NDICE

(Hojas)

Benchmarking (Introduccin)...2
Antecedentes.....3
Objetivo4
Impacto....5
Aplicacin en las empresas......5
Metodologas para la implementacin del Benchmarking....6
Ventajas y desventajas del Benchmarking.......7
Beneficios del Benchmarking...8
Conclusin.......10
Bibliografas del resumen11

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BENCHMARKING
Introduccin:
El Benchmarking es un concepto enfocado en las empresas dedicado a las
mejoras de los procesos, como se puede apreciar est basado en los sistemas de
trabajo en las organizaciones. Y las cuales su principal finalidad es la comparacin
de los procesos de organizacin con otras similares a fin de analizar sus formas
de trabajo y de mejora de dichos procesos en la propia organizacin asiendo de
este un mtodo sistemtico, continuo y de gran utilidad .
Benchmarking se denomina como una mejora de aquello que el trabajador realiza
en cuanto a sus actividades o prcticas laborales y su propsito fundamental es
proporcionar y transferir el conocimiento adquirido en las tareas para una mejora
en su aplicacin.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y
mark (marca, seal). Este concepto puede referir hacia la calidad y a la mejora
continua de los procesos y actividades empresariales dedicados a los sistemas de
gestin.
Los resultados y beneficios de este mtodo evidencian el desarrollo de mejores
mtodos y servicios donde se eleva la eficacia y eficiencia en las organizaciones e
instituciones que hoy en da pretenden ser competitivas a nivel mundial.
El benchmarking se puede considerar como el resultado de una buena gestin
administrativa de lo que es calidad en las empresas, y es una herramienta
enfocada a la mejora de los sistemas y procesos.
Entre los tipos de El benchmarking podemos encontrar tres de los cuales se
basan en los distintos tipos de comparaciones y funcionalidades que puede haber
en la calidad de las empresas tales como:

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos con divisiones, en las que es muy comn comparar los
niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo: Se desarrolla cuando hay una competencia intensa,

comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los
lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente se conoce
como un tipo de benchmarking ms complejo de de realizar dada la limitada
informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

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Funcional: Consiste en compararse con las empresas que no pertenecen a

la misma industria; con este se consigue la ventaja de obtener la
informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

Antecedentes:
El Benchmarking surge como herramienta gerencial naciendo en Estados Unidos
hacia finales de los sesenta, como un modelo que buscaba "aprender de los
otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y
basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto.
En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se
trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz
por primera vez la palabra Benchmarking cuyo sistema impresion por la manera
en que se recopilo la informacin.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy
es.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar
a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el paso del
tiempo hoy en da se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente
usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad.
En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a
vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de
produccin de Xerox y, de esta manera, la Corporacin Xerox estuvo al borde del
fracaso.
Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa
situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de la corporacin
pues: Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para
mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial,
pero con el tiempo todo es cambio pues que haba mediante el surgimiento de
otras empresas Xerox estba peleando por el mercado que ellos mismos
establecieron.
Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de
manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.

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Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un benchmark), algo
con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos
desde donde estamos.
La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve
veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los
productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces
ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de
manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una
ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que
algn supuesto de lo que debera ser hecho.
De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados
fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de
30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura
disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en
66 por ciento.
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la
organizacin aplicar estudios de Benchmarking.
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la
compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking
haba sido un importante factor para tal decisin.
El Benchmarking se convierte hoy en da como una herramienta fundamental que
puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.
Objetivo:
El objetivo del benchmarking es promover y proporcionar un proceso continuo de
aprendizaje de manera permanente en el cual ayude a las empresas a ser ms
competitivas en particular y para la economa en su conjunto.
El benchmarking le permite al trabajador y administrador conocer nuevas prcticas
que otra gente emplea y que en un futuro pudiera ser mejores que aquellas se
realizan o mantienen hoy en da.

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Impacto:
Debido a los grandes beneficios de lo que representa benchmarking gran parte
de las organizaciones tomaron nota y se dieron a la tarea de tomar este mtodo
como parte de un proceso eficaz, til y considerable en las empresas.
Esto permite elevar el desempeo de toda empresa y si esta presenta conflictos
en su desempeo cambiar su situacin de una organizacin y en el peor de los
casos por lo menos tener ms claro la posicin desde la cual se compite.
Y por lo mencionado anteriormente a partir desde entonces muchas empresas
desde las ms reconocidas tales como IBM, Motorola, importantes empresas
como Pepsi y Coca Cola en el rea de consumo masivo, Apple y Microsoft en el
campo informtico. Por nombrar algunas han utilizado benchmarking fortaleciendo
su desarrollo. Tal as que la actualidad existen miles de empresas que avalan su
uso y desempeo.
Aplicacin en las empresas:
La experiencia obtenida por distintas o varias organizaciones en la aplicacin del
Benchmarking refleja y ensea que se puede llegar a obtener procedimientos
favorables cuya efectividad ha sido categricamente comprobada basndose en
series de pasos importantes en el cuales las empresas los realizan.
Xeros por ejemplo aplica un proceso desarrollado en cinco pasos. AT&T, una
corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin de benchmarking trabaja
con un proceso de nueve pasos y una apreciable cantidad de compaas entre las
que cuenta Bristol-Myers y Baxter internacional aplican un proceso de 7 pasos.
Y para efectos de mostrar un modelo ptimo y conciso de pasos tipo, se toma en
cuenta grandes factores de los cuales empresas lderes han optado por sus
resultados de la materia todo basado en 7 pasos. Por lo consiguiente el
benchmarking pude ser aplicado virtualmente para
cada funcin de las
compaas.
1234567-

Identificar en que actividades se va realizar el Benchmarking.

