Resumen de Estrategia

Resumen de Estrategia
Prof. Roberto Bazn

Unidad 1. Evolucin de la estrategia
La estrategia es parte de una estructura de 4 elementos. Primero estn los fines a alcanzar, en
segundo lugar se encuentran las estrategias para el logro de los fines, luego vienen las tcticas, las
formas en que los recursos son realmente utilizados, y por ltimo se encuentran los recursos, los
medios a disposicin de la empresa.
La estrategia es la accin encaminada al logro de algo ansiado por varios competidores, en
un momento y bajo unas condiciones determinadas.
La estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, se refiere al medio, al logro
de los fines y no a su especificacin. La estrategia tampoco es sinnimo de resultados, sino que es
un curso de accin, que puede o no conducir a los resultados deseados.
El valor del pensamiento estratgico est dado por la consideracin del entorno y de la
competencia como elementos indisolubles de la propia empresa que deben ser evaluados ante la
toma de decisiones.
El diseo de estrategias aumenta las posibilidades de xito de la lnea de accin y reducen su
vulnerabilidad ante los efectos del entorno, ya que obliga a pensar en las capacidades de la empresa,
as como en las capacidades de la competencia y en el entorno. El diseo de estrategias es bueno
por s mismo como proceso de planificacin, su valor se encuentra en la reflexin previa.
La inmediatez es caracterstica de la estrategia, el proceso de diseo y eleccin de una
estrategia est orientado a la accin, y slo tiene sentido en un tiempo y en un contexto
determinado. El transcurso del tiempo har que cambien las circunstancias y que la estrategia
elegida deje de ser idnea, es por ello que la estrategia debe revisarse y actualizarse continuamente.
La estrategia es una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin
a la de sus competidores para alcanzar, mantener o mejorar una posicin favorable.
Una ventaja competitiva es un elemento diferenciador que permite a la empresa obtener
resultados positivos. El papel de la estrategia est ligado al establecimiento y mantenimiento de una
ventaja competitiva.
La estrategia est orientada a alterar la evolucin natural de la industria, la competencia
estratgica es contraria a la competencia natural. La evolucin natural se presenta por medio de
cambios lentos y pequeas variaciones de bajo riesgo, por medio de las cuales las organizaciones
fuertes se mantienen en el mercado y dan lugar a otras organizaciones ms evolucionadas y
adaptadas al medio. La competencia estratgica, en cambio, supone un riesgo elevado y el deseo de
conseguir grandes cambios en relacin a la competencia.
Michael Porter define a la estrategia como la respuesta, sobre la base de las capacidades y
recursos organizacionales, a las oportunidades y amenazas del entorno.
La estrategia comporta la diferenciacin de los dems, estrategia, ventaja competitiva y
diferenciacin son 3 aspectos diferentes de la relacin empresa - entorno. El objetivo de la
estrategia es establecer o mantener ventajas competitivas a largo plazo.
La necesidad de adoptar una estrategia nace de la competencia, y del deseo de mantener o
mejorara la posicin de la empresa con respecto a la de sus rivales.
La accin en los negocios implica la necesidad de una estrategia y de la sustitucin de la
competencia natural por la competencia estratgica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los
cambios bruscos pueden ocasionar tanto el xito como el fracaso, y que los oponentes tambin
tendrn sus propias estrategias, y que un defensor atento tiene notables ventajas sobre el atacante.
La estrategia consiste en un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y establece las acciones a realizar. La estrategia ayuda a asignar los recursos dentro de
la organizacin, en funcin de las acciones a realizar.
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se debe lograr y cundo, las polticas
constituyen guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe tener lugar la accin.
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Los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para el logro de los objetivos,
ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos.
Adems, aseguran la asignacin de los recursos necesarios y permiten1 la evaluacin del
desempeo.
Las tcticas son realineamiento de corta duracin, mientras que la estrategia define una base
continua para el enfoque de esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos.
La principal diferencia entre las estrategias y las tcticas radica en la perspectiva del lder.
Lo que para el ejecutivo en jefe es una tctica, puede ser una estrategia para el jefe de
mercadotecnia, por ejemplo, si sta determina el xito y la viabilidad de su estructura.
Dimensiones de la estrategia
Las estrategias efectivas contienen 3 elementos esenciales, las metas u objetivos que deben
alcanzarse, las polticas que guiarn la accin, y los programas o secuencias de accin que se
seguirn para el logro de las metas. Las estrategias deben desarrollarse alrededor de pocos
conceptos clave, para ser claras y cohesivas.
Estrategia como plan: la estrategia es un plan de accin consciente, una gua para abordar
determinada situacin. Las caractersticas esenciales de la estrategia son su elaboracin anterior a la
accin, y su desarrollo consciente y con un propsito determinado.
Estrategia como pauta de accin: la estrategia puede tomar la forma de una maniobra o pauta
de accin por medio de la cual obtener aquello que la empresa desea.
Estrategia como patrn: la estrategia es un modelo, un patrn de acciones. La estrategia es la
consistencia (intencional o no) en el comportamiento de la empresa.
Una estrategia es deliberada cuando se asume un patrn de comportamiento tal como fue
planeado de forma consciente, y emergente cuando existe consistencia en la accin, pero sin
intencionalidad. La estrategia emergente surge de la propia organizacin, de su cultura, hbitos, y
modos de hacer. La falta de consistencia evidencia una ausencia de estrategia.
Por lo general las estrategias reflejan tanto aspectos deliberados como aspectos emergentes.
Estrategia como posicin: la estrategia es un medio para ubicar a la organizacin en su
ambiente, la fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente, entre el contexto interno y el
externo.
Estrategia como perspectiva: la estrategia de una empresa es su forma particular de percibir
el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin que existe slo en la mente de las partes
interesadas. El aspecto clave de la estrategia como perspectiva es el hecho de que se trata de una
perspectiva compartida.
La caracterstica de la estrategia, es que trata sobre las ventajas competitivas, que implica el
intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con la de sus competidores, a fin de obtener
una ventaja sostenible sobre ellos.
Bsicamente existen 4 caminos para fortalecer la posicin de una compaa:
Competir con sabidura: identificar los factores clave de xito en la industria y

concentrar los recursos en el rea en la que la compaa tenga mayores probabilidades de obtener
una ventaja competitiva.
Superioridad relativa: utilizar las diferencias entre los activos de la empresa y los de
sus competidores para obtener una ventaja competitiva.
Iniciativa agresiva: desafiar los supuestos que determinan la forma de hacer negocios
en la industria, cambiar las reglas de juego.
Grados de libertad estratgica: buscar el xito en la competencia por medio de la

innovacin en los procesos y en la forma de pensar.
Evolucin del pensamiento estratgico
En el campo de la direccin estratgica han surgido 3 estilos:
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Estilo de planeacin: el futuro es predecible, y se basa en el anlisis de lo probable.
Estilo visionario: el futuro es impredecible, y se basa en la imaginacin de lo posible.
Estilo de aprendizaje: el futuro es desconocido, aparece de improviso y se enfrenta

