Tema Negociacion Enfocada Estrategicamente PDF

NEGOCIACION ENFOCADA
ESTRATEGICAMENTE
Juan Claudio Lpez V.
Negociacin :
Generalidades
El carcter complejo de la negociacin es una
consecuencia necesaria de la interrelacin de los
diversos elementos que componen su estructura.
En un proceso de negociacin tenemos a distintos
actores o partes que buscan una solucin que satisfaga
sus intereses en juego.
Usted debe comprender que negociar es un acto
integral de comportamiento y en l, el negociador
debera saber cules son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o
ser apoyado en un equipo de trabajo.
Fuente: Los elementos bsico de una negociacin. Autor:
Romn Velasco Partida
Negociaciones en equipo
El negociar en equipo, es la
tendencia actual, pero ello aumenta
la complejidad del proceso, ya que
cada integrante deber asumir
distintos roles y debern fijarse
pautas organizacionales o grupales.
Adems, existe el elemento
incertidumbre que participa en este
proceso, ya que la informacin que
las partes tienen es generalmente
limitada.
Negociaciones en equipo
En una negociacin estn
presentes los intereses, los recursos
en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto
ltimo, los aspectos ticos y morales
tendrn tambin su accin en la
misma.
No hay instancia de negociacin
que sea igual a otra y, por ende, toda
instancia de negociacin es nica
Adjudicaciones de
contrapartidas: Se crean
nuevos elementos
negociables.
Creacin de nuevas
alternativas: El antiguo
problema se transforma en
uno ms adecuado para
ofrecer una solucin.
Voluntad o Bsqueda.
La negociacin vincula a dos o ms actores
interdependientes que se enfrentan, en vez de evadir los
problemas y buscan una solucin de comn acuerdo.
Compromiso simple: Nadie
obtiene la satisfaccin total de sus
objetivos.
Concesiones mutuas: Bsqueda
de equilibrio en la negociacin.
Requiere creatividad por parte de
los negociadores.
Las fuerzas dinmicas de la
negociacin
El concepto de zonas de negociacin significa que cada
negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e
intransigentes, reserva de topes que definen puntos de ruptura reales,
fuera de las cuales abandonar la negociacin u se optar por la
confrontacin.
El fenmeno de la negociacin en su aspecto
dinmico est sealado por fases y est inserto en el
tiempo, que es una variable fundamental en todo
fenmeno dinmico.
1.- Los intereses (apuestas)
2.- Los poderes
3.- Las relaciones entre los
negociadores
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son
los mecanismos importantes de la negociacin.
La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano
para participar en la negociacin y que no se desea
perder.
El premio: lo que la persona estima va a poder
ganar en la negociacin, con su apuesta.
El rendimiento: la relacin entre la postura o
apuesta y el premio.
2.- El Poder
El poder se ha definido como "la posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos".
Fuentes institucionales, como la
ley y la jerarqua, las que distribuyen
el poder entre las personas.
La fuerza, la capacidad de
coaccin, la presin y la coercin.
Los grupos, dotados de poder por la
ley o por la accin como los
sindicatos.
2.- El Poder
El influjo personal, se puede tratar de un
influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo
funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de
induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
El poder remunerativo, es decir, las
personas realizan determinadas actividades
por dinero
Caractersticas del poder
El principal determinante del poder es la
personalidad de los individuos.
El poder es contingente. Se puede tener en un
momento y despus desaparecer.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una
contraparte.
El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un
proceso lento y a veces costoso.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe
ser percibida como poderosa.
3.- Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la
negociacin est constituido por la
tensin que se establece entre los
negociadores
Esta tensin juega el papel de moderar
todo aquello que los separa y que los
acerca, es la resultante de su
"antagonismo" y de su "sinergia".
3.1- La Sinergia.
La sinergia descansa en el juego
comn por el cual un negociador
acepta compartir con el otro ciertas
actividades o ciertos valores.
Se puede hacer una graduacin de
las tensiones sinrgicas:
indiferencia (o inercia), inters,
cooperacin y compromiso.
3.2- El Antagonismo.
El antagonismo hace que el
negociador afirme su punto de
vista, a pesar de la parte contraria,
sin tomar en cuenta su existencia.
El antagonismo entre negociadores
es un antecedente conductual que
separa a las partes participantes en
una negociacin.
Etapas o Subprocesos de una Negociacin
Preparacin y planificacin de la
negociacin.
Establecimiento de una orientacin inicial en
la negociacin y una relacin inicial con el
otro negociador.
Proposiciones iniciales.
Intercambio de informacin.
Acercamiento de las diferencias.
Cierre de la negociacin.
En la mayora de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.
Tipos De Negociacin
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de
acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas
prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples
modalidades.
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los
estudiosos del tema es aquella que considera las
orientaciones integrativa y distributiva.
Negociacin integrativa.
Los negociadores manifiestan
deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin.
Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador
con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio.
Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las
partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de
los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para
orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa
a una negociacin
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el
acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin
negociada.
Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los
negociadores en el futuro.
Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones
constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de
acciones nuevas.
En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solucin de problemas, de
enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
La Negociacin distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos
extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a
la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociacin en
que los poderes de que gozan las partes entran en juego
a fin de desempatar la posicin de los negociadores.
Objetivos de la Negociacin
Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de
maximizar el beneficio propio a costa del contrario,
o el de imponer nuestra solucin, es muy fcil
llegar a un enfrentamiento personal que dae las
relaciones para siempre.
