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LA QUINTA DISCIPLINA
Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero slo durante 12
segundos y a 0 metros de altitud! "ntre 1903 y 193#, $uando se introdu%o el &'(
3, hu)o mu$hos intentos para $onstruir aviones $omer$iales, pero ninguno logr
inaugurar una industria signi*i$ativa del transporte a+reo! ,o o)stante,
desempe-aron un importante papel en la solu$in del vuelo $omer$ial! Los
prototipos son esen$iales para des$u)rir y resolver los pro)lemas .ue se
interponen entre una idea y su plena implementa$in! La innova$in signi*i$ativa
no se logra ha)lando de nuevas ideas / hay .ue $onstruir y pro)ar prototipos!
PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN CASTELLANO
,o *ue *0$il llegar al punto al .ue hoy nos a$er$a 1eter 2enge! &urante mu$hos
a-os las ideas de aprendi3a%e organi3a$ional *ueron un 0m)ito $omple%o, vedado
a la $uriosidad del hom)re de a$$in! Los tra)a%os pioneros de 2imon, 4ar$h,
5lsen, 6rgyris o 2$hon so)re el tema, rara ve3 *ueron si.uiera tradu$idos a
nuestro idioma! 7'mo e8pli$ar enton$es el *uror .ue La 9uinta &is$iplina ha
desatado en todo el mundo: 7'mo e8pli$ar esta o)ra .ue ha $autivado a la ve3
eruditos y managers:
"s simplemente .ue la realidad, una ve3 m0s, ha $onvertido en )uena pr0$ti$a lo
.ue hasta ayer eran )uenas teor;as! ,o ha$e mu$ho tiempo, el mundo era un
lugar m0s prede$i)le de lo .ue es hoy en d;a! <odav;a se pod;a aspirar a .ue una
organi3a$in *uese $ompetitiva so)re la )ase de una divisin hori3ontal del
tra)a%o y verti$al de las de$isiones! 6l$an3a)a $on un Watson, un 2loan o un
"dison en la punta de la pir0mide para .ue pensara! 6l resto, se le paga)a para
ha$er, no para pensar!
,o ha$e tanto, pero pare$e .ue hu)iera pasado un siglo!
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Las organi3a$iones hoy en d;a tienden a ser organi3a$iones del $ono$imiento!
'ada puesto es o$upado por alguien .ue $ono$e su tarea, .ue no a$t=a tanto por
delega$in $omo por peri$ia! Los mer$ados glo)ales son $ada ve3 m0s
e8igentes! >a nadie so-ar;a $on *a)ri$ar ?$o$hes de $ual.uier $olor, siempre .ue
sea negro@ $omo alguna ve3 de$idi, autoritario e inapela)le, Henry Aord!
Bna organi3a$in .ue aspire a so)revivir en el $onte8to a$tual es un di0logo $on
su p=)li$o! 'apa3 de interpretar las demandas .ue re$i)e y de responder a ellas!
1ero para poder dialogar $on el mer$ado, una organi3a$in de)e ser $apa3 de
mantener su propio di0logo interno!
9uienes normalmente est0n m0s $er$a del $liente son .uienes est0n m0s le%os
del poder! 7'mo podr;a dialogar $on el $liente una organi3a$in .ue no dialoga
$on sus propios empleados: 7'mo podr;a responder a las demandas de su
p=)li$o una institu$in .ue no es $apa3 de $onvertir la e8perien$ia individual de
sus miem)ros en a$$in de $on%unto:
La idea de la organi3a$in $apa3 de aprender es una revolu$in mental! ,os
e8ige a)andonar los vie%os paradigmas de lidera3go y de poder para a$er$arnos a
un pensamiento $apa3 de mane%arse $on sistemas $omple%os! 6 nadie se le
o$urrir;a ense-ar a es$ri)ir a un ni-o entrenando solamente su mano! 2in
em)argo seguimos $reyendo .ue para .ue una empresa venda, al$an3a $on un
)uen e.uipo de vendedores y mu$ha pu)li$idad!
"n un $onte8to tur)ulento $omo el a$tual nadie puede sentirse *uerte por lo .ue
es! La =ni$a *ortale3a posi)le es la .ue proviene de ser $apa3 de responder, de
poder de%ar de ser lo .ue se es para ser lo .ue sea ne$esario! <al el sentido
=ltimo de la $lar;sima adverten$ia de 6rie de Ceus/ ?la $apa$idad de aprender
puede llegar a ser nuestra =ni$a venta%a $ompetitiva@!
"D,"2<5 C5D"
1ro*esor de las universidades de Euenos 6ires y de 2an 6ndr+s
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CAPITULO 1
?&adme una palan$a y mover+ el mundo@
&esde muy temprana edad nos ense-an a anali3ar los pro)lemas, a *ragmentar el
mundo! 6l pare$er esto *a$ilita las tareas $omple%as, pero sin sa)erlo pagamos
un pre$io enorme! >a no vemos las $onse$uen$ias de nuestros a$tosF perdemos
nuestra sensa$in intr;nse$a de $one8in $on una totalidad m0s vasta! 'uando
intentamos ver la ?imagen general@, tratamos de ensam)lar nuevamente los
*ragmentos, enumerar y organi3ar todas las pie3as! 1ero, $omo di$e el *;si$o
&avid Eohm, esta tarea es *=til/ es $omo ensam)lar los *ragmentos de un espe%o
roto para ver un re*le%o *iel! 6l $a)o de un tiempo desistimos de tratar de ver la
totalidad!
Las herramientas e ideas presentadas en este li)ro est0n destinadas a destruir la
ilusin de .ue el mundo est0 $ompuesto por *uer3as separadas y des$one$tadas!
'uando a)andonamos esta ilusin podemos $onstruir ?organi3a$iones
inteligentes@, organi3a$iones donde la gente e8pande $ontinuamente su aptitud
para $rear los resultados .ue desea donde se $ultivan nuevos y e8pansivos
patrones de pensamiento, donde la aspira$in $ole$tiva .ueda en li)ertad, y
donde la gente $ontinuamente aprende a aprender en $on%unto!
'omo de$;a re$ientemente la revista Aortune/ ?5lvide sus vie%as y trilladas ideas
a$er$a del lidera3go!! La empresa de mayor +8ito de la d+$ada del 90 ser0 algo
llamado organi3a$in inteligente@! > 6rie de Ceus, %e*e de plani*i$a$in de Doyal
&ut$hG2hell, ha de$larado/ ?La $apa$idad de aprender $on mayor rapide3 .ue los
$ompetidores .ui30 sea la =ni$a venta%a $ompetitiva sosteni)le@! 6l $re$er la
inter$one8in en el mundo y la $omple%idad y el dinamismo en los nego$ios, el
tra)a%o se vin$ula $ada ve3 m0s $on el aprendi3a%e! >a no )asta $on tener una
persona .ue aprenda para la organi3a$in, ll0mese Aord, 2loan o Watson! >a no
es posi)le ?otear el panorama@ y ordenar a los dem0s .ue sigan las rdenes del
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?gran estratega@! Las organi3a$iones .ue $o)rar0n relevan$ia en el *uturo ser0n
las .ue des$u)ran $mo aprove$har el entusiasmo y la $apa$idad de aprendi3a%e
de la gente en todos los niveles de la organi3a$in!
Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue en el *ondo todos somos
aprendi$es! ,adie tiene .ue ense-ar a un ni-o a aprender! "n rigor, nadie tiene
.ue ense-ar nada a un ni-o! Los ni-os son intr;nsi$amente in.uisitivos,
aprendi$es h0)iles .ue aprenden a $aminar, ha)lar y apa-0rselas por su $uenta!
Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue aprender no slo *orma parte
de nuestra naturale3a sino .ue amamos aprender! "n alguna o$asin la mayor;a
hemos *ormado parte de un gran ?e.uipo@, un grupo de personas .ue %untas
*un$iona)an maravillosamente, se pro*esa)an $on*ian3a, $omplementa)an
mutuamente sus virtudes y $ompensa)an mutuamente sus *la.ue3as, .ue ten;an
metas $omunes m0s amplias .ue las metas individuales, .ue produ$;an
resultados e8traordinarios! He $ono$ido mu$has personas .ue han
e8perimentado esta pro*unda la)or de e.uipo, en los deportes, en las artes
dram0ti$as o en los nego$ios! 4u$has han pasado gran parte de su vida
pro$urando reen$ontrar esa e8perien$ia! Lo .ue e8perimentaron *ue una
organi3a$in inteligente! "l e.uipo no era magn;*i$o desde un prin$ipio, sino .ue
aprendi a generar resultados e8traordinarios!
2e podr;a argumentar .ue la $omunidad interna$ional de nego$ios est0
aprendiendo a aprender en $on%unto, trans*orm0ndose en una $omunidad a)ierta
al aprendi3a%e! 6un.ue anta-o mu$has industrias esta)an dominadas por un
l;der indis$utido ( HE4, kodak, 1ro$ter I Cam)le, Jero8 (, las industrias a$tuales,
espe$ialmente en manu*a$tura$in, $uentan $on varias $ompa-;as e8$elentes!
Las empresas ameri$anas y europeas siguen el e%emplo de las %aponesasF las
%aponesas, a su ve3, siguen a las $oreanas y europeas! 2e produ$en nota)les
me%oras en las empresas de Htalia, 6ustralia y 2ingapur, y pronto di*unden su
in*luen$ia por todo el mundo!
6dem0s hay otro movimiento (en $ierto sentido m0s pro*undo( ha$ia las
organi3a$iones inteligentes, $omo parte de la evolu$in de la so$iedad industrial!
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La opulen$ia material de la mayor;a ha despla3ado gradualmente el en*o.ue del
tra)a%o! La gente ha pasado de lo .ue &aniel >ankelovi$h llama)a una visin
?instrumental@ del tra)a%o, el tra)a%o $omo medio para un *in, a una visin m0s
?sagrada@, donde la gente )us$a los )ene*i$ios intr;nse$os del tra)a%o!
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?,uestros a)uelos tra)a%a)an seis d;as por semana para ganar lo .ue la mayor;a
de nosotros hemos ganado el martes por la tarde (di$e Eill 5KErien, m08imo
e%e$utivo de Hanover Hnsuran$e(! "l *ermento en management $ontinuar0 hasta
.ue $onstruyamos organi3a$iones .ue guarden mayor $oheren$ia $on
aspira$iones humanas .ue no se restrin%an al alimento, el re*ugio y la pertenen$ia
a un grupo@!
40s a=n, mu$has personas .ue $omparten estos valores hoy o$upan posi$iones
de lidera3go! 6un.ue todav;a $onstituyen una minor;a, hay $ada ve3 m0s
dirigentes .ue se $onsideran parte de una pro*unda evolu$in en la naturale3a
del tra)a%o $omo institu$in so$ial! ?71or .u+ no podemos ha$er )uenas o)ras en
el tra)a%o: (pregunta)a re$ientemente "dward 2imon, presidente de Herman
4iller(! La empresa es la =ni$a institu$in .ue tiene una oportunidad, a mi
entender, de su)sanar *undamentalmente las in%usti$ias de este mundo! 1ero
primero de)emos superar las )arreras .ue nos impiden guiarnos por nuestra
visin y ser $apa$es de aprender@!
9ui30 la ra3n de mayor peso para $onstruir organi3a$iones inteligentes es .ue
slo ahora $omen3amos a $omprender las aptitudes .ue di$has organi3a$iones
de)en poseer! &urante largo tiempo, los es*uer3os para $onstruir organi3a$iones
inteligentes *ueron $omo avan$es a tientas, hasta .ue se llegaron a $ono$er las
aptitudes, $ono$imientos y $aminos para el desarrollo de tales organi3a$iones! Lo
.ue distinguir0 *undamentalmente las organi3a$iones inteligentes de las
tradi$ionales y autoritarias ?organi3a$iones de $ontrol@ ser0 el dominio de $iertas
dis$iplinas )0si$as! 1or eso sin vitales las ?dis$iplinas de la organi3a$in
inteligente@!
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
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1 Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-fulfillment in a World Turned !side
Down "Nueva York: Random #ouse, 1$%1&'
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"n una *r;a y $lara ma-ana de di$iem)re de 1903, en Kitty Hawk, 'arolina del
,orte, la *r0gil aeronave de Wil)ur y 5rville Wright demostr .ue era posi)le volar
$on m0.uinas de motor! 6s; se invent el aeroplano, pero pasaron m0s de treinta
a-os hasta .ue la avia$in $omer$ial pudiera servir al p=)li$o en general!
Los ingenieros di$en .ue se ha ?inventado@ una idea nueva $uando se demuestra
.ue *un$iona en el la)oratorio! La idea se trans*orma en ?innova$in@ slo
$uando se puede reprodu$ir sin $ontratiempos, en gran es$ala y a $ostes
pr0$ti$os! 2i la idea tiene su*i$iente importan$ia ($omo en el $aso del tel+*ono, el
ordenador digital o el avin $omer$ial(, se denomina ?innova$in )0si$a@ y $rea
una industria nueva o trans*orma la industria e8istente! 2eg=n estos t+rminos,
las organi3a$iones inteligentes ya se han inventado pero a=n no se han innovado!
"n ingenier;a, $uando una idea pasa de la inven$in a la innova$in, $on*luyen
diversas ?te$nolog;as de $omponentes@! "stos $omponentes, na$idos de
desarrollos aislados en diversas 0reas de investiga$in, $on*iguran gradualmente
un ?$on%unto de te$nolog;as .ue son *undamentales para el mutuo +8ito!
4ientras no se *orme este $on%unto, la idea, aun.ue posi)le en el la)oratorio, no
al$an3a su poten$ial en la pr0$ti$a@!
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Los hermanos Wright demostraron .ue el vuelo $on motor era posi)le, pero el &'(
3 de 4$&onnell &ouglas, introdu$ido en 193#, inaugur la era del via%e a+reo
$omer$ial! "l &'(3 *ue el primer avin .ue se manten;a no slo aerodin0mi$a
sino e$onmi$amente! "n ese ;nterin de treinta a-os Lun per;odo t;pi$o para la
in$u)a$in de innova$iones )0si$asM, ha);an *ra$asado mu$h;simos e8perimentos
$on el vuelo $omer$ial! 'omo los primeros e8perimentos $on las organi3a$iones
inteligentes, los primeros aviones no eran $on*ia)les ni ten;an un $oste e*e$tivo
en la es$ala apropiada!
(
( )grade*co a mi colega )lan +raham del ,-T la idea de .ue la innovaci/n 01sica se
!roduce a trav2s de la integraci/n de di versas tecnolog3as en un con4unto nuevo' 52ase ):
6' +raham, 7Software Design: 8reaking the 8ottleneck9, -::: S!ectrum "mar*o 1$%(&: ;<-=>?
)' 6' +raham @ A' Senge, 7) Bong-Wave #@!othesis of -nnovation9, Technological
Corecasting and Social Dhange "1$%>&: (%(-<11'
7
"l &'(3, por primera ve3, esla)on $in$o te$nolog;as de $omponentes de$isivas
para *ormar un $on%unto de +8ito! 2e trata)a de la h+li$e de in$lina$in varia)le,
el tren de aterri3a%e retr0$til, un tipo de $onstru$$in ligera llamada mono$o.ue
L?mono$apara3n@M, el motor radial en*riado por aire y los alerones! "l &'(3
ne$esita)a las $in$o/ $uatro no eran su*i$ientes! Bn a-o antes se ha);a
introdu$ido el Eoeing 2N, .ue in$lu;a todo esto salvo los alerones! La *alta de
alerones volv;a al Eoeing inesta)le durante el despegue y el aterri3a%e, y los
ingenieros tuvieron .ue redu$ir el tama-o del motor!
"n la a$tualidad, $in$o nuevas ?te$nolog;as de $omponentes@ $onvergen para
innovar las organi3a$iones inteligentes! 6un.ue se desarrollaron por separado,
$ada $ual resultar0 de$isiva para el +8ito de las dem0s, tal $omo o$urre $on
$ual.uier $on%unto! 'ada $ual )rinda una dimensin vital para la $onstru$$in de
organi3a$iones $on aut+nti$a $apa$idad de aprendi3a%e, aptas para per*e$$ionar
$ontinuamente su ha)ilidad para al$an3ar sus mayores aspira$iones!
1ensamiento sist+mi$o
2e espesan las nu)es, el $ielo se os$ure$e, las ho%as *lamean, y sa)emos .ue
llover0! <am)i+n sa)emos .ue despu+s de la tormenta el agua de desagOe $aer0
en r;os y lagunas a kilmetros de distan$ia, y .ue el $ielo estar0 despe%ado para
ma-ana! <odos estos a$onte$imientos estar0n distan$iados en el espa$io y en el
tiempo, pero todos est0n $one$tados dentro del mismo patrn! 'ada $ual in*luye
so)re el resto, y la in*luen$ia est0 ha)itualmente o$ulta! 2lo se $omprende el
sistema de la tormenta al $ontemplar el todo, no $ada elemento individual!
Los nego$ios y otras empresas humanas tam)i+n son sistemas! <am)i+n est0n
ligados por tramas invisi)les de a$tos interrela$ionados, .ue a menudo tardan
a-os en e8hi)ir plenamente sus e*e$tos mutuos! 'omo nosotros mismos
*ormamos parte de esa urdim)re, es do)lemente di*;$il ver todo el patrn de
$am)io! 1or el $ontrario, solemos $on$entrarnos en *otos instant0neas, en partes
aisladas del sistema, y nos preguntamos por .u+ nuestros pro)lemas m0s
pro*undos nun$a se resuelven! "l pensamiento sist+mi$o es un mar$o
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$on$eptual, un $uerpo de $ono$imientos y herramientas .ue se ha desarrollado
en los =ltimos $in$uenta a-os, para .ue los patrones totales resulten m0s $laros,
y para ayudarnos a modi*i$arlos!
6un.ue las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo
e8tremadamente intuitivaF e8perimentos reali3ados $on ni-os demuestran .ue
ellos aprenden r0pidamente el pensamiento sist+mi$o!
Dominio personal
&ominio puede sugerir la domina$in de personas o $osas! 1ero dominio tam)i+n
alude a un nivel muy espe$ial de ha)ilidad! Bn maestro artesano domina la
al*arer;a o el te%ido, pero no ?e%er$e domina$in@ so)re estas a$tividades! La
gente $on alto nivel de dominio personal es $apa3 de al$an3ar $oherentemente
los resultados .ue m0s le importan/ a)orda la vida $omo un artista a)ordar;a una
o)ra de arte! Lo $onsigue $onsagr0ndose a un aprendi3a%e in$esante!
"l dominio personal es la dis$iplina .ue permite a$larar y ahondar $ontinuamente
nuestra visin personal, $on$entrar las energ;as, desarrollar pa$ien$ia y ver la
realidad o)%etivamente! "n $uanto tal, es una piedra angular de la organi3a$in
inteligente, su $imiento espiritual! "l a*0n y la $apa$idad de aprender de una
organi3a$in no pueden ser mayores .ue las de sus miem)ros! Las ra;$es de esta
dis$iplina se nutren de tradi$iones espirituales de 5riente y 5$$idente, as; $omo
de tradi$iones se$ulares!
6som)rosamente, sin em)argo, po$as organi3a$iones alientan el $re$imiento de
sus integrantes! "sto genera un gran derro$he de re$ursos! ?Las personas
ingresan en los nego$ios $omo individuos )rillantes, $ultos y entusiastas,
re)osantes de energ;as y deseos de introdu$ir $am)ios (di$e Eill 5KErien, de
Hanover Hnsuran$e(! 'uando llegan a los treinta a-os, algunos se $on$entran slo
en su propia promo$in y los dem0s reservan su tiempo para ha$er lo .ue les
interesa en el *in de semana! 1ierden el $ompromiso, el sentido de misin y el
9
est;mulo $on .ue ini$iaron su $arrera! aprove$hamos muy po$o de sus energ;as y
$asi nada de su esp;ritu@!
4uy po$os adultos se a*anan por desarrollar rigurosamente su dominio personal!
'uando preguntamos a los adultos .u+ .uieren de la vida, la mayor;a ha)la
primero de a.uello .ue .uerr;an .uitarse de en$ima/ ?5%al0 mi suegra se mudara
a otra parte@! ?5%al0 se me *uera esta molestia de la espalda@! La dis$iplina del
dominio personal, en $am)io, $omien3a por a$larar las $osas .ue de)eras nos
interesan, para poner nuestra vida al servi$io de nuestras mayores aspira$iones!
6.u; interesan ante todo las $one8iones entre aprendi3a%e personal y aprendi3a%e
organi3a$ional, los $ompromisos re$;pro$os entre individuo y organi3a$in, el
esp;ritu espe$ial de una empresa $onstituida por gentes $apa$es de aprender!
Modelos mentales
Los ?modelos mentales@ son supuestos hondamente arraigados, generali3a$iones
e im0genes .ue in*luyen so)re nuestro modo de $omprender el mundo y a$tuar!
6 menudo no tenemos $on$ien$ia de nuestros modelos mentales o los e*e$tos
.ue surten so)re nuestra $ondu$ta! 1or e%emplo, notamos .ue una $ompa-era
del tra)a%o se viste $on elegan$ia, y nos de$imos/ ?"lla es t;pi$a de una $lu)
$ampestre@! 2i vistiera $on desali-o, dir;amos/ ?,o le importa lo .ue piensan los
dem0s@! Los modelos mentales de $ondu$ta empresarial tam)i+n est0n
pro*undamente arraigados! 4u$has per$ep$iones a$er$a de mer$ados nuevos o
de pr0$ti$as organi3a$ionales anti$uadas no se llevan a la pr0$ti$a por.ue entran
en $on*li$to $on poderosos y t0$itos modelos mentales!
Doyal &ut$hG2hell, una de las primeras organi3a$iones grandes .ue $omprendi
las venta%as de a$elerar el aprendi3a%e organi3a$ional, lleg a reparar en la
pro*unda in*luen$ia de los modelos mentales o$ultos, so)re todos los $ompartidos
por gran $antidad de personas! "l e8traordinario +8ito administrativo de 2hell
durante los dr0sti$os $am)ios en el imprevisi)le mundo petrolero de los a-os N0
y P0 se de)i en gran medida a .ue aprendi a revelar y desa*iar los modelos
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mentales de los dire$tivos! L6 prin$ipios de los N0 2hell era la m0s d+)il de las
siete grandes $ompa-;as petrolerasF a *ines de los P0 era la m0s *uerte!M "l
retirado 6rie de Ceus, e8 $oordinador de 1lani*i$a$in de Crupo de 2hell, de$lara
.ue la adapta$in $ontinua y el $re$imiento en un 0m)ito $am)iante dependen
del ?aprendi3a%e institu$ional, .ue es el pro$eso mediante el $ual los e.uipos de
management modi*i$an modelos mentales $ompartidos a$er$a de la $ompa-;a,
sus mer$ados y sus $ompetidores 1or esta ra3n, pensamos .ue la plani*i$a$in
es aprendi3a%e y la plani*i$a$in empresarial es aprendi3a%e institu$ional@!
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La dis$iplina de tra)a%ar $on modelos mentales empie3a por volver el espe%o
ha$ia adentro/ aprender a e8humar nuestras im0genes internas del mundo, para
llevarlas a la super*i$ie y someterlas a un riguroso es$rutinio! <am)i+n in$luye la
aptitud para enta)lar $onversa$iones a)iertas donde se e.uili)re la indaga$in
La$titud in.uisitivaM $on la persuasin, donde la gente mani*ieste sus
pensamientos para e8ponerlos a la in*luen$ia de otros!
Constr!!i"n de na #isi"n !ompartida
2i una idea so)re el lidera3go ha inspirado a las organi3a$iones durante miles de
a-os, es la $apa$idad para $ompartir una imagen del *uturo .ue se pro$ura $rear!
'uesta $on$e)ir una organi3a$in .ue haya al$an3ado $ierta grande3a sin metas,
valores y misiones .ue sean pro*undamente $ompartidos dentro de la
organi3a$in! HE4 ten;a ?servi$io@F 1olaroid ten;a *otogra*;a instant0neaF Aord
ten;a transporte p=)li$o para las masasF 6pple ten;a in*orm0ti$a para las masas!
6un.ue muy di*erentes en espe$ie y $ontenido, estas organi3a$iones lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una aspira$in $om=n!
'uando hay una visin genuina Lmuy opuesta a la *amiliar ?*ormula$in de
visin@M, la gente no so)resale ni aprende por.ue se lo ordenen sino por.ue lo
desea! 1ero mu$hos l;deres tienen visiones personales .ue nun$a se tradu$en en
visiones $ompartidas y estimulantes! 'on *re$uen$ia, la visin $ompartida de una
$ompa-;a gira en torno del $arisma del l;der, o de una $risis .ue a$i$atea a todos
<
< )rie de +eus, 7Alanning as Bearning9, #arvard 0usiness Review "mar*oEa0ril 1$%%&: F>-F;'
11
temporalmente! 1ero, dada la op$in, la mayor;a de la gente pre*iere perseguir
una meta elevada, no slo en tiempos de $risis sino en todo momento! Lo .ue
*alta)a era una dis$iplina para tradu$ir la visin individual en una visin
$ompartida/ no un ?re$etario@, sino un $on%unto de prin$ipios y pr0$ti$as
re$toras!
La pr0$ti$a de la visin $ompartida supone aptitudes para $on*igurar ?visiones del
*uturo@ $ompartidas .ue propi$ien un $ompromiso genuino antes .ue mero
a$atamiento! 6l dominar esta dis$iplina, los l;deres aprenden .ue es
$ontraprodu$ente tratar de imponer una visin, por sin$era .ue sea!
Aprendi$a%e en e&ipo
7'mo puede un e.uipo de managers talentosos $on un $o$iente intele$tual de
120 tener un $o$iente intele$tual $ole$tivo de Q3: La dis$iplina del aprendi3a%e
en e.uipo a)orda esta parado%a! 2a)emos .ue los e.uipos pueden aprenderF en
los deportes, en las artes dram0ti$as, en la $ien$ia y aun en los nego$ios, hay
sorprendentes e%emplos donde la inteligen$ia del e.uipo supera la inteligen$ia de
sus integrantes, y donde los e.uipos desarrollan aptitudes e8traordinarias para la
a$$in $oordinada! 'uando los e.uipos aprenden de veras, no slo generan
resultados e8traordinarios sino .ue sus integrantes $re$en $on mayor rapide3!
La dis$iplina del aprendi3a%e en e.uipo $omien3a $on el ?di0logo@, la $apa$idad
de los miem)ros del e.uipo para ?suspender los supuestos@ e ingresar en un
aut+nti$o ?pensamiento $on%unto@! 1ara los griegos, dia(logos signi*i$a)a el li)re
*lu%o del signi*i$ado a trav+s del grupo, lo $ual permit;a al grupo des$u)rir
per$ep$iones .ue no se al$an3a)an individualmente! "s interesante se-alar .ue
la pr0$ti$a del di0logo se ha preservado en mu$has $ulturas ?primitivas@, tales
$omo las del indio norteameri$ano, pero se ha perdido totalmente en la so$iedad
moderna! Hoy se est0n redes$u)riendo los prin$ipios y la pr0$ti$a del di0logo, y
se pro$ura integrarlos a un $onte8to $ontempor0neo! L&i0logo di*iere de
?dis$usin@, .ue tiene las mismas ra;$es .ue ?per$usin@ y ?$on$usin@, y
12
literalmente $onsiste en un ?peloteo@ de ideas en una $ompeten$ia donde el
ganador se .ueda $on todoM!
La dis$iplina del di0logo tam)i+n impli$a aprender a re$ono$er los patrones de
intera$$in .ue erosionan el aprendi3a%e en un e.uipo! Los patrones de de*ensa a
menudo est0n pro*undamente enrai3ados en el *un$ionamiento de un e.uipo! 2i
no se los dete$ta, atentan $ontra el aprendi3a%e! 2i no se los dete$ta y se los
ha$e a*lorar $reativamente, pueden a$elerar el aprendi3a%e!
"l aprendi3a%e en e.uipo es vital por.ue la unidad *undamental de aprendi3a%e en
las organi3a$iones modernas no es el individuo sino el e.uipo! 6.u; es donde ?la
llanta muerde el $amino@/ si los e.uipos no aprenden, la organi3a$in no puede
aprender!
