SISTEMAS DE INFORMACIN PARA ENTIDADES DEPORTIVAS PARA LA

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. UN ESTUDO DE CASO EN UN EQUIPO DE

FUTBOL PROFESIONAL DE BRASIL.
Autores:
Adolfo Alberto Vanti
Doctor en Direccin de Empresas
Profesor de los programas de maestra en Administracin y Contabilidad de Unisinos
RS - Brasil
Coordinador de postgrado en Administracin de TI (ATI) en Unisinos RS Brasil.
e-mail: avanti@mercado.unisinos.br
Jair Antonio Fagundes
Alumno del Maestra de Contabilidad en Unisinos RS Brasil.
e-mail: jair@fema.com.br

Resumen

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1. Introduccin
El capital humano es definido por algunos autores como un activo intangible, por tanto,
cabe contextualizar estos activos, Lopes de S (1995, p.35) afirma que los activos
intangibles o sin cuerpo o activos invisibles o inmateriales son bienes que no se pueden
tocar, pegar, por ejemplo se puede citar las marcas y patentes, o el capital humano,
etc. Kaplan y Norton (2001, p.78), proponen la siguiente definicin de activos
intangibles:
"Activos intangibles, como conocimiento y tecnologa, raramente ejercen un impacto directo
sobre los resultados financieros, sobre la forma de rdito y beneficio. Las mejoras en los activos
intangibles afectan a los resultados financieros por medio de las cadenas de relacin causa-efecto,
envolviendo dos o tres resultados intermedios".

Como ejemplo, los autores mencionan:

Las inversiones en formacin de empleados generan mejoras en la

calidad de los servicios;

Una mejor calidad de los servicios redunda en mayor satisfaccin de

los clientes;

Una mayor satisfaccin de los clientes redunda en un aumento de su

lealtad;

El aumento de la lealtad de los clientes se traduce en un crecimiento

de los resultados y de los mrgenes.

En este sentido, cabe destacar lo que Stewart (1998, p. 67) dice, el capital
humano puede medirse y hay que invertir en l.

2. Capital humano
De acuerdo con Enz (2001, p. XIX), el trmino capital humano se origina con
Theodore Schultz1, su declaracin era la de que "la mejora del bienestar de los pobres
no dependa de la tierra, de los equipamientos o de la energa, sino ms bien del
conocimiento. l lo denomina como el aspecto cualitativo del capital humano.
Crawford (1994, p.34) afirma que un marco importante para la nueva
economa, la del conocimiento, es el resurgimiento del capital humano, proporcionando
una importancia mayor a cantidad y a cualidad del capital humano en esta nueva fase
econmica. En una economa del conocimiento, la principal inversin de una sociedad
tiene que ser en mejorar las habilidades y talentos de su poblacin.
El capital humano que para este mismo autor significa personas con
formacin y especializadas, es el punto clave en la transformacin global(p.17). El autor
cita una investigacin realizada por Roger Ibbotson (profesor de finanzas de Yales
School of Management) y Gary Brinson (presidente del Fisrt Chicago Investment
Advisors) diciendo que en 1846, el capital humano significaba menos de la mitad de la
riqueza da Gran Bretaa; en 1984 se calcula que el 80% de la riqueza del mundo libre
est en el capital humano(p.35).
Enz (2001, p.XX), describe el capital humano como una combinacin de
factores, tales como:
"Los rasgos de personalidad que una persona utiliza en el trabajo,
inteligencia, energa, actitud normalmente positiva, confiabilidad, responsabilidad;
La habilidad de una persona para aprender: aptitud, imaginacin,
creatividad, prudencia, sensatez;
La motivacin para compartir informacin y conocimiento: espritu de equipo
y orientacin hacia la consecucin de metas.
Para Stewart (1998, p.41-68) el capital humano es importante porque es una
fuente de innovacin y renovacin. En este sentido, se resalta la importancia de la
1

Theodore Schultz: recibi el Premio Nobel de Economa en 1979.

gestin del capital humano para una verificacin de su agregacin o no del valor para la
entidad.
La buena noticia es que es posible medir el valor aadido para el capital
humano (Enz, 2001, p.20).
En este Becker et al (2001) cita un mapa estratgico superficial para la
generacin de valor para las entidades a travs del capital humano:

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Figura n 01: Mapa estratgico superficial

Fuente: Becker et al (2001, p.137)

