Relacién PDI - PIN y actividades, segun componente cate Componente. A: Actividades. EI siguiente es un modelo simplicado de Plan Anual de Trabajo: Plan anual de trabajo - PAT del centro educativo. * Realizar asamblea y ‘constitu Comin. * Elaborar propuesta, + Consensvar su aprobacién 1.2 Blborar programas ‘curriculares. * Consttuircomisiones por aula, + Elaborarpropuests * Consensuar aprobacin, RUBEN RAMOSEL PROCESO DE FORMULACION DEL PDITodo proyecto parte de una idea que, a su vez, surge de la realidad y no de la cabeza de alguien. Con esta idea inicial se empieza la formulacién del proyecto. Se lleva a cabo el diagnéstico, Iuego se clabora el proyecto, se planifica y se programa. Una vez cumplido este proceso, el proyecto pasa a ejecutarse; se pone en marcha y se monitorea. Pero lo importante no es terminar un pro- yecto y que empiece a funcionar o a brindar servicios, sino garantizar que opere por un tiempo indefinido, Ello implica asegurar su autosostenimiento, empoderamiento y sostenibilidad. El esquema basico de los pracesos y etapas de un proyecto es el si- guiente: PROCESOS IDEA. ETAPAS " raecacon El esquema que hemos adaptado para el proceso de formulacién de un PDI comprende cinco etapas. En cada una de ellas se realizan determinadas actividades, se utilizan instrumentos especificos y se obtienen productos concretos. RUBEN RAMOSPROCESO Esquema del proceso de formulacién del PDI TAPAS ACTIVIDADES INSTRUMENTOS FORMULACION 1. Consenso ejecutivo Realizar Asamblea de consenso, Poin | ‘Acta de consenso. 2. Diagnéstico Determinar problemas. Guias de observacién yanalisis Cuadro de determinacén de problemas. Determinaralternativas de solucion. Cuadios de atemativas de solucién Cuadro de determinacién de ahernativas de solucin, Analzarakterativas de solucion ‘Matices FODA. (Quadro de analisis FODA de alternatvas de solucién, 3, Elaboracion Elaborar PIN, Perf, Pins, 4, Planifcacién Determinar nombre, objetivos resultados y actividades del PDI. Elaborarcuadros resumen. Matrices y cuadros, Cuockos resumen por ‘componente. ‘Cuadro resumen del POI Priorizar actividades de PINs, Determiner otras actividades. Cronogramar. Diagrama de bars. Plan anual, EI proceso de formulacién del PDI supone rigor légico, conceptual y metodol6gico para garantizar su factibilidad (ver Ayuda 1: Exigencias basicas a considerar en la formulacién de un PDI). EL PROCESO DE FORMULACION DEL PDII } OLE Ayuda 1 TEE Exigencias basicas a tener en consideracién en la formulacion de Ve un PDI Rigor ldgico: precisa una estrech correspondencia entre procesos, etapas, actividades y productos Rigor conceptual: demanda esforzarse por respetar el estatuto te- rico de los conceptos y aportes que se toman de las ciencias y de la investigacién social, asi como de la administracién de proyectos. Rigor metodolégico: requiere tener en cuenta que toda apro macin a una realidad con el propésito de transformarla supone una logica de razonamiento y el uso de técnicas e instrumentos perti- nentes. La légica de razonamiento implica que la determinacién de los pro- blemas que confronta el centro educativo y las alternativas para darles solucién no va de la cabeza a la realidad sino de la realidad a la cabeza. Lo que importa en este esfuerzo es observar las condiciones en las que opera el centro educativo con una actitud reflexiva y critica que conduz- ca a plantear alternativas de solucién factibles. El uso de las técnicas exige no confundirlas con los medios, recursos ‘© materiales que se emplean en un taller. Las técnicas para la formulacién de un PDI son pocas pero muy pre- cisas: observaci6n, anilisis de problemas, andlisis FODA. ‘A cada técnica le corresponde determinados instrumentos, los que forman parte importante de la metodologia. Por ejemplo, para la ob- servacién de las condiciones en las que opera nuestro centro educati- vo, utilizaremos la guia de observacién. Para la determinacién de tas alternativas de solucién, las matrices FODA. RUBEN RAMOSoH f(—- tapas y actividades para la formulacion del PDI Como se muestra en el esquema de formulacién del