COACHING ONTOLGICO ANLISIS TERICO.

Investigacin Exploratoria.

Patricia

Dawson

Vidal

Jorge

Navarrete

Maldonado

Pedro

Novakovich Leiva

Rafaelita Paredes

Morgado

Luis

Reyes

Verdugo

1
NDICE.
I.-

Introduccin. 2
I.1.- Objetivo general... 3
I.2.- Objetivos especficos ... 3

II.-

Marco terico ... 4

II.1.- Echeverra y un aporte a destacar... ... . ... 7

III.-

Desarrollo. ... 12

IV.- Conclusiones. ... 16

V.-

Bibliografa .. 21

VI.-

Anexos: ... 22

I. -INTRODUCCIN.

2
La expansin exponencial producto de la economa global que ha caracterizado
a la organizacin productora de bienes y/o servicios llamada empresa, negocio,
firma, etc. en las ltimas 5 o 6 dcadas, ha puesto de manifiesto con urgencia la
necesidad de contar con grandes cantidades de personas, hombres y mujeres, que
pudieran hacer funcionar dichas unidades productivas. Si entendemos que el fin
ltimo de dichas unidades es producir ms y mejores bienes o productos con la
mayor eficiencia en tiempo y rentabilidad para los propietarios, es claro que para
llegar a cumplir dichos principios ser necesario contar con personal idneo para
ello.
Durante muchas dcadas esta idoneidad estaba asegurada, por una parte por las
caractersticas del mercado laboral (ejrcito de reserva del trabajo) que obligaba al
trabajador a aumentar su productividad como mecanismo para conservar el puesto,
y por otra (en etapas ms recientes) con el manejo de la variable remuneraciones
y/u otros incentivos materiales.
El acelerado proceso de globalizacin, con la cada vez mayor especializacin y
complejizacin del proceso productivo, hizo entrar en crisis el modelo reseado
anteriormente, haciendo necesario incorporar nuevas variables para el manejo del
factor mano de obra al interior de las unidades productivas. Crecientemente se
hizo necesario ver al trabajador ms all de su dimensin econmica-productiva
para preocuparse de l en toda su dimensin humana, tratando de satisfacer un
conjunto de necesidades: espirituales, ambientales, de seguridad personal y social,
de participacin en el destino de su fuente de trabajo, tratando de incorporarlo a una
visin de co-responsabilidad en el despliegue de la misin y visin de la
organizacin de la que es parte.
Todo lo anterior, cre condiciones necesarias para la emergencia de una nueva y
ms rica visin en relacin con las prcticas de gestin del ser humano, nos
referimos a un nuevo paradigma que posibilite la incorporacin de otras miradas
como factor gravitante en el manejo de dicha variable para la consecucin de los
objetivos de la organizacin productiva. Nos referimos a la irrupcin de las visiones
filosficas humanistas en el campo de las teoras laborales lo que ha posibilitado la
instalacin de una mirada orientada al desarrollo integral del trabajador al interior de
su fuente de trabajo. Cuando hablamos de desarrollo integral nos referimos no slo
a una mera capacitacin profesional sino que a la bsqueda del despliegue de
todas las capacidades del ser humano, entendiendo como tales un cambio positivo,
un crecimiento espiritual, el sentirse gratos en su trabajo, motivados a ser creativos,
participativos, etc.
Es aqu donde aparece (alrededor de los aos 80) el Coaching Ontolgico, que no
es otra cosa que la reflexin que permite al ser humano otorgar nuevos significados
a su mundo de posibilidades.

I.1. -OBJETIVO GENERAL.

- Finalmente instalar la idea de aprender a aprender, en el mbito laboral y su
relacin con el Coaching ontolgico.
I.2. -OBJETIVOS ESPECFICOS.
- Diferenciar entre aprender para resolver lo conocido y el aprender a resolver.
- Establecer la importancia que tiene, en el mbito laboral, la reformulacin de
nuestra manera de pensar.

II. -MARCO TERICO.

4
Se estima que el trmino coaching tiene sus races all por el Siglo XV, en la
ciudad hngara de Kocs (se pronuncia coch), que dio el nombre a un tipo particular de
carruaje local llamado kocsi (se pronuncia cochi) que se tradujo al alemn como kutsche,
al italiano como coccio y al espaol como coche, as tenemos que etimolgicamente el
trmino coach deriva de un medio de transporte y, de alguna manera, el coaching sirve
para transportar a las personas del lugar donde estn hasta el lugar donde desean estar
(Ravier, Leonardo en artculo aparecido en Management Coaching Economa). As
tenemos que el conductor del carro o coach sirve de gua para el coaching, facilita el
proceso de desplazamiento del cliente o coachee pero no decide el rumbo a seguir.
El mismo autor antes citado, en artculo publicado en Coaching Magazine, define el
coaching como una disciplina catalizadora del potencial de los seres humanos, el
resultado de interrelaciones espontneas y evolutivas que, a lo largo del pensamiento
humano, han ido desarrollando lo que hoy empezamos a conocer como coaching y que
sigue en permanente evolucin o cambio y no constituye un producto deliberado de un
solo ser humano o produccin de un grupo especfico.
A lo largo de la historia, filsofos de diversas corrientes de pensamiento han hecho
su aporte al desarrollo de esta disciplina. Quizs sea la mayutica socrtica, el primer
antecedente al respecto, Scrates, a travs de preguntas reveladoras, orientaba a sus
interlocutores en la bsqueda de la verdad, exponiendo las bases de sus falsas
creencias. As, los dilogos platnicos basados en una secuencia de preguntas y
respuestas echee, constituyen un antecedente del mtodo entre lo que podramos llamar
coach y coachee, constituyen un antecedente del mtodo y la filosofa humanista del
coaching.
La tica aristotlica, basada en la bsqueda de la felicidad, sigue siendo la gran
motivacin que est a la base del coaching.
En la poca moderna, el fenomenologismo de Husserl, el existencialismo de Sartre y
la psicologa humanista terminan de moldear las bases filosficas del coaching.
Por otra parte, los constructivistas y su aporte a la filosofa del lenguaje han sentado
los cimientos del coaching ontolgico (literalmente entrenamiento del Ser para su rediseo), que considera al lenguaje como un determinante fundamental de nuestro ser y
hacer. Aqu tenemos a Werner Erhard, Fernando Flores, Echeverra y Olalla, entre otros.
En los ltimos aos el aporte de nuevos enfoques cientficos como la fsica cuntica
(David Bohm y Fritjof Capra), la biologa del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco
Varela), el pensamiento sistmico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosficas (a partir
de Heidegger), la lingstica (a partir de Austin), ciertas corrientes psicolgicas
(constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen
Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretacin del Ser Humano: el
Coaching Ontolgico. "Ontologa" es una parte de la filosofa que se define como la ciencia del
ser. O sea, literalmente, coaching ontolgico significa entrenamiento en el ser.

5
La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del mbito de los deportes
donde el coach es el director tcnico que le dice a los jugadores cmo lograr una mejor
performance. Una gran influencia ha ejercido el trabajo de Timothy Gallwey quien desarroll
una metodologa de entrenamiento deportivo denominada The inner game (el juego interior).
El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito personal, profesional y
empresarial es algo reciente. A partir de los 80, el coaching se ha difundido mundialmente
como profesin, adquiriendo una identidad propia y las reas de incumbencia que hoy
conocemos: Life coaching (coaching personal), Executive coaching (coaching ejecutivo) y
Corporate coaching (coaching organizacional o business coaching). Existe, sin embargo,
mucha confusin acerca de lo que el coaching ontolgico realmente es y cules son sus
diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es comn escuchar a la gente
hablar del coaching como una palabra que describe una forma de gerenciar amistosa,
supervisar, intervenir psicolgicamente, aconsejar, ser experto en cierto mbito, etc. El
coaching ontolgico no es nada de eso.
La ontologa es una rama de la metafsica que se enfoca en el estudio del ser. El
coaching ontolgico es una corriente que busca un cambio interno del individuo a raz de su
capacidad de observacin y dilogo. Este cambio es el que impulsa al logro de objetivos
especficos.
Ya que las actitudes del individuo son exteriorizadas a travs de su lenguaje hablado
y corporal, la observacin de stos ayuda enormemente a descubrir las deficiencias que
sabotean los intentos de xito de las personas. Por ello, el coaching ontolgico se basa en
lenguaje, expresin corporal y emociones para lograr sus resultados.