Esta figura demuestra la hiptesis de que para obtener beneficios, es

necesario tener clientes y consecuentemente tener los empleados suficientes para
atender a los clientes, es decir, empleados bien formados, que atiendan con calidad y
cliente satisfechos resultado de una consumacin de la respectiva transaccin comercial
y el respectivo beneficio resultante de esta transaccin.
El tpico sobre el ftbol deja explcita la importancia del capital humano en las
entidades en general y, principalmente, en las entidades futbolsticas, las cuales tienen
como principal objetivo formar y usufructuar las caractersticas individuales de los
atletas, que son desarrolladas a travs de diversos mtodos.
Becker et al (2001, p.25), comentan que la vinculacin directa entre capital
humano y resultados financieros de las entidades no se evidencian en la prctica
contable tradicional. Cuando fue posible medir los activos intangibles con exactitud, los
investigadores y los profesionales de las finanzas comenzaron a encontrar los criterios
de evaluacin del capital humano como otro indicador de valor de la empresa"
De acuerdo con Becker et al. (2001, p.37) lo que es medido es gestionado, y
lo que es gestionado es alcanzado. Siguiendo esta ptica, la contabilidad gerencial

debe dar su contribucin a este importante paso, o sea, en la gestin de este importante
activo, usando herramientas ya existentes para generar y obtener informaciones sobre
el desempeo individual y colectivo del capital humano.
Enz (2001, p.6), ha dicho que, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes de la fuerza de trabajo distinguen a las empresas vencedoras de las empresas
perdedoras. Dentro de esta lgica, a continuacin sern tratadas con mayor
profundidad las cuestiones relacionadas con las habilidades y competencias de los
atletas profesionales del ftbol.

2.1 Gestin del capital humano

Para gestionar el capital humano, es necesario una definicin de qu
caractersticas o atributos sern medidos y gestionados. Para Hendriksen e Van Breda
(1999, p.303) medir es atribuir una cantidad numrica a una caracterstica ou a um
atributo de algum objeto, como um ativo, ou de uma atividade.
En este sentido Becker et al (2001, p.134), dice que:
Un buen sistema de medicin del desempeo produce dos resultados, el primero, mejora el
proceso decisorio, ayudando a concentrar el foco en los aspectos de la organizacin que crean valor. Al
mismo tiempo, tambin fornece un feedback til para la evaluacin de la actual estrategia de la entidad y
para la previsin del impacto de futuras decisiones, por tanto, un sistema de medida bien elaborada acta
al mismo tiempo como principio direccionador y padrn de evaluacin de las contribuciones de los
recursos humanos para la implementacin de la estrategia de la organizacin.

Bitencourt (2001, p.21) confirma este contexto, diciendo que el desarrollo

de las competencias posibilita que las practicas organizacionales sean dirigidas para
una gestin ms efectiva y propicia a la estrategia competitiva de la empresa, y Pontes
(2002) constata que cada vez ms los colaboradores deben asumir responsabilidad
integral por sus carreras.
En este contexto, ms que nunca las entidades futbolsticas, por fuerza
legal, no tendrn ms derechos de pose de sus atletas, y con esto tendrn que

preocuparse con la calidad de los mismos, como cita Pontes (2002, p.213): las
empresas necesitan mucho de personas capacitadas para sobrevivir y prosperar. Pero,
dnde encontrar a estas personas? Bienvenido a la guerra del talento, que deber
sellar el suceso o el fracaso de las corporaciones mundo afuera; principalmente en las
que dependen exclusivamente de capital humano para existir, como es el caso del Sport
Club

Internacional,

equipo

de

ftbol

profesional

brasileo

(http://www.internacional.com.br).
Analizando del punto financiero, esta bsqueda de talentos podr quedar
ms fcil, pues las entidades no necesitarn ms comprar el antiguo pase de los
jugadores teniendo apenas la necesidad de firmar contrato de prestacin de servicios o
tenerlos como funcionarios por un periodo predeterminado.
Esta nueva realidad es explicada por la siguiente citacin: las empresas
ofrecen menos seguridad en el empleo, pero dependen ms del capital humano, el
talento individual es ptimo para las empresas, pero puede huir a cualquier momento.
(PONTES, 2002, p.269).
De esta forma, se hace necesario aliar estos talentos individuales para la
bsqueda incesante de los objetivos de la organizacin como un todo. En este sentido,
Bitencourt (2002, p.22) dice que para el desarrollo de la organizacin es necesario
considerar la competencia individual de las personas, en este caso los atletas
profesionales, y viceversa, el talento individual necesita de la organizacin para
evolucionar; pues, todos tienen el mismo objetivo, realizacin profesional y financiera.
Conforme Boterf (1997) apud Bitencourt (2001), las entidades slo tendrn
un diferencial competitivo si consiguen dirigir al mismo foco los objetivos de sus
miembros o colaboradores, creando entonces la posibilidad de generacin de valor en
sus actividades empresariales.
Despus de este anlisis contextual de gestin del capital humano,
presentamos el tpico siguiente, que tratar especficamente de cules son las
habilidades y competencias del capital humano de la entidad.

