UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

QUERTARO.
Voluntad. Conocimiento. Servicio

Programa Educativo:
Ingeniera en Mantenimiento Industrial

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Manual de Asignatura 2010

Autor:
Zamudio Snchez Rosa Mara
Fecha de publicacin: 17/08/10

ndice.
Introduccin ------------------------------------------------------------------------------- 1
UNIDAD I ADMINISTRACIN DEL TIEMPO -------------------------------------------2
Conceptos de Administracin del tiempo--------------------------------------------- 2
Herramientas para la Administracin del tiempo ---------------------------------- 10
Actividades para la unidad I ----------------------------------------------------------- 16
UNIDAD II LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------- 19
Autoestima-------------------------------------------------------------------------------- 19
Motivacin e Inteligencia Emocional (IE) -------------------------------------------- 30
Liderazgo transformacional ------------------------------------------------------------ 34
Actividades unidad II ------------------------------------------------------------------ 39
Instrumentos de evaluacin ----------------------------------------------------------- 46
Referencias------------------------------------------------------------------------------ 52

Introduccin.
1. Nombre de la
asignatura
2. Competencias

3.
4.
5.
6.
7.

Cuatrimestre
Horas Prcticas
Horas Tericas
Horas Totales
Horas Totales por
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la
Asignatura

Administracin del tiempo

Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del
ejercicio tico de liderazgo, con enfoque
sistmico para contribuir al logro de objetivos
estratgicos.
Primero
27
18
45
3
El alumno construir un estilo de liderazgo para
dirigir organizaciones con eficacia.

Horas
Prcticas Tericas
11
7
16
11

Unidades Temticas
I. Administracin del tiempo
II. Liderazgo
Totales

27

18

Totales
18
27
45

Desarrollo.
UNIDAD 1. ADMIMISTRACIN DEL TIEMPO
Objetivo: El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar
el desempeo y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
Resultado de aprendizaje: Planificar el uso de tiempo considerando
factores de eficiencia y efectividad a travs de un planificador de uso de
tiempo.

Tema: Conceptos de Administracin del tiempo.

Saber: Explicar los conceptos de administracin del tiempo, eficiencia y
efectividad, urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo,
planeacin del tiempo y sus herramientas.
En la sociedad actual, se atribuye el 80% de los problemas en las
organizaciones al factor humano. Sin embargo, la inversin realizada en el
trabajo se destina principalmente al factor material ms que a las personas, lo
que ha conllevado a descuidar este aspecto.
En Latinoamrica se vive an ms serio este aspecto por los problemas de
corrupcin, subdesarrollo y desorganizacin, por lo que se vuelve urgente el
apoyo del rea humanista para revertir todas sus consecuencias negativas.
Por lo anterior, es importante resaltar la cuestin de la actitud ante el trabajo y
la vida en general para reducir las deficiencias generadas de los malos hbitos
aprendidos por generaciones. Esta asignatura pretende aportar al alumno
herramientas que le sirvan para administrar mejor sus actividades diarias,
permitindole realizarlas con calidad as como dar espacio a los momentos de
esparcimiento, tan necesarios para su correcto desenvolvimiento como ser
humano.
Qu es el tiempo? En el trabajo como en cualquier otra rea de nuestra
vida se manejan tiempos: tiempo para planear, tiempo para organizar, tiempo
para diversin, tiempo para comprar, tiempo para dormir, etc. Pocas personas
toman real conciencia de lo que significa planear sus actividades de tal forma
que las 24 horas del da les alcance para realizar todas ellas.

El tiempo ha sido objeto de estudios tanto filosficos como cientficos, y las

sociedades ms avanzadas sobresalen en investigar su correcta aplicacin, pues
saben que de su aprovechamiento se obtendr una mejora en la productividad
de sus pueblos, pues redunda en una fuente de riqueza econmica.
Las empresas, por lo tanto, deberan de ser las ms interesadas en aprovechar
al mximo el potencial de sus empleados para que stos administren
correctamente sus actividades y de esta manera evitar pagarles por menos
resultados.
El tiempo, en s, no existe, porque es una medida abstracta que mide la
duracin de los fenmenos, por lo tanto, si damos una definicin general del
tiempo, podemos decir que es la dimensin del cambio. En este sentido, el
tiempo no se puede administrar, pues es intangible: todos tenemos las mismas
horas todos los das, ni ms ni menos minutos, hagamos lo que hagamos; lo
que s podemos administrar son las actividades que realizamos dentro de l.
La vida biolgica es insustituible e irreversible, el tiempo transcurre igual para
un campesino que para un alto ejecutivo; se puede dar mucho bienestar
econmico a un hijo, pero si se le niega tiempo se le est negando la vida
compartida. El tiempo es la vida misma, por eso es importante saber utilizarlo.
Qu es la administracin? la palabra Administracin viene del latn minister
que significa criado, cuya condicin era el uso de las manos, o sea un
administrador era el que serva con las manos, con el tiempo el trmino
deriv en aquello que es funcional en el uso de determinados medios para
determinados fines.
Qu es a Administracin del tiempo? Con las definiciones anteriores
podemos decir que es la administracin de uno mismo, manejando
adecuadamente los recursos de todo tipo.
El decir que a uno no le alcanza el tiempo, no tiene tiempo, ahorrar
tiempo o matar el tiempo no tiene sentido pues, como ya dijimos, el tiempo
de un da o un ao transcurren a un ritmo uniforme. Cuando se quiere
recuperar tiempo perdido, inevitablemente se abusar de otro recurso
alternativo, por ejemplo, si salimos tarde de la casa hacia el trabajo, creeremos

que recuperar tiempo se podr acelerando (forzando) al coche, lo que

generar mayor gasto del vehculo y de nuestro cuerpo y mente por el estrs.
Cuntos tipos de tiempo hay? Existe el tiempo fsico y el tiempo
psicolgico, el primero es el cambio inexorable a nivel de la materia, el cual no
se puede detener; el segundo es la forma en como experimentamos la lentitud
o rapidez en que transcurre un evento, el cual nos puede parecer efmero o
eterno, dependiendo de las circunstancias en las que nos encontremos.
Eficiencia, eficacia y efectividad: son sin duda trminos relacionados con el
aprovechamiento del tiempo. Eficacia es alcanzar una meta determinada;
eficiencia es alcanzar esa meta, con alta calidad y en menor tiempo, y
efectividad es el resultado que obtenemos dividido entre el resultado que se
esperaba.
De esta manera, se puede ser eficaz sin ser eficiente, pero no viceversa. Y la
productividad no implica mayor uso de recursos sino su optimacin.
Urgente o importante? Todos los das realizamos actividades que
categorizamos de acuerdo a su apremio, es as que podemos clasificar su
ejecucin en importantes o urgentes. Sin embargo, a veces aquello que
consideramos urgente no lo es, y por lo tanto, descuidamos lo realmente
importante.
Definiremos urgente como toda aquella actividad que no admite retrasos en su
ejecucin, por ejemplo, cuando alguien sufre un accidente, es imprescindible
llevarlo de inmediato a los servicios mdicos; o bien, cuando hay un conato de
incendio en nuestro centro de trabajo, es necesario evacuar el edificio cuanto
antes.
Importante es todo aquello que contribuir a mejorar nuestra calidad de vida,
entendida esta como un estado ptimo en todas las reas de nuestra
existencia: biolgica, social y emocional. Es as que tener una rutina diaria de
ejercicios de 30 minutos al menos, estar contribuyendo de manera sustancial a
mantener nuestra buena salud, reduciendo los riesgos que conlleva la
inactividad. Asimismo, el cepillado diario de los dientes, tres veces al da o
despus de cada comida, estar prolongando el buen estado de nuestra
dentadura.

Como se habr podido notar, las cosas importantes no tienen un resultado

visible inmediato (si se quiere bajar el peso ganado por los excesos de 10 aos
de mala alimentacin no se lograr en el plazo de un mes), mientras que lo
urgente se aprecia drsticamente en un cambio inmediato (la reparacin de una
lnea de produccin).
A pesar de ello, en una sociedad en donde la exigencia y la competencia
marcan nuestras actividades, los seres humanos parecen ms preocupados por
atender lo urgente dejando de lado lo importante: Ambos padres trabajan
para garantizar una economa holgada para cubrir las necesidades materiales
de sus hijos, dejando de lado el tiempo que les dedican; despus de unos aos,
surge un distanciamiento, reproches o lo que es peor: la presencia de
adicciones o conductas indeseables que no saben por qu ocurri, si yo te di
todo y no te faltaba nada.
As pues, se debe hacer una reflexin sobre qu actividades en nuestras vidas
son realmente importantes, distinguindolas de las urgentes. Se podr ver que
aquello que consideramos importante (la familia, la salud, el descanso y la
tranquilidad) son en realidad dejados de lado para atender lo urgente
(trabajar horas extra para tener un mejor modelo de vehculo, echarse encima
mayores responsabilidades para lograr obtener un ascenso o decir a todo que s
para evitar conflictos con los dems).
Lograr reconocer qu es lo que realmente queremos en la vida, contrastado con
lo que la sociedad exige de m no siempre tiene que coincidir. Es prioritario
darnos cuenta si lo que estamos haciendo est teniendo los resultados que
deseamos, y si es as, a qu costo.
Para lo anterior, existen algunas tcnicas que pueden llegar a ser de gran
utilidad para aquellos que desean aprender cmo administrar su tiempo, y que
se centran en el sencillo mtodo de anotar nuestras actividades diarias y
semanales clasificndolas por su urgencia, su importancia o por ser mera
rutina.
A continuacin se proponen algunos modelos que, desde luego, pueden ser
adaptados a las necesidades personales de cada uno.

