Ideas Innovadoras A Oportunidades Negocio PDF

CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS
Modulo: DE IDEAS INNOVADORAS A

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
2010
Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010
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Tabla de Contenido
1
DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
4
1.1 BLOQUE 1: Anlisis y Evaluacin de las Tendencias del Entorno y del Pas. 5
1.1.1 SITUACIN PROBLEMA: Haca donde se deberan focalizar los esfuerzos para
identificar ideas de negocios?
6
1.1.1.1
MOTIVOS:
7
1.1.1.1.1 En donde estn y dnde se presentan las mejores oportunidades para
emprendimientos o iniciativas innovadoras?
7
1.1.1.1.2 Cules son los factores Crticos de xito en el Siglo XXI?
8
1.1.1.2
CONCEPTOS:
8
1.1.1.2.1 MEGATENDENCIAS
8
1.1.1.2.2 Prospectiva
9
1.1.1.2.3 Globalizacin
10
1.1.1.2.4 Internacionalizacin
10
1.1.1.2.5 Planeacin por Escenarios
11
1.1.1.2.6 Planeacin por Objetivos -APO
13
1.1.1.2.7 Prospectiva Tecnolgica
14
1.1.1.2.8 Vigilancia Tecnolgica
14
1.1.1.2.9 Inteligencia Competitiva
16
1.1.1.3
PROBLEMA PROTOTIPO
16
1.1.1.3.1 Cmo articular las tendencias del desarrollo econmico local, regional y
nacional? 16
1.1.1.3.2 Es necesario tener una visin global para identificar oportunidades de
negocios? 17
1.1.1.4
RECURSOS
18
1.1.2 SITUACIN PROBLEMA: Cmo transformar una oportunidad o necesidad en
una idea innovadora y en negocio prometedor?
18
1.1.2.1
MOTIVO:
19
1.1.2.1.1 Validar y ordenar las oportunidades de negocio
19
1.1.2.2
CONCEPTOS:
19
1.1.2.2.1 Metforas
19
1.1.2.2.2 Analogas
20
1.1.2.2.3 Dnde y Cmo Surgen las Ideas
21
1.1.2.2.4 Tcnicas de Generacin de Ideas
22
1.1.2.2.5 Proceso de manejo de las ideas
23
1.1.2.2.6 Pensamiento creativo
24
1.1.2.2.7 Fuentes de innovacin
25
1.1.2.2.8 Barreras de entrada y de salida
26
1.1.2.3
PROBLEMAS PROTOTIPOS:
26
1.1.2.3.1 Cul es el papel y la tarea del emprendedor?
26
1.1.2.3.2 Lo que propongo ofrecer es lo que realmente estn esperando los
potenciales clientes?
27
1.1.2.4
RECURSOS:
28
1.2 BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: De las Ideas Claras a las Oportunidades
Innovadoras
28
1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: Dnde y cmo encontrar los nuevos negocios? 29
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1.2.1.1
MOTIVOS:
30
1.2.1.1.1 De la limitacin, la escasez y el conflicto nacen las mejores oportunidades30
1.2.1.1.2 La creatividad definida como un proceso creativo
31
1.2.1.2
CONCEPTOS:
32
1.2.1.2.1 Problemas
32
1.2.1.2.2 Preguntas vitales
33
1.2.1.2.3 Necesidades
34
1.2.1.2.4 Deseos
35
1.2.1.2.5 Innovacin
36
1.2.1.2.6 Tipos de Innovacin
37
1.2.1.2.7 Estmulos a la innovacin
38
1.2.1.2.8 La innovacin en las ideas de negocio
39
1.2.1.2.9 Barreras a la creatividad
39
1.2.1.2.10 Sesgos a la creatividad
41
1.2.1.3
PROBLEMAS PROTOTIPO:
42
1.2.1.3.1 De qu forma se identifican las necesidades, oportunidades y deseos de los
consumidores o clientes?
42
1.2.1.3.2 Cmo detectar y focalizar oportunidades a partir de necesidades del
entorno? 43
1.3 BLOQUE 3: Una Oportunidad de Negocio: Los Emprendimientos Dinmicos para
Entornos Turbulentos e Inciertos.
44
1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Cules son las caractersticas de una empresa
dinmica y sostenible?
44
1.3.1.1
MOTIVOS
45
1.3.1.2
CONCEPTOS:
45
1.3.1.2.1 De la Oportunidad del Negocio al Potencial Empresarial
45
1.3.1.2.2 La Oportunidad Innovadora
46
1.3.1.2.3 Diferencias entre Microempresa, PYME y Emprendimiento Dinmico
47
1.3.1.2.4 Ecosistema del Emprendimiento Dinmico
48
1.3.1.2.5 Propsito de las Empresas Dinmicas
48
1.3.1.2.6 Proceso del Negocio Dinmico
49
1.3.1.3
50
1.3.1.3.1 Cmo llegar de la Oportunidad al Modelo de Negocio Dinmico?
50
1.3.1.4
RECURSOS
51
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1
DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO
Una de las grandes inquietudes o interrogantes de quin est pensando en la
posibilidad de tener su propia empresa, es que la idea innovadora pueda llegar a ser un
posible negocio prometedor. A diferencia de lo que muchas veces se piensa stas no
surgen por arte de magia, o por momentos de inspiracin o de concentracin,
propiamente.
Surgen por actividades cotidianas de observacin, conversacin, circunstancias
particulares en la vida corriente de un hombre o una mujer. Por supuesto, las ideas
innovadoras convertidas en oportunidades de negocio hay que mirarlas con relacin a
su futuro. En este caso se considera que ellas deben tener potencial para generar
utilidades, modificar la rentabilidad en el futuro, mostrar crecimiento del negocio y
diversificar las fuentes alternativas del negocio.
Por ello, el propsito esencial de esta temtica, es aproximar a los estudiantes a la
identificacin de ideas innovadoras que puedan ser convertidas en oportunidades de
negocios potenciales. De tal suerte, que puedan sistematizar sus iniciativas innovadoras
en proyectos empresariales promisorios.
As, la estructura general de ste mdulo de ideas innovadoras a oportunidades de
negocio, se muestra en tres bloques programticos que brindan a los estudiantes las
situaciones problema, nociones, motivos, problemas prototipo y oportunidades para
crear empresas en un entorno turbulento. Ver Figura No. 5 Representacin estructura
temtica del mdulo dos.
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Figura No. 5 Representacin Estructura Temtica del Mdulo Dos
OBJETIVO:
Aportar al estudiante estrategias y herramientas para identificar oportunidades de
negocio innovadoras.
1.1 BLOQUE 1: Anlisis y Evaluacin de las Tendencias del

Entorno y del Pas.
Este bloque programtico parte de analizar y evaluar los diferentes comportamientos,
tendencias regionales, nacionales e internacionales, con el objeto de dar a conocer las
proyecciones que tiene el pas en materia de productividad y competitividad y mirar
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cmo se pueden articular las iniciativas innovadoras en estos focos de desarrollo

territorial. De hecho, para comprender mejor los diferentes aspectos que se abordarn
en dicha seccin acadmica, se hace explcito su desarrollo en el siguiente mapa
conceptual. Ver Figura 6 Contenido bloque 1.
Figura 6 Contenido del Bloque 1
1.1.1 SITUACIN PROBLEMA: Haca donde se deberan focalizar los

esfuerzos para identificar ideas de negocios?
Una orientacin clara ofrece el Consejo Privado de Competitividad -CPC- (2009), al dar
pautas significativas hacia dnde van los sectores nacionales, en trminos de
competitividad y de insercin en mercados de clase mundial. Veamos por ejemplo, el
mapeo de clster no agropecuarios en Colombia en cinco departamentos (Antioquia,
Atlntico, Bogot-Cundinamarca, Bolvar y Valle).
Segn el CPC, para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en una
regin se requiere el desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovacin y
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produzca aumentos continuos de la productividad. Para ello es fundamental el

desarrollo de clster competitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cada
regin.
La ventaja de los clster frente a una estructura productiva basada en industrias
aisladas y desconectadas, es que stos promueven simultneamente la competencia y
la colaboracin a travs del beneficio derivado de las complementariedades entre los
agentes econmicos, que facilitan el acceso a insumos, empleados y bienes pblicos.
Es el aprovechamiento de sinergias y externalidades existentes entre actividades
econmicas similares lo que potencia su expansin.
Incluso, se puede afirmar que en cada regin se han hecho ejercicios de configuracin
de los clster, con el objeto de orientar sus esfuerzos hacia la generacin de nuevas
iniciativas empresariales que respondan a los sectores de clase mundial y es ah, donde
en principio pueden estar las opciones de emprender una iniciativa de negocios
innovadora.
Mayor
informacin
en
http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539.
Una vez hecha la lectura de los documentos de ayuda, se invita a los emprendedores a
indagar sobre la postura actual de los pases y las regiones de fortalecer
endgenamente el desarrollo, es decir, identificando apuestas productivas
comparativamente diferentes en su regin y el pas que le permitan insertarse en la
economa mundial. Luego de haber identificado la apuesta, cadena clster en la
regin o el pas, como se incorporara su iniciativa dentro de la seleccionada.
Lectura 8: Ley Mipyme
1.1.1.1
MOTIVOS:
1.1.1.1.1
En donde estn y dnde se presentan las mejores oportunidades para
emprendimientos o iniciativas innovadoras?
Para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en una regin se requiere
el desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovacin y produzca aumentos
continuos de la productividad. Para ello es fundamental el desarrollo de clster
competitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cada regin (Consejo
Privado de Competitividad, 2009).
Algunos ejemplos claros de esta iniciativa nacional, son la formalizacin del mercado
laboral y empresarial, es decir, legitimar el vnculo laboral de los trabajadores a los
sistemas de seguridad en salud, bienestar, entre otros; as como registrar las empresas
ante las cmaras de comercio y los entes nacionales de tributacin. Con el fin de dar
mayor legalidad y apoyo a este tipo de actividades socioeconmicas.
Igual situacin, se percibe en el aumento de la inversin en Ciencia, Tecnologa e
Innovacin CT&I, que redunde en el incremento de la productividad y competitividad del
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sector productivo nacional, que est en el mejoramiento de los procesos y la gestin de

la innovacin.
En suma, los prrafos anteriores de alguna manera estn indicando donde estn y
donde se presentan las oportunidades de negocios, ya sean tradicionales o innovadoras
pertinentes a los recursos, capacidades y potencialidades productivas regionales, es
decir, que hoy se presenta un panorama mucho ms frtil para encontrar las diferentes
necesidades, oportunidades y deseos productivos sectoriales y regionales que
contribuyan al mejoramiento del aparato productivo nacional. Continuar lectura sobre el
informa
de
gestin
sobre
competitividad
nacional
en
el
link
http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539.
1.1.1.1.2
Cules son los factores Crticos de xito en el Siglo XXI?
Los factores crticos de xito trabajados en primera instancia por el Foro Econmico
Mundial, adaptados en Latinoamrica por el Programa Andino de Competitividad,
plantean los nueve ms importantes para el siglo XXI: I) sentido de urgencia; II) visin a
largo plazo; III) compromiso, participacin y liderazgo; IV) participacin efectiva sector
privado; V) articulacin efectiva y aliados estratgicos; VI) seguimiento; VII) rendicin de
cuentas; VIII) continuidad y perseverancia; y, finalmente IX) resultados.
En las conclusiones establecidas en el ltimo encuentro de la Corporacin Andina de
Financiacin (CAF),realizado en el 2008, se determina la necesidad de propiciar un
ambiente ms adecuado para la inversin y productividad, especialmente en un entorno
de elevada competencia internacional; la creacin de un entorno de negocios atractivo y
la simplificacin de trmites enfrentan desafos en la identificacin, priorizacin y diseo
de soluciones; la simplificacin de trmites debe ser parte de una agenda compartida de
prioridades con un enfoque integral.
En fin, estos factores crticos ponen de manifiesto la imperativa necesidad de tener en
cuenta para donde van los pases desarrollados y los emergentes, en los diferentes
sectores econmicos, polticos y sociales. Incluso, la Corporacin Andina de
Financiacin (CAF), ha venido estableciendo directrices entorno a donde deben orientar
los esfuerzos los pases de Latinoamrica. Ver http://pac.caf.com/interna.asp?pg=16 .
1.1.1.2
1.1.1.2.1
CONCEPTOS:
MEGATENDENCIAS
Entindase megatendencia como el cambio social, econmico, poltico o tecnolgico

considerable, que se genera con lentitud y que una vez se presenta influye a lo largo de
un perodo de seis a diez aos o ms.
A diferencia de las tendencias, que son ms orientadas al estado de nimo, las
megatendencias tienen un alcance ms social, son asumidas por grandes sectores
continentales y son parte de la globalizacin (Luna y Pezo, 2005).
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Las megatendencias segn John Nasbitt son el desplazamiento de la sociedad

industrial a una sociedad basada en la informacin. Se pasa de la produccin de bienes
y servicios homogneos, sustentados en patrones tradicionales, a la produccin de
bienes especficos que emplean el conocimiento reciente.
As mismo Nasbitt, hace evidente el paso de una economa local y nacional a una
economa mundial. La cobertura de distribucin de las empresas estaba limitada por las
distancias y por los costos del transporte, luego pasan a producir para mercados ms
distantes. El poder se descentraliza, haciendo nfasis en la autoayuda institucional.
Las jerarquas ceden su lugar a las redes. La estructura vertical expresa todas sus
limitaciones, se promueven las relaciones ms horizontales, en red; hay una preferencia
por desplazarse del norte al sur. Los cdigos de conducta en el norte son muy
exigentes, muchas empresas se desplazan al sur buscando espacios ms favorables
para la produccin. Por ello, las empresas buscan varios escenarios para su expansin.
No se someten a una sola estrategia ya que hay megatendencias tecnolgicas,
econmicas y sociales que dificultan un comportamiento estable y simple.
Para Nasbitt, el siglo XXI hace evidente diez nuevas tendencias, que convienen ser
tenidas en cuenta por el emprendedor innovador:
1. Florecimiento de la economa global
2. Renacimiento de las artes
3. Emergencia de un socialismo de libre mercado
4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural
5. Privatizacin del Estado benefactor
6. Surgimiento de la cuenca del pacfico
7. Dcada de las mujeres en el liderazgo
8. Era de la biologa
9. Renacimiento religioso del nuevo milenio
10. El triunfo del individuo
Referencia bibliogrfica
Luna, R. R y Pezo P. A. (2005). Gestores Tecnolgicos. Andrs Bello, Cultura de
la Innovacin y Desarrollo Tecnolgico de los Pueblos.
1.1.1.2.2
Prospectiva
La prospectiva, puede expresarse como la identificacin de un futuro probable y

