Administracin cientfica

Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los

mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin
cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del
siglo XX, en Estados Unidos en especial , aba poca oferta de mano de obra. La
!nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los
traba"adores. As fue como #rederic$ %. &aylor, 'enry L. (antt y #ran$ y %illiam
(ilbret inventaron el con"unto de principios que se conocen como la teora de la
administracin cientfica.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
&aylor renunci a la universidad y comen) a traba"ar como aprendi) de modelador y
maquinista en *+,-. .on esta !ltima categora ingres, en *+,+, a la /idvale 0teel
.ompany, de #iladelfia, y ascendi asta el puesto de ingeniero en "efe despus de
obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. 1nvent erramientas
de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe2o como
ingeniero consultor. 3or lo general se reconoce a &aylor como 4el padre de la
administracin cientfica5. 3robablemente ninguna otra persona a tenido una
repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. 0us e6periencias
como aprendi), como obrero com!n, capata), maestro mec7nico y luego ingeniero en
"efe de una compa2a aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los traba"adores y observar las
grandes posibilidades para me"orar la calidad de la administracin.
enry !" #antt (1861 1919)
'enry L. (antt un ingeniero mec7nico al igual que &aylor , se le uni en la /idvale
0teel .ompany en *++,. Lo acompa2 en sus diversos traba"os asta *89*, cuando
form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente
las ideas de &aylor y reali) muco traba"o de consultora en la seleccin cientfica de
los traba"adores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
(antt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de
muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. .ada uno de los traba"adores
que terminar7 la porcin de traba"o diaria que se le ubiera asignado, obtendra una
bonificacin de -9 centavos. Adem7s, aument otro aliciente. El supervisor obtendra
una bonificacin por cada uno de los traba"adores que cumpliera con la racin diaria,
m7s otro bono e6traordinario si todos los traba"adores lo acan. 0eg!n (antt, esto
motivara que los supervisores prepararan a sus traba"adores para desempe2ar me"or
su traba"o.
Frank y William #il$ret%
El famoso equipo de los esposos #ran$ y %illiam (ilbret tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de &aylor. #ran$ (ilbret renunci a la
universidad para convertirse en un alba2il a la edad de *, a2os en *++-: die) a2os
despus ascendi al puesto de superintendente "efe de una empresa constructora y
poco despus se convirti en contratista independiente. ;urante este perodo y
bastante independientemente del traba"o de &aylor, se interes en los movimientos
desperdiciados en el traba"o: al reducir de *+ a - n!mero de los movimientos
necesarios para colocar ladrillos, i)o posible duplicar la productividad de un alba2il
sin necesidad de un esfuer)o mayor. 3ronto su empresa constructora se dedic
principalmente a la consultora sobre el me"oramiento de la productividad umana.
;espus de conocer a &aylor en *89,, combin sus ideas con las de ste para poner
en pr7ctica la administracin cientfica.
Teora cl&sica de la or'ani(acin
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la f7brica y el
traba"ador individual. La teora cl7sica de la organi)acin surgi de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organi)aciones comple"as.
enry Farol
'enry #arol <*+==* > *8?-@ suele ser recordado como el fundador de la escuela
cl7sica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistemati)arlo. #arol
pensaba que las pr7cticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los
cueles se pueden identificar y anali)ar. A partir de esta premisa b7sica, tra) el
proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando
muca fuer)a asta la feca.
)a* We$er
El socilogo alem7n /a6 %eber <*+A= > *8?9@, pensando que toda organi)acin
dirigida a alcan)ar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estreco
control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias
que subrayaba la necesidad de una "erarqua definida en trminos muy estrictos y
regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
.onsideraba que la organi)acin ideal era una burocracia con actividades y ob"etivos
establecidos mediante un ra)onamiento profundo y con una divisin del traba"o
detallada e6plcitamente. %eber tambin pensaba que la competencia tcnica tena
gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los mritos.
)ary +arker Follett
/ary 3ar$er #ollett <*+A+ > *8BB@, fue una de las creadoras del marco b7sico de la
escuela cl7sica. Adem7s, introdu"o mucos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones umanas y la estructura de la organi)acin. En este sentido,
fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran m7s en las nacientes escuelas
de las ciencias del comportamiento y la administracin.
!a esc,ela cond,ctista
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque cl7sico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de traba"o. 3ara frustracin de
los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados. 3or lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes
a mane"ar con m7s eficacia el 4lado personal5 de sus organi)aciones. Carios tericos
trataron de refor)ar la teora cl7sica de la organi)acin con elementos de la sociologa
y la psicologa.
-lton )ayo
Elton /ayo <*++9 > *8=8@ y algunos compa2eros de 'arvard, entre ellos #rit) D.
Eoetlisberger y %illiam D. ;ic$son iniciaron su participacin en la serie de estudios
reali)ados en %estern Electric .ompany entre *8?= y *8BB, los cuales con el tiempo
se conocieron como 4los estudios de 'aFtorne, porque mucos de ellos fueron
reali)ados en la f7brica 'aFtorne de %estern Electric, cerca de .icago. Los
estudios de 'aFtorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin
entre la cantidad de iluminacin en el centro de traba"o y la productividad de los
obreros.
A$ra%am )aslow y .o,'las )c#re'or
Abraam /asloF y ;ouglas /c(regor, entre otros, escribieron sobre la superacin
personal de los individuos. 0u obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organi)aciones. Adem7s,
determinaron que las personas pretendan obtener algo m7s que recompensas o
placer al instante. ;ado que las personas tenan formas de vida comple"as, entonces
las relaciones en la organi)acin deberan sustentar dica comple"idad.
