UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

Rediseo del proceso de capacitacin de una empresa

minera del pas
Memoria para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial
Por:
Paula Andrea Latorre Nez
Profesor gua:
Eduardo Enrique Olgun Macaya
Miembros

de

la

Carlos Alberto Vignolo Friz y Juanita Cecilia Gana Quiroz

Santiago de Chile Abril 2007

Comisin:

Resumen

El presente trabajo de ttulo tiene como objetivo principal redisear el proceso de

capacitacin de la Divisin Los Bronces de Anglo American Chile, empresa
perteneciente a la industria minera nacional del cobre. Dentro de la empresa es
reconocida la importancia del proceso de capacitacin como una herramienta para
mejorar la productividad y alcanzar ventajas frente a sus competidores. En los ltimos
aos, la inversin anual en capacitacin en Los Bronces ha superado los US$ 100.000,
con un promedio de US$ 300 por trabajador aprox., una cantidad que se considera alta
dentro de los estndares nacionales.
Por otro lado, en el modelo de gestin de RRHH, propuesto por la empresa el ao 2006,
se define como imprescindible que se identifiquen los procesos de RRHH y se
determinen formas y medios para evaluar su gestin. Sin embargo, el proceso de
capacitacin de Los Bronces no se encuentra bien definido y como consecuencia de esto,
existen numerosas deficiencias que repercuten en un bajo cumplimiento de lo que se
programa, no existiendo instancias peridicas de seguimiento y no realizndose tampoco
evaluacin de las acciones de capacitacin ejecutadas.
De esta forma, se establecen como objetivos especficos del presente trabajo, el realizar el
levantamiento y diagnstico de la situacin actual del proceso de capacitacin en Los
Bronces; establecer el rediseo del proceso dentro del marco terico desarrollado; definir
indicadores de gestin que permitan medir tanto la efectividad como la eficiencia del
proceso de capacitacin y generar recomendaciones para la implementacin del rediseo.
Tomando en cuenta la cultura organizacional que reina en una faena de produccin, se
proponen mejoras al proceso que sean simples de gestionar, que faciliten el
funcionamiento del proceso y optimicen la recoleccin de informacin, generando
adems mltiples recomendaciones para la implementacin de stas. Se determinaron
nuevas actividades a realizar, responsables y las interacciones dentro del sistema.

Dentro de los resultados, se considera que la etapa de evaluacin, diseada de acuerdo al

contexto de la empresa, y la etapa de seguimiento y control de la capacitacin son el
producto ms importante del trabajo; stas eran las etapas ms dbiles del proceso, ya que
prcticamente no se realizaban acciones similares. Por otra parte, los indicadores de
gestin de la capacitacin propuestos se consideran una herramienta til para el anlisis
de lo realizado durante el ao. No se puede dejar de destacar la incorporacin de los
trabajadores y supervisores en un rol ms activo dentro del proceso.
As se recomienda, entre otras cosas, que para implementar lo propuesto se centralice la
informacin de todo el proceso de capacitacin dentro de la Divisin y que, como primer
paso, se aplique la encuesta diseada para establecer el posicionamiento de este proceso
dentro de la organizacin. As tambin, se propone utilizar el portal web de la empresa
para la comunicacin de las actividades relacionadas con la capacitacin.
Se concluye que el trabajo realizado permitir manejar la informacin necesaria para
mejorar la efectividad y eficiencia de los programas de capacitacin, posibilitando una
mejor planificacin y control de las distintas acciones vinculadas al proceso. De esta
forma, y siempre considerando las recomendaciones generadas, el proceso de
capacitacin de Los Bronces se puede convertir en un proceso sistemtico que genere
valor para la organizacin, satisfaciendo las necesidades detectadas, cumpliendo los
objetivos planteados e incidiendo en los resultados del negocio.

INDICE DE CONTENIDO
1.

PLANTEAMIENTO GENERAL__________________________________________________________ 1
1.1.
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 1
1.2.
ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................ 3
1.2.1
Minera.................................................................................................................................................... 3
1.2.2
Capacitacin en la Minera ........................................................................................................................... 3
1.2.3
Anglo American Chile ................................................................................................................................. 4

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ___________________________________________________ 6

2.1
2.2
2.3
2.4

3.

JUSTIFICACIN ............................................................................................................................................ 6
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................. 7
OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................................... 7
ALCANCES..................................................................................................................................................... 7
MARCO METODOLGICO _____________________________________________________________ 8

3.1
3.2
3.3
4.

INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 8
METODOLOGA REDISEO DE PROCESOS .......................................................................................... 8
PLAN DE TRABAJO ...................................................................................................................................... 9
MARCO TERICO ____________________________________________________________________ 11

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
5.

MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................................... 11

Proceso de capacitacin................................................................................................................................ 12
Evaluacin de los resultados de la capacitacin................................................................................................. 13
Marco legal capacitacin en Chile.................................................................................................................. 16

ANTECEDENTES EMPRESA __________________________________________________________ 17

5.1.
DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA..................................................................................... 17
5.1.1.
Divisin Los Bronces ................................................................................................................................. 17
5.2.
DESCRIPCIN REA RRHH ................................................................................................................ 18
5.2.1.
RRHH en Los Bronces ............................................................................................................................. 19

6.

DESARROLLO _______________________________________________________________________ 20
6.1.
DEFINICIN PROYECTO .................................................................................................................... 20
6.2.
LEVANTAMIENTO Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ............................................ 21
6.2.1
Introduccin ............................................................................................................................................. 21
6.2.2
Capacitacin en Los Bronces........................................................................................................................ 21
a) Actores Involucrados............................................................................................................................................. 21
b) Antecedentes generales gestin de la capacitacin en Los Bronces..................................................................................... 22
c) Levantamiento de los Sub-Procesos........................................................................................................................... 23
6.2.3
Identificacin de problemas .......................................................................................................................... 30
6.2.4
Conclusin ............................................................................................................................................... 31
6.3.
MODELAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL .............................................................................. 32
6.3.1
Introduccin ............................................................................................................................................. 32
6.3.2
Modelos................................................................................................................................................... 32
6.4.
REDISEO .............................................................................................................................................. 35
6.4.1
Introduccin ............................................................................................................................................. 35
6.4.2
Modelo.................................................................................................................................................... 36
6.5.3
Detalle rediseo......................................................................................................................................... 38
6.5.4
Resumen.................................................................................................................................................. 56
6.5.
RECOMENDACIONES GENERALES PARA IMPLEMENTACIN.................................................. 58

7.

CONCLUSIONES _____________________________________________________________________ 60

8.

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN________________________________________ 63

9.

ANEXOS _____________________________________________________________________________ 65
ANEXO A: ESTADSTICAS SENCE .................................................................................................................... 66
ANEXO B: EVIDENCIA DE LA BAJA EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO. .. 67
ANEXO C: ANTECEDENTES EMPRESA .......................................................................................................... 68
ANEXO D: PROCEDIMIENTO FRANQUICIA TRIBUTARIA ......................................................................... 70
ANEXO E: DOCUMENTOS CREADOS PARA APOYAR PROCESO CAPACITACIN ................................ 72
E.1.Formulario Deteccin de Necesidades de Capacitacin............................................................................................... 72
E.2 Muestra de registros creados................................................................................................................................. 74
ANEXO F: SOLICITUD CURSO .......................................................................................................................... 76
ANEXO G: REDISEO ........................................................................................................................................ 79
G.0: Diccionario de Actividades ................................................................................................................................. 80
G.1: Cambio en apreciacin de desempeo .................................................................................................................... 83
G.2: Instructivo a adjuntar con formulario DNC .......................................................................................................... 84
G.3: Encuesta opinin acerca de la capacitacin ............................................................................................................. 86
G.3: Cuestionario Evaluacin Nivel 1: Satisfaccin/Reaccin Participantes........................................................................ 90
G.4: Cuestionario Evaluacin Nivel 3: Transferencia de conocimientos............................................................................... 94

1. PLANTEAMIENTO GENERAL
1.1. INTRODUCCIN
Actualmente, con la apertura de los mercados, las empresas se enfrentan a nuevos escenarios
muy dinmicos y altamente competitivos. As es como la administracin de los recursos
humanos juega un rol de vital importancia para el xito de una organizacin, convirtindose
en una herramienta fundamental, ms que la tecnologa y los recursos financieros, para que
las empresas obtengan ventajas competitivas.
Es reconocido que invertir en el capital humano permite competir efectivamente a nivel
global: El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones
exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin
y la competencia 1
La alta productividad, la excelencia en la gestin y el incremento en los resultados depende
de un factor que todas las empresas poseen y que, sin embargo, es difcil de manejar y, sobre
todo, de comprender: las personas y las interacciones entre ellas para la produccin de bienes
y servicios 2
Es de gran importancia entregarles a los trabajadores las herramientas necesarias para un
mejor desempeo en el trabajo y para que contribuyan a aumentar la eficiencia de la empresa.
Generalmente, las empresas destinan un monto de la inversin en desarrollo de personas a
esfuerzos de capacitacin, definida como el proceso donde las personas pueden aprender
nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y destrezas en funcin de los objetivos
definidos; generando un beneficio mutuo, empresa-empleado.
De acuerdo al reporte del Banco Mundial, Aprendizaje durante toda la vida en la economa
global del conocimiento, Retos para pases en desarrollo del ao 2003,Las corporaciones
han aumentado cada vez ms su gasto en capacitacin para volverse o seguir siendo
competitivas en esta economa global del conocimiento. En todo el mundo, la cifra del gasto
en entrenamiento por parte de las corporaciones, alcanz los 28 billones de dlares en el
2002 cuando en 1997 haba sido de 18 billones3.
Cabe mencionar que el Estado de nuestro pas apoya y promueve todas las acciones de
capacitacin a travs de un incentivo tributario que ofrece a las empresas para impulsar la
capacitacin del personal. Esta franquicia permite a las empresas descontar del monto de los
impuestos a pagar, los gastos efectuados por las acciones de capacitacin que hayan sido
autorizados por el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, SENCE.

Chiavenato, Idalberto, Gestin del capital humano, 2002, p305.

Spoerer, Sergio y Vignolo, Carlos. Nuevas perspectivas en la formacin de directivos: habilidades,
tecnologa y aprendizaje", 2004, p1-2, <http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges63.pdf>.
3
http://www.eduteka.org/AprendizajePermanente.php
2

De acuerdo a las estadsticas del SENCE (Figura 1), se observa un aumento sostenido de la
inversin realizada en programas de capacitacin. El ao 1977, ao que se cre el SENCE,
las empresas usaron la franquicia para financiar la capacitacin de 22.640 trabajadores. El ao
2004, esta cifra alcanz a 856.751 capacitados, de los cuales 467.738 pertenecen a la Regin
Metropolitana.
La inversin total que demand la capacitacin de los 856.751 trabajadores, ascendi a
$88.014,30 millones de pesos, correspondiendo a la inversin pblica (monto imputado a la
franquicia por las empresas), el 75,8% de ese total y a la inversin privada (invertido
directamente por las empresas), el 24,2%.
Figura 1: Evolucin Uso Franquicia Tributaria

E v o luc i n Inv e rsi n C a pac ita c i n

19 77 - 20 0 5
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0

A o s

Fuente: Anuario Estadstico ao 2004-2005, SENCE.

Lo anterior comprueba el inters de las empresas y del Estado en el desarrollo de programas

de capacitacin que contribuyan a la productividad nacional.
Podemos considerar a las acciones de capacitacin una inversin y no un gasto puesto que
para algunas empresas es una herramienta estratgica para lograr su liderazgo en el mercado,
2

aumentar su rentabilidad, sustentabilidad y proyeccin en el largo plazo, esto permite al

mismo tiempo el progreso de la sociedad en su conjunto ya que genera mayor valor agregado
a la economa, logrando as un mayor crecimiento. La capacitacin por tanto tambin es un
instrumento de desarrollo (Beneficios Tributarios por Capacitacin, SII, 2004).

1.2.
1.2.1

ANTECEDENTES GENERALES
Minera

Chile es reconocido como un pas minero a nivel mundial. Las tareas asociadas a la minera
constituyen la principal fuente de recursos econmicos de nuestro pas y han contribuido al
crecimiento de ste a lo largo de los aos. Durante el periodo 1986-2005 la produccin
chilena de cobre experiment un crecimiento a una tasa promedio anual de 7,3%4.
Actualmente, esta industria aporta un 10% al PIB del pas y un 50% de las exportaciones, con
un total de US$ 17.762 millones en el ao 2005.
Reconociendo su importancia y para complementar su aporte al desarrollo del pas, esta
industria ha realizado esfuerzos por mejorar las condiciones de desempeo general,
implementando polticas, estrategias y procedimientos altamente exigentes para respetar las
normas legales y asegurar la calidad de vida de los trabajadores y la comunidad.

1.2.2

Capacitacin en la Minera

Dada la naturaleza del negocio minero, donde el producto es el mismo en todos los
yacimientos, se generan constantemente necesidades de capacitacin en busca de la eficiencia
en la produccin y la reduccin de sus gastos de operacin para as alcanzar ventajas
competitivas. As, con la capacitacin se busca mejoras en la gestin, mejorar el nivel de
conocimientos y aprovechamiento de los recursos, desarrollo de personas y la bsqueda de
innovacin, entre otras cosas.
De acuerdo a declaraciones del Consejo Minero,Una preocupacin constante de las
Empresas Mineras es el desarrollo de las competencias y habilidades de sus trabajadores, as
como la motivacin de estos para alcanzar el cumplimiento de las exigentes metas de la
Industria. Ello ha permitido importantes incrementos en la Productividad de las Compaas,
en los estndares de Seguridad, en el desarrollo personal y empleabilidad de los
Trabajadores. (Consejo Minero, 2003).
Esto se refleja en el nivel de inversin de las empresas pertenecientes al Consejo Minero
respecto al promedio nacional como se muestra en la figura 2. Durante el ao 2004 la
inversin anual promedio por trabajador de la dotacin directa alcanz los US$ 660, cifra
muy superior al promedio nacional, el que se encuentra en torno a los US$ 20 per cpita.
Con 1,7 millones de horas hombre de capacitacin en el ao 2004 y con una inversin anual
de US$ 19,9 millones, la industria capacit a un total de 23.185 trabajadores5.
4
5

Fuente: Anuario de estadsticas del cobre y otros minerales, COCHILCO.

Fuente: <www.consdejominero.cl> , Minera en cifras.

Figura 2: Inversin Promedio Anual en Capacitacin (US$/trabajador) empresas

mineras pertenecientes al Consejo Minero.

Fuente: Consejo Minero, con datos del INE.

1.2.3

Anglo American Chile

Para Anglo American plc, empresa perteneciente a la industria minera mundial6, el objetivo
de la gestin de los recursos humanos es desarrollar una ventaja competitiva a travs de
quienes integran la organizacin, mediante una cultura orientada a la colaboracin, gil,
emprendedora, empoderada, responsable y orientada al logro de resultados.
La empresa mantiene su foco en la inversin en entrenamiento del personal. En el 2005 los
costos de entrenamiento fueron 3.6% de los costos de la planilla de remuneraciones.
Figura 3. : Costos entrenamiento Anglo American plc

Fuente: Anglo American Creating enduring value, report to society 2005

Anglo American Chile7 establece queOtro aspecto importante de nuestros principios

empresariales est representado por la capacitacin de sus trabajadores. Dicho principio se
6
7

Los negocios de Anglo American plc se presentan en Anexo C: antecedentes empresa.

Ms antecedentes de la empresa en punto 5. Antecedentes Empresa, pg. 18.

materializa al otorgar oportunidades a los trabajadores para mejorar sus habilidades,

permitiendo el desarrollo de sus respectivas carreras y la entrega de una mejor contribucin al
negocio. La capacitacin realizada durante 2004 alcanz un total de 94.492 horas hombre,
con una inversin total de US $ 581.669 (Memoria Anual 2004). Durante el ao 2005, la
capacitacin realizada, alcanz a un total de 124.926 horas hombre, con una inversin total
de US$ 966.627 (Memoria Anual 2005).
La figura 5 muestra la evolucin de la inversin en capacitacin por persona, en dlares
pertenecientes a la dotacin propia de Anglo American Chile, para los aos 2004, 2005 y
parte del 2006.
Figura 5: Inversin en capacitacin Anglo American Chile (US$/trabajador)

Fuente: Intranet.

En la siguiente figura se observa la inversin total en capacitacin del ao 2004 de las

divisiones de Anglo American Chile.
Figura 6: Inversin en capacitacin por divisin de Anglo American Chile, ao 2006
1000
900

US$/Trabajador

800
700
600
500
400
300
200
100

Divisiones

Fuente: Datos recopilados 2006.

5

es
ag
r
Ch

de
s
Ve
r

So
ld
ad
o

M
an
to
s

El

s
nc
e
Br
o

Bl
an
co
s

M
an
to
s

700
400
450
320
280

Lo
s

Dotacin aprox.
Los Bronces
Mantos blancos
EL Soldado
Manto Verde
Chagres

En este contexto se desarrolla este trabajo de ttulo, que tiene como objetivo redisear el
proceso de capacitacin en la Divisin Los Bronces de Anglo American Chile. Se presentar
en una primera parte la justificacin del trabajo, sus objetivos y metodologa. Luego, se
mostrar el marco conceptual definido para abordar el problema, donde se abarcarn los
conceptos asociados a capacitacin y su gestin, como tambin para la evaluacin de estas
actividades. Posteriormente, se presentar el desarrollo y los resultados obtenidos del trabajo.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1

JUSTIFICACIN

En el Modelo de Control de Gestin de RRHH de Anglo American Chile8 se define como

imprescindible que se identifiquen los procesos de RRHH y se definan formas y medios
para evaluar su gestin.
As es como, dado el inters por la capacitacin como herramienta de desarrollo de las
personas y siendo parte de los principios empresariales de Anglo American, surge la
necesidad por parte del rea de RRHH de la divisin Los Bronces de examinar las prcticas
relacionadas con este proceso que se desarrollan al interior de la organizacin, y preguntarse
si los programas cumplen con los objetivos planteados y cmo se puede realizar control y
seguimiento de estas prcticas con el fin de evaluar el impacto en la organizacin y sus
procesos. Esta necesidad da origen al trabajo de ttulo que aqu se presenta, considerando
adems que actualmente se enfrentan los siguientes problemas:
o

Bajo cumplimiento del programa anual de capacitacin.

En la divisin no existen indicadores de efectividad ni eficiencia de la

capacitacin, slo el nivel de inversin en el que se incurre.

No existe retroalimentacin dentro del proceso. No se analizan los resultados

del programa.

De esta forma, se presenta la oportunidad de mejorar el proceso de capacitacin de la

Divisin Los Bronces de Anglo American Chile. Para ello, se evaluarn sus actividades
actuales y se redisearn con el fin de mejorarlas y orientarlas al logro de los objetivos
establecidos
Segn lo expuesto anteriormente, y considerando que la capacitacin es un proceso continuo
donde cada etapa es consecuencia de la anterior y existe retroalimentacin entre ellas, es
necesario establecer el proceso de capacitacin actual dentro de un marco que sigue y se
ajusta a un sistema, definiendo las etapas, considerando sus inputs, outputs y las interacciones
entre ellas y con los dems subsistemas del negocio.
8

Este modelo se dise el ao 2006, plantendose como desafo incorporarlo a las divisiones y mejorarlo durante el
2007.

