Universidad Catlica Andrs Bello.

Facultad de ciencias econmicas y sociales.

Escuela de administracin y contadura.
Ctedra de Organizacin y Administracin.
5to Semestre.

BALANCED SCORECARD

INTEGRANTES:

Caracas, 25 de Junio de xxxx

ndice
1

Introduccin..
. 3
Balanced
Scorecard.4
Conclusin
24
Bibliografa.
.25

Introduccin
A comienzos de los aos noventa, era una realidad la inmensa cantidad de
empresas estadounidenses que basaban su gestin casi netamente en
indicadores financieros. De igual manera, se denotaba que una gran mayora del
personal de las empresas desconoca la misin corporativa de las mismas, por su
parte en la alta gerencia tan solo un reducido porcentaje consideraba haber
implantado las estrategias de manera eficiente. Dicho de otra forma, las empresas
carecan de una metodologa adecuada que les permitiera ampliar su visin
corporativa, ms all de los indicadores financieros, para as lograr satisfacer las
metas estratgicas propuestas.
Tomando en cuenta esta problemtica, en 1.992 Robert Kaplan y David
Norton formulan el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, el cual
transforma el plan estratgico de la empresa en un conjunto de objetivos
estratgicos que mantendrn cohesin entre s. Los objetivos debern ser
medidos bajos parmetros observables, que determinen el camino hacia el logro
de este. Dichos objetivos se cumplirn mediante la implementacin de proyectos o
programas. El Balanced Scorecard basa el ncleo de la estrategia a seguir en una
serie de preguntas bsicas, que a su vez nos presenta las distintas perspectivas
que maneja: Qu objetivos financieros debemos alcanzar? Qu necesidades
del cliente/sociedad debemos satisfacer? Cul es el nivel de excelencia de mis
procesos? Cmo debe aprender y mejorar mi organizacin?, entre otras.
Kaplan y Norton se encargan de publicitar durante la dcada de los 90 la
metodologa de Balanced Scorecard, tanto de manera presencial en numerosas
empresas, como mediante artculos y libros. El Cuadro de Mando Integral no tarda
en consagrarse como una herramienta clave en la gestin de la administracin de
empresas, al ser implantado de manera exitosa en organizaciones de todo el
planeta.

Balanced Scorecard
3

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced

Scorecard (BSC), segn su nombre en ingls, fue presentado en el nmero de
enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Los autores del
trabajo, Robert Kaplan y David Norton, esbozan que el BSC es un sistema
administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
o directivos estn acostumbrados a evaluar el rendimiento de la empresa en
general.
Los autores explican que este Cuadro de Mando Integral es un mtodo a
travs del cual pueden ser medidas las actividades de una empresa en trminos
de su visin y estrategia, lo que brinda la alta gerencia una mirada global del
desempeo del negocio.
Bsicamente puede decirse que es una herramienta para la administracin
de las empresas que ayuda a la compaa a transmitir a sus empleados los
objetivos e iniciativas requeridas para alcanzar el o los objetivos planteados.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El Balanced Scorecard funciona como sistema de gestin estratgica de la

empresa y puede decirse que es un instrumento utilizado para monitorear y revisar
4

regularmente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de esta forma saber

que tan cerca o que tan lejos se est de alcanzar la Planificacin Estratgica,
adems busca unir indicadores financieros y no financieros, haciendo nfasis en
la obtencin de objetivos en dichos indicadores, sin embargo tambin incluye los
inductores de actuacin de esos objetivos, pero traduciendo los contenidos
estratgicos en indicadores, inductores y metas.
El BSC mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento, y a su vez complementa los indicadores de la actuacin pasada con
medidas de los inductores de actuacin futura.
En diferentes investigaciones realizadas, se descubri que dentro de las
organizaciones, las empresas que eran catalogadas como las ms exitosas y las
que haban logrados superar grandes crisis, tenan en comn todas que posean
una visin de futuro y adems contaba con lderes lo suficientemente capaces de
comunicarles esa visin a todo el personal que labora dentro de la empresa.
Actualmente existen numerosas empresas que cuentan con un buen nmero
de altos ejecutivos, quienes sin embargo, bien pueden estar de acuerdo con la
visin de la empresa, tienen dificultades al momento de comunicarla en los
distintos departamentos de la empresa, lo que siempre puede generar que
aparezcan situaciones conflictivas. Algunas compaas basadas en esto y en la
perspectiva de la innovacin, comenzaron a utilizar el BSC para gestionar su
estrategia a largo plazo usando los siguientes procesos:
Para aclarar y traducir la visin estratgica de la empresa se busca llegar a un
consenso entre todos los altos directivos de la empresa en la traduccin de la
visin a objetivos, adems se acuerda comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratgicos y todo lo que debe de hacerse para cumplir con xito los
objetivos de la visin de la empresa.
El BSC puede orientar las mejoras en el largo plazo hacia algn objetivo de
tipo satisfaccin al cliente. Adems permite vigilar, ajustar la puesta en prctica de
5

