Prepararse para la economa basada en el

conocimiento

MARIO RAICH

Durante los prximos 20 25 aos vamos a atravesar el Tringulo de las Bermudas de la globalizacin,
la transformacin y la digitalizacin/virtualizacin. Eso significa que van a aumentar las turbulencias y
los rpidos cambios. La complejidad de la actividad empresarial alcanzar nuevas cotas y la
incertidumbre ser mayor de lo que nunca ha sido. Cada da traer nuevas sorpresas. El sector de las
telecomunicaciones evoluciona a un ritmo que duplica o triplica al resto de los sectores. Las actividades
relacionadas con la red mundial lo hacen a un ritmo entre cinco y siete veces ms rpido, lo cual
significa que, en este entorno, dos meses equivalen a un ao en cualquier otro lugar.
Todo esto est sucediendo al mismo tiempo que nos introducimos en un nuevo territorio inexplorado: la
economa basada en el conocimiento.
Se trata de un cambio bastante espectacular para todos los que estamos acostumbrados a una
economa basada en las finanzas y en la informacin. Muchos de nosotros todava no hemos digerido la
transicin desde la economa basada en la produccin hasta la economa basada en los servicios. Sin
embargo, es un autntico cataclismo para los que se han incorporado a esta economa recientemente.
No han tenido tiempo de adaptarse a un tipo de economa y ya tienen que vrselas con otra nueva.
Mario Raich, presidente de Raich LTD, desarrolla tambin su actividad como profesor en ESADE y en
HEC (Pars).

Ms de dos mil millones de personas se han incorporado recientemente a la economa capitalista tras
largos aos de socialismo y resulta que descubren que estn inmersos en un gigantesco cambio y
transformacin de la propia economa capitalista. Sin embargo, es posible que a ellos les resulte ms
fcil realizar la transicin, ya que su inversin en la economa anterior y actual no ha sido muy grande y,
por lo tanto, no tienen mucho que perder al adaptarse a la economa basada en el conocimiento.
Adems, este tipo de economa tiene ms en comn con el antiguo sistema socialista.
En cualquier caso, estamos avanzando hacia la era de la economa basada en el conocimiento, en la cual
el conocimiento es uno de los recursos esenciales. Esto dar lugar a cambios de paradigma y nuevos
paradigmas. Por otra parte, como ocurre con todas las grandes transformaciones econmicas, tambin
dar lugar a una nueva distribucin de la riqueza.
La mayor parte de las cosas que damos por descontadas sern diferentes. Algunos sectores se
introducirn en la nueva economa de manera progresiva, otros tendrn que realizar una transformacin
bastante radical. Adems, se puede prever una gran repercusin sobre nuestra vida cultural y social. No
obstante, los cambios ms espectaculares se observarn en la forma de hacer negocios y en la manera
de formar y desarrollar a las personas. El sector de la educacin, que proporciona el tejido de los
trabajadores del conocimiento, experimentar los cambios ms importantes de toda su historia.
La capacidad de I+D de los pases, regiones, ciudades, empresas, etc. ser decisiva para su
supervivencia y su prosperidad. La capacidad de aprendizaje ser la ms importante para el xito
profesional de las personas.
Seremos testigos de una creciente preocupacin por la empresa prspera, la creacin de valor y el
proceso de aprendizaje en el mundo empresarial.

CAMBIOS DE PARADIGMA Y NUEVOS PARADIGMAS

En la actualidad se pueden observar ya muchos de estos cambios de paradigma y paradigmas nuevos.
El paso de los recursos tangibles a los intangibles y la necesidad de gestionar la organizacin en su
conjunto ya han dado lugar a nuevos conceptos, como, por ejemplo, gestin del conocimiento y
capital intelectual. Algunas personas hablan incluso de capital humano. Estas expresiones son en
cierto sentido inadecuadas, ya que actualmente no nos hemos puesto de acuerdo en un mtodo para
medir el capital intelectual o el capital humano en trminos monetarios, pero indican el rumbo
futuro. Para gestionar con xito una organizacin en la economa basada en el conocimiento, debemos
ser capaces de gestionar sus partes tangibles, intangibles y virtuales, y debemos ser capaces de
gestionar el conocimiento.
La gestin de la organizacin en su conjunto (GO) es igual a la gestin de la parte tangible (PT), la parte
intangible (PI) y la parte virtual (PV), multiplicada por los factores esenciales de apalancamiento.
GO = (PT + PI + PV) x f (cu, leg, ca)
Parte tangible = [activos financieros + activos materiales + personal (plantilla)]; es decir, los activos
tangibles que pueden preservar o crear valor.
Parte intangible: capacidades que pueden preservar y crear valor:

Informacin.