2.2

OBJETIVO GENERAL
Redisear el proceso de capacitacin de la divisin Los Bronces de Anglo
American Chile.

2.3

OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar el levantamiento y diagnstico de la situacin actual del proceso de
capacitacin en Los Bronces.

Establecer el rediseo del proceso dentro del marco terico desarrollado, para un
funcionamiento que se ajuste a un sistema.

Definir indicadores de gestin que permitan medir tanto la efectividad como la
eficiencia del proceso de capacitacin.

Generar recomendaciones para la implementacin del rediseo.

2.4

ALCANCES

Las etapas a redisear corresponden a las etapas de deteccin de necesidades de capacitacin,

programacin y evaluacin de stas. Dado que en la etapa de ejecucin no se tiene mayor
incidencia, no se considera su rediseo9, pero s la entrega de inputs, dado el rediseo de las
etapas anteriores, y el uso de sus outputs (o sea, considerarla como una caja negra) para el
diseo de la etapa de evaluacin, inexistente en estos momentos.
No se considera la implementacin del rediseo propuesto debido a que el tiempo para el
desarrollo del proyecto no es suficiente para abarcar ese punto. S se considera generar
recomendaciones y sugerencias para ello.
Los programas de desarrollo y promocin quedan fuera del alcance de este trabajo de ttulo
debido a que dentro de la empresa se considera un proceso distinto y por lo tanto, se realizan
otras actividades no relacionadas con la capacitacin.

Decisin tomada con las personas de RRHH de la Divisin Los Bronces involucradas en el proyecto.

3. MARCO METODOLGICO
3.1

INTRODUCCIN

La metodologa escogida para abordar el problema es la de Rediseo de Procesos propuesta

por Oscar Barros (1995).
Se escoge esta metodologa ya que se considera que el proceso de capacitacin est ligado a la
definicin de Proceso de Negocios, dado que es un proceso que a travs de etapas entrega
como resultado un producto de valor para la organizacin: Un proceso de negocios es el
conjunto de acciones, compromisos y decisiones necesarias para satisfacer el requerimiento
de un cliente (interno o externo) (Varas, 2004).
Por otro lado, se considera que esta metodologa, facilitar el desarrollo del trabajo de forma
ordenada, ya que, comprende en una primera parte, la definicin del proyecto y el
levantamiento de la situacin actual del proceso, para luego realizar el diagnstico de la
situacin actual y proponer un rediseo al proceso de capacitacin. En cada etapa se deben
definir los requerimientos necesarios para llevar a cabo el rediseo.

3.2

METODOLOGA REDISEO DE PROCESOS

1. Definir el Proyecto
Esta etapa pretende establecer con precisin cules son los procesos que deben ser
rediseados y los objetivos especficos del rediseo.
Se subdivide en:
i) Establecer objetivo del rediseo.
ii) Definir mbito procesos a redisear.
2. Entender la Situacin Actual
En esta etapa se estudia y se representa el proceso a redisear. Con el fin de comprender el
proceso, se deben conocer todos los aspectos que tienen que ver con ste tal como personas,
actividades, flujos de informacin, etc.
2.1. Levantar la Situacin Actual
Corresponde al conocimiento y descripcin del proceso a redisear.
2.2. Modelar la situacin Actual
En esta etapa, mediante la utilizacin de una tcnica formal de representacin de procesos
se abstraen las caractersticas ms importantes y relevantes de los procesos elegidos, para
efectos del rediseo.
De acuerdo a Barros, los principales motivos para desarrollar un modelo y beneficios del
mismo son: Identificar, documentar y comunicar las actividades principales, comprender la
interrelacin de estas actividades, identificar las actividades que aportan y no aportan valor
8

y as establecer qu actividades deben ser mejoradas. Para el modelamiento de Procesos de

Negocios existen diversos enfoques metodolgicos entre los cuales se encuentran:
a)

Ciclos de Trabajo: Los procesos son redes de acciones y compromisos entre clientes y
ejecutores. Coordinacin de actividades para satisfacer un requerimiento. Existen 4
etapas: Preparacin, Negociacin, Ejecucin y Aceptacin.
b) Business Process Model (BPM): Modelo conceptual que describe la lgica y reglas del
negocio, sin preocuparse de detalles de implantacin, su foco est en los procesos y
flujos, se puede considerar un input para determinar requerimientos especficos de
informacin.
c) Modelo de Roles: Considera Roles (quin hace qu cosa?) y actividades que los unen;
adems toma en cuenta el flujo de actividades, papeles y otros en una sola
representacin.
Las herramientas utilizadas para modelar los enfoques metodolgicos antes descritos son:
Analyst, Bpwin, PowerDesigner, Microsoft Office Visio.
2.3. Validar los modelos
Etapa en la que se realiza una verificacin de que los modelos de los procesos representen
fielmente lo que hoy da ocurre, para esto se debe contar con la participacin de los
operadores de tales procesos.
3. Redisear
Se establecen los cambios que deberan efectuarse en la situacin actual y se detalla como se
ejecutarn los nuevos procesos. Se subdivide en:
3.1 Establecer direccin de cambio, donde se identifica cules sern las lneas de cambio;
innovar, mejorar coordinacin, reestructurar o mejorar programacin y control. El
origen de la direccin del cambio corresponde a identificar dnde se origina la
necesidad de rediseo ya sea por quiebres, desperdicios, malas prcticas, entre otras.
3.2 Modelar y evaluar rediseo.
4. Implementar
En esta etapa se llevan a la prctica los procesos especificados en el punto anterior, para esto
intervienen todas las personas que poseen alguna incidencia en el proceso, incluyendo al
cliente, se analiza el producto del proceso, se establece la tecnologa a utilizar y finalmente se
implementa el proceso.

3.3

PLAN DE TRABAJO

Para la realizacin de este trabajo y con el fin de cumplir con los objetivos planteados, se
comienza con un estudio exploratorio que tiene como fin el aumentar el grado de
familiaridad con el tema y contribuir con ideas respecto a la forma correcta de abordar la
investigacin. Para ello, se realiz una Investigacin Bibliogrfica que consiste en una
revisin de la literatura existente respecto a la capacitacin como proceso sistemtico. Esto
9

incluy libros, tesis, revistas especializadas, entre otros; adems de una extensa revisin de
fuentes secundarias, consultando publicaciones, estudios, boletines y estadsticas disponibles.
La metodologa de rediseo de procesos, como se explic anteriormente, contempla en un
principio, el levantamiento de la situacin actual del proceso dentro de la Divisin Los
Bronces, para luego elaborar un diagnstico de su funcionamiento, donde se determinan los
problemas y sus posibles causas; de modo de usarlo como punto de partida para el rediseo.
Para el levantamiento y diagnstico de la situacin actual se cuenta con el antecedente de la
realizacin de la prctica profesional durante los meses de enero y febrero del ao 2006,
donde se comenz el trabajo en el proceso de capacitacin. Adems, se trabaja directamente
con el Asesor de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional de Los Bronces,
designado por parte de la empresa como el tutor del proyecto de ttulo, y con el que, adems
de proporcionar la informacin requerida, se tienen reuniones semanales para supervisar el
desarrollo del trabajo y trabajar en conjunto las soluciones propuestas.
Tambin se realizaron visitas espordicas a la Divisin durante el periodo del trabajo de
memoria; y en el periodo final, correspondiente a Diciembre 2006 y Enero 2007, se subi a la
faena dos veces a la semana, lo que permiti ser testigo de la operacin de la empresa,
observar la interaccin entre los actores involucrados en los procesos de RRHH y entablar
conversaciones con ellos para el levantamiento y diagnstico de la informacin.
Una vez realizado el diagnstico de la situacin actual se propone el rediseo del proceso, el
cual se enmarcar dentro de los patrones de procesos propuestos por Oscar Barros (2000).
Estos modelos corresponden a un modelo normativo que representa cmo debera ser la
estructura y funcionamiento de toda clase de procesos; identificando las actividades y las
relaciones que deben existir entre stas, mediante los flujos de informacin y las prcticas de
gestin y trabajo para realizarlas, para as conseguir de manera exitosa y eficiente el producto
o servicio que origina la macro.
Este patrn se adapta y especializa para el proceso de capacitacin, basado en la teora de
capacitacin en las organizaciones propuesto por Idalberto Chiavenato (2002), tomando
como antecedente lo desarrollado en la prctica, mejorndolo e integrndolo en el proceso
completo y planteando adems una metodologa de evaluacin de las acciones de
capacitacin.
En forma paralela se sostuvieron reuniones con distintas personas10 para adentrarse en los
temas que no se dominaban.

10

Gigliola Raglianti, sicloga, reuniones semanales para el tema de cultura organizacional; Saby Vargas, ing civil
industrial y ex-profesor auxiliar IN55a, y Francisca Miranda, alumna MBE, para el tema de Rediseo de Procesos.

10

4. MARCO TERICO
4.1

MARCO CONCEPTUAL

Aprender se define como adquirir el conocimiento, conceptos, procedimientos o actitudes

por medio del estudio o de la experiencia. Entre los mtodos de aprendizaje encontramos el
entrenamiento y desarrollo de personas.
En la mayora de la literatura existente se usa capacitacin y entrenamiento como sinnimos.
En algunos casos, capacitacin se usa para denotar el aprendizaje en un curso formal (sala de
clases) y entrenamiento al aprendizaje dado por la prctica. En ingls training se traduce de
las dos formas. En este trabajo se utilizarn los dos conceptos indistintamente.
El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o
comportamiento, lo cual significa cambiar los que los empleados conocen, los hbitos de
trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. De
acuerdo a Chiavenato en Gestin del Talento Humano, los cambios de comportamiento
logrados mediante el entrenamiento se clasifican en cuatro clases (Figura 4).
Figura 7: Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante entrenamiento
Transmisin de Informaciones

Aumenta el conocimiento de las personas.

Informacin sobre la organizacin, sus
productos o servicios, polticas, etc.

Desarrollo de Habilidades

Mejora las habilidades y destrezas.

Capacitar para la ejecucin y operacin de
de
equipos,
mquinas
tareas, manejo
herramientas.

Desarrollo de Actitudes

Desarrollar o modificar comportamientos.

Cambio de actitudes negativas, de toma de
conciencia y sensibilidad con las personas, con
los clientes externos e internos.

Desarrollo de Conceptos

Elevar el nivel de abstraccin.

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en trminos globales y
amplios.

Fuente: Idalberto Chiavenato, 2002.

11

4.1.1 Proceso de capacitacin

El proceso de entrenamiento es dinmico y continuo. No se debe confundir con el slo
hecho de asistir a un curso y proporcionar informacin, ya que implica alcanzar nuevos
niveles de desempeo en la organizacin, ms elevados, a travs del aprendizaje de las
personas.
Est compuesto por cuatro etapas:
1.

Deteccin de necesidades de capacitacin.

Se realiza un diagnstico de la situacin actual del desempeo de las personas de
una organizacin y se determinan necesidades de capacitacin a satisfacer
mediante un anlisis de la informacin de la empresa disponible y de la
informacin que se recopila para el diagnstico.
Esta primera etapa se relaciona fuertemente con el xito del proceso
capacitacin y con las siguientes etapas del proceso, descritas a continuacin.

2.

de

Programacin de la capacitacin.
En esta etapa se realiza un diseo del programa de capacitacin a seguir basado en
las necesidades diagnosticadas anteriormente. Se define el grupo de personas a
capacitar, los objetivos del entrenamiento, momento a entrenar, el ejecutor de la
capacitacin, tcnicas de aprendizaje ms adecuadas, entre otras.

3.

Ejecucin del programa de capacitacin.

Mediante la interaccin de todos los actores involucrados en el proceso de
capacitacin se implementa y aplica lo programado en la segunda etapa del
proceso de capacitacin.

4.

Evaluacin de los resultados del entrenamiento.

Esta etapa permite medir y evaluar los resultados del programa de capacitacin y si
ste satisfizo las necesidades para las que se dise.
De esta forma, realizar una evaluacin y seguimiento de las actividades de
capacitacin se convierte en un elemento que retroalimenta el sistema,
permitiendo tomar acciones correctivas ante situaciones no deseadas.

Para obtener el mximo beneficio de un programa de capacitacin es indispensable el apoyo

de los altos mandos de la organizacin, ya que esto ayuda a que el programa no se desve de
los objetivos establecidos.
12

Por otra parte, es importante que en la programacin de la capacitacin se planteen objetivos

alineados con los objetivos estratgicos de la empresa.
Adems, en la empresa debe existir una cultura interna que incentive las actividades de
aprendizaje, de modo que se proporcionen instancias y motivaciones para que su gente
aplique lo aprendido.
Figura 8: Las etapas del proceso de capacitacin.

1.
Deteccin de
Necesidades

2.

4.

Programacin de la
Capacitacin

Evaluacin de los
resultados

3.
Ejecucin del programa

Fuente: Idalberto Chiavenato, 2002.

4.1.2 Evaluacin de los resultados de la capacitacin

Como se mencion anteriormente, la ltima etapa del proceso de entrenamiento es la
evaluacin de los resultados del programa. Esta etapa es importante ya que es necesario saber
si los resultados obtenidos son los que se esperaban y si se cumplieron los objetivos
establecidos tanto nivel del empleado como al nivel de la empresa.
A continuacin se mostrarn los modelos ms importantes para la evaluacin.

13

Modelos de Evaluacin
Donald Kirkpatrick, en 1959, propone un modelo de 4 niveles de evaluacin para los
programas de capacitacin.
Nivel 1:

Reaccin. Nivel de satisfaccin de los participantes

Cunto gust el programa a los participantes?

Nivel 2:

Aprendizaje. Conocimientos adquiridos por la actividad de capacitacin.

Qu aprendieron los participantes?

Nivel 3:

Actitudes. Transferencia de lo aprendido al trabajo.

Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa?

Nivel 4:

Resultados. Impacto en la organizacin.

Cules fueron los resultados tangibles del programa?

Jack J. Phillips, en 1997 y 40 aos despus del modelo propuesto por Kirkpatrick, agrega un
quinto nivel de evaluacin.
Este modelo considera que el concepto de diferentes niveles de evaluacin permite entender
mejor el clculo en el nivel agregado, por eso es que mantiene los 4 niveles propuestos y
agrega un quinto nivel. El quinto nivel est focalizado en determinar los beneficios
monetarios resultado de la capacitacin comparado con los costos incurridos.
Nivel 1:

Reaccin y/o satisfaccin y acciones planeadas.

Nivel 2:

Aprendizaje.

Nivel 3:

Aplicacin y/o implementacin.

Nivel 4:

Impacto en el negocio.

Nivel 5:

Retorno de la inversin, ROI (Return On Investment).

La mayora de los programas de capacitacin son evaluados en el nivel 1, mediante

cuestionarios o encuestas. Este nivel es importante para evaluar la satisfaccin del cliente, ya
que se mide la satisfaccin en cuanto al diseo del curso, el presentador, etc. Sin embargo, se
sabe que este tipo de evaluacin, si es buena, no asegura el aprendizaje del participante.
El nivel 2 de evaluacin ayuda a determinar si el participante absorbi nuevos conocimientos
o habilidades como resultado del entrenamiento. Mide el xito inmediato del
entrenamiento, pero tampoco garantiza que el participante aplique en su trabajo lo
aprendido.

14

Se pueden utilizar distintos mtodos de seguimiento para determinar el xito del

entrenamiento en el nivel 3 de evaluacin. Es importante determinar si lo aprendido se aplica
en el trabajo pero, a pesar de que se puede transferir el conocimiento a la actividad diaria de
trabajo, esto no garantiza un impacto positivo a nivel organizacional.
El nivel 4 responde esta interrogante. En este nivel se pueden medir los resultados a nivel de
negocio (aumento de calidad de servicio, reduccin de costos y tiempo, etc.) que se pueden
alcanzar como consecuencia del entrenamiento.
El nivel 5 del ROI permite evaluar los beneficios en comparacin de los costos incurridos.
Considera el valor monetario involucrado en el desarrollo del entrenamiento.
(Utilidad del programa/costos del programa) *100
Figura 9: Metodologa ROI

Planificacin Evaluacin

Desarrollar
objetivos de
capacitacin

Determinar
plan de
evaluacin

Recoleccin de Datos

Recolectar
datos durante
la capacitacin

Recolectar
datos despus
capacitacin

Nivel 1 /2

Nivel 3/4

Anlisis de Datos

Aislar
efectos de
la
capacitacin

Convertir
datos a
valor
monetario

Recolectar
datos despus
capacitacin

Calcular
ROI

Generar
estudio
de
impacto

Identificar
beneficios
intangibles

Fuente: Traducido de Jack J. Phillips, How to Measure Training Results, Mc Graw Hill, 2002,
pg. 24.
Ambos modelos presentan una metodologa de aplicacin gradual, que se ve simple a
primera vista. El modelo de Kirkpatrick es el ms utilizado por las empresas hasta la fecha.
Existe desde hace ms de cinco dcadas y sin embargo, la evidencia muestra que pocas
empresas evalan sus programas de entrenamiento ms all de los primeros niveles11.

11

Ver Anexo B.

15

4.1.3 Marco legal capacitacin en Chile

Ley N 19.518, publicada en el Diario Oficial de 14 de Octubre de 1997 sobre Estatuto de
Capacitacin y Empleo (E.C.E.), modificada por la ley 19.967 publicada en el Diario Oficial
de 04 de Septiembre del 2004, fija la normativa del crdito por gastos de capacitacin que
favorece a los contribuyentes de la Primera Categora de la Ley sobre Impuesto a la Renta
que se indican, y que consiste en el descuento como crdito contra los impuestos anuales a la
renta, de los gastos incurridos por las empresas en el financiamiento de acciones, actividades
o programas de capacitacin ocupacional en favor de sus trabajadores, desarrollados
exclusivamente en el territorio nacional, debidamente autorizados por el SENCE, conforme
al Estatuto de Capacitacin12.
El "crdito por gasto en capacitacin", que como norma general tiene como lmite mximo el
1 % de la remuneraciones imponibles pagadas en el ao, debidamente reajustadas, tiene las
caractersticas de una bonificacin o financiamiento de la capacitacin que otorga el Estado.
En consecuencia, se traduce en un ahorro que realiza la empresa, puesto que tiene un
tratamiento tributario similar a los pagos provisionales mensuales.
Por esa razn es importante que sta cumpla rigurosamente la normativa legal que regula la
franquicia y las instrucciones de las autoridades administrativas del Servicio de Impuestos
Internos y el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, SENCE.
Al inicio de cada ao el SENCE fija un valor por hora participante como tope mximo
imputable a Franquicia Tributaria13). Dependiendo de la renta mensual del trabajador, se
distingue:
Participante de Capacitacin Nivel 100%: Trabajador participante en una actividad de
capacitacin, susceptible de imputar a la franquicia tributaria, cuya remuneracin bruta
mensual no supere las 25 Unidades Tributarias Mensuales (UTM).
Participante de Capacitacin Nivel 50%: Trabajador participante en una actividad de
capacitacin, susceptible de imputar a la franquicia tributaria, cuya remuneracin bruta
mensual sea superior a 25 y no supere las 50 U.T.M., en cuyo caso la empresa debe asumir el
50% del costo de la capacitacin.
Participante de Capacitacin Nivel 15 %: Trabajador participante en una actividad de
capacitacin, susceptible de imputar a la franquicia tributaria, cuya remuneracin bruta
mensual es superior a las 50 U.T.M., en cuyo caso la empresa debe asumir el 85 % del costo
de la capacitacin.

