26 (28/2 (ra9) V20230)— fouct Recta WP 2%. 3 Z La SEPTIMA EDICION PABLO ILLAEL SISTEMA EMPRESA Un Enfoque Integral de la Administracion Autor: Pablo Illanes Frontaura Director de a Ecleién: 1. Sergio Contreras Colaboracin en la Ein: “6 A Franco 1. Felipe Contreras A Portada yDiseo Grea: ‘lexis PinilaC. Inserpetn Nt 72047 ISBN 956-7968 -01-2 PRONIBIOA SU REPRODUCCION PARCIAL OTOTAL DERECHOS RESERVADOS. ‘ANONBRE DEL AUTOR 1 Eaten: Abril 1889 (1.000 Ejmplares) ‘2 Edién: Noviembre 199 (1000 Ejemplares) {38 Edel: Octubre 1991 (1.500 Ejemplars) 4 Edilén: Septiembre 193 (2000 Elemplares) '5¥Edelén: Juno 1996 (2.000 Ee Impreso por: Inprosos Manepa Sentiago de Chile, Marzo de 2003r ¢ r CONTENIDO Introduccion Primera Parte: Emprese, Adiinsracidn, Proceso ‘Adininistrativo y Admintstradores Capito La Binpresa como Unidad Beondmica y ‘Adininistratva ‘Nevesidades, Recursos, Produce La Empresa: Concept y Tipoogta Relaciones y Funcions dela Empresa [Las Funciones Ambientales de la Empresa 5, Fanciones, Tamato y Orgaizacion Pr Capt 4a Empresa como Sta Abert Vie LaTeorfa de Sistema 4. TosSintemes Abts ys ements 8 Viebilded de un Sistemas 8. EI Principio de Suboptimizacin 0. Subsstemas Funcionales dela Empresa Capt La Adminitracion 11. Concepto y Caracteristcas dela ‘Administracign 12, Anfecedentes Histtico y Evolucisn de I Administscién 13, Bsevelas de Adminisracin 14, La Administacign como Fenémeno ‘Nowra 15, Punciones de Ia Administracin Capiato: Planifieacin 16. Concepto de Plaifiacisn 0 Planestiento| 17. mposancia, Principos y Limitaciones {ela Plaificacion 18, Tipologfade Planes 19, Planificacign Estatéyica y Operative 20, ‘Blapas do la Planifieacion 21. Objetvos de la Empresa uw 35 36 40 “4 na m4 1s » 2 Capitulo V: Oreeiacn B 24 25. 26 2. ‘Concept y Factores de Organizacién "Etapas de ln Organiaacién Organizacin Formal Organiacién Informal Principio de Orpanizacion Problemas y Conflicts de Organizacién | Captato Vi: Dieccién 28 2». 30. 31 a ‘Concepto de Direcsisn Mativacion Comunicaciones Deesiones Liderssg0 Capitulo Vi Control 3 SRY "EI Contel ysu Rol Retralimentador ‘el Proceso Administrativa (Conttol y Motivacén ‘Tipologia de Contos tapas del Contol Prineipios Generales de Control Captuto vi: Administradores a, a EL "Negativo" del Adminisrador FFunciones y Caracterisicas en “Pesitivo" de los Administadres “Tres Consiiones Bsscas CCalura Organizacional ‘Administradores y Empresaros on 92 93 96 100 104 108 ur 18 119 123 126 129 137 138 140 mw us. ae i ae 150 Iss 136Segunda Parte: ‘Adiministratin de Bmpresas: Decisiones, Técnicas, Proyecciones Captato 1 La Decisién y ls Métodos Cuantiativos 4 44 45, 46. a. a #, 5 Las Decisions one Sistema ‘Administrador ‘Modelos Matemsticos Programacién Lineal Anilisis Margit Programacidn PERT. ‘Anlisis Probabilisico Bvaluacin de Proyectos Control de Tnverarios Capito X: Informética su 52 33. 34 55. La Informacicn ‘Sletemas de Informacion ‘Computacién y Computadores Hardware y Sofware Microprosesadoresy Visosis Computacional Coptuto Xt: Comarcatizncién 56. 57 38. 59, 6 a ‘Fundamentos y Estatega de Comersializacin ‘Segmentacin de Mercado Producto Canales de Distibueién Promocign Estrategias de Crecimiento y Diversifiacion 159 161 162 166 m1 75 178 119 182 17 193 195 198 200 205, 209 210 212 215, 217 2 Captato x: Produecion 63. Blementcs, Tecnologia y Tipologta de Produccéa 64, Producto y Proceso 65. Planta y Equipo (65. Progrxmaci6n y Cont dela Producién Capitulo Xt Finanzas G7. Liguides y Renabilidad 668. Obtencgn y Asignacin de Fondos ©. Deuda y Capital 70. Planiiescién y Contol Financier T.Andlss Fnanciero Capitulo XIV: Personas 72. Los Recursos Humanos 7B. LaPuneién Personas 7h. Obtencién de Personas 175. Manencién de Personas 16. Desarrllo de Personas Capitulo XV Une Vision Integradora y Preyectina 77. Sistemas de Adninisracion 78. Contol de Gesisn 7B. Administsciéa del Tiempo 80, EL Modelo Japonés de Administracion BL. Calidad Total TQM. 52. Megatculemeins y Organizaciones Matrices 83, ‘Hacia una Teoria de las Organizaciones Sociales g 84, Paradigmas pos el Siglo XXt Biblogeatia 238 203 244 247 250 253 265 266 268 299 m 2s 283 24 249 303 310 22 328 333 3INTRODUCCION ‘Tentos de administracién hay muchos y algunos muy buenos. Entonces, por qué escribir ir?, La respuesta ces simple y no poco ambicioes: porque ain no enconlréniaguno que intogre en un todo relativamente breve Compuctey eanuieo los diversifeadon tpi que aberen la admiintosiin do empresas eontempordnes Si bien de cada una de estas partes existécantidad de manuals y Iibros especalizados, de mayor 0 menor profundided a idea de éste ha sido englabardichss partes de un modo singrgico y ecursvo, amparado en el nfoque dela teria de lor sistemas abiertos, Bila, ms que ninguna otra cosa, ha servido de inspiraciGn a Inestra presenticién, por Io que no 26lo si formuaciGn expliita, sino fundameatalmente su esencia y ‘spit, se encuentran presenes alo largo de todo nuestro extenso recrrdo hotiaontal En este sentido, por cierto no se azpira a sustiuir un conjuto de obras ilustesy versadas sobre las diversi rama de la administeacin, Ello represenarfa una utopia y un despropésito, Mis bien se petende elacionar Tas partes de un todo, a manera de invitaciGn a profundi2ar en owos textos, aquellas matrias que resulten de leré prac lector, no sin anes haber recibido una visién global de superficie. que previo a adentrarse en una bibliogratiavaliosa y necesatia, pero dspersa y hetecogénea, los ‘estudiantes de los primeros cursos de adminstacin puedan adgirr esta nocién integradora, qué fail ‘stimule su acceso ell, sin perder de vista cudl es el todo y cudles las parts. Asimismo, pensamos que este Tbr seré comtibutivo a a eausa de quienes, no poseyendo formacion espcializada o habiéndola perdido, deseen encontrarse © reencontrarse con un enfogue inlegrado y motivador sobre Ia administraciGn 46 empresas, sus administadores, ténicasy proyecciones. ‘Con ello se trata de proporcionar fos fundamentos que permitan contribu a hacer de os empresarios y cjecutivos auloformados, mejores administradores de empresas, con sentido eieaifico y moderne para tprovectar sis propias aptitudes personales en beneficio de la empresa y de la sociedad en que estén inmersos Es fil caer en Ia tentci6n de privlegiar normas, principios y dogmas que se han telido en torno a la sdministracién, a modo de recetaio pdetico. Nada tés lejos de In inten. Por el contraio, si bien se ha ttatado de dotaral texto de un cietomatizpragmica ll se ha hecho eato siempre ene tno prudente que supigre el enfoque de contingencis: “todo depende”. Porque en el fondo, ln administracién se nos antoja Ie cienbia, teorfa y arte del contrapunto, Ia paradoja y el equilibrio: detrés de cadn principio, surge Invariablemente una contapartid, tan vida como agué. "Todo es cuestin de proporcién.",sefislaba Henri ayo hace tarp donde ‘Y ariesgo de eausr desencant y hasta fustracin, por nuestro empecinado atin de no casinos con ninguna tendencia exrapoada,ésta ser Ia dptica general propocionar elementos de andlssy sobre todo desintesis, ‘ae permitan al lector arribar a sus propias eonclusiones y dogmas personales que, al fin de cuentas, todos posezmos enalgin grado. Se ha buscado un legusje sencillo y directo para expresar las ideas de un modo claro y desprovisto de {ecnicismos innecesarios, que permata una buena aproximacin al lector comin. Con todo, habré temas que serén mejor asimilados por quienes posean conocimicntos clementales de dlgebra, geomettia analitica, ‘economia y conabilidad, entre otras dseiplinas, lo que a nuestro juicio no le resta valor como ob al aleanee de persona sin formacin superior. En todo moment se ha tenido presente la neces 1 de interclacionat conceptos y materi, pars To cual,Junto con as correspondents nots de enlaces prospectvosy retrospectivos dento de text, sea utlizado tuna tenia recurente, en que una y otra vex determinados principio, concepts e ideas vuclven a cena, et luna suerte de red intrincada y enriquecedora. Esto es caracteristico y consubstancil al estudio de administaci6n, sobre todo bajo el enfoque adopiado, No es posible enalizar por separada partes como si fueran segmentosaisados e incomunieados, en cireunstancias que es exactamente al revs ls segmenton 86 enirecruzan, superponen, taslapane interactian unos con todos, conformando tala red a que alias ‘queen esenciaresponde al pista sistémico con que abordamos In empresa Los capftulos y apatados corclativos en que se encuentra estructura el libro, obedecen a a imprescndible Sistematicacin de materia en aras de un fin didécico. Sin embsrgo, nuestraslimitadas capacidades para emesar y aim Ideas, no be Ignorar esta realidad recurrent e inlersctuante de toda elle. Pese st sorprendente avance teenolgeo, ain no es factble desarrollar lenguajesWidimensionles, que peritiran escribir y leer sobre un giganeseoespiral envolventee ininterrumpid. Tal e el efecto que cremos ver en I feourrencia © integracin de los subsistemas del sistema empress. ;Ojald seamos capaces de transmit, funque sea parcialmente!. El texto euyo titulo procura representa los conceptos anteriores, consta de doe partes. La primera rotlada “Empresa, Administracién, Proceso Administrative y Administadores”, ge inicia con wna presentacién ‘esquemtiea y mis o menos tradicional de la empresa como unidad econsmicay funclonal, para Ivego situa ‘enel context dela teoria de sistemas, como sistema abierto Viable. A continusci6n, se empieza a incorper estudio de a adinistracién y sus funciones definitaras de planifiscién, orgnizaci,dieccisny conto ‘que conforman el proceso administrative. Por Ultimo, se Inserts el tema de los administadores, de evidente nidad con ls precedentes, ‘La segunda pate, ttulada “Administacion de Empresa: Decisiones, Técnica, Proyeecones",comienea con el examen del proceso decisional y de la informacion y los métodos cuantitativos como elementor ‘concurrentes a dicho proceso, Luego se explran algunas de las funcioas ambientales -en el sentido de eas de actividad mis seferas de Ia empresa: informatica, cometcializacién, produccin, finanzas recursos hhumanos. EI diimo capitulo estédestinado a proporeionar “una vsign integradora y proyectiva” de la saiminisracign, a tavés del anlisis de algunos tps de particular interés yvigencia. “Esperames conibuir en alguna medida alos propésitos que nos impulsaron hacia el desarrollo de eta obra. Pero por sobre so, esperamos con ello contrbuir también a despertar inquictads, de wn modo coherent, bien orientado y mecivador ‘sos fueron os objetivos. Agr est el resultado, Ahora es el lector quien tene It palabra. PABLO ILLANES FRONTAURA | | | RAR OR AAR AA EAARADS DAA OD ODDO DODD O AOD DDO ATI III TIDYPrimera Parte : Empresa, ee Administracion, Proceso Administrativo y Administradores Capitulo ‘Titulo Pigina LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y L B ADMINISTRATIVA IL LAEMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO VIABLE 35 TI. LA ADMINISTRACION si IV. PLANIICACION 2 | V._ ORGANIZACION a VL DIRECCION 117 VIL CONTROL 137 VIII. ADMINISTRADORES 147ULE LUEUUL COCO OG SSS COS SOS OC SO CUS UU UU EG‘apes como ud Eni y Fuca 1s | Capitulo I: La Empresa como Unidad Economica y : Funcional C } CY c | “ertado™—™~™—CCOSS—™~—~—SCSSCSC« gn 3 RILACIONES YFINCIONEEDELATMERESA i 4 LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA 24 5 FUNCIONES, TAMANO Y ORGANIZACION 21, NECESIDADES, RECURSOS, PRODUCCION Las empress, sea cual sensu naturaleza, han sido creadas y desarolladas para satisfacer necesidades de los hombres y ls comunidades en que és se organizan. El hombre, ens enfentamiento con el moto natural ‘ue lo rode, ge ve acosado por msltples necesdades.Incialmentc, el ser humano se enconraba indfenso fnte un medio que le era hostily asf se vio obligado a utilizar su intligencia para desarollar diversas hetramientas que le permitieran imponerse a dicho medio y extacr de Ia natualeza los bienes y recursos sdocurdos part stisfier sus necesidades. TEntenderemos por necesidad la falta 0 carencia de todo aquello que se require para Ia conservacién y y en qu las diversas variables participan en forma interativa, provoeando algin nivel de descalabro. en terminode lo revultadosexperados.