deseable, diferentes de la suerte y de la fatalidad, que dependen bsicamente, del
conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender.
El surgimiento de los Estudios del futuro como ciencia, es posterior a la Segunda
Guerra Mundial. Emergi como disciplina autnoma bsicamente en Europa sobre
todo en Francia y en Estados Unidos. De hecho, en Amrica Latina en los aos 80s,
la crisis de las imgenes del futuro propias de CEPAL, de la escuela de la dependencia
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y del funcionalismo, unido a las consecuencias de la deuda externa y del ajuste

neoliberal, dieron lugar a lo que se ha denominado la crisis de paradigmas.
Esta percepcin, por un lado, contribuy a un importante desarrollo de los estudios
prospectivos en la regin y, por otro, transform la visin de lo que fue en ocasiones un
ingenuo optimismo utpico, al observar el rumbo de ciertas tendencias en la regin, en
medio de la perplejidad que produjeron fenmenos como la revolucin digital unida a la
conciencia del carcter no ilimitado del progreso cientfico y de la explotacin de la
naturaleza.
Por eso, cuando se analiza el contexto empresarial, no basta con examinar solamente
qu est pasando, dentro y fuera de la empresa, ni mucho menos quedarse en el
anlisis del pasado. Es prioritario escudriar el futuro. Y en trminos de lo que puede
ocurrir en el futuro se considera indispensable trabajar con el concepto de prospectiva
para tener unas mejores bases con relacin a ese futuro.
1.1.1.2.3
Globalizacin
La globalizacin es una perspectiva especialmente nueva que se da a partir de la

concurrencia en el tiempo de tres procesos interdependientes con su propia lgica
interna: la crisis y derrumbe del socialismo real, el desarrollo vertiginoso de las nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin (era de la informacin) y el
neoliberalismo.
La disposicin del nuevo orden mundial que rige la sociedad va globalizacin est
centralizada en el Grupo de los 7, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y el
Foro de Davos, Suiza. Si no estamos preparados para suscitar una alternativa a las
prcticas polticas y econmicas de este nuevo orden, que expresan el poder de unas
pocas naciones y empresarios transnacionales, veremos surgir un nuevo sistema cerca
del 2050, que prescindir de su mbito a decenas de millones de seres humanos en
una tierra cada vez ms daada desde el punto de vista ecolgico.
La globalizacin ha transformado en orden econmico mundial mediante una
crecientemente economa especulativa no productiva, sino financiera del capitalismo.
De hecho, este comportamiento ha tendido a arrasar con las identidades culturales y
transformaras en culturas internacionales en un proceso de modelizacin creciente.
En sntesis, la globalizacin se orienta a crear lugares econmicos transnacionales de
organizaciones productivas que llevan a cabo procesos de produccin, comercializacin
en diferentes partes del mundo y con pago de impuestos, s los pagan, donde ms les
conviene.
1.1.1.2.4
Internacionalizacin
La globalizacin de las empresas y la internacionalizacin de las economas en el

contexto mundial son un hecho inquebrantable, como resultado de las decisiones
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polticas que los pases han ido tomando y las posiciones que han adoptado frente a la
integracin de bloques econmicos, la apertura comercial y el manejo interno de las
economas de mercado. Estos fenmenos necesariamente repercuten en la actitud y el
papel que los emprendedores innovadores deben asumir en la direccin de las
organizaciones, por lo tanto, nuevas necesidades relacionadas con los conocimientos,
tcnicas, competencias y habilidades que deben poseer y usar para actuar en
escenarios para los cuales no han sido formados.
En este sentido, cabra cuestionarnos cmo surge en la empresa la idea de emprender
una estrategia de internacionalizacin?. Consideramos que la decisin de traspasar los
lmites del pas de origen puede ser una consecuencia tanto de un proceso racional,
deliberado e intencional, como el resultado de la aparicin de respuestas por parte de la
empresa a los problemas con los que se enfrenta, surgiendo en este caso de la
organizacin sin obedecer a un plan formalizado.
Si bien hay empresas que emprenden su aventura internacional de forma intencionada,
persiguiendo una serie de objetivos, motivadas, en definitiva, por un conjunto de
factores de los que nos ocuparemos posteriormente, el inicio del proceso puede
producirse de mltiples maneras, muchas de ellas no deliberadas: un pedido
inesperado de un cliente extranjero, un viaje de placer del alto directivo en el que
descubre una oportunidad comercial en otro pas, la asistencia a una conferencia donde
se aborda el tema de la necesidad de exportar, etc. Pero incluso si el proceso surge de
modo emergente, el factor directivo sigue siendo importante, ya que este inicio, casual
o medianamente planeado, no suele pasar la frontera de ser una experiencia ms si no
cuenta con el apoyo decidido de la direccin de la empresa (Oll y Torres, 1999).
La internacionalizacin es un proceso difcil de planificar con antelacin, ya que las
estructuras y rutinas necesarias no pueden ser establecidas por anticipado, sino que
deben ser construidas gradualmente como consecuencia de un aprendizaje sobre los
mercados exteriores. Sin embargo, parte del xito consiste en disear un plan de
entrada completo, consistente y eficiente. Ello no implica que dicho plan deba ser
complicado o utilice tcnicas de previsin sofisticadas, sino que se trata de estudiar
anticipadamente los requisitos que plantea el mercado.
En este sentido, partimos de la base de que la internacionalizacin, como cualquier otra
decisin importante en la empresa, puede adoptarse siguiendo ciertos parmetros que
da la dinmica empresarial y el entorno (nacional e internacional).
Oll, M. y Torres, D. (1999). La internacionalizacin y la Globalizacin de los
Mercados ESADE, pginas 283-306.
1.1.1.2.5
Planeacin por Escenarios
La planificacin de escenarios se fundamenta en un sistema de vigilancia del entorno

en el que introduce alguna informacin cualitativa. Distintos observadores, diseminados
en diferentes reas de la empresa vigilan campos concretos. Si se ve que hay una
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tendencia que se puede alcanzar en un tiempo prximo, entonces se utiliza para

corregir y modificar el escenario actual. Por otro lado hay tendencias a corto plazo que
son seguidas por los observadores desde dentro de los pases y se proponen a la
direccin determinadas acciones para que decida si las tendencias identificadas son
importantes para la empresa o no.
Cuando un guionista de cine de ficcin se enfrenta a una pgina en blanco siente un
pnico atroz pero tambin siente una gran expectacin al saber que puede crear un
micromundo tal y como lo desea.
De la misma manera, un prospectivista siente pnico por aquello que an no ocurre
pero tambin siente una profunda emocin al hacer del futuro un espacio para la
creacin colectiva, donde de manera concertada diversos actores sociales crean y dan
vida a un constructo social. El guionista busca plasmar su visin del mundo a travs de
un lenguaje y una esttica audiovisual.
El prospectivista, por su parte, recoge una visin colectiva de un mundo concreto y la
transforma en un micromundo que a la vez de ser ideal resulta tambin posible. El
trabajo de estos dos creadores de mundos es definitivo en la materializacin de la obra
final, as como en el impacto que sta tiene en sus destinatarios.
Guionista y prospectivista disean espacios llenos de imgenes. El primero inventa una
historia ficcional y el segundo compila diversas historias futuras en torno a una sola
realidad. En nuestro lxico prospectivo estas historias se denominan escenarios.
De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor, el trmino escenario hace alusin a: un conjunto
formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que
permiten pasar de la situacin de origen a la situacin futura. Es decir, que estos
eventos deben guardar cierta coherencia.
De una manera ms escueta Pierre Wack conceba a los escenarios como
extensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lgica, Michel Godet
afirma que el futuro es mltiple, existen varios futuros posibles y el camino que
conduce a uno u otro no forzosamente es nico. La descripcin de un futuro y de la
trayectoria asociada a l constituyen un escenario.
Finalmente, Eleonora Barbieri Masini, focaliza an ms la definicin de acuerdo con la
metodologa prospectiva: un escenario es un instrumento para decidir mejor,
reduciendo el nivel de incertidumbre y elevando el nivel de conocimiento sobre las
consecuencias de las acciones ejecutadas en el presente.
El origen de los escenarios se sita histricamente en el primer relato hecho por el
hombre acerca del futuro. Tal como lo afirman los colegas mexicanos Toms Miklos y
Mara Elena Tello, los escenarios no son exclusivos de nuestro tiempo, aunque su uso
en la planificacin s se inicia en pocas recientes, despus de la segunda guerra
mundial, era usado como un mtodo de planificacin militar, que posteriormente fue
adaptado y recontextualizado a mbitos empresariales y territoriales.
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As que emprendedores, hay que tener en cuenta en sus iniciativas empresariales los
diferentes ejercicios de planificacin por escenarios que se han hecho en el contexto
internacional, nacional y regional, ya que ellos, son un muy buen insumo para avanzar
en la definicin de la idea de negocio innovador en una oportunidad de negocio
potencial que est oriente hacia necesidades de futuro.
1.1.1.2.6
Planeacin por Objetivos -APO
Actualmente, la APO se ejerce en la gran mayora de las empresas en el nuevo orden

mundial. Sin embargo, a pesar de sus amplias maneras de aplicacin, no siempre
resulta claro lo que simboliza. Muchos siguen creyendo que la APO es un instrumento
de evaluacin; otros la miran como una forma de motivacin; finalmente, hay personas
que la ven como un dispositivo de seguimiento y control.
La APO ha tenido un sin nmero de transformaciones; se ha utilizado para evaluar el
desempeo, como una tcnica de motivacin de los individuos, y, actualmente, para
hacer planificacin estratgica, sin embargo, an existen otros subsistemas
administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Algunos de ellos se
encuentran relacionados con la estructura organizacional, el portafolio de inversiones, el
desarrollo de la gestin, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la
elaboracin de presupuestos.
Los objetivos son vistos como metas. Se utilizan los dos trminos vagamente. Qu
significan estos trminos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o
hasta organizaciones enteras. Dan orientacin a todas las decisiones empresariales y
forman el criterio contra el cual los beneficios reales pueden ser medidos. Por eso son
la base de la planeacin.
Los objetivos constituyen resultados finales, pero los objetivos globales requieren ser
apoyados por actividades. Incluso, los objetivos establecen tanto una escala como una
red. Igualmente, las empresas y los negocios tienen objetivos mltiples que en
ocasiones son incompatibles y que pueden estimular problemas dentro de la empresa,
dentro del grupo e incluso personales. El emprendedor innovador quizs tenga que
elegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los
intereses personales a los de la organizacin.
Los objetivos establecen una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los
objetivos personales y especficos. El objetivo global es el propsito socioeconmico de
la comunidad, es como exigir a la empresa que contribuya al bienestar de los individuos
proporcionando bienes y servicios a un precio razonable.
En segunda instancia se encuentra la misin o el propsito del negocio, que podra
suministrar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio.
La misin expuesta lograra producir, comercializar y dar servicio a los empleados y
clientes. Hay una distincin leve entre propsito y misin y por ello muchos autores e
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investigadores no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de la

escala contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave
de resultados.
1.1.1.2.7
Prospectiva Tecnolgica
La prospectiva tecnolgica, se da a la tarea de configurar un ejercicio de vigilancia

tecnolgica sobre emergencias econmicas y sociales, con el objetivo de indagar la
produccin mundial en temas de nuevos negocios y mercados, y conocer las
tendencias de mayor proyeccin en estas reas, mediante la configuracin del estado
del arte a travs de lderes mundiales (pases, instituciones, investigadores); revistas
especializadas; centros de investigacin; programas de formacin; eventos; patentes;
entre otros.
Por ejemplo, la Corporacin Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico del
Sector Elctrico Colombiano CIDET, adelant durante el ao 2002, un ejercicio de
prospectiva tecnolgica, el cual le sirvi, por un lado, para identificar los desarrollos
tecnolgicos que en los prximos aos demandarn las empresas de dicho sector en su
necesidad de insertarse adecuadamente en las nuevas dinmicas de los mercados
globalizados y por otro lado, para definir el rol que el centro como institucin de ciencia,
tecnologa, desarrollo e innovacin debe desempear para contribuir a que tales
empresas logren lo anterior.
Con base en el ejercicio, adems de constituir una base de informacin coherente y
estructurada que sirve de insumo para el diseo de polticas pblicas, planes de
desarrollo y estrategias sectoriales y organizacionales, la Corporacin renov su misin
y su visin de cara al dilogo estratgico que con dicho ejercicio se promovi en el
Sector Elctrico Colombiano.
Igualmente defini las lneas de accin y los proyectos preliminares que debe
emprender para sentar las bases que su recurso humano desarrollar en el transcurso
de los prximos aos, con el fin de conformar un centro que preste servicios a la altura
de los requerimientos cientficos y tecnolgicos de un entorno globalizado.
1.1.1.2.8
Vigilancia Tecnolgica
La vigilancia tecnolgica es el esfuerzo sistemtico que desarrolla la empresa, a partir

de la observacin, captura, anlisis, transmisin precisa y recuperacin de informacin
sobre los fenmenos del ambiente econmico, tecnolgico, social o comercial,
relevantes para la misma debido a que implica una oportunidad u amenaza para sta.
Necesita una actitud de cuidado o alerta individual. De la organizacin de estas
actitudes resulta la funcin de vigilancia tecnolgica en el negocio. En resumen, la
vigilancia hace filtros, interpretaciones y valorizaciones de la informacin para permitir a
sus usuarios decidir y actuar ms eficazmente.
Pgina 14 de 51
La vigilancia facilita el progreso y accin de la funcin de inteligencia al velar por la

