4tas Jornadas

de Management
de la Patagonia
9 y 10 Noviembre 2005

El liderazgo
como clave para la
motivacin y retencin de

talentos

Luis Mara Cravino

Existe algo ms
escaso y raro que
el talento.
Es la capacidad
de reconocer a
los talentosos
Albert Hubbard

La verdadera cuestin
del talento:
Por qu no es lo mismo que
desempeo y potencial?

Gestin del Desempeo

(el CMO lograrlo)

(el QU lograr)

PLANEAMIENTO

QU debemos lograr
COMO lo debemos lograr

COACHING
REVISIN FINAL

QU hemos logrado
CMO lo hemos logrado

SEGUIMIENTO
CONTINUO

QU estamos logrando
CMO lo estamos logrando

Gestin del Desempeo

COMPETENCIAS
El CMO

CUMPLIMIENTO DE METAS
El QU lograr

Si

No

Si

lo que
se busca

2da.
oportunidad

No

debe cambiar
o se va

se va

Problemtica de la Gestin del

Desempeo

Estamos preocupados porque

de una vez por todas debemos
reinventar la gestin del
desempeo para que sea una
herramienta que funcione, sea
aceptada y agregue valor

Potencial

Capacidad actual y proyectada

de una persona para asumir
posiciones de mayor nivel de
complejidad y alcanzar un
desempeo efectivo

Integracin entre Desempeo y

Potencial

DESEMPEO

DESARROLLO
Y RETENCIN
alto

medio

bajo

bajo

medio

alto

POTENCIAL

Relacin entre Desempeo y

Potencial
!

El desempeo y el potencial estn profundamente

relacionados. La combinacin de ambas variables
nos permite descubrir cules son las mejores
estrategias para maximizar el Capital Humano de la
Organizacin, en una lgica que simultneamente
considera al Negocio y al desarrollo de la persona.

Poseer una alto nivel de desempeo no garantiza

tener una alto nivel de potencial.
(Principio de Peter)

Poseer un bajo nivel de desempeo no inhabilita

tener un alto nivel de potencial.
(Inversa del Principio de Peter)

Crisis de la Estimacin de Potencial

en el mundo
!

No existe un instrumento
confiable para medir potencial.

No existe mejor assesment

que la vida real.

Elementos del Potencial

El SENTIDO y
VELOCIDAD
de evolucin de
Desarrollo Laboral

El MXIMO ESTRATO al
que una persona puede acceder

Categoras de Potencial

AP

Alto Potencial

PM

Potencial Medio

MN

Mximo Nivel

IN

Involucin

Sentido y Velocidad
de Evolucin

Grilla de Estimacin de Potencial

Velocidad
Alta

de n
r
o
Err aci
tim
Es

PM

PM

AP

AP

MN/PM

PM

PM

AP

Estabilidad

MN/IN

MN

MN

MN

Niveles que
no se analizan

Decrecimiento

IN

IN

IN

IN

Niveles que
no se analizan

II

III

IV

V
superior

Jefes
Lderes

Gerentes

Directores

Velocidad
Baja

Administrativos
Analistas
Operativos
Supervisores

Mximo Estrato al que se puede acceder

(Perodo de proyeccin de 3 a 5 aos)

Pero existe otra crisis de la

Estimacin de Potencial...

Nadie puede ser exitoso

haciendo algo que

en el fondo no le gusta
Sneca

Autoplaneamiento
del Propio Desarrollo

Amarres de Carrera
(E. Schein)

Pero aunque hagamos todo bien,

existe una crisis de predecibilidad

Ocupante actual

Reemplazo
A
Reemplazo
B

Plazo

Plazo

Teora del caos

Cuando algo puede

hacer cambiar las cosas;
las cosas pueden cambiar
hacia una direccin que no
sabemos cul es

Talent Pool

TALENT
POOL

Foco en la
persona

vs

SUCCESSION
PLANNING

Foco en el
organigrama

Los problemas no
pueden ser resueltos
en el mismo nivel de
pensamiento en que
fueron creados
Albert Einstein

Tipos de PENSAMIENTO

REACTIVO

Hechos

REFLEXIVO

Patrones de conducta

GENERATIVO

Estructuras sistmicas

TALENTO
Patrn repetitivo de conducta exitosa
Conclusin de Gallup:

En general, es ms fcil
(y habitualmente ms
rentable) desarrollar
talentos (cuando stos
existen) que desarrollar
aspectos a mejorar

OJO!
Lo ideal es que
los aspectos a
mejorar no se
encuentren en un
nivel tan bajo que
sean un obstculo
para la funcin.

Existen 4 tipos de Talento

Talento Psicomotriz

Talento Intelectual

Talento Relacional

Talento Impulsor

Persona Talentosa
PERSONA QUE HACE
BIEN UN CONJUNTO DE
TAREAS REQUERIDAS
EN UNA FUNCIN O
PUESTO, Y QUE
GRADUALMENTE
PODRA HACERLAS
MEJOR.