El coaching ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los

objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontolgico
no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda,
sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa
respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el
descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que
faciliten el acceso a los resultados buscados.
Los cambios cada vez ms acelerados y vertiginosos que estn ocurriendo en todo
el mundo nos impiden mantenernos estticos; por lo tanto, necesitamos nuevas formas
personales y organizacionales para afrontarlos.
Existe una importante paradoja en esta poca de la informtica: Hay tanta
informacin que ahoga prcticamente a los estudiantes, profesionales y empleados en las
organizaciones; sin embargo, parece que cada da estamos menos preparados e informados.
La educacin que se nos ha impartido est basada en la aptitud para recordar y repetir
informacin, por tanto es una educacin que no ha desarrollado las competencias necesarias
para desenvolvernos efectivamente en el mundo actual.

6
Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; tambin
las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan aprendiendo cada da
nuevas formas de ser ms competitivas para asegurar su permanencia en la vida econmica
del mundo globalizado en el que operamos.
Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en que
cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cules son las tendencias y
factores que inhiben el aprendizaje y cules son las tendencias y factores que lo facilitan.
Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que otras
personas y organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud humilde para poder
absorber los conocimientos y experiencias que otras personas nos puedan transmitir.
Aprender a aprender significa tambin e implica, la actitud de desaprender, esto es,
la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a travs de aos y que en
ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las cosas.
El Coach Ontolgico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estticas,
que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas
posibilidades de ser y hacer que sean ms efectivas para lograr los resultados deseados.
Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cmo practicar "un nuevo juego", cmo ampliar la
capacidad de "ver" y pensar, cmo generar nuevas posibilidades de accin, y obtener
resultados que, previos a la intervencin del coaching ontolgico, podran haber sido
impensables.
Si tu mente est llena de conocimiento, ests siempre preparado para nada. Si est
abierta, como la de los principiantes, ests disponible para todo. En la mente de los
principiantes estn las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. (S.
Suzuki).
A veces tambin es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no slo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos
entender que algunos resultados llegan aos despus de haber sembrado. Por otro lado, en la
actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala
informacin "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las
aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podran ser mejores que las
difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin
reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como
personas, profesionales, empresas y como sociedad.
El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching
ontolgico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas ms
importantes de todos los seres humanos: disear nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad

7
de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo
que hagamos mal. Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!
El Coaching Ontolgico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con
efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no
el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la
importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas,
seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son precondicin para obtenerlo.
La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse
de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario
primero ser el tipo de persona (equipo u organizacin) capaz de comportarse as. No hay, en
definitiva, ocupacin ms prctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de
comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados.
Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho ms flexible para modificar su
hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una
organizacin se vuelve mucho ms flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus
resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente
cambio es un requerimiento vital para la supervivencia.
Ya que las actitudes del individuo son exteriorizadas a travs de su lenguaje hablado
y corporal, la observacin de stos ayuda enormemente a descubrir las deficiencias que
sabotean los intentos de xito de las personas. Por ello, el coaching ontolgico se basa en
lenguaje, expresin corporal y emociones para lograr sus resultados.
En la etapa de la interpretacin, uno de los objetivos del coach es captar la forma de
ser del coachee a travs de una indagacin sostenida sobre sus experiencias, sus formas de
actuar y de reaccionar frente a diversos acontecimientos. Su propsito es la progresiva
construccin de una interpretacin (una narrativa) sobre la forma de ser del coachee. En la
etapa de intervencin su objetivo es diferente. Contando con una interpretacin sobre su
forma de ser, el coach busca es ayudar al coachee a desplazarse hacia una forma de ser
diferente. Para que ello suceda, es insuficiente que el coachee se limite a modificar sus
interpretaciones. Modificndolas, ello debe inducirlo a modificar tambin su comportamiento,
su manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto l como los dems, cambiarn las
interpretaciones sobre su ser. Habr devenido en una persona distinta.
II.1. -Echeverra y un aporte a destacar.
La ontologa del lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva
interpretacin de lo que significa ser humano, interpretacin que reivindica situarse fuera de
los parmetros del programa metafsico que ha servido de base durante largo tiempo a la
forma como observamos la vida. En tal sentido, se trata no slo de una propuesta
posmoderna, sino tambin posmetafsica.

8
Lo central de lo dicho est apoyado en los planteamientos de Rafael Echeverra, en
su libro Ontologa del Lenguaje, donde nos llama a mirar la concepcin integradora sobre el
fenmeno humano. A esta interpretacin, dice Echeverra, la llamamos Ontologa del
lenguaje.
Siendo la accin de las empresas en el mbito social, es atingente relacionarla con la
convivencia social, entendiendo que la empresa es un acto de convivir de los hombres que la
componen y con la sociedad en que est inserta. Lo social, para los seres humanos, se
constituye en el lenguaje. Todo fenmeno social es siempre un fenmeno lingstico.
Cada planteamiento hecho por un observador nos habla del tipo de observador que
ese observador considera que es. Este es un principio fundamental en nuestro acercamiento
al tema. Podemos no darnos cuenta de que al hablar o al actuar estamos revelando estos
supuestos ontolgicos subyacentes, pero lo hacemos a pesar de todo.
Una vez que comprendemos lo anterior, nos percatamos de que, para hacer
cualquier planteamiento, hacemos implcitamente un planteamiento sobre cmo somos en
tanto seres humanos. Nuestra comprensin de lo que significa ser humano es la piedra
angular de todo lo que hacemos. Ello nos permite reiterar, por lo tanto, que una ontologa, en
cuanto interpretacin de lo que significa ser humano, precede a cualquier otro postulado sobre
cmo podran ser otras cosas. Es la interpretacin primaria (aunque se trate de una
interpretacin implcita) a partir de la cual se hacen otras interpretaciones.
Este mismo principio en una versin modificada, el postulado de que todo lo que
hacemos, sea lo que sea, revela nuestro juicio sobre nosotros mismos, es la base de uno de
los usos quizs ms poderosos de la ontologa del lenguaje.
La ontologa del lenguaje sostiene que la vida es el espacio en el que los individuos
se inventan a s mismos. Como nos dice Nietzsche, en el ser humano la creatura y el creador
se unen.
Sujetos a condicionamientos biolgicos y naturales, histricos y sociales, los
individuos nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseo de su propia
forma de ser. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un
espacio de posibilidad hacia su propia creacin. Y aquello que lo posibilita es precisamente la
capacidad generativa del lenguaje. A partir de las bases de condicionamiento mencionadas,
los individuos tienen la capacidad de crearse a s mismos a travs del lenguaje. Nadie es de
una forma de ser determinada, dada e inmutable, que no permita infinitas modificaciones.
Es una interpretacin que nos permite conferirnos sentido como seres humanos de
una manera poderosa. Sobre todo, esta interpretacin nos permite ganar dominio sobre
nuestras propias vidas, al jugar un papel activo en el diseo del tipo de ser en el que
quisiramos convertirnos. Esta es la promesa que nos formula la ontologa del lenguaje para
el futuro.