‘Quiass sen esta fa causa de que algunos autores hablen del milagro de la adminisracién, més que de ciencia ministrative, come tribuo al wemendo poder sinrgico del hombre ajo exte enfoque polifacético de la administracién, su calidad de arte -en el sentido de experiencia sSistematizada- no se contrapone ala de cleela, no se wata de concepeiones mutuamente excluyentes, sino por el contaro,suplementarias. Ciencia y Téeniea Desde un punto de vista tesic, Ia elencta surge cuando el hombre va hacia el objeto que es sjeto de su interés y trata de comprenderlo y explicarlo (por qué eae un objeto desde In altura?) sin intetar Iransformaro: se busca Ia verdad. En otra instancia, si el hombre va hacia el objeto, pero no le ineresa su Comprensién, sino su uso (eiteri de wilida), estamos en el campo de Ia téenica, ya que se busca Ia transtormacion del objeto a Figura N° representa praficamente esta dulidad, COMPRENSION CIENCIA - VERDAD_ ‘TECNICA - UTILIDAD . "TRANSFORMACION Chena y Peniea” Entramos al plano de lo prctico, cuando hacemos referencia la polite adminisuativa y 2 le aceién Administativa, La primera se refiere a las decisiones relativas al sistema empresa la empresa en su ‘conjunt. La segonda fe apenas decilones opeatvasexpociasfente a suiciones loesle comers = cesta acca administrativa sel suele lamar gestion. La secusncia de estos actos adminstativos, al ser ejecutados por todos los administrador, les confiere un cardeter de univesaidad y constituyen la base de las funciones de la administracién, La Figura N° 9 representa dichasecuencia rover es escrutr el porvene y fectuar planes y programas; proveer es organizar, es decir, dsponer de elementos y recursos necesarios pata llevar a cabo dichos planes y programas; y actuar es precisamente ponerios en marcha. La fare de coordinar es la esencia del proceso. Esta presentacién se parece [as Jurciones de ls sdeinistaci, aunquc falta un elemento may importante -cl canrol-, que acta como seal ide retralimentecion y rebobina el proceso, ya que el contol permite detectar desviacionesrespecto al plant (jccidn de prover), coreg a acca y formalar nuevos plans. Pere n9 “Secuencia dl Proce Administra” ‘Ast entenid, la adinisracin, coma ceniayprtica, no en prvilegio ni une obligaionexlsiva de ith ates naadas ec un poses que se repartee cabersy Tos miembros else sis J enowesatoda. Sibiew o,reiteramos, qua Ia cv de gps mas aia. Sin.cominSPara lo eval eae a rres: SE orantiseidr:y deen de adminis cam esque spunmon co eee erates alse natalia cndelones au snlas qe via combnde of rank “pra Stove panna doh emp 12. ANTECEDENTES HISTORICOS Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION {Ea adminstracin estan antigua como el hombre. Desde que el hombre debi trabajar para conseguir su stent, existe le noci6n, no el eoncepto, de administracin. {La primera forma de relaciones hurnanasenel trabajo fue la esclavitud, época que comienza a abolirse en el ‘Viejo Mundo en los siglos VI y Vil, mientas que en los jovenes paises amerianos su extincign data recién Gel siglo antepasido, La caracerstionesoncal de este régimen oprobioso y aninatral, esque et emo tiene propiedad absolute sobre el exlavo, su tubajador; éte es una mereaders,cuyos hijos macen en Ia misma, ‘onda, La servidumbre remplaza a a eselevitud durante la époea coneca como Feudalisina (sighs IX a XV). Los servon al igual qu los eslavos, también estfn atador a a tera y son negociabes. La diferencia es que el ‘evo feudal ya no es dueho de u via, sino poste ciertas obligeciones minimas hacia el servo (sbsistencia, defen, ete), quien debe tibut a su ser tas dos epoces teflejan una filosotao esprit fait: hay una clase privilegiadn destnada a mandary otra subyugada,condensda a obedecer ‘La seevidumbe es suceia por el artesanaido, que se caracteriza por una cist especilizacion del abajo, a star los attesanos orgtnzados en corporeiones y gremis por Iineas de produceién (orfebres,zapateros. te) La onganiaacion es rigid y no ex posible cambiar de fii. Los maestros ejreen pridcieas monopéticas “iicular el ascenso de aprendicesy ayudantes, lo que hace ipopulary decadene el sistem. PPosteriormentey hasta el siglo XVITL, nos eacontramos ya conv sistema fboral que pudiéramos considrar precursor del sistema fabril, El patrén paga salarios a jomaleros libres; Estos son dvefos de susbeeramicntasy no viven con 61. Como hay gran demanda de trabajo, se produce una certs prsperidad entre In clase obrera, Ha nacido la enpresa, tal como la concebinos hoy, aunque claramenteintensiva en abajo respecto de capital Esto timo va mermando graduslment Ia condicién econémica de los aslaiados, propiciando Ia lucha de clases y el surgimiento de gremios que se organizan como mecanismo de defensa contra los patrones, estbleciéndose, en los albores de la Revolucion Industral, ls primerasestrcturas de seguridad social (Cajas {de Socorros Muto, lla del Pobre, ct). Alrededor de 1700 y durante el siglo XVI, tiene lugar la Revoluctén Industria, caracerizada por un ‘enorme avance mately libertad do pensamiento. Se suceden Ios grandes cambios tecnologicos, at inventarse maquinarias de alta produccién para Ia época, como fueron la méquina a vapor (1769), las méquinas biladras (170 ~ 1780), los teres mecinicos (1785), etc. La miquina pod hacer lo mismo que el hombe, pero en menor tiempo, lo que economizaba dinero a los empresirios. Con ello se vols a degrada el teabajhumano, al ser progresivamenteremplazado por la méguina EE tabajo se simplifies y automata y eso provoos la preferencia por emplear mujeres y nflos enlaros imiserabls. Se ocasona um exces de oferta solve demands de thso: el precio del abajo (lato) baja. Las condiciones subhumanas en que se desenvulven los trabajadores hacen Hamar a esta época la er negra del ‘epitalismo primitvo: el capital comienza a cobrar mayor importancia que el tabajo y a independizarse de om factor dela preduccién, ‘Aumentan los mercados, desaparecr el autoabastecimiento, se desarrolla el comercio y surge el ‘mereautlismo, como teotta econsmica que propugna un fe contol del Estado sobre las actividades ‘comerciales. Pero muy luego se impone en el mundo la doctina del Uberalismo econdmico o lass fire (deja haces; deja pasar): "el mejce gobierno es el menos gobierno” [ incremento dela pobreza que afects a enocmes masas de aalariados origina la reocupacién de l6sofos, cientficos y economistas por lo qu llaman “sobrepeblacién del mundo”. En este context sgn In dosing dde Malin y la ley de Darwin. Malthus airma que las gues, epidemis y muetes son causas naturales de LL Adina eens ‘Con todo esto se desarolla ego le teofa conocida como dinémica de los pequelis grupos, que ensea al tministador de empresas a considerar a sus trabsjadores como formando parte de diferentes grupos, os thls afecian su personalidad y en consecuencia también afeetan las variables que es preciso maniobrar pa ‘oblener de ellos su maximo rendimiento. Las ideas representadas por estas dos cotientes del pensamiento referido ala administracion -Ia de la tcorta formal y la de rclaciones humanas- fueron posteriormente replanteadas y sistematizaas por Douglas McGregor en lo que llamd feoria X y teoria Y, respectivamente. Ea ellas se basan diversas variaciones 0 posicionesintermedias, considerando que Ia brecha entre ambas (ors cs ampli, esilando ent 1 igi, Formal y buroritico en un extrema (eria X)y lo formal, nomano y adhocraco (viene de ase) eu et ‘to (eorfa ¥)."Tal vez i el propio Fayol dion el cla al sefalar que “en asuntos de adminisracién 0 existe lo absoluto: todo es cuestién de proporciGn”, fijando un equilibrio pendular y sugiriendo que las Soleciones 0 recetaspre-stalecids no existen, al menos en esta discpl Las Tendenclas Modernas . ‘nas décadas més tarde aparecié el computador, aportando un énfaisereciente en ls métados cuantitativos ‘de anisisen la administsci6n. Signed un nuevo eafoque de esta materi, ln aplicncién de la matemstica y laesadistica, in afos ms recientes, otros enfoques, tales como la concentracin en la toma de decisiones y en los sistemas, han penetrdo en la coniene principal del pensamiento referido a ta administraci6n. El enfoque ‘stémico, preconizado por el eélobrecintficoalemén Ludwig von Bertalanfly, que hizo escuela poximo a tos alos ‘60, ha ocupado y ocupard un estinable espacio de este texto. Partiendo de Ia analogta entre las ‘Gencas, are lastencin de los administdores baci las interdepeadencias etre les partes componentes de Taorganizacin y de éstas con su medio bajo la concepcién de sistemas abirtos. Hoy se discurre tambign sabre el enfoque de contingencia, que bajo el Tema de “todo depende ." hace hincapit en el ajuste de las peetions de administracin a situncionesespeificaso contingencias ©. El mismo Fayely la inqusitiva Mary Parker Rolle se aniiparon en varias décedas, con algunos de sus escrits, al tnvncado de esta corrient, ala que retoraremos en e-apartado siguiente también en el NY 77 del imo capitulo. Con frecuencia se denomina a estos diverts adlantosteorfaro escuela de adminisracion, algunas de Is ‘cuales han tbierto nuevos eampos de investigacicn, mientras que otras son mailiicaciéno reformulacign de Covrientes anteriores. ine siguiente apartado nos referiremas a algunas de ests escuela Laadministracin por objetivos también hizo 6poca, seconociéndose asf Ia enorme importancia de 10s, ‘bjeivos en la administraciGn, Segain este enfoqu, ada gerene, mando medio inividuo dispone de metas ( Duancos pretteeinedun en gente cuottativamentey de Tos gue os repenceble de slosnzaron el perfodo referido (ver Apartado N21 del Capo TV), Foy se habla de desarrollo organizacionsl, pra refersse a la importanci del cambio y las estateias para combatt y manejar la natural resistencia a aceptalo y adaptarse a él, necesidad imperisa de nuestros Tiempos. A este respecte lo invtamos «profundiar este tema en los Apartados N*77 y 78 de nuestro imo apt, 7 ea thane ns tay itn de cae te sail ene tin de dpe mln 1s te ages ane peed or ta eerie wd pec ewes, SEES Seo omen pnd ees ea, os etmos a eno ees ade x catParadigmas de Administracién las ltimas écadas han surgido un conju estimable de corsentes de pensamiento, muchas de las eles han sido elevadas la categoria de paradigms de administacion: La teoriaZ de Willlam Ouch, qve al smparo el boom japonés de los 70 “80, pantes toda una tsi de niponicacén dela empresa occidental, cina de vases atosenfoques postodemnas Tn el Apartado N° 80 del Capitulo XV ofiecemos una sitesis del modelo japonés de administacién y los proiferos citculos de calidad, Insprada en ell, surge I calidad total o “tts qulity management” (TQM), bajo el sello del majoratento comtinuo como aettud permanente pwttive al ery defers con el pore de astorcs connotades como Deming, Suran, Conway y Crosby. Sus postlados eenciles hemos petendido refundiris en el Apartado Nest Por la orginal de us ideus, el extratego Michel Porter merece una consderacin destacada a partir desu tstrategia competitive (andisis integrado de clientes, proveedores, competidores actuales, competidores potenciaesy products sustitutos, en una igien que sugiere una estategia congruent con ests cinco fuerzas ompettvas) siguiendo con su venaja competitive, que incorpora al andiss extern anterot lo que lam Ta cadena del vator, na novedoss metodologia de anlisis interno para explora frtalezas y aminorat ebildades, cone objeto de crear y mantener venajascomparativasen el mercado, “Tampoco puede omiise el sport del bes seller "Bn busca de Ia excelencia ce Thomas Peters y Robert ‘Waterman Jr, por su vucleo en una iteratura imprognada de rig cintfico hacia un pereeptibletnte pragiiico, en el loable pero dudoso afin de poteniar roglasempiricas. De hecho, el propio Peters, a través fe sucesivas obras, continud por ltgos af a trea emprendida, sin arcbaravalidar del todo sus postulados incites aces dela excefenca como un estado de vablided peedurableeIncsive renegando de ellos con ppundonor dign de encomio. Podemos agregar a Charles Savage con su direcelin de quinta goneracién fuertementeinegracionisa y ‘empoderadora (“empowerment”) y 4 Peter Senge con su quinta diseiplina o el arte y préctica de la ‘rganiznetin aprenden (de i misma), cuys ida celal es complementada por David Garvin. Silo anterior afadmos & Michel Hammer, onsidersdo el padre dela relngenieria (una revolucin basada cen a ingenera de sistemas, en una suerte de reinvento modernizador del pensamiento baze cero de los “70), ‘que 61 define como una reologia, porque requiere mucha fe, sumado al dréstico y huymeanado tournaround (dar-rueta le empresa), aplicado asituaciones limite de Jack Welch, vamos esbozando un mostico que lista mucho de ser compleso, sin mencionar alos fuurdlogas mis relevant de las déeadas recientes, como Alvin Toller, el legendario Peter Drucker y muy espeiaimente John Naisbtt y sus megatendencias. Respect de eit timo, en el Apitado N” 82 insetamos una vsiGn de la obra orginal, ue an nos parece de considerable valor e interés Varios autores de reconacido éxito empresaial, como David Nadler, ef maesto de la argitecira organizacional, temino que él emplea para describe nuevas férmulas de estructuas corporativas que Se desenvuelven y evolucionan a través de equipos autGnomos; Kenichi Ohmae, que plantea las vias, ‘operacionaes para que una empresa obtenga