PDI, sus etapas son cinco: Etapa 1: Consenso ejecutivo Etapa 2: Diagnéstico Etapa 3: Elaboracién Etapa 4: Planificacién Etapa 5: Programacién. La Etapa I se cumple mediante una Asamblea de consenso. Las Etapas 2, 3, 4y 5 se desarrollan en uno 0 varios Talleres. se FI PROCESO DE FORMULACION DEL PDI@ ETAPA 1: El consenso ejecutivo Como director, usted es un factor decisive ¢ importante para el desarrollo del PDI, pero no todo lo que se puede hacer en su centro educativo de- pende tinica y exclusivamente de su esfuerzo. A veces, por mucha volun tad, empefio y dedicacién que uno ponga, las cosas no salen como se pla- nifican y, en algunos casos, hasta empeoran. ¥ no es que le falte capacidad. Tal vez existe incomprension entre profesores, alumnos, padres de familia y comunidad y hace falta despertar el interés comtin frente a propésitos comunes. Una buena concertacién para la formulacién y ejecucién del PDI, podria ayudarlo a superar las incom- prensiones, suspicacias y recelos. Para ello usted debe convocar a una ASAMBLEA DE CONSENSO en la que participen los profesores, el personal administrativo y de servi- cios, los padres de familia, los repre- sentantes de los alumnos y aquellos de las organizaciones de base o de la comunidad, asi como de las insti- tuciones publicas y privadas que fun- cionen en la localidad. En esta asamblea usted debe lograr que todos o la mayoria se pongan de acuerdo para llevar adelante, a través del PDI, las reformas y los cambios que requiere su centro educativo. El consenso alrededor del PDI no se obtiene por votacidn. A usted no le interesa que le “aprueben” hacer el PDI, sino que los profesores, padres de familia y alumnos se comprometan a par- ticipar activa y creativamente en la formulacién, ejecucién, evaluacién y ope- racion de este proyecto, y que cada quien asuma las responsabilidades que le corresponden. Los participantes en la asamblea deben suscribir un Acta de consenso en la que constan los compromisos y responsabilidades que contrae cada uno de los estamentos que participa en la Asamblea para la etapa de formulacién del PDI. Asimismo el compromiso de cumplir con las actividades que le sean en- comendadas. Cada estamento debe comprometerse de acuerdo con sus reales posibilidades, recursos y capacidades. RUBEN RAMOSa << Ei i Enel acta de consenso debe quedar sentado que el PDI no es un proyecto que puede detenerse por el reemplazo del director 0 de los profesores 0 por- que otra directiva asuma la APAFA. Debe establecerse su continuidad por en- cima de los cambios 0 relevos. Una asamblea de consenso no se improvisa. Se planifica, se programa, se ejecuta y se evaliia. Planificar y programar la asamblea de consenso requiere prever lo que se va hacer, por qué y para qué. Implica advertir cémo se hard, con quiénes, dénde y cuando. Supone preparacién y contar con lealtades pre- vias para no fracasar. Esto conlleva una labor de promocién y convencimiento de quiénes estin interesados en que las cosas cambien. Usted no debe correr riesgos, ya que del consenso depende que pueda hacer 0 no su PDI. Un ins- trumento que puede ayudarlo en el trabajo de promocién antes de la asam- blea y en la labor de convencimiento y aclaracién durante la misma, es el plan de comunicacién (ver Ayuda 2: E/ plan de comunicacién). Una vez en la Asamblea, usted debe cuidarse de no caer en el juego de la votacién, En una asamblea de consenso los acuerdos no se obtienen por votos a favor o en contra, sino sobre la base de la argumentacin. Quienes estén de acuerdo y los que se opongan, deben demostrar con argumentos respaldados en la realidad que vive el centro educativo, que la propuesta es necesaria y factible o que es inviable y no sirve. Es probable que en la asamblea surjan incomprensiones, desconfianza, divisiones internas, intereses personales o de grupo, En otras palabras, las opo- siciones de los que siempre se resisten al cambio (ver Ayuda 3: Frente a las resistencias actie en lugar de preocuparse). . “Nos referi- mos a aquellos que han hecho de la labor docente un ejercicio buro- cratico y