en base al conocimiento de lo actual.
El estilo de planeacin est marcado por la creencia de que las economas, los mercados y
los clientes se comportan de manera lgica y predecible.
El estilo de planeacin traza un camino para el logro de los objetivos futuros y crea las
escalas contra las cuales comparar los resultados. En la medida en que los anlisis parecen producir
respuestas acertadas, los planes se volvan inflexibles e inmodificables.
En el estilo visionario las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que crearon una
visin del futuro en lugar de extrapolar linealmente el presente.
El estilo visionario cre en las empresas una gran cohesin, y en la gente un estmulo para
luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, muchos gerentes trataron de vender una visin
demasiado ambigua y superficial, y su ligereza perjudic al proceso.
El estilo de aprendizaje surgi en respuesta a las demandas de consumidores ms
sofisticados, las nuevas formas de competencia, las innovaciones tecnolgicas, y la imposibilidad
de predecir los mercados.
Este estilo comprende el desbloqueo de las estructuras y procesos organizacionales, una
mayor libertad laboral, y la creacin de sistemas de soporte y comunidades de lderes y aprendices
que permitieran adaptarse a las situaciones cambiantes y mantener el buen desempeo de los
negocios. Este modelo se basa en la habilidad de aprendizaje de las personas.
Unidad 2. Introduccin a la planificacin estratgica
El modelo de sistemas distingue los insumos (input), el proceso y los resultados (output) de
la unidad, as como su entorno o macrosistema, entendiendo por unidad un rea que se encuentra
bajo una determinada responsabilidad.
El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema,
y el sistema, a travs del proceso, convierte los insumos en resultados o productos. Los productos
constituyen la contribucin del sistema, su justificacin.
La eficacia est determinada por el cumplimiento de los objetivos, se preocupa solamente
por los resultados del sistema. La eficiencia, en cambio, se preocupa por la cantidad de producto
obtenido, en relacin con el insumo utilizado. La productividad es un sinnimo de eficiencia.
Por ltimo, est el concepto de efectividad, que es similar al de eficacia, pero considera los
objetivos del macrosistema, y no slo los del sistema.
Calidad / calidad total: el concepto tradicional de la calidad se preocupa por la calidad del
output, y se mide en funcin de la satisfaccin de la demanda del usuario de ese output. Sin
embargo, para obtener una calidad mxima es necesario lograr una calidad mxima en todos los
elementos que componen el input y el proceso.
El concepto de calidad total se basa en el criterio de construir la calidad (no controlarla), que
sostiene que debe asegurarse a priori la calidad requerida de los insumo y el proceso, de manera que
no sea necesario controlar a posteriori la calidad de los productos.
Cadena de medios a fines: la calificacin de que algo sea un medio o un fin depende de la
perspectiva con que se lo mire, existe una cadena de medios a fines en la que cada eslabn puede
ser encarado como un fin respecto de la secuencia anterior de la cadena, o como un medio respecto
de la parte posterior.
Dado un sistema el input y el proceso configuran los medios y el output constituye el fin.
Puede sin embargo, distinguirse el output de su para que fundamental, asignando a este objetivo
el carcter de fin.
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Existen 2 niveles de planificacin, el estratgico y el operativo. La planificacin estratgica
se orienta a la determinacin del output del sistema, y a la eleccin de las grandes alternativas
inherentes a la obtencin y utilizacin de los recursos.
La planificacin estratgica se basa en el anlisis estratgico, que comprende el anlisis
externo, que trata las condiciones del macrosistema que afectan el sistema (oportunidades y
amenazas), y el anlisis interno, que suele desglosarse en el anlisis de las fortalezas y debilidades.
La idea es el aprovechamiento de las oportunidades y la proteccin contra las amenazas, en funcin
de las fortalezas y debilidades del sistema.
La planificacin estratgica comprende la definicin de la misin, sntesis del negocio que
puede los incluir principios esenciales para la vida de la empresa, y la definicin de los objetivos
generales y metas de rentabilidad, crecimiento, y posicin en el mercado, entre otras.
La planificacin estratgica es una funcin de la alta gerencia, que puede dar participacin a
otros niveles de la organizacin. La planificacin operativa de las actividades es encarada por los
sectores de la organizacin a partir de esta planificacin estratgica.
La planificacin operativa se realiza a partir de la planificacin estratgica, por medio de la
aplicacin de la cadena de medios a fines a travs del organigrama de la organizacin, que toma el
nombre de cadena de objetivos y planes.
La estructura organizativa debe adaptarse a las necesidades que surgen de la planificacin
estratgica, la secuencia lgica debe ser la siguiente: planificacin estratgica, estructura
organizativa, planificacin operativa.
Los objetivos de cada sector son planteados por el responsable del sector, para lo cual cuenta
con 3 fuentes fundamentales de informacin: los resultados pasados, los lineamientos del nivel
superior y las necesidades de los pares (integracin horizontal y vertical), y el propio anlisis
estratgico correspondiente al sector.
La planificacin estratgica se centra en los fines y en las cuestiones ms salientes de los
medios, dejando a la planificacin operativa el resto de la planificacin, incluyendo la planificacin
al detalle de los medios.
La planificacin operativa de cada sector parte de la funcin del sector, que establece su rea
de responsabilidad, y comprende la definicin de los objetivos (output), la identificacin de los
recursos a utilizar (input), la programacin de las actividades que forman parte del proceso, la
contemplacin de los relaciones con el macrosistema, y el diseo de un rgimen de control.
La administracin por objetivos (APO) pretende perfeccionar la planificacin operativa
de cada sector de manera integrada con la planificacin estratgica de la empresa.
La APO es un enfoque administrativo orientado al logro de los resultados, que pone nfasis
en la especificacin de objetivos comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al
mejoramiento para cada nivel de la organizacin. La APO plantea la utilizacin de los objetivos
como la base para el anlisis de problemas, la toma de decisiones y la evaluacin del desempeo.
La APO privilegia dos estilos fundamentales de liderazgo, la participacin y la delegacin.
La participacin establece que los resultados de cada sector deben acordarse de manera conjunta, y
se centra en la conexin que cada jefe de sector establece entre sus superiores y sus subordinados.
La delegacin establece que el jefe de cada seccin debe centrar su atencin en los objetivos,
en el output del sistema a su cargo, y brindar amplia autonoma a sus subordinados para el
desarrollo del proceso, cuidando de que dispongan de los recursos necesarios.
El rol fundamental del jefe es la planificacin estratgica de su sector y el control del
cumplimiento de las condiciones del output.
Implementacin de la estrategia
El sistema de direccin estratgica es un sistema dinmico basado en la observacin
constante del contexto interno y externo de la organizacin, con el propsito de anticipar los
cambios.
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No es tan importante la fortaleza actual de la empresa como su capacidad de evolucionar
junto con el medio, y as seguir obteniendo resultados positivos. Ms que lo aprendido, lo valioso es
la capacidad de aprender, la flexibilidad y la capacidad de anticipar los cambios.
El concepto de planificacin estratgica designa un proceso secuencial encaminado a la
obtencin de 1 o ms objetivos. En una empresa existen 3 niveles de planificacin estratgica:
La planificacin corporativa busca responder 3 interrogantes bsicos: Dnde invertir los
recursos de la empresa? Dnde obtener recursos adicionales? Cmo asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad?
La planificacin divisional, en cambio, se preocupa por cmo lograr el xito dentro de los
sectores de actividad elegidos, y la planificacin funcional, por ltimo, concreta la idea genrica
del plan de la empresa en polticas, planes y programas concretos.
La planificacin eleva la visin de los directivos al hacerlos reflexionar de forma creativa
sobre la orientacin estratgica de los negocios. Lo ms importante de la planificacin estratgica es
el proceso en s, el esfuerzo para racionalizar las acciones de la organizacin y reflexionar acerca de
los inconvenientes que pueda plantear el proceso.
La planificacin es un proceso que acta tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia
arriba, comunicando objetivos y pautas y recibiendo informacin acerca de las disponibilidad de
medios, de los requerimientos adicionales y de la viabilidad de las propuestas.
La planificacin estratgica consiste en la especificacin de la estrategia y en la asignacin
de tareas, medios y responsabilidades para su ejecucin correcta y efectiva.
La planificacin estratgica corporativa debe comprender todos aquellos elementos de la
estrategia que no quepa descentralizar en funcin del riesgo de cometer errores a causa de la
suboptimizacin y que por ello deben ser definidos por el alto nivel de la organizacin, que cuenta
con la mejor visin de los objetivos generales.
En el nivel de la estrategia corporativa o global se examina con profundidad el entorno y
las presiones externas sobre cada una de las lneas de negocio. La planificacin estratgica supone
pensar acerca de los elementos bsicos de la estrategia: misin, cartera de actividades, posibles
sinergias, recursos, prioridades, etc.
La estrategia de negocio busca la obtencin y mantenimiento de una ventaja competitiva
dentro de la unidad de negocio. La planificacin a nivel de negocio busca acciones congruentes con
los objetivos y directrices generales, que se circunscriban a los recursos disponibles.
En el nivel funcional se examinan los requerimientos funcionales que se originan en la
planificacin de los niveles superiores, se analiza el medio y se evalan las posibilidades internas.
La planificacin estratgica implica partir de donde estamos para reflexionar acerca de hacia
dnde queremos ir y determinar la mejor manera de llegar. Ackoff clasifica la planificacin
estratgica en 4 grupos:
Planificacin inactiva: proyecta la tendencia pasada al futuro. Este tipo de

planificacin se adopta en entornos poco cambiantes.
Planificacin activa: elabora un plan viendo lo que ocurre en el entorno y

considerando que ste no va a cambiar en el corto plazo. Este tipo de planificacin tiende a prevenir
el cambio.
Planificacin reactiva: busca la generacin de opciones por medio de la aceleracin

del cambio para adelantarse a la competencia. Esta planificacin busca anticiparse al cambio.
Planificacin interactiva o proactiva: esta planificacin trata de anticiparse al futuro