3. Modelo propuesto para la gestin estratgica del capital humano en

la entidad deportiva profesional Sport Club Internacional.
El modelo propuesto para la gestin estratgica es un instrumento de
gestin que tiene por objetivo propiciar de forma integrada y sistmica de administrar
los atletas profesionales de ftbol profesional. Este modelo utiliza un sistema de medida
de rendimiento o desempeo del capital humano el cual monitora y orienta cuanto a los
rumbos y la generacin de la informacin que estos atletas deben perseguir y
proporcionar en un determinado periodo de tiempo, objetivando cumplir las metas
estipuladas por la entidad. Adicionalmente permite, a los ejecutivos y colaboradores, el
aprendizaje de mejora de sus objetivos por medio del ejercicio permanente de la
ejecucin de la estrategia y despus de inmediato un

feedback de los resultados

logrados.
El modelo propone una gestin equilibrada del capital humano en cuatro
perspectivas de gestin: Financiera, Conocimiento del Cliente, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento.

3.1Perspectivas de Gestin y temas estratgicos

3.1.1Perspectivas de Gestin
Las cuatro perspectivas de gestin sugeridas para esta labor, tienden a
administrar de forma clara y de acuerdo con los objetivos previamente definidos por la
entidad, a continuacin ser descrita cada una de estas cuatro perspectivas.
En la perspectiva de formacin y crecimiento, la entidad depende de la
capacidad de trabajo y del conocimiento de su capital humano, los cuales necesitan ser
captados y administrados para que la entidad realice sus objetivos. En esta perspectiva
estn objetivos estratgicos que optimizan el perfeccionamiento tcnico, tctico, fsico,
psicolgico y mdico del capital humano, bien como la cualificacin administrativa de la
entidad.

Esta perspectiva trae como caracterstica principal la causa, o sea, los actos,
las acciones que cuando desarrolladas adecuadamente generan efecto en las
perspectivas posteriores.
Para que este control sea consumado, es necesario que se haga la
identificacin de cuales caractersticas sern evidenciadas, esto es, tomando como base
de acompaamiento de evolucin una batera de testes iniciales, para posterior tomada
de los mismos datos en periodos uniformes, teniendo entonces datos comparativos para
la generacin de la informacin y la posterior tomada de decisiones.
En la perspectiva de los procesos internos, el contenido fue en el sentido de
implantar procesos de trabajo para la maximizacin de la eficiencia y eficacia de los
atletas, especialmente en el sentido colectivo, como en los entrenamientos, en los
partidos, en el rendimiento efectivo del Capital Humano (CH), en la participacin efectiva
en los partigos, en la produccin del equipo en relacin al individuo.
Esta perspectiva tiene dos caractersticas en una visin de hiptesis, la
primera como evidencia de los efectos causados por la perspectiva anterior y la segunda
como causa para la perspectiva siguiente, la perspectiva de los clientes.
En la perspectiva de los clientes, los objetivos estratgicos toman un
importante direccionamiento, pues podr haber un sistema de causa-efecto, donde los
resultados de las perspectivas de formacin y crecimiento y procesos internos sean
positivos; hipotticamente los hinchas/clientes quedan satisfechos, consumiendo ms
productos y servicios dispuestos por la entidad y por los que auspician, causando
tambin una mejora en los ndices con la fidelidad de los clientes/hinchas, que por su
vez

aumenta la satisfaccin de la prensa, pues, puede aumentar la cantidad de

usuarios de los sistemas de comunicacin para el gran pblico (espectadores),

consumando de forma positiva la ltima perspectiva de este simplificado mapa
estratgico.
Despus de la descripcin de las tres primeras perspectivas se llega a la
perspectiva financiera, donde los objetivos estratgicos y sus respectivas iniciativas,
estn dirigidas a evaluar el impacto financiero, ampliando la posible captacin de
recursos financieros, contribuyendo as con el resultado final de la estrategia

proyectada, o sea, en una visin hipottica positiva podr haber un incremento en la

Demostracin de Valor Aadido (DVA) de la relacin del rendimiento con los clientes
(venta de entradas y productos diversos) con el capital humano, incremento tambin en
el DVA de los rendimientos con colaboradores/patrocinadores, de la misma forma el
DVA de la prensa (derechos de imgenes) y optimizacin de los gastos con los
espectculos. Permitiendo as el xito en su objetivo final, que es la maximizacin del
DVA del Capital Humano.
A

seguir

tendremos

la

presentacin

grfica

de

las

perspectivas

organizacionales con los objetivos estratgicos de forma causa-efecto.

