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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
























ADMINISTRACIN






Dr. Manuel Sanchez Soto



CPC IVAN POMA BACA






HUANCAYO - PER





































































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TABLA DE CONVERSIONES






































UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Educacin a Distancia.
Huancayo.

Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433











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Presentacin

UNIDAD TEMTICA I:
LA EMPRESA







INDICE
















09
Fases del desarrollo en la empresa
Principios fundamentales para la creacin de una empresa
Sistemas econmicos


UNIDAD TEMTICA II:
LA PLANEACIN
Por qu planear?
Planeacin formal
Tipos de Planes


Unidad Temtica III:
LA OBSERVACIN AMBIENTAL
Proyeccin
Presupuestos
Herramientas para la planeacin operativa
Programacin


Unidad Temtica IV:
ORGANIZACIN
Sus objetivos
Funcin social de la organizacin
La organizacin formal e informal
Principios de la organizacin
Estructura y proceso organizacional
Tramo de administracin
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43




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52
53
55
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61



















































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UNIDAD TEMTICA V:
DEPARTAMENTALIZACIN
Tipos de departamentalizacin
Razones para organizar
Concepto de lnea y staff
La autoridad funcional
Centralizacin contra la descentralizacin


UNIDAD TEMTICA VI:
LA INTEGRACIN DEL PERSONAL
La gestin del recurso humano
La planeacin del recurso humano
Capacitacin y desarrollo del personal


UNIDAD TEMTICA VII:
LA DIRECCIN
La direccin administrativa
La comunicacin
La autoridad y el liderazgo
La motivacin


UNIDAD TEMTICA VIII:
EL CONTROL
Elementos del control
Tipos del control














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67
71
72
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83
87
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107
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119
123













Al iniciar el proceso de formacin en el campo de la administracin debemos
sentar las bases necesarias que permitan a los (las) estudiantes un
conocimiento homogneo sobre los conceptos empresariales y sobre el medio
en el cual se desenvuelven las empresas.


A travs de este curso sobre Procesos Administrativos, se analizarn las
definiciones ms comunes de lo que es la empresa y sus componentes, los
factores que influyen en su desarrollo y las diferentes fases por las que
atraviesan desde su iniciacin.


Una vez comprendido el objetivo de una empresa y analizados los ipsores
externos e internos que la puedan afectar para alcanzar lo propuesto, los (las)
estudiantes se familiarizarn con los elementos bsicos para coordinar los
recursos y as alcanzar las metas propuestas.


En el curso de Procesos Administrativos los (las) estudiantes comprendern los
principios bsicos de la planeacin, su importancia y los elementos que se
deben tener en cuenta para ser aplicados en la empresa. Igualmente se les dan
a conocer los elementos fundamentales de la autoridad y su aplicacin en la
organizacin, as como el objetivo del cargo de conformidad con la actividad
econmica de la empresa mediante la comprensin de los principios bsicos de
la organizacin.


Posteriormente se les exponen los elementos fundamentales de cada estilo de
direccin en beneficio de una mejor organizacin, mediante la comprensin de
los conceptos sencillos que permitan a los y las estudiantes evaluar las
alternativas y fijar lina lnea de accin' en el desarrollo y control de la empresa.


EL AUTOR
7





































































8












LA EMPRESA

La presente Unidad, tiene como propsito introducirte en la naturaleza y
propsito de las empresas, as como establecer una clasificacin de las
mismas, de conformidad con la actividad econmica en que se desarrollan.
Podrs analizar, de acuerdo a los objetivos establecidos, la forma como las
empresas se van desarrollando en el medio econmico, para alcanzar lo
propuesto, cumpliendo para esto con las normas jurdicas y la reglamentacin
existente para su buen funcionamiento.
Igualmente te podrs dar cuenta de los principios fundamentales que rigen el
origen y el desarrollo econmico de las empresas, lo que nos permite
introducirnos en el mundo empresarial que cada vez es ms difcil. Los
hombres y mujeres que ocupan puestos de responsabilidad o que aspiran a
ello, deben ser conscientes de que el avance tecnolgico, la
internacionalizacin de la actividad empresarial, las nuevas exigencias sociales
y los cambios bruscos e impredecibles del entorno econmico, exigen un nivel
creciente de profesionalizacin en quienes pretenden desempear con xito
tareas de direccin.







Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante.
Explica la naturaleza y propsito de las empresas.
Establece las diferentes clases de empresas existentes, en la actividad
econmica.
Analiza las distintas fases que cumple una empresa durante su desarrollo.
Explica y analizar las distintas clasificaciones jurdicas establecidas en el
Cdigo de Comercio.
La empresa es la clula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una
riqueza que permite el desarrollo econmico y el consiguiente acceso a la
cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan calidad
de vida.
La empresa tiene como objetivo producir y vender, a cambio de utilidades,
bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de la sociedad.



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Estos bienes y servicios se ponen a disposicin en un mercado, que es el lugar
donde se renen compradores y vendedores.
Para que funcione un mercado debe haber un intercambio o transferencia de la
propiedad de los bienes. Es aqu donde la oferta (que refleja la disponibilidad
de bienes y de vendedores que los ofrecen a la venta) y La demanda (que
refleja el deseo y el poder de compra de los compradores) se presentan en una
transaccin de compraventa a un precio especfico.
En la antigedad, las transacciones se llevaban a cabo mediante un sistema de
trueque, en el que bienes de algn tipo se intercambiaban por otros bienes de
igual valor. Los problemas para determinar por ambas partes el equivalente de
los artculos que se comerciaban, condujeron a una economa monetaria, en la
que el comprador intercambia una cantidad de efectivo especificada por el
vendedor para obtener los bienes o servicios que requiere.
La actividad econmica de un Estado se divide en tres grandes sectores que
son:
Sector Primario: es aqul que se dedica a la explotacin de los elementos
que nos produce la tierra y que no requiere ningn tratamiento ni
transformacin. En este sector encontramos la minera, la agricultura, la
caza y la pesca. Este sector se dedica a alimentar de materia prima al
sector secundario.
Los pases que llamamos del tercer mundo o subdesarrollados son
aquellos cuya economa est centrada en este sector, como es el caso de
Colombia.
Sector Secundario: es aqul que aglutina todas las empresas que se
dedican a la transformacin de materias primas en productos terminados o
semiterminados para ser entregados al sector terciario.
Sector terciario: es el sector que aglutina la comercializacin de los
productos, as como a todo el sector financiero (bancos, corporaciones,
etc.), servicios de bienes tangibles o intangibles (agua, Electricidad,
seguros, etc.) y las profesiones liberales (administradores, mdicos,
abogados, ingenieros, etc.)
Basados en esta divisin que nos presenta la economa existen dos clases
bsicas de empresas:
a)













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Industriales: son las que elaboran directamente los bienes de produccin
o consumo, bien fabricndolos de inmediato, bien sometiendo a
determinado tratamiento las materias primas, o bien produciendo o
suministrando estas materias primas para utilizarlas en forma original o
para preparar u obtener artculos elaborados. Se dividen en:
Las extractivas: son las que se encargan de la explotacin de las
materias primas que nos da la tierra o producen las materias primas
que utiliza el fabricante, o las que son consumidas en su estado





natural. Ejemplo: la minera, petrolferas, maderas, pesqueras,
agrcolas, etc.
Manufactureras: constituyen la rama de las empresas industriales
que se dedican a la transformacin de materias primas en productos
terminados o semiterminados.
Construccin: son las que mediante el desarrollo de un plan de obra
civil construyen un activo fijo para las otras empresas, o para la
sociedad en general o particular.
b) Comerciales: Son aquellas que se ocupan de la distribucin de bienes o
servicios por diferentes conductos, desde la fbrica hasta el consumidor
final. Se dividen en:
Mercantiles: actan como distribuidores de bienes de uso o de
consumo. Comprende a los comerciantes de toda ndole. Ejemplo:
almacenistas, detallistas y los diversos intermediarios.
Financieras: son aquellas que atienden las necesidades econmicas
de otras empresas o negocios en distintas formas. Ejemplo: los
bancos, corporaciones, centros financieros, etc.
Transporte: son aquellas cuyo objetivo es trasladar de un lugar a
otro (traslado en el espacio) mercancas, pasajeros y correo.
Servicios personales: son aquellas que proporcionan servicios
personales a otros sujetos y gracias a los cuales se consigue la
satisfaccin de una necesidad humana. Ejemplo: mdicos, abogados,
administradores, ingenieros, etc.

De conformidad con la descripcin anterior existen bsicamente dos tipos de
empresas: unipersonal y pluripersonal
Empresa Unipersonal: es una empresa de un solo propietario o dueo, la
cual puede ser comercial, industrial o de servicios. Ejemplo de una empresa
comercial: almacenes, cigarreras, drogueras, restaurantes, etc. De una
empresa industrial manufacturera: fbrica de calzado, fbrica de vestidos,
fbrica de telas, fbrica de productos qumicos, etc. De una empresa de
servicios: peluquera, clnicas, firma de contadores, consultorios mdicos,
firmas de consultores administrativos, etc. Es importante tener en cuenta que
existen empresas que al mismo tiempo que son de servicios pueden ser:
Industrial y Comercial (quien elabora productos y a su vez los vende al
consumidor final). Comercial y de Servicios como el caso de los hoteles que
prestan el servicio de las habitaciones y venden productos en sus
restaurantes.
Empresa Pluripersonal: es aquella que est compuesta por dos o ms
dueos, pudiendo ser comercial, de servicios e industrial. Este tipo de
empresas es conocido como sociedades, y consiste en una relacin
contractual (contrato de sociedad) basada en un convenio escrito entre dos o

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ms personas que intercambian sus capacidades econmicas en una
empresa y participan, de acuerdo al grado de aporte econmico, en las
utilidades o prdidas y en la administracin de la empresa.
Existen bsicamente dos tipos de sociedades: Sociedad de personas y
Sociedad de capital.
Sociedad de personas: es una organizacin contractual de personas en las
cuales se limita el nmero integral de socios; generalmente este tipo de
sociedades se reduce principal o totalmente a un grupo familiar. Dentro de
esta sociedad se encuentra la colectiva, la limitada y la comandita simple.
Sociedad Colectiva: se caracteriza por:
Para constituir este tipo de sociedad se requiere mnimo dos socios y
un mximo ilimitado.
La razn social se formar con el complemento o el solo apellido de
alguno o algunos de los socios seguido por la expresin Ca
Hermanos E hijos.
La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada, es decir, la
responsabilidad de cada socio se ampla no solamente con lo
aportado en la sociedad sino tambin con su patrimonio personal.
La administracin de la sociedad corresponde a todos los socios
quienes pueden delegar esa administracin en otro u otros socios o
en terceras personas.
La muerte de un socio es causal de disolucin, a menos que en los
estatutos se diga lo contrario.
En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a un voto
cualquiera que sea su aporte.
El capital no es necesario que est ntegramente cancelado en el
momento de la constitucin.
Sociedad Limitada: caracterizada por:
Es una sociedad de personas con caractersticas de sociedad de
capital.
Para constituir una sociedad limitada se requiere un mnimo de dos
personas y un mximo de veinticinco personas.
La razn social se forma con el nombre y apellido o el slo apellido
de todos, de algunos o de algn socio, o por la actividad de la
empresa terminando siempre con la palabra Ltda.
Los socios responden nicamente con el monto de los aportes.
La administracin de la sociedad corresponde a todos los socios
quienes pueden delegar en otros socios o en un extrao.
La muerte de un socio no es causal de disolucin a menos que en los
estatutos diga lo contrario.
El capital de la sociedad debe ser cancelado en su totalidad en el
momento de la constitucin.

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El capital de la sociedad tiene que estar dividido en fracciones de
igual valor que se llaman cuotas o derechos.
En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a tantos
votos cuantas cuotas posea.
Sociedad Comandita Simple: se caracteriza por:
En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asociados:
colectivos o gestores: son los que se encargan de la
administracin de la sociedad. Comanditarios: son los que
aportan el capital de la sociedad.
La sociedad comandita simple es una sociedad esencialmente de
personas.
Para constituir una sociedad comandita simple se requiere como
mnimo un socio gestor y un socio comanditario, su mximo es
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia.
S enC.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto
de sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada.
La administracin de la sociedad est a cargo de los socios
gestores.
La muerte de un socio gestor es causal de disolucin.
El capital en la sociedad est dividido en cuotas de igual valor.


Figura 1.1 La sociedad comandita simple es aquella
en la cual un socio pone la plata y el otro la
experiencia, y al cabo del tiempo el segundo se
queda con la plata y el primero con la experiencia.



Sociedad de capital: es la agrupacin
contractual de socios sin lmite, por lo tanto en ella se renen los grandes
capitales, y por ende, la mxima fuente de ingresos para cualquier estado
depende de este tipo de sociedad. Dentro de este grupo de sociedades
encontramos la sociedad comandita por acciones y la sociedad annima.
Sociedad comandita por acciones: caracterizada por:
En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asociados:
colectivos o gestores: son los que se encargan de la administracin
de la sociedad. Comanditarios: son los que aportan el capital de la
sociedad.
La sociedad es esencialmente de capital.

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Para constituir una sociedad comandita por acciones se requiere un
mnimo de un socio gestor y de cinco comanditarios. Su mximo es
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia
SCA.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto de
sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada.
La administracin de la sociedad est a cargo de los socios gestores.
.La muerte de un socio gestor es causal de disolucin.
En la sociedad comandita por acciones el capital est dividido en
acciones de igual valor.
Sociedad Annima: se caracteriza por:
Es una sociedad esencialmente de capital
Para constituir una sociedad annima se requiere un mnimo de
cinco accionistas y un mximo ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido o el solo apellido
de una o de varias personas naturales o por la actividad a la cual se
va a dedicar la sociedad terminando siempre con la palabra S.A..
La responsabilidad de los accionistas se limita hasta el monto de sus
aportes.
En la asamblea general de accionistas cada uno tiene derecho a
tantos votos cuantas acciones posea.
El capital de la sociedad est integrado por tres partes:

Capital autorizado: es el estimado a corto o largo plazo para cumplir con su
objeto social. Al fijar este capital es necesario fijar el nmero de acciones y su
valor nominal.
Capital suscrito: est compuesto por las acciones que compran los
accionistas en el momento de la creacin de la sociedad, el cual no puede ser
menor al 50% del capital autorizado.
Capital pagado: est compuesto por los aportes que hacen los accionistas en
el momento de la constitucin de la sociedad. En el momento de la suscripcin
se debe cancelar por lo menos la tercera parte del valor de cada una de las
acciones que escriban los accionistas. Las dos terceras partes restantes las
deben cancelar los accionistas en un plazo no mayor a un ao.








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FASES DEL DESARROLLO EN LA EMPRESA

La mayora de las empresas y de las organizaciones en general nacen a partir
de una idea pensada y desarrollada por una persona que tiene, por una parte
visin de futuro y, por otra, capacidad y voluntad para arrastrar a un grupo de
colaboradores. En las etapas iniciales, el riesgo suele ser grande: se dice que,
como promedio, tres de cada cuatro empresas dejan de existir antes de los dos
aos de funcionamiento. Pero el riesgo es precisamente uno de los grandes
alicientes del empresario fundador:
creatividad, amor al riesgo, personalidad, carisma, son las constantes
personales de estos hombres, sea cual sea su nacionalidad.
Las empresas, como si se tratase de alguna especie de organismo vivo, nacen,
se desarrollan y, eventualmente mueren. La mayora nacen pequeas; algunas
se mantienen saludables con reducidas dimensiones durante largos perodos
de tiempo; otras crecen de forma vertiginosa y despus, sbitamente, se
estancan; y las hay que crecen de forma gradual y, aparentemente, indefinida.
Pero la sociedad reclama mejores niveles de vida y eso exige el crecimiento y
la renovacin del tejido econmico empresarial: a la vez que unas maduran y
otras desaparece, nacen y se desarrollan nuevas empresas procurando
atender estas exigencias.
Esencialmente, no existen diferencias entre una empresa grande y una
empresa pequea. Pero la decisin sobre qu tamao debe tener una empresa
tiene una importancia crtica: muchas actividades exigen una dimensin
mnima, por debajo de la cual es prcticamente imposible que la empresa
pueda existir; pero las condiciones que influyen sobre esta dimensin mnima
varan, de modo que una dimensin adecuada en un momento determinado,
puede ser, ms adelante, excesiva o insuficiente. De la habilidad de los
directivos para modificar determinadas variables depende, muchas veces, la
viabilidad de la empresa con una determinada dimensin, a pesar de los
cambios del entorno.














Figura 1.2 Almacn totalmente robotizado
Se considera pequea empresa la que emplea menos de 50 personas y
mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otra forma de

15





definir lo que es una pequea empresa y es considerando el monto del capital;
se considera pequea empresa la que tiene un capital menor a $ 1.000.000 y
mediana la que tiene menos de $ 50.000.000. Para otros la dimensin de la
empresa est dada por el volumen de ventas que presenta la empresa durante
su desarrollo.
Para alcanzar la dimensin de la empresa requiere que cumpla con sus
distintas fases de desarrollo las que podemos describir brevemente as:
Figura 1.3 Una Imprenta en 1870.







Fase 1 - La Iniciacin
Muchas organizaciones comienzan, como decamos anteriormente, como la
expresin del entusiasmo y el compromiso
personal de un hombre, el empresario. El es un
~ que tiene una idea, que est convencido de
crear un nuevo producto, un servicio, un
mercado.


Figura 1.4 Pequeo taller de confecciones


Esta fase nos presenta las siguientes caractersticas:
Autoridad y direccin definidas: el empresario es el capitn, el hombre de
ideas, el hombre de iniciativa. Sabe lo que quiere conseguir aunque le sea
difcil explicarlo en palabras. Su direccin es autocrtica pero aceptada
debido a su prestigio por ser el empresario. No hay necesidad de una
organizacin formal ni de un organigrama. Esto sera difcil de observar ya
que el empresario no ve su organizacin en trminos de una jerarqua con
papeles claramente definidos.
Hay objetivos claves de produccin: el control sobre las personas es de
tipo inmediato y directamente referido a las necesidades de los clientes. Esto
es posible ya que el gerente est en diario contacto tanto con los
trabajadores como con los clientes.
La motivacin es alta: los objetivos son claros y hay una informacin
inmediata sobre los resultados del trabajo. La organizacin es informal y la
gente trabaja de acuerdo con sus capacidades y preferencias.
La fuerza de trabajo es una herramienta externa de produccin: el
enganche y el despido tienen lugar de acuerdo con las necesidades. La
eficiencia es posible debido a que el jefe da oportunidades a la gente para
desarrollarse.

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La fase inicial de organizarse es dinmica: es capaz de reaccionar
prontamente a los cambios. Hay poca especializacin y los especialistas no
son necesarios. La planeacin no existe o es muy simple. Hay bastante
campo para la improvisacin y la experimentacin.



Fase 2 - La Administracin Cientfica
Los principios bsicos de la Administracin Cientfica fueron introducidos, a
comienzos de este siglo, por Frederich Winslow Taylor y Henrri Fayol. Estos
principios son:
La mecanizacin que requiere que los procesos dentro de la empresa se
sujeten a la existencia de maquinaria y a que la continuidad de los
trabajadores sea la mxima posible.
La estandarizacin que viene a ejemplificarse por la existencia de
estndares de calidad, procedimientos estandarizados y existencia de
normas. Aplicando este principio, las actividades complicadas de la
organizacin se hacen predecibles y posibles de controlar estrictamente.
Esto explica por qu la planeacin se hace tan importante en esta fase.
La especialidad que viene a aplicarse de distintas maneras:
- Niveles fijos en la organizacin, con una clara distincin entre direccin
operativa o supervisin en la parte ms baja, direccin organizacional en
los niveles intermedios y elaboracin de polticas en la alta gerencia.
- Flujo de trabajo, en el cual las tres funciones bsicas y relacionadas de
una empresa. - planeacin (relativo al futuro), la operacin (relativa al
momento actual) y el control (relativo al pasado) - vienen a organizarse en
departamentos separados.
Coordinacin, la que se ejemplariza con las siguientes caractersticas:
a) Nadie puede tener ms de un jefe.
b) Amplitud de control
c) Incentivos
d) Mtodos de comunicacin
e) Entrenamiento.

Fase 3 - La integracin
En esta fase la gente, especialmente los gerentes, entienden la necesidad del
trabajo en grupo para responder a los objetivos de las personas y de la
organizacin. Hay la necesidad de una mutua confianza. Para llegar a esto se
debe entender la naturaleza y la interdependencia de las relaciones. La
confianza, el sentimiento de seguridad y la honestidad no pueden introducirse
repentinamente dentro de la organizacin sino que deben desarrollarse con
base en un proceso continuo de sostenimiento y mejora de las relaciones
interpersonales.

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FASES DE LA
EMPRESA







FASE 1

FASE 2



FASE 3





Objetivos
Controles
Planeacin
Organizacin



Polticas
Innovacin








FUNCION
BASICA DE
LA
GERENCIA
Cuadro 1.1 Funciones bsicas de la gerencia en las distintas etapas de
desarrollo de la empresa.



PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA CREACIN DE UNA
EMPRESA
Una vez analizadas las distintas fases que cumple una empresa en su proceso
de desarrollo y las distintas alternativas que nos presentan las normas
jurdicas, as como los distintos sectores econmicos, es importante tener en
cuenta lo siguiente, cuando vamos a iniciar u organizar una empresa.

Sistemas econmicos
Las cuatro formas principales de sistemas econmicos que existen en el
mundo contemporneo son: capitalismo, socialismo, cooperativismo y
comunismo.
Capitalismo: se han desarrollado teoras econmicas para explicar el
funcionamiento del capitalismo. Estas teoras varan desde la macroeconoma
(el funcionamiento como un todo orgnico) hasta la microeconoma (las
decisiones que toman las empresas con respecto a precios y utilidades). En
este sistema, las personas tienen la libertad de poseer propiedades, poseer
empresas, competir libremente en el mercado y determinar su propio futuro.
Asumiendo que existe una necesidad en el mercado, las personas son libres
para determinar qu bienes o servicios que desean producir y qu forma de
produccin desean estructurar.
De acuerdo con el sistema de la libre empresa, el empresario aporta dinero y
organiza su negocio. Los empresarios son libres de obtener todo el dinero que
puedan; o, por supuesto, de perder el dinero invertido. Los empresarios son los
motores principales de la actividad econmica capitalista: vitalizan la economa.
Socialismo: bajo el socialismo, el gobierno decide, para el mejor inters de la
sociedad, qu clase y cantidad de bienes y servicios se deben producir. El
individuo es relativamente libre de escoger una ocupacin, pero el gobierno
ejerce presiones pretendiendo que los individuos se ajusten a las necesidades
sociales.


