Metodologas Sistmicas M.S.V.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

MODELO DE SISTEMA VIABLE
MARCO HISTRICO
El origen y significado actual de los conceptos de Modelo de Sistema Viable, es de algunos autores que se inician
oficializando una comparacin desde la biologa hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la
idea de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se basa en la conceptualizacin de trminos
clave para la explicacin de la misma en expresiones ms biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa,
Ingeniera (Engenieering), Fluidos y Gentica son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptacin de las organizaciones a sus diferentes entornos, especficamente el del medio
ambiente.
Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que
representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de informacin en las organizaciones. Este sistema
lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios
ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicacin, la informacin, la
retroalimentacin, y los principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre el comportamiento de
sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de
Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El
mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformacin de recursos,
participacin de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la transformacin hecha, los dueos
quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y
autonoma y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin ptima de este modelo dentro de
las empresas est basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico de
entenderse dentro de la organizacin e involucra la realizacin de identidad organizacional.
Un segundo autor que plasm una analoga entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo Illera, quien
argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones asimilndolas como conjuntos
de funciones organizadas para cumplir con un propsito benfico para la organizacin en total. As como en cada
organismo vivo existe una compleja distribucin de sistemas que cumplen cada una con un objetivo especfico, las
organizaciones de hoy en da establecen dentro de su esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas
que proporcionan un mayor orden de ideas y un mejor desempeo de las labores administrativas. Illera comienza la
comparacin estableciendo a sistemas como de estructura o de sostn, de coordinacin central, circulatorio y de
nutricin como los principales para el sostenimiento y ptimo desarrollo de las organizaciones actuales.
La estructura o sistema de sostn, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vrtice de donde se
apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base slida en el desarrollo de las mismas. El sistema de
coordinacin central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere la informacin en todos los niveles
de la organizacin. Aparte, tambin relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la eficiente
asignacin de recursos dentro de cada empresa, as como la manera en que se ven los resultados de los mismos.
Por ltimo, el sistema de nutricin en el cual enfoca principalmente la entrada de recursos e informacin que genera
a su vez el funcionamiento de otros subsistemas clave.
Cybersyn nace en Chile entre 1972 y 1973, bajo la direccin cientfica del ciberntico britnico Stafford Beer,
motivado y sustentado por los esfuerzos de los pensadores polticos Fernando Flores (direccin poltica) y Ral
Espejo (coordinacin general).
Uno de los hechos ms importantes que nacieron gracias a este proyecto, fue la destacada contribucin de Stafford
Beer al campo de la CIBERNETICA ORGANIZACIONAL; el VSM (Viable System Model) o MSV (Modelo de Sistema
Viable) fue la estructura conceptual de gestin y control de la informacin de Cybersyn. Este modelo propona la
recepcin y transferencia de informacin a travs de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban la
transferencia de informacin en la gestin de empresas en todo Chile.
Esta especie de sistema nervioso anlogo/electrnico, tena como propsito ser usado para transmitir y recibir datos
desde y hacia una sala de operaciones, emulando el sistema nervioso central y estticamente, a una pelcula de
ciencia ficcin de los aos 70.
Su objetivo fue retratar este proyecto a travs de 3 plataformas, las cuales pretenden convertirse y emular de alguna
manera, los conceptos de implementacin de herramientas para la gestin, propuestos en los sistemas colaborativos
de trabajo de Beer:
- Investigacin, la cual ha sido realizada formalmente durante el ao 2006, gracias al aporte del FONDART 2006
(Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes), y contempla su culminacin general pero no definitiva- en Agosto
del 2006, tomando la forma de un sitio en Internet, el cual incuba la informacin compilada. Considera que la
investigacin nunca terminar, ya que se desarrollaran nuevos hechos en el futuro, que indudablemente son parte
de la misma historia, y podrn ser incorporados al sitio.
- Grabacin de entrevistas y construccin de interfaz interactivas. Se desarrollar la interfaz interactiva de un
posterior montaje del documental interactivo, en el Instituto de Arte y Nuevos Medios de Karlsruhe, Alemania,
ZKM. Tambin se viaja a diferentes pases dentro de Europa, con la intencin de rescatar las experiencias
actuales de diferentes instituciones y personas que aplican los sistemas propuestos por Beer. Esta investigacin
de campo se realiza entre Septiembre y Enero del 2007.
- Construccin de instalacin. Se contempl la construccin de la sala de operaciones del proyecto Cybersyn, la
cual incubara los contenidos de esta investigacin, el documental audiovisual y las aplicaciones desarrolladas (3d,
lnea de tiempo, mapa semntico).
El desarrollo de estas plataformas de exhibicin, y el trabajo interdisciplinario que conlleva su realizacin, se
proponen como un prototipo para futuros proyectos de investigacin, accin y desarrollo, que puedan ser realizados
en el contexto de un Laboratorio de Medios en Chile.
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En 1970, se comenz a gestar en Chile una de las propuestas ms interesantes en cuanto a sistemas de
transferencia de informacin en las empresas del rea de la propiedad social, el cual implementara un sistema de
captura, procesamiento y presentacin de informacin para la gestin, siendo la administracin del fallecido
presidente Salvador Allende, pionera en este campo. El proyecto se llam Cybersyn -sinergia ciberntica- o SYNCO
-sistema de informacin y control-, y contemplaba la gestin de informacin por todo el pas, a travs de una red
tecnolgica interconectada llamada CYBERNET, que una las empresas con a travs de una red de 500 Tlex para
la recepcin y transmisin de informacin, basada en las variables econmicas de las empresas nacionalizadas por
el gobierno socialista, con una central de operaciones ubicada en ECOM (Empresa de Computacin e Informtica de
Chile), los cuales procesaban la informacin utilizando el sistema CYBERSTRIDE, para ser enviada a una SALA DE
OPERACIONES, la cual haba sido administrada y diseada por profesionales de INTEC (INSTITUTO DE
TECNOLOGIA DE CHILE) en la que se tomaran las decisiones y se pronosticaran las variables a futuro de la
economa de Chile, a travs del simulador DINAMO.
Este sistema integrado de conocimientos cientficos, polticos y econmicos, emulaba, gracias a su diseo, un
modelo futurista, que prometa optimizar el desordenado y primitivo sistema social del Estado, convirtindola en una
sociedad menos burocrtica y ms participativa.