la estrategia, aumentar la cultura estratgica de la empresa e incluso hacer

modificaciones en marcha de ser necesario para aumentar el feedback y la
formacin estratgica.
El Balanced Scorecard es una herramienta muy poderosa para las empresas
modernas y para su gestin integral, ya que define el camino a seguir para
alcanzar la misin de la empresa. Este camino parte de los objetivos estratgicos
y llega a los objetivos operativos de la organizacin. Este enfoque da vitalidad
diariamente a la estrategia, colocndola en el centro del trabajo de los empleados.
Este enfoque en su buen empleo logra equilibrar los mpetus de la gerencia en la
persecucin de logros meramente financieros, dndole ms importancia a lo no
financiero (cuando est en total armona con la mejora financiera en el tiempo,
claro est). Tambin equilibra el peso de los objetivos con los indicadores,
gestionando la porcin corriente de la estrategia entre el corto y largo plazo.
El cuadro de mando integral proporciona una visin integral de la organizacin.
Permite conocer la situacin en tiempo presente de la empresa, mediante la
medicin de elementos clave para la consecucin de la visin de una
organizacin, identificando de esta forma puntos de partida, de fortaleza, de
debilidad, de ventaja sobre la competencia, entre otros. Tambin permite este
enfoque permite una perspectiva futurista y proactiva, al centrarse en los aspectos
de infraestructura en cuanto a la gestin (procesos, personas, tecnologa, etc.) que
son de carcter clave en la actualidad para aportar un valor sostenible a los
accionistas y a los clientes de la organizacin moderna.
Otra utilidad que tiene el BSC es que facilita el alineamiento organizativo y la
priorizacin estratgica, lo que hace a la organizacin ms flexible al cambio. Al
establecer y plasmar de una manera clara y sinttica la estrategia de la compaa
en un mapa estratgico con relaciones de causa y efecto, nos permite coordinar
los esfuerzos de la organizacin para el cumplimiento de metas y la consecucin
de objetivos. Alineando los esfuerzos que se hacen en tiempo presente con los
resultados que consigue la empresa.
Adems este enfoque influye en el comportamiento de las personas clave
dentro de la organizacin, canalizando su actuacin hacia el logro de objetivos que
surgen de un proceso colectivo en el cual ellos mismos participaron y con el cual
se comprometieron, asumiendo responsabilidades.
En definitiva el Balanced Scorecard pas a convertirse en una herramienta
clave para las organizaciones modernas en su totalidad, apoyan a las mismas en
todos sus puntos jerrquicos y en todos sus niveles estratgicos y operacionales.
Convirtindose en un instrumento de gestin que permite a las compaas
6

adaptarse rpidamente a los cambios de direccin estratgica que provocan

mercados competitivos de la actualidad, que se encuentran tan repletos
imprevistos, turbulencias, pero tambin oportunidades que pueden
aprovechadas empleando herramientas que se enfoquen directamente en
causas y los efectos de las mismas.

los
de
ser
las

El Balanced Scorecard maneja 4 perspectivas. Estas son:

La perspectiva financiera:
Toda empresa est conformada por un capital social, que es el dinero que
un socio aporta a la sociedad para que esta desarrolle su objeto social, pero
Quin aporta este capital? El capital en cuestin es aportado por los
accionistas, los cuales son personas acreedoras de un valor (accin) por el que
se encuentra dividido el capital social, cada determinado tiempo el accionista
recibir un dividendo (beneficio), de acuerdo a su nmero de acciones y la
utilidad obtenida por la empresa. Determinado lo anterior, el objetivo de los
accionistas es claro: aportar un dinero a una sociedad para que esta le genere
el mayor beneficio posible, o uno que est acorde con sus expectativas. Por lo
que surge la pregunta Cmo puedo satisfacer a los accionistas? Mejorando la
rentabilidad de la empresa, y es esta respuesta la que deriva en la incgnita
central de esta perspectiva: Cmo puedo mejorar la rentabilidad de la
empresa?
Se parte de un hecho innegable: la nica forma de producir mayor
rentabilidad es vendiendo ms, o disminuyendo el gasto. Bajo esta decisin
girar la estrategia de la empresa.
La utilidad de una empresa puede aumentar mediante 2 enfoques:
estrategia de crecimiento o estrategia de productividad.
La estrategia de crecimiento se basa en lograr un incremento de los
ingresos. Su subdivide en 2 formas:
I.

II.

Aumentar las fuentes de ingreso:

A. Nuevos productos: una mayor cantidad de productos se traduce
en explorar nuevos mercados o fortalecerse en el mercado
tradicional de la empresa, lo cual genera en mayores ingresos.
B. Nuevos clientes: se hace nfasis en la publicidad como principal
medio para incrementar la cartera de clientes.
C. Nuevos Mercados: se refiere a ampliar el mercado actual. Por
ejemplo: pasar del mercado nacional al mercado andino.
Aumentar el vnculo entre los clientes y la empresa:
7

A. Planes de fidelizacin: son programas que otorgan beneficios a

los clientes por la compra de determinados productos o servicios.
Un ejemplo clsico es el programa de puntos utilizados por las
aerolneas y los bancos.
B. Ventas cruzadas: mtodo por el cual la empresa trata de vender a
los clientes productos complementarios. Por ejemplo: Un
reproductor de msica con sus audfonos, o un televisor Toshiba
con su respectivo reproductor de Blu-Ray de la misma marca.
C. Servicio de calidad: A los clientes les gusta ser escuchados. Si la
clientela nota que sus quejas son abordadas satisfactoriamente y
que sus sugerencias son tomadas en cuentas, se reforzara el
apego de estos para con la empresa.
La estrategia de productividad se basa en una disminucin de los costos.
Se subdivide en 2 maneras:
I.
II.