12
13

Fuente: <http://www.sii.cl/contribuyentes/actividades_especiales/beneficios_capac.htm>.
Para el ao 2003 este valor se fij en $3.800. El proceso de Franquicia Tributaria se describe en Anexo D.

16

5. ANTECEDENTES EMPRESA
5.1.

DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

En Chile, Anglo American est presente desde 1980. Anglo American Chile pertenece a la
divisin de metales bsico de Anglo American plc. Actualmente posee y opera cinco
divisiones, Los Bronces, Mantos Blancos, MantoVerde, El Soldado y Fundicin Chagres,
empleando a cerca de 5 mil personas. Adems es duea del 44% de la propiedad y comparte
el control de la Ca. Doa Ins de Collahuasi.
Anglo American Chile es la tercera empresa minera ms grande de Chile, despus de la
estatal Codelco y de "La Escondida", con una produccin total de 650 mil toneladas de cobre
fino al ao. Sus productos son: ctodos de cobre, concentrados de cobre, nodos de cobre,
blister, concentrados de molibdeno y cido sulfrico. Su visin es: Ser una de las empresas
de Cobre ms valiosas y respetadas del mundo
5.1.1. Divisin Los Bronces
Los Bronces es una mina de cobre y molibdeno que se explota a rajo abierto, se encuentra
ubicada a 65 kilmetros de Santiago y a 3500 metros sobre el nivel del mar. Incluye plantas
para el tratamiento de mineral sulfurado y dos plantas de SX-EW para el proceso de
lixiviacin de minerales de baja ley en botaderos. Tiene una dotacin de aproximadamente
1220 trabajadores, donde alrededor de 850 son dotacin propia y el resto contratistas. De la
dotacin propia, el 85% de las personas son empleados y el resto, supervisores.
Su visin es: Ser una de las operaciones de cobre ms valiosas y respetadas, con un equipo
motivado, en permanente bsqueda de la excelencia, que trabaja en un ambiente grato, libre
de accidentes y que logra una operacin rentable, reconocida por la comunidad.
Su estructura organizacional es funcional, donde existe una gerencia general y 6 gerencias
de acuerdo a los procesos principales de la mina14.
Figura 10: Estructura Organizacional Los Bronces
Gerente
General
Divisin

Secretaria

Gerencia Mina

Gerencia Plantas

Gerencia
Desarrollo y Proyectos

Gerencia RRHH

Fuente: Intranet AACh, Portal The Source.

14

En Anexo C se presentan las Superintendencias de Los Bronces.

17

Gerencia
Seguridad y Desarrollo

Gerencia
Finanzas y
Administracin

Gerencia
Ingeniera conceptual

5.2. DESCRIPCIN REA RRHH

Para Anglo American el objetivo de la gestin de los recursos humanos es generar una
ventaja competitiva para el negocio a travs de quienes integran la organizacin, obteniendo y
manteniendo a las mejores personas y desarrollando al mximo sus potencialidades, mediante
una cultura orientada a la colaboracin, gil, emprendedora, empoderada, responsable y
orientada al logro de resultados. Como empoderamiento se entiende el capacitar a las
personas y darles un mayor nivel de atribuciones y autoridad a fin de que desarrollen un
mayor nivel de efectividad laboral y empleabilidad. (Modelo Cultural Anglo American Chile,
2004).
De acuerdo a lo definido en el modelo de gestin, la Visin de RRHH es: Dar al negocio
una ventaja competitiva a travs de las personas y su Misin RRHH es: Alinear los
procesos de gestin de capital humano en todos los niveles organizacionales, con el
propsito de atraer, desarrollar y retener personas capaces de crear valor para la empresa a
travs de la excelencia en el desempeo.
A nivel de estructura organizacional, existe un Vicepresidente de RRHH a la cabeza de todas
las gerencias de RRHH de las divisiones de Anglo American Chile.
Figura 11: Contexto RRHH
Valor a los
Accionistas

Efectividad
Organizacional

Optimizacin
Personas

Efectividad
Funcin de RRHH

Estratgico

Compromiso
Trabajadores

Capacidad
Trabajadores

Efectividad
de Equipos

Administracin
Clima Laboral

Alto impacto
Servicios de RRHH

Eficiencia
de RRHH

Tctico

Planificaci
n de RRHH

Administracin
Talentos

Administracin
Recompensa

Desarrollo de
las Personas

Administracin
Desempeo

Relaciones
Laborales

MC

M&A/
Proyectos

Capacidad de
Liderazgo

Capacidad
RRHH

Estructura
RRHH

Comunicacin

Procesos
RRHH

Sistemas
RRHH

Operacional

Fuente: Intranet AACh, Portal The Source.

De acuerdo a la definicin del rea, realizada en el modelo cultural, su accionar se concentra
principalmente en los roles que desempea como: Agente de Cambio, Socio Estratgico del
Negocio, Promotor de Mejoras Organizacionales y Administrador de los sistemas de
Recursos Humanos y Contralor del Cumplimiento de la Normativa Legal Vigente.
18

En el rol de Agente de Cambio y Movilizador del Capital Humano y de la Organizacin, su

foco se centra en emprender iniciativas orientadas al desarrollo de la organizacin y de las
personas que la conforman, para convertir a Anglo American Chile en una organizacin de
alto desempeo, abierta al aprendizaje, flexible y adaptable a los cambios que impone la
competitividad, basando los esfuerzos en una gestin proactiva a nivel organizacional.
Como Socio Estratgico, se involucra activamente en el desarrollo del negocio y de la
gestin, incorporndose como un rea ms al equipo ejecutivo, participando activamente en
la planificacin de la estrategia, polticas y sistemas en relacin al desarrollo del recurso
humano, desde un foco estratgico.
Desde el rol de Promotor de Mejoras en la Calidad del Trabajo y la Convivencia Interna, su
funcin se orienta a la gestin de las personas, en el sentido de mejorar la calidad de vida
laboral, clima laboral y relaciones laborales, maximizando el aporte al negocio.
Finalmente, como Administrador Contractual y Contralor del Cumplimiento de la Normativa
Legal e Interna, asegura el pleno cumplimiento de sta, a travs de las mejores prcticas
alineadas con las necesidades del negocio.
5.2.1.

RRHH en Los Bronces

En la Divisin Los Bronces, la gerencia de RRHH est compuesta por ocho personas.
Adems del gerente, que se encarga de la gestin y administracin del rea, existen cuatro
asesores, dos analistas y dos jefes de servicios al personal. Dos de los asesores de recursos
humanos se encargan de dar un soporte global en temas de RRHH a los procesos, otro
asesor es responsable de tareas que apoyen el mejoramiento continuo y desarrollo
organizacional; el ltimo asesor se encarga de proyectos especiales de RRHH.
Los jefes de servicio al personal se encargan del transporte de personal, alimentacin y
campamentos, respectivamente. Las analistas de RRHH se encargan del proceso de
compensacin de personas, remuneraciones, beneficios y de atencin a los trabajadores.
Figura 12: Estructura Organizacional RRHH Los Bronces.
Gerente
RRHH

Asesor RRHH
Mina

Asesor RRHH
Plantas

Asesor Mejoramiento
Continuo y
Desarrollo
Organizacional

Fuente: Intranet.
19

Analistas RRHH
(2)

Jefes Servicio al
Personal (2)

Asesor
Proyectos
Especiales

6. DESARROLLO
6.1. DEFINICIN PROYECTO
Al comenzar el trabajo en la empresa se realiza una definicin del proyecto, donde se cubren
aspectos tales como los objetivos del rediseo (que espera la empresa del trabajo) y se
definen los procesos a cubrir en el rediseo.
De acuerdo a la informacin encontrada en documentos de la empresa y conversaciones con
gente involucrada, el objetivo general del proceso de capacitacin es:
Desarrollar la capacidad de la organizacin y las competencias (conocimientos,
habilidades y conductas) de trabajadores, necesarias para competir y ganar en el
mercado, con especial atencin a las competencias relativas a seguridad, salud y
medio ambiente.
Este proceso es considerado como una de las tareas ms importantes que desarrolla el rea
de RRHH y los indicadores asociados a ste (inversin y ejecucin del presupuesto, punto
tratado con ms detalle en el prximo punto) se comunican anualmente a la Gerencia
General.
As se establece como alcance del proyecto que las etapas a redisear corresponden a las
etapas de deteccin de necesidades de capacitacin y programacin de stas. La etapa de
ejecucin se considera como una caja negra15 a la que se le dan inputs y se utilizan sus
outputs para un funcionamiento sistemtico del proceso.
Con el rediseo la empresa espera que el proceso de capacitacin se convierta en un proceso
efectivo y eficiente que genere valor para la empresa. Esto implica que:

Exista una buena planificacin de las acciones de capacitacin

Se programe de acuerdo a la prioridad del negocio y de aprendizaje, y a los recursos
asignados

No se realicen cursos innecesarios

Se prioricen las actividades de aprendizaje interno

Se cumpla el programa.

15

Decisin tomada con las personas de RRHH de la Divisin Los Bronces involucradas en el proyecto.

20

6.2. LEVANTAMIENTO Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

6.2.1 Introduccin
Para el levantamiento de la situacin actual del proceso de capacitacin en Los Bronces se
cuenta con la cooperacin del tutor de la memoria y del Gerente de RRHH de la Divisin, lo
que se complementar con la revisin de documentos de la compaa, entrevistas con otros
funcionarios y los antecedentes obtenidos en la realizacin de la prctica.
Entre los documentos se puede nombrar:

Memoria Anual Anglo American Chile (AACh) 2004-2005.

AACh construyendo un futuro sustentable, Desarrollo Sustentable 2004.
Proyecto Cumbre, Alineamiento Cultural AACh 2004.
Manual de procedimientos.

Por otro lado, los documentos publicados en la pgina web del SENCE permiten entender y
describir lo que sucede a nivel general.
Para el diagntico de la situacin se realiza un anlisis de la situacin actual identificando
dnde se origina la necesidad de rediseo, pudiendo ser por quiebres, desperdicios, malas
prcticas, entre otras. Este anlisis permitir determinar la evolucin necesaria para alcanzar
un nivel maduro del proceso, donde todos los recursos se integran para la entrega de un
servicio consistente.

6.2.2 Capacitacin en Los Bronces

a) Actores Involucrados
LA EMPRESA: ANGLO AMERICAN CHILE
A nivel interno y de acuerdo al Procedimiento de Entrenamiento16 definido por Anglo
American Chile, la lnea (Gerencias o Superintendencias, segn cantidad de personas)
tiene la responsabilidad de definir las necesidades, planes y programas de entrenamiento de
su personal.
El trabajador tiene la responsabilidad de detectar falencias en sus competencias, y
aprovechar las instancias de aprendizaje que se le provean.
Recursos Humanos tiene la responsabilidad de asesorar a la lnea en la deteccin de
necesidades y desarrollo de programas y contratos de capacitacin.

16

Elaborado por la Gerencia de Desarrollo de RRHH de Anglo American Chile.

21

Actores involucrados a nivel externo:

SENCE: Organismo del Estado que coordina el funcionamiento de todos los actores del
sistema de capacitacin.
SII: Fiscaliza los montos imputados por las empresas a la franquicia tributaria.
OTIC: Cmara Chilena de la Construccin, CCC, a travs de un representante quien trabaja
en las oficinas centrales de Anglo American Chile, en Santiago, entrega apoyo tcnico en el
proceso de capacitacin, realizando principalmente las siguientes funciones:
-

Inscripcin y liquidacin de cursos ante SENCE.

Inscripcin en organismo ejecutor de la capacitacin seleccionado: emisin de orden

de compra, recepcin y pago de factura.

Imputar a la Franquicia Tributaria los viticos y traslados ocupados en capacitacin.

Registro de todas las acciones de capacitacin, participantes y antecedentes.

b) Antecedentes generales gestin de la capacitacin en Los Bronces

i. Inversin en Capacitacin
En la divisin Los Bronces la inversin en capacitacin por persona (trabajadores y
supervisores, dotacin propia) se mide con una frecuencia mensual, en la figura se puede
apreciar la inversin en dlares para los aos 2004, 2005 y parte del 2006.
Figura 13: Inversin Capacitacin Los Bronces.

Fuente: Intranet
22

ii. Antecedentes presupuestarios

De acuerdo a los datos obtenidos del sistema de la divisin, el presupuesto y el gasto real
asociados a capacitacin y entrenamiento son:
Ao 2005
Presupuesto asignado
Gasto Real

US$ 607.304
US$ 204.738 correspondiente al 33,7% del presupuesto.

Ao 2006 (a Octubre)
Presupuesto asignado
Gasto Real a Octubre 2006

US$ 419.980
US$ 154.695

iii. Antecedentes Programa Anual de Capacitacin

Entre febrero y diciembre del ao 2005, se realizaron: 128 cursos con 19.922 horas hombre
de capacitacin y un total de 2.157 participantes.
Los datos de la OTIC, entre enero y diciembre del 2005 son los siguientes:

Supervisores: 3807 horas hombre, 369 participantes.

Empleados: 12821 horas hombre, 890 participantes.

Costo $39.824.023
Costo $70.734.626

c) Levantamiento de los Sub-Procesos

En el Modelo de Control de Gestin de RRHH, establecido por Anglo American el ao
2006, se encuentran tareas definidas para los procesos de RRHH, ms responsables, plazos y
fechas de ejecucin de las tareas
De acuerdo a esto, para el proceso de capacitacin, sus tareas asociadas se encuentran dentro
de dos objetivos estratgicos:
En Competencias Laborales Empleados las tareas asociadas son las siguientes:
i. Deteccin de necesidades de entrenamiento: feedback apreciacin de desempeo,
consulta a Superintendencias.
ii. Consolidacin Informacin, creacin y difusin.
iii. Seguimiento y medicin efectividad.
Dentro del objetivo de Liderazgo y Cultura Corporativa, en la actividad Desarrollo
Personal tambin se incluyen tareas asociadas al proceso de capacitacin:
i. Implementacin nuevo sistema para detectar necesidades de capacitacin.
ii. Confeccin programa anual de capacitacin.
iii. Implementacin y seguimiento entrenamiento.
23

Para la descripcin de la situacin actual, las etapas se definirn de acuerdo a lo expuesto en

el marco conceptual.
1. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Para la recoleccin de informacin de esta etapa se definen dos actividades formales: Se
obtiene feedback de la apreciacin o evaluacin de desempeo y se consulta a las
Superintendencias. Hoy en da, la primera actividad est ms orientada a la deteccin de
necesidades de capacitacin de lo empleados y la segunda, ms hacia los supervisores de Los
Bronces.
1.1. Evaluacin desempeo
La evaluacin anual de desempeo, realizada por el supervisor directo de cada trabajador se
realiza en diciembre de cada ao. Uno de sus objetivos es identificar quines necesitan
entrenamiento o capacitacin, ya sea para reforzar conocimientos, mayor desarrollo o para
entregar nuevos conocimientos.
Dentro del formulario de evaluacin de desempeo para empleados existe un campo donde
se consideran las necesidades de capacitacin en cuatro aspectos: Costos, Office, Control
de riesgos en S&DS y Tcnico, como se observa en la figura 14.
Figura 14: Campo necesidad de entrenamiento en formulario de evaluacin de desempeo.

Fuente: Intranet
Estos formularios se envan a Recursos Humanos, donde se recopila toda la informacin
entregada. De acuerdo a los datos recopilados, el ao 2006, 34% de los formularios tena la
seccin de necesidad de entrenamiento sin completar.
Adems, desde el 2004 entre el mes de junio-julio se realiza una encuesta de clima laboral
en la empresa17. El ao 2006 un 100% de la fuerza laboral de Los Bronces particip en la
encuesta. El 89% de los encuestados declara que ha tenido una evaluacin de desempeo
en los ltimos 12 meses.
17

El objetivo de la encuesta era entender el punto de vista de los trabajadores sobre el negocio, el empleo, las reas
especficas que considera que son fortalezas y aquellas en que piensa que se requiere mejoramiento.

24

El 65% de las respuestas considera que la evaluacin de desempeo ayuda a identificar las
necesidades de desarrollo, un 17% se declara neutro y un 18% tiene una opinin
desfavorable. Esta informacin sirve como antecedente de la opinin de las personas en
cuanto a la vinculacin de la evaluacin de desempeo con la capacitacin.
1.2. Consulta a Superintendencias
Por otra parte, se realiza una reunin anual, a principios de ao, entre los supervisores de
cada Superintendencia o Gerencia y un asesor de RRHH. En esta reunin, se conversan los
intereses de capacitacin y se decide que cursos se realizarn para los supervisores de cada
rea, como tambin se pueden considerar otros cursos a realizar para los empleados,
adems de lo considerado en la evaluacin de desempeo. Usualmente se realiza durante el
primer trimestre del ao, sin embargo, el ao 2006 no se realiz.
1.3. Requerimientos del negocio
Se consideran las oportunidades de cambio en los procesos y los objetivos estratgicos de
la organizacin.
La recoleccin de datos para la deteccin de necesidades tiene definido un plazo entre
febrero y abril. El ao 2006 se realiz la recoleccin de informacin entre marzo y mayo.
Diagnstico etapa de Deteccin de Necesidades de Capacitacin
En esta etapa se necesita que se capture mejor la informacin proveniente de la evaluacin de
desempeo. De acuerdo a esto y como primer paso, se deben revisar los medios para la
recoleccin de informacin utilizados actualmente. El Formulario de Apreciacin de
Desempeo se consideran slo cinco aspectos: Costos/Office/Control de riesgos en
S&DS/Tcnico/Otros. No se especifica nivel del curso ni prioridad de realizacin, lo que
implica que se debera evaluar una modificacin en el formulario de apreciacin de
desempeo para precisar mejor los requerimientos de entrenamiento.
Adems, la informacin recolectada no se analiza de modo de definir si la capacitacin o
entrenamiento es la solucin adecuada para el problema. La evidencia18 muestra que toda la
informacin proveniente de las evaluaciones de desempeo se programa como curso.
De acuerdo a la informacin proveniente de las conversaciones con personas del rea de
RRHH, se estima que debido a la poca especificacin en la deteccin de necesidades de
capacitacin del empleado, realizar un anlisis de la informacin, elegir y determinar las
acciones de capacitacin a realizar durante el ao se convierte en una tarea dificultosa que,
como consecuencia de lo anterior, no se realiza dentro del timing estipulado. Por lo tanto,
se considera que los datos recogidos de etapa de Deteccin de Necesidades de Capacitacin
son deficientes para la realizacin de un buen Programa Anual de Capacitacin.
18

Se tuvo acceso a los documentos generados de la evaluacin de desempeo del ao 2006 y al programa de
capacitacin 2006, creado en base a esto. Adems el 2006 esta fue la nica actividad realizada para detectar las
necesidades de capacitacin.

