MATRIZ DE MARCO LGICO

Origen del mtodo

El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo
de tcnicas de administracin por objetivos
en la dcada de 1960. A principios de los aos
70, la U.S. Agency for International Development
USAID (Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional) comenz
formalmente a utilizar la MML en la planificacin
de sus proyectos efectivos.

MATRIZ DE MARCO LGICO

El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas
frecuentes en proyectos de variado tipo y monto:
La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la
inclusin de actividades no conducentes al logro de estos.
Fracasos en la ejecucin por no estar claramente
definidas las responsabilidades y no contar con mtodos
para el adecuado seguimiento y control.
Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar los planificado con los resultados

CICLO Y HERRAMIENTAS PARA MML

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

CUADRO DE INVOLUCRADOS

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

CUADRO DE INVOLUCRADOS
Etapa de formulacin y
anlisis del proyecto
donde se incorporan los
actores del proceso
(personas, instituciones,
aliados , opositores,
oscilantes) de tal manera
que se garantice la
percepcin de los
interesados

TIPOS DE INVOLUCRADOS

Beneficiarios
Perjudicados
Comunidad de la zona
Promotor del proyecto
Financista del proyecto
Autoridades de gobierno
Grupos ecolgicos
Grupos tnicos
ONG
Empresas proveedoras de insumos
Regiones limtrofes
Iglesias o grupos religiosos
Organismos reguladores
Usuarios

TAREAS EN EL DESARROLLO DE
ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Identificar grupos, entidades u

organizaciones.
Caracterizar los involucrados a
travs de una descripcin de
caractersticas.
Categorizarlos por reas de
inters.
Analizar sus problemas,
necesidades, intereses y
expectativas (Fortalezas y
debilidades) Que posicin han
adoptado.
Impacto que los distintos
involucrados podran tener sobre la
ejecucin y operacin del proyecto.

1. Mapa de
involucrados
Empresas
Constructoras

Familias en
asentamientos
irregulares

Proveedores
Entidades
financieras

Organismo
Regulador

Ministerio
De vivienda

Unidad
Ejecutora

Familias
fuera
de asentamientos

ONGs
Municipio

Tomado de CEPAL. Manual 42 Paginas 94 -119

Valoracin de expectativas, fuerzas y

resultantes
Expectativa

Fuerza

Resultante

25

16

Expectativa: Apreciacin de la importancia que el involucrado le atribuye

al rea de inters considerada.
Positiva (+) si el involucrado percibe beneficios por parte del proyecto
Negativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos o lesiona intereses
Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma en el proyecto
Tomado de Manual 7 CEPAL Capitulo III preparacin de la ejecucin

Expectativa

Fuerza

Resultante

25

Posicin
Potencial
Favorecedores
(Adeptos)

8
0

-2

-8

-3

-9

Indiferentes
(Neutros)

Opositores
(Obstaculizadores)
-5

-25

Tomado de Gerencial Limitada Hctor Sann ngel

Valoracin de expectativas, fuerzas y

resultantes

Involucrado

Inters
1. Incrementada cobertura

Expectativa *

Profesores

Observaciones

+5

20

-4

-16

-10

Oposicin con alto poder al aumento de

cobertura sin contratar ms profesores

12

Hay inters si el incremento del valor

significa contratacin de ms profesores

Padres de familia
2. Incrementado valor matrculas

Fuerza = ndice

1. Incrementada cobertura

-2

2. Incrementado valor matrculas

+4

Alto inters y apoyo a este objetivo

Oposicin con capacidad de intervenir

Tomado de Manual 7 CEPAL Capitulo III preparacin de la ejecucin

ANLISIS DE PROBLEMAS

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

ANLISIS DE PROBLEMAS
La percepcin de los
involucrados
contribuye a entender
las diferentes causas
y efectos

Mtodo ZOOP
(Ziel Orientierte Project Planung)
Planificacin de proyectos orientada a
objetivos
Construccin de los llamados
rbol del Problema y rbol
de Objetivos para, a partir
de
este
ltimo,
definir
acciones que permitan atacar
las causas del problema,
combinndolas luego en
alternativas de proyecto.

