LIDERAZGO

CLASE 9

LIDERAZGO
Naturaleza del liderazgo
Estilos de liderazgo
Caractersticas de los lderes

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Concepto
Habilidades
Tcnicas
Humanas
Conceptuales
Proceso

PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica
las necesidades de
los empleados

Se establecen
metas adecuadas

El lder relaciona
recompensas con
metas

El lder ofrece ayuda en la

trayectoria del empleado hacia las
metas

Los empleados estn

satisfechos y motivados y
aceptan al lder

Existe desempeo eficiente

Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas

NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS

SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER
Jerarqua clsica de
necesidades
motivacionales de
Maslow

Autorrealizacin.
Necesidad de hacer lo
que queremos
Estima. Necesidad de
sentirse valioso y respetado

Factores de
mantenimiento contra
factores motivacionales:
Herzberg
Factores motivacionales: trabajo
interesante y desafiante, utilizacin de las
capacidades propias, oportunidad de hacer
algo significativo, reconocimiento por los
logros, sentido de la importancia para la
organizacin, acceso a la participacin en
la toma de decisiones

Pertenencia. Necesidad de amor,

ser miembro de un grupo
Seguridad. Necesidad de sentirse a
salvo y seguro
Sobrevivencia. Necesidad de permanecer
vivo: respirar, comer, beber, dormir,
reproducirse

Factores de mantenimiento:
trabajar con la gente que
congeniamos, buenas
condiciones laborales,
pensiones, seguridad en el
trabajo, vacaciones, das de
descanso, buena paga

Rol del supervisor

comparado con el de
la alta direccin

El supervisor puede
proporcionar
satisfaccin con esto
factores y lograr un
incremento del
compromiso de
tiempo y energa de
los empleados

La alta direccin
puede prevenir la
insatisfaccin
simplemente cuando
proporciona esos
factores en cantidad y
calidad adecuada

GRID DE LA SUPERVISIN
Alto

9
8
7

Cmodo y agradable. Se
hacen intentos para promover
la armona y la buena
voluntad. Los puntos que
puedan causar inconvenientes
se suavizan con la esperanza
de que las cosas seguirn bien
en la situacin del trabajo

Inters por la gente

Logro de calidad. Las personas

trabajan juntas para lograr resultados
de primera calidad y estn dispuestas
a medir sus logros con el estndar
ms alto posible. Todos los
involucrados apoyan y se hacen
responsables, los unos a los otros, de
los actos que ejerzan influencia en los
resultados

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de

atacar el problema contemporizar para no
violentar y no hay que buscarle tres pies al
gato puede lograrse algn progreso, pero
solo dentro de las normas y ordenamientos
de la compaa

5
4
3
2

1
Bajo

Producir o morir. Pueden

obtenerse buenos resultados
durante un tiempo corto.
Empleado a largo plazo, este
sistema motiva a la gente a
sabotear el sistema o,
cuando menos, hace disminuir
la disposicin a contribuir

Neutralidad de no hacer nada.

Forma de encarar el problema,
asociada con poco inters.
Cargndole el santo a otro y
un hbilmente camuflado
hacer poco o nada

1
Bajo

Inters por los resultados

9
Alto

DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER

Dirigir

Personas

Tareas

Lograr objetivos

CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS

DE LIDERAZGO
Dos posibles comportamientos del lder

Comportamiento orientado
a la TAREA

Comportamiento orientado
a la RELACION

- Comunicacin en un solo
sentido

- Comunicacin en dos
sentidos

- Definicin por parte del

lder del:

- Mantenimiento de un clima
adecuado de relaciones
humanas y un alto nivel de
motivacin de las personas

qu, cmo, cuando,

dnde, quien

CONDUCTA DIRECTIVA
Cada vez que un lder:
Fija objetivos y metas

Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de

una tarea
Organiza los recursos
Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los
subordinados
Comunica prioridades
Fija plazos

Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo

Indica a sus subordinados como realizar las tareas
Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se
realiza adecuadamente y a tiempo

CONDUCTA DE APOYO
Cada vez que un lder:
Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no
con la tarea)