Pero en una (o en un par)

de tareas, posee un talento
natural (en estado actual o
en estado potencial) que le
permite (o le permitir)
alcanzar un grado tal
de desempeo que otra
persona (la mayora) no
podr alcanzar jams
(aunque tenga el mismo
perfil, se esfuerce, se
capacite o adquiera
mayor experiencia).

Persona Talentosa Clave

Es la persona que posee

talento/s para desarrollar
tarea/s que son claves
para el logro de
objetivos estratgicos
de la Empresa o Negocio.

Axioma de los Negocios

Nadie obtiene
resultados extraordinarios
si hace lo que hacen
los otros

Ojo con este tema polmico...

!

El potencial es importante (potencial entendido como la

capacidad de ocupar posiciones de mayor nivel de complejidad
en el futuro), pero el potencial es diferente al talento...

Por ejemplo, una empresa est preocupada por atraer gente

con potencial, en funcin de cierto perfil, por el que define
potencial y puede no estar tomando gente con talento...
Quien dijo que tener un MBA y hablar tres idiomas
garantiza el talento... aunque esa persona cumpla
con el perfil de potencial de la empresa...?
" Bill Gates y Larry Ellison no completaron su primer
semestre en la Universidad...
" Leonardo Da Vinci ni siquiera pudo entrar en la
Universidad...
" Mitch Kapor (el creador de Lotus) es un Nerd total, sin
ningn criterio managerial o comercial, pero sin duda
un tipo supertalentoso...

Qu requieren las
empresas para gestionar
de manera adecuada
el talento?

Primero, es necesario
remover creencias y
supuestos arraigados
durante aos.

Crisis de las teoras de Motivacin

Maslow
Herzberg

No explican la
naturaleza humana

McGregor

Respuesta
#
Preguntar (ERM)

Pero existen ms crisis

1. La teora motivacional nica.
2. Las bandas, an las bandas anchas.
3. La determinacin lineal.
4. La crisis de los pagos de largo plazo.
5. El balance entre la vida y el trabajo.

Una ltima gran crisis

un nuevo tipo
sociolgico

CARRERA

AGENTE LIBRE

Quiere trabajar en una

en una Empresa

Quiere un proyecto

Ve a la Empresa como
una escalera

Ve a la Empresa como
un lugar

Disfruta la rotacin
interfuncional

Odia la rotacin
interfuncional

Cree en la cultura
corporativa

Cree en sus propios

valores

Disfruta de la oficina

Disfruta de su home/office

Piensa en largo plazo

Piensa en corto plazo

El uso adecuado
de la tecnologa

Las tecnologas informticas deben ser vistas

como una inversin

Resultados
del Negocio
Inversi
Inversin
en TI

Las tecnologas informticas deben ser vistas

como una palanca

Tecnologa aplicada al Conocimiento

Todo lo que se puede digitalizar,

se puede personalizar, y todo lo
que pueda ser digital, acabar
sindolo
Joseph Pine

ERM

El rol del Liderazgo en la gestin

del Talento
!

La motivacin

La retencin

El tema de la diversidad

Por dnde empezamos

Un problema sin
solucin suele ser
un problema mal
formulado
Gaston Bachelard

Estudio Realizado por Jac Fitz-enz sobre

Atraccin, Retencin y Rotacin
19.000 empleados
MAGNITUD

1,5 milln de datos

3 aos de anlisis

TESIS
PROBADA

Las causas por las que una

persona se incorpora a una

empresa no son las mismas
por las que se queda ni por las
que eventualmente decide irse"

Hallazgos de la Investigacin
de Fitz-enz
ATRACTORES

1.
1. Posicin
Posicin

2.
2.
3.
3.
4.
4.

Compensacin
Compensacin
Beneficios
Beneficios
Estabilidad
Estabilidad de
de
la
laEmpresa
Empresa

RETENTORES

1.
1. Estilo
Estilode
deliderazgo
liderazgo

2.
2.
3.
3.
4.
4.

Desarrollo
Desarrollo
Comunicacin
Comunicacin
Compensacin
Compensacin

EXPULSORES

1.
1. Estilo
Estilode
deliderazgo
liderazgo

2.
2. Crecimiento
Crecimiento
3.
3.
4.
4.

laboral
laboralyy salarial
salarial
Horario
Horarioextendido
extendido
Estabilidad
Estabilidad de
de
la
laEmpresa
Empresa

En serio !!!

el tema no es
el dinero
C

!
n
ha

Que una persona se vaya de la empresa,

es siempre un tema para considerar, pero
no para dramatizar.
Es absolutamente inconveniente crear
sistemas para retener a la gente ms all
de su voluntad.
Si alguien se quiere ir, pero no se va
porque tiene un premio importante para
cobrar en el futuro, probablemente se
quede, pero su motivacin y compromiso
sern esencialmente bajos
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

En el pasado manejar la
retencin era como construir
un dique, hoy se parece ms a
manejar un ro.
El objeto no es detener el flujo
de agua sino controlar su
velocidad y direccin
Peter Capelli

Claves del Liderazgo para la

Motivacin y Retencin del Talento
!