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
El VIABLE SYSTEM MODEL (Modelo de Sistema Viable), es explicado en los siguientes libros del Profesor Stafford
Beer, Platform for Change, Designing Freedom The Heart of the Enterprise, The Brain of the Firm, y
Diagnosing the System for Organizations.
Los sistemas sociales humanos no se diferencian en gran medida de los patrones existentes en los diferentes
contextos de interaccin orgnica de la tierra, tanto animal como vegetalmente. El orden natural que se configura en
los diferentes estados sistmicos de la naturaleza, est profundamente determinado por la relacin del organismo
(persona, animal, vegetal) con su entorno.
Este hecho/concepto est profundamente arraigado en nuestro inconsciente, y basamos (a veces sin saber por qu),
nuestras decisiones en ancestrales patrones antes experimentados por otras especies en la naturaleza. En este
sentido, el MSV, es una interpretacin manifestada en un orden estructural grafico especfico, que se basa
completamente en los rdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos de cualquier orden
orgnico natural. Es considerado una de las bases de la ciberntica organizacional, y hoy en da es aplicado en
diferentes sistemas sociales, tanto polticos como econmicos.
El sistema explica y representa una plataforma de relacin socio econmico cultural, vinculada por sus
caractersticas de organizacin interna y externa con la teora de la Autopoiesis, desarrollada por los doctores
Francisco Varela y Humberto Maturana. Diferentes encuentros entre Stafford Beer y los dos cientficos chilenos se
desarrollaron en esa poca, incluso se desarrollaron talleres dictados por Maturana y Varela para los integrantes del
grupo. Bsica y muy generalmente se puede decir que est compuesta por 3 diferentes estados que incuban la
gestin de la informacin en: El ambiente o entorno de la empresa, El rea de operacin y El meta sistema.
El modelo de sistema viable, es un modelo que estructura la organizacin de cualquier sistema viable. Un sistema
viable es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunin las demandas de sobre vivencia en
ambiente cambiante. Una de las caractersticas primeras de los sistemas que sobreviven es que son adaptables. El
MSV expresa un modelo para un sistema viable, que es una descripcin ciberntica abstracta aplicable a cualquier
organizacin que sea un sistema viable.
Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teora ciberntica de las organizaciones encapsuladas en el MSV,
es que los sistemas viables son recursivos; los sistemas viables contienen sistemas viables que se pueden modelar
usando una descripcin ciberntica como alta (y baja) en la jerarqua de la contencin (Beer expresa esta
caracterstica de sistemas viables como isomorfismos cibernticos).

