UploadedFile 130568684456875035

desarrollo
de habilidades
directivas
o C tAvA e D i C i n
David A. Whetten
Brigham Young universitY
Kim S. Cameron
universitY of michigan
trADuCCin
Leticia esther Pineda Aala
!s"ecialista en temas de Administracin
reviSin t#CniCA
Alma Delia P#re$ otero
!scuela de %raduados en Administracin
direccin de !m"resas
!%Ad! Busines School& '#(ico
)ecnolgico de 'onterre
Prentice *all
Datos de catalogacin bibliogr+fica
W*!))!,& DA-.D A. CA'!/0,& K.' S.
Desarrollo de habilidades directivas
0ctava edicin
P!A/S0, !D1CAC.2,& '#(ico& 3455
.SB,6 789:;48:<3:4=94:5
>rea6 Administracin
?ormato6 35 38 cm P+ginas6 8<;
Authori$ed translation from the !nglish language edition& entitled D!-!L0P'!,) 'A,A%!'!,) SK.LLS& 9th !dition b David A. Whetten and Kim S.
Cameron& "ublished b Pearson !ducation& .nc.& "ublishing as Prentice *all& Co"right @ 3455. All rights reserved.
.SB, 78945<;535449
)raduccin autori$ada de la edicin en idioma ingl#s titulada D!-!L0P'!,) 'A,A%!'!,) SK.LLS& 9th !dition "or David A. Whetten Kim S. Cameron&
"ublicada "or Pearson !ducation& .nc.& "ublicada como Prentice *all& Co"right @ 3455. )odos los derechos reservados.
!sta edicin en es"aAol es la Bnica autori$ada.
!dicin en es"aAol
!ditor6
!ditor de desarrollo6
Su"ervisor de "roduccin6
!dicin en ingl#s
!ditorial Director6 Sall Yagan
!ditor in Chief6 !ric Svendsen
AcCuisitions !ditor6 Kim ,orbuta
!ditorial ProDect 'anager6 Claudia ?ernandes
Director of 'arEeting6 Patrice Lumumba Fones
'arEeting 'anager6 ,iEEi Aana Fones
Senior 'arEeting Assistant6 .an %old
Senior 'anaging !ditor6 Fud Leale
Senior Production ProDect 'anager6
Kell WarsaE
0C)A-A !D.C.2,& 3455
D./. @ 3455 "or Pearson !ducacin de '#(ico& S.A. de C.-.
Atlacomulco =44:=o. "iso
Col. .ndustrial Atoto
=<=57 ,aucal"an de Fu+re$& !stado de '#(ico
C+mara ,acional de la .ndustria !ditorial 'e(icana. /eg. ,Bm. 54<5.
Prentice *all es una marca registrada de Pearson !ducacin de '#(ico& S.A. de C.-.
/eservados todos los derechos. ,i la totalidad ni "arte de esta "ublicacin "ueden re"roducirse& registrarse o transmitirse& "or un sistema de recu"eracin de
informacin& en ninguna forma ni "or ningBn medio& sea electrnico& mec+nico& fotoCuGmico& magn#tico o electro"tico& "or fotoco"ia& grabacin o cualCuier otro&
sin "ermiso "revio "or escrito del editor.
!l "r#stamo& alCuiler o cualCuier otra forma de cesin de uso de este eDem"lar reCuerir+ tambi#n la autori$acin del editor o de sus re"resentantes.
.SB, -!/S.2, .'P/!SA6 789:;48:<3:4=94:5
.SB, -!/S.2, !:B00K6 789:;48:<3:4=95:9
.SB, !:C*AP)!/6 789:;48:<3:4=9<:3
.m"reso en '#(ico. Printed in 'e(ico.
5 3 < H = ; 8 9 7 4 : 5H 5< 53 55
Senior 0"erations Su"ervisor6 Arnold -ila
0"erations S"ecialist6 .lene Kahn
Senior Art Director6 Fanet SloIiE
.nterior Design6 Su$anne Duda and
'ichael ?ruhbeis
Permissions ProDect 'anager6 Shannon Barbe
'anager& Cover -isual /esearch J Permissions6
Karen Sanatar
'anager Central Design6 Fane Conte
Cover Art6 %ett .mages& .nc.
Cover Design6 Su$anne Duda
Lead 'edia ProDect 'anager6 Denise -aughn
?ull:Service ProDect 'anagement6 Sharon
AndersonKBooE'asters& .nc.
Com"osition6 .ntegra SoftIare Services
PrinterKBinder6 !dIards Brothers
Cover Printer6 Coral %ra"hics
)e(t ?ont6 54K53 Weidemann:BooE
%uillermo DomGngue$ Ch+ve$
e:mail6 guillermo.domingue$L"earsoned.com
?eli"e *ern+nde$ Carrasco
Fuan Fos# %arcGa %u$m+n
Prentice *all
es una marca de
III."earsoneducacion.net
contenido Breve
Prefacio (vii
.ntroduccin 5
Parte i
5
3
<
*abilidades "ersonales HH
Desarrollo del autoconocimiento H=
'aneDo del estr#s "ersonal 54=
Solucin analGtica creativa de "roblemas 5;8
Parte ii
H
=
;
8
*abilidades inter"ersonales 3<3
3<< !stablecimiento de relaciones mediante una comunicacin de a"oo
%anar "oder e influencia 387
'otivacin de los dem+s <3<
'aneDo de conflictos <8<
Parte iii
9
7
54
*abilidades gru"ales H<9
H97
?acultamiento delegacin H<7
?ormacin de eCui"os efectivos trabaDo en eCui"o
Liderar el cambio "ositivo =<<
Parte iv *abilidades es"ecGficas de comunicacin =74
=75 A"#ndice A !laboracin de "resentaciones orales escritas
A"#ndice B /eali$acin de entrevistas ;57
A"#ndice C Conduccin de reuniones de trabaDo ;=5
%losario ;8<
/eferencias ;9<
Mndice de nombres 84=
Mndice analGtico 847
Combined .nde( 85<
iii
contenido
Prefacio (vii
.ntroduccin 5
< La im"ortante funcin de Las haBiLidades directivas
La im"ortancia de los directivos com"etentes ;
Las habilidades de los directivos eficaces 8
Las habilidades directivas esenciales 9
NOu# son las habilidades directivasP 7
'eDora de las habilidades directivas 53
1n enfoCue "ara el desarrollo de habilidades 5<
Lidera$go administracin 5;
Contenido del libro 59
0rgani$acin del libro 57
Pr+ctica a"licacin 35
Diversidad diferencias individuales 35
/esumen 3<
materiaL com"Lementario 3H
!ncuesta de diagnstico eDercicios 3H
!valuacin "ersonal de habilidades directivas
Q"ams& "or las siglas de Personal Assessment of 'anagement SEillsR 3H
NOu# se reCuiere "ara ser un directivo efica$P 39
!Dercicio de los mensaDes recibidos en sss SoftIare <4
cLave de resuLtados Y datos com"arativos
!valuacin "ersonal de habilidades directivas H3
Clave de resultados H3
Datos com"arativos H3
H3
NOu# se reCuiere "ara ser un directivo efica$P H<
!Dercicio de los mensaDes recibidos en sss SoftIare H<
Parte i
5
*abilidades "ersonales HH
H= Desarrollo del autoconocimiento
H;
evaLuacin de haBiLidades H;
Cuestionarios de diagnstico de autoconocimiento
!valuacin del autoconocimiento H;
!valuacin de la inteligencia emocional H8
Prueba de definicin de temas H9
.ndicador del estilo cognoscitivo =3
!scala de locus de control =3
!scala de tolerancia a la ambigSedad =H
!scala de autoevaluacin b+sica esencial QCore:Self:!valuation Scale& CS!SR =;
a"rendi$aDe de haBiLidades =8
Dimensiones fundamentales del autoconocimiento
!l enigma del autoconocimiento =9
La lGnea sensible =9
=8
Com"rensin a"reciacin de las diferencias individuales ;4
>reas im"ortantes de autoconocimiento ;5
.nteligencia emocional ;3
-alores ;=
)oma de decisiones #ticas valores 83
!stilo cognoscitivo 8H
Actitudes hacia el cambio 8;
!valuacin b+sica esencial 87
an+Lisis de haBiLidades 9H
Casos Cue se relacionan con el autoconocimiento
Cam"o comunista de "risioneros 9H
!(amen com"utari$ado 9=
Dilemas de decisin 9;
9H
"r+ctica de haBiLidades 97
!Dercicios "ara meDorar el autoconocimiento a trav#s de la revelacin "ersonal 97
A trav#s del es"eDo 97
Diagnstico de las caracterGsticas directivas 74
!Dercicio "ara identificar as"ectos de la cultura "ersonal6
Plan de a"rendi$aDe autobiografGa 73
a"Licacin de haBiLidades 7=
Actividades "ara meDorar las habilidades del autoconocimiento 7=
Actividades sugeridas 7=
Plan de a"licacin evaluacin
7=
cLaves de resuLtados Y datos com"arativos
!valuacin del autoconocimiento 78
Clave de resultados 78
Datos com"arativos 78
78
!valuacin de la inteligencia emocional 78
Prueba de definicin de temas
!l "risionero "rfugo 77
!l dilema del m#dico 544
!l "eridico 544
77
.ndicador del estilo cognoscitivo 545
/esultados datos com"arativos del indicador del estilo cognoscitivo
545
!scala de locus de control 545
!scala de tolerancia a la ambigSedad
543
vi Contenido
!scala de autoevaluacin b+sica esencial
Clave de resultados 54<
Datos com"arativos 54<
54<
3 'aneDo del estr#s "ersonal 54=
54;
evaLuacin de haBiLidades 54;
.nstrumentos de diagnstico "ara el maneDo del estr#s
!valuacin del maneDo del estr#s 54;
!valuacin de la administracin del tiem"o 548
.nventario de la "ersonalidad ti"o A 549
!scala de clasificacin de reaDuste social 547
?uentes de estr#s "ersonal 555
a"rendi$aDe de haBiLidades 553
'eDora en el maneDo del estr#s la administracin del tiem"o 553
La funcin administrativa 55<
Princi"ales elementos del estr#s
/eacciones al estr#s 55H
'aneDo del estr#s 55=
55<
'aneDo del estr#s 558
?actores estresantes 558
!liminacin de los factores estresantes 534
!liminacin de los factores estresantes de tiem"o mediante la administracin del tiem"o 535
!liminacin de factores estresantes de encuentro mediante la colaboracin la inteligencia emocional 539
!liminacin de factores estresantes situacionales mediante el rediseAo del trabaDo 5<4
!liminacin de los factores estresantes antici"atorios mediante la "riori$acin& el establecimiento de metas
los "eCueAos triunfos 5<3
Desarrollo de la elasticidad 5<H
!lasticidad fisiolgica 5<;
!lasticidad "sicolgica 5<7
!lasticidad social 5H<
)#cnicas "ara la reduccin tem"oral del estr#s 5HH
an+Lisis de haBiLidades 5H8
Casos Cue se relacionan con el maneDo del estr#s
!l cambio de la marea 5H8
!l caso del tiem"o faltante 5=4
5H8
"r+ctica de haBiLidades 5==
!Dercicios "ara maneDo del estr#s a corto a largo "la$os 5==
!strategia de "eCueAos triunfos 5==
An+lisis del eCuilibrio de vida 5=;
/elaDacin "rofunda 5=9
-igilancia administracin del tiem"o 5=7
a"Licacin de haBiLidades 5;5
Actividades "ara maneDar el estr#s 5;5
Actividades sugeridas 5;5
5;3
!valuacin del maneDo del estr#s 5;H
Clave de resultados 5;H
Datos com"arativos 5;H
5;H
!valuacin de la administracin del tiem"o 5;H
Clave de resultados 5;H
Datos com"arativos 5;=
Contenido vii
.nventario de la "ersonalidad ti"o A
Clave de resultados 5;=
Datos com"arativos 5;=
5;=
5;; !scala de clasificacin del reaDuste social
Datos com"arativos 5;;
?uente de estr#s "ersonal 5;;
< Solucin analGtica creativa de "roblemas 5;8
evaLuacin de haBiLidades 5;9
Cuestionarios de diagnstico "ara la solucin creativa de "roblemas 5;9
Solucin de "roblemas& creatividad e innovacin
NOu# tan creativo es ustedP 5;7
!scala de actitud innovadora 585
!valuacin del estilo creativo 583
5;9
a"rendi$aDe de haBiLidades 58H
Solucin de "roblemas& creatividad e innovacin 58H
Pasos "ara la solucin analGtica de "roblemas 58H
Definicin del "roblema 58H
%eneracin de alternativas 58;
!valuacin de alternativas 58;
Poner en "r+ctica la solucin 588
Limitaciones del modelo analGtico de solucin de "roblemas 589
.m"edimentos "ara la solucin creativa de "roblemas 589
'Blti"les modelos de la creatividad 587
BloCueos conce"tuales 59<
!l magnetrn de Perc S"encer 59=
Pegamento de S"ence Silver 59=
Los cuatro ti"os de bloCueos conce"tuales 59=
/evisin de los bloCueos conce"tuales 57H
Su"eracin de los bloCueos conce"tuales 57H
57=
!ta"as del "ensamiento creativo 57H
'#todos "ara meDorar la definicin de "roblemas
'aneras de generar m+s alternativas 577
Consideraciones internacionales 343
ConseDos "ara a"licar las t#cnicas de solucin de "roblemas 34<
?omento de la creatividad en los dem+s 34<
Princi"ios de administracin 34H
an+Lisis de haBiLidades 354
Casos Cue se relacionan con la solucin de "roblemas
!l desastre de 'ann %ulch 354
Creatividad en A""le 353
354
"r+ctica de haBiLidades 35H
!Dercicios "ara a"licar la su"eracin de bloCueos conce"tuales 35H
Actividad individual6 Solucin analGtica de "roblemas Q54 minutosR 35H
Actividad en eCui"o6 Solucin creativa de "roblemas Q34 minutosR 35=
'eDora en la clasificacin 35;
Keith Dunn el restaurante 'c%uffeTs 358
Pr+ctica de la solucin creativa de "roblemas 334
a"Licacin de haBiLidades 333
Actividades "ara resolver "roblemas de forma creativa 333
Actividades sugeridas 333
333
viii Contenido
Solucin de "roblemas& creatividad e innovacin 33H
Clave de resultados 33H
Datos com"arativos 33H
33H
NOu# tan creativo es ustedP 33H
Clave de resultados 33H
Datos com"arativos 33=
!scala de actitud innovadora
Clave de resultados 33=
Clave de resultados 33;
33=
!valuacin del estilo creativo 33;
Datos com"arativos 33;
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 A"licacin de la su"eracin de los bloCueos conce"tuales 338
?ormato de retroalimentacin del observador 338
Solucin al "roblema de los cerillos de la figura <.H 337
/es"uesta al acertiDo de ShaEes"eare de la figura <.= 337
)#rminos comunes Cue se a"lican tanto al agua como a las finan$as Q"+gina 574R
/es"uesta al "roblema de nombrar el barco de la figura <.; 3<4
Soluciones al "roblema de los nueve "untos de la figura <.8 3<4
Soluciones a los "atrones ocultos del "roblema de la figura <.9 3<5
337
Parte ii
H
*abilidades inter"ersonales 3<3
3<< !stablecimiento de relaciones mediante una comunicacn de a"oo
3<H
evaLuacin de haBiLidades 3<H
Cuestionarios de diagnstico "ara la comunicacin de a"oo
Comunicacin de a"oo 3<H
!stilos de comunicacin 3<=
a"rendi$aDe de haBiLidades 3<9
!stablecimiento de relaciones inter"ersonales "ositivas 3<9
La im"ortancia de la comunicacin efectiva 3<7
!l inter#s "or la e(actitud 3H4
NOu# es la comunicacin de a"ooP
Coaching consultorGa 3HH
3H3
Problemas de coaching de consultorGa 3H=
Actitud defensiva desacreditacin 3H;
Princi"ios de la comunicacin de a"oo 3H8
La comunicacin de a"oo se basa en la congruencia no en la incongruencia 3H8
La comunicacinde a"oo es descri"tiva& no evaluativa 3H9
La comunicacin de a"oo est+ orientada al "roblema& no a la "ersona 3=4
La comunicacin de a"oo valida en ve$ de invalidar a los individuos 3=5
La comunicacin de a"oo es es"ecGfica QBtilR& no general QinBtilR 3=<
La comunicacin de a"oo es conDuntiva& no disuntiva 3=H
La comunicacin de a"oo es "ro"ia& no im"ro"ia 3==
La comunicacin de a"oo reCuiere escuchar& no una forma de comunicacin
unilateral 3=;
La entrevista de administracin del "ersonal
Consideraciones internacionales 3;<
3;4
an+Lisis de haBiLidades 3;;
Casos Cue im"lican el establecimiento de relaciones "ositivas 3;;
!ncuentre a alguien m+s 3;;
Planes recha$ados 3;8
Contenido i(
"r+ctica de haBiLidades 3;7
!Dercicios "ara diagnosticar los "roblemas de comunicacin
"romover el entendimiento 3;7
1nited Chemical Com"an 3;7
Bron contra )homas 385
!Dercicio de escucha activa 383
a"Licacin de haBiLidades 38H
Actividades "ara comunicarse con a"oo 38H
Actividades sugeridas 38H
38H
Comunicacin de a"oo 38;
Clave de resultados 38;
Datos com"arativos 38;
38;
!stilos de comunicacin
Datos com"arativos
38;
38;
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S Diagnstico de "roblemas fomento de la com"rensin6
1nited Chemical Com"an Bron contra )homas 389
?ormato de retroalimentacin del observador 389
= %anar "oder e influencia 387
evaLuacin de haBiLidades 394
Cuestionarios de diagnstico "ara ganar "oder e influencia 394
%anar "oder e influencia 394
1so de las estrategias de influencia 395
a"rendi$aDe de haBiLidades 39<
Construccin de una base slida de "oder uso adecuado de la influencia 39<
1na visin eCuilibrada del "oder 39<
?alta de "oder 39<
Abuso del "oder 39=
!strategias "ara ganar "oder organi$acional
,ecesidad de "oder de facultamiento
?uentes de "oder "ersonal 399
?uentes de "oder del "uesto 37<
39;
39;
)ransformacin del "oder en influencia 379
!strategias de influencia 379
-entaDas desventaDas de cada estrategia <44
Actuar de manera asertiva6 neutrali$ar los intentos de influencia <4H
an+Lisis de haBiLidades <54
1n caso Cue im"lica "oder e influencia
"r+ctica de haBiLidades <55
!Dercicio "ara ganar "oder <55
<54
<54 !l directivo de la "lanta de /iver Woods
/e"aracin de las fallas de "oder en los circuitos directivos <55
!Dercicio "ara usar la influencia de manera efectiva
La "ro"uesta de Ann Lman
La comida r+"ida de Cind
De 7644 a 86<4 <5=
<5<
<5H
<53
!Dercicio "ara neutrali$ar intentos de influencia no deseados <5H
( Contenido
a"Licacin de haBiLidades <58
Actividades "ara ganar "oder e influencia
Actividades sugeridas <58
<59
<58
%anar "oder e influencia <57
Clave de resultados <57
Datos com"arativos <34
<57
1so de estrategias de influencia
<34
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 ,eutrali$acin de intentos de influencia no deseados <35
?ormato de retroalimentacin del observador <35
; 'otivacin de los dem+s <3<
<3H
evaLuacin de haBiLidades <3H
Cuestionarios de diagnstico "ara motivar a los dem+s
Diagnstico de un desem"eAo deficiente e incremento de la motivacin <3H
!valuacin del desem"eAo laboral <3=
a"rendi$aDe de haBiLidades <3;
.ncremento de la motivacin meDoramiento del desem"eAo <3;
Diagnstico de "roblemas en el desem"eAo laboral <3;
'eDoramiento de las habilidades de los individuos <39
Promocin de un ambiente laboral motivador <<4
!lementos de un "rograma efica$ de motivacin <<5
!stablecimiento de e("ectativas claras de desem"eAo <<3
!liminacin de obst+culos "ara el desem"eAo <<H
/efor$amiento de los com"ortamientos Cue meDoran el desem"eAo <<;
Suministro de recom"ensas valiosas <HH
Ser Dusto eCuitativo <H9
Suministro derecom"ensas o"ortunas retroalimentacin "recisa <H9
an+Lisis de haBiLidades <=H
Caso relacionado con "roblemas de motivacin <=H
!lectro Logic <=H
"r+ctica de haBiLidades <;5
!Dercicios "ara diagnosticar "roblemas de desem"eAo laboral <;5
Foe Chane <;<
!valuacin del desem"eAo laboral <;H
!Dercicio "ara modelarcom"ortamientos inace"tables <;H
Shaheen 'atombo <;H
a"Licacin de haBiLidades <;8
Actividades "ara motivar a otros <;8
Actividades sugeridas <;8
<;9
cLaves de resuLtados Y datos com"arativos <84
Diagnstico de un baDo desem"eAo aumento de la motivacin <84
Desem"eAo laboral <85
Contenido (i
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 !Dercicios "ara modelar com"ortamientos
inace"tables <83
?ormato de retroalimentacin del observador <83
8 'aneDo de conflictos <8<
<8H
evaLuacin de haBiLidades <8H
Cuestionarios de diagnstico "ara maneDar conflictos
'aneDo de conflictos inter"ersonales <8H
Strategies for *andling Conflict <8=
a"rendi$aDe de haBiLidades <8;
'aneDo de conflictos inter"ersonales <8;
Sentimientos encontrados acerca del conflicto <8;
Diagnstico del ti"o de conflicto inter"ersonal
/aG$ del conflicto <89
?uente del conflicto <94
<89
Seleccin del m#todo adecuado "ara el maneDo de los conflictos <9<
Com"aracin del maneDo de conflictos las estrategias de negociacin <9;
?actores de seleccin <9;
/esolucin de confrontaciones inter"ersonales mediante el m#todo de colaboracin <74
!sCuema "ara la solucin de "roblemas en colaboracin <75
Las cuatro fases de la solucin de "roblemasen colaboracin <73
an+Lisis de haBiLidades H4=
Caso relacionado con el conflicto inter"ersonal
!strategias "ara el maneDo de los conflictos
H4=
H4=
"r+ctica de haBiLidades H54
!Dercicio "ara diagnosticar las fuentes de conflicto
Problemas en la administracin de sss softIare
BradleTs Barn H57
Avocado Com"uters H57
Phel"s& .nc. H34
H54
H54
!Dercicios "ara seleccionar una estrategia adecuada "ara el maneDo de conflictos H59
!Dercicios "ara resolver conflictos inter"ersonales
?reida 'ae Fones H35
H34
H3H
NPodr+ encaDar larrP H3<
/eunin en la com"aAGa manufacturera *artford
a"Licacin de haBiLidades H<5
Actividades "ara meDorar las habilidades de maneDo de conflictos H<5
Actividades sugeridas H<5
H<3
'aneDo de los conflictos inter"ersonales H<H
Clave de resultados H<H
Datos com"arativos H<=
H<H
!strategias "ara meDorar conflictos H<=
Clave de resultados H<=
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 !Dercicios "ara resolver conflictos inter"ersonales H<;
?ormato de retroalimentacin "ara el observador H<;
(ii Contenido
Parte iii
9
*abilidades gru"ales H<9
?acultamiento delegacin H<7
an+Lisis de haBiLidades HH4
Cuestionarios diagnsticos "ara el facultamiento la delegacin HH4
?acultamiento delegacin eficaces HH4
!valuacin del facultamiento "ersonal HH5
a"rendi$aDe de haBiLidades HH<
?acultamiento delegacin HH<
Dilema directivo Cue se relaciona con el facultamiento
La docena sucia HHH
HH<
Significado del facultamiento HH=
/aGces histricas del facultamiento HH;
Dimensiones del facultamiento HH8
Autoeficacia HH8
Autodeterminacin HH9
Consecuencia "ersonal HH7
Significado HH7
Confian$a H=4
/evisin de las dimensiones del facultamiento H=5
Cmo desarrollar el facultamiento H=5
Articular una visin metas claras H=3
?omentar e("eriencias de dominio "ersonal H=<
'odelar H=H
Brindar a"oo H=H
Activacin emocional H==
Dar informacin H=;
0frecer recursos H=8
Cone(in con los resultados H=8
Crear confian$a H=9
/e"aso de los "rinci"ios del facultamiento H=7
?actores Cue inhiben el facultamiento H;5
Actitudes res"ecto a los subalternos H;3
.nseguridades "ersonales H;3
,ecesidad de control H;3
Delegacin del trabaDo H;<
-entaDas de la delegacin con facultamiento H;<
Decidir cu+ndo delegar H;H
Decidir en Cui#n delegar H;=
Decidir cmo delegar de manera efica$ H;=
/e"aso de los "rinci"ios de delegacin H84
Consideraciones internacionales H85
an+Lisis de haBiLidades H8H
Casos relacionados con el facultamiento la delegacin H8H
Cuidado de la tienda H8H
Cambio en la cartera H8=
"r+ctica de haBiLidades H8;
!Dercicios "ara el facultamiento H8;
!(ecutive Develo"ment Associates H8;
?acultamiento "ersonal H94
Decisin de delegar H95
Contenido (iii
a"Licacin de haBiLidades H9<
Actividades "ara el facultamiento la delegacin
Actividades sugeridas H9<
H9<
H9<
?acultamiento delegacin eficaces H9=
Clave de resultados H9=
Datos com"arativos H9=
H9=
?acultamiento "ersonal H9=
Clave de resultados H9=
Datos com"arativos H9;
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 Decisin de delegar6 An+lisis de USolicitud de urgenciaV H9;
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S6 An+lisis de U%uerra biolgicaV H98
7 ?ormacin de eCui"os efectivos trabaDo en eCui"o
H74
H97
an+Lisis de haBiLidades H74
Cuestionarios diagnsticos "ara la formacin de eCui"os efectivos
Com"ortamientos "ara el desarrollo de eCui"os H74
Diagnstico de la necesidad de formacin de eCui"os H75
a"rendi$aDe de haBiLidades H7<
Desarrollo de eCui"os trabaDo en eCui"o H7<
-entaDas de los eCui"os H7H
!Dem"lo de un eCui"o efectivo H78
Desarrollo de eCui"os H79
!ta"a de formacin H79
!ta"a de normatividad H77
!ta"a de enfrentamiento =45
!ta"a de desem"eAo =4<
Liderando eCui"os =4;
Desarrollo de la credibilidad =48
!stablecimiento de metas UsmartV de metas everest =47
Consideraciones internacionales =55
Afiliacin a un eCui"o =53
/oles ventaDosos =53
Pro"orcionar retroalimentacin =5;
Consideraciones internacionales =58
an+Lisis de haBiLidades =57
Casos Cue se relacionan con la formacin de eCui"os efectivos =57
!l eCui"o !lite del )allahassee Democrat =57
!l incidente de la caDa registradora =35
"r+ctica de haBiLidades =3<
!Dercicios "ara la formacin de eCui"os efectivos
=3<
!Dercicio de diagnstico desarrollo de eCui"os =3<
%anar la guerra del talento =3H
!Dercicio del desem"eAo de eCui"o =38
a"Licacin de haBiLidades =37
Actividades "ara la formacin de eCui"os efectivos
Actividades sugeridas =37
=<4
=37
(iv Contenido
Com"ortamientos "ara el desarrollo de eCui"os =<5
Clave de resultados =<5
Datos com"arativos =<5
=<5
Diagnstico de la necesidad de formacin de eCui"os
Datos com"arativos =<5
=<5
54 Liderar el cambio "ositivo =<<
evaLuacin de haBiLidades =<H
Cuestionarios de diagnstico "ara liderar un cambio "ositivo =<H
Liderar el cambio "ositivo =<H
!Dercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDor de uno mismo =<=
'uestra de una solicitud de retroalimentacin "or correo electrnico =<=
!scala de 'aCuiavelismo Qmach ivR =<;
a"rendi$aDe de haBiLidades =<9
Liderar el cambio "ositivo =<9
Cambio omni"resente creciente =<7
La necesidad de marcos de referencia =<7
)endencias hacia la estabilidad =H4
1n marco de referencia "ara liderar el cambio "ositivo
!stablecer una atmsfera con actitudes "ositivas
Crear la dis"osicin "ara el cambio ==4
Articular una visin de abundancia ==<
%enerar un com"romiso con la visin ==8
.nstitucionali$ar la visin =;3
=H3
=HH
an+Lisis de haBiLidades =;9
Casos relacionados con la im"lementacin de un cambio "ositivo =;9
Declaraciones de visin cor"orativa =;9
La transformacin de Chrsler de Lee .acocca6 5787:579H
=8H
"r+ctica de haBiLidades =95
!Dercicios sobre la im"lementacin de un cambio "ositivo =95
La meDor descri"cin de uno mismo =95
!Dercicio de diagnstico organi$acional "ositivo
Agenda de un cambio "ositivo =9<
=93
a"Licacin de haBiLidades =9H
Actividades "ara liderar un cambio "ositivo
Actividades sugeridas =9H
=9=
=9H
!valuacin de la direccin de un cambio "ositivo =98
Clave de resultados =98
Datos com"arativos =98
=98
!Dercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDorde uno mismo =98
!scala de maCuiavelismo6 m ach iv =98
Clave de resultados =98
Datos com"arativos =99
A,>L.S.S D! *AB.L.DAD!S6 La transformacin de Chrsler
"or Lee .acocca6 5787:579H =97
Contenido (v
Part iv
A"#ndice A
*abilidades es"ecGficas de comunicacin =74
!laboracin de "resentaciones orales escritas =75
a"rendi$aDe de haBiLidades =73
!laboracin de "resentaciones orales escritas =73
!lementos esenciales de las "resentaciones eficaces =7<
"r+ctica de haBiLidades ;47
!Dercicios "ara elaborar "resentaciones orales escritas eficaces ;47
*ablar como lGder ;47
CGrculos de calidad en Battle CreeE ?oods
;54
A"#ndice B /eali$acin de entrevistas ;57
a"rendi$aDe de haBiLidades ;34
Planeacin reali$acin de entrevistas ;34
)i"os es"ecGficos de entrevistas organi$acionales
;37
"r+ctica de haBiLidades ;<H
!Dercicios "ara reali$ar entrevistas con obDetivos es"eciales ;<H
!valuacin del "rograma de induccin "ara em"leados de nuevo ingreso ;<H
!ntrevista de evaluacin del desem"eAo con Chris FaEobsen ;<8
!ntrevista "ara la seleccin de em"leados en Smith ?arle .nsurance ;H<
A"#ndice C Conduccin de reuniones de trabaDo ;=5
a"rendi$aDe de haBiLidades ;=3
Conduccin de reuniones eficaces6
guGa breve "ara directivos "artici"antes de reuniones ;=3
Las = U"V de las reuniones eficaces ;=3
Sugerencias "ara miembros del gru"o ;=8
"r+ctica de haBiLidades ;;4
!Dercicios "ara la conduccin de reuniones
;;4
Pre"aracin conduccin de reunin de eCui"o en sss SoftIare ;;4
Diagnstico de roles ;;4
*oDa de trabaDo "ara evaluar reuniones ;;5
%losario ;8<
;9<
84=
/eferencias
Mndice de nombres
Mndice analGtico 847
(vi Contenido
" r e fa c i o
NCu+les son las novedades en esta edicinP
A "artir de las sugerencias de revisores& "rofesores estudiantes& hicimos varios cambios en la
octava edicin de Desarrollo de habilidades directivas.
W !n el ca"Gtulo 5 se aAadieronnuevas evaluaciones de
habilidades& el ca"Gtulo < inclue
un caso nuevo.
W Se revisaron "artes del libro segBn las sugerencias
la retroalimentacin de "rofesores
estudiantes.
W Se aclararon las instrucciones "ara calificar evaluaciones de
habilidades se actuali$aron
los datos com"arativos de cada evaluacin.
W Se actuali$ la investigacin Cue sustenta las ideas de
cada ca"Gtulo.
W Se aAadi una tabla de locali$acin de recursos al
inicio de cada ca"Gtulo en el 'anual
del "rofesor& organi$ada de acuerdo con los obDetivos de a"rendi$aDe de cada ca"Gtulo.
W Se meDor el banco de reactivos de "rueba al aAadir
m+s "reguntas de a"licacin.
W Se revisaron las dia"ositivas de PoIerPoint.
'!,SAF! PA/A L0S !S)1D.A,)!S6
NPor Cu# debemos enfocarnos en el desarrollo de las habilidades
directivasP
Puesto Cue un curso de Udesarrollo de habilidadesV reCuiere m+s tiem"o esfuer$o Cue un
curso Cue utili$a el formato tradicional de conferencia discusin& en ocasiones los estudiantes
nos hacen esta "regunta& es"ecialmente aCuellos Cue tienen "oca e("eriencia laboral.
/a$n X 56 dirige la atencin a lo Cue realmente UhacenV
los directivos eficaces.
!n un artGculo cl+sico& *enr 'int$berg Q578=R coment Cue la educacin administrativa tenGa
mu "oca relacin con lo Cue los directivos hacen realmente de manera cotidiana. Cul" a los
libros de te(to de administracin "or introducir a los estudiantes a las "rinci"ales teorGas de la
administracin e ignorar lo Cue se sabe acerca de la "r+ctica directiva efica$. Como coincidimos
con la crGtica de 'int$berg& nos "ro"usimos identificar las com"etencias Cue definen a los direc:
tivos eficaces.
AunCue no e(isten dos "uestos directivos id#nticos& las investigaciones Cue se resumen en
la introduccin destacan 54 habilidades "ersonales& inter"ersonales gru"ales Cue conforman
los fundamentos de una "r+ctica directiva efica$. !n cada ca"Gtulo se e(amina una de estas
habilidades.
(vii
*abilidades "ersonales
5. Desarrollo del autoconocimiento
3. 'aneDo del estr#s "ersonal
<. Solucin analGtica creativa de "roblemas
*abilidades inter"ersonales
H.
=.
;.
8.
establecimiento de relaciones mediante una comunicacin de a"oo
%anar "oder e influencia
'otivacin de los dem+s
'aneDo de conflictos
*abilidades de gru"o
9. ?acultamiento delegacin
7. ?ormacin de eCui"os efectivos trabaDo en eCui"o
54. Liderar el cambio "ositivo
Congruente con nuestro enfoCue en "romover una "r+ctica administrativa efica$& el mate:
rial de estos ca"Gtulos "ro"orciona guGa "ara una gran variedad de desafGos directivos contem"o:
r+neos& Cue incluen los siguientes6 UNDe Cu# manera "uedo lograr Cue los dem+s ace"ten
nuevas metas& nuevas ideas nuevos m#todosPV& UNOu# "uedo hacer "ara inectar energGa en los
individuos Cue se sienten desactuali$ados re$agadosPV& UNCmo "uedo audar a los Ysobrevi:
vientesT de un recorte de "ersonal "ara Cue se recu"eren sigan adelantePV& UNDe Cu# manera
"uedo audar a individuos con obligaciones filosofGas mu diferentes "ara Cue trabaDen Duntos&
en es"ecial durante "eriodos de incertidumbre mucho estr#sPV.
ACuellos Cue se sientan tentados a decir Cue las res"uestas a estas "reguntas son Udel sen:
tido comBnV harGan bien en recordar el comentario fundamental de Will /ogers6 U!l sentido
comBn no es tan comBnV. Adem+s& las investigaciones Cue se incluen en la introduccin sugie:
ren Cue& en muchos casos& el Usentido comBnV de los directivos no es Umu sensatoV.
La "remisa de este libro del curso relacionado es Cue la clave "ara una "r+ctica adminis:
trativa efica$ consiste en a"licar lo Cue los directivos efectivos Qes decir& los Cue tienen Uun buen
sentido comBnVR hacen de manera consistente.
/a$n X 36 Coincide con los "rinci"ios demostrados
de una enseAan$a un a"rendi$aDe efectivos.
1n e("erimentado "rofesor universitario aconseD lo siguiente a un Doven colega6 USi tus alum:
nos no est+n a"rendiendo& entonces no est+s enseAando& Zslo est+s hablando[V. A continuacin
citamos lo Cue algunas autoridades de educacin su"erior dicen acerca de lo Cue los "rofesores
eficaces hacen "ara fomentar el a"rendi$aDe6
U)odo el a"rendi$aDe genuino es activo no "asivo. Se trata de un "roceso de descubri:
miento en el Cue el estudiante& no el "rofesor& es el agente "rinci"alV. QAdler& 5793R
U!l a"rendi$aDe no es un de"orte de es"ectadores. Los estudiantes no a"renden mucho si
"ermanecen sentados en una clase escuchando a los "rofesores& memori$ando tareas "re"a:
radas emitiendo res"uestas. !llos deben hablar acerca de lo Cue est+n a"rendiendo& escribir
al res"ecto& relacionarlo con sus e("eriencias a"licarlo a su vida cotidiana. Deben lograr
Cue lo Cue a"renden se vuelva "arte de ellos mismosV. QChicEering %amson& 5798R
!n un libro cl+sico sobre el a"rendi$aDe activo& BonIell !lson Q5775R listan siete caracte:
rGsticas definitorias.
5. Los estudiantes hacen algo m+s Cue escuchar de manera "asiva.
3. Los estudiantes "artici"an en actividades Q"or eDem"lo& lectura& an+lisis& escrituraR.
<. *a "oco #nfasis en la transmisin de informacin se da mucha im"ortancia al
desarrollo de las habilidades del estudiante.
H. Se hace m+s hinca"i# en la e("loracin de actitudes valores.
=. Se incrementa la motivacin del estudiante& es"ecialmente en el caso de los
a"rendices adultos.
(viii PrefaCio
;. Los estudiantes reciben una retroalimentacin inmediata de su "rofesor de sus
com"aAeros.
8. Los estudiantes "ractican un "ensamiento de orden su"erior Qan+lisis& sGntesis&
evaluacinR.
,uestras metas al escribir este libro son vincular el as"ecto acad#mico de la teorGa la inves:
tigacin con el as"ecto organi$acional de la "r+ctica efectiva& asG como audar a los estudiantes a
a"licar de manera consistente los "rinci"ios demostrados de ambos cam"os en la "r+ctica "erso:
nal. Para lograr estas metas& formulamos un modelo de a"rendi$aDe UactivoV de cinco "asos& Cue
se describe en la introduccin. Con base en la retroalimentacin "ositiva Cue recibimos de "ro:
fesores estudiantes& "odemos afirmar con confian$a Cue la forma de a"rendi$aDe activo Cue se
a"lica en este libro es una "edagogGa "robada "ara el dominio de las habilidades administrativas.
ConseDos "ara obtener la maor ventaDa de este curso
Sin im"ortar si usted es estudiante de licenciatura o de maestrGa& o un directivo e("erimentado&
incluimos algunas sugerencias& basadas en los aAos Cue hemos enseAado habilidades directivas&
"ara Cue este curso se convierta en una e("eriencia de a"rendi$aDe significativa a nivel "ersonal.
W Lea la introduccin de forma cuidadosa. Puesto Cue
no se trata de un libro de te(to tG"ico
sobre administracin& es im"ortante Cue usted com"renda sus caracterGsticas distintivas
enfocadas en el a"rendi$& sobre todo el modelo de a"rendi$aDe de cinco "asos6 evalua:
cin& a"rendi$aDe& an+lisis& "r+ctica a"licacin de habilidades. Adem+s& encontrar+
investigaciones informativas sobre el efecto Cue tienen los actos de los directivos en el
desem"eAo individual organi$acional& asG como sobre las caracterGsticas de los directi:
vos efectivos.
W /es"onda con mucha atencin los instrumentos de
evaluacin de habilidades de cada
ca"Gtulo. !stas herramientas de diagnstico est+n diseAadas "ara audarle a identificar
los as"ectos es"ecGficos de cada habilidad Cue reCuieren de maor atencin "ersonal.
W !studie con detalle las guGas de com"ortamiento en el
resumen Cue se inclue en las
conclusiones de la seccin A"rendi$aDe de habilidades de cada ca"Gtulo antes de leer
dicha seccin. !stos resBmenes escritos gr+ficos est+n diseAados "ara relacionar la
descri"cin de cada tema Qbasada en investigacionesR con las actividades "ara el desa:
rrollo de habilidades Cue le siguen. Para Cue internalice un Ubuen sentido comBnV basado
en investigaciones& asegBrese de utili$ar las guGas de com"ortamiento mientras lea
analice los casos del an+lisis de habilidades& resuelva los eDercicios de las secciones
Pr+ctica de habilidades A"licacin de habilidades.
W AsegBrese de res"ondertodos los eDercicios de la seccin
A"licacin de habilidades de cada
ca"Gtulo. !l dominio de las habilidades directivas e(ige Cue #stas se "ractiCuen fuera del
saln de clases. !sto ser+ mu sencillo si actualmente trabaDa en una organi$acin& no
im"orta si usted es un directivo e("erimentado o un nuevo em"leado de medio tiem"o.
Sin im"ortar si usted trabaDa actualmente& lo alentamos "ara Cue busCue o"ortunidades de
"racticar las habilidades en todos los as"ectos de su vida& incluendo el trabaDo en eCui"os
asignados en #ste otros cursos& la "laneacin de eventos sociales "ara una universidad o
una organi$acin comunitaria& los conseDos Cue da a un amigo o hermano en "roblemas& el
maneDo de las fechas lGmite de final del semestre& o el maneDo de una situacin difGcil con
su "areDa o cnuge. Cuanto m+s "ronto comience a a"licar lo Cue a"renda en este curso
Q cuanto m+s "ersistente seaR& maor ser+ su ca"acidad "ara convertir estas habilidades en
Ures"uestas autom+ticasV cuando necesite a"licarlas como directivo.
'aterial com"lementario
S.).0 W!B Q!, .,%L#SR PA/A !-AL1AC.2,
P/0)!%.D0 C0, 1,A C0,)/AS!\A
!(iste un sitio Web Qen ingl#sR "rotegido con una contraseAa "ara Cue usted "ueda res"onder
en lGnea las secciones !valuacin de habilidades del libro& recibir retroalimentacin inme:
PrefaCio (i(
diata en tiem"o real sobre sus "untuaciones en relacin con las de miles de estudiantes
de nuestra creciente base de datos. QDos evaluaciones del libro& U?uente de estr#s "ersonalV& del
ca"Gtulo 3& U!Dercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDor de uno mismoV& del ca"G:
tulo 54& no est+n dis"onibles en lGneaR.
'A)!/.AL !, !SPA\0L
Como material com"lementario en es"aAol los "rofesores Cue lo soliciten "ueden obtener una
clave "ara descargar la "resentacin en PoIerPoint de los ca"Gtulos del libro. SolicGtelo a un
re"resentante de Pearson o ingresando a la direccin III."earsoneducacion.netKIhetten.
/econocimientos
Adem+s de la retroalimentacin informal Cue hemos recibido de colegas de todo el mundo& nos
gustarGa agradecer de manera es"ecial a las siguientes "ersonas Cue han revisado el material
formalmente nos han brindado retroalimentacin valiosa& lo cual ha sido vital "ara la revisin
de esta edicin de las anteriores6
/ichard Allan& 1niversit of )ennessee:
Chattanooga
?orrest ?. Aven& 1niversit of *ouston
Llod Baird& Boston 1niversit
Bud BaEer& Wright State 1niversit
Fohn D. BigeloI& Boise State 1niversit
/al"h /. BraithIaite& 1niversit of *artford
Fulia Britt& California State 1niversit
)im Bothell& Brigham Young 1niversit
David Cherrington& Brigham Young
1niversit
Fohn Collins& Sracuse 1niversit
Kerri CroIne& )em"le 1niversit
)odd DeIett& Wright State 1niversit
AndreI F. Dubrin& /ochester .nstitute of
)echnolog
Steven !delson& )em"le 1niversit
,orma %ivens& ?ort -alle State 1niversit
Barbara A. %orsEi& St. )homas 1niversit
David *am"ton& San Diego State 1niversit
Stanle *arris& Auburn 1niversit
/ichard !. *unt& /ocEhurst College
Daniel ?. Fennings& Balor 1niversit
Avis L. Fohnson& 1niversit of AEron
Fa ). Kni""en& 1niversit of South ?lorida
/oland Kushner& Lafaette College
/o F. LeIicEi& 0hio State 1niversit
'ichael Lombardo& Center for Creative
Leadershi"
Charles C. 'an$& 1niversit of
'assachusetts:Amherst
/al"h ?. 'ullin& Central 'issouri State
1niversit
)homas F. ,aughton& Wane State
1niversit
F. /andol"h ,eI& 1niversit of /ichmond
Fon L. Pierce& 1niversit of 'innesota
]Duluth
Lman Porter& 1niversit of California
].rvine
Lle ?. Schoenfeldt& A""alachian State
1niversit
Faco" P. Siegel& 1niversit of )oronto
Charles Smith& *ofstra 1niversit
,oel '. )ich& 1niversit of 'ichigan
Wanda -. )renner& ?erris State 1niversit
1la )solmon& Brigham Young 1niversit
Kenneth '. YorE& 0aEland 1niversit
De manera es"ecial& agradecemos a nuestros colaboradores Cue reali$aron las ada"taciones
del libro "ara los mercados euro"eo australiano& asG como a Cuienes traduDeron Desarrollo de
habilidades directivas al es"aAol& ruso& chino holand#s.
!stamos agradecidos "or la auda recibida de muchos asociados dedicados a la am"liacin
meDora continuas de Desarrollo de habilidades directivas& incluendo a ,anc Keesham
Don Clement& ambos de ?uCua School of Business en DuEe 1niversit& "or su trabaDo en el
a"#ndice sobre la elaboracin de "resentaciones orales escritas^ %retchen S"reit$er& de la
1niversidad del Sur de California& "or su colaboracin en el ca"Gtulo =&U%anar "oder e influen:
ciaV^ /ichard '. Steers& de la 1niversidad de 0regon& "or su trabaDo en el ca"Gtulo ;&
U'otivacin de los dem+sV^ Pat Sebolt )ro ,ielsen& de la 1niversidad de 1tah& "or su
contribucin al ca"Gtulo sobre maneDo de conflictos^ Cath %erman& de la 1niversidad de 'iami&
(( PrefaCio
"or su auda en la revisin del A"#ndice A& Fohn )ro"man& de la 1niversidad de 'ichigan& "or
reali$ar la revisin del A"#ndice C. )ambi#n debemos un agradecimiento es"ecial a Susan
Schor& Fose"h Selt$er Fames Smither "or escribir el eDercicio sobre los mensaDes recibidos en
sss SoftIare. ,uestra larga colaboracin con Sue Cam"bell:ClarE ha sido es"ecialmente fructG:
fera sabemos Cue nuestro trabaDo con Feff )hom"son& de Brigham Young 1niversit& ser+ igual
de revitali$ador.
Ouisi#ramos agradecer es"ecialmente a Kim ,orbuta& Claudia ?ernandes& Kell WarsaE
Fud Leale& de Prentice *all& asG como a Sharon Anderson& de BooEmasters& "or su auda e("erta
en esta edicin.
Por Bltimo& lo m+s im"ortante& Cueremos e("resar agradecimiento a nuestras familias
"or su "aciencia a"oo& Cue se refleDan en su dis"osicin "ara com"artir su tiem"o con esta
Ulabor de amorV "or "erdonar nuestros "ro"ios errores entre el sentido comBn la "r+ctica
comBn.
David A. Whetten
Kim S. Cameron
PrefaCio ((i
a g r a d e c i m i e n t o s a e s ta e d i c i n
Pearson !ducacin agradece a los centros de estudios "rofesores usuarios de esta obra "or su
a"oo retroalimentacin& elementos fundamentales "ara esta octava edicin de Desarrollo de
habilidades directivas.
'#(.C0
.nstituto Polit#cnico ,acional
1nidad Profesional .nterdisci"linaria de .ngenierGa Ciencias Sociales Administrativas
Abraham ,avarro Alvarado
Amalia Clara )orres '+rCue$
!va %me$ '.
*#ctor Alberto %arcGa /omero
Laura ?onseca 'onterrubio
'ar Carmen Santiago Cru$
/osa 'a. *ern+nde$ '+rCue$
/osa 'a. *ern+nde$ S+nche$
)ecnolgico de 'onterre
Cam"us Puebla
Ana Lissette Segovia Phili"
1niversidad del Alti"lano
Yeni Karla >vila Lucero
1niversidad Autnoma de Yucat+n
?acultad de ContadurGa Administracin& '#rida
Patricia Ancona %on$+le$
1niversidad Autnoma de Yucat+n& ?acultad de .ngenierGa OuGmica
?rancisco *ern+nde$ -+$Cue$ 'ellado
.leana Camila 'onsreal Barrera
1niversidad .nteramericana "ara el Desarrollo Q1,.DR '#rida
Claudia Cecilia !cheverrGa Barbosa
%abriela 'argarita CollG Acosta
'artha Patricia /ees /odrGgue$
Sonia Bache -+$Cue$
1niversidad ,acional Autnoma de '#(ico
?acultad de ContadurGa Administracin
Favier 0sorio %on$+le$
((iii
1niversidad Panamericana
%uillermo Arroo Santiesteban
.nstituto )ecnolgico Autnomo de '#(ico
Ciudad de '#(ico
%loria /obles -alde$
.nstituto )ecnolgico de '#rida
!ls 'a. BoDrCue$ %on$+le$
%erm+n Len Lara
%loria P#re$ %armendia
Fos# Luis Ouero Dur+n
Fulieta !. P#re$ Canto
.nstituto )ecnolgico de !studios Su"eriores de 'onterre
Cam"us Ciudad de '#(ico
%uillermo Carrasco Acevedo
'argarita B#rcenas Salas
-ioleta Chirino Barcel
*onduras
1niversidad )ecnolgica Centroamericana : 1,.)!C
%uillermo ?iallos
*#ctor C+rcamo
Fess Aestas
Fos# -irgilio Paredes
'arion Breve
'iguel Lardi$+bal
/afael Atmetlla
/eina 'arGa ?iallos
1niversidad )ecnolgica de *onduras : 1)*
Favier 'eDGa
PA,A'+
1niversidad .nteramericana de Panam+
Fos# )efilo Cam"odnico
1niversidad )ecnolgica de Panam+
?rancisco Fim#ne$
P!/B
C!,)/1'. Centro de ,egocios. Pontificia 1niversidad Catlica del PerB
-Gctor Alarcn /amGre$
-!,!$1!lA
1niversidad Simn BolGvar
AleDandra Salas
.rminia *ern+nde$
Forge /amGre$
0rCuGdea Castilla
((iv agradeCimientos a esta ediCin
C0,C!P)0S D! D./!CC.2,
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
La im"ortante funcin de las habilidades directivas
La im"ortancia de los directivos com"etentes
Las habilidades de los directivos eficaces
Las habilidades directivas esenciales
NOu# son las habilidades directivasP
'eDora de las habilidades directivas
1n enfoCue "ara el desarrollo de habilidades
Lidera$go administracin
Contenido del libro
0rgani$acin del libro
Pr+ctica a"licacin
Diversidad diferencias individuales
/esumen
.,)/0D1CC.2,
'A)!/.AL c0'PL!'!,)A/.0
_
_
_
NOu# se reCuiere "ara ser un directivo efica$P
!Dercicio de los mensaDes recibidos en sss SoftIare
cLA-! D! /!S1L)AD0S
DA)0S c0'PA/A).-0S
La im"ortante
funcin de las
habilidades
directivas
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
.,)/0D1C./ LA .'P0/)A,C.A
D! LAS *AB.L.DAD!S
D./!C).-AS
.D!,).?.CA/ *AB.L.DAD!S
D./!C).-AS !S!,C.AL!S
!`PL.CA/ 1, '0D!L0 D!
AP/!,D.aAF! PA/A !L
D!SA//0LL0 D! *AB.L.DAD!S
D./!C).-AS
/!-.SA/ L0S C0,)!,.D0S
D!L L.B/0
_
_
_
5
.ntroduccin
La im"ortante funcin de las habilidades directivas
,adie duda de Cue el siglo ((i seguir+ distingui#ndose "or cambios transformacionales r+"idos
caticos. De hecho& casi ninguna "ersona en su Duicio estarGa dis"uesta a "redecir cmo ser+ el
mundo dentro de =4& 3= o incluso 5= aAos. !l cambio es demasiado r+"ido ubicuo. !l desarro:
llo de UnanobombasV ha "rovocado Cue algunos "redigan Cue las com"utadoras "ersonales las
"antallas de escritorio estar+n en la "ila de desechos de la obsolescencia dentro de 34 aAos.
Las nuevas com"utadoras ser+n el "roducto de grabados en mol#culas& lo cual "ermitir+ generar
"rocesadores de datos "ersonali$ados Cue se "odr+n inectar en el fluDo sanguGneo& im"lantarse
en anteoDos o incluirse en los reloDes de "ulso.
Las "redicciones de los cambios Cue ocurrir+n en el futuro con frecuencia son notablemente
errneas& tal como lo ilustra la "rediccin de )homas Watson Qfundador de ibmR de Cue solamente
unas "ocas docenas de com"utadoras serGan necesarias en el mundo entero& la "rediccin de
)homas !dison de Cue la bombilla el#ctrica nunca tendrGa #(ito& o la "rediccin Cue hi$o .rving
?isher Q"rominente economista de YaleR en 5737 Qun mes antes de Cue se iniciara la %ran De"resinR
de Cue el mercado de valores habGa alcan$ado Uun "eriodo de estabilidad "ermanentemente altaV.
Cuando ,eil Armstrong camin sobre la Luna en 57;7& la maorGa de la gente "rediDo Cue "ronto
estarGamos caminando en 'arte& estableciendo colonias en el es"acio e(terior lan$ando sondas
es"aciales desde "istas de lan$amiento lunares. !n 578<& con largas filas ante las bombas de gasolina
debido a una crisis de combustibles causada "or la o"e"& los economistas "rediDeron Cue hacia 5794
el "etrleo se venderGa a b544c el barril en !stados 1nidos. La m+s notoria de todas fue& desde
luego& la "rediccin Cue hi$o en 597; la oficina de "atentes de !stados 1nidos& de Cue "ronto
cerrarGa sus "uertas& "uesto Cue Utodo lo Cue se "odrGa inventar a habGa sido inventadoV.
Warren Bennis& uno de nuestros colegas& "rediDo un "oco en broma Cue la f+brica del futuro
solamente tendrGa dos em"leados6 una "ersona un "erro. La "ersona estarGa ahG "ara alimentar
al "erro& Z el "erro estarGa ahG "ara evitar Cue la "ersona tocara el eCui"o[ Ante el ritmo catico
del cambio& )om Peters advirti a los directivos6 USi usted no est+ confundido& entonces no est+
"oniendo atencinV. Y Peter DrucEer describi el entorno actual de la siguiente manera6
U!stamos en uno de esos grandes "eriodos histricos Cue ocurren cada 344 o <44 aAos cuando
la gente a no entiende al mundo& el "asado no es suficiente "ara e("licar el futuroV. Casi
nadie discutirGa Cue nuestro entorno actual se caracteri$a U"or aguas r+"idas constantesV. Casi todo
est+ en movimiento& desde la tecnologGa en nuestros m#todos "ara hacer transacciones de nego:
cios hasta el car+cter de la educacin la definicin de la familia.
c!n esta obra& el signo b re"resenta dlares estadounidenses& a menos Cue se es"ecifiCue otra unidad monetaria.
.ntroducc.2n <
A "esar de todos estos cambios en nuestro ambiente& ha algo Cue ha "ermanecido sigue
"ermaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores diferencias estilGsticas& lo
Cue no ha cambiado en varios miles de aAos son las habilidades b+sicas Cue acen en el cora$n
de las relaciones humanas efectivas& satisfactorias generadoras de crecimiento. La libertad& la
dignidad& la confian$a& el amor la honestidad en las relaciones han estado entre las metas de
los seres humanos& los mismos "rinci"ios Cue llevaron a esos resultados en el siglo (i toda:
vGa los "roducen en el siglo ((i. !n otras "alabras& a "esar de nuestras circunstancias de los
recursos tecnolgicos dis"onibles& las mismas habilidades humanas b+sicas acen en el cora$n
de la interaccin humana efectiva.
De hecho& las relaciones humanas se est+n volviendo m+s im"ortantes& no menos& con:
forme avan$a la era de la informacin las tecnologGas invaden cada ve$ m+s nuestra vida coti:
diana. La maorGa de nosotros estamos e("uestos cada dGa a m+s informacin de la Cue "odemos
atender. Cada mes se "ublican m+s de ;&444 libros sobre administracin. !s m+s& no e(iste
ningBn mecanismo "ara organi$ar& "riori$ar o inter"retar esa informacin& "or lo Cue a menudo
no est+ claro lo Cue es crucial lo Cue "uede ignorarse. !n consecuencia& las relaciones Cue
tenemos con las fuentes de informacin constituen el mecanismo fundamental "ara entender.
?orDar relaciones basadas en la confian$a es esencial "ara evitar una sobrecarga de informacin.
!s un hecho Cue cuando todo est+ cambiando& el cambio se vuelve im"osible de maneDar.
,adie "uede maneDar el cambio constante desorgani$ado. .magGnese Cue usted es un "iloto de
avin^ todo est+ cambiando Qel avin est+ en movimiento constanteR mientras se des"la$a en el
aire. A menos Cue usted "ueda fiDar su atencin en algo Cue a"arentemente no cambie& "or
eDem"lo& la )ierra o las estrellas& es im"osible volar el avin. De manera tr+gica& los investigado:
res descubrieron Cue Fohn ?. Kenned hiDo& sin saberlo& vol su avin hacia el 0c#ano Atl+ntico&
lo Cue "rovoc su muerte& la de su es"osa la de su cuAada& "orCue "erdi de vista la costa &
en consecuencia& "erdi la "ers"ectiva. Se volvi inca"a$ de maneDar el cambio "orCue no tenGa
un "unto establecido firme Cue le audara a mantener el rumbo.
Le damos un sentido al cambio al ser ca"aces de identificar un "unto fiDo& estable "erma:
nente Cue nos brinde una "ers"ectiva. !n nuestro entorno actual Ude aguas turbulentasV& las
habilidades "resentadas en este libro nos sirven como "untos fiDos. Su eficacia relevancia han
cambiado mu "oco a lo largo de varios miles de aAos& su relacin con un desem"eAo humano
organi$acional efectivo est+ bien documentada. '+s adelante& en esta introduccin& com"arti:
remos algunas de las investigaciones cientGficas Cue confirman el "oder de estas habilidades
directivas "ara lograr un desem"eAo "ersonal& inter"ersonal organi$ativo efica$.
!l "roblema& desde luego& es Cue lo Cue se conoce no siem"re es igual a lo Cue se demues:
tra. AunCue conocemos los "rinci"ios de las relaciones efectivas desde hace mucho tiem"o& la
historia de la humanidad demuestra Cue estos "rinci"ios no siem"re se han "racticado.
!s"ecialmente en la actualidad& lo Cue sabemos lo Cue demostramos no siem"re coinciden. !l
doctor Bob 'oorehead& de la .glesia Cristiana de 0verlaEe& Seattle& Cuien renunci a su "uesto
baDo una nube de acusaciones& lo describi de la siguiente manera6
La "aradoDa de nuestro momento histrico es Cue tenemos edificios m+s altos& "ero
tem"eramentos m+s cortos^ auto"istas m+s anchas& "ero "untos de vista m+s estre:
chos. %astamos m+s& "ero tenemos menos^ com"ramos m+s& "ero lo disfrutamos
menos. )enemos casas m+s grandes familias m+s "eCueAas^ m+s comodidades&
"ero menos tiem"o. )enemos m+s tGtulos& "ero menos sentido comBn^ m+s conoci:
mientos& "ero menos Duicio^ m+s e("ertos& "ero m+s "roblemas^ m+s medicamentos&
"ero menos bienestar. Bebemos demasiado& fumamos demasiado& gastamos de manera
indiscriminada& nos reGmos mu "oco& maneDamos demasiado r+"ido& nos enoDamos
mucho demasiado r+"ido& nos desvelamos con frecuencia& nos cansamos demasiado&
leemos mu "oco& vemos demasiada televisin "ocas veces re$amos. *emos mul:
ti"licado nuestras "osesiones& "ero hemos reducido nuestros valores. *ablamos
demasiado& amamos mu "oco odiamos con demasiada frecuencia. *emos a"ren:
dido cmo ganarnos la vida& "ero no a vivir^ hemos aAadido aAos a la vida& "ero no
vida a los aAos. *emos llegado hasta la Luna regresado& "ero tenemos "roble:
mas "ara cru$ar la calle "ara conocer al nuevo vecino. *emos conCuistado el es"acio
H .ntroducc.2n
e(terior "ero no el interior. *emos hecho cosas m+s grandes& "ero no meDores.
*emos lim"iado el aire& "ero contaminado el alma. *emos dividido el +tomo& "ero
no nuestros "reDuicios. !scribimos m+s& "ero a"rendemos menos. Planeamos m+s&
"ero logramos menos. *emos a"rendido a a"resurarnos& "ero no a es"erar.
?abricamos m+s com"utadoras "ara almacenar m+s informacin "roducir m+s
co"ias Cue nunca& "ero tenemos menos comunicacin. dsta es la #"oca de la comida
r+"ida la digestin lenta^ de los hombres altos con "oco car+cter^ de las utilidades
altas las relaciones su"erficiales. !s la #"oca de la "a$ mundial la violencia dom#s:
tica^ tenemos m+s tiem"o de ocio& "ero menos diversin^ m+s variedad de comida&
"ero menos nutricin. !s la #"oca de dos ingresos& "ero m+s divorcios^ de las casas
m+s elegantes& "ero de hogares destruidos. !s la #"oca de los viaDes r+"idos& los "aAa:
les desechables& la moralidad desechable& los encuentros de una noche& los cuer"os con
sobre"eso las "Gldoras Cue lo hacen todo6 alegrar& tranCuili$ar matar. !s una #"oca
en la Cue ha demasiado en el a"arador nada en el almac#n. Q'oorehead& sin
fechaR
!ste libro se basa en la su"osicin de Cue el desarrollo de habilidades directivas Qes decir& las
habilidades necesarias "ara maneDar la "ro"ia vida& asG como las relaciones con los dem+sR es una
tarea sin fin. !n su maorGa& estas habilidades son las mismas ho Cue hace un siglo^ los "rinci:
"ios conductuales b+sicos Cue constituen los fundamentos de estas habilidades son atem"ora:
les. dsa es una ra$n de "or Cu# los anaCueles de las librerGas los boletines informativos en
lGnea est+n llenos de descri"ciones de cmo un eDecutivo m+s u otra em"resa lograron hacerse
ricos o vencer a la com"etencia. 'iles de libros anuncian una coleccin es"ecial de recetas "ara
tener #(ito en los negocios o en la vida. 'uchos de esos libros han llegado a las listas de los m+s
vendidos han "ermanecido en ellas durante mucho tiem"o.
,uestro obDetivo en este libro no es tratar de re"roducir las e(hortaciones de los libros m+s
vendidos& ni utili$ar la frmula comBn de relatar incidentes anecdticos de organi$aciones e(i:
tosas directivos famosos^ hemos "roducido un libro Cue se basa se mantiene fiel a la investi:
gacin de negocios a las ciencias sociales. Oueremos com"artir con usted lo Cue se sabe lo
Cue no se sabe acerca de cmo desarrollar las habilidades directivas cmo fomentar relaciones
con los dem+s en su entorno de trabaDo Cue sean "roductivas& sanas& satisfactorias e im"ulsoras
del crecimiento. Desarrollo de habilidades directivas est+ diseAado "ara audarle a meDorar
realmente sus com"etencias "ersonales administrativas& a cambiar su com"ortamiento. Por lo
tanto& este libro es m+s un curso "r+ctico o una guGa "ara el com"ortamiento directivo efectivo&
Cue una descri"cin de lo Cue alguien m+s ha hecho "ara maneDar con #(ito una organi$acin.
Seguramente le audar+ a "ensar& le brindar+ eDem"los de #(ito& "ero habr+ fallado si no le
auda tambi#n a com"ortarse de manera m+s com"etente en su "ro"ia vida.
'ientras Cue las habilidades Cue se anali$an en este libro se denominan Uhabilidades direc:
tivasV& su relevancia no se limita solamente a un entorno de trabaDo o a una organi$acin. ,os
concentramos "rinci"almente en entornos laborales "orCue nuestra meta "rinci"al consiste en
audarlo a "re"ararse a meDorar su "ro"ia com"etencia en un "a"el directivo. Sin embargo&
descubrir+ Cue estas habilidades son a"licables a la maorGa de las +reas de su vida6 su familia&
sus amigos& las organi$aciones de voluntariado su comunidad.
!n la siguiente seccin revisaremos algunas de las evidencias cientGficas Cue demuestran
cmo las habilidades directivas est+n relacionadas con el #(ito "ersonal organi$acional& revi:
saremos varios estudios de las habilidades directivas fundamentales Cue "arecen ser las m+s
im"ortantes en nuestro ambiente moderno. !ste libro est+ dirigido "recisamente a esas habilida:
des fundamentales. Luego& describiremos un modelo una metodologGa "ara audarle a desarro:
llar habilidades directivas. 1n gran nBmero de modas en el cam"o de la administracin "rocla:
man una nueva manera de ser lGder& de volverse rico& o ambas cosas& "ero a nosotros nos interesa
basarnos en una metodologGa "robada Cue tenga bases en la literatura cientGfica. Presentamos lo
Cue ha demostrado ser un "roceso su"erior "ara meDorar las habilidades directivas& basamos
nuestras afirmaciones en evidencia acad#mica. !sta introduccin conclue con una breve des:
cri"cin de la organi$acin del resto del libro de la im"ortancia de tener en mente las diferen:
cias individuales entre las "ersonas.
.ntroducc.2n =
La im"ortancia de los directivos com"etentes
!n la Bltima d#cada& m+s o menos& se ha generado una gran cantidad de evidencia de Cue la
administracin h+bil Qes"ecialmente la com"etencia en la administracin del "ersonal dentro de
las organi$acionesR es el elemento fundamental "ara el #(ito organi$acional. !stos estudios se
han reali$ado a trav#s de numerosos sectores de la industria& conte(tos internacionales ti"os
de organi$aciones. Los halla$gos de las investigaciones "lantean& casi de manera incuestionable&
Cue si las em"resas desean tener #(ito& deben contar con directivos h+biles com"etentes.
Por eDem"lo& en un estudio de 7;9 com"aAGas re"resentantes de los "rinci"ales sectores
industriales de !stados 1nidos& cuos directivos administraban de manera efectiva a su "ersonal
Qes decir& im"lementaban estrategias efectivas de administracin demostraban com"etencia
"ersonal en habilidades directivasR& registraban en "romedio un descenso en la rotacin de "er:
sonal de m+s del 8 "or ciento& maores utilidades de b<&95H "or em"leado& b38&4HH m+s en
ventas "or em"leado b59&;H5 m+s de valor en el mercado burs+til "or em"leado& en com"ara:
cin con otras em"resas Cue tenGan una administracin de "ersonal menos efectiva Q*uselid&
577=^ Pfeffer -eiga& 5777R. !n un estudio de seguimiento de 843 em"resas& la riCue$a de los
accionistas ascendGa a bH5&444 m+s "or em"leado en aCuellas Cue mostraban fuertes habilida:
des administrativas& en com"aracin con las com"aAGas Cue "onGan un menor #nfasis en la
administracin de su "ersonal Q*uselid BecEer& 5778R. 1n estudio de firmas alemanas en 54
sectores industriales arroD resultados similares6 ULas em"resas Cue colocan a los em"leados en
el centro de sus estrategias "roducen rendimientos m+s altos en el largo "la$oe Cue sus iguales
de la industriaV QBlimes& Wet$Eer `honneu(& 5778R. 1n estudio de su"ervivencia de cinco
aAos en 5<; em"resas no financieras& Cue emitieron su oferta "Bblica inicial de acciones a fina:
les de la d#cada de 5794& revel Cue la administracin efectiva de "ersonal era el factor m+s
im"ortante "ara "redecir la longevidad& incluso cuando se controlaba el ti"o de industria& el
tamaAo las utilidades. Las em"resas Cue administraban bien a su "ersonal tendGan a sobrevivir&
a diferencia las otras QWelbourne AndreIs& 577;R.
1n estudio reali$ado "or *anson Q579;R investig los factores Cue e("licaban meDor el
#(ito financiero en un la"so de cinco aAos de H4 com"aAGas im"ortantes de manufactura. La
"regunta Cue se "lanteaba era6 UNOu# e("lica el #(ito financiero de las em"resas Cue son alta:
mente efectivasPV. Se identificaron evaluaron los cinco factores de "rediccin m+s "oderosos&
Cue incluGan la "artici"acin de mercado Qsu"oniendo Cue cuanto m+s alta es la "artici"acin de
mercado de una em"resa& maor es su rentabilidadR^ la magnitud de los bienes de ca"ital Qsu"o:
niendo Cue cuanto m+s automati$ada actuali$ada en tecnologGa eCui"os est+ una em"resa&
m+s rentable esR^ el tamaAo de la em"resa en activos Qsu"oniendo Cue en las com"aAGas grandes
"ueden usarse las economGas de escala la eficiencia "ara aumentar la rentabilidadR^ el rendi:
miento "romedio del sector industrial "or ventas Qconsiderando Cue las em"resas refleDarGan el
desem"eAo de una industria altamente rentableR^ la habilidad de los directivos "ara maneDar
efectivamente a su "ersonal Qsu"oniendo Cue el #nfasis en una buena administracin del "erso:
nal auda a generar rentabilidad en las organi$acionesR. ZLos resultados revelaron Cue un solo
factor Qla habilidad de administrar efectivamente a las "ersonasR era tres veces m+s "oderoso Cue
todos los dem+s factores combinados "ara e("licar el #(ito financiero de una em"resa durante
un "eriodo de cinco aAos[ /e"etimos& la buena administracin fue m+s im"ortante Cue todos los
dem+s factores Duntos "ara "redecir la rentabilidad.
.ncluso e(isten investigaciones del gobierno de !stados 1nidos Cue confirman esta relacin
entre la eficacia la administracin. La 0ficina del Contralor de la 'oneda de !stados 1nidos
estudi las ra$ones del fracaso de sus bancos nacionales durante la d#cada de 5794& encontr
dos factores im"ortantes Cue e("licaban la gran cantidad de fracasos bancarios en ese "eriodo6
malas condiciones econmicas mala administracin. Sin embargo& el efecto relativo de ambos
factores fue hasta cierto "unto sor"rendente. Se consider Cue casi el 74 "or ciento de los ban:
cos Cue habGan fracasado tenGan una mala administracin^ slo el <= "or ciento habGa e("eri:
mentado malas condiciones econmicas en la regin en Cue o"eraban& solamente en el 8 "or
ciento de los casos la Bnica causa del fracaso bancario eran las malas condiciones econmicas
Q0ficina del Contralor de la 'oneda de !stados 1nidos& 5774R.
)ambi#n abunda evidencia anecdtica dram+tica en relacin con el efecto de la administra:
cin efectiva en los trabaDadores las organi$aciones. Por eDem"lo& uno de los m+s notables fue
; .ntroducc.2n
la "lanta armadora de automviles de %eneral 'otors en ?remont& California. La "lanta se cons:
tru en la d#cada de 57=4 al "rinci"io de la d#cada de 5794 ensamblaba el modelo Chevrolet
,ova. Sin embargo& la "lanta tenGa tras de sG una historia de "roblemas laborales de "roducti:
vidad& a finales de 5793 las estadGsticas de desem"eAo eran de"rimentes. !l ausentismo era
cercano al 34 "or ciento. !l nBmero de CueDas formales levantadas "or los em"leados sumaban
alrededor de =&444 Qun "romedio de m+s de 34 CueDas "or dGa "or cada Dornada laborable del
aAoR& m+s de 3&444 CueDas seguGan sin resolverse a fin de aAo. Durante los aAos anteriores
registraba un "romedio anual de tres o cuatro huelgas es"ont+neas& el +nimo& la "roductividad
la calidad de la "roduccin de los =&444 em"leados eran los "eores de la cor"oracin. Los
costos de ensamblaDe de los automviles estaban a"ro(imadamente un <4 "or ciento "or arriba
de los com"etidores asi+ticos. Ante esos datos& la oficina cor"orativa emiti la orden de cerrar la
"lanta des"edir a los trabaDadores.
)res aAos des"u#s& %eneral 'otors firm un acuerdo de o"eraciones conDuntas con uno de
sus "rinci"ales com"etidores6 )oota 'otors. Se habGa escrito mucho acerca del modelo Da"on#s
de administracin& asG Cue %eneral 'otors "idi a )oota Cue reabriera nuevamente la "lanta en
?remont la administrara. La maorGa de los e( em"leados estadounidenses fueron recontrata:
dos& se instal un nuevo eCui"o directivo. Los em"leados recibieron ca"acitacin en "r+cticas
de trabaDo de alta "artici"acin & de hecho& un e( em"leado de ?ord 'otor Com"an se convir:
ti en director de la "lanta. La "rinci"al diferencia entre la "lanta antes de Cue cerrara des"u#s
de Cue reabriera era Cue habGa un nuevo eCui"o directivo Cue se habGa ca"acitado a los em"leados.
!n otras "alabras& la fuer$a laboral "ermaneci "r+cticamente sin cambios. 1n aAo des"u#s de
la rea"ertura& los datos de desem"eAo de la em"resa eran los siguientes6
Ausentismo6
OueDas6
*uelgas6
!m"leados6
Productividad6
Calidad6
Costos6
Producto6
3 "or ciento
3 "endientes
,inguna
3&=44 Q"roduciendo 34 "or ciento m+s de automvilesR
La m+s alta de la cor"oracin
La m+s alta de la cor"oracin
.guales a los de la com"etencia
)oota Corolla& calificado como el meDor automvil en su gama de "recio AAA
Lo m+s notable de este cambio es Cue no tard ni cinco ni 54 aAos en generar meDoras
im"ortantes en la "roductividad& la cohesin el com"romiso^ ocurri en tan slo un "oco m+s
de un aAo& sim"lemente cambiando la manera en Cue se administraba al "ersonal.
!stos estudios indican de manera dr+stica Cue una buena administracin fomenta el #(ito finan:
ciero& mientras Cue la administracin menos efectiva fomenta las dificultades econmicas. Las orga:
ni$aciones e(itosas tienen directivos con habilidades de administracin de "ersonal bien desarrolla:
das. Los resultados de encuestas a directores de em"resas& eDecutivos "ro"ietarios de negocios
indican de manera consistente Cue el factor m+s res"onsable del fracaso de los negocios es la Umala
administracinV& Cue la meDor manera de asegurar el #(ito de una em"resa consiste en Utener una
meDor administracinV. Asimismo& los datos son elocuentes6 las habilidades directivas son m+s im"or:
tantes Cue los factores combinados de industria& ambiente& com"etencia econmicos.
Sin embargo& es sor"rendente Cue no sea tan comBn como "odrGa es"erarse el encontrar
gente Cue administre efectivamente al "ersonal. Pfeffer -eiga Q5777R concluen Cue UaunCue
los resultados de las investigaciones se acumulen& las tendencias en la "r+ctica real de la admi:
nistracin& en muchos casos& se est+n moviendo en la direccin e(actamente o"uesta a lo Cue
indica este creciente cBmulo de evidenciasV. !l sentido comBn el saber comBn no son necesa:
riamente la "r+ctica comBn. Saber hacer no es lo mismo. Ser ca"a$ de anali$ar un caso& iden:
tificar un "roblema& o recitar una res"uesta correcta a una "regunta no eCuivale a ser ca"a$ de
im"lementar realmente las habilidades directivas efectivas.
Las habilidades de los directivos eficaces
!ntonces& NCu# hace diferentes a los directivos eficaces de los menos eficacesP Si el desarrollo de
las habilidades directivas es crucial "ara el #(ito de una organi$acin& Nen Cu# habilidades nos
debemos concentrarP
.ntroducc.2n 8
La literatura es"eciali$ada en administracin est+ llena de listas de atributos& com"orta:
mientos& orientaciones estrategias "ara fomentar el #(ito en el desem"eAo. Por eDem"lo& Pfeffer
Q5779R identific siete "r+cticas fundamentales relacionadas con la efectividad administrativa
organi$acional6 garanti$ar la seguridad en el em"leo& contratar al "ersonal de manera selectiva&
fomentar la descentrali$acin los eCui"os autoadministrados& establecer salarios elevados basa:
dos en el desem"eAo& ca"acitar am"liamente& disminuir las diferencias de estatus com"artir
informacin. Ouinn Q3444R identific ocho UsemillasV "ara la administracin el lidera$go efica:
ces6 Uvisuali$ar la comunidad "roductivaV& Umirar "rimero al interiorV& Uabra$ar al o hi"critaV&
Utrascender el miedoV& U"ersonificar una visin del bien comBnV& U"erturbar el sistemaV& Uren:
dirse ante el "roceso emergenteV Uatraer mediante la fuer$a moralV. 1n estudio internacional
con ;&4=3 directivos de 33 "aGses se concentr en las diferencias de los atributos administrativos
e identific los siguientes atributos6 ins"iradores& ca"aces de llegar al autosacrificio& Gntegros&
di"lom+ticos& mal#volos& visionarios& administrativos& centrados en sG mismos& conscientes del
estatus& autocr+ticos& modestos autnomos QBrodbecE et al.& 3444R. !n una investigacin
acerca de la asociacin entre las herramientas las t#cnicas de administracin el desem"eAo
organi$acional& /igb Q5779R se concentr en las 3= herramientas t#cnicas administrativas
m+s utili$adas. SegBn H&5<8 directivos de ,orteam#rica& !uro"a Asia& las herramientas rela:
cionadas con el #(ito de la organi$acin fueron6 "laneacin estrat#gica& "aga en funcin del
desem"eAo& alian$as estrat#gicas& medicin de la satisfaccin del cliente& an+lisis del valor de los
accionistas& declaraciones de misin visin& com"araciones QbenchmarEingR& reduccin de
tiem"o en los ciclos& estrategias +giles& eCui"os autodirigidos tecnologGa "ara hacer m+s "ro:
ductivos a los gru"os.
!ste ti"o de listas son Btiles& "ero no "ermiten identificar las habilidades directivas en sG
mismas& sino Cue ennumeran estrategias organi$acionales& orientaciones de "ersonalidad o enfo:
Cues filosficos de la administracin& su im"lementacin suele estar fuera del control e("lGcito
de cada directivo. Por lo general& consisten en com"leDos conDuntos de actividades en las Cue
debe "artici"ar mucha gente& "or eDem"lo& Ugaranti$ar la seguridad en el em"leoV& Ucontratacin
selectivaV o Uan+lisis del valor del accionistaV& o bien& incluen actividades cognoscitivas Cue no
tienen una naturale$a conductual& "or eDem"lo& Uvisuali$ar la comunidad "roductivaV& Umirar
"rimero al interiorV o Uevitar la malevolenciaV. Algunas listas incluen caracterGsticas o estilos de
"ersonalidad Q"or eDem"lo& ins"irador o autocr+ticoR& o bien& mencionan "r+cticas organi$aciona:
les Q"or eDem"lo& "aga en funcin del desem"eAo& "laneacin estrat#gicaR. La efectividad de los
atributos en este ti"o de listas de"ende de las habilidades Cue tiene el directivo "ara im"lementar:
las& eso significa ser com"etente en las habilidades directivas fundamentales. Las habilidades
directivas son el vehGculo mediante el cual la estrategia la "r+ctica de la administracin& las
herramientas las t#cnicas& los atributos de la "ersonalidad el estilo trabaDan "ara "roducir
resultados eficaces dentro de las organi$aciones. !n otras "alabras& las habilidades directivas son
los bloCues de construccin sobre los Cue descansa la administracin efectiva. Por esa ra$n& el
enfoCue de este libro se centra en desarrollar las habilidades directivas no en las estrategias&
herramientas t#cnicas o en los estilos. Las herramientas directivas son los medios con los Cue
los directivos traducen su "ro"io estilo& estrategia herramientas o t#cnicas favoritos a la "r+ctica.
Las habilidades directivas esenciales
Diversos investigadores han tratado de identificar cu+les son las habilidades caracterGsticas de los
directivos m+s eficaces. !n nuestra "ro"ia investigacin& "or eDem"lo& Cuisimos identificar las
habilidades las com"etencias Cue se"aran a los individuos e(traordinariamente eficaces del
resto de nosotros. .dentificamos a H43 "ersonas Cue fueron calificadas como directivos altamente
eficaces en sus "ro"ias organi$aciones en los cam"os de los negocios& cuidados de la salud& edu:
cacin gobierno estatal& al "edirles a los altos eDecutivos Cue nombraran a los directivos m+s
eficaces de sus organi$aciones. Luego& entrevistamos a esos individuos "ara determinar cu+les
atributos se asociaban con la eficacia administrativa. Planteamos "reguntas como las siguientes6
f
f
NCmo lleg a ser tan e(itoso en esta em"resaP
NOui#n fracasa Cui#n tiene #(ito en esta em"resa "or Cu#P
9 .ntroducc.2n
f
f
f
Si tuviera Cue ca"acitar a alguien "ara Cue ocu"ara su "uesto& NCu# conocimientos habili:
dades se asegurarGa Cue "oseera esa "ersona "ara "oder desem"eAarse con #(ito como su
sucesorP
Si "udiera diseAar un "lan de estudios o un "rograma de ca"acitacin ideal "ara enseAarle
a ser un meDor directivo& Ncu+l serGa el contenidoP
Piense en otros directivos eficaces Cue cono$ca. NOu# habilidades han demostrado Cue
e("liCuen su #(itoP
,uestro an+lisis de las entrevistas "roduDo alrededor de ;4 caracterGsticas de los directivos
eficaces. !n la tabla 5 se muestran las Cue se identificaron con m+s frecuencia. ,o es de sor"ren:
der Cue las 54 caracterGsticas sean habilidades conductuales. ,o son atributos o estilos de "erso:
nalidad& ni tam"oco generali$aciones como Ubuena suerteV u Uo"ortunoV. )ambi#n son comu:
nes en diversas industrias& niveles res"onsabilidades laborales. Las caracterGsticas de los
directivos efectivos no son ningBn secreto.
Las habilidades administrativas derivadas de nuestro estudio son similares a las resultantes
de otras encuestas "ublicadas en la literatura es"eciali$ada en administracin. !n la tabla 3& "or
eDem"lo& se inclue una muestra re"resentativa de encuestas basadas en una me$cla heterog#:
nea de individuos. ,o es de sor"render Cue las dos listas sean mu similares. Sin im"ortar si los
encuestados son directores generales o su"ervisores de "rimera lGnea& si trabaDan en el sector
"Bblico o en el "rivado& los observadores las identifican con gran facilidad coinciden en ellas.
,o es difGcil reconocer describir las habilidades de los directivos eficaces.
NOu# son las habilidades directivasP
!(isten varias caracterGsticas distintivas de las habilidades directivas Cue las diferencian de otros
ti"os de caracterGsticas "r+cticas administrativas. Primero& las habilidades directivas son con:
ductuales ^ no son atributos de la "ersonalidad o tendencias estilGsticas. Las habilidades directi:
vas consisten en conDuntos identificables de acciones Cue los individuos llevan a cabo Cue
conducen a ciertos resultados. Las habilidades "ueden ser observadas "or otros& a diferencia de
los atributos Cue son "uramente mentales o fiDos en la "ersonalidad. ,o obstante& en tanto
Cue los individuos con diferentes estilos "ersonalidades a"lican sus habilidades de manera
diferente& e(iste un gru"o central de atributos observables en el desem"eAo efica$ de habilida:
des Cue son comunes a trav#s de toda una gama de diferencias individuales.
!n segundo lugar& las habilidades administrativas son controlables. !l desem"eAo de
estos com"ortamientos se encuentra baDo control del individuo. A diferencia de "r+cticas
organi$acionales como Ucontratar de manera selectivaV o actividades cognoscitivas como Utras:
)abla 5 *abilidades de los directivos eficaces6 1n estudio
5. Comunicacin verbal Qinclue escucharR
3. 'aneDo del tiem"o del estr#s
<. 'aneDo de decisiones individuales
H. /econocimiento& definicin solucin de "roblemas
=. 'otivacin e influencia en los dem+s
;. Delegacin
8. !stablecimiento de metas de una visin
9. Autoconocimiento
7. ?ormacin de eCui"os
54. 'aneDo de conflictos
.ntroducc.2n 7
)abla 3 *abilidades directivas esenciales6 1na muestra de estudios
/!sultados
Comunicarse con individuos e(ternos
'aneDar conflictos
)omar decisiones
Comunicarse con individuos internos
Desarrollar a subalternos
Procesar el "a"eleo
Planear establecer metas
!studio ! ncu!stados W !nfoCu!
Luthans& /osenErant$ *ennesse Q579=R
W =3 directivos en < organi$aciones
W 0bservacin de las habilidades de
los "artici"antes demostradas "or los
directivos m+s eficaces contra
los menos eficaces
Curtis& Winsor Ste"hens Q5797R
W H39 miembros de la American Societ
of Personnel Administrators en
!stados 1nidos
W Q5R *abilidades necesarias "ara obtener un em"leo
W Q3R *abilidades im"ortantes "ara el #(ito
en el desem"eAo del trabaDo
W Q<R *abilidades necesarias "ara ascender
dentro de la organi$acin
!m"leo
Comunicacin verbal
!scuchar
!ntusiasmo
Comunicacin escrita
Com"etencia t#cnica
A"ariencia
Para ascender
Ca"acidad "ara trabaDar bien con
los dem+s de manera directa
Ca"acidad "ara reunir informacin
tomar una decisin
Ca"acidad "ara trabaDar bien en gru"os
Ca"acidad "ara escuchar dar conseDos
Ca"acidad "ara dar retroalimentacin
efica$
Ca"acidad "ara escribir informes eficaces
Conocimiento del trabaDo
d(ito en el trabaDo
Comunicacin verbal
Comunicacin escrita
PerseveranciaKdeterminacin
!ntusiasmo
Com"etencia t#cnica
Ca"acidad "ara "resentar una
buena imagen de la em"resa
Ca"acidad "ara utili$ar com"utadoras
Conocimientos de teorGa de la
administracin
Conocimientos de finan$as
Conocimientos de marEeting
Conocimientos de contabilidad
Ca"acidad "ara utili$ar m+Cuinas
de negocios
-an -elsor Britain Q577=R
W /esume los = estudios "revios de
UdescarrilamientoV
W 34 directivos estadounidenses
H3 directivos euro"eos
W !nfoCue en las habilidades causantes del
UdescarrilamientoV Qlo o"uesto al #(itoR
American 'anagement Association Q3444R
W 735 directivos en !stados 1nidos
*abilidad
Problemas con las relaciones inter"ersonales
?racaso "ara cum"lir los obDetivos del negocio
.nca"acidad "ara formar dirigir un eCui"o
.nca"acidad "ara maneDar el desarrollo "ersonal o "ara ada"tarse
.m"ortancia "ara
las organi$aciones
Com"etencia
administrativa
5 Q<.74R
3 Q<.85R
9 Q<.=3R
< Q<.;7R
= Q<.==R
5< Q<.<;R
H Q<.=8R
55 Q<.H4R
5H Q<.<=R
8 Q<.=<R
3; Q3.77R
3= Q<.57R
58 Q<.<<R
34 Q<.<3R
Diferencia
33
5=
8
59
55
<
5;
9
H
7
5
3
=
;
Continuacin
!nfoCue en el cliente5 QH.8HR
Ca"acidad "ara utili$ar la informacin "ara resolver "roblemas 3 QH.;HR
/econocer "roblemas e im"lementar soluciones< QH.=;R
Credibilidad entre los com"aAeros& subalternos colegasH QH.H=R
Ca"acidad "ara transformar las "alabras en hechos= QH.HHR
!scuchar hacer "reguntas; QH.H4R
Contribuir a la misin a los obDetivos de la em"resa8 QH.<7R
)rabaDar en eCui"os Qcoo"eracinKcom"romisoR9 QH.<HR
.dentificar o"ortunidades de innovacin7 QH.<<R
!stablecer est+ndares "ara uno mismo "ara los subalternos 54 QH.<3R
*abilidades como asesor mentor5= QH.35R
53 QH.38RAdministracin del tiem"o
.m"lementar meDoras55 QH.37R
!stablecer "rioridades5H QH.3HR
54 .ntroducc.2n
ContinBa
)abla 3 *abilidades directivas esenciales6 1na muestra de estudios
/!sultados
*abilidades del em"leado
Creatividad
?ormacin de eCui"os
!lasticidadKfle(ibilidad
Com"etencia t#cnica
'aneDo de la ambigSedad
/a"ide$
.nteligencia emocional
*abilidades de comunicacin
Atributos de lidera$go
'enos controlador
Com"arte la autoridad
Culturalmente ada"tado
?omenta el desafGo
-isin clara
Cmodo con los riesgos
Crea un negocio motivado
'aneDa la diversidad intelectual
!m"rendedor
!studio ! ncu!stados W !nfoCu!
Andersen Consulting Q3444R
W !studio de socios& consultores
clientes lGderes de Andersen
cender al miedoV& los "ro"ios individuos "ueden demostrar& "racticar& meDorar o limitar las habi:
lidades. !s cierto Cue las habilidades "ueden im"licar a otras "ersonas Cue reCuieren de trabaDo
cognoscitivo& "ero son com"ortamientos Cue la gente "uede controlar "or sG misma.
!n tercer lugar& las habilidades directivas se "ueden desarrollar. !s "osible meDorar el des:
em"eAo. A diferencia del cociente intelectual QciR o de ciertos atributos de la "ersonalidad o del
tem"eramento& los cuales "ermanecen relativamente constantes a lo largo de la vida& los indivi:
duos "ueden meDorar su com"etencia en el desem"eAo de habilidades "or medio de la "r+ctica
la retroalimentacin. Los individuos "ueden "rogresar de menor a maor com"etencia en las
habilidades directivas& ese resultado es el "rinci"al obDetivo de este libro.
!n cuarto lugar& las habilidades directivas est+n interrelacionadas se trasla"an. !s difGcil
demostrar una sola habilidad aislada de las dem+s. Las habilidades no son com"ortamientos sim:
"listas re"etitivos& sino conDuntos integrados de res"uestas com"leDas. Los directivos eficaces& en
"articular& deben confiar en combinaciones de habilidades "ara alcan$ar los resultados deseados.
Por eDem"lo& "ara motivar a los dem+s de manera efica$& es "robable Cue se reCuiera de habilida:
des tales como comunicacin de a"oo& influencia& facultamiento autoconocimiento. !n otras
"alabras& los directivos eficaces desarrollan un conDunto de habilidades Cue se su"er"onen se
a"oan unas a otras& Cue "ermiten fle(ibilidad en el maneDo de situaciones diversas.
!n Cuinto lugar& las habilidades directivas a veces son contradictorias "aradDicas. Por
eDem"lo& no todas las habilidades directivas fundamentales tienen una orientacin suave
humanista& ni todas son im"ulsoras marcan una direccin. ,o est+n orientadas e(clusiva:
mente hacia el trabaDo en eCui"o o hacia las relaciones inter"ersonales& ni e(clusivamente hacia
el individualismo o el car+cter t#cnico. Los directivos m+s eficaces suelen "oseer una variedad
de habilidades& algunas de ellas "arecen incom"atibles.
Para ilustrar esto& Cameron )schirhart Q5799R evaluaron el desem"eAo de las habilidades
de m+s de =44 directivos de nivel medio su"erior en cerca de 5=4 organi$aciones. Se midie:
ron las 3= habilidades directivas mencionadas con m+s frecuencia en una docena de estudios de
la literatura acad#mica Qcomo las Cue se incluen en la tabla 3R. Los an+lisis estadGsticos revela:
ron Cue las habilidades caGan dentro de cuatro gru"os "rinci"ales. 1n gru"o de habilidades se
concentraba en las ca"acidades de "artici"acin relaciones humanas Q"or eDem"lo& comunica:
cin de a"oo formacin de eCui"osR& mientras otro gru"o se centraba Dustamente en lo
o"uesto& esto es& en la com"etitividad el control Q"or eDem"lo& habilidades de asertividad&
"oder e influenciaR. 1n tercer gru"o se concentr en la innovacin en el es"Gritu em"rendedor
individual Q"or eDem"lo& la solucin analGtica creativa de "roblemasR& mientras Cue un cuarto
gru"o enfati$aba el ti"o de actividades o"uestas& es decir& mantener el orden la racionalidad
Q"or eDem"lo& administracin del tiem"o toma de decisiones racionalesR. 1na conclusin de
este estudio fue Cue se reCuiere Cue los directivos eficaces demuestren habilidades "aradDicas.
.ntroducc.2n 55
!sto es& los directivos m+s eficaces son tanto "artici"ativos como mu im"ulsores& tanto alenta:
dores como com"etitivos. )ambi#n eran ca"aces de ser fle(ibles creativos& al mismo tiem"o
controlados& estables racionales Qv#ase Cameron& Ouinn& De%raff )haEor& 344;R. ,uestro
obDetivo en este libro es audarle a desarrollar ese ti"o de com"etencia com"leDidad conductual.
'eDora de las habilidades directivas
!s un tanto alarmante Cue aun cuando las "untuaciones "romedio del ci de la "oblacin han
aumentado en los Bltimos =4 aAos& las "untuaciones de la inteligencia emocional social& de
hecho& han disminuido. !n la "oblacin en general& la gente tiene menos habilidad "ara mane:
Darse a sG misma "ara relacionarse con los dem+s de la Cue tenGa hace =4 aAos Q%oleman&
5779R. 'ientras Cue las "untuaciones "romedio del ci han aumentado a"ro(imadamente 3=
"untos& las calificaciones de la inteligencia emocional QceR de Dvenes adultos han disminuido.
Adem+s& mientras Cue el tiem"o Cue transcurre entre la introduccin de una nueva tecnologGa
su co"ia revisin disminue constantemente Qahora se mide en semanas no en aAosR& aBn
se reCuiere a"ro(imadamente la misma cantidad de tiem"o Cue antes "ara desarrollar las habili:
dades conductuales las com"etencias humanas. ,o han surgido ataDos o arreglos f+ciles& se
reCuiere de un gran esfuer$o "r+ctica "ara convertirse en una "ersona m+s inteligente emocio:
nalmente m+s h+bil en las relaciones inter"ersonales. !l "rogreso sobre cmo ada"tarse
cmo maneDar asuntos relacionados con la dem+s gente no ha avan$ado al "aso del "rogreso
tecnolgico& sigue siendo el maor desafGo "ara los directivos.
La buena noticia es Cue se observ una meDorGa en el desarrollo de las habilidades directivas
tanto en estudiantes como en directivos e("uestos a un "rograma similar al Cue se "resenta en
Desarrollo de habilidades directivas. Por eDem"lo& los alumnos de maestrGas en administracin
de em"resas mostraron una meDorGa del =4 al <44 "or ciento en las habilidades de inteligencia
emocional a lo largo de dos aAos al inscribirse en dos cursos basados en el enfoCue de desarrollo
de habilidades directivas "resentado aCuG. 1na meDorGa maor ocurri entre los alumnos Cue
a"licaron estas habilidades a mBlti"les as"ectos de sus vidas fuera del saln de clases& la gente
Cue era m+s com"etente al "rinci"io logr el maor "rogreso. Adem+s& una cohorte de eDecuti:
vos de entre H= == aAos de edad obtuvo los mismos resultados Cue los alumnos de maestrGa&
es decir& tambi#n meDoraron de manera notoria sus habilidades directivas& aunCue la maorGa a
tenGan e("eriencia "revia en "uestos directivos de alto nivel QBoat$is& 577;& 3444& 344=^
Boat$is& CoIen Kolb& 577=^ Boat$is& Leonard& /hee Wheeler& 577;^ Leonard& 577;^ /hee&
5778^ Wheeler& 5777R.
Por otro lado& seguir un "lan de estudios tradicional basado en as"ectos cognoscitivos sin
fomentar el desarrollo de las habilidades directivas no se correlaciona con meDoras en la com"e:
tencia social& las habilidades administrativas o el #(ito en la carrera laboral. Por eDem"lo& Cohen
Q579HR resumi los resultados de 549 estudios acerca de la relacin entre el desem"eAo en cur:
sos universitarios Qmedidos con base en el "romedio de las calificacionesR el #(ito "osterior en
la vida. !l #(ito en la vida se midi con diversos factores& incluendo el desem"eAo en el tra:
baDo& los ingresos& los ascensos& la satisfaccin "ersonal& la eminencia los tGtulos universitarios.
!n estos estudios& la correlacin "romedio entre el desem"eAo en la escuela el desem"eAo en
la vida era de 4.59& en ningBn caso esta correlacin e(cedi a 4.34. !stas baDas correlaciones
sugieren Cue el desem"eAo en la escuela el desem"eAo e(itoso en las actividades subsiguien:
tes de la vida se relacionan solamente de manera tangencial.
!n otras "alabras& los datos "arecen bastante convincentes. Asistir a la escuela solamente
"ara obtener calificaciones altas en cursos con contenido cognoscitivo& si bien es im"ortante& no
es suficiente "ara el #(ito en la administracin& la carrera o la vida. !ndeudarse "ara obtener una
educacin formal o conseguir un montn de cartas de recomendacin sin haber desarrollado
meDorado sus habilidades directivas im"licar+ una desafortunada "#rdida de o"ortunidades. Por
eso insistimos tanto en Cue en los "rogramas de administracin de las universidades& los alum:
nos deberGan seguir un modelo de a"rendi$aDe como el Cue describimos aCuG. ,uestra insisten:
cia& desde luego& no se basa en un o"timismo ciego^ e(iste evidencia cientGfica de Cue esto
"odrGa marcar la diferencia tanto en los individuos como en el rengln de utilidades de las
em"resas.
53 .ntroducc.2n
1n enfoCue "ara el desarrollo de habilidades
!l desarrollo e(itoso de la administracin& claro est+& im"lica mucho m+s Cue seguir una lista de
com"ortamientos secuenciales. !l desarrollo de habilidades directivas altamente com"etentes es
mucho m+s com"licado Cue desarrollar habilidades asociadas con un oficio Q"or eDem"lo& soldarR
o un de"orte Q"or eDem"lo& anotar canastasR. Las habilidades administrativas6 5. est+n vinculadas
con un conocimiento b+sico m+s com"leDo Cue otros ti"os de habilidades& 3. est+n asociadas
de forma inherente a la interaccin con otros individuos Qfrecuentemente im"redeciblesR. !s
"osible contar con un enfoCue estandari$ado "ara soldar o lan$ar tiros libres en baloncesto& "ero
no es "osible un enfoCue estandari$ado "ara administrar seres humanos.
Por otro lado& todas las habilidades tienen el "otencial de meDorar a trav#s de la "r+ctica.
Por lo tanto& cualCuier enfoCue "ara desarrollar las habilidades directivas debe im"licar una
elevada dosis de a"licacin "r+ctica. Al mismo tiem"o& la "r+ctica sin el conocimiento conce":
tual necesario es est#ril e ignora la necesidad de fle(ibilidad ada"tacin a las diferentes situa:
ciones. AsG "ues& el desarrollo de com"etencias en las habilidades directivas est+ ligado tanto al
a"rendi$aDe conce"tual como a la "r+ctica conductual.
!l m#todo Cue ha resultado ser el m+s e(itoso "ara audar a los individuos a desarrollar
habilidades directivas se basa en la teorGa del a"rendi$aDe social QBandura& 5788^ Boat$is et al.&
577=^ Davis Luthans& 5794R. !ste enfoCue combina el rGgido conocimiento conce"tual con las
o"ortunidades de "racticar a"licar com"ortamientos observables& se basa en trabaDo cognos:
citivo en trabaDo conductual. !n los "rogramas de ca"acitacin "ara su"ervisin laboral se han
utili$ado am"liamente variaciones de este enfoCue general& al igual Cue en los "rogramas
de educacin eDecutiva en las universidades cor"orativas& "ero menos en las escuelas de
negocios.
!ste modelo de a"rendi$aDe& como se formul originalmente& consistGa en cuatro "asos6
5. la "resentacin de "rinci"ios conductuales o guGas de accin& generalmente utili$ando m#to:
dos tradicionales de instruccin^ 3. demostracin de los "rinci"ios "or medio de casos& "elGculas&
guiones o incidentes^ <. o"ortunidades "ara "racticar los "rinci"ios a trav#s de re"resentacin
de roles o eDercicios& H. retroalimentacin del desem"eAo "or "arte de com"aAeros& "rofesores
o e("ertos.
,uestra "ro"ia e("eriencia en la enseAan$a de habilidades directivas com"leDas& al igual
Cue investigaciones recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas entre alumnos de
maestrGa Q"or eDem"lo& Boat$is et al.& 577=^ -ance& 577<R& nos ha convencido de Cue son nece:
sarias tres modificaciones im"ortantes "ara Cue este modelo sea el m+s efica$. !n "rimer lugar&
los "rinci"ios conductuales deben estar basados en la teorGa de las ciencias sociales en resulta:
dos confiables de investigacin. Las generali$aciones de sentido comBn las recetas del ti"o
"anacea a"arecen con regularidad en la literatura "o"ular de la administracin. Para garanti$ar
la valide$ de las directrices conductuales Cue se indican& el enfoCue del a"rendi$aDe debe incluir
conocimiento con bases cientGficas acerca de los efectos de los "rinci"ios de administracin
"resentados.
Segundo& los individuos deben estar conscientes del nivel actual de com"etencia de sus
habilidades estar motivados "ara meDorar a "artir de ese nivel "ara beneficiarse con el modelo. La
maorGa de la gente recibe mu "oca retroalimentacin acerca del nivel de sus habilidades.
La maorGa de las organi$aciones consideran algBn ti"o de evaluacin anual o semestral Q"or
eDem"lo& las calificaciones de un curso escolar o las entrevistas de evaluacin del desem"eAo en
las em"resasR& "ero estas evaluaciones son "oco frecuentes tienen un alcance limitado& no
evalBan el desem"eAo en las +reas m+s im"ortantes de las habilidades. Por consiguiente& "ara
audar a Cue una "ersona entienda Cu# habilidades deberGa meDorar "or Cu#& el modelo debe
incluir una actividad de evaluacin. Adem+s& "ara la maorGa de la gente& el cambio es inc:
modo& "or lo Cue evita tomar el riesgo de desarrollar nuevos "atrones de com"ortamiento. 1na
actividad de evaluacin dentro del modelo de a"rendi$aDe auda a motivar a estas "ersonas a
cambiar al hacer evidentes sus fortale$as debilidades. La gente& entonces& conoce dnde resi:
den sus debilidades Cu# necesita meDorar. Las actividades de evaluacin a menudo toman la
forma de instrumentos de autoevaluacin& estudios de casos o "roblemas Cue audan a "oner de
relieve las fortale$as debilidades "ersonales en alguna +rea es"ecGfica de habilidades.
.ntroducc.2n 5<
)ercero& el modelo de a"rendi$aDe necesita un com"onente de a"licacin. La maorGa de los
cursos de habilidades administrativas se llevan a cabo en un saln de clases donde la retroali:
mentacin es inmediata& es relativamente seguro intentar nuevos com"ortamientos cometer
errores. Por ello& transferir el a"rendi$aDe a un entorno de trabaDo real a menudo es "roblem+:
tico. Los eDercicios de a"licacin audan a trasladar el a"rendi$aDe del saln de clases a eDem"los
del mundo real de la administracin. Los eDercicios de a"licacin a menudo toman la forma de
una intervencin fuera de la clase& una actividad de asesorGa& un an+lisis "ersonal a trav#s de la
escritura de un diario o una intervencin centrada en un "roblema& Cue el alumno tiene Cue
anali$ar "ara determinar su grado de #(ito o fracaso.
!n resumen& la evidencia sugiere Cue un modelo de a"rendi$aDe de cinco "asos es el m+s
efica$ "ara audar a los individuos a meDorar sus habilidades directivas Qv#ase Cameron
Whetten& 579H^ Kolb& 579H^ -ance& 577<^ Whetten Cameron& 579<R. La tabla < resume ese
modelo. !l "aso 5 im"lica la evaluacin de los niveles actuales de com"etencia de las habilida:
des del conocimiento de los "rinci"ios conductuales. !l "aso 3 consiste en la "resentacin de
"rinci"ios directrices validados con bases cientGficas "ara el desem"eAo efica$ de habilida:
des. !l "aso < es un an+lisis en el Cue se dis"one de los modelos o casos "ara anali$ar los "rinci:
"ios conductuales en conte(tos reales de una organi$acin. !ste "aso tambi#n auda a demos:
trar cmo las guGas de com"ortamiento "ueden ada"tarse a diferentes estilos circunstancias
"ersonales. !l "aso H consiste en eDercicios de "r+ctica en los cuales se "uede e("erimentar
recibir una retroalimentacin inmediata en un ambiente relativamente seguro. ?inalmente& el
"aso = es la a"licacin de la habilidad en un conte(to de la vida real fuera del saln de clases&
con un an+lisis de seguimiento del #(ito relativo de dicha a"licacin.
La investigacin acerca de la efectividad de los "rogramas de ca"acitacin utili$ando este
modelo general de a"rendi$aDe ha demostrado Cue "roduce resultados su"eriores a aCuellos
basados en enfoCues m+s tradicionales de conferencia:discusin:caso QBoat$is et al.& 577=^
BurnasEa& 578;^ Kolb& 579H^ Latham Saari& 5787^ 'oses /itchie& 578;^ Porras Anderson&
5795^ Smith& 578;^ -ance& 577<R. Adem+s& la evidencia sugiere Cue la ca"acitacin en habilida:
des directivas "uede tener un efecto significativo en el desem"eAo final de una em"resa. *ace
algunos aAos& el Servicio Postal de !stados 1nidos com"let un estudio en el Cue se evaluaron
H7 de las 544 oficinas de correos m+s grandes en ese "aGs. 1na "regunta im"ortante del estudio
fue6 UNCmo "odemos hacer m+s efectivas las oficinas "ostalesPV. Se su"ervis la "roductividad
la calidad del servicio durante un "eriodo de cinco aAos. Los dos factores m+s im"ortantes Cue
tuvieron un efecto sobre estas medidas de efectividad fueron6 5. el grado de automati$acin&
3. la inversin en ca"acitacin. Se ofrecieron dos ti"os de ca"acitacin6 ca"acitacin t#cnica
Qo"eracin mantenimiento de los eCui"osR ca"acitacin de administracin Qdesarrollo de
habilidades directivasR. !l estudio revel Cue la ca"acitacin directiva fue m+s im"ortante Cue la
ca"acitacin t#cnica "ara e("licar la meDora en la "roductividad los servicios en las oficinas
"ostales& ambos ti"os de ca"acitacin fueron m+s im"ortantes Cue tener eCui"o actuali$ado en
la oficina "ostal. Cuando los directivos habGan recibido ca"acitacin de desarrollo de habilidades
)abla <
Com"onentes
5. !valuacin de habilidades
3. A"rendi$aDe de habilidades
<. An+lisis de habilidades
1n modelo "ara desarrollar las habilidades administrativas
Contenido
.nstrumentos de encuesta
/e"resentacin de roles
)e(tos escritos
%uGas de com"ortamiento
Casos
0bDetivos
!valuar el nivel actual de com"etencia conocimiento^
crear dis"osicin "ara cambiar.
!nseAar los "rinci"ios correctos "resentar fundamentos
"ara las guGas de com"ortamiento.
Brindar eDem"los de desem"eAo de habilidades adecua:
das e inadecuadas. Anali$ar "rinci"ios conductuales las
ra$ones "or las Cue funcionan.
Practicar guGas de com"ortamiento. Ada"tar los "rinci"ios
al estilo "ersonal. /ecibir retroalimentacin auda.
)ransferir el a"rendi$aDe del saln de clases a situaciones
de la vida real. ?omentar el desarrollo "ersonal constante.
H. Pr+ctica de habilidades !Dercicios
Simulaciones
/e"resentacin de roles
)areas Qconductuales
escritasR
=. A"licacin de habilidades
5H .ntroducc.2n
directivas& las oficinas con baDa tecnologGa tuvieron un desem"eAo su"erior a las oficinas con alta
tecnologGa. !n resumen& este estudio de cinco aAos convenci al Servicio Postal de !stados
1nidos de Cue audar a los em"leados a desarrollar sus habilidades directivas era la meDor
manera de meDorar la efectividad de la organi$acin QCameron 1lrich& 579;R.
!sto es consistente con la conclusin e("resada "or !ric %reenberg& director de encuestas
de la American 'anagement Association& al resumir las lecciones a"rendidas a trav#s de aAos de
a"licar encuestas a los directivos estadounidenses6
Cuando las com"aAGas aumentaron su actividad de ca"acitacin& tuvieron muchas m+s
"robabilidades de incrementar sus utilidades de o"eracin de aumentar su valor "ara los
accionistas. La calidad del "roducto& la "artici"acin de mercado la "roductividad tien:
den a aumentar cuando suben los "resu"uestos "ara ca"acitacin. Las com"aAGas Cue no
hacen tal inversin "ueden llegar a ver resultados desalentadores. Q%reenberg& 5777R
*ace m+s de <4 aAos& 'int$berg Q578=R diDo algo similar acerca del "lan de estudios nece:
sario en las escuelas de negocios. Las cosas no han cambiado.
Las escuelas de administracin comen$ar+n la ca"acitacin seria de los directivos
cuando la ca"acitacin de habilidades tome su lugar Dunto al a"rendi$aDe cognoscitivo.
!l a"rendi$aDe cognoscitivo es indiferente e informativo& como leer un libro o escuchar
una conferencia. Sin duda& el futuro directivo debe asimilar mucho material cognosci:
tivo im"ortante& "ero el a"rendi$aDe cognoscitivo no hace ni a un directivo ni a un
nadador. !ste Bltimo se ahogarGa la "rimera ve$ Cue saltara al agua si su entrenador
nunca lo hace salir de la sala de conferencias& lo lleva a la alberca le da retroalimenta:
cin sobre su desem"eAo. ,uestras escuelas de administracin necesitan identificar las
habilidades Cue utili$an los directivos& seleccionar a los alumnos Cue demuestren "oten:
cial en esas habilidades& colocarlos en situaciones en las cuales "uedan "racticar esas
habilidades & luego& darles retroalimentacin sistem+tica sobre su desem"eAo. Q". ;4R
1n alto eDecutivo de una em"resa de consultorGa mu im"ortante hi$o una observacin similar6
Cuanto m+s alto en la organi$acin llegue usted& menos relevante se vuelve el
conocimiento t#cnico. !s im"ortante "ara su "rimer "ar de ascensos& "ero des"u#s de
eso& las habilidades humanas son las Cue cuentan.
1n reci#n graduado de una de las 54 "rinci"ales escuelas de negocios de !stados 1nidos
tambi#n re"ort6
,o "uedo creerlo. ?ui a mi segunda entrevista "ara una em"resa la semana "asada&
me "as# la "rimera mitad del dGa "artici"ando en eDercicios de simulacin con otros
54 candidatos "ara el "uesto. 'e grabaron en video desem"eAando el "a"el de un
vendedor lidiando con un cliente iracundo& el de un nuevo directivo de "ersonal a"a:
gando una revuelta de la UvieDa guardiaV& el de un directivo de "lanta tratando de con:
vencer a la gente de la necesidad de instalar un "roceso de "roduccin radicalmente
nuevo. Z-aa Cue no estaba "re"arado "ara eso[
!l mensaDe detr+s de estas observaciones "ersonales es claro6 desde casi cualCuier "ers"ectiva&
la com"etencia en las habilidades "ersonales& inter"ersonales gru"ales es un reCuisito "revio fun:
damental "ara el #(ito en la administracin. Las habilidades analGticas cuantitativas fuertes son
im"ortantes& "ero no son suficientes. Los directivos de #(ito deben ser ca"aces de trabaDar efectiva:
mente con la gente. Por desgracia& las habilidades inter"ersonales directivas no siem"re han sido
"rioritarias "ara los alumnos de escuelas de negocios los as"irantes a eDecutivos. !n una encuesta
reciente a"licada a 554 directores eDecutivos de ?ortune =44& el 98 "or ciento estaba satisfecho con
el nivel de com"etencia las habilidades analGticas de los graduados de las escuelas de negocios& el ;9
"or ciento estaba satisfecho con las habilidades conce"tuales de los graduados& "ero solamente
el H< "or ciento de ellos estaban satisfechos con las habilidades directivas de los graduados& Z sola:
mente el 39 "or ciento estaba satisfecho con sus habilidades inter"ersonales e inteligencia emocional[
Para audarle a meDorar sus "ro"ias habilidades directivas& este libro hace hinca"i# en Cue
ha Cue "racticarlas en ve$ de solamente leerlas. *emos organi$ado el libro con este enfo:
Cue es"ecGfico en mente.
.ntroducc.2n 5=
Lidera$go administracin
Antes de "resentar la organi$acin de este libro& Cueremos e("licar brevemente el lugar Cue
ocu"a el lidera$go en este volumen. Algunos autores hacen una distincin entre los conce":
tos de lidera$go administracin QBass& 5774^ Kat$enbach& 577=^ ,air& 577H^ Ouinn& 3444^
)ich& 5777R. Algunos se "reguntan "or Cu# nos concentramos en habilidades de
UadministracinV no en habilidades de Ulidera$goV. )ambi#n muchos "rofesores& eDecutivos
de negocios alumnos nos han "reguntado "or Cu# no cambiamos el tGtulo del libro a
Desarrollo de habilidades de lidera$go o "or Cu# no incluimos al menos un ca"Gtulo sobre
lidera$go. !stas dudas sugerencias son im"ortantes nos han motivado a e("licar desde el
"rinci"io Cu# es lo Cue Cueremos decir con administracin& "or Cu# creemos Cue nuestro
enfoCue en las habilidades directivas se fundamenta en el lidera$go& segBn su definicin
comBn.
1no de los modelos m+s difundidos de lidera$go se basa en el USistema de valores en com:
"etenciaV& un sistema de organi$acin "ara las habilidades de lidera$go administracin Cue se
desarroll al e(aminar los criterios utili$ados "ara evaluar el desem"eAo organi$acional
administrativo QCameron et al.& 344;^ Ouinn /ohrbaugh& 579<R. Se han reali$ado am"lias
investigaciones acerca de este sistema durante las dos Bltimas d#cadas& una breve e("licacin
audar+ a "oner en claro la relacin entre las habilidades administrativas las de lidera$go.
1sted debe estar consciente de Cue este sistema se ha usado en varios continentes "ara audar
a los directivos las organi$aciones a meDorar su efectividad& Cue se ha com"ilado una base de
datos de m+s de 94&444 directivos QCameron Ouinn& 344;R. !sa investigacin demuestra Cue
las habilidades directivas de lidera$go caen dentro de cuatro gru"os o categorGas& como se
ilustra en la figura 5. !n otras "alabras& "ara ser directivos eficaces& los individuos deben ser
com"etentes en 5. habilidades de clan& las cuales les "ermiten estar enfocados en la colaboracin^
3. habilidades de adhocracia Cue les "ermiten estar enfocados en la creacin^ <. habilidades de
?igura 5 *abilidades de lidera$go administrativas organi$adas mediante
el Sistema de valores en com"etencia
?le(ibilidad
Cambio
*AB.L.DAD!S D! CLA,6 C0LAB0/A/
Comunicar con a"oo
?ormacin de eCui"os trabaDo
en eCui"o
?acultamiento
*AB.L.DAD!S D! AD*0C/AC.A6 C/!A/
Solucin creativa de "roblemas
Liderar el cambio "ositivo
Promocin de la innovacin
'antenimiento
interno
Posicionamiento
e(terno
*AB.L.DAD!S D! F!/A/O1MA6 C0,)/0LA/
'aneDar el estr#s "ersonal
Administrar el tiem"o
'antener autoconocimiento
Solucin analGtica de "roblemas
!stabilidad
Control
*AB.L.DAD!S D! '!/CAD06 C0'P!)./
'otivar a los dem+s
'aneDar los conflictos
5; .ntroducc.2n
mercado "ara enfocarse en la com"etencia& H. habilidades de DerarCuGa "ara estar enfocados en
el control.
Las habilidades de clan incluen aCuellas Cue se reCuieren "ara forDar relaciones inter"ersona:
les efectivas "ara desarrollar a otras "ersonas Q"or eDem"lo& formacin de trabaDo en eCui"o&
comunicacin con a"ooR. Las habilidades de adhocracia incluen las reCueridas "ara adminis:
trar el futuro& innovar "romover el cambio Q"or eDem"lo& solucin creativa de "roblemas& for:
macin de una visin Cue infunda energGaR. Las habilidades de mercado incluen las reCueridas
"ara com"etir de manera efica$ administrar las relaciones e(ternas Q"or eDem"lo& motivacin
de los dem+s& uso de "oder e influenciaR. Las habilidades de DerarCuGa incluen las Cue se reCuie:
ren "ara mantener el control la estabilidad Q"or eDem"lo& maneDo del estr#s del tiem"o "erso:
nal& solucin de "roblemas de forma racionalR Qv#ase Cameron Ouinn& 344;R.
!n la figura 5& los dos cuadrantes su"eriores en el Sistema de valores en com"etencia Qclan
adhocraciaR suelen asociarse con el lidera$go. Los dos cuadrantes inferiores Qmercado Derar:
CuGaR generalmente se asocian con la administracin. !n otras "alabras& el lidera$go se ha utili:
$ado tradicionalmente "ara describir lo Cue los individuos hacen en condiciones de cambio.
Cuando las organi$aciones son din+micas est+n sufriendo transformaciones& se es"era Cue
los directivos de los niveles su"eriores demuestren lidera$go Qes decir& Cue "ongan atencin a los
asuntos de clan o de adhocraciaR. La administracin& en cambio& se ha utili$ado tradicional:
mente "ara describir lo Cue los eDecutivos hacen en condiciones de estabilidad. !ntonces& la
administracin se asocia con el statu Cuo Qes decir& con "oner atencin en los asuntos de mer:
cado DerarCuGaR. Adem+s& el lidera$go a veces se ha definido como Uhacer lo correctoV& mien:
tras Cue la administracin se define como Uhacer bien las cosasV. Se dice Cue los lGderes se con:
centran en fiDar la direccin& articular una visin& transformar a los individuos las organi$aciones&
crear algo nuevo. Se dice Cue los directivos se concentran en su"ervisar& dirigir refinar el
desem"eAo actual. !l lidera$go se ha eCui"arado con el dinamismo& el vigor el carisma^ la
administracin con la DerarCuGa& el eCuilibrio el control.
Sin embargo& la investigacin reciente tiene claro Cue tales distinciones entre el lidera$go
administracin QCue fueron a"ro"iadas en d#cadas anterioresR a no son Btiles QOuinn& 3444^
)ich& 577<& 5777R. Los directivos no "ueden tener #(ito sin ser buenos lGderes& los lGderes no
"ueden tener #(ito sin ser buenos directivos. Las organi$aciones los individuos a no "ueden
tan slo aferrarse al statu Cuo& "reocu"arse "or hacer las cosas bien& "ero no "or hacer lo
correcto^ mantener estable al sistema& en ve$ de encabe$ar el cambio las meDoras^ su"ervisar
el desem"eAo actual& en lugar de formular una visin del futuro^ concentrarse en el eCuilibrio
el control& no en el vigor el carisma. La administracin efica$ el lidera$go son inse"ara:
bles. Las habilidades necesarias "ara una tambi#n se necesitan "ara el otro. ,inguna organi$a:
cin en el entorno "osindustrial e(cesivamente turbulento del siglo ((i sobrevivir+ sin eDecuti:
vos ca"aces de brindar tanto administracin como lidera$go. !ncabe$ar el cambio administrar
la estabilidad& establecer una visin lograr los obDetivos& rom"er las reglas su"ervisar su cum:
"limiento& aunCue son acciones "aradDicas& todas ellas son necesarias "ara tener #(ito.
La figura 3 ilustra una ra$n im"ortante "ara esta aseveracin. Al mantenernos sin cambio
tendemos a em"eorar. Ya Cue nuestras circunstancias est+n cambiando de manera constante
las e("ectativas de desem"eAo aumentan continuamente& la definicin tradicional de adminis:
tracin est+ "asada de moda es irrelevante en la actualidad. Los directivos lGderes eficaces
hacen muchas de las mismas cosas "ara lidiar efica$mente con el cambio la estabilidad cons:
tantes.
!n otras "alabras& todos necesitamos desarrollar com"etencias Cue meDoren nuestra habili:
dad "ara ser tanto lGderes como directivos. Las habilidades es"ecGficas en este libro re"resentan
los cuatro cuadrantes en el Sistema de valores en com"etencia de lidera$go. Sirven como la
base "ara la administracin efectiva& asG como "ara el lidera$go efica$. Por lo tanto& el libro
"odrGa incluir a"ro"iadamente la "alabra lidera$go en el tGtulo& considerando las habilidades
Cue se e(aminan en #l. Las habilidades contenidas en este libro cubren tanto temas de admi:
nistracin como de lidera$go. *emos elegido& a"ro"iadamente o no& utili$ar el t#rmino Uhabi:
lidades directivasV "ara incluir las habilidades asociadas tanto con el lidera$go como con la
administracin.
.ntroducc.2n 58
?igura 3
,ecesidad de desarrollar habilidades de lidera$go administrativas
D!S!'P!\0 P!/S0,AL 1 0/%A,.aAC.0,AL
Desem"eAo actual
AAo anterior BaDo ` Alto
!ste aAo BaDo ` Alto
Pr(imo aAo BaDo ` Alto
!st+ndares& e("ectativas& com"etencia a lo largo del tiem"o
Contenido del libro
,uevamente& este libro se concentra en las habilidades Cue la investigacin ha identificado
como as"ectos de im"ortancia fundamental "ara el #(ito en la administracin el lidera$go. La
"arte . inclue tres ca"Gtulos acerca de las habilidades "ersonales6 desarrollo de autocono:
cimiento& maneDo de estr#s "ersonal& solucin analGtica creativa de "roblemas. !stas
habilidades se concentran en asuntos Cue Cui$+s no im"liCuen a otras "ersonas& sino Cue se
relacionan con el maneDo del "ro"io o& de ahG Cue las llamemos habilidades "ersonales. Cada
ca"Gtulo& sin embargo& inclue en realidad un gru"o de com"ortamientos relacionados& no sola:
mente una sim"le habilidad. !stos gru"os de com"ortamientos interrelacionados com"renden la
habilidad directiva global indicada en el tGtulo de cada ca"Gtulo. La figura < tambi#n indica Cue
cada gru"o de habilidades se relaciona se trasla"a con otras habilidades directivas& de manera
Cue cada una de"ende& "or lo menos "arcialmente& del #(ito en el desem"eAo de las dem+s.
La "arte .. se refiere a las habilidades inter"ersonales6 establecimiento de relaciones
mediante una comunicacin de a"oo& ganar "oder e influencia& motivacin de los dem+s
maneDo de conflictos. !stas habilidades se centran "rinci"almente en asuntos Cue surgen al
interactuar con otras "ersonas. Desde luego& e(iste cierta su"er"osicin entre ellas& asG Cue& "ara
desem"eAar cualCuier habilidad efica$mente& usted de"ende de muchas +reas de habilidad.
La "arte ... inclue tres ca"Gtulos acerca de habilidades gru"ales6 facultamiento delegacin&
formacin de eCui"os efectivos trabaDo en eCui"o& liderar el cambio "ositivo. !stas habilida:
des se centran en asuntos fundamentales Cue surgen cuando usted "artici"a con gru"os de "er:
sonas& a sea como lGder o como miembro del gru"o. Al igual Cue ocurre con todas las habilida:
des Cue se estudian en el libro& e(iste una su"er"osicin entre las habilidades gru"ales& entre
#stas las habilidades "ersonales e inter"ersonales. !n otras "alabras& cuanto m+s avance usted
de las habilidades "ersonales a las inter"ersonales a las gru"ales& las com"etencias esenciales
desarrolladas en el +rea "revia de habilidad le audar+n a afian$ar un desem"eAo e(itoso en la
nueva +rea de habilidad.
Adem+s de las 54 habilidades directivas fundamentales de las "artes .& .. ...& los ca"Gtulos
com"lementarios de la "arte .- introducen tres habilidades adicionales de comunicacin6 elaboracin
de "resentaciones orales escritas^ reali$acin de entrevistas^ conduccin de reuniones de tra:
baDo. !stos com"lementos cubren habilidades de comunicacin es"eciali$adas Cue son mu im"or:
tantes "ara los alumnos Cue han tenido "oca e("eriencia administrativa o escasa ca"acitacin en
habilidades. !stos com"lementos "romueven el desarrollo de habilidades necesario "ara reali$ar
actividades Cue suelen incluirse en un curso de desarrollo de habilidades directivas. /edactar infor:
mes& hacer "resentaciones en clase& entrevistar a directivos reali$ar reuniones de gru"o son
reCuisitos "revios "ara desarrollar habilidades en las +reas administrativas fundamentales& "or lo
Cue hemos incluido material acerca de estos tres temas Cue los estudiantes considerar+n Btil.
59 .ntroducc.2n
?igura <
1n modelo de habilidades administrativas esenciales
Desarrollo de
autoconocimiento
'aneDo de
conflictos
'otivacin de
los em"leados
e
.nt
Perso
nal
es
'aneDo del
estr#s
r
r"e
es
sonal
Solucin creativa
de "roblemas
*AB.L.DAD!S
AD'.,.S)/A).-AS
!S!,C.AL!S
Comunicacin de
a"oo
%anar "oder e
influencia
?acultamiento
delegacin
Liderar el
cambio "ositivo
?ormacin de eCui"os
efectivos
%ru"
ales
Al final del libro a"arece un glosario con los t#rminos clave del te(to& asG como una lista de
referencias del material citado en el libro.
0rgani$acin del libro
Los ca"Gtulos se organi$aron con base en el modelo de a"rendi$aDe Cue se observa en la tabla
H. Cada ca"Gtulo comien$a con instrumentos de !valuacin de habilidades& cuo "ro"sito es
identificar +reas de com"etencia "ersonal +reas Cue necesitan meDorar& tanto en conocimiento
como en desem"eAo. Conforme usted vaa com"letando los instrumentos en la seccin
!valuacin de habilidades& descubrir+ +reas en las cuales Cuerr+ establecer metas "ersonales
de a"rendi$aDe& +reas en las Cue su com"etencia a se encuentre bien desarrollada. Sin
embargo& como se seAal anteriormente& las investigaciones demuestran Cue los directi vos
m+s com"etentes tienden a "rogresar m+s cuando "artici"an en eDercicios de desarrollo de habil:
idades& asG Cue no descarte una habilidad solamente "orCue usted sienta Cue es una de sus
+reas de fortale$a. Lo instamos a Cue se tome el tiem"o necesario "ara com"letar estos instru:
mentos de evaluacin. Se sor"render+ de lo Cue a"render+ si los com"leta honestamente
con tanta e(actitud como "ueda.
.ntroducc.2n 57
)abla H
s!ccin
0rgani$acin de cada ca"Gtulo
cont!nido
.nstrumentos diseAados "ara identificar su nivel actual de com"etencia& sus estilos
las dimensiones fundamentales de la habilidad. !stos instrumentos "ueden usarse
"ara identificar diferencias individuales& asuntos referentes a la diversidad +reas "ara
"lanes de meDoramiento "ersonal.
Se e("lican guGas de com"ortamiento "rinci"ios fundamentales asociados con la
habilidad. Se utili$a la investigacin cientGfica como base "ara el desem"eAo "rescrito
de las habilidades. !l "ro"sito de esta seccin consiste en aclarar la manera de desa:
rrollar desem"eAar con #(ito la habilidad.
Se "resentan casos eDem"los "ara ilustrar el desem"eAo e(itoso fallido de habili:
dades. Se facilita la solucin analGtica de los "roblemas al hacerse recomendaciones
acerca de cu+les son los temas fundamentales& cmo "uede modificarse el desem:
"eAo "or Cu# se alcan$ el #(ito.
Los eDercicios las re"resentaciones de roles "ermiten Cue los individuos "ractiCuen
realmente la habilidad. La retroalimentacin de los com"aAeros del "rofesor facilitar+
la meDora de la habilidad en un conte(to donde el fracaso no es costoso.
Se "resentan actividades sugeridas "ara Cue "ueda a"licarse la habilidad en un con:
te(to de la vida real. )ambi#n se sugiere un mecanismo de retroalimentacin "ara Cue
los individuos analicen su "ro"io #(ito al a"licar la habilidad fuera del saln de clases.
Los "lanes de meDora siem"re deben asociarse con los eDercicios de a"licacin.
!valuacin de habilidades
A"rendi$aDe de habilidades
An+lisis de habilidades
Pr+ctica de habilidades
A"licacin de habilidades
Segundo& en la seccin A"rendi$aDe de habilidades de cada ca"Gtulo se inclue una e("lica:
cin de las guGas b+sicas de com"ortamiento& asG como el fundamento de "or Cu# funcionan esas
directrices. !sta seccin e("lica los "rinci"ios centrales de com"ortamiento asociados con cada
habilidad. Presentamos un modelo de cada habilidad basado en la investigacin& Dunto con evi:
dencias de investigaciones de Cue los "rinci"ios identificados son eficaces en la "r+ctica. ,uestro
obDetivo es "resentar una base lgica slida "ara las guGas de accin resumidas al final de la sec:
cin. ,o nos basamos en an#cdotas ni en historias de la "rensa "ara "resentar estas guGas
"rinci"ios. !n ve$ de ello& nos basamos en la investigacin cientGfica Cue identifica Cu# com"or:
tamientos deben desem"eAarse "ara fomentar resultados eficaces.
!n la seccin An+lisis de habilidades& usted encontrar+ breves historias de casos Cue ilus:
tran tanto a"licaciones eficaces como ineficaces de los "rinci"ios conductuales. !l "ro"sito de
esta seccin es cubrir la brecha entre el entendimiento intelectual la a"licacin conductual.
Criticar el desem"eAo de un directivo en un caso de la vida real refor$ar+ la com"rensin del
material de a"rendi$aDe de habilidades. Cada caso "rovee un modelo de desem"eAo efica$ o
inefica$& auda a identificar formas en las cuales la habilidad "odrGa ada"tarse a su estilo "erso:
nal. Al anali$ar estos casos& conc#ntrese menos en tratar de encontrar una res"uesta UcorrectaV
m+s en determinar cmo "odrGa com"ortarse usted en circunstancias similares.
La seccin Pr+ctica de habilidades "resenta eDercicios& "roblemas tareas de re"resentacio:
nes de roles. !l obDetivo de esta seccin es brindar o"ortunidades de "racticar las guGas de com:
"ortamiento en situaciones directivas simuladas recibir retroalimentacin de los com"aAeros
"rofesores. Practicar estas habilidades en el conte(to del saln de clases no es solamente m+s
seguro menos costoso Cue "racticarlos en un "uesto directivo de la vida real& sino Cue las
observaciones la retroalimentacin de los dem+s suelen ser m+s "recisas tambi#n m+s o"or:
tunas. 'uchos de estos ti"os de eDercicios "ueden "arecer un tanto divertidos o su"erficiales&
claro& a menos Cue usted los tome en serio como formas de meDorar el desem"eAo de sus habili:
dades. Lo animamos a Cue utilice la retroalimentacin de los dem+s "ara criticar su "ro"io des:
em"eAo audarse a encontrar formas de meDorar sus com"etencias en cierta habilidad.
La Bltima seccin de cada ca"Gtulo es la A"licacin de habilidades& la cual "resenta una
forma "ara audarle a generar su "ro"ia agenda de meDoras& asG como actividades e ideas "ara
34 .ntroducc.2n
a"licar la habilidad en una situacin fuera de clase. !l obDetivo de estas actividades es audarle a
transferir las guGas de com"ortamiento a la "r+ctica cotidiana. )al ve$ se le "ida Cue enseAe la
habilidad a otra "ersona& Cue consulte con otro directivo "ara Cue le aude a resolver un "ro:
blema im"ortante o Cue a"liCue la habilidad en una organi$acin o en la familia.
Pr+ctica a"licacin
La filosofGa de este libro es Cue la meDora de las habilidades directivas es& ante todo& res"on:
sabilidad del alumno. Si la a"licacin de los "rinci"ios estudiados en este libro no se hace de
manera consciente fuera del saln de clases& se obtendr+ mu "oco o ningBn "rogreso. ,uestra
intencin& "or lo tanto& es Cue el curso se transfiera a las actividades cotidianas de los a"rendi:
ces. La efectividad en la administracin no difiere de la efectividad en la maorGa de las em"re:
sas humanas. Se reCuiere el mismo ti"o de habilidades "ara vivir una vida "roductiva e(itosa
Cue "ara administrar efectivamente a la gente. Por eso& aunCue algunos usuarios de este libro
Cui$+s no sean directivos de otros em"leados Q Cui$+s nunca ser+n directivosR no deben descar:
tar las habilidades como irrelevantes ni es"erar a ser directivos "ara tratar de "racticarlas.
Las investigaciones "sicolgicas confirman Cue cuando nos vemos obligados a desem"eAarnos
en condiciones de estr#s& de"endemos del denominado U"atrn de res"uesta dominanteV QStaI&
Sandelands Dutton& 5795^ WeicE& 577=R. !sto es& de"endemos de los "atrones de com"orta:
miento Cue est+n arraigados m+s "rofundamente en nuestro re"ertorio de res"uestas. Por eDem:
"lo& si un individuo Cue est+ acostumbrado a res"onder a un conflicto de forma combativa& "ero
Cue ha comen$ado recientemente a "racticar un "atrn de res"uesta de maor a"oo& e("eri:
menta una confrontacin emotiva e intensa& tal ve$ comience a res"onder con m+s a"oo. Pero&
al elevarse la "resin& #l o ella "robablemente vuelvan a su estilo combativo m+s "racticado. Por
eso se dice Cue la gente siem"re maldice en su lengua materna. !l estr#s "rovoca Cue retorne:
mos hacia nuestros com"ortamientos fundamentales m+s refor$ados.
AsG& es im"ortante Cue los alumnos no cometan el error de "ensar Cue "ueden "os"oner la
a"licacin de la ca"acitacin de la habilidad hasta Cue sean directivos. Para entonces& cuando
ocurran los conflictos los "roblemas& ser+ demasiado tarde "ara cambiar los com"ortamientos
"ara maneDar los asuntos de manera efica$. Por lo tanto& le animamos a Cue "ractiCue a"liCue
las habilidades Cue se anali$an en este libro en em"leos de medio tiem"o& con amigos&
organi$aciones de alumnos& familiares& gru"os eclesi+sticos& etc#tera. Si usted ocu"a un "uesto
directivo& Cuerr+ utili$ar las guGas "resentadas aCuG con sus com"aAeros de trabaDo& directores&
subalternos clientes. Con la "r+ctica consciente& seguir las guGas de com"ortamiento se conver:
tir+ en algo natural.
1na segunda ra$n "or la cual los individuos Cue no ocu"an "uestos directivos no deben
retrasar la a"licacin de las habilidades directivas es Cue todos a"rendemos m+s r+"ido recor:
damos meDor lo Cue e("erimentamos tanto intelectual como emocionalmente. !sto es& los indi:
viduos a"renden meDor las cosas Cue les afectan de manera "ersonal& se sienten afectados "or
algo si ven un efecto inmediato en sus vidas. Por eDem"lo& "odemos adCuirir m+s r+"idamente
un conocimiento funcional de un idioma e(tranDero retenerlo m+s tiem"o si "asamos un
verano viviendo en un "aGs donde se hable ese idioma& Cue si solamente tomamos un curso del
idioma en nuestro "ro"io "aGs. Dicho en t#rminos sencillos& la a"licacin es un com"onente
crucial del "roceso de meDora de una habilidad& "ero generalmente se reCuiere de un maor
esfuer$o e ingenio "ara Cue los eDercicios de a"licacin sean eficaces valgan la "ena. Lo invita:
mos a Cue haga ese esfuer$o adicional "ara meDorar sus habilidades directivas.
Diversidad diferencias individuales
Desarrollar habilidades directivas es difGcil& entre otras ra$ones& "orCue todos "oseemos nuestros
estilos& "ersonalidades e inclinaciones& Cue son Bnicos. Sabemos Cue no todos reaccionamos de
la misma manera a circunstancias similares. Podemos elegir libremente com"ortarnos de manera
diferente a como se es"era o a como nos hemos com"ortado en el "asado. Por lo tanto& es im"osible
35 .ntroducc.2n
Cue maneDemos cada relacin e(actamente de la misma manera& o incluso Cue nos com"orte:
mos en la misma forma de un encuentro a otro. La sensibilidad a las diferencias individuales es
una "arte im"ortante del re"ertorio de un directivo efica$.
Se han llevado a cabo muchas investigaciones acerca de las diferencias culturales& de
g#nero& #tnicas de edades dentro de las organi$aciones Q"or eDem"lo& Co(& 577H^ Co( Beal&
5778R. AunCue no resumiremos todas esas investigaciones& sG Cueremos real$ar la im"ortancia
de ser sensibles a la individualidad. ,ecesitamos dos ti"os de sensibilidades6 una hacia la singu:
laridad mostrada "or cada "ersona& la otra hacia "atrones de com"ortamiento Bnicos& "ero
generales& Cue caracteri$an a un gru"o de "ersonas. Por eDem"lo& es esencial Cue los directivos
eficaces no solamente cono$can sino Cue valoren a"rovechen las diferencias Cue caracteri$an
a la gente con la Cue trabaDan. !n este libro le animaremos a Cue desarrolle su sensibilidad a la
diversidad Cue manifiesta la gente al interactuar con usted. Adem+s& tambi#n se volver+ h+bil
"ara diagnosticar ciertos "atrones generali$ados de com"ortamiento entre "ersonas con diferen:
tes e("eriencias& nacionalidades& g#neros& antecedentes #tnicos edades. !stos "atrones genera:
li$ados "ueden usarse& desde luego& de forma inadecuada "ara estereoti"ar o clasificar a la gente&
eso "odrGa deteriorar la sensibilidad inter"ersonal la inteligencia emocional. Por otro lado&
estar consciente de las diferencias nacionales& culturales& #tnicas& de g#nero o edad tambi#n
"odrGa serle e(tremadamente Btil cuando desem"eAe roles directivos.
!n cada ca"Gtulo hemos incluido un sistema "ara diagnosticar diferencias individuales entre
culturas resBmenes de am"lias investigaciones en diferentes naciones Cue llevaron a cabo
)rom"enaars *am"den:)urner Q5779R. .ncluimos este sistema "ara audarle a diagnosticar
algunas diferencias fundamentales Cue afectan el com"ortamiento. Sabiendo Cue la tendencia
general de la gente es temer u o"onerse a Cuienes son diferentes de ellos& nuestro obDetivo "rin:
ci"al al darle esta informacin es audarle a entender meDor a a"reciar las diferencias. ,o
hacemos tanto #nfasis en administrar la diversidad como en diagnosticar las diferencias indivi:
duales "ara Cue #stas "uedan ser valoradas& entendidas a"reciadas.
!n el ca"Gtulo 5& Desarrollo del autoconocimiento& e("licamos el modelo de )rom"enaars&
Cue se basa en siete dimensiones Cue difieren a trav#s de fronteras nacionales culturales. !stas
dimensiones han resultado mu Btiles "ara audar a la gente a entender las diferencias funda:
mentales en los dem+s. dstas son6 universalismo frente a "articularismo& individualismo frente a
comunitarismo& es"ecificidad frente a difusin& orientacin neutral frente a afectiva& logro frente
a orientacin a las atribuciones& interno frente a e(terno& #nfasis en el "asado frente a #nfasis
en el "resente en el futuro. !stas dimensiones le audar+n a "ermanecer sensible a las varia:
ciones "ersonales Cue "odrGan reCuerir de una alternancia en la manera en la Cue usted "racti:
Cue las "rinci"ales habilidades directivas. 'ientras Cue los "rinci"ios conductuales en los Cue se
basan las habilidades directivas son a"licables a trav#s de culturas& g#neros& gru"os #tnicos
cohortes de edades& es "robable Cue reCuieran de matices im"ortantes cuando las "ractiCue
entre gente caracteri$ada "or estas diferencias. !s "robable Cue las muDeres no se com"orten
igual Cue los hombres^ Cue los colegas Da"oneses no res"ondan igual Cue los alemanes^ Cue los
individuos de ;4 aAos no vean el mundo de la misma forma Cue aCuellos de 34. !stereoti"ar
con base en estas categorGas& desde luego& tambi#n es "eligroso daAino& "or lo Cue la clave
consiste en ser sensible valorar las diferencias individuales.
!sto significa Cue Cui$+s usted Cuiera "restar es"ecial atencin a los resultados de las
res"uestas de evaluacin de habilidades de sus colegas. PodrGa identificar los diferentes
"atrones Cue surDan entre sus "ro"ios colegas mientras trabaDan a lo largo del libro. NDetecta
usted algunas diferencias generales entre hombres muDeres& entre vieDos Dvenes& entre
individuos de diferentes nacionalidades& entre "ersonas de distintos gru"os #tnicos& entre aCue:
llos con e("eriencia en administrar aCuellos sin ellaP Las "ersonas con alto grado de inteli:
gencia emocional han desarrollado la habilidad de sentir mostrar em"atGa ante las diferen:
cias Cue son "ro"ias de diversos gru"os de gente. !s"eramos Cue usted tambi#n meDore esta
habilidad. Cada una de las secciones de los ca"Gtulos Qevaluacin& a"rendi$aDe& an+lisis& "r+c:
tica a"licacinR le ser+ de utilidad a la hora de obtener "ers"ectivas de las diferencias indi:
viduales.
33 .ntroducc.2n
/esumen
!n sGntesis& Desarrollo de habilidades directivas no est+ dirigido solamente a individuos Cue
"laneen obtener "uestos directivos o Cue actualmente administran organi$aciones. !st+ escrito
"ara audarle a administrar muchos as"ectos de su vida sus relaciones. )iene la intencin de
audarle realmente a cambiar su com"ortamiento& a meDorar su com"etencia a ser m+s com:
"rensivo en sus relaciones con diferentes ti"os de "ersonas. !st+ hecho "ara meDorar su inteli:
gencia emocional. Fohn *olt Q57;HR resumi nuestra intencin al eCui"arar la habilidad direc:
tiva con la inteligencia6
Cuando hablamos de inteligencia& no nos referimos a la habilidad de obtener un buen
resultado en cierto ti"o de e(amen o a la habilidad de salir bien en la escuela^ #stos
son& en el meDor de los casos& solamente indicadores de algo m+s grande& "rofundo
mucho m+s im"ortante. Con inteligencia nos referimos a un estilo de vida& una
manera de com"ortarse en diversas situaciones. !l verdadero e(amen de inteligencia
no es Cu# tanto sabemos cmo hacer algo& sino cmo nos com"ortamos cuando no
sabemos Cu# hacer. Q". 5;=R
!l obDetivo de Desarrollo de habilidades directivas consiste en fomentar el desarrollo de tal
inteligencia.
.ntroducc.2n 3<
' A) ! / . A L C 0 ' P L ! ' ! , )A / . 0
!ncuesta de diagnstico eDercicios
!valuacin "ersonal de habilidades directivas Q"ams& "or las siglas de
Personal Assessment of 'anagement SEillsR
Paso 5. Para obtener un "erfil general de su nivel de com"etencia de habilidades& res"onda a
las siguientes afirmaciones usando la siguiente escala de evaluacin. Por favor& evalBe su com:
"ortamiento como es& no como a usted le gustarGa Cue fuera. Si no ha "artici"ado en alguna
actividad es"ecGfica de las Cue se describen& "iense entonces en cmo se com"ortarGa de acuerdo
con su e("eriencia en actividades similares. Sea realista^ este instrumento est+ diseAado "ara
audarle a ada"tar su a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Des"u#s de Cue haa terminado
la encuesta& la clave de resultados Cue a"arece al final del ca"Gtulo le audar+ a generar un "erfil
general de sus fortale$as debilidades de habilidades directivas.
Paso 3. Pida a su "rofesor co"ias de la versin "ara los colegas de este instrumento. !n el
'anual del "rofesor se inclu una versin alternativa Cue utili$a los "ronombres #l o ella en
las "reguntas& en ve$ del "ronombre o. D# co"ias "or lo menos a tres "ersonas m+s Cue lo
cono$can bien o Cue lo haan observado en una situacin en la cual usted haa tenido Cue
liderar o administrar a otros. !sas "ersonas deben llenar el instrumento evaluando el com"or:
tamiento de usted. 1na ve$ com"letadas las encuestas& ll#velas a la clase com"are6 5. sus "ro:
"ias evaluaciones con las de sus colegas^ 3. los resultados de sus colegas con los obtenidos "or
otros com"aAeros en la clase& <. las "untuaciones Cue usted recibi con las de un gru"o nacio:
nal Cue sirve como norma.
!n cada ca"Gtulo del libro a"arecen secciones de este instrumento.
!scala de evaluacin
5 Com"letamente en desacuerdo
3 !n desacuerdo
< Ligeramente en desacuerdo
H Ligeramente de acuerdo
= De acuerdo
; Com"letamente de acuerdo
/es"ecto a mi nivel de autoconocimiento6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. Solicito informacin a los dem+s acerca de mis fortale$as debilidades como base "ara mi
meDora "ersonal.
3. Para meDorar& esto dis"uesto a revelar as"ectos "ersonales a los dem+s Qesto es& com"artir
mis creencias sentimientosR.
<. !sto consciente de mi estilo "referido de reco"ilar informacin tomar decisiones.
H. !ntiendo cmo me ada"to a las situaciones Cue son ambiguas e inciertas.
=. )engo un conDunto de est+ndares "rinci"ios "ersonales bien desarrollado Cue guGan mi
com"ortamiento.
Cuando me enfrento a situaciones estresantes o esto baDo "resin del tiem"o6
gggggg ;. 1tili$o m#todos eficaces de administracin de tiem"o& tales como llevar un registro de mi
tiem"o& hacer listas de asuntos "endientes "riori$ar actividades.
3H .ntroducc.2n
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
8. Con frecuencia reafirmo mis "rioridades "ara Cue los asuntos menos im"ortantes no
o"aCuen a los m+s im"ortantes.
9. Llevo un "rograma regular de eDercicio "ara mantenerme en forma.
7. 'antengo una relacin abierta de confian$a con alguien con Cuien "uedo com"artir mis
frustraciones.
54. Cono$co "ractico t#cnicas de relaDacin tem"oral& como la res"iracin "rofunda la rela:
Dacin muscular.
55. 'antengo un eCuilibrio en mi vida al tener diferentes intereses fuera del trabaDo.
Cuando enfrento un "roblema tG"ico de rutina6
gggggg
gggggg
gggggg
53. Planteo clara e("lGcitamente cu+l es el "roblema. !vito tratar de resolverlo antes de Cue
lo haa definido.
5<. Siem"re genero m+s de una solucin alternativa al "roblema& en ve$ de identificar sola:
mente una solucin evidente.
5H. Planteo los distintos "asos en el "roceso de resolucin del "roblema^ es decir& defino el
"roblema antes de "lantear soluciones alternativas& genero alternativas antes de selec:
cionar una Bnica solucin.
Cuando me enfrento a un "roblema difGcil o com"leDo Cue no tiene una solucin f+cil6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5=. Defino el "roblema de mBlti"les maneras. ,o me limito solamente a una definicin de
"roblema.
5;. )rato de UdescongelarV mi "ensamiento al hacer muchas "reguntas acerca de la naturale$a
del "roblema antes de considerar formas de resolverlo.
58. Pienso en el "roblema tanto desde el lado i$Cuierdo de mi cerebro QlgicoR& como desde el
lado derecho QintuitivoR.
59. !vito evaluar las ventaDas de una solucin sin antes haber generado una lista de "osibles
soluciones. !s decir& eliDo una solucin slo des"u#s de Cue he desarrollado muchas alter:
nativas "osibles.
57. Cuento con t#cnicas es"ecGficas Cue utili$o "ara desarrollar soluciones creativas e innova:
doras a los "roblemas.
gggggg
Cuando trato de fomentar m+s creatividad e innovacin entre aCuellos con los Cue trabaDo6
gggggg
gggggg
34. 'e aseguro de Cue e(isten "untos de vista divergentes re"resentados o e("resados en cada
situacin com"leDa de resolucin de "roblemas.
35. )rato de obtener informacin de individuos aDenos al gru"o Cue soluciona el "roblema& los
cuales se ver+n afectados "or la decisin& "rinci"almente "ara determinar sus "referencias
e("ectativas.
33. Procuro brindar reconocimiento no slo a Cuienes se les ocurren ideas creativas Qlos
cam"eones de ideasR& sino tambi#n a aCuellos Cue a"oan las ideas de otros Qlos Cue brin:
dan a"ooR a los Cue "roveen los recursos "ara im"lementarlas Qlos orCuestadoresR.
3<. Aliento de manera informada el rom"er las reglas "ara obtener soluciones creativas.
gggggg
gggggg
!n situaciones donde tengo Cue dar retroalimentacin negativa u ofrecer conseDos correctivos6
gggggg
gggggg
gggggg
3H. So ca"a$ de audar a los dem+s a reconocer definir sus "ro"ios "roblemas cuando los
aconseDo.
3=. So claro acerca de cu+ndo debo dar entrenamiento a alguien cu+ndo& en ve$ de ello&
debo dar orientacin.
3;. Cuando do retroalimentacin a los dem+s& evito referirme a caracterGsticas "ersonales &
en ve$ de ello& me concentro en "roblemas o soluciones.
.ntroducc.2n 3=
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
38. Cuando trato de corregir el com"ortamiento de alguien& nuestra relacin casi siem"re se
fortalece.
39. So descri"tivo al dar retroalimentacin negativa a los dem+s. !sto es& describo obDetiva:
mente los acontecimientos& sus consecuencias mis sentimientos acerca de ellos.
37. 'e hago res"onsable de mis "lanteamientos "untos de vista al utili$ar frases como Uhe
decididoV en ve$ de Uhan decididoV.
<4. *ago lo "osible "or identificar alguna +rea de acuerdo cuando esto en una discusin con
alguien Cue tiene un "unto de vista diferente.
<5. ,o hablo des"ectivamente a aCuellos Cue tienen menos "oder o menos informacin Cue o.
<3. Cuando discuto un "roblema de alguien& ofre$co una res"uesta Cue indica com"rensin en
ve$ de conseDo.
!n una situacin en la Cue es im"ortante ganar m+s "oder6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
<<. 'e esfuer$o m+s tomo m+s iniciativas de lo Cue se es"era en mi trabaDo.
<H. Continuamente esto meDorando la calidad de mis habilidades conocimientos.
<=. A"oo los eventos las actividades ceremoniales de la organi$acin.
<;. ?ormo una red am"lia de relaciones con "ersonas de toda la organi$acin& en todos los
niveles.
<8. !n mi trabaDo me esfuer$o "or generar nuevas ideas& iniciar nuevas actividades minimi$ar
las tareas rutinarias.
<9. 'ando notas "ersonales a los dem+s cuando logran algo im"ortante o cuando com"arto
informacin relevante.
<7. /ehBso negociar con individuos Cue utili$an t+cticas de negociacin de alta "resin.
H4. !vito usar amena$as o e(igencias "ara im"oner mi voluntad a los dem+s.
Cuando otra "ersona necesita ser motivada6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
H5. Siem"re determino si la "ersona tiene los recursos a"oos necesarios "ara tener #(ito en
una actividad.
H3. 1tili$o diferentes recom"ensas "ara refor$ar los desem"eAos e(ce"cionales.
H<. DiseAo asignaciones de tareas "ara Cue sean interesantes desafiantes.
HH. 'e aseguro de Cue la "ersona reciba retroalimentacin o"ortuna de aCuellos afectados "or
el desem"eAo de su actividad.
H=. Siem"re audo al individuo a establecer metas de desem"eAo Cue sean desafiantes& es"ecG:
ficas con un lGmite de tiem"o.
H;. Slo como Bltimo recurso trato de reasignar o des"edir a un individuo con desem"eAo
deficiente.
H8. Disci"lino de manera consistente cuando el esfuer$o se encuentra "or debaDo de las e("ec:
tativas com"etencias.
H9. 'e aseguro de Cue la gente se sienta tratada con Dusticia eCuidad.
H7. Do felicitaciones de inmediato otras formas de reconocimiento a los logros significativos.
Cuando veo a alguien hacer algo Cue reCuiere una correccin6
gggggg
gggggg
gggggg
=4. !vito hacer acusaciones "ersonales atribuir motivos de autobeneficio a la otra "ersona.
=5. .nsto a la interaccin al invitar al cuestionado a e("resar su "ers"ectiva a hacer "reguntas.
=3. *ago una "eticin es"ecGfica& detallando una o"cin m+s ace"table.
3; .ntroducc.2n
Cuando alguien se CueDa "or algo Cue he hecho6
gggggg
gggggg
gggggg
=<. 'uestro "reocu"acin e inter#s genuinos& aunCue no est# de acuerdo.
=H. Busco informacin adicional haciendo "reguntas Cue brinden informacin descri"tiva
es"ecGfica.
==. Pido a la otra "ersona Cue sugiera com"ortamientos m+s ace"tables.
Cuando dos "ersonas est+n en conflicto o so el mediador6
gggggg
gggggg
gggggg
=;. ,o tomo "artido& sino Cue "ermane$co neutral.
=8. Audo a ambos a generar alternativas mBlti"les.
=9. Audo a ambos a encontrar +reas en las Cue est#n de acuerdo.
!n situaciones donde tengo la o"ortunidad de involucrar a la gente "ara Cue cum"la con su
trabaDo6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
=7. La audo a sentirse com"etente en su trabaDo al reconocer celebrar sus "eCueAos #(itos.
;4. 0fre$co retroalimentacin el a"oo necesario de forma sistem+tica.
;5. )rato de ofrecer toda la informacin Cue la gente reCuiere "ara reali$ar sus actividades.
;3. !nfati$o el efecto im"ortante Cue tendr+ el trabaDo de una "ersona.
Cuando delego trabaDo a los dem+s6
gggggg
gggggg
;<. !s"ecifico claramente los resultados Cue deseo.
;H. !s"ecifico claramente el nivel de iniciativa Cue Cuiero Cue los dem+s tomen Q"or eDem"lo&
es"erar instrucciones& reali$ar "arte de la actividad e informar& hacer la actividad com"leta
des"u#s informar& etc#teraR.
;=. Permito la "artici"acin de aCuellos Cue ace"tan las tareas asignadas en cuanto a la fecha
la forma de reali$ar el trabaDo.
;;. Cuando ha un "roblema& evito delegar hacia arriba al "edir a la gente Cue recomiende
soluciones en ve$ de solamente "edir conseDo o res"uestas.
;8. Do seguimiento mantengo la res"onsabilidad de las tareas asignadas regularmente.
gggggg
gggggg
gggggg
Cuando desem"eAo el "a"el de lGder en un eCui"o6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
;9. S# cmo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del eCui"o.