adecuada y precisa difusin y comunicacin de la informacin dentro del negocio.
Igualmente, mejora el uso de la informacin y el conocimiento para la toma de
decisiones, como se ver ms adelante, es el mbito propio de la inteligencia
empresarial o competitiva.
La vigilancia tecnolgica es una de las funciones que, siguiendo a Morin (1985),
requiere la gestin de la tecnologa. El autor francs la relaciona con la anticipacin que
proporciona y el grado de libertad que permite a la gestin. La vigilancia est
estrictamente unida a la gestin de la innovacin y a la estrategia del negocio. Sin la
existencia de una previa reflexin estratgica difcilmente cabe plantearse un esfuerzo
de articulacin de la vigilancia. La vigilancia se forja sobre la toma de decisiones
organizacionales alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando
nuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo.
Esa necesidad de adoptar decisiones con un grado de incertidumbre liga a la estrategia
con la funcin de vigilancia Laredo y Vinck (1991) recogen esta situacin resaltando que
para tener xito, el innovador debe tener en cuenta el estado cada da cambiante de
las tcnicas y del mercado, de la posicin y estrategias de los competidores as como
de las reglamentaciones.
As las preguntas clave, qu y cmo vigilar componen dos interrogantes centrales en el
arranque de cualquier proyecto de vigilancia. Los instrumentos de estrategia tecnolgica
nos ayudarn a establecer qu debemos vigilar y qu no. Mientras que para avanzar en
el cmo logramos resolver el problema de vigilar, se plantean tcnicas como anlisis de
patentes, vigilancia de tecnologas disruptivas, cienciometra, scoutismo tecnolgico y
otras junto a los aspectos organizativos.
Cualquier directivo o responsable de la vigilancia, a la hora de identificar y en su caso
invertir en una solucin tecnolgica, siempre ha observado antes fuera de su negocio
para comprender lo que se haca al respecto en su ambiente, particularmente por sus
competidores y proveedores, y cmo poda afectarle. De hecho, conviene que la
prctica de la vigilancia siempre forme parte de una gestin efectiva de la tecnologa.
Como recoge Tessun (1997), la vigilancia tecnolgica constituye una herramienta
necesaria para observar lo que va a pasar en un futuro inmediato y si las previsiones
realizadas en los "businessplan" y en las lneas estratgicas todava son correctas.
Laredo y Vinck, P. y D. (1991). "Preparer: la demarche de d'analyse strategique
et sa mise en ouvre" en Vinck, D.,(coord.) "Gestion de la recherche. Nouveaux
problmes, nouveaux outils". De Boeck-Westmael. Collection Management; 79113; Bruselas
Tessun, F. (1995). "La vigilancia tecnolgica en Daimler-Benz Aereospace"; en
Documentacin Curso V.T. e Inteligencia Empresarial. II Master en Anlisis y
Gestin de la Ciencia y la Tecnologa 94/95; Universidad Carlos III. Madrid.
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1.1.1.2.9
Inteligencia Competitiva
La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como

objetivos la bsqueda de la buena informacin del entorno externo de la organizacin,
para convertirla en un producto inteligente para la toma de decisiones.
Este concepto responde al proceso de monitorear el ambiente competitivo, tecnolgico
y de mercado en una organizacin con el fin de planear e implementar estrategias que
se adelantan a los cambios del entorno; se lleva a cabo en organizaciones de todos los
tamaos a travs de un proceso continuo y sistemtico que implica la recoleccin de
informacin, anlisis con conclusiones relevantes, y la obtencin y difusin controlada
de resultados para la toma de decisiones ms acertadas, sobre todo las relacionadas
con el mercado, innovacin, diseo de productos e investigacin y desarrollo.
El manejo de la accin profesional de la inteligencia competitiva se circunscribe a las
actividades que sean legales. No obstante, este deseo choca a veces con la realidad de
valores culturales diferentes, diversidad de interpretaciones y subsiguientemente de
aplicaciones.
Por eso desde una posicin ms posibilista, los profesores norteamericanos Prescott y
Gibbons (1993) proponen la adopcin de una visin geocntrica de las prcticas de
inteligencia competitiva, entendida como la organizacin que adapta sus prcticas a las
diferentes culturas nacionales y entornos continuos, manteniendo una integridad
mundial en su identidad y polticas.
Para la mayora de personas consultadas en el tema, sealan que toda empresa
innovadora debe hacer vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. Incluso se
puede afirmar, que la vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva en la empresa
tienen como barrera la necesidad de una inversin concreta desde su inicio para unos
retornos que se perciben ms fcilmente a medio y largo plazo.
Referencia Bibliogrfica
Prescott, y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1993; "Global Perspectives on Competitive
Intelligence". Society for Competitive Intelligence Professionals, SCIP.
1.1.1.3
1.1.1.3.1
y nacional?
PROBLEMA PROTOTIPO
Cmo articular las tendencias del desarrollo econmico local, regional
En el contexto internacional, se ha clarificado la necesidad de pensar los desarrollos

sociales y econmicos, en trminos de tendencias objetivos, escenarios y nortes de
desarrollo inclusivo entre pases desarrollados y en va de desarrollo. De hecho uno de
los ejercicios ms nombrados en el nuevo orden mundial tiene que ver con los objetivos
del milenio, que apuntan principalmente a superar problemticas neurlgicas como la
pobreza, la salud, el hambre, el desempleo, entre otras necesidades a superar de
manera global.
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Solucin:
Con el objetivo de tener una mayor contextualizacin de la problemtica propuesta, le

recomendamos analizar y reflexionar sobre las ayudas que se adjuntan a esta situacin,
y que sirven de soporte para comprender las problemticas actuales y futuras, que
deben ser tenidas en cuenta en su proceso de emprendimiento.
Entrevista Asesora del emprendimiento Sandra Clementina Giraldo Zapata
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: (posiblemente sea con el Vice
Ministro esta falta)
Visin Colombia 2019. (link y documento resumen)
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolticasdeEstado/VisinColombia2019/Docum
entos2019/tabid/775/Default.aspx
Lectura 4 el empleo que usted necesita son documentos propios de creame
Lectura 5 Boletn escenarios laborales son documento de creame
Programas de desarrollo Nacional: Transformacin Productiva y Sectores de
Clase Mundial. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
http://www.transformacionproductiva.gov.co/home/1
http://www.snc.gov.co/Es/Prensa/2009/Paginas/nsnc_090722a.aspx
Programas de desarrollo Nacional: Acuerdos de Libre Comercio. Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo.
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/categorydetail.asp?idcategory=963&Id
Company=7
Ciudad Clster. Alcalda de Medelln
Ciudad clster es una estrategia que ha sido gestada por la Alcalda de Medelln
y la Cmara de Comercio de Medelln, con el objetivo de acelerar el crecimiento
empresarial de la ciudad.
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/CulturaE/Paginas/medellinciud
adcluster.aspx
Programas de productividad y competitividad departamentales o municipales
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/AgendaInterna/Propuestassectorial
es/tabid/265/Default.aspx
Proyecto global Acceleration
http://www.accelerationprogram.com/
1.1.1.3.2
negocios?
Es necesario tener una visin global para identificar oportunidades de
Para lograr identificar oportunidades de negocios en el contexto internacional,

especficamente en el desarrollo de software, es necesario tener en primera instancia
una visin global que le permita mirar las tendencias, requerimientos y demandas del
entorno dinmico de este sector productivo.
Siendo estas exigencias, las que se ven reflejadas en la experiencia vivida y contada
por un empresario colombiano llamado Carlos Flrez quien gerencia la empresa
NETSAC, la cual, pertenece al clster del Software en Antioquia y quien particip en el
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programa GAPS: GLOBAL ACCELERATION PROGRAM, que se desarroll en alianza

entre SENA / TECNOPARQUE y CREAME, con el apoyo de INTERSOFTWARE. Ver
video empresa NETSAC.
El programa en su primera versin, ao 2009, busc seleccionar y acompaar 8
empresas, proyectos Spin Off universitarios o empresariales, y/o proyectos de
emprendimiento, del sector software y las TIC, en su proceso de crecimiento y
expansin. El proceso de crecimiento y expansin se plantea en la apertura de nuevos
mercados globales y consecucin de inversin. Para el logro de ello, el aliado
estratgico internacional es PLUG AND PLAY TECH CENTER (acelerador de negocios
del Silicon Valley).
Con el propsito de reflexionar sobre dicha experiencia, se propone a las estudiantes,
abordar estos cuestionamientos que le permitan reconocer las ventajas y desventajas
que tiene pensar o no pensar globalmente.
Por qu es necesario tener una visin global para identificar oportunidades?

Cules fueron las lecciones aprendidas en la misin tecnolgica al Silicon
Valley?
Cules fueron las principales dificultades para iniciar el acceso a un mercado
global?.
1.1.1.4
RECURSOS
Experiencia del empresario: Carlos Flrez- NetSac en actividad de Global en
Silicon Valley (video)
1.1.2 SITUACIN PROBLEMA: Cmo transformar una oportunidad o
necesidad en una idea innovadora y en negocio prometedor?
El proceso de delinear e ingresar al mercado productos o servicios nicos, mejorados,
transformados a travs de la investigacin, desarrollo e innovacin, se puede iniciar el
proceso de generacin y validacin de ideas.
El proceso de validacin de ideas de negocio interesa para hallar otras ideas de
negocio adjuntas, las cuales se pueden descubrir durante el anlisis cualitativo y
cuantitativo, as como adquirir bases sobre el nuevo negocio, en el caso de que la idea
evaluada resulte ser una oportunidad.
Para validar y ordenar las ideas en oportunidades de negocio, es imperativo partir de
dos aspectos, el primero hace referencia a la importancia de tener bien estructurada las
ideas de negocio y el segundo, conocer cules son los elementos clave para su
formulacin.
Algunos de los elementos a tener en cuenta en el primer aspecto, tienen relacin con
conocer a ciencia cierta cul sera el posible crecimiento de la empresa, el ciclo de vida
del producto o servicio, si el mercado es estable o dinmico, si la innovacin tcnica es
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permanente o si los elementos que fundamentan la puesta en marcha de la iniciativa

empresarial parte en disponer muy buenas ideas.
En cuanto a la formulacin de la idea del negocio, es bueno partir de una ventaja clara
en la idea de negocio innovadora, definir de manera precisa el concepto del producto o
servicio, lograr sinergias entre tecnologa y mercado y verificar la calidad de la
ejecucin.
As mismo, en el proceso de validacin de la idea, se recomienda desarrollar por etapas
la decantacin de la iniciativa, partiendo de las investigaciones de necesidades del
entorno, pasando por la generacin de las ideas innovadoras, tamizando y evaluando
las ideas, para finalizar con el test de concepto de la idea y el anlisis empresarial.
Reflexione respecto a como puede abordar su iniciativa de negocio incorporando las
diferentes herramientas e instrumentos para transformar una oportunidad o necesidad
en una idea innovadora que logre materializarse en un negocio, es decir, pregntese
sobre como manejara una tcnica de generacin de ideas de negocio?, de que
forma seleccionara la mejor iniciativa? y cules sesgos y barreras tendra que superar
para materializar su idea de negocio?.
1.1.2.1
1.1.2.1.1
MOTIVO:
Validar y ordenar las oportunidades de negocio
Dado que en el proceso de emprender una iniciativa de negocio se presentan un sin

nmero de ideas, que para el emprendedor son vlidas todas, es necesario tambin
confrontarlas con las perspectivas del entorno y mirar si ellas por si solas o con ayuda
de otro nivel pueden decantarse y llegar a la idea que realmente el mercado necesita.
De ah que es necesario antes de cualquier decisin que se tome ordenar de manera
sistemtica las ideas y luego validarlas con las oportunidades y necesidades que le
brinda el mercado para tomar la decisin ms acertada de emprender un negocio
pertinente.
Este anlisis es un proceso que parte de la depuracin de ideas a travs del mtodo de
peso ponderado o una calificacin de acuerdo al nivel de importancia; luego, mirar si
existe un hueco en el mercado para insertarse en el de manera adecuada, esto implica
validar la idea, es decir, que deben pasar tres pruebas de validacin que integran el
potencial del mercado, la factibilidad financiera y su compatibilidad de las operaciones.
Esto significa que la idea de negocio seleccionada debe cumplir con los requerimientos
del mercado (necesidades o deseos), ser una idea sostenible financieramente y que
puede desarrollar su proceso operativo de manera normal.
1.1.2.2
1.1.2.2.1
CONCEPTOS:
Metforas
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Ahora preguntarn los emprendedores innovadores, para qu nos sirve pensar

metafricamente? este y otros cuestionamientos pueden surgir producto de la
imperativa necesidad que tienen los seres humanos de obtener resultados concretos,
que les permitas reducir la incertidumbre.
Sin embargo, tambin es claro, las metforas ayudan a los individuos a pensar
diferente, es decir, tener un pensamiento divergente y creativo a partir del uso
apropiado de las metforas. Que para este caso en particular sirven como elemento
estructurante para tener ideas innovadoras.
Pero que es realmente una metfora? la metfora es un recurso de la frase, no de la
palabra. La metfora procede de una semntica de la frase antes de implicar una
semntica de la palabra. Se trata de un fenmeno de predicacin. Es resultado de
poner dos trminos en tensin (manto de dolor, por ejemplo). La metfora procede la
tensin entre todos los trminos que constituyen un enunciado metafrico.
La metfora permite captar semejanza. Lo que est en juego en el enunciado
metafrico es captar un parecido, una semejanza, all donde la visin ordinaria no
percibe ninguna conveniencia mutua; es un error calculado, asimilar cosas que no van
juntas. Deca Aristteles, en este sentido, que hacer buenas metforas es percibir la
semejanza. La metfora es una creacin instantnea, es una innovacin semntica en
el choque entre dos interpretaciones. Algunos ejemplos clsicos de las metforas son,
tus ojos son dos luceros (significa que tienes los ojos brillantes o iluminados), o tus
cabellos son de oro (cabello rubio).
Entonces, para qu usar las metforas? Hay diversas razones, algunas de ellas sirven
a los emprendedores para ayudarles a entender mejor algo particular sobre una idea u
oportunidad que est siendo llevada a cabo; otras por su parte, contribuyen a la
simplificacin de los enunciados y la comprensin de los mismos. Pensar a travs de
metforas implica ser simple o sencillo, pero profundo en sus ideas.
1.1.2.2.2
Analogas
Ogborn y Martins (1996) afirman que las analogas constituyen un aspecto esencial en
el proceso de formacin mental de las representaciones del mundo que nos rodea y de
las inferencias que se pueden establecer entre ellas. Estas especulaciones tericas
acerca del papel de las analogas en la produccin del cambio conceptual establecen el
escenario de una exploracin emprica de las contribuciones de las analogas al cambio
conceptual de los negocios.
Es concebible que el significado de las analogas en las revoluciones este ms oculto
que abierto, ms evidente en los procesos de ideas y evidencias que en los argumentos
de las conclusiones, sirviendo as como funcin transitoria, pero importante, de
aumentar la inteligibilidad y plausibilidad de las cosas.
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Haciendo un argumento paralelo para el aprendizaje, la contribucin de analogas