Mejorar la estructura de costos: se trata de disminuir los costos

reducibles, sin afectar los estndares de los productos.
Mejorar el uso de los activos: al aumentar la eficacia de los procesos, se
reducen la cantidad de activos necesarios para realizar este. Hace clara
referencia a cambio tecnolgico.
La empresa deber encontrar un balance entre ambas estrategias. Las
estrategias de crecimiento, por sus caractersticas, son estrategias que
tienen efecto al largo plazo, mientras que las estrategias de
productividad tienen un efecto al corto plazo.
Tomando nuevamente como base la siguiente pregunta: Cmo puedo
mejorar la rentabilidad de la empresa, para satisfacer a mis accionistas?
Se crea una serie de objetivos que deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
A. Valor: es el objetivo primordial de cualquier empresa. Es medido
mediante diversos indicadores: (Market Value Added, Economic
Value Added, Total Shareholder Return, entre otros).
B. Sostenibilidad: se puede definir con la siguiente pregunta: Cmo
me puede afectar la implantacin de x medida al corto, mediano y
largo plazo? Es decir, debe existir un equilibrio, una buena
medida con resultados favorables al corto plazo, puede ser una
sentencia de muerte al largo plazo. Si la tasa de crecimiento de la
empresa se mantiene por arriba o por debajo de las tasas de
crecimiento de las dems empresas del sector determinara la
sostenibilidad de la estrategia implementada.
8

C. Ventas: un factor fundamental a tener en cuenta. Puede ser

medido de diversas formas: aumento, reduccin o mantenimiento
de ventas, el estado de las ventas de una determinada regin a
desarrollar
D. Rentabilidad: se mide explcitamente en los siguientes
indicadores: Margen de explotacin (la utilidad antes de los
impuestos), rotacin de activos (eficacia en la utilizacin de los
activos para generar ingresos por ventas), EBITDA (mide la
capacidad para generar beneficios tomando nicamente su
actividad productiva) y la rentabilidad econmica (beneficio
econmico entre activo total).
E. Costos: relativo optimizacin de los procesos y reduccin de
gastos.
F. Liquidez: la liquidez de la empresa es medida por indicadores
como el periodo medio de maduracin (tiempo promedio que
pasa entre el pago a los proveedores por la compra de las
materias primas y el cobro a los clientes por la venta de
productos), cash-flow de las acciones (entrada y salida de flujos
monetarios), el volumen de necesidades operativas de fondo (La
inversin neta en activos y pasivos circulantes que hay que
financiar), etc.
La empresa deber agregar al mapa estratgico los objetivos que
desee desarrollar.
La perspectiva de clientes:
En orden de poder satisfacer a nuestros accionistas, debemos satisfacer a
nuestra clientela, para poder hacer esto debemos determinar nuestra cartera de
clientes y as conocer sus caractersticas: Cmo puedo satisfacer a la clientela?
Para responder esta pregunta, ser de vital importancia ahondar en dos
elementos: la proposicin de valor al cliente y las estrategias competitivas.
La proposicin de valor al cliente puede ser definida citando a Kaplan y
Norton (2004):
"La proposicin de valor define la estrategia de la empresa para el cliente
describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen
que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposicin de
valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes
mejor o diferente que la competencia".

Son muchos los elementos que conforman la proposicin de valor al cliente,

sin embargo Sponsor Management Consulting considera los siguientes conceptos
bsicos:
I.
II.

III.

Precio: representa el elemento ms palpable de todos, por lo que su

importancia esta sobreentendida.
Plazo de entrega: hace referencia al tiempo en el que un cliente
realiza la compra o el tiempo que tarda un pedido a las manos del
cliente. Entre ms agilizado sea el proceso de entrega, mayor
satisfaccin para el cliente.
Producto: la calidad y el servicio sern la carta de presentacin de la
empresa, al cliente. El producto debe presentar innovacin cada
determinado tiempo, para as reinventar los estndares de calidad y
no ceder terreno ante productos rivales.

No es tarea fcil, la empresa debe presentar un producto al mercado que

posea una alta calidad, buena imagen y adaptado a la cartera de clientes de la
empresa (atractivo), costo y servicio competitivo, y que en su conjunto todos estos
elementos superen el estndar de los productos rivales, pero esto no es todo, para
que la empresa tenga xito todos estos factores deben perdurar en el tiempo. Es
necesaria una innovacin de carcter constante en los distintos productos de la
empresa.
En cuanto a los requisitos que debe cumplir la proposicin de valor de una
empresa:
I.

II.

III.
IV.

V.