2i la organi3a$in inteligente *uera una innova$in en ingenier;a, $omo el
aeroplano o el ordenador personal, los $omponentes se denominar;an
?te$nolog;as@! 1ara una innova$in en $ondu$ta humana, es pre$iso ver los
$omponentes $omo dis$iplinas! 1or ?dis$iplina@ no aludo a un ?orden impuesto@ o
un ?medio de $astigo@, sino un $orpus teri$o y t+$ni$o .ue se de)e estudiar y
dominar para llevarlo a la pr0$ti$a! Bna dis$iplina es una senda de desarrollo
para ad.uirir $iertas aptitudes o $ompeten$ias! 6l igual .ue en $ual.uier
dis$iplina, desde la e%e$u$in del piano hasta la ingenier;a el+$tri$a, algunas
personas tienen un ?don@ innato, pero $on la pr0$ti$a $ual.uiera puede
desarrollar un grado de ha)ilidad!
La pr0$ti$a de una dis$iplina supone un $ompromiso $onstante $on el
aprendi3a%e! ?,un$a se llega@/ uno se pasa la vida dominando dis$iplinas! ,un$a
se puede de$ir/ ?2omos una organi3a$in inteligente@, as; $omo nadie puede
de$ir ?soy una persona $ulta@! 'uanto m0s aprendemos, m0s $omprendemos
nuestra ignoran$ia! Bna empresa no puede ser ?e8$elente@, en el sentido de
ha)er al$an3ado una e8$elen$ia permanenteF siempre est0 pra$ti$ando las
dis$iplinas del aprendi3a%e, al )orde de ser me%or o peor!
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,o es novedad .ue las organi3a$iones se puedan )ene*i$iar mer$ed a las
dis$iplinas! 6 *in de $uentas, las dis$iplinas de administra$in (tales $omo la
$onta)ilidad( e8isten desde ha$e tiempo! 1ero las $in$o dis$iplinas de
aprendi3a%e di*ieren de las dis$iplinas m0s tradi$ionales de la administra$in por
ser ?personales@! 'ada $ual se rela$iona $on nuestro modo de pensar, $on lo .ue
.ueremos y $on nuestra manera de intera$tuar y aprender mutuamente! "n este
sentido, se pare$en m0s a las dis$iplinas art;sti$as .ue a las dis$iplinas
administrativas tradi$ionales! 40s a=n, aun.ue la $onta)ilidad es )uena para
?$ontar el punta%e@, nun$a hemos a)ordado las tareas m0s sutiles de $onstruir
organi3a$iones, de reali3ar su aptitud para la innova$in y la $reatividad, de
modelar las estrategia y dise-ar pol;ti$as y estru$turas mediante la asimila$in
de dis$iplinas nuevas! 1or ello las grandes organi3a$iones son a menudo *uga$es/
dis*rutan su momento )a%o el sol y luego se repliegan en silen$io ha$ia las *ilas de
los medio$res!
1ra$ti$ar una dis$iplina es di*erente de emular un ?modelo@! a menudo las
innova$iones en administra$in se des$ri)en ha$iendo re*eren$ia a las ?me%ores
pr0$ti$as@ de las llamadas empresas l;deres! 6un.ue estas des$rip$iones son
interesantes, $ausan m0s da-os .ue )ene*i$ios y generan una $opia *ragmentaria
y el a*0n de al$an3ar a los dem0s! ,o $reo .ue las grandes organi3a$iones se
$onstruyan mediante el intento de emular a otras, as; $omo la grande3a
individual no se logra tratando de $opiar a otra ?gran persona@!
'uando las $in$o te$nolog;as $onvergieron para $rear el &'(3, na$i la industria
de las l;neas a+reas $omer$iales! 1ero el &'(3 no *ue el *inal del pro$eso, sino el
pre$ursor de una nueva industria! 6n0logamente, $uando las $in$o dis$iplinas
.ue $omponen el aprendi3a%e hayan $on*luido, no $rear0n la organi3a$in
inteligente, sino una nueva oleada de e8perimenta$in y progreso!
LA QUINTA DISCIPLINA
14
"s vital .ue las $in$o dis$iplinas de desarrollen $omo un $on%unto! "sto
representa un desa*;o por.ue es mu$ho m0s di*;$il integrar herramientas nuevas
.ue apli$arlas por separado! 1ero los )ene*i$ios son inmensos!
1or eso el pensamiento sist+mi$o es la .uinta dis$iplina! "s la dis$iplina .ue
integra las dem0s dis$iplinas, *usion0ndolas en un $uerpo $oherente de teor;a y
pr0$ti$a! Les impide ser re$ursos separados o una =ltima moda! 2in una
orienta$in sist+mi$a, no hay motiva$in para e8aminar $mo se interrela$ionan
las dis$iplinas! 6l en*ati3ar $ada una de las dem0s dis$iplinas, el pensamiento
sist+mi$o nos re$uerda $ontinuamente .ue el todo puede superar la suma de las
partes!
1or e%emplo, la visin sin pensamiento sist+mi$o termina por pintar sedu$toras
im0genes del *uturo sin $ono$imiento de las *uer3as .ue se de)en dominar para
llegar all0! "sta es una de las ra3ones por las $uales mu$has *irmas .ue en los
=ltimos a-os se han entusiasmado $on las ?visiones@, des$u)ren .ue +stas no
)astan para modi*i$ar la suerte de una empresa! 2in pensamiento sist+mi$o, la
semilla de la visin $ae en un terreno 0rido! 2i predomina el pensamiento
asist+mi$o, no se satis*a$e la primera $ondi$in para el $ultivo de una visin/ la
$reen$ia genuina de .ue en el *uturo podremos $on$retar nuestra visin! 6un.ue
de$lamemos .ue podemos al$an3ar nuestra visin Lla mayor;a de los dire$tivos
norteameri$anos est0n $ondi$ionados para pro*esar esta $reen$iaM, nuestra visin
t0$ita de la realidad a$tual $omo un $on%unto de $ondi$iones $readas por los
dem0s nos trai$iona!
1ero el pensamiento sint+ti$o tam)i+n re.uiere las dis$iplinas $on$ernientes a la
visin $ompartida, los modelos mentales, el aprendi3a%e en e.uipo y el dominio
personal para reali3ar su poten$ial! La $onstru$$in de una visin $ompartida
alienta un $ompromiso a largo pla3o! Los modelos mentales en*ati3an la apertura
ne$esaria para desnudar las limita$iones de nuestra manera a$tual de ver el
mundo! "l aprendi3a%e en e.uipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas
para )us$ar una *igura m0s amplia .ue tras$ienda las perspe$tivas individuales!
> el dominio personal alienta la motiva$in personal para aprender
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$ontinuamente $mo nuestros a$tos a*e$tan el mundo! 2in dominio de s;
mismas, las personas se a*in$an tanto en un mar$o mental rea$tivo
L?alguienGalgo est0 $reando mis pro)lemas@M .ue resultan pro*undamente
amena3adas por la perspe$tiva sint+ti$a!
1or =ltimo, el pensamiento sist+mi$o permite $omprender el aspe$to m0s sutil de
la organi3a$in inteligente, la nueva per$ep$in .ue se tiene de s; mismo y del
mundo! "n el $ora3n de una organi3a$in inteligente hay un $am)io de
perspe$tiva/ en ve3 de $onsiderarnos separados del mundo, nos $onsideramos
$one$tados $on el mundoF en ve3 de $onsiderar .ue un *a$tor ?e8terno@ $ausa
nuestros pro)lemas, vemos .ue nuestros a$tos $rean los pro)lemas .ue
e8perimentamos! Bna organi3a$in inteligente es un 0m)ito donde la gente
des$u)re $ontinuamente $mo $rea su realidad! > $mo puede modi*i$arla!
'omo di%o 6r.u;medes, ?&adme una palan$a y mover+ el mundo@!
METANOIA' UN CAM(IO DE EN)OQUE
'uando preguntamos a la gente .u+ se siente al *ormar parte de un gran e.uipo,
nos llama la aten$in el peso .ue se atri)uye a esa e8perien$ia! Las personas se
sienten parte de algo mayor .ue s; mismas, tienen la sensa$in de estar
$one$tadas, de ser generativas! 1ara mu$has personas, la e8perien$ia de *ormar
parte de grandes e.uipos so)resale $omo un per;odo singular y plenamente
vivido! 6lgunas pasan el resto de sus vidas )us$ando maneras de re$o)rar ese
esp;ritu!
"n la $ultura o$$idental, la pala)ra m0s pre$isa para des$ri)ir lo .ue su$ede en
una organi3a$in inteligente, una organi3a$in .ue aprende, es un vo$a)lo .ue
no ha go3ado de gran di*usin en los =ltimos $ien a-os! "s una pala)ra .ue
empleamos desde ha$e die3 a-os en nuestra tarea $on organi3a$iones, aun.ue
siempre a$onse%amos no usarla a)usivamente en p=)li$o! La pala)ra es
?metanoia@, y se puede tradu$ir por despla3amiento mental o $am)io de
en*o.ue, tr0nsito de una perspe$tiva a la otra! <iene una ri$a historia! 1ara los
griegos, signi*i$a)a un despla3amiento o $am)io *undamentalF m0s literalmente,
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tras$enden$ia Lmeta, por en$ima o m0s all0, $omo en ?meta*;si$a@M de la mente
Lnoia, de la ra;3 nous, ?de la mente@M! "n la tradi$in $ristiana temprana
Lgnsti$a,M, $o)r el sentido espe$;*i$o de despertar la intui$in $ompartida y
$ono$imiento dire$to de lo m0s elevado, de dios! ?4etanoia@ era .ui30s el
t+rmino $lave de los $ristianos primitivos $omo Ruan Eautista! "n el $orpus
$atli$o, la pala)ra metanoia se tradu%o eventualmente $omo ?arrepentimiento@!
'aptar el signi*i$ado de ?metanoia@ es $aptar el signi*i$ado m0s de ?aprendi3a%e@,
pues el aprendi3a%e tam)i+n supone un de$isivo despla3amiento o tr0nsito
mental! "l pro)lema de ha)lar de ?organi3a$iones .ue aprenden@ es .ue
?aprendi3a%e@ ha perdido su signi*i$ado $entral en el uso $ontempor0neo! La
mayor;a de la gente pone o%os vidriosos $uando se ha)la de ?aprendi3a%e@ u
?organi3a$iones .ue aprenden@! "s natural, pues en el uso $otidiano aprendi3a%e
ha pasado a ser sinnimo de ?a)sor$in de in*orma$in@! ?2;, en el $urso de ayer
aprend; todo so)re el tema!@ 2in em)argo, la a)sor$in de in*orma$in dista de
$onstituir el verdadero aprendi3a%e! 2er;a des$a)ellado de$ir/ ?6yer le; un gran
li)ro so)re $i$lismo! 6hora he aprendido $mo es@!
"l verdadero aprendi3a%e llega al $ora3n de lo .ue signi*i$a ser humano! 6
trav+s del aprendi3a%e nos re($reamos a nosotros mismos! 6 trav+s del
aprendi3a%e nos $apa$itamos para ha$er algo .ue antes no pod;amos! 6 trav+s
del aprendi3a%e per$i)imos nuevamente el mundo y nuestra rela$in $on +l! 6
trav+s del aprendi3a%e ampliamos nuestra $apa$idad para $rear, para *ormar
parte del pro$eso generativo de la vida! &entro de $ada uno de nosotros hay un
ham)re pro*unda por esta $lase de aprendi3a%e! 'omo di$e Eill 5SErien, de
Hanover Hnsuran$e, para los seres humanos es ?tan *undamental $omo el impulso
se8ual@!
"ste es pues el signi*i$ado )0si$o de ?organi3a$in inteligente@, una organi3a$in
.ue aprende y $ontinuamente e8pande su $apa$idad para $rear su *uturo! 1ara
di$ha organi3a$in, no )asta $on so)revivir! "l ?aprendi3a%e adaptativo@, es
importante y ne$esario! 1ero una organi3a$in inteligente $on%uga el
17
?aprendi3a%e adaptativo@ $on el ?aprendi3a%e generativo@, un aprendi3a%e .ue
aumenta nuestra $apa$idad $reativa!
6uda$es pioneros se-alan el $amino, pero gran parte de este territorio a=n
permane$e ine8plorado! "spero .ue este li)ro $ontri)uya a a$elerar la
e8plora$in!
LLE*ANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA
La inven$in de las $in$o dis$iplinas men$ionadas en este li)ro no es m+rito m;o!
"s esas $in$o dis$iplinas de$antan los e8perimentos, investiga$iones, te8tos e
inventos de $ientos de personas! 1ero he tra)a%ado en esas dis$iplinas durante
a-os, re*inando ideas so)re ellas, $ola)orando en investiga$iones,
introdu$i+ndolas en organi3a$iones de todo el mundo!
'uando ingres+ en la es$uela de graduados del Hnstituto de <e$nolog;a de
4assa$husetts L4H<M en 19N0, ya esta)a $onven$ido de .ue la mayor;a de los
pro)lemas .ue en*renta la humanidad se rela$ionan $on nuestra ineptitud para
$omprender y mane%ar los sistemas $ada ve3 m0s $omple%os de nuestro mundo!
Los he$hos no han alterado esta $onvi$$in! "n la a$tualidad, la $arrera
armamentista, la $risis e$olgi$a, el tr0*i$o interna$ional de drogas, el
estan$amiento del <er$er 4undo y los persistentes pro)lemas del presupuesto y
la )alan3a $omer$ial de los "stados Bnidos dan testimonio de un mundo donde
los pro)lemas son $ada ve3 m0s $omple%os e inter$one$tados! &esde mi
$omien3o en el 4H<, me atra%o el tra)a%o de Ray Aorrester, un pionero de la
in*orm0ti$a .ue ha);a $am)iado de espe$ialidad para desarrollar lo .ue +l
denomina)a ?din0mi$a de sistemas@! Ray sosten;a .ue las $ausas de mu$hos
urgentes pro)lemas p=)li$os, desde la de$aden$ia ur)ana hasta la amena3a
e$olgi$a glo)al, resid;an en las mismas pol;ti$as )ien inten$ionadas .ue
pro$ura)an resolverlos! "stos pro)lemas eran en realidad ?sistemas@ .ue
tenta)an a los *un$ionarios a a$tuar so)re los s;ntomas, no so)re las $ausas
su)ya$entes, lo $ual produ$;a )ene*i$ios a $orto pla3o y per%ui$ios a largo pla3o, y
alenta)a la ne$esidad de nuevas interven$iones so)re los s;ntomas!
18
'uando ini$i+ mi tesis do$toral, ten;a es$aso inter+s por la administra$in de
empresas! 're;a .ue las solu$iones a los grandes pro)lemas se en$ontra)an en
el se$tor p=)li$o! 1ero empe$+ a $ono$er a dire$tivos .ue visita)an a nuestro
grupo del 4H< para aprender a$er$a del pensamiento sist+mi$o! 2e trata)a de
personas l=$idas, $ons$ientes de las de*i$ien$ias de los m+todos de
administra$in predominantes! 2e propon;an $onstruir nuevos tipos de
organi3a$in/ organi3a$iones des$entrali3adas y no %er0r.ui$as, $onsagradas no
slo al +8ito sino al )ienestar y el $re$imiento de los empleados! 6lgunos ha);an
modelado una *iloso*;a empresarial radi$al, )asada en valores de li)ertad y
responsa)ilidad! 5tros ha);an desarrollado organi3a$iones innovadoras! <odos
$ompart;an una entusiasta $apa$idad para la innova$in .ue esta)a ausente en
el se$tor p=)li$o! Cradualmente $omprend; por .u+ el mundo de los nego$ios es
el $entro de la innova$in en una so$iedad a)ierta! 6 pesar de lo .ue se haya
pensado en el pasado so)re la mentalidad empresarial, la empresa tiene una
li)ertad de e8perimenta$in .ue *alta en el se$tor p=)li$o y a menudo en las
organi3a$iones sin *ines de lu$ro! <am)i+n tiene $iertas pautas de*initorias, de
modo .ue los e8perimentos se puedan evaluar (al menos en prin$ipio( seg=n
$riterios o)%etivos!
71or .u+ se interesa)an en el pensamiento sist+mi$o: 6 menudo, los
e8perimentos organi3a$ionales m0s auda$es trasta)illa)an! La autonom;a lo$al
genera)a de$isiones .ue resulta)an $alamitosas para el $on%unto de la
organi3a$in! Los e%er$i$ios de ?$onstru$$in de e.uipos@ envia)an a los $olegas
a navegar %untos en )alsa, pero $uando regresa)an a $asa a=n ten;an pro*undas
desavenen$ias a$er$a de pro)lemas empresariales! Las $ompa-;as a*ronta)an
las $risis $on aplomo, pero perd;an toda inspira$in apenas me%ora)an los
nego$ios! 'iertas organi3a$iones .ue $omen3a)an $omo +8itos resonantes, $on
las me%ores inten$iones ha$ia $lientes y empleados, $a;an en espirales
des$endientes .ue empeora)an $uanto m0s se pro$ura)a su)sanarlas!
"nton$es todos $re;amos .ue las herramientas del pensamiento sist+mi$o pod;an
introdu$ir modi*i$a$iones en esas $ompa-;as! "n mi la)or $on diversas
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empresas, llegu+ a $omprender por .u+ el pensamiento sist+mi$o no )asta)a! 2e
re.uer;a un nuevo tipo de administrador para aprove$harlo al m08imo! "n esta
+po$a, a mediados de los a-os N0, esta)an surgiendo no$iones a$er$a de $mo
de);a ser ese nuevo administrador, pero a=n no ha);an $ristali3ado! "st0n
$ristali3ando ahora, $on l;deres de nuestro grupo del 4H</ William 5SErien de
Hanover Hnsuran$eF "dward 2imon de Herman 4iller, y Day 2tata, e%e$utivo de
6nalog &evi$es! "stos tres hom)res tra)a%an en $ompa-;as innovadoras e
in*luyentes! Los tres han parti$ipado durante varios a-os en nuestro programa de
investiga$in, %unto $on dire$tivos de 6pple, Aord, 1olaroid, Doyal &ut$hG2hell y
<rammel 'row!
durante on$e a-os parti$ip+ tam)i+n en el desarrollo y la dire$$in de los talleres
de Lidera3go y &ominio de Hnnovation 6sso$iates, .ue han ini$iado a gentes de
diversas a$tividades en las ideas so)re la .uinta dis$iplina .ue surgieron de
nuestra tarea en el 4H<, $om)inadas $on las innovadoras tareas de Hnnovation
6sso$iates en materia de visin $ompartida y dominio personal! Han asistido
m0s de $uatro mil managers! 'omen3amos $on un +n*asis en los dire$tivos, pero
pronto des$u)rimos .ue las dis$iplinas )0si$as $omo el pensamiento sist+mi$o, el
dominio personal y la visin $ompartida eran relevantes para pro*esores,
administradores p=)li$os, *un$ionarios del go)ierno, estudiantes y padres! <odos
o$upa)an importantes puestos de lidera3go! <odos pertene$;an a
?organi3a$iones@ .ue a=n $onta)an $on un poten$ial no e8plotado para $rear sus
*uturo! <odos entend;an .ue para e8plotar ese poten$ial de);an desarrollar su
propia $apa$idad, es de$ir, aprender!
"ste li)ro, pues, es para las personas .ue desean aprender, espe$ialmente para
.uienes se interesan en el arte y la pr0$ti$a del aprendi3a%e $ole$tivo!
2i son dire$tivos, este li)ro les ayudar0 a identi*i$ar las pr0$ti$as, aptitudes y
dis$iplinas espe$;*i$as .ue pueden trans*ormar la $onstru$$in de organi3a$iones
inteligentes en un arte menos esot+ri$o Lsin .ue de%e de ser un arteM!
20
2i son padres, este li)ro les ayudar0 a de%ar .ue nuestros hi%os sean nuestros
maestros, as; $omo nosotros los de ellos, pues ellos tienen mu$ho .ue
ense-arnos a$er$a del aprendi3a%e $omo modo de vida!
si son $iudadanos, el di0logo a$er$a de los pro)lemas de aprendi3a%e de las
organi3a$iones $ontempor0neas y de lo .ue se re.uiere para superarlos revela
algunas herramientas .ue ayudar0n a las $omunidades y las so$iedades a
aprender me%or!
CAPITULO +
,SU ORGANIZACION TIENE PRO(LEMAS DE APRENDIZA-E.
1o$as empresas grandes al$an3an la mitad de la longevidad de una persona! "n
19P3, una en$uesta de Doyal &ut$hG2hell revel .ue un ter$io de las *irmas .ue
*igura)an entre las ?#00@ de Aortune ha);an desapare$ido!

2hell estima)a .ue la

longevidad promedio de las mayores empresas industriales es in*erior a los
$uarenta a-os, apro8imadamente la mitad de la vida de un ser humano! Hay un
$in$uenta por $iento de pro)a)ilidades de .ue los le$tores de este li)ro
presen$ien la desapari$in de su empresa durante su $arrera la)oral!
"n la mayor;a de las $ompa-;as .ue *ra$asan, la prue)a de .ue la $ompa-;a est0
en un atolladero a)undan de antemano! 2in em)argo, nadie presta aten$in a
estas se-ales, aun.ue los dire$tivos sepan .ue e8isten! La organi3a$in $omo
totalidad no puede re$ono$er amena3as inminentes, $omprender las
impli$a$iones de di$has amena3as o presentar otras op$iones!
9ui30 ()a%o las leyes de la ?superviven$ia del m0s apto@( la muerte $ontinua de
empresas sea saluda)le para la so$iedad! 6un.ue resulte doloroso para los
empleados y propietarios, es simplemente un modo de remover el suelo
e$onmi$o, de redistri)uir los re$ursos de la produ$$in ha$ia nuevas $ompa-;as
;
)rie de +eus, 7Alanning as Bearning9, #arvard 8usiness Review "mar*oEa0ril 1$%%&: !1gs'
F>-F;'
21
y ha$ia nuevas $ulturas! 71ero .u+ su$ede $uando la elevada tasa de mortalidad
empresarial $onstituye un s;ntoma de pro)lemas m0s hondos .ue a*ligen a todas
las $ompa-;as, no slo a las .ue pere$en: 79u+ su$ede si las $ompa-;as de
mayor +8ito tienen po$a $apa$idad de aprendi3a%e, y so)reviven pero %am0s
desarrollan su poten$ial: 79u+ su$ede si, a la lu3 de lo .ue podr;an ser estas
organi3a$iones, la ?e8$elen$ia@ es slo ?medio$ridad@:
,o es a$$idental .ue la mayor;a de las organi3a$iones aprendan mal! "l modo en
.ue est0n dise-adas y administradas, el modo en .ue de*inen las tareas de la
gente y, so)re todo, el modo en .ue nos han ense-ado a pensar e intera$tuar Lno
slo en organi3a$iones sino en generalM $rean pro)lemas *undamentales de
aprendi3a%e! "stos pro)lemas in$iden a pesar de los es*uer3os de personas
)rillantes y dedi$adas! 6 menudo, $uanto m0s se es*uer3an para resolverlos,
peores son los resultados! Hay alg=n aprendi3a%e a pesar de estas ineptitudes,
pues +stas impregnan todas las organi3a$iones en $ierta medida!
Los pro)lemas de aprendi3a%e son tr0gi$os en los ni-os, so)re todo $uando no se
dete$tan! 2on igualmente tr0gi$os en las organi3a$iones, donde suelen pasar
inadvertidos! "l primer paso para remediarlos $onsiste en $omen3ar a identi*i$ar
las siete )arreras para el aprendi3a%e!
1' /0O SO0 MI PUESTO1
,os ense-an a ser leales a nuestra tarea, al e8tremo de .ue la $on*undimos $on
nuestra identidad! 'uando una gran a$er;a norteameri$ana $omen3 a $errar
plantas a prin$ipios de los a-os P0, o*re$i reedu$ar a los o)reros $esantes para
.ue )us$aran nuevos empleos! 1ero la reedu$a$in no e$h ra;$esF los o)reros
pasaron a ser desempleados o a reali3ar tareas independientes! Los psi$olgos
intentaron averiguar por .u+, y notaron .ue los o)reros su*r;an agudas $risis de
identidad! 1regunta)an/ ?7'mo podr;a ha$er otra $osa: >o soy tornero@!
'uando les preguntan $mo se ganan la vida, las personas des$ri)en las tareas
.ue reali3an todos los d;as, no el propsito de la empresa de la $ual *orman parte!
22
La mayor;a se ven dentro de un ?sistema@ so)re el $ual no e%er$en ninguna
in*luen$ia! ?Ha$en su tra)a%o@, $umplen $on su horario y tratan de apa-0rselas
ante esas *uer3as .ue est0n *uera de su $ontrol! "n $onse$uen$ia, ven sus
responsa)ilidades $omo limitadas por el puesto .ue o$upan!
De$ientemente, los managers de una $ompa-;a automotri3 de &etroit me
$ontaron .ue ha);an desmantelado un $o$he %apon+s para $omprender por .u+
los %aponeses pod;an al$an3ar e8traordinaria pre$isin y $on*ia)ilidad a un $oste
m0s )a%o en $ierto pro$eso de ensam)la%e! Hallaron el mismo tipo est0ndar de
perno usado tres ve$es en el )lo.ue de $ilindros! "n $ada o$asin un;a un tipo
distinto de $omponente! "n el $o$he ameri$ano, el mismo ensam)la%e re.uer;a
tres pernos di*erentes, .ue re.uer;an tres llaves di*erentes y tres inventarios de
pernos, $on lo $ual el ensam)la%e resulta)a m0s lento y m0s $ostoso! 71or .u+
los ameri$anos usa)an tres pernos: 1or.ue la organi3a$in de dise-o de &etroit
ten;a tres grupos de ingenieros, $ada $ual responsa)le de su propio $omponente!
"l %apon+s ten;a un solo dise-ador, responsa)le del monta%e de todo el motor, y
tal ve3 de mu$ho m0s! La iron;a es .ue $ada uno de los tres grupos de ingenieros
norteameri$anos $onsidera)a .ue su tra)a%o era )ueno por.ue su perno y su
ensam)la%e *un$iona)an a la per*e$$in!
'uando las personas de una organi3a$in se $on$entran =ni$amente en su
puesto, no sienten mayor responsa)ilidad por los resultados .ue se generan
$uando intera$t=an todas las partes! 40s a=n, $uando los resultados son
de$ep$ionantes, resulta di*;$il sa)er por .u+! 2lo se puede suponer .ue ?alguien
$ometi una *alla@!
+' /EL ENEMIGO E2TERNO1
Bn amigo me $ont una ve3 la historia de un mu$ha$ho a .uien entrena)a en
)+is)ol, y .ue tras perder tres pelotas en el $ampo dere$ho, arro% el guante y se
*ue al re*ugio, mas$ullando/ ?,adie puede manotear una pelota en ese maldito
$ampo@!
23
<odos tenemos la propensin a $ulpar a un *a$tor o una persona e8terna $uando
las $osas salen mal! 6lgunas organi3a$iones elevan esta propensin a un
mandamiento/ ?2iempre hallar0s un agente e8terno a .uien $ulpar@! "l
departamento de 40rketing $ulpa a manu*a$tura$in/ ?2eguimos perdiendo
ventas por.ue nuestra $alidad no es $ompetitiva@! 4anu*a$tura$in $ulpa a
Hngenier;a! Hngenier;a $ulpa a 40rketing/ ?2i tan slo de%aran de estropear
nuestros dise-os y nos permitieran dise-ar los produ$tos de .ue somos $apa$es,
ser;amos un l;der de la industria@!
"l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ es un su)produ$to de ?>o soy mi puesto@, y de
los modos asist+mi$os de en$arar el mundo .ue ello alienta! 'uando nos
$on$entramos slo en nuestra posi$in, no vemos .ue nuestros a$tos la
tras$ienden! 'uando esos a$tos tienen $onse$uen$ias .ue nos per%udi$an,
in$urrimos en el error de pensar .ue estos nuevos pro)lemas tienen un origen
e8terno! 'omo la persona perseguida por su propia som)ra, no podemos
desha$ernos de ellos!
"l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ no $onsiste slo en e$har $ulpas dentro de la
organi3a$in! &urante sus =ltimos a-os en a$tividad, la otrora triun*al 1eople
"8press 6irlines redu%o los pre$ios, impuls la $omer$iali3a$in y $ompr Arontier
6irlines, en un *ren+ti$o intento de $om)atir la presunta $ausa de su deterioro/
$ompetidores $ada ve3 m0s agresivos! 2in em)argo, ninguna de estas medidas
detuvo las $re$ientes p+rdidas de la $ompa-;a ni $orrigi su pro)lema $entral, la
$alidad del servi$io, .ue ha);a de$a;do tanto .ue los pre$ios )a%os $onstitu;an el
=ni$o atra$tivo para los $lientes!