empresariales al cambio conceptual puede ser tcita, llevando a pequeos pero
sustantivos cambios en la comprensin, por parte de los emprendedores, de los
conceptos, cambios de orden normal, tal vez, ms que de orden radical. La
determinacin del papel que esos modestos cambios tienen en la precipitacin de los
cambios radicales constituye un gran reto para indagar en el pensamiento de los
jvenes.
Algunas de las analogas ms usadas son por ejemplo, luna es a noche como sol es a
da, manzana es a rbol como hijo es a padre, o hora es a tiempo como nota es a
msica. Estas y otras formas de expresin analgica, ayudan a los emprendedores a
pensar de manera distinta, es decir, tener la capacidad de generar mltiples ideas, pero
distintas en el mundo empresarial.
Ogborn, J. and Martin, I. (1996). Metaphorical understandings and scientific
ideas. International Journal Science Education, v18, n6, 631-652.
1.1.2.2.3
Dnde y Cmo Surgen las Ideas
Como se enuncio en la presentacin de ste mdulo, la idea del posible negocio es,
usualmente, una de las grandes inquietudes o interrogantes de quin, por alguna razn,
est pensando en la posibilidad de tener su propia empresa. No parece existir una
forma determinada para encontrarla, pero s hay un cmulo de experiencias de
creadores de empresas debidamente analizadas que permite sugerir algunas pautas.
Veamos un resumen extractado de la labor investigativa de CREAME); algunas razones
y ejemplos reales de nuestro medio, sobre cmo o por qu surgen las ideas. Lo primero
que se nos viene a la cabeza es tener un terreno, lote, local, una maquina o un
vehculo. Otras razones importantes son la necesidad de tener ms ingresos, por
relaciones sociales y de trabajo, por experiencia o por entrar en el juego de emprender
algo nuevo y diferente.
En segunda instancia, podemos encontrar ideas de negocios que surgen por invitacin
de un futuro socio, una situacin de hecho, deteccin de una necesidad, ejemplo de
otros, un ideal, bsqueda pensada, relacin con negocios de familia, por observacin al
caminar, en viajes y en revistas; en fin, por tantas situaciones proliferas que permiten de
cierto modo contar con una variedad de razones para emprender un negocio, pero que
muchas veces no lo haces por temor, riesgo y a veces por desconocimiento.
Algunas que son menos comunes, son dadas por ampliacin de una lnea ya existente,
invertir los ahorros, habilidades propias descubiertas, habilidades o recursos
descubiertos en un futuro socio, descubrir una oportunidad, impulso de la moda,
mostrar la capacidad de trabajo, impulso de mi familia, por hobby, por estudios,
necesidad de hacer algo, meterse a inventor, cumplir cierta edad, la profesin, cambio
en las reglas del juego.
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En resumen, la clasificacin y los ejemplos, incompletos por supuesto, presentados no

tiene otro objetivo que mostrar la variedad, impresionante, de aspectos circunstanciales
que llevan a originar pequeas empresas.
Al mencionar aspectos circunstanciales, queremos resaltar el gran peso de situaciones
no previstas, personales y sociales, que son aprovechadas para emprender negocios.
Situaciones de la vida corriente, de personas tambin comunes y corrientes, y no
sacadas por procesos complicados de grandes investigaciones y anlisis de personas
especializadas. Ni tampoco provenientes de seminarios de creatividad o de sesiones
formales de tormenta de ideas, para no mencionar sino dos lugares comunes.
1.1.2.2.4
Tcnicas de Generacin de Ideas
A partir de las nuevas adquisiciones de la psicologa del pensamiento y de la

creatividad, se han diseado muchos ejercicios, prcticas y estrategias. Algunas son tan
sencillas como el sentido comn, otras son tan complicadas como la alta tecnologa.
Pero vamos a tratar de incursionar en algunas de ellas que nos sirvan para generar idea
innovadoras.
Primero, haz ejercicios de descripcin. Describir objetos minuciosamente nos ayuda a
tomar conciencia del mundo que nos rodea. Nos podemos interesar en sealar y
precisar la forma, la sustancia, el tamao, los colores, la textura, el olor, el sonido o el
gusto de cosas de la vida ordinaria.
Seguidamente, detecta relaciones remotas, si la creacin es combinacin, quien se
capacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.
Luego, describe imaginariamente las mejoras, olvida por una hora cmo son
determinadas cosas para pensar cmo podran ser, equivale a ejercitarse en
desestructurarlas y reestructurarlas; es decir, significa trascender la realidad actual e
innovar.
El psicodrama o sociodrama, es una tcnica tan conocida que no necesita de mayores
explicaciones (Perdomo, 2005a). Sin embargo, para una tener una mayor claridad se
puede decir, que el psicodrama representa el trnsito del tratamiento de una persona
aislada a un individuo en grupo, es decir, el tratamiento del sujeto con un mtodo verbal
a un tratamiento con mtodos de accin. Mientras el sociodrama es una representacin
de una situacin de la vida cotidiana en un espacio fsico y con un pblico involucrado.
Cuando es improvisado, el psicodrama propicia la espontaneidad y la soltura, obliga a
ver la realidad desde nuevos puntos de vista, y ayuda a quienes lo realizan a
expresarse sin las inhibiciones producidas por la autoimagen y por las presiones de la
vida social.
Sin embargo lo anterior, no sera posible sin los ejercicios para concientizarse de las
dificultades de la percepcin y para educar y afinar la propia facultad de percibir. Estos
ejercicios de transformaciones (mentales) de cosas, se dan por un objeto, o una
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situacin cualquiera, donde nos proponemos la tarea de imaginar todos los modos
posibles de mejorarla.
Igualmente, se tiene la tcnica ms conocida llamada lluvia de ideas. Es el mtodo ms
destacado y tal vez el de mayor eficacia a corto plazo. Lo cre Alex Osborn, un
publicista norteamericano que parti de una observacin tan sencilla como original y
novedosa: en un grupo de discusin se emplea mucho ms tiempo en criticar ideas que
en producirlas.
La proporcin promedio resulta de uno a tres, es decir, por un minuto de proposicin de
ideas y/o soluciones, hay tres minutos de crticas a las mismas; y adems, suele existir
una gran confusin, pues a las proposiciones de unos suceden inmediatamente las de
los otros, y tambin las crticas a las crticas.
Por su parte, la tcnica sinctica, es vista como el recurso ms obvio para lograr
desestructurarse y consiste en actividades que exijan soltar el libre vuelo de la fantasa
y romper los moldes de lo usual y convencional (Perdomo, 2005a).
Aunque la invencin puede llamarse racional, la experiencia de todos los das nos dice
que los caminos para llegar a ella no lo son. Los inventores muchas veces proceden
como lo hacemos todos cuando queremos armar un rompecabezas: al tanteo.
La persona que barre una calle, o el operario que maneja una mquina y todo aquel que
ejecute una labor percibida como repetitiva o mecnica, puede mejorar su satisfaccin
en el trabajo y su productividad si se ejercita en tcnicas de generacin de ideas,
empata y trabajo creativo en equipo.
Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo Espritu Empresarial y Habilidades
emprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora de
Empresas de Innovacin y Base Tecnolgica del Huila.
1.1.2.2.5
Proceso de manejo de las ideas
Se considera que no basta tener ideas ni manejarlas de cualquier manera. Es necesario

procesarlas segn un esquema, definido en etapas, como el siguiente: Identifique, este
primer paso trata de encontrar e identificar las ideas de emprendimiento o de
mejoramiento empresarial; luego, analice, crtica y comparativamente, cada
una de
las ideas con relacin a su factibilidad, su potencial y todos los dems aspectos que la
aterricen; y, finalmente depure, priorizando o descartando, de acuerdo a la situacin
del entorno y a las posibilidades personales (Perdomo, 2005a). Cabe tambin el
aplazamiento de algunas de ellas, por no ser el momento oportuno para tratar de
llevarlas a la prctica o no contar con la(s) persona(s) adecuada(s).
El proceso general entonces, es comprender el entorno, tener creatividad personal y
saber detectar ideas y oportunidades de negocios innovadoras, las cuales generan
empresas potenciales. Cuando se trata de escoger un negocio con el cual una persona
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se va a comprometer se debe tener muy en cuenta quin es la persona, con todas sus
caractersticas.
En otras palabras, no hay que escoger la mejor idea de negocio, por su rentabilidad,
sino escoger el mejor negocio para una persona en particular. Si esa mejor idea de
negocio en abstracto no se acomoda a las circunstancias personales es mejor dejrselo
a otro. Hay infinidad de experiencias negativas de personas que han escogido una gran
idea de negocio pero que era el indicado para otro no para ellas.
Agrados, favoritismos, temperamento, destrezas, capacidad para asumir riesgos, son
algunos de los aspectos personales que son imprescindibles para hacer frente a las
ideas y oportunidades de hacer empresa. La mejor decisin ser escoger aquel tipo de
idea de negocio que tiene futuro y que concuerde con las caractersticas personales
bsicas del emprendedor.
Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo espritu empresarial y habilidades
emprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora de
Empresas de Innovacin y Base Tecnolgica del Huila.
1.1.2.2.6
Pensamiento creativo
Se ha insistido en que la raza humana es creativa, pero dentro de ella algunas personas
se manifiestan muy creativas, y otras, rutinarias. Es cuestin de niveles, como ocurre
con casi todas las cualidades y las capacidades humanas.
Dejemos bien sentado que todos piensan, que los conceptos emergen cuando los
caracteres de las cosas son abstrados y luego sintetizados y generalizados por la
mente humana; que pensar es relacionar, y que relacionar y combinar es crear
(Perdomo, 2005b). Por consiguiente, no existe una diferencia esencial entre el
pensamiento creativo y el pensamiento ordinario. Como todo est relacionado con todo,
y como una de las leyes de la mente es a asociacin, cualquier pensamiento es
potencialmente creativo.
Un anlisis general del pensamiento puede ser muy convincente de la dinmica de la
creatividad, y del porqu y cmo de los niveles de la misma en las diferentes personas,
Guilford, asiduo investigador de este tema, destaca cuatro factores:
La fluidez es la cantidad de ideas que una persona puede producir respecto a un

tema determinado. Por ejemplo, el nmero de soluciones que haya para un
problema dado en un tiempo determinado.
La flexibilidad es la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas; nace de
la capacidad de pasar fcilmente de una categora a otra, de abordar los
problemas desde diferentes ngulos. Se mide no por el nmero absoluto, sino
por la cantidad de clases y categoras. Por ejemplo, de dos pintores que
realizaron cada uno cien cuadros en cinco aos, se considera ms flexible el que
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pint cien cuadros de tres estilos diferentes que el que pint con un solo estilo
ms o menos definido y estereotipado.
La originalidad es la rareza relativa de las ideas producidas: de una poblacin de
cien personas slo a dos o tres se les ocurre tal idea; all el pensamiento es
original. Cabe recordar que la creatividad a menudo hay que buscarla no
precisamente en el qu sino en el cmo.
La viabilidad es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en la
prctica. Hay muchas ideas que tericamente son muy acertadas, pero que
resultan difciles o imposibles de realizarse. Por ejemplo, cmo hacer para
acabar con la corrupcin administrativa en Colombia? Alguien puede responder:
desterrando a todos los corruptos. Pero, trtese de poner en prctica esta
solucin y surgirn mil dificultades que la impedirn.
Perdomo, Ch. G. (2005b). Mdulo de creatividad en cultura empresarial
transversalidad explcita, Incubadora de Empresas de Innovacin y Base
Tecnolgica del Huila.
1.1.2.2.7
Fuentes de innovacin
Las fuentes tradicionales de innovacin (por ejemplo, los cambio en los mercados o en
las industrias) han adquirido fuerza como consecuencia de la globalizacin e
internacionalizacin, que tambin han supuesto que ya no se pueda competir en el
mercado, a travs del impuesto, del monopolio legal o del proteccionismo. En esos
casos, los negocios encuentran en la innovacin una de sus principales orgenes de la
competitividad ya que, por ejemplo, la innovacin produce un ahorro de factores de
produccin (energa, trabajo, etc.) por unidad de producto, con lo que se produce un
aumento de la productividad y una disminucin de los costos permitiendo, a su vez, una
disminucin de los precios de los bienes y servicios finales.
Para Drucker (1985), en uno de los primeros intentos por sistematizar el origen de las
innovaciones, identific en The Discipline of Innovation siete fuentes de este tipo hace
ms de dos dcadas y que todava son vigentes. Algunas de ellas, llaman la atencin
por su influencia directa en los negocios y otras en los mercados. Por ejemplo, las
situaciones inesperadas, incongruencias, necesidades de procesos, cambio en el
mercado o en la industria, cambios demogrficos, cambios en la percepcin y
finalmente el nuevo conocimiento que emerge en la sociedad.
Aunque desde luego, como el autor menciona, estas fuentes pueden tener
intersecciones entre ellas, lo que resulta en muchos casos con una innovacin teniendo
dos o ms fuentes de las anteriores.
Para mayor ilustracin, se puede ejemplificar en nuestro contexto una situacin
inesperada, que es comn en el entorno y son las relaciones polticas y comerciales
entre Colombia y Venezuela, situacin sta que afecta ostensiblemente el sector
empresarial. As mismo, el cambio demogrfico (crecimiento acelerado de la poblacin
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adolescente) es una variable que tiene una fuerte incidencia en la conformacin de

empresas, va necesidades del medio ambiente.
Otras fuentes naturales de la innovacin vienen de los tipos modernos de innovacin,
como son la oferta, plataforma, soluciones, experiencia de compra, captura de valor,
procesos, organizacin, cadena de suministros, clientes, presencia, alianza y
lgicamente las marcas. Las cuales constituyen, una rica variedad de fuentes donde
pueden emerger los emprendimientos innovadores.
Sin embargo, no hay que perder de vista la mayor fuente o corazn de la innovacin,
que se encuentra en la creatividad. Las herramientas creativas son de una particular
importancia para la gestin de los procesos o funciones innovadoras. El desarrollo de
una estrategia tecnolgica, la adquisicin interna de tecnologa (I+D), el desarrollo de
nuevos productos y la innovacin de procesos, pueden todos ellos ser mejorados
aplicando herramientas creativas.
Drucker, P. (1985). The discipline of innovation, Harvard Business Review,
septiembre.
1.1.2.2.8
Barreras de entrada y de salida
Una consideracin necesaria para dar el salto de la idea a la empresa tiene que ver con
las llamadas barreras de entrada y de salida de una industria o sector, valga decir de
una actividad econmica.
Las barreras de entrada son todas aquellas circunstancias que impiden o dificultan la
entrada de una nueva empresa a una industria. Estas barreras pueden ser de tipo
econmico, social, tecnolgico, legal, moral o competitivo. Un buen anlisis para definir
si se podrn superar y cmo se hara es decisivo para aumentar la probabilidad de
xito.
Las barreras de salida son todas esas otras circunstancias que impiden o dificultan la
salida de una empresa de una industria. Aunque se trata de ser optimistas es
importante analizar qu pasara si, por alguna circunstancia, se tomara ms adelante la
decisin de abandonar el negocio: Ser fcil venderlo?, Se vender rpidamente y a un
buen precio?, y se podr liquidar sin problemas graves?
1.1.2.3
1.1.2.3.1
Cul es el papel y la tarea del emprendedor?
Preguntarse sobre el papel y la tarea que tiene el emprendedor en su proceso de

creacin de empresas, parece ser una premisa ineludible, toda vez, que su
responsabilidad central pasa por convertirse en el gestor u promotor de su iniciativa
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emprendedora, que de entrada puede presentar dificultades tanto sociales, como

econmicas, que dificultan de alguna manera lograr los objetivos en muy corto plazo.
Por ello, es necesario tener claro cules son sus roles principales en este proceso y
cmo los puede desarrollar, y para eso, se propone escuchar la experiencia de un
emprendedor que ya pas esta situacin.
Este emprendedor actualmente dirige Colorganic, una organizacin productiva exitosa,
que ha sabido llevar y estructurar de la mejor manera su pensamiento directivo y
empresarial en beneficio del negocio. Ver video Colorganic.
Por esta razn, se quiere poner en discusin los postulados del emprendedor y ver
cmo abordara usted como potencial emprendedor estos cuestionamientos.
Cmo es un proceso de validacin comercial y de mercado?