Perspectiva
Financeira

D V A r dito to ta l/C H

DVA
c lie n te s /C H
R dito c o n c lie ntes

DVA
c o la bo ra d ore s /C H
R d ito s d e c o la bo ra do re s

Perspectiva
Clientes

Fid elid a d
de c lie nte s

DVA
pre n s a /C H

R dito de p re ns a

O p tim izac in d e
los ga s to s

S atis fa cc in d e
lo s c o la bo ra do re s

N ue v o s
clie ntes

Perspectiva
|Interna

S a tis fa ccin d e
lo s c lien te s

S a tis fa cc in de
la pren s a

Aprendizaje
Desarrollo

E fic ie n c ia e n
lo s c o le c tiv o s

E ficienc ia en
los juegos

P ro du c ci n X C H
P a rtic ipa c i n efe ctiv a
e n lo s jue go s

F s ic o

T c nic o
tc tic o

m d ic o
p s ic log o

Figura n 02: Mapa estratgico para la gestin del capital humano

Fuente: desarrollado por los autores

S a tisfa cc i n de l C H
C ua lific a c in
a dm inis tra tiv a

3.1.2 Objetivos Estratgicos e Indicadores de desempeo o rendimiento

Objetivo Estratgico 1: Satisfaccin del capital humano (CH)
Desarrollo de polticas de entrenamiento y conferencias, remuneracin en
los valores y plazos contratados, elevacin de motivacin y la asistencia del capital
humano, valorizando la eficiencia y la creatividad, inversiones en programas de
motivacin, incentivo al desempeo y la creatividad en equipo y del individuo, que
promuevan la cooperacin y la solidaridad interna, incentivando el compromiso con la
entidad. De esta manera es posible minimizar la absolecncia y elevar el alcance de
resultados en competiciones a ser disputadas a nivel regional, estadual, nacional e
internacional.
Indicador de desempeo:
Encuesta de la satisfaccin de los atletas, para con la entidad.

Objetivo Estratgico 2: Cualificacin administrativa

Implantar y administrar el proceso por el cual los administradores colectan,
almacenan, integran, tratan y diseminan las informaciones necesarias, precisas y
actualizadas para apoyar, en tiempo hbil las actividades de tomada de decisiones de la
entidad.
Indicadores de desempeo:
Porcentual de administradores entrenados en gestin deportiva.
Cantidad de procesos gerenciales, mejorados e implantados.

Objetivo Estratgico 3: estado Fsico del CH.

Implantar, ejercer y mantener la gestin del aspecto fsico del capital
humano. Este es un importante objetivo, pues, podr ser determinante en el rendimiento
en los partidos.

Indicador de desempeo:
ndice de atletas con problemas fsicos;
Acompaamiento de la evolucin fsica (anterior, actual y meta) del
capital humano.

Objetivo estratgico 4: Mdico

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los aspectos mdico del capital
humano.
Indicador de desempeo:
ndice de atletas con problemas mdicos;
Acompaamiento de la evolucin del histrico mdico (anterior, actual y
meta) del capital humano.

Objetivo Estratgico 5: Psicolgico.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los aspectos psicolgicos del
capital humano, pudiendo en conjunto con el entrenador, definir aspectos psicolgicos
de acuerdo con los partidos o sistemas de partidos a ser utilizados.
Indicador de desempeo:
ndice de atletas con problemas psicolgicos;
Acompaamiento de la evolucin psicolgica (anterior, actual y meta)
del capital humano.

Objetivo Estratgico 6: Tcnico.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los aspectos tcnico del capital
humano. Esta gestin podr auxiliar tambin en algn eventual cambio de entrenador,
donde el entrenador que empieza a trabajar, podr valerse de los datos histricos de la

situacin tcnica de los atletas, minimizando as la dificultad en seleccionar los atletas

para los partidos.
Indicador de desempeo:
ndice de evolucin tcnica en los partidos y;
ndice de evolucin tcnica en los entrenos (anterior, actual y meta) del
capital humano.

