EL PROCESO LOGSTICO

La globalizacin , liberacin de los mercados y del comercio de bienes y servicios estn

requiriendo de las organizaciones o empresas usaras y proveedoras de servicios una gestin
con altos rendimientos. Dentro de este contexto, la logstica se convierte en las estrategias
ms idneas para mejorar la eficiencia y eficacia de las empresas y as contribuir a mejorar su
competitividad.




Esta nueva realidad competitiva en las empresas, es un campo de batalla en donde la
flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad sern las variables claves
que determinarn la permanencia de las empresas en los mercados (mundo competitivo). Es
aqu donde la logstica juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y
servicios hacia el consumidor final.

A pesar de que la logstica ha sido conocida en forma ms masiva en el mbito profesional
civil, desde la segunda Guerra mundial frecuentemente se le ha considerado solo como un
medio para reducir costos, disminuir inventarios y ms an como algo equivalente a
transportar para distribuir bienes. Es solamente durante las ltimas dcadas que la logstica ha
sido conceptualizada como un sistema y recibido la atencin que mereca como instrumento
estratgico de gestin empresarial para lograr ventajas competitivas, en este orden de ideas la
logstica se relaciona con la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin
de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas,
materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al igual que todas aquellas
tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformacin de dichos elementos en
productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administracin de los inventarios, el
mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta
(suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

OBJETIVOS DEL PROCESO LOGSTICO

Uno de los enfoques ms importantes a considerar con toda plenitud
en la administracin logstica es el cliente o consumidor final de bienes o servicios, de ello
depende la gestin de la cadena de suministro frente a un flujo dinmico, que se ve reflejado
en procesos estructurados o subsistemas que contienen actividades logsticas dentro del
sistema empresarial. Es as como la logstica tiene como objeto apoyar al negocio de cada
empresa y su administracin sobre las actividades. La gestin debe ejecutarse desde que se
contempla un sistema mayor al de la logstica, el ms inmediato es el de la empresa, seguido
por el sistema de logstica y as llegando a los subsistemas y actividades o funciones.

El proceso logstico muchas veces se ve reflejado en los sistemas empresariales en los
departamentos o reas, no siempre es de este mismo modo para todas las empresas,
respecto a sus caractersticas es importante resaltar que la logstica contempla actividades
relacionales que integran a toda la empresa en funcin de sus objetivos. Adicional la
administracin logstica gestiona estas actividades dentro y fuera del sistema para llegar a una
sinergia mayor.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA





ADMINISTRACION DE COMPRAS

En las empresas las compras no se realizan por gusto, sino que son resultado del surgimiento
de una necesidad (la cual tiene que ver con el logro de los objetivos de la empresa). Dicha
necesidad debe de ser detectada y ubicada dentro de la empresa para as poder justificar que
se efectu una compra que satisfaga dicha necesidad.

Una vez detectada y justificada la necesidad el siguiente paso para realizar una buena compro
(y de hecho por mucho el momento clave de las compras) es la eleccin del mejor proveedor,
para lo cual debemos primero tener varias opciones de los proveedores que puedan satisfacer
nuestras necesidades. Una vez teniendo nuestras opciones de proveedores las evaluaremos
sus cualidades, las calidades que ofrecen, sus precios, el tiempo de entrega de los materiales
y los tipos de financiamiento que tienen, en base a todo lo anterior se seleccionar al
proveedor que mejor se acople y mejor satisfaga las necesidades de nuestra empresa y se
efectuara la compra.




OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE
COMPRAS

Quien toma la decisin de hacer la compras de cierto modo tiene que manejar y tomar en
cuenta los siete puntos mencionados con anterioridad.

No es suficiente comprar al menor precio posible si los artculos enviados no son satisfactorios
desde el punto de vista de la calidad o de su desempeo, si se reciben dos semanas despus
de lo programado, ocasionando un descenso en la lnea de produccin, por otro lado el precio
correcto puede ser ms alto que el precio normal, si el artculo en cuestin tienen una
necesidad de emergencia que cubrir, en el cual el comprador no se puede permitir el lujo de
apegarse al tiempo normal de produccin.