COMPONENTES DEL MSV
Un sistema viable se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan recprocamente y que pueden ser
mapeados a travs de los diversos aspectos de la estructura de cada organizacin.
En trminos amplios los sistemas 1-3 se refieren a el aqu y ahora de las operaciones de la organizacin, el
sistema 4 se trata de all y despus- las respuestas estratgicas a los efectos de las demandas externas,
ambientales y del futuro en la organizacin. El sistema 5 se refiere a armonizar el aqu y ahora y el all y despus
para dar directrices a la poltica, las cuales mantienen la organizacin como una entidad viable.
Sistema 1. S1 es un sistema que contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del sistema 1 es en
s mismo un sistema viable, debido a la naturaleza recurrente de sistemas segn lo antes descrito. Esto se refiere
con realizar una funcin que implementa por lo menos una parte clave de la transformacin de la organizacin.
Sistema 2. S2 Representa los canales de informacin y los cuerpos que permiten las actividades primarias en el
sistema 1 comunicarse entre s. Esto permite que el sistema 3 supervise y coordine las actividades dentro del
sistema.
Sistema 3. S3 est enfocada en el presente y la organizacin interna a la que monitorea usando S3* Representa
las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del sistema
1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4/5.
Sistema 4. S4 est enfocada en el futuro y el mundo externo de la organizacin; y es esto lo que monitorea. Los
componentes del sistema 4 son responsables de observar externamente el ambiente para monitorear como la
organizacin se adapta con l para mantenerse viable.
Sistema 5. Es responsable de las decisiones polticas dentro de la organizacin en su totalidad, esto con el objetivo
de balancear las demandas de las diversas partes de la organizacin y dirigir la organizacin en su totalidad.
Adems de los subsistemas que componen el primer nivel de la recursividad, el ambiente exterior se represent en
el modelo grfico a travs de formas amorfas o nubes. La presencia del ambiente exterior en el modelo grafico es
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necesario para expresar el dominio de la accin del modelo de sistema viable, sin l no hay manera en la cual el
modelo se contextualice con respecto a las interacciones internas de la organizacin.

CONCEPTOS BSICOS DE LA CIBERNTICA
Variedad y ley de Ashby
La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en las que
es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de
complejidad, pero con un significado ms restringido.

DEFINICIN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA
La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmero de sus estados posibles. La
variedad slo puede absorberse con variedad.
Un sistema se puede caracterizar por muchos parmetros. As, hay sistemas que interesa categorizar segn sus
salidas, otros, segn las entradas o segn los procesos que desarrollen para pasar de un estado a otro. En la
definicin anterior, los estados del sistema son el nmero de configuraciones posibles que puede asumir.
Un pndulo y el conjunto de fuerzas que actan sobre l forman un sistema. Si slo consideramos una fuerza, los
posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no acta) o en movimiento (movimiento armnico siguiendo la
direccin de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzas
actuando sobre el pndulo desde diferentes direcciones, los posibles estados son muchos ms, la variedad ha
crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos que las fuerzas actan o no actan, el nmero de estados
posibles es ahora 1.024).
La variedad nos da una medida de lo difcil que es controlar un sistema y adems cuantifica de alguna manera esa
dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse como un sistema caracterizado por
su movimiento, y, simplificndolo al mximo, consideraremos que el coche se mueve a la izquierda o a la derecha o
adelante o atrs. El sistema regulador ser el mando a distancia con el que lo dirigimos. Este mando habr de
recoger necesariamente toda la capacidad de movimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera
as, nuestro control sobre l no sera adecuado, por ejemplo no se podra manejar si slo tuviramos un control para
la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar nicamente las capacidades de lo que
se quiere controlar, un mando para hacer volar el coche sera innecesario, dado que ste no puede volar.
Esta es una forma de ver intuitivamente la relacin que debe haber entre las variedades de un sistema regulado y su
sistema regulador. Ashby formaliz esta relacin cuando enunci la ley que lleva su nombre, ley que tambin se
conoce como de la Variedad Requerida.
El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendr su variedad propia. Esta ley nos dice que
si la variedad del sistema regulador no est equilibrada con la variedad del sistema regulado no se podr alcanzar la
estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el mando a distancia) no es igual a la del
sistema regulado (el coche) pueden suceder dos cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la variedad
del coche es mayor que la variedad del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del
mando es mayor que la variedad del coche).
En el ejemplo del pndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el movimiento
del pndulo para mantenerlo en la posicin de equilibrio. Si slo disponemos de dos resortes slo podremos
compensar dos fuerzas, pero si sobre el pndulo actan ms de dos nunca podremos llevarlo a la posicin de
equilibrio.
Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo comn y esto no
implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).