rutina- rio. A los que es- conden su inepti- tud y negligencia tras sus bajos sueldos, A los que se oponen por- que la idea del 32 EL PROCESO DE FORMULACION DFL PDEcambio viene del director y dicen que lo que éste quiere es asegurarse en el cargo y utilizar a los profesores. A los que se resisten a asumir responsabilida- des bajo el pretexto de que tienen demasiado trabajo con los alumnos y les falta tiempo. A los que dicen que su funcién es dentro del aula pero nunca hacen nada por mejorarla. A los indiferentes que les da lo mismo un salén cayéndose a pedazos un centro educativo cerca a un basural. mbién es probable que encuentre resistencias entre los padres, por ejem= plo la del presidente de la APAFA, que se opone a todo lo que él no dirija 0 controle porque piensa que el centro educativo y sus recursos le pertenecen. Usted tiene que estar preparado para enfrentar tales resistencias. Cada profesor y padre de familia tendré que opinar en puiblico y manifestar el por- qué de su apoyo u oposicion al PDI y a lo que éste significa como posibilidad realista y factible de producir cambios en el centro educativo y en el desempe- iio de profesores, padres de familia y alumnos. Quienes no quieran comprometerse tienen que expresar sus razones. Es- ee a0 peda Jeetifiearee adedieedly motte ques « de dle del eeaua educativo, del control del director o de la raz6n de ser docente, padre de familia o alumno. Los bajos sueldos, la temporalidad de los contratos, la istancia, la necesidad de otros trabajos, el mimero de hijos, la lejania, son problemas reales y sentidos, pero no justifican la desidia, la burocratizacion del ejercicio docente, la oposici6n sistemstica al cambio, el descuido personal, el abandono, la falta de vergiienza profesional y de autocritica. La obtencién de consenso exige que usted como director esté convencido de la necesidad del PDI y que sepa demostrarlo. Para ello debe estar no sola~ mente informado sino capacitado. Que sepa qué es lo que tiene que decir, de tal forma que los que siempre se oponen a sus iniciativas no tengan argumen- tos para rebatir su propuesta. RUBEN RAMOS LF a os bo =os < EI Pins ty Ayuda 2 El plan de comunicaciones Sino cuenta con un plan de comunicacién que prevea respuestas a las dudas, preguntas, cuestionamientos y criticas, usted no tendré capacidad de convencimiento, ni siquiera en- tre quienes lo apoyan mas decididamente, Un plan de comunicacién empieza a funcionar antes de la asamblea. El plan le debe permitir: 1° Identificar a los profesores, padres de familia y alumnos realmente interesados en llevar adelante el PDI. 2° Tener respuestas precisas y claras a las siguientes preguntas: * ¢Por qué es necesario el PDI? ‘© {Qué se propone y cual es su alcance? '* {Qué ocurrird durante sus diferentes etapas y cuando? * {Qué participacién tendran los profesores, padres de familia, alumnos y el personal administrativo y de servicios? {Qué participacién tendran las organizaciones sociales de base y las instituciones pUblicas y privadas de la comunidad? Qué se espera de cada uno de estos estamentos? {Como podria afectar el PDI a cada uno de estos estamentos? {Qué futuro nos espera si no se realiza ef PDI? {Por qué seré el director quien dirija el cambio? 7Quiénes se espera que conformen el equipo gestor del cam- bio? 3° Considerar como protagonistas en la Asamblea tanto a los que se ‘oponen como a los que apoyan el PDI. 4° Favorecer el debate e intercambio entre los asistentes, orientando el analisis y confrontacion de posibilidades. 