Equipo y Ambiente

Involucracin

Relacin

Desarrollo

Escuchar la Motivacin

Comprender la Diversidad
(edad, sexo, cross-culturalidad, perfil,
tipo sociolgico, vnculo)

Espejo y Formacin Transformadora

Emocionalidad

EQUIPO Y AMBIENTE
Imaginemos que organiza
una fiesta para sus mejores
amigos, de qu depender
que sea o no la mejor fiesta
de su vida?
La comida y la bebida no
son lo ms importante,
lo que importar ms ser a quin invita
y qu hace para lograr un buen clima

INVOLUCRACIN
Siempre que haya una actividad
importante en el monasterio,
el Abad habr de mandar que
se rena toda la comunidad y
plantear el asunto.
A continuacin, despus de
escuchar los consejos de los hermanos, tomar la decisin...
Ahora, el motivo por el cual hemos dicho que todos deben
ser llamados a consejo, es que Dios, con frecuencia, revela
a los jvenes aquello que sea ms conveniente.
Pero si la actividad que debe llevarse a cabo tuviera una
importancia menor, Dejad que al consejo acudan slo los
mayores!
San Benito (circa 1300), ofreciendo asesoramiento a los abades de
los grandes monasterios de la poca.

RELACIN

Por desgracia, la inteligencia tiende

a ir all donde hay inteligencia
Charles Handy

Los cerebros como

los corazones, van a
donde los aprecian
Robert McNamara

DESARROLLO
Deben los Gerentes
ser responsables por
el desarrollo del talento
de sus colaboradores?

93% dice que es muy importante

Son evaluados por esta responsabilidad?

3% contest afirmativamente
McKinsey & Co.
Investigacin sobre la guerra del talento, 2000

DESARROLLO

Crecimiento

velocidad
banalidad o superficialidad

Aprendizaje

Edutainment
Simulacin comparativa
Blended
Equipo

ESCUCHAR LA MOTIVACIN
Cmo puede alguien dirigir a otras personas
si no las conoce, si no sabe cul es su estilo,
su motivacin, su situacin
personal?
Phil Jackson

Lo mejor que puede hacer

un jefe es hacer que cada
quien se sienta a gusto siendo como es
Marcus Buckinghan & Curt Coffman
Primero, rompa toda las reglas

ESCUCHAR LA MOTIVACIN

En lugar de proporcionar
detalladas descripciones de
puesto, los directivos deberan
facilitar descripciones de
motivaciones a los jefes
Jonas Ridderstrle & Kjell Nordstrn
Funky Business

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA
DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD

COMPRENDER LA DIVERSIDAD
!

Dnde est el talento?

Empleados

Contratistas

Temporarios

Comunidad

Etc.

ESPEJO Y FORMACIN
TRANSFORMADORA

No es suficiente cambiar las

estrategias, estructuras y sistemas
si no cambia tambin el
pensamiento que produjo esas
estrategias, estructuras y sistemas
Peter Senge
The Dance of Change

ESPEJO Y FORMACIN
TRANSFORMADORA

Cuando ms se mire
hacia atrs, ms se podr
ver hacia adelante
Winston Churchil

ESPEJO Y FORMACIN
TRANSFORMADORA

La visin de los subordinados

demostr poseer mayor valor
predictivo que la mayora de las
evaluaciones o pruebas objetivas
Daniel Goleman
El lder resonante

ESPEJO Y FORMACIN TRANSFORMADORA

5 Claves del Feedback 360
Foco en
Desarrollo

Executive
Coaching

Competencias
(claves y comprensibles)

Informacin
al Management

Seguimiento
y Apoyo

Tecnologa
(amigable, gil e
interpretacin fcil y natural)

ESPEJO Y FORMACIN
TRANSFORMADORA

Los lderes tienen que crear

campos de fuerza, imanes que
atraigan el talento en lugar de
tener empleados permanentes
que chupan de la empresa
Jonas Ridderstrle & Kjell Nordstrn
Funky Business

EMOCIONALIDAD

No nos asusta
hablar con nuestra
gente de emociones
Herb Kelleher
Presidente South West Airlines

EMOCIONALIDAD
Cuando alguien se incorpora a una
empresa empieza a construir
ilusiones, sueos y esperanzas.
Por eso, no se puede atraer, retener
y motivar a las personas sino a travs
del fortalecimiento del contrato

emocional
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

La retencin tiene que ver con aquello que se siente.

Sentir que se est en el lugar correcto, que en ese lugar
se est dando lo mejor de s y que se est recibiendo lo
mejor que se puede recibir.
Sentir que el proyecto donde se est invirtiendo cada
minuto vale la pena.
Sentir que se est vivo, porque se est soando y esos
sueos se estn convirtiendo en realidad.
Sentir profunda satisfaccin por lo que se ha hecho, por
lo que se est haciendo y porque el futuro, nuestro futuro,
es algo que tenemos que hacer juntos
Luis Mara Cravino
Un trabajo feliz

Lo ms emocionante
del futuro es que
podemos inventarlo
Charles Handy

www.aoconsulting.com.ar