;7. So claro consistente acerca de lo Cue Cuiero lograr.
84. ?orDo una base comBn de acuerdos en el eCui"o antes de avan$ar hacia el cum"limiento de
las actividades.
85. Articulo una visin clara motivada de lo Cue el eCui"o "uede lograr& asG como metas
es"ecGficas de corto "la$o.
Cuando desem"eAo el "a"el de miembro de un eCui"o6
gggggg
gggggg
83. Cono$co diversas maneras de facilitar la reali$acin de las actividades en el eCui"o.
8<. Cono$co diversas maneras de audar a forDar relaciones fuertes cohesin entre los miem:
bros del eCui"o.
.ntroducc.2n 38
Cuando deseo Cue mi eCui"o se desem"eAe bien& sin im"ortar si so lGder o miembro6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
8H. Cono$co las diferentes eta"as del desarrollo "or las Cue "asan la maorGa de los eCui"os.
8=. Audo al eCui"o a evitar el "ensamiento gru"al al asegurarme de Cue se e("rese suficiente
diversidad de o"iniones dentro del eCui"o.
8;. Diagnostico a"rovecho las com"etencias centrales de mi eCui"o o sus fortale$as Bnicas.
88. Aliento al eCui"o "ara lograr innovaciones e(ce"cionales& asG como "eCueAas meDoras
continuas.
Cuando esto en la "osicin de liderar el cambio6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
89. )ransmito energGa "ositiva a los dem+s cuando interactBo con ellos.
87. !nfati$o un "ro"sito o significado m+s alto asociado con el cambio Cue lidero.
94. !("reso mi gratitud con frecuencia claridad& incluso "or los actos insignificantes.
95. *ago hinca"i# en a"rovechar las fortale$as no slo en su"erar las debilidades.
93. *ago muchos m+s comentarios "ositivos Cue negativos.
9<. Cuando comunico una visin& llego tanto al cora$n como a la mente de las "ersonas.
9H. S# cmo hacer Cue la gente se com"rometa con mi visin de cambio "ositivo.
!l "ro"sito de este eDercicio es audarle a obtener una imagen de "rimera mano del "a"el de un
directivo de las habilidades Cue se reCuieren "ara desem"eAar ese trabaDo con #(ito.
La actividad consiste en entrevistar a "or lo menos tres directivos Cue trabaDen de tiem"o
com"leto. Debe incluir las siguientes "reguntas en su entrevista& adem+s de utili$ar otras Cue
usted crea Cue le audar+n a identificar las habilidades directivas efectivas. !l "ro"sito de estas
entrevistas es darle la o"ortunidad de a"render acerca de habilidades directivas fundamentales
de aCuellos Cue tienen Cue usarlas.
Por favor& trate las entrevistas con confidencialidad. Los nombres de los individuos no
im"ortan& solamente sus o"iniones& "erce"ciones com"ortamientos. Asegure a los directivos
Cue nadie "odr+ identificarlos "or medio de sus res"uestas. )ome notas de sus entrevistas& las
cuales deben ser tan detalladas como sea "osible "ara Cue usted "ueda reconstruir las entrevis:
tas m+s adelante. AsegBrese de llevar un registro del tGtulo del "uesto de cada "ersona una
breve descri"cin de su organi$acin.
5. Por favor& describa un dGa tG"ico en su trabaDo. NOu# hace usted todo el dGaP
3. NCu+les son los "roblemas m+s crGticos a los Cue se enfrenta usted como directivoP
39 .ntroducc.2n
<. NCu+les son las habilidades m+s im"ortantes necesarias "ara tener #(ito como directivo
en su cam"o de trabaDoP
H. NCu+les son las ra$ones "rinci"ales "or las Cue los directivos fracasan en "uestos como
el suoP
=. NCu+les son las ca"acidades o habilidades e(traordinarias de otros directivos eficaces
Cue usted cono$caP
;. Si tuviera Cue ca"acitar a alguien "ara Cue lo rem"lace en su em"leo actual& Nen Cu#
habilidades fundamentales se centrarGaP
8. !n una escala del 5 Qmu rara ve$R al = QconstantementeR& N"odrGa evaluar cu+nto utili$a
las siguientes habilidades o com"ortamientos durante un dGa de trabaDoP
Administrar el tiem"o "erso:
nal maneDar el estr#s
?acilitar la toma de decisiones
gru"ales
Solucionar "roblemas de
manera creativa
Articular una visin
revitali$adora
'aneDar conflictos
%anar "oder utili$arlo
Delegar
!scuchar de manera activa
/eali$ar entrevistas
0rgani$ar eCui"os trabaDo
en eCui"o
Partici"ar en reuniones de
trabaDo
Promover meDoras calidad
de manera continua
)omar decisiones analGticas
1sar habilidades de
comunicacin inter"ersonal
'otivar a los dem+s
A"rovechar su
autoconocimiento
?acilitar el cambio
organi$acional
!stablecer metas obDetivos
es"ecGficos
?acultar a otros
Dar discursos o "resentaciones
Definir o resolver "roblemas
com"leDos
,egociar
.ntroducc.2n 37
,0)A6 !l eDercicio de sss SoftIare se utili$a con autori$acin. Co"right @ 577= "or Susan
Schor& Fose"h Selt$er Fames Smither. )odos los derechos reservados.
1na forma de evaluar sus "ro"ias fortale$as debilidades en las habilidades directivas con:
siste en "artici"ar en una e("eriencia de trabaDo administrativo real. !l siguiente eDercicio le
brinda una visin general realista de las actividades a las Cue se enfrentan los directivos.
Com"lete este eDercicio luego com"are sus decisiones acciones con las de sus com"aAeros de
clase.
sss SoftIare diseAa desarrolla "rogramas de cm"uto "ersonali$ados "ara negocios.
)ambi#n integra este softIare con los sistemas e(istentes del cliente "rovee mantenimiento
de sistemas. sss SoftIare tiene clientes en los siguientes sectores industriales6 aerolGneas& auto:
motor& financieroKbancario& saludKhos"itales& "roductos de consumo& electrnicos gobierno.
La com"aAGa tambi#n ha em"e$ado a generar clientes internacionales im"ortantes Cue
incluen el consorcio !uro"ean Airbus un consorcio de bancos em"resas financieras con
base en Kenia.
sss SoftIare ha crecido r+"idamente desde sus comien$os hace ocho aAos. Sus utilidades&
ingreso neto ganancias "or accin han estado "or encima del "romedio de su industria durante
los Bltimos siete aAos. Sin embargo& la com"etencia en esta +rea de tecnologGa avan$ada ha
crecido con gran ra"ide$. /ecientemente se ha vuelto m+s difGcil com"etir "or los contratos m+s
im"ortantes. Adem+s& aunCue las utilidades el ingreso neto de sss SoftIare siguen en aumento&
la tasa de crecimiento disminu durante el Bltimo aAo fiscal.
Los 3=4 em"leados de sss SoftIare est+n divididos en varias secciones o"erativas con "er:
sonal en cuatro niveles6 no administrativos& t#cnicosK"rofesionales& administrativos eDecutivos.
Los em"leados no administrativos se encargan de las funciones de oficina de a"oo dentro de
las instalaciones. !l "ersonal t#cnicoK"rofesional lleva a cabo el trabaDo central de la em"resa. La
maorGa de los em"leados administrativos son directores de gru"o Cue su"ervisan a un eCui"o
de em"leados t#cnicosK"rofesionales Cue trabaDan en un "roecto "ara un cliente en "articular.
Los em"leados Cue trabaDan en +reas es"eciali$adas como finan$as& contabilidad& recursos huma:
nos& enfermerGa lees tambi#n se consideran "arte del "ersonal administrativo. !l nivel eDecu:
tivo inclue a los 53 em"leados con maor rango en sss SoftIare. !l organigrama de la figura H
ilustra la estructura de sss SoftIare. )ambi#n ha un informe de clasificacin de em"leados Cue
lista el nBmero de trabaDadores en cada nivel de la organi$acin.
!n este eDercicio usted re"resentar+ el "a"el de Chris Perillo& vice"residente de o"eraciones
de los servicios de salud financieros. !l "asado mi#rcoles 5< de octubre& usted se enter de
Cue su "redecesor& 'ichael %rant& habGa renunciado "ara incor"orarse a 1niversal Business
Solutions& .nc. A usted le ofrecieron el "uesto de %rant lo ace"t. Anteriormente usted era el
director de gru"o de un eCui"o de 5= diseAadores de softIare asignados "ara trabaDar en
el "roecto del consorcio Airbus& de la divisin de servicio a aerolGneas. Dedic todo el
Dueves& el viernes casi todo el fin de semana a terminar "artes del "roecto& informando a su
sucesor "re"ar+ndose "ara un informe "rovisional Cue entregar+ en ParGs el 35 de octubre.
Son las 8 de la maAana del lunes usted est+ en su nueva oficina. Lleg tem"rano al trabaDo
"ara "oder "asar las "r(imas dos horas revisando los mensaDes recibidos Qincluendo algunos
memorandos mensaDes "ara 'ichael %rantR& asG como su correo de vo$ electrnico. Su
agenda diaria de "laneacin indica Cue no tiene ninguna cita ho ni maAana& "ero tendr+ Cue
tomar el avin a ParGs el mi#rcoles "or la maAana tem"rano. )iene el horario ocu"ado el resto
de esta semana la Cue viene.
Actividad
Durante las "r(imas dos horas& revise toda la documentacin Cue ha recibido& asG como su
correo de vo$ electrnico. DediCue solamente dos horas. 1tili$ando el siguiente formato de
res"uesta como modelo& indiCue cmo Cuiere res"onder a cada elemento Qes decir& "or cartaK
memorando& correo electrnico& tel#fonoKcorreo de vo$ o encuentro "ersonalR. Si decide no
res"onder a un documento& marCue Usin res"uestaV en el formato de res"uesta. )odas sus res:
"uestas deben anotarse en los formatos destinados "ara ello. !scriba su res"uesta en forma "re:
<4 .ntroducc.2n
?igura H
Presidente
director eDecutivo
/oger Steiner
0rganigrama
"arcial de la
divisin de
servicios de
salud
financieros
AsistenteeDecutiva
Paula S"rague
-P de
o"eracionesServicios de
aerolGneas
Fames Fordan
Dir. de
finan$as*amilton
'ason
-P de
o"eraciones
Servicios
automotores*oIard Smith
-P de
o"eraciones
Servicios de salud
financieros
'ichael %rant
-P de o"eracionesServicios
el#ctricos
"roductos de
consumoA. F. .taEi
-P de
o"eracionesServicios "ara
el gobierno?red ?erris
-P de
relaciones
"Bblicas*al *arris
-P de
recursoshumanos
Sharon Sha"iro
Director de
servicios
administrativos
Fason *anson
Contralor.an
*erman
)esorero
Fason 'eans
Director del
gru"o X 5
/obert 'iller
Director del
gru"o X HLeo Fones
Director del
gru"o X =
'arE 'c.ntre
Directora del
gru"o X 3
Wanda 'anners
Director del
gru"o X <
William Chen
Director del
gru"o X ;Fohn Small
Directora del
gru"o X 8
Fanice /amos
Director del
gru"o X 9
'arcus *ar"er
Director de
servicio a
clientes
Administradora
de oficina
Armand 'arEe
'ichelle
*arrison
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
Personalt#cnico
.ntroducc.2n <5
cisa detallada Qno escriba slo un "ar de notas r+"idasR. Por eDem"lo& "odrGa redactar un memo:
rando o escribir un mensaDe "ara tel#fonoKcorreo de vo$. )ambi#n "odrGa decidir encontrarse
con un individuo Qo individuosR durante el tiem"o limitado Cue tiene dis"onible en su calenda:
rio ho o maAana. Si es asG& "re"are una agenda "ara un encuentro "ersonal elabore una lista
de sus obDetivos "ara la reunin. Al leer los documentos& Cui$+s observe cierta informacin Cue
usted crea Cue es relevante Cue Cuiera recordar Qo atender en el futuroR& "ero decida no
incluirla en ninguna de sus res"uestas a los em"leados. !scriba tal informacin en una hoDa de
"a"el titulada U,ota "ara mGV.
!Dem"lo de formato de res"uesta
/elacionado con6
'emorando X gggggg
?ormato de res"uesta6
gggggg CartaKmemorando
gggggg Correo electrnico
gggggg Llamada telefnicaKcorreo de vo$
gggggg /eunin con una "ersona Qdnde& cu+ndoR
gggggg ,ota "ara mG
gggggg Sin res"uesta
Correo electrnico X gggggg Correo de vo$ X gggggg
!L!'!,)0 56 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 )odos los em"leados
D!6/oger Steiner& director eDecutivo
?!C*A6 5= de octubre
'e com"lace anunciar Cue Chris Perillo es el nuevo vice"residente de o"eraciones "ara servi
cios de salud financieros. Chris ser+ res"onsable de manera inmediata de todas las o"eracio
nes administradas anteriormente "or 'ichael %rant. Chris tendr+ res"onsabilidad total del
diseAo& desarrollo& integracin mantenimiento de softIare "ersonali$ado "ara los sectores
de salud financieroKbancario. !sta res"onsabilidad inclue todos los asuntos t#cnicos& finan
cieros de "ersonal. Chris tambi#n administrar+ nuestro "rograma de so"orte e integracin
de softIare "ara la fusin recientemente anunciada de tres grandes organi$aciones de mante
nimiento de la salud. Chris tambi#n ser+ res"onsable de nuestro "roecto anunciado reciente
mente con un consorcio de bancos em"resas financieras Cue o"eran en )an$ania. !ste
"roecto re"resenta una o"ortunidad emocionante "ara nosotros& la e("eriencia de Chris es
la ideal "ara la actividad.
Chris llega a este "uesto con un tGtulo de licenciatura en ciencias de com"utacin del .nstituto
)ecnolgico de California una maestrGa en administracin de la 1niversidad de -irginia.
Comen$ como miembro de nuestro "ersonal t#cnicoK"rofesional hace seis aAos ha "res
tado sus ser vicios m+s recientemente como director de gru"o a"oando "roectos nacionales
e internacionales "ara nuestro sector de aerolGneas& incluendo nuestro reciente trabaDo "ara
el consorcio !uro"ean Airbus.
!sto seguro de Cue todos se unir+n conmigo "ara felicitar a Chris "or este ascenso.
<3 .ntroducc.2n
!L!'!,)0 36 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 )odos los directivos
D!6*al *arris& vice"residente de relaciones "Bblicas comunitarias
Para su informacin& el siguiente artGculo a"areci el Dueves en la "+gina "rinci"al de la seccin
de negocios del "eridico Los Angeles )imes.
!n un movimiento Cue "odrGa causar "roblemas a sss SoftIare& 'ichael %rant Fanice /amos
deDaron sss SoftIare "ara ingresar a 1niversal Business Solutions .nc. Los analistas del sector
ven el movimiento como una victoria m+s "ara 1niversal Business Solutions .nc.& en su batalla
contra sss SoftIare "or una "orcin del creciente negocio de desarrollo e integracin de soft:
Iare. )anto %rant como /amos habGan trabaDado con sss SoftIare "or m+s de siete aAos. %rant
fungi recientemente como vice"residente de o"eraciones de toda la em"resa sss SoftIare en
dos sectores de la industria6 salud hos"itales& financiero bancario. /amos lleva a 1niversal
Business Solutions .nc. su e("eriencia es"ecial en el +rea en crecimiento de la integracin el
desarrollo internacional de softIare.
Al res"ecto& *illar Collins& analista de la industria de 'errill Lnch& declar6 ULa "#rdida de
"ersonal clave frente a un com"etidor a menudo "uede ocasionar "roblemas a una com"aAGa
como sss SoftIare. %rant /amos "oseen conocimientos acerca de las limitaciones estra
t#gicas t#cnicas de sss SoftIare. Ser+ interesante ver si "ueden e("lotar este conocimiento
"ara dar ventaDa a 1niversal Business Solutions .ncV.
!L!'!,)0 <6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6Paula S"rague& asistente eDecutiva de /oger Steiner
Chris& s# Cue en tu "uesto anterior como directivo del gru"o en la divisin de servicios a aero
lGneas "robablemente conociste a la maorGa de los directivos de gru"o de la divisin de servi
cios de salud financieros& "ero "ens# Cue te gustarGa tener m+s informacin "ersonal acerca
de ellos. )odos se re"ortar+n directamente ante ti en el eCui"o de administracin.
%ru"o X 56 Bob 'iller& cauc+sico de == aAos& casado Qcon AnnaR& tiene dos hiDos tres nietos.
Activo en la "olGtica local re"ublicana. Bien visto como un directivo UCue no interfiereV Cue
encabe$a un eCui"o de alto rendimiento. Fuega golf regularmente con 'arE 'c.ntre& Fohn
Small un "ar de vice"residentes de otras divisiones.
%ru"o X 36 Wanda 'anners& cauc+sica de <9 aAos& soltera& con un hiDo en edad escolar.
!ntusiasta de la buena salud& ha "artici"ado en varias carreras de maratn. Algo de e("eriencia
en Alemania Fa"n. Considerada una administradora mu em"rendedora con un enfoCue
constante en las actividades Cue se est+n reali$ando. !s la "rimera "ersona en llegar cada
maAana.
%ru"o X <6 William Chen& hombre de <5 aAos de ascendencia china& casado Qcon *arrietR& tiene
dos hiDos "eCueAos de su "rimer matrimonio. Le gusta el tenis es bastante bueno "ara
Dugarlo. 1na estrella en ascenso dentro de la em"resa& es mu res"etado "or sus com"aAeros
como un Uhombre de accinV como un buen amigo.
%ru"o X H6 Leo Fones& cauc+sico de <; aAos& casado Qcon FanetR tiene una hiDa "eCueAa.
/ecientemente regres de una licencia "or "aternidad. *a reali$ado muchos viaDes relaciona
dos con los "roectos& a Cue habla tres idiomas. Le gusta el hocEe desde Cue "as un
.ntroducc.2n <<
tiem"o en 'ontreal. Se le considera un directivo fuerte Cue obtiene el maor rendimiento de
su "ersonal.
%ru"o X = 6 'arE 'c.ntre& cauc+sico de H= aAos& casado con 'ar )heresa& una eDecutiva del
sector bancario& no tiene hiDos. 'ucha e("eriencia en Alemania !uro"a oriental. !st+ escri
biendo una novela de misterio. Siem"re ha sido un Ubuen Dugador de eCui"oV "ero algunos&
miembros de su "ersonal t#cnico no son mu res"etados no ha solucionado el "roblema.
%ru"o X ; 6 Fohn Small& cauc+sico de <9 aAos& recientemente divorciado. )iene tres hiDos Cue
viven con su e( es"osa. 1n individuo sociable a Cuien le gustan los de"ortes. Pas mucho
tiem"o en '#(ico Am#rica Central antes de llegar a sss SoftIare. /ecientemente se ha
dedicado a conseguir contratos con el gobierno federal. 1n directivo "romedio^ ha tenido algu
nos "roblemas "ara Cue su "ersonal cum"la con la agenda.
%ru"o X 8 6 !ste "uesto est+ vacante desde Cue Fanice /amos se fue. /oger "iensa Cue debe
mos cubrir este "uesto con ra"ide$. Ponte en contacto conmigo si Cuieres informacin de
cualCuier candidato dentro de la em"resa "ara algBn "uesto.
%ru"o X 9 6 'arcus *ar"er& afroamericano de H3 aAos& casado Qcon )amaraR& tiene dos hiDos
adolescentes. /ecientemente gan un "remio en un concurso de fotografGa local. Se le consi
dera un directivo fuerte Cue se lleva bien con sus com"aAeros Cue trabaDa turnos largos.
Servicio a clientes6 Armand 'arEe& de <9 aAos& divorciado. Aficionado al baloncesto. ,ativo de
Armenia. Anteriormente fue directivo de gru"o. )rabaD arduamente "ara establecer la lGnea
telefnica de servicios t#cnicos& "ero ahora casi la ha deDado de lado.
Administradora de oficina6 'ichelle *arrison& cauc+sica de H5 aAos& soltera. Creci en un ran
cho todavGa monta a caballo cada ve$ Cue "uede. !s una administradora estricta.
*a muchos elementos buenos aCuG& "ero no funcionan bien como eCui"o directivo. Creo Cue
'ichael tuvo algBn favoritismo& es"ecialmente con Fanice Leo. *a algunas camarillas en
este gru"o no esto segura de Cu# tan efectivamente las maneD 'ichael. Creo Cue ser+ un
desafGo "ara ti conformar un eCui"o unido.
!L!'!,)0 H6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6Wanda 'anners& directora del gru"o 3
C0,?.D!,C.AL Y /!S)/.,%.D0
AunCue s# Cue eres nuevo en el "uesto& creo Cue es im"ortante comunicarte cierta informacin
Cue acabo de obtener en relacin con el trabaDo de desarrollo Cue terminamos recientemente
"ara ?irst ,ational .nvestment. ,uestro "roecto im"lic el desarrollo de softIare de la admi
nistracin de activos "ara maneDar sus fondos internacionales. ?ue un "roecto mu com"leDo
"or los ti"os de cambio tan vol+tiles las herramientas de "roeccin Cue tuvimos Cue desa
rrollar.
Como "arte de este "roecto& tuvimos Cue integrar el softIare los informes con todos sus
sistemas e(istentes sus mecanismos "ara informar. Para hacer esto& nos dieron acceso a
todo su softIare Qen gran "arte fue desarrollado "or 1niversal Business Solutions .nc.R. Desde
luego& firmamos un acuerdo en el Cue reconocGamos Cue el softIare al cual se nos dio acceso
<H .ntroducc.2n
estaba "atentado Cue nuestra consulta era Bnicamente "ara el "ro"sito de nuestro trabaDo
de integracin de sistemas asociado con el "roecto.
Por desgracia& me enter# de Cue algunas "artes del softIare Cue desarrollamos de hecho
Utoman "restadosV algunos elementos de com"leDos "rogramas de a"licacin desarrollados
"or 1niversal Business Solutions .nc. "ara ?irst ,ational .nvestment. 'e "arece evidente Cue
uno o m+s de los diseAadores de softIare del gru"o = Qel gru"o de 'arE 'c.ntreR de forma
ina"ro"iada Utomaron "restadosV algunos algoritmos desarrollados "or 1niversal Business
Solutions .nc. !sto segura de Cue el hacer eso nos ahorr tiem"o considerable de desarrollo
en algunos as"ectos del "roecto. !s "oco "robable Cue ?irst ,ational .nvestment o 1niversal
Business Solutions .nc. se enteren de este asunto.
Por Bltimo& ?irst ,ational .nvestment est+ utili$ando con #(ito el softIare Cue desarrollamos
est+n mu satisfechos con el trabaDo Cue reali$amos. )erminamos el "roecto a tiem"o "or
debaDo del "resu"uesto. Oui$+ se"as Cue nos han invitado a concursar en varios "roectos
im"ortantes.
Siento haber llamado tu atencin sobre este asunto tan delicado& "ero "ens# Cue deberGas
estar enterado.
!L!'!,)0 =A6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
AS1,)06 Carta de c.a.r.e. Services Qco"ias ane(asR
/oger me "idi Cue trabaDara en este "roecto de c.a.r.e. & desde luego& Cuiere acciones r+"i
das. %ran "arte del "ersonal est+ "rogramado "ara trabaDar sin descanso durante las "r(imas
dos semanas. Yo sabGa Cue !lise Soto Chu *ung Woo tienen la e("eriencia "ara trabaDar en
este sistema cuando habl# con ellos& me diDeron Cue estaban relativamente libres. Les "edG
Cue reservaran tentativamente las "r(imas dos semanas CuerGa Cue estuvieras al tanto.
!s"ero Cue esto te Cuite una U"a"a calienteV de las manos.
!L!'!,)0 =B6 C0P.A D! 1, ?A`
c.a.r.e.
Child and Adolescent /ehabilitative and !ducational Services
A 1nited Wa 'ember Agenc
344 'ain Street
Los >ngeles& California 743<4
?!C*A6 55 de octubre
/oger Steiner& director eDecutivo
sss SoftIare
5< 'iller Wa
Los >ngeles& California 7433H
.ntroducc.2n <=
!stimado /oger6
!sta carta es un seguimiento a nuestra conversacin des"u#s de la Dunta de conseDo de ano
che. A"recio sus comentarios durante la Dunta de conseDo acerca de la necesidad de elabora
dos sistemas de com"utacin dentro de las organi$aciones no lucrativas& es"ecialmente
a"recio su generosa oferta de Cue sss SoftIare nos brinde auda "ara resolver el "roblema
inmediato con nuestro sistema de contabilidad. Luego de Cue el conseDo vot en favor de
des"edir al consultor en inform+tica& esto mu "reocu"ada "or tener nuestros informes a
tiem"o "ara cum"lir con el ciclo de obtencin de fondos de estado.
%racias de nuevo "or ofrecernos su auda ante esta crisis.
Atentamente&
Fanice Poloci$Iic
Fanice Poloci$Iic
Directora eDecutiva
!L!'!,)0 =C6 C0P.A D! 1,A CA/)A
S0?)WA/!
5< 'iller Wa
Los >ngeles& CA 7433H
sss
Fanice Poloci$Iic
Directora eDecutiva& c.a.r.e. Services
344 'ain Street
!stimada Fanice6
/ecibG su fa( del 55 de octubre. Le "edG a Paula S"rague& mi asistente eDecutiva& Cue dis"onga
"ersonal "ara Cue trabaDe en su sistema de contabilidad lo antes "osible. !lla se "ondr+ en
contacto con usted mu "ronto.
Atentamente&
/oger Steiner
/oger Steiner
cc6 Paula S"rague& asistente eDecutiva
!L!'!,)0 ;6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6*arr Withers& "ersonal t#cnico del gru"o ;
P!/S0,AL Y C0,?.D!,C.AL
,uestro eCui"o est+ teniendo dificultades "ara cum"lir con el "la$o del = de noviembre "ara el
"roecto *alstrom. Kim& ?red& Peter& Koto& Susan& 'ala o hemos estado trabaDando en
el "roecto durante varias semanas& "ero estamos teniendo algunos "roblemas "odrGamos
<; .ntroducc.2n
necesitar tiem"o adicional. )itubeo al escribir este mensaDe& "ero el "roblema "rinci"al es Cue
nuestro director de gru"o& Fohn Small& est+ teniendo una relacin con 'ala. Por otro lado&
'ala recibe el a"oo de Fohn "ara sus ideas las "resenta al eCui"o como com"onentes
indis"ensables del "roecto. Sobra decir Cue esto ha generado algunos "roblemas en el gru"o.
La e("eriencia de 'ala es mu valiosa& "ero Kim ?red& Cuienes han trabaDado intensamente
en el "roecto& no Cuieren trabaDar con ella. Adem+s& un miembro del eCui"o no ha estado
dis"onible recientemente "orCue ha tenido Cue brindar cuidado a uno de sus hiDos. !l com
"romiso con el "roecto el +nimo del eCui"o han caGdo en "icada. Sin embargo& haremos
nuestro meDor esfuer$o "ara terminar el "roecto lo antes "osible. 'ala estar+ de vacaciones
las "r(imas dos semanas& asG Cue es"ero Cue algunos de nosotros "odamos terminarlo en su
ausencia.
!L!'!,)0 86 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola& 'ichael. *abla Fim Bisho"& de 1nited *os"itals. OuerGa hablar con usted acerca del "ro
ecto de aseguramiento de calidad en el Cue ustedes est+n trabaDando "ara nosotros. Cuando
Fos# 'artGne$ comen$ a hablar con nosotros& me im"resion su amabilidad e("eriencia.
Sin embargo& recientemente no ha logrado mucho "arece distante tenso en las conversa
ciones. *o le "regunt# acerca del calendario del "roecto me "areci Cue estaba a la defen
siva no en total control de sus emociones. !sto bastante "reocu"ado "or nuestro "roecto.
Por favor& ll+meme.
!L!'!,)0 96 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola& 'ichael. *abla Armand. OuerGa hablar contigo acerca de algunos asuntos de la lGnea
telefnica de servicios t#cnicos. *e recibido algunas cartas de clientes de la lGnea telefnica
Cue se han CueDado de largos retrasos mientras es"eran a Cue un t#cnico les conteste el tel#
fono^ tambi#n nos re"ortan Cue se han encontrado con t#cnicos Cue no saben lo suficiente
"ara resolver "roblemas & en ocasiones& han recibido un trato grosero. Sobra decir Cue esto
bastante "reocu"ado "or estas CueDas.
Creo Cue la calidad general del "ersonal de la lGnea telefnica es mu buena& "ero continuamos
cortos de "ersonal& aun con las nuevas contrataciones. Los t#cnicos nuevos "arecen buenos&
"ero est+n trabaDando en la lGnea de asistencia antes de haber terminado totalmente su ca"a
citacin. Antolina& nuestra meDor t#cnica& a menudo trae a su hiDo al trabaDo& lo cual se suma a
la locura Cue ha aCuG.
Creo Cue debes saber Cue tenemos mucho estr#s. *ablar# contigo "ronto.
!L!'!,)0 76 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola& Chris. *abla Pat. ?elicidades "or tu ascenso. Definitivamente eligieron a la "ersona
correcta. Son e(celentes noticias& "ara mG tambi#n. *as sido un mentor fabuloso hasta ahora&
asG Cue es"ero a"render mucho de ti en tu nuevo "uesto. NOu# te "arece ir a comer la "r(ima
semanaP
.ntroducc.2n <8
!L!'!,)0 546 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
Chris& habla Bob 'iller. Pens# Cue te gustarGa saber Cue la broma de Foe durante nuestra
reunin de "laneacin "erturb a algunas de las muDeres de mi gru"o. Sinceramente& creo Cue
est+n e(agerando& en es"ecial "orCue todos sabemos Cue #ste es un buen lugar "ara trabaDar&
tanto "ara hombres como "ara muDeres. Ll+mame si Cuieres "laticar sobre esto.
!L!'!,)0 556 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola. *abla Lorraine Adams& del Westside *os"ital. LeG en Los Angeles )imes Cue usted ocu
"ar+ el "uesto de 'ichael %rant. ,o nos conocemos todavGa& "ero su divisin termin recien
temente dos grandes "roectos millonarios "ara Westside. 'ichael %rant o hablamos
acerca de una "eCueAa conversin de una "arte del softIare e(istente "ara Cue sea com"ati
ble con los nuevos sistemas. !l "roveedor original diDo Cue ellos harGan el trabaDo& "ero se han
estado retrasando& necesito moverme r+"idamente. NPodrGa ver si *arris Wilson& Chu *ung
Woo !lise Soto est+n dis"onibles "ara hacer este trabaDo lo antes "osibleP !llos "artici"aron
en el "roecto original trabaDan bien con nuestro "ersonal.
*mmme Qlarga "ausaR& su"ongo Cue debo decirle Cue recibG una llamada de 'ichael ofre
ciendo hacer ese trabaDo. Pero creo Cue debemos Cuedarnos con sss SoftIare. Ll+meme.
!L!'!,)0 536 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola Chris& habla /oosevelt 'oore. So miembro de tu "ersonal t#cnicoK"rofesional. Yo me
re"ortaba ante Fanice /amos& "ero a Cue ella deD la em"resa& "ens# en transmitirte mis
"reocu"aciones directamente. 'e gustarGa concertar una cita "ara hablar contigo acerca de
mis e("eriencias desde Cue regres# des"u#s de seis semanas de licencia "or "aternidad.
Algunas de mis res"onsabilidades "rinci"ales se las han asignado a otros. Parece Cue esto
fuera del ruedo me "regunto si mi carrera est+ en riesgo. Adem+s& me "reocu"a Cue no me
a"oen o Cue no me consideren seriamente "ara la vacante Cue deD la salida de Fanice.
?rancamente& siento Cue me est+n fastidiando "or haber tomado mi "ermiso. 'e gustarGa
hablar contigo esta semana.
!L!'!,)0 5<6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6Fos# 'artGne$& "ersonal t#cnico del gru"o 5
'e gustarGa "rogramar una reunin contigo lo antes "osible. Sos"echo Cue recibir+s una lla
mada de Fohn Bisho"& de 1nited *os"ital& Cuiero asegurarme de Cue escuches mi versin
de la historia "rimero. *e estado trabaDando en un diseAo "ersonali$ado de sistema "ara garan
tGa de calidad utili$ando una variacin del "roducto F< Cue desarrollamos hace algunos aAos.
)enGan una serie de reCuisitos es"eciales algunas rare$as en sus sistemas de contabilidad&
asG Cue he tenido Cue trabaDar Dornadas sumamente largas^ he trabaDado mucho "ara cum"lir
<9 .ntroducc.2n
con sus e(igencias& "ero siguen cambiando las reglas fundamentales. Yo sigo "ensando Cue
solamente esto trabaDando en otro F<& "ero han estado interfiriendo con un diseAo elegante
Cue he desarrollado. Parece Cue no avan$o nada en este "roecto. *ace un rato tuve una
fuerte discusin con su contralor. 'e "idi otro cambio maor. *e estado discutiendo en rela
cin con su fecha lGmite creo Cue este "roecto me est+ e(igiendo demasiado. Luego& Fim
Bisho" me "regunt si el sistema a estaba funcionando. Yo estaba alterado "or la discusin
con el contralor& asG Cue le hice un comentario sarc+stico. 'e mir de manera e(traAa
solamente se retir de la oficina.
'e gustarGa hablar contigo acerca de esta situacin lo antes "osible.
!L!'!,)0 5H6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6Fohn Small& director del gru"o ;
Bienvenido a bordo& Chris. )engo muchas ganas de conocerte. Solamente CuerGa comentarte
algo acerca del sustituto de Fanice /amos. 1n miembro de mi "ersonal t#cnico& 'ala
Abendano& tiene la habilidad el em"uDe "ara ser una e(celente directora de gru"o. La he ani
mado a Cue solicite el "uesto. 'e darGa gusto hablar contigo m+s de esto cuando te "are$ca
conveniente.
!L!'!,)0 5=6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
/oger me "idi Cue te informara acerca del gran contrato Cue obtuvimos en )an$ania. !so
significa Cue un eCui"o de cuatro directivos har+ un breve viaDe "ara determinar las necesida
des actuales. Asignar+n a su "ersonal t#cnico las actividades de desarrollar aCuG un sistema
softIare durante los "r(imos seis meses& luego los directivos Cui$+s algunos miembros
del eCui"o "asar+n alrededor de 54 meses en )an$ania& "ara dirigir la im"lementacin. /oger
"ens Cue tal ve$ CuerrGas tener una reunin inicial con algunos de tus directivos "ara verificar
su inter#s dis"osicin "ara reali$ar este ti"o de actividad. /oger a"reciarGa un correo electr
nico con tus ideas acerca de los asuntos a discutirse en esta reunin& consideraciones adicio
nales acerca de enviar "ersonal a )an$ania de cmo formar+s un eCui"o efica$ "ara trabaDar
en este "roecto. !l memorando del 5= de octubre Cue te envi# te dar+ la informacin Cue
necesitar+s "ara comen$ar a tomar estas decisiones.
!L!'!,)0 5;6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6Sharon Sha"iro& vice"residente de recursos humanos
.ntroducc.2n <7
AS1,)06 Pr(ima reunin
Ouiero "onerte al dGa acerca del efecto Cue tuvo la broma de car+cter se(ual de Fohn Small en la
reunin de "laneacin de la semana "asada. -arias em"leadas han estado francamente disgus
tadas se han reunido de manera informal "ara hablar de ello. Decidieron hacer una reunin con
toda la gente "reocu"ada "or este ti"o de com"ortamientos en toda la em"resa. Pienso asistir&
asG Cue te mantendr# informado.
!L!'!,)0 586 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
)odos los directivos de sss SoftIare
Sharon Sha"iro& vice"residente de recursos humanos
5= de octubre
AS1,)06 Ascensos contrataciones e(ternas
Ascensos contrataciones e(ternas de este aAo& actuali$adas a la fecha
Qenero a se"tiembreR
/a$a
,ivel
%#nero
'
4
Q4hR
4
Q4hR
)otal
4
4
Afro:,ativo
Cauc+sico americano Asi+tico *is"ano estadounidense *
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
/a$a
,ivel
Contrataciones
nivel
administrativo
Ascensos
a nivel
administrativo
Contrataciones
a nivel
t#cnicoK
"rofesional
Ascensos
a nivel
t#cnicoK
"rofesional
Contrataciones
a nivel no
administrativo
Ascensos
a nivel no
administrativo
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
Contrataciones4
a nivel eDecutivo Q4hR
Ascensos a
nivel eDecutivo
4
Q4hR
%#nero
'
5
)otal
<
Afro:,ativo
3
Q;8hR
8
Q99hR
54
5
Q<<hR
4
Q4hR
;
4
Q4hR
5
Q53hR
54
4
Q4hR
4
Q4hR
3
4
Q4hR
4
Q4hR
4
3
Q;8hR Q<<hR
8 5 9
Q99hR Q53hR
5H 5H 39
Q<;hR
4
Q35hR
4
Q<;hR
4
Q8hR
4
Q4hR
4
Q=4hR Q=4hR
4 4 4
Q4hR
H
Q34hR
,D
Q4hR
54
Q=4hR
,D
Q4hR
3
Q54hR
,D
Q4hR
H
Q34hR
,D
Q4hR
4
Q4hR
,D
Q4hR
;
Q4hR
5H 34
Q<4hR Q84hR
,D ,D ,D
H4 .ntroducc.2n
.nforme de clasificacin de em"leados QicoR de sss SoftIare al <4 de Dunio
/a$a
,ivel
!Decutivo
Administrativo
)#cnicoK
"rofesional
,o
administrativo
)otal
%#nero
' )otal
53
H9
Afro:,ativo
55
Q73hR
H<
Q74hR
=9
QH=hR
37
QH9hR
5H5
Q=;hR
4
Q4hR
3
QHhR
34
Q5=hR
33
Q<8hR
HH
Q59hR
5
Q9hR
3
QHhR
<8
Q39hR
H
Q8hR
HH
Q59hR
4
Q4hR
5
Q3hR
5H
Q55hR
H
Q8hR
57
Q9hR
4
Q4hR
4
Q4hR
5
Q5hR
5
Q3hR
3
Q5hR
555
Q73hR Q9hR
<954
Q87hR Q35hR
94=45<4
Q;3hR Q<9hR
53H9
Q34hR Q94hR
;4
5H5547 3=4
Q=;hR QHHhR
.ntroducc.2n H5
C L A - ! D ! / ! S 1 L)A D 0 S Y D A) 0 S C 0 ' PA / A) . - 0 S
Clave de resultados
>rea de habilidad reactivos
5]=
5]3
<]=
;]55
;]8
9]7
54]55
53]3<
53]5H
5=]57
34]3<
3H]<3
3H]3=
3;]39
37]<3
<<]H4
<<]<8
<9]H4
H5]H7
=4]=9
=4]=3
=<]==
=;]=9
=7];8
=7];3
;<];8
;9]88
;9]85
83]8<
8H]88
89]9H
89]94
95]93
9<]9H
evaluacin
PersonalcomPaAeros
Desarrollo de autoconocimiento
Autorrevelacin a"ertura
Autoconocimiento
'aneDo del estr#s
!liminacin de factores estresantes
Desarrollo de elasticidad
'aneDo a corto "la$o
Solucin racional de "roblemas
Promocin de innovacin creatividad
Comunicacin con a"oo
Coaching orientacin
/etroalimentacin negativa efica$
Comunicacin con a"oo
%anar "oder
!Dercer influencia
'otivar a los dem+s
.niciar
/es"onder
'ediar
?acultamiento delegacin
?acultar
Delegar
?ormacin de eCui"os efectivos trabaDo de eCui"o
Liderar eCui"os
Afiliacin al eCui"o
)rabaDo de eCui"o
Liderar un cambio "ositivo
Promover una direccin "ositiva
Liderar un cambio "ositivo
'ovili$ar a los dem+s
Datos com"arativos Q, i =&444 estudiantesR
Com"are sus calificaciones con al menos cuatro referencias6 5. Si usted "idi a otras "ersonas
Cue lo calificaran utili$ando la versin "ara los com"aAeros& com"are las "untuaciones Cue
usted se asign con las Cue le asignaron sus com"aAeros. 3. Com"are las "untuaciones
Cue recibi con las Cue recibieron los dem+s estudiantes de la clase. <. Com"are las "untuacio:
H3 .ntroducc.2n
nes Cue recibi con un gru"o de a"ro(imadamente =&444 estudiantes de escuelas de negocios
Qv#ase la informacin m+s adelanteR. H. Com"are sus "untuaciones con el m+(imo "osible
Q=54R.
!n la encuesta com"leta& si obtuvo una "untuacin de
<7H.<=
H33 o m+s
De <7= a H35
De <;7 a <7H
<;9 o menos
i
i
i
i
i
media
usted se locali$a en el cuartil su"erior.
usted se locali$a en el segundo cuartil.
usted se locali$a en el tercer cuartil.
usted se locali$a en el cuartil inferior.
!ste eDercicio no tiene una solucin o datos "ara calificar. Las res"uestas variar+n entre los estu:
diantes.
!ste eDercicio no tiene una solucin o datos "ara calificar. Las res"uestas variar+n entre los estu:
diantes.
.ntroducc.2n H<
Parte .
*AB.L.DAD!S P!/S0,AL!S
c a " G t u l o s
5
Desarrollo Del autoconocimiento
!valuacin de la inteligencia emocional
Determinacin de valores "rioridades
.dentificacin del estilo cognoscitivo
!valuacin de la actitud hacia el cambio
Com"rensin de la autoevaluacin b+sica esencial
3
maneDo Del estr#s "ersonal
Cmo enfrentar los factores estresantes
Administracin del tiem"o
<
solucin analGtica creativa De "roblemas
1so del enfoCue racional
1so del enfoCue creativo
?omento de la innovacin en los dem+s
!vAl1AC.n D! habilidades
_
_
_
_
_
_
_
!valuacin del autoconocimiento
!valuacin de la inteligencia emocional
Prueba de definicin de temas
.ndicador del estilo cognoscitivo
!scala de locus de control
!scala de tolerancia a la ambigSedad
!scala de autoevaluacin b+sica esencial QCS!SR
5
Desarrollo
del auto:
conocimiento
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
.ncrementar el conocimiento
"ersonal de6
_
_
_
A"r!nD.$AD! D! habilidades
_
_
_
_
_
_
Dimensiones fundamentales del autoconocimiento
!l enigma del autoconocimiento
Com"rensin a"reciacin de las diferencias
individuales
>reas im"ortantes de autoconocimiento
/esumen
An+l.s.s D! habilidades
_
_
_
Cam"o comunista de "risioneros
!(amen com"utari$ado
Dilemas de decisin
"r+Ct.CA D! habilidades
_
_
_
A trav#s del es"eDo
Diagnstico de las caracterGsticas directivas
Plan de a"rendi$aDe autobiografGa
A"l.CAC.n D! habilidades
_
_
LM,!A S!,S.BL!
.,)!L.%!,C.A !'0C.0,AL
-AL0/!S P!/S0,AL!S
Y 'AD1/!a '0/AL
!S).L0 C0%,0SC.).-0
0/.!,)AC.2, *AC.A
!L CA'B.0
A1)0!-AL1AC.2, B>S.CA
Y !S!,C.AL
Actividades sugeridas
Claves de resultados
datos Com"arativos
_
_
_
H=
!vAl1AC.n D! habilidades
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0
D! A1)0C0,0C.'.!,)0
!valuacin d!l autoconocimi!nto
"aso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados anotando&
en la columna de la i$Cuierda Qevaluacin "reviaR& un nBmero de la escala de resultados. Las res
"uestas deben refleDar sus actitudes com"ortamiento como son ahora& no como usted Cuisiera
Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarle a descubrir Cu# tanto
se conoce& con la finalidad de Cue "ueda ada"tar su a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas.
Cuando haa com"letado el cuestionario& utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del
ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habilidades m+s im"ortantes Cue se tratan en este ca"Gtulo
Cue usted deber+ dominar.
"aso 36 1na ve$ Cue haa terminado la lectura de este ca"Gtulo& los eDercicios & de manera
ideal& la maor cantidad "osible de actividades de la seccin A"licacin de habilidades al final del
ca"Gtulo& cubra su "rimer conDunto de res"uestas res"onda nuevamente a los mismos enuncia
dos& esta ve$ en la columna de la derecha Qevaluacin "osteriorR. Cuando com"lete el cuestio
nario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara medir su "rogreso. Si su resultado
continBa siendo baDo en algunas +reas de habilidad& utilice las guGas de com"ortamiento al final
de la seccin de a"rendi$aDe de habilidades& "ara dirigir sus "r+cticas futuras.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
)otalmente en desacuerdo
!n desacuerdo
Ligeramente en desacuerdo
Ligeramente de acuerdo
De acuerdo
)otalmente de acuerdo
evaluacin
Previa
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
H;
Posterior
gggggg 5. Solicito informacin a otras "ersonas acerca de mis fortale$as debilidades como base "ara
mi meDoramiento "ersonal.
gggggg 3. Cuando recibo de otros retroalimentacin negativa acerca de mG& no me molesto ni me
"ongo a la defensiva.
gggggg <. Con la finalidad de meDorar& esto dis"uesto a revelar as"ectos "ersonales a los dem+s Qes
decir& com"artir mis creencias sentimientosR.
gggggg H. !sto consciente de mi estilo cognoscitivo "ersonal de la forma como obtengo informa
cin.
gggggg =. Cono$co mu bien Cu# significa ser emocionalmente maduro demuestro esa ca"acidad.
gggggg ;. !ntiendo mi forma de afrontar situaciones ambiguas e inciertas.
gggggg 8. )engo un conDunto bien desarrollado de est+ndares "rinci"ios "ersonales Cue guGan mi
com"ortamiento.
gggggg 9. 'e siento res"onsable "or lo Cue me sucede& lo bueno lo malo.
Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 7. Casi nunca me siento enoDado& de"rimido o ansioso sin saber "or Cu#.
evaluacin
gggggg 54. !sto consciente de las +reas en las Cue surgen con m+s frecuencia conflictos fricciones
en mis interacciones con los dem+s.
gggggg 55. )engo una relacin cercana con al menos otra "ersona con Cuien "uedo com"artir infor
macin sentimientos "ersonales.
!valuacin d! la int!lig!ncia !mocional
/es"onda a cada reactivo seleccionando la o"cin m+s adecuada "ara usted. Piense en la forma
en Cue suele res"onder en ese ti"o de situaciones& no en la manera en Cue le gustarGa res"on
der o en la Cue cree Cue deberGa hacerlo. ,ingBn reactivo tiene una res"uesta correcta& sus
resultados ser+n m+s Btiles si efectBa una evaluacin "recisa de su com"ortamiento acostum
brado. !liDa slo una res"uesta "ara cada reactivo.
5. Cuando me enoDo mucho& . . .
a.
b.
c.
anali$o "or Cu# me siento tan alterado.
e("loto "ierdo el control.
lo oculto "ermane$co tranCuilo.
3. !n una situacin en la Cue un colega se adDudicara en "Bblico el cr#dito de mi trabaDo
mis ideas& o tal ve$. . .
a.
b.
c.
lo deDarGa "asar no harGa nada "ara evitar una confrontacin.
des"u#s& en "rivado& le dirGa Cue a"recio Cue se me d# cr#dito "or mi
trabaDo mis ideas.
le agradecerGa en "Bblico "or tomar en cuenta mi trabaDo mis ideas&
luego hablarGa m+s acerca de mis contribuciones.
<. Cuando me acerco a otra "ersona "ara iniciar una conversacin esa "ersona no res
"onde& . . .
a.
b.
c.
a.
b.
c.
trato de animarla cont+ndole algo gracioso.
le "regunto si Cuiere hablar de lo Cue est+ "ensando.
la deDarGa sola buscarGa a alguien m+s con Cui#n hablar.
"ermane$co callado es"ero a Cue los dem+s me hablen.
trato de "ensar en decir algo agradable a alguien.
busco formas de ser la estrella de la fiesta o la fuente de energGa de
diversin.
refle(iono solo e ignoro la o"inin de los dem+s.
"ondero ambas o"iniones hablo con otras "ersonas antes de tomar una
decisin.
escucho a mis amigos colegas& tomo la decisin de ellos como "ro"ia.
le digo directamente Cue no me interesa.
res"ondo de manera amistosa "ero frGa o distante.
ignoro a esa "ersona trato de evitarla.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5
H. Cuando ingreso a un gru"o social& generalmente. . .
=. Cuando se trata de temas im"ortantes& generalmente. . .
a.
b.
c.
a.
b.
c.
;. Cuando alguien Cue no me gusta se siente atraGdo afectivamente hacia mG& generalmente. . .
H8
8. Cuando esto en com"aAGa de dos "ersonas Cue tienen "untos de vista diametral
mente o"uestos acerca de un tema Q"or eDem"lo& "olGtica& aborto& guerraR discuten
al res"ecto& . . .
a.
b.
c.
busco algo en lo Cue ambos est#n de acuerdo hago hinca"i# en ello.
"romuevo una batalla verbal.
les sugiero Cue deDen de discutir Cue se tranCuilicen.
9. Cuando esto "racticando un de"orte vo en segundo o en Bltimo lugar& . . .
a.
b.
c.
me "ongo mu nervioso es"ero no sofocarme.
considero esto como una o"ortunidad "ara sobresalir.
"ermane$co concentrado hago mi maor esfuer$o.
7. Si tengo necesidad de salir del trabaDo tem"rano "ara cum"lir con alguna obligacin
im"ortante& "ero mis com"aAeros me "iden Cue me Cuede "ara terminar un trabaDo&
"robablemente. . .
a.
b.
c.
ignorarGa mi obligacin me CuedarGa a terminar el trabaDo.
e(agerarGa un "oco dirGa a mis com"aAeros Cue tengo una emergencia
im"ostergable.
"edirGa algBn ti"o de com"ensacin "or no "oder cum"lir con mi obligacin.
54. !n una situacin en la Cue otra "ersona se enoDa mucho me grita& o. . .
a.
b.
c.
tambi#n me enoDo. ,o ace"to eso de nadie.
me vo. ,o tiene caso discutir.
"rimero escucho luego trato de discutir el asunto.
55. Cuando me encuentro con alguien Cue acaba de tener una gran "#rdida o de vivir una
tragedia& . . .
a.
b.
c.
realmente no s# Cu# hacer o Cu# decir.
le digo Cue lo siento mucho trato de brindarle a"oo.
le com"arto mi e("eriencia de una "#rdida o tragedia similar.
53. Cuando alguien hace una broma racista o cuenta una historia des"ectiva acerca de un
miembro del se(o o"uesto en una em"resa mi(ta& o generalmente. . .
a.
b.
c.
seAalo Cue es ina"ro"iado e inace"table& luego cambio el tema.
lo ignoro "ara no hacer una escena.
me enoDo mucho digo a esa "ersona lo Cue "ienso de lo Cue acaba de decir.
d! d!finicin d! t!mas Pru!ba
!ste instrumento evalBa sus o"iniones acerca de algunos temas sociales "ol#micos. Las "er
sonas toman diferentes decisiones acerca de estos temas. 1sted debe res"onder a las "reguntas
sin discutirlas con nadie. Se le "resentan tres historias& des"u#s de cada una ha 53 enun
ciados o "reguntas. Su tarea luego de leer las historias es evaluar cada enunciado en t#rminos de
su im"ortancia al tomar una decisin. 1na ve$ Cue califiCue cada afirmacin& seleccione los
cuatro enunciados m+s im"ortantes ord#nelos del 5 al H en los es"acios corres"ondientes.
Cada enunciado debe evaluarse en t#rminos de su im"ortancia relativa al tomar una decisin.
H9 Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
Algunos enunciados tocar+n temas im"ortantes& "ero usted se debe "reguntar si la decisin
debe basarse en ese tema. 0tros enunciados suenan elegantes sofisticados& aunCue en gran
"arte se trata de afirmaciones irrelevantes. Si usted no le encuentra sentido a un enunciado o si
no com"rende su significado& m+rCuelo con un = QUsin im"ortanciaVR.
Para obtener informacin acerca de la inter"retacin de la "rueba de definicin de temas&
consulte la clave de resultados Cue a"arece al final del ca"Gtulo. 1tilice la siguiente escala "ara
res"onder.
!scala de evaluacin
5 De gran im"ortancia
3 De mucha im"ortancia
< De cierta im"ortancia
H De "oca im"ortancia
= Sin im"ortancia
!ste enunciado o "regunta marca una diferencia crucial a la hora de
tomar una decisin acerca del "roblema.
!ste enunciado o "regunta serGa un factor im"ortante QaunCue no
siem"re crucialR "ara tomar una decisin.
!ste enunciado o "regunta inclue algo Cue a usted le im"orta& "ero
Cue no es de gran relevancia "ara llegar a una decisin.
,o es mu im"ortante considerar esta afirmacin o "regunta en este
caso.
!ste enunciado o "regunta carece com"letamente de im"ortancia al
tomar una decisin. 1sted "erderGa el tiem"o "ensando en #l.
evaluacin
!l Prision!ro Prfugo
1n hombre fue sentenciado a "risin "or 54 aAos. Sin embargo& des"u#s de un aAo& esca" de
"risin& se traslad a otra +rea del "aGs ado"t el a"ellido )hom"son. Durante ocho aAos trabaD
arduamente & "oco a "oco& ahorr suficiente dinero "ara abrir su "ro"io negocio. dl era Dusto con
sus clientes& daba a sus em"leados salarios altos& donaba la maor "arte de sus ganancias a obras
de caridad. !ntonces& un dGa la seAora Fones& una antigua vecina& lo reconoci como el hombre
Cue habGa esca"ado de "risin ocho aAos antes a Cuien la "olicGa habGa estado buscando.
NLa seAora Fones deberGa dar "arte a la "olicGa de Cue encontr al seAor )hom"son "ara Cue
lo encarcelen de nuevoP !scriba un nBmero de la escala de evaluacin anterior en el es"acio
Dunto a cada enunciado.
ggggggg Debe dar "arte a la "olicGa
ggggggg no "uede decidir
ggggggg no debe re"ortarlo
im"ortancia
5. NAcaso no ha sido el seAor )hom"son lo suficientemente bueno durante mucho tiem"o
como "ara "robar Cue no es una mala "ersonaP
3. Cada ve$ Cue alguien esca"a al castigo "or un delito& Nno sirve eso "ara alentar la comisin
de m+s delitosP
<. N,o estarGamos meDor sin "risiones sin la o"resin de nuestro sistema legalP
H. N/ealmente ha "agado el seAor )hom"son su deuda con la sociedadP
=. N!starGa fallando la sociedad al a"licar la Dusticia al seAor )hom"sonP
;. NOu# beneficio obtendrGa el sistema "enitenciario Qadem+s de la sociedadR& es"ecialmente
trat+ndose de un hombre caritativoP
8. NCmo "uede alguien ser tan cruel desalmado como "ara enviar al seAor )hom"son a
"risinP
9. NSerGa Dusto "ara los "risioneros Cue tienen Cue cum"lir sus sentencias el hecho de deDar
libre al seAor )hom"sonP
7. NLa seAora Fones era buena amiga del seAor )hom"sonP
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 H7
54. N,o serGa el deber de un ciudadano dar "arte a las autoridades cuando locali$a a un delin
cuente "rfugo& sin im"ortar las circunstanciasP
55. N!n Cu# forma la voluntad de la gente el bienestar "Bblico se cum"lirGan de la meDor
maneraP
53. Si el seAor )hom"son va a "risin& Nser+ bueno "ara #l o "ara "roteger a alguienP
De la lista anterior de "reguntas& seleccione las cuatro m+s im"ortantes6
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
'+s im"ortante
segunda m+s im"ortante
tercera m+s im"ortante
Cuarta m+s im"ortante
!l dilema del m#dico
1na muDer "adecGa un c+ncer incurable le Cuedaban unos seis meses de vida. SufrGa de terribles
dolores& "ero estaba tan d#bil Cue una dosis fuerte de un analg#sico como la morfina "robable
mente la matarGa. !lla deliraba de dolor & en sus "eriodos de calma& "edGa a su m#dico Cue le
suministrara suficiente morfina "ara "rovocarle la muerte. !lla argumentaba Cue no "odGa so"or
tar el dolor Cue& de cualCuier manera& morirGa en unos meses.
NOu# debe hacer el m#dicoP Q'arCue una res"uestaR.
ggggggg Dar a la muDer una sobredosis Cue le cause la muerte
ggggggg no debe darle la sobredosis
im"ortancia
5. NLa familia de la muDer est+ a favor de darle la sobredosisP
3. N!l m#dico est+ suDeto a las mismas lees Cue todos los dem+sP
<. N!starGan meDor los individuos si la sociedad no rigiera sus vidas e incluso sus muertesP
H. NDeberGa el m#dico hacer Cue la muerte de la muDer "or una sobredosis "areciera algo
accidentalP
=. N!l !stado tiene el derecho de obligar a "rolongar la e(istencia de aCuellos Cue no desean
vivirP
;. NCu+l es el valor de la muerte desde la "ers"ectiva de la sociedad acerca de los valores "er
sonalesP
8. N!l m#dico debe com"render el sufrimiento de la muDer& o debe im"ortarle m+s la o"inin
de la sociedadP
9. NAudar a "oner fin a la vida de otra "ersona es un acto res"onsable de coo"eracinP
7. NSlo Dios "uede decidir cu+ndo debe terminar la vida de una "ersonaP
54. NOu# valores ha establecido el doctor "ara #l mismo en su cdigo "ersonal de com"orta
mientoP
55. NPuede la sociedad deDar Cue las "ersonas "ongan fin a sus vidas cuando lo deseenP
53. NPuede la sociedad "ermitir el suicidio o el asesinato "iadoso aun asG "roteger las vidas de
los individuos Cue desean vivirP
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
'+s im"ortante
=4 Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
!l "eridico
/ami& un estudiante del Bltimo grado de "re"aratoria& CuerGa "ublicar un "eridico "ara estu
diantes& con la finalidad de Cue #stos "udieran e("resar sus o"iniones. dl CuerGa hablar en contra
de las concentraciones militares en contra de algunas de las reglas de la escuela& como la de
"rohibir a los varones llevar el cabello largo.
Cuando /ami inici su "eridico& solicit autori$acin al director de la escuela. dste le "idi
Cue& antes de cada "ublicacin& le enviara todos los artGculos "ara su a"robacin. /ami estuvo de
acuerdo le envi varios. !l director los a"rob todos& /ami "ublic dos nBmeros del "eri
dico durante las siguientes dos semanas.
Sin embargo& el director no es"eraba Cue el "eridico de /ami recibiera tanta atencin. Los
estudiantes estaban tan entusiasmados con el "eridico Cue comen$aron a organi$ar "rotestas
en contra del gobierno& en contra de las reglas escolares acerca del cabello de los alumnos con
tra algunas otras dis"osiciones de la escuela. Los "adres& enoDados& obDetaron las o"iniones de
/ami& llamaron "or tel#fono a la oficina del director diciendo Cue el "eridico era "oco
"atritico Cue no deberGa "ublicarse. Como resultado de la creciente agitacin& el director se
"reguntaba si debGa ordenar a /ami Cue deDara de "ublicarlo argumentando Cue los artGculos
controversiales del "eridico alteraban el buen funcionamiento de la escuela.
NOu# debe hacer el directorP Q'arCue una res"uestaR.
ggggggg Debe "rohibir el "eridico
ggggggg no debe "rohibirlo
evaluacin
im"ortancia
5. N!l director tiene m+s res"onsabilidad ante los "adres o ante los alumnosP
3. NDio el director su "alabra de Cue el "eridico "odGa "ublicarse durante mucho tiem"o& o
slo "rometi autori$ar la "ublicacin de un solo nBmeroP
<. NComen$arGan los estudiantes a "rotestar aBn m+s si el director "rohibiera la "ublicacin
del "eridicoP
H. N)iene derecho el director de dar rdenes a los estudiantes cuando el bienestar de la escuela
se ve amena$adoP
=. N)iene el director la libertad de e("resin "ara decir Cue no en este casoP
;. Si el director "rohibiera la "ublicacin del "eridico& NestarGa im"idiendo la discusin abierta
de asuntos im"ortantesP
8. NLa orden de sus"ender la "ublicacin del "eridico "or "arte del director harGa Cue /ami
"erdiera la confian$a en este BltimoP
9. N/ami es realmente fiel a su escuela "atriotaP
7. NOu# efecto tendrGa el hecho de sus"ender la "ublicacin del "eridico en la educacin de
los estudiantes& en relacin con la libertad de "ensamiento la e("resin del Duicio crGticoP
54. N/ami est+ violando de alguna forma el derecho de los dem+s al "ublicar sus "ro"ias o"i
nionesP
55. N!l director deberGa deDarse influir "or algunos "adres enoDados cuando es #l mismo Cuien
sabe meDor Cue nadie lo Cue sucede en la escuelaP
53. N/ami est+ utili$ando el "eridico "ara alentar el odio el descontentoP
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
'+s im"ortante
?uente6 Ada"tado de /est& 5787.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 =5
indicador d!l !stilo cognoscitivo
!ste instrumento valora la manera en Cue usted reBne informacin& la evalBa toma decisio
nes. ,o ha res"uestas correctas o incorrectas& la e(actitud de sus resultados de"ender+ de
la honestidad de cada una de sus res"uestas. 1tilice la siguiente escala "ara res"onder a cada
reactivo.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
!n desacuerdo
,i en acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
gggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
5. Para mG es mu im"ortante la elaboracin de un "lan claro.
3. 'e gusta contribuir a soluciones innovadoras.
<. Siem"re me gusta saber Cu# se debe hacer cu+ndo.
H. Prefiero buscar soluciones creativas.
=. 'e gusta entender "lenamente un "roblema.
;. 'e gustan los "lanes de accin detallados.
8. 'e siento motivado "or la innovacin continua.
9. 'e gusta anali$ar los "roblemas.
7. Prefiero contar con una estructura clara "ara hacer mi trabaDo.
54. 'e gusta tener una gran variedad en mi vida.
55. /eali$o an+lisis detallados.
53. Prefiero las reuniones bien "laneadas con una agenda clara.
5<. 'e atraen m+s las ideas nuevas Cue las soluciones a e(istentes.
5H. !studio cada "roblema hasta entender la lgica subacente.
5=. )omo decisiones definitivas hago seguimientos meticulosos.
5;. 'e gusta e(tender los lGmites.
58. 1na buena tarea es una tarea bien "re"arada.
59. )rato de evitar la rutina.
?uente6 Cognitive Stle .ndicator& Cools& !. *. van den BroecE Q3448R UDevelo"ment and validation of the
Cognitive Stle .ndicatorV. Fournal of Pscholog& 5H6 <=7:<98.
!scala d! locus d! control
!ste cuestionario evalBa sus o"iniones acerca de ciertos temas. Cada reactivo consiste en un "ar
de o"ciones marcadas con las letras a o b. Seleccione aCuella con la Cue est# m+s de acuerdo. Si
usted est+ de acuerdo con ambas o"ciones hasta cierto grado& seleccione aCuella con la Cue m+s
se identifiCue. Si usted no est+ de acuerdo con ninguna de las o"ciones& entonces marCue
aCuella con la Cue est# menos en desacuerdo. Como se trata de una evaluacin de o"iniones&
evidentemente no e(isten res"uestas correctas o incorrectas. Cuando haa terminado& consulte
las claves de "untuacin al final del ca"Gtulo las instrucciones "ara tabular los resultados "ara
com"ararlos.
!ste cuestionario es similar& "ero no id#ntico& a la escala original del locus de control
desarrollada "or Fulian /otter. Los datos de com"aracin incluidos en las claves de resultados
"rovienen de investigaciones Cue utili$an la escala de /otter en ve$ de #sta. Sin embargo& los
dos instrumentos evalBan el mismo conce"to& tienen la misma longitud& sus resultados "rin
ci"ales son similares.
5. a. Los lGderes nacen& no se hacen.
evaluacin b. Los lGderes se hacen& no nacen.
3. a. La gente a menudo tiene #(ito "orCue est+ en el lugar correcto en el momento adecuado.
b. !l #(ito de"ende en su maorGa del trabaDo arduo la ca"acidad.
<. a. Cuando las cosas van mal en mi vida& generalmente es "orCue cometG errores.
b. Las calamidades ocurren en mi vida sin im"ortar lo Cue o haga.
H. a. !l hecho de Cue haa guerra o no de"ende de las acciones de ciertos lGderes mundiales.
b. !s inevitable Cue el mundo continBe sufriendo guerras.
=. a. Los hiDos buenos son "rinci"almente el resultado de buenos "adres.
b. Algunos hiDos se vuelven malos sin im"ortar cmo se com"orten sus "adres.
;. a. 'i #(ito futuro de"ende "rinci"almente de circunstancias Cue esca"an a mi control.
b. So el dueAo de mi destino.
8. a. La historia Du$ga Cue ciertas "ersonas fueron lGderes eficaces "rinci"almente "orCue las
circunstancias los hicieron visibles e(itosos.
b. Los lGderes eficaces son aCuellos Cue toman decisiones o acciones Cue dan como resul
tado contribuciones significativas.
9. a. !vitar el castigo a los niAos garanti$a Cue crecer+n como "ersonas irres"onsables.
b. ,unca es a"ro"iado disci"linar fGsicamente a los niAos.
7. a. A menudo siento Cue tengo "oca influencia en la direccin Cue est+ tomando mi vida.
b. ,o es ra$onable "ensar Cue el destino o la suerte tienen im"ortancia crucial en la
direccin de mi vida.
54. a. Algunos clientes nunca estar+n satisfechos sin im"ortar lo Cue uno haga.
b. 1no "uede satisfacer a los clientes al darles lo Cue desean cuando lo desean.
55. a. CualCuier "ersona "uede obtener buenos resultados en la escuela si trabaDa con el
esfuer$o suficiente.
b. Algunas "ersonas nunca destacar+n en la escuela sin im"ortar lo mucho Cue se esfuercen.
53. a. Los buenos matrimonios resultan cuando ambos cnuges trabaDan continuamente en
la relacin.
b. Algunos matrimonios fracasan "orCue los cnuges sim"lemente son incom"atibles.
5<. a. )engo confian$a en Cue "uedo meDorar mis habilidades b+sicas de lidera$go a trav#s del
a"rendi$aDe la "r+ctica.
b. !s una "#rdida de tiem"o tratar de meDorar las habilidades de lidera$go en un saln de
clases.
5H. a. DeberGan enseAarse m+s cursos de habilidades de lidera$go en las escuelas de negocios.
b. Se debe "oner menos #nfasis en las habilidades de lidera$go dentro de las escuelas de
negocios.
5=. a. Cuando recuerdo las cosas buenas Cue me han sucedido& "ienso Cue "asaron "orCue
hice algo bueno.
b. Las cosas malas Cue han "asado en mi vida son resultado "rinci"almente de circunstan
cias fuera de mi control.
5;. a. 'uchos de los e(+menes Cue "resent# en la escuela no tenGan cone(in con el mate
rial Cue o habGa estudiado& asG Cue estudiar mucho no me aud en lo absoluto.
b. Cuando me "re"araba bien "ara los e(+menes en la escuela& generalmente obtenGa un
buen resultado.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 =<
58. a. A veces me veo influido "or lo Cue dice mi horsco"o.
b. Sin im"ortar la "osicin de los astros& "uedo determinar mi "ro"io destino.
59. a. !l gobierno es tan grande burocr+tico& Cue es mu difGcil Cue alguien "rovoCue un
efecto en lo Cue sucede.
b. Los individuos& "or sG mismos& "ueden tener una influencia real en la "olGtica si levan
tan sus voces dan a conocer sus deseos.
57. a. Las "ersonas buscan res"onsabilidad en el trabaDo.
b. Las "ersonas tratan de salirse con la sua trabaDando lo menos "osible.
34. a. Los individuos m+s "o"ulares "arecen tener un carisma es"ecial inherente "ara atraer a
la gente.
b. Los individuos se vuelven "o"ulares "or su com"ortamiento.
35. a. !n mi vida "arecen suceder cosas sobre las Cue tengo "oco control.
b. La maor "arte del tiem"o me siento res"onsable "or los resultados Cue obtengo.
33. a. Los directivos Cue meDoren su com"etencia "ersonal tendr+n maor #(ito Cue aCuellos
Cue no lo hagan.
b. !l #(ito en las habilidades directivas tiene "oco Cue ver con la com"etencia Cue "osea
el director.
3<. a. Los eCui"os Cue ganan cam"eonatos en la maorGa de los de"ortes generalmente son
los Cue& a fin de cuentas& tienen m+s suerte.
b. Con maor frecuencia& los eCui"os Cue ganan los cam"eonatos son aCuellos Cue tienen
a los Dugadores m+s h+biles Cue tienen la meDor "re"aracin.
3H. a. !l trabaDo en eCui"o en los negocios es un reCuisito "ara el #(ito.
b. !l esfuer$o individual es la meDor clave del #(ito.
3=. a. Algunos em"leados sim"lemente son "ere$osos no se les "uede motivar de ningBn
modo.
b. Si usted es un directivo h+bil& "uede motivar a casi cualCuier em"leado "ara Cue se
esfuerce m+s en el trabaDo.
3;. a. A la larga& las "ersonas "ueden meDorar la fuer$a econmica de un "aGs a trav#s de
acciones res"onsables.
b. La salud econmica de este "aGs se encuentra& en gran "arte& m+s all+ del control de los
individuos.
38. a. So "ersuasivo cuando s# Cue tengo ra$n.
b. So ca"a$ de convencer a la maorGa de la gente aun cuando no me sienta seguro de
estar en lo correcto.
39. a. )iendo a "lanear con antici"acin a dar los "asos necesarios "ara cum"lir las metas
Cue he establecido.
b. /ara ve$ "laneo el futuro "orCue las cosas generalmente salen bien de cualCuier forma.
37. a. Algunas cosas sim"lemente est+n destinadas a suceder.
b. Podemos cambiar cualCuier cosa en nuestra vida con trabaDo arduo& "ersistencia
habilidad.
!scala d! tol!rancia a la ambigS!dad
/es"onda a los siguientes enunciados al indicar Cu# tanto est+ de acuerdo o en desacuerdo con
ellos. Llene los es"acios en blanco con el nBmero de la escala de "untuacin Cue re"resente
meDor su evaluacin del reactivo. La clave de resultados se encuentra al final del ca"Gtulo.
=H Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
!scala de evaluacin
evaluacin 5
3
<
H
=
;
8
'oderadamente en desacuerdo
,i de acuerdo ni en desacuerdo
'oderadamente de acuerdo
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
5. 1n e("erto al Cue no se le ocurre una res"uesta definitiva "robablemente no se"a dema
siado.
3. 'e gustarGa vivir en el e(tranDero durante un tiem"o.
<. ,o e(iste tal cosa como un "roblema sin solucin.
H. La gente Cue aDusta su vida a un horario "robablemente se "ierde casi toda la alegrGa de
vivir.
=. 1n buen trabaDo es aCuel en el Cue siem"re est+ claro lo Cue se debe hacer cmo se debe
hacer.
;. !s m+s divertido atacar un "roblema com"licado Cue resolver uno sencillo.
8. A la larga& es "osible reali$ar m+s cosas resolviendo los "roblemas sencillos "eCueAos Cue
los grandes com"licados.
9. Con frecuencia& las "ersonas m+s interesantes estimulantes son aCuellas a las Cue no les
im"orta ser diferentes originales.
7. Siem"re es "referible algo familiar Cue algo e(traAo.
54. Ouienes insisten en una res"uesta de sG o no sim"lemente desconocen lo com"licadas Cue
son las cosas en realidad.
55. 1na "ersona Cue lleva una vida normal estable& en la Cue surgen "ocas sor"resas o suce
sos ines"erados& tiene mucho Cue agradecer.
53. 'uchas de nuestras decisiones m+s im"ortantes se basan en informacin insuficiente.
5<. 'e gustan m+s las fiestas en las Cue cono$co a la maorGa de las "ersonas& Cue las fiestas en
las Cue todos o casi todos son com"letos e(traAos.
5H. Los maestros o su"ervisores Cue asignan tareas ambiguas dan la o"ortunidad de mostrar
iniciativa originalidad.
5=. Cuanto m+s "ronto todos adCuiramos valores e ideales similares& meDor.
5;. 1n buen maestro es aCuel Cue hace "ensar al alumno acerca de la forma en Cue #ste ve las
cosas.
?uente6 )olerance of ambiguit Scale& S. Budner Q57;3R& U.ntolerance of Ambiguit as a "ersonalit variableV& en
Fournal of Personalit& <46 37:=4. /e"roducido con autori$acin de BlacEIell "ublishing& Ltd.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 ==
!scala d! auto!valuacin b+sica !s!ncial
QCore:Self:evaluation SCale& cs!sR
A continuacin se "resentan varias afirmaciones con las Cue usted "odrGa o no estar de acuerdo.
1tilice la siguiente escala de res"uestas "ara indicar su nivel de acuerdo o desacuerdo con cada
aseveracin.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
!n desacuerdo
.ndiferente
De acuerdo
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
5. 'e siento confiado de obtener el #(ito Cue mere$co en la vida.
3. A veces me siento de"rimido.
<. Cuando me esfuer$o& generalmente tengo #(ito.
H. !n ocasiones& cuando fracaso& me siento "oco valioso.
=. )ermino las tareas con #(ito.
;. A veces siento Cue no tengo control de mi trabaDo.
8. !n general& me siento satisfecho conmigo mismo.
9. )engo muchas dudas sobre mi ca"acidad.
7. Yo determino el futuro de mi vida.
54. Siento Cue no tengo el control del #(ito en mi carrera.
55. So ca"a$ de afrontar la maorGa de mis "roblemas.
53. !n ocasiones& las cosas me "arecen bastante tristes deses"eran$adoras.
?uente6 Fudge& !re$& Bono )horeson& 344<. CortesGa de Personnel Pscholog.
=; Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
A"r!nD.$AD! D! habilidades
Dimensiones fundamentales
del autoconocimiento
Durante m+s de <44 aAos& el conocimiento del o interno
se ha considerado un as"ecto central del com"ortamiento
humano. La antigua m+(ima Uconcete a ti mismoV se
ha atribuido en diversas ocasiones a Platn& Pit+goras&
)ales de 'ileto Scrates. Plutarco seAal Cue esta ins
cri"cin estaba tallada en el 0r+culo de Delfos& ese san
tuario mGstico donde rees generales buscaban conseDo
acerca de sus asuntos de maor im"ortancia. Desde el aAo
H3 a. C.& Publilius Srus "ro"uso6 U,o im"orta lo Cue se
"iense Cue seas& sino lo Cue eres en realidadV. Alfred Lord
)ennson diDo6 ULa autorreverencia& el autoconocimiento
el autocontrol son los tres elementos Cue llevan al "oder
soberanoV. Oui$+s el "asaDe m+s citado acerca del o es el
conseDo de Polonio en *amlet 6 US# fiel a ti mismo& a eso
seguir+& como la noche al dGa& Cue no "odr+s ser entonces
falso "ara nadieV.
'essinger nos recuerda6 UACuel Cue gobierne a los
dem+s& antes debe ser amo de sG mismoV. !l autocono:
cimiento es fundamental "ara lograr el dominio de uno
mismo& "ero no es suficiente. 'ientras Cue el maneDo de
uno mismo de"ende ante todo del autoconocimiento&
como se ilustra en la figura 5.5& otras habilidades "ara
el dominio de uno mismo est+n vinculadas basadas
en el autoconocimiento. Por eDem"lo& lograr autocontrol
tener claras las "rioridades las metas auda a los
individuos a dirigir sus "ro"ias vidas. La administracin
efica$ del tiem"o el maneDo del estr#s "ermiten Cue
los individuos se ada"ten a su entorno & asG& "uedan
organi$arlo.
!ste ca"Gtulo se centra en los as"ectos "rinci"ales del
automaneDo sirve como base "ara el siguiente ca"Gtulo
acerca del maneDo del estr#s del tiem"o. !s m+s& como
se ilustra en la figura 5.5& cuando surgen "roble mas en
el maneDo "ersonal& los sGntomas Cue se reconocen con
facilidad son a menudo "resiones de tiem"o o estr#s. Sin
embargo& esos sGntomas con frecuencia est+n vincula
dos a "roblemas fundamentales del autoconocimiento
a una inadecuada asignacin de "rioridades& "or lo Cue
comen$aremos concentr+ndonos en incrementar el cono
cimiento de uno mismo.
A "esar de la investigacin Cue se acaba de citar&
desde hace mucho tiem"o& los estudiosos del com"orta
miento humano han sabido Cue el conocimiento de uno
mismo Qel autoconocimiento& la intros"eccin la com
"rensin de uno mismoR es esencial "ara el funciona
miento "roductivo "ersonal e inter"ersonal& "ero tambi#n
"ara com"render a los dem+s mostrar em"atGa hacia
ellos. Desde hace mucho tiem"o& dis"onemos de una
serie de t#cnicas m#todos "ara lograr el conocimiento de
nosotros mismos& incluendo m#todos gru"ales& t#cnicas
de meditacin& "rocedimientos "ara alterar la conciencia&
aromatera"ia& masaDes diversos& regGmenes de eDercicio
fGsico biorretroalimentacin. Se estima Cue tan slo los
estadounidenses gastan entre b<4 mil =4 mil millonesc
en este ti"o de tera"ias. !n este ca"Gtulo no anali$aremos
los diversos m#todos Cue e(isten "ara fomentar el autoco
nocimiento& ni tam"oco avalamos ningBn "rocedimiento
en "articular. !n ve$ de ello& nuestro obDetivo es audar al
lector a entender la im"ortancia del autoconocimiento si
"retende convertirse en un directivo o en un individuo de
#(ito& darle algunos instrumentos "oderosos de autoeva
luacin Cue est+n relacionados con el #(ito en la admi
nistracin. *aremos #nfasis en la informacin validada
cientGficamente& Cue vincula el autoconocimiento con el
com"ortamiento de los directivos& trataremos de evitar
las generali$aciones Cue no est#n avaladas en investiga
ciones.
a"renDiaa
De
?igura 5.5 DerarCuGa de habilidades "ersonales "ara el maneDo de la vida
'aneDo del estr#s
Administracin del tiem"o
!stablecimiento de "rioridades
metas
,ivel t+ctico SGntoma
Problema
Autoconocimiento
,ivel estrat#gico
c!n esta obra& el signo b re"resenta dlares estadounidenses& a menos Cue se es"ecifiCue otra unidad monetaria.
el enigma del autoconocimiento
!rich ?romm Q57<7R fue uno de los "rimeros cientGficos
del com"ortamiento en observar la cercana cone(in entre
el conce"to de uno mismo los sentimientos hacia los
dem+s6 U!l odio hacia uno mismo es inse"arable del odio
hacia los dem+sV. )iem"o des"u#s& Carl /ogers Q57;5R
"ro"uso Cue el autoconocimiento la ace"tacin de uno
mismo son reCuisitos "ara la salud "sicolgica& el creci
miento "ersonal& la ca"acidad de conocer ace"tar a
los dem+s. De hecho& /ogers sugiri Cue la autoestima es
una necesidad humana b+sica& a Cue& en sus casos clGni
cos& era m+s "oderosa Cue las necesidades fisiolgicas.
BrouIer Q57;H& ". 5=;R asever6
La funcin de la autoevaluacin consiste en sen:
tar las bases "ara la intros"eccin& sin la cual no
"uede darse el crecimiento. La intros"eccin es
el sentimiento de Uah& ahora lo veoV Cue debe
"receder& de manera consciente o inconsciente&
al cambio en el com"ortamiento. La intros"ec:
cin Qimagen real genuina de nosotros mismos&
de cmo somos en realidadR se logra Bnicamente
con dificultad & en ocasiones& hasta con dolor
"sGCuico real. Sin embargo& es la base del creci:
miento. "or lo tanto& la autoevaluacin es una
"re"aracin "ara la intros"eccin& una "re"ara:
cin "ara las semillas del entendimiento de uno
mismo Cue gradualmente florecer+n en un cam:
bio de com"ortamiento.
,o ha duda de Cue el conocimiento Cue "oseemos
de nosotros mismos& lo Cue constitue nuestro conce"to
"ersonal& es fundamental "ara meDorar nuestras habilidades
directivas. !s im"osible meDorar o desarrollar nuevas ca"a
cidades a menos Cue cono$camos el nivel de ca"acidad
Cue "oseemos actualmente. !(iste una gran cantidad de
"ruebas em"Gricas de Cue los individuos Cue tienen un
maor autoconocimiento son m+s sanos& se desem"e
Aan meDor en las funciones directivas de lidera$go& son
m+s "roductivos en el trabaDo QBoat$is& 5793^ Cervone&
5778^ S"encer S"encer& 577<R.
Por otro lado& el conocimiento "ersonal "odrGa inhi
bir el meDoramiento "ersonal en ve$ de facilitarlo. La ra$n
es Cue los individuos con frecuencia evitan el crecimiento
"ersonal el nuevo conocimiento acerca de sG mismos. Se
resisten a adCuirir informacin adicional& "ara asG "roteger
su autoestima o el res"eto de sG mismos. Si adCuieren nuevo
conocimiento acerca de sG mismos& siem"re e(iste la "osi
bilidad de Cue #ste sea negativo o de Cue les genere senti
mientos de inferioridad& debilidad& maldad o vergSen$a& asG
Cue lo evitan. Como seAala 'asloI Q57;3& ". =8R6
)endemos a sentir miedo de cualCuier conoci:
miento Cue nos "ueda causar des"recio "or noso:
tros mismos o hacernos sentir inferiores& d#biles&
devaluados& malos o avergon$ados. ,os "rotege:
mos a nosotros mismos a la imagen ideal Cue
tenemos de nosotros "or medio de la re"resin
defensas similares Cue& en esencia& son t#cni:
cas "or las cuales evitamos ser conscientes de las
verdades desagradables o "eligrosas.
De esta forma& evitamos el crecimiento "ersonal&
"orCue tememos averiguar Cue no somos todo lo Cue
Cuisi#ramos ser. Si e(iste una meDor manera de ser& es
"orCue nuestro estado actual es inadecuado o inferior.
Para muchos& es difGcil ace"tar el hecho de no ser total
mente adecuado o de no "oseer todo el conocimiento.
!sta resistencia es la Unegacin de nuestro meDor lado&
de nuestros talentos& de nuestros im"ulsos m+s finos& de
nuestras "otencialidades m+s elevadas& de nuestra creati
vidad. !n resumen& #sta es la lucha en contra de nuestra
"ro"ia grande$aV Q'asloI& 57;3& ". =9R. ?reud Q57=;R
asever Cue el hecho de ser com"letamente honesto con
uno mismo es el meDor esfuer$o Cue un individuo "uede
hacer& "orCue la "lena honestidad reCuiere una bBsCue
da continua de m+s informacin acerca del o un deseo
de meDoramiento "ersonal. Los resultados de esa bBsCueda
suelen ser incmodos.
Por consiguiente& buscar el conocimiento del o
"arece un enigma. !s un reCuisito un motivador del
crecimiento del meDoramiento& aunCue tambi#n "odrGa
inhibirlos& "ues tal ve$ "rovoCue un estancamiento ante el
temor de saber m+s. NCmo ser+ "osible meDorarP NCmo
"ueden desarrollarse las habilidades administrativas& si
ha resistencia a adCuirir el conocimiento necesario de
uno mismo "ara Cue esto sucedaP
la lGnea sensible
1na res"uesta reside en el conce"to de la lGnea sen:
sible. !ste conce"to se refiere al "unto en el cual los
individuos se vuelven defensivos o "rotectores cuando
se enfrentan a informacin acerca de ellos mismos Cue
es incongruente con su conce"to "ersonal& o cuando se
ven "resionados a alterar su com"ortamiento. La maorGa
de los individuos reciben con regularidad informacin
acerca de sG mismos& Cue no es congruente o Cue es "ar
cialmente congruente. 1n amigo "odrGa decirle6 U*o te
ves cansado& Nte sientes bienPV Si usted se siente bien& la
informacin es incongruente con su autoconocimiento.
Pero como esta discre"ancia es relativamente menor& no
es "robable Cue usted se ofenda o Cue manifieste una
reaccin defensiva fuerte. !s decir& "robablemente esto
no le e(igir+ Cue e(amine de nuevo su conce"to "er
sonal lo modifiCue.
Por otro lado& cuanto m+s discre"ante sea la informa
cin o m+s graves sean las im"licaciones "ara su conce"to
"ersonal& m+s se a"ro(imar+ a su lGnea sensible& usted
sentir+ la necesidad de defenderse contra eso. Por eDem
"lo& cuando un com"aAero de trabaDo lo Du$ga como un
directivo incom"etente& eso tras"asar+ su lGnea sensible& si
usted considera Cue ha hecho un buen trabaDo como diri
gente. !sto serGa es"ecialmente cierto si el com"aAero de
trabaDo fuera una "ersona influente. Oui$+ su res"uesta
serGa defenderse en contra de esa informacin "ara "rote
ger la imagen Cue tiene de usted mismo.
!sta res"uesta se conoce como res"uesta de ame:
na$a:rigide$ QStaI& Sandelands Dutton& 5795^ WeicE&
577<R. Cuando los individuos se sienten amena$ados&
cuando enfrentan informacin incmoda o cuando se
crea incertidumbre& tienden a volverse rGgidos^ se aga
chan& se "rotegen evitan los riesgos. Considere lo Cue suce
de cuando usted se siente sor"rendido o im"resionado de
forma re"entina "or algo. ?Gsicamente& su cuer"o tiende a
"onerse rGgido "ara "rotegerse. Se tensa "ara salvaguardar
la estabilidad. !n forma similar& los individuos tambi#n
se vuelven "sicolgica emocionalmente rGgidos cuando
encuentran informacin Cue amena$a su conce"to "erso
nal. )ienden a redoblar los esfuer$os "ara "roteger lo Cue
es cmodo familiar QCameron& 577H^ Cameron& Kim
Whetten& 5798^ WeicE Sutcliffe& 3444R. ConfGan en
los "atrones de com"ortamiento en las emociones Cue
a"rendieron con anterioridad o Cue se han refor$ado m+s.
!n otras "alabras& cuando se encuentran discre"ancias
con la autoimagen& se niega la valide$ de la informacin
o su fuente& o se utili$an otros ti"os de mecanismos de
defensa "ara garanti$ar Cue el conce"to "ersonal "erma
ne$ca estable. Cru$ar la lGnea sensible "rovoca rigide$
un sentimiento de autoconservacin.
!n vista de esta actitud de defensa& Ncmo "uede
darse un aumento del conocimiento un cambio "erso
nalP !(isten "or lo menos dos res"uestas. 1na es Cue la
informacin Cue es verificable& "redecible controlable
tiene menos "robabilidad de cru$ar la lGnea sensible Cue la
informacin sin esas caracterGsticas. !s decir& si un indivi
duo logra "robar la valide$ de la informacin discre"ante
Q"or eDem"lo& si e(iste un "ar+metro obDetivo "ara evaluar
la e(actitud de la informacinR& si la informacin no es
ines"erada ni Usurgi de la nadaV Q"or eDem"lo& si se recibe
a intervalos regularesR& si e(iste cierto control sobre Cu#&
cu+ndo cu+nta informacin se recibe Q"or eDem"lo& si
es solicitadaR& es m+s "robable Cue la retroalimentacin
se escuche se ace"te. La informacin Cue recibe acerca
de usted en este ca"Gtulo "osee esas tres caracterGsticas.
1sted resolvi a diversos instrumentos de autoevalua
cin Cue se utili$an am"liamente en la investigacin&
cua confiabilidad valide$ est+n "robadas. !s m+s& se sa
be Cue estos instrumentos est+n asociados con el #(ito en las
habilidades directivas. AsG& cuando analice sus resultados
busCue honestamente com"render m+s acerca de sus
atributos inherentes& "odr+ obtener conocimientos im"or
tantes Btiles acerca de usted mismo.
1na segunda res"uesta al "roblema de su"erar la
resistencia a la autoevaluacin reside en el "a"el Cue otras
"ersonas desem"eAan "ara audar a Cue ocurra la intros
"eccin. !s casi im"osible aumentar la habilidad de auto
conocimiento a menos Cue interactuemos con los dem+s
les revelemos as"ectos de nosotros mismos. Slo si uno
est+ dis"uesto a abrirse a los dem+s& a anali$ar los as"ec
tos del o Cue "are$can ambiguos o desconocidos& "odr+
darse el crecimiento. Por lo tanto& la revelacin de uno
mismo es una clave "ara meDorar el autoconocimiento.
*arris Q5795R seAala6
"ara conocerse a uno mismo& ninguna intros:
"eccin o autoevaluacin ser+ suficiente. 1sted
"uede anali$arse durante semanas o meditar "or
meses& no avan$ar+ ni un centGmetro& al igual
Cue no "uede "ercibir su "ro"io aliento o reGr
cuando usted se hace cosCuillas.
"rimero& usted debe abrirse a la otra "ersona
antes de lograr vislumbrar su o interno. ,uestro
refleDo en un es"eDo no nos dice cmo somos^
eso slo lo logra nuestro refleDo en otras "erso:
nas. !n esencia& somos criaturas sociales& nues:
tra "ersonalidad reside en la asociacin& no en el
aislamiento.
Por ello& conforme realice los eDercicios de "r+ctica
de este ca"Gtulo& lo animamos a hablar sobre sus intros:
"ecciones con otra "ersona. La falta de revelacin de
uno mismo no slo inhibe el autoconocimiento& sino
Cue "odrGa afectar de manera adversa los dem+s as"ectos
del desarrollo de las habilidades directivas. Por eDem"lo&
diversos estudios revelan Cue las "ersonas Cue no reve
lan mucho de sG mismas son menos saludables m+s ais
ladas Cue Cuienes suelen revelar informacin "ersonal.
Los estudiantes universitarios otorgan los resultados m+s
altos de com"etencia inter"ersonal a las "ersonas Cue
"ractican la autorrevelacin. Los individuos Cue revelan
as"ectos de sG mismos son meDor ace"tados& mientras
Cue una revelacin interna e(cesiva o insuficiente da "or
resultado una menor ace"tacin "or "arte de los dem+s
Qv#ase& "or eDem"lo& Cove& 5797^ %oleman& 5779b^
Kelle& 5777R.
Algunos de los eDercicios de este ca"Gtulo reCuerir+n
Cue usted discuta sus e("eriencias con los dem+s. !sto
se debe a Cue invitar a otros a Cue "artici"en en el "roceso
de la com"rensin de uno mismo ser+ un as"ecto crucial del
crecimiento "ersonal. Desde luego& estas interacciones
deben ser sinceras honestas& estar motivadas "or la
com"rensin de uno mismo el deseo de su"eracin "er
sonal. La informacin Cue usted com"arta o reciba nunca
deber+ utili$arse "ara Du$gar o lastimar a otro. 'antener
una relacin de confian$a con alguien con Cuien se "ueda
com"artir es un reCuisito fundamental "ara el entendi
miento de uno mismo.
!l enigma del autoconocimiento "odrGa maneDarse al
eDercer algBn control sobre cu+ndo Cu# ti"o de infor
macin se recibe acerca de uno mismo& al hacer Cue
otros "artici"en en la bBsCueda del entendimiento "er
a"renDiaa
De
sonal. !l a"oo la retroalimentacin Cue los individuos
reciben de los dem+s durante el "roceso de la revelacin
"ersonal& adem+s de incrementar la retroalimentacin el
autoconocimiento& audan a obtener un maor autocono
cimiento sin cru$ar la lGnea sensible.
com"rensin a"reciacin
de las diferencias individuales
0tra ra$n im"ortante "ara enfocarse en el autocono
cimiento es Cue sirve "ara desarrollar la ca"acidad de
detectar las diferencias im"ortantes entre las "ersonas con
Cuienes uno interactBa. !(iste una gran cantidad de evi
dencias de Cue la eficacia de un individuo como directivo
est+ mu relacionada con su ca"acidad de reconocer& a"re
ciar & finalmente& utili$ar las diferencias fundamentales
claves Cue e(isten entre las "ersonas. !ste tema suele
anali$arse en la bibliografGa administrativa baDo el tema
de UmaneDo de la diversidadV. La bibliografGa acerca de
la diversidad ha atravesado una serie de eta"as& comen
$ando con una gama de estadGsticas Cue demuestran el
grado las formas es"ecGficas en las Cue la fuer$a laboral
se est+ volviendo m+s diversa. A esto siguieron argumen
tos basados en evidencias Cue destacan los m#ritos Cue
tiene un gru"o variado de em"leados "or su contribucin
al desem"eAo de un eCui"o de trabaDo QCo(& 577HR. Las
"rinci"ales fuentes de diversidad Cue se anali$an en esta
bibliografGa son el g#nero& la edad& la cultura el origen
#tnico.
!n este ca"Gtulo Q en todo el libroR utili$amos una
terminologGa m+s am"lia& inclusiva menos ambigua& Cue
es m+s adecuada "ara el desarrollo de las habilidades. Por
eDem"lo& aunCue es difGcil entender todas las ramificacio
nes de UmaneDo de la diversidadV& es f+cil ser sensible a
ciertas diferencias im"ortantes Cue afectan la forma en
Cue uno se relaciona con los dem+s. !n otras "alabras&
este ca"Gtulo tiene dos obDetivos6 5. audar al lector a
entender meDor su singularidad como individuo& a estar
meDor "re"arado "ara desenvolverse& 3. audarle a iden
tificar& valorar utili$ar las diferencias Cue encuentre en
otras "ersonas.
!l conocimiento "ersonal le audar+ a entender sus
"ro"ias su"osiciones& "untos detonantes& lGnea sensible&
$ona de comodidad& fortale$as debilidades& etc#tera. !ste
conocimiento es Btil "ara todos nosotros& no "orCue "oda
mos o debamos cambiar nuestras dimensiones fundamen
tales& sino "orCue auda a Cue nuestras interacciones
con los dem+s sean m+s eficaces reveladoras. )ambi#n
nos auda a obtener un entendimiento m+s com"leto de
nuestro "otencial al contribuir con valor a nuestros futu
ros roles laborales a nuestras fortale$as es"eciales con
relacin a los dem+s. ,o es e(traAo Cue muchos de
nosotros nos haamos sentido intimidados en alguna oca
sin& "or eDem"lo& "or figuras heroicas o luminarias& cuo
#(ito se atribue a su carisma& inteligencia o estilo. De
alguna forma& nos sentimos disminuidos menos ca"aces
;4 Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
ante lo Cue vemos en los dem+s. !l conocimiento "ersonal
nos "ermite reconocer nuestros "ro"ios dones fortale$as
es"eciales& "ara sacar ventaDa de nuestros talentos.
!n forma similar& el diagnstico de las diferencias fun
damentales en los dem+s es una "arte im"ortante de ser
un directivo efica$. !star consciente tener em"atGa hacia
las distintas "ers"ectivas& necesidades e inclinaciones de
los dem+s es una "arte fundamental de la inteligencia
emocional de la madure$ inter"ersonal. Sin embargo& la
maorGa de las "ersonas muestran una tendencia a interac
tuar con individuos "arecidos a ellas& a elegir a gente simi
lar "ara trabaDar a e(cluir a Cuienes "arecen diferentes
QBerscheid Walster& 5789R. La historia de las guerras los
conflictos humanos testifica el hecho de Cue las diferen
cias generalmente se inter"retan como atemori$antes o
amena$adoras. Sin embargo& aunCue a"arentemente el
hecho de favorecer la semeDan$a facilita la interaccin con
otras "ersonas& en es"ecial en un entorno laboral& tambi#n
reduce la creatividad& la solucin de "roblemas com"leDos
la "robabilidad de Cue los colegas en el trabaDo desafGen
el "unto de vista de la figura de autoridad. Las investi
gaciones acerca del fracaso de las organi$aciones han de
mostrado re"etidamente Cue una falta de diversidad en la
com"osicin de los gru"os fundamentales de toma de
decisiones dificulta el reconocimiento de los cambios en
su ambiente las res"uestas adecuadas novedosas
QCameron& Kim Whetten& 5798R.
1na clave "ara audar a los individuos a sentirse
cmodos al hablar sobre las formas en las Cue son diferen
tes consiste en com"artir el com"romiso de concentrarse
en las diferencias no en las distinciones. 0bservamos
las diferencias& mientras Cue creamos las distinciones. Las
diferencias nos audan a entender las fuentes "otenciales
de los malos entendidos entre las "ersonas nos dan cla
ves acerca de cmo "odemos trabaDar Duntos de forma m+s
efica$. Las distinciones& en cambio& crean barreras sociales
entre los individuos con el "ro"sito es"ecGfico de generar
Qo refor$arR ventaDas desventaDas. Por eDem"lo& cuando
alguien desestima la o"inin de un com"aAero de trabaDo
utili$ando el argumento de Cue Ues un miembro de la
vieDa olaV& Ues de marEetingV& Ues muDerV o Uno tiene un
tGtulo universitarioV& est+ creando una distincin Cue no
slo es "otencialmente daAina a nivel "ersonal& sino Cue
tambi#n es inefica$ "ara la organi$acin.
La creacin de tales distinciones destrue la confian$a
entre las "ersonas& aun cuando se refieran a individuos
Cue no est+n "resentes. Por eDem"lo& si usted hace dis
tinciones Cue menos"recian a alguien en otro gru"o& esa
accin sembrarGa la semilla de la desconfian$a en las men
tes de Cuienes lo escuchan& con relacin a las distincio
nes Cue Cui$+ usted haga en "rivado "ara desestimarlos a
ellos. /econocer diferencias no es lo mismo Cue evaluar
distinciones. Lo "rimero auda& lo segundo lastima. Si
los dem+s sienten Cue el hecho de revelar informacin
Gntima "odrGa utili$arse en su contra Qes decir& Cue los de
m+s "odrGan colocarlos en el lado de la desventaDa de una
distincinR& se mostrar+n renuentes a "artici"ar en cual
Cuier "roceso de descubrimiento "ersonal& es"ecialmente
en aCuel Cue reCuiera Cue com"artan informacin acerca
de sus caracterGsticas "ersonales.
,uevamente& el autoconocimiento la com"ren
sin de las diferencias no "ueden ocurrir sin revelar
com"artir& sin sostener conversaciones de confian$a.
!l conocimiento "ersonal reCuiere de un entendimiento
una valoracin de las diferencias& no de la creacin
de distinciones. Por lo tanto& lo alentamos a utili$ar
la informacin Cue descubra acerca de usted de los
dem+s "ara construir& crecer valorar a Cuienes "artici
"en en sus interacciones.
>reas im"ortantes
de autoconocimiento
Desde luego& e(iste una cantidad innumerable de dimen
siones "ersonales "ara e("lorar& si es Cue uno "retende
desarrollar el autoconocimiento a "rofundidad. Por eDem
"lo& se han medido muchos as"ectos del estilo cognoscitivo^
los autores identifican m+s de una docena de Uinteligen
ciasV QCue van desde lo social "r+ctico& hasta lo cognosci
tivo creativoR^ se han investigado literalmente cientos de
factores de "ersonalidad en la bibliografGa de "sicologGa^ el
tra$ado del ma"a de los cromosomas humanos "lantea la
"osibilidad de Cue cientos de diferencias fisiolgicas sean
cruciales "ara com"render el com"ortamiento^ todas las
diferencias en g#nero& edad& cultura& origen #tnico e("e
riencia se desarrollan de manera individual a trav#s del
tiem"o. SerGa im"osible& desde luego& seleccionar de manera
e(acta los meDores as"ectos o los m+s im"ortantes del
autoconocimiento& "orCue las alternativas son mu nume
rosas. Por otro lado& aCuG nos enfocamos en cinco de las
+reas m+s im"ortantes del autoconocimiento& Cue son la
clave "ara desarrollar una administracin e(itosa6 inteli
gencia emocional& valores "ersonales& estilo cognoscitivo&
orientacin hacia el cambio autoevaluacin b+sica
esencial. !stas +reas re"resentan un conDunto limitado de
factores& "ero se ha descubierto Cue son im"ortantes fac
tores de "rediccin de diversos as"ectos del desem"eAo
efica$ de las habilidades directivas& incluendo el logro del
#(ito en la vida& un desem"eAo efica$ en los eCui"os& toma
com"etente de decisiones& a"rendi$aDe desarrollo a lo
largo de toda la vida& creatividad& com"etencia en comu
nicacin& satisfaccin laboral desem"eAo laboral QAllan
WaclaIsEi& 5777^ AtIater Yammarino& 5773^ %oleman&
5779b^ Fudge et al.& 344<^ ParEer Kram& 577<^ SosiE
'egerian& 5777^ Cools -an den BroecE& 3448R.
Las investigaciones han identificado el conce"to de
inteligencia emocional Qla ca"acidad de maneDarse a
uno mismo de maneDar las relaciones con los dem+sR
como uno de los factores m+s im"ortantes "ara el #(ito
de lGderes directivos QBoat$is& %oleman /hee& 3444^
%oleman& 5779aR. !n "articular& se ha visto Cue el autoco
nocimiento es un as"ecto crucial de la inteligencia emo
cional Cue tiene maor "eso Cue el Cociente .ntelectual
QciR "ara "ronosticar el #(ito en la vida Q%oleman& 577=R.
Por eDem"lo& un estudio trat de identificar diferencias
entre directivos con un desem"eAo "romedio directi
vos con un desem"eAo e(celente en H4 em"resas. Las
habilidades de la inteligencia emocional& incluendo el
autoconocimiento& resultaron ser dos veces m+s im"ortan
tes "ara un desem"eAo sobresaliente Cue la inteligencia
cognoscitiva Qesto es& el ciR la e("eriencia Q%oleman&
5779aR. !n una investigacin de una em"resa multina
cional de consultorGa& se hi$o una com"aracin entre los
em"leados con un desem"eAo su"erior los em"leados
con un desem"eAo "romedio. Los "rimeros Qcon "untua
ciones de autoconocimiento de inteligencia emocional
significativamente m+s altasR contribuGan en m+s del
doble a las utilidades de la em"resa& tenGan cuatro veces
m+s "osibilidades de recibir un ascenso Cue aCuellos con
"untuaciones baDas de autoconocimiento e inteligencia
emocional QBoat$is& 5779R.
Los valores "ersonales se incluen aCuG "orCue son
Uel centro de la din+mica del com"ortamiento tienen un
"a"el mu im"ortante al unificar la "ersonalidadV QAll"ort&
%ordon -ernon& 57<5& ". 3R. !sto es& el resto de las acti
tudes& las orientaciones los com"ortamientos surgen de
los valores de un individuo. Se consideran dos ti"os "rin
ci"ales de valores6 instrumentales terminales Q/oEeach&
578<R. Presentaremos resultados de investigaciones Cue
relacionan el desarrollo "ersonal en estos dos ti"os de valo
res con un desem"eAo gerencial e(itoso. Anali$aremos el
instrumento Cue evalBa el desarrollo de los valores& Dunto
con informacin concerniente a los resultados de otros
gru"os de "ersonas. 1sted tal ve$ Cuiera com"arar sus
resultados con los de individuos Cue est+n cerca de usted&
asG como con las de directivos e(itosos. Con esa finalidad&
se "resentan algunos datos com"arativos. Como esta discu
sin del desarrollo de valores est+ relacionada con la toma
de decisiones #ticas& en esta seccin tambi#n se anali$an
las im"licaciones de la #tica administrativa.
La tercera +rea del autoconocimiento es el estilo
cognoscitivo& el cual se refiere a la forma en la Cue los
individuos reBnen "rocesan la informacin. Los inves
tigadores han descubierto Cue las diferencias individua
les en el estilo cognoscitivo influen en la "erce"cin& el
a"rendi$aDe& la solucin de "roblemas& la toma de decisio
nes& la comunicacin la creatividad QCools -an den
BroecE& 3448^ *aes Allison& 577H^ Kirton& 344<R. Se
ha identificado una gran cantidad de dimensiones del
estilo cognoscitivo& "ero en este ca"Gtulo elegimos un
instrumento Cue ca"ta las dimensiones Cue se estudian
con maor frecuencia QCools -an den BroecE& 3448R.
Presentamos un an+lisis de las dimensiones crGticas del
estilo cognoscitivo& con la finalidad de audarle a conocer
m+s su "ro"io estilo& con base en el instrumento de eva
luacin Cue usted res"ondi. )ambi#n anali$amos investi
gacin em"Grica Cue vincula el estilo cognoscitivo con el
#(ito en el com"ortamiento gerencial.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 ;5
a"renDiaa
De
!n cuarto lugar& un an+lisis de la orientacin hacia
el cambio se enfoca en los m#todos Cue las "ersonas uti
li$an "ara lidiar con el cambio en su ambiente. !n el siglo
((i& todos nos enfrentaremos con condiciones tumultuo
sas& cada ve$ m+s fragmentadas r+"idamente cambiantes
QPeters& 5798R. !s im"ortante Cue usted est# consciente
de su orientacin hacia la ada"tacin a estas condiciones.
!(isten dos dimensiones im"ortantes Qlocus de control e
intolerancia de la ambigSedad R Cue se miden con dos
instrumentos de evaluacin. !n las siguientes secciones se
anali$ar+ la investigacin Cue vincula estas dos dimensio
nes con la administracin efica$.
Por Bltimo& la autoevaluacin b+sica esencial
es un constructo elaborado recientemente& Cue ca"ta los
as"ectos esenciales de la "ersonalidad. Se han reali$ado
m+s de =4&444 estudios sobre las denominadas Ucinco
grandesV dimensiones de la "ersonalidad Qneurotismo&
e(troversin& escru"ulosidad& amabilidad a"erturaR&
aunCue se descubri un factor subacente Cue e("lica los
efectos de estas dimensiones de la "ersonalidad& el cual
se conoce como autoevaluacin b+sica esencial QFudge
et al.& 344<R^ tambi#n incluimos un instrumento "ara
evaluar este as"ecto. !n este ca"Gtulo se e("lican algu
nas investigaciones im"ortantes sobre la autoevaluacin
b+sica esencial& cmo los resultados se correlacionan
con el #(ito en el trabaDo en la vida. Al anali$ar sus "un
tuaciones& no slo conocer+ diferentes dimensiones de su
"ersonalidad& sino Cue tambi#n sabr+ cmo se relacionan
con otros com"ortamientos im"ortantes& como la motiva
cin& la solucin de "roblemas& la creatividad& la satis
faccin en la vida el desem"eAo laboral.
!stas cinco +reas de autoconocimiento Qinteligencia
emocional& valores "ersonales& estilo cognoscitivo& orien
tacin hacia el cambio evaluacin esencialR constituen
el nBcleo del conce"to "ersonal. La inteligencia emocio
nal identifica el grado en Cue las "ersonas est+n dis"ues
tas a reconocer a controlar sus "ro"ias emociones& asG
como a reconocer res"onder de manera adecuada
a las emociones de los dem+s. Los valores definen los
"ar+metros b+sicos de un individuo acerca de lo Cue es
bueno malo& de lo Cue es valioso de lo Cue no lo es& de
lo deseable lo indeseable& de lo verdadero lo falso& de lo
moral lo inmoral. !l estilo cognoscitivo identifica "roce
sos individuales de "ensamiento& "erce"ciones m#todos
"ara adCuirir almacenar informacin^ determina no slo
el ti"o de informacin Cue un individuo recibir+& sino
la manera en Cue inter"reta Du$ga esa informacin& la
forma como res"onde a ella. La orientacin hacia el cam
bio identifica la ada"tabilidad de los individuos e inclue el
grado en Cue los individuos son tolerantes ante condicio
nes ambiguas e inciertas& el grado en el Cue se sienten
inclinados a ace"tar la res"onsabilidad "ersonal "or sus
acciones en condiciones cambiantes. La autoevaluacin
b+sica esencial identifica la orientacin general de la "er
sonalidad Cue guGa el com"ortamiento& abarca niveles
de autoestima& autoeficacia& estabilidad emocional auto
control& los cuales tienen efectos im"ortantes sobre la
felicidad de las "ersonas sobre su eficacia como directi
vos. La figura 5.3 resume estos cinco as"ectos del auto
conocimiento& Dunto con sus funciones "ara la definicin
del conce"to "ersonal.
De nuevo& en este ca"Gtulo se tratar+n muchos otros
as"ectos del autoconocimiento& "ero todos esos as"ec
tos del o est+n relacionados fundamentalmente con los
cinco conce"tos centrales Cue anali$amos aCuG. Lo Cue
valoramos& cmo nos sentimos acerca de nosotros mis
mos& cmo nos com"ortamos con los dem+s& lo Cue Cue
remos lograr lo Cue nos atrae& todo est+ fuertemente
influido "or nuestra inteligencia emocional& valores& estilo
cognoscitivo& orientacin hacia el cambio autoevalua
cin b+sica esencial. dstos son algunos de los bloCues de
construccin m+s im"ortantes sobre los Cue surgen otros
as"ectos del o.
Por otro lado& si usted Cuiere hacer un an+lisis
m+s "rofundo de los mBlti"les as"ectos del autoco
nocimiento& e(isten instrumentos como el .nventario
-ocacional StrongCam"bell& el .nventario 'ultif+sico
de la Personalidad de 'innesota& el .ndicador de )i"o de
'ersBriggs& la Prueba de .nteligencia StanfordBinet
muchos otros instrumentos& Cue est+n dis"onibles en la
maorGa de los centros universitarios de orientacin o cen
tros de evaluacin. Sin embargo& debemos ser cuidadosos
con los diversos instrumentos de evaluacin Cue se "ue
den encontrar en numerosos sitios Ieb. La maorGa no
son confiables ni v+lidos. Por otro lado& cabe seAalar Cue
nadie "uede tener demasiado conocimiento "ersonal.
inteli%encia emocional
La inteligencia emocional se ha convertido en un tema
mu difundido Cue& "or desgracia& sufre del "roblema Cue
enfrentan casi todos los conce"tos de moda6 su significado
su medicin se han vuelto mu confusos ambiguos.
Ahora& la inteligencia emocional inclue casi todo lo Cue
no es cognoscitivo Qcomo factores sociales& emocionales&
conductuales& de actitud de "ersonalidadR& de manera
Cue aBn no se determina con claridad la forma de medirla
adecuadamente& ni tam"oco se conoce su "otencial
"ara "redecir resultados. Desde la "ublicacin del libro
.nteligencia emocional& de Daniel %oleman& en 577=& el
inter#s "or este conce"to ha crecido en forma des"ro"or
cionada Qaun cuando Salove 'aer introduDeron el
t#rmino en 5774R. Desde entonces& se han "ublicado
varios miles de libros sobre el tema& muchas em"re
sas de consultorGa ca"acitadores de eDecutivos ahora se
anuncian como e("ertos en el desarrollo de la inteligencia
emocional. !(iste una gran cantidad de instrumentos "ara
evaluar esta inteligencia Qm+s de 544R& aunCue slo tres
o cuatro se han validado cientGficamente se utili$an en
investigaciones sistem+ticas.
?igura 5.3 cinco as"ectos fundamentales del autoconocimiento
Autoevaluacin
b+sica esencial
.dentifica atributos
subacentes de la
"ersonalidad
.nteligencia
emocional
.dentifica conciencia
control emocionales
-alores
.dentifica
est+ndares
"ersonales
Duicio moral
a"renDiaa
De
Actitudes hacia
el cambio
.dentifica ada"tabilidad
res"onsabilidad
!stilo cognoscitivo
.dentifica formas de
adCuisicin evaluacin
de informacin
!n "articular& slo los siguientes instrumentos est+n
validados cientGficamente6 el !O:. de Bar0n QBar0n&
5778R& un instrumento de autorre"orte Cue define la
inteligencia emocional como un conDunto de habilidades
no cognoscitivas^ la !scala 'ultifactorial de .nteligencia
!mocional& de Salove QSalove 'aer& 5774R& una eva
luacin de ti"o conductual Cue define la inteligencia emo
cional como Uuna forma de inteligencia social Cue im"lica
la ca"acidad de observar los "ro"ios sentimientos emo
ciones los de los dem+s& de distinguirlos de utili$ar
esa informacin "ara guiar los "ensamientos los actosV
Q". 59=R^ el .nventario de Com"etencia !mocional& de
%oleman Boat$is QBoat$is et al.& 3444R& una evaluacin
de <;4 grados Cue define la inteligencia como Ula combi
nacin de ca"acidades Cue facultan a una "ersona "ara
conducirse a sG misma "ara relacionarse con los dem+sV
Q". <<HR. !l "roblema es Cue cada uno de estos instru
mentos es demasiado e(tenso "ara incluirlo en este libro&
adem+s de Cue todos ellos est+n "rotegidos "or derechos
de autor. Pr+cticamente todos los dem+s instrumentos&
incluso el Cue se "resenta en este libro& est+n diseAados
tan slo "ara hacer una estimacin general de dimensio
nes es"ecGficas de la inteligencia emocional& aBn no se
han "ublicado investigaciones am"lias al res"ecto.
Como se deDa ver "or las mu diversas definiciones
asociadas con los tres "rinci"ales instrumentos de evalua
cin descritos anteriormente& el conce"to de inteligencia
emocional abarca casi todo. 1na revisin de la bibliogra
fGa cientGfica de la no es"eciali$ada sobre la inteligencia
emocional confirma esa conclusin6 casi todo se define
como un as"ecto de tal inteligencia. Por eDem"lo& nuestros
colegas /ichard Boat$is Daniel %oleman Qdos de los
"rinci"ales investigadores en el cam"o de la inteligencia
emocionalR incluen de manera e("lGcita todas las ca"a
cidades Cue audan a las "ersonas a conducirse a sG mis
mas a tratar con los dem+s^ "or eDem"lo& el lidera$go&
la influencia& el maneDo de conflictos& la comunicacin& la
confian$a en uno mismo el trabaDo en eCui"o. 0tros
e("ertos limitan la inteligencia emocional a un conDunto
mucho menor de factores. 'aer& Caruso Salove
Q5779R& "or eDem"lo& reducen la inteligencia emocional
a la ca"acidad de identificar reaccionar adecuadamente
ante las emociones.
1na forma de aclarar este "roblema de las mBlti"les
definiciones consiste en establecer la diferencia entre inte:
ligencia emocional com"etencia emocional. La inteli
gencia emocional se refiere a la ca"acidad de identificar&
entender maneDar las seAales emocionales& mientras Cue
la com"etencia emocional se refiere a las ca"acidades
habilidades no cognoscitivas Qincluendo las habilida
des socialesR& Cue afectan el funcionamiento de los seres
humanos. !n este ca"Gtulo utili$amos la "rimera definicin&
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 ;<
a Cue el resto del libro se dedica a audar al lector a
desarrollar habilidades Cue algunos considerarGan com
"etencias emocionales. !sto es& las habilidades directivas
Cue se anali$an en este libro Qlas cuales han sido obDeto de
muchas investigaciones Cue sirven "ara "redecir el #(ito
de directivos lGderesR en ocasiones se incluen en los
an+lisis sobre el efecto de la inteligencia emocional. A este
res"ecto coincidimos en Cue son sumamente im"ortantes.
De hecho& esas ca"acidades habilidades no cognoscitivas
se encuentran entre los factores m+s im"ortantes al e("li
car "or Cu# algunas "ersonas tienen #(ito como lGderes
directivos& otras no.
Por otro lado& una definicin mucho m+s estrecha
de la inteligencia emocional la limita a las emociones& sin
abarcar las habilidades sociales e inter"ersonales. dsta es
la "ostura Cue ado"tamos en este ca"Gtulo. A lo largo de
este libro le audaremos a evaluar& de una manera "ro
funda rigurosa& otras habilidades sociales conductua
les. !s im"ortante seAalar Cue los individuos necesitan
cierto grado de inteligencia emocional "ara "oder desa
rrollar com"etencias emocionales Qes decir& com"eten
cias sociales conductualesR& de manera Cue este as"ecto
del autoconocimiento es un "rerreCuisito im"ortante "ara
el desarrollo de otras habilidades gerenciales.
Por lo tanto& la inteligencia emocional se refiere a6
5. la ca"acidad de identificar reconocer las "ro"ias emo
ciones^ 3. la ca"acidad de controlar las "ro"ias emociones^
<. la ca"acidad de reconocer e identificar las emociones
de los dem+s& H. la ca"acidad de res"onder a"ro"iada
mente a esas seAales emocionales. !stas ca"acidades no
son innatas& sino Cue "ueden desarrollarse meDorarse.
A diferencia del ci& "or eDem"lo& Cue "ermanece relativa
mente estable durante la vida& la inteligencia emocional
"uede meDorar con la "r+ctica. Con un esfuer$o concer
tado& los individuos "ueden modificar el nivel de su inteli
gencia emocional. !l instrumento Cue usted resolvi en la
seccin de evaluacin "revia valora estas cuatro dimensio
nes& las cuales e("licaremos brevemente a continuacin.
1na conocida nuestra& Cuien ahora reconoce haber
"rogresado en el desarrollo de su inteligencia emocional&
tenGa muchos "roblemas "ara reconocer e identificar sus
"ro"ias emociones. Cuando algo iba mal se le "regun
taba6 UN!st+s molestaPV& invariablemente negaba sus sen
timientos6 U,o& esto bienV. ,unca a"rendi a identificar
con e(actitud su estado emocional& algo Cue sencillamente
se refiere a la ca"acidad de distinguir etiCuetar las "ro
"ias emociones. Por eDem"lo& trate de identificar la emo
cin Cue est+ e("erimentando en este momento. NPodrGa
etiCuetarlaP Las "ersonas emocionalmente inteligentes
son ca"aces de "onerse en contacto con sus sentimientos
internos diagnosticarlos con e(actitud.
!stas "ersonas tambi#n son ca"aces de regular con
trolar sus emociones^ son menos "roclives a e("lotar
"erder el control& a e("erimentar de"resin ansiedad
debilitantes& son m+s "ro"ensas a maneDar sus "ro"ios
;H Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
estados emocionales Cue los individuos con menor inte
ligencia de este ti"o. Por eDem"lo& "iense en la forma en
Cue usted se com"orta en un evento de"ortivo cuando
los +rbitros cometen un error& cuando alguien se enoDa
con usted lo ofende& cuando lo critican "or algo Cue
hi$o o& "or el contrario& cuando recibe elogios recono
cimiento es"ecial. Las "ersonas emocionalmente inteli
gentes controlan sus emociones& mientras Cue las menos
inteligentes "ierden el control. !sta habilidad no im"lica
ser insulso o a"+tico todo el tiem"o& a Cue las "erso
nas con una alta inteligencia emocional son ca"aces de
mostrar una am"lia gama de emociones de diferente
intensidad. '+s bien& im"lica Cue una "ersona "uede
controlar sus emociones "ara no com"ortarse de manera
desenfrenada.
Las "ersonas emocionalmente inteligentes tambi#n
son ca"aces de identificar mostrar em"atGa con los sen
timientos de los dem+s^ son sensibles a lo Cue los otros
e("erimentan "ueden com"artir esos sentimientos. La
em"atGa es la ca"acidad de entender conectarse con los
sentimientos de otros^ no significa com"adecerlos o ado"
tar los mismos sentimientos& no se basa en el recuerdo
de haber e("erimentado las mismas emociones. Por eDem
"lo& si alguien vive una tragedia o una "#rdida& las "er
sonas emocionalmente inteligentes son ca"aces de sentir
em"atGa& com"artir entender esos sentimientos aun si
nunca han e("erimentado algo similar. De esta forma& no
necesitan sentirse de"rimidos "ara entender la de"resin
de otros.
Los individuos con una elevada inteligencia emo
cional tambi#n res"onden de manera a"ro"iada a las
emociones de los dem+s. Sus res"uestas se aDustan a la
intensidad de las emociones de otras "ersonas& a"oan
fomentan las e("resiones emocionales. !sto es& si los
dem+s est+n emocionados felices& no se muestran dis
tantes o aislados^ secundan las e("resiones de emocin
de los dem+s& en ve$ de eliminarlas o censurarlas. Por
otro lado& no es Cue las emociones de los dem+s mani
"ulen sus sentimientos res"uestas& "ues no res"onden
slo sobre la base de los sentimientos de los dem+s. '+s
bien& mantienen el control "ersonal de su forma de res
"onder. !llos transmiten un sentimiento de inter#s
ace"tacin hacia los dem+s "or medio de sus res"uestas
emocionales.
1na de las ra$ones "or las Cue la inteligencia emo
cional es tan im"ortante es Cue "areciera Cue los nive
les generales de com"etencia se han deteriorado con el
"aso del tiem"o. 'ientras Cue las "untuaciones "romedio
del ci han aumentado casi 3= "untos durante los Bltimos
544 aAos Qlo Cue significa Cue la gente tiende a ser m+s
inteligente ahora Cue hace 544 aAosR& las "untuaciones
de la inteligencia emocional han disminuido Q%oleman&
5779aR. Piense& "or eDem"lo& en la cantidad de litigios&
conflictos& faltas de res"eto divorcios Cue caracteri$an
a nuestra sociedad. Ahora se da menos im"ortancia a la
inteligencia emocional Cue en el "asado& esto re"re
senta un "roblema "orCue la inteligencia emocional tiene
un fuerte "oder "redictivo del #(ito gerencial laboral Qun
"oder mucho maor Cue el de las "untuaciones de ciR.
Por eDem"lo& se estima Cue el ci e("lica slo el 54 "or
ciento de la varian$a en el desem"eAo laboral en el #(ito
en la vida QSternberg& 577;R^ sin embargo& si se aAade la
inteligencia emocional QieR a la ecuacin& se e("lica cuatro
veces m+s de la varian$a.
Por eDem"lo& se reali$ un estudio con H=4 niAos Cue
crecieron en una "eCueAa ciudad de 'assachusetts. Dos
terceras "artes de los niAos "ertenecGan a familias Cue
vivGan de la asistencia social& una tercera "arte tenGa
resultados de ci "or debaDo de 74. Se hi$o un seguimiento
durante H4 aAos& se descubri Cue el ci tenGa "oco Cue
ver con el #(ito en la vida. Por otro lado& la inteligencia
emocional result ser el factor con maor "eso "redictivo
QSnare -aillant& 579=R. 0tro estudio de 94 doctores
en ciencias Cue acudieron a la 1niversidad de California en
BerEele& en la d#cada de 57=4& revel Cue& H4 aAos des
"u#s de su graduacin& el "rinci"al factor Cue e("licaba
su #(ito en la vida era su resultado en inteligencia emo
cional. La inteligencia emocional result ser cuatro veces
m+s im"ortante Cue el ci "ara determinar Cui#nes tuvieron
#(ito en sus carreras& Cui#nes eran altamente e(itosos de
acuerdo con un gru"o de e("ertos& Cui#nes a"arecieron
en las listas de fuentes tales como WhoTs Iho American
'en and Woman of Science Q?eist Barron& 577;R. !n
un estudio en el Cue se hi$o el seguimiento de em"leados
durante m+s de 34 aAos& se encontr Cue Cuienes mostra
ban maor em"atGa hacia los dem+s Qes decir& "oseGan un
as"ecto clave de inteligencia emocionalR tenGan m+s #(ito
en su trabaDo en su vida social Q/osenthal& 5788R.
)ambi#n se ha descubierto Cue la inteligencia emocio
nal es un im"ortante factor "redictivo del #(ito gerencial.
Por eDem"lo& en un estudio de directivos en tres continen
tes& la caracterGstica m+s sobresaliente del 8H "or ciento de
aCuellos Cue eran e(itosos fue la inteligencia emocional&
mientras Cue este rasgo se "resentaba slo en el 3H "or
ciento de los directivos con escaso #(ito. !n una investi
gacin Cue reali$ Pe"siCo& se descubri Cue las unidades
de la em"resa dirigidas "or directivos con una inteligencia
emocional bien desarrollada su"eraron las metas de uti
lidades anuales entre un 5= un 34 "or ciento. Las uni
dades dirigidas "or individuos con una baDa inteligencia
emocional no lograron alcan$ar la meta a"ro(imadamente
en el mismo "orcentaDe Q%oleman& Boat$is 'cKee&
3443R. 1n estudio de 'cBer& Cue com"ar directivos
sobresalientes con directivos "romedio& revel Cue el 74
"or ciento de la diferencia se debGa a la inteligencia emo
cional. !n una investigacin mundial acerca de lo Cue las
em"resas buscaban al contratar a nuevos em"leados& el ;8
"or ciento de los atributos m+s deseados eran com"eten
cias relacionadas con la inteligencia emocional Q%oleman
et al.& 3443R. !n una em"resa de consultorGa se com"ar
a los em"leados Cue tenGan una elevada inteligencia emo
cional con los Cue mostraban una inteligencia emocional
"romedio. Los resultados indicaron Cue el H5 "or ciento
de los individuos con una elevada inteligencia emocional
habGan recibido un ascenso des"u#s de dos aAos& a diferen
cia de slo el 54 "or ciento de los suDetos con menor inte
ligencia emocional. Y algo m+s im"ortante& los em"leados
con maor inteligencia emocional contribuGan en m+s del
doble a las utilidades de la em"resa Cue sus com"aAeros
con menor inteligencia emocional QBoat$is& 5793R. La con
clusin es clara6 los directivos eficaces "oseen altos niveles
de com"etencia en inteligencia emocional.
!l instrumento de evaluacin de la inteligencia emo
cional Cue res"ondi en la seccin de evaluacin "revia le
"ermite valorar su com"etencia en las cuatro +reas gene
rales de inteligencia emocional6 conciencia emocional&
control o eCuilibrio emocional& diagnstico emocional o
em"atGa& res"uesta emocional. Desde luego& una medi
cin totalmente e(acta v+lida de esos factores reCuerirGa
un instrumento mucho m+s e(tenso Cue el Cue aCuG se
inclue& de manera Cue esta evaluacin Bnicamente ofrece
una valoracin incom"leta de su inteligencia emocional.
Los resultados le audar+n a identificar +reas de fortale$a&
"ero tambi#n lo motivar+n a buscar el desarrollo de su
inteligencia emocional& lo cual "odr+ hacer de manera
efica$ si "ractica conscientemente el diagnstico& el con
trol las res"uestas emocionales en usted mismo en
los dem+s. Sin embargo& esta inteligencia tambi#n "uede
meDorar de manera significativa al a"render desarrollar
las habilidades Cue se anali$an en este libro& a Cue& segBn
diversos autores Q"or eDem"lo& %oleman& 5779b^ Boat$is
et al.& 3444R& son com"onentes esenciales de la definicin
general de la inteligencia emocional.
a"renDiaa
De
valores
Los valores se encuentran entre las caracterGsticas m+s
estables duraderas de los individuos. Son los cimientos
sobre los cuales se forman las actitudes las "referencias
"ersonales^ son la base "ara las decisiones cruciales& linea
mientos de vida gustos "ersonales. Audan a definir
nuestra moralidad nuestras ideas de lo Cue es UbuenoV.
'ucho de lo Cue somos es "roducto de los valores b+sicos
Cue hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida.
!l "roblema con los valores es Cue se dan "or sobreen
tendidos& a menudo las "ersonas no est+n conscientes de
ellos. A menos Cue se cuestionen los valores de una "er
sona& #stos "ermanecen en gran medida sin detectarse. Los
individuos no est+n conscientes de Cue consideran unos
valores como m+s im"ortantes Cue otros. !sta falta de con
ciencia lleva a acciones o com"ortamientos Cue a veces
son contrarios a los valores& o incluso llevan a una confu
sin acerca de ellos. 'ientras las "ersonas no se enfrenten
con una contradiccin o con una amena$a a sus valores
b+sicos& rara ve$ e("resan sus valores o buscan aclararlos.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 ;=
Los valores Cue cada uno de nosotros "osee se ven
afectados "or una variedad de factores& se han utili$ado
diversos m#todos "ara medirlos describirlos. !n este
ca"Gtulo seAalamos varios m#todos& cada uno de los cuales
se ha utili$ado am"liamente en investigaciones en cGrcu
los directivos. !l "rimero es un marco de trabaDo "ara
describir las am"lias orientaciones de valor general Cue
caracteri$an a los gru"os grandes& como los conglomera
dos Cue integran una nacionalidad& los gru"os #tnicos& las
industrias las organi$aciones. Por eDem"lo& se han reali
$ado muchas investigaciones "ara identificar las diferen
cias en los valores Cue surgen entre gru"os culturales. !l
obDetivo de estas investigaciones es identificar formas en
las Cue difieren entre sG individuos de distintas nacionali
dades& a Cue casi todos los directivos ahora enfrentan la
necesidad de eDercer sus funciones m+s all+ de las fronte
ras nacionales. !s "robable Cue en su vida usted interac
tBe cada ve$ m+s con individuos Cue no nacieron en su
"aGs& de manera Cue conocer algo acerca de las orienta
ciones de sus valores le audar+ a Cue sus interacciones
sean m+s eficaces. Se ha descubierto Cue los valores difie
ren sistem+ticamente entre culturas de distintos "aGses&
esas diferencias son una fuerte influencia al "ronosticar
los valores Cue tenemos. Al menos algunos de nuestros
valores se ven afectados significativamente "or el "aGs la
cultura en la Cue crecimos.
-alores culturales
)rom"enaars Q577;^ )rom"enaars *am"den)urner&
5779R identific siete dimensiones de valores en las Cue
distintas culturas nacionales muestran diferencias signifi
cativas. Sus datos se basan en <4&444 directivos de ==
"aGses& los resultados indican Cue ciertas culturas enfati
$an algunos valores m+s Cue otros. La tabla 5.5 "resenta
las siete dimensiones de )rom"enaars& con eDem"los de
"aGses Cue re"resentan a cada una de las dimensiones
de los valores. ,inguna cultura nacional enfati$a una de
estas dimensiones hasta el "unto de e(cluir a otra& "ero
e(isten diferencias claras en cuanto a la im"ortancia Cue
se otorga a cada dimensin.
Las "rimeras cinco dimensiones del modelo se refie
ren a la forma como los individuos se relacionan con
otros. Por eDem"lo& algunos "aGses Qcomo !stados 1nidos&
tabla 5.5
1niversalismo
Dimensiones de los valores culturales
e("licacin
Se valoran las reglas normas sociales.
Se valoran las relaciones individuales.
Se valoran las contribuciones individuales.
Se valoran las contribuciones en eCui"o.
Se valoran las e("resiones emocionales.
Se valoran las res"uestas "oco emocionales.
Se valora la segregacin de los roles de la vida.
Se valora la integracin de los roles de la vida.
Se valora el logro "ersonal.
Se valoran los atributos inherentes.
!l "asado est+ mu conectado con el futuro.
!l futuro est+ desconectado& "ero se le valora.
Se valora el control individual.
!l control "roviene de fuer$as e(ternas.
eDem"lo De "aGses con Dominancia
!stados 1nidos& Sui$a& ,oruega&
Suecia
Corea& -ene$uela& China& .ndonesia
!stados 1nidos& ,igeria& Dinamarca&
Austria
'#(ico& .ndonesia& Fa"n&
?ili"inas
.r+n& !s"aAa& ?rancia& Sui$a
Corea& !tio"Ga& China& Fa"n
*olanda& Suecia& Dinamarca&
/eino 1nido
China& ,igeria& Singa"ur& Corea
!stados 1nidos& ,oruega& Canad+&
Austria
!gi"to& .ndonesia& Corea&
/e"Bblica Checa
?rancia& Fa"n& /eino 1nido
!stados 1nidos& *olanda
!stados 1nidos& Canad+& Austria&
/eino 1nido
/e"Bblica Checa& Fa"n& !gi"to&
China
Dimensiones De valor
Particularismo
.ndividualismo
Colectivismo
Afectividad
,eutral
!s"ecGfica
Difusa
Logro
Atribucin
Pasado "resente
?uturo
.nterna
!(terna
?uente6 C. *am"den:)urner ?. )rom"enaars Q5779R. U/iding the Iaves of cultureV. /e"roducido con autori$acin de 'c%raI:*ill Com"anies.
;; Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
,oruega& Suecia Sui$aR destacan el valor del universa:
lismo& en el Cue el com"ortamiento de otras "ersonas se
rige "or est+ndares reglas universales Q"or eDem"lo& no
mentir& no hacer tram"a& res"etar la lu$ roDa de los sem+
foros aun si no viene ningBn vehGculoR. Las reglas sociales
generales gobiernan el com"ortamiento. 0tros "aGses Q"or
eDem"lo& Corea& China& .ndonesia& Singa"urR mantienen
el valor del "articularismo& en el cual la relacin con
un individuo rige el com"ortamiento Q"or eDem"lo& Nes
la otra "ersona un amigo& un miembro de la familia& un
"arientePR. Para ilustrar las diferencias& considere su res
"uesta en la siguiente situacin6 1sted va en el auto de
un buen amigo suo& Cuien atro"ella a un "eatn cuando
viaDa a H4 millas "or hora en una $ona con lGmite de velo:
cidad de 3= millas "or hora. ,o ha testigos& el abo:
gado de su amigo dice Cue si usted testifica Cue el
vehGculo se des"la$aba a 3= millas "or hora& #l Cuedar+
libre. N'entirGa usted "ara favorecerloP Las "ersonas de
las culturas universales son m+s "roclives a rehusarse Cue
Cuienes "ertenecen a culturas "articularistas. Por eDem
"lo& el 78 "or ciento de los sui$os el 7< "or ciento de
los estadounidenses canadienses se negarGan a testificar&
mientras Cue slo el <3 "or ciento de los vene$olanos el
<8 "or ciento de los surcoreanos se negarGan.
1na segunda dimensin de valor diferencia a las cul
turas Cue valoran el individualismo Qun #nfasis en el o&
en la inde"endencia en la singularidadR frente al colecti:
vismo Qun #nfasis en el gru"o& la unidad combinada la
unin con los dem+sR. Los valores individualistas consi
deran las contribuciones de los individuos como las m+s
valiosas& mientras Cue el colectivismo valora las contribu
ciones en eCui"o. !n general& la res"onsabilidad individual
domina mucho m+s en las culturas occidentales Cue en las
orientales. Considere su res"uesta a esta "regunta6 NCu#
clase de trabaDo se encuentra con m+s frecuencia en su
organi$acin& uno en el Cue todos trabaDan Duntos usted
no obtiene cr#dito individual& o uno en el Cue cada Cuien
trabaDa en forma individual usted recibe reconocimiento
individualP Los euro"eos del !ste Q"or eDem"lo& los ciuda
danos de /usia& la /e"Bblica Checa& *ungrGa PoloniaR
registran un "romedio su"erior al 94 "or ciento al estar
de acuerdo con Cue se recibe cr#dito individual& mientras
Cue los asi+ticos QFa"n& .ndia& ,e"alR registran un "rome
dio inferior al H= "or ciento. QLa "untuacin de !stados
1nidos es del 83 "or cientoR.
1na tercera dimensin del valor se refiere a la
e("resin de sentimientos en "Bblico. dsta identifica
una orientacin afectiva frente a una orientacin neu:
tral. Las culturas con altos valores afectivos e("resan las
emociones abiertamente maneDan los "roblemas en for
mas emocionales. Por eDem"lo& durante una negociacin
em"resarial& "odrGa manifestarse una risa estruendosa&
enoDo o alguna otra emocin con intensidad. Las culturas
con valores neutrales resuelven los "roblemas de manera
racional estoica. Las interacciones se caracteri$an "or
com"ortamientos instrumentales dirigidos hacia metas&
m+s Cue "or e("resiones emocionales. Por eDem"lo& si
usted se enoDara mucho en el trabaDo o en clase Qdiga:
mos Cue usted se siente menos"reciado& ofendido o
contrariadoR& NCu# tan "robable serGa Cue manifestara sus
sentimientos abiertamente en "BblicoP Los directivos en
Fa"n& !tio"Ga *ong Kong& "or eDem"lo& se negarGan a
mostrar sus emociones en "Bblico en un "romedio del ;H&
8H 95 "or ciento& res"ectivamente. Por otro lado& slo
el 5= "or ciento de los directivos de KuIait& el 59 "or
ciento de los egi"cios el 57 "or ciento de los directivos
es"aAoles se negarGan a hacerlo. QLa "untuacin "romedio
de !stados 1nidos es del H< "or cientoR.
1na cuarta dimensin& es"ecGfica frente a difusa&
describe la diferencia entre las culturas Cue segregan
los distintos roles de la vida "ara mantener la "rivaci
dad la autonomGa "ersonal& en com"aracin con las
culturas Cue integran funden sus roles. Las culturas con
valores es"ecGficos se"aran las relaciones laborales de
las relaciones familiares& mientras Cue las culturas difu
sas me$clan las relaciones laborales dom#sticas. Los
individuos con valores es"ecGficos "odrGan ser difGciles de
conocer "orCue mantienen se"arada su vida "ersonal
de su vida laboral. Las "ersonas con valores difusos
"odrGan "arecer demasiado directas o demasiado su"er
ficiales "orCue suelen com"artir libremente informacin
"ersonal. De manera interesante& las culturas difusas
tienen menores tasas de rotacin de em"leados mao
res grados de lealtad hacia un em"leador& "orCue las rela
ciones de trabaDo "ersonales est+n m+s entrela$adas.
Para ilustrar la diferencia& "iense cmo actuarGa usted
en esta situacin6 Su Defe le "ide Cue vaa a su casa
a audarle a "intarla. 1sted no Cuiere hacerlo "orCue
odia "intar. NSe negarGaP '+s del 74 "or ciento de los
holandeses los suecos se negarGan& mientras Cue slo
el <3 "or ciento de los chinos el H; "or ciento de los
nigerianos se negarGan. Q!n !stados 1nidos& el 93 "or
ciento se negarGaR.
1na Cuinta dimensin de valor se"ara a las culturas
Cue enfati$an una orientacin hacia el logro de las cul
turas con una orientacin hacia la atribucin. !n algu
nas culturas las "ersonas tienden a adCuirir un alto esta
tus con base en sus logros "ersonales& mientras Cue en
otras culturas el estatus el "restigio est+n basados m+s
en caracterGsticas de atribucin como la edad& el g#nero&
la herencia familiar o el origen #tnico. La diferencia entre
a Cui#n conoce uno QatribucinR frente a lo Cue "uede
hacer QlogroR auda a identificar esta dimensin de valor.
Por eDem"lo& el siguiente enunciado auda a resaltar las
diferencias de valor de logro frente a las de atribucin6 !s
im"ortante actuar como usted es& ser congruente con su
verdadero o& aun si no cum"le con la tarea Cue debe
reali$ar. Slo el 54 "or ciento de los directivos uruguaos&
el 53 "or ciento de los argentinos el 5< "or ciento de los
es"aAoles est+n en desacuerdo con el enunciado& mientras
Cue el 88 "or ciento de los directivos noruegos el 8= "or
ciento de los estadounidenses est+n en desacuerdo.
a"renDiaa
De
1na se(ta dimensin de valor se relaciona con la
manera en Cue las "ersonas inter"retan administran
el tiem"o. dsta distingue la im"ortancia Cue se otorga al
"asado& "resente o futuro en diversas culturas. Algunas
culturas& "or eDem"lo& valoran el "asado la tradicin m+s
Cue el futuro^ otras conceden m+s valor al futuro Cue al
"asado. !n algunas culturas im"orta m+s lo Cue el indi
viduo ha logrado en el "asado Cue hacia dnde se dirige
en el futuro. )ambi#n e(isten diferencias res"ecto a las
e("ectativas a corto largo "la$os. Por eDem"lo& algunas
"ersonas est+n orientadas hacia "eriodos mu cortos
"iensan en t#rminos de minutos de horas Qun hori$onte
a corto "la$oR. 0tros "iensan en t#rminos de meses o aAos
Qun hori$onte a largo "la$oR. /ealice el breve eDercicio
siguiente "ara obtener un sentido de su "ro"io hori$onte
de tiem"o6 1tilice la escala asigne un nBmero a cada
uno de los siguientes enunciados6 'i "asado comen$
hace termin hace. 'i "resente
comen$ en terminar+ en. 'i futuro
em"e$ar+ ena "artir de ahora terminar+ en
. 1tilice esta escala de "untuacin6 8 i aAos& ; i
meses& = i semanas& H i dGas& < i horas& 3 i minutos&
5 i segundos.
Como "unto de com"aracin& los directivos fili"inos
obtuvieron un "romedio de <.H4 en la escala& los directi
vos irlandeses tuvieron un "romedio de <.93& los brasi
leAos "romediaron <.9=. Por otro lado& los directivos de
*ong Kong tuvieron un "romedio de =.85& los de Portugal
registraron un "romedio de =.;3& los de PaEist+n un
=.H8 Qlos estadounidenses "romediaron H.<4R.
La s#"tima Bltima dimensin de valor se enfoca
en los controles interno e(terno. '+s adelante en este
ca"Gtulo& anali$aremos esta dimensin de valor con m+s
detalle. !sta dimensin distingue las culturas Cue su"o
nen Cue los individuos tienen control de sus destinos
de aCuellas donde se cree Cue la naturale$a o las fuer$as
e(ternas controlan gran "arte de lo Cue sucede. Por eDem
"lo& algunos "aGses conceden gran valor a los individuos
Cue inventan o crean cosas Qcontrol internoR& mientras Cue
otros "aGses destacan el valor de tomar lo Cue a e(iste o
lo Cue se cre en otra "arte& "ara luego refinarlo o meDo
rarlo Qcontrol e(ternoR. Dos enunciados Cue ilustran esa
diferencia son los siguientes6 5. Lo Cue me sucede es mi
res"onsabilidad& 3. A veces siento Cue no tengo sufi:
ciente control sobre la direccin Cue est+ tomando mi
vida. '+s del 94 "or ciento de los directivos de 1rugua&
,oruega& .srael !stados 1nidos est+n de acuerdo con el
"rimer enunciado& mientras Cue menos del H4 "or ciento
de los vene$olanos& chinos ne"aleses est+n de acuerdo
con el segundo.
A lo largo de este libro volveremos a referirnos a algu
nas de las diferencias Cue se han descubierto entre diver
sas culturas. Lo alentamos a Cue comience a utili$ar estas
dimensiones "ara elevar su conciencia de las diferencias
individuales a su alrededor. Como "r+cticamente todos los
directivos tendr+n la o"ortunidad de interactuar traba
Dar con individuos Cue crecieron en otras culturas& estar
consciente de las diferencias de valor tener la ca"acidad
de diagnosticar maneDar esas diferencias es un reCuisito
im"ortante "ara el #(ito en el siglo ((i. Desde luego& crear
estereoti"os de la gente con base en su cultura nacional&
o generali$ar a "artir de tendencias como las re"ortadas
aCuG& "uede ser riesgoso engaAoso. A ninguno de noso
tros le gustarGa ser encasillado en el "erfil general de un
"aGs. !stas dimensiones& como "odr+ ver& son m+s Btiles
"ara aumentar la sensibilidad audar con el diagnstico&
no "ara ubicar a las "ersonas en categorGas.
Al igual Cue los "aGses& las organi$aciones tambi#n
"oseen un sistema de valores& el cual se conoce como
cultura organi$acional. Las investigaciones revelan
Cue los em"leados Cue mantienen valores congruentes con
los valores de su organi$acin son m+s "roductivos se
sienten m+s satisfechos QCable Fudge& 577;^ Cameron
Ouinn& 344;^ ,IachuEIu -itell& 5778^ Posner
Kou$es& 577<R. Por otro lado& el hecho de tener valores
incongruentes con los de la em"resa es una fuente im"or
tante de frustracin& conflicto falta de "roductividad. !s
im"ortante Cue est# consciente de sus "rioridades valo
res& de los valores de su organi$acin de las "rioridades
de valor generales de su "aGs& si es"era lograr com"atibi
lidad en el trabaDo en una carrera a largo "la$o Q?isher&
'acrosson Yasuff& 577;^ Lobel& 5773R. ,o anali$aremos
los diversos modelos dis"onibles "ara evaluar la cultura
organi$acional. Si usted est+ interesado en este tema& con
sulte la obra de Cameron Ouinn Q344;R.
-alores "ersonales
/oEeach Q578<R afirm Cue el nBmero total de valores Cue
las "ersonas tienen es relativamente "eCueAo Cue todos
los individuos "oseen los mismos valores& "ero en distin
tos grados. Por eDem"lo& todos valoran la "a$& "ero "ara
algunos tiene maor "rioridad Cue "ara otros. /oEeach
identific dos ti"os generales de valores& se ha visto Cue
e(isten resultados de "rioridad inde"endientes "ara cada
ti"o Qes decir& los dos conDuntos de valores no est+n rela
cionadosR. 1n ti"o general de valores se denomina instru
mental u orientado a los medios& el otro ti"o es el termi
nal u orientado a los fines.
Los valores instrumentales "lantean est+ndares
deseables de com"ortamiento o m#todos "ara lograr un
fin. Dos ti"os de valores instrumentales se relacionan con
la moralidad la com"etencia. -iolar los valores morales
Q"or eDem"lo& com"ortarse malR "rovoca sentimientos de
cul"abilidad& mientras Cue violar los valores de com"eten
cia Q"or eDem"lo& mostrarse como inca"a$ de hacer algoR
genera sentimientos de vergSen$a.
Los valores terminales establecen fines o metas
deseables "ara el individuo. SegBn /oEeach& e(isten
menos valores terminales Cue instrumentales& asG Cue se
"uede identificar la suma total "ara todos los individuos
en todas las sociedades. Los valores terminales son "er
sonales Q"or eDem"lo& la "a$ internaR o sociales Q"or eDem
"lo& la "a$ mundialR. /oEeach encontr Cue un aumento en
la "rioridad de un valor "ersonal tiende a incrementar la
"rioridad de otros valores "ersonales a disminuir la "rio
ridad de valores sociales. Por el contrario& el incremento
en la "rioridad de un valor social tiende a aumentar la
"rioridad de otros valores sociales a disminuir la "rioridad
de valores "ersonales. Por eDem"lo& cuando se incrementa
la "rioridad de los individuos "or Uun mundo en "a$V& tam
bi#n aumenta su "rioridad "or la UigualdadV& al mismo
tiem"o disminue su "rioridad "or el U"lacerV o el Ures"eto
a uno mismoV. !n otras "alabras& las "ersonas tienden a
diferir "or el grado en el Cue se orientan hacia el o frente
al grado en Cue se orientan hacia los dem+s en sus valores.
!n un estudio de =;8 directivos en 53 "aGses& los
valores instrumentales de U"oseer mente abiertaV& Uca"a
cidadV UvalentGaV fueron los m+s im"ortantes "ara los
directivos de las 53 naciones& aunCue se encontraron dife
rencias nacionales significativas en el 8= "or ciento de los
valores QBigoness BlaEel& 577;R. !n otro estudio reali
$ado con ;=9 egi"cios& 5<3 estadounidenses& H< africanos
545 +rabes& se encontraron diferencias nacionales signi
ficativas tanto en los valores instrumentales como en los
terminales^ los egi"cios resultaron ser los menos "arecidos
a los estadounidenses Q!lsaed!lEhoul Buda& 5778R.
!n un estudio nacional de 5&H;4 directivos estado
unidenses& Schmidt Posner Q5793R evaluaron cu+les de
estos valores eran m+s im"ortantes en el lugar de trabaDo.
1tili$ando la lista de valores instrumentales de /oEeach&
"idieron a los directivos Cue identificaran aCuellos Cue
eran los m+s deseables en el lugar de trabaDo. Los valo
res m+s deseables en los em"leados fueron& "or mucho&
la Ures"onsabilidadV la UhonestidadV Qm+s del 9= "or
ciento de los directivos los seleccionaronR& seguidos "or el
de Uca"acidadV Q;= "or cientoR& UimaginacinV Q== "or
cientoR U"ensamiento lgicoV QH7 "or cientoR. Los valo
res de UobedienciaV& Ulim"ie$aV& UamabilidadV e Uindul
genciaV fueron los menos im"ortantes& a Cue slo los
seleccionaron menos del 54 "or ciento de los directivos.
Los diversos gru"os de "ersonas tienden a diferir en
los valores Cue "oseen. Por eDem"lo& en otros estudios& los
alumnos "rofesores de las escuelas de negocios tienden
a calificar m+s alto la UambicinV& Uca"acidadV& res"onsa
bilidadV UlibertadV Cue las "ersonas en general^ tienden
a dar menor im"ortancia a la "reocu"acin auda hacia
los dem+s& a los valores est#ticos culturales& a la lucha
"or su"erar la inDusticia social. !n un estudio Cue com"ar
a directivos mu e(itosos& moderadamente e(itosos sin
#(ito& los "rimeros asignaron resultados significativamente
m+s altos a los valores relacionados con la economGa Q"or
eDem"lo& una vida confortableR a los valores "olGticos
Q"or eDem"lo& reconocimiento socialR Cue los directivos
menos e(itosos.
!n com"aracin con la "oblacin en general& los
directivos atribuen sustancialmente m+s valor a un Usen
tido de logroV& Ures"eto "or uno mismoV& una Uvida con
fortableV e Uinde"endenciaV. !l valor instrumental Cue
los directivos consideraron m+s im"ortante fue la Uambi
cinV^ su valor terminal m+s alto fue el Usentido de logroV.
!n otras "alabras& entre los directivos "redominan los
valores "ersonales Qm+s Cue los socialesR aCuellos orien
tados hacia los logros QBilsE SchIart$& 577H^ Cable
Fudge& 577;^ Cavanaugh& 5794^ Clare Sanford& 5787R.
!n la "oblacin en general& un estudio encontr Cue la
Ua"ertura a la e("erienciaV Qes decir& una combinacin de
un #nfasis "ositivo en la a"ertura de mente& imaginacin&
libertad autodireccin& aunada a un #nfasis negativo en
el reconocimiento& la obediencia la conformidadR fue el
valor dominante ado"tado "or la maorGa de las "ersonas
QDollinger& Leong 1licni& 577;R. !s interesante seAalar
Cue no se han encontrado diferencias de g#nero en el ins
trumento de /oEeach QFohnston& 577=R.
!stas "referencias de valores "odrGan e("licar "or Cu#
los estudiantes de negocios e incluso los mismos directi
vos han recibido crGticas "or ser tan egoc#ntricos e im"a
cientes con relacin a los logros ascensos "ersonales.
!s "robable Cue en el futuro un directivo m+s ada"table
se caracterice "or mostrar un eCuilibrio entre los valo
res "ersonales los valores sociales& como la Dusticia el
altruismo.
!l solo hecho de tener en alta estima ciertos valores
"ersonales orientados hacia los logros no significa Cue
uno ser+ un directivo de #(ito. Por otro lado& es evidente
Cue los valores afectan el com"ortamiento individual.
Por eDem"lo& se descubri Cue los eCui"os son significa
tivamente m+s eficaces cuando sus miembros com"ar
ten valores& cuando ha maor com"atibilidad entre sus
valores instrumentales terminales Q?isher et al.& 577;R.
Y algo todavGa m+s im"ortante& varios autores han "lan
teado Cue el com"ortamiento Cue muestran los individuos
Qesto es& los medios utili$ados "ara lograr sus fines valora
dosR es un "roducto de su nivel de madure$ de valo:
res Q"or eDem"lo& Kohlberg& 57;7^ Kohlberg /ncar$&
5774R. SegBn estos autores& los individuos difieren en su
nivel de desarrollo de valores& de manera Cue en distintas
eta"as de desarrollo "oseen diferentes conDuntos de valo
res instrumentales. Las "ersonas "rogresan de un nivel de
madure$ a otro& conforme lo hacen& sus "rioridades en
los valores cambian. Los individuos Cue han "rogresado
a niveles m+s maduros de desarrollo de valores "oseen
un conDunto cualitativamente diferente de valores instru
mentales Cue los individuos Cue est+n en niveles menos
maduros. !sta teorGa de madure$ de los valores o desarro
llo moral ha recibido una gran atencin "or "arte de los
investigadores& los resultados de las investigaciones tie
nen im"ortantes im"licaciones "ara el autoconocimiento
la eficacia administrativa. Por esa ra$n& anali$aremos a
detalle este conce"to de la madure$ de valores.
a"renDiaa
De
'adure$ de valores
!l modelo de Kohlberg es la teorGa sobre la madure$ de
valores m+s conocida m+s am"liamente investigada. Se
enfoca en la clase de ra$onamiento Cue se utili$a "a ra
llegar a una decisin acerca de un tema Cue tiene con
notaciones morales o de valores. !l modelo consta de tres
niveles "rinci"ales& cada uno de los cuales contiene dos
eta"as. !n la tabla 5.3 se describen las caracterGsticas de
cada eta"a. !n resumen& las eta"as son secuenciales Q"or
eDem"lo& una "ersona no "uede "rogresar a la eta"a < sin
antes "asar "or la eta"a 3R& cada eta"a re"resenta un
nivel m+s alto de madure$. Kohlberg utili$a los t#rminos
"reconvencional& convencional "osconvencional "ara
describir estos tres niveles. !n la siguiente e("licacin
decidimos utili$ar t#rminos diferentes Cue refleDen las
caracterGsticas dominantes de cada eta"a.
!l "rimer nivel de madure$& el nivel centrado en el
o& inclue las "rimeras dos eta"as del desarrollo de valo
res. !l ra$onamiento moral los valores instrumentales se
basan en necesidades o deseos "ersonales& en las con
secuencias de un acto. Por eDem"lo& una accin se "odrGa
Du$gar como correcta o buena si auda a un individuo
a obtener una recom"ensa o a evitar un castigo& si las
consecuencias no son negativas "ara alguien m+s. /obar
b=4&444 es "eor Cue robar b=44 en el nivel centrado en
el o "orCue las consecuencias Qen este caso& las "#rdidasR
son m+s negativas "ara un tercero.
!l segundo nivel& o nivel de conformidad& inclue las
eta"as < H. !l ra$onamiento moral se basa en obedecer
cum"lir con las reglas e("ectativas de la sociedad. !n
ocasiones& este nivel se conoce como el nivel de Ula le
el ordenV "orCue se hace hinca"i# en el cum"limiento de
las lees las normas. Lo bueno lo malo se Du$gan de"en
diendo de si el com"ortamiento obedece las reglas de la
autoridad. !l res"eto a los dem+s con base en la obedien
cia es un resultado valioso. !n este nivel& robar b=4&444
es tan malo como robar b=44 "orCue en ambos casos se
viola la le. La maorGa de los adultos estadounidenses
se encuentran en este nivel de madure$ de valores.
!n tercer lugar est+ el nivel de "rinci"ios& Cue inclue
las dos eta"as finales de madure$ re"resenta el nivel
m+s maduro de ra$onamiento moral el conDunto m+s
tabla 5.3 clasificacin del Duicio moral en eta"as de desarrollo
eta"a De Desarrollo
5. Castigo obediencia
Lo correcto se determina al evitar el castigo al no violar las
reglas de una autoridad.
3. Pro"sito instrumental individual e intercambio
Lo correcto es cubrir los "ro"ios intereses inmediatos& lo Cue
es Dusto o eCuitativo "ara los dem+s.
Base Del nivel De Duicio moral
AR ,.-!L P/!C0,-!,C.0,AL QC!,)/AD0 !, !L Y0R
!l valor moral reside en factores e(ternos en las
consecuencias& no en las "ersonas o las relaciones.