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Situacin negativa que debe ser revertida.
Uso de lluvia de ideas.
No confundir el problema con la falta de
una solucin.
INCORRECTOS
Hace falta un centro de salud
Se requiere un programa de
capacitacin
Hay que distribuir alimentos

CORRECTOS
Existe una alta morbilidad,
No hay suficientes
trabajadores calificados
Los nios estn desnutridos

2. RBOL DE EFECTOS
Analizar los efectos que dicho problema provoca en la
poblacin.
Lluvia de ideas.
Se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la
definicin acordada para el problema. Luego se
dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se
anotan los efectos ms directos que la existencia de
dicho problema est causando. Enseguida se examina
cada uno de los efectos anotados y se estudia si ste a
su vez provoca otros efectos sobre el medio, las
personas o la economa. Se contina as hasta alcanzar
un nivel razonable de detalle (no llegar hasta el juicio
final!).

Ejemplo PUEBLO ESPERANZA

El Alcalde de pueblo esperanza est
preocupada por las condiciones de salud
presentes en el rea.
Se encontr que el problema definido para
este caso es el de Una alta tasa de
enfermedades en la localidad

e
f
e
c
t
o
s

problema
Tomado de ILPES. Boletn 15. Metodologa de Marco Lgico.

3. RBOL DE CAUSAS
Se dibuja un recuadro y se anota en ste el
problema identificado. Luego nos preguntamos
que ha llevado a la existencia del problema y
anotamos las distintas ideas en recuadros bajo
el ste. Se dibujan inmediatamente bajo el
problema las causas ms directas, por obvias
que parezcan, unindolas con flechas de abajo
hacia arriba (siguiendo la relacin causa-efecto)
al problema.
Continuamos con el procedimiento hasta donde
sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar
hasta la creacin del hombre!)

PUEBLO ESPERANZA
Y POR QUE SE GENERA EN PUEBLO
ESPERANZA UNA ALTA TASA DE
ENFERMEDADES?

c
a
u
s
a
s

4. RBOL DEL PROBLEMA

Una vez completado el rbol de causas,
este puede ser unido al rbol de efectos,
creando as el rbol de causas-efectos o
rbol del problema.
En esta etapa es conveniente verificar que
no aparezca una misma situacin como
causa y efecto a la vez (situacin bastante
frecuente).

PUEBLO ESPERANZA

ANLISIS DE OBJETIVOS

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

ANLISIS DE OBJETIVOS

Un acuerdo entre los

involucrados de la
condicin deseada
frente al problema
descrito

5. RBOL DE OBJETIVOS
Representacin de la situacin esperada
al resolver el problema.
Si algo faltaba, ahora existir, si un bien
estaba deteriorado, ahora estar en
buenas condiciones, si la poblacin sufra,
ya no lo har ms. Todo lo negativo se
volver positivo, como tocado por una
varita mgica, como si se revelare el
negativo de una fotografa.

PUEBLO ESPERANZA

Y cual es el rbol de objetivos de

pueblo esperanza?

PUEBLO ESPERANZA

fines

propsito

medios

6. DEFINICION DE ACCIONES
Cmo materializar los medios cuya existencia
garantizara la solucin del problema?
Para cada medio en el rbol de objetivos
deberemos considerar una accin ( o ms de una)
que sea factible realizar para contar efectivamente
con dicho medio. (acciones complementarias).
Por ejemplo,
Medio: pupitres en buenas condiciones
Accin: reparacin de pupitres.

CASO PUEBLO ESPERANZA

Y cules son las acciones de los

medios del rbol de objetivos de
pueblo esperanza?

CASO PUEBLO ESPERANZA

acciones

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Para lograr la
condicin deseada
existen diferentes o
posibles caminos:
- Disponibilidad de

recursos o voluntades
- Calidad de las
soluciones

7. CONFIGURACIN DE
ALTERNATIVAS DE PROYECTO
Se agruparn acciones. Cada accin junto
con las que le sean complementarias, dar
origen a una alternativa de proyecto.
Una vez definidas las alternativas de
solucin, se deber analizar en forma
preliminar la factibilidad de cada una.

ASPECTOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS

Viabilidad tcnica de construirla o implementarla
Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
Financiamiento requerido versus disponible
Capacidad institucional para ejecutar y
administrar la alternativa de proyecto
Impacto ambiental

CASO PUEBLO ESPERANZA

Y cuales son las alternativas de

solucin de pueblo esperanza?

CASO PUEBLO ESPERANZA

8. ESTRUCTURA ANALITICA DEL

PROYECTO
Esquematizacin del proyecto.
Esquema de la alternativa de solucin ms viable
expresada en sus rasgos ms generales a la
manera de un rbol de objetivos y actividades, que
resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y
da pie a la definicin de los elementos del
Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del
Proyecto.
Este orden jerrquico (vertical), que es la base para
construccin de la Matriz de Marco Lgico del
proyecto,

8. ESTRUCTURA ANALITICA DEL

PROYECTO (EAP)

CASO PUEBLO ESPERANZA

Y COMO PASAMOS DEL ARBOL

DE OBJETIVOS O LA
ESTRUCTURA ANALITICA DEL
PROYECTO?