el poder en la triada Japén-Nosteamérics-Euvopa: y Perey ‘Barnevik (primero est el lit; a timo, el accinista) entre deenas de ots, completan una breve pero selec muesva de benchmarking, concept que va ganando un notable nimero de cultores de entre quienes rgumentan que no es preciso inventar de nuevo la polvor, sino basta cbservar las abundantes experencias ‘exitosss en un mundo eada ver més globlizado, cuidando sf de no caer en triunfalismos féciles wi en Ia imitacién ciega de recetas a medias. Consirese a este espectonucsra Reflex Final del Apartado N° 84, YY esque el stmo de cambio ha sido ride y enorme ta scumulacin de nuevas técnias y conocimients. El RAR REAR ROE ROR ADO ADO DOD TODA DOA DDO NOOO DBI NIIf { i C [ ( C C i i ( { \ ‘ n t t ( ( MAdmin i papel del administador se amplia en toda clase de empresas a todos los niveles. neste estado de cosas tn {inimico, un adiministadar se ve forzado a sacar provecho de las mejoras en fa cienci y of arte de la sdminisacin, peligro do no estar alia es y ser cada vex mayor para el administrador. Laimportancia del informacién ‘szunda para la toma oportona de decisions es un clement que cobra dit a da mayer reaee "Bn definiiva, el cielo de la adminstraci no est cerado ni mvchisimo menos. La dingmica dl mando que ‘ivimos epresenta un permanente desifie para mejorar einnovar en todos los aspectos del saber humano, lo ‘es, desde lego, extensivo ala adminstacia, nos cepftulos siguientes, profundizaremos algunos de ls elementos que hemos venide mencionando en los pros precedents 13, ESCUELAS DE ADMINISTRACION Nada hay més difeily arbiteario que elasifcar 14s cortientes del pensamiento humano en torno 8 una ‘Taciplina, porque inevitablemente eso leva aencesillar & los pensadores, personas fodas que han efetuado ‘in vaio aporte al desarolo de a cieneiay Ta peta de a adminstocin, ec tal motivo y slo como enunciado muy general sobre un tema tan vasto como discutible, ns Himitaremos fmencfonaraigonas de estas cortientes, a mado de eterotpor, advetiendo que ningin hombre puede ser tbicado eabalmente cn une de ella, resgo de acotar en exceso sv eontibucign y simplifcar en demasta se pensamieao 4 Bscuela Clisica.- Es la que se contra en el problema féenico. Considera como esencia de 1a tdministraeign ef principio de la alivisién del trabajo. Todo se halla planficado y estrcturado, ‘eeopind los postiledosbisicos de la teorta formalde la organizaciGn, caacterizada por a rigidez del ‘argos, as obligaciones que ematan de étos, a wnidad de conduccién o mando, ee. Es uns cowie ‘state impersonal con fuerte acento en a tare. 1) Bscuela Operatva.- Aunque algunos autores In ubican como wna rama de Ia anterior, la presentamos feparada, pars destaar el inmenso apore de Fayol, Newman y Urwick rspecto del abajo de Taylor, Gibyeth y otros, que podeian apaecer como exponents dela escuela elisie. La escuela operativa iene también un clero énfsis cientfico, sentando las bases de To que hoy representa el concepto de tministacign en su més amplio sentido, 8 bien su objetivo continda siendo la effcienci, no a6lo preocupa del rebajo y los métodos de produceién, sino dela estructura de la organizacin global Fcorporando valisos conceptosy rlaciones de autoridad, responsabilidad, jerarqu,abjtivos, a Algunos estudiosos presendan varlantes a esta escuela, distinguiendo una eorente que ‘ealdgea, que subraya fa importaneia dela tensibibzacién y adapracién de la empresa a su medio Snbiente;y ot escuela empiriea, que analiza la adminiseaciéa cientiica bajo el prisma de Ia txperiencia « través del extudio de cazor, sentando una especie de Jurisprudence de diseutible va universal «) Bscuela Conduetista- También amada del comportamient,coloea al ser humano ene primer plano de In escena, enfatzando la idea de trabajo aociado 0 colaboracin, como contrapatia de dvisién, Basada tn los trabajos de Mayo y Roethlisberger, Chester Barnard y sus seguidores ponen acento en ls aspectos Sieolbicasy socoldgleas, como quiera que el hombre y 1s grupes en que interactaconstityen cl centro Toca del trabajo, por medio desu aortecolectvo a ae actividades de Ta empresa. Adquieen importancia Incwordinacién, como rguladors de tals esfuer2os individuales y grupales y los aspectos emocionales ¥ no adlo. racionates del comportamiento en Ia organizackin, Muchas son las vaiantes ©matics de esta escuela, come Iasi interslaciones culturales, inclusive, algunos investigadores ubiean aqui la ates mencionada escuela ccoldgia ode adapacion al medio ambiente, a que laman tambien socioligcn Bscuela Sistemsétiea.- Considers que la empresa es una organizaciOn cuya esencia es Ia toma de ‘ecisiones y que el éxito de estas dependen fundamentalmente de Ia informacién. Por tanto, todas las ‘cntrbuciones hacia el pereccionamiento de la herramientainformativa como base decisions, podian “simplistamente- ariilarse a esta escuela. Eni elas, puede mencionarse la teorfn de Tas decsiones, ‘sa en I selecign de alternativas, con fuerte base extaditica y matemética; lateora del consumidor, ‘amparada en consderaciones ecanémicas como las de maximizactn de wilidades, cwras de inferencia, tilted marginal, condacta economia bao riesgo # incertdunbre, ei; Ios mewodos Cuantlstvosy ‘como modelos nateméticos, progranacin linea, anliss marginal, sistemas de programacién PERT y sus derivados, anise probabilistic, estadstica bayesiana, etc; Ia cibernétiea o ciencia de ta ‘organizacin efctva a teoria de la informacion, que considera a ésta como reduesin de incetiumine ¥en términossistimicas, como autropia negaiva 0 neguentroplas la feria de los juegos ("games {theory”) 0 de estratgiasGptimas; Ix topologta o matemtia elacional a wavés de_grdfios; el ans la Ingenieria de Investigacién operativa; los sistemas de informacion y 9 Bscucla de la Teoria de Sistemas. Aunque muchas de Jas contribuciones anteriores representan cabalmente aplicaciones de esta tora, a hemos considerado apart, para desicar una vex mss enorme valor conceptual ¢ integrador ene {as diversas ciencias. La llamada edad de’ la unidad sintetica Ia inspracion de Ia teoria de sistemas, que se erige como concepcién analdgica entre las cieneias, descubriendo isomorfimos o equivalencias entre elas, para lo cual parte de fendmenos relatives cioncns fisicas y biol6gieasy los extrapola con uemendo sentido légico alas ciencias sociales del ‘Comportamiento humane. Su descubrimieto de Ios sistemas abiertos viable, le principios de sinergia ecusiviad, In aplicacign de a segunda ley termodindmica enropi) a tales sistemas, como tansicidn de lo sistémico ao cadrco, representa, como hemos visto, toda una conceptalizaci, que por certo luasciende de cualquier escuela pure de administrecidn,aleanzando la eatogoriaGilosofica de mancra de pensar relacién funcional entre determinadas 1) Bscuela de Contingenclas.- Como hemos dicho, enfatizn condiciones crcundantes y los conceptos y téenias administativas apropiadas para logear el objetivo redefnido. Su enunciado bisico st. (ocurre exo), eatonces hago quello) sepeesenta Un itento de ‘specifica ia inerelacién de variables, respecto del enfoque situsional, que obedece al enunciado mis -enérico de “toto depende de." (ver nota anteriog). El Apartado N° 77 profundiza este enfoque. 1 Escuela de Contratos-Present Is empress como un conjunto de contratos explicitose implictos entre los diversos entes que interactdan en ell. Bn el Apartado N* 82 del capitulo final efectuaremos una sucintaexposicin de stator, euys inlasién como escuela es probablemente prematura y, por endo, iste, La presentacidn que hemos realizado noes la nica ni posiblemeate la mejor. Tampoco es completa ni mucho ‘menos taxativa, Sélo nos ha movido al formularla un intento de sstematizr la evoluci6n del pensamiento administrative que expusiéramos en nuestro apartado anterior. Intencionadamente hemos obviado las contribuciones més recientes, a fin de aguardar una mayor panorimicn temporal, que perita una restructuracin més aildads de eta arbitra segmentacién flodfca de a administacin. Por lo demés, ninguna de estes corintes es excluyente de las restantes,exstendo una evident intersocisn entre ells, Inclusive, hay autores connotados que rechazano linitanfuertemente I valider de estas excuses como tales, Io que, sin embargo, no le resta cierto interés a esta presentacién esquemtica, con el éebido respeto hacia posiciones divergentes14, LA ADMINISTRACION COMO FENOMENO NATURAL ‘Con este nombre el profesor Osea Johansen eects un iteresantsima y documentada presentscin acerca ela admnistracién, como une acttud universal, real y natural de los seresvivos. Pat ello se vale de un sorprendente azopio de antecedents socitaios del especie animal y diversas comunidades humana Sin pretender indagar con profundidad en una obra, cuya Jeeta es francamente recomendable, nos permits rereducir un sencillo ejemplo ©. Un vgjero en automévil se encuentra su paso eon una pequetaroraubicads en el centro del crete, que lo obliga a detenerse y apartara, Sin embargo, unos kilémetros més alld aparece otra roca, esta vez de tstimable tamafo y peso, imposible de desplazat. Luego de esperar por ayuda, van apareciendo nuevos onductores que realizan el mismo infctiorointento individual de mover Ia pied. Al abo, comprenden (que deben efectuar una aceign eonjumta, Loe primero inteatos son estéiles, porque los hombres actéan {descoordinadamente, empujando la soca destiompo y en diferentes direzciones, Bnonees piensa y se ‘rganlzan: uno de elios da el avisoy todos despliegen el esfuerzo al unfono y en el mismo sentido hacia onde se encuentra desnivelado el terreno, logrando hacer rodar la piedra hasta la berm, 148 1 cual prosiguen su eamino por separado De este simple y en aparencia trivial telat, se infleren varias conclusiones relevantes para ta hiptesis conta * 48) La administeaci6n y la organizacién social son dos cosas diferentes, pero que se excuentran interelacionadas: para que ext la primer, ex necesaria a segunda; y ésta so tiene sentido en cuanto petmite In accion de aula, La organizacién nacis cuando exsta un ebjeive comin que no pod ser fogrado sino por una accion conjunta (Ia administracion) del grupo de conductores. Pero ello adn no resulabesuftgionte para logare resultado, se requeria ademés que dichaaccén fuera coordinada, Io que {mplicaba que alguien la drigiera. Slo cuando ge apicé una diecei6nsineronizada al efuerzo human, se consigu a cablided el objetivo de mover laoca, 1) Le dinico que vari entre el primer intento de empujr-descooeinadamente- I ped y el posrero que logré el exto, ue la sinergi. La organizaci y sus componente eran ls mismos,idétio el objetivo e ‘gual la fuerza aplicad, able ue la nteraccign entre los hombres no era In apropada. nel primer caso, Tos conductores atuaron por su cuenta: ge comportaron como un mero eonglomerado; en el segundo, 10 jpensaron mejor. se organizaron y coordinaron; actuaron como sistema. Y ya eonocemos la diferencia fenire ambos coejuntes. {© La atiministecion se hace necsavia euando existe una organizacin social (mover Ia peda pequena no requir de una onpaniaacin: ge tats de una aclén individual). Surge la necesidad cuando tos objetivos ‘on inivnduainente inalcanaables. La orguniaeign sociale» ol excenuriv o vamp de actuaciin de be sedministracion {La administracén es ls acc de crear una sinerafa particular para cade orgnnizacién social y éta estan ‘Ola un mecenismo -una esructura- para aleanzar determinados objeives. La primera wansforma un ‘conglomerad en sistem t segunda requiere de la edminitracin para consituirun sistema. © En simesis, la administacign, asf coneebida (y la concepeién es de una profundidad que amerita una sumersin), debe entenderse como un modifieador de sinergfa, Para sobreviviry creer, cualquier ‘vganizacic social debe altera sus patronessinérgleosiicals y para eso requere dela administracisn, Tau através de conducts decisris, etablece nuevas relaciones sieges.1) Dichas decisiones son aulométicas w homeostéticas enol caso de Is organizacionesbiolégieas en los animales, son instintivas;y ene los humanos, sin excluir Ins calegrfes anteriores, zon conclentes Aeliberadas. Todo ello le ta la administracién aquellas tes caractertsicas con que iniciamos este sparta: universal realy natural, Bs devr, a administacin es un feasmeno que se presenta dondeguiera exisia una organizacin social; es una accion intangible, pero exist, es real; se da espontineamente, como tna tendencia natural del hombre societari, aunque no poses conaecimiento especalizado y ni sguiera tenga conciencia que estéadministando (Oto ejemplo que nos parece ilustrativo, de los muchos ofecds porelsutor, ese de una cual de tras ‘ial. Sos nombres, en lugar de realizar In faena qe Tos reunis en una orgeniaacién social bajo un objetivo bien preciso (espera va © pavimentra), se agrupan a conversa alrededor del fugo, el objetivo se perdis yy ln organizacin es ora, siendo estritamente la misma en un seatidofsico. La administaion ha de lograt ‘que a organizacion wuelva a encontrar y mediante la modifcaciéa eoneiente de au ptrénsinérgico nici, procurar cumplir la meta. Concepts pragmiticos tan importantes como sutoridad,responsbilde, jersrqui, Aieccidn, conrl y ats, que remos dscubriendo alo larg de este texto, emanae de eemple deseo Principios de Administracién [Bl lector ya habe advertido que la presetacin prezedente aparece imbutda de In eorfa general de sistemas Deel el autor ctado extrac diez principios de administacion, que a diferencia de los tradcionalos de Fayol -mezclaheterogénea de proverbios,teplas étcas, consejos y resets generale, que no pretendian describ lo ‘que ele administaci, sino e6mo se debe administra, buscan explicar un fendmeno realy conereto, que se manifiesta en una conducta natural para cualguier organizacién social (unlversal), sueto de ‘administrscign. Aprega Johansen “no son prodict dela mente humane, no han sido inventados (por nadie), simplemente son Dichos prncpios procuran explicar ls conducta administeativa, de acuerdo con sus propias caractersticas y las de a orgarizacién social. No indican edino deben ser las cosa, sino lot hechos, limitaciones y ‘condiciones deniro de los cuales se desarola la adminisacign, Son verdadesfndamentler, equivalents 8 aquellos principios pops de las ciencas naturales. Mencionémosis brevemente: 8) Interdependencla de las partes. Idea consubstancial a todo sistem las pares supone una dependencia reefproca y n0 ulate suicientomeate 5 reconace que Ia interelacign entre aspecto que ya hemos enfatizado ) Optimizacion de los objetivos de tas partes. De un modo natural, todos tendemot 4 optimizar © rmaximizar lo que tenemos bajo nuestzo contol y eso implica un eacrificio de algin objetivo recursivamente superior (el del sistema global). La intuicién nos juega una mala pasada, No es ‘ptimizando ls partes com anannicanny ll ssh ant © Conflleto entre las partes. Las partes compitenente sf, porque por lo general sis objtivos legtimos- insumen los mismos recursos tiempo, dine, informacién, et y no es posible satisaceos todos sin afectar el objetivo superior. Ello supone aleanzar aeuerdos entre las partes 0 subsistemas, que privilege sistema y no algunos de sus components. ‘© Supervivencia dl todo. Como veremos més adelante, el primer objetivo dela organizacign social es supervivencia, Frente a diferentes patronessinérgcos Ia tendenia del sistema ser lade escoger aquellos ve aseguran su pesptuidad, cuando ésta se encuentra amenazada. Ea la iis se adviete con carded sta dsposicin tral a deponer inteeses mezquins (8 las partes) ycervar fla sae el peligro que se cietme sobee el sistemaiia {9 Suboptimizacién de ls partes. Los principios anteriores reduadan en Este: I coordinaciGn entre partes interdependientes Ia. administractn- ha de recenocer que s6lo suboptimizando © las partes, ‘desmaximizdngols, es posible que el todo -el sistoma- sobreviva y se desarole, ya que éste es, en Gime {éemino, su objetivo prineipal 1 Improbabilidad del todo, Pero el todo es, sensiblemente, improbable, or culpa de 18 entropia. Bl ‘Snr, mientras rs complejo, mis improbable. Lo probable es el desrden; lo improbable es el orden, [a organicidad, En esta sencilla declaracin, se encuentra -una vez més- el fundamento de ta ‘adiinistracin: produc orden y organiciéad -neguentropia-, luchando contra fuereas naturales nts arn mantener y desarollar el sstema, 1» Jevarquja entre las partes, Este principio se relaciona con larecursividad del sistema y se refiere a a ‘auforidad, como elemento iohereate «Is sdminisvacién. As, la autridad, iserta en la jerarguia de la ‘tganizacia social, es un meeaniame necessro para mantener las parts en estados improbablesy aderés pata provesreapecidad de modiiear patones sinéricos (apacidad para tomar decisiones). La jerarguia Dfrece un doble rol: como reductor de varied (nivel altos dela organizacin),asegura el orden dol Sistema como amplificador de varledad aiveles bajos), segura un cieto grado de diversdad necesaio para eviar la entopia, La jraqufa de autoridad noes wn lnvenrehurano, sino una condieiin natural 1) Tamafio del todo, Los sistemas (vos) tenen wn tama Sptimo. {Se imagina lt lteraefones que en diversos sistemas conexos provocara el hecho que una pulga taviera el tamafio de un elefante?, Por de pronto, no podria salar varias veces su altura, asf como una arafa pesada no podiiatransitar po los Finuones, I paedes los techos. Advierta el lsomorfiemo ente estos ejemplos y aquells empresas que han desofdo el principio yaleanzado temafos ~grandes 0 pequeTos- en que han perdido sus ventas Comparativas, Cudntos fracasos ee esconden tras este concept!. La tendencia natural al erecimiento Indzeriminado de at organizacionesconlevainefilenca y entope, 1) Adaptaciém del todo y las partes, La supervivencia depande de I lexibilidad de fos patronessinérgiens ‘ara sdaptasea las contingencia. La capacidad de adapeaci y de introduir enmbios es un consent ‘esencal de. Vabiidad, |) Permanencia del todo, El cambio de las partes no necessriamenterevolucona el sistema, sus patrons Sinergicos tienden a permanecer, Algo as( como los hombres pasan, las insiuciones quedan, La fxistncia misma de un sistema socal no est dida por las pares, sino por sus estructura 0 patrones SInigleos. Un incendio. puede destrur In empresa sn anular In organizaci6n social, Ia cual puode feconstuila. La organizacién es autopoictica en el sentido que febrien conductas: los patones érpios, Ia estructura dela organizacién, son eapaees de lograr el reemplazo de nao mas partes (rg tl eambio de un empleado por otto en tn mismo eargo), sin que se altere tan substancialmente Ia ‘rganizacin, Su comportamlento nde & fenperarse, a adaptarse, a parecerse ala conducta de quien tal wor ni siguiera conocio. Este fendmena re asimila sl concepto de cultura organtzacional, qve Inntodueitemos posterorcn Tin fin, es posible que mest intento por adenicaros a estas alturas ain ineipientes, en una problemética ‘bastante comple, haya resultado desconcertante para cl lector. En realidad, este apartado nos resulta algo ddenso, quizds porque sin querer queriendo, pretendimos meteenos en profundidades. Sin embargo, es demasiado tenador ineusionar en una visién novedosa y apasionante de la adminsiracion, bajo Ia ontibucin de Oscar Johansen, a partir de concepts sistémicos. Por demés, algunas de as ideas expuesias ‘olverdn a aparecer en lo que sigue de este texto, En el pximo apartado,abordaremos las funeiones de la administracln, aneriormenteinsinuadss para © ta ext eoinzr oder at epee eis ia doen rape nada pare Hoe nei insane in a iin No ic,‘ego abocarnos al examen particular e interactive de es ua deellas en ls siguientes capttos 15. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION Como ya se expresara anieriormente, las funciones 0 eas de actividad de In empresa cumplen el papel de Jndiar dénde se aplican los esfuerzo,en qué eampos taba. Por su part, Iaadministracign resuelve ef problema de cémo hacer las cosas o tas areas en cada unas de ests reas para logra los objetivos predeterminades. Eso se ealiza a aves dels funclones dela administacion 0 proceso administrativo, ‘La adminstacin, nds que wna actividad, es un proceso, por cuanto se reaizan Int funciones en un eisto ‘orden o secuenci y eso implica un dinamsmo interno, En est sentido, la administtcion no es estitica: no constiuye algo que se hace con un comienzo y término bien preisos, sino, por elcontaro, es necesario Inacerlo permanentement ‘Toda persons, en st quehacercotiiano, al emprender cualquier acisn, por insignificant que sea, establece un certo orden para actuat. Conciente 6 inconcientement, el ser mano se plates un corjunta de pasos 0 ‘tapas cuando deci abordar un problema oefecusr una neva seividad En primer lugar, debemos definir qué hacer, qué rumbo tomar, qué actividad Iniciar qué es Yo que queremos lograro realizar. Bn otras palabras en esta primera etapa se determina el objetivo a alcanzar, se resuelve la Incdgnta de qué cosa se busea o desea, ‘A contnuacién nos pateamos qué medios utilizar para obtene dicho objetivo, lo que implica un proceso de racionalizacin para determinar eémo hacer para ogra aleanzaraquello que se pretende ‘Una vee fjado el objetivo y determinados los medios para alcanzarlos, corresponde una aetuacton 0 ejecucin de una accion que de hecho nos leve al abjetivo, esto es, corresponde. hacer algo qu, wlizando los medio disponibles. nos permits ogra lo qe queremos. Por ditino, una vez ejecutada la acciGn, realizamos un andlisis sobre si dich’ accién nos condujo en la Dei al objetivo que buseSbamos, es decir nos encergamos de verificar sTogrames lo que pretendiamos. sa sucesin de etapas se realza siempre, ajo conductas de racionalidad y se manifests hasta en ls actos ‘mas simples dela vida. ASf, por ejemplo, una ducha de casa se pregunta eada mafana qué cocinité y de acuerdo a ello qué compras debe realizae. Luego analiza Ins diferentes alterntivas que la pueden llevar & ccumplir su objetivo: puede salir a comprar temprano o més tarde, dejar antes hecho el aseo, puede ir a comprar erea 6 mi ej aun dato que le dieron y que le sinificaria tomar un microbe; también puede 00 trea, sino mand a empleada o encagar la compra minima auna vecin yullizar al maximo el stock Je bodega ee. En otras palabras 1s duena de casa se planta alternativas, as eval con mayor o menor grado ‘de conciencia yal inal decide cbma se as areplard para cocina lo que desea comer exe dia, sn descuida as dems tres del hogar. ‘Una vez tomada la devs, atta. Digamos que sal a comprar temprano, por isola, descartando el dato y cudiendo al local ms cereano para volver a casa lo ms répidamente posible a terminar con el azeo que dej6 hacicado sla empleads. Bs decir, una vez decide cémo hacer, tiene pecisamente que hacerlo, Y al atu, Fevisa lo que bio: si la compra fue buena, si no perdis demasiado tiempo, si gas mucho dinero, sil geo est atrasado por sa culpa te. Bs decir. nuestra duena de casa verfia al grado en que lo que hizo Ia condo al objetivo que se haba ado.a itn ‘Ast como In duet de casa, usted puede discrrr cualquier oo ejemplo y comprobar que cuando aera ‘acionalment, anes de hacerlo, piensa y analiza y durante y después dela etuacin, compara y verifies. ‘i suponemos que la empest es un ent rcional 0 Tégic, no hay duds de que ls mismas etapa que hemos ‘enido enunciando se encventtan presentes en todas las Areas de trabajo funciones ambientales de Ia Cmpresay en ella como un todo. estas etapas las denominamos funetones dea administeacin. ‘Ala primera etapa, el qué hace a amaremos planifiacion 0 planeamiento. La segunda el eémno hacerlo, ‘els organtzaciGn. Hacerloconstuye Ia ditecelénoejecui6n. Y verea es le curt taps: el contol, Ena Figura N° 10 se han represenada las funciones dela administracign en forma de un ciclo cireula, eon Jo que se quiere significar que la administracion es un proceso dinémico ¢ ininterrumpido, en que parmanentcmente ce est planeando, organizando, ejecatando y eontrolando, para luego reiiciar ef ciclo pli ala misma wots Seas de abajo. “Aqut el érming funcin, en la acepsin de etapa del proceso administrativo, amerita una pressiGn. Aunque ‘adh ona de estas eapas precede a ota en un orden lico, existe una permanente intrrelacign y recuvencia fait elles. Por ejemplo, cs necesaro planificar el conel, pero a su vez controlar a planificacién, También far fonciones se dan en forma simulténea: en un momento dado, en la empresa se esis planifieando, trganizando, digi y contolando diversas actividades. Una etapa no espera 3a otra, cada una origina wn ttve proceso eireta,inintrrumpidoeindlvsibe,cads una es inicio de un ciel ytémino de otro, ‘Sin embargo, como simplifcacin metodol6gica, puede decirse que el proceso adminsirativo comienza con tna fase que procura eseudeiar el futuro, descubsr ls variables queen él incden y trazar planes de seein tsta fase es la planificaciOn. Secuencialmente, se requiere disponer y reunir los recursos y elementos neeetarios, ordenindolos de modo de aleanzar el objetivo: es la organizacin, Luego cabe poner en funcionamiento la estructra y emprender el rumbo: es la direccién, Finalmente, Ia confrontacién de la fctuacién (dteccion) on el plan (planificaci6n), permite detectar las desviaciones, efecwand los ‘Correccies conespondientes en ls planes y atuacionesSubsecuentes ese contol, que revere el proceso, ‘olvigndolo sobre enim como ima suerte de conienteretroalimentadora Dsbigramas agregar: "yas{sucesivamente [Aungue todos los estudiosos de Ia administracign coinciden en general en