BR ,.-!L C0,-!,C.0,AL Q0B!D.!,C.AR
!l valor moral reside en el deber& en mantener
los contratos sociales cum"lir los com"romisos.
<. !("ectativas inter"ersonales mutuas& relaciones obediencia
Lo correcto es estar "reocu"ado "or los sentimientos
de los dem+s conservar la confian$a al cum"lir con
las e("ectativas los com"romisos. La regla de oro es
im"ortante.
H. Sistema social mantenimiento de la conciencia
Lo correcto consiste en cum"lir las obligaciones ante la
sociedad mantener el orden social.
CR ,.-!L P0SC0,-!,C.0,AL QP/.,C.P.0SR
!l valor moral reside en el com"romiso "ara
seleccionar libremente est+ndares& derechos
obligaciones.
=. Derechos "revios contrato social o utilidad
Lo correcto es mantener los derechos& valores contratos
de los dem+s en la sociedad^ el com"ortamiento moral se
elige libremente.
;. Princi"ios #ticos universales
Lo correcto est+ determinado "or "rinci"ios #ticos internos
universales. Cuando las lees violan los "rinci"ios& se ignoran
las lees.
?uente6 Ada"tado de Kohlberg Q5795R.
84 Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
maduro de valores instrumentales. Lo bueno lo malo se
Du$gan con base en los "rinci"ios internos del individuo.
!s decir& los Duicios se hacen a "artir de un conDunto de
"rinci"ios de valores centrales& desarrollados a "artir de la
e("eriencia individual. !n la eta"a su"erior de madure$&
este conDunto de "rinci"ios es incluente Qabarca todas las
contingenciasR& consistente Qnunca se violaR universal
Qno cambia con la situacin o circunstanciaR. Por lo tanto&
robar b=4&444 o robar b=44 se Du$ga como un acto malo&
"ero la base "ara el Duicio no es la violacin de las lees
o reglas& sino la violacin de un conDunto de "rinci"ios
incluentes& consistentes universales desarrollados "or
el individuo. SegBn Kohlberg& "ocos individuos alcan$an
este nivel m+s alto de madure$ de manera clara.
Los individuos centrados en ellos mismos ven las reglas
las lees como e(ternas a ellos& "ero obedecen& "orCue
al hacerlo& "ueden obtener recom"ensas o evitar castigos.
Los individuos conformistas ven las reglas las lees como
e(ternas a ellos& "ero obedecen "orCue han a"rendido
ace"tado esas reglas lees& buscan el res"eto de los
dem+s. Los individuos con "rinci"ios e(aminan las reglas
lees& desarrollan un conDunto de "rinci"ios internos Cue
ellos creen Cue son moralmente correctos. Si e(iste la
o"cin de obedecer una le o un "rinci"io& ellos eligen
el "rinci"io. Para estos individuos& los "rinci"ios internos
rem"la$an a las reglas a las lees.
Para entender los distintos niveles de madure$ de los
valores& considere la siguiente historia Cue relata Kohlberg
Q57;7R6
!n !uro"a una muDer se encontraba al borde
de la muerte "or un ti"o es"ecial de c+ncer.
!(istGa un medicamento Cue los doctores "en:
saban Cue "odrGa salvarla. !ra un derivado del
elemento radio Cue un farmac#utico de esa ciu:
dad habGa descubierto recientemente. !l medi:
camento era costoso de fabricar& "ero el far:
mac#utico cobraba die$ veces m+s el costo. dl
"agaba b344 "or el radio cobraba b3&444 "or
una "eCueAa dosis del medicamento. !l es"oso
de la muDer enferma& *ein$& recurri a todos sus
conocidos "ara "edirles dinero& "ero slo "udo
conseguir b5&444& es decir& la mitad del "recio.
!l hombre diDo al farmac#utico Cue su muDer se
estaba muriendo le su"lic Cue le vendiera la
medicina a un menor "recio o Cue le "ermitiera
"agar des"u#s. "ero el farmac#utico diDo6 U,o&
o descubrG la medicina vo a ganar dinero a
"artir de ellaV. AsG Cue *ein$ comen$ a deses:
"erarse a "ensar en asaltar la tienda robar la
medicina "ara su es"osa.
Ahora conteste las siguientes "reguntas6
SM
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
,0
gggggg 5. N!starGa mal Cue *ein$ asaltara la
tiendaP
gggggg 3. N!l farmac#utico tenGa derecho a
cobrar tanto "or el medicamentoP
gggggg <. N!staba *ein$ obligado a robar el
medicamento "ara su es"osaP
a"renDiaa
De
gggggg H. NY si *ein$ su es"osa no se lle
vaban bienP N!staba #l obligado a
robar la medicina "ara ellaP
gggggg =. Su"onga Cue el meDor amigo
de *ein$ estuviera muriendo de
c+ncer& no su es"osa. NDeberGa
*ein$ robar el medicamento "ara
su amigoP
gggggg ;. Su"onga Cue la "ersona Cue
estuviera muriendo de c+ncer no
fuera cercana a *ein$. NDeberGa
#l robar la medicinaP
gggggg 8. Su"onga Cue *ein$ leera en el
"eridico acerca de una muDer
Cue estuviera muriendo de c+n
cer. NDeberGa #l robar el medica
mento "ara ellaP
gggggg 9. N/obarGa usted el medicamento
"ara salvar su "ro"ia vidaP
gggggg 7. Su"onga Cue *ein$ fuera atra
"ado entrando a la tienda lo
llevaran ante un Due$. NDeberGan
sentenciarlo a "risinP
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Para los individuos en el nivel de madure$ centrado
en el o& robar el medicamento "odrGa Dustificarse "or
Cue la es"osa de *ein$ tiene un valor instrumental6 le
brinda com"aAGa& le auda a criar a sus hiDos& etc#tera.
Sin embargo& un e(traAo no tendrGa el mismo valor ins
trumental "ara *ein$& asG Cue estarGa mal robar el medica
mento "ara #l. Los individuos en el nivel de conformidad
basarGan sus Duicios en la cercanGa de la relacin& en la le
autoridad. SegBn este ra$onamiento& *ein$ tiene la
obligacin de robar "ara los miembros de su familia& "ero
no "ara "ersonas e(traAas. 1n "rinci"io im"ortante es si
un acto viola o no la le Qo va en contra de las e("ectativas
de la sociedadR. Los individuos con "rinci"ios basan sus
Duicios en un conDunto de "rinci"ios universales& incluen
tes consistentes. Sin im"ortar cmo contesten las "re
guntas& su ra$onamiento estar+ basado en sus "rinci"ios
internos& no en est+ndares o e("ectativas im"uestas "or
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 85
as"ectos e(ternos. QPor eDem"lo& "odrGan sentir la obliga
cin de robar el medicamento "ara cualCuier "ersona&
"orCue valoran la vida humana m+s Cue las "ro"iedadesR.
La investigacin acerca del modelo del desarrollo de
valores de Kohlberg muestra algunos halla$gos intere
santes Cue tienen relevancia "ara el com"ortamiento de
los directivos. Por eDem"lo& se a"licaron historias de Dui
cio moral a estudiantes universitarios Cue anteriormente
habGan "artici"ado en el estudio de obediencia de 'ilgram
Q57;<R. !n un su"uesto e("erimento de a"rendi$aDe
refor$amiento& 'ilgram "idi a los suDetos Cue a"licaran
descargas el#ctricas cada ve$ m+s intensas a una "ersona
Cue& al "arecer& sufrGa un gran dolor. De los suDetos Cue se
encontraban en el nivel de "rinci"ios Qeta"as = ;R& el 8=
"or ciento se neg a administrar las descargas Qes decir& a
lastimar a alguienR& mientras Cue slo el 53.= "or ciento
de los suDetos en el nivel de conformidad se rehusaron.
1n maor nivel de desarrollo de valores se relacion con un
com"ortamiento m+s humano hacia las dem+s "ersonas.
)ambi#n debemos seAalar Cue el modelo de Kohlberg
fue blanco de las crGticas de Carol %illigan Q5787& 5794&
5793& 5799R "or contener un sesgo masculino. !n sus
investigaciones sobre dilemas morales entre las muDeres&
%illigan indic Cue ellas tienden a valorar las relaciones de
afecto el com"romiso m+s Cue los hombres. !lla afirma
Cue el modelo de Kohlberg& Cue tiende a destacar la Dusticia
como el valor moral m+s alto& es m+s tG"ico de hombres Cue
de muDeres. AunCue& en cierta forma& las crGticas de %illigan
han causado "ol#mica entre los investigadores& son "oco
relevantes "ara nuestro an+lisis& a Cue nos enfocamos en
el desarrollo de "rinci"ios internos "ara guiar el com"orta
miento& sin im"ortar cu+l sea su base. Para los obDetivos de
este ca"Gtulo& el debate acerca de si la Dusticia es un valor
masculino& mientras Cue el inter#s "or los dem+s es un
valor femenino& rebasa los intereses de este libro.
-olverse m+s maduro en t#rminos de valores e(ige
Cue los individuos desarrollen un conDunto de "rinci"ios
internos "or el cual "uedan regir su com"ortamiento.
Cuando se confrontan& anali$an discuten temas basados
en los valores& se acelera el desarrollo de esos "rinci"ios
se incrementa la madure$ de los valores. LicEona Q578;&
". 3=R seAala Cue Uel sim"le hecho de incrementar la can
tidad de comunicacin Cue ocurre entre los individuos&
"odrGa fomentar un desarrollo moralV.
Para audarle a determinar su "ro"io nivel de madu
re$ de valores& en la seccin de evaluacin se inclu un
instrumento desarrollado "or Fames /est& del Centro de
.nvestigacin de 'oral de la 1niversidad de 'innesota& el
cual se ha utili$ado am"liamente en la investigacin "or
Cue es m+s f+cil de administrar Cue el m#todo de Kohlberg
"ara evaluar la madure$. SegBn Kohlberg Q578;& ". H8R&
Uel m#todo de /est "ermite efectuar una estimacin
general del nivel de madure$ moral de un individuoV. !n
ve$ de colocar a una "ersona en un solo nivel de madure$
de valores& identifica la eta"a en la Cue la "ersona basa
"rinci"almente sus decisiones. !s decir& su"one Cue los
individuos utili$an m+s de un nivel de madure$ Qo con
Dunto de valores instrumentalesR& "ero Cue& "or lo gene
ral& "redomina un nivel. Por lo tanto& al res"onder este
instrumento usted identificar+ su nivel "redominante de
madure$ de valores. Para determinar su nivel de madure$&
consulte las instrucciones de evaluacin en el a"#ndice
Cue se inclue al final de este ca"Gtulo. 1n eDercicio en la
seccin de Pr+ctica de habilidades le audar+ a desarrollar
o a refinar "rinci"ios de las eta"as = ; de madure$.
toma De Decisiones #ticas
valores
Adem+s de sus beneficios "ara la com"rensin de uno
mismo& conocer los "ro"ios niveles de madure$ de valores
tambi#n tiene im"licaciones "r+cticas relevantes "ara la
toma de decisiones #ticas. !l "Bblico estadounidense
considera Cue los eDecutivos de negocios de su "aGs care
cen& en gran medida& de honestidad& integridad e inter#s
"or los valores morales. 1na gran maorGa del "Bblico cree
Cue los eDecutivos son deshonestos& abiertamente orienta
dos hacia las ganancias& Cue est+n dis"uestos a "asar "or
encima de los dem+s "ara lograr lo Cue Cuieren QAndreIs&
5797^ *arris Sutton& 577=^ Lo$ano& 577;R. AunCue 7 de
cada 54 em"resas cuentan con un cdigo de #tica& e(isten
"ruebas Cue res"aldan las "erce"ciones "Bblicas de Cue
esos documentos no tienen influencia "ara garanti$ar un
com"ortamiento con un alto nivel moral.
!n diciembre de 3445& !nron& la s#"tima com"aAGa
estadounidense m+s grande en ese momento& se declar en
bancarrota. )r+gicamente& la Cue alguna ve$ fue una gran
em"resa se convirti en sinnimo de avaricia administra
tiva fraude cor"orativo. !l desastre de !nron gener m+s
de <4 im"ortantes lees federales& diseAadas "ara hacer
m+s severos los vacGos financieros Cue a"rovecharon los
eDecutivos de !nron& e ins"ir numerosos libros artGculos
Cue criticaban las "r+cticas de negocios "oco #ticas estilo
!nron Q!lliott Schroth& 3443^ 'itchell& 3443R.
'ientras Cue !nron es tal ve$ uno de los esc+ndalos
cor"orativos m+s grandes en la historia estadounidense& no
es el Bnico error de Duicio #tico Cue ha manchado la ima
gen de los negocios. Por eDem"lo& la transaccin comercial
del "ersonal de confian$a de 'artha SteIart le gener una
riCue$a "ersonal de casi b=4&444& "ero con un costo "ara
la em"resa de miles de millones de dlares "or la "#rdida
del valor de sus acciones. ?ord 'otor Com"an se neg
a alterar el "eligroso tanCue de gas en el Pinto slo "or
ahorrar b55 "or auto. !sto cost a ?ord millones de dla
res en demandas& a muchas "ersonas les cost la vida.
!Cuit ?unding trat de ocultar ;H&444 reclamaciones de
seguro falsas& "ero se fue a la Cuiebra cuando la verdad
sali a la lu$. ?irestone neg Cue su neum+tico Serie =44
estuviera defectuoso& "ero m+s adelante registr "#rdidas
millonarias cuando se "ublicaron los informes de los acci
dentes. A. *. /obbins conocGa los "roblemas de su DalEon
Shield varios aAos antes de informar al "Bblico. La canti
dad de mil millones de dlares Cue se destinaron "ara las
demandas en contra de la em"resa se vio em"eCueAecida
"or las reclamaciones reales& la com"aAGa se a"eg al
ca"Gtulo 55 de la le de bancarrota de !stados 1nidos. !.
?. *utton& %eneral Dnamics& %eneral !lectric& /ocEIell&
'artin 'arietta& )co& LocEheed& BanE of Boston& DoI
Corning una serie de em"resas tambi#n han a"arecido
en las noticias "or violar "rinci"ios #ticos. 1na caricatura
Cue resume estas situaciones muestra a un gru"o de eDe
cutivos sentados en torno a una mesa de conferencias. !l
directivo seAala6 UDesde luego& la honestidad es una de las
meDores "olGticasV.
!l com"ortamiento cor"orativo Cue eDem"lifica la
toma de decisiones "oco #ticas no es nuestra "rinci"al "re
ocu"acin aCuG. !(iste un estudio Cue se relaciona m+s
con este tema& reali$ado "or la American 'anagement
Association& Cue inclu a <&444 directivos de !stados
1nidos. !n ese estudio se re"ort Cue la maorGa de los
directivos se sentGan "resionados a arriesgar est+ndares
"ersonales con el af+n de lograr las metas de la em"resa
Q*arris Sutton& 577=R. Asimismo& la maorGa de las "er
sonas conoce a alguien Cue ha violado las normas #ticas&
aunCue en la maorGa de los casos no lo re"ortan. Por
eDem"lo& en una encuesta a"licada a em"leados federa
les& se les "regunt si habGan observado cualCuiera de las
siguientes actividades durante el Bltimo aAo Qm+s del =4
"or ciento res"ondi afirmativamenteR6 robo de fondos&
robo de "ro"iedad& sobornos& acoso se(ual& "ersonas Cue
reciben fondos Cue no les corres"onden& bienes o servi
cios deficientes& uso del "uesto "ara beneficio "ersonal&
sacar ventaDa de un contratista& violaciones graves de la
legislacin. '+s de dos terceras "artes de los individuos
no informaron lo Cue vieron. Como eDem"lo& considere
el siguiente caso verGdico Qse han cambiado los nombresR.
NCmo reaccionarGa ustedP NPor Cu#P
Dale 'onson& un directivo de manufactura de
"rimer nivel en Satellite )elecommunications&
entr a la oficina de Al LaEe& el Defe de control
de calidad. Dale llevaba una refaccin Cue debGa
enviarse a un cliente en la costa oeste. Dale
entreg la refaccin a Al le diDo6 U'ira Al& esta
"arte est+ electrnicamente en "erfectas condi:
ciones& "ero la cubierta tiene una ranura. *e ido
con el de"artamento de ingenierGa ellos dicen
Cue no afecta su forma& desem"eAo o funcin.
'arEeting dice Cue al cliente no le im"ortar+
"orCue& de cualCuier forma& van a ocultar la
unidad. ,o "odemos volver a fabricarla& nos
costarGa b8=&444 hacer cubiertas nuevas. Slo
"roduciremos 3< unidades a est+n hechas. Las
"artes deben enviarse al final de esta semanaV.
Al res"ondi6 UBueno& N Cu# necesitas de mGPV.
USlo firma "ara Cue "odamos seguir adelanteV&
diDo Dale. UYa Cue tB eres el Cue tiene Cue cer:
tificar una calidad ace"table& "ens# Cue serGa
meDor aclarar esto ahora no es"erar al Bltimo
momento antes del embarCueV.
N!mbarcarGa usted la "arte o noP Analice esto con los
miembros de la clase. /edacte una recomendacin "ara Al.
!ste caso eDem"lifica el conflicto de valores m+s
im"ortante al Cue se enfrentan los directivos de manera
continua. Se trata de un conflicto entre ma(imi$ar el des
em"eAo econmico de la organi$acin Qcomo lo indican
los ingresos& costos utilidadesR el desem"eAo social
de la organi$acin Qcomo lo indican las obligaciones con
los clientes& em"leados "roveedoresR. La maorGa de las
transacciones #ticas son conflictos entre estos dos fines
deseables6 desem"eAo econmico frente a desem"eAo
social Q*osmer& 344<R. )omar esta clase de decisiones en
forma efica$ no es Bnicamente cuestin de elegir entre las
alternativas correctas o incorrectas& o entre las o"ciones
buenas malas. !n la maorGa de los casos se debe deci
dir entre dos acciones correctas o entre dos beneficios.
Los individuos Cue maneDan efica$mente estos ti"os de
transacciones #ticas son aCuellos Cue tienen un sentido
claro de sus "ro"ios valores Cuienes han desarrollado
un nivel de madure$ moral basado en "rinci"ios^ a han
establecido aclarado su "ro"io conDunto interno de "rin
ci"ios universales& incluentes consistentes en el cual
basar sus decisiones. Desde luego& es raro el caso en Cue
un directivo "ueda elegir siem"re las metas de desem"eAo
econmico o siem"re las de desem"eAo social. Las tran
sacciones son inevitables.
Por otro lado& no es slo cuestin de generar un
conDunto "ersonal de "rinci"ios universales& incluentes
consistentes& Cue "ueda guiar la toma de decisiones. De
acuerdo con la investigacin de Kohlberg& la maorGa de
los adul tos no han construido ni siguen un conDunto
de "rinci"ios bien desarrollado a la hora de tomar deci
siones. 1na ra$n es Cue no tienen un modelo o eDem"lo
de Cu# "rinci"ios "odrGan ser. 0frecemos algunos est+nda
res "ara Cue el lector someta a "rueba sus "rinci"ios "ara
tomar decisiones morales o #ticas. !stos est+ndares no son
e(haustivos ni absolutos& ni son inde"endientes unos de
otros^ sim"lemente sirven como referencia "ara someter
a "rueba los "rinci"ios Cue usted inclua en su afirmacin
de valores "ersonales.
f
a"renDiaa
De
f
f
"rueba de la "rimera "lana. N'e sentirGa aver
gon$ado si mi decisin se convirtiera en un titular
del "eridico localP N'e sentirGa cmodo al des
cribir mis acciones o decisiones a un cliente o a un
accionistaP
"rueba de la regla de oro. N!starGa o dis"uesto a
Cue alguien me tratara en la misma formaP
"rueba de la dignidad libertad. NCon esta
decisin "reservo la dignidad la libertad de los
de m+sP NSe favorece la humanidad b+sica de
las "artes afectadasP NSe am"lGan o se reducen sus
o"ortunidadesP
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 8<
f
f
f
f
f
f
"rueba del tratamiento igualitario. NSe han
tomado en cuenta todos los derechos& el bienestar
el meDoramiento de las minorGas las "ersonas
de estatus inferioresP N!sta decisin beneficia a
aCuellos con "rivilegios& "ero sin m#ritoP
"rueba de ganancia "ersonal. N!st+ nublando
mi Duicio una o"ortunidad de ganancia "ersonalP
N)omarGa la misma decisin si el resultado no me
beneficiara de ninguna formaP
"rueba de congruencia. N!s congruente esta
decisin o accin con mis "rinci"ios "ersonalesP
N-iola el es"Gritu de cualCuier "olGtica o le de la
organi$acinP
"rueba de Dusticia de "rocedimientos. NLos "ro
cedimientos utili$ados "ara tomar esta decisin
"odrGan resistir el escrutinio de los afectadosP
"rueba de costo:beneficio. N!l beneficio "ara
algunos causa un daAo inace"table a otrosP NOu#
tan im"ortante es el beneficioP NSe "ueden mitigar
los efectos daAinosP
La "rueba del buen dormir. Sin im"ortar si alguien
m+s conoce mi accin& N"odr# dormir bien "or la
nocheP
!n la seccin de A"licacin de habilidades de este
ca"Gtulo& usted "odr+ considerar estas alternativas al cons
truir su "ro"io conDunto de "rinci"ios incluentes& con
sistentes universales. Sin embargo& debe estar consciente
de Cue su conDunto de "rinci"ios "ersonales tambi#n se
ver+ influido "or su orientacin al adCuirir res"onder a
la informacin Cue reciba. A esta orientacin se le llama
estilo cognoscitivo.
res"onder la informacin de una manera determinada. !l
estilo cognoscitivo se basa en dos dimensiones fundamen
tales6 5. la forma en la Cue uno reBne informacin& 3. la
forma en la Cue uno evalBa actBa en relacin con la infor
macin. !(iste una gran cantidad de instrumentos "ara
medir las distintas dimensiones de los estilos cognosciti
vos Qv#ase !cEstrom& ?rench *armon& 5787^ Sternberg
ahang& 3444^ Cassid& 344HR& "ero aCuG nos concentra
mos en las dimensiones Cue han surgido en las investiga
ciones m+s recientes del estilo cognoscitivo. Se trata de las
dimensiones Cue& segBn la maorGa de los investigadores&
constituen la base del estilo cognoscitivo.
!s im"ortante seAalar Cue los estilos cognoscitivos
no son lo mismo Cue los ti"os de "ersonalidad. ,o son
atributos inherentes& sino m+s bien inclinaciones hacia la
informacin el a"rendi$aDe& Cue hemos desarrollado con
el tiem"o. Por consiguiente& los estilos cognoscitivos son
susce"tibles de alteracin modificacin "or medio de la
"r+ctica el desarrollo consciente Q-ance et al.& 3448R.
,adie est+ "redestinado a "ensar de cierta manera.
Con base en una e(tensa revisin de la bibliografGa
sobre los modelos del estilo cognoscitivo& elegimos un ins
trumento elaborado "or Cools -an den BroecE Q3448R
"ara evaluar su estilo cognoscitivo. 1sted lo resolvi a en
la seccin de evaluacin "revia. !ste instrumento evalBa
tres dimensiones del estilo cognoscitivo6 estilo de conoci
miento& estilo de "laneacin estilo creativo. !stas dimen
siones son inde"endientes en el sentido de Cue cualCuier
"ersona "uede obtener una "untuacin alta o baDa en
alguna de las tres secciones. ,o se trata de "olos o"uestos&
sino Bnicamente de formas distintas de "rocesar la infor
macin. Cada estilo destaca un ti"o diferente de bBsCueda
res"uesta a la informacin^ en la tabla 5.< se muestran
los "rinci"ales atributos.
estilo co%noscitivo
)odos estamos e("uestos constantemente a una enorme
cantidad de informacin& "ero en un momento dado slo
"onemos atencin a una "arte de ella& actuamos en
consecuencia. Por eDem"lo& en este momento cierta infor
macin est+ entrando a su cerebro con relacin al fun
cionamiento de su cuer"o fGsico& las caracterGsticas de la
habitacin donde se encuentra& las "alabras en esta "+gina&
las ideas los recuerdos Cue llegan a su mente mientras
lee acerca del autoconocimiento& sus creencias arraigadas&
el recuerdo de sucesos recientes& etc#tera. Desde luego&
no toda esta informacin es consciente^ de otra forma& su
cerebro se sobrecargarGa "erderGa la ra$n. Con el "aso
del tiem"o& desarrollamos estrategias "ara eliminar cier
tos ti"os de informacin "oner atencin a otros. !stas
estrategias se vuelven habituales "rofundamente arrai
gadas& dan "or resultado nuestro "ro"io ti"o de estilo
cognoscitivo.
!l estilo cognoscitivo se refiere a la inclinacin
Cue cada uno de nosotros tiene de "ercibir& inter"retar
8H Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
!stilo de conocimiento
Los individuos Cue obtienen un resultado alto en el
estilo de conocimiento tienden a dar maor im"ortancia
a los hechos& los detalles los datos^ buscan soluciones
claras obDetivas a los "roblemas^ buscan e("licacio
nes racionales& se interesan "or la valide$ de los datos eva
lBan si la informacin "resentada es e(acta verosGmil.
)ienden a concentrarse en la lgica subacente de la
informacin manifiestan una "referencia "or los datos
Cue a"oan sus argumentos. Son cuidadosos& evitan
sacar conclusiones a"resuradas evalBan la informacin
de manera "recisa& "or lo Cue no suelen tomar deci
siones r+"idas. %eneralmente& "refieren controlar las
situaciones hacer las cosas de la manera correcta& "or
lo Cue tienden a criticar el com"ortamiento ines"erado
o aberrante.
Los individuos Cue "oseen un estilo de conocimiento
son h+biles "ara "lantear un argumento convincente
basado en evidencias. Suelen ser "ersonas Cue resuelven
tabla 5.< atributos de tres dimensiones del estilo cognoscitivo
atriButos
Conocimiento *ace hinca"i# en hechos& detalles datos.
Busca soluciones claras obDetivas.
Se concentra en la valide$ credibilidad de los datos.
Destaca la "recisin la e(actitud.
*ace hinca"i# en la estructura& los "lanes la "re"aracin.
Busca crear agendas& esCuemas "rocesos.
Se concentra en los m#todos& la "re"aracin el
seguimiento.
Destaca la "rediccin& las reglas la rutina.
*ace hinca"i# en la creatividad& la ace"tacin de riesgos
la innovacin.
Busca lo novedoso lo ambiguo.
Se concentra en la accin& la es"ontaneidad las "osibilidades.
Destaca la interaccin el uso de muchas fuentes de
informacin.
"osiBles DesventaDas
Lento "ara tomar decisiones
Poco creativo
/esistente a la innovacin
.ntolerante a mBlti"les "ers"ectivas
/esistente al cambio
.ntolerante a la ambigSedad
Se siente abrumado "or el caos
,o "uede maneDar temas carentes
de lgica
/esistente a la estructura
)iende a violar las reglas
PodrGa cometer muchos errores
)iende a ignorar datos hechos
Planeacin
a"renDiaa
De
Creatividad
"roblemas toman decisiones& "refieren reali$ar tareas
t#cnicas "roblemas directos "rescritos& en ve$ de asun
tos sociales e inter"ersonales. Por lo general& sobresalen
en los "roblemas Cue tienen una res"uesta correcta^ "re
fieren e(+menes de o"cin mBlti"le Cue e(+menes con
"reguntas ti"o ensao. Las investigaciones sugieren Cue
estos individuos se inclinan a seguir carreras en tecnologGa&
ingenierGa lees. !n la 1niversidad& los estudiantes con
un estilo de conocimiento tienden a graduarse en ciencias
fGsicas& ingenierGa& derecho sistemas com"utacionales. !n
los negocios "refieren seleccionar carreras en +reas donde
"redominan los nBmeros los datos Q"or eDem"lo& audito
rGa o finan$asR& eligen trabaDos en los Cue se resuelven
"roblemas t#cnicos QKolb& Boat$is 'ainemelis& 3444^
Cool -an den BroecE& 3448R.
!stilo de "laneacin
Las "ersonas Cue obtienen resultados altos en el estilo
de "laneacin muestran inclinaciones hacia la estructura&
la "re"aracin la "laneacin. Para ellas es im"ortante
contar con agendas claras& esCuemas bien desarrollados
"rocesos claros cuando buscan e inter"retan infor
macin^ utili$an una metodologGa sistem+tica "ara reunir
res"onder a la informacin& "or lo Cue son individuos
bien "re"arados Cue reali$an seguimientos meticulosos
"refieren un esCuema claro "ara maneDar informacin.
Por lo general& siguen "rocedimientos convencionales
mantienen una rutina "redecible. Prefieren la orga
ni$acin reali$an las cosas de manera lgica^ buscan
reglas "rocedimientos& "or lo Cue suelen ser resistentes
al cambio.
Los individuos con un estilo de "laneacin son h+bi
les "ara "rocesar una am"lia gama de informacin darle
una forma concisa& cohesiva lgica. Son menos "roclives
a adCuirir informacin interactuando con la gente& se
interesan m+s en resolver un "roblema de manera lgica.
Poseen un ra$onamiento inductivo sobresaliente organi
$an el material en un todo coherente^ consideran Cue es
m+s im"ortante contar con una teorGa con solide$ lgica
Cue con un valor "r+ctico o utilitario. Las investigaciones
demuestran Cue las "ersonas con un estilo de "laneacin
tienden a elegir carreras en ciencias o informacin& sus
actividades de a"rendi$aDe "referidas son las conferencias&
las lecturas& los modelos analGticos la refle(in. !n la
1niversidad& generalmente eligen carreras como econo
mGa& contabilidad& o"eraciones& matem+ticas& ingenierGa
medicina. )ambi#n suelen elegir carreras en ciencias
com"utacionales en +reas de investigacin Q"or eDem"lo&
investigacin educativa& informacin& teologGaR "refieren
trabaDos en los Cue "redomina la bBsCueda de informacin
Q"or eDem"lo& investigacin an+lisisR QKolb& Boat$is
'ainemelis& 3444^ Cool -an den BroecE& 3448R.
!stilo creativo
Los individuos Cue obtienen resultados altos en el estilo
creativo suelen "referir la e("erimentacin& el "ensa
miento "oco racional la creatividad^ buscan incertidum
bre novedad& se sienten cmodos en la ambigSedad.
)ienden a ser im"ulsivos es"ont+neos& res"onden con
ra"ide$ a la informacin. Suelen reestructurar las situacio
nes& est+n orientados hacia la accin hacen las cosas de
manera singular. !stos individuos consideran las reglas
los "rocedimientos como obst+culos limitaciones& "or lo
Cue suelen ser desorgani$ados. !(iste una relacin entre
el estilo creativo la e(troversin& o la tendencia a sociali
$ar QFacobson& 577<R.
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5 8=
Ouienes tienen un estilo creativo gustan de reunir
una gran cantidad de informacin hacer lluvia de ideas^
su "ensamiento es inductivo generalmente tienen una
am"lia gama de intereses. Las investigaciones indican Cue
estos individuos tienden a ser imaginativos emocionales&
se es"eciali$an en el arte "refieren trabaDar en gru"os
"ara escuchar muchas o"iniones diferentes. !n la 1niver
sidad& estas "ersonas generalmente estudian arte& historia&
ciencias "olGticas& literatura "sicologGa. )ienden a elegir
carreras de servicio social Q"or eDem"lo& "sicologGa& enfer
merGa& "olGtica "BblicaR& arte comunicacin Q"or eDem
"lo& teatro& literatura& "eriodismoR& "refieren trabaDos en
los Cue "redominan las interacciones "ersonales QKolb&
Boat$is 'ainemelis& 3444^ Cool -an den BroecE&
3448R. !n las escuelas de negocios& los estudiantes de
marEeting& ventas recursos humanos suelen obtener
altos resultados en este estilo.
Las investigaciones de estas dimensiones cognosci
tivas revelan Cue& sin im"ortar el ti"o de "roblema Cue
enfrenten& la maorGa de las "ersonas utili$an su estilo
cognoscitivo "referido "ara resolverlo. Prefieren& e
incluso buscan& situaciones de decisiones "roblemas
Cue sean coherentes con su "ro"io estilo. Por eDem"lo& en
un estudio& los directivos Cue tenGan un estilo de "lanea
cin instauraron m+s sistemas basados en com"utadoras
"rocedimientos racionales "ara la toma de decisiones
Cue los directivos con un estilo creativo. !n otro estudio&
los directivos definieron "roblemas id#nticos de manera
diferente& de"endiendo de su estilo cognoscitivo Q"or
eDem"lo& algunos "ensaron Cue el "roblema reCuerGa de
m+s datos& mientras Cue otros creeron Cue se necesitaba
una lluvia de nuevas ideasR. 0tras investigaciones con
clueron Cue las diferencias en el estilo cognoscitivo de
los directivos conducen a "rocesos de toma de decisiones
significativamente diferentes Qv#ase *enderson ,utt&
5794^ Chenhall 'orris& 5775^ /uble Cosier& 5774^
Kirton& 344<R.
!s im"ortante seAalar Cue se ha encontrado una
relacin mGnima entre el estilo cognoscitivo el desem
"eAo acad#mico en estudiantes universitarios QArmstrong&
3444^ Cool -an den BroecE& 3448R^ es decir& el estilo
cognoscitivo no es indicador de la inteligencia o la ca"aci
dad. Las "ersonas inteligentes "odrGan obtener resultados
altos o baDos en cualCuiera de los estilos cognoscitivos.
Sin embargo& conocer el "ro"io estilo cognoscitivo "odrGa
tener varias ventaDas& "or eDem"lo& al elegir una carrera&
al elegir entornos de negocios com"atibles& al identificar
las meDores tareas laborales& al seleccionar com"aAeros de
eCui"o com"atibles& "ara meDorar la toma de decisiones.
)ambi#n "uede ser Btil "ara determinar Cu# cursos acad#
micos serGan los m+s adecuados al "ro"io estilo cognosci
tivo Q"or eDem"lo& "robablemente un estilo de conocimiento
serGa m+s adecuado "ara la contabilidad& un estilo de "la
8; Ca"Gtulo 5 Desarrollo Del autoconocimiento
neacin "ara las o"eraciones& un estilo creativo "ara la
"ublicidadR. Desde luego& ningBn curso es e(clusivo de un
estilo cognoscitivo& "ero la forma en Cue "rocesamos la
informacin suele ser m+s com"atible con cierto ti"o de
cursos Cue con otros.
La gente "uede modificar sus estilos cognoscitivos
al "artici"ar en diferentes ti"os de actividades& al interac
tuar con distintos ti"os de "ersonas al actuar en diver
sos ti"os de ambientes laborales. La maorGa de la gente
tiende a ada"tarse a las circunstancias. Sin embargo& e(is
ten muchas evidencias de Cue los individuos tienden a
seleccionar una ocu"acin Cue refuer$a su estilo cognosci
tivo dominante Cue es congruente con #ste QAgor& 579=^
Chan& 57;;R. Cuando lo hacen& tienen m+s #(ito.
!l .nstrumento del !stilo Cognoscitivo Cue resolvi en
la seccin de evaluacin "revia de este ca"Gtulo le audar+
a identificar sus tendencias "ara reunir& evaluar res"on
der a la informacin. Al com"arar sus resultados con tres
gru"os diferentes& "odr+ valorar sus "ro"ias tendencias e
inclinaciones en el "rocesamiento de la informacin. Para
a"rovechar al m+(imo esa informacin& tambi#n deber+
considerar su orientacin hacia el cambio en la siguiente
seccin.
actituDes *acia el cambio
Con la finalidad de a"rovechar "lenamente las fortale$as
de su "ro"io estilo cognoscitivo& usted tambi#n deberGa
estar consciente de orientacin hacia el cambio. !sto es
im"ortante& a Cue conforme el ambiente en el Cue o"e
ran los directivos continBe volvi#ndose m+s catico& m+s
tem"oral& m+s com"leDo m+s cargado de informacin&
su ca"acidad "ara "rocesar informacin estar+ limitada&
al menos "arcialmente& "or su actitud fundamental hacia
el cambio.
Casi nadie est+ en desacuerdo con el "ronstico de
Cue en el futuro habr+ cambios m+s notables& tanto en
ritmo como en alcance. !l desafGo "ara los estudiantes
directivos al inicio del siglo ((i es "re"ararse "ara un
mundo Cue no "uede "redecirse con base en las e("e
riencias del "asado. SegBn Peter DrucEer Q"adre de la
administracin modernaR& esta situacin ocurre con una
frecuencia no maor a 344 o <44 aAos. Las Bltimas ocasio
nes en Cue se dieron esas condiciones fueron al inicio del
/enacimiento durante el surgimiento de la /evolucin
.ndustrial. !l mundo cambi de manera dr+stica e im"re
decible. Los "atrones del "asado no servGan "ara "ronosti
car las tendencias del futuro. 0currieron cambios notables
Cue "roduDeron grandes transformaciones. De manera
similar& en las d#cadas "or venir& los estudiantes gradua
dos de las escuelas de administracin se enfrentar+n a
un ambiente distinto a cualCuier otro Cue se haa e("eri
mentado anteriormente.
Como seAalamos antes& tanto la vida media del cono
cimiento como la cantidad de conocimiento dis"onible
"ara las "ersonas est+n cambiando a velocidades increG
bles. .ncluso la vida media de la maorGa de las tecnologGas
de informacin es ahora menor a un aAo. QConsidere Cu#
tan actual es su com"utadora& sin im"ortar hace cu+nto
tiem"o la adCuiriR. Por eDem"lo& se estima Cue& en tan
slo una d#cada& las com"utadoras "ersonales se volver+n
anacrnicas una ve$ Cue el grabado en mol#culas rem
"lace el grabado en silicio. Se "ronostica Cue se im"lan
tar+n com"utadoras tan "eCueAas como la cabe$a de un
l+"i$ en el cuer"o "ara controlar el ritmo cardiaco& o en
los lentes "ara mostrar el nombre de cada "ersona Cue
uno encuentre en la calle.
Las "ersonas con estudios su"eriores Cue leen )he Wall
Street Fournal& )he ,eI YorE )imes o )he *erald )ribune
ahora est+n e("uestas a m+s informacin en un dGa Cue
lo Cue estuvo una "ersona en el siglo (viii en toda su vida. La
maor "arte de la "oblacin mundial nunca conoci un
mundo sin com"utadoras "ort+tiles& controles remotos&
canales de televisin ilimitados transmisin vGa sat#lite&
aunCue el gru"o de "oblacin Cue est+ creciendo con m+s
ra"ide$ Cue controla la maor "arte de la riCue$a de
la sociedad es maor a los ;4 aAos slo se ha enfren
tado a la revolucin de la informacin recientemente& en
la segunda mitad de su vida. !n forma alarmante& una
gran maorGa de la "oblacin mundial slo "uede soAar
con tener acceso a la tecnologGa actual de informacin&
e incluso la maorGa de la "oblacin estadounidense no
"uede "agar una com"utadora. Por lo tanto& enfrentamos
el "eligro real de "er"etuar un a"artheid tecnolgico tanto
en !stados 1nidos como en todo el mundo.
!n las organi$aciones de negocios& ningBn directivo
al inicio del siglo ((i "resumirGa de ser estable& constante
o de mantener el statu Cuo. .ncluso ahora& la estabilidad
se inter"reta m+s como un estancamiento Cue como un
eCuilibrio& las em"resas Cue no est+n en el negocio de
la gran transformacin revolucin generalmente se con
sideran obstinadas. La atemori$ante incertidumbre Cue
siem"re ha acom"aAado a los grandes cambios ahora se ve
su"erada "or el temor a "ermanecer est+tico.
Con todo esto "odemos decir Cue el ambiente del
siglo ((i se caracteri$ar+ "or turbulencias& cambios colo
sales& decisiones r+"idas caos. ,adie tendr+ tiem"o de
leer anali$ar un estudio de caso. !l comercio electrnico
ha cambiado las reglas del Duego. Por eDem"lo& ahora es
"osible Cue en 3H horas surDan en .nternet com"etido
res en casi cualCuier negocio. ,adie es ca"a$ de "ronosticar
el ambiente com"etitivo. Los clientes a no est+n geogr+
ficamente confinados& los est+ndares "ara darles servicio
han cambiado "or com"leto. La carrera contra el tiem"o
"or el mercado la com"etencia han em"e$ado a domi
nar las ventaDas com"etitivas tradicionales a"rendidas en
las escuelas de negocios. La toma de decisiones r+"idas&
en su maorGa sin el beneficio de contar con la informa
cin adecuada un an+lisis cuidadoso& se est+ volviendo
la norma.
!n medio de este catico ritmo de cambio Qlo Cue
algunos llaman Uagua turbulenta constanteVR& es im"or
tante estar conscientes de la "ro"ia orientacin hacia el
cambio "ara maneDarlo con #(ito. !n las siguientes "+gi
nas se anali$an dos dimensiones de orientacin al cambio
"articularmente relevantes "ara los directivos.
a"renDiaa
De
)olerancia a la ambigSedad
La "rimera dimensin im"ortante es la tolerancia a la
ambigSedad& la cual se refiere al grado en el Cue los indi
viduos se sienten amena$ados "or situaciones ambiguas
o tienen "roblemas "ara afrontarlas& a sea "orCue ocu
rren cambios r+"idamente o en forma im"revista& o "or
Cue la informacin es inadecuada& "oco clara o com"leDa.
Algunos eDem"los son los entornos ricos en estGmulos
sobrecargados de informacin Qcomo las torres de control
de tr+fico a#reoR. Sin im"ortar su estilo cognoscitivo& la
gente tiene actitudes diferentes "ara desenvolverse en
tales circunstancias.
Las "ersonas muestran diferentes grados de Ucom
"leDidad cognoscitivaV& o en el grado en el Cue "ueden
afrontar situaciones ambiguas& incom"letas& din+micas o
sin estructura. Los individuos Cue tienen una alta tole
rancia a la ambigSedad tambi#n tienden a ser m+s com
"leDos a nivel cognoscitivo^ tienden a "restar atencin a
m+s informacin& a inter"retar m+s seAales a "oseer m+s
categorGas con sentido Cue los individuos menos com"le
Dos. Las investigaciones han encontrado Cue los individuos
con maor com"leDidad cognoscitiva m+s tolerantes son
meDores transmisores de informacin& m+s sensibles a las
caracterGsticas internas Qno su"erficialesR de los dem+s al
evaluar su desem"eAo en el trabaDo& muestran un com
"ortamiento m+s ada"table fle(ible en condiciones ambi
guas sobrecargadas Cue los individuos menos tolerantes
con menor com"leDidad cognoscitiva. Los directivos Cue
obtienen resultados m+s altos en "ruebas de tolerancia a la
ambigSedad tienen maor "robabilidad de ser em"rende
dores en sus acciones& de descartar menos informacin en
un entorno com"leDo de elegir es"ecialidades en sus ocu
"aciones Cue "osean tareas menos estructuradas. )ambi#n
enfrentan con maor eficacia los grandes cambios organi
$acionales& los recortes de "ersonal& el estr#s asociado con
el cargo& los conflictos QArmstrongStassen& 5779^ *aase&
Lee BanEs& 5787^ )eoh ?oo& 5778^ )imoth& )horesen&
PuciE Welbourne& 5777R.
Sin embargo& tambi#n debemos seAalar Cue los indi
viduos Cue son m+s tolerantes a la ambigSedad tienen
m+s dificultad "ara enfocarse en un solo elemento im"or
tante de informacin Qtienden a "restar atencin a una
variedad de asuntosR "ueden tener& hasta cierto "unto&
una menor ca"acidad de concentracin& "ues tienden
a distraerse con las interru"ciones. ,o obstante& en un
entorno rico en informacin& la tolerancia a la ambigSe
dad la com"leDidad cognoscitiva son m+s ada"tables Cue
las caracterGsticas o"uestas.
!n la seccin !valuacin de habilidades& de este
ca"Gtulo& la escala de tolerancia a la ambigSedad QBudner&
57;3R le audar+ a evaluar su tolerancia ante este ti"o de
situaciones com"leDas. Al calificar la escala de tolerancia
a la ambigSedad Qv#ase la clave de resultados al final del
ca"GtuloR& se evalBan tres diferentes "untuaciones de sub
escalas. 1na es la "untuacin de novedad& Cue indica el
grado en el Cue usted es tolerante a la informacin o a
las situaciones nuevas desconocidas. La segunda subes
cala corres"onde a la com"leDidad e indica el grado en el
Cue usted es tolerante a la informacin mBlti"le& distintiva
o no relacionada. La tercera subescala corres"onde a la
insolubilidad e indica el grado en el Cue usted es tole
rante a "roblemas Cue son mu difGciles de resolver& a
sea "orCue las soluciones alternativas no son evidentes&
la informacin no est+ dis"onible o los com"onentes del
"roblema "arecen no tener relacin entre sG. !n general&
cuanto m+s tolerantes sean las "ersonas a la novedad& la
com"leDidad la insolubilidad& m+s "robable ser+ Cue ten
gan #(ito como directivos en entornos ambiguos ricos
en informacin. !llos se sentir+n menos abrumados en
circunstancias ambiguas.
!s im"ortante seAalar Cue la com"leDidad cognosci
tiva la tolerancia a la ambigSedad no est+n relaciona
das con la inteligencia cognoscitiva& Cue el resultado
en la escala de tolerancia a la ambigSedad no es una
evaluacin de la inteligencia del suDeto. Y algo m+s
im"ortante& los individuos "ueden a"render a tolerar
m+s com"leDidad a ser m+s fle(ibles en sus ca"acidades
"ara "rocesar informacin. !l "rimer "aso "ara lograr
una maor tolerancia consiste en conocer su situacin
actual al com"letar la seccin !valuacin de habilidades.
Luego& las secciones An+lisis de habilidades Pr+ctica
de habilidades de este ca"Gtulo& Dunto con e("licaciones
tales como la solucin de "roblemas la creatividad& ofre
cen formas de meDorar su tolerancia a la ambigSedad su
com"leDidad cognoscitiva. )ambi#n es interesante seAa
lar Cue e(iste una correlacin "ositiva entre la tolerancia
a la ambigSedad la segunda dimensin de orientacin
hacia el cambio Cue aCuG se anali$a6 el locus de control
interno.
locus de control
La segunda dimensin de orientacin hacia el cambio es
el locus de control. !s uno de los as"ectos de la orienta
cin hacia el cambio m+s estudiados sobre los Cue m+s
se ha escrito. !l locus de control se refiere a la actitud Cue
desarrollan los individuos res"ecto a Cu# tanto controlan
sus "ro"ios destinos. Cuando los individuos reciben infor
macin acerca del #(ito o fracaso de sus "ro"ias accio
nes o cuando algo cambia en el ambiente& inter"retan esa
informacin de diferentes maneras. Las "ersonas reciben
refor$amientos& tanto "ositivos como negativos& cuando
intentan hacer cambios a su alrededor. Si los individuos
inter"retan el refor$amiento Cue reciben como resultado
de sus "ro"ias acciones& se dice Cue tienen locus de con:
trol interno Qes decir& Uo fui la causa del #(ito o fracaso
del cambioVR. Si inter"retan el refor$amiento como el
"roducto de fuer$as e(ternas& manifiestan locus de con:
trol e(terno Qes decir& Ualgo o alguien m+s ocasion el
#(ito o el fracasoVR. Con el "aso del tiem"o& las "ersonas
desarrollan una Ue("ectativa generali$adaV acerca de las
fuentes dominantes de los refor$amientos Cue reciben. De
esta manera& ado"tan un enfoCue "rinci"almente interno
o "rinci"almente e(terno res"ecto a la fuente de control
Cue "erciben en un entorno cambiante.
Se han reali$ado m+s de 54&444 estudios utili$ando
la escala de locus de control. !n general& la investiga
cin indica Cue los directivos de ,orteam#rica tienen
una maor tendencia a un locus de control interno Cue&
"or eDem"lo& los directivos del 'edio LeDano 0riente
Q)rom"enaars& 577;R. !n Fa"n& "or eDem"lo& un locus
de control e(terno se ha asociado con altos niveles de
estr#s violencia entre los adolescentes& Cui$+s "orCue
se concede menor im"ortancia al autocontrol Q)ubbs&
577HR. !n la cultura estadounidense& el locus de control
interno est+ asociado con los directivos de maor #(ito
Q"ara una revisin de la bibliografGa& v#ase *endricEs&
579=^ S"ector& 5793R. Por eDem"lo& los individuos con
un locus de control interno tienen m+s "robabilidad de6
5. estar atentos a as"ectos del entorno Cue den informa
cin Btil "ara el futuro^ 3. "artici"ar en acciones "ara
meDorar su ambiente^ <. esfor$arse m+s "ara conseguir
sus metas^ H. estar m+s inclinados a desarrollar sus "ro
"ias habilidades^ =. hacer m+s "reguntas ;. recordar
m+s informacin Cue las "ersonas con un locus de con
trol e(terno.
!n la bibliografGa de administracin& se re"orta Cue
los individuos Cue tienen un locus de control interno est+n
menos aislados en el entorno laboral& m+s satisfechos con
su trabaDo& e("erimentan menos tensin una maor
movilidad en el +mbito laboral Qascienden de "uesto
cambian de em"leoR Cue los individuos con un locus
de control e(terno QBernardi& 5778^ Coleman& .rving
Coo"er& 5777^ ,eIton Keenan& 5774^ Seeman& 5793R.
1n estudio de lidera$go desem"eAo de gru"o encontr
Cue Cuienes mostraban locus interno tenGan m+s "roba
bilidad de ser lGderes& Cue los gru"os encabe$ados "or
este ti"o de individuos eran m+s eficaces Cue aCu#llos
encabe$ados "or "ersonas con locus e(terno QAnderson
Schneider& 5789^ Blau& 577<R. )ambi#n se encontr Cue
los suDetos con locus interno tenGan un meDor desem"eAo
en situaciones de estr#s& "artici"aban m+s en actividades
em"rendedoras& eran m+s activos al administrar sus "ro
"ias carreras tenGan maores niveles de "artici"acin
laboral Cue los individuos con locus e(terno QBonnett
?urnham& 5775^ Boone Brabander& 5778^ Cromie&
Callahan Fansen& 5773^ *ammer -ardi& 5795^ Kren&
5773R. )ambi#n se han encontrado diferencias con relacin
a cmo unos otros utili$an el "oder la autoridad Qv#ase
el ca"Gtulo =& U%anar "oder e influenciaVR. Los lGderes con
locus e(terno tienden a utili$ar el "oder coercitivo las
amena$as& mientras Cue los lGderes con locus interno con
fGan m+s en la "ersuasin en la e("eriencia como fuente
de "oder QSIeene& 'c?arlin Cotton& 5775R. Adem+s&
los suDetos con un locus interno demuestran est+n m+s
satisfechos con un estilo "artici"ativo de las habilidades
directivas Cue Cuienes tienen locus e(terno QFudge& !re$&
Bono )horeson& 3443R.
1n estudio del locus de control entre altos eDecutivos
encontr Cue las em"resas encabe$adas "or directivos con
locus interno "artici"aban m+s en innovaciones en "ro
ectos m+s riesgosos& tenGan un maor lidera$go en el mer
cado& hori$ontes de "laneacin m+s "rolongados& maor
an+lisis del entorno una tecnologGa de maor desarrollo
Cue las em"resas encabe$adas "or directivos con locus
e(terno Q'iller& Kets de -ries )oulouse& 5793R. Para
resumir los resultados de este gran conDunto de investi
gacin sobre el locus de control& la conclusin es consis
tente6 en la cultura estadounidense& las "ersonas est+n en
desventaDa si tienen un locus de control e(terno.
Por otro lado& las investigaciones tambi#n indican Cue
un locus de control interno no es la "anacea "ara todos los
"roblemas de administracin. 1n locus de control interno
no siem"re es un atributo "ositivo. Por eDem"lo& se ha
encontrado Cue los individuos con un locus de control
e(terno se muestran m+s inclinados a iniciar una estruc
tura como lGderes Qaudan a determinar las funcionesR.
Las "ersonas con locus interno tienen menos "robabili
dad de cum"lir con las instrucciones del lGder "rocesan
la retroalimentacin acerca de los #(itos fracasos con
menor e(actitud Cue Cuienes tienen locus e(terno. Los
individuos con locus interno tambi#n tienen m+s dificul
tad "ara tomar decisiones con consecuencias serias "ara
alguien m+s QColeman et al.& 5777^ /othenberg& 5794^
Wheeler Davis& 5787R.
!s im"ortante seAalar Cue el locus de control "uede
variar con el tiem"o& "articularmente como una funcin
del "uesto de trabaDo& Cue el locus de control e(terno no
inhibe a los individuos "ara alcan$ar "osiciones de "oder
e influencia en los niveles m+s altos de las organi$acio
nes. Por lo tanto& sin im"ortar su resultado en cuanto a
locus de control& usted "uede ser un directivo de #(ito en
el entorno correcto& o bien& "uede modificar su locus de
control. Las investigaciones revelan Cue Cuienes inter"re
tan la informacin acerca del cambio como si tuvieran el
control& Cue se "erciben a cargo de su "ro"io desem"eAo
Q& "or lo tanto& son ca"aces de controlar los resultados rela
cionados con ese desem"eAoR& tienen m+s "robabilidad en
nuestra cultura de ser directivos eficaces en la maorGa de
las circunstancias.
La escala de locus de control Cue se inclue en la
seccin !valuacin de habilidades le audar+ a saber si
su locus de control es interno o e(terno. Las claves de
resultados le indicar+n su "untuacin de locus de con:
trol e(terno. Al com"arar su "untaDe con los resultados
"romedio de otros gru"os& Cue se incluen al final de este
ca"Gtulo& "odr+ determinar si su orientacin hacia el cam
bio es interna Q"or debaDo de la "untuacin "romedioR o
e(terna Q"or arriba de la "untuacin "romedioR.
!n resumen& se ha descubierto Cue e(isten dos acti
tudes fundamentales hacia el cambio& la tolerancia a la
ambigSedad el locus de control& Cue est+n asociadas con
el #(ito en las funciones gerenciales. Conocer sus resul
tados en estos dos factores le audar+ a obtener ventaDa
de sus fortale$as& a real$ar su "otencial "ara el #(ito en
la administracin. AunCue e(iste una gran cantidad de
investigaciones Cue relacionan algBn com"ortamiento
directivo "ositivo con un locus de control interno una
tolerancia a la ambigSedad& "oseer estas orientaciones no
garanti$a el #(ito como dirigente& ni una solucin a los
"roblemas Cue se "resenten. ,o obstante& al conocer sus
resultados& usted ser+ ca"a$ de elegir situaciones en las
Cue se sentir+ m+s cmodo& se desem"eAar+ con maor
eficacia& entender+ el "unto de vista de aCuellos cuas
"ers"ectivas difieren de las suas. !l entendimiento de
uno mismo es un "rerreCuisito "ara el meDoramiento "er
sonal el cambio.
a"renDiaa
De
evaluacin b>sica esencial
Cada individuo "osee una "ersonalidad distintiva. !ste
conce"to de la "ersonalidad se refiere a la combinacin
relativamente "ermanente de rasgos Cue hacen a un indi
viduo Bnico& Cue al mismo tiem"o "roducen coherencia
en sus "ensamientos com"ortamientos. )odos estamos
conscientes de las diferencias en las "ersonalidades de la
gente Cue nos rodea. !sas diferencias se manifiestan en
ciertos ti"os de com"ortamientos& actitudes& reacciones
emocionales "atrones de "ensamiento. ,os referimos
a estos "atrones singulares como la "ersonalidad. Por lo
general& la "ersonalidad se refiere a un UrasgoV de los
individuos& en tanto Cue es relativamente "ermanente
estable& aun cuando "odrGa modificarse desarrollarse
"or medio de un esfuer$o consciente. !(iste un gran des
acuerdo res"ecto a Cu# tanto la "ersonalidad se a"rende
o est+ determinada "or as"ectos biolgicos o gen#ticos.
Lo Cue nos hace Bnicos "odrGa e("licarse evidentemente
"or la "redis"osicin gen#tica Cue tenemos al nacer. Sin
embargo& una "arte considerable de nuestro com"orta
miento es a"rendido "uede modificarse. !n este ca"Gtulo
nos ocu"amos de factores sobre los Cue tenemos cierto
control Cue "odemos modificar si asG lo decidimos.
!n el cam"o de la "sicologGa de la "ersonalidad ha
habido un acuerdo gradual acerca de algunas dimensio
nes de la "ersonalidad. Por eDem"lo& una revisin reali
$ada en 3445 de la bibliografGa en la materia revel Cue se
habGan efectuado m+s de =4&444 estudios acerca de slo
tres atributos de la "ersonalidad6 la autoestima& el locus
de control el neurotismo o estabilidad emocional QBono
Fudge& 344<R. ZCada mes se "ublican m+s de 544 estu
dios sobre el tema de la autoestima[ !n "sicologGa ahora
es comBn referirse a los Ucinco grandesV atributos de la
"ersonalidad como sus as"ectos m+s im"ortantes& aunCue
no e(iste evidencia cientGfica de esta categori$acin. Sin
embargo& los cinco grandes atributos son los m+s investi
gados& abarcan la e(troversin QCu# tanto las "ersonas
tienden a ser sociables abiertas& en ve$ de tranCuilas
reservadasR& la amabilidad QCu# tanto son amistosas
agradables& en ve$ de desagradables agresivasR& la escru:
"ulosidad QCu# tanto son cuidadosas& orientadas a la tarea
ordenadas& en ve$ de desorgani$adas& fle(ibles "oco
confiablesR& el neurotismo QCu# tan negativas& temerosas
fr+giles son emocionalmente& en ve$ de o"timistas& "osi
tivas emocionalmente establesR la a"ertura QCu# tanto
son curiosas abiertas a nuevas ideas& en ve$ de rGgidas
dogm+ticasR. Los individuos tienden a diferir en relacin
con estos cinco atributos& los resultados en estos cinco
factores se han utili$ado "ara "ronosticar diversos facto
res& incluendo el desem"eAo conductual& el #(ito en la
vida& la satisfaccin laboral& la atraccin inter"ersonal los
logros intelectuales.
Sin embargo& )imoth Fudge sus colaboradores des
cubrieron Cue las diferencias en los resultados de los cinco
grandes atributos de la "ersonalidad "odrGan deberse a
un factor de "ersonalidad m+s fundamental& conocido
como evaluacin esencial& Cue se refiere a la evaluacin
fundamental Cue cada "ersona ha desarrollado acerca de
sG misma. SegBn Fudge sus colaboradores Q344<R& las
evaluaciones esenciales afectan la forma en Cue los indi
viduos se valoran a sG mismos& al mundo a los dem+s&
aunCue esas evaluaciones o"eran de manera subcons
ciente. !n su maorGa& la gente no est+ consciente de sus
"ro"ias evaluaciones esenciales^ sin embargo& cuando res
"onde a ciertas seAales Qcomo encuestas de "ersonalidad&
indicios conductuales o estGmulos mentalesR& sus res"ues
tas est+n determinadas en gran medida "or esta autoeva
luacin m+s "rofunda b+sica. De hecho& se ha visto Cue
las autoevaluaciones esenciales "redicen las "untuacio
nes de los individuos en los cinco grandes atributos de
la "ersonalidad& asG como en una variedad de diferencias
"ersonales Bnicas. La maorGa de la gente no est+ cons
ciente de la influencia Cue eDercen sus autoevaluaciones
en sus "erce"ciones com"ortamiento& de manera Cue
el instrumento Cue se "resenta al "rinci"io de este ca"G
tulo le servir+ "ara Cue realice su "ro"ia autoevaluacin
b+sica esencial.
A la evaluacin esencial tambi#n se le conoce como
valGa "ersonal "ositiva& o el grado en Cue las "ersonas
se valoran a sG mismas se sienten com"etentes como
individuos. !ste atributo tiene cuatro com"onentes6 5. la
autoestima& Cue se refiere al grado en Cue las "ersonas
se consideran ca"aces& e(itosas valiosas Q*arter& 5774R^
3. la autoeficacia generali$ada o el sentido de la "ro"ia
ca"acidad "ara desem"eAarse con #(ito en una varie
dad de circunstancias QLocEe& 'cClear Knight& 577;R^
<. el neurotismo& Cue es una calificacin a la inversa e
im"lica tener una "ers"ectiva negativa "esimista de la
vida QWatson& 3444R& H. el locus de control& del Cue a
hablamos Cue se refiere a Cu# tanto control cree la gente
Cue tiene sobre sus "ro"ias e("eriencias Q/otter& 57;;R.
AunCue la "sicologGa ha estudiado estos cuatro rasgos de
la "ersonalidad de forma se"arada& se ha descubierto Cue
se trasla"an Cue& en combinacin& conforman un solo
factor "oderoso Cue es un fundamento de la "ersonalidad
QFudge et al.& 3443& 344<R. !ste factor se considera un
atributo UlatenteV& Cue subace en todas las manifestacio
nes de la "ersonalidad.
,o es difGcil entender las similitudes Cue e(isten
entre los cuatro factores Cue conforman a la autoevalua
cin b+sica esencial. !sto es& cuando las "ersonas se
ven a sG mismas de manera "ositiva& o cuando tienen una
autoestima elevada& tambi#n tienden a sentirse ca"aces de
desem"eAarse de manera efica$ en diversas situaciones
Qautoeficacia generali$adaR& sienten Cue tienen el control
de las circunstancias Qlocus de controlR se sienten emo
cionalmente estables Qlo o"uesto al neurotismoR. Desde
luego& cada uno de estos factores tiene un significado lige
ramente diferente& "ero la escala de autoevaluacin b+sica
esencial mide el trasla"e el significado com"artido
entre ellos. !n otras "alabras& la autoevaluacin b+sica
esencial mide el grado en Cue la "ersona "osee una valo
racin "ositiva o el grado en Cue se siente valiosa& ca"a$&
estable dueAa del control. !l instrumento Cue resolvi
en la seccin de evaluacin "revia ca"ta los elementos
comunes de esos cuatro factores no su significado Bnico^
es decir& sus resultados refleDan su "ro"ia autoevaluacin
b+sica esencial no alguno de los com"onentes en sG
mismos.
Desde luego Cue todos conocemos "ersonas ego
c#ntricas& fanfarronas o narcisistas& Cue a"arentan tener
una valGa "ersonal mu "ositiva& "odrGamos sentirnos
tentados a "ensar Cue obtendrGan resultados mu altos en
su autoevaluacin b+sica esencial. Sin embargo& estas
?igura 5.< los efectos de la autoevaluacin b+sica esencial
Autoevaluacin
b+sica esencial
-alGa "ersonal "ositiva
Autoestima
Autoeficacia
!stabilidad emocional
Locus de control
Personalidad Bnica
Satisfaccin laboral
Desem"eAo laboral
?elicidad en la vida
a"renDiaa
De
"ersonas tambi#n "odrGan mostrarse insensibles al gran
im"acto Cue tienen sobre los dem+s. Al sentirse amena$a
das& destacan los triunfos o la obtencin de lo Cue desean^
suelen mirarse al es"eDo m+s Cue los dem+s& "asan m+s
tiem"o "ensando en sG mismas en la im"resin Cue
transmiten& trabaDan "ara verse bien ser el centro de
atencin^ suelen ser mani"uladoras en sus relaciones con
los dem+s^ en "ocas "alabras& son egoGstas. !sto no es igual
a tener una autoevaluacin b+sica esencial "ositiva. !n
ve$ de ello& una autoevaluacin b+sica esencial "ositiva
im"lica sensibilidad hacia los dem+s hacia el ambiente&
de manera Cue las relaciones con las otras "ersonas se for
talecen no se debilitan& se desarrollan no se destruen.
Como se resume en la figura 5.<& las "ersonas confiadas
fuertes son m+s ca"aces de dirigir& maneDar entablar
relaciones de a"oo con los dem+s.
Las evidencias de esto Bltimo "rovienen de estudios
acerca de las relaciones entre la autoevaluacin la efica
cia de individuos en el trabaDo. Se ha reali$ado una gran
cantidad de investigaciones con la escala de autoevalua
cin b+sica esencial& su valide$ se ha establecido en
una am"lia gama de situaciones QFudge et al.& 344<R. Los
halla$gos de las investigaciones indican Cue los indivi
duos con evaluaciones esenciales altas tienden a sentirse
m+s satisfechos con su trabaDo. 1na e("licacin de este
resultado es Cue las "ersonas sienten maor satisfaccin
laboral cuando reali$an trabaDos con m+s recom"ensas
cuando enfrentan tareas m+s com"leDas desafiantes. Por
consiguiente& las "ersonas con resultados m+s altos en sus
autoevaluaciones esenciales generalmente eligen trabaDos
con maores retos trabaDos intrGnsecamente m+s satisfac
torios. Su trabaDo les brinda m+s recom"ensas& es m+s
estimulante "ara ellos.
Adem+s de la satisfaccin laboral& la autoevaluacin
b+sica esencial est+ mu relacionada con el desem"eAo
laboral^ es decir& las "ersonas Cue obtienen altos resulta
dos en sus autoevaluaciones esenciales generalmente tie
nen m+s #(ito en su desem"eAo como em"leados como
directivos QFudge Bono& 3445R. !ste resultado "odrGa
deberse a Cue los resultados altos en la autoevaluacin
b+sica esencial est+n mu relacionados con la motiva
cin& las "ersonas motivadas Qcomo se ver+ en el ca"G
tulo ;R generalmente se desem"eAan meDor. De manera
similar& los individuos con resultados altos en su autoeva
luacin b+sica esencial suelen mostrar maor motivacin
"or la tarea Qel deseo de reali$arlaR& maor "erseverancia
Qla inclinacin a dedicar el tiem"o necesario "ara reali$ar
la tareaR& maor "roductividad en la "ro"ia tarea Q"ro
ducen m+s resultadosR& maor establecimiento de metas
QfiDar metas "ara ellos mismosR& maor com"romiso con las
metas Qcom"romiso "or alcan$ar cada unaR& maor nivel
de actividad Qconducta laboral con gran energGaR Q!re$
Fudge& 3445R. )ambi#n suelen ser m+s eficaces al su"erar
obst+culos desafGos& al resolver "roblemas al ada"tarse
al cambio organi$acional. Se ha descubierto& adem+s& Cue
los individuos con resultados altos en la autoevaluacin
b+sica esencial sienten maor satisfaccin en su vida
felicidad "ersonal& asG como menores niveles de estr#s "er
sonal tensin QCue "rovoca dolores de cabe$a& dolores
de es"alda sGntomas som+ticosR. 0tros as"ectos relacio
nados con estas "ersonas son6 salarios m+s altos& meno
res interru"ciones en su carrera un maor com"romiso
organi$acional.
!n resumen& los resultados de la autoevaluacin
b+sica esencial son mu im"ortantes "ara "ronosticar
diferencias en la "ersonalidad& satisfaccin laboral& des
em"eAo laboral felicidad en la vida. Cuando los indivi
duos han logrado desarrollar una valGa "ersonal "ositiva
Qes decir& se sienten valiosos& ca"aces& estables dueAos
del controlR& suelen desenvolverse meDor en el trabaDo& las
relaciones en la vida. !l hecho de desarrollar habilidades
administrativas de adCuirir la com"etencia "ara desem
"eAarse de manera efica$ en ambientes laborales es una
forma de incrementar los sentimientos de valGa "ersonal
"ositiva.
/esumen
!l sector cor"orativo de !stados 1nidos ha comen$ado
a descubrir el "oder de desarrollar el autoconocimiento
entre sus directivos. Cada aAo& millones de eDecutivos
res"onden instrumentos diseAados "ara incrementar el
autoconocimiento en organi$aciones como A""le& A)J)&
Citicor"& !((on& %eneral !lectric& *oneIell& <' el
eD#rcito estadounidense. !l conocimiento de cmo los indi
viduos difieren en sus "rioridades madure$ de valores&
estilo cognoscitivo& orientacin hacia el cambio "ersona
lidad ha audado a muchas em"resas a lidiar meDor con
los conflictos inter"ersonales& la mala comunicacin& la
"#rdida de confian$a los malos entendidos. Por eDem"lo&
des"u#s de solicitar a sus 544 directivos "rinci"ales Cue
se sometieran a una ca"acitacin de autoconocimiento&
el "residente de la com"aAGa de reservaciones com"utari
$ada de *oteles *ilton Budget /entaCar afirm6
)enGamos algunos "roblemas de moral reales.
'e "ercat# de Cue tenGa un gru"o abigarrado de
"ersonas Cue se re"ortaban ante mG& Cue esta
ca"acitacin nos "odrGa audar a entendernos
meDor unos a otros tambi#n a com"render
cmo tomamos las decisiones. ,o hubi#ramos
su"erado juna crisis reciente de la em"resak
sin una ca "acitacin en autoconocimiento
Q'oore& 5798R.
La ca"acitacin en el autoconocimiento no slo
auda a los individuos en su ca"acidad de entenderse&
"or lo tanto& conducirse& sino Cue tambi#n es im"ortante
"ara audar a los individuos a com"render las diferen
cias en los dem+s. La maorGa de las "ersonas encontra
r+n regularmente individuos con estilos& conDuntos de
valores "ers"ectivas Cue difieren de los "ro"ios. La
maorGa de las fuer$as de trabaDo se est+n volviendo cada
ve$ m+s diversas& no al contrario. La ca"acitacin en
el autoconocimiento& como se anali$ en este ca"Gtulo&
"uede ser una herramienta valiosa "ara audar a los
individuos a desarrollar la em"atGa el entendimiento
"ara la diversidad en e("ansin Cue enfrentar+n en los
entornos laborales escolares. !l autoconocimiento es un
com"onente fundamental un "rerreCuisito del #(ito en
la administracin. La relacin entre las cinco +reas crGti
cas del autoconocimiento estos resultados directivos se
resume en la figura 5.H.
La maorGa de los siguientes ca"Gtulos se relacionan
con las habilidades "ara las interacciones gru"ales e inter
"ersonales& "ero slo se obtendr+ #(ito en el desarrollo
de las habilidades en esas +reas si los individuos "oseen
una base firme de autoconocimiento. De hecho& e(iste una
"aradoDa interesante en el com"ortamiento humano6 slo
"odemos conocer a los dem+s si nos conocemos a noso
tros mismos& "ero slo "odemos conocernos a nosotros
mismos si conocemos a los dem+s. ,uestro conocimiento
de los dem+s & "or lo tanto& nuestra ca"acidad de adminis
trarlos o interactuar de manera e(itosa con ellos& surge al
relacionar lo Cue vemos en ellos con nuestra "ro"ia e("e
riencia. Si no tenemos autoconocimiento& no "oseemos
bases "ara conocer ciertos asuntos acerca de los dem+s.
!l reconocimiento "ersonal lleva al reconocimiento la
com"rensin de los dem+s. Como dice *arris Q5795R6
,ada es realmente "ersonal& "ues todo fue antes
inter"ersonal& em"e$ando con el trau ma del
reci#n nacido al se"ararse del cordn umbilical.
Lo Cue sabemos de nosotros mismos "roviene
slo del e(terior& lo inter"retamos "or el ti"o de
e("eriencias Cue hemos tenido^ lo Cue sabemos
de los dem+s "roviene de una analogGa con nues:
tra "ro"ia red de sentimientos.
A continuacin se "resentan las guGas de com"ortamiento
Cue se relacionan con el meDoramiento del autoconoci
miento. !stas guGas le ser+n Btiles cuando "artici"e en
actividades de "r+ctica a"licacin diseAadas "ara meDo
rar su autoconocimiento.
5. .dentifiCue su lGnea sensible. Determine cu+l es la
informacin acerca de usted mismo contra la Cue
es m+s "robable Cue se tenga Cue defender.
3. 1tilice las siete dimensiones de cultura nacio
nal "ara diagnosticar las diferencias entre sus
"ro"ios valores de orientacin los de los indi
viduos de otras culturas& categorGas de edad o
gru"os #tnicos.
<. .dentifiCue un conDunto de "rinci"ios incluen
tes& consistentes universales en los cuales usted
basar+ su com"ortamiento. .dentifiCue los valores
terminales e instrumentales m+s im"ortantes Cue
guGan sus decisiones.
H. Am"lGe su estilo cognoscitivo& su tolerancia a la
ambigSedad su locus de control interno al e("o
nerse m+s a nueva informacin al "artici"ar
en clases de actividades diferentes a las Cue est+
acostumbrado. BusCue formas de e("andirse
am"liarse.
?igura 5.H as"ectos esenciales del autoconocimiento sus im"licaciones administrativas
Autoevaluacin
b+sica esencial
.dentifica atributos
subacentes de
la "ersonalidad
.nteligencia
emocional
-alores
.dentifica est+ndares
"ersonales
Duicio moral
a"renDiaa
De
.dentifica conciencia
control
emocionales
Actitudes hacia
el cambio
.dentifica ca"acidad
de ada"tacin
res"onsabilidad
!stilo cognoscitivo
.dentifica formas de
adCuisicin evaluacin
de la informacin
Com"rensin de sG mismo
maneDo "ersonal
!ficacia administrativa&
satisfaccin laboral
desem"eAo laboral
Com"rensin
de las diferencias
en los dem+s
=. Aumente su inteligencia emocional al observar de
manera consciente sus "ro"ias res"uestas emocio
nales& al "racticar la identificacin de las seAales
emocionales de los dem+s.
;. Desarrolle una autoevaluacin b+sica esencial
saludable valGa "ersonal "ositiva al a"rovechar
conscientemente las fortale$as "ersonales& al
resaltar construir sobre los logros.
8. Partici"e en una revelacin interna honesta con
alguien Cue sea cercano a usted Cue lo ace"te.
-erifiCue los as"ectos "ersonales de los Cue no
est+ mu seguro.
9. Lleve un diario haga un an+lisis "ersonal de
forma regular. !Cuilibre las actividades de la vida
con algBn tiem"o "ara la renovacin "ersonal.
An+l.s.s D! habilidades
CAS0S O1! S! /!LAC.0,A,
C0, !L A1)0C0,0C.'.!,)0
Cam"o comunista de "risioneros
"ara com"render el desarrollo de un maor autoconocimiento& es Btil considerar el "roceso
o"uesto& es decir& la destruccin del autoconocimiento. A menudo se entiende meDor el "roceso de
crecimiento mediante la com"rensin del "roceso de deterioro. "or ello& en el siguiente caso se
describe un "roceso de autodestruccin "sicolgica tal como ocurri entre "risioneros de guerra
durante la guerra de Corea. Considere cmo estos "rocesos Cue destruen el autoconocimiento
"ueden revertirse "ara crear un maor autoconocimiento. !l entorno es un cam"amento de
"risioneros de guerra en manos de chinos comunistas.
en ese ti"o de "risiones& el r#gimen total QCue consistGa en "rivacin fGsica& interrogatorios
"rolongados& aislamiento total de relaciones anteriores fuentes de informacin& regla:
mentacin de todas las actividades diarias& humillacin degrada cin deliberadasR
"retendGa inducir la confesin de su"uestos crGmenes& la e("iacin la ado"cin de un
marco de referencia comunista. al "risionero no se le informaba de cu+les eran sus deli:
tos& ni se le "ermitGa evadir el tema al inventar una confesin falsa. en ve$ de ello& lo
Cue el "risionero a"rendGa Cue debGa hacer era reevaluar su "asado desde el "unto de
vista de los comunistas reconocer Cue la maorGa de sus actitudes com"ortamientos
anteriores eran en realidad criminales. Por eDem"lo& un sacerdote Cue habGa entregado
alimentos a cam"esinos Cue los necesitaban tuvo Cue UreconocerV Cue era en realidad una
herramienta del im"erialismo Cue estaba utili$ando sus actividades de misionero "ara
encubrir la e("lotacin de los cam"esinos. Peor aBn& #l habGa utili$ado la comida como
chantaDe "ara lograr sus fines.
la t#cnica clave utili$ada "or los comunistas de "roducir un aislamiento social& a un
grado tal Cue "ermitiera tal redefinicin reevaluacin& era encerrar al "risionero en una
celda con cuatro o m+s "risioneros Cue a estuvieran de alguna manera m+s avan$ados
Cue #l en su Ureforma de "ensamientoV. esa celda generalmente tenGa un lGder Cue era res:
"onsable ante las autoridades de la "risin& el "rogreso de la celda total de"endGa del
"rogreso del miembro menos UreformadoV. en la "r+ctica& esta situacin significaba Cue
cuatro o m+s miembros de la celda dedicaban sus energGas a lograr Cue el miembro menos
UreformadoV reconociera Ula verdadV acerca de sG mismo Cue confesara. Para lograr esto&
generalmente insultaban& acosaban& gol"eaban& denunciaban& humillaban denigraban a
su vGctima 3H horas al dGa& a veces durante semanas o meses com"letos. si las autoridades
consideraban Cue el "risionero era b+sicamente "oco coo"erativo& ataban sus manos "or
la es"alda encadenaban sus tobillos& lo Cue lo hacGa com"letamente de"endiente de sus
com"aAeros de celda "ara la satisfaccin de sus necesidades b+sicas. era esta degradacin
a una e(istencia casi animal frente a los dem+s humanos lo Cue constituGa la Bltima humi:
llacin llevaba a la destruccin de la imagen "ersonal del "risionero. incluso ante sus
oDos& se convertGa en algo Cue no merecGa el res"eto de sus semeDantes.
si& "ara evitar la com"leta destruccin fGsica "ersonal& el "risionero comen$aba a
confesar en la forma Cue se es"eraba& generalmente se le for$aba a demostrar su sinceri:
dad haciendo com"romisos de com"ortamiento irrevocables& como denunciar e involucrar
a sus amigos familiares en sus "ro"ios crGmenes recientemente reconocidos. una ve$ Cue
hubiera hecho esto& se aleDaba m+s de su o anterior& aun ante sus "ro"ios oDos& slo
"odGa buscar seguridad en una nueva identidad nuevas relaciones sociales. los su"uestos
crGmenes re"resentaban "ara el "risionero algo concreto a lo cual se "odGa unir la cul"a:
bilidad Cue estimulaban el entorno acusador su "ro"ia humillacin. esto fomentaba el
"roceso de confesin.
un buen eDem"lo era la difGcil situacin de los "risioneros de guerra enfermos heri:
dos& Cuienes& "or su confinamiento fGsico& eran inca"aces de eludir el continuo conflicto con
su interrogador o instructor& con Cuien& finalmente& terminaban entablando una relacin
cercana. los instructores comunistas chinos a menudo alentaban a los "risioneros a dar
largas caminatas o a tener "l+ticas informales con ellos les ofrecGan cigarrillos& t# otras
recom"ensas como incentivos. si el "risionero estaba dis"uesto a coo"erar U"rogresarV&
"odGa unirse a otros como #l en un gru"o de vida activo.
Dentro de la "risin "olGtica& la celda de gru"o no slo brindaba las fuer$as hacia el
aislamiento& sino Cue tambi#n ofrecGa el camino hacia un Unuevo oV. en la celda habGa indi:
viduos con los Cue el "risionero se "odGa identificar debido a la difGcil situacin com"artida&
una ve$ Cue mostraba cualCuier tendencia a buscar una nueva identidad tratando de
reevaluar su "asado& recibGa toda una gama de recom"ensas& de las cuales la m+s im"or:
tante Cui$+s era la informacin inter"ersonal de Cue era nuevamente una "ersona digna de
res"eto consideracin.
?uente6 Schein& 57;4.
an>lisis
Preguntas "ara an+lisis
5. NOu# t#cnicas es"ecGficas se utili$aban "ara lograr la destruccin del autoconocimiento
entre los "risionerosP
3. NOu# "roceso o"uesto "odrGa utili$arse "ara crear el efecto contrario& es decir& un fortaleci
miento del conce"to "ersonalP
<. Su"onga Cue se le ha encargado la induccin de un gru"o de nuevos directivos en su
organi$acin. NCmo les audarGa a entender sus "ro"ias fortale$as e inclinaciones cmo
"odrGan ellos contribuir con la em"resaP
H. NOu# mecanismos utili$an las "ersonas& Cu# mecanismos "odrGan haber utili$ado los "ri
sioneros de guerra& "ara resistir un cambio en su conce"to "ersonalP
=. NOu# se "odrGa hacer "ara reformar o reconstruir el autoconocimiento de esos "risionerosP
NOu# "uede hacerse "ara audar a los individuos sin autoconocimiento a meDorar esa habi
lidadP
!(amen com"utari$ado
todos los estudiantes de una escuela de negocios debGan tomar un curso sobre sucesos
actuales& en el Cue cada hora valGa un cr#dito. al igual Cue otros cursos de la escuela de
negocios& el e(amen final se a"licaba "or medio de una com"utadora. la com"utadora
estaba "rogramada "ara elegir H4 "reguntas "ara cada estudiante& a "artir de un banco
de datos Cue incluGa <=4 "reguntas& des"u#s las "resentaba una tras otra en la "antalla.
los estudiantes "odGan resolver el e(amen en cualCuier momento& cuando se sintieran "re:
"arados& des"u#s del inicio del curso en enero.
Por desgracia& surgieron "roblemas. cuando la "rueba se integr a la com"utadora&
se aAadi una Ufuncin de saltoV al "rograma. esta funcin estaba diseAada "ara Cue los
estudiantes saltaran una "regunta si no deseaban res"onderla de inmediato. en teorGa& la
"regunta rea"arecerGa des"u#s en la "antalla& de la misma manera en Cue los estudiantes
deDan algunas "reguntas sin contestar des"u#s regresan a ellas en los e(+menes escritos.
sin embargo& la funcin de salto no se a"lic de manera correcta. en ve$ de re"lantear las
"reguntas ignoradas "or los estudiantes& la com"utadora sim"lemente las eliminaba. De
esta manera& la funcin de salto se convirti en una forma de evitar cualCuier "regunta Cue
los estudiantes no su"ieran res"onder.
otro grave "roblema del "rograma era Cue& cuando se deDaba sin res"onder cierto
nBmero de "reguntas durante el e(amen Qal "arecer entre seis 54R& la com"utadora lo
daba "or terminado de manera autom+tica& "resentaba la calificacin al estudiante la
registraba en su memoria. los resultados se calculaban sobre una base "orcentual& con:
tando Bnicamente las "reguntas Cue res"ondGa el estudiante. las "reguntas ignoradas no
se contaban como correctas ni como incorrectas. Por lo tanto& el estudiante Cue res"on:
dGa 54 "reguntas& nueve de ellas de manera correcta& e ignoraba una cantidad suficiente
de "reguntas "ara activar la finali$acin autom+tica& recibGa una calificacin del 74 "or
ciento.
al "arecer& la noticia del comando de salto se habGa difundido am"liamente mucho
antes de Cue terminara el semestre. alguien estim Cue al menos la mitad de los estudian:
tes lo sabGan. Des"u#s de una revisin& 88 de los 5<7 miembros de la clase res"ondieron
menos de las H4 "reguntas reCueridas al resolver el e(amen. cuando se les "regunt&
algunos diDeron Cue no habGan notado el error de "rogramacin Cue no llevaban la
cuenta del total de "reguntas Cue se les habGan "lanteado. otros diDeron Cue Ues como
llenar un formato de im"uestos. la gente contrata contadores todo el tiem"o "ara encon:
trar utili$ar vacGos legales. eso no es ilGcito& incluso si el gobierno no advierte acerca de
esos vacGos legales. el "rograma de cm"uto "ermitGa ese vacGo "or eso hicimos lo Cue
hicimosV.
5. Si usted fuera estudiante de esa clase6
a. NAvisarGa al "rofesor acerca del error de "rogramacin antes de Cue terminara el
semestreP
b. N/evelarGa los nombres de los otros estudiantes Cue hicieron tram"aP
c. NAdmitirGa Cue usted hi$o tram"aP
3. Si usted fuera el "rofesor del curso& Ncu+l de las siguientes acciones tomarGaP
a. /e"robar a los 88 estudiantes Cue no res"ondieron las H4 "reguntas.
b. !(igir a los 88 estudiantes Cue re"itieran el e(amen& "ermitirles Cue se gradBen.
c. !(igir a los 5<7 estudiantes Cue re"itan el curso a Cue ninguno de ellos re"ort el
"roblema& "ues esto im"licarGa una violacin al cdigo de #tica del estudiante.
d. Cambiar el "rograma de cm"uto& "ero sin hacer nada res"ecto a los estudiantes.
e. !legir otra alternativa.
<. NCu+les son los fundamentos de las decisiones Cue tom en las "reguntas 5 3P
Comente sus fundamentos con sus com"aAeros.
H. NOu# nivel de madure$ de valores se manifiestaP NOu# "rinci"ios #ticos se a"licanP
Dilemas de decisin
Para cada uno de los cinco escenarios siguientes& seleccione la decisin Cue usted tomarGa si
estuviera en esa situacin.
5. A una Doven eDecutiva en una em"resa de alta tecnologGa se le ofreci un "uesto con el
"rinci"al com"etidor de su com"aAGa "or casi el doble de sueldo. Su em"resa intent
evitar Cue cambiara de trabaDo& argumentando Cue sus conocimientos acerca de ciertos
"rocesos es"eciali$ados de manufactura darGan al com"etidor una ventaDa inDusta. Como
ella adCuiri ese conocimiento a trav#s de una ca"acitacin es"ecial de o"ortunidades
Bnicas en su "uesto actual& la em"resa alegaba Cue era "oco #tico Cue ella ace"tara la
oferta de los com"etidores. NOu# debe hacer la Doven eDecutivaP
ggggggg Ace"tar la oferta
ggggggg /echa$ar la oferta
3. 1na organi$acin de defensa al consumidor reali$ una encuesta "ara determinar si
las hamburguesas de WendTs eran en realidad m+s Ucalientes DugosasV Cue cualCuier
otra hamburguesa. Des"u#s de "robar una Big 'ac& una Who""er& una )een Burger
una *ot and Fuic de WendTs& cada marca de hamburguesas recibi a"ro(imadamente
el mismo nBmero de votos "or ser la m+s Dugosa. !l gru"o de defensa del consumidor
alegaba Cue WendTs no debGa anunciar Cue sus hamburguesas eran las m+s Dugosas. La
com"aAGa indic Cue sus "ruebas indicaban resultados diferentes Cue la imagen
de la hamburguesa era lo im"ortante& no los resultados de las "ruebas. NDeben sus"en
derse los anuncios o noP
ggggggg Deben sus"enderse
ggggggg Deben continuar
<. Des"u#s de varios aAos con ganancias& la em"resa Bob Cummings 0rganic -itamin
Com"an se "uso en venta. Las a"ariciones de Bob en "elGculas televisin le im"edGan
hacerse cargo de una com"aAGa grande& era evidente Cue& si continuaba la tendencia
actual& la com"aAGa tendrGa Cue e("andirse sustancialmente o "erder una gran "orcin
del mercado. -arias em"resas estaban interesadas en com"rar la com"aAGa "or el "re
cio inicial& "ero una de ellas fue "articularmente insistente^ "atrocin diversas fiestas
rece"ciones en honor de Bob& "uso a su dis"osicin un ate de 54 metros "ara su uso
durante el verano& llegaron diversos regalos "ara los miembros de su familia durante
las fiestas. La es"osa de Bob cuestion lo a"ro"iado de esas distinciones. N!ra a"ro"iado
Cue Bob ace"tara los regalosP NDebGa vender la com"aAGa a esa em"resaP
ggggggg !s a"ro"iado ace"tar
ggggggg !s ina"ro"iado ace"tar
ggggggg ,o debe vender
ggggggg Debe vender
an>lisis
H. Fohn Waller fue contratado como entrenador de fBtbol. Des"u#s de dos tem"oradas
tuvo tanto #(ito Cue 1P.& S"orting ,eIs !SP, lo nombraron entrenador del aAo.
)ambi#n se manifest abiertamente "artidario de la necesidad de eliminar las tram"as
en los de"ortes universitarios& es"ecialmente entre escuelas com"etidoras en su "ro
"io gru"o. !scuch numerosos rumores acerca de regalos inadecuados "or "arte de e(
alumnos a algunos de sus "ro"ios atletas& "ero luego de confrontar a los im"licados&
le aseguraron Cue los rumores eran falsos. Sin embargo& al "rinci"io de la siguiente
tem"orada& recibi "ruebas concluentes de Cue siete de los de"ortistas de su eCui"o&
incluendo a un nativo estadounidense& habGan recibido beneficios financieros de un adi
nerado "romotor. NOu# debe hacer WallerP
ggggggg !("ulsarlos del eCui"o
ggggggg Sus"enderlos varios Duegos
ggggggg Advertirles& "ero no hacer nada m+s
=. La com"aAGa de /oger sufri el embate de las em"resas asi+ticas com"etidoras. ,o slo
los "roductos asi+ticos se vendGan a un menor "recio& sino Cue su calidad era notable
mente maor. Al invertir en algBn eCui"o de alta tecnologGa fomentar meDores rela
ciones entre el sindicato la administracin& /oger estaba relativamente seguro de Cue
la brecha de calidad "odGa su"erarse. Pero sus gastos generales estaban m+s del H4 "or
ciento "or encima de los de las em"resas com"etidoras. Pens Cue la forma m+s efica$
de disminuir costos serGa cerrar una de sus antiguas "lantas& des"edir a los trabaDadores
e incrementar la "roduccin en las "lantas m+s modernas. dl sabGa e(actamente Cu#
"lanta debGa cerrarse. !l "roblema era Cue la comunidad de"endGa de esa "lanta& a
Cue era su "rinci"al em"leador& recientemente se habGa invertido una gran cantidad
de gasto "Bblico "ara la re"aracin de las calles la instalacin del alumbrado "Bblico
alrededor de la "lanta. La maor "arte de la fuer$a laboral estaba integrada "or "ersonas
maores Cue habGan vivido en esa +rea casi toda su vida. !ra "oco "robable Cue obtuvie
ran otros em"leos en la misma $ona. NDebe /oger cerrar la "lanta o noP
ggggggg Cerrar la "lanta
ggggggg ,o cerrar la "lanta
?orme un "eCueAo gru"o analice las siguientes "reguntas en relacin con estos cinco
escenarios6
NPor Cu# tom esas decisiones en cada casoP FustifiCue cada res"uesta.
NOu# "rinci"ios o valores b+sicos "ara la toma de decisiones utili$ en cada casoP
NOu# informacin adicional necesitarGa "ara estar seguro de sus decisionesP
NOu# circunstancias "odrGan surgir "ara hacerle cambiar de idea acerca de su decisinP
NPodrGa haber una res"uesta distinta "ara cada caso en una circunstancia diferenteP
=. NOu# le dicen sus res"uestas acerca de su "ro"ia inteligencia emocional& valores& estilo
cognoscitivo& actitud hacia el cambio autoevaluacin b+sica esencialP
5.
3.
<.
H.
"r+Ct.CA D! habilidades
!F!/C.C.0S PA/A '!F0/A/
!L A1)0C0,0C.'.!,)0 A )/A-dS
D! LA /!-!LAC.2, P!/S0,AL
A trav#s del es"eDo
!n el siglo (i( el conce"to del Uo en el es"eDoV se cre "ara describir el "roceso Cue utili$aban
las "ersonas "ara desarrollar el autoconocimiento. Significa Cue otras "ersonas sirven como
un es"eDo "ara cada uno de nosotros. !llos refleDan nuestras acciones com"ortamientos. A
cambio& formamos nuestras o"iniones acerca de nosotros mismos como resultado de observar e
inter"retar este efecto de es"eDo. AsG& la meDor manera de formar "erce"ciones "ersonales e(ac
tas es com"artir los "ensamientos& actitudes& sentimientos& acciones "lanes con los dem+s.
!ste eDercicio le audar+ a lograrlo al alentarlo a Cue analice sus "ro"ios estilos e inclinaciones&
luego los com"arta discuta con otras "ersonas. !ste eDercicio de com"artir le dar+ conocimien
tos Cue usted no ha reconocido anteriormente.
Actividad
!n un gru"o de tres o cuatro "ersonas& com"arta los resultados Cue obtuvo en los instrumentos
de evaluacin de habilidades determine Cu# similitudes diferencias e(isten entre ustedes.
N!(isten diferencias sistem+ticas de g#nero u origen #tnicoP Ahora lea en vo$ alta los 54 enun
ciados listados m+s adelante. )odos deben com"letar cada enunciado& "ero tomen turnos "ara
comen$ar. !l obDetivo de Cue usted com"lete los enunciados en vo$ alta es audarle a e("resar
as"ectos de su autoconocimiento recibir las reacciones Cue otros tienen ante ellas.
5. Al resolver los instrumentos de evaluacin& me sor"rendi. . .
"r>ctica
3. Algunas de mis caracterGsticas dominantes ca"turadas "or los instrumentos son. . .
<. !ntre mis maores fortale$as est+n. . .
H. !ntre mis maores debilidades est+n. . .
=. La ocasin en Cue me sentG m+s e(itoso fue. . .
;. La ocasin en Cue me sentG menos com"etente fue. . .
8. 'is tres "rioridades m+s altas en la vida son. . .
9. La forma en Cue m+s difiero de la maorGa de las "ersonas es. . .
7. 'e llevo meDor con "ersonas Cue. . .
54. De lo Cue los dem+s en este gru"o han com"artido& #sta es la im"resin Cue me he for
mado acerca de cada uno6
Diagnstico de las caracterGsticas directivas
!ste eDercicio est+ diseAado "ara Cue "ractiCue el diagnstico de las diferencias en los estilos
e inclinaciones de los dem+s. !star consciente de los estilos& valores actitudes de los dem+s
le audar+ a relacionarse con ellos de forma m+s efica$. A continuacin se encuentran des
cri"ciones breves de cuatro directivos e(itosos. !llos difieren en valores& estilos cognoscitivos&
orientaciones hacia el cambio orientacin inter"ersonal. Des"u#s de leer los escenarios& forme
"eCueAos gru"os "ara anali$ar las "reguntas Cue siguen.
'ichael Dell
'ichael Dell es el ti"o de "ersona al Cue los dem+s odian o aman. Posee una fortuna de m+s
de b5<&444 millones& le encanta ir a trabaDar cada dGa& tiene la ca"acidad de desarmar una
com"utadora volverla a armar& al igual Cue la de leer un informe financiero. '+s de 5= aAos
des"u#s de Cue comen$ a armar com"utadoras en su dormitorio escolar& 'ichael continBa
fascinado con el hardIare. A "esar de su estatus de millonario& Usi alguien cree Cue #l no es el
Defe de tecnologGa en esta com"aAGa& es un ingenuoV& dice /obert 'c?arland& vice"residente del
gru"o de ventas federales de Dell. AunCue Dell Com"uter es la Cuintaesencia de la com"aAGa
eficiente con el maneDo de sus recursos& 'ichael no desem"eAa el "a"el de ca"ata$. Por eDem
"lo& des"u#s de recibir recientemente un "remio de la C+mara de Comercio de Austin& )e(as&
'ichael su es"osa se Cuedaron mucho tiem"o des"u#s de terminada la ceremonia "ara "laticar
con todas las "ersonas Cue CuerGan conocerlo. Se le describe como tGmido callado& dista de
ser e(travagante. U'ichael tiene una timide$ genuina... realmente tiene modales moderados&
es una "ersona mu enfocada en lograr sus obDetivosV& dice Brian ?aIEes& un antiguo em"leado
de Dell. Siendo honestos& Dell ha e("erimentado diversos resbalones "#rdidas& "ero 'ichael
no ha tenido miedo de a"render de ellos. U'ichael comete errores& slo Cue nunca comete el
mismo error dos vecesV& dice 'arE )ebbe& "residente de una em"resa Cue Dell adCuiri recien
temente.
?uente6 Ada"tado de from DarroI& 5779.
PatricE '. Brne
Ahora "residente director de 0verstocE.com& residente de Salt LaEe Cit& 1tah& Brne
obtuvo la Beca 'arshall recibi su tGtulo de doctor en filosofGa "or la 1niversidad de Stanford.
Su estilo administrativo& "ersonalidad valores esenciales se refleDan en su entrevista con ?ast
Com"an 6 UA"render filosofGa me sirvi "ara saber cmo llegar al cora$n de las cosas& a ser
ca"a$ de determinar cu+les son los as"ectos esenciales. La gente cree Cue no nos cansamos
de debatir& "ero lo Cue realmente estamos haciendo es refinar los conce"tos "ara llegar a un
acuerdo. Con las negociaciones& en ve$ de tratar de "elear con alguien "or cada asunto& la
maorGa de las veces el resultado es Cue esa "ersona se "reocu"a "or una serie de cosas Cue
a uno no le interesan. Si uno hace todos esos intercambios& #l "ensar+ Cue uno es demasiado
generoso cuando en realidad slo le est+ entregando las mangas del chaleco. A final de cuentas&
la filosofGa habla de valores& #stos tienen un lugar im"ortante en los negocios. Yo me considero
mu aDeno a Wall Street^ ahG ha demasiada confusin. !n agosto habl# "Bblicamente sobre la
corru"cin Cue e(iste en el sistema de Wall Street de cmo la "rensa financiera est+ coludida.
Por eso& fui tachado de bufn loco& des"u#s surgieron muchas mentiras& "or eDem"lo& Cue era
homose(ual& Cue consumGa cocaGna Cue habGa contratado a una nudista. 0"eramos al nivel de
Cuinto aAo de "rimaria. !so no me molesta. Cuando uno decide a"oar algo& debe estar "re"a
rado "ara enfrentar crGticas& burlas humillacionesV.
?uente6 Ada"tado de ?ast com"an& 344=.
'aurice BlanEs
Cuando 'aurice ingres a la escuela de arCuitectura& uno de los "rofesores diDo Cue slo el 3=
"or ciento de los estudiantes tendrGan #(ito. Con gran seguridad& 'aurice desert a los H4 aAos
des"u#s de o"erar su "ro"io des"acho en Chicago. Se mud a 'innea"olis "ara dedicarse de
tiem"o com"leto a Blu Dot& una em"resa Cue aud a crear. Sus ideas acerca de la arCuitectura
revelan mucho de sus atributos "ersonales. ULa arCuitectura im"lica hacer un seguimiento de
miles de "ie$as de informacin asegurarse de Cue en el diseAo todas est#n cubiertas. Las
im"licaciones de un fracaso son enormes6 la gente "uede resultar lastimada. Por lo tanto& uno
a"rende Cue debe ser mu eficiente con la informacin la organi$acin& lo Cue naturalmente
se traduce en dirigir las o"eraciones cotidianas de una em"resa. !s curioso Cue la "alabra YvenderT
nunca se utilice en la escuela de arCuitectura& "ero& "ara mG& las crGticas eran lecciones infor
males de ventas. !n los e(+menes& "resent+bamos nuestro trabaDo ante un Durado Qintegrado
"or "rofesores& com"aAeros& arCuitectos locales& etc#teraR^ su trabaDo consistGa en bombardear
al alumno el de #ste en defenderse. !s mu cruel^ a menudo ha l+grimas. Sin embargo& esto
me enseA la manera de comunicar mis ideas con ra"ide$ de ada"tar la informacin "ara el
"BblicoV.
?uente6 Ada"tado de ?ast com"an& 344=.
"r>ctica
%ordon Bethune
A %ordon Bethune se le describe como el otro director eDecutivo te(ano& bebedor& e(uberante
sin inhibiciones Cue cambi totalmente a una lGnea a#rea Cue ahora es famosa "or el buen
servicio& em"leados felices rentabilidad admirable. *erb Kelleher& de SouthIest Airlines& es
el m+s conocido& "ero %ordon Bethune& de Continental Airlines& es el m+s e(itoso. %ordon& un
mec+nico Cue deD inconclusos sus estudios de "re"aratoria Cue "as aAos en la marina& se
hi$o cargo en 577H de una aerolGnea dos veces en bancarrota& la llev de una "#rdida de b7;4
millones a tener utilidades de m+s de b;44 millones en cinco aAos. .ncluso desde sus "rimeros
aAos como mec+nico naval& %ordon era conocido como e(celente motivador de "ersonal
constructor de redes. U)enGa una red de relaciones Cue le "ermitGa obtener lo Cue necesitaraV&
diDo un antiguo comandante. !n Continental& %ordon cambi totalmente una cultura cuando
la moral estaba "or los suelos& la "untualidad brillaba "or su ausencia& todo& desde los aviones
hasta los alimentos& era un caos. Parte del cambio se debi a la atencin "ersonal de %ordon
con los em"leados. Por eDem"lo& asiste a las ceremonias de graduacin de todos los sobrecargos
nuevos& entrega bastones de caramelo a los em"leados en la tem"orada navideAa& se "resenta
regularmente en las fiestas de cum"leaAos de los em"leados& reali$a una Dunta de "uertas
abiertas con ellos una ve$ al mes "ara fomentar la comunicacin. UOuien haa trabaDado aCuG
m+s de dos meses "uede reconocer a %ordonV& dice un em"leado de eCui"aDe del aero"uerto
,eIarE. Cuando camina "or un aero"uerto& los em"leados lo saludan lo llaman "or su nom
bre. 'ientras Cue %ordon es conocido como un chico salvaDe e irreverente& #l e(ige "recisin
niveles estandari$ados de servicio en cada lugar de la em"resa. Cuando descubri unas ta$as
blancas ligeramente m+s grandes en una sala del aero"uerto de *ouston& le informaron Cue eran
necesarias "ara aco"larse a la nueva cafetera. !(igi Cue se cambiara la cafetera "ara Cue se
"udieran utili$ar las ta$as a$ules est+ndar& Usin e(cusasV.
?uente6 Ada"tado de 0T/eill& 5777.
5. ClasifiCue a estos individuos en orden descendente en t#rminos de6
_.nteligencia emocional
_'adure$ de valores
_)olerancia a la ambigSedad
_Autoevaluacin b+sica esencial
FustifiCue sus res"uestas en una discusin con sus colegas com"are sus resultados.
3. NCu+l es su "ronstico acerca de los estilos cognoscitivos dominantes de cada uno de
estos individuosP NOu# datos utili$a usted como evidenciaP
<. Si usted estuviera a cargo de la contratacin de un directivo de "rimer nivel "ara su orga
ni$acin& #ste fuera su gru"o de candidatos& NCu# "reguntas les harGa "ara identificar
en estos individuos las siguientes caracterGsticasP
_!stilos cognoscitivos
_0rientaciones de valores
_0rientacin hacia el cambio
_Autoevaluacin b+sica esencial
NA cu+l de esas "ersonas contratarGa si necesitara un director eDecutivo "ara su em"resaP
NPor Cu#P
H. Su"onga Cue estos individuos fueran miembros de su eCui"o. NCu+les serGan las maores
fortale$as debilidades de su eCui"oP NOu# ti"os de atributos CuerrGa usted agregar a su
eCui"o "ara asegurarse de Cue fuera heterog#neo a nivel "timoP
Plan de a"rendi$aDe autobiografGa
!l obDetivo de este eDercicio es audarle a e("resar sus metas as"iraciones fundamentales&
asG como a identificar un "lan de a"rendi$aDe "ersonal "ara facilitar su #(ito. Como un con
tinuo a"rendi$aDe es tan im"ortante "ara Cue usted tenga #(ito& Cueremos audarle a identificar
algunas ambiciones es"ecGficas a desarrollar un conDunto de "rocedimientos "ara Cue logre
alcan$ar su "otencial.
!ste eDercicio se reali$a en tres eta"as6
Paso 56 QAs"iracionesR. !scriba una historia autobiogr+fica Cue "ueda a"arecer en ?ortune
'aga$ine& ?ast Com"an o Wall Street Fournal e(actamente dentro de 5= aAos. !sta historia
debe identificar sus logros notables sus #(itos dignos de ser noticia. NOu# habr+ logrado "ara
satisfacer sus sueAosP NOu# resultados le harGan inmensamente feli$P NPor Cu# legado Cuiere
usted ser conocidoP
?igura 5.= satisfaccin con los resultados de autoconocimiento
'u
satisfecho
,eutral
'u
insatisfecho
5 3 < H = ; 8
5 ] !valuacin del autoconocimiento Qnivel actual de autoconocimientoR
3 ] !valuacin de la inteligencia emocional Qnivel de inteligencia emocionalR
< ] Prueba de definicin de temas Qnivel de madure$ de valoresR
H ] .ndicador del estilo cognoscitivo Qreco"ilacin evaluacin de la informacinR
= ] !scala de locus de control Qlocus de control interno versus e(ternoR
; ] !scala de tolerancia a la ambigSedad Qnivel de intolerancia a la ambigSedadR
8 ] !scala de autoevaluacin b+sica esencial Qnivel de valGa "ositivaR
"r>ctica
Paso 36 QCaracterGsticasR. /evise sus resultados en los instrumentos de evaluacin "revia.
1tilice la figura 5.= "ara identificar Cu# tan satisfecho est+ con los resultados Cue obtuvo en
estos instrumentos. !l eDe vertical en la figura va desde 'u satisfecho hasta 'u insatisfecho.
!l eDe hori$ontal identifica las cinco +reas de autoconocimiento Cue se evaluaron en este ca"G
tulo. Para cada uno de los siete instrumentos& grafiCue su nivel de satisfaccin con los resultados
Cue obtuvo. Al unir esos "untos& usted habr+ creado un "erfil de satisfaccin de autoconoci
miento& Cue le audar+ a resaltar las +reas en las Cue usted desear+ meDorar.
Con base en esa gr+fica& identifiCue sus com"etencias distintivas& sus fortale$as sus atri
butos Bnicos. NOu# valores& estilos actitudes le audar+n a lograr las as"iraciones Cue identific
en el "aso 5P
Paso <6 Q/etroalimentacinR. !ntreviste a un miembro de su familia o a alguien Cue lo cono$ca
mu bien. Pida a esa "ersona Cue describa lo Cue considera sus fortale$as ca"acidades es"ecia
les. NOu# ve "ara usted en el futuroP .nclua las siguientes "reguntas en su entrevista6
_NA Cui#n conoce usted Cue admire mucho "or su #(ito en la vidaP NOu# ca"acidades
atributos "oseeP
_NA Cui#n conoce Cue haa fallado en lograr su "otencialP NCu+les cree Cue son las
causas m+s im"ortantes del fracaso de esa "ersonaP
_NCu+les cree usted Cue sean las ca"acidades distintivas notables Cue o "oseoP
7< Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5
_
_
N!n Cu# +reas cree usted Cue debo enfocar mis esfuer$os de meDoramiento desa
rrolloP
NOu# me ve usted haciendo en 5= aAosP
Paso H6 QPlaneacinR. Ahora identifiCue las actividades de desarrollo en las Cue usted "arti
ci"ar+ si "iensa lograr sus as"iraciones. Con los conocimientos Cue ha obtenido en los "asos
3 <& identifiCue aCuello Cue debe hacer "ara lograr lo Cue desea. Considere las siguientes
actividades6
_NOu# cursos tomar+P
_NOu# "ersonas llegar+ a conocerP
_N!n Cu# actividades e(tracurriculares o "ara eCuilibrar la vida "artici"ar+P
_NOu# leer+P
_NOu# actividades es"irituales ser+n las m+s significativasP
Deber+ entregar este documento escrito a su "rofesor o a un miembro de la familia "ara Cue
lo guarde. Abra lea de nuevo este documento en cinco aAos "ara determinar su grado de
avance.
A"l.CAC.n D! habilidades
AC).-.DAD!S PA/A '!F0/A/ LAS
*AB.L.DAD!S D!L A1)0C0,0C.'.!,)0
5. Lleve un diario al menos durante el resto del curso. /egistre los descubrimientos& cono
cimientos& a"rendi$aDes recuerdos "ersonales significativos& no las actividades diarias.
!scriba en su diario al menos dos veces "or semana. Dese alguna retroalimentacin.
3. Pida a alguien Cue cono$ca bien Cue resuelva los instrumentos de evaluacin& "ero cali
fic+ndolo a usted en cada reactivo. Com"are sus resultados con los Cue le otorg la otra
"ersona analice las diferencias& fortale$as +reas de confusin. !l obDetivo es audarle
a aumentar su autoconocimiento al recibir una imagen de usted desde el "unto de vista
de alguien m+s.
<. !scriba los "rinci"ios incluentes& consistentes universales Cue guGan su com"ortamiento
en cualCuier circunstancia. NOu# "rinci"ios centrales violarGa usted rara ve$P
H. Des"u#s de resolver los instrumentos de evaluacin "ersonal de discutir sus im"li
caciones con alguien m+s& escriba un ensao en el Cue res"onda a las cuatro "reguntas
siguientes6 5. NCui#n soP^ 3. Ncu+les son mis "rinci"ales fortale$as debilidadesP^
<. NCu# Cuiero lograr en la vidaP& H. NCu# legado Cuiero deDarP
=. Pase una tarde con un amigo cercano o un familiar anali$ando su inteligencia emocio
nal& valores& estilo cognoscitivo& actitud hacia el cambio autoevaluacin b+sica
esencial. 1sted "odrGa "edir a esa "ersona Cue resuelva los instrumentos& e("resando
sus im"resiones acerca de usted& "ara Cue "ueda com"arar contrastar sus resultados.
Analice las im"licaciones "ara su futuro "ara su relacin.
a"licacin
;. !nseAe a alguien el valor Cue tiene el autoconocimiento en el #(ito de las habilidades
directivas e("lGCuele la relevancia de la inteligencia emocional& la madure$ de valores& del
estilo cognoscitivo& de las actitudes hacia el cambio de la autoevaluacin b+sica esencial.
Describa la e("eriencia en su diario.
!l obDetivo de este eDercicio es audarle a a"licar este gru"o de habilidades en un entorno de
la vida real& fuera del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com"or
tamiento Cue conforman la base de un desem"eAo efica$ de las habilidades& usted meDorar+ en
gran "arte al "robar estas guGas en un conte(to cotidiano. A diferencia de la actividad en el saln
de clases& en la Cue la retroalimentacin es inmediata otras "ersonas "ueden audarle con
sus evaluaciones& deber+ cum"lir evaluar esta actividad de a"licacin de las habilidades "or
su cuenta. !sta actividad inclue dos "artes6 la "arte 5 le servir+ como "re"aracin "ara a"licar
la habilidad. La "arte 3 le audar+ a evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de escribir las
res"uestas "ara cada reactivo. ,o tome ataDos en el "roceso salt+ndose "asos.
Parte .. Planeacin
5. !scriba los dos o tres as"ectos de esta habilidad Cue sean m+s im"ortantes "ara usted.
PodrGa tratarse de +reas de debilidad& +reas en las Cue usted Cuiere meDorar o +reas Cue
sean las m+s im"ortantes "ara un "roblema Cue usted enfrente en este momento. .denti
fiCue los as"ectos es"ecGficos de esta habilidad Cue usted Cuiera a"licar.
3. .dentifiCue ahora el entorno o la situacin en donde usted a"licar+ esta habilidad.
!stable$ca un "lan de desem"eAo escribiendo una descri"cin de la situacin. NOui#n
m+s estar+ "artici"andoP NCu+ndo lo har+P NDnde se har+P
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue el com"ortamiento es"ecGfico Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad. Defina
o"eracionalmente el desem"eAo de su habilidad.
H. NCu+les son los indicadores de #(ito en el desem"eAoP NCmo sabr+ usted Cue ha sido
efica$P NOu# le indicar+ Cue tuvo un desem"eAo com"etenteP
Parte ... !valuacin
=. Des"u#s de Cue haa com"letado la "arte 5& registre los resultados. NOu# sucediP
NCu+nto #(ito obtuvoP NCu+l fue el efecto en los dem+sP
;. NCmo "uede usted meDorarP NOu# modificaciones "odrGa hacer la "r(ima ve$P NOu#
harGa usted de manera diferente en una situacin similar en el futuroP
8. 'irando hacia atr+s en toda su "r+ctica de habilidades e("eriencia de a"licacin& NCu#
ha a"rendidoP NOu# le sor"rendiP NDe Cu# formas "odrGa esta e("eriencia audarle en
el largo "la$oP
datos Com"arativos
evaluacin del autoconocimiento
Clave de resultados
>rea de habilidad
/evelacin "ersonal a"ertura a la
retroalimentacin
Conciencia de los "ro"ios valores&
inteligencia emocional& orientacin
hacia el cambio& autoevaluacin
b+sica esencial
reactivos
5& 3& <& 7& 55
H& =& ;& 8& 9& 54
evaluacin
Previa
gggggg
gggggg
Posterior
gggggg
gggggg
Puntuacin total gggggg gggggg
Com"are sus "untuaciones con tres est+ndares6
5. La "untuacin m+(ima "osible i ;;.
3. Los resultados de otros estudiantes de su clase.
<. Datos obtenidos de m+s de =&444 estudiantes de escuelas de negocios.
!valuacin "revia
=5.H8
=; o m+s
=3 a ==
H9 a =5
H8 o menos
i
i
i
i
i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
!valuacin "osterior
i=H.=3
i;4 o m+s
i=; a =7
i=5 a ==
i=4 o menos
evaluacin de la inteligencia emocional
Clave de resultados
Las siguientes afirmaciones se reordenaron de acuerdo con la dimensin fundamental de la inte
ligencia emocional Cue se evalBa. Los nBmeros Cue a"arecen Dunto a cada alternativa indican la
cantidad de "untos asociada a esa alternativa. !ncierre en un cGrculo las alternativas Cue haa
elegido luego sume los "untos "ara los 53 reactivos.
/eactivo alte/nativa
Conciencia emocional
5a54
b4
c4
!`PL.CAC.2,6 Slo la alternativa QaR indica Cue usted est+ consciente de lo Cue ocurre emo
cionalmente en su interior.
=a=
b54
c4
Desarrollo Del autoconocimiento Ca"Gtulo 5
Puntos
claves
DeresultaDos
Datoscom"arativo
s
78
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QaR "odrGa estar bien si est+ consciente de sus "rioridades& aunCue
la alternativa QbR indica Cue est+ consciente de "osibles "untos de vista alternativos.
7a4
b
c
4
54
!`PL.CAC.2,6 Slo la alternativa QcR indica Cue est+ consciente de sus "ro"ias reacciones emo
cionales reCuerir+ de una com"ensacin "or la molestia inevitable Cue "rovocar+.
Control emocional QeCuilibrioR
3a4
b
c
=
54
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QcR im"lica Cue usted tiene la confian$a suficiente "ara maneDar
la situacin Cue lo ocu"a. La alternativa QbR confronta el sistema& "ero no en "resencia de los
afectados.
;a54
b
c
=
4
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QaR es honesta si se reali$a de forma h+bil evita ser rudo. La
alternativa QbR confGa en Cue la otra "ersona recibir+ una seAal indirecta.
54a4
b
c
4
54
!`PL.CAC.2,6 Slo la alternativa QcR demuestra control emocional.
Diagnstico emocional Qem"atGaR
<a=
b
c
54
4
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QaR "odrGa ser adecuada en algunas circunstancias& aunCue la
alternativa QbR indica sensibilidad ante un "osible "roblema emocional "or "arte de la otra "er
sona.
8a54
b
c
=
4
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QaR indica la habilidad "ara reconocer diferentes emociones&
"ero sin deDarse llevar "or ellas. La alternativa QbR reconoce diferentes "ers"ectivas emociona
les^ sin embargo& "odrGa generar sentimientos negativos o de "#rdidas emocionales. La alterna
tiva QcR no reconoce los diferentes com"romisos emocionales.
55a4
b
c
54
4
!`PL.CAC.2,6 Slo la alternativa QbR reconoce de manera em"+tica los sentimientos de la
otra "ersona.
/es"uesta emocional
Ha4
b54
c4
!`PL.CAC.2,6 Las alternativas QaR QcR "odrGan indicar Cue no es sensible al clima emocional
del gru"o& su com"ortamiento "odrGa ser inadecuado.
9a4
b=
c54
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QbR "odrGa ser adecuada si no es seAal de narcisismo& "ero la alter
nativa QcR es claramente un indicador de control emocional.
53a54
b4
c=
!`PL.CAC.2,6 La alternativa QbR im"lica la "#rdida de control emocional& mientras Cue QaR
indica "ermanecer baDo control.
)otal gggggggggggggg
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
84
9; o m+s
85 a 9=
== a 84
=H o menos
"rueba de definicin de temas
La "osibilidad de un mal uso una mala inter"retacin de este instrumento es tan alta Cue su
autor& Fames /est& mantiene el control sobre el "rocedimiento de evaluacin asociado con su a"li
cacin. Algunos "ueden inter"retar los resultados de este instrumento como una indicacin de
moralidad& honestidad o valGa "ersonal inherentes^ sin embargo& la "rueba no "retende evaluar
estas caracterGsticas. !s "osible obtener un manual de evaluacin de Fames /est& en 'innesota
'oral /esearch Center& Burton *all& 1niversit of 'innesota& 'innea"olis& ', ==H==.
,uestro obDetivo es audarle a tomar conciencia de la eta"a de desarrollo moral en la
Cue suele basarse cuando enfrenta dilemas morales. Para determinar esto& las siguientes listas
"resentan la eta"a de desarrollo moral Cue refleDan las aseveraciones asociadas con cada his
toria. Al observar las cuatro aseveraciones Cue usted consider m+s im"ortantes "ara decidir
Cu# accin tomar en cada situacin& "odr+ determinar Cu# eta"a de desarrollo utili$a con m+s
frecuencia.
Cuando termine de hacer esto& comente Cu# accin tomarGa en cada caso "or Cu#& asG
como la ra$n "or la cual seleccion esas aseveraciones como las m+s im"ortantes a considerar.
claves
DeresultaDos
Datoscom"arativo
s
!l "risionero "rfugo
5. NAcaso no ha sido el seAor )hom"son lo suficientemente bueno durante muchos tiem"o
"ara demostrar Cue no es una mala "ersonaP Q!ta"a <R
3. Cada ve$ Cue alguien esca"a al castigo "or un delito& Nno sirve eso "ara alentar la comisin
de m+s delitosP Q!ta"a HR
<. N,o estarGamos meDor sin "risiones sin la o"resin de nuestro sistema legalP Q.ndica acti
tudes antiautoritariasR.
H. N/ealmente ha "agado el seAor )hom"son su deuda con la sociedadP Q!ta"a HR
=. N!starGa fallando la sociedad al a"licar la Dusticia al seAor )hom"sonP Q!ta"a ;R
;. NOu# beneficio tendrGa el sistema "enitenciario Qadem+s de la sociedadR& es"ecialmente
trat+ndose de un hombre caritativoP QAlternativa sin sentido& diseAada "ara identificar a las
"ersonas Cue eligen las alternativas llamativasR.
8. NCmo "uede alguien ser tan cruel desalmado como "ara enviar al seAor )hom"son a
"risinP Q!ta"a <R
9. NSerGa Dusto "ara los "risioneros Cue tienen Cue cum"lir sus sentencias el hecho de deDar
libre al seAor )hom"sonP Q!ta"a HR
7. NLa seAora Fones era buena amiga del seAor )hom"sonP Q!ta"a <R
54. N,o serGa el deber de un ciudadano dar "arte a las autoridades cuando locali$a a un delin
cuente "rfugo& sin im"ortar las circunstanciasP Q!ta"a HR
55.N!n Cu# forma la voluntad de la gente el bienestar "Bblico se cum"lirGan de la me Dor
maneraP Q!ta"a =R
53. NSi el seAor )hom"son va a "risin& ser+ bueno "ara #l o "ara "roteger a alguienP Q!ta"a =R
!l dilema del m#dico
5. Si la familia de la muDer est+ a favor de darle la sobredosis o no. Q!ta"a <R
3. Si el m#dico estarGa suDeto a las mismas lees Cue todos los dem+s en caso de Cue darle una
sobredosis fuera lo mismo Cue matarla. Q!ta"a HR
<. Si las "ersonas estarGan meDor si la sociedad no rigiera sus vidas hasta sus muertes. Q.ndica
actitudes antiautoritariasR.
H. Si el m#dico "udiera hacer Cue "areciera algo accidental. Q!ta"a 3R
=. N!l !stado tiene el derecho de obligar a "rolongar la e(istencia de aCuellos Cue no desean
vivirP Q!ta"a =R
;. NCu+l es el valor de la muerte desde la "ers"ectiva de la sociedad acerca de los valores
"ersonalesP QAlternativa sin sentido& diseAada "ara identificar a las "ersonas Cue eligen las
alternativas llamativasR.
8. Si el m#dico com"rende el sufrimiento de la muDer o le "reocu"a m+s la o"inin de la socie
dad. Q!ta"a <R
9. NAudar a terminar la vida de otra "ersona es un acto res"onsable de coo"eracinP Q!ta"a ;R
7. Si slo Dios "uede decidir cu+ndo debe terminar la vida de una "ersona. Q!ta"a HR
54. NOu# valores ha establecido el doctor "ara #l mismo en su cdigo "ersonal de com"orta
mientoP Q!ta"a =R
55. NPuede la sociedad "ermitirse el deDar Cue las "ersonas "ongan fin a sus vidas cuando lo
deseenP Q!ta"a HR
53. NPuede la sociedad "ermitir el suicidio o el asesinato "iadoso aun "roteger las vidas de los
individuos Cue desean vivirP Q!ta"a =R
!l "eridico
5. N!l director tiene m+s res"onsabilidad ante los "adres o ante los alumnosP Q!ta"a HR
3. NDio el director su "alabra de Cue el "eridico "odGa "ublicarse durante mucho tiem"o& o
slo "rometi autori$ar la "ublicacin de un solo nBmeroP Q!ta"a HR
<. NComen$arGan los estudiantes a "rotestar aBn m+s si el director "rohibiera la "ublicacin
del "eridicoP Q!ta"a 3R
H. N)iene derecho el director de dar rdenes a los estudiantes cuando el bienestar de la escuela
se ve amena$adoP Q!ta"a HR
=. N)iene el director la libertad de e("resin "ara decir Cue no en este casoP QAlternativa sin
sentido& diseAada "ara identificar a las "ersonas Cue eligen las alternativas llamativasR.
;. Si el director "rohibiera la "ublicacin del "eridico& NestarGa evitando la discusin abierta
de los "roblemas im"ortantesP Q!ta"a =R
8. Si la orden de detener el "eridico "or "arte del director harGa Cue /ami "erdiera la con
fian$a en #l. Q!ta"a <R
9. Si /ami es realmente fiel a su escuela "atriota. Q!ta"a <R
7. NOu# efecto tendrGa sus"ender la "ublicacin del "eridico en la educacin de los estudian
tes en relacin con la libertad de "ensamiento la e("resin del Duicio crGticoP Q!ta"a =R
54. Si /ami est+ violando de alguna forma el derecho de los dem+s al "ublicar sus "ro"ias o"i
niones. Q!ta"a =R
55. Si el director debe deDarse influir "or algunos "adres enoDados cuando es #l mismo Cuien
sabe meDor Cue nadie lo Cue est+ sucediendo en la escuela. Q!ta"a HR
53. Si /ami est+ utili$ando el "eridico "ara alentar el odio el descontento. Q!ta"a <R
indicador del estilo cognoscitivo
/esultados datos com"arativos del indicador del estilo cognoscitivo
Clave de resultados
!stilo de conocimiento6 reactivos
=& 9& 55& 5H
!stilo de "laneacin6 reactivos
5& <& ;& 7& 53& 5=& 58
!stilo creativo6 reactivos 3& H& 8&
54& 5<& 5;& 59
Sume sus "untuaciones divida el resultado entre H6
gggggggg
Sume sus "untuaciones divida el resultado entre 86
gggggggg
Sume sus "untuaciones divida el resultado entre 86
gggggggg
Datos com"arativos
directivos Dvenes
Qn i =&73=R
estilo
De conocimiento
De "laneacin
Creativo
media
<.97
<.89
H.45
de
.;=
.88
.;4
directivos Dvenes estudiantes
de maestrGa Qn i 3&35=R
media de
.7;
5.5;
.94
H.4;
<.95
H.5;
escala de locus de control
Clave de resultados
Cuente el nBmero de reactivos Cue seleccion de la siguiente lista6
3a=b7a53b5;a34a
<b;a54a5<b58a35a
Hb8a55b5=b59a33b
3<a
3=a
3;b
39b
37a
claves
DeresultaDos
Datoscom"arativo
s
Puntuacin total ggggggggg
/es"onda la versin en lGnea de esta nueva encuesta "ara ver datos com"arativos.
Puntuacin "romedio6 =.57 QD! i <.4HR
Cuartil su"erior68 o m+s
)ercer cuartil6=a;
Segundo cuartil6<aH
Cuartil inferior63 o menos
comParaciones adicionales Qde rotter& 57;;& 5783& 5793R
'uest/a
!studiantes de "sicologGa del estado de 0hio Q, i 5&594R
!studiantes de "sicologGa de Connecticut Q, i <4<R
A"rendices de los cuer"os de "a$ Q, i 5==R
!studiantes estadounidenses de "re"aratoria Q, i 5&444R
Administradores munici"ales& Alberta& Canad+ Q, i =4R
!Decutivos de negocios Q, i 85R
0ficiales con carrera militar Q, i 3;5R
!studiantes Cue usan el libro Desarrollo de habilidades
directivas
'edia
9.37
7.33
=.7=
9.=4
;.3H
9.37
9.39
=.57
de
<.78
<.99
<.7;
<.8H
<.<5
<.=8
<.9;
<.4H
?uente
57;;
57;;
57;;
57;;
5785
5794
5794
344;
escala de tolerancia a la ambigSedad
Clave de resultados
1na "untuacin alta indica intolerancia a la ambigSedad& esto significa Cue el individuo tiende
a "ercibir m+s las situaciones amena$antes Cue las "rometedoras. La falta de informacin o la
incertidumbre harGan sentir incmoda a esa "ersona. La ambigSedad surge de tres fuentes "rin
ci"ales6 novedad& com"leDidad e insolubilidad. !l instrumento mide esas tres subescalas.
Para calificar el instrumento& los reactivos con nBmeros "ares deben invertirse& es decir& el
8 se convierte en 5& el ; se convierte en 3& el = se convierte en <& el < se convierte en =& el 3 se
convierte en ;& el 5 se convierte en 8. Des"u#s de invertir los reactivos a"ro"iados& sume los
5; reactivos "ara obtener su "untuacin.
reactivo subescala reactivo subescala reactivo subescala reactivo subescala
5
3
<
H
.
,
.
C
=
;
8
9
C
C
C
C
7
54
55
53
,
C
,
.
5<
5H
5=
5;
,
C
C
C
, i "untuacin de novedad Q3& 7& 55& 5<R
C i "untuacin de com"leDidad QH& =& ;& 8& 9& 54& 5H& 5;R
. i "untuacin de insolubilidad Q5& <& 53R
Puntuacin total
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
)ercer cuartil6
Segundo cuartil6
Cuartil inferior6
=;.H8
;< o m+s
=8 a ;3
=4 a =;
H7 o menos
escala de autoevaluacin b+sica esencial
Clave de resultados
Sume sus resultados "ara los 53 reactivos& asegur+ndose de invertir sus resultados "ara los reac
tivos 3& H& ;& 9& 54 53. !s decir& "ara estos reactivos& el 5 se convierte en =& el 3 se convierte
en H& el H se convierte en 3& el = se convierte en 5.
5.
3.
<.
H.
=.
;.
8.
9.
7.
54.
55.
53.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
'e siento confiado de obtener el #(ito Cue mere$co en la vida.
A veces me siento de"rimido. Q.nvertirR
Cuando me esfuer$o& generalmente tengo #(ito.
!n ocasiones& cuando fracaso me siento "oco valioso. Q.nvertirR
)ermino las tareas con #(ito.
A veces siento Cue no tengo control de mi trabaDo. Q.nvertirR
!n general& me siento satisfecho conmigo mismo.
)engo muchas dudas sobre mi ca"acidad. Q.nvertirR
Yo determino el futuro de mi vida.
Siento Cue no tengo el control del #(ito en mi carrera. Q.nvertirR
So ca"a$ de afrontar la maorGa de mis "roblemas.
!n ocasiones& las cosas me "arecen bastante tristes sin es"eran$a. Q.nvertirR
)otal ggggggg
l53 ggggggg QPuntuacin "romedioR
QCom"aracin con estudiantes de "sicologGa& estudiantes de negocios& directivos en activoR
Puntuacin "romedio6<.99
Cuartil su"erior6H.H5 o m+s
)ercer cuartil6<.99 H.H4
Segundo cuartil6<.<= <.98
Cuartil inferior6<.<H o menos
?uente6 Cools -an den BroecE& 3448.
claves
DeresultaDos
Datoscom"arativo
s
!valuacin d! habilidades
_
_
_
_
_
!valuacin del maneDo del estr#s
!valuacin de la administracin del tiem"o
!scala de clasificacin de reaDuste social
?uentes de estr#s "ersonal
a"r!ndi$aD! d! habilidades
_
_
_
_
_
_
_
_
3
'aneDo
del estr#s
"ersonal
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
'eDora en el maneDo del estr#s la administracin del tiem"o
'aneDo del estr#s
!liminacin de los factores estresantes
Desarrollo de la elasticidad
)#cnicas "ara la reduccin tem"oral del estr#s
/esumen
an+lisis d! habilidades
_
_
!l cambio de la marea
!l caso del tiem"o faltante
"r+ctica d! habilidades
_
_
_
_
!strategia de "eCueAos triunfos
An+lisis del eCuilibrio de vida
/elaDacin "rofunda
-igilancia administracin del tiem"o
a"licacin d! habilidades
_
_
!L.'.,A/ ?AC)0/!S
!S)/!SA,)!S
D!SA//0LLA/ !LAS).C.DAD
'A,!FA/ !L !S)/dS
A C0/)0 PLAa0
_
_
datos Com"arativos
54=
.,S)/1'!,)0S D! D.A%,2S).C0
PA/A !L 'A,!F0 D!L !S)/dS
!valuacin d!l man!Do d!l !str#s
Paso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados escri
biendo en la columna de la i$Cuierda Qevaluacin "reviaR un nBmero de la siguiente escala de
evaluacin. Las res"uestas deben refleDar sus actitudes com"ortamiento como son ahora& no
como usted Cuisiera Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarle a
descubrir su nivel de com"etencia en el maneDo del estr#s& de manera Cue usted "ueda ada"tar
su a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa com"letado el cuestionario& utilice la
clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara identificar las +reas de habilidades m+s im"ortantes&
anali$adas en este ca"Gtulo& Cue deber+ dominar.
Paso 36 1na ve$ Cue haa terminado la lectura de este ca"Gtulo& los eDercicios & de manera
ideal& la maor cantidad "osible de actividades de la seccin A"licacin de habilidades al final
de este ca"Gtulo& cubra su "rimer conDunto de res"uestas luego res"onda a los mismos reacti
vos nuevamente& esta ve$ en la columna de la derecha Qevaluacin "osteriorR. Cuando termine
de res"onder el cuestionario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara medir su
"rogreso. Si su resultado continBa baDo en +reas de habilidades es"ecGficas& utilice las guGas de
com"ortamiento Cue se "resentan al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades& "ara dirigir
sus "r+cticas futuras.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
PreviaPosterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
54;
Cuando me enfrento con situaciones estresantes o con "resin de tiem"o6
gggggg 5. 1tili$o efica$mente m#todos de administracin del tiem"o como tener conciencia de mi
tiem"o& hacer listas de asuntos "endientes "riori$ar tareas.
gggggg 3. Sigo un "rograma de eDercicio regular "ara conservarme en forma.
gggggg <. 'antengo una relacin abierta de confian$a con alguien con Cuien "uedo com"artir mis
frustraciones.
gggggg H. ,ecesito "ractico varias t#cnicas de relaDacin tem"oral& como res"iracin "rofunda
relaDacin muscular.
gggggg =. A menudo reafirmo mis "rioridades "ara Cue las cosas menos im"ortantes no me distraigan
de las cosas m+s im"ortantes.
gggggg ;. 'antengo un eCuilibrio en mi vida al tener diversos intereses fuera de mi trabaDo.
gggggg 8. )engo una relacin cercana con alguien Cue funge como mi mentor o conseDero.
gggggg 9. 'e valgo de otros de manera efica$ "ara cum"lir con las tareas laborales.
Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
gggggg
gggggg
gggggg 7. Aliento a los dem+s a generar soluciones recomendadas& no slo "reguntas& cuando vienen
a mG con "roblemas o conflictos.
gggggg 54. Lucho "or redefinir los "roblemas como o"ortunidades "ara meDorar.
!-AL1A
C.2,
!valuacin d! la administracin d!l ti!m"o
Al res"onder a los siguientes enunciados& llene cada es"acio en blanco con el nBmero de la
escala de resultados Cue indica la frecuencia con la Cue usted reali$a cada actividad. !valBe su
com"ortamiento como es& no como usted Cuisiera Cue fuera. La utilidad Cue este instrumento
tendr+ "ara usted de"ender+ de su ca"acidad de evaluar con "recisin su "ro"io com"orta
miento.
0bserve Cue cualCuier individuo "uede res"onder la "rimera "arte del instrumento.
La se gunda "arte se a"lica sobre todo a individuos Cue actualmente ocu"an un "uesto
directivo.
-aa al final del ca"Gtulo "ara encontrar la clave de resultados una inter"retacin de sus
"untuaciones.
!scala de "untuacin
4
5
3
<
H
,unca
/ara ve$
A veces
Con frecuencia
Siem"re
Parte .
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. Leo de manera selectiva& buscando en el material hasta Cue encuentro lo Cue es im"ortante luego lo
resalto.
3. !laboro una lista de tareas a com"letar cada dGa.
<. !n el trabaDo tengo todo en el lugar adecuado.
H. Priori$o las tareas Cue tengo Cue hacer de acuerdo con su im"ortancia urgencia.
=. 'e concentro en una sola tarea im"ortante a la ve$& "ero hago mBlti"les tareas triviales a la ve$
Qcomo firmar cartas mientras hablo "or tel#fonoR.
;. !laboro una lista de tareas cortas Cue "uedo hacer en cinco o die$ minutos.
8. Divido los "roectos grandes en eta"as se"aradas& m+s "eCueAas.
9. .dentifico el 34 "or ciento de mis tareas Cue "roducir+n el 94 "or ciento de resultados.
7. /eali$o las tareas m+s im"ortantes a la hora de maor rendimiento durante el dGa.
54. )engo algBn tiem"o cada dGa en el Cue "uedo trabaDar sin interru"ciones.
55. *ago ho lo Cue tengo Cue hacer. ,o "os"ongo mis tareas.
53. !valBo "eridicamente el uso de mi tiem"o con instrumentos tales como una minuta.
5<. 'e "ongo fechas lGmite de entrega.
5H. *ago algo "roductivo mientras esto es"erando.
5=. *ago el UtrabaDo "esadoV de una ve$ a una hora establecida durante el dGa.
5;. )ermino al menos una cosa cada dGa.
58. Programo algBn tiem"o durante el dGa "ara uso "ersonal "ara estar solo Qcon la finalidad de "lanear&
meditar& orar& hacer eDercicioR.
59. 'e "reocu"o "or un asunto slo en un momento es"ecGfico del dGa& no todo el tiem"o.
57. *e definido claramente los obDetivos a largo "la$o "ara los Cue esto trabaDando.
34.Continuamente trato de encontrar formas sencillas de utili$ar mi tiem"o con m+s eficacia.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 548
Parte ..
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. Llevo a cabo Duntas de rutina al final del dGa.
3. !n las Duntas cortas "ermane$co de "ie.
<. !stable$co un lGmite de tiem"o al comien$o de cada Dunta.
H. Cancelo las Duntas "rogramadas Cue no son necesarias.
=. )engo una agenda escrita "ara cada Dunta.
;. 'e a"ego a la agenda llego al cierre en cada tema.
8. 'e aseguro de Cue alguien se encargue de elaborar las minutas de tomar el tiem"o en cada Dunta.
9. Comien$o todas las Duntas "untualmente.
7. *ago Cue las minutas de las Duntas se "re"aren con ra"ide$ des"u#s de las mismas su"erviso Cue
tambi#n se d# el seguimiento con ra"ide$.
54. Cuando los subalternos vienen a mG con un "roblema& les "ido Cue sugieran soluciones.
55. /ecibo a Cuienes visitan mi oficina afuera o en la "uerta.
53. -o a las oficinas de mis subalternos cuando esto es "osible& "ara "oder controlar el momento de
retirarme.
5<. Por lo menos& deDo una cuarta "arte de mi dGa libre de Duntas citas Cue no "uedo controlar.
5H. )engo a alguien Cue "uede tomar mis llamadas recibir a los visitantes al menos "arte del tiem"o.
5=. )engo un lugar donde "uedo trabaDar sin interru"ciones.
5;. *ago algo definitivo con cada "a"el Cue llega a mis manos.
58. 'antengo mi lugar de trabaDo libre de todo material& e(ce"to de aCu#l con el Cue esto trabaDando.
59. Delego tareas.
57. !s"ecifico la cantidad de iniciativa "ersonal Cue Cuiero Cue los dem+s tengan cuando les asigno una
tarea.
34. !sto de acuerdo en Cue los dem+s deben recibir el cr#dito "or las tareas Cue logran.
inv!ntario d! la "!rsonalidad ti"o a
CalifiCue el grado en Cue cada uno de los siguientes enunciados se a"lica a su caso la maor
"arte del tiem"o. !nfCuese en su forma general de com"ortarse de sentir. ,o e(isten res"ues
tas correctas o incorrectas. Cuando haa terminado& vaa al final del ca"Gtulo "ara encontrar la
clave de resultados una inter"retacin "ara sus "untuaciones.
!scala de "untuacin
< La afirmacin es mu comBn en mG.
3 La afirmacin es algo comBn en mG.
5 La afirmacin no es "ara nada comBn en mG.
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
5. 'i maor satisfaccin surge de hacer las cosas meDor Cue los dem+s.
3. )iendo a dirigir el tema de conversacin hacia asuntos Cue me interesan.
<. !n las conversaciones& a menudo cierro el "uAo& gol"eo sobre la mesa o gol"eo el "uAo en
la "alma de la otra mano "ara hacer #nfasis.
H. 'e muevo& camino como r+"ido.
549 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
=. Siento como si o "udiera lograr m+s Cue los dem+s.
!-AL1A
C.2,
;. 'e siento cul"able cuando me relaDo o no hago nada durante varias horas o dGas.
8. ,o hace falta mucho "ara lograr Cue o discuta.
9. 'e siento im"aciente "or la velocidad en Cue suceden la maorGa de los acontecimientos.
7. !s im"ortante "ara mG tener m+s Cue los dem+s.
54. 1n as"ecto de mi vida Q"or eDem"lo& trabaDo& cuidado de la familia& escuelaR domina al
resto.
55. Con frecuencia me arre"iento de no ser ca"a$ de controlar mi tem"eramento.
53. A"resuro la "l+tica de los dem+s diciendo UaD+V& UsG& sGV o com"letando las oraciones "or
ellos.
5<. Las "ersonas Cue evitan la com"etencia tienen una baDa autoestima.
5H. Para hacer algo bien& uno debe concentrarse en eso deDar fuera todas las distracciones.
5=. Siento Cue los errores de los dem+s me ocasionan agravios innecesarios.
5;. 'e resulta intolerable ver a otros reali$ar tareas Cue o s# Cue "uedo hacer m+s r+"ido.
58. Adelantar mi trabaDo es una meta "ersonal im"ortante.
59. Sim"lemente no tengo suficiente tiem"o "ara llevar una vida bien eCuilibrada.
57. 'e desCuito con los dem+s "or mis "ro"ias im"erfecciones.
34. Con frecuencia trato de hacer dos o m+s cosas al mismo tiem"o.
35. Cuando encuentro a una "ersona com"etitiva& siento la necesidad de desafiarla.
33. )iendo a llenar mi tiem"o libre con "ensamientos actividades relacionados con mi tra
baDo Qo escuela o cuidado familiarR.
3<. Con frecuencia me molesta la inDusticia de la vida.
3H. 'e "arece angustiante tener Cue hacer fila.
?uente6 )olerance of Ambiguiti Scale& S. Budner Q57;3R& .ntolerance of Ambiguit as a Personalit -ariableV& en
Fournal of Personalit& <46 37:=4. /e"roducido con autori$acin de BlacEIell Publishing& Ltd.
!scala d! clasificacin d! r!aDust! socialc
)race un cGrculo alrededor de cualCuiera de las siguientes situaciones Cue haa e("erimen
tado en el Bltimo aAo. 1tilice las cifras de la columna i$Cuierda sBmelas "ara obtener su
"untuacin.
valor
"romedio
98
87
89
8;
83
85
85
84
;7
acontecimiento
en la vida
5. 'uerte del cnuge o com"aAero
3. 'uerte de un miembro cercano de la familia
<. Lesin o enfermedad im"ortante en uno mismo
H. Detencin en la c+rcel o en alguna otra institucin
=. Lesin im"ortante o enfermedad de un miembro cercano de la familia
;. P#rdida de hi"oteca o "r#stamo
8. Divorcio
9. Ser vGctima de un delito
7. Ser vGctima de brutalidad "olicial
c!sta evaluacin no est+ dis"onible en lGnea.
;7
;7
;;
;H
;3
;5
=7
=7
=;
=;
=;
=<
=<
=<
=5
=4
H7
H9
H8
H;
H=
HH
H<
H<
H3
H5
<7
<7
<9
<8
<=
<H
<<
<<
<<
<3
<4
<4
<4
54. .nfidelidad
55. !("erimentar violencia dom#stica o abuso se(ual
53. Se"aracin o reconciliacin con cnuge o com"aAero
5<. Ser des"edido de una em"resa o estar desem"leado
5H. !("erimentar "roblemas o dificultades financieros
5=. 'uerte de un amigo cercano
5;. Sobrevivir a un desastre
58. Convertirse en "adre o madre soltero
59. Asumir la res"onsabilidad de una "ersona amada anciana o enferma
57. P#rdida o reduccin im"ortante en las "restaciones o seguro m#dico
34. Arresto de un miembro cercano de la familia o de uno mismo "or infringir la le
35. Desacuerdo im"ortante "or "ensin alimenticia& custodia o dGas de visita de los
hiDos
33. Sufrir o tomar "arte en un accidente automovilGstico
3<. Ser obDeto de una sancin de disci"lina o degradacin en el trabaDo
3H. !nfrentar un embara$o no deseado
3=. *iDo adulto Cue se muda a vivir con sus "adres& o los "adres Cue se mudan a vivir
con hiDos adultos
3;. 1n hiDo desarrolla "roblemas de a"rendi$aDe o de com"ortamiento
38. !("erimentar discriminacin laboral o acoso se(ual en el trabaDo
39. .ntentar modificar un com"ortamiento "ersonal adictivo
37. Descubrir o intentar modificar un com"ortamiento adictivo de un miembro cercano
de la familia
<4. /eorgani$acin o recorte de "ersonal del em"leador
<5. 'aneDo de infertilidad abortos
<3. Casarse o volver a casarse
<<. Cambiar de em"leo o de carrera
<H. ,o obtener una hi"oteca
<=. !mbara$o "ersonal o de la es"osa o com"aAera
<;. !("erimentar discriminacin o acoso fuera del lugar de trabaDo
<8. Salir de la c+rcel
<9. Cnuge o com"aAero deDa de trabaDar fuera de casa
<7. .m"ortante desacuerdo con el Defe o con un com"aAero de trabaDo
H4. Cambio de casa
H5. !ncontrar cuidado o una guarderGa adecuada "ara los hiDos
H3. !("erimentar una ganancia monetaria im"ortante e ines"erada
H<. Cambiar de "uesto Qtransferencia o ascensoR
HH. /ecibir a un nuevo miembro de la familia
H=. Cambio de res"onsabilidades laborales
H;. 1n hiDo se va de casa
H8. 0btener hi"oteca "ara una casa
H9. 0btener un "r#stamo im"ortante distinto a una hi"oteca "ara casa
39
3;
33
H7. Fubilacin
!-AL1A
C.2,
=4. Comen$ar o terminar una educacin formal
=5. *acerse acreedor a una multa "or infringir la le
suma total de los acontecimientos encerrados en un cGrculo6 ggggggggg
?uente6 Social /eadDustment /ating Scale& *obson& Charles Fo& Fose"h Kaen S$oteE& Carol '. ,ethercutt&
Fames W. )iedmann Susan WoDnaroIic$ Q5779R& UStressful Life !vents6 A /evision and 1"date of the Social
/eadDustment /ating ScaleV& .nternational Fournal of Stress 'anagement& =65:3<.
fu!nt!s d! !str#s "!rsonal
5 .dentifiCue los factores Cue le "roducen la maor cantidad de estr#s en este momento. NOu# es
lo Cue crea sentimientos de estr#s en su vidaP
?uente de estr#s "untuacin
3 Ahora asigne a cada uno de esos factores estresantes una "untuacin del 5 al 544& con base
en la cantidad de estr#s Cue "roducen. /emGtase a la escala de clasificacin de reaDuste social
"ara una medicin relativa de factores estresantes. Por eDem"lo& una "untuacin de 544 "odrGa
estar asociada con la muerte del cnuge o de un hiDo& mientras Cue una "untuacin de 54
"odrGa relacionarse con encontrar un conductor Cue va e(cesivamente lento frente a usted.
< 1tilice esas fuentes es"ecGficas de estr#s como obDetivos& mientras anali$a "ractica los "rin:
ci"ios de maneDo del estr#s Cue se "resentan en el resto del ca"Gtulo.
'eDora en el maneDo del estr#s
la administracin del tiem"o
!l maneDo del estr#s la administracin del tiem"o
son dos de las habilidades administrativas m+s cruciales
menos atendidas dentro del re"ertorio de un direc
tivo com"etente. *e aCuG la ra$n6 el ,ational .nstitute
for 0ccu"ational Safet la American Pschological
Association estiman Cue el "roblema creciente del estr#s
en el trabaDo ocasiona "#rdidas "or m+s de b=44 mil millo
nes a la economGa estadounidense. Casi la mitad de todos
los adultos sufren efectos de salud adversos a causa del
estr#s^ el "orcentaDe de em"leados Cue se sienten Usuma
mente estresadosV aument en m+s del doble de 579=
a 5774 se du"lic de nuevo en la d#cada de 5774. !n
una encuesta& el <8 "or ciento de los em"leados re"ort
Cue su nivel de estr#s en el trabaDo habGa aumentado el
aAo anterior& mientras Cue menos del 54 "or ciento diDo
Cue su nivel de estr#s habGa disminuido. !ntre el 8=
el 74 "or ciento de todas las visitas al m#dico de cuida
dos b+sicos est+n motivadas "or CueDas o trastornos
relacionados con el estr#s. Se estima Cue en una Dornada
laboral "romedio faltan al trabaDo un milln de em"leados
"or "roblemas relacionados con el estr#s& Cue se "ierden
a"ro(imadamente ==4 millones de dGas de trabaDo cada
aAo "or esa misma causa. !n una em"resa im"ortante& se
encontr Cue m+s del ;4 "or ciento de las faltas estaban
relacionadas con el estr#s& en !stados 1nidos en gene
ral& a"ro(imadamente el H4 "or ciento de la rotacin de
"ersonal se debe al estr#s en el trabaDo. !ntre el ;4 el 94
"or ciento de los accidentes industriales son atribuibles
al estr#s& las reclamaciones de com"ensacin "or "arte
de los em"leados se han incrementado notablemente
en las Bltimas dos d#cadas& con m+s del 74 "or ciento
de #(ito en las demandas. Se calcula Cue las em"resas en
!stados 1nidos gastar+n m+s de b53 mil millones este aAo
en la ca"acitacin "roductos "ara el maneDo del estr#s
QAmerican .nstitute of Stress& 3444R. 'encione cualCuier
otro factor Cue tenga ese devastador costoso efecto en
los em"leados& los directivos las organi$aciones.
1na revisin de los ca"Gtulos en un libro m#dico sobre
el estr#s ilustra sus efectos devastadores de gran alcance6 el
estr#s el sistema cardiovascular& el estr#s el a"arato
res"iratorio& el estr#s el sistema endocrino& el estr#s el
tracto gastrointestinal& el estr#s el a"arato re"roductor
femenino& el estr#s las hormonas re"roductivas& el estr#s
la funcin re"roductiva masculina& el estr#s la inmu
node"resin& el estr#s los trastornos neurolgicos& el
estr#s la adiccin& el estr#s la malignidad& el estr#s las
funciones de inmunidad en el -.*5& el estr#s la "atolo
gGa dental& el estr#s el dolor& el estr#s los trastornos
de ansiedad Q*ubbard WorEman& 5779R. Casi ninguna
esfera de la vida o de la salud es inmune a los efectos del
estr#s.
Para ilustrar los efectos debilitantes del estr#s relacio
nado con el trabaDo& considere la siguiente historia re"or
tada "or Associated Press.
Baltimore QAPR !l trabaDo estaba abrumando al
"aram#dico de la ambulancia. Se sentGa molesto
"or las constantes tragedias& aislado "or los lar:
gos turnos. Su matrimonio tenGa "roblemas.
!staba bebiendo demasiado.
1na noche& todo estall.
!sa noche iba en la "arte trasera de la ambu:
lancia. Su com"aAero maneDaba. La "rimera lla:
mada fue de un hombre al Cue un tren le habGa
cortado la "ierna. Sus gritos su agonGa eran
horribles& "ero la segunda llamada fue "eor. 1na
gol"i$a a un niAo. 'ientras el "aram#dico atendGa
el cuer"o gol"eado los huesos rotos del chico&
"ensaba en su "ro"io hiDo. Su furia aument.
.nmediatamente des"u#s de deDar al niAo en
el hos"ital& los "aram#dicos fueron a atender a
la vGctima de un ataCue al cora$n Cue acGa en la
calle. Sin embargo& cuando llegaron al lugar& no
encontraron a un "aciente cardiaco& sino a un
ebrio Cue habGa "erdido el conocimiento^ mien:
tras lo subGan a la ambulancia& su frustracin
enoDo sali a flote. Decidieron dar al ebrio un
"aseo Cue nunca olvidarGa.
La ambulancia "asaba sobre las vGas del tren
a alta velocidad. !l chofer tomaba las curvas tan
r+"ido como "odGa& lan$ando al ebrio de un lado
al otro en la "arte trasera de la ambulancia. Para
los "aram#dicos& era una broma.
De "ronto& el ebrio comen$ a sufrir un ver:
dadero ataCue al cora$n. !l "aram#dico en la
"arte trasera se inclin sobre #l le em"e$ a gri:
tar. UZ'u#rete& maldito[V& gritaba. UZ'u#rete[V.
dl miraba mientras el ebrio temblaba. )am:
bi#n lo miraba cuando muri. Al momento de
llegar al hos"ital& a se habGan "uesto de acuerdo
con su historia. !staba muerto cuando llegaron&
no "udieron hacer nada.
!l "aram#dico& Cuien debe "ermanecer an:
nimo& habl acerca de esa noche en una sesin
reciente de tera"ia sobre Uagotamiento "rofesio:
nalV& un "roblema creciente en los em"leos de
alto estr#s.
Como se ilustra en esta historia& el estr#s "uede causar
efectos devastadores. Las consecuencias "ersonales "ue
den ir desde la inca"acidad "ara concentrarse& ansiedad
de"resin hasta "roblemas estomacales& baDa resistencia a
las enfermedades afecciones cardiacas. Para las organi$a
ciones& las consecuencias van desde el ausentismo la insa
tisfaccin laboral hasta altas tasas de accidentes rotacin.
LA ?1,C.2, AD'.,.S)/A).-A
De manera sor"rendente& Zun estudio Cue inclu encues
tas reali$adas a lo largo de 3= aAos a em"leados revel
Cue una administracin incom"etente es la "rinci"al
causa del estr#s en el lugar de trabaDo[ )res de cada cuatro
encuestas nombraron las relaciones de em"leados con los
su"ervisores inmediatos como el "eor as"ecto del trabaDo.
!s m+s& las investigaciones en "sicologGa han encontrado
Cue el estr#s no slo afecta negativamente a los em"lea
dos& sino Cue tambi#n "roduce menos consecuencias
visibles QaunCue igualmente "erDudicialesR "ara los direc
tivos QAuerbach& 5779^ StaI& Sandelands Dutton& 5795&
WeicE& 577<bR. Por eDem"lo& cuando los directivos e("eri
mentan estr#s& tienden a6
f
f
f
f
f
Por desgracia& la maor "arte de la bibliografGa cientG
fica acerca del estr#s se enfoca en sus consecuencias^ mu
"ocos libros e("lican la forma de maneDar efica$mente
el estr#s& menos aBn la forma de "revenirlo Q*e"burn&
'cLoughlin Barling& 5778R. Comen$amos nuestra dis
cusin "resentando un marco de trabaDo "ara com"render
el estr#s a"render a maneDarlo. !ste modelo e("lica los
"rinci"ales ti"os de factores estresantes Cue enfrentan
los directivos& las "rinci"ales reacciones al estr#s las ra$o
nes "or las Cue algunas "ersonas e("erimentan reacciones
m+s negativas Cue otras. La Bltima seccin e(amina los
"rinci"ios "ara maneDar ada"tarse al estr#s& Dunto con
eDem"los es"ecGficos guGas de com"ortamiento.
AP/!,D.
aAF!
1na forma de entender la din+mica del estr#s consiste
en "ensar en #ste como el "roducto de un Ucam"o de
fuer$aV QLeIin& 57=5R. Kurt LeIin sugiri Cue todos los
individuos las organi$aciones e(isten en un ambiente
caracteri$ado "or fuer$as refor$adoras o contrarias Qes
decir& diferentes ti"os de estr#sR. !stas fuer$as actBan "ara
estimular o inhibir el desem"eAo Cue desea el individuo.
Como se observa en la figura 3.5& el nivel de desem"eAo
de una "ersona en una organi$acin resulta de factores
Cue "ueden com"lementarse o contra"onerse. Algunas
fuer$as dirigen o motivan cambios en el com"ortamiento&
mientras Cue otras restringen o bloCuean esos cambios.
De acuerdo con la teorGa de LeIin& las fuer$as Cue
afectan a los individuos generalmente est+n eCuilibradas
en el cam"o de fuer$a. !l "oder de las fuer$as im"ulso
ras coincide de manera e(acta con el "oder de las fuer$as
restrictivas. Q!n la figura& las flechas m+s largas indican
fuer$as m+s intensasR. !l desem"eAo cambia cuando las fuer
$as deDan de estar en eCuilibrio. !s decir& si las fuer$as
im"ulsoras se vuelven m+s fuertes Cue las restrictivas& o
m+s numerosas o resistentes& ocurre un cambio. Por el
contrario& si las fuer$as restrictivas se vuelven m+s inten
sas o m+s numerosas Cue las fuer$as im"ulsoras& el cam
bio ocurre en el sentido o"uesto.
Los sentimientos de estr#s son el "roducto de ciertos
factores estresantes dentro o fuera del individuo. !stos fac
tores estresantes "ueden considerarse como las fuer$as
im"ulsoras en el modelo. !sto es& eDercen "resin en el
individuo "ara cambiar los niveles "resentes de desem
"eAo en forma fisiolgica& "sicolgica e inter"ersonal. Sin
restriccin& esas fuer$as "odrGan generar resultados "atol
gicos Q"or eDem"lo& ansiedad& enfermedades del cora$n
cola"so mentalR. Sin embargo& la maorGa de las "ersonas
ha desarrollado cierta elasticidad o fuer$as restrictivas "ara
contrarrestar los factores estresantes e inhibir los resultados
"atolgicos. !stas fuer$as restrictivas incluen "atrones de
com"ortamiento& caracterGsticas "sicolgicas relaciones
sociales de a"oo. ?uer$as restrictivas intensas "roducen
frecuencia cardiaca baDa& buenas relaciones inter"ersonales&
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3
f
f
f
f
Percibir la informacin en forma selectiva ver
Bnicamente lo Cue confirma sus "reDuicios.
