HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE

DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las
actividades necesarias para identificar un problema
y solucionarlos, durante este proceso es
indispensable la calidad de la informacin, es decir,
el grado de confiabilidad de sta pues es el punto
de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la
veracidad de la informacin ya que as la
incertidumbre y el riesgo son menores.La principal
ventaja de estas tcnicas es que evita los sesgos
que pueden ocurrir con el mtodo inductivo
(intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles
administrativos:

Estratgico
Tctico y

Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son

de origen interno y son ms objetivos.

Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica.Se rene un grupo de personas
con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas.Sin embargo, la solucin al problema se obtiene con un mtodo ms estructurado.La
sinctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
1.
2.

Estudiar el problema a fondo.

El lder soluciona una parte clave del problema.

3.

Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

4.

Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema est repartido entre varias personas, no requiere el
acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1.
2.

Definir el problema especfica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.

3.

Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.

4.

El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn
en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se
ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las decisiones son aceptadas por
mayora.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones
estn divididas.Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se intercambian
temas para despus discutir sobre los resultados.Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven atomar una decisin final.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin.Ambos bandos deben presentar una estrategia
a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio.Si las posiciones no coinciden entonces se
procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora,
con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de
negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un rbitro imparcial.
Metodologa ZOPP:
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones
entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la
Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa
para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando
"Por qu est sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas
que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento
racional para que gue, ayude y automatice las decisiones
y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de
problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el
diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de
problemas pero no permite el anlisis de los aspectos
cualitativos como los aspectos humanos que no se
pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la

incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la

conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de
decisiones gerenciales son:

Matriz de resultados
rboles de decisiones

Modelos de tamaos de inventarios

Programacin lineal

Teora de colas

Teora de redes

La programacin entera

La simulacin

El anlisis de Markov

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado

que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede
emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de
interseccin de la matriz se muestra el resultado de una
combinacin de estados y estrategias.En caso de que las
condiciones sean aleatorias, a cada estado puede
asignrsele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.

rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado

desde los aos 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o
funciones bsicas, en especial en las reas de
investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto
de inversin y en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en
condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representacin grfica que ilustra cada estrategia o
alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las
ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los
eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los
efectos derivados de la decisin se denominan
acontecimientos y se representan por medio de un crculo
en la siguiente forma:
La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa
mediante la comparacin de los beneficios econmicos de
cada rama a partir de:

DEFINIR EL PROBLEMA
Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms
corto para la distribucin de un producto, elegir los
elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un
producto.

1.El tiempo de espera de los clientes.

2.El nmero de clientes en la cola.
3.La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de
prestacin del servicio.
Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organizacin de servicio

La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de

servicio, entonces hay un periodo de prestacin de
servicio el cual termina cuando el cliente se retira.Los
otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo
atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas
tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y
despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para
generar una solucin.Los modelos le permiten a la
gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de
espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una
persona que espera servicio y adiciones necesarias de
estaciones.

Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicacin telefnica.

Problemas de trfico.

Problemas de averas de maquinaria.

Teora de Redes: Permite a los gerentes confrontar
aspectos complejos en grandes proyectos.El uso de esta
tcnica disminuye el tiempo necesario para planear y
producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de
programas), CPM (mtodo de la ruta critica) Pert / costo y
programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la
planeacin y control de proyectos grandes y
complejos.Son programas realizados mediante diagramas
de flechas que buscan identificar el camino crtico
estableciendo una relacin directa entre los factores de
tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o
etapas, varios recursos y diferentes rganos involucrados,
plazos y costos mnimos. Es necesario que estos
elementos estn debidamente coordinados y
sincronizados de la mejor manera.
La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un
problema al crear un modelo del proceso involucrado en
ese problema y despus, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar

una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una

de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.
El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica
y la programacin de metas son mtodos para escoger
entre alternativas en situaciones donde las respuestas
deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin
que confronta la gerencia es una que involucra muchas
etapas consecutivas o donde los objetivos
organizacionales deben enunciarse en algo ms que
simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos
proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos
de decisin.
El Anlisis de Markov: El anlisis de Markov, llamado as
en honor de un matemtico ruso que desarroll el mtodo
en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un
sistema se encuentre en un estado en particular en un
momento dado. Tambin permite encontrar el promedio a
la larga. Con esta informacin se puede predecir el
comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea
ms difcil es reconocer cundo puede aplicarse.
La caracterstica ms importante que hay que buscar en
la memoria de un evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la
cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del
evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona
las futuras probabilidades.

En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado

para analizar los patrones de compra de los deudores
morosos, para planear las necesidades de personal y
para analizar el reemplazo de equipo.
Veamos un ejemplo de aplicacin:
El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer
las necesidades de personal. Muchas
organizacionesemplean trabajadores de diferentes niveles
de clasificacin dentro de la misma categora de trabajo.
Esto es comn para personal de confianza, oficinistas,
obreros calificados, no calificados y personal profesional.
La organizacindebe tener el nmero de empleados en
cada nivel de clasificacin para proporcionar la
oportunidad de promocin adecuada, cumplir con las
habilidades necesarias para el trabajo y controlar la
nmina. Una planeacin de personal a largo plazo
apropiada requiere que se considere el movimiento de
personas tanto hacia arriba en el escalafn de
clasificacin como hacia afuera de la organizacin. El
anlisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de
planeacin.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede
considerarse como una cadena de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la
ms baja. Adems, los descensos se consideran raros y
se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye
renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto,
todos los empleados finalmente alcanzan este estado.

Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al

grado 3 representan promociones. Como transiciones de
probabilidad, estn controladas por la firma, puede
establecerse el nivel que la firma determine que es
necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo,
supngase que la firma tiene en este momento 30
empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300
empleados del grado 1 y que desea mantener este nivel
de empleados durante el prximo ao. Por experiencia, se
espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1
al ao, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de
aquellos que estn en el grado 3. Si la poltica es
contratar slo en los niveles de clasificacin ms bajos,
cuntos se deben contratar y cuntos se deben promover
el siguiente ao para mantener estables los niveles ?.
Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov,
pero el modelo es til para conceptualizar el problema.
Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de
transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No
se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos
ellos deben de reemplazarse por promociones del grado
2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben
promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe
compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado
1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una
prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben
contratar 111 empleados del nivel 1.