EL CONFLICTO.

Definiciones

El conflicto surge de la percepcin de la

incompatibilidad de los objetivos
Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte
como perjudicial para sus intereses.

En el ncleo del conflicto encontramos una disputa

por el control de recursos materiales y/o
recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
La fuente ms frecuente de conflicto es la
competitividad, por la cual, las partes se enfrentan
directamente.
Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de
las partes obtiene beneficios a costa de las prdidas de la/s
otra/s parte/s

La competitividad es especialmente probable cuando

los recursos son limitados

Algunas Teoras...

Teora realista del conflicto

Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966

La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre

grupos por recursos materiales escasos y valiosos.
Comparados con los grupos cooperativos, los grupos
competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor
desagrado por el exogrupo.

La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petrleo...) ha estado

presente en muchos conflictos entre naciones, grupos tnicos, etc...
El deseo de una identidad social positiva (recurso social) tambin puede
conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.

Conflicto realista en el lugar de trabajo.

Las crisis econmicas fomentan la aparicin de lucha por el empleo
especialmente entre los grupos tnicos.
Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la
competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad
(xenofobia)

Algunas Teoras...

Teora de la privacin relativa

Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980

Es la comparacin social que tiene como resultado sentimientos

de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la
satisfaccin o insatisfaccin de las personas con lo que
tenemos.

Privacin relativa egosta: Mi situacin es peor que la de los

otros
Privacin relativa fraternal: Mi grupo no dispone de los mismos
beneficios que los otros grupos
Tiene poca relacin con los niveles objetivos de idoneidad o xito.
Cuando las comparaciones estn basadas en el relativo xito o fracaso
de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en
cuestiones que no les afectan directamente
Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integracin escolar a
travs del transporte obligatorio.

La privacin fraternal tiene ms probabilidades de generar conflicto

intergrupal que la privacin egosta.
Los grupos son ms competitivos que los individuos.

Teora de la privacin relativa

Porqu la competencia entre grupos es mas fuerte

que entre individuos?
1. Los grupos suelen valorar ms el respeto que la riqueza.
Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el Nmero
uno en ventas casi hace desparecer las ganancias
Reflexin: Numerosos conflictos blicos se inician con el fin de
demostrar la superioridad de un pas sobre otro, aun sabiendo
que tanto la victoria como la derrota supondrn para ambos
Sufrimiento fsico
Gasto econmico
Devastacin ecolgica

2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesin grupal.

Se exige lealtad y adhesin estricta a las normas grupales
impidiendo cualquier interaccin o empata con el grupo externo
Los lderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de
manera ms competitiva durante las negociaciones.
Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus
posiciones ante el grupo.

Teora de la privacin relativa

3. Las personas esperan que los grupos sean ms
competitivos y reaccionan en consecuencia.
Efecto de la profeca auto-cumplida.

4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la

competitividad.
Conductas que seran reprochadas a nivel individual,
como aprovecharse de los dems, jugar sucio o poner el
propio inters sobre el inters general, etc. pueden ser
racionalizadas como una forma de lealtad grupal.

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente
Competicin por la obtencin de recursos
Aparecen los primeros desacuerdos

2. Conflicto Percibido
Manifestacin de las diferencias de opinin o
incompatibilidad de metas
Percepcin de amenaza

3. Conflicto Sentido
Sensacin de tensin / angustia
El conflicto se vuelve algo personal

4. Conflicto Evidente
Conductas observables que tienen como objetivo frustrar
los intentos de otra persona por alcanzar sus metas

5. Las secuelas del conflicto

EL CONFLICTO EVIDENTE

Hablar con el endogrupo: Polarizacin y compromiso

Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma ptica,
empuja a las posiciones extremas
Polarizacin grupal: Cambio en la posicin media de un grupo,
tras la discusin grupal, en la direccin del polo inicialmente
dominante (M. Hewstone)
Compromiso: Los procesos de reduccin de la disonancia
aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las
posiciones pblicas (Hovland y cols.)

Hablar con el grupo externo: Las amenazas

Las posturas extremas facilitan que la persuasin y la discusin
cedan ante la coaccin y las amenazas.
Las amenazas provocan...
Respuestas amenazantes
Disminucin de la predisposicin para el compromiso
Hostilidad

Reflexin: Las polticas de disuasin entre naciones: Una de las partes

amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el
adversario use la fuerza

EL CONFLICTO EVIDENTE

Reciprocidad y escalada del conflicto

Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo
que otros le proporcionan
Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolucin de
acciones negativas suele superar la conducta inicial

Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o ms partes

unen sus recursos para obtener un objetivo comn
Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas
Valor amenazante: Intensifica la competitividad
Reflexin: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de
conflictos armados (Wright, 1965)

Errores en la percepcin del conflicto

Las dos partes sufren sesgos en la percepcin de la otra parte: El
endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a s mismo
completamente positivo.
Este sesgo guiar la conducta del grupo
Profeca autocumplida

EL CONFLICTO EVIDENTE

Polarizacin de percepciones: Los grupos en

conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos
en su pensamiento:
1.