reconocer esta secuentia, Ia terminologta que emplean no es uniforme y la compesiein misma de las funciones vari. ‘As, por ejemplo, algunos llaman aetivacién ata dieecidn; otros hablan de motivacin para referise alo ‘hismo queriendo ast destcar a mportancia de as relaiones humana en el ejrccio de Ia autridado poder de mando. También se ha difundido Ta desagregacién de la funcién dreccion en dos subfunciones: I {lesen de personal y cl mando, La primera seria el proceso de dosacién de personal idéneo a ‘Srgunisacicn, mientras qveel manda es sh denominacign also anaerGnica- de la dieceién propiament a 0 tetivacign o motivacion Por dhimo, hay quienes agregan una quinta funeiGn as adminisacion, que est coordinaién,concepto que ya inrodajimos al inicio de este capitulo. [Agut vamos considerar nuestro esquems original: planificactin - organizacin «diveceién control Lt feleccién de personal la inchiremos como Ta etapa que da rérmino a la organizaciOn. Bn la direccién fundivemos coneeptos pareidos a los que ee han refalado: activaciéa, ejcucién, actacién, mando, smotivecisn, Finalmente, cosideraremos Ia coatdinseén como slagnimo de la finalidad de ta administeacién misma ‘Cooedinar es administra. La coordinacin tiene por objeto combinaresfueros que aseguren el éxito evando fe desc aleanzat un objetivo. Si el abjetivo predeterminado ha de lograrse efieazmente con el estuetz0colectivo, ese esfuerzo debe ser unifcado, en el sentido de que cada uno de los miembros del grupo ontibuya lo mejor posible al éxito genera “Bunciones de la Administrcion” [En toda empress el esfuerzo apicado por una persona no puede ser un exfuerzoalslado, sino que a servicio de una causa comin de la que partcipen los demas miembros de la empresa. Y asf coma los recursor hhumanos requeren de una adecuada compatibilizacin entre sf, mbign los dems elementos que patcipan ‘nel proceso prodvetivedeben ser combinadosefcientementsy orlentaos hain ol objetivo comin, Por ejemplo, si se plantea como meta ura venta anual de X nimero de unidades de un cierto producto, se "equiere una produccidn eoncordant yuna compra de materis pimsy materiales suficientes paa relia ‘Ademés, se necesita un deserminado nero de tabajadores y una eantidad de financiamiento 0 capital de luabajosufciente para efectuar las adguisicionesy cancelarelelario de eos tabsjadoes ‘Todas In acciones deben ovienarse en un mismo sentido y esta sineronizacién o armonizacién de los esfuerzs recursos en procura de un objetiv se lama cooudinaci, YY esns, precisamente, la fnaidad dela adminitscion En resumen, sin pretender spropiaras dela verdad, mantendremas nuesto esquema respect & las funciones de In administraci6n, considerando la coordinacién como Ia esencia de la administacion, como la ‘administraién misma y no como ung nds de sus Funciones. Por demas, empleando un lenguaje faust, algunos autores se esmeran en rebautlar las etapa del proceso ‘administrativo, acercéndolas a un enfoque que pretende representar en mejor forma su més profando significado en los escenaros progresistas de laadministracién. Asi, por ejemplo, plaifcar seria visionar, ‘indole ala plancacin un ogue estatégco de largo plazo, creatividad e inaginerfa;orgenizarsereemplaza or delegar,enfatizando la trascendenciae implicancia de una aetvided ten mentads como poco eultivad 000000900999 99999999979Aicigir es compartir, sludiendo una vez més a lx motivscin y el lider2go:finalmente, en lugar de conta, Se piefiere comprometer, tino que insinda, como veremos en su oportunidad, que en definitive és es I Final tia dl contol in los cuatro captloe siguientes anslizaremos con mayor profundidad eada una de las funciones o tapas clisicas del proceso administrativ, ‘Trampa de la Actividad ‘Antes, sin embargo, deseamos incorporar una especie de cogollo, importante para lo que sigue y que no podria quedar fuera de este somero anisis sabre administraion. Pado habuse nsertado, por afnided en el, aptula anterior destinado a Ts teria general de sistemas, pero nos hemos inclinado anfojadizamente pot hacerlo ahora yaqut mismo, Se rata de lo siguiente. Suelo preguntar & mis alumnos endl de los custo elementos componentes dl sistema abierto -corrente de centada, proceso de tanefonnacisn, coriente de slid y etvoalimentaci- les parece més gravitante pa Iministacion Las tespuesas ce disgregan més o menos equitativamente y algunos airman -con razdn- que fos cuatro son importantes, alendida su interelaci6n, Empero lo que pretendo euvaer de ellos esque sn as Corrientes de sald ls que representa cabalmente el grado de cumplimieno de las metas en términos de Fesultados concrete, in tal sentido, debemos reconocer que Is historia de la administracién ha sido mas pripa y genesosn en privilegiar ls operaciones propia de ls procesos de tansformacion que poner acento en las salidas. Esto tiene macho que ver eon Is tendencia a optimiza las pate, vicio que ain eventa con un sinner de [ndopos enresdministradores proferionalesy aficionados. Si bien cada subsisteme tiende en forma natural a “Optimizers (poraue todos buscan optimiza lo que tienen bajo Su émbito de contrat), el sdministador del nivel superior ha de saerficar Ios subsisemas, en atas de favorecer el sisema, sino quiere que ocurra Io Contrario, esto es, que por privilgia Ine pares, pesjudiqueel todo. Es la esencia recurrent del principio de suboptimizaci. Desde crs perepectiv, In adminisracign an se asociay confunde con la actividad, que alo sumo es una de sus funciones. Como dice George Osiorne, “ia gente comienza con To que en ciera ocasihabfa sido un ‘objetivo importante, pero, en un perfodo sorprendentemente coro, se confunde de al manera en la atvidad (el proceso de tnnsformaidn), que és pasa a eer una meta falsa(eineectiva). Las slidas que se buscan se pierden, al olvidar las razones originales de haber comprometido las entiadas...La mecinica o actividad de Vivir sostinye al propésito de vivir... EI problema ex claro, Los elecutvos eaen en esta rmpa de actividad. Se enredan de tal modo en ella (buscando optimizar cada cosa que encuentrena su paso), que pierden de vita cl finde hacerlo y Ta ativided eonvieste en un meta ens Lo que incialmenteconstituye un laps, lego ‘transforma en un mal hébito, ms tarde en una atitud permanente, un procedimiento y, fnalmente, pasa a [Enel fondo, preccuparse del proceso resulta ms fei, tangible y trativo y tal vez eso explica una certs renuencia de los administadotes en aceptar de buen prado considera ls procesos de tansformacién como fenjas negrar, Ist que s6lo se abren cuando algo est fllando en forma ostensible, (Galidn) Ellos prefieren introductse con frecuencia en Ia ea, antes de coneentrase en To que realmente interest. debier interest Podrimos coneluir sefialando que el concepto de eficencia y produtividad se asimila al slogan de hacer las comas corretamente, lo que se relaciona con las operaciones del proceso de tansformaei6n. Sin embargo, fntes que preocuparse de exo, correspond asegurarse de hacer la casas corectas, lo que se vincula alos bjetivos las corientes de slide, con visin de futro. No es un juego de palabras. Pongamosto fi: si ‘ptimizamos los procesos con entero de eficiencia lar cosas correctamente) es posible que ciegamente {stems haciendo cada vez mejor algo que de ninguna manera debigrames hacer, 10 que sugire la idea de» Palins Fone ‘reoeuparnos primero de establecer metas y luego intentarcumplilasrazonablemente (las cosas corrects), com criteria de efetividad Fn la Figura N° L1 hemos refundi los elementos a que hemos venido haciendo meacién; el disco step) sulla sugerente “Trampa de te Activide” ‘Toda la concepcicn estratégiea de la adminisracion moderna estéprofundamente compeometida con este efoque bastante sugerene, poco difundido y abn menos apicado. YY ahora sf, abordemos las funciones de la administacin en ls préximos cuatro captulos, que representan las conespondientesetapas del proceso adminsteativa, ‘coin concepos educa enh Capo guy aeierenanr sARencenoenaanoREVISEMOS EL CAPITULO HI La administracion es un proceso que tiende al logro de un objetivo predeterminado, To que implica que todas las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de ust modo coordinado y arménico. Las fuinciones de la administracién representan un proceso circular dindmico, indivisible ¢ ininterrumpido de actividad aplicada a las diversas dreas de la empresa y «asta como un todo. Dichas funciones son: la planificacién 0 planeamiento (qué hacer); la organizaicién (cémo hacerlo); la direccién (hacerlo); y el control (verificacién). La coordinacidn la consideramos la esencia misma de la administracién y no una mas de sus funciones. Los inicios en el estudio e investigacién de la administracién como ciencia dieron origen a una concepcidn algo materialista del hombre, conocida como teorfa formal de organicacién, que se preocupa més por los cargos que por quienes los ocupan (teoria X). Como reaccién a ella, surgié el movimiento de relaciones humanas con su dindémica de pequefios grupos, el que se centra principalmente en el individuo y los grupos més ‘0 menos informates en que éste interactia (teorta Y). Con posterioridad han surgida numerosas corrientes o escuelas de adiministracién, que hacen de esta diseiplina un campo permanente de cambio y progreso en la biisqueda de nuevos métodos. Entre ellas, a teorfa de sistemas ha significado un considerable aporte, no s6lo a ta ciencia administrativa, sino por sobre todo a Ia interrelacién analdgica entre diferentes disciplinas eienttficas. De 6sta, emana una singular concepeién de ta administracién como un fendmeno universal, real y natural, extrayéndose principios universales de administracién, que mds que ofrecer consejos 0 recetas -al estilo de los enfoques clésicos-, procura ayudar a explicar lo que BS la adiministracién en ta realidad. Una usual confusién en el ejercicio de la administracién lleva a los administradores 4 una exagerada preocupacion por hacer las cosas correctamente, con criterio de eficiencia y optimizacién, en lugar de asegurarse antes de hacer las cosas correctas, con criterio de efectividad, lo que se conoce como trampa de la actividad.ponDANTAAA 0000000000000000 seer A cern aanannanoooeCapitulo IV : Planificaci6n Paina Apartado Talo rik 16 ru 18 1» 20 a4 CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO IMPORTANCTA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE. LA PLANIFICACION ‘TIPOLOGIA DE PLANES PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA ETAPAS DE LA PLANIFICACION OBJETIVOS DE LA EMPRESA ” 18 1 9 8216. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO ‘Como ya dijimos, Ia planificacién o planeamienro consttuye la primera funcién de ta administacion y consisteen determina las metas u objelivos a cumplit. Objetivos Se puede firmar que a planificciGn es basi pars Is oes fonciones de la administacign , ya que sin Ia ormulacgn de un objetivo no habrie para qué organiza, nade para digit y nada que contol Los objetivos son de enorme importancia part Ia adiministacin, pues le dan un sentido, una direcein w ‘orientaciGn alos esfuerzosaplicades. Esto objetivos, bien definides, conocidosy planteades de un modo [rictco, tienen fuerza motivadora en sf y por ellos mismos. Por eso ge dice que a soa frmulacia de un ‘Objetvo claro implica obtener yal mltad de sucumplimieto Bato, que parece un contrasentid, en realidad no lo es. Muchos hombres y empresas conceden una limportancia extrema a In acign, sin detenerse« pensar antes de atuar, con lo que desperdician esfuerzos, a no tener claro qué pretenden, hacia ddnde quieren Hegar con esa accién. {Cudntas empresas, antes de cinbatearse en una costes campafia pubicitara, estiman los boneficos que dicha eampafa puede reportatles, ‘Ala lue dehechos y antecedents reales 0 al menos de supuestos expictos realistas? Al respecto, se not viene ala mente un viejo aforsmo nui: si no see qué runbo tomar, mina vento es ‘bueno, Compare exto con los automavilisas del ejemplo inicil del Apartado N° 14, que intentaban despejar el eamino, pero no se habfan puesto de acuerdo sobre ladteccin en que debian empujar la 0a. En muchos casos, si bien exstenobjtives, ésas se formulan de un modo vago © ambiguo, sn determinar una ‘meta precisa. {Constiuye el objetivo ewmentar las ventas un elemento dtl para decidir una campafa publictara?. Defintivamente no, porque el aumento en las ventas puede costo de la eampafay con eso no estamos actuando en forma racial [En general son preferibles los objetvos cuantiicados, si bien es posible plantease objetivos menos precisos dentro de plazas més largos, que deben ire cuantfiando en forma més centers a medida que el plazo se aproxima La Gjacién de objtives no es un peivilegio ni una obligacin exclusiva de los niveles directives de