El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con

xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos
estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos
DEFINICIONES
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo
del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el
cuerpo al ejecutar un trabajo.
ANTECEDENTESFue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca
de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue
sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta
tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la
dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la
administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y
que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien
calificado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de
Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17
movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs).
OBJETIVOS del estudio de tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad del estudio de
movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar
bsicamente los siguiente

Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor
que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes
del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato
preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la
filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones
sobre el primero.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y
el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio.
En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las
manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede
proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la
terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro
al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y
el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor
simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de nucha
actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada
uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:
THERBLIG

LETRA O SIGLA

COLOR

Buscar

negro

Seleccionar

SE

Gris Claro

Tomar o Asir

Rojo

Alcanzar

AL

Verde Olivo

Mover

Verde

Sostener

SO

Dorado

Soltar

SL

Carmn

Colocar en posicin

Azul

Precolocar en posicin

PP

Azul Cielo

Inspeccionar

Ocre Quemado

Ensamblar

Violeta Oscuro

Desensamblar

DE

Violeta Claro

Usar

Prpura

Retraso Inevitable

DI

Amarillo Ocre

Retraso Evitable

DEV

Amarillo Limn

Planear

PL

Castao o Caf

Descansar

DES

Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:

Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
Los principios de la economa de los movimientos (tomado de
http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm)
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y
condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.

--> Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar
simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo
tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del
cuerpo y acercndose a ste.
Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador
y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen
cambios de direccin repentinos y bruscos.
Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo
orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que
el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las
manos son difciles de realizar.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no
pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a
la palma de la mano
--> Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.

Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para
reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea
posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo,
tanto en el plano horizontal como en el vertical.
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada
para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y
de pie.
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo,
para reducir al mnimo la fijacin de la vista.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo
debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
--> Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente
accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima
posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin.
Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo)
o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de
velocidad, Etc...

El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control estadstico como un fin, sino
reducir la variacin del proceso que se estudia y en consecuencia la mejora del mismo. Por tal

motivo es vital realizar una correcta interpretacin de estas grficas porque son el punto de
partida de las medidas de mejoras.
1. Rangos
1.1 Anlisis de la Carta de Rangos
a) Puntos fuera de los Lmites de Control
La existencia de uno o ms puntos fuera de los lmites de control nos indica que en ese punto el
proceso est fuera de control.
Las causas ms comunes de variacin en un proceso muy raramente ocasionan que un punto salga
fuera de los lmites, por lo que se presume que una causa asignable se ha presentado. Por esto,
cuando se encuentre un punto fuera de los lmites de control, es necesario realizar un anlisis de
la operacin en cuestin para encontrar dicha causa asignable.
Dichos puntos fuera de los lmites de control deben marcarse para realizar una investigacin
posterior y determinar una accin correctiva basada en el punto de inicio de la causa asignable.
Un punto por encima del Lmite Superior de Control de Rangos es, generalmente, un signo de una
o ms de las siguientes causas:

El lmite de control o punto de la grfica ha sido calculado o graficado inadecuadamente.

La variabilidad de las mediciones o la dispersin de la distribucin se ha incrementado, ya

sea en ese punto en particular o como parte de una tendencia.

El sistema de medicin ha cambiado (Ej. cambio de personal o de instrumento).

Un punto por debajo del Lmite Inferior de Control de Rangos (para subgrupos mayores a 7) es,
generalmente, un signo de una o ms de las siguientes causas:

El lmite de control o el punto de la grfica ha sido calculado o graficado

inadecuadamente.

La dispersin de la distribucin ha disminuido.

El sistema de medicin ha cambiado (incluyendo edicin o alteracin de datos).