18





En un gobierno socialista, si se juzga que las empresas son esenciales para la
economa de la nacin y, por lo tanto, que necesitan ser explotadas con mayor
eficiencia, se puede tomar el control de toda una empresa en su totalidad,
simplemente indemnizando a los propietarios.
Comunismo: bajo el comunismo no existe o existe en su mnima expresin la
propiedad privada, as como tampoco la motivacin de la obtencin de
utilidades. El estado es el empleador y todas las personas trabajan para el
beneficio de la sociedad, como un todo. El gobierno decide quin puede
producir bienes o servicios, cunto, para quin, con qu retribucin y a travs
de qu medios.
En contraste con las formas econmicas puras que se describen antes, la
mayor parte de los pases tienen econmicas mixtas. Por ejemplo en Per el
capitalismo tiene un elemento de socialismo en tanto que el gobierno no slo
interviene en el sector privado emitiendo legislaciones restrictivas, como las
leyes antimonopolios) sino que tambin algunas veces se ve forzado a ello. Por
lo tanto, no existe un capitalismo puro del tipo laissez faire.
Es para el administrador un hecho fundamental que adems de alcanzar el fin
propuesto, toda empresa tiene como fin esencial la maximizacin del beneficio
cuando se desarrolla en un sistema capitalista; cuando se desarrolla en un
sistema socialista su funcin esencial es la satisfacer las necesidades. Sin
embargo el desarrollo de las empresas dentro de un sistema socialista, igual
que nuestras empresas sin animo de lucro, han demostrado que slo buscando
como funcin esencial el satisfacer las necesidades, no~ueden permanecer en
el mercado y por consiguiente deben buscar excedentes en sus operaciones,
que le permitan mantenerse competitivas.
Con base en los aspectos anteriores podemos determinar que en cualquiera de
los sistemas econmicos en que se desarrolle la empresa, la funcin esencial
de sta es crear riqueza mediante la satisfaccin de las necesidades y es as
como el beneficio viene a ser un instrumento para alcanzar lo propuesto. Sin
embargo, la persona encargada de organizar una empresa debe tener en
cuenta algunas caractersticas que le pueden hacer variar la funcin esencial
de la empresa, estas son:
El imperativo de subsistir: muchas empresas tienen como funcin esencial el
asegurar la supervivencia dentro de un lapso determinado.
Imperativo de la rentabilidad: es complementario del fin ltimo de la empresa
y es el mvil fundamental del inversionista o del accionista. Toda empresa
busca por medio de la rentabilidad alcanzar un pleno empleo de los mtodos
de produccin y de la productividad, por esto es el imperativo ms dinmico
de la organizacin al buscar alcanzar el mximo beneficio, situacin que le
permite permanecer en un mercado, buscando mediante una buena
rentabilidad obtener una estabilidad econmica que le permita desarrollar
positivamente el plan trazado.

19





Imperativo de la expansin: es quizs el elemento que ms ha dado origen a
una cierta mstica por parte de la empresa. La expansin se efecta
generalmente basada en el imperativo de la rentabilidad, pero dentro del
marco econmico y con el afn de dominar un mercado o influir en la
actividad econmica de un pas, muchas veces los directores o directivos de
una empresa sacrifican el criterio de la rentabilidad y trabajan con base en la
expansin.
Imperativo de servicios: es el criterio de utilizar y realizar simultneamente la
rentabilidad y la expansin, pero teniendo en cuenta la influencia del servicio
que desarrolla la empresa. Este servicio no es con base en el servicio del
consumidor, sino de los siguientes grupos:
a) Personal: el que est relacionado con el desarrollo de las posibilidades
de los individuos de tal manera que no sean considerados nicamente
como instrumentos de produccin.
b) Industria: influyendo en esta forma constructiva a su desarrollo.
c) Comunidad: cooperando en el desarrollo de la actividad y evitando que
una situacin desfavorable, que se puede presentar en cualquier
momento en la empresa, no influya y afecte a la comunidad donde se
encuentra localizada.
d) Nacin: en el sentido de que la empresa no de ahorrar esfuerzo para
conseguir un mayor bienestar social a la poblacin.


FACTOR CAPITALISMO


SOCIALISMO


COMUNISMO
Fuentes de Inversionistas privados Inversin en bonos del Generado por el
capital





Riesgo y
e instituciones
bancarias
proporcionan la mayor
parte del capital.
Responsabilidad de
estado y mediante
precios pagados por los
bienes.


Los riesgos y las
estado a travs de
impuestos a la
produccin.


El gobierno asume
prdida personas fsicas. prdidas de las industrias los riesgos.
estatales las soportan los
ciudadanos a travs de
mayores precios o
mayores impuestos.
Propiedad Propiedad privada El estado posee y opera El estado es
ciertas industrias bsicas propietario de todos
(servicios, transporte y
acero)
los bienes
productivos.
Trabajo





20
Libertad para trabajar
en cualquier empleo
que se elija
Libre eleccin de trabajo, El estado impone el
pero el estado fomenta lugar de trabajo y
algunas formas de es el nico
empleo. empleador. Los











Incentivos Los salarios y las
utilidades estn
directamente
relacionadas con las
capacidades propias
de cada quien.
Competenc Libre eleccin para











Los salarios van con
relacin a un juicio de
valor respecto a la
contribucin que cada
persona hace a la
sociedad.
Los negocios privados





trabajadores tienen
las mismas
oportunidades de
trabajo.
Estndares de
trabajo con
incentivos
(reconocimiento
pblico, status y
recompensas.
Prohibida en
ia competir pueden competir, pero
las instituciones
productivas propiedad
del estado operan de
acuerdo con un plan
maestro.
trminos generales.
Productos Determinados por la Los productos y servicios Dirigidos
y servicios demanda de los bsicos estn enteramente por los
consumidores y por el determinados a travs de planes econmicos
margen de utilidad una planeacin central. y polticos del
estado.
Eleccin
del
consumidor
.
Enorme variedad. Generalmente rrestricta. Limitada al
abastecimiento
planificado.


Tabla 1 Comparacin de sistemas econmicos
























21








1.3

Realiza un anlisis comparativo de los sistemas econmicos y establece cules
son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.








A travs de tu autoaprendizaje has adquirido los conocimientos bsicos sobre
la naturaleza y el objetivo de la empresa; tambin te has enterado de las
distintas clasificaciones y formas jurdicas que rigen a una empresa de
conformidad con la actividad econmica y el sistema econmico en que se
desarrolla. Pudiste observar tambin las distintas fases que cumple la empresa
durante su evolucin y estabilizacin dentro de un mercado, as como cuales
son los imperativos fundamentales para mantenerse en ste y alcanzar su
funcin esencial.






Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas.
Mexico:
McGraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
McGraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, Primera
Edicin,
Enero 98.


22











Los imperativos que estudiamos anteriormente afectan de una u otra forma el
desarrollo de la funcin esencial de la empresa; estos son los que determinan
que el administrador o director de una organizacin se vea obligado a
desarrollar una planeacin exhaustiva para alcanzar el objetivo propuesto. En
nuestro prximo fascculo analizaremos el proceso de Planeacin y su
injerencia en el desarrollo de las empresas.








N 1

1. Explica con tus propias palabras, por qu el capitalismo en Per es un

capitalismo puro.

2. El papel del empresario es importante en una sociedad capitalista.

Describe esta posicin nica.

3. Por qu consideras de importancia el concepto de empresa?.

4. Explica qu finalidad prctica puede tener la clasificacin de empresas

pequeas, medianas o grandes.




La planeacin es el proceso para decidir qu objetivos perseguir durante un

perodo futuro y qu hacer con objeto de lograr esos objetivos. Por esto, el

proceso se compone de dos segmentos principales:




Establecer los objetivos

Determinar el curso de accin a usar para lograr esos objetivos.
23








La planeacin es la funcin administrativa que produce e integra objetivos,

polticas y estrategias. La planeacin contesta tres preguntas bsicas:




Donde nos encontramos?: la que nos pide evaluar la situacin actual.

Dnde queremos estar?: que comprende la determinacin de los objetivos

deseados?

Cmo podemos llegar ah desde aqu?: sta requiere de un bosquejo de

las acciones y un anlisis de impacto financiero de las mismas?










































24













LA PLANEACIN







Se debe resaltar que la Planeacin se relaciona con
implicaciones futuras de decisiones actuales, no con
decisiones que han de hacerse en el futuro El que planea
debe examinar como las decisiones actuales limitaran el
alcance de las acciones futuras.

POR QU PLANEAR?

La fbula que leste al iniciar el fascculo te proporciona algunas ideas de las
razones para planear. La planeacin es la funcin administrativa principal y es
inherente en cada cosa que hace un administrador.

Basados en los anteriores conceptos podemos exponer que Planeacin es la
seleccin entre dos o ms alternativas de futuras lneas de accin para la
empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella. O en forma
ms sencilla podemos decir que Planeacin es definir, entre dos o ms
alternativas, una lnea de accin que le permita a la empresa alcanzar los
objetivos propuestos.

La planeacin es facilsima donde los cambios en el medio ambiente son
mnimos. La Planeacin es utilsima donde los cambios del medio ambiente
son mximos.

El cambio en el medio ambiente desde la Revolucin Industrial no ha sido
paralelo a la historia del hombre. Jean Predseil present en forma muy original
una imagen verbal de la rapidez increble con la que ocurre el cambio
econmico.






25





John Argenta, un consultor britnico de Planeacin, describi el fenmeno
actual como la creacin de un crculo vicioso que resulta en un horizonte de
Planeacin largo y eterno acompaado de riesgos crecientes:

Todos los tipos de Planeacin, incluyendo la estrategia, entraron
recientemente en este crculo vicioso Las decisiones resultan ms difciles, as
que es necesario emplear ms tiempo en la Planeacin Si uno lo hace debe
planear con anticipacin Si uno planea con anticipacin quiere decir que hace
pronsticos en el futuro Mientras ms anticipado sea el pronstico que uno
hace mayor ser el nivel de incertidumbre. Mientras mayor sea la incertidumbre
ms difcil ser la decisin - y as se vuelve al principio del circulo vicioso de
emplear ms tiempo en la Planeacin, planear con mas anticipacin, con ms
errores en e/pronostico, etc.

Cualquier buen plan se construye en contingencias y alternativas. Un resultado
final real en Planeacin proviene de la investigacin e identificacin de
contingencias. El proceso de investigacin conlleva a que los que planean
consideren eventos y evalen su impacto potencial en la organizacin, si
ocurren, y cuando ocurren esos eventos, la organizacin estar en una
posicin mucho mejor para tomar las acciones adecuadas. La fbula que leste
al iniciar este fascculo es un ejemplo muy claro de la necesidad de la
Planeacin de contingencias.

PLANEACIN FORMAL
Todos los administradores planean. La diferencia depende de los mtodos
empleados y la extensin para lo que se planea. La mayor parte de la
Planeacin se lleva a cabo sobre bases informales o casuales. Esto sucede
cuando el que planea no registra sus pensamientos sino que los lleva en la
memoria.

La figura 2.1 resalta la fuerza de la Planeacin formal comparada con la de la
Planeacin informal.

Planeacin Formal
Racional
Sistemtica
Intervalos regulares
Mejoramiento futuro
Documento inflexible

Planeacin Informal
Emocional
Desorganizada
Episodios espordicos
Evaluacin pasada
Memoria

Figura 2.1 Caractersticas generales de la Planeacin formal contra la
Planeacin informal.

26







La ausencia de un sistema de Planeacin formal resulta a menudo en un
comportamiento de lucha continua de los administradores. A menos que se
haya establecido un sistema formal con objetivos y programas, los problemas
diarios reciben generalmente prioridad sobre la Planeacin.
















Figura 2.2 La palabra URGENTE, significa que no ha sido planeado con
anticipacln.



2.1

1. Con tus propias palabras explica la diferencia entre la Planeacin formal e
informal.
2. Segn tu propio criterio establece la relacin entre objetivos y Planeacin.
Da un ejemplo de esta relacin.
3. Explica con tus propias palabras qu es la Planeacin y a qu preguntas
responde.

TIPOS DE PLANES
Como la Planeacin es aplicada a todo tipo de actividades, existen numerosas
clases de planes. Algunos de ellos abarcan reas extensas, otros, campos
pequeos; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras
otros dan realce al rendimiento, costo, calidad u otro atributo principal.
El origen de un plan depende de varios factores de organizacin. Algunos de
stos incluyen el tamao de la organizacin, su complejidad, su estructura y el
medio ambiente de operacin de la organizacin. Dependiendo de estos
factores, se pueden describir cinco tipos bsicos de planes.
Planes por unidad o divisin: se originan en unidades de operacin que
tienen una actividad identificable. Por ejemplo, un fabricante de motores
elctricos puede tener una divisin de ventas al menudeo o al mayoreo,
cada una de las cuales prepara su propio plan.

27





Planes funcionales: se originan en las reas funcionales de una
organizacin como produccin, mercadotecnia, finanzas, personal, etc.
Estos planes son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan
como centros de costo separados.
Planes regionales (geogrficos): se originan ya sea de varias oficinas
regionales o de las plantas de una organizacin multinacional. Las regiones
se definen generalmente sobre bases geogrficas.
Planes de grupo: se originan de grupos de unidades o de organizaciones
subsidiarias que se consideran como centro de utilidades separados. Por
ejemplo la divisin de la Buick de General Motors es responsable como
unidad de sus utilidades (en lugar de incluirlas en favor de otras divisiones y
llegar a una ctra de utilidad para la General Motors).
Planes de organizacin: Llamados planes corporativos en un medio de
negocios, se refiere a aquellos planes que afectan la organizacin como un
todo y no solamente como parte de ella.
Los autores clasificaron la Planeacin como tctica o estratgica. Russell
Achoff en su libro Preparing Company Plans, editado en Halsted Press, de
Nueva York, en 1.941, identific tres diferencias entre estos dos tipos de
Planeacin.
La primera se relaciona con sus clasificaciones respectivas en tiempo. Se
consideran planes tcticos, los planes a muy corto plazo, o los planes de
produccin y los de accin de cada da.
La segunda comprende el nmero de funciones de organizacin afectadas por
el plan. Mientras ms funciones se afecten, ms estratgico ser el plan. Los
planes estratgicos son amplios en alcance mientras que los tcticos son
estrechos. Es probable que un plan a nivel corporacin sea ms estratgico
que un plan de produccin.
La tercera diferencia trata el nfasis del establecimiento de metas. La
Planeacin estratgica est relacionada con la formulacin de metas y con la
seleccin de los medios por los cuales se han de alcanzar. La Planeacin
tctica presupone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la
organizacin y describe formas para alcanzarlas.
La Planeacin tctica se relaciona con un corto plazo y muestra las acciones
necesarias para alcanzar un conjunto de metas dadas. Debes notar que las
diferencias entre la Planeacin tctica y la estratgica son relativas y no
absolutas.
Los planes operativos
Planes estratgicos
Son los procesos de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las
polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino
hacia esas metas, y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las
polticas y los programas sean ejecutados.

28































Figura 2.3 Esquema de los diferentes planes operativos

Planes operacionales
Son los que especifican los detalles en la manera en que se van a lograr
los
objetivos; se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad
principal la eficiencia ms que la efectividad. La diferencia entre el plan
estratgico y el plan operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, su
alcance, y ya sea que incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos
organizacionales.
Hay dos tipos principales de planes operativos: los de una sola aplicacin, se
preparan para un propsito especfico y se anulan una vez que se han
alcanzado, y los planes permanentes que son enfoques normalizados para
aplicar a situaciones previsibles y recurrentes.

Planes de aplicacin nica
Estos son modos detallados de accin que no se repetirn en la misma forma
en el futuro.
Los principales tipos de planes de aplicacin nica son:
Programas: un programa comprende una serie relativamente amplia de
actividades.
Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin dado.
Todo programa debe mostrar los siguientes puntos:
- Los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo.

29





- La unidad organizacional o el individuo responsable por cada paso.
- El orden y el tiempo de cada paso.
Proyectos: los proyectos son las partes ms pequeas y separadas de h
programas. Cada proyecto tiene un alcance limitado y directivas claras sobre
misin y el tiempo. Por ejemplo en el caso de la construccin de un edificio,
poder ser un proyecto tpico la preparacin de los planos, un informe sobre
disponibilidad de mano de obra, etc. Cada proyecto pasa a ser
responsabilidad de personal designado, a quien se le dan recursos
especficos y una fecha lmite.
Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados expresados en
trminos numricos. Podra llamrsele un programa eh cifras. De hecho,
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de
utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en
trminos hora hombre, unidades de productos u hora - mquina, o en otros
trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como
en el caso d presupuesto de egresos; puede reflejar desembolso de capital,
como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de caja.

Tabla 2.1 Distribucin Ideal del tiempo de Planeacin en una empresa


cargo


Hoy Dentro de 1 Dentro


Dentro de Dentro
del Dentro de Dentro


Dentro de



Presidente
semana


1% 2%
de 1 mes 3-6 meses ao


5% 10% 15%
2 aos


27%
de 3-4 5 10
aos aos,
30% 10%


Vicepresidente ejecutivo


2% 4%


10% 29%


20%


18%


13% 4%
vicepresidente operaciones 4% 8% 15% 35% 20% 10% 5% 3%
Jefe Divisin principal 2% 5% 15% 30% 20% 12% 12% 4%
Jefe de departamento
Supervisor de seccin
Supervisor de grupo
10% 10%
15% 20%
35% 40%
24% 39%
25% 37%
15% 5%
10%
3%
2%
5% 1% 1%

Planes permanentes
Cuando ocurren repetidamente las actividades organizacionales, una sola
decisin o un conjunto de decisiones pueden guiar efectivamente esas
funciones. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los
administradores economizar tiempo de Planeacin y toma de decisiones
porque las situaciones anlogas se manejan en una forma predeterminada y
consecuente. Los principales planes permanentes son:
Polticas: una poltica es una gua general para tomar decisiones. Fija los
lmites en torno a stas, incluyendo las que se pueden tomar y excluyendo
30





las que no se pueden tomar. En las polticas se define un rea sobre la cual
habr de tomarse una decisin y se garantice que sta sea consistente con
el objetivo y contribuya al logro del mismo.
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consiste en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de
pensamiento, en la que se detalla la manera exacta en que se deben
realizar ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las
fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de
pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente
al departamento de ventas (a causa del pedido original).
Reglas: en stas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes
ms simples. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin
respecto del curso de accin estipulado. Es decir, son declaraciones de
que una accin especfica se debe o no se debe realizar en determinadas
circunstancias. Son los planes permanentes ms explcitos de todos y no
son guas para pensar ni para tomar decisiones, sino sus sustitutos. La
nica eleccin que deja una regla es si se aplica o no se aplica en una
determinada situacin.



2.2

1. Segn tu criterio cules son los planes de aplicacin nica.
2. Explica con tus propias palabras qu es un proyecto; da un ejemplo.

Pasos de la planeacin
Aunque la prctica de la Planeacin puede variar de industria a industria, o de
empresa a empresa, y an dentro de los distintos componentes de la misma
organizacin, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo
todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizacin que los
prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso para un plan exitoso no se
debe tratar como evento mutuamente exclusivo, sino como componentes
traslapados que interaccionan con el sistema de Planeacin.
El primer paso en el proceso de Planeacin es una autoauditora. Esta
responde a la pregunta Dnde nos encontramos ahora. Antes de que una
unidad pueda establecer objetivos realistas debe saber dnde se encuentra.
Una lista de confrontacin comn podra incluir los siguientes factores:
1. Posicin financiera
2. Condiciones de facilidades y equipo.
3. Cantidad y calidad de personal

31





4. Aptitud de la estructura organizacional.
5. Polticas y estrategias principales.
6. Posicin competitiva.
7. Utilidad de varias lneas de productos.

El segundo paso en el proceso de Planeacin es un estudio de los factores de
meaio ambiente y de los factores externos de la unidad de organizacin que
prepara el plan. Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la
operacin y xito. de esta unidad, pero que no est bajo el control de la misma.
Para los niveles ms altos de la organizacin los factores ambientales incluyen
los factores externos a la organizacin y no los que estn bajo su control. Para
un departamento, el medio ambiente podra incluir otros departamentos dentro
de la organizacin adems de los factores fuera de ella. Al desarrollar un
conocimiento del medio ambiente externo, la organizacin puede responder
mejor al cambio. Algunas reas generales que se podran estudiar son:

1. Crecimiento de la poblacin y desplazamiento.
2. Condiciones econmicas y su efecto en la demanda de productos o
servicios.
3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, cdigo laboral, control
ambiental, poltica de comercio exterior, etc.).
4. Competidores.
5. Actitudes sociales.
6. Mercado.