una lorganizacion, sin lo es de tod y cada uno de los que actian en ella. Es evidene que el alcanceo naturaleza dd esos objetvosvatia segn el émbito de contol que abarque cada nivel rganizativo. Por otra pate, es posible dstingui entre objtivos dela empress, de ls administadores y de ls individuos. Lo impoctant es que teagan na orentaciGn comin no conteapuests [La armonizacin de los objetivos sugice una crt jrarqu entre ello. Ast, hay objctivos principales y secandarioe; de grupos o unidades e individuals, Cad objetivo subsdirio debers contri aque se cup ‘su inmediato superior dando as forma a una estructura integrada de objetivos. Por ejemplo, el objetivo del vendedor X debe estar enmarcado dentro del objetivo de su unidad, digamos el Departamento de Ventas Santiago Oriente y éste dentro del de la unidad superior, digamos Ventas Santiago y a su vez este objetivo venta en Santiago debe encuadarseen uno més general: Ventas. I proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generale o principales y Iuegoéstoe se van extendienda hacia abajo. Si el objetivo ventas pars el aloes de 80.000 unidades al mes, ‘objetivo ventas en Santiago no puede ser superior a éxte ni tampoco puede ser tan lejano que lo haga de la arid inealizable, si se atiende ala significacién que tiene la venta en Santiago respeco de a venta totalPonte ™ Mepis ls Con el andlisis precedente, ya podemos establecer de un modo més preciso que planear consste en sleccionar y relacionar los hechos y formular y emplearsupuertos respecto al futuro, efeetwando una brediccin de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados espeados. Fl planeamiento ‘olma fa brecha ence punto donde usted est yaquel a donde quiere Heat, La plaificacin eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales yestimadas pero no en smociones 0 desees. No hay que confundirprediccicn oestimacion con anhelo @ desea, Poderos querer vender 120 mil tnidades al mes, pero si sabemos de antemano que éta et tna meta ireal, no pucde constitute enn ‘objetivo serio, so en un mero anheo, Fl proceso racionl de aicipecion se contraponea expect, Que co ‘a soidificacinimaginri o virtual de una emoct6n, instinto osc rete. 1a labor de planeamiento es permanente; 6s una actividad que no termina nunea, Todos las planes son ‘exiles, sujeos a revisié y modifieaidn, a medida que la realidad va alterand la vaiables que sirviseon 4e base para elaborrlos, . De todo Io dicho poems coneluir que planifieaién es Ia coneepcin anticipada y racional de una acein fra que se desea realizar, como fruo de una evaluacion de fines medioe. 17. IMPORTANCTIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION Especifiar mediante ls planiicacén, las metas u bjeives de una empress para un pefodo determinado, es 'o primero que se define y sive para orentar todas sus accion hacia dicho abjetivo, Estas medidas ienden eliminar todo trabajo que no se encuadre 0 no sirva al logro de la mela, reduciendo de esla manera, ispersién de stividades. Como consecuencia, resulta que la plificacin es econémlca, al concent scones en un sentido defnigo. Otro elemento por el eual es importante plancar, es que se evitan © aminoran rlesgos innecesavios. Al planificar, es necesario determinary prever los poribles elementos adverse al plan y cdmo éste puede verse feta por dichos clementos, Bl contestarns Ix pregunta cgué pasaria sf»? nos leva tadslataraos alos problemas, tratar de solucionarlos por antcipado, Io que elimina a por Io menos disminuye los efectos petnciosos para a obencién del objetivo. Como ya s dijo, el hecho de conocer y precisar las meas de la empresa es de por s una ayuda para sleaze los resultados esperndos. Posblita Ia fijacidn de treas necestras en forma ordenada para cl propdnito ‘efinido, lo que redunda ea un mejor aprovechamiento dela recurs, haciendo a la empress més efcient, (Ota raz por Ia que es importante y necesara la planificacién reside en que permite el control dela marcha de Inempresa. Al establecer metas precisa, st puede compara lo realizado con fo programado, determinando asf las diferencias 0 desviaciones setando una base para aplicr medidas coretivas en la elccucion yen la ropa planificacion fra, La planifcaci fclta ademas I coordinactén de as distntasfunciones de a empress, dado qu los planes Para cada una de ellasdeben estar en concordanci ya servicio de un plan general o prinpal Prinelpios (Como se aprecis, las ventajasoposibilidades de I planifieacién emanan desu propia defnicidn: se anticipa aa ins Fete, los cambios y ails plia 0 neutcaliza; reduce Ios vesgos y la incertidumbre;faciita a coordinaci6ny hace posible el contol. Para que la planificacién sea efectva, de acuerdo preciso tener presente los siguientes principos: 4) Flesibilidad.- La inflexbiided de los planes atenta contra su efeetividad, ya que sic plan s esto y no se adap a os cambios que se vayan obyeivando en las variables que To sustenta, ln panificacién se Figiiza, pcre valid y te hace inoperante. El control es la funcién reguladora de Tos planes, actuando como oienfe de retoalimentacign de todo el proceso admiistativo, sen veremos mis adelante. 1) Compromis.- Los planes deben ser motivadores, para logra el compromiso de todos quienes intervienen ‘nel proceso at favorecer su cumplimiento, Si jas vendedoes partcipan en la formalacion de panes de ‘ent ey allamente probable que su motivacign sera superior ala que habria con planes impocsios desde ‘rv. Este aspeeto consttuye una premisa bisica de la administracién por abjetivos (APO), como ‘meneionaremos luego {9 Contribuctén.- Si os planes no estén debidamentinegrados y encaminados hacia un propSsto central a ‘eaves de una cadena enlaada de objetivo, los esfuerans de la aci6n se diseminan y la planficacign se tomna anieconémica ein De estos prncipios se puede deduce que cl costo de la plaificacién, su rigies y Ia incetidumbre del fentorno, son factores que coarat la liad yvaliez de ls planes. a otras palabras, la planificacin fala or sus propios errores, por un excero de planificaciOn (que eleva su costo) y/o por una incertumbre Incontrolable del extras. Precauciones Por ello, aun cuando el planeamiento es esencial para conseguir ef dlfcltaes y limitacones que es il conocer y consierar, para no car en on Is accidn posterior, tiene los opaliar sus efectos. ‘Una de tas exteas que cortentemente se hace ata planificacin es su poca exactitud en reicidn con fos resultados obtenidos. Ante esta observacisn, cabe lamar la atencién en que Ia mayor 0 menor exactitud del pian dependers de los datos considerados para formularto, En It medida que éstos sean reales 0 bien estimados, mejor ser el resultado logrado. ‘Sobre el mismo punto, no olvidemos que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro; el proceso en Sf eontempla certs mérgenes de eer, Lo que realmente inteesa es que dichos margeaes se reduzcan a nivelestlerablesy ls diferencias que surjn no sean sgnifictias, (Mas an, la verdaderaimportncia de la plaificacin no reside en adelantarse con certezs ala reahdad. Es posible que el resultado final coincide’ con el planiicado, pero eso no implica necesariamente que la laine eye side Jueves ‘Supongamos, por ejemplo, que nuestra meta de ventas de paraguas para la temporada es de 2.000 unidades y {que al téeming de la misma logvamos, en efecto, una venta similar. Si nuestra prediceién se bas6 en ‘Condiciones climstieas gormale respecto de canidad de Thins y exe fo reslléexcepcionalmente favorable fen cuario a agua cada Is planficacign no fue buena El resultado simplemente fue una coincidenca, ya que Fi las condiciones climstieas hubiesen sido normals, Io més probable es que nuestra venta hubiera sido Inferior. Con esto ee quiere destacar que Ia imporianeia de la planificacién, més que en la adivinacion de un ‘esuliao, reside en la prediccin de las variables pertinentes para aleazario. ‘otra erica que te formula Ia plnifiescign la costiuye las diffeultades propias que plantea la actividad de planifcar. Esto ex efectivo, sobre todo cuando no se dspone de antecedentesestadticas en qué basa el plan,Santen n 1 contar con estos atecadentes sobre ventas produccién, ausentsmo del personal y otros aspeciosexternos la empresa (cclosccondémicos,inflaciGn, indices salarales,expectativas de varacion del ingeso nacional ‘e), felis grandemente el proceso de elaboar plane. Hay quienes dicen aye I planificacén retard la aceién y roa la iniciatva de los hombeesinvoluerados ‘enel plan. Respecto a lo primero, cabe sefalar que en general no hay tiempo mejor invetido que el que se ‘emples en pensar lo que 20 hart y cémo se hard, antes de hacerlo, Bs cierto que siempre se presentan fmergenciato situaciones no previstas y es ahi dande surge Ia iniciativay el talent del ejector nato para AMiontar la site, Peco en general, a iniciativa no debe consstir en un continuo salrse del ibrer, sino mis bien en enrquecer cl propio libreto, através de planes innovadores y audaces, pero no irreflexivos. Debemos hacer de los jecutores 0 acmadares audaces, planificadores audaces y pane astodo este talento einciatva al servicio det plan, lo que ‘sootdinaa, ‘También se sucle afirmar que Ia ofe reeurrenes, es decir, aguelas que se realizan en los nivees bajos dela organiza y que son repetitivas 0 rutinrias y por endermis conocidas, ste comentario sélo sugiere nuestra mayor ateneién en ls planes 'mplios y generales-que ofrecen In mayor importanci ydculta- y no constitaye un desmerecimionto planiicacicn Por dma, eae soislar que a menue fos abjetivas se plantean en forma encublerta 0 implicit, lo que es tuna forma de enfaiza ol eiterio de especifiided y cuaniicacin de las metas. La falacia de lo evident significa que aunque parezcan obvio, los objetivos deben expliitarse de un modo claro y lo més preciso posible, afin de no car en esta facia do lo obvio. Sélo asf se garanti una cietacompatibiidad y ermonta tenure objetivos que a prior! pueden parecer coherentes, pero que al no ser explicitos ocultan su real inconexiny, es més, podrian ser contadictoros enre sf. Un objetivo econdmico, digamos una determinada lida, debe provenir de una estructura intgrada de objetivos de ventas ycostos, los cuales, a su ver, son el ‘produto dela concureneia de una gama muy amplia de factores, que deben ser cuidadosamente previsos y Presupuestados, sin dears implictos En sintess, el planeamiento presenta dticultades y algunos inconvenientes o limitaciones, no del todo injustitieados. Sin embargo, el tenerlas presonte ayuda a evitalosy conservar las ventajasevidentes que la planiieacin ences 18, TIPOLOGIA DE PLANES lsxisten muchas clases de planes. Las principales vanables de casticaion son Ia ampli dot plan, st ‘especfiedad, el plazo que abarcay el nivel de Ia empresa al que se frmula. Por ejemplo, la plancacion ‘tration es propia de los niveles altos de la organiztcén; las politicas son cualitatvas, mientras que los ‘resupestos son cutniitaivoy las meas ge plantean por lo comdn a plazos mayores que Ice programas; ec “Tos ellos son ipo de planes, pero su enumeracia no es taxatia, Por To demas, no todas ls casifiaciones 4e panes som stiles y clara. Intentemos primero una tpologia may general 8) Metas u objetivos~ Un objetivo, como hemos dicho, debe consderarse un tipo bisio de plan. Se refiere a las actividades fares y su formulacién requiere de planeamiento, Los objetvos 6 meas determinan un unto o nivel que se espe leanzar densa del perod, Es asi como se dan metas de ventas, de producci6n, etc. Esto significa que en un perodo, un ao por «ejemplo, se fj un objetivo de produc y vender una cera cantdad de productos.Las metas abjetivos por lo comin abarean perfodos no demasiado breves y as se habla de planes de largo © mediano plaza, significanda con ell lapsos superiores a un afo. Los planes de largo plazo _geveralmente ee refieren a prfodos de tres cinco afis y més, mientras que ls planes intermedios varfan entre uno y tres ats Programas.