Sin embargo muchas veces el mantener unas
buenas relaciones es tan importante como el
resultado de la negociacin.
Objetivos de la Negociacin
El objetivo de toda reunin debe ser el de
maximizar el beneficio propio sin daar las
relaciones.
El contrario tiene que salir de la negociacin
convencido de haber alcanzado un acuerdo
razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo
que estaba a nuestro alcance.
Tipo de Negociaciones
Supongamos que A est negociando la compra
de una alfombra con el vendedor ambulante B. La
rebaja que consiga A ser a costa de B. Este tipo de
negociaciones en las que la ganancia de una parte es
a costa de una prdida para la otra, se llaman de
gana-pierde o de suma constante.
Tipo de Negociaciones
Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-
gana o de suma variable. Son aqullas en las que hay
posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es,
por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los
empleados pueden conseguir incrementos salariales y la
empresa aumentos de productividad.
Si B no est dispuesto a vender la alfombra por
menos de 20.000 pts y A no est dispuesto a pagar
ms de 40.000, esos son los lmites de negociacin.
La zona de negociacin es la diferencia entre ambos
lmites (entre 20.000 y 40.000 pta.).
La forma ms segura de perder es la de dejarle ver al
contrario nuestro lmite de negociacin. Pero lo ms
frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus
propios lmites de negociacin, es decir, que no sepan
hasta dnde estn dispuestos a ceder ellos mismos.
Los participantes en una negociacin siempre
ponen en juego ms de lo que parece. Puede que slo
discutan el precio y sin embargo estn ms
preocupados por la incidencia del resultado de la
negociacin sobre su propia imagen dentro de la
empresa.
Es muy importante saber qu es lo que realmente
se juega la parte contraria, porque a veces dejndole
"salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer
sustanciosas concesiones en el tema fundamental.
Un aspecto muy importante es la situacin en
la que quedan las partes si se rompe la
negociacin sin llegar a ningn acuerdo. En las
negociaciones casi siempre hay un fuerte y un
dbil.
El fuerte de la negociacin no es el ms
poderoso, es el que tenga la mejor situacin de
no-acuerdo. En la valoracin de esta situacin
entran tanto los intereses directos como los
ocultos.
Romn Velasco Partida|
Tctica para las situaciones de gana-gana
Crear un ambiente de colaboracin
y entendimiento
Buscar conjuntamente varias
soluciones alternativas, sin entrar de
momento a discutir cada una de ellas
Buscar un criterio objetivo para
valorarlas y para medir su incidencia
sobre los intereses de las partes
Procedimiento de Trabajo para las
Negociaciones Gana-Gana
La tctica descrita a continuacin es la aconsejable para llegar a
acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es tambin la ms adecuada
para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen
sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de
inferioridad.
Consiste en enfocar la negociacin como si ambas partes estuviesen
tratando de encontrar la mejor solucin a un problema comn:
Crear un ambiente distendido y de abierta colaboracin.
Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentacin de
pensar que slo hay una solucin buena, que es la propuesta por nosotros.
Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes
y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones
claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes.
Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de
valorarlas.
Negociaciones Gana-Pierde
Esta es la tctica recomendable cuando, sin descuidar las
buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar
nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario.
Se busca convencer al contrario de que nosotros no
necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones
alternativas, con esto lo pondremos automticamente a la defensiva. Si,
adems, le hacemos ver que es l quien necesita llegar a un acuerdo
con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociacin.
La idea es hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho ms
importante para l que para nosotros .
Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de
conversacin que uno deseaba crear, es conveniente empezar por
recabar informacin sobre las intenciones generales de la otra parte.
Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier
informacin que nos lleve a una mejor definicin del rea de negociacin
y del punto de no-acuerdo del contrario.
Negociaciones Gana-Pierde
Hay negociaciones en las que slo se discute un tema, por
ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este ltimo
caso caben dos posibilidades. Una es la discusin "vertical", es
decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la
"horizontal", o sea el negociar todos los puntos
simultneamente.
Casi todos los autores recomiendan este ltimo enfoque. No
parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se
haya alcanzado un acuerdo global.
Luego, viene el tema de quin debe lanzar la primera oferta.
Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir,
el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a
desgastarse contraatacndola y porque ya se ha establecido un
punto obligado de referencia.
ATAQUE DEFENSA
1
Empezar haciendo una exposicin sesgada, para
que el contrario piense que su situacin es dbil y
necesita hacer grandes concesiones.
Rebatir la exposicin con
argumentos.
2
Lanzar una primera oferta muy inferior a la
esperada por la otra parte, pero defendible con
argumentos
Mostrar asombro e
incredulidad y argumentar
su falta de sentido.
3
Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas
ante la otra parte y pedir contrapartidas.
Aceptar minimizando su
importancia.
4 Ir araando concesiones parciales No ceder sin contrapartidas.
5
Desgastar al contrario, terminar por aceptar
cosas que no hubiese aceptado sin la presin
psicolgica.
Forzar un aplazamiento al
sentirse agotado
6 Partir la diferencia.
Aceptar pidiendo algo a
cambio.
7
En las negociaciones con peligro de ruptura es
conveniente que asistan dos negociadores y uno
haga de "bueno" y otro de "malo".
Dureza con el "malo" y
prudencia con el "bueno".
8
En todo momento hay que ser duros con la
empresa de la parte contraria, pero amables con
las personas que la representan.
9
Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado
un buen acuerdo

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