1ara mu$has $ompa-;as ameri$anas el ?enemigo@ est0 integrado por la
$ompeten$ia %aponesa, los sindi$atos, las regula$iones gu)ernamentales o
$lientes .ue las ?trai$ionaron@ $omprando otros produ$tos! La historia del
?enemigo e8terno@, sin em)argo, es siempre par$ial! "l ?a*uera@ y el ?adentro@
suelen *ormar parte de un mismo sistema! "ste pro)lema de aprendi3a%e vuelve
$asi imposi)le dete$tar la in*luen$ia .ue podemos e%er$er so)re $uestiones
?internas@ .ue superan la *rontera entre nosotros y lo ?e8terno@!
24
3' LA ILUSION DE 4ACERSE CARGO
"st0 de moda ser ?proa$tivo@! Los managers a menudo pro$laman la ne$esidad
de ha$erse $argo para a*rontar pro)lemas di*i$ultosos! "sto suele signi*i$ar .ue
de)emos en*rentar estos pro)lemas, no esperar a .ue alguien m0s haga algo,
resolver los pro)lemas antes .ue estalle una $risis! La a$titud proa$tiva se ve a
menudo $omo un ant;doto $ontra la a$titud ?rea$tiva@, la de esperar a .ue una
situa$in se salga de madre antes de tomar medidas! 71ero emprender una
a$$in agresiva $ontra un enemigo e8terno es de veras un sinnimo de ser
proa$tivo:
Ha$e po$o, el e.uipo administrativo de una importante $ompa-;a de seguros $on
la $ual tra)a%0)amos sinti la pi$a3n del )i$ho proa$tivo! "l %e*e del e.uipo, un
talentoso vi$epresidente de re$lamos, esta)a por dar un dis$urso pro$lamando
.ue la $ompa-;a ya no se de%ar;a manipular por los a)ogados $uando se
presentara un litigio! La empresa organi3ar;a su propio e.uipo legal para resolver
m0s $asos mediante %ui$io por veredi$to, en ve3 de 3an%arlos *uera de los
tri)unales!
,osotros y algunos miem)ros del e.uipo $omen3amos a anali3ar sist+mi$amente
los pro)a)les e*e$tos de la idea/ la $antidad pro)a)le de $asos .ue se pod;an
ganar en los tri)unales, la $antidad pro)a)le de $asos perdidos, los $ostes
mensuales dire$tos y los gastos *i%os al margen de .uien ganara o perdiera, y el
tiempo .ue los $asos pod;an permane$er en litigio! LLa herramienta .ue usamos
se $omenta en el 'ap;tulo 1N, ?4i$romundos@!M "l resultado era un in$remento
de $ostes totales por.ue, dada la $alidad de la investiga$in reali3ada
ini$ialmente en la mayor;a de los re$lamos, la empresa no pod;a ganar su*i$ientes
$asos $omo para $ompensar los $ostes de litigios prolongados! "l presidente tir
el dis$ursos a la )asura!
6 menudo, la ?proa$tividad@ es rea$tividad dis*ra3ada! 2i nos volvemos m0s
agresivos para lu$har $ontra el ?enemigo e8terno@, estamos rea$$ionando, no
25
importa $mo lo llamemos! La verdadera proa$tividad surge de ver $mo
intensi*i$amos nuestros propios pro)lemas! "s un produ$to de nuestro modo de
pensar, no de nuestro estado emo$ional!
5' LA )I-ACION EN LOS 4EC4OS
&os ni-os se ensar3an en una ri-a y pro$uramos separarlos! Lu$;a di$e/ ?Le
pegu+ por.ue me .uit la pelota@! <om0s di$e/ ?Le .uit+ la pelota por.ue ella no
me presta su aeroplano@! Lu$;a di$e/ ?"l no puede %ugar $on mi aeroplano
por.ue le rompi la h+li$e@! 'omo sa)ios adultos .ue somos, de$imos/ ?Tenga,
ni-os, tratad de llevaros )ien@! 71ero somos tan distintos $uando se trata de
e8pli$ar nuestros propios enredos: "stamos $ondi$ionados para ver la vida $omo
una serie de he$hos, y $reemos .ue para $ada he$ho hay una $ausa o)via!
La preo$upa$in por los he$hos domina las deli)era$iones empresariales/ las
ventas del mes pasado, los nuevos re$ortes de presupuesto, las ganan$ias del
trimestre anterior, .ui+n *ue as$endido o despedido, el nuevo produ$to de
nuestros $ompetidores, la demora .ue se anun$i para nuestro nuevo produ$to y
dem0s! Los medios in*ormativos re*uer3an el +n*asis en los a$onte$imientos
inmediatos! 2i algo o$urri ha$e dos d;as de%a de ser ?noti$ia@! "l +n*asis en los
he$hos desem)o$a en e8pli$a$iones ?*0$ti$as@/ ?"l promedio &ow Rones )a%
ayer die$is+is puntos (anun$ia el peridi$o( por.ue ayer se anun$iaron )a%as
ganan$ias para el $uarto trimestre@! "stas e8pli$a$iones pueden ser $iertas en
alguna medida, pero nos impiden ver los patrones m0s amplios .ue su)ya$en a
los he$hos y $omprender las $ausas de esos patrones!
,uestra *i%a$in en los he$hos *orma parte de nuestro programa evolutivo! "n el
dise-o de un $avern;$ola destinado a la superviven$ia, la aptitud para $ontemplar
el $osmos no pod;a ser un $riterio primordial! Lo importante es la aptitud para
ver al tigre diente de sa)le por en$ima del hom)ro i3.uierdo y rea$$ionar $on
rapide3! La iron;a es .ue hoy, las primordiales amena3as para nuestra
superviven$ia, tanto de nuestras organi3a$iones $omo de nuestras so$iedades, no
vienen de he$hos repentinos sino de pro$esos lentos y gradualesF la $arrera
26
armamentista, el deterioro e$olgi$o, la erosin del sistema de edu$a$in p=)li$a
de una so$iedad, el $apital *;si$o $ada ve3 m0s o)soleto, el deterioro en la $alidad
de dise-os o produ$tos Lal menos en rela$in $on la $alidad de los $ompetidoresM
son produ$tos lentos y graduales!
"l aprendi3a%e generativo no se puede sostener en una organi3a$in si el
pensamiento de la gente est0 dominado por he$hos inmediatos! 2i nos
$on$entramos en los he$hos, a lo sumo podemos prede$ir un he$ho antes de .ue
o$urra, para tener una rea$$in ptima! 1ero no podemos aprender a $rear!
6' LA PARA(OLA DE LA RANA 4ER*IDA
La mala adapta$in a amena3as $re$ientes para la superviven$ia apare$e $on
tanta *re$uen$ia en los estudios sist+mi$os de los *ra$asos empresariales .ue ha
dado na$imiento a la par0)ola de la ?rana hervida@! 2i ponemos una rana en una
olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir! 1ero si ponemos la rana en
agua a la temperatura am)iente, y no la asustamos, se .ueda tran.uila! 'uando
la temperatura se eleva de 21 a 2Q grados $ent;grados, la rana no ha$e nada, e
in$luso pare$e pasarlo )ien! 6 medida .ue la temperatura aumenta, la rana est0
$ada ve3 m0s aturdida, y *inalmente no est0 en $ondi$iones de salir de la olla!
aun.ue nada se lo impide, la rana se .ueda all; y hierve! 71or .u+: 1or.ue su
aparato interno para dete$tar amena3as a la superviven$ia est0 preparado para
$am)ios repentinos en el medio am)iente, no para $am)ios lentos y graduales!
6lgo similar su$edi $on la industria automotri3 norteameri$ana! "n los a-os Q0,
domina)a la produ$$in en 6m+ri$a del ,orte! "so $omen3 a $am)iar muy
gradualmente! Los <res Crandes de &etroit no ve;an al Rapn $omo una amena3a
en 19Q2, $uando la presen$ia %aponesa en el mer$ado de los "stados Bnidos era
in*erior al por $iento! ,i en 19QN, $uando era in*erior al 10 por $iento! ,i en
19N, $uando era in*erior al 1# por $iento! 'uando los <res Crandes empe3aron a
e8aminar $r;ti$amente sus pr0$ti$as y supuestos, a prin$ipios de los a-os P0, la
parti$ipa$in %aponesa en el mer$ado de los "stados Bnidos se ha);a elevado al
21!3 por $iento! "n 19P9, la parti$ipa$in %aponesa llega)a al 30 por $iento, y la
27
industria automotri3 norteameri$ana slo da)a $uenta del Q0 por $iento de los
automviles vendidos en los "stados Bnidos!
#
6=n no sa)emos si esta rana
tendr0 *uer3as para salir del agua $aliente!
1ara aprender a ver pro$esos lentos y graduales tenemos .ue aminorar nuestro
ritmo *ren+ti$o y prestar aten$in no slo a lo evidente sino a lo sutil! 2i nos
sentamos a mirar los $har$os de%ados por la marea, no vemos mu$ho al prin$ipio,
pero si nos detenemos a o)servar, al $a)o de die3 minutos el $har$o $o)ra vida!
"se mundo de )ellas $riaturas est0 siempre all;, pero se mueve tan despa$io .ue
al prin$ipio no lo vemos! "l pro)lema es .ue nuestra mente est0 tan sintoni3ada
en nuestra se$uen$ia .ue no podemos ver nada a NP rpm, slo a 33 1G3 rpm! ,o
eludiremos el destino de la rana a menos .ue aprendamos a aminorar nuestro
ritmo *ren+ti$o y ver esos pro$esos graduales .ue a menudo plantean para todos
las mayores amena3as!
7' LA ILUSION DE QUE /SE APRENDE CON LA E2PERIENCIA1
La e8perien$ia dire$ta $onstituye un potente medio de aprendi3a%e! 6prendemos
a $omer, a gatear, a $aminar y a $omuni$arnos mediante ensayo y error!
Deali3amos un a$to y vemos las $onse$uen$ias de ese a$toF luego reali3amos un
a$to nuevo y di*erente! 71ero .u+ o$urre $uando ya no vemos las $onse$uen$ias
de nuestros a$tos: 79u+ su$ede si las $onse$uen$ias primarias de nuestros a$tos
est0n en el *uturo distante o en una parte distante del sistema m0s amplio dentro
del $ual operamos: 'ada uno de nosotros posee un ?hori3onte de aprendi3a%e@,
una an$hura de visin en el tiempo y el espa$io, dentro del $ual evaluamos
nuestra e*i$a$ia! 'uando nuestros a$tos tienen $onse$uen$ias .ue tras$ienden el
hori3onte de aprendi3a%e, se vuelve imposi)le aprender de la e8perien$ia dire$ta!
He a.u; un *undamental dilema de aprendi3a%e .ue a*rontan las organi3a$iones/
se aprende me%or de la e8perien$ia, pero nun$a e8perimentamos dire$tamente
las $onse$uen$ias de mu$has de nuestras de$isiones m0s importantes! Las
=
Son cifras suministradas en 'S: De!artament of Dommerce, ' S' -ndustrial Gutlook, en 1$H(
"!1gs' =%-=$&, 1$F> "!1g' <==&, 1$F= "!1g' <==&, 1$F$ "!1g' (%F&, 1$%1 "!1g' <(>& @ 1$%$ "!1gs' <;-
<=&, @ 'S' Dongress Gffice of Technolog@ )ssessment, Technolog@ and the )merican :conomic
Transi tion: Dhoices for the Cuture "Washington: ' S' +overnment Arinting Gffice, 1$%%&, !1g' <(H'
28
de$isiones m0s $r;ti$as de las organi3a$iones tienen $onse$uen$ias en todo el
sistema, y se e8tienden durante a-os o d+$adas! Las de$isiones de Hnvestiga$in
y &esarrollo tienen $onse$uen$ias de primer orden en 40rketing y
4anu*a$tura$in! La inversin en nuevas instala$iones *a)riles y pro$esos in*luye
en la $alidad y la distri)u$in durante una d+$ada o m0s! La promo$in de las
personas atinadas modela el $lima estrat+gi$o y organi3a$ional durante a-os! 2e
trata de de$isiones donde hay es$aso margen para el aprendi3a%e por ensayo y
error!
Los $i$los son muy di*;$iles de ver, y por tanto es di*;$il aprender de ellos, si
duran m0s de un a-o o dos! "l autor &raper Kau**man, Rr!, espe$ialista en
pensamiento sist+mi$o, se-ala .ue la mayor;a de la gente tiene memoria $orta/
?'uando hay un e8$eso temporario de tra)a%adores en determinado $ampo, todos
ha)lan de ese e8$eso y se o)sta$uli3a el a$$eso de los %venes! 6l $a)o de unos
a-os esto $rea una es$ase3, so)ran puestos y se apremia a los %venes a
o$uparlos!!! lo $ual $rea un e8$eso! 5)viamente, el me%or momento para
empe3ar a prepararse para un empleo es $uando la gente ha ha)lado durante
a-os de un e8$eso y hay po$os ingresos! &e ese modo, uno termina su edu$a$in
%usto $uando $omien3a la es$ase3@!
Q
<radi$ionalmente, las organi3a$iones intentan superar las di*i$ultades de a*rontar
el enorme impa$to de $iertas de$isiones dividi+ndose en $omponentes!
Hnstituyen %erar.u;as *un$ionales .ue permiten intervenir $on mayor *a$ilidad!
1ero las divisiones *un$ionales se trans*orman en *eudos, y lo .ue antes era una
$moda divisin del tra)a%o se trans*orma en una serie de ?$himeneas@ .ue
impiden el $onta$to entre las *un$iones! Desultado/ el an0lisis de los pro)lemas
m0s importantes de una $ompa-;a, los pro)lemas $omple%os .ue tras$ienden los
l;mites *un$ionales, se $onvierte en un e%er$i$io peligroso o ine8istente!
8' EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATI*O
H
Dra!er 6auffman, Ir', S@stems 1: )n -ntroduction to S@stems Thinking ",innea!ol is: Cuture S@stems
-nc', 1$%>&' Dirigirse a -nnovation )ssociates, A'G' 8oJ (>>%, Cramingham, ,) >1F>1'
29
1ara )atallar $ontra estos dilemas y pro)lemas se yergue el ?e.uipo
administrativo@, un grupo es$ogido de managers en+rgi$os y e8perimentados .ue
representan las diversas *un$iones y peri$ias de la organi3a$in! 2e supone .ue
en $on%unto dis$ernir0n los $omple%os pro)lemas multi*un$ionales .ue son
$ru$iales para la organi3a$in! 71ero por .u+ hemos de $on*iar en .ue estos
e.uipos podr0n superar estos pro)lemas de aprendi3a%e:
'on *re$uen$ia, los e.uipos empresariales suelen pasar el tiempo lu$hando en
de*ensa de su ?territorio@, evitando todo a.uello .ue pueda de%arlos mal parados
y *ingiendo .ue todos respaldan la estrategia $ole$tiva del e.uipo, para mantener
la aparien$ia de un e.uipo $ohesivo! 1ara preservar esta imagen, pro$uran $allar
sus desa$uerdos, personas .ue tienen grandes reservas evitan mani*estarlas
p=)li$amente, y las de$isiones $on%untas son aguadas $omponendas .ue re*le%an
lo .ue es a$epta)le para todos, o )ien el predominio de una persona so)re el
grupo! 2i hay desavenen$ias, ha)itualmente se e8presan mediante a$usa$iones
.ue polari3an las opiniones y no logran revelar las di*eren$ias de supuestos y
e8perien$ias de un modo enri.ue$edor para todo el e.uipo!
?La mayor;a de los e.uipos administrativos $eden )a%o presin (es$ri)e 'hris
6rgyris, pro*esor de Harvard y estudioso del aprendi3a%e en los e.uipos
administrativos(! "l e.uipo puede *un$ionar muy )ien $on pro)lemas rutinarios!
1ero $uando en*renta pro)lemas $omple%os .ue pueden ser em)ara3osos o
amena3adores, el esp;ritu de e.uipo se va al traste!@
N
6rgyris argumenta .ue la mayor;a de los managers $onsideran la indaga$in
$ole$tiva $omo una amena3a inherente! ,uestra edu$a$in no nos $apa$ita para
admitir .ue no $ono$emos la respuesta, y la mayor;a de las empresas re*uer3an
esa le$$in al re$ompensar a las personas .ue sa)en de*ender sus puntos de
vista pero no indagar los pro)lemas $omple%os! L7'u0ndo *ue la =ltima ve3 .ue
una persona de la organi3a$in de usted *ue re$ompensada por plantear di*;$iles
preguntas a$er$a de la a$tual pol;ti$a de la $ompa-;a, en ve3 de resolver
pro)lemas urgentes:M 6nte la in$ertidum)re o la ignoran$ia, aprendemos a
F
Dhris )rg@ris, Gvercoming Grgani*ational Defenses "Nueva York: Arentice-#all, 1$$>&'
30
protegernos del dolor de mani*estarlas! "se pro$eso )lo.uea nuestra
$omprensin de a.uello .ue nos amena3a! La $onse$uen$ia es lo .ue 6rgyris
denomina ?in$ompeten$ia $ali*i$ada@/ e.uipos llenos de gente in$re;)lemente
apta para $errarse al aprendi3a%e!
PRO(LEMAS 0 DISCIPLINAS
"stos pro)lemas de aprendi3a%e no son nuevos! "n la mar$ha de la lo$ura,
Ear)ara <u$hman estudia la historia de devastadoras pol;ti$as de gran es$ala
?emprendidas, en =ltima instan$ia, $ontra nuestros propios intereses@
P
desde la
$a;da de <roya hasta la parti$ipa$in norteameri$ana en Tietnam! "n ninguno de
esos $asos los l;deres pudieron prever las $onse$uen$ias de su propia pol;ti$a,
aun.ue se les advirti de antemano .ue su propia superviven$ia esta)a en
%uego! Leyendo el li)ro de <u$hman entre l;neas, vemos .ue los monar$as
*ran$eses de Talois, en el siglo $ator$e, adole$;an del s;ndrome de ?>o soy mi
puesto@/ $uando devaluaron la moneda, no $omprendieron .ue impulsa)an a la
$lase media *ran$esa a la insurre$$in!
6 prin$ipios del siglo die$io$ho, Cran Ereta-a a$tu $omo la rana hervida! Los
)rit0ni$os a*rontaron una ?d+$ada entera (es$ri)e <u$hman( de $re$iente $on*li$to
$on las $olonias Lameri$anasM sin enviar ning=n representante Lo*i$ial )rit0ni$oM,
mu$ho menos un ministro, a la otra $osta del 6tl0nti$o!!! para averiguar por .u+
peligra)a la rela$in@!
9
"n 19NQ, en el $omien3o de la Devolu$in 6meri$ana, la
rela$in esta)a irrevo$a)lemente deteriorada! "n otra parte, <u$hman des$ri)e a
los $ardenales $atli$os de los siglos .uin$e y die$is+is, un tr0gi$o ?e.uipo@
administrativo donde la piedad e8ig;a .ue presentaran una aparien$ia de
a$uerdo! sin em)argo, las disimuladas pu-aladas por la espalda Len algunos
$asos literalesM allanaron el $amino a papas oportunistas $uyos a)usos de
autoridad produ%eron la De*orma protestante!
Hoy vivimos una +po$a igualmente peligrosa, y los mismos pro)lemas de
aprendi3a%e persisten $on mu$has de sus $onse$uen$ias! Las $in$o dis$iplinas del
%
8ar0ara Tuchman, The ,arch of Col l @: Crom Tro@ to 5ietnam "Nueva York: 6no!f, 1$%;&'
$
-03d
31
aprendi3a%e pueden a mi %ui$io, a$tuar $omo ant;dotos para esos pro)lemas! 1ero
antes de)emos estudiar los pro)lemas $on mayor pro*undidad, pues a menudo
pasan inadvertidos en medio de la )ara=nda de los he$hos $otidianos!
CAPITULO 3
,PRISIONEROS DEL SISTEMA9 O PRISIONEROS
DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO.
1ara ver los pro)lemas de aprendi3a%e en a$$in, $omen$emos $on un
e8perimento de la)oratorio/ un mi$ro$osmos del *un$ionamiento de las
organi3a$iones reales donde veremos $on mayor $laridad los e*e$tos de las
$onse$uen$ias de nuestras de$isiones! 1or esta ra3n, a menudo invitamos a la
gente a parti$ipar en una simula$in llamada el ?%uego de la $erve3a@,
desarrollada en los a-os Q0 en la "s$uela de 6dministra$in 2loan del 4H<! 'omo
es una ?r+pli$a de la)oratorio@ de un 0m)ito real, y no la realidad misma,
podemos aislar los pro)lemas y sus $ausas $on mayor nitide3 .ue en las
organi3a$iones reales! "sto revela .ue los pro)lemas se originan en modos
)0si$os de pensamiento e intera$$in, m0s .ue en pe$uliaridades de la estru$tura
y las pol;ti$as de las organi3a$iones!
"l %uego de la $erve3a nos sumerge en un tipo de organi3a$in .ue rara ve3 se
nota pero .ue est0 muy di*undido/ un sistema de produ$$inGdistri)u$in $omo
los .ue produ$en y em)ar$an )ienes $omer$iales y de $onsumo en todos los
pa;ses industriali3ados! "n este $aso es un sistema de produ$$in y distri)u$in
de una mar$a de $erve3a! Los %ugadores de $ada posi$in est0n en a)soluta
li)ertad para tomar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! La =ni$a meta
es administrar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! La =ni$a meta es
administrar su puesto de tal modo de ma8imi3ar las ganan$ias!
10
1>
Bas instrucciones !ara el 4uego interactivo se !ueden solicitar a: S@stem D@namics +rou!, ,-T
Sloan School of ,anagement, Dam0ridge ,) >(1<$' Se !ueden o0tener e.ui!os com!letos e
instrucciones en: -nnovation )ssociates, A'G' 8oJ (>>%, Cramingham, ,) >(1<$
32
'omo o$urre en mu$hos %uegos, el desarrollo de una sesin se puede narrar en
*orma de historia! Hay tres persona%es prin$ipales/ un minorista, un mayorista y
el dire$tor de 40rketing de una *0)ri$a de $erve3a!
11
La historia se $uenta desde
el punto de vista de $ada uno de los %ugadores omitiendo al distri)uidor!
El minorista
Hmagine .ue usted es un minorista! <al ve3 usted sea el manager de una
luminosa tienda .ue *un$iona las veinti$uatro horas en una interse$$in
su)ur)ana! 5 tal ve3 usted posea un vie%o alma$+n en una $alle de $asas
vi$torianas! 5 una tienda de )e)idas en una autopista remota!
,o importa el aspe$to del lo$al, ni .u+ otras $osas venda usted, la $erve3a es la
piedra angular de sus nego$ios! ,o slo usted gana dinero $on ella, sino .ue
atrae $lientes para .ue $ompren, .ui30, ma;3 tostado o patatas *ritas! Bsted
tra)a%a $on una do$ena de mar$as de $erve3a, y lleva una $uenta apro8imada de
las $a%as .ue guarda en la trastienda, donde usted guarda el sto$k!
Bna ve3 por semana, un $amionero llega a la entrada trasera de la tienda! Bsted
le entrega un *ormulario donde ha asentado el pedido de esa semana! 7'u0ntas
$a%as de $ada mar$a desea: "l $amionero, despu+s de terminar sus rondas,
entrega el pedido al mayorista de $erve3a, .uien la pro$esa, ordena los pedidos y
despa$ha el pedido a la tienda! 6 $ausa de todo ese pro$esamiento, usted est0
ha)ituado a una demora de $uatro semanas por $ada pedidoF en otras pala)ras,
la entrega de $erve3a llega unas $uatro semanas despu+s .ue usted la pidi!
Bsted y el mayorista nun$a ha)lan dire$tamente! 2e $omuni$an slo mediante
esos tildes en un papel! <al ve3 usted nun$a lo $ono$i personalmenteF slo
$ono$e al $amionero! > por una )uena ra3n/ usted tiene $ientos de produ$tos en
la tienda! &o$enas de mayoristas se los env;an! 1or su parte, el mayorista de
$erve3a env;a pedidos a varios $ientos de tiendas en varias $iudades! "ntre el
11
:n la si mulaci/n ha@ cuatro !ersona4es' no de ellos "el distri0uidor& se omi te !ara si m!l ificar la
historia, .ue @a es 0astante com!licada'
33
diluvio de $lientes y el mane%o de pedidos, 7.ui+n tiene tiempo para pl0ti$as:
"se n=mero es lo =ni$o .ue am)os ne$esitan $omuni$arse!
Bna de las mar$as de mayor venta se llama 'erve3a de los "namorados! Bsted
sa)e .ue es produ$ida por una pe.ue-a pero e*i$iente *0)ri$a de $erve3a .ue se
en$uentra a .uinientos kilmetros de la tienda! ,o es una mar$a super popularF
la *0)ri$a ni si.uiera ha$e pu)li$idad! 1ero $ada semana, $on la regularidad de
un peridi$o, $uatro $a%as de 'erve3a de los "namorados salen de los estantes!
Los $lientes son %venes, la mayor;a rondan los veinte a-os, y son in$onstantesF
pero, por $ada uno .ue pasa a $onsumir 4iller o Eudweiser, hay otro .ue lo
reempla3a!
1ara $er$iorarse de .ue siempre tiene su*i$iente 'erve3a de los "namorados,
usted trata de mantener siempre do$e $a%as en el depsito! "so signi*i$a .ue
de)e pedir $uatro $a%as $ada lunes, $uando llega el $amin! Bna semana tras
otra ine8tri$a)lemente aso$iada $on el desempe-o de esa $erve3a! ,i si.uiera
piensa $uando ha$e el pedido! 6utom0ti$amente entona la letan;a/ ?6s; s;!
'erve3a de los "namorados! 'uatro $a%as@!
Semana +: Hmprevistamente, una semana de o$tu)re Lllam+mosla 2emana 2M,
las ventas de la $erve3a se dupli$an! 2altan de $uatro a o$ho $a%as! Bsted lo
toma $on tran.uilidad, pues tiene o$ho $a%as de m0s en la trastienda! ,o sa)e
por .u+ se han vendido tantas repentinamente! <al ve3 alguien $ele)ra una
*iesta! 1ero, para reempla3ar esas $a%as adi$ionales, usted eleva el pedido a
o$ho! "so devolver0 el inventario a la normalidad!
Semana 3: "8tra-amente, usted tam)i+n vende o$ho $a%as de 'erve3a de los
"namorados la semana siguiente! > ni si.uiera hay va$a$iones de primavera! &e
$uando en $uando, en esos )reves respiros entre ventas, usted se pregunta por
.u+! ,o hay ninguna $ampa-a pu)li$itaria para esa $erve3aF usted ha)r;a
re$i)ido un *olleto por $orreo! 6 menos .ue el *olleto se haya perdido, o usted lo
haya tirado por a$$idente! 5 .ui30s haya otra ra3n!!! pero entra un $liente, y
usted de%a de pensar en ello!
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'uando llega el $amionero, usted todav;a no piensa mu$ho en la 'erve3a de los
"namorados, pero mira la ho%a y ve .ue esta ve3 le tra%eron slo $uatro $a%as!
L1or el pedido .ue usted present ha$e $uatro semanas!M 2lo le .uedan $uatro
$a%as en sto$k, lo $ual signi*i$a ( a menos .ue haya una merma en las ventas(
.ue esta semana agotar0 su e8isten$ia de 'erve3a de los "namorados! La
pruden$ia impone un pedido de por lo menos o$ho $a%as para mantenerse a la
par de las ventas! 1ara mayor seguridad, usted pide do$e, as; podr0 re$onstruir
el inventario!
Semana 5: "l martes usted en$uentra tiempo para $harlar $on un par de
$lientes %venes! Desulta ser .ue ha$e un mes sali un nuevo v;deo musi$al en
un popular $ana de televisin por $a)le! "l grupo .ue gra) el v;deo, los
H$ono$lastas, $ierra la $an$in $on la l;nea/ ?<omo un sor)o de 'erve3a de los
"namorados y $orro ha$ia el sol@! Bsted no sa)e por .u+ usaron esa l;nea, pero
si e8istiera un nuevo $onvenio de $omer$iali3a$in el mayorista le a)r;a
in*ormado! 1iensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de patatas
*ritas y usted se olvida de la 'erve3a de los "namorados!
'uando llega la siguiente entrega de $erve3a, vienen slo $in$o $a%as! 6hora
usted est0 preo$upado por.ue le .ueda una sola $a%a en sto$k! Las e8isten$ias
est0n $asi agotadas! >, gra$ias a ese v;deo, la demanda podr;a aumentar a=n
m0s! Bsted sa)e .ue ha pedido algunas $a%as m0s, pero no sa)e e8a$tamente
$u0ntas! 1or las dudas, pide die$is+is m0s!