9
Lo que merece a estas alturas ser destacado, sin embargo, ya que es una fuente
frecuente de malentendidos, es que el lenguaje no es, como se ha visto, el foco ni la
preocupacin principal de la ontologa del lenguaje. Su inters principal son los seres
humanos.
La tendencia humana a la bsqueda de sentido, se manifiesta en el lenguaje a
travs de la invencin y adopcin de historias sobre nosotros y el mundo. Hemos planteado
que lo que somos, nuestra identidad personal, es una construccin lingstica, una historia
que fabricamos sobre nosotros mismos, sobre la direccin de nuestras vidas en el futuro, y
sobre nuestro lugar en una comunidad y en el mundo. Hemos dicho que, tanto lo que
postulamos ser, como lo que postulamos que es el mundo en que vivimos, son construcciones
lingsticas.
Nuestras acciones no slo revelan cmo somos, tambin nos permiten
transformarnos, ser diferentes, devenir. Este es un segundo principio del coaching
ontolgico y nos capacita para realizar lo que llamamos intervencin ontolgica. Al hacer
posible que una persona acte de un modo determinado (y, nuevamente, no olvidemos que el
lenguaje es accin), el coaching ontolgico le permite moverse en una determinada
direccin y dejar atrs sus antiguas formas de ser.
La accin, por lo tanto, no es slo la manifestacin de un determinado ser que se
despliega en el mundo, es tambin la posibilidad de que ese mismo ser se trascienda a s
mismo y devenga un ser diferente.
Esto nos lleva a un punto fundamental en la ontologa del lenguaje. Se trata del
reconocimiento de que la ontologa del lenguaje se sustenta en una determinada tica de la
convivencia, basada en el respeto mutuo. El respeto mutuo, como nos lo seala Maturana, es
no slo precondicin del propio lenguaje, sino de toda forma de convivencia social, desde la
cual el mismo lenguaje emerge.
Cualquier convivencia pasa, entonces, por la comunicacin humana. Si examinamos
detenidamente la comunicacin, nos daremos cuenta de que ella descansa, principalmente,
no en el hablar sino en el escuchar. El escuchar es el factor fundamental del lenguaje.
Hablamos para ser escuchados.
Es sorprendente darse cuenta de la poca atencin que le hemos prestado al
fenmeno del escuchar. Durante siglos hemos dado por sentado el escuchar. Normalmente
suponemos que para escuchar a otras personas solamente tenemos que exponernos a lo que
dicen, debemos estar con ellas, hablarles, hacerles preguntas. Suponemos que haciendo
esto, el escuchar simplemente va a ocurrir. No estamos diciendo que esto no sea importante o
necesario. Lo que decimos es que no es suficiente.
El hablar efectivo slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El
escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que
decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin.

10
La persona no es solamente un fenmeno lingstico en el sentido de una historia
que contamos sobre nosotros mismos y los dems. La persona es un producto de la
capacidad recursiva del lenguaje. Gracias a la extraordinaria plasticidad del sistema nervioso
humano, los seres humanos pueden no solamente coordinar acciones entre s, sino adems,
coordinar acciones para coordinar otras acciones. Y esto, que de por s ya es recursivo, puede
realizarse en giros recursivos ulteriores, en una progresin abierta. Esto es lo que caracteriza
al lenguaje humano.
Lo que llamamos mente, razn, espritu, conciencia, etctera, son todos fenmenos
basados en la capacidad recursiva del lenguaje. Mientras ms nos movemos hacia arriba en
la cadena de recursividad, ms capaces somos de observar nuestra vida como un todo, ms
nos acercamos al misterio de la vida, ms espirituales se hacen nuestras experiencias.
Mientras ms hablamos sobre nuestras experiencias, o sobre la experiencia de
hablar sobre nuestras experiencias, ms reflexivos nos hacemos.
Tanto el espritu como la reflexin se basan en la capacidad recursiva del lenguaje. A
veces las palabras espritu y reflexin se han usado para hablar del mismo fenmeno (como
en la filosofa de Hegel, en la cual el espritu, la mente y la razn son, con frecuencia, trminos
intercambiables). A veces son consideradas diferentes. Lo espiritual se ve como una
experiencia en la cual usamos la capacidad recursiva del lenguaje para alejarnos del hablar
mismo (como en la meditacin Zen), mientras que la reflexin es entendida como hablar
recursivo.
Pero hay algo ms en esto. Todas aquellas distinciones (mente, razn, etctera) y
especficamente cuando hablamos de la persona, estn no slo implicando actividad
recursiva, sino que estn, tambin, suponiendo que hay alguna unidad que sostiene esa
actividad recursiva.
No son slo nombres que damos a una coleccin de acciones mentales. Tambin
implican que esa pluralidad de acciones constituye una unidad y, por lo tanto, se refieren a
una singularidad.
Cmo es que nosotros, los seres humanos, hacemos esto? Podemos ofrecer
muchas interpretaciones posibles, y en algn momento podremos ser capaces de producir
alguna explicacin cientfica. Por el momento, solamente podemos especular a partir del
hecho de que observamos que nuestras acciones surgen de una unidad biolgica continua
(nuestro cuerpo). Si aceptramos esta interpretacin, significara que es el cuerpo el que
proporciona la unidad a todas las acciones que ejecutamos. El cuerpo sera el sustrato
fundamental para la unidad de la mente.
A esta interpretacin le falta, sin embargo, algo importante. Lo que falta es el
reconocimiento de que la persona se experimenta como unidad debido a que se vive como
una unidad de experiencia. Ello nos conduce al fenmeno de la subjetividad. La misma
recursividad del lenguaje, esta capacidad que vuelca el lenguaje hacia s mismo, nos permite
no solamente vivir el presente en el lenguaje, sino tambin recordar el pasado.

11

Debido a que somos seres lingsticos, los seres humanos somos animales con
memoria.
Nuestra memoria humana es una memoria lingstica. Cualesquiera sean las
maneras que tengan los dems animales de conectarse con su pasado, ellos no tienen cmo
relacionarse con sus experiencias pasadas por medio del lenguaje. La memoria, tal como
nosotros la conocemos, es un fenmeno humano.
De nuevo, a partir de la recursividad del lenguaje, podemos no solamente reflexionar
sobre las acciones que hemos ejecutado, sino tambin acerca de las posibles acciones que
eventualmente podamos realizar. De este modo, el lenguaje no slo nos conecta con el
pasado, sino que tambin nos proyecta al futuro. Los seres humanos somos los nicos
animales que conocemos que pueden anticipar y disear su futuro. Podemos hacer esto
porque somos seres lingsticos.
El lenguaje, por lo tanto, nos capacita para vivir en el presente de un modo que nos
conecta con experiencias del pasado y nos proyecta hacia posibles experiencias del futuro. La
recursividad del lenguaje nos hace vivir como una unidad de experiencia con continuidad en el
tiempo. Esta misma recursividad nos permite conectar una experiencia con otra, como flujo de
acciones y acontecimientos interdependientes.

III. -DESARROLLO.

12
El coaching ontolgico empresarial es una prctica emergente, un nuevo oficio que
surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las
organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafos que enfrenta. El directivo
debe expandir la capacidad de desempeo de su gente y conferirles mayores espacios de
autonoma para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de s mismos.
Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificacin de nuestras
acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje.
Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de aprendizaje que busca
expandir nuestra capacidad de accin, manteniendo constante el tipo de observador que
somos. Una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden.
En este caso, en vez de intervenir buscando una modificacin directa en nuestra capacidad de
accin, nos concentramos en transformar el tipo de observador que somos. Decimos que esta
segunda modalidad de aprendizaje es una intervencin ontolgica. Con este trmino slo
queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra forma particular de ser. En la
medida que entendemos el aprendizaje como la expansin de nuestra capacidad de accin
efectiva, reconocemos tambin que el aprendizaje es una de las estrategias ms importantes
en la creacin de quienes somos.
El coaching ontolgico no es un proceso teraputico, sino un proceso de aprendizaje.
Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente
reconocer que hay cosas que no s. En el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final
de cuentas quin conduce el proceso es el coachee - la validacin del coaching la proporciona
el coachee. El coaching se funda en el principio de la autonoma de coachee. Es l quin
decide, quin opta, quin en ltimo trmino resuelve.
Normalmente hacemos una peticin de coaching porque tenemos un quiebre.
Algo no est funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cmo
hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachee quien convierte a alguien en coach al darle
a esa persona el permiso para involucrarse en una interaccin con l, en la cual est
dispuesto a exponerse como persona.
El rol del coach es conferido por el coachee sobre la base de la confianza. La
confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del coachee -y, por lo
tanto, como una emocin que lo acompaa -, como desde el dominio de los juicios que ste
hace sobre el coach muy particularmente el juicio de que el coach no tiene otra agenda que la
de servir al coachee en la resolucin de su quiebre. No es posible hacer coaching sin el
permiso del coachee. Pero este permiso se desplaza segn oscilen la confianza y la autoridad
hacia el coach.
La declaracin de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal,
que hay cosas que no nos gustan y que quisiramos que fueran diferentes y tenemos que
tener, simultneamente, el juicio de que no sabemos cmo hacernos cargo de ello. El
observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos

13
hacer. Slo existen quiebres - solemos tambin llamarlos problemas - para un observador
determinado. Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones En primer
lugar porque ellos marcan una interrupcin en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el
observador que somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador.
La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra
persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras.
Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona
que lo declara como tal.
La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo principio de
la ontologa del lenguaje: la accin genera ser. Podemos explicar el comportamiento de una
determinada entidad por referencia a su estructura, como tambin podemos hacerlo por
referencia a su historia.
Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del
sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que ellas son
miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos seres dialgicos.
Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y dilogos, que mantenemos con
otros. Una regla fundamental que debe considerarse aqu es que un sistema slo puede
realizar lo que su estructura le permite. Observando a los seres humanos, Maturana postul
que, como seres biolgicos, slo pueden hacer lo que su estructura biolgica les permite.
Decimos que un sistema es plstico cuando puede cambiar y su estructura es capaz
de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos sosteniendo, en
otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente a esa bella circularidad que
caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cmo somos (estructura actual), pero esas
mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura). El
coaching ontolgico es posible debido a la plasticidad de la persona.
Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra
libertad para transformarnos. Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas de
transformacin del coachee de manera de mantenerlas dentro de los mrgenes de lo que es
posible. Consideramos que la ontologa del lenguaje est basada en una comprensin
extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene un amplio margen de
intervencin, pero no puede ir ms all de sus propios lmites. No puede lograrlo todo. Cada
persona tiene lmites estructurales para su transformacin.
Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para explicar
la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la siguiente:
La estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia, por otro lado,
no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y experiencias que se
registraron en el pasado estarn all inamoviblemente hagamos lo que hagamos. La

14
estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el
presente para construir la historia del futuro.
Los seres humanos somos seres histricos. Somos el producto de nuestra historia.
Pero tambin somos los constructores de nuestra historia. Los seres humanos actuamos
desde la historia (siempre mediados por nuestra estructura presente), pero tambin actuamos
desde fuera de ella: desde una visin del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la
capacidad de sepultar nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada.
A partir de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos,
asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La historia
siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace ms liviano. Un buen coach ontolgico
sabe jugar con ambos y est siempre aportando una cuota de levedad en el coaching. En la
levedad del ser reside nuestro mayor poder para superarnos y transformarnos.
El coaching ontolgico opera con la estructura del observador como sustento de
nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres dominios
primarios, tres reas de observacin separables: la corporalidad, la emocionalidad y el
lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados y autnomos. Lo que
acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede
en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que
nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que
escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad.
Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.
Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar de
la particular estructura de coherencia del observador que somos. La prctica del coaching
ontolgico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular estructura de coherencia del
coachee y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos
operativos centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachee para
que ste, en funcin de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los
resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes
y favorables.
Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace perfectamente
sentido en trminos de la estructura de coherencia que caracteriza al coachee. Una vez que
interpretamos su estructura de coherencia, entendemos por qu l tiene el quiebre que
declara y por qu no es capaz de hacerse cargo por si mismo de ese quiebre. El quiebre es
una grieta en la estructura de coherencia del coachee.
Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachee, con una
sola persona, sino con dos: la persona que el coachee ha sido y sigue siendo, y la persona
que el coachee quisiera ser y todava no es y, todo ello, en un juego de lenguaje.
Segn los juegos que jugamos en el lenguaje, las palabras adquieren distintos
significados y los jugadores desarrollan diferentes identidades. Ellos se constituyen como las

15
personas que son jugando esos juegos lingsticos. Pero no solo se constituyen a si mismos.
Su lenguaje tambin constituye el mundo en que viven. Todo lenguaje trae un mundo de la
mano. Un mundo en cambio permanente, tan cambiante como nuestros juegos de lenguaje.

16
IV. -CONCLUSIONES.
En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones
que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad.
La respuesta a este desafo la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la
capacidad de autotransformacin de una determinada entidad, sea sta un individuo o una
organizacin, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de xito,
Aprendizaje, sostenemos, es la expansin de nuestra capacidad de accin efectiva. Los
procesos conducentes a incrementar la capacidad de accin efectiva de las organizaciones
los llamamos procesos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional requiere
traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera como actan,
tampoco se modificar el actuar de la organizacin.
Una de las funciones ms importantes de un directivo, de un gerente, es el convertir
acciones individuales en accin organizacional, en accin que responda a los objetivos
declarados por la organizacin y no a los objetivos que sus miembros puedan declarar de
acuerdo a sus inquietudes individuales especficas.
La organizacin se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una
estructura (aspectos polticos, aspectos funcionales, y la esfera de normas del personal) para
asegurar su cumplimiento. Toda accin individual al interior de la organizacin se enmarca
dentro del sistema que sta es y se encuentra determinada por su estructura. . La estructura
del sistema es un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo
exhibir diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas.
Si queremos producir aprendizaje organizacional - aprendizaje que, como dijimos,
siempre se traduce en aprendizaje individual - muchas veces es necesario detenerse a
transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente las
acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el
aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.
Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitacin
para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer
lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario
capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la
estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de transformacin
individual, de expansin de su capacidad inicial de accin, para poder emprender con
efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante en este caso es
orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformacin estructural de los lderes y
directivos de la organizacin y no quedarse en intentos que se limitan al mbito de sus
comportamientos individuales aislados.
La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades para
aprender reconocen un techo, existen al interior de un horizonte acotado. Este fenmeno lo
llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. Qu otros factores limitan el

17
aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo de observador que es
el individuo. Sostenemos que el observador que es todo individuo es el segundo gran
determinante del comportamiento individual.
Toda accin resulta del tipo de observador que uno es. Todo observador tiene
limitaciones. No existe un observador sin lmites. El observador que somos ha llegado al lmite
de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje
orientado a rectificar la situacin. Significa lo anterior que la situacin no tiene salida?
Significa que no hay solucin al problema?
Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching. El coaching
precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un
problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para
hacerse cargo de l. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de
observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cmo esa particular
forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos
determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de
este tipo de intervencin lo llamamos aprendizaje de segundo orden.
El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la
organizacin. Se hace cargo de manera especfica de uno de los problemas que limita el
aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador
que es cada individuo.
En la organizacin del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la
inmensa mayora que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea ste
rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeo de coaches para darles apoyo y
servirles de facilitadores. Y tendremos un puado de lderes, que son quienes dirigen la
organizacin y que, como vimos, debern incorporar en su labor muchas de las
competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organizacin: quienes hacen el
trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados.
El directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su gente. l los sirve a ellos
para que no slo rindan de acuerdo a sus mximas posibilidades, sino para que estn un
proceso permanente de superacin y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias
del coach resultan decisivas para el directivo. A travs de ellas, ste se est preguntando
constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y
quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda
resentir la posibilidad de desempeos superiores.
No existe una estrategia correcta de intervencin. Sin embargo, es conveniente
enfatizar que el coach puede escoger siempre tres caminos de intervencin. Los tres caminos
o dominios a los que nos referimos son el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. En la
estructura de coherencia del coachee los tres estn comprometidos.