-olverse mu intolerantes a la ambigSedad e(i
gentes de res"uestas correctas.
)ener una fiDacin "or un solo m#todo "ara aten
der un "roblema.
Sobrestimar Cu# tan r+"ido "asa el tiem"o Q"or lo
tanto& siem"re se sienten a"resuradosR.
Ado"tar una "ers"ectiva o mentalidad de crisis a
corto "la$o deDar de considerar las im"licaciones
a largo "la$o.
)ener menos ca"acidad de hacer distinciones
detalladas en los "roblemas& "or lo Cue "ierden de
vista la com"leDidad los matices.
Consultar escuchar menos a los dem+s.
Confiar en los antiguos h+bitos "ara maneDar las
situaciones actuales.
)ener una menor ca"acidad de generar "ensamien
tos creativos soluciones Bnicas a los "roblemas.
AsG& no slo los resultados del estr#s afectan negati
vamente a los em"leados en el lugar de trabaDo& sino Cue
tambi#n im"iden com"ortamientos eficaces "or "arte de los
directivos& como escuchar& tomar buenas decisiones& resol
ver "roblemas efica$mente& "lanear generar nuevas ideas.
!n contraste& el desarrollo de habilidades "ara maneDar el
estr#s "odrGa generar ganancias significativas. La ca"acidad
de maneDar el estr#s de manera adecuada no slo meDora
el desarrollo "ersonal individual& sino Cue tambi#n "uede
tener un efecto enorme en las utilidades de organi$aciones
enteras.
55<
?igura 3.5 'odelo de an+lisis de cam"o de fuer$a
,ivel actual de funcionamiento
?uer$a im"ulsora A
?uer$a im"ulsora B
?uer$a im"ulsora C
?uer$a im"ulsora D
?uer$a restrictiva A
?uer$a restrictiva B
?uer$a restrictiva C
?uer$a restrictiva D
estabilidad emocional maneDo efica$ del estr#s. La ausen
cia de fuer$as restrictivas lleva a lo contrario.
Desde luego& el estr#s "roduce efectos tanto "ositi
vos como negativos. !n la ausencia de cualCuier ti"o de
estr#s& la gente se siente com"letamente aburrida sin
motivacin "ara actuar. Aun cuando se e("erimenten
altos niveles de estr#s& el eCuilibrio "uede restaurarse r+"i
damente si e(iste la suficiente elasticidad. Por eDem"lo&
en el caso del "aram#dico de la ambulancia& los mBlti"les
factores estresantes su"eraron a las fuer$as restrictivas
dis"onibles ocurri una crisis. Sin embargo& antes de
llegar a ese estado e(tremo& los individuos generalmente
atraviesan tres eta"as de reacciones6 una eta"a de alarma&
una eta"a de resistencia una eta"a de agotamiento
QAuerbach& 5779^ Coo"er& 5779^ Sele& 578;R.
/!ACC.0,!S AL !S)/dS
La eta"a de alarma se caracteri$a "or un incremento
agudo de la ansiedad o el temor si el factor estresante
es una amena$a& o "or un aumento de la triste$a o la
de"resin si el factor estresante es una "#rdida. Si el fac
tor estresante es es"ecialmente agudo& "odrGa causar un
sentimiento de confusin. ?isiolgicamente& los recursos
de energGa del individuo se movili$an& mientras se incre
mentan el ritmo cardiaco& la "resin sanguGnea la ca"a
cidad de estar alerta. !stas reacciones son corregibles en
gran medida si el factor estresante es de corta duracin.
Sin embargo& si continBa& el individuo entra a la eta"a
de resistencia& en la Cue "redominan los mecanismos de
defensa el cuer"o comien$a a gastar energGa en e(ceso.
La maorGa de las "ersonas Cue e("erimentan altos
niveles de estr#s utili$an cinco ti"os de mecanismos de
defensa. !l "rimero es la agresin& Cue im"lica atacar
directamente al factor estresante& aunCue tambi#n "odrGa
incluir el ataCue a uno mismo& a otras "ersonas o hasta a
obDetos Q"or eDem"lo& gol"ear la com"utadoraR. !l segundo
es la regresin& Cue es la ado"cin de un "atrn de com"or
tamiento o res"uesta Cue cum"li su cometido en alguna
55H Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
ocasin anterior Q"or eDem"lo& res"onder en formas infanti
lesR. !l tercer mecanismo de defensa& la re"resin& im"lica
una negacin del factor estresante& olvidarlo o redefinirlo
Q"or eDem"lo& decidir Cue algo no es tan temible des"u#s de
todoR. !l aislamiento es el cuarto mecanismo de defensa&
"uede tomar formas tanto "sicolgicas como fGsicas. !s
"osible Cue los individuos fantaseen& tengan fallas de aten
cin u olviden de forma deliberada& o "odrGan realmente
esca"ar de la situacin. 1n Cuinto mecanismo de defensa
es la fiDacin& Cue consiste en re"etir una res"uesta sin
im"ortar su eficacia Q"or eDem"lo& marcar de manera re"e
tida r+"ida un nBmero telefnico cuando est+ ocu"adoR.
Si estos mecanismos de defensa reducen el sen
timiento de estr#s de una "ersona& #sta nunca e("eri
mentar+ los efectos negativos& como la hi"ertensin& la
ansiedad o los trastornos mentales. La "rinci"al eviden
cia de Cue ha ocurrido un estr#s "rolongado "odrGa ser
sim"lemente un aumento de las defensas "sicolgicas. Sin
embargo& cuando el estr#s es tan "ronunciado Cue sobre
"asa a las defensas& o es tan resistente como "ara agotar
las energGas de defensa dis"onibles& "odrGa ocurrir agota:
miento o "resentarse consecuencias "atolgicas.
'ientras Cue cada eta"a de reaccin suele e("eri
mentarse como una incomodidad tem"oral& la eta"a de
agotamiento es la m+s "eligrosa. Cuando los factores
estresantes tienen maor intensidad o "ersistencia Cue las
habilidades de elasticidad de los individuos o Cue su ca"a
cidad "ara defenderse en contra de ellos& se e("erimenta
un estr#s crnico& seguido generalmente "or consecuen
cias negativas tanto "ersonales como organi$acionales.
!sas consecuencias "atolgicas "odrGan manifestarse a
nivel fisiolgico Q"or eDem"lo& enfermedades del cora$nR&
"sicolgico Q"or eDem"lo& de"resin graveR o inter"ersonal
Q"or eDem"lo& disolucin de relacionesR. !stos cambios son
el resultado del daAo infligido a un individuo Cue no tenGa
defensas Q"or eDem"lo& reacciones "sicticas entre "risione
ros de guerraR& de la inca"acidad de defenderse de forma
continua de un factor estresante Q"or eDem"lo& sentirse
agotadoR& de una reaccin e(agerada Q"or eDem"lo& una
?igura 3.3 'odelo general del estr#s
!`P!/.'!,)AC.2, D! !S)/dS
?actores estresantes
W Antici"atorios
W De encuentro
W De tiem"o
W Situacionales
/eacciones
W ?isiolgicas
W Psicolgicas
AP/!,D.
aAF!
!lasticidad
W ?Gsica
W Psicolgica
W Social
'A,!F0 D!L !S)/dS
!strategias de
eDecucin
Pro"sito
!fectos
'#todo
)iem"o
reCuerido
!liminar factores
estresantes
Permanentes
!Decucin
'ucho tiem"o
!strategias "roactivas !strategias reactivas
Desarrollar estrategias A"render mecanismos
tem"orales de maneDode elasticidad
A largo "la$o
Proactivo
Poco tiem"o
A corto "la$o
/eactivo
De inmediato
Blcera "roducida "or e(ceso de secrecin de sustancias
CuGmicas del cuer"oR& o de una falta de autoconciencia&
con lo Cue se niega "or com"leto la e(istencia del estr#s.
!n la figura 3.3 se mencionan las "rinci"ales cate
gorGas de factores estresantes Qfuer$as im"ulsorasR Cue
e("erimentan los directivos& asG como los "rinci"ales atri
butos de la elasticidad Qfuer$as restrictivasR Cue inhiben
los efectos negativos del estr#s. Cada una de estas fuer$as
se anali$a con cierto detalle en este ca"Gtulo& asG Cuedar+
claro cmo identificar los factores estresantes& cmo eli
minarlos& cmo desarrollar una maor elasticidad cmo
maneDar el estr#s de manera tem"oral.
'A,!F0 D!L !S)/dS
!l grado en Cue los factores estresantes "roducen "atolo
gGas disfunciones en los individuos es variable. Algunas
"ersonas son mu susce"tibles a las tensiones& lo Cue
significa Cue tienen una "redis"osicin a e("erimentar
reacciones e(tremadamente negativas al estr#s QAdler
*illhouse& 577;^ !liot Breo& 579HR. 0tros e("erimen
tan el estr#s de manera m+s favorable. Su condicin
fGsica& caracterGsticas de "ersonalidad mecanismos de
a"oo social moderan los efectos del estr#s "roducen
elasticidad^ es decir& la ca"acidad de maneDar el estr#s de
manera efica$. !n efecto& la elasticidad funciona como
una vacuna en contra de los efectos del estr#s^ elimina el
agotamiento. !sto auda a e("licar "or Cu# algunos atle
tas tienen #(ito en el Ugran DuegoV& mientras Cue a otros
les va mal. Algunos directivos actBan como estrategas bri
llantes cuando ha grandes riesgos& mientras Cue otros se
vencen con la "resin.
1na disertacin sobre las diferencias en las dis"osicio
nes hacia las reacciones de estr#s surgi de un conDunto de
estudios en los Cue los suDetos m+s susce"tibles al estr#s
tenGan m+s "robabilidad de ser muDeres Qlos hombres reac
cionaban con m+s ra"ide$ al estr#s& "ero habGa m+s factores
Cue "roducGan estr#s en las muDeresR^ o bien& eran indivi
duos con una baDa autoestima Cue se consideraban menos
atractivos& o niAos Cue habGan sufrido abandono& Cue eran
temerosos o Cue "rovenGan de hogares caticos o desinte
grados QAdler& 5777R. !l m#dico ?ranE )rieber re"ort6 USi
en su infancia usted form "arte de una familia Cue era de
algBn modo catica& inestable& desunida con resentimien
tos& esto se asocia "osteriormente con maores cambios de
la "resin arterial ante diversos ti"os de estr#sV.
Se ha encontrado Cue& "ara maneDar el estr#s& lo m+s
efica$ es el uso de una DerarCuGa es"ecGfica de m#todos
QKahn Bosiere& 5773^ Lehrer& 577;R. Primero& la meDor
forma de maneDar el estr#s consiste en eliminar o reducir&
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 55=
tanto como sea "osible& los factores estresantes "or medio
de estrategias de eDecucin& las cuales crean o estable
cen "ara el individuo un nuevo entorno Cue no contiene
factores estresantes. !l segundo m#todo m+s efica$ es Cue
los individuos meDoren su ca"acidad general "ara maneDar
el estr#s al incrementar su elasticidad "ersonal^ a esto se le
llama estrategias "roactivas& las cuales est+n diseAadas
"ara iniciar una accin Cue resista los efectos negativos
del estr#s. Por Bltimo& es necesario desarrollar t#cnicas de
corto "la$o "ara enfrentar los factores estresantes cuando
se reCuiere una res"uesta inmediata^ se trata de estrate
gias reactivas& las cuales se a"lican como remedios inme
diatos "ara reducir los efectos tem"orales del estr#s.
Para com"render "or Cu# se recomienda esta Derar
CuGa de t#cnicas de maneDo del estr#s& consideremos el
"roceso fisiolgico Cue ocurre cuando #ste se "resenta.
!("erimentar un factor estresante es como "isar el "edal
del acelerador de un automvil6 el motor acelera. !n
"ocos segundos& el cuer"o se "re"ara "ara el esfuer$o
mediante el aumento sustancial de la "resin arterial
del ritmo cardiaco^ el hGgado segrega glucosa utili$a las
reservas de grasa "ara "rocesarlas como triglic#ridos "ara
"roducir energGa. !l sistema circulatorio desvGa la sangre
de las funciones no esenciales Qcomo la digestinR hacia el
cerebro los mBsculos. La intencin del cuer"o es e(tin
guir el estr#s mediante la lucha o la huida. Sin embargo& si
el factor estresante no se elimina como resultado de estas
res"uestas fisiolgicas& la "resin arterial elevada em"ie$a
a cobrar su cuota en las arterias. Adem+s& como el e(ceso
de grasa la glucosa no se metaboli$an de inmediato&
"ermanecen en los vasos sanguGneos. Las enfermedades del
cora$n& las a"o"leDGas la diabetes son consecuencias
comunes. Si el estr#s continBa& ocurre una res"uesta
fisiolgica menos severa. !l hi"ot+lamo envGa una seAal
a la gl+ndula "ituitaria "ara segregar una sustancia llama
da hormona adrenocorticotr"ica QacthR& la cual estimula
la corte$a adrenal "ara "roducir un conDunto de hormo
nas conocidas como glucocorticoides. La accin de la
acth sirve "ara estimular una "arte del cerebro Cue es vital
"ara la memoria el a"rendi$aDe^ sin embargo& un e(ceso
"odrGa ser t(ico& "or lo Cue& en condiciones de mucho
estr#s& son comunes los "roblemas cognoscitivos de
memoria. ZLa gente realmente se vuelve m+s tor"e[ !stos
mismos glucocorticoides tambi#n su"rimen "artes del sis
tema inmunitario& de manera Cue el estr#s crnico "ro
voca Cue la gente sea m+s vulnerable a las infecciones. !n
la figura 3.< se resumen estas consecuencias fisiolgicas.
Los individuos se sienten meDor cuando "ueden eli
minar los factores de estr#s daAinos los efectos nega
tivos "otenciales de las fuertes reacciones de estr#s. Sin
embargo& como la maorGa de los individuos no tienen un
control com"leto sobre sus ambientes o sus circunstan
cias& rara ve$ "ueden eliminar todos los factores estresan
tes daAinos. Por lo tanto& su siguiente meDor alternativa
consiste en desarrollar una maor ca"acidad "ara resistir
los efectos negativos del estr#s "ara movili$ar la energGa
generada "or los factores estresantes. La siguiente meDor
estrategia "ara eliminar todos los factores estresantes serGa
el desarrollo de una elasticidad "ersonal Cue aude al
cuer"o a volver a los niveles normales de actividad con
m+s ra"ide$& o Cue encamine Uel motor aceleradoV hacia
una direccin "roductiva.
?igura 3.< Algunos efectos fisiolgicos del estr#s
!nfermedades coronarias
Los hombres Cue diDeron Cue
estaban mu estresados tenGan
m+s "robabilidades de sufrir
ataCues al cora$n a"o"leDGas.
.ncidencia de enfermedades
cardiacasm54 h
9
;
H
3
4]8484n )0D0S
!dad en aAos
4
5
%ru"o de
alto
estr#s
.nfecciones virales
Las "robabilidades de resfriarse
aumentaban en funcin del
tiem"o Cue los individuos
e("erimentaban estr#s laboral
o inter"ersonal.
/iesgo relativo de un resfriado
=
H
<
%ru"o
de baDo
estr#s
5<
3
5
4
94
;4
H4
34
4
Cuidador
Control
/es"uesta inmunitaria
Las "ersonas Cue cuidaban
a sus cnuges con demencia
no res"ondGan a una vacuna
de influen$a tan bien como
un gru"o de control.
Personas con res"uesta com"leta c
544 h
< = 8 7 55
AAos en estudio
Sin Laboral .nter:
estr#s"ersonal
cPorcentaDe con cu+dru"le resistencia de anticuer"os.
m.ncidencia anual acumulada.
?uentes6 UChronic stress alters the immune res"onse to influen$a virus vaccine in older adultsV.
USelf:"erceived "schological stress and incidence of coronar arter disease in middle:aged menV.
U)"es of stressors that increase susce"tibilit to the common cold in health adultsV.
?uente6 American .nstitute of Stress Q3444R& htt"6KKIII.stress.orgK"roblem.htm.
55; Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
5 mes< meses
?inalmente& a nivel tem"oral& los individuos "ueden
res"onder al estado acelerado con estrategias constructivas
como t#cnicas tem"orales de relaDacin control mental.
Dichas t#cnicas est+n diseAadas "ara audar al UmotorV a
volver a la estabilidad con m+s ra"ide$& al menos durante
un corto tiem"o.
Por desgracia& la maorGa de las "ersonas invierten
el orden de las estrategias de maneDo "resentadas ante
riormente& es decir& utili$an "rimero m#todos reactivos
tem"orales "ara maneDar el estr#s "orCue estas acciones
"ueden eDecutarse de inmediato. Sin embargo& las estrate
gias reactivas tambi#n deben re"etirse cuando se enfren
tan factores estresantes& a Cue sus efectos son de corta
duracin. Adem+s& algunas estrategias de reaccin comu
nes& como beber& tomar "Gldoras "ara dormir o liberar
la tensin mediante el enoDo& "odrGan convertirse en un
h+bito daAino. Sin m+s estrategias a largo "la$o& el hecho
de confiar Bnicamente en las de reaccin re"etitiva "odrGa
generar un cGrculo vicioso.
!l desarrollo de estrategias de elasticidad "roactivas
reCuiere de un maor esfuer$o& "ero los efectos son m+s
duraderos. ,o obstante& generalmente "oner en "r+ctica
las estrategias de elasticidad toma algBn tiem"o & "or lo
tanto& el resultado& aunCue es sustancial& no es inmediato.
Las meDores estrategias las m+s duraderas son aCuellas
Cue eliminan todos los factores de estr#s. dstas reCuie
ren de un maor tiem"o "ara eDecutarse "odrGan im"li
car arreglos com"leDos^ sin embargo& como se elimina el
estr#s& el resultado es duradero.
'aneDo del estr#s
!n las siguientes secciones se anali$a en detalle cada una
de las tres "rinci"ales estrategias "ara maneDar el estr#s.
Cada seccin describe en "rimer t#rmino los elementos del
modelo de la figura 3.3 luego anali$a las t#cnicas es"e
cGficas "ara maneDar efica$mente ese as"ecto del estr#s.
Puesto Cue la eliminacin es la herramienta de maneDo de
estr#s m+s im"ortante& se e("lica con sumo detalle.
36<4V. Ahora& es m+s "robable Cue la res"uesta sea Uson
las 3639V& o incluso& Ufaltan 5= segundos "ara las 3639V. !l
#nfasis en el tiem"o tambi#n se "one de manifiesto en las
muchas formas Cue tenemos de hablar acerca del tiem"o6
tener tiem"o& mantener el tiem"o& com"rar tiem"o& aho
rrar tiem"o& marcar el tiem"o& em"lear el tiem"o& ven
der tiem"o& "erder el tiem"o& matar el tiem"o& "asar el
tiem"o& dar tiem"o& tomar tiem"o hacer tiem"o.
!sta fascinacin "or el tiem"o lo convierte en una
im"ortante fuente de estr#s. Por eDem"lo& diversos inves
tigadores han estudiado las relaciones entre las "resiones
de tiem"o crnicas la sobrecarga de funciones& "or una
"arte& las disfunciones "sicolgicas fisiolgicas& "or
otra Q?isher %itelson& 579<^ ?rench Ca"lan& 5783^
Kahn et al.& 57;H^ Singh& 577<& 5779R. !ncontraron rela
ciones significativas entre la "resencia de los factores estre
santes de tiem"o la insatisfaccin laboral& la tensin& la
"erce"cin de amena$as& la frecuencia cardiaca& los niveles
de colesterol& la resistencia de la "iel otros factores.
!n la historia de los "aram#dicos de la ambulan
cia "resentada anteriormente& los factores estresantes de
tiem"o fueron evidentes "or la sobrecarga de trabaDo Cue
"resentaban& esto es& se sentGan obligados a cum"lir con un
gran nBmero de tareas en corto tiem"o no tenGan el con
trol del tiem"o dis"onible. Cuando se e("erimentan dia
riamente& los factores estresantes de tiem"o suelen ser mu
daAinos. La "resencia de factores estresantes tem"orales
de este ti"o "ueden servir como motivadores "ara hacer el
trabaDo& algunos individuos logran mucho m+s cuando se
enfrentan con una fecha lGmite inmediata& Cue cuando
se les deDa trabaDar a su "ro"io ritmo. Sin embargo& un
estado constante de "resin de tiem"o Qtener demasiado
Cuehacer en "oco tiem"oR generalmente es daAino.
AP/!,D.
aAF!
)abla 3.5 Cuatro fuentes fundamentales
de estr#s
?actores estresantes de tiem"o
W Sobrecarga de trabaDo
W ?alta de control
?actores estresantes de encuentro
W Conflictos de roles
W Conflictos sobre asuntos
W Conflictos de interaccin
?actores estresantes situacionales
W Condiciones de trabaDo desfavorables
W Cambio r+"ido
?actores estresantes antici"atorios
W !("ectativas desagradables
W )emor
?AC)0/!S !S)/!SA,)!S
!n la tabla 3.5 se "resentan los cuatro "rinci"ales ti"os
de factores estresantes Cue se ilustran en la historia del
"aram#dico de la ambulancia. Los "rimeros& los facto
res estresantes de tiem"o& generalmente resultan de
tener demasiado Cuehacer en mu "oco tiem"o. dstas son
las fuentes m+s comunes m+s recalcitrantes del estr#s
Cue enfrentan los directivos de las com"aAGas QKahn
Bosiere& 5773^ 'int$berg& 578<^ StalE *out& 5774^
-inton& 5773R. 1na de las ra$ones de los factores estresan
tes de tiem"o es Cue la cultura occidental est+ e(tremada
mente consciente del tiem"o continBa est+ndolo cada
ve$ m+s& aAo tras aAo. *ace 5= aAos& cuando se "regun
taba la hora& una "ersona "odGa res"onder Uvan a dar las
Como se mencion en el "rimer ca"Gtulo sobre el
autoconocimiento& las distintas culturas e("erimentan
los factores estresantes de tiem"o en forma diferente
Q)rom"enaars& 577;^ )rom"enaars *am"den)urner&
5779R. Por eDem"lo& algunas culturas tienen una orienta
cin hacia el corto "la$o& donde "revalecen m+s los facto
res estresantes de tiem"o Q"or eDem"lo& ?ili"inas& !stados
1nidos& .rlanda& Brasil& .ndia& AustraliaR. Por otro lado& en
las culturas orientadas hacia el largo "la$o Q"or eDem"lo&
*ong Kong& /e"Bblica Checa& Austria& Suecia& PortugalR&
las demandas del tiem"o son menos relevantes. La "lanea
cin a largo "la$o los hori$ontes de tiem"o e(tendidos
hacen Cue los factores estresantes de tiem"o sean mu
distintos. Los estadounidenses se inclinan m+s a tener
un dGa lleno de actividades de corto "la$o& cada una con un
"unto de terminacin. Por otro lado& los Da"oneses o los
"olinesios "ueden tener dGas ocu"ados& "ero est+n menos
orientados hacia el cum"limiento de tareas inmediatas
Cue a actividades generales a largo "la$o.
Los factores estresantes de encuentro son aCue
llos Cue resultan de las relaciones inter"ersonales. La
maorGa de los individuos han e("erimentado los efectos
debilitantes de una "elea con un amigo& un com"aAero de
habitacin o el cnuge^ o se han visto obligados a trabaDar
con un em"leado o un su"ervisor con el Cue tuvieron un
conflicto inter"ersonal^ o tal ve$ haan tratado de reali$ar
una tarea en un gru"o dividido "or la falta de confian$a
cohesin. Cada uno de estos factores estresantes es el
resultado de algBn ti"o de encuentro inter"ersonal con
flictivo. Los factores estresantes de encuentro son es"e
cialmente comunes entre los directivos& "or lo general
surgen de tres ti"os de conflictos6 conflictos de roles& en
los Cue las funciones Cue desem"eAan los miembros del
gru"o son incom"atibles^ conflictos sobre asuntos& en los
Cue e(iste un desacuerdo sobre cmo definir o resolver
un "roblema^ conflictos de interaccin& en los Cue los
individuos no logran llevarse bien como resultado de un
antagonismo QBal$er& Dohert 0TConnor& 5797^ Cordes
Doughert& 577<^ ?isher %itelson& 579<^ Singh& 5779R.
,uestra "ro"ia investigacin ha revelado Cue los
factores estresantes de encuentro en las organi$aciones
tienen efectos negativos significativos en la "roductividad
la satisfaccin QCameron& 577H^ Cameron& Whetten
Kim& 5798R^ otros investigadores descubrieron Cue los
factores estresantes de encuentro son el fundamento de
la maorGa de las disfunciones organi$acionales QLiEert&
57;8^ Peters& 5799^ Pfeffer& 5779^ )hoits& 577=R. ,o es
sor"rendente Cue los factores estresantes de encuentro
afecten con m+s frecuencia a los directivos Cue son res
"onsables de "ersonas m+s Cue de material instrumental.
Los directivos Cue interactBan con frecuencia con otras
"ersonas& Cue son res"onsables de individuos en el lugar
de trabaDo& e("erimentan los niveles m+s altos de estr#s de
encuentro Q?rench Ca"lan& 5783^ Singh& 5779R. Las
malas relaciones con otras "ersonas ocasionan niveles de
estr#s "articularmente altos. Por eDem"lo& 'ishra Q5773R
revis la bibliografGa sobre la confian$a inter"ersonal
re"ort Cue la falta de confian$a entre los individuos no
slo bloCuea la comunicacin de calidad& la transmisin
de informacin& la com"etencia "ara tomar decisiones
las habilidades "ara resolver "roblemas& sino Cue tambi#n
"rovoca altos niveles de estr#s "ersonal.
)ambi#n se han descubierto diferencias entre las
culturas res"ecto a los factores estresantes de encuentro
Q)rom"enaars *am"den)urner& 5779R. Las culturas Cue
son igualitarias& "or eDem"lo& Cue destacan las relacio
nes inter"ersonales como una forma de reali$ar el trabaDo
Qcomo !stados 1nidos& ,oruega& .rlanda ?inlandiaR&
"or lo general e("erimentan m+s factores estresantes de
encuentro Cue los "aGses con una orientacin Der+rCuica o
basada en la "osicin Q"or eDem"lo& Corea del Sur& .ndia&
!s"aAa e .sraelR. !n forma similar& las culturas de los "aG
ses Cue enfati$an la afectividad Qcomo .r+n '#(icoR a
diferencia de la neutralidad Qcomo China Fa"nR tam
bi#n suelen e("erimentar m+s factores estresantes de
encuentro a causa de la e("resin abierta de las emocio
nes. /eaccionar en forma "ersonal o emocional ante los
"roblemas tiende a incrementar los factores estresantes de
encuentro en el lugar de trabaDo. !s im"ortante recordar
Cue algunas "ersonas e("erimentan ciertos ti"os de estr#s
m+s Cue otras. La cultura la nacionalidad constituen
un factor "redictivo. Por lo tanto& aunCue todos "odemos
e("erimentar factores estresantes de encuentro& algunas
"ersonas se ven m+s afectadas Cue otras.
!n una encuesta nacional entre em"leados estadouni
denses& reali$ada "or ,orthIestern ,ational Life Q5773R&
se citaron los factores estresantes de encuentro como la
"rinci"al causa de crisis. !n la tabla 3.3 se resumen los
resultados del estudio. Cuando los em"leados re"ortaron
no sentirse libres "ara interactuar socialmente& e("erimen
taron conflictos en el lugar de trabaDo& no hablaron abier
tamente con los directivos& sintieron Cue sus com"aAeros
no los a"oaban& se enfrentaron a la lentitud burocr+tica o
sufrieron la falta de reconocimiento& la crisis fue significa
tivamente maor Cue cuando esos factores estresantes de
encuentro no estaban "resentes. De los 54 factores estre
santes m+s im"ortantes relacionados con una crisis& siete
tenGan Cue ver con factores de encuentro. Los otros tres
eran factores estresantes situacionales& Cue anali$aremos
a continuacin.
La tercera categorGa& los factores estresantes situa
cionales& surgen del ambiente en el Cue vive el individuo
o de sus circunstancias. 1na de las formas m+s comunes
de estr#s situacional es una condicin laboral desfavo
rable. !n el caso de los "aram#dicos de la ambulancia& #sta
incluirGa crisis continuas& largos horarios de trabaDo aisla
miento de los colegas. Adem+s& los grandes cambios Cue
ocurren cada ve$ con maor ra"ide$ tambi#n aumentan el
estr#s. Por eDem"lo& Cameron sus colaboradores Q5798&
5775&577HR re"ortaron Cue la gran maorGa de las em"re
)abla 3.3 Causas de crisis
CaraCterGstiCas del lugar de trabaDo
Los em"leados no son libres de hablar entre sG.
Los em"leados son libres de hablar entre sG.
Los conflictos "ersonales en el trabaDo son comunes.
Los conflictos "ersonales en el trabaDo son escasos.
Los em"leados tienen mu "oco control.
Los em"leados tienen el control suficiente.
!l "ersonal o el "resu"uesto de gastos son inadecuados.
!l "ersonal o el "resu"uesto de gastos son adecuados.
Los directivos los em"leados no hablan abiertamente.
Los directivos los em"leados hablan abiertamente.
Los directivos no a"oan a los em"leados.
Los directivos a"oan a los em"leados.
Las "restaciones "or enfermedad vacaciones son menores al "romedio.
Las "restaciones "or enfermedad vacaciones son las del "romedio o meDores.
Las "restaciones de los em"leados se han reducido.
Las "restaciones de los em"leados se han mantenido.
!s comBn to"arse con la lentitud burocr+tica.
!s raro to"arse con la lentitud burocr+tica.
Los em"leados no reciben reconocimiento ni recom"ensas.
Los em"leados reciben reconocimiento recom"ensas.
)amaAo de la muestra6 5&377 em"leados del sector "rivado& en <8 em"resas.
?uente6 U!m"loee Burnout6 Causes and CuresV. ,orthIestern ,ational Life .nsurance Com"an& 'innea"olis& ',& 5773& ". ;. Co"right @ 577< "or ,orthIestern ,ational Life .nsurance
Com"an. )odos los derechos reservados. ,inguna "arte de esta informacin "uede re"roducirse sin el consentimiento "revio "or escrito de ,W,L.
PorCentaDe de emPleados Cue rePortan Crisis
H9h
39h
H;h
33h
H;h
3=h
H=h
35h
HHh
34h
HHh
34h
HHh
3;h
H3h
3Hh
H4h
33h
<7h
34h
AP/!,D.
aAF!
sas en las naciones industriali$adas han tenido recortes
de "ersonal o se han reestructurado desde el inicio de la
d#cada de 5774. Su investigacin identific& como resul
tado& un incremento casi universal del estr#s situacional.
La siguiente cita de una em"leada es ilustrativa6
'i es"oso o trabaDamos "ara un gran cor"o:
rativo. Llevamos cargas de trabaDo Cue anterior:
mente maneDaban tres o cuatro em"leados.
Llegamos a casa e(haustos des"u#s de Dornadas
laborales de 53 horas& nos arrastramos detr+s
de las "odadoras de c#s"ed las as"iradoras a
las 7644 de la noche& nos "erdemos los "artidos
de fBtbol las obras de teatro de nuestros hiDos&
casi no nos vemos. Ante el "anorama laboral
actual& nos sentimos totalmente inca"aces de
hacer un cambio. ,adie se atreve a renunciar a
un em"leo en estos dGas. !s demasiado riesgoso.
Pero el estr#s nos est+ matando.
1no de los vGnculos meDor investigados entre los fac
tores estresantes situacionales las consecuencias negati
vas incluen un cambio r+"ido& en "articular los efectos
de los cambios en los sucesos de la vida Q*obson et al.&
5779^ *olmes /ahe& 5784^ Wolff& Wolf *are& 57=4R.
La escala de clasificacin de reaDuste social Qsrrs& "or las
siglas de Social /eadDustment /ating ScaleR se diseA en
57;8 "ara rastrear el nBmero de cambios Cue los indivi
duos habGan e("erimentado durante los 53 meses "revios.
Como se "ensaba Cue ciertos cambios serGan m+s estresan
tes Cue otros& se utili$ un m#todo de escala "ara asignar
cierto "eso a cada evento de la vida. Desde 577=& se han
"ublicado m+s de <&544 estudios reali$ados en diversas
culturas& gru"os de edad ocu"aciones utili$ando este
instrumento. /ecientemente& *obson sus colaboradores
Q5779R revisaron la srrs actuali$aron el "eso "onderado
de cada uno de los reactivos. !l instrumento se am"li de
los H< reactivos originales en el trabaDo de *olmes /ahe a
=5 reactivos en la actualidad. La confirmacin del "eso de
los reactivos se reali$ con <&533 adultos de diversas cul
turas& orGgenes #tnicos& antecedentes socioeconmicos
g#neros. Las "onderaciones son similares consistentes
entre cada uno de estos gru"os diversos. QPor eDem"lo&
las muDeres tienen resultados de estr#s ligeramente m+s
altos Cue los hombres& "ero las diferencias son tan "eCue
Aas Cue no son significativasR. !n otras "alabras& "odemos
tener confian$a en Cue el instrumento revisado coinci
de con el estr#s situacional Cue e("erimenta la maorGa de
la gente en el siglo ((i Qv#ase tambi#n Adler *illhouse&
577;^ /ahe& /man Ward& 5794R. 1sted res"ondi este
instrumento revisado en la seccin de evaluacin.
Se ha encontrado Cue las relaciones estadGsticas entre
la cantidad de cambios en la vida las enfermedades fGsi
cas lesiones son consistentes entre los directivos& figuras
del de"orte& "ersonal de la marina la "oblacin en gene
ral. Por eDem"lo& en el instrumento original& los resulta
dos de 5=4 "untos o menos indicaban una "robabilidad
de menos del <8 "or ciento de Cue el suDeto sufriera una
enfermedad seria en el aAo siguiente& "ero la "robabili
dad aumentaba a cerca del =4 "or ciento con resultados
de 5=4 a <44. ACuellos Cue obtenGan m+s de <44 en la
srrs tenGan una "robabilidad del 94 de "adecer una enfer
medad grave Q*olmes /ahe& 57;8^ Kobasa& 5787R. Las
evidencias "ara la srrs revisada son las mismas. Los resul
tados altos est+n fuertemente asociados con enfermedades
o lesiones& mientras Cue Cuienes obtienen resultados baDos
tienen mucho menor "robabilidad de e("erimentar enfer
medades o lesiones.
Se han reali$ado diversos estudios con Dugadores de
fBtbol de "re"aratoria universitarios "ara determinar si
los cambios en los eventos de la vida se relacionan con
lesiones con enfermedades QBramIell& 'asuda& Wagner
*olmes& 578=^ Coddington )ro(ell& 5794R. BramIell
sus colaboradores encontraron Cue los Dugadores uni
versitarios con resultados m+s baDos en el instrumento
registraron una tasa de lesiones del <= "or ciento Q "er
dieron tres o m+s "r+cticas "or esa causaR. ACuellos con
resultados medios tuvieron una tasa del HH "or ciento&
Cuienes obtuvieron resultados altos tuvieron una tasa
sor"rendente de lesiones del 83 "or ciento. !n el caso de
los atletas de "re"aratoria& los resultados de Coddington
)ro(ell indicaron una tasa de lesiones cinco veces maor
entre los Cue obtuvieron resultados altos Cue entre Cuie
nes tuvieron resultados baDos. Cordes Doughert Q577<R
re"ortaron sus halla$gos acerca del grado en el Cue ocu
rrGan cambios de salud diarios como resultado de cam
bios en los acontecimientos de la vida. !n ve$ de enfocarse
en enfermedades o lesiones im"ortantes& registraron sGn
tomas menores como dolor de cabe$a& n+useas& fiebre&
dolor de es"alda& tensin ocular& etc#tera& durante 5&<44
dGas de trabaDo. Los resultados revelaron una correlacin
alta entre los resultados de los cambios en la vida la
"resencia crnica de estos sGntomas.
Cabe aclarar Cue el hecho de obtener una "untuacin
alta en la srrs no necesariamente significa Cue una "er
sona se vaa a enfermar o a lesionar. Diversas habilidades
de maneDo del estr#s caracterGsticas "ersonales& Cue se
anali$ar+n m+s adelante& "odrGan contrarrestar esas ten
dencias. !s im"ortante entender Cue debemos tomar en
cuenta los factores estresantes situacionales al a"render a
maneDar el estr#s h+bilmente.
Los factores estresantes antici"atorios& la cuarta
categorGa& incluen eventos "otencialmente desagradables
Cue amena$an con ocurrir Qcosas desagradables Cue aBn no
han sucedido& "ero Cue "odrGan sucederR. !l estr#s resulta
de la antici"acin o del temor a un acontecimiento. !n el
caso de los "aram#dicos de la ambulancia& la constante
amena$a de antici"ar el hecho de tener Cue "resenciar un
e"isodio o m+s de sufrimiento humano o muerte servGa
como un factor estresante antici"atorio. !n las em"resas
Cue e("erimentan un cambio r+"ido& reestructuracin o
recorte de "ersonal& los factores estresantes antici"ato
rios son insidiosos. Las "ersonas temen "erder el em"leo&
temen Cue sus amigos sean des"edidos de la em"resa& se
sienten ansiosos "or las nuevas relaciones Der+rCuicas e
inter"ersonales Cue se derivan de una reestructuracin&
les "reocu"a Cue el futuro sea im"redecible temible.
BrocEner Weisenfeld Q577<R documentaron los efectos
negativos de los des"idos los cierres de "lantas en los
sobrevivientes QaCuellos Cue conservaron sus em"leosR&
uno de los grandes "roblemas Cue identificaron fue la "re
sencia de factores estresantes antici"atorios.
!n otros conte(tos& Schein Q57;4R re"ort Cue ocurrie
ron cambios conductuales "sicolgicos dr+sticos en los "ri
sioneros estadounidenses de la guerra de Corea. .dentific
factores estresantes antici"atorios Q"or eDem"lo& amena$a
de castigos severosR como las "rinci"ales causas de las
"atologGas "sicolgicas fisiolgicas Cue sufrGan los "risio
neros Qv#ase la seccin An+lisis de habilidades del ca"Gtulo
5& Cam"o comunista de "risionerosR. Los niveles de estr#s
en las organi$aciones Cue anuncian des"idos& fusiones o la
introduccin de nuevas tecnologGas se elevan notoriamente
cuando los em"leados antici"an "robables cambios de
em"leo& des"idos o reCuerimientos de nuevas habilidades
QCameron& 5779^ LatacE& KinicEi Prussia& 577=R.
Sin embargo& los factores estresantes antici"atorios no
necesitan ser mu desagradables o mu graves "ara "ro
ducir estr#s. Los investigadores han inducido altos niveles
de estr#s en individuos& al decirles Cue e("erimentar+n un
fuerte ruido o un "eCueAo choCue el#ctrico& o Cue alguien
m+s se sentir+ incmodo a causa de sus acciones Q'ilgram&
57;<R. !l temor al fracaso o el temor a sentirse avergon
$ado frente a los com"aAeros es un factor comBn de estr#s
antici"atorio. Levinson Q5789R& *all Q578;R otros inves
tigadores conclueron Cue la ansiedad Cue acom"aAa a
la Dubilacin a la "#rdida de vitalidad durante la edad
madura tambi#n son fuentes comunes de estr#s.
!liminacin de los factores estresantes
Como la eliminacin de los factores estresantes es una
estrategia "ermanente de reduccin de estr#s& sin duda&
es la m+s deseable. AunCue es im"osible& hasta indesea
ble& Cue los individuos eliminen todos los factores estre
santes Cue enfrentan& "ueden eliminar efica$mente todos los
Cue son daAinos. 1na forma consiste en UestablecerV el
ambiente en ve$ de slo UreaccionarV ante #l. !s decir& los
individuos "ueden trabaDar activamente "ara crear circuns
tancias del entorno m+s favorables en las cuales trabaDar
)abla 3.< !strategias directivas "ara
eliminar factores estresantes
tiPos de faCtor
estresante estrategia de eliminaCin
Administracin efica$ del tiem"o
Administracin eficiente del tiem"o
Delegacin
)iem"o
!ncuentro
Situacional
Antici"atorio
Colaboracin formacin de eCui"os
.nteligencia emocional
/ediseAo del trabaDo
!stablecimiento de metas
PeCueAos triunfos
al directivo "romedio se le e(ige "artici"ar en diferentes
incidentes cada dGa Cue suman entre 3<8 5&48<. '+s de
un tercio de los directivos indicaron Cue no logran con
cluir lo Cue se "ro"onen hacer cada dGa esto "rovoca
estr#s de tiem"o. !n esta seccin& revisaremos algunos
"rinci"ios de la administracin del tiem"o Cue le "ermiti
r+n adCuirir control sobre #ste organi$ar su fragmentado
catico entorno.
Dos conDuntos de habilidades son im"ortantes "ara
maneDar efica$mente el tiem"o "ara eliminar los factores
estresantes relacionados con #ste. 1n conDunto se enfoca
en el uso eficiente del tiem"o cada dGa. !l otro conDunto se
enfoca en el uso efica$ del tiem"o a largo "la$o. Como el
m#todo de la administracin efica$ del tiem"o sirve como
base "ara el m#todo de la eficiencia& lo e("licaremos "ri
mero. Luego revisaremos las herramientas t#cnicas "ara
lograr la eficiencia en el uso del tiem"o.
AP/!,D.
aAF!
vivir. Al hacer esto& "odrGan eliminar en forma racional
sistem+tica los factores de estr#s. La tabla 3.< muestra
diversas formas de eliminar cada uno de los cuatro ti"os
de factores estresantes.
Administracin efica$ del tiem"o
Casi todos sufren de ve$ en cuando de un sentimiento
generali$ado de estr#s de tiem"o. Funto con la era de la
informacin& ha surgido la sensacin cada ve$ m+s intensa
de Cue nos estamos Cuedando atr+s. Por eDem"lo& slo
esta semana en !stados 1nidos se "ublicar+n m+s libros
de los Cue usted "odrGa leer en el resto de su vida. !n
consecuencia& todos tenemos la sensacin de Cue sim"le
mente no "odemos mantener el "aso. De alguna forma&
no im"orta la cantidad de tiem"o dis"onible& #ste siem"re
"arece consumirse agotarse. Actualmente& las soluciones
m+s recomendadas "ara resolver los "roblemas del estr#s
de tiem"o son utili$ar calendarios agendas& elaborar lis
tas de asuntos "endientes a"render a decir UnoV. Sin
embargo& aunCue casi todos hemos utili$ado esas t+cticas&
aBn afirmamos estar baDo un enorme estr#s de tiem"o.
!sto no significa Cue los calendarios& las listas el decir
Cue UnoV sean inBtiles. Sin embargo& son eDem"los de un
m#todo de eficiencia "ara el maneDo del tiem"o& m+s Cue
un m#todo de eficacia. Para eliminar los factores estresan
tes de tiem"o& la eficiencia& sin la eficacia& es est#ril.
!l maneDo del tiem"o con un m#todo de eficacia
im"lica Cue6 5. los individuos dediCuen su tiem"o a los
asuntos im"ortantes no slo a los asuntos urgentes^
3. las "ersonas sean ca"aces de distinguir claramente
entre lo Cue consideran im"ortante lo Cue consideran
urgente^ <. las estrategias de administracin del tiem"o se
enfoCuen en los resultados m+s Cue en los m#todos& H.
la gente tenga una ra$n "ara no sentirse cul"able cuando
debe decir UnoV.
-arios e("ertos en el maneDo del tiem"o han seAa
lado la utilidad de contar con una Umatri$ de maneDo del
tiem"oV& en la Cue las actividades se clasifiCuen en t#rmi
nos de su im"ortancia relativa urgencia QCove& 5797^
LaEein& 5797R. Las actividades im"ortantes son aCuellas
Cue "roducen un resultado deseado& cum"len con un fin
valioso o logran un "ro"sito significativo. Las actividades
!L.'.,AC.2, D! L0S ?AC)0/!S
!S)/!SA,)!S D! ).!'P0
'!D.A,)! LA AD'.,.S)/AC.2,
D!L ).!'P0
Como se seAal anteriormente& el tiem"o suele ser la "rin
ci"al fuente de estr#s "ara los directivos. Con el gran auge
de los libros de administracin del tiem"o& organi$adores&
consultores& a"aratos "ara aumentar la eficiencia ahorra
dores de tiem"o tecnolgicos& se es"erarGa Cue la maorGa
de la gente fuera mu h+bil "ara administrar su tiem"o. !s
evidente Cue contamos con todos los artefactos conseDos
Cue "odemos utili$ar. !l "roblema es Cue la maorGa de
nosotros estamos cada ve$ "eor. Slo mire a su alrededor.
NA Cui#n conoce usted Cue sea un gran administrador de
tiem"o& Cue no est# sobrecargado de actividades o Cue no
se CueDe de estar estresado "or falta de tiem"oP NOui#n de
sus conocidos no est+ cada ve$ m+s estresado "or una "er
ce"cin de falta de tiem"oP Seguramente nombrarGamos a
muchos. NOu# tal ustedP
,o es una sor"resa Cue el estr#s asociado con la falta
de tiem"o est# aumentando ante la ra"ide$ de los cambios
la abrumadora cantidad de informacin Cue encuentra
la gente en el siglo ((i. 'uchos de nosotros nos movemos
mu r+"ido "ara tratar de mantener el "aso& nos senti
mos inadecuados "orCue nos resulta im"osible lograrlo "or
com"leto. La encuesta *ilton )ime -alue Surve encontr
Cue el 88 "or ciento de las "ersonas identificaron su meta
m+(ima en la siguiente d#cada como U"asar m+s tiem"o
con la familia los amigosV. Dos tercios de los encuesta
dos e("resaron el deseo de "oner m+s #nfasis en Utener
tiem"o libreV QDavidson& 577=R. 0tro estudio indic Cue
535
urgentes son aCuellas Cue demandan atencin inmediata.
Se asocian con una necesidad e("resada "or alguien m+s
o se relacionan con un "roblema o una situacin incmo
dos Cue reCuieren una solucin inmediata. La figura 3.H
describe esta matri$ da eDem"los de los ti"os de actividades
en cada cuadrante.
Actividades como el maneDo de crisis de em"leados
o de CueDas de clientes son tanto urgentes como im"or
tantes Qcelda 5R. 1na llamada telefnica& la llegada de
un correo electrnico o interru"ciones no "rogramadas
serGan eDem"los de actividades urgentes& "ero Cui$+ sin
im"ortancia Qcelda 3R. Las actividades im"ortantes "ero
no urgentes incluen o"ortunidades de desarrollo& inno
vacin& "laneacin& etc#tera Qcelda <R. Las actividades sin
im"ortancia no urgentes son esca"es rutinas Cue la
gente tiene& "ero Cue "roducen escasa gratificacin6 "or
eDem"lo& charlar& soAar des"ierto& reorgani$ar "a"eles o
discutir Qcelda HR.
Las actividades en el cuadrante im"ortantesKurgen
tes Qcelda 5R generalmente dominan las vidas de los direc
tivos. Se consideran como actividades Cue Use debenV
hacer Cue demandan atencin inmediata. Asistir a una
Dunta& res"onder a una llamada o solicitud& interactuar
con un cliente o com"letar un informe "odrGan definirse
legGtimamente como actividades im"ortantes urgentes.
Sin embargo& el "roblema de em"lear todo el tiem"o en
actividades de este cuadrante es Cue todas reCuieren Cue
el directivo reaccione. %eneralmente est+n controladas
"or alguien m+s& "odrGan llevar o no a un resultado Cue
el directivo desea lograr.
!l "roblema es todavGa maor en el cuadrante de acti
vidades no im"ortantes urgentes Qcelda 3R. Las deman
das de otros Cue "odrGan satisfacer sus necesidades& "ero
Cue slo son desviaciones o interru"ciones en la agenda
del directivo& Bnicamente aumentan el estr#s de tiem"o.
Como es "robable Cue no logren resultados significativos
o valiosos con algBn "ro"sito Qen otras "alabras& im"or
tantesR& nunca su"erar+n los sentimientos del estr#s de
tiem"o. Se "odrGa garanti$ar Cue se e("erimentar+ una
sobrecarga Cue se "erder+ el control. Los gerentes tan
slo son reactivos. Adem+s& cuando estos factores estre
santes se e("erimentan durante mucho tiem"o& la gente
"or lo regular trata de esca"ar hacia las actividades no
im"ortantes no urgentes Qcelda HR "ara liberarse del
estr#s. !sca"an& se cierran al mundo& o "onen todo en
es"era. Sin embargo& aunCue los sentimientos de estr#s
disminuan tem"oralmente& no se em"renden soluciones a
largo "la$o& asG Cue el estr#s de tiem"o nunca se reduce de
forma "ermanente. !so significa Cue los individuos "asan
el 7= "or ciento de su vida enfrentando crisis& = "or
ciento del tiem"o esca"ando de #stas. 1na meDor alterna
tiva consiste en concentrarse en actividades del cuadrante
de actividades im"ortantes "ero no urgentes Qcelda <R& las
cuales "odrGan considerarse como o"ortunidades en ve$
de "roblemas& a Cue est+n orientadas a lograr resultados de
alta "rioridad. Previenen Cue ocurran "roblemas& o bien&
desarrollan "rocesos Cue eliminan "roblemas en ve$ de
Cue slo se reaccione a ellos. La "re"aracin& el manteni
miento "reventivo& la "laneacin& el fomento de la elasti
cidad la organi$acin son actividades UCue no se tienen
Cue hacerV& Cue son cruciales "ara el #(ito a largo "la$o.
Sin embargo& "uesto Cue no son urgentes& con frecuencia
Cuedan fuera de la agenda de los directivos. Las activi
dades im"ortantes no urgentes deberGan ser "rioritarias
en la agenda "ara administrar el tiem"o. Al asegurarse de
Cue este ti"o de actividades tenga "rioridad& los "roblemas
urgentes Cue se enfrentan "ueden reducirse. Los factores
estresantes de tiem"o "ueden eliminarse.
?igura 3.H )i"os de actividades Cue determinan el uso del tiem"o
1/%!,C.A
Alta
5
Alta
Crisis
OueDas de los clientes
BaDa
<
0"ortunidades de desarrollo
.nnovacin
Planeacin
.'P0/)A,C.
A
3
BaDa
Correo
Llamada telefnica
.nterru"ciones no "rogramadas
H
!sca"es
/utinas
Discusiones
1na de las decisiones m+s difGciles& aunCue de gran
im"ortancia& Cue usted debe tomar "ara maneDar el tiem"o
de manera efica$ es determinar Cu# es im"ortante Cu#
es urgente. ,o e(isten reglas "ara clasificar todas las
actividades& demandas u o"ortunidades en dos categorGas
bien definidas. Los "roblemas no vienen con una etiCueta
colgada Cue diga Uim"ortantesKno urgentesV. De hecho&
cada "roblema o demanda de tiem"o es im"ortante "ara
alguien. ,o obstante& si usted "ermite Cue otros determi
nen lo Cue es im"ortante lo Cue no lo es& nunca mane
Dar+ su tiem"o de manera efica$.
Por eDem"lo& Barr Sullivan& director eDecutivo de ?irst
Chicago& reorgani$ la forma en Cue maneDa su tiem"o.
!n ve$ de deDar su calendario de citas en manos de su
secretaria& ahora #l decide Cu# actividades desea cum"lir
luego asigna bloCues de tiem"o es"ecGficos "ara traba
Dar en esas actividades. 1na ve$ Cue ha determinado lo
anterior& "one su calendario a dis"osicin de su secretaria&
"ara Cue "rograme otras citas. Fan )immer& director eDecu
tivo de Phili"s !lectronics& asign a un auditor "ara man
tener un registro de la forma en Cue utili$aba su tiem"o&
cada trimestre informaba a toda la em"resa el "orcentaDe
de tiem"o Cue dedicaba a los obDetivos fundamentales de
la com"aAGa.
Sin embargo& la "regunta aBn "ermanece6 NCmo
"uede la gente asegurarse de Cue se est+ concentrando en
las actividades im"ortantes no slo en las urgentesP La
res"uesta consiste en identificar clara es"ecGficamente
las "rioridades "ersonales. !n el ca"Gtulo 5& Desarrollo
del autoconocimiento& seAalamos lo im"ortante Cue es el
hecho de Cue la gente est# consciente de sus "ro"ios valo
res centrales de Cue estable$ca un conDunto de "rinci
"ios b+sicos "ara guiar su com"ortamiento. Para determi
nar Cu# es im"ortante en la administracin del tiem"o& se
deben identificar claramente esos valores centrales& "rinci
"ios b+sicos "rioridades individuales. De otra forma& las
"ersonas est+n a merced de las demandas incesantes Cue
los dem+s les im"onen.
Con el "ro"sito de audarle a articular claramente
la base "ara Du$gar la im"ortancia de las actividades& con
sidere las siguientes "reguntas6
5. NOu# re"resentoP NPor Cu# cosa estarGa dis"uesto
a morir Qo a vivirRP
3. NOu# me im"orta a"asionadamenteP
<. NOu# legado me gustarGa deDarP NPor Cu# me gus
tarGa ser recordadoP
H. NOu# me gustarGa haber logrado dentro de 34
aAosP
=. Si "udiera convencer a todo el mundo de seguir
unos cuantos "rinci"ios b+sicos& Ncu+les serGan
#stosP
/es"onder a estas "reguntas "uede audarle a crear
una declaracin de "rinci"ios "ersonales& la cual ser+ la
e("resin de los criterios Cue usted utili$a "ara evaluar lo
Cue es im"ortante. 0tras "ersonas generalmente audan a
determinar lo Cue es urgente& "ero "ara Du$gar lo im"or
tante debemos tomar en cuenta el conDunto de "rinci"ios
valores "ersonales. La tabla 3.H "resenta dos distintos
ti"os de declaraciones de "rinci"ios "ersonales. Se dan
como eDem"los de los ti"os de declaraciones de "rinci"ios
Cue "odrGa redactar "ara usted mismo. Al final del ca"Gtulo
5 Desarrollo del autoconocimiento& lo invitamos a tomarse
AP/!,D.
aAF!
)abla 3.H !Dem"los de declaraciones
de "rinci"ios "ersonales
De 'ahatma %andhi
'i "rimera accin cada maAana ser+ hacer la siguiente
resolucin "ara el dGa6
W ,o temer# a nadie en la )ierra.
W )emer# Bnicamente a Dios.
W ,o "rofesar# un mal sentimiento hacia nadie.
W ,o me rendir# ante la inDusticia de alguien.
W ConCuistar# la mentira con la verdad.
W Y al resistirme a la mentira so"ortar# todo sufrimiento.
De William /olfe Kerr
Princi"ios "ersonales "rofesionales6
W )ener #(ito "rimero en el hogar.
W Buscar merecer la auda divina.
W ,unca com"rometer la honestidad.
W /ecordar a la gente im"licada.
W Planear el maAana ho.
W Desarrollar una nueva habilidad cada aAo.
W Lograr visibilidad mediante la "roductividad.
W A"resurarme mientras es"ero.
W ?acilitar el #(ito de mis colegas.
W Buscar la e(celencia en todas mis em"resas.
W Ser sincero gentil& aunCue con decisin.
W Ser una "ersona creativa e innovadora.
W ,o temer a los errores.
W Concentrar todas mis habilidades en la tarea Cue esto
reali$ando.
W 0btener el conseDo de los dem+s.
W Defender a Cuienes est+n ausentes.
W !scuchar el doble de lo Cue hablo.
W Ser ordenado en mi trabaDo en mi "ersona.
W 'antener una actitud "ositiva el sentido del humor.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 53<
el tiem"o "ara redactar una declaracin de sus "rinci"ios
b+sicos. dstos son los criterios sobre los Cue usted Du$gar+
la im"ortancia de las actividades. Sin dicha declaracin& es
"oco "robable Cue "ueda su"erar la tiranGa de las demandas
urgentes de tiem"o.
!l hecho de basar la administracin del tiem"o en los
"rinci"ios centrales Cue sirven "ara Du$gar la im"ortancia
de las actividades tambi#n es la clave "ara ser ca"a$ de
decir Cue UnoV sin sentirse cul"able. Cuando usted haa
decidido Cu# es lo Cue le interesa con "asin& Cu# es lo
Cue usted m+s desea& Cu# legado Cuiere deDar& "odr+
decir UnoV con m+s facilidad a las actividades Cue no son
congruentes con tales "rinci"ios. Siem"re estamos diciendo
UnoV a alguien de cualCuier forma. AunCue generalmente
decimos UnoV a las actividades im"ortantes no urgentes
Qcelda <R Cue son m+s congruentes con nuestros obDetivos
o misiones "ersonales. Las "ersonas Cue e("erimentan el
maor estr#s de tiem"o son aCuellas Cue "ermiten Cue los
dem+s generen "or ellos su declaracin de "rinci"ios "er
sonales a trav#s de sus demandas de tiem"o. Aclarar sus
"rinci"ios centrales hacerlos "Bblicos no slo auda a
hacerlos m+s "oderosos& sino Cue tambi#n ofrece una base
"ara decir UnoV sin sentirse cul"able. 1sted "odr+ o"tar
"or la "revencin& la "laneacin& el desarrollo "ersonal
la meDora continua& sabiendo Cue estas actividades im"or
tantes no urgentes le audar+n a eliminar "revenir los
"roblemas derivados del estr#s de tiem"o. AsG& administrar
el tiem"o de manera efica$ significa lograr lo Cue usted
Cuiere lograr con su tiem"o. La manera en Cue cum"le
sus logros se relaciona con la eficiencia del uso del tiem"o&
Cue ahora anali$aremos.
Administracin eficiente del tiem"o
Adem+s de estudiar la administracin del tiem"o desde
el "unto de vista de la eficacia Qes decir& aDustar el uso
del tiem"o a los "rinci"ios "ersonales centralesR& tambi#n
es im"ortante ado"tar un "unto de vista de eficiencia
Qes decir& lograr m+s al reducir el tiem"o des"erdiciadoR.
Dis"onemos de muchas t#cnicas "ara audar a los directi
vos a utili$ar de forma m+s eficiente el tiem"o Cue tienen
cada dGa.
1na forma de meDorar el uso eficiente del tiem"o
consiste en estar alerta de las "ro"ias tendencias a utili$ar
el tiem"o en forma ineficiente. La lista de "ro"osiciones
de la tabla 3.= muestra "atrones generales de com"or
tamiento de la maorGa de los individuos en su uso del
tiem"o. !n muchas situaciones& estas tendencias "odrGan
re"resentar res"uestas adecuadas. !n otras& sin embargo&
)abla 3.= Patrones tG"icos de uso de tiem"o
W *acemos lo Cue nos gusta antes de hacer lo Cue no nos gusta.
W *acemos lo Cue sabemos hacer m+s r+"ido Cue lo Cue no sabemos hacer.
W *acemos lo m+s f+cil antes Cue lo difGcil.
W *acemos lo Cue reCuiere "oco tiem"o antes Cue lo Cue reCuiere mucho tiem"o.
W *acemos aCuello "ara lo Cue ha recursos dis"onibles.
W /eali$amos las actividades Cue est+n "rogramadas Q"or eDem"lo& reunionesR antes Cue lo Cue no est+ "rogramado.
W A veces hacemos las actividades Cue est+n "laneadas antes Cue las Cue no est+n "laneadas.
W /es"ondemos a las demandas de los dem+s antes Cue a las demandas "ro"ias.
W *acemos lo urgente antes Cue lo im"ortante.
W /es"ondemos con ra"ide$ a las crisis a las emergencias.
W *acemos lo interesante antes Cue lo Cue nos aburre.
W *acemos cosas Cue nos acercan a nuestros obDetivos "ersonales o Cue son "olGticamente adecuadas.
W !s"eramos hasta Cue llegue la fecha lGmite antes de em"e$ar a actuar.
W *acemos cosas Cue ofrecen el cierre m+s inmediato.
W /es"ondemos de acuerdo con la "ersona Cue lo Cuiere.
W /es"ondemos a "artir de las consecuencias Cue tiene "ara nosotros hacer o no hacer algo.
W *acemos los trabaDos "eCueAos antes Cue los grandes.
W )rabaDamos los asuntos en el orden en el Cue se "resentan.
W )rabaDamos con base en el "rinci"io de la rueda Cue rechina Qengrasamos la rueda Cue hace ruidoR.
W )rabaDamos con base en las consecuencias "ara el gru"o.
53H Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
"odrGan entor"ecer la administracin eficiente del tiem"o
e incrementar los factores estresantes de tiem"o a menos
Cue los individuos est#n conscientes de ello de sus "osi
bles consecuencias.
Por eDem"lo& si hacemos cosas Cue est+n "laneadas
antes Cue las cosas Cue no est+n "laneadas& es "robable
Cue algunas tareas im"ortantes no se realicen nunca& a
menos Cue se "rogramen de forma consciente. Como
mucha gente tiene la tendencia a hacer las cosas Cue son
urgentes antes Cue las cosas Cue son im"ortantes& "odrGan
terminar diciendo UnoV a cosas im"ortantes "ara "oder
atender las cosas urgentes& "er"etuando asG los sentimien
tos de sobrecarga. Si hacemos las cosas m+s f+ciles antes
Cue las cosas difGciles& es "robable Cue nuestro tiem"o se
consuma atendiendo asuntos mundanos f+ciles de resol
ver& mientras los "roblemas m+s im"ortantes continBan
sin solucin.
Para audarle a identificar sus "ro"ias "r+cticas de
administracin del tiem"o a determinar la eficiencia con
la Cue usted utili$a su tiem"o& en la seccin de evaluacin
incluimos un instrumento de diagnstico& el cuestionario
de administracin del tiem"o. La "rimera "arte se a"lica a
la vida cotidiana de todas las "ersonas. La segunda "arte
es m+s adecuada "ara individuos Cue han sido directivos o
Cue han trabaDado en una em"resa. La informacin sobre
los resultados& al final del ca"Gtulo& le mostrar+ Cu# tan
bien maneDa su tiem"o en com"aracin con otros. Las
reglas Cue se "lantean a continuacin corres"onden a los
nBmeros de los reactivos del cuestionario de evaluacin.
!l cuestionario de administracin del tiem"o ofrece
lineamientos o t#cnicas Cue se derivan de la investigacin
en la administracin del tiem"o. AunCue un ti"o de factor
estresante de tiem"o es tener demasiado tiem"o dis"onible
Qes decir& aburrimientoR& no suele ser lo m+s comBn en
tre directivos estudiantes. Por lo tanto& las reglas en este
cuestionario se relacionan con el "roblema o"uesto& es
decir& tener mu "oco tiem"o dis"onible a causa de un
horario sobresaturado.
Desde luego& ningBn individuo "uede o debe "oner
en "r+ctica todas estas t#cnicas de administracin del
tiem"o a la ve$. La cantidad de tiem"o Cue se reCuerirGa
al tratar de a"licar todas las t#cnicas serGa tan considerable
Cue aumentarGan los factores estresantes de tiem"o. Por
lo tanto& es meDor incor"orar slo algunas de las t#cnicas
a la ve$ en su vida diaria. Siga "rimero aCuellos conse
Dos Cue "roducir+n la meDora m+s notable en el uso de su
tiem"o. Ahorrar slo un 54 "or ciento de tiem"o o utili
$ar <4 minutos adicionales al dGa de forma m+s sensata
"odrGa generar resultados sor"rendentes en el transcurso
de meses aAos. Ahorrar <4 minutos al dGa eCuivale a un
aAo com"leto durante una vida de trabaDo de H9 aAos. Se
trata de Zun aAo com"leto& sin "arar& sin dormir ni comer[
AsG "ues& la administracin efica$ del tiem"o no slo sirve
"ara Cue una "ersona realice m+s cosas durante un dGa de
trabaDo comBn& sino Cue tambi#n le auda a eliminar sus
sentimientos de estr#s sobrecarga Cue son tan daAinos
"ara los logros la satisfaccin "ersonales.
A continuacin se "resenta un an+lisis breve de esas
H4 t#cnicas. Las "rimeras 34 "ueden a"licarse a cualCuier
"ersona en todos los as"ectos de la vida^ las restantes se
relacionan m+s directamente con los directivos la fun
cin administrativa.
mente a individuos Cue se enfrentan con demasiado mate
rial Cue deben leer& como correo& revistas& "eridicos&
libros& folletos& instrucciones& etc#tera. !(ce"to cuando
usted lee "ara relaDarse o "or "lacer& la maor "arte de
la lectura debe hacerse en la forma en Cue se lee un
"eridico& esto es& e(aminar la maor "arte en forma
su"erficial slo detenerse a leer lo Cue "arece im"or
tante. .ncluso los artGculos m+s relevantes no necesitan
una lectura "rofunda a Cue& "or lo general& los as"ectos
im"ortantes est+n al inicio de los "+rrafos o las secciones.
Adem+s& si usted subraa o resalta lo Cue le "are$ca im"or
tante& "odr+ revisarlo con ra"ide$ cuando lo necesite.
ho. !nfCuese en lo Cue Cuiere lograr& no slo en lo
Cue Cuiere hacer. dsta es una regla de sentido comBn& Cue
im"lica Cue usted necesita hacer alguna "laneacin "or
antici"ado cada dGa no confiar Bnicamente en su memo
ria. Q)ambi#n sugiere Cue slo debe tener una lista& no
mBlti"les listas en distintos "eda$os de "a"elR.
/egla 5 Lea en forma selectiva. !sto se a"lica "rinci"al
AP/!,D.
aAF!
/egla 3 !labore una lista de cosas Cue Cuiera lograr
/egla < Destine un lugar "ara todo mantenga cada
cosa en su lugar. Permitir Cue las cosas est#n fuera de su
lugar le roba tiem"o en dos formas6 necesitar+ m+s tiem"o
"ara encontrar algo cuando lo necesite& se sentir+ tentado a
interrum"ir la tarea Cue est+ haciendo "ara hacer otra cosa.
Por eDem"lo& si sobre su escritorio se encuentra diseminado
el material de varios "roectos& usted estar+ continuamente
tentado a cambiar de un "roecto a otro& cada ve$ Cue cam
bie la vista de direccin o Cue mueva los "a"eles.
carse "rimero en las tareas im"ortantes luego en las
tareas urgentes. Durante la Segunda %uerra 'undial& con
una im"resionante cantidad de tareas "or reali$ar& el gene
ral DIight D. !isenhoIer administraba su tiem"o con
#(ito al seguir estrictamente la regla H. Concentraba su
atencin rigurosamente en los asuntos im"ortantes Cue
slo #l "odGa resolver& deDando los asuntos urgentes& "ero
menos im"ortantes& "ara Cue los atendieran sus subalternos.
*aga slo una cosa im"ortante a la ve$
muchas cosas triviales en forma simult+nea. 1sted "uede
lograr mucho m+s haciendo m+s de una cosa a la ve$
cuando las tareas son rutinarias o triviales o cuando reCuie
ren "oco "ensamiento. !sta regla "ermite a los directivos
reali$ar muchas tareas triviales en menos tiem"o Q"or
eDem"lo& firmar cartas mientras hablan "or tel#fonoR. Sin
embargo& siga la lGnea de los grandes sobrecargos de avia
/egla H Priorice sus tareas. Cada dGa usted debe enfo
/egla =
53=
cin& em"leados en tiendas minoristas o meseros6 brinde
toda su atencin a un asunto o "ersona im"ortante.
= o 54 minutos. !sto sirve "ara a"rovechar los "eCueAos
es"acios de tiem"o Cue casi todos tenemos durante el dGa
Qes"erar a Cue algo comience& entre las reuniones o even
tos& al hablar "or tel#fono& etc#teraR. Sin embargo& tenga
cuidado de no destinar todo su tiem"o a estas "eCueAas
tareas deDando sin atender los asuntos de alta "rioridad.
tar sentirse abrumado "or las tareas grandes& im"ortantes
urgentes. !l sentir Cue una tarea es enorme contribue
a un sentimiento de sobrecarga "rovoca Cue la "oster
guemos.
tareas. La le de Pareto establece Cue slo el 34 "or ciento
del trabaDo "roduce el 94 "or ciento de los resultados. Por
lo tanto& es fundamental anali$ar Cu# tareas constituen el
34 "or ciento m+s im"ortante em"lear la maor "arte de
su tiem"o en ellas.
/eserve su meDor momento "ara los asuntos
im"ortantes. !l tiem"o Cue se ocu"a en las tareas trivia
les no debe ser su UmeDor momentoV. *aga el trabaDo de
rutina cuando su nivel de energGa sea baDo su mente no
est# alerta o cuando no est# al tanto de las cosas. /eserve
su momento de energGa alta "ara reali$ar las tareas m+s
im"ortantes urgentes. 'uchos de nosotros a menudo
somos como tGteres cuos hilos se mueven a voluntad de
una multitud de "ersonas desconocidas desorgani$adas.
,o "ermita Cue los dem+s interrum"an su meDor momento
con demandas indeseables. 1sted& no los dem+s& debe
controlar su meDor momento.
/egla ; !labore una lista de algunas tareas "eCueAas de
tros con intervalos lo suficientemente cortos "ara ca"turar
las actividades esenciales& "ero no tan cortos como "ara
crear una carga de registro. )rate de mantener un registro
de lo Cue hace cada <4 minutos o cada hora. Parte de
las secciones Pr+ctica de habilidades A"licacin de habi
lidades sugieren Cue lleve un registro durante al menos
dos semanas. !limine las actividades Cue no le audan a
obtener los resultados Cue usted desea o a cum"lir con su
declaracin de "rinci"ios "ersonales.
/egla 8 Divida los "roectos grandes. !sto auda a evi
/egla 5< !stable$ca fechas lGmite. !sto sirve "ara
meDorar su uso eficiente del tiem"o. !l trabaDo siem"re se
e(tiende "ara llenar el tiem"o dis"onible& de manera Cue
si no es"ecifica un tiem"o de terminacin& las tareas tien
den a continuar "or m+s tiem"o del necesario.
/egla 9 Determine el 34 "or ciento crGtico de sus
*aga algo "roductivo mientras es"era. Se
estima Cue hasta un 34 "or ciento del tiem"o "romedio
de una "ersona se em"lea en es"erar. Durante ese tiem"o
"rocure leer& "lanear& "re"arar& ensaar& revisar& bosCueDar o
hacer otras cosas Cue le auden a cum"lir con su trabaDo.
establecido durante el dGa. Como es natural deDar Cue las
tareas sim"les des"lacen a las difGciles Qv#ase la tabla 3.=R&
estable$ca cierto "eriodo "ara hacer este ti"o de trabaDo.
Por eDem"lo& negarse a contestar el correo o a leer el "eri
dico en un momento es"ecGfico& "odrGa audar a Cue esas
actividades no se realicen en el tiem"o "rioritario.
)ermine "or lo menos una cosa cada dGa.
Llegar al final del dGa sin haber terminado algo Qincluso
una tarea de 54 minutosR incrementa el sentimiento de
sobrecarga el estr#s de tiem"o. Por otro lado& terminar
una tarea "roduce un sentimiento de alivio disminue
el estr#s.
necesita algBn tiem"o sin interru"ciones& cuando "ueda
baDarse de la UvGa r+"idaV "or un momento estar solo.
!ste la"so se debe utili$ar "ara "lanear& establecer "riori
dades& recargar energGas& orar& meditar o relaDarse. !ntre
otras ventaDas& el tiem"o destinado a su "ersona tambi#n
le auda a incrementar su autoconocimiento.
,o est# continuamente "reocu"ado.
PermGtase "reocu"arse slo durante un tiem"o es"ecGfico
evite estar "ensando en un "roblema Cue le "reocu"e
en otros momentos. !sto mantendr+ su mente libre su
energGa enfocada en la tarea Cue est+ reali$ando. )al ve$
"are$ca difGcil& "ero controlar sus momentos de "reocu"a
cin har+ maravillas "ara volver m+s eficiente su tiem"o
disminuir su estr#s.
/egla 5H
/egla 5= /ealice el trabaDo "esado en un "eriodo
/egla 7
/egla 5;
/egla 54 /eserve algBn la"so durante el dGa en el Cue
los dem+s no tengan acceso a usted. 1tilice ese tiem"o
"ara lograr tareas im"ortantes no urgentes& o utilGcelo
slo "ara "ensar. dste "odrGa ser un momento en casa antes
de Cue los dem+s se levanten& des"u#s de Cue todos se fue
ron a dormir& o en un lugar donde nadie m+s "ueda entrar.
Lo im"ortante es evitar estar en la lGnea de fuego todo el
dGa& todos los dGas& sin control "ersonal sobre su tiem"o.
/egla 58 Programe algBn momento "ersonal. 1sted
!vite "os"oner las cosas. Si usted reali$a
ciertas tareas con "rontitud& reCuerir+n menos tiem"o
esfuer$o Cue si usted las "osterga. Desde luego& usted
debe tener cuidado de no em"lear todo su tiem"o en
"reocu"aciones triviales e inmediatas Cue des"la$an a las
tareas m+s im"ortantes. La lGnea entre la desidia la "#r
dida de tiem"o es mu sutil^ no se forme el h+bito de decir
Uhar# esto m+s tardeV.
/egla 55
/egla 59
/egla 53 'antenga un registro de su tiem"o. dsta es
/egla 57 !scriba obDetivos a largo "la$o. !sto le auda
una de las meDores estrategias "ara administrar el tiem"o.
!s im"osible meDorar su administracin de tiem"o o dismi
nuir los factores estresantes relacionados con #ste a menos
Cue se"a cmo em"lea su tiem"o. Debe mantener regis
a ser consistente en sus actividades tareas. 1sted "uede
ser eficiente organi$ado no lograr nada& a menos Cue
tenga una direccin clara en mente. !scribir sus obDetivos
a largo "la$o le audar+ a hacerlos realidad a Cue funcio
nen constantemente como recordatorios.
53;
!st# alerta ante otras formas de meDorar
su administracin del tiem"o. Lea una lista de conseDos
de administracin del tiem"o "eridicamente. )odos
necesitamos recordatorios& esto le audar+ a Cue la
meDora continua en su uso del tiem"o "ase a formar "arte
de su estilo de vida.
/egla 34 las 5465< a.m.& "ara hacer Cue los "artici"antes est#n
conscientes del tiem"oR. Comen$ar a tiem"o en ve$ de
es"erar a los retrasados recom"ensa a la gente "untual.
seguimientos. !sta "r+ctica evita Cue los temas surDan
de nuevo en una reunin sin haberse resuelto. )ambi#n
crea la e("ectativa de la res"onsabilidad de los logros
de Cue debe reali$arse algBn trabaDo fuera de la reunin.
Los com"romisos las e("ectativas Cue se hacen "Bbli
cos "or medio de minutas tienen maor "robabilidad de
cum"lirse.
.nsista en Cue los subalternos sugieran
soluciones a los "roblemas. !sta regla se anali$a en el
ca"Gtulo U?acultamiento delegacinV Qca"Gtulo 9R& su
"ro"sito consiste en eliminar la tendencia hacia la dele
gacin ascendente& es decir& Cue los subalternos "ongan
en manos del su"erior los "roblemas difGciles. !sto sucede
cuando com"arten el "roblema le "iden sus ideas solu
ciones en ve$ de recomendar alguna solucin. !s mucho
m+s eficiente elegir entre las alternativas ideadas "or los
subalternos Cue generar las "ro"ias.
/eciba a los visitantes en la entrada. !sta
"r+ctica le auda a mantener el control de su tiem"o al
controlar el uso del es"acio de su oficina. !s m+s f+cil
mantener una visita corta si usted est+ de "ie en la entrada
Cue si est+ sentado en su escritorio.
/egla 7 Pre"are minutas de las reuniones haga
Administracin eficiente del tiem"o "ara
directivos
La segunda lista de reglas abarca las "rinci"ales actividades
laborales en las Cue "artici"an los directivos. Las "rimeras
nueve reglas se refieren a la organi$acin de reuniones& a
Cue los directivos re"ortan Cue "asan a"ro(imadamente
el 84 "or ciento de su tiem"o en reuniones QCoo"er
Davidson& 5793^ 'int$berg& 578<R.
Los niveles de energGa creatividad son m+s altos tem
"rano "or la maAana no deben des"erdiciarse en asuntos
triviales. Adem+s& fiDar una hora lGmite& es decir& un "unto
de terminacin& establecer+ un lGmite de tiem"o "ara la
reunin.
AP/!,D.
aAF!
/egla 54
/egla 5 /ealice las reuniones de rutina al final del dGa.
/egla 3 'ant#ngase de "ie en las reuniones cortas.
!sto garanti$a Cue las Duntas sean breves^ el "onerse
cmodos auda a "rolongarlas.
/egla 55
?iDe un lGmite de tiem"o. !sto establecer+ la
e("ectativa del momento en Cue la reunin debe terminar
crear+ "resin "ara cum"lir con ese lGmite. !stable$ca
tales lGmites al inicio de cada cita reunin.
#stas slo se deben reali$ar si son necesarias. Si la agenda
no est+ llena o si no le va a audar a cum"lir sus obDetivos&
canc#lela. De esta forma& las reuniones Cue se realicen
ser+n m+s "roductivas m+s eficientes. QAdem+s& la gente
ca"ta la idea de Cue la reunin realmente lograr+ algo6 un
resultado "oco comBnR.
mantenga un registro del tiem"o. !stas reglas audan a
la gente a "re"ararse "ara una reunin& a no salirse del
tema a "ermanecer orientados hacia el trabaDo. 'uchas
cosas se maneDar+n fuera de las reuniones si tienen Cue
incluirse en la agenda Cue se seguir+. Se "odrGa estable
cer una agenda verbal al inicio incluso de las reuniones
im"rovisadas Qes decir& Uesto es lo Cue Cuiero tratar en
esta reuninVR. Llevar un registro de la reunin asegura
Cue las tareas no se olviden& Cue se haga un seguimiento&
se asuman res"onsabilidades& Cue todos tengan claras
las e("ectativas. Llevar un registro del tiem"o motiva a las
"ersonas a ser eficientes a estar conscientes de terminar
a la hora establecida.
auda a garanti$ar Cue la gente ser+ "untual. QAlgunos
directivos fiDan las reuniones en horarios e(traAos& como
/egla <
/egla 53
/egla H Cancele las reuniones de cuando en cuando^
-aa a las oficinas de sus subalternos "ara
las reuniones breves. !sto es Btil si es "r+ctico. La ventaDa
es Cue le audar+ a controlar la duracin de una reunin
al sentirse libre de irse cuando lo desee. Desde luego& si a
usted le toma mucho tiem"o trasladarse a las oficinas de
sus subalternos& entonces esta regla no es "r+ctica.
/eglas =& ; 8 !labore agendas& a"#guese a ellas
,o "rograme demasiadas actividades en un
dGa. 1sted debe mantenerse en control de& al menos& "arte
de su tiem"o cada dGa de trabaDo. Las reuniones deman
das de los dem+s "ueden minar el control Cue tiene sobre
sus horarios& a menos Cue haga un esfuer$o "or mante
nerlo. !sto no significa Cue "ueda contar con grandes la"
sos cuando est# libre. Pero los buenos directivos toman la
iniciativa& en ve$ de res"onder a los reCuerimientos del
horario.
DeDe Cue alguien m+s tome las llamadas tele
fnicas revise el correo electrnico. !l hecho de evitar
convertirse en un esclavo del tel#fono sirve "ara disminuir
las interru"ciones durante al menos una "arte del dGa.
Pida a otra "ersona Cue revise el correo electrnico Cue
elimine aCuellos Cue no sean im"ortantes Cue res"onda
los Cue reCuieren res"uestas su"erficiales.
/egla 5<
/egla 5H
/egla 9 Comience las reuniones "untualmente. !sto
/egla 5= )enga un lugar "ara trabaDar sin interru"cio
nes. !sto auda a garanti$ar Cue cuando una fecha de
entrega est# cerca& usted se "ueda concentrar en sus
tareas sin interru"ciones. Lograr Cue la mente se vuelva a
concentrar des"u#s de las interru"ciones reCuiere mucho
tiem"o. !l Uenganche mentalV es un des"er dicio si se
reCuiere constantemente.
/egla 5; *aga algo definitivo con cada documento Cue
maneDe. !sto le evitar+ estar ordenando los mismos "a"e
les una otra ve$. Con frecuencia Uhacer algo definitivoV
con un documento significa tirarlo a la basura.
'antenga lim"io su lugar de trabaDo. !sto
reduce las distracciones disminue el tiem"o Cue necesi
tamos "ara encontrar las cosas.
!L.'.,AC.2, D! ?AC)0/!S
!S)/!SA,)!S D! !,C1!,)/0
'!D.A,)! LA C0LAB0/AC.2,
Y LA .,)!L.%!,C.A !'0C.0,AL
Anteriormente seAalamos Cue las relaciones insatisfacto
rias con los dem+s& en "articular con un directivo o un
su"ervisor directo& son las "rinci"ales causas de estr#s
entre los em"leados. !stos factores estresantes de encuen
tro son el resultado directo de relaciones rGs"idas& con
flictivas "oco gratificantes. AunCue el trabaDo est# bien&
cuando est+ "resente el estr#s de encuentro& todo lo
dem+s "arece ir mal. !s difGcil mantener una energGa "osi
tiva cuando uno est+ luchando o en conflicto con alguien&
o cuando los sentimientos de ace"tacin cordialidad no
caracteri$an las relaciones laborales im"ortantes.
/egla 58
/eglas 59& 57 34 Delegue trabaDo& estable$ca Cu#
tanta iniciativa deben tener los em"leados "ara las distin
tas tareas Cue se les asignen d# a los dem+s el cr#dito "or
sus #(itos. )odas estas reglas se relacionan con una dele
gacin efica$& Cue es una t#cnica fundamental de admi
nistracin del tiem"o. Las Bltimas tres reglas tambi#n se
anali$an en el ca"Gtulo U?acultamiento delegacinV.
/ecuerde Cue estas t#cnicas "ara administrar el tiem"o
son el medio "ara lograr un fin& no un fin en sG mismo. Si
utili$ar las t#cnicas incrementa el estr#s en ve$ de dismi
nuirlo& no deben utili$arse. Sin embargo& las investigaciones
indican Cue los directivos Cue utili$an este ti"o de t#cni
cas controlan meDor su tiem"o& obtienen m+s logros& enta
blan meDores relaciones con sus subalternos eliminan
muchos de los factores estresantes de tiem"o Cue enfrenta
la maorGa de los directivos QDavidson& 577=^ Lehrer& 577;^
)urEington& 5779R. /ecuerde Cue ahorrar slo <4 minutos
al dGa eCuivale a un aAo com"leto de tiem"o libre durante
toda su vida laboral. ZSe trata de 9&8;4 horas de tiem"o
libre[ 1sted descubrir+ Cue& cuando decida a"licar algunos
de estos conseDos a su vida& su uso del tiem"o ser+ m+s efi
ciente& su estr#s "or causa del tiem"o disminuir+.
La maorGa de las t#cnicas de administracin del tiem"o
son adecuadas "ara individuos Cue cambian sus h+bitos
o com"ortamientos "or cuenta "ro"ia. Cuando los indivi
duos deciden reali$ar cambios "ersonales& logran utili$ar
su tiem"o de manera m+s eficiente efica$^ el com"orta
miento de otras "ersonas no est+ relacionado. Sin embargo&
la administracin efica$ del tiem"o a menudo debe tomar
en cuenta el com"ortamiento de los dem+s& "orCue #ste
"uede tender a inhibir o a meDorar el uso efica$ del tiem"o.
Por esta ra$n& el maneDo efica$ del tiem"o a veces reCuiere
la a"licacin de otras habilidades Cue se anali$an en este
libro. !n el ca"Gtulo 9 U?acultamiento delegacinV se inclu
en "rinci"ios "ara administrar el tiem"o de forma eficiente
al im"licar a otras "ersonas en el cum"limiento de tareas. !n
el ca"Gtulo ; U'otivacin de los dem+sV se e("lica la manera
de audar a otras "ersonas a ser m+s eficaces eficientes
en sus "ro"ios trabaDos. !l ca"Gtulo H U!stablecimiento de
relaciones mediante una comunicacin de a"ooV identi
fica formas de fortalecer las relaciones inter"ersonales& "ara
reducir los factores estresantes Cue resultan de los conflictos
con otras "ersonas. Ahora nos ocu"aremos de estos facto
res estresantes de encuentro.
Colaboracin
1n factor im"ortante Cue auda a eliminar el estr#s de
encuentro es la "ertenencia a un gru"o o una comuni
dad estable mu unida. Cuando la gente se siente "arte
de un gru"o& o ace"tada "or otras "ersonas& el estr#s se
reduce. Por eDem"lo& hace <= aAos el doctor SteIart Wolf
descubri Cue en la ciudad de /oseto& Pennslvania& los
residentes estaban com"letamente libres de enfermedades
del cora$n de otros "adecimientos relacionados con el
estr#s. Pens Cue su "roteccin venGa de su inusual cohe
sin estabilidad social. La "oblacin de ese lugar estaba
com"uesta "or com"leto "or descendientes de italianos
Cue se habGan mudado ahG 544 aAos antes& "rocedentes
de /oseto& .talia. Pocos se casaban fuera de su comunidad&
el "rimog#nito siem"re llevaba el nombre del abuelo& se
evitaban los consumos indiscretos las e(hibiciones de
su"erioridad& el a"oo social entre los miembros de la
comunidad era una forma de vida.
Wolf "rediDo Cue los residentes comen$arGan a mos
trar la misma incidencia de enfermedades relacionadas
con el estr#s Cue el resto del "aGs si eran invadidos "or el
mundo moderno& asG fue. Para mediados de la d#cada
de 5784 los residentes en /oseto tenGan Cadillacs& hoga
res ti"o ranchos& matrimonios me$clados& nuevos nom
bres& com"etencia entre ellos una tasa de enfermedades
coronarias igual a la de cualCuier otra ciudad Q?arnham&
5775R. *abGan deDado de ser un clan cohesivo colabora
dor& "ara convertirse en una comunidad llena de egoGsmo
e(clusividad. Se descubri Cue el egocentrismo era "eli
groso "ara la salud.
!l descubrimiento "sicolgico m+s sor"rendente de
las guerras de -ietnam del %olfo P#rsico est+ relacio
nado con la fuer$a asociada a eCui"os de trabaDo "rimarios
"eCueAos. !n -ietnam& a diferencia del %olfo P#rsico&
los eCui"os de soldados no "ermanecieron Duntos no
formaron los la$os fuertes Cue se dieron en la %uerra del
%olfo. La inclusin continua de nuevo "ersonal en los
escuadrones la transferencia constante de soldados de un
lugar a otro& hi$o Cue los soldados se sintieran aislados&
539
sin com"romisos de lealtad vulnerables a las enferme
dades relacionadas con el estr#s. !n contraste& en la %ue
rra del %olfo P#rsico los soldados se mantuvieron en la
misma unidad a lo largo de toda la cam"aAa& regresaron
a casa Duntos se les dio mucho tiem"o "ara hablar de
sus e("eriencias des"u#s de la batalla. Se descubri Cue
contar con un gru"o mu unido Cue audara en la inter
"retacin de los hechos diera a"oo social era la defensa
m+s "oderosa contra los traumas "osteriores a la batalla.
David 'arloIe& Defe de "siCuiatrGa del Walter /eed Arm
.nstitute of /esearch& indic Cue Ua los miembros de los
escuadrones se les alienta a utili$ar el tiem"o de camino
a casa desde una $ona de guerra "ara hablar sobre su
e("eriencia en el cam"o de batalla. Les auda a desinto(i
carse. !s "or eso Cue los traDimos en gru"os de la guerra
)ormenta del Desierto. Sabemos Cue& a nivel e"istemol
gico& funcionaV Q?arnham& 5775R.
Desarrollar relaciones de colaboracin ti"o clan con
otras "ersonas es un "oderoso reductor del estr#s. 1na
forma de desarrollar este ti"o de relacin consiste en a"li
car un conce"to descrito "or Pasohen Cove Q5797R6 una
cuenta bancaria emocional. Cove utili$ esta met+fora
"ara describir la confian$a o el sentimiento de seguridad Cue
una "ersona desarrolla "or otra. Cuantos m+s Ude"sitosV
haga en una cuenta bancaria emocional& m+s fuerte
el+stica se vuelve la relacin. Por el contrario& demasiados
UretirosV de la cuenta debilitan las relaciones al destruir la
fe& la seguridad la confian$a. Los Ude"sitosV se hacen al
tratar a las "ersonas con amabilidad& cortesGa& honestidad
coherencia. La cuenta bancaria emocional crece cuando la
gente siente Cue est+ recibiendo cariAo& res"eto atencin.
Los UretirosV se hacen al no cum"lir con las "romesas& no
escuchar& no aclarar las e("ectativas o no deDar elegir.
Como la falta de res"eto las reglas autocr+ticas devalBan
a las "ersonas destruen el sentimiento de valGa "ersonal&
las relaciones se deterioran& "ues la cuenta se sobregira.
Cuanto m+s interactBa la gente& m+s numerosos
deben ser los de"sitos Cue se hagan en la cuenta bancaria
emocional. Cuando usted ve a un vieDo amigo des"u#s de
aAos de ausencia& a menudo "uede continuar la relacin
Dusto donde la deD& "orCue la cuenta bancaria emocional
ha "ermanecido intacta. Pero cuando usted interactBa con
alguien con frecuencia& la relacin se alimenta o se vacGa
constantemente. Las seAales de las interacciones diarias se
inter"retan como de"sitos o como retiros. Cuando una
cuenta emocional est+ bien administrada& los errores& las
desilusiones las fricciones menores se "erdonan e igno
ran con facilidad. Pero cuando no e(iste ninguna reserva&
esos incidentes suelen crear desconfian$a dis"utas.
Por lo tanto& la "rescri"cin de sentido comBn es
basar las relaciones con los dem+s en la confian$a mutua&
el res"eto& la honestidad la amabilidad. *a Cue hacer
de"sitos en las cuentas bancarias emocionales de los
dem+s. Las comunidades cohesivas de colaboracin son&
a fin de cuentas& un "roducto de las relaciones directas
Cue la gente entabla con los dem+s. Como afirm Dag
*ammarsEDold& e( secretario general de la 0rgani$acin
de las ,aciones 1nidas6 U!s m+s noble entregarse "or
com"leto a un individuo Cue trabaDar con diligencia "or la
salvacin de las masasV. !sto es "orCue construir una rela
cin fuerte cohesiva con un individuo es m+s "oderoso
"uede tener un efecto m+s duradero Cue dirigir grandes
gru"os de "ersonas. Sentir Cue se tiene la confian$a& el
res"eto el amor de los dem+s es& al final& lo Cue la mao
rGa de las "ersonas desean como individuos. Oueremos
e("erimentar esos sentimientos en forma "ersonal& no
slo como miembros de un gru"o. Por lo tanto& como los
factores estresantes de encuentro son casi siem"re el "ro
ducto de relaciones individuales +s"eras& la meDor forma
de eliminarlos consiste en crear cuentas bancarias emocio
nales firmes con los dem+s.
AP/!,D.
aAF!
.nteligencia social emocional
Como indicamos en el ca"Gtulo anterior& la inteligencia
emocional es un atributo im"ortante de los individuos
saludables eficaces. ?orma "arte de un re"ertorio de
UinteligenciasV Cue los "siclogos han identificado "ara
"redecir el #(ito en la vida& en el trabaDo en las funciones
administrativas. Como mencionamos antes& la inteligencia
emocional se ha convertido en un t#rmino Cue incor"ora a
las inteligencias mBlti"les& "or eDem"lo& la inteligencia "r+c
tica& la inteligencia abstracta& la inteligencia moral& la inte
ligencia inter"ersonal& la inteligencia es"iritual la inteli
gencia mec+nica Q%ardner& 577<^ Sternberg& 5778R. Por
lo tanto& es conveniente Cue el t#rmino inteligencia emo:
cional se utilice "ara referirse a un gru"o de habilidades
ca"acidades no cognoscitivas Cue las "ersonas necesitan
desarrollar "ara tener #(ito. !studios de diversos as"ectos
de la inteligencia emocional revelan Cue se trata de una
estrategia im"ortante "ara eliminar el estr#s de encuentro.
'+s im"ortante aBn& el desarrollo de los as"ectos sociales
de la inteligencia emocional Qo inteligencia socialR auda
a las "ersonas a maneDar el estr#s Cue surge de las relacio
nes inter"ersonales QCantor Kihlstrom& 5798^ %oleman&
5779^ Saarni& 5778R.
!n t#rminos sencillos& la inteligencia social es la
ca"acidad de maneDar las relaciones con otras "ersonas
consta de cuatro dimensiones "rinci"ales6
5. La "erce"cin e(acta de las res"uestas emociona
les conductuales de los dem+s.
3. La ca"acidad de entender las res"uestas de los
dem+s a nivel cognoscitivo emocional& relacio
narse con #stas.
<. Conocimiento social o saber cu+l es un com"orta
miento social adecuado.
H. La solucin de "roblemas sociales o la ca"acidad
de maneDar "roblemas inter"ersonales.
1n gran nBmero de estudios confirman Cue todos
tenemos mBlti"les inteligencias& de las cuales& la m+s
comBn el llamado ci o inteligencia cognoscitiva. Sin duda&
este ti"o de inteligencia est+ m+s all+ de nuestro control&
es"ecialmente des"u#s de los "rimeros aAos de vida. !s el
"roducto de los dones con los Cue nacimos o de nuestro
cdigo gen#tico. !s interesante seAalar Cue& "or arriba de
cierto nivel del umbral& la correlacin entre el ci el #(ito
en la vida Q"or eDem"lo& conseguir altos "uestos laborales&
acumulacin de riCue$a& obtencin de "remios& satisfac
cin en la vida& reconocimiento de com"aAeros su"erio
res "or desem"eAoR es esencialmente nula. Las "ersonas
mu inteligentes no tienen maor "robabilidad de lograr
el #(ito en la vida o de lograr la felicidad "ersonal Cue
las "ersonas con un ci baDo Q%oleman& 5779^ S"encer
S"encer& 577<^ Sternberg& 5778R. Por otro lado& la inteli
gencia emocional tiene una alta correlacin "ositiva con el
#(ito en la vida con baDos niveles de estr#s de encuentro.
Por eDem"lo& en un estudio de la 1niversidad de
Stanford& niAos de cuatro aAos de edad "artici"aron en acti
vidades Cue "robaban as"ectos de su inteligencia emocio
nal. Q!n un estudio se coloc un malvavisco frente a ellos&
se les dieron dos o"ciones6 com#rselo en ese momento&
o es"erar hasta Cue el su"ervisor adulto volviera de hacer
un encargo& entonces obtendrGan dos malvaviscosR. 1n
estudio de seguimiento con estos mismos niAos 5H aAos
m+s tarde& al momento de graduarse de la "re"aratoria&
encontr Cue los estudiantes Cue demostraron una maor
inteligencia emocional Qes decir& los Cue "os"usieron la
gratificacin en la tarea del malvaviscoR eran menos "ro
clives a desmoronarse baDo estr#s& se irritaban se estresa
ban menos con las "ersonas con las Cue tenGan fricciones&
tenGan una maor "robabilidad de lograr sus metas obtu
vieron en "romedio 354 "untos m+s en el resultado de la
"rueba sat "ara ingresar a la universidad QShoda& 'ischel
PeaEe& 5774R. Los resultados del ci de los estudiantes no
diferGan significativamente& "ero los resultados de la inte
ligencia emocional eran mu distintos. !n concordancia
con otros estudios& la inteligencia emocional "ronostic
#(ito en la vida& asG como la ca"acidad "ara maneDar el
estr#s de encuentro de estos estudiantes.
!n otro estudio& se obtuvieron las resultados de inte
ligencia social emocional de gerentes de tiendas mino
ristas& estos dos factores fueron los m+s im"ortantes
en sus habilidades "ara maneDar el estr#s "ersonal "ara
controlar sucesos socialmente estresantes. A la ve$& estas
habilidades servGan "ara "ronosticar las utilidades& las
ventas la satisfaccin de los em"leados en sus tiendas
QLusch Ser"Eenci& 5774R. La inteligencia social emo
cional "rediDo el #(ito administrativo. Cuando los gerentes
eran ca"aces de identificar con "recisin las emociones de
otras "ersonas de res"onder a ellas& tenGan m+s #(ito en
su vida "ersonal en su vida laboral Q/osenthal& 5788R&
tambi#n se les evaluaba como los gerentes m+s Cueridos
com"etentes QPilling !roglu& 577HR.
!ntonces& si la inteligencia emocional la inteligencia
social son tan im"ortantes& Ncmo es "osible desarrollarlasP
La res"uesta no es ni sim"le ni sencilla. Cada uno de los
ca"Gtulos de este libro contiene res"uestas a esa "regunta.
5<4 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
Las habilidades Cue es"eramos audarle a desarrollar est+n
dentro de las m+s im"ortantes de la inteligencia emocio
nal de la inteligencia social. !n otras "alabras& al meDorar
las habilidades directivas de las Cue nos ocu"amos en este
libro Q"or eDem"lo& autoconocimiento& solucin de "roble
mas& comunicacin de a"oo& motivacin "ro"ia de los
dem+s& maneDo de conflictos& facultamiento de los dem+s&
etc#teraR& aumentar+n los resultados de sus com"eten
cias emocionales sociales. !sto es im"ortante "orCue
una encuesta nacional de trabaDadores encontr Cue los
em"leados Cue calificaron a sus directivos como com"e
tentes a nivel inter"ersonal Cue brindaban a"oo tenGan
menores tasas de crisis& menores niveles de estr#s& menor
incidencia de enfermedades relacionadas con el estr#s&
maor "roductividad& maor lealtad hacia sus organi$a
ciones m+s eficiencia en el trabaDo Cue los em"leados
con directivos Cue no brindaban a"oo Cue eran inter
"ersonalmente incom"etentes Qnnl& 5773R. Los directivos
emocionalmente inteligentes influen en el #(ito de sus
em"leados tanto como en el "ro"io.
Lo Cue Cueremos decir es sencillo6 "odemos elimi
nar los factores estresantes de encuentro de manera efica$
al desarrollar la inteligencia emocional social. Surgen
menos conflictos& los individuos con los Cue interactuamos
son m+s colaboradores se desarrollan relaciones inter
"ersonales m+s eficaces satisfactorias entre aCuellos con
los Cue trabaDamos. Los ca"Gtulos restantes de este libro
ofrecen los lineamientos las t#cnicas "ara Cue meDore
sus habilidades inter"ersonales "ara Cue incremente su
inteligencia emocional social. 1na ve$ Cue termine el
libro& Cue haa reali$ado los eDercicios de "r+ctica de
a"licacin& tendr+ maor ca"acidad "ara eliminar muchas
de las formas del estr#s de encuentro.
!L.'.,AC.2, D! ?AC)0/!S
!S)/!SA,)!S S.)1AC.0,AL!S
'!D.A,)! !L /!D.S!\0
D!L )/ABAF0
La maorGa de nosotros nunca declararGamos Cue sentimos
menos estr#s ahora Cue hace un aAo& Cue tenemos menos
"resin o Cue estamos menos saturados de trabaDo. )odos
afirmamos sentir m+s estr#s Cue nunca& al menos "arcial
mente& "orCue sentirse estresado est+ Ude modaV. U!sto
m+s ocu"ado Cue tBV es un tema comBn en las conversa
ciones sociales. !stos sentimientos no son aDenos "ara la
maorGa de la gente. 1n tercio de los em"leados esta
dounidenses est+n "ensando en renunciar a sus trabaDos&
los des"idos continuos re"resentan nuevas amena$as& las
calles est+n cada ve$ m+s congestionadas& las "resiones
financieras van en aumento& la delincuencia cobra fuer$a
las reclamaciones de com"ensacin de los trabaDadores "or
enfermedades relacionadas con el estr#s van en aumento.
Por desgracia& en lo Cue se refiere a los tratamientos m#di
cos al tiem"o "erdido& las enfermedades relacionadas
con el estr#s son casi dos veces m+s costosas "ara el sector
laboral Cue las lesiones& "uesto Cue se reCuieren tiem"os
de recu"eracin m+s largos& tera"ia "sicolgica& etc#tera
Q?arnham& 5775R. !n otras "alabras& los factores estresan
tes situacionales son costosos continBan en aumento.
Durante d#cadas& los investigadores en el +rea de la
salud ocu"acional han estudiado la relacin entre la tensin
laboral los resultados de com"ortamientos "sicolgicos
fisiolgicos relacionados con el estr#s. Los estudios se han
enfocado en los diversos com"onentes de la tensin labo
ral& incluendo el nivel de demanda de tareas Q"or eDem"lo&
la "resin de trabaDar con ra"ide$ o en e(cesoR& el nivel de
control individual Q"or eDem"lo& la libertad de variar el lugar
de trabaDoR& el nivel de desafGo intelectual Q"or eDem"lo& el
grado en Cue el trabaDo resulta interesanteR.
La investigacin en esta +rea ha cuestionado el mito
comBn de Cue la tensin laboral ocurre con m+s frecuen
cia entre los eDecutivos QKaraseE et al.& 5799R. 1n estudio
del gobierno federal entre casi =&444 em"leados& en el Cue
se controlaron variables como edad& se(o& ra$a& educacin
estado de salud Qmedido "or la "resin sanguGnea el ni
vel de colesterol s#ricoR& encontr Cue los em"leados de
niveles baDos tenGan una maor incidencia de enfermeda
des del cora$n Cue sus Defes& Cuienes ocu"aban "uestos
directivos o "rofesionales de nivel su"erior& tal ve$ orien
tados hacia el #(ito. !sto es asG "orCue ciertas caracterGs
ticas de los "uestos de baDo nivel Qmucha demanda& "oco
control& "oca discrecin escaso inter#sR& tienden a "ro
ducir niveles m+s altos de tensin laboral.
1na revisin de esta investigacin sugiere Cue el factor
m+s im"ortante Cue contribue al estr#s es la falta de libertad
QAdler& 5797^ ?rench Ca"lan& 5783^ %reenberger Stasser&
5775R. !n un estudio con administradores& ingenieros
cientGficos del %oddard S"ace ?light Center& los investiga
dores encontraron Cue los individuos Cue tenGan una maor
libertad "ara tomar decisiones acerca de tareas asignadas
e("erimentaron en menor "ro"orcin factores estresantes
de tiem"o Q"or eDem"lo& sobrecarga de funcionesR& facto
res estresantes situacionales Q"or eDem"lo& ambigSedad de
funcionesR& factores estresantes de encuentro Q"or eDem"lo&
conflictos inter"ersonalesR& factores estresantes antici"a
torios Q"or eDem"lo& amena$as relacionadas con el trabaDoR.
!n cambio& los individuos sin libertad sin "artici"acin
e("erimentaron significativamente m+s estr#s.
!n res"uesta a esta din+mica& *acEman& 0ldham&
Fanson Purd Q578=R "ro"usieron un modelo de redi
seAo laboral Cue ha demostrado ser efica$ "ara reducir el
estr#s e incrementar la satisfaccin la "roductividad. !n
el ca"Gtulo U'otivacin de los dem+sV se inclue un an+li
sis detallado de este modelo& el cual abarca cinco as"ectos
del trabaDo6 variedad de habilidades Qla o"ortunidad de
utili$ar mBlti"les habilidades al desem"eAar un trabaDoR&
identidad de tareas Qla o"ortunidad de reali$ar una tarea
com"letaR& im"ortancia de la tarea Qla o"ortunidad de
ver el efecto del trabaDo Cue se desem"eAaR& autonomGa
Qla o"ortunidad de elegir cmo cu+ndo se har+ el tra
baDoR la retroalimentacin Qla o"ortunidad de recibir
informacin acerca del #(ito del logro de la tareaR. ACuG
se ofrece un "anorama general de la a"licacin de este
modelo "ara reducir la tensin laboral Cue "roduce estr#s.
Para eliminar factores estresantes situacionales en el tra
baDo& se recomienda lo siguiente6
de trabaDar en un "roecto com"leto desem"eAar una
diversidad de tareas relacionadas Q"or eDem"lo& "rogra
mar todos los com"onentes de un "aCuete de softIare
com"utacionalR& en ve$ de estar restringidos a trabaDar en
una sola tarea re"etitiva o un subcom"onente de una tarea
m+s am"lia& se sienten m+s satisfechos com"rometidos.
!n tales casos& son ca"aces de utili$ar m+s habilidades
de sentirse orgullosos de ser autores de su trabaDo.
"artir de la "rimera eta"a& cuando se est+n formando los
eCui"os de individuos Cue desem"eAan tareas relacio
nadas& la gente se siente m+s integrada& aumenta la "ro
ductividad disminue la tensin asociada con el trabaDo
re"etitivo. Cuando estos gru"os se combinan& coordinan
sus tareas deciden internamente cmo terminar el tra
baDo& el estr#s se reduce de manera dr+stica. !sta formacin
de unidades de trabaDo naturales ha recibido gran atencin
en las "lantas automotrices Da"onesas de !stados 1nidos&
a Cue los trabaDadores se han combinado en eCui"os "ara
ensamblar un solo auto desde el "rinci"io hasta el fin& en
ve$ de hacer tareas se"aradas en una lGnea de ensamble.
Los trabaDadores a"renden las funciones de los dem+s& se
turnan en las tareas e("erimentan la satisfaccin de rea
li$ar un trabaDo com"leto.
Combine tareas Cuando los individuos son ca"aces
AP/!,D.
aAF!
5<5
?orme unidades de trabaDo identificables A
!stable$ca relaciones con los clientes 1na de
las "artes Cue m+s se disfrutan de un trabaDo es ver las conse
cuencias de la labor "ersonal. !n la maorGa de las em"resas&
los "roductores est+n se"arados de los consumidores "or
la e(istencia de intermediarios& como los de"artamentos
de relaciones con los clientes el "ersonal de ventas. La
eliminacin de esos intermediarios "ermitirGa a los em"lea
dos obtener informacin de "rimera mano relacionada con
la satisfaccin del cliente& asG como con las necesidades
e("ectativas de los clientes "otenciales. !l estr#s Cue resulta
de la comunicacin filtrada tambi#n se elimina.
subalternos "ara tomar decisiones de trabaDo im"ortantes
eliminan una im"ortante fuente de estr#s laboral "ara sG
mismos. Ser ca"a$ de influir en el Cu#& cu+ndo cmo
del trabaDo incrementa los sentimientos de control de un
individuo. Al estudiar a em"resas Cue estaban reali$ando
recortes de "ersonal& Cameron& ?reeman 'ishra Q5775R
encontraron una disminucin significativa en el estr#s
e("erimentado cuando se daba a los em"leados la autori
dad "ara Cue tomaran las decisiones sobre cmo cu+ndo
harGan el trabaDo adicional Cue se reCuerGa de ellos.
.ncremente la autoridad en la toma de decisio:
nes Los directivos Cue incrementan la autonomGa de sus
Abra canales de retroalimentacin Desconocer
las e("ectativas la forma en Cue se evalBa el desem"eAo
de las tareas suele ser una fuente im"ortante de estr#s. !n la
medida en Cue los directivos comunican sus e("ectativas
con m+s claridad dan retroalimentacin m+s o"ortuna
"recisa& la satisfaccin el desem"eAo de los subalternos
meDoran. 1na forma de retroalimentacin en las tareas de
"roduccin es el control de calidad. Las em"resas Cue "er
miten "robar su calidad a los individuos Cue ensamblan un
"roducto& en ve$ de enviarlo a un gru"o de verificacin de
calidad se"arado& descubren Cue la calidad se incrementa
sustancialmente Cue se eliminan los conflictos entre
el "ersonal de "roduccin el de control de calidad. !n
resumen& brindar m+s informacin a las "ersonas sobre su
desem"eAo siem"re reduce su estr#s.
!n la actualidad se utili$an am"liamente estas "r+cticas
en todo ti"o de organi$aciones& desde el sistema de seguridad
social estadounidense hasta %eneral 'otors. Por eDem"lo&
cuando )ravelers .nsurance Com"anies "uso en marcha un
"roecto de rediseAo de trabaDo& la "roductividad aument
en forma notable& el ausentismo los errores se reduDeron
dr+sticamente& la cantidad de distracciones estr#s Cue
e("erimentaron los directivos disminu de manera signifi
cativa Q*acEman 0ldham& 5794^ Singh& 5779R. !n suma&
el rediseAo del trabaDo "uede eliminar los factores estresan
tes situacionales asociados con el trabaDo mismo.
Cuando uno viaDa "or un camino desconocido "or "rimera
ve$& el hecho de tener un ma"a del lugar reduce el estr#s
antici"atorio. 1no no tiene Cue adivinar "or dnde ir o
en dnde se encuentra tratando de identificar seAales des
conocidas a lo largo del camino. De la misma forma& una
declaracin de "rinci"ios "ersonales actBa como un ma"a
o una guGa^ aclara dnde terminar+ usted a la larga. De
esta manera& se elimina el temor a lo desconocido o el
estr#s antici"atorio.
!stablecimiento de metas
!n forma similar& establecer "lanes a corto "la$o tambi#n
sirve "ara eliminar los factores estresantes antici"atorios al
enfocar la atencin en el logro inmediato de la meta no
en un futuro temible. Sin embargo& la "laneacin a corto
"la$o im"lica m+s Cue es"ecificar el resultado deseado. Se
reCuieren varios "asos de acciones si se "retende lograr
"lanes a corto "la$o QLocEe Latham& 5774R. !l modelo
de la figura 3.= describe el "roceso de cuatro "asos aso
ciado con una "laneacin e(itosa a corto "la$o.
!l "rimer "aso consiste en identificar la meta o el
obDetivo deseado. La maorGa de los "rogramas de estable
cimiento de metas& evaluacin del desem"eAo o adminis
tracin "or obDetivos Qa"oR comien$an con ese "aso& "ero
muchos tambi#n se detienen en ese "unto. Por desgracia&
es "oco "robable Cue el "rimer "aso& "or sG mismo& con
du$ca al logro de las metas o a la eliminacin del estr#s. !l
solo hecho de establecer una meta& aunCue es Btil& no es
suficiente. Cuando la gente no logra alcan$ar metas& casi
siem"re se debe a Cue no ha seguido los "asos 3& < H.
!l "aso 3 es identificar& en forma tan es"ecGfica como
sea "osible& las actividades com"ortamientos Cue condu
cir+n a la meta. Cuanto m+s difGcil de lograr sea la meta&
m+s rigurosos& numerosos es"ecGficos deber+n ser los
com"ortamientos las actividades.
!n una ocasin& una amiga se acerc a nosotros con un
"roblema. !lla era una maravillosa muDer soltera& sensible&
atenta com"etente& de a"ro(imadamente 3= aAos& Cue
estaba e("erimentando un alto grado de estr#s antici"ato
rio debido a su talla. Pesaba m+s de 5=9 Eilos& le habGa
resultado sumamente difGcil baDar de "eso durante los Blti
mos aAos. )enGa miedo tanto de las consecuencias sociales
como de los efectos "ara su salud al no "oder reducir su
"eso. BaDo la vigilancia de un m#dico& se fiD una meta& o
"lan a corto "la$o& de "erder H= Eilos en los siguientes 53
meses. Sin embargo& como era una meta mu difGcil de
lograr& nos "idi auda "ara cum"lir su ambicioso obDe
tivo. Primero identificamos alrededor de una docena de
acciones lineamientos es"ecGficos Cue "odrGan facilitar el
logro de la meta& como nunca ir de com"ras sin una lista&
nunca llevar m+s de =4 centavos de cambio Q"ara evitar
la tentacin de com"rar una rosCuillaR& hacer eDercicio con
amigos todos los dGas a las =6<4 de la tarde& levantarse
cada maAana a las 8644 tomar un desauno es"ecGfico
!L.'.,AC.2, D! L0S ?AC)0/!S
!S)/!SA,)!S A,).C.PA)0/.0S
'!D.A,)! LA P/.0/.aAC.2,&
!L !S)ABL!C.'.!,)0 D! '!)AS
Y L0S P!O1!\0S )/.1,?0S
'ientras Cue rediseAar el trabaDo "uede audar a estruc
turar un ambiente con menos factores estresantes& es
mucho m+s difGcil eliminar "or com"leto los factores estre
santes antici"atorios Cue e("erimentan los individuos. !l
estr#s asociado con la antici"acin de un evento es m+s
un "roducto de ansiedad "sicolgica Cue de las circuns
tancias de trabaDo reales. Para eliminar esa fuente de estr#s
es necesario un cambio en los "rocesos de "ensamiento&
las "rioridades los "lanes. Por eDem"lo& en el ca"Gtulo 5&
UDesarrollo del autoconocimientoV& anali$amos la gran
im"ortancia Cue tienen el estilo cognoscitivo Q"rocesos de
"ensamientoR& los valores Q"rioridadesR la madure$ moral
Q"rinci"ios "ersonalesR "ara una administracin efica$.
Anteriormente& en este ca"Gtulo& destacamos el valor
de establecer "rioridades "ersonales claras& como iden
tificar lo Cue se debe lograr a largo "la$o& lo Cue no se
"uede com"rometer o sacrificar& el legado Cue uno desea
deDar. !stablecer este conDunto de valores fundamentales
o declaracin de "rinci"ios "ersonales b+sicos auda a eli
minar no slo los factores estresantes de tiem"o& sino tam
bi#n el estr#s antici"atorio al brindar una direccin clara.
?igura 3.= 'odelo de "laneacin establecimiento de metas a corto "la$o
5
!stablecer una meta
H
.dentificar criterios de
#(ito una recom"ensa
3
!s"ecificar acciones
reCuerimientos
conductuales
AP/!,D.
aAF!
<
%enerar res"onsabilidad
mecanismos
de informe
con un amigo& evitar ver la televisin "ara reducir la ten
tacin de tomar un refrigerio& e irse a la cama a las 546<4
de la noche. Los com"ortamientos eran rGgidos& "ero la
meta era tan difGcil Cue se hacGan necesarios "ara asegurar
el "rogreso. !n cada caso& estos com"ortamientos es"ecG
ficos "odGan tener un efecto directo en el obDetivo final de
"erder H= Eilos.
!l "aso < im"lica establecer mecanismos de res"on
sabilidad e informe. Si nadie m+s se entera de Cue se
alcan$ la meta& e(isten "osibilidades de Cue no suceda.
!l "rinci"io b+sico de este "aso es el siguiente6 U*acer
Cue sea m+s difGcil "ermanecer igual Cue cambiarV. !sto
se hace al hacer "artGci"es a otros "ara garanti$ar la adhe
rencia al "lan& establecer una red de a"oo social "ara
obtener aliento de los dem+s& establecer "enali$aciones
"or el incum"limiento. Adem+s de anunciar a los com"a
Aeros de trabaDo& amigos a un gru"o de su iglesia Cue
"erderGa H= Eilos& nuestra amiga "idi a su doctor Cue la
registrara "ara una estancia en el hos"ital al finali$ar el
"eriodo de 53 meses. Si no lograba la meta "or su cuenta&
comen$arGa un "rograma de alimentacin intravenosa
en el hos"ital "ara "erder el "eso& a un costo de m+s de
b3=4 diarios. Ante sus com"romisos "Bblicos& las "enali
$aciones Cue ella misma se im"uso los "osibles gastos
m#dicos tan elevados& fallar serGa m+s incmodo cos
toso Cue alcan$ar la meta.
!l "aso H consiste en establecer un sistema de evalua
cin recom"ensa. !sto significa identificar la evidencia
de Cue la meta se ha cum"lido. !n el caso de la "#rdida de
"eso& sim"lemente es cuestin de subirse a una b+scula.
Pero "ara meDorar las habilidades directivas& volverse
un meDor amigo& desarrollar m+s "aciencia& establecer un
lidera$go m+s efica$& etc#tera& el criterio del #(ito no se
identifica con tanta facilidad. Por eso& este "aso es crucial^
decir Ulo sabr# cuando lo veaV no es suficiente. !s nece
sario conocer los indicadores es"ecGficos de #(ito& o los
cambios es"ecGficos Cue se habr+n "roducido cuando la
meta se logre. QPor eDem"lo& sabr# Cue me he vuelto m+s
"aciente cuando reinter"rete la situacin me niegue a
enoDarme cuando mi cnuge o un amigo lleguen tarde
a una citaR. La descri"cin detallada de estos criterios sirve
como una motivacin "ara el cum"limiento de la meta al
hacerla m+s observable f+cil de medir.
!l obDetivo de este modelo de "laneacin a corto
"la$o es eliminar el estr#s antici"atorio al establecer un
enfoCue una direccin "ara las actividades. La ansie
dad asociada con la incertidumbre los eventos "oten
cialmente negativos se disi"a cuando la energGa mental
fGsica se concentra en una actividad con algBn "ro"
sito. QPor cierto& la Bltima ve$ Cue vi a mi amiga& "esaba
menos de 74 EilosR.
PeCueAos triunfos
0tro "rinci"io relacionado con la eliminacin del estr#s
antici"atorio es la estrategia de los "eCue Aos triun
fos QWeicE& 579HR. 1n U"eCueAo triunfoV es un cam
bio menor& "ero definitivo& Cue se hace en la direccin
deseada. Comen$amos "or cambiar algo Cue es relativa
mente f+cil de hacer. Luego cambiamos una segunda cosa
Cue es f+cil de hacer& asG sucesivamente. AunCue cada
#(ito individual "uede ser relativamente modesto al con
siderarlo de manera inde"endiente& los mBlti"les triunfos
"eCueAos& con el tiem"o& se van sumando& generan asG
un sentido de Gm"etu Cue crea la im"resin de un gran
movimiento hacia la meta deseada. !ste Gm"etu auda a
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5<<
convencernos& asG como a los dem+s& de nuestra ca"acidad
de lograr el obDetivo. !l temor asociado con el cambio anti
ci"atorio se elimina conforme aumentamos nuestra con
fian$a "ersonal a trav#s de los "eCueAos triunfos. )ambi#n
ganamos el a"oo de los dem+s cuando ven el "rogreso
Cue reali$amos.
!n el caso de nuestra amiga con sobre"eso& una clave
fue comen$ar a cambiar lo Cue "odGa& un "oco a la ve$.
Lograr la "#rdida de los H= Eilos al mismo tiem"o hubiera
sido una tarea demasiado agobiante& "ero& en cambio&
"odGa cambiar el momento en el Cue iba de com"ras& la
hora a la Cue se acostaba lo Cue desaunaba. Cada cam
bio e(itoso gener m+s m+s Gm"etu Cue& en combina
cin& llev al cambio maor Cue ella deseaba. Su #(ito
final fue el "roducto de mBlti"les triunfos "eCueAos.
De manera similar& WeicE Q577<bR describi la tran
sicin "acGfica de Polonia& de una economGa comunista
autoritaria a una ca"italista de libre em"resa& como el
"roducto de "eCueAos triunfos. Polonia ahora no es slo
una de las economGas m+s "rs"eras de !uro"a oriental&
sino Cue logr el cambio a la libre em"resa sin dis"arar
una sola bala& sin una sola huelga& sin una sola revuelta
"olGtica. 1na ra$n de esto es Cue& mucho antes de Cue
caera el muro de BerlGn& "eCueAos gru"os de volunta
rios en Polonia comen$aron a cambiar la forma en Cue
vivGan^ ado"taron un lema Cue iba m+s o menos asG6 USi
usted valora la libertad& entonces com"rtese libremente^
si usted valora la honestidad& entonces hable honesta
mente^ si usted desea el cambio& entonces cambie cuanto
"uedaV.
Los ciudadanos "olacos organi$aron gru"os de volun
tarios "ara audar en los hos"itales locales& audar a los
menos afortunados lim"iar los "arCues. Se com"ortaron
en una forma Cue estaba fuera del control del gobierno
central& "ero Cue refleDaba su libre eleccin. Sus cambios
no fueron de una escala suficientemente grande como
"ara atraer la atencin des"ertar la o"osicin oficial del
gobierno central. Sin embargo& sus acciones refleDaron
su determinacin de com"ortarse en una forma libre.
Controlaban lo Cue "odGan controlar& como su "ro"io ser
vicio voluntario. !stos gru"os de servicio voluntario se
diseminaron "or toda Polonia& asG Cue cuando ocurri la
transicin del comunismo al ca"italismo& un gran nBmero
de "olacos a se habGa acostumbrado a com"ortarse en
una forma congruente con la autodeterminacin. 'uchas
de estas "ersonas sim"lemente se colocaron en los "ues
tos donde se reCuerGan administradores de mente inde
"endiente. La transicin fue suave gracias a los mBlti"les
"eCueAos triunfos Cue se habGan es"arcido "or todo el "aGs
Cue "asaron inadvertidos.
!n resumen& las reglas "ara lograr "eCueAos triunfos
son sim"les6 5. identifiCue algo Cue est# baDo su control^
3. c+mbielo "ara Cue lo condu$ca hacia su meta deseada^
<. encuentre otra cosa "eCueAa Cue "ueda cambiar
c+mbiela^ H. lleve un registro de los cambios Cue est+ ha
ciendo& =. conserve los "eCueAos triunfos Cue haa
5<H Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
logrado. Los factores estresantes antici"atorios se eliminan
"orCue la atencin hacia los #(itos inmediatos rem"la$a a
lo temido lo desconocido.
Desarrollo de la elasticidad
Ahora Cue hemos e(aminado diversas causas de estr#s
hemos "resentado una serie de medidas "reventivas& diri
gimos nuestra atencin a una segunda estrategia im"or
tante "ara el maneDo del estr#s Qcomo se muestra en la
figura 3.3R6 el desarrollo de la elasticidad "ara maneDar
el estr#s Cue no "uede eliminarse. Cuando los factores de
estr#s duran mucho tiem"o o es im"osible eliminarlos& su
maneDo reCuiere del desarrollo de elasticidad& es decir& la
ca"acidad de so"ortar o maneDar los efectos negativos del
estr#s& de sobre"onerse en medio de la adversidad de
resistir en situaciones difGciles Q'asten /eed& 3443R. Los
"rimeros estudios de la elasticidad surgieron de investi
gaciones con niAos cuos "adres eran abusivos& alcohli
cos& de escasos recursos o enfermos mentales. Algunos de
estos niAos sor"rendieron a los investigadores al sobre"o
nerse a sus circunstancias convertirse en adolescentes
adultos saludables& con un buen desenvolvimiento. Los
cientGficos los describieron como individuos con un alto
nivel de elasticidad Q'asten /eed& 3443R.
)odos diferimos am"liamente en nuestra ca"acidad
"ara maneDar el estr#s. Algunos individuos "arecen desmo
ronarse baDo la "resin& mientras Cue otros "arecen "ros
"erar. 1n factor de "rediccin im"ortante de cu+les indi
viduos maneDar+n adecuadamente el estr#s cu+les no es
la cantidad de elasticidad Cue han desarrollado. !(isten
dos categorGas de factores Cue e("lican las diferencias
en la elasticidad. 1na categorGa est+ re"resentada "or los
factores "ersonales Qcomo una autoestima "ositiva una
elevada autoevaluacin b+sica esencial& buenas habilida
des cognoscitivas& talentos valorados "or la sociedadR. La
segunda categorGa est+ constituida "or las estrategias "er
sonales de maneDo de estr#s& como las buenas relaciones
un ca"ital social adecuado& adem+s de baDos factores de
riesgo& como el abuso& la negligencia& el crimen la "osi
bilidad de Cuedarse sin hogar Q'asten /eed& 3443R. !n
el ca"Gtulo 5 medimos varios de los factores de la "rimera
categorGa& incluendo as"ectos de la "ersonalidad& la auto
eficacia& la madure$ de los valores& etc#tera. !l segundo
conDunto de factores es de ti"o conductual& en la figura
3.; se "resenta un resumen de ellos. !n la figura se ilustra
Cue la elasticidad se logra al alcan$ar un eCuilibrio entre
diversos as"ectos de la vida.
!l cGrculo de la figura 3.; re"resenta las actividades
fundamentales Cue caracteri$an la vida de la maorGa de
las "ersonas. Cada segmento de la figura identifica un
as"ecto im"ortante de la vida Cue debe desarrollarse "ara
lograr la elasticidad. Los individuos con maor elasticidad
son aCuellos Cue han logrado un cierto grado de eCuili
brio en la vida. !llos "artici"an activamente en activida
?igura 3.; !Cuilibrio entre las actividades de la vida
,ivel ideal de desarrollo
Actividades
fGsicas
Actividades
es"irituales
Actividades
familiares
AP/!,D.
aAF!
Actividades
culturales
Actividades
sociales
Actividades
laborales Actividades
intelectuales
des de cada segmento del cGrculo& "or lo Cue logran cierto
grado de eCuilibrio en sus vidas. Por eDem"lo& su"onga
Cue el centro de la figura re"resenta el "unto cero de "ar
tici"acin& el borde e(terno de la figura re"resenta una
"artici"acin m+(ima. La sombra dentro de una "orcin
del +rea en cada uno de los siete segmentos re"resentarGa
la cantidad de atencin Cue se dedica a cada una. Q!ste
eDercicio se inclue en la seccin Pr+ctica de habilidadesR.
Los individuos Cue son m+s ca"aces de lidiar con el estr#s
sombrearGan una "orcin sustancial de cada segmento&
lo Cue indicarGa Cue han em"leado tiem"o desarrollando
una diversidad de dimensiones de sus vidas. !l "atrn de
sombreado en este eDercicio& sin embargo& tambi#n estarGa
relativamente eCuilibrado. 1n "atrn en forma asim#trica
indica la falta de elasticidad& al igual Cue el hecho de no
tener algunos segmentos sombreados en absoluto. !l #nfa
sis e(agerado en una o dos +reas& hasta la e(clusin de las
otras& a menudo crea m+s estr#s del Cue elimina. La clave
es un eCuilibrio en la vida QLehrer& 577;^ 'ur"h& 577;^
/ostad Long& 577;R.
Desde luego& esta recomendacin es contraria a
la intuicin. Por lo general& cuando sentimos estr#s en
alguna +rea de la vida& como un horario de trabaDo sobre
saturado& res"ondemos dedicando m+s tiem"o atencin
a este as"ecto. AunCue #sta es una reaccin natural& es
contra"roducente "or diversas ra$ones. Primero& cuanto
m+s nos concentremos e(clusivamente en el trabaDo& m+s
restringidos menos creativos nos volvemos^ "erdemos
"ers"ectiva& deDamos de tener "untos de vista nuevos
nos abrumamos con m+s facilidad. Como veremos en el
an+lisis de la creatividad del ca"Gtulo <& muchos de los
avances en la solucin de "roblemas surgen de los "roce
sos de "ensamiento estimulados "or actividades no rela
cionadas. Por esa ra$n& diversas cor"oraciones im"ortan
tes envGan a los directivos de nivel su"erior a vacaciones
de gran aventura en la selva& invitan a gru"os dram+ticos
a re"resentar obras frente al comit# eDecutivo& fomentan
el servicio comunitario voluntario o alientan a los direc
tivos a "artici"ar en actividades sin ninguna relacin con
el trabaDo.
!n segundo lugar& las mentes frescas relaDadas "ien
san meDor. 1n eDecutivo bancario coment recientemente&
durante un taller de desarrollo eDecutivo& Cue #l se habGa
convencido gradualmente de los m#ritos de tomarse el fin
de semana libre del trabaDo. Se dio cuenta de Cue el lunes
logra trabaDar el doble Cue sus colegas Cue han estado en sus
oficinas todo el fin de semana& alienta a los miembros de su
unidad a Cue tomen descansos& a Cue salgan de sus oficinas
"eridicamente& a Cue utilicen sus dGas de vacaciones.
)ercero& el costo de las enfermedades relacionadas
con el estr#s disminue claramente cuando los em"leados
"artici"an en "rogramas de bienestar bien diseAados. 1n
estudio de la Association for ?itness in Business conclu
Cue las com"aAGas reciben un rendimiento "romedio de
b< a bH "or cada dlar invertido en la "romocin de salud
bienestar. Por eDem"lo& atJt es"era ahorrar b83 millo
nes en los "r(imos 54 aAos como resultado de su inversin
en "rogramas de bienestar "ara los em"leados.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5<=
)abla 3.; !lasticidad6 'oderando los efectos del estr#s
elastiCidad fisiolgiCa
Acondicionamiento cardiovascular
Dieta adecuada
elastiCidad PsiColgiCa
!stilo de vida eCuilibrado
Personalidad fuerte
W Alto control interno
W ?uerte com"romiso "ersonal
W Amor "or los retos
)#cnicas de relaDacin "rofunda
elastiCidad soCial
/elaciones sociales de a"oo
'entores
)rabaDo en eCui"o
Los individuos bien desarrollados& Cue dedican tiem"o
atencin a las actividades culturales& fGsicas& es"irituales&
familiares& sociales e intelectuales& adem+s del trabaDo&
son m+s "roductivos se sienten menos estresados Cue
Cuienes son adictos al trabaDo QAdler *illhouse& 577;^
*e"burn& 'cLoughlin Barling& 5778R. Por lo tanto& en
esta seccin nos concentraremos en tres +reas comunes
"ara el desarrollo de la elasticidad de los administrado
res6 elasticidad fGsica& elasticidad "sicolgica elasticidad
social. !l desarrollo en cada una de estas +reas reCuiere
iniciativa "or "arte del individuo reCuiere una cantidad
moderada de tiem"o "ara lograrse. dstas no son activi
dades Cue "uedan efectuarse a la hora del almuer$o o
durante el fin de semana. '+s bien& "ara lograr una vida
eCuilibrada una "ersonalidad el+stica se necesita de ini
ciativa esfuer$o continuos. Los com"onentes de la
elasticidad se resumen en la tabla 3.;.
!LAS).C.DAD ?.S.0L2%.CA
1no de los as"ectos m+s cruciales del desarrollo de la
elasticidad inclue la condicin fGsica "ersonal& "orCue
#sta afecta significativamente la ca"acidad de maneDar el
estr#s. Dos as"ectos de la condicin fGsica se combinan
"ara determinar la elasticidad fGsica6 el acondicionamiento
cardiovascular el control diet#tico.
Acondicionamiento cardiovascular
Se dice Cue *enr ?ord afirm6 U!l eDercicio es "ura "alabre
rGa. Si uno est+ sano& no lo necesita. Si est+ enfermo& no
lo debe hacerV. Por fortuna& las em"resas estadounidenses
no han tomado el conseDo de *enr ?ord^ miles de im"or
tantes em"resas ahora cuentan con instalaciones de"or
tivas internas. !l #nfasis en el acondicionamiento fGsico
dentro de las em"resas ha sido el resultado& en "arte& de la
im"resionante evidencia de Cue los individuos con buena
condicin fGsica son m+s ca"aces de maneDar el estr#s Cue
Cuienes tienen una mala condicin fGsica. !n la tabla 3.8
se indican los beneficios del eDercicio fGsico habitual.
5<; Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
'esa Petroleum tuvo un ahorro anual de b5.; millo
nes en gastos m#dicos "ara sus ;=4 em"leados como
resultado de su "rograma de acondicionamiento fGsico.
De igual forma& el "rograma Live for Life de Fohnson J
Fohnson disminu el ausentismo reduDo la tasa de gastos
m#dicos& lo Cue dio "or resultado un ahorro de b<89 "or
em"leado. Los em"leados de %eneral !lectric Aircraft en
Cincinnati Cue hacGan eDercicio faltaron al trabaDo H= "or
ciento menos dGas Cue Cuienes no lo hacGan. Prudential
Life .nsurance logr una reduccin del H; "or ciento en
gastos m#dicos maores durante cinco aAos como resul
tado de un "rograma de acondicionamiento fGsico en el
lugar de trabaDo. La Secular %rain Com"an abri un cen
tro de acondicionamiento fGsico "ara sus ;44 em"leados
re"ort un ahorro anual en costos de gastos m#dicos de
b5 milln& es decir& b5&=44 "or em"leado. Las ventaDas del
acondicionamiento fGsico& tanto "ara los individuos como
"ara las em"resas& son irrefutables Q/ostad Long& 577;R.
1n "rograma de eDercicio habitual tiene tres obDe
tivos "rinci"ales6 mantener un "eso "timo& incremen
tar el bienestar "sicolgico meDorar el sistema cardio
vascular.
Anteriormente mencionamos Cue el estr#s conti
nuo tiende a hacernos engordar. /ecuerde Cue& cuando
nos enfrentamos a un factor de estr#s& el cuer"o segrega
un e(ceso de grasa & cuando #sta no se gasta& tiende a
fiDarse en el centro del cuer"o. !l resto de nuestro cuer"o
"uede estar delgado& "ero el estr#s crea los abdme
nes "rotuberantes los cuer"os en forma de "era. !sto&
aunado al estilo de vida sedentario Cue llevan muchas
"ersonas& ocasiona im"ortantes "roblemas de salud. Por
eDem"lo& un em"leado de oficina Cuema slo alrededor de
5&344 calorGas durante un dGa de 9 horas. dstas son menos
calorGas de las Cue contiene un almuer$o tG"ico de ham
burguesa& "a"as fritas una malteada. '+s de 74 millones
de adultos ven al menos dos horas de televisin diarias
Q a la edad de ; aAos& los niAos han "asado m+s tiem"o
viendo la televisin del Cue em"lear+n hablando con sus
"adres durante toda su vidaR& asG Cue es f+cil "ronosticar
los efectos fGsicos "sicolgicos a largo "la$o. ,o es de
)abla 3.8 Beneficios confirmados del eDercicio vigoroso habitual
W Disminue la "resin sanguGnea.
W Disminue el ritmo cardiaco en re"oso& el cora$n tiene maor ca"acidad "ara distribuir la sangre donde se reCuiere
en condiciones de estr#s.
W Se incrementa la "roduccin cardiaca^ el cora$n tiene maor ca"acidad "ara distribuir sangre donde se necesita
en condiciones de estr#s.
W Aumenta el nBmero de glbulos roDos^ se trans"orta m+s o(Ggeno en la sangre.
W Aumenta la elasticidad de las arterias.
W BaDa el nivel de los triglic#ridos.
W Disminue el nivel del colesterol en la sangre. !l colesterol de alta densidad& el cual "rotege m+s los vasos sanguGneos
Cue el colesterol de baDa densidad& aumenta "ro"orcionalmente.
W Disminue la secrecin de adrenalina en res"uesta al estr#s emocional.
W Se elimina el +cido l+ctico de los mBsculos con maor eficacia. Q!sto se ha relacionado con la disminucin de la fatiga
la tensinR.
W Se reduce la fibrina& una "roteGna Cue auda a la formacin de co+gulos sanguGneos.
W Se crean rutas adicionales de suministro de sangre en el cora$n.
?uente6 /ostad Long& 577;. CortesGa de !di$ione Posse.
AP/!,D.
aAF!
sor"render Cue casi la mitad de los adultos estadouniden
ses tengan "or lo menos un 54 "or ciento de sobre"eso
Cue m+s de la mitad re"orten niveles e(cesivos de estr#s.
La tensin resultante tanto en el cora$n como en la ima
gen "ersonal hace a los individuos con sobre"eso m+s vul
nerables a los factores de estr#s.
1na ventaDa del eDercicio fGsico regular& como una
estrategia de desarrollo de la elasticidad& es Cue meDora la
a"ariencia fGsica mental. Adem+s& incrementa la autoes
tima brinda a los individuos la energGa "ara estar m+s
alertas atentos durante el dGa. Los e"isodios de de"resin
son mucho menos frecuentes. !l eDercicio fomenta la ener
gGa necesaria "ara maneDar los factores estresantes& tanto
de los eventos ines"erados como de la aburrida rutina. Los
individuos fGsicamente activos son menos "roclives a la
ansiedad& "adecen menos enfermedades "ierden menos
dGas de trabaDo Q%riest et al.& 5787^ 'ur"h& 577;R. Los
investigadores han encontrado una base CuGmica del bene
ficio "sicolgico del eDercicio6 el cerebro segrega endorfinas
Qsimilares a la morfinaR durante los "eriodos de actividad
fGsica intensa. !sta sustancia disminue el dolor "roduce
una sensacin de bienestar& a veces llamada U#(tasis de los
corredoresV& Cue es un sentimiento de euforia relaDacin
Cue re"ortan los corredores de largas distancias Q/ostad
Long& 577;R.
0tro beneficio vital del eDercicio es el fortalecimiento
del sistema cardiovascular Q%reenberg& 5798R. Los meDo
res resultados se obtienen de los eDercicios aerbicos& Cue
no reCuieren m+s o(Ggeno del Cue una "ersona "uede
inhalar cmodamente Qen com"aracin con correr a toda
velocidad o nadar largas distanciasR. !ste ti"o de eDercicio
inclue caminar r+"ido& trotar& andar en bicicleta o subir
escaleras. Sin embargo& el sistema cardiovascular se meDora
con el eDercicio slo cuando se cum"len las siguientes dos
condiciones6
5. La frecuencia cardiaca ideal se mantiene durante
todo el eDercicio. !sta frecuencia es del ;4 al 94
"or ciento del m+(imo del cora$n. Para determi
nar su frecuencia cardiaca ideal& reste su edad a
334& luego calcule el ;4 el 94 "or ciento de ese
nBmero. 1sted debe comen$ar su "rograma de
eDercicio al nivel del ;4 "or ciento& aumentarlo
gradualmente hasta la frecuencia del 94. Para
verificar su frecuencia cardiaca durante el eDerci
cio& cuente "eridicamente sus latidos durante ;
segundos multi"lGCuelos "or 54.
3. !l eDercicio se reali$a durante 34 o <4 minutos&
tres o cuatro dGas cada semana. Como la resistencia
cardiovascular disminue des"u#s de H9 horas& es
im"ortante eDercitarse al menos cada tercer dGa.
Control diet#tico
!l adagio Ueres lo Cue comesV es verdadero. Los estadouni
denses consumen anualmente un "romedio de H= Eilos de
a$Bcar refinada& =; Eilos de grasa& 5<8 litros de bebidas
carbonatadas 3= veces m+s sal de la Cue el cuer"o humano
reCuiere QAdler *illhouse& 577;R. Como la dieta reci
bi mucha atencin entre los estadounidenses en la d#cada
"asada& la maorGa de la gente est+ bien informada acerca de
los alimentos h+bitos sanos de alimentacin& "ero no est+
de m+s re"etir los "rinci"ios esenciales. *e aCuG algunas
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5<8
de las recomendaciones fundamentales de la maorGa de
los "rofesionales de la medicina Qv#ase Adler& 344=^ Adler
*illhouse& 577;^ *ubbard WorEman& 5779R.
Coma una variedad de alimentos. !(isten entre
H4 ;4 nutrimentos necesarios "ara estar saludable. Los
nutrilogos recomiendan la siguiente dieta balanceada
"ara adultos cada dGa6 cinco o seis "orciones de fruta
verdura& cuatro "orciones de "an o cereal& dos "orciones
de leche& Cueso o ogurt dos "orciones de carne& aves&
"escado& huevo& friDoles o guisantes QchGcharosR.
hidratos com"leDos Cue contienen una me$cla de almidn&
fibra& a$Bcar& vitaminas minerales. Los alimentos de
carbohidratos sim"les Cue se deben evitar son la harina
blanca& el arro$ blanco& el a$Bcar refinada& los "roductos de
frutas "rocesadas las verduras cocidas en e(ceso.
/edu$ca la ingesta de a$Bcar. Los estadouniden
el "eso ideal mediante la combinacin de una dieta ade
cuada eDercicio. Para "erder H=4 gramos a la semana&
usted necesita Cuemar al dGa =44 calorGas m+s de las Cue
consume. AunCue e(isten varias dietas de moda& las "r+c
ticas directas sim"les Cue "ueden audar a los indivi
duos a evitar comer en e(ceso incluen las siguientes6
f
'antenga un "eso "timo. !s m+s f+cil mantener
ses obtienen el 3= "or ciento de sus calorGas del a$Bcar en
sus diversas formas& a Cue cada adulto consume un "ro
medio de 83 Eilos de a$Bcar al aAo. !l a$Bcar da energGa
la sensacin de inCuietud. Sin embargo& tambi#n estimula
al "+ncreas "ara "roducir insulina& lo Cue contrarresta al
a$Bcar en la sangre. !l ;4 "or ciento de la "oblacin tiene
"+ncreas Cue reaccionan en e(ceso& lo Cue "roduce sen
saciones de irritabilidad& de"resin& n+useas& ansiedad &
"otencialmente& diabetes.
mineral im"ortante& "ero los estadounidenses consumen
en "romedio 54 veces m+s del Cue reCuieren. !l sodio
se encuentra en la sal de mesa QH4 "or ciento de sodioR&
asG como en muchos condimentos& alimentos "rocesados&
refrescos refrigerios salados. ,o es aconseDable consumir
m+s de cinco gramos al dGa& es"ecialmente en el caso de
los individuos con hi"ertensin.
contiene "ocos nutrimentos. )ambi#n disminue los nive
les de vitamina B en el cuer"o& la cual es im"ortante "ara
maneDar el estr#s.
un estimulante Cue induce CuGmicamente la reaccin
de lucha o huida. Adem+s& tambi#n reduce los niveles de
vitamina B del cuer"o. AunCue muchas "ersonas buscan
una ta$a de caf# o una bebida de cola cuando est+n baDo
"resin& la cafeGna en realidad agrava el estr#s. !s m+s&
investigaciones m#dicas recientes vinculan a la cafeGna
con riesgos de salud como enfermedades cardiacas& hi"er
tensin diversos ti"os de c+ncer.
/edu$ca la ingesta de sodio. !l sodio es un
f
f
f
f
f
f
f
.nicie cada comida con algo Cue llene el estmago&
como un entrem#s de baDas calorGas& Cue "uede
ser un caldo o una ensalada.
)ome vasos grandes de agua o Dugos de frutas
cuando sienta hambre.
'edia hora antes de la hora de comida& consuma
algo de carbohidratos& como dos galletas saladas o
media rebanada de "an blanco.
Consuma verduras "ara suministrar una gran can
tidad de alimento baDo en calorGas.
Coma lentamente. QDes"u#s de em"e$ar a comer&
el cerebro tarda alrededor de 34 minutos en reci
bir la seAal de Cue usted lo est+ haciendoR.
Coma regularmente Qcada tres o cinco horasR "ara
evitar comer en e(ceso.
Coma "orciones "eCueAas. Conc#ntrese en su forma
de comer Q no en ver la televisin& "or eDem"loR "ara
Cue est# consciente de cu+nto ha comido.
,o coma "ara lidiar con el aburrimiento& el enoDo&
el cansancio o la ansiedad. !n ve$ de eso& "rocure
hacer eDercicio.
!vite el alcohol. !l alcohol tiene muchas calorGas
/estrinDa la ingesta de cafeGna. La cafeGna es
)ome com"lementos de vitaminas minerales.
/edu$ca la ingesta de grasa. La grasa es un nutri
mento esencial& "ero los estadounidenses tienden a con
sumirla en e(ceso. 0btienen a"ro(imadamente el H= "or
ciento de sus calorGas de la grasa& mientras Cue una dieta
sana no debe contener m+s de <4 "or ciento de grasa. La
investigacin m#dica actual indica Cue las grasas saturadas
QaCuellas Cue son slidas a tem"eratura ambiente& como la
grasa de la carne& la manteCuilla la crema enteraR tien
den a elevar el nivel del colesterol UmaloV en la sangre& lo
Cue contribue a las enfermedades del cora$n.
AunCue los nutrilogos aBn no se han "uesto de acuerdo
acerca de la necesidad de com"lementos vitamGnicos
de minerales& la maorGa de las "ersonas no consumen
una dieta bien balanceada con regularidad. Por lo tanto&
es una buena idea asegurarse de obtener una cantidad
adecuada de nutrimentos durante los "eriodos de gran
estr#s. Las deficiencias en las vitaminas B C& asG como de
calcio magnesio& se relacionan con sGntomas vinculados
al estr#s como insomnio& irritabilidad& de"resin fatiga.
*aga de la comida un momento relaDante.
)mese el tiem"o "ara comer alimentos nutritivos en un
entorno tranCuilo. Comer alimentos con frecuencia en
"eCueAas "orciones& asociar las comidas con "eriodos de
relaDacin& brinda m+s beneficios Cue dos o tres comidas
de "risa.
duras crudas o cocidas ligeramente al va"or& frutas& granos
cereales enteros& arro$ integral& friDoles& guisantes deshi
dratados& nueces semillas. dstos son alimentos con carbo
Coma m+s alimentos enteros. dstos incluen ver
!LAS).C.DAD PS.C0L2%.CA
0tro moderador im"ortante de los efectos del estr#s es
la elasticidad "sicolgica. Los individuos Cue cuentan con
ciertas caracterGsticas "sicolgicas& a veces llamados Uti"os
de "ersonalidad el+sticaV tienden a maneDar el estr#s meDor
Cue otros. ,os enfocaremos en dos eDem"los Cue muestran
meDor la relacin entre la "ersonalidad la vulnerabilidad
al estr#s6 la "ersonalidad fuerte la "ersonalidad de ti"o
A. Primero& "resentaremos el conce"to de Ufortale$aV lo
utili$aremos "ara anali$ar los atributos "sicolgicos gene
rales Cue fomentan la elasticidad. Luego& nos enfocaremos
en tres elementos de la "ersonalidad ti"o A Cue causan
tendencia al estr#s en las t#cnicas "ara eliminarlos.
?ortale$a
/ecientemente se ha em"e$ado a estudiar m+s la elasti
cidad "sicolgica Q"or eDem"lo& v#ase %ittell& Cameron
Lim& 344;^ Sutcliffe -ogus& 344<R& aunCue una de las
meDores fuentes "ara conocer la manera de desarrollar la
elasticidad "sicolgica es un libro Cue se escribi hace m+s
de dos d#cadas. !n su obra )he *ard !(ecutive& 'addi
Kobasa Q579HR describieron tres elementos Cue caracteri
$an a una "ersonalidad fuerte& o mu resistente al estr#s.
La fortale$a resulta de6 5. sentirse en control de la "ro"ia
vida& en ve$ de sentirse indefenso e inca"a$ de influir en
los eventos e(ternos^ 3. sentirse com"rometido e involu
crado en lo Cue uno hace& no enaDenado "or el "ro"io
trabaDo los dem+s individuos^ <. sentirse desafiado ante
las nuevas e("eriencias& en ve$ de inter"retar los cambios
como una amena$a a la seguridad la comodidad. SegBn
estos autores& los individuos fuertes tienden a inter"retar
las situaciones de estr#s en forma "ositiva o"timista&
tienden a res"onder al estr#s en forma constructiva. Como
resultado& su incidencia de enfermedades "roblemas emo
cionales en condiciones de estr#s est+ considerablemente
"or debaDo de la norma.
!stos tres conce"tos& control& com"romiso desafGo&
son fundamentales "ara el desarrollo de diversas habi
lidades administrativas& son cruciales "ara mitigar los
efectos daAinos del estr#s QCoIle& 3444^ Kobasa& 5787&
5793R. Como estudiamos en el ca"Gtulo UDesarrollo del
autoconocimientoV& los individuos Cue tienen un alto
nivel de locus de control interno sienten Cue contro
lan sus "ro"ios destinos^ asumen la res"onsabilidad de
sus actos sienten Cue "ueden neutrali$ar las fuer$as
e(ternas negativas. %eneralmente& creen Cue los facto
res de estr#s son el resultado de sus decisiones "ersona
les& no de fuer$as e(ternas incontrolables& ca"richo
sas o incluso maliciosas. La creencia de Cue uno "uede
influir en el curso de los eventos es fundamental "ara
desarrollar una autoestima elevada. La autoestima& a la
ve$& "roduce confian$a "ersonal la visin o"timista de
Cue las malas situaciones "ueden meDorar Cue los "ro
blemas son su"erables. La confian$a en la autoeficacia
disminue el temor al fracaso& aumenta las e("ectativas&
incrementa la dis"osicin a asumir riesgos la "ersisten
cia en situaciones adversas QAnderson& 5788^ Bandura
5778^ .vancevich 'atteson& 5794^ 'ednicE& 5793^
Sorenson& 5779R. )odos estos factores contribuen a la
elasticidad en situaciones de estr#s. 0tros as"ectos Cue
est+n mu relacionados con la elasticidad "sicolgica
son una valGa "ersonal "ositiva una alta autoevaluacin
b+sica esencial QFudge Bono& 3445R.
!l com"romiso im"lica tanto la seleccin como la
dedicacin. Los individuos fuertes no slo sienten Cue
eligen lo Cue hacen& sino Cue tambi#n creen fuertemente
en la im"ortancia de lo Cue hacen. !ste com"romiso es
tanto interno Qes decir& a"licado a las actividades "erso
nalesR como e(terno Qes decir& a"licado a una comunidad
m+s grandeR. !l sentimiento de ser res"onsable hacia los
dem+s es un amortiguador im"ortante contra el estr#s.
'ientras Cue la autoestima el sentido de "ro"sito
audan a formar un sistema de a"oo "sicolgico "ara
maneDar los eventos estresantes& la creencia de un indivi
duo de Cue los dem+s cuentan con #l "ara tener #(ito&
Cue #l "ertenece a una comunidad m+s grande& fomenta
la elasticidad "sicolgica durante "eriodos de estr#s.
Sentirse "arte de un gru"o& sentir Cue uno le im"orta a
los dem+s sentir la confian$a de otras "ersonas "roduce
normas de coo"eracin com"romiso& alienta res"ues
tas constructivas hacia el estr#s QBandura& 5778R.
Las "ersonas fuertes tambi#n "refieren los desafGos^
creen Cue el cambio& no la estabilidad& es su estilo de
vida normal "referido. Por lo tanto& inter"retan muchas
de las molestias asociadas con los sucesos estresantes de la
vida como una o"ortunidad "ara el crecimiento "ersonal
no como una amena$a a la seguridad. !sta forma de "ensar
coincide con el vocablo del chino "ara referirse a crisis&
el cual tiene dos significados6 amena$a o"ortunidad. Los
individuos Cue buscan desafGos desean nuevas e interesan
tes e("eriencias ace"tan el estr#s como un "aso necesario
"ara el a"rendi$aDe. Como los individuos "refieren el cam
bio a la estabilidad& muestran una alta tolerancia a la ambi
gSedad una elevada elasticidad en condiciones de estr#s
Q.vancevich %anster& 5798^ 'addi Kobasa& 579HR. Se
ha visto Cue las tres caracterGsticas de las "ersonalidades
fuertes Qcontrol& com"romiso desafGoR se ubican entre los
mitigantes m+s "oderosos de las consecuencias adversas del
estr#s. !n contraste& un com"leDo distinto de atributos de
"ersonalidad& el llamado sGndrome ti"o A& se asocia con
escasa fortale$a maores niveles de estr#s "sicolgico.
AP/!,D.
aAF!
La "ersonalidad ti"o A
!l segundo as"ecto im"ortante de la elasticidad "sicolgica
se relaciona con un "atrn de "ersonalidad Cue muchos
individuos desarrollan cuando entran a los mundos com
"etitivos de la educacin su"erior de la administracin.
Sin duda& la cone(in m+s conocida entre la "ersonalidad
la elasticidad se refiere a una combinacin de atributos
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5<7
conocida como "ersonalidad ti"o A. Durante m+s de
cuatro d#cadas& los cientGficos han conocido la e(istencia
de un vGnculo entre ciertos atributos de la "ersonalidad
los "roblemas conductuales& "sicolgicos fisiolgicos
relacionados con el estr#s& como la ansiedad& el dete
rioro en las relaciones las enfermedades del cora$n
Q?riedman /osenman& 578HR. !n la tabla 3.9 se resumen
los "rinci"ales atributos de la "ersonalidad ti"o A Cue han
surgido de la investigacin.
La forma en Cue ?riedman /osenman Qambos car
dilogosR descubrieron el vGnculo entre la "ersonalidad
las enfermedades de cora$n es sor"rendente. Al notar
Cue su sala de es"era estaba un "oco deteriorada& deci
dieron volver a ta"i$ar las sillas. !l decorador seAal Cue
slo los bordes frontales estaban gastados. !ntonces los
doctores de "ronto se "ercataron de Cue los "acientes
estaban literalmente Ual borde de la situacinV& se senta
ban en la orilla de las sillas& "re"arados "ara la accin.
Al hacer un seguimiento de sus observaciones con
entrevistas detalladas& notaron Cue muchos de sus "acien
tes mostraban seAales de im"aciencia hostilidad& como
inCuietud& "ar"adeos& muecas& discursos r+"idos e("lo
sivos e interru"ciones& Cue terminaban las oraciones
incom"letas durante las "ausas. Los estilos de "ersonali
dad o"uestos& a los Cue habGan denominado ti"o B& "are
cGan m+s relaDados& "acientes ca"aces de escuchar sin
interrum"ir. '+s del 5= "or ciento de los "acientes de
?riedman /osenman con "ersonalidad ti"o A habGan
sufrido ataCues al cora$n& com"arados con el 8 "or
ciento de los ti"os B.
.nvestigaciones "osteriores descubrieron Cue en
!stados 1nidos a"ro(imadamente el 84 "or ciento de
los hombres el =4 "or ciento de las muDeres muestran
caracterGsticas de la "ersonalidad ti"o A& como com"eti
tividad e(trema& fuertes deseos de logro& "risa& im"acien
cia& inCuietud& estado de alerta e(trema& discurso e("lo
sivo& tensin de los mBsculos faciales& hostilidad flotante&
etc#tera. /osenman sugiri Cue el enoDo& la im"aciencia
la com"etitividad eran los factores m+s debilitantes en
la "ersonalidad ti"o A& aunCue otros factores como hos
tilidad& cul"ar a los dem+s la sensacin de urgencia
tambi#n se han identificado como causas de la secrecin
continua de adrenalina en el cuer"o. Sin im"ortar el ingre
diente fundamental& la "ersonalidad ti"o A es un factor
de alto riesgo "ara el bienestar "ersonal Q?riedman& 577;^
Siegman Smith& 577H^ William Williams& 5779R.
!n uno de los estudios m+s e(tensos de los efectos
de la "ersonalidad sobre las enfermedades del cora$n&
una encuesta de 9 aAos reali$ada a <&H44 hombres revel
Cue los individuos con "ersonalidad ti"o A en el gru"o
de edad de <7 a H7 aAos tenGan a"ro(imadamente ;.=
veces m+s "robabilidades de "adecer una enfermedad del
cora$n Cue los del ti"o B. Aun cuando no se tomaron en
cuenta factores como el tabaCuismo& el historial m#dico
familiar& la "resin sanguGnea los niveles de colesterol&
la "ersonalidad ti"o A im"lic un riesgo de dos a tres
)abla 3.9 CaracterGsticas de la "ersonalidad ti"o A
W SeAales de tensin "ersonal& como mandGbulas a"retadas& mBsculos tensos& tics nerviosos.