Articulada y coherente: la proposicin de valor no debe darse por

sobreentendida ni ser contradictoria. Dicho de otra forma, la
proposicin debe ser clara y apegada a la realidad (validez de lo
expuesto).
Adaptada al mercado de la empresa: debe existir una relacin directa
entre la proposicin de valor y el mercado al que se dirige la
empresa.
Mejor que los rivales: para liderar el mercado, la proposicin de valor
de la empresa deber ser superior al de las empresas competidoras.
Publica: es necesario que la proposicin de valor sea transmitida
tanto a trabajadores de la empresa, como a la clientela. De esta
manera los trabajadores sabrn lo que deben ofrecer a la clientela,
mientras que estos ltimos sabrn que esperar de la empresa.
Diferencia entre clientes finales e intermedios: si la empresa posee
distribuidores, ser necesario una proposicin de valores tanto para

10

estos, como para los clientes finales. De esta forma se conseguir el

liderazgo del mercado.
Las estrategias competitivas son aquellas que permiten a la empresa
liderar el mercado en el que se desenvuelve. Se manejan 3 estrategias
competitivas genricas, las cuales son:
A. Excelencia Operativa: se caracteriza por presentar una combinacin
de calidad, precio y comodidad de compra, superior a los
competidores. Las empresas que incurren en esta estrategia se
caracterizan por los siguientes 4 elementos:
i.

ii.

iii.

iv.

Precios bajos: se consigue mediante la eliminacin de los

costos reducibles, sin que esto afecte la combinacin antes
expuesta.
Gama de productos limitadas, pero estables: cobra un
carcter fundamental el registro de inventario, para garantizar
que los productos estn disponibles para la clientela.
Calidad Superior: se logra mediante la reduccin a 0 de los
defectos de fbrica de los productos de la empresa, de igual
manera se elimina cualquier tipo de error que pueda existir en
las entregas de productos. Esta es la prioridad de este tipo de
empresas.
Crecimiento: un incremento de nuestro mercado objetivo ser
la confirmacin que la estrategia escogida ha funcionado
segn lo planeado.

B. Liderazgo en productos: presenta una calidad, tecnologa e

innovacin que no puede ser superada por los productos de la
competencia. La innovacin es el pilar de esta estrategia, a travs de
esta se crearan nuevas tecnologas o se mejoraran funciones en
productos preexistentes. Est determinado por los siguientes
factores:
i.
ii.
iii.

Fuerte actividad publicitaria, para promocionar sus productos.

Grandes inversiones en Innovacin + Desarrollo, para
garantizar su competitividad.
Caractersticas exclusivas en sus distintos productos.

C. Intimidad con la clientela: como su nombre lo indica, su caracterstica

primordial es la relacin empresa-cliente, es decir, el servicio que
brinda la empresa. Este tipo de empresas conoce a fondo las
11

necesidades de su clientela, por lo tanto sabe lo que tiene que

ofrecer. Sus principales atributos son:
i.
ii.
iii.

iv.

Conocer las necesidades del cliente, de diversas formas

(seguimiento, sugerencias, quejas).
Incremento de las ventas por cliente (fidelidad).
Relacin al largo plazo: el xito solo se logra si la tendencia
positiva se mantiene en el tiempo. Este hecho es tomado en
cuenta, no se busca una relacin que culmine una vez se
haya vendido el producto, sino una relacin cercana clienteempresa, que perdure en el tiempo, con beneficios para
ambos.
El conocer los datos de sus clientes les da una ventaja
competitiva de cara al futuro.

Las empresas que lideran en sus respectivos mercados, lo hacen

demostrando excelencia en 1 de las estrategias presentadas, y no una
fusin de esta. Cada estrategia busca un determinado efecto y para lograr
este efecto es necesario realizar cambios en la empresa, cambios que
generalmente son distintivos entre s, lo que imposibilita ser excelente
aplicando las 3 estrategias.
En orden de poder construir los objetivos, la empresa debe responder
una serie de preguntas:
I.

II.

III.

IV.

Cmo es el mercado? Claramente, para responder es necesario

tener conocimiento sobre los movimientos del mercado, esto solo se
logra estudiando al mismo. La empresa debe saber lo que quiere y
responder: Cul es la dimensin del mercado? Quines son
nuestros competidores? Cul es el comportamiento de la clientela?
Cul es nuestro mercado objetivo? Es decir a que sectores
especficos del mercado se va a promocionar los distintos productos
de la empresa. Cada sector requiere una proposicin de valor
distinta y una estrategia competitiva diferente.
Cul es nuestra proposicin de valor actual y que podemos
modificarle? Una vez definida cada proposicin de valor distinta para
cada sector, deben ser comparados a las proposiciones de valor de
nuestros competidores, tras esto, se debe realizar cualquier cambio
que pueda mejorar nuestra proposicin de valor.
Cules son nuestros objetivos en cuanto a ventas y como los
vamos a conseguir? Los objetivos en ventas lo determina la
empresa, la segunda parte de un anlisis entre los productos a

12

vender, en los distintos mercados que se van a vender, la base de

clientes, capacidad humana y en procesos, etc
Existen diversos indicadores para medir el progreso en esta perspectiva.
Los indicadores se pueden dividir de la siguiente manera:
I.

