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    ECONOMIA EMPRESARIAL bare nea 2 DE LA ORGANIZACION EdIcCION RESUMEN DEL CONTENIDO PRIMERA PARTE: ‘CONCEPTOS BASICOS Capitulo 1 INTRODUCCION Capinlo 2 LA CONDUCTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS ECONOMISTAS Capitulo 3 LOS MERCADOS, LAS ORGANIZACIONES Y EL. PAPEL DEL CONOCIMIENTO ‘SEGUNDA PARTI ECONOMIA EMPRESARIAL Capitulo 4 LA DEMANDA Capitulo 5 LA PRODUCCION Y EL COSTE Capitulo 6 LA ESRUCTURA DEL MERCADO Capitulo 7 LA FJACION DE LOS PRECIOS CON PODER DE MERCADO Capitulo 8 ANALISIS FCONOMICO DE LA ESTRATEGIA: CREAR Y CAPTURAR VALOR | Capitulo 9 ANALISIS ECONOMICO DE LA ESTRATEGIA: LA TEORIA DE LOS JUEGOS Capitulo 10 CONTLICTOS DE INCENTIVOS ¥ CONTRATOS | 4 TERCERA PARTE: _DISENO DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION Capitulo 11 ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION Capitulo 12 LOS DERECHOS DE DECISION: EL GRADO DE DELEGACION DE LOS DERECHOS : DE DECISION | Capitulo 13 LOS DERECHOS DE DECISION: AGRUPAR LAS TAREAS EN PUESTOS q DE TRABAIOY EN SUBUNIDADES Caphtalo 14 ATRAER Y RETENER A LOS EMPLEADOS CUALIFICADOS Capitulo 15 LA REMUNERACION BASADA EN INCENTIVOS Capitulo 16 EVALUACION DE LOS RESULTADOS INDIVIDUALES i Capitulo 17 EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LAS DIVISIONES {i Caso préctico a modo de sintesis sobre la arquitectura de la organizacién: Arthur Andersen LLP vil 4 vill RESUMEN DEL CON CUARTA PARTE: lo 18 Caps Capitulo 19 Capitulo 20 Capitulo 21 Capfeuto 22 Capitulo 23 GLOSARIO INDICE ANALITICO 100 APLICACIONES DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION ELECCION DE LA FORMA JURIDICA DE ORGANIZACION INTEGRACION VERTICAL ¥ EXTERNALIZACION LIDERAZGO: MOTIVAR PARA INTRODUCIR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES COMPRENDER EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ANALISIS ECON! DELA INTERVENCION DEL ESTADO ETICA Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION Y PROCESO DE INNOVACION IN LA DIRECCION DE EMPRESAS MICO ‘ INTRODUCCION Econoria oniptaaly raitectra dea Genin Daultecura de a organizacith ‘nulls ecormiec, Daniniame economics Supervivencia dl més ato, Darwinismo econémico ¥ bechmerking La Enron Comporation se cre6 en 1985 como consecuencia de In fusion de dos compafifas de gas. Convencida de que la in minente liberalizacisn del sector de la energia brindaria opor tusidades a fas empresas que tuvieran la vision y la disposi- cin necesarias para explotarlas, Enron tomé decididas medidas para constmuir y aplicar un innovador modelo em presarial. Fue pionera en la cont {actives como el gas natural, Ia electricidad y el carbén. En su transformacién, pasé de ser una compasia iradicional ¢ in- tensiva en capital a tener una estructura de direccién més ho rizontal, a recurrir espectacularmente menos a los activos s6- lidos ya crear un entorno emprendedor y de asunci6n a riesgos, muy abierto a los productos y a las priieticas creat vas y poco convencionales. Coseché un enorme reconoci- rinto por estos logros; durante seis afios consecutivos, fue lt ‘empresa «més innovadora» de la Tista de empresas més ad- miradas de Fortune. En 2000, Enron realizaba actividades en varios segmentos: insportey distribucin, ofreciendo servicios de distribucién de gas y electrividad; servicios mayoristas, ofteciendo servi cos de energia a ottos distibuidores de energta; servicios mi roristas, ofteciendo a las empresas clientes productos y ser vicins relacionados con la energia: servicéos de banda ancha, offeciendo a diversos proveedores de servicios acceso a una red de ceble de fibra 6ptica; y otros negocios, entre los que se ‘encuentran el suministro de agua y la energfa edlica. En 1990, +180 por 100 de os ingresos de Enron procedfa de su nego vio regulado de distribuci6n de gas, pero en 2000 el 95 por 100 provedia de su seymento de operaciones y servicios mat pesreie Ve aetol anit es Coirepnt oe teeerte thers Ae : iueslro. enfoque' dé Ids ofganizaciones:: * | | Visién panoratnica del libro. Caso practico: Barings Bank yoristas de energia, La direccidn de Enron sostenfa que lo {antes integrados verticalmente, como