Semana 6' La =ni$a $a%a se vende el lunes por la ma-ana! 1or suerte, usted
re$i)e un em)ar.ue de siete $a%as m0s Lal pare$er el mayorista empie3a a
responder a sus pedidos m0s altosM! 1ero ha$ia el *in de semana las ha vendido
todas, de%0ndole el inventario en $ero! Bsted mira a)atido el ana.uel va$;o! 1or
las dudas pedir0 die$is+is m0s! ,o .uiere ad.uirir la reputa$in de .ue no
dispone de $erve3as populares!
35
Semana 7: Los $lientes empie3an a llegar a prin$ipios de semana, )us$ando la
'erve3a de los "namorados! &os de ellos son )astante leales y de$iden esperar/
?6v;senos en $uanto llegue y vendremos a $omprarla@! Bsted $onsigna los
nom)res y los n=meros tele*ni$osF prometieron $omprar una $a%a $ada uno!
"n el pr8imo em)ar.ue llegan slo seis $a%as! Bsted llama a los dos $lientes
*ieles! "llos pasan a $omprar lo .ue han reservado y el resto de la $erve3a se
agota antes del *in de semana! &e nuevo, dos $lientes le dan el nom)re y piden
.ue los llame en $uanto llegue el pr8imo env;o! Bsted se pregunta $u0ntas m0s
ha)r;a vendido si no hu)iera tenido los ana.ueles va$;os en el *in de semana!
1are$e .ue arra3aron $on esa $erve3a, pues ninguna de las tiendas de la 3ona la
tiene! "sta $erve3a es algo serio, y su popularidad $re$e $onstantemente!
<ras dos d;as de mirar el ana.uel desven$i%ado y va$;o se siente o)ligado a pedir
die$is+is $a%as m0s! 2iente la tenta$in de pedir m0s, pero se $ontiene por.ue
sa)e .ue pronto llegar0n los pedidos grandes! 71ero $u0ndo!!!:
Semana 8: "l $amin de reparto trae slo $in$o $a%as esta semana, lo $ual
signi*i$a .ue usted en*rentar0 otra semana de ana.ueles va$;os! "n $uanto usted
e*e$t=a los pedidos, la 'erve3a de los "namorados se agota de nuevo, esta ve3 a
los dos d;as! "sta semana, asom)rosamente, $in$o $lientes le de%an el tel+*ono!
Bsted pide die$is+is $a%as y m0s y re3a para .ue los pedidos grandes empie$en a
llegar! 1iensa en todas las ventas de patatas *ritas .ue ha perdido!
Semana ;: 6 estas alturas, usted vigila la 'erve3a de los "namorados m0s .ue
ning=n otro produ$to! "st0 pendiente de ella, y $ada ve3 .ue un $liente entra a
$omprar seis latas de esa dis$reta $erve3a, usted repara en ello! <odo el mundo
pare$e ha)lar de esa $erve3a! Bsted espera ansiosamente .ue el $amionero le
traiga esas die$is+is $a%as!
1ero le trae slo $in$o! ?7'mo, slo $in$o:@, pregunta usted! ?Taya, no s+ nada
so)re eso (di$e el $amionero(! 2upongo .ue el pedido est0 demorado! 2e las
traer+ dentro de un par de semanas!@ UBn par de semanasV 'uando usted llame
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a los $lientes de su lista, se .uedar0 sin $erve3a antes de vender una sola $a%a
nueva! 2e .uedar0 sin una )otella de 'erve3a de los "namorados durante toda la
semana! 79u+ signi*i$ar0 esto para su reputa$in:
1resenta un pedido por veinti$uatro $a%as m0s, el do)le de lo .ue pensa)a pedir!
2e pregunta .u+ le est0 ha$iendo ese mayorista! 76$aso ignora .ue all; tienen un
mer$ado *am+li$o: 7"n .u+ demonios est0 pensando:
El ma<orista
2iendo usted manager de una empresa mayorista de distri)u$in, la $erve3a lo es
todo! 1asa los d;as ante un es$ritorio de a$ero en un pe.ue-o depsito ati)orrado
de $erve3as de todas las mar$as/ 4iller, Eudweiser, 'oors, Dolling Do$k, algunas
importadas y, por $ierto, $erve3as regionales $omo la 'erve3a de los
"namorados! La regin a la .ue usted sirve in$luye una $iudad grande, varias
$iudades sat+lites, una red de su)ur)ios y algunas 3onas rurales apartadas!
Bsted no es el =ni$o mayorista de $erve3a, pero go3a de una slida reputa$in!
1ara varias mar$as pe.ue-as, entre ellas la 'erve3a de los "namorados, usted es
el =ni$o distri)uidor de la 3ona!
Bsted se $omuni$a $on la *0)ri$a mediante el mismo m+todo .ue usan los
minoristas para $omuni$arse $on usted! Carrapatea n=meros en un *ormulario
.ue usted entrega al $amionero todas las semanas! 'uatro semanas despu+s
llega la $erve3a $orrespondiente a ese pedido! "n ve3 de pedir por $a%a, sin
em)argo usted pide por gruesas! 'ada gruesa al$an3a para llenar una
$amioneta! 'uando un minorista pide $uatro $a%as de 'erve3a de los
"namorados, semana tras semana, usted pide $uatro gruesas a la *0)ri$a,
semana tras semana! "so )asta para mantener una a$umula$in de do$e
gruesas en el inventario en todo momento!
"n la Semana ;9 usted est0 tan *rustrado y *urioso $omo sus minoristas!
'erve3a de los "namorados siempre era una mar$a regular y $on*ia)le! 1ero
ha$e unas semanas (en la semana ( esos pedidos empe3aron a su)ir
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a)ruptamente! La semana siguiente, los pedidos minoristas su)ieron a=n m0s!
"n la semana P, la mayor;a de las tiendas ped;an el triple o el $u0druple de lo .ue
ped;an regularmente!
6l prin$ipio, usted ha);a $umplido $on esos pedidos adi$ionales vali+ndose de la
mer$an$;a del depsito! > usted ha);a sido previsorF notando .ue e8ist;a una
tenden$ia, ha);a elevado la $antidad de 'erve3a de los "namorados .ue ped;a a
la *0)ri$a! "n la semana Q, despu+s de ver un art;$ulo so)re el v;deo de ro$k en
Eeer &istri)ution ,ews, elev a=n m0s los pedidos, hasta el e8tremo de veinte
gruesas por semana! "so representa)a el .u;ntuplo de su pedido normal! 1ero
usted lo ne$esita)aF la popularidad de esa $erve3a se esta)a dupli$ando,
tripli$ando y aun $uadrupli$ando, a %u3gar por la demanda de las tiendas!
"n la Semana 79 usted despa$h toda la $erve3a de .ue dispon;a y entr en el
in*ierno de la espera! 'ada semana usted despa$ha)a lo .ue pod;a, y envia)a a
las tiendas e.uivalentes de pagar+s para $u)rir el resto! 6lgunas de las tiendas
m0s grandes llamaron y usted les o*re$i tratamiento pre*eren$ial, pero ya no
dispon;a de 'erve3a de los "namorados en el inventario! 6l menos sa);a .ue
*alta)an slo un par de semanas para .ue empe3ara a llegar la $erve3a e8tra!
"n la Semana ;9 $uando usted llam a la *0)ri$a para preguntar si ha);a alguna
manera de a$elerar las entregas Ly para in*ormar .ue elevar;a la orden a treinta
gruesasM, .ued $onsternado al des$u)rir .ue slo ha);an empe3ado a a$elerar la
produ$$in dos semanas antes! 6penas se entera)an del in$remento de
demanda! 7'mo pod;an ser tan lentos:
6hora en la Semana =' Bsted re$i)e pedidos por veinte gruesas de 'erve3a de
los "namorados por semana, y a=n no las tiene! 6 *ines de la semana anterior,
usted ha);a registrado pedidos por otras veintinueve gruesas! Las llamadas son
tan *re$uentes .ue la *0)ri$a instal un $ontestador autom0ti$o para dar una
e8pli$a$in so)re 'erve3a de "namorados! 1ero usted $on*;a en .ue esta semana
lleguen al *in las veinte gruesas .ue pidi ha$e un mes!
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2in em)argo, slo llegan seis gruesas! 6l pare$er la *0)ri$a est0 atrasada en las
entregas, y slo ahora empie3a a em)ar$ar los pedidos grandes! Bsted llama a
las tiendas m0s grandes y asegura .ue la $erve3a pedida llegar0 dentro de po$o
tiempo!
La Semana 1> es e8asperante! La $erve3a adi$ional .ue usted espera)a (por lo
menos veinte gruesas( no llega! La *0)ri$a no pudo a$elerar tanto la produ$$in!
5 eso pare$e! 2lo env;a o$ho gruesas! "s imposi)le $omuni$arse $on la *0)ri$a
por tel+*ono, pues todos est0n tra)a%ando en la planta!
Las tiendas, entre tanto, venden la $erve3a a m0s no poder! Bsted re$i)e pedidos
sin pre$edentes/ esta semana son veintis+is gruesas! 5 .ui30 piden tanto
por.ue no re$i)en ninguna $erve3a! &e un modo u otro, usted de)e mantener el
ritmo! 79u+ o$urrir0 si no re$i)en ninguna $erve3a y a$uden a los $ompetidores:
Bsted pide $uarenta gruesas a la *0)ri$a!
"n la Semana 119 usted siente la tenta$in de tomar almuer3os largu;simos en
el )ar .ue est0 a la vuelta de la es.uina del depsito! Llegan slo do$e gruesas
de 'erve3a de los "namorados! 6=n no se puede $omuni$ar $on la gente de la
*0)ri$a! > tiene m0s de $ien pedidos para $u)rir/ setenta y siete gruesas a la
espera, y otras veintio$ho gruesas .ue las tiendas piden esta semana! 6lgunos
$ostes de esos pedidos ven$en, y usted no se anima a e8presarle sus temores al
$ontador!
<iene .ue $onseguir esa $erve3a/ pide a la *0)ri$a otras $uarenta gruesas!
6 la Semana 1+ es o)vio .ue esta nueva demanda de 'erve3a de los
"namorados es un $am)io mu$ho mayor del esperado! Bsted suspira $on
resigna$in pensando $u0nto dinero podr;a ganar si tuviera el sto$k ne$esario!
7'mo pudo la *0)ri$a ha$erle esto: 71or .u+ la demanda su)i tan pronto:
7'mo podr0 usted mantener el ritmo: 2lo sa)e .ue no lo pillar0n de nuevo en
esta situa$in! 1ide sesenta gruesas m0s!
39
&urante las $uatro semanas siguientes, la demanda $ontin=a superando la o*erta!
"n la Semana 13, usted no atina a $umplir $on todos los pedidos demorados!
Ainalmente usted empie3a a re$i)ir em)ar.ues m0s grandes de la *0)ri$a, en las
Semanas 15 < 16' 6l mismo tiempo, los pedidos de las tiendas )a%an un po$o!
<al ve3 hayan pedido de m0s en las semanas anteriores! 6 estas alturas, todo lo
.ue ayude a redu$ir los pedidos en espera es un alivio!
6hora, en la Semana 179 usted re$i)e al *in $asi toda la $erve3a .ue pidi ha$e
unas semanas/ $in$uenta y $in$o gruesas! Llega a prin$ipios de semana, y usted
se dirige a ese se$tor del depsito para o)servar las pilas! Hay tantas $a%as de
'erve3a de los "namorados $omo de las mar$as importantes! > pronto saldr0 de
all;!
&urante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos! Hn$luso se detiene
ante el es$ritorio de re$ep$in para ver los *ormularios! 1ero en todos los
*ormularios ve siempre el mismo n=mero/ 'ero! 'ero! 'ero! 'ero! 79u+ le pasa a
esta gente: Ha$e $uatro semanas, ped;a a gritos esa $erve3a! 6hora no .uiere
nada!
&e pronto usted siente un es$alo*r;o! 'uando el $amionero parte para la ronda
.ue in$luye la *0)ri$a, usted lo al$an3a! Airma el *ormulario y ta$ha las
veinti$uatro gruesas .ue ha);a pedido, a-adiendo su propio $ero!
Semana 18: La semana siguiente llegan sesenta $argas m0s de 'erve3a de los
"namorados! Las tiendas todav;a piden $ero! Bsted todav;a pide $ero! <iene
$iento nueve gruesas de 'erve3a de los "namorados en el depsito! 1odr0
)a-arse $on ella todos los d;as y no lograr;a redu$irla!
1ero sin duda las tiendas pedir0n m0s esta semana! 6 *in de $uentas, todav;a
est0n proye$tando ese v;deo! "n sus som)r;as $avila$iones, usted env;a a $ada
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minorista al rin$n m0s remoto del in*ierno/ el rin$n reservado para .uienes no
$umplen sus promesas!
>, una ve3 m0s, los minoristas piden $ero $a%as de 'erve3a de los "namorados!
Bsted a su ve3, pide $ero gruesas a la *0)ri$a! > sin em)argo la *0)ri$a $ontin=a
distri)uyendo $erve3a! "sta semana apare$en sesenta gruesas m0s! 79u+ le
tiene deparado esa *0)ri$a: 76lguna ve3 terminar0:
La ?@Ari!a de !er#e$a
Hmagine .ue usted *ue $ontratado ha$e $uatro meses para mane%ar la distri)u$in
y $omer$iali3a$in en la *0)ri$a, donde 'erve3a de los "namorados es slo uno
de varios produ$tos primarios! "s una *0)ri$a pe.ue-a, $+le)re por su $alidad, no
por su vigor de $omer$iali3a$in! 1or eso lo $ontrataron a usted!
"videntemente usted ha he$ho las $osas )ien! "n su segundo mes de tra)a%o Lla
semana Q de este %uegoM, los pedidos se han elevado dr0sti$amente! 6l *inal de
su ter$er mes en el empleo, usted sinti la satis*a$$in de re$i)ir pedidos de
$uarenta gruesas de $erve3a por semana, en ve3 de las $uatro .ue ha);a $uando
usted $omen3! > usted em)ar$ )ien, slo em)ar$ treinta!
1or.ue las *0)ri$as tam)i+n a$umulan pedidos retrasados! "n esta *0)ri$a se
tardan dos semanas desde .ue se de$ide destilar una )otella de $erve3a hasta
.ue la $erve3a est0 lista para el em)ar.ue! &esde luego, usted ten;a algunas
semanas de reserva en el depsito, pero esos sto$ks se agotaron en la semana N,
slo dos semanas despu+s de la llegada de esos grandes pedidos! La semana
siguiente, mientras usted ten;a pedidos por nueve gruesas y otras veinti$uatro
gruesas en pedidos nuevos, slo pudo despa$har veintids gruesas! "n esa
+po$a usted era un h+roe en la $ompa-;a! "l manager de la planta ha);a dado a
todo el mundo in$entivos para tra)a%ar el do)le de tiempo, y ha$;a *e)riles
entrevistas para $ontratar m0s o)reros!
41
Bsted tuvo un golpe de suerte $on el v;deo de los H$ono$lastas! Bsted se enter
a$er$a del v;deo en la 2emana 3, por $artas .ue algunos adoles$entes enviaron a
la *0)ri$a! 1ero hu)o .ue llegar a la 2emana Q para .ue ese v;deo se tradu%era en
pedidos m0s altos!
La *0)ri$a no logr $umplir $on los pedidos a$umulados ni si.uiera en la 2emana
1! Bsted ha);a pedido regularmente tandas de me3$la de setenta gruesas o
m0s! 2e pregunta)a a $u0nto as$ender;a su )oni*i$a$in de ese a-o! 9ui30
pudiera pedir un por$enta%e de las ganan$ias, al menos mientras lograra $umplir
$on los pedidos! >a se ve;a retratado en la $u)ierta de Marketing Week.
6l *in logr $umplir $on los pedidos, en la 2emana 1Q! 1ero la semana siguiente,
los distri)uidores pidieron slo die$inueve gruesas! > la semana pasada, la
Semana 1;9 no pidieron m0s $erve3a! 6lgunos *ormularios ten;an ta$haduras!
6hora es la Semana 1=' Bsted tiene $ien gruesas de $erve3a en inventario! >
pr0$ti$amente no hay m0s pedidos! 'ero! "ntretanto la $erve3a destilada se
sigue a$umulando! Bsted e*e$t=a esa temi)le llamada tele*ni$a, para
$omuni$arse $on el %e*e! ?2er0 me%or *renar la produ$$in un par de semanas
(di$e usted! > agrega, usando una pala)ra .ue aprendi en la universidad(/
<enemos una dis$ontinuidad@! Hay un silen$io del otro lado de la l;nea, y usted
a-ade/ ?1ero sin duda es slo temporaria@!
"l mismo patrn $ontin=a durante $uatro semanas m0s/ las Semanas +>9 +19
++ < +3' Cradualmente sus esperan3as de un resurgimiento se desmoronan, y
sus e8$usas resultan $ada ve3 menos $onvin$entes! "sos distri)uidores nos
reventaron, mas$ulla usted! Los minoristas no $ompraron su*i$iente $erve3a! La
prensa y ese v;deo promovieron la $erve3a hasta .ue todo el mundo se satur!
"n el *ondo, son esos $hi$os in$onstantes! ,o tienen lealtad! 7'mo pudieron
$omprar $ientos de $a%as un mes y nada el mes siguiente:
,adie le e$ha de menos $uando usted pide el $o$he de la $ompa-;a al $omien3o
de la 2emana 2! 6nte todo se detiene en la o*i$ina del mayorista! ,o slo es la
42
primera ve3 .ue lo ve personalmente, sino .ue es la segunda ve3 .ue ha)la $on
+l! ,ada hu)o nada .ue de$ir hasta esta $risis! 6m)os se saluda)an
hura-amente, y luego el mayorista lo lleva hasta el depsito! ?Ha$e dos meses
.ue no re$i)imos pedidos para esa mar$a (di$e el mayorista(! "stoy totalmente
des$on$ertado! V4ireU a=n tenemos 220 gruesas!@
6m)os de$iden .ue la demanda se elev r0pidamente y su*ri un )a%n dr0sti$o!
5tro e%emplo de la in$onstan$ia del p=)li$o! 2i los minoristas hu)ieran tenido la
de$en$ia de avisar, esto no ha)r;a o$urrido!
Bsted est0 ela)orando un in*orme de estrategia de m0rketing mientras regresa a
$asa, pero de pronto de$ide parar en la tienda de un minorista! "l propietario de
la tienda est0 all;! Bsted se presenta y el minorista lo mira $on una sonrisa
so$arrona! &e%ando a un asistente a $argo de la tienda, am)os van a un )ar a
)e)er una ta3a de $a*+!
"l minorista ha llevado las li)retas donde $onsigna el inventario de la tienda, y las
pone so)re la mesa! ?Bsted no sa)e $u0ntas ganas de estrangularle ten;a ha$e
unos meses@!
?71or .u+:@, pregunta usted!
?4ire!!! nos han .uedado noventa y tres $a%as en la trastienda! 6 este ritmo,
tardaremos seis semanas en pedir m0s@!
2eis semanas, piensa usted! > e8trae una $al$uladora de )olsillo! 2i $ada
minorista de la 3ona aguarda seis semanas para pedir m0s $erve3a, y luego pide
slo unas $a%as por semana, tardar0n un a-o en )a%ar esas 220 gruesas .ue
aguardan en el depsito del mayorista! ?"s una tragedia@, di$e usted!
?79ui+n *ue el $ulpa)le!!!: "s de$ir, 7$mo podemos evitar .ue esto o$urra de
nuevo:@
43
?Eien, no *ue $ulpa nuestra (di$e el minorista, despu+s de sor)er $a*+(!
Tend;amos $uatro $a%as de $erve3a $uando sali ese v;deo musi$al! Luego, en la
2emana 2, vendimos o$ho $a%as@!
?> luego la demanda $re$i en *orma des$omunal! 71ero por .u+ *ren de
golpe:@!
?,o, usted no entiende (di$e el minorista(! La demanda nun$a $re$i en *orma
des$omunal! ,i *ren de golpe, a=n vendemos o$ho $a%as de $erve3a, una
semana tras otra! 1ero ustedes no nos enviaron la $erve3a .ue ne$esit0)amos!
6s; .ue ten;amos .ue seguir pidiendo, para $er$iorarnos de .ue hu)iera la
su*i$iente para satis*a$er a la $lientela!@
?1ero tuvimos la $erve3a $uanto antes!@
?"nton$es .ui30 *ue $ulpa del mayorista! 4e he preguntado si no de)er;a
$am)iar de proveedor! &e todos modos, ustedes de)ieran ha$er una promo$in
$on $upones o algo pare$ido, para .ue yo pudiera re$uperar algunos $ostes! 4e
gustar;a desha$erme de esas noventa y tres $a%as!@
Bsted pide m0s $a*+! "n el via%e de regreso, piensa $mo reda$tar su nota de
renun$ia! 5)viamente le e$har0n la $ulpa por los despidos o los $ierres de planta
.ue resulten de esta $risis, tal $omo el mayorista $ulp al minorista y el minorista
al mayorista, y am)os .uer;an $ulparle a usted! 6l menos a=n es tiempo de irse
$on $ierta dignidad! 1ero o%al0 pudiera presentar alguna e8pli$a$in para
demostrar .ue no *ue $ulpa de usted, .ue usted *ue la v;$tima y no el vi$timario!
Le!!iones del %eBo de la !er#e$a
1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertene$ientes a la misma estru$tura tienden a produ$ir
resultados $ualitativamente similares! 'uando hay pro)lemas o el
44
desempe-o no satis*a$e las e8pe$tativas, es *0$il en$ontrar a alguien o
algo para e$harle la $ulpa! 1ero a menudo los sistemas $ausan sus
propias $risis, .ue no o)ede$en a *uer3as e8ternas ni a errores
individuales!
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
<endemos a $onsiderar una ?estru$tura@ $omo $onstre-imientos e8ternos
so)re el individuo! 1ero la estru$tura, en los $omple%os sistemas
vivientes, tal $omo la ?estru$tura@ de los ?sistemas@ m=ltiples de un
$uerpo humano Lpor e%emplo, el $ardiovas$ular y el neuromus$ularM
alude a las interrela$iones )0si$as .ue $ontrolan la $ondu$ta! "n los
sistemas humanos, la estru$tura in$luye el modo de tomar de$isiones,
las ?pol;ti$as operativas@ mediante las $uales tradu$imos per$ep$iones,
metas, reglas y normas en a$tos!
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos
modos de pensar
"n los sistemas humanos, la gente a menudo go3a de una in*luen$ia
poten$ial .ue no e%er$e por.ue se $on$entra slo en sus propias
de$isiones e ignora $mo esas de$isiones a*e$tan a los dem0s! "n el
%uego de la $erve3a, los %ugadores tienen la $apa$idad de eliminar las
inesta)ilidades e8tremas .ue invaria)lemente se presentan, pero no lo
$onsiguen por.ue no entienden $mo $rean esa inesta)ilidad!
"n el mundo de los nego$ios, la gente adora a los h+roes! 1rodigamos elogios y
promo$iones para .uienes logran resultados visi)les! 1ero si algo anda mal,
intuitivamente pensamos .ue alguien $ometi una pi*ia!
"n el %uego de la $erve3a, esos villanos no e8isten! ,adie tiene la $ulpa! 'ada uno
de los tres %ugadores de nuestra historia ten;a las me%ores inten$iones posi)les/
servir )ien a los $lientes, mantener el produ$to en movimiento y evitar los
$astigos! 'ada parti$ipante reali3 %ui$ios )ien motivados y mani*iestamente
de*endi)les, )asados en $on%eturas ra3ona)les a$er$a de lo .ue pod;a su$eder!
45
,o hu)o villanos, pero no o)stante hu)o una $risis, inherente a la estru$tura del
sistema!
"n los =ltimos veinte a-os, el %uego de la $erve3a se ha %ugado miles de ve$es en
$lases y seminarios de management! 2e ha %ugado en los $in$o $ontinentes,
entre gentes de diversa edad, na$ionalidad, origen $ultural y traye$toria
empresarial! 6lgunos %ugadores %am0s ha);an o;do ha)lar de un sistema de
produ$$inGdistri)u$in/ otros ha);an pasado )uena parte de su vida en ese
nego$io! 'ada ve3 .ue se pra$ti$a el %uego se produ$en las mismas $risis!
1rimero, hay una $re$iente demanda .ue no se puede satis*a$er! Los pedidos se
a$umulan en el sistema! Los inventarios se agotan! Los pedidos a$umulados se
atrasan! Luego la $erve3a llega en torrentes mientras los pedidos de$linan! 6l
*inal de los e8perimentos, $asi todos los %ugadores se .uedan $on grandes
inventarios de los $uales no pueden desha$erse! 1or e%emplo, no es inusitado
hallar inventarios de *0)ri$a .ue al$an3an $ientos de pedidos pendientes de los
mayoristas, por o$ho, die3 o do$e $a%as semanales!
12
2i literalmente miles de %ugadores, de or;genes a)solutamente diversos, generan
patrones de $ondu$ta $ualitativa similares, las $ausas de esa $ondu$ta de)en
tras$ender a los individuos! Las $ausas de la $ondu$ta de)en *ormar parte de la
estru$tura del %uego!
40s a=n, las estru$turas del tipo ?%uego de la $erve3a@ $rean $risis similares en
los sistemas de produ$$in(distri)u$in de la vida real! 1or e%emplo, en 19P#, los
$hips de memoria de los ordenadores personales eran )aratos y *0$iles de hallarF
las ventas )a%aron en 1P por $iento y los produ$tores norteameri$anos su*rieron
p+rdidas de 2# a Q0 por $iento!
13
1ero a *ines de 19PQ hu)o una repentina
es$ase3 .ue luego *ue e8a$er)ada por el p0ni$o y el e8$eso de pedidos! "l
resultado *ue un in$remento de 100 a 300 por $iento en el pre$io de esos mismos
$hips!
1
Bn similar aumento y des$enso en la demanda o$urri en la industria de
1(
Desde luego, toda si mulaci/n es una si m!lificaci/n' Aodemos !reguntarnos si el cam0io de
algunos detalles del 4uego cam0iar3a los resultados' Don esa !regunta
1<
' S' Dongress Gffice of Technolog@ )ssessment, Technolog@ and the )merican :conomic
Transi tion: Dhoices for the Cuture "Washington: 'S' +overnment Arinting Gffice, 1$%%&, !1g' <(;'
1;
Steven 8urke, 7Dhi! ,anufacturers Cind a Aot of +old in DR), Shortage9, AD Week, <1 de ma@o
de 1$%%, !1g' 1>F? Steven 8urke @ 6en Siegmann, 7,emor@-8oard Arices Surging in the Wake of
46
los semi$ondu$tores de 19N3 a 19N#! 6l $a)o de una enorme a$umula$in de
pedidos y grandes demoras en la entrega, la demanda se derrum) y de la
ma-ana a la no$he se $onsegu;a $ual.uier produ$to en $ual.uier proveedur;a! 6l
$a)o de varios a-os, 2iemens, 2igneti$s, ,orthern <ele$om, Honeywell y
2$hlum)erger entraron en el nego$io mediante la ad.uisi$in de *0)ri$as
de)ilitadas de semi$ondu$tores!
1#
6 mediados de 19P9, Ceneral 4otors, Aord y 'hrysler, $omo lo e8pres el Wall
2treet Rournal del 30 de mayo, ?produ$;an m0s $o$hes de los .ue pod;an vender,
y el inventario de los $on$esionarios se a$umula)a!!! Las $ompa-;as hoy son
plantas o$iosas y despiden o)reros en $antidades .ue no se han visto en a-os@!
1Q
"$onom;as na$ionales enteras su*ren estos aumentos y des$ensos de demanda y
estos e8$esos de inventario, de)ido a lo .ue los e$onomistas denominan la teor;a
del ?a$elerador de inventario@, propia de los $i$los empresariales!
Los $i$los de as$enso y des$ensoF son re$urrentes en diversas empresas de
servi$ios! 1or e%emplo, los )ienes ra;$es notoriamente $;$li$os, a menudo a $ausa
de espe$uladores .ue in$rementan los pre$ios para atraer inversores para nuevos
proye$tos! 1aul 9uinn, plani*i$ador de apartamentos de 4assa$husetts, de$lar a
la 4a$,ell(Lehrer ,ewshour en 19P9/ ?"l tel+*ono sona)a en nuestras o*i$inas, y
nosotros de$;amos/ ?'mo vamos a a*rontar esto: 1ediremos a todos .ue
env;en un $he.ue de #!000 dlares $on el nom)re y los pondremos en la lista@!
&e repente tuvimos m0s de 1#0 $he.ues en el es$ritorio@! Bn des$enso
repentino su$edi a ese auge! 9uinn, entrevistado en una $iudad $ostera llena
de solares sin vender, mani*est/ ?"ra una sensa$in de hundimiento lento!
6hora es tiempo de empe3ar a $onstruir para el pr8imo auge!