Objetivo Estratgico 7: Tctico.

Implantar, ejercer y mantener la gestin del aspecto tctico del capital
humano, analizando la obediencia tctica determinada por el departamento tcnico.

Indicador de desempeo:
ndice de obediencia tctica en los partidos;
ndice de obediencia tctica en los entrenamientos;

Objetivo Estratgico 8: Eficiencia de los atletas en los colectivos.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los colectivos en los aspectos
fsico, tcnico y tctico del capital humano, pudiendo a partir del desempeo, definir la
seleccin de los jugadores para los partidos a ser disputados.
Indicador de desempeo:
ndice de obediencia tctica en los colectivos;
ndice de desempeo tcnico en los colectivos.
ndice de desempeo fsico en los colectivos.

Objetivo Estratgico 9: Eficiencia de los atletas en los Partidos.

Implantar, ejercer y mantener la gestin del capital humano en partidos en
los aspectos fsico, tcnico y tctico, este es de los ms importantes aspectos a ser
administrados, pues sus resultados tendrn reflejos semi-directos en las finanzas de la
entidad, esto es, si el resultado del partido es positivo, en carcter de hiptesis, los
clientes hinchas, la prensa y los colaboradores o patrocinadores quedarn satisfechos,
pudiendo generar ms rendimientos con patrocinios, derechos de imagen, entradas,
productos entre otros.
Indicador de desempeo:
ndice de obediencia tctica en los partidos oficiales;
ndice de desempeo tcnico en los partidos oficiales.
ndice de desempeo fsico en los partidos oficiales.
ndice de obediencia tctica en los partidos amistosos;
ndice de desempeo tcnico en los partidos amistosos.
ndice de desempeo fsico en los partidos amistosos.

Objetivo Estratgico 10: participacin en los partidos.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de la participacin efectiva en los
partidos. Este objetivo tiene la finalidad de evidenciar a los administradores lo cunto, en
trminos de tiempo de efectivamente jugados, que cada uno de los atletas est
realmente siendo utilizado para la promocin de los espectculos. Esto tenindose en
consideracin el periodo de contrato en relacin a la efectiva participacin en los
partidos.
Siendo que el ndice ideal sera 1,7857 (24 horas X 60m = 1440 X 28d =
40.320 minutos) (2 partidos p/semana + 90m x 2 = 180 x 4 semanas = 720 m) 720m /
40.320m = 0,017857 X 100 = 1.7857.

Indicador de desempeo:
ndice de contratacin Vs cantidad de efectiva participacin en los
partidos ya concluidos;

Objetivo Estratgico 11: Produccin/Capital Humano (CH).

Implantar, ejercer y mantener la gestin de la produccin de puntos en
relacin a su efectiva participacin en los partidos, esto es, de los partidos en que
efectivamente hubo su participacin, la cantidad de puntos disputados y realmente
conquistados.
Indicador de desempeo:
ndice de puntos adquiridos con la participacin del CH Vs puntos
adquiridos totales por el equipo en determinado periodo;

Objetivo Estratgico 12: Satisfaccin de los clientes.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de la satisfaccin de los clientes en
relacin al capital humano en los espectculos, este es uno de los objetivos que sufre
reflejos directamente de los resultados obtenidos en los partidos.
Indicador de desempeo:
ndice de satisfaccin de los clientes a travs de encuesta para que
quede disponible en la home page www.internacional.com.br;

Objetivo Estratgico 13: Nuevos clientes.

Implantar, ejercer y mantener la gestin sobre nuevos clientes, tambin este
objetivo sufre influencia de los resultados obtenidos en los partidos.
Indicador de desempeo:
Cantidad de proyectos para aumentar la cantidad de clientes;

Objetivo Estratgico 14: Satisfaccin de la prensa.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de prensa, este rgano de
comunicacin tiene grandes influencias en la imagen de los atletas y de la entidad,
influenciando tambin en las finanzas a travs de los derechos de imagen.
Indicador de desempeo:
ndice de satisfaccin de prensa en relacin al capital humano;

Objetivo Estratgico 15: Fidelidad de los clientes.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los clientes ya conquistados.
Indicador de desempeo:
ndice de participacin de cantidad de hinchas en encuestas de
rganos del ramo;
Cantidad de proyectos de para conseguir la fidelidad de los clientes.