REDUCTORES Y AMPLIFICADORES DE VARIEDAD
Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un sistema regulador
ms pequeo, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de variedades, las nicas dos formas
de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para que sea comparable a la del sistema regulado o,
viceversa, reducir la variedad del sistema regulado para que se adapte a la del sistema regulador.
Si tomamos el ejemplo de una compaa de seguros, siendo sta el sistema regulador y los clientes el sistema
regulado, se puede ver claramente cmo existe un desequilibrio entre sus variedades. La compaa de seguros no
puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al menos no a un coste razonable). Este
problema lo soluciona la compaa de seguros reduciendo la variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente
un conjunto limitado de tipos de plizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos,
se hace que cada necesidad particular se amolde a un nmero reducido de casos ms generales, se supone que
conveniente para la gestin de la empresa aseguradora.
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En stos es
impensable reducir la variedad de los clientes ofrecindoles nicamente una gama muy limitada de productos
(mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder
satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se dispone
de varios departamentos (que ofrecen diversos artculos con una gama ms o menos extensa de estilos y tallas) y
de varios dependientes por cada uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo
aceptable). Se pueden dar muchos ms ejemplos de amplificadores y de reductores de variedad extrados de la vida
diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la misma declaracin de la
renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y amplifican, todo depende de en qu
lado nos encontremos. La hacienda pblica, por poner un ejemplo, obliga a los contribuyentes a reducir su variedad
y ajustarse a unos parmetros establecidos de impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de
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normas favorece a los servicios de Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas,
pueden abarcar ms contribuyentes. tica y socialmente es discutible que deba ser as, pero cibernticamente es lo
que ocurre. En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principales consecuencias del
Sistema Viable, como veremos ms adelante. Para que la organizacin funcione correctamente, la variedad ha de
estar equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

SISTEMAS VIABLES
Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los pases no son
nicamente entidades ms o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un nombre. Son sistemas
dinmicos y supervivientes (Beer, 1974).
Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinmicos porque estn
en continua evolucin, y son supervivientes, porque en caso contrario no existiran. Al identificar la estructura
sistmica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los sistemas y estudiar su estabilidad, tal y
como hace Beer.
Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables debido a
defectos en su organizacin. La razn para su supervivencia es la adaptacin. Muchas de estas instituciones
nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada, cuando esa variedad ha
aumentado se produce la inestabilidad de la que hablbamos en apartados anteriores. En esta situacin se
desequilibran y su tiempo de relajacin (tiempo que demoran en volver a recuperar la posicin de equilibrio) no es el
adecuado. La adaptacin que ha permitido sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir ms y
mayores reductores de variedad, lo que les ha privado de flexibilidad.
Un mecanismo caracterstico es el aumento de burocracia, en parte justificada en que para poder abarcar la
creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez ms rgidas, normas que al mismo tiempo acaban
destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reaccin de la organizacin.
El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organizacin efectiva, es decir, van en
contra de los postulados de la ciberntica, segn Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar estos
problemas se interpretan de forma errnea. En resumidas cuentas, estas herramientas son, siempre segn Beer, los
ordenadores, las telecomunicaciones y las tcnicas de la ciberntica, y deben utilizarse para redisear las
instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente diferente.
Una de las tcnicas de la ciberntica que permitira realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable propuesto por
Beer. A travs de l se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir, dotarlas de la capacidad de
mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un determinado entorno.