-Las metas deben ser dstribuldas ene iempo, de moto que su logro resulted un palatino cumplimiento de mets parciales con una exacta dimensin del tiempo. Ast, por ejemplo el plan de ventas iran ato, debe ser expresado en téeminos mensuales y hasta semanales ydiris. Loe programas ze identfican mejor con Ia idea de corto plzo, al servicio de una meta u objetivo superior ‘ine largnaleance, Por enn baka comtnmente de pograinas de trabajo w operacin para refrise 3 la seeuoncia de atvidades de un perodo relativarente breve. Por ejemplo se dice: programa de trabsjo pata cl mes de unio, o pata el semeste de 1996 0 para el ato 1997- Noes ste el daico signifieado que eda al trmino programa, petoestinarnos que es el més prético para nuestros propésites. Presupuesto Lo presupuests dicen relacidn con aspects financiers de gastos 0 ingsesos. Son metas © progratnas expresidos en téminos de dinero Loe presupuestos puaden abarearperfods cortosy largos,segin se rate de programas o metas, As, poe jem un presupuesto de caja puede cubrir un piazo muy breve (igames una semana) o uno mayor (ignmos un af), pro diiilmente ser sles los presupuestos de caja para un perfodo de diez af. Pr el cantraio, os presupuests de opracinresultan mses para plazos largo, porque nos dan un ‘dea do a rentabildad oeficienia bajo ciertos supuestos. Ea cambio, para el dia de hoy resulta mas il un presupuesto decal. (Oto ejemplo tipco es el presupuesto de costo referido a un tabajo espectico, eneralmente orden de fbricaign worden de taba, Un tipo de presupuesto muy ussdo en la modema administacién de empresas eset Hlamado presupuesto bbase'cero; que pone énfasis en descartar los derechos adguiridas que pot lo comin ofrecen los presupuestos opetacionales de un periodo para el siguiente Asi, es habitual que para presupuestar las ‘veatas del fo, se pata de las del ano anterior, sin drs el trabajo de partir de cero. Con ellos introduce lun eesg0, que puede afectr al presupacsto, nel fondo, se trata de comencar la presupuestacign con una pieara en blanco, sn pies frzados. FH presupuesto base caro ha inspirado lo que se ha dado en llamar mentalidad bare cero en la administraién. Bla consist, por extensia del concept, en no dejarse evar ciegamente por el pasado, {Is formulacin de planes futuros, especialmente aquellos que poseen una significacion estratégica. Lo anterior sigrifieatomarve la molevtia de pensar rational y sistemlcameate en la prediccién de las variabies que condiconan los echar que hn de venir -hasta donde ello es posible antes que linitarse @ arreplar 0 ajustar el limo plano presupuesto conocido o contolado. Esta forma de planficar obedece a tna préctica muy comin, basada en la fey del minimo esfuerzo, por Yo que cabe proclamar dicha ‘mentalidad base cero como una acttud conscented€ reduccién de incertidumbre, lo que en ann cto limplion dasconocero gnorar el valor la historiay la exten, poro of emporarlo- Politicas Se refieren a as fronteraso limites dentro de los cuales debers desenvolverse una aciga. Son las reglas del juego el trazado de cancha. Las polticas pueden ser expresas o impliltas, Las primera se bbsan en orientaciones 0 lineamientos generalesy en reglamentosy norma especficns, mientras que las Segundas, por coresponder a cases obvias,suelen entrar en conito con las anteriores, lo que es fuente Trecuente de rocesy disturbios intemos. En elas se manifesta la flacia de lo evidente- Por ejemplo, el Reglamento Interna es una recopilaién ecrta, que e reiere a dversosaspecos e la convivenca dentro ela empresa, estableciendo horarie, derechos, oblizacionesy protibiiones para los tabajadores, de un ‘modo sistemético y més 0 menos exhaustiva, En cambio, en muchas empresas In politica de remuneraciones se encuentra en un estado implfelio 0 se va haciendo al andar, lo que por cierto genera incertidumbre y expectativas que, al no concretatse, se convierlen en agentes de insatisfaccign, desmotivacién, confictos yen’ definitvaafectan negativamente al desempeto y el climaoval dentro de a empress. 1H exceso do replamentacién puede generar burocraca y rigider indeseada, pero su carencia 0 ausencia promusven un cierto estado de eaos instluconalizado. Ua vez ms, se n0s planta la pugna entre formalidad e informalidad: “todo es cuestién de proporcion; los extemos estén conandicados, peo la brecha que los separa es un rango amplio,cuyo punto de ubicasion exacto es muy dif! de vecear (todo depende”,sugiere el enfoque de contingencas). Las politcas en general, como puede apeciarse gan tn rol imitate como elemento motivadory de estabilided laborl,valo decir, son parte del subsstoma ‘mantencién de la empress. ©) Procedimientos~ Un procedimiento es un plan que describe 1a secuoncia eronoligiea de 18s ‘areas ‘necesaras ara ejecutar un cierto trabajo u opencién. Por ejemplo, el procedimiento de cobranzn indica ls pasos secuencales que contempla dicho proceso administrativo, 1) Métodos.- BI método es de menor sleance que el procedimiento, ya que se rfiere a una deseripeion ‘etalada de emo se reslizaré una labor espuctiea. Los métedos se utlizan mucho en Ta fancién prodsecién, pra deserbir operaciones manuses, lo que se consce coma métodos de trabajo. ‘Todos estos planes tienen por comin denominador que se refieren a anicipacones ala accibn, a eémo debe hacerse algo, o cual, por supuesto, no consttuye tnguna novedad, ya que esa es precisamente la iden de lana. 19, PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA ‘Ahora, desde un punto de vista ms genévico 6 conceptual, pademos sesprupar dichos planes bajo otra ipologia alternativa 1) Planeacién estratégica. Se refiere aun proceso de planificacin a largo plazo, que por Io comin se fovigin en los niveles gerenciales de I empresa y considera todos los factores extras inernos que Inciden ena formulaign de planes de desrollo macro. Utilizando un horizonte de tiempo de varios aos o quo ea sf implica prever en régimen de gran inceidumbee, la al adminisracin revisa su actual ‘extategia, buscando oportunidades, dtcctando amenszas enol medio ambiente y evalusndo los recursos ‘de La empresa para identficar sus puntos fuerte y debilidades. Los objetivos de la empresa, que ‘analiziremos en un proximo apartado, sone esltado dela planiicacin estatégea » Paneacin politica Como ya hemos dicho, la polticas proporcionan ineamiestos u oieataciones pa ia toma de deisiones y contibuyen a adoptar medidar que ayuden al cumplimiento de fos cbjtives. El prevenir amenazas y aprovechar oportunidades provenieates del medio’ extero, asi como detectar {lebilidadesy fortalezas que se esconden dentro del sistema. Si bien In alta direc de la empress ha de ‘omprometerse activa y decididamente con estos planes, es preciso que ellos sean eonocios y en fo posible Compartidos por todos los eomponenes de Ia organtzcion, et us settee wompenetacidn elective, BB desarrollo de un pensaniento estratégico vaults clave en el éxito el devenir de los negocios, como el ‘standarte ola punta de Ia organizacién, que se encarga de sefalar el rumbo correto, Odiorne firma al especto que la setiud extratgien consiste en pensar To inpensable Y raz6n no le fata La literatra de fa “tdministacin estéplagida de ejemplos de empresas que feflotaon gracias accions inteligentes y hasta inisitadas, de tipo estratégico; otras, por el conrario, se aferraron a esquernas que pudiendo haber sido txitosos en el pasado, ya no resultaban adecundos para enffentar el presente y el futuro. Ninguna empress puede asegurar que su buena estrella le acompatiars por siempre. El entorno cambia y exo es preciso Feconocerio mas temprano que tarde, ‘Cada da son més numerosas las emprests ques fusionsn, que se integran unas con otras, que se diversifian, {que modifican su imagen corporativa, sus poltieasy hasta su giro o actividad. Todss étas son acciones del tipo estratégico. Busque usted misino ejemplos que abundan en nuestro mundo de hoy. La funeiéa ‘adaptacion se manfiesta de un mode nto ene enfoqueesteatégic. La defnicign de una estategia arava de Ia respuesta meditada y consciente -evitando el autoengafo- a ‘cut preguntas bic (1) {Cus es nesta posicion sctul en cuanto a mercado, products, competent.” @) {Si no hiciéramos nada diferente de lo que estamos haciendo (nuestras operaciones de hoy), ydonde ‘staremos en 1, 2,5 0 més aios?,;Nosagrada la respuesta 9) wDérde nos gusta es ‘@) {Qué opciones podemos intentr a respects? el Futuro, en eos plazas? [Nos fil responder este euestionario, peo resulta perentoro haceslo sino queremos_deambularseginel ‘curso que nos depare el destino. Muchos Io han comprendido a temp, pero otros siguen apepados a ‘eequemas caducos, experando que el tempo solito se ponga de nuestro lado, enticgados por entero a a planificscion de sus operaciones de cota plaz0 oni siguiera eso. {Seimagina lo que oourisasi hoy -pese al aumento poblaciona-exisueran as mismas empresas dedieadas a Ta confeceiin de sombreros que hace 50 afos?, Es certo, muchas quebaron y desparecieron con el eambio de lor bites, Ins modss y lot gusts. Pero otras se salvaron, se adaparon y evolucionaron, meseed a wn ‘pensamionoy visignextratépics. Enel Apartado N* 78 volveremos a est tema, ene contexto del control de seston ‘Ahora bien, una vez formulada la estatesia, ceémo coneilirla con las operaciones del dia a dia (planificacicn operative). Aunque la respuesta tampoco es fil, es menester conesta a pregunta. Porque no basta con plantearse una buena extrategi, lo medular es dar pasos conertos en esa dreccién, De otra forma, silos planes estratgicos no son gradualmente vacidor en los operatives, difemente se encontrar ent s Seria como intenta egat desde Santiago a Osorno y comprar wn paste a Antofagastapanes a ‘Muchas empresas realizan la plaifiacin estratégia, pero se ahogan en sus planes y operaciones cotiianas Y as a estrategia se tora un expejismo y acaba olvidada en un éajén con Mave. Porque toios, es9 si, Teconocen su valor eonfidencal, tanto, que a veces nadie la conoce, en eitcanstancas que anno se inventa tunmétodo efcaz para tanstar hacia lo desconocid. Sin continuarahondando en disquisiciones, podemos intentar una respuesta ala interogante anterior. En mer lugar, ya Jo dijimos, creando una mentalidad diveccionada ala estrategia, de modo que quienes Daiticipan en ins operaciones corrienes, ean y so comprometan con ell, precisamente a raves dela planifcacin opertiva En sogundo término, y m0 es sino una prolongacién de lo anterior, fomentando planes y obj innovadlres a todos Ios niveles dela organizacion. Jerarquia de Objetivos demos reconocer wes eategorias de objetivas o planes operacionales: 4) Objetivosrepulares. Son continues, ecurents,rtinaros,ordinae ‘gus porta In cota de establidad, a tavés de metas covicntes propl ‘peasisn normal ovules. esenciales, cuantfeabes. Son los de oda empresa, vineulades 2 su 1) Objetivos de resoluctén de problemas. Son los restauadores,curativos, establecedores. Son los que ‘vend herldas yaaa la sangre y eonferman una categoria saperio en compleidad alos anteriores. ©) Objetivas innovadores. Son los més dfs: ereadores, invenivo, de alto rendimiento. Cambian el catheter de Ia organizacin, fomentando au crecimiento y desarrollo, Racionalizan, simplifican, suger ‘mejor el stans-quo Bl orden de importancia estos objetvos vara seg ln eategorfa del cargo. Ast, para un vendedor, un toxnero, un empleado adminisrativo, es posible que los objetives sepulares precedan en jeraruia los de ‘evolu de problemas y a los innovadoes; su tare pineipal es producir un resultado espeado y espectice. En cambio, para un proyectist, un diseiador, un administrador, pareiera que el orden de inportancia se invert, su labor es esencialment creativa(innovadora). Sin embargo, lo que queremos destacares que todas Tas sctividadesdento de la empresa deben contemplar las tes eategoras de objtives, aun cuando vare su {argu elativa, sep la endencia indicada. La Figura N* 12 representa esta jrarquizacin de objetivos [Bt extablecimiento de objetivos innovadores no s6lo promueve el éxito en el cumplimiento de metas y foment, como vemos, el enriqueclmlento de cargos, la motivaeién yet eompromis, sino también -y & ‘st queramos agar onettayen al anaes entre I planiieacin operation y erat. En otras palabras, sil estrategia adulere ol eabéter de una simple voladura y las operaciones habituales -objetivosreplares-no ge logan encavzar debidamentehaci ella, entonces a tea de plenifiacign queda teunea,Y les objetivo innovadores tos ls niveles de la organiza, contibuyen a generar ese cauce Relacionando esta idea con aguella con que concluimos el capitulo anterior, referda a 1a tampa de Ia sctivida, pdriames extablecer Ia siguiente anaogia modo de corolrio: la panificacin operative, de corto plazo, buscando esenciaimente Ia eficiencia y Ia productividad, procura haeer as cosas corectamenté; Ia pilanficnign extatgics,orientada al futur, busea la efectividad y equivale @intentar hacer las cosas ‘Y reouerde que esto slime ex previo alo anterior. No pretendammos Ia eficencia de muestras operaciones sincl los rota {Custos eafuerzos se vex 0 estén orientadas antes estar convencidos que ellas apuntan en la direecin (estratégea) correct despliggan en aras de mejorar y optinizar los endimientos de operaciones qu hacia metas eectivasyesratépieas ‘Un solo ejemplo, bastante simple se invert en tecnologia 0 se innova en procedimientos y métofos parm alcanzar mayores mirgenes de renablidad de un producto .cuyo futuro en realidad se aprcia insert. A. ‘veces -si no sctuamos con mentalidad estratégica- es posible que nos demas cuenta que ese procto ya viene por el tobogdn, 0 ben, nos resistimos a sceptarlo. Exo et tpico de visiones cartoplacstas:edifican la ‘dministracign sabe uns estuctura febe, que poirfamos denominarefcenciainefetiva. Por dltimo, no alvide que s6lo inroduciendo un cardcterInnovador a sus metas operaciones, lograré ‘acerca la planiicaién operativa aI estratépics. No usta, en consecuencia, pensar estratégicamente, hace falta ineorporar la visi del faturo ytradueela en una misi6n, de un modo pragmético, en los planes y orden de proridaad orden de priori “err de Obes" En ol siguiente apactado, intentaremos sistomatizar las etapas Iogicas y generales que debe recorrer Ssecuencialmenteel proceso de plnifeacién < 20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION Ena realizacin del proceso de plineamiento, es posible distingui as siguientes etapas: SAR RA OAARCOCD OO TAD OOS OOD DODO DODO DB OD IA IIAAIAAne 1) Determinacién de abjetivos Es obvio que el primer paso dela planifieacié lo consinuye Ia jacion de Jas metas u objetves que se persiguen. Supongamos que estamos interesados en estimar los ingress y egresos monetarios que tendremos en los proximos 12 meses, a objeto de adelantarns a-posibles dicts, o disefar una politica de inversiones de fventuales superdvits, En conseevenci, estamos abocados a la elaboracién de un plan llamado presupoesto de caja, ) Recopiacién de antecedentes.