0eg!n /asloF, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pir7mide. Las necesidades materiales y de seguridad est7n en la base de la pir7mide
y las necesidades del ego < por e"emplo, la necesidad de respeto@ y las necesidades
de autorreali)acin <como la necesidad de crecimiento personal y de significado@
est7n en la c!spide. En general, /asloF sostena que las necesidades de los niveles
ba"os deben quedar satisfecas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los
niveles m7s altos. En la sociedad contempor7nea mucas de las necesidades de los
niveles ba"os est7n, normalmente, satisfecas, as que la mayor parte de las
personas est7n m7s motivadas por las necesidades de niveles m7s elevados como el
ego y la superacin personal.
/ames )arc% y er$ert 0imon
Dames /arc y 'erbert 0imon reali)aron una obra a finales de la dcada de *8-9
donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre
todo con relacin a la comunicacin en las organi)aciones. 0u influencia en el
desarrollo de la teora administrativa posterior a sido importantsima y permanente,
para investigar en forma cientfica.
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. 0in
embargo, cuando se utili)a conocimiento organi)ado, y se sustenta la pr7ctica con
tcnicas, se denomina .iencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de acer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin de Administracin que #ayol definiera en su tiempo comoG 3rever, Hrgani)ar,
.omandar, .oordinar y .ontrolar. ;entro de la lnea propuesta por #ayol, los autores
.l7sicos y neocl7sicos adoptan el Proceso Administrativo como n!cleo de su
teora: con sus .uatro ElementosG 3lanificar, Hrgani)ar, ;irigir y .ontrolar.
Autores como UrFic$ define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete <,@ elementos que se detallan a continuacinG
*. 1nvestigacin
?. 3lanificacin
B. .oordinacin
=. .ontrol
-. 3revisin
A. Hrgani)acin
,. .omando
Ioont) y HJ;onnell define el Proceso Administrativo con cinco <-@ elementosG
*. 3lanificacin
?. ;esignacin de 3ersonal
B. .ontrol
=. Hrgani)acin
-. ;ireccin
/iner define el Proceso Administrativo con cinco <-@ elementosG
*. 3lanificacin
?. Hrgani)acin
B. ;ireccin
=. .oordinacin
-. .ontrol
.iavenato en su libro #undamentos de Administracin, organi)a el +roceso
Administrati1o de la siguiente manera.
Las #unciones del Administrador, como un proceso sistem7tico: se entiende de la
siguiente maneraG
El ;esempe2o de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuacinG
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin din7mica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, din7mico e
interactivo, como se muestra en el siguiente gr7ficoG
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos 3lanificacin,
Hrgani)acin, ;ireccin y .ontrol, son solo f,nciones administrati1as2 cuando se
consideran estos cuatro elementos <3lanificar, Hrgani)ar, ;irigir y .ontrolar@ en un
enfoque global de interaccin para alcan)ar ob"etivos, forman el +roceso
Administrati1o"
#uenteG 1ntroduccin a la &eora (eneral de la Administracin. AutorG 1. .iavenato.
0eg!n el libro Administracin una perspectiva global de los autores 'arold Ioont) y
'ein) %eiric$, las funciones del administrador sonG 3lanificacin, Hrgani)acin,
;ireccin y .ontrol que conforman el Proceso Administrativo cuando se las
considera desde el punto de vista sistmico. #ayol se2ala que estos elementos se
aplican en negocios, organi)aciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas subKactividades que constituyen el proceso
administrativo !nico. Este proceso administrativo formado por = funciones
fundamentales, planeacin, organi)acin, e"ecucin y control. .onstituyen el proceso
de la administracin. Una e6presin sumaria de estas funciones fundamentales de la
admn.. esG
*. !A +!A3-A4563 para determinar los ob"etivos en los cursos de accin que
van a seguirse.
?. !A 67#A358A4593 para distribuir el traba"o entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
B. !A -/-4:4593 por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
=. -! 463T76! de las actividades para que se conformen con los planes.
+!A3-A4563";
para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los ob"etivos que se van a alcan)ar. El siguiente paso es alcan)arlos.
Esto origina las preguntas de que traba"o necesita acerseL M.u7ndo y como se
ar7L .uales ser7n los necesarios componentes del traba"o, las contribuciones y
como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de
visuali)ar, del propsito de ver acia delante.
67#A358A4593"
;espus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya allan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el traba"o, ser7 distribuir o se2alar
las necesarias actividades de traba"o entre los miembros del grupo e indicar la
participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del traba"o esta guiado por
la consideracin de cosas tales como la naturale)a de las actividades componentes,
las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes est7n agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un m76imo de satisfaccin de los empleados se logre o que se
alcance alg!n ob"etivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la
calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. .ada uno de
los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin
con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
-/-4:4593.
3ara llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organi)acin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
contin!en las acciones requeridas para que los miembros del grupo e"ecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utili)adas por el gerente para poner el grupo en accin
est7n dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a me"orarse lo
mismo que su traba"o mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le
llama e"ecucin.
463T76!";
Los gerentes siempre an encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
aciendo para asegurar que el traba"o de otros esta progresando en forma
satisfactoria acia el ob"etivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la e"ecucin e6itosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser7 un 6ito. 3ueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obst7culos inesperados y abr7n de ser
comunicados con rapide) al gerente para que se emprenda una accin correctiva.