Registro del tiempo diario

Fecha: ____________________________
Objetivos de mi actividad en este da:
1 ________________________________
2 ________________________________
3 ________________________________
4 ________________________________
Hora
Accin
Prioridad
Observaciones
6:00
6:30
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00
18:30
19:00
19:30
20:00
20:30
21:00
21:30

22:00
22:30
23:00

*Prioridad: 1 = Importante y urgente 2= Importante y no urgente

3 = Urgente y poco importante 4 = Mera rutina
5 = Prdida de tiempo

Un ejemplo de lo que podra ser la categora 1, importante y urgente, es acudir

al mdico por una dolencia en particular que est severamente causndonos
molestia o dolor. La categora 2, importante y no urgente, es el desayuno y
comida diarios; la categora 3, urgente y poco importante, puede ser el pago
del recibo de luz que est a punto de vencerse; la categora 4, mera rutina, es
el bao diario a determinada hora; y la categora 5, prdida de tiempo, es leer
los mensajes de correo electrnico personales o visita a pginas de deportes en
Internet en horas de trabajo.
Cabe mencionar la necesidad de dejar espacios de holgura entre las actividades
registradas, a manera de colchn de prevencin ante el surgimiento de
posibles eventualidades no planeadas. Dejar estos vacos permite ajustar los
tiempos de respuesta, mismos que se revisarn ms adelante.
Una planeacin del tiempo semanal, como la que se muestra a continuacin,
nos indica el nmero de horas que le vamos a dedicar a las actividades ms
urgentes o importantes de cada da; por lo tanto, no es necesario que todas las
celdas estn cubiertas:

Semana del ______________ al ______________ de _______________

Hrs Lunes
hrs Martes
hrs
Mircoles
hrs Jueves

Actividades por programar

hrs

Viernes

De esta manera, una actividad planeada para el da lunes puede ser

entrevistarse con proveedores, a la cual se le destina un tiempo de 3 horas;
despus realizar cobro de facturas, destinndole a ello 2 horas.
Para saber si estamos siendo eficaces en el uso de tiempo, se propone el
clculo mostrado en la siguiente plantilla:
Hr Tiempo
Tiempo Actividad
calculado real

% de Medidas para
eficacia prxima vez

mejorar

En donde se anota la hora del da en que dar inicio la actividad, el tiempo

calculado para su realizacin y el tiempo real en que fue ejecutada. El
porcentaje de eficacia se logra dividiendo el tiempo calculado entre el tiempo
real multiplicando el resultado por cien. Si una tarea se plane realizar en 2
horas, pero se utilizaron 3, 2/3=0.66 x 100= 66% de eficacia.
Estas herramientas son lo que conforma la agenda. La agenda puede llenarse
en la tradicional forma manual o bien con los modernos componentes
electrnicos diseados para este fin. Ambos son tiles cuando se logra el fin
esperado: optimar al mximo el tiempo del que disponemos diariamente.
Enemigos del tiempo: Es indudable que al momento de querer cumplir con
nuestros compromisos habituales, se presenten una serie de obstculos que
nos impiden realizarlos en el tiempo estimado. Muchos de ellos son de ndole
externa a nosotros, pero la mayora reside en nuestro descuido por falta de
planeacin o de carcter para hacer las cosas de principio a fin sin distraerse
o detenerse dejando las cosas a medias.

la

Los enemigos del tiempo externos son fciles de detectar: la interrupcin

constante por llamadas telefnicas; las juntas de trabajo excesivas, el trfico
vehicular, etc. Los enemigos internos tienen que ver con la procrastinacin
(dejar todo para despus), la negligencia, la pereza o la distraccin en aspectos
ajenos a la tarea por cumplir. Los primeros no podemos controlarlos, pero los
segundos s. Y es ah donde entra la ardua labor de la disciplina y la voluntad
para querer cambiar, al menos de manera paulatina, nuestros malos hbitos de
administracin de actividades.
Delegacin del trabajo: Consiste en asignar tareas propias a otros para
disminuir las cargas de trabajo y poder realizar con mayor holgura y calidad las
actividades ms importantes.
Sin duda, saber delegar nos permite aprovechar al mximo el tiempo que
disponemos para ejecutar aquellas acciones en donde nuestra intervencin es
fundamental; sin embargo, muchas personas se resisten a delegar por
diferentes razones:
1. Creer que otras personas son incompetentes para realizar la tarea.
2. Temer que el otro haga mejor el trabajo que uno, poniendo en riesgo
nuestro puesto de trabajo.
3. Creerse superior en ese rubro.
A pesar de ello, delegar ofrece diferentes ventajas tanto para el que la
realiza como para el que se le designa.
Delegar, como ya dijimos, ofrece ms tiempo libre para realizar otras
actividades, as que cuando incluso se tenga que pagar por ello, valdr la
pena si proporciona la posibilidad de descansar a recrearse.
Tener trabajo delegado nos permite demostrar que somos capaces de llevar
a cabo la accin y habla bien de nuestro desempeo, es til para futuros
ascensos, se aprende a dominar nuevas tareas y se relaciona uno con ms
personas.

Tema: Herramientas para la administracin del

tiempo
Saber: Identificar los enfoques de tiempo de respuesta y tiempo
discrecional; explicar los conceptos del Principio 10-90 y las Leyes de
Parkinson. Identificar las herramientas de administracin del tiempo y las
tcnicas para el control de emociones.

Tiempo discrecional: Abarca todas aquellas actividades que podemos

planear su ejecucin de antemano; puede decirse que si lo podemos
agendar es controlable. El tiempo discrecional es el que le dedicamos a una
visita al dentista, a la cita con un cliente o a los horarios de la escuela o del
trabajo.
Tiempo de respuesta: Abarca aquellas situaciones o actividades que se
salen de control y fueron imposibles de determinar. Un accidente
automovilstico, el trfico pesado, la llegada de un cliente no esperado, el
retraso de un producto por parte del proveedor, son ejemplos de tiempos
que forzosamente retrasarn actividades previamente planeadas. Los
tiempos de respuesta exigen una atencin inmediata al incidente, por lo que
no se puede postergar su resolucin, es por eso que debemos tener en
cuenta este tiempo en nuestras actividades diarias.
La razn de identificar el tiempo discrecional y el tiempo de respuesta,
radica en la habilidad que debemos adquirir para poder otorgar espacios en
la agenda ante la presencia de posibles eventualidades. En los ejemplos de
agenda mostrados anteriormente, se pide que no se llenen todas las celdas
en su totalidad, precisamente para poder dar un colchn de espacio ante
posibles apariciones de tiempos de respuesta.
Ciclo de productividad: Para que se d la productividad, se ha propuesto
un modelo consistente en cuatro fases por medio de las cuales se puede
establecer el nivel de la misma. Estos pasos incluyen:
1. Medicin de la productividad: es un paso previo, se debe tener definido
el nivel existente antes de comenzar la ponderacin.

10

2. Evaluacin de la productividad: los datos medidos se deben comparar

con la productividad que se desea alcanzar.
3. Planeacin de la productividad: Se realizan metas a corto o largo plazo.
4. Mejoramiento

de la productividad: Se deben realizar revisiones

peridicas permanentes para detectar qu se debe mejorar en el

proceso, as como las modificaciones pertinentes para lograr los niveles
productivos deseados.
El ciclo de productividad debe ser aplicado a nuestras actividades diarias
para incrementar la cantidad de acciones que deseamos realizar en el menor
tiempo posible. Hay que medir si el tiempo es suficiente para realizar las
cosas que se desean cada da. Evaluar si es lo que se espera o se pueden
hacer mejor las cosas. Como lo ms probable es que exista un desajuste
entre lo que se hace y lo que se espera, es necesario realizar una
planeacin ms consistente de lo que se desea y lo que se puede hacer.
Recordar entonces los conceptos de tiempo de respuesta y tiempo
discrecional. Es imposible dejar de lado la utilizacin de una agenda o gua,
ya sea tradicional o electrnica, para planear los datos. Y por ltimo,
despus de haber seguido lo ms cercanamente posible a lo planeado
nuestras actividades, luchando por alejar nuestros enemigos del tiempo,
debemos mejorar la productividad ajustando la agenda todo lo necesario
hasta obtener los resultados deseados.
Principio 10-90: Este principio fue formulado por Stephen Covey quien
afirma que el 90% de lo que nos pasa da a da puede ser controlado por
nosotros: las actividades cotidianas como las comidas, tiempos de aseo
personal, el trabajo, la escuela, las relaciones personales, etc. El restante
10% abarca situaciones que estn fuera de nuestro control y no es posible
ejercer una influencia para que esto cambie: una inesperada lluvia al salir
del trabajo, la pinchadura de una llanta, una inesperada gripe o resfriado,
etc.
La importancia de este principio radica en el control del factor emocional
que debemos tener sobre los efectos producidos por ese 10% en nuestras
reacciones temperamentales. El ejemplo clsico de Covey es el caso de un

11

hombre de negocios que baja a desayunar mientras su hija est en el

comedor. Accidentalmente la nia derrama caf sobre la camisa del su
padre (10% no controlable), el cual reacciona de manera irascible, gritando
y regaando a su hija; se crea una situacin de conflicto con la esposa al
darse cuenta del evento, Esto ocasiona que la nia pierda el autobs
escolar, el padre tenga que cambiarse la camisa, que llegue tarde al trabajo,
etc. lo que crea una cadena de eventos no deseados y de continua molestia.
Al final del da, el padre llega de mal humor a su casa, la esposa est
resentida con l y se vive un momento de gran tensin. Lo anterior hubiera
podido evitarse si el padre, en lugar de haber reido con la hija y la esposa
hubiera hecho un breve comentario: ten ms cuidado la prxima vez y
rpidamente se hubiera cambiado sin perder valioso tiempo generando un
conflicto evitable.
En resumen, Covey plantea evitar molestarnos en exceso ante una situacin
que nos genere molestia (equivalente a los tiempos de respuesta), debemos
tomar la emocin generada en el momento como una alarma que nos
permita evitar consecuencias peores. Nada se gana enojndose en exceso
manteniendo dicho enojo todo el da, pues ello nos llevar a fracasar en el
xito de las ms pequeas tareas que ya se tienen planeadas. Tomarlo con
filosofa y darle buena cara al asunto nos permitir utilizar ms
inteligentemente el tiempo y sobre todo, nos evitar un intil deterioro
emocional. As que la prxima vez que haya trfico lento, no deberamos
entrar en angustia, ansiedad o enojo, pues la emocin generada nada va a
mejorar el trnsito de vehculos. Or msica, tener pensamientos agradables
o pensar eso es mejor a que yo fuera la vctima de un accidente puede
mejorar nuestra actitud ante ese 10% de eventos no controlables.
Leyes de Parkinson: Estos principios fueron propuestos por Cyril
Parkinson, quien era un empleado del gobierno britnico. l descubri estas
afirmaciones despus de aos de trabajar como burcrata:
1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo que se dispone para su
realizacin. Esto significa que si para la realizacin de una actividad nos
dan un mes, la realizaremos en un mes (agotando hasta el ltimo da), si