LOS COMPONENTES DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas. El entorno de dichas organizaciones es
an ms complejo. La gestin de una organizacin es responsable por su rendimiento como un todo. Sin embargo,
los que dirigen no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho menos ejecutar todas las tareas de la
organizacin. Ellos deben trabajar a travs de otras personas; para hacerlo deben manejar la complejidad de estas
relaciones.

ENTORNO, OPERACIN Y GESTIN
Entorno, Operacin y Gestin son las tres entidades bsicas a considerar en todo sistema viable. El entorno es todo
lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector econmico en el que se
encuentra, los factores sociales que la condicionan, las circunstancias econmicas y polticas que la rodean, etc.
El trmino operacin representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su significado. Cada una
de estas operaciones puede constituir un sistema viable en s misma (de ah la recursividad del modelo).
La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia de
lo que sucede con las operaciones, la gestin no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene
capacidad de existencia en s misma. Como un parmetro intuitivo para determinar si una actividad es viable,
podemos decir que lo ser si es contratable externamente.

Figura 1. Representamos la implementacin (organizacin) como un crculo; el entorno con una nube, este es
mayor que la organizacin y la rodea; la gestin por un cuadrado contenido en la organizacin.
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Toda organizacin est inmersa en un entorno que incide en ella y sobre el cual acta. La gerencia forma parte de la
organizacin y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la viabilidad de la organizacin. En la Figura 2 se muestra
cmo se relacionan entre s. Esta relacin no es diferente a la relacin establecida entre los sistemas regulador y
regulado y aqu tambin se ha de cumplir la ley de la variedad requerida.
Una organizacin puede existir en un entorno altamente complejo, puede ofrecer una amplia gama de ocasiones y
riesgos, es potencialmente complejo. La capacidad de direccionar la organizacin depende de la capacidad
funcional de la gerencia, es decir, de la capacidad de los gerentes y de las funciones o servicios que apoyan su
accin; denominadas funciones reguladoras de la organizacin.



Figura. 2. La gestin se mantiene en comunicacin con el entorno de la parte de implementacin. Esto no significa
que nunca interactan, slo implica que ellos dependen de la complejidad de la implementacin para cerrar los
circuitos que abren con el entorno.

Ahora una ley importante, la Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby), Solo variedad absorbe variedad; esta
ley se aplica tanto a la relacin entre la gerencia y la implementacin como a la relacin entre la implementacin y el
entorno. Es decir, la gerencia debe desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de la
implementacin; de otro modo, la implementacin quedar fuera de control. A su vez, la implementacin debe
desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno
sobrecargar a la organizacin.
El MSV ayuda a ver como la organizacin puede usar las relaciones de comunicacin con el entorno para atenuar
su complejidad y de este modo aumentar su comprensin del entorno y como puede amplificar su capacidad de
accin con el objeto de hacer ms efectiva su interaccin con el entorno. La amplificacin y la atenuacin son
llevadas a cabo por personas que utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo diario. Ayuda tambin a
observar cmo podemos implementar las tareas con un mnimo de interferencia por parte de la gerencia (a travs de
amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesin organizacional.
El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autnomas (auto-organizadas)
dentro de unidades autnomas (auto-organizadas). Estas unidades varan de organizacin en organizacin, pero
son unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir, sistemas viables. Estas unidades
primarias (sistemas viables), si son suficientemente complejos, tendrn ms sub-unidades primarias y as
recursivamente, cada una con su propia gestin, hasta que la complejidad total de la tarea organizacional se
absorbida.
La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detalles concernientes a las diferentes operaciones
que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de stas para poder abarcarlas. Por la misma
razn, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y alcancen a todas las
operaciones. Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la
diversidad necesaria para interactuar con el entorno y tampoco pueden absorber toda la variedad de ste; necesita,
pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa en la Figura siguiente.

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Figura. 3. Amplificadores y reductores de variedad

Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma, una serie de canales de informacin
encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que adems tiene la propiedad de ser
adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados. Un ltimo concepto que conviene resaltar en este
apartado es el de transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas
se necesita traducir la informacin relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestin ha de traducirse en
informacin que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad
empresarial, generando problemas de descoordinacin al no entenderse unas partes de la organizacin con otras
pese a la existencia de un flujo adecuado de informacin entre ellas.