Lamenta)lemente, las personas de la industria de )ienes ra;$es est0n demasiado
o$upadas tratando de a*rontar los pro)lemas .ue les de% el =ltimo@!
1N
+rowing Dhi! Shortage9, AD Week, 1K de mar*o de 1$%%, !1g' 1'
1=
I' Rhea, 7Arofits Aeak as Semiconductor Sales 8oom9, :lectronic News 1%:1 "H de agosto de 1$F<&?
78oom Ti mes )ga3n for Semiconductors9, 8usines Weekl@, (> de a0ri l de 1$F;, !1gs, H=-H%?
7Semiconductors Take a Sudden Alunge9, 8usiness Week, 1H de noviem0re de 1$F;, !1gs' =;-H=? C'
Aollare, 7-nventor@ 8uildu!: Semiconductor Distress Sales :merge9, :lectronic News (>:;= "1> de
fe0rero de 1$F=&'
1H
Iose!h 8' Whi te @ 8radle@ )' Stert*, 7)uto -ndustr@ 8attens Down for a Slum!9, Wal l Street Iournal,
<> de ma@o de 1$%$, sec' )'
1F
7,acNeil-Behrer Newshour9, documental de v3deo so0re el 4uego de la cerve*a @ los ciclos de
negocios "entrevista con Iohn Sterman en el ,-T&, !ro@ectado en noviem0re de 1$%$, Au0lic
47
La realidad de los sistemas de produ$$in(distri)u$in a menudo es peor .ue el
%uego de la $erve3a! Bn minorista real puede ha$er pedidos a tres o $uatro
mayoristas a la ve3, esperar la llegada de la primera partida y $an$elar las dem0s
rdenes! Los produ$tores reales a ve$es se topan $on l;mites de $apa$idad de
produ$$in .ue no est0n presentes en el %uego, y as; e8a$er)an el p0ni$o en el
sistema de distri)u$in! 6 la ve3, los produ$tores invierten en $apa$idad
adi$ional por.ue $reen .ue los niveles a$tuales de demanda $ontinuar0n en el
*uturo, y luego se en$uentran a)rumados $on una $apa$idad e8$esiva una ve3
.ue la demanda se desmorona!
La din0mi$a de los sistemas de produ$$in(distri)u$in $omo el %uego de la
$erve3a ilustran el primer prin$ipio del pensamiento sist+mi$o!
La estr!tra in?l<e soAre la !ond!ta
'uando pertene$en al mismo sistema, las personas, a pesar de sus di*eren$ias,
suelen produ$ir resultados similares!
La perspe$tiva sist+mi$a nos di$e .ue de)emos )us$ar m0s all0 de los errores
individuales o la mala suerte para $omprender los pro)lemas importantes!
&e)emos mirar m0s all0 de las personalidades y los a$onte$imientos! &e)emos
e8aminar las estru$turas .ue modelen los a$tos individuales y $rean las
$ondi$iones .ue posi)ilitan $ierto tipo de a$onte$imientos! 'omo di$e &onella
4eadows!
"8perimentamos una aprehensin pro*unda y di*erente $uando empe3amos a ver
.ue el sistema $ausa su propia $ondu$ta!
1P
Ha$e m0s de $ien a-os, un pensador sist+mi$o de vie%a $epa e8pres este mismo
sentimiento! 6 dos ter$ios de la narra$in de La guerra y la paz. <olstoi se aparta
8roadcasting S@stem'
1%
Donella #' ,eadows, 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luartel @ "verano 1$%(&:
!1gs' $%-1>%'
48
de su narra$in so)re la historia de ,apolen y la Dusia 3arista para indagar por
.u+ los historiadores en general %am0s pueden e8pli$ar demasiado!
Los primeros .uin$e a-os del siglo die$inueve presentan el espe$t0$ulo de un
e8traordinario movimiento de millones de hom)res! Los hom)res a)andonan sus
empresas ha)ituales, se lan3an de un e8tremo al otro de "uropaF sa.uean, se
e8terminan, triun*an y desesperanF y la $orriente de la vida se trans*orma y
presenta una hirviente a$tividad, al prin$ipio movi+ndose $on $eleridad $re$iente,
y luego perdiendo ;mpetu! ?7'u0l *ue la $ausa de la a$tividad, o a .u+ leyes
respond;a:@, se pregunta)a el intele$to humano!
Los historiadores, en respuesta a esa pregunta, nos e8ponen los di$hos y he$hos
de un pu-ado de hom)res de uno de los edi*i$ios de la $iudad de 1ar;s,
resumiendo esos di$hos y he$hos en una pala)ra/ revolu$in! Luego nos
presentan una )iogra*;a detallada de ,apolen, y de $iertas personas .ue le
pro*esan admira$in u hostilidadF ha)lan de la in*luen$ia de algunas de eses
personas so)re otrasF y luego di$en .ue esto ha $ausado la a$tividadF y +stas son
las leyes!
1ero el intele$to humano no slo reh=sa $reer esa e8pli$a$in, sino .ue de$lara
palmariamente .ue ese m+todo de e8pli$a$in no es $orre$to!!! La suma de
voluntades individuales humanas produ%o la revolu$in y ,apolenF y slo la
suma de esas voluntades los soport y luego los destruy!
?1ero $ada ve3 .ue hu)o guerra, hu)o grandes l;deres militaresF $ada ve3 .ue
hu)o revolu$iones en los estados, hu)o grandes hom)res@, di$e la historia! > la
ra3n humana repli$a/ ?'ada ve3 .ue hu)o grandes l;deres militares hu)o
guerra, en e*e$to, pero eso no demuestra .ue los generales *ueran la $ausa de
las guerras, y .ue los *a$tores .ue $ondu%eron a la guerra se puedan hallar en la
a$tividad personal de un solo hom)re@!
19
1$
Be/n Tolstoi, Ba +uerra @ la Aa*'
49
<olstoi argumenta .ue la =ni$a esperan3a de o)tener una $omprensin m0s
pro*unda reside en el intento de entender las ?leyes de la historia@, su sinnimo
para .ue lo .ue ahora denominamos estru$turas sist+mi$as/
1ara la investiga$in de las leyes de la historia, de)emos $am)iar por $ompleto el
$ontenido de las o)serva$iones, de)emos de%ar de lado a los reyes, ministros y
generales, y estudiar los elementos homog+neos e in*initesimales .ue gu;an a las
masas! ,adie puede de$ir $u0nto puede avan3ar el hom)re en la $omprensin de
las leyes de la historia! 1ero es o)vio .ue slo en esa dire$$in radi$a alguna
posi)ilidad de des$u)rir leyes histri$asF y .ue el intele$to humano hasta ahora
no ha dedi$ado a ese m+todo de investiga$in una millon+sima parte de la
energ;a .ue los historiadores han $onsagrado a la des$rip$in de los a$tos de
reyes, ministros y generales!
20
"l t+rmino ?estru$tura@, tal $omo se usa a.u;, no alude a la ?estru$tura lgi$a@ de
un argumento $uidadosamente desarrollado no a la ?estru$tura@ in*ormativa del
gr0*i$o de una organi3a$in! La ?estru$tura sist+mi$a@ alude a las interrela$iones
$lave .ue in*luyen so)re la $ondu$ta a lo largo del tiempo! ,o se trata de
interrela$iones entre la gente, si no entre varia)les $lave, tales $omo la
po)la$in, los re$ursos naturales y la produ$$in alimentaria en un pa;s en
desarrolloF o las ideas de produ$tos de los ingenieros y el kno!ho t+$ni$o y
administrativo en una $ompa-;a de alta te$nolog;a!
"n el %uego de la $erve3a, la estru$tura .ue $ausa)a os$ila$iones violentas en los
pedidos e inventarios involu$ra)a la $adena de suministro de etapas m=ltiples y
las demoras entre las diversas etapas, la in*orma$in limitada de .ue se dispon;a
en $ada etapa del sistema, y las metas, $ostes, per$ep$iones y temores .ue
in*lu;an so)re los pedidos de $erve3a! 1ero es muy importante $omprender .ue
$uando usamos el t+rmino ?estru$tura sist+mi$a@ no aludimos a una estru$tura
e8terior al individuo! La estru$tura de los sistemas humanos es sutil por.ue
*ormamos parte de ella! "llo signi*i$a .ue a menudo tenemos el poder de alterar
estru$turas dentro de las $uales operamos!
(>
-03d
50
2in em)argo, a menudo no per$i)imos ese poder! Ha)itualmente no vemos las
estru$turas en %uego! "n $am)io, nos sentimos o)ligados a a$tuar de
determinadas maneras!
"n 19N3, el psi$logo 1hilip Wim)ardo reali3 un e8perimento en el $ual se puso a
estudiantes universitarios en el papel de prisioneros y guardias en un remedio de
$0r$el instalada en el su)suelo del departamento de psi$olog;a de 2tan*ord! Lo
.ue $omen3 $omo una moderada resisten$ia de los ?prisioneros@ y una
rea*irma$in por parte de los ?guardias@ desem)o$ en $re$iente re)eld;a y
a)uso, hasta .ue los ?guardias@ $omen3aron a maltratar *;si$amente a los
?prisioneros@ y los e8perimentadores entendieron .ue la situa$in se ha);a salido
de madre! "l e8perimento se termin prematuramente, al $a)o de seis d;as,
$uando los estudiantes empe3a)an a su*rir de depresin, llantos in$ontrola)les y
en*ermedades psi$osom0ti$as!
21
,un$a olvidar+ un es$alo*riante e%emplo del poder de la estru$tura en la pol;ti$a
interna$ional! 5$urri en una reunin privada $on un alto *un$ionario de la
"m)a%ada 2ovi+ti$a, po$os meses despu+s de .ue los sovi+ti$os enviaron tropas
a 6*ganist0n! "l *un$ionario de$lar, $on elo$uen$ia y gran sin$eridad, .ue la
BD22 ha);a sido la primera en re$ono$er ese pa;s despu+s de su *unda$in! La
BD22 ha);a sido la primera en a$udir en su ayuda, repentinamente, $uando ha);a
$on*li$tos internos o inesta)ilidad! 6 $omien3os de los a-os N0, $on el aumento
de las amena3as de *a$$iones guerrilleras, el go)ierno pidi m0s asisten$ia
sovi+ti$a! La moderada asisten$ia $ondu%o a una mayor ne$esidad de ayuda!
Lleg un punto, e8pli$ el *un$ionario, en .ue ?no tuvimos m0s op$in .ue
intervenir militarmente@!
"l es$u$har este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del
%uego de la $erve3a, .ue al *inal del %uego e8pli$an .ue no ten;an m0s op$in .ue
seguir aumentando los pedidos! <am)i+n evo.u+ relatos similares de
(1
Ianice T' +i0son @ ,ika #ari tos-Catouros, 7The :ducation of a Torturer9, As@cholog@ Toda@,
noviem0re 1$%H, !1g' =>' Tam0i2n: 7The ,ind is a Cormida0le Biar: ) Airandell ian Arison9, New York
Ti mes ,aga*ine, % de a0ril de 1$F<'
51
*un$ionarios norteameri$anos , die3 o .uin$e a-os antes, tratando de e8pli$ar
$mo los "stados Bnidos se liaron en Tietnam!
79u+ signi*i$a e8a$tamente de$ir .ue las estru$turas generan $iertos patrones de
$ondu$ta: 7'mo se pueden re$ono$er esas estru$turas de $ontrol: 7'mo nos
ayudar;a ese $ono$imiento a tener m0s +8ito en un sistema $omple%o:
"l %uego de la $erve3a nos )rinda un la)oratorio para e8plorar la in*luen$ia de la
estru$tura so)re la $ondu$ta! 'ada %ugador (minorista, mayorista, *0)ri$a( tom
una sola de$isin por semana/ $u0nta $erve3a pedir! "l minorista es el primero
en aumentar signi*i$ativamente los pedidos, al$an3ando un piso en la 2emana
12! 6 esa altura, la $erve3a esperada no llega a tiempo, a $ausa de la
a$umula$in de pedidos en el depsito mayorista y la *0)ri$a! 1ero el minorista,
sin pensar en esa a$umula$in, in$rement los pedidos para o)tener $erve3a a
toda $osta! "se repentino salto luego se ampli*i$a por todo el sistema/ primero el
mayorista, luego la *0)ri$a! Los pedidos del mayorista al$an3an la $ima en 0, y
la produ$$in de la *0)ri$a al$an3a el pi$o en P0!
"l resultado es un patrn $ara$ter;sti$o de es$alada y de$lina$in de pedidos de
pedidos en $ada posi$in, ampli*i$ado en intensidad al moverse ?$orriente
arri)a@, desde los minoristas hasta la *0)ri$a! "n otras pala)ras, $uanto m0s
le%os se est0 del $onsumidor *inal, m0s altos son los pedidos, y m0s $alamitoso el
$olapso! &e he$ho, $asi todos los %ugadores .ue ha$en el papel de *0)ri$a su*ren
$risis des$omunales .ue $ulminan en tasas de produ$$in $er$anas a $ero po$as
semanas despu+s de ha)er produ$ido 0, Q0, 100 o m0s gruesas semanales!
"l otro patrn t;pi$o de $ondu$ta del %uego
22
se apre$ia en los inventarios y
a$umula$iones de pedidos! "l inventario del minorista $omien3a a des$ender por
de)a%o de $ero en la 2emana #! Los pedidos del mayorista $ontin=an
aumentando varias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo
hasta las 2emanas 12 a 1#! 6n0logamente, el mayorista tiene pedidos
((
na am!lificaci/n similar es caracter3stica de los ciclos em!resariales reales, donde las
industrias !roductoras de materia !rima fluctMan m1s .ue las industrias minoristas @ de
servicios' 52ase +ottfried #a0erler, Aros!erit@ and De!ression "Bondres: )llen N nwin,
1$H;&? )l vin #' #ansen, 8usiness D@cles and National -ncome "Nueva York: Norton, 1$=1&'
52
a$umulados desde la 2emana N hasta las 2emanas 1# a 1P, y la *0)ri$a desde la
2emana 9 hasta las 2emanas 1P a 20! Bna ve3 .ue se empie3an a a$umular los
inventarios, al$an3an grandes valores L0 para el minorista, P0 a 120 para el
mayorista, y Q0 a P0 para la *0)ri$a ha$ia la 2emana 30M, mu$ho mayores de los
pretendidos! 6s; .ue $ada posi$in atraviesa un $i$lo inventario(a$umula$in/
primero el inventario es insu*i$iente, luego es e8$esivo!
"stos patrones t;pi$os de e8$eso y $olapso en los $i$los de pedidos e inventario(
a$umula$in a$onte$en a pesar de la demanda esta)le de los $onsumidores! Los
pedidos del $onsumidor e8perimentaron un solo $am)io! "n la 2emana 2, los
pedidos de los $onsumidores se dupli$aron, pasando de $uatro $a%as de $erve3a
semanales a o$ho! 1ermane$ieron en o$ho $a%as por semana durante el resto del
%uego!
"n otras pala)ras, al $a)o de un in$remento, la demanda de los $onsumidores,
durante el resto de la simula$in, presenta)a una l;nea $hata! &esde luego,
ninguno de los %ugadores $ono$;a la demanda del $onsumidor, salvo el minorista,
e in$luso los minoristas ve;an la demanda slo semana a semana, sin sa)er lo
.ue su$eder;a a $ontinua$in!
&espu+s del %uego de la $erve3a, soli$itamos a las personas .ue ha$;a de
mayoristas y managers de la *0)ri$a .ue di)u%en lo .ue $onsidera)an los pedidos
de los $onsumidores! La mayor;a di)u%a una $urva .ue se eleva y $ae, as; $omo
se eleva)an y $a;an los pedidos!
23
"n otras pala)ras, los %ugadores entienden .ue
si los pedidos se eleva)an y de$a;an, esto se de);a a una eleva$in y $olapso en
los pedidos de los $onsumidores! <ales supuestos a$er$a de una ?$ausa e8terna@
son $ara$ter;sti$os del pensamiento asist+mi$o!
Las $on%eturas de los %ugadores a$er$a de la demanda de los $onsumidores
arro%aron lu3 so)re nuestra pro*unda ne$esidad de hallar un $ulpa)le $uando hay
pro)lemas! Hni$ialmente, $uando el %uego ha terminado, mu$hos $reen .ue los
$ulpa)les son los %ugadores .ue o$upan otras posi$iones! "sta $reen$ia se
(<
Iohn Sterman, 7,odeling ,anagerial 8ehavior: ,is!erce!tions of Ceed0ack in a D@namic
Decisionmaking :J!eriment9, ,anagement Science, vol' <=, nK < "mar*o 1$%$&: <<='
53
desmorona al ver .ue todos los %ugadores su*ren los mismos pro)lemas, sin
importar .ui+n est0 a $argo de las diversas posi$iones! Luego mu$hos )us$an un
$hivo e8piatorio en el $onsumidor! ?2in duda hu)o un )rus$o as$enso y $olapso
de la demanda de $onsumo@, ra3onan! 1ero $uando sus $on%eturas se $ote%an $on
los pare%os pedidos de los $onsumidores, esta teor;a se derrum)a!
"sto tiene un e*e$to devastador en algunos %ugadores! ,un$a olvidar+ al
presidente de una gran *irma de transporte, .ue se re$lin )o.uia)ierto, mirando
los gr0*i$os del %uego! "n el pr8imo des$anso, $orri al tel+*ono! ?79u+
su$edi@:, pregunt+ $uando regres!
2u respuesta/ ?1o$o antes .ue vini+ramos a.u;, mis dire$tivos a$a)a)an de
terminar una rese-a de tres d;as de nuestras opera$iones! Bna de nuestras
divisiones ten;a *lu$tua$iones tremendamente inesta)les en el uso de la *lota!
1are$;a o)vio .ue el presidente de esa divisin no ten;a talento para reali3ar el
tra)a%o! 6utom0ti$amente le e$hamos la $ulpa, as; $omo $ada uno de nosotros
$ulp a la *0)ri$a en el e8perimento! 6$a)o de pensar .ue .ui30 los pro)lemas
*ueran estru$turales, no personales! 4e apresur+ a llamar a todas nuestras
*iliales para $an$elar su despido@!
Bna ve3 .ue entienden .ue ya no pueden $ulparse entre s; ni $ulpar al $liente, los
%ugadores tienen un =ltimo re$urso/ $ulpar al sistema! ?"s un sistema
inmane%a)le (di$en algunos(! "l pro)lema es .ue no pod;amos $omuni$arnos
entre nosotros!@ 1ero esta posi$in es insosteni)le! en realidad, dado el ?sistema
*;si$o@ de inventarios, demoras en los em)ar.ues e in*orma$in limitada, hay
margen sustan$ial para me%orar el punta%e!
Rede?iniendo el marBen de in?len!ia: !"mo me%orar nestro desempeCo
en el %eBo de la !er#e$a
1ara a)ordar las posi)ilidades de me%oramiento, pensemos en los resultados .ue
o)tendr;amos si $ada %ugador no hi$iera nada para $orregir su inventario o
a$umula$in de pedidos! 2iguiendo la estrategia de la ?no estrategia@, $ada
54
%ugador har;a pedidos similares a los pedidos .ue re$i)e! "sta es la pol;ti$a m0s
sen$illa posi)le! 2i uno re$i)e nuevos pedidos para $uatro $a%as de $erve3a,
reali3a pedidos por $uatro! 2i uno re$i)e pedidos por o$ho, reali3a pedidos por
o$ho! &ado el patrn de demanda del $onsumidor en este %uego, eso signi*i$a
pedir $uatro $a%as o gruesas por semana, hasta .ue *inalmente se re$i)e el
primer pedido de o$ho! "nton$es se pide o$ho!
'uando los tres %ugadores siguen to3udamente esta estrategia, las tres posi$iones
se asientan en una $ierta esta)ilidad en la 2emana 11! "l minorista y el
mayorista nun$a al$an3an a satis*a$er los pedidos a$umulados! Las
a$umula$iones $re$en, $omo en el %uego )0si$o, a $ausa de las demoras en
o)tener los pedidos! Las a$umula$iones persisten por.ue los %ugadores no
intentan $orregirlas, por.ue la estrategia de la ?no estrategia@ impide ha$er
pedidos e8$esivos para $ompensar las a$umula$iones!
7<iene +8ito la estrategia de la ?no estrategia@: 1ro)a)lemente, la mayor;a de
los %ugadores dir;an .ue no! 6 *in de $uentas, la estrategia genera atrasos
persistentes! "sto signi*i$a .ue todos los integrantes del sistema de)en esperar
m0s de lo ne$esario para .ue se satis*agan sus pedidos! "n la vida real, esa
situa$in sin duda invitar;a a los $ompetidores a entrar en ese mer$ado para
)rindar me%or servi$io de entrega! 2lo los produ$tores(distri)uidores $on
monopolio so)re los mer$ados se atendr;an a di$ha estrategia!
2
1ero la estrategia elimina el as$enso a)rupto y el $olapso de los pedidos, y las
os$ila$iones )rus$as en los inventarios! 40s a=n, el $oste total generado por
todas las posi$iones de la estrategia de la ?no estrategia@ es m0s )a%o .ue lo .ue
al$an3an N# por $iento de los e.uipos .ue %uegan este %uego!
2#
"n otras pala)ras,
(;
:n una simulaci/n !or ordenador, los resultados de la 7estrategia de la no estrategia9
muestran .ue el minorista sufre la ma@or acumulaci/n de !edidos !or.ue s/lo em!ie*a a
reci0ir em0ar.ues una ve* .ue se elimina la acumulaci/n de !edidos del !roveedor' :sto
significa .ue los minoristas ser3an es!ecialmente vulnera0les en esta estrategia?
!recisamente !or eso la ma@or3a de los minoristas hacen !edidos grandes en el mundo real'
(=
:n la simulaci/n, los costes totales se com!utan asignando un coste de 1 d/lar a cada
unidad demorada "cada semana& @ => centavos a cada unidad de inventario"cada semana&, @
sumando los costes resultantes de cada !osici/n !ara calcular un coste total !or e.ui!o' n
coste !romedio !ara un 4uego de cuatro eta!as de treinta @ cinco semanas es de ('>(%
d/lares "Sterman, 7,odeling ,anageral 8ehavior9&, <<1-<$, corres!ondiente a un coste de
1'(F> d/lares !or treinta semanas en un 4uego en tres eta!as' :n la estrategia de no hacer
55
la mayor;a de los %ugadores (mu$hos de ellos managers e8perimentados(
o)tienen resultados mu$ho peores .ue si se limitaran a e*e$tuar pedidos
similares a los .ue re$i)en! 6l tratar de $orregir los dese.uili)rios .ue resultan
de ?no ha$er nada@, la mayor;a de los %ugadores empeoran las $osas, en algunos
$asos hasta e8tremadamente!
1or otra parte, un 2# por $iento de los %ugadores o)tiene me%or punta%e .ue la
estrategia de la ?no estrategia@, y 10 por $iento o)tiene mu$ho me%or punta%e!
"n otras pala)ras, el +8ito es posi)le! 1ero re.uiere un $am)io de perspe$tiva
por parte de la mayor;a de los %ugadores! "sto signi*i$a llegar al n=$leo de
dis$ordan$ias *undamentales entre modos $omunes de pensar el %uego (.ue
luego denominaremos nuestro ?modelo mental@ de di$ho %uego( y la realidad de
$mo *un$iona el %uego! La mayor;a de los %ugadores entienden .ue su *un$in
$onsiste en ?administrar su posi$in@ en *orma aislada! Lo .ue se re.uiere es ver
$mo su posi$in intera$t=a $on el sistema general!
De*le8ione so)re su situa$in si usted *uera un %ugador t;pi$o, en $ual.uiera de las
posi$iones! Bsted presta aten$in a su inventario, sus $ostes, sus pedidos
a$umulados y em)ar.ues! Los pedidos llegan de ?a*uera@/ la mayor;a de los
mayoristas y managers de *0)ri$a, por e%emplo, .uedan des$on$ertados ante el
indes$i*ra)le misterio de esos pedidos *inales, .ue de)er;an ser n=meros
elevados, pero en $am)io repiten ?$ero@ una semana tras otra! 2e responde a los
nuevos pedidos despa$hando $erve3a, pero no se sa)e $mo in*luir0n esos
em)ar.ues so)re la pr8ima ronda de pedidos! 6simismo, se tiene slo un vago
$on$epto de lo .ue o$urre $on los pedidos .ue uno ha$eF uno simplemente
espera re$i)irlos al $a)o de una demora ra3ona)le! La perspe$tiva individual del
sistema es algo pare$ido a esto/
gr0*i$a
&ado este $uadro de la situa$in, tiene sentido e*e$tuar m0s pedidos si
ne$esitamos $erve3a! 2i la $erve3a no llega $uando la esperamos, e*e$tuamos
nada, el coste total !or e.ui!o es de %(= d/lares'
56
m0s pedidos! "n este $onte8to, nuestra tarea $onsiste en ?administrar nuestra
posi$in@, rea$$ionando ante los $am)ios en los 2 datos e8ternos@ rela$ionados
$on los pedidos, las entregas de $erve3a y las demoras del proveedor!
1ero esta perspe$tiva pasa por alto los modos en .ue los pedidos intera$t=an $on
los pedidos de otros para in*luir so)re las varia)les .ue per$i)imos $omo
?e8ternas@! Los %ugadores *orman parte de un sistema m0s amplio .ue la
mayor;a per$i)e slo )orrosamente! 1or e%emplo, si e*e$t=an gran $antidad de
pedidos, pueden arrasar $on el inventario del proveedor, $onsiguiendo as; .ue la
demora del proveedor aumente! 2i rea$$ionan L$omo de he$ho ha$en mu$hosM
e*e$tuando a=n m0s pedidos, $rean un ?$ir$ulo vi$ioso@ .ue aumenta las
pro)lemas en todo el sistema!
'ual.uier %ugador .ue sea presa del p0ni$o (sea minorista, mayorista o *0)ri$a(
puede desen$adenar este $;r$ulo vi$ioso! 6un las *0)ri$as pueden $rear el mismo
e*e$to, $on slo limitarse a no produ$ir su*i$iente $erve3a! "ventualmente, $omo
un $;r$ulo vi$ioso in*luye so)re otros $;r$ulos vi$iosos, el p0ni$o resultante se
di*unde por todo el sistema de produ$$in(distri)u$in! Bna ve3 .ue el p0ni$o
$o)ra ;mpetu, algunos %ugadores generan pedidos .ue ven de veinte a $in$uenta
ve$es lo .ue se re.uiere para $orregir dese.uili)rios de inventario!
1ara me%orar su desempe-o, los %ugadores de)en rede*inir su es*era de in*luen$ia!
'omo %ugadores en $ual.uier posi$in, nuestra in*luen$ia supera los l;mites de
$ual.uiera de esas posi$iones! ,o se trata de e*e$tuar pedidos .ue se elevan al
+ter y regresan $on *orma de $erve3aF esos pedidos in*luyen so)re la $ondu$ta
del proveedor y pueden in*luir so)re la $ondu$ta de otros proveedores! ,uestro
+8ito no depende slo de nuestros pedidos, sino de los a$tos de todos los dem0s
integrantes del sistema! 1or e%emplo, si la *0)ri$a se .ueda sin $erve3a, pronto
todos los dem0s se .uedan sin $erve3a! 5 )ien el sistema *un$iona, o nuestra
posi$in no *un$iona! "s interesante se-alar .ue en el %uego de la $erve3a y en
mu$hos otros sistemas nuestro triun*o depende del triun*o de otros! 40s a=n,
$ada %ugador de)e $ompartir esta perspe$tiva sist+mi$a, pues si un solo %ugador
57
es presa del p0ni$o y e*e$t=a un pedido mayor, el p0ni$o tiende a re*or3arse en
todo el sistema!
Hay dos $laves para los %ugadores!
1rimero, tener en $uenta la $erve3a .ue se pidi pero .ue, a $ausa de la demora,
no ha llegado a=n! "sta regla se puede de*inir $omo ?<ome dos aspirinas y
espere@! 2i tenemos %a.ue$a y ne$esitamos tomar aspirina, no tomamos una
aspirina $ada $in$o minutos hasta .ue se nos pasa el dolor de $a)e3a!
"speramos pa$ientemente a .ue la aspirina surta e*e$to por.ue sa)emos .ue la
aspirina opera $on $ierta demora! 4u$hos %ugadores siguen pidiendo $erve3a
todas las semanas hasta .ue desapare$e la dis$repan$ia de inventario!
