DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ACT.6 TRABAJO COLABORATIVO NO 1

MANUEL RICARDO BAYONA PREZ

CC: 88258307

TUTOR
ARCESIO RODRIGUEZ LOPEZ

GRUPO
102025_176

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y ADISTANCIA

CEAD VALLEDUPAR
ABRIL 13 DE 2013

INTRODUCCION
Este trabajo se realiza con el fin de que los estudiantes realicen el anlisis de
casos, identifiquen problemas y de soluciones que favorezcan a las empresas, de
acuerdo al contenido estudiado en el transcurso de la unidad N 1 del curso de
Diagnostico empresarial. De igual manera busca que los participantes del curso
trabajen en equipo y den cumplimiento a la actividad. En cuanto a los temas e
interrogantes nos permiten determinar si en realidad la organizacin y el equipo de
trabajo estn funcionando, con el fin de identificar falencias y tomar decisiones
asertivas, que nos permitan sobresalir en nuestro medio laboral, y temas como los
que planteaba el Doctor Pacifico frente a la organizacin ya que se debe llevar un
liderazgo estratgico que permita trabajar con personal capacitado que busca
posicionar su empresa en el mercado y a la vez obtener buenos resultados; y de
esta manera proyectarnos a ser lderes con estrategias que buscan siempre la
superacin y funcionar bien como equipo en pro de nuestros ideales y llevado el
caso a nuestra empresa

OBJETIVOS
El presente trabajo tiene como objetivos que:

Aprender a trabajar en equipo y reconocer la importancia de la

comunicacin y liderazgo para el xito de las organizaciones.
Dar respuesta a interrogantes propuestos en el mdulo con miras de
adquirir ms conocimientos y dar puntos de vista.
Retroalimentar nuestras respuestas de forma terica y con base en el
diagnstico que se le presento al Doctor Pacifico por parte del grupo
asesor.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis

auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultra tradicional,
jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un
da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba
cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes
como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars
Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y
pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que
tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind
transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de
la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la
compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada
compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron,
Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron
puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos
fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se
ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas
las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron
por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que
contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan
los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La
comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de
comunicacin aceptada. En todo el edificio existen mesas para el caf con
mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa
diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin
radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados.
Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el
proceso. Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el
diseo de la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la
dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para
encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.
Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un
resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba inventado
el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de
los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin
entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de inmediato el
potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para introducir un

nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind tambin estima que en cualquier momento
se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al
mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede responder con rapidez a
cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha
desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron
totalmente nuevos para la industria desde el renacimiento de la compaa el 8
de agosto de 1991. Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Kolind ha
diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y
competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las
columnas de estilo griego, del edificio, piensa en lo impensable. Y eso es
exactamente lo que ha hecho esta compaa.
PREGUNTA 1.
Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no
funcionaba?
Rta: La organizacin no funcionaba porque se haban quedado estancada en lo
que eran y no realizaban los cambios necesarios para su funcionamiento, no haba
implementado una cultura organizacional, y da tras da Oticon se haba convertido
en una empresa desorganizada, sus empleados ya no se comunicaban entre ellos
el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el
personal solo se limitara a cumplir sus funciones, sin poder dar algn tipo de
aporte o participacin integral en el desarrollo de proyectos debido a que se
trabajaba basado en un nivel jerrquico limitando a solo cumplir reglas. Su
estructura no era muy adecuada lo cual no facilitaba el acercamiento de los
trabajadores, haban dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban
tomando una ventaja competitiva.
PREGUNTA 2
2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible?
Rta: Explquelo. Lars Kolind si implemento en la organizacin el modo flexible,
abierto y con expectativas de adaptarse al cambio, dando el primer pasa a
desaparecer los departamentos y ttulos, todas las actividades se convirtieron en
inicios de proyectos y fueron puestos en prcticas por grupos informales de
diversos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas
y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades
especficas de cada empleado. Todas las barreras y paredes fsicas se eliminaron
y fueron reemplazados por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes
y en cuanto a las herramientas que les brindaron eran tecnologa de punta de igual
manera se le dio pie a la importancia del dialogo, mejorando as la comunicacin