El tercer paso del proceso de Planeacin, es el proceso real de la seleccin de
objetivos, que comprende la aplicacin de los conceptos de la toma de
decisiones en el proceso de fijar los objetivos, el que debe empezar en la parte
ms alta con una especificacin clara del propsito de la organizacin y debe
bajar en cascada, a travs de la jerarqua organizacional, como lo puedes
observar en la figura 2.4

















32































Figura 2.4 Enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos

El cuarto paso del proceso de la Planeacin es el pronstico, ya que sin ste la
Planeacin estara incompleta. Aunque el nivel de sofisticacin puede variar
enormemente, la mayora de los administradores se ocupan de algn tipo de
pronstico. Existen varios mtodos para efectuar un pronstico, aqu te
exponemos algunos de ellos:
1. El mtodo de pronstico ms comn es el de usar un jurado de opinin. Es
decir, nos basamos en las opiniones de expertos y/o alta administracin.
Tiene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse
necesariamente en hechos.
2. Un segundo mtodo es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de
ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de
los administradores de ventas, en cuanto a ventas esperadas. Este
pronstico puede estar prejuiciado por factores externos e internos.
3. Un tercer mtodo es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus
compras esperadas. El mtodo de probabilidad del consumidor trabaja
mejor en situaciones donde un pequeo grupo de consumidores responde
a una gran parte del negocio de la organizacin.
4. Un cuarto mtodo es el estadstico y matemtico que es el ms sofisticado
y confiable. El crecimiento de las computadoras hizo que este tipo de
pronstico no slo fuera posible sino tambin practicable.
Una vez realizado el pronstico y que los objetivos se desarrollaron, se procede
al quinto paso, el que consiste en el requerimiento de recursos reales. La parte
principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones

33





es el presupuesto. Despus de que se establecieron los objetivos, se hicieron
los pronsticos y se determinaron los requerimientos de recursos, se desarrolla
el sexto paso, que consiste en desarrollar los estados financieros proyectados
para evaluar la posibilidad de los planes. Bsicamente los estados proyectados
o proforma pronostican el impacto financiero futuro de un plan. Los reportes de
flujo de caja, balance y estados de ingresos y egresos son los estados
proforma que se usan frecuentemente.
Por ltimo ejecutamos el sptimo paso, mediante el cual se controla el plan,
que se desarrolla mediante una revisin peridica y una comparacin con los
eventos actuales, para determinar cualquier desviacin mayor entre el mismo y
la realidad, como lo veremos en nuestro fascculo octavo.










































Figura 2.5 El proceso de Planeacin




34










1.


2.


3.







2.3

Investiga y describe con tus propias palabras los principios
fundamentales para establecer objetivos.
Explica segn tu propio criterio en qu consisten los objetivos
especficos.
Explica mediante un ejemplo el mtodo de pronstico estadstico.









Como pudimos observar en este fascculo, la Planeacin es un proceso para
decidir qu objetivos perseguir durante un perodo futuro y qu hacer para
alcanzar esos objetivos. La Planeacin se relaciona con implicaciones futuras
de decisiones generales, y cmo estas decisiones podran limitar el mbito de
acciones futuras. Cuando se practica adecuadamente, la Planeacin tiene
muchos efectos positivos en una organizacin.






Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hafi
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
Rue y Byars, Administracin, teora y aplicaciones. Mxico: Alfaomega,
Primera, Edicin, 1995.


35











Como pudimos observar en este fascculo, los planes se pueden generar en
casi cualquier nivel o rea funcional de la organizacin. Pero para poderlos
desarrollar y cumplir as, con los pasos establecidos, la administracin nos
entrega una serie de herramientas y ayudas para elaborar el plan y hacerlo
efectivo. Sobre estas herramientas y aplicaciones vamos a centrar nuestro
prximo fascculo.





N 2



1.


2.


3.
4.
5.


6.




















36



Explica en qu se diferencia la Planeacin realizada por un ejecutivo en
el mbito superior de aquella efectuada por un supervisor.
Describe con tus propias palabras los diferentes planes que se
analizaron en este fascculo.
Cul es, a tu juicio, la diferencia entre polticas y objetivos?
Explica cules son las diferencias que existen entre polticas y reglas.
Qu diferencias podras establecer entre procedimientos, programas,
presupuestos y proyectos?
Cul consideras que es la caracterstica fundamental de un programa?












LA OBSERVACIN AMBIENTAL

En tu proceso de autoaprendizaje al desarrollar este fascculo, vas a encontrar
que las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos,
discutirlos, suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las
etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas como
formas diversas de planes. Sin embargo, presentaremos en este fascculo las
ms comunes en la labor cotidiana del administrador.






Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Comprende las tcnicas para observar el ambiente.
Contrasta las proyecciones cuantitativas y cualitativas.
Elabora la grfica de Gantt.
Entiende y disea el sistema conocido como CPM.

Los administradores, tanto en organizaciones pequeas como grandes, utilizan
cada vez ms la observacin ambiental para anticipar e interpretar el cambio
en su ambiente.

La importancia de la observacin ambiental fue reconocida por primera vez, por
empresas de la industria de seguros de vida, a finales de tos 70. Las
compaas de seguros de vida encontraron que la demanda de su servicio
declinaba. A pesar de ello, todas las seales ambientales claves que reciban,
favorecan en alto grado la venta de seguros de vida. La economa y la
poblacin iban en crecimiento. Aquellos que nacieron durante el boom
demogrfico, estaban por terminar sus estudios, ingresaban al mercado del
trabajo, y adquiran responsabilidades familiares.

El mercado de seguros de vida debera haber estado en expansin, pero no
era as. Lo que las compaas de seguros dejaron de reconocer en un cambio
fundamental en la estructura familiar en Estados Unidos.
Las familias jvenes que representaban el principal grupo de compradores de
nuevos seguros, tendan a ser parejas de - carreras dobles, que cada vez ms


37





elegan permanecer sin hijos. Las necesidades de seguros de vida de una
familia con un ingreso, un cnyuge dependiente, y una casa llena de nios,
eran mucho ms grandes que las de una familia con dos ingresos, y pocos
hijos, si es que los haba. El hecho de que una industria de muchos miles de
millones de dlares pudiera pasar por alto una tendencia social fundamental de
tal naturaleza, subray la necesidad de desarrollar tcnicas para vigilar los
importantes cambios ambientales.

Pero qu hacen los administradores para observar el ambiente?. O cmo
dan con las tendencias? El mtodo ms efectivo es el de seguir un proceso
formal de bsqueda. Esto incluye leer las publicaciones ms importantes para
el gran pblico, tales como peridicos, revistas, libros populares y
publicaciones especializadas. El objetivo es introducirse en las tendencias
sociales, tecnolgicas, econmicas y polticas.

Un escenario es un punto de vista consistente de lo que quiz traiga el futuro.
Por ejemplo, si la observacin descubre un creciente inters en el Congreso
para elevar el salario mnimo, la empresa debera crear una serie de
escenarios para evaluar las posibles consecuencias de tal accin. Cules
seran las implicaciones para su demanda de mano de obra si el mnimo se
incrementara en un 20% mensual?-~,Qu efecto tendran estos cambios en los
costos de mano de obra?. Cmo responderan los competidores?

Distintas hiptesis conducirn a diferentes resultados. La intencin de este
ejercicio no es tratar de prever el futuro, sino reducir la incertidumbre al
presentar una situacin potencial en diferentes condiciones especficas.

PROYECCIN

La observacin ambiental crea la base para las proyecciones. La informacin
que se obtiene por medio de la observacin se utiliza para formar escenarios.
Estos, a su vez, establecen las premisas para las proyecciones, que son
previsiones de futuros resultados.






Proyeccin es la previsin de resultados futuros. Es probable que los dos
aspectos ms comunes para que la administracin busque las proyecciones
sean ingresos futuros y nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo,
virtualmente cualquier componente en el ambiente especfico y general de la
organizacin, puede considerarse para una proyeccin.

38







Se conocen dos tipos de proyecciones:
Proyeccin de ingresos: es la previsin de ingresos futuros, elemento
clave en 1 planeacin para organizaciones lucrativas y no lucrativas.
Proyeccin tecnolgica: intentan prever con anticipacin los cambios en
1 tecnologa, y en el marco de tiempo en el que sean factibles desde el
punto de vista econmico.






El rpido paso del cambio tecnolgico ha visto cmo las innovaciones en los
laceres, la biotecnologa, la robtica, y en la comunicacin de datos han
significado cambios dramticos en la ciruga, la oferta de medicinas, los
procesos que se utilizan para fabricar casi todos los bienes de produccin en
serie, y lo prctico de los telfonos celulares. Pocas organizaciones estn
exentas de la posibilidad de que las innovaciones tecnolgicas puedan cambiar
de manera dramtica la demanda de sus productos o servicios actuales. -

Tcnicas de proyeccin
Las tcnicas de proyeccin abarcan dos categoras: cuantitativas y cualitativas.
La proyeccin cuantitativa aplica instrumentos matemticos a series de
datos pasados para prever resultados futuros.
La proyeccin cualitativa usa el juicio y las opiniones de individuos
conocedores o expertos para prever el futuro.


TCNICA
S
Cuantitati
vas


DESCRIPCIN


APLICACIN
Anlisis de Ajusta una lnea de tendencia a Prev las ventas del siguiente
serie de
tiempo


Modelos
de
regresin


Modelos
economtr
icos
una ecuacin matemtica, y la
proyecta hacia el futuro por
medio de la ecuacin.
Prev el comportamiento de una
variable a partir del
comportamiento conocido o
supuesto de otras variables.
Emplea un conjunto de
ecuaciones de regresin para
simular segmentos de la
economa.
trimestre con base en los datos de
ventas de los cuatro aos
anteriores.
Busca factores que prevern cierto
nivel de ventas (por ejemplo,
precios y gastos de publicidad)


Prev cambios en las ventas de
vehculos, como resultado de
modificaciones en las disposiciones
fiscales.
39





Indicadore
s





Utiliza uno o ms indicadores
econmicos para prever un





Usa los cambios en el PIB para
prever el ingreso disponible.
econmico estado futuro de la economa
s
Efectos de Usa una formulacin matemtica Prev el efecto de los hornos de
sustitucin para prever cmo, cundo, y en
qu condiciones un nuevo
producto o tecnologa habr de
sustituir a otro que ya existe.
microondas en las ventas de hornos
convencionales.
Jurado de
opinin
Combina y promedia las
opiniones de expertos
Encuesta a todos los gerentes de
personal de la empresa para
anticipar las necesidades de
reclutamiento en el nivel
universitario para el prximo ao.
Composici Combina las estimaciones de los Prev las ventas de laceres
n de la
fuerza de
ventas
Evaluaci
n de los
clientes
vendedores de campo respecto
de las compras que podran
efectuar los clientes.
Combina las estimaciones de
compras esperadas de clientes
establecidos
industriales para el ao prximo.



Sondeo de los distribuidores
principales por un fabricante de
vehculos, para determinar los tipos
y volmenes de la produccin
deseada.


Figura 3.2 Tcnicas de Proyeccin
A pesar de la importancia de la elaboracin de las proyecciones para la
planeacin, los administradores han tenido xitos y fracasos en la proyeccin
precisa de eventos y resultados.
Las tcnicas de proyeccin son ms precisas cuando el ambiente es esttico.
Entre ms dinmico sea el ambiente, es ms factible que la administracin
desarrolle proyecciones incorrectas. La proyeccin tiene un rcord muy poco
impresionante en la -previsin de puntos cruciales que no tienen
estacionalidad, tales como recesiones, hechos desusados, discontinuidades, y
acciones o reacciones de los competidores.












40











An cuando la proyeccin tiene resultados mixtos, la investigacin ofrece
algunas sugerencias para mejorar la efectividad de las proyecciones:
En primer lugar, utilice tcnicas sencillas de proyeccin.
En segundo lugar, compare cada proyeccin con ningn cambio
En tercer lugar, no confe en un solo mtodo de proyeccin.

3.1



1. Describe brevemente y con tus propias palabras, cmo se relaciona la
observacin del ambiente con las proyecciones.

PRESUPUESTOS

Todos estamos familiarizados con los presupuestos. La mayora aprendimos
sobre ellos en edad temprana, cuando descubrimos que, a menos que
gastramos con cuidado nuestros ingresos, consumiramos la asignacin
semanal paterna antes de que transcurriera la mitad de la semana.
Como vimos en el fascculo 2, los presupuestos son planes de aplicacin nica.
Cuando se establece un presupuesto, se convierte en una herramienta de
planeacin porque brinda direccin. Nos indica cules actividades son
importantes y cuntos recursos debemos asignar a cada actividad. No hay
reas en la empresa en las cuales no se puedan utilizar los presupuestos.
Igualmente el presupuesto se convierte en un mecanismo de control cuando
proporciona normas que permiten comparar los consumos de recursos, como
lo estudiaremos en nuestro fascculo 8.






Ten siempre en mente que un presupuesto no solamente es
un plan numrico, sino tambin un dispositivo de control
para valorar qu tan bien se desarrollan las actividades.
Ahora veremos los presupuestos que representan los que
ms probablemente utilizan los administradores como
herramienta de planeacin.

Figura 3.3 Nada sale nunca como se plane

41







Tipo de presupuestos
Presupuesto de ingresos: es un tipo especfico de proyeccin de
ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la
organizacin pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los
presupuestos de ingresos, indudablemente, seran muy precisos, pues slo
se tendra que multiplicar el precio de venta de cada producto por la
cantidad que se podra producir. Pero tal situacin rara vez existe. Los
administradores tenemos que tornar en cuenta a los competidores, el
presupuesto de publicidad, la eficiencia de la fuerza de ventas, y otros
factores relevantes.
Presupuesto de gastos: se encarga de enlistar las actividades principales
que se llevan a cabo por una unidad para alcanzar sus metas y asigna una
cantidad de dinero a cada una.
Presupuesto de utilidades: combinan los presupuestos de ingresos y
gastos en uno solo. Casi siempre se emplean en las grandes
organizaciones con mltiples plantas y unidades administrativas.
Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cunto efectivo tendr la
organizacin a mano y cunto necesitar para cubrir los gastos. Es
conocido tambin como flujo de fondos.
Presupuesto de inversin de capital: es el que proyecta las inversiones
en propiedades, edificios y equipo mayor.



3.2

1.
2.

3.

Explica con tus propias palabras qu es un presupuesto.
Segn tu propio criterio explica, por qu se considera que los
presupuestos son una herramienta de planeacin y de control.
Consideras que los presupuestos siempre tienen que basarse en
unidades monetarias?. Justifica tu respuesta.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN OPERATIVA

En la segunda pregunta de la actividad 3.1, t administrabas un gran
restaurante en el centro de la ciudad de Bogot; para llevar a cabo esta labor
debes pasar gran parte de tu tiempo en la elaboracin de programas de trabajo
para tus empleados, y para decidir cuntos registros deben mantenerse
durante diversas horas del da, as como la solucin a problemas similares
cotidianos. Por tal razn analizaremos algunas herramientas operacionales de
planeacin que te pueden auxiliar en cualquier labor administrativa.


42








Programacin
Si t pudieras observar a un grupo de supervisores o gerentes de
departamento por unos cuantos das, los veras por lo regular decidiendo en
detalle cuntas actividades tienen que realizarse, el orden en el que deben
efectuarse, quin las va a realizar, y cundo se deben terminar. Para este
efecto los administradores hacen lo que llamamos programacin.
Pero qu es programacin? Es la lista de actividades necesarias, su orden de
realizacin, la designacin de sus responsables, y tiempo necesario para
terminarlas.
Para poder cumplir con este proceso la administracin dispone de varios
dispositivos, los que a continuacin estudiaremos:

Grfica de Gantt
Henry L. Gantt, ingeniero, asociado cercano a Taylor en Midvale, es conocido
por crear, a principios del siglo XX, una grfica de barras que los
administradores podan utilizar como un dispositivo de programacin para
planear y controlar el trabajo.
La idea es muy sencilla. En esencia, se trata de una grfica de barras con la
medicin del tiempo en el eje horizontal, y las actividades que se van a
programar en el eje vertical.

Las barras muestran la produccin, tanto planeada como real, durante cierto
perodo. Esta grfica muestra de manera visual cundo se supone que se
deben terminar las actividades, que se comparan contra el progreso real que
cada una tiene. Es un dispositivo sencillo pero importante, que permite a los
administradores precisar con facilidad lo que todava queda pendiente de
realizar para la terminacin de una labor.


Actividades


1) Marco Terico


2) Objetivo del
proyecto
3) Localizacin del
proyecto


MESES
J A S O N D E F M A M J J
4) Estudio del mercado
5) La oferta


6) Organizacin






43







7)







Aspectos
jurdicos
8) Aspectos
financieros
9)Conclusiones y
recomendaciones
10) Evaluacin
Directivos
11) Puesta en
marcha del proyecto.

Programacin

Avance Real
Figura 3.4 Grfica d Gantt

La grfica de Gantt es til mientras las actividades sobre el proyecto sean
pocas en nmero, e independientes unas de las otras. Pero no cuando
debemos administrar un proyecto grande, como la reorganizacin de una
empresa, el lanzamiento de una campaa de reduccin de costos, o el
desarrollo de un nuevo producto que requiere la coordinacin de insumos,
desde la mercadotecnia, produccin, y personal de diseo de productos.
Proyectos as exigen la coordinacin de ciento o miles de actividades, algunas
de las cuales tienen que realizarse en forma simultnea, y otras que no se
pueden iniciar sino hasta que se hayan terminado algunas actividades
anteriores.

PERT
Para poder llevar a cabo una programacin adecuada en proyectos complejos,
los administradores utilizamos la tcnica de evaluacin y revisin de programa,
conocida como PERT (de sus siglas en ingls: Program Evaluation and Review
Technique)







El sistema PERT se desarrollo a finales de los aos 50 para coordinar mas de
3000 contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armamento del
submarino Polaris El proyecto fue increiblemente complicado, con cientos de
miles de actividades que tenan qe ser coordinadas. Se inform que PERT
redujo dos aos la fecha de terminacin para el proyecto Polaris.


44





El mtodo PERT, conocido tambin como el Mtodo del Camino Crtico o Ruta
Crtica, es un conjunto de principios y tcnicas que permiten la planeacin,
programacin y control de un conjunto de operaciones que forman un proyecto,
descubriendo las actividades que determinan la duracin del mismo y los
tiempos muertos en el resto de actividades, para encontrar la mejor forma de
realizar el proyecto de acuerdo con los recursos disponibles, entre las diversas
alternativas.

Requisitos previos
Para llevar a cabo una programacin por medio del mtodo del Camino Crtico,
es necesario:
Determinar la tarea a desarrollarse, los objetivos primarios y secundarios
que se pretenden alcanzar en su realizacin.
Determinar los recursos disponibles para la ejecucin del proyecto:
tcnicos, humanos, econmicos, etc.
Determinar las distintas maneras o mtodos de realizar el proyecto, de
acuerdo con los recursos disponibles;
Estudiar las condiciones externas que afectan la ejecucin del proyecto:
plazos fijados, disposiciones legales, medio ambiente, etc.

Todos estos conceptos anteriores, son los que se consideran en el
establecimiento de la planeacin de la organizacin.

Desarrollo del Mtodo
Determinacin de la lista de actividades: para poder realizar cualquier
proyecto, es necesario saber que actividades contiene. Una vez hecho
esto, el proyecto debe ser analizado y las actividades que lo componen
deben ser agrupadas en una lista. En esta operacin puede llegarse al
detalle que se estime conveniente.






No es absolutamente necesario que la lista sea presentada en orden, lo que es
ms importante es que se presenten en ella, del modo ms completo posible,
todas las actividades de que consta el proyecto.
Determinacin de la secuencia: una vez establecido lo que vamos a hacer
mediante la lista anterior, debemos averiguar cmo lo vamos a hacer,
determinando las relaciones de las diversas operaciones entre s, sus
secuencias y sus dependencias.




45





Este paso deber efectuarse analizando cada actividad por separado,
buscando definir:
Qu actividad o actividades deben efectuarse inmediatamente antes de la
iniciacin de la etapa analizada.
Qu actividad o actividades siguen inmediatamente a su realizacin.
Esta fase de la planeacin debe ejecutarse muy cuidadosamente, pues
cualquier error deforma completamente la red de actividades influyendo
perjudicialmente en su elaboracin.
Elaboracin de la Red de actividades: lo expuesto en el segundo punto,
nos servir de base para la elaboracin de la grfica de flechas; para su
elaboracin debes observar las siguientes reglas:
Desarrollarla y comenzarla de izquierda a derecha, usando lneas para unir
los eventos de iniciacin y terminacin. -
Considera que, de preferencia, el nmero de evento inicial sea menor que
el final.
Una actividad no puede iniciarse antes de la terminacin de las que le
anteceden.
No pueden salir flechas de la mitad de otra, slo pueden salir de los
eventos.
Un diagrama debe siempre empezar en un evento y terminar en otro. No
deben presentarse eventos sueltos y si esto sucede significa que a la
actividad que principia no le antecede ninguna otra y por lo tanto debe ser
conectada con el evento origen.
Una de las ventajas que ofrece elaborar el diagrama es que se facilita
probar alternativas de accin. Es decir, que se pueden hacer simulaciones
con objeto de determinar cul combinacin es la ms conveniente.

Estimacin de tiempos de cada actividad: en esta etapa se determinarn los
tiempos para cada actividad y la programacin de las mismas. Debemos
considerar los siguientes factores:
Recursos econmicos
Recursos humanos
Recursos fsicos
Factores de limitacin, como son: una fecha fija de terminacin del
proyecto, demandas por retraso, etc.
Generalmente en la determinacin del tiempo se hace tambin la
estimacin del costo de la actividad y se establece quienes son los
responsables.
En la determinacin del tiempo no slo se incluye el tiempo ms prximo
para realizar una actividad, sino que se calculan los tiempos remotos de las
actividades, es decir, las fechas ms retardadas en que se puede iniciar
una operacin sin posponer la duracin general del proyecto.

46





La ruta crtica ser el tiempo mnimo de duracin del proyecto, de acuerdo con
la secuencia de las operaciones del mismo y sern aquellas que tienen fechas
prximas y remotas de iniciacin y terminacin iguales.
Estas actividades estarn continuas a la terminacin de una en la que no
habra tiempo flotante sino que inmediatamente se iniciar la otra operacin; si
estas actividades se retrasan, el proyecto general se retrasar. Es conveniente
resaltarlo en el diagrama, subrayando las operaciones que lo componen.