12

para esa misma actividad nos dan dos meses, igualmente emplearemos
ese tiempo agotando hasta el ltimo da. Tenderemos a procrastinar o a
llenar con nimiedades los huecos de tiempo que aparezcan en la
realizacin de la tarea.
2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos. Es muy fcil de
entender este principio: entre ms ganamos, ms gastamos, llegando un
momento en que hace falta ms dinero, si logramos un aumento de
ingresos, los gastos sern ahora mayores, por lo que siempre hay
razones para agotar o necesitar ms dinero del que se gana.
3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia. Le otorgamos ms tiempo a las
actividades urgentes que las importantes, como ya se explic el tema de
la agenda.
TCNICAS PARA EL CONTROL DE LAS EMOCIONES
Desensibilizacin sistemtica: Esta herramienta originalmente fue
creada para la disminucin de estados de ansiedad altos. Aunque su
finalidad es teraputica, su conocimiento permite su aplicacin en la vida
cotidiana para reducir niveles de tensin provocados por eventos que nos
resultan indeseables y molestos, como el enfrentar a un jefe intolerante y
abusivo, una figura familiar que nos desagrada o ante la presentacin de un
examen que nos produce angustia.
Bsicamente consiste en una serie de ejercicios musculares y de respiracin
asociados con la visualizacin del momento ansiognico en sus fases
previas, desde que inicia la sensacin de incomodidad hasta que la angustia
se vuelve intolerable.
La persona tiene que aprender previamente una tcnica de relajacin
consistente en tener una posicin cmoda, ya sea sentado o acostado,
luego, se le pedir que tense los msculos en un orden determinado, puede
ser comenzando por las extremidades inferiores, el tronco, las extremidades
superiores, el cuello y por ltimo, la cabeza. Se le pide tener un control de
su respiracin: se tensa mientras se inhala, se destensa el cuerpo en el
orden inverso mientras exhala con suavidad. Este ejercicio se repite hasta

13

que se logra su total dominio. Posteriormente se le pide que haga una lista
de eventos previos al suceso que genera ansiedad, comenzando del ms al
menos intenso; por ejemplo, si la ansiedad que se quiere combatir es
cuando se presenta un examen, la escala puede ser:
1 cuando el profesor ha entregado la hoja del examen.
2 cuando se entra al saln de clases el da de la evaluacin.
3 camino a la universidad.
4 la noche antes del examen.
5 la semana previa que el maestro seal el da del examen.
La persona debe tener los ojos cerrados y la mayor comodidad postural,
mientras se le pide fijar su atencin en el momento en que aparece la
ansiedad (5), que visualice el contexto, el sonido, las personas a su
alrededor, etc. Mientras esto sucede, se le pide que realice el ejercicio de
relajacin. La intencin es desconectar la sensacin de ansiedad del
evento visualizado a travs de la relajacin. Esta instruccin se repetir con
los pasos 4 al 1 hasta que se logre eliminar la sensacin angustiante cada
vez que se recuerde el evento.
Esta tcnica requiere paciencia y dedicacin, quienes la aplican sealan que
la sensacin de ansiedad puede desaparecer en un plazo de un mes si su
prctica es constante y guiada (por alguien que sepa la tcnica dando las
instrucciones de respiracin, tensin y relajacin muscular, as como de la
asociacin de imgenes).
Sensibilizacin encubierta: Esta tcnica se usa en el tratamiento de
adicciones o de conductas nocivas que afectan a las personas como el
incontrolable deseo de apostar en el juego o morderse las uas. Para el
presente caso puede ayudar a evitar aquellas conductas que salen al paso
(y que nos resultan ms agradables) para evadirnos en el cumplimiento de
nuestras tareas.
Al igual que en la desensibilizacin sistemtica, consiste en un ejercicio de
relajacin corporal y de visualizacin y asociacin de ideas, pero en esta
ocasin se anclar con eventos repulsivos para evitar su ejecucin.

14

Primeramente se pide a la persona que se relaje (se pueden usar los pasos
empleados en la desensibilizacin sistemtica), despus se le pide identificar
el mal hbito a quitar: circunstancias, lugar, personas que lo rodean, etc.
Luego se le pedir que haga una lsita de los pasos previos que se suceden
antes de la accin nociva placentera. Por ejemplo, si se fuma, los pasos
previos son:
1. Estoy en clase y pienso de pronto en fumar, lo que me genera el deseo
de hacerlo.
2 Verifico en mi bolsillo la existencia de un cigarro.
3 El profesor indica que la clase termin y podemos salir del saln.
4 Me dirijo rpidamente al exterior del edificio.
5 Saco con impaciencia el cigarrillo y lo enciendo.
6 Doy la primera aspiracin de tabaco.
Una vez elaborada esta lista, se le pedir que imagine una escena que le
cause una alta repulsin o miedo extremo, como alacranes subiendo por su
cuerpo desnudo e inmovilizado, o en la extraccin de un diente sin
anestesia, o en una autopsia, etc. Esta escena debe ocasionar una repulsin
real, tal que al imaginarse ocasione temblores, taquicardia o cualquier otro
signo visible de repulsin.
As pues, tras la relajacin se pedir que imagine las escenas del 1 al 6,
pero al llegar a este ltimo se le pedir que recuerde la escena repulsiva, de
tal manera que al evitar la escena 6 se evita la sensacin de aversin creada
por la fantasa nociva. Quedara algo similar a la siguiente narracin: Estoy
en clase y aparece en mi mente el deseo de fumar, me llevo la mano al
bolsillo y verifico que tengo una cajetilla de cigarros medio llena, lo que me
genera an ms la expectativa por fumar, espero impaciente hasta que el
maestro nos permite salir del saln, lo que incrementa mi deseo por el
cigarro, salgo corriendo del edificio y cuando me dispongo a encender el
cigarro comienzo a sentir las patitas de cientos de alacranes subiendo por
mi cuerpo, no me puedo mover y los animales amenazan con aguijonearme
producindome terribles dolores, siento cmo se introducen en mis odos y

15

en la nariz, es incontrolable el miedo. Arrojo el cigarro y de inmediato la

sensacin de alacranes desaparece.
Esta tcnica requiere mucha prctica y constancia. En prcticas teraputicas
se debe acompaar a la persona hasta la etapa final en donde se enfrente
realmente a la conducta indeseada.
ACTIVIDADES UNIDAD I
Saber hacer: Planificar el uso de tiempo considerando factores de
eficiencia y efectividad a travs de un planificador del tiempo.
Prctica 1
Diligencias
El siguiente plano indica la ubicacin de los lugares en los cuales tendr que
hacer las diligencias segn las instrucciones anexas:
correo

zapatera

caf
lechera

estacin
oficina

sastre

taller
casa

panadera

librera

Debe salir a las 9:15 hrs, hacer las diligencias y estar de regreso a las
13:00.
Para recorrer el camino de la casa a la estacin, se tarda 30 minutos. La
oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00, los comercios y el
correo cierran a las 12:00 y la panadera abre despus de las 11:00.
El recorrido debe hacerse a pie.
a) Llevar unos zapatos al zapatero.
b) Recoger una mquina de escribir del taller.
c) Llevar un traje al sastre.
d) Mandar un paquete de 10 kg por correo.
e) Pagar los impuestos en la oficina.
f) Comprar pan.
16

g) Comprar medio kg de caf.

h) Esperar a unos amigos que llegan en el tren a las 12:00.
i) Comprar un libro.
j) Comprar un cuarto de mantequilla en la lechera.
Prctica 2
Pizza del tiempo
1) Presentarse en ronda y expresar los motivos de inters en el manejo del
tiempo (30 min).
2) Dialogar sobre el papel de la impuntualidad (propia y ajena) en la
experiencia propia (20 minutos).
3) Responder el cuestionario de sondeo cmo manejo mi tiempo?
4) Elaborar una pizza ilustrativa de cmo se maneja el tiempo, trazar
sectores para diferentes actividades, asignndoles superficies proporcionales
al tiempo que les dedica. Prender con un alfiler la pizza en la blusa o en la
solapa. Caminar lentamente en silencio por el saln, mirando las pizzas de
los compaeros, luego hacer comentarios en pareja (20 minutos).
5) Comentar es frecuente que se pague lo justo por tiempo eficaz
trabajado?
deportes
estudio
sueo
visitas
deportes
lecturas
espectculos
comidas
trabajo

Prctica 3
Cmo manejo mi tiempo?
A continuacin hay diez afirmaciones sobre el manejo del tiempo. Sealar la
que corresponda a cada punto segn los siguientes valores:
1. Casi nunca

2. A veces

3. Frecuentemente 4. Casi siempre

a) Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo (

b) Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito (

17

c) Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su

importancia y trato de manejarlos en ese orden (

d) Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar y no lo dedico a

cosas utpicas, improductivas o ambas (

e) Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar la crisis y

lo inesperado (

f) Delego satisfactoriamente una buena parte de mis actividades (

g) Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de

inmediato y decidiendo sobre ella (

h) Tengo una estrategia diseada para evitar interrupciones (

i) Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren

con mi tiempo destinado a asuntos pendientes (

j) En forma habitual practico la relajacin para reducir las tensiones (

Sumar los puntos obtenidos:
Si la suma es:

La calificacin ser:

10 a 25

Mal, debes preocuparte

25 a 30

Bien, pero puedes mejorar

31 a 35

Muy bien

36 a 40

Excelente

18

UNIDAD II LIDERAZGO
Objetivo: El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de
identificar fortalezas y reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito
personal y organizacional.
Resultado de aprendizaje: Elaborar un plan de fortalecimiento de
autoestima.

Tema: Autoestima
Saber: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia,
competencia personal y su implicacin en el liderazgo.