El endogrupo no puede obrar mal

-

2.

El exogrupo no puede hacer nada bueno

-

3.

Se percibe como moralmente superior, con intenciones

transparentes y conductas justificadas. (Religin)
Deshumanizacin del enemigo Es capaz de cualquier cosa
para ganar
Se justifica cualquier accin que se emprenda contra el.

El endogrupo es todopoderoso
-

Sindrme de pelo en pecho (Barnet, 1971): El endogrupo

tiene el poder y la razn de su lado. Hace muestras su
valenta, prestigio y capacidad.

Resolucin de conflictos intergrupales

Repercusiones del conflicto

Coloca las metas grupales en situacin de
discrepancia
Genera sentimientos negativos

Una resolucin eficaz de conflictos deber

contemplar
Problemas relacionados con la interdependencia de
la tarea
La disminucin de la competitividad
El restablecimiento de sentimientos positivos

Muchos procesos que generan conflictos pueden ser

revertidos para ayudar a reducirlos.

Tipos de soluciones

Soluciones impuestas
Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son imposibles
Lo que gana una parte, lo pierde la otra

El sentimiento de prdida puede aumentar la hostilidad entre las

partes

Soluciones distributivas
Implican concesiones mutuas
Buscar la solucin en un punto intermedio entre las demandas de las
partes

Soluciones integradoras
La ganancia de una parte no implica la prdida de la otra
Soluciones ganar-ganar

Estrategias generadoras de soluciones integradoras

(Dean Pruitt, 1986)
Concesiones mutuas
Recorte de gastos

Procesos de resolucin de conflictos

Procedimientos para agravios: Queja ante la gerencia

cuando se siente que no se ha recibido un trato justo
o que ha habido una violacin de derechos
Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los
trabajadores

Mediacin y arbitraje: Recurrir a especialistas

externos
Mediacin: Una tercera parte neutral ayuda a los querellantes
a que encuentren una solucin, de forma voluntaria
rbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una
decisin , despus de or los argumentos de las dos partes
en conflicto.

Negociacin
Cooperacin intergrupal

La negociacin

NEGOCIACIN: Comunicacin recproca , ideada para alcanzar un acuerdo

en situaciones en que algunos intereses son compartidos y otros son
opuestos
OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la otra
interpreta y evala las cuestiones
Desviacin reactiva: La percepcin alterada que se tiene de la otra parte,
disminuye las posibilidades de conseguir una solucin integradora (Ross y Nisbett,
1990)

PASOS:
Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.
Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recprocas para
Reducir la Tensin (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)

Intencin de reducir el conflicto

Concesin
Norma de reciprocidad
Coherencia

Concretar soluciones

Seccionar el conflicto en cuestiones menores

Intercambio de ofertas y contraofertas
Inversin de rol
Delegacin de autoridad

La cooperacin intergrupal

Condiciones adecuadas para su uso

La cooperacin debe ser una meta comn valorada por las
dos partes
Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas
compartidas

La cooperacin debe ofrecer oportunidades para desechar

los estereotipos
Evitar que se generen situaciones de creacin o confirmacin
de estereotipos

El xito favorece un clima intergrupal positivo

Generar experiencias de xito

Debe tener lugar entre iguales

Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
La meta de coexistencia pacfica y respetuosa necesita el
refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)

Los niveles del conflicto

A nivel INDIVIDUAL
Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
La presin del rol: Serie de comportamientos reales o
potenciales que genera expectativas
Ambigedad de roles
Se generan diferentes expectativas sobre la misma persona
Las expectativas generadas no han sido aclaradas

Conflicto de roles
Expectativas incompatibles

Sobrecarga del rol

Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de las
competencias que se perciben como posedas.

El conflicto interpersonal

A nivel GRUPAL
A nivel ORGANIZACIONAL

TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES

TENSIN o estrs, se refiere al estado

psicolgico y fisiolgico que se
presentan cuando ciertas caractersticas
del entorno producen un desequilibrio,
real o percibido, entre lo que se pide y la
capacidad para ajustarse a ello.
Fases
Alarma
Resistencia
Agotamiento

Fases de la TENSION

ALARMA
Aparece el TENSOR (fsico, social, laboral...)
Sube la ADRENALINA
Aumenta la ANSIEDAD

RESISTENCIA
Aumento de la creatividad /`productividad
Daos fisiolgicos / psicolgicos

AGOTAMIENTO
Consecuencias fsicas, emocionales,
interpersonales, de actitud y conductuales

CAUSAS DE LA TENSIN

Aumento de la complejidad del trabajo

Presiones econmicas
Hbitos de salud
Cambios en la forma de vida
Rasgos de personalidad
Caractersticas de la carrera profesional
Sucesos vitales

TCNICAS DE AFRONTAMIENTO

El primer paso es el
DIAGNSTICO
La efectividad en las
organizaciones pasa
por saber manejar la
TENSIN
Generar tensin
funcional
Gestionar la tensin
disfuncional

Existen sntomas fisiolgicos?