W Com"romiso "ersonal "or tener& antes Cue "or ser.
W ?alta de conciencia de un entorno m+s am"lio.
W .gnorancia de los elementos e(ternos a la tarea inmediata.
W ?uerte necesidad de ser un e("erto en un tema^ de otro modo& falta de "artici"acin.
W Com"ulsin "or com"etir con otros individuos con "ersonalidad ti"o A& en ve$ de entenderlos coo"erar con ellos.
W Discurso caracteri$ado "or un #nfasis e("losivo& aceleracin de las Bltimas "alabras de una oracin^ reacciones
de im"aciencia si se le interrum"e.
W Sentimiento crnico de tener "risa.
W Pensamientos actos "olifac#ticos& es decir& la tendencia a hacer varias cosas al mismo tiem"o.
W .m"aciencia ante el ritmo normal de los eventos. )endencia a com"letar las oraciones de los dem+s.
W *ace todo con ra"ide$.
W Se siente cul"able si se relaDa.
W )endencia a evaluar todas las actividades en t#rminos de resultados medibles.
W Creencia de Cue los atributos de la "ersonalidad ti"o A son los Cue conducen al #(ito.
W ?recuentes movimientos de las rodillas o gol"eteo con los dedos.
W Determinacin a ganar todos los Duegos& incluso cuando se enfrentan a individuos menos h+biles o e("erimentados.
5H4 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
veces maor de sufrir enfermedades cardiacas. !sta inves
tigacin conclu Cue la "ersonalidad es un meDor factor
de "rediccin de enfermedades cardiovasculares Cue la
fisiologGa Q?riedman& 577;^ ?riedman /osenman& 578HR.
.rnicamente& las investigaciones "osteriores tambi#n des
cubrieron Cue& aunCue los individuos con "ersonalidad
ti"o A son m+s "roclives a sufrir ataCues cardiacos& tam
bi#n tienen m+s "robabilidades de recu"erarse de ellos.
La maorGa de los individuos ti"o A "iensan Cue es "re
cisamente esa "ersonalidad lo Cue los ha llevado al #(ito.
'uchos no est+n dis"uestos a abandonar esa orientacin
"orCue los com"ortamientos decididos& intensos "er
sistentes suelen ser caracterGsticas admiradas valoradas
entre los directivos. A menudo esto se ha asociado con el
rol directivo tradicional masculino& "ero tambi#n se le rela
ciona con una incidencia des"ro"orcionadamente alta de
enfermedades cardiacas entre los varones. De hecho& diver
sos investigadores inicialmente vincularon las caracterGsti
cas de la "ersonalidad ti"o A con ciertos "atrones de com
"ortamiento relacionados con el g#nero Q?riedman& 577;^
%oldberg& 578;^ Fourard& 57;H^ Siegman Smith& 577HR.
De manera es"ecGfica& se encontr Cue los hombres
o las muDeres Cue seguGan la imagen estereoti"ada de un
com"ortamiento masculino adecuado tenGan maores
"robabilidades de sufrir enfermedades relacionadas con el
estr#s^ tendGan a eCui"arar la adCuisicin de "oder con
trol Qsu"uestos "rerreCuisitos "ara el #(itoR con una baDa
revelacin de sG mismos& escaso involucramiento emocio
nal& "oca e("resin de sentimientos& una actitud mu
defensiva e insensible. !sto era tan tG"ico del com"orta
miento masculino en el lugar de trabaDo& Cue se le lleg
a conocer como Ulos as"ectos letales del rol masculinoV.
Conforme m+s muDeres comen$aron a ingresar a la fuer$a
laboral& este mismo "atrn se vincul cada ve$ menos con
el g#nero. 'uchas muDeres tambi#n se com"ortaban como
si la ace"tacin en el lugar de trabaDo reCuiriera Uactuar
en forma masculinaV& tal como sus contra"artes del se(o
o"uesto. Como resultado& la brecha entre hombres muDe
res "or lo Cue se refiere a las enfermedades relacionadas
con el estr#s se ha hecho m+s angosta. !n aAos recientes&
las enfermedades relacionadas con el estr#s en las muDe
res Q"or eDem"lo& ataCues al cora$n& suicidios& migraAasR
realmente han sobre"asado las de los hombres en algunas
"rofesiones. !sta tendencia no slo es tr+gica& sino irnica&
"orCue las em"resas gastan millones de dlares cada aAo
en talleres de ca"acitacin diseAados "ara alentar a sus
directivos a ser m+s sensibles com"rensivos& "ara Cue
brinden m+s a"oo. La siguiente historia de la tradicin
budista ilustra lo absurdo del modelo administrativo de
vida de los individuos con "ersonalidad ti"o A.
'ataDura CuerGa convertirse en un gran es"ada:
chGn& "ero su "adre diDo Cue no era lo suficien:
temente r+"ido Cue nunca "odrGa a"render. AsG
Cue 'ataDura fue con el famoso duelista Ban$o
le "idi Cue lo deDara ser su alumno. UNCu+nto
tiem"o me tomarGa convertirme en un maes:
troPV& "regunt. USu"ongamos Cue me vuelvo
su sirviente& Cue "aso cada minuto con usted&
Ncu+nto tiem"o me tomarGaPV.
UDie$ aAosV& diDo Ban$o.
U'i "adre se est+ haciendo vieDo. Antes de
Cue haan "asado 54 aAos tendr# Cue volver
a casa cuidar de #l. Su"ongamos Cue hago el
doble de esfuer$o^ Ncu+nto tiem"o me tomarGaPV.
U)reinta aAosV& diDo Ban$o.
UNCmo es esoPV& "regunt 'ataDura. UPri:
mero& usted diDo 54 aAos. Luego& cuando ofre$co
trabaDar el doble& usted dice Cue me tomar+ tres
veces m+s. D#Deme ser claro6 trabaDar# sin cesar&
nada ser+ demasiado "ara mG. NCu+nto tiem"o
me tomarGaPV.
USetenta aAosV& diDo Ban$o. U1n alumno con
tanta "risa a"rende mu lentamenteV.
!sta actitud de urgencia del ti"o A& o la idea de ser
ca"a$ de su"erar cualCuier obst+culo al trabaDar m+s
arduamente "or m+s tiem"o& va en contra de la ca"a
cidad "ara desarrollar una fortale$a "sicolgica. Cuando
se enfrentan factores de estr#s& los niveles de activacin
aumentan la tendencia es combatirlos incrementando
aBn m+s la activacin el esfuer$o. Sin embargo& al tener
altos niveles de activacin& las res"uestas de maneDo del
estr#s se vuelven m+s "rimitivas QStaI& Sandelands
Dutton& 5795^ WeicE& 577=R. Los "atrones de res"uesta
Cue se a"rendieron m+s recientemente son los "rimeros
en desa"arecer& lo Cue im"lica Cue los com"ortamientos
m+s adecuados "ara la situacin estresante actual son
los Cue se olvidan "rimero. La ca"acidad "ara distinguir
entre los estGmulos m+s finos realmente se deteriora& de
manera Cue la energGa adicional em"leada "or los indi
viduos Cue est+n tratando de maneDar el estr#s se vuelve
cada ve$ menos efica$. WeicE Q579H& 577=R seAal Cue&
en consecuencia& a la gente mu estresada le resulta difGcil
a"render nuevas res"uestas& reali$ar lluvias de ideas& con
centrarse& resistirse a utili$ar vieDos "atrones de com"or
tamientos no ada"tativos& generar res"uestas com"leDas&
delegar evitar el cGrculo vicioso de la creciente activa
cin. Como resultado& la elasticidad se deteriora.
!n la seccin de evaluacin "revia de este ca"Gtulo&
usted res"ondi el inventario de la "ersonalidad ti"o A&
Cue evalBa cuatro tendencias conductuales Cue confor
man este ti"o de "ersonalidad6 un sentido de gran com
"etitividad^ un im"ortante deseCuilibrio en la vida& Cue
generalmente se manifiesta "or una gran "artici"acin en
el trabaDo un hinca"i# e(agerado en tareas instrumen
tales^ fuerte sentimiento de hostilidad enoDo^ fuertes
sentimientos de urgencia e im"aciencia. 1na "untuacin
maor de 53 en cada +rea sugiere una tendencia "ronun
ciada hacia una "ersonalidad ti"o A. Las investigaciones
sugieren Cue la tendencia hacia la hostilidad es el as"ecto
Cue m+s daAa la salud "ersonal.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5H5
AP/!,D.
aAF!
La estrategia de "eCueAos triunfos
1n antGdoto efica$ "ara el cGrculo vicioso de la "ersonalidad
ti"o A consiste en trabaDar a base de U"eCueAos triunfosV&
algo Cue a anali$amos en este ca"Gtulo. Cuando los indi
viduos trabaDan "ara obtener logros cada ve$ m+s grandes&
en ve$ de tratar de reali$ar un hecho memorable o Uanotar
un DonrnV& de manera consciente "ermanecen sensibles a
sus avances& mientras enfrentan un gran factor de estr#s.
1n eDem"lo hi"ot#tico Cue "lantean Kuhn Beam
Q5793& "". 3H73=4R ilustra el "oder de los "eCueAos
triunfos.
Su tarea es contar 5&444 hoDas de "a"el mientras
est+ suDeto a interru"ciones "eridicas. Cada inte:
rru"cin "rovoca Cue "ierda la cuenta le obliga a
iniciar de nuevo. Si usted cuenta hasta 5&444 como
una secuencia Bnica& entonces una interru"cin
"odrGa causarle "erder la cuenta hasta de 777.
Sin embargo& si las hoDas se colocan en conDuntos
de 544& cada conDunto se mantiene se"arado&
entonces la "eor "#rdida de cuenta "osible serGa
de 549. !se nBmero re"resenta el conteo re"e:
tido de nueve gru"os de 544 hoDas cada uno& m+s
77 hoDas solas. Adem+s& si las hoDas se reBnen "ri:
mero en conDuntos de 54& Cue luego se unen "ara
formar gru"os de 544& la "eor "#rdida de cuenta
"osible "or una interru"cin serGa de 38. !se
nBmero re"resenta nueve gru"os de 544 hoDas&
m+s nueve gru"os de 54 hoDas& m+s nueve hoDas
solas. ,o slo se "ierde mucho menos tiem"o de
conteo re"etido al "oner el "a"el en Usubsiste:
masV de 54 544& sino Cue las "robabilidades de
com"letar el conteo son mucho m+s elevadas.
Cuando los individuos trabaDan "or un resultado
"eCueAo concreto& esto les brinda la o"ortunidad de dis
frutar un #(ito visible& incrementar su confian$a& sentirse
entusiasmados o"timistas& lo Cue motivar+ el intento
de alcan$ar otro "eCueAo triunfo. De manera aislada& un
"eCueAo triunfo "arecerGa "oco relevante. Sin embargo&
una serie de triunfos en tareas a"arentemente insigni
ficantes revela un "atrn Cue tiende a atraer aliados&
detener o"onentes disminuir la resistencia a una maor
accin. 1na ve$ Cue se ha logrado un "eCueAo triunfo&
ha fuer$as en movimiento Cue favorecen otro "eCueAo
triunfo. A menudo& cuando se identifica una solucin& el
siguiente "roblema Cue tiene solucin se vuelve m+s visi
ble. )ambi#n los recursos adicionales tienden a fluir hacia
los ganadores& de manera Cue la "robabilidad de #(itos
adicionales aumenta.
La investigacin demuestra con claridad Cue una
estrategia de "eCueAos triunfos es su"erior a la estrategia
de tratar de maneDar conDuntos grandes de factores estre
santes QWeicE& 579H& 577=R. Por eDem"lo& es m+s "robable
Cue una sucesin de solicitudes "eCueAas se a"ruebe
se cum"la& en com"aracin con una solicitud grande. La
defensa de "untos de vista Cue se encuentran dentro de
ciertos lGmites de ace"tacin Qes decir& Cue son slo un
"oco diferentes de los "untos de vista actualesR modifica
m+s las o"iniones Cue la defensa de "untos de vista Cue
e(cedan esos lGmites Qes decir& cuando e(isten grandes
diferencias entre los "untos de vista actuales los Cue se
defiendenR. Las "ersonas con "untos de vista similares a los
"ro"ios suelen ser el blanco de los intentos de "ersuasin
m+s intensos& mientras Cue aCuellos con "untos de vista
mu diferentes se ignoran& se aGslan o se menos"recian.
La tera"ia cognoscitiva tiene m+s #(ito cuando se logra
"ersuadir al "aciente de hacer slo una cosa en forma
distinta& la cual cambia su "atrn de maneDo de la situa
cin hasta ese "unto. !l a"rendi$aDe tiende a ocurrir en
"eCueAos incrementos no en grandes "orciones de todo
o nada. La retencin de lo a"rendido es meDor cuando los
individuos se encuentran en un estado emocional simi
lar al Cue tenGan cuando a"rendieron el material original.
'+s del 8= "or ciento de los cambios las meDoras tanto
en los individuos como en las organi$aciones a trav#s del
tiem"o "ueden e("licarse como meDoras menores no
como grandes alteraciones. !n suma& el modelo incremen
tal Cue se utili$a en una estrategia de "eCueAos triunfos es
el b+sico m+s com"atible con las "referencias humanas
de a"rendi$aDe& "erce"cin& motivacin cambio.
NOu# tiene esto Cue ver con la fortale$a la elastici
dadP 1na estrategia de "eCueAos triunfos engendra forta
le$a auda a su"erar el sGndrome de la "ersonalidad ti"o
A& Cue es b+sicamente un modelo de estr#s de grandes
triunfos donde el ganador toma todo. /ecuerde Cue la
fortale$a se com"one de control& com"romiso desafGo.
!l uso deliberado de una estrategia de "eCueAos triunfos
auda a generar "recisamente esos estados "sicolgicos.
Los "eCueAos triunfos refuer$an la "erce"cin de Cue los
individuos "ueden influir en lo Cue les sucede Qtener el
controlR^ audan a motivar m+s acciones al basarse en
la confian$a Cue brindan los #(itos "asados Qlo Cue crea
com"romisoR^ "roducen cambios maneDables Cue sirven
como incentivos "ara am"liar& a"render buscar nue
vas o"ortunidades o desafGos. ULa bBsCueda continua de
"eCueAos triunfos "uede generar cada ve$ m+s resistencia
al estr#s en la gente Cue no estaba originalmente "redis
"uesta hacia la fortale$aV QWeicE& 579H& ". H;R.
!strategias de relaDacin "rofunda
Adem+s de la estrategia de "eCueAos triunfos& un segundo
m#todo "ara incrementar la elasticidad "sicolgica con
siste en a"render "racticar una t#cnica de relaDacin
"rofunda. La investigacin demuestra Cue los individuos
Cue utili$an habitualmente t#cnicas de meditacin de
relaDacin "rofunda disminuen de forma im"ortante sus
caracterGsticas de "ersonalidad ti"o A. 1tili$ando una ana
logGa automotri$& los individuos Cue reali$an eDercicios de
relaDacin "rofunda descubren Cue cuando se enfrentan al
estr#s& sus UmotoresV no revolucionan tanto Cue regresan
al "unto inicial con m+s ra"ide$ QCurtis Detert& 5795^
Davis& !shelman 'cKa& 5794^ %reenberg& 5798R. Las
t#cnicas de relaDacin "rofunda difieren de las t#cnicas
tem"orales de corto "la$o de relaDacin Cue anali$are
mos m+s adelante.
Las t#cnicas de relaDacin "rofunda incluen medi
tacin& oga& entrenamiento autog#nico o autohi"nosis&
biorretroalimentacin& etc#tera. !(isten muchas "ruebas
de Cue los individuos Cue "ractican dichas t#cnicas con
regularidad son ca"aces de acondicionar sus cuer"os "ara
inhibir los efectos negativos del estr#s QBear Benson&
5788^ Coo"er Agen& 5787^ Dee"aE& 577=^ DellbecE
ShatEin& 5775^ 0rmeFohnson& 578<^ Stone Deleo&
578;^ Yogi& 577HR. La maorGa de estas t#cnicas de rela
Dacin "rofunda deben "racticarse durante algBn tiem"o
"ara desarrollarse totalmente& "ero no son difGciles de
a"render. Casi todas las t#cnicas de relaDacin "rofunda
reCuieren las siguientes condiciones6
5. 1n ambiente tranCuilo con la menor cantidad de
distracciones e(ternas.
3. 1na "osicin cmoda "ara reducir al mGnimo el
esfuer$o muscular.
<. Concentracin mental. Los defensores de la
meditacin trascendental QmtR recomiendan con
centrarse en una "alabra& frase u obDeto. Benson&
Q578=R sugiere la "alabra del ingl#s one^ otros
sugieren imaginar un florero sencillo. Los antiguos
chinos utili$aban un obDeto de Dade tallado Cue
"arecGa una montaAa se sentaban sobre un escri
torio. !l "ro"sito de concentrarse en una "alabra
u obDeto es deshacerse de todos los dem+s "ensa
mientos.
H. Control de la res"iracin Qes decir& res"iracin
"remeditadaR con "ausas entre las ins"iraciones.
Los "ensamientos se enfocan en una res"iracin
rGtmica& la cual auda a aclarar la mente a con
centrarse.
=. 1na actitud "asiva& "ara Cue si otros "ensamientos
entran a la mente& "uedan ignorarse.
;. Cambios cor"orales enfocados. 'ientras Cue la
meditacin utili$a la mente "ara relaDar el cuer"o&
el entrenamiento autog#nico utili$a sensacio
nes cor"orales de "esade$ calor "ara cambiar
el estado "sicolgico. Se inducen sensaciones de
calor "esade$ en distintas "artes del cuer"o& las
cuales "roducen una "rofunda relaDacin.
8. /e"eticin. Como los resultados fisiolgicos "si
colgicos de"enden de la "r+ctica consistente& los
meDores resultados ocurren cuando se "ractican
dichas t#cnicas de 34 a <4 minutos cada dGa.
La seccin Pr+ctica de habilidades inclue un eDem"lo
de un eDercicio de relaDacin "rofunda.
!LAS).C.DAD S0C.AL
!l tercer factor Cue modera los efectos daAinos del estr#s
Cue contribue a la elasticidad consiste en el desarrollo
de relaciones sociales cercanas. Los individuos Cue forman
"arte de redes sociales de a"oo tienen menos "robabili
dad de e("erimentar estr#s est+n meDor eCui"ados "ara
maneDar sus consecuencias QCordes Doughert& 577<^
Lehrer& 577;^ Singh& 577<R. Las relaciones sociales de
a"oo brindan o"ortunidades "ara com"artir las frustra
ciones las dece"ciones "ersonales& "ara recibir sugeren
cias aliento& "ara crear la$os emocionales. !stas inte
racciones de a"oo ofrecen la em"atGa el a"oo Cue se
reCuieren "ara maneDar los sucesos estresantes& se enta
blan con maor facilidad entre individuos Cue com"arten
la$os emocionales cercanos Q"or eDem"lo& miembros de la
familiaR o e("eriencias comunes Q"or eDem"lo& com"aAe
ros de trabaDoR.
1n testimonio conmovedor sobre el valor de los
sistemas de a"oo social durante "eriodos de estr#s ele
vado "roviene de las e("eriencias de soldados ca"turados
durante la Segunda %uerra 'undial las guerras de Corea
-ietnam. Cuando los "risioneros "odGan formar gru"os
interactivos "ermanentes& se mantenGan m+s saludables
con la moral m+s elevada& eran ca"aces de resistir a sus
ca"tores con m+s eficacia Cue cuando estaban aislados o
cuando los gru"os eran inestables. De hecho& una t#cnica
bien documentada& Cue utili$aron los chinos durante la
guerra de Corea "ara vencer la resistencia de los solda
dos a sus esfuer$os de adoctrinamiento& incluGa debilitar
la solidaridad del gru"o "rovocando desconfian$a dudas
sobre la lealtad de los miembros.
Adem+s de las amistades "ersonales o las relacio
nes familiares& se "ueden formar dos ti"os de sistemas
de a"oo social como "arte del trabaDo de un directivo.
1no es una relacin de mentor& el otro es un eCui"o de
tarea. La maorGa de los individuos& con la "osible e(ce"
cin de los directivos de alto nivel& se "ueden beneficiar
de la relacin con un mentor. Las investigaciones revelan
con claridad Cue el #(ito en la carrera& la satisfaccin
laboral la elasticidad al estr#s meDoran cuando e(iste
una relacin con un mentor QBell& 5779^ *endricEs&
577;^ Kram& 579=R. Los individuos necesitan a alguien
m+s en la organi$acin Cue d# un eDem"lo a seguir& a
alguien de Cuien "uedan a"render de Cuien "uedan
recibir atencin "ersonal refor$amiento de la valGa "er
sonal& es"ecialmente en situaciones inciertas& cruciales
estresantes.
'uchas organi$aciones recomiendan formalmente
un sistema de mentores al asignar a un directivo de
alto nivel "ara Cue guGe a un director m+s Doven cuando
ingresa a la organi$acin. Casi siem"re estas relaciones
funcionan& con raras e(ce"ciones& esto es& cuando el con
tacto es unilateral& de arriba hacia abaDo QKram& 579=R. !l
director novato tambi#n debe buscar fomentar activa
mente la relacin con su mentor& "ero no demostrando
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5H<
AP/!,D.
aAF!
una e(cesiva de"endencia o congraci+ndose demasiado&
sino al e("resar el deseo de Cue el directivo de nivel su"e
rior sea su mentor& luego asegurarse de Cue la relacin
no sea unilateral. !l subalterno "odrGa transmitir informa
cin recursos im"ortantes al mentor "otencial& mientras
Cue ambos trabaDan "ara solucionar los "roblemas. De esa
forma& la relacin se vuelve satisfactoria ben#fica "ara
ambas "artes& la elasticidad al estr#s meDora gracias al
com"romiso& la confian$a la coo"eracin Cue comien$a
a caracteri$ar a la relacin. La guGa de un mentor "odrGa
audar a evitar situaciones de estr#s a brindar a"oo
"ara maneDarlas.
Los eCui"os de trabaDo Cue funcionan adecuadamente
tambi#n meDoran la elasticidad social. !l valor social de
trabaDar en un eCui"o est+ bien documentado en las inves
tigaciones& el ca"Gtulo 7 de este libro re"orta algunas evi
dencias Qv#ase tambi#n Der& 5798^ Kat$enbach Smith&
577<R. Cuanto m+s cohesivo sea el eCui"o& maor a"oo
dar+ a sus miembros. Los miembros de eCui"os altamente
cohesivos se comunican entre sG con m+s frecuencia en
forma m+s "ositiva& re"ortan una maor satisfaccin&
menor estr#s niveles de com"romiso m+s altos Cue los
individuos Cue no se sienten "arte de un eCui"o de trabaDo
QLaIler& 'ohrman Ledford& 5773R.
!l valor de los eCui"os de trabaDo tambi#n se ha
demostrado am"liamente en la "r+ctica. 1n cambio dr+s
tico ocurri en la "lanta de %eneral 'otors en ?remont&
California& cuando un gru"o de trabaDadores estadouniden
ses comen$aron a estar baDo una administracin Da"onesa.
!n tan slo un aAo se registraron meDoras significativas en
la "roductividad& la moral la calidad& en gran "arte gra
cias al uso de eCui"os de trabaDo eficaces. Las relaciones se
formaban no slo con base en la amistad& sino tambi#n en
el com"romiso comBn de resolver "roblemas relacionados
con el trabaDo de generar ideas "ara meDorar. Los eCui
"os se reunGan regularmente durante el horario de trabaDo
con la finalidad de anali$ar ideas "ara meDorar& coordinar
resolver "roblemas.
!n la maorGa de las em"resas de #(ito en !stados
1nidos en otros "aGses se han fomentado din+micas
similares. Por eDem"lo& la "roductividad el #(ito de las
economGas del este de Asia se han atribuido& en gran "arte&
al uso efica$ de eCui"os de trabaDo. Casi todas las em"re
sas Cue han ganado el "remio 'alcolm Baldrige ,ational
Oualit AIard Q"or eDem"lo& 'otorola& /it$Carlton&
Westinghouse& èro(& 'illiEinR han fomentado el trabaDo
en eCui"o entre los em"leados como una "arte crucial de
sus esfuer$os "or meDorar. Las meDoras significativas Cue
ocurren en la satisfaccin individual los menores nive
les de estr#s sugieren Cue cada "ersona deberGa audar a
facilitar en su entorno laboral un trabaDo en eCui"o similar&
como "arte de un re"ertorio de elasticidad social.
Para fomentar el trabaDo en eCui"o en su "ro"io
entorno laboral& usted "odrGa considerar la "osibilidad
5HH Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
de incluir a otros a la hora de definir los desafGos Qfac
tores de estr#sR& las tareas o los "roblemas a enfrentar^
alentar una maor "artici"acin una retroalimentacin
bidireccional con cada "ersona im"licada^ com"artir
informacin recursos "ara Cue haa un intercambio de
conocimientos^ cultivar un sentimiento de cohesin
com"romiso entre los miembros del gru"o al identificar
las recom"ensas o los resultados "ositivos "ara el eCui"o&
en ve$ de enfocarse en un logro individual. !n el ca"Gtulo
7& al tratar el tema de la formacin de eCui"os eficaces&
se inclue un an+lisis detallado de #stas otras din+micas
de los eCui"os.
)#cnicas "ara la reduccin
tem"oral del estr#s
*asta ahora& hemos hablado de la eliminacin de
fuentes de estr#s el desarrollo de la elasticidad frente
al estr#s. dstas son las estrategias de maneDo de estr#s
m+s deseables "orCue tienen un efecto "ermanente o
de largo "la$o "ara su bienestar. Sin embargo& en oca
siones& los factores estresantes est+n fuera de nuestro
control& "or lo Cue es im"osible eliminarlos. Adem+s&
el desarrollo de la elasticidad toma tiem"o& asG Cue a
veces debemos utili$ar me canismos reactivos tem"o
rales "ara mantener el eCuilibrio. AunCue el incre
mento de la elasticidad "odrGa amortiguar los efectos
daAinos del estr#s& en ocasiones debemos tomar medi
das inmediatas& a corto "la$o& "ara maneDar el estr#s al
Cue nos enfrentamos.
Poner en "r+ctica estrategias a corto "la$o reduce
el estr#s de manera tem"oral& "ara Cue "uedan o"e
rar estrategias de eliminacin de estr#s a largo "la$o
o de elasticidad. Las estrategias a corto "la$o son mu
reactivas deben re"etirse cada ve$ Cue a"are$can los
factores estresantes a Cue& a diferencia de otras estra
tegias& sus efectos son slo tem"orales. Por otro lado&
son es"ecialmente Btiles "ara calmar de inmediato los
sentimientos de ansiedad o $o$obra. 1sted "uede utili
$arlos cuando le "regunten algo Cue no sabe res"onder&
cuando se sienta avergon$a do "or un suceso ines"e
rado& cuando haga una "resentacin o acuda a una
reunin im"ortante& o casi en cualCuier ocasin en
la Cue se sienta re"entinamente estresado deba res
"onder en un breve la"so. AunCue desde 5774 se han
"ublicado m+s de =&444 libros acerca de las t#cnicas
tem"orales de reduccin del estr#s& aCuG slo revisare
mos cinco de las t#cnicas m+s conocidas m+s f+ciles
de a"render. Las dos "rimeras son fisiolgicas las tres
Bltimas son "sicolgicas.
La relaDacin muscular im"lica disminuir la ten
sin en gru"os sucesivos de mBsculos. Cada gru"o de
mBsculos se tensa durante cinco o die$ segundos luego
se relaDa "or com"leto. Comen$ando con los "ies des"u#s
continuando con las "antorrillas& muslos& estmago& hasta
el cuello la cara& uno "uede aliviar la tensin a lo largo
de todo el cuer"o. )odas las "artes del cuer"o se "ueden
incluir en el eDercicio. 1na variacin es girar la cabe$a
en cGrculos en torno al cuello varias veces& encoger los
hombros o estirar los bra$os hacia el techo durante cinco
o 54 segundos& luego cambiar de "osicin relaDar los
mBsculos. !l resultado es un estado de relaDacin tem"oral
Cue auda a eliminar la tensin a reenfocar la energGa.
1na variacin de la relaDacin muscular es la res
"iracin "rofunda& Cue consiste en hacer varias inha
lacio nes "rofundas& lentas sucesivas& sostenerlas
durante cinco segundos luego e(halar "or com"leto.
1sted debe concentrarse en el acto mismo de la res"ira
cin& "ara Cue su mente se aclare durante un breve la"so
mientras su cuer"o se relaDa. Des"u#s de cada inhalacin
"rofunda& los mBsculos del cuer"o deben relaDarse de
forma consciente.
1na tercera t#cnica utili$a la imaginacin la fan
tasGa "ara eliminar el estr#s tem"oralmente al cambiar el
foco de los "ensamientos. La imaginacin im"lica visuali
$ar un evento utili$ando Uim+genes mentalesV. 1na "r+c
tica cada ve$ m+s comBn "ara los atletas es visuali$ar un
desem"eAo e(itoso o imaginarse alcan$ando su meta.
Las investigaciones confirman Cue esta t#cnica reduce
el estr#s tambi#n meDora el desem"eAo Q"or eDem"lo&
Dee"aE& 577=R.
Adem+s de la visuali$acin& la imaginacin tambi#n
"odrGa incluir recuerdos de sonidos& olores te(turas. La
mente se enfoca en e("eriencias "lacenteras del "asado
Q"or eDem"lo& un viaDe de "esca& vacaciones familiares&
visitas a la familia& un dGa en la "laaR& las cuales se "ue
dan evocar de manera vGvida. Por otro lado& las fantasGas
no son recuerdos& sino eventos o im+genes Cue no son
reales. Se sabe Cue los niAos a menudo tienen amigos ima
ginarios& ocurrencias fantasiosas o deseos es"eciales Cue
los tranCuili$an cuando se sienten estresados. Los adul
tos tambi#n sueAan des"iertos o e("erimentan fantasGas
"ara lidiar con las situaciones de estr#s. !l "ro"sito de
esta t#cnica es relaDar la ansiedad o la "resin en forma
tem"oral al concentrarse en algo "lacentero asG "oder
desarrollar otras estrategias m+s "roductivas "ara reducir
el estr#s a largo "la$o.
La cuarta t#cnica se llama ensao. Al utili$ar esta
t#cnica& la gente resuelve situaciones "otencialmente
estresantes& "robando distintos escenarios reacciones
alternativas. Se ensaan las reacciones adecuadas& a sea
en un entorno seguro antes de Cue ocurra el estr#s& o
Ufuera de lGneaV& en "rivado& en medio de una situacin
estresante. !l hecho de abandonar tem"oralmente una
circunstancia estresante trabaDar a trav#s del di+logo o
las reacciones Qcomo ensaando "ara una obraR "odrGa ser
Btil "ara recu"erar el control reducir los efectos inme
diatos del factor estresante.
1na estrategia final& el re"lanteamiento& im"lica la
reduccin tem"oral del estr#s al redefinir una situacin en
forma o"timista maneDable. !l re"lanteamiento sirve como
una clave "ara desarrollar la Ufortale$aV la Uinteligencia
emocionalV Cue estudiamos antes. AunCue es difGcil hacer
un re"lanteamiento en medio de una situacin estresante&
"uede facilitarse si se utili$an las siguientes seAales6
f
f
f
f
f
f
f
U!ntiendo esta situacinV.
U*e resuelto "roblemas similares anteriormenteV.
U0tras "ersonas est+n dis"onibles "ara audarme
a atravesar "or esta situacinV.
U0tros han enfrentado situaciones similares las
han su"eradoV.
UA la larga& esto realmente no es tan crGticoV.
UPuedo a"render algo de esta situacinV.
U!(isten varias alternativas buenas dis"onibles
"ara mGV.
AP/!,D.
aAF!
Cada uno de estos enunciados le "uede audar a
re"lantear una situacin "ara desarrollar estrategias "ro
activas o activas.
/esumen
Comen$amos este ca"Gtulo e("licando el estr#s en t#rmi
nos de un modelo relativamente sencillo. !(isten cua
tro ti"os de factores de estr#s Qde tiem"o& de encuentro&
situacionales antici"atoriosR& Cue ocasionan reacciones
fisiolgicas& "sicolgicas sociales negativas en los indi
viduos. !stas reacciones son moderadas "or la elasticidad
Cue los individuos han desarrollado "ara maneDar el estr#s.
La meDor forma de maneDar el estr#s consiste en eliminarlo
mediante la administracin del tiem"o& la delegacin& la
colaboracin& la com"etencia inter"ersonal& el rediseAo
del trabaDo& el establecimiento de "rioridades& la fiDacin de
metas los "eCueAos triunfos. !stas estrategias tienen
consecuencias "ermanentes& "ero "onerlas en "r+ctica a
menudo toma mucho tiem"o.
La siguiente estrategia m+s efica$ de maneDo del estr#s
es el aumento de la elasticidad. La elasticidad fisiolgica se
fortalece a trav#s del acondicionamiento cardiovascular de
una dieta adecuada. La elasticidad "sicolgica la fortale$a se
desarrollan al "racticar las estrategias de "eCueAos triunfos
la relaDacin "rofunda. La elasticidad social se incrementa al
fomentar las relaciones con mentores el trabaDo en eCui"o
con los com"aAeros. !stas estrategias "roducen beneficios a
largo "la$o& "ero tambi#n reCuieren mucho tiem"o.
Cuando las circunstancias no "ermiten a"licar las
estrategias a largo "la$o "ara reducir el estr#s& las t#cnicas
de relaDacin a corto "la$o "ueden aliviar tem"oralmente
los sGntomas del estr#s. !stas estrategias tienen efectos a
corto "la$o& "ero "ueden a"licarse de inmediato re"e
tirse una otra ve$.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5H=
A continuacin se "resentan las guGas es"ecGficas de
com"ortamiento "ara meDorar las habilidades "ersonales
de maneDo del estr#s6
5. 1tilice "r+cticas de administracin de tiem"o efi
caces. AsegBrese de usar el tiem"o en forma efica$
en forma eficiente al crear su declaracin de
misin "ersonal. AsegBrese de Cue las tareas de baDa
"rioridad no le Cuiten el tiem"o "ara trabaDar en
las actividades de alta "rioridad. *aga un meDor
uso de su tiem"o al em"lear los lineamientos del
cuestionario de administracin del tiem"o Cue se
inclue en la seccin de evaluacin.
3. ?orDe relaciones de colaboracin basadas en la con
fian$a mutua& el res"eto& la honestidad la amabi
lidad. *aga Ude"sitosV en las Ucuentas bancarias
emocionalesV de otras "ersonas. ?orme relaciones
cercanas estables entre las "ersonas con Cuienes
trabaDa.
<. )rabaDe de forma consciente "ara meDorar su inteli
gencia emocional mediante el a"rendi$aDe la
"r+ctica de los "rinci"ios anali$ados en otros ca"G
tulos de este libro.
H. )rate de diseAar nuevamente su trabaDo "ara incre
mentar la diversidad de sus habilidades& su im"or
tancia& la identidad de la tarea Qlo Cue abarcaR& la
autonomGa la retroalimentacin. *aga Cue el
trabaDo mismo sea un reductor del estr#s& no un
inductor del mismo.
=. /eafirme las "rioridades los "lanes a corto "la$o
Cue den direccin enfoCue a las actividades. D#
"rioridad a las actividades im"ortantes sobre las
urgentes.
;. .ncremente su elasticidad general al llevar una
vida eCuilibrada al desarrollarse de manera cons
ciente en las +reas fGsicas& intelectuales& culturales&
sociales familiares& asG como en su trabaDo.
8. .ncremente su elasticidad fGsica al "artici"ar en un
"rograma habitual de eDercicio llevar una dieta
adecuada.
9. .ncremente su elasticidad "sicolgica su forta
le$a al "oner en "r+ctica una estrategia de "eCue
Aos triunfos. .dentifiCue celebre los "eCueAos
#(itos Cue logran usted los dem+s.
7. A"renda "or lo menos una t#cnica de relaDacin
"rofunda "ractGCuela con regularidad.
54. .ncremente la elasticidad social al establecer una
relacin abierta& com"artida de confian$a con al
menos otra "ersona. ?omente una relacin en la
Cue alguien funDa como su mentor le aude a
afirmar su valor como "ersona le brinde a"oo
durante los "eriodos de estr#s.
55. !stable$ca una relacin de eCui"o con Cuienes
trabaDa o estudia identificando tareas com"artidas
estructurando la accin coordinada entre los
miembros del eCui"o.
53. A"renda al menos dos t#cnicas de relaDacin a
corto "la$o "ractGCuelas de manera regular.
5H; Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
CAS0S O1! S! /!LAC.0,A, C0, !L 'A,!F0
D!L !S)/dS
!l cambio de la marea
,o hace mucho tiem"o& llegu# a uno de esos "eriodos montonos en el Cue muchos de nosotros
nos encontramos de cuando en cuando& un ines"erado dr+stico declive en la gr+fica de la vida
en el Cue todo se vuelve insG"ido "lano& la energGa mengua el entusiasmo muere. !l efecto en
mi trabaDo era atemori$ante. Cada maAana a"retaba los dientes murmuraba6 U*o la vida reco:
brar+ "arte de su antiguo sentido. )ienes Cue su"erarlo. Z)ienes Cue hacerlo[V.
"ero los dGas est#riles continuaron la "ar+lisis em"eor. lleg el momento en Cue su"e
Cue tenGa Cue conseguir auda. el hombre a Cuien me acerCu# era un doctor^ no un "si
Cuiatra& slo un m#dico. era maor Cue o& baDo su as"ere$a su"erficial habGa una gran
sabidurGa com"asin. Uno s# Cu# es lo Cue est+ malV& le diDe sinti#ndome miserable& U"ero
"arece Cue he llegado a un calleDn sin salida. N"uede usted audarmePV.
Uno lo s#V& diDo lentamente. *i$o un adem+n con sus dedos me mir "ensativo "or un
largo rato. luego& abru"tamente "regunt& UNdnde fue m+s feli$ cuando era niAoPV.
UNde niAoPV& re"etG. UN"or Cu#P en la "laa& su"ongo. tenGamos una cabaAa de verano
ahG. todos la am+bamosV.
'ir "or la ventana vio caer las hoDas de octubre. UNes usted ca"a$ de seguir instruc
ciones "or un solo dGaPV.
UCreo Cue sGV& diDe& listo "ara "robar lo Cue fuera.
Uest+ bien. esto es lo Cue Cuiero Cue hagaV.
'e diDo Cue maneDara solo hacia la "laa la maAana siguiente& Cue llegara no m+s
tarde de las nueve en "unto. "odGa tomar algBn almuer$o& "ero no debGa leer& escribir&
escuchar la radio ni hablar con nadie. Uadem+sV& diDo& Ule dar# una receta "ara Cue la siga
cada tres horasV.
entonces des"rendi cuatro hoDas en blanco de su recetario& escribi unas cuantas
"alabras en cada una& las dobl& las numer me las entreg. UsGgalas a las nueve& a las
doce& a las tres a las seisV.
UN*abla en serioPV& "regunt#.
solt una breve carcaDada. UZno creer+ Cue esto bromeando cuando reciba mi fac
tura[V.
a la maAana siguiente& con "oca fe& maneD# hasta la "laa. estaba mu solitario^
so"laba un viento del noreste^ el mar se veGa gris turbulento. 'e sent# en el auto& todo el
dGa sin nada Cue hacer frente a mG. luego tom# la "rimera de las hoDas de "a"el dobladas.
en ellas estaba escrito6 esC1C*e C1.dadosa'ente.
'e Cued# mirando las dos "alabras. UN"or Cu#PV& "ens#& Uel hombre debe estar locoV.
'e habGa "rohibido la mBsica& las transmisiones de noticias las conversaciones con otras
"ersonas. NOu# m+s habGaP levant# la cabe$a escuch#. no habGa ningBn sonido m+s
Cue el rugido constante del mar& el gra$nido de una gaviota& el $umbido de algBn avin en
el cielo. todos estos sonidos me resultaban familiares. salG del auto. 1na r+faga de viento
a$ot la "uerta con un sonido ines"erado. UNse su"one Cue tengo Cue escuchar cuidadosa
mente este ti"o de cosasPV& me "regunt#.
escal# sobre una duna mir# hacia la "laa desierta. aCuG& el mar bramaba tan fuerte
Cue todos los dem+s sonidos se "erdGan. de manera re"entina "ens# Cue deben e(istir
sonidos debaDo de los sonidos Qel suave desli$amiento de la arena cuando cae& los "eCue
Aos susurros del viento en las dunasR& si el Cue escucha se acerca lo suficiente "ara oGrlos.
A,>L.S.
S
en un im"ulso& me agach# & sinti#ndome algo ridGculo& em"uD# mi cabe$a hacia un
ha$ de "lantas marinas. aCuG& hice un descubrimiento6 si escuchas con atencin& ha una
fraccin de segundo en la Cue todo "arece Cuedarse en "ausa& en es"era. en ese instante
de Cuietud& los "ensamientos se detienen. "or un momento& cuando realmente se escucha
algo fuera de uno mismo& tiene Cue acallar las clamorosas voces internas. la mente des
cansa.
regres# al automvil me sent# detr+s del volante. esC1C*a C1.dadosa'ente.
'ientras escuchaba de nuevo el "rofundo bramido del mar& me encontr# "ensando acerca
de la furia terrible de sus tormentas.
"ens# en las lecciones Cue nos habGa enseAado de niAos. 1na cierta cantidad de
"aciencia6 es im"osible a"resurar las mareas. 1na gran cantidad de res"eto6 el mar no
sufre& nos engaAa gustoso. 1na conciencia de la vasta misteriosa interde"endencia de
las cosas6 viento& marea corriente& calma& r+faga hurac+n& todos en combinacin "ara
determinar los caminos de las aves arriba los "eces abaDo. Y la lim"ie$a de todo& con cada
"laa barrida dos veces al dGa "or la gran escoba del mar.
sentado ahG& me "ercat# de Cue estaba "ensando en cosas m+s grandes Cue o mismo&
en eso habGa un alivio.
aun asG& la maAana "as mu lentamente. el h+bito de estar inmerso en un "roblema
era tan fuerte Cue casi me sentGa "erdido sin #l. 1na ve$& cuando estaba mirando el a"a
rato de radio con aAoran$a& una frase de Carlle salt a mi cabe$a6 Uel silencio es el ele
mento en el Cue surgen las grandes cosasV.
"ara mediodGa& el viento se habGa llevado las nubes del cielo& el mar tenGa una chis"a
feli$. desdobl# la segunda UrecetaV& de nuevo& me Cued# ahG sentado& medio divertido
medio e(as"erado. esta ve$ eran tres "alabras6 .ntente '.rar atr>s.
Natr+s de Cu#P al "asado& obviamente. "ero& N"or Cu#P si todas mis "reocu"aciones
se referGan al "resente o al futuro.
deD# el automvil comenc# a subir refle(ivamente sobre las dunas. el doctor me
habGa enviado a la "laa "orCue era un lugar de recuerdos felices. tal ve$ eso era lo Cue
debGa mirar6 la riCue$a de la felicidad Cue "ermanecGa medio olvidada en mi "asado.
decidG e("erimentar6 trabaDar en estas vagas im"resiones como lo harGa un "intor&
retocando los colores& delimitando los bordes. elegirGa incidentes es"ecGficos ca"turarGa
de nuevo todos los detalles "osibles. -isuali$arGa "ersonas com"letas con ro"as gestos.
escucharGa QcuidadosamenteR el sonido e(acto de sus voces& el eco de su risa.
la marea estaba baDando ahora& "ero todavGa habGa estruendos en el oleaDe. asG Cue
elegG regresar 34 aAos atr+s& al Bltimo viaDe de "esca Cue hice con mi hermano menor. Q#l
muri en el "acGfico durante la segunda %uerra 'undial fue enterrado en ?ili"inasR. 'e
di cuenta de Cue si cerraba los oDos realmente lo intentaba& lo "odGa ver con una claridad
sor"rendente& incluso recordaba el humor la ansiedad en sus oDos esa maAana leDana.
de hecho& "odGa verlo todo6 la orilla curva de la "laa donde est+bamos "escando^
el cielo del este me$clado con el amanecer^ las grandes olas estrell+ndose& maDestuosas
lentas. "odGa sentir la contracorriente tibia Cue rodeaba mis rodillas& ver el sBbito arco de
la caAa de mi hermano cuando "icaba un "e$& escuchar su e(ultante grito. lo reconstruG
"arte "or "arte& claro sin cambios baDo el barni$ trans"arente del tiem"o. luego se fue.
'e sent# lentamente. .ntente '.rar atr>s. la gente feli$ generalmente se sentGa
segura& confiada. si& entonces& de manera deliberada uno miraba hacia atr+s tocaba
la felicidad& Nno se "odrGan liberar "eCueAos destellos de "oder& "eCueAas fuentes de
fortale$aP
este segundo "eriodo del dGa "as con m+s ra"ide$. Cuando el sol comen$ su largo
descenso "or el cielo& mi mente viaD ansiosamente hacia el "asado& reviviendo algunos
e"isodios& descubriendo otros Cue "ermanecGan olvidados "or com"leto. "or eDem"lo&
cuando tenGa unos 5< aAos mi hermano 54& mi "adre nos habGa "rometido llevarnos al
circo. "ero a mediodGa hubo una llamada6 algBn asunto urgente reCuerGa su atencin en el
centro de la ciudad.
nos "re"aramos "ara la dece"cin. entonces lo escuchamos decir6 Uno& no "odr# ir&
eso tendr+ Cue es"erarV.
Cuando regres a la mesa& mi madre sonri. Uel circo regresa& a lo sabesV.
Ulo s#V& diDo mi "adre& U"ero la infancia noV.
durante todos los aAos he recordado esto su"e& "or la sBbita sensacin de calide$&
Cue el cariAo ni se desa"rovecha ni se "ierde "or com"leto.
*acia las tres de la tarde& la marea habGa baDado el sonido de las olas era slo un
susurro rGtmico& como la res"iracin de un gigante. 'e Cued# en mi nido de arena& sin
ti#ndome relaDado contento& hasta un "oco satisfecho. las "rescri"ciones del doctor&
"ens#& eran f+ciles de seguir.
"ero no estaba "re"arado "ara la siguiente. esta ve$& las tres "alabras no eran una
sugerencia gentil. 'e sonaban m+s como una orden. reeà'.ne s1s 'ot.-os.
'i "rimera reaccin fue "uramente defensiva. Uno ha nada malo con mis motivosV&
me diDe. UOuiero tener #(ito& NCui#n noP Ouiero tener cierta cantidad de reconocimiento&
igual Cue todos. Ouiero m+s seguridad de la Cue tengo N"or Cu# noPV.
Utal ve$V& diDo una "eCueAa vo$ dentro de mi cabe$a& Uesos motivos no son lo
suficientemente buenos. tal ve$ #sa es la ra$n "or la Cue las ruedas han deDado de
moverseV.
levant# un "uAado de arena la deD# caer entre mis dedos. en el "asado& cuando me
iba bien en el trabaDo& siem"re habGa habido algo es"ont+neo& algo honesto& algo libre.
pltimamente& todo habGa sido calculado& com"etente muerto. N"or Cu#P "orCue habGa
estado viendo m+s all+ del trabaDo mismo a las recom"ensas Cue es"eraba Cue me traDera.
el trabaDo habGa deDado de ser un fin "or sG mismo se habGa convertido en un medio "ara
hacer dinero& "ara "agar las cuentas. el sentimiento de dar algo& de audar a la gente& de hacer
una contribucin se habGa "erdido en un fren#tico deseo de lograr seguridad.
en un destello de certidumbre& me di cuenta de Cue si los motivos de uno son los
eCuivocados& nada "uede estar bien. no im"orta si uno es cartero& estilista& vendedor de
seguros& ama de casa& lo Cue sea^ mientras sienta Cue est+ sirviendo a los dem+s& est+
haciendo bien el trabaDo. Cuando uno slo se "reocu"a "or sG mismo& lo hace menos bien.
#sta es una le tan ine(orable como la gravedad.
durante mucho tiem"o estuve ahG sentado. a lo leDos escuch# el murmullo del oleaDe
convertirse en un rugido vacGo cuando cambi la marea. atr+s de mG& los raos de lu$ eran
casi hori$ontales. 'i tiem"o en la "laa casi se habGa terminado sentG una gran admira
cin "or el doctor las UrecetasV Cue tan ingeniosamente habGa ideado. ahora veGa Cue en
ellas habGa una "rogresin tera"#utica Cue "odGa ser valiosa "ara cualCuiera Cue enfren
tara una dificultad.
esC1C*e C1.dadosa'ente6 "ara calmar una mente fren#tica& tranCuilGcela& cam
bie el enfoCue de los "roblemas internos a las cosas e(ternas.
.ntente '.rar atr>s6 Como la mente humana slo "uede tener una idea a la ve$&
uno se deshace de las "reocu"aciones "resentes al tocar la felicidad del "asado.
reeà'.ne s1s 'ot.-os6 #ste era el "unto central del UtratamientoV& este reto de
reevaluar& de alinear los motivos "ersonales con las ca"acidades la conciencia. "ero la
mente debe estar clara rece"tiva "ara hacer esto& "or eso las seis horas de silencio Cue
"asaron antes.
el cielo era una llamarada de carmesG cuando tom# el Bltimo tro$o de "a"el. seis "ala
bras esta ve$. Camin# lentamente en la "laa. 1nas "ocas ardas m+s abaDo de la lGnea del
agua& me detuve leG las "alabras otra ve$6 esCr.Ba s1s "roBle'as en la arena.
deD# Cue al "a"el se lo llevara el viento& me agach# tom# un "eda$o de concha.
arrodillado ahG& baDo la bveda del cielo& escribG varias "alabras en la arena& una sobre la
otra. luego& me aleD# caminando no mir# hacia atr+s. *abGa escrito mis "roblemas en
la arena. Y la marea estaba subiendo.
?uente6 U)he Da at the BeachV. Derechos reservados "or Arthur %ordon& 57=7. /e"roducido con "er:
miso de /eaderTs Digest de enero de 57;4.
A,>L.S.
S
5. NOu# as"ecto de estas estrategias "ara maneDar el estr#s son eficaces "or Cu# funcio
naronP
3. N!n cu+les "roblemas& desafGos o factores estresantes de los Cue est+ enfrentando ahora
"odrGa a"licar estas "rescri"cionesP
<. N!stas recomendaciones son estrategias eficaces de maneDo de estr#s o slo son esca"esP
H. NOu# otras "rescri"ciones "odrGa haber recomendado el autor adem+s de las cuatro
mencionadas aCuGP %enere su "ro"ia lista con base en sus e("eriencias con el estr#s.
!l caso del tiem"o faltante
A"ro(imadamente a las 86<4 de la maAana del martes 3< de Dunio de 57=7& Chet Craig& direc:
tor de la "lanta central de ,orris Com"an& sac su automvil de la cochera de su casa en los
suburbios se dirigi a la "lanta ubicada a unas seis millas de distancia& Dusto a las orillas de la
ciudad de 'idvale. !ra un hermoso dGa. !l sol brillaba& so"laba una brisa fresca. !l traecto a
la "lanta tomaba unos 34 minutos a veces esto daba a Chet la o"ortunidad de "ensar sobre los
"roblemas de la "lanta sin interru"ciones.
the norris Com"an era "ro"ietaria o"eraba tres "lantas de im"resin. norris disfrutaba
de un negocio comercial a nivel nacional& es"eciali$+ndose en im"resiones de color de alta
calidad. era una com"aAGa bien constituida& con unos <=4 em"leados& de los cuales casi la
mitad estaban em"leados en la "lanta central& Cue era la m+s grande de los tres centros de
"roduccin de norris. las oficinas centrales de la em"resa tambi#n estaban ubicadas en el
edificio de la "lanta central.
Chet habGa em"e$ado con norris Com"an como coordinador en su "lanta de la
regin oriental en 57H9& cuando acababa de graduarse de la 1niversidad estatal de ohio.
tres aAos des"u#s& Chet ascendi al "uesto de su"ervisor de "roduccin& dos aAos m+s
tarde lo nombraron asistente del director de la "lanta este. a "rinci"ios de 57=8 lo trans
firieron a la "lanta central como asistente del director de la "lanta& un mes des"u#s se
convirti en director de "lanta& cuando el individuo Cue ocu"aba el cargo se retir Qv#ase
la figura 3.8R.
Chet estaba de mu buen humor mientras se relaDaba ante el volante. Conforme su
automvil avan$aba a maor velocidad& el $umbido de los neum+ticos sobre la calle reci#n
"avimentada se iba desvaneciendo al Cuedar atr+s. tuvo varios "ensamientos se diDo6
U#ste ser+ realmente el dGa "ara hacer cosasV.
Comen$ a re"asar el trabaDo del dGa& "rimero un "roecto& luego otro& tratando de
establecer "rioridades. des"u#s de unos minutos& decidi Cue la "rogramacin de la uni
dad abierta era "robablemente lo m+s im"ortante & sin duda& lo m+s urgente. ?runci el
ceAo "or un momento al recordar Cue el viernes& el vice"residente director general le
habGa "reguntado casualmente si habGa "ensado m+s en el "roecto. Chet se "ercat de
Cue no habGa "ensado mucho en eso Bltimamente. *abGa tenido la intencin de "onerse a
trabaDar en esta idea desde hacGa m+s de tres meses& "ero siem"re "arecGa surgir algo m+s.
Uno he tenido mucho tiem"o "ara sentarme trabaDar realmente en esoV& se diDo& Um+s
vale Cue me a"resure me ocu"e del asunto ho mismo sin faltaV. asG& em"e$ a establecer
los obDetivos& "rocedimientos "asos "ara "oner en marcha el "roecto. sonri al revisar los
"rinci"ios incluidos calcul a"ro(imadamente los ahorros antici"ados. UYa era horaV& se
diDo. UdebG dar seguimiento a esta idea desde hace muchoV. Chet record Cue habGa con
cebido la idea de "rogramar la unidad de terminacin abierta hacGa casi un aAo medio&
Dusto antes de deDar la "lanta este de norris. *abGa hablado al res"ecto con su Defe& Dim
Ouince& director de la "lanta este en ese entonces& ambos estuvieron de acuerdo en Cue
valGa la "ena trabaDar en ello. almacen la idea tem"oralmente cuando lo transfirieron a la
"lanta central un mes m+s tarde.
5=4 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
?igura 3.8 0rganigrama
Presidente
-P de
"ersonal
.ngenierGa
industrial
-P director
general
-P de
ventas
Secretario
tesorero
Director de la
"lanta este
Director de la
"lanta central
Chet Craig
Director de la
"lanta sur
Su"ervisor
nocturno
!ncargado de
gru"o de "rensa
-.
!ncargado de
gru"o de "rensa
-.
!ncargado de
gru"o de "rensa
...
!ncargado de
gru"o de "rensa
...
!ncargado de
gru"o de "rensa
.-
!ncargado de
gru"o de "rensa
.-
!ncargado de
sala de
embarCues
!ncargado de
gru"o de "rensa
-
!ncargado de
gru"o de "rensa
-
!ncargado de
gru"o de "rensa
..
!ncargado de
gru"o de "rensa
..
!ncargado de
sala de doblado
!ncargado de
sala de
rece"cin
!ncargado de
gru"o de "rensa
.
!ncargado de
gru"o de "rensa
.
A,>L.S.
S
!ncargado de
sala de doblado !ncargado de
clasificacin
!ncargado de
almac#n
QAl ,orenR
!ncargado de sala
decom"osicin
!ncargado de
diseAo
De H a ; "rensistas en cada gru"o
De 3 a < audantes de "rensa en cada gru"o
De H a ; "rensistas en cada gru"o
De 3 a < audantes de "rensa en cada gru"o
el sonido de la bocina de un vehGculo Cue "asaba "or ahG lo sor"rendi& "ero sus "en
samientos regresaron r+"idamente a otros "roectos de la "lanta Cue estaba determinado
a "oner en marcha. Comen$ a "ensar en un "rocedimiento m+s sencillo "ara trans"ortar
"inturas hacia desde la "lanta este. -isuali$ando las notas en su escritorio& "ens en el
an+lisis de inventario Cue necesitaba "ara identificar eliminar algunos de los artGculos
en almac#n de movimiento lento& los controles de em"aCue Cue reCuerGan revisin la
necesidad de diseAar un nuevo formato de "edido es"ecial. tambi#n decidi Cue #ste era
el dGa de colocar una im"resora de trabaDo "ara hacer la im"resin e(terna de los formatos
de oficina. *abGa unos cuantos "roectos Cue ahora no "odGa recordar& "ero los atenderGa
des"u#s del almuer$o& si no es Cue antes. UsG& seAorV& se diDo& Uho es el dGa "ara "oner
manos a la obraV.
los "ensamientos de Chet fueron interrum"idos al entrar al estacionamiento de la
com"aAGa. desde Cue entr a la "lanta& Chet su"o Cue algo andaba mal cuando se encon
tr con al noren& el encargado del almac#n& Cuien "arecGa contrariado. UOue tengas una
e(celente maAana& alV& lo salud Chet alegremente.
!ncargado de
diseAo
Director de oficina
Q'arilnR
!ncargado de
ruta
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5=5
Uno tan buena& Chet^ el reci#n contratado no est+ aCuG esta maAanaV& gruA noren.
UNno sabes nada de #lPV& "regunt Chet.
UnoV& res"ondi al.
Chet frunci el ceAo coment6 Uestos encargados de suministros creen Cue uno debe
dar "or sentado Cue si no est+n aCuG& no est+n aCuG& Cue no tienen Cue llamar "ara avisar.
'eDor "Gdele al de"artamento de "ersonal Cue le llameV.
al dud un momento antes de res"onder6 Uest+ bien& Chet& "ero& N"uedes encontrarme
a alguienP tengo Cue descargar dos vehGculos hoV.
'ientras Chet se dio la vuelta "ara irse& diDo6 Ute llamar# en media hora& al& te avi
sar#V.
tom una nota mental de la situacin se dirigi a su oficina. salud al gru"o de
em"leados reunidos alrededor de 'ariln& directora de la oficina& Cuien estaba anali$ando
con ellos el horario de trabaDo del dGa. Cuando la reunin termin& 'a riln tom unas
cuantas muestras& se las mostr a Chet le "regunt si debGan embarcarse asG o si serGa
necesario ins"eccionarlas. antes de Cue "udiera res"onder& 'ariln continu "reguntando
si le "odGa sugerir otro o"erador de oficina "ara la m+Cuina de sellado Cue rem"la$ara al
o"erador regular& Cuien estaba enfermo en casa. tambi#n le diDo Cue %ene& el ingeniero
industrial& habGa llamado estaba es"erando tener noticias de Chet.
des"u#s de decir a 'ariln Cue siguiera adelante embarcara las muestras& tom
nota de la necesidad del o"erador "ara la selladora de la oficina luego llam a %ene.
acord "asar "or su oficina antes del almuer$o comen$ su "aseo matinal de rutina
"or la "lanta. "regunt a cada encargado los ti"os volBmenes de "edidos Cue estaban
atendiendo& el nBmero de em"leados "resentes& cmo iban sus "rogramas& los "edidos
Cue se atenderGan a continuacin^ aud al encargado de la sala de doblado a encontrar
es"acio tem"oral de almacenaDe "ara colocar la carga de un embarCue^ anali$ el control
de calidad con un "rensador Cue habGa estado haciendo un trabaDo deficiente^ arregl
la transferencia tem"oral de cuatro "ersonas a distintos de"artamentos& incluendo dos
"ara al en el almac#n& habl con el encargado de embarCues acerca de las camionetas
los "edidos es"eciales Cue debGan entregarse ese dGa. 'ientras continuaba caminando
"or la "lanta& se encarg de Cue movieran unos suministros de reserva fuera del +rea de
suministros en uso& habl con otro "rensador sobre su solicitud de cambio de vacaciones&
tuvo una "l+tica U"ersonalV con un audante de "rensa Cue "arecGa necesitar una constante
reafirmacin de confian$a& a"rob dos "edidos de ti"o uno de color "ara diferentes
"rensistas.
1na ve$ en su oficina& Chet com"ar los informes de "roduccin sobre los "edidos
m+s grandes con sus "roducciones iniciales descubri Cue la "lanta estaba trabaDando
con retraso res"ecto a lo "rogramado. llam al encargado de la sala de doblado& Duntos
revisaron la alineacin de las m+Cuinas reali$aron los cambios necesarios.
durante esta discusin& el encargado de la sala de com"osicin lleg "ara reali$ar
diversos cambios de ti"os& el encargado de ruta llam "ara solicitar la a"robacin de un
"rograma de im"resin revisado. el encargado del almac#n llam dos veces& "rimero "ara
informarle Cue dos artGculos est+ndar de almac#n de r+"ido movimiento estaban "eligrosa
mente baDos& m+s tarde "ara avisarle Cue el suministro de "a"el "ara el trabaDo urgente
de dillion finalmente habGa llegado. Chet hi$o las llamadas necesarias "ara informar a los
trabaDadores im"licados.
luego comen$ a "oner fechas de entrega en solicitudes im"ortantes difGciles& recibi
das de los clientes los vendedores. Q'ariln maneDaba las solicitudes de rutinaR. 'ientras
hacGa esto fue interrum"ido dos veces& una "or un re"resentante de ventas Cue llamaba
desde la costa oeste "ara solicitar una fecha de entrega m+s "r(ima Cue la original
mente "rogramada& otra ve$ "or el vice"residente de recursos humanos Cue le "edGa fiDar
una fecha "ara hacer una entrevista inicial de ca"acitacin e induccin "ara un em"leado
nuevo.
des"u#s de "oner fecha a las solicitudes del cliente del vendedor& Chet se dirigi a
su conferencia matinal en las oficinas eDecutivas. en esta reunin& res"ondi las "reguntas
de los vice"residentes en relacin con los "edidos UdifGcilesV& las CueDas el estatus de "edi
dos de volBmenes grandes los "osibles "edidos nuevos. luego& se reuni con el director
general "ara discutir algunos asuntos de "olGticas "ara res"onder las "reguntas Udel DefeV
sobre diversos "roblemas es"ecGficos de "roduccin de "ersonal. antes de salir de las
oficinas eDecutivas& se detuvo en la oficina del secretariotesorero "ara "reguntar acerca de
la entrega de cartones& "a"el caDas& "ara hacer un nuevo "edido de "a"el.
de regreso a su oficina& Chet "latic con %ene acerca de los dos "roectos de ingenie
rGa "or los Cue habGa llamado m+s tem"rano. Cuando lleg a su escritorio& mir el reloD&
faltaban 54 minutos "ara la hora del almuer$o& a"enas tiem"o suficiente "ara tomar unas
cuantas notas de los detalles Cue necesitaba verificar "ara res"onder las enredadas "re
guntas Cue surgieron con el director de ventas esa maAana.
des"u#s del almuer$o& Chet comen$ otra ve$. em"e$ a revisar los re"ortes de "ro
duccin del dGa anterior& hi$o algunas modificaciones en los "rogramas "ara tener listos
los "edidos urgentes& indic las fechas de entrega adecuadas en los nuevos "edidos
solicitudes recibidos esa maAana& tuvo una consulta con uno de los encargados sobre un
"roblema "ersonal. "as m+s de 34 minutos en el tI( re"asando los "roblemas mutuos
con la "lanta del este.
*acia la mitad de la tarde& Chet habGa dado otro recorrido "or la "lanta& des"u#s del cual
se reuni con el director de "ersonal "ara revisar con #l un delicado "roblema Cue surgi
con uno de los em"leados de oficina& los "rogramas de vacaciones entregados "or sus
encargados el "rograma de evaluacin del "uesto vacante. des"u#s de esta conferencia&
Chet se a"resur a regresar a su oficina "ara com"letar el informe estadGstico es"ecial "ara
la 1niversal Wa(ing Cor"oration& uno de los meDores clientes de norris. Cuando termin
el informe& descubri Cue eran ;654 "m& Cue era el Bnico Cue continuaba en la oficina.
Chet estaba cansado. se "uso el abrigo atraves la "lanta hacia el estacionamiento^ en
el camino& lo detuvieron el su"ervisor nocturno el encargado de diseAos nocturno "ara la
a"robacin de cambios en ti"os diseAos.
Con los oDos fiDos en el tr+fico& Chet revis el dGa Cue acababa de terminar. UNocu"adoPV&
se "regunt. Udemasiado& "ero& Ncom"let# algoPV. su mente revis las actividades del dGa.
UsG noV "arecGa ser la res"uesta. U*ubo la rutina usual& igual Cue cualCuier otro dGa. la
"lanta continu funcionando "ienso Cue debe haber sido un buen dGa de "roduccin.
Nse hi$o algBn "roecto es"ecial de trabaDo creativoPV. Chet hi$o una mueca de mala
gana res"ondi6 UnoV.
Con un sentimiento de cul"abilidad& continu. UNso un eDecutivoP 'e "agan como
si lo fuera& me res"etan como si lo fuera& tengo una tarea de res"onsabilidad con
la autoridad necesaria "ara llevarla a cabo. no obstante& uno de los "rinci"ales valo
res Cue una em"resa deriva de un eDecutivo es su "ensamiento creativo sus logros.
NOu# he hecho al res"ectoP 1n eDecutivo necesita tiem"o "ara "ensar. *o fue un dGa
comBn& como casi todos los dGas& e hice "oco trabaDo creativo. los "roectos en los
Cue o "lane# con tanto entusiasmo trabaDar esta maAana est+n e(actamente como
estaban aer. lo Cue es m+s& no tengo ninguna garantGa de Cue maAana "or la noche
o la siguiente& estar# algo m+s cerca de su cum"limiento. #ste es el "roblema real
debe haber una res"uestaV.
Chet continu. UNtrabaDo nocturnoP sG& ocasionalmente. esto se entiende. "ero Blti
mamente lo he estado haciendo mucho. les debo a mi es"osa a mi familia algo de mi
tiem"o. Cuando lo "ienso& ellos son "or Cuienes trabaDo realmente. si esto obligado a
"asar mucho m+s tiem"o leDos de ellos& no esto cum"liendo con mis obDetivos "ersonales.
NOu# "asa con el trabaDo en la iglesiaP Nlo debo eliminarP "aso mucho tiem"o en eso&
"ero creo Cue tambi#n a dios le debo algo de tiem"o. adem+s& creo Cue esto haciendo
una contribucin valiosa en este trabaDo. tal ve$ "ueda robar un "oco de tiem"o de mis
actividades fraternales. N"ero dnde Cueda la recreacinPV.
Chet buscaba la solucin. Utal ve$ slo esto racionali$ando "orCue "rogramo mal mi
"ro"io trabaDo. "ero no lo creo. *e estudiado cuidadosamente mis h+bitos de trabaDo
creo Cue los "laneo en forma inteligente delego autoridad. Nnecesito un asistenteP tal
ve$& "ero #se es un "roecto a largo "la$o no creo Cue "udiera Dustificar el gasto del "er
sonal adicional. de cualCuier forma& dudo si eso resolverGa el "roblemaV.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5=<
A,>L.S.
S
"ara entonces& Chet habGa salido de la avenida hacia la calle lateral Cue llevaba a su
casa con el "roblema aBn mu metido en la cabe$a. Usu"ongo Cue realmente no s# la
res"uestaV& se diDo al entrar en su cochera. Uesta maAana todo "arecGa tan sencillo& "ero
ahora...V. sus "ensamientos se interrum"ieron cuando vio a su hiDo correr hacia su auto
gritando& U'am+& a lleg mi "a"+V.
?uente6 @ Kellogg School of 'anagement& 578<& 344H. /e"roducido con autori$acin.
5. NOu# "rinci"ios de administracin del tiem"o de maneDo del estr#s se est+n Cuebran
tando en este casoP
3. NCu+les son los "roblemas organi$acionales en el casoP
<. NOu# caracterGsticas "ersonales de Chet inhiben su maneDo efica$ del tiem"oP
H. Si a usted lo contrataran como consultor de Chet& NCu# le aconseDarGaP
5=H Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
!F!/C.C.0S PA/A 'A,!F0 D!L !S)/dS
A C0/)0 Y A LA/%0 PLAa0S
!n esta seccin se incluen cuatro eDercicios relativamente cortos "ara audarle a maneDar ade
cuadamente el estr#s. Lo e(hortamos a Cue com"lete estos eDercicios con un com"aAero Cue le
"ueda dar retroalimentacin Cue vigile su "rogreso conforme meDore sus habilidades. Como el
maneDo del estr#s es una habilidad "ersonal& deber+ hacer la maor "arte de su "r+ctica en "ri
vado. Sin embargo& contar con un com"aAero Cue est# consciente de su com"romiso fomentar+
una meDora sustancial.
1n antiguo "roverbio chino afirma Cue los viaDes largos siem"re se logran a "artir de "eCueAos
"asos. !n Fa"n& el sentimiento de obligacin de hacer "eCueAas crecientes meDoras en el
trabaDo "ersonal se conoce como Eai$en. !n este ca"Gtulo se e("lic el conce"to de "eCueAos
triunfos como una forma de dividir los grandes "roblemas e identificar los "eCueAos #(itos al
maneDarlos. Cada uno de estos m#todos re"resenta la misma filosofGa b+sica& reconocer cada
ve$ m+s #(itos& cada uno de #stos auda al individuo a desarrollar la elasticidad "sicolgica
necesaria "ara enfrentar el estr#s.
)area
/es"onda las siguientes "reguntas. Se da un eDem"lo Cue sirve "ara aclarar cada "regunta& "ero
su res"uesta no "or fuer$a se relacionar+ con el eDem"lo.
5. NOu# estr#s im"ortante enfrenta usted actualmenteP NOu# le "rovoca ansiedad o males
tarP Q"or eDem"lo6 U)engo demasiadas cosas Cue hacerVR.
P/>C).C
A
3. NCu+les son los "rinci"ales atributos o com"onentes de la situacinP Divida el "roblema
"rinci"al en "artes m+s "eCueAas o "roblemas menores. QPor eDem"lo6 UDiDe YsGT a dema
siadas cosas. Se est+n acercando mis fechas de vencimiento. ,o tengo todos los recursos
Cue necesito "ara com"letar todos mis com"romisos en este momentoVR.
<. NCu+les son los subcom"onentes de cada uno de esos "roblemas menoresP DivGdalos
en "artes aBn m+s "eCueAas. QPor eDem"lo6 USe a"ro(iman los siguientes vencimientos6
fecha de entrega de un informe& una gran cantidad de lectura "endiente& un com"ro
miso familiar& una "resentacin im"ortante& necesito "asar algBn tiem"o "ersonal con
alguien a Cuien Cuiero& una reunin de comit# reCuiere "re"aracinVR.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5==
Atributo 56
Atributo 36
Atributo <6
Y asG sucesivamente6
H. NOu# medidas "odrGa tomar Cue afecten cualCuiera de estos subcom"onentesP QPor
eDem"lo6 UPodrGa involucrar a alguien Cue me im"orta "edirle Cue me aude a "re"arar
la "resentacin. PodrGa escribir un informe m+s corto de lo Cue originalmente habGa
"laneado. PodrGa llevar el material de lectura a donde Cuiera Cue vaaVR.
=. NOu# medidas he tomado en el "asado Cue me han audado a desenvolverme con #(ito
en circunstancias estresantes similaresP QPor eDem"lo6 U!ncontr# a alguien con Cuien
"uedo com"artir algunas de mis tareas. Avanc# algo en la lectura mientras es"eraba&
viaDaba en autobBs comGa. Pre"ar# slo los elementos b+sicos "ara la reunin del
comit#VR.
;. NOu# detalle me harGa sentir bien mientras "ienso cmo he maneDado o cmo maneDarGa
este im"ortante factor de estr#sP QPor eDem"lo6 U!n el "asado he logrado mucho baDo
"resin. *e sido ca"a$ de a"rovechar el tiem"o Cue tengo "ara "re"ararme lo meDor
"osibleVR.
/e"ita este "roceso cuando enfrente factores de estr#s im"ortantes. Las seis "reguntas es"e
cGficas "odrGan no ser tan im"ortantes "ara usted como6 5. se"arar el "roblema en "artes luego
dividir esas "artes de nuevo& 3. identificar las medidas Cue se "ueden tomar "ara tener #(ito
al maneDar los com"onentes del factor estresante.
An+lisis del eCuilibrio de vida
La recomendacin de mantener una vida eCuilibrada "odrGa "arecer intuitiva a la ve$ no
intuitiva. Por un lado& "arece lgico Cue la vida tenga variedad Cue cada uno de nosotros deba
desarrollar mBlti"les as"ectos "ersonales. La mente cerrada la rigide$ no son mu valorados
"or nadie. Por otro lado& las demandas de trabaDo& la escuela o la familia& "or eDem"lo& "ueden ser
5=; Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
tan abrumadoras Cue no tenemos tiem"o de hacer gran cosa& e(ce"to res"onder a esas deman
das. !l trabaDo "odrGa ocu"ar todo nuestro tiem"o& igual Cue la escuela o la familia. !ntonces& la
tentacin "ara la maorGa de nosotros es concentrarnos Bnicamente en algunas +reas de nuestras
vidas Cue demandan nuestra atencin deDar las otras +reas sin desarrollar. !l siguiente eDercicio
servir+ "ara descubrir Cu# +reas "odrGan ser Cu# +reas necesitan m+s atencin.
)area
1tilice la figura 3.9 "ara com"letar este eDercicio. Al res"onder a los cuatro "untos en el eDerci
cio& "iense en la cantidad de tiem"o Cue dedica a cada +rea& la cantidad de e("eriencia desa
rrollo Cue ha alcan$ado en cada +rea& la im"ortancia Cue tiene "ara usted el desarrollo en cada
una.
5. !n la figura 3.9 sombree la "orcin de cada seccin Cue re"resenta el grado en Cue ha
desarrollado bien ese as"ecto de su vida. !n otras "alabras& califiCue Cu# tan satisfecho
est+ usted de Cue cada as"ecto est# adecuadamente cultivado.
3. Ahora escriba al menos una actividad Cue "odrGa em"e$ar a hacer "ara meDorar su
desarrollo en las +reas Cue lo reCuieran. Por eDem"lo& "odrGa leer m+s acerca de otros
temas "ara desarrollarse culturalmente& invitar a un visitante e(tranDero a su hogar "ara
desarrollarse socialmente& orar o meditar de forma regular "ara alcan$ar un desarrollo
es"iritual& comen$ar un "rograma de eDercicio habitual "ara im"ulsar su desarrollo fGsico&
etc#tera.
P/>C).C
A
?igura 3.9 ?ormato "ara el an+lisis del eCuilibrio de vida
,ivel ideal de desarrollo
C0'PL!)A'!,)!
SA).S?!C*0
C0'PL!)A'!,)!
D!SA//0LLAD0
Actividades
fGsicas
Actividades
es"irituales
Actividades
familiares
,0 D!SA//0LLADAS
Actividades
culturales
.,SA).S?!C*0
Actividades
sociales
Actividades
laborales Actividades
intelectuales
<. Como la intencin de este eDercicio no es agregar m+s "resin estr#s a su vida& sino
incrementar su elasticidad mediante un eCuilibrio de vida& identifiCue aCuello Cue deDar+
de hacer en diversas +reas Cue le "ermitir+ lograr una vida m+s eCuilibrada.
H. Para Cue #ste sea un eDercicio de "r+ctica no slo un eDercicio de "laneacin& haga
algo ho Cue usted tenga en su lista de los numerales 3 < anteriores. !scriba es"ecGfi
camente lo Cue har+ cu+ndo. ,o "ermita Cue "ase el resto de la semana sin "oner en
"r+ctica algo de lo Cue ha escrito.
/elaDacin "rofunda
Para reali$ar una relaDacin "rofunda& usted necesita reservar un momento es"ecial Cue se lo
"ermita. !l control cognoscitivo el control fisiolgico est+n incluidos. Al enfocar su mente&
usted "uede influir "ositivamente tanto en su estado mental como en el fGsico QDavis& !shelman
'cKa& 5794R. !ste eDercicio describe una t#cnica Cue se a"rende se "ractica con facilidad.
La t#cnica de relaDacin "rofunda Cue se "resenta a continuacin combina elementos fun
damentales de diversas frmulas mu conocidas. Se recomienda "racticar esta t#cnica durante
34 minutos al dGa& tres veces "or semana. /eserve al menos <4 minutos "ara "artici"ar en este
eDercicio la "rimera ve$.
!ncuentre un lugar tranCuilo con un com"aAero. PodrGa hacerlo en el saln de clases la
"rimera ve$. Pida a la otra "ersona Cue lea las siguientes instrucciones. ,o se a"resure a lo largo
de las instrucciones. DeDe tiem"o entre cada "aso "ara com"letarlos sin "risas. Cuando haa
terminado& cambien de "a"eles. QComo "racticar+ el eDercicio "osteriormente en un ambiente
distinto& "odrGa grabar estas instrucciones. Como alternativa& acuerde hacer el eDercicio en forma
regular con un amigo o con su cnugeR.
)area
Paso 56 Pngase en una "osicin cmoda. Puede recostarse. AfloDe la ro"a Cue le Cuede
a"retada. Cierre los oDos guarde silencio. /el+Dese d#Dese ir.
Paso 36 Conc#ntrese en su cuer"o en relaDar mBsculos es"ecGficos. AleDe de su mente todos
los dem+s "ensamientos. Asuma una actitud "asiva.
Paso <6 Ahora tense relaDe cada uno de los gru"os de mBsculos durante cinco o 54 segundos
cada uno. *+galo en el siguiente orden6
?rente. Arrugue la frente. )rate de hacer Cue sus ceDas toCuen la lGnea del cabello
durante cinco segundos luego rel+Dese.
0Dos nari$. Cierre sus oDos tan fuerte como "ueda durante cinco segundos luego
rel+Dese.
Labios& meDillas mandGbula. !stire las comisuras de la boca hacia atr+s haga gestos
durante cinco segundos& luego rel+Dese.
'anos. !(tienda sus bra$os al frente. A"riete los "uAos con fuer$a durante cinco
segundos& luego rel+Dese.
Antebra$os. !(tienda sus bra$os contra una "ared invisible em"uDe hacia delante
durante cinco segundos& luego rel+Dese.
Parte su"erior de los bra$os. ?le(ione sus bra$os a "artir de los codos tense sus
bGce"s durante cinco segundos& luego rel+Dese.
*ombros. !ncoDa los hombros hacia sus oGdos durante cinco segundos luego
rel+Dese.
!s"alda. ArCuee su es"alda durante cinco segundos luego rel+Dese.
!stmago. A"riete los mBsculos de su estmago levantando las "iernas del "iso unos
cinco centGmetros durante cinco segundos& luego rel+Dese.
Caderas glBteos. A"riete los mBsculos de sus caderas los glBteos durante cinco
segundos luego rel+Dese.
'uslos. A"riete los mBsculos de sus muslos "resionando una "ierna con otra lo m+s
fuerte "osible durante cinco segundos luego rel+Dese.
Pies. Doble sus tobillos hacia su cuer"o lo m+s Cue "ueda durante cinco segundos^
"onga los dedos en "unta durante cinco segundos luego rel+Dese.
Dedos de los "ies. Doble sus dedos lo m+s fuerte Cue "ueda "or cinco segundos
luego rel+Dese.
Paso H6 Conc#ntrese en cualCuier mBsculo Cue todavGa est# tenso. /e"ita el eDercicio "ara ese
gru"o de mBsculos tres o cuatro veces hasta Cue se relaDe.
Paso =6 Ahora conc#ntrese en su res"iracin. ,o la altere en forma artificial& m+s bien trate
de hacer inhalaciones "rolongadas& lentas "rofundas. .nhale "or la nari$ e(hale "or la boca.
Conc#ntrese e(clusivamente en el ritmo de su res"iracin hasta Cue haa reali$ado al menos
unas H= res"iraciones.
Paso ;6 Ahora enfCuese en la "esade$ calide$ de su cuer"o. Permita Cue toda la energGa en
su cuer"o se filtre hacia fuera. DeDe ir su tendencia normal de controlar el cuer"o movili$arlo
hacia la actividad.
Paso 86 Con su cuer"o com"letamente relaDado& relaDe su mente. -isualice un obDeto sim"le
como una bola de cristal& un florero blanco vacGo& la Luna o alguna imagen Cue le guste. ,o
analice esa imagen& no la e(amine& slo visualGcela. Conc#ntrese totalmente en el obDeto "or
al menos tres minutos sin deDar Cue ningBn otro "ensamiento entre en su mente. Comience
ahora.
Paso 96 Ahora& abra sus oDos& lev+ntese lentamente regrese a su ambiente agitado& estresante
lleno de ansiedad ti"o A& meDor "re"arado "ara maneDarlo de forma efica$.
P/>C).C
A
-igilancia administracin del tiem"o
!l "roblema Cue se identifica con m+s frecuencia entre los directivos los estudiantes de las
escuelas de negocios es la administracin del tiem"o. 'ucha gente se siente abrumada al menos
"arte del tiem"o al tener demasiadas actividades Cue hacer en mu "oco tiem"o. Sin embargo&
es interesante Cue aunCue las "ersonas "uedan estar e(tremadamente ocu"adas& si sienten Cue
su tiem"o es discrecional& es decir& Cue "ueden utili$arlo de la forma en Cue eliDan& "or eDem
"lo& "ara recreacin& "ara "asarla bien con amigos o con la familia& o "ara estar a solas& sienten
menos estr#s. Por lo tanto& incrementar el tiem"o discrecional es fundamental "ara administrar
el tiem"o de manera efica$.
!ste eDercicio le audar+ a identificar administrar meDor su tiem"o discrecional. Se reCuiere
de una semana com"leta "ara terminarlo. 1sted deber+ registrar la manera en Cue em"lea su
tiem"o durante los siguientes siete dGas. Pr+cticamente& todo eDecutivo Cue sea un buen direc
tivo ha reali$ado este eDercicio & de hecho& lo re"ite de manera regular.
)area
Siga los siguientes cinco "asos& luego "ida auda a un com"aAero "ara obtener retroalimenta
cin e ideas con la finalidad de meDorar refinar sus "lanes.
Paso 56 !m"e$ando ho& mantenga un diario de su tiem"o durante una semana com"leta.
/egistre cmo em"lea cada bloCue de <4 minutos en los siguientes siete "eriodos de 3H horas.
1tilice el siguiente formato& lleve el registro en su cuaderno& diario o agenda. Sim"lemente
escriba lo Cue hi$o durante el "eriodo de <4 minutos. Si usted hi$o varias cosas& regGstrelas una
arriba de la otra.
)iem"o
53644]5644
5644]56<4
56<4]3644
3644]<644
.
.
.
3<644]3<6<4
3<6<4]3H644
Paso 36 BaDo el encabe$ado U/eCueridoKDiscrecionalV& escriba si el tiem"o em"leado en cada
bloCue de <4 minutos fue reCuerido "or alguien o algo m+s Q/R o si fue discrecional QDR. !s decir&
NCu# tanto "udo elegir si "artici"arGa o no en esa actividadP 1sted no tiene eleccin acerca de
dormir un rato o de asistir a clase& "or eDem"lo. Sin embargo& "uede decidir si ve la televisin o
em"lea el tiem"o sociali$ando.
Paso <6 BaDo el encabe$ado UProductivoK.m"roductivoV& evalBe la "roductividad de cada
actividad. !s decir& identifiCue Cu# tanto la actividad logr lo Cue se "retendGa. NA Cu# grado
la actividad logr cum"lir con sus "ro"ias metas o alcan$ar meDoras de algBn ti"oP 1tilice la
siguiente escala "ara evaluarse6
H
<
3
5
!l tiem"o se em"le en forma "roductiva
!l tiem"o se em"le en forma algo "roductiva
!l tiem"o se em"le en forma algo im"roductiva
!l tiem"o se em"le en forma im"roductiva
Ac)ividAd /eCue/idoK
disc/ecionAl
"/oduc)ivoK
im"/oduc)ivo
Paso H6 DiseAe un "lan "ara aumentar la cantidad de tiem"o discrecional Cue tendr+ durante
la semana. Consulte el cuestionario de administracin del tiem"o en la seccin de evaluacin&
"ara obtener sugerencias. Anote aCuellas actividades Cue usted deDar+ de hacer las Cue em"e:
$ar+ a hacer.
Paso =6 .dentifiCue las formas en las Cue "uede usar su tiem"o discrecional en forma m+s
"roductiva& es"ecialmente cualCuier bloCue de tiem"o Cue usted haa evaluado con 5 o 3 en el
"aso <. NOu# har+ usted "ara asegurarse de Cue el tiem"o Cue controla se utilice "ara un benefi
cio de largo "la$oP NOu# deDar+ usted de hacer Cue est# im"idiendo su uso efica$ del tiem"oP
5;4 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
AC).v.DAD!S PA/A 'A,!FA/ !L !S)/dS
5. /ealice un an+lisis sistem+tico de los factores estresantes Cue enfrenta en su trabaDo& familia&
escuela vida social. !labore una lista de los factores estresantes Cue enfrenta e identifiCue
estrategias "ara eliminarlos o reducirlos dr+sticamente. /egistre este an+lisis en su diario.
3. !ncuentre a alguien Cue usted cono$ca bien Cue est# e("erimentando una gran canti
dad de estr#s. !ns#Aele cmo maneDar meDor el estr#s al a"licar los conce"tos& los "rinci
"ios& las t#cnicas los eDercicios de este ca"Gtulo. Describa lo Cue enseA registre los
resultados en su diario.
<. Ponga en "r+ctica al menos tres de las t#cnicas de administracin del tiem"o sugeridas
en el cuestionario de administracin del tiem"o o en alguna otra "arte& Cue usted no
est# utili$ando actualmente& "ero Cue& en su o"inin& "odrGan ser Btiles. !n su diario&
registre la cantidad de tiem"o Cue estas t#cnicas le ahorran durante el "eriodo de un
mes. AsegBrese de utili$ar el tiem"o adicional de manera "roductiva.
H. Con un com"aAero de trabaDo o colega& identifiCue formas en las Cue "odrGa rediseAar
sus actividades en la escuela& el em"leo o el hogar "ara reducir el estr#s e incrementar la
"roductividad. 1tilice los conseDos Cue se dan en este ca"Gtulo "ara guiar el nuevo diseAo.
=. !scriba una declaracin de "rinci"ios "ersonales. !s"ecifiCue con e(actitud sus "rinci"ios
esenciales^ aCuello Cue usted considera como fundamental "ara su vida su sentido de
autoestima& "ara el legado Cue usted Cuiere deDar. .dentifiCue al menos algo Cue Cuiera
lograr en su vida "or lo Cue desearGa ser conocido. Comience a trabaDar en eso ho.
APL.CAC
.2,
;. !stable$ca una meta o un "lan a corto "la$o Cue desee lograr este aAo. *+galo com
"atible con las "rioridades de su vida. !s"ecifiCue los "asos& los mecanismos de re"orte
contabilidad& el criterio de #(ito recom"ensas& tal como se muestra en la figura 3.=.
Com"arta este "lan con otras "ersonas Cue cono$ca& con la finalidad de tener un incen
tivo "ara continuar trabaDando en #l incluso des"u#s de Cue termine este curso.
8. *+gase un e(amen fGsico& luego diseAe a"liCue un "rograma habitual de acondi
cionamiento fGsico de dieta. .ncluso si se trata Bnicamente de una caminata& realice algBn
ti"o de eDercicio fGsico al menos tres veces "or semana. De "referencia& estable$ca un "ro
grama de acondicionamiento cardiovascular vigoroso. /egistre su "rogreso en el diario.
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5;5
9. !liDa al menos una t#cnica de relaDacin "rofunda de largo "la$o. A"r#ndala "ractGCuela
de manera regular. /egistre su "rogreso en el diario.
7. !liDa como mentor a alguna "ersona de su trabaDo o de su escuela^ "odrGa ser un "ro
fesor& un director de m+s e("eriencia o alguien Cue tenga m+s e("eriencia Cue usted.
AsegBrese de Cue la relacin sea recG"roca de Cue esa "ersona le aude a maneDar el
estr#s Cue enfrenta en el trabaDo o en la escuela.
La intencin de este eDercicio es audarle a a"licar este gru"o de habilidades en la vida real&
fuera del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com"ortamiento Cue
forman la base de un desem"eAo de habilidades eficaces& usted meDorar+ mucho al a"licar estos
lineamientos en su vida cotidiana. A diferencia de la actividad en el saln de clases& donde la
retroalimentacin es inmediata otras "ersonas "ueden audarle con sus evaluaciones& deber+
reali$ar evaluar "or su cuenta esta actividad de a"licacin de las habilidades. !sta actividad
consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar las habilidades. La "arte ..
le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de escribir las res"uestas de cada
reactivo. ,o tome ataDos en el "roceso salt+ndose eta"as.
Parte .. Planeacin
5. !scriba los dos o tres as"ectos de esta habilidad Cue sean los m+s im"ortantes "ara usted.
PodrGan ser +reas de debilidad& +reas en las Cue usted Cuiera meDorar o las +reas de
maor relevancia "ara un "roblema Cue est# enfrentando en este momento. .dentifiCue
los as"ectos es"ecGficos de esa habilidad Cue usted Cuiera a"licar.
3. .dentifiCue ahora el escenario o la situacin en donde usted a"licar+ esa habilidad.
!stable$ca un "lan de desem"eAo anotando una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s
"artici"arGaP NCu+ndo lo har+P NDnde se har+P
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue los com"ortamientos es"ecGficos en los Cue se com"rometer+ a a"licar esa
habilidad. /edacte una definicin o"erativa del desem"eAo de su habilidad.
H. NCu+les son los indicadores de #(ito en el desem"eAoP NCmo sabr+ Cue ha sido efica$P
NOu# le indicar+ Cue se ha desem"eAado en forma com"etenteP
5;3 Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
Parte ... !valuacin
=. 1na ve$ Cue haa com"letado su "lan& registre los resultados. NOu# sucediP NCu+nto
#(ito obtuvoP NCu+l fue el efecto en los dem+sP
;. NCmo "odrGa meDorarP NOu# modificaciones "odrGa hacer la "r(ima ve$P NOu# harGa
usted de manera diferente en una situacin similar en el futuroP
8. /evise su "r+ctica de las habilidades su e("eriencia de a"licacin. NOu# a"rendiP
NOu# le sor"rendiP NDe Cu# manera "odrGa audarle esta e("eriencia a largo "la$oP
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5;<
APL.CAC
.2,
datos Com"arativos
!valuacin del maneDo del estr#s
Clave de resultados
>rea de habilidad
!liminacin de factores estresantes
'aneDo a corto "la$o
reactivos
Previa
5& =& 9& 7
3& <& ;& 8
H& 54
Puntuacin total
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
evaluacin
Posterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Com"are sus "untuaciones con tres "ar+metros6
5. La "untuacin m+(ima "osible i ;4.
3. Los resultados de otros estudiantes de la clase.
<. Datos obtenidos de m+s de =&444 estudiantes de la carrera de negocios.
!valuacin "revia!valuacin "osterior
H5.55imediaiH8.9H
H9 o m+sicuartil su"eriori=< o m+s
HH a H8itercer cuartiliH9 a =3
<7 a H<isegundo cuartiliHH a H8
<9 o menosicuartil inferioriH< o menos
!valuacin de la administracin del tiem"o
Clave de resultados
Para determinar Cu# tan efica$ es como administrador de su tiem"o& anote la siguiente cantidad
de "untos "ara los recuadros Cue marc6
Puntos
4
5
3
<
H
?recuencia
,unca
/ara ve$
Algunas veces
%eneralmente
Siem"re
Si slo res"ondi la seccin 5 del instrumento& du"liCue las "untuaciones "ara cada categorGa.
Sume el total de "untos de los H4 reactivos.
5;H Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
Puntuacin de la "rimera mitad
Puntuacin de la segunda mitad
Puntuacin total
ggggggggg
ggggggggg
ggggggggg
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
73
549 o m+s
7< a 548
89 a 73
88 o menos
,ota6 A veces las "ersonas obtienen resultados marcadamente diferentes en las dos secciones
de este instrumento. !s decir& son meDores administradores de tiem"o en la oficina Cue en su
vida "ersonal& o viceversa. Com"are sus "untuaciones de cada seccin del instrumento de forma
se"arada analice con sus com"aAeros la manera de inter"retarlas.
Clave de resultados
!l inventario de la "ersonalidad ti"o A consta de cuatro tendencias conductuales6
com"etitividad e(trema& deseCuilibrio de vida significativo Qgeneralmente combinado con un
alto involucramiento en el trabaDoR& fuertes sentimientos de hostilidad enoDo& sentimientos
e(tremos de urgencia e im"aciencia. Las "untuaciones su"eriores a 53 en cada +rea sugieren
Cue tiene una tendencia "ronunciada a un com"ortamiento ti"o A.
comPetitividad
reactivo
5
=
7
5<
58
35
)otal
Puntuacin
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
involucramiento
en el trabaDo hostilidadKenoDo
reactivo
<
8
55
5=
57
3<
)otal
Puntuacin
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
imPacienciaKurgencia
reactivo
H
9
53
5;
34
3H
)otal
Puntuacin
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
reactivo
3
;
54
5H
59
33
)otal
Puntuacin
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
Puntuacin total gggggggggggg
1na "untuacin "or arriba de 53 en cada una de las cuatro +reas indica una tendencia "ronun
ciada de ese factor & en consecuencia& un efecto daAino "ara la salud fisiolgica& "sicolgica
social.
Puntuacin "romedio6H=.9<
Cuartil su"erior6=5 o m+s
)ercer cuartil6H= a =4
'aneDo del estr#s "ersonal Ca"Gtulo 3 5;=
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Segundo cuartil6
Cuartil inferior6
H4 a HH
<7 o menos
!scala de clasificacin del reaDuste social
1n resultado de 5=4 "untos o menor im"lica una "robabilidad de menos del <8 "or ciento de
sufrir una enfermedad grave el siguiente aAo& "ero la "robabilidad aumenta al =4 "or ciento con
una "untuacin de 5=4 a <44. Los individuos Cue obtuvieron un resultado maor de <44 en
esta "rueba tuvieron un 94 "or ciento de "robabilidades de enfermarse gravemente. Los resul
tados de las investigaciones tambi#n revelaron una tasa de lesiones cinco veces maor entre los
atletas Cue obtuvieron "untuaciones altas& Cue entre Cuienes obtuvieron "untuaciones baDas.
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
)ercer cuartil6
Segundo cuartil6
Cuartil inferior6
3=8.8;
<H8 o m+s
333 a <H;
53< a 335
533 o menos
?uente de estr#s "ersonal
!ste eDercicio no tiene una solucin ni datos de "untuacin. Las res"uestas variar+n entre los
estudiantes. Las soluciones del eDercicio no est+n dis"onibles en lGnea.
5;; Ca"Gtulo 3 'aneDo del estr#s "ersonal
_
_
_
_
NOu# tan creativo es ustedP
!valuacin del estilo creativo
_
_
_
<
Solucin
analGtica
creativa
de "roblemas
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Pasos "ara la solucin analGtica de "roblemas
Limitaciones del modelo analGtico de solucin
de "roblemas
.m"edimentos "ara la solucin creativa de "roblemas
'Blti"les modelos de la creatividad
BloCueos conce"tuales
Su"eracin de los bloCueos conce"tuales
Consideraciones internacionales
ConseDos "ara a"licar las t#cnicas de solucin
de "roblemas
?omento de la creatividad en los dem+s
/esumen
_
_
!l desastre de 'ann %ulch
Creatividad en A""le
_
_
_
_
_
Actividad individual6 Solucin analGtica de "roblemas
Actividad en eCui"o6 Solucin creativa de "roblemas
'eDora en la clasificacin
Keith Dunn el restaurante 'c%uffeTs
Pr+ctica de la solucin creativa de "roblemas
.,C/!'!,)A/ LA D!S)/!aA
!, LA S0L1C.2, A,ALM).CA
D! P/0BL!'AS
/!C0,0C!/ BL0O1!0S
C0,C!P)1AL!S P!/S0,AL!S
'!F0/A/ LA C/!A).-.DAD
AL S1P!/A/ L0S BL0O1!0S
C0,C!P)1AL!S
?0'!,)A/ LA .,,0-AC.2,
!,)/! L0S D!'>S
_
_
_
_
_
datos Com"arativos
5;8
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0 PA/A
LA S0L1C.2, C/!A).-A D! P/0BL!'AS
Solucin de "roblemaS& creatividad e innovacin
Paso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados ano
tando un nBmero de la siguiente escala de evaluacin& en la columna de la i$Cuierda Qevalua
cin "reviaR. Las res"uestas deben refleDar sus actitudes com"ortamiento como son ahora& no
como usted Cuisiera Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarle a
descubrir su nivel de com"etencia en la solucin de "roblemas creatividad& con la finalidad
de Cue "ueda ada"tar su a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa res"ondido el
cuestionario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara identificar aCuellas +reas de
habilidad Cue usted necesita a"render a dominar.
ideal& la maor cantidad "osible de actividades de la seccin A"licacin de habilidades al final de
este ca"Gtulo& cubra su "rimer conDunto de res"uestas. Luego res"onda a los mismos enunciados
nuevamente& esta ve$ en la columna de la derecha Qevaluacin "osteriorR. Cuando haa res"on
dido el cuestionario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara medir su "rogreso. Si
su "untuacin continBa siendo baDa en +reas de habilidad es"ecGficas& utilice las guGas de com
"ortamiento al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades& "ara guiar su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
Previa
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Posterior
Cuando encuentro un "roblema de rutina6
gggggg 5. !("reso de manera clara e("lGcita cu+l es el "roblema. !vito tratar de resolverlo antes de
haberlo definido.
gggggg 3. Siem"re genero m+s de una solucin alternativa al "roblema& en ve$ de identificar slo una
solucin evidente.
gggggg <. )engo en mente las consecuencias a largo a corto "la$os cuando evalBo diversas
alternativas de soluciones.
ggggg H. /eBno toda la informacin "osible acerca del "roblema antes de tratar de resolverlo.
gggggg =. 'e a"ego a las distintas eta"as del "roceso de solucin de "roblemas^ esto es& defino el
"roblema antes de "ro"oner soluciones genero alternativas antes de elegir una solucin.
5;9 Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
Cuando me enfrento a un "roblema difGcil o ambiguo Cue no tiene una solucin f+cil6
!-AL1A
C.2,
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg ;. Defino el "roblema en mBlti"les formas. ,o me limito slo a una definicin del "roblema.
gggggg 8. )rato de ser fle(ible en la forma en Cue enfrento el "roblema al "robar distintos m#todos
alternativos en ve$ de confiar siem"re en el mismo m#todo.
gggggg 9. )rato de encontrar "atrones entre los elementos del "roblema "ara "oder descubrir dimen
siones subacentes o "rinci"ios Cue me auden a entender el "roblema.
gggggg 7. )rato de agili$ar mi "ensamiento al hacer muchas "reguntas acerca de la naturale$a del
"roblema antes de considerar las formas de resolverlo.
gggggg 54. )rato de "ensar en el "roblema tanto desde el lado i$Cuierdo QlgicoR de mi cerebro como
del derecho QintuitivoR.
gggggg 55. Para entender el "roblema generar soluciones alternativas& utili$o analogGas met+foras
Cue me auden a definir meDor el "roblema.
gggggg 53. !n ocasiones cambio mi definicin original del "roblema "ara determinar si la definicin
e(actamente o"uesta tambi#n es verdadera.
gggggg 5<. !vito evaluar los m#ritos de una solucin al "roblema antes de generar una lista de alterna
tivas^ es decir& no eliDo una solucin antes de haber ideado diversas "osibles soluciones.
gggggg 5H. Divido el "roblema en com"onentes m+s "eCueAos anali$o cada uno "or se"arado.
gggggg 5=. Cuento con t#cnicas es"ecGficas Cue utili$o "ara desarrollar soluciones creativas e innovado
ras "ara los "roblemas.
Cuando trato de fomentar m+s creatividad e innovacin entre la gente con Cuien trabaDo6
gggggg 5;. Audo a organi$ar o"ortunidades "ara Cue los individuos trabaDen en sus ideas fuera de las
limitaciones de sus asignaciones laborales normales.
gggggg 58. 'e aseguro de Cue haa "untos de vista divergentes re"resentados o e("resados en cada
situacin com"leDa de solucin de "roblemas.
gggggg 59. *ago unas cuantas sugerencias inusitadas "ara estimular a las "ersonas a encontrar nuevas
formas de resolver los "roblemas.
ggggg 57. )rato de adCuirir informacin de individuos e(ternos al gru"o de solucin de "roblemas&
Cue se ver+n afectados "or la decisin& "ara determinar sus "referencias e("ectativas.
gggggg 34. !n ocasiones e(horto a individuos e(ternos Q"or eDem"lo& clientes o e("ertos reconocidosR
a "artici"ar en las discusiones de solucin de "roblemas.
gggggg 35. )rato de dar reconocimiento no slo a aCuellos Cue llegan con ideas creativas Qlos cam"eo
nes de las ideasR& sino tambi#n a aCuellos Cue a"oan las ideas de los dem+s QalentadoresR
a Cuienes brindan los recursos "ara llevarlas a cabo QorCuestadoresR.
gggggg 33. Aliento el rom"imiento de reglas& siem"re cuando se informe sobre ello& en la bBsCueda
de soluciones creativas.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
NOu# tan creativo eS uStedP
NOu# tan creativo es ustedP La siguiente "rueba le audar+ a determinar si cuenta con las carac
terGsticas de "ersonalidad& actitudes& valores& motivaciones e intereses Cue caracteri$an la creati
vidad. !st+ basada en un estudio de varios aAos de los atributos Cue "oseen hombres muDeres
Cue "iensan actBan de manera creativa en diversos cam"os ocu"aciones.
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 5;7
Para cada enunciado& escriba la letra a"ro"iada6
A De acuerdo
B .ndeciso o no sabe
C !n desacuerdo
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
584
Sea lo m+s honesto "osible. ,o trate de adivinar cmo res"onderGa una "ersona creativa.
-aa al final del ca"Gtulo "ara encontrar la clave de res"uestas e inter"retar sus resultados.
5. Siem"re trabaDo con una gran certe$a de Cue esto siguiendo el "rocedimiento correcto
"ara resolver un "roblema en "articular.
3. SerGa un des"erdicio de tiem"o hacer "reguntas si no tuviera la es"eran$a de obtener
res"uestas.
<. 'e concentro m+s Cue la maorGa de las "ersonas en lo Cue me interesa.
H. Siento Cue un m#todo lgico& "aso a "aso& es el meDor "ara solucionar "roblemas.
=. !n gru"os& ocasionalmente e("reso o"iniones Cue "arecen desanimar a algunos.
;. Paso una gran "arte del tiem"o "ensando en lo Cue los dem+s "iensan de mG.
8. !s m+s im"ortante "ara mG hacer lo Cue "ienso Cue es correcto Cue tratar de obtener la
a"robacin de los dem+s.
9. Las "ersonas Cue se muestran inseguras sobre los asuntos "ierden mi res"eto.
7. '+s Cue el resto de las "ersonas& necesito tener actividades interesantes emocionantes.
54. S# cmo mantener mis im"ulsos internos baDo control.
55. So ca"a$ de "erseverar durante mucho tiem"o "ara resolver "roblemas difGciles.
53. A veces me vuelvo demasiado entusiasta.
5<. A menudo obtengo mis meDores ideas cuando no esto haciendo algo en "articular.
5H. ConfGo en las Ucora$onadasV en el sentimiento de Ulo correctoV o Ulo eCuivocadoV cuando
busco la solucin de un "roblema.
5=. Al resolver "roblemas& trabaDo m+s r+"ido al anali$ar la situacin con m+s lentitud al
sinteti$ar la informacin Cue he reunido.
5;. A veces me divierto al rom"er las reglas hacer cosas Cue se su"one Cue no deberGa
hacer.
58. 'e gustan los "asatiem"os Cue im"lican coleccionar cosas.
59. !l soAar des"ierto me ha dado el Gm"etu "ara muchos de mis "roectos m+s im"ortantes.
57. 'e gustan las "ersonas obDetivas racionales.
34. Si tuviera Cue elegir entre dos ocu"aciones distintas a la Cue ahora tengo& "referirGa ser
m#dico antes Cue e("lorador.
35. 'e es m+s f+cil llevarme bien con las "ersonas si "ertenecen a la misma clase social
de negocios Cue o.
33. )engo un alto grado de sensibilidad est#tica.
3<. 'e siento im"ulsado a lograr un alto estatus "oder en la vida.
3H. 'e gustan las "ersonas Cue se muestran seguras de sus conclusiones.
3=. La ins"iracin no tiene nada Cue ver con el #(ito en la solucin de los "roblemas.
3;. Cuando "artici"o en una discusin& mi maor "lacer serGa Cue la "ersona Cue no est+
de acuerdo conmigo se convirtiera en un amigo& incluso si tuviera Cue sacrificar mi
"unto de vista.
38. 'e interesa m+s tener nuevas ideas Cue tratar de venderlas a los dem+s.
39. 'e gustarGa "asar un dGa com"leto solo& Bnicamente Udando vueltas a una idea en la
cabe$aV.
37. )iendo a evitar situaciones en las Cue "odrGa sentirme inferior.
<4. Al evaluar informacin& la fuente es m+s im"ortante "ara mG Cue el contenido.
<5. 'e siento resentido cuando las cosas son inciertas e im"redecibles.
<3. 'e gustan las "ersonas Cue siguen la regla de Cue Ulos negocios son antes Cue el "lacerV.
<<. !l res"eto "or uno mismo es mucho m+s im"ortante Cue el res"eto de los dem+s.
<H. Siento Cue las "ersonas Cue luchan "or la "erfeccin son necias.
<=. Prefiero trabaDar con otras "ersonas en un eCui"o Cue hacerlo solo.
Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
<;. 'e gusta el trabaDo en el Cue "ueda influir en los dem+s.
<8. 'uchos "roblemas Cue enfrento en la vida no "ueden resolverse en t#rminos de
soluciones correctas o eCuivocadas.
<9. !s im"ortante "ara mG tener un lugar "ara todo Cue todo est# en su lugar.
<7. Los escritores Cue utili$an "alabras e(traAas e inusuales Bnicamente Cuieren "resumir.
H4. A continuacin se "resenta una lista de t#rminos Cue describen a las "ersonas. !liDa 54
"alabras Cue lo describan meDor.
en#rgico
elegante
original
ingenioso
severo
informal
realista
inhibido
eCuilibrado
alerta
no emocional
din+mico
valiente
"erce"tivo
detallista
realista
olvidadi$o
agradable
"ersuasivo
seguro
cuidadoso
egoGsta
"redecible
dedicado
de mente abierta
entusiasta
ambicioso
curioso
de "ensamiento claro
e(igente conmigo mismo
eficiente
r+"ido
im"ulsivo
modesto
fle(ible
inCuieto
observador
"erseverante
seguidor de h+bitos
inde"endiente
formal
"rogresista
con tacto
innovador
"r+ctico
organi$ado
com"rensivo
"ulido
Btil
buena "ersona
determinado
"artici"ativo
sociable
retraGdo
!-AL1A
C.2,
?uente6 !(traGdo de *oI Creative Are YouP "or !ugene /audse"".
Co"right @ 5795 "or !ugene /audse"". /e"roducido con autori$acin. Publicado "or
Perigee BooEsK%.P. PutnamTs Sons& .nc.
eScala de actitud innovadora
.ndiCue el grado en el Cue cada uno de los siguientes enunciados es verdadero& a sea en rela
cin con su com"ortamiento real o con sus intenciones en el trabaDo^ es decir& describa su forma
de ser o la forma Cue "retende ser en el trabaDo. 1tilice la siguiente escala "ara sus res"uestas.
!scala de evaluacin
=
H
<
3
5
gggggg
Casi siem"re verdadero
A menudo verdadero
,o a"licable
/ara ve$ verdadero
Casi nunca verdadero
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. Discuto abiertamente con mis com"aAeros estudiantes colegas acerca de la manera de
salir adelante.
3. Pruebo nuevas ideas m#todos "ara los "roblemas.
<. Divido las cosas o situaciones "ara averiguar cmo funcionan.
H. Do la bienvenida a la incertidumbre las circunstancias "oco comunes relacionadas con
mis tareas.
=. 'antengo un di+logo abierto con aCuellos Cue no est+n de acuerdo conmigo.
;. Se "uede contar conmigo "ara averiguar un nuevo uso de m#todos o eCui"o e(istentes.
8. !ntre mis colegas com"aAeros estudiantes generalmente so el "rimero en "robar una
idea o un m#todo nuevo.
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 585
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
9.
7.
54.
55.
53.
5<.
5H.
5=.
5;.
58.
59.
57.
34.
A"rovecho la o"ortunidad de incor"orar ideas de otros cam"os o disci"linas a mi trabaDo.
Demuestro originalidad en mi trabaDo.
)rabaDo con gran em"eAo en un "roblema Cue ha causado a otros una gran dificultad.
Do informacin im"ortante res"ecto a nuevas soluciones al trabaDar en un gru"o.
!vito sacar conclusiones acerca de las ideas "ro"uestas "or otras "ersonas.
!stable$co contactos con e("ertos fuera de mi +rea de inter#s o es"ecialidad.
1tili$o contactos "ersonales "ara am"liar las o"ciones de nuevos em"leos o tareas.
'e do tiem"o "ara trabaDar en mis "ro"ias ideas o "roectos.
Destino recursos "ara la bBsCueda de un "roecto riesgoso Cue me interese.
)olero a las "ersonas Cue se a"artan de la rutina organi$acional.
'e e("reso en las clases en las reuniones.
So h+bil "ara trabaDar en eCui"o resolver "roblemas com"leDos.
Si se "regunta a mis com"aAeros estudiantes o colegas& dir+n Cue so ingenioso.
?uente6 .nnovative Attitude Scale& Fohn !. !ttlie /obert D. 0TKeefe& Q5793R& U.nnovative Attitudes&
-alues& and .ntentions in 0rgani$ationsV& Fournal of 'anagement Studies& 57& 5;<:593.
evaluacin del eStilo creativo
Cada uno de los siguientes reactivos tiene cuatro o"ciones. Deber+ dividir 544 "untos entre
las cuatro o"ciones& de"endiendo de cu+l de ellas se "arece m+s a usted. !valBe cmo es en la
actualidad no cmo le gustarGa ser o cmo "iensa Cue deberGa ser. ,o ha res"uestas correctas&
de manera Cue sea lo m+s "reciso "osible. Por eDem"lo& en la "regunta 5& si cree Cue la o"cin
UAV lo describe mu bien& Cue UBV lo describe hasta cierto "unto& Cue UCV UDV no se a"lican
a usted& entonces asigne =4 "untos a A& <4 "untos a B& 54 "untos a C a D& res"ectivamente.
CualCuier combinacin de nBmeros es ace"table& incluendo 544& 4& 4& 4& o 3=& 3=& 3=& 3=.
AsegBrese de Cue los "untos totales sumen 544 en cada reactivo.
5. Por lo general& enfrento los "roblemas difGciles6
gggggga. Con una lluvia de ideas de soluciones
ggggggb. !valuando alternativas de manera cuidadosa
ggggggc. .m"licando a otras "ersonas
ggggggd. /es"ondiendo con ra"ide$
544
3. 'is amigos mis colegas generalmente me consideran6
gggggga. Creativo
ggggggb. Sistem+tico
ggggggc. Colaborador
ggggggd. Com"etitivo
544
<. So bueno "ara6
gggggga. !("erimentar
ggggggb. Administrar
ggggggc. ?acultar a las "ersonas
ggggggd. !nfrentar desafGos
544
583 Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
H. Cuando termino un "roecto o una tarea& tiendo a6
!-AL1A
C.2,
gggggga. .dear un nuevo "roecto
ggggggb. /evisar los resultados "ara encontrar la forma de meDorarlos
ggggggc. Com"artir con otras "ersonas lo Cue a"rendG
ggggggd. Determinar el resultado o la evaluacin de los resultados
544
=. 'e describo a mG mismo como6
gggggga. ?le(ible
ggggggb. 0rgani$ado
ggggggc. Alguien Cue brinda a"oo
ggggggd. 'otivado
544
;. 'e gusta trabaDar en "roectos Cue6
gggggga. 'e "ermitan inventar algo nuevo
ggggggb. 0fre$can meDoras "r+cticas
ggggggc. .nvolucran a otras "ersonas
ggggggd. Pueden reali$arse con ra"ide$
544
8. Al resolver un "roblema&
gggggga. Disfruto e("lorar muchas o"ciones
ggggggb. /eBno muchos datos
ggggggc. 'e comunico mucho con los dem+s
ggggggd. *ago hinca"i# en terminar el trabaDo
544
?uente6 Ada"tado de UCreative Stle !valuacinV& F. De%raff K. A. LaIrence Q3443R.
Creativit at WorE. San ?rancisco6 Fosse:Bass& "". H;:H7. @ "or Fohn Wile and Sons.
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 58<
Solucin de "roblemas&
creatividad e innovacin
La solucin de "roblemas es una habilidad indis"ensa
ble en casi todos los as"ectos de nuestra vida. /ara ve$
"asa una hora sin Cue un individuo se enfrente a la nece
sidad de resolver algBn ti"o de "roblema. !n "articular&
el trabaDo de un directivo im"lica resolver "roblemas. Si
las em"resas no tuvieran "roblemas& no habrGa necesidad
de contratar directivos. Por lo tanto& es difGcil "ensar Cue
una "ersona incom"etente "ara resolver "roblemas tenga
#(ito como director.
!n este ca"Gtulo ofrecemos lineamientos t#cnicas
es"ecGficos "ara meDorar las habilidades de solucin de
"roblemas. ,os ocu"aremos de dos ti"os de solucin de "ro
blemas6 analGtica creativa. Los directivos eficaces son
ca"aces de resolver "roblemas tanto de forma analGtica
como creativa& aunCue cada ti"o de "roblema reCuiere
diferentes habilidades. Primero& estudiaremos la solucin
analGtica de "roblemas Qel ti"o de solucin de "roblemas
Cue los directivos utili$an muchas veces en el dGaR. Luego
e(aminaremos la solucin creativa de "roblemas& Cue se
"resenta con menos frecuencia. Sin embargo& la habilidad
de solucin creativa de "roblemas a menudo se"ara a los
"rofesionistas e(itosos de los fracasados& a los h#roes de la
gente comBn& a los eDecutivos con un buen desem"eAo
de aCuellos Cue no lo tienen. )ambi#n "uede tener una
gran re"ercusin en la eficacia organi$acional. %ran "arte
de las investigaciones destacan una relacin "ositiva entre
la solucin creativa de los "roblemas las organi$aciones
de #(ito QSternberg& 5777R. !ste ca"Gtulo ofrece guGas "ara
solucionar meDor los "roblemas& tanto de forma analGtica
como creativa& conclue con una breve discusin acerca
de cmo los directivos "ueden fomentar la solucin crea
tiva de los "roblemas la innovacin en las "ersonas con
las Cue trabaDan.
a"lican una solucin marginalmente ace"table o slo
satisfactoria& en ve$ de la solucin "tima o ideal. De
hecho& muchos observadores han atribuido los nume
rosos fracasos de .nternet de las em"resas "unto com
QasG como los de em"resas bien establecidasR a Cue
muchos directivos ignoran los "rinci"ios correctos de la
solucin de "roblemas. Afirman Cue los ataDos Cue utili
$an los directivos em"resarios en la solucin analGtica
de "roblemas han tenido un fuerte efecto negativo en la
su"ervivencia de las em"resas Q%oll /asheed& 5778R.
!n su interesante libro titulado BlinE Q344=R& 'alcolm
%ladIell afirma Cue las "ersonas son ca"aces de tomar
decisiones de sacar conclusiones con mu "ocos datos
Q"eCueAas "orciones de com"ortamientoR& gracias a su
intuicin. !n uno o dos segundos& la gente "uede llegar
a una conclusin tan v+lida como a la Cue se "uede
llegar des"u#s de estudiar un "roblema durante mucho
tiem"o. SegBn este autor& las "rimeras im"resiones son
im"ortantes& muchas veces son v+lidas. Sin embargo&
estas "rimeras im"resiones los Duicios instant+neos
son v+lidos& en es"ecial cuando los "roblemas no son
com"leDos& cuando los individuos tienen e("eriencia en
el tema Cue Du$gan& cuando #stos han logrado "onerse
en contacto con sus seAales internas Qes decir& cuando
tienen un buen nivel de autoconocimiento e inteligen
cia emocionalR. La maorGa de las veces& los "roblemas
Cue enfrentamos son com"licados& multifac#ticos
ambiguos. !n esos casos& se reCuiere de t#cnicas eficaces
"ara la solucin de "roblemas& basadas en un enfoCue
sistem+tico lgico& el cual inclue al menos cuatro
"asos& Cue se e("lican a continuacin.
D!?.,.C.2, D!L P/0BL!'A
!l modelo m+s am"liamente ace"tado de la solucin
analGtica de "roblemas se resume en la tabla <.5. !ste
m#todo es bien conocido mu utili$ado en las em"re
sas& es la base del movimiento de meDora de la calidad.
Se reconoce Cue "ara meDorar la calidad de los indivi
duos de las em"resas& un "aso esencial es a"render
a"licar este m#todo analGtico de solucin de "roblemas
Qv#ase& "or eDem"lo& Furan& 5799^ /ile& 5779R. 'uchas
or gani$aciones grandes Q"or eDem"lo& ?ord 'otor
Com"an& %eneral !lectric& *eIlettPacEardR gastan
millones de dlares "ara enseAar a sus directivos este
ti"o de solucin de "roblemas como "arte de su "roceso
de "roductividad meDora. -arias em"resas han utili$ado
variantes de este m#todo de cuatro "asos Q"or eDem"lo&
?ord utili$a un m#todo de ocho "asosR& aunCue todos los
"asos son meras derivaciones del modelo Cue se anali$a
aCuG.
Pasos "ara la solucin analGtica
de "roblemas
A la maorGa de las "ersonas& incluendo a los directivos&
no les gustan los "roblemas& "ues consumen tiem"o&
generan estr#s "arecen no terminar nunca. De hecho&
casi todos tratan de deshacerse de los "roblemas tan
"ronto como "ueden. La tendencia natural es seleccio
nar la "rimera solucin ra$onable Cue viene a la mente
QKoo"man& BroeEhuiDsen Weirdsma& 5779^ 'arch&
577H& 'arch Simon& 57=9R. Por desgracia& con fre
cuencia la "rimera solucin no es la meDor. !n la solu
cin tG"ica de "roblemas& la maorGa de las "ersonas
58H Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
)abla <.5
Paso
'odelo de solucin de "roblemas
CaraCterGstiCas
W Diferenciar hechos de o"iniones.
W !s"ecificar las causas subacentes.
W Pedir informacin a todos los im"licados.
W Plantear el "roblema de manera e("lGcita.
W .dentificar Cu# norma se viola.
W Determinar de Cui#n es el "roblema.
W !vitar "lantear el "roblema como una solucin disfra$ada.
5. Definir el "roblema.
AP/!,D.
aAF!
3. %enerar soluciones alternativas. W Pos"oner la evaluacin de las alternativas.
W Asegurarse de Cue todos los individuos im"licados generen alternativas.
W !s"ecificar alternativas congruentes con las metas.
W !s"ecificar alternativas a corto largo "la$os.
W Construir sobre las ideas de los dem+s.
W !s"ecificar alternativas Cue solucionen el "roblema.
<. !valuar seleccionar una alternativa. W !valuar con res"ecto a un est+ndar "timo.
W !valuar de manera sistem+tica.
W !valuar en relacin con las metas.
W !valuar los efectos "rinci"ales los efectos secundarios.
W !s"ecificar la alternativa elegida de manera e("lGcita.
H. Poner en "r+ctica la solucin hacer un
seguimiento.
W Ponerla en "r+ctica en el momento adecuado con la secuencia correcta.
W Brindar o"ortunidades "ara retroalimentacin.
W ?omentar la ace"tacin de los afectados.
W !stablecer un sistema de su"ervisin continuo.
W !valuar con base en la solucin del "roblema.
!l "rimer "aso es definir el "roblema. !sto im"lica
hacer un diagnstico de la situacin "ara enfocar el "ro
blema real no slo sus sGntomas. Por eDem"lo& su"on
gamos Cue usted debe tratar con un em"leado Cue
constantemente entrega el trabaDo des"u#s de la fecha
o la hora esti"ulada. !s "robable Cue el "roblema sea
la lentitud en el trabaDo& o Cui$+ slo sea un sGntoma de
otro "roblema subacente& como "roblemas de salud&
escasa motivacin& falta de ca"acitacin o recom"ensas
inadecuadas. Por lo tanto& "ara definir el "roblema es
necesaria una e(tensa bBsCueda de informacin. Cuanto
m+s relevante sea la informacin Cue se consiga& m+s
"robable ser+ Cue el "roblema se defina de manera
e(acta. Como "lante Charles Kettering6 U,o son las
cosas Cue usted no sabe las Cue lo meter+n en "roble
mas& sino las cosas Cue est+ seguro de saber Cue en
realidad no sonV.
A continuacin se describen algunos atributos de una
buena definicin de un "roblema6
5. Se diferencia la informacin referente a los hechos
de lo Cue slo es o"inin o es"eculacin. Se se"a
ran los datos obDetivos de las "erce"ciones las
su"osiciones.
3. )odos los individuos im"licados se consideran
fuentes de informacin. Se alienta una e(tensa
"artici"acin.
<. !l "roblema est+ "lanteado de manera e("lGcita.
!sto a menudo auda a seAalar las ambigSedades
en la definicin.
H. La definicin del "roblema claramente identifica
Cu# norma o e("ectativa se ha violado. Los "ro
blemas& "or su misma naturale$a& im"lican la vio
lacin de alguna norma o e("ectativa.
58= Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo <
=. La definicin del "roblema debe considerar la
"regunta UNde Cui#n es este "roblemaPV. ,ingBn
"roblema es com"letamente inde"endiente de las
"ersonas. .dentifiCue a Cui#n le "ertenece.
;. La definicin no es sim"lemente una solucin dis
fra$ada. Decir6 U!l "roblema es Cue necesitamos
motivar a los em"leados lentosV es inadecuado&
"orCue el "roblema mismo est+ "lanteado como
solucin. !n este momento& se trata de describir el
"roblema& no de resolverlo.
Los directivos a menudo "ro"onen una solucin antes
de definir de manera adecuada el "roblema. !sto "uede
"rovocar Cue se resuelva el "roblema UeCuivocadoV o
Cue se saCuen conclusiones confusas o inadecuadas. Por
eDem"lo& la identificacin adecuada del "roblema de .raE
o de la fusin de Daimler Chrsler e(igi un an+lisis
cuidadoso. La definicin "rematura de un "roblema suele
ser contra"roducente. Por lo tanto& el "aso de la defini
cin en la solucin del "roblema es e(tremadamente
im"ortante.
<. Las soluciones alternativas son congruentes con
las metas o "olGticas organi$acionales. La subver
sin las crGticas son daAinas "ara la organi$acin
el "roceso de generacin de alternativas.
H. Las alternativas toman en consideracin las conse
cuencias a corto largo "la$os.
=. Las alternativas se construen a "artir de otras. Las
malas ideas "ueden volverse buenas si se combi
nan o se modifican considerando otras ideas.
;. Las alternativas resuelven el "roblema Cue se ha
definido. !s "robable Cue e(ista otro "roblema
im"ortante& "ero debe ignorarse si no afecta de
manera directa el "roblema baDo consideracin.
!-AL1AC.2, D! AL)!/,A).-AS
!l tercer "aso en la solucin de "roblemas es evaluar
se leccionar una alternativa. !ste "aso im"lica una
conside racin cuidadosa de las ventaDas desventa
Das de cada alternativa "ro"uesta& antes de hacer una
seleccin final. Al elegir la meDor alternativa& los indivi
duos h+biles se aseguran de Cue las alternativas se Du$
guen en t#rminos de Cu# tanto resolver+n el "roblema&
sin causar inconvenientes no "revistos^ Cu# tan "roba
ble es Cue todos los im"licados ace"ten la alternativa^
Cu# tan factible es "onerla en "r+ctica^ Cu# tanto se
aDusta la alternativa a las restricciones organi$acionales
Q"or eDem"lo& si es congruente con "olGticas& normas
limitaciones de "resu"uestoR. Se debe tener cuidado
de tener en mente estas consideraciones^ no es con
veniente elegir la alternativa m+s notoria sin tomar en
cuenta a las dem+s. La descri"cin cl+sica de la dificul
tad en la solucin de "roblemas& Cue se elabor hace
casi =4 aAos& aBn es un "rinci"io central en ese tema
Q'arch Simon& 57=9R6
La maor "arte de la toma de decisiones de los
seres humanos& a sea de manera individual u
organi$acional& se relaciona con el descubri:
miento la seleccin de alternativas adecuadas^
slo en casos e(ce"cionales se relaciona con
el descubrimiento la seleccin de alternativas
"timas. La o"timi$acin e(ige "rocesar varios
rdenes de magnitud m+s com"leDos Cue los
reCueridos "ara la satisfaccin. 1n eDem"lo es la
diferencia entre buscar en un "aDar "ara encon:
trar la aguDa m+s afilada en #l& buscar en el "aDar
"ara encontrar una aguDa lo suficientemente afi:
lada "ara coser con ella.
Ante la tendencia natural de seleccionar la "rimera
solucin satisfactoria "ro"uesta& este "aso merece es"e
cial atencin. Algunas caracterGsticas de una buena eva
luacin son6
%!,!/AC.2, D! AL)!/,A).-AS
!l segundo "aso consiste en generar soluciones alternati
vas. !sto reCuiere "os"oner la seleccin de una solucin
hasta Cue se haan "ro"uesto distintas alternativas. Buena
"arte de las investigaciones sobre la solucin de "roble
mas Q"or eDem"lo& 'arch& 5777R a"oan la idea de Cue la
calidad de las soluciones "uede meDorarse de manera sig
nificativa al considerar mBlti"les alternativas. Por lo tanto&
el Duicio la evaluacin deben "os"onerse "ara evitar la
tentacin de seleccionar de inmediato la "rimera solucin
ace"table sugerida. !l inconveniente de evaluar selec
cionar una alternativa demasiado "ronto es Cue "odrGan
desecharse algunas buenas ideas al ni siCuiera tomarlas
en cuenta. ,os concentramos en una idea Cue suena bien
la elegimos& ignorando asG alternativas Cue& a la larga&
"odrGan resultar meDores.
Se deben generar muchas soluciones alternativas
antes de someterlas a evaluacin. 1n "roblema comBn en
la toma de decisiones a nivel directivo es Cue las alterna
tivas se evalBan conforme se "ro"onen& de manera Cue
se elige la "rimera alternativa ace"table QaunCue con fre
cuencia no sea "timaR.
A continuacin se "resentan algunos atributos de una
buena generacin de alternativas6
5. Se "os"one la evaluacin de cada alternativa "ro
"uesta. Antes de la evaluacin se deben "ro"oner
todas las alternativas relevantes.
3. )odos los individuos im"licados en el "roblema
deben "ro"oner alternativas. 1na am"lia "artici
"acin meDora la calidad de la solucin la ace"ta
cin de gru"o.
58; Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
5. Las alternativas se evalBan con base en un est+n
dar "timo no con base en uno satisfactorio. Se
debe determinar Cu# es lo meDor no slo lo Cue
servir+.
3. La evaluacin de alternativas se reali$a de manera
sistem+tica "ara Cue cada una reciba la considera
cin debida. La evaluacin incom"leta im"ide la
seleccin de alternativas "timas. Por lo tanto& se
debe asignar el tiem"o necesario "ara la evaluacin.
<. Las alternativas se evalBan en t#rminos de las metas
de la organi$acin de las necesidades e("ectati
vas de los individuos im"licados. Se deben cum"lir
las metas organi$acionales& "ero tambi#n ha Cue
tomar en cuenta las "referencias individuales.
H. Las alternativas se evalBan en t#rminos de sus "ro
bables efectos. Se consideran los efectos directos
colaterales sobre el "roblema& al igual Cue los
efectos a corto largo "la$os.
=. La alternativa Cue se elige finalmente se "lantea
de manera e("lGcita. !sto sirve "ara garanti$ar Cue
todos los im"licados com"rendan la solucin
coincidan en ella& adem+s de Cue "odrGa revelar
ambigSedades.
menta su ace"tacin disminue la resistencia QBlacE
%regersen& 5778R.
Poner en "r+ctica la solucin suele ser m+s efica$
cuando se reali$a en "eCueAas eta"as o incrementos.
WeicE Q579HR introduDo la idea de U"eCueAos triunfosV&
en la Cue las soluciones a los "roblemas se llevan a cabo
"oco a "oco. La idea consiste en eDecutar una "arte de la
solucin Cue sea f+cil de cum"lir luego hacer "Bblico su
#(ito^ des"u#s& "oner en "r+ctica otra "arte de la solucin
Cue sea f+cil de lograr hacer el hecho "Bblico otra ve$^
asG se continBa eDecutando la solucin de manera gradual
"ara lograr "eCueAos triunfos. !sta estrategia disminue la
resistencia Q"or lo general& no vale la "ena discutir "or los
"eCueAos cambiosR& fomenta el a"oo mientras los dem+s
observan un "rogreso Qocurre un efecto de Ua"rovecha
miento en cadenaVR& reduce los costos Qun fracaso no
es el fin de una carrera no se reCuieren grandes asig
naciones de recursos "ara garanti$ar el #(itoR. )ambi#n
auda a asegurar la "ersistencia "erseverancia al "oner
en marcha la solucin. -iene a colacin la siguiente cita
bien conocida de Calvin Coolidge6
,ada en el mundo "uede tomar el lugar de la
"erseverancia. !l talento no lo har+^ nada es m+s
comBn Cue "ersonas fracasadas con talento.
Los genios tam"oco "ueden tomar ese lugar^ un
genio sin recom"ensa es casi un "roverbio. La
educacin tam"oco tomar+ ese lugar^ el mundo
est+ lleno de negligentes educados. Slo la "er:
sistencia la determinacin son omni"otentes.
Desde luego& "oner en marcha cualCuier solucin
reCuiere de un seguimiento "ara "revenir los efectos
secundarios negativos asegurar la solucin del "roblema.
Dar seguimiento no slo asegura una eDecucin efica$&
sino Cue tambi#n tiene una funcin de retroalimentacin
al dar informacin Cue "odrGa utili$arse "ara meDorar la
futura solucin de un "roblema.
Algunos atributos de una eDecucin un seguimiento
eficaces son6
5. La im"lementacin ocurre en el momento correcto
en la secuencia adecuada. ,o ignora los factores
restrictivos& ni viene antes de los "asos 5& 3 < del
"roceso de solucin de "roblemas.
3. La eDecucin se reali$a mediante una estrategia de
U"eCueAos triunfosV "ara vencer la resistencia
fomentar el a"oo.
<. !l "roceso de "oner en marcha la solucin inclue
o"ortunidades "ara la retroalimentacin. Se comu
nica Cu# tan bien funciona la solucin se hace
un intercambio de informacin recurrente.
H. Se facilita la "artici"acin de los individuos afecta
dos "or la solucin del "roblema& con la finalidad
de generar a"oo com"romiso.
AP/!,D.
aAF!
P0,!/ !, P/>C).CA
LA S0L1C.2,
!l "aso final consiste en llevar a cabo la solucin hacer
un seguimiento. !n numerosas ocasiones& las "ersonas
Cue enfrentan un "roblema tratar+n de saltar al "aso H
antes de haber reali$ado los "asos 5 al <. !sto es& reaccio
nan ante un "roblema tratando de "oner en "r+ctica una
solucin antes de haberla definido anali$ado& o antes de
haber generado evaluado soluciones alternativas. Por
lo tanto& es im"ortante recordar Cue deshacerse del "ro
blema resolvi#ndolo no conducir+ al #(ito si no se a"lican
los "rimeros tres "asos del "roceso.
Poner en "r+ctica cualCuier solucin "ara un "ro
blema reCuiere Cue seamos sensibles ante la "osible resis
tencia de los individuos Cue se ver+n afectados. Casi todos
los cambios generan cierta resistencia. Por consiguiente&
las "ersonas m+s h+biles "ara resolver "roblemas son cui
dadosas al seleccionar una estrategia Cue ma(imice la "ro
babilidad de Cue la solucin se ace"te se lleve a la
"r+ctica "lenamente. !sto tal ve$ im"liCue dar la orden a
otros "ara Cue "ongan en "r+ctica la solucin& UvenderV la
solucin a los dem+s& o com"rometer a otros individuos al
"oner en marcha la solucin. Diversos autores Q"or eDem
"lo& Dutton Ashford& 577<^ 'iller& *icEson Wilson&
577;^ -room Yetton& 578<R han dado lineamientos "ara
Cue los directivos determinen cu+les de estos com"orta
mientos de eDecucin son los m+s adecuados en deter
minadas circunstancias. !n general& la "artici"acin de
otros individuos al "oner en "r+ctica una solucin incre
=. Se establece un sistema continuo de su"ervisin
medicin "ara la solucin Cue se "one en marcha.
Se evalBan los efectos a corto largo "la$os.
;. La evaluacin del #(ito se basa en la solucin
del "roblema no en los beneficios secundarios.
AunCue la solucin "odrGa dar algunos resultados
"ositivos& no tendr+ #(ito a menos Cue resuelva el
"roblema en cuestin.
Limitaciones del modelo analGtico
de solucin de "roblemas
Los individuos con maor e("eriencia en la solucin de
"roblemas est+n familiari$ados con los "asos anteriores
de la solucin analGtica de "roblemas& los cuales se basan
en los resultados de investigaciones em"Gricas en la lgica
sensata Q'arch& 577H^ 'iller& *icEson Wilson& 577;^
'itroff& 5779^ aeit$& 5777R. Por desgracia& los directivos
no siem"re "ractican estos "asos. Las demandas de sus
"uestos a menudo los "resionan a ignorar algunos "asos &
como resultado& la solucin de "roblemas se deteriora. Sin
embargo& cuando se siguen estos cuatro "asos& la solucin
efica$ de los "roblemas meDora de manera notoria.
Por otro lado& el sim"le hecho de conocer "racticar
estos cuatro "asos no garanti$a Cue un individuo resolver+
efica$mente todo ti"o de "roblemas. !stos "asos de solu
cin de "roblemas son m+s eficaces "rinci"almente cuando
los "roblemas Cue se enfrentan son directos& cuando las
alternativas son definibles& cuando la informacin rele
vante est+ dis"onible cuando e(iste un "ar+metro claro
"ara Du$gar la eficacia de una solucin. Las "rinci"ales
tareas consisten en acordar en una sola definicin& reunir
la informacin accesible& generar alternativas tomar una
decisin con base en la informacin. Sin embargo& muchos
"roblemas Cue enfrentan los directivos no son de este ti"o.
Las definiciones& la informacin& las alternativas los "ar+
metros suelen ser ambiguos o estar "oco dis"onibles. !n un
mundo digital com"leDo r+"ido& estas condiciones a"are
cen cada ve$ con menos frecuencia. Por lo tanto& conocer
las fases en la solucin de "roblemas no es necesariamente
lo mismo Cue ser ca"a$ de llevarlas a cabo.
Por eDem"lo& es comBn Cue los directivos enfrenten
"roblemas mu com"licados& como descubrir "or Cu#
el estado de +nimo de los em"leados es tan baDo& deter
minar cmo llevar a cabo los recortes sin hostili$ar a los
em"leados& desarrollar un nuevo "roceso Cue du"liCue la
"roductividad meDore la satisfaccin de los clientes& o
identificar formas de su"erar la resistencia al cambio. !sos
"roblemas no siem"re se "ueden definir con claridad ni
dis"onen de un conDunto de soluciones alternativas. !s
"robable Cue no se se"a con claridad cu+nta informacin
se reCuiere& cu+l es el conDunto com"leto de soluciones
alternativas& o cmo saber si la informacin Cue se obtiene
es e(acta. La solucin analGtica de "roblemas "odrGa
audar& "ero se necesita de algo m+s "ara enfrentar con
589
#(ito esos "roblemas. Al describir el mundo moderno Cue
enfrentan los directivos& )om Peters afirm6 USi usted no
est+ confundido& es "orCue no est+ "oniendo atencinV.
!n la tabla <.3 se resumen algunas ra$ones de "or
Cu# la solucin analGtica de "roblemas no siem"re es efi
ca$ en las situaciones cotidianas a nivel directivo. Cada
una de estas cuatro eta"as tiene restricciones Qlas cuales
"rovienen de otros individuos& de "rocesos organi$acio
nales o del ambiente e(ternoR& Cue dificultan la a"licacin
del modelo recomendado. Adem+s& algunos "roblemas
sim"lemente no "ueden someterse a un an+lisis sistem+
tico o racional. Oui$+ no haa informacin suficiente
e(acta dis"onible& los resultados no sean "redecibles& o las
vinculaciones entre medios fines no sean evidentes. Para
resolver esos "roblemas tal ve$ se reCuiera de una nueva
forma de "ensamiento& de definiciones mBlti"les o en con
flicto& generar alternativas sin "recedente. !n "ocas "ala
bras& debe utili$arse la solucin creativa de "roblemas.
.m"edimentos "ara la solucin
creativa de "roblemas
Como se mencion al inicio del ca"Gtulo& la solucin ana
lGtica de los "roblemas se enfoca en deshacerse de #stos.
La solucin creativa de "roblemas im"lica generar algo
nuevo QDe%raff LaIrence& 3443R. !l "roblema es Cue
a la maorGa de las "ersonas se les dificulta solucionar los
"roblemas en forma creativa. !(isten dos ra$ones "ara
ello. !n "rimer lugar& la maorGa de la gente considera err
neamente Cue la creatividad es un "roceso unidimensio
nal& es decir& Cue se limita a la generacin de nuevas ideas.
,o conocemos las diversas estrategias "ara ser creativos&
"or lo Cue nuestro re"ertorio est+ restringido. !n segundo
lugar& todos hemos desarrollado ciertos bloCueos conce"
tuales en nuestras actividades de solucin de "roblemas&
de los cuales no estamos conscientes. !sos bloCueos im"i
den Cue solucionemos ciertos "roblemas de manera efica$.
Los bloCueos& en gran medida& son "ersonales no inter
"ersonales u organi$acionales& de manera Cue es necesario
desarrollar ciertas habilidades "ara su"erarlos.
!n este ca"Gtulo nos concentramos "rinci"almente
en las habilidades individuales necesarias "ara solucionar
meDor de manera creativa los "roblemas. !(iste una gran
cantidad de informacin sobre la manera en Cue los direc
tivos los lGderes "ueden fomentar la creatividad de las
organi$aciones& "ero #ste no es nuestro obDetivo Qahou
Shalle& 344<R. ,os interesa audar al lector a fortalecer
desarrollar sus habilidades "ersonales& asG como a am"liar
su re"ertorio de alternativas creativas "ara la solucin de
"roblemas. La maor "arte de este ca"Gtulo est+ dedicada
al "roblema del bloCueo conce"tual& a Cue es el obs
t+culo m+s difGcil de su"erar. Sin embargo& el "roblema
fundamental Qla necesidad de desarrollar diversos mode
los de la creatividadR tambi#n es im"ortante de ello nos
ocu"aremos en la siguiente seccin.
)abla <.3 Algunas limitaciones del modelo analGtico de solucin de "roblemas
Paso
5. Definicin del "roblema.
LimitaCiones
W Pocas veces e(iste un consenso sobre la definicin del "roblema.
W A menudo e(iste incertidumbre sobre cu+l definicin ser+ ace"tada.
W Los "roblemas suelen definirse en t#rminos de las soluciones Cue a
tienen.
W Los sGntomas se confunden con el "roblema real.
AP/!,D.
aAF!
W La informacin confusa inhibe la identificacin del "roblema.
3. %eneracin de soluciones alternativas. W Las alternativas de solucin suelen evaluarse una a la ve$ conforme
se "ro"onen.
W Por lo general& se conocen slo unas cuantas alternativas "osibles.
W La "rimera solucin "osible suele ace"tarse.
W Las alternativas se basan en lo Cue tuvo #(ito en el "asado.
<. !valuacin eleccin de una alternativa. W Por lo general& se dis"one de informacin limitada acerca de cada
alternativa.
W Se busca la informacin accesible Qf+cil de encontrarR.
W !l ti"o de informacin dis"onible est+ restringido "or factores como
la antigSedad contra el car+cter reciente de los datos& la e(tremidad
contra la centralidad& lo es"erado contra lo ines"erado& la correla:
cin contra la causalidad.
W !l aco"io de informacin de cada alternativa es costoso.
W ,o siem"re se conocen las "referencias res"ecto a cu+l es la meDor
alternativa.
W Se suelen ace"tar las soluciones satisfactorias& no las "timas.
W A menudo se eligen soluciones "or omisin o "or defecto.
W Con frecuencia se "onen en marcha las soluciones antes de definir el
"roblema.
H. Poner en marcha la solucin darle seguimiento. W ,o siem"re se logra Cue todos los im"licados ace"ten la solucin.
W La resistencia al cambio es un fenmeno universal.
W ,o siem"re Cueda claro Cu# "arte de la solucin debe su"ervisarse o
medirse en el seguimiento.
W Al "oner en "r+ctica una solucin& se deben tomar en cuenta los "ro:
cesos "olGticos organi$acionales.
W !s "osible Cue tome mucho tiem"o "oner en "r+ctica la solucin.
'Blti"les modelos
de la creatividad
1no de los modelos de la creatividad m+s elaborados
identifica cuatro m#todos distintos "ara lograrla. !ste
modelo se basa en la teorGa de los valores o"uestos
QCameron& Ouinn& De%raff )haEor& 344;R& la cual
identifica dimensiones en com"etencia o en conflicto
Cue describen actitudes& valores com"ortamientos de
las "ersonas. !n la figura <.5 se incluen los cuatro ti"os
diferentes de creatividad sus relaciones& los cuales fue
ron elaborados "or nuestro colega Feff De%raff QDe%raff
LaIrence& 3443R.
Por eDem"lo& lograr la creatividad mediante la imagi
nacin se refiere a la creacin de nuevas ideas& grandes
avances m#todos radicales "ara la solucin de "roble
mas. Los individuos Cue buscan la creatividad de esta forma
suelen ser e("erimentadores& es"eculadores em"rende
587 Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo <
?igura <.5 Cuatro ti"os de creatividad
?le(ibilidad
.ncubacin
Ser sustentable
.maginacin
Ser novedoso
A"rovechar el trabaDo en eCui"o&
la "artici"acin& la coordinacin
la cohesin& el facultamiento
de las "ersonas& la creacin
de confian$a
!("erimentacin& e("loracin&
asumir riesgos& ideas
transformadoras& "ensamiento
revolucionario& visiones Bnicas
.nterno !(terno
'eDora
Ser meDor
'eDoras "aulatinas& control de
"rocesos& modelos sistem+ticos&
m#todos cuidadosos& aclaracin
de "roblemas
.nversin
Ser el "rimero
Logro r+"ido de metas& res"uestas
m+s r+"idas Cue las de otros&
modelos com"etitivos& ataCue
directo de los "roblemas
Control
?uente6 Ada"tado de De%raff LaIrence& 3443.
dores& definen a la creatividad como e("loracin& inno
vacin de "roductos o el desarrollo de "osibilidades. Al
enfrentar "roblemas difGciles Cue necesitan resolverse& su
m#todo consiste en "ensar en "osibilidades revoluciona
rias soluciones Bnicas. Algunos casos mu conocidos
incluen a Steve Fobs& de A""le& el creador del iPod de la
com"utadora 'acintosh^ Walt Disne& creador de "elG
culas animadas "arCues tem+ticos. !stos dos "ersonaDes
resolvieron los "roblemas generando ideas "roductos
radicalmente nuevos& Cue crearon industrias novedosas.
La em"resa de diseAo m+s famosa del mundo Q.deo& de
Palo Alto& CaliforniaR elabora m+s de 74 nuevos "roductos
al aAo es reconocida "or crear diseAos Cue nunca se
habGan imaginado con anterioridad Qtubos de "asta dental
f+ciles de a"retar& ratones "ara com"utadora& monitores
de "antalla "lana& balones de fBtbol ,erfR. La em"resa
contrata individuos Cue "iensan de manera radical& Cue
infringen las reglas Cue se arriesgan a generar "ensa
mientos fuera de lo comBn.
Sin embargo& la gente tambi#n "uede ser creativa uti
li$ando los medios o"uestos& es decir& al crear alternativas
cada ve$ meDores& meDorando lo Cue a e(iste o aclarando
la ambigSedad relacionada con el "roblema. !n ve$ de ser
individuos revolucionarios arriesgados& son sistem+ticos&
cuidadosos detallistas. La creatividad surge al encontrar
formas de meDorar "rocesos o funciones. 1n eDem"lo es
/a Kroc& el mago Cue est+ detr+s del increGble #(ito de
'cDonaldTs. Siendo vendedor en la d#cada de 57=4& Kroc
com"r un restaurante en San Bernardino& California& a
los hermanos 'cDonald & al cambiar de manera crea
tiva la forma de "re"arar servir hamburguesas& cre la
em"resa de comida r+"ida m+s grande del mundo. Kroc
no invent la comida r+"ida QWhite Castle Dair Oueen
e(istGan hacGa mucho tiem"oR& sino Cue modific los "ro
cesos. Al crear un menB estandari$ado limitado& "roce
dimientos de cocina uniformes& una calidad de servicio
consistente& instalaciones lim"ias comida "oco costosa
Qno im"orta en Cu# "arte del "aGs o del mundoR& demostr
un modelo de creatividad mu diferente. !n ve$ de "ro
ducir ideas innovadoras& el secreto de Kroc consisti en
meDorar de manera "aulatina las ideas e(istentes. A este
ti"o de creatividad se le conoce como meDora.
!(iste un tercer ti"o de creatividad denominado inver
sin& Cue im"lica tratar de lograr las metas con ra"ide$
com"etitividad. Las "ersonas Cue buscan la creatividad de
esta forma enfrentan desafGos& ado"tan una "ostura com
"etitiva se concentran en obtener resultados con maor
ra"ide$ Cue los dem+s. Los individuos logran ser creati
vos al trabaDar con m+s intensidad Cue la com"etencia& al
e("lotar las debilidades de los dem+s al ser los "rimeros
en ofrecer un "roducto& un servicio o una idea. Las ven
taDas de ser la U"rimera em"resa en tomar la iniciativaV
son bien conocidas. Algunos eDem"los son el "residente
KaIashima& de *onda& en la Uguerra de motocicletas entre
*onda YamahaV. Durante la d#cada de 57;4& *onda se
convirti en lGder de la industria de motocicletas en Fa"n&
decidi ingresar al mercado de automviles en la d#cada
de 5784. Yamaha consider esto como una o"ortunidad
"ara su"erar la "artici"acin de *onda en el mercado de
motocicletas de Fa"n. A "rinci"ios de la d#cada de 5794&
el "residente KoiEe& de Yamaha& "rometi en discursos
"Bblicos Cue su em"resa "ronto su"erarGa la "roduccin
de motocicletas de *onda ante la nueva incursin de esta
Bltima en la rama automotri$. UDentro de un aAo seremos
el lGder dom#stico& en dos aAos seremos el nBmero uno
del mundoV& afirm KoiEe en 5793& en la reunin Cue
tuvo con el conseDo de accionistas. A "rinci"ios de 579< el
"residente de *onda re"lic6 U'ientras sea el "residente
de esta em"resa& convertiremos a nuestro "rinci"al con
trincante en nada... ZYamaha Io tabutsu [V QCue significa&
destro$aremos& aniCuilaremos acabaremos con YamahaR.
!l aAo siguiente& *onda introduDo 95 nuevos modelos
de motocicletas descontinu <3 modelos& haciendo un
total de 55< cambios en su lGnea de "roduccin. Durante
el siguiente aAo& *onda introduDo <7 modelos adicionales
aAadi 59 cambios a su lGnea de =4cc. Las ventas de
Yamaha caeron un =4 "or ciento& con "#rdidas totales
de 3H&444 millones de enes ese aAo. !l "residente de
Yamaha admiti lo siguiente6 U'e gustarGa terminar con
la guerra entre *onda Yamaha... De ahora en adelante
nos moveremos con cuidado nos aseguraremos de Cue
Yamaha ocu"e el segundo lugar des"u#s de *ondaV. !l
m#todo de creatividad utili$ado "or KaIashima& "resi
dente de *onda& se bas en la inversin Qres"uestas r+"i
das& maniobras com"etitivas toma de iniciativaR.
!l cuarto ti"o de creatividad es la incubacin& Cue
im"lica lograr la creatividad mediante el trabaDo de eCui"o&
la "artici"acin la coordinacin de los individuos. La
creatividad surge al liberar el "otencial Cue e(iste en las
interacciones de las redes de "ersonas. La gente Cue busca
la creatividad mediante la incubacin alienta a los indivi
duos "ara Cue trabaDen Duntos& fomenta la confian$a la
cohesin& faculta a los dem+s. La creatividad "roviene
de una mentalidad colectiva de valores com"artidos. Por
eDem"lo& es "robable Cue 'ahatma %andhi sea la Bnica
"ersona de la historia moderna Cue ha detenido una guerra
"or sG solo. 'uchos individuos han iniciado guerras& "ero
%andhi fue lo suficientemente creativo "ara terminar con
una& lo hi$o al movili$ar redes de individuos "ara lograr
una visin clara un conDunto de valores. !s "robable Cue
si %andhi no hubiera sido creativo eficiente& no habrGa
tratado de a"rovechar las din+micas de la incubacin. Al
movili$ar a la gente "ara Cue se dirigiera al mar a "roducir
sal& o al Cuemar los "ases Cue establecGan diferencias entre
los gru"os #tnicos& %andhi fue ca"a$ de generar resulta
dos creativos Cue& de otra forma& no habrGan sido "osibles.
?ue un maestro de la incubacin al vincular& com"rome
ter coordinar a las "ersonas. Lo mismo "odrGamos decir
de Bill Wilson& fundador de Alcohlicos Annimos& cuo
"rograma de 53 "asos es la base de casi todas las orga
ni$aciones "ara el tratamiento de adicciones del mundo
Qadiccin al Duego& adiccin a las drogas& trastornos de ali
mentacin& etc#teraR. Para curar su "ro"io alcoholismo&
Wilson comen$ a reunirse con otras "ersonas Cue tenGan
el mismo "roblema & con el "aso del tiem"o& desarroll
un sistema mu creativo "ara lograr Cue #l mismo otros
su"eraran sus de"endencias. !l ingenio Cue est+ detr+s de
Alcohlicos Annimos es la creatividad Cue surge al facili
tar fomentar las interacciones humanas.
La figura <.3 sirve "ara com"render meDor los cuatro
ti"os de creatividad. 1sted observar+ Cue la imaginacin
la meDora destacan modelos o"uestos a la creatividad^
difieren en la magnitud de las ideas creativas Cue se bus
can. La imaginacin se concentra en soluciones nove
dosas revolucionarias "ara los "roblemas. La meDora
se enfoca en soluciones controladas e incrementales. La
inversin la incubacin tambi#n son modelos de crea
tividad o"uestos contradictorios^ difieren en su veloci:
dad de res"uesta. La inversin se concentra en res"ues
tas r+"idas com"etitivas "ara los "roblemas& mientras
Cue la incubacin destaca res"uestas m+s deliberadas
desarrolladas.
!s im"ortante seAalar Cue ninguno de los modelos
es meDor Cue otro. Distintas circunstancias reCuieren de
modelos diferentes. Por eDem"lo& /a Kroc 'cDonaldTs
no habrGan tenido #(ito sin una estrategia de imagina
cin Qcambio revolucionarioR& Walt Disne no habrGa
tenido #(ito sin una estrategia de incubacin Qconsenso
de gru"oR. KaIashima& de *onda& utili$ una estrategia de
incubacin Qcambios lentos "ara el desarrolloR& mientras
Cue la labor de %andhi no tendrGa sentido sin un modelo
de inversin de la creatividad Qm#todo com"etitivoR.
Distintas circunstancias reCuieren de modelos diferentes.
!n la figura <.< se "resenta una lista de circunstancias en
las Cue cada uno de los cuatro modelos de la creatividad
es m+s efica$.
AP/!,D.
aAF!
?igura <.3 Dimensiones fundamentales de cuatro ti"os de creatividad
?le(ibilidad
Lento %rande
.ncubacin .maginacin
/+"ido contra lento
-elocidad
%rande contra "eCueAo
'agnitud
.nterno !(terno
'eDora
PeCueAo
.nversin
/+"ido
Control
!sta figura indica Cue la imaginacin es el modelo
de creatividad m+s adecuado cuando se reCuieren gran
des avances e ideas originales Qser novedososR. Cuando
es necesario hacer cambios incrementales o controlar los
"rocesos Qser meDoresR& el modelo de meDora es el ade
cuado. !l modelo de inversin es el indicado cuando las
res"uestas r+"idas el logro de metas es "rioritario Qser el
"rimeroR. Y el modelo de incubacin es el m+s adecuado
cuando lo im"ortante es el esfuer$o colectivo la "artici
"acin de otros individuos Qser sustentableR.
!l cuestionario de !valuacin de la creatividad Cue
res"ondi en la seccin de evaluacin "revia le audar+ a
identificar sus "referencias en relacin con estos diferentes
modelos de creatividad^ "odr+ crear un "erfil Cue indiCue
Cu# tanto "refiere la imaginacin& la meDora& la inversin
o la incubacin al resolver "roblemas Cue e(igen creati
vidad. !se "erfil le audar+ a determinar el ti"o de "ro
blemas Cue "refiere resolver cuando deba demostrar su
creatividad. Desde luego& tener una "referencia no es lo
mismo Cue ser h+bil o com"etente "ara cierto modelo. ,o
obstante& el resto de este ca"Gtulo muchos otros de este
libro le audar+n a desarrollar com"etencias creativas.
Su "erfil tendr+ la forma de una cometa& en #sta
se describir+ su estilo "referido de creatividad. !l cua
drante en el Cue obtenga el resultado m+s alto indicar+
su modelo "referido& "ero observar+ Cue no tiene un
modelo Bnico. ,adie recibe todos sus "untos en una sola
alternativa. Si bien obtendr+ "untos en cada uno de los
cuatro cuadrantes del "erfil de creatividad& tambi#n mos
trar+ inclinacin "or un modelo de creatividad de varias
maneras. Sin embargo& la maorGa de las "ersonas mani
fiestan ciertas inclinaciones dominantes hacia la creativi
dad& esas inclinaciones ser+n guGas Btiles "ara cuando
usted enfrente "roblemas. La maorGa de las "ersonas no
est+n conscientes de Cue "ueden ser creativas de diver
sas maneras& sin embargo& cualCuiera "uede serlo aAa
?igura <.< !Dem"los de situaciones en las Cue cada modelo es efica$
.ncubacin
Ser sustentable
.maginacin
Ser novedoso
La e(istencia de una
comunidad diversa con
valores firmes^ la necesidad
de un esfuer$o colectivo
de consenso^ fuer$a
laboral facultada
,ecesidad de "roductos
o servicios nuevos e
innovadores^ mercados
emergentes^ recursos
necesarios "ara
e("erimentacin
AP/!,D.
aAF!
.nterno
!(terno
'eDora
Ser meDor
/eCuisito "ara la calidad&
la seguridad la confiabilidad^
gran es"eciali$acin t#cnica^
"rocesos estandari$ados
efectivos
.nversin
Ser el "rimero
Se necesitan resultados
r+"idos^ ambientes sumamente
com"etitivos^ #nfasis en
resultados esenciales
dir valor a la solucin de "roblemas. Por eDem"lo& slo
"orCue una "ersona no sea una gran generadora de ideas
Bnicas& no significa Cue no sea creativa Cue no "ueda
aAadir valor al "roceso creativo.
!l "roblema es Cue los diferentes modelos de creatividad
"odrGan inhibirse. !s decir& adem+s de ignorar las diver
sas formas en Cue "odemos manifestar la creatividad&
la maorGa tiene dificultades "ara resolver "roblemas de
manera creativa "or la "resencia de bloCueos conce"
tuales. Los bloCueos conce"tuales son obst+culos men
tales Cue limitan la definicin de los "roblemas& "ueden
im"edir Cue los individuos sean eficientes en cualCuiera
de los cuatro ti"os de creatividad. Los bloCueos conce"
tuales limitan el nBmero de soluciones alternativas Cue
"roducen los individuos QAdams& 3445R. )odos tenemos
bloCueos conce"tuales& "ero algunos los "resentan en
maor nBmero e intensidad. !n buena medida& esos blo
Cueos no se reconocen o son inconscientes& la Bnica
forma de hacer conscientes a los individuos al res"ecto
es mediante la confrontacin con "roblemas Cue no se
"uedan resolver a causa de ellos. Los bloCueos conce"
tuales suelen ser el resultado de los "rocesos de "ensa
miento Cue utili$an las "ersonas al enfrentar "roblemas.
)odos desarrollamos algunos bloCueos conce"tuales con
el "aso del tiem"o. De hecho& necesitamos algunos de
ellos "ara lidiar con la vida diaria& la ra$n se e("lica
a continuacin.
A cada momento& todos somos bombardeados con
mucha m+s informacin de la Cue "odemos asimilar. Por
eDem"lo& es "robable Cue usted no est# consciente en este
momento de la tem"eratura de la habitacin& el color de
su "iel& el nivel de iluminacin en general o de la sensa
cin de los dedos de sus "ies dentro de sus $a"atos. )oda
esta informacin est+ dis"onible "ara usted es "roce
sada "or su cerebro& "ero usted ignora "arte de ella se
concentra en otra. Con el tiem"o& debemos desarrollar el
h+bito de filtrar mentalmente "arte de la informacin a
la Cue estamos e("uestos o& de otra forma& la sobrecarga
de informacin nos volverGa locos. !stos h+bitos de filtra
cin& con el tiem"o& se convierten en h+bitos o bloCueos
conce"tuales. AunCue no estemos conscientes de ellos&
evitan Cue registremos cierto ti"o de informacin& "or lo
tanto& Cue resolvamos ciertas clases de "roblemas.
De manera "aradDica& cuanta m+s educacin formal
m+s e("eriencia en un em"leo tengan los individuos&
menos ca"aces ser+n de solucionar los "roblemas en forma
creativa. Se estima Cue la maorGa de los adultos maores
de H4 aAos manifiestan menos del 3 "or ciento de la ca"a
cidad de solucionar "roblemas en forma creativa Cue un
niAo menor de cinco aAos. !so es "orCue la educacin
formal a menudo "rescribe res"uestas UcorrectasV& reglas
analGticas o lGmites de "ensamiento. La e("eriencia en un
"uesto a menudo conduce a formas Ua"ro"iadasV de hacer
las cosas& a conocimientos es"eciali$ados a una e("ec
tativa rGgida de las acciones adecuadas. Los individuos
"ierden la ca"acidad de e("erimentar& im"rovisar o tomar
desviaciones mentales. Considere el siguiente eDem"lo6
Si usted introduce una docena de abeDas el
mismo nBmero de moscas en una botella la
coloca en forma hori$ontal& con la base hacia
la ventana& ver+ Cue las abeDas "ersistir+n& hasta
morir de cansancio o hambre& en su em"resa "or
descubrir una salida a trav#s del vidrio^ en tanto
Cue las moscas& en menos de dos minutos& habr+n
salido a trav#s del cuello en el lado o"uesto... !l
amor de las abeDas "or la lu$ su misma inteligen:
cia es lo Cue causa su ruina en este e("erimento.
!videntemente& "iensan Cue la salida de cada
"risin debe estar donde la lu$ brilla en forma
m+s clara actBan en consecuencia& "ersisten
en una accin tan lgica. Para ellas& el vidrio
es un misterio sobrenatural Cue nunca habGan
encontrado en la naturale$a^ no han e("erimen:
tado esta sBbita atmsfera im"enetrable^ a
maor inteligencia& m+s inadmisible& m+s incom:
"rensible "arecer+ el obst+culo e(traAo. !n tanto
Cue las moscas& con mu "oca inteligencia& sin
im"ortarles la lgica del enigma del cristal& sin "res:
tar atencin al llamado de la lu$& aletean salva:
Demente& de ac+ "ara all+& a"rovechan la buena
fortuna Cue a menudo acom"aAa a lo sim"le
encuentran la salvacin donde los sabios "ere:
cer+n& al descubrir la amigable a"ertura Cue les
devuelve la libertad. QWeicE& 577=& ". =7R
!n este eDem"lo se identifica una "aradoDa inherente
al a"rendi$aDe de la solucin creativa de "roblemas. Por un
lado& una maor educacin e("eriencia "odrGan inhibir la
solucin creativa de "roblemas refor$ar los bloCueos con
ce"tuales. Como las abeDas de la historia& es "robable Cue los
individuos no encuentren soluciones "orCue el "roblema
reCuiere m#todos menos UeducadosV m+s UlBdicosV. Por
otro lado& como han descubierto varios investigadores&
el entrenamiento enfocado en o"timi$ar el "ensamiento
meDora significativamente las habilidades "ara la solucin
creativa de "roblemas la eficacia administrativa QAlbert
/unco& 5777^ 'umford& Baughman& 'aher& Costan$a
Su"insEi& 5778^ ,icEerson& 5777^ Smith& 5779R.
59H
Por eDem"lo& las investigaciones demuestran Cue el
entrenamiento del "ensamiento aumenta el nBmero de
buenas ideas generadas "ara la solucin de "roblemas
en m+s del 53= "or ciento QSco"e& 5777R. Se ha visto
Cue la creatividad en el arte& la com"osicin musical&
el halla$go de "roblemas& la construccin de "roblemas
la generacin de ideas meDoran de manera sustancial
cuando se recibe una ca"acitacin "ara la solucin crea
tiva de "roblemas las habilidades de "ensamiento QDe
Bono& 578<& 5773^ ?inEe& Ward Smith& 5773^ %et$els
CsiEs$entmihali& 578;^ ,icEerson& 5777^ StarEo& 3445R.
Adem+s& tambi#n e(isten muchas evidencias de Cue dicha
ca"acitacin "uede meDorar la rentabilidad la eficiencia
de las organi$aciones QWilliams Yang& 5777R. 'uchas
em"resas& como 'icrosoft& %eneral !lectric atJt ahora
envGan a sus eDecutivos a talleres de creatividad con la
finalidad de Cue meDoren sus habilidades de "ensamiento
creativo. Los e("ertos en solucin creativa de "roblemas
son actualmente un valioso activo en el entorno de la con
sultorGa& en !stados 1nidos se venden alrededor de un
milln de libros sobre creatividad al aAo. Como resultado
directo de este ti"o de entrenamiento& se han desarrollado
varios artGculos mu conocidos^ "or eDem"lo& las tiras de
-elcro de la nasa& los lava"latos con autodiagnstico de ge&
el "a"el co"ia sin carbn de 'ead la "elGcula )rim"rint
de KodaE.
/esolver esta "aradoDa no es slo cuestin de maor
e("osicin a la informacin o a la educacin. !n ve$ de
ello& las "ersonas deberGan dominar el "roceso de "ensa
miento acerca de ciertos "roblemas en forma creativa.
Como observ CsiEs$entmihali Q577;& ". 55R6
)odos nacemos con dos conDuntos contradicto:
rios de instrucciones6 una tendencia conserva:
dora& constituida de instintos de conservacin&
de engrandecimiento "ersonal de ahorro de
energGa& una tendencia e("ansiva formada "or
instintos de e("loracin& go$o "or la novedad
el riesgo Qla curiosidad Cue lleva a la creativi:
dad "ertenece a este conDuntoR. ,ecesitamos de
ambos "rogramas& "ero& aunCue la "rimera ten:
dencia reCuiere "oco aliento o a"oo del e(te:
rior "ara motivar el com"ortamiento& la segunda
"uede decaer si no se cultiva. Si ha mu "ocas
o"ortunidades "ara ser curioso& si ha demasia:
dos obst+culos en el camino del riesgo la
e("loracin& la motivacin "ara tener un com"or:
tamiento creativo se e(tingue con facilidad.
!n la siguiente seccin nos enfocamos en los "roble
mas Cue reCuieren soluciones creativas en ve$ de analGti
cas& "roblemas "ara los Cue no "arece haber dis"onibles
alternativas ace"tables& "ara los Cue todas las soluciones
ra$onables "arecen estar bloCueadas o "ara los Cue no ha
un acceso a la meDor res"uesta. !n esos casos& la solucin
analGtica de "roblemas no es a"licable. !sta situacin es
comBn "orCue los bloCueos conce"tuales inhiben el rango
de soluciones Cue se consideran "osibles. Por eso& estu
diaremos algunas herramientas t#cnicas Cue audar+n
a su"erar los bloCueos conce"tuales a "romover la solu
cin creativa de "roblemas. Primero& consideraremos dos
eDem"los Cue ilustran la solucin creativa de "roblemas
la su"eracin de los bloCueos conce"tuales.
P!%A'!,)0 D! SP!,C! S.L-!/
1n segundo eDem"lo de solucin creativa de "roblemas
comen$ cuando se "idi a S"ence Silver Cue trabaDara
en un eCui"o de "roecto tem"oral dentro de la em"resa
<'. !l eCui"o estaba buscando nuevos adhesivos& Silver
obtuvo cierto material de amd& .nc.& Cue tenGa el "otencial
"ara un nuevo adhesivo basado en un "olGmero. Describi
uno de sus e("erimentos de la siguiente manera6 U!n el
transcurso de esta e("loracin& "rob# un e("erimento
con uno de los monmeros& a Cue CuerGa ver Cu# suce
derGa si utili$aba una gran cantidad en la me$cla de
reaccin. Antes de eso& habGamos utili$ado cantidades
Cue corres"ondGan a un criterio convencionalV Q,aaE
Ketteringham& 579;R. !l resultado fue una sustancia Cue
fall en todas las "ruebas convencionales de <' "ara los
adhesivos. ,o "egaba. PreferGa sus "ro"ias mol#culas a las
mol#culas de cualCuier otra sustancia. !ra m+s cohesivo
Cue adhesivo& un "roducto Cue Uestaba ahG& sin hacer un
com"romisoV. !ra un ti"o de "egamento de Uahora fun
ciona& ahora noV.
Durante cinco aAos& Silver "as de un de"artamento
de la em"resa a otro& tratando de encontrar a alguien inte
resado en utili$ar la sustancia reci#n encontrada en algBn
"roducto. Silver habGa encontrado una solucin^ slo Cue
no encontraba el "roblema Cue "udiera resolverse con
#sta. Como era de es"erarse& <' mostr mu "oco inte
r#s. La misin de la com"aAGa era hacer adhesivos Cue
"egaran cada ve$ con maor fuer$a. !l nuevo adhesivo
debGa ser uno Cue formara un la$o irrom"ible& no uno Cue
formara un la$o tem"oral.
Des"u#s de cuatro aAos se deshi$o el eCui"o de tarea
los miembros del gru"o fueron asignados a otros "ro
ectos. ,o obstante& Silver seguGa convencido de Cue su
sustancia servirGa "ara algo& slo Cue no sabGa "ara Cu#.
Como resultado& la solucin de Silver se convirti en el
"rototi"o de innovacin en las em"resas estadounidenses&
"roduDo un negocio multimillonario en dlares "ara <'&
un "roducto Bnico llamado Post.t ,otes.
!stos dos eDem"los muestran Cue el hecho de resolver
un "roblema de forma Bnica "uede generar un negocio
increGblemente e(itoso. La solucin creativa de "roblemas
"uede tener efectos sor"rendentes en las carreras de los
individuos en el #(ito de los negocios. Sin embargo& "ara
entender cmo resolver los "roblemas en forma creativa&
"rimero debemos considerar los bloCueos Cue inhiben la
creatividad.
!L 'A%,!)/2, D! P!/CY
SP!,C!/
Durante la Segunda %uerra 'undial& los brit+nicos desa
rrollaron uno de los secretos militares meDor guardados6 un
radar es"ecial basado en un a"arato llamado magnetrn.
Se considera Cue a este radar se debi el vuelco ocurrido
en la guerra entre .nglaterra Alemania& Cue gracias
a #l fue "osible la resistencia de los brit+nicos al ataCue
a#reo de *itler. !n 57H4& /atheon fue una de las diversas
em"resas estadounidenses invitadas a fabricar magnetro
nes "ara la guerra.
,i los fGsicos m+s calificados entendGan con claridad
cmo funcionaban los magnetrones. .ncluso entre las
em"resas Cue fabricaban los magnetrones& "ocos enten
dGan lo Cue los hacGa funcionar. !n aCuel tiem"o& los mag
netrones se "onGan a "rueba colocando un tubo de nen a
su lado. Si el tubo de nen brillaba lo suficiente& el tubo de
magnetrn "asaba la "rueba. !n el "roceso de la "rueba&
las manos del cientGfico Cue sostenGa el tubo de nen se
calentaban. !ste fenmeno llev a un im"ortante descu
brimiento creativo Cue "osteriormente transformarGa el
estilo de vida en todo el mundo.
Al final de la guerra& el mercado "ara el radar "r+c
ticamente se e(tingui& la maorGa de las em"resas
deDaron de "roducir los magnetrones. Sin embargo& en
/atheon& un cientGfico llamado Perc S"encer se dedic
a estudiar los magnetrones& tratando de idear usos alterna
tivos "ara los a"aratos. S"encer estaba convencido de Cue
los magnetrones "odrGan utili$arse "ara cocinar alimentos
utili$ando el calor "roducido en el tubo de nen. Pero
/atheon estaba en el negocio de la defensa & Dunto a sus
dos "roductos "rinci"ales& los misiles *aIE S"arroI&
los a"aratos de cocina "arecGan e(traAos fuera de lugar.
Perc S"encer estaba convencido de Cue /atheon debGa
continuar fabricando magnetrones& aunCue los costos de
"roduccin eran "rohibitivos. Sin embargo& /atheon
habGa invertido dinero en los artefactos ahora no habGa
un mercado dis"onible "ara ellos. Pero el "roducto de
consumo Cue S"encer tenGa en mente no tenGa lugar den
tro del cam"o de negocios de /atheon.
Con el tiem"o& la solucin de Perc S"encer al "ro
blema de /atheon "roduDo el horno de microondas una
revolucin en los m#todos de cocina en todo el mundo.
'+s adelante anali$aremos diversas t#cnicas de solu
cin de "roblemas ilustradas "or el triunfo creativo de
S"encer.
AP/!,D.
aAF!
59=
L0S C1A)/0 ).P0S D! BL0O1!0S
C0,C!P)1AL!S
!n la tabla <.< se resumen cuatro ti"os de bloCueos
conce"tuales Cue inhiben la solucin creativa de los "ro
blemas. Adem+s de su descri"cin& se incluen eDem"los
con "roblemas o eDercicios. Lo e(hortamos a Cue resuelva
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo <
)abla <.<
5. Constancia
BloCueos conce"tuales Cue inhiben la solucin creativa de "roblemas
Definir un "roblema en una sola forma sin considerar "untos de vista
alternativos.
,o utili$ar m+s de un lenguaDe "ara definir evaluar el "roblema.
W Pensamiento vertical
W 1n lenguaDe de "ensamiento
3. Com"romiso
W !stereoti"o basado en e("eriencias
"asadas
W .gnorancia de similitudes
<. /educcin
W Distinguir la figura del fondo
W /estricciones artificiales
H. Pasividad
W ?alta de cuestionamiento
W ?alta de "ensamiento
Los "roblemas "resentes slo se consideran como variantes de "roblemas
"asados.
?allar al "ercibir las similitudes entre elementos Cue inicialmente "arecen ser
distintos.
,o filtrar la informacin irrelevante o encontrar la informacin necesaria.
Definir los lGmites de un "roblema de forma mu estrecha.
,o hacer "reguntas.
1n sesgo hacia la actividad en ve$ del trabaDo mental.
los eDercicios solucione los "roblemas conforme lea el
ca"Gtulo& "orCue esto le audar+ a descubrir sus bloCueos
conce"tuales. '+s adelante comentaremos con m+s deta
lle cmo se "ueden su"erar esos bloCueos.
de constancia son el "ensamiento vertical el uso de un
solo lenguaDe de "ensamiento.
Pensamiento vertical !l t#rmino "ensamiento ver
Constancia
1n ti"o de bloCueo conce"tual ocurre cuando el indi
viduo se a"ega a una forma de observar un "roblema o
cuando utili$a un solo modelo "ara definirlo& describirlo
o resolverlo. !s f+cil ver "or Cu# la constancia es comBn
al resolver un "roblema. Ser constante& o consistente& es
un atributo altamente valorado "or la maorGa. ,os gusta
ser al menos un "oco consistentes en nuestra forma de
enfrentar la vida& la constancia a menudo se asocia
con la madure$& la honestidad e incluso con la inteligen
cia. Fu$gamos la falta de constancia como desconfian$a
e insensate$. De hecho& algunos "siclogos destacados
"lantean Cue la constancia es el "rinci"al motivador del
com"ortamiento humano Q?estinger& 57=8^ *eider& 57H;^
,eIcomb& 57=HR. 'uchos estudios "sicolgicos demues
tran Cue una ve$ Cue los individuos ado"tan una "ostura
o em"lean un m#todo en "articular "ara resolver un "ro
blema& es mu "robable Cue sigan ese mismo curso sin
desviacin en el futuro Qv#ase Cialdini& 3445& "ara eDem
"los mBlti"lesR.
Sin embargo& la constancia "uede inhibir la solucin
de algunos ti"os de "roblemas. La consistencia algunas
veces elimina la creatividad. Dos eDem"los de un bloCueo
59;
tical fue acuAado "or !dIard de Bono Q57;9& 3444R se
refiere a definir un "roblema de una sola forma luego con
servar esa definicin sin desviacin hasta Cue se llega a una
solucin^ no se consideran definiciones alternativas. )oda
la informacin reunida todas las alternativas generadas
son congruentes con la definicin original. De Bono com
"ar el "ensamiento lateral con el "ensamiento vertical
en las siguientes formas6 el "ensamiento vertical se enfoca en
la continuidad& el "ensamiento lateral se enfoca en la dis
continuidad^ el "ensamiento vertical elige& el "ensamiento
lateral cambia^ el "ensamiento vertical se refiere a la
estabilidad& el "ensamiento lateral se refiere a la inestabi
lidad^ el vertical busca lo Cue es correcto& el lateral busca
lo Cue es diferente^ el vertical es analGtico& en tanto Cue
el lateral es desafiante^ el vertical se interesa en saber de
dnde "roviene una idea& el lateral se interesa en saber
hacia dnde va la idea^ el "ensamiento vertical se mueve
en las direcciones m+s "robables& el "ensamiento lateral
se mueve en la direccin menos "robable^ el "ensamiento
vertical desarrolla una idea& el "ensamiento lateral descu
bre la idea.
Por eDem"lo& en la bBsCueda de "etrleo& los "ensa
dores verticales determinan un lugar "ara cavar un "o$o
"erforan el terreno cada ve$ m+s hasta Cue encuentran
el "etrleo. Por su "arte& al buscar "etrleo& los "ensado
res laterales cavan varios aguDeros en distintos lugares. !l
bloCueo conce"tual del "ensamiento vertical surge de la
inca"acidad "ara visuali$ar el "roblema desde mBlti"les
"ers"ectivas Qcavar varios aguDerosR& o de la inca"acidad
"ara "ensar al mismo tiem"o en forma lateral en forma
vertical al solucionar "roblemas.
!(isten muchos eDem"los de soluciones creativas
Cue ocurrieron "orCue un individuo se neg a ado"tar
una sola definicin del "roblema. Ale(ander %raham Bell
trataba de desarrollar un a"arato "ara escuchar cuando
cambi las definiciones e invent el tel#fono. *arland
Sanders intentaba vender su receta a los restaurantes
cuando cambi las definiciones desarroll su em"resa
KentucE ?ried ChicEen. Karl FansE estudiaba la est+tica
del tel#fono cuando modific las definiciones& descubri
las ondas de radio de la -Ga L+ctea& desarroll la ciencia
de la radioastronomGa.
!n el desarrollo de la industria de microondas des
crito anteriormente& Perc S"encer cambi la definicin
del "roblema de UNCmo "odemos salvar nuestro nego
cio de radar militar al final de la guerraPV a UNOu# otras
a"licaciones "uede tener el magnetrnPV. Des"u#s surgie
ron otras definiciones del "roblema^ "or eDem"lo6 NCmo
"odemos hacer Cue los magnetrones sean m+s econmi
cosP& Ncmo "odemos fabricar los magnetrones en masaP&
Ncmo "odemos convencer a alguien& adem+s de los mili
tares& de com"rar un magnetrnP& Ncmo "odemos entrar
a un mercado de "roductos de consumoP& Ncmo "ode
mos hacer Cue los hornos de microondas sean "r+cticos
segurosP& etc#tera. Cada nueva definicin del "roblema
gener nuevas formas de "ensamiento acerca del mismo&
nuevos m#todos alternativos & con el tiem"o& una nueva
industria de hornos de microondas.
S"ence Silver& de <'& es otro eDem"lo de alguien
Cue cambi las definiciones del "roblema. Comen$
con6 UNCmo "uedo obtener un adhesivo Cue sea m+s
"otentePV& "ero cambi a UNcmo "uedo encontrar una
a"licacin "ara un adhesivo Cue no "ega con firme$aPV.
Des"u#s& surgieron otras definiciones del "roblema6
NCmo "uedo hacer Cue este nuevo "egamento se
adhiera en una su"erficie& "ero no en otra Q"or eDem
"lo& al "a"el de notas& "ero no al "a"el normalRP& Ncmo
"odemos rem"la$ar gra"as& tachuelas cli"s en los sitios
de trabaDoP& Ncmo "odemos fabricar em"acar un "ro
ducto Cue utilice un "egamento no adhesivoP& Ncmo
"odemos lograr Cue alguien com"re un bloc de notasP&
etc#tera.
Desde luego& cambiar las definiciones no es f+cil& "or
Cue no es natural^ reCuiere Cue los individuos abandonen
su tendencia a la constancia. '+s adelante anali$aremos
algunas seAales herramientas Cue "ueden audar a su"e
rar el bloCueo de constancia& Cue& al mismo tiem"o& evi
tan las consecuencias negativas de la inconsistencia.
1na segunda
manifestacin del bloCueo de constancia es el uso de un
solo lenguaDe de "ensamiento. La maorGa de las "er
sonas "iensan en "alabras& es decir& "iensan acerca de
un "roblema su solucin en t#rminos de lenguaDe ver
bal. La solucin analGtica de "roblemas refuer$a este
m#todo. De hecho& algunos autores consideran Cue el
"ensamiento no "uede e(istir sin las "alabras Q?eldman&
5777& -gotsE& 57;3R. Sin embargo& est+n dis"onibles
otros lenguaDes de "ensamiento& como los no verbales o
simblicos Q"or eDem"lo& las matem+ticasR& las im+genes
sensoriales Q"or eDem"lo& las sensaciones olfatorias o t+c
tilesR& los sentimientos las emociones Qcomo la felicidad&
el temor o el enoDoR las im+genes visuales Q"or eDem"lo&
las im+genes mentalesR. Cuanto maor sea el nBmero de
lenguaDes dis"onibles "ara Cuienes solucionan "roblemas&
meDores m+s creativas ser+n sus soluciones. Como
"lantea Koestler Q57;H& ". 588R6 U!l lenguaDe jverbalk se
"uede convertir en una "antalla Cue se encuentra entre
el "ensador la realidad. Por eso& la verdadera creativi
dad a menudo comien$a ahG donde el lenguaDe jverbak
terminaV.
Perc S"encer& de /atheon& es un im"ortante eDem
"lo de un "ensador visual6
1n dGa& mientras S"encer almor$aba con el doc:
tor .van %etting otros cientGficos de /atheon&
surgi una "regunta matem+tica. -arios de ellos&
en un refleDo conocido& sacaron sus reglas
de c+lculo& "ero antes de Cue alguno "udiera
com"letar la ecuacin& S"encer dio la res"uesta.
!l doctor %etting estaba sor"rendido. UNCmo
hiciste esoPV& "regunt. ULa raG$V& diDo S"encer
brevemente. UA"rendG las raGces cBbicas cuadra:
das utili$ando cubos cuando era niAo. Desde
entonces& todo lo Cue tengo Cue hacer es visua:
li$arlos en conDuntoV. QScott& 578H& ". 398R
!l horno de microondas de"endGa del dominio de
S"encer de mBlti"les lenguaDes de "ensamiento. Adem+s&
el nuevo horno nunca habrGa e(istido sin un incidente cru
cial Cue ilustra el "oder del "ensamiento visual. *acia el
aAo 57;=& /atheon estaba a "unto de darse "or vencido
en cualCuier a"licacin de consumo "ara el magnetrn&
cuando se llev a cabo una reunin con %eorge ?oerstner&
"residente de la reci#n adCuirida Amana /efrigeration
Com"an. !n la reunin se anali$aron los costos& las
a"licaciones& los obst+culos de fabricacin los "roble
mas de "roduccin. ?oerstner alent el "roecto com"leto
del horno de microondas con la siguiente declaracin& tal
como lo inform el vice"residente de /atheon6
%eorge diDo6 U,o ha "roblema. !s casi del
mismo tamaAo Cue un sistema de aire acondi:
cionado. Pesa m+s o menos lo mismo. Se debe
vender "or el mismo "recio& asG Cue fiDaremos un
"recio de bH77V. Ahora "ensar+n Cue eso carece
de sentido& "ero det#nganse "i#nsenlo. ACuG
AP/!,D.
aAF!
1n solo lenguaDe de "ensamiento
ha un hombre Cue realmente no com"rendGa la
tecnologGa. Pero ha a"ro(imadamente la misma
cantidad de cobre la misma cantidad de acero
Cue en un sistema de aire acondicionado. Y #stas
son las materias "rimas b+sicas.
,o ha una gran diferencia en la forma en Cue se
ensamblan "ara lograr Cue funcionen. Los dos son caDas de
metal& ambos reCuieren algBn ti"o de recorte Q,aaE
Ketteringham& 579;& ". 595R.
!n varios enunciados cortos& ?oerstner habGa tomado
uno de los secretos militares m+s com"licados de la
Segunda %uerra 'undial lo habGa traducido en algo
no m+s com"leDo Cue un sistema de aire acondicionado
dom#stico. *abGa creado la imagen de una a"licacin Cue
nadie m+s habGa sido ca"a$ de ca"tar al describir el mag
netrn en forma visual como un obDeto familiar& no como
un conDunto de c+lculos& frmulas o "lanos.
1n hecho similar en la historia de las notas Post.t
tambi#n "roduDo una innovacin. S"ence Silver tenGa
aAos tratando de Cue alguien en <' usara su "egamento
"oco adhesivo. Art ?r& otro cientGfico de <'& a habGa
escuchado las "resentaciones de Silver. 1n dGa& mientras
cantaba en la iglesia "resbiteriana del norte en Saint Paul&
'innesota& ?r estaba confundido con los tro$os de "a"el
Cue marcaban los diversos himnos en su libro. De "ronto&
una imagen visual salt a su mente6
Pens#6 UZ/aos& si tuviera un "oco de adhesivo
en estos se"aradores de libros serGa genial[V. AsG
Cue decidG verificar esa idea la siguiente semana
en el trabaDo. Lo Cue tenGa en mente era el
adhesivo de Silver... sabGa Cue tenGa un descubri:
miento m+s grande Cue eso. )ambi#n me "ercat#
de Cue la "rinci"al a"licacin "ara el adhesivo de
Silver no era "onerlo en una su"erficie fiDa como
en tableros de anuncios. dsa era una a"licacin
secundaria. La "rinci"al a"licacin era de "a"el
a "a"el. 'e di cuenta de eso inmediatamente.
Q,aaE Ketteringham& 579;& "". ;<:;HR
AAos de descri"ciones verbales no habGan llevado
a ninguna a"licacin del "egamento de Silver. !l "ensa
miento t+ctil Qmani"ular el "egamentoR tam"oco habGa
generado muchas ideas. Sin embargo& "ensar en el "ro
ducto en t#rminos visuales& como a"licarlo a lo Cue ?r
inicialmente llam Uun meDor se"arador de librosV& con
duDo a la innovacin Cue se necesitaba.
!ste #nfasis en utili$ar lenguaDes de "ensamiento
alternativo& es"ecialmente el "ensamiento visual& se con
virti en una nueva frontera en la investigacin cientGfica
Q'cKim& 5778R. Con el advenimiento de la revolucin
digital& los cientGficos trabaDan cada ve$ m+s con foto
grafGas e im+genes simuladas Cue con datos num#ricos.
ULos cientGficos Cue utili$an los nuevos gr+ficos de com"u
tadora dicen Cue& al mirar las im+genes en ve$ de los
nBmeros& est+ ocurriendo un cambio fundamental en la
forma en Cue los investigadores "iensan trabaDan. !s m+s
f+cil "ara las "ersonas entender algo a "artir de im+genes
Cue a "artir de nBmeros tablas o frmulas. !n la mao
rGa de los e("erimentos de fGsica& la res"uesta solGa ser un
nBmero o un conDunto de nBmeros. !n los Bltimos aAos&
la res"uesta se "resenta cada ve$ m+s en una imagenV
Q'arEoff& 5799& ". D<R.
Para ilustrar las diferencias entre los lenguaDes de
"ensamiento& considere el siguiente "roblema sencillo6
La figura <.H muestra siete cerillos. 'ueva slo
uno de ellos "ara transformar la figura en una
verdadera igualdad Qes decir& el valor en un lado
debe ser igual al valor en el otro ladoR. Antes de
buscar la res"uesta& las claves de resultados los
datos com"arativos al final del ca"Gtulo& trate de
definir el "roblema de forma diferente utili$ando
distintos lenguaDes de "ensamiento. NCu+l len:
guaDe de "ensamiento es el m+s efica$P
Com"romiso
!l com"romiso tambi#n "uede "rovocar bloCueos con
ce"tuales en la solucin creativa de "roblemas. 1na ve$
Cue los individuos se com"rometen con un "unto de
vista& una definicin o una solucin en "articular& es mu
"robable Cue mantengan ese com"romiso. Por eDem"lo&
Cialdini Q3445R da cuenta de un estudio en el Cue los
investigadores "idieron a los californianos Cue colocaran
en su DardGn delantero un letrero grande& con letras feas&
?igura <.H Configuracin con cerillos
Cue diDera C0,D1aCA C0, C1.DAD0. Slo el 58 "or
ciento accedi. Sin embargo& des"u#s de firmar una "eti
cin a favor de U'antener a California hermosaV& se "idi
a la gente de nuevo Cue colocara un letrero Cue diDera
C0,D1aCA C0, C1.DAD0 en sus Dardines& el 8; "or
ciento estuvo de acuerdo. 1na ve$ Cue se habGan com"ro
metido a ser ciudadanos activos "artici"ativos Qes decir&
mantener a California hermosaR& "ara ellos resultaba cohe
rente acceder a colocar un letrero enorme como eviden
cia visible de su com"romiso. La maorGa de las "ersonas
tienen la misma tendencia a ser consistentes a mantener
los com"romisos.
Dos formas de com"romiso Cue "roducen bloCueos
conce"tuales son formar estereoti"os basados en e("e
riencias e ignorar las similitudes.
Q5777R seAal Cue un im"ortante obst+culo "ara la solu
cin innovadora de "roblemas es la tendencia de los indi
viduos a definir los "roblemas "resentes en t#rminos de
"roblemas Cue han enfrentado en el "asado. !n general&
los "roblemas actuales se consideran como variaciones de
alguna situacin "asada& "or lo Cue las alternativas Cue
se "ro"onen "ara resolverlo son aCuellas Cue en el "asado
han demostrado tener #(ito. De esta forma& tanto las
definiciones del "roblema como las soluciones "ro"uestas
se restringen a la e("eriencia Cue se tuvo en el "asado.
!sta restriccin se conoce como estereoti"o "erce"tual
QAdams& 3445R^ es decir& ciertas "reconce"ciones forma
das a "artir de una e("eriencia determinan la manera en
Cue un individuo define una situacin.
Cuando los individuos reciben un indicio inicial
res"ecto a la definicin de un "roblema& todos los "ro
blemas subsiguientes se "lantean en t#rminos de ese
indicio inicial. Desde luego& esto no es tan negativo& a
Cue los estereoti"os "erce"tuales audan a organi$ar los
"roblemas con base en una cantidad limitada de datos&
se elimina la necesidad de anali$ar conscientemente
cada "roblema Cue se enfrenta. Sin embargo& el estereo
ti"o "erce"tual evita Cue los individuos vean un "roblema
en forma novedosa.
La creacin de los hornos de microondas las notas
Post.t son eDem"los de su"eracin de estereoti"os basados
en e("eriencias. Scott Q578HR describi la "rimera reunin
entre Fohn D. CocEcroft& lGder t#cnico del sistema de radar
brit+nico Cue invent los magnetrones& Perc S"encer
de /atheon& de la siguiente manera6
S"encer le agrad a CocEcroft de inmediato. dste
le mostr el magnetrn& el estadounidense lo
revis de forma refle(iva^ hi$o "reguntas mu
inteligentes acerca de cmo se "roducGa& el
brit+nico le res"ondi en forma e(tensa. '+s
tarde& S"encer escribi6 ULa t#cnica "ara fabricar
estos tubos& como se nos describi& fue tor"e e
im"r+cticaV. Z)or"e e im"r+ctica[ ,adie m+s se
atrevi a emitir semeDante Duicio acerca de un
"roducto de indudable brillante$ cientGfica& "ro:
ducido e(hibido "or los lGderes de la ciencia
brit+nica.
A "esar de su admiracin "or CocEcroft el magnG
fico magnetrn& S"encer rehus abandonar su curiosa e
inCuisitiva "ostura. AsG& S"encer rom"i los estereoti"os
"resion "ara hacer meDoras& en ve$ de ado"tar el "unto
de vista de otros cientGficos su"oner Cue& como los brit+
nicos lo habGan inventado lo estaban utili$ando& segura
mente sabrGan cmo "roducir un magnetrn.
!n forma similar& S"ence Silver de <' describi su
invencin en t#rminos de rom"er con los estereoti"os
basados en e("eriencias anteriores.
La clave "ara el adhesivo Post:.t fue reali$ar el
e("erimento. Si me hubiera sentado a hacer los
c+lculos "ensar sobre #l desecharlo de ante:
mano& no habrGa reali$ado el e("erimento. Si real:
mente me hubiera "uesto a revisar estudiar los
libros& me habrGa detenido. La bibliografGa estaba
llena de eDem"los Cue decGan Uno se "uede hacer
estoV. Q,aaE Ketteringham& 579;& ". =8R
!sto no significa Cue uno deba evitar a"render de las
e("eriencias& ni tam"oco Cue el hecho de ignorar los erro
res de la historia no nos condene a re"etirlos. '+s bien& el
com"romiso con un curso de accin basado en e("erien
cias anteriores a veces im"ide Cue los "roblemas se vean
de nuevas formas e incluso evita Cue "uedan resolverse.
Considere el siguiente "roblema como un eDem"lo.
Su"ongamos Cue ha cuatro volBmenes de ShaEes
"eare en una re"isa Qv#ase la figura <.=R. Las "+ginas
de cada volumen tienen e(actamente dos "ulgadas de
ancho las cubiertas miden un se(to de "ulgada cada
una. 1na "olilla comen$ a comerse la "+gina 5 del
volumen . se comi hasta la Bltima "+gina del volu
men .-. NOu# distancia recorri el gusanoP /esolver
este "roblema es relativamente sencillo& "ero reCuiere
Cue uno su"ere un bloCueo de estereoti"o "ara obtener
la res"uesta correcta. QBusCue la res"uesta correcta al final
del ca"GtuloR.
AP/!,D.
aAF!
!stereoti"os basados en e("eriencias 'arch
.gnorancia de similitudes 1na segunda manifes
tacin del bloCueo de com"romiso consiste en no lograr
identificar las similitudes entre gru"os de da tos a"a
rentemente distintos. dste es uno de los bloCueos de la
creatividad m+s comunes& e im"lica Cue una "ersona se
com"romete con el "unto de vista en "articular de Cue
los elementos son diferentes & en consecuencia& se vuelve
inca"a$ de hacer cone(iones& identificar temas o "ercibir
similitudes.
La ca"acidad de encontrar una definicin o solucin
"ara dos "roblemas a"arentemente distintos es una carac
terGstica de los individuos creativos Qv#ase Sternberg&
?igura <.= AcertiDos en la obras de ShaEes"eare
?uente6 UShaEes"eare /iddleV de C/!A).-! %/0W)* %A'!S "or !ugene /audse"" %eorge P. *augh& Co"right @ 5788 "or !ugene /audse"" %eorge P. *augh. /e"roducido con
autori$acin de BerEle Publishing %rou"& una divisin de Penguin %rou" Q1SAR .nc.
5777R. !sta inca"acidad "odrGa sobresaturar al individuo
Cue est+ resolviendo un "roblema& al e(igirle Cue cada
"roblema Cue enfrente lo resuelva de manera individual.
!l descubrimiento de la "enicilina "or sir Ale(ander
?leming fue resultado de su ca"acidad "ara encontrar
algo en comBn entre sucesos a"arentemente sin relacin.
?leming estaba trabaDando con algunos cultivos de estafi
lococos Cue se habGan contaminado "or accidente. La con
taminacin& un crecimiento de hongos& gru"os aislados
de estafilococos muertos "ermitieron Cue ?leming viera
una relacin Cue nadie habGa detectado antes^ asG des
cubri un medicamento maravilloso. !l famoso CuGmico
?riedrich KeEule encontr una relacin entre su sueAo
de una vGbora devorando su "ro"ia cola la estructura
CuGmica de los com"uestos org+nicos. !sta idea creativa
lo llev al descubrimiento de Cue com"uestos org+nicos&
como el benceno& tenGan anillos cerrados en ve$ de estruc
turas abiertas QKoestler& 57;HR.
Para Perc S"encer& de /atheon& encontrar la
cone(in entre el calor "roducido "or el tubo de nen el
calor reCuerido "ara cocinar alimentos fue la ins"iracin
creativa Cue conduDo a su innovacin en la industria de
las microondas. 1no de los colegas de S"encer record6
U!n el "roceso de "robar una bombilla Qcon un magne
trnR& las manos se calentaban. ,o s# en Cu# momento
tuvo Perc realmente la idea del horno de microondas&
"ero lo su"o en ese momento& eso fue en 57H3. Perc
insistGa con frecuencia Cue #se serGa un buen a"arato "ara
cocinar alimentosV. 0tro colega describi a S"encer de
esta manera6 U!s interesante la forma en Cue trabaDaba la
mente de Perc S"encer. )enGa una mente Cue le "ermi
574
tGa hacer gran cantidad de asociaciones de fenmenos
relacionarlos entre sGV Q,aaE Ketteringham& 579;& "".
59H& 34=R. De forma similar& la cone(in Cue Art ?r hi$o
entre un "egamento Cue no se adherGa con firme$a el
hecho de marcar los himnos en un libro del coro fue la
innovacin final Cue conduDo al desarrollo del negocio de
las notas Post.t.
Para someter a "rueba su ca"acidad "ara "erci
bir similitudes& res"onda las siguientes dos "reguntas6
5. Ncu+les son algunos t#rminos comunes Cue se a"lican
tanto al agua como a las finan$asP QPor eDem"lo& la "alabra
UhundimientoVR. 3. en la figura <.;& utilice el cdigo de
letras "ara los barcos m+s "eCueAos como guGa& Ncu+l es el
nombre del barco m+s grandeP QAlgunas de las res"uestas
a"arecen al final del ca"GtuloR.
/educcin
Los bloCueos conce"tuales tambi#n ocurren como resul
tado de una reduccin de ideas. -er un "roblema de
forma demasiado estrecha& descartar demasiados datos
relevantes hacer su"osiciones Cue inhiben la solucin
de un "roblema son eDem"los comunes. Dos eDem"los en
es"ecial convincentes de reduccin son los "roblemas arti
ficialmente restrictivos no lograr distinguir la figura del
fondo.
"one lGmites alrededor de los "roblemas o restringe el
m#todo Cue utili$a& de tal forma Cue los "roblemas se
vuelven im"osibles de resolver. !stas restricciones surgen
de los su"uestos ocultos Cue hace la gente acerca de los
/estricciones artificiales !n ocasiones& la gente
?igura <.; NCmo se llama ese barcoP
AP/!,D.
aAF!
?uente6 Shi" Sha"es& Bodcombre& D. F. Q5778R. )he 'ammoth ,B Pu$$le Carnival. ,eI YorE6 Carrol J %raf& ". H4=. /e"roducido con autori$acin del editor Constable J /obinson
Ltd.& Londres.
"roblemas Cue enfrenta. Los individuos su"onen Cue algu
nas definiciones de "roblemas o soluciones alternativas
est+n fuera de los lGmites& las ignoran.
Para ilustrar este bloCueo conce"tual& observe la
figura <.8. !s "robable Cue a cono$ca este "roblema. Sin
levantar su l+"i$ del "a"el& dibuDe cuatro lGneas rectas Cue
"asen a trav#s de los nueve "untos. /ealice la tarea antes
de seguir leendo.
Al "ensar Cue la figura est+ m+s limitada de lo Cue en
realidad est+& el "roblema se vuelve im"osible de resolver.
Sin embargo& es f+cil si rom"e las su"osiciones limitantes
acerca del "roblema. Ahora Cue tiene un indicio& N"odrGa
hacer la misma tarea con slo tres lGneasP NOu# limitacio
nes se est+ im"oniendo a usted mismoP
Si tiene #(ito& ahora trate de hacer la tarea con una
sola lGnea. NPodrGa determinar cmo tra$ar una sola lGnea
recta a trav#s de los nueve "untos sin levantar su l+"i$ del
"a"elP Al final del ca"Gtulo se inclue tanto la solucin de
las tres lGneas como algunas soluciones de una lGnea.
!n los "roblemas artificialmente restrictivos& la defi
nicin del "roblema las "osibles alternativas est+n m+s
limitadas de lo Cue se reCuiere. La solucin creativa de
"roblemas reCuiere Cue los individuos se acostumbren
a reconocer sus su"osiciones ocultas a incrementar el
nBmero de alternativas Cue consideran Qa sea Cue utili
cen el m#todo de la imaginacin& la meDora& la inversin o
la incubacinR.
?igura <.8 !l "roblema de los nueve "untos
Se"aracin de la figura del fondo 0tro eDem"lo
del bloCueo de reduccin es lo o"uesto a las restricciones
artificiales^ es la inca"acidad de limitar los "roblemas en
forma suficiente "ara Cue "uedan resolverse. Los "ro
blemas casi nunca se es"ecifican con claridad& de manera
Cue Cuienes los solucionan deben determinar cu+l es el
verdadero "roblema^ deben descartar la informacin
ine(acta& engaAosa o irrelevante "ara definir el "roblema
correctamente generar las soluciones alternativas ade
cuadas. La inca"acidad de se"arar lo im"ortante de lo
irrelevante de com"rimir los "roblemas de manera
adecuada refleDa un bloCueo conce" tual "orCue e(a
gera la com"leDidad de un "roblema e inhibe una defini
cin sencilla.
NOu# tan bien filtra usted la informacin irrelevante
se concentra en la "arte verdaderamente im"ortante de
un "roblemaP N!s ca"a$ de hacer "reguntas Cue revelen el
meollo del asuntoP Considere la figura <.9. Para cada "ar&
encuentre el "atrn de la i$Cuierda Cue est+ incluido en
el "atrn m+s com"leDo de la derecha. !n el "atrn com
"leDo& seAale el contorno del "atrn intercalado. Ahora
trate de encontrar al menos dos figuras en cada "atrn. QAl
final del ca"Gtulo encontrar+ algunas solucionesR.
?igura <.9 Patrn oculto
La su"eracin de este bloCueo de reduccin Qdistin
guir la figura del fondo los "roblemas de restriccin arti
ficialR tuvo un "a"el im"ortante en los descubrimientos
del horno de microondas de las notas Post.t. La contri
bucin de %eorge ?oerstner al desarrollo la fabricacin
del horno de microondas fue la reduccin del "roblema&
es decir& descart toda la com"leDidad irrelevante Cue res
tringGa otros as"ectos. AunCue el magnetrn era un a"a
rato tan com"licado Cue "oca gente lo entendGa& ?oerstner
se concentr en sus materias "rimas b+sicas& su tamaAo
su funcionalidad. Al com"ararlo con un sistema de aire
acondicionado& elimin buena "arte de su com"leDidad
su misterio & como lo describieron dos analistas& U#l vio
lo Cue ninguno de los investigadores habGa logrado ver&
todos su"ieron Cue tenGa la ra$nV Q,aaE Ketteringham&
579;& ". 595R.
Por otro lado& "ara su"erar la reduccin "oder en
contrar una a"licacin "ara su "roducto& S"ence Silver
tenGa Cue agregar com"leDidad. Como el "egamento habGa
fallado en todas las "ruebas tradicionales de adhesivos de
<'& se clasific como una configuracin inBtil de sustan
cias CuGmicas. !l "otencial "ara el "roducto se restringi
artificialmente "or su"osiciones tradicionales acerca de
los adhesivos Qcuanto m+s "egaDoso& meDorR& hasta Cue Art
?r visuali$ algunas a"licaciones no convencionales6 un
meDor se"arador de "+ginas& hoDas "ara un tablero de avi
sos& "a"el de notas & "aradDicamente& un rem"la$o "ara
el "roducto "rinci"al de <'& la cinta adhesiva.
Pasividad
Algunos bloCueos conce"tuales ocurren no como resultado
de malos h+bitos de "ensamiento o su"osiciones inade
cuadas& sino "or temor& ignorancia& inseguridad o slo "or
"ere$a mental. Dos eDem"los es"ecialmente comunes del
bloCueo de "asividad son la falta de cuestionamiento la
desviacin contra el "ensamiento.
?alta de cuestionamiento A veces la inca"acidad
de resolver "roblemas "roviene de la falta de dis"osicin
"ara hacer "reguntas& obtener informacin o buscar datos.
Los individuos tal ve$ "iensen Cue "arecer+n ingenuos
o ignorantes si "reguntan algo o si intentan redefinir un
"roblema. *acer "reguntas los "one en riesgo de hacer
evidente su ignorancia. )ambi#n es algo amena$ador "ara
otros "orCue im"lica Cue tal ve$ lo Cue ace"tan no sea co
rrecto. !sto "odrGa generar resistencia& conflictos o incluso
el ridGculo ante los dem+s.
La solucin creativa de "roblemas es riesgosa "or
naturale$a& "orCue "otencialmente im"lica un conflicto
inter"ersonal. !s riesgosa tambi#n "orCue im"lica errores.
Como diDo Linus Pauling& ganador del Premio ,obel6 USi
Cuiere tener una buena idea& tenga muchas& "orCue la
maorGa de ellas ser+n malasV. Sin embargo& aAos de una
sociali$acin sin a"oo bloCuean el es"Gritu aventurero e
inCuisitivo de mucha gente. 'uchos de nosotros no reci
bimos recom"ensas "or las malas ideas. Para ilustrar esto&
res"onda las siguientes "reguntas6
5. NCu+ndo serGa m+s f+cil a"render un nuevo idioma&
cuando tenGa cinco aAos o ahoraP NPor Cu#P
3. NCu+ntas veces en el Bltimo mes ha intentado algo
Cue tuviera una "robabilidad de #(ito menor del
=4 "or cientoP
<. NCu+ndo fue la Bltima ve$ Cue hi$o tres "reguntas
seguidas de U"or Cu#VP
Para demostrar la magnitud de nuestra falta de cues
tionamiento& Ncu+ntas de las siguientes "reguntas Cue sur
gen comBnmente "uede res"onderP
f
f
f
f
f
f
f
slo "ara ver Cu# sucede. Q,aaE Ketteringham&
579;& ". =9R
Desviacin contra el "ensamiento 1na segunda
f
NPor Cu# la gente no "ercibe su "ro"io olor cor"oralP
NOu# "asa con la banda de rodadura Cue se des
gasta en los neum+ticosP
NPor Cu# el a$Bcar no se echa a "erder o no se
enmoheceP
NPor Cu# una medida de dos "or cuatro no mide
dos "ulgadas "or cuatro "ulgadasP
NPor Cu# las teclas del tel#fono est+n ordenadas en
forma distinta a las de una calculadoraP
NPor Cu# las salchichas vienen en "aCuetes de 54
los "anes "ara hot:dog vienen en "aCuetes de 9P
NCmo encuentran los cadetes militares sus gorras
luego de lan$arlas al aire en los Duegos de fBtbol
en la graduacinP
NPor Cu# FacE es un sobrenombre de FohnP
La maorGa de las "ersonas ado"tan una actitud
"asiva al hacer esas "reguntas& m+s aBn al averiguar las
res"uestas. A menudo deDamos de ser inCuisitivos con
forme crecemos "orCue a"rendemos Cue es bueno ser
inteligente& su"onemos Cue alguien inteligente es el Cue
a sabe las res"uestas no el Cue hace buenas "regun
tas. !n consecuencia& a"rendemos menos a los 3= Cue a
los =& asumimos menos riesgos& evitamos "reguntar "or
Cu# andamos "or el mundo sin tratar de entenderlo. Sin
embargo& Cuienes solucionan "roblemas en forma creativa
con frecuencia muestran un com"ortamiento inCuisitivo
e("erimental. S"ence Silver& de <'& describi su actitud
acerca del bloCueo de "asividad de esta forma6
La gente como o se emociona al buscar nuevas
"ro"iedades en los materiales. 'e es mu sa:
tisfactorio alterar ligeramente la estructura ver
Cu# "asa. 'e cuesta trabaDo convencer a la gente
"ara Cue haga eso Qincluso a la gente mu ca"aci:
tadaR. De acuerdo con mi e("eriencia& la gente
se muestra renuente a "robar a e("erimentar
manifestacin del bloCueo de "asividad es la tendencia a
evitar el trabaDo mental. !ste ti"o de bloCueo& como los
dem+s& es una desviacin tanto cultural como "ersonal.
Por eDem"lo& su"onga Cue usted un dGa "asa "or la oficina
de un com"aAero o de un colega se da cuenta de Cue
est+ recargado en su silla& mirando a trav#s de la ventana.
'edia hora des"u#s& al "asar de nuevo& #l tiene los "ies
sobre su escritorio sigue mirando a trav#s de la ven
tana. -einte minutos m+s tarde& nota Cue su actitud no
ha cambiado mucho. NCu+l serGa su conclusinP La mao
rGa su"ondrGa Cue el ti"o no est+ haciendo trabaDo alguno.
Su"ondrGamos Cue& a menos Cue vi#ramos accin& #l no
est+ siendo "roductivo.
NCu+ndo fue la Bltima ve$ Cue usted escuch a
alguien decir lo siguienteP6 ULo siento& no "uedo ir al
"artido Qo concierto& baile& fiesta o cineR "orCue tengo Cue
"ensarV o UYo lavar# los trastos esta noche& s# Cue necesi
tas "onerte al corriente con tu "ensamientoV. !l hecho
de Cue estas afirmaciones "are$can fuera de lugar ilustra
la "referencia Cue la maorGa de las "ersonas desarrollan
hacia la actividad fGsica frente a la actividad mental& o en
contra de subir los "ies al escritorio& mecerse en su silla&
mirar hacia el es"acio "artici"ar en una actividad cog
noscitiva solitaria. !sto no significa Cue est#n soAando
des"iertos o fantaseando& sino "ensando.
!n las culturas occidentales e(iste un bloCueo con
ce"tual es"ecGfico en contra del ti"o de "ensamiento Cue
utili$a el hemisferio derecho del cerebro. Para la mao
rGa de las "ersonas& el "ensamiento del hemisferio
i$Cuierdo se relaciona con tareas lgicas& analGticas&
lineales o de secuencia. !l "ensamiento Cue im"lica al
hemisferio i$Cuierdo es organi$ado& "laneado "reciso. !l
lenguaDe las matem+ticas son actividades del hemisferio
i$Cuierdo. Por otro lado& el "ensamiento del hemisfe
rio derecho se relaciona con la intuicin& la sGntesis& el
Duego el Duicio cualitativo. )iende a ser m+s es"ont+neo&
imaginativo emocional Cue el "ensamiento del hemis
ferio i$Cuierdo. La educacin m+s formal concede maor
im"ortancia al desarrollo del "ensamiento del hemisferio
i$Cuierdo& esto es m+s evidente en las culturas orienta
les Cue en las occidentales. !n general& se recom"ensa la
solucin de "roblemas Cue se basa en la ra$n& la lgica
la utilidad& en tanto Cue la solucin de "roblemas basada
en los sentimientos& la intuicin o el "lacer suele conside
rarse d#bil e inferior.
Diversos investigadores han encontrado Cue los
individuos m+s creativos "ara resolver "roblemas tienen
un "ensamiento ambidiestro. !sto es& utili$an el "en
samiento de los hemisferios i$Cuierdo derecho& cam
AP/!,D.
aAF!
)abla <.H !Dercicio "ara "robar el
"ensamiento ambidiestro
Lista 5
"uesta de sol
"erfume
ladrillo
chim"anc#
castillo
guitarra
l+"i$
com"utadora
sombrilla
radar
am"olla
tablero de aDedre$
Lista 3
declinar
mu
ambiguo
recursos
t#rmino
conce"tual
acerca
a"#ndice
determinar
olvidar
cantidad
encuesta
de soluciones alternativas restringen la seleccin de una
solucin "tima. Por desgracia& muchos de estos bloCueos
conce"tuales son inconscientes& slo cuando el individuo
se enfrenta a "roblemas Cue no tienen solucin a causa de
los bloCueos conce"tuales& se vuelve consciente de su e(is
tencia. *emos intentado hacerle consciente de sus "ro"ios
bloCueos conce"tuales al "edirle Cue solucione "roblemas
Cue reCuieren Cue su"ere esas barreras mentales. Desde
luego& no todos los bloCueos conce"tuales son negativos^
no todos los "roblemas deben enfrentarse mediante la
solucin creativa. Sin embargo& las investigaciones reve
lan Cue los individuos Cue han desarrollado habilidades
de solucin creativa de "roblemas son mucho m+s efica
ces con los "roblemas com"leDos Cue reCuieren una bBs
Cueda de soluciones alternativas Cue aCuellos Cue tienen
bloCueos conce"tuales QBasadur& 5787^ Collins Amabile&
5777^ Sternberg& 5777& Wi.liams Yang& 5777R.
!n la siguiente seccin se "resentan algunas t#cnicas
herramientas Cue audan a su"erar esos bloCueos a
meDorar las habilidades de solucin creativa de "roblemas.
Su"eracin de los bloCueos
conce"tuales
bian f+cilmente de uno a otro Q*ermann& 5795^ *uds"ith&
579=& 'artindale& 5777R. Las ideas creativas surgen con
m+s frecuencia en el hemisferio derecho& "ero deben "ro
cesarse e inter"retarse en el i$Cuierdo& de manera Cue
Cuienes solucionan en forma creativa los "roblemas utili
$an ambos hemisferios igualmente bien.
/esuelva el eDercicio de la tabla <.H& Cue ilustra este
"rinci"io del "ensamiento ambidiestro. !(isten dos listas
de "alabras. )ome alrededor de dos minutos "ara memo
ri$ar la "rimera lista. Luego& en un tro$o de "a"el& escriba
tantas "alabras como "ueda recordar. Ahora tome alrede
dor de dos minutos memorice las "alabras de la segunda
lista. /e"ita el "roceso de escribir tantas "alabras como
"ueda recordar.
La maorGa de las "ersonas recuerdan m+s "alabras
de la "rimera lista Cue de la segunda. !sto es "orCue la
"rimera lista contiene "alabras Cue se relacionan con
"erce"ciones visuales. Se conectan con la actividad del
hemisferio derecho del cerebro& asG como con la actividad
del hemisferio i$Cuierdo. La gente "uede crear im+genes
mentales o fantasear acerca de ellas. Lo mismo es cierto
"ara las ideas creativas. Cuanto m+s se utilicen ambos
lados del cerebro& m+s ideas creativas habr+.
,o "odemos su"erar todos los bloCueos conce"tuales al
mismo tiem"o& a Cue la maorGa de ellos son "roducto
de aAos de "rocesos de "ensamiento Cue forman h+bitos.
Su"erarlos reCuiere "r+ctica en "ensar de distintas formas
durante un largo "eriodo. 1sted no se convertir+ en un
suDeto h+bil "ara solucionar "roblemas slo con leer este
ca"Gtulo. Sin embargo& los estudios demuestran Cue al
adCuirir conciencia de los bloCueos conce"tuales al "rac
ticar las siguientes t#cnicas& las "ersonas "ueden meDorar
sus habilidades de solucin creativa de "roblemas.
!)APAS D!L P!,SA'.!,)0
C/!A).-0
!l "rimer "aso "ara su"erar los bloCueos conce"tuales es
reconocer Cue la solucin creativa de "roblemas es una
habilidad Cue se "uede desarrollar. La solucin creativa
de "roblemas no es una ca"acidad inherente Cue algu
nos individuos "oseen en forma natural otros no. Facob
/ainboI& em"leado de la oficina de "atentes de !stados
1nidos "oseedor de m+s de 344 "atentes& describe el
"roceso creativo de la siguiente manera6
1sted necesita tres cosas "ara ser un "ensador
original. Primero& debe tener una enorme can:
tidad de informacin Quna gran base de datos
si le gusta ser ostentosoR. Luego& debe estar dis:
"uesto a seleccionar las ideas& slo "orCue est+
interesado. Ahora& algunas "ersonas "odrGan ha:
cerlo& "ero no se toman la molestia^ les interesa
hacer otra cosa. !s divertido tener una idea&
no im"orta si nadie la Cuiere. Slo es divertido
/!-.S.2, D! L0S BL0O1!0S
C0,C!P)1AL!S
*asta ahora hemos sugerido Cue ciertos bloCueos conce"
tuales im"iden Cue los individuos resuelvan los "roblemas
de manera creativa Cue a"liCuen los cuatro diferentes
ti"os de creatividad. !stos bloCueos limitan el alcance de
la definicin de los "roblemas& limitan la consideracin
"ensar en algo e(traAo diferente. Y luego usted
debe tener la ca"acidad de deshacerse de la
basura Cue se le haa ocurrido. ,o slo se nos
ocurren buenas ideas. Y& "or cierto& si no est+
bien ca"acitado "ero tiene buenas ideas& no
sabe si son buenas o malas& entonces envGelas a
la oficina de est+ndares& en el .nstituto ,acional
de !st+ndares& donde o trabaDo nosotros las
evaluamos& las lan$amos. QCsiEs$entmihali&
577;& ". H9R
!n otras "alabras& reBna mucha informacin& Bsela
"ara generar una gran cantidad de ideas& luego evalBelas
desh+gase de las ideas malas. Los investigadores "or
lo general coinciden en Cue la solucin creativa de "ro
blemas inclue cuatro eta"as6 "re"aracin& incubacin&
iluminacin verificacin Qv#ase Albert /unco& 5777^
,icEerson& 5777^ Poincare& 5735^ /ibot& 574;& Wallas&
573;R. La eta"a de "re"aracin inclue el aco"io de
datos& la definicin del "roblema& la generacin de alter
nativas el e(amen consciente de toda la informacin dis
"onible. La "rinci"al diferencia entre la solucin creativa
la solucin analGtica de "roblemas es la manera en Cue
se reali$a la "rimera eta"a. Los individuos Cue resuelven
"roblemas de manera creativa son m+s fle(ibles h+biles
"ara reunir datos& definir el "roblema& generar alternativas
anali$ar las o"ciones. De hecho& es en esta eta"a en la
Cue el entrenamiento en la solucin creativa de "roblemas
"uede meDorar significativamente la eficacia& a Cue las
otras tres eta"as no est+n suDetas a un trabaDo mental cons
ciente QAdams& 3445^ Ward& Smith ?inEe& 5777R. Por
lo tanto& la siguiente discusin se limita "rinci"almente a
meDorar el funcionamiento en esta "rimera eta"a. La fase
de incubacin inclue en su maorGa la actividad mental
inconsciente en la Cue la mente combina "ensamientos no
relacionados en la bBsCueda de una solucin^ no ha un
esfuer$o consciente. La tercera eta"a& la iluminacin& se
"resenta cuando ha intros"eccin se articula una solu
cin creativa. La verificacin es la eta"a final e im"lica
evaluar la solucin creativa en relacin con algBn est+ndar
de ace"tacin.
!n la eta"a de "re"aracin e(isten dos ti"os de t#cni
cas "ara meDorar las ca"acidades de solucin de "roblemas
creativos. 1na t#cnica auda a los individuos a "ensar
definir los "roblemas en forma m+s creativa^ la otra los
auda a reunir informacin a generar m+s soluciones
alternativas "ara los "roblemas.
1na diferencia im"ortante entre Cuienes solucionan
los "roblemas en forma efica$ creativa el resto de las
"ersonas& es Cue los "rimeros est+n menos limitados^
se "ermiten ser m+s fle(ibles en las definiciones de los
"roblemas en el nBmero de soluciones Cue identifican.
Desarrollan un gran re"ertorio de m#todos "ara la solu
cin de "roblemas. !n "ocas "alabras& se com"ortan de
una manera Cue CsiEs$entmihali Q577;R describi como
UDuguetona e infantilV. Prueban m+s cosas se "reocu"an
menos "or sus salidas en falso o "or sus fracasos. Como lo
e("lic .nteraction Associates Q5785& ". 5=R6
La fle(ibilidad en el "ensamiento es crucial "ara
una buena solucin de "roblemas. !l individuo
Cue soluciona "roblemas debe ser ca"a$ de
UbailarV conce"tualmente alrededor del "ro:
blema como un buen bo(eador& esCuivando
gol"eando& sin deDarse atra"ar en un lugar ni
"ermitir Cue Ulo fiDenV. !n cualCuier momento&
Cuien es bueno "ara resolver "roblemas debe
ser ca"a$ de a"licar numerosas estrategias Q"ara
generar definiciones soluciones alternativasR.
Adem+s& el Cue es bueno "ara resolver "roblemas
ha desarrollado& a trav#s de su entendimiento
de estrategias e("eriencias en la solucin de
"roblemas& un sentido de la idoneidad de lo Cue
"robablemente ser+ la estrategia m+s Btil en un
momento en "articular.
Como lo demostrarGa cualCuier consulta detallada
en una librerGa& el nBmero de libros Cue sugieren formas
de meDorar la solucin creativa de "roblemas es enorme.
Ahora "resentamos algunas herramientas conseDos Cue
han "robado ser mu eficaces relativamente sencillos de
a"licar de acuerdo con los eDecutivos estudiantes de nego
cios. AunCue algunos "odrGan "arecer un Duego& detr+s de
todos ellos ha una slida base "edaggica. ,uestro "ro
"sito es audarle a meDorar sus habilidades "ara resolver
"roblemas de manera creativa& no anali$ar las formas de
fomentar la creatividad en un ambiente organi$acional.
Por lo tanto& estas herramientas le audar+n a Udescon
gelarV su m#todo analGtico esc#"tico normal "ara resol
ver "roblemas a incrementar su actitud Duguetona. Las
herramientas se relacionan con6 5. la definicin de "roble
mas& 3. la generacin de soluciones alternativas.
AP/!,D.
aAF!
'd)0D0S PA/A '!F0/A/
LA D!?.,.C.2, D! P/0BL!'AS
Probablemente la definicin del "roblema es el "aso m+s
crucial en la solucin creativa de "roblemas. 1na ve$ Cue
se define el "roblema& resolverlo es relativamente sencillo.
Sin embargo& como se e("lic en la tabla <.3& los indivi
duos tienden a definir los "roblemas utili$ando t#rminos
Cue les son familiares. .ncluso los cientGficos bien ca"aci
tados adolecen de este "roblema6 ULos buenos cientGficos
estudian los "roblemas m+s im"ortantes Cue "iensan Cue
"ueden resolverV Q'edaIar& 57;8R. Cuando se enfrenta
un "roblema nuevo o com"leDo& o Cue a"arentemente no
tiene una solucin f+cil de identificar& el "roblema "erma
nece indefinido o se redefine en t#rminos de algo cono
cido. Por desgracia& no siem"re los "roblemas nuevos son
iguales a los del "asado& de manera Cue utili$ar definicio
nes anteriores "odrGa entor"ecer el "roceso de resolver los
"roblemas "resentes& o conducir a una solucin errnea
del "roblema. La a"licacin de t#cnicas "ara la definicin
creativa de "roblemas "odrGa servir "ara Cue los individuos
vean los "roblemas en formas alternativas& "ara Cue sus
definiciones tengan menos limitaciones. A continuacin
se anali$an tres t#cnicas "ara meDorar am"liar los "roce
sos de definicin.
*acer familiar lo e(traAo e(traAo
lo familiar
1na t#cnica mu conocida "robada "ara meDorar
la solucin creativa de "roblemas se llama sin#ctica
Q%ordon& 57;5& /ouEes& 5799R. !l obDetivo de la sin#ctica
es audarle a e("resar algo Cue usted no conoce en t#rmi
nos de algo Cue conoce& luego revertir el "roceso nue
vamente. Lo im"ortante es Cue al anali$ar lo Cue usted
conoce a"licarlo a lo Cue no conoce& "odr+ desarrollar
nuevas intros"ecciones "ers"ectivas. !l "roceso de la
sin#ctica se basa en el uso de analogGas met+foras& fun
ciona en la siguiente manera.
Primero "lantee la definicin de un "roblema Qhacer
familiar lo e(traAoR. Luego& intente transformar esa defi
nicin "ara lograr Cue sea similar a algo com"letamente
diferente Cue usted cono$ca meDor Qhacer e(traAo lo fami
liarR. !s decir& se utili$an analogGas met+foras Qsin#cticaR
"ara crear esa distorsin. Pos"onga la definicin original
del "roblema mientras e(amina la analogGa o la met+fora.
Luego& im"onga ese mismo an+lisis al "roblema original
"ara ver Cu# nuevas ideas "uede descubrir.
Por eDem"lo& su"ongamos Cue defini el "roblema
como una baDa motivacin entre los miembros de su
eCui"o. 1sted "odrGa formular una analogGa o una met+
fora al contestar "reguntas como las siguientes acerca del
"roblema6
f
f
f
f
Se han generado muchas soluciones creativas "or
medio de esa t#cnica. Por eDem"lo& William *arve fue el
"rimero en a"licar la analogGa de la UbombaV al cora$n&
lo Cue llev al descubrimiento del sistema circulatorio del
cuer"o. ,iels Bohr com"ar el +tomo con el Sistema Solar
sustitu el arraigado modelo de /utherford del U"udGn
de "asasV referente a los bloCues de construccin de la
materia. !l consultor /oger von 0ech Q579;R aud a cam
biar la suerte de una com"aAGa de com"utadoras en a"u
ros al a"licar la analogGa de un restaurante a las o"eracio
nes de la em"resa. Los "roblemas reales surgieron cuando
se anali$ el restaurante& no la em"resa. Se han hecho
contribuciones im"ortantes al cam"o del com"ortamiento
organi$acional al a"licar analogGas a otros ti"os de organi
$acin& como m+Cuinas& cibern#tica o sistemas abiertos&
cam"os de fuer$a& clanes& etc#tera. Probablemente las
analogGas m+s eficaces Qllamadas "ar+bolasR fueron las Cue
utili$ FesBs de ,a$areth "ara enseAar "rinci"ios Cue& de
otro modo& resultaban difGciles de entender "ara los indivi
duos Q"or eDem"lo& la del hiDo "rdigo& el buen samaritano&
el "astor su rebaAoR.
Algunos conseDos "ara la construccin de analogGas
son6
f
f
f
f
NOu# me recuerdaP
NCmo me hace sentirP
NA Cu# es similarP
NCu+l es su o"uestoP
.ncluir accin o movimiento en la analogGa Q"or
eDem"lo& maneDar un automvil& cocinar un ali
mento& asistir a un funeralR.
.ncluir obDetos Cue "ueden visuali$arse en la
analogGa Q"or eDem"lo& circos& Duegos de fBtbol&
centros comerciales aglomeradosR.
!legir eventos o situaciones conocidos Q"or eDem
"lo& familias& besos& hora de ir a la camaR.
)ratar de relacionar cosas Cue no son evidentemente
similares Q"or eDem"lo& decir Cue una organi$acin
es como una gran multitud no es un sGmil tan
enriCuecedor como decir Cue una organi$acin es
como una "risin "sGCuica o un Duego de "CuerR.
Sus res"uestas& "or eDem"lo& "odrGan ser6 este "ro
blema me recuerda tratar de sentir calor en un dGa frGo
Qnecesito m+s actividadR. 'e hace sentir como cuando
visito la sala de un hos"ital Qnecesito sonreGr deDar mi
egoGsmo a un lado "ara sentir em"atGa con las "ersonasR.
!sto es similar al vestidor del eCui"o "erdedor des"u#s
de un concurso de atletismo Qnecesito encontrar una "ro
"uesta o meta alternativaR. !sto no se "arece a un auto
mvil bien afinado Qnecesito hacer un diagnstico cui
dadosoR& etc#tera. Las met+foras las analogGas deber+n
conectar algo de lo Cue usted est+ menos seguro Qel "ro
blema originalR con algo de lo Cue usted est# m+s seguro
Qla met+foraR. Al anali$ar la met+fora o la analogGa "odr+
identificar atributos del "roblema Cue antes no eran evi
dentes. !s "robable Cue ocurra una nueva intros"eccin
surDan ideas novedosas.
57;
Se recomiendan cuatro ti"os de analogGas como
"arte de la sin#ctica6 analogGas "ersonales& en las Cue
los individuos tratan de identificarse a sG mismos como el
"roblema QUSi o fuera el "roblema& Ncmo me sentirGaP&
NCu# me gustarGaP& NCu# me "odrGa satisfacerPVR^ las ana:
logGas directas& en las Cue los individuos a"lican hechos&
tecnologGa e("eriencia comBn al "roblema Q"or eDem"lo&
Brunel resolvi el "roblema de la construccin submarina
al observar un gusano de barcos horadar un tBnel dentro
de un tuboR^ analogGas simblicas& en las Cue los sGmbo
los o las im+genes se im"onen en el "roblema Q"or eDem
"lo& modelar el "roblema en forma matem+tica o hacer un
diagrama de fluDo del "rocesoR^ las analogGas de fanta:
sGa& en las Cue los individuos hacen la "regunta U!n mis
sueAos m+s salvaDes& Ncmo desearGa Cue el "roblema se
resolvieraPV Q"or eDem"lo& UdesearGa Cue todos los em"lea
dos trabaDaran sin ninguna su"ervisinVR.
Am"liacin de la definicin
!(iste una diversidad de formas "ara am"liar& alterar o
rem"la$ar la definicin de un "roblema una ve$ Cue se
ha es"ecificado. 1na forma es for$arse a generar al menos
dos hi"tesis alternativas "ara cada definicin del "ro
blema^ esto es& es"ecificar como mGnimo dos definiciones
"lausibles del "roblema& adem+s de la Cue se ace"t origi
nalmente. Piense en "lural en ve$ de singular. !n lugar de
"reguntar UNcu+l es el "roblemaPV& UNCu# significa estoPV&
UNcu+l ser+ el resultadoPV& haga "reguntas como UNcu+
les son los "roblemasPV& UNCu# significados tiene estoPV&
UNcu+les ser+n los resultadosPV.
Como eDem"lo& observe la figura <.7. Seleccione la
figura Cue es distinta de todas las dem+s.
La maorGa de las "ersonas seleccionan "rimero la B.
Si usted lo hi$o& es lo correcto. !s la Bnica figura Cue tiene
todas las lGneas rectas. Por otro lado& mu "ocas "ersonas
seleccionan A. Si usted es una de ellas& tambi#n est+ en
lo correcto. !s la Bnica figura con una lGnea continua
ningBn "unto de discontinuidad. De manera alternativa&
C tambi#n "odrGa ser correcta& con la lgica de Cue es la
Bnica figura con dos lGneas rectas dos curvas. !n forma
similar& la D es la Bnica con una lGnea recta una curva&
la ! es la Bnica figura Cue no es sim#trica o "arcial. Lo
im"ortante es Cue "uede haber m+s de una definicin del
"roblema& m+s de una res"uesta correcta m+s de una
"ers"ectiva desde la cual observar un "roblema.
0tra forma de am"liar las definiciones consiste en
utili$ar una lista de "reguntas diseAadas "ara audar a
los individuos a "ensar en alternativas "ara sus defini
ciones ace"tadas. -arios directivos creativos han com
"artido con nosotros algunas de sus "reguntas m+s fruc
tGferas& como6
f
f
f
f
cin& Ada"tacin& 'odificacin QmagnificacinKminimi
$acinR& Poner en otros usos& !liminacin /eacomodo.
Como eDercicio& tmese un minuto "ara "ensar en
un "roblema Cue est# e("erimentando en la actualidad.
!scrGbalo "ara definirlo formalmente. Ahora mani"ule esa
definicin al contestar las cuatro "reguntas en la lista. Si
usted no "uede "ensar en un "roblema& trate de eDerci
tarse con el siguiente6 U,o so tan atractivoKinteligenteK
creativo como me gustarGa serV. NCmo res"onderGa las
cuatro "reguntasP
AP/!,D.
aAF!
.nversin de la definicin
1na tercera herramienta "ara meDorar am"liar la defi
nicin del "roblema es la inversin de la definicin del
"roblema. !s decir& voltear el "roblema de cabe$a& verlo
de adentro hacia fuera o de atr+s "ara adelante. .nvierta
la forma en la Cue usted ha "ensado en el "roblema. Por
eDem"lo& considere el siguiente6
1na tradicin en SandusE& 0hio& Cue cual:
Cuiera de los residentes "odGa recordar& era el
desfile del H de Dulio. Se trataba de uno de los
acontecimientos m+s fastuosos "o"ulares
en el calendario anual de la ciudad. Ahora& en
5799& el alcalde de la ciudad recibi noticias
sor"rendentes "otencialmente desastrosas. !l
estado de 0hio ordenaba Cue se contratara un
seguro de res"onsabilidad "ara cada atraccin
Qcarros alegricos& bandas& directores de ban:
dasR Cue "artici"a en el desfile. Para "rotegerse
contra la "osibilidad de una lesin o un acci:
dente de cualCuier "artici"ante en el desfile&
cada uno tenGa Cue estar cubierto "or un seguro
de res"onsabilidad.
Desde luego& el "roblema consistGa en Cue
adCuirir una "li$a de seguro "ara cada "ar:
tici"ante reCuerirGa mucho m+s gasto del Cue la
ciudad "odGa afrontar. La cantidad de seguros
reCuerida "ara ese gran nBmero de "artici"antes
eCui"o hi$o im"osible Cue la ciudad "udiera
enfrentar ese gasto. Por una "arte& el alcalde no
CuerGa verse obligado a cancelar una tradicin
N*a algo m+sP
NLo contrario es verdaderoP
N!s esto un sGntoma de un "roblema m+s generalP
NOui#n lo ve diferenteP
,icEerson Q5777R dio cuenta de un acrnimo
comBnmente utili$ado& scam"er& diseAado "ara traer a la
mente "reguntas relacionadas con6 Sustitucin& Combina
?igura <.7 !l "roblema de las cinco figuras
De las cinco figuras siguientes& seleccione la Cue es distinta a las dem+s.
A B C D !
im"ortante Cue todos en la ciudad es"eraban. Por
otra& reali$ar el desfile alterarGa el "resu"uesto de
la ciudad. Si usted fuera asesor del alcalde& NCu#
le sugerirGaP
Las alternativas Cue suelen sugerirse "ara este "ro
blema son las siguientes6
5. )ratar de negociar con una com"aAGa de seguros
"ara obtener una tarifa m+s baDa. QSin embargo&
b+sicamente el riesgo se transfiere a la com"aAGa
de segurosR.
3. 0rgani$ar actividades "ara reunir fondos generar
suficiente dinero "ara com"rar la "li$a de segu
ros& o encontrar un donante adinerado "ara Cue
"atrocine el desfile. QSin embargo& esto "odrGa des
viar o com"etir con los donativos "otenciales "ara
otros organismos de servicio comunitario& como
1nited Wa& Cru$ /oDa& o las iglesias locales Cue
tambi#n son "atrocinadas "or donadores de fon
dos reCuieren contribucionesR.
<. Cobrar una UcuotaV a los "artici"antes del desfile
"ara cubrir el gasto del seguro. QSin embargo& esto
"robablemente eliminarGa a la maorGa de las ban
das carros alegricos de las escuelas "re"arato
rias& secundarias "rimarias. )ambi#n reducirGa la
cantidad de dinero Cue los constructores de carros
alegricos las organi$aciones "atrocinadoras
"odrGan gastar en cada uno. )al ve$ este reCuisito
acabarGa con el desfileR.
H. Cobrar una cuota a los es"ectadores del desfile.
QSin embargo& esto im"licarGa restringir el acceso&
reCuerirGa de una estructura administrativa "ara
coordinar el cobro de la cuota la venta de bole
tos& destruirGa el sentimiento de "artici"acin
comunitario Cue caracteri$aba a este desfile tradi
cionalR.
Cada una de estas sugerencias es buena& "ero todas
se basan en la misma definicin del "roblema. Cada una
su"one Cue la solucin del "roblema de"ende de resolver
el asunto financiero relacionado con el "ago del seguro
de res"onsabilidad. Cada sugerencia& "or lo tanto& im"lica
cierto riesgo de daAar la naturale$a tradicional del desfile
o de eliminarlo definitivamente. Si el "roblema se invierte&
se vuelven evidentes otras res"uestas Cue normalmente
no se considerarGan^ esto es& se "odrGa resolver la necesi
dad de un seguro de res"onsabilidad.
A continuacin se muestra un e(tracto del re"orte de
"eridico de cmo se enfrent el "roblema6
SandusE& 0hio QAPR. !l desfile del H de Dulio
no fue cancelado aCuG& sino Cue fue inmovili$ado
"or la e(igencia de un seguro de res"onsabilidad.
La banda march al ritmo de un tam bor& la
579
reina hada salud a sus sBbditos desde un carro
alegrico atado con cables al borde de la acera.
!l acto comen$ a las 54 a.m. del viernes en
Washington /oI al norte de la ciudad los "ar:
tici"antes "ermanecieron ahG hasta el atardecer.
U'u honestamente& fue el tema de la res"on:
sabilidadV& diDo %ene Kleindienst& su"erinten:
dente de las escuelas de la ciudad uno de los
organi$adores de la celebracin. UAl no tener
un desfile mvil& reduDimos significativamente el
tema de la res"onsabilidadV& diDo.
!l UdesfileV inmvil inclu a"ro(imada:
mente 34 carros alegricos e(hibiciones hechas
"or gru"os de la comunidad. Los Duegos& las
e(hibiciones los "uestos de alimentos se ubi:
caron en un "arCue adacente. Sin embargo& la
"residenta del desfile& Fudee *ill& diDo Cue algu:
nas "ersonas no lo entendGan. UAlguien me "re:
gunt si habGa llegado tarde "ara el desfile& le
cost trabaDo entender Cue el desfile serGa allG
todo el dGaV& diDo.
ACuellos Cue no estaban confundidos& "are:
cGan a"reciar las cualidades estacionarias del des:
file. U'e gusta esto& "uedo ver m+sV& diDo William
A. Sible& de ;8 aAos. U)engo una ceguera del 94
"or ciento. Ahora s# Cue ha algo ahGV& diDo seAa:
lando a un carro alegrico.
La es"ectadora !mm Platte "refiri el Udes:
fileV inmvil "orCue no recorri Ulo Cue "arecGan
muchas millasV& deDando e(haustos a los "arti:
ci"antes. U,o tenemos a las "eCueAas lGderes de
bandas desma+ndose en la calleV& coment.
La bastonera )amm /oss diDo Cue su
desem"eAo fue meDor al estar en un lugar fiDo.
U1no "uede lan$ar meDor el bastn. ,o se tiene
Cue "reocu"ar tanto de deDarlo caerV& e("lic.
!l seAor Kleindienst diDo Cue las res"ues:
tas de la comunidad eran favorables. UCreo Cue
hemos comen$ado una nueva tradicinV& diDo.
Al invertir la definicin& SandusE no slo elimin el
"roblema sin daAar la tradicin sin transferir el riesgo a
la com"aAGa de seguros o a otros gru"os de la comunidad^
agreg una nueva dimensin Cue "ermiti Cue al menos
algunas "ersonas disfrutaran el evento m+s Cue nunca.
!sta inversin es similar a lo Cue /othenberg Q5787&
5775R llam "ensamiento Danusiano. Fano Qo Fanus&
en latGnR era el dios romano con dos caras Cue miraban en
direcciones o"uestas. !l "ensamiento Danusiano im"lica
tener "ensamientos contradictorios al mismo tiem"o& es
decir& creer Cue dos ideas contrarias "uedan ser ciertas al
mismo tiem"o. Des"u#s de estudiar a =H artistas cien
tGficos sumamente creativos Q"or eDem"lo& ganadores del
Premio ,obelR& /othenberg afirm Cue la maorGa de los
descubrimientos cientGficos las obras maestras artGsti
cas son "roductos del "ensamiento Danusiano. La gente
creativa Cue formula activamente ideas o"uestas luego
las resuelve& genera las contribuciones m+s valiosas a los
mundos cientGfico artGstico. A menudo ocurren saltos
cu+nticos en el conocimiento.
1n eDem"lo es la cita de !instein Q5757& ". 5R de
tener Uel "ensamiento m+s feli$ de mi vidaV. dl desarro
ll el conce"to de Cue U"ara un observador en caGda libre
desde el techo de una casa no e(iste& durante su caGda&
el cam"o de gravedad... en sus alrededores inmediatos.
Si el observador suelta cualCuier obDeto& "ermanecer+
en relacin con #l& en un estado de re"oso. Por lo tanto&
el observador QCue caeR est+ Dustificado al considerar su
estado como uno de re"osoV. !n otras "alabras& !instein
conclu Cue dos estados a"arentemente contradictorios
"odrGan estar "resentes en forma simult+nea6 movimiento
re"oso. !sta idea lo conduDo al desarrollo de su teorGa
general revolucionaria de la relatividad.
!n otro estudio del "otencial creativo& /othenberg
*ausman Q3444R encontraron Cue cuando a los individuos
se les "resentaba una "alabra de estGmulo se les "edGa
asociarla con la "rimera "alabra Cue les viniera a la mente&
los estudiantes mu creativos& los cientGficos ganadores del
Premio ,obel los artistas ganadores de reconocimientos
res"ondGan con antnimos con maor frecuencia Cue los
individuos con creatividad "romedio. Con base en estos
resultados& /othenberg argument Cue las "ersonas creati
vas "iensan en t#rminos de o"uestos m+s a menudo Cue
el resto de las "ersonas Qtambi#n v#ase la investigacin de
BlasEo 'oEIa& 579;R.
Para nuestros "ro"sitos& lo im"ortante es invertir o
contradecir la definicin Cue a est+ ace"tada& con la fina
lidad de am"liar el nBmero de "ers"ectivas consideradas.
Por eDem"lo& un "roblema "odrGa ser Cue ha demasiado
entusiasmo en nuestro eCui"o en ve$ de Qo adem+s deR
mu "oco Qtal ve$ se necesite m+s disci"linaR& o Cui$+s los
em"leados necesitan menos motivacin Qm+s direccinR
en ve$ de m+s motivacin "ara incrementar la "roducti
vidad. Los o"uestos las miradas hacia atr+s a menudo
incrementan la creatividad.
!stas tres t#cnicas "ara meDorar la definicin creativa
de "roblemas se resumen en la tabla <.=. !l obDetivo no
es audarle a generar definiciones alternativas slo "or
hacerlo& sino "ara am"liar sus "ers"ectivas& "ara audarle
a su"erar los bloCueos conce"tuales "ara generar solu
ciones m+s elegantes Qes decir& de alta calidad "arsimo
niosasR. Se trata de herramientas o t#cnicas Cue se "ueden
utili$ar f+cilmente cuando surge la necesidad de resolver
"roblemas de manera creativa.
'A,!/AS D! %!,!/A/
'>S AL)!/,A).-AS
Puesto Cue e(iste la tendencia a definir los "roblemas
en t#rminos de las soluciones dis"onibles Qes decir& el
"roblema se define como si a tuviera un determinado
conDunto de "osibles soluciones& "or eDem"lo& 'arch
Simon& 57=9^ 'arch& 5777R& la maorGa de nosotros con
sideramos un nBmero mGnimo un margen reducido de
alternativas en la solucin de un "roblema. Sin embargo&
la maorGa de los e("ertos coinciden en Cue las "rinci"ales
caracterGsticas de los individuos Cue solucionan "roblemas
en forma creativa son su fluide$ su fle(ibilidad de
"ensamiento QSternberg& 5777R. La fluide$ se refiere al
nBmero de ideas o conce"tos "roducidos en un tiem"o
dado. La fle(ibilidad se refiere a la diversidad de ideas o
conce"tos generados. AunCue la maorGa de las "ersonas
Cue solucionan "roblemas consideran unas cuantas alter
nativas homog#neas& los individuos creativos toman en
cuenta muchas alternativas heterog#neas.
Las siguientes t#cnicas est+n diseAadas "ara meDorar
su ca"acidad "ara generar un gran nBmero una am"lia
variedad de alternativas cuando se enfrente con "roble
mas& a sea a "artir de imaginacin& meDora& inversin o
incubacin. Las t#cnicas se resumen en la tabla <.;.
AP/!,D.
aAF!
Diferir el Duicio
Probablemente el m#todo m+s comBn "ara generar
alternativas es la t#cnica de lluvia de ideas desarrollada
"or 0sborn Q57=<R. !sta herramienta es "oderosa "orCue
la maorGa de la gente hace Duicios r+"idos acerca de cada
"orcin de informacin o cada solucin alternativa Cue
encuentra. La lluvia de ideas est+ diseAada "ara audar a
la gente a generar alternativas de solucin de "roblemas
sin hacer evaluaciones "rematuras & "or lo tanto& sin des
)abla <.= )#cnicas "ara meDorar la definicin
del "roblema
5. *acer familiar lo e(traAo e(traAo lo familiar
Q"or eDem"lo& analogGas met+forasR.
3. Am"liacin de la definicin Q"or eDem"lo& listas de
"reguntas m#todo scam"erR.
<. .nversin de la definicin Q"or eDem"lo& el "ensamiento
Danusiano los o"uestosR.
)abla <.; )#cnicas "ara generar m+s
alternativas
5. Diferir el Duicio Q"or eDem"lo& la lluvia de ideasR.
3. Am"liar las alternativas actuales Q"or eDem"lo&
la subdivisinR
<. Combinar atributos no relacionados Q"or eDem"lo&
la sGntesis morfolgica el algoritmo relacionalR.
cartarlas. La lluvia de ideas se lleva a cabo reuniendo a un
gru"o de "ersonas& las cuales sim"lemente com"arten sus
ideas acerca de un "roblema Quna a la ve$R& un individuo
registra todo lo Cue se dice. !(isten cuatro reglas "rinci"a
les "ara la lluvia de ideas6
5. ,o se "ermite la evaluacin de ningBn ti"o mientras
se generan las alternativas. La energGa individual se
em"lea en generar ideas& no en defenderlas.
3. Se alientan las ideas m+s e(traAas divergentes.
!s m+s f+cil conservar las alternativas Cue soltarlas.
<. La cantidad de ideas es m+s im"ortante Cue la cali
dad. Dar maor #nfasis a la calidad "ro"icia Duicios
evaluacin.
H. Los "artici"antes deben construir sobre las ideas de los
dem+s o modificarlas. 'uchas ideas malas se vuelven
buenas des"u#s de someterlas a alguna alteracin.
La finalidad de la lluvia de ideas es utili$arla en
un entorno de gru"o "ara Cue los individuos se sientan
estimulados a generar ideas. A menudo ocurre Cue& des
"u#s de Cue se "roduce una gran cantidad de alternativas
al comien$o de una sesin de lluvia de ideas& el nBmero
de #stas disminue con ra"ide$. Sin embargo& no es ade
cuado detenerse en ese momento. 1na ve$ Cue se han
com"artido todas las soluciones f+ciles de identificar&
entonces se "roducen las alternativas realmente creativas.
Por eso& el gru"o debe continuar su trabaDo. Se deben a"li
car algunas de las herramientas descritas en este ca"Gtulo
"ara am"liar las definiciones las alternativas. A menudo
la lluvia de ideas comien$a con un aluvin de res"uestas&
el cual tiende a disminuir "osteriormente. Si el eDercicio
continBa se alienta a los miembros "ara Cue "rosigan& con
frecuencia surgen ideas innovadoras cuando se sugieren
alternativas menos comunes menos conocidas. Des"u#s
de esto& lo meDor es finali$ar el "roceso em"e$ar a refinar
a consolidar las ideas.
.nvestigaciones recientes revelan Cue la lluvia de
ideas en un gru"o "uede ser menos eficiente m+s tar
dada Cue las formas alternativas de la lluvia de ideas& a
causa de los o"ortunistas& las evaluaciones inconscientes&
el bloCueo de "roduccin& etc#tera. 1na t#cnica de llu
via de ideas alternativa am"liamente utili$ada consiste en
solicitar a los miembros de cada gru"o Cue generen ideas
"or su cuenta Cue luego las com"artan con el gru"o
"ara su e("loracin evaluacin Q?inEe& Ward Smith&
5773R. Como alternativa& la lluvia de ideas electrnica& en
la Cue los individuos utili$an salas de chat o sus "ro"ias
com"utadoras "ara generar ideas& tambi#n ha mostrado
resultados "ositivos QSiau& 577=R. Lo Cue resulta claro de
las investigaciones es Cue generar alternativas ante la "re
sencia de otras "ersonas "roduce m+s meDores ideas de
las Cue se "roducen de manera individual.
La meDor forma de conocer el "oder de los gru"os de
lluvia de ideas es "artici"ar en uno. Pruebe el siguiente
344
eDercicio basado en un "roblema real Cue e("eriment
un gru"o de estudiantes "rofesores de una universidad.
!m"lee al menos 54 minutos en un gru"o "eCueAo& con
una lluvia de ideas.
Los "rofesores de la escuela de negocios est+n
cada ve$ m+s "reocu"ados "or la #tica relacionada
con la "r+ctica moderna de las em"resas. La re"u:
tacin general de los eDecutivos de negocios est+
en riesgo^ se les considera ambiciosos& deshones:
tos "oco confiables. NOu# "odrGan hacer los "ro:
fesores o la escuela "ara resolver este "roblemaP
NCmo definirGa el "roblemaP NOu# ideas se les
ocurrenP %eneren la maor cantidad "osible de ideas&
siguiendo las reglas de la lluvia de ideas. Des"u#s de "or
lo menos 54 minutos& evalBen la fluide$ Qel nBmeroR la
fle(ibilidad Qla variedadR de las ideas Cue generaron como
eCui"o.
!("ansin de las alternativas actuales
!n ocasiones no es "osible reali$ar una lluvia de ideas en
un gru"o& o es demasiado costosa en t#rminos del nBmero
de "ersonas Cue "artici"an las horas reCueridas. Los
directivos Cue enfrentan un ambiente din+mico del siglo
((i "odrGan descubrir Cue la lluvia de ideas es demasiado
ineficiente. Adem+s& la gente a veces necesita un estGmulo
e(terno o una manera de su"erar los bloCueos conce"
tuales "ara "oder generar nuevas ideas. 1na t#cnica Btil
dis"onible "ara e("andir las alternativas es la subdivi
sin& lo Cue im"lica dividir un "roblema en "artes m+s
"eCueAas. dsta es una t#cnica mu utili$ada "robada
"ara am"liar el conDunto alternativo.
Por eDem"lo& 'arch Simon Q57=9& ". 57<R sugirie
ron Cue la subdivisin meDora la solucin del "roblema al
incrementar la velocidad con la Cue se "ueden generar
seleccionar las alternativas6
!l modo de subdivisin influe en el grado en
el Cue la "laneacin "uede "roceder si mul:
t+neamente en los diversos as"ectos del "ro:
blema. Cuanto m+s detallada es la factori$acin
del "roblema& m+s actividad simult+nea ser+
"osible & "or lo tanto& maor ser+ la velocidad de
solucin del "roblema.
Para ver cmo la subdivisin auda a desarrollar m+s
alternativas cmo acelera el "roceso de la solucin del
"roblema& considere el eDercicio& comBn en la bibliografGa
de la creatividad& de mencionar usos alternativos "ara un
obDeto familiar. Por eDem"lo& en un minuto& Ncu+ntos usos
"uede mencionar "ara una "elota de "ing "ongP !n sus
marcas& listos... Zfuera[
Cuantos m+s usos identifiCue& maor ser+ su fluide$ de
"ensamiento. Cuanto m+s variada sea su lista& maor ser+
su fle(ibilidad de "ensamiento. )al ve$ inclu lo siguiente
en su lista6 cebo "ara una caAa de "escar& adorno navideAo&
Duguete de un gato& "erilla de cambio de velocidades&
modelo "ara una estructura molecular& medidor de viento
cuando se cuelga de un cordn& cabe$a de un tGtere& "elota
de b+sCuetbol en miniatura. Su lista "uede ser mucho m+s
larga.
Ahora Cue tiene su "ro"ia lista& a"liCue la t#cnica de
la subdivisin al identificar las caracterGsticas es"ecGficas
de una "elota de "ing "ong^ es decir& divGdala en los atribu
tos de sus com"onentes. Por eDem"lo& "eso& color& te(tura&
forma& "orosidad& fuer$a& dure$a& "ro"iedades CuGmicas
"otencial de conduccin^ todos son atributos de las "elo
tas de "ing "ong Cue audan a am"liar los usos Cue se le
"odrGan ocurrir. Al dividir un obDeto mentalmente en m+s
atributos es"ecGficos& "uede "ensar en muchos m+s usos
alternativos Q"or eDem"lo& reflector& so"orte si se corta "or
la mitad& cama de insectos& bola "ara el sorteo de la lote
rGa& inhibidor de corriente el#ctrica& etc#teraR.
1n eDercicio Cue hemos utili$ado con estudiantes
eDecutivos "ara ilustrar esta t#cnica consiste en "edirles
Cue escriban todas las fortale$as directivas Cue creen Cue
"oseen. La maor "arte de la gente menciona 54 o 53 atri
butos con relativa facilidad. Luego anali$amos los diversos
as"ectos del "a"el del director& las actividades en las Cue
"artici"a& los retos Cue enfrentan la maorGa de los directi
vos desde dentro fuera de la organi$acin& asG sucesiva
mente. !ntonces "edimos a las mismas "ersonas Cue escri
ban otra lista de sus fortale$as como directivos. La lista es
casi siem"re el doble de e(tensa o m+s Cue la "rimera.
Al identificar los subcom"onentes de cualCuier "roblema&
se "ueden generar muchas m+s alternativas Cue al consi
derar el "roblema como un todo. *aga la "rueba. Divida
su vida en los diversos roles Cue desem"eAa Qestudiante&
amigo& vecino& lGder& hermano& etc#teraR. Si elabora una
lista de las fortale$as relacionadas con cada rol& #sta ser+
m+s larga Cue si slo hace una lista general de fortale$as
"ersonales.
bran las alternativas de cada atributo. Cuarto& se combi
nan diferentes alternativas de la lista de atributos.
!sto "arece un "oco com"licado& de manera Cue ilus
traremos el "rocedimiento. Su"ongamos Cue enfrenta el
"roblema de un em"leado Cue se toma un descanso largo
"ara el almuer$o casi todos los dGas& a "esar de Cue usted
le recuerda Cue debe regresar al trabaDo a tiem"o. Piense
en alternativas "ara resolver este "roblema. La "rimera solu
cin Cue se le ocurre a la maorGa de la gente es sentarse a
"laticar con el em"leado Qo amena$arloR. Si eso no funciona&
la maorGa reducirGa su salario& lo cambiarGa a un "uesto de
menor categorGa& lo transferirGa o& sim"lemente& lo des"edirGa.
Sin embargo& vea Cu# otras alternativas se "odrGan generar al
utili$ar una sGntesis morfolgica Qv#ase la tabla <.8R.
Podr+ ver cu+ntas alternativas m+s vienen a la mente
cuando se unen los atributos Cue no est+n conectados de
manera evidente. La matri$ de atributos "uede crear una
lista mu larga de "osibles soluciones. Para "roblemas m+s
com"licados Q"or eDem"lo& cmo meDorar la calidad& cmo
atender meDor a los clientes& cmo meDorar el sistema de
recom"ensas& cmo conseguir un buen trabaDoR& el nBmero
"otencial de alternativas es aBn maor & "or lo tanto& "ara
anali$arlas se reCuiere de maor creatividad.
La segunda t#cnica "ara combinar los atributos no
relacionados en la solucin de "roblemas& el algoritmo
relacional& consiste en a"licar las "alabras de cone(in
Cue fuer$an una relacin entre dos elementos de un "ro
blema. Por eDem"lo& la siguiente es una lista de t#rminos
Cue asocian otras "alabras& Cue se conocen como "ala
bras UrelacionalesV6
acerca de
en contra
fuera
como
alrededor
antes
asG
"or
de
hacia
cerca
arriba
de
donde
a trav#s de
o"uesto
en medio de
en
todavGa
entre
entonces
abaDo
mediante
si
no
cuando
fuera
mientras
des"u#s
o
sobre
"orCue
"ero
aunCue
"ara
hasta
dentro
baDo
ahora
sobre
con
AP/!,D.
aAF!
Combinacin de atributos
no relacionados
1na tercera t#cnica sirve "ara am"liar las alternativas al for
$ar la integracin de elementos a"arentemente no relaciona
dos. Las investigaciones sobre la solucin creativa de
"roblemas indican Cue la ca"acidad de detectar relaciones
comunes entre factores diferentes es un elemento im"or
tante "ara distinguir a los individuos creativos de los no
creativos Q?eldman& 5777R. Dos formas de hacer esto son la
sGntesis morfolgica QKoberg Bagnall& 344<R el algoritmo
relacional QCrovit$& 5784R. QPara revisiones de la literatura&
v#ase ?inEe& Ward Smith& 5773^ StarEo& 3445R.
La sGntesis morfolgica im"lica un "rocedimiento
de cuatro "asos. Primero se anota el "roblema. Segundo&
se mencionan los atributos del "roblema. )ercero& se nom
Para eDem"lificar el uso de esta t#cnica& su"ongamos
Cue usted se enfrenta al siguiente "roblema6 Los clientes
est+n insatisfechos con nuestro servicio. Los dos elemen
tos "rinci"ales de este "roblema son los clientes el ser:
vicio. !st+n conectados "or la frase est+n insatisfechos
con. Con la t#cnica del algoritmo relacional& Cuitamos las
"alabras relacionales en el "lanteamiento del "roblema
las rem"la$amos con otras "alabras relacionales "ara ver
si es "osible identificar nuevas ideas "ara soluciones alter
)abla <.8 SGntesis morfolgica
Paso 5. Planteamiento del "roblema6 Casi todos los dGas& el em"leado se toma un descanso largo "ara almor$ar con sus amigos
en la cafeterGa.
Paso 3. Princi"ales atributos del "roblema6
Cantidad de tiemPo
'+s de 5 hora
Cantidad de tiemPo
<4 minutos
74 minutos
H= minutos
*ora de iniCio
53 del mediodGa
*ora de iniCio
55644
556<4
536<4
Lugar
CafeterGa
Lugar
0ficina
Sala de conferencias
/estaurante
Con Cui#n
Amigos
Con Cui#n
Com"aAeros de trabaDo
Fefe
!Cui"o administrativo
?reCuenCia
Diariamente
?reCuenCia
Semanalmente
Dos veces "or semana
DGas alternados
Paso <. Atributos de la alternativa6
Paso H. Combinacin de atributos6
5. Almuer$o de <4 minutos comen$ando a las 536<4 en la sala de conferencias con el Defe una ve$ "or semana.
3. Almuer$o de 74 minutos comen$ando a las 556<4 en la sala de conferencias con los com"aAeros de trabaDo dos veces "or
semana.
<. Almuer$o de H= minutos comen$ando a las 55644 en la cafeterGa con el eCui"o administrativo cada tercer dGa.
H. Almuer$o de <4 minutos comen$ando a las 53644 solo en la oficina en dGas alternados.
nativas. Por eDem"lo& considere las siguientes cone(iones
en las Cue se utili$an nuevas "alabras relacionales6
f
f
f
f
f
f
f
f
Clientes entre el servicio Q"or eDem"lo& los clientes
interactBan con el "ersonal de servicioR.
Clientes como servicio Q"or eDem"lo& los clientes
"restan servicio a otros clientesR.
Clientes servicio Q"or eDem"lo& los clientes el "er
sonal de servicio trabaDan Duntos en colaboracinR.
Clientes "ara servicio Q"or eDem"lo& gru"os de
enfoCue de clientes "ueden audar a meDorar el
servicioR.
Servicio cerca de los clientes Q"or eDem"lo& cam
biar la ubicacin del servicio "ara estar m+s cerca
de los clientesR.
Servicio antes de los clientes Q"or eDem"lo& el ser
vicio "ersonali$ado antes de Cue llegue el clienteR.
Servicio a trav#s de los clientes Q"or eDem"lo& valerse
de los clientes "ara brindar un servicio adicionalR.
Servicio cuando los clientes Q"or eDem"lo& brindar
servicio o"ortuno cuando los clientes lo deseanR.
Al vincular los dos elementos del "roblema en distin
tas formas& "ueden formularse nuevas "osibilidades "ara
la solucin del "roblema.
La "ers"ectiva ado"tada en este ca"Gtulo tiene un claro
sesgo hacia la cultura occidental. Se concentra en la solu
cin de "roblemas analGticos creativos como m#todos
343
"ara tratar temas es"ecGficos. 'eDorar la creatividad tiene
un "ro"sito es"ecGfico6 resolver meDor ciertos ti"os de
"roblemas. Por otro lado& la creatividad en las culturas
orientales a menudo se define de manera distinta. La crea
tividad est+ menos enfocada en crear soluciones Cue en
descubrir la lu$& el verdadero o& o el logro de la totali
dad o reali$acin "ersonal QChu& 5784& Kuo 577;R^ tiene
el obDetivo de "onerse en contacto con el inconsciente
Q'aduro& 578;R. Sin embargo& tanto en 0riente como en
0ccidente& la creatividad tiene una connotacin "ositiva.
Por eDem"lo& los dioses de la creatividad son alabados en
las culturas de >frica occidental Q0loEunR entre los hin
dBes Q-ishvaEarmaR QBenAmos& 579;& Wonder BlaEe&
5773R& a menudo la creatividad se considera en t#rmi
nos mGsticos o religiosos& no en t#rminos administrativos
o "r+cticos.
Cuando se trata de fomentar la solucin creativa
de "roblemas en entornos mundiales o con individuos de
distintos "aGses& el modelo de )rom"enaars *am"den
)urner Q5798& 344HR es Btil "ara entender las diferencias
internacionales Cue se deben tomar en cuenta. Por eDem
"lo& los "aGses difieren en su orientacin hacia un control
interno QCanad+& !stados 1nidos& /eino 1nidoR contra un
control e(terno QFa"n& China& /e"Bblica ChecaR. !n las
culturas con control interno& se su"one Cue el entorno es
susce"tible de modificacin& de manera Cue la creatividad
se enfoca en atacar los "roblemas de forma directa. !n las
culturas con control e(terno& como los individuos asumen
un menor control del entorno& la creatividad se enfoca
menos en la solucin de "roblemas m+s en entender
a la naturale$a lograr un sentido de unidad con ella.
Cambiar el ambiente no es el obDetivo comBn.
De manera similar& las culturas Cue tienen una orien:
tacin es"ecGfica QSuecia& Dinamarca& /eino 1nido&
?ranciaR son m+s "roclives a desafiar el statu Cuo buscar
nuevas formas de enfrentar los "roblemas Cue las cultu
ras Cue tienen una cultura difusa QChina& ,igeria& .ndia&
Singa"urR& donde la lealtad& la totalidad las rela ciones
de largo "la$o tienen m+s "robabilidades de inhibir el
esfuer$o creativo individual. !sto es similar a las diferen
cias Cue encontramos en los "aGses Cue favorecen el uni:
versalismo QCorea& -ene$uela& China& .ndiaR& en o"osicin
al "articularismo QSui$a& !stados 1nidos& Suecia& /eino
1nido& AlemaniaR. Las culturas Cue destacan el universa
lismo tienden a enfocarse en resultados generali$ables en
reglas o "rocedimientos consistentes. Las culturas "articu
laristas est+n m+s inclinadas a buscar desviaciones de la
norma& "or lo Cue muestran una maor tendencia hacia
las soluciones creativas. !n otras "alabras& los directivos
Cue alientan la su"eracin de los bloCueos conce"tuales
la solucin creativa de los "roblemas encontrar+n a algu
nos individuos m+s inclinados hacia los "rocedimientos
orientados a las reglas de la solucin analGtica de "roble
mas& menos inclinados hacia la naturale$a Duguetona
la e("erimentacin asociadas a la solucin creativa de "ro
blemas Cue otros.
3.
<.
H.
=.
;.
ConseDos "ara a"licar las t#cnicas
de solucin de "roblemas
Desde luego& no todos los "roblemas "ueden someterse a
estas t#cnicas herramientas "ara la su"eracin del blo
Cueo conce"tual& ni todos los individuos tienen las mis
mas tendencias de bloCueo o est+n igualmente ca"acita
dos. ,uestra intencin al "resentar estas seis sugerencias
es audarle a am"liar el nBmero de o"ciones dis"onibles
"ara definir "roblemas generar alternativas adicionales.
Las sugerencias son m+s Btiles con "roblemas Cue no son
directos& Cue son com"leDos o ambiguos& o Cue son im"re
cisos en su definicin. )odos tenemos un increGble "oten
cial creativo& "ero el estr#s las "resiones de la vida diaria&
aunados a la inercia de los h+bitos conce"tuales& tienden
a ocultar ese "otencial. Los siguientes conseDos servir+n
"ara Cue #ste resurDa.
Desde luego& leer acerca de estas t#cnicas o tener el
deseo de ser creativo no es& "or sG solo& suficiente "ara
hacer de alguien un individuo h+bil creativo al solucio
nar "roblemas. Aun cuando las investigaciones confirman
la eficacia de estas t#cnicas "ara meDorar la solucin de
"roblemas& ello de"ende de la a"licacin "r+ctica& asG
como de un ambiente Cue facilite la creatividad. A conti
nuacin "resentamos seis conseDos "r+cticos Cue le auda
r+n a desarrollar su ca"acidad "ara a"licar estas t#cnicas
de forma efica$ a meDorar su ca"acidad de solucionar
"roblemas en forma creativa.
5. )mese un tiem"o "ara relaDarse. Cuanto m+s
intensamente trabaDe& m+s necesitar+ descansos
com"letos. /om"a de cuando en cuando su rutina.
!sto liberar+ su mente le dar+ es"acio "ara nue
vos "ensamientos.
!ncuentre un lugar Qes"acio fGsicoR donde "ueda
"ensar. Debe ser un lugar donde no haa interru"
ciones& al menos durante un tiem"o. /eserve su
meDor hora "ara "ensar.
*able con otras "ersonas acerca de ideas. !l ais
lamiento "roduce mucho menos ideas Cue las con
versaciones. !labore una lista de "ersonas Cue lo
estimulan a "ensar. Pase algBn tiem"o con ellas.
Pida a otras "ersonas sugerencias acerca de sus
"roblemas. AverigSe lo Cue otros "iensan sobre
#stos. ,o se avergSence de com"artir sus "roble
mas& "ero tam"oco de"osite en los dem+s la res
"onsabilidad de resolverlos.
Lea mucho. Con regularidad& lea al menos algo
Cue no "ertene$ca a su cam"o. /egistre los nue
vos "ensamientos surgidos a "artir de su lectura.
Prot#Dase de los UasesinosV de ideas. ,o em"lee
su tiem"o en los Uhoos negrosV& es decir& "erso
nas Cue absorben toda su energGa lu$& no le
dan nada a cambio. ,o "ermita Cue usted o los
dem+s evalBen negativamente sus ideas dema
siado "ronto.
AP/!,D.
aAF!
1sted descubrir+ Cue estos conseDos no slo sirven
"ara meDorar la solucin creativa de los "roblemas& sino
tambi#n "ara resolverlos de manera analGtica. !n la figura
<.54 se resumen los dos "rocesos de solucin de "ro
blemas QanalGtico creativoR& asG como los factores Cue
debe tomar en cuenta al determinar cmo enfrentar+
cada ti"o de "roblema. !n resumen& cuando se enfrente
a un "roblema directo Qes decir& cuando los resultados
sean "redecibles & adem+s& dis"onga de informacin
suficiente& las cone(iones entre los medios los fines
sean clarasR& las t#cnicas de solucin analGtica de "roble
mas ser+n m+s adecuadas. Deber+ a"licar los cuatro "asos
distintos en secuencia. Por otro lado& cuando el "roblema
no sea directo Qes decir& cuando la informacin sea ambi
gua o no est# dis"onible las soluciones alternativas no
sean evidentesR& tendr+ Cue a"licar t#cnicas creativas
"ara meDorar la definicin del "roblema la generacin
de alternativas.
?omento de la creatividad
en los dem+s
Desde luego& descubrir su "ro"io "otencial creativo no
es suficiente "ara convertirlo en un directivo de #(ito.
1n desafGo im"ortante es audar a Cue otras "ersonas
tambi#n lo descubran. ?omentar la creatividad entre
las "ersonas con las Cue trabaDa es un reto tan grande
como incrementar su "ro"ia creatividad. !n esta Bltima
seccin del ca"Gtulo anali$amos brevemente algunos
34< Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo <
?igura <.54 'odelo de solucin analGtica creativa de "roblemas
SG
!valuacin del "roblema
N/esultados "redeciblesP
NSuficiente informacin "resenteP
,o
/estricciones
Problemas de definicin
Problemas de generacin de soluciones
Problemas de evaluacin seleccin
Problemas de eDecucin seguimiento
Constancia
Com"romiso
/educcin
Pasividad
Definir el "roblema
%enerar soluciones alternativas
!valuar seleccionar alternativas
Poner en "r+ctica la solucin hacer
un seguimiento
Cuatro modelos de creatividad
.maginacin
'eDora
.nversin
.ncubacin
Para meDorar la definicin del "roblema6
*acer e(traAo lo familiar familiar
lo e(traAo
Am"liar las definiciones
.nvertir la definicin
Para meDorar la generacin de alternativas6
Diferir los Duicios
Am"liar las alternativas
Combinar atributos no relacionados
*erramientas "ara la solucin
"rinci"ios Cue le audar+n a lograr la tarea de fomentar
la creatividad.
P/.,C.P.0S D! AD'.,.S)/AC.2,
,i Perc S"encer ni S"ence Silver "odrGan haber tenido
#(ito en sus ideas creativas si no hubiera e(istido un
sistema de a"oo Cue fomentara la solucin creativa de
"roblemas. !n cada caso estuvieron "resentes ciertas
caracterGsticas en sus organi$aciones Qfomentadas "or
los directivos Cue estaban a su alrededorR& Cue hicieron
"osibles sus innovaciones. !n esta seccin no anali$a
34H
remos los temas macroorgani$acionales relacionados
con la innovacin Q"or eDem"lo& el diseAo de la orga
ni$acin& la orientacin estrat#gica los sistemas de
recursos humanosR. !(isten an+lisis e(celentes de esos
factores en fuentes como Amabile Q5799R& De%raff
LaIrence Q3443R& 'c'illan Q579=R& )ich Q579<R&
)ushman Anderson Q5778R& -an de -en Q5778R. AsG
Cue nos concentraremos en actividades Cue los direc
tivos "ueden reali$ar "ara fomentar la creatividad. !n
la tabla <.9 se resumen tres "rinci"ios administrativos
Cue audan a alentar la solucin creativa de "roblemas&
entre otras cosas.
)abla <.9
PrinCiPio
)res "rinci"ios "ara fomentar la creatividad
eDemPLos
W Permitir Cue los individuos trabaDen solos& asG como con eCui"os fuer$as de tarea.
W Alentar informes de minorGas legitimar las funciones de Uabogado del diabloV.
W Alentar la conformacin heterog#nea de los eCui"os.
W Se"arar a los gru"os o subgru"os en com"etencia.
5. Se"arar a la gente^ unir a la gente.
3. Su"ervisar estimular. W *ablar con los clientes.
W .dentificar las e("ectativas de los clientes& tanto antes como des"u#s de la venta.
W /es"onsabili$ar a la gente.
W 1tili$ar estGmulos Ude "unta afiladaV.
AP/!,D.
aAF!
<. /ecom"ensar roles mBlti"les. W Cam"en de las ideas
W Patrocinador mentor
W 0rCuestador facilitador
W /om"erreglas
Se"arar a las "ersonas^
unir a las "ersonas
!l "roecto del magnetrn de Perc S"encer incluGa un
"roducto de consumo aleDado de la "rinci"al lGnea de nego
cios de /atheon& los misiles otros contratos de trabaDo de
defensa. !l nuevo "egamento de S"ence Silver fue el resul
tado de una fuer$a de tarea sobre un "olGmero adhesivo&
desvinculada de las actividades normales de <'. La com"u
tadora 'acintosh fue desarrollada "or una fuer$a de tarea
Cue labor fuera de la em"resa a la Cue se le dio es"acio
tiem"o "ara trabaDar en una com"utadora innovadora.
'uchas nuevas ideas "rovienen de individuos a los Cue se
da tiem"o recursos& se les "ermite trabaDar aleDados de las
actividades normales de la organi$acin. !l establecimiento
de $onas de entrenamiento& cam"os de "r+ctica terrenos
baldGos es una forma Btil "ara desarrollar tanto nuevas habi
lidades de negocios como de"ortivas. Puesto Cue la mao
rGa de los negocios est+n diseAados "ara "roducir la "arte
nBmero 54&444 correctamente o "ara atender al cliente
54&444 de manera eficiente& no funcionan bien al "roducir
o atender la "rimera "arte. Por eso& con frecuencia es nece
sario se"arar a las "ersonas "ara fomentar la innovacin la
creatividad. !s el mismo "rinci"io Cue se utili$a al dar auto
nomGa "ara Cue otras "ersonas sigan sus "ro"ias ideas.
Por otro lado& la formacin de eCui"os Qunir a los indi
viduosR es casi siem"re m+s "roductivo Cue "oner a las
"ersonas a trabaDar de manera individual. ,o obstante& los
eCui"os deben contar con ciertos atributos. Por eDem"lo&
,emeth Q579;R encontr Cue la creatividad aument de
forma im"ortante cuando estaban "resentes las influencias
de la minorGa en el eCui"o^ "or eDem"lo& cuando se legiti
maban las funciones de Uabogado del diabloV& cuando se
incluGa un re"orte formal de la minorGa en las recomenda
ciones finales& cuando los individuos asignados "ara tra
baDar en un eCui"o tenGan antecedentes o "untos de vista
divergentes. ULos individuos Cue se encuentran e("uestos
a los "untos de vista de la minorGa se ven estimulados a
atender m+s as"ectos de la situacin& "iensan en formas
m+s divergentes tienen m+s "robabilidades de detectar
soluciones novedosas o de llegar a decisiones nuevasV
Q,emeth& 579;& ". 3=R. ,emeth encontr Cue esos bene
ficios "ositivos se "resentan en los gru"os incluso cuando
los "untos de vista divergentes o minoritarios son inco
rrectos. De manera similar& Fanis Q5785R encontr Cue la
estreche$ de ideas en los gru"os Qllamada "ensamiento
gru"alR se su"eraba meDor al establecer gru"os com"etiti
vos Cue trabaDaran en el mismo "roblema& al incluir e(tra
Aos en el gru"o& asignar el "a"el de evaluador crGtico en
el gru"o conformar gru"os de individuos con mBlti"les
roles. Los gru"os m+s "roductivos son aCuellos con "a"e
les fluidos& con mucha interaccin entre los miembros
con estructuras "lanas de "oder. Por otro lado& demasiada
diversidad& demasiados desacuerdos demasiada fluide$
"odrGan desviar a los gru"os& de manera Cue los Uabogados
del diabloV deben saber cu+ndo alinear a"oar las deci
siones del gru"o. Su "a"el consiste en audar a los miem
bros a reconsiderar decisiones o soluciones r+"idas Cue no
se sometieron a una refle(in "rofunda& no en evitar la
toma gru"al de decisiones o la solucin de "roblemas.
Por lo tanto& usted "uede audar a fomentar la creati
vidad entre el "ersonal Cue dirige& se"arando a las "ersonas
Q"or eDem"lo& al asignarles un cam"o de entrenamiento&
brindarles autonomGa o animarlos a tomar iniciativas indi
vidualesR& o bien& uniendo a las "ersonas Q"or eDem"lo& al
asignarles un eCui"o& al "ermitir la influencia de las mino
rGas al fomentar la heterogeneidadR.
-igilancia estGmulo
,i Perc S"encer ni S"ence Silver tenGan "ermitido tra
baDar en su "roecto sin asumir la res"onsabilidad. Los
dos& finalmente& tenGan Cue informar los resultados Cue
lograban con sus e("erimentos e imaginacin. Por eDem
"lo& en <' se es"era Cue las "ersonas dediCuen el 5= "or
ciento de su tiem"o a trabaDar fuera de la em"resa en ideas
nuevas creativas. Pueden incluso utili$ar materiales
recursos de la em"resa "ara trabaDar en ello. ,o obstante&
los individuos siem"re son res"onsables de sus decisio
nes^ necesitan demostrar los resultados de su Utiem"o de
DuegoV.
De hecho& res"onsabili$ar a las "ersonas de sus resul
tados es un motivador im"ortante "ara meDorar el desem
"eAo. Dos innovadores en la industria del entretenimiento
resumieron este "rinci"io en las siguientes declaraciones6
ULa Bltima ins"iracin es la fecha de entrega^ es cuando
uno tiene Cue hacer lo Cue se debe hacer. !l hecho de
Cue dos veces al aAo el talento creativo estadounidense
trabaDe hasta la medianoche "ara tener algo "re"arado
"ara una e("osicin comercial es mu bueno "ara la eco
nomGa. Sin esta clase de "resin& las cosas se volverGan
un "ur# de "a"asV Qvon 0ech& 579;& ". 557R. 1na de las
formas en Cue Wood 'orcott& e( director eDecutivo de
Dana Cor"oration& res"onsabili$aba a su "ersonal de su
creatividad era e(igiendo Cue cada em"leado de la com
"aAGa enviara cada mes "or lo menos dos sugerencias "ara
meDorar. Al menos el 84 "or ciento de las nuevas ideas
debGan llevarse a cabo. Wood admiti Cue rob la idea
durante una visita a una em"resa Da"onesa donde se "er
cat de Cue los trabaDadores se amontonaban alrededor
de una mesa garabateando notas sobre ideas Cue "odrGan
meDorar el trabaDo. !n Dana& este reCuisito forma "arte
de las tareas laborales de cada em"leado. Las recom"en
sas tambi#n est+n asociadas a esas ideas. 1na "lanta en
Chihuahua& '#(ico& recom"ensa a los em"leados con
b5.97 "or cada idea enviada otros b5.97 si la idea se
utili$a. UConvencemos a las "ersonas de Cue son res"on
sables de lograr Cue la "lanta continBe siendo com"etitiva
a trav#s de la innovacinV& diDo 'orcott Qcomunicacin
"ersonalR.
Adem+s de la res"onsabilidad& la creatividad se esti
mula "or lo Cue %ene %oodson& de Fohnson Controls& llam
UestGmulos de "unta afiladaV. Des"u#s de hacerse cargo de
la seccin automotri$ de la em"resa& %oodson descubri
Cue "odGa estimular la solucin creativa de "roblemas al
emitir ciertas rdenes Cue demandaran el uso de nuevos
m#todos "ara las tareas antiguas. 1na de esas rdenes era6
U,o se "ermitir+ m+s el "aso a los montacargas en nin
guna de nuestras "lantasV. La "rimera ve$ Cue se escuch
esa orden son absolutamente inaudita. Pi#nselo. 1sted
tiene una "lanta con decenas de miles de "ies cuadrados
en es"acio de "iso. Los "uertos de carga est+n a cada lado
del edificio& muchas toneladas de materias "rimas "esa
das se descargan cada semana "ara trans"ortarlas de los
"uertos de carga a las estaciones de trabaDo a lo largo de
las instalaciones. La Bnica forma de hacerlo es con monta
cargas. !liminarlos arruinarGa la "lanta& NcorrectoP
.ncorrecto. !ste estGmulo Ude "unta afiladaV demand
Cue los individuos Cue trabaDaban en la "lanta encontra
ran la forma de colocar las estaciones de trabaDo m+s cerca
de las materias "rimas& instalar la $ona de descarga de las
materias "rimas m+s cerca de las estaciones de trabaDo o
cambiar el tamaAo las cantidades de material Cue se des
cargaba. Las innovaciones Cue resultaron de eliminar los
montacargas ahorraron a la em"resa millones de dlares
en el maneDo de materiales tiem"o "erdido^ adem+s&
la calidad& la "roductividad la eficiencia meDoraron de
forma notable "ermitieron Cue Fohnson Controls ca"tara
a algunos de los negocios de sus com"etidores Da"oneses.
1no de los meDores m#todos "ara generar estGmulos
Btiles consiste en estar al tanto regularmente de las "refe
rencias& las e("ectativas las evaluaciones de los clientes.
'uchas de las ideas m+s creativas "rovienen de los clien
tes& los rece"tores de los bienes servicios. .dentificar
sus "referencias "or adelantado conocer sus evalua
ciones de los "roductos o servicios son buenas formas
de obtener ideas creativas fomentar la imaginacin& la
meDora& la inversin la incubacin. )odos los em"leados
deben estar en contacto regular con sus "ro"ios clientes&
haciendo "reguntas su"ervisando el desem"eAo.
Los clientes no slo son los usuarios finales de un "ro
ducto o servicio^ de hecho& todos tenemos clientes& a sea
Cue seamos estudiantes en la escuela& miembros de una
familia& Dugadores en un eCui"o de b+sCuetbol o vecinos
en un edificio de a"artamentos. Los clientes son sim"le
mente aCuellas "ersonas "ara las Cue estamos tratando de
"roducir algo o a Cuienes atendemos. Los estudiantes& "or
eDem"lo& "odrGan considerar a sus "rofesores& miembros
de la clase em"leadores "otenciales como los clientes
a Cuienes sirven. La su"ervisin "revia "osterior de sus
e("ectativas evaluaciones es una forma im"ortante de
audar a fomentar nuevas ideas "ara resolver "roblemas.
!sta su"ervisin se reali$a meDor en reuniones cara a cara&
"ero tambi#n es "osible hacer llamadas de seguimiento
encuestas& utili$ar tarDetas de CueDas de clientes& sis
temas de sugerencias& etc#tera.
!n resumen& usted "uede fomentar la innovacin al
res"onsabili$ar a las "ersonas de las nuevas ideas al dar
les estGmulos con cierta "eriodicidad. Los estGmulos m+s
Btiles& "or lo general& "rovienen de los clientes.
/ecom"ensar los roles mBlti"les
!l #(ito de las notas Post.t de <' es m+s Cue una histo
ria de la creatividad de S"ence Silver. )ambi#n ilustra
la necesidad de Cue la gente eDer$a mBlti"les roles en la
innovacin& revela la im"ortancia de reconocer
recom"ensar a aCuellos Cue tienen dichas funciones.
Sin varias "ersonas con mBlti"les roles& el "egamento
de S"ence Silver tal ve$ seguirGa en una re"isa en algBn
lugar.
!(isten cuatro roles Cue facilitan la creatividad de
otras "ersonas6 el cam"en de ideas Qla "ersona Cue
"iensa en soluciones creativas "ara los "roblemasR& el
"atrocinador o mentor Qel individuo Cue auda a dar
los recursos& el entorno el +nimo "ara Cue el cam"en
de ideas trabaDe en ellasR& el orCuestador o facilitador Qla
"ersona Cue une a los gru"os de funciones mBlti"les da
el a"oo "olGtico necesario "ara facilitar la "uesta en "r+c
tica de ideas creativasR& el rom"erreglas QaCuel Cue va
m+s all+ de los lGmites las barreras organi$acionales "ara
garanti$ar el #(ito de la solucin creativaR. Cada uno de
estos roles est+ "resente en la maorGa de las innovaciones
m+s im"ortantes de las organi$aciones& todos se ilustran
mediante el siguiente eDem"lo de las notas Post.t.
!sta historia tiene cuatro "artes im"ortantes.
5. S"ence Silver& al Dugar con las configuraciones CuG
micas Cue la literatura acad#mica indicaba Cue no
funcionarGan& invent un "egamento sin adheren
cia. Silver "as aAos haciendo "resentaciones a
cualCuiera en <' Cue Cuisiera escuchar& tratando
de colocar su "egamento en alguna divisin Cue
"udiera encontrar una a"licacin "r+ctica "ara #l&
"ero nadie se interes.
3. *enr Courtne /oger 'errill desarrollaron una
sustancia Cue "ermitGa Cue el "egamento se adhi
riera a una su"erficie no a las otras. !sto hi$o
"osible fabricar un "egamento tem"oralmente
"ermanente& es decir& uno Cue se Cuitara con faci
lidad al tirar de la su"erficie Cue lo contenGa& o Cue
"ermaneciera "ara siem"re si no se retiraba.
<. Art ?r encontr un "roblema Cue se ada"taba a
la solucin de S"ence Silver. Descubri una a"lica
cin "ara el "egamento como un UmeDor se"ara
dor de librosV un bloc de notas. !n <' no e(is
tGa ningBn eCui"o Cue cubriera slo "arte de un
tro$o de "a"el con el "egamento. Por lo tanto& ?r
llev eCui"o herramientas de <' al stano de su
"ro"ia casa& donde diseA fabric una m+Cuina
"ara "roducir el "recursor de las notas Post.t.
Como la m+Cuina de trabaDo result demasiado
grande "ara sacarla de su stano& hi$o un aguDero
en la "ared "ara llevar el eCui"o de regreso a <'.
Luego reuni a ingenieros& diseAadores& directores
de "roduccin o"eradores de maCuinaria "ara
demostrar la m+Cuina "rototi"o generar entu
siasmo "or la fabricacin del "roducto.
H. %eoffre ,icholson Fose"h /amse em"e$aron
a "romover el "roducto dentro de <'. )ambi#n
enviaron el "roducto a las "ruebas de mercado
est+ndar de <'& "ero fall "or com"leto. ,adie
CuerGa com"rar un bloc de "a"el "ara notas. Pero
cuando ,icholson /amse rom"ieron las reglas
de <' fueron "ersonalmente a visitar los mer
cados de "rueba regalaron muestras& el "Bblico
consumidor se volvi adicto al "roducto.
!n este escenario& S"ence Silver era tanto un rom"e
rreglas como un cam"en de ideas. Art ?r fue tambi#n
un cam"en de ideas& "ero lo m+s im"ortante fue Cue
organi$ la reunin de varios gru"os necesarios "ara hacer
Cue la innovacin cobrara vida. *enr Courtne /oger
'errill audaron a "atrocinar la innovacin de Silver al
encontrar la sustancia Cue "ermitirGa Cue su idea funcio
nara. %eoff ,icholson Foe /amse fueron rom"erreglas
"atrocinadores de su oferta "ara hacer Cue el "Bblico
ace"tara el "roducto. !n cada caso& no slo todos estos
individuos desem"eAaron roles Bnicos& sino Cue lo hicie
ron con un gran entusiasmo ahGnco. )enGan confian$a en
sus ideas estaban dis"uestos a ceder su tiem"o recur
sos "ara a"oar la em"resa. ?omentaron el a"oo entre
una diversidad de gru"os& tanto dentro de sus "ro"ias
+reas de e("eriencia como entre los gru"os e(ternos. La
maorGa de las em"resas tienden a ceder ante aCuellos Cue
demuestran seguridad en sG mismos& Cue son "ersistentes
en sus esfuer$os Cue demuestran ser lo suficientemente
astutos "ara convencer a los dem+s.
,o todos "ueden ser cam"eones de ideas. Pero cuan
do los directivos recom"ensan reconocen a Cuienes "atro
cinan organi$an las ideas de los dem+s& la creatividad
aumenta en las organi$aciones^ se forman eCui"os& los Cue
a"oan la idea rem"la$an a los com"etidores& surgen las
innovaciones. !l trabaDo de los directivos Cue desean fomen
tar la creatividad consiste en facilitar el desarrollo de los
roles mBlti"les. !n la figura <.55 se resume este "roceso.
AP/!,D.
aAF!
/esumen
!n el siglo ((i& casi ningBn directivo u organi$acin "uede
"ermanecer est+tico& de"ender de "r+cticas obsoletas evi
tar la innovacin. !n un ambiente de cambios r+"idos& en
el Cue la vida media del conocimiento es de a"ro(imada
mente tres aAos la vida media de casi cualCuier tecnolo
gGa se mide en semanas meses en ve$ de aAos& la solu
cin creativa de "roblemas es cada ve$ m+s un reCuisito
"ara el #(ito. La revolucin digital ha hecho de la "roduc
cin r+"ida de nuevas ideas casi una obligacin. Desde
luego& esto no im"lica negar la im"ortancia de la solucin
analGtica de "roblemas. La revolucin de calidad de las
d#cadas de 5794 5774 nos enseA lecciones im"ortantes
acerca de "rocesos cuidadosamente diseAados& consecuti
vos& de la solucin analGtica de "roblemas. Los Gndices de
error& los tiem"os de res"uesta las fechas de vencimiento
no cum"lidas disminueron de manera dr+stica cuando se
institucionali$ la solucin analGtica de "roblemas en las
com"aAGas de manufactura servicio.
?igura <.55 ?omento de la creatividad en los dem+s
A"render t#cnicas de solucin de "roblemas
Pasos de la solucin analGtica de "roblemas
Definir el "roblema
%enerar soluciones alternativas
!valuar seleccionar alternativas
Poner en "r+ctica hacer un seguimiento
*erramientas "ara la solucin creativa de "roblemas
'eDorar las definiciones del "roblema
'eDorar la generacin de alternativas
A"licar m#todos de solucin
.maginacin
'eDora
.nversin
.ncubacin
?acilitar la creatividad de otras "ersonas
Se"arar a la gente unir a la gente
Su"ervisar estimular
/ecom"ensar roles mBlti"les
!n este ca"Gtulo estudiamos un modelo bien desarro
llado "ara resolver "roblemas& el cual consiste en cuatro
eta"as se"aradas en secuencia6 definir un "roblema&
generar soluciones alternativas& evaluar seleccionar la
meDor solucin& "oner en "r+ctica la solucin elegida.
Sin embargo& este modelo es es"ecialmente Btil "ara resol
ver "roblemas directos. 'uchos de los "roblemas Cue
enfrentan los directivos no son de este ti"o& "or lo Cue con
frecuencia #stos se ven obligados a a"licar sus habilidades
de solucin creativa de "roblemas. !s decir& deben am"liar
su "ers"ectiva del "roblema desarrollar soluciones alter
nativas Cue no son inmediatamente evidentes.
Anali$amos eDem"lificamos cuatro ti"os diferentes
de creatividad alentamos al lector a tomarlos en cuenta
cuando necesite ser creativo. Sin embargo& tambi#n estu
diamos ocho bloCueos conce"tuales im"ortantes Cue inhi
ben las ca"acidades de solucin creativa de "roblemas en
la maorGa de las "ersonas. Los bloCueos conce"tuales son
obst+culos mentales Cue restringen de manera artificial la
definicin solucin de los "roblemas& Cue evitan Cue
la maor "arte de las "ersonas solucionen "roblemas en
forma creativa efica$.
Su"erar estos bloCueos conce"tuales es cuestin de
desarrollar habilidades de adCuirir "r+ctica "ara "ensar^
349
no es una ca"acidad innata. )odas las "ersonas "ueden
desarrollar la habilidad de solucionar "roblemas de forma
creativa mediante la "r+ctica. !l hecho de hacerse cons
ciente de estos inhibidores del "ensamiento auda a su"e
rarlos. )ambi#n anali$amos tres im"ortantes t#cnicas "ara
meDorar la definicin creativa de los "roblemas las tres
t#cnicas "rinci"ales "ara meDorar la generacin creativa
de soluciones alternativas. Se hicieron ciertas sugerencias
"ara "oner en "r+ctica estas seis t#cnicas.
Concluimos ofreciendo algunos conseDos acerca de
cmo fomentar la creatividad entre las dem+s "ersonas.
Convertirse en un individuo Cue soluciona "roblemas de
manera efica$ es im"ortante& aunCue los directivos efica
ces tambi#n fomentan esta ca"acidad en las "ersonas con
las Cue trabaDan.
A continuacin se "resentan algunas sugerencias "ara
guiar su "r+ctica de la habilidad en la solucin analGtica
creativa de "roblemas.
5. Siga el "rocedimiento de cuatro "asos descrito en
la tabla <.5 "ara resolver "roblemas directos. 'an
tenga se"aradas las eta"as no tome ataDos6 defina
el "roblema& genere soluciones alternativas& evalBe
las alternativas& seleccione "onga en "r+ctica la
solucin "tima.
3. Al enfrentar un "roblema difGcil o com"leDo&
recuerde Cue las soluciones creativas no necesitan
ser el "roducto de ideas revolucionarias nove
dosas. 1sted dis"one de cuatro ti"os diferentes
de creatividad6 imaginacin& meDora& inversin e
incubacin.
<. )rate de su"erar sus bloCueos conce"tuales al
hacer lo siguiente de manera consciente6
f 1tilice un "ensamiento lateral adem+s del "en
samiento vertical.
f 1tilice varios lenguaDes de "ensamiento en ve$
de uno solo.
f DesafGe los estereoti"os basados en e("eriencias
"asadas.
f .dentifiCue los temas im"lGcitos las similitudes
entre factores a"arentemente no relacionados.
f Su"rima la informacin su"erflua com"lete
l a informacin relevante al estudiar el "ro
blema.
f !vite limitar el "roblema de manera artificial.
f Su"ere cualCuier falta de dis"osicin a ser
inCuisitivo.
f 1tilice el "ensamiento de los hemisferios derecho
e i$Cuierdo del cerebro.
H. Para fomentar la creatividad& utilice t#cnicas Cue
am"lGan la definicin del "roblema& tales como6
f *acer familiar lo e(traAo e(traAo lo familiar&
mediante met+foras analogGas.
definiciones alternativas Qo"uestasR
a"licar una lista de verificacin.
f .nvertir la definicin.
=. Para fomentar la creatividad& utilice t#cnicas Cue
am"lGen las soluciones alternativas "osibles& como6
f Diferir
f Plantear
AP/!,D.
aAF!
los Duicios.
f Subdividir el "roblema en sus atributos.
f Combinar atributos no relacionados del "roblema.
;. ?omente la creatividad entre sus com"aAeros de
trabaDo& haciendo lo siguiente6
f Dar autonomGa& "ermitiendo a los individuos
Cue e("erimenten "ongan a "rueba ideas.
a las "ersonas Cue tengan diferentes
"untos de vista en eCui"os "ara Cue trabaDen
Duntas en los "roblemas.
estGmulos Ude "untas afiladasV "ara
fomentar nuevos "ensamientos.
recom"ensar alentar los roles mBl
ti"les& incluendo a los cam"eones de las ideas&
los "atrocinadores& los orCuestadores los rom
"erreglas.
f Colocar
f /es"onsabili$ar a los individuos "or la innovacin.
f 1tili$ar
f /econocer&
CAS0S O1! S! /!LAC.0,A,
C0, LA S0L1C.2, D! P/0BL!'AS
!l desastre de 'ann %ulch
!l libro ganador de "remios de ,orman 'cLean& Young 'an and ?ire& cuenta la historia de
'ann %ulch& m+s de H4 aAos des"u#s de uno de los maores desastres causado "or incendios&
en la historia del servicio forestal estadounidense. !l an+lisis de esta historia& reali$ado "or el
"rofesor Karl WeicE& destaca los defectos en la solucin de "roblemas Cue causaron la muerte
de 5< Dvenes.
el desastre de mann %ulch QmontanaR es la historia de una carrera Q". 3HHR. los bom:
beros de la carrera Qe(cluendo al su"ervisor UWagV& Wagner dodge& al guardia forestal
Fim *arrisR tenGan entre 58 39 aAos de edad eran solteros^ siete de ellos estudiaban
ciencias forestales Q". 38R& 53 habGan hecho el servicio militar Q". 334R. conformaban
un gru"o mu selecto Q". 38R a menudo se describGan a sG mismos como aventureros
"rofesionales Q". 3;R.
a las H644 ".m. del H de agosto de 57H7 se registr una tormenta el#ctrica sobre el
+rea de mann %ulch& se cree Cue un "eCueAo fuego se inici en un +rbol seco. al dGa
siguiente& el = de agosto de 57H7& la tem"eratura era de 78q ?ahrenheit el Gndice de
riesgo de incendio era de 8H de un m+(imo "osible de 544 Q". H3R& lo cual im"licaba un
U"otencial e("losivoV Q". 87R. cuando un guardia forestal detect el fuego& se envi a los
bomberos "ara e(tinguirlo. diecis#is de ellos volaron desde missoula& montana& a las 36<4
".m. en un trans"orte c:H8. las condiciones del viento de ese dGa eran turbulentas& uno
de los bomberos se enferm en el avin& no "udo saltar& regres a la base renunci al
cuer"o de bomberos tan "ronto como aterri$ QUsus re"resiones lo tomaron des"revenidoV&
". =5R. a las H654 ".m. los bomberos su carga baDaron en el lado sur de mann %ulch&
desde una altura de 3&444 "ies en ve$ de la altura acostumbrada de 5&344 "ies& a causa
de la turbulencia Q". H9R. el "aracaGdas Cue llevaba su radio no abri& el radio Cued "ul:
veri$ado al tocar tierra. el gru"o se reuni con el guardia forestal Fim *arrison& Cuien habGa
estado luchando solo contra el fuego durante cuatro horas Q". ;3R& reuni sus "rovisiones
se dis"uso a cenar. alrededor de las =654 ".m. Q". =8R comen$aron a caminar a lo largo del
costado sur de la barranca& "ara rodear el fuego Q". ;3R. Sin embargo& dodge *arrison&
Cuienes a habGan e("lorado la $ona& se mostraron "reocu"ados de Cue el es"eso bosCue&
Cue estaba cerca al lugar donde habGan aterri$ado& se convirtiera en una Utram"a mortalV
Q". ;HR. aconseDaron al segundo al mando& William *ellman& Cue llevara al gru"o al costado
norte del barranco& Cue los dirigiera hacia el rGo& Dunto a la montaAa. mientras *ellman
hacGa esto& dodge *arrison comieron algo con ra"ide$. dodge se reuni con el gru"o a
las =6H4 ".m. se coloc a la cabe$a de la fila mientras se dirigGan hacia el rGo. "odGa ver
cmo las llamas se movGan de un lado al otro en la "endiente del sur mientras miraba a su
i$Cuierda Q". ;7R.
en este momento& el lector encuentra la frase m+s atemori$ante de todo el libro6
UNentonces dodge lo vioPV Q". 84R. lo Cue vio fue Cue el fuego habGa cru$ado la barranca
Dusto 344 ardas adelante Cue iba hacia ellos Q". 84R. dodge hi$o Cue el gru"o diera la
vuelta subiera la colina en diagonal& hacia la cima de un risco Q". 58=R. "ronto estaban
caminando entre male$a de dos "ies medio de alto& acerc+ndose con ra"ide$ a las llamas
de <4 "ies de altura Cue se dirigGan r+"idamente hacia ellos a una velocidad de ;54 "ies
"or minuto Q". 38HR. dodge les grit Cue soltaran sus herramientas & "ara sor"resa de
todos& encendi fuego frente a ellos les orden Cue se acostaran en el +rea Cue habGa
Cuemado. nadie lo hi$o& sino Cue corrieron hacia el risco. dos de ellos& Sallee rumse& se
metieron a una hendidura en una $ona Cue no estaba Cuemada. *ellman subi a la colina&
se Cuem de manera terrible muri al mediodGa siguiente. dodge sobrevivi al acostarse
sobre las ceni$as de su fuego de esca"e otro individuo& Fose"h Slvia& sobrevivi durante
un rato luego muri. las manecillas del reloD de *arrison se fundieron a las =6=; ".m.
Q". 74R& Cue es la hora oficial a la Cue murieron 5< "ersonas.
cuando el fuego se e(tingui& dodge encontr a Sallee rumse& este Bltimo se
Cued a cuidar a *ellman mientras Sallee dodge fueron "or auda. entraron a la esta:
cin forestal de meriIether a las 96=4 ".m. Q". 55<R& los eCui"os de rescate salieron de
inmediato "ara recoger a los muertos a los moribundos. a los muertos se les encontr
dentro de un +rea de 544 "or <44 ardas Q". 555R. Se reCuirieron H=4 hombres cinco
dGas m+s "ara controlar el fuego en la $ona de H&=44 acres en mann %ulch Q"". 3H& <<R.
en el momento en Cue el gru"o de bomberos aterri$ en el incendio& se le habGa clasificado
como un incendio clase c& es decir& Cue tenGa un alcance de entre 54 77 acres.
cuando los bomberos aterri$aron en mann %ulch& es"eraban encontrarse con lo Cue
denominaban un incendio ti"o 54644& es decir& un incendio Cue "odrGa Cuedar rodeado
aislado "or com"leto hacia las 54 de la maAana del siguiente dGa. los tri"ulantes de
la aeronave Cue trans"ort a los bomberos UcreGan Cue el gru"o controlarGa el incendio
hacia las 54644 a.m. del dGa siguienteV Q". H<R. la gente entendi esta imagen cuando a
era demasiado tarde& "or ello& lo Cue vieron no tenGa ningBn sentido6
5. el gru"o es"era un incendio ti"o 54644& "ero se "reocu"an cuando este incendio no se
com"orta de esa manera.
3. los miembros del gru"o se "reguntan "or Cu# este incendio era tan grave& si dodge
*arrison cenaron mientras ellos caminaban hacia el rGo.
<. a la gente no le Cueda claro Cui#n estaba a cargo del gru"o Q". ;=R.
H. las llamas en el costado sur de la barranca son intensas & sin embargo& uno de los
bomberos& david navon& est+ tomando fotografGas^ las "ersonas infieren Cue el fuego
no es tan grave& aun cuando sus sentidos les indican lo contrario.
=. los miembros del gru"o saben Cue se dirigen hacia el rGo& donde estar+n a salvo del incen:
dio& cuando de manera ine("licable dodge les ordena Cue se den la vuelta& en sentido
o"uesto al rGo& em"iecen a subir la colina& "ero sin ir directamente hacia la cima. N"or
Cu#P Qdodge es el Bnico Cue ve Cue el incendio a atraves la barranca enfrente de ellosR.
;. cuando el fuego se acerca& dodge les dice Cue Usuelten sus herramientasV^ sin embargo&
si lo hubieran hecho& Nentonces Cui#nes eranP NbomberosP NSin herramientasP
8. el su"ervisor enciende un fuego Cue "arece estar Dusto a la mitad de la Bnica ruta de
esca"e Cue las "ersonas "ueden ver.
9. el su"ervisor seAala el fuego Cue encendi grita UBnanse a mGV& sin saber lo Cue signi:
ficaba. Sin embargo& "arece Cue su segundo hombre al mando dice Ual diablo con eso.
o me vo de aCuGV Q". 7=R.
7. cada individuo enfrenta el siguiente dilema6 debo ser mi "ro"io Defe & al mismo tiem"o&
obedecer rdenes sin dudarlo^ sin embargo& no com"rendo el significado de la orden
esto "erdiendo la carrera contra el fuego Cue avan$a hacia mG Q"". 357:334R.
conforme el fuego de mann %ulch deDa de ser un incendio de 54644& cada ve$ es m+s
difGcil construir la realidad socialmente. cuando el ruido Cue generan el viento& las llamas
las e("losiones de los +rboles se vuelve ensordecedor& cuando la gente forma una fila
todos son relativamente e(traAos... cuando la tem"eratura est+ alcan$ando los 5H4 grados
letales Q". 334R& las "ersonas no "ueden validar sus im"resiones con un vecino confiable
ni "oner atencin a un Defe Cue tambi#n es desconocido cuas rdenes no tienen ningBn
sentido. como si no hubiera obst+culos suficientes& es difGcil tener sentido comBn cuando
cada "ersona ve algo diferente o no ve nada a causa del humo.
?uente6 !(traGdo de K. !. WeicE Q577<R& U)he Colla"se of SensemaEing in 0rgani$ations6
)he 'ann %ulch DisasterV& Administrative Science Ouarterl& <96 ;39:;=<. Basado en
,. 'cLean Q5773R& Young 'en and ?ire. Chicago6 1niversit of Chicago Press.
A,>L.S.
S
5. NOu# bloCueos conce"tuales e("erimentaron los bomberosP
3. NOu# "asos de la solucin analGtica de "roblemas omiti el gru"o o a"lic en forma
errneaP
<. NOu# cambios ocurren en los "rocesos de solucin de "roblemas de toma de decisiones
cuando ha "resiones de tiem"o o una crisisP
H. Con los conocimientos Cue usted tiene acerca de la solucin de "roblemas& NCu# sugerirGa
"ara evitar este ti"o de desastres en el futuroP NOu# ti"o de estrategias "ara su"erar los
bloCueos conce"tuales "odrGan ser BtilesP NOu# ti"o de reglas serGan relevantes en este
ti"o de situacionesP
=. NOu# a"rendi de este caso Cue le servirGa "ara aconseDar a otras organi$aciones& "or
eDem"lo& "ara Cue 'icrosoft "roteDa su mercado de %oogle& "ara Cue Barnes J ,oble.com
des"lace a Ama$on.com& o "ara Cue American %reeting se convierta en la em"resa domi
nante del negocio de las tarDetas de felicitacinP !n otras "alabras& NCu# conseDos "r+cticos
deriva de este caso cl+sico en el Cue fall la solucin analGtica del "roblemaP
Creatividad en A""le
!n su discurso anual en ParGs en 344<& Steven Fobs& el festeDado director eDecutivo de A""le
Com"uter& .nc.& orgullosamente describi a A""le en estos t#rminos6 U.nnovar. !so es lo Cue
hacemosV. Y han innovado. Fobs sus colegas& Steve Wo$niaE 'iEe 'arEEula& inventaron el
mercado de la com"utadora "ersonal en 5788 con la introduccin de la A""le ... !n 5794&
A""le era el vendedor nBmero uno de com"utadoras "ersonales en el mundo. De hecho& el
#(ito de A""le aud a generar lo Cue ahora se conoce como Silicon -alle en California& la veta
madre de la invencin "roduccin de alta tecnologGa durante las siguientes tres d#cadas.
a""le siem"re ha sido una com"aAGa lGder cuos "roductos innovadores son casi tan
universales como f+ciles de utili$ar& m+s "oderosos m+s elegantes Cue los de sus rivales.
en los Bltimos 54 aAos& a""le ha registrado 5&<44 "atentes& la mitad de las de microsoft&
Cue es una com"aAGa 5H= veces m+s grande Cue a""le. en contraste& dell com"uter ha
obtenido la mitad de las "atentes Cue a""le. asimismo& a""le ha inventado otros negocios
adem+s de la com"utadora "ersonal. en 579H& a""le cre la "rimera red de com"utadoras
con sus m+Cuinas macintosh& en tanto Cue las "c basadas en WindoIs no entraron a una
red sino hasta mediados de 5774. *ace una d#cada& a""le introduDo el "rimer a"arato
de cm"uto manual basado en una "luma& conocido como neIton& seguido "or un mouse
inal+mbrico& teclados con iluminacin ambiental "ara trabaDar en la oscuridad la com"u:
tadora m+s r+"ida del mercado en 344<. en ese mismo aAo& a""le tambi#n introduDo
la "rimera tienda de mBsica digital legal "ara descargar canciones QitunesR Dunto con su
tecnologGa com"atible& los i"ods. en otras "alabras& a""le ha estado a la vanguardia en la
innovacin de "roductos tecnologGa durante casi <4 aAos. a""le ha sido& tranCuilamente
sin o"osicin& la com"aAGa m+s innovadora en su industria una de las m+s innovadoras
en el "laneta.
*e aCuG el "roblema. actualmente& a""le tiene slo el 3 "or ciento del mercado mun:
dial de las com"utadoras "ersonales& Cue tiene un valor de b594&444 millones. los rivales
de a""le han imitado su lidera$go creativo han arrebatado sus ganancias su "artici"a:
cin de mercado con una eficacia sor"rendente. de su "osicin nBmero uno hace dos d#ca:
das& a""le actualmente es la novena em"resa m+s grande de com"utadoras "ersonales&
debaDo de marcas como dell& *eIlett:"acEard e ibm& vergon$osamente tambi#n debaDo de
marcas "oco conocidas como acer legend. estos fabricantes de clones de origen taiIan#s
chino& res"ectivamente& no han inventado ningBn "roducto.
adem+s& mientras Cue a""le estuvo alguna ve$ entre las com"aAGas m+s redituables
en la industria de las com"utadoras "ersonales& sus rendimientos o"erativos se han redu:
cido de un 34 "or ciento en 5795 al 4.H "or ciento en 344H& una d#cima "arte del "rome:
dio en la industria. Su "rinci"al com"etidor en softIare& microsoft& vendi b3&;44 millones
en softIare en el Bltimo trimestre& una cifra Cue contrasta con las ventas de a""le de b588
millones de dlares.
NOu# es lo Cue anda malP Si uno toma en serio los mensaDes Cue en la actualidad se
declaran con insistencia de manera evidente en la "rensa de negocios en la sociedad
global& la innovacin la creatividad son las claves del #(ito6 Urenovarse o morirV& Uinnovar
o Cuedarse atr+sV& User creativo "ara tener #(itoV. una "ro"uesta fundamental sobre la Cue
est+n basadas las sociedades ca"italistas& "rogresistas& basadas en el mercado& es la idea
de la destruccin creativa. es decir& sin la creatividad la innovacin& los individuos las
organi$aciones se convierten en vGctimas de la segunda le de la termodin+mica6 se desin:
tegran& deterioran& desorgani$an mueren. Se reCuieren nuevos "roductos "ara mantener
contentos a los consumidores. lo obsoleto es ubicuo. en consecuencia& la innovacin la
creatividad son la base del #(ito. "ara m+s "ruebas& slo revise los m+s de H7&444 tGtulos
de libros Cue "roduce una bBsCueda en ama$on con la "alabra clave UinnovacinV.
"or otro lado& considere algunas de las em"resas m+s innovadoras en la historia
reciente de estados unidos. el famoso centro de investigacin de èro( cor"oration en
"alo alto dio al mundo la im"resin con l+ser& el ethernet& "rogramas com"atibles con
WindoIs& interfaces gr+ficas el mouse& Cue sobresale de manera es"ecial "or no haber
"roducido dinero. "olaroid introduDo la idea de las im+genes instant+neas aun asG se
declar en bancarrota en 3445. el auge de internet a finales de 5774 fue una e("losin de
lo Cue ahora se considera una innovacin sin valor. est+ el caso de enron& Cue tal ve$ ha
sido la em"resa financiera m+s innovadora de la historia.
"or otro lado& ama$on& SouthIest airlines& eba& Wal:mart dell son eDem"los de
com"aAGas increGblemente e(itosas& "ero sin inventar ningBn "roducto o tecnologGa. Se
reconocen como com"aAGas innovadoras creativas& "ero no en el mismo sentido Cue
a""le. en ve$ de crear nuevos "roductos& han inventado nuevos "rocesos& nuevas formas
de entregar "roductos& nuevos canales de distribucin nuevos m#todos de marEeting. es
bien sabido Cue *enr ?ord no invent el automvil& sino Cue sim"lemente invent una
nueva forma de ensamblar un auto a un costo accesible "ara sus "ro"ios trabaDadores. el
ti"o Cue invent el automvil difGcilmente gan un centavo "or ello.
el "roblema es Cue la creatividad& tal como se a"lica a los "rocesos de negocios
Qm#todos de manufactura& ventas marEeting& sistemas de incentivos "ara los em"leados
o desarrollo de lidera$goR& suele considerarse montona& "oco auda$& laboriosa& sin ima:
ginacin aburrida. la gente creativa las em"resas creativas Cue vemos en los titulares
"or lo general son aCuellas Cue tienen las grandes ideas de "roductos nuevos o caracterGs:
ticas novedosas. no obstante& vea la lista de las =44 em"resas de ?ortune Du$gue cu+ntas
son cam"eonas de "roductos cu+ntas son cam"eonas de "rocesos. decida usted Cui#n
im"ulsa el crecimiento econmico6 la buena innovacin o la buena administracin.
?uente6 ada"tado de *aIn& 344H.
A,>L.S.
S
5. Considere los cuatro modelos de la creatividad. NCu+lQesR ha utili$ado A""leP NOu# alter
nativas han em"leado otras em"resas de esta industriaP NOu# alternativas "odrGa "oner en
"r+ctica A""leP
3. Su"ongamos Cue usted es asesor del director eDecutivo de A""le. NOu# conseDo darGa a
A""le "ara Cue a"roveche su creatividadP NDe Cu# manera "odrGa A""le ganar dinero con
base en su tendencia a maneDar la creatividad de ciertas formasP
<. NCu+les son los "rinci"ales obst+culos bloCueos conce"tuales Cue enfrenta A""le en este
momentoP NDe Cu# deben cuidarse los em"leadosP
H. NOu# herramientas "ara fomentar la solucin creativa de "roblemas son a"licables a A""le
cu+les "odrGan no ser funcionalesP NCu+les "iensa usted Cue se utili$an m+s ahGP
!F!/C.C.0S PA/A APL.CA/ LA S1P!/AC.2,
D! BL0O1!0S C0,C!P)1AL!S
!l obDetivo de este eDercicio es Cue usted "ractiCue la solucin de "roblemas& tanto analGtica
como creativa. A continuacin se describen dos escenarios reales. Ambos incluen "roblemas
reales Cue enfrentan directivos reales. Son mu similares al ti"o de "roblemas Cue enfrenta su
"ro"ia escuela de negocios muchas de las em"resas locales. Su tarea en cada caso es identifi
car una solucin "ara el "roblema. 1sted enfrentar+ el "roblema en dos formas6 "rimero& usar+
t#cnicas analGticas & des"u#s& t#cnicas creativas "ara la solucin de "roblemas. Deber+ a"licar
"or su cuenta el "rimer m#todo Qla solucin analGtica de "roblemasR. !l segundo m#todo Qla
solucin creativa de "roblemasR lo trabaDar+ en eCui"o. Su tarea consiste en a"licar los "rinci"ios
de la solucin de "roblemas "ara obtener soluciones realistas& eficaces de baDo costo "ara estos
"roblemas. Considere cada escenario "or se"arado. ,o deber+ tomarle m+s de 54 minutos la
tarea de la solucin analGtica del "roblema. Luego dediCue 34 minutos a la tarea de resolver el
"roblema de manera creativa.
Actividad individual6 Solucin analGtica de "roblemas
Q54 minutosR
5. Des"u#s de leer el "rimer caso& escriba una definicin es"ecGfica del "roblema. NOu#
"roblema definido con "recisin va usted a resolverP Com"lete la oracin6 !l "roblema
Cue vo a resolver es. . .
3. Ahora identifiCue al menos cuatro o cinco soluciones alternativas. NOu# ideas tiene usted
"ara resolver este "roblemaP Com"lete esta oracin6 Las "osibles formas de resolver este
"roblema son. . .
<. Des"u#s& evalBe las alternativas Cue "ro"uso. AsegBrese de no evaluar las alternativas
antes de "ro"oner el conDunto com"leto. !valBe el conDunto de alternativas con base en
este criterio6 N!sta alternativa resolver+ el "roblema Cue usted ha definidoP N!sta alter
nativa es realista en t#rminos de costosP NPodrGa "onerse en marcha esta solucin en un
"eriodo breveP
H. Ahora escriba la solucin Cue "ro"uso "ara el "roblema. !s"ecifiCue lo Cue debe hacerse
cu+ndo. !st# "re"arado "ara com"artir esa solucin con otros miembros del eCui"o.
Actividad en eCui"o6 Solucin creativa de "roblemas
Q34 minutosR
5. Ahora formen un eCui"o de cuatro o cinco "ersonas. Cada miembro del eCui"o debe
com"artir su "ro"ia definicin del "roblema. !s "oco "robable Cue todas sean iguales&
asG Cue asegBrese de mantener un registro de ellas. Ahora agreguen al menos tres defini
ciones m+s "lausibles del "roblema. Al hacerlo& utilicen al menos dos de las t#cnicas Cue
estudiamos en el te(to "ara am"liar la definicin del "roblema. Cada definicin debe
diferir de las otras res"ecto de lo Cue es el "roblema no slo "lantear distintas causas
de #ste.
3. Ahora e(aminen cada una de las definiciones "ro"uestas. Seleccionen una en la Cue
todo el eCui"o est# de acuerdo. Como es "oco "robable Cue "uedan resolver mBlti"les
"roblemas a la ve$& seleccionen slo una definicin del "roblema en la Cue trabaDar+n.
<. Com"artan las cuatro o cinco soluciones Cue "ro"usieron de manera individual& incluso
si no se relacionan con el "roblema es"ecGfico Cue el eCui"o ha definido. /egistren todas
las alternativas Cue "ro"onen los miembros del eCui"o. Des"u#s de Cue todos los miem
bros del eCui"o haan com"artido sus alternativas& generen al menos cinco soluciones
alternativas adicionales al "roblema en las Cue est#n de acuerdo. 1tilicen al menos dos
de las t#cnicas anali$adas en el te(to "ara am"liar las alternativas.
P/>C).C
A
H. De todas las alternativas Cue "ro"uso el eCui"o& seleccionen las cinco Cue consideren
m+s creativas con maores "robabilidades de #(ito.
=. Seleccionen a un integrante de cada eCui"o "ara formar un Durado. !ste gru"o ser+ el
encargado de elegir al eCui"o con las alternativas m+s creativas con m+s "otencial de
#(ito "ara resolver el "roblema. Los miembros de un eCui"o no "odr+n votar "or su
"ro"io gru"o.
;. Ahora& cada eCui"o com"artir+ sus cinco alternativas con la clase. !l Durado seleccionar+
al ganador.
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 35=
'eDora en la clasificacin
Al "arecer& las escuelas de negocios "erdieron la ca"acidad de evaluar su "ro"ia calidad efi
cacia. Con el surgimiento de clasificaciones de las escuelas de negocios en los medios "eriodGs
ticos& "ublicaciones como Business WeeE& 1.S. ,eIs and World /e"ort )he ?inancial )imes
"arecen haberse adDudicado la funcin de Du$gar la calidad. La Accreditation Association for
Business Schools Qaacsb& Asociacin de Acreditacin "ara las !scuelas de ,egociosR evalBa "rin
ci"almente las "osibilidades de acreditacin de las escuelas& con un resultado Cue va de 4 a 5&
de manera Cue e(iste un am"lio rango de calidad entre las instituciones acreditadas. Los medios
"eriodGsticos han establecido diferencias m+s refinadas al identificar las =4 escuelas meDor cali
ficadas& o bien& la "rimera& segunda tercera& o las "rimeras 34. Cada "ublicacin basa su
clasificacin en criterios ligeramente diferentes& "ero una "arte im"ortante de cada sistema de clasi
ficacin reside en el reconocimiento del nombre& la visibilidad o el reconocimiento "Bblico. !n
algunas encuestas& m+s del =4 "or ciento de la evaluacin se basa en la re"utacin o notoriedad
de la escuela. Desde luego& esto es "roblem+tico& "orCue la re"utacin suele ser engaAosa. 1na
encuesta reciente calific a los "rogramas de las licenciaturas de negocios de *arvard Stanford
entre los tres "rimeros del "aGs& aunCue ninguna de las dos escuelas cuenta con un "rograma
acad#mico de ese ti"o. La escuela de derecho de Princeton se clasific entre las "rimeras cinco
en diversas encuestas& a "esar de Cue dicha escuela no e(iste.
0tros criterios considerados en varios servicios de clasificacin incluen la selectividad de
los estudiantes& el "orcentaDe de egresados colocados en em"leos& los salarios iniciales de los gra
duados& los costos de la colegiatura com"arados con el salario de los egresados& las "ublicaciones
del cuer"o docente& la satisfaccin de los estudiantes& la satisfaccin de los reclutadores& etc#
tera. Pero& sin duda& el reconocimiento del nombre es el factor individual m+s relevante& a Cue
sirve "ara "redecir el nBmero de solicitudes de estudiantes& la ca"acidad de contratar a "rofeso
res destacados& las o"ortunidades "ara recaudar fondos& las sociedades cor"orativas& etc#tera.
'uchas escuelas de negocios han res"ondido a esta "resin de adCuirir m+s notoriedad
lan$ando cam"aAas de "ublicidad& distribuendo "ublicaciones internas en otras escuelas de
negocios en los medios de comunicacin& contratando "ersonal adicional "ara "romover
la escuela. La maorGa de los decanos de las escuelas de negocios reciben un "romedio de 34
"ublicaciones a la semana de otras escuelas de negocios. 1n editor de Business WeeE inform
Cue recibe m+s de 544 "or semana. Algunos decanos resienten el hecho de Cue estos recursos
se utilicen en este ti"o de actividades& en ve$ de destinarse a meDorar la e("eriencia educativa
de los estudiantes los "rofesores. Ante la restriccin de los recursos los aumentos en las
colegiaturas Cue incrementan el Gndice de "recios al consumidor cada aAo& gastar dinero en una
actividad im"ide gastarlo en otras. Sin embargo& la maorGa de los decanos reconocen Cue #sta
es la forma de "artici"ar en el Duego.
Como "arte de una estrategia "ara incrementar su visibilidad& una escuela de negocios con
trat al arCuitecto de renombre mundial ?ranE 0. %ehr "ara diseAar un nuevo edificio "ara la
escuela de negocios. A continuacin se muestran fotografGas de los modelos del edificio. Se trata
de un edificio de b84 millones Cue alberga todas las actividades educativas de la escuela. !n la
actualidad& esta escuela en "articular no a"arece entre las 34 meDores en las "rinci"ales listas de
clasificacin. Sin embargo& igual Cue otras 8= escuelas de negocios en el mundo& "odrGa alcan$ar
ese nivel. !s decir& a la escuela le gustarGa des"la$ar a alguna de las escuelas Cue actualmen
te est+n clasificadas entre las "rimeras 34. 1no de los "roblemas de la construccin de este nue
vo edificio es Cue es tan "oco comBn& tan vanguardista& Cue ni siCuiera se le reconoce como un
edificio. Al ver la fotografGa del inmueble "or "rimera ve$& algunas "ersonas no saben Cu# es lo
Cue est+n mirando. Por otro lado& "lantea la o"ortunidad de su"erar a otras escuelas meDor ubi
cadas en las clasificaciones& si la institucin ado"ta un m#todo creativo. Desde luego& el desafGo
consiste en Cue nadie est+ seguro e(actamente de cmo hacer Cue eso suceda.
Keith Dunn el restaurante 'c%uffeTs
Keith Dunn sabGa e(actamente Cu# es"erar. SabGa Cu# "ensaban sus em"leados de #l. Por esa
ra$n& les habGa mandado el cuestionario. ,ecesitaba una ineccin de confian$a& sentir Cue sus
em"leados lo res"aldaban mientras luchaba "or construir 'c%uffeTs /estaurants .nc.& m+s all+
de dos restaurantes bH millones en ventas anuales.
'ientras reunGa los cuestionarios annimos& Dunn regres a su "eCueAa oficina cor"orativa
en Asheville& Carolina del ,orte. Con uno de sus socios a un lado& abri el "rimer sobre con
tanta ansiedad como un "roductor de BroadIa Cue revisa las crGticas de la noche de estreno.
Sus oDos se enfocaron directamente en la "regunta Cue "edGa a los em"leados Cue calificaran el
desem"eAo de los tres dueAos en una escala del 5 al 54.
1n cero^ el em"leado habGa dibuDado un grande gordo cero. UAverigua de Cui#n es esta
letraV& diDo a /ichard Laibson& su socio.
Abri otro sobre6 un cero nuevamente^ otro. )ambi#n un dos. UDes"ediremos a estas
"ersonasV& diDo Dunn a Laibson frGamente. 0tro cero.
1n uno.
UZ-e a trabaDar "ara alguien m+s& cretino[V& grit Dunn.
Pronto& estaba listo "ara des"edir a 54 de sus 3<4 em"leados& U"arece Cue mucha gente
me odiaV& afirma.
Sin embargo& al dGa siguiente& el enoDo de Dunn ces. UNPuedes creerP *e hecho todo
esto "or esa gente ellos "iensan Cue so un cretino Cue no se "reocu"a "or ellosV& diDo.
U?inalmente& tendrGa Cue mirarme al es"eDo "ensar Y)al ve$ tengan ra$nTV.
Para Dunn& "ercatarse de eso era verdaderamente doloroso. dl habGa fundado la em"resa
tres aAos antes "or frustracin& luego del abuso Cue habGa sufrido cuando trabaDaba "ara grandes
cadenas de restaurantes. Si Dunn tenGa una misin im"ortante en 'c%uffeTs era demostrar Cue
los restaurantes no tenGan "or Cu# maltratar a sus em"leados.
CreGa Cue habGa tenido #(ito. Antes de ver esas encuestas& #l "ensaba Cue 'c%uffeTs era
un lugar donde los em"leados se sentGan valorados& tomados en cuenta a"reciados. U,o tenGa
idea de Cue estuvi#ramos tratando tan mal a la genteV& diDo. !n algBn momento& en el trans
currir diario del negocio& habGa "erdido la cone(in con ellos habGa deDado atr+s a la em"resa
orientada hacia los em"leados Cue #l "ensaba Cue estaba dirigiendo.
La odisea de 5< aAos de Dunn a trav#s de algunas grandes cadenas de restaurantes lo deD
sinti#ndose tan d#bil como una hamburguesa con Cueso des"u#s de un dGa baDo las l+m"a
ras de calor. Ponderosa en %eorgia^ BenniganTs en ?lorida )ennessee^ tgi ?ridaTs en )e(as&
)ennessee e .ndiana. !n un "eriodo de seis meses en ?ridaTs& consigui dos ascensos& dos bonos
dos aumentos^ luego& su Defe se fue& a #l lo des"idieron. !so fue todo. Dunn estaba harto de
las grandes cadenas.
A la edad de 37 aAos volvi a Atlanta& la ciudad donde comen$ a atender mesas en un
restaurante local. AhG tambi#n habGa asistido a !mor 1niversit "ara estudiar la licenciatura.
?ue allG donde conoci a David Lnn& el director general del restaurante& un hombre de 37
aAos& Cuien en ese entonces se sentGa harto admitGa Cue estaba Uem"e$ando a "erder la feV.
Lnn Dunn comen$aron a hacer "lanes "ara abrir su "ro"io negocio& donde los em"leados
disfrutaran tanto el trabaDo como los clientes la comida. Planearon dirigirse a los mercados m+s
"eCueAos Cue las cadenas ignoraban. Con el financiamiento de un amigo& abrieron 'c%uffeTs.
*onestos con sus metas orientadas a la gente& los socios trataron de hacer Cue los em"lea
dos se sintieran m+s a"reciados de lo Cue ellos mismos se habGan sentido en las cadenas. Les
P/>C).C
A
daban una bebida un alimento gratis al final de cada turno& les "ermitGan regalar a"eritivos
"ostres& les daban una semana de vacaciones "agadas al aAo.
Se desarroll una camaraderGa es"ecial entre los em"leados. Des"u#s de todo& trabaDaban en
una industria en la Cue se "odGa as"irar a una tasa de rotacin del 3=4 "or ciento. La vGs"era de
la inauguracin de 'c%uffeTs& unos 8= em"leados rodearon el +rbol Cue estaba Dunto al bar& se
tomaron de las manos re$aron en silencio durante dos minutos. U!se +rbol tenGa una energGa
es"ecialV& dice Dunn.
)al ve$ asG era. Para la tercera noche de o"eracin& el 'c%uffeTs con 3<4 asientos tenGa
una lista de es"era. !l comedor estaba tan aglomerado Cue& luego de tres meses& los dueAos
decidieron agregar un "atio con =9 asientos. Luego tuvieron Cue volver a arreglar la cocina "ara
satisfacer la demanda. !n sus "rimeros tres meses medio& 'c%uffeTs logr ventas de a"ro(i
madamente bH5=&444& "ero terminaron el aAo con b554&444 en nBmeros roDos& b+sicamente
"orCue los socios "agaron la maor "arte de su deuda de b5;3&444 de inmediato.
!l rumor del #(ito del restaurante lleg a *endersonville& Carolina del ,orte& una ciudad
de <4&444 habitantes& ubicada a unas 34 millas de distancia. !l agente administrativo de un
centro comercial QmeDor dicho& UelV centro comercialR de ese lugar& reali$ una visita "ara hablar
con los socios "ro"onerles la a"ertura de una sucursal. !llos hicieron algunas solicitudes auda
ces& le "idieron gastar b<44&444 en renovaciones& incluendo la adicin de un "atio eCui"o
meDorado. !l agente estuvo de acuerdo. Con casi ninguna investigacin de mercado& abrieron
el segundo 'c%uffeTs 59 meses m+s tarde. !l "rimero& en Asheville& continuaba siendo un
#(ito& habiendo su"erado la marca de los b3 millones en ventas durante su "rimer aAo& con una
"#rdida marginal de a"enas b5;&444.
*acia mediados del verano& el restaurante de *endersonville con 344 asientos estaba gene
rando b<=&444 a la semana. U-aa& ustedes deben estarse haciendo ricosV& escuchaban los socios
"or todo el lugar. UNCu+ndo van a com"rar sus "ro"ios avionesPV. U)odos nos decGan Cue no nos
"odGamos eCuivocarV& afirm Dunn. ,o obstante& el restaurante de Asheville estaba teniendo
algunos "roblemas. Fusto cuando abri el restaurante 'c%uffeTs de *endersonville& las ventas
en Asheville caeron un 5= "or ciento. Pero los socios ignoraron el hecho^ algunos clientes
vivGan m+s cerca de *endersonville& asG Cue "robablemente uno de los restaurantes estaba atra
endo a algunos de los comensales del otro. De cualCuier forma& los clientes continuaban ahG.
USlo estamos distribuendo nuestro mercado en forma un "oco m+s estrechaV& diDo Dunn a
sus socios. Cuando Asheville "erdi otro 54 "or ciento *endersonville un = "or ciento& Dunn
lo atribu al hecho de Cue la edad "ara beber se habGa elevado a 35 aAos en Asheville& lo Cue
reduDo las ventas de licor.
*acia finales de ese aAo& la em"resa registr casi b<.= millones de ventas& con "#rdidas
nominales de a"ro(imadamente b7=&444. Pero la adulacin la e("ectativa de las grandes can
tidades de dinero los autos de luDo estaban em"e$ando a nublar la verdadera ra$n "or la Cue
habGan iniciado el negocio. U'c%uffeTs surgi de "ura frustracinV& coment Dunn. Pero la
frustracin habGa desa"arecido. U)e llaman de tantas direcciones Cue "ierdes la nocin de dnde
est+sV& diDo Laibson. U*a cosas Cue uno sim"lemente olvidaV.
Lo Cue los socios olvidaron& al calor del #(ito& eran sus raGces.
U!l #(ito alimenta al egoV& diDo Dunn& U el ego engendra des"recioV. Dunn regresaba de
las ferias comerciales o de las Duntas de bienes raGces sinti#ndose orgullosGsimo. UN,o es emo
cionantePV& "reguntaba a algBn em"leado. UAbriremos un nuevo restaurante el aAo "r(imoV.
Cuando el em"leado lo miraba sin decir nada& Dunn se resentGa. U,o entendGa "or Cu# no se
sentGan emocionadosV& coment. ,o "odGa ver Cue mientras su mundo estaba en constante
crecimiento e("ansin& el mundo de sus em"leados iba caendo en "icada. !llos seguGan aten
diendo mesas o cocinando hamburguesas "ensaban6 U0lvida el nuevo restaurante& no me has
saludado en meses & "or cierto& N"or Cu# no arreglas la m+Cuina de t#PV.
U'e volvG demasiado bueno demasiado ocu"ado "ara dar induccinV. AsG Cue decidi
grabar las sesiones de induccin "ara los nuevos em"leados& hacer un video Dusto como el Cue
#l vio cuando trabaD en BenniganTs. !n el video& Dunn narraba a los nuevos em"leados una de
sus historias favoritas& la del cliente Cue camina en el restaurante de una cadena se encuentra
haciendo "reguntas a un letrero automati$ado& "orCue no "odGa encontrar a un ser humano. La
moraleDa6 U'c%uffeTs nunca ser+ tan im"ersonal "ara hacer Cue la gente hable con un letreroV.
1n video tal ve$& "ero un letrero& nunca.
Como Dunn no "asaba mucho tiem"o en los restaurantes& no se "ercat de Cue los em"lea
dos se iban en multitudes. .ncluso la salida de )om -alde$& el director de cocina de Asheville& no
habGa sido suficiente "ara Cuitarle el brillo a su Ureluciente egoV& como #l lo llama.
-alde$ habGa sido director de cocina de Dunn en tgi ?ridaTs. Cuando el restaurante
'c%uffeTs de *endersonville estaba abriendo sus "uertas& Dunn lo contrat como director de
cocina. 1nos meses m+s tarde& -alde$ entr en la oficina de Dunn anunci Cue regresarGa a
.ndian+"olis. U*a demasiadas tonterGas en este lugarV& gruA. UA ti no te im"orta tu "ersonalV.
Dunn estaba im"actado. U!n cuanto abramos el siguiente restaurante& haremos las cosas como
antesV& res"ondi. Pero -alde$ no cedi. UKeithV& diDo amargamente& Uest+s resultando como
todas las otras em"resasV. Dunn se encogi de hombros. USomos una em"resa grande& tene
mos Cue hacer las cosas como las em"resas grandesV& res"ondi.
-alde$ sali a$ot la "uerta. Dunn todavGa no entendGa Cue habGa em"e$ado a imitar a
las mismas com"aAGas Cue tanto habGa detestado. DeD de rebelarse contra ellas^ baDo la "resin
intensa de una com"aAGa en crecimiento& slo CuerGa dominar los m#todos "robados. U!staba
"ermitiendo Cue nuestra em"resa se volviera como las com"aAGas Cue odi+bamos "orCue "ensa
mos Cue era inevitableV& reconoci.
)res meses m+s tarde& los dos directivos "rinci"ales de 'c%uffeTs anunciaron Cue se tras
ladarGan a la costa 0este a iniciar su "ro"ia em"resa. Dunn estaba mu contento6 U,uestros
em"leados a"renden tantoV& "resumGa& UCue est+n listos "ara abrir sus "ro"ios restaurantesV.
Antes de Cue se fueran& Dunn se sent con ellos en un saln en *endersonville. UAsG
CueV& "regunt de manera casual& UNCu# creen Cue "odrGamos hacer "ara administrar meDor este
lugarPV. )res horas m+s tarde& seguGa escuchando. U!l 'c%uffeTs del Cue nos enamoramos a
no e(isteV& conclu uno de ellos tristemente.
Dunn estaba furioso. NCmo "odGan sus em"leados ser tan malagradecidosP N,o "odGan ver
cmo todos los dem+s estaban com"artiendo el #(itoP NOui#n les habGa dado seguros m#dicos
tan "ronto como los socios "udieron "agarlosP NOui#n les habGa dado seguro dental ese aAoP
NY Cui#n Qno "orCue alguien lo a"reciaraR estaba "laneando establecer un "lan de re"arto de
utilidades el aAo siguienteP
Las ventas de ambos restaurantes seguGan menguando. !sta ve$& no habGa cambios en las
lees del licor ni nuevos restaurantes a Cui#nes cul"ar. Como los em"leados se sentGan ignora
dos& resentidos abandonados& los baAos no se lim"iaban tan bien como antes& la comida no
llegaba tan caliente como antes& los meseros no sonreGan con tanta frecuencia. Pero los dueAos&
absortos en sG mismos& no lo "odGan ver. !staban sor"rendidos. UParecGa Cue lo Cue habGa hecho
crecer a nuestra em"resa de "ronto se habGa "erdidoV& diDo Laibson.
Conmovido "or todas las recientes deserciones& Dunn necesitaba un im"ulso de confian$a.
AsG Cue envi un cuestionario de una "+gina& en el Cue "edGa a los em"leados Cue calificaran el
desem"eAo de los dueAos. !staba devastado "or los resultados. Por curiosidad& m+s tarde Dunn
fue con un asistente le "idi un favor. UNPodrGas calcular nuestra tasa de rotacinPV. -ino la
res"uesta6 U334 "or ciento& seAorV.
Keith Dunn "ens en consultar a los e("ertos en administracin a trav#s de sus libros&
grabaciones discursos. UNOuieren una administracin orientada a la gentePV& "ens. UBien. Se
las dar#V.
Dunn Laibson habGan "asado algunos meses visitando 3< de los meDores restaurantes
del sureste. 'ientras conducGan durante horas& escuchaban grabaciones sobre administra
cin& las detenGan en los "untos clave "reguntaban6 UNPor Cu# no tenemos algo asGPV. Por
la noche& leGan libros de administracin& subraaban los "+rrafos significativos& buscando
res"uestas.
U)odos dicen Cue la clave est+ en las "ersonasV& coment Dunn. Ambos determinaron6
U)enemos Cue em"e$ar a "ensar en nuestra gente como en un activoV. UY tenemos Cue incre
mentar el valor de ese activoV. Dunn estaba emocionado ante la idea de dar a 'c%uffeTs la
forma de una "ir+mide invertida& con los em"leados hasta arriba. Ahora sabGa Cue conservar a
los em"leados significaba mantenerlos com"rometidos.
!scuch a un consultor sugerir Cue las em"resas "eCueAas mantenGan com"rometidos a los
directivos al vincular su remuneracin con el desem"eAo. 'c%uffeTs administraba las metas
de los directivos cada trimestre^ si lograban la mitad de las metas& se embolsaban la mitad de
P/>C).C
A
sus bonos. NSuena ra$onableP ,o& afirm el consultor& no "uedes recom"ensar a los directivos
"or un trabaDo a medias. )iene Cue ser todo o nada. UDe ahora en adelanteV& diDo Dunn a sus
directivos con firme$a& Uno ha medias tintasV.
Dunn tambi#n organi$ un concurso "ara los em"leados. La com"etencia& habGa leGdo& era
una buena forma de mantener a los em"leados motivados.
AsG naci el concurso U!s innegable Cue el cliente merece atencinV. !n *endersonville
Asheville dividi a los em"leados en seis eCui"os. !l eCui"o ganador obtendrGa b5&444. !l
"remio de"endGa de hablar con los clientes& mantener lim"io el restaurante reunir fichas es"e
ciales "or trabaDo adicional reali$ado m+s all+ de sus obligaciones.
Los em"leados llegaban cada maAana& se "onGan sus uniformes se alistaban "ara la batalla.
!n "ocas semanas& dos eCui"os tomaron la delantera. Los directivos tambi#n se veGan revitali
$ados. Para Dunn& "arecGa como Cue harGan lo Cue fuera& cualCuier cosa& "or mantener costos
baDos en los alimentos& incrementar las ventas mantener los m+rgenes de utilidad. !s to era
Dusto lo Cue todos los consultores con honorarios altos habGan "rometido.
Pero des"u#s de casi seis meses& slo los directivos de una de las tiendas "arecGan ca"aces
de ganar todos los bonos de todo o nada. !n las Duntas revisiones de directivos& Dunn comen$
a escuchar CueDas. UNPor Cu# los costos de mano de obra est+n tan fuera de lGneaPV& "reguntaba
alguno. U/aos& de cualCuier forma no "uedo ganar el bonoV& res"ondi un director& UasG Cue&
N"ara Cu# esfor$arsePV. U'ira& KeithV& diDo otro director& Uhace tanto tiem"o Cue no veo un
bono& Cue a me olvid# de cmo sonV. Algunos directivos deseaban tanto obtener el bono Cue
trabaDaban con menos "ersonal& no arreglaban el eCui"o adCuirGan "ocos suministros.
!l concurso se vio afectado "or los celos la malicia. )res eCui"os se Cuedaron mu atr+s
des"u#s del "rimer mes. Dentro de esos eCui"os la gente discutGa se CueDaba todo el tiem"o6
U,o "odemos ganar& asG Cue& NCu# caso tienePV. Dunn no "udo evitar darse cuenta de Cue el
concurso "arecGa haber tenido el efecto contrario al es"erado. UAlgunas "ersonas estaban esfor
$+ndose realmenteV& coment. 1nos 53& "ara ser e(actos. Los otros 544 estaban en verdad
desmorali$ados.
Dunn se sentGa contrariado. dstos eran los mismos em"leados Cuienes& des"u#s de todo&
habGan afirmado Cue #l no hacGa lo suficiente "or ellos. Pero est+ bien& #l CuerGa escuchar lo
Cue ellos tenGan Cue decir. U0btener retroalimentacinV& decGan los e("ertos en administracin&
UaverigSe lo Cue "iensan sus em"leadosV. Dunn anunci Cue los dueAos sostendrGan reuniones
informales una ve$ al mes.
Udste es el momento de hablarV& diDo Dunn a los em"leados Cue se "resentaron& los tres Cue
estaban ahG. AsG era la maor "arte del tiem"o& con una asistencia de tres a cinco em"leados&
los dueAos aleDando a otros de sus "uestos en la cocina. ,ada meDoraba Dunn lo sabGa. Ya tenGa
claro lo Cue no funcionaba^ ahora slo necesitaba saber Cu# era lo Cue funcionarGa.
?uente6 inc6 )he 'aga$ine for %roIing Com"anies& "or F. *att. Co"right 5797 "or
'ansueto -entures llc. /e"roducido con autori$acin de 'ansueto -entures llc en formato
de cd:rom mediante Co"right Clearance Center.
Pr+ctica de la solucin creativa de "roblemas
!n un eCui"o de colegas& a"liCue todas las herramientas "ara la solucin creativa de "roblemas&
con la finalidad de desarrollar soluciones alternativas a cualCuiera de las siguientes situaciones.
Los distintos eCui"os "odrGan elegir "roblemas diferentes luego com"artir sus soluciones con
el resto de la clase. Si lo "refiere& "odrGa utili$ar un "roblema actual im"ortante en ve$ de
los "roblemas Cue se "lantean a continuacin. )rate de su"erar conscientemente sus bloCueos
conce"tuales de a"licar los conseDos Cue le auden a am"liar su definicin del "roblema las
alternativas Cue considere relevantes. )enga en mente los cuatro modelos de la creatividad.
sin miles de "rogramas de "ago "or evento. Ya no e(iste el individuo "romedio. Sin un gran
"resu"uesto "ara "ublicidad& muchas cadenas& a no digamos muchos "rogramas& sim"lemente
"asan inadvertidos. NCmo resolverGa este "roblemaP
Problema 56 !n la actualidad los consumidores tienen acceso a cientos de canales de televi
dades. Los estudiantes se sienten atraGdos "or escuelas bien clasificadas& las meDores escuelas
tienden a recibir m+s recursos Cue las mal clasificadas. NOu# se "odrGa hacer "ara modificar la
clasificacin de su "ro"ia escuelaP
de dos dGgitos& mientras Cue la maorGa de las aerolGneas estadounidenses se han tenido Cue
esfor$ar mucho "ara obtener utilidades. NOu# "odrGa hacer la industria de las aerolGneas esta
dounidenses "ara cambiar esta situacinP
Problema 36 !n la "rensa actual a"arecen al menos 34 clasificaciones diferentes de universi
Problema <6 !n los Bltimos cinco aAos& -irgin Atlantic Airlines ha registrado un crecimiento
La gente consulta cada ve$ menos los "eridicos "ara leer noticias. NOu# se "odrGa hacer "ara
revertir esta tendenciaP
Pida a un gru"o de observadores Cue su"ervise los "rocesos analGticos creativos de solu
cin de "roblemas mientras se llevan a cabo. 1tilice los formatos "ara observadores Cue se inclu
en al final del ca"Gtulo "ara dar retroalimentacin a los individuos a los eCui"os sobre Cu# tan
adecuadamente a"licaron las t#cnicas de solucin analGtica creativa de "roblemas.
Problema H6 La industria "eriodGstica ha decaGdo lentamente durante las Bltimas d#cadas.
P/>C).C
A
AC).-.DAD!S PA/A /!S0L-!/ P/0BL!'AS
D! ?0/'A C/!A).-A
5. !nseAe a alguien cmo resolver los "roblemas en forma creativa. !("liCue los linea
mientos d# eDem"los de su "ro"ia e("eriencia. /egistre la e("eriencia en su diario.
3. Piense en un "roblema Cue sea im"ortante "ara usted en este momento Cue no tenga
una solucin evidente. PodrGa estar relacionado con su familia& sus e("eriencias en el
saln de clases& su situacin laboral o alguna relacin inter"ersonal. 1tilice los "rinci"ios
las t#cnicas Cue se estudiaron en este ca"Gtulo "ara descifrar una solucin creativa "ara
ese "roblema. DediCue el tiem"o necesario "ara hacer un buen trabaDo& incluso si esto le
lleva varios dGas. Describa la e("eriencia en su diario.
<. Aude a dirigir un gru"o Qsu familia& com"aAeros de habitacin& club social& iglesia&
etc#teraR en un "roceso cuidadosamente elaborado "ara la solucin analGtica de un "ro
blema Qo un eDercicio de solucin creativa de "roblemasR& utili$ando las t#cnicas Cue se
estudiaron en este ca"Gtulo. /egistre la e("eriencia en su diario.
H. /edacte una carta "ara su decano o "ara el director eDecutivo de una em"resa& en la Cue
inclua soluciones "ara algBn "roblema com"licado Cue est# enfrentando su organi$acin
en este momento. !scriba sobre algBn "roblema Cue a usted le interese. AsegBrese de
sugerir soluciones. !sto reCuerir+ Cue a"liCue con antici"acin los "rinci"ios de la solu
cin de "roblemas anali$ados en este ca"Gtulo.
!l obDetivo de este eDercicio es audarle a a"licar este conDunto de habilidades en un entorno de
la vida real& fuera del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com"or
tamiento Cue conforman la base de un desem"eAo efica$ de la habilidad& usted meDorar+ nota
blemente al "racticar estos lineamientos en un conte(to de la vida diaria. A diferencia de una
actividad en el saln de clases& donde la retroalimentacin es inmediata otros "ueden audarle
con sus evaluaciones& usted deber+ reali$ar evaluar esta actividad "r+ctica "or su cuenta. !sta
actividad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar las habilidades. La
"arte .. le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas a
cada reactivo. ,o tome ataDos "ara saltarse "asos.
Parte .. Planeacin
5. Anote los dos o tres as"ectos de esta habilidad Cue sean m+s im"ortantes "ara usted.
PodrGa tratarse de +reas de debilidad& +reas en las Cue desea meDorar& o +reas Cue son m+s
im"ortantes "ara un "roblema Cue enfrenta en este momento. .dentifiCue los as"ectos
es"ecGficos de la habilidad Cue usted Cuiere a"licar.
3. Ahora identifiCue el escenario o la situacin en donde usted a"licarGa esa habilidad. !sta
ble$ca un "lan de desem"eAo redactando una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s
estarGa incluidoP NCu+ndo lo har+P NDnde se har+P
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue los com"ortamientos es"ecGficos en los Cue usted "artici"ar+ "ara a"licar esa
habilidad. Plantee una definicin o"erativa del desem"eAo de su habilidad.
H. NCu+les son los indicadores de #(ito en el desem"eAoP NCmo sabr+ usted Cue ha sido
efica$P NOu# indicar+ Cue se ha desem"eAado en forma com"etenteP
Parte ... !valuacin
=. 1na ve$ Cue haa a"licado lo Cue "lane& registre los resultados. NOu# sucediP NOu#
tanto #(ito obtuvoP NCu+l fue el efecto en los dem+sP
;. NCmo "odrGa meDorarP NOu# modificaciones "odrGa hacer la "r(ima ve$P NOu# harGa
diferente en una situacin similar en el futuroP
8. Al refle(ionar sobre toda su "r+ctica de habilidades e("eriencias de a"licacin& NCu#
a"rendiP& NCu# le sor"rendiP& Nen Cu# formas "odrGa esta e("eriencia audarle a largo
"la$oP
APL.CAC
.2,
datos Com"arativos
Clave de resultados
>rea de habilidad
?omento de la creatividad
reactivos
5& 3& <& H& =
;& 8& 9& 7& 54& 55& 53& 5<& 5H& 5=
5;& 58& 59& 57& 34& 35& 33
/esultado total
evaluacin
Previa
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Posterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Com"are sus resultados con tres est+ndares6
5. !l resultado m+(imo "osible i 5<3.
3. Los resultados de los otros estudiantes de la clase.
<. Los datos obtenidos de m+s de =&444 estudiantes de negocios.
79.=7i mediai548.H8
55H o m+s
54; a 55<
543 a 54=
545 o menos
i
i
i
i
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
i
i
i
i
559 o m+s
547 a 558
79 a 549
78 o menos
NOu# tan creativo es ustedP@
Clave de resultados
!ncierre en un cGrculo sume los valores asignados a cada reactivo.
a
de
acuerdo reactivo
5
3
<
H
=
;
indecisoK
no sabe
b c
en
desacuerdo reactivo
35
33
3<
3H
3=
3;
a
de
acuerdo
indecisoK
no sabe
b c
en
desacuerdo
4
4
H
3
3
5
5
5
5
4
5
4
3
3
4
<
4
<
4
<
4
5
4
5
5
4
5
4
5
4
3
5
3
3
<
3
reactivo
8
9
7
54
55
53
5<
5H
5=
5;
58
59
57
34
a
de
acuerdo
indecisoK
no sabe
b c
en
desacuerdo reactivo
38
39
37
<4
<5
<3
<<
<H
<=
<;
<8
<9
<7
a
de
acuerdo
indecisoK
no sabe
b c
en
desacuerdo
<
4
<
5
H
<
3
H
5
3
4
<
4
4
4
5
4
4
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
3
5
<
4
5
4
3
3
4
3
5
3
3
3
3
4
3
4
4
<
5
4
5
3
4
5
5
4
5
4
5
5
4
4
5
3
5
5
4
4
5
3
<
3
3
5
3
3
<
4
3
3
H4. Las siguientes "alabras tienen un valor de 36 Las siguientes "alabras tienen un valor de 56
en#rgico
ingenioso
original
entusiasta
din+mico
fle(ible
observador
inde"endiente
"erce"tivo
innovador
e(igente conmigo
mismo
"erseverante
dedicado
valiente
curioso
"artici"ativo
seguro
detallista
informal
alerta
"rogresista
de mente abierta
inCuieto
Los restantes tienen un valor de cero.
Puntuacin total gggggg
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
==.77
;= o m+s
== a ;H
H8 a =H
H; o menos
Clave de resultados
Sume las cifras asociadas con sus res"uestas a los 34 reactivos. Cuando termine& com"are sus
resultados con el gru"o normativo de a"ro(imadamente =&444 estudiantes de licenciatura
"osgrado en negocios.
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
83.H5
87 o m+s
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 33=
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
8< a 89
;; a 83
;= o menos
!valuacin del estilo creativo
Clave de resultados
Sume los "untos Cue asign a las alternativas UAV& a las alternativas UBV& a las alternativas UCV
a las alternativas UDV. Luego divida entre 8 "ara obtener un resultado "romedio "ara cada gru"o
de alternativas. %rafiCue sus "untuaciones en el "erfil Cue a"arece a continuacin& uniendo las
lGneas "ara generar una figura en forma de cometa.
)otal de A6 gggggg f 8Puntuacin "romedio "ara A6 gggggg.maginar
)otal de B6 gggggg f 8
)otal de C6 gggggg f 8
)otal de D6 gggggg f 8
Puntuacin "romedio "ara B6 gggggg
Puntuacin "romedio "ara C6 gggggg
Puntuacin "romedio "ara D6 gggggg
.ncubar
.nvertir
'eDorar
.ncubar
H4
<4
34
54
.maginar
'eDorar .nvertir
Datos com"arativos Q, i 3&=44 estudiantesR
Puntuacin cuartil
Promedio suPerior
tercer
cuartil
segundo
cuartil
cuartil
inferior
A. .maginar
B. .ncubar
C. .nvertir
D. 'eDorar
3H.84
3=.73
3=.H8
3H.4H
37 o m+s
<4 o m+s
<4 o m+s
38 o m+s
3= a 39
3; a 37
3; a 37
3H a 3;
34 a 3H
35 a 3=
35 a 3=
57 a 3<
57 o menos
34 o menos
34 o menos
59 o menos
P/>C).CA D! *AB.L.DAD!S
A"licacin de la su"eracin de los bloCueos conce"tuales
!l siguiente formato de retroalimentacin del observador "odrGa utili$arse en cada uno de los
casos de la seccin Pr+ctica de habilidades Q'eDora en la clasificacin& Keith Dunn el restau
rante 'c%uffeTsR.
?ormato de retroalimentacin del observador
1na ve$ Cue el gru"o haa terminado su actividad de solucin de "roblemas& habr+ Cue dedicar
tiem"o "ara dar retroalimentacin al gru"o acerca de su desem"eAo. )ambi#n se dar+ retroali
mentacin a cada miembro del gru"o& a sea mediante notas escritas o comentarios verbales.
0bservacin de gru"o
5. N!l "roblema se defini en forma e("lGcitaP
a. NOu# tanta informacin buscaron todos los miembros del gru"oP
b. N!l gru"o evit definir el "roblema como una solucin disfra$adaP
c. NOu# t#cnicas se utili$aron "ara am"liar o modificar las definiciones del "roblemaP
3. NSe "ro"usieron alternativas antes de evaluar cualCuier solucinP
a. N)odos los miembros del gru"o audaron a generar soluciones alternativas sin Du$ gar
una tras otraP
b. NLas "ersonas desarrollaron ideas a "artir de las alternativas "ro"uestas "or otrosP
c. NOu# t#cnicas se utili$aron "ara generar m+s alternativas creativas tendientes a resolver
el "roblemaP
<. NSe seleccion la solucin "timaP
a. NSe evaluaron las alternativas en forma sistem+ticaP
b. NSe tomaron en cuenta los efectos realistas a largo "la$o de cada alternativaP
H. NSe consider cmo cu+ndo "odrGa llevarse a la "r+ctica la solucinP
a. NSe anali$aron los obst+culos "ara "oner en marcha la solucinP
b. NLa solucin se ace"t "orCue resolvi el "roblema en consideracin& o "or alguna otra
ra$nP
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
=. NOu# tan creativo fue el gru"o al definir resolver el "roblemaP
;. NOu# t#cnicas de su"eracin de bloCueos conce"tuales utili$ el gru"oP
0bservacin individual
5. NOu# violaciones del "roceso racional de solucin de "roblemas observ en esa "ersonaP
3. NOu# bloCueos conce"tuales fueron evidentes en #l o ellaP
<. NOu# esfuer$os "or su"erar los bloCueos conce"tuales reali$ la "ersona en cuestinP
H. NOu# fue es"ecialmente efica$ en los intentos de solucin de "roblemas de esa "ersonaP
=. NOu# "odrGa hacer este individuo "ara meDorar sus habilidades de solucin de "roblemasP
Solucin al "roblema de los cerillos de la figura <.H
Colocar el cerillo en la "arte su"erior convierte a la figura en un signo de raG$
cuadrada. La raG$ cuadrada de 5 es igual a 5. Q 5 i 5R.
/es"uesta al acertiDo de ShaEes"eare de la figura <.=
La res"uesta es = "ulgadas. )enga cuidado de observar dnde est+ la "+gina 5 del volumen .
dnde est+ la Bltima "+gina del volumen .-.
)#rminos comunes Cue se a"lican tanto al agua como a las
finan$as Q"+gina 574R
bancos
circulante
fluDo
lavado
de"sitos
congelamiento
flotacin
drenar
hundimiento
liCuide$
fondo
mantenerse a flote
baDo el agua
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
/es"uesta al "roblema de nombrar el barco de la figura <.;
Com"arando cada "arte del barco con las "artes de barcos m+s "eCueAos& encontramos Cue el nombre del barco es
Com"aring each "art of the shi" Iith the "arts from the smaller shi"s& Ie find that the
D.SC0-!/Y6shi"Ts name is D.SC0-!/Y6
Soluciones al "roblema de los nueve "untos de la figura <.8
3<4 Ca"Gtulo < Solucin analGtica creativa de "roblemaS
Soluciones a los "atrones ocultos del "roblema de la figura <.9
Solucin analGtica creativa de "roblemaS Ca"Gtulo < 3<5
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Parte ..
c a " M t u l o s
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant!
una comunicacin d! a"oo
Coaching
ConsultorGa u orientacin
!scucha
H
=
%anar "od!r ! influ!ncia
%anar "oder
!Dercer influencia
.ncrementar autoridad
;
motivacin d! los d!m+s
Diagnstico de un baDo desem"eAo
Creacin de un entorno motivador
/ecom"ensa de logros
8
man!Do d! conflictos
.dentificacin de las fuentes
Seleccin de estrategias
/esolucin de confrontaciones
!valuaC.n D! habilidades
_
_
Comunicacin de a"oo
a"/!nD.$aD! D! habilidades
_
_
_
_
_
_
_
_
_
!stablecimiento de relaciones inter"ersonales "ositivas
La im"ortancia de la comunicacin efectiva
Coaching consultorGa
Princi"ios de la comunicacin de a"oo
La entrevista de administracin del "ersonal
/esumen
H
_
an+l.S.S D! habilidades
_
_
!ncuentre a alguien m+s
Planes recha$ados
"/+Ct.Ca D! habilidades
_
_
_
1nited Chemical Com"an
Bron contra )homas
!Dercicio de escucha activa
!stableci
miento de
relaciones
mediante
una comu
nicacin de
a"oo
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
!S)ABL!C!/ /!LAC.0,!S D!
AP0Y0& .,CL1S0 C1A,D0 S! DA
/!)/0AL.'!,)AC.2, ,!%A).-A
!-.)A/ AC).)1D!S D!?!,S.-AS
! .,C0,?0/'.DAD!S !, LA
C0'1,.CAC.2, .,)!/P!/S0,AL
'!F0/A/ LA *AB.L.DAD PA/A
APL.CA/ L0S P/.,C.P.0S D! LA
C0'1,.CAC.2, D! AP0Y0
'!F0/A/ LAS /!LAC.0,!S
'!D.A,)! LAS !,)/!-.S)AS D!
AD'.,.S)/AC.2, D! P!/S0,AL
a"l.CaC.n D! habilidades
_
_
datos Com"arativos
_
_
_
3<<
!valuaC.n D! habilidades
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0
PA/A LA C0'1,.CAC.2, D! AP0Y0
ComuniCaCin de a"oo
"aso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo res"onda a los siguientes enunciados
escribiendo un nBmero de la siguiente escala de evaluacin en la columna de la i$Cuierda
Qevaluacin "reviaR. Las res"uestas deben refleDar sus actitudes com"ortamiento como son
ahora& no como usted Cuisiera Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara
audarle a descubrir su nivel de com"etencia en la comunicacin de a"oo& con la finalidad
de Cue "ueda ada"tar su a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa res"ondido el
cuestionario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo& "ara identificar aCuellas +reas de
habilidad Cue se estudian en este ca"Gtulo Cue usted necesita a"render a dominar.
ideal& la maor cantidad "osible de actividades de la seccin A"licacin de habilidades al final de
este ca"Gtulo& cubra su "rimer conDunto de res"uestas. Luego res"onda a los mismos enunciados
nuevamente& esta ve$ en la columna de la derecha Qevaluacin "osteriorR. Cuando haa res"on
dido el cuestionario& utilice la clave de resultados al final del ca"Gtulo "ara medir su "rogreso. Si
su resultado continBa baDo en +reas de habilidad es"ecGficas& utilice las guGas de com"ortamiento&
al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades& "ara guiar su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
PreviaPosterior
!n situaciones en las Cue he dado una retroalimentacin negativa u ofrecido un conseDo correctivo6
gggggg gggggg 5. )engo claro cu+ndo debo a"licar coaching o entrenamiento cu+ndo debo brindar consul
torGa u orientacin.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
3<H
ggggg 3. So ca"a$ de audar a otros a reconocer definir sus "ro"ios "roblemas cuando les brindo
consultorGa u orientacin.
gggggg <. So ca"a$ de ser com"letamente honesto en la retroalimentacin Cue do a otros& aun
cuando #sta sea negativa.
gggggg H. Cuando brindo retroalimentacin a otros& evito referirme a las caracterGsticas "ersonales &
en ve$ de ello& me enfoco en los "roblemas o en las soluciones.
gggggg =. Siem"re relaciono la retroalimentacin negativa con una norma o e("ectativa Cue se ha
violado.
gggggg ;. Cuando trato de corregir el com"ortamiento de alguien& casi siem"re se fortalece nuestra
relacin.
gggggg 8. Cuando brindo retroalimentacin negativa a otros& so descri"tivo^ es decir& describo suce
sos& sus consecuencias mis sentimientos acerca de ello de manera obDetiva.
Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 9. Siem"re sugiero alternativas es"ecGficas a los individuos cuo com"ortamiento esto tra
tando de corregir.
gggggg 7. /efuer$o la autoestima la valGa "ersonal de los dem+s cuando me comunico con ellos.
gggggg 54. )ransmito un inter#s genuino "or el "unto de vista de otras "ersonas& aun cuando no est#
de acuerdo con ellas.
gggggg 55. ,o hablo en tono condescendiente a los individuos Cue tienen menos "oder o menos infor
macin Cue o.
gggggg 53. Aun cuando me sienta mu seguro de mis "untos de vista& transmito a otros la idea de Cue
so fle(ible de Cue esto abierto a nueva informacin.
gggggg 5<. 'e esfuer$o "or identificar algBn "unto de acuerdo en una discusin con alguien Cue tiene
un "unto de vista diferente.
gggggg 5H. 'i retroalimentacin siem"re es es"ecGfica directa o "ro"ia& m+s Cue general o vaga.
gggggg 5=. ,o domino las conversaciones Cue sostengo con otras "ersonas.
gggggg 5;. 'e res"onsabili$o de mis afirmaciones "untos de vista al utili$ar t#rminos "ersonales
como Uo "iensoV& en ve$ de t#rminos im"ersonales como Use "iensaV.
gggggg 58. Cuando hablo sobre el "roblema de otra "ersona& suelo res"onder con una contestacin
Cue indica com"rensin no conseDo.
gggggg 59. Cuando formulo "reguntas a otros "ara entender meDor sus "untos de vista& suelo "reguntar
NCu#eP en ve$ de N"or Cu#eP
gggggg 57. Sostengo reuniones "rivadas habituales con las "ersonas Cue viven trabaDan conmigo.
gggggg 34. !ntiendo con claridad cu+ndo es adecuado ofrecer conseDo e instrucciones a otros cu+ndo
no lo es.
!valuaci
n
estilos de ComuniCaCin
!ste instrumento de evaluacin est+ dividido en dos "artes.
!n la "arte 5& cuatro "ersonas se CueDan de los "roblemas Cue enfrentan en sus trabaDos.
Des"u#s de cada CueDa ha cinco res"uestas "osibles. !liDa las tres res"uestas Cue usted tendrGa
maores "robabilidades de dar& anotando un < en su "rimera o"cin& 3 en la segunda 5 en la
tercera.
La "arte 3 de la evaluacin describe una situacin en "articular. A continuacin se
encuentran varios "ares de enunciados. ColoCue una marca Dunto al enunciado de cada "ar Cue
usted tendrGa maores "robabilidades de e("resar al res"onder a esa situacin. ,o eliDa lo
Cue "refiera^ m+s bien& marCue las alternativas Cue sean m+s semeDantes a su com"ortamiento
habitual.
Para calificar el instrumento de estilos de comunicacin& consulte el final del ca"Gtulo
encuentre la clave de res"uestas una inter"retacin "ara sus resultados.
"arte 5
5. *e "ermanecido en este trabaDo durante seis meses& casi no cono$co a nadie de la orga
ni$acin. Parece Cue no "uedo hacer amigos o Cue no logro Cue otras "ersonas me ace"
ten. La maorGa de la gente est+ sumamente ocu"ada no tiene tiem"o "ara sociali$ar.
'e siento aislado e(cluido de lo Cue est+ ocurriendo.
a. ,o se "reocu"e "or no hacer amigos tan "ronto. Las cosas ir+n meDorando
cuando tenga m+s tiem"o en la organi$acin& a lo ver+.
b. Cuando usted conoce a alguien& NCu# diceP N!s usted el "rimero en ser
amistosoP
c. Como los miembros de la organi$acin est+n tan ocu"ados& "robable
mente ninguno tenga tiem"o de hacer amigos cercanos. ,o deberGa
es"erar demasiado.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3<=
d. !ntonces& Nsiente Cue las "ersonas no lo han ace"tado en la organi$acinP
e. Cuando me unG a la organi$acin& me tom m+s de seis meses ada"tarme.
ABn no cono$co a algunas "ersonas de varios de"artamentos.
3. ,o so"orto a mi Defe. !s la "ersona m+s autocr+tica demandante Cue usted se "ueda
imaginar. ,unca habGa trabaDando con alguien a Cuien le im"ortaran tan "oco sus em"lea
dos. Su absoluta insensibilidad su falta de humanidad han hecho de #ste un sitio lamen
table "ara trabaDar.
a. Pareciera Cue est+s teniendo dificultades "ara lidiar con la autoridad el con
trol rGgido.
b. S# lo Cue sientes "orCue el aAo "asado tenGamos "or Defe a una muDer en
nuestro de"artamento Cue harGa enloCuecer a cualCuiera. !ra una "ersona
mu dominante.
c. -as a tener "roblemas a menos Cue soluciones esto. Pienso Cue debes ir con
#l decirle cmo te sientes.
d. /ealmente te est+ costando trabaDo ada"tarte a tu Defe& NverdadP
e. NPor Cu# te cae tan malP
<. Ouiero saber Cu# "as en la decisin del Bltimo ascenso. CreG Cue me elegirGan a mG. !sto
seguro de Cue nadie en el de"artamento tiene mi e("eriencia& los rumores Cue escuch#
indicaban Cue el "uesto serGa mGo con slo "edirlo. /ealmente me dece"cion Cue hubie
ran elegido a una "ersona e(terna. Pienso Cue esto no es Dusto. Y a fin de cuentas& NCu# se
necesita "ara recibir un ascenso aCuGP
a. NOu# te hi$o "ensar Cue el ascenso te corres"ondGaP NConoces los reCuisitos
del "uesto el ti"o de "ersona Cue est+bamos buscandoP
b. ,o te sientas desalentado. )u trabaDo es bueno & si eres "aciente& esto
seguro de Cue vendr+n otras o"ortunidades. )ratar# de audarte a ser el
siguiente la "r(ima ve$.
c. Pienso Cue tienes una im"resin eCuivocada sobre esto. Los criterios "ara el
nuevo "uesto eran mu claros& la otra "ersona era la m+s adecuada.
d. !n otras "alabras& te sientes confundido acerca del lugar Cue ocu"as en la
em"resa.
e. N!st+s inter"retando la decisin de este ascenso como un desafGo "ara tu
com"etencia t#cnicaP
H. 0e& N"or Cu# no se a"rob mi solicitud de una nueva com"utadora "ersonalP
-erdaderamente la necesito en la oficina. *emos tenido tanto trabaDo Cue una m+Cuina
no es suficiente& estamos haciendo a mano las actividades Cue se deben hacer en una
hoDa de c+lculo. Y no me cuentes nuevamente esa vieDa historia acerca de la limitacin de
recursos en la em"resa. *ace a mucho tiem"o Cue esto en es"era de un nuevo eCui"o.
a. !ntiendo Cue est#s realmente molesto "or no haber obtenido la a"robacin
de tu solicitud.
b. NPara Cu# necesitas una com"utadora nuevaP NPodrGas "edir una "restada
cuando est#s realmente saturadoP
3<; Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
c. ,o eres el Bnico Cue tiene ese "roblema. )enemos muchas dificultades tra
tando de hacer todo el trabaDo con las m+Cuinas Cue tenemos.
d. Si tienes un "oco de "aciencia& esto seguro de Cue se me ocurrir+ una solu
cin "ara tu "roblema.
e. )u "eticin se recha$ "orCue los recursos en verdad son escasos. )endr+s
Cue arregl+rtelas con las m+Cuinas Cue tienes.
"arte 3
1sted es el Defe de Carole Schulte& una su"ervisora de =9 aAos de edad Cue ha trabaDado en la
em"resa durante 35 aAos. !lla se Dubilar+ a la edad de ;3& cuando "or "rimera ve$ ser+ candidata
a una "ensin com"leta. !l "roblema es Cue su desem"eAo est+ decaendo& no est+ dis"uesta a
esfor$arse m+s "ara Cuedarse a trabaDar tiem"o e(tra cuando se reCuiere& en ocasiones comete
"eCueAos descuidos en su trabaDo. -arios em"leados clientes se han CueDado de Cue su trato
hacia ellos es m+s bien brusco sin mucha sensibilidad& aun cuando el servicio al cliente es
uno de los sellos distintivos de la organi$acin. !lla no ha cometido un error lo suficientemente
grave como "ara Cue amerite el des"ido^ sin embargo& su desem"eAo est+ leDos de los niveles
Cue usted es"era. Su"onga Cue est+ celebrando su reunin mensual con ella en su oficina. NCu+l
de los enunciados en cada "ar usarGa usted con maor "robabilidadP
5. a. Algunos de sus clientes se han CueDado de Cue usted no ha seguido los
est+ndares de la em"resa& "ues no ha res"ondido adecuadamente a sus soli
citudes.
b. Carole& "arece Cue a no se siente motivada a hacer un buen trabaDo.
a. S# Cue usted ha hecho un mu buen trabaDo como su"ervisora& "ero ha un
"eCueAo detalle Cue Cuiero comentar con usted acerca de la CueDa de un cliente&
Cue tal ve$ no sea mu grave.
b. !sto un "oco "reocu"ado "or varios as"ectos de su desem"eAo en el trabaDo&
me gustarGa discutirlos con usted.
a. Cuando uno de sus subalternos vino el otro dGa "ara CueDarse de Cue usted
habGa criticado su trabaDo en "Bblico& me sentG "reocu"ado. Le sugiero Cue
se siente con esa "ersona "ara resolver cualCuier resentimiento Cue "udiera
e(istir.
b. 1sted sabe& "or su"uesto& Cue ha hecho mal en criticar el trabaDo de un sub
alterno en "Bblico. dsa es una forma segura de crear antagonismos baDar el
+nimo.
a. Ouisiera ver los siguientes cambios en su desem"eAo6 5e& 3e <e
b. )engo algunas ideas "ara audarla a meDorar^ "ero "rimero& NCu# sugiere
ustedP
a. Debo decirle Cue esto dece"cionado de su desem"eAo.
b. Al "arecer& muchos de nuestros em"leados no est+n contentos con la forma en
Cue usted se ha desem"eAando Bltimamente.
!valuaci
n
3.
<.
H.
=.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3<8
a"/!nD.$aD! D! habilidades
!stablecimiento de relaciones
inter"ersonales "ositivas
'uchas investigaciones sustentan la idea de Cue las rela:
ciones inter"ersonales "ositivas son fundamentales
"ara generar energGa "ositiva en la vida de las "ersonas
QBaEer& 3444^ Dutton& 344<R. Cuando la gente e("eri
menta interacciones "ositivas Qaun cuando slo se trate de
encuentros tem"oralesR& se siente contenta& revitali$ada
animada. Las relaciones "ositivas generan energGa "osi
tiva. )odos hemos convivido con "ersonas Cue nos dan
energGa& es agradable estar con ellas "orCue nos animan
nos audan a "ros"erar. )ambi#n hemos convivido con
individuos Cue eDercen el efecto contrario^ nos sentimos
agotados& menos animados emocionalmente e(haustos
cuando interactuamos con ellos. !ste ti"o de encuentros
disminuen nuestra energGa.
Sin embargo& los efectos de las relaciones "ositivas
son mucho m+s fuertes m+s duraderos Cue el sim"le
hecho de hacernos sentir felices o revitali$ados. Cuando
los individuos son ca"aces de establecer relaciones "ositi
vas Cue generan energGa& esto tiene im"ortantes conse
cuencias fisiolgicas& emocionales& intelectuales sociales.
Por eDem"lo& el bienestar fGsico de la gente se ve afectado
de manera significativa "or sus relaciones inter"ersonales.
Ouienes tienen relaciones "ositivas se recu"eran de una
cirugGa dos veces m+s r+"ido Cue los Cue tienen relaciones
conflictivas o negativas^ adem+s& la incidencia de c+ncer
de ataCues cardiacos en ellos es menor& se recu"eran
m+s r+"ido en caso de sufrir estas enfermedades^ contraen
menos enfermedades leves como resfriados& influen$a o
dolores de cabe$a^ maneDan meDor el estr#s sufren un
menor nBmero de accidentes Qen realidad& un accidente
im"lica estar en el lugar eCuivocado en el momento
incorrectoR. Como "odrGa es"erarse& tambi#n tienen una
maor es"eran$a de vida. !stos beneficios se deben a Cue
las relaciones "ositivas en realidad fortalecen los sistemas
inmunitario& cardiovascular hormonal QDutton& 344<^
*ea"h Dutton& 344;^ /eis %able& 344<R.
Las relaciones "ositivas tambi#n audan a Cue las "er
sonas tengan un meDor desem"eAo en su trabaDo en las
actividades& a Cue a"rendan de manera m+s efica$. !s
decir& las relaciones "ositivas hacen Cue las "ersonas se
sientan seguras& esto les "ermite concentrarse m+s en
sus actividades^ se distraen menos "or los sentimientos de
ansiedad& frustracin o incertidumbre Cue suelen acom"a
Aar a casi cualCuier relacin Cue no es "ositiva. Los indi
viduos son m+s "roclives a buscar informacin recursos
de las "ersonas Cue tienen una energGa "ositiva& tienen
menos "robabilidades de obtener lo Cue necesitan "ara
tener #(ito si tienen Cue interactuar con "ersonas Cue les
roban energGa. La cantidad de intercambio de informa
cin& "artici"acin com"romiso con los dem+s es mucho
maor cuando las relaciones son "ositivas& de manera
Cue la "roductividad el #(ito en el trabaDo tambi#n son
mucho maores Qv#ase Dutton& 344<& "ara la revisin de
algunos estudiosR.
Las emociones "ositivas Qcomo la alegrGa& la e(cita
cin el inter#sR son "roducto de relaciones "ositivas^ en
realidad& estas emociones aumentan la ca"acidad mental
de la gente. Por eDem"lo& los sentimientos de alegrGa
e(citacin crean el deseo de actuar& a"render colaborar
con los dem+s. Asimismo& cuando los individuos entablan
relaciones "ositivas& aumentan no slo la cantidad de
informacin Cue "ueden atender la cantidad de datos Cue
logran "rocesar& sino tambi#n la calidad de los Duicios
Cue emiten de las decisiones Cue toman. De hecho& la
ca"acidad intelectual aumenta Qse am"lGa la agude$a men
talR& se a"rende m+s de manera m+s eficiente& se come
ten menos errores mentales Q?redricEson& 3445R.
,o nos sor"rende Cue el desem"eAo dentro de las
organi$aciones tambi#n meDore cuando los em"leados
entablan relaciones "ositivas entre sG. Las relaciones "ositi
vas fomentan la coo"eracin& de manera Cue disminuen
los obst+culos Qcomo los conflictos& los desacuerdos& la
confusin la ambigSedad& la com"etencia im"roductiva&
el enoDo o los agravios "ersonalesR "ara obtener un gran
#(ito en el desem"eAo. Los em"leados se muestran m+s
leales com"rometidos con su trabaDo con la em"resa
cuando e(isten relaciones "ositivas^ el intercambio de
informacin& el di+logo la transferencia de conocimien
tos aumentan de manera significativa. La creatividad la
innovacin& asG como la ca"acidad del sistema "ara ada"
tarse a los cambios& son mucho m+s altos cuando las rela
ciones "ositivas caracteri$an a la fuer$a laboral Q%ittell&
344<^ %ittel& Cameron Lim& 344<R.
!s difGcil encontrar una ra$n "or la Cue la gente no
desearGa entablar e incrementar sus relaciones "ositivas
con otros seres humanos. Las relaciones inter"ersonales
"ositivas tienen muchas ventaDas "ocas desventaDas.
Desde luego& "arecerGa Cue el establecimiento de este
ti"o de relaciones es una labor sencilla& "ero es m+s f+cil
decirlo Cue lograrlo. ,o es difGcil entablar relaciones "osi
tivas con "ersonas similares a nosotros& o con las Cue nos
atraen o se com"ortan segBn nuestras e("ectativas. Sin
embargo& cuando nos enfrentamos a individuos Cue son
bruscos& "oco agradables o Cue cometen muchos errores&
es m+s difGcil relacionarse con ellos. !n otras "alabras& el
3<9 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
establecimiento de relaciones "ositivas en circunstancias
negativas o con "ersonas negativas reCuiere de habilida
des es"eciales.
Sin duda& la habilidad m+s im"ortante "ara estable
cer fortalecer relaciones "ositivas es la ca"acidad de
comunicarse con la gente en una forma Cue "rovoCue
sentimientos de confian$a& a"ertura a"oo. !n este
ca"Gtulo nos concentraremos en audar a desarrollar
meDorar esas habilidades. Desde luego& todos nos comuni
camos de manera constante& sentimos Cue lo hacemos
ra$onablemente bien. ,o habrGamos llegado tan leDos en
la vida sin ser ca"aces de comunicarnos de manera efec
tiva. Por otro lado& muchos estudios revelan Cue los "ro
blemas de comunicacin son el "rinci"al obst+culo "ara
entablar relaciones "ositivas mostrar un desem"eAo
adecuado en las organi$aciones QCarrell Willmington&
577;^ )horton& 57;;R. !n este ca"Gtulo estudiaremos
la habilidad m+s im"ortante Cue los directivos eficaces
deben "oseer6 la habilidad de sostener una comunicacin
Cue brinde a"oo.
la im"ortancia de la comunicacin
efectiva
!n la era de la comunicacin moderna& el medio Cue se
utili$a con maor frecuencia "ara transmitir mensaDes a
otras "ersonas es el electrnico Q%acEenbach& 5779R.
Actualmente& el correo electrnico domina los canales de
comunicacin en las organi$aciones& tiene la finali
dad de meDorar el fluDo de informacin& com"artir cono
cimientos& dar coherencia a la comunicacin& elevar la
calidad de la retroalimentacin aumentar la velocidad
del ciclo de comunicacin QCouncil of Communication
'anagement& 577;^ Sno"sis Communication Consulting
of London& 5779R. Sin embargo& encuestas internacionales
indican Cue la comunicacin inter"ersonal sigue siendo
la segunda forma m+s frecuente de comunicacin& aun
Cue la m+s "roblem+tica Q/osen& 5779R. !n un informe
se conclu Cue6 ULa tecnologGa ha rebasado la habilidad
de las "ersonas de maneDarla utili$arla^ se ha vuelto
"arte del "roblema& no "arte de la solucinV QSno"sis
Communication Consulting of London& 5779R.
Los "roblemas de la comunicacin electrnica son6
5. Las "ersonas son bombardeadas con un e(ceso de infor
macin& muchas veces con una "resentacin deficiente&
"or lo Cue muestran una menor dis"osicin a abrir todos
los mensaDes Cue reciben. 3. ,adie "one en conte(to
todas esas r+fagas de mensaDes& de manera Cue gran "arte
de la informacin carece de significado. <. La inter"reta
cin el uso efectivo de la informacin aBn de"enden de
la relacin Cue el rece"tor tenga con el emisor. La inter
"retacin e(acta efectiva del envGo de mensaDes de"ende
de las relaciones de confian$a del conte(to com"artido.
La tecnologGa no hace los mensaDes m+s Btiles a menos
Cue "rimero e(istan buenas relaciones inter"ersonales& es
decir& las relaciones determinan el significado.
Por su"uesto& algunas relaciones "ueden establecerse
"or los medios electrnicos& "ero las relaciones significa
tivas basadas en la confian$a son e(ce"cionales m+s Cue
comunes. Por eDem"lo& en un estudio sobre las malas rela
ciones matrimoniales& el 98 "or ciento diDo Cue #stas se
debGan a "roblemas de comunicacin& un "orcentaDe Cue
du"lic el de cualCuier otra clase de "roblemas QBeebe&
Beebe /edmond& 577;R. La conclusin de un estudio
internacional sobre la comunicacin en los centros de
trabaDo resume la clave "ara la comunicacin efectiva6
UPara a"rovechar al m+(imo la comunicacin electrnica&
es necesario a"render a comunicarse meDor cara a caraV
Q/osen& 5779R.
Las encuestas indican con insistencia Cue la habilidad
"ara comunicarse en forma efectiva cara a cara es& a Duicio
de los directivos& la caracterGstica m+s im"ortante en la
determinacin de los ascensos Qv#ase las encuestas re"or
tadas "or BoIman& 57;H^ BroInell& 579;& 5774^ *argie&
5778^ /andle& 57=;^ Steil& BarEer Watson& 579<R. Con
frecuencia& la calidad de la comunicacin entre los direc
tivos sus em"leados es mu mala QSchnaEe& Dumler&
Cochran Barnett& 5774R. !sta habilidad "odrGa im"licar
una am"lia gama de actividades& desde la escritura la
conversacin& hasta el lenguaDe cor"oral. AunCue las habi
lidades en cada una de estas actividades son im"ortantes
"ara la maorGa de los directivos& la comunicacin inter
"ersonal& es decir& cara a cara& es el "rinci"al factor "ara
"ronosticar el #(ito administrativo. !n un estudio de 99
organi$aciones& tanto lucrativas como sin fines de lucro&
CrocEer Q5789R encontr Cue de <5 habilidades evalua
das& las de comunicacin inter"ersonal Qincluendo la de
escucharR se consideraron las m+s im"ortantes. S"it$berg
Q577HR llev a cabo una revisin com"leta de la bibliogra
fGa acerca de las habilidades inter"ersonales& encontr
evidencia convincente e ineCuGvoca de Cue la incom"eten
cia en la comunicacin inter"ersonal era Umu daAina
a nivel "ersonal& relacional socialV. )horton Q57;;& ".
3<8R resumi diferentes resultados de la encuesta en la
siguiente afirmacin6 U!l "roblema nBmero uno de un
directivo se resume en una "alabra6 comunicacinV.
Al menos el 94 "or ciento de las horas de trabaDo de
un directivo se invierten en la comunicacin verbal& de tal
forma Cue no es de sor"render Cue se haa "uesto mucha
atencin a una gran cantidad de "rocedimientos "ara
meDorar la comunicacin inter"ersonal. Los estudiantes e
investigadores han escrito "rofusamente acerca de temas
como sem+ntica& comunicacin& retrica& lingSGstica& ciber
n#tica& sint+ctica& "ragm+tica& "ro(#mica canali$acin^
los estantes de las bibliotecas est+n re"letos de libros
acerca de la naturale$a del "roceso de comunicacin6
codificacin& decodificacin& transmisin& medios& "erce"
cin& rece"cin ruido. De igual forma& e(isten volBme
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3<7
a"r!ndiaa
D!
nes com"letos Cue e("onen t#cnicas "ara hablar adecua
damente en "Bblico& "ara hacer "resentaciones formales
sobre los "rocesos de comunicacin organi$acional. La
maorGa de las universidades tienen de"artamentos aca
d#micos dedicados al cam"o de la comunicacin oral^ la
maorGa de las escuelas de negocios ofrecen "rogramas de
comunicacin "ara negocios& muchas organi$aciones
cuentan con de"artamentos de comunicacin "Bblica
es"ecialistas en comunicacin organi$acional& como edito
res de boletines informativos escritores de discursos.
Aun con toda esta informacin dis"onible acerca del
"roceso de la comunicacin a "esar de los recursos dedi
cados a meDorar la comunicacin de muchas organi$aciones&
la maorGa de los directivos continBan re"ortando Cue su
"rinci"al "roblema es la mala comunicacin QSchnaEe et
al.& 5774R. !n un estudio de las "rinci"ales organi$acio
nes de manufactura Cue est+n e("erimentando cambios a
gran escala& Cameron Q577HR formul dos "reguntas clave6
5. Ncu+l es el "rinci"al "roblema Cue enfrentan al tratar de
reali$ar cambios organi$acionalesP& 3. Ncu+l es el "rinci
"al factor Cue e("lica su #(ito "asado al maneDar de manera
efica$ el cambio organi$acionalP A ambas "reguntas& la
gran maorGa de los directivos dieron la misma res"uesta6
la comunicacin. )odos coincidieron en Cue es meDor m+s
comunicacin Cue menos. La maorGa "ens Cue la comuni
cacin e(cesiva con los em"leados era m+s una virtud Cue
un vicio. !s sor"rendente Cue& aun cuando los directivos
coincidan en la im"ortancia de la comunicacin& #sta siga
siendo su "roblema fundamental. NA Cu# se debe estoP
1na ra$n es Cue la maorGa de los individuos creen
Cue son mu buenos comunicadores. Sienten Cue los "ro
blemas de comunicacin son "roducto de la debilidad de
otros no de ellos QBroInell& 5774^ Carrell Willmington&
577;^ %olen& 5774R. *ane Q5773R re"ort una encuesta
reali$ada a 9&444 "ersonas en universidades& negocios& uni
dades militares& agencias gubernamentales hos"itales en
los Cue U"r+cticamente todos "ensaban Cue se comunicaban
al menos tan bien & en muchos casos& meDor Cue cualCuier
otra "ersona en su organi$acin. La maorGa de la gente
admiti con facilidad Cue su organi$acin "adecGa de mala
comunicacin& "ero casi siem"re Ylos dem+sT eran los res
"onsablesV Q". 357R. AsG& mientras Cue la maorGa coincide
en Cue el dominio de una buena comunicacin inter"erso
nal es crucial "ara el #(ito en la actividad administrativa&
la maorGa de los individuos no "arecen sentir una fuerte
necesidad de meDorar su "ro"io desem"eAo en esta habili
dad QS"it$berg& 577HR.
ocu"a es la de transmitir mensaDes claros "recisos. Los
siguientes incidentes ilustran los "roblemas Cue resultan
de una comunicacin ine(acta6
1n automovilista conducGa "or 'erritt ParEIa&
en la "eriferia de la ciudad de ,ueva YorE&
cuando su vehGculo se descom"uso. /+"idamente
determin Cue se habGa Cuedado sin baterGa se
las arregl "ara detener a otro conductor& Cuien
ace"t em"uDar su automvil "ara arrancarlo.
U'i automvil tiene transmisin autom+ticaV&
e("lic& UasG Cue tendr+ Cue conducir a <4 o <=
millas "or hora "ara lograr Cue mi auto arranCueV.
!l segundo automovilista asinti regres
a su automvil. !l "rimero se subi a su auto
es"er a Cue el buen samaritano lo em"uDara.
!s"er es"er. Al fin& volte "ara ver lo Cue
"asaba.
AhG estaba el buen samaritano Za"ro(im+n
dose a su auto a casi <= millas "or hora[ !l daAo
ascendi a b<&944 Q*ane& 5773& ". 39=R.
1na muDer de <= aAos me diDo un dGa Cue de
seaba un beb#& "ero Cue le habGan dicho Cue
tenGa cierto ti"o de enfermedad cardiaca
Cue& aunCue no interferGa con su vida normal&
"odrGa ser "eligrosa si tenGa un beb#. Por su
descri"cin& de inmediato "ens# Cue se tra
taba de una estenosis mitral. !sta enfermedad
se caracteri$a "or un murmullo mu distintivo
cerca de la "arte su"erior del cora$n& en es"e
cial "or una vibracin "eculiar Cue se siente
mediante el tacto en el "echo del "aciente. La
vibracin se conoce como UestremecimientoV
de la estenosis mitral.
Cuando esta muDer se habGa desvestido acGa
sobre mi mesa con su bata blanca& r+"idamente
localic# con mi estetosco"io el sonido del cora
$n Cue o es"eraba. Se lo dict# a mi enfermera
lo describG cuidadosamente. ColoCu# mi estetos
co"io al lado busCu# con atencin la vibracin
caracterGstica Cue debGa encontrar en un +rea
"eCueAa variable del lado i$Cuierdo del tra(.
Cerr# los oDos "ara lograr una meDor concen
tracin busCu# la leve vibracin con cuidado
"or largo tiem"o. ,o la encontr#& con mi mano
aBn en el "echo descubierto de la muDer& levant+n
dolo hacia arriba hacia fuera& me volvG hacia la
enfermera le diDe6 U,o ha estremecimientoV.
Los oDos negros de la "aciente relam"aguearon&
con rencor en su vo$ diDo6 UBien& Zno estuvo tan
mal[ )al ve$ sea meDor Cue no haa encontrado
nada. ,o fue "ara esto "ara lo Cue vine aCuGV.
'i enfermera casi se desmaa& mi e("li
cacin aBn "arece una "esadilla de "alabras
inBtiles. QLoomis& 57<7 ". H8R
!l int!rds "or la !àctitud
Buena "arte de lo Cue se ha escrito acerca de la comu
nicacin inter"ersonal se concentra en la e(actitud de la
informacin Cue se comunica. Por lo general& se hace hin
ca"i# en la certe$a de Cue los mensaDes se transmitan se
reciban con "ocas alteraciones o variaciones de la versin
original. La habilidad en la comunicacin Cue m+s "re
3H4 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
!n un suburbio de Detroit& un hombre entr
a un avin "rivado salud al co"iloto con un
U*i& FacE[V QZ*ola& FacE[R !l saludo& ca"tado "or
un micrfono en la cabina e inter"retado como
UhiDacEV QsecuestroR "or el "ersonal de la torre
de control& ocasion Cue la "olicGa& el eCui"o de
Armas )+cticas !s"eciales del condado el fbi
arribaran a la escena con las sirenas encendidas
causando un gran alboroto. Q)ime& 3444& ". <5R
!n el ingl#s& en "articular& se enfrenta el riesgo de una
comunicacin errnea entre las "ersonas& "or la sola natu
rale$a de ese idioma. !n la tabla H.5 se citan 33 eDem"los
de "alabras cuo significado "ronunciacin son com"le
tamente diferentes& de"endiendo de las circunstancias.
,o nos sor"rende Cue individuos de otras culturas cua
lengua natal es diferente del ingl#s tengan "roblemas "ara
comunicarse con "recisin en !stados 1nidos.
!sto& desde luego& no Dustifica la gran cantidad de
variaciones Cue e(isten en los significados del idioma
ingl#s en todo el mundo. Por eDem"lo& en .nglaterra& un
billn es un milln de millones& en tanto Cue en !stados
1nidos Canad+& un billn eCuivale a mil millones^ es f+cil
imaginar los malentendidos Cue surgen a menudo en las
situaciones financieras. De manera similar& en una reunin
en !stados 1nidos& si usted utili$a el t#rmino table& signi
fica Cue "os"one la discusin del tema. !n una reunin en
.nglaterra& en cambio& si usted utili$a table Cuerr+ decir
Cue debe discutirse el tema en ese momento.
1n "roverbio de Confucio dice6 UACuellos Cue hablan
no saben. ACuellos Cue saben no hablanV. ,o es difGcil
entender "or Cu# los estadounidenses a menudo son vistos
como insolentes "oco sofisticados "or las culturas asi+
ticas. 1n "roblema comBn de los eDecutivos de negocios
estadounidenses ha sido Cue& al regresar a casa& anuncian
Cue cerraron un trato de negocios en Fa"n& "ara luego
descubrir Cue en realidad no se llev a cabo ningBn
acuerdo. Por lo general& esto se debe a Cue los estadouni
denses su"onen Cue cuando sus colegas ni"ones dicen hai&
Cue en Da"on#s significa UsGV& esto im"lica un acuerdo. Sin
embargo& "ara los Da"oneses& esa "alabra con frecuencia
significa6 USG& esto tratando de entender& "ero no necesa
riamente Cuiere decir Cue est# de acuerdo con ustedV.
Cuando la "recisin es el as"ecto m+s im"ortante&
los intentos "or meDorar la comunicacin suelen centrarse
en el meDoramiento de la mec+nica6 transmisores rece"
tores& codificacin decodificacin& fuentes destinos&
o eliminacin del ruido. Los avances en el softIare de
reconocimiento de vo$ han convertido a la "recisin en
uno de los factores "rinci"ales de la comunicacin elec
trnica. 1n amigo cardilogo& Cue siem"re registra sus
diagnsticos mediante un softIare de reconocimiento de
vo$& com"let un "rocedimiento "ara lim"iar una arteria
de un "aciente mediante la instalacin de una derivacin
QshuntR& esto es& un tubo "eCueAo en la arteria. Des"u#s
inform en el registro del "aciente6 U!l "aciente fue some
tido a derivacin QshuntedR se est+ recu"erando bastante
bienV. La siguiente ocasin Cue verific el registro& el soft
Iare habGa grabado6 U!l "aciente fue shot dead Qmuerto a
dis"arosR se est+ recu"erando bastante bienV.
tabla H.5 "ronunciacin inconsistente
en el idioma ingl#s
W We "olish Polish furniture QPulimos mobiliario "olacoR.
a"r!ndiaa
D!
3H5
W *e could lead if he Iould get that lead out Qdl "odrGa dirigir
si "udiera eliminar ese "lomoR.
W A farm can "roduce "roduce Q1na granDa "uede "roducir
"roductosR.
W )he dum" Ias so full it had to refuse refuse Q!l de"sito
estaba tan lleno Cue se negaron a rellenarloR.
W )he .raCi soldiers decided to desert in the desert QLos sol:
dados iraCuGes decidieron desertar en el desiertoR.
W )he "resent is a good time to "resent the "resent Q!l "re:
sente es buen momento "ara "resentar el regaloR.
W .n the college band& a bass Ias "ainted on the head of the
bass drum Q!n la banda universitaria se "int un baDista en
la cabe$a del bomboR.
W )he dove dove into the bushes QLa "aloma se meti entre
los arbustosR.
W . did not obDect to that obDect QYo no me o"use a ese
"ro"sitoR.
W )he insurance for the invalid Ias invalid QSe invalid el
seguro "ara el inv+lidoR.
W )he bandage Ias Iound around the Iound QLa venda se
enroll alrededor de la heridaR.
W )here Ias a roI among the oarsmen about hoI to roI
Q*ubo una discusin entre los remeros acerca de cmo
remarR.
W )he Iere too close to the door to close it Q!llos estaban
demasiado cerca de la "uerta no "odGan cerrarlaR.
W )he bucE does funn things Ihen the does are "resent
Q!l macho hace cosas graciosas cuando ha coneDos
hembras "resentesR.
W )he sent a seIer doIn to stitch the tear in the seIer line
Q!nviaron a un alcantarillero a soldar la ru"tura en el tubo
del drenaDeR.
W She shed a tear because of the tear in her sEirt Q!lla
derram algunas l+grimas "or la rasgadura en su faldaR.
W )o hel" Iith "lanting& the farmer taught his soI to soI Q!l
granDero enseA a su cerdo a sembrar "ara Cue audara
en la siembraR.
W )he Iind Ias too strong to be able to Iind the sail Q!l
viento era demasiado fuerte "ara "oder enrollar la velaR.
W After a number of ,ovocaine inDections& m DaI got
number QDes"u#s de varias inecciones de novocaGna&
sentG mi mandGbula m+s adormecidaR.
W . had to subDect the subDect to a series of tests Q)uve Cue
someter al suDeto a una serie de "ruebasR.
W *oI can . intimate this to m most intimate friendP QNCmo
"odrGa insinuar eso a mi amigo m+s GntimoPR.
W . s"ent last evening evening out a "ile of dirt QLa noche
anterior la "as# nivelando un montn de tierraR.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
Por fortuna& recientemente se ha "rogresado mucho
en la transmisin de mensaDes "recisos& es decir& se ha
meDorado en t#rminos de claridad e(actitud. Princi"al
mente mediante el desarrollo de una tecnologGa com"leDa
basada en informacin& se han hecho grandes avances "ara
meDorar la velocidad de la comunicacin la "recisin en
las organi$aciones. Las redes de cm"uto con ca"acida
des multimedia ahora "ermiten a los miembros de una
organi$acin transmitir mensaDes& documentos& im+genes
de video sonido casi a cualCuier "arte del mundo. La
tecnologGa Cue "ermite a las com"aAGas modernas com
"artir& almacenar recu"erar informacin ha cambiado de
manera dr+stica la naturale$a de los negocios en tan slo
una d#cada. Los clientes los em"leados generalmente
es"eran Cue la tecnologGa funcione de manera adecuada
Cue la informacin Cue #sta maneDa sea confiable. Las
decisiones acertadas la ventaDa com"etitiva de"enden de
tal e(actitud.
Sin embargo& no ha habido un "rogreso com"arable
en los as"ectos inter"ersonales de la comunicacin. Los
individuos aBn se ofenden unos a otros& "rofieren e("re
siones insultantes& se comunican en forma tor"e. Los
as"ectos inter"ersonales de la comunicacin se relacionan
directamente con la naturale$a de la relacin entre los
comunicadores. Oui#n dice Cu# a Cui#n& Cu# se dice& "or
Cu# se dice cmo se dice& todo esto tiene un efecto en
las relaciones inter"ersonales^ tiene im"licaciones im"or
tantes "ara la eficacia de la comunicacin la "recisin de
las aseveraciones.
De manera similar& inde"endientemente de la dis"oni
bilidad de modernas tecnologGas de informacin de com
"leDos modelos de comunicacin& los individuos aBn se
siguen comunicando de forma brusca& insensible e infruc
tuosa. !n ve$ de entablar fomentar relaciones "ositivas&
daAan las relaciones e(istentes. La maorGa de las veces& el
as"ecto inter"ersonal de la comunicacin es el Cue obsta
culi$a la transmisin efica$ del mensaDe no la inca"acidad
de transmitir informacin e(acta Q%olen& 5774R.
La comunicacin inefica$ ocasiona Cue los individuos
se desagraden& se ofendan& se "ierdan la confian$a& rehB
sen escucharse& no se "ongan de acuerdo& surDa una gran
cantidad de diferentes "roblemas inter"ersonales. !stos
"roblemas& a la ve$& suelen ocasionar un fluDo restringido
de comunicacin& mensaDes im"recisos malas inter"re
taciones de significados. !n la figura H.5 se resume este
"roceso.
Para ilustrar esto& considere la siguiente situacin.
Latisha est+ introduciendo en la organi$acin un nuevo
"rograma "ara el establecimiento de metas& con la finali
dad de su"erar algunos "roblemas de "roductividad. Des"u#s
de la "resentacin cuidadosamente "re"arada de Latisha
en la reunin del conseDo directivo& Fos# levanta la mano
dice6 U!n mi o"inin& #ste es un m#todo ingenuo "ara
resolver nuestros "roblemas de "roductividad. Las cosas
son mucho m+s com"leDas de lo Cue Latisha "iensa. ,o
creo Cue debamos "erder nuestro tiem"o con la a"licacin
de este "lanV. )al ve$ la o"inin de Fos# est# Dustificada&
"ero la forma en Cue transmiti el mensaDe "robablemente
elimine la es"eran$a de Cue "ueda maneDarse con obDeti
vidad. !s "robable Cue Latisha escuche un mensaDe como
U!res ingenuaV& U!res estB"idaV o U!res incom"etenteV.
Por lo tanto& no nos sor"renderGa Cue la res"uesta de
Latisha fuera defensiva o incluso hostil. !s "robable Cue
esto "onga en riesgo cualCuier sentimiento "ositivo entre
los dos& Cue la comunicacin disminua "ara "roteger
la autoimagen. Los m#ritos de la "ro"uesta se ver+n afec
tados "or la actitud defensiva. )al ve$ la comunicacin
futura entre los dos ser+ mGnima su"erficial.
!n este ca"Gtulo nos ocu"aremos de una clase de comunica
cin inter"ersonal Cue sirve "ara comunicarse de manera
"recisa honesta& es"ecialmente en circunstancias difGci
les& sin arriesgar las relaciones inter"ersonales. ,o es difG
cil lograr una comunicacin de a"oo Qe("resar confian$a
a"erturaR cuando las cosas marchan bien cuando las
"ersonas hacen lo Cue uno desea. Sin embargo& cuando
uno necesita corregir el com"ortamiento de otro& cuando
tiene Cue dar una retroalimentacin negativa o cuando es
necesario seAalar los errores de otra "ersona& es difGcil usar
una comunicacin Cue fomente fortale$ca las relaciones.
!ste ti"o de comunicacin se llama comunicacin de
a"oo& busca "reservar o fomentar una relacin "ositiva
entre los comunicadores en el momento en Cue intentan
resolver algBn "roblema& dan retroalimentacin negativa
figura H.5 vinculaciones entre la comunicacin inh+bil las relaciones
inter"ersonales
)ransmisin brusca&
insensible e inh+bil
de mensaDes
/elaciones inter"ersonales
distantes& desconfiadas
"oco afectuosas
.nformacin im"recisa&
restringida fluDo de
comunicacin defectuoso
3H3 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
o tratan un asunto difGcil. Permite comunicar informacin
Cue no es halagadora o resolver un asunto difGcil con otra
"ersona & durante el "roceso& fortalecer la relacin.
La comunicacin de a"oo tiene ocho atributos& los
cuales se resumen en la tabla H.3. '+s adelante hablare
mos de cada atributo. Cuando se utili$a la comunicacin
de a"oo& no slo se transmite un mensaDe de manera "re
cisa& sino Cue la relacin entre las dos "artes se fortalece
e incluso meDora como consecuencia del intercambio. !l
resultado es una relacin inter"ersonal "ositiva. Las "erso
nas sienten maor energGa +nimo& aun cuando la infor
macin Cue se comunica sea negativa.
La meta de la comunicacin de a"oo no es sim"le
mente agradar al otro o "resentarse como una buena
"ersona. )am"oco se utili$a Bnicamente "ara generar
ace"tacin social.Como se indic antes& las relaciones inter
"ersonales "ositivas tienen un valor "r+ctico e instrumental
en las organi$aciones. Los investigadores han encontrado&
"or eDem"lo& Cue las organi$aciones Cue fomentan este ti"o
de relaciones registran una "roductividad m+s alta& resuel
a"r!ndiaa
D!
tabla H.3 los ocho atributos de la comunicacin de a"oo
W Congruente& no incongruente
!nfoCue en los mensaDes honestos en los Cue las afirmaciones verbales concuerdan con los "ensamientos los sentimientos.
!Dem"lo6 U)u com"ortamiento realmente me molestaV.
W Descri"tiva& no evaluativa
Centrada en describir un suceso obDetivo& describir su reaccin ante #ste sugerir una alternativa.
!Dem"lo6 U!sto es lo Cue ocurri^ #sta fue mi reaccin^
#sta es una sugerencia Cue "odrGa ser m+s ace"tableV.
W 0rientada al "roblema& no orientada a la "ersona
!nfoCue en los "roblemas cuestiones Cue "ueden modificarse no en las "ersonas sus caracterGsticas.
!Dem"lo6 UNCmo "odrGamos resolver este "roblemaPV.
W -alida& no invalida
!nfoCue en las afirmaciones Cue comunican res"eto& fle(ibilidad& colaboracin +reas de acuerdo.
!Dem"lo6 U)engo algunas ideas& "ero& Ntienes alguna sugerenciaPV. ,o
W !s"ecGfica& no global
!nfoCue en acontecimientos o com"ortamientos es"ecGficos& evitando afirmaciones generales& e(tremas o enunciados e(clu:
entes.
!Dem"lo6 U1sted me interrum"i tres veces durante la reuninV.
W ConDuntiva& no disuntiva
!nfoCue en afirmaciones Cue fluan a "artir de lo Cue se diDo antes en facilitar la interaccin.
!Dem"lo6 U!n relacin con lo Cue acaba de decir& Cuisiera
"lantear otro as"ectoV.
W Directa o "ro"ia& no indirecta o im"ro"ia
!nfoCue en asumir la res"onsabilidad de las "ro"ias declaraciones mediante el uso de "ronombres "ersonales QUYoeVR.
!Dem"lo6 U*e decidido recha$ar su "ro"uesta "orCueeV.
W !scucha de a"oo& no una escucha unilateral
1so de diferentes res"uestas adecuadas& con tendencia hacia las res"uestas refle(ivas.
!Dem"lo6 UNCu+les crees Cue son los obst+culos Cue entor"ecen
camino de la meDoraPV.
,o UComo diDe antes& cometes demasiados el
errores. Sencillamente& no tienes un buen
desem"eAoV.
,o USu idea es bastante buena& "ero no se
a"robar+V.
,o UOuiero decir algo Qsin im"ortar lo Cue acabas
de decirRV.
,o U1sted siem"re est+ tratando de llamar
la atencinV.
U,o lo entenderGas& asG Cue lo haremos
a mi maneraV.
,o UPor tu cul"a& ha un "roblemaV.
,o U!st+s mal "or haber hecho lo Cue hicisteV.
,o UNPare$co molestoP ,o& todo est+ bienV.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3H<
ven m+s r+"idamente los "roblemas& tienen una "roduc
cin de meDor calidad& e("erimentan menos conflictos
menos actividades de rebeldGa Cue los gru"os organi$a
ciones cuas relaciones son menos "ositivas. Adem+s& es
casi im"osible entregar un servicio e(celente al cliente sin
la comunicacin de a"oo. Las habilidades de comunica
cin de a"oo se reCuieren "ara resolver las CueDas de los
clientes los malentendidos. Por consiguiente& los directi
vos no slo deben ser com"etentes en el uso de esta clase
de comunicacin& sino Cue deben audar a sus subalternos
a desarrollar tambi#n esta a"titud.
1na leccin im"ortante Cue los com"etidores e(tran
Deros han enseAado a los directivos estadounidenses es
Cue la buena relacin entre em"leados& entre directi
vos em"leados& genera ventaDas en los resultados finales
Q0uchi& 5795^ Peters& 5799^ Pfeffer& 5779R. Por eDem"lo&
en H4 em"resas im"ortantes& *anson Q579;R encontr
Cue la "resencia de buenas relaciones inter"ersonales
entre directivos subalternos era tres veces m+s "oderosa
en la "rediccin de la rentabilidad durante un "eriodo de
cinco aAos& Cue las siguientes cuatro variables m+s "ode
rosas Q"artici"acin de mercado& intensidad del ca"ital&
tamaAo de la em"resa& tasa de crecimiento de las ventasR
combinadas. Por lo tanto& la comunicacin de a"oo no es
slo una Ut#cnica de "ersonas sim"+ticasV& sino una ven
taDa com"etitiva "robada& tanto "ara los directivos como
"ara las organi$aciones.
Coaching consultorGa
1na forma de ilustrar los "rinci"ios de la comunicacin de
a"oo consiste en anali$ar las dos funciones m+s comunes
Cue desem"eAan los directivos Q los "adres& los amigos
los com"aAeros de trabaDoR6 brindar coaching dar con
sultorGa a los dem+s. !n el coaching QentrenamientoR& los
directivos com"arten sugerencias e informacin o estable
cen est+ndares "ara audar a los subalternos a meDorar sus
habilidades laborales. !n la consultorGa u orientacin& les
audan a reconocer a resolver "roblemas relacionados
con su nivel de com"rensin& sus emociones o su "ersona
lidad. De esta manera& las labores de coaching se enfocan
en las habilidades& la consultorGa u orientacin en las
actitudes.
Las habilidades de coaching consultorGa tambi#n se
a"lican& "or su"uesto& a una am"lia gama de actividades&
como motivacin de los dem+s& maneDo de las CueDas de los
clientes& transmisin de la informacin negativa o delicada
a niveles su"eriores& maneDo de conflictos entre los dem+s&
negociacin de cierto "uesto& etc#tera. Sin embargo&
"uesto Cue la maorGa de los directivos r la maorGa de
las "ersonasr "artici"an en coaching en consultorGa en
algBn momento& usaremos estas actividades "ara ilustrar
e("licar los "rinci"ios conductuales im"licados.
!l coaching la consultorGa u orientacin eDercidos
h+bilmente son im"ortantes en es"ecial "ara6 5. recom
"ensar el desem"eAo "ositivo& 3. corregir los com"orta
3HH
mientos o actitudes "roblem+ticos. Ambas actividades se
anali$ar+n con detalle en el ca"Gtulo U'otivacin de los
dem+sV^ ahG se describir+ el contenido de recom"ensar
corregir com"ortamientos Qes decir& Cu# hacerR& mien
tras Cue aCuG nos concentraremos en los "rocesos de
recom"ensar corregir com"ortamientos Qes decir& cmo
hacerloR.
!s m+s difGcil "oner en "r+ctica el coaching la con
sultorGa de manera efica$ cuando los em"leados no se
est+n desem"eAando de acuerdo con las e("ectativas&
cuando sus actitudes son negativas& cuando "resentan un
com"ortamiento inadecuado o cuando sus "ersonalidades
entran en conflicto con las de otros en la organi$acin.
Siem"re Cue los directivos tengan Cue audar a los sub
alternos a modificar sus actitudes o com"ortamientos& se
necesitar+n el coaching la consultorGa. !n estas situacio
nes& los directivos enfrentan la res"onsabilidad de brindar
retroalimentacin negativa a los subalternos o de lograr
Cue #stos recono$can "roblemas Cue no desean admitir.
Los directivos deben re"render o corregir a sus em"lea
dos& "ero de una forma Cue fomente resultados laborales&
sentimientos relaciones "ositivos.
Lo Cue hace Cue el coaching la consultorGa sean tan
desafiantes es el riesgo de ofender o aislar a los individuos.
!ste riesgo es tan alto Cue muchos directivos ignoran "or
com"leto los sentimientos las reacciones de los dem+s al
ado"tar un m#todo directivo obstinado& Cue "arece afir
mar6 U0 cambias o te des"idoV. 0 bien& son suaves& evitan
confrontaciones& slo hacen insinuaciones "or miedo a
herir los sentimientos destruir relaciones Qel m#todo Uno
te "reocu"es& s# feli$VR.
Los "rinci"ios Cue describimos en este ca"Gtulo no
slo facilitan la transmisin fiel de mensaDes en situacio
nes delicadas& sino Cue su uso efica$ "uede alentar niveles
m+s altos de motivacin de "roductividad& meDores
relaciones inter"ersonales.
Desde luego& tambi#n se necesitan el coaching la
consultorGa cuando no est+ im"licada una retroalimenta
cin negativa& como ocurre cuando los subalternos "iden
conseDo& necesitan Cue alguien escuche sus "roblemas&
o desean comunicar sus CueDas. !n algunas ocasiones&
el sim"le hecho de escuchar es la forma m+s efica$ de
coaching consultorGa. AunCue el riesgo de daAar rela
ciones& herir sentimientos o "rovocar una res"uesta defen
siva no es tan alto como cuando ha una retroalimenta
cin negativa de "or medio& estas situaciones reCuieren
tambi#n de grandes habilidades de comunicacin. !n el
resto del ca"Gtulo se estudiar+n diversos lineamientos "ara
llevar a cabo la comunicacin de a"oo de manera efica$&
tanto en situaciones negativas como "ositivas de coaching
de consultorGa.
A modo de eDem"lo& considere los siguientes dos
escenarios6
Fagdi" AhIal es director de la divisin de la
fuer$a de ventas en su em"resa& la cual fabrica
vende com"onentes "ara la industria aeroes"a
cial. Se re"orta directamente a usted. La divisin
de Fagdi" constantemente se eCuivoca en sus "ro
ecciones de ventas& sus utilidades "or vendedor
est+n "or debaDo del "romedio de la em"resa& #l
casi siem"re entrega tarde sus re"ortes mensua
les. 1sted concert una cita "ara visitar a Fagdi"
des"u#s de obtener las Bltimas cifras de ventas&
"ero #l no estaba en su oficina cuando usted lleg.
Su secretaria le dice Cue uno de los directores de
ventas de Fagdi" a"areci re"entinamente hace
a"enas unos minutos "ara CueDarse de Cue algu
nos em"leados estaban llegando tarde a trabaDar
en la maAana tomaban "eriodos de descanso
e(tremadamente largos. Fagdi" habGa acudido
de inmediato con el director a su de"artamento de
ventas "ara dar +nimos a los vendedores "ara
recordarles las e("ectativas de desem"eAo. 1sted
es"era 5= minutos hasta Cue regresa.
Bets Christensen obtuvo el grado de maes
trGa en administracin de em"resas de una "res
tigiosa escuela Cue se encuentra entre las 54
meDores de !stados 1nidos& recientemente se
integr a su em"resa& en el gru"o de "laneacin
financiera. Lleg con mu buenas recomendacio
nes acreditaciones. Sin embargo& "arece estar
tratando de meDorar su re"utacin a costa de los
dem+s miembros del gru"o. pltimamente& usted
ha escuchado cada ve$ m+s CueDas de Cue Bets
actBa en forma arrogante& de Cue reali$a auto"ro
mocin de Cue critica de manera abierta el tra
baDo de los otros miembros del gru"o. !n la "ri
mera conversacin Cue tiene con ella acerca de
su desem"eAo en el gru"o& ella neg Cue e(istiera
un "roblema. DiDo Cue& en cualCuier caso& estaba
teniendo un efecto "ositivo en el gru"o al elevar
sus est+ndares. 1sted "rograma otra reunin con
Bets des"u#s de esta Bltima serie de CueDas "or
"arte de sus com"aAeros de trabaDo.
NCu+les son los "roblemas de fondo en estos dos casosP
NCu+l es el "roblema de coaching cu+l es el "roblema de
consultorGaP NCmo los enfrentarGa& de manera Cue los "ro
blemas se resolvieran & al mismo tiem"o& las relaciones con
Fagdi" Bets se fortalecieranP NOu# dirGa cmo lo dirGa&
"ara Cue los resultados fueran los meDores "osiblesP !ste
ca"Gtulo le audar+ a meDorar sus habilidades "ara maneDar
este ti"o de situaciones de manera efica$.
"robl!mas d! C0AC*.,%
d! consultorMa
Los dos casos anteriores audan a identificar las dos "rin
ci"ales clases de "roblemas de comunicacin inter"erso
nal Cue enfrentan los directivos. AunCue no e(iste una
situacin Cue sea totalmente adecuada "ara el coaching o
"ara la consultorGa& en el caso de Fagdi" AhIal la necesi
dad b+sica es de coaching. Las situaciones de coaching
son aCuellas en las Cue los directivos deben dar asesorGa
e informacin o un conDunto de est+ndares "ara los sub
alternos. Se debe asesorar a los subalternos sobre cmo
reali$ar meDor su trabaDo se les debe ca"acitar "ara lograr
un meDor desem"eAo. Los "roblemas de coaching suelen
tener su origen en la falta de habilidad& en informacin o
com"rensin insuficientes& o en incom"etencia "or "arte
de los individuos. !n estos casos& es im"ortante la "reci
sin de la informacin Cue transmiten los directivos. La
otra "ersona debe entender con claridad cu+l es el "ro
blema cmo su"erarlo.
!n el caso de Fagdi" AhIal& #l ace"t Cue sus sub
alternos le delegaran res"onsabilidades& no "ermitGa Cue
resolvieran sus "ro"ios "roblemas. !n el ca"Gtulo U'aneDo
del estr#s "ersonalV& a"rendimos Cue delegar hacia "ues
tos su"eriores es una de las "rinci"ales causas de una mala
administracin del tiem"o. Al no recalcar a sus subalter
nos Cue le dieran sugerencias de soluciones en ve$ de "ro
blemas& al intervenir de manera directa en los conflictos
de los subalternos de sus subalternos& Fagdi" se satur de
trabaDo. ,o "ermitGa a los em"leados hacer su trabaDo.
!n los casos en Cue la "ersona trata de resolver todos los
"roblemas de hacer todo el trabaDo& la "roductividad
suele resultar afectada. Fagdi" necesita recibir coaching
sobre cmo evitar Cue los subalternos le deleguen res
"onsabilidades& cmo delegar res"onsabilidad autori
dad de manera efectiva. !n el ca"Gtulo U'otivacin de los
dem+sV se incluen algunos lineamientos "ara diagnosti
car las ra$ones de un mal desem"eAo& los cuales "odrGan
servir como guGas "ara el coaching.
!l caso de Bets Christensen eDem"lifica un "roblema
de consultorGa. Los directivos necesitan dar orientacin
a otras "ersonas en ve$ de darles coaching cuando surgen
"roblemas relacionados con enfrentamientos de "ersona
lidad& actitudes defensivas u otros factores vinculados con
las emociones. La com"etencia o las habilidades de Bets
no constituen un "roblema^ sin embargo& su resistencia
a reconocer Cue e(iste un "roblema o Cue es necesario
un cambio de su "arte& reCuiere de la consultorGa del
directivo. Bets est+ altamente calificada "ara su "uesto&
de manera Cue el coaching o darle asesorGa no serGan
m#todos Btiles. !n ve$ de ello& una meta im"ortante de
la consultorGa serGa audar a Bets a reconocer Cue e(iste
un "roblema& Cue su actitud es mu im"ortante& e identi
ficar las formas en Cue "odrGa resolverlo.
!l coaching es adecuado "ara "roblemas de a"titud&
la estrategia del directivo serGa6 UPuedo audarle a hacer
esto meDorV. La consultorGa es adecuada "ara "roblemas
de actitud& la estrategia del directivo serGa6 UPuedo au
darle a reconocer Cue ha un "roblemaV.
AunCue muchos "roblemas im"lican tanto el coaching
como la consultorGa& es im"ortante reconocer la diferencia
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3H=
a"r!ndiaa
D!
entre las situaciones Cue reCuieren de uno de otra& a
Cue una incom"atibilidad entre la situacin el m#todo
de comunicacin "odrGa agravar& m+s Cue resolver& un
"roblema. Brindar direccin o asesorGa QcoachingR en una
situacin de consultorGa "odrGa incrementar las actitudes
defensivas o la resistencia al cambio. Por eDem"lo& asesorar
a Bets Christensen sobre cmo hacer su trabaDo o acerca
de lo Cue no debe hacer Qcomo criticar el trabaDo de sus
com"aAerosR "robablemente slo aumentarGa su actitud
defensiva& "uesto Cue no "ercibe la e(istencia de ese "ro
blema. De manera similar& la consultorGa en una situacin
Cue demanda coaching sim"lemente esCuivarGa el "ro
blema no lo resolverGa. Por eDem"lo& Fagdi" AhIal sabe
Cue e(iste un "roblema& "ero no sabe cmo resolverlo.
Lo Cue necesita es coaching& no reconocer el "roblema.
Sin embargo& la "regunta "revalece6 UNDe Cu# manera
"odrGa dar coaching o consultorGa de manera efica$ a otra
"ersonaP NOu# directrices de com"ortamiento me servi
rGan "ara desem"eAarme de manera adecuada en estas
situacionesPV. )anto el coaching como la consultorGa se
basan en el mismo conDunto de "rinci"ios fundamentales
de comunicacin de a"oo Cue se mencionan en la tabla
H.5& Cue ahora e(aminaremos con maor detalle.
actitud d!f!nsiva
d!sacr!ditacin
Si no se siguen los "rinci"ios de la comunicacin de a"oo
cuando se brinda coaching o consultorGa a los subalter
nos& se originan dos grandes obst+culos Cue conducen a
diferentes resultados negativos QBroInell& 579;^ Cu"ach
S"it$berg& 577H^ %ibb& 57;5^ Sieburg& 5789^ Steil et al.&
579<R. !stos dos obst+culos son la actitud defensiva la
desacreditacin Qv#ase la tabla H.<R.
La actitud defensiva es un estado fGsico emocional
en el cual uno se siente intranCuilo& molesto& confundido
dis"uesto a atacar Q%ordon& 5799R. La actitud defen
siva surge cuando una de las "artes se siente amena$ada
o castigada como resultado de la comunicacin. Para esa
"ersona& la auto"roteccin se vuelve m+s im"ortante Cue
escuchar& de manera Cue la actitud defensiva bloCuea
tanto el mensaDe como la relacin inter"ersonal. !s evi
dente Cue el coaching o la consultorGa del directivo no
ser+n eficaces si "rovocan una actitud defensiva en el otro.
Adem+s& el "ensamiento defensivo "uede ser "enetrante
afian$arse dentro de una organi$acin. La su"eracin de
estos "roblemas e(ige Cue los directivos tomen conciencia
de sus "ro"ias actitudes defensivas reCuiere de grandes
esfuer$os "ara a"licar los "rinci"ios de la comunicacin de
a"oo Cue se describen en este ca"Gtulo QArgris& 5775R.
!l segundo obst+culo es la desacreditacin& Cue
ocurre cuando una de las "artes comunicantes se siente
criticada& ineficiente o insignificante como resultado de la
comunicacin. Los rece"tores de la comunicacin sienten
Cue se est+ cuestionando su valGa& de manera Cue se con
centran m+s en "rotegerse a sG mismos Cue en escuchar.
A menudo los individuos reaccionan con sentimientos
de grande$a o com"ortamientos e(hibicionistas& "#rdida de
la motivacin& aislamiento& o "#rdida de res"eto "or el
comunicador ofensivo.
Los ocho atributos de la comunicacin de a"oo& Cue
e("licaremos e ilustraremos en las siguientes "+ginas&
sirven como guGas de com"ortamiento "ara su"erar las
actitudes defensivas la desacreditacin. !l coaching
la consultorGa eficientes de"enden de conocer "racticar
tales recomendaciones. )ambi#n de"enden del mante
nimiento de un eCuilibrio entre esas guGas de com"orta
miento& como ilustraremos.
tabla H.< los dos "rinci"ales obst+culos "ara la comunicacin inter"ersonal efectiva
La comunicacin de a"oo genera sentimientos de a"oo& com"rensin utilidad. Auda a su"erar los dos "rinci"ales obst+cu:
los Cue resultan de una comunicacin inter"ersonal deficiente6
Actitud defensiva
W 1n individuo se siente amena$ado o atacado como resultado de la comunicacin.
W La auto"roteccin se vuelve "rioritaria.
W La energGa se consume en defenderse no en escuchar.
W La agresin& el enoDo& la com"etitividad la evasin son reacciones comunes.
Desacreditacin
W 1n individuo se siente incom"etente& indigno e insignificante como resultado de la comunicacin.
W Los intentos de restablecer la autoestima se vuelven "rioritarios.
W La energGa se consume tratando de destacar la "ro"ia im"ortancia no en escuchar.
W !l e(hibicionismo& el com"ortamiento egoc#ntrico& el aislamiento la "#rdida de motivacin son reacciones comunes.
3H; Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
"rinci"ios de la comunicacin
de a"oo
5. la comunicacin d! a"oo
s! basa !n la con%ru!ncia
no !n la incon%ru!ncia
La maorGa de los investigadores observadores coinciden
en Cue las meDores comunicaciones inter"ersonales las
meDores relaciones se basan en la congruencia. !s decir&
lo Cue se comunica de manera verbal no verbal debe
aDustarse "erfectamente con lo Cue el individuo est+ "en
sando sintiendo QDer& 5783^ *man& 5797^ Kna""
-angelisti& 577;^ /ogers& 57;5^ SchnaEe et al.& 5774R. La
congruencia im"lica ser honesto& comunicar lo Cue uno
desea comunicar.
!(isten dos ti"os de incongruencia. !l "rimer ti"o es
la incom"atibilidad entre lo Cue uno e("erimenta aCue
llo de lo Cue uno es consciente. Por eDem"lo& un indivi
duo "odrGa no estar consciente de e("erimentar enoDo u
hostilidad hacia otra "ersona& aunCue el enoDo u hostilidad
est#n realmente "resentes. !n casos graves& los tera"eutas
deben audar a los individuos a lograr maor congruen
cia entre e("eriencia conciencia. 1na segunda clase
de incongruencia& m+s estrechamente relacionada con la
comunicacin de a"oo& es la incom"atibilidad entre lo
Cue uno "iensa o siente lo Cue comunica. Por eDem"lo&
un individuo "odrGa estar consciente de un sentimiento de
enoDo& "ero negar su e(istencia.
Cuando se entablan relaciones inter"ersonales&
cuando se im"arte coaching consultorGa a otras "er
sonas& las e("resiones genuinas honestas siem"re son
meDores Cue las e("resiones artificiales o deshonestas. Los
directivos Cue esconden sus verdaderos sentimientos u
o"iniones& o los Cue no e("resan lo Cue est+ en su mente&
crean la im"resin de Cue e(iste un "lan oculto. Los indi
viduos sienten Cue ha algo Cue no se dice& o Cue ha una
o"inin o un "ensamiento Cue no se e("resa. Por lo tanto&
confGan menos en el comunicador se dedican a tratar de
descubrir cu+l es el mensaDe oculto& en ve$ de dedicarse
a escuchar o a tratar de meDorar. La relacin entre los dos
comunicadores se vuelve su"erficial en ella "revalece la
desconfian$a.
!n el ca"Gtulo U'aneDo del estr#s "ersonalV& se habl
de la Ucuenta bancaria emocionalV de Cove Q5797R& en
la Cue los individuos hacen de"sitos en una UcuentaV
Cue construe la relacin con otra "ersona QCove& 5774R.
!sos de"sitos audan a establecer confian$a res"eto
mutuos en la relacin. De manera similar& la comunica
cin no "uede ser realmente de a"oo a menos Cue se
base en la confian$a el res"eto& Cue se "erciba como
confiable res"etable. De otro modo& se generan falsas
im"resiones falta de comunicacin. La congruencia es
un "rerreCuisito de la confian$a. )oda relacin "ositiva se
basa en la sinceridad la autenticidad.
/ogers Q57;5R sugiri Cue la congruencia en la comu
nicacin se basa en Uuna le general de las relaciones
inter"ersonalesV. Des"u#s de H4 aAos de dar tratamiento
clGnico a los "roblemas "sicolgicos de sus "acientes&
/ogers conclu Cue esta le era la clave fundamental de
las relaciones inter"ersonales "ositivas.
Cuanto maor sea la congruencia entre la
e("eriencia& la conciencia la comunicacin de
un individuo& las relaciones resultantes tendr+n
una maor tendencia hacia una comunicacin
recG"roca cada ve$ m+s congruente& una maor
tendencia hacia un meDor entendimiento mutuo
de las comunicaciones& maor aDuste funcio
namiento "sicolgicos en ambas "artes& maor
satisfaccin mutua en la relacin.
Por el contrario& cuanto maor sea la incon
gruencia comunicada de la e("eriencia la con
ciencia& las relaciones resultantes tendr+n m+s
comunicacin de la misma calidad& maor desin
tegracin de la com"rensin "recisa& un menor
aDuste funcionamiento "sicolgico en ambas
"artes& asG como maor insatisfaccin mutua en
la relacin. Q"". <HH<H=R
La congruencia tambi#n se refiere a la corres"on
dencia entre el contenido de las "alabras e("resadas el
com"ortamiento el tono de vo$ del comunicador. UOu#
bonito dGaV "odrGa significar lo o"uesto si se murmura de
manera sarc+stica. U!sto aCuG slo "ara audarV "odrGa
significar lo contrario si no se dice con sinceridad& es"e
cialmente si la historia de la relacin sugiere otra cosa.
Desde luego& el esfuer$o "or lograr la congruencia&
ser honestos abiertos o demostrar autenticidad no sig
nifica Cue debamos estallar de inmediato cuando nos sen
timos molestos& o Cue no "odamos re"rimir ciertos senti
mientos o emociones inadecuados Q"or eDem"lo& ocultar
la ira& la dece"cin o la agresinR. )ambi#n deben "racti
carse otros "rinci"ios de la comunicacin de a"oo& no
es conveniente lograr la congruencia a costa de cualCuier
otra consideracin. Por otro lado& en las interacciones "ro
blem+ticas& cuando es necesario dar retroalimentacin
reactiva o cuando se corrigen com"ortamientos& los indi
viduos son m+s "roclives a e("resar mu "oca congruen
cia. !sto se debe a Cue muchas "ersonas tienen miedo
de res"onder de una forma com"letamente honesta o no
est+n seguras de cmo comunicarse en forma congruente
sin ser ofensivas. Por lo general& es cuestin de no saber
cmo ser congruente. Desde luego& decir de manera
e(acta lo Cue sentimos en ocasiones "odrGa ofender a la
otra "ersona.
3H8
a"r!ndiaa
D!
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
Considere el "roblema de un individuo Cue no est+
desem"eA+ndose a la altura de las e("ectativas Cue
muestra una actitud indiferente aun des"u#s de haberle
dado indicios de Cue la re"utacin de la em"resa se est+
viendo afectada de manera negativa. NOu# "odrGa decir el
directivo "ara fortalecer la relacin con ese individuo &
al mismo tiem"o& resolver el "roblemaP NDe Cu# manera
serGa "osible e("resar o"iniones sentimientos hones
tos & a la ve$& mantener una actitud libre de crGticasP
NCmo ser com"letamente honesto sin ofender a la otra
"ersonaP !sto es todavGa m+s difGcil cuando uno consi
dera la manera de res"onder con a"oo a alguien Cue
siem"re tiene mal aliento o Cue tiene malos modales al
comer. Cuanto m+s "ersonal sea la retroalimentacin& es
m+s difGcil ser com"letamente congruente. ACuG es donde
las habilidades de comunicacin son im"ortantes. 0tros
"rinci"ios de la comunicacin de a"oo brindan algunas
directrices.
3. la comunicacin
d! a"oo !s d!scri"tiva&
no !valuativa
!s difGcil ser congruente en el aislamiento& es decir& sin
utili$ar otras reglas "ara la comunicacin de a"oo. Si
un amigo le "regunta UNcmo lo hicePV& en realidad #l
no reali$ mu bien la actividad en cuestin& es difGcil
saber cmo res"onder con honestidad sin ser ofensivo. La
comunicacin evaluativa hace un Duicio o asigna una
etiCueta a otros individuos o a su com"ortamiento6 U!st+s
haci#ndolo malV o U!res un incom"etenteV. !ste ti"o
de evaluacin "or lo general "rovoca Cue los individuos
se sientan atacados & en consecuencia& Cue res"ondan
en forma defensiva. -en al comunicador como un Due$.
!Dem"los de res"uestas "robables son6 UYo no lo esto
haciendo malV o USo m+s ca"a$ Cue usted V. !l resultado
derivarGa en discusiones& resentimientos el deterioro de
la relacin inter"ersonal& la cual se em"antanarGa en un
di+logo como6 U,o lo soV. USG lo eresV. U,o lo soV. USG
lo eresV& asG sucesivamente.
*a una maor tendencia a evaluar a otros cuando
se trata de un tema con carga emocional o cuando el indi
viduo se siente agredido a nivel "ersonal. Por eDem"lo&
los mensaDes negativos son m+s amena$antes cuando las
"ersonas se sienten heridas emocionalmente. !n ocasio
nes& la gente trata de resolver sus "ro"ios sentimientos
negativos o ansiedades al etiCuetar a los dem+s6 U!res un
tontoV im"lica afirmar U"or lo tanto& o so inteligenteV&
eso me hace sentir meDor. PodrGan surgir sentimientos tan
intensos Cue Cui$+ se desee castigar a la otra "ersona "or
no cum"lir con las e("ectativas o los est+ndares6 ULo Cue
has hecho merece un castigo. )B te lo ganasteV. 'uchas
veces& las evaluaciones ocurren sim"lemente "orCue la
"ersona no tiene otra alternativa en mente. ,o sabe cmo
ser congruente sin criticar o evaluar a la otra "ersona.
3H9
1no de los "roblemas de la comunicacin evaluativa
es su tendencia a "er"etuarse. Por lo general& asignar una
etiCueta a un individuo "rovoca Cue #l asigne una a usted&
lo cual& a la ve$& har+ Cue usted se "onga a la defensiva.
,o es difGcil ver "or Cu# no se da una comunicacin efec
tiva cuando ambas "artes est+n a la defensiva. )anto la
"recisin de la comunicacin como la calidad de la rela
cin se debilitan& sobrevienen las discusiones.
1na alternativa "ara la evaluacin es la comunica:
cin descri"tiva. Como es difGcil evitar evaluar a otra
"ersona cuando no se cuenta con alguna estrategia alterna
tiva& la comunicacin descri"tiva est+ diseAada "ara redu
cir la tendencia a evaluar o a "er"etuar una interaccin
defensiva^ "ermite ser congruente aut#ntico& asG como
brindar a"oo. La comunicacin descri"tiva com"rende
tres "asos& los cuales se resumen en la tabla H.H.
!n "rimer lugar& describa obDetivamente su obser
vacin del suceso o el com"ortamiento Cue us ted
"iensa Cue debe modificarse. *able de la manera m+s
obDetiva desa"asionada "osible acerca de lo Cue ocu
rri no de la "ersona im"licada. !sta descri"cin debe
identificar elementos del com"ortamiento Cue alguien
m+s "ueda confirmar. !l com"ortamiento se debe com
"arar con est+ndares ace"tados& m+s Cue con o"iniones
o "referencias "ersonales. Se deben evitar im"resiones o
atribuciones subDetivas de los motivos de la otra "ersona.
!l enunciado U!ste mes has terminado menos "roectos
Cue nadie en la divisinV "odrGa confirmarse mediante
un registro obDetivo^ se relaciona estrictamente con el
com"ortamiento con un est+ndar obDetivo& no con los
motivos o las caracterGsticas "ersonales del subalterno.
!s menos "robable Cue la otra "ersona sienta Cue se le
est+ tratando de manera inDusta& "uesto Cue no se utili$a
una etiCueta evaluativa "ara el com"ortamiento o la "er
sona. Describir el com"ortamiento& a diferencia de eva
luarlo& es en cierta manera neutral& siem"re cuando el
"roceder del directivo sea congruente con el mensaDe.
!n segundo lugar& describa sus reacciones Qo las
de otrosR ante el com"ortamiento o describa sus con
secuencias. !n ve$ de "roectar en otra "ersona la causa
del "roblema& conc#ntrese en las reacciones o consecuen
cias Cue genera el com"ortamiento. !sto reCuiere Cue los
comunicadores est#n conscientes de sus "ro"ias reacciones
Cue sean ca"aces de describirlas. !l meDor m#todo suele
consistir en utili$ar descri"ciones de los sentimientos con
una sola "alabra6 Ume "reocu"a nuestra "roductividadV&
Ume frustra su nivel de logrosV. De manera similar& se
"ueden seAalar las consecuencias del com"ortamiento6
Ueste mes disminueron las utilidadesV& UbaDaron las "un
tuaciones de calidad del de"artamentoV o Udos clientes
llamaron "ara e("resar su insatisfaccinV. La descri"cin
de sentimientos o consecuencias tambi#n disminue la
"robabilidad de una actitud defensiva& "uesto Cue el "ro
blema est+ enmarcado en el conte(to de los sentimientos
tabla H.H comunicacin descri"tiva
Paso 56 Describa de manera obDetiva el suceso& el com"ortamiento o la circunstancia.
W !vite acusaciones.
W Presente datos o evidencias.
!Dem"lo6 )res clientes se han CueDado conmigo este mes de Cue no has res"ondido a sus "eticiones.
Paso 36 Conc#ntrese en el com"ortamiento en su reaccin& no en los atributos de la otra "ersona.
W Describa sus reacciones sentimientos.
W Describa las consecuencias obDetivas Cue han resultado o Cue resultar+n.
!Dem"lo6 !sto "reocu"ado "orCue los clientes han amena$ado con irse a otra "arte si no somos m+s eficientes.
Paso <6 Conc#ntrese en las soluciones.
W !vite discutir acerca de Cui#n tiene la ra$n.
W Sugiera una alternativa ace"table.
W !st# abierto a otras alternativas.
!Dem"lo6 ,ecesitamos recu"erar su confian$a mostrarles nuestro inter#s. Sugiero ofrecerles un an+lisis gratuito de sus
sistemas.
a"r!ndiaa
D!
del comunicador o de las consecuencias obDetivas& no en
los atributos del subalterno. Si esos sentimientos o conse
cuencias se describen sin hacer acusaciones& la energGa de
los comunicadores se concentrar+ en la solucin del "ro
blema no en defenderse de las evaluaciones. !s decir& si
o esto "reocu"ado& tB tienes menos ra$n "ara estar a
la defensiva.
!n tercer lugar& sugiera una alternativa m+s ace"
table. !sto centra la discusin en la alternativa sugerida
no en la "ersona. )ambi#n sirve "ara Cue el otro no
se sienta humillado o criticado& "uesto Cue se se"ara al
individuo del com"ortamiento. La autoestima se "rotege
a Cue lo Cue se debe modificar es el com"ortamiento
Qalgo controlableR no la "ersona. Por su"uesto& se debe
tener cuidado de no transmitir el mensaDe U,o me gusta
cmo son las cosas& asG Cue& NCu# vas a hacer tB "ara
remediarloPV. !l cambio no necesariamente es res"on
sabilidad de una de las "artes comunicantes& sino Cue
debe hacerse hinca"i# en encontrar una solucin Cue sea
ace"table "ara ambas "artes& no en decidir Cui#n tiene
la ra$n o Cui#n debe cambiar Cui#n no. Por eDem
"lo& USugiero Cue determines Cu# se deber+ hacer "ara
com"letar seis "roectos m+s de los Cue hiciste el Bltimo
mesV& o U'e gustarGa audarte a identificar Cu# es lo Cue
obstaculi$a el logro de un alto rendimientoV.
1na "reocu"acin Cue se e("resa en algunas oca
siones res"ecto a la comunicacin descri"tiva es Cue
estos "asos Cui$+ no funcionen& a menos Cue la otra "er
sona tambi#n cono$ca las reglas. *emos escuchado a la
gente decir Cue si ambas "ersonas tienen conocimientos
acerca de la comunicacin de a"oo& #sta funciona^ de
otro modo& la "ersona Cue no desea brindar a"oo "odrGa
"oner en riesgo cualCuier resultado "ositivo. Por eDem
"lo& la otra "ersona "uede decir Uno me im"orta lo Cue
sientasV& Utengo una e(cusa "ara lo Cue ocurri& asG Cue no
es mi cul"aV& o UCu# mal Cue te moleste& "ero no vo
a cambiarV. NCmo reaccionarGa ante estas res"uestasP
NAbandonarGa los "rinci"ios de la comunicacin descri"
tiva & en vengan$a& se volverGa evaluativo defensivoP
NSe enredarGa en la discusin6 UsG lo eresV& Uno lo soV&
UsG lo eresV& Uno lo soVP
*a una alternativa6 esta falta de inter#s o la reac
cin defensiva ahora se convierten en el "roblema fun
damental. !l "roblema del baDo desem"eAo ser+ mu
difGcil de solucionar en tanto Cue el "roblema inter"er
sonal m+s im"ortante entre estos dos suDetos est# blo
Cueando el "rogreso. !n efecto& el enfoCue debe cam
biar del coaching a la consultorGa& de concentrarse en
la habilidad a enfocarse en la actitud. Si dos individuos
no "ueden trabaDar de manera conDunta en el "roblema&
ninguna cantidad de comunicacin acerca de las con
secuencias de un mal desem"eAo ser+ "roductiva. !n
ve$ de ello& la comunicacin debe concentrarse en la
falta de inter#s "or la relacin& o en los obst+culos Cue
inhiben el trabaDo conDunto "ara meDorar el desem"eAo.
!l hecho de mantenerse centrado en el "roblema& "er
manecer congruente usar un lenguaDe descri"tivo se
vuelve crucial.
Los comunicadores de a"oo eficaces no abandonan
los tres "asos^ sim"lemente cambian el enfoCue. PodrGan
3H7 !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
res"onder6 U!sto sor"rendido de escuchar Cue no te
im"orta cmo me siento con res"ecto a este "roblema
Q"aso 5R. )u res"uesta me "reocu"a& "ienso Cue "odrGa
tener im"licaciones relevantes "ara la "roductividad de
nuestro eCui"o Q"aso 3R. Sugiero Cue dediCuemos tiem"o
a tratar de identificar los obst+culos Cue& en tu o"inin&
"odrGan estar inhibiendo nuestra ca"acidad "ara trabaDar
Duntos en este "roblema Q"aso <RV.
SegBn nuestra e("eriencia& algunos individuos se
muestran totalmente renuentes a meDorar& algunos se nie
gan "or com"leto a trabaDar en la solucin del "roblema
cuando creen Cue el comunicador tiene sus "ro"ios inte
reses. ,o obstante& una crGtica comBn Cue se hace a los
directivos estadounidenses es Cue& com"arados con sus
homlogos asi+ticos& muchos no creen en estas su"osi
ciones. ,o ace"tan el hecho de Cue los em"leados est#n
Uhaciendo lo meDor Cue "uedenV& Cue la Ugente Cuiere
llevarse bien entre sGV Cue Ulas "ersonas est+n moti
vadas "or las o"ortunidades de meDoraV. !n t#rminos
de )rom"enaars Q577;& 5779R& las culturas nacionales
difieren res"ecto a Cu# tanto se concentran en los logros
individuales QU*ar# lo Cue sea meDor "ara mGVR& en o"o
sicin al bien colectivo QU'e interesa lo Cue sea meDor
"ara el gru"oVR. !stos su"uestos son similares a la teorGa
UYV de 'c%regor Q57;4R Q"or eDem"lo& se "uede confiar en
Cue los individuos har+n lo correctoR& en contraste con los
su"uestos de la teorGa U`V Q"or eDem"lo& debemos descon
fiar de los individuos& a Cue lo Cue los motiva a cambiar
son las amena$as de castigoR. !n nuestra e("eriencia& sin
im"ortar la cultura nacional& la maorGa de las "ersonas
desean tener #(ito en su desem"eAo& formar "arte de un
sistema "roductivo satisfactorio& ser colaboradores.
Cuando los directivos em"lean los "rinci"ios de comuni
cacin de a"oo& no como herramientas de mani"ulacin&
sino como t#cnicas genuinas "ara fomentar el desarrollo
la meDora& es raro Cue la gente no ace"te esas e("resiones
genuinas congruentes. !sto se a"lica a todas las culturas
del "laneta.
Sin embargo& es im"ortante tener en mente Cue los
"asos de la comunicacin descri"tiva no im"lican Cue el
cambio sea res"onsabilidad de una sola "ersona. Con fre
cuencia se debe alcan$ar un "unto intermedio en el Cue
ambos individuos est#n satisfechos Q"or eDem"lo& una
"ersona se vuelve m+s tolerante al trabaDo "ausado la
otra "ersona se vuelve m+s consciente de Cue debe tratar
de trabaDar con maor ra"ide$R. !s im"ortante hacer un
seguimiento de este ti"o de sesiones de interaccin con
discusiones "ara vigilar aclarar lo Cue se escuch& cu+les
fueron las reacciones si ha algBn "rogreso. Por eDem
"lo& los "roblemas de desem"eAo de un individuo "odrGan
deberse a los malos h+bitos de trabaDo desarrollados a lo
largo del tiem"o. ,o es "robable Cue tales h+bitos cam
bien de forma abru"ta& incluso si las sesiones de coaching
marchan mu bien. Adem+s& es im"ortante asegurarse de
Cue el mensaDe o su intencin no se malinter"reten des
"u#s del hecho. 1n "aso crucial del seguimiento consiste
3=4
en refor$ar un sentimiento de inter#s una "reocu"acin
genuina.
Cuando sea necesario hacer afirmaciones evaluativas&
las evaluaciones deben reali$arse en t#rminos de ciertos
criterios establecidos Q"or eDem"lo& Utu com"ortamiento
no concuerda con el est+ndar "rescritoVR& en t#rminos de
algunos resultados "robables Q"or eDem"lo& Ula re"eticin
de tu com"ortamiento originar+ "eores consecuenciasVR&
o de algunos sucesos e("erimentados "or el individuo
Q"or eDem"lo& Ueste com"ortamiento no es tan bueno
como tu com"ortamiento "asadoVR. Lo im"ortante es evi
tar desacreditar a la otra "ersona o generar una actitud
defensiva.
<. la comunicacin d! a"oo
!st+ ori!ntada al "robl!ma&
no a la "!rsona
La comunicacin orientada al "roblema se concentra en
los "roblemas en las soluciones m+s Cue en los atributos
"ersonales. La comunicacin orientada hacia la "ersona se
centra en las caracterGsticas del individuo& no en el suceso.
La afirmacin Udste es el "roblemaV& en ve$ de U)B eres
el "roblemaV& ilustra la diferencia entre esas dos orienta
ciones. La comunicacin orientada hacia el "roblema es
Btil aunCue reCuiera de valoraciones "ersonales& "ues se
concentra en com"ortamientos acontecimientos. La
comunicacin orientada hacia la "ersona& "or otra "arte&
muchas veces se enfoca en factores Cue no "ueden modi
ficarse o controlarse& "uede transmitir el mensaDe de Cue
el individuo no es a"to.
Aseveraciones tales como Ueres dictatorialV Ueres
insensibleV describen a la "ersona& en tanto Cue Ume igno
raron en la toma de decisionesV U"arece Cue no vemos
las cosas de la misma maneraV describen "roblemas.
Atribuir cul"as se orienta a la "ersona QUCuieres tener con
trol sobre los dem+sVR& en tanto Cue describir com"orta
mientos e("lGcitos se orienta hacia el "roblema QUhiciste
varios comentarios sarc+sticos en la reunin de hoVR.
1no de los "roblemas de la comunicacin orientada a
la "ersona es Cue& aunCue la maorGa de la gente es ca"a$
de modificar su com"ortamiento& "ocos "ueden cambiar
su "ersonalidad b+sica. Como "or lo general nada "uede
hacerse "ara aDustar la comunicacin orientada a la "er
sona& este ti"o de comunicacin conduce a un deterioro en
la relacin m+s Cue a una solucin del "roblema. Los men
saDes orientados a la "ersona a menudo tratan de "ersuadir
al otro individuo de Cue UasG es como te deberGas sentirV o
U#sta es la clase de "ersona Cue eresV Q"or eDem"lo& Ueres
un director incom"etente& un em"leado "ere$oso o un
com"aAero de trabaDo insensibleVR. Sin embargo& "uesto
Cue la maorGa de los individuos se ace"tan a sG mismos
como son& su reaccin m+s comBn a la comunicacin
orientada a la "ersona es defenderse de #sta& o recha$arla
de manera categrica. Aun cuando la comunicacin sea
"ositiva Q"or eDem"lo& Ueres una "ersona maravillosaVR&
"odrGa considerarse "oco confiable si no est+ relacionada
con un logro o con un com"ortamiento Q"or eDem"lo&
U"ienso Cue eres una "ersona estu"enda "or el e(celente
servicio Cue das a nuestra organi$acinVR. La ausencia de
una referencia significativa es la debilidad "rinci"al de la
comunicacin orientada a la "ersona.
Al establecer relaciones de a"oo "ositivas& la comu
nicacin orientada al "roblema tambi#n debe relacionarse
con est+ndares ace"tados o e("ectativas& m+s Cue con o"i
niones "ersonales. !s m+s "robable Cue las o"iniones "er
sonales se inter"reten como orientadas a la "ersona Cue
"rovoCuen actitudes defensivas& Cue las aseveraciones en
Cue el com"ortamiento se com"ara con un est+ndar o un
desem"eAo ace"tado. Por eDem"lo& la afirmacin Uno me
gusta la forma en Cue vistesV e("resa una o"inin "erso
nal tal ve$ "rovoCue resistencia& es"ecialmente si el Cue
escucha no considera Cue las o"iniones del comunicador
sean m+s legGtimas Cue las suas. Por otro lado& la frase
Utu vestimenta no cum"le con las normas de vestir de la
em"resaV o Uen esta em"resa se es"era Cue todos usen
corbata "ara trabaDarV son com"araciones con est+ndares
e(ternos Cue tienen cierta legitimidad. !s menos "roba
ble Cue se originen sentimientos defensivos& "uesto Cue
las afirmaciones se dirigen al "roblema& no a la "ersona.
Adem+s& es m+s "robable Cue otros individuos a"oen
una afirmacin basada en un est+ndar ace"tado "or la
maorGa.
La comunicacin de a"oo no necesita evitar la e("re
sin de o"iniones o sentimientos "ersonales acerca del
com"ortamiento o de las actitudes de otros. Sin embargo&
en tal caso& se deben recordar los siguientes "rinci"ios adi
cionales.
se dice^ sus "ro"ios comentarios con frecuencia
son vagos& incongruentes& "oco concisos& falaces
o dogm+ticos. Como resultado& muchas veces
terminan la conversacin sinti#ndose m+s inade
cuadas& m+s incom"rendidas m+s enaDenadas
Cue cuando comen$aron. Q". ;59R
La comunicacin Cue est+ orientada hacia la su"erio
ridad da la im"resin de Cue el comunicador est+ infor
mado los dem+s son ignorantes^ de Cue es o"ortuno&
mientras los dem+s son incom"etentes^ o de Cue es "ode
roso& en tanto Cue los dem+s son im"otentes. Adem+s&
crea una barrera entre el comunicador aCuellos a Cuie
nes se envGa el mensaDe.
La comunicacin orientada hacia la su"eriori:
dad "uede tomar la forma de crGtica& en la Cue los otros
se ven tan mal Cue el comunicador se ve bien. 0 "odrGa
ado"tar la forma de Ucom"etitividadV& cuando el comu
nicador trata de elevarse a sG mismo en la estima de los
dem+s. 1na forma de com"etitividad es el ocultamiento
de informacin& tanto de manera Dactanciosa QUsi su"ieras
lo Cue o s#& te sentirGas diferenteVR como mesurada& "ara
tratar de Cue la gente se sienta confundida QUsi me hubie
ras "reguntado& te habrGa dicho Cue el comit# eDecutivo
recha$arGa tu "ro"uestaVR. La Dactancia casi siem"re hace
Cue los dem+s se sientan incmodos& "rinci"almente
"orCue su intencin es comunicar su"erioridad.
0tra forma comBn de comunicacin orientada hacia
la su"erioridad es el uso de lenguaDe es"eciali$ado& de
acrnimos o de "alabras "ara e(cluir a los dem+s o "ara
crear barreras en una relacin. Los m#dicos& los abogados&
los em"leados gubernamentales muchos "rofesionistas
son bien conocidos "or el uso de Derga o de acrnimos&
diseAados "ara e(cluir a los dem+s o "ara elevarse a sG
mismos en ve$ de hacer m+s claro un mensaDe. *ablar
en un idioma e(tranDero en "resencia de individuos Cue
no lo entienden tambi#n "odrGa tener el obDetivo de crear
una imagen de e(clusividad o su"erioridad. !n la maorGa
de los casos& el uso de "alabras o de un idioma Cue el
interlocutor no com"rende es una falta de cortesGa "orCue
nulifica a la otra "ersona.
La comunicacin rGgida es el segundo ti"o "rinci"al
de invalidacin6 la comunicacin se "resenta como abso
luta& ineCuGvoca o incuestionable. ,ingBn otro "unto de
vista u o"inin "odrGa tomarse en cuenta. Los individuos
Cue se comunican en formas dogm+ticas dando la imagen
de un sabelotodo& muchas veces lo hacen con la finali
dad de minimi$ar las contribuciones de los dem+s o "ara
invalidar sus "ers"ectivas. ,o obstante& es "osible comu
nicarse de manera rGgida sin ser dogm+ticos. La rigide$
tambi#n se comunica mediante las siguientes formas6
f
f
a"r!ndiaa
D!
H. la comunicacin d! a"oo
valida !n v!a d! invalidar
a los individuos
La comunicacin de validacin sirve "ara Cue las "er
sonas se sientan reconocidas& com"rendidas& ace"tadas
valoradas. La comunicacin Cue invalida genera senti
mientos negativos relacionados con la autoestima& la iden
tidad las relaciones con los dem+s. ,iega la "resencia&
la singularidad o la im"ortancia de otros individuos. Son
es"ecialmente im"ortantes las comunicaciones Cue inva
lidan a las "ersonas mediante la transmisin de mensa
Des de su"erioridad& rigide$& indiferencia e insensibilidad
QBroInell& 579;^ Cu"ach S"it$berg& 577H^ Sieburg&
5789^ Steil et al.& 579<R. La observacin de Barnlund
Q57;9R de hace m+s de un cuarto de siglo es aBn m+s ver
dadera ahora6
A menudo las "ersonas no se toman el tiem"o& no
escuchan& no tratan de entender& sino Cue inte
rrum"en& antici"an& critican o desdeAan lo Cue
/einter"retar todos los dem+s "untos de vista "ara
Cue se ada"ten al "ro"io.
,unca& decir Uno s#V& sino tener una res"uesta
"ara todo.
3=5 !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
f
f
f
f
Parecer renuente a tolerar crGticas o "untos de
vista alternativos.
/educir temas com"leDos a definiciones o general
i$aciones sim"listas.
Colocar signos de admiracin a las afirmaciones
"ara crear la im"resin de Cue esa e("resin es
la Bltima "alabra la idea "rinci"al& o bien& "ara
descalificarla.
/esistencia a recibir retroalimentacin "ersonal.
La indiferencia se comunica cuando no se reconoce
la e(istencia o la im"ortancia de la otra "ersona. !sto
"odrGa hacerse mediante el silencio& al no emitir una res
"uesta verbal ante las aseveraciones del otro& al evitar el
contacto visual o cualCuier e("resin facial& al interrum"ir
al otro en re"etidas ocasiones& al usar "alabras im"ersona
les QUuno no debeV en ve$ de UtB no debesVR& o al reali
$ar otras actividades durante una conversacin. ParecerGa
Cue el comunicador no siente inter#s "or la otra "ersona
da la im"resin de ser insensible a sus sentimientos o
"ers"ectivas. Ser indiferente im"lica e(cluir a los dem+s&
tratarlos como si ni siCuiera estuvieran "resentes.
La insensibilidad im"lica Cue el comunicador
no reconoce los sentimientos o las o"iniones de los
dem+s. Los considera ilegGtimos QUno deberGas sentirte
de esa maneraV o Utu o"inin es incorrectaVR& o califica
a los dem+s como ignorantes QUtB no entiendesV& Uno
est+s bien informadoV o& "eor aBn& Utu o"inin denota
ine("erienciaVR. Ser insensible significa ignorar o res
tar im"ortancia a los sentimientos o "ensamientos de
los dem+s. Sirve "ara e(cluir la contribucin de la otra
"ersona en la conversacin o en la relacin& "rovoca
Cue el otro sienta Cue no tiene autoridad o Cue carece
de im"ortancia.
La comunicacin invalida cuando niega al otro la
o"ortunidad de entablar una relacin mutuamente satis
factoria o cuando ambas "artes no logran hacer contribu
ciones. Cuando una "ersona no le "ermite a otra finali
$ar una frase& cuando ado"ta una "ostura com"etitiva de
ganar o "erder& cuando envGa mensaDes confusos o desca
lifica la contribucin del otro& la comunicacin invalida &
"or lo tanto& es disfuncional "ara la solucin efectiva de
"roblemas.
La invalidacin es aBn m+s destructiva en las rela
ciones inter"ersonales Cue la crGtica o el desacuerdo& a
Cue #stos validan a la otra "ersona mediante el reconoci
miento de Cue lo Cue dice o hace es digno de correccin&
res"uesta o advertencia. Como "lante William Fames
Q57;=R& Uno se "uede diseAar un castigo m+s "erverso&
si eso fuera fGsicamente "osible& Cue aCuel en el Cue uno
"udiera volverse translBcido en una sociedad "asar abso
lutamente inadvertido "ara todos los miembros de #staV.
Por otra "arte& la comunicacin de validacin "ro
voca Cue los individuos se sientan reconocidos& com"ren
didos& ace"tados valorados Qv#ase tambi#n el ca"Gtulo
U?acultamiento delegacinVR. La comunicacin de vali
dacin "osee cuatro atributos6 es igualitaria& fle(ible& bila
teral se basa en el acuerdo.
La comunicacin res"etuosa e igualitaria Qlo con
trario a la comunicacin orientada hacia la su"erioridadR
es es"ecialmente im"ortante cuando una "ersona con un
estatus m+s elevado interactBa con un individuo de un esta
tus m+s baDo. Por eDem"lo& cuando e(iste una diferencia
Der+rCuica entre los individuos& es f+cil Cue los subalternos
se sientan nulificados& "uesto Cue tienen acceso a menos
"oder e informacin Cue sus directivos. Los comunicadores
Cue brindan a"oo& en cambio& audan a Cue sus subalter
nos sientan Cue tienen inter#s en identificar resolver los
"roblemas al comunicar una actitud igualitaria. )ratan a sus
subalternos como seres valiosos& com"etentes e intros"ecti
vos& hacen hinca"i# en la resolucin conDunta de "roble
mas en ve$ de "roectar una actitud de su"erioridad. !sto
se logra con el sim"le hecho de solicitar o"iniones& sugeren
cias e ideas. 0tra forma de lograrlo es mediante el uso de
aseveraciones fle(ibles Qen ve$ de rGgidasR.
,o obstante& incluso si no e(isten diferencias Der+r
Cuicas& es im"ortante comunicarse con res"eto con una
actitud igualitaria. Por eDem"lo& cuando se comunican
"ersonas de diferentes nacionalidades& gru"os #tnicos o
g#neros& algunos de ellos tienden a sentirse e(cluidos
o inferiores. !n tales circunstancias& las afirmaciones igua
litarias e incluentes son es"ecialmente im"ortantes "ara
fomentar las relaciones de a"oo.
La comunicacin fle(ible es la dis"osicin del indi
viduo "ara comunicar la idea de Cue el otro "osee datos
adicionales alternativas Cue "odrGan contribuir de manera
significativa& tanto a la solucin del "roblema como a la
relacin^ sim"lemente im"lica ser rece"tivo ante los dem+s&
comunicar humildad genuina rno autodegradacin ni
debilidadr& manifestar la dis"onibilidad "ara a"render
o estar abierto a nuevas e("eriencias. !sto im"lica man
tenerse abierto a nuevas intros"ecciones. Como seAal
BenDamin Disraeli& User consciente de Cue se es ignorante
es el "rimer gran "aso hacia el conocimientoV.
Las "erce"ciones o"iniones no se "resentan como
hechos en la comunicacin fle(ible& sino Cue se "lantean
de manera "rovisional. ,o se e(ige la verdad absoluta de
las o"iniones o su"osiciones. !n ve$ de ello& se consideran
modificables en caso de Cue se dis"onga de m+s datos. La
comunicacin fle(ible transmite el mensaDe de la dis"osi
cin a "artici"ar en una solucin conDunta de "roblemas
en ve$ de controlar a la otra "ersona o de asumir el "a"el
de maestro. Sin embargo& ser fle(ible no es sinnimo de
ser d#bil.
3=3 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
Decir U0h& no "uedo decidirmeV es indicador de falta
de car+cter& en tanto Cue decir Utengo mis "ro"ias o"inio
nes& "ero& NtB Cue "iensasPV sugiere fle(ibilidad.
La comunicacin bidireccional es un resultado
im"lGcito del res"eto la fle(ibilidad. Los individuos se
sienten valiosos cuando les hacen "reguntas& cuando se les
da Ues"acioV "ara e("resar sus o"iniones cuando se
les anima a "artici"ar de manera activa en la relacin
inter"ersonal. !l intercambio bidireccional comunica el
mensaDe de Cue la otra "ersona es valorada& lo cual es un
"rerreCuisito "ara la colaboracin el trabaDo en eCui"o
Qv#ase el ca"Gtulo U?ormacin de eCui"os efectivos tra
baDo en eCui"oVR.
Por Bltimo& la comunicacin de una "ersona valida a
otra cuando identifica +reas de acuerdo de com"romiso
conDunto. 1na forma de e("resar la validacin basada en
acuerdos consiste en identificar com"ortamientos& acti
tudes consecuencias "ositivos. Casi todos los modelos
de negociacin& formacin de eCui"os resolucin de
conflictos recomiendan encontrar +reas de acuerdo en
las Cue todos "ueden coincidir. Los acuerdos "ermiten el
"rogreso. De manera similar& el hecho de destacar facto
res "ositivos tambi#n genera energGa "ositiva la dis"o
sicin de dedicar tiem"o a conversar. Algunos eDem"los
incluen seAalar los as"ectos im"ortantes Cue destaca la
otra "ersona& antes Cue seAalar los triviales^ las +reas de
acuerdo antes Cue las de desacuerdo^ las ventaDas de las
aseveraciones de la otra "ersona antes Cue las desventaDas^
los cum"lidos antes Cue las crGticas^ los siguientes "asos
"ositivos antes Cue los errores del "asado. Lo im"ortante
es Cue validar al otro auda a crear sentimientos de valGa
confian$a "ersonales Cue "odrGan traducirse en maor
motivacin un meDor desem"eAo^ de esto resultan rela
ciones "ositivas. La invalidacin& "or otra "arte& rara ve$
origina resultados "ositivos& aun cuando es una forma
comBn de res"uesta cuando la gente siente la necesidad
de criticar o corregir algo.
de re"resentacin de roles utili$aste afirmaciones eva
luativas el ;4 "or ciento del tiem"o afirmaciones descri"
tivas el 54 "or cientoV.
Las afirmaciones es"ecGficas evitan "osiciones e(tre
mas absolutas. Las siguientes aseveraciones son e(tremas
o globales Qe inBtilesR& "rovocan una actitud defensiva o
desacreditacin6
A6 U,unca "ides mi conseDoV.
B6 USG& siem"re te consulto antes de tomar
una decisinV.
A6 U,o tienes consideracin "or los sen
timientos de los dem+sV.
B6 USG la tengo. Siem"re so consideradoV.
A6 U!ste trabaDo es detestableV.
B6 U!st+s eCuivocado. !s un trabaDo estu
"endoV.
0tro ti"o de comunicacin global est+ re"resentado
"or las afirmaciones disuntivas& como U0 haces lo Cue
Cuiero o te des"edir#V& o ULa vida es una aventura auda$
o no es nadaV Q*ellen KellerR USi !stados 1nidos no
reduce su deuda nacional& nuestros niAos nunca alcan$a
r+n el est+ndar de vida Cue disfrutamos hoV.
!l "roblema con las afirmaciones e(tremas las
disuntivas es Cue niegan cualCuier alternativa. Las "osi
bles res"uestas del rece"tor de la comunicacin est+n
severamente restringidas. Contradecir o negar la afirma
cin suele "rovocar una actitud defensiva discusiones.
1na declaracin de Adolfo *itler en 57<< ilustra este
as"ecto6 U)odos en Alemania son nacionalsocialistas^ los
"ocos Cue no "ertenecen al "artido son lun+ticos o idio
tasV. Por otro lado& a un amigo nuestro le "idieron Cue
"restara sus servicios como consultor de un comit# laboral
de administracin. !n el momento en Cue entr a la
sala se le "resent como "rofesor& el dirigente del sindi
cato declar6 U0 se va #l o me vo oV.
NOu# harGa ustedP NCmo utili$arGa la comunicacin
de a"oo cuando el dirigente del sindicato hace una decla
racin global Cue lo e(clue a usted o cancela las negocia
cionesP La res"uesta de nuestro amigo fue6
U!s"ero Cue haa m+s alternativas Cue #sa. NPor
Cu# no las e(aminamosPV. !sta res"uesta "ermiti Cue la
comunicacin continuara brind la "osibilidad de Cue se
estableciera una relacin de a"oo.
Las afirmaciones es"ecGficas son m+s Btiles en las rela
ciones inter"ersonales "orCue se concentran en los com
"ortamientos e indican grados en las "osiciones. Las for
mas m+s Btiles en los casos anteriores son las siguientes6
A6 U)omaste una decisin aer sin "edir mi
conseDoV.
B6 USG& lo hice. AunCue generalmente "refiero
contar con tu o"inin& no "ens# Cue fuera
necesaria en este casoV.
a"r!ndiaa
D!
=. la comunicacin d! a"oo
!s !s"!cMfica QptilR&
no %!n!ral QinptilR
Las afirmaciones es"ecGficas brindan a"oo "orCue
identifican algo Cue se "uede entender "oner en "r+c
tica f+cilmente. !n general& cuanto m+s es"ecGfica sea
una afirmacin& m+s efectiva ser+ "ara incrementar la
motivacin. Por eDem"lo& la e("resin6 Utienes "roble
mas "ara administrar tu tiem"oV es mu general "ara
ser Btil& en tanto Cue Udedicaste una hora a "rogramar
reuniones cuando eso lo "uede hacer tu asistenteV es un
enunciado Cue brinda informacin es"ecGfica Cue "odrGa
servir como base "ara un cambio de com"ortamiento.
La afirmacin6 U)u comunicacin necesita meDorarV no
es tan Btil como esta otra m+s es"ecGfica6 U!n este eDercicio
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3=<
A6 UAl ser sarc+stico en tu res"uesta a mi
"eticin& me diste la im"resin de Cue no te
im"ortan mis sentimientosV.
B6 ULo siento. S# Cue a menudo so sarc+s
tico sin "ensar en cmo afecta esto a los
dem+sV.
A6 ULa "resin de las fechas lGmite afecta la cali
dad de mi trabaDoV.
B6 UPuesto Cue las fechas lGmite son "arte de
nuestro trabaDo& analicemos formas de con
trolar la "resinV.
Las afirmaciones es"ecGficas "odrGan ser inBtiles si se
enfocan en asuntos sobre los Cue la otra "ersona no tiene
control. U0dio cuando llueveV& "or eDem"lo& "odrGa ali
viar alguna frustracin "ersonal& "ero no se "uede hacer
nada "ara cambiar el clima. De manera similar& comuni
car el mensaDe Qaun de manera im"lGcitaR U!l sonido de
tu vo$ Qo tu "ersonalidad& tu "eso& tus gustos& tu forma
de ser& etc#teraR me molestaV slo resulta frustrante "ara
los individuos Cue interactBan con usted. Por lo general&
una afirmacin como #sta se inter"reta como un ataCue
"ersonal. La reaccin "robable ser+ UNOu# "uedo hacer
al res"ectoPV o U,i siCuiera entiendo a Cu# te refieresV.
La comunicacin es"ecGfica es Btil en la medida en Cue
se enfoca en un "roblema o com"ortamiento identificable
con res"ecto al cual se "uede hacer algo Q"or eDem"lo&
Ume molesta cuando hablas tan fuerte en la biblioteca "or
Cue im"ides la concentracin de los dem+sVR.
.ncluso cuando se elogia a otra "ersona& es meDor
ser es"ecGfico Cue ser global o general. Por eDem"lo& dar
retroalimentacin "ositiva a alguien al decirle Ueres una
"ersona agradableV no es tan Btil como describir un inci
dente o un com"ortamiento Cue gener esa im"resin^
"or eDem"lo& Usiem"re Cue te veo est+s sonriendo& mues
tras inter#s "or mi trabaDoV. AunCue es agradable escuchar
ambas aseveraciones& el comentario es"ecGfico es mucho
m+s Btil Cue el comentario general.
;. la comunicacin d! a"oo
!s conDuntiva& no disuntiva
La comunicacin conDuntiva est+ unida de alguna
manera a mensaDes "revios^ flue de manera suave. La
comunicacin disuntiva est+ desconectada de lo Cue
se diDo antes.
La comunicacin se "uede volver disuntiva al menos
en tres formas. Primero& "odrGa haber falta de igualdad
de o"ortunidades "ara hablar. Cuando una "ersona inte
rrum"e a otra& cuando alguien aca"ara la conversacin&
o cuando dos o m+s "ersonas tratan de hablar al mismo
tiem"o& la comunicacin es disuntiva. Las transiciones
entre los intercambios no fluen de manera suave. ,o ha
3=H
una transicin fluida entre una afirmacin la siguiente.
!n segundo lugar& las "ausas largas son disuntivas.
Cuando los interlocutores hacen "ausas largas a la mitad
de sus discursos o cuando ha largas "ausas antes de las
res"uestas& la comunicacin es disuntiva. ,o todas las "au
sas im"lican un silencio total^ el es"acio "odrGa llenarse
con UummmV& UaaahV o la re"eticin de algBn asunto Cue
se haa e("resado con anterioridad^ en ese caso& la comu
nicacin no avan$a. !n tercer lugar& el control del tema
"odrGa estar desarticulado. Cuando una "ersona decide de
manera unilateral cu+l ser+ el siguiente tema de conversa
cin Qlo contrario de haberlo decidido de manera bilateralR&
la comunicacin es disuntiva. Por eDem"lo& los individuos
"odrGan intercambiar temas Cue no tengan relacin con
lo Cue se acaba de decir& o "odrGan controlar el tema de
comunicacin del interlocutor al decir lo Cue #ste deberGa
res"onder. Sieburg Q57;7R encontr Cue m+s del 3= "or
ciento de las afirmaciones hechas en un "eCueAo gru"o de
discusin no se relacionaban entre sG ni reconocGan a los
interlocutores anteriores o a sus declaraciones.
!stos tres factores rtomar turnos "ara hablar& admi
nistracin de los tiem"os control de los temasr con
tribuen a lo Cue Wiemann Q5788R llam UmaneDo de la
interaccinV. Se ha visto Cue estos factores son cruciales
"ara la comunicacin de a"oo. !n un estudio em"Grico
acerca de las habilidades de comunicacin "ercibidas&
Wiemann Q5788& ". 54HR encontr Cue Ucuanto m+s fluida
es la administracin de la interaccin& m+s com"etente
"arecer+ el comunicadorV. Los individuos Cue toman tur
nos& Cue no dominan con "ausas ni aca"aran el tiem"o&
Cue relacionan lo Cue dicen con lo Cue los otros diDeron
antes fueron calificados como comunicadores com"eten
tes. De hecho& en su estudio e("erimental se conclu
Cue el maneDo de la interaccin era la determinante m+s
"oderosa de las habilidades de comunicacin "ercibidas.
Los individuos Cue utili$aron la comunicacin conDuntiva
fueron calificados como mucho m+s com"etentes en la
comunicacin inter"ersonal Cue aCuellos cua comunica
cin fue disuntiva.
!sto sugiere Cue los individuos Cue son eficaces "ara
establecer relaciones "ositivas utili$an varias clases de
com"ortamientos "ara maneDar situaciones de comuni
cacin& "or lo Cue son conDuntivos no disuntivos. Por
eDem"lo& fomentan la comunicacin conDuntiva en una
interaccin al hacer "reguntas Cue "arten directamente
de las afirmaciones anteriores del subalterno& al es"erar
Cue una oracin est# com"leta antes de comen$ar a dar
su res"uesta Q"or eDem"lo& no com"letan el enunciado de
alguien m+sR& al decir slo tres o cuatro oraciones den
tro de un mismo la"so antes de hacer una "ausa "ara dar
o"ortunidad al otro de agregar lo Cue desee. )odos hemos
"artici"ado en interacciones en las Cue una "ersona habla
habla sin "ermitir Cue los dem+s hagan comentarios o
contribuan a la conversacin. !sto casi siem"re genera
incomodidad "orCue es disuntivo. La interaccin& el
figura H.3 !l continuum de las aseveraciones conDuntivas
La aseveracin o "regunta del comunicador...
'+s conDuntiva
... se refiere a una afirmacin inmediatamente
"recedente.
... se refiere a una aseveracin hecha anteriormente
en la conversacin.
a"r!ndiaa
D!
... se refiere a algo Cue no se ha e("resado antes&
"ero Cue ambas "artes entienden o com"arten.
... no se refiere a algo Cue se haa dicho o Cue las
"artes tengan en comBn.
Disuntiva
intercambio el dar recibir son necesarios "ara la comu
nicacin de a"oo. !n otras "alabras& los comunicadores
Cue brindan a"oo evitan las "ausas largas& sus asevera
ciones se refieren a lo Cue se diDo antes toman turnos al
hablar. La figura H.3 ilustra el continuum de las afirmacio
nes conDuntivas disuntivas.
'ediante el uso de la comunicacin conDuntiva& los
directivos confirman el valor de las aseveraciones de la
otra "ersona& audando asG a "romover la solucin con
Dunta de "roblemas el trabaDo en eCui"o.
8. la comunicacin
d! a"oo !s "ro"ia&
no im"ro"ia
/es"onsabili$arse de las "ro"ias aseveraciones admitir
Cue la fuente de las ideas es uno mismo no otra "ersona
o gru"o es la comunicacin "ro"ia o directa. !l uso
de "alabras en "rimera "ersona& como UoV& UmiV& UmGoV&
indica Cue el emisor se res"onsabili$a directamente de la
comunicacin. La comunicacin im"ro"ia o indirecta
se manifiesta "or el uso de "alabras en tercera "ersona o
en "rimera "ersona del "lural& como U"ensamosV& UdicenV&
Uuno "odrGa decirV. La comunicacin im"ro"ia se atribue
a una "ersona& gru"o o fuente e(terna desconocida Q"or
eDem"lo& Umucha gente "iensaVR. !l comunicador evita
res"onsabili$arse del mensaDe & "or lo tanto& "artici"ar en
la interaccin. !sto "odrGa transmitir el mensaDe de Cue
el comunicador es distante& Cue tiene "oco inter#s "or el
rece"tor o Cue no tiene suficiente confian$a en las ideas
e("resadas como "ara asumir la res"onsabilidad de #stas.
%lasser Q57;=& 3444R bas su enfoCue de la salud
mental Qtera"ia de realidadR en el conce"to de res"onsa
bili$arse o reconocerse como autor de la comunicacin
o el com"ortamiento. SegBn %lasser& la salud mental de
los suDetos de"ende de Cue #stos ace"ten la res"onsabili
dad de sus afirmaciones com"ortamientos. !l su"uesto
b+sico de la tera"ia de realidad es Cue& al res"onsabili$ar
nos de nuestra "ro"ia comunicacin& se incrementa la
confian$a en nosotros mismos los sentimientos de valGa
"ersonal. Por el contrario& atribuir a alguien o algo m+s
lo Cue uno siente o dice Q"or eDem"lo& Uno tengo la cul"a
de mi mal humor& se debe a Cue mi com"aAero de cuarto
estuvo toda la noche des"ierto oendo mBsica a todo
volumenVR va en dem#rito de la salud mental "rovoca
la "#rdida del autocontrol. /econocer Cue uno es autor
de la comunicacin el com"ortamiento & "or lo tanto&
res"onsable de ello& es clave "ara el crecimiento "ersonal
las relaciones inter"ersonales confiables efectivas. Los
dem+s confiar+n m+s en mG si saben Cue asumo la res"on
sabilidad de mis afirmaciones.
1no de los resultados de la comunicacin im"ro"ia es
Cue el rece"tor nunca est+ seguro de Cui#n es el titular del
"unto de vista Cue transmite el mensaDe6 UNCmo "uedo
res"onder si no s# a Cui#n esto contestandoPV. USi no
entiendo el mensaDe& Na Cui#n "uedo "reguntar& "uesto
Cue el mensaDe re"resenta el "unto de vista de alguien
m+sPV. 1n mensaDe im"lGcito asociado con la comunica
cin im"ro"ia o indirecta es6 UDeseo mantener la distan
3== !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
cia entre tB oV. !l emisor se comunica como un re"re
sentante no como un ser individual& como un transmisor
del mensaDe no como un in dividuo interesado en la
interaccin. !n contraste& la comunicacin "ro"ia indica
un deseo de "artici"ar en una relacin de actuar como un
com"aAero o audante.
!l Bltimo as"ecto sugiere Cue los coaches o los con
seDeros deben alentar a los otros a res"onsabili$arse de sus
aseveraciones. !sto se "uede hacer "or imitacin& "ero
tambi#n al "edir a la otra "ersona Cue re"lantee las ase
veraciones im"ro"ias o indirectas& como en la siguiente
conversacin6
S1BAL)!/,06 )odos dicen Cue mi trabaDo est+
bien.
D./!C).-06 NAsG Cue nadie& adem+s de mG& ha
e("resado nunca insatisfaccin con tu trabaDo o
sugerido de Cu# manera lo "odrGas meDorarP
S1BAL)!/,06 Buenoe& 'arE se CueD de Cue
busco "rete(tos Cue lo deDo solo lim"iando.
D./!C).-06 NSu CueDa fue DustaP
S1BAL)!/,06 SG& creo Cue sG.
D./!C).-06 NPor Cu# buscaste un "rete(toP
S1BAL)!/,06 )enGa mucho trabaDo re$agado&
sentG Cue tenGa demasiadas cosas Cue hacer.
D./!C).-06 N!sto sucede a menudo^ tu trabaDo
se re$aga buscas e(cusasP
S1BAL)!/,06 '+s de lo Cue Cuisiera.
ACuG& el directivo utili$ "reguntas conDuntivas "ara
im"edir Cue el subalterno se liberara de la res"onsabilidad
"ara Cue reconociera un com"ortamiento Cue "odrGa
estar afectando el desem"eAo de otros.
9. la comunicacin
d! a"oo r!Oui!r!
!scuc*ar& no una forma
d! comunicacin
unilat!ral
Los siete atributos anteriores de la comunicacin de a"oo
se enfocan en la transmisin del mensaDe& cuando el
coach o el conseDero inician el mensaDe. Sin embargo& otro
as"ecto de la comunicacin de a"oo Qes decir& escuchar
res"onder de manera efica$ a las aseveraciones de alguien
m+sR es al menos tan im"ortante como la transmisin de
mensaDes de a"oo. Como afirman 'aier& Solem 'aier
Q578<& ". <55R6 U!n cualCuier conversacin& el "artici
"ante Cue habla m+s es el Cue a"rende menos acerca de la
otra "ersona. Por tanto& el buen su"ervisor debe conver
tirse en un buen oenteV.
*aas Arnold Q577=R descubrieron Cue en los cen
tros de trabaDo& alrededor de una tercera "arte de las
caracterGsticas Cue la gente usa "ara Du$gar las habilida
des de comunicacin se relaciona con escuchar. Kramer
Q5778R descubri Cue el hecho de tener buenas habilida
3=;
des "ara escuchar e("lica el H4 "or ciento de la varian$a
de un lidera$go efica$. !n resumen& es m+s "robable Cue
los buenos oentes se "erciban como h+biles comunicado
res. De hecho& los individuos considerados como los m+s
UsabiosV& o Cue "oseen el atributo de la sabidurGa Q Cue&
"or tanto& son las "ersonas a Cuienes m+s se busca "ara
interactuarR son tambi#n los meDores oentes QKramer&
3444^ Sternberg& 5774R.
!n una encuesta con directores de "ersonal en <44
negocios e industrias& Cue se llev a cabo "ara determinar
cu+les habilidades eran las m+s im"ortantes "ara conver
tirse en directivo& CrocEer Q5789R inform Cue la habilidad
de escuchar obtuvo la "untuacin m+s alta. Sin embargo&
a "esar de su im"ortancia "ara el #(ito en las actividades
directivas& a "esar de Cue la maorGa de las "erso
nas invierten al menos el H= "or ciento de su tiem"o de
comunicacin en escuchar& la maorGa de la gente no ha
desarrollado su habilidad de escucha. Las "ruebas reve
lan& "or eDem"lo& Cue los individuos tienen una eficacia
de alrededor del 3= "or ciento como oentes& es decir&
escuchan entienden alrededor de una cuarta "arte de lo
Cue se les est+ comunicando QBostrom& 5778^ *useman&
Lahiff *atfield& 578;R. %eddie Q5777R inform Cue en
una encuesta reali$ada en 5= "aGses& la habilidad comuni
cativa menos desarrollada era la de escuchar. Cuando se
"idi a los encuestados Cue calificaran su habilidad como
oentes& el 9= "or ciento de los individuos se asign una
"untuacin "romedio o baDa. Slo el = "or ciento se consi
der mu h+bil QSteil& 5794R. !s es"ecialmente de"lorable
Cue las habilidades "ara escuchar a menudo sean las m+s
baDas cuando las "ersonas interactBan con los individuos
m+s cercanos a ellas& como los miembros de su familia
sus com"aAeros de trabaDo. Suelen interrum"ir sacar
conclusiones con m+s frecuencia Qes decir& deDan de escu
charR con la gente Cue est+ m+s cercana a ellas Cue cuando
se trata de alternar con gente no tan cercana.
Los individuos no escuchan de mane ra efica$
cuando est+n "reocu"ados "or satisfacer sus "ro"ias
necesidades Q"or eDem"lo& evitar humillaciones& "er
suadir a alguien& ganar en una discusin& evitar Cuedar
im"licadoR& cuando han reali$ado un Duicio "revio& o
cuando mantienen actitudes negativas hacia el comu
nicador o el mensaDe. Puesto Cue un individuo escucha
un "romedio de =44 "alabras "or minuto& "ero habla
en una "ro"orcin de slo 53= a 3=4 "or minuto& la
mente del oente "uede vagar hacia otras cosas la mitad
del tiem"o. Por lo tanto& ser un buen oente no es una
labor f+cil ni autom+tica& "ues reCuiere del desarrollo de
la habilidad de oGr entender el mensaDe Cue envGa otra
"ersona. Al mismo tiem"o& ha Cue audar a fortalecer
la relacin entre las "artes Cue interactBan.
/ogers ?arson Q578;R sugieren Cue esta clase de
escucha transmite la idea de Cue6
!sto interesado en ti como "ersona& "ienso
Cue lo Cue sientes es im"ortante. /es"eto tus
"ensamientos& aunCue no est# de acuerdo con
ellos& s# Cue son v+lidos "ara ti. !sto seguro de
Cue "uedes contribuir en algo. Pienso Cue vale
la "ena escucharte& Cuiero Cue se"as Cue so la
clase de "ersona con la Cue "uedes hablar. Q". 77R
La gente no sabe Cue se le escucha a menos Cue el
rece"tor res"onda de alguna forma. PodrGa tratarse de
un sim"le contacto visual de res"uestas no verbales
como sonrisas& movimientos de cabe$a atencin enfo
cada. Sin embargo& los directivos com"etentes Cue deben
brindar coaching consultorGa tambi#n seleccionan con
cuidado entre un re"ertorio de alternativas de res"uestas
verbales Cue aclaran la comunicacin fortalecen la rela
cin inter"ersonal. !l sello distintivo de un oente Cue
brinda a"oo es su ca"acidad de seleccionar las res"ues
tas adecuadas a las aseveraciones de los dem+s QBostrom&
5778R.
La idoneidad de una res"uesta de"ende& hasta cierto
"unto& de si el centro de la interaccin es "rinci"almente
el coaching o la consultorGa. Por su"uesto& rara ve$ se
"ueden se"arar estas actividades "lenamente6 el coaching
efica$ a menudo im"lica la consultorGa& la consultorGa efi
ca$ en ocasiones im"lica al coaching. Adem+s& escuchar
con atencin su"one el uso de una variedad de res"uestas.
Sin embargo& algunas res"uestas son m+s adecuadas en
ciertas circunstancias Cue otras.
!n la figura H.< se mencionan los cuatro ti"os "rin
ci"ales de res"uestas se organi$an en un continuum&
Cue va desde la m+s directiva cerrada hasta la menos
directiva m+s abierta. Las res"uestas cerradas eliminan
la discusin de temas brindan direccin a los indivi
duos^ re"resentan m#todos mediante los cuales el oente
"uede controlar el tema de conversacin. Las res"uestas
abiertas& "or otro lado& "ermiten al comunicador& no al
oente& controlar el tema de conversacin. Cada uno de
estos ti"os de res"uesta tiene ciertas ventaDas desventa
Das& ninguna es adecuada todo el tiem"o o en cualCuier
circunstancia.
La maorGa de las "ersonas tienen el h+bito de confiar
en e(ceso en uno o dos ti"os de res"uesta& las utili$an
sin im"ortar la circunstancia. Adem+s& se ha descubierto
Cue la maorGa confGa "rinci"almente en las res"uestas
evaluativas o crGticas QBostrom& 5778^ /ogers& 57;5R. !s
decir& cuando escuchan las aseveraciones de otra "ersona&
la maorGa tiende a mostrar acuerdo o desacuerdo& a criti
car o a formar de manera inmediata una o"inin "ersonal
acerca de la legitimidad o veracidad de la aseveracin. Se
ha descubierto Cue& en "romedio& alrededor del 94 "or
ciento de las res"uestas de la maorGa de los individuos
son evaluativas. Sin embargo& la escucha de a"oo evita
Cue la "rimera res"uesta sea de evaluacin crGtica^ m+s
bien& suele ser fle(ible en los ti"os de res"uesta& al aDustar
la res"uestas a las circunstancias. A continuacin se estu
diar+n los cuatro ti"os "rinci"ales de res"uestas.
a"r!ndiaa
D!
De asesorGa
1na res"uesta de asesorGa brinda direccin& evalua
cin& o"inin "ersonal o instrucciones. )al res"uesta
im"one en el comunicador el "unto de vista del oente&
da control al oente sobre el tema de conversacin.
Las ventaDas de una res"uesta de asesorGa son Cue auda
al comunicador a entender al go Cue Cui$+ no tenGa
claro& auda a identificar la solucin de un "roblema&
"uede dar claridad acerca de cmo el comunicador
deberGa actuar o inter"retar el "roblema. !s m+s ade
cuada cuando el oente tiene m+s e("eriencia Cue el
comunicador o cuando el comunicador necesita direc
cin. La escucha de a"oo algunas veces im"lica Cue
figura H.< ti"os de res"uesta de la escucha de a"oo
/es"uesta
directiva
Suele ser
Btil en el
coaching
Asesoramiento& desviacin& sondeo& refle(in
/es"uesta
no directiva
Suele ser Btil
en la
consultorGa
/es"uesta
cerrada
Suele ser Btil
durante las
Bltimas eta"as
de la discusin
Asesoramiento& desviacin& sondeo& refle(in
/es"uesta
abierta
Suele ser Btil
durante las
"rimeras eta"as
de la discusin
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3=8
el oente sea el Cue hable& "e ro esto slo suele ser
adecuado cuando se solicita es"ecGficamente conseDo o
direccin. La maorGa de los oentes tienden a ofrecer
m+s recomendaciones direccin de lo necesario.
1na desventaDa del asesoramiento es Cue "uede
generar de"endencia. Los individuos se acostumbran a
tener a alguien Cue genere res"uestas& direccin o acla
raciones. ,o tratan de encontrar res"uestas soluciones
"or ellos mismos. 1n segundo "roblema es Cue el aseso
ramiento tambi#n crea la im"resin de Cue el oente no
entiende al comunicador. /ogers Q57;5R descubri Cue&
aun cuando "are$ca Cue est+n "idiendo conseDo& el "rin
ci"al deseo de la maorGa de las "ersonas es la com"ren
sin la ace"tacin& no una recomendacin. Desean Cue
el oente com"arta la comunicacin& "ero no Cue tome el
control de ella. !l "roblema del asesoramiento es Cue
"riva al comunicador de la o"ortunidad de "ermanecer
concentrado& adem+s de Cue le Cuita el control de la
conversacin. 1n tercer "roblema del asesoramiento es
Cue des"la$a la concentracin en el tema del comunica
dor hacia la recomendacin del oente. Cuando los
oentes sienten Cue el asesoramiento es adecuado& se
concentran m+s en la legitimidad de la recomendacin
o en la generacin de alternativas soluciones& Cue
en el hecho de escuchar de manera atenta. Cuando se
es"era Cue los oentes den recomendaciones direc
cin& "ueden centrarse m+s en su "ro"ia e("eriencia Cue
en la del comunicador& o en formular su recomendacin
antes Cue en estar atentos a las sutile$as del mensaDe del
comunicador. !s difGcil ser un buen oente un buen
asesor al mismo tiem"o. 1na cuarta desventaDa "otencial
del asesoramiento es Cue "odrGa im"licar Cue los comu
nicadores no cuentan con la com"rensin& la "ericia& la
intros"eccin o la madure$ necesarias& Cue reCuieren
de auda a causa de su incom"etencia.
1na forma de su"erar las desventaDas del asesora
miento consiste en evitar dar una recomendacin como
"rimera res"uesta. Casi siem"re& el asesoramiento debe
surgir des"u#s de otras res"uestas Cue "ermitan a los
comunicadores tener el control sobre los temas de con
versacin& Cue manifiesten entendimiento ace"tacin&
Cue alienten el an+lisis la autoconfian$a de los comu
nicadores. Por eDem"lo& comunicar "rimero la "reocu
"acin el inter#s "ersonal aumenta las "osibilidades
de Cue se escuche se ace"te cualCuier recomendacin
Cue se d#.
Adem+s& el asesoramiento deberGa vincularse con
un est+ndar ace"tado o deberGa ser tentativo. 1n est+n
dar ace"tado im"lica Cue los comunicadores los oen
tes admiten Cue una recomendacin "uede llevar a un
resultado deseado Cue #sta es inherentemente buena&
acertada o adecuada. Cuando esto no es "osible& la reco
mendacin debe comunicarse como la o"inin el senti
miento del escucha& slo como una alternativa Qes decir&
con fle(ibilidadR& "ero no como la Bnica o"cin. !sto "er
mite a los comunicadores ace"tar o recha$ar la recomen
dacin& sin sentir Cue& en este Bltimo caso& se invalida o se
recha$a a Cuien da la recomendacin.
Desviacin
1na res"uesta desviada des"la$a el enfoCue del
"roblema del comunicador a uno seleccionado "or el
oente. Los oentes desvGan la atencin del "roblema o
de la aseveracin original. !n esencia& el oente cambia el
tema. Los oentes "odrGan sustituir su "ro"ia e("eriencia
"or la del comunicador Q"or eDem"lo& Ud#Deme contarle
Cue me sucedi algo similarVR o introducir un tema total
mente nuevo Q"or eDem"lo& Uesto me recuerda jalguna
otra cosakVR. !l oente tal ve$ "iense Cue al comunicador
no le Cueda claro el "roblema Cue el uso de eDem"los o
analogGas resultar+ Btil. 0 Cui$+s el oente "iense Cue el
comunicador necesita estar seguro de Cue los dem+s han
e("erimentado el mismo "roblema& de Cue dis"one de
ese a"oo com"rensin.
Las res"uestas desviadas son m+s adecuadas cuando
se necesita una com"aracin o cierta certe$a^ en ocasio
nes& brindan em"atGa a"oo al comunicar el mensaDe6
U)e entiendo "or lo Cue me sucedi a mG Qo a alguien
m+sRV. )ambi#n "ueden transmitir la seguridad de Cue
Utodo estar+ bien. 0tros han tenido la misma e("erien
ciaV. La desviacin tambi#n es mu em"leada "ara no
avergon$ar al comunicador ni al oente. Algunos eDem
"los comunes son cambiar el tema cuando cualCuier "arte
se siente incmoda res"onder una "regunta diferente a
la Cue se "lante.
Sin embargo& las desventaDas de las res"uestas desvia
das es Cue "ueden im"licar Cue el mensaDe del comuni
cador no es im"ortante o Cue la e("eriencia del oente
es m+s significativa Cue la del comunicador. !sto "odrGa
generar com"etitividad o la sensacin de Cue el oente da
un "aso adelante. La desviacin "odrGa inter"retarse como
Umi e("eriencia es m+s valiosa "ara la discusin Cue la
tuaV. 0 sim"lemente "odrGa cambiar el tema de algo Cue
es im"ortante central "ara el comunicador "or alguno
Cue no sea tan im"ortante. QUOuiero hablar acerca de
algo Cue es im"ortante "ara mG& "ero cambiaste de tema
"ara hablar de tu "ro"ia e("erienciaVR.
Las res"uestas desviadas son m+s efectivas cuando
son conDuntivas& es decir& cuando est+n relacionadas de
manera clara con lo Cue el comunicador acaba de decir&
cuando la res"uesta del oente conduce directamente a
las "reocu"aciones del comunicador& cuando la ra$n
"ara la desviacin es clara. !sto es& la desviacin "roduce
resultados deseables si el comunicador se siente a"oado
com"rendido& no invalidado "or el cambio del tema.
3=9 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
Sondeo
1na res"uesta de sondeo "lantea una "regunta acerca
de lo Cue el comunicador acaba de decir o acerca de un
tema seleccionado "or el oente. La intencin del sondeo
es adCuirir informacin adicional "ara audar al comuni
cador a decir m+s acerca del tema& o audar al oente a
dar res"uestas m+s adecuadas. Por eDem"lo& una forma
efectiva de evitar ser evaluador o crGtico& de lograr Cue
no surDan reacciones defensivas& es continuar haciendo
"reguntas. dstas audan al oente a ado"tar el marco de
referencia del comunicador& de tal manera Cue& en las
situaciones de coaching& las sugerencias "uedan ser es"e
cGficas Qno globalesR& en las situaciones de consultorGa
las declaraciones "uedan ser descri"tivas Qno evaluativasR.
Las "reguntas tienden a incluir un tono m+s neutral Cue
las declaraciones "ro"ias o directas. Por eDem"lo& un estu
dio sobre la comunicacin en un eCui"o de directivos de
alto nivel revel Cue los eCui"os con un alto desem"eAo
mostraban un eCuilibrio entre las "reguntas de sondeo
el a"oo Qdeclarar o defender una "ers"ectivaR& de manera
Cue dedicaban la misma cantidad de tiem"o a cada ele
mento. Los eCui"os con un baDo desem"eAo estaban mu
orientados al a"oo& mu "oco a la indagacin al son
deo QLosada *ea"h& 344HR.
Sin embargo& cuestionar algunas veces "uede tener
el efecto negativo de des"la$ar el centro de atencin de la
aseveracin del comunicador a las ra$ones Cue ha detr+s
de #l. La "regunta UNPor Cu# "iensas esoPV tal ve$ "re
sione al comunicador "ara Cue DustifiCue un sentimiento
o una "erce"cin& en ve$ de slo informar acerca de ello.
De manera similar& las res"uestas de sondeo "odrGan fun
cionar como un mecanismo "ara soslaar la discusin de
un tema o "ara dirigir el tema hacia lo Cue el oente desea
Cue se discuta Q"or eDem"lo& Uen ve$ de hablar acerca de
tus sentimientos "or tu trabaDo& dime "or Cu# no res"on
diste mi memorandoVR. Las res"uestas de sondeo tambi#n
"odrGan ocasionar Cue el comunicador "ierda el control
de la conversacin& en es"ecial cuando es necesario tratar
temas difGciles Q"or eDem"lo& "reguntar UN"or Cu# no te
est+s desem"eAando conforme a tu "otencialPV "ermite
Cue surDan todo ti"o de temas& algunos de los cuales tal
ve$ no sean o"ortunosR.
Se deben seguir dos conseDos fundamentales "ara
lograr Cue las res"uestas de sondeo sean m+s eficaces.
1no es Cue las "reguntas Cue interrogan "or las causas
QN"or Cu#ePR rara ve$ son tan efectivas como las Cue inte
rrogan "or las situaciones QNCu#ePR. Las "rimeras suelen
"ro"iciar cambios en el tema& esca"es es"eculaciones&
antes Cue informacin v+lida. Por eDem"lo& la "regunta
UNPor Cu# te sientes asGPV tal ve$ d# "ie "ara aseveraciones
fuera de lugar& como U"orCue so "elirroDoV& U"orCue mi
"adre era alcohlico mi madre me "egabaV& o U"orCue la
doctora Laura lo diDoV. dstos son eDem"los absurdos& "ero
ilustran lo ineficientes Cue "odrGan ser las "reguntas Cue
demandan "or las causas. )al ve$ sea m+s fructGfero "re
guntar UNCu# Cuieres decir con esoPV.
!l segundo conseDo es adecuar el sondeo a la situa
cin. Para una entrevista e(isten cuatro ti"os de sondeo
Btil. Cuando la aseveracin del comunicador no contiene
suficiente informacin& o "arte del mensaDe no se entiende&
se debe utili$ar un sondeo de elaboracin Q"or eDem
"lo& UNme "odrGas contar m+s acerca de esoPVR. Cuando el
mensaDe es "oco claro o ambiguo& es meDor un sondeo de
aclaracin Q"or eDem"lo& UNa Cu# te refieres con esoPVR.
1n sondeo de re"eticin funciona meDor cuando el
comunicador est+ evadiendo un tema& no ha res"ondido
a la "regunta anterior& o cuando una aseveracin "revia
no es clara Q"or eDem"lo& Uuna ve$ m+s& NCu# "iensas de
estoPVR. 1n sondeo de refle(in es m+s efectivo cuando
se alienta al comunicador a continuar con el mismo tema&
"ero con maor "rofundidad Q"or eDem"lo& UNdiDiste Cue te
sientes desanimadoPVR. !n la tabla H.= se resumen estas
cuatro clases de "reguntas o indagaciones.
Las res"uestas de sondeo son es"ecialmente eficaces
"ara convertir conversaciones hostiles o conflictivas en
conversaciones de a"oo. !l hecho de "lantear "regun
tas a menudo convierte los ataCues en consenso& las eva
a"r!ndiaa
D!
tabla H.= cuatro ti"os de res"uestas de sondeo
)i"o de sondeo
Sondeo de elaboracin
Sondeo de aclaracin
Sondeo de re"eticin
e("licacin
Se utili$a cuando se necesita m+s informacin.
QUNPodrGas contarme m+s acerca de esoPVR.
Se utili$a cuando el mensaDe es "oco claro o ambiguo.
QUNOu# Cuieres decir con esoPVR.
Se utili$a cuando el tema cambia o cuando las
aseveraciones son "oco claras. QU1na ve$ m+s&
NCu# "iensas acerca de esoPVR.
Se utili$a "ara alentar m+s "rofundidad en el mismo tema.
QUNDices Cue est+s teniendo dificultadesPVR.
Sondeo de refle(in
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3=7
luaciones en descri"ciones& las aseveraciones generales
en es"ecGficas& las afirmaciones im"ro"ias en "ro"ias& o
las e("resiones enfocadas en la "ersona en declaraciones
centradas en el "roblema. !n otras "alabras& a menudo el
sondeo se "uede utili$ar "ara audar a otros a utili$ar la
comunicacin de a"oo cuando no se les ha ca"acitado
con antelacin "ara hacerlo.
"odrGan inter"retarse como una t#cnica artificial o una res
"uesta su"erficial a un mensaDe.
Los oentes m+s h+biles tienen las siguientes reglas
en mente cuando utili$an las res"uestas refle(ivas6
5. !vitan re"etir la misma res"uesta una otra
ve$& como UtB sientes CueeV& UNest+s diciendo
CueePV o Ulo Cue te escuch# decir fueeV.
3. !vitan re"etir las "alabras del comunicador. !n
ve$ de ello& e("resan con otras "alabras lo Cue
acaban de escuchar& de una forma Cue sirva "ara
asegurarse de Cue se com"rendi el mensaDe Cue
el comunicador se"a Cue #ste se entendi.
<. !vitan un intercambio en el cual los oentes no
contribuan de manera eCuitativa a la conversa
cin& es decir& evitan Cue slo se trate de una
imitacin. Q1no "uede utili$ar res"uestas com
"rensivas o refle(ivas seguir asumiendo la misma
res"onsabilidad "or la "rofundidad el significado
de la comunicacinR.
H. /es"onden en forma "ersonal en ve$ de im"er
sonal. Por eDem"lo& ante la CueDa de un subalterno
"or una estrecha su"ervisin& "or sentimientos de
incom"etencia molestia& una res"uesta refle(iva
se enfocarGa en los sentimientos "ersonales antes
Cue en el estilo de su"ervisin.
=. /es"onden a los sentimientos e("resados antes
Cue res"onder al contenido. Cuando alguien
e("resa sentimientos& #stos son la "arte m+s
im"ortante del mensaDe. Si no se reconocen los
sentimientos& "odrGa obstaculi$arse la habilidad
"ara comunicarse de manera clara.
;. /es"onden con em"atGa ace"tacin. !vitan los
e(tremos de la obDetividad com"leta6 "or una
"arte& el desa"ego o el distanciamiento& "or la
otra& un e(ceso de identificacin Qace"tar los sen
timientos de otros como "ro"iosR.
8. !vitan e("resar acuerdo o desacuerdo con las
declaraciones. 1tili$an la escucha refle(iva otras
res"uestas del oente "ara audar al comunicador
a e("lorar anali$ar el "roblema. '+s adelante&
uno "odr+ utili$ar esta informacin "ara encontrar
una solucin.
/efle(in
!l obDetivo fundamental de la res"uesta refle(iva es
refleDar o re"etir al comunicador el mensaDe Cue se escu
ch& transmitir com"rensin ace"tacin de la "er
sona. /e"etir el mensaDe en "alabras diferentes "ermite
al hablante sentirse escuchado& entendido libre "ara
e("lorar el tema con maor "rofundidad. La res"uesta
refle(iva im"lica "arafrasear aclarar el mensaDe. !n ve$
de slo re"etir la comunicacin& los oentes Cue brindan
a"oo tambi#n contribuen a dar sentido& entendimiento
ace"tacin a la conversacin& mientras Cue "ermiten a
los comunicadores tratar los temas de su eleccin. Athos
%abarro Q5789R& BroInell Q579;R& Steil& BarEer Watson
Q579<R& Wolvin CoaEle Q5799R otros autores argu
mentan Cue esta res"uesta deberGa ser la m+s comBn en
la comunicacin de a"oo& Cue deberGa dominar en las
situaciones de coaching consultorGa. !sto conduce a una
comunicacin m+s clara& a la maor cantidad de intercam
bios bidireccionales& a relaciones con maores niveles de
a"oo. Por eDem"lo6
S1P!/-.S0/6 Ferr& me gustarGa escuchar acerca
de cualCuier "roblema Cue haas tenido con tu
trabaDo durante las Bltimas semanas.
S1BAL)!/,06 N,o crees Cue deberGan hacer
algo con el sistema de aire acondicionado en
la oficinaP ZCada tarde aCuG se vuelve un horno[
ZDiDeron Cue lo iban a arreglar desde hace sema
nas[
S1P!/-.S0/6 Parece Cue el retraso realmente te
est+ em"e$ando a enoDar.
S1BAL)!/,06 ZClaro Cue sG[ !s terrible la forma
en Cue el de"artamento de mantenimiento est+
cometiendo eCuivocaciones en ve$ de hacerse
res"onsables.
S1P!/-.S0/6 !s frustrantee desalentador.
S1BAL)!/,06 AsG es & "or cierto& ha algo m+s
Cue Cuiero decirtee
1na desventaDa "otencial en las res"uestas refle(i
vas es Cue los comunicadores den la im"resin o"uesta
a sus intenciones^ es decir& Cue sientan Cue no los est+n
entendiendo o escuchando con atencin. Si "asan mucho
tiem"o escuchando los ecos de lo Cue acaban de decir&
su res"uesta "odrGa ser6 ULo acabo de decir& Nno me est+s
escuchandoPV. Las res"uestas refle(ivas& en otras "alabras&
la entrevista de administracin
del "ersonal
Los ocho atributos de la comunicacin de a"oo no slo
son efectivos en el discurso normal en las situaciones
de resolucin de conflictos& sino Cue tambi#n "odrGan
a"licarse de manera m+s efectiva cuando las interaccio
nes es"ecGficas con los subalternos se "lanean se rea
li$an con frecuencia. 1na diferencia im"ortante entre
3;4 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
los directivos eficaces los ineficaces es el grado en el
Cue brindan a sus subalternos o"ortunidades "ara recibir
retroalimentacin habitual& "ara sentirse a"oados alen
tados& "ara recibir coaching consultorGa. ,o obstante&
es difGcil brindar estas o"ortunidades a causa de las enor
mes demandas de tiem"o Cue la maorGa de los directivos
enfrentan. 'uchos directivos desean im"artir coaching
consultorGa& o ca"acitar desarrollar a sus subalternos&
"ero sim"lemente nunca tienen tiem"o. Por lo tanto& un
mecanismo im"ortante "ara a"licar la comunicacin de
a"oo "ara brindar a los subalternos o"ortunidades
de desarrollo retroalimentacin es la eDecucin de un
"rograma de entrevistas "ara la administracin de
"ersonal Qea"R. )al ve$ este "rograma sea la herramienta
m+s utili$ada "or los directivos Cue asisten a los "rogramas
de educacin "ara eDecutivos Cue im"artimos& cuando se
com"rometen a meDorar las relaciones con sus subalternos
con los miembros de los eCui"os. *emos recibido m+s
retroalimentacin acerca del #(ito del "rograma ea" Cue
de cualCuier otra t#cnica de meDora de habilidades direc
tivas Cue haamos com"artido. Se trata de una t#cnica
sencilla directa mediante la cual los directivos "onen
en "r+ctica la comunicacin de a"oo entablan relacio
nes "ositivas. Sin embargo& lo m+s im"ortante es Cue esta
t#cnica ha demostrado ser igualmente efica$ en entornos
familiares& gru"os comunitarios& comunidades religiosas o
eCui"os de "ares. Por eDem"lo& mucha gente ha "uesto en
marcha el sistema ea" en sus "ro"ias familias.
1n "rograma ea" es una reunin "rogramada en
forma habitual& individuali$a da& entre el directivo
sus subalternos. !n un estudio del desem"eAo de los
de"artamentos de trabaDo eCui"os intactos en dife
rentes organi$aciones& Boss Q579<R encontr Cue la
efectividad se incrementaba de manera significativa
cuando los directivos llevaban a cabo reuniones "ri
vadas habituales con los subalternos cada dos sema
nas o cada mes. !n un estudio de organi$aciones de
salud Cue reali$aban estas entrevistas individuali$adas
"ara la administracin de "ersonal de otras Cue no
las reali$aban& se encontraron diferencias significativas
en el desem"eAo organi$acional& en el desem"eAo
la satisfaccin de los em"leados& en las "untuacio
nes en el maneDo del estr#s "ersonal. Los centros Cue
habGan instituido un "rograma ea" tuvieron em"leados
con un rendimiento mucho meDor en todas las dimen
siones de desem"eAo "ersonal organi$acional. !n la
figura H.H se com"ara la efectividad del desem"eAo de
los eCui"os de"artamentos Cue "usieron en marcha
el "rograma aCuellos Cue no lo hicieron.
,uestra e("eriencia "ersonal tambi#n coincide con
los halla$gos em"Gricos. *emos reali$ado entrevistas de
administracin de "ersonal con individuos de los Cue
a"r!ndiaa
D!
figura H.H !fectos de un "rograma continuo de entrevistas "ara la administracin de "ersonal
Alto
'edidas combinadas
de la eficacia del eCui"o&
Cue incluen la
"roductividad& las'edio
relaciones entre lGder
subalternos& la
"artici"acin el trabaDo
de eCui"o& la confian$a
BaDo
la eficacia de las reuniones.
Antes
del !AP
Des"u#s
del !AP
; meses
des"u#s
53 meses
des"u#s
59 meses
des"u#s
Los eCui"os B establecieron
inicialmente un sistema
!AP& des"u#s lo sus"endieron.
Los eCui"os B
restablecieron un
sistema !AP.
Los eCui"os A Q, i =R tenGan !AP habitualmente con los directivos.
Los eCui"os B Q, i =R descontinuaron las !AP des"u#s de la ca"acitacin inicial& luego las restablecieron.
?uente6 Fournal of A""lied Behavioral Science& en lGnea.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3;5
somos res"onsables en una variedad de organi$aciones
"rofesionales& comunitarias religiosas. )ambi#n hemos
reali$ado estas sesiones con los miembros de nuestra fami
lia en forma individual. '+s Cue ser una im"osicin o un
medio artificial de comunicacin& estas sesiones QCue se
llevan a cabo de manera individual con cada niAo o con
cada miembro de la unidadR han resultado increGblemente
fructGferas. Como resultado& surgen la$os m+s estrechos&
se com"arten sentimientos e informacin de forma m+s
abierta& tanto nosotros como las "ersonas Cue "artici"an
en los "rogramas ea" es"eramos las reuniones con gran
entusiasmo.
!l establecimiento de un "rograma ea" consta de
dos "asos. !n el "rimero se reali$a una sesin de nego
ciacin de roles& en la cual se establecen las e("ecta
tivas& las res"onsabilidades& los "ar+metros de evalua
cin& un informe de las relaciones& etc#tera. De ser
"osible& esta reunin se lleva a cabo al inicio de la rela
cin. Si esta reunin no se reali$a& la maorGa de los
subalternos no tendr+ una idea clara de Cu# es lo Cue
se es"era de ellos o sobre Cu# base se les evaluar+. !n
nuestra e("eriencia con directivos eDecutivos& "ocos
han e("resado la confian$a de Cue saben con "recisin
Cu# es lo Cue se es"era de ellos o cmo se les eva lBa
en sus trabaDos. !n una sesin de negociacin de roles
se resuelve esta incertidumbre. !l directivo el subal
terno negocian todos los temas relacionados con el tra
baDo Cue no est#n regulados "or las "olGticas o "or los
reglamentos. Se lleva un registro escrito de los acuerdos
las res"onsabilidades Cue resulten de la reunin& "ara
Cue sirva como contrato informal entre el directivo el
subalterno. !l obDetivo de la sesin de negociacin de
roles es Cue ambas "artes tengan mu claro lo Cue cada
una es"era de la otra& cu+les son las metas los est+nda
res& cu+les son las reglas b+sicas de la relacin. Puesto
Cue esta negociacin no se basa en el antagonismo& sino Cue
m+s bien busca generar a"oo establecer una relacin
"ositiva& la interaccin debe basarse en los ocho "rinci
"ios de la comunicacin de a"oo. Cuando a"licamos el
"rograma en la familia& estos acuerdos se centran en las
tareas del hogar& la "laneacin de las vacaciones& acti
vidades de "adres e hiDos& etc#tera. !n resumen& esta
sesin "ara la negociacin de roles es sim"lemente una
reunin "ara establecer las reglas b+sicas& deDar en claro
las e("ectativas es"ecificar los est+ndares^ brinda un
fundamento "ara construir la relacin auda a fomen
tar un meDor desem"eAo tanto del directivo como del
subalterno.
!l segundo m+s im"ortante "aso en un "rograma
ea" es un conDunto de reuniones individuales continuas
entre el directivo cada uno de los subalternos. !stas
reuniones son habituales Qse reali$an no slo cuando surge
una crisis o se comete un errorR "rivadas Qlos dem+s no
las escuchanR. ,o se trata de una reunin del "ersonal
de un de"artamento& de una reunin familiar o de una
3;3
reunin al final del dGa^ la reunin debe ser individual.
,unca hemos visto cmo funciona este "rograma con
menos de una reunin al mes& tanto en las organi$aciones
como en las familias. 'uchas veces los directivos deciden
reali$arlas con maor frecuencia& de"endiendo del ciclo vital
de su trabaDo de las "resiones de tiem"o Cue enfrenten.
!stas reuniones brindan a ambas "artes la o"ortunidad de
comunicarse de manera libre& abierta colaborativa. )am
bi#n ofrecen a los directivos la o"ortunidad de brindar
coaching consultorGa a sus subalternos "ara audarlos
a meDorar sus "ro"ias habilidades o su desem"eAo en el
trabaDo. Por lo tanto& cada reunin dura entre H= ;4
minutos se concentra en temas como los siguientes6
5. "roblemas administrativos organi$acionales& 3. com"ar
tir informacin& <. asuntos inter"ersonales& H. obst+culos
"ara meDorar& =. ca"acitacin de habilidades administrati
vas& ;. necesidades individuales& 8. retroalimentacin del
desem"eAo laboral habilidades "ersonales& 9. "reocu
"aciones o "roblemas "ersonales.
!sta reunin no es slo un tiem"o "ara sentarse
charlar& sino Cue tiene dos obDetivos "rinci"ales Q cru
cialesR6 alentar la meDora fortalecer las relaciones. Si la
reunin no "roduce una meDora& es "orCue no se est+
reali$ando de manera correcta. Si las relaciones no se
fortalecen con el tiem"o& algo no est+ funcionando como
debiera. La reunin siem"re establece acciones Cue deben
cum"lirse antes de la siguiente reunin& algunas "or "arte
del subalterno otras "or "arte del directivo. !l acuerdo
sobre esas acciones se revisa al final de la reunin& nue
vamente al inicio de la siguiente. Se asume la res"onsa
bilidad de meDorar. ,o se trata de una reunin slo "ara
cum"lir con el tr+mite. Si no ha acuerdos sobre las accio
nes es"ecGficas Cue se tomar+n la res"onsabilidad Cue se
asumir+& la reunin "odrGa ser una "#rdida de tiem"o "ara
ambas "artes. !sto significa Cue ambos se "re"aran
"ara la reunin "ro"onen temas "ara anali$ar. ,o es una
sesin formal de evaluacin convocada "or el directivo&
sino una sesin de desarrollo meDora en la Cue tanto el
directivo como el subalterno tienen inter#s. ,o sustitue
a las sesiones formales de evaluacin del desem"eAo& sino
Cue las com"lementa. La finalidad de los "rogramas ea" no
es hacer evaluaciones o valoraciones del desem"eAo^ m+s
bien& brindan la o"ortunidad a los subalternos de reunirse
con el directivo "ara resolver "roblemas& re"ortar informa
cin& recibir coaching consultorGa& meDorar el desem
"eAo. !n consecuencia& audan a evitar interru"ciones no
"rogramadas reuniones gru"ales largas e ineficientes. !n
cada reunin se revisan los temas de accin de las reunio
nes anteriores& de manera Cue se fomenta la meDora conti
nua. !n otras "alabras& las reuniones se convierten en una
actividad institucionali$ada de meDora continua. )ambi#n
son fundamentales "ara fomentar la colaboracin el tra
baDo en eCui"o Cue se reCuieren en las organi$aciones. !n
la tabla H.; se resumen las caracterGsticas del "rograma de
entrevistas "ara la administracin de "ersonal.
tabla H.; caracterGsticas de un "rograma de entrevistas de administracin de "ersonal
W La entrevista es habitual "rivada.
W !l "rinci"al obDetivo de la reunin es la meDora continua del desem"eAo "ersonal& inter"ersonal organi$acional& de manera
Cue est+ orientada hacia la accin.
W )anto el directivo como el subalterno "re"aran los temas "lanteados "ara la reunin. La reunin es "ara Cue ambos
meDoren& no slo "ara Cue el directivo realice una evaluacin.
W Se "ermite tiem"o suficiente "ara la interaccin& "or lo general& alrededor de una hora.
W Se utili$a comunicacin de a"oo "ara lograr la solucin conDunta de "roblemas la meDora continua Qtanto en el
cum"limiento de actividades como en las relaciones inter"ersonalesR.
W !l "rimer tema de la agenda es el seguimiento de las acciones acordadas en la reunin anterior.
W Los "rinci"ales temas de la agenda "ara la reunin "odrGan ser6
Problemas administrativos u organi$acionales
-alores visin organi$acionales
?ormas de com"artir informacin
Asuntos inter"ersonales
0bst+culos "ara la meDora
Ca"acitacin de habilidades administrativas
,ecesidades individuales
/etroalimentacin del desem"eAo laboral
Preocu"aciones "roblemas "ersonales
W Los "remios estGmulos est+n entreme$clados con la solucin de "roblemas& "ero se comunican con maor frecuencia.
W Al final de la entrevista se revisan las acciones acordadas en la reunin.
a"r!ndiaa
D!
La "rinci"al limitacin "ara reali$ar estas sesiones de
ea" es& desde luego& la falta de tiem"o. La maorGa de la
gente "iensa Cue no "uede incluir en su agenda un con
Dunto de sesiones individuales con cada uno de sus subal
ternos& hiDos o miembros de su eCui"o. Sin embargo& en
una investigacin& Boss Q579<R encontr Cue los eCui"os
Cue institueron este "rograma obtuvieron diversos bene
ficios. ,o slo incrementaron su efectividad& sino Cue
tambi#n meDoraron la res"onsabilidad individual& la efi
ciencia de las reuniones de los de"artamentos los fluDos
de comunicacin. Los directivos descubrieron Cue logra
ban tener m+s tiem"o discrecional& a Cue el "rograma
reduDo las interru"ciones& las reuniones no "rogramadas&
los errores el tiem"o necesario "ara resolver "roblemas.
Adem+s& los "artici"antes definieron las reuniones como
una e("eriencia e(itosa en sG misma. Cuando tenGa Cue
comunicarse una correccin o retroalimentacin negativa&
cuando se reCuerGa de coaching o consultorGa Qlo cual
es normal en casi todas las relaciones entre directivos
subalternos en algBn momentoR& la comunicacin de
a"oo aud a fortalecer las relaciones inter"ersonales al
tiem"o Cue se solucionaban los "roblemas meDoraba el
desem"eAo. !n resumen& el hecho de dedicar tiem"o a la
interaccin formal estructurada entre directivos sub
alternos& donde la comunicacin de a"oo tiene un "a"el
relevante& gener una meDora general en las organi$acio
nes Cue "usieron en marcha el "rograma.
consideraciones internacionales
!n otros ca"Gtulos seAalamos Cue es im"ortante recordar
Cue& en ocasiones& las diferencias culturales e(igen la
modificacin de las habilidades Cue se anali$an en este
libro. SeAalamos& "or eDem"lo& Cue los directivos asi+ticos
"or lo general son menos "roclives a mostrarse abiertos en
las eta"as iniciales de una conversacin& Cue consideran
a los directivos estadounidenses o latinos un "oco im"e
tuosos agresivos& a Cue #stos suelen mostrarse mu
abiertos mu "ronto. De manera similar& ciertos ti"os de
"atrones de res"uesta tienden a diferir entre culturas^ "or
eDem"lo& las res"uestas desviadas son m+s comunes en las
culturas orientales Cue en las occidentales. Los "atrones
las estructuras de lenguaDe entre las culturas "ueden
ser sustancialmente diferentes. /ecuerde Cue e(isten
muchas evidencias de Cue los individuos son m+s efica
ces a nivel inter"ersonal manifiestan maor inteligencia
3;< !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H
emocional cuando reconocen& valoran a"rovechan esas
diferencias.
Por otro lado& aunCue haa diferencias de estilo
entre los individuos entre distintas culturas& e(isten
ciertos "rinci"ios Cue son fundamentales "ara una comu
nicacin efica$. La investigacin sobre la comunicacin
inter"ersonal entre diferentes culturas nacionalidades
confirma Cue los ocho atributos de la comunicacin de
a"oo son efectivos en todas las culturas nacionalida
des Q%udEunst& )ing)oome ,ishida& 577;^ )riandis&
577HR. !stos ocho factores tienen a"licacin casi universal
en la solucin de "roblemas inter"ersonales.
*emos utili$ado el modelo de )rom"enaars Q577;&
5779R de la diversidad cultural "ara identificar diferencias
fundamentales entre la gente Cue ha crecido en distintos
conte(tos culturales. Q!n el ca"Gtulo 5 de este libro se
"resenta una e("licacin m+s detallada de estas dimen
siones de valorR. Por eDem"lo& e(isten diferencias entre
una orientacin afectiva una orientacin neutral. Las
culturas afectivas Q"or eDem"lo& 'edio 0riente& !uro"a
meridional& sur del PacGficoR tienden a dar res"uestas m+s
e("resivas "ersonales Cue las culturas neutrales Qcomo
Asia 0riental& !scandinaviaR. Com"artir datos "ersonales
tocar temas sensibles de manera r+"ida es cmodo "ara
las "ersonas de ciertas culturas& "ero mu incmodo
"ara otras. Por consiguiente& el momento o"ortuno el
ritmo de la comunicacin variar+n en las diversas cultu
ras. De manera similar& las culturas "articularistas Qcomo
Corea& China e .ndonesiaR son m+s "roclives a resolver
los "roblemas de forma individual& en com"aracin con las
culturas universalistas Qcomo ,oruega& Suecia !stados
1nidosR& Cue "refieren un "atrn o una estrategia comBn.
!sto im"lica Cue las res"uestas refle(ivas son m+s comu
nes en las culturas "articularistas& Cue las res"uestas
de asesorGa son m+s frecuentes en las culturas universa
listas. Por eDem"lo& cuando se su"one Cue las "ersonas
tienen una gran autonomGa individual& las res"uestas de
coaching Qdireccin& recomendacin& correccinR son
menos comunes Cue las res"uestas de consultorGa Qem"a
tGa& sondeo& refle(inR en la solucin de "roblemas inter
"ersonales.
Sin embargo& las investigaciones de )rom"enaars
Q577;R& %udEunst )ing)oome Q5799R& otros& seAa
lan de manera clara Cue las diferencias entre culturas no
son lo suficientemente grandes "ara negar o modificar de
manera dr+stica los "rinci"ios esbo$ados en este ca"Gtulo.
A "esar de las diferencias en el conte(to cultural de los
individuos con los Cue usted interactBa& habilidades como
centrarse en el "roblema& ser congruente descri"tivo&
validar& ser es"ecGfico& conDuntivo res"onsable& brindar
a"oo al escuchar indican una com"etencia administra
tiva& lo cual sirve "ara establecer relaciones inter"erso
nales slidas. La sensibilidad ante las diferencias los
estilos individuales es un "rerreCuisito im"ortante "ara la
comunicacin efectiva.
/esumen
Las barreras m+s im"ortantes "ara la comunicacin
efectiva en las organi$aciones son inter"ersonales. !n las
dos Bltimas d#cadas se ha logrado gran "rogreso tecnol
gico "ara meDorar la fidelidad en la transmisin de mensa
Des en las organi$aciones^ sin embargo& los "roblemas de
comunicacin entre la gente aBn "ersisten& sin im"ortar
sus relaciones o roles. La ra$n "rinci"al de estos "ro
blemas es Cue la comunicacin no favorece una relacin
inter"ersonal "ositiva& sino Cue con frecuencia engendra
desconfian$a& hostilidad& actitudes defensivas& sentimien
tos de incom"etencia baDa autoestima. Pregunte a cual
Cuier directivo acerca de los "roblemas "rinci"ales Cue
enfrenta en su organi$acin& con toda seguridad los "ro
blemas de comunicacin ser+n los m+s mencionados.
La comunicacin disfuncional rara ve$ se relaciona
con situaciones en las Cue se hacen elogios felicitacio
nes& se otorgan bonos u ocurren otras interacciones "osi
tivas. La maorGa de los individuos no tienen dificulta
des "ara comunicarse de manera efectiva en situaciones
"ositivas o de reconocimiento. Los "atrones m+s difGciles&
"otencialmente m+s daAinos& son los Cue tienen m+s
"robabilidades de surgir cuando se da retroalimentacin
de un baDo desem"eAo& al decir UnoV a una "ro"uesta o
"eticin& al resolver una diferencia de o"inin entre dos
subalternos& al corregir "roblemas de com"ortamiento& al
recibir crGticas& al dar retroalimentacin Cue "odrGa lasti
mar los sentimientos de los dem+s& o al enfrentar otras
interacciones negativas. 1n directivo efica$ se caracteri$a
"or maneDar estas situaciones de tal manera Cue "romueve
el crecimiento inter"ersonal genera relaciones "ositivas
m+s firmes. !l uso de la comunicacin de a"oo& en ve$
de daAar una relacin& la fomenta fortalece& aun cuando
se transmitan noticias negativas.
!n este ca"Gtulo seAalamos Cue los directivos efi
caces se adhieren a los "rinci"ios de la comunicacin
de a"oo & "or lo tanto& garanti$an una maor claridad
entendimiento de los mensaDes & al mismo tiem"o&
hacen sentir a otras "ersonas ace"tadas& valoradas
a"oadas. Desde luego& es "osible llegar a "reocu"arse
demasiado "or la t#cnica al tratar de incor"orar estos
"rinci"ios & de ese modo& anular la meta de brindar
a"oo. Al enfocarse slo en la t#cnica uno "uede vol
verse artificial& "oco aut#ntico o incongruente& en ve$
de ser honesto mostrar inter#s en la comunicacin. ,o
obstante& si los "rinci"ios se "ractican se llevan a cabo
de manera consciente en las interacciones cotidianas& se
convierten en im"ortantes herramientas "ara meDorar las
habilidades de comunicacin.
3;H Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
Las siguientes guGas de com"ortamiento le audar+n a
"racticar la comunicacin de a"oo6
5. Diferencie entre situaciones de coaching& Cue
reCuieren brindar recomendaciones direccin
"ara "romover un cambio en el com"ortamiento&
las situaciones de consultorGa en las Cue la com
"rensin el reconocimiento del "roblema son los
resultados deseables.
3. ComuniCue de manera congruente reconociendo sus
verdaderos sentimientos& sin e("resarlos de manera
destructiva. Cercirese de Cue sus aseveraciones
concuerden con sus sentimientos "ensamientos&
de Cue se comuniCue de manera aut#ntica.
<. 1tilice e("resiones descri"tivas& no evaluativas.
Describa de manera obDetiva lo Cue ocurri& sus
reacciones a los sucesos sus consecuencias
obDetivas& sugiera alternativas ace"tables.
H. 1se e("resiones orientadas al "roblema no a la
"ersona& es decir& enfCuese en referentes conduc
tuales o caracterGsticas de los acontecimientos& no
en los atributos de la "ersona.
=. 1tilice e("resiones de validacin Cue recono$
can la im"ortancia la singularidad del otro.
ComuniCue su inter#s en la relacin mediante la
demostracin de su res"eto "or la otra "ersona&
manifieste su fle(ibilidad humildad al estar abierto
a nuevas ideas o nueva informacin. Promueva
intercambios bidireccionales en ve$ de dominar o
interrum"ir a su interlocutor. .dentifiCue las +reas
de acuerdo o las caracterGsticas "ositivas de la otra
9.
;.
8.
7.
54.
"ersona antes de seAalar +reas de desacuerdo o
caracterGsticas negativas.
1se e("resiones es"ecGficas en ve$ de globales
Qdisuntivas o e(tremistasR & cuando se trate de
corregir un com"ortamiento& enfCuese en situa
ciones Cue est#n baDo control de la otra "ersona
no en factores Cue no se "uedan cambiar.
1tilice afirmaciones conDuntivas Cue fluan con
facilidad a "artir de lo Cue se diDo con anterioridad.
Asegure la igualdad de o"ortunidades al hablar
"ara los dem+s "artici"antes en la interaccin. ,o
realice "ausas largas Cue agoten el tiem"o. Sea
cuidadoso de no controlar "or com"leto el tema
Cue se est+ discutiendo. /econo$ca lo Cue los
otros diDeron antes.
*aga "ro"ias las aseveraciones aliente a la otra
"ersona a hacer lo mismo. 1tilice t#rminos "er
sonales QUoVR en ve$ de im"ersonales QUla direc
cinVR.
Demuestre Cue es un oente Cue a"oa. /ealice
contacto visual muestre sensibilidad de manera
no verbal. 1se una variedad de res"uestas ante
las aseveraciones de los dem+s& de"endiendo de
si est+ brindando coaching o consultorGa. 'uestre
una "redis"osicin hacia el uso de res"uestas
refle(ivas.
.nstaure un "rograma de entrevistas "ara la
administracin de "ersonal con los subalternos&
utilice comunicacin de a"oo "ara dar coaching
consultorGa& fomentar el desarrollo "ersonal
establecer relaciones "ositivas firmes.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 3;=
a"r!ndiaa
D!
an+l.S.S D! habilidades
CAS0S O1! .'PL.CA, !L !S)ABL!C.'.!,)0
D! /!LAC.0,!S P0S.).-AS
!ncuentre a alguien m+s
/on Davis& el relativamente reciente director general del gru"o de herramientas "ara
maCuinaria de ParEer 'anufacturing& se encontraba de visita en una de las "lantas.
Concert una cita con 'iEe Leonard& el Defe de "lanta Cue se re"ortaba ante #l.
ron6 miEe& "rogram# esta cita contigo "orCue he anali$ado los datos del desem"eAo
Cuiero darte alguna retroalimentacin. s# Cue no hemos "laticado en "ersona antes&
"ero creo Cue es momento de Cue revisemos tu desem"eAo. temo Cue algunas de las cosas
Cue tengo Cue comentar no sean mu favorables.
miK!6 bueno& a Cue tB eres el nuevo Defe& su"ongo Cue tendr# Cue escucharte. antes
he tenido a reuniones como #sta con gente nueva Cue llega a mi "lanta cree Cue sabe lo
Cue sucede.
ron6 mira& miEe. Ouiero Cue #ste sea un intercambio bidireccional. no esto aCuG
"ara leerte un veredicto& tam"oco esto aCuG "ara decirte cmo hacer tu tra baDo.
sim"lemente e(isten algunas +reas de meDora Cue deseo revisar.
miK!6 de acuerdo& claro. *e escuchado eso antes. "ero tB convocaste a la reunin.
adelante venga el regaAo.
ron6 bien& miEe& no creo Cue esto sea un regaAo. sin embargo& ha varias cosas Cue
debes escuchar. una de ellas es lo Cue observ# durante la visita a la "lanta. creo Cue has
intimado demasiado con "arte de tu "ersonal femenino. tB sabes& alguna de ellas "odrGa
sentirse ofendida e inter"oner una demanda de acoso se(ual contra ti.
miK!6 oh& vamos. nunca has estado en esta "lanta no conoces las relaciones infor
males amistosas Cue sostenemos. !l "ersonal de oficina las muDeres del "iso se sienten
halagadas "or un "oco de atencin ocasional.
ron6 tal ve$& "ero debes tener m+s cuidado. Oui$+ no seas tan sensible a lo Cue est+
sucediendo en realidad con ellas. "ero esto "lantea otra cuestin Cue advertG6 la a"ariencia
de tu almac#n. tB sabes lo im"ortante Cue es "ara "arEer contar con un almac#n ordenado
lim"io. cuando entr# esta maAana& observ# Cue no se encuentra tan arreglado lim"io
como me gustarGa verlo. !l tener las cosas desordenadas habla mal de ti& miEe.
miK!6 com"ararGa mi "lanta con la de cualCuiera en "arEer en cuanto a lim"ie$a.
Oui$+ viste algunas herramientas fuera de lugar "orCue alguien acababa de utili$arlas&
"ero nos sentimos mu orgullosos de nuestra lim"ie$a. no veo cmo "uedes decir Cue las
cosas se encuentran desordenadas. nunca habGas estado aCuG& asG Cu#& NCui#n eres tB "ara
Du$garP
ron6 bien& me da gusto Cue seas sensible ante la cuestin de la lim"ie$a. slo
creo Cue deberGas "oner atencin a ella& es todo. adem+s& con res"ecto a la "ulcritud&
observo Cue tB no est+s vestido como un Defe de "lanta. creo Cue est+s creando una
im"resin de menor nivel al no usar corbata& "or eDem"lo. los trabaDadores "odrGan
esgrimir la informalidad en la vestimenta como una e(cusa "ara venir a trabaDar con
una indumentaria sucia& lo cual "odrGa no ser seguro.
miK!6 mira& no esto de acuerdo en marcar una gran se"aracin entre los directivos
los em"leados. creo Cue al vestirme como las "ersonas del +rea de "lanta eliminamos
muchas barreras. adem+s& no tengo dinero "ara com"rar ro"a Cue se ensucie de aceite cada
dGa. !so "arece demasiado melindroso "ara mG.
3;; Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
ron6 no Cuiero "arecer melindroso& miEe. "ero considero Cue las cuestiones Cue te
he comentado son im"ortantes. aunCue e(isten algunos otros as"ectos Cue deben corre
girse. uno de ellos es la a"ariencia de los informes Cue envGas a las oficinas generales de la
divisin. contienen varios errores& faltas de ortografGa& sos"echo Cue tambi#n algunas
cifras incorrectas. me "regunto si est+s "restando atencin a estos informes. "arece Cue
los revisas en forma su"erficial.
miK!6 si algo nos sobra son los informes. "odrGa "asar tres cuartas "artes de mi
tiem"o llenando formatos de informes generando informacin "ara un directivo obsesio
nado con los nBmeros en las oficinas generales. tenemos informes hasta las oreDas. N"or
Cu# no nos dan la o"ortunidad de hacer nuestro trabaDo eliminan todo ese "a"eleoP
ron6 tB sabes tan bien como o& miEe& Cue debemos vigilar con sumo cuidado nues
tra "roductividad& calidad costos. tan slo debes tomar m+s en serio esta "arte de tu
res"onsabilidad.
miK!6 de acuerdo. no vo a "elear "or esto. !s una batalla "erdida "ara mG. nadie en
las oficinas generales disminuir+ su demanda de informes. "ero escucha& ron& tambi#n
tengo una "regunta "ara ti.
ron6 de acuerdo. Nde Cu# se trataP
miK!6 N"or Cu# no buscas a alguien m+s a Cui#n fastidiarP necesito regresar al tra
baDo.
an+lisis
5. NOu# "rinci"ios de comunicacin escucha de a"oo se Cuebrantan en este casoP
3. Si usted tuviera Cue modificar esta interaccin "ara hacerla m+s "roductiva& NCu# cam
biarGaP
<. 0rdene en categorGas cada e("resin nombrando la regla de comunicacin de a"oo Cue
se ilustra o se viola.
H. !labore una re"resentacin de roles donde se incluan los "roblemas fundamentales
Cue e(isten entre /on 'iEe. .dentifiCue los "rinci"ios Cue utili$ "ara convertirla en
una conversacin "roductiva. Si usted fuera /on& NCu# harGa en su reunin de segui
miento con 'iEeP
Planes recha$ados
!l siguiente di+logo ocurri entre dos em"leados de una gran em"resa. La conversacin
ilustra varias caracterGsticas de la comunicacin de a"oo.
sus!tt!6 Ncmo te fue en la reunin de aer con el seAor schmidtP
l!onardo6 bueno& estuvoe mmme& no fue la gran cosa.
sus!tt!6 "areces mu molesto al res"ecto.
l!onardo6 sG& lo esto. ?ue una e("eriencia com"letamente frustrante. o& mmm&
bien& digamos Cue Cuisiera olvidarlo.
sus!tt!6 seguramente las cosas no salieron tan bien como es"erabas.
l!onardo6 Zclaro Cue no[ !se ti"o es im"osible. creG Cue los "lanes Cue le envi#
estaban bastante claros bien "ensados. "ero #l recha$ el "aCuete com"leto.
sus!tt!6 NOuieres decir Cue no ace"t ninguno de ellosP
l!onardo6 asG es.
sus!tt!6 *e visto tu trabaDo antes& leonardo. siem"re has hecho un trabaDo de "ri
mera. no "uedo imaginar "or Cu# schmidt recha$ tus "lanes. NOu# diDo sobre ellosP
l!onardo6 diDo Cue no eran realistas Cue era mu com"licado llevarlos a cabo
e
sus!tt!6 N!n serioP
l!onardo6 sG& cuando diDo eso o sentG Cue me estaba atacando de manera "erso
nal. "or otro lado& o tambi#n estaba molesto "orCue sentGa Cue mis "lanes eran bastante
buenos & tB sabes& "use mucha atencin a cada detalle.
sus!tt!6 !sto segura de ello.
l!onardo6 !n realidad me molesta.
sus!tt!6 seguro Cue sG. o tambi#n me sentirGa molesta.
l!onardo6 schmidt tiene algo contra mG.
sus!tt!6 des"u#s de todo el esfuer$o Cue invertiste en esos "lanes& no "udiste averi
guar si schmidt te estaba recha$ando a ti o a tus "lanes& NverdadP
l!onardo6 no. Ncmo "odrGa saberloP
sus!tt!6 "uedo entender tu confusin e incertidumbre al sentir Cue las acciones de
schmidt no fueron ra$onables.
l!onardo6 sim"lemente& no com"rendo "or Cu# hi$o eso.
sus!tt!6 seguro. si diDo Cue tus "lanes no eran realistas& Na Cu# se referGaP Ouiero
decir& Ncmo "uedes maneDar un argumento como #seP !s demasiado general& sin sentido.
Nmencion algo es"ecGficoP Nle "ediste Cue seAalara algunos "roblemas o Cue e("licara
los motivos de su recha$o de manera m+s claraP
l!onardo6 buena "regunta& "ero& mme& a sabese !staba tan desilusionado "or
el recha$o Cue me encontraba como en el es"acio e(terior. Nsabes a lo Cue me refieroP
sus!tt!6 claro. !s una e("eriencia Cue inca"acita. invertiste tanto "ersonalmente
Cue tratas de des"renderte lo m+s r+"ido "osible "ara conservar la "oca autoestima Cue
Cueda.
l!onardo6 asG es. slo CuerGa salir de ahG antes de Cue fuera a decir algo de lo Cue
"udiera arre"entirme.
sus!tt!6 sin embargo& en el fondo de tu mente& tal ve$ "ensaste Cue schmidt no
arriesgarGa el futuro de la com"aAGa slo "orCue no le agradas "ersonalmente. "eroe& Zlos
"lanes eran buenos[ ?ue difGcil lidiar con esa contradiccin en ese momento& Nno es asGP
l!onardo6 !(actamente. s# Cue debG "resionarlo "ara Cue me diera m+s infor
macin& "ero& mhe slo "ermanecG ahG de "ie como un tonto. NOu# se "uede hacer ahoraP
!s un desastre.
sus!tt!6 no creo Cue sea una "#rdida total& leonardo. Ouiero decir& a "artir de lo
Cue me has contado& sobre lo Cue comentaste #l coment& no creo Cue se "ueda llegar a
una conclusin. Oui$+ no entendi los "lanes& o Cui$+ fue un mal dGa "ara #l. Oui#n sabe.
"odrGan ser muchas cosas. NOu# te "arecerGa tratar de Cue schmidt "recisara& "regun
tando "or sus obDeciones& una "or unaP Ncrees Cue serGa bueno hablar con #l de nuevoP
l!onardo6 bueno& "odrGa tener una maor certe$a de la Cue tengo actualmente.
como est+n las cosas& no sabrGa "or dnde comen$ar a anali$ar o a modificar los "lanes.
tienes ra$n& realmente no s# lo Cue schmidt "iense sobre mG o sobre mi trabaDo. !n oca
siones& sim"lemente reacciono o saco conclusiones con "oca o ninguna evidencia.
sus!tt!6 Oui$+e serGa bueno organi$ar otra reunin.
l!onardo6 bien& creo Cue debo deDar esto "rogramar una cita con #l "ara la
"r(ima semana. tengo curiosidad "or saber cu+l fue el "roblema& si los "lanes o o.
Q"ausaR %racias& susette& "or audarme con esto.
5. 0rdene en categorGas cada e("resin segBn la caracterGstica de comunicacin de a"oo
o el ti"o de res"uesta Cue re"resenta. Por eDem"lo& como es evidente& la "rimera aseve
racin de Leonardo no es mu congruente& "ero la segunda lo es un "oco m+s.
3. NCu+les aseveraciones de la conversacin fueron las m+s BtilesP NCu+les fueron menos
Btiles o cu+les "udieron haber causado una actitud defensiva o bloCuear la conversacinP
<. Si usted fuera el coach de Susette& NCu# harGa "ara audarle a ser una comunicadora de
a"oo m+s com"etenteP NDe Cu# manera darGa coaching a Leonardo "ara Cu# "ueda brin
dar m+s a"oo& aun cuando sea #l Cuien enfrenta el "roblemaP
3;9 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
"/+Ct.Ca D! habilidades
!F!/C.C.0S PA/A D.A%,0S).CA/
L0S P/0BL!'AS D! C0'1,.CAC.2,
Y P/0'0-!/ !L !,)!,D.'.!,)0
1nited Chemical Com"an
!l "a"el del directivo im"lica no slo brindar coaching consultorGa individual a un em"leado&
sino Cue tambi#n con frecuencia im"lica audar a otros "ara Cue com"rendan los "rinci"ios del
coaching de la consultorGa. Algunas veces im"lica arbitrar las interacciones & "or eDem"lo&
audar a otros a a"render los "rinci"ios correctos de la comunicacin de a"oo. !sto forma
"arte de la actividad en este eDercicio. !n un escenario de gru"o& el coaching la consultorGa se
vuelven m+s difGciles "orCue interactBan mBlti"les mensaDes& dirigidos "or diversos motivos. Sin
embargo& los comunicadores h+biles Cue brindan a"oo audan a Cue cada miembro del gru"o
se sienta a"oado com"rendido en la interaccin& aunCue la solucin de un "roblema Cui$+ no
siem"re sea la Cue #l o ella hubiera "referido.
Actividad
!n este eDercicio usted deber+ a"licar los "rinci"ios de la comunicacin de a"oo Cue ha leGdo
en este ca"Gtulo. !n "rimer lugar& necesitar+ formar gru"os de cuatro "ersonas cada uno. Des
"u#s& lea el caso asigne los siguientes "a"eles en su gru"o6 'a(& 'arCuita& Keeshaun un
observador. Su"onga Cue 'a(& 'arCuita Keeshaun sostienen una reunin inmediatamente
des"u#s de los incidentes del siguiente caso. Ado"ten los roles asignados traten de resolver
los "roblemas. !l observador deber+ dar retroalimentacin a los tres "artici"antes al final del
eDercicio. Al final del ca"Gtulo encontrar+ un formato de retroalimentacin del observador.
!l caso
1nited Chemical Com"an es un gran fabricante distribuidor de "roductos CuGmicos& con
cinco "lantas de "roduccin en !stados 1nidos. La "rinci"al en BatoIn& )e(as& no es slo
una "lanta de "roduccin& sino Cue tambi#n es el centro de investigacin e ingenierGa de la
em"resa.
!l gru"o de diseAo de "rocesos est+ formado "or ocho ingenieros varones su su"ervisor&
'a( Kane. !l gru"o ha trabaDado en conDunto de manera estable durante varios aAos& sus
miembros han desarrollado buenas relaciones. Cuando la carga de trabaDo comen$ a aumentar&
'a( contrat a una nueva ingeniera en diseAo& 'arCuita Davis& reci#n graduada del "osgrado
en una de las "rinci"ales escuelas de ingenierGa del "aGs. 'arCuita fue asignada a un "roecto
Cue e("andirGa la ca"acidad de una de las "lantas e(istentes. 0tros tres ingenieros en diseAo
fueron asignados al "roecto Dunto con 'arCuita6 Keeshaun Keller Q<9 aAos de edad& 5= aAos
en la em"resaR& Sam Sims QH4 aAos de edad& 54 con la em"resaR Lance 'adison Q<3 aAos de
edad& ocho aAos con la em"resaR.
Como nueva em"leada& 'arCuita estaba mu entusiasmada "or la o"ortunidad de trabaDar
en 1nited. Le gustaba mucho su trabaDo "orCue era desafiante le ofrecGa la o"ortunidad de
a"licar gran "arte del conocimiento Cue habGa obtenido en sus estudios universitarios. !n el
trabaDo& 'arCuita era reservada en lo "ersonal en su labor de diseAo. Sus relaciones con los
"r+ctica
otros miembros del "roecto eran amistosas& "ero no sostenGa conversaciones informales con
ellos des"u#s de las horas de trabaDo.
'arCuita era una em"leada diligente Cue se tomaba su trabaDo mu en serio. !n las ocasio
nes en Cue surgGa un "roblema difGcil& se Cuedaba des"u#s de la hora de salida "ara encontrar
una solucin. %racias a su "erseverancia a su educacin m+s actuali$ada& 'arCuita "or lo
general concluGa su "arte de las diferentes eta"as del "roecto varios dGas antes Cue sus cole
gas. !sto le irritaba un "oco& "ues& cuando eso ocurrGa& tenGa Cue ir con 'a( "ara Cue le diera
m+s trabaDo Cue la mantuviera ocu"ada& en tanto sus com"aAeros terminaban sus actividades.
Al "rinci"io ofreci audar a Keeshaun& Sam Lance con sus labores& "ero la recha$aron de
manera brusca.
Casi cinco meses des"u#s de Cue 'arCuita se uniera al gru"o de diseAo& Keeshaun "idi
ver a 'a( "or un "roblema Cue tenGa el gru"o. La conversacin entre 'a( Keeshaum se desa
rroll de la siguiente manera6
'A`6 Keeshaun& entiendo Cue deseas discutir un "roblema conmigo.
K!!S*A1,6 SG& 'a(& no Cuiero hacerte "erder el tiem"o& "ero algunos de los otros
ingenieros me "idieron Cue discutiera contigo algo acerca de 'arCuita. !lla est+ molestando
a todos con su actitud arrogante de sabelotodo. ,o es la clase de "ersona con la Cue Cuisi#
ramos trabaDar.
'A`6 ,o "uedo entender eso& Keeshaun. !lla es una e(celente em"leada& su trabaDo de
diseAo siem"re est+ bien hecho & "or lo general& es im"ecable. !st+ haciendo todo lo Cue la
em"resa le "ide.
K!!S*A1,6 La em"resa nunca le ha "edido Cue altere el +nimo del gru"o ni Cue nos diga
cmo hacer nuestro trabaDo. La hostilidad en nuestro gru"o "odrGa ocasionar& a la larga& una
disminucin en la calidad del trabaDo de toda la unidad.
'A`6 )e dir# lo Cue har#. 'arCuita tiene una reunin conmigo la "r(ima semana "ara
discutir su desem"eAo semestral. )endr# tus o"iniones en mente& "ero no te "uedo "rometer
una meDora en lo Cue tB otros creen Cue es una actitud arrogante.
K!!S*A1,6 !l "roblema no es una meDora inmediata en su com"ortamiento& sino Cue ella
trata de dar ca"acitacin a otros cuando no tiene derecho de hacerlo. 'uestra "Bblicamente a
los dem+s lo Cue deben hacer. CualCuiera "ensarGa Cue est+ dando una clase de diseAo avan$ado
con todas sus frmulas ecuaciones "oderosas e inBtiles. '+s vale Cue deDe de hacerlo "ronto&
o algunos de nosotros nos iremos o solicitaremos Cue nos transfieran.
Durante la siguiente semana& 'a( "ens con cautela acerca de su reunin con Keeshaun.
SabGa Cue #ste era el lGder informal de los ingenieros de diseAo Cue& "or lo general& hablaba
"or los otros miembros del gru"o. !l martes de la siguiente semana& 'a( llam a 'arCuita a su
oficina "ara su revisin semestral. A continuacin se re"roduce una "arte de la conversacin6
'A`6 *a otro as"ecto Cue Cuisiera comentar contigo acerca de tu desem"eAo. Como te
diDe& tu desem"eAo t#cnico ha sido e(celente^ sin embargo& e(isten algunas cuestiones acerca de
tu relacin con los otros em"leados.
'A/O1.)A6 ,o entiendo. NDe Cu# cuestiones est+s hablandoP
'A`6 Bien& "ara ser es"ecGfico& ciertos miembros del gru"o de diseAo se han CueDado de tu
a"arente Uactitud de sabelotodoV de Cue tratas de decirles cmo hacer su trabaDo. -as a tener
Cue ser "aciente con ellos no llamarles la atencin en "Bblico en relacin con su desem"eAo.
dste es un buen gru"o de ingenieros& su trabaDo con el "aso del tiem"o ha llegado a ser m+s
Cue ace"table. ,o Cuiero Cue haa ningBn "roblema Cue ocasione Cue disminua la "roduc
tividad del gru"o.
'A/O1.)A6 PermGteme hacer algunos comentarios. Primero Cue nada& nunca he criticado
su desem"eAo ni ante ellos ni ante ti. Al inicio& cuando terminaba antes Cue ellos& les ofrecGa
auda con su trabaDo& "ero me contestaron con as"ere$a Cue no me metiera en sus asuntos.
!ntendG el argumento me concentr# slo en mi "arte del trabaDo. Lo Cue debes saber es Cue&
des"u#s de trabaDar cinco meses en este gru"o& he llegado a la conclusin de Cue est+n estafando
a la em"resa. Los otros ingenieros son haraganes^ hacen el trabaDo de una forma mucho m+s
384 Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
lenta de la Cue son ca"aces. !st+n m+s interesados en la mBsica del radio de Sam& en el Duego
de fBtbol del eCui"o local& en el bar al Cue van a celebrar los viernes. 'e da mucha "ena& "ero
#sta no es la forma en la Cue he me han educado ca"acitado. Y& "or Bltimo& ellos nunca me
han visto como una ingeniera calificada& sino como una muDer Cue ha roto la barrera "rofesional
Cue ellos establecieron.
?uente6 1nited Chemical Com"an& S$ilagi& A. D.& '. F. Wallace.
organi$ational behavior and "erformance& tercera edicin& "". 34H:34=. @ 579<.
%lenvieI& .L6 Scott ?oresman
Bron contra )homas
!l coaching la consultorGa individuales eficaces son habilidades necesarias en muchos esce
narios de la vida& no slo en la administracin. !s difGcil imaginar a un "adre& un com"aAero
de cuarto& el entrenador de una liga infantil& una madre o un buen amigo Cue no se "udieran
beneficiar de una ca"acitacin en comunicacin de a"oo. Sin embargo& "uesto Cue la comu
nicacin de a"oo inclue tantos as"ectos& algunas veces es difGcil recordarlos todos. !s "or eso
Cue la "r+ctica& con observacin retroalimentacin& es tan im"ortante. !stos atributos de la
comunicacin de a"oo "odrGan llegar a formar "arte de su t#cnica de interaccin& mientras
usted "ractica de manera concien$uda recibe retroalimentacin de un com"aAero.
Actividad
!n el siguiente eDercicio& un individuo debe re"resentar el "a"el de *al Bron otro debe
re"resentar el "a"el de Fud )homas. Para lograr Cue esta re"resentacin sea realista& no lean
la descri"cin del otro "a"el. Cuando haa terminado de leer& realice una Dunta entre *al
Bron Fud )homas. 1na tercera "ersona debe fungir como observador. Al final del ca"Gtulo
encontrar+ el formato "ara la retroalimentacin del observador.
*al Bron& Defe de de"artamento
1sted es *al Bron& Defe del gru"o de o"eraciones QUla oficina del fondoVR de una gran cor"o
racin bancaria. dste es su segundo aAo en el "uesto ha ascendido con ra"ide$ en la institu
cin. Le gusta trabaDar en esta em"resa& Cue tiene la re"utacin de ser una de las meDores en
la regin. 1na ra$n es Cue las o"ortunidades e(ternas "ara desarrollo ca"acitacin en habi
lidades directivas est+n financiadas "or el banco. Adem+s& cada em"leado tiene la o"ortunidad
de una entrevista de administracin de "ersonal cada mes& estas sesiones suelen favorecer
el desarrollo ser "roductivas.
1no de los miembros del de"artamento& Fud )homas& ha estado en este de"artamento
durante 57 aAos& 5= de ellos en el mismo "uesto. !lla es ra$onablemente buena en lo Cue hace&
siem"re es "untual eficiente. Suele terminar su trabaDo antes Cue la maorGa de los em"lea
dos "ara tener tiem"o de revisar a detalle el American BanEer 1SA )oda. Casi se "uede
"oner a tiem"o el reloD a la hora en Cue Fud va al baAo durante el dGa a la hora en Cue hace la
llamada "ara hablar con su hiDa cada tarde.
Bron considera Cue Fud& aun cuando es una buena em"leada& carece de imaginacin e
iniciativa. !sto lo confirma su falta de m#ritos durante los Bltimos cinco aAos el hecho de Cue
ha "ermanecido en el mismo "uesto durante 5= aAos. Se conforma con hacer Dusto lo Cue se le
asigna& nada m+s. Sin embargo& al "arecer& el "redecesor de usted insinu a Fud Cue "odrGa es"e
rar un ascenso& "orCue ella ha mencionado el asunto m+s de una ve$. Como lleva tanto tiem"o
en el mismo "uesto& est+ en el lGmite su"erior de su rango salarial& de manera Cue& sin una "romo
cin& no "odr+ recibir un aDuste salarial su"erior al incremento en el costo de la vida.
Lo Bnico Cue Fud hace m+s all+ de los reCuisitos mGnimos de su "uesto es audar a ca"a
citar al "ersonal Doven de nuevo ingreso al de"artamento. !s mu "aciente metdica con
ellos& se siente orgullosa de audarlos a a"render los trucos del oficio. !lla no ha dudado en
seAalarle esta contribucin. Por desgracia& esta actividad no califica a Fud "ara un ascenso&
no "odrGa ser transferida al de"artamento de ca"acitacin desarrollo. 1na ve$& usted le sugiri
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 385
"r+ctica
Cue tomara algunos cursos en la universidad local& "agados "or el banco& "ero ella contest Cue
estaba mu vieDa "ara ir a la escuela. 1sted sos"echa Cue "odrGa sentirse intimidada "orCue
carece de tGtulo "rofesional.
Por m+s Cue usted Cuisiera ascender a Fud& no "arece haber alguna forma de hacerlo de
manera lGcita. 1sted ha tratado de darle trabaDo adicional& "ero su "roductividad "arece dismi
nuir& en ve$ de aumentar. !l trabaDo necesita hacerse& aumentar sus funciones sencillamente
le "rovocarGa retrasos.
)al ve$ la "r(ima entrevista sea la o"ortunidad "ara hablar con Fud sobre su desem"eAo
"otencial. !n verdad& usted no desea "erderla como em"leada& "ero no habr+ un cambio en
la asignacin de trabaDo durante mucho tiem"o a menos Cue ella modifiCue de manera notable
su desem"eAo.
Fud )homas& miembro del de"artamento
1sted es miembro del gru"o de o"eraciones de una gran cor"oracin bancaria. *a trabaDado en
el banco durante 57 aAos& 5= de ellos en el mismo "uesto. Le gusta la em"resa "or su ambiente
amistoso "or su imagen "restigiosa en la regin. !s agradable ser reconocido como em"leado
de esta em"resa. Sin embargo& Bltimamente se ha sentido cada ve$ m+s insatisfecha al ver Cue
una "ersona tras otra ingresa al banco recibe un ascenso antes Cue usted. Su "ro"io Defe& *al
Bron& es casi 34 aAos menor Cue usted. 0tra muDer Cue se incor"or al banco en la misma
#"oca Cue usted ahora es vice"residente. 1sted no "uede entender "or Cu# la han ignorado^
es eficiente "recisa en su trabaDo& tiene un registro de asistencia casi "erfecto& se considera
a sG misma una buena em"leada. *a tomado la iniciativa en muchas ocasiones "ara audar a
ca"acitar dar induccin a la gente Doven Cue ingresa al banco. -arios de ellos han escrito cartas
diciendo lo im"ortante Cue ha sido su auda "ara lograr un ascenso. Z1sted ha hecho mucho
bien[
Lo Bnico Cue se le ocurre es Cue tienen algo en su contra "or no tener un tGtulo universi
tario. Por otra "arte& otros han ascendido sin tGtulo. 1sted no ha a"rovechado ninguno de los
cursos "agados "or el banco& "orCue& des"u#s de un largo dGa de trabaDo& no est+ dis"uesta a
ir a clases durante otras tres horas. Adem+s& slo ve a su familia en la noche& no desea estar
leDos de ellos m+s tiem"o. De cualCuier modo& no necesita de grados acad#micos "ara reali$ar
su trabaDo.
Su entrevista mensual "ara la administracin de "ersonal con su Defe& *al Bron& est+ "r
(ima& usted "iensa Cue ha llegado el momento de obtener algunas res"uestas. -arios asun
tos necesitan una e("licacin. ,o slo no la han ascendido& sino Cue ni siCuiera ha recibido
un incremento "or m#ritos durante los Bltimos cinco aAos. ,o ha recibido ningBn cr#dito "or
las contribuciones adicionales Cue ha reali$ado con los nuevos em"leados& ni "or su trabaDo
estable confiable. NAcaso alguien la "odrGa cul"ar "or estar un "oco amargadaP
!Dercicio de escucha activa
?orme un gru"o de tres com"aAeros Cue tengan diferentes o"iniones acerca de cualCuiera de los
siguientes temas. Sostenga una conversacin de 54 a 5= minutos sobre alguno de ellos^ ado"te
una "osicin al res"ecto. ?undamente su "unto de vista conven$a a sus com"aAeros de tener
la ra$n. Cuando termine& res"onda el siguiente cuestionario analice los resultados con ellos.
0fre$ca cualCuier retroalimentacin Btil a sus com"aAeros& Cue usted considere adecuada.
5. NDebi !stados 1nidos invadir .raE en 344<P
3. NSe deben reali$ar abortos tardGosP
<. N!l calentamiento global es un "roblema crucialP
H. N!stados 1nidos debe "erseguir de"ortar a los ilegalesP
=. N!l ingl#s debe convertirse en el idioma nacional de !stados 1nidosP
;. NLos medios de comunicacin internacionales tienen un "reDuicio liberal esto es im"or
tanteP
8. NLa clasificacin de las escuelas de negocios es Btil o daAinaP
9. NOui#n es la "ersona m+s "eligrosa del mundoP
7. NSe deberGa "ermitir Cue los de"ortistas "rofesionales com"itan en los Fuegos
0lGm"icosP
54. NDebe e(istir la 0rgani$acin de las ,aciones 1nidasP
CalifiCue a sus dos com"aAeros en los siguientes reactivos& utili$ando la siguiente escala de
evaluacin6
5 i )otalmente en desacuerdo
3 i !n desacuerdo
< i ,i de acuerdo ni en desacuerdo
H i De acuerdo
= i )otalmente de acuerdo
/eactivo
'i com"aAero . . .
5. 'antuvo contacto visual e inter#s.
3. 1tili$ el sondeo m+s Cue las sugerencias.
<. .nterrum"i
H. 'anifest un involucramiento emocional adecuado
=. !m"le una variedad de ti"os de res"uestas
;. 1tili$ res"uestas refle(ivas
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
53<H=
com"aAe/o 5 com"aAe/o 3
"r+ctica
.nvierta la calificacin en el reactivo < sume las "untuaciones de cada com"aAero. .ntercambien
sus "untuaciones analicen los resultados^ den retroalimentacin Btil.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 38<
a"l.CaC.n D! habilidades
AC).-.DAD!S PA/A
C0'1,.CA/S! C0, AP0Y0
5. %rabe una entrevista con alguien& como un com"aAero de trabaDo& un amigo o su cn
uge. !nfCuese en algBn "roblema o reto Cue est# enfrentando esa "ersona en este
momento. DiagnostiCue la situacin "ara determinar si usted debe ofrecerle coaching o
consultorGa. Q,uestra a"uesta es Cue ser+ esto BltimoR. DiriDa una conversacin en la Cue
usted a"liCue los "rinci"ios de la comunicacin de a"oo anali$ados en este ca"Gtulo. Q!l
caso de los "roectos recha$ados brinda un eDem"lo de tal entrevistaR. !m"lee la cinta
"ara determinar cmo "odrGa meDorar sus habilidades de comunicacin de a"oo.
3. !nseAe a algBn conocido suo los conce"tos de la comunicacin la escucha de a"oo.
D# sus "ro"ias e("licaciones eDem"los de tal forma Cue esa "ersona entienda de lo Cue
est+ hablando. Describa su e("eriencia en su diario.
<. .dentifiCue a una "ersona con la Cue usted haa tenido un desacuerdo& alguna dificultad
en el "asado o alguna clase de molestia en su relacin. PodrGa ser su com"aAero de
cuarto& uno de sus "adres& un amigo o un "rofesor. Ac#rCuese a esa "ersona "Gdale
tener una conversacin en la Cue hablen del "roblema inter"ersonal. Para tener #(ito&
descubra Cu# tan crucial es la comunicacin de a"oo en la conversacin. Cuando haa
terminado& escriba la e("eriencia con tanto detalle como sea "osible. NOu# diDo usted
Cu# fue lo Cue la otra "ersona diDoP NOu# fue lo m+s efectivo Cu# fue lo Cue no fun
cion tan bienP .dentifiCue las +reas en las Cue necesita meDorar.
H. !scriba dos breves estudios de caso. !n uno se debe describir una situacin efica$ de
coaching o consultorGa. !n el otro se debe narrar una situacin no efica$ de coaching o
consultorGa. Los casos deben basarse en hechos reales& a sea de su e("eriencia "ersonal
o de la e("eriencia de alguien a Cuien cono$ca bien. !n sus casos utilice los "rinci"ios
de comunicacin escucha de a"oo.
!l obDetivo de este eDercicio es audarlo a a"licar este conDunto de habilidades en la vida real&
fuera del escenario del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com"or
tamiento Cue constituen la base de un desem"eAo efectivo de habilidades& meDorar+ m+s al
38H Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
"racticar esas recomendaciones en un conte(to cotidiano. A diferencia de la actividad en el
saln de clases& donde la retroalimentacin es inmediata los dem+s le "ueden audar con
sus evaluaciones& esta actividad de a"licacin de habilidades la debe com"letar evaluar usted
mismo. La actividad se divide en dos "artes. La "arte 5 le audar+ a "re"ararse "ara a"licar
la habilidad. La "arte 3 le audar+ a evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las
res"uestas a cada reactivo. ,o tome ataDos en el "roceso salt+ndose "asos.
Parte 5. Planeacin
Pueden ser +reas de debilidad& +reas Cue usted desee meDorar& o +reas Cue son las m+s
relevantes en un "roblema Cue est# enfrentando en este momento. .dentifiCue los as"ec
tos es"ecGficos de esta habilidad Cue desee a"licar.
3. Ahora identifiCue el escenario o la situacin en donde a"licar+ esta habilidad. !stable$ca
un "lan de desem"eAo escribiendo una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s "artici
"ar+P NCu+ndo lo har+P NDnde se har+P
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NDndeP
NCu+ndoP
<. .dentifiCue los com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad.
Defina de manera o"erativa el desem"eAo de su habilidad.
H. NCu+les ser+n los indicadores de #(ito en el desem"eAo de la habilidadP NCmo sabr+
Cue ha sido efica$P NOu# le indicar+ si tuvo un desem"eAo com"etenteP
Parte 3. !valuacin
=. Des"u#s de Cue haa com"letado su "r+ctica& registre los resultados. NOu# sucediP
NOu# tanto #(ito obtuvoP NCu+l fue el efecto en los dem+sP
a"licacin
;. NCmo "odrGa meDorarP NOu# modificaciones harGa en la siguiente ocasinP NOu# harGa
de manera diferente en una situacin similar en el futuroP
8. Al revisar toda su "r+ctica de habilidades su e("eriencia en la a"licacin& NCu# ha
a"rendidoP NOu# lo sor"rendeP NDe Cu# manera le audar+ esta e("eriencia a largo
"la$oP
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 38=
datos Com"arativos
comunicacin de a"oo
Clave de resultados
>rea de habilidad
Conocimientos de coaching de consultorGa
0frecimiento de retroalimentacin negativa efica$
Comunicacin de a"oo
reactivos
5& 3& 34
<& H& =& ;& 8& 9
7& 54& 55& 53& 5<&
5H& 5=& 5;& 58& 59& 57
Puntuacin total
evaluacin
"revia"osterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Com"are su "untuacin con tres est+ndares6
5. La m+(ima "untuacin "osible i 534.
3. Las "untuaciones de otros estudiantes de la clase.
<. Los datos obtenidos de m+s de =&444 estudiantes de escuelas de negocios.
!valuacin "revia
74.75i
77 o m+si
73 a 79i
9H a 75i
9< o menos i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
i
i
i
i
i
!valuacin "osterior
77.8=
549 a 534
544 a 548
7< a 77
73 o menos
Datos com"arativos
.dentifiCue el ti"o de "atrn de res"uesta Cue usted utili$a m+s& sumando los nBmeros de cada
res"uesta en la "arte .. !n el ca"Gtulo se anali$an las ventaDas las desventaDas de cada uno de
estos ti"os de res"uestas. Los individuos Cue comunican meDor el a"oo obtienen una "untuacin
de 7 o m+s en las res"uestas refle(ivas& de ; o m+s en las res"uestas de sondeo^ tambi#n
obtienen una "untuacin de 3 o menos en las res"uestas de asesorGa de H o menos en las
res"uestas de desviacin.
!n la "arte ..& encierre en un cGrculo la alternativa Cue eliDa. Los individuos Cue comunican
meDor el a"oo eligen las alternativas 5a& 3b& <a& Hb =a.
Parte .
5. a. /es"uesta de desviacin
b. /es"uesta de sondeo
c. /es"uesta de asesorGa
d. /es"uesta de refle(in
e. /es"uesta de desviacin
38; Ca"Gtulo H !stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo
3. a. /es"uesta de refle(in
b. /es"uesta de desviacin
e. /es"uesta de sondeo
<. a. /es"uesta de sondeo
b. /es"uesta de desviacin
e. /es"uesta de sondeo
H. a. /es"uesta de refle(in
b. /es"uesta de sondeo
c. /es"uesta de desviacin
d. /es"uesta de desviacin
e. /es"uesta de asesorGa
Parte ..
5. a. Aseveracin orientada al "roblema
b. Aseveracin orientada a la "ersona
3. a. Aseveracin incongruente o minimi$adora
Aseveracin coherente
Aseveracin descri"tiva
Aseveracin evaluativa
Aseveracin de invalidacin
Aseveracin de validacin
Aseveracin "ro"ia
Aseveracin im"ro"ia
b.
<. a.
b.
H. a.
b.
=. a.
b.
!stabl!cimi!nto d! r!lacion!s m!diant! una comunicacin d! a"oo Ca"Gtulo H 388
clav!s
d!r!sultados
datoscom"arativos
"r+ctica d! *abilidad!s
diagnstico de "roblemas fomento de la com"rensin6
united chemical com"an bron contra thomas
Como observador& califiCue el grado en Cue cada uno de los actores "resent los siguientes
com"ortamientos de manera efica$. 1tilice la siguiente escala num#rica de evaluacin "ara
cada "artici"ante. .dentifiCue cambios es"ecGficos Cue cada uno "odrGa hacer "ara meDorar su
desem"eAo.
5
3
<
H
=
i
i
i
i
i
!n desacuerdo
,i de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
"a"el 5
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
"a"el 5
gggggg
gggggg
gggggg
"a"el 3
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
"a"el 3
gggggg
gggggg
gggggg
"a"el <
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
"a"el <
gggggg
gggggg
gggggg
atributo de la comunicacin
5. Se comunic de manera coherente.
3. 1tili$ comunicacin descri"tiva.
<. 1tili$ comunicacin orientada al "roblema.
H. 1tili$ comunicacin de validacin.
=. 1tili$ comunicacin es"ecGfica calificada.
;. 1tili$ comunicacin conDuntiva.
atributo de la comunicacin
8. Se a"ro"i de las aseveraciones utili$ t#rminos
"ersonales.
9. !scuch de forma ingeniosa.
7. 1tili$ una variedad de res"uestas de manera
adecuada.
Comentarios6
_
_
_
_
_
_
_
_
Construccin de una base slida de "oder uso
adecuado de la influencia
1na visin eCuilibrada del "oder
!strategias "ara ganar "oder organi$acional
)ransformacin del "oder en influencia
/esumen
=
%anar "oder
e influencia
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
!l directivo de la "lanta de /iver Woods
_
_
_
_
/e"aracin de las fallas de "oder en los circuitos
directivos
De 7644 a 86<4
_
_
.,C/!'!,)A/ !L P0D!/
P!/S0,AL Y D!L P1!S)0
1).L.aA/ LA .,?L1!,C.A
D! ?0/'A AD!C1ADA
PA/A L0%/A/ 1, )/ABAF0
!`C!PC.0,AL
,!1)/AL.aA/ L0S .,)!,)0S
.,AD!C1AD0S D! .,?L1!,C.A
datos Com"arativos
_
_
387
C1!S).0,A/.0S D.A%,2S).C0S
PA/A %A,A/ P0D!/ ! .,?L1!,C.A
Paso 56 Antes de leer este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados anotando un nBmero
de la siguiente escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin "reviaR. Sus res"uestas
deben refleDar sus actitudes su com"ortamiento tal como son en la actualidad& no como desea
rGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarlo a descubrir su nivel
de com"etencia "ara ganar "oder e influencia& con la finalidad de Cue aDuste el a"rendi$aDe a sus
necesidades es"ecGficas. Cuando haa res"ondido el cuestionario& utilice la clave de resultados
Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habilidades anali$adas en este
ca"Gtulo Cue es im"ortante Cue domine.
del ca"Gtulo& cubra el "rimer conDunto de res"uestas. Luego& res"onda nuevamente los mismos
enunciados& esta ve$ en la columna derecha Qevaluacin "osteriorR. Cuando termine de res"on
der el cuestionario& utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara medir
su "rogreso. Si su "untaDe sigue siendo baDo en +reas es"ecGficas de habilidades& utilice las guGas
de com"ortamiento Cue se "resentan al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades& "ara
guiar su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
Diagnstico
PrevioPosterior
!n una situacin en la Cue es im"ortante ganar m+s "oder6
gggggg gggggg 5. 'e esfuer$o "or llegar a ser mu com"etente en mi cam"o de trabaDo.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
394
gggggg 3. Demuestro amabilidad& honestidad sinceridad hacia las "ersonas con Cuienes trabaDo.
gggggg <. *ago un maor esfuer$o tomo m+s iniciativa de lo Cue se es"era en mi trabaDo.
gggggg H. A"oo los eventos las actividades sociales de la em"resa.
gggggg =. ?ormo una am"lia red de relaciones con "ersonas de toda la em"resa& en todos los niveles.
gggggg ;. !nvGo mensaDes "ersonales a otros cuando logran algo im"ortante o cuando comunico infor
macin relevante.
gggggg 8. !n mi trabaDo me esfuer$o "or generar nuevas ideas& iniciar nuevas actividades reducir el
nBmero de labores rutinarias.
gggggg 9. )rato de encontrar formas "ara llegar a ser un re"resentante e(terno de mi unidad u orga
ni$acin.
gggggg 7. Continuamente actuali$o mis habilidades conocimientos.
Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 54. 'e esfuer$o "or meDorar mi a"ariencia "ersonal.
!-AL1A
C.2,
gggggg 55. )rabaDo m+s arduamente Cue la maorGa de mis com"aAeros.
gggggg 53. Aliento a los nuevos miembros "ara Cue res"alden los valores organi$acionales im"ortantes&
tanto con sus acciones como con sus "alabras.
gggggg 5<. 0btengo acceso a informacin im"ortante al convertirme en "arte central de las redes de
comunicacin.
gggggg 5H. 'e esfuer$o "or encontrar o"ortunidades "ara hacer informes sobre mi trabaDo& sobre todo
a las "ersonas de nivel Der+rCuico su"erior.
gggggg 5=. /eali$o una variedad de actividades.
gggggg 5;. 'antengo mi trabaDo relacionado con la misin central de la em"resa.
Cuando trato de influir en otros con una finalidad es"ecGfica6
gggggg 58. *ago hinca"i# en la ra$n la informacin de los hechos.
gggggg 59. 'e siento cmodo em"leando una variedad de t#cnicas de influencia& ada"t+ndolas a las
circunstancias es"ecGficas.
gggggg 57. 0torgo recom"ensas a Cuienes est+n de acuerdo conmigo& estableciendo de esta forma una
condicin de reci"rocidad.
gggggg 34. !m"leo un enfoCue directo Q"ro"ioR claro en ve$ de uno indirecto mani"ulador.
gggggg 35. !vito utili$ar amena$as o demandas "ara im"oner mi voluntad sobre los dem+s.
Cuando me resisto a un intento de influencia ina"ro"iada Cue se dirige a mG6
gggggg 33. !m"leo recursos e informacin Cue o controlo "ara eCuilibrar las demandas las amena$as.
gggggg 3<. 'e niego a negociar con individuos Cue em"lean t+cticas de negociacin basadas en la
"resin.
gggggg 3H. !("lico "or Cu# no "uedo cum"lir con solicitudes Cue suenan ra$onables al seAalar cmo
las consecuencias afectarGan mis res"onsabilidades obligaciones.
Cuando intento influir en "ersonas Cue se encuentran en una "osicin Der+rCuica su"erior a la
mGa en la organi$acin6
3=. Audo a determinar los asuntos a los Cue ellos "restan atencin al e("oner en forma efec
tiva la im"ortancia de #stos.
3;. Los conven$o de Cue los asuntos sobre los Cue deseo enfocarme son com"atibles con los
obDetivos con el #(ito futuro de la organi$acin.
38. Les audo a resolver "roblemas Cue ellos no es"eraban Cue o resolviera.
39. )rabaDo arduamente "ara audarlos a Cue tengan #(ito& tanto como me esfuer$o "ara lograr
mi "ro"io #(ito.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
uso de las estrate%ias de influencia
Anote el nBmero adecuado en el es"acio dis"onible "ara indicar con Cu# frecuencia utili$a cada
una de las siguientes estrategias cuando Cuiere lograr Cue los dem+s cum"lan los deseos de
usted. 1tilice una escala del 5 al =& donde 5 significa Urara ve$V& < Uen ocasionesV = Usiem"reV.
Cuando termine de res"onder el cuestionario& utilice la clave de "untuacin Cue se inclue al
final del ca"Gtulo "ara tabular sus resultados.
5. USi no cum"les& lo lamentar+sV.
3. USi cum"les& te recom"ensar#V.
<. U!stos hechos demuestran el m#rito de mi "osturaV.
H. ULos otros integrantes del gru"o est+n de acuerdo^ Ncu+l es tu decisinPV.
=. ULa gente Cue valoras "ensar+ bien Qo malR de ti si accedes Qo no accedesRV.
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = 395
;. U!l gru"o necesita tu auda& ha$lo "or el bien de todos nosotrosV.
8. USi accedes deDar# de molestarteV.
9. U'e debes obediencia "or favores anterioresV.
7. U!sto es lo Cue necesito^ Nme audar+sPV.
54. USi no actBas ahora& "erder+s esta o"ortunidadV.
55. U*e moderado mi "ostura inicial^ ahora es"ero Cue tB seas igualmente ra$onableV.
53. U!sta solicitud es coherente con las otras decisiones Cue has tomadoV.
5<. USi no est+s de acuerdo en audar& habr+ consecuencias daAinas "ara otrosV.
5H. USlo esto solicitando un "eCueAo com"romiso QahoraRV.
5=. U!l acatamiento te "ermitir+ alcan$ar un obDetivo "ersonal im"ortanteV.
393 Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
Construccin de una base slida de
"oder uso adecuado de la influencia
ULa diferencia entre alguien Cue es ca"a$ de e("resar
una idea de lograr Cue #sta se ace"te en una em"resa&
alguien inca"a$ de ello no de"ende de Cui#n tiene la
meDor idea& sino de Cui#n tiene habilidades "olGticas. 1no
no nace con habilidades "olGticas& sino Cue las a"rende.
Se trata de un "roceso "r+ctico metodolgico en el Cue
se e("lora el terreno "olGtico se forman coaliciones& las
cuales se encau$an "ara lograr Cue la idea se ace"teV.
dsta es la o"inin de Samuel Bacharach& "rofesor de la
1niversidad de Cornell& Cuien ha dedicado su carrera a
negociar en las em"resas en los sindicatos "oderosos de
,ueva YorE QBacharach& 344=& ". 7<R.
!n la actualidad& las habilidades "olGticas son es"ecial
mente im"ortantes en la fuer$a de trabaDo& la cual& segBn
un informe reciente de la revista ?ortune& inclue a un
gran nBmero de Uinmaduros intr#"idos ambiciosos& Cue
a"enas si rebasan los 34 aAos Cue inundan el mercado
laboral administrativoV. !stos nuevos directivos est+n
ocu"ando "uestos Cue& "or tradicin& estaban reservados
"ara "rofesionales Cue habGan librado numerosas batallas&
Cuienes& gracias a su e("eriencia& conocGan los "ormeno
res detalles de cmo ganar "oder e influencia. !n 5779&
alrededor del 53 "or ciento de los em"leados de entre 34
<H aAos de edad tenGan "uestos directivos de alto nivel.
!stos Dvenes directivos sin e("eriencia re"ortan dificulta
des "ara administrar Ua los de arribaV Qlograr Cue sus Defes
los res"etaranR& "ara administrar Ua los de abaDoV Qlograr
Cue sus subalternos de m+s edad res"etaran su "uestoR
QLeger& 3444R.
!l "rofesor Fohn Kotter& de la 1niversidad de *arvard&
una autoridad en temas administrativos& coincide con lo
anterior al hacer la siguiente aseveracin6 U'e disgusta
escuchar Cue los economistas digan a sus alumnos Cue su
trabaDo consiste en ma(imi$ar las utilidades de los accio
nistas. Su trabaDo consistir+ en administrar a una multitud
de gru"os6 Defes& subalternos& clientes& "roveedores& sin
dicatos& etc#tera. )ratar de lograr la coo"eracin de los
distintos gru"os es una labor infinitamente m+s difGcil Cue
cosechar el dinero del negocioV Q%elman& 579=R.
Cuando era un Doven analista de sistemas de %eneral
'otors& Bogdan F. DaIidoIic$ coment los beneficios
Cue obtuvo al haber tomado el curso del "rofesor Kotter
acerca del "oder& durante sus estudios de maestrGa en
*arvard^ a #l atribue su habilidad "ara maneDar asuntos
e(tremadamente delicados. Por eDem"lo& cuando se le
"idi Cue evaluara la "rogramacin de "roductos en una
"lanta de gm& sabGa Cue no era f+cil Cue la direccin de
la "lanta ace"tara Cue un e(traAo interrum"iera su rutina&
demandara informacin criticara su desem"eAo. AsG Cue
llam al su"ervisor solicit su a"oo. Des"u#s de un
am"lio an+lisis& el su"ervisor tom la iniciativa "ara "ro
gramar reuniones con su eCui"o reunir toda la informa
cin necesaria antes de la visita QBuell CoIan& 579=R.
AP/!,D.
aAF!
1na visin eCuilibrada del "oder
,o debe sor"rendernos Cue muchas autoridades sosten
gan Cue el uso efectivo del "oder es el elemento m+s
im"ortante de la administracin. Warren Bennis& una
autoridad en el tema& mientras investigaba cu+les eran los
rasgos esenciales de los lGderes efectivos& entrevist a 74
individuos Cue fueron seAalados "or sus colegas como los
lGderes con maor influencia en todos los +mbitos de su
sociedad. Bennis encontr Cue estos individuos com"ar
ten una im"ortante caracterGstica6 hacen Cue los dem+s se
sientan "oderosos. !ran lGderes "orCue habGan a"rendido
la forma de construir una base slida de "oder en sus orga
ni$aciones o instituciones. !ran influentes "orCue utili$a
ban su "oder "ara audar a sus com"aAeros subalternos
a lograr trabaDos e(ce"cionales. Para lograr lo ordinario no
se reCuiere de "oder& habilidad o ingenio "articular. Sin
embargo& sin "oder "olGtico& resulta difGcil hacer lo Cue es
realmente "oco comBn QBennis ,anus& 344<R.
?AL)A D! P0D!/
Fohn %ardner seAal Cue Uen este "aGs& al igual Cue en
la maorGa de las democracias& el "oder tiene tan mala
re"utacin Cue muchas "ersonas se convencen de Cue no
desean tener nada Cue ver con #lV Q5774R. Para estas "er
sonas& el "oder es un t#rmino "rofano Cue evoca im+genes
de Defes dominantes vengativos& de subalternos mani
"uladores astutos. Se asocia a turbias "olGticas de oficina
en las Cue "artici"an des"iadados individuos Cue em"lean
como manuales de la guerrilla cor"orativa libros como
)riunfando mediante la intimidacin& Cuienes se a"o
an en la filosofGa de *einrich von )reitschEe6 U)u vecino&
incluso cuando "odrGa llegar a considerarse como un
aliado natural en contra de otro "oder Cue ambos temen&
siem"re estar+ listo "ara atacar& en la "rimera o"ortuni
dad& en cuanto "ueda hacerlo con seguridad& tratar+ de
beneficiarse a costa tua. . . Ouien no "ueda incrementar
su "oder& lo ver+ disminuido& si otros lo incrementanV
Q'ulgan& 5779& ". ;9R.
39< %anar "oder e influencia Ca"Gtulo =
Ouienes sienten aversin hacia el "oder argumentan
Cue enseAar a los directivos candidatos a directivos la
forma de incrementar su "oder es eCuivalente a a"robar
el uso de formas "rimitivas de dominacin. /es"aldan
este argumento al recordar e"isodios como la lucha "olG
tica encarni$ada entre LeIis %lucEsman Peter Peterson
"or el control de Lehman Brothers& Cue cost su inde
"endencia a la com"aAGa^ el conflicto entre los cofunda
dores Steven Fobs Fohn Sculle& Cue convirti a A""le
Com"uter en un cam"o de batalla^ el des"ido de ?ranE
Biondi& el "residente de -iacom& "or "arte del "residente
del conseDo sediento de "oder& Sumner /edstone QKorda&
5775^ Pfeffe& 577HR.
!sta imagen negativa del U"oder "ersonalV es comBn
sobre todo en las culturas Cue valoran m+s la atribucin
Cue el logro& m+s al colectivismo Cue al individualismo
Q)riandis& 577H^ )rom"enaars& 577;R. Los individuos Cue
e(aminan las relaciones inter"ersonales a trav#s de la
lente de la atribucin creen Cue el "oder reside en carac
terGsticas estables "ersonales& como edad& g#nero& nivel
educativo& origen #tnico o clase social. Por consiguiente&
dirigir la atencin de los miembros de las organi$aciones
en Utomar la delanteraV& Uhacerse cargoV Uhacer Cue las
cosas sucedanV va en contra del orden social natural. !s
"robable Cue Cuienes otorgan gran valor al colectivismo
tambi#n se sientan incmodos con nuestro enfoCue& "ero
"or un motivo distinto. !llos consideran Cue "oner dema
siado #nfasis en el incremento del "oder de un solo indivi
duo es contra"roducente "ara la maorGa de los miembros
del gru"o.
/econocemos Cue este ca"Gtulo "osee una orienta
cin bastante UestadounidenseV. !n consecuencia& tal
ve$ no sea un esCuema de desarrollo adecuado "ara
todos los lectores. Para aCuellos Cue no se sientan cmo
dos al modelar su "ro"io com"ortamiento segBn los
lineamientos "rinci"ios de este ca"Gtulo& les sugerimos
considerarlo como una UguGa BtilV "ara com"render la
forma en Cue los directivos de em"resas estadouniden
ses visuali$an el "oder la manera en Cue las cor"ora
ciones estadounidenses lo maneDan. Adem+s& es"eramos
Cue los lectores Cue consideren Cue nuestro enfoCue es
el Bnico ra$onable com"rendan Cue es mu "robable
Cue& en algBn momento& tengan Cue interactuar con
individuos de otras culturas& Cuienes "robablemente
creer+n Cue algunas de estas estrategias no son efectivas
o adecuadas.
!(isten muchos acad#micos lGderes de negocios
estadounidenses Cue consideran Cue& dentro de una orga
ni$acin& es conveniente o"erar desde una "osicin de
"oder. /obert Dilenschneider& "residente director eDecu
tivo de una com"aAGa lGder en relaciones "Bblicas& afirma
Cue Uel uso de la influencia& en sG mismo& no es negativo.
A menudo es ben#fico. Como sucede con cualCuier fuer$a
de "oder Qdesde un medicamento "oderoso hasta la ener
gGa nuclearR& lo Cue marca la diferencia es la moralidad con
la Cue se em"lea la influenciaV QDilenschneider& 5774& ".
39H Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
(viii^ v#ase tambi#n Dilenschneider& 3448R. ,o es nece
sario Cue el "oder se asocie a la agresin& la fuer$a bruta&
la maAa o el engaAo. !l "oder tambi#n "uede verse como
una seAal de eficacia "ersonal^ es la habilidad de movili$ar
recursos "ara lograr un trabaDo "roductivo. Las "ersonas
con "oder moldean su entorno& en tanto Cue las "erso
nas Cue carecen de "oder son moldeadas "or el ambiente.
/ollo 'a& en su obra Poder e inocencia Q5779R& seAala
Cue Cuienes no est+n dis"uestos a eDercer el "oder la
influencia est+n condenados a ser infelices toda su vida.
,o e(iste nada m+s desmorali$ante Cue creer Cue se
cuenta con una idea nueva creativa o con una "ers"ectiva
Bnica "ara resolver un grave "roblema en una com"aAGa&
luego tener Cue enfrentarse a la im"otencia organi$a
cional. 'uchos Dvenes reci#n graduados de la universi
dad Cue cada aAo inundan el mercado laboral cor"orativo
e("erimentan esta faceta del "oder. Son din+micos& o"ti
mistas sumamente seguros de Cue sus Uim"resionantesV
habilidades& ca"acitacin de vanguardia e incansable ener
gGa los im"ulsar+ "ara ascender en la escalera cor"orativa.
Sin embargo& muchos de ellos "ronto se desalientan e
irritan^ cul"an a la UvieDa guardiaV de "roteger su territo
rio de no abrirse a nuevas ideas. Sus sentimientos de
frustracin incitan a muchos a buscar nuevos hori$ontes
de o"ortunidad en otras em"resas& slo "ara enfrentarse de
nuevo con el recha$o el fracaso. 1na de estas UvGctimasV
declar con des+nimo6 ULo "eor es saber Cue uno tiene
una meDor solucin Cue otro ser inca"a$ de obtener los
votos necesariosV.
!stos individuos a"renden con ra"ide$ Cue slo los
ingenuos creen Cue siem"re se selecciona la meDor reco
mendacin& Cue el individuo m+s ca"a$ siem"re obtiene
los ascensos& Cue la unidad merecedora obtendr+ su
"arte Dusta del "resu"uesto. dstas son decisiones "olGticas
en las Cue influen& en gran medida& los intereses de los
"oderosos.
Los directivos astutos com"renden Cue& en el largo
"la$o& nadie se beneficia de las distribuciones deseCuili
bradas de "oder. 1n e("erto veterano de Duegos de "oder
organi$acional resume su e("eriencia6 ULos miembros sin
"oder en una organi$acin se molestan e intentan derribar
el sistema& o bien& se vuelven a"+ticos se retraen. De
cualCuier forma& todos "ierdenV.
/osabeth Kanter Q5787R seAal Cue los directivos con
"oder no slo "odGan lograr m+s de forma "ersonal& sino
Cue tambi#n eran ca"aces de transmitir m+s informacin
"oner m+s recursos a dis"osicin de sus subalternos. Por
ese motivo& la gente tiende a "referir Defes con Uautori
dadV. Los subalternos& "or lo general& sienten Cue tienen
un estatus maor dentro de la em"resa una maor moti
vacin& cuando "erciben Cue su Defe es un individuo con
una gran influencia. !n contraste& Kanter argumenta Cue
la falta de "oder tiende a fomentar una actitud mandona en
ve$ de un verdadero lidera$go. Y agrega6 UAl menos
en las grandes em"resas& es la falta de "oder lo Cue con
frecuencia "rovoca una administracin inefica$ carente
)abla =.5 .ndicadores de "oder e(terno
ascendente de un directivo
Los directivos con "oder son ca"aces de6
W .nterceder a favor de alguien Cue tiene "roblemas.
W Conseguir una colocacin codiciada "ara un subalterno
con talento.
W 0btener la a"robacin de gastos Cue e(cedan
el "resu"uesto.
W .ncluir e(cluir temas de la agenda en reuniones "ara
establecer "olGticas.
W )ener acceso r+"ido a los res"onsables de tomar
las decisiones.
W 'antener contacto habitual frecuente con los
res"onsables de tomar las decisiones.
W AdCuirir informacin antici"ada sobre decisiones
cambios en las "olGticas.
?uente6 /e"roducido con autori$acin de *arvard Business /evieI. .ndicators of a 'anagerTs
1"Iard and 0utIard PoIer& en UPoIer ?ailures in 'anagement CircuitsV& "or /. Kanter& =8.
Co"right @ 5787 "or *arvard Business School Publishing Cor"oration^ todos los derechos
reservados.
de obDetivos& asG como estilos directivos me$Cuinos& dicta
toriales orientados a reglasV Q". ;=R.
Kanter Q5787R identific varios indicadores de "oder
e(terno ascendente de los directivos dentro de las orga
ni$aciones& los cuales se "resentan en la tabla =.5. !n
cierto sentido& "odrGan funcionar como un conDunto de
obDetivos de com"ortamiento "ara nuestro an+lisis de la
influencia el "oder.
AB1S0 D!L P0D!/
Sin embargo& NCu# "odemos decir de la bien conocida afir
macin de Lord Acton6 U!l "oder corrom"e& el "oder
absoluto corrom"e de manera absolutaVP DifGcilmente
transcurre una semana sin Cue a"are$ca un encabe$ado
en los "eridicos con una nueva evidencia de esta obser
vacin a"arentemente atem"oral. NAcaso no sugiere esto
Cue los directivos eficaces deberGan evitar el "oder "orCue
de manera inevitable incurrir+n en un Uabuso de "oderV&
al Cue le seguir+ una mu "robable caGdaP
/ealmente "arece Cue #sta es una eterna leccin de
la historia. !n las obras griegas de Sfocles& "or eDem"lo&
el es"ectador se confronta con la imagen de gobernantes
omni"otentes& transformados "or su #(ito& Cue se vuelven
soberbios arrogantes& lo Cue ocasiona Cue se muestren
intolerantes ante el conseDo las o"iniones de los dem+s.
Sin embargo& al final& esos "ersonaDes son destruidos "or
eventos Cue no "ueden controlar. !di"o encuentra su des
truccin "oco des"u#s de Cue la multitud e(clama Q Cue
#l lo creeR U#l es casi como un diosV^ el re Cren& en el
a"ogeo de su "oder "olGtico militar& es derrocado como
resultado de su insensible e inDusta creencia en la infalibi
lidad de sus Duicios.
Los encabe$ados de las "ublicaciones de negocios con
regularidad "regonan aseveraciones de moderna arrogan
cia entre los gru"os elitistas de negocios QBunEer& Kram
)ing& 3443R. 1no de los eDem"los m+s mencionados es el
estilo directivo de Urecortar CuemarV de Al Dunla" en
Scott Pa"er Sunbeam !lectric& Cuien se enorgullece de
ser res"onsable de Cue miles de em"leados "erdieran su
trabaDo mientras se adueAaba de bonos multimillonarios
QDe%eorge& 5777R.
Sfocles nos advierte Cue nunca ha Cue envidiar
al "oderoso antes de conocer su destino. Los resultados
de estudios de eDecutivos cor"orativos e(itosos fracasa
dos sustentan la relevancia de esta advertencia atem"o
ral de Cue la arrogancia se somete a "rueba a sG misma
Q'cCall Lombardo& 579<^ Shi""er Dillard& 3444R. !n
el "rimer estudio de su ti"o& acad#micos del Center for
Creative Leadershi" identificaron a unos 34 eDecutivos
Cue habGan ascendido a la cima de sus em"resas los
com"araron con un gru"o similar de 34 eDecutivos Cue
no habGan logrado alcan$ar sus as"iraciones "rofesionales.
Al inicio& ambos gru"os habGan ingresado a sus res"ectivas
com"aAGas con e("ectativas similares. ,o e(istGan dife
rencias evidentes en cuanto a su "re"aracin& e("erien
cia& educacin& etc#tera. Sin embargo& con el tiem"o& el
desarrollo "rofesional del segundo gru"o se UdescarrilV
como resultado de las deficiencias Cue se mencionan en
la tabla =.3.
/esulta aleccionador observar cu+ntos de estos "roble
mas se relacionan con el uso ineficiente del "oder en las
relaciones inter"ersonales. !n general& este gru"o ten
di a res"aldar la afirmacin de Lord Acton& asG como las
advertencias de Sfocles. Se les concedi "oca autoridad
fracasaron en la "rueba de brindar un servicio valioso.
!sta observacin es congruente con los resultados
de la investigacin de David 'cClelland& Cuien ha dedi
cado muchos aAos al estudio de lo Cue #l considera como
una de las "rinci"ales necesidades del hombre& la Unece
AP/!,D.
aAF!
)abla =.3 CaracterGsticas Cue destruen
la carrera de los directivos
W .nsensibilidad hacia los dem+s^ brusCuedad e intimidacin
W ?rialdad& actitud distante arrogancia
W )raicin de la confian$a de los dem+s
W Ambicin desmedida^ "ractican el Duego "olGtico
siem"re intentan ascender.
W .nca"acidad "ara delegar o "ara conformar un eCui"o.
W !(cesiva de"endencia de los dem+s Q"or eDem"lo&
de un mentorR.
?uente6 /e"roducido con autori$acin de Pscholog )oda& Co"right @ 344;
III."schologtoda.com.
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = 39=
?igura =.5 Poder "ersonal6 Piedra de avance o roca de tro"ie$o
!fica$
?acultado
D!S!'P!\0
P!/S0,AL
.nefica$
?alta
de "oder
.nadecuado Suficiente
P0D!/ P!/S0,AL
Abuso
de "oder
!(cesivo
sidad de "oderV Q'cClelland Burnham& 344<R. SegBn
'cClelland& los directivos con una orientacin de "oder
institucional usan su "oder "ara alcan$ar las metas de la
organi$acin& en tanto Cue aCuellos con visin de "oder
"ersonal tienden a utili$ar su "oder "ara "rovecho "erso
nal. Por eDem"lo& 'cClelland encontr Cue& aunCue los
lGderes con una otra orientacin son "roclives a e(hortar
a sus subalternos "ara Cue "artici"en en tareas heroicas&
los lGderes con U"oder institucionalV tienden a asociar
estos esfuer$os con los obDetivos de la em"resa& en tanto
Cue los lGderes con U"oder "ersonalV est+n m+s inclinados
a utili$ar los logros de sus subalternos "ara destacar su
"ro"ia base de "oder.
La relacin entre "oder efectividad "ersonal Cue
hemos seAalado se ilustra en la figura =.5. )anto la falta
de "oder como el abuso del mismo son debilitantes con
tra"roducentes. !n contraste& el facultamiento Qem"oIer:
mentR em"lea suficiente cantidad de "oder "ersonal "ara
alcan$ar altos niveles de eficacia.
!l "ro"sito de este ca"Gtulo es audar a los directivos
a Umantenerse en la cima de la curva del "oderV& tal como
muestran los indicadores de "oder organi$acional de la
tabla =.5& Cue describe Kanter. !sto se logra con la auda
de dos habilidades administrativas es"ecGficas6
5. %anar "oder Qvencer los sentimientos de im"oten
ciaR&
3. )ransformacin efica$ del "oder en influencia
inter"ersonal& de manera Cue se evita el abuso de
"oder.
39; Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
!strategias "ara ganar
"oder organi$acional
Definiremos el "oder como el "otencial "ara influir en
el com"ortamiento. *a una diferencia im"ortante con
una definicin m+s tradicional Cue se refiere a un control
del com"ortamiento basado en la autoridad& como en
el caso de los Defes U"oderososV Cue tienen autoridad
sobre sus subalternos& o de los "adres U"oderososV Cue
tienen control sobre sus hiDos. Creemos Cue e(isten
varias tendencias dentro de las organi$aciones Cue Dus
tifican este cambio en la definicin de "oder& de Utener
autoridad sobre otrosV a User ca"a$ de hacer Cue las cosas
sucedanV.
,!C!S.DAD D! P0D!/
Y D! ?AC1L)A'.!,)0
!l an+lisis Cue hemos hecho hasta ahora deber+ conside
rarse como una aleccionadora advertencia& Cue recuerda
e("resiones similares sobre el daAo "otencial del uso
inadecuado e involuntario de la medicina& o el maneDo
"remeditado "erDudicial de las "oderosas tecnologGas
de la informacin. A "esar de estas "reocu"aciones legG
timas& la gente suele creer tanto en la medicina como en
las tecnologGas de la informacin& se beneficia de ellas.
Lo im"ortante "ara nuestro an+lisis actual no es Cue sea
necesario evitar el uso del "oder& sino Cue es indis"ensable
a"render a utili$arlo con sensate$.
5. Las organi$aciones se han vuelto menos Der+rCuicas
o m+s "lanas a medida Cue reducen ca"as directivas
Qen es"ecial de mandos intermediosR conforme
subcontratan trabaDo Cue alguien m+s "uede efec
tuar a menor "recio. !n ve$ de engrosar sus "uestos
de tiem"o com"leto& muchas organi$aciones est+n
o"tando "or crecer mediante la contratacin de tra
baDadores tem"orales o de tiem"o "arcial& de Cuie
nes "ueden "rescindir con maor facilidad durante
los "eriodos econmicos difGciles. !stas organi$acio
nes est+n constituidas cada ve$ "or menos directivos
Cue deben a"render a influir en los em"leados de
baDo nivel& con la finalidad de Cue se cum"lan las
funciones de la com"aAGa QSteIart& 5773R.
3. Las tecnologGas de informacin& como las com"u
tadoras& audan a descentrali$ar el fluDo de infor
macin hacia niveles m+s baDos de la DerarCuGa
organi$acional. !sto no slo otorga maor influen
cia a los em"leados de baDo nivel& sino Cue tam
bi#n incrementa su fle(ibilidad. !n la actualidad&
un nBmero cada ve$ maor de em"leados trabaDa
a distancia o des de sus hogares& se mantie
nen vinculados a la organi$acin mediante el uso
de com"utadoras& fa(es tel#fonos. Cuando los
em"leados se encuentran fuera del +rea de trabaDo&
los directivos deben deDar al criterio de los "rimeros
un maor control sobre la toma de decisiones.
<. Los lGmites tradicionales dentro fuera de las
organi$aciones se han vuelto m+s difusos. La
organi$acin Usin fronterasV se est+ "oniendo de
moda& mientras observamos evidencia de una
organi$acin virtual com"uesta de una red de
distintas entidades Q)ull& 577<R. 1na organi$a
cin de este ti"o e(iste Bnicamente durante la
vida de un "roecto Q"or eDem"lo& una "elGculaR&
se disuelve una ve$ Cue #ste conclue. !stos
cambios estructurales tambi#n modifican la natu
rale$a de las relaciones de autoridad.
H. !l "orcentaDe de la fuer$a laboral Cue "artici"a
en com"aAGas con menos de 544 em"leados est+
aumentando. !n un negocio "eCueAo donde la
su"ervivencia de la organi$acin de"ende de las
buenas relaciones con el cliente& de ideas innova
doras "ara nuevos "roductos de acuerdos finan
cieros favorables con los bancos& las caracterGsticas
"ersonales suelen ser la fuente "redominante de
"oder. !l trabaDo de cada em"leado es mu evidente
la contribucin individual del vendedor din+mico
o del ingeniero Cue soluciona "roblemas tal ve$ se
recono$ca se recom"ense. Oui$+ "or esto ha cada
ve$ un maor nBmero de egresados de maestrGas en
administracin Cue deciden renunciar a em"leos
en firmas de "rimer nivel "ara incor"orarse a nego
cios m+s "eCueAos em"rendedores QLabich& 577=R.
Cada uno de estos cambios contribue a la evolucin
del rol del directivo tradicional hacia el de orientador men
tor. !n estas condiciones& es menos "robable Cue el "oder
emane del "uesto formal de alguien dentro de la em"resa
Cue de su habilidad "ara desem"eAarse. !stos as"ectos con
vierten al facultamiento en una idea es"ecialmente im"or
tante "ara su eficacia en las organi$aciones actuales.
!(isten dos factores b+sicos Cue determinan el "oder
de un individuo dentro de una organi$acin6 los atributos
"ersonales las caracterGsticas del "uesto. Desde luego& la
im"ortancia de cada factor varGa segBn el conte(to organi
$acional. Por eDem"lo& el tGtulo del "uesto es sumamente
relevante en un sistema con DerarCuGas marcadas& como
el servicio militar o civil. !l dicho Uel rango tiene sus "ri
vilegiosV ilustra el hecho de Cue& en esas organi$aciones&
gran "arte de las recom"ensas de"enden m+s del tGtulo del
"uesto Cue del desem"eAo "ersonal. Sin embargo& a "artir
de las tendencias seAaladas antes& se observar+ Cue nues
tro an+lisis del "oder del "uesto dista de ser Der+rCuico.
Con esto Cueremos decir Cue& en ve$ de centrarnos en el
nivel de autoridad vinculado a un cargo& nos enfocamos
en las o"ortunidades im"licadas en un "uesto o em"leo.
AunCue las em"resas estadounidenses muestran una
tendencia hacia una visin del "oder basada en la "ersona&
e(isten motivos culturales "or los cuales los individuos
"odrGan inclinarse m+s "or una orientacin del "oder basada
en el "uesto. Las investigaciones demuestran Cue es m+s
"robable Cue los individuos "rovenientes de diferentes
culturas ado"ten distintos criterios res"ecto a los determi
nantes del #(ito QChiu& 3445^ Choi& ,isbett ,oren$aan&
5777R. De manera es"ecGfica& se ha demostrado Cue las cul
turas orientales "romueven una lgica conte(tual o situa
cional QUobtuvo un ascenso "orCue conoci a muchas "er
sonas cuando trabaDaba en las oficinas centralesVR& en tanto
Cue las culturas occidentales fomentan e("licaciones "er
sonales o de dis"osicin QUobtuvo un ascenso "orCue es el
ingeniero m+s brillante de la em"resaVR. Chiu Q5783R resu
mi esta com"aracin de la siguiente manera6 ULos chinos
se centran en la situacin. Se les obliga a ser sensibles a su
ambiente. Los estadounidenses se centran en el individuo.
!s"eran Cue su ambiente sea sensible a ellosV Q". 3<;R.
La fuer$a de este Usesgo "or dis"osicinV en el "en
samiento occidental se refleDa en las investigaciones Cue
revelan Cue los estadounidenses est+n dis"uestos a hacer
"redicciones mu confiables acerca del com"ortamiento
futuro a "artir de una muestra mu "eCueAa de com"or
tamientos "revios& Cue tienden a sobreestimar el "oder
"redictivo de los rasgos de la "ersonalidad QChoi et al.&
5777& ". ==R. Los "siclogos tambi#n han observado Cue
los estudiantes universitarios Da"oneses estadounidenses
se describen a sG mismos de distintas formas. Por eDem"lo&
frases como USo curiosoV USo sinceroV a"arecieron
tres veces con maor frecuencia en las descri"ciones de
los estadounidenses. !n contraste& los estudiantes Da"o
neses tendGan mucho m+s a describirse en t#rminos de
sus identidades sociales Q"or eDem"lo& USo un estudiante
de KeioVR o en t#rminos de un conte(to es"ecGfico Q"or
eDem"lo& Uso una "ersona Cue Duega maDong los viernes
"or la nocheVR QChoi et al.& 5777& ". H7R.
AP/!,D.
aAF!
!s im"ortante seAalar Cue e(isten diferencias de o"i
nin entre los estudiosos de las organi$aciones& res"ecto
a la im"ortancia relativa de las siguientes dos fuentes de
"oder6 Cui#n se es contra dnde se est+ QBolman Deal&
5778^ Kanter& 5787^ Kotter& 5788^ Pfeffer& 5795& 577HR.
*emos visto Cue la diferencia entre ca"ital humano ca"i
tal social es Btil "ara clasificar estos conce"tos o"uestos
QAdler KIon& 3443^ Burt& 5778R. !l ca"ital humano
se refiere a las habilidades com"etencias individuales&
en tanto Cue el ca"ital social se refiere a las relaciones
sociales de un individuo dentro fuera de una organi$a
cin. !n cierto modo& eCuivale a la diferencia entre decir
Ucono$co la res"uesta a esa "reguntaV asegurar Ucono$co
a alguien Cue lo sabeV. !l argumento fundamental de Burt
es Cue los directivos con un elevado ca"ital social Qlo Cue
llamamos "oder de un "uesto altoR se encuentran en una
meDor situacin "ara sacar "rovecho de su ca"ital humano
Q"oder "ersonalR& gracias a Cue sus relaciones sociales les
"ermiten a"alancar sus conocimientos habilidades "er
sonales. Por consiguiente& "arece lgico Cue los directivos
traten de incrementar su influencia dentro de una organi
$acin "ara aumentar ambas fuentes de "oder.
?1!,)!S D! P0D!/ P!/S0,AL
Cuatro caracterGsticas "ersonales constituen im"ortantes
fuentes de "oder. SegBn se muestra en la tabla =.<& #stas
son6 "ericia& atractivo "ersonal& esfuer$o legitimidad. La
"ericia refleDa el conocimiento las ca"acidades^ el atrac
tivo "ersonal inclue el encanto de un individuo^ el esfuer$o
sugiere el com"romiso la motivacin "ersonales& mientras
Cue la legitimidad e("resa credibilidad.
Pericia
/esulta evidente Cue en una era de avances tecnolgicos&
la "ericia sea una fuente im"ortante de "oder. !s difGcil
recha$ar la aseveracin de Cue la "ericia es la Umoneda
universalV en el mundo em"resarial& si vivimos en un
entorno de negocios electrnicos& donde es m+s "robable
Cue las habilidades t#cnicas reCueridas est#n en manos de
Dvenes adolescentes& Cue nunca han tenido un trabaDo
real& no en las de sus "adres& Cue han trabaDado durante
34 aAos. 0tra evidencia es Cue en ese entorno de nego
cios& la edad "romedio de los millonarios "ronto estar+
m+s cerca de los <4 aAos Cue de los ;4. Cada ve$ es m+s
im"ortante el conocimiento Cue uno "osee Cue las rela
ciones "ara conseguir un em"leo& lo Cue uno sabe hacer
en materia t#cnica es fundamental "ara lo Cue se "uede
llegar a ser en la organi$acin. La "ericia o el conoci
miento relacionado con el trabaDo Qhabilidades t#cnicasR es
el "rinci"al regulador organi$acional& a Cue "roviene de
la educacin formal& del a"rendi$aDe adCuirido de forma
autodidacta& o bien& de la e("eriencia laboral. Adem+s&
el est+ndar universal ace"tado accesible de la com"e
tencia es la base "ara la evaluacin el antecedente
del logro.
Como el "redominio de los "uestos directivos no se
encuentra en las "eCueAas com"aAGas U"unto.comV& sino en
los negocios m+s grandes diversificados& considerare
mos la "ericia como una fuente de "oder "ersonal en ese
entorno organi$acional. La "ericia es es"ecialmente evi
dente en com"aAGas bien establecidas& donde el "roceso
de toma de decisiones tiende a ser sumamente racionali
$ado QBunderson& 344<^ Pfeffer& 5788R. !n un ambiente
en el Cue se su"one Cue las decisiones se toman al con
siderar de manera obDetiva la informacin Cue sustenta a
cada alternativa& Cuien "osea conocimiento r+"idamente
obtendr+ "oder. !sto se vuelve "roblem+tico cuando los
subalternos tienen m+s "ericia Cue sus Defes. !l subalterno
h+bil "ondr+ el conocimiento a dis"osicin de su su"e
rior de una manera Cue no amenace el derecho del Defe a
tomar la decisin final& "ero Cue al mismo tiem"o refuerce
la "osicin del subalterno como e("erto. !n esencia& el
conocimiento e("erto se considera como informacin
confiable Qalgo en lo Cue se "ueden basar Cuienes toman
las decisiones& a Cue "roviene de alguien cua habilidad
ins"ira confian$aR.
!l hecho de Cue los es"ecialistas en "ersonal obten
gan "oder en funcin de su habilidad t#cnica seAala la
im"ortancia de anali$ar tanto el "uesto como las fuentes
"ersonales de "oder. Si slo se e(aminara el "oder del
"uesto de los es"ecialistas en "ersonal& "odrGa concluirse
Cue cuentan con mu "oco "oder. Su rol en la em"resa no
es mu visible en com"aracin con la administracin en
lGnea^ sus trabaDos suelen ser rutinarios& sus actividades&
"or lo general& no est+n vinculadas con los obDetivos las
cuestiones m+s esenciales de la em"resa. Sin embargo& un
es"ecialista en "ersonal lograr+ com"ensar un "uesto de
escaso "oder al desarrollar habilidad t#cnica en un as"ecto
"articular de la vida organi$acional. !sto "odrGa im"licar
)abla =.< Determinantes del "oder "ersonal
CaraCterGstiCa
Pericia
Atractivo "ersonal
!sfuer$o
Legitimidad
DesCri"Cin
Conocimiento o e("eriencia relevantes "ara desarrollar la actividad
CaracterGsticas deseables asociadas con la amistad
Com"romiso de tiem"o maor a lo es"erado
Com"ortamiento congruente con los valores fundamentales de la organi$acin
el conocimiento de un nuevo sistema contable& una ven
taDa fiscal& regulaciones de seguridad contaminacin& o
"recedentes legales recientes "ara efectuar adCuisiciones.
Sin embargo& e(iste un calleDn sin salida asociado al
"oder del e("erto. Convertirse en e("erto en una mate
ria& "or lo general& reCuiere de mucho tiem"o esfuer$o&
en las em"resas Cue utili$an tecnologGas Cue cambian
con ra"ide$& los individuos deben actuali$ar en forma
continua su habilidad t#cnica "ara evitar Cue su conoci
miento se vuelva obsoleto Q%rove& 579<R. Considerando
la inversin reCuerida "ara mantenerse actuali$ado en
una determinada +rea de es"eciali$acin& es f+cil encasi
llarse como es"ecialista. Si usted est+ interesado en obte
ner "uestos de directivo general& esta "erce"cin "odrGa
ser un obst+culo. La creciente desa"aricin de fronteras
en las organi$aciones actuales "odrGa devaluar la es"ecia
li$acin e(cesiva. Ante el ambiente din+mico Cue enfren
tan las organi$aciones actuales& este ti"o de conocimiento
Cui$+ marCue un camino hacia la obsolescencia. Los Dve
nes as"irantes a directivos deber+n tener cuidado de no
limitar sus o"ortunidades de "rogreso al concentrar su
atencin en as"ectos mu es"ecGficos de las actividades
de un negocio. *acer esto resulta tentador "ara los indi
viduos Cue se encuentran demasiado ansiosos "or estable
cer una base de "oder. Dentro de una organi$acin& siem
"re e(isten "eCueAos nichos Cue los novatos hambrientos
de "oder "ueden dominar con ra"ide$. ,o es sino hasta
Cue caen en la tram"a del es"ecialista& Cue reconocen el
valor de construir una am"lia base de conocimiento sobre
una gran variedad de actividades organi$acionales& "ara
incrementar sus "osibilidades a largo "la$o de conseguir
un ascenso.
Atractivo "ersonal
Consideraremos tres formas en las Cue el atractivo inter
"ersonal re"resenta una fuente de "oder6 carisma& com"or
tamiento agradable caracterGsticas fGsicas. !l lGder caris
m+tico ha sido tema de numerosos estudios acad#micos
QYuEl& 3443R. Las tres definiciones de carisma en el diccio
nario 0(ford son Btiles6 5. la habilidad "ara ins"irar a los
seguidores con devocin entusiasmo^ 3. aura atractiva^
gran encanto& <. "oder o talento conferido divinamente.
!stas definiciones refleDan la etimologGa de la "alabra& Cue
en griego significa favor o gracia divina.
La idea de Cue los lGderes carism+ticos reciben el favor
de Dios "roviene de la observacin comBn de Cue su habi
lidad inusual "ara des"ertar devocin entusiasmo "ro
cede de un talento innato Quna cualidad a"arentemente
mGstica Cue no "uede adCuirirse en un taller de desarrollo
de habilidadesR. !sta cualidad se refleDa en comentarios
como el siguiente6 UCuando ella reali$a una "resentacin
en una reunin directiva& su "resencia es tan "oderosa
Cue cualCuier mensaDe suena bienV^ USu "ersonalidad
magn#tica le "ermite atraer a las "ersonas m+s califica
das dedicadas a su de"artamento^ todo el mundo desea
trabaDar con #lV. !stos comentarios anecdticos coinciden
con las investigaciones Cue muestran Cue el carisma de
un lGder est+ asociado con una actitud m+s "ositiva de los
seguidores Q!re$ et al.& 3449R.
Puesto Cue el carisma es una atribucin de los dem+s&
es natural "reguntarse Cu# caracterGsticas de los lGde
res tienden a asociarse con esta denominacin. !n una
investigacin sobre el tema QConger Kanungo& 5779R&
se encontr Cue es m+s "robable Cue los lGderes sean
considerados carism+ticos si ellos6 5. e("resan una visin
ins"iradora^ 3. incurren en sacrificio "ersonal e incluso
arriesgan su bienestar "ersonal al luchar "or su visin^
<. recomiendan el uso de m#todos no tradicionales no
convencionales "ara alcan$ar metas comunes^ H. "oseen
un e(traAo sentimiento acerca de lo Cue es "osible& inclu
endo un agudo sentido de la o"ortunidad& =. demuestran
sensibilidad ante las necesidades "reocu"aciones de los
seguidores. )ambi#n se ha demostrado Cue los lGderes de
em"resas de alto desem"eAo tienen m+s "robabilidades
de ser considerados carism+ticos QAgle et al.& 344;R.
!sta investigacin im"lica Cue estudiar el carisma
como un rasgo "ersonal e innato serGa un error. AunCue
no es comBn referirse a un lGder como carism+tico Q es
"oco "robable Cue uno reciba "ublicidad de talleres de fin
de semana "ara Uas"irantes a lGderes carism+ticosVR& los
com"ortamientos las caracterGsticas asociadas con este
ti"o de lGder est+n leDos de ser mGsticos o misteriosos.
!(iste una fuente relacionada de atractivo inter"er
sonal Cue es mucho m+s fBtil "ero igualmente "oderosa.
Los "siclogos sociales Cue han reali$ado investigaciones
acerca del atractivo inter"ersonal han aislado varios com
"ortamientos fundamentales Cue determinan lo Cue ellos
llaman com"ortamiento agradable. !s el ti"o de com"or
tamientos Cue normalmente se asocian con la amistad. De
hecho& buena "arte de esta investigacin fue motivada "or
el deseo de com"render los ingredientes esenciales de la
amistad. Los estudios de este ti"o identifican varios facto
res im"ortantes Cue fomentan el atractivo inter"ersonal^
algunos de ellos se mencionan en la tabla =.H QAnderson&
Fohn& Keltner Kring& 3445^ Canfield La%ai"a& 5784^
?urman& 3445R.
NDe Cu# manera "odemos relacionar esta informacin
acerca de la amistad con el mundo "ragm+tico de la admi
nistracinP N.m"lica esto Cue usted deberGa hacerse buen
amigo de sus com"aAeros de trabaDo& subalternos o DefesP
,o necesariamente. Con frecuencia& las "ersonas deciden
trabaDar con otras a causa de su "ericia& incluso cuando
saben Cue tendr+n dificultades "ara llevarse bien con ellas.
Adem+s& "or lo general no es adecuado entablar una amis
tad cercana con un com"aAero de oficina. AsG "ues& no es
necesario convertirse en amigo de todas las "ersonas del
trabaDo^ sin embargo& los individuos Cue "oseen caracterGs
ticas de "ersonalidad Cue atraen a sus com"aAeros de tra
baDo Qel ti"o de caracterGsticas Cue& si las circunstancias lo
"ermitieran& llevarGan a una fuerte amistadR "robablemente
se sentir+n con "oder Q*ogg& 3445^ 'echanic& 57;3R.
AP/!,D.
aAF!
)abla =.H CaracterGsticas de las "ersonas
agradables
Las "ersonas nos "arecen agradables cuando tenemos
ra$ones "ara creer Cue ellas6
W Pueden mantener una amistad abierta& honesta leal.
W ?omentan la intimidad al ser emocionalmente accesibles.
W 0frecen ace"tacin consideracin "ositivas
e incondicionales.
W !st+n dis"uestas a hacer ciertos sacrificios si la relacin
asG lo e(ige.
W Brindan refor$amiento social en forma de condescendencia
o em"atGa.
W Partici"an en los intercambios sociales necesarios "ara
mantener una relacin.
?uente6 Ada"tado de Canfield La%ai"a& 5784.
!(iste una cantidad im"resionante de evidencias Cue
corroboran esta afirmacin. Por eDem"lo& es m+s "robable
Cue los individuos Cue elaboran argumentos "ersuasivos
sean m+s efectivos si agradan a su audiencia. !sto surge
del hecho de Cue los individuos agradables se consideran
m+s confiables e im"arciales Cue los individuos Cue no
son agradables. Los subalternos Cue agradan a su su"er
visor tambi#n tienden a recibir el beneficio de la duda
en evaluaciones de desem"eAo. !sta orientacin hacia
la benevolencia tambi#n se manifiesta en el hecho de
Cue los Defes em"lean recom"ensas& en ve$ de coaccin&
"ara influir en los subalternos Cue les agradan QAllinson&
Armstrong *aes& 3445^ )edeschi& 578HR.
,o Cueremos hacer demasiado hinca"i# en este
as"ecto& tam"oco deseamos sugerir Cue Ulas buenas "er
sonasV siem"re ganan& "ero e(iste una im"resionante
cantidad de evidencias de Cue los individuos Cue tienen
una "ersonalidad agradable se vuelven m+s influentes
Cue Cuienes son desagradables. Sus argumentos reciben
maor credibilidad& es menos "robable Cue sus intentos
de influencia enfrenten resistencia& los com"aAeros de
trabaDo se sienten menos amena$ados cuando esos indivi
duos obtienen un ascenso.
!n general& a causa de una fuerte desconfian$a cultu
ral hacia los individuos con "oder& los lGderes Cue tienen
una "ersonalidad agradable tienden a reducir la tensin
en los dem+s & de esa forma& obtienen maor confian$a e
influencia. !ste "atrn coincide con la e("licacin de "or
Cu# los candidatos a directivos "rometedores terminan
como UeDecutivos descarriladosV Qtabla =.3R& cuando los
dem+s los "erciben como insensibles& bruscos& intimidan
tes& frGos& distantes arrogantes.
!l tercer com"onente del atractivo inter"ersonal& la
a"ariencia fGsica& funciona de manera inde"endiente de
la "ersonalidad e incluso del com"ortamiento Q*osoda&
Stone/omero Coats& 344<^ Langlois et al.& 3444R. Los
estudios demuestran Cue a la gente considerada atractiva
tambi#n se le atribuen caracterGsticas de "ersonalidad
socialmente deseables un gran #(ito en la vida. Adem+s&
se da "or hecho Cue desem"eAan trabaDos de "restigio
Cue tienen #(ito como cnuges "adres. )ambi#n se con
sidera Cue los individuos atractivos son dueAos de su "ro
"io destino QCue buscan sus "ro"ias metas& con un sentido
de misinR& en ve$ de estar determinados "or las fuer$as del
entorno. !n general& "arece Cue la gente su"one Cue los
individuos atractivos tambi#n son virtuosos eficaces.
!(isten muchas evidencias de Cue #stas no slo son
atribuciones imaginarias. !n ciertos as"ectos& las "er
sonas atractivas tienen m+s #(ito. Las investigaciones
demuestran Cue& en "romedio& las "ersonas fGsicamente
atractivas reciben meDores salarios en las organi$aciones
Cue Cuienes no lo son. Los "rofesores su"onen Cue los
estudiantes atractivos son inteligentes Cue es "oco "ro
bable Cue tengan mal com"ortamiento. !n un ambiente
laboral& es m+s "robable Cue el trabaDo escrito de las "er
sonas atractivas se Du$gue como de maor calidad Cue
reciban meDores evaluaciones de desem"eAo "or "arte de
sus su"ervisores Cue el resto de los em"leados Q*osoda et
al.& 344<^ Langlois et al.& 3444R.
Los halla$gos acerca del atractivo "ersonal evidente
mente son los m+s difGciles de convertir en sugerencias
es"ecGficas "ara el desarrollo "ersonal. Como adulto& uno
no "uede hacer mucho "ara transformar radicalmente su
a"ariencia. Sin embargo& esta informacin es mu rele
vante "ara los directivos& "or dos motivos. !n "rimer
lugar& en muchos de estos estudios& el atractivo se obtuvo
mediante la vestimenta el arreglo Q)hom"son& 3445&
". 5H5R. Por ello& no es necesario Cue muchas "ersonas
recurran a la cirugGa "l+stica a otras formas artificiales
de meDoramiento fGsico "ara aumentar su autoestima.
!n segundo lugar& uno se "uede volver m+s sensible a la
manera en Cue los dem+s forman im"resiones hacen
evaluaciones. Si usted sos"echa Cue no califica bien en
esta categorGa& aun con su maor esfuer$o "or Uacentuar
lo "ositivoV& serGa buena idea com"ensarlo destacando
otras fuentes de "oder. Si& en efecto& la confian$a en uno
mismo es el "rinci"al mecanismo "ara transformar el
atractivo "ersonal en "oder organi$acional& entonces otras
caracterGsticas "ersonales del "uesto "odr+n contribuir
en forma similar a aumentar la confian$a en uno mismo.
!sfuer$o
1na de las caracterGsticas m+s a"reciadas de los em"lea
dos es un alto nivel de esfuer$o& a Cue esto significa Cue
ser+n "ersonas res"onsables confiables. Si se "uede con
fiar en Cue un individuo se Cuedar+ hasta tarde des"u#s
de una falla tecnolgica "ara tener listo un "edido& en Cue
tomar+ un vuelo mu tem"rano "ara visitar a un nuevo
cliente "rometedor& o en Cue tomar+ una clase nocturna
"ara a"render a utili$ar un nuevo softIare& entonces esa
"ersona se ganar+ la confian$a de sus com"aAeros de tra
baDo de sus su"ervisores. Ser reconocido como una "er
sona Cue har+ Ulo necesarioV "ara cum"lir con su trabaDo
es un valioso activo& es"ecialmente en el clima laboral
actual tan incierto cambiante.
!l esfuer$o fomenta el "oder "ersonal de diversas
maneras. !n un artGculo titulado U?uentes de "oder en
"artici"antes de baDo nivelV& David 'echanic Q57;3R des
cribe un "roceso "articular "or el cual los miembros de
las organi$aciones con frecuencia obtienen m+s "oder del
Cue concede su "osicin en la DerarCuGa. Su observacin se
basa en la "remisa de Cue& como los miembros de maor
categorGa en la organi$acin no "ueden atender todos
sus asuntos im"ortantes& se ven obligados a de"ender de
em"leados Dvenes "ara reali$ar varias labores fundamen
tales Cue demandan los obDetivos de la organi$acin& se
vuelven mu de"endientes de sus subalternos. Si estos
Bltimos no se desem"eAan bien& esto refleDar+ una mala
ca"acidad de Duicio de su"ervisin "or "arte de sus Defes.
Por consiguiente& los subalternos tienen la "osibilidad de
incrementar su "oder al trabaDar arduamente en estas
actividades vitales& obtener asG la ace"tacin de sus
su"ervisores.
Adem+s de crear un sentimiento de deuda u obliga
cin& un gran esfuer$o "odrGa destacar otras caracterGsticas
"ersonales. Por eDem"lo& los individuos Cue trabaDan
arduamente en una actividad tienden a incrementar su
conocimiento de la materia. Por lo tanto& es m+s "robable
Cue los dem+s busCuen su conseDo en ese tema. )ambi#n
son m+s com"etentes cuando se trata de reunir informa
cin relevante "ara otros miembros de la organi$acin.
!sta informacin con frecuencia "uede ser la clave "ara
reducir la incertidumbre de alguien m+s.
Los frutos del esfuer$o "ersonal se observan en la
carrera de %ordon 'c%overn& director eDecutivo de
Cam"bell Sou" e( "residente de Pe""eridge ?arms.
Durante la d#cada de 57;4& cuando era un Doven eDecu
tivo ascendiendo en el organigrama de Pe""eridge ?arms&
'c%overn se levantaba antes del amanecer abordaba
uno de los camiones de re"arto de "an de la em"resa.
UConversaba con los distribuidores con los directivos
de las tiendas "ara saber lo Cue com"raba la genteV&
recuerda. Adem+s& en una ca"acitacin& a"rendi la forma
de me$clar "an en ta$ones de 54 cuartos a amasar a
mano. !ste esfuer$o adicional "ermiti a 'c%overn tener
un conocimiento directo del "roceso de "roduccin& del
sistema de distribucin de las "referencias de los clientes
Q'iller& 579=R. De manera similar& *erb Kelleher& direc
tor eDecutivo de SouthIest Airlines& es conocido "or su
Uadministracin ambulanteV. Con frecuencia atiende a los
clientes en los vuelos& visita a los maleteros al