A continuacin vas a encontrar un ejemplo de la Ruta Crtica aplicado a la
Organizacin de una empresa:

Organizacin de una Empresa
Tabla de Tiempos


Evento Actividades


Tiempo prximo de realizacin
Duracin Duracin Duracin


Tiempo
para



su
hasta Actividad hasta terminacin
Evento


A 1 2 Entrevista inicial 0
con director
B 2 3 Elaborar programa 1
de trabajo
C 3 4 Preparar papeles 6
de trabajo
Inicial


1


5


2
Evento
Final
1


6


8



184


179


77
D 4 5 Entrevista
ejecutivos
E 4 8 Anlisis
procedimientos
con 8


de 8
7


20
15


28
170


157
F 4 9 Anlisis de formas 8
(papelera)
G 5 6 Entrevista con jefes 15
de lnea
20


10
28


25
157


160
H 5 7 Entrevista
empleados
1 5 Elaborar
12 Organigrama
con 15


15
15


2
30


17
55


168
J 7 Elaborar
10 distribucin
trabajo
cuadro 30
del
3 33 152
K 7 - 13 Anlisis de la 30 30 60 125



47





informacin
L 9 - 11 Elaborar diagramas 28
de procedimientos
M 9 - 17 Elaborar el manual 28
de organizacin
M 13-14 Medidas correctivas 60







7


30


20







35


58


80







150


127


105
O 13-15 Discusiones
P14-19 Implantacin
Q15-16 Informe
60
80
de 80
20
60
5
80
140
85
105
45
100
recomendaciones
R15-18 Aprobacin del 80
manual
S19-20 Observaciones y 40
ajustes










































48


7


45


87


185


98


0










Luego de haber terminado este fascculo, has podido familiarizarte con las
herramientas que utiliza la Planeacin para lograr una prevencin acertada.
Pudiste comprender las tcnicas para observar el ambiente, punto de partida
para analizar las distintas alternativas para alcanzar un objetivo y mediante
esta observacin establecer las distintas proyecciones. Igualmente conociste
las distintas clases de presupuestos y por ltimo ver la importancia de la
programacin como elemento de la administracin y sus herramientas
fundamentales como son: la grfica Gantt y el Mtodo de la Ruta Crtica.







Lerner, JoeI J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.






Una vez que hemos comprendido la importancia de la Planeacin, y aplicamos
las distintas herramientas para programar las diferentes actividades para
alcanzar el objetivo propuesto, la administracin nos prepara para combinar
estas actividades con el esfuerzo humano, y mediante la divisin del trabajo,
lograr una forma de desarrollar y llevar a cabo el plan en forma ordenada, esto
es lo que denominamos organizacin, funcin que analizaremos en nuestro
prximo fascculo.










49











N 03


1. Describe con tus propias palabras los mtodos cuantitativos y cualitativos.

2. Describe brevemente las caractersticas principales de la grfica Gantt.

3. Elabora una grfica Gantt para escribir un ensayo de tus expectativas con

respecto al proceso de matrcula













































50












ORGANIZACIN

Si el empleado falla en repartir e/trabajo entre sus asistentes, es muy probable
que uno duplicara el trabajo de otro. Si descuida distinguir entre los tipos de
trabajo tan pronto como la cantidad de esfuerzo lo permita, perder las ventajas
de la especializacin. Si tarda mucho en designar supervisores, cuyo resultado
sea que la tarea de vigilancia exceda su capacidad, el trabajo no estar tan
bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se
previene, el xito de la empresa. En cada caso, la organizacin se ha
descuidado; no ha realizado su misin como medio para un esfuerzo
coordinado ms efectivo~ (Alvin Brown).






Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Explica el significado de organizar y organizacin.
Distingue entre la organizacin formal e informal.
Identifica las ventajas y desventajas de la divisin del trabajo.
Identifica la autoridad y responsabilidad
Identifica el rea administrativa
Define la estructura organizacional.

La mayor parte del trabajo de hoy da se lleva a cabo por la organizacin. Una
organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas en algn tipo de
esfuerzo concertado o coordinado para lograr objetivos. Como tal, una
organizacin proporciona un medio para lograr objetivos que no se podran
alcanzar con individuos trabajando separadamente.

Como se ilustra en la cita anterior, la organizacin adecuada resulta en un
mejor uso de recursos. De esta definicin podemos establecer la siguiente
explicacin de lo que es la organizacin:
La organizacin se refiere a estructurar; es quizs la parte ms tpica de
los elementos que corresponden a la mecnica administrativa.
Por lo mismo, se refiere a cmo deben ser las funciones, jerarquas y
actividades.



51





Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades
que estn por estructurarse ms o menos remotamente; ve al futuro.
La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica.
Afirma de modo concreto cmo y quin va hacer cada cosa (esto ltimo en
el sentido de qu puesto, no precisamente de qu persona), y cmo lo va
hacer. Cuando la organizacin est determinada slo resta actuar,
integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la
dinmica.

SUS OBJETIVOS
Los objetivos de la organizacin tcnica pueden clasificarse en dos grupos: los
bsicos y los secundarios. Los objetivos bsicos de la organizacin son los
siguientes:
Suplir las limitaciones. Es evidente que ningn hombre puede bastarse por
s mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere
coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones.
Permitir la comunicacin de los valores. No slo nos asociarnos con los
dems en razn de nuestras debilidades y limitaciones, sino que tambin lo
hacemos para comunicar a los dems nuestros pensamientos, nuestros
afectos, nuestra amistad, etc. Es evidente que muchas de las
organizaciones a las que pertenecemos responde a estos fines.
Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible. Como
sabemos, la eficiencia consiste en lograr los objetivos que nos hemos
propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos
lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor
esfuerzo.

Los objetivos derivados son los siguientes:
Aumentar nuestras capacidades: las que cada uno posee rendirn ms
cuando las combine de manera eficiente con las de los dems.
Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado: esto es
claramente evidente, por ejemplo, en las universidades, talleres de trabajo,
etc.; en todos estos sitios se trasmite a los dems lo que otros lograron
descubrir en el pasado.
Ahorrar tiempo: se harn las cosas mucho ms rpido cuando hay
coordinacin con otras personas dentro de una organizacin.
Favorecer la especializacin: la organizacin no slo permite, sino que
exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo
que conlleva un beneficio de eficiencia y perfeccin.




52





FUNCIN SOCIAL DE LA ORGANIZACIN
Toda sociedad necesita de la organizacin de tal forma que no puede existir si
no posee alguna, por lo menos.
Los beneficios de una sociedad sern mayores cuanto mejor organizada
est. Si analizamos un poco nuestra situacin personal nos daremos
cuenta de que, quermoslo o no, pertenecemos a un gran nmero de
sociedades, nuestra nacin, nuestra empresa, nuestra universidad, nuestro
club, etc.
La accin de cada una de estas sociedades habr de influir de manera
necesaria en las de las dems, a las que pertenecemos; sus objetivos y
funciones se entrecruzan.

LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Muchos estudiosos de la administracin distinguen entre la organizacin formal
y la organizacin informal. Ambos tipos estn presentes en las organizaciones,
como se observa en la figura 4.3.

Organizacin formal
Se entiende por organizacin formal, la estructura intencional de funciones de
una empresa formalmente organizada. Las personas, su conducta y su
asociacin, pertenecen a un gran sistema de relaciones sociales,, de las cuales
una sola empresa, formalmente organizada, no es sino un subsistema.

Barnard denomina una organizacin formal cuando las actividades de dos o
ms personas son conscientemente coordinadas hacia un de-terminado
objetivo. Barnard encontr que la esencia de la organizacin formal es un
propsito comn consciente, y que la organizacin formal tiene lugar cuando
las personas:
Son capaces de comunicarse entre s.
Estn dispuestas a actuar.
Participan de un propsito.

Pero describir una organizacin como - formal no significa que contenga nada
inherentemente inflexible o indebidamente limi~ante. Para proceder
correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura
que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.

La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en


53





una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.

La organizacin formal debe cumplir con los siguientes principios:
Principio de la unidad de objetivos. La organizacin como un todo, y cada
parte de ella, debe ser juzgada en razn de su contribucin a los objetivos
de la empresa.
Principio de la eficiencia. Una organizacin es eficiente si cumple sus
objetivos con el mnimo de consecuencias o costos imprevistos.
El sistema que define los lmites de la organizacin formal y dentro de los
cuales opera la organizacin es la estructura de la misma. Un segundo
elemento igualmente importante de una organizacin es la organizacin
informal.
























Organizacin informal
Chester Barnard plantea que la organizacin informal es el conjunto de
actividades personales sin propsito comn consciente, aunque favorable a
resultados comunes. As, las relaciones establecidas en el grupo de personas
que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de
metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que
se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente, (an si esta
persona pertenece a otro departamento) que a alguno de quien lo nico que se
sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.

Ms recientemente, Keith Davis, de la Universidad estatal de Arizona, en - su
libro Human Behavior at work., la describi como una red de relaciones
persones y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal,

54





pero que surge espontneamente de la asociacin de las personas entre s De
este modo, son organizaciones informales (relaciones que r~o~ap.?secen en el
organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el
grupo que juega ftbol, el grupo que juega boliche, etc.







La organizacin informal se refiere al contacto e interacciones personales y a
los grupos de gente asociados que trabajan dentro de la organizacin formal.
Esta organizacin tiene una estructura pero no est diseada formal y
conscientemente.



4.1



1.
2.

3.



Segn tu propio criterio define brevemente qu es una organizacin.
Con tus propias palabras describe brevemente qu es la organizacin
formal.
Segn tu criterio cules son las principales diferencias entre la
organizacin formal e informal.



PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

A principios de este siglo, los autores Versados en administracin formularon
los conceptos clsicos del diseo de la organizacin. Estos tericos ofrecieron
un conjunto de principios para que los administradores los siguieran en el
diseo de la organizacin. Han pasado ms de seis dcadas desde que
propusieron originalmente la mayor parte de estos principios. Debido a que ha
transcurrido tanto tiempo, y a todos los cambios que nuestra sociedad ha
experimentado, uno podra creer que es posible que dichos principios ya no se
apliquen en esta poca. Lo sorprendente es que s, a pesar de que tal vez ya
no sean tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, an
ofrecen valiosas perspectivas en el eficiente y eficaz diseo de las
organizaciones.
Las tres teoras sobre organizacin, que generalmente se reconocen son la
clsica, la neoclsica y la moderna (contempornea).
La forma ms antigua que se reconoce sobre teora de la organizacin es la
teora clsica, que postula una estructura formal de organizacin. Sus

55





principales conceptos implicaban la existencia de una burocracia altamente
estructurada (en donde la autoridad estaba basada en el puesto), la puesta en
prctica de la administracin cientfica (a travs de la cual el trabajador obtiene
mayor retribucin econmica mediante una mayor productividad) y la teora
administrativa (principios amplios aplicados a los niveles superiores de la
administracin general).
En contraste con la teora clsica que ignora el elemento humano, la teora
neoclsica refleja las influencias de los conductistas y de la revolucin
industrial. Esta teora rechaza aquella que indica que un aumento en el pago es
en s mismo un estmulo suficiente para optimizar la productividad y reconoce a
la empresa como un sistema social en el que algunos factores . emocionales
(como orgullo y la satisfaccin del trabajo propio, condiciones o relaciones
placenteras de trabajo, un sentimiento de pertenecer y contribuir a la
organizacin) tenan un efecto notable sobre la continuidad de la eficiencia en
la empresa. Bsicamente, los neoclsicos colocan a las relaciones humanas a
la par de la productividad.
Teora moderna (contempornea) de organizacin. Es esencialmente una
generalizacin de las anteriores y combina pensamientos tanto clsicos
como neoclsicos. Visualiza a la organizacin como un sistema integral
que tiene elementos caractersticos (es decir, personas, relaciones
formales e informales, un medio ambiente fsico, metas y una red de
comunicacin) y afirma que un cambio en una parte afecta la operacin de
las otras.
De acuerdo con la consideracin de los autores clsicos de la administracin,
podemos establecer los siguientes principios que son fundamentales para el
proceso de organizacin, estos son:

Divisin del trabajo
La organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo. Uno de los
principios bsicos expuestos por Fayol en la Teora Clsica y como bien lo
expone l en la Administracin
Cientfica, consiste en que el
trabajo se puede dividir ya sea
vertical u horizontalmente.

Figura 4.2 la gente se especializa
en su rea ms dbil.



La divisin del trabajo vertical se basa en el establecimiento de lneas de
autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical.


56





Adems de establecer autoridad, la divisin del trabajo vertical facilita el flujo de
comunicacin dentro de la organizacin.
La divisin del trabajo horizontal se basa en la especializacin del trabajo. La
suposicin bsica que hace resaltar este tipo de divisin del trabajo es que al
hacer cada trabajador su tarea especializada, se puede producir ms trabajo
con el mismo esfuerzo al incrementar la eficiencia y calidad.
Especficamente, de la divisin del trabajo horizontal pueden resultar las
siguientes ventajas:
Se requiere menos habilidad por persona.
Es ms fcil especificar las habilidades requeridas con objeto de seleccin
o entrenamiento.
La repeticin o prctica del mismo trabajo desarrolla la habilidad.
El eficiente uso de las habilidades al utilizar principalmente cada una de las
mejores habilidades del trabajador.
La habilidad de tener operaciones concurrentes.
Ms calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la
misma persona.
Antes de tratar los problemas relacionados con la divisin del trabajo horizontal,
es necesario identificar dos dimensiones del trabajo: mbito y profundidad.
Los efectos negativos de un trabajo que carece de mbito varan de acuerdo a
la persona que lo lleva a cabo y pueden resultar en ms errores y menor
calidad. La profundidad del trabajo se refiere a la libertad del trabajador para
planear y organizar su propio trabajo, trabajar a su propio paso, y moverse y
comunicarse como lo desee.
La divisin del trabajo no es eficiente ni deseable en todas situaciones, deben
existir por lo menos dos requisitos bsicos para ello. El primero es un volumen
de trabajo relativamente grande. Se debe producir un volumen suficiente para
permitir la especializacin y tambin para mantener a cada trabajador ocupado.
El segundo requisito es estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del
trabajador, calidad de la materia prima, diseo del producto y tecnologa de
produccin.

Unidad de mando
Los autores clsicos que formulaban el principio de la unidad de mando decan
que un subordinado debera tener slo un superior, ante quien fuera
directamente responsable. De lo contrario, un empleado tendra que verse ante
peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores
El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran
sencillas. En muchas circunstancias, es una buena forma de advertencia y la
mayor parte de las organizaciones contemporneas se basan en este principio.
Sin embargo, hay casos como lo veremos en nuestro prximo fascculo, en los


57





que un estricto seguimiento de la unidad de mando crea un grado de
inflexibilidad que afecta el desempeo de una organizacin.

Principio de autoridad y responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente
a aqulla.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aqulla
consiste en hacerla a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se
comparte. La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posicin
administrativa para dar rdenes y para que los dems la obedezcan. Cada
posicin administrativa cuenta con derechos inherentes especficos que los
involucrados adquieren por el rango de posicin o ttulo.
Cuando delegamos autoridad, debemos asignar responsabilidad, es decir que,
cuando alguien goza de derechos, asume una obligacin en correspondencia.
Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para que se den
situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable por algo sobre lo que
no tiene autoridad.
Los autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad staff, que estudiaremos en el fascculo 5 de
Procesos Administrativos.
Es importante tener en cuenta, que al realizar un organigrama debemos aplicar
claramente este principio y su representacin grfica la describimos de
conformidad con la Figura 4.3, donde la lnea vista de arriba hacia abajo nos
est mostrando la autoridad y sobre la misma lnea pero vista de abajo hacia
arriba nos est mostrando la responsabilidad.
















Figura 4.3 Representacin de la autoridad y la responsabilidad




58





Es importante en la aplicacin de este principio de la unidad de mando, tener
muy en claro la diferencia de autoridad y poder, ya que stos son dos trminos
que se confunden con mucha frecuencia. La autoridaa como vimos
anteriormente, es un derecho, la legitimidad que se basa en la posicin de
autoridad en una organizacin. La autoridad va con el trabajo. El poder se
refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. La
autoridad es parte del concepto de poder. Es decir, los derechos formales que
vienen con la posicin de un individuo en la organizacin son slo un medio por
el que un individuo puede influir en el proceso de toma de decisiones. Como
vemos en la tabla 4.1, existen cinco tipos de poder:


Tipo de poder


Poder coercitivo


Poder
recompensa


Caractersticas


Poder que depende del miedo


de Poder basado en la habilidad de distribuir cualquier cosa que
otros puedan valorar.
Poder de legitimidad Poder basado en la posicin ocupada en la jerarqua formal.
Poder de experto Poder basado en la experiencia, una habilidad especial o
conocimiento.
Poder de referencia Poder basado en la identificacin de una persona que tiene
recursos o tratos personales deseados.


Tabla 4.1 Tipos de poder

Principio del equilibrio de direccin control
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los
controles adecuados para asegurar la unidad de mando. Se ha dicho que la
autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, esto es
cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo
ms que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se
sigue teniendo porque el delegante debe conocer, a travs de los nuevos
controles fijados, la forma en que est actuando el delegado para corregir sus
errores, orientar su accin y, en ltimo trmino, limitar la responsabilidad
comunicada, o remover a dicho jefe anterior.

Principio de la definicin de puestos
Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que
corresponden a cada puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo
impersonal especfico. Mientras no se establezca en forma precisa y clara lo
que cada cual debe hacer, no existir una estructura adecuada.

59








4.2

1) Segn tu criterio describe brevemente la diferencia entre divisin del
trabajo horizontal y vertical.
2) Con tus propias palabras establece la diferencia entre autoridad, poder y
responsabilidad.



ESTRUCTURA Y PROCESO ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional describe el marco de la organizacin. As como los
seres humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin
puede dividirse en tres partes: complejidad, formalizacin y centralizacin. En
la figura 4.7 proporcionamos una corta descripcin de cada una.

Complejidad












Formalizacin



Centralizacin

Es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y
espaciales que existen en una organizacin.
El grado de complejidad es funcin del alcance en que las
actividades se dividen horizontalmente en departamentos
separados (como contabilidad, mercadotecnia, etc.), el
nmero de niveles verticales en una organizacin (gerente,
director administrativo, etc.) o la divisin geogrfica de las
actividades (como las que se localizan en Lima, Junn,
Huancayo).
Se refiere al grado en el que una organizacin confa en
reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de
los empleados.
Se refiere a la localizacin de la toma de decisiones. Los
administradores en el nivel superior se encargan de la toma
de decisiones centralizadas. Los individuos que estn ms
cerca del problema se encargan de tomar decisiones
descentralizadas.

Figura 4.7 Caractersticas de la Estructura Organizacional.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional
se ven involucrados en el diseo de la organizacin; -Cuando hablamos de los
administradores que toman decisiones sobre la estructura, como cuando
determinan el nivel en el que se debe tomar las decisiones o cuando

60





determinan el nivel el nmero de reglas y estndares que los empleados deben
seguir, nos referimos al diseo de la organizacin.

TRAMO DE ADMINISTRACIN

En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin
humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las
limitaciones del tramo de administracin. El tramo de administracin es el
nmero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente
y eficaz.

El tramo de administracin es importante porque determina el nmero de
niveles y administradores que tiene una organizacin.









En toda organizacin debe decidirse cuntos subordinados pueden manejar un
ejecutivo Los estudiosos de la administracin han encontrado que este nmero
es generalmente de cuatro a ocho subordinados en los niveles altos y de ocho
a quince en los niveles ms bajos, sin embargo no podemos establecer un
nmero determinado ya que ste depende de la capacidad del ejecutivo, el tipo
de organizacin y los niveles que se requieran para alcanzar el objetivo
propuesto

En la figura 4.5 se muestra la estructura organizacional con tramos de
administracin estrechos, que implica varios niveles, en los que cada superior
tiene un grupo de subordinados reducido; esta situacin presenta unas
ventajas y desventajas, como son:


VENTAJAS


DESVENTAJAS
. Estrecha supervisin Los superiores tienden a involucrarse en el
exceso en trabajo de los subordinados
Estricto control Muchos niveles administrativos
Rpida comunicacin Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y
el ms alto.
entre subordinados y Alto costo a causa de lo~ numerosos niveles~
superiores



61






















En la figura 4.6 mostramos una organizacin con tramos amplios, que se
asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales y presenta las
siguientes ventajas y desventajas:



VENTAJAS
Los superiores se ven
obligados a delegar.



Se deben establecer
polticas claras

Los subordinados deben
ser cuidadosamente
seleccionados



DESVENTAJAS
Tendencia de los superiores sobrecargados
de trabajo a convertirse en cuellos de botella
en las decisiones.

Riesgo de prdida de control para el
superior.

Se requiere de administradores de calidad
excepcional.

La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible supervisar
directamente restringira el tamao de las empresas, de no ser por el recurso
de los departamentos, como lo estudiaremos en nuestro prximo fascculo.


















62





Caso de estudio







QUIN ES EL JEFE?

Alberto Ruiz empez a trabajar para Muebles S.A., en octubre de 1.990.
Muebles S.A. es una compaa de muebles al menudeo con seis sucursales en
una gran ciudad del sur. En seis meses, a Alberto lo nombraron administrador
de la tienda sucursal del centro. Seis meses despus, el seor Muoz,
presidente y dueo de Muebles S. A. le ofreci el puesto de gerente general.
Considerando el tiempo relativamente corto que haba trabajado para la
compaa, Alberto se sinti muy hala-gado por haber sido escogido. La
responsabilidad del gerente general cubra todas las operaciones de las tiendas
sucursales.