El encargado de intentar equilibrar los objetivos con frecuencia conflictivos y hacer las
negociaciones necesarias para obtener la mezcla optima de las siete prioridades.



RESPOSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS

Con el pasar de los tiempo, cuando la complejidad en las organizaciones debido al
crecimiento, las adquisiciones y fusiones, las lneas de abastecimiento se hicieron ms
inciertas, la actividad de compras al extranjero se dinamizo, se dio mucho mayor importancia a
la calidad del material comprado al recibirlo y se intensifico el nfasis en la obtencin de
utilidad al comprar como un medio de mantener o incrementar la posicin competitiva de la
organizacin.



REDUCCIN DE LOS COSTOS Y OBTENCIN DE
UTILIDADES

La reduccin de los costos se puede dar en varias vertientes, en la primera el rea de
compras debe buscar trabajar con el menor nmero de recursos econmicos posibles, al
mismo tiempo se dice que el rea de compras es capaz de lograr una reduccin en los costos
ya que ella es la responsable de buscar adquirir tanto la materia prima como los servicios que
la empresa utiliza para el logro de sus objetivos.

Brindar un servicio

El departamento de compras debe servir y apoyar a los dems departamentos de la
organizacin en lo que se refiere a identificar y satisfacer las necesidades que cada uno de
estos tenga y que puedan ser satisfechas mediante la realizacin de una compra.

Obtener financiamientos

El rea de Compras debe buscar que sus proveedores le otorguen financiamientos para
realizar las compras, estos compromisos deben de realizarse solo mediante la autorizacin de
la administracin y deben de seguir procedimientos estrictos que permitan su control.

Controlar los tratos comerciales con los proveedores

El rea de compras debe de ser quien se encargue nicamente de las negociaciones con los
proveedores, para evitar que otras personas se enteren de informacin que solo les interesa al
comprador y al proveedor. Esta confidencialidad sirve para mantener buenas relaciones con
los proveedores, lo cual nos otorga mayor confianza y seguridad en que recibiremos tanto el
trato como la mercanca en las mejores condiciones y segn lo pactado y lo planeado.

ADMINISTRACIN DE MATERIALES
Es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los
materiales y la cantidad que hay en existencia, para determinar el punto en que se necesita
comprar ms.




Ahora bien, partiendo de estos conceptos podemos definir a la administracin de materiales
como la herramienta indispensable que nos permite controlar el flujo de materiales desde su
recepcin hasta su aplicacin, con el fin principal de conocer las unidades en existencia del
material y evitar malos manejos o aplicaciones indebidas.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE
MATERIALES





PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACIN
El rea de compra/administracin de abastecimiento de materiales requiere una amplia
variedad de procedimientos de operacin estndar para realizar las actividades diarias
normales. El proceso de compras est ligado a casi todas las funciones de una organizacin y
tambin con su medio externo, creando una necesidad de sistemas completos de
informacin.

ETAPAS EN EL SISTEMA DE COMPRAS
Las Etapas indispensables en el sistema de compras son:
1. Reconocimiento de una necesidad.
2. Descripciones una necesidad, con una definicin exacta de las caractersticas
y cantidades del articulo o del producto que se requiere.
3. Determinacin y anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento.
4. Determinacin del precio y de los trminos.
5. Preparacin y asignacin de la orden de compra.
6. Seguimiento y, o expedicin de la orden.
7. Recepcin e inspeccin de los artculos.
8. Liquidacin de la factura y pago al proveedor.
9. Mantenimiento de registros.

CALIDAD, ESPECIFICACIN E INSPECCIN
En las ultima dcadas un inters renovado en la calidad a reforzado la necesidad de un equipo
de compras que se aboque a las compras, la tendencia a una racionalizacin del vendedor a
las relaciones cooperativa entre comprador proveedor, a contrato a largo plazo y a una
revaluacin del papel de las decisiones de compras con base en precio, calidad y comercio.