2egundo, no ser presa del p0ni$o! 2i el proveedor no puede entregar la $erve3a
$on la $eleridad su*i$iente, lo peor .ue se puede ha$er es pedir m0s $erve3a! ,o
o)stante, eso es pre$isamente lo .ue ha$en mu$hos %ugadores! 2e re.uiere
dis$iplina para $ontener la a)rumadora ne$esidad de pedir m0s $uando los
pedidos se a$umulan y los $liente a=llan! 1ero sin esa dis$iplina, usted y los
dem0s su*rir0n!
La mayor;a de los %ugadores pasan por alto estos $riterios por.ue son evidentes
slo si uno $omprende las intera$$iones .ue tras$ienden los l;mites de las
diversas posi$iones! La instru$$in de ?tomar dos aspirinas y esperar@ deriva de
$omprender la demora impl;$ita en la rea$$in de los em)ar.ues del proveedor
ante los $am)ios en los pedidos! La instru$$in de ?no ser presa del p0ni$o@
deriva de $omprender el $;r$ulo vi$ioso .ue se $rea $uando los pedidos e8a$er)an
la demora en las entregas del proveedor!
79u+ resultados pueden o)tener los %ugadores si siguen estas instru$$iones:
,o es posi)le eliminar todos los in$rementos en los pedidos y en todos los $i$los
inventario(a$umula$in! "s posi)le mantener estas inesta)ilidades en un nivel
muy moderado, una pe.ue-a *ra$$in de los .ue su$ed;a $on la 'erve3a de los
58
"namorados! "s posi)le al$an3ar $ostes totales .ue representan un .uinto de la
estrategia de la ?no estrategia@, o un d+$imo de los $ostes t;pi$os al$an3ados por
los e.uipos! "n otras pala)ras, es posi)le o)tener me%oras sustan$iales!
Los proAlemas de aprendi$a%e
< nestros modos de pensar
<odos los pro)lemas de aprendi3a%e des$ritos en el 'ap;tulo 2 operan en el %uego
de la $erve3a/
'omo $iertos a$tos ?$onvienen a su posi$in@, las personas no ven $mo ellos
a*e$tan las dem0s posi$ionesF
"n $onse$uen$ia, $uando surgen pro)lemas, se apresuran a $ulparse entre s;!
Los %ugadores de las dem0s posi$iones, e in$luso los $lientes, se trans*orman
en ?el enemigo@F
'uando se vuelven ?proa$tivos@ y e*e$t=an m0s pedidos, empeoran las $osasF
'omo el e8$eso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad
de la situa$in hasta .ue es demasiado tardeF
"n general, no aprenden de la e8perien$ia por.ue las $onse$uen$ias m0s
importantes de sus a$tos a$onte$en en otra parte del sistema, y
eventualmente regresan para $rear los mismos pro)lemas .ue ellos atri)uyen
a otrosF
2Q
Los ?e.uipos@ .ue o$upan las diversas posi$iones Lsuele ha)er dos o tres
individuos por posi$inM se $on$entran en $ulpar a los dem0s %ugadores por sus
pro)lemasF arruinando toda oportunidad de aprender de la e8perien$ia a%ena!
Las $on$lusiones m0s pro*undas del %uego de la $erve3a surgen de ver $mo
estos pro)lemas de aprendi3a%e est0n rela$ionados $on modos alternativos de
pensar en situa$iones $omple%as! 1ara la mayor;a, la e8perien$ia general del
%uego es pro*undamente insatis*a$toria, por.ue es puramente rea$tiva! 2in
em)argo, la mayor;a $omprende .ue el origen de esa a$titud rea$tiva reside en
(H
Aotencialmente, los 4ugadores !odr3an a!render a !artir de su eJ!eriencia en el 4uego, de
maneras .ue son im!osi0les en sistemas reales de !roducci/n-distri0uci/n, si 4ugaran el
4uego re!etidamente @ com!rendieran con4untamente c/mo interactMan sus decisiones en el
sistema m1s am!lio' :l 4uego de la cerve*a ser3a !ues un 7micromundo9 "Da!3tulo 1F&'
59
una $on$entra$in en he$hos inmediatos! La mayor;a de los %ugadores .ueda
a)rumada ante la redu$$in del inventario, los aumentos de pedidos, las
de$ep$ionantes entregas de $erve3a! 'uando les piden .ue e8pli.uen sus
de$isiones, dan $l0si$as ?e8pli$a$iones *0$ti$as@/ ?1ed; $uarenta en la semana 11
por.ue mis minoristas pidieron treinta y seis y arrasaron $on mi inventario@!
4ientras insistan en $on$entrarse en he$hos inmediatos, est0n $ondenados a ser
rea$tivos!
La perspe$tiva sist+mi$a muestra .ue hay niveles m=ltiples de e8pli$a$in en
toda situa$in $omple%a, tal $omo lo sugiere el diagrama .ue presentamos a)a%o!
Las e8pli$a$iones *0$ti$as (@le hi$imos .u+ a .ui+n@( $ondenan a sus autores a la
posi$in rea$tiva! 'omo $omentamos antes, las e8pli$a$iones *0$ti$as son las
m0s $omunes en la $ultura $ontempor0nea, y por eso prevale$e la administra$in
rea$tiva!
Estr!tra sistDmi!a LgenerativaM
Patrones de !ond!ta Lre*le8ivaM
4e!Eos Lrea$tivoM
2N
Las e8pli$a$iones )asadas en patrones de $ondu$ta se $on$entran en ver
tenden$ias de m0s largo pla3o y evaluar sus impli$a$iones! 1or e%emplo, en el
%uego de la $erve3a, una e8pli$a$in de este tipo dir;a/ ?Los sistemas de
produ$$in(distri)u$in son inherentemente propensos a $i$los e inesta)ilidad,
.ue se agravan $uanto m0s nos ale%amos del minorista! 1or ende, tarde o
temprano, las $risis agudas son pro)a)les en la *0)ri$a@! "stas e8pli$a$iones
restan +n*asis a la rea$$in de $orto pla3o! 6l menos sugieren $mo podemos
responder a las tenden$ias $am)iantes en un largo pla3o!
2P
(F
Domo ha0itualmente los 4ugadores no tienen contacto regular, ha@ !ocas o!ortunidades
!ara o0servar c/mo se desem!eOan en interacciones cara a cara' No o0stante, la ma@or3a
de los miem0ros de los e.ui!os se cul!an unos a otros !or sus !ro0lemas' Gtras
simulaciones de toma de decisiones est1n diseOadas !ara afrontar m1s directamente la
din1mica del a!rendi*a4e en e.ui!o'
(%
n e4em!lo comMn de o0servaci/n de !atrones de conducta es el 7an1lisis de tendencias9,
!ara .ue una firma !ueda res!onder me4or a las tendencias demogr1ficas cam0iantes o a las
variaciones en !referencias de la clientela'
60
"l ter$er nivel de e8pli$a$in, el ?estru$tural@, es el menos $om=n y el m0s
potente! 2e $on$entra en la respuesta a la pregunta ?79u+ $ausa los patrones de
$ondu$ta:@ "n el %uego de la $erve3a, una e8pli$a$in estru$tural de)e/ LaM
mostrar .ue los pedidos, los em)ar.ues y el inventario intera$t=an para generar
patrones de inesta)ilidad y ampli*i$a$inF L)M tener en $uenta los e*e$tos de las
demoras en el $umplimiento de pedidos, y el $;r$ulo vi$ioso .ue surge $uando las
$re$ientes demoras $ondu$en a nuevos pedidos! aun.ue raras, las e8pli$a$iones
estru$turales, si resultan $laras y $omprensi)les, tienen un impa$to $onsidera)le!
Bn e%emplo e8$ep$ional de un l;der .ue )rind ese tipo de e8pli$a$in *ue Aranklin
&! Doosevelt, $uando el 12 de mar3o de 1933 ha)l por radio, para e8pli$ar el
?*estivo )an$ario@ de $uatro d;as! "n una +po$a de p0ni$o, Doosevelt dio una
serena e8pli$a$in estru$tural del *un$ionamiento del sistema )an$ario/
?&e%adme nom)rar el simple he$ho de .ue $uando deposit0is dinero en un )an$o,
el )an$o no guarda el dinero en una )veda! Hnvierte el dinero en mu$has *ormas
de $r+dito!!! )onos, hipote$as! "n otras pala)ras, el )an$o pone el dinero a
tra)a%ar para mantener las ruedas girando!!!@! "8pli$ .ue los )an$os de);an
mantener reservas, pero .ue esas reservas eran inade$uadas si mu$hos
ahorristas retira)an dineroF y por .u+ era pre$iso $errar los )an$os $uatro d;as
para restaurar el orden! &e esa manera, gener respaldo p=)li$o para una a$$in
radi$al pero ne$esaria, y se gran%e su de*initiva reputa$in de maestro de la
$omuni$a$in p=)li$a!
29
Las e8pli$a$iones estru$turales son importantes por.ue a)ordan las $ausas
su)ya$entes de $ondu$ta en un nivel en el $ual los patrones de $ondu$ta se
pueden modi*i$ar! La estru$tura genera $ondu$ta, y el $am)io de estru$turas
su)ya$entes puede generar otros patrones de $ondu$ta! "n este sentido, las
e8pli$a$iones estru$turales son inherentemente generativas! 40s a=n, $omo la
estru$tura de los sistemas humanos in$luye las ?pol;ti$as operativas@ de los .ue
($
William ,anchester, The +lor@ and the Dream "8oston: Bitle, 8rown, 1$F;&, !1gs' %>-%1'
61
toman de$isiones en el sistema, la rede*ini$in de nuestras tomas de de$isin
rede*ine $onse$uentemente, enton$es, la estru$tura del sistema!
30
1ara la mayor;a de los %ugadores, la per$ep$in m0s pro*unda se produ$e $uando
entienden .ue sus pro)lemas y sus esperan3as de me%ora est0n
ine8tri$a)lemente ligadas a su manera de pensar! "l aprendi3a%e generativo no
se puede sostener en una organi3a$in donde predomina el pensamiento *0$ti$o!
De.uiere un mar$o $on$eptual de pensamiento ?estru$tural@ o sist+mi$o, la
aptitud para des$u)rir $ausas estru$turales de $ondu$ta! ,o )asta $on
entusiasmarse por la ?$rea$in de nuestro *uturo@!
6 medida .ue los %ugadores $omprenden las estru$turas .ue $ausan su $ondu$ta,
ven $on mayor $laridad su poder para modi*i$ar esa $ondu$ta, para adoptar
pol;ti$as de pedidos .ue *un$ionen dentro del sistema m0s amplio! <am)i+n
des$u)ren esa pi3$a de sa)idur;a atemporal e8presada ha$e a-os por Walt Kelly
en su *amosa l;nea de ?1ogo@! ?Hemos des$u)ierto al enemigo, y somos
nosotros@!
2"CB,&6 16D<"
L6 9BH,<6 &H2'H1LH,6,
1H"&D6 6,CBL6D
&" L6 5DC6,HW6'H5, H,<"LHC",<"
'61H<BL5
<>
Tam0i2n es !osi0le rediseOar la estructura f3sica del 4uego, aun.ue esto no era una o!ci/n
!ara los 4ugadores cuando se em!e*/ a 4ugar' Aor e4em!lo, se !uede reformar el sistema de
informaci/n !ara .ue los ma@oristas @ las f10ricas, as3 como los minoristas, !osean
informaci/n actuali*ada so0re las ventas minoristas' G se !ueden eliminar los intermediarios
@ tener f10ricas .ue !rovean a los minoristas directamente' Ba reforma del sistema f3sico
"flu4os f3sicos de mercanc3as, !ersonas @ materiales? informaci/n? recom!ensas @ otros
factores .ue esca!an al control inmediato de .uienes toman las decisiones& es una
im!ortante funci/n de lidera*go en la vida real' Aero el 2Jito de!ende de la com!rensi/n
sist2mica de los l3deres, as3 como cam0iar los modos indi viduales de hacer !edidos de!ende
de la com!rensi/n sist2mica' Bograr la com!rensi/n sist2mica es la tarea !rimaria, de la cual
!uede deri var la reforma de los sistemas f3sicos @ de las !ol3ticas o!erati vas'
62
L62 L">"2 &" L6 9BH,<6 &H2'H1LH,6
31
1' Los proAlemas de Eo< deri#an de las /sol!iones1 de a<er
Bn mer$ader de al*om)ras vio .ue su al*om)ra m0s )ella ten;a un )ulto en el
$entro!
32
2e plant so)re el )ulto para a$hatarlo, y lo $onsigui! 1ero el )ulto
reapare$i en otra parte! 2alt de nuevo so)re +l, y desapare$i
moment0neamente para reapare$er en otra parte! "l mer$ader salt una y otra
ve3, restregando y estropeando la al*om)ra en su *rustra$inF hasta .ue al *inal
al3 una es.uina de la al*om)ra y vio salir una malhumorada serpiente!
6 menudo nos des$on$ierta la $ausa de nuestros pro)lemas, $uando slo
ne$esitamos e8aminar nuestras propias solu$iones a otros pro)lemas en el
pasado! Bna *irma )ien esta)le$ida puede hallar .ue las ventas de este trimestre
han de$a;do! 71or .u+: 1or.ue un atinado programa de des$uentos del trimestre
anterior indu%o a los $lientes a $omprar ahora y no enton$es! 5 un nuevo gerente
ata$a $rni$amente los elevados $ostes de inventario y ?resuelve@ el pro)lema,
e8$epto .ue el e.uipo de ventas ahora pasa 20 por $iento m0s de tiempo
respondiendo a airadas .ue%as de los $lientes .ue a=n aguardan el =ltimo
em)ar.ue, y el resto del tiempo tratando de $onven$er a los $lientes poten$iales
de .ue podr0n re$i)ir ?$ual.uier $olor .ue deseen, siempre .ue sea negro@!
Los agentes de poli$;a re$ono$er0n su propia versin de esta ley/ al arrestar a los
vendedores de nar$ti$os de la $alle treinta, pronto des$u)ren .ue simplemente
trasladaron el delito a la $alle $uarenta! 5, m0s insidiosamente, se enteran de
.ue una oleada de $r;menes rela$ionados $on drogas es resultado de la re.uisa
<1
:stas le@es deri van de la o0ra de muchos autores del 1rea de sistemas: +arrett #ardin,
Nature and ,anPs Cate "Nueva York: New )merican Bi0rar@, 1$H1&? Ia@ Correster, r0an
D@namics, Da!3tulo H "Dam0ridge, ,asschusetts: ,-T Aress, 1$H$&? Ia@ Correster, 7The
Dounterintuiti ve 8ehavior of Social S@stems9, Technolog@ Review "enero 1$F1&, !1gs' =(-H%?
Donella #' ,eadows, 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luarterl@ "verano
1$%(&: $%-1>%? Dra!er 6auffman, Ir', S@stems 1: )n -ntroduction to S@stems Thinking
",innea!olis: Cuture S@stems -nc', 1$%>? se consigue a trav2s de -nnovation )ssociates,
A'G'8oJ (>>%, Cramingham, ,) >1F>1&'
<(
:sta @ otras historias suf3es se hallan en los li0ros de -dries Shah, como Tales of the
Dervishes "Nueva York: Dutton, 1$F>& @ World Tales "Nueva York: #arcourt 8race Iovanovich,
1$F$&'
63
de un gran em)ar.ue de nar$ti$os/ esto redu%o el suministro, elev el pre$io y
provo$ m0s $r;menes, o)ra de adi$tos desesperados por mantener el h0)ito!
Las solu$iones .ue simplemente despla3an los pro)lemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas por.ue, al $ontrario del mer$ader de
al*om)ras, .uienes ?resolvieron@ el primer pro)lema no son los mismos .ue
.uienes heredan el nuevo!
+' Canto m@s se presiona9 m@s presiona el sistema
"n "ebeli#n en la gran$a%, de Ceorge 5rwell, el $a)allo Eo8er siempre ten;a la
misma respuesta a $ual.uier di*i$ultad/ ?<ra)a%ar+ $on mayor empe-o@! 6l
prin$ipio, su )ien inten$ionada diligen$ia inspira)a a todos, pero gradualmente su
empe-o $omen3 a tener e*e$tos sutiles y $ontraprodu$entes! 'uanto m0s
tra)a%a)a, m0s tra)a%o ha);a! Eo8er ignora)a .ue los $erdos .ue mane%a)an la
gran%a los esta)an manipulando para su propio prove$ho! La diligen$ia de Eo8er
ayuda)a a impedir .ue los dem0s animales vieran lo .ue ha$;an los $erdos!
33
"l
pensamiento sist+mi$o tiene un nom)re para este *enmeno/ ?realimenta$in
$ompensadora@! Hay realimenta$in $ompensadora $uando las interven$iones
)ien inten$ionadas provo$an respuestas del sistema .ue $ompensan los *rutos de
la interven$in! <odos $ono$emos la sensa$in de en*rentar la realimenta$in
$ompensadora/ $uando m0s presionamos, m0s presiona el sistemaF $uando m0s
es*uer3o reali3amos para me%orar las $osas, m0s es*uer3o se re.uiere!
Los e%emplos de realimenta$in $ompensadora son innumera)les! 4u$has de las
me%or inten$ionadas interven$iones del go)ierno son presa de la realimenta$in
$ompensadora! "n los a-os Q0 hu)o programas masivos para $onstruir viviendas
)aratas y me%orar las aptitudes la)orales en de$r+pitas 3onas ur)anas de los
"stados Bnidos! 4u$has de estas $iudades esta)an en peores $ondi$iones en los
a-os N0, a pesar de la generosa asisten$ia gu)ernamental! 71or .u+: Bna ra3n
*ue .ue la gente de )a%os ingresos emigr desde otras $iudades y desde 3onas
rurales a las $iudades $on los me%ores programas de asisten$ia! "ventualmente,
<<
+eorge Grwell, Re0eli/n en la +ran4a'
64
las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud la)oral
se ati)orraron de soli$itantes! "ntretanto, la )ase impositiva de la $iudad
$ontinua)a erosion0ndose, de%ando a m0s personas atrapadas en 3onas
e$onmi$amente deprimidas!
1ro$esos similares han *rustrado la asisten$ia alimentaria y agr;$ola a los pa;ses
en desarrollo! La mayor disponi)ilidad de alimentos es ?$ompensada@ por una
redu$$in en muertes por desnutri$in, un mayor $re$imiento demogr0*i$o neto y
eventualmente m0s desnutri$in!
6n0logamente, los es*uer3os para $orregir el dese.uili)rio de la )alan3a
$omer$ial de los "stados Bnidos, permitiendo la $a;da del dlar a mediados de los
P0, *ueron $ompensados por $ompetidores e8tran%eros .ue de%aron .ue los
pre$ios de sus mer$an$;as $ayeran en *orma paralela Len los pa;ses $uya moneda
esta)a ?an$lada al dlar@, los pre$ios se a%ustaron autom0ti$amenteM! Los
es*uer3os de las poten$ias e8tran%eras para eliminar a guerrilleros nativos a
menudo otorgan legitimidad a la $ausa de los guerrilleros, $on lo $ual *ortale$en
esa $ausa y $rean mayor resisten$ia!
4u$has $ompa-;as e8perimentan la realimenta$in $ompensadora $uando uno de
los produ$tos empie3a a perder atra$tivo en el mer$ado! 6)ogan por un
m0rketing m0s agresivo/ ?2iempre result antes, 7verdad:@ Castan m0s en
pu)li$idad, y )a%an el pre$ioF estos m+todos pueden re$o)rar $lientes
temporariamente pero tam)i+n $uestan dinero, y la $ompa-;a de)e redu$ir
gastos para $ompensar! La $alidad del servi$io Lla rapide3 en la entrega, el
$uidado en la inspe$$inM $omien3a a de$linar! 6 la larga, $uanto m0s empe-o se
pone en la $omer$iali3a$in, m0s $lientes pierde la $ompa-;a!
La realimenta$in $ompensadora no se limita a los ?sistemas grandes@! Hay
mu$hos e%emplos personales, $omo la persona .ue de%a de *umar, engorda, su*re
una p+rdida de autoestima y $omien3a a *umar de nuevo para aliviar el estr+s! 5
la madre prote$tora .ue desea .ue su hi%o se lleve )ien $on sus $ompa-eros de
es$uela y se entromete para resolver los pro)lemas, $on el resultado de .ue su
65
hi%o nun$a aprende a 3an%ar solo las di*eren$ias! 5 la empleada nueva y
entusiasta, tan ansiosa de $aer simp0ti$a .ue %am0s responde a las $r;ti$as
sutiles so)re su tra)a%o y termina amargada y eti.uetada $omo ?una persona
di*;$il@!
"%er$er m0s presin, ya sea mediante una interven$in agresiva o mediante una
tensa $onten$in de los instintos naturales, es agotador! 6un as;, $omo
individuos y organi3a$iones, no slo somos arrastrados a la realimenta$in
$ompensadora sino .ue a menudo glori*i$amos el su*rimiento resultante! 'uando
nuestros es*uer3os ini$iales no produ$en me%oras duraderas, ?presionamos@/
*ieles, $omo Eo8er, al $redo de .ue el mayor empe-o superar0 todos los
o)st0$ulos, sin ver .ue nosotros mismos estamos $ontri)uyendo a $rear m0s
o)st0$ulos!
3' La !ond!ta me%ora antes de empeorar
Las interven$iones de ?)a%o apalan$amiento@ ser;an mu$ho menos sedu$toras si
mu$has de ellas no dieran resultado en el $orto pla3o! 2e $onstruyen $asas
nuevas! 2e edu$a a los desempleados! 2e salva la vida de ni-os ham)rientos!
Los pedidos aumentan! &e%amos de *umar, aliviamos la angustia de nuestro hi%o,
evitando una $on*ronta$in $on un nuevo $olega! La realimenta$in
$ompensadora ha)itualmente impli$a una ?demora@, un par+ntesis entre el
)ene*i$io de $orto pla3o y el per%ui$io de largo pla3o! &he 'e (orker pu)li$ una
ve3 una $ari$atura donde un hom)re sentado en un silln empu%a una *i$ha de
domin gigantes$a .ue lo amena3a desde la i3.uierda! ?6l *in puedo rela%arme@,
pare$e .ue di%era! &esde luego, no ve .ue la *i$ha tum)a otra *i$ha, .ue a la ve3
tum)a otra, y otra, y .ue la serie de *i$has gira en torno del silln y *inalmente le
$aer0 en$ima desde la dere$ha!
La respuesta donde las $osas me%oran antes de empeorar es lo .ue vuelve tan
$ontraprodu$ente las de$isiones pol;ti$as, 1or ?de$isiones pol;ti$as@ me re*iero a
las .ue se toman en virtud de *a$tores .ue no o)ede$en a los m+ritos intr;nse$os
de diversos $ursos de a$$in/ *a$tores $omo la e8tensin de nuestra )ase de
66
poder, la ?)uena imagen@ o ?$ontentar al %e*e@! "n los sistemas humanos
$omple%os siempre hay maneras de lograr .ue las $osas lu3$an )ien a $orto pla3o!
Los e*e$tos de la realimenta$in $ompensadora llegan inevita)lemente, pero m0s
tarde!
La pala)ra $lave es ?*inalmente@! La demora en un $;r$ulo de pie3as de dominio
e8pli$a por .u+ los pro)lemas sist+mi$os son tan di*;$iles de re$ono$er! Bna
solu$in t;pi$a lu$e maravillosa $uando $ura los s;ntomas! 6hora hay una me%ora,
o in$luso el pro)lema .ui30s haya desapare$ido! 1ueden pasar dos, tres o $uatro
a-os hasta .ue regrese el pro)lema, o sur%a un pro)lema nuevo y peor! 1ara
enton$es, dada la rapide3 $on .ue la mayor;a de la gente $am)ia de tra)a%o,
ha)r0 otro su%eto sentado en el silln!
5' El !amino ?@!il lle#a al mismo lBar
"n una versin moderna de una antigua historia su*;, un viandante en$uentra a
un )orra$ho gateando )a%o un *arol $alle%ero! Le o*re$e ayuda y averigua .ue el
)orra$ho est0 )us$ando las llaves de la $asa! 6l $a)o de unos minutos pregunta/
?7&nde se le $ayeron:@ "l )orra$ho responde .ue se $ayeron *rente a la puerta!
?7"nton$es por .u+ las )us$a a.u;:@, pregunta el viandante! ?1or.ue %unto a mi
puerta no hay lu3@, responde el )orra$ho!
<odos nos sentimos $modos apli$ando solu$iones t;pi$as a los pro)lemas,
ateni+ndonos a lo $ono$ido! 6 ve$es las llaves est0n )a%o el *arol, pero a menudo
est0n en la os$uridad! 2i la solu$in *uera visi)le u o)via para todos, tal ve3 ya la
hu)ieran en$ontrado! La insisten$ia en solu$iones $ono$idas mientras los
pro)lemas *undamentales persisten o se empeoran es un )uen indi$ador de
pensamiento asist+mi$o, lo .ue a menudo llamamos el s;ndrome de ?a.u; se
ne$esita un martillo m0s grande@!
6' La !ra pede ser peor &e la en?ermedad
67
6 ve$es la solu$in *0$il o *amiliar no slo es ine*i$a3, sino adi$tiva y peligrosa! "l
al$oholismo, por e%emplo, puede empe3ar $omo $onsumo de )e)ida en las
reuniones, una solu$in al pro)lema de la )a%a autoestima o el estr+s la)oral!
Cradualmente, la $ura se vuelve peor .ue la en*ermedadF entre otros pro)lemas,
redu$e a=n m0s la autoestima y aumenta el estr+s!
La $onse$uen$ia m0s insidiosa de la apli$a$in de solu$iones asist+mi$as es .ue
esas solu$iones se ne$esitan $ada ve3 m0s! 1or eso las interven$iones
gu)ernamentales mal $on$e)idas no son slo ine*i$a$es sino ?adi$tivas@, en el
sentido de .ue in$rementan la dependen$ia y redu$en la aptitud de la $omunidad
lo$al para resolver sus propios pro)lemas! "l *enmeno de las me%oras de $orto
pla3o .ue $ondu$en a una dependen$ia de largo pla3o es tan $om=n .ue los
pensadores sist+mi$os le han dado un nom)re/ ?&espla3amiento de la $arga@!
La $arga re$ae en la ?interven$in@, .ue puede $onsistir en asisten$ia *ederal a
los ayuntamientos, en agen$ias de entrega de alimentos o en programas de
)ienestar! <odos ?ayudan@ a un ?sistema hu+sped@ para de%arlo m0s d+)il .ue
antes y $on mayor ne$esidad de ayuda!
Hallar e%emplos de esta estru$tura es ($omo di$e la e8perta en re$ursos naturales
&onella 4eadows( ?*0$il, divertido y a ve$es aterrador@,
3
y no se limita al $aso de
las interven$iones gu)ernamentales! ?&espla3amos la $arga@ de reali3ar
opera$iones simples, y a)andonamos nuestros $ono$imientos de aritm+ti$a para
depender de las $al$uladoras de )olsillo! <rasladamos las *amilias e8tendidas, y
despla3amos en los asilos la $arga del $uidado de los an$ianos! "n las $iudades,
delegamos en proye$tos ha)ita$ionales la $arga $orrespondiente a las diversas
$omunidades lo$ales! La Cuerra Ar;a despla3 ha$ia los armamentos una $arga
.ue de);a re$aer en la nego$ia$in, *ortale$iendo as; las industrias militares! "n
los nego$ios, delegamos la $arga en $onsultores u otros ?asistentes@ .ue $rean
una dependen$ia, en ve3 de adiestrar a los gerentes para resolver los pro)lemas!
'on el tiempo, el poder de la interven$in $re$e, tr0tese de la in*luen$ia de la
droga so)re una persona o del peso del presupuesto militar en una e$onom;a, de
<;
D' #' ,eadows, 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luarterl@ "verano 1$%(&,
!1gs' $%-1>%'
68
la magnitud de las agen$ias de ayuda al e8terior o del presupuesto de las
?agen$ias de so$orro@ empresarial!
Las estru$turas donde se despla3a la $arga muestran .ue toda solu$in de largo
pla3o de)e, $omo di$e 4eadows, ?*ortale$er la aptitud del sistema para
so)rellevar sus proas $argas@! 6 ve$es esto es di*;$il, pero a ve$es es
asom)rosamente *0$il! Bn gerente .ue despla3a la $arga de sus pro)lemas de
personal en un espe$ialista en rela$iones humanas puede des$u)rir .ue lo di*;$il
es retomar esa responsa)ilidadF una ve3 .ue lo haga, aprender a mane%ar a la
gente es un pro)lema de tiempo y dedi$a$in!
7' Lo m@s r@pido es lo m@s lento
"sta es tam)i+n una vie%a historia/ la tortuga es m0s lenta pero gana la $arrera!