CASO PUEBLO ESPERANZA

Resumen de pasos
1. Construir rbol de causas y efectos
2. Determinar el problema central
3. Ajustar el Arbol del Problema
4. Definir objetivos y ajustar Arbol de
medios-fines
5. Generar alternativas de solucin.

Tomado de Gerencial Limitada Hctor Sann ngel

MATRIZ DE MARCO LGICO

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

MATRIZ DE MARCO LGICO

Instrumento que nos va a permitir
recoger los elementos mas
importantes del proceso anterior.

OBJETIVO
Dar estructura al proceso de planificacin y
comunicar la informacin esencial.

Qu preguntas responde?
Cul es la finalidad que se persigue con su
ejecucin?
Qu impacto concreto se espera alcanzar?
Qu bienes o servicios debern ser producidos?
Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o
servicios?
Cunto nos va a costar producirlos?
Cmo sabremos si se han cumplido los objetivos?
Qu factores externos pueden comprometer el
xito?

DE QUE SE COMPONE LA
MATRIZ DE MARCO LOGICO?

Tomado de CEPAL, Captulo II. Manual 7. Marco Lgico

Tomado de CEPAL, Captulo II. Manual 7. Marco Lgico

INDICADORES
Especificacin
cualitativa o
cuantitativa que
utilizamos para
medir el logro de un
objetivo

Tomado de CEPAL, Captulo II. Manual 7. Marco Lgico

MEDIOS DE VERIFICACION
Contiene fuentes de datos sobre donde la entidad
ejecutora o el evaluador pueden obtener
informacin sobre la situacin, comportamiento o
desempeo de cada indicador sobre la ejecucin
del proyecto
Ejemplos:
Inspeccin visual de un especialista
Ejecucin del presupuesto:
Libros de contabilidad junto con inspecciones
fisicas de la obra.

Tomado de CEPAL, Captulo II. Manual 7. Marco Lgico

SUPUESTOS

Factores externos, que estn por fuera de la

gobernabilidad del proyecto y cuya ocurrencia es
necesaria para asegurar el cumplimiento de
objetivos del proyecto

MARCO LGICO
Nivel de
Objetivo
Fines

Propsito

Componentes

Actividades

Indicador

Medios de
Verificacin

Supuestos

MODULO
INDICADORES Y SUPUESTOS

INDICADORES
Especificacin cualitativa o cuantitativa
que utilizamos para medir el logro de un
objetivo

INDICADOR
Debe ser:
Objetivo
Medible objetivamente
Relevante
Especifico
Prctico y econmico
Asociado a un plazo

TIPOS DE INDICADORES
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Costo
Economa
Cronograma
Cantidad
Logro (Impacto, Efecto,
producto, resultado)

Construccin De Indicadores
Sociales
OBJETIVO
VARIABLES
INDICADORES
Cada uno de los objetivos debe ser
descompuesto en variables relevantes, y a
cada variable se le debe formular al menos
un indicador.

MODULO
MARCO LOGICO
Seguimiento y evaluacin

GERENCIA DE PROYECTOS
1. Rumbo
2. Relaciones
3. mbito de
responsabilidades
4. Comunicacin
5. Liderazgo
6. Trabajo en equipo
7. Administracin del
tiempo
8. tica

CONTROL DE LA GERENCIA
Las zonas AZULES
corresponden a la
responsabilidad
directa de la
gerencia.
Las zonas Moradas
Corresponden a
elementos de
referencia, Bajo
observacin

CONTROL DE LA GERENCIA
DE OPERACIN
Las zonas AZULES
corresponden a la
responsabilidad
directa de la
gerencia DE
OPERACION.
Las zonas Moradas
Corresponden a
elementos de
referencia, Bajo
observacin

CONTROL DE LA GERENCIA
(SEGUIMIENTO Y EVALUACIN)
Las zonas AZULES
corresponden a la
responsabilidad
directa de la
gerencia
Las zonas Moradas
Corresponden a
elementos de
referencia, Bajo
observacin

Mira la foto fijamente durante unos

20 segundos y veras una jirafa

LAS COSAS NO SON

SIEMPRE LO QUE
PARECEN
Y LOS PROBLEMAS
TAMPOCO