e influir en l, generando un entorno ms favorable a la organizacin. Esta planificacin permite
dotar a la organizacin de los recursos y capacidades necesarios para enfrentar el futuro.
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Henry Mintzberg identifica 3 falacias de la planificacin estratgica. la primera de ellas es la
falacia de la independencia, la planificacin debe combinarse con los elementos que surgen del
proceso de direccin, e implicar todas las reas y departamentos de la organizacin.
Falacia de la formalizacin: los procesos formalizados para la planificacin de la estrategia
no pueden lograr una estrategia acorde a un entorno dinmico.
Falacia de formalizacin: el entorno no puede predecirse de manera exacta, los competidores
cambian y que es imposible predecir sus acciones y reacciones.
La gestin estratgica surge como consecuencia de estas 3 falacias. El objetivo de la gestin
estratgica es la obtencin de una ventaja competitiva, una diferencia positiva y sostenible con
respecto a los competidores.
El paso de la planificacin a la gestin estratgica supone el abandono de la rigidez de los
planes corporativos, as como una mayor flexibilidad, preparacin y adaptacin al cambio. No
sirven las ventajas que no pueden ser mantenidas en el tiempo.
La gestin estratgica se diferencia de la planificacin por el involucramiento de los altos
directivos en el diseo y la formulacin de la estrategia de la corporacin. La gestin estratgica
como disciplina acadmica es un planteamiento metodolgico acerca de cmo coordinar las
acciones de las diferentes partes de una organizacin con el fin de de asegurar su permanencia y
desarrollo en un entorno de competencia.
La planificacin estratgica corresponde a la alta direccin, es una actividad global y de
coordinacin, que requiere de la contemplacin de la organizacin de una forma global, la
comprensin de sus interacciones, la previsin de los escenarios futuros y el conocimiento de los
recursos y capacidades de la organizacin.
La planificacin estratgica es un esfuerzo de transformacin organizacional en el que la
visin de los directivos se concrete en una accin que se apoye tanto en los recursos internos como
en el entorno. La estrategia de la empresa es un ejercicio de adecuacin de capacidades.
El problema estratgico fundamental es porqu diferentes empresas enfrentadas a un mismo
entorno obtienen diferentes resultados.
El modelo basado en las capacidades / recursos denomina renta econmica al excedente
del resultado sobre el costo de la inversin, y establece que la renta econmica es funcin de la
ventaja competitiva de la empresa, que se apoya en sus capacidades.
Existen 2 tipos de capacidades, las especficas o singulares de la empresa, y aquellas que son
reproducibles o susceptibles de ser copiadas. Slo las primeras permiten lograr una ventaja
competitiva duradera. Las segundas pueden ser creadas por cualquier empresa que posea buenas
competencias en gestin y suficientes recursos financieros, y por ello no pueden generar rentas a
mediano o largo plazo.
La planificacin estratgica implica la identificacin de las capacidades especficas y las
reproducibles que pose la empresa, as como los activos que permitan la adquisicin de de
capacidades reproducibles.
Una vez identificadas las competencias debe estudiarse el entorno a fin de identificar los
mercados en los cuales la empresa podr generar rentas. Las caractersticas de los mercados harn
que una determinada competencia permita o no conseguir ventajas en el mismo.
Las principales formas de proteger una competencia o capacidad especfica son las barreras
de entrada, la historia de la empresa, que requiere de un cierto tiempo para ser copiada, y las
relaciones tcitas, procedimientos complejos difciles de imitar porque su naturaleza exacta es
desconocida incluso para quienes participan de ella.
El proceso estratgico es un camino lgico y secuencial que lleva a la eleccin de la
estrategia. El trmino de proceso se hace referencia a varios aspectos. En primer lugar alude al
carcter dinmico de la accin y el pensamiento estratgico. La accin estratgica discurre por
diferentes fases.
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Un segundo sentido del trmino est relacionado con la complejidad del proceso decisorio, y
la necesidad de dividirlo para hacerlo ms comprensible. En este sentido, se habla de la formulacin
de la estrategia, de su implementacin, y del control del proceso como una sucesin de etapas. Esta
divisin, sin embargo, es ficticia o arbitraria.
En tercer lugar, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se
realizan al pensar y actuar en trminos de estrategia.
El proceso estratgico consiste en un anlisis de la situacin, la decisin de qu hacer, y la
implementacin de esa decisin (anlisis, eleccin, implementacin).
El anlisis estratgico est encaminado al conocimiento de la posicin de la organizacin y
al descubrimiento de oportunidades y amenazas para la empresa. Al tratarse de un anlisis previo a
la toma de decisiones, ste debe partir de una consideracin de los objetivos, ya que ningn camino
es el camino adecuado di no se conoce previamente a dnde se quiere llegar.
El anlisis estratgico genera informacin orientada a la toma de decisiones. Luego llega el
momento de elegir el curso de accin ms conveniente. Para ello es preciso generar opciones
estratgicas (concretar y sintetizar las posibilidades en cursos de accin), determinar su congruencia
con los objetivos generales y capacidades de la empresa, as como el riesgo que implican. Por
ltimo se elije el curso de accin que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa.
La implementacin de la estrategia consiste en la elaboracin de un plan de accin que sea
susceptible de seguimiento y control.
El anlisis estratgico se basa en la confrontacin de la empresa con su entorno, el anlisis
de los recursos y capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles en relacin con el entorno
competitivo al cual hay que adaptar las competencias.
La estrategia puede considerarse en diferentes niveles de planificacin y anlisis, el nivel
corporativo, el de negocios y el funcional. Las estrategias de cada nivel se integran modo que la
estrategia corporativa se plasma en la de negocios y se desarrolla en la funcional.
La estrategia corporativa abarca la totalidad de la empresa, y se encarga de la toma de
decisiones de carcter global y de mximo alcance. Su formulacin corresponde a la alta direccin,
que cuenta con la perspectiva necesaria para esta tarea.
La estrategia corporativa contempla la organizacin como un todo susceptible de cambiar de
actividad y de sector, y analiza el entorno externo tratando de detectar tendencias y escenarios
futuros para detectar oportunidades y amenazas.
La evaluacin interna, en este caso, se centra en la consideracin de la misin de la empresa,
su segmentacin de negocios y su grado de integracin vertical y horizontal.
La estrategia de negocios parte de la misin de la organizacin y de sus competencias o
capacidades bsicas y distintivas, identifica los puntos fuertes y dbiles del negocio, y define las
estrategias, programas y presupuestos para la actividad o negocio.
Las estrategias funcionales consolidan los requerimientos de los dos niveles superiores sobre
la base de un anlisis pormenorizado del medio y de los aspectos internos.
Unidad 3. La creacin de la estrategia
La creacin de la estrategia abarca 3 tareas, el desarrollo de una visin estratgica, la
determinacin de objetivos y la creacin de la estrategia.
Desarrollo de una visin estratgica
La visin estratgica de la compaa est constituida por los puntos de vista y las
conclusiones de la administracin acerca de la trayectoria de futura de la organizacin, del enfoque
que debe tener en el cliente, de la posicin que debe ocupar en el mercado y de las actividades de
negocio que debe emprender.
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Las visiones estratgicas son especficas de la compaa, son altamente personalizadas, ya
que la idea de la visin estratgica es diferenciar a la empresa de sus rivales y proporcionarle una
identidad propia.
La visin no es la obtencin de utilidades, las visiones basadas en la obtencin de utilidad no
permiten la diferenciacin, la cuestin es obtener utilidades haciendo qu.
La visin estratgica est formada por 3 elementos: la definicin del negocio de la empresa,
el curso de accin a largo plazo que debe seguir, y la comunicacin de la visin de forma clara e
inspiradora. La definicin del negocio debe considerar las necesidades del cliente (lo que la
empresa desea satisfacer), los grupos de clientes (a quienes se trata de satisfacer), y las tecnologas
utilizadas y las funciones desempeadas (cmo se de satisfacen las necesidades de los clientes).
Definicin de negocio amplia / limitada: el fracaso suele presentarse por el hecho de aspirar
al logro de demasiadas cosas a la vez. Las definiciones del negocio y las exposiciones de la misin
deben delimitar el campo real de inters de negocios de la compaa.
La visin estratgica a largo plazo de la compaa es la definicin de lo que debe ser el
negocio de la compaa en los prximos 5 o 10 aos, a fin de prepararse para los cambios por venir
en el negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.
La forma de comunicar la visin estratgica es casi tan importante como la visin misma. El
dilogo con los empleados (comunicacin de 2 vas) suele ser la mejor manera de comunicar la
visin, y asegura una correcta comprensin de la misma.
Los administradores deben comunicar la visin de manera que induzcan a la aceptacin de
los empleados y desarrolle el orgullo de sentirse parte de la compaa. La explicacin del porqu de
la nueva trayectoria estratgica ayuda a evitar la resistencia al cambio.
La visin estratgica concreta las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la direccin a
largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocio, reduce el riesgo de una
administracin carente de visin y de una toma de decisiones carente de normas, y transmite un
propsito organizacional que despierta el compromiso de los empleados y los motiva a contribuir al
logro de la visin.
Determinacin de los objetivos
La determinacin de los objetivos convierte a la estrategia en indicadores estratgicos
especficos, que representan un compromiso administrativo con el logro de resultados.
Los objetivos deben ser expresados en trminos cuantificables e incluir un lmite de tiempo
para su logro. De esta manera pueden utilizarse como parmetros para juzgar el desempeo y el
progreso de la organizacin.
Existen 2 tipos de resultados clave, el desempeo financiero (de corto plazo) y el desempeo
estratgico. Un buen desempeo financiero es necesario para la financiacin de las iniciativas de la
empresa. Un buen desempeo estratgico es esencial para el mantenimiento y mejoramiento de la
posicin de mercado y la competitividad a largo plazo.
Los objetivos estratgicos de una compaa indican su propsito estratgico, que delimita su
posicin de negocios. Una compaa muestra su propsito estratgico cuando aspira de manera
inflexible a un objetivo estratgico y concentra sus acciones en el logro de ese objetivo. El
propsito estratgico a es a largo plazo.
La determinacin de objetivos resulta en indicadores de desempeo de corto y largo alcance.
Los resultados a corto plazo indican la rapidez con la cual la administracin quiere que progrese la
organizacin, as como el nivel de desempeo que pretende lograr durante los prximos perodos.
Los objetivos de corto plazo sirven como peldaos o hitos para el logro de los objetivos de largo
plazo.
Se deben establecer objetivos de desempeo no slo para la organizacin como un todo, sino
tambin para cada negocio, lnea de productos, rea funcional y departamento por separado.
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La determinacin de los objetivos de desempeo de arriba hacia abajo ayuda a generar
cohesin entre los objetivos y estrategias de las diferentes partes de la organizacin, unificando los
esfuerzos internos de la organizacin.
Creacin de una estrategia
La creacin de la estrategia concierne al cmo, a la accin, a lo que debe hacerse y cuando.
La estrategia de una organizacin trata el plan de accin para que la compaa avance hacia una
posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
En las empresas diversificadas las estrategias se inician en 4 niveles diferentes. Hay una
estrategia corporativa para la compaa, una estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual
se ha diversificado, una estrategia funcional para cada unidad especfica, y una estrategia de
operacin para las unidades bsicas de operacin como las plantas, distritos o regiones de ventas.
Las compaas de un solo producto tienen slo 3 niveles de estrategia, la de negocios, la
funcional y la de operacin.
La estrategia corporativa abarca toda la compaa, cubriendo todos sus negocios. Esta
estrategia se compone de medidas que establecen una posicin de negocios para cada industria, y de
los enfoques para el manejo del grupo de negocios. La estrategia corporativa se elabora en los
niveles ms altos de la organizacin.
La creacin de la estrategia corporativa implica, la determinacin de la diversificacin, la
mejora del desempeo combinado de los negocios de la empresa, la bsqueda de la sinergia y su
transformacin en una ventaja competitiva, y el establecimiento de las prioridades de inversin.
La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la
administracin con el objeto de producir un desempeo exitoso en una lnea especfica de negocios.
El aspecto fundamental de la estrategia de negocios es el desarrollo de una posicin competitiva
ms poderosa a largo plazo.
La estrategia de negocios se interesa por la respuesta a los cambios del entorno, la creacin
de una ventaja sustentable y de competencias y habilidades valiosas, y por la integracin de las
iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales.
La estrategia funcional es el plan de accin para el manejo de un proceso importante dentro
de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades decisivas tenga.
La estrategia funcional pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las
habilidades competitivas a fin de mejorar la posicin de mercado de la compaa.
La estrategia de operacin concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales
de primera lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, etc.) y a la forma de desempear
estratgicamente las tareas de operacin.
Unidad 4. Anlisis del sector y anlisis competitivo
El anlisis de la industria y competitivo est orientado a la respuesta a 7 preguntas, relativas
a las caractersticas econmicas de la industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del cambio,
la posicin relativa de las compaas, sus medidas competitivas probables, los factores clave del
xito o fracaso, y el atractivo de la industria.
Las respuestas a estas preguntas permiten comprender el ambiente que rodea a la empresa, y
constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones de la industria.
1 Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
La industria est conformada por un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos
atributos comunes que compiten por los mismos compradores. Los factores a considerar al
determinar las caractersticas econmicas de una industria son:
El volumen del mercado y su ndice de crecimiento,
El nmero de rivales y compradores y sus volmenes relativos,
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La frecuencia de una integracin,