Elogia al subordinado
Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una
tarea
Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un
trabajo
Informa sobre las operaciones generales de la organizacin
Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con
el trabajo)
Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el
cumplimiento de la tarea
Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

CICLO DE DESARROLLO
+

9
8
7

Relacin

E3

E2

E4

E1

5
4
3
2
1
0

Tarea

M4

M3

M2

M1

CICLO DE DESARROLLO
Alto

Conducta de apoyo

Alto apoyo y
baja direccin

Alto direccin
y alto apoyo

E3

E2

D4

Baja direccin
y bajo apoyo

E4

E1

Bajo

Alto direccin
y bajo apoyo

Alto
Conducta directiva

LIDERAZGO EFECTIVO
Brindar una direccin clara y coherente:
Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente

Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:

Funcin de los lderes en una organizacin de alto
desempeo (direccin y estilo)
Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:
Producto, alcance o servicio, proceso o personas
Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:
Implementado en primer lugar por los lderes ms
jerrquicos, luego a travs de toda la organizacin

UNA
ORGANIZACIN
ES EL REFLEJO
DE SUS LDERES!

LIDERAZGO
DIRECCIN

ESTILO

DIRECCIN DE LOS LDERES

ENVISIONAR

FACULTAR

EJEMPLIFICAR

HABILITAR
ALENTAR

ESTILOS DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LO

QUE DEBEN HACER
D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR A
LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DE
RECIBIR IDEAS

D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A

LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS
DEMS

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE

LIDERAZGO
D1 DIRIGIR

D2 o - D3

No es importante

Recuerde: No pierda el tiempo de

No se requieren ideas
No hay alternativas

la gente involucrndolos en cosas

sin importancia

Requiere el apoyo de la participacin

Recuerde: Debe evitar tomar

Requiere ideas

decisiones sin contar con la

informacin adecuada, cualquiera
sean las exigencias en materia de
tiempo

D2 PARTICIPACIN

No pueden identificarse los lmites

Recuerde: Si est en duda con

DE LOS EMPLEADOS

No tiene suficientes destrezas

respecto a D2 o D3, use D2.

(Delegar el anlisis)

No tiene objetivos en comn

D3 FACULTAR A LOS

Existen o estn disponibles las destrezas

Recuerde: Debe usar D3 cuando

EMPLEADOS

Pueden identificarse los lmites

las personas estn totalmente

(Delegar la autoridad)

Objetivos en comn

preparadas para utilizar el plantel

y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE

LIDERAZGO
D1 DIRIGIR

Qu se debe hacer
Cmo se debe hacer
Cundo se debe hacer
Por qu se debe hacer de esa manera

RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo,
si fuera necesario
D2 PARTICIPACIN

Qu sabe
Por qu se necesita opinin
Por qu el lder tomar la decisin final
Cundo se necesita opinin y formato
Quin ms dar su opinin

RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a
los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu!
D3 FACULTAMIENTO

Lo que Usted sabe y

Por qu el facultamiento
Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin

RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando
cometen un error

PARTICIPACIN
=
PERMISIVO

COMO SOLUCIONAR LOS

PROBLEMAS DE DESEMPEO
1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi)
2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la
historia)
3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del
comportamiento fue:
Falta de capacitacin
No comprender las expectativas
Falta de oportunidad
4. Intentar tender hacia una solucin positiva

5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda

6. Re-confirmar las expectativas
7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias

COMO SOLUCIONAR LOS

PROBLEMAS DE DESEMPEO

F
Brindar el feedback adecuado
dependiendo de la situacin

P
El evaluado
puede hacer
el trabajo?

Las expectativas
de desempeo
son claras?

El evaluado
tiene la
oportunidad?

Tiempo
Herramientas
Material
Maquinarias

ESTILOS DE LIDERAZGO
Grid gerencial de Mouton y Blake

Orientacin a las tareas

Orientacin a las personas
Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Capacidad
Motivacin
Grado de madurez

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

Visualizacin de escenarios futuros y estrategias
Orientacin a resultados
Innovacin / Iniciativa
Seguridad en si mismo / Identidad personal
Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de
las consecuencias
Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante
condiciones adversas
Capacidad de influir en la conducta de otros
Dominio de tcnicas de interaccin social