25

2. PROGRAMACIN DE LA CAPACITACIN
Se crea un programa anual de capacitacin basado en la informacin proveniente de las
evaluaciones de desempeo y de las reuniones con los superintendentes.
Figura 15: Esquema de las dos primeras etapas del proceso de capacitacin.
Deteccin de
Necesidades de
Capacitacin

Evaluacin de
Desempeo

Requerimientos del
negocio

Encuesta informal
Superintendencias

Programa Anual
Capacitacin
Fuente: Elaboracin Propia.

El programa se materializa en una lista de cursos separados segn Gerencias y sus

Superintendencias, cuando las tienen, y segn lnea de conocimientos. Adems se incluye
informacin tal como nmero de personas que asistirn y mes de preferencia para la
realizacin. Se considera un costo aproximado de las horas hombre capacitados, de acuerdo a
informacin histrica.
De acuerdo a lo estipulado en el procedimiento de entrenamiento elaborado por la
Vicepresidencia de RRHH de Anglo American Chile, ste debe estar listo en mayo. El ao
2006 el programa de capacitacin anual no estuvo listo en esa fecha sino que en Septiembre.
Para los cursos fuera del programa, se define que todo entrenamiento mayor o igual a dos
horas debe ser registrado, ya sea por las auditorias, por la franquicia tributaria o simplemente
para mantener la informacin del entrenamiento de cada persona. Este registro se enva a la
persona de la OTIC en las oficinas de Santiago, sin que exista una va formal de
comunicacin con RRHH.
Cursos externos19: Para la realizacin de cursos externos fuera del programa, la persona que
solicita el curso debe enviar la Solicitud de curso externo, donde se especifica el tipo de
curso, nombre del curso, horas, OTEC, costos, justificacin, detalle de los participantes y las
autorizaciones pertinentes. Adems, se debe:
19

Ver Anexo D.

26


Adjuntar copia del folleto de la Institucin que dicta el curso/seminario.

Enviar una semana antes del inicio de la actividad a Recursos Humanos de la divisin
correspondiente.
Cursos Internos: Cuando se realizan cursos internos, la persona que solicita el curso debe
llenar el Registro Asistencia Cursos Internos. Este registro considera los campos: curso,
relator, fecha, lugar, horas, tipo de curso, rut y nombre de los asistentes. Este registro se debe
enviar a RRHH debidamente autorizado por el Gerente o Superintendente.
Informacin Programa Anual de Capacitacin (PAC):
Durante el ao 2005 (febrero 2005 - enero 2006) se programaron 199 cursos con 69.566
horas de capacitacin y considerando 3.760 participantes. Efectivamente, se realizaron 128
cursos con 19.922 horas hombre de capacitacin con un total de 2.157 participantes. La
inversin en capacitacin alcanz el monto de $110.558.649.
A continuacin se presenta una comparacin entre lo programado y lo ejecutado del ao
2005 (febrero 2005- enero 2006), separando los cursos en cuatro grandes mbitos de capacitacin:
Informtica:
Cursos de Excel, Windows, Axis, Ellipse.
Nueve cursos se realizaron y nueve fueron programados. Sin embargo, 188 participantes
asistieron frente a los 493 asistentes que se haban programado; se efectuaron 657 horas y
2802 horas fueron programadas.
Tcnico:
33 cursos se hicieron el 2005, se encontraban programados ms de 100 cursos a dictar en este
mbito.
Efectivamente hubo 184 participantes con 2037 horas.
Se programaron 1554 participantes 44706 horas.
Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad:
Baprever, Primeros auxilios, Seguridad e higiene, Normas ISO/OHSAS.
Se programaron 7840 horas con 1075 participantes. Efectivamente se realizaron 1996 horas
con 318 participantes
Cabe destacar las horas dedicadas al desarrollo de habilidades blandas dentro de los cursos
realizados el ao 2005. Estos cursos, destinados a la gestin de personas y las relaciones al
interior de la empresa representan la mayor cantidad de horas de todos los mbitos de
capacitacin. Sin embargo igual se encuentran diferencias con lo programado.
Gestin: Habilidades blandas
Considera cursos como: Liderazgo eficaz, comunicacin en equipos de trabajo, confiabilidad,
taller de gestin y desarrollo organizacional, psicologa del trabajo.
Hubo 1503 participantes; duracin: 15258 hrs. Programado: 1641 participantes; 26664 hrs.
27

Diagnstico Etapa de Programacin de la Capacitacin

De acuerdo a la evidencia mostrada, existe un bajo cumplimiento del programa anual de
capacitacin, por lo que se presenta como necesidad, aumentar la precisin de la
programacin de las acciones de capacitacin. Actualmente la programacin de las acciones
de capacitacin es deficiente ya que no se definen objetivos para los cursos y no existe una
metodologa, de pasos secuenciales, que permita elaborar un programa consistente.
Como se mencion, la informacin proveniente de las evaluaciones de desempeo se
programa como curso y es as como aparece una cantidad de cursos programados que
responden ms a necesidades personales que a necesidades de la organizacin y, por lo tanto,
despus no se realizan.
Adems, lo que se programa no se comunica ni se valida con los supervisores, siendo que
son ellos los principales solicitantes de la capacitacin en las instancias de deteccin de
necesidades de capacitacin
3. EJECUCIN Y REGISTRO DE LA CAPACITACIN
Las modalidades de ejecucin de las acciones de capacitacin20 que se usan en la divisin Los
Bronces son:
a)

Acciones de capacitacin efectuadas a travs de OTEC.

b)

Acciones de capacitacin organizadas como CURSOS INTERNOS, efectuadas por la

propia empresa con personas naturales (chilenas o extranjeras) como instructores o
relatores.

c)

Acciones de capacitacin a distancia.

d)

Trabajadores ajenos a la empresa, es decir, relatores externos. Estos relatores, que

pueden ser chilenos o extranjeros, podrn ser contratados por las empresas
exclusivamente para realizar determinadas acciones de capacitacin.

El registro de las actividades de capacitacin, ya sea de cursos SENCE o no, es realizado y

mantenido por una persona fuera de la Divisin Los Bronces. Esta persona, que pertenece a
la OTIC de la Cmara Chilena de la Construccin, asesora a Anglo American Chile y sus
cinco divisiones, en las oficinas de Santiago. No tiene la obligacin de entregar la
informacin ni actualizar los registros peridicamente, entregndola slo despus de
solicitarla.

20

Fuente: SENCE

28

Diagnstico Etapa de Ejecucin y Registro

El registro de la informacin proveniente de las acciones de capacitacin (cursos
desarrollados, horas, cantidad de participantes y costos asociados) existe para efectos del
cumplimiento de los procedimientos establecidos pero no se utiliza para un anlisis ms
exhaustivo (como determinar indicadores de gestin o toma de decisiones).
Tal como se mencion, esta informacin es manejada por la OTIC de la Cmara Chilena de
la Construccin en las oficinas de Santiago, y se entregan reportes slo cuando stos son
requeridos por personas de la divisin sin que exista un esquema de entrega de informacin
peridica.
Las actividades relacionadas con seguimiento se limitan a la actualizacin de la informacin
referente a los cursos realizados, personas asistentes, costos incurridos, etc. No es peridico
4. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
En la Divisin no se realiza ninguna accin para evaluar los cursos de capacitacin. De
acuerdo a la informacin recopilada, en el diseo de cursos dictados por OTECs muchas
veces se considera algn tipo de evaluacin para estadsticas del funcionamiento del curso.
Esta evaluacin generalmente se remite al Nivel 1 definido por Kirkpatrick, que corresponde
al nivel de satisfaccin de los participantes con el curso (Cunto gust el programa a los
participantes?). Algunas veces se llega al Nivel 2 de Aprendizaje, que evala los
conocimientos adquiridos por la actividad de capacitacin. Sin embargo, esta informacin no
se maneja dentro de la Divisin.
Diagnstico Etapa de Evaluacin
De acuerdo a lo mencionado, actualmente la etapa de evaluacin de efectividad de las
acciones de capacitacin no se realiza y no se encuentra definida dentro de las actividades
asociadas al proceso de capacitacin. No se mantiene registro de la evaluacin de cursos
cuando sta es realizada a nivel 1 o 2, por algn Organismo Externo de Capacitacin, OTEC.
La evaluacin se remite al manejo de pocos indicadores de gestin de la capacitacin. A nivel
corporativo se define como indicador el nivel de cumplimiento del plan de capacitacin, que
se mide de acuerdo al porcentaje del presupuesto ocupado. Sin embargo, el nico indicador
que se maneja dentro de la Divisin es el nivel de inversin en actividades de capacitacin.
Tambin se define el indicador Intensidad de capacitacin, en el Modelo de Gestin de
Anglo American Chile, correspondiente a las horas hombre de capacitacin versus las horas
programadas de trabajo, sin embargo, ste no se encuentra calculado en la Divisin Los
Bronces.

29

ste es un indicador en porcentaje del promedio de horas en actividades de capacitacin por

trabajador. Se mide con frecuencia mensual por la frmula del total de horas hombre en
capacitacin dividido por las horas hombre acumuladas de trabajo.
Para este trabajo se calcul por el memorista, como se muestra a continuacin:
Figura 16: Intensidad de la capacitacin
HH capacitacin HH trabajadas ndice Capacitacin
187
105672
0,18%
400
98708
0,41%
421
108076
0,39%
456
105759
0,43%
480
110983
0,43%
3748
104142
3,60%
496
104360
0,48%
3193
110746
2,88%
1201
104580
1,15%
2436
108621
2,24%
4386
108554
4,04%
2518
105672
2,38%

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Ao 2005
HH capacitacin
HH trabajadas
ndice Capacitacin

19922
1275873
1,56%

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a conversaciones, este ndice es considerado bueno dentro de la empresa, sin
embargo, se establece como meta un 3%.

6.2.3 Identificacin de problemas

De la revisin del Modelo de Control de Gestin, ms el entendimiento de la situacin actual
del proceso se desprende que:

Cada etapa del proceso de capacitacin es responsabilidad de distintas personas
dentro del rea de RRHH. La deteccin de necesidades de capacitacin se encarga a
los asesores de RRHH de planta y mina; la programacin, al asesor de mejoramiento
continuo y desarrollo organizacional, la difusin de la informacin, al asesor de mina y
planta, etc. Actualmente, esta diversidad de responsabilidades dificulta la coordinacin
entre las partes sin que exista fluidez en el desarrollo del proceso. Adems, por un
lado existe la actividad de seguimiento y medicin efectividad y por otro,
implementacin y seguimiento, esto implica que la actividad de seguimiento es una
tarea duplicada y con responsables distintos.

30


Durante el 2006 no se cumpli con los plazos estipulados en el procedimiento de

capacitacin.
Se mostr en el levantamiento de la situacin que las fechas estipuladas para deteccin
de necesidades y confeccin de un programa de capacitacin no se cumplieron. La
etapa de deteccin de necesidades de capacitacin se complet en mayo y su fecha es
marzo y el programa estuvo listo en septiembre en vez de mayo.

Como ya se ha mencionado anteriormente, no se realiza medicin de la efectividad.
No se observan las 4 etapas del proceso en la definicin hecha por la Divisin, y las
actividades asociadas a estas etapas no se encuentran definidas formalmente. Faltan etapas
claves de evaluacin y control de las actividades realizadas.
Para finalizar, no existen instancias en la que los trabajadores evalen la capacitacin como
proceso. La capacitacin est dirigida para los trabajadores y se considera de importancia
saber como ven el proceso y as poder incorporarlos en su diseo.

6.2.4 Conclusin
El proceso de capacitacin existe como proceso formal ya que existen procedimientos
bsicos que lo rigen. Sin embargo, se observa la falta de un marco ordenado que estructure el
funcionamiento del sistemtico del proceso.
As es como, se presenta como desafo que el proceso se redefina (sus actividades,
responsables e indicadores de gestin), que se mida, que se establezcan un conjunto mnimo
de indicadores de gestin, que se analice en base a las mtricas (control), para que as sea
capaz de lograr los efectos deseados, orientarse al mejoramiento continuo del proceso y una
estructura confiable de ste.
Figura 17: Diagrama causa-efecto

Fuente: Elaboracin Propia.

31

6.3. MODELAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL

6.3.1 Introduccin
El enfoque metodolgico escogido para el modelamiento de la situacin actual, es el de
Modelo de Roles. Este enfoque considera el flujo de actividades, papeles y otros, en una sola
representacin. Considera ROLES (quien hace que cosa) y actividades que los unen.
Adems, se recomend utilizar el enfoque IDEF0 para el modelamiento del rediseo. De
este enfoque se puede mencionar que: Identifica las actividades importantes y que los
procesos existen para producir salidas de valor agregado. Existen Funciones (actividades,
operaciones, procesos) relacionadas por: Entradas, Salidas, Controles y Mecanismos.
Figura 18: IDEF0

Fuente: Apuntes SIA, IN55A

6.3.2 Modelos
A continuacin se muestra el modelo de la situacin actual del proceso de capacitacin. ste
se realiz en base a la informacin recopilada en el levantamiento de la situacin actual,
considerando la informacin provista para ello.

32

Figura 19: Modelo de Roles Situacin Actual Capacitacin

Fuente: Elaboracin propia utilizando Microsoft Visio.

33

Figura 20: Modelo IDEF0 para el proceso de capacitacin

Fuente: Elaboracin propia utilizando BPWin.

34

6.4. REDISEO
6.4.1 Introduccin
Antes de detallar el rediseo, se recuerda el objetivo de la capacitacin en Anglo American
Chile, ya que en base a esta definicin ms la teora de capacitacin y la informacin recogida
se establece la nueva propuesta de diseo del proceso.
Desarrollar la capacidad de la organizacin y las competencias (conocimientos,
habilidades y conductas) de trabajadores, necesarias para competir y ganar en el
mercado, con especial atencin a las competencias relativas a seguridad, salud y
medio ambiente.
A nivel macro, los elementos que interactan en el proceso mediante acciones especficas de
aprendizaje que entregan conocimiento y habilidades son: Anglo American Chile, a travs de
la divisin Los Bronces; el rea de RRHH, y los trabajadores, que son quienes reciben la
capacitacin.
Estos elementos y sus interacciones se consideran para el diseo de las etapas de
capacitacin.
Figura 21: Elementos del proceso de capacitacin

Empresa

Capacitacin
Trabajador

RRHH

Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin, se presenta el modelo rediseado en el programa BPWin; luego, se detalla el
rediseo de cada etapa del proceso y finalmente, se proponen recomendaciones generales
para la implementacin.

35

6.4.2 Modelo
Para la realizacin del modelo rediseado lo primero que se realiza es un diagrama
considerando el proceso de capacitacin como un sistema con entradas y salidas. De esta
forma se facilitar la identificacin de actividades y flujos de informacin que debieran existir
en un proceso bien definido.
Figura 22: Capacitacin como sistema

Proveedores
RRHH
Gerencias
Ejecutores
capacitacin
SENCE
Otros

Entradas

PROCESO

Evaluacin del
personal

Detectar necesidades
de capacitacin

Ingreso de
personal

Disear actividades
de capacitacin

Cambios de
cargo

Programar y ejecutar
actividades de
capacitacin

Cargos crticos
Controlar
cumplimiento de
actividades
programadas

Metodologas y
cursos
disponibles

Evaluar resultados

Objetivos
estratgicos

Fuente: Elaboracin propia en base a antecedentes de la empresa y la teora.

36

Salidas

Personal
capacitado

Como se ha mencionado anteriormente, para la modelacin el proceso rediseado se utilizan

modelos normativos de procesos, que corresponden a aquellos que nos indican la forma
cmo debera desarrollarse un proceso. En este caso, se utiliza el Modelo de Macro Procesos
1, desarrollada por Oscar Barros (2000) adaptada al proceso de capacitacin segn la teora
presentada en el marco terico.
Figura 23: Modelo IDEF0 para el proceso rediseado

Fuente: Elaboracin propia utilizando BPWin.

37

Este modelo rediseado en base a la teora, se compara con el modelo de la situacin actual.
Esto permite identificar las actividades que no aportan valor, as como tambin las
actividades faltantes; relaciones que no se usan o flujos faltantes; actividades que pueden
mejorar en algn aspecto y otros elementos no explcitos.
As, se establecen los cambios a realizar y se detalla la nueva estructura propuesta para el
proceso de capacitacin, identificando distintas lneas de cambio, entre stas: innovar,
mejorar coordinacin, reestructurar o mejorar programacin y control.

6.5.3 Detalle rediseo

1. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Definicin:
Objetivo:

Obtener informacin que permita conocer las carencias de conocimientos,

habilidades y conductas que el personal requiere satisfacer para desempearse
efectivamente en su puesto de trabajo con el fin de disear y programar la
capacitacin anual.

Responsable: Cada gerencia, con la asesora de RRHH determinar las necesidades de

entrenamiento requeridas por su personal para cumplir con los objetivos y
metas de la organizacin.
Plazo:

Marzo

Actividades:
a) Recopilar informacin. Con el fin de optimizar la recoleccin de informacin y
considerando que la obtencin de informacin ms precisa facilitar las actividades que
posteriores, se propone:
a.1) Modificacin en formulario de apreciacin de desempeo para precisar mejor los
requerimientos de entrenamiento.
Ampliar y detallar la informacin recopilada por la apreciacin de desempeo realizada
a los trabajadores21. De acuerdo a la revisin de los cursos realizados durante el 2005, la
capacitacin referente a habilidades blandas tiene una cantidad mayor de participantes y
ms horas destinadas que otro tipo de cursos, por lo que se agrega el campo de gestin
de personas.
Se recomienda, cuando el desempeo de un trabajador es sobresaliente, consultarle
sobre aspectos que quiera mejorar con el fin de alcanzar niveles de desempeo ms
elevados.
21

Para nueva propuesta, ver Anexo G.1.; lo usado actualmente se muestra en la Figura 14.

38

a.2) En el rediseo se contempla la implementacin del Formulario de Deteccin de

Necesidades de Capacitacin diseado para precisar la informacin referente a cada
curso por solicitar22. Para ello se ha generado un Instructivo y se sugiere la
incorporacin de las siguientes actividades:

Realizar una reunin con los involucrados con el fin de informarles de la propuesta.

Enviar va e-mail, la comunicacin del nuevo sistema de deteccin de necesidades
junto con una invitacin a los supervisores para su utilizacin.

Subir formulario al portal de informacin de Anglo American Chile junto con el
instructivo, explicando el uso y la utilidad del formulario23, de manera de dejarlo
disponible a toda la divisin.

Presentarlo en las reuniones anuales de deteccin de necesidades de capacitacin
con las superintendencias para su utilizacin.
b) Analizar la informacin: En esta etapa los responsables deben identificar y analizar las
necesidades prioritarias.
Figura 24: Anlisis en la Deteccin de Necesidades de Capacitacin
Requerimientos
del Negocio

Identificar
brechas de
desempeo y
sus razones

Identificar
Soluciones

Se requiere
Entrenamiento?

Problemas u
Oportunidades
surgidos

Fuente: Elaboracin propia.

Se debe definir de mejor forma cul es la necesidad y sus causas, considerando prioridad,
antecedentes, etc.; de modo de determinar si la solucin ms adecuada al problema es la
capacitacin. (Esta actividad la realiza el encargado de RRHH junto a los supervisores).