II.
III.
IV.
V.

Por volumen de clientes: Porcentaje de la cuota de mercado,

porcentaje de nuevos clientes / clientela total, porcentaje de nuevos
clientes por accin promocional...
Por satisfaccin: evolucin de precios, porcentaje de descuentos
ofertados, porcentaje de quejas de clientes...
Fidelizacin: ndice de repeticin de compra, tiempo medio de
retencin del cliente, porcentaje de lealtad del cliente...
Rentabilidad por cliente: porcentaje de ingresos por pedido, calculo
neto de ganancias y prdidas, anlisis de mrgenes brutos...
Optimizacin de plazos de entrega: porcentaje de puntualidad y
garantas en servicio, porcentaje en entrega de productos, porcentaje
en los tiempos de espera de asistencia tcnica...

Perspectiva de procesos internos:

La empresa administra sus procesos internos, su capital humano,
tecnolgico y su capacidad organizativa para suministrar la proposicin de
valor distintiva de su estrategia. Este ser el motor que movilice la
estrategia corporativa.
Los procesos internos manejan 2 elementos esenciales para la estrategia
corporativa:
I.
II.

Los procesos internos producen y proporcionan la proposicin valor

a sus clientes.
El mejoramiento de procesos disminuye los costos de los mismos.

Los procesos internos se pueden dividir en 4 elementos: procesos de

gestin operativa, procesos de gestin de clientes, procesos de innovacin y
procesos reguladores y sociales.
A. Procesos de gestin operativa:
Los procesos de gestin operativa son aquellos mediante el cual la
empresa elabora sus productos y servicios, y se los proporciona a su
clientela. Se pueden identificar los 4 procesos que lo componen:

13

i.

Desarrollar y mantener relaciones con los proveedores: tiene

como objetivo la disminucin de costo de propiedad (costos
directos e indirectos de un producto), obtener servicio y
desarrollar proveedores de alta calidad y manejar modelos
nuevos con proveedores. Posee una gran variedad de
indicadores, dentro de los cuales se encuentra: costo de compra
como porcentaje de precio total de la compra, porcentaje de
compras electrnicas, tiempo de espera desde pedido a
recepcin, porcentaje de pedidos fuera de plazo, entre otros...

ii.

Producir bienes y servicios: factores asociados a la innovacin

constante, como la reestructuracin de procesos, administracin
del tiempo en los procesos y redefinicin de los estndares de
calidad son elementos que demuestran el esfuerzo que las
empresas han puesto en la mejora de procesos de produccin,
para as brindar a su clientela un producto de calidad.
Existe una gran cantidad de indicadores, algunos son: Porcentaje de
rendimiento, costo de inspeccin y comprobacin, porcentaje de
utilizacin de la capacidad, inventario diario, rotacin de existencias,
entre otros.

iii.

Distribuir productos y servicios a los clientes: este proceso esta

directamente relacionado con el objetivo de disminuir el costo
total, para presentar al cliente un producto ms atractivo: menor
precio, mayor calidad y con mejoras en los servicios (entrega).
Algunos de sus indicadores son: porcentaje de entregas a tiempo,
nmero y frecuencia de quejas de clientes, costo basado en la
actividad de almacenamiento y entrega a clientes, entre otros.

iv.

Gestin de riesgo: tiene como objetivo elaborar una planificacin

fiscal que permita reducir los impuestos pagados, disminucin del
costo de capital, mayor financiamiento en inversin, disminuir los
riesgos de inversores con carteras no diversificadas, entre otros...

Entre sus indicadores estn: Relacin capital ajeno y capital propio,

coeficiente cobertura inters, exceso de pedidos, porcentaje deudas
incobrables, entre otros.
B. Procesos de gestin de clientes:
Es el proceso que tiene como tarea incrementar los nexos, y la duracin
de estos, entre la empresa y los clientes objetivo.
14

Este proceso se subdivide en 4 procesos bsicos:

i.

Seleccin de clientes: como su nombre lo indica, se debe

fragmentar la cartera de clientes de la empresa, para as
identificar los distintos tipos de clientes que consumen cada
producto. Una vez realizado esto, la empresa debe determinar
qu beneficios, fidelidad, actitud y frecuencia de uso busca que
sus clientes tengan para con sus productos.

Esto ltimo representa una problemtica, porque es necesario un

estudio variado del mercado objetivo, debido a esto las empresas
fragmentan el mercado ya sea tomando en cuanto factores
demogrficos (clase social, sexo...), geogrficos (regin, pas...) o
estilo de vida (hombre exitoso, mujer moderna...).
Finalmente, la empresa buscara en que clientes invertir ms (para
conseguirlos), cuales debe mantener estables o qu tipo de clientes
tiene que filtrar.
Dentro de sus indicadores se encuentra: nmero de cuentas
estratgicas, porcentaje de clientes no rentables, contribucin
beneficios por segmento.

ii.

Adquisicin de clientes: es un proceso complicado, ya que

requiere de una inversin considerable en publicidad, donde la
creatividad ser fundamental para apelar al pblico deseado. La
proposicin de valor debe ser parte integral de toda publicidad de
los productos o servicios de la empresa.
Algunos indicadores son: porcentaje de contactos convertidos, costo
por nuevo cliente adquirido, cuadro de mando del distribuidor, entre
otros...

iii.

Retencin de clientes: una vez que establecido el vnculo

empresa-cliente, la tarea se facilita. La empresa debe cumplir lo
que prometi, es decir, con su proposicin de valor ofrecido,
excelencia en servicio y atencin al cliente, adems de mantener
un seguimiento cercano a sus clientes. La innovacin en sus
productos ser fundamental para no perder su clientela a manos
de la competencia.