18
La experiencia nos muestra que a menudo resulta ms difcil trabajar desde el mismo
dominio al que pertenece el obstculo que deseamos disolver. En ese dominio el coachee
suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos encontrar una mayor resistencia
al cambio. Al dirigir la intervencin a travs de los otros dos dominios, sus resistencias suelen
ser menores y posiblemente comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su
apertura a revisar juicios y cambiar su emocionalidad aumenta.
Un segundo criterio en la estrategia de intervencin guarda relacin con la dinmica
emocional de la interaccin de coaching. As como la sintona emocional entre el coach y el
coachee es muy importante para la etapa de la interpretacin, pues ayuda a la apertura del
coachee e incide en la generacin de confianza, ello no es siempre vlido para la etapa de la
intervencin. En sta ltima, suele ser importante que el coach pueda sustraerse de la
emocionalidad del coachee y se coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no
comprometer ni el respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A menudo el coachee se
relaciona con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el coachee pueda entrar en
ese espacio emocional de mayor liviandad, su apertura a la transformacin aumentar. Hay
circunstancias en las que el coachee se relaciona con su quiebre desde el cinismo.
Declarando algo como un quiebre, lo maneja como si realmente no le importara. Una
estrategia efectiva para el coach es evitar caer en el cinismo del coachee y operar afirmando
una emocionalidad de seriedad ante ese mismo quiebre. Al hacerlo, podr incrementar el
sentido de responsabilidad del coachee. En ambos casos, vemos la importancia de que en la
etapa de intervencin el coach pueda hacer de contrapunto emocional del coachee. Toda
interaccin de coaching debe llegar a trmino. Llega un momento en la que sta debe
cerrarse. Corresponde plantearse entonces, cuando es ese momento? Nuevamente, esta es
una respuesta que descansa fuertemente en el discernimiento del coach. No hay un punto
claro en el proceso en que pareciera que emerge una seal diciendo Pare, como la que
encontramos cuando manejamos.
El cierre es un proceso en el que el coach requiere hacerse cargo del coachee para
poder llegar al trmino de la interaccin. No lo olvidemos, el coaching es un proceso fundado
en el amor.
Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que pueden
ser utilizados como indicadores de trmino. Dentro de estos indicadores nos interesa destacar
tres. En primer lugar, se suele observar una transformacin en el tipo de observador que es el
coachee. Al finalizar el proceso de coaching, ste observa su quiebre con otros ojos y gana el
juicio de que tiene un camino para hacerse cargo de l. La interaccin ha producido un
importante desplazamiento en l.
En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una importante
modificacin en la emocionalidad del coachee. Obviamente esto es una manifestacin del
cambio del observador. Sin embargo, queremos destacarlo por separado pues representa una
de las seales ms visibles que el coachee le emite al coach. Pareciera que le hubieran
levantado un peso de su espalda. Su postura, su cara, sus ojos expresan este cambio de
emocionalidad. El coach percibe que el coachee ha ganado una mirada diferente con respecto
al futuro.

19
Por ltimo, el coachee muestra el compromiso de volcarse a la accin y tomar las
medidas que le permitirn encarar su quiebre. Suele ser importante que el coach se asegure
que la transformacin de observador que se ha registrado sea capaz de llevarse a la accin y
que, por lo tanto, logren identificarse acciones concretas a realizar.
Es importante que coach est consciente que existe una diferencia importante entre
el espacio en el que se desarroll el coaching y el espacio en el que el coachee tendr que
actuar. Acciones que aparecen posibles en uno, puede mostrarse bastante ms difciles en el
otro, donde el coachee se encuentra solo, sin el apoyo del coach. En este ltimo espacio, el
de la vida efectiva, pueden por lo dems suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas
en la interaccin de coaching.
Hemos sealado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachee
pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducir a nuevas
modalidades de ser.
Ello normalmente implica dos desafos difciles. Por un lado, el coachee requiere
sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un desprendimiento
del alma. Por otro lado, el coachee requiere tambin desplazarse ms all de s mismo y
cruzar sus propios lmites, aquellos lmites establecidos por su modalidad habitual de ser. Este
desplazamiento le significa moverse del espacio cmodo y conocido de su ser al espacio
incierto y desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que
somos, muchas veces adquiere la sensacin de lanzarse a un precipicio, al vaco, al espacio
de la nada en el que tememos desintegrarnos.
Siendo sta la situacin, cabe entonces preguntarse por las condiciones que resultan
necesarias para que el coachee pueda efectuar dicho trnsito. Cules son las condiciones
que lo hacen viable? Cuales son aquellas que el coach debe proveer para que el coachee
est dispuesto a poner en cuestin su ser y optar por el devenir?
La condicin de viabilidad ms importante es la emocionalidad que requiere proveer
el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachee a su quiebre lo confronta a
ste con el desafo de tomar acciones que no suelen ser parte de su repertorio habitual de
comportamiento. Para que pueda tomarlas, el coach requiere proveerle al coachee las
disposiciones adecuadas - y, por tanto, las emociones - desde las cuales tales acciones
devienen posibles.
Dentro de los factores emocionales ms destacados se encuentra la confianza del
coachee en el coach y el sentido de seguridad que ste ltimo logre crearle para que se libere
del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a hacerse cargo de su
quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y respeto, por lo dems
complementarios, el coach ha ido progresivamente desarticulando la estructura de coherencia
del coachee, profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella.
De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que ste se atreva
a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo, trabajar con

20
algunos de los juicios maestros del coachee, disolviendo algunos, ablandando otros,
sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, caracterstico de esta etapa de intervencin, va
produciendo las condiciones emocionales que, en un determinado momento, le permitirn al
coachee comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre.
Finalmente, debemos decir que resulta de la mayor importancia el hecho de
aprender a aprender en el mbito laboral. Este concepto, que se encuentra a la base del
Coaching ontolgico, es el que nos permite aprender para resolver lo nuevo, aquello que se
nos presente y, no solo, aprender para resolver lo desconocido. Dicho de otra manera, al
aprender a aprender lo que hacemos es reformular nuestra manera de enfrentar lo que
debemos enfrentar y, esto, resulta ser imprescindible en el mbito laboral puesto que mejora
nuestras relaciones interpersonales, motivacin, actitud y la comunicacin. En general, es
relevante en nuestras vidas pues potencia nuestra mirada intrapersonal y, cambiada esta,
nuestra accin en el mundo -lo interpersonal- y, naturalmente, en el contexto laboral y otros en
los que nos desarrollamos, cambia.
Todo lo anterior, como se entender por sus caractersticas, en el marco de las
competencias. No cabe duda que son las competencias, la manera como el coachee har lo
que har en lo sucesivo, es lo relevante y la razn de ser del Coaching Ontolgico.

21

V. -BIBLIOGRAFA.
LA GESTIN POR COMPETENCIA LABORAL EN LA EMPRESA Y LA
FORMACIN PROFESIONAL. Leonard Mertens. Organizacin de Estados
Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2000.
SOBRE EL COACHING ONTOLGICO. EPLOGO AL LIBRO DE LEONARDO
WOLK, EL ARTE DE SOPLAR BRASAS: COACHING Rafael Echeverra, Ph.
D. Presidente, Newfield Consulting.
EL CARCTER DEL COACHING ONTOLGICO. Rafael Echeverra y Alicia
Pizarro, Newfield Consulting.
ONTOLOGA DEL LENGUAJE. Rafael Echeverra, Ph. D. Presidente, Newfield
Consulting. Comunicaciones Noroeste Ltda. 2003.

22
VI. -ANEXOS.

DOCUMENTO: ETAPAS DEL PROCESO DE COACHING.