22
28

Ver Anexo E.1

Ver Anexo G.2

39

Este anlisis permite adems, si la respuesta a la pregunta si se requiere o no entrenamiento

es positiva, que en el diseo del programa (prxima etapa) se tenga la informacin necesaria
para determinar los objetivos de la capacitacin, el grupo objetivo, el mtodo de capacitacin
ms adecuado, recursos necesarios para la implementacin, lugar y tiempo, entre otros,
proporcionando adems, la base para realizar una evaluacin y seguimiento efectivo de las
actividades realizadas.
Cabe mencionar que para detectar otro tipo de necesidades de capacitacin que pueda tener
la organizacin, se recomienda utilizar tcnicas como benchmarking (por ejemplo,
aprovechar las reuniones anuales de RRHH de todas las otras divisiones de Anglo American
Chile o los contactos con otras mineras) o a su vez, recurrir a consultoras externas, que
permitan tener una visin global y objetiva de lo que necesita la organizacin.
2. PROGRAMACIN CAPACITACIN
Definicin:
Objetivo:

Registrar y organizar las acciones de capacitacin de todos los procesos de la

organizacin con el objetivo de satisfacer las necesidades de capacitacin
detectadas.

Responsable: Asesor RRHH

Plazo:

Abril

Actividades: Para precisar la programacin de la capacitacin el encargado de RRHH debe

realizar las siguientes actividades:
a) Definir objetivos de las acciones de capacitacin a realizar
Se debe establecer con claridad lo que se pretende alcanzar con las personas al final de las
acciones de capacitacin, para lo cual se analizan las fuentes de informacin disponibles,
entre stas, las polticas de la compaa y la informacin de los trabajadores proveniente de
la etapa de deteccin de necesidades de capacitacin, de modo que los objetivos de la
capacitacin estn alineados con los objetivos estratgicos de Anglo American.
Esta tarea se debe realizar en conjunto con los supervisores involucrados en la accin de
capacitacin especfica. Tambin se debe discriminar entre los objetivos especficos que
tienen los distintos participantes de una misma accin de capacitacin (diferencias entre
gerentes y operarios, por ejemplo).
La determinacin de los objetivos de capacitacin es el primer paso del plan de
capacitacin; despus de establecerlos, surge qu acciones de capacitacin seleccionar y
organizar. No hay que olvidar que esta primera actividad es de suma importancia para la
realizacin de una evaluacin posterior.
40

b) Seleccionar participantes de las acciones de capacitacin.

De la etapa anterior, se tiene el grupo objetivo de cada accin de capacitacin, en esta parte
se debe considerar: nmero de personas participantes, disponibilidad de tiempo, entre
otros.
c) Definir mtodo de aprendizaje que ms se adecue a la solucin del problema.
Dentro de esto se considera si la capacitacin ser externa o interna. Se debe tener en
cuenta la importancia en priorizar las soluciones de aprendizaje internas, debido a las
ventajas que esta presenta:
Actividades dentro y fuera del trabajo, E-learning, Lecturas apropiadas: libros, artculos;
Cursos formales: cursos de capacitacin
d) Seleccionar persona u organismo ejecutor de la capacitacin
Para la capacitacin interna, los instructores pueden ser trabajadores especializados
seleccionados entre las diversas gerencias de la empresa dependiendo de la necesidad a
cubrir.
La responsabilidad del instructor es grande ya que de l depende parte del aprendizaje de
sus alumnos, por eso debe estar capacitado para ensear y adems de poseer ciertas
cualidades personales para instruir, debe conocer la responsabilidad que significa ser
instructor. Se recomienda mantener un registro de las personas dentro de la compaa con
disposicin a ensear y que adems hayan tenido una buena evaluacin en experiencias
anteriores.
Cuando la opcin es capacitacin externa, la OTIC de la Cmara Chilena de la
Construccin, que trabaja con Anglo American Chile, sigue asesorando la eleccin del
organismo que ejecute la capacitacin, cuando sea necesario.
Figura 25: Diseo Capacitacin
Para
QU
ensear

Objetivos

QUIN
debe
aprender

Participantes

CUNDO
debe
ensearse

Fecha

DNDE
ensear

Lugar

CMO
debe
ensearse

Mtodo
aprendizaje

QUIN
debe
ensear

Instructor

Fuente: Adaptado de Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2003, pg 313.

41

Figura 26: Esquema de Programacin de la Capacitacin

Polticas
empresa

PAC

DNC

Otra informacin
disponible

ANLISIS de la
informacin

Definir
OBJETIVOS

Determinar
PARTICIPANTES

Determinar
ACCIONES de
capacitacin

Determinar
INSTRUCTOR

IMPLEMENTACIN

Fuente: Elaboracin propia.

3. EJECUCIN DEL PROGRAMA
Para efectos del rediseo se separa el subproceso de ejecucin y registro de las acciones de
capacitacin, en dos subprocesos distintos.
En este caso, el subproceso de ejecucin se limita a la implementacin de las actividades de
capacitacin programadas.
No se considera rediseo de actividades involucradas. Sin embargo, debido a que la
informacin proveniente de esta etapa alimenta la siguiente, se considera esta etapa para la
recoleccin de informacin para su anlisis posterior. El detalle se presenta en las prximas
pginas.

42

4. EVALUACIN
Definicin:
Objetivo:

Determinar si mediante la implementacin de las acciones de capacitacin se

lograron los objetivos planteados y si se satisfacieron las necesidades detectadas
(evaluar si stas fueron beneficiosas y rentables para la organizacin)

Responsable: Asesor RRHH/Desarrollo Organizacional, supervisores.

Plazo:

La evaluacin se debe planear desde el comienzo del proceso y definir los

plazos para realizarla.

Actividades:
Previo a la evaluacin de los cursos en particular, se considera de importancia saber desde
qu contexto los trabajadores y supervisores ven y perciben la capacitacin.
Esto sirve como antecedente para analizar la informacin que se recolecta para la evaluacin,
ya que si por ejemplo, existe un descontento general con las acciones de capacitacin
realizadas, se debiera esperar un nivel de motivacin bajo para la realizacin de nuevas
acciones y por lo tanto, evaluaciones bajas en cuanto a satisfaccin del curso, nivel de
aprendizaje y transferencia de lo aprendido. Para ello se dise un cuestionario de
opinin24 para saber que opinan del proceso los trabajadores y supervisores y as determinar
el posicionamiento de la capacitacin dentro de la Divisin.
Figura 27: Modelo ROI
Objetivos
Capacitacin

Niveles de
Evaluacin

Identificar
Costos

Planear
Evaluacin

Recolectar
Datos

Convertir
Datos a Valor
Monetario

Calcular
ROI

Identificar
Beneficios
Intangibles

Fuente: Adaptacin modelo ROI, JJ Phillips, 2002.

24

Ver Anexo G.3

43

Reporte

La propuesta que se presenta a continuacin para evaluar las acciones de capacitacin se basa
en los modelos de evaluacin planteados en el marco conceptual. Esta evaluacin avanza
desde una evaluacin de los resultados del programa a nivel de producto hacia una
evaluacin a nivel organizacional, evaluando resultados a corto, mediano y largo plazo.
a) Planear evaluacin
Tomando en cuenta los objetivos planteados en la etapa anterior de diseo y programacin
de la capacitacin, se elabora el plan de evaluacin25.
Plan de Evaluacin
Nivel

rea

Evaluacin de los
elementos crticos
del curso
1. Reaccin y/o (objetivos,
contenidos,
satisfaccin
metodologa,
instructor, aspectos
generales)

2. Aprendizaje

Evaluacin de los
conocimientos
adquiridos por la
actividad de
capacitacin

Mtodos

Cuestionario
Evaluacin:
Al finalizar
Reaccin/Satisfaccin
el curso
trabajadores
participantes

Lugar de
Aplicacin

Cantidad
Meta a
cursos a
3 aos
aplicar

Lugar de
50%de
ejecucin de
los
la
cursos
capacitacin

Lugar de
20%de
Antes y
ejecucin de
Prueba de contenidos
los
despus del
la
a los participantes
cursos
curso
capacitacin

Cuestionario a
trabajadores
participantes/
Cuestionario a
Transferencia de lo supervisores
3. Aplicacin
aprendido al
y/o
implementacin trabajo
Comparacin factores
de desempeo pre y
post capacitacin

Evaluacin del
4. Impacto en el impacto de la
capacitacin a nivel
negocio
organizacional

Tiempo de
Aplicacin

Indicadores:
Productividad
Laboral, Accidentes,
Satisfaccin Laboral

Evaluacin de los
(Utilidad del
5. Retorno de la beneficios en
programa/costos del
inversin, ROI comparacin de los
programa) *100
costos incurridos

Despus de
la
En el trabajo
capacitacin
(3-6 meses)
10% de
los
cursos
Despus de
Instancias de
la
evaluacin de
capacitacin
desempeo
(9-12 meses)

Despus de
Instancias de 5% de
la
evaluacin de los
capacitacin
desempeo cursos
(9-12 meses)

Despus de
la
capacitacin
(9-12 meses)

Instancias de
1% de
anlisis de
los
procesos de
cursos
RRHH

Recomendaciones

Observaciones

100%
de los
cursos

Debido a las certificaciones

de la divisin se recomienda
comenzar con cursos
referente s a Salud
Ocupacional, Seguridad y
Medio Ambiente.

Ver Anexo G.4

50% de
los
cursos

Depende del curso que se

evaluar, para ello se
recomieda que se disee la
prueba cuando se realice el
plan de evaluacin junto con
el organismo o persona
capacitadora

Se recomienda que se
elija un % de
participantes de los
cursos escogidos
30% de anteriormente, a los
los
cuales aplicar los
cursos instrumentos
propuestos de modo
de facilitar la
recoleccin de la
informacin

Ver Anexo G.5

Responsabilida
d del
supervisor
directo

Cuestionario
presentado en
Anexo G.5,
20% de
Se recomienda esta
sirve tambin
los
cursos evaluacin se aplique, para recolectar
en un principio, a
informacin a
cursos de nivel
este nivel.
operativo, donde
resulta ms fcil aislar Se utilizan datos
10% de resultados.
recopilados
durante el ao;
los
entre ellos, los
cursos
de la OTIC

Fuente: Elaboracin Propia basado en el marco conceptual.

25

El porcentaje de cursos a aplicar en un principio fue determinado por el rea de RRHH como marcha blanca para
el primer ao de implementacin.

44

En un principio se debe elegir qu cursos se evaluarn y hasta qu nivel. Ya que en la

Divisin se cuenta con la certificacin ISO 14000 - OHSAS 1800026, se recomienda
comenzar con la evaluacin de cursos referentes a seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente. Adems se recomienda que, a medida que el nivel de evaluacin se profundice, se
elija cierto nmero de participantes a los cules aplicar los instrumentos propuestos y realizar
seguimiento de su desempeo para identificar el impacto en el negocio.
Como medida de prueba se propone comenzar con una cantidad de cursos para ir avanzando
gradualmente hasta lo que se plantea como meta en el plan de evaluacin. Este periodo de
marcha blanca permitir ir corrigiendo los errores que se presenten.
b) Recolectar datos
b.1) Nivel 1 y 2
Para la evaluacin en los dos primeros niveles (Nivel 1 y 2) se recolectarn los datos durante
la ejecucin de la capacitacin27. Dependiendo del lugar donde se lleve a cabo la accin de
capacitacin, la persona que recolecte los datos ser el instructor de la capacitacin o el
asesor de RRHH encargado de manejar la informacin referente al proceso de capacitacin.
El nivel 2 de Aprendizaje, considera una evaluacin pre y post capacitacin. Esta prueba se
debe disear la evaluacin de tal forma que los participantes de la capacitacin no contesten
la totalidad de las preguntas planteadas en la evaluacin pre-capacitacin. En la evaluacin
post-capacitacin deberan contestarlas todas. La diferencia entre estas dos mediciones
indicar el nivel de aprendizaje adquirido por los capacitados.
Alternativamente, slo se puede realizar una evaluacin post-capacitacin, considerando que
el curso se imparte para elevar un nivel base. Frente a esto, se define un porcentaje de
respuestas correctas que significarn un nivel de aprendizaje satisfactorio.
El uso ms importante de la informacin proveniente de la evaluacin en estos dos primeros
niveles es la mejora en el diseo del programa de capacitacin, ya que arroja la adecuacin de
la accin especfica (contenidos tratados, mtodos de aprendizaje utilizados, etc.) con los
objetivos definidos.
b.2) Nivel 3
Los resultados de una accin de aprendizaje se espera que se manifiesten en un cambio en el
desempeo del trabajador. As, para evaluar la transferencia de lo aprendido al trabajo (Nivel
3) se consideran dos mtodos, uno cualitativo y otro cuantitativo:

26

ISO 14000: El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologas adecuadas para la implantacin de
un sistema de gestin ambiental. Las normas OHSAS 18000 son una serie de estndares voluntarios internacionales
relacionados con la gestin de seguridad y salud ocupacional. Fuente: Diccionario Wikipedia,
http://es.wikipedia.org.
27
En Anexo G.3 se presenta el formulario para la evaluacin Nivel 1: Reaccin.

45


El mtodo cualitativo considera la implementacin de dos cuestionarios. Uno de stos

est destinado a los supervisores y busca recolectar informacin de su percepcin de
los resultados de la capacitacin recibida por los trabajadores. El cuestionario
destinado a los trabajadores pretende recolectar informacin de la estimacin de la
transferencia de lo aprendido28 mediante la capacitacin y los factores que inciden en
ello.
Para la aplicacin de lo anterior se recomienda ligarlo con la evaluacin de desempeo que se
realiza anualmente en Los Bronces, ya que se considera que esa instancia es ideal para realizar
la evaluacin que mide el cambio en el desempeo que se pueda atribuir a capacitacin,
involucrando adems directamente al supervisor en el proceso de evaluacin de la
capacitacin y as, se responsabilice de la capacitacin pedida.

El mtodo cuantitativo considera factores de desempeo a comparar pre y post
capacitacin. Estos factores se desprenden de la evaluacin de desempeo que se
realiza en la empresa anualmente, ya que en ella se consideran aspectos claves en el
desempeo de un cargo. A modo general, en la literatura se recomienda seguir la
siguiente metodologa:
o Descripcin del cargo y sus actividades asignadas.
o Utilizando una escala se evala el desempeo del trabajador en esas actividades
pre y post capacitacin.
o Se calcula un indicador de la diferencia.
Debido a que la evaluacin al nivel 3 busca evaluar los cambios de comportamiento que
provienen de la capacitacin, el efecto no es inmediato y se debe realizar meses despus de la
capacitacin. La informacin proveniente permite adems determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos planteados y facilitar la identificacin de brechas de
desempeo del trabajador.
Figura 28: Evaluacin del trabajador capacitado
Del desempeo
del trabajador

Plan de Evaluacin

Evaluacin
anterior a la
capacitacin

Trabajador
Capacitado

Conducta
inicial

Conducta
final

Fuente: Elaboracin propia.

28

Evaluacin
posterior a la
capacitacin

Ver Anexo G.4

46

Transferencia al
puesto

S
E
G
U
I
M
I
E
N
T
O

b.3) Nivel 4
La evaluacin en Nivel 4, Impacto en el Negocio, es de las ms difciles. Su dificultad de
evaluar a este nivel radica en la tarea de aislar la informacin referente a la capacitacin de
indicadores globales del desempeo del negocio.
Figura 29: Factores que influyen en mejoras del negocio
Factores Externos
Administracin
Mejoras totales
despus de
capacitacin

Incentivos
Cambios en
Procesos

Capacitacin

Efectos
capacitacin en
mejoras totales

Fuente: Traducido de JJ Phillips, How to Measure Training Results, Mc Graw Hill, 2002, pag. 156.

En general, se recomienda la utilizacin de grupos de control para aislar los efectos de la

capacitacin. Esto consiste en que un grupo con mismas necesidades de capacitacin se
separa en dos, uno de ellos recibir capacitacin y el segundo no. Del grupo que recibe
capacitacin se elige una muestra de personas representativas de todo el grupo. Luego, se
comparan resultados pre y post capacitacin de ambos grupos y se identifica qu indicadores
mejoran, atribuyendo esta mejora a la capacitacin.
Entre estos indicadores se puede considerar: Productividad, disminucin de costos,
disminucin de accidentes, ausentismo, ndice de quejas y satisfaccin y clima laboral.
A esto se puede sumar la utilizacin de estimaciones, del supervisor o trabajador,
presentando una serie de factores (entre stos la capacitacin) que pueden estar influyendo su
mejor desempeo, pidindole que asigne porcentajes a cada uno. Un ejemplo sera el
siguiente:
Factores

Porcentajes

a) Mejoras tecnolgicas en procesos

b)Capacitacin
c) Incentivos
d) Otros (especifique):
Total = 100%

47

El cuestionario presentado para la recoleccin de informacin para el nivel 329, se dise de

tal forma que tambin recolecte informacin referente a este nivel.
c) Convertir datos a valor monetario
El convertir los datos provenientes de la capacitacin a valor monetario, es el primer paso
para poner al proceso de capacitacin al mismo nivel que otras inversiones de la empresa.
c.1) En una primera parte se separan los datos en datos duros y datos blandos. Para el caso
de una empresa minera se presenta lo siguiente30:

Produccin
Toneladas producidas
Productividad

DATOS DUROS
Tiempo
Calidad
Accidentes
con Nmero
tiempo perdido
accidentes
Tiempo perdido en Rendimiento
mantencin
mquinas

Ingresos

Costos
de Costos
de
produccin
Variaciones
del
presupuesto
Costos asociados a
accidentes

En este caso hay que distinguir qu factores se pueden ver afectados por la capacitacin. Por

ejemplo, en la minera, los costos de produccin estn mayormente determinados por los
costos de los insumos, por lo que no seran un buen indicador de los efectos de la
capacitacin.

Hbitos de Trabajo

DATOS BLANDOS
Clima Laboral
Desarrollo Personas

Ausentismo

Nmero de Quejas

Atrasos

Satisfaccin Laboral

Cumplimiento
normas

Innovacin

Nmero de ascensos

de Compromiso

Implementacin de
nuevas ideas
Nmero de aumentos Nmero sugerencias
de salario
implementadas
Nmero
planes Nuevos
procesos
personales desarrollo
desarrollados

c.2) Para convertir los datos a valores monetarios se presentan variadas estrategias en la
literatura31. Estas consisten en que se le debe poner valor a la mejora de alguna u otra
forma. Por ejemplo, para cursos de capacitacin de nivel operativo (uso de maquinarias,
mantencin de equipos, etc), se puede convertir el tiempo del trabajador a valores
monetarios, calculando el valor del ahorro que implica la reduccin de tiempo en la
realizacin de ciertas tareas. Cada tarea tiene un costo por hora y los valores monetarios
asociados son el ahorro por reduccin de tiempo.
29

Anexo G.4
Se definieron estos datos en base a entrevistas informales con gente de la Divisin.
31
J. J. Phillips, 2004.
30

48

Figura 30: Metodologa para convertir una unidad de valor

Determinar
unidad de mejora

Determinar el
valor de esa
unidad (V)

Determinar el
cambio de
desempeo (P)

Calcular
V*P

Fuente: Traducido de JJ Phillips, How to Measure Training Results, Mc Graw Hill, 2002, pg. 193.