15

Parte de sus indicadores son: calificacin de calidad dada por los

clientes, volumen y porcentaje de ingresos por contratos individuales,
numero de recomendaciones a nuevos clientes, entre otros...

iv.

Incremento de clientela: para cumplir este proceso ser de gran

utilidad hacer uso de las ventas cruzadas, incrementar los
beneficios posteriores a la venta (garanta, servicio tcnico,
atencin al cliente...), as como establecer alianzas con otro
empresas.

Dentro de sus indicadores se encuentran: nmero de productos por

cliente, dinero ganado por acuerdos de participacin en beneficios,
nmero de horas pasadas con los clientes, entre otros...
C. Procesos de innovacin:
Las empresas solo podrn mantener la competitividad si innovan de
manera constante, en sus productos y/o servicios. La innovacin se traduce en
mayores ingresos. Sin innovacin no puede existir liderazgo de mercado.
Este proceso se subdivide en otros 4 procesos bsicos:
i.

Identificar oportunidades: pueden manifestarse de diversas

maneras: trabajadores, clientes, proveedores...

Varios indicadores son: nmero de proyectos nuevos a desarrollar, tiempo

pasado con clientes clave para desarrollar futuras oportunidades y necesidades,
entre otros.
ii.

Gestionar cartera de investigacin y desarrollo: una vez se

tengan las ideas propiamente organizadas, la alta gerencia
deber escoger cuales proyectos financiar, a cuales les debe
buscar otros medios de financiacin para sacarlos adelante y
cuales son descartables.
Dentro de sus indicadores estn: Valor de opcin en la cartera de
proyectos, nmero de proyectos de extensin por ciclos, numero de
productos con licencia, entre otros...

iii.

Proceso de disear y desarrollar nuevos productos y servicios:

toda empresa busca productos que sean atractivos para su
clientela, sin embargo, este es tan solo el resultado final de un
16

extenso proceso, en el cual elementos como el costo, el tiempo

de los procesos y la calidad son de vital importancia.
Algunos de sus indicadores son: nmero de proyectos entregados a
tiempo, numero de patentes, rendimiento del proyecto, entre otros...
iv.

Nuevos productos: con los nuevos productos ya finalizados, se

entra en la etapa de comercializacin. No obstante, previamente
se deben realizar pruebas estndares para garantizar el correcto
funcionamiento de las distintas funciones del mismo, y as
asegurarse de que el producto en cuestin est apto para el
consumo masivo.

Entre sus indicadores estn: Numero de nuevos productos lanzados,

numero de fallos, satisfaccin o quejas de los consumidores, etc...
D. Procesos reguladores y sociales:
Hace referencia a toda la normativa legal, ligada con estndares de
seguridad, medio ambiente, higiene, inversin social, entre otros.
Diversas empresas sobrepasan con creces los mnimos legales exigidos.
Se manejan distintas razones:
i.
ii.
iii.

La empresa quiere obtener una buena imagen, al ser vista como

socialmente responsable.
Se apela a un determinado pblico con estas acciones, tanto
clientes como inversores.
La tecnologa que reduce el impacto al medio ambiente tiende a
ser una tecnologa que ahorra recursos, por lo que puede
representar una inversin al largo plazo.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:

La presente perspectiva se enfoca en la infraestructura de la organizacin,
teniendo en cuenta una visin de crecimiento a largo plazo.
El crecimiento de una empresa est determinado por 3 elementos internos
primordiales: el capital humano (trabajadores), las estructuras y procesos internos.
Por lo tanto, los objetivos a lograr giraran alrededor de estos 3 elementos.
Como ha sido anteriormente mencionado, una empresa necesita
reinventarse continuamente en todos sus niveles (tecnologa, administracin de
tiempos, productos...) para as poder mantener su competitividad en el mercado.
Naturalmente, esta tendencia de cambios no escapa a los 3 elementos antes
17

mencionados: sern necesarias modificaciones constantes para as poder

maximizar las operaciones de estos.
Sus objetivos y estrategias primordiales son:
i.

Retencin de los empleados: los empleados representan el capital

humano de la empresa, es decir, estos conforman la empresa. Las
capacidades, actitudes y destrezas de las personas conforman
factores intangibles, y es aqu donde yace su importancia: mientras
que la tecnologa puede ser imitada, y el capital se puede obtener de
diversas formas, las distintas caractersticas de los trabajadores son
de carcter nico. Aclarado lo anterior, es una prioridad absoluta
para la organizacin retener este capital intangible.

Cmo se retiene este capital? Mediante la implementacin de

beneficios, bien sea aumento de sueldo, pliza de seguro, descuento en
productos de la empresa, entre otros. Todos estos beneficios tienen un
mismo propsito: hacerle saber al empleado que es parte integral de la
empresa, y que esta se preocupa por l. Los beneficios laborales
sumado a un ambiente de trabajo agradable, donde se motive al
trabajador, incrementara el nexo empresa-trabajador.

ii.