Autoestima: En Psicologa, la autoestima es la percepcin emocional que

las personas tienen de s mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno
mismo.
La percepcin emocional puede fcilmente llegar a sobrepasar en sus causas
a la racionalizacin y la lgica del individuo. Por ello, tener una buena
autoestima implica ser conscientes de nuestras virtudes y nuestros defectos
(autoconcepto) as como de lo que los dems dicen pensar de nosotros
(heteroconcepto) aceptando todo ello en su justa medida, sin amplificarlo
ni reducirlo, sabiendo y afirmando que en cualquier caso siempre somos
valiosos y dignos. Implica, por lo tanto, respetarnos a nosotros mismos y
tambin ayudar a los dems a hacerlo. La autoestima es el requisito
indispensable para unas relaciones interpersonales sanas. Est relacionada
con otras variables psicolgicas como lo son el locus de control y la
expectativa de autoeficacia, de forma que un locus de control interno
implica, generalmente, una alta autoestima y viceversa; as como una alta
expectativa de autoeficacia para ciertos comportamientos y situaciones
suele estar asociada tambin a una alta autoestima, y viceversa.
La autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro ser de nuestra
manera de ser, de quines somos, del conjunto de rasgos corporales,
mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se

19

aprende, cambia y la podemos mejorar. Es a partir de los 5 o 6 aos cuando

empezamos a formarnos un concepto de cmo nos ven nuestros mayores
(padres, maestros), compaeros, amigos, etc. y las experiencias que vamos
adquiriendo.
Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de
muchos fracasos y xitos, ya que cuando es adecuada, vinculada a un
concepto positivo de uno mismo, potenciar la capacidad de las personas
para desarrollar sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad personal,
mientras que una autoestima baja enfocar a la persona hacia la derrota y
el fracaso.
Baja autoestima
Todos tenemos en el interior sentimientos no resueltos, aunque no siempre
seamos conscientes de estos; los sentimientos ocultos de dolor suelen
convertirse en enojo, y con el tiempo volvemos el enojo contra nosotros
mismos, dando as lugar a la depresin. Estos sentimientos pueden asumir
muchas formas: odiarnos a nosotros mismos, ataques de ansiedad,
repentinos

cambios

de

humor,

culpas,

reacciones

exageradas,

hipersensibilidad, encontrar el lado negativo en situaciones positivas o

sentirse impotentes y autodestructivos.
Cuando una persona no logra ser autntica, se le originan los mayores
sufrimientos, tales como enfermedades psicolgicas, la depresin, las
neurosis y ciertos rasgos que pueden no llegar a ser patolgicos pero crean
una serie de insatisfacciones y situaciones de dolor, como por ejemplo
timidez, vergenza, temores o trastornos psicosomticos.
La autoestima es importante porque es nuestra manera de percibirnos y
valorarnos as como tambin moldea nuestras vidas. Una persona que no
tiene confianza en s misma, ni en sus propias posibilidades, puede que sea
por experiencias que as se lo han hecho sentir o por mensajes de
confirmacin o desconfirmacin que son transmitidos por personas
importantes en la vida de sta, que la alientan o la denigran.
Otra de las causas por las cuales las personas llegan a desvalorizarse es por
la comparacin con los dems, destacando de stos las virtudes en las que

20

son superiores, por ejemplo, sienten que no llegan a los rendimientos que
otros alcanzan, creen que su existencia no tiene una finalidad, un sentido y
se sienten incapaces de otorgrselo; sus seres significativos los descalifican
y la existencia se reduce a la de un ser casi sin ser. No llegan a comprender
que todas las personas son diferentes, nicas e irrepetibles, por lo que se
consideran menos que los dems.
La persona va creciendo y formando su personalidad dentro del ambiente
familiar, que es el principal factor que influye en la formacin de la misma,
ya que le incorpora a sta los valores, reglas y costumbres que a veces
suelen ser contraproducentes. Algunos de los aspectos ya mencionados son
incorporados a la familia, por medio del modelo que la sociedad nos
presenta, y ste es asimilado por todos los grupos sociales. Pero la
personalidad de cada uno no slo se forma a travs de la familia, sino
tambin con lo que sta cree que los dems piensan de ella y con lo que
piensa de s misma, al salir de este ambiente y relacionarse con personas de
otro grupo diferente.
La familia
La autoestima adems, es aprender a querernos y respetarnos, es algo que
se construye o reconstruye por dentro. Esto depende tambin del ambiente
familiar en el que estemos y los estmulos que nos brinde.
En la violencia familiar, las vctimas y los victimarios poseen autoestima muy
baja, ya que por un lado la vctima es alguien a la que maltratan, sin que
sta pueda poner lmites y no se da cuenta de que est siendo abusada. Por
otro lado, los victimarios compensan lo inferior que se sienten maltratando y
abusando, en este caso, de un familiar.
Muchas de las heridas emocionales que tiene una persona, producidas en su
niez, puede causarle trastornos psicolgicos, emocionales y fsicos (cncer,
lceras, hipertensin, trastornos cardiacos y alimentarios, problemas en la
piel, depresiones, etc), produciendo dificultades en la vida de las mismas
(conflictos serios en el trabajo, disminucin de la energa y de la capacidad
creativa, relaciones matrimoniales desastrosas, no poder hacer o conservar
amigos, poco entendimiento con los hijos).

21

Existen padres, madres, docentes o cuidadores que humillan, desprecian, no

prestan atencin, se burlan o se ren del nio cuando pide ayuda, siente
dolor, tiene un pequeo accidente, necesita que lo defiendan, expresa
miedo, piden compaa, se aferra buscando proteccin, tiene vergenza,
etc. Estas actitudes se completan con otras totalmente opuestas:
demostrndole al nio que es querido y bonito, crendole gran confusin;
pero estas muestras de cario son aparentes, adjudicndole un rtulo a su
identidad, que trae como consecuencia un peso negativo en formacin y en
desarrollo de sus capacidades.
En el momento en que la persona afectada es adulta, transmitir la
humillacin o el maltrato apersonas ms pequeas o vulnerables. Es una
cadena hereditaria de abuso y poder, ya que el desprecio y la vergenza
vivida en la infancia son la fuente de los problemas que afectan en la vida
adulta y los causantes de la baja autoestima.
La principal imagen y ms generalizada forma de violencia es el maltrato
emocional. Hay muchas maneras para asustar a un nio y hacerlo sentir
culpable e intimidado sin recurrir a la violencia fsica. El nio se atormenta
con pensamientos y sentimientos que no puede comunicar ni compartir con
nadie y aprende a soportar el dolor y el silencio.
Cuando los padres quieren que sus hijos reaccionen como ellos desean,
suelen comportarse de maneras particulares. Estas maneras pueden ser:
Mrtires: controlan al nio hacindolo responsable de su sufrimiento y
culpable por todo lo que pueda querer o hacer que no caiga bien a estos
mrtires, a quienes nada les viene bien, y recurre a las quejas, los
reproches, las lgrimas, las amenazas de que les va a dar un ataque, etc
con frases como estas: Ves cmo me sacrifico por ti y no te importa,
dej todo para criarte y me lo pagas haciendo esto, en qu nos
equivocamos que nos haces estas cosas?.
Los dictadores: controlan al nio atemorizndolo cuando hace algo no
autorizado, son estrictos y amenazantes para que obedezcan y todo los
enfurece, condenando de manera inapelable al nio, con burlas, gritos,
despliegue de poder y dominacin, con frases como: cmo puedes ser tan

22

estpido, cmo no te das cuenta de las cosas!, te avis y ahora vers lo

que te pasa por no obedecer, yo no tengo por qu darte explicaciones, lo
haces porque te lo ordeno y punto.
A veces estos roles (mrtir y dictador) se combinan, se alternan y agregan
ms confusin a los nios porque tambin van acompaados con demandas
o manifestaciones de cario. Y si un hijo llega a quejarse, a llorar o a
reclamar por el trato que recibe puede volver a ser juzgado, culpado o
descalificado.
Segn se

hayan comunicado

nuestros

padres

con nosotros, muy

probablemente as van a ser los ingredientes que se incorporen a nuestra

personalidad,

nuestra

conducta,

nuestra

manera

de

juzgarnos

relacionarnos con los dems.

Esas voces quedan resonando dentro de nosotros toda la vida. Por eso hay
que aprender a reconocerlas y anular su poder para que no nos sigan
haciendo sufrir, para liberarnos de esos mandatos distorsionados y para no
volver a repetrselos a nuestros hijos.
Ninguna forma de maltrato es educativa y ningn mensaje o comunicacin
que culpabiliza, critica, acusa, insulta o reprocha es un buen estmulo para
nadie. Y menos en la infancia, cuando no hay posibilidades de defenderse,
protegerse o entender que es la impotencia y el desconocimiento de otras
formas de trato lo que lleva a los padres y madres a asumir ese papel de
mrtir o de dictador.
Lo primero que debemos entender es que no podemos hacernos cargo toda
la vida de los problemas que amargaron o hicieron de nuestros padres
personas mrtires o dictadoras. Basta con empezar a investigar de qu
manera nos afectaron esas actitudes para comenzar a liberarnos de sus
efectos y no repetir nada de eso en las personas que estn a nuestro
cuidado o formacin.
Cmo sanar la autoestima herida en la infancia
Para comenzar a ejercitarse en desaprender lo negativo que nos inculcaron
y sanar al nio que qued escondido y herido en nuestro interior, podemos
ir reemplazando las viejas ideas que construimos por otras, repetir las

23

siguientes afirmaciones es una manera de adquirir seguridad y tener

presentes nuestros derechos:

Realizo mis elecciones y acciones con responsabilidad y sin temor.

Slo yo decido el modo como utilizo mi tiempo, pongo lmites a

quienes no respetan eso, hago acuerdos para combinar mi tiempo
con el de otros sin someterme.

Me aplico a mi trabajo con responsabilidad, pero si algo no va bien,

no es porque yo sea un fracaso, sino porque todava tengo que
aprender ms.

Me hago responsable del modo como trato a los dems y evito repetir
lo que a m me hizo sufrir.

Tengo confianza en poder resolver lo mejor posible cualquier

situacin.

Aprendo a comunicar mis sentimientos y respeto a los otros.

Cambio mis opiniones sin temor si me doy cuenta de que no eran

correctas.

Soy una persona valiosa, capaz, creativa y estoy abierta para cambiar
los aspectos de mi vida.