1ara la mayor;a de los empresarios norteameri$anos la me%or tasa de $re$imiento
es ?r0pida@ o ?rapid;sima@! 1ero $asi todos los sistemas naturales, desde los
e$osistemas hasta los animales, tienen tasas de $re$imiento intr;nse$amente
ptimas! Lo mismo o$urre $on las organi3a$iones! La tasa ptima es muy
in*erior al $re$imiento m0s r0pido posi)le! 'uando el $re$imiento se vuelve
e8$esivo ($omo en el $0n$er( el sistema pro$ura $ompensarlo aminorando la
mar$ha, y .ui30 poniendo en %a.ue la superviven$ia de la organi3a$in! "n el
'ap;tulo P, la historia de la aerol;nea 1eople "8press presenta un )uen e%emplo de
la rapide3 .ue se deriva ha$ia la lentitud, e in$luso el estan$amiento!
5)servando estas $ara$ter;sti$as de los sistemas $omple%os, el $+le)re )ilogo y
ensayista Lewis <homas ha o)servado/ ?'uando a)ordamos un sistema $omple%o
$omo un $entro ur)ano o un h0mster, el $ual tiene detalles insatis*a$torios .ue
anhelamos modi*i$ar, no podemos introdu$ir repara$iones $on demasiadas
esperan3as de ayudar! "sta per$ep$in es una de las grandes *rustra$iones de
nuestro siglo@!
3#
<=
Bewis Thomas, The ,edusa and the Snail "Nueva York: 8antam 8ooks, 1$%>&'
69
'uando los dire$tivos $omprenden .ue estos prin$ipios sist+mi$os han
$ontri)uido a *rustrar mu$has de sus interven$iones, pueden sentir de$ep$in y
desaliento! Los prin$ipios sist+mi$os se pueden trans*ormar en e8$usas para la
ina$$in, para no ha$er nada en ve3 de tomar de$isiones $ontraprodu$entes, o
de$isiones .ue empeoren las $osas! "sto es un e%emplo $l0si$o de .ue ?es
peligroso sa)er po$o@! 1ues las impli$a$iones de la perspe$tiva sist+mi$a no
llevan a la ina$$in sino a un nuevo tipo de a$$in arraigada en un nuevo modo
de pensar! "l pensamiento sist+mi$o es m0s desa*iante y m0s auspi$ioso .ue
nuestra manera ha)itual de a)ordar los pro)lemas!
8' La !asa < el e?e!to no est@n pr"Fimos
en el tiempo < el espa!io
1or de)a%o de todos los pro)lemas men$ionados se en$uentra una $ara$ter;sti$a
*undamental de los sistemas humanos $omple%os/ la ?$ausa@ y el ?e*e$to@ no
est0n pr8imos en el tiempo y el espa$io! 1or ?e*e$tos@ me re*iero a los s;ntomas
o)vios .ue indi$an la e8isten$ia de pro)lemas/ a)uso de drogas, desempleo,
ni-os ham)rientos, redu$$in de pedidos, merma en las ganan$ias! 1or ?$ausa@
me re*iero a la intera$$in del sistema su)ya$ente .ue es la m0s responsa)le por
la genera$in de los s;ntomas, y la $ual, una ve3 identi*i$ada, podr0 $ondu$ir a
modi*i$a$iones .ue produ$ir;an me%oras duraderas! 71or .u+ esto $onstituye un
pro)lema: 1or.ue la mayor;a de nosotros pensamos .ue es as;! La mayor;a
suponemos, la mayor parte del tiempo, .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos en el
tiempo y el espa$io!
'uando %ugamos en la in*an$ia, los pro)lemas nun$a est0n le%os de las
solu$iones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de %uguetes! a-os
despu+s, $omo dire$tivos solemos $reer .ue el mundo *un$iona de la misma
manera! 2i hay un pro)lema en la l;nea de produ$$in, )us$amos la $ausa en
produ$$in! 2i los vendedores no logran sus o)%etivos, $reemos ne$esitar nuevos
in$entivos de venta o promo$iones! 2i las viviendas son inade$uadas,
$onstruimos m0s $asas! 2i la alimenta$in es insu*i$iente, entregamos m0s
$omida!
70
'omo *inalmente des$u)ren los parti$ipantes del %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3M,
la ra;3 de nuestras di*i$ultades no se en$uentra en pro)lemas re$al$itrantes ni en
adversarios malignos, sino en nosotros mismos! Hay una disparidad *undamental
entre la naturale3a de la realidad de los sistemas $omple%os y nuestros modos
predominantes de pensar so)re esa realidad! "l primer paso para $orregir esa
disparidad $onsiste en a)andonar la no$in de .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos
en el tiempo y el espa$io!
;' Los !amAios pe&eCos peden prod!ir
resltados Brandes pero las $onas de ma<or
apalan!amiento a mendo son las menos oA#ias
6lgunos denominan el pensamiento sist+mi$o la ?nueva $ien$ia del des$onsuelo@,
pues ense-a .ue las solu$iones m0s o)vias no *un$ionan! "n el me%or de los
$asos, introdu$en me%oras de $orto pla3o .ue luego empeoran la situa$in! 1ero
esta moneda tiene otra $ara! "l pensamiento sist+mi$o tam)i+n ense-a .ue los
a$tos pe.ue-os y )ien *o$ali3ados a ve$es produ$en me%oras signi*i$ativas y
duraderas, si se reali3an en el sitio apropiado! Los pensadores sit+mi$os lo
denominan ?prin$ipio de la palan$a@!
6*rontar un pro)lema di*i$ultoso a menudo re.uiere ver dnde se en$uentra el
punto de apalan$amiento, un $am)io .ue $on m;nimo es*uer3o llevar;a a una
me%ora signi*i$ativa y duradera!
"l =ni$o pro)lema es .ue las 3onas de alto apalan$amiento no son evidentes para
la mayor;a de los integrantes del sistema! ,o est0n ?pr8imas en el tiempo y el
espa$io@ respe$to de los s;ntomas! "sto es lo .ue vuelve la vida interesante!
Eu$kminster Auller ten;a un maravilloso e%emplo de apalan$amiento .ue tam)i+n
le serv;a $omo met0*ora para el prin$ipio de la palan$a, el ?ap+ndi$e de
orienta$in@! "l ap+ndi$e de orienta$in es una espe$ie de ?timn del timn@ de
una nave! "s mu$ho m0s pe.ue-o .ue el timn, y su *un$in es *a$ilitar el
71
mane%o del timn, lo $ual *a$ilita el mane%o de la nave! 'uanto m0s grande sea la
nave, m0s importante es el ap+ndi$e de orienta$in, por.ue resulta di*;$il mover
el timn $uando despla3a un gran volumen de agua!
"l ap+ndi$e de orienta$in $onstituye una met0*ora maravillosa de la palan$a, no
slo por su e*i$a$ia sino por.ue no es o)vio! 2i no supi+ramos nada de
hidrodin0mi$a y vi+ramos un gran )u.ue petrolero sur$ando el mar, 7ha$ia dnde
movi+ramos el timn si .uisi+ramos virar a la i3.uierda: 1ro)a)lemente
pro$urar;amos tor$er la proa ha$ia la i3.uierda! 7<iene usted idea de $u0nta
*uer3a se re.uiere para empu%ar la proa de un )u.ue petrolero .ue navega a
.uin$e nudos: La palan$a se apli$a en la popa, empu%ando la $ola del )u.ue
ha$ia la dere$ha para .ue el *rente vire ha$ia la i3.uierda! "sta es la tarea del
timn! 71ero ha$ia dnde do)la el timn para .ue la popa de la nave vire a la
dere$ha: Ha$ia la i3.uierda, desde luego!
La nave do)la por.ue la parte trasera es ?empu%ada por su$$in@! "l timn, al
girar ha$ia el *lu%o de agua, lo $omprime $reando una di*eren$ial de presin! La
di*eren$ial de presin impulsa la popa en la dire$$in opuesta a a.uella en .ue
gira el timn! Bn avin vuela de la misma manera/ el ala $rea una di*eren$ial de
presin y el avin es ?su$$ionado@ ha$ia arri)a!
"l ap+ndi$e de orienta$in (un artilugio pe.ue-;simo .ue produ$e un e*e$to
enorme en ese )u.ue des$omunal( ha$e lo mismo $on el timn! 'uando gira
ha$ia un lado u otro, $omprime el *lu%o de agua alrededor del timn y $rea una
pe.ue-a di*eren$ial de presin .ue ?su$$iona el timn@ ha$ia la dire$$in
deseada! 1ero si deseamos .ue el timn gire a la i3.uierda, 7ha$ia dnde
volteamos el ap+ndi$e de orienta$in: Ha$ia la dere$ha, naturalmente!
<odo el sistema (nave, timn, ap+ndi$e de orienta$in( est0 maravillosamente
dise-ado mediante el prin$ipio de la palan$a! 2in em)argo, su *un$ionamiento no
resulta o)vio para .uien no $omprende la *uer3a de la hidrodin0mi$a!
72
&e la misma manera, los $am)ios de alto apalan$amiento en los sistemas
humanos no resultan o)vios para .uien no $omprende las *uer3as .ue a$t=an en
esos sistemas!
,o hay reglas sen$illas para e*e$tuar $am)ios de alto apalan$amiento, pero hay
modos de pensar .ue los *a$ilitan! Bn punto de partida $onsiste en aprender a
ver ?estru$turas@ su)ya$entes en ve3 de ?he$hos@F $ada uno de los ?ar.uetipos
sist+mi$os@ e8puestos m0s adelante sugiere 3onas de alto y )a%o
apalan$amiento!
5tro punto de partida $onsiste en pensar en pro$esos de $am)io y no en
?instant0neas@!
=' Se peden al!an$ar dos metas
aparentemente !ontradi!torias
6 ve$es, los dilemas m0s enredados de%an de ser dilemas $uando se ven desde la
perspe$tiva sist+mi$a! 2on produ$to de un pensamiento por ?instant0neas@ y no
por pro$eso, y apare$en )a%o una nueva lu3 $uando se piensa $ons$ientemente
en el $am)io a trav+s del tiempo!
1or e%emplo, durante a-os los *a)ri$antes norteameri$anos $reyeron .ue de);an
es$oger entre )a%o $oste y alta $alidad! ?Los produ$tos de alta $alidad re.uieren
$ostes de manu*a$tura$in m0s altos (pensa)an(! 2e tarda m0s tiempo en
ensam)larlos, e8igen materiales y $omponentes m0s $aros, y suponen $ontroles
de $alidad m0s prolongados!@ 1ero no anali3a)an .ue los modos de aumentar la
$alidad y )a%ar los $ostes pod;an ir de la mano a trav+s del tiempo! ,o
6nali3a)an .ue $iertas me%oras )0si$as en los pro$esos la)orales pod;an evitar la
repeti$in de tareas, eliminar a los inspe$tores de $alidad, redu$ir las .ue%as de la
$lientela, disminuir los gastos de garant;a, aumentar la lealtad de la $lientela y
)a%ar $ostes de pu)li$idad y promo$in de ventas! ,o $omprend;an .ue pod;an
al$an3ar am)as metas, si esta)an dispuestos a esperar una mientras se
$on$entra)an en la otra! Hnvertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas
73
aptitudes y nuevos m+todos de ensam)la%e (in$luyendo nuevos m+todos para
involu$rar a todos los responsa)les de me%orar la $alidad( es un ?$oste@ dire$to!
La $alidad y los $ostes de)en su)ir en los meses su)siguientesF aun.ue algunos
ahorros en $ostes L$omo redu$ir la repeti$in de tareasM se pueden lograr $on
)astante rapide3, .ui30 se tarde varios a-os en ahorrar $ostes en todo el pro$eso!
4u$hos dilemas aparentes ($ontrol $entral versus $ontrol lo$al, empleados *eli$es
y dedi$ados versus $ostes la)orales $ompetitivos, re$ompensa por logros
individuales versus ha$er sentir a todos valorados( son produ$tos del
pensamiento est0ti$o! 2e presentan $omo op$iones r;gidas entre esto o lo otro
por.ue pensamos en lo .ue es posi)le en un punto *i%o del tiempo! "s posi)le
.ue el mes pr8imo de)amos es$oger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos
apli$ar la palan$a si vemos .ue am)os pueden me%orar a trav+s del tiempo!
3Q
1>' Di#idir n ele?ante por la mitad
no Benera dos ele?antes pe&eCos
Los sistemas vivientes poseen integridad! 2u $ar0$ter depende de la totalidad!
Lo mismo vale para las organi3a$ionesF la $omprensin de la mayor;a de los
pro)lemas administrativos re.uiere ver la totalidad del sistema .ue genera
di$hos pro)lemas!
5tra historia su*; e%empli*i$a esta ley! <res $iegos en$ontraron un ele*ante! ?"s
una $osa grande y 0spera, an$ha y e8tensa $omo una al*om)ra@, di%o el primero,
$ogiendo una ore%a! "l segundo, $ogiendo la trompa, e8$lam/ ?>o tengo la
verdad! "s un tu)o re$to y hue$o@! > el ter$ero, $ogiendo una pata delantera,
se-al/ ?"s poderoso y *irme $omo una $olumna@! ?Los tres $iegos son muy
di*erentes de los %e*es de manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$in de mu$has
$ompa-;as: 'ada $ual se ve $on $laridad los pro)lemas de la empresa, pero
ninguno entiende la intera$$in de las pol;ti$as de su departamento $on las de
otros! La historia su*; termina $on esta $on$lusin/ ?&ado el modo de $ono$er de
estos hom)res, %am0s $ono$er0n un ele*ante@!
<H
Dharles #am!den Turner, Dharting the Dor!orate ,ind: +ra!hic Solutions to 8usiness
Donflicts "Nueva York: Tree Aress, 1$$>&'
74
Ter ?ele*antes enteros@ no signi*i$a .ue $ada pro)lema organi3a$ional slo se
pueda $omprender o)servando toda la organi3a$in! 6lgunos pro)lemas se
entienden slo o)servando $mo intera$t=an *un$iones tales $omo
manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$inF pero hay otros pro)lemas donde las
*uer3as sist+mi$as $r;ti$as surgen dentro de una 3ona *un$ional dadaF y otros
donde es pre$iso e8aminar la din0mi$a de una industria entera! "l prin$ipio $lave
del ?l;mite del sistema@ es .ue las intera$$iones a e8aminar son las m0s
relevantes para el pro)lema en $uestin, al margen de los l;mites
organi3a$ionales lo$ales!
"ste prin$ipio resulta di*;$il de pra$ti$ar por.ue las organi3a$iones est0n
dise-adas para impedir .ue la gente vea intera$$iones importantes! Bn modo
o)vio $onsiste en imponer r;gidas divisiones internas .ue inhi)an las preguntas a
trav+s de los l;mites, $omo $uando hay *ri$$iones entre 40rketing,
4anu*a$tura$in e Hnvestiga$in! 5tra $onsiste en de%ar los pro)lemas para .ue
otros los resuelvan! 4u$has $iudades europeas han eludido los pro)lemas del
delito, po)re3a e8trema e inde*ensin .ue a*ligen a mu$has $iudades
norteameri$anas por.ue se han o)ligado a en*rentar los e.uili)rios .ue de)e
mantener una 3ona ur)ana saluda)le! Bn modo de ha$erlo ha $onsistido en
mantener grandes ?$inturones verdes@ alrededor de la $iudad, para desalentar el
$re$imiento de su)ur)ios y la instala$in de gentes .ue tra)a%an en la $iudad
pero viven *uera de ella! "n $am)io, mu$has $iudades ameri$anas han alentado
la e8pansin de su)ur)ios $ir$undantes, permitiendo $ontinuamente .ue los
residentes m0s ri$os se muden le%os del $entro y sus pro)lemas! LLas 3onas
empo)re$idas de hoy, tales $omo Harlem en ,ueva >ork y Do8)ury en Eoston,
eran originalmente su)ur)ios de $lase ala!M Las empresas ha$en lo mismo
$uando ad.uieren $ontinuamente nuevas a$tividades y ?$ose$han@ lo .ue
pre*ieren $onsiderar nego$ios ?maduros@ en ve3 de reinvertir en ellos!
6 ve$es la gente de$ide dividir un ele*ante en dos! "n tal $aso no o)tiene dos
ele*antes pe.ue-os, sino un des.ui$io, es de$ir, un pro)lema arrevesado donde
75
no hay apalan$amiento posi)le, por.ue el punto de apalan$amiento se halla en
intera$$iones .ue no se pueden ver e8aminando slo un *ragmento!
11' No Ea< !lpa
2olemos $ulpar a las $ir$unstan$ias e8ternas por nuestros pro)lemas! ?6lguien@
(los $ompetidores, la prensa, el 0nimo in$onstante del mer$ado, el go)ierno( nos
per%udi$! "l pensamiento sist+mi$o muestra .ue no hay nada e8ternoF nosotros
y la $ausa de nuestros pro)lemas *ormamos parte de un solo sistema! La $ura
radi$a en la rela$in $on nuestro ?enemigo@!
'61H<BL5 #
UN CAM(IO DE EN)OQUE
*ER EL MUNDO DE NUE*O
1or alguna ra3n, a todos nos gusta armar un rompe$a)e3as, nos gusta ver surgir
la imagen de la totalidad! 1ara apre$iar la )elle3a de una persona, una *lor o un
poema, de)emos ver la totalidad! "s interesante se-alar .ue las pala)ras
inglesas hole L?entero@, ?totalidad@M y health L?salud@M derivan de la misma ra;3
Lel ingl+s antiguo hal, presente en la pala)ra hale% ?sano@M! ,o es sorprendente
.ue la po$a salud de nuestro mundo a$tual guarde una propor$in dire$ta $on
nuestra in$apa$idad para verlo $omo una totalidad!
"l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver totalidades! "s un mar$o
para ver interrela$iones en ve3 de $osas, para ver patrones de $am)io en ve3 de
?instant0neas@ est0ti$as! "s un $on%unto de prin$ipios generales destilados a lo
largo del siglo veinte, y a)ar$a $ampos tan diversos $omo las $ien$ias *;si$as y
so$iales, la ingenier;a y la administra$in de empresas! <am)i+n es un $on%unto
de herramientas y t+$ni$as espe$;*i$as .ue se origina en dos rami*i$a$iones/ el
$on$epto de ?realimenta$in@ de la $i)ern+ti$a y la teor;a del ?servome$anismo@,
pro$edente de la ingenier;a, .ue se remonta al siglo die$inueve! &urante los
76
=ltimos treinta a-os, estas herramientas se han apli$ado para $omprender una
amplia gama de sistemas empresariales, ur)anos, regionales, e$onmi$os,
pol;ti$os, e$olgi$os e in$luso *isiolgi$os!
3N
"l pensamiento sist+mi$o es tam)i+n
una sensi)ilidad ha$ia las inter$one8iones sutiles .ue $on*ieren a los sistemas
vivientes su $ar0$ter singular!
Hoy el pensamiento sist+mi$o se ne$esita m0s .ue nun$a por.ue la $omple%idad
nos a)ruma! 9ui30 por primera ve3 en la historia, la humanidad tiene $apa$idad
para $rear m0s in*orma$in de la .ue nadie puede a)sor)er, para alentar mayor
interdependen$ia de la .ue nadie puede administrar y para impulsar el $am)io
$on una $eleridad .ue nadie puede seguir! "sta es$ala de $omple%idad no tiene
pre$edentes! ,os rodean e%emplos de ?*allos sist+mi$os@, pro)lemas $omo el
$alentamiento del glo)o, el agotamiento del o3ono, el nar$otr0*i$o interna$ional,
los d+*i$its $omer$iales y presupuestarios de "stados Bnidos! 2on pro)lemas .ue
no tienen una $ausa simple y lo$al! 6n0logamente, las organi3a$iones se
des.ui$ian, a pesar de la lu$ide3 individual y los produ$tos innovadores, por.ue
no pueden integrar sus diversas *un$iones y talentos un una totalidad produ$tiva!
La $omple%idad puede erosionar la $on*ian3a y la responsa)ilidad, seg=n lo
demuestran muletillas tales $omo ?es demasiado $omple%o para m;@ o ?no puede
ha$er nada, es el sistema@! "l pensamiento sist+mi$o es el ant;doto para esta
sensa$in de impoten$ia .ue sienten mu$hos mientras ingresamos en la ?era de
la interdependen$ia@! "l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver las
?estru$turas@ .ue su)ya$en a las situa$iones $omple%as, y para dis$ernir $am)ios
de alto y )a%o apalan$amiento! 6l ver la totalidad aprendemos a alentar la salud!
"l pensamiento sist+mi$o o*re$e un lengua%e .ue $omien3a por la
reestru$tura$in de nuestro pensamiento!
&enomino al pensamiento sist+mi$o la .uinta dis$iplina por.ue es la piedra
angular $on$eptual de las $in$o dis$iplinas de aprendi3a%e e8puestas en este
li)ro! <odas se rela$ionan $on un $am)io de en*o.ue/ ver totalidades en ve3 de
<F
:l lector hallar1 una s3ntesis acerca de la actuaci/n de las escuelas 7ci0ern2tica9 @ del
7servomecanismo9 en las ciencias sociales en +eorge Richardson, Ceed0ack Thought in
Social Science and S@stems Theor@ "Ciladelfia: ni versit@ of Aenns@l vania Aress, 1$$>&'
77
partes! "n ve3 de ver a las personas $omo seres .ue se limitan a rea$$ionar $on
impoten$ia, las vemos $omo part;$ipes a$tivos en la modela$in de la realidad!
"n ve3 de rea$$ionar ante el presente, se $rea el *uturo! 2in pensamiento
sist+mi$o, no hay in$entivos ni medios para integrar las dis$iplinas de aprendi3a%e
una ve3 .ue se introdu$en en la pr0$ti$a! 'omo .uinta dis$iplina, el pensamiento
sist+mi$o $onstituye la piedra angular del modo en .ue una organi3a$in
inteligente piensa a$er$a del mundo!
,o hay e%emplo m0s agudo de la ne$esidad de un pensamiento .ue la $arrera
armamentista de los "stados Bnidos y la Bnin 2ovi+ti$a! 4ientras el mundo
o)serva)a impotente durante los =ltimos $uarenta a-os, las dos poten$ias
pol;ti$as m0s poderosas se tra)aron en una $arrera para ver .ui+n llega)a m0s
pronto adonde nadie .uer;a ir! 6=n no he hallado a una persona .ue est+ a *avor
de la $arrera armamentista! 6un .uienes la $onsideran a)solutamente ne$esaria,
o .uienes o)tienen ganan$ias $on ella, en sus momentos m0s apa$i)les $on*iesan
su deseo de .ue no e8ista esa ne$esidad! Ha drenado la e$onom;a de los "stados
Bnidos y devastado la e$onom;a sovi+ti$a! Ha pertur)ado a su$esivos go)iernos
y aterrado a dos genera$iones de $iudadanos del mundo!
La ra;3 de la $arrera armamentista no se en$uentra en ideolog;as pol;ti$as rivales,
ni en las armas nu$leares, sino en un modo de pensar $ompartido por am)os
)andos! "l establishment norteameri$ano, por e%emplo, ha tenido una
perspe$tiva de la $arrera armamentista .ue esen$ialmente se aseme%a a lo
siguiente/
6rmas ((((((((X 6mena3a (((((((((X ,e$esidad de
2ovi+ti$as para ""! BB! $onstruir armas
en ""! BB!
6l mismo tiempo, los l;deres sovi+ti$os ten;an una visin de la $arrera
armamentista pare$ida a +sta/
6rmas ((((((((X 6mena3a (((((((((X ,e$esidad de
78
6meri$anas para la BD22 $onstruir armas
sovi+ti$as
&esde la perspe$tiva ameri$ana, los sovi+ti$os eran los agresores, y -a e8pansin
en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la amena3a sovi+ti$a! &esde
la perspe$tiva sovi+ti$a, el agresor era "stados Bnidos, y la e8pansin sovi+ti$a
en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la amena3a ameri$ana!
1ero las dos l;neas re$tas *orman un $;r$ulo! Las perspe$tivas individuales,
?lineales@, asist+mi$as de am)as na$iones intera$t=an para $rear un ?sistema@,
un $on%unto de varia)les .ue se in*luyen mutuamente/
La perspe$tiva sist+mi$a de la $arrera armamentista muestra un $i$lo perpetuo
de agresin! "stados Bnidos responde a una presunta amena3a para los
norteameri$anos $onstruyendo m0s armas, lo $ual aumenta la amena3a para los
sovi+ti$os, lo $ual produ$e m0s armas sovi+ti$as, lo $ual aumenta la amena3a
para los "stados Bnidos, lo $ual $ondu$e a m0s armas norteameri$anas, lo $ual
aumenta la amena3a para los sovi+ti$os!!! "l $i$lo es intermina)le! &esde sus
perspe$tivas individuales, am)os )andos al$an3an su meta de $orto pla3o!
6m)os )andos responden a una presunta amena3a! 1ero sus a$tos terminan por
$rear el resultado $ontrario en el largo pla3o/ el aumento de la amena3a! 6.u;,
$omo en mu$hos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y
deseado. "l resultado de largo pla3o de los es*uer3os de am)os )andos por ganar
mayor seguridad $onsiste en mayor inseguridad para todos, $on una $antidad de
79
armas nu$leares alma$enadas .ue e.uivalen a die3 mil ve$es el poder de *uego
total de la 2egunda Cuerra 4undial!
&urante a-os, ninguno de am)os )andos dio $on una perspe$tiva sist+mi$a, a
pesar de la a)undan$ia de ?analistas de sistemas@, so*isti$ados an0lisis de am)os
arsenales nu$leares y $omple%as simula$iones por ordenador donde se
representa)an es$enarios )+li$os de ata.ue y $ontraa.ue!
3P
71or .u+ estas
herramientas destinadas a a*rontar la $omple%idad no nos $apa$itaron para
es$apar de la ilgi$a de la $arrera armamentista:
La respuesta radi$a en la misma ra3n por la $ual herramientas so*isti$adas de
pronsti$o y an0lisis, as; $omo elegantes planes estrat+gi$os, a menudo *ra$asan
en el intento de generar me%oras r0pidas en la administra$in de una empresa!
"st0n dise-adas para manipular la $omple%idad donde hay mu$has varia)les/
$omple%idad en los detalles! )ero hay dos tipos de comple$idad. "l segundo tipo
es la comple$idad din*mica% situa$iones donde la $ausa y el e*e$to son sutiles, y
donde los e*e$tos de la interven$in a trav+s del tiempo no son o)vios! "l
pronsti$o, la plani*i$a$in y los m+todos anal;ti$os $onven$ionales no est0n
e.uipados para a*rontar la $omple%idad din0mi$a! La me3$la de mu$hos
ingredientes en un guisado, un $on%unto $omple%o de instru$$iones para
ensam)lar una m0.uina o el inventario de una tienda suponen $omple%idad
din0mi$a! 1ero ninguna de estas situa$iones es espe$;*i$amente $omple%a en
t+rminos din0mi$os!
'uando la misma a$$in tiene e*e$tos dr0sti$amente distintos a $orto y a largo
pla3o, hay $omple%idad din0mi$a! 'uando una a$$in tiene un $on%unto de
$onse$uen$ias lo$ales y otro $on%unto de $onse$uen$ias distintas en otra parte
del sistema, hay $omple%idad din0mi$a! 'uando las interven$iones o)vias
produ$en $onse$uen$ias no o)vias, hay $omple%idad din0mi$a! Bn girs$opo es
<%
Aro0a0lemente ha@a m1s 7analistas de sistemas9 en el De!artamento de Defensa, la
)gencia de Seguridad Nacional @ la D-) .ue en todas las dem1s ramas del go0ierno
norteamericano' Aor su !arte, los sovi2ticos son !ioneros en teor3a de sistemas? en los
Mltimos cuarenta aOos, los matem1ticos sovi2ticos han reali*ado m1s a!ortaciones te/ricas
.ue los de cual.uier otro !a3s' :l go0ierno sovi2tico !atrocin/ la investigaci/n en sistemas
!or.ue a0ra*a0a el gran sueOo de utili*ar sofisticadas herramientas inform1ticas !ara .ue el
:stado controlase la econom3a nacional'
80
una m0.uina din0mi$amente $omple%a/ si uno empu%a un )orde ha$ia a)a%o, se
mueve a la i3.uierdaF si uno empu%a otro )orde a la i3.uierda, se mueve ha$ia
arri)a! 2in em)argo, un girs$opo es muy simple $uando se lo $ompara $on la
din0mi$a $omple%a de una empresa, donde se tarda d;as en produ$ir algo,
semanas en desarrollar una nueva promo$in de m0rketing, meses en $ontratar y
adiestrar nuevo personal, y a-os en desarrollar nuevos produ$tos, $ultivar talento
administrativo y al$an3ar una $alidad prestigiosa! 1ara $olmo, todos estos
pro$esos intera$t=an $ontinuamente!