- I siguiente paso consiste en reunir los anteedenes y estadistcas ecetnrne par a formnlcn dlpan En nuestro ejemplo, inoresarecopilar datos de ventas de afios anteriores, cobranzas, gastos de distinas| Indole, ete, como también otros antecedentes: nuevas leyes y ordenanzas tibutarias y del tabsj, situacionesy hechos especiales que pudieran ser importante (estado general de la economia, inflacion prevista, condiciones climticas, camblos en Ia comporicién del mercado, aparieién de nuevos ‘ompetidores, et, ete). Bs deci, se refer a todos los datos que de alguna forma pueden tener ‘nla presupuestacién de ingreson, en Ia medida qu ellos sean relevant. 9. Andlisis y clasificacién de ls antecedentes~ Una vez vecopilades, los antecedentes se examinan para tstablecer su vercidad y el grado en que ello inveresan para el objetivo buseado. A mismo tempo, se ‘lasfican y ordenan, lo que permite wn wip posterior més efcionte Ast, por ejemplo, si nuestra producto es mucbles para el hogar, probablemente las condiciones climéticas no tengen much importancia: en cambio, si nos dedicamos a fabricar aticulos para la nieve, el fntecedonie anterior adquiare gran valor Com esto ge quite sigificer que no todos toe antecedents siven ni tienen el mismo valor. Las ventas del io anerior pueden ser un muy buen antecedents histrico para presupuesa las de exte ao slo 8 as Condiciones. generales son més o menos las mismas entre un aflo y otto. Si hemor subido ‘onsiderabiemente nests precios en flacién con la competencia (supongamos que por una mayor calidad), no podemos confiarnos en el dato de ventas del ao anterior: no seria ése un antecedente pertinente al objetivo que se buses, Por ora parte, como ya dijmos,s bien la fnformactén es un poderoso agente neguentipico, que rede Inincertdumbe, el exceso de informacién oel uso de informacién no-pertinente es signo de etropa, lo ‘que sugiere a impostancia de una buena seleccién y clsificneién de antecedentes. Si disponemos de ‘ca informaci, lo probable ex que no lagfemos armonizara, concbrlayterminaremos prdiéndonos ‘enum marasio de cfs y datos sin poderlosasimilary procesa. 4 Formulacién de supuestos.- En todo plan, en forma cossclete 0 inconslent, se determinan ciertos supuestoso premises. Convene analiza esos supuestos desde el punto de vista desu concordancia con la ‘eilidad, dseartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales y suftir ‘armbios de importancin Asi por eemplo, podemos suponer que seremos expaces de vender tos Is producciny reeupear toda la venta en In cobranzs y ademds disminuir los gastos generals en un 10%. Bstos serfan supuestos ‘optimists, que nos levarn aun ue resultado, Lo importante no es hacer supuestos optimisas, sino ‘puesto basados en I realidad. {Al falar supuestosconviene dstingwir aquellos que se basan en vaiables eontrolables por la emprest, de los que se sustentan en premisas no-conzolables o semni-eonrolables. Por ejemplo, las comisiones de ‘vents Son vetables més conrolables que el precio y ése, a su ver, que la tasa de impuesto al val {grezedo. Esta propiedad no debe confundiree con Ia variedad que puede adopter a premisa: la condicign limites -suponiendo que sea relevant s abslutamenteincontrolable(inmanejable) por la empress; sin ‘embargo, sue valores posible: son muy amplios. En cambio, la tasa impositiva, siendo tambien no- ‘ontolable, responde au valor fj y conocido19, Formulacién de planes alternativas- Generalmente existen varias posibilidades o plans alterativos pata lograr el objaivo plantendo. Extos dstintos planes dependen de los recursos con que cuenta, de las Condiciones requsidas para su Exitoy en general de or supuestosen que se basan fas alternatives, Por esas razonesy ademas por los cambios wocmales que se producen, es que se adverte Ia conveniencia de formular dstigos planes que consideran miles cambios en las condiciones. [As podemos suponer para nuestro presupuesto de caja, tes nivelesposibes de ingresosy otros tantos de igresos. Combinando todas las altrativasposbls, legaremos a deteminar ef margen de vartein que txiste etre el mis ato el mis bajo défi (0 superdvit)obtenido. A este proceso de combinacis de ‘aiabesalternativas se lama simulacién y pr Io general requere del uso de computadores. Pero sin Cale tan hon podetosanelizar menuahnente uns pocas aternatvas basalas en has variasiones mids hormales de las sespectivas variables, Jo que nos aroje, como consecuenia, los resultados més probebles dentro de cierts lites. ‘Acestos planes alternatives, producto de mover y combinar varibles con diferentes probabilidades de ‘euntencia, se es llama también sensibitizaciones del plan original y generan planes bajo distintos Cicenarios. Asi s habla, por ejemplo, de un excensrio optista, oo pesimsta, otro mds probable y {das las combinaciones que se quer 1) Determinitcin del plan definitivo.- Aunque es il contar con un buen asmero de alternativas posites, ccs necesario evaluardichas alternatives y defini una do ella como plan defintvo, sobre Ia base de Ia més probable Bo no significa desearar las dems alteratvas, sno tan slo tener como orietacin fundamental un plan gue sea el que realmente dia la acc, Lav alterativas nos servirin de todos modos para tener presente las poribies desviaciones, lo que facial contol ‘De acuerdo a Is semsbiieaciones efectusdes, es posible que nuestro plan llamado maestro o madre o ‘maiz: pueda expresarve no como un valor punta 0 fio, sino como una dstibucion probabilistic, to ‘que supone eovocimientos especializados de esta 8) Control de avance del plan.- Si bien esta etapa escapa sla funcién planifieacgn propiamente tal, es ‘oportuno consierala para destacar que todo pan debe, en lo posible, ser controlado durante su eecucién no sb al término del perfodo de vigencia del pan, cuando no es posible adoptar acionescotectivas. Ht contol consste en comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analiza sus eauss, lo que debe efectuarse en uno © varios momentos de Ia ejeeuién, de modo que Cxalquier problema en ella se pueda correc con el debi tiempo y en su oportunidad. Profundizaremos xt iden al estudiar a fancién contol [Ahora cerraemos el capitulo con un examen global los objetvos de a empress, 21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA. En nuestro primer capitulo esablecimos que el objeto esencial de una empresa era produc bienes yo pes servicios qu stisficiean necesidades de uns comunidad. Ya podemos entar a delimiar dicho objetivo de luna manera mis precisa y sobre todo ms significaiva. Con eso estaremos cerrando un poco el abanico y ‘quiténdole amplitud al concepto sin restr clarid ni contenido El problema de es objeivos de ls empress ha sido, desde siempre, motivo de preecupaciéay estudio, tanto desde un punto de vista teérico como empiric.Hace unas décadas, Peter Drucker sefialaba, entre os, ls siguientes objetivosespeficos para una empresa cualquiera Posicin en el mereado Prestigio Tnovicisa “Tesnologi de vanguardia Producti CCaptacién de cures isis y inaneieros Rentbilidad Desempefo y desarollo de los administadores Desermpeo y actiudes de os tabajadores ‘Responseblida soc Fuente de taba (empleo) {Son todos estos objeivos posbles de aleanzar?. {Se complementan?. ;Son contraditoros?.;Se inluyen lgunos en otoe?. Son compatibles unos con todos?. JExiste en todos ellos agin comin dencninador? ‘Veimoslo por partes Bn primer luge, digamos que todos estos objetivos (y muchos otros que el lector podes planteatse) son posibles, en el sentido que es legtimo desde todo punto de vista que ura empresa te los Tormule on un ‘momento dado, Sin embargo, es evidente que no todos ellos pueden poseer Ia misma larnsidad y que, sein las condiciones, abr que sterificar unos para dar paso actos. Ast, por ejemplo una empresa que se propone como meta dar empleo segurament legaré aun punto en que deje de ser muy rentable: los ds abjetvos no pueden caminar Indfinidainente del mano. Por ota pate, una empresa qup Busca prestigase ante Ia sociedad en un senda de ay progreso, 10 pede pretend miso Heo lor alas uildaes. Se lega ecesariamente a un puto oo gue ex rei Sacra un objetivo en bevetce de gto, eon eitto de prordad so reais ham eden emis ets pn ces Hy vs inmedistosy tos medio ode mf argo slence Es pr exo que o hay siempre un slo objeto que iumine todos msstros aos sina qu Gon son mites yen na cits mega conadctrios pram mismo plano Lo ipertane cnr cae cdles won lt meta pcs o cova plaroy dnd condon, “Todo lo selon el apartado antecedents sobre penifiseon este y opertv, adult, aet> mt, epeil levansiny iniectn Los obietives no pueden ser eternamente contradictoios entre st. Una meta parcial debe Mevarnos a Ja consecucion de un objetivo final Si éste es dar empleo, se requerré entre otras cosas, una rentabilidad que, peemita dasawollary hacer creer la empresa para ast y so ast aleanzar dicho objetivo, Podemos sefalar, en consecuencia, que si bien todos los cbjetvos enumerados son legtimos y posibles, no todos son factibes de aleanzar sin plateare melas parcials que conduzcan ellos den modo concuren LY euiles son estas metas? ‘Aunque parezes de Pero Grillo el objetivo final de toda empresa essa futuro. La empress nace pars vi ‘no para mori. ¥ cualquier objetivo espectfico de nrg plaza que se pante, sso ser posible de alcanzar si ‘empresa vive, s pezduraa eaves de temp hasta logra lo que se propone. Si In empresn quiere formar administradore, debe vive. Si desen dar empleo, debe vivir. Si aspraerecer ‘obtener una poscién importante en el mercado o lograrprestigio socal, debe vivir. De otra forma, siempresa no tiene futuro, si est condenada 4 suerte, no podré en defi ccuslesguera que étos sean va cumplir sus objetivos, 'Y toque permite vvira ls empresas no ex més que su efectvidad y eflciencia ‘Una emprest relaivamente ineficiente tendeé, tarde o temprano, que morir, sin ver realizadas sus aspiraciones. Slo la empresa eficiente podré desarollarse, prosperary aleanzar sus bjetivos especfios ‘Sélo a empresa efcinte puede vivir. La eficienciaes un concept relativo,esrechamentevinculado aa idea de futuro, Sino hay efciencia mo hay futuro Sin futuro, no hay objtiva. sin objtivos, no bay empresa, La cfcincia ests también ligeda alos conceptos de productivided yrentabildad y noes sino la elaién entre tun resultado y los esfverzos o recursos destinaéos para aleanzarlo. Por eso decimos que In eficiensia es ‘eltiva, Noes un nimero nna eantidad absolut, sino una elacién o un (adic. No hay empresas eficientes ‘empresas inefziemtes, Simplemente, hay empresas mis eficientes que otras ‘Si una empresa produce uns utlidad de 100 con wn activo (inversién total) de 1.000 y ota produce una utilidad de 200 con wna inversion de 4.000, zeudl es mis eficiente?. in duda que Ia primera (pese a obtener ‘une menor utilidad), pore Ia relacin ene resultado y recursos invertdos fue superior ©. CConcluyamos, entonces, que Ia empresa busca ser efiiente,independientemente de cualquier oto objetivo ‘que ve plantee para el lrgo pazo, Exo, porgue la ineficienci relativa la Heard aun facaso, a una mete, ‘que no le pera alcanzar dicho objetivo ™. Y In administracién es heratnienta o el conjunto de hetramient Iteva a empress al eciencia. de las que e vale el administrador para La eficiencia sempre es importance y po eso Ia administacin también lo es. Sin embargo, bajo vegtinenes

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