Para cursos de habilidades blandas, se recomienda aplicar una estimacin del valor, por
unidad de medida mejorada, del participante o de su supervisor. La dificultad es bastante
mayor que la estimacin para cursos tcnicos, por lo que, en un principio, para el tipo de
cursos que genera habilidades blandas se recomienda llegar al nivel 3 de evaluacin.
En este mismo contexto es que se debe tener en cuenta que hay que elegir qu cursos
resultara ms factible evaluar a este nivel. Muchas veces no se pueden obtener resultados
muy claros o la tarea de convertir datos a valor monetario es muy dificultosa.
d) Identificar los costos de capacitacin
Los costos asociados a la ejecucin de cierta actividad de capacitacin, tales como, costos de
programa por participante, insumos, comidas, traslado, instructor, etc., son llevados por la
OTIC.
A estos se suman los costos de oportunidad asociados: lo que deja de producir una persona
al no estar en la faena. Este clculo lo debe realizar la persona de RRHH encargada de la
capacitacin.
e) Calcular ROI
Luego que los datos fueron recolectados (aislando la informacin y convirtindola a valor
monetario) se calcula el ROI, para calcularla con el costo total del programa32.

Beneficios Netos
*100
ROI

Costos
f) Identificar beneficios intangibles
Estos beneficios son aquellos que no se pueden convertir a valor monetario o implicara
demasiado tiempo y esfuerzo hacerlo, sin embargo, no se deben dejar de considerar porque
siguen siendo resultados favorables a nivel de desempeo influenciadas por la capacitacin.

32

Costo total de matrcula + traslado, que son datos que maneja la OTIC; ms costos de oportunidad: horas que se
deja producir por asistir al curso.

49

Por ejemplo, cuando se realizan acciones para mejorar la comunicacin o el compromiso del
trabajador con la empresa, o cuando mejora el trabajo en equipo (lo que correspondera al
nivel 3 de aplicacin de lo aprendido) el supervisor puede identificar las mejoras o resultados
de la capacitacin mediante la observacin, sin poder tangibilizar el beneficio en cifras.
Esto no significa que el resultado pierda validez por no poder transformarlo en nmero y
siempre se debe considerar que los beneficios intangibles de cierto tipo de cursos. Estos
valores se pueden transformar a beneficios tangibles siempre que se maneje informacin
creble.
g) Reporte: Se genera un reporte con los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas.
h) Conclusiones y recomendaciones generales para la etapa de evaluacin.
Se vuelve a recordar que el plan de evaluacin se tiene que realizar de manera simultnea con
la programacin de las acciones de capacitacin, de modo de definir con anterioridad qu
cursos evaluar y hasta qu niveles. Debido a que en la Divisin Los Bronces se tiene
certificacin ISO 14000 - OHSAS 18000, se recomienda comenzar con la evaluacin de
cursos referentes a seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Tambin se recomienda
elegir cierto porcentaje de participantes a los cuales realizar seguimiento de su desempeo.
Los resultados de las evaluaciones permitirn medir la efectividad de una accin de
capacitacin. Los cuestionarios arrojarn informacin en cuanto a los porcentajes de
aprobacin (muy de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo, muy en desacuerdo) de
los cursos, lo que se puede interpretar como nota de cada uno.
Ante resultados insatisfactorios en las evaluaciones a cualquier nivel se debe realizar una
revisin y anlisis de la informacin recolectada y analizar los aspectos que estn recibiendo
una mala evaluacin.
Un resultado de importancia del diseo de esta etapa es su estrecha vinculacin con el
proceso de evaluacin de desempeo de los trabajadores de la empresa, integrando la
capacitacin como factor a considerar, basado en que el resultado esperado de la capacitacin
es aumentar el nivel de desempeo de las personas.
Finalmente, se considera que se entregan las herramientas necesarias para evaluar la
efectividad de las acciones de capacitacin realizadas y que, en base a esto, se puedan tomar
decisiones y acciones correctivas, cuando sea necesario, las que sern apoyadas por la etapa
de seguimiento y control que se detalla a continuacin.

50

5. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Definicin:
Objetivo:

Mantener informacin actualizada del proceso, que permita mantener una base
actualizada de datos y determinar indicadores de gestin que posibiliten la toma
de acciones correctivas cuando stos se alejen de los estndares deseados,
proveyendo un sistema de seguimiento y mejora continua.

Responsable: Asesor RRHH/ Desarrollo Organizacional

Plazo:

Sin plazo, se debe realizar peridicamente.

Actividades:
Como ya se describi, actualmente existe registro de la informacin de las acciones de
capacitacin por parte de la OTIC; mantienen datos de los cursos desarrollados, horas,
cantidad de participantes y costos asociados.
En base a esto, se sugiere que dentro de las obligaciones de la OTIC se enve mensualmente,
al encargado de RRHH, la informacin registrada respecto de las acciones de capacitacin de
la Divisin Los Bronces. El encargado deber agregar informacin correspondiente al uso
del presupuesto y la evaluacin de los cursos33, entre otros. Para facilitar el registro se
encuentran disponibles los documentos creados anteriormente34.
Figura 31: Seguimiento en proceso de capacitacin

DNC

PAC

Ejecucin

Evaluacin

Retroalimentacin

SEGUIMIENTO Y CONTROL
Indicadores
Reportes

Fuente: Elaboracin propia.

33
34

Registro de los resultados provenientes de la etapa de evaluacin.

Ver Anexo E.2, registros diseados para facilitar seguimiento de las actividades de capacitacin.

51

a) Introduccin
Definicin: Los indicadores de desempeo son una herramienta que entrega informacin
cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios)
generados por la institucin, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este
logro. Es una expresin que establece una relacin entre dos o ms variables, la que,
comparada con perodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite
evaluar desempeo (DIPRES, 2004).
En el caso de este trabajo, se utilizarn las siguientes dimensiones de indicadores:

Economa

Eficacia

Dimensin Indicadores
Se relaciona con la capacidad de
generar y movilizar adecuadamente
los recursos financieros a favor de los
objetivos definidos
Se refiere al grado de cumplimiento
de los objetivos planteados, sin
considerar
necesariamente
los
recursos asignados para ello.

Eficiencia

Considera la relacin entre dos

medidas: produccin de un pdcto o
serivio y los insumos utilizados para
alcanzar ese nivel de produccin

Calidad

Es una diemensin especfica de la

eficacia y es la capacidad para
responder a las necesidades
planteadas. Tiene que ver con
atributos del producto o servicio.

Fuente: Divisin de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos, DIPRES, 2003.

La metodologa que se propone para esta etapa se muestra en la siguiente figura:

Figura 32: Seguimiento

Definicin de
indicadores

Anlisis por
parte de la
empresa

Definicin de
estndares
deseados

Fuente: Elaboracin propia.

52

Revisin
peridica

b) Definicin de Indicadores.
Para definir los indicadores se analizan los elementos que influyen en el proceso de
capacitacin, que representan atributos del proceso y que su medicin sera de inters para
tomar decisiones para una adecuada gestin.
Figura 33: Factores a medir

Ejecucin
Presupuesto

Satisfaccin

Asistencia

Capacitacin

Horas y cursos
programados

Transferencia de
lo aprendido

Fuente: Elaboracin propia.

As es como para medir el comportamiento del proceso de capacitacin se proponen los
siguientes indicadores:
Dimensin

Indicador

Clculo

Observaciones

Economa

Presupuesto de capacitacin

Presupuesto destinado a
capacitacin/Presupuesto total de la empresa

Economa

Cumplimiento del presupuesto de [Inversin capacitacin /Presupuesto

capacitacin
programado]*100

Economa

Inversin sobre planilla de

trabajadores

Inversin capacitacin /Planilla de

remuneraciones

Economa

Inversin capacitacin por

trabajador

Inversin capacitacin /Nmero total de

trabajadores propios

Economa

Presupuesto de capacitacin por

trabajador

Presupuesto destinado a
capacitacin/Nmero total de trabajadores

53

Porcentaje de ejecucin del

presupuesto de capacitacin

Dimensin

Indicador

Clculo

Observaciones

Eficacia

Eficacia en la Programacin
(porcentaje de capacitaciones
realizadas respecto de las
programadas)

[Nmero de cursos de capacitacin

programados/Nmero de cursos
realizados]*100

Se debe tener en cuenta

porcentaje de cursos no
contemplados debido a que se
disean durante el ao

Eficacia

Cumplimiento horas programadas

Horas capacitacin programadas/Horas

capacitacin realizadas

Horas capacitacin ejecutadas

respecto de lo programado

Eficacia

Porcentaje de trabajadores
capacitados

[Nmero de trabajadores
capacitados/Nmero total de
trabajadores]*100

Eficacia

Horas capacitacin por trabajador

Nmero de horas que es

Total de horas de capacitacin / Nmero de
capacitada en promedio una
personas capacitadas
persona al ao

Eficacia

Intensidad capacitacin

Porcentaje de horas
[Total horas hombre trabajadas/Total horas
capacitacin respecto a horas
hombre capacitacin]*100
trabajadas

Eficacia

Porcentaje cursos internos

[Nmero cursos internos/Nmero total de

cursos]*100

Eficacia

Asistencia

Horas asistidas a los cursos/Horas totales

del curso

Eficiencia

Costo capacitacin por hora

hombre

Refleja dinero desembolsado en

Costo total capacitacin/total horas hombre capacitacin respecto a las hrs.
que destina los trabajadores en
capacitacin
sta

Eficiencia

Horas de capacitacin por costo

Total hrs. capacitacin / Costos directos

capacitacin

Dimensin

Indicador

Clculo

Relacin entre producto

obtenido y recursos consumidos

Observaciones

Calidad

[Nmero de participantes que manifestaron

Promedio de evaluacin del grado
una elevado nivel de satisfaccin con los
Resultados evaluacin Nivel 1.
de satisfaccin de los trabajadores
resultados del curso/Nmero total de
Ver Plan de Evaluacin.
capacitados
participantes]*100

Calidad

Cumplimiento de plazos
estipulados

Calidad

Grado satisfaccin trabajadores

con la capacitacin

Diferencia tiempo ejecucin-tiempo

programado

Resultados encuestas

Se propone agregar pregunta de

satisfaccin capacitacin en
encuesta de clima laboral y se
propone cuestionario.

Fuente: Elaboracin propia.

Se propone que los indicadores sean calculados bimestralmente de manera de monitorear el
proceso y poder tomar acciones correctivas cuando stos se alejen de los estndares
definidos por el rea de RRHH y as, poder cumplir con los objetivos del proceso.
54

c) Control
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador35. Donde su objetivo es prever y corregir errores.
Para controlar el proceso de capacitacin, se utilizar la informacin proveniente de todas las
etapas anteriores del proceso. La principal medida de control que se propone, es la aplicacin
de los indicadores recin mostrados, que se enfocan en revisin de las actividades realizadas y
la cantidad de recursos utilizados, entre otros.
La definicin de los estndares y el clculo peridico de los indicadores permitir descubrir
las desviaciones entre lo que se plane y lo que efectivamente se realiz. Frente a resultados
no deseados, se debe detectar el error en el que se est incurriendo, analizarlo junto a los
actores relevantes (superintendentes, supervisores y/o trabajadores) para buscar soluciones a
el(los) problema(s) detectado(s) y plantear acciones correctivas para corregirlo; lo que debe
servir como antecedente para la prevencin de errores futuros.
d) Retroalimentacin
De esta etapa es que surge la retroalimentacin a todo el proceso de capacitacin. sta es
bsica dentro de un proceso sistemtico, donde los flujos de informacin del proceso se
utilizan para generar mejoras globales.
Este manejo de la informacin implica que se tiene que mantener un banco de datos con un
registro de todas las actividades del sistema de capacitacin siendo actualizado
peridicamente.
Bajo este requerimiento es que surge la necesidad de que se centralice toda la
informacin que genera el proceso de capacitacin, sin que esta depende de personas
externas a la Divisin.

35

Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 2000.

55

6.5.4 Resumen
A continuacin se presenta un resumen de las propuestas de accin elaboradas para el
proceso de capacitacin y sus etapas. En un principio se estableci para cada etapa del
proceso de capacitacin su objetivo, responsable y plazos. Adems se tiene:

Deteccin de Necesidades: Dado que una programacin no efectiva de las acciones
de capacitacin se puede considerar como consecuencia de una deteccin de
necesidades deficiente o, en este caso, no muy especfica, se propuso lo siguiente para
la recopilacin de informacin:

Modificacin en formulario de apreciacin de desempeo para precisar
mejor los requerimientos de entrenamiento.

Implementar formulario DNC, que precisa informacin referente a cada
curso; estableciendo el procedimiento donde se definan responsables,
tiempos y mediante la realizacin de un instructivo de llenado.
A su vez, se incorpora la actividad de anlisis de la informacin disponible con el fin
de filtrar la informacin que pasa a la otra etapa.

Programacin: Se define una metodologa para elaborar el plan de capacitacin,
basado en la literatura. Cada actividad debe responder una pregunta especfica (qu, a
quin, cmo, dnde, quin, cundo).

Analizar informacin recolectada

Definicin de objetivos

Analizar el mtodo de aprendizaje adecuado (que se presenta como una
instancia importante para incentivar aprendizaje interno)

Participantes, fecha, lugar, etc.
Adems, se recomienda:

Mantener registro de personas dentro de la Divisin que sean buenos
instructores.

A futuro crear un catlogo de cursos internos, tomando en cuenta la
evaluacin de cada curso.

Ejecucin: Se separa el subproceso de ejecucin y registro de las acciones de
capacitacin, en dos subprocesos distintos.

Evaluacin: Para el diseo de esta etapa, inexistente anteriormente, se plantea la
metodologa de evaluacin de acciones de capacitacin propuesta por Kirkpatrick y
Jack Phillips. Siguiendo cada paso, se realizan ajustes y recomendaciones segn el
contexto de Anglo American Chile y la Divisin Los Bronces. Adems, se disean
encuestas de evaluacin para ser aplicadas en distintos momentos del proceso.
56


En un principio y debido a las certificaciones de la divisin, se recomienda

evaluar hasta los niveles de mayor dificultad las acciones de capacitacin
referentes a salud ocupacional, seguridad y medio ambiente.

Es importante la vinculacin de la evaluacin de desempeo con el proceso
de capacitacin, en particular para la evaluacin de resultados.

Seguimiento y Control: Para esta etapa se definieron una serie de indicadores que
permitirn medir el desempeo del proceso de capacitacin. Ellos se basan en cuatro
dimensiones para la medicin de la gestin del proceso, economa, eficiencia, eficacia
y calidad. La definicin de los estndares y el clculo peridico de los indicadores
permitir descubrir las desviaciones entre lo que se plane y lo que efectivamente se
realiz.
Se debe mantener una base de datos con la informacin del proceso, siendo sta
actualizada todos los meses tomar acciones correctivas cuando sea necesario

BENEFICIOS ASOCIADOS AL REDISEO

Mejorar planificacin de las acciones de capacitacin

Generacin de un plan de capacitacin que satisfaga las necesidades que
lo originan

Aumento de cumplimiento del programa anual.

Optimizacin de la asignacin de recursos (tiempo, plata) para
entrenamiento.

Evaluacin de la efectividad de las acciones de capacitacin llevadas a cabo,
justificando la inversin en la que se incurre.

Mayor control y seguimiento del proceso.

Generando retroalimentacin que permitir tomar decisiones para
optimizar la calidad de las acciones de capacitacin futuras

El proceso de capacitacin se convierte en un proceso sistemtico.

57

6.5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIN

Durante el desarrollo del trabajo se generan constantemente recomendaciones para la
implementacin de lo propuesto. En este punto se consideran adems, otras
recomendaciones globales para la implementacin del rediseo, considerando entre stas la
importancia de la comunicacin interna de las actividades relacionadas con la capacitacin.
Se debe tener en cuenta que dentro de la gestin de los recursos humanos, se considera que
una estrategia de importancia es la comunicacin y retroalimentacin con los trabajadores.
As es como,toda organizacin se debe construir sobre una slida base de informacin y
comunicacin, y no slo sobre una jerarqua de autoridad. Todas las personas, desde la base
hasta la cpula de la organizacin, deben asumir sus responsabilidades a travs de la difusin
de la informacin36.
De esta forma, para la implementacin de las actividades de capacitacin se propone:
A nivel estratgico:

Difundir el procedimiento establecido, de manera que todos los actores involucrados
lo conozcan bien.

A nivel de estructura organizacional, se sugiere designar a una persona responsable de
todo el proceso de capacitacin y el registro de sus actividades dentro de la Divisin
Los Bronces, para que as exista un dueo del proceso dentro del rea de RRHH, que
responda por las obligaciones asociadas al proceso y adems, se haga cargo de la
implementacin de la propuesta.
Otro punto que hay que tener en cuenta es que los supervisores se pueden sentir presionados
en contestar varios cuestionarios, dependiendo de la cantidad de trabajadores bajo su
supervisin y la cantidad de cursos solicitados; sin embargo, tienen que tener en cuenta la
inversin en la que incurre la empresa para capacitar a sus trabajadores y se debe hacer cargo
del aprendizaje de sus trabajadores, involucrndose en la evaluacin de los resultados y en
todo el proceso. As, para evitar la resistencia se recomienda:

Aplicacin de una fuerte estrategia de comunicacin, que incentive e incite a los
supervisores a seguir el proceso.

Adems, se puede implementar algn tipo de incentivo monetario, o al contrario,
algn tipo de penalizacin, asociada al cumplimiento o no del procedimiento y llenado
de formularios (deteccin de necesidades, evaluacin). Sin embargo, frente a este tipo
de medidas, se deben evaluar los costos, ya que frente a una penalizacin, se puede
tener efectos negativos para la percepcin del proceso de capacitacin dentro de la
organizacin.

36

Chiavenato, Idalberto, Gestin del capital humano, 2002, p419.

58


Se puede restringir la programacin de cursos, sin aceptar solicitudes fuera del

perodo de programacin de las acciones de capacitacin.
Adems de lo recin detallado, nivel operacional se propone37:

Diseo de informe para entrega de resultados anual a toda la organizacin.

Presentacin a la gerencia general de balances peridicos de las actividades realizadas
y sus resultados.

Difundir las acciones de capacitacin:

Validar programa de capacitacin con los supervisores antes de su
implementacin.

Comunicar acciones de capacitacin realizadas a travs de un diario mural.

Informar a los supervisores los funcionarios que asistirn a capacitacin.

Utilizar portal web de la empresa para comunicacin de actividades

Dejar disponible documentos de registro y seguimiento

Aplicar las encuestas de evaluacin dirigidas a los supervisores va e-mail.

Incluir pregunta en encuesta de anual de clima laboral referente a la capacitacin:
Percepcin del nivel de entrenamiento o capacitacin entregada, Grado de
satisfaccin con las acciones de capacitacin recibidas.

Se propone que el nuevo diseo del proceso de capacitacin, considerando sus etapas
y actividades, se encuentre disponible en la Intranet para su la accesibilidad de los
trabajadores.
Frente a malos resultados, revisar y redisear.

37

Cada una de estas sugerencias se puede incluir dentro de las etapas del proceso de capacitacin, sin embargo, se
muestran desagregadas de stas debido a que no han sido nombradas o detalladas anteriormente.