El ritmo de cambio tecnolgico (productos y procesos),
La oferta homognea / diferenciada,
Las economas de escala, los costos de aprendizaje y experiencia,
Los requerimientos de recursos, las barreras de entrada y salida,
Los rendimientos de la industria (superiores / inferiores a lo normal)
2 Cmo es la competencia y qu tan poderosas son las fuerzas competitivas?

El estado de la competencia en una industria es el resultado de 5 fuerzas competitivas,
competidores, competidores potenciales, productos sustitutos, proveedores y clientes.
Competidores: la rivalidad entre las compaas que compiten en la industria vara de
amistosa a despiadada, en funcin de la frecuencia y agresividad con que se emprenden medidas
que amenazan las ganancias de los rivales.
Cada compaa tiene el derecho de idear una estrategia exitosa para competir, una que
produzca una ventaja competitiva sobre los rivales y que refuerce su presencia en los compradores.
El problema est dado por el hecho de que el xito de la estrategia depende de las maniobras que
emprendan los rivales, la mejor estrategia para una empresa depende de las capacidades y
estrategias de sus rivales.
Las presiones que se originan de la rivalidad entre las compaas vara a lo largo del tiempo,
y el nfasis relativo que asignan las empresas rivales a los aspectos de calidad y precio tambin
cambian. La rivalidad es dinmica.
La presin ejercida por la rivalidad en las ganancias determina si la rivalidad es despiadada,
poderosa, moderada o discreta. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los
competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria, moderada cuando la mayor parte
de las compaas puede obtener ganancias aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las
compaas pueden ganar utilidades superiores al promedio de la inversin.
Competidores potenciales: la amenaza competitiva de ingreso depende de las barreras al
ingreso y de la reaccin esperada de las empresas ante el nuevo ingreso. Existe una barrera al
ingreso cuando a un recin llegado le resulta difcil abrirse paso en el mercado o se encuentra en
desventaja con respecto a los dems competidores.
Al evaluar los peligros potenciales del ingreso es necesario verificar qu tan grandes son las
barreras al ingreso, para cada tipo de integrante potencial (nuevas empresas, empresas de otras
industrias y participantes actuales de la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados), y qu
tan atractivos son los prospectos de utilidades para los nuevos participantes.
Un participante potencial logre ingresar en la industria, deber enfrentarse a las reacciones
de las empresas ya establecidas. Estas empresas pueden ofrecer slo una resistencia pasiva, o bien
defenderse de manera agresiva. Un competidor potencial puede cambiar de opinin cuando las
empresas financieramente poderosas de la industria envan seales de que defendern con energa
sus posiciones de mercado.
La mejor prueba de si un ingreso potencial representa una fuerza competitiva poderosa o
dbil es la investigacin del crecimiento y los prospectos de utilidades de la industria son lo
bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional.
Productos sustitutos: las empresas en una industria suelen encontrarse en estrecha
competencia con las de otra industria debido a que sus productos son buenos sustitutos (productos
que se diferencias con sus caractersticas intrnsecas, pero que satisfacen las mismas necesidades).
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de la
disponibilidad de productos sustitutos a un precio atractivo, de qu tan satisfactorios sean en
trminos de calidad, desempeo y otros atributos, y de la facilidad con la que los compradores
pueden preferir los sustitutos.
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Proveedores: el hecho de que los proveedores constituyan una fuerza competitiva poderosa
o dbil depende de las condiciones de mercado, y de la importancia de sus productos.
Los proveedores son una poderosa fuerza competitiva cuando disponen de suficiente poder
de negociacin para colocar a ciertos rivales en desventaja en base a los precios que exigen, la
calidad y el desempeo de los artculos que proporcionan o la confiabilidad de sus entregas.
Clientes: los compradores constituyen una fuerza competitiva poderosa cuando ejercen un
apalancamiento en las negociaciones en lo relativo a precio, calidad, servicio u otros trminos.
Mientras ms poderoso sea el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores sern
las utilidades de las empresas participantes. La estrategia de una compaa es ms efectiva cuanto
mayor es la defensa que proporciona contra las cinco fuerzas competitivas, alterando las presiones
competitivas a favor de la compaa y ayudando a crear una ventaja competitiva sustentable.
3 Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn?
Las condiciones de la industria y de la competencia cambian debido a que existen fuerzas
que crean incentivos o presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas
impulsoras. El anlisis de las fuerzas impulsoras consta de 2 pasos, su identificacin, y la
evaluacin del impacto que tendrn en la industria.
No obstante que muchas fuerzas pueden estar operando en una industria determinada, no es
probable que haya ms de 3 o 4 que califiquen como fuerzas impulsoras. El anlisis de las fuerzas
impulsoras de la industria permite conocer hacia dnde se dirige el negocio y cul es la forma de
prepararse para los cambios.
El monitoreo del entorno empresarial se realiza por medio de la exploracin del ambiente de
manera sistemtica, en busca de indicios. El propsito y el valor del monitoreo es el aumento de la
conciencia de los administradores con respecto a los desarrollos potenciales que podran tener un
impacto importante en las condiciones de la industria, y a la visualizacin de potenciales
oportunidades o amenazas.
4 Qu compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes / dbiles?
La visualizacin de las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales dentro de la
industria se realiza por medio del mapeo de los grupos estratgicos, que se componen de aquellas
empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El anlisis de los
grupos estratgicos permite identificar con precisin a los competidores ms cercanos a la empresa.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratgicos consiste en identificar las
variables que diferencian a las empresas en la industria, ubicando a las empresas en un mapa de dos
variables, utilizando pares de las caractersticas de diferenciacin y asignando a las empresas que
tienen estrategias similares dentro del mismo grupo. Por ltimo se trazan crculos alrededor de cada
grupo estratgico, de tamao proporcional al volumen de los ingresos de venta totales de la
industria.
Los mapas de grupos estratgicos permiten indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones
competitivas de la industria favorecen a determinados grupos estratgicos y perjudican a otros. Las
empresas de los grupos estratgicos que resultan afectados de manera adversa pueden tratar de
cambiar a un grupo con una posicin ms favorable.
Mientras ms cerca estn los grupos en el mapa estratgico, ms fuerte ser la rivalidad entre
las empresas miembro. Las empresas del mismo grupo estratgico son las rivales ms cercanas.
5 Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
La mejor fuente de informacin para la comprensin de las estrategias de los competidores
son las acciones que llevan a cabo y las declaraciones de su administracin sobre los planes de la
compaa.
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Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compaa especfica provienen del
estudio de su propsito estratgico, de la verificacin de su desempeo en el mercado, y de la
presin bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeo financiero.
Puesto que los administradores operan en base a las hiptesis del futuro de la industria y de
la situacin de su propia empresa. La comprensin del propsito estratgico de los administradores
de las compaas rivales se puede obtener de sus declaraciones pblicas acerca de la direccin de la
industria y de lo que har falta para tener xito.
6 Cules son los factores clave del xito?
Los factores clave del xito (FCE) son aspectos que afectan de manera significativa la
capacidad de los miembros de la industria para prosperar, son aspectos que determinan lo que cada
miembro debe hacer de manera competente a fin de tener xito.
Para identificar estos factores clave del xito debe considerarse cul es la base sobre la que
los clientes eligen entre marcas en competencia, y cules son los recursos y habilidades
competitivas que se necesitan para ser exitoso.
Los FCE permiten establecer prioridades, una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser
competente en todos los FCE de la industria, y sobresalir en por lo menos un factor.
El propsito de la identificacin de los FCE es la de diferenciacin de los aspectos
fundamentales de aquellos que no son tan importantes. Los FCE varan de una industria a otra y
dentro de una misma industria a lo largo del tiempo.
7 Es atractiva la industria? Cules son sus prospectos para un rendimiento superior
al promedio?
Este ltimo paso consiste en utilizar las respuestas de las 6 preguntas anteriores para
concluir acerca del atractivo de la industria a corto y largo plazo.
Si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio la
industria se considera atractiva. Sin embargo, este atractivo es relativo no absoluto, y se debe
evaluar desde el punto de vista de la empresa particular.
Unidad 5. Evaluacin de los recursos y capacidades competitivos
El anlisis de la compaa se desarrolla por medio de 5 preguntas, relativas al desempeo de
la estrategia actual, las fortalezas, y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (FODA),
la competitividad de precios y costos, la posicin competitiva de la empresa, y los problemas
estratgicos que enfrenta la compaa.
1 Qu tan bien funciona la estrategia actual de la compaa?
El desempeo de la estrategia se mide por medio del logro de los objetivos estratgicos y
financieros, y de la comparacin entre el desempeo de la empresa y el desempeo promedio
industria. Un desempeo dbil de la estrategia evidencia una estrategia mal concebida, una
ejecucin deficiente, o ambas cosas.
2 Cules son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresas y sus
oportunidades y amenazas internas?
El anlisis FODA se basa en el principio de que el diseo de la estrategia debe ajustarse a la
capacidad de recursos de la compaa y a su situacin externa.
Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, una caracterstica que aumenta su
competitividad. Las fortalezas de una compaa (habilidades, experiencia, activos, capacidades
competitivas y logros) determinan el conjunto de recursos con los cuales compite.
Una debilidad es una carencia de la compaa, un desempeo bajo en comparacin con
otras empresas, o una condicin que coloca a la empresa en desventaja. Las debilidades de una
empresa son deficiencias en su complemento de recursos.
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Se denomina competencia central a aquella actividad que la compaa desempaa bien en
relacin con otras actividades internas, y competencia distintiva a aquella actividad que la empresa
desempea bien en relacin con sus competidores.
Por lo general las competencias centrales de una compaa residen en las habilidades,
conocimiento y capacidades de su personal ms que en sus activos. Las competencias distintivas
facultan a la empresa para desarrollar una ventaja competitiva.
Para que un recurso particular califique como base para una ventaja competitiva sostenible,
debe cumplir con 4 caractersticas:
Ser difcil de imitar,
Tener una duracin prolongada,
Ser superior desde el punto de vista competitivo, y
No ser superado por los diferentes recursos y capacidades de los rivales.