5° Propiciar el consenso y concertacion antes que la polarizacion. eee ee EL PROCESO BF FORMULACION DEL PDLAyuda 3 Frente a las resistencias: Actue en lugar de preocuparse Las resistencias ante la propuesta de! PDI pueden agruparse en tres grandes categorias: * La de quienes niegan su necesidad. * La de quienes lo ven como algo negativo. * Lade los indiferentes. Los primeros son los que opinan que la gravedad de los problemas que confronta el centro educative no es tal como para requerir can- bios; y si lo fuera, el PDI no es lo mas recomendable para superarlos. Niegan su posibilidad pero no dicen cual es la alternativa. A este tipo de opositores hay que demostrarles los efectos positives del cambio y los efectos negativos si éste no se produce. Lo recomendable es que esto lo hagan sus pares y sélo ocasionalmente el director. Si no se convencen y de todos modos hay que incorporarlos, habré que inten- tarlo por el lado de los estimulos dandoles responsabilidades, o por el lado de los incentives, si los hubiera. Si la resistencia persiste, existen dos alternativas extremas: el aislamiento colectivo y la puesta a dispo- sicién de la USE. Los segundos son generalmente los profesores, padres de familia o alum- nos temerosos sobre su desempejio en las nuevas situaciones que pro- duzca el cambio, o frente a las exigencias de nuevos comportamientos distintos a los que estén habituados. Dicen estar tan ocupados que no tienen tiempo para participar y menos para asumir responsabilidades. En este caso lo que se necesita es demostrarles que sus temores no tienen razén de ser porque el esfuerzo no seré individual sino colectivo, y que es importante experimentar el futuro y vivir nuevas experiencias E} trabajo con este grupo requiere una permanente comunicaci6n, es- cuchar sus preocupaciones e involucrarlos en las tareas del POI. La ca- pacitacién para desarrollar habilidades y destrezas es un elemento im- portante para quebrar este tipo de resistencia. Los terceros constituyen quizas la categoria de resistencia mas destruc- tiva. Son los que creen que el PDI no cambiaré nada, que es pura teoria RUBEN RAMOS3 iy 4 Pag uy y que suena bien en el papel pero que no se podra llevar a cabo porque hace cinco o diez afios se intenté algo parecido y ahora estamos peor que antes. No creen en el director, ni en la posibilidad de que haya quienes se preocupan por cambiar las cosas. Permanentemente recuer- dan experiencias y fracasos anteriores. De estos opositores se puede esperar que lleven su resistencia al boicot o ataque del proyecto, La- mentablemente, para la audiencia en una asamblea el indiferente o escéptico tiene la razén porque su argumentacién se aferra a fracasos, anteriores. La forma de rebatirlos es alcanzar un consenso avasallador. Para esto sirve el plan de comunicaciones debidamente administrado antes, durante y después de la Asamblea de consenso. Para evitar el contagio de su actitud conviene ponerlos a distancia de la gestién del proyecto, tanto como podria ser la USE o sus casas. No obstante lo dicho, usted no debe suponer que todas las resisten- cias son malas. A veces traducen la preocupacién de quienes quieren ser participes activos de la experiencia y buscan asegurarse de que los cam- bios realmente se realicen. Tratandose del PDI, las resistencias podrian ser sefial de algo diferente. Sélo usted sabra decirlo dependiendo de cudn convencido, informado, capacitado y decidido esté usted mismo. EPI 61 PROCESO DE FORMULACION DEL PDI® ETAPA 2: El diagnéstico operativo participativo Para ir a la accién primero hay que determinar fos problemas y éstos estan en la realidad. Fxisten diferentes maneras de aproximarse a ella. Aqui propone- mos hacerlo desde una perspectiva racional y cientifica y no de manera intui- tiva o analogica, Para tal efecto utilizamos como metodologia el Diagnéstico Operativo Participative (DOP). ‘I nombre deriva de la unién del concepto DIAGNOSTICO, que es dar cuenta de una situaci6n, hecho o relacién tal cual ocurre en Ia realidad, con la nocién OPERATIVO, que se refiere a lo que hay que hacer para revertir 0 cambiar una situaci6n, hecho o relacién que se presenta como problema. Lo PARTICIPATIVO alude a la intervencién creative-productiva de los sujetos involucrados en una instituci6n, programa 0 proyecto. Los DOP sirven para determinar de manera colectiva, problemas y al- ternativas de solucién que aseguren alcanzar con efectividad los objetivos y resultados que se proponga el PDI. DOP no hay forma de saber lo que tenemos y necesitamos, ni qué podemos hacer para mejerar lo que tenemos y para superar nuestras limita- ciones El DOP ayuda