EL PROCESO DE OBSERVACIN.
Para lograr cambios reales, es necesario que comencemos a observarnos. Ha
notado que su postura es un poco encorvada? Quizs se deba a inseguridad, o necesidad de
esconderse. Cuando habla, formula las frases positiva o negativamente?, las entona a
modo de pregunta o de afirmacin? Estas ligerezas contienen un poderoso metamensaje en
cada cosa que dice. Conscientemente, los otros no lo saben, pero sensorialmente lo perciben.
Puede descubrir muchos de sus aspectos ocultos por medio de estos ejercicios. Si
no cuenta con un coach, puede pedir ayuda a gente de confianza con la que pase mucho
tiempo. Ellos pueden ayudarle a notar estas particularidades, y luego a corregirlas.
MOLDEADO DEL NUEVO SER.
No se trata de acabar con su esencia, sino de mejorar como persona. Aprender a
decir las cosas, por ejemplo, es el primer paso para lograr el xito.
Si se encuentra en una reunin de negocios y no demuestra firmeza, positivismo y
seguridad al plantear su proyecto, es muy probable que lo rechacen, as haya cumplido una
serie de pasos infalibles.
Para esto, ms que trabajar con el condicionamiento, se debe recurrir a las
emociones. Qu siente durante esa reunin que lo hace hablar con tanta inseguridad?, no
se siente preparado para ella o se considera inferior a sus oyentes? Trabajar este tipo de
emociones har que el cuerpo, por s slo, comience a reflejar un mayor bienestar a los
dems.
HERRAMIENTAS EXTERNAS PARA EL CAMBIO INTERNO.
Al igual que utiliza msica y videos para animarse en momentos de depresin, acuda
a estas herramientas cuando no se siente lo suficientemente seguro, preparado o capaz. Los
estmulos externos son buenas herramientas cuando se est comenzando a tratar la parte
emocional del individuo. Despus de un tiempo, el cambio emocional comenzar a surgir
desde adentro, y no necesitar de estmulos externos para sentirse bien.
Incluso puede recurrir al pensamiento de la meta ya lograda. El cerebro no distingue
entre un estmulo imaginario y uno real, as que fsicamente sentir la misma satisfaccin de
haberlo logrado. Entrar al mundo con actitud de triunfador puede cambiarlo todo.

23
ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING ONTOLGICO.
Hemos sealado que el coaching ontolgico es un proceso de aprendizaje a travs
del cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de una persona que
sirve de coach. El coaching ontolgico es un proceso conversacional.
LA ETAPA DE LA INTRODUCCIN.
Esta etapa suele iniciarse con una declaracin de quiebre. Junto con la declaracin
de quiebre, la persona suele declarar tambin la necesidad de que otra persona le sirva de
coach. En esta fase inicial, el coachee suele conferirle al coach la necesaria autoridad para
que lo ayude, como suele tambin otorgarle la confianza necesaria para que ste asuma ese
rol. Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y, particularmente,
cuando en ellos est involucrado, en una u otra capacidad, quin ejerce una funcin formal de
autoridad, es algo que requiere de un diseo especial.
Posible confusin de roles entre el jefe o directivo y el coach.
Requiere de la creacin previa de un contexto que hagan posible procesosde
coaching que no son solicitados por el coachee.
En las manos del directivo no slo est el proceso de coaching que ste
desencadena, sino tambin la evaluacin global de desempeo del coachee y, en ltimo
trmino, la permanencia del mismo en la organizacin.
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser light, ms superficiales,
acotados a aspectos directamente relacionados con el propio trabajo.
Discernir el grado de exposicin pblica que deba tener el coaching. El espacio
pblico le confiere al coaching una dimensin ritual que hace que sus resultados tengan
muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el coachee y puede implicar una
expansin del efecto del coaching en todo el equipo y no slo en el coachee. ste provee una
ganancia de aprendizaje en trminos organizacionales.
El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su gente
lo que no sabe, por corregir pblicamente sus equivocaciones, por pedir retroalimentacin
para detectar sus propias insuficiencias.

EL PAPEL GENERAL DEL CONTEXTO.

El contexto es el factor ms importante de toda interaccin de coaching. Ninguna
competencia especfica se iguala en importancia al rol que juega el contexto. El contexto no
es slo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la accin. Es, a la vez, un
producto de las acciones que se realizan.

24
El factor ms importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que
podemos sealar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la emocionalidad que
irradia.
Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar
especial atencin al contexto fsico en el que se realice el proceso de coaching. En ciertos
lugares, el coaching puede resultar particularmente difcil o pesado, mientras que en otros,
toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.
Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique si
cuenta con el permiso de parte del coachee para conducir su indagacin y hasta donde puede
llegar en ella.
LA IDENTIFICACIN DEL QUIEBRE DE APERTURA.
El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo
condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre lo declara el
coachee. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar con claridad cual es el
quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura del coaching se realiza tan rpido
que ambos, tanto el coach como el coachee, no se dan el trabajo de asegurarse que
coinciden en saber cual es el quiebre de apertura. La etapa introductoria debe concluir con la
clara identificacin de este quiebre inicial.
Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una determinada
situacin o experiencia y una forma de interpretarla. Situacin e interpretacin representan
dos dominios diferentes que no pueden confundirse. Y al procurar identificar un quiebre,
ambos tienen que estar presentes. Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de
separar el fenmeno de su interpretacin, o la experiencia de su explicacin. La interpretacin
no pertenece al fenmeno, la explicacin no pertenece a la experiencia.
Tener un quiebre es hacer un juicio de una situacin o experiencia, juicio que
precisamente convierte tal situacin o experiencia en el quiebre declarado. Mientras no nos
entregue esos juicios, no conocemos el quiebre, mientras no conozcamos los hechos, no
podremos iniciar la interaccin de coaching.
La separacin de la experiencia de su explicacin, de los hechos de su
interpretacin, es uno de los recursos importantes del coaching. Siempre es importante que
conozca tanto los hechos como los juicios que conforman el quiebre y que los mantenga
separados.
Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa
introductoria del proceso de coaching.

25
LA ETAPA DE LA INTERPRETACIN.
La interpretacin es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca en
ella es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensin (interpretacin) de la
estructura de coherencia que caracteriza al coachee y que hace, primero, que la situacin
apuntada sea un quiebre para l y, segundo, que no est en condiciones de resolverla por si
solo.
Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: qu le impide al coachee observar lo
que le permitira hacerse cargo de la situacin? que le impide actuar? En otras palabras,
que lo bloquea? Para responder a estas preguntas es necesario remitirse a los tres dominios
primarios de la estructura del observador: corporalidad, emocionalidad y lenguaje.
Al nivel de la corporalidad, podemos sealar que la manera como una persona se
para en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en l, sus posturas,gestos y
movimientos, condicionan tanto la manera como observa el mundo, como sus posibilidades de
accin en l.
La corporalidad es una dimensin crucial de la prctica del coaching Sin embargo,
las mayores trabas con las que se encuentran las personas para resolver algunos de sus
quiebres ms importantes son las emociones y los juicios. Estos son los materiales ms
importantes del trabajo del coach porque constituyen el ncleo del alma humana.
Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia y
por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios importantes
destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con respecto a nosotros
mismos. reas criticas, por ejemplo, son la autoconfianza, la dignidad personal y el amor a si
mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos en la vida suelen llevarnos a esas reas.
En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas
que consideramos que ste encierra. Una pregunta importante que siempre debe hacerse el
coach es qu es aquello que al coachee le importa en el mundo en el que vive. Cuales son
sus inquietudes ms importantes? Cmo se sita a si mismo en ese mundo? Qu lugar o
posicin ocupa? Nuestros mundos no slo estn poblados de objetos, tambin estn
habitados por personas. Es importante procurar conocer los juicios que tenemos sobre los
dems. Por ejemplo, quines consideramos como posibilidad? Quines consideramos
como amenaza? En quienes confiamos? En quienes desconfiamos? Cmo separamos a
unas personas de otras?, etc.
En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la trada
de pasado, presente y futuro. Nuevamente, aqu son muchas las preguntas que podemos
hacernos. Por ejemplo, cuales son los juicios principales con respecto a nuestro pasado?
Lo juzgamos positiva o negativamente? Cuales son las experiencias del pasado que
juzgamos ms importantes en nuestras vidas? por qu? cuales son las conversaciones que
arrastramos del pasado que todava no hemos podido cerrar? Qu nos ha impedido hacerlo?