En ocasiones una compaa deriva una ventaja competitiva de un conjunto de recursos que
va de buenos a adecuados, y que combinados tienen un poder competitivo.
Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de una compaa pueden
ser abundantes o escasas, y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.
Las oportunidades son aspectos del contexto de la industria que permiten que una empresa
mejore su posicin competitiva o sus ganancias que percibe. No todas las oportunidades de la
industria constituyen oportunidades para la empresa, ya que no todas las empresas cuentan con los
recursos necesarios para aprovechar las oportunidades.
Las oportunidades en las que debe enfocarse una compaa son aquellas que le ofrecen
grandes perspectivas de crecimiento, gran potencial para adquirir una ventaja competitiva, y se
ajustan a las capacidades de recursos que la empresa posee.
Por lo general existen ciertos factores en el ambiente externo de una compaa que plantean
amenazas para su rentabilidad y posicin de mercado. La tarea de la organizacin es identificar
estas amenazas y emprender acciones estratgicas a fin de neutralizar o disminuir su impacto.
3 Los precios y los costos de la compaa son competitivos?
Una de las seales ms reveladoras de la situacin de negocios de una empresa es la
competitividad de sus costos y precios con respecto a los rivales de la industria.
Incluso en aquellos casos en los que los productos se hallan diferenciados y la competencia
se centra en diferentes atributos, la compaa debe mantener sus costos controlados y asegurarse de
que cualquier costo adicional en el que incurra genere un valor agregado para el comprador.
Para que una compaa tenga xito sus costos deben ser similares a los de sus rivales
cercanos, mientras ms excedan sus costos a los de sus rivales ms vulnerable se vuelve la posicin
de mercado de una empresa.
El anlisis del costo estratgico permite explorar cmo se comparan los costos de una
empresa con los de sus rivales. El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de los costos
unitarios de la empresa en relacin con los de sus rivales, sealado las actividades que originan una
ventaja o desventaja de costo.
Otra herramienta para el anlisis del costo es la cadena de valor, que identifica las
principales actividades de la empresa que crean valor para el cliente, y las actividades de apoyo
relacionadas, as como los costos generados en cada una de esas actividades.
La competitividad de costos desde el punto de vista del usuario final est determinada por
las diferencias en la cadena de valor del conjunto proveedor empresa distribuidor.
El benchmarking consiste en la comparacin del desempeo de las actividades de la cadena
de valor de la compaa con el desempeo de sus rivales. El objetivo de esta comparacin es la
comprensin y aprendizaje de las mejores prcticas en el desempeo de la actividad. Por medio del
benchmarking la empresa compara sus procesos con los de las empresas que con el mejor
desempeo, sea rival o no.
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La correcta administracin de las actividades de la cadena de valor de una compaa es la
clave para el desarrollo de competencias y capacidades valiosas, y para su transformacin en una
ventaja competitiva sostenible.
4 Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la empresa en relacin con la de sus
rivales?
Para la evaluacin de la posicin y fortaleza competitivas de la empresa deben considerarse
los prospectos de que la posicin de mercado actual de la compaa mejore o se deteriore
continuando con la estrategia actual, la clasificacin de la empresa en relacin con sus rivales clave
en cada factor de xito de la industria, la existencia de una ventaja competitiva de la empresa, y su
capacidad de defender su posicin de mercado.
La empresa debe evaluar si dispone de una ventaja o desventaja neta frente a sus
competidores clave. Una compaa debe hacer benchmarking con sus competidores respecto a todos
los aspectos del negocio que sean importantes desde el punto de vista estratgico y competitivo.
La forma ms reveladora de determinar la fuerza con la cual una compaa mantiene su
posicin competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es ms poderosa o ms dbil
que sus rivales cercanos en cada uno de los factores de xito en la industria, as como en los
indicadores de la capacidad y ventaja competitiva potenciales.
Una empresa debe tratar de convertir sus fortalezas en una ventaja competitiva sostenible y
emprender acciones estratgicas para protegerse de sus debilidades. Adems, las calificaciones de la
fortaleza competitiva indican qu compaas rivales pueden ser vulnerables a un ataque
competitivo, y las reas en las que son ms dbiles.
5 Qu problemas estratgicos enfrenta la compaa?
Los administradores deben basarse en todos los anlisis previos, estudiar en perspectiva la
situacin general de la compaa y pensar en dnde enfocar su atencin estratgica, y si la
compaa puede continuar con la misma estrategia, haciendo ajustes mnimos, o si debe revisarla
enteramente.
Mientras ms se ajuste la estrategia a su ambiente externo e interno, menos necesidad habr
de contemplar grandes cambios en la estrategia. Cuando la estrategia actual no es adecuada para la
trayectoria futura, los administradores deben enfocarse en el diseo de una mejor estrategia.
Unidad 6. Estrategias competitivas genricas
Estrategia y ventaja competitiva
Las estrategias de negocios exitosas se basan en una ventaja competitiva sostenible. Una
empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas competitivas.
La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de negocios
que lleva a cabo para atraer los clientes y satisfacer sus expectativas, y para resistir las presiones
competitivas y reforzar su posicin de mercado.
Existen 5 estrategias genricas bsicas, bajo costo, amplia diferenciacin, mejor costo,
enfoque basado en el bajo costo, y enfoque basado en la diferenciacin.
Estrategia de bajo costo
El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es la obtencin de una ventaja de costo
en relacin con los competidores, no el costo ms bajo posible. La empresa debe tener cuidado de
incluir en el producto las caractersticas y servicios que los compradores consideren esenciales.
Un lder de bajo costo puede lograr un aumento de sus utilidades por medio de un precio
bajo que atraiga compradores en un nmero suficiente, o por medio de un margen de utilidad
superior, limitndose a su participacin actual de mercado.
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Para que una compaa tenga una ventaja de costo, los costos acumulativos a los largo de su
cadena de valor deben ser inferiores que los costos acumulativos de los competidores. Esto puede
lograrse por medio de una mejora en el desempeo de las actividades de la cadena de valor y en la
administracin de los factores que impulsan los costos de estas actividades, o por medio de una
reforma en la cadena de valor eliminando algunas actividades generadoras de costos.
La mejora en el desempeo de las actividades de la cadena de valor se realiza por medio
del control de la conducta de costos en cada actividad de la cadena de valor. Existen 9 impulsores
de costos que deben tenerse en cuenta:
Economas o deseconomas de escala,
Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia,
El costo de las entradas de recursos clave,
Vnculos con otras actividades de la cadena de valor de la compaa o de la industria,
Recursos compartidos entre las unidades hermanas dentro de la empresa,
Los beneficios de la integracin o el empleo de fuentes externas,
Las ventajas y desventajas de ser quien da el primer paso,
El grado de utilizacin de la capacidad instalada, y
Las elecciones estratgicas y decisiones de operacin.