a pensar en comrtin los problemas y sus respectivas so- luciones en funci6n de los recursos, las capacidades y potencialidades con que cuenta un centro educativo. Al mismo tiempo, contribuye a que la solucién que se decida sea eficaz en el tiempo y que garan- tice los apoyos institucionales re- queridos para alcanzar los resul- tados esperados. Con el propésito de realizar el DOP del centro educativo, Jos participantes convocados al Taller de formulacién del PDI se distri- buiran en circulos de calidad se- 3. Ramos, Rubén: Diagnistios Operatives Perticipatioas (DOP). Lima: SMAS asesores, 1995 y 1997, RUBEN RAMOS aC AR|gain el estamento al que pertenezcan: docentes, alumnos, padres de familia, representantes de organizaciones sociales, representantes de instituciones, autoridades, otros (ver Ayuda 4: La modalidad para la formulacién del PDI: Et Taller). * Actividades del DOP Las actividades basicas de un DOP son tres: A. Determinar problemas. B. Determinar alternativas de soluci6n. C.. Analizar alternativas de solucién. A. Determinar problemas Implica observar desde una actitud reflexiva y analitica las condiciones en las que opera un centro educativo. No se trata de un listado ni una “lhuvia de ideas” de lo que se cree, sino de precisar el porqué de una determinada situa- cidn que se advierte como necesidad 0 problema. Cada integrante del efrculo de calidad propondré los problemas que su observacién directa le sugiera. Si ello no fuera posible debido a que el taller se realiza fuera del centro educativo, entonces tratard de “obser- varlos” retrospectivamente. Para esto hard el esfuerzo por recordar los pro- blemas que tiene el centro educativo, es decir, “miraré” mentalmente. Es probable que no todos los participantes recuerden o puedan traer a su memoria dichos problemas. Esto servird para que se den cuenta de cudnto conocen de su centro educa~ tivo. Con seguridad, sern los docentes y alumnos los que més puedan aportar. Tal vez, también el presidente de la APAFA y algunos padres interesados en la marcha del plantel. Los més, esperarén el plenario para enterar- se y aportar con mayor conocimiento. Como instrumento se usaré la Guia de observacién para el diagnéstico operativo participativo del centro educativo (ver Guia de observacién para el Diagndstico Operative Participativo y Cuadro de Diagnéstico 1). FL PROCESO DE FORMULACION DEL PDIA fin de facilitar Ia observacin y determinacién de problemas, en esta guia se ha desagregado cada componente del PDI en variables generales y empiricas ¢ indicadores. La observacién no debe descartar ninguna de las va~ riables generales o empiricas sugeridas, Inclusive es probable que se agreguen otras que no han sido consideradas. Cada problema que uno considere pertinente para el respectivo componente, se escribirs en una tarjeta y se pegard en el panel. Una vez que todos concluyan con sus tarjetas, habré una rueda para fundamentarlos y se consen- suard si son validos o no. $ la identificacion de las causas de un prablema resulta difi- cil, puede recurrirse a la téc- nica del arbol de problemas’. En caso de existir argumentos divididos respecto a un problema y no Ile- gar a un consenso, se podrin usar las técnicas cuantitativas para determinar © establecer cuéles son los problemas prioritario: B. Determinar alternativas de solucién Una vez definidos los problemas, la siguiente actividad dentro del diagndstico operativo es determinar las alternativas de solucién para cada uno de ellos. Es necesario proponer por lo menos dos alternativas de solucin para cada pro- blema y éstas pueden convertirse en actividades o PINs. Se tratard de una actividad si el problema implica una solucién répida y hay disponibilidad de recursos; por ejemplo: arreglar puertas y ventanas, dar- les seguridad o pintarlas con los fondos de la APAFA. 4, En lo que respecta al arbol de problemas, se puede consultar bibliografia sobre planifica- cidn estratégica. Cf. Ramos, Rubén: Redisefts répides para centros educativos de excelencia Documento de Trabajo. Lima: SMAS asesores, 1997. 