Si una persona tiende a valorarse de esta manera se transforma la gua de su

propia vida y est protegida de sentir culpas irracionales, de creerse incapaz,
mala o intil, de tener que complacer para ser aceptada.
La comunicacin en la violencia familiar
La comunicacin y el intercambio de mensajes son permanentes entre los seres
humanos. Esta no es slo lo que hablamos, sino todo lo que hacemos o no
hacemos: silencios, posturas, gestos, actitudes, expresiones, tonos de la voz
que cambian el sentido de lo que se dice y miradas significativas. Por eso una
persona puede manejar la comunicacin como un elemento de poder sobre
otros, que le permite controlar la relacin e influir sobre las personas para
obtener las respuestas que desea.
El ejercicio de la violencia en todas sus formas es una manera de comunicar
algo que se quiere lograr, por lo general, el dominio de la situacin y el control
sobre los dems es una manera de comunicar lo que le sucede a la persona

24

que ejerce la violencia. Estas se sienten impotentes, no conocen otra forma de

obtener atencin y protagonismo, por lo que repiten lo que le hicieron a ellos
de chicos. Tambin son incapaces de manifestar sus sentimientos, sus
emociones, carecen de habilidad para conversar y lograr acuerdos, en
conclusin, tienen un grave problema de comunicacin y necesitan imponerse
para sentirse poderosos y compensar su baja autoestima.
La sociedad
La sociedad cumple una funcin importante para la persona, ya que a partir de
la cultura de esta, la familia adopta diferentes pautas o forma de vida que son
transmitidos a sus miembros y determinan o ayudan a formar la personalidad
de cada uno, teniendo a sta como control social.
Las personas que tienen poca confianza de su capacidad dentro de la sociedad
tienden a buscar roles sometidos y evitan las situaciones que requieren asumir
responsabilidades.
En nuestra sociedad, el nivel de autoestima de una persona est en cierta
medida ligado a lo que hacer para ganarse la vida; por ejemplo, un hombre
puede alcanzar una posicin social elevada y tener, no obstante, una baja
autoestima. Puede tener conciencia de la importancia que tiene, pero aun as
considerarse a s mismo un ser humano despreciable, indigno de respeto y del
afecto de los dems, puede experimentar sentimientos crnicos de inferioridad
porque no es bien parecido, puede sentir que es fsicamente dbil o un
cobarde, o puede considerarse condenado a causa de su identidad tnica.
Los criterios mediante los cuales las personas se evalan a s mismas son
culturales. Algunos de estos criterios son: si eres gordo, flaco, lindo, feo,
blanco, negro, rubio o si tienes la capacidad para luchar, honestidad, capacidad
para soportar el dolor, la astucia para ganar dinero, los modales, la capacidad
para manipular a las dems personas, etc.
Toda persona se ve a s misma desde el punto de vista de los grupos en que
participa y todo aquello que piensen de uno influir positiva o negativamente
en la personalidad o forma de pensar.
La escuela

25

Es fundamental que padres y

maestros sean capaces de transmitir valores

claros. Es muy importante que los pequeos entiendan el significado de esos

valores. Los maestros deben conocer el ambiente y aceptarlo si quieren ayudar
a los nios a que ven a estos dentro del mismo. En todos los ambientes, el nio
tiene las mismas necesidades bsicas de amor y seguridad, el derecho de ser
una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar. Los educadores deben
estar conscientes de los distintos ritmos de desarrollo de cada nio, para que l
mismo se sienta cmodo con el propio y capacidad de desarrollo.
Tambin podemos decir que los maestros pueden favorecer u obstaculizar el
proceso por el cual uno puede encontrarse a s mismo. Su comprensin o la
ausencia de la misma, puede favorecer o no a la personalidad que est en vas
de manifestarse. Es por esto que el educador tiene mucha responsabilidad en
este tema tan importante o en esta cuestin del tiempo necesario para que uno
se encuentre a s mismo. Tambin es necesario saber que la mente de cada
nio est llena de imgenes. Estas imgenes son de tres dimensiones, en
primer lugar se relaciona con la imagen que tiene de s mismo; puede
imaginarse como una persona que puede llegar a triunfar, o bien, puede tener
la impresin de ser una persona de poco valor, con escasa capacidad y pocas
posibilidades de lograr xitos en algn rea de su actividad.
El segundo grupo de imgenes se vincula con la opinin que el nio tiene de s
mismo en relacin con otras personas. Puede considerar que sus valores, sus
actitudes, su hogar, sus padres, el color de su piel o su religin son la causa de
que se le mire con temor, desconfianza o disgusto, o que se le trate con
inters, La imagen que cada nio tiene de s mismo se forma a travs del
reflejo de las opiniones de los dems.
El tercer juego se vincula con la imagen de s mismo, tal como deseara que
fuera. Si la distancia entre estas dos imgenes, como se ve realmente y la
imagen idealizada, no es grande, de modo que a medida que crece y madura
pueda alcanzar la asimilacin de estas dos imgenes, se puede decir que se
acepta a s mismo como persona.

26

Por lo anterior, es muy importante que la escuela permita al nio descubrir y

aprender a ser las personas que siempre quisieron ser, respetndole su tiempo,
sus conflictos y sus confusiones.
Actitudes o posturas habituales que indican baja autoestima:

Autocrtica dura y excesiva que la mantiene en un estado de

insatisfaccin consigo misma.

Indecisin crnica, no por falta de informacin, sino por miedo

exagerado a equivocarse.

Hipersensibilidad a la crtica, por la que se siente exageradamente

atacado o herido; echa la culpa de los fracasos a los dems de la
situacin; cultiva resentimientos tercos contra sus crticos.

Deseo innecesario por complacer, por el que no se atreve a decir no,

por miedo a desagradar y a perder la buena opinin del peticionario.

Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadota de hacer perfectamente

todo lo que intenta, que conduce a un desmoronamiento interior cuando
las cosas no salen con la perfeccin exigida.

Culpabilidad neurtica por la que se acusa y condena por conductas que

no siempre son objetivamente malas, exagera la magnitud de sus
errores y los lamenta indefinidamente sin llegar nunca a perdonarse por
completo.

Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel, siempre a punto de estallar

an por cosas de poca importancia, propia del sper crtico a quien todo
le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, nada le satisface.

Tendencias defensivas, un negativo generalizado (todo lo ve negro: su

vida, su futuro y sobre todo a s mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.

Buena autoestima:
No se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de una buena
autoestima. El narcisismo es el amor excesivo hacia uno mismo, por eso se dice
que se es una persona narcisista cuando se est enamorado de s mismo, es
decir, lo que piensa, lo que hace, de cmo es, de cmo se viste, etc. pero no
del propio ser, sino de la imagen del yo.

27

En relacin con el narcisismo, hay que tener en cuenta dos elementos: uno la
imagen, que es como se ve exteriormente la persona y la otra, es el amor, que
es amor excesivo de la persona hacia s mismo. La representacin del
narcisismo en el nio son simplemente las palabras e imgenes que les
transmitieron sus padres, por eso se dice que los padres tienden a atribuirle al
nio todas las afecciones y se niegan o se olvidan todos sus supuestos
defectos.
Alguien con buena autoestima no necesita competir, no se compara, no envidia,
no se justifica por todo lo que hace, no acta

como si pidiera perdn por

existir, no cree que est molestando o haciendo perder el tiempo a otros, se da

cuenta de que los dems tienen sus propios problemas en lugar de echarse la
culpa por ocasionar molestias.
Caractersticas de una persona con autoestima positiva:

Cree firmemente en ciertos valores y principios, est dispuesto a

defenderlos aun cuando encuentre fuertes oposiciones colectivas, y se
siente lo suficientemente segura como para modificar esos valores y
principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada.

Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio

juicio y sin sentirse culpable cuando a otros les parece mal lo que haya
hecho.

No emplea demasiado tiempo preocupndose por lo que haya ocurrido

en el pasado, ni por lo que pueda ocurrir en el futuro.

Tiene confianza en la capacidad de resolver sus propios problemas, sin

dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente.

Se considera igual que los dems como persona, reconociendo los

talentos especficos de cada uno, su prestigio profesional o posicin
econmica.

Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros,

por lo menos para aquellos con quienes se asocia.

No se deja manipular por los dems, aunque est dispuesta a colaborar

si le parece apropiado y conveniente.

28

Reconoce y acepta en s misma una variedad de sentimientos e

inclinaciones tanto positivas como negativas y est dispuesta a revelarlas
a otra persona si le parece que vale la pena.

Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar,

descansar, caminar, estar con amigos, etc.

Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de

convivencia, generalmente aceptadas, reconoce sinceramente que no
tiene derecho a mejorar o a divertirse a costa de los dems.

Conclusin
La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de quines somos
nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que
configuran nuestra personalidad, adems es aprender a querernos y
respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto
depende tambin del ambiente familiar, social y educativo en el que
estemos y los estmulos que este nos brinda.
La influencia que tiene la familia en la autoestima del nio es muy
importante, ya que sta es la que transmite o le ensea los primeros y ms
importantes valores que llevarn al nio a formar su personalidad y su nivel
de autoestima. Muchas veces los padres actan de diferentes maneras, que
pueden ser perjudiciales para el nio dejndole marcas difciles y un
continuo dolor oculto que influir en el desarrollo de su vida; a estos padres
se les llama mrtires o dictadores; pero tambin estn lo que le valoran y
reconocen sus logros y sus esfuerzos y contribuyen a afianzar su
personalidad.
Otro factor importante que influye en la familia es la comunicacin, ya que
estn estrechamente relacionadas. Segn se hayan comunicado nuestros
padres con nosotros, esos van a ser los factores que influyan en nuestra
personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y de
relacionarnos con los dems. Por eso hay que aprender a reconocerlas y a
anular su poder para que no nos sigan haciendo sufrir, y para no
transmitrselas a nuestros hijos.

29

Hay una estrecha relacin entre la sociedad, la familia y la persona, ya que

la sociedad es la que presenta a la persona un modelo social con
costumbres y con una cultura que a travs de la familia son transmitidos al
individuo. Pero cuando los integrantes de la misma tienen asuntos
indefinidos en el interior por un pasado doloroso en la infancia, le
transmitir el mismo dolor y las mismas confusiones a su hijo, causndole
problemas de comunicacin en el ambiente social.
Para poder ayudar a una persona que tiene baja autoestima, se le tiene que
concienciar del problema que tiene, y luego se le podr ayudar llevndolo a
un especialista y apoyndolo durante el tratamiento o el proceso.