La reforma de la cadena de valor permite alcanzar considerables ventajas de costo por
medio de formas innovadoras de reestructurar los procesos y tareas, de la eliminacin de extras, o
de una forma ms econmica de proporcionar lo bsico. Las compaas pueden lograr grandes
reducciones en sus costos creando una nueva cadena de valor o reestructurando la existente y
eliminando las actividades que producen un costo mayor al valor que ofrecen al cliente.
Las estrategias de bajo costo funcionan mejor cuando la competencia de precios es intensa,
el producto es estandarizado, el costo de cambio (de un vendedor por otro) de los compradores es
reducido, y su poder de negociacin es alto. En los mercados en los cuales la competencia se basa
principalmente en el precio, el costo bajo es la nica ventaja competitiva que importa.
La estrategia de competidor de bajo costo encierra 4 peligros latentes:
Produce una mayor rentabilidad slo cuando los precios se reducen menos que el
volumen de la ventaja de costo, o cuando el bajo precio genera un aumento de las ventas ms que
proporcional, con lo cual la utilidad total crece.
Hacer hincapi en vas de ventaja de costo que no se pueden patentar o que no son
significativas.
Obsesionarse con la reduccin de costos, al punto de que la oferta de la empresa no

sea atractiva para el comprador.
Las inversiones considerables en la reduccin de los costos pueden encerrar a la

empresa en su tecnologa o estrategia actuales.
Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin constituye un enfoque de competencia atractivo cuando las
preferencias del comprador son demasiado diversas para que puedan ser satisfechas por un producto
estandarizado.
Para tener xito con una estrategia de diferenciacin una empresa debe estudiar la conducta
de los compradores, a fin de saber qu caractersticas tienen un valor agregado para el cliente, y
cunto est dispuesto a pagar el cliente por esas caractersticas.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa exija un precio superior por su producto,
incremente las ventas, y / o gane la lealtad del cliente.
La diferenciacin puede lograrse incluyendo en el producto atributos que reduzcan los
costos generales del comprador, caractersticas que aumenten el desempeo, caractersticas que
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incrementen la satisfaccin del cliente de formas no econmicas (prestigio, seguridad), o
compitiendo en base a capacidades competitivas que los rivales no pueden igualar.
El precio adicional que impone una estrategia de diferenciacin refleja el valor real
entregado al comprador, as como el valor percibido por el comprador. El valor real y el valor
percibido difieren cuando los compradores tienen un problema para evaluar su experiencia con el
producto. Una empresa cuya estrategia de diferenciacin slo entrega un valor extra modesto pero
lo seala con claridad podr imponer un precio ms elevado que una empresa que entrega un valor
real elevado, pero lo seala de manera deficiente.
Para lograr una diferenciacin rentable es necesario mantener costos menores que el precio
extra que permiten imponer los atributos adicionales, aumentando el margen por unidad vendida, o
compensar la reduccin de los mrgenes con un volumen de ventas mayores.
La diferenciacin incrementa la lealtad de los clientes, reduciendo el impacto de las
estrategias de los rivales y erigiendo barreras para el ingreso, disminuye el poder de negociacin de
los compradores al ofrecer un producto ms atractivo que el de los competidores, y ayuda a la
empresa a desviar la atencin de los productos sustitutos.
Los peligros de una estrategia de diferenciacin estn conformados por la percepcin de
poco valor de los atributos en los que se enfoca la empresa, que provocar una acogida indiferente,
y la exageracin de la diferenciacin, que provoca un precio demasiado elevado en relacin con los
rivales o que la diferenciacin exceda las expectativas de los compradores. La empresa debe
controlar el aumento de precio y promover el valor de manera adecuada.
Estrategia de mejor costo
Esta estrategia se orienta a una oferta que proporcione a los compradores un mayor valor por
su dinero. Para ello se busca satisfacer o superar las expectativas del comprador con respecto a los
atributos fundamentales de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, exigiendo por ello un
precio reducido.
La ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo est dada por la igualacin de los
rivales cercanos en los aspectos de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y su derrota en el
precio, as como por el hecho de que muchas veces los compradores prefieren un producto de una
gama intermedia y no el econmico bsico o el costoso diferenciado.
Estrategia de enfoque
Las estrategias de enfoque concentran su atencin en una parte limitada del mercado, con el
objetivo de servir mejor a los compradores del nicho que los competidores. La base de este enfoque
para la ventaja competitiva son los costos menores al servir al nicho de mercado o la capacidad para
ofrecer a los miembros del nicho un producto que ellos consideran mejor.
Una estrategia de enfoque basada en costo bajo depende de la existencia de un segmento del
mercado cuyos requerimientos son menos costosos que los del resto del mercado. Una estrategia de
enfoque basada en la diferenciacin, en cambio, depende de que haya un segmento de compradores
que deseen atributos especiales del producto.
El enfoque funciona mejor cuando a los competidores de segmentos mltiples les resulta
costoso o difcil satisfacer las necesidades especializadas del nicho, cuando ningn otro rival busca
especializarse en el mismo nicho, cuando la empresa no dispone de los recursos o capacidades
necesarias para obtener una parte importante del mercado total, y cuando la industria posee una gran
cantidad de nichos y segmentos diferentes, que permiten que la empresa elija un nicho adecuado a
sus fortalezas y debilidades.
Los riesgos de una estrategia de enfoque son la probabilidad de que los competidores
encuentren formas efectivas de igualar a la empresa enfocada, que las preferencias de los
compradores del nicho se iguales a las de la mayora, o que el segmento se vuelva tan atractivo que
se inunde de competidores, reduciendo las utilidades del nicho.
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Estrategias de integracin vertical
La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empresa dentro de la
misma industria, e implica la expansin de la gama de actividades de la empresa hacia las fuentes
de suministro o los usuarios finales.
Para que la integracin vertical se justifique, sta debe producir ahorros de costo que
superen la inversin, u ofrecer una ventaja competitiva basada en la diferenciacin.
Las desventajas de la integracin vertical abarcan el incremento de la inversin en la
industria, que aumenta el riesgo y reduce la flexibilidad de la empresa, las variaciones en la escala
de operacin ms eficiente de cada actividad de la industria, y las diferencias en las destrezas y
capacidades requeridas.
Es posible obtener muchas de las ventajas de la integracin vertical y evitar sus desventajas
por medio de las asociaciones de cooperacin a largo plazo con los proveedores o distribuidores
clave.
La integracin vertical depende de las habilidades y actividades de la cadena de valor que es
necesario desempear de manera interna a fin de que la compaa tenga xito, y de las que se
pueden delegar proveedores externos.
Estrategias de cooperacin
Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que van ms all de
los tratos normales entre una compaa y otra, pero que no llegan a ser una fusin o sociedad ni
tienen vnculos de propiedad.
Las alianzas pueden formarse con la idea de colaborar en la tecnologa o el desarrollo de
nuevos productos, mejorar la eficiencia de la cadena de suministros, generar economa de escala en
la produccin o el marketing, llenar las brechas de conocimientos tcnicos o de fabricacin, o
mejorar el acceso al mercado.
La alianzas no slo compensan las desventajas competitivas, sino que tambin fomentan que
las compaas aliadas dirijan sus esfuerzos estratgicos hacia los rivales mutuos.
Las ventajas competitivas surgen cuando una compaa, por medio de alianzas y convenios
de cooperacin, adquiere recursos y capacidades valiosas que no podra obtener sola.
Los peligros de los convenios de cooperacin incluyen la dependencia de la otra empresa en
lo que respecta a la experiencia y capacidades esenciales. Para liderar el mercado una compaa
debe desarrollar sus propias capacidades en aquellas reas en las cuales el control estratgico
interno resulta esencial para la competitividad y la creacin de una ventaja competitiva.
Empleo de estrategias ofensivas para obtener la ventaja competitiva
Existen 6 tipos bsicos de ofensivas estratgicas: igualar o exceder las fortalezas del
competidor, aprovechar sus debilidades, iniciativas simultneas en numerosos frentes, ofensivas con
fines de contender, ofensivas de guerrilla, y estrategias de prevencin.
Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor: la forma clsica de atacar
a un rival poderoso consiste en igualar su oferta y ofrecerla a un precio ms bajo. Cuando se reta a
un rival poderoso respecto de los factores que l domina el competidor cuenta con ventaja.
Iniciativas para aprovechar las debilidades de un competidor: las iniciativas que explotan las
debilidades de un competidor suelen tener mayores probabilidades de xito que aquellas que retan
sus fortalezas, especialmente si las debilidades representan sectores vulnerables importantes y si se
toma por sorpresa al rival.
Iniciativas simultneas en numerosos frentes: esta ofensiva implica mltiples iniciativas en
un extenso frente, con el objetivo de desorientar al rival, desviando su atencin en muchas
direcciones y obligndolo a proteger simultneamente muchos aspectos de su base de clientes.
Ofensivas con fines de contender: estas acciones evitan los enfrentamientos directos,
maniobrando alrededor de los competidores, conquistando territorio de mercado que no se
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encuentra ocupado o que es menos disputado. Una ofensiva exitosa con fines de contender permite
a la compaa ganar una considerable ventaja en un terreno nuevo, de manera ms fcil.
Ofensivas de guerrilla: las ofensivas de guerrilla son particularmente adecuadas para las
pequeas empresas que no cuentan con los recursos ni la participacin suficiente de mercado como
para preparar un ataque frontal contra los lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir,
tratando de apoderarse selectivamente de las ventas y la participacin de mercado donde sea que
pueda tomar desprevenidos a los rivales.
Estrategias de prevencin: las estrategias de prevencin son aquellas estrategias que dan el
primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual quedan excluidos los rivales, o que no
pueden implementar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza nica,
quienquiera que ataque primero estar preparado para adquirir activos competitivos que los rivales
no podrn igualar fcilmente.
Una medida preventiva no necesita impedir que los rivales sigan a la empresa, alcanza con
que la empresa obtenga una buena posicin, difcil de alcanzar, para que la medida tenga xito.
Existen diferentes alternativas con respecto a quin atacar: los lderes del mercado, las
empresas que ocupan el segundo lugar (es ms sencillo que atacar a los lderes), las empresas muy
presionadas que estn a punto de hundirse (a fin de apresurar su salida y obtener su participacin de
mercado), y las pequeas empresas locales y regionales (tienen recursos y experiencia limitados).
Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva
El propsito de las estrategias defensivas es la disminucin del riesgo de un ataque, el
debilitamiento de su efecto o la influencia sobre los rivales para que dirijan sus ataques hacia otros
contrincantes.
An cuando la estrategia defensiva no mejora la ventaja competitiva de la empresa, ayuda a
reforzar su posicin, la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valiosos, y
preserva sus ventajas competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja de varias maneras. La primera de ellas es bloquear
la ruta que podran seguir los rivales al preparar una ofensiva. Una buena defensa implica adaptarse
rpidamente a los cambios del mercado y ser quien d el primer paso para bloquear o prevenir las
medidas de los posibles agresores.
Un segundo enfoque de estrategia defensiva consiste en enviar seales a los competidores de
que existe una verdadera amenaza de una poderosa represalia en caso de ataque.
Una tercera forma de disuadir a los competidores es disminuir el incentivo provocado por
las utilidades que generara una medida ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa es alta los
rivales estn ms dispuestos a enfrentar barreras defensivas elevadas y combatir con poderosas
represalias.
Ventajas y desventajas de dar el primer paso
La decisin de ser el primero en tomar una medida estratgica genera una utilidad elevada
cuando la empresa pionera obtiene una buena imagen y reputacin, los compromisos con los
suministros de materia prima y otros producen una ventaja de costo absoluta sobre los rivales, los
clientes son leales a la empresa pionera o la imitacin es difcil.
Las desventajas de dar el primer paso surgen cuando el liderazgo pionero es mucho ms
costoso y los efectos de la curva de experiencia son mnimos, cuando el cambio tecnolgico es
rpido y las inversiones se vuelven rpidamente obsoletas, cuando la lealtad del cliente a las
empresas pioneras es dbil o cuando quienes llegan ltimos pueden imitar o superar fcilmente las
capacidades adquiridas por las empresas ya presentes en el mercado.
Consistencia de la estrategia con la situacin de la compaa
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Los aspectos que modelan ms fuertemente las opciones estratgicas de una compaa son la
naturaleza de la industria y las condiciones competitivas, as como los recursos y capacidades
competitivas, y la posicin de mercado de la empresa.
El ambiente industrial de una compaa puede tomar 6 formas diferentes: industria
emergente, mercado de alta velocidad, industria madura, industria paralizada o en declive, industria
fragmentada, o mercado internacional.
La situacin de la compaa, en cambio, puede variar entre la posicin de lder, la de
segundo lugar, y la de empresa competitivamente dbil o abrumada por una crisis.
Industrias emergentes
Una industria emergente es aquella industria que se encuentra en su primera etapa de
formacin. La mayor parte de las compaas en una industria emergente estn recin iniciando.
Los 2 problemas crticos que enfrentan las empresas en una industria emergente son la
financiacin de las operaciones iniciales hasta que comiencen las ventas, y la decisin de qu
segmentos de mercado y qu ventajas competitivas perseguir.
Dado que una industria emergente no tiene reglas de juego establecidas y que sus
participantes emplean una variedad diversa de enfoque estratgicos, una empresa bien financiada y
con una poderosa estrategia puede modelar las reglas y convertirse en el lder de la industria.
Las compaas jvenes en mercados de rpido crecimiento se enfrentan a 3 obstculos, la
administracin de la propia expansin, la defensa de los competidores que tratan de frenar su xito,
y el desarrollo de una posicin competitiva que vaya ms all de su producto o mercado iniciales.
Mercado de alta velocidad
Estos mercados se caracterizan por un ritmo de cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de
vida de productos breves, ingresos de rivales importantes, frecuentes incursiones de nuevas medidas
competitivas de los rivales y requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes de los clientes.
Para alcanzar el xito competitivo en los mercados de cambio rpido es necesario incorporar
en la estrategia de la compaa los siguientes elementos:
Inversin agresiva en I&D a fin de actualizar los conocimientos tecnolgicos.
Desarrollo de la flexibilidad organizacional.
Utilizacin de las asociaciones estratgicas con proveedores externos y fabricantes