59

7. CONCLUSIONES
A partir del trabajo realizado se ha podido establecer que la gestin del aprendizaje humano
dentro de las organizaciones, mediante la capacitacin de las personas, es esencial para
mejorar el desempeo de la empresa. As de central se presenta, al existir acciones de
capacitacin, que stas se evalen para dimensionar los resultados y efectos que entregan,
tanto a las personas como al negocio.
Si el rea de Recursos Humanos de una empresa no evala lo que realiza, no es posible
dimensionar el beneficio que se est obteniendo, as como tampoco se puede saber si los
objetivos establecidos se cumplen y si estos estn realmente alineados con los objetivos
estratgicos de la empresa. Esto significa que no se puedan medir los resultados, impidiendo
adems, plantear mejoras ante lo que se est realizando.
De esta forma, establecer un sistema de evaluacin de la capacitacin dentro de una empresa
es una tarea fundamental y sin embargo, muy compleja.
Los modelos de Kirkpatrick y J.J. Phillips presentan una metodologa secuencial y entendible
para la evaluacin que, sumado a la adaptacin de estos modelos a la realidad de una
organizacin en particular, presentan la oportunidad de que el establecer una evaluacin
sistemtica sea factible. La evaluacin a distintos niveles permite dimensionar los resultados
reales de la capacitacin ya que considera distintos aspectos, desde la satisfaccin de los
capacitados hasta el retorno de la inversin.
Bajo este contexto y segn los aspectos tericos considerados, un proceso dinmico y
continuo no puede ser tal sin la existencia de las instancias de control y retroalimentacin del
sistema. stas son necesarias para complementar una evaluacin global de lo ejecutado.
Tambin es que se considera que para el diseo de una etapa de evaluacin se deben revisar:
las etapas previas del proceso de capacitacin, debido a la secuencialidad de stas; y la
vinculacin de este proceso con otros procesos de la gestin del recurso humano, como lo es
la evaluacin de desempeo.
Es en base a esto que se desarrolla el trabajo de ttulo presentado.
En el caso particular de Los Bronces y en concordancia con los objetivos planteados en este
trabajo, el anlisis de la informacin disponible permiti constatar que el proceso de
capacitacin no se encontraba bien estructurado y sus actividades asociadas no estaban bien
definidas, dificultando el funcionamiento del proceso de manera eficiente.
No se contaba con una metodologa de evaluacin de las acciones realizadas, no se realizaba
seguimiento peridico de stas y la informacin recolectada no era suficiente para la toma de
decisiones. Adems, fue posible observar que no existe informacin acerca de la opinin de
los trabajadores y supervisores acerca del proceso.

60

Con esto, se pudo determinar el proceso completo de capacitacin deba ser rediseado,
estableciendo una serie de cambios necesarios para estructurar el proceso en busca de un
nivel ptimo de funcionamiento; mediante la incorporacin de nuevas actividades a realizar y
generando instrumentos para la recoleccin de informacin ms acabada.
Esta revisin permiti que el rea de RRHH observara el estado actual del proceso de
capacitacin e identificara sus deficiencias, dando paso a un trabajo en conjunto para el
rediseo.
De acuerdo a las modificaciones propuestas y en el entendido de la evaluacin de la
capacitacin, ellos se percataron que como base para implantar un sistema de evaluacin
dentro de la organizacin, se debe evaluar el posicionamiento de la capacitacin dentro de la
organizacin, considerando que la satisfaccin y el desempeo se encuentran estrechamente
relacionados y para saber el terreno que se est pisando.
En cuanto a la metodologa de evaluacin presentada, el rea de RRHH de la Divisin
mostr mayor inters en la vinculacin de la evaluacin de la capacitacin con el proceso de
evaluacin de desempeo ms que en el clculo del ROI, sintindose satisfechos con una
evaluacin hasta el nivel 4; nivel que mide la transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo.
En la etapa de seguimiento y control, los indicadores de gestin de la capacitacin
propuestos fueron considerados por la empresa como una herramienta til para el anlisis de
lo realizado durante el ao y para evaluar el logro de los objetivos de capacitacin
propuestos, siendo un aporte de importancia ya que antes se manejaban tan slo dos
indicadores de gestin de la capacitacin: inversin en capacitacin y horas hombre
capacitacin v/s horas trabajadas.
En el caso particular de este trabajo, para un funcionamiento efectivo de lo que se propone
se depende fundamentalmente de la cooperacin y compromiso de los supervisores de la
empresa. Ante esto, la implementacin de lo planteado se presenta como una tarea no menor
para el futuro por lo que se requiere gestionar el cambio y mostrar los beneficios de la
propuesta a las personas que deban hacerse responsables de la implementacin.
As tambin, es importante que la empresa est comprometida con el perfeccionamiento
permanente de su gente, ya que sin una cultura interna que sea favorable al aprendizaje,
donde no se den espacios u oportunidades para que los trabajadores puedan poner en
prctica lo aprendido, no tiene real sentido invertir en capacitacin.
Teniendo en cuenta otros aspectos del trabajo realizado, es de inters notar que en los
cambios referentes a procesos blandos dentro de una empresa minera, muchas veces se
choca contra la cultura de una organizacin donde la seguridad, la produccin y los costos,
son lo ms importante. Pese a esto, es central distinguir el inters de Anglo American Chile
por mejorar los procesos de apoyo al negocio principal, reconociendo el impacto de stos en
el desempeo global de la organizacin, aunque no impliquen costos monetarios relevantes.
61

Para finalizar se debe destacar que, a juicio del memorista, para un buen resultado en el
trabajo de ttulo es esencial la construccin de buenas relaciones con las partes interesadas en
el proceso, as como tambin el involucramiento y compromiso verdadero con la misin a
cumplir. Sin duda, esto se convierte en un gran aprendizaje de vida para la persona.
En el caso de la relacin que se estableci en Los Bronces, el trabajo en terreno permiti
desarrollar una relacin estrecha con las personas pertenecientes al rea de RRHH,
recibiendo feedback constantemente y pudiendo ser testigo de los movimientos del negocio;
todos aspectos centrales para la realizacin de un trabajo exitoso.
Se averigu que la implementacin de la propuesta realizada se contempla dentro del plan
estratgico de RRHH de la Divisin Los Bronces del ao 2007, esperando que en un futuro
se adopten las medidas sugeridas a nivel corporativo. Este camino recin est comenzando y
se espera ser parte de l.

62

8. BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

A. Libros:
BARROS, Oscar. Reingeniera de Procesos: Un enfoque metodolgico, Dolmen
Ediciones, Chile, 2 edicin, 1995.
BARROS, Oscar. Rediseo de Procesos de Negocios mediante el Uso de Patrones,
Dolmen Ediciones, Chile, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Mc Graw
Hill, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2003, 475p.
CHILE. Ministerio del Trabajo. 1997. Ley N 19.518, publicada en el Diario Oficial de 14
de Octubre de 1997 sobre Estatuto de Capacitacin y Empleo (E.C.E.) 30p.
KIRKPATRICK, Donald. Training Evaluation En: Robert Craig (Ed) Training and
Development Handbook. A guide to human resource development. NY, Mc Graw Hill,
1987.
PHILLIPS, Jack y STONE, Ron. How to measure training results, Mc Graw Hill,
2002. 284p.
REZA, Juan Carlos. Cmo diagnosticar las necesidades de capacitacin en las
organizaciones, Mxico, 1995.
REZA, Juan Carlos. Cmo evaluar las programas de capacitacin en las organizaciones,
Mxico, 1995.
SPOERER, Sergio y VIGNOLO, Carlos. Nuevas perspectivas en la formacin de
directivos: habilidades, tecnologa y aprendizaje", 2004, 12p,
<http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges63.pdf>.
WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administracin de personas y RRHH. Mxico,
Mc Graw Hill, 2000. 582p.
B. Tesis:
COCIA, Matas. 2002. Desarrollo de un sistema de medicin de resultados para el

programa de transformacin organizacional de un servicio pblico. Memoria de

Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y
Matemticas.149p.
63

HERRERA, Issis. 2006. Levantamiento y Rediseo de los procesos de Becas, para un

Organismo de la Administracin del Estado. Memoria de Ingeniero Civil Industrial.
Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas. 170p.
MARQUEZ, Mara y MONTECINOS, Mara. 2004. Metodologa de evaluacin de
programas de desarrollo gerencial y profesional DII-ENAP. Memoria de Ingeniero Civil
Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas.
72p.
MATTAR, Ignacio. 2000. Instrumentos de Evaluacin de la Capacitacin. Memoria de
Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y
Matemticas. 93p.
SCHNEUER, Sebastin. 2004. Diseo de un Sistema de Medicin y Mejoramiento de la
Calidad de Servicio para las Colinas de Cuncumn. Memoria de Ingeniero Civil
Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas.
88p.
STRAUSS, Rodrigo y VERGARA, Cristian. 2005. Rediseo de Procesos del rea de
Recursos Humanos de una Institucin Financiera. Memoria de Ingeniero Civil
Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas.
172p.
C. Sitios Web:
<www.sence.cl> Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, Gobierno de Chile.
Revisin de publicaciones disponibles.
<www.astd.org> American Asociation of Training and Development. Documentos
disponibles.
<www.trainingmagazine.com>
<www.chilecapacita.cl> / <www.e-develop.cl>: Artculos relacionados con el tema de
capacitacin
<ucursos.ing.uchile.cl>, apuntes IN55A, SIA.
Modernizando la capacitacin en el sector pblico, DIPRES, ministerio de Hacienda, s.a.
<http://www.dipres.cl/control_gestion/pmg/capacitacion.pdf>
64

9. ANEXOS

65

ANEXO A: ESTADSTICAS SENCE

a) Evolucin de la capacitacin en las Empresas.

Fuente: SENCE, Anuario Estadstico ao 2004

b) Importancia relativa que alcanzan los sectores de actividad econmica

Fuente: SENCE, Anuario Estadstico ao 2004

66

ANEXO B: EVIDENCIA DE LA BAJA EVALUACIN DE LOS

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO.
a)

Estudio de Guillermo Cerna

RM= Resto del Mundo
EL= Empresas Lderes RM

Mtodos Utilizados
42%

Reaccin

Chile
23%

Aprendizaje

Resultados

Retorno
Esperado

75%

38%

77%

ELRM
47%

Chile

RM EL
do
Asia
rca
7%
e
11%
2.6%
M
el
sd
a
ChileRM EL
i
c
en
nd
Te
0.4%

ChileEL
RM

6%

RM

EL

5%

%
25

50

75

100

Mtodos de Evaluacin de la Capacitacin -1998

Frecuencia Relativa

b) IBM global Human Capital Study 2005

i) Cuadro 1

67

ANEXO C: ANTECEDENTES EMPRESA

Figura c.1: Negocios de Anglo American plc.
Anglo
American plc

Platino

Carbn

Oro

Minerales
Industriales

Metales
Bsicos

Diamantes

Minerales
Ferrosos

Papel y
Envasados

Anglo American
Chile

Los Bronces

El Soldado

MantoVerde

Mantos Blancos

Collahuasi (44%)

Fuente: Elaboracin propia.

Figura c.2: Organigrama Anglo American Chile

Presidente
Ejecutivo

Vicepresidente
Senior
Operaciones

VP Senior
Tcnica y Proyectos

VP
Finanzas
y Administracin

Fuente: Intranet Anglo, Portal The Source

68

VP
RRHH

VP Comercializacin
y
Asuntos Corporativos

Gerente SEnior Seguridad y Desarrollo Sustentable

Figura c.3: Produccin Los Bronces

Fuente: Memoria Anual 2005

Figuras c.4: Superintendencias Los Bronces

Gerencia Mina

Superintendencia
Perforacin,
Tronadura y Servicios

Superintendencia
Carguo y Transporte

Superintendencia
Corto Plazo Mina

Superintendencia
Mantencin

Gerencia Plantas

Superintendencia
Molienda

Superintendencia
Ctodos

Superintendencia
STP/SSA/STR

Superintendencia
Las Trtolas

Superintendencia
Ingeniera de
Procesos

Asesor
Control de Gestin

Gerencia Desarrollo y
Proyectos

Superintendencia
Ingeniera Mina

Superintendencia
geologa

Superintendencia
Proyectos

69

Superintendencia
Ingeniera Mantencin
Mina/Plantas

ANEXO D: PROCEDIMIENTO FRANQUICIA TRIBUTARIA

a) Procedimiento Franquicia Tributaria
Los principales actores involucrados en este proceso son:

Ministerio del Trabajo, a travs del Servicio Nacional de Capacitacin, SENCE, ente
pblico encargado de vigilar y fiscalizar el funcionamiento del sistema de capacitacin
que crea la ley.

OTIC, Organismos Tcnicos Intermedios de Capacitacin.

OTEC, Organismos Tcnicos de Capacitacin.

Empresas que se encuentran clasificadas por el Servicio de Impuestos
Internos, SII, como contribuyentes de la Primera Categora de la Ley
de Impuesto a la Renta.
SENCE, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo es un organismo tcnico del Estado
descentralizado, que se relaciona con el Gobierno a travs del Ministerio del Trabajo.
Su misin es: Contribuir a aumentar la competitividad de las empresas y la empleabilidad de las
personas, a travs de la aplicacin de polticas pblicas e instrumentos para el mercado de la
capacitacin e intermediacin laboral, que propenda al desarrollo de un proceso de formacin
permanente.
OTIC, son personas jurdicas sin fines de lucro, cuyo objetivo es otorgar apoyo tcnico a las
empresas adheridas, principalmente, a travs de la promocin, organizacin y supervisin de
programas de capacitacin y de asistencia tcnica para el desarrollo de recursos humanos.
A estos organismos les est impedido impartir y ejecutar directamente actividades de capacitacin
laboral. Slo les corresponde servir de nexo entre las empresas afiliadas y los organismos tcnicos de
capacitacin (OTEC), que son las instituciones, con personalidad jurdica, que estn facultadas por
SENCE para impartir capacitacin ocupacional a travs de acciones o cursos. Integran tambin esta
calidad, por derecho propio, los Centros de Formacin Tcnica; Institutos Profesionales y
Universidades.
Los formularios y actividades involucrados para el desarrollo del proceso de capacitacin son:

Formulario nico de comunicacin, rectificacin y liquidacin de actividades de capacitacin.

Formulario para solicitud de cursos internos.

Actualizacin de costos cursos internos empresas.

Actualizacin relatores de cursos internos empresas.

Certificado Liquidacin de Capacitacin: Documento que entrega el SENCE a las empresas,
normalmente en el mes de Abril de cada ao, y en el cual el Servicio certifica haber visado los
diferentes gastos de capacitacin presentado por la empresa durante el ejercicio anual, para
ser imputados a la Franquicia Tributaria.

Comunicacin capacitacin: Formalidad en que la empresa comunica al SENCE, a travs del
Formulario nico de Comunicaciones, Rectificaciones y Liquidaciones de acciones de
capacitacin, la intencin de hacer participar a uno o ms de sus trabajadores en una
actividad de capacitacin, para los efectos de acceder a la Franquicia Tributaria. El formulario
respectivo debe ser presentado al Servicio, a lo menos, un da hbil antes de la fecha de inicio
de la actividad. Se puede realizar la comunicacin a travs de las siguientes vas: Formulario
papel, Internet, OTIC.
Figura D.1: Proceso de Comunicacin y Liquidacin de la capacitacin
70

Liquidacin de Acciones de Capacitacin

Comunicacin de Acciones de Capacitacin

Empresa, OTIC

Plataforma

Empresa

Informtica

Formulario de
Comunicacin

Formulario de
liquidacin

Recepcin,
chequeo e ingreso
formulario (3
copias)

Estado y nmero
de registro

Plataforma

Recepcin, chequeo
e ingreso formulario
(2 copias) y
documentos

Informtica

Estado

Formulario en papel,
Internet?

Formulario en papel
o Internet?

Recepcin
formulario Internet

Formulario timbrado y
con nmero de registro

Recepcin
formulario
individual

Copia formulario
timbrado y estado

Estado

Estado y nmero
de registro

Recepcin BD
Chequeo y
almacenamiento
documentos de
empresas

Figura D.2: Proceso global de Administracin de Franquicias Tributarias SENCE

Fuente: Examen 2003 curso IN55A, SIA.

71

ANEXO E: DOCUMENTOS CREADOS PARA APOYAR PROCESO

CAPACITACIN
E.1.Formulario Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
Divisin Los Bronces

DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN AO 2006

GERENCIA
SUPERINTENDENCIA
DEPARTAMENTO / UNIDAD
1.-

NOMBRE DEL CURSO, TALLER, SEMINARIO O ACTIVIDAD

2.-

CARENCIAS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES O ACTITUDES OBSERVADAS: Origen de la necesidad de capacitacin

Desempeo

Nuevas Tecnologas/ Procesos

Desarrollo

Conocimientos/Competencias necesarias para la posicin

Otros:
3.-

OBJETIVOS DEL CURSO

4.-

EL CURSO SIGNIFICA UN APORTE A

Productividad

Reduccin de Costos

Clima Laboral

Planificacin/ Control

Seguridad/ Salud Ocupacional/Medio Ambiente

Otro (especificar)

TIPO DE CURSO (no excluyente)

Prctico

Seguridad & D S

Operacin

Gestin

Mantencin

Administracin

Otros

5.-

PRIORIDAD

6.-

DURACIN DEL CURSO

7.-

NIVEL DEL CURSO

Alta

Media

Intermedio

Avanzado

NIVEL DE LOS PARTICIPANTES (Niveles no Excluyentes)

Supervisor

9.-

Baja

Indicar cantidad de horas

Bsico
8.-

Terico

Empleado

CANTIDAD DE SESIONES EN EL AO

10.- CANTIDAD DE PARTICIPANTES POR SESIN

72

11.- LUGAR CURSO

En la empresa

Externo

12.- COSTO APROXIMADO por sesin

13.- FECHA:

USD$

MES PROPUESTO PARA LA REALIZACION DE CADA SESIN

SESION N1

SESION N2

SESION N3

SESION N4

SESION N5

SESION N6

14.- TEMARIO Y CONTENIDO SUGERIDO

15.- SUGERENCIAS RELATOR Y/U ORGANISMO EJECUTOR

17.- OBSERVACIONES

Elab. por

Fecha Elab.

Rev. por

GERENTE PROCESO

73

Fecha Rev.

Aprob. por

GERENCIA RRHH

Fecha Aprob.

E.2 Muestra de registros creados.

a)

Seguimiento Mensual
A ctividades de C apacitacin
E nero 2006

N o m b re d el C u rso

Pro g

N Part.

D urac.(h rs)

H .H .C .

0.0

0.0

T o tal

D istrib uc. % (H H C )
P arcial
A cu m .

0%

C osto ( $ )
T o tal

H o ras T rab ajad as

In d ice

#D IV/0!

#D IV/0!

G eren cia R ecu rso s H u m a n o s D L B

b) Resumen Anual
Actividades de Capacitacin
Resumen anual 2006

Mes

H.H.C.

Horas ET

Costo ( $ )
Total

Indice

Enero

0.0

#DIV/0!

Febrero

0.0

#DIV/0!

Marzo

0.0

#DIV/0!

Abril

0.0

#DIV/0!

Mayo

0.0

#DIV/0!

Junio

0.0

#DIV/0!

Julio

0.0

#DIV/0!

Agosto

0.0

#DIV/0!

Septiembre

0.0

#DIV/0!

10 Octubre

0.0

#DIV/0!

11 Noviembre

0.0

#DIV/0!

12 Diciembre

0.0

#DIV/0!

Total

0.0

#DIV/0!