Punto fuera del lmite superior de control

Analicemos ahora los patrones o tendencias dentro de los Lmites de Control.
La presencia de patrones o tendencias inusuales, an cuando todos los rangos se encuentren
dentro de los lmites de control, puede ser evidencia de un proceso fuera de control o de cambios
en la distribucin del mismo, durante el tiempo en que sucedi el patrn o la tendencia. Esta
situacin puede ser un primer aviso de que existen condiciones no favorables que deben ser
corregidas.
Por otra parte, ciertos patrones o tendencias pueden ser favorables y deben ser estudiadas para
lograr una mejora continua del proceso. Comparar los patrones entre las cartas de rangos y
promedios puede ayudar a una mejor comprensin.
b) Corridas
El proceso ha sufrido un corrimiento o se est desarrollando una tendencia si:

7 puntos seguidos se encuentran en un lado del promedio.

7 puntos seguidos se incrementan consistentemente (igual o mayor que los puntos

anteriores), o se decrementan consistentemente.

Una corrida por encima o por abajo del rango promedio significa una dispersin en los valores
causados posiblemente por una causa irregular o por un corrimiento en alguno de los elementos
del proceso.
Una tendencia hacia abajo o hacia arriba segn se desee puede significar generalmente una buena
condicin que debe estudiarse para una mayor aplicacin en el mejoramiento del proceso.

Corrida

Tendencia creciente
1.2 Encontrar y Canalizar las Causas Asignables de la Carta de Rangos
Para cada indicacin de una causa especial en la informacin de rangos, realice un anlisis de la
operacin del proceso para determinar la causa y mejorar el entendimiento del proceso; corregir
dicha condicin y prevenir que vuelva a ocurrir.
La carta misma debe ser una gua til para el anlisis del problema, sugiriendo cundo empez la
condicin y cunto tiempo continu. Sin embargo, es importante mencionar que no todas las
causas asignables son negativas; algunas pueden resultar en mejoras al proceso en trminos de un
decremento en la variacin del rango. Dichas causas deben analizarse para su posible inclusin en
el proceso, donde sea apropiado.
La oportunidad es importante para el anlisis de problemas, tanto para minimizar la produccin de
producto no conforme, como para tener evidencia fresca al realizar un diagnstico. Por ejemplo, la
presencia de un slo punto fuera de los lmites de control es razn suficiente para comenzar un
anlisis inmediato del proceso.
Es necesario hacer nfasis en que la solucin de problemas muchas veces es difcil y requiere
tiempo. La informacin obtenida de una carta de control es un punto de partida apropiado. Sin
embargo, el uso de otros mtodos como el Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto u otro
mtodo grfico de anlisis puede ser de utilidad adicional.
1.3 Recalcular los Lmites de Control de la Carta de Rangos.
Cuando se est llevando a cabo un estudio inicial del proceso o una revalidacin de la habilidad del
proceso, los lmites de control deben ser calculados nuevamente.
2. Medias
2.1 Anlisis de los Puntos Graficados en la Carta de Medias
a) Puntos fuera de los Lmites de Control
La existencia de uno o ms puntos fuera de cualquiera de los lmites de control nos da una primera
evidencia de la presencia de una causa asignable en ese punto. Es la seal para un anlisis
inmediato de la operacin. Dichos puntos deben marcarse en la carta de control para realizar una
investigacin posterior y determinar una accin correctiva basada en el punto de inicio de la causa
asignable
Un punto por fuera de cualquiera de los lmites de control es, generalmente, un signo de una o
ms de las siguientes causas:

El proceso ha sufrido un corrimiento, ya sea en ese punto solamente (incidente aislado) o

como parte de una tendencia.

El sistema de medicin ha cambiado (Ej. personal o instrumento).

Dos puntos fuera del lmite superior de control

Patrones o tendencias dentro de los Lmites de Control.
La presencia de patrones o tendencias inusuales, puede ser evidencia de un proceso fuera de
control durante el tiempo en que sucedi el patrn o la tendencia. La comparacin de los patrones
entre el rango y las medias puede ser til.
b) Corridas
El proceso ha sufrido un corrimiento o una tendencia se est desarrollando si:

7 puntos seguidos se encuentran en un lado del promedio.