5. Ibidem. RUBEN RAMOS ac Be |mM P : Serd un PIN si el problema demanda mayores recursos y tiempo; por ejemplo, levantar el cero perimétrico, constrair aulas 0 el comedor, instalar o equipar talleres o laboratorios, habilitar areas verdes, diversificar curriculos, producir médulos de materiales didacticos, capacitar docentes, comprar equi- pos, construir un vivero, una granja, una piscigranja o cultivar el terreno cedi- do por la comunidad. Los recursos no hacen referencia tinicamente al dinero. Este es un recur- so importante, pero también lo son la tierra, el agua, la mano de obra, la tec nologia, el conocimiento. A veces la escuela no cuenta con todos ellos. Es aqui donde se plantea la necesidad de un PIN para un periodo superior al aio que implique el logro de resultados parciales. Por ejemplo, traténdose del cerco perimétrico, realizar rifas, hacer una kermés, conseguir donaciones de materiales, apoyo de ONGs o de institucio- nes piiblicas y privadas, realizar festivales 0 colectas puiblicas, comprameter a los padres en faenas de trabajo. Una actividad puede concretarse con los recursos de que dispone la es- cuela o que le son féciles de conseguir. Un PIN implica otros recursos aparte de los que el centro educativo puede tener de manera directa. Pero hay PINs que la escuela puede hacer realidad con sus propios recur- y sin mayor gasto: diversificar curriculos, por ejemplo. En general, tanto las actividades como los PIN se deben pensar en funcién de lo que se necesita para hacerlos y de lo que deben producir para mejorar la gestién del centro educativo, Al momento de proponer las alterna- tivas de solucién no habra mayor discu- sién aunque, como hemos dicho, cada propuesta debe ser pensada y racionali- zada en funcién del problema que se quiere atacar y de lo FL PROCESO DE FORMULACION DEL PDLnecesario para Ilevarla a cabo (ver Guta de observaciin para el Diagnistico... Cuadro de Diagnéstico 2) C. Analizar alternativas de solucién mediante el uso del FODA Para decidir por cudles actividades 0 PIN optamos, se aplica el andlisis FODA. Cada actividad 0 PIN es confrontado con las fortalezas y debilidades que tiene el centro educativo para poder Ilevarlos a cabo y con las oportunidades y ame- nazas que desde fuera del centro educative pueden contribuir o dificultar su realizacion, E] término FODA esta formado por las iniciales de la palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. A cada uno de estos conceptos se les de- nomina variables del FODA. éPara qué sirve el FODA? EI FODA sirve para analizar las debilidades y fortalezas con que cuenta la es- cuela para llevar a cabo una actividad o un PIN. Las debilidades y las fortale- 2as se pueden controlar porque estén en la realidad de la escuela, en nuestros docentes, alumnos 0 padres de familia; dependen de nosotros. RUBEN RAMOS q > vu bd LdETAPA 2 Pero el FODA también es vitil para hacer el andlisis de las amenazas y oportunidades con que podriamos encontrarnos al realizar las actividades o PINs seleccionados. La diferencia esta en que las amenazas y oportunidades no dependen de nosotros; no las podemos controlar, vienen de fuera de la escuela: de la USE, de las instituciones publicas 0 privadas, de las organiza- ciones sociales, del gobierno, de las autoridades, del clima... Ambos anilisis son muy importantes para examinar las alternativas por- que nos diran con cudnta fuerza contamos para llevar a cabo nuestras activi- dades o PINs, 0 cudn débiles somos o estamos. Sabremos igualmente si, desde fuera de la escuela, son mayores las posibilidades de contar con apoyos o ayu- das, o silo son las amenazas. ~eComo se hace ef andlisis FODA? Primero observe, piense, discuta, establezca el consenso y escriba al lado de cada una de las alternativas de solucién, la debilidad o debilidades que tiene para realizarla. Haga lo mismo para las fortalezas. Proceda de igual forma para el caso de las amenazas y oportunidades. No olvide que éstas vienen de fuera del centro educativo (ver Guia de observacion para el Diagnéstico... y Cuadro de Diagnéstico 3). EL PROCESO DE FORMULACION DEL PDI