Conocimiento y experiencia.

Relaciones con los principales partcipes (por ejemplo, fidelidad de los clientes, compromiso de
los empleados).

Sistemas, estructura de procesos.

Creatividad e innovacin.

Calidad de la respuesta a las necesidades y expectativas de los partcipes.

La parte virtual es la capacidad para gestionar acontecimientos imprevistos que pueden poner en riesgo
el valor o plantear nuevas posibilidades de creacin de valor, es decir:

Gestin de riesgo.

Gestin de crisis.

Gestin de oportunidades.

Los factores esenciales de apalancamiento son la cultura, el equilibrio de LEG y la capacidad de cambio
(LEG = liderazgo, espritu emprendedor, gestin).
La ecuacin pone de manifiesto la importancia de la capacidad de gestionar los factores esenciales de
apalancamiento. En muchos casos, los buenos resultados organizativos se deben a la gestin de esos
factores esenciales de apalancamiento. Sin embargo, son pocas las organizaciones que gestionan los
tres factores.

Aunque puede parecer sorprendente, la cultura organizativa, que todava sigue siendo considerada
como un factor que carece de entidad material, es probablemente el factor ms decisivo para el xito
empresarial.
La cultura organizativa tiene que ver con las personas y con los sentimientos y percepciones de esas
personas. Resulta trascendental conseguir un adecuado equilibrio del LEG. Basndose en el perfil LEG,
es posible elaborar un perfil de directivo que sirva de base para la seleccin, contratacin y desarrollo de
los futuros ejecutivos necesarios para la economa basada en el conocimiento.
El cambio y la transformacin de las organizaciones, el tercer factor esencial de apalancamiento, no
guarda excesiva relacin con los cambios que estn experimentando hoy da las corporaciones; por el
contrario, se refiere a la capacidad de cambiar y transformarse cuando sea necesario, a la velocidad que
haga falta.
La diferencia existente entre cambio y transformacin es tan importante como la que existe entre
evolucin y revolucin.
Pocas de las personas que hablan sobre transformacin son conscientes de que existe una diferencia.
Del mismo modo, no muchas personas de las que intervienen en fusiones se dan cuenta de que una
fusin, al final, produce una nueva empresa.
Un cambio de paradigma interesante es el cambio de retribuir el tiempo a retribuir el rendimiento, los
logros y el valor creado. Este cambio de paradigma no slo afectar a la gestin de los resultados en las
corporaciones, sino que tambin cambiar el sector de la asesora.

NUEVO ESPRITU EMPRENDEDOR

En la economa basada en el conocimiento habr un nuevo espritu emprendedor. Este espritu
emprendedor deriva de la insatisfaccin, las ideas y los logros. En palabras de F. Lamolla, profesor de
poltica empresarial de ESADE en Barcelona, es la capacidad del ser humano para convertir las ideas en
cosas reales, que preservan y crean valor para la organizacin y la sociedad. Uno de los cambios
importantes que presenciaremos es el paso de las personas a los procesos. Otro ser la transicin desde
la concepcin del desarrollo de estrategias y la puesta en prctica de estrategias como dos fases
diferentes, hacia su concepcin como un proceso integral. Por ltimo, tenemos que mencionar la
posibilidad de operar en un entorno complejo y muy cambiante con una gran dosis de incertidumbre. La
nueva economa tambin necesitar muchos ms elementos femeninos, debido a la importancia de la
gestin de las relaciones, los contactos profesionales y el carcter menos formal y claro de las
estructuras empresariales.