La satisfaccin laboral es
baja?
Son elevados la rotacin, el
absentismo, las huelgas y la
propensin a accidentes?
El diseo de la organizacin
contribuye a los sntomas?
Las relaciones interpersonales
favorecen los sntomas?
Que efectos pueden tener la
personalidad, las diferencias
culturales y el entorno no
laboral?

Mtodos de Gestin del Conflicto

DELIMITAR con normas y descripciones nuestro

espacio y nuestro tipo de relacin

Uso de la AUTORIDAD JERRQUICA

Pedir la participacin de COORDINADORES

INTERNOS

Contratacin de un CONSEJERO EXTERNO o

consultor

ROTACIN LATERAL para que la gente aprenda

a ponerse en la lugar del otro

NEGOCIACIN

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

RESOLUCIN: Bsqueda en colaboracin conjunta,

de la solucin de problemas. El primer paso supone poner
de manifiesto la existencia de un conflicto y delimitarlo, de
manera que las dos partes sean conscientes del conflicto
y aporten maneras de solucionarlo

Estilos de resolucin de conflictos

Competencia
Colaboracin
Llegar a un acuerdo
Evasin
Adaptacin

La Competencia

Objetivo: Satisfacer las propias necesidades.

No existe un inters por conocer / satisfacer
las necesidades de otros
Imposicin de nuestros criterios
Adecuada para

Emergencias
Cuando se requieren medidas poco populares
Una de las partes tiene una posicin correcta
Una de las partes tiene mucho ms poder

La Colaboracin

Objetivo: Resolver problemas con el

propsito de aumentar la mximo la
satisfaccin de las dos partes
Considerar los conflictos como algo natural,
manifestar confianza y sinceridad. Fomentar
la expresin abierta de actitudes y opiniones.
Adecuado cuando...
El objetivo es aprender
La informacin provienen de diversas fuentes
Se busca una solucin integral

Fases de la Colaboracin

Fase I: El marco del problema

DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar
OBJETIVOS COMUNES
Identificar RECURSOS
Obtener el COMPROMISO de colaboracin

Fase II: La metodologa

Establecer las REGLAS bsicas: Conocer la propuesta del otro
y expresar nuestra opinin de forma asertiva
Presentar el ORDEN a seguir
Organizar los subgrupos de trabajo: Bsqueda de
INFORMACIN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO

Fase III: La implantacin

CUMPLIMIENTO de lo acordado
EVALUACIN de resultados

Llegar a un acuerdo

Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar

a buscar la mxima satisfaccin de las partes
Comunicar informacin sobre el CONTENIDO
del trabajo, ms que el procedimiento para
llevarlo a cabo.
Adecuado cuando...
Las metas son importantes pero no necesarias
Las dos partes tiene el mismo poder
Existe una gran presin de tiempo

La Evasin

Objetivo: Evitar la situacin conflictiva. No se

satisfacen los intereses de ninguna de las
dos partes
Ceder a todo por evitar la confrontacin
Adecuado para...
Cuestiones triviales
Ocasiones en las que no existe posibilidad de
satisfacer sus intereses personales
Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de
forma ms efectiva

La Adaptacin

Objetivo: Crear crditos sociales para

asuntos posteriores, bsqueda de armona y
estabilidad y satisfacer a otros.
Cooperar en la satisfaccin de los intereses
de otros, pero sin prestar atencin a los
intereses propios. Simular que todo va bien.
Adecuado para
Ganar simpatas
Cuestiones a corto plazo

La eleccin de la estrategia

Depende de...
Caractersticas
personales y culturales
Experiencias previas
Tipo de conflicto y fase en
la que se encuentra

Tiene repercusiones
distintas en marcos
culturales distintos

Si uno se conoce a s mismo pero no conoce a u

oponente, ganar la mitad de las batallas
Si uno conoce a su oponente pero no a s mismo, ganar
la mitad de las batallas
Slo cuando se conoce a s mismo y a su oponente,
puede ganar todas las batallas (SUN TZU)

Procesos formales
para resolver conflictos

Procedimientos para agravios

Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido
un trato justo o que ha habido una violacin de derechos
Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los
trabajadores

Mediacin y arbitraje
Recurrir a especialistas externos
Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a que
encuentren una solucin
rbitro: Acta como juez de la querella, pero no se lleva a
cabo en un tribunal

Negociacin