Tema: Motivacin e inteligencia emocional

Objetivos: Describir el concepto y caractersticas de la Inteligencia
Emocional (IE) y motivacin, as como su influencia en el mbito laboral.
Explicar el proceso del manejo adecuado de las emociones y la relacin con
el liderazgo.
MOTIVACIN

Estado interno que conduce a esforzarse por alcanzar un objetivo.

Actividad realizada por una persona para lograr que otra haga algo.

Es un inters propio: Qu gano yo con eso?

Surge de una NECESIDAD de:

xito

Poder

Pertenencia

Autonoma

Ser tenido en gran estima

Seguridad y proteccin

Justicia

Se alcanza con REFORZAMIENTO (Ley del efecto):

Positivo: Recompensas por metas logradas.

Negativo: recompensas por abandono de conductas no deseadas (no

confundir con castigo).

REGLAS:
30

1. Expresar claramente qu conductas generarn recompensa.

2. Elegir una recompensa adecuada.
3. Dar retroalimentacin.
4. Conceder recompensas con frecuencia variable.
5. Recompensa inmediata a la conducta esperada.
6. La recompensa corresponde al comportamiento.
7. La recompensa es observable para los dems empleados.
8. Cambiar la recompensa cada cierto tiempo.

Aplauso

Jirafa

Pozo de la seguridad (raspaditos)

Reconocimientos para motivar a los dems:

Recompensa verbal, escrita o material.

Objetos.

Trofeos.

Trato amable y considerado (permanentemente preferido-)

Personas tcnicas (u hombres): Descripcin basada en los hechos.

Mujeres: Elogio.

Inteligencia emocional:
Es la capacidad de reconocer sentimientos propios y ajenos, y el conocimiento
para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, quien estima
que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer
las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivacin, y gestionar las relaciones.
Parti de los estudios de Gardner sobre inteligencias mltiples. En ellos se
reconoce la existencia de diferentes tipos de inteligencia: lgico matemtica,
lingstica, kinestsica, espacial, naturalista, musical y emocional, la cual acta
como inteligencia interpersonal e intrapersonal.
Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de
motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las
posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones,
de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia

31

interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y

confiar en los dems. Enseguida se muestra una tabla general sobre lo que es
la inteligencia emocional:
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligencia
Competencia
emocional
personal

Autoconocimiento

Autorregulacin

Motivacin

Competencia
social

Empata

Habilidades
sociales

La inteligencia emocional consiste en:

1. Conocerse
2. Controlar nuestros impulsos
3. Motivarse a s mismo
4. Comprender a los dems
5. Trabajar en equipo

En el trabajo puede servir para:

1. Seleccin

32

Conciencia emocional
autovaloracin
Confianza en s mismo
Autocontrol
Confiabilidad
Integridad
Adaptabilidad
Innovacin
Logro
Compromiso
Iniciativa
Optimismo
Comprensin de los
dems
orientacin al servicio
Aprovechamiento de la
diversidad
Conciencia poltica
Influencia
Comunicacin
Resolucin
de
conflictos
Liderazgo
Colaboracin
y
cooperacin
Habilidades de equipo
Catalizacin del cambio

2. Promocin
3. Valoracin
4. Retribucin
5. Formacin
6. Desarrollo
TCNICAS DE MOTIVACIN
Job enrichment (enriquecimiento del trabajo):
Consiste en el diseo de un empleo motivador a partir de la expansin vertical
del mismo, agregando responsabilidades de planeacin y evaluacin. El
enriquecimiento del empleo aumenta la profundidad del empleo, entendido
como el grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. En este
sentido, a los empleados se les confiere poder para asumir algunas de las
tareas que por lo comn realizan los gerentes. De esta manera, con un empleo
enriquecido al trabajador se le permite realizar una actividad completa con
mayor libertad, independencia y responsabilidad. Estas tareas tambin deben
proporcionar retroalimentacin, de tal manera que los involucrados puedan
evaluar y corregir su propio desempeo. Un ejemplo de trabajo enriquecido es
en el que un ayudante de mecnico, aparte de hacer sus labores de auxiliar,
tambin puede programar citas a clientes y darles seguimiento.
Calidad de vida laboral: Es el equilibrio positivo entre los satisfactores que
genera el trabajo, como el salario, las relaciones interpersonales, los materiales
y medio fsico con el que se cuenta, la responsabilidad y el reto de las
actividades, la relacin con la autoridad, entre otros.
Teora de las tres necesidades: Fue elaborada por David McClelland, el cual
afirma que las personas tienen 3 necesidades adquiridas por medio de las
cuales rigen su conducta laboral; estas necesidades son:

Necesidad de logro: es el deseo de hacer algo mejor, de resolver

problemas o de dominar adecuadamente tareas complejas.

Necesidad de poder: es el deseo de controlar a otras personas, de influir

en su comportamiento o de ser responsable de ellas.

Necesidad de filiacin o pertenencia: es el deseo de establecer y

mantener buenas relaciones con otras personas.

33

Las personas que tienen necesidad de logro, luchan por tener logros
personales, ms que smbolos o recompensas de xito. Tienen el deseo de
hacer algo mejor o de manera ms eficiente. Prefieren trabajos que ofrecen
responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que
puedan recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su desempeo
para saber si estn mejorando y en los que puedan establecer retos
relativamente desafiantes, lo cual los motiva, pues no aceptan el xito por
casualidad y son altamente responsables.
Las personas con necesidad de poder desean dejar una huella o impresin en
los dems; suele ser caracterstica de quienes buscan altos puestos o gerencias
en el trabajo; es necesario que adems de querer el xito personal, tengan la
capacidad de hacer que otros logren sus propias metas.
La necesidad de pertenencia se expresa en las personas que las motiva el
contacto personal con sus compaeros de trabajo; la amistad, la camaradera y
las reuniones para comer dentro del centro laboral es lo que los motiva a
pertenecer a su organizacin y a hacer las cosas bien.

Tema: Liderazgo transformacional

Objetivos: Identificar los estilos de liderazgo; la diferencia entre jefe y lder;
describir las ventajas de un lder transformador; identificar los elementos de la
rejilla administrativa o grid gerencial y explicar el concepto de empowerment.

Estilos de liderazgo: Liderazgo es el proceso de inspirar a los dems para

trabajar arduamente para lograr tareas importantes. Es esencial en la
administracin de las organizaciones. Existen diferentes enfoques tericos que
clasifican los estilos de liderazgo, ya sea a partir de sus conductas, de sus
caractersticas, de su carisma o de las contingencias que le rodean.

Lder autocrtico: Tiene gran inters por la produccin y la eficiencia, pero

poco inters por los empleados. Toma decisiones unilaterales y no le preocupa

34

el factor humano de la organizacin, sino los procesos y resultados que generan

las ganancias.

Lder democrtico: Muestra un gran inters por la produccin as como por el

nimo y satisfaccin de los empleados, provoca una mejor actuacin de sus
miembros, reduce el ausentismo y en general contribuye a la satisfaccin de los
trabajadores.

Lder transaccional: Es el lder que dirige los esfuerzos de los dems

mediante tareas, recompensas y estructuras para ayudar a sus seguidores a
satisfacer sus necesidades mientras trabajan para alcanzar los objetivos
organizacionales.

Lder laissez faire: Es aquel que administra pobremente (deja hacer a los
dems), con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Este
lder no asume su rol como tal.

Lder situacional: Es aquel que adapta su estilo de liderazgo en funcin del

deseo cambiante de sus empleados en cuanto a realizacin, experiencia,
capacidad y disposicin para aceptar responsabilidad. En este sentido, un lder
situacional cambia su estilo dependiendo del grado de madurez en el trabajo
que tengan los trabajadores: cuando inician, debe dirigir; cuando ya
aprendieron las tareas debe aumentar la confianza y el apoyo que brinda a los
empleados, en la siguiente etapa, cuando ya estn adaptados al trabajo, debe
aumentar sus responsabilidades, disminuyendo el apoyo que se les brind en
un principio.

Lder transformador: Es aquel que, gracias a su visin y energa personales,

es fuente de inspiracin para

los seguidores y tiene gran impacto en su

organizacin; es tambin llamado lder carismtico.

35

Diferencia entre jefe y lder: Lder es aquella persona que logra influir sobre
los dems para que stos acten o piensen como l desee. El lder siempre
necesita de otras personas, ya sean empleados o seguidores para que asuman
su voluntad acatando las rdenes que les d. Ejerce un poder ya sea de
recompensar, de corregir, de referencia, de experto o legtimo. Jefe es la
persona que asume su poder a partir del puesto jerrquico que ocupa dentro de
una organizacin, de esta manera, los gerentes o los directores son ejemplos
de jefes, mientras que un lder puede ser un experto en algn rea tcnica
cuyos conocimientos generen obediencia de aquellos que se involucran en las
mismas tareas.

Habilidades del lder transformador: Segn Kousez y Posner (1987), las

prcticas

conductas

fundamentales

de

los

lderes

excepcionales

transformacionales son:

Retan el proceso: a travs de la bsqueda de oportunidades y corriendo

riesgos.

Inspiran una visin compartida: Tienen visin del futuro y enrolan a

otros.

Permiten que otros acten: Propician la colaboracin y fortalecen a

otros.

Modelan el camino: Dan ejemplo y planifican ganancias cortas.

Alientan el nimo: Reconocen la contribucin individual y celebran los

logros.

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial: Esta rejilla fue

diseada por Robert Blake y jane Moulton para medir el inters relativo que
tiene el gerente por las personas u las tareas. En ella se refleja el carcter de
dos dimensiones del liderazgo y se pueden ver una serie de conductas de los
gerentes, basadas en las distintas formas en que los estilos enfocados a tareas
o personas interactan entre s.