Sence/Total

#REF!

imponible
excedente franquicia
utilizado

Gerencia Recursos Humanos DLB

74

b)

Programa anual de capacitacin por proceso, PAC.

Ejemplo Gerencia Recursos Humanos

c)

Registro para la administracin del Presupuesto en cada rea.

75

ANEXO F: SOLICITUD CURSO

76

Solicitud de Curso Externo

TIPO DE CURSO
Seguridad

D.S

Operacin

Mantencin

Administracin

Computacin

Nombre del Curso / Seminario / Taller / Actividad

Organismo que Dicta el curso/seminario

Fecha Solicitud

Contacto/Fono Orgn Capacitador

Fecha Inicio

Otros

Total Horas

Fecha Cierre

Aprobaciones
Nombre Supervisor Directo

Horario

Firma Supervisor Directo

Nombre Gerente

Firma Gerente

Justificacin de la Actividad

Nombre Participantes

SUP / EMP

Rut

Cuenta de Cargo

1
2
3
4
5
6
7
8
Confirmacin Inscripcin
Fecha Recepcin Solicitud
Registro al Sistema de RRHH (Nombre)

Costo
$0
UF
Fecha

SI
Cdigo SENCE
Firma

SENCE
NO

Nota:
1 Completar todos los datos solicitados
2 Adjuntar copia del folleto de la Institucin que dicta el curso/seminario
3 Enviar una semana antes del inicio de la actividad a Recursos Humanos de la divisin correspondiente
4 Cursos con extensin superior a 80 horas o conducentes a obtener un ttulo, postitulo o grado acadmico
deben contar con la aprobacin del Vicepresidente de Recursos Humanos
5 Los cursos de idiomas fuera del esquema establecido deben contar con la aprobacin del VP de RRHH
6 Las aprobaciones del Vicepresidente de RRHH debe contar con una revisin previa del Gerente de RRHH en
las divisiones o del Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos en Santiago

77

Divisin

REGISTRO ASISTENCIA CURSOS INTERNOS

Curso
Relator
Fecha
Lugar
Horas
TIPO DE CURSO
Seguridad

DS

Operacin

Rut

Mantencin

Administracin

Nombre

Otros

Computacin

Empre
sa

Firma

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

.
.

Adjuntar contenido del curso y hacer llegar a Recursos Humanos

Todo entrenamiento mayor o igual que 2 horas debe ser registrado

NOMBRE / FIRMA
RELATOR

NOMBRE / FIRMA
COORDINADOR

78

ANEXO G: REDISEO

79

G.0: Diccionario de Actividades38

Activity
Name

Activity Definition

Deteccin de
Necesidades de
Capacitacin

Corresponde a la primera etapa

del proceso de capacitacin y
son las actividades efectuadas
para obtener informacin que
permita conocer las carencias
de conocimientos, habilidades y
conductas que el personal
requiere satisfacer con el fi...

Input Name

Input Definition

Evaluacin
Desempeo
Trabajadores

Es la informacin
proveniente de la
evaluacin de
desempeo realizada a
los trabajadores por su
supervisor directo.
Contiene un item
donde se abarcan las
necesidades de
entrenamiento del
trabajador.

Requerimientos
del Negocio

Consulta a
Superintendencias

Programacin
Capacitacin

38

Diseo y programacin de las

acciones de capacitacin a
realizar durante el ao.
Definicin de actividades de
capacitacin, definicin
destinatarios capacitacin,
seleccin de organismo
capacitador, fechas. .

Necesidades de
Capacitacin
Diagnosticadas

Corresponde a las
necesidades de
capacitacin que
surgen de la estrategia
y objetivos del
negocio.
Necesidades de
capacitacin
determinadas por los
supervisores de cada
proceso en una
reunin con los
asesores de RRHH,
realizada a principios
de ao.

Informacin de las
necesidades a cubrir y
su prioridad.

Este diccionario de actividades es generado por el programa BPWin.

80

Output Name

Output Definition

Cambios de
Estado

Informacin necesaria
para mantener al da la
situacin del proceso
de capacitacin en la
etapa de Seguimiento
y Control.

Necesidades de
Capacitacin
Diagnosticadas

Informacin de las
necesidades a cubrir y
su prioridad.

Informacin
del Programa
de
Capacitacin

Reporte y
comunicacin del
programa.

Informacin de
Entidad
Capacitadora

Ejecucin de la
Capacitacin

Conjunto de actividades
relacionadas con la ejecucin
(implementacin y aplicacin)
del programa de capacitacin.

Antecedentes de
personas o
instituciones que
realizan capacitacin.
Permite conocer
detalles de la oferta de
capacitacin y si sta
responde a los
requerimientos de la
empresa.

Instrucciones
Plan de
Capacitacin

Cursos de
capacitacin a realizar
Objetivos capacitacin
Destinatarios
Seleccin organismo
capacitador Tipo de
capacitacin

Requerimientos
del Negocio

Corresponde a las
necesidades de
capacitacin que
surgen de la estrategia
y objetivos del
negocio.

Insumos para la
Implementacin
de los Cursos de
Capacitacin

81

Solicitud de
Cursos a
Entidad
Capacitadora

Cambios de
Estado

Informacin necesaria
para mantener al da la
situacin del proceso
de capacitacin en la
etapa de Seguimiento
y Control.

Instrucciones
Plan de
Capacitacin

Cursos de
capacitacin a realizar
Objetivos capacitacin
Destinatarios
Seleccin organismo
capacitador Tipo de
capacitacin

Trabajador
Capacitado

Trabajador que ha
recibido capacitacin.

Cursos de
Capacitacin
Ejecutados

Registro y reporte de
las actividades de
capacitacin, con el
fin de mantener
informacin
actualizada del
proceso.

Cambios de
Estado

Informacin necesaria
para mantener al da la
situacin del proceso
de capacitacin en la
etapa de Seguimiento
y Control.

Informacin
Ejecucin de la
Capacitacin

Informacin respecto
al tema que se trat,
la asistencia de los
alumnos fecha, lugar,
etc. Datos de
recolectados durante
la ejecucin.
Evaluacin nivel 1 y 2.

Evaluacin de
los Resultados

Seguimiento y
Control del
Proceso

Esta etapa del proceso de

capacitacin corresponde a las
actividades realizadas para
evaluar la eficacia del programa
de capacitacin.

En una base de datos se

mantiene la informacin
actualizada de todas las
actividades relacionadas con el
proceso de capacitacin,
generando antecedentes
requeridos por otras actividades
para realizar su trabajo. Se
guardan resultados de la...

Trabajador
Capacitado

Trabajador que ha
recibido capacitacin.

Cambios de
Estado

Informacin
Ejecucin de la
Capacitacin

Informacin respecto
al tema que se trat,
la asistencia de los
alumnos fecha, lugar,
etc. Datos de
recolectados durante
la ejecucin.
Evaluacin nivel 1 y 2.

Resultados
Evaluacin
Capacitacin e
Informacin
relevante

Cambios de
Estado

Informacin necesaria
para mantener al da la
situacin del proceso
de capacitacin en la
etapa de Seguimiento
y Control.

Resultados
Evaluacin
Capacitacin e
Informacin
relevante

82

Informacin necesaria
para mantener al da la
situacin del proceso
de capacitacin en la
etapa de Seguimiento
y Control.

Reportes

Reporte de todas las

actividades del
procesos a la
Gerencia.

Informacin de
Estado

Se entrega
retroalimentacin a las
otras etapas del
proceso.

G.1: Cambio en apreciacin de desempeo

Divisin Los Bronces

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
TIPO DE CURSO
Costos

Tcnico (especifique)

Seguridad & DS
Computacin
Ppt
Excel
Word
Otro

Gestin de personas
(Trabajo en equipo, liderazgo, etc.)
Especifique:
(especifique) :

Otro tipo de curso (especifique)

PRIORIDAD
Alta

Media

Baja

Comentarios:

83

G.2: Instructivo a adjuntar con formulario DNC39

39

Formulario presentado en Anexo E: Antecedentes prctica.

84

Divisin Los Bronces

Gerencia RRHH

DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

OBJETIVO:
Obtener informacin que permita conocer las carencias de conocimientos, habilidades y conductas
que el personal requiere satisfacer para desempearse efectivamente en su puesto de trabajo con el
fin de disear y programar la capacitacin anual.
RESPONSABLE:
Cada gerencia, con la asesora de RRHH determinar las necesidades de entrenamiento requeridas
por su personal para cumplir con los objetivos y metas de la organizacin.
PLAZO:
Marzo
El rea de Recursos Humanos, en su calidad de asesor en el proceso, provee a cada gerencia de un
formulario de deteccin de necesidades de capacitacin como un medio auxiliar para facilitar la
programacin de cursos, identificando los problemas, causas y su prioridad, presentndose adems,
como una herramienta para la posterior evaluacin y seguimiento de estas actividades.
EXPLICACIN FORMULARIO
En el primer punto, se pide registrar el nombre del curso a solicitar en relacin a lo que se debe o
se espera ensear.
Luego, se debe especificar el origen de la necesidad de capacitacin.
En la definicin de los objetivos del curso, se debe detallar lo que se espera lograr con la ejecucin
del curso.
La definicin del tipo de curso y su aporte al negocio son campos importantes para segmentar por
rea la carencia presentada, adems posteriormente servirn para la evaluacin y seguimiento de la
actividad.
La prioridad del curso y su nivel, permite realizar una programacin adecuada de las actividades de
capacitacin, adecundolas a la necesidad presentada. Posteriormente, se debe registrar el total de
horas del curso especificado y la prioridad para su realizacin.
En los puntos siguientes se pide que realice una estimacin de costos, total de horas, y fechas y
sugerencias para la implementacin del curso.
Debido a que ud. es de gran importancia para el desarrollo de los trabajadores bajo su supervisin, se
necesita de su completa cooperacin para que este nuevo mtodo de recoleccin de informacin
funcione. Tomndose unos minutos ms de trabajo, el proceso de capacitacin puede mejorar
notablemente. Muchas gracias.

85

G.3: Encuesta opinin acerca de la capacitacin

La siguiente encuesta tiene por objetivo captar la opinin que las personas de la organizacin tienen
respecto al proceso de capacitacin dentro de la empresa.
Debido a que este es un proceso destinado a ud. se agradece la conteste completa y realice
comentarios cuando sea necesario.

86

Divisin Los Bronces

Gerencia RRHH

Encuesta Opinin sobre Capacitacin de los Trabajadores

1. En general, los cursos que ud. ha seguido dentro de la empresa han sido:
a. materias relacionadas slo con sus funciones
b. cursos para promocin, perfeccionamiento o ascensos
c. otros
2. Qu razones motivaron su participacin en cursos de capacitacin:
a.
b.
c.
d.

cambios de cargo (funciones)

cambios en tecnologa o procesos de trabajo
ampliacin de sus conocimientos
otros

3. Considera que el aporte de la capacitacin es:

a. Total
b. Parcial
c. Nulo
4. Siente que se considera su opinin para decidir a qu acciones de capacitacin se tomarn para
mejorar su desempeo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

5. Luego de haber participado en el (los) curso (s), ud. encuentra:

a.
b.
c.
d.

Ms preparado para desarrollar su trabajo

No hubo cambios
Ms confundido
Otra, especifique: _____________________________________________________

6. Realizar acciones de capacitacin amplia sus conocimientos:

a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

87

7. Considera que el (los) curso(s) realizado(s) le provee herramientas para solucionar aspectos que
antes no habra podido solucionar:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

8. Despus que asisti a cursos de capacitacin, su trabajo:

a.
b.
c.
d.

ha seguido siendo el mismo

ha habido pequeas variaciones pero no aplic lo que aprendi
tiene grandes variaciones, por lo que puede aplicar los nuevos conocimientos
otra

9. Cree que la capacitacin debiera efectuarse:

a. fuera del lugar de trabajo
b. dentro del lugar de trabajo
c. es indiferente
10. Despus de capacitarse se le ha dado la posibilidad de solucionar problemas y tomar decisiones
sobre su trabajo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

11. Est de acuerdo con las evaluaciones realizadas para medir sus conocimientos
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

88

Divisin Los Bronces

Gerencia RRHH

Encuesta Opinin sobre Capacitacin de los Supervisores

1. Considera que su participacin en la decisin de capacitar a sus trabajadores es total:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

2. Participa en la seleccin de los mtodos de aprendizaje:

a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

3. Cree ud. que la capacitacin es una herramienta efectiva para cerrar gaps de desempeo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

4. Les da a conocer a sus trabajadores los objetivos de la capacitacin antes de enviarlos a ella:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

5. Realiza seguimiento del desempeo del trabajador despus de capacitarse:

a. Muy de acuerdo
b. De acuerdo
c. Indiferente
d. En desacuerdo
e. Muy en desacuerdo
Si la respuesta es positiva, de qu forma lo hace:

89

G.3: Cuestionario Evaluacin Nivel 1: Satisfaccin/Reaccin Participantes

90

Formulario Evaluacin Cursos Capacitacin: Reaccin / Satisfaccin40

Nombre Curso
Fecha

El siguiente cuestionario abarca aspectos especficos de la accin de capacitacin ejecutada.

Por favor, indicar su nivel de concordancia con las afirmaciones, usando la siguiente escala:
a.

b.

c.

d.

e.

Muy de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

Muy en
desacuerdo

Realice comentarios cuando estime apropiado

a.

b.

c.

d.

I CONTENIDOS
1. Los objetivos del curso fueron claramente explicados:
2. Los contenidos vistos fueron novedosos para usted:
3. Se adecuan los contenidos del curso a su puesto de
trabajo:
4. Los contenidos tratados en el curso son aplicables en
sus tareas actuales, permitiendo mejorarlas:
5. Se han cumplido las expectativas que tena con
respecto al curso:
6.

El curso cumpli con los objetivos de aprendizaje

establecidos:

II INSTRUCTOR
7. El instrcutor ha mostrado dominio suficiente
de los conceptos a tratar:
8. Las explicaciones del instructor han sido claras:
9. Ha respondido adecuadamente las preguntas:
40

Fuente: elaboracin propia, basado en PHILLIPS, Jack y STONE, Ron. How to measure training results, Mc
Graw Hill, 2002. pg 77-80.

91

e.

10. Ha manejado efectivamente las dinmicas de grupo:

11. Ha promovido la discusin e participacin
de los asistentes:
12. El instructor aprovech los materiales de apoyo:
III METODOLOGA
13. Qu medios de enseanza fueron empleados en sus cursos de capacitacin:
Proyectores
Pizarra
Casos
Charlas
Material bibliogrfico
Simulaciones
Otros (Especifique)

Mucho
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____

Poco
____
____
____
____
____
____
____

Nada
____
____
____
____
____
____
____

..
14. La metodologa aplicada ha sido la ms adecuada:
15. El material de apoyo fue til y es de la calidad adecuada
para la comprensin de lo enseado:
16. Qu mtodos cree ud. que debieran utilizarse preferentemente:
Proyectores
Pizarra
Casos
Charlas
Material bibliogrfico
Simulaciones
Otros (Especifique)

Mucho
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____

Poco
____
____
____
____
____
____
____

Nada
____
____
____
____
____
____
____

..
III GENERAL
17. Ha sido interesante para usted el curso que acaba
de realizar?
18. Se encuentra satisfecho con lo aprendido en el curso:
19. Recomienda el curso a otras personas:
20. Considera que el curso es una buena inversin
92

para la compaa:
21. Pngale nota al curso, de 1 a 7: ____________
(Donde 7 corresponde a un curso extremadamente til y 1 a uno intil)

Por favor comparta con nosotros cualquier comentario, recomendacin u observacin que permita mejorar este tipo de
cursos en el futuro.
COMENTARIOS:

Gracias por compartir su opinin acerca de esta experiencia de aprendizaje.

Gerencia RRHH
Divisin Los Bronces
Anglo American Chile

93

G.4: Cuestionario Evaluacin Nivel 3: Transferencia de conocimientos

94

Cuestionario Evaluacin Cursos Capacitacin: Transferencia de lo Aprendido

TRABAJADORES
Nombre
Curso

Por favor, indicar su nivel de concordancia con las afirmaciones, usando la siguiente escala:
a.

b.

c.

d.

e.

Muy de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

Muy en
desacuerdo

Realice comentarios cuando estime apropiado

I PREVIO A LA REALIZACIN DE LA ACCIN DE CAPACITACIN
1. Su supervisor le explic la utilidad del curso:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

2. Su supervisor le dijo cules eran los objetivos del curso tanto para la empresa como para ud:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

II DESPUS DE REALIZADO EL CURSO

3. Considera que la accin de capacitacin realizada cubri la necesidad que le dio origen:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

95

4. Considera que la accin de capacitacin realizada marc una diferencia en la calidad de su

trabajo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

5. Despus de realizado el curso aplica las habilidades y conocimientos adquiridos:

a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

Si es as, de ejemplos de cmo las aplica:

Si su respuesta fue negativa, qu aspectos considera que impiden la aplicacin de lo aprendido en el

curso, por favor marque con una X la(s) razn(es) escogida(s):
No ha tenido la oportunidad de aplicarlo
Su trabajo ha cambiado
Falta de apoyo de los supervisores
No se atreve
No recuerda los contenidos del curso
No aprendi nada til en el curso
No se motiva a aplicarlo
Otro

6. Considera que el curso _______________ fue una buena inversin por parte de Anglo
American
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

96

Comentarios:

7. Indique que aspectos del negocio usted considera que la aplicacin de lo aprendido en el curso
____________________ ha influenciado positivamente

8. Qu apoyo adicional considera que lo ayudara a aplicar lo aprendido en el curso?

9. Recomendara este curso a otros?

Si

10. Que sugerencias hara para mejorar este curso

COMENTARIOS GENERALES

97

No

Muchas Gracias,
Gerencia RRHH
Divisin Los Bronces
Anglo American Chile

98

Cuestionario Evaluacin Cursos Capacitacin: Transferencia de lo Aprendido,

SUPERVISORES
Nombre
Curso

El objetivo de este cuestionario es recoger su apreciacin en cuanto a la transferencia al

puesto de trabajo de la accin de capacitacin realizada.
Por favor tmese el tiempo necesario para completar este cuestionario acuciosamente.
Es importante para la organizacin distinguir el aporte del curso ejecutado.
Realice comentarios cuando estime apropiado
1. Considera que el aprendizaje adquirido por el trabajador producto del curso ___________ fue
llevado al puesto de trabajo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

2. Considera que el trabajador se desempea mejor en su puesto de trabajo despus del curso
___________:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

3. Observa mejora en la actitud del trabajador hacia su trabajo despus del curso ___________:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

4. Considera que puede delegar ms responsabilidades en el trabajador despus del

___________:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

99

curso

5. Considera que el trabajador ha tenido la oportunidad de de transferir los conocimientos

adquiridos en el curso a su puesto de trabajo:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

6. Las consecuencias producto de la capacitacin las percibe positivas:

a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

7. Observa resultados directos entre la capacitacin y la mejora en indicadores como productividad,

accidentes, motivacin:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

Especifique:

8. Considera usted que el trabajador capacitado contribuir a mejorar los resultados de la empresa:
a.
b.
c.
d.
e.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

COMENTARIOS GENERALES:

Muchas Gracias,
Gerencia RRHH

100

Divisin Los Bronces

Anglo American Chile

101