Figura 4. La gestin en el MSV
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Figura. 5. Una descripcin de arriba hacia abajo del desdoblamiento de complejidad de una organizacin. Deja en
evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipos pequeos, necesitan ser integradas en tareas
autnomas ms grandes para poder implementar la tarea total de la organizacin.

En general se refiere a estas unidades como las actividades primarias de la organizacin; estas son las que
producen los productos y servicios de la organizacin para sus clientes.


Figura. 6. El desdoblamiento en forma de cascada muestra la organizacin y el entorno que la contiene juntos, uno
al lado del otro.

Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin estn contenidas las unidades
primarias; la cual tiene un entorno que est contenido en el entorno global. Este proceso contina para cada nivel de
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contencin posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la organizacin. Figura 6.4. Cuando
analizamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando slo la organizacin y sus unidades primarias
contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una jerarqua en el hecho de cada nivel superior contiene todos
los niveles que estn por debajo de l. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidas
han sido subdivididas para facilitar la explicacin. Figura 7.

Figura 7. El desdoblamiento de la complejidad muestra la organizacin, sus unidades primarias y sub unidades.

Aquellos recursos que producen la cohesin, optimizacin de las actividades primarias en el contexto ms grande de
la organizacin, son denominadas funciones reguladoras; las cuales apoyan y facilitan sus actividades de la
organizacin y proveen una capacidad funcional para: desarrollar cohesin organizacional, integrar la organizacin,
como una actividad primaria, dentro de una organizacin ms grande, y poder manejar la complejidad del entorno.
Al interior de cada actividad primaria de la organizacin hay un conjunto de funciones reguladoras que proveen esta
capacidad funcional. Las tareas que producen el propsito de la organizacin se llaman actividades primarias; las
funciones que producen la cohesin, sinergia, optimizacin y que manejan el desempeo de estas actividades son
denominadas funciones reguladoras.


Figura 8. Interrelacin del entorno, operacin y gestin de una organizacin viable.
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Las organizaciones necesitan gestionar su entorno actual, es decir, la produccin de valor para sus clientes. Con
este propsito deben manejar las interacciones con sus proveedores y clientes. Igualmente necesitan manejar su
entorno futuro y para ello crear posibilidades.
Subsistema de cohesin, coordinacin, comunicacin, intervencin, negociacin, coordinacin y control. El
desempeo de una organizacin puede mejorar si crea las condiciones para la cooperacin entre sus participantes.
El propsito de la funcin de cohesin es mejorar las comunicaciones para alinear los propsitos de las
Actividades primarias con aquellos adscritos a la organizacin. Para tal propsito maneja canales de comunicacin,
los cuales son: Canales de: Responsabilidad, Negociacin de recursos e Intervencin corporativa. El canal de
COORDINACIN satisface tres necesidades: complementar la informacin que recibe el gerente, dar coherencia a
la gestin en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en funcin del propsito organizacional
general. La esencia del MONITOREO es llegar a la informacin en forma sorpresiva y espordica para garantizar su
calidad. Se trata entonces de mecanismos de comunicacin espordicos entre la alta gerencia y las personas que
realizan las actividades primarias.


Figura 9. La relacin de los sistemas uno, dos y tres


Figura 10. Los componentes de la gestin de la organizacin
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Subsistema de poltica, inteligencia y optimizacin. Las organizaciones necesitan flexibilidad y capacidad para
cambiar y transformarse as mismas continuamente y as lograr su viabilidad. Por este motivo necesitan procesos de
formulacin de polticas que equilibren el adentro y el ahora con el afuera y el entonces. Figura 10. Los aspectos
mencionados se aplican a todas las actividades primarias en la organizacin; esto implica una estructura con una
capacidad institucional interna con intereses de largo plazo en todas sus partes.


LAS CINCO FUNCIONES DE LA VIABILIDAD
Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalizacin es otro nombre para muerte
Stafford Beer
Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar de si debe funcionar
con eficacia en su ambiente. Estos son: Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de informacin establecidos entre el
entorno, las operaciones y la gestin. Son auto explicativo, por lo que no insistiremos ms en ellos.
Primer principio. La variedad de gestin, operacin y entorno, distribuida dentro de un sistema institucional, tiende
a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mnimo de dinero y de personas.
Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan informacin entre las unidades de gestin,
entorno y operacin deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisin de una cantidad de
informacin relativa a una cierta variedad que la capacidad de generacin de variedad que tenga el sistema
generador en ese momento.
Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con informacin, cada vez que cruza una frontera, ha de ser
transducido; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.
Cuarto principio. La operacin de los tres principios anteriores debe mantenerse cclicamente a travs del tiempo,
sin interrupciones.