de productos relacionados para el desempeo de aquellas actividades de la cadena de valor de la
industria para las que cuentan con mayor experiencia y capacidad especializada.
Cuando un ambiente de mercado de rpida evolucin involucra muchas tareas tecnolgicas
y categoras de productos los competidores debern enfocarse en una categora particular. Los
conocimientos de vanguardia y la capacidad para ser el primero en llegar al mercado son activos
muy valiosos.
Industrias maduras
Las industrias maduras presentan un ritmo de crecimiento lento. La transicin a un mercado
maduro genera los siguientes cambios en el ambiente competitivo de la industria:
Disminucin del crecimiento de la demanda que genera una mayor competencia.
Sofisticacin de los compradores (aumento de su conocimiento y poder de

negociacin).
nfasis de la competencia en el costo y el servicio, dado por la estandarizacin del

producto.
Aparicin de los problemas de capacidad ociosa ante los aumentos en la capacidad

de produccin.
Dificultad para innovar en el producto y mantener el inters del comprador.
Incremento de la competencia internacional a raz de la bsqueda de nuevos mercado

geogrficos.
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Disminucin de la rentabilidad de la industria.

En una industria que est madurando el nfasis estratgico debe centrarse en aquellas
medidas que permiten incrementar la eficiencia y preservar las utilidades. Estas medidas abarcan:
Recortar de la lnea de productos: eliminar los productos marginales de la lnea, lo que
reduce los costos y permite que la empresa se concentre en los artculos cuyos mrgenes son ms
elevados o en los cuales la empresa tiene una ventaja competitiva.
nfasis en las innovaciones de procesos: las innovaciones de proceso permiten reducir los
costos, mejorar la calidad, aumentar la flexibilidad y reducir los tiempos de diseo y llegada de los
productos al mercado.
Enfocarse en la reduccin de costos.
Incrementar las ventas a los clientes actuales (upsell): en un mercado maduro la decisin de
crecer quitndoles clientes a los rivales no es tan atractiva como la de incrementar las ventas a los
clientes leales a la empresa.
Comprar empresas rivales.
Expandirse a los mercados internacionales: a medida que el mercado domstico madura la
empresa puede ingresar en mercados extranjeros en los que exista un mayor potencial de
crecimiento y las presiones competitivas sean menores.
Desarrollo de nuevas capacidades o capacidades ms flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que est
madurando es buscar un punto medio entre el bajo costo, la diferenciacin y el enfoque, de manera
que acabe con una estrategia confusa, una identidad mal definida y sin ninguna ventaja competitiva.
Otros peligros son la lentitud para adaptar las competencias y capacidades a las expectativas
cambiantes del cliente, concentrarse en la rentabilidad a corto plazo o responder de manera tarda a
las reducciones de precios.
Industrias estancadas o en declive
En estas industrias la demanda apenas crece, se mantiene fija o decrece. Las compaas en
industrias estancadas pueden tomar 3 medidas estratgicas diferentes:
Enfocarse en los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
Hacer hincapi en la diferenciacin en base al mejoramiento de la calidad y la innovacin
del producto, ya que sta puede rejuvenecer la demanda de la industria, y abre la puerta para la
competencia.
Reducir los costos. Cuando no es posible contar con que los incrementos en las ventas
aumenten las ganancias, la compaa puede mejorar su margen de utilidad y sus ganancias haciendo
hincapi en el mejoramiento continuo de la productividad y en la reduccin de los costos.
Estas 3 medidas estratgicas no se excluyen mutuamente. La introduccin de nuevas
versiones del producto permite crear un segmento de rpido crecimiento dentro del mercado. La
bsqueda de mayor eficiencia en la operacin permite reducciones de precio que pueden volver a
traer al mercado a los compradores susceptibles al precio.
Los errores estratgicos ms comunes son quedar atrapado en una guerra competitiva que no
es rentable, desviar el efectivo de la industria con demasiada rapidez, erosionando el desempeo, y
ser demasiado optimista respecto del futuro de la industria (invertir demasiado en mejoras).
Industrias fragmentadas
La caracterstica de las industrias fragmentadas es la ausencia de lderes de mercado con
grandes participaciones o un amplio reconocimiento por parte del comprador.
Algunas industrias fragmentadas se consolidad de manera natural a medida que maduran. La
competencia ms severa que acompaa al crecimiento afecta a las empresas ms dbiles e
ineficaces, lo que conduce a una mayor concentracin de los vendedores ms grandes y visibles.
Otras industrias mantienen su competitividad en un grado mnimo debido a la naturaleza de sus
negocios. En algunos casos la industria permanece atrapada en un estado fragmentado, debido que
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las empresas instaladas carecen de los recursos o la iniciativa para implementar una estrategia lo
bastante poderosa como par impulsar la consolidacin de la industrial.
El tamao relativamente pequeo de las compaas en las industrias fragmentadas las coloca
en una posicin dbil para la negociacin con los clientes y proveedores.
En las industrias fragmentadas las compaas suelen disfrutar de una amplia libertad
estratgica para competir ampliamente o enfocarse, as como para buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo o en la diferenciacin.
Mercados internacionales
Las empresas que entran a los mercados internacionales deben prestar atencin a la forma en
la cual difieren los mercados internacionales. Adems de las diferencias bsicas de un pas a otro,
existe 4 consideraciones que son tpicas de las operaciones internacionales: las variaciones de costo
entre pases, la fluctuacin del tipo de cambio, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el
patrn de competencia internacional.
Variaciones de costo de un pas a otro: las diferencias en los ndices de salarios, tasa de
inflacin, productividad, costos de energa y otros aspectos crean variaciones considerables de
costos de un pas a otro.
Los pases de costo ms bajo se convierten entonces en importantes centros de produccin,
la mayor parte de la cual se exporta mercados de otras partes del mundo, y las compaas con
instalaciones en esos pases poseen una ventaja competitiva relativa al bajo costo.
Tipos de cambio fluctuantes: la volatilidad de las tasas de cambio complica las ventajas de
costo geogrficas. Los cambios pueden eliminar totalmente la ventaja de bajo costo en un pas o
transformar una ubicacin de costo elevado en una de costo competitivo.
Polticas comerciales del gobierno anfitrin: los gobiernos nacionales promulgan diferentes
medidas que afectan el comercio internacional y la operacin de compaas extranjeras en sus
mercados.
Competencia de mltiples pases / competencia global: la competencia en mltiples
pases o competencia multidomstica existe cuando la competencia en un mercado nacional es
independiente de la de otro mercado nacional, es decir, cuando no existe un solo mercado
internacional, sino una coleccin de mercados nacionales.
La competencia global existe cuando las condiciones competitivas en todos los mercados
nacionales estn vinculadas con fuerza suficiente para constituir un verdadero mercado
internacional y cuando los principales competidores intervienen directamente en muchos pases
diferentes.
En la competencia en mltiples pases las empresas rivales compiten por el liderazgo en el
mercado nacional, en las industrias competidoras a nivel global las empresas rivales compiten por el
liderazgo mundial.
La conveniencia de abordar una estrategia de mltiples pases deriva de las diferencias en las
condiciones culturales, econmicas, polticas y competitivas entre los diferentes pases.
Generalmente las compaas que emplean una estrategia de mltiples pases utilizan el mismo tema
competitivo bsico (diferenciacin, bajo costo o mejor costo) en todos los pases, haciendo
variaciones para satisfacer mejor a los clientes.
Una empresa que participa en mercados internacionales puede tomar 7 tipos de estrategias
internacionales:
Otorgar una concesin a empresa extranjera para que utilicen la tecnologa o los
productos de la compaa y los distribuyan, en cuyo caso los ingresos internacionales sern iguales
a los ingresos de las regalas.
Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados
extranjeros.
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Seguir una estrategia de mltiples pases, variando el enfoque estratgico de la