7 puntos seguidos se incrementan o decrementan consistentemente.

Marcar el punto en el que se toma la decisin; puede ayudar extender una lnea de referencia
hasta el punto donde se inici la corrida. El anlisis que se realice debe considerar el tiempo en el
que parece que la tendencia o corrimiento se origin.
Una corrida en el promedio del proceso es, generalmente signo de que:

La media del proceso ha cambiado (y puede continuar hacindolo).

El sistema de medicin ha cambiado.

7 puntos decrecen continuamente

7 puntos sucesivos por debajo del promedio

c) Patrones obviamente no aleatorios
Otros patrones distintos pueden indicar la presencia de causas asignables de variacin. Sin
embargo, debe tenerse cuidado en no sobre interpretar la informacin. Algunos ejemplos de
patrones no aleatorios pueden ser tendencias, ciclos, la distribucin inusual de los puntos en los
lmites de control y la relacin entre los valores de un subgrupo. Una prueba para determinar la
distribucin inusual de los puntos de los subgrupos es la siguiente:
Distancia de los puntos respecto a : Generalmente, dos terceras partes de los puntos graficados
se deben encontrar concentrados en el tercio medio respecto al promedio.
Si se observa que menos de dos terceras partes de los puntos graficados se encuentran cerca del
promedio general nos indica que el proceso aun estando entre los limites de control el riesgo de
descontrol es alto se debe estudiar las causas de las variaciones de los valores

Ms del 75% de los puntos localizados cerca de los lmites de control

2.2 Encontrar y Canalizar las Causas Asignables de la Carta de Medias
Para cada indicacin de condicin fuera de control en la informacin de medias, realizar un anlisis
de la operacin del proceso para determinar la causa asignable; corregir dicha condicin y
prevenir que vuelva a ocurrir.

Usar la informacin de la carta como gua para el anlisis del problema: cundo empez la
condicin y cunto tiempo continu. Nuevamente, tomar en cuenta que no todas las causas
asignables son necesariamente indeseables.
Puede ser de gran ayuda el uso de otros mtodos como el Diagrama de Pareto, Diagrama CausaEfecto u otro mtodo grfico de anlisis.
2.3 Calcular Nuevamente los Lmites de Control de la Carta de Medias.
Cuando se est llevando a cabo un estudio inicial del proceso o una revalidacin de la habilidad del
proceso, los lmites deben ser calculados nuevamente.
3. Regla de las Zonas.
Existen otros criterios para determinar si un proceso se encuentra fuera de control al analizar la
carta correspondiente. A continuacin se presenta la Regla de las Zonas:
Se dice que un proceso est fuera de control si al dividir el Grfico de Control en zonas como
sigue:

a. Uno o ms puntos se encuentran ms all de la Zona A.

b. Dos de tres puntos consecutivos se encuentran a un mismo lado de la lnea central en la Zona A.
c. Cuatro de cinco puntos consecutivos se encuentran a un mismo lado de la lnea central en la
Zona B o ms all.
d. Nueve puntos consecutivos se encuentran a un lado de la lnea central.
e. Seis puntos consecutivos ascendieron o descendieron.
f. Catorce puntos consecutivos ascendieron y descendieron alternativamente.
g. Quince puntos consecutivos dentro de la Zona C.

Debe tomarse nota y examinar lo que ha cambiado y posiblemente hacer un ajuste al proceso.
Observaciones finales sobre el control
El estado perfecto de control nunca se podr lograr. Para fines de una empresa, un proceso se
considera bajo control cuando slo un pequeo porcentaje de los puntos se sale de los lmites de
control y cuando a stos se les da el seguimiento apropiado. Si en la grfica de un proceso nunca
se encuentran puntos fuera de control, se debe cuestionar seriamente si la operacin debi de
haber sido graficada.