En toda organizacin hay un proceso de transformacin con insumos y productos. Antes que
se pueda adquirir un insumo efectivo y eficiente, es necesario identificar con exactitud qu es
lo que se necesita y porque. Esta identificacin se complica con frecuencia debido a que
diferentes personas dentro de la organizacin comparten la responsabilidad de la preparacin
y anlisis de las especificaciones, y tambin porque consideraciones externas pueden tener
una influencia relevante.

Finalmente, la seguridad de calidad, la inspeccin y control de la calidad debern cubrir el
acceso para asegurar que se especifica y que se abastecer verdaderamente. El desafo de la
obtencin es asegurar el abastecimiento y al mismo tiempo lograr un buen precio.

LA FUNCIN
Para realizar cualquier adquisiciones debe determinar que se necesita y porque.
Esto se debe hacer n un proceso de tres fases:




Para determinar que se necesita en la organizacin, es til enfocar la atencin en la funcin
del articulo o servicio que se necesita.la funcin es el corazn del sistema de compras valido,
clave principal para mejorar el valor, la calidad satisface la funcin.

La separacin de funciones en categoras primarias y secundarias tambin identifica lo que en
verdad se necesita contra lo que se puede atrasar.
CALIDAD, CONVENIENCIA
Calidad es sinnimo de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes interno y
externo, y responsabilidad en la direccin de cada empresa. Se dice que un artculo es de
mala calidad cuando falla e su uso; aun cuando la requisicin original o la especificaciones
hayan sido deficientes. Desde luego, lo ideal se logra cuando todos los insumos adquiridos
pasan satisfactoriamente esta prueba de uso.
CONFIABILIDAD
Confiabilidad es la probabilidad matemtica de que un producto pueda funcionar durante un
periodo estipulado. La complejidad es el enemigo de la confiabilidad debido al hecho
multiplicador de la probabilidad desde fallas de los componentes. La distribucin de las fallas
se considera normalmente como exponencial, con fallas que ocurren al azar. Esto facilita los
clculos considerando aditivas la confiabilidad de los componentes.
LA MEJOR COMPRA
La mejor compra considera la necesidad de un cierto nivel mnimo de adaptabilidades, pero
toma en consideracin el costo y la posibilidad de obtenerlo, as como el transporte y la
disponibilidad.

La decisin sobre que constituye la mejor compra para cualquier necesidad especifica est
condicionada por la obtencin, as como consideraciones tcnicas. Debe precisarse que n el
ingeniero, ni el usuario por un lado, ni el comprador por otro estn capacitados para tomar una
decisin bien fundamentada sobre la mejor compra, a menos que trabajen estrechamente. La
capacidad y la buena voluntad de toda las partes interesadas para considerar las compras en
perspectivas influirn significativamente en las decisiones finales.

LA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIONES (DE LOS
PEDIDOS)
El departamento usuario que solicita o especifica debe ser capaz de describir razonablemente
que es lo que requiere para asegurar que se obtiene exactamente lo que se desea. Aunque la
responsabilidad para determinar que se necesita normalmente recae en primer lugar en el
departamento usuario, el departamento de compras tiene la responsabilidad directa de
comprobar la descripcin dada. El departamento de compras tiene la autoridad para insistir en
que la descripcin sea lo suficientemente precisa y detallada para que sea clara para cualquier
proveedor potencial. El agente de compras tambin debe llamar la atencin del solicitante
sobre la disponibilidad de otras opciones que podran representar mejor valor.

Descripcin significa cualquiera de los diversos mtodos mediante los cuales un agente de
compras obtiene un panorama preciso del artculo requerido para llevarlo aun vendedor. El
termino especificacin se usara en sentido ms estricto y aceptado comnmente respecto a
una forma especial de descripcin.