26
Preguntas equivalentes podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas
ayudan a comprender nuestra manera de ser.
Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los lmites del
alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y trabajar para
sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras posibilidades.
La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del noser que somos. Nos coloca al borde de lo que suele presentrsenos como un precipicio, como
el peligro de la desintegracin, donde cuerpo, emocionalidad y lenguaje, no nos dan, como si
quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos muestra es que esa experiencia de la nada es
un espejismo, una ilusin perversa tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser
y que descubrimos al cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la nada
dejamos parte del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se
sacrifica en pos de la creacin.
TRAS LA BSQUEDA DE EMOCIONES Y JUICIOS MAESTROS.
Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en la
prctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda emocin ni todo
juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios asociados a cualquier situacin, los
hay de diferente intensidad y gravitacin, los hay ms distantes y ms cercanos a la forma
particular de ser de una persona.
Por lo tanto, creemos importante introducir una distincin que nos permita hacernos
cargo de esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y juicios maestros de
una persona. Por ellos entendemos aquellas emociones y juicios que definen su particular
forma de ser y que se encuentra en la base de mltiples otras emociones y otros juicios. De
alguna forma, ellos sustentan la existencia global de un individuo. Aquellas emociones y
aquellos juicios que resultan de los primeros, que estn ms directamente asociados a
circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, ms especficos y temporales los
llamaremos emociones y juicios secundarios.
El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y
juicios secundarios que suelen acompaarlo a un nivel de mayor profundidad en el que
comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Una vez alcanzados estas
emociones y estos juicios maestros el coach comienza a sentir que cuenta con las piezas
claves de la estructura de coherencia del coachee.

EL PAPEL DE LA INTUICIN EN EL PROCESO DE COACHING.

27
El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y tcnicas. Qu es la
intuicin? Hablamos de intuicin cuando creemos saber algo sin saber por qu lo sabemos y
de donde viene ese conocimiento. La intuicin existe precisamente porque sabemos ms de
lo que creemos saber, aunque no sepamos de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el
nico lugar donde almacenamos conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. El
conjunto de nuestras experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros hace de
reserva de un extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor para generar hiptesis,
sugerir caminos a seguir y otros caminos que evitar.
Una vez que echamos mano a la intuicin para producir hiptesis, es prudente
intentar corroborarlas. El proceso de corroboracin en el coaching suele ser indirecto. Es
necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a s mismo para guiar la
conversacin de coaching y las preguntas que ste le formula al coachee. No siempre se
corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El coaching no es sobre explicaciones. Las
explicaciones muchas veces matan el coaching. Lo que el coach debe hacer es mostrarle al
coachee lo que acontece con l, las consecuencias de sus acciones.
EL CICLO DE LA REFLEXIN EN LA ACCIN.
El coaching ontolgico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una
tecnologa que podamos aplicar mecnicamente. El que sea un arte no desconoce que el
coaching ontolgico se apoya en bases tericas slidas. Pero no basta con conocerlas
adecuadamente para transformarse en un buen coach.
Las bases tericas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un
camino para ensear esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no se formaran,
pero ser siempre necesario advertir la importancia de aspectos relacionados con la intuicin,
con la edad y las experiencias de vida del coach, con su estructura de carcter (coherencia?)
y forma de ser, con la prctica recurrente en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos
factores influyen en el adecuado desempeo del coach.
Otro aspecto tambin gravitante en su desempeo es el haberse sometido l mismo
a la experiencia de coaching y haber estado en ms de una oportunidad en el lugar del
coachee. De all que normalmente insistamos que uno de los requisitos de un programa de
aprendizaje de coaching ontolgico incluye el que aprendiz se abra a la experiencia y, para
ello, visite el espacio de su propia nada.
Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexin en
la accin. El coach va permanentemente evaluando cada uno de los pasos que ejecuta y, de
acuerdo a la evaluacin que haga, disea las acciones sucesivas que emprender. Este
proceso lo hemos llamado el proceso de reflexin en la accin. La nocin de reflexin en la
accin la hemos tomado de la propuesta realizada por Donald Schn. Segn su
planteamiento, todo practicante, todo profesional, requiere desarrollar competencias para
reflexionar constantemente desde y sobre su propia prctica. Debe ser capaz de identificar
tanto lo que funciona como lo que no funciona y lo que requiere ser modificado tanto en su
desempeo y el cmo en el desempeo de otros que tienen una prctica similar.

28
Preguntas como las siguientes son expresin de la reflexin en la accin. Qu hice
que produjo esa reaccin positiva en el coachee? Qu dije que pareciera haberlo cerrado en
la conversacin? Qu recurso me hizo falta en el momento aquel donde sucedi tal o cual
cosas? Qu podra hacer ahora que aconteci x? cmo puedo hacerme cargo del
problema que se acaba de producir?, etc.
Estas son preguntas que el coach requiere hacerse constantemente. Muchas de
ellas son preguntas que emergern de manera casi espontneas durante el proceso. Ello no
impide que podamos aprender a hacerlo mejor. De all, por ejemplo, la necesidad de
acostumbrarnos a llenar una bitcora de registro y evaluacin, cada vez que completamos
una interaccin de coaching. El ciclo de la reflexin en la accin comprende tres momentos
diferentes que se suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos
momentos son los del diseo, la ejecucin y la evaluacin. Mucho del virtuosismo del coach
reside en su competencia para realizar el ciclo con efectividad y, por lo tanto, para disear,
ejecutar, evaluar y redisear en el momento, sobre la marcha, mientras el proceso est
desplegndose.
Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexin en la accin es la
que evala las competencias que tenemos como coach para responder al desafo particular
que
nos
plantea
el
coachee.
El
coach
no
debe
olvidar
nunca
su
responsabilidad de hacerse cargo del coachee. El coaching no es un juego trivial.
Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras competencias, el coach
tiene la obligacin de detener el coaching y advertirle al coachee que no se siente plenamente
capacitado para servirlo.
Saber detener a tiempo una interaccin de coaching, aunque representa el
reconocimiento de algunas incompetencias, manifiesta sin embargo una competencia
importante: el coach est consciente y atento a sus propias limitaciones.
LA DANZA DE LA INDAGACIN O EL ARTE DE HACER PREGUNTAS.
La herramienta principal en la etapa de la interpretacin es la indagacin. A travs de
la indagacin hablamos para escuchar. Su disposicin bsica es la apertura hacia el otro. Un
coach ontolgico requiere ser altamente competente en el escuchar. Quin no se sabe
escuchar difcilmente podr hacer coaching.
Anteriormente nos referamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablbamos de los dominios del si mismo,
del mundo y los dems, y de la estructura de la temporalidad. Ello representa un primer mapa
de ruta para este proceso de indagacin.
Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la
rabia, el resentimiento y la tristeza. Estas emociones que se constituyen en obstculos para
un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de nuestra forma de ser, suelen ser
negativas.