IMPLEMENTACIN:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos por la identidad de la
organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente. Los productos de la organizacin y servicios son
producidos en los niveles diferentes de agregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de
la organizacin en total pone en prctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la
estructura en el punto donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una
clula de la fabricacin). Aunque en la teora una persona individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un
modelo de organizacin o el trabajo cooperativo entre individuos. Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas
ms viables, independientemente del nivel estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un
apoyo para manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valor
agregado las tareas del sistema-en-foco o sistema de referencia.

FUNCIN DE IMPLEMENTACIN S1
La funcin de implementacin (segn notacin de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo viable
propuesto por Beer. Figura 7.4.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin, actividades que se pueden clasificar
como sigue:
Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razn de
ser de la organizacin.
Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a las actividades anteriores.
Figura11. mbito del sistema 1

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A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias. Son
primarias cuando se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan. Esta
distribucin es una decisin que toma la propia empresa en funcin de sus intereses.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestin, operacin y entorno. Estas
actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez
sern descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se subdividen,
buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalas
en esa distribucin de complejidad).


Figura 12. Actividades tecnolgicas y reguladoras

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que establecen la relacin entre
las operaciones y la gestin.


Figura 13. Funcin de implementacin.
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COORDINACIN:
Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera por parte de
la segunda a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro
regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este
centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de
implementacin queda como muestra la Figura.
En la Figura aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgico teniendo en cuenta que forman parte
de un proceso completo. La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

Figura 14. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinacin, cuya misin es
proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. El
sistema aparece ahora como muestra la Figura.

Figura 15. Coordinacin de gestin como dispositivo antioscilaciones.

Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que aaden
valor y las operaciones de sus sub unidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es necesaria entre la
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adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias. La coordinacin lamentablemente
demasiado a menudo es usada toda como un trmino de sustituto para la cima - abajo la direccin y el control en el
vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las acciones del gerente autocrtico de
algn modo se harn ms sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el trmino es la coordinacin por el ajuste mutuo entre funciones de apoyo y
entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas de informacin pueden ser sumamente provechosos
en la evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a condicin de que ellos sean diseados con los
principios correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta exigencia
para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos camino eficaz
comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, sub unidades primarias que comparten la misma
unidad paternal tienen que manejar sinrgicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de
modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus operaciones y a menudo, tambin, en
trminos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace ningn sentido de establecerlos en directo la
competicin (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro. Ms equipos pueden compartir
normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos
la nueva invencin de la rueda y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto
de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer
control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades
subsumidas primarias.

CONTROL
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores posibilidades que se ocurra la
comunicacin, causando menos la nueva invencin de la rueda y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte de
estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos exigencia para la
direccin para intentar imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de supervisin. La funcin
de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de verdad una reflexin
exacta del estado de actividades primarias.
A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias personales y
otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta informacin con una
alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin que corre directamente entre la
direccin de meta-nivel y el las operaciones de las sub unidades, por - ida de la direccin de las sub unidades. En un
nivel simplista, esto es la direccin por andando sobre el principio. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de
organizacin, sin embargo, esta supervisin debe adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms
bien que una presencia (un acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto
arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intencin no es para jugar
el hermano grande, empleando la tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar un
inters saber qu es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y
revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las operaciones
en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de direccin.
Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal empleo de ello
para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es impracticable
en un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupcin completa de confianza por una
cruz significativa - la seccin la organizacin.

SEGUIMIENTO S3*
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para
ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo
que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un
acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo
que siempre origina problemas. Este es el sistema 3*, o de Seguimiento. Ejemplo de este modo de funcionamiento
son auditorias de gestin, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la
efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo
una visin ms directa y completa de lo que est sucediendo en la organizacin, pero no se pueden utilizar
continuamente, pues perderan efectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la Figura.
En la Figura destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la gestin de las diversas actividades
primarias y la gestin de orden superior. Estos canales de comunicacin existen efectivamente y dependen de lo
que en la misma figura aparece bajo el epgrafe de alta direccin.