Los mtodos e descripcin usados normalmente son:



FUENTES DE DATOS PARA ESPECIFICACIN
(REQUERIMIENTOS O INSUMOS)
Existen tres fuentes principales de las cuales se pueden derivar las especificaciones:



Los estndares individuales requieren amplia consulta entre los usuario, los departamentos de
ingeniera, de compras, de control de calidad, los de proveedores, el departamento de
mercadotecnia y consumidores finales. Esto significa que la funcin es bastante laboriosa y
costosa.

Un procedimiento comn es que la organizacin compradora formule sus propias
especificaciones sobre la base de los fundamentos establecidos por el gobierno o sociedades
tcnicas. Para estar doblemente seguros de que no se ha cometido serios errores, algunas
empresas envan por correo todas las especificaciones tentativas, a varios proveedores
importantes de la industria para obtener la ventaja de sus competidores y sus sugerencias
antes de la adopcin final.

Las especificaciones estndar han sido desarrolladas por varias empresas de ingerira y
grupos tcnicos no gubernamentales. Por ejemplo: instituto americano de ingeniero y
metalrgicos. Adems las oficinas gubernamentales han desarrollado sus propios estndares,
como la oficina nacional de estndares.
LA CANTIDAD
La productividad y la competitividad han dado lugar a una nueva perspectiva sobre la
cantidad. La mayor evidencia es el procedimiento para incrementar los envo, mientas se
disminuye la cantidad enviada a una entrega. Lo acompaan los esfuerzos para lograr
reduccin en los tiempos, estableces sistemas de justo a tiempo, reduccin en el costo de las
rdenes e intercambiar de datos electrnicos.

La decisin sobre que tanto adquirir sigue lgicamente despus de precisar que es lo que se
requiere. La respuesta natural es decir compre tanto como necesito. Sin embargo esa
respuesta no es suficiente.

Muchos factores complican significativamente la decisin sobre cantidad.
En primer lugar: LOS ADMINISTRADORES deben haber tomado alguna decisin
Previa, con frecuencia mucho antes de conocer los requisitos reales. Deben basarse en
pronsticos, no solamente sobre la demanda futura, sino en los tiempos en que se debe tomas
la iniciativa, los precios y otros costos.
En segundo lugar: hay costos asociados con la asignacin de rdenes, de
mantenimiento de inventarios y los gastos de operaciones de los materiales y artculos.
Tercer lugar: los materiales pueden no estar disponibles en las cantidades que se
requieren, a menos que se pague a un precio ms alto que o los gastos de envo.
En cuarto lugar: los proveedores pueden ofrecer menores precios si se compran
grandes cantidades. Finalmente, la escasez puede ocasionar serias consecuencias.
En muchas organizaciones, la decisin de cuanto comprar tiene mayor importancia por la
relacin estrecha de cantidad comparada y sus programados.
CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS
Se dispone de una diversidad de clasificacin de sistemas para ayudar al control de inventaros
y a las decisiones sobre cantidad. Existe una diferencia entre los requerimientos; por ejemplo,
materia prima, partes y artculos, nmero de artculos para venta o bienes de capital.

Una segunda forma de clasificar los artculos es con la frecuencia con la cual se compran.
Algunos artculos, de capital muchas veces, se obtienen con poca frecuencia, en tanto que
otros son compradores sobre una base repetitiva.

Una tercera clasificacin es cuando son o no compras para reabastecimiento de inventarios.
La mayor parte de los artculos que estn en reserva son compras repetitivas y el riesgo de
comprar de ms se puede observar de modo muy diferente que comprar demasiado compras
no repetitivas.

Una cuarta clasificacin se vasa en la naturaleza fsica de los artculos que se compran. Se
pueden comprar slidos lquidos o gaseosos. Algunos pueden ser demasiado inestables,
voltiles o bienes perecederos.

Una quina clasificacin se basa en el tipo de transporte. Los equipos que son enviados a corta
distancia en el camin del comprador, pueden ser comprados en cantidades menores que
aquellos que provienen de largas distancias comnmente enviados en barcos o por empresas
transportistas.

Una clasificacin final est basada en el valor monetario.