EL PRXIMO MILENIO MUY BIEN PUEDE SER EL MILENIO DE LAS

MUJERES
Uno de los principales cambios tendr lugar en la educacin, donde el empleo de las nuevas tecnologas
dar lugar a un mtodo basado en el aprendizaje. La creatividad y la capacidad de aprender sern
mucho ms importantes que saberse todo el rollo de memoria, mtodo que por lo general queda
obsoleto antes de que termine el proceso formal de educacin.
La capacidad de analizar, de resolver problemas, de efectuar exposiciones concisas y de desarrollar
conceptos claros cobrar mucha ms importancia. La capacidad de convertir las ideas en cosas reales,
es decir, el espritu emprendedor, formar tambin parte del programa de estudios. En definitiva,
necesitamos una transformacin del sistema educativo en su conjunto. Utilizamos tcnicas de
aprendizaje anticuadas y obsoletas y no tenemos en cuenta los diferentes estilos de aprendizaje ni las
distintas formas de inteligencia humana.
Podemos esperar el surgimiento de nuevas formas de facultades de empresariales y nuevos tipos de
programas. Charles Handy ha indicado en un discurso en Barcelona que es el momento de crear una
facultad de empresariales difusa. El conocimiento bsico necesario que actualmente es la parte central
de los programas de mster en administracin de empresas pronto estar disponible en Internet. La
facultad tendr que ayudar a los alumnos a adoptar perspectivas nuevas, ayudarlos a desarrollar las
nuevas capacitaciones para los retos que se avecinan, desarrollar sus tcnicas de resolucin de
problemas, su creatividad, su gestin de las relaciones, la capacidad de trabajar con otras personas, de
gestionar la diversidad, de gestionar equipos distantes, de gestionar el conocimiento, etc.

El aprendizaje es una las maneras ms importantes de desarrollar conocimiento y trabajadores del

conocimiento.
El conocimiento es la capacidad humana de entender el mundo que nos rodea y de obrar en
consecuencia.

NUEVO ESQUEMA ORGANIZATIVO

Todo esto requiere un nuevo esquema organizativo. El nuevo esquema ser capaz de tener en cuenta
los constantes cambios del entorno, el paso de la visin al propsito, el punto de vista de los partcipes
esenciales, el proceso de creacin de valor, los procesos operativos y estratgicos necesarios con las
iniciativas estratgicas, y la creacin de valor.
El nuevo esquema organizativo se basar en los cinco elementos siguientes:
Contexto emergente externo e interno. Es fundamental saber cules son los factores esenciales que
influyen en la organizacin desde el exterior. En el mbito interno son ampliamente conocidos: la cultura
organizativa, el perfil LEG, el conocimiento y el flujo de tesorera.
El fundamento de una empresa es su propsito. El propsito es lo que define el motivo por el que se
cre la organizacin. El propsito es siempre elaborar productos, servicios, soluciones o experiencias
que creen valor para la sociedad y la organizacin.

 El proceso de creacin de valores. Es la espina dorsal de la organizacin. Este proceso es diferente en

cada empresa y ha de ser elaborado con gran cuidado. Todos y cada uno de los empleados han de
conocerlo y comprenderlo.
Los valores creados para la organizacin, para la sociedad y para los principales partcipes. Los
valores creados son la nica razn que justifica la existencia de una organizacin. Una organizacin que
no produzca valores no tardar en desaparecer.
Los procesos operativos y estratgicos que respaldan la creacin de valor deben estar creados en
funcin del proceso de creacin de valor y no al revs. Actualmente, la mayor parte de las
organizaciones cuentan con un proceso de creacin de valor desarrollado en funcin de los procesos
auxiliares existentes. Como es lgico, estos procesos auxiliares dominan sobre la creacin de valor y
con frecuencia destruyen valor, en lugar de preservarlo o crear valor nuevo. ste ser un serio
inconveniente para las corporaciones existentes a la hora de competir con empresas creadas
recientemente alrededor de la red, que en la mayora de las ocasiones se crean en funcin del proceso
de creacin de valor.
Este modelo organizativo es global, sistmico, simple y potente. Utilizado como piedra angular para la
construccin de la organizacin diseada especficamente para la economa basada en el conocimiento,
en numerosas ocasiones acaba dando lugar a una organizacin prcticamente nueva.

Principales preguntas para el esquema empresarial

Cules son hoy da los inductores esenciales del contexto emergente? Cules pueden ser

maana?

Sabemos cul es nuestro propsito?

Sabemos quines son nuestros partcipes esenciales?

Conocemos sus exigencias, expectativas, necesidades, deseos y sueos?

Hemos establecido los objetivos corporativos basndonos en las expectativas de los partcipes
esenciales?

Sabemos cules son los principales inductores de la actividad de nuestra organizacin?

Cul es nuestro enunciado de rumbo estratgico (sencillo y comprensible)?

Conocemos el proceso de creacin de valor esencial para nuestra actividad? Es realmente la

espina dorsal de nuestra empresa y el eje alrededor del cual estn construidas la estructura y
la organizacin?