empresa de un pas a otro, conforme a las necesidades del comprador y a las condiciones
competitivas. La coordinacin estratgica entre los pases tiene una importancia menor que el ajuste
de la estrategia al mercado del pas anfitrin y sus condiciones competitivas.
Seguir una estrategia global de bajo costo.
Seguir una estrategia global de diferenciacin, diferenciando el producto por medio

de los mismos atributos en cada mercado.
Seguir una estrategia de enfoque global, sirviendo al mismo nicho en cada uno de los
mercados.
Seguir una estrategia global de proveedor de mejor costo.

Las concesiones tiene sentido cuando una empresa con conocimientos tcnicos valiosos o
con un producto patentado nico no dispone de la capacidad interna ni los recursos necesarios para
competir de una manera efectiva en los mercado extranjeros.
La utilizacin de plantas domsticas como una base de produccin para la exportacin de
bienes a mercados extranjeros es una excelente estrategia inicial para lograr ventas a nivel
internacional, ya que minimiza tanto el riesgo como los requerimientos de capital.
Estrategias para los lderes de la industria
Por lo general los lderes son muy conocidos y disponen de estrategias probadas. La
principal preocupacin del lder es el mantenimiento de su posicin de liderazgo. Existen 3 medidas
que pueden tomar los lderes de la industria y las empresas dominantes:
Mantenerse a la ofensiva: ser los primeros en tomar medidas a fin de mantener su ventaja
competitiva, por medio de la bsqueda inexorable del mejoramiento y la innovacin permanentes.
Las opciones ofensivas pueden incluir iniciativas para ampliar la demanda general de la industria,
descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a otros usuarios y promoviendo un uso ms
frecuente.
El objetivo de la estrategia a la ofensiva es crecer con mayor rapidez que el mercado, y
ganar as participacin de mercado.
Fortalecerse y defenderse: hacer que a las nuevas empresas les resulte ms difcil el ingreso,
y a los rivales les resulte ms difcil ganar terreno. Las metas de una defensa poderosa es la
conservacin de la participacin de mercado actual, reforzar la posicin de la empresa y proteger
cualquier ventaja competitiva que tenga la empresa.
Una estrategia de fortalecerse y defenderse es adecuada para las empresas que han logrado
el dominio de la industria y no quieren arriesgarse a una accin antimonopolio (una participacin de
mercado inferior al 60% suele ser segura). Esta estrategia tambin da buenos resultados cuando la
empresa desea explotar su posicin actual porque las ganancias adicionales en la participacin de
mercado no parecen lo bastante rentables como para buscarlas.
Este tipo de estrategia siempre implica un crecimiento igual al crecimiento del mercado y
requiere de la reinversin del capital suficiente para proteger la capacidad de competencia del lder.
Seguir al lder: el lder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan
un segundo lugar a que sean seguidores satisfechos y no competidores agresivos. El lder responde
de forma competitiva y agresiva cuanto los rivales ms pequeos se enfrentan a l.
Cuando un lder responde de manera constante con tcticas firmes y amenazantes ante
cualquier tipo de medida que busque perjudica su negocio, enva seales claras de que los ataques
ofensivos se combatirn frontalmente.
Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar
Las empresas que ocupan un segundo lugar son empresas que tienen una participacin de
mercado menor que la del lder. Estas empresas pueden poner en prctica diferentes estrategias:
Estrategia de nicho vacante: concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final
que los lderes han pasado por alto o han descuidado. Un nicho vacante ideal es aquel que tiene un
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volumen y una esfera de accin suficientes para ser rentable y cierto potencial de crecimiento, pero
sin ser interesante para las empresas ms importantes.
Estrategia de especialista: enfocar el esfuerzo competitivo en un segmento del mercado: un
solo producto, un empleo final particular o un tipo de comprador con necesidades especiales. La
meta es el desarrollo de una estrategia competitiva por medio de un producto nico, de la
experiencia en producto especiales o de servicios especializados al cliente.
Estrategia de superioridad del producto: estrategia de enfoque basada en la diferenciacin,
combinada con una calidad superior del producto o con atributos nicos. Los esfuerzos de ventas y
de mercadeo se orientan directamente a los compradores preocupados por la calidad e interesados
en el desempeo.
Estrategia de seguidor satisfecho: abstenerse de iniciar medidas estratgicas que establezcan
tendencias e intentos agresivos para atraer a los clientes del lder. Estas empresas prefieren enfoques
que no provoquen represalias competitivas, reaccionan y responden ms que iniciar y contender.
Crecimiento mediante una adquisicin: fusionarse con una empresa ms dbil o adquirirla,
con el fin de formar una empresa con una mejor posicin competitiva y una mayor participacin de
mercado.
Imagen distintiva: diseo de la estrategia por medio de formas que diferencien a la empresa
de sus competidores.
Estrategias para los negocios dbiles
Una empresa que se encuentra en una posicin competitiva de desventaja o en declive tiene
4 opciones estratgicas: iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, si consigue los recursos
financieros necesarios y avanza 1 o 2 posiciones en la industria, fortalecerse y defenderse,
abandonar la industria de manera inmediata, o cosechar.
Esta ltima opcin consiste en un curso intermedio entre preservar el satu quo y salir de la
industria tan rpido como sea posible. La cosecha implica el sacrificio de la posicin de mercado a
cambio de mayores utilidades a corto plazo, con el objetivo de reunir la mayor cantidad posible de
efectivo.
Estrategias de cambio para los negocios en crisis: las estrategias de repunte son necesarias
cuando un negocio que vale la pena rescatar se encuentra en crisis.
Para ello la empresa puede vender activos con el fin de reunir fondos a fin de salvar u
reforzar las actividades restantes del negocio. Otra opcin es la revisin de la estrategia, en caso de
que el desempeo dbil se deba a una deficiencia de la estrategia.
La empresa tambin puede reducir sus costos o mejorar sus ingresos por medio de un
aumento en el volumen de ventas por reduccin de precios o incremento de los esfuerzos de venta.
Estas medidas no son mutuamente excluyentes, sino que pueden combinarse.
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Planificacin inactiva: proyecta la tendencia pasada al futuro. Este tipo de

Planificacin activa: elabora un plan viendo lo que ocurre en el entorno y

Planificacin reactiva: busca la generacin de opciones por medio de la aceleracin

Planificacin interactiva o proactiva: esta planificacin trata de anticiparse al futuro

El volumen del mercado y su ndice de crecimiento,

El nmero de rivales y compradores y sus volmenes relativos,

La frecuencia de una integracin,

2 Cmo es la competencia y qu tan poderosas son las fuerzas competitivas?

Ser difcil de imitar,

Tener una duracin prolongada,

Ser superior desde el punto de vista competitivo, y

No ser superado por los diferentes recursos y capacidades de los rivales.

Economas o deseconomas de escala,

Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia,

El costo de las entradas de recursos clave,

Vnculos con otras actividades de la cadena de valor de la compaa o de la industria,

Recursos compartidos entre las unidades hermanas dentro de la empresa,

Los beneficios de la integracin o el empleo de fuentes externas,

Las ventajas y desventajas de ser quien da el primer paso,

El grado de utilizacin de la capacidad instalada, y

Las elecciones estratgicas y decisiones de operacin.

Obsesionarse con la reduccin de costos, al punto de que la oferta de la empresa no

Las inversiones considerables en la reduccin de los costos pueden encerrar a la

Inversin agresiva en I&D a fin de actualizar los conocimientos tecnolgicos.

Desarrollo de la flexibilidad organizacional.

Utilizacin de las asociaciones estratgicas con proveedores externos y fabricantes

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Seguir una estrategia de mltiples pases, variando el enfoque estratgico de la

Seguir una estrategia global de bajo costo.

Seguir una estrategia global de diferenciacin, diferenciando el producto por medio

Seguir una estrategia global de proveedor de mejor costo.

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