Estos porcentajes pueden variar ligeramente de una organizacin a otra, y algunas
organizaciones pueden usar mayor nmero de clases. El principio de separacin es muy
poderoso en la administracin de materiales, porque permite la concentracin de los esfuerzos
administrativos en las areas decisivas.

LOS PRONSTICOS
Es mucho ms que una parte del cuadro de administracin de materiales. Pronostico de uso,
abastecimiento, condiciones comerciales, tecnologa, precios y otros son siempre necesarios
para tomar decisiones acertadas. El problema est el cmo plantear el encuentro de las
necesidades futuras, lo cual requiere de respuestas a preguntas tales como: en dnde recae
la responsabilidad por el pronstico del uso en el futuro? Se le permitir al grupo de
administracin de materiales hacer ventas o produccin por adivinanza o efectuar
pronsticos? El gerente de obtencin ser responsable de satisfacerlas necesidades reales o
las pronosticadas?

En la mayor parte de las organizaciones de fabricacin la necesidad de materias primas, de
partes deviene comnmente de un pronstico de ventas, en las cuales responsable de
mercadotecnias. En las organizaciones de servicios y en las oficinas pblicas, el departamento
de materiales con frecuencia hace pronsticos tanto como adquiere artculos. En las de
reventa.

El verdadero problema de los pronsticos es su falta de confiabilidad. Generalmente los
pronsticos pueden estar equivocados, pero Excedern o se quedaran cortos de los
requerimientos reales? Y cuanto?.



LOS INVENTARIOS
Muchas compran cubren artculos repetitivos mantenidos comnmente en inventarios. As, la
poltica de inventarios tiene gran influencia sobre las decisiones de cantidad a comprar. Es
importante al hacer un inventario o tomar decisiones sobre el orden de magnitud de una
compra, comprender por qu existe los inventarios y qu comercializaciones relevantes est
ocasionando diferentes decisiones de la magnitud de los lotes o de la cantidad e inventarios.



JUSTO A TIEMPO J.A.T.
Muchas compaas japonesas exitosas usan una filosofa de fabricacin radicalmente
diferente, denominada popular y descriptivamente justo a tiempo. la produccin justo a tiempo
significa que los componentes y las materias primas llegan al centro de trabajo exactamente
cuando se necesitan. Este estrecho reduce extremadamente el inventario de produccin en
proceso. Las metas de produccin justo a tiempo son similares a las PRM proveer la parte
correcta en el lugar y tiempo correcto pero las formas de lograr estas metas son
radicalmente diferentes y los resultados son impresionantes. Mientras que PRM se basa en un
sistema de cmputo, JAT se basa en ingeniera industrial.

JAT es ideal para los sistemas de produccin con una lnea de productos relativamente
pequea, producida repetitivamente con un nivel razonable de carga. No es bueno para
talleres con un conjunto de productos que no son estndar, ni para fabricantes con lnea
amplia de productos.

Es en este diseo de proceso, los japoneses se esfuerzan en estandarizar los ciclos de tiempo
y correr una mezcla constate de productos, con base en el plan de produccin mensual a
travs del sistema. Esta prctica hace que el proceso sea repetitivo al menos durante un mes.

En JAT se utilizan varios principios interrelacionados para el aseguramiento de alta calidad en
la fase dcada un de las etapas del proceso de produccin.



LA SELECCIN DEL PROVEEDOR
Se considerar la decisin que se tomar para colocar un determinado volumen de negocio
con un proveedor, siempre se basara en un conjunto razonable de criterios. El arte de comprar
bien, consiste en un razonamiento detrs de eta seleccin, tan solidad como sea posible.

Normalmente, la percepcin del agente de compras de la capacidad del vendedor para lograr
una calidad satisfactoria, o la cantidad, el envo, el precio y los objetivos del servicio regir
esta decisin.



El contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad y, por tanto,
poder ofrecer productos de calidad, sino tambin la posibilidad de tener bajos costos, o la
seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran. Por lo que
cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos tomarnos nuestro tiempo
y evaluar bien las diferentes alternativas que existan.

Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la
calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores adems
del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un
determinado proveedor. Veamos cules son:


FUENTES DE INFORMACIN RESPECTO AL
PROVEEDOR

El conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una calificacin importante de cualquier
comprador efectivo. Algunos agentes de compras, slo cuentan con su experiencia y memoria
para el conocimiento de estas fuentes, y slo funciona este mtodo, cuando los proveedores
son muy limitados.


LA EVALUACIN DEL PROVEEDOR

Los proveedores actuales tienen que ser supervisados para comprobar si el desempeo
esperado se materializa. Las fuentes nuevas deben de ser analizadas para comprobar si su
potencial garantiza una consideracin seria en el futuro. Debido a que la mayor parte de las
organizaciones tienen a asignar un porcentaje significativo de negocios respectivos con los
mismos proveedores, se considerar primero la evaluacin de las fuentes actuales.

El proceso de evaluacin de proveedores proporciona una evaluacin de la gestin de calidad
del proveedor y de la capacidad de sus sistemas medioambientales y sociales, asegurando
as la alineacin con las estrategias de gestin de la cadena de suministros del comprador.

La evaluacin de los proveedores da lugar a una cadena de suministros ms competitiva, con
ventajas tanto para el comprador como para su cliente final. La metodologa incluye criterios
cuantitativos a igual que cualitativos.




RELACIONES COMPRADOR-VENDEDOR Veamos a continuacin los factores
determinantes generales de la formacin de una relacin, esto es, independientes del tipo de
relacin. Se trata de factores dependientes entre s, en continua interaccin unos con otros.
INTENCIN ENTRE LAS PARTES.-
La intencin de las partes de alcanzar un acuerdo y establecer una relacin que
beneficie a ambas partes es fundamental para una relacin efectiva. Si no existe
voluntad, difcilmente se podr construir una relacin, a menos que exista una
obligacin a ello.


LA ESCASEZ DE RECURSOS.-Cuando los recursos son escasos y las
empresas son incapaces de generar los resultados requeridos, stas estarn ms
proclives a establecer relaciones. Un ejemplo frecuente de esta situacin tiene
lugar cuando la demanda est disminuyendo, lo cual lleva a fabricantes y a
distribuidores a cooperar para tomar acciones conjuntas que permitan hacer
crecer esa demanda.


EL CONSENSO EN EL DOMINIO.- Este consiste en el grado en que las
organizaciones aceptan las funciones y objetivos pretendidos por cada una de las
partes. Cuanto mayor sea ese consenso mayor es la probabilidad de formacin de
una relacin. De hecho, la existencia de disensiones en el dominio es
frecuentemente causa de conflicto.








LA CONCENTRACIN ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR.- Cuanto
mayor sea el grado de concentracin de una de las partes protagonistas del
intercambio mayor ser su grado de influencia sobre la otra parte. La tendencia
actual en los mercados viene caracterizada por una situacin cambiante
conducente hacia una cada vez mayor concentracin, tanto de compradores como
de vendedores.




LA NECESIDAD.- Son aquellos intercambios entre organizaciones que se llevan a
cabo para cumplir con requerimientos legales o reguladores, los cuales pueden provenir de las
administraciones pblicas, la legislacin vigente, el propio sector industrial o las entidades y
organizaciones profesionales.



LA ASIMETRA EN EL PODER.- Este factor se refiere a la realizacin de
intercambios motivados por el potencial de ejercicio de poder o control sobre otra
organizacin o sobre sus recursos. La asimetra de la relacin est determinada
por el alcance de la valoracin que las partes del intercambio hacen de los
recursos de la otra parte. Si los recursos de las dos partes son equitativos, la
relacin es simtrica; si los recursos de una parte son valorados ms que los de la
otra parte, la relacin es asimtrica. Como seala Buchanan (1992), cuando la
relacin entre proveedor y cliente es simtrica, el incremento de la dependencia
del cliente hacia el proveedor producir una mejora en la obtencin de recursos;
en cambio, si la relacin entre proveedor y cliente es asimtrica (en beneficio del
proveedor), el incremento de dependencia del cliente hacia el proveedor le
perjudicar en la consecucin de sus beneficios. Los recursos de las partes son
desiguales en valor. Los incentivos de las dos partes diferirn. Los recursos de la
parte ms dependiente ofrecen poco beneficio y pueden ser reemplazados fcil
mente. En consecuencia, la parte dominante tiene poco inters en realizar
inversiones en programas especficos con la parte dependiente, al contrario de lo
que ocurrir con la parte dependiente.