Qu variables se deben tener en cuenta en la validacin de una idea de
negocio, de un producto o servicio?
Considera necesario hacer vigilancia tecnolgica y competitiva antes colocar un
producto o servicio en el mercado?
SOLUCIN
Con el objetivo de dar solucin a los interrogantes propuestos, recomendamos ver el
video de la empresa Colorganic.
1.1.2.3.2
Lo que propongo ofrecer es lo que realmente estn esperando los
potenciales clientes?
La experiencia que se pretende mostrar a continuacin refleja una brecha significativa

entre los servicios ofrecidos y lo que realmente demandan los clientes, es decir, no hay
coincidencia entre oferta y demanda de los servicios, lo cual, dificulta en gran medida
colocar los producto en el mercado.
De hecho, Punto Farmacia es una organizacin que presenta este tipo de dificultades,
al tener claramente establecido su portafolio de servicios, pero no coinciden claramente
con las demandas del sector salud entendida como aquellas grandes empresas
(clnicas, hospitales, centros mdicos).
Solucin:
Dado que Punto Farmacia cambio su modelo de negocio, pas de vender tecnologa a
un pblico especializado en salud, se reorientaron hacia el mercado de consumo
minorista (poblacin en general), con la figura de franquicia, respaldada con la
tecnologa que el grupo emprendedor y que soporta la calidad y la pertinencia y los
medicamentos ofrecidos en los puntos de comercializacin, as, la tecnologa pas de
ser un producto para ser un servicio dentro del nuevo modelo de negocio.
Video: puntofarmacia video 1.
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1.1.2.4
RECURSOS:
Video de entrevista a las empresas Colorganic y Pharmapro. Ficha de oportunidad de
negocios, como herramienta de evaluacin y descripcin de la oportunidad de negocio.
1.2 BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: De las Ideas

Claras a las Oportunidades Innovadoras
El inters en este bloque temtico, es tratar de mostrar al estudiante cmo se transita
de las ideas claras a las oportunidades de negocio, buscando en lo posible de dar a
conocer elementos prcticos que le permitan, encontrar o vislumbrar las oportunidades
innovadoras; y para ello, se abordarn los siguientes aspectos. Ver Figura No. 7 Mapa
estructura temtica del bloque dos.
Figura No. 7 Mapa estructura temtica del bloque dos.
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1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: Dnde y cmo encontrar los nuevos

negocios?
La empresa MAXIVALLAS era la lder del mercado en la produccin de avisos
publicitarios de alta calidad, utilizando materiales acrlicos. Posicin que mantuvo
durante ms de siete aos. En el ao 1998 este sector comenz a presentar bastante
competencia debido a la aparicin de mltiples empresas que ofrecan el mismo
servicio. Al mismo tiempo, polticas fiscales y situaciones econmicas ajenas a
MAXIVALLAS llevaron a un detrimento de su situacin a tal punto que se amenazaba
su supervivencia.
Ante tal situacin y con la decisin de un cierre inminente, el equipo de emprendedores
se dio a la tarea de vigilar e investigar qu otros productos podran generarse a partir de
sus equipos, herramientas, equipos y capital humano utilizados. Un da cualquiera uno
de los socios compr una revista cientfica especializada y encontr que se estaban
comenzando a producir piezas dentales a partir de materiales acrlicos.
Inmediatamente con su equipo de trabajo emprendi toda una investigacin, a fondo,
sobre los aspectos relacionados a esta tecnologa. Se encontr que con su estructura
actual, unas pequeas inversiones y un complemento a su equipo de trabajo, en el
campo dental, l perfectamente podra entrar en ese negocio.
Actualmente, MAXIVALLAS se llama MAXIDENT. Pas de generar diez empleos a
generar 40, exporta el 85% de su produccin y es altamente competitivo en su sector.
Adems, es uno de los pocos oferentes de este tipo de productos.
El anterior caso refleja que quien es empresario lo es en todas las circunstancias y en
todas las dificultades y se caracteriza por su capacidad de pensamiento estratgico,
construir opciones en vez de barreras. Durante toda la historia de la humanidad,
encontramos que han existido los empresarios. Han existido en pocas de grandes
guerras, desastres naturales, grandes declives econmicos y en situaciones que en la
mayora de los casos, pareceran sin salida.
A manera de ejercicio personal, genere ideas de empresa a partir de las siguientes
situaciones, tomando como base la ancdota de MAXIVALLAS, lo que ahora es
MAXIDENT.
Una gran inundacin

Un terremoto
Una crisis bancaria en el pas
Una sequa
RECURSOS:
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Lectura 7: Expo Camello

1.2.1.1
MOTIVOS:
1.2.1.1.1
De la limitacin, la escasez y el conflicto nacen las mejores
oportunidades
Las limitaciones que tienen las empresas para seguir creciendo al mismo ritmo de la
poblacin nos plantean la necesidad de crear nuevas oportunidades de empleo,
bienestar, seguridad y calidad de vida.
A continuacin queremos compartir una adaptacin de un famoso artculo escrito por
uno de los ms importantes cientficos de nuestra poca: Isaac Asimov.
Un cientfico tuvo la idea de inventar una mquina del tiempo que le permitiera
transportarse y conocer un poco ms de cerca modos de vida, costumbres y
necesidades de una poblacin, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las
"salidas" creativas a las necesidades de cada poca.
En ese fascinante viaje por el tiempo, nuestro cientfico se encontr con un campesino
del ao 1895. Al acercarse a l y comenzar una conversacin, el cientfico le dice:
Cuntas personas en este pas viven, trabajan y se dedican a las actividades del
campo? A lo que el campesino de una manera natural y sencilla respondi: "Aqu, hoy
en da, somos cinco millones de habitantes, de los cuales el 80% de las personas se
dedica a los trabajos del campo y el 20% restante vive y trabaja en las grandes
ciudades".
La conversacin transcurri con tranquilidad pero el cientfico qued pensativo ante
aquella respuesta que realmente logr sorprenderlo. El campesino, despus de un rato,
le hace la misma pregunta, a lo que el cientfico responde con detenimiento... en el
2003 en mi pas somos cuarenta y cuatro millones de habitantes, el 20% de las
personas se dedica a trabajos generados en el campo y el 80% vive en las grandes
ciudades
Afirmacin que resultaba absurda para el campesino, quien no conceba cmo slo el
20% de la poblacin poda suministrarle al 80% de la ciudad: insumos, respuesta a
cada una de sus necesidades y sobre todo recursos que para l eran de vital
importancia para la subsistencia de la sociedad. Adicionalmente, no conceba a qu tipo
de actividades poda dedicarse tal cantidad de personas en las ciudades.
A lo que el cientfico replica: En mi poca existe un sin nmero de nuevos oficios como:
ser actor, piloto, deportista, escritor, ingeniero, matemtico, bilogo o artista que,
gracias a las nuevas tecnologas, la industria del entretenimiento y las nuevas
necesidades han llevado al hombre a ser creativo en la realizacin de sus actividades
diarias.
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El cambio de poca, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y las limitaciones

de cada tiempo, abren espacios a las nuevas generaciones encargadas de construir un
entorno favorable en el que de cada limitacin nazca una oportunidad y de la escasez,
abundancia de nuevas ideas que provean las necesidades para cada poca.
Entendido el significado de las nuevas emergencias econmicas, sociales y
ambientales del mundo globalizado que exigen y desafan un tipo de negocios distinto al
que actualmente se ofrece, se quiere invitar al emprendedor a reflexionar en torno a:
qu nuevos negocios se requieren para mitigar el impacto ambiental?, qu nuevo
servicios se pueden prestar a una poblacin mayormente urbana que rural? y qu
nuevas propuestas alternativas pueden surgir que reemplacen o superen el
agotamiento de los recursos renovables y no renovables?
1.2.1.1.2
La creatividad definida como un proceso creativo
Todo proceso de generacin creativa de ideas de negocio inicia explorando las

necesidades y deseos del mercado local, regional nacional e internacional, donde se
encuentran una serie de pistas sobre las posibles ideas de negocios que tendran
acceso al mercado.
Luego se procede a identificar las mejores ideas producto de una investigacin
sistemtica del mercado que permita clarificar y concretar la idea de negocio con el fin
de revisarla y compararla con otras iniciativas ya existentes, que den argumentos para
comunicar de manera formal el producto o servicio a ofrecer. Lo cual hara la diferencia
entre una persona que tenga muchas ideas pero que no tenga la capacidad creativa de
definirla.
A muchos alguna vez se les ha ocurrido una gran idea de negocio. Ms de uno ha visto
cmo otros han explotado una idea que ellos haban tenido antes, pero que no pusieron
en marcha en su momento. Quin no pens un da dejar su empleo actual para
trabajar por su cuenta?
La intencin de tener un negocio es algo ms comn de lo que podamos creer. En
alguna medida, todos somos emprendedores y se nos ocurren ideas de negocios. El
tema es saber cmo transformarlas en empresas que permitan aprovecharlas en forma
razonable y rentable.
El principio siempre es una idea, cualquier cosa, hecho, recuerdo o situacin de
inspiracin para estas ideas. Varios estudios han tratado de descubrir dnde se originan
las ideas para iniciar negocios. Uno de ellos concluy que existen factores comunes en
la generacin de ideas
La experiencia de trabajo previa.

Los intereses o gustos personales
Un accidente
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Un descubrimiento
Una idea aplicada en algo totalmente diferente
Una bsqueda consciente de las ideas.
Estos y otros factores, pueden ser elementos que ayudan en la generacin de una idea
de negocio, pero la verdad es que para los ojos bien abiertos, sta puede llegar de
cualquier parte y en cualquier momento.
La experiencia muestra que una buena idea no es necesariamente una buena
oportunidad de negocio. Se ha planteado que cuando la gente se obsesiona con una
idea, se olvida de las dificultades para desarrollarla.
Una idea debe servir para algo (funcionalidad), debe estar bien hecha (calidad), debe
durar el tiempo que se requiere para lograr la misin para la que fue creada
(durabilidad). El cobro cubre el costo y ste est dentro de lo que la gente puede pagar
por l (precio), y finalmente tambin depende de convencer a los posibles clientes de lo
bueno del producto o servicio.
Recursos: Lectura 6: Creatividad
1.2.1.2
1.2.1.2.1
CONCEPTOS:
Problemas
La solucin de los problemas que se presentan en el proceso de emprendimiento

requiere que no se desarticule la relacin entre la concepcin del mundo del individuo,
el conocimiento y el mtodo que sigue. De lo contrario, el emprendimiento se reduce a
cuestiones superficiales y se propicia una formacin ingenua, acrtica y
fundamentalmente replicadora, como si se obedeciera a un manual de instrucciones
que funciona de manera estndar para todos los casos o grupos sociales.
Diariamente nos vemos exigidos a resolver permanentemente los problemas del vivir,
que son los de sobrevivir. Por ello el ser viviente computa su entorno, extrayendo
informacin de l a fin de reconocer qu puede alimentarlo o destruirlo. A la vez, la
computacin viviente produce la vida y obedece a su requerimiento que es resolver los
problemas del producirse-reproducirse/vivir-sobrevivir.
Inicialmente es necesario tener ideas que permitan pensar en problemas que interesen
y puedan ser planteados. En primer lugar, se parte del hecho de que los
emprendimientos se originan en las ideas. Para iniciar un negocio es necesario tener
ideas que motiven, que apasionen al emprendedor.
En segundo lugar, no pretender emprender -de la misma manera- alguna cuestin que
ha sido desarrollada muy a fondo (pretender descubrir la rueda). Esto implica que un
buen negocio debe ser novedoso, debe haber produccin de conocimiento, lo que
puede lograrse ya sea abordando un problema no estudiado, profundizando en uno
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poco o medianamente conocido, o dndole un enfoque diferente o innovador a alguno

que aunque ya haya sido examinado repetidamente, pueda seguir siendo desarrollado.
En tercer lugar, se requiere estructurar formalmente las ideas que se van pensando,
para lo cual se necesita tener claridad sobre lo que se quiere emprender y ponerlo por
escrito. Es necesario escribir las ideas que se tienen y exponer las razones que las
motivan, para comenzar las bsquedas y consultas, para lo cual se hace una
presentacin inicial, un bosquejo de la idea. Finalmente, en cuarto lugar, seleccionar la
perspectiva principal desde la cual se abordar la propuesta de negocio.
Cmo generar ideas de emprendimiento? Las buenas ideas intrigan, alientan y excitan
al emprendedor innovador de manera personal. Al pensar en algunas ideas, que
aparezcan relacionadas con problemas interesantes, es importante que stas resulten
atractivas. No hay nada ms tedioso que trabajar en un emprendimiento que no nos
interesa. En la medida en que las ideas estimulan y motivan al individuo, ste se
compenetrar ms en el trabajo y tendr mayor predisposicin para salvar los
obstculos que se le presenten. Debe advertirse que a lo largo de una iniciativa
empresarial siempre ocurre gran cantidad de dificultades, se originan situaciones
difciles y a veces complicadas que exigen ser resueltas acertadamente, aparecen
imprevistos que necesitan ser atendidos rpidamente para no interrumpir el proceso de
emprendimiento, etc. Todo esto podr resolverse y no afectar la iniciativa siempre y
cuando el emprendedor tenga mucha motivacin frente a su trabajo.
Las buenas ideas de negocio no son necesariamente nuevas pero s novedosas como se mencion antes-, y pueden servir para formular problemas. En muchas
ocasiones es posible actualizar o adaptar los planteamientos derivados de otros
emprendimiento efectuadas en contextos diferentes (otras culturas, condiciones
ambientales, pocas). En resumen, podemos considerar que los negocios se originan
en ideas, las cuales pueden provenir de distintas fuentes y la calidad de dichas ideas no
est necesariamente relacionada con la fuente de donde provengan.
Frecuentemente, al comienzo, las ideas son generales, amplias, aunque no vagas, y
deben ser traducidas en problemas ms concretos de negocios, para lo cual se requiere
una revisin amplia de fuentes en relacin con la idea que se tiene, escribir todo aquello
que se me vaya ocurriendo y que voy leyendo y socializar con otras personas aquello
que se est pensando.
1.2.1.2.2
Preguntas vitales
Tal vez lo ms difcil de la identificacin de oportunidades de negocios, por ser lo ms