Exxon Mobile, cuyo balance rebosaba de reservas de petréleo, estaciones de servi- cio, reinerias y otros activos s6lidos, eran dinosaurios, «An- tes la gente trabajaba para los activos», declars el director ge- neral Jeffrey Skilling. «Nosotros le hemos dado Ta vuelta: lo {que hemos dicho es que los activos crabajan para la gente». Para financiar esta répida expansién de la diversidad de ne- ‘gocios, Enron recur a su brillante y joven director finan- ciero Andrew Fastow. Ademés de basarse en las fuentes 1r2- dicionales de financiaeién —acciones y deuda— Fastow ‘utiliz6 mumerosas y sofisticadas empresas asociadas euyos detalles de financiacién se mantuvieron fuera del balance de Enron’, Por ejemplo, para financiar su negocio del agua, En- ron formé la Azurix Corporation y vendié un tercio de la compaiia a inversores que cotizaban en bolss, recaudando, {695 millones de délares. También formé una sociedad llama dda Atlantic Water Trust en la que tenia una participacién del 50 por 100. El socio de Enron era el Marlin Water Trust, quc se vendié a inversores institucionales. Para ayudar a atraer prestamistas, Enron prometié respaldar su deuda coa sus pro- pias acciones y hacerse responsable de la deuda de 915 mi- nes de Ia sociedad si las agencias de calificacién rebajaban su calificacién creditiia, De selare que en cote de 1999 Fastow fu glardonado po a Pron de Excelence Decors Financ por ura de Capit CFO Magazine on Ia Gestion de Ia Es 4 ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION Mientras Enron prosperaba, parecia que estas garantias ccostaban poco a la companta. Pero algunos de fos segmentos cde negocio de Enron comenzaron a experimentar importantes problemas, Al final del verano de 2000, California suirié va ios apagones como consecuencia de Ia escasez de electrici dad Los politicos del estado culparon a Enron (y a ottas co paifas elgctricas) y California emprendid una investigaciéa sobre la manipulaciGn de los precios por parte de Enron y de otras compafias distribuidoras de electricidad. La inversién Je Enron en concesiones de agua en Brasil e Inglaterra se et ccontré con obstieulos politicos. Por ejemplo, las autoridades reguladoras britinicas bajaron las tarifas que Enron podia co- brar a sus clientes. Enron tenfa una participacién del 65 por 100 en un proyecto de electricidad de 3,000 millones de dé- tres en la India. Pero la central elgeirica se vio envuelta en tin conflieto con sui mayor cliente, que se negé a pagar Ia elec twicidad. Tras Tos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, la vertiginosa caida de Ios precios del petrdleo caus6 pérdidas a Enron en sus operaciones bursétiles. ¥ los cambios teenoldgicos provocaron una saturaeiéa en los servicios de banda ancha, E] valor de mercado de Enron, tras alcanzar un méximo de casi 70.000 millones de détares en agosto de 2000, cays en picado. Su declaracién de quiebra en diciembre de 2001 es luna de las mas espectaculares vistas hasta entonces. {Qué ‘ocurtid? Segiin Business Week: Enron no quebr6 debido simplemente a fraudes conta bles # una supuesta corrupeisn de los altos direetivos,.. El Implscable énfasis en el crecimiento de fos beneteios ea Ja iniciativa individual, unido a una escandalosa avsencia de los pesos y cantrapesos habtuales en las empress, va ron a sustituir una cultura que recompensaba la estategia ae tiva por otra hasada cada vex. mas en simplifeaciones poco para veferirnos a estos tres rasgos de la empresa Porque éste se utiliza habitualmente para referirse nicamen- te gla estructura jerdrquica —es decir, a a asignaciGn de los derechos de decision y a las relaciones jerérquicas— y gene- ralmente no tiene en cuenta los sistemas de evaluacién de los resultados y de remuneracién, Empleamos, pues, el término arquitectura de la organizaci6n para ayudar a centrar ta aten cin espectticamente en los tres aspectos fundamentales de la ‘Nuestro argumento, expuesto de Ia manera més breve po- sible, es que las empresas que tienen éxito asignan los dere: chos de decisién de una manera que asigna eficazmente el po: der de decisién a las personas que tienen la informacion celevante para tomar buenas