Se tomaran puntos de referencias en primera clase.
Se tomaran variables claras de desempeo a medir.
Recopilacin de la informacin.
Determinar las diferencias de desempeo.
Planes de accin para mejorar el desempeo actual.
Ejecutar y monitorear los planes de accin.

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Metodologas para la implementacin del Benchmarking:

Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de
Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero todos
representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp que se compone de
cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin se describe brevemente:
Fase de Planeaci n
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar el
qu, quin y cmo. Y ellos son:
1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de negocio
que se quiere modificar.
2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo la
comparacin.
3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos: como se
realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,

estudios de combinacin y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin.
Fase de Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa as como las que desarrollan las
organizaciones que sern nuestros socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:
4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia existente
entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo tres posibles
resultados que son:
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 Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se

basar en las metodologas internas.

5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros.
Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:
6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto debe
hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y compromiso de
los encargados de su implementacin.
7. - Establecer metas funcionales.
Fase de Accin
Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:
8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y cundo.
Especficamente incluye:
Especificar las tareas.
Ordenarlas.
Asignar los recursos.
Establecer el programa de accin.
Determinar las responsabilidades.
Establecer los niveles de supervisin

9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en

prctica lo planeado.
10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.

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Ventajas del benchmarking:

Entre sus ventajas podemos observar que es aplicable a cualquier proceso. Del
cual tambin es una excelente herramienta de mejoramiento continuo de los
propios procesos del trabajo y es fcil detectar las oportunidades de mejora.

Ayuda a fijar objetivos y metas del cual establece mejores planes de

trabajo.

Ayuda a la planificacin de estrategias y es una herramienta til para reunir

informacin necesaria sobre los procesos vitales de la organizacin en las
empresas.

Desventajas del benchmarking:

Alto costo.
Se requiere personal capacitado.
Su proceso es largo, continuo y se requiere muchas horas hombre.
Se debe reservar cuestiones de importancia que impacte significadamente
el desempeo final de la organizacin.

Beneficios del benchmarking:

Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin.

Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a
las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una
empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo. La
intencin es concentrar los recursos en las prcticas de negocios fundamentales
con el propsito de solucionar los problemas bsicos.
Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking
son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes,
garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo,
calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y
volverse ms competitivos.
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes
Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que
las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientacin
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hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente

las necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de trabajo de aquellos
que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa ser capaz de
mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo
Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr
es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores
como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus,
explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible.
Calibrar la verdadera productividad
La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la
empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un
conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la
forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.
Establecer metas con base en hechos
Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la
competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para la
construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.
Volverse ms competitivo
Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente
para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la informacin estratgica
y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en ltima instancia,
llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores
porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e
incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la
gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el
estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta
su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso.
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El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones

mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores que
aquellas actualmente en uso.
Tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un
avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o tecnologa.
Un Administrador para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra
organizacin para entender lo que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es
la esencia del Benchmarking.
Conclusin:
Las empresas que inician en la aplicacin del Benchmarking deben abarcar no
incluir muchas actividades a su proceso. Puesto que deben limitar sus recursos
priorizndolos hacia lo ms importante. Por lo cual cada empresa debe tomar
decisiones que se basan en factores productivos tales como la capacidad de
cambio de la organizacin, la vialidad para instrumentarlo y el valor agregado que
esto conlleve a obtener.
Cuando una organizacin asume esas responsabilidades de implementar cambios
dentro de su estructura y actividades, tiene que corroborar si las condiciones
imperantes le van le van a permitir insertarse a un cambio bueno y favorable hacia
su futuro.
El gran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de
hechos y no de intuicin. La clave est en localizar quines son los mejores
haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar
soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos
de mejora.
En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, considero
que es muy efectivo ya que sirve de excelente apoyo hacia las empresas que
presentan considerables conflictos e incertidumbre de cmo guiar sus objetivos y
de igual forma de cmo compararse o posicionarse con otras empresas.
Adems, cuando una empresa utiliza este medio su principal objetivo es mejorar
su calidad en cuanto a los productos que ofrece o los servicios que presente.

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BIBLIOGRAFI A

Textos
-

BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO

de Rubn R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL

de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A.

BENCHMARKING
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artculos de Internet:
-

BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,

OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES
De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y

LOS ADMINISTRADORES
De la American Society for Training and Development.

COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES

DEL BENCHMARKING
Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre
Benchmarking.

EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre
Benchmarking.
Links:
http://maisabusiness.wordpress.com/2009/10/04/la-importancia-del-benchmarking-y-suaplicacion/
http://www.slideshare.net/iorifoar/benchmarking-antecedentes
http://www.slideshare.net/malaisy_18/investigacin-de-xerox-y-el-benchmarking

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