Inicialmente, Alberto pas gran parte del tiempo trabajando con los otros
gerentes de tiendas. Su propsito era penetrar en los problemas para ver cmo
lo hacan ellos y ganarse su confianza. Esta rutina diaria result cada da ms
difcil debido a una depresin general en el medio econmico. Se emplearon
muchos das con una agencia publicitaria tratando de coordinar la publicidad
con los niveles de inventarios disminuidos. Para empeorar las cosas, el estado
de los cobros se deterioraba rpidamente como resultado de la economa.
Durante los primeros meses en este puesto, Alberto se las arregl para
emplear gran cantidad de tiempo con cada uno de los gerentes de tiendas
explicndoles cuidadosamente cmo l, generalmente despus de consultar
con el seor Muoz, haba llegado a sus decisiones. Ahora tena que tomarlas
en menos tiempo, y si bien nunca haba fallado en explicar sus razones, no
entraba frecuentemente en una gran discusin respecto a cada una de ellas.
Conforme pasaban las semanas empez a sentir un aire de duda al tratar con
muchos de los gerentes.
Durante el mes de diciembre, Alberto visit al seor Muoz para tratar algunos
de los problemas que lo importunaban. Infortunadamente, el seor Muoz
contest que aquellas preguntas eran vagas, Alberto se fue confuso. Record
cmo, justamente el mes anterior, lo reprendieron por extralimitarse y-tambin
por no ejercer la autoridad suficiente.
Cuando Alberto lleg a trabajar la maana de enero 14, el secretario de la
oficina le avis que Jaime Daz, un gerente de tienda, haba llamado para
reportar que haba tenido una operacin de emergencia que le causara estar
fuera del trabajo durante un mes. Con el escaso presupuesto, Alberto supo que
tendra que seleccionar a uno de los asistentes de una de las otras sucursales
para dirigir la tienda de Jaime. Haba pocas dudas respecto a quin sera. Al
poco tiempo que cerraron la primera sucursal, Jos Velasco haba trabajado en
la segunda sucursal ayudando al gerente. Jos haba trabajado como gerente
de tienda durante aos, Alberto sinti que le dara mucho gusto la oportunidad

63





de hacerse cargo, nuevamente; Alberto llam a Jos y le explic la situacin,
dicindole que el cambio no durara ms de un mes.

Despus de esta conversacin, cuando se retiraba de la oficina, su telfono
son. Alberto reconoci la voz de Jos, Alberto, discutiste este movimiento
con el seor Muoz?. No, respondi Alberto. Se trata simplemente de poner
a la persona ms calificada en el puesto, y ahora te necesitamos ah. Ms
tarde, durante el da, Alberto supo que Jos haba telefoneado al seor Muoz
para tratar el asunto antes de asumir el control de la tienda.

Al acercarse la hora de cerrar, el seor Muoz visit a Alberto y le coment:
Sabe usted, que recientemente parece que ha pasado cada vez ms tiempo
con los gerentes de tienda resolviendo problemas menores?. No olvide sus
responsabilidades principales y asegrese de no caer en malos hbitos que
fuercen a los gerentes de tienda a venir a m con cada pequeo problema.









































64











1)
2)











Qu principios de buena organizacin se violaron?.
Qu haras si t estuvieras en el puesto de Alberto, para corregir el
problema?.







Al terminar este fascculo pudimos observar que una estructura organizacional
es una medida con cierto grado de complejidad, formalidad y centralizacin. As
como observamos y establecimos las ventajas de la divisin del trabajo y como
stas se relacionan con las eficiencias econmicas, haciendo uso de la
diversidad de habilidades de los trabajadores, igualmente observamos cmo se
relaciona la autoridad con los derechos Inherentes a su posicin y que para
disear una estructura organizacional debemos tener muy en cuenta lo que es
el tramo de administracin, para as establecer el nmero de niveles
convenientes para la organizacin y lograr una eficiencia que nos permita,
mediante un excelente diseo, alcanzar los objetivos trazados.







Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico: . Mcgraw-
Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico:
Prentice - Hall
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
P.H.H.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, Primera
Edicin, Enero
98.





65










Las distintas teoras administrativas y la combinacin de los distintos principios
planteados por los diferentes pensadores de la administracin, as como la
dinmica que exige el desarrollo de las empresas en la actualidad, le ha
implicado a los estudiosos de la administracin estudiar diversos sistemas de
organizacin, con el fin de que stas en su desarrollo puedan lograr los
objetivos atrasados. Estos distintos sistemas los estudiaremos en nuestra
prxima Tutora Acadmica.




N 4



1. Explica con tus propias palabras la importancia que tiene la organizacin

dentro de la mecnica administrativa.

2. Explica brevemente la importancia de la funcin social de la organizacin.

3. Determina con tus propias palabras una definicin de organizacin e

identifica cinco ventajas de la misma.

4. Por medio de un cuadro sinptico explica los objetivos de la organizacin.

5. Describe brevemente cmo entiendes las cinco fuentes de poder.

6. Con tus propias palabras explica cules son las ventajas de la divisin del

trabajo y sustenta tu respuesta.


















66












DEPARTAMENTALIZACIN

Vamos a analizar un problema esencial de la organizacin: qu tipo de
autoridad debe ser asignado en la estructura organizativa,. La cuestin tiene
que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, los problemas de
lnea y staff (asesora).

Sin la coordinacin de la asignacin de autoridad a los jefes de departamento,
los diversos departamentos no pueden llegar a constituir un equipo de trabajo
uniforme, adecuadamente armonizado para la obtencin de los objetivos de la
empresa. Las relaciones de autoridad, ya sean perpendiculares u horizontales,
son los factores que dan vida a una organizacin, forman los grupos de
actividades departamentales y proporcionan la coordinacin a la empresa.






Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Determina el papel de la autoridad y los conceptos y principios
relacionados.
Identifica varios tipos de estructuras de la organizacin
Distingue entre lnea y staff.

La departamentalizacin es el mtodo que se usa ms frecuentemente para
llevar a cabo la divisin del trabajo. La departamentalizacin comprende
actividades de grupos en unidades de trabajo relacionadas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Departamentalizacin por funciones
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del
trabajo. Aunque se puede usar distinta terminologa, la mayor parte de las
organizaciones tienen cuatro funciones bsicas: administrativa, finanzas,
produccin y ventas.






67













La administracin es la funcin que se encarga de la coordinacin de los
bienes y recursos humano, para que la organizacin alcance sus objetivos
propuestos.

Las finanzas son las que se encargan de establecer la estructura econmica
necesaria para que la organizacin cumpla con sus actividades. La produccin
se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.
Las ventas se refieren a la distribucin de los bienes o servicios creados.

Cada una de las funciones bsicas se pueden dividir ms segn sea necesario.
Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en
mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento
de ventas se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin, etc.


















Figura 5.1 Departamentalizacin Funcional

La ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente
de equipo y recursos.

Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos. Los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin.
Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que
se esfuerzan por alcanzar metas distintas.


68







Departamentalizacin por productos
Conocida tambin como departamentalizacin por servicios, es aquella donde
generalmente todas las actividades para producir y vender un producto se
encuentran bajo un solo administrador.

Facilita administrar cada producto como un centro de utilidad distinto,
proporcionando oportunidades para entrenar personal ejecutivo, al permitirle
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los, departamentos
resultan demasiado competitivos en detrimento de toda la organizacin. Un
segundo defecto potencial de esta divisin es que la duplicacin de facilidades
y equipos puede ser necesaria. La departamentalizacin por producto se
adapta mejor a grandes organizaciones con muchos productos.
















Figura 5.2 Departamentalizacln por productos



Departamentalizacin geogrfica
Este tipo de departamentalizacin permite el empleo de trabajadores y/o
vendedores locales. Esto puede crear buena reputacin con los clientes y un
cQnocimiento de los deseos y sentimientos locales. La departamentalizacin
geogrfica puede proporcionar tambin un alto nivel de servicio.

Departamentalizacin por cliente
Es un tipo de departamentalizacin que se basa en la divisin por clientes
servidos. Un ejemplo comn es una organizacin que tiene un departamento
para manejar clientes minoristas y otro para manejar clientes mayoristas o
industriales.
Otros tipos de departamentalizacin
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departa-mentalizacin,
otros son posibles:

69







La departamentalizacin por nmeros simples se tiene en cuenta cuando el
ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La
organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local
podra ser un ejemplo.
La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser
totalmente distinta de la departamentalizacin funcional, las actividades se
pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado.
Un ltimo tipo de departamentalizacin es por tiempo o turno. Las
organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.






Cosas en que se puede confiar en una crisis
Mercadotecnia dice que s.
Finanzas dice que no
El Departamento Legal tiene que revisarlo
Personal est preocupado
Planeacin est frentica Ingeniera est por encima de todo
Fabricacin quiere ms despacio
La Gerencia General quiere responsabilizar a alguien.

La departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del
trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las
ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalizacin, la mayora de organizaciones no usan el mismo tipo en
todos sus niveles.
La figura 5.3 nos muestra dos mezclas de departamentalizacin que son
posibles para una organizacin de ventas.

















70








































Figura 5.3 Combinacin de departamentalizacin posible para una organizacin
de ventas



N 5.1

1. Explica con tus propias palabras qu es departamentalizacin por funcin.
2. Segn tu criterio explica la departamentalizacin por clientes
3. Mediante un ejemplo describe una departamentalizacin por productos.

RAZONES PARA ORGANIZAR

Una de las razones principales para organizar es establecer lneas de
autoridad. El hacerlo crea orden dentro del grupo. La ausencia de autoridad
casi siempre lleva a situaciones caticas en las que todo el mundo le dice a
todo el mundo qu hacer.
En segundo lugar, la organizacin mejora la eficiencia y calidad del trabajo a
travs de la asociacin. Esto ocurre cuando unidades individuales o separadas


71





trabajan juntas para producir un todo mayor que la suma de las partes. Una
ltima razn para organizar es aumentar la comunicacin.

CONCEPTO DE LNEA Y STAFF

Cuando analizamos en el fascculo 4 la unidad de mando, se planteaba que los
autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad staff.
La autoridad lineal es la relacin de la autoridad del empleador - empleado que
se extiende del nivel superior de la organizacin al escalafn ms bajo
siguiendo lo que se denomina cadena de mando. La cadena de mando la
describimos en la figura 5.4.



















Figura 5.4 Cadena de mando.

Al actuar como vnculo en la cadena de mando, un administrador con autoridad
lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a tomar decisiones
sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de mando cada
administrador est sujeto a la direccin de su supervisor.

En este contexto, la lnea enfatiza a los administradores cuya funcin
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos
organizacionales. En una empresa de manufactura, los administradores
lineales se encargan de supervisar la produccin y las funciones de ventas,
mientras que los administradores de recursos humanos y contadores son
considerados administradores staff. Pero que la funcin de un administrador se
considere como lineal o staff depende de los objetivos de la organizacin.
La autoridad lineal presenta las siguientes ventajas:
1. Cada empleado informa a una sola persona.
2. Es ms fcil tomar decisiones.

72





3. Las responsabilidades estn claramente definidas.
Como desventaja indica que un supervisor necesita capacidad en diferentes
reas, lo cual puede resultar difcil al integrar lneas diferentes de autoridad
departamental y gran parte de la responsabilidad final de las operaciones del
departamento pueden recaer en la administracin de nivel superior, la cual
debe estar en libertad para elaborar polticas y lineamientos generales.
A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms complejas, los
administradores lineales se dan cuenta de que no tienen tiempo, la experiencia
o los recursos para desempear su trabajo en forma eficiente. En respuesta,
crean las funciones de autoridad de staff para apoyar, ayudar, asesorar y, por
lo general, para reducir algunas de las cargas de informacin que tienen. La
autoridad de staff, es la autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que
cuentan con autoridad lineal.

Tanto en la bibliografa especializada como entre los administradores existe
enorme confusin acerca de lo que realmente son lnea y staff; como
resultado de ello, quiz ninguna otra rea de la administracin cause mayores
dificultades, fricciones y prdida de tiempo y eficacia. Sin embargo, las
relaciones de lnea y de staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
Una de las concepciones ms comunes acerca de lnea y de staff es que las
funciones de lnea son las que tienen impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones de staff son aquellas que
contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficiencia en favor del
cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican
invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como
funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento de la
planta y control de calidad como funciones de staff.

La adicin de especialistas de un equipo staff a una organizacin - lineal crea
una organizacin lineal y de staff. Mientras una organizacin lineal crece en
tamao, la ayuda del equipo staff a menudo resulta necesario. Los
departamentos en lnea contribuyen directamente a las metas de la
organizacin, al tiempo que los departamentos staff proporcionan consultas
especializadas que permiten a los departamentos de lnea funcionar con
eficiencia, como podemos observar en la figura 5.5.

La autoridad funcional
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros


73





asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.







Si el principio de la Unidad de mando se siguiera sin excepcin Ia autoridad
sobre esas actividades solo seria ejercida por los superiores de lnea, pero
numerosas razones - incluyendo la falta de conocimientos especiales, de
capacidad para supervisar procesos y el peligro de diferente interpretacin de
las polticas explican por qu ocasionalmente no se puede ejercer esta
autoridad En tales casos el ejecutivo de lnea puede ser privado de una limitada
autoridad, y a un ejecutivo de otro departamento le puede ser delegada
autoridad especializada, esto es autoridad funcional para llevar a cabo las
actividades adecuadamente.
La autoridad funcional no est restringida a los ejecutivos de cierto tipo de
departamento. Puede ser ejercida por los jefes de departamentos de lnea, de
servicio o de staff, generalmente por los dos ltimos, debido a que
generalmente se componen de especialistas cuyo conocimiento llega a ser la
base para los controles funcionales.
Se entender mejor la autoridad funcional si se le concibe como una pequea
parte de la autoridad de un superior de lnea. El presidente de una compaa,
por ejemplo, posee total autoridad para administrarla, sujeta nicamente a las
limitaciones que imponga una autoridad superior, como el consejo de
administracin, la junta directiva, el acta de constitucin, los estatutos de la
empresa y las disposiciones gubernamentales. En una situacin puramente de
staff, los asesores en cuestiones de personal, contabilidad, compras o
relaciones pblicas carecen de esta autoridad de lnea, puesto que su deber se
reduce a prestar asesora. Pero cuando el presidente delega a estos asesores
el derecho a proponer alternativas de decisin directamente a los rganos de
lnea, tal como se explica en la figura 5.6, tal derecho se denomina Autoridad
Funcional.














74








































Como se ilustra en la mencionada figura, los cuatro asesores tienen autoridad
funcional sobre la organizacin de, lnea con respecto a los procedimientos en
los campos de contabilidad, personal, compras y relaciones pblicas. Lo que ha
ocurrido es que el Presidente, considerando que materias tan especializadas
sean dilucidadas a travs de l, ha delegado autoridad funcional a los asesores
para emitir sus propias instrucciones a los departamentos operativos.

A veces los jefes de los departamentos de lnea tienen buenas razones para
controlar algn mtodo o proceso de otros departamentos de lnea. Por
ejemplo, al Sub-gerente a cargo de ventas se le puede dar la autoridad
funcional sobre los ejecutivos de fabricacin en aspectos tales como:
programacin de los pedidos de los clientes, envases y disponibilidad d piezas
de repuestos para el servicio de los clientes.

Cuando una empresa se organiza de acuerdo con lneas de produccin, el
ejercicio de la autoridad funcional sobre los ejecutivos de las divisiones de
produccin por parte de otros ejecutivos es algo bastante comn. Para
propsitos de conveniencia administrativa, particularmente la coordinacin en
un. punto de la estructura organizativa, todas las funciones de ventas,

75





produccin, finanzas u otras as llamadas funciones de lnea pueden ser
colocadas bajo un ejecutivo de divisin o producto que dependa directamente
del Gerente general, o como es el caso del Sub-gerente, a cargo de las
operaciones. En cualquier caso, ciertos altos ejecutivos a cargo de una funcin
importante de la empresa pueden no tener una lnea de autoridad directa sobre
los superintendentes de productos. Pero para tener seguridad que la poltica
financiera o de ventas es adecuadamente seguida en las divisiones, estos
ejecutivos pueden tener autoridad funcional como se ilustra en la figura 5.7.

Centralizacin contra descentralizacin
Hay limitaciones a la autoridad de cualquier puesto. Estas limitaciones pueden
ser externas en forma de leyes, polticas o actitudes sociales, o pueden ser
internas segn las delinee la descripcin del puesto o los objetivos de la
organizacin. El concepto de autoridad de embudo establece que la amplitud y
alcance de la autoridad resulta ms limitado conforme uno desciende el
escalafn, como lo podernos observar en la figura 5.8.





















Los niveles ms altos de administracin establecen la forma de los embudos,
como lo observamos en la figura anterior. Mientras la alta administracin opte
por delegar ms autoridad, menos cnico resulta el embudo. Mientras menos
cnico es ste, ms descentralizada est la organizacin.

La centralizacin o descentralizacin se refiere al grado de autoridad delegada
por la administracin superior. Esto se refleja generalmente por el nmero y
tipo de decisiones hechas en los niveles ms bajos de la administracin.







76











Debido a que no existe ninguna forma mgica para determinar el grado de
descentralizacin adecuado, la alta administracin debe evaluar
peridicamente su situacin particular segn las ventajas o desventajas de una
mayor descentralizacin.


VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
1 Descarga a la alta direccin de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los
administradores de los niveles superiores a ceder autoridad.
2 Alienta la toma de decisiones y la asuncin de autoridad y responsabilidad.
3 Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de
decisiones.
4 Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la
motivacin.
5 Hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades
organizacionales.
6 Facilita la identificacin de centros de utilidades.
7 Facilita la diversificacin de productos.
8 Promueve el desarrollo de los administradores generales.
9 Contribuye a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios


DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
1 Dificulta el logro de polticas uniformes
2 Implica mayor complejidad en la coordinacin de utilidades organizacionales
descentralizadas.
3 Puede resultar en prdida de cierto grado de control por parte de los administradores de
niveles superiores.
4 Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas.
5 Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados.
6 Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados.
7 Supone gastos considerables en la capacitacin de los administradores.
8 Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
9 gubernamentales, polticas fiscales)
Puede verse desfavorecida por las economas de escala en ciertas operaciones.


Tabla 5.1 Ventajas y desventajas de la descentralizacin




77








N 5.3

1. Si tu fueras un ejecutivo, descentralizaras la autoridad? Da varias

razones que justifiquen tu respuesta.







Al terminar de estudiar este fascculo podemos comprender la importancia que
tiene en la teora organizacional conceptualizar lnea y staff. Por lo general,
pudimos observar que lo que caracteriza estos conceptos son las relaciones,
no las personas o departamentos. Y comprendimos que la autoridad lineal es la
relacin en que un superior ejerce supervisin directa sobre sus subordinados,
mientras que la relacin staff consiste en asesoras y consejos. Estudiamos
tambin que la autoridad funcional es el derecho a controlar procesos,
prcticas y polticas selectas u otros asuntos de departamentos ajenos al
propio. Otro -concepto importante con el que nos familiarizamos es el de la
descentralizacin, o sea la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de
decisiones y la importancia que tiene para llevar a cabo este proceso el aplicar
una eficiente delegacin de autoridad.









Todas las actividades de una empresa se inician y determinan por la persona
que integr esa institucin. Las plantas, oficinas, computadoras, equipo
automatizado y todos los elementos que se usan en una empresa son
improductivos, con excepcin del esfuerzo humano y la direccin, ya que cada
aspecto de las actividades de una empresa se determina por la competencia,
motivacin, eficiencia de su organizacin humana. Es sobre este tema vital en
el arte de administrar que nos referimos en el fascculo sexto: la integracin.





78











Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico:
Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
edicin,
enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.







N 5



1)

2)




3)



Con tus propias palabras describe en qu consiste la autoridad lineal.

Explica brevemente en qu consiste la descentralizacin, y cul es su

importancia en el proceso de organizacin. Justifica tu respuesta.

Cul consideras que es la principal falla de la delegacin de autoridad?

Explica brevemente por qu.












79





































































80













LA INTEGRACIN DEL PERSONAL

Las organizaciones que alcanzan los niveles de rendimiento ms elevados
destinan mucho esfuerzo, tiempo y atencin al proceso de seleccin y
contratacin de personal. En este fascculo veremos que todas las actividades
de una empresa se inician y determinan por la persona que integr esa
institucin. Las plantas, oficinas, computadoras, equipo automatizado y todo lo
dems que usa una empresa moderna son improductivos con excepcin del
esfuerzo humano y la direccin. Los seres humanos disean u ordenan el
equipo; deciden dnde y cmo usar las computadoras; modernizan o fracasan
en modernizar la tecnologa empleada; aseguran el capital necesario y deciden
los procedimientos contables y fiscales que se han de usar. Cada aspecto de
las actividades de una empresa se determina por la competencia, motivacin y
eficiencia general de su organizacin humana.






Por las razones anteriores es que los administradores suelen afirmar que la
gente es su activo ms importante.






Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante.
Define la funcin administrativa de integracin de personal explicando los
principios bsicos de la integracin.
Define la gestin de Recursos Humanos.
Explica la relacin de la gestin de recursos humanos con la planeacin
estratgica.
Enumera las diversas fuentes en las que se recluta a los candidatos a
puestos de trabajo.
Explica la poltica de competencia abierta y los medios para lograr una
integracin de personal ms eficaz.
La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse, y cundo.
La organizacin nos ha sealado quines, dnde y cmo deben realizarlo.


81





La integracin nos seala los elementos humanos que llenan los cuadros
tericos de la planeacin y la organizacin.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos, la fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin,
contratacin, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin
de los empleados para que puedan cumplir eficientemente sus tareas, como lo
veremos en el proceso de la gestin del recurso humano.
La integracin es importante por los siguientes aspectos:
Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella
depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o
esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo
prctico.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo
social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin
permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el
organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc.,
como para sustituir a los hombres que han salido por distintos motivos de la
organizacin.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los
requisitos mnimos para desempear adecuadamente.






Debe procurarse adaptarlos hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales,
morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que
parezca, lo realizar mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado
para el puesto adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en las empresas pequeas, se piensa en que las
funciones deben adaptarse a los hombres. Ordinariamente hay ms de ilusin
en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le
encomiendan dos o tres funciones con el fin de reducir costos de organizacin.
Puede ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si
exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, por ejemplo: un
gerente, tiene ante s una casi infinita gama de posibilidades, y depender de
su personal capacidad, iniciativa, etc. el hacer su puesto ms importante ya
que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.

82





Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e
inferiores, es lgico que lo racional es adaptar el hombre a la funcin, y no
viceversa.


















LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO

La gestin de recursos humanos (GRH) es una funcin que llevan a cabo las
organizaciones para el aprovechamiento ms efectivo del personal en el logro
de los objetivos de la organizacin. La historia de los departamentos de GRH
se remonta a Inglaterra al perodo que transcurre desde 1.700 a 1785, cuando
los albailes, carpinteros, trabaja-dores del cuero y otros artesanos se
organizaron en gremios. Todos ellos se valieron de sus fuerzas unidas para
mejorar sus condiciones laborales. Estos gremios se pueden considerar como
los precursores de los sindicatos actuales.

Esta rea sigui desarrollndose con el advenimiento de la Revolucin
Industrial que se produjo durante el ltimo tercio del siglo XVIII (Fascculo 2 de
Introduccin a la Administracin) y que asent los cimientos par~ una sociedad
industrial novedosa y compleja.







En pocas palabras la Revolucin Industrial tuvo su origen en la sustitucin del
trabajo manual, de alto costo en trminos de tiempo, por la energa trmica y la
maquinaria industrial
Las condiciones laborales, las normas sociales y la divisin del trabajo
experimentaron profundos cambios. Un nuevo trabajador, el jefe (que no era
necesariamente el propietario, como haba sido casi siempre en el caso de la
industria artesanal del pasado), se convirti en un agente de poder en el nuevo

83





sistema industrial. Simultneamente con estos cambios, fue abrindose una
brecha cada vez ms amplia entre patrones y obreros.
Los cambios drsticos en la tecnologa, el crecimiento de las empresas, la
aparicin de los sindicatos y el inters y la intervencin del gobierno en todo lo
relativo a los trabajadores dieron lugar a la creacin y desarrollo del
departamento de personal en las grandes empresas.






No hay fecha precisa que marque la aparicin del primer departamento de
personal, pero a lo largo de la dcada de 1920 fueron cada vez mas
numerosas las organizaciones que, aparentemente, prestaron atencin y
tomaron algunas medidas para solucionar los conflictos entre la direccin y el
personal
Con la contratacin de los primeros administradores de personal, denominados
secretarios de bienestar, prcticamente se inicia el proceso de gestin del
recurso humano, el que podemos definir como el proceso destinado a alcanzar
los objetivos de la organizacin mediante la contratacin, retencin, despido,
desarrollo y utilizacin apropiada de los recursos humanos en una
organizacin.

Modelo de gestin de los recursos humanos
Son tantos los factores que influyen en la conducta y rendimiento del empleado
que es posible, y se hace necesario, utilizar una estructura o un modelo como
mtodo para poner en orden todas las cosas. Un modelo no es ms que un
plano que un gestor o cualquier otra persona puede consultar para ver cmo
encajan entre s las distintas piezas, partes y actividades.
La figura 6.2 nos muestra cinco partes principales: algunas de las fuerzas
medioambientales internas y externas, las actividades de la GRH, las
caractersticas del personal y los dos principales resultados que se esperan del
mtodo mismo.

Es cierto que en las grandes organizaciones algunas de las actividades
agrupadas bajo el rubro de GRH, con frecuencia son realizadas por
especialistas en recursos humanos. No obstante, no todos los administradores
trabajan en organizaciones que cuentan con una funcin de GRH formal y los
que s la tienen, tambin deben participar en algunas actividades de recursos
humanos.

Los administradores de empresas pequeas son un ejemplo evidente de
quienes con frecuencia tienen que realizar sus propias contrataciones sin

84





contar con la asistencia de GRH. Pero hasta los administradores de empresas
multimillonarias participan en el reclutamiento de candidatos, la revisin de
solicitudes de empleo, las entrevistas de solicitantes, la induccin de personal,
etc.






Influencias medioambientales
Externas.
Sindicatos
Requisitos, reglamentaciones,
legislacin gubernamental
Condiciones econmicas
Competitividad nacional e
internacional
Composicin de la fuerza
laboral
Localizacin de la organizacin






Influencias medioambientales
Internas.
Estrategia
Objetivos
Cultura de la organizacin
Diseo del trabajo
Grupos de trabajo
Estilos y experiencia del liderazgo
Comunicacin
Sistema de control






Actividades de GRH



Programa de gestin de Recursos Humanos


Personal Resultado
igualdad de oportunidades Capacidades Mejora la calidad
en el empleo
Planificacin
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del rendimiento
Retribucin
Beneficios y servicios
Anlisis de puestos de
trabajo
Disciplina
Relaciones laborales
Seguridad y salud
Programas de trabajo
Actitudes
Preferencias
Motivacin
Personalidad
.. Aumento
de la competitividad


Retroalimentacin





85





Figura 6.2 Modelo de actividades y resultados de la gestin de los recursos
humanos.

Ya sea que una organizacin cuente con un departamento de GRH o no, todo
administrador tiene que participar en decisiones de recursos humanos en su
unidad.

El proceso de gestin de recursos humanos
La figura 6.3 nos presenta los principales componentes del proceso de GRH de
una organizacin. Representa nueve actividades o pasos que, si son bien
desarrollados, proporcionan a una organizacin empleados competentes de
alto rendimiento que sean capaces de sostener su nivel de desempeo a largo
plazo.
Los primeros cuatro pasos representan la planeacin estratgica de recursos
humanos, la adicin de personal a travs del reclutamiento, la reduccin del
mismo por despido y seleccin, con lo que resulta la identificacin y seleccin
de empleados competentes. Una vez que cuente con empleados competentes,
tendr que ayudarlos a adaptarse a la organizacin y asegurarse de que sus
habilidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados. Lo har por
medio de orientacin y capacitacin. Los ltimos pasos del proceso de GRH
han sido diseados para identificar problemas de desempeo, corregirlos y
ayudar a los empleados a mantener un alto nivel de desempeo a lo largo de
su carrera profesional.

Son numerosas las fuerzas ambientales que afectan las actividades de la GRH,
como es el caso de las organizaciones sindicalizadas, donde muchas
decisiones claves relativas al personal estn reguladas por los trminos de los
acuerdos del contrato colectivo. Estos factores impuestos por las condiciones
externas influyen en la integracin de personal y por ende en todo el-proceso
de la gestin del recurso humano. Estas influencias pueden agruparse en
restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico - legales y
econmicas.
















86


































Como podemos observar en la figura anterior, todo el proceso de GRH est
influido por el entorno o el medio externo.



LA PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO

Bsicamente, la planeacin del recurso humano comprende la aplicacin de los
conceptos de planeacin que tratamos en el fascculo 2. Es un proceso que
sedesarrolla en dos etapas que encuadran la previsin de las necesidades
futuras de recursos humanos y, seguidamente, la planeacin de la manera de
satisfacer y gestionar esas necesidades. La primera pregunta bsica dnde
nos encontramos ahora?, dirigida en el proceso de planeacin, se contesta
frecuentemente en la planeacin del recurso humano al usar el anlisis del
puesto e inventario de destreza. El anlisis de un puesto es el proceso de
determinar, a travs de la observacin y del estudio, la informacin pertinente
relacionada con la naturaleza de un puesto especfico. El producto final de un
anlisis de puesto es una descripcin del puesto que lo identifica y describe, y
especifica los requerimientos del mismo. La segunda pregunta bsica dirigida
en el proceso de planeacin es dnde quiere estar la organizacin?. El
pronstico de personal es un intento para determinar las necesidades futuras
de personal en una organizacin. Algunas de las distintas variables
consideradas en un pronstico, son proyecciones de ventas futuras,
especulaciones de nuevos negocios potenciales, composicin de la fuerza de

87





trabajo actual, cambios tecnolgicos, y otros. Todos los niveles de
administracin deberan participar en el desarrollo del pronstico. La ltima
fase de la planeacin de personal es determinar cmo puede avanzar la
organizacin desde donde est actualmente hasta dnde quiere estar. En esta
fase estn incluidas actividades como contratacin, seleccin y desarrollo de
personal. El proceso de planeacin de personal se puede representar por un
diagrama como se muestra en la figura 6.4. Aunque el modelo incluye un
proceso secuencial, la mayora de las actividades se dirigen sobre bases
continuas.

La planeacion de personal se debe coordinar con otros planes organizacionales
y con el plan de la corporacion total No se puede dirigir exitosamente en forma
aislada por el departamento de personal

Una vez que los administradores saben cul es la situacin de su planeacin
del recurso humano, pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una
o ms vacantes, pueden usar la informacin obtenida mediante el anlisis de
puestos para guiarse en el reclutamiento.

Deben distinguirse en l dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los
medios de reclutamiento. La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es
til porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el
medio de reclutar en ella al personal sea malo, o viceversa.

Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse,
cuntas veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a
dnde ir a buscar al personal que requerir para cada tipo de puestos. Debe,
por otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para
garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos
encontrar.

En la figura 6.5 podemos observar las principales fuentes para candidatos
potenciales para una puesto.














88








FUENTE








VENTAJAS








DESVENTAJAS
Bsqueda interna Bajo costo; eleva la moral de los Disponibilidad limitada.
empleados los candidatos ya
conocen la empresa
Anuncios Su amplia distribucin puede ser Genera muchos candidatos
dirigida a grupos especficos. no capacitados
Recomendaciones Informacin sobre la empresa es Puede no incrementar la
de empleados. proporcionada por los diversidad y mezcla de






Agencias
empleados actuales; puede empleados.
generar candidatos fuertes, ya
que una buena recomendacin
se refleja en quien la hace.
de Costo gratuito o nominal Los candidatos tienden a
empleo pblicas tener menos habilidades,
aunque pueden conseguirse
buenos candidatos.
Agencia de Amplios contratos; seleccin Costo elevado
empleo privadas


Universidades
cuidadosa; con frecuencia
ofrecen garantas a corto plazo.
Enorme bloque de candidatos Limitado a posiciones de
centralizados nivel de ingreso.


Figura 6.5 Principales fuentes para candidatos potenciales para un puesto.

El proceso de seleccin es un ejercicio de prediccin. Busca predecir qu
candidatos tendrn xito si son contratados. xito, en este caso, significa
tener un buen desempeo conforme a los criterios utilizados por la
organizacin para evaluar a sus empleados.

La seleccin de personal depende primordialmente de las necesidades de la
organizacin y del manco legal en esta materia. El proceso de seleccin, tal
como se lleva a cabo en la realidad, consiste en una secuencia de pasos. El
proceso se inicia con una preseleccin de los aspirantes y concluye con la
orientacin de los empleados recin contratados. En la figura 6.7
representamos los distintos pasos que integran el proceso. Los candidatos
pueden quedar eliminados en cualquiera de los nueve pasos.






89





































Todo individuo que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el
puesto va a requerir de l. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se
hace ms necesario tratndose de los trabajadores nuevos que ingresan.
El desarrollo de quienes ingresan a una nueva empresa, suele dividirse en:
Adiestramiento de obreros y empleados: accin que suele comprender dos
pasos principales:
- Cmo debe prepararse la introduccin, fase que comprende cuatro
puntos:
> Hacer una tabla de tiempo.
> Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear.
> Tener todo listo.
> Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

- Cmo debe darse la instruccin, fase que tambin comprende cuatro
puntos:
> Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin
correcta.
> Presentar la operacin: es decir, explicrsela verbalmente con lentitud,
que garantice que la entender, preguntarle, etc.


90





> Probar su ejecucin: es decir, hacer que l mismo ensaye, que explique
simultneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
Revisar: hacindolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una
especial e intensa supervisin, que le permita consultar cada duda y no
volver al mtodo ms fcil, hasta garantizarnos que ha adquirido los
hbitos que queramos inculcarle.
Capacitacin de supervisores: todo supervisor requiere dos
capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un
sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc., y la que requiere
en cuanto va a ser jefe.

Ordinariamente es slo la primera la que se toma en cuenta para es-coger y
capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En cambio, muy
pocas veces se tiene cuidado en darle preparacin como jefe, y de ello deriva
que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como tcnico en su
especialidad, es en cambio un constante problema para la empresa, porque no
sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse.






Si el obrero requiere ms que nada adiestramiento, el supervisor, como jefe
sobre todo, requiere ms bien capacitacin administrativa.
Todo supervisor necesita ser capacitado en:
Cmo distribuir el trabajo.
Cmo tratar a su personal (relaciones humanas).
Cmo clasificar a su personal.
Cmo instruir al personal.
Cmo recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
Cmo realizar entrevistas con stos.
Cmo hacer informes, reportes, etc.
Cmo coordinarse con los dems jefes.
Cmo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
Cmo resolver los problemas que plantea la supervisin.
Necesita, adems, conocer ms a fondo las polticas que va a aplicar y la
organizacin de la empresa.
Desarrollo de ejecutivos: Terry define el desarrollo de ejecutivos del
siguiente modo: es la aplicacin de un esfuerzo planeado para proveer,
mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo,
con el fin de que la empresa logre ms efectivamente sus objetivos.




91





Es quiz uno de los problemas ms grandes que confronta toda empresa. En
efecto, cuando se realiza una adecuada administracin basada delegacin de
planes debidamente estudiados y fijados, y de control de resultados por el
delegante, el problema que queda por resolver est en encontrar personas
responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas
facultades.

Pero quiz un error bsico, ya mencionado en la previsin de elementos
administrativos, consiste en pensar que tal gnero de hombres se encuentran
por mera suerte, causalidad o accidente. La realidad es que un hombre con las
capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser,
de algn modo, el menos desarrollado o preparado por sta.

Recordando la figura 6.5, el ltimo paso en el proceso de planeacin de
personal comprende promociones, transferencias y separaciones. Cada uno de
estos tipos de cambio influye obviamente en toda la situacin de personal.

Transferir a un empleado comprende solamente cambiarlo a otro puesto,
aproximadamente en el mismo nivel en la organizacin, bsicamente con el
mismo sueldo, requerimientos de rendimiento y status.

Las transferencias planeadas pueden servir como una excelente tcnica de
capacitacin.

Promover comprende el cambiar a un empleado a un puesto que incluye un
sueldo ms alto, posicin, y por estos, requerimientos de rendimiento ms
altos. Los dos criterios bsicos que usan la mayora de las. organizaciones en
las promociones son mritos y antigedad.

Por ltimo la separacin que comprende la terminacin de un empleado ya sea
voluntaria o involuntariamente. En las terminaciones voluntarias, muchas
organizaciones tratan de determinan por qu se retira un empleado usando
entrevistas de salida, que necesitan corregirse. Las separaciones involuntarias
se deben hacer slo como ltimo recurso.







Cuando una empresa ha contratado un empleado e invertido recursos en l, la
terminacin resulta en un bajo retorno de las inversiones de la organizacin.


92











1.

2.







N6.2



Con tus propias palabras explica el proceso de planeacin del recurso
humano
Cules consideras que son las posibles fuentes para encontrar nuevos
empleados?



CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

La capacitacin y desarrollo es parte de la etapa de organizacin y comprende
retener y capacitar al personal para los puestos que se crearon.
El objetivo de la capacitacin y desarrollo es obtener a la mejor gente
disponible para la organizacin y desarrollar la destreza y habilidades de estas
personas.
La capacitacin, el desarrollo y la motivacin de los recursos humanos implican
que han de producirse cambios; cambios en las aptitudes, conocimientos,
actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda seguir siendo
competitiva, urge realizar cambios en estas reas. Mantener el liderazgo
tecnolgico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y la armona
social entre personas que se diferencian por su origen tnico y por sus
aptitudes, depender necesariamente de la capacidad para emprender los
cambios que se juzgan imprescindibles con miras al progreso de la
organizacin.

La capacitacin es, en sntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o
futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapi en la
calidad, se imparte capacitacin en la metodologa de solucin de problemas,
en el anlisis de problemas, en la medicin y retroalimentacin de la calidad y
en la organizacin de equipos de trabajo.
He aqu algunos puntos especficos relativos a la capacitacin que conviene
tener en cuenta:
Capacitacin: es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta
de los empleados para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.
Desarrollo: es la adquisicin de conocimientos y habilidades que podrn
aplicarse en el presente o en el futuro. Es una meta a alcanzar a largo
plazo.
Programa formal de capacitacin: es un gran esfuerzo que emprende la
direccin para que sus empleados adquieran aptitudes, actitudes y
conocimientos relacionados con su trabajo en la empresa.

93





Aprendizaje: es el acto mediante el cual las personas adquieren aptitudes,
conocimientos y habilidades cuyo resultado es un cambio relativamente
permanente en sus conductas.

Siendo tanto la capacitacin como el desarrollo formas de educacin, pueden
aplicrseles lgicamente algunas conclusiones relativas la teora del
aprendizaje.
Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseo de los
programas formales e informales de capacitacin y desarrollo.

Para poder aprender, una persona, ante todo, ha de querer aprender. En el
marco de referencia de la capacitacin y el desarrollo, la motivacin ejerce una
influencia decisiva en el grado de dedicacin de una persona, mantiene la
atencin concentrada en las actividades y refuerza la retencin de lo aprendido.








Si una persona no esta motivada para la mejora de la calidad de su trabajo, no
es mucho lo que podr lograrse a travs de un programa de capacitacin o de
desarrollo.
La motivacin es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan
su forma, direccin, intensidad y duracin. Este proceso que es fundamental en
el comportamiento del ser humano en la organizacin, lo analizaremos en
forma concreta en nuestro facculo7, ya que la forma de motivar y aumentar la
capacidad de nuestro recurso humano es uno de los factores fundamentales
del proceso de Direccin.


















94











1.

2.







6.3



Con tus propias palabras explica lo que significa la capacitacin y el
desarrollo de personal.
Teniendo en cuenta la organizacin a la cual perteneces, enumera tres
planes de capacitacin existentes y explica brevemente su importancia
para el logro de los objetivos de la misma.



Caso de estudio
La Corporacin Amarillo empez un extenso programa de capacitacin
administrativa hace varios aos. El director de personal de la compaa sinti
que este programa la beneficiara al proporcionar una fuente preparada de
individuos dignos de promocin, para llenar las vacantes conforme ocurrieran
en la compaa. Hasta este momento, las promociones se llenaban a menudo
con personal externo a la compaa. -

Los administradores en todos los niveles de la organizacin se comprometieron
en el programa de capacitacin administrativa. Participaron en clases en la
compaa, en materias como administracin general y administracin de
tiempos. Adems, se les anim a mejorar otras destrezas tomando cursos
nocturnos en la universidad local a expensas de la compaa. De hecho
muchos administradores se matricularon en varios de los cursos ofrecidos en la
universidad.

Cuando se inici el programa, en las juntas de capacitacin administrativa
subsecuentes, la alta administracin avis a los administradores que el
programa de desarrollo administrativo estaba diseado para mejorar sus
destrezas administrativas y para calificarlos para promociones futuras dentro de
la empresa.
Paul Martin, un supervisor de seccin, lleva con la compaa ms de diez aos.
Ha participado asiduamente en el programa de capacitacin administrativa y ha
tenido varios cursos nocturnos en la universidad local. Pal sinti originalmente
que esta diligencia por su parte estara recompensada con una promocin
cuando surgiera una vacante. Sin embargo, en dos ocasiones durante el ao
anterior, se haban contratado personas externas para llenar los puestos de
supervisin dentro del departamento de Paul. En cada caso l y otros
supervisores de seccin haban solicitado la vacante, y sentan que su
experiencia ms el conocimiento adicional obtenido a travs del programa de


95





capacitacin administrativa los hacan ms calificados que a los externos que
se contrataban.

En una entrevista de evaluacin reciente, Pal sac sus problemas a discusin
con su administrador de departamento. Se le dijo que en cada caso a ningn
supervisor de dentro de la empresa se le haba considerado calificado para la
vacante administrativa. Pal expres la opinin de que el programa de
capacitacin administrativa de la compaa era una prdida de tiempo para los
supervisores si su conocimiento y experiencia obtenida no se reconocan por la
administracin de ms alto nivel. El administrador del departamento de Pal
explic que toma tiempo capacitar a un supervisor para una responsabilidad de
ms alto nivel. Tambin le record que a los individuos se les recompensaba
por sus esfuerzos de superacin con aumentos de salarios por extramritos
durante la evaluacin del rendimiento anual.









1)
2)
3)









Piensas que Pal tiene una queja legtima?.
Piensas que la organizacin entrena por entrenar?.
Crees que el supervisor de Pal manej bien el problema? Cmo lo
manejaras tu?.







Cmo pudiste observar en este fascculo, la gestin de recursos humanos
(GRH) es una funcin que se lleva a cabo en las organizaciones, que facilitan
la ubicacin eficaz de los empleados para la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Igualmente pudimos apreciar que la GRH es una parte esencial
de muchos planes estratgicos de las organizaciones, ya que nos permite
definir los candidatos a los distintos puestos de trabajo, ya sea por el proceso
de seleccin o mediante la capacitacin y el desarrollo de nuestro propio
recurso humano.





96











Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico: Mcgraw-Hill,
dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico: Mcgraw-
Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, Primera
Edicin, Enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall Hispano
Americana S.A., cuarta edicin, 1994.











Todo empleado se enfrenta al dilema de no entender lo que espera en su
puesto. Las actividades y comportamientos que un individuo cree que son
necesarios en la realizacin de un trabajo definen su percepcin del papel.


Definir la direccin en tal forma que un empleado perciba adecuadamente los
requerimientos, y lo que se espera de un puesto, es un elemento importante en
el proceso administrativo. La finalidad de nuestro fascculo sptimo es
examinar algunos de los mtodos que se pueden usar para definir la direccin
exitosamente dentro de la organizacin.









97









N 6



1. Explica con tus propias palabras lo que entiendes por Integracin.

2. Explica qu entiendes por adiestramiento y cul es la diferencia con la

capacitacin.

3. Investiga y explica brevemente cules son los pasos fundamentales de

la capacitacin.












































98













LA DIRECCIN

Las organizaciones pueden ser miradas como entes capaces de actuar por s
solas, esto es como sistemas autogobernados. Y como todo sistema
autogobernado presentan dentro de su estructura interna distintos
componentes u rganos con funciones muy especficas entre las que
sobresalen un sistema dirigente y un subsistema dirigido.
Al subsistema dirigente le corresponde desarrollar, por naturaleza, funciones
muy definidas. Al mismo tiempo establece determinadas relaciones con los
otros componentes del sistema que hacen parte de toda la organizacin.,
particularmente los que constituyen el subsistema dirigido y de manera especial
consigo mismo.







Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante.






Define la naturaleza de la direccin y el liderazgo explicando los
principios bsicos de direccin.
Define la comunicacin explicando los principios bsicos de la
comunicacin.
Enumera los diferentes estilos de liderazgo.
Explica el proceso de motivacin.

Desde una perspectiva general, la funcin direccin puede definirse como un
proceso de adecuacin del sistema (organizacin) con la ley general que rige
en el ambiente concreto.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el
que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otros ejecucin. Terry
define la actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo~ Por su parte, Koontz y ODonnell adopta el
trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez
99





constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Desde el punto de vista administrativo la direccin es la funcin ejecutiva de
guiar y supervisar a los subordinados. Su propsito principal es ensearles,
darles informacin necesaria para sus labores, revisar los trabajos y sus
mtodos y tomar la accin que permita la mejor realizacin. Es decir, un
proceso que concilia los intereses particulares con los objetivos sociales, a
travs de la relacin estrecha entre las personas que ejercen funciones de
autoridad y mando con los dems integrantes de la organizacin.

La funcin direccin que se ejerce en las organizaciones sociales se distingue
de la que se ejerce en otros sistemas porque busca de manera consciente
(voluntaria) la modificacin de cualquiera de sus componentes; de sus normas,
de sus procesos, etc., en otras palabras, busca el cambio de cualquier
circunstancia limitante tanto en el medio ambiente como en la estructura interna
de la organizacin social, para suscitar una ampliacin o reduccin de su
capacidad hacedora.
As, pues, la direccin opera bsicamente en tres sentidos:









En la direccin de sistemas de mquinas, procesos tecnolgicos y de
investigacin cientfica que tienden a ampliar la capacidad de dominio
del hombre sobre la naturaleza.
La direccin de colectividades humanas, enlazadas a travs de
determinadas relaciones, y que tienden a cumplir cierto objetivo.
En la direccin de los procesos que se producen en los organismos
vivos, de los cuales se sirve el hombre para procurarse lo que necesita
para vivir o mantener el equilibrio entre la materia viva.

LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA

La direccin administrativa es un proceso. mediante el cual el grupo humano
realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con ellos elabora
planes, programas y considera las metas por alcanzar en el tiempo y en el
espacio. De esta manera, las personas que asumen el papel de directivos, y
quienes lo secundan, adquieren compromisos de hacer o no un conjunto de
tareas interrelacionadas, que se constituyen en medios para alcanzarlos.
Los objetivos son, pues, aspiraciones, puntos predeterminados, conocidos de
antemano, hacia donde apuntan los esfuerzos de grupo social, empeados en
alcanzarlos, los cuales debern ser compartidos por los diferentes miembros
individuales.


100





La naturaleza de estos objetivos es subjetiva, es decir, inicialmente slo tienen
una existencia ideal, y sobre ellos se toman decisiones que son tambin
subjetivas, puesto que muchas de stas se consideran en condiciones de
incertidumbre, y tienen diferentes probabilidades de contribuir a lograrlos.
La naturaleza incierta de algunos objetivos desliga a las personas que realizan
las tareas directivas, y a los subordinados en la evaluacin peridica de los
resultados, en funcin de los objetivos que se pretenden alcanzar, con miras a
la identificacin de las posibles desviaciones, y a ejecutar las correcciones que
sean necesarias.
Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los
intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organizacin que
estn involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos emocionalmente
para mantener la motivacin, para que no surja desconcierto y cunda el
pesimismo, afectando necesariamente la empresa.
Para alcanzar objetivos no solamente se requiere de un adecuado proceso de
elaboracin de planes, desarrollo de programas, asignacin de
responsabilidades, fijacin de plazos y asignaciones de recursos sino de una
permanente motivacin. El directivo necesita conocer y en-tender a los
subordinados quienes, en su doble condicin: deben ser personas con sus
propias necesidades e intereses y ser miembros de la organizacin, que
participan con mayor o menor efectividad para alcanzar el xito.






Para alcanzar los objetivos propuestos y lograr el xito se requiere, adems de
un programa, un jefe que est en condiciones de hacerse obedecer, capaz de
encontrar la probabilidad de que otro acepte una orden suya y la obedezca
ejecutndola. No existe otra manera.
















Figura 7.1 No importa qu tan bien realice su trabajo, un superior buscar
modificar los resultados.

101





Principios de la direccin
Para alcanzar una direccin adecuada y eficiente que permita que el grupo y en
general la organizacin alcance los planes propuestos, se debe cumplir con los
siguientes principios fundamentales en la funcin de la direccin.

El principio de la coordinacin de intereses
El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los
intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda
de aqul.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y persona
al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los
legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor
stos para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar
su actividad a ella. Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la
idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses
particulares o individuales en aras del fin general, con lo cual slo se
conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo
que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la impersonalidad del mando
La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
As, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre
los dems, es tambin igualmente natural el rechazo a recibir la imposicin de
otros. Por ello, cuanto ms se impersonalice la orden, presentndola ms bien
como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda
para exigir, y a quien obedece a cumplir, dicha orden ser mejor obedecida.

Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre
esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, des-concierto de los
subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando.










102










Si un jefe superior establece niveles de jerarqua Intermedios es porque puede
o no necesitarlos, si es lo primero, debe respetarlos, y si lo segundo, debe
hacerlos desaparecer.


















Cuando circunstancias especiales y extr8ordinarias exijan que un jefe superior
de rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, debe
explicarse la razn de haber tomado esa medida excepcionaTy notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite
la duplicidad de mando.
Al presentarse la situacin de requerir romper la va jerrquica, deben reunirse
las siguientes circunstancias:
Que realmente la oraen sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
Que ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto
de los jefes intermedios estuviera dndosele constantemente, en realidad
ello significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les
considera no preparados para su puesto.
Que de preferencia la orden se d en presencia de stos y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de
la va jerrquica.

Principio de la resolucin de conflictos
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto
que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzca el menor
disgusto a las partes.

Es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, an cuando la solucin
no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que la incertidumbre y

103





permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficiencia administrativa
dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo.

Principio del aprovechamiento del conflicto
Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Foliet divide la forma de resolver los conflictos en tres:
Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones.
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan ~u
conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones.
Por integracin o coordinacin: cuando ambas partes logran realizar de
manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o
irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permita ver
que la aparente disyuntiva no es completa, sino que hay ms
posibilidades,, lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para
todas.

7.2



1. Explica mediante un ejemplo la importancia del principio de la va jerrquica.

LA COMUNICACIN

La comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias
y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

Es un proceso: la mayora de las fallas en la comunicacin dependen de
que se cree que con emitir una orden, pasar un informe, etc., la
comunicacin de stos es perfecta, olvidando que previamente se debi
haber preparado todo el proceso en forma proporcional a la importancia y a
las dificultades de esa comunicacin.
Nosotros: en la comunicacin necesariamente se transmite en ltimo
trmino un acto psquico. Como se sabe, stos son conocidos slo por el
que los tiene; para que los dems los conozcan se requiere que hayan sido
comunicados a travs de palabras, escritura, smbolos, etc.
Ideas, sentimientos, deseos: en la comunicacin estas tres clases de actos
psquicos son transmitidos en el adiestramiento, la in-formacin, en las
rdenes, en las instrucciones, se transmiten deseos, en el convencimiento,
la motivacin, el inters que se desea comunicar se transmiten
sentimientos de admiracin, novedad, etc.

104





Son conocidos y aceptados: la comunicacin busca que los dems sepan
bien lo que queremos transmitirles, por lo que es esencial que sea clara.
Sin embargo, sera incompleta si no logramos que los dems acepten lo
que deseamos de ellos.
Por otros: esto implica que la comunicacin es esencialmente bipolar;
nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que
necesariamente tenemos que comunicar a otros.

Proceso de la comunicacin
Antes de que se lleve a cabo la comuniacin4 debe existir un propsito
expresado como mensaje que se va a transferir. Este pasa entre una fuente
(emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en forma simblica
(denominada codificacin) y pasa a travs de algn medio (canal) hacia el
receptor, que vuelve a traducir el mensaje del emisor (denominado esto
descodificacin). El resultado es la transferencia de la significacin de una
persona a otra.
La figura 7.3 nos representa el proceso de comunicacin. Este modelo consta
de 7 etapas.

(1) La fuente de comunicacin, que es el mismo emisor.
(2) El mensaje, que es un propsito que se va a transmitir.
(3) La codificacin, que es la conversin en smbolos.
(4) El canal, que es el medio por el cual viaja un mensaje.
(5) La descodificacin, que es volver a traducir el mensaje del emisor.
(6) El receptor, que es la persona o personas que reciben el mensaje.
(7) La retroalimentacin, que es el hacer saber al emisor que el mensaje fue
comprendido.

Todo este proceso es susceptible al ruido, que son los disturbios que interfieren
en la transmisin de un mensaje.



















105





De conformidad con el proceso planteado, los sistemas de comunicacin los
podemos clasificar as:
Por razn de los canales que sigue y de su contenido, la comunicacin se
divide en formal e informal. La primera lleva un contenido deseado u
ordenado por la empresa, a travs de los canales sealados por sta. La
informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea
que se comuniquen ni sigue los canales fijados.
Por razn del receptor: puede ser individual o genrica, segn vaya dirigida
a una persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nombre de
personas.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser
imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una respuesta
precisa: una accin, una omisin, un cambio de actividad. La segunda
sugiere y espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente. La tercera
simplemente comunicar algo, sin sealar en concreto nada que se espere,
al menos en un plazo inmediato.
Por razn de su forma, puede ser oral, escrita o grfica.
Por su sentido, puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro
de una lnea de mando o entre varias lneas. La primera se divide en
descendente o ascendente.

La comunicacin vertical descendente est formada por:
Polticas.
Reglas.
Instrucciones.
Ordenes.
Informaciones.

La comunicacin vertical ascendente puede comprender
Reportes.
Informes.
Sugerencias.
Quejas.
Entrevistas.
Respuestas a encuestas de actitud, etc.

La comunicacin horizontal comprende:
Juntas.
Comits.
Consejos.
Mesas redondas.
Asambleas, paneles, seminarios, etc.





106











1.








N 7.3

Explica con tus propias palabras la importancia de la comunicacin en el
proceso administrativo.

LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO

Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros. De hecho, quien decide es el
que tiene la autoridad; el criterio prctico para saber en quien radica la
autoridad es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
quien las tom no ejerza autoridad.

El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada;
puede decirse que es la autoridad puesta en acto. As surge el problema de
cul es el origen de la autoridad de la empresa. Suelen mencionarse tres:
El convenio.
La propiedad de los bienes productivos.
El rgimen econmico - social imperante.

Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad tiene que buscarse eh
el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la
administracin privada) no se explica que una persona adquiera autoridad
sobre los dems. Sin embargo, prevalece el problema de determinar por qu
en la empresa actual es el empresario social - capitalista quien ejerce la
autoridad, y eso tiene que fundarse en el hecho de ser l quien tiene el derecho
de propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema econmico -
quien reglarnenta los contratos de trabajo y sociedad.

Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos; los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder y la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms
bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
Autoridad formal
para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.
Aquella que se recibe de un jefe superior
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal o autoridad
funcional, (ver fascculo 5) ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de


107





trabajo exclusivamente por un jefe o varios que manden en el mismo grupo,
cada uno para funciones distintas.

Autoridad operativa
La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da la facultad
para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo: autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto.

Autoridad tcnica
Aquella que se tiene en razn de la experiencia, el prestigio y la capacidad que
dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en
determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del experto,
cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que
fundamentalmente sostiene a los jefes staff.

Autoridad personal
La que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales, sociales,
psicolgicas, etc., que las hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los
dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna. Prcticamente se
identifica con el liderazgo.

Los elementos del mando
El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos:
1)
2)
3)
Determinar lo que debe hacerse.
Establecer cmo debe hacerse.
Vigilar que lo que debe hacerse se haga.
Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva a la primera,
propiamente administrativa o ejecutiva a la segunda y supervisora a la tercera.

Formas de mando
Se distinguen dos formas bsicas en que se puede ejercer el mando:
Ordenes: consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un superior
transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que una situacin
particular y concreta debe ser modificada, de que debe realizarse o dejarse
de realizar una accin. Lo que caracteriza a la orden es la referencia al
cambio de una situacin particular y concreta.
Los elementos bsicos de la orden segn Pigors, son: emisin, ejecucin y
verificacin. Y a estos debemos aadirle como corriente derivada que refuerza
la orden, otros tres:





108































recomendacin del subordinado, reporte, y reaccin humana. Estos seis
elementos que unen al jefe, el subordinado y a la situacin que se modifica la
esquematizamos en la figura 7.5.

Instrucciones: La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una
situacin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que ha de
aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se presentarn
en forma repetida.

Liderazgo
La palabra lder proviene del ingls to lead, que significa guiar, ir por delante. El
liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y
consistencia psicolgica tan fuertes que quien no es el jefe pero es lder, ejerce
mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es
lder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las rdenes que emite.
Pienso, luego existo deca Descartes, pero el hombre como ser pensante no
existe fuera de la sociedad. Nuestra psiquis ha sido formada por el medio, en la
vida privada, en la familia, en el saln de clase, en el grupo deportivo, en el
grupo de trabajo del taller, seccin o empresa.
Una necesidad innata de todo ser humano es una pertenencia a un grupo, el
hecho de sentirse necesario a otros. A muchos nos disgusta estar solos y poco
soportamos estar incomunicados durante perodos prolongados. Pero dentro
de los pequeos grupos no todos se comportan de la misma manera; algunos
se muestran pasivos, esperan que otros tomen la iniciativa; aquellos son los


109





dirigidos; en cambio otros, muy pocos, siempre quieren ir adelante, toman la
iniciativa, influyen en la voluntad de los dems, estos son los lderes.



















El liderazgo es un proceso de influencia. El lder puede persuadir a sus
subordinados a completar un curso de accin determinado. Pero, qu objetivo
persigue el lder, qu es lo que interesa a una persona que asume funciones de
liderazgo. Los intereses comunes o slo la afirmacin de su personalidad, el
logro de los objetivos de un grupo o nicamente sus aspiraciones personales y
egostas. Son varias de las preguntas que se hacen continuamente los
especialistas en el comportamiento humano.
Realmente la conducta, el carcter y la personalidad de un individuo se forman
desde edad muy temprana. En el fondo de su subconsciente guarda, de
acuerdo con Freud, aquellas causas y motivos que lo impulsan a actuar de
determinada manera. As, pues, los rasgos del lder pueden observarse desde
la infancia.
Estilos de liderazgo
Los expertos en dinmica de grupos identifican bsicamente dos tipos de
lderes: el prctico y el emocional. El prctico se caracteriza por su enorme
fuerza de voluntad que le permite orientarse hacia un objetivo sealado; le son
ms afines su capacidad de trabajo y conocimientos relacionados con la tarea.
El emocional se destaca fundamentalmente por su habilidad para entender a
los dems, facilita los contactos entre las personas, contribuye a resolver
conflictos y, acompaado de un gran sentido del humor, contribuye a reducir
las tensiones.
Las caractersticas que debe poseer un lder segn Kast, son las siguientes:
Inteligencia prctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones y
encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los
miembros del grupo que lo rodean.
Madurez social: la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni
el triunfo lo excita para complacerse en l.

110





Motivacin interna: el lder acta no por influencia de los fenmenos
exteriores en forma principal, sino por su propia tensin interna. Al lograr
algo, su nivel de desear el triunfo se hace todava mayor; no es
complaciente con lo que logra.
Actitud de relaciones humanas: el lder sabe tratar a cada cual como lo
necesita; no da un trato igual a todos en lo accidental.

En las caractersticas anteriores se ha hecho notar que la capacidad del lder
depende de la relacin entre estas cualidades y las que posea el grupo,
debiendo ser las del lder superiores a las de aqul; esto explica por qu los
que son lderes de un grupo pueden no serlo en otro.
Bsicamente se pueden identificar cuatro estilos de liderazgo: autocrtico,
democrtico, liberal o permisivo cuyas principales caractersticas se resumen
en la tabla 7.1 y el paternalista que se identifica en rasgos generales con el
autocrtico, pero que justifica su desconfianza en el grupo y sus miembros con
la frecuente frase esto lo hago por el beneficio de ustedes.



N 7.4




1.

2.




Explica brevemente y con tus propias palabras la diferencia entre los
tipos de autoridad.
Mediante un ejemplo explica la importancia del estilo de liderazgo
democrtico.

LA MOTIVACIN
La administracin es una ciencia objetiva, subjetivo - concreta, es decir, es un
conjunto de conocimientos sistematizados cuyo punto de partida son las
necesidades del ser humano y su relacin con el medio ambiente en el que se
desenvuelve.

Detrs de todo acto humano, es decir, detrs de cualquier conducta, hay
siempre un motivo, una causa que mueve al individuo hacia la consecucin de
un objetivo determinado. Esa causa es lo que se conoce con el nombre de
necesidad.








111













Una necesidad es la carencia de algo n el organismo. Cuando la tenemos
sentimos el impulso de reducirla y buscamos en el ambiente que nos rodea el
objeto apropiado para hacerlo. Al alcanzarlo decimos que hemos satisfecho la
necesidad.

El comportamiento de los seres vivos est regido por la satisfaccin de
necesidades. Puede decirse que el ser humano es, entonces, un ser
cotidianamente necesitado. Para sobrevivir como individuos biolgicos
necesitamos el oxigeno, el alimento, el agua, el reposo. Para sobrevivir como
especie necesitamos reproducirnos. Estas son necesidades que el hombre
comparte con los animales dado que l, desde el punto de vista estrictamente
biolgico, es uno de ellos.

Pero el hombre posee una naturaleza que lo distingue de los dems seres de la
escala animal. Esa naturaleza hace que tenga tambin necesidades
exclusivamente humanas; an cuando estn vinculadas originalmente con las
fisiolgicas son capaces de regir por s mismas el comportamiento humano.
Estas necesidades de segundo orden, para llamarlas de alguna manera, son
mucho ms complejas que las otras y los objetos que las satisfacen no siempre
son concretos ni fciles de definir. Son las necesidades de seguridad, de
afecto, de pertenencia, de asociacin, de prestigio, autonoma, reconocimiento,
autorrealizacin, creatividad y conocimiento.

El destacado profesor del MIT, Douglas Mcgregor, en su libro El lado humano
de la empresa, consider que existe un conjunto de ideas preconcebidas de
corte negativo acerca de la conducta de los hombres en el trabajo, por ejemplo:
Al comn de la gente no le gusta trabajar, carece de iniciativa, hay que
estarles diciendo qu tienen que hacer, son incapaces de fijarse metas, hay
que controlarlos compulsivamente para que hagan 16 que se les dijo, son
irresponsables, slo se motivan por dinero, quieren siempre la comodidad sin
hacer nada, etc.

Esta era ms o menos la opinin de los autores caracterizados dentro de la
escuela Clsica de la Administracin. A estos puntos de vista McGregor los
identific como la Teora X.
Contrapuestas a las anteriores est la Teora Y que presenta otros conceptos
ms cientficos y optimistas y se expresan ms o menos as:

112







El esfuerzo intelectual y fsico es natural; el hombre, bajo ciertas condiciones,
es capaz de autogobernarse en la consecucin de objetivos por los cuales es
responsable; el sentido de la responsabilidad se adquiere, la mayora de las
personas tienen imaginacin y creatividad, el trabajador puede autocontrolarse,
etc?

Consecuencialmente con las creencias del dirigente respecto a la conducta
humana frente al trabajo, si se identifica con las de la Teora X el esblo
administrativo que asume es de tipo autoritario. Si por el contrario, el dirigente
se identifica con la Teora Y, su estilo tendera a ser ms participativo.

Otros autores, como Abraham Maslow, realizaron estudios semejantes entre s
con relacin a los factores de motivacin que inducen a los hombres a trabajar.
Y clasific las necesidades humanas en la denominada jerarqua de las
necesidades que forman una pirmide, y cuya enumeracin va de la base al
vrtice de dicho tringulo. Como observamos en la figura 7.7 y que estn
clasificadas as:
1. Fisiolgicas: comer, dormir, respirar, tener un hogar, etc.
2. Seguridad: protegerse contra el peligro, cuidar la salud, asegurar la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas.



























3. De pertenencia o de afecto: tener vnculos sentimentales, recibir y otorgar
cario.


113





4. De estimacin o aprecio: ser valorado por los dems, sentirse
independiente y capaz, ser competente, ser reconocido, etc.
5. De autorrealizacin:
6. actualizar las propias potencialidades (llegar a ser lo que se es capaz de
ser). Innovar, crear.

Maslow seala que mientras no se tengan, al menos substancialmente
satisfechas las necesidades inferiores, no puede pensarse en satisfacer los
superiores. Por supuesto, no se necesita que estn total-mente satisfechas las
necesidades para aspirar a las siguientes, sino que estn razonablemente
cubiertas las inferiores. Maslow seala un principio fundamental: toda
necesidad satisfecha deja de ser motivante.
La motivacin es un gran apoyo para la autoridad y pude servirse de sta para
lograr que los actos que requieren el bien comn de la organizacin sean
llevados a cabo y que lo sean en la mejor forma, pero no puede usarse en
forma indiscriminada el mismo motivo para todos los subordinados, ya que lo
que para una persona puede ser motivante para otra no.
La motivacin es slo una ayuda, aunque poderossima de la autoridad, pero
no la suprime ni la sustituye.

Caso de estudio
El nuevo Director General de la empresa ingres a la misma hace casi 20 aos
como mensajero; poco a poco, y gracias a su constante empeo y superacin,
obtuvo diversos ascensos en la corporacin y lleg a tener estudios de
Licenciatura y Maestra.
Durante su trayectoria colabor en diversas reas de la empresa,
catalogndolo siempre sus jefes como un magnifico subordinado y como una
persona responsable y colaboradora.
En los diferentes puestos que ocup tuvo cada vez ms personas dependiendo
de l, y se incrementaba su autoridad y capacidad de decisin.