decisiones. Sin embargo, cuando los altos directivos asignan los derechos de decision, también ddeben asegurarse de que los sistemas de remuneracién y de evaluacion de los resultados de Ia empresa dan 4 los respon: sables de tomar decisiones los incentives necesarios para ‘mar decisiones que aumenten el valor. ‘La empresa, dependiendo de las circunstancias en lus que seencuentre, asigna de forma distinta el poder para tomar de- cisiones (algunas descentralizan unas decisiones pero centra lizan ois) y adaptan sus sistemas de remuneraciGn y de eva- luacion de fos resultados. Aungue dos empresas no adopten cexaetamente la misma arquitectura, las que tienen éxito se aseguran de que los tres aspectos fundamentales de la arqui- tectura de fa organizacién estén coordinados, "Nuestro enfogue es integrador, en el sentido de que se basa en diversas disciplinas: contabilidad, finanzas, sistemas de in INTRODUCCION 5 formacin, marketing, gestién, operaciones, ciencias politicas y estrategia, Pero lo que también lo distingue més claramen. te del enfoque de los manuales mis vendidos es que se basa fundamentalmente en los principios bisicos del andlisis eco Anlisis econémico EL andlisis econ6mico se aplica desde hace tiempo a las cues- tiones relacionadas con la politica de precios: por ejemplo, «como afectaria la subida del precio de los productos de la empresa ass venlas y a su valor», Este libro aborda cves- tiones habituales de la economia empresarial relacionadas con los precios, la publicidad, la escala y la cleccién los factores que se van a utilizar en fa produccién, Empleamos, adem, estos mismos instrumentos para exsminar cuestiones relacio- nadas con la arquitectura de Ja organizacién. Por ejemplo, «<.c6mo alteraria la conversién de una divisin de un centro de costes en un centro de beneficios los incentivos, las deci siones de los empleados y el valor de Ia empresa?» En esencia, el andlisis econémico ofrece una teorfs para explicar céme roman decisiones Tos individuos. Por ejemplo, para disefar una organizacién, es importante tener presente ‘que éstos responden a los incentivos. Los directivos y los em ppleados pueden poseer increibles recursos para idear métodos ‘que exploten las opoctunidades que tienen. Eso también sig sifica, sin embargo, que cuando sus incentivos no estén bien esinucturados, su comportamiento puede teducir el valor de la empresa. Para elegir las politicas de la empresa, es funda- ‘mental que los directivos prevean las posibles respuestas de los clientes, de los proveedores de los empleados que pue- den producir unos resultados negatives. De lo contrario, invi- tardn a los individuos a «engafiar» al sistema, y puede ocurrir {que unas politicas que eran bienintencionadas resulten un ab- soluto fracaso, Utilizamos el anilisis econdmico para ver eémo pueden diseBiar Ios directivos organizaciones que induzcan a los indi- viduos a tomar éecisiones que aumenten el valor de la em- presa, Por ejemplo, los datos sugieren que el problema que Gestaca cl recuadro adjunto sobte los presidentes de empresas que recortan radicalmente los presupuestos de T+D antes de ALATA La aD y la rotaci6n de los ejecutivos ‘Supongainds uo una aps vinta pia des presi Gente sos past ree og ioc beat Shes. El prondonto podta vedic @ presipdesta de inves \ gad y dosarolo Gea empresa pore aurentar Jos babel 3s cto ano'y ol siguiente, Dono de cinco chs, le bena- {ieee clontnilsh al fo. apareed‘nipwos.prodicted. Sins ribago. Eis Grlonces estopbskione ha tipa que 28 Fao: Bs hecho, iss vesigaciones:partoer roles gu {Ste rdcica suece Serunfraver pa auras emote fpbrohesen AO, "pts Bachan y Stn (HN vote serves an {erga brio, oer of eceuting tnd Eppa 8 588 : 6 ECONOMIA EMPAESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION jubilarse no est muy extendido?. Las investigeciones sugie- zen que estos incentivos perversos pueden controlarse ligan- ddo la remuneracién de los presidentes basada en incentivos a los precios de las acciones y gestionando su sucesiGn de tal forma que los derechos de decision se transfieran gradual- ‘mente al sucesor durante Ios afios anteriores a su sali final Por otra parte, la