complejo, consiste en construir la pregunta vital. Las dos grandes preguntas que, al
parecer, causan ms dificultades son las siguientes: cmo se construye un problema
vital?, y cmo lo concreto y preciso lo suficiente de modo que sea desarrollable? Al
comenzar a pensar en ideas que sirvan para construir problemas interesantes,
comprobamos que existe gran cantidad de problemas, muchos de los cuales pueden
ser difciles, complicados, importantes; sin embargo, slo algunas pueden llegar a ser
preguntas vitales para la sociedad empresarial.
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Cul es el criterio que ayuda a saber cundo estamos al frente de una verdadera
pregunta? Hay dos maneras de responder a esta pregunta. En primer lugar, se sabe
que un problema se va haciendo pregunta vital slo cuando el nico modo de abordarlo
es a travs de la investigacin. En segundo lugar, y tal vez sea la respuesta ms
importante, se tiene una pregunta vital cuando es posible abordarla planeada o
sistemticamente.
Tener paciencia es el secreto del buen emprendedor. Quin aprende a formular
preguntas vitales? Una respuesta que puede parecer algo irnica: cuando uno se
dedica a idear nuevos negocios, lo que finalmente se aprende es a perder el tiempo:
se tiene que aprender a ir y a regresar.
Lo que nunca puede hacerse es pedir a otro que me diga qu es lo que debo
emprender, sobre qu inicio un negocio. Porque es fundamental que cuando el
individuo se ponga en la tarea de construir un problema vital, sienta que ese problema
le interesa, lo apasiona, lo entusiasma y lo motiva.
La diferencia entre una persona creativa y un soador es que la primera sabe cmo
materializar sus ideas, cmo hacer operativos sus proyectos. Y esto lo logra cuando
despierta un sentido prctico y un sentido comn. Por ello, otro aspecto relevante en
identificar la pregunta vital, es socializar el problema de central encontrado. El secreto
del emprendedor y del emprendimiento est en la conversacin. Se aprende ms
cuando se logra conversar acerca de lo que se quiere iniciar.
Desde luego, hay preguntas vitales que han sido ms desarrolladas que otras y, en
consecuencia, su campo de conocimiento se encuentra ms estructurado. Estos casos
requieren planteamientos ms especficos. Podramos decir que hay:
Preguntas vitales bastante desarrolladas, estructuradas y formalizadas (sobre los
cuales se pueden encontrar documentos escritos y otros materiales que reportan los
resultados y anlisis anteriores). Igualmente, preguntas vitales ya ejecutadas pero
menos estructuradas y formalizadas (sobre los cuales hay emprendimiento hecho pero
pocos documentos escritos y otros materiales que reporten estos negocios; el
conocimiento puede estar disperso o no ser accesible. De ser as, habr que buscar los
emprendimientos no publicados y acudir a medios informales como expertos en el tema.
1.2.1.2.3
Necesidades
La primera caracterstica que debe tener una idea de negocio es que sta constituya
con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir (producto o
servicios). Para seleccionar las reas de inters pensamos cules podran ser las
necesidades ms apremiantes del pas y que, por eso mismo, tendran un mercado
importante.
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Es importante aclarar que la oportunidad no se debe centrar en el producto, sino en la

necesidad que se identifica en el mercado. Ya que las necesidades permanecen, y los
productos son la forma tangible como la empresa satisface esa necesidad.
Los tiempos van cambiando y todos los das las personas enfrentan nuevas
necesidades, unas ms importantes que otras que se convierten en nuevas
oportunidades para los empresarios.
Las necesidades son diferentes de los problemas, pues slo las necesidades
insatisfechas se convierten en problema. Incluso, se puede afirmar que existen
bsicamente dos tipos de necesidades: Las vitales, como son los alimentos, la salud, la
educacin, el transporte, la comunicacin, lavar, cocinar, dormir, etc., y las no vitales,
que se vuelven muy apreciadas por el ser humano, pues brindan comodidad y
satisfaccin, por ejemplo el software, el telfono celular, el aire acondicionado, las
calculadoras, etc.
Las ideas de negocio surgen entonces, de las necesidades que no estn atendidas o
que los productos o servicios existentes para ellas no lo hacen de la mejor manera, es
decir, las ideas de negocios innovadoras, pueden partir de detectar las necesidades de
los agentes, organizaciones y el entorno.
Un cientfico tuvo la idea de inventar una mquina del tiempo que le permitiera
transportarse y conocer un poco ms de cerca modos de vida, costumbres y
necesidades de una poblacin, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las
"salidas" creativas a las necesidades de cada poca.
Las transformaciones de la poca, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y
las limitaciones de cada poca, abren lugares a las nuevas generaciones encargadas
de construir un entorno favorable en el que de cada limitacin nazca una oportunidad y
de la escasez, abundancia de nuevas ideas que suministren las necesidades para cada
poca.
1.2.1.2.4
Deseos
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sin
ellas, no son como las necesidades o los problemas, pero que a la gente le gustara
poder alcanzarlos aunque le toque hacer sacrificios para poder atender esos deseos.
Por ejemplo, vestirse es una necesidad, pero es un deseo hacerlo con determinada
marca o con una moda especfica. Transportarse es tambin una necesidad, pero tener
un medio de transporte propio como un carro, un avin particular, un bote, ya se
convierte en un deseo (SENA, 2005).
Identificar entonces la oportunidad de negocio a partir de los deseos es ms difcil, pues
estas oportunidades son menos obvias y requieren ms esfuerzo del empresario para
poder identificarlas.
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Entonces, Cmo sacar el mximo provecho de una idea de negocio? Las ideas que se
presentan a continuacin podrn parecer originales o no, todo depender del lugar
donde vivas, si eres de una gran ciudad, de un pueblo pequeo o de zonas rurales,
pero el objetivo principal es saber tomar cada idea y complementarla con una potente
dosis de imaginacin y creatividad. Esta es una invitacin a comparar las ideas que se
te hayan ocurrido alguna vez, a tomarse el tiempo para pensar en la manera de
mejorarlas y as emprender un proyecto novedoso, atractivo y rentable a partir de ellas.
"Pensar" o "Reflexionar" las ideas incluye salir sin temor fuera de los lmites de lo ya
conocido, romper con lo preestablecido, con lo que existe, con lo que "debe ser as".
Anmese a crear cosas que no existen, en las que nadie pens. Es fcil! Las
limitaciones las decide cada persona, se encuentran escondidas en la mente, la
creatividad, el desafo a lo convencional es lo que permite que hoy se hayan cambiado
carros tirados por caballos por camiones, trenes, barcos y aviones.
Hoy sabemos que la tierra gira alrededor del sol, es obvio para cada uno, pero el
primero que lo dijo fue condenado a muerte por desafiar el pensamiento de momento,
fue un loco el primero que se aventur a demostrar que la tierra era redonda, lo
criticaron, lo burlaron y hasta lo rechazaron. Hoy se recuerda a ese marino como
Cristbal Coln, el descubridor de Amrica y salvador de la economa Espaola.
La primera persona que debe creer en la iniciativa es quien la genera. Una fuerte
autoestima con mucho trabajo y un poco de terquedad, son receta suficiente para
comenzar el escarpado camino de los emprendedores.
1.2.1.2.5
Innovacin
Definida como la comercializacin de una invencin. Es llevar un nuevo producto o

servicio al mercado. La innovacin es un proceso administrativo y social a travs del
cual una solucin se traslada a una cultura dada. Si la innovacin tiene xito puede
llevar a la empresa al dominio total de un nuevo segmento de mercado; la cuestin
clave es mantener una cuota importante en el futuro, en ese segmento (Perdomo,
2005c).
Si no se consigue mantener una participacin preponderante en el segmento de
mercado, el proceso total de innovacin habr significado un consumo de liquidez y en
el peor de los casos, la prdida total de la inversin.
La innovacin puede ofrecer la ventaja del innovador quien actuando inteligentemente
puede permanecer en una posicin dominante en un mercado. La innovacin puede
significar un xito tcnico pero un fracaso comercial si no se interpretan adecuadamente
los requerimientos no satisfechos de los clientes. La innovacin, que es lo que sigue a
la invencin, generalmente requiere de un equipo de personas.
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Perdomo, Ch. G. (2005c). Mdulo de innovacin en cultura empresarial

1.2.1.2.6
Tipos de Innovacin
Las empresas incorporan la innovacin de formas muy diversas, para obtener una
mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costos, ofrecer una mayor gama
de productos o servicios, o ser ms rpidas en su introduccin en el mercado (Garca,
2006). Cualquiera que sea el caso, su nica exigencia es la de implantar el cambio
dentro de la organizacin.
La determinacin de tipos de innovacin ha retomado el inters de diversos acadmicos
y empresarios, cuyos estudios han conducido a diversas maneras de clasificar las
innovaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza como criterio
clasificatorio el grado de novedad de la innovacin y (2) la que atiende a su naturaleza.
Segn el grado de novedad de la innovacin puede ser incremental y radical. La
innovacin incremental, se trata de pequeas modificaciones dirigidas a incrementar la
funcionalidad de productos, servicios o procesos, si bien aisladamente son poco
reveladoras, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir
una base permanente de progreso. As, se observa cmo el crecimiento y el xito
experimentado por las empresas de automocin en los ltimos tiempos responde, en
gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemtica y continua
mejora en el diseo de productos y procesos.
La innovacin radical mientras tanto, implica una ruptura con lo ya determinado. Son
innovaciones que crean nuevos productos, servicios o procesos que no pueden
comprenderse como una evolucin singular de los ya existentes. Aunque no se
distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen
con cierta frecuencia. Se trata de contextos en las que el uso de un principio cientfico
nuevo provoca el rompimiento real con las tecnologas anteriores (Un ejemplo puede
ser la mquina de vapor o el microprocesador).
De otra parte, tambin se puede ver la innovacin desde su naturaleza tecnolgica,
comercial y organizativa. La innovacin tecnolgica, emerge tras el uso de la tecnologa
como medio para introducir una transformacin en la empresa. Este tipo de innovacin
usualmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos ms directamente
relacionados con los medios de produccin. La tecnologa puede ser creada por la
propia empresa o adquirida a cualquier persona natural o jurdica que suministra el
material, ya sea pblico o privado, nacional o extranjero. El nico agente imprescindible
para que exista innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de su
utilizacin para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar
brevemente el concepto de tecnologa, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento.
La innovacin comercial por su parte, aparece producto de los cambios de cualquiera
de las diferentes variables del mercadeo. El xito comercial de un nuevo producto o
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servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del
conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las
innovaciones de influencia comercial subrayan: nuevos medios de promocin de ventas,
nuevas combinaciones esttica-funcionalidad, nuevos sistemas de distribucin y nuevas
formas de comercializacin de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de
comercializacin es el sistema de franquicias o el comercio electrnico.
Finalmente, la innovacin organizacional, que para este caso el cambio ocurre en la
direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de
la empresa. Es un tipo de innovacin que, facilita un mayor acceso al conocimiento y un
mejor aprovechamiento de los recursos materiales y no materiales. Entre las
innovaciones organizativas que son aplicables al negocio podemos sealar dos: las que
actan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno.
Garca M. M. (2007). La innovacin tecnolgica como factor de la competitividad

empresarial. Universidad Antonio Lebrija y Universidad Calos XIII MadridEspaa.
1.2.1.2.7
Estmulos a la innovacin
Las actividades de estmulos que ejecuta el negocio y el entorno, con consecuencias en

el proceso de innovacin se muestran congregadas en dos amplios grupos: actividades
que comportan incentivos o estmulos financieros y actividades que comportan
incentivos no financieros.
Los incentivos financieros, tienen por objeto el incremento de la asignacin de recursos
que los negocios destinan a las actividades de I+D e innovacin, reduciendo para ellos
el costo de la inversin. Se pueden congregar en tres amplias categoras:
subvenciones, incentivos fiscales y compras pblicas o privadas.
As mismo, los incentivos fiscales habitualmente tienen forma horizontal, ya que se
emplean a todas las actividades innovadoras que abarca la concepcin fiscal de I+D+I,
que es el punto de partida de las medidas fiscales de fomento de la I+D+I. Los nuevos
conceptos deducibles incluyen los proyectos externos, los gastos los investigadores, la
adquisicin de tecnologa avanzada, la certificacin de normas de calidad, el diseo
industrial y la ingeniera de procesos.
Los incentivos fiscales alientan a los negocios a trazarse proyectos innovadores y dejan
libertad para resolver los campos y los tiempos de su innovacin. Sin embargo, la
posible distincin de criterios entre administracin y empresas en cuanto a lo que se
considera gasto de I+D+I a efectos fiscales, introduce incertidumbre y un riesgo
asociado que puede inhibir la decisin de emprender innovaciones, o inducir a acometer
slo aquellas ms relevantes (Gonzlez, et al., 2000).
Pgina 38 de 51
Mientras tanto, los incentivos no financieros estn dirigidos hacia valorar el sistema de
patentes, las polticas de difusin de la innovacin y la Cooperacin en I+D+I. Esto
indica, que presentar iniciativas innovadoras paga, en la medida en que su contribucin
se ve reflejada en beneficios tanto sociales como econmicos de los emprendedores
innovadores.
Gonzlez, X., et. al. (2000): Relaciones de las Empresas con la Administracin,
mimeo, PIE-FEP.
1.2.1.2.8
La innovacin en las ideas de negocio
El desarrollo econmico de un negocio, un pas o una comunidad depende de su

capacidad para realizar tres actividades principales (invencin, innovacin y difusin),
variando su valor relativo en funcin del tipo de emprendimiento y de sociedad.
Igualmente, los atributos y destrezas que se precisan tambin son diferentes, ya que la
innovacin demanda ms recursos que la invencin, pero no es obligatorio que el
innovador haya ejecutado anticipadamente la invencin, sino que puede tomar y
adaptar una realizada por otro.
La difusin, es ms crtica que la innovacin, puesto que es el requisito central para que
la humanidad reciba los beneficios de sta. Sin embargo, para que la difusin tenga
efecto en una economa globalizada, s es imperativo haber efectuado el paso previo de
la innovacin. Por este motivo, la innovacin es el dispositivo que se discurre ms a
fondo en los estudios de cambio y transformacin, hasta el punto que, muy a menudo,
se usan sin distincin los trminos innovacin y cambio.
La transformacin en una empresa puede darse a travs de innovaciones que emergen
por primera vez en el entorno o a travs de innovaciones que han brotado en otro
entorno y que la organizacin asimila en sus prcticas por primera vez. Esta es la razn
por la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las
innovaciones: las que son nuevas para la humanidad y las que son nuevas para la
empresa que las realiza.
Si bien las primeras tienen ms vala, y son las que suelen dar ms beneficios, no es
menos cierto que las segundas tambin requieren un cierto esfuerzo, debido al grado
de incertidumbre que imponen a los negocios, y tambin proporcionan importantes
ayudas. Por ello, es importante la revisin permanente de innovaciones vinculadas en
otros ambientes para poder aprovecharlas lo antes posible, dependiendo del nivel de
incertidumbre que el emprendedor sea capaz de aceptar.
1.2.1.2.9
Barreras a la creatividad
El lenguaje habitual sobre la creatividad nos habla de barreras y bloqueos de diferente