Estn creados los procesos operativos estratgicos para respaldar el proceso de creacin de
valor?

Conocemos las necesidades de flujo de tesorera y de inversin?

Sabemos qu conocimiento y experiencia necesitamos para cada una de las partes del proceso
de creacin de valor?

Sabemos de qu forma nuestra cultura organizativa (por ejemplo, cooperacin = confianza x

ideas compartidas x comunicacin) influye sobre el proceso de creacin de valor esencial?

Tenemos una idea clara de nuestras necesidades y capacidades de LEG? (LEG = liderazgo,
espritu emprendedor, gestin)

Tenemos el necesario impulso de cambio y transformacin?

Examinamos la repercusin que tienen los cambios de paradigma sobre nuestra actividad?

Establecimos planes de actuacin con unos resultados previstos y unas mediciones del xito?

Sabemos qu valores tenemos que crear para la organizacin, para los partcipes esenciales y
para la sociedad?

El desarrollo propuesto tendr como resultado una organizacin prspera? Hemos consultado
esta cuestin con los principales partcipes?

Tenemos una idea del papel que tienen que desempear recursos humanos, gestin del
conocimiento, gestin de intangibles, mrketing y ventas, finanzas y tecnologa de la
informacin durante el tiempo que necesitamos para pasar del propsito fijado a los valores
creados?

Est nuestro modelo empresarial claro para todos los empleados?

Hemos definido y consensuado las preguntas esenciales para nuestra actividad?

NUEVA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Por otra parte, estos elementos tambin darn necesariamente lugar a una nueva gestin de los

recursos humanos (GRH). Si logran amoldarse a la economa basada en el conocimiento, las personas
responsables de la GRH se convertirn en asociados empresariales muy estimados por los directivos de
lnea.
Si el director de recursos humanos quiere desempear un papel esencial en una empresa que evoluciona
hacia la economa basada en el conocimiento, tendr que ser capaz de asumir un papel destacado
respecto a la introduccin de la nueva mentalidad de gestin y el desarrollo de la empresa conforme al
nuevo esquema organizativo. Tiene que saber que es posible hacerlo prescindiendo de la GRH como
departamento independiente y dando prioridad a la lnea en el desempeo de estas responsabilidades, o
bien haciendo que sean expertos externos los que asuman este cometido. La nueva GRH deber
tambin impulsar la gestin de la organizacin en su conjunto, la gestin del conocimiento y la cultura
organizativa. La nueva gestin de los recursos humanos supone una ampliacin de las responsabilidades
y un acercamiento a las actividades de explotacin.
El equilibrio dinmico requiere disponer de las personas indicadas, en el momento oportuno, en el lugar
adecuado.
La atencin de la empresa est dejando de centrarse en la presencia fsica y el control para fijarse los
resultados organizativos. Esto es fundamental en el rea de las empresas virtuales.
No basta con hacer las cosas, es esencial mejorar e innovar constantemente.
Los recursos humanos ya no son un mero factor de costes; pueden ser la fuente de rentabilidad y crear
una ventaja competitiva.
La cultura organizativa es probablemente el factor ms importante de los resultados y lleva demasiado
tiempo olvidado.
Debemos utilizar y aplicar el conocimiento, pero muchas veces es imprescindible que seamos capaces de
hallar, crear y compartir el conocimiento.

QU SIGNIFICA TODO ESTO PARA NOSOTROS

Tendremos que cambiar muchas maneras de pensar y hbitos de comportamiento y aprender
numerosas prcticas nuevas.
En primer lugar, habremos de aprender a plantear las preguntas adecuadas. Cuando todo lo que nos
rodea es desconocido, cuando no tenemos muchos puntos de referencia y cuando el rumbo puede
cambiar rpidamente, lo nico que nos puede ayudar es plantear las preguntas adecuadas.
Adems, tenemos que aprender a leer las dinmicas para poder definir los modelos. Tendremos que
convertirnos en exploradores del futuro.

Necesitaremos mucha creatividad para adaptarnos rpidamente, para encontrar caminos nuevos y para
resolver completamente nuevos problemas y dificultades, todo ello en el marco de un nuevo esquema
organizativo y un nuevo espritu emprendedor. El resultado es que tendremos que descubrir lo que eso
significa para nuestra empresa.
Tendremos que plantearnos muchas preguntas. Buena suerte!

 Ediciones Deusto