Objetivo Estratgico 16: Satisfaccin de los colaboradores.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los colaboradores, de la misma
forma de otros objetivos, este tambin recibe influencia de los resultados obtenidos en
los partidos.
Indicador de desempeo:
ndice de satisfaccin de los colaboradores en relacin al capital
humano;
Cantidad de nuevos proyectos para obtener ms colaboradores.

Objetivo Estratgico 17: Rditos de clientes.

Implantar, ejercer y mantener la gestin sobre el rdito de los clientes,
incentivando el consumo de los productos dispuestos por la entidad y patrocinadores,

tambin desarrollando nuevos productos a ser consumidos, mejorando as el valor

adicionado de los clientes con relacin al capital humano.
Indicador de desempeo:
ndice de rditos provenientes de clientes con relacin a los rditos totales;
Reditos planeados X realizados em determinado perodo.

Objetivo Estratgico 18: Rditos de Colaboradores.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los rditos provenientes de los
colaboradores, desarrollando nuevos proyectos para obtener ms recursos, mejorando
as el valor adicionado de los colaboradores con relacin al capital humano.
Indicador de desempeo:
ndice de rditos provenientes de colaboradores con relacin a los
rditos totales;
Rditos planeados X realizados en determinado periodo.

Objetivo Estratgico 19: Rdito proveniente de la prensa.

Implantar, ejercer y mantener la gestin de los rditos provenientes de la
prensa, desarrollando nuevos proyectos, mejorando as el valor adicionado de la prensa
con relacin al capital humano.
Indicador de desempeo:
ndice de rditos provenientes de la prensa con relacin a los rditos
totales;
Reditos planeados X realizados em determinado perodo.

Objetivo Estratgico 20: Costos de manutencin del capital humano u

optimizacin de los gastos.
Implantar, ejercer y mantener la gestin de los gastos directos e indirectos
del capital humano, los gastos indirectos pueden ser considerados a su administracin
como un todo.
Indicador de desempeo:
Porcentual de inversin en relacin a la cantidad de participacin
efectiva en los partidos en determinados periodos;

Objetivo Estratgico 21: valor adicionado del Capital Humano (CH) en

relacin a los clientes.
Implantar, ejercer y mantener la gestin del valor adicionado del CH, este
indicador de productividad del trabajo evidencia en trminos financieros el valor aadido
bruto por atleta, en determinado periodo, que puede ser mensual, semestral, anual,
entre otros.
Indicador de desempeo:
ndice de valor aadido de los colaboradores en relacin a la cantidad
de atletas profesionales;

Objetivo Estratgico 23: valor adicionado del Capital Humano (CH) en

relacin a la prensa.
Implantar, ejercer y mantener la gestin del valor adicionado del CH, este
indicador de productividad de trabajo evidencia, en trminos financieros el valor
agregado bruto por atleta, en determinado periodo, que puede ser mensual, semestral,
anual, entre otros.

Indicador de desempeo:
ndice del valor agregado de la prensa en relacin a la cantidad de
atletas profesionales;

Objetivo Estratgico 24 : Demostracin de Valor Aadido (DVA) del

Capital Humano (CH).
Implantar, ejercer y mantener la gestin de los rendimientos provenientes
brutos.
Indicador de desempeo:
ndice de rendimientos totales en relacin a los gastos con el capital
humano;
Rendimientos totales planeados X realizados en determinado periodo.

Todos estos son los objetivos estratgicos definidos para la elaboracin del
cuadro de mando integral para el equipo de ftbol profesional Sport Club Internacional.

Conclusin

Con la utilizacin de la Tecnologa de Comunicacin y Informacin (TIC)

disponible para la medida y la evidencia de los indicadores de evolucin del capital
humano, se puede de manera transparente y gil contribuir para la tomada de
decisiones por los administradores de las entidades deportivas.
En este trabajo se utiliz la TIC del balanced scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI) para esta gestin del capital humano, que dentro de sus cuatro
perspectivas, de formacin y crecimiento, procesos internos, de conocimiento del cliente
y financiera, fueron definidos los indicadores a ser administrados por el decisor. Estos

indicadores demuestran las varias etapas del proceso de generacin de valor del Capital
Humano (CH) para la entidad deportiva la cual mantiene el vnculo de trabajo.
Es importante evidenciar que cada entidad podr definir estrategias
alternativas, generando as indicadores diferenciados, teniendo como fin los
profesionales que trabajan con este tema para nuevas iniciativas relacionadas a la
identificacin, determinacin de medidas y evidencias de estas estrategias con formatos
de investigacin y consultora.

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