ndole. Cuando se conoce acerca de estos impedimentos se puede aceptar que son
bastante habituales en nuestras relaciones familiares, en la educacin que hemos
recibido, y en el medio empresarial en que trabajamos. El contexto de lo que alguien
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exhibe como mi cultura, por lo general incluye prejuicios, creencias, costumbres y

normas que en muchos casos frenan los intentos creativos. En ocasiones no slo
padecemos de este tipo de problemas, sino que somos nosotros mismos una barrera a
la creatividad y al xito de otros.
Esta actitud que puede pasar inadvertida, sobre todo cuando estamos inmersos en una
perspectiva rgida, constituye una barrera para nuestro propio progreso, porque, como
criaturas sociales y culturales, nuestro xito esta irremisiblemente ligado al de las
personas que nos rodean (Perdomo, 2005b).
Un paradigma es una representacin o enfoque ms o menos transitorio en el tiempo.
La moda y las tendencias econmicas son paradigmas. Los negocios, como grupos de
personas que son, estn expuestos a muchos paradigmas con cielos de vida
ampliamente variables.
La ventaja central de un paradigma es que seala un norte para que la gente se gue y
acte, pero su desventaja ms relevante es la resistencia al cambio y la transformacin
que puede ejercer sobre los individuos y sobre las empresas. El cambio es una
consecuencia natural de la creatividad que puede verse detenido ante obstculos y
barreras emocionales, educacionales u empresariales (Perdomo, 2005b).
Las barreras emocionales, contienen el trmino emocin que nos indica que sta es un
tipo de energa que bien puede llevarnos hacia el xito o hacia la dispersin y la
insensibilidad. Lo primero que hay que hacer con las emociones es reconocerlas,
indistintamente que se consideren buenas o males. Es justo reconocer que los seres
humanos son criaturas emocionales, no pocas veces a lo largo de la historia, hemos
pretendido que sea la razn la que rija nuestras decisiones con menosprecio del ser
emocional, pero las equivocaciones procedidas de esta actitud han sido, por lo general,
enormes.
La experiencia ha demostrado que no podemos promover cerrados racionalismos a
ttulo de someter las emociones, a menos de generar serias frustraciones, apata y
retraimiento (Perdomo, 2005b). Ms adecuado ser establecer el dilogo transaccional
entre emocin y razn dentro de un propsito de sincero autoconocimiento. Conocerse
as mismo es el primer paso que debiera darse en la ruta hacia el mejoramiento
personal. Esto a menudo exige arrojo y disposicin para el cambio en un camino que,
en ocasiones, parece largo, pero que temprano o tarde se constituye, en un llamado
que la vida hace a cada persona.
Si no ha efectuado el ejercicio Conocindose a s mismo, se sugiere hacerlo ahora.
Tmese el tiempo necesario para examinar su calificacin o para calificarse con calma y
sobre todo, con sinceridad. Es muy importante efectuar la retroalimentacin del ejercicio
con una persona madura y de confianza. La evaluacin del nivel emocional le permitir
identificar caracteres y facetas que pueden vincularse con frenos, para su creatividad.
En cuanto a las barreras educacionales, cuando usted evoca los recuerdos de sus
primeros aos escolares probablemente recrea las voces de sus maestros tomando las
lecciones: A ver, rpido, la capital de Finlandia?, apliquen la frmula para conocer el
Pgina 40 de 51
rea, esas eran preguntas que pedan una sola respuesta, algo que simplificaba el
mundo.
Ms tarde, en secundaria, usted tuvo que estudiar filosofa. All le ensearon lo que
pensaron muchas personas a lo largo de la historia sobre las causas y efectos de las
cosas. Lo que ellos interpretaban como esencial deba usted tambin contestarlo en su
examen de filosofa a menos que reprobara. Pero el asunto no quedaba ah, porque en
pocas ocasiones probablemente usted deba tambin aprehender lo que interpretaba su
maestro y tener en cuenta aquellos comentarios en sus exmenes.
Finalmente, se pueden presentar barreras empresariales, donde las personas en
principio forman organizaciones para alcanzar el xito y paradjicamente, a medida que
los logros se confirman, la estructura suele ajustarse a la medida del resultado de una
forma ms bien rgida. Suena lgico escuchar decir en una empresa, Si esto ha
funcionado as para qu lo vamos a cambiar ahora?.
Con el devenir del tiempo la empresa teje su historia con elementos de su diario vivir.
Esto ocurre con todo tipo de negocios, con las organizaciones industriales y
comerciales, o con las empresas de servicio, o con las escuelas y universidades,
hospitales, iglesias, el ejrcito, los partidos polticos y las instituciones del estado. La
empresa colecciona ancdotas de su discurrir, relata con orgullo la superacin de sus
momentos difciles, las palabras destacadas de algunos de sus directores; habla de su
misin y de su credo, Todo esto forma la cultura empresarial, que es algo que imparte
identidad e inspira respeto entre sus trabajadores.
Perdomo, Ch. G. (2005b). Mdulo de creatividad en cultura empresarial
1.2.1.2.10
Sesgos a la creatividad
Los sesgos son un importante obstculo a la creatividad y al xito porque afecta la

cabal apreciacin sobre los sujetos, las situaciones y las interdependencias entre
eventos diferentes, no ver el cuadro completo y, adicionalmente, desestimar personas
por prejuzgamientos, limita la creatividad y la innovacin. El dispositivo central del xito
empresarial y social es la capacidad de establecer relaciones armnicas en un mundo
cada vez ms heterogneo, globalizado e internacionalizado.
Para interpretar de una mejor manera el tema de los sesgos, veamos las siguientes
caracterizaciones de sesgos comunes. Partamos sealando, que muchas personas
atribuyen los xitos personales a factores internos y los fracasos a factores externos;
por ejemplo, mi inteligencia y capacidad son factores internos, la suerte y la
incertidumbre del medio ambiente son externas. Dentro de esta limitacin se puede
considerar la tendencia frecuente que tienen las personas a asumir que el propio
comportamiento se explica por causas situacionales (o externas), mientras que el
comportamiento de las otras personas corresponde a disposiciones personales, como a
Pgina 41 de 51
su nimo y su aptitud (o causas internas). Se llama sesgo bsico de atribucin a esta

percepcin sistemtica tambin conocida como error fundamental de atribucin.
As mismo, la implicacin del sesgo bsico de atribucin en la creatividad, como bien se
puede entender, esta atribucin afecta el imparcial diagnstico que se debera hacer
sobre las razones del fracaso, necesarias para implementar correctivos en una nueva
tentativa de xito (un fracaso, as entre comillas, debera leerse como una leccin ms
en la bsqueda del xito).
Proyectar en otras personas los propios rasgos personales desfavorables. Con esta
actitud a menudo se busca justificar las reacciones personales, con la pretensin de
minimizar la autoconciencia sobre las caractersticas personales y asociado con la
justificacin de la hostilidad personal. Incluso, considerar que las personas buenas son
menos responsables de las situaciones malas que las malas personas. Este sesgo de
percepcin que es llamado semejanza/ desemejanza, origina un juicio a priori de las
personas.
Crearse una impresin general sobre una persona basndose en un slo atributo, es un
sesgo conocido como el efecto de halo, hace prevalecer un rasgo nico como la
calidez, el aspecto fsico o la inteligencia de una persona sobre sus dems
caractersticas individuales (Perdomo, 2005b).
Asociar los ttulos acadmicos con la inteligencia de una persona. Esta desviacin
perceptual, insertada en la mayora de las culturas, afecta por igual al perceptor y a la
persona que se percibe (que posee las credenciales). Lo que sorprende es que esta
atribucin no resiste un anlisis medianamente profundo porque es de suponer que los
ttulos ofrecen expectativa de idoneidad con base en la preparacin profesional, pero no
son indicadoras de inteligencia. Este sesgo es denominado sesgo por credenciales.
Fijar una causa forzada a cada evento. Esta desorientacin, se puede llamar sesgo de
causalidad o de relacin, las personas que lo padecen intentan encontrar un estricto
sentido de orden en el mundo, atribuyendo una causa o responsabilidad para cada
situacin. Suponen que alguien o algo tienen que ser responsable de los accidentes y
de los desastres naturales (Perdomo, 2005b).
Perdomo, Ch. G. (2005b). Mdulo de creatividad en Cultura Empresarial
1.2.1.3
PROBLEMAS PROTOTIPO:
1.2.1.3.1
De qu forma se identifican las necesidades, oportunidades y deseos
de los consumidores o clientes?
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Portafolio Verde es una iniciativa de emprendimiento que muestra la identificacin de

una necesidad global producto de los problemas ambientales generados por el
acelerado desarrollo industrial y agrcola que incita a muchos emprendedores y
organizaciones a presentar plataformas de servicios que respondan de manera efectiva
a dicha problemtica, con soluciones alternativas que vinculen la productividad con la
conservacin del ecosistema.
Por lo anterior, se quiere preguntar a los estudiantes una vez hayan visto el video, si
realmente ste es un caso que responde a un deseo con una idea innovadora,
resolviendo estos interrogantes:
Su idea de negocio surge como la respuesta a una oportunidad, necesidad,

problema o deseo?
Porqu su idea es innovadora?
Solucin:
La empresa Portafolio Verde presenta un portafolio diferenciador de servicios y de
estrategias para el sector agroindustrial, buscando un equilibrio entre lo econmico,
social y ambiental, que contribuya al desarrollo sustentable del planeta.
Invitamos a los estudiantes a revisar y analizar el video de la empresa Portafolio Verde.
1.2.1.3.2
entorno?
Cmo detectar y focalizar oportunidades a partir de necesidades del
El ejemplo empresarial, que se presenta a continuacin muestra cmo se puede

identificar una problemtica actual y resolverla con una iniciativa de negocio innovadora.
Esta es Trashformations, empresa que disea y comercializa productos de moda a
partir de la reutilizacin de desechos y materiales no reciclables.
Es decir, que desarrolla procesos de investigacin, diseo y comercializacin producto
de moda: bolsos, billeteras, zapatos, a partir de desechos y materiales no reciclables,
especialmente de los neumticos. Ver video Trashformations.
No obstante, para una mayor comprensin de esta oportunidad de negocio, le invitamos
a responder los siguientes interrogantes:
Su idea de negocio surge como la respuesta a una oportunidad, necesidad,

problema o deseo? (historia de la generacin de la idea)
Porqu su idea es innovadora?
Qu solucin da su idea de negocio?
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1.3 BLOQUE 3: Una Oportunidad de Negocio: Los

Emprendimientos Dinmicos para Entornos Turbulentos e
Inciertos.
Para abordar esta temtica, es indispensable conocer los nuevos escenarios o entornos
dinmicos, que permitan en un momento determinado insertar las iniciativas
innovadoras en este campo del conocimiento y el desarrollo productivo; que den cuenta
de las demandas del entorno. En este sentido, se tocaran elementos conceptuales y
prcticos relacionados con dicho inters. Ver Figura No.8 Mapa estructura temtica del
bloque tres.
Figura No. 8 Mapa Estructura Temtica del Bloque Tres.
1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Cules son las caractersticas de una

empresa dinmica y sostenible?
Segn el FOMIN (2008), Los nutrientes o fertilizantes naturales que los
Emprendimientos Dinmicos requieren para su crecimiento son diversos y van desde un
marco regulativo favorable a la creacin y cierre de empresas, pasando por una
infraestructura de redes de contacto que relacione a los emprendedores y sus proyectos
directamente (o a travs de agentes) con los nexos apropiados para alimentar sus
proyectos con recursos materiales, inteligencia y experiencia (tanto exitosa como
fallida), con socios tanto de talento como de capital, y luego con consejeros y
Pgina 44 de 51
colaboradores, para definir un buen rumbo, adquirir prestigio y obtener clientes, y por
cierto colaboradores para hacer la empresa naciente ms talentosa.
Por lo anterior, se presenta un video reflexivo del experto Felipe Mendoza, sobre la
nocin de emprendimiento dinmico y su proceso de implementacin, con el propsito
de dar a conocer cmo se puede incursionar en este tipo de iniciativas. Ver video
experto.
De hecho, el estudiante debe preguntarse producto de la reflexin qu es una
empresa dinmica? y qu incidencia en del modelo de negocios?
1.3.1.1
MOTIVOS
Proceso dinmico del entorno (sectores de clase mundial, agenda de competitividad y

productividad, otros).
En 2007, el gobierno de Colombia y el sector privado se unieron para desarrollar una
poltica nacional de competitividad a largo plazo.
El objetivo de esta poltica era articular una agenda de colaboracin entre el sector
pblico y el sector privado y construir las instituciones encargadas de darle continuidad
y garantizar la ejecucin de las iniciativas que se derivaran del ejercicio.
Como resultado, se defini una visin para convertir a Colombia en un pas de ingresos
medios en 2032; se facilit la creacin del Sistema Nacional de Competitividad (SNC);
se cre el Consejo Privado de Competitividad (CNC); y se reestructur el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo (MCIT). (Tomado: Ministerio de industria, comercio y
turismo, 2009).
Este trabajo, incita a los emprendedores a mirar para donde va el pas en el contexto
internacional, focalizando esfuerzos en sectores especficos que tienen potencial de
insercin global, es decir, conocer y buscar la manera de articular las iniciativas
empresariales hacia estos sectores de clase mundial identificados en Colombia, que
sirven de soporte para generar nuevas empresas pertinentes tanto a nivel nacional
como
mundial.
Ver
el
resumen
ejecutivo
en
el
link
http://www.transformacionproductiva.gov.co/Library/News/Files/20090709%20Res
umen%20Ejecutivo%20Autopartes.pdf289.PDF.
1.3.1.2
1.3.1.2.1
CONCEPTOS:
De la Oportunidad del Negocio al Potencial Empresarial
Si se recuerda y tiene claro que toda entidad financiera o inversionista busca

oportunidades de negocio que tengan por lo menos tres atributos bsicos para
convertirse en potenciales o promisorias empresas. El primero de ellos, debe estar
Pgina 45 de 51
orientado a mostrar un excelente producto o servicio con suficientes clientes dispuestos

a adquirirlo; el segundo tiene que hacer evidente que se cuenta con un excelente grupo
humano en lo tcnico y en lo administrativo y finalmente, presentar un plan de negocios
detallado y comprensivo que establezca la naturaleza del negocio propuesto, las formas
de operacin, los requerimientos de recursos, los resultados potenciales y las
estrategias para lograrlo.
Actualmente, el mercado est saturado de productos y servicios; pero eso no debe ser
un impedimento para que las nuevas empresas desarrollen nuevas ideas en negocios,
es por eso que debemos trabajar en cmo anticiparnos a los cambios y detectar
oportunidades de negocios innovadoras.
La idea debe ser oportuna, es decir, que surja en el momento adecuado y se mantenga
en el tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o
servicio que hemos detectado.
Es importante aclarar que la oportunidad no se debe centrar en el producto, sino en la
necesidad que se identifica en el mercado. Ya que las necesidades permanecen, y los
productos son la forma tangible como la empresa satisface esa necesidad.
En algunos casos, especialmente para negocios muy grandes y muy complejos, luego
de la evaluacin de la oportunidad de negocio hay necesidad de realizar, un preplan de
negocios, que bsicamente cubre las mismas reas del plan de negocio, pero cuya
finalidad es analizar si se justifica o no elaborar un plan de negocio detallado y definir
los trminos de referencia de dicho plan.
No se le olvide que la entidad financiera o el inversionista espera que usted demuestre
que tiene una oportunidad slida y real de negocio, que usted tiene el talento
empresarial y administrativo para explotar la oportunidad, que usted tiene un plan
slido, racional, coherente y creble para hacerlo, y sobre todo, que el negocio produce
suficientes recursos para cancelar obligaciones y dejar un buen excedente para todos.
Este proceso de estudio de la oportunidad de negocio, es lo que llamaremos en forma
genrica de la oportunidad de negocio al potencial empresarial.
1.3.1.2.2
La Oportunidad Innovadora
Desde el punto de vista de la innovacin, en Colombia las empresas se clasifican en:

Empresas innovadoras en sentido estricto: son las que logran realizar innovaciones de
carcter internacional y sus actividades giran en torno a la investigacin y el desarrollo.
- Empresas innovadoras en sentido amplio: realizan innovacin solamente para el
mercado interno. Empresas potencialmente innovadoras: han realizado esfuerzos
innovadores pero no han logrado cambios importantes en sus procesos o productos.
Empresas no innovadoras: no realizan ninguna actividad relacionada con la innovacin
tecnolgica (SENA, 2005).
Pgina 46 de 51
As, los emprendedores deben aprender a vigilar e identificar las oportunidades que se
generan en el entorno nacional y mundial, de tal suerte, que logren identificar
oportunidades innovadoras que respondan a situaciones precisas del ecosistema de
negocio, es decir, anticiparse a la demanda de productos, procesos o servicios.
De hecho, el emprendedor innovador est obligado a desarrollar un pensamiento
estratgico frente a las oportunidades, visualizando las oportunidades de mercado y
teniendo claro que la mayor parte de las oportunidades en nuestro medio no existen
sino que fabrican.
En sntesis, las oportunidades innovadoras no estn ocultas, son visibles y por tanto,
factibles de ser identificadas, slo hay que tener un alto grado de observacin de los
cambios y tendencias del entorno.
1.3.1.2.3
Diferencias entre Microempresa, PYME y Emprendimiento Dinmico
El concepto de emprendimiento dinmico es relativamente nuevo en el marco del

desarrollo econmico de los pases (FOMIN, 2008); sin embargo, existe una
aproximacin interesante en su definicin, a partir del esclarecimiento de las diferencias
entre microempresa, PYME y emprendimiento dinmico.
En su concepcin, la microempresa y la PYME se entiende como una categora esttica
relacionada con el tamao actual de las ventas y/o el empleo que genera; mientras
tanto, el emprendimiento dinmico es una categora dinmica, relacionada con el
crecimiento de las ventas y/o el empleo.
Estas nociones se ven reflejadas indistintamente en los diferentes pases, de acuerdo a
tres variables bsicas: el nmero de empleados, los activos y las ventas anuales de las
mismas. Incluso, en su forma de apoyo tambin se ven diferencias sustantivas, siendo
las microempresas acompaadas por una asistencia tcnica, microcrdito y un subsidio
no reembolsable.
Las PYMES por su parte, son apoyadas por empresas de consultora y formacin
individual en gestin, asistencia tcnica especializada y crdito bancario o de fondos de
capital (para crecimiento). Mientras que las empresas dinmicas, son conducidas con el
propsito de potenciar las redes de negocios para acelerar el crecimiento de la
empresa, mediante redes de inversionistas privados nacionales o internacionales y el
subsidio asociado a expectativas de crecimiento.
Enfoque usual de cada una de estas categoras empresariales, est dada por ejemplo,
en las microempresas, por supervivencia, contencin social y autoempleo; as mismo,
las PYMES buscan la resolucin de problemticas de gestin para el mantenimiento de
la empresa en el tiempo, no necesariamente asociado a crecimiento; finalmente los
emprendimientos dinmicos, se orientan hacia la visualizacin de un rpido crecimiento,
con un enfoque de experimentacin para la captura de grandes oportunidades de
negocios.
Pgina 47 de 51
FOMIN (2008). Gua de Aprendizaje sobre Emprendimientos Dinmicos. Fondo

Multilateral de Inversiones. Serie Guas de Aprendizaje, BID.
1.3.1.2.4
Ecosistema del Emprendimiento Dinmico
Para el FOMIN (2008), el ecosistema de emprendimiento dinmico, es una comunidad

de negocios soportada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que
producen bienes y servicios de valor para clientes que son a su vez parte del mismo
ecosistema. Las partes del ecosistema incluyen proveedores, productores lderes,
competidores, entre otros.
Se entiende, el ecosistema emprendedor como una comunidad de negocios, apoyada
por un contexto pblico de leyes y prcticas de negocios formada por una base de
organizaciones e individuos interactuantes que producen y asocian ideas de negocios,
habilidades, recursos financieros y no financieros que resultan en empresas dinmicas.
La nocin de ecosistema, aplicada para el caso de los emprendimientos dinmicos,
brinda un marco de pensamiento que permite intervenciones con el fin de estimular el
surgimiento y desarrollo de los mismos. En este sentido, el desarrollo de los
emprendimientos dinmicos ocurre en el contexto de referencia de una comunidad de
negocios, que no aparece en el vaco.
El desarrollo de los emprendimientos dinmicos no depende nicamente de la
disposicin de capital, sino de un conjunto de nutrientes tangibles e intangibles,
provistos por diferentes agentes o actores que son a su vez parte del ecosistema. A
semejanza de los ecosistemas naturales, dependiendo de sus limitaciones y
caractersticas, cada ecosistema va a permitir o inhibir la creacin y desarrollo de
nuevas empresas hasta cierto grado de crecimiento.
Es posible, mediante intervenciones en el ecosistema de negocios, crear un contexto
que sea frtil o propicio para el desarrollo de emprendimientos dinmicos. Un ejemplo
plausible es el ecosistema de negocios de Silicon Valley.

1.3.1.2.5
Propsito de las Empresas Dinmicas
La finalidad de las empresas dinmicas, parte de su estructura y concepcin, es decir,

que este tipo empresa se rotulan gacelas, despus de facturar alrededor de
US$100.000 el primer ao de operacin, logra alcanzar tasas de crecimiento sostenidas
Pgina 48 de 51
de 35% (como mnimo) en la facturacin anual durante los primeros 5 o 6 aos (FOMIN,
2008).
El emprendimiento dinmico representa slo una pequea proporcin de toda la
actividad emprendedora. No obstante explica la mayor parte del nuevo crecimiento y los
nuevos empleos esperados por distintas generaciones de emprendimientos nacientes y
empresas de reciente creacin.
Ello se nota en que, dependiendo del pas y la regin en el mundo, entre el 1 y el 7% de
las nuevas empresas esperan emplear 50 o ms empleados en los prximos cinco
aos. La importancia de su potencial econmico se verifica tambin en que esta
categora de emprendimientos es responsable de hasta el 80% del total de empleos que
todos los emprendimientos combinados esperan crear.
Para el FOMIN (2008), los nutrientes o fertilizantes naturales que los emprendimientos
dinmicos requieren para su crecimiento son diversos y van desde un marco regulativo
favorable a la creacin y cierre de empresas, pasando por una infraestructura de redes
de contacto que relacione a los emprendedores y sus proyectos directamente (o a
travs de agentes) con los nexos apropiados para alimentar sus proyectos con recursos
materiales, inteligencia y experiencia (tanto exitosa como fallida), con socios tanto de
talento como de capital, y luego con consejeros y colaboradores, para definir un buen
rumbo, adquirir prestigio y obtener clientes y por cierto colaboradores para hacer la
empresa naciente ms talentosa.
Otros elementos de contexto necesarios son un ambiente cultural propicio a la
creatividad, la diferencia y la combinacin de ideas e iniciativas y por cierto, por la
disposicin creciente a proporcionar recursos financieros en la forma de inversin y
tambin de servicios hacia esta clase de iniciativas.
Una sola institucin no puede aportar todos estos elementos: la clave se encuentra
entonces en orquestar, articular o agenciar los elementos apropiados del ecosistema de
negocios ayuden a la generacin de empresas poniendo especial nfasis en la gestin
de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial
para la ocurrencia de todo los dems.
1.3.1.2.6
Proceso del Negocio Dinmico
El proceso de emprendimiento dinmico (FIMON, 2008), invita hacernos al tiempo

cuestionamientos y propuestas de mejoramiento del ecosistema de negocios, con el
objeto de fomentar y propiciar el desarrollo de los negocios dinmicos.
Partiendo de preguntarnos Cmo se puede mejorar el ecosistema de negocios para
apoyar la creacin de emprendimientos dinmicos? , Cmo se puede estimular la
Pgina 49 de 51
llegada de un flujo significativo de proyectos de emprendimiento?, Cmo se puede

acelerar el desarrollo de empresas a travs de redes de negocios? y Cmo gestionar
una cartera de empresas dinmicas?.
Hasta llegar, a interrogantes ms especficos que den luces para identificar Cul es el
modelo de red ms adecuado?, en qu consiste la actividad de una red de
inversores?, Cules son las claves del proceso inversor? Cules son las mejores
frmulas para transmitir este conocimiento?, y finalmente, Qu instrumentos y
colaboraciones se pueden establecer para fomentar la actividad de inversin privada?.
Estos y otras reflexiones, se pueden abordar a partir de reconocer la importancia de los
emprendimientos dinmicos en la economa nacional, identificar elementos de influencia
de su propio entorno de negocios (tanto pblico como privado) sobre la generacin y
desarrollo de emprendimientos dinmicos; as como disear y priorizar planes de accin
para incorporar elementos que enriquezcan su ecosistema de negocios para la
generacin y desarrollo de emprendimientos dinmicos.
FOMIN (2008). Gua de aprendizaje sobre emprendimientos dinmicos. Fondo
1.3.1.3
1.3.1.3.1
Cmo llegar de la Oportunidad al Modelo de Negocio Dinmico?
Sabiendo que un modelo de negocio es una representacin descriptiva de los diferentes

elementos y relaciones que constituyen una operacin comercial, se propone avanzar
en su reconocimiento y estructuracin con el fin de establecer claramente la funcin
empresarial del negocio y su propuesta de valor; y para ello, se muestra nuevamente a
la empresa Portafolio Verde, para que nos den sus argumentos acerca de la
importancia de definir el modelo de negocio de una iniciativa empresarial. Ver video
Portafolio Verde.
As pues, el estudiante una vez haya visto y comprendido la imperativa necesidad de
establecer el modelo del negocio, es sumamente interesante reflexionar a partir de las
siguientes preguntas, que invitan a los estudiantes a reconocer su valor antes de
disear su plan de empresa.
Qu caractersticas considera que debe tener un emprendimiento dinmico?
Considera si el modelo de negocios incide en que la empresa sea dinmica o
no?
Qu caractersticas especficas debe conocer de su mercado para volverse
empresa dinmica?
Cmo mantener el crecimiento de la empresa?
Cules son las variables que el empresario dinmico debe tener en cuenta para
generar un crecimiento sostenido de su empresa?
Pgina 50 de 51
Videos portafolio verde

1.3.1.4
RECURSOS
Gua de aproximacin al modelo de negocios.
Pgina 51 de 51

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CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE IDEAS INNOVADORAS A

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Figura No. 5 Representacin Estructura Temtica del Mdulo Dos

1.1 BLOQUE 1: Anlisis y Evaluacin de las Tendencias del

cmo se pueden articular las iniciativas innovadoras en estos focos de desarrollo

1.1.1 SITUACIN PROBLEMA: Haca donde se deberan focalizar los

produzca aumentos continuos de la productividad. Para ello es fundamental el

sector productivo nacional, que est en el mejoramiento de los procesos y la gestin de

Cules son los factores Crticos de xito en el Siglo XXI?

Entindase megatendencia como el cambio social, econmico, poltico o tecnolgico

Las megatendencias segn John Nasbitt son el desplazamiento de la sociedad

La prospectiva, puede expresarse como la identificacin de un futuro probable y

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La globalizacin de las empresas y la internacionalizacin de las economas en el

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Actualmente, la APO se ejerce en la gran mayora de las empresas en el nuevo orden

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La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como

En el contexto internacional, se ha clarificado la necesidad de pensar los desarrollos

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Con el objetivo de tener una mayor contextualizacin de la problemtica propuesta, le

Es necesario tener una visin global para identificar oportunidades de

Para lograr identificar oportunidades de negocios en el contexto internacional,

programa GAPS: GLOBAL ACCELERATION PROGRAM, que se desarroll en alianza

Por qu es necesario tener una visin global para identificar oportunidades?

permanente o si los elementos que fundamentan la puesta en marcha de la iniciativa

Dado que en el proceso de emprender una iniciativa de negocio se presentan un sin

Ahora preguntarn los emprendedores innovadores, para qu nos sirve pensar

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Haciendo un argumento paralelo para el aprendizaje, la contribucin de analogas

Dnde y Cmo Surgen las Ideas

En resumen, la clasificacin y los ejemplos, incompletos por supuesto, presentados no

Tcnicas de Generacin de Ideas

A partir de las nuevas adquisiciones de la psicologa del pensamiento y de la

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Se considera que no basta tener ideas ni manejarlas de cualquier manera. Es necesario

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Video: puntofarmacia video 1.

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1.2 BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: De las Ideas

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1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: Dnde y cmo encontrar los nuevos

Una gran inundacin

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Lectura 7: Expo Camello

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El cambio de poca, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y las limitaciones