Aumento de la productividad: la productividad de los empleados

debe ser medida, ya que la misma influye directamente en la
empresa. No se trata solo de llevar un record de lo realizado por
cada trabajar, sino recompensar a los que ms han impulsado la
empresa, dicho de otra forma, hablamos de meritocracia: un
trabajador bien remunerado por el trabajo realizado, es un trabajador
que seguir aportando lo mejor de s, y esto afectara positivamente a
la empresa. Es una inversin a largo plazo.\

iii.

Capacitacin del personal: ya sabemos la importancia del capital

humano, por lo maximizar sus capacidades solo puede ser positivo
para la empresa. Cmo se logra? Pagando cursos, o talleres, a los
empleados, en reas de inters para la organizacin, para que as
estos puedan aplicar sus nuevos conocimientos en el rea de
trabajo.

iv.

Implementacin de tecnologa: la tecnologa representa uno de los

principales elementos de innovacin en las empresas: ayudan a
reducir costos, agilizar los procesos de produccin y servicio, y
18

mejorar las caractersticas de los productos. Su implementacin

prcticamente una necesidad, si la empresa quiere mantener
competitividad y ofrecer productos de ltima gama.
implementacin de tecnologa representa una estrategia de
empresa.
v.

es
su
La
la

Alianzas estratgicas: algunos procesos puede que no aporten el

valor deseado dentro de la empresa, debido a esto surgen las
alianzas estratgicas. Se puede subdividir en 2 tipos: alianza con
proveedores (tambin llamada comakership), es un enfoque en el
que tanto la empresa como los proveedores trabajan de manera
mancomunada (socios), y las alianzas estratgicas que representa
una unin de organizaciones centradas en un enfoque win-win, por
ejemplo: Star Alliance, la mayor alianza de aerolneas del mundo.
Actualmente, con la alta competitividad que existe, cada vez se hace
ms necesario las alianzas entre organizaciones con objetivos
comunes.

Dentro de sus principales indicadores estn:

Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento ( [gasto en aprendizaje y
crecimiento / cifra de ventas ] x 100 ), demoras en el servicio a clientes
( [servicios realizados con retraso / servicios totales ] x 100 ), devoluciones
de ventas ( [devoluciones de ventas / ventas] x 100 ), quejas de clientes
( [nmero de quejas / nmero total de servicios ] x 100), entre otros...
Estas son las 4 principales perspectivas del Balanced Scorecard. Estas 4
perspectivas son elementos comunes en todas las empresas, sin embargo, se
pueden agregar ms, dependiendo de las prioridades de la organizacin. Solo la
correcta interrelacin entre los objetivos y estrategias de las 4 perspectivas
presentadas dar el resultado deseado a la empresa.
Los principios rectores del Balanced Scorecard
Movilizar El Cambio Mediante El Liderazgo De Los Directivos.
La movilizacin del cambio se da cuando los ejecutivos de la empresa, con
visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo
eje es la estrategia. Para movilizar, crearn la sensacin de urgencia y
desarrollarn la visin, as como la estrategia que guiar su realizacin.

19

Traducir La Estrategia A Trminos Operativos.

La traduccin se hace efectiva cuando la empresa establece un mapa
estratgico de objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto entre
ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definicin de
medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.
Mapa Estratgico.
Una representacin visual de la estrategia de la organizacin y los procesos
y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratgico mostrar a los
empleados cmo su trabajo cotidiano est vinculado a los objetivos generales de
la organizacin.
Alinear La Organizacin Con La Estrategia.
El alineamiento estratgico se alcanza cuando la organizacin en si misma
excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de
la organizacin tienen el foco sobre los temas estratgicos y las prioridades
definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecard,
definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o
individuos.

Hacer Que La Estrategia Sea El Trabajo De Todo El Mundo.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo,
utilizado como una herramienta de comunicacin para educar a cada persona de
la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se
alinean con los de la organizacin, as como recompensas y reconocimiento
asociados con los mismos, la consecucin de la estrategia formar parte de su
trabajo cotidiano.

Hacer De La Estrategia Un Proceso Continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestin de la empresa de forma tal que la
estrategia y las tcticas sean manejadas como un proceso continuo de doble
bucle.
Logran esto mediante la vinculacin de la estrategia con los siguientes procesos:

El proceso presupuestario (lo que resulta en un presupuesto operativo y un

presupuesto estratgico).
20

Las reuniones de gestin (lo que resulta en evaluaciones de desempeo

tanto a nivel operacional como estratgico).

El proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de informacin

operacionales y sistemas de informacin estratgicos).

Asignacin de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto especfico en dinero o la cantidad de recursos asignados a
una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y tambin
se puede descomponer en periodos especficos, tales como aos / trimestres,
segn proceda.
Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K
total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.
Los ejecutivos que se encuentran en la direccin de la planificacin correcta
tienen que tener claro que deben de llevar una planificacin apropiada a niveles
intermedios y superiores. Estos gracias a su buena planificacin llevan a la mayor
suma de felicidad posible a la empresa y sino a un fracaso total de la misma.
Las decisiones del da a da normalmente ignoran el plan estratgico: el
plan estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los
departamentos y personas.
La visin estratgica clara es eficiente siempre y cuando todos los
miembros tengan bien claro y entendido el papel que juegan en el desarrollo de su
trabajo en la compaa.
El BSC es una metodologa de planificacin y control y debe estar integrado
con el presupuesto, control de proyectos, programas de trabajo, tableros de
comandos operativos, procesos de negocio, etc. No es una herramienta aislada a
todo el resto, sino una herramienta integradora. Las compaas presentan
deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin en los sistemas bsicos
informticos y contables, esto lleva consigo que no se logre el progreso hacia
metas estratgicas; ya que debe recogerse y analizarse la informacin precisa de
manera detallada con el propsito de hacer cumplir efectivamente los objetivos
En una visin estratgica existe poca vinculacin y una importante distancia
entre la estrategia y las operaciones; ya que no genera algo relevante en los
objetivos operativos de las reas, departamentos. Cabe mencionar que en la
implantacin del Balanced Scorecard, existen unas barreras:
21