36

Est representada por cuadrantes dentro de un eje de coordenadas en donde el

eje X representa el inters por la produccin (tareas) y el eje Y el inters por las

Inters por las personas

personas:
9

(1,9) Administracin de

(9,9) Administracin en

club campestre

equipo

7
6

(5,5) Administracin a

la mitad del camino

4
3
2

(1,1) Administracin

empobrecida

(9,1) Autoridad- tareas

Inters por la produccin

El estilo administrativo (1,1), administracin empobrecida, muestra poco inters
por las personas y por las tareas o la produccin. Se hace un esfuerzo mnimo
requerido para realizar el trabajo, tan slo para conservar a los miembros de la
organizacin.
El estilo administrativo (1,9), administracin tipo club campestre, muestra gran
inters por las personas y sus necesidades para satisfacer las relaciones,
conduciendo a un ambiente cmodo y amigable en la organizacin y al buen
ritmo de trabajo.
El estilo administrativo (9,1), autoridad-tareas, muestra un gran inters por la
produccin y la eficiencia, ello se deriva de arreglar las condiciones del trabajo
de tal manera que los elementos humanos intervengan en grado mnimo.
El estilo administrativo (5,5), administracin a mitad del camino, hay un inters
medio por las personas y por la produccin, por lo que el rendimiento adecuado
de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el
trabajo y de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio.
El estilo administrativo (9,9), administracin democrtica o de equipos, expresa
gran inters por las personas y por la produccin. La realizacin del trabajo se
debe a personas comprometidas, su interdependencia e inters comn en el

37

objetivo de la organizacin, por lo que se generan relaciones de confianza y

respeto.
Empowerment: Se refiere a que los empleados, administradores o equipos de
todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Se basa en la idea de que
quien realiza una tarea es el ms indicado para tomar decisiones sobre ella.
Est fundamentada en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participacin de los empleados. Est relacionado con el concepto de
delegacin y para que funcione se requiere que:

El poder sea igual a la responsabilidad.

Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado podr ser una

conducta autocrtica por parte del superior.

Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado puede ser

frustracin de parte de los subordinados al no poder tomar decisiones
sobre las tareas que realizan.

El empowerment ayuda a la necesidad de responder rpido a las demandas y

expectativas de los clientes en un ambiente de competitividad global, pues ello
requiere mayor autonoma de parte de la fuerza de trabajo cada vez ms
preparada. Y es que hoy en da el estilo de liderazgo autocrtico es obsoleto,
pues los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las
decisiones, lo que a su vez les produce una sensacin de pertenencia,
realizacin y autoestima.

38

ACTIVIDADES UNIDAD II.

Saber hacer: Elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima.
ACTIVIDAD 1. Llevar a cabo el plan semanal de fortalecimiento de autoestima
de acuerdo con el siguiente esquema:

Da
Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Actividades
Escuchar lo que tus sentimientos te estn diciendo.
Pensamiento: tengo autoconocimiento que es el
principio de la sabidura
Aprende a hablar constructivamente de ti mismo.
Contrarresta los viejos patrones automticos de
pensamientos negativos con pensamientos positivos.
No veas los problemas y cambios como obstculos sino
como retos y oportunidades de cambio, progreso y
desarrollo.
Pensamiento del da: Mi mente cree lo que pienso, por
lo que pienso en el xito y nunca en el fracaso.
Concntrate en
mejorar tus habilidades de
comunicacin y en relacionarte bien con los dems,
para ello, consigue la colaboracin de tus amigos,
familiares, de tu pareja o de tus colegas.
Habla de cmo te sientes a las personas en quienes
confas.
Pide ayuda, consejo, consuelo o colaboracin.
Pensamiento del da: Es positivo y gratificante solicitar
ayuda y colaboracin.
Utiliza este da para estar en accin.
Haz cambios positivos: Arregla tu cuarto, mejora tu
apariencia, haz ejercicio.
Pensamiento del da: Logro mis metas y estoy
consciente de su valor
Enfcate en el amor, en la armona y las relaciones.
Valora a las personas especiales en su vida.
Da amor, amistad y respeto y eso obtendrs.
Valrate a ti mismo y a tu vida tambin.
Pensamiento del da: Le enseo a la gente cmo debe
tratarme.
Reflexiona tus fracasos y aprende de ellos.
Reflexiona en los adelantos que has hecho.
Revisa tus planes para el futuro a la luz de lo que has
aprendido acerca de ti mismo.
Recuerda que aunque no puedas elegir lo que sucede,
siempre podrs elegir cmo debes reaccionar ante ello.
Pensamiento del da: De m depende el tipo de vida

39

que quiero llevar

Domingo
Utilzalo en la curacin fsica, emocional, espiritual y
mental.
Concntrate en las fortalezas y no en las debilidades.
Recuerda que no necesitas ser perfecto.
Pensamiento del da: Me doy a m mismo para amar a
los dems
Tomado
de:
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/tsa/autoconocimiento/info/2/1.
pdf
Actividad 2 Dos renglones
Objetivo: Fortalecer la autoimagen de los participantes.
Recursos materiales. Hojas tamao carta, lpices, mesas de trabajo, saln
amplio e iluminado.
Desarrollo: Cada hoja carta es doblada en ocho pedazos. Cada alumno toma
uno de los pedazos y en l anota su nombre. Los papeles se revuelven y se
distribuyen al azar. Cada uno toma un papel y anota un pensamiento positivo a
la persona que indica dicho papel. Los mensajes son entregados a cada
destinatario. Se renen en equipos de 5 para discutir la experiencia y nombran
un vocero para expresar al grupo su vivencia. Se llega a conclusiones.
Saber hacer: Determinar reas de oportunidad en Inteligencia Emocional y
estrategias para fortalecerlas.
ACTIVIDAD 3. Resuelve el siguiente test y evala tus resultados:

TEST
1. Cuando te sacan de tu ambiente cotidiano...
a. Es una oportunidad de tener experiencias y conocer gente nueva.
b. No sueles estar cmodo, siempre intentas relacionarte con gente de tu entorno.
c. Evitas cambiar de ambiente, pero si no hay ms remedio intentas adaptarte.
2. Cmo reaccionas ante situaciones nuevas e inesperadas?
a. Te bloqueas y no sabes qu hacer.
b. Analizas la situacin e intentas adaptarte poco a poco a la novedad.
c. Tienes cierto miedo a lo desconocido, pero intentas enfrentarte a ellas.
3. Tu conducta depende del estado de nimo que tengas en cada momento?
a. En algunos aspectos de tu vida no puedes evitar que te influya.
b. Es inevitable para ti dejarte llevar por los estados de nimo.

40

c. El estado de nimo te puede influir, pero no determina tu comportamiento.

4. Cuando te hacen proposiciones que no te interesan...
a. La mayora de las veces haces muchas cosas en contra de tu voluntad.
b. No tienes ninguna dificultad para rechazar lo que no te interesa.
c. Sueles poner alguna excusa ya que no te atreves a negarte directamente.
5. Sabes detectar los sentimientos de los dems?
a. Sintonizas fcilmente con las emociones de los que te rodean.
b. Aunque lo intentas, no consigues detectar las emociones ajenas.
c. No te esfuerzas en ello, prefieres que te lo expresen abiertamente.
6. Qu piensan los dems de tu sentido del humor?
a. Con frecuencia te dicen que tus bromas son de mal gusto.
b. Normalmente la gente conecta y entiende tu sentido del humor.
c. Es muy peculiar y solamente lo entiende un determinado tipo de gente.
7. Cuando te hacen sugerencias sobre aspectos que debes cambiar...
a. Detrs de la mayora de las crticas se esconde una mala intencin.
b. Lo admites solamente si provienen de personas muy cercanas a ti.
c. Agradeces que te hagan sugerencias, es una forma de mejorar.
8. Alguien a quien tu quieres y confas te ha defraudado.
a. Es difcil para ti darle otra oportunidad.
b. Intentas perdonar y darle otra oportunidad, ya que todos cometemos errores.
c. Le das otra oportunidad, pero lo que ha ocurrido no se te olvida nunca. .
9. Qu haces cuando tienes grandes problemas?
a. Intentas solucionarlos y, si no se puede, intentas aceptarlos y vivir con ellos.
b. Sueles darles demasiada importancia y el mundo se te viene encima.
c. Los dejas en manos del destino e intentas aceptarlos lo mejor que puedes.
10. Ests en un apuro y necesitas la ayuda de alguien:
a. Te cuesta pedir favores y expresar abiertamente lo que necesitas.
b. Acudes a alguien y le cuentas lo que te ocurre, pero esperas a que el se ofrezca a ayudarte.
c. Expones a esa persona lo que te ocurre y le pides que te ayude..
11. Cmo reaccionas ante los problemas de los dems?
a. Evitas que te los cuente, los problemas de los dems te deprimen.
b. Te implicas demasiado y esto te impide verlos de forma objetiva.
c. Intentas verlos con cierta perspectiva, de esta forma es ms fcil ayudarles.
12. Ests con un grupo de amigos y empiezan a hacer bromas sobre ti:
a. Respondes agresivamente y lo tomas como algo personal contra ti.

41

b. No te gusta que tomen tus cosas en broma, pero les haces ver que no te afecta.
c. Te res con ellos, es una forma de animar la velada.
13. En tu trabajo se incorpora un compaero que tiene fama de pisotear a los dems:
a. Te relacionas lo menos posible con l y le haces ver que a ti no te pisotea nadie.
b. Antes de sacar conclusiones te aseguras de que realmente es as.
c. Intentas convertirte en su confidente para descubrir si es realmente como dicen.
14. Tras planear el fin semana, surge un imprevisto que te impide continuar con el plan:
a. En otra ocasin saldr mejor, pero no tienes humor para iniciar otra actividad.
b. Piensas que todo lo que planeas te sale mal.
c. Intentas reorganizar el fin de semana de otra forma.
15. En tu nuevo trabajo compruebas que tus compaeros no te invitan a desayunar con ellos:
a. No esperas a que te lo pidan, lo sugieres t abiertamente.
b. Cuando tengan ms confianza seguramente te lo pedirn.
c. Piensas que pueden estar ofendidos contigo por algo que hayas hecho mal.
PUNTUACIN __________
RESULTADO: IEB ________ IER________ IEO_________
FECHA _____________

Valor de cada tem:

1

a=3

b=1

c=2

a=1

b=3

c=2

a=2

b=1

c=3

a=1

b=2

c=3

a=3

b=1

c=2

a=1

b=3

c=2

a=1

b=2

c=3

a=1

b=3

c=2

a=3

b=1

c=2

10

a=1

b=2

c=3

11

a=1

b=2

c=3

12

a=1

b=2

c=3

13

a=1

b=3

c=2

14

a=2

b=1

c=3

15

a=3

b=2

c=1

42

Resultados:
De 45 a 35 puntos= IE ptima (IEO).
De 34 a 25 puntos= IE Regular (IER)
De 24 a 15 puntos= IE Baja (IEB)
Saber hacer: Definir una propuesta de estilo de liderazgo acorde a las
necesidades de la organizacin.
ACTIVIDAD 4. Autoevaluacin del estilo del liderazgo
AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
OBJETIVO
I.
II.
III.

Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en

una organizacin.
Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo.
Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.
TIEMPO:

MATERIAL:

Duracin: 120 Minutos

Fcil Adquisicin

TAMAO DEL GRUPO:

I.

Cuestionario de autoevaluacin sobre

estilos administrativos bsicos.

I.

Lpices.

I.

Pizarrn y rotafolio para hacer el

resumen de los cuestionarios.

24 Participantes
LUGAR:
Aula Normal
Un saln amplio y bien iluminado
acondicionado para que los
participantes puedan estar cmodos.
DESARROLLO
I. El facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo
resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario:
III. El facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las
respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho
previamente por el facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).
Preguntas elementos
1

43

Preguntas elementos
2

Nombres

Respuestas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
IV. El facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and
Mouton.
V. El facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente
cuadro:
No. Respuesta:

Estilo Grid:

1.1

1.9

5.5

9.1

9.9

VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.

VII. El facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar
lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BSICOS

ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia
personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms tpicamente su

44

personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su personalidad.

Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los dems.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensin
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito
tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los
dems y no promover las mas.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las
mas, busco posiciones intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las
mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin
cuando surge una idea buena y sensata
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no
mezclarme en el asunto.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno,
trato de calmar a la gente y mantenerla unida.
3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y
de alcanzar una solucin equitativa.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la
disciplina y el trabajo.
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos
que lo origina y trato de dar soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi
reaccin es entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu

45

cambios hacer para evitar ms presiones.

4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con
mis propios argumentos
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos
que lo origina y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn
conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto
serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enrgico.
5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi
sentido de humor an bajo presin.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
Tomado de http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0620.htm

Instrumentos de evaluacin
Reactivos de conocimientos
Unidad I
1er evaluacin Administracin del tiempo.
Rellena la celda que corresponda a la afirmacin dada, V si es verdadero, F si
es falso:
V F
1 La eficacia siempre eleva la eficiencia en el trabajo
2 El tiempo es un factor ahorrado en la eficacia
3 A mayor esfuerzo, mayor efectividad
4 Para ser eficaz hay que ser eficiente
5 Para ser eficiente, hay que ser eficaz
6 El resultado de una actividad importante se refleja en el

46

presente inmediato
7 Cumplir con lo urgente refleja mayor rendimiento
8 Algo urgente es siempre importante
9 Lo urgente es programable
10 Hay ms enemigos internos del tiempo que externos
11 El tiempo se puede controlar
12 Se pueden controlar las interrupciones por telfono en el
trabajo
13 La agenda slo contempla tiempos discrecionales
14 La agenda debe saturarse en la medida posible
15 Los tiempos de respuesta merman la productividad
16 El principio 10-90 ayuda a liberar tensiones
17 Las reacciones siempre son emocionales, segn el Principio
10-90
18 El 90% de lo que nos pasa es circunstancial
19 Segn Parkinson, necesitamos ms tiempo para cualquier
tarea
20 Segn Parkinson, gastamos ms de lo que ganamos
21 Segn Parkinson, lo urgente es siempre importante
22 Segn Parkinson, la burocracia tiende a aumentar
sistemticamente
23 Evaluar la productividad se realiza antes de su medicin
24 Mejorar la productividad ahorra tiempos
25 Trabajar ms es trabajar mejor
26 Delegar obliga a ser ms organizado
27 Es conveniente delegar trabajos repetitivos
28 La delegacin es un riesgo si el otro trabaja mejor que uno
29 Los tiempos discrecionales previenen imprevistos
30 A mayor atencin a lo urgente, menor productividad
NOMBRE_____________________________________GRUPO_____
_____
30 aciertos=AU 29 25=DE 24 a 20 = SA Menos de 20= NA

Rbrica para producto de unidad I

Actividad sugerida para la unidad 1: Realizar un proyecto en equipo en
donde a partir de una empresa ficticia se ofrezca a un cliente un servicio o
producto en determinado plazo de entrega. El equipo deber planear su
agenda, delegar actividades, tomar decisiones y realizar juntas con minuta
para cumplir en tiempo y modo. Asimismo, medirn el nivel de eficiencia,
eficacia y efectividad.
Actividad: Administracin del tiempo para un proyecto
Debe contener
Valor

47

Hoja de presentacin que contenga:

1 punto
Nombre y lema de la
universidad.
Nombre de cada integrante.
Grupo.
Materia.
Ttulo del trabajo.
Fecha de entrega
Lista de actividades a realizar
1 punto
Objetivos
1 punto
Metas
1 punto
Actividades priorizadas (urgentes e
2 puntos
importantes)
Horario semanal
1 punto
Horario de un da (con holgura para
1 punto
contingencias)
Minuta con delegacin de actividades
1 puntos
Clculo de eficiencia, eficacia y
2 puntos
efectividad
Calificacin: 10 = AU 9=DE 8=SA menos de 8=NA

Gua de observacin
para desempeo y actitud
Unidad I
Aspecto a evaluar

Prctica / Fecha de Realizacin

Actitud
1. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la
tolerancia establecida en las polticas de
curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su
equipo.
3. Respeto
El trato hacia los dems es correcto y
respetuoso.
4. Proactividad:
Es la iniciativa mostrada por el alumno
para participar activamente en las
tareas encomendadas.
Desempeo
5. Cumplimiento:
Es llevar a cabo completamente la
actividad sealada por el profesor en los
tiempos y modos establecidos.
6. Asistencia:
Acude al menos el 85% de las veces a

48

prcticas en aula.
7. Integracin:
Participa activamente con los miembros
del grupo para la consecucin de fines
de aprendizaje prcticos.
Producto
8. Presentacin del proyecto
El producto final cumple con
establecido por la rbrica.
Resultado

lo

Reactivos de conocimientos
Unidad II
Rellena la celda de cada enunciado, V si es verdadero, F si es falso.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Mucha suerte!
Por la autoestima formamos un autoconcepto y un
heteroconcepto
La autoestima se forma en la adolescencia
La baja autoestima parte de conflictos solucionados
En la baja autoestima se aprecia un abuso de poder
La autoestima equilibrada se puede obtener modificando
nuestras conductas
Toda motivacin surge de una necesidad
El reforzamiento positivo consiste en suspender recompensas
Un reforzamiento negativo consiste en imponer castigos
Establecer metas claras favorece la motivacin de quien las
persigue
Los trofeos son motivantes para todas las personas
Inteligencia es la capacidad de recordar informacin
Existe slo un tipo de inteligencia en las personas
La inteligencia emocional consiste en ser empticos y asertivos
La inteligencia emocional puede ser intra o interpersonal
La autorregulacin es una forma de competencia social
Liderazgo es lograr que otros cumplan metas
En el estilo de liderazgo enfocado a la tarea se prioriza al
empleado
En el estilo de liderazgo Club Campestre se dejan altas tareas
El lder carismtico tiene ms conformes a sus seguidores
Las diferencias entre el liderazgo femenino y masculino son
consideradas slo culturales

NOMBRE______________________________________________
GPO_________FECHA________________

49

Aciertos: 20 = AU

17-19= DE

14-16= SA

Menos de 14=NA

Rbrica para producto

Unidad I
Producto de evaluacin sugerido para esta unidad: Elaboracin de un
reporte ejecutivo sobre un caso real tomado de la experiencia de los miembros
de cada equipo:
Actividad: Propuesta de mejora de motivacin y autoestima
Debe contener:

Valor:

Hoja de presentacin que contenga:

1 punto
Nombre y lema de la
universidad.
Nombre de cada integrante.
Grupo.
Materia.
Ttulo del trabajo.
Fecha de entrega
Identificacin de la problemtica 2 puntos
mediante

el

diagnstico

de

la

autoestima del personal de un rea

especfica.
Identificacin de reas de oportunidad 2 puntos
de

Inteligencia

Emocional

en

el

personal.
Identificacin del funcionamiento del 1 punto
rea segn el y Grid Gerencial.
Propuesta de solucin orientada a la 4 puntos
aplicacin
fortalecimiento

de

planes
de

de

autoestima,

motivacionales, operacionales y de
liderazgo transformacional.

Calificacin: 10 = AU 9=DE 8=SA menos de 8=NA

50

Gua de observacin
para desempeo y actitud
Unidad II
Aspecto a evaluar

Prctica / Fecha de Realizacin

Actitud
2. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la
tolerancia establecida en las polticas de
curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su
equipo.
3. Respeto
El trato hacia los dems es correcto y
respetuoso.
4. Proactividad:
Es la iniciativa mostrada por el alumno
para participar activamente en las
tareas encomendadas.
Desempeo
5. Cumplimiento:
Es llevar a cabo completamente la
actividad sealada por el profesor en los
tiempos y modos establecidos.
6. Asistencia:
Acude al menos el 85% de las veces a
prcticas en aula.
7. Integracin:
Participa activamente con los miembros
del grupo para la consecucin de fines
de aprendizaje prcticos.
Producto
8. Presentacin del proyecto
El producto final cumple con
establecido por la rbrica.
Resultado

lo

51

REFERENCIAS
Acevedo Ibez, Alejandro (2002) Aprender jugando. Tomos I y II. 3 edicin.
Mxico: Limusa-Noriega Editores.
DuBrin, J. Anderw (2008) Comportamiento humano en el trabajo. Mxico:
Pearson Educacin.
Rodrguez Estrada, Mauro (1999) Administracin del tiempo. 2 edicin.Mxico:
Manual Moderno.
Schermerhorn, John (2005) Comportamiento organizacional. Mxico: LimusaWiley.
Stoner, J. y Freeman, R. (1996) Administracin. 6 edicin. Mxico: PrenticeHall.
Turla, P. y Hawkings, K. (2002) Cmo usar el tiempo con eficacia y
productividad. Espaa: Deusto.
[http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/tsa/autoconocimiento/info/2/1
.pdf] Recuperado el 01/08/10

[http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0620.htm] Recuperado el
01/08/10

52