LA RECIPROCIDAD.- Como factor opuesto a la asimetra, la reciprocidad
es un factor bsico en la formacin de relaciones, especialmente entre empresas.
Este determinante enfatiza la cooperacin, la colaboracin y la coordinacin entre
las empresas ms que el poder o el control. Segn la perspectiva de la
reciprocidad, las relaciones tienen lugar con el propsito de conseguir objetivos o
intereses de mutuo beneficio para las partes. La aplicacin de este factor se
corresponde con una situacin de comportamiento colaborativo e integrador de las
partes, en la que predomina el deseo de satisfacer los objetivos de todas las
partes. Si bien la reciprocidad puede plantear el problema de la no equivalencia
entre lo que las partes intercambian, con lo que se corre el riesgo de producir un
trastorno en los intercambios, el mbito de reciprocidades posibles en el seno de
la empresa es tan amplio que no debe ser considerado como una amenaza para la
relacin de intercambio.


LA EFICIENCIA.- La eficiencia plantea que la formacin de una relacin es incitada
por los intentos de una empresa de mejorar su ratio input/output interno, no por los
deseos de la empresa de ejercer control sobre recursos externos, o por el deseo de obtener
beneficios recprocos. As, podemos citar como factores de eficiencia el aumento de la
rentabilidad de los activos, la reduccin del coste unitario del producto o del coste por cliente.
Este factor promueve que la empresa tienda a realizar ella misma aquellas funciones que
resultan a un coste adecuado.



LA ESTABILIDAD.- Frecuentemente la formacin de relaciones ha estado
caracterizada por una respuesta adaptativa a la incertidumbre del entorno. Una o
ambas partes pueden adaptarse para conseguir un ajuste inicial entre sus
necesidades y capacidades de cara a construir una relacin, pero tambin esa
adaptacin es necesaria para el correcto funcionamiento y la expansin de las
relaciones ya existentes. La importancia que estas adaptaciones tienen reside en
que (Hallen, Johanson y Seyed-Mohamed, 1991):
Pueden implicar considerables inversiones por una o ambas partes (procesos
de adaptacin de productos a los clientes).
Puede ser vital, sobre todo para el proveedor, para la supervivencia de sus
relaciones comercia les con un cliente o grupo de clientes especfico.
Las inversiones efectuadas en adaptacin entre empresas frecuentemente no
pueden ser transferidas a otras relaciones comerciales. Por tanto, las partes quedan
vinculadas.
Las adaptaciones pueden tener importantes consecuencias para la
competitividad a largo plazo de la empresa.
Asimismo, la incertidumbre del entorno conduce a las empresas a construir relaciones
para alcanzar estabilidad.



1. LA LEGITIMIDAD.-
El entorno, en sus dimensiones social, cultural, legal y poltica, ejerce presiones sobre la
empresa para que sta justifique sus actividades. Estas presiones motivan a la organizacin a
incrementar su legitimidad para aparecer en armona con las normas, reglas, creencias y
expectativas del mencionado entorno (por ejemplo, respecto al medio ambiente).


ATRACCIN ENTRE LAS PARTES.- La atraccin constituye la iniciacin
en el desarrollo de las relaciones en el canal de comercializacin. La atraccin
resulta del grado en que las partes alcancen unos ciertos beneficios o
recompensas. La atraccin incluye el dinero, la informacin, los servicios, la
legitimidad o el estatus, ya que estos elementos estimulan la concepcin del
beneficio o carga que pueda suponer la relacin.






publicado por RICARDO ENRIQUEZ CARO
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