Barrera de la Visin: trata que la mayora de los empleados no comprendan la

estrategia de la empresa
Barrera de las Personas: trata de que los empleados logren sus metas a corto o a
largo plazo.
Barrera de los Recursos: trata de que las empresas no vinculen la realizacin de
presupuesto y la planificacin de la estrategia
Barrera de Direccin: trata de ver en que se est fallando en la parte financiera y
as tomar decisiones que sean capaces de llegar a las expectativas deseadas.
Los mapas estratgicos, el Balanced Scorecard y los programas de
acciones estratgicas son fundamentales para la gestin. As se presenta un
modelo de proceso estratgico especfico en el que se muestran las posibilidades
de implantacin y de utilidad de los mapas estratgicos.
Entre las caractersticas de los mapas estratgicos estn:

Deben ser simples y mostrar relaciones entre conceptos

Suelen ir de lo general a lo concreto
Deben ser vistosos, atractivos,... aumentando la materia memorizado
Los conceptos similares o parecidos deben ir a la misma altura
Debe ser una forma breve de representar la informacin

En cuanto a su funcionamiento y vinculacin con el modelo de Balance Scorecard,

el mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilustrar de qu forma la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI divide los ejes de anlisis de
la empresa en cuatro perspectivas.

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la

estrategia en trminos financieros tradicionales. Indicadores como la
rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de
los ingresos, costes unitarios, etc., son los indicadores atrasados que
muestran si la estrategia de la empresa tiene xito o fracasa.

22

La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para los

clientes objetivo. La proposicin de valor proporciona el contexto

para que los activos intangibles creen valor.

La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos

procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

La perspectiva de capacidades estratgicas identifica los activos
intangibles que son ms importantes para la estrategia. Los objetivos
de esta perspectiva identifican qu trabajos (el capital humano), qu
sistemas (el capital de informacin) y qu clase de clima (el capital
organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacin de
valor. Estos activos deben estar alinea- dos con los procesos
internos crticos.

Conclusin
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es bsicamente una
herramienta sumamente poderosa la cual permite la transmisin de los objetivos
de la empresa y a su vez la manera en la cual dichos objetivos sern alcanzados.
Kaplan y Norton son los autores de este concepto, el cual sin lugar a dudas
ha revolucionado la manera en la cual los altos ejecutivos les transmiten a los
empleados los objetivos fundamentales de la visin de la empresa y adems la
manera en la cual van o deben ser alcanzados dichos objetivos, este modelo
sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectiva bsicas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir?
Del cliente: Cmo nos ven los clientes?
Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

23

Siempre buscando llegar a un acuerdo entre los altos ejecutivos el BSC

permite orientarlos principalmente la manera en la cual van a alcanzar dichos
objetivos y adems como van a comunicarle esto a los empleados
Tanto la visin como la estrategia de negocios marcan las pautas a travs
de la cuales deben encaminarse los esfuerzos individuales de cada uno de los
trabajadores y por supuesto, de los altos ejecutivos para la obtencin de los
objetivos. El BSC no solo considera la direccin de la empresa a largo plazo sino
que adems tambin la considera a corto plazo, pensando precisamente en que
hay que trabajar primero en el corto plazo para luego poder alcanzar las metas
establecidas en el largo plazo.
Este modelo facilita adems considerar puntos estratgicos para calificar o
medir a la empresa con respecto al entorno en el cual se desenvuelve, lo que
obviamente permite plantear una especie de sana competencia para buscar la
mejora siempre; es por esto que la aplicacin del modelo de Balanced Scorecard
en las empresas permite lograr numerosos aportes significativos primero en el
corto plazo, pero logra aportes incluso ms importantes en el largo plazo ya que al
desglosar cada parte fundamental de las empresas lo otorga un valor agregado a
cada uno de ellos, logrando as un enfoque moderno de la gerencia y logrando
que las estructuras y jerarquas sean ms funcionales.

Bibliografa

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Altair Consultores.

Miguel Rivas Roces ,Santiago, Septiembre de 2010
http://www.degerencia.com/articulo/cuadro-de-mando-integral-cmi-o-balancedscorecard-y-3-de-sus-pilares_
http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/noticias/LIBRO_CMI.pdf
http://www.eumed.net/libros-gratis/2009a/479/BSC%20como%20Sistema%20de
%20Gestion%20Estrategica.htm
http://www.miguelrivas.cl/otros.php?id_sec=2&art=51
http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
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http://www.monografias.com/trabajos94/mapas-estrategicos-bsc-modelosaplicacion/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion.shtml

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