Actualmente, su nuevo puesto lo sita al frente de toda la empresa y por lo
tanto lo responsabiliza de ella tambin. Considera oportuno marcar los
lineamientos para que con base en ellos se haga lo propio en los niveles
inferiores al suyo. El da de su nombramiento no asisti el hijo del anterior
Director General, pues l esperaba ocupar el puesto que haba quedado
vacante, por lo que rechaz la decisin de los miembros del Consejo.



Se pregunta:
1. Cmo se debera aplicar la afirmacin: Se dirige para coordinar a la
situacin descrita en el caso?

114





2. Desarrolla las fases o etapas de la direccin como si fueras a ocupar el
puesto referido.
3. De qu factores depender la eleccin del medio para resolver el conflicto
que se presenta con el hijo del anterior Director y dueo de la
Organizacin?
4. En la situacin descrita en la pregunta anterior, qu tipo de autoridad sera
adecuada de manera que las acciones que tu sugieres en las respuestas 3
y 4 sean complementarias entre s.
5. Qu estilo de liderazgo debera tener el nuevo Director General?







La direccin de una empresa se relaciona con el factor humano interno y
externo a ella. Existen diferentes estilos que regulan estas relaciones. No se
puede decir que un estilo sea bueno o sea malo.
Por esto se ha aclarado en este fascculo el concepto de la funcin directiva,
proceso mediante el cual un grupo humano realiza un esfuerzo para determinar
objetivos, elaborar planes, programas, procedimientos, y asignar
responsabilidades, en consideracin con las metas por alcanzar en
determinadas coordenadas de tiempo y lugar. Tambin se analiz en qu
consiste el liderazgo como expresin de la divisin funcional de trabajo en las
organizaciones sociales, se identificaron los estilos ms sobresalientes del
liderazgo. Se present la teora de la motivacin buscando las diferentes
causas que inducen a los individuos a trabajar.




Koontz, Harol y Weihrich,
Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico:
Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Mxico:
Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
edicin,
Enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico:
Prentice - Hall
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994. ~
P.H.H.







115











En la ciencia administrativa es comnmente aceptado que el control consiste
en evaluar y corregir el desempeo de las actividades, de conformidad con el
plan previsto, esto es lo que vamos analizar y definir en nuestro fascculo
octavo.







N 7



1. Explica brevemente la razn por la cual los directivos buscan empleados
motivados.
2. Investiga cul es la diferencia entre un lder y un gestor.
3. Cul es el liderazgo democrtico? Explica la afirmacin: Las personas
pueden aprender a ser lderes democrticos.
4. Dnde consideras que es posible que se presente distorsin en el
proceso de comunicacin?
5. Describe cules son los mtodos ms populares de comunicacin que
utilizan las personas en las organizaciones.


























116












EL CONTROL

Despus de haber analizado los cuatro primeros pasos del proceso
administrativo (planeacin, organizacin, integracin y direccin) entramos a
considerar el ltimo paso, el control. Aunque se presenta como el paso final del
proceso, no debe entenderse como ltimo a desarrollarse, puesto que su
ejecucin debe efectuarse permanentemente a travs del ciclo administrativo.
Te presentamos en este fascculo la importancia del control y los pasos
generales para su implantacin. La adopcin de controles particulares de cada
empresa debe ser motivo de anlisis entre los gerentes y asesores sobre las
reas que requieren un mayor control, los aspectos a controlar y la forma de
hacerlo.






Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Define el concepto de control, estableciendo la importancia de esta funcin
en el proceso administrativo.
Identifica los principios fundamentales del control.
Diferencia los distintos tipos de control.
Clasifica los medios de control.

El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados.
El xito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas
establecidas. Esto implica control; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera
necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de
acuerdo con el plan.

Henry Fayol define la funcin de control en los siguientes trminos:

En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y los errores, para
rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todas las cosas, personas
y acciones.



117





Controlar es un proceso fundamental, idntico donde quiera que se d, y sin
que importe lo que sea controlado. El conocido aparato regulador de la
temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este
dispositivo incluye un termostato, un termmetro y una unidad calefactora y
refrigeradora. Supongamos que el termmetro se regula a 22C, con la
esperanza de que esa temperatura sea mantenida. Podemos denominar a este
primer paso, expectativa. Luego el termmetro marca 16C, o sea la
temperatura real. Llamamos este segundo paso, rendimiento. Luego
comparamos expectativa con rendimiento, o sea 22C con 16C, y advertimos
una diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el tercer paso y lo
denominamos comparacin. Esto nos da una cantidad conocida como
retroaccin, que en nuestro ejemplo es 6C (22C - 16C). Por ltimo, sobre la
base de los resultados de la comparacin, cumplimos con el paso cuatro, la
correccin, mediante la que operamos la unidad calefactora y refrigeradora y
elevamos la temperatura de 16C a 22C, que es la d eseada.

























El control es una de las responsabilidades fundamentales de la direccin, est
estrechamente vinculado con el proceso de planeacin y de organizacin. Su
impacto sobre la motivacin y la conducta del grupo es muy significativo. El
control es a la vez un proceso y un resultado. En trminos tradicionales, la
funcin de control incluye todas las actividades que el gestor emprende con el
fin de asegurar que los resultados que se producen sean congruentes con los
resultados programados.
Como sucede con tantos conceptos relacionados con la gestin, Cel control no
tiene el mismo significado para diferentes personas, de manera que la nocin
de control que tiene un individuo refleja normalmente su punto de vista

118





personal. Los estadsticos probablemente concebirn el control en trminos
numricos (varianzas, medias, errores, lmites de control); los ingenieros
hablarn del control en trminos de especificaciones, de seguimiento y
retroalimentacin y los administradores o gestores pensarn en controlar las
actividades, las actitudes y el rendimiento de sus subordinados.
Cualquiera que sea el enfoque que se le d al control, hay un cierto nmero de
caractersticas que todas las organizaciones tienen en comn y que han de ser
objeto de control; la produccin y las operaciones, los recursos humanos, el
cambio .y el desarrollo organizacional, como se explica en la figura 8.2


















Terminado el proceso de planeacin y una vez adoptadas las decisiones
pertinentes, los administradores deben preparar el des-pliegue de los recursos
de la organizacin para la consecucin de metas y objetivos especficos. Por
ms que la toma de decisiones y la planeacin se realicen en forma sistemtica
y con informacin exacta, nada tiene de extrao que surjan circunstancias
inesperadas. Pueden acaecer sucesos imprevistos en el entorno social,
econmico, poltico o natural, ante los cuales los directivos han de estar
dispuestos a reorientar las actividades de la organizacin hacia los fines
deseados. Para lograrlo han de partir de un entendimiento perfecto de los
elementos del control.

ELEMENTOS DEL CONTROL

La funcin administrativa del control consiste en la medicin y correccin de la
ejecucin. Por lo tanto es funcin de cada responsable por alguna tarea,
asegurarse de que se est desarrollando de acuerdo a lo previsto.
Walter A. Shewhart, experto en estadstica de la calidad,- en su libro Statistical
Method from the Viewpoint of Quality Control, presentado en Washington D.C.
en el Departamento de Agricultura, distingui tres elementos dentro del proceso
de control, a los que conceptu como especificacin, produccin e inspeccin,
segn podemos observar en la figura 8.3

119




























La especificacin es la definicin del resultado que se pretende alcanzar. El
control requiere, ante todo, que se especifique una norma o estndar. En
este mbito, una norma es una medida definida operativamente que se
utiliza como trmino de comparacin. La especificacin describe
cabalmente una condicin deseada, que puede adoptar la forma de un
objetivo, de una norma o de algn otro conjunto de condiciones
determinadas cuantitativamente.
Produccin significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio.
Shewhart define este elemento como el trabajo que hay que efectuar para
que se puedan cumplir los objetivos. Es importante notar que esta
definicin se aplica por igual a los servicios y a las manufacturas.
La inspeccin es un juicio relativo a si la produccin cumple o no cumple
con la especificacin. La inspeccin determina si hay necesidad de
emprender acciones.

Este sistema de control es esencial en cualquier actividad y sugiere la
existencia de un plan debidamente integrado y coordinado a tal punto que
todos los funcionarios estn seguros de las metas, delegaciones y autoridad
que les corresponda, para fijar las responsabilidades.
El sistema planteado por Walter A. Shewhart, lo podemos exponer en tres
puntos bsicos que son:
El establecimiento de unidades de medida.
La medicin de la ejecucin.
Correccin de desviaciones.

En la figura 8.4 podemos observar la entrada, es decir, aquellas actividades
que se van a desarrollar, de conformidad con ciertos patrones o unidades de

120





medida; peridicamente se compara o mide con la norma; si es correcto se le
da salida, si no lo es, se corrige la desviacin y se repite el ciclo anterior.



















La medicin de la ejecucin en lo posible debe hacerse de tal forma que las
desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin y ser evitadas mediante
correctivos adecuados. De esto se deduce la importancia de disear unidades
de medida apropiadas; cuanto menos tcnicas sean las actividades ms difcil
se hace la labor de la medicin.

Si lo anterior est debidamente estructurado, la correccin de las desviaciones
se facilita puesto que se sabe dnde estn las fallas, sus causas, su
cuantificacin y el correctivo a aplicar.

La finalidad de todo proceso de control no es otra que generar acciones
correctivas all donde se originaron, siempre y cuando se tenga la posibilidad
de influir sobre ellas.

La accin correctiva tiene lugar despus de un minucioso estudio que evale la
incidencia de una desviacin respecto a las normas preestablecidas. Desde
luego, todas las desviaciones, desde el punto de vista terico, pueden ser
objeto de acciones correctivas, pero por regla general se recomienda
seleccionar aquellas que tengan una mayor significacin o incidencia en la
consecucin de los objetivos de la organizacin.







Las normas pueden ser -de muchos tipos y por lo general se utilizan para medir
las siguientes variables: cantidad, calidad, tiempo, costo y necesidad.

121







La identificacin de las desviaciones no se orienta, exclusivamente a las
acciones correctivas en s mismo sino, en lo posible, a la modificacin de las
normas o los objetivos que han sido definidos.

De conformidad con el proceso de control expuesto, tanto desde el punto de
vista de Walter A. Shewhart o del proceso bsico, podemos establecer un ciclo
por medio del cual la direccin de la empresa integra el proceso administrativo
mediante el proceso de control en nueve pasos, que describimos en la figura
8.5.

















































122













1.







N 8.1




Explica cules son los dos supuestos bsicos necesarios para que exista
control.

Principios del control
Aunque los principios de control son generales, como sistema particular de una
empresa requiere de un diseo especial. En esta labor existen ciertas
caractersticas que deben tener en cuenta lo siguiente:

1. Los controles se fijan objetivamente, no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o
cumplan ciertas funciones, con el fin de alcanzar el objetivo propuesto.
2. El control no debe ser ms costoso que la desviacin que evite.
3. El control se basa siempre en la propiedad retroalimentadora del sistema.
4. El control no debe ser reflejo del objetivo deseado,~ sino un recurso que
mide el desempeo.
5. El control debe ser flexible en forma correspondiente con la planeacin.



TIPOS DE CONTROL

La administracin puede implementar controles antes de que comience una
actividad, mientras la actividad se lleva a cabo o despus de que la actividad
ha sido terminada. El primer tipo se llama control para fomentar el avance, el
segundo es el control concurrente y el ltimo es el control retoalimentado, como
se expresa en la figura 8.6.
El tipo ms deseable de control es el control de fomento al avance, que es el
que evita por anticipado los problemas y se llama as debido a que se lleva a
cabo antes de la actividad real.
Los controles de fomento al avance son deseables debido a que permiten a la
administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus.
Desafortunadamente estos controles requieren tiempo e informacin oportuna y
precisa, que suele ser difcil de desarrollar. Como resultado, los
administradores con frecuencia tienen que utilizar cualquiera de los otros tipos
de control.





123













La clave para el control de fomento al avance, por tanto, es tomar la accin
administrativa antes de que se presente un problema. Por ejemplo: La
contratacin de personal antes de tiempo evita retrasos potenciales.


















El control concurrente, cmo su nombre lo indica, es el que se presenta cuando
una actividad est en proceso, por lo tanto se establece mientras el trabajo se
realiza y permite a los administradores corregir los problemas antes de que se
vuelvan demasiado costosos.
La mejor manera de control concurrente es la supervisin directa, ya que el
administrador puede verificar de manera concurrente las actividades del
empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.







El control concurrente da cierto retraso obvio entre la actividad y la respuesta
correctiva del administrador Pero esta demora es mnima

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras est programada para ofrecer
a los operadores respuesta inmediata si se presenta un error. Si se introduce el
comando equivocado, los controles concurrentes del programa rechazan el
comando y an pueden indicarle por qu es el error.
Es importante sealar que el tipo de control de retroalimentacin presenta dos
ventajas sobre el control de fomento al avance y al concurrente, que son las
siguientes:

124





La retroalimentacin ofrece a los administradores informacin significativa
sobre la efectividad de su esfuerzo de planeacin. Si la retroalimentacin
seala poca variacin entre el desempeo planeado y el real, es evidencia
de que la planeacin en general estaba sobre el objetivo. Si la desviacin
es mayor, l administrador puede utilizar esta informacin cuando formule
nuevos planes para hacerlos ms eficientes.
La retroalimentacin puede mejorar la motivacin de los empleados. Las
personas tambin desean informacin sobre la manera como se han
desempeado.

Cualidades de un sistema de control eficiente
Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en
comn? La importancia de estas cualidades vara con la situacin, pero
podemos generalizar que las caractersticas siguientes pueden hacer un
sistema de control ms eficiente.
Precisin. Un sistema de control que genera informacin poco precisa
puede dar como resultado fallas de la administracin para tomar la accin
cuando es necesaria o responder a un problema inexistente. Un sistema de
control preciso es confiable y genera informacin vlida.
Oportunidad. Los controles deben llamar la atencin de la administracin
sobre las variaciones en el tiempo, para evitar transgresiones en el
desempeo de una unidad. La mejor informacin tiene poco valor si se da
atrasada. Por tanto un sistema de control eficiente debe ofrecer informacin
oportuna.
Economa. Un sistema de control debe funcionar de manera
econmicamente razonable. Cualquier sistema de control tiene que
justificar los beneficios que ofrece con relacin a los costos en que incurre.
Para reducir costos, la administracin debe tratar de imponer una cantidad
de control mnima que resulta necesaria para generar los resultados
esperados.
Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para
ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades.
Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que no tengan
necesidad de flexibilidad. An las estructuras altamente mecnicas
requieren controles que se puedan ajustar, como tiempos y cambios de
condiciones.
Comprensin. Los controles que no pueden ser comprendidos no tienen
valor. Por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los con-troles menos
complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difcil de
comprender puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y
por ltimo que sea ignorado.


125





Criterio razonable. Los criterios de control deben ser razonables y
alcanzables. Si son demasiado altos o no razonables, ya no motivan. Por lo
tanto, los controles deben imponer criterios que desafen y animen a las
personas a alcanzar los niveles de desempeo superiores sin desmotivar o
alentar una decepcin.
Ubicacin estratgica. La administracin no puede controlar todo lo que
sucede en una organizacin. Como resultado, los administradores deben
establecer controles en los factores que son estratgicos para el
desempeo de la organizacin. Los controles deben cubrir actividades,
funciones y eventos crticos dentro de la organizacin.
Haga nfasis en la excepcin. Debido a que los administradores no pueden
controlar las actividades, deben establecer sus instrumentos de control
estratgico de manera que dichos instrumentos puedan llamar la atencin
slo sobre las excepciones. Un sistema de excepcin asegura que un
administrador no se ver saturado por la informacin de las variaciones en
el estndar.
Criterio mltiple. Los administradores y empleados en la misma medida
buscarn verse bien con relacin a los criterios que se controlan. Si la
administracin controla mediante una sola medida como la utilidad de la
unidad, el esfuerzo se dirigir slo a salir bien sobre ese estndar. Las
medidas mltiples del desempeo disminuyen este enfoque limitado.
Adems, debido a que el desempeo en raras ocasiones puede ser
evaluado de manera objetiva a partir de un solo indicador, los criterios
mltiples hacen posible las evaluaciones de desempeo ms precisas.
Accin correctiva. Un sistema de control efectivo no slo seala cundo se
presenta una desviacin significativa en el estndar, tambin sugiere qu
accin se debe tomar para corregir la desviacin. La accin correctiva debe
sealar el problema y especificar la solucin.






















126








8.2



Explica con tus propias palabras cmo hacer para que los controles sean
flexibles y reporten rpidamente las desviaciones.
Describe brevemente los diferentes tipos de control.


Controles claves en la administracin
En primer lugar tenemos el control cuantitativo, destinado a producir una
corriente de productos y/o servicios ordenada y conveniente. Aplicado a
operaciones de diverso alcance, segn las circunstancias individuales, el
control cuantitativo sigue el proceso del control bsico. Por ejemplo: en lo que
respecta a productos para la venta, el objetivo es tener cantidades suficientes
de cada artculo, disponibles donde se los necesita, a un costo satisfactorio.
En segundo lugar tenemos el control de calidad, que es considerado clave en
la administracin debido al creciente nfasis por los productos de alta precisin,
la elevada velocidad de produccin, la ausencia de defectos.
Es importante tener en cuenta que el control de calidad tiene como objetivo
fundamental mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto y no la
mejor calidad posible.
En resumen, la meta buscada es aquella que sea la mejor en funcin de:


La relacin del producto con su precio de venta.
El logro de un resultado satisfactorio y confiable.
Los dos principales sistemas de control de calidad son: control de inspeccin,
control estadstico de calidad.

El control de inspeccin
Es aquel mediante el cual se efectan inspecciones para determinar qu partes
o productos son aceptables. Por lo comn, un estndar de inspeccin, en forma
de una especificacin de calidad, representa la expectativa. El producto
fabricado es comparado luego con el estndar de inspeccin por medio de un
examen visual o efectuando pruebas, de donde surgen los elementos
aprobados y los rechazados.

Este sistema se presenta de dos formas:
Inspeccin al 100%, cuando se revisan todas las piezas fabricadas.
Inspeccin por muestreo, cuando analizamos slo una parte del lote de
produccin.


127





El trabajo de inspeccin se puede realizar:
Manualmente: por intermedio de un inspector competente o el obrero que
fabrica la unidad.
Automticamente: por medio de ingeniosos mecanismos y mquinas.

Control estadstico de calidad
Est basado en teoras estadsticas y en el clculo de probabilidades aplicado
a las pruebas por muestreo, es adems de correctivo, preventivo. Esto significa
que dicho control ayuda a impedir que se produzcan piezas defectuosas, ya
que mientras el proceso est en marcha, se toman las medidas del producto
terminado y se le compara con estndares preestablecidos. Con estos datos y
el grfico de control de calidad, se decide si se debe continuar o debe ser
interrumpida la produccin para introducir una correccin.

En tercer lugar tenemos el uso del tiempo que es un desafo para todo gerente.
Estos se ven sometidos a la urgencia de reducir los tiempos empleados en leer
material, administrativos generales. Pueden presentarse como:

* Auditoria externa: es esencialmente la verificacin de las declaraciones
financieras, realizada por miembros de una f1rma ajena a la empresa.
* Auditoria interna: es realizada por contadores pertenecientes a la empresa
y es generalmente utilizada no slo para la verificacin de las
declaraciones financieras, sino para ejercer un control sobre el
cumplimiento de los planes, las polticas y los procedimientos de la
organizacin.

Caso de estudio
Una empresa fabrica partes metlicas cortadas con molde que se usan en la
produccin de carretillas. La empresa fabrica dos estilos bsicos de bandejas
de carretilla: una es para un modelo de construccin de cuatro pies cbicos de
profundidad y el otro es un modelo casero de slo dos pies cbicos. El
procedimiento es simple: las hojas de materia prima se recogen del inventario
(actualmente la empresa sostiene alrededor de siete das las grandes hojas de
metal para el modelo de construccin y ms o menos diez das de las hojas
ms pequeas para el modelo casero) y alimentan una gran mquina que
dobla y moldea el metal de la bandeja deseada. Estas se inspeccionan
despus y se empaquetan diez en una caja para embarque.

En los ltimos das, la empresa ha experimentado problemas de calidad con
ambos estilos de bandejas. Se han formado arrugas indeseables en las
esquinas despus de la operacin de corte con el molde. Sin embargo, el


128





problema es ms pronunciado con el modelo de construccin, y apareci casi
tres das antes que en el modelo casero.

Ocurrieron varios accidentes durante la semana pasada en la empresa y
Alfredo Corts, el administrador de operaciones, piensa que pueden tener
relacin con el problema. Esteban Morales, un operador de mquina y activista
sindical, fue acusado de beber en el trabajo y por esto se le despidi pocos
das antes de que empezara el problema. Desde su despido, se le ha visto
dentro y alrededor de la planta platicando con otros empleados. Hace alrededor
de dos semanas que la empresa empez tambin a recibir su materia prima de
un nuevo proveedor debido a un atractivo cambio de precio.

Actualmente la nica inspeccin realizada por la compaa es la inspeccin
posterior a la fabricacin.






N 8.3




1. Qu piensas que est ocasionando los problemas de la empresa?.

2. Por qu consideras que es ms pronunciado el problema en el modelo de

construccin que en el casero?.

3. Segn tu criterio como administrador, que le propondras a la empresa

para solucionar el problema?



















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En este fascculo analizamos el concepto de control desde la perspectiva de
sistemas, sus elementos, la medicin, la correccin de desviaciones,
caractersticas y tipos de control. Por ltimo analizamos la caracterstica
concomitante a todo sistema de control el cual es el tiempo.









Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
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Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
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Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hal
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.



















130













1.






2.






3.









4.




5.








N 8



Explica con tus propias palabras, cules son los supuestos bsicos

necesarios para que exista control.




Por qu consideras que el control influye directamente an sobre los

dems elementos de la administracin?




Explica brevemente por qu la mayora de los controles del desempeo

general tienden a ser de carcter financiero. Qu sugerencias podras

hacer al respecto.




Explica brevemente cul es la importancia de los controles financieros.




Con tus propias palabras explica los distintos tipos de control que

puedes aplicar como administrador.





















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