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Figura 16. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

La interaccin entre la direccin general, por as decirla, y la gestin de cada actividad primaria se lleva a cabo a
travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos. A travs de
estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal operacin de las diferentes actividades. Tambin
aqu debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La
contabilidad, porque es una forma de reducir la informacin financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel
superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas
asumibles por los niveles inferiores. Y la negociacin de recursos, porque a travs de ella las actividades participan
de los objetivos corporativos y la organizacin asume las necesidades de cada actividad. La labor fundamental de la
direccin de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar
con la organizacin misma y otra para interactuar con el entorno.

Figura 17. Canales verticales de mando.

Para actuar sobre la organizacin est el sistema 3, o Control. A este dispositivo tambin se le denomina filtro O (de
organizacin) (Espejo, 1983). Aqu es donde tienen su origen los sistemas 2 y 3*, de Coordinacin y Seguimiento,
respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de interaccin con la organizacin.
Para actuar sobre el entorno est el sistema 4, o Inteligencia, tambin llamado filtro E (de entorno) (Espejo, 1983). A
travs de l, la organizacin percibe lo que le es relevante del entorno y as poder actuar en consecuencia.
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Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la
interaccin entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del
mercado para las que la organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas aplicadas a
productos sin demanda en el mercado).
Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar las decisiones corporativas y establecer
las lneas de desarrollo de las actividades. Esta es la funcin de Poltica, o sistema 5 de Beer, que debe basarse
para su funcionamiento en la coordinacin entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la Figura.

Figura 18. Funciones de Inteligencia y Control (optimizacin).

INTELIGENCIA
La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria y su ambiente externo. La
inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la
regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factores externos que son
probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la
organizacin en su ambiente. Estos lazos deben funcionar en el equilibrio, evitar la una o la otra sobrecarga el
sistema con un pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto
datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio correspondiente
de escuchar para regeneracin del entorno. La funcin de inteligencia es fuerte en el futuro enfocado (concentrado).
Est preocupado con planificacin del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades
internas de organizacin de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por
el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciacin exacta del
contexto corriente de organizacin, la funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo
actualizado de la organizacin.

Figura 19. Funciones de Inteligencia y Control
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POLTICA
La funcin de poltica se encarga de definir la identidad de la organizacin. Despus de recoger toda la informacin
que le llega de la empresa, define sus polticas y estrategias. Esta funcin es la que da clausura a los ciclos de
aprendizaje de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de la educacin, es la instancia que podra decir Despus
de dos aos en este plan escolar no se ha podido avanzar sino un 30% de lo propuesto, se modificar este objetivo
y se va a cerrar esta estrategia y crear una nueva, eso es cerrar crculos de aprendizaje.
La funcin de poltica se relaciona con las juntas directivas de las empresas, normalmente ellas son las que ejercen
esta funcin. Para la ciberntica organizacional el problema de qu tan buenos y adecuados son los rumbos de
accin, las polticas y estrategias de una organizacin, depende mucho de la informacin de base y los criterios con
que se construyen esas polticas.
La funcin de poltica, para ser efectiva, necesita volverse intermediaria entre los roles de cohesin y de inteligencia
con el fin de que interacten de tal forma que garanticen rumbos de accin para la empresa suficientemente
aterrizados, pragmticos, pero al mismo tiempo creativos, anticipatorios y exploratorios, con el fin de que generen
nuevas posibilidades para la organizacin.
Para lograrlo se debe generar un contexto de planeacin en el que haya un buen balance entre los participantes y la
naturaleza de sus roles; naturalmente se va a producir una disputa porque quienes ejercen la funcin de cohesin
van a estar cuestionando la factibilidad de las ideas de los que pertenecen al rol de inteligencia, pero eso es
justamente lo que permite un balance natural entre los dos. En resumen el modelo de sistema viable es ilustrado por
completo a travs de niveles de recursin (donde se pone adems bien de manifiesto la caracterstica recursiva del
modelo). Figura 20.

Figura 20. El modelo del Sistema Viable al completo.