)ara hallar un punto de apalancamiento en la mayor+a de las situaciones
empresariales hay ,ue comprender la comple$idad din*mica% no la comple$idad
de los detalles. "l e.uili)rio entre el $re$imiento en el mer$ado y la e8pansin de
la $apa$idad es un pro)lema din0mi$o! "l desarrollo de una me3$la )ene*i$iosa
de pre$io, produ$to Lo servi$ioM, $alidad, dise-o y disponi)ilidad para o)tener una
posi$in *uerte en el mer$ado es un pro)lema din0mi$o! "l me%oramiento de la
$alidad, la redu$$in de los $ostes totales y la satis*a$$in sostenida de los
$lientes es un pro)lema din0mi$o!
Lamenta)lemente, la mayor;a de los ?an0lisis de sistemas@ se $on$entran en la
$omple%idad de detalles, no en la $omple%idad din0mi$a! Las simula$iones $on
miles de varia)les y $omple%os despliegues de detalles nos impiden ver patrones
e interrela$iones! 1ara la mayor;a de la gente el ?pensamiento sist+mi$o@
signi*i$a ?$om)atir la $omple%idad $on la $omple%idad@, dise-ando solu$iones
$ada ve3 m0s ?$omple%as@ L?detalladas@ es la pala)ra atinadaM para pro)lemas
$ada ve3 m0s ?$omple%os@! "sta es la ant;tesis del genuino pensamiento
sist+mi$o!
La $arrera armamentista es ante todo un pro)lema de $omple%idad din0mi$a! La
$omprensin de las $ausas y las posi)les $uras re.uiere ver las interrela$iones,
$omo por e%emplo, nuestros a$tos para ganar mayor seguridad y la amena3a .ue
suponen para los sovi+ti$os! "s pre$iso ver las pausas entre a$tos y
$onse$uen$ias, $omo la pausa entre la de$isin norteameri$ana de $onstrir
81
armamentos y una $onse$uente rspuesta sovi+ti$a! > es pre$iso ver los patrones
de $am)io, no slo las ?instant0neas@, $omo una es$alada $ontinua!
6l ver las interrela$iones .ue su)ya$en al pro)lema se o)tiene una nueva
$omprensin de lo .ue se pue$e ha$er! "n el $aso de la $arrera armamentista,
$omo en toda din0mi$a de es$alada, la pregunta o)via es/ ?72e puede invertir
este $;r$ulo vi$ioso:@ ?72e puede ha$er *un$ionar ha$ia atr0s la $arrera
armamentista:@
<al ve3 esto est+ su$ediendo hoy! Las ini$iativas del presidente sovi+ti$o 4ikhail
Cor)a$hev en redu$$in de armamentos han lan3ado una nueva ?$arrera por la
pa3@, y am)os )andos ans;an seguir el ritmo del otro en redu$$in de arsenales
nu$leares! "s demasiado pronto para dis$ernir si los $am)ios pol;ti$os ini$iados
por los sovi+ti$os en 19PP y 199 ini$iar0n un desmantelamiento sostenido de la
$arrera armamentista entre am)as poten$ias! "n el sistema geopol;ti$o
interna$ional hay mu$hos otros *a$tores adem0s de la intera$$in "stados
Bnidos(Bnin 2ovi+ti$a! 1ero al pare$er presen$iamos el primer destello de un
en*o.ue verdaderamente sist+mi$o!
39
La esen$ia de la dis$iplina de pensamiento sist+mi$o radi$a en un $am)io de
en*o.ue/
ver las interrela$iones en ve3 de las $on$atena$iones lineales de $ausa(e*e$toF
y
ver pro$esos de $am)io en ve3 de ?instant0neas@!
<$
:s ir/nico .ue los sovi2ticos iniciaran un verdadero enfo.ue sist2mico de la carrera
armamentista, !ues ellos, aMn m1s .ue los :stados nidos, han sufrido agudamente la
tentaci/n de com0atir la com!le4idad con la com!le4idad' Ba econom3a controlada !or el
:stado fue un rotundo fracaso !or.ue result/ im!osi0le tener el control central de la
com!le4idad din1mica @ la vasta 7com!le4idad de detalles9 de una econom3a nacional' :sto,
m1s el drena4e continuo de la carrera armamentista, han im!uesto re!lanteos fundamentales'
Perestroika y glasnost -el nuevo gran sueOo de los sovi2ticos- han nacido literalmente de las
ceni*as del vie4o sueOo de la econom3a controlada !or el :stado' Si est1 surgiendo una
!ers!ecti va din1mica de la carrera armamentista, es !or.ue la !ers!ecti va de la com!le4idad
de detalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista como en otros
as!ectos'
82
La pr0$ti$a del pensamiento sist+mi$o $omien3a $on la $omprensin de un
$on$epto simple llamado feedback o ?realimenta$in@, .ue muestra $omo los
a$tos pueden re*or3arse o $ontrarrestarse Le.uili)rarseM entre s;! -e trata de
aprender a reconocer tipos de .estructuras/ recurrentes0 la $arrera armatista es
un patrn gen+ri$o o ar.uetipo de es$alada, y en el *ondo no es di*erente de la
guerra territorial li)rada por dos pandillas $alle%eras, el o$aso de un matrimonio o
las )atallas pu)li$itarias de dos $ompa-;as de $onsumo .ue $ompiten por un
lugar en el mer$ado! "l pensamientosist+mi$o o*re$e un ri$o lengua%e para
des$ri)ir una vasta gama de interrela$iones y patrones de $am)io! "n =ltima
instan$ia, simplifica la vida por.ue ayuda a ver los patrones m0s pro*undos .ue
su)ya$en a los a$onte$imientos y los detalles!
"l aprendi3a%e de un nuevo lengua%e es di*;$il al prin$ipio, pero se *a$ilita $uando
uno domina los rudimentos! Las investiga$iones $on ni-os han demostrado .ue
mu$hos de ellos aprenden el pensamiento sist+mi$o $on nota)le rapide3!
0
1are$e .ue tenemos aptitudes latentes $omp pensadores sit+mi$os, .ue no est0n
desarrolladas, e in$luso est0n reprimidas por una edu$a$in *ormal en el
pensamiento lineal! "spero .ue nuestra e8posi$in ayude a redes$u)rir algunas
de esas aptitudes latentes y permita a*lorar al pensador sist+mi$o .ue hay dentro
de todos nosotros!
CIRCULOS DE CAUSALIDAD
51
La realidad est0 $onstitu;da por $;r$ulos pero vemos l;neas re$tas! 6.u; radi$a el
$omien3o de nuestra limita$in $omo pensadores sist+mi$os!
;>
52ase Nanc@ Ro0erts, 7Teaching D@namic Ceed0ack S@stems Thinking: )n :lementar@
5iew9, ,anagement Science "a0ril 1$F%&, %<H-%;<? @ Nanc@ Ro0erts, 7Testing the World with
Simulations9, Dlassroom Dom!uter News, eneroEfe0rero 1$%<, (%'
;1
Bos !rinci!ios @ herramientas del !ensamiento sist2mico han surgido de di versas ra3ces en
la f3sica, la ingenier3a, la 0iolog3a @ la matem1tica' Bas herramientas !resentadas en este
ca!3tulo vienen de la 7din1mica de sistemas9 introducida !or Ia@ Correster en el ,-T' 52ase,
!or e4em!lo, Industrial Dynamics "Dam0ridge, ,assachusetts: ,-T Aress, 1$H1&? Urban
Dynamics "Dam0ridge, ,assachusetts: ,-T Aress, 1$H$&? @ 7The Dounterintuiti ve 8ehavior of
Social S@stems9, Technology Review "enero 1$F1&, =(-H%' :stasecci/n tiene una gran deuda
con Donella ,eadows, cu@o art3culo 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Co-Evolution
Quarterly "verano 1$%(&, $%-1>%, 0rind/ el modelo @ la ins!iraci/n !ara su desarrollo'
83
Bna de las ra3ones de esta *ragmenta$in de nuestropensamiento surge del
lengua%e! "l lengua%e modela la per$ep$in! Lo .ue vemos depende de $mo
estemos preparados para verlo! Los idiomas o$$identales, $on su estru$tura
su%eto(ver)o(o)%eto, *avore$en una perspe$tiva lineal!
2
2i .ueremos ver
interrela$iones sist+mi$as, ne$esitamos un lengua%e de interrela$iones, un
lengua%e $onstituido por $;r$ulos! 2in ese lengua%e, nuestro modo ha)itual de ver
el mundo genera visiones *ragmentadas y a$tos $ontraprodu$entes, $omo ha
o$urrido $on las de$isiones de la $arrera armamentista! "se lengua%e es
importante para en*rentar pro)lemas din0mi$amente $omple%os y op$iones
estrat+gi$as, espe$ialmente $uando los individuos, los e.uipos y las
organi3a$iones ne$esitan tras$ender los he$hos para ver las *uer3as .ue modelan
el $am)io!
1ara ilustrar los rudimentos de este nuevo lengua%e, pensemos en un sistema
muy simple/ llenar un vaso de agua! <al ve3 usted piense .ue eso no es un
sistema/ ?"s demasiado simple@! 1ero piense de nuevo!
&esde el punto de vista lineal, de$imos/ ?"stoy llenado un vaso de agua@!
1ero en realidad, al llenar el vaso, estamos o)servando la eleva$in del nivel de
agua! 4onitoreamos la ?)re$ha@ entre el nivel y nuestro o)%etivo, el ?nivel de
agua deseado@! 'uando el agua se apro8ima al nivel deseado, a%ustamos la
posi$in del gri*o para redu$ir el *lu%o de agua, $err0ndolo $uando el vaso est0
lleno! 'uando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de ?regula$in
de agua@ .ue involu$ra $in$o varia)les/ el nivel de agua deseado, el nivel a$tual
del agua del vaso, la )re$ha entre am)os, la posi$in del gri*o y el *lu%o de agua!
"stas varia)les est0n organi3adas en un $;r$ulo o ri3o de rela$iones $ausa(e*e$to
.ue se denomina ?pro$eso de realimenta$in@! "ste pro$eso opera
$ontinuamente para llevar el nivel de agua a su nivel deseado!
;(
:n cam0io, muchos idiomas 7orientales9, como el chino @ el 4a!on2s, no se asientan so0re
la secuencia lineal su4eto-ver0o-o04eto' David Dr@stal, The Dam0ridge :nc@clo!edia of
Bangua4e "Nueva York: Dam0ridge ni versit@ Aress, 1$%F&'
84
La gente se $on*unde $on el t+rmino feedback o ?realimenta$in@ por.ue suele
usarlo de otra manera/ re$oger opiniones so)re un a$to .ue hemos reali3ado!
?&ame alg=n feedback so)re esa de$isin a$er$a de la *0)ri$a! 79u+ te pare$i
mi modo de en$ararla:@ "n ese $onte8to, .feedback negativo@ signi*i$a malas
noti$ias 1ero en el pensamiento sist+mi$o, realimenta$in es un $on$epto m0s
amplio! 6lude a todo *lu%o re$;pro$o de in*luen$ia! "n el pensamiento sist+mi$o
es un a8ioma .ue toda in*luen$ia es causa y efecto. ,un$a hay in*luen$ias en
una sola dire$$in!
'545 L""D B, &H6CD646 2H2<"4H'5
La $lave para ver la realidad sist+mi$amente $onsiste en ver $;r$ulos de
in*luen$ia en ve3 de l;neas re$tas! "ste es el primer paso para romper $on
el mar$o mental rea$tivo .ue se genera inevita)lemente $on el
pensamiento ?lineal@! 'ada $;r$ulo $uenta una historia! al seguir los *lu%os
de in*luen$ia, vemos patrones .ue se repiten una y otra ve3, me%orando o
empeorando las situa$iones!
&e $ual.uier elemento de una situa$in, podemos tra3ar *le$has .ue
representan la in*luen$ia so)re otro elemento!
La *le$ha de posi$in del gri*o apunta ha$ia el *lu%o de agua! <odo $am)io
en la posi$in del gri*o modi*i$ar0 el *lu%o del agua! 1ero las *le$has nun$a
85
e8isten aisladamente!
LH,ALB",'H62M
1ara seguir la historia, $omen$emos en $ual.uier elemento y o)servemos
la a$$in, siguiendo el $;r$ulo $omo el tren de un *erro$arril de %uguete! Bn
)uen sitio para $omen3ar es la a$$in reali3ada por .uien tom la de$isin/
1i$o la posici#n del grifo% el cual a$usta el flu$o del agua% el cual cambia el
nivel del agua. al cambiar el nivel del agua% la brecha percibida 2entre el
nivel actual y el deseado3 cambia. 4l cambiar la brecha% la posici#n de mi
mano en el grifo cambia de nuevo. ( as+ sucesivamente...
6l leer un diagrama de $;r$ulo de realimenta$in, la ha)ilidad prin$ipal
$onsiste en ver la ?historia@ .ue $uenta el diagrama/ $mo la estru$tura
$rea un patrn de $ondu$ta determinado Lo, en una estru$tura $omple%a,
varios patrones de $ondu$taM y $mo se puede in*luir so)re ese patrn!
6.u; la historia $onsiste en llenar el vaso de agua y $errar gradualmente el
gri*o a medida .ue se llena el vaso!
6un.ue el $on$epto es simple, el ri3o de realimenta$in trasto$a pro*undamente
nuestras ideas m0s arraigadas, tales $omo la $asualidad! "n nuestra lengua
$otidiana de$imos ?estoy llenando el vaso de agua@ sin pensar muy
pro*undamente so)re el signi*i$ado de esa a*irma$in! "lla impli$a una
$asualidad unidire$$ional/ ?>o $auso .ue el nivel de agua se eleve@! 'on mayor
pre$isin/ ?6l poner la mano en el gri*o $ontrolo la ra3n de *lu%o del agua ha$ia
el vaso@! "sta a*irma$in slo des$ri)e la mitad del pro$eso de realimenta$in/
86
los esla)ones .ue enla3an ?posi$in del gri*o@ $on ?*lu%o del agua@ y ?nivel del
agua@!
1ero una des$rip$in .ue a)ar$ar0 la otra ?mitad@ del pro$eso ser;a igualmente
v0lida/ ?"l nivel de agua del vaso $ontrola la mano@!
6m)os enun$iados son in$ompletos! "l enun$iado m0s $ompleto de $ausalidad
es .ue mi propsito de llenar un vaso de agua $rea un sistema .ue $ausa .ue el
agua *luya $uando el nivel est0 )a%o, luego $ierra el *lu%o $uando el vaso est0
lleno! "n otras pala)ras, la estru$tura $ausa la $ondu$ta! "sta distin$in es
importante por.ue ver slo a$tos individuales y pasar por alto la estru$tura .ue
su)ya$e a los a$tos, $omo vimos en el %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3M, est0 en la
ra;3 de nuestra impoten$ia ante las situa$iones $omple%as!
<odas las atri)u$iones $ausales .ue ha$emos en nuestra lengua $otidiana son
muy sospe$hosas! La mayor;a est0n en$astradas en visiones lineales! "n el
me%or de los $asos, tienen una pre$isin par$ial y tienden inherentemente a
des$ri)ir partes de pro$esos re$;pro$os, no los pro$esos enteros!
87
5tra idea trasto$ada por la perspe$tiva de la realimenta$in es el
antropo$entrismo, la a$titud de $onsiderarnos $entro de las a$tividades! La mera
des$rip$in ?"stoy llenando el vaso de agua@ sugiere un mundo de a$tores
humanos en el $entro de la a$tividad, operando so)re una realidad inanimada!
5esde la perspectiva sist6mica% el actor humano forma parte del proceso de
realimentaci#n% no est* separado de 6l. Esto representa un profundo cambio de
conciencia. ,os permite ver .ue $ontinuamente re$i)imos in*luen$ia de la
realidad y e%er$emos in*luen$ia so)re ella! "s el $am)io de en*o.ue tan
apasionadamente de*endido por los e$ologistas $uando piden .ue nos veamos
$omo parte de la naturale3a, no $omo separados de ella! "s el $am)io de
en*o.ue re$ono$ido por mu$hos de los grandes sistemas *ilos*i$os del mundo!
1or e%emplo, esta senten$ia del 7hagavad 8ita0
<odos los a$tos son *or%ados =ni$amente por las $ualidades de la naturale3a!
"l yo, enga-ado por el ego;smo, piensa/ ?>o soy el .ue los reali3a@!
3
6dem0s, el $on$epto de realimenta$in $ompli$a el pro)lema +ti$o de la
responsa)ilidad! 79ui+n es responsa)le de la $arrera armamentista: &esde la
perspe$tiva lineal de $ada parte, la responsa)ilidad in$um)e al otro )ando/ ?2us
a$tos agresivos, y su propsito na$ionalista, $ausan .ue respondamos mediante
la $onstru$$in de armamentos@! Bna visin lineal siempre sugiere un solo lugar
de responsa)ilidad! 'uando las $osas salen mal, esto se ve $omo una a$usa$in
L?el o ella lo hi3o@M o una $ulpa L?yo lo hi$e@M! "n un nivel pro*undo, no hay
di*eren$ia entre $ulpas a%enas o propias, pues am)as na$en de per$ep$iones
lineales! &esde la perspe$tiva lineal, siempre )us$amos a al.uien o algo .ue
de)e ser responsa)leF in$luso se pueden )us$ar agentes o$ultos dentro de
nosotros mismos! 'uando mi hi%o ten;a $uatro a-os, re$ha3a)a las verduras
di$iendo/ ?4i estmago no me de%a $omer eso@! 1uede ser gra$ioso, pero
hallamos una atri)u$in de responsa)ilidad similar $uando un adulto di$e/ ?4is
neurosis me impiden $on*iar en la gente@!
;<
8hagavad-+ita o 7Dantar del SeOor9, trad' ingl' de )nnie 8esant, reeditado en Ro0ert G'
8allou, The 8i0le of the World "Nueva York: 5iking, 1$<$&'
88
6l dominar el pensamiento sist+mi$o, a)andonamos el supuesto de .ue de)e
ha)er un agente individual responsa)le! La perspe$tiva de la realimenta$in
sugiere .ue todos comparten la responsabilidad por los problemas generados
por un sistema. "llo no impli$a ne$esariamente .ue todos los involu$rados
puedan e%er$er igual apalan$amiento para modi*i$ar el sistema! 1ero s; impli$a
.ue la )=s.ueda de $hivos e8piatorios (un pasatiempo muy atra$tivo en las
$ulturas individualistas( es un $alle%n sin salida!
1or =ltimo, el $on$epto de realimenta$in ilumina las limita$iones de nuestro
lengua%e! 'uando tratamos de des$ri)ir $on pala)ras aun un sistema tan simple
$omo llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe/ ?'uando lleno un vaso de
agua, hay un pro$eso de realimenta$in .ue $ausa .ue yo a%uste la posi$in del
gri*o, .ue a%usta el *lu%o de agua y a la ve3 altera el nivel de agua! La meta del
pro$eso $onsiste en lograr .ue el nivel del agua se eleve hasta el punto
deseado@! 1re$isamente por esto se re.uiere un lengua%e nuevo para des$ri)ir
los sistemas! 2i la des$rip$in de un sistema tan sen$illo $omo llenar un vaso de
agua resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma
cotidiano en la descripci#n de los procesos de realimentaci#n m9ltiple de una
organizaci#n.
"s pre$iso ha)ituarse a ello! "stamos atas$ados en un lengua%e lineal para
des$ri)ir nuestra e8perien$ia! Los enun$iados so)re $ausalidad y responsa)ilidad
nos resultan *amiliares y $modos! ,o es pre$iso a)andonarlos , $omo no es
pre$iso renun$iar al espa-ol para aprender ingl+s! Hay mu$has situa$iones
donde las des$rip$iones lineales simples )astan y )us$ar pro$esos de
realimenta$in es una p+rdida de tiempo! 1ero no $uando a*rontamos pro)lemas
de $omple%idad din0mi$a!
Re?er$o < e&iliArio de la realimenta!i"n < las demoras: los ladrillos del
pensamiento sistDmi!o
Hay dos tipos de pro$eso de realimenta$in/ de re*uer3o y de e.uili)rio! Los
pro$esos de realimenta$in reforzadora Lo ampli*i$adoraM son los motores del
89
$re$imiento! 'uando estamos en una situa$in donde las $osas $re$en, est0
operando la realimenta$in re*or3adora! La realimenta$in re*or3adora tam)i+n
puede generar la a$elera$in de la de$aden$ia/ un patrn de deterioro donde
gotas pe.ue-as se ampli*i$an *ormando gotas $ada ve3 mayores, $omo el
deterioro de los patrimonios )an$arios $uando hay p0ni$o *inan$iero!
La realimenta$in $ompensadora Lo esta)ili3adoraM opera $uando hay una
$ondu$ta orientada ha$ia las metas! 2i la meta $onsiste en no moverse, la
realimenta$in $ompensadora a$t=a $omo los *renos de un $o$he! 2i la meta es
moverse a noventa kilmetros por hora, la realimenta$in $ompensadora nos
a$elera hasta noventa por hora, pero no m0s! La ?meta@ puede ser un o)%etivo
e8pl;$ito, $omo $uando una *irma pro$ura determinada parti$ipa$in en el
mer$ado, o impl;$ito, $omo un h0)ito per%udi$ial al $ual nos apegamos $ontra
nuestra voluntad!
6dem0s, mu$hos pro$esos de realimenta$in pueden $ontener demoras,
interrup$iones en el *lu%o de in*luen$ia .ue ha$en .ue las $onse$uen$ias de los
a$tos emer%an gradualmente!
<odas las ideas del lengua%e del pensamiento sist+mi$o se $onstruyen a partir de
estos elementos, as; $omo las ora$iones de nuestro idioma se $onstruyen $on
sustantivos y ver)os! Bna ve3 .ue hemos aprendido los ladrillos, podemos
$omen3ar a $onstruir historias/ los ar.uetipos sist+mi$os del pr8imo $ap;tulo!
Realimenta!i"n re?or$adora:
!"mo !re!en los !amAios pe&eCos
2i estamos en un sistema de realimenta$in re*or3adora, .ui30 no veamos $mo
los a$tos pe.ue-os pueden redundar en $onse$uen$ias grandes, para me%or o
para peor! Ter el sistema a menudo nos permite in*luir en su *un$ionamiento!
90
1or e%emplo, mu$hos gerentes no llegan a apre$iar en .u+ medida sus
e8pe$tativas in*luyen so)re el desempe-o de los su)ordinados! 2i veo .ue un
individuo tiene mu$ho poten$ial, le dedi$o aten$in espe$ial para desarrollar
di$ho poten$ial! 'uando evolu$iona, entiendo .ue mi evalua$in original era
$orre$ta y lo ayudo a=n m0s! Hnversamente, los individios a .uienes $onsidero
dotados $on menor poten$ial languide$en desprovistos de $onsidera$iones, se
desempe-an $on desinter+s y %usti*i$an a=n m0s mi *alta de aten$in!
"l psi$logo Do)ert 4erton *ue el primero en identi*i$ar este *enmeno $omo
?pro*e$;a auto$umplida@!

<am)i+n se le $ono$e $omo el ?e*e$to 1igmalin@, en

alusin a la *amosa o)ra de Ceorge Eernard 2haw L.ue luego se $onvertir0 en la
$omedia musi$al My 1air Lady3! 2haw ha);a tomado el t;tulo de 1igmalin, un
persona%e de la mitolog;a gre$olatina .ue $re;a tando en la )elle3a de la estatua
.ue ha);a tallado .ue logr .ue +sta $o)rara vida!
"l e*e$to 1igmalin *un$iona en mu$h;simas situa$iones! Bn e%emplo se presenta
en las es$uelas,
#
donde la opinin de un maestro in*luye en la $ondu$ta del
alumno! Ruanita es t;mida y anda mal en su primer semestre es una es$uela
nueva Lpor.ue sus padres ri-en $ontinuamenteM! "sto indu$e al maestro a opinar
.ue la ni-a no tiene motiva$in! "l semestre siguiente, el maestro le presta a=n
menos aten$in y Ruanita o)tiene nuevamente malos resultados, retray+ndose
a=n m0s! 'on el tiempo, Ruanita .ueda atrapada es una espiral $re$iente de
timide3, mal desempe-o, pre%ui$ios de sus maestros, desaten$in y m0s timide3!
6simismo, los estudiantes .uedan inadvertidamente ?atrapados@ en una alta
autoimagen $uando re$i)en aten$in personal, o en una )a%a autoimagen donde
una espiral $re$iente re*uer3a los malos resultados!
"n los procesos reforzadores $omo el e*e$to 1igmalin, un $am)io pe.ue-o se
alimenta de s; mismo! <odo movimiento es ampli*i$ado, produ$iendo m0s
movimiento en la misma dire$$in! Bn a$to pe.ue-o $re$e $omo una )ola de
;;
Ro0ert 6' ,erton, 7The Self-Culfilling Aro!hec@9, en Ro0ert 6' ,erton, com!', Social
Theor@ and Social Structure "Nueva York: Cree Aress, 1$H%&'
;=
R' Rosenthal, 7Teacher :J!ectation and Au!il Bearning9? @ R' D' Strom, com!', Teachers
and the Bearning Arocess ":nglewood Dliffis, Nueva Ierse@: Arentice-#all&? R' rosenthal, 7The
A@gmalion :ffect Bi ves9, As@cholog@ Toda@, setiem0re 1$F<'
91
nieve, repiti+ndose una y otra e3, $omo el inter+s $ompuesto! 6lgunos pro$esos
re*or3adores Lampli*i$adoresM son ?$;r$ulos vi$iosos@ donde las $osas empie3an
mal y terminan peor! La ?$risis de la gasolina@ es un e%emplo $l0si$o! "l rumor
de .ue la gasolina i)a a es$asear indu%o a mu$ha gente a ir a la gasolinera lo$al
para llenar el tan.ue! 'uando la gente empe3 a ver hileras de $o$hes, se
$onven$i de .ue la $risis era real! Luego so)revinieron el p0ni$o y el
a$aparamiento! <odos llena)an el tan.ue apenas va$ia)an la $uarta parte, para
no ser sorprendidos por surtidores va$;os! Bna $orrida )an$aria es otro e%emplo,
as; $omo las estru$turas de es$alada $omo la $arrera armamentista o las guerras
de pre$ios!
1ero no hay nada inherentemente malo en los ri3os re*or3adores! <am)i+n hay
?$;r$ulos virtuosos@, $i$los .ue se re*uer3an en dire$$iones deseadas! 1or
e%emplo, el e%er$i$io *;si$o puede llevar a una espiral re*or3adoraF nos sentimos
me%or, ha$emos m0s e%er$i$io, nos sentimos a=n me%or y ha$emos a=n m0s
e%er$i$io! La $arrera armamentista a la inversa, si se sostiene, $onstituye otro
$;r$ulo virtuoso! "l $re$imiento de $ual.uier produ$to nuevo impli$a espirales
re*or3adoras! 1or e%emplo, mu$hos produ$tos $re$en a partir de la *ama
propagada de )o$a en )o$a! "sto $rea una )ola de nieve L$omo o$urri $on el
Eeetle de Tolkswagen y los $o$hes %aponeses en "stados BnidosM a medida .ue
los $lientes satis*e$hos ha)lan $on otros, .ue se trans*orman en $lientes
satis*e$hos, .ue luego ha)lan $on otros!
He a.u; un diagrama de ese pro$eso/
'545 L""D B, &H6CD646 &"
'HD'BL5 D"A5DW6&5D
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Pro!eso de re?er$o de #entas !asado por !lientes &e EaAlan entre sG
a!er!a de n prod!to
"ste diagrama muestra un pro$eso de realimenta$in re*or3adora donde los
a$tos *orman una )ola de nieve! 2e puede seguir el pro$eso re$orriendo el
$;r$ulo/
-i el producto es bueno% m*s ventas significan m*s clientes satisfechos% lo cual
significa m*s clientes satisfechos% lo cual significa m*s comentarios positivos.
Esto provoca a9n m*s ventas% lo cual significa a9n m*s comentarios positivos% y
as+ sucesivamente. )or otra parte% si el producto es defectuoso% el c+rculo
virtuoso se transforma en c+rculo vicioso0 las ventas redundan en menos clientes
satisfechos% menos comentarios positivos y menos ventas% lo cual conduce a a9n
menos comentarios positivos y a9n menos ventas.
La $ondu$ta .ue deriva de un ri3o re*or3ador es $re$imiento a$elerado o deterioro
a$elerado! 1or e%emplo, la $arrera armamentista produ$e un $re$imiento
a$elerado de la $antidad de armamentos!
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