posibilidad de que los presidentes sean in- vitados a participar en los consejos de administracion después de su jubilacién parecen que va ligada a los resultados obte- nidos durante los ikimos afios de su mandate? Bl andlisis econémico tradicional generalmente caracteri= zaba la empresa simplemente como una «caja negra» que twansformaba factores (irabajo, capital y materias primas) en productos. Apenas se (enfa en consideracién su arquitectura interna’. En los tltimos ufos, los economistas han centrado mms la atenci6n en las cuestiones relacionadas con la arqui: tectura de la organizacién’. Pero se han dedicado pocos es- fuerz0s a sintetizar Ia materia de una forma accesible que ponga énfasis en las implicaciones del andlisis para la direc- cin de empresas. Nosotros utilizamos Tos instumentos bi sivos de le economia para examinar las eonsecuencias que tendtn probablemente para el valor de una empresa decisto tes como centalizar 0 descentralizar, agrupar las tareas en puestos especiticas y los puesios en unidades de negocio dentro de Ie empresa, utilizar medidas de los resultados ob- jetivas 0 subjetivas, reuibuir a los empleados por modio de una remuneracin fia o variable (0 sea, basa en incentives) ¥ mantener les actividades dento de la empresa o externali- Zaalas, En suma, vemos eémo pueden esinicturar los dic: tivos fa arqutectura dela organizacién para inducir a los in dividuos a tomar decisiones que aumenten el valor de la empresa, Respuestas creativas a un sistema de incentivos mal disefiado Un directive de una empresa de programas informations qua. ria encontrar elminar los virus informaticos mas deprisa des tun plan de incentivos que pagaba 20°$ por cada vinis que en: contrara al personal de Garantia de Calidad y-20 § por cada virus que eliminaran jos programadores, Como los programa: dores que creaban los virus tambign estaban eneargados de ‘olminarios, respondieron al plan creanco virus en los progra- En este andlisis, lus ideas de equilibrio —el juego de ta oferta y 1a demanda en los mercados de productos, de traba: joy de capital limitan significativamente las decisiones de los directivos. Comprender cémo varfan los precios y las can tidades cuando varian los costes, las earacterssticas de los pro- ductos o las condiciones de venta es fundamental para los di rectivos. Por ejemplo, la duplicacién de los precios del pett6leo en 2000 lev a las compaias petroleras a incr mentar la produccién, animé a las compaitias petroquimicas ar su combinacién de factores para utilizar menos un. que abora era mas earo, llev6 al personal de ventas a preguntarse sino deberfa contactar con los posibles clientes por teléfono y no en persona y animé a los-fabricaites de au- fombviles a disefiar los nuevos modelos pensendo mas en el ahorro de gasolina, Sin embargo, estos inceativos al cambio KK, Morphy y J. Zimmerman (1993), «Financial Performance Surroun- ‘nas informatica. D8 eal manor auehtaban sts rendimien- {06 con exe plan habia mas'vrua que deoctery elma lan Se abandon una sanana mas tarde despues oe gue femoleado panara 1.700 8 pelos cbr ol nueva programs Fuente: S. Adar 11898), Manags’? louinal: The Dior! Phneipter The Wat Sot Journal de may, pao, RP. , ama Ying Shea! directors formation. = | Esta. ayuda. que-prosta la: multinacional estadounidenso. Sus gooios chinos para establecer una arquitectura de la orga 4 nizacién y unas polticas operativas Internas més eficaoes 9 ‘e3 més gue un ejemplo del papel fundamental que desempo: ‘a las empresas @xtanjeras én el sector emprésarial chino Desde que Ja China comtnista se abrio a la Inversion extran. Jera hace dos décadas, las empresas extranjoras se hin com Verto en un importante, vehiculo dé la faforma econdmica, 8 ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION «Pepsi esta comenzando a parecerse mucho mas a Coca: Cola», En realidad, esta prictiea se ha formalizado en un procedimiento llamado benchmarking. Benchmarking significa generalmente obsecvar las empre: sas que estin haciendo algo mejor y enterarse de edo lo ha cen para emulazlas. Pero este proceso también se produce de ‘una manera menos formal. Como sostenia Armen Atchian, siempre que se observan empresas que tienen éxito, os ele :mentos comunes a los éxitos abservados se asocian con el éxi- {oy son imitados por otras en su busqueda de beneficios 0 de Sxitos®. Por ejemplo, si el tema de portada del proximo nt mero de Fortune habia de un innovador sistema de control de las existencias de Toyota, los directivos de todo el pais —de hecho, de todo el mundo. in el articulo y se pregunta ran: zdarfa eso resultado tarmbién en mi empresa? Induda- blemente, los directivos que tendrin mds interés en probarlo, serdn los de empresas que estén teniendo en ese momento, problemas de existencias", Algunos tendin éxito, pero otros Dbtendrén desastzosos resultados causados por «electos se- cundarios» organizativos involuntarios, aunque en gran parte predecibles (como el incentivo incontrolado de Fastow para asumir riesges), Aunque la competencia tiende a producir empresas orga- nizadas eficientemente a més largo plazo, la experimentacion ciega con las innovaciones organizativas del momento puede exponer a la empresa a un riesgo alarmantemente alto de quiebra. Las organizaciones que tienen éxito no son simple- ‘mente un conjunto de «ivenas ideas». Los elementos de una organizacién que tiene éxito deben coardinarse minuciosa- te: hay que estructurar los diferentes elementos de Ia ar quitectura de Ja empresa a fin de que trabajen juntos para al ccanzar sus objetivos. Por este motivo, cuando se considera la Posibilidad de introducir cambios en la organizacién es im- Portante ser capaz, de analizar sus consecuencias probables y Drever su repercusién en toda la empresa. Este concepto de darwinismo econémico tiene, pues, im- portantes implicaciones pars la direccién de empresas, En pri ‘mer lugar, as arquitecturas existentes no son aleatorigs: la or ganizacién de las empresas predominante en Ja mayoria de as Industria tiene una sdlida explicacién econémica, En segun- do Ingar, las arguitectaras supervivientes en cualquier 1 ‘mento del tiempo son dptimas en un sentido relative, no ab> soluto; es decir, son las mejores de la competencia, no necesariamente las mejores posibles. En tercer luga, si cam- bia el entomo de la empresa —si cambia Ia tecnologia, la competencia o la legislaciGn— normalmente también cambia Ja arquitectura de la organizacisn que es adecuada para la em- presa. Estas tres observaciones inducen a pensar que aunque Siempre es posible, desde luego, mejorar la arguitectura, un directivo debe oponerse a condenar las estructuras existentes sin un minucioso an‘lisis. Antes de introduci grandes eam- bios, los ejecutivos deben comprender, pues, perfectamente cc6mo ha Ilegado la empresa a su arquitecture actualy, més en general, ver desde una perspectiva mas ampli las razones por las que determinados tipos de onganizaciones dan buen resul- tado en determinadas situaciones. Por tltimo, un ejecutivo ge- nefalmente debe dudar ms de los supuestos beneficios de los ‘cambios que se propone introducir en una organizaciéa si el centomo se ha mantenido relativamente establ. OBJETIVO DE ESTE LIBRO El principal objetivo de este libro es oftecer un sélido mi lo conceptual para analizar los problemas de organizacién y para estructurar fa arguitectura de Ia organizacion de tal for- eS A a EE EC RT TNT ‘Transferencias de la arquitectura de la organizacién en la economia mundial En 1996, Tianjin Optical & Electrical Communication Group ere ln ejemplo de empresa ostatal china. Aunque el fabricante de electronica contaba con técnicos cualfcados, la mala gestion do6@ la compatia al borde de la quiebra, Matorol, ine. eat bic la situacion. Propuso utizar a Tlanin Optieal de proveedor, pero sdlo si adoptabe las précticas de control we la caliiad {de gestién de la compania estaciounidenea de telecomunica clones. En 1999, Tianjin Optical estaba vendiondo un tereto de su produccion a Motorola y deciaré unos pequerios benef ‘ios. sAhora craemos que podemos sobrevivir, declaré Zhang Bingjun, presidente de Tianjin Optical Cada empleado de Tianjin recioe al aio una media de doo semanas de clases en las que se insista on las préctions mo-

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