29
Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que hemos
tenido en la vida. Nuestras heridas son uno de nuestros ms preciados activos cuando se
trata de hacer coaching. No se hace coaching desde la perfeccin. Se hace coaching desde
nuestras heridas.
Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una peticin donde lo que se pide
es informacin. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que conocemos de una
peticin.
Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aqu, no lo olvidemos,
tenemos que tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar dirigidas en dos
direcciones diferentes: la informacin de los hechos (situaciones y experiencias) y la
informacin de los juicios que el coachee tiene sobre los primeros y que lo constituyen como
quiebre.
Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es la
construccin del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretacin de la estructura de
coherencia del coachee que lo lleva a tener el quiebre que declara. Se busca alcanzar cada
vez una capa ms profunda dentro de una misma temtica y seguir, por asociacin, la cadena
de emociones y juicios que nos conducirn a detectar aquellos que son maestros y de los
cuales cuelga precisamente el quiebre. El coach experimentado sabe que el rompecabezas
que busca construir no tiene un nmero finito de piezas y que no se completar jams.
Las preguntas cumplen mltiples funciones en el proceso de coaching y no slo la de
recabar informacin de parte del coachee. Y es importante tener esto en cuenta. Muchas
veces preguntamos, no tanto para tener informacin adicional, sino para corroborar algunas
de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven como herramientas para disolver nuestro
trasfondo de obviedad o lo que consideramos de sentido comn.
EL CIERRE DE LA ETAPA DE LA INTERPRETACIN.
La etapa de la interpretacin se cierra cuando el coach juzga que ha logrado
construir los elementos bsicos de la estructura de coherencia que conforma el observador
del coachee y que ya est en condiciones de intervenir en ella. A partir de ello, el coach siente
que entiende la modalidad particular de ser que define a su interlocutor. El nfasis principal de
esta etapa ha estado puesto en la reconstruccin del ser. A su trmino, el coach podra decirle
al coachee, Esta es tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no
puedes hacerte cargo de l. Mientras sigas as, ser difcil que puedas resolverlo.
La etapa de la interpretacin se funda en la primera parte del segundo principio de la
ontologa del lenguaje, aquel que dice: Actuamos de acuerdo a cmo somos. Cundo se
llega a ese punto? Cmo se sabe que efectivamente se lleg a l? Estas son preguntas que
se nos hacen frecuentemente. Es muy difcil dar una respuesta precisa. Se llega a ese punto
cuando el coach se considera satisfecho con lo que ha logrado construir. Es el juicio del coach
el que determina que la etapa de la interpretacin se ha completado.

30
Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su
actividad no ha impedido que quin ocupe todo el escenario sea el coachee. Ello ha
acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido fundamentalmente
indagativo. En su hablar l no ha tomado posiciones, sino que ha permitido el despliegue
extenso del ser del coachee.
El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del coaching
ontolgico: el coachee debe validar la interpretacin construida por el coach. Si el coach
concluye con una interpretacin que el coachee no valida, sta sirve de muy poco. No
debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador. Quin lleva el principal timn del
proceso no es l, a final de cuentas es el coachee.
ETAPA DE LA INTERVENCIN.
Es importante reconocer que esta divisin del proceso de coaching en etapas tiene
un propsito heurstico, til para su enseanza, pero no se da con igual claridad en la prctica.
Es interesante notar que el trnsito de la etapa de la interpretacin a la etapa de la
intervencin se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y emocionalidad en la
conversacin entre el coach y el coachee.
Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del
coachee, desde juicios y emocionalidades diferentes a los que ste manifiesta.
LA CENTRALIDAD DE LA ACCIN.
Uno de los rasgos ms sobresalientes del coaching ontolgico es el carcter que le
confiere a la accin humana. En la etapa de la intervencin la accin deviene central.
En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carcter activo y
transformador de su palabra y la utiliza en esta direccin. En esta etapa el coach ya no tiene
como objetivo principal el hacer sentido del coachee, sino que busca ms bien ayudarlo a
generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa anterior, la palabra del coachee guiaba al
coach en la construccin de su interpretacin, en esta etapa la relacin se invierte y es la
palabra del coach la que gua al coachee en la construccin de nuevos sentidos. El carcter
generativo del lenguaje ahora se hace patente.
En segundo lugar, la accin posee un papel protagnico no slo por el papel activo
de la palabra del coach, sino tambin porque esta palabra est dirigida a que el coachee
pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El objetivo de la etapa de
intervencin es la expansin de la capacidad de accin del coachee.
El segundo principio de la ontologa del lenguaje - el principio de la accin - busca
expresar de manera sucinta el punto anterior. Nos dice No slo actuamos de acuerdo a como
somos, y lo hacemos. Tambin somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser.
En la etapa de la interpretacin nos sustentamos en la primera frase de este principio.
Buscamos la forma de ser del coachee que se revela en su actuar. Pero en la etapa de la

31
intervencin, seguimos la segunda parte del principio. Buscamos la generacin de nuevas
modalidades de ser a travs de la accin.
PASADO, PRESENTE Y FUTURO.
La relacin entre la accin y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen, en el
proceso de coaching, pasado, presente y futuro. La centralidad de la accin hace del proceso
de coaching una experiencia liviana, poco amarrada al pasado y fuertemente orientada hacia
el futuro.
Los seres humanos, mientras estn vivos, tienen la posibilidad de modificar el
pasado, no a travs de borrar lo ocurrido, cosa que no podemos, o incluso de modificar
nuestras interpretaciones sobre ello, lo que s nos es posible, sino generando nuevos
acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van progresivamente engrosando nuestro
pasado y, al hacerlo, modifican su significado.
El coaching ontolgico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del
ser y en la que se le confiere a la accin y el futuro un papel preponderante.
El coaching ontolgico mira tambin con mucha liviandad las historias que nos
contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que lo que ha
acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a lo ya ocurrido. Si bien
frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el presente. La libertad slo se conjuga
en el presente. No tiene pretrito. El criterio que rige el presente no es slo el de la necesidad,
sino tambin el de la posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sita el
coaching ontolgico. De all que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el
coachee para explicarse a si mismo y su comportamiento.
No olvidemos el primer principio de la ontologa del lenguaje, el principio del
observador. Este sostiene que realmente No sabemos como las cosas son. Slo sabemos
como las observamos o como las interpretamos. Los seres humanos vivimos en mundos
interpretativos. Toda historia, toda explicacin no es sino una interpretacin posible, dentro
de muchas otras. Nunca puede pretender ser la explicacin verdadera.
LA EMOCIONALIDAD EN EL PROCESO DE COACHING.
Hemos sealado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachee
pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducir a nuevas
modalidades de ser.
Ello normalmente implica dos desafos difciles. Por un lado, el coachee requiere
sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un desprendimiento
del alma. Por otro lado, el coachee requiere tambin desplazarse ms all de s mismo y
cruzar sus propios lmites, aquellos lmites establecidos por su modalidad habitual de ser. Este
desplazamiento le significa moverse del espacio cmodo y conocido de su ser al espacio
incierto y desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que

32
somos, muchas veces adquiere la sensacin de lanzarse a un precipicio, al vaco, al espacio
de la nada en el que tememos desintegrarnos.
Siendo sta la situacin, cabe entonces preguntarse por las condiciones que resultan
necesarias para que el coachee pueda efectuar dicho trnsito. Cuales son las condiciones
que lo hacen viable? Cuales son aquellas que el coach debe proveer para que el coachee
est dispuesto a poner en cuestin su ser y optar por el devenir?
La condicin de viabilidad ms importante es la emocionalidad que requiere proveer
el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachee a su quiebre lo confronta a
ste con el desafo de tomar acciones que no suelen ser parte de su repertorio habitual de
comportamiento. Para que pueda tomarlas, el coach requiere proveerle al coachee las
disposiciones adecuadas - y, por tanto, las emociones - desde las cuales tales acciones
devienen posibles.
Dentro de los factores emocionales ms destacados se encuentra la confianza del
coachee en el coach y el sentido de seguridad que ste ltimo logre crearle para que se libere
del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a hacerse cargo de su
quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y respeto, por lo dems
complementarios, el coach ha ido progresivamente desarticulando la estructura de coherencia
del coachee, profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella.
De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que ste se atreva
a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo, trabajar con
algunos de los juicios maestros del coachee, disolviendo algunos, ablandando otros,
sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, caracterstico de esta etapa de intervencin, va
produciendo las condiciones emocionales que, en un determinado momento, le permitirn al
coachee comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre.

La resolucin de su quiebre estar siempre, en ltimo trmino, en manos del

coachee y no del coach. ste ltimo slo es responsable por facilitar el proceso
que conduzca al coachee a emprender el trnsito.