entre los empleados, ya que se realizaran las reuniones de forma informal siendo
a su vez participes todos los empleados en los procesos de la empresa.
Se eligi este modelo, observando su entorno y es all donde vio la necesidad de
ser flexible al cambio, teniendo en cuenta que se requera ser ms abierto y
dispuesto al cambio, con el fin de no estancarse y quedarse de la globalizacin y
de las empresas que eran exitosas en el mercado, optando por un cambio donde
se evidencia el cambio en la forma de realizar los procesos, la mentalidad de los
empleados, la importancia de manejar tecnologa de punta y se preocup ms por
sus empleados adecuando los espacios de trabajos, dando lugar a la participacin
activa de los empleados en la toma de decisiones respecto a los proyectos,
tuvieron en cuenta la innovacin y crearon las nuevas tecnologas que introdujeron
al mercado y todo conllevo a mejorar el clima organizacional ya que se mostraban
las ventajas de adaptarse a los cambios.
PREGUNTA 3

Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la

atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio?
Explquelo. Rta: En general todos los cambios realizados me parecen importantes,
debido a que un cambio conlleva a la mejor funcionalidad del otro, es significativa
la participacin de los empleados ya que permita que ellos se apropiaran de sus
funciones y trabajaran en equipo, lo cual facilitaba el rendimiento laboral y por lo
tanto se obtenan mejores resultados para progreso de la empresa.
Pero es bueno resalta que uno de los cambio ms significativo que realiz Kolind
fue el de haber cambiado la mentalidad de sus empleados ya que si ellos estn
motivados van a realizar sus tareas con dedicacin y entusiasmo sintindose parte
de la misma; tambin se mejorara la comunicacin entre las diferentes reas de la
compaa logrando as el xito de todo proceso. Pero en general el cambio ms
importante fue el de lograr transformar una organizacin ultratradicional y rgida en
una flexible y exitosa.
As como esta empresa se adapt a este cambio, muchas otras lo pueden hacer
siempre y cuando realicen los cambios adecuados, ofrezcan a los empleados un
clima organizacional adecuado y los hagan participes de las opiniones que la
empresa va a tomar, para que se apropien de sus funciones y mejoren su
rendimiento laboral y as lograra que la empresa sea una gran potencia
competitiva en el mercado.

ESTUDIO DE CASO: COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A

La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el

propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta
tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de
la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y
seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd
Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se
vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y
participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la
participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un
10%.
La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y
descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de
metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn
Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo
al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un
diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente
$200 millones de pesos.
El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la
empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento
De los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de
personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la
siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal
administrativo 30%, compras y financiero 15%.
La competencia est ofreciendo al precio de vena de los productos en un 5%
menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la
elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los
instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son el
dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar,
pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el salario base que
es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos
gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de
1998.

La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le

cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas
mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin
embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional.
La crisis econmica del ao de 1999, le est afectando en grandes proporciones a
la compaa. Los vendedores y personal de
Mercadeo y produccin estn desmotivados, los salarios se les ha disminuido,
debido al porcentaje de comisiones.
La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio
quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El
doctor Pacfico est preocupado por la situacin econmica y administrativas del
negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el
negocio.
PREGUNTA 1
Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico?
Rta: El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional
en comparacin con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades
a jvenes recin egresados de las universidades para que estos brinden nuevos
enfoques en las decisiones de la empresa. Manejaba un liderazgo transaccional
en comparacin con el liderazgo transformacional ya que por medio de este modo
guan o motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas,
mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar.
Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus
intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un
efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los lderes
transformacionales El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual abarca
aspectos positivos y negativos: Los Positivos: Da participacin a sus empleados
en la toma de decisiones y apoya a los profesionales recin egresados de las
universidades. Al sentir que en su organizacin algo andaba mal, no se estanca
u busca ayuda externa para lograr resolver los problemas. Incentiva a sus
empleados de buena manera lo que puede llegar a actuar tanto en PRO porque va
a motivar a sus trabajadores, como en CONTRA de la organizacin ya que el
desempeo de ellos va a ser netamente interesado ms no por pertenencia a la
compaa.

Los Negativos: Maneja una estructura compleja y rgida, donde existen manuales
y descripciones explcitas de los procesos.
Los diferentes subsistemas no estn Interrelacionados; cada cual funciona como
una isla independiente lo que permite que no exista una adecuada comunicacin
entre cada uno de ellos.

PREGUNTA 2
Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa De acuerdo a lo que se
describe de la empresa del Dr. Pacifico la comunicacin podra ser muy limitada y
tal vez reservada entre cada una de las reas funcionales de la empresa, ya que
estas funcionan por separado, dando lugar a la poca o nula comunicacin entre
los departamentos. Se puede percibir que la comunicacin tiende a ser
exclusivamente como se maneja en los conductos regulares, es decir muy rgidos
y lentos.
PREGUNTA 3
Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?
Rta: Sin lugar a duda la propuesta estudiada anteriormente le quedara muy bien
al doctor Pacifico, enfocando el cambio en cada punto en el que se encuentre
debilidad, por ejemplo: Establecer una organizacin flexible, en la cual todos sean
ubicados en forma lineal, con la misma participacin y trabajar por que la
compaa sea mejor y sea cada vez ms competitiva. Darle la suficiente
importancia a la comunicacin entre sus trabajadores logrando as, que todos den
a conocer sus opiniones y de esa manera tomar decisiones que sirvan para el
mejoramiento de la empresa. Trabajar por un clima organizacional que sea
armonioso y que motive a sus empleados a realizar cada tarea con esfuerzo y
dedicacin. Organizar el personal de tal manera que se cumplan con los objetivos
y se trabaje con dedicacin sin necesidad de emplear tantas personas
Emplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparacin de
estas y de esta forma ser ms eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto
al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnologa se encuentra en
constante cambio.
PREGUNTA 4
Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema
abierto?

Rta: La empresa no aplica un enfoque de sistema abierto ya que es muy rgida en

sus procesos y cuenta con manuales que detallan de manera muy explcita cada
proceso impidiendo la flexibilizacin y la susceptibilidad al cambio. Adems su
interaccin de acuerdo al texto es muy mnima entre departamentos funcionales
de la empresa.
En la empresa se maneja un enfoque de organizacin cerrada ya que los
subsistemas no se relacionan entre s, cada uno funciona como una isla
independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no
est informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no
que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se
presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus
intereses.

CONCLUSIN

El estudio de estos casos nos permiten visualizar como por falta de tener iniciativa
o por la resistencia al cambio se puede llegar a la bancarrota y sin darse uno
cuenta por querer ser conservadora y montona en las actividades que se realiza
como lo fue en el primer caso donde por la falta de observar el entorno en la
actualidad quien sabe si existira la empresa, pero eso nos sirve de experiencia
para aprender a ser arriesgados y asumir retos o cambios en tanto la vida
profesional como la personal, en cuanto al siguiente caso donde se evidencia un
liderazgo limitado donde se dan oportunidades de ingresar nuevos profesionales,
pero a la vez no se tiene en cuenta el trabajo en equipo y menos el dialogo o la
misma comunicacin entre sus empleados hace que sea difcil el desarrollo del
proceso que se lleva a lo largo de su vida en el mercado evitando ser ms
productivos y competitivos.

BIBLIOGRAFIA

Galindo Berrocal Francisco, Modulo Diagnostico Empresarial, Bogot Colombia,

ao 2009

AUTOEVALUACION
Considero que el objetivo de un curso es lograr que el estudiante comprenda y
aplique la teora en su vida personal y laboral si lo est.
Este complemento considero a mi apreciacin que he cumplido con el contenido
del desarrollo del curso y me ayudado en mi vida laboral a corregir situaciones que
por ms tiempo que lleve en su puesto de trabajo siempre es fundamental la teora
basada en hechos y experiencia. Esto muy seguro mejorara mi calidad laboral y
de vida. Gracias a la Unad y tutor por sus orientaciones.
COEVALUACION
En la coevaluacion debo ser sincero y hay que reconocer que todo al final tiene
sus percances.
Como grupo no interactuamos en el tiempo suficiente para unir criterios, mas sin
embargo los aportes y trabajos bien fundamentados por los compaeros han
permitido que el resultado final del curso se logre.
No comparto el juzgamiento de la compaera en registrar 0 porque hay que ser
consientes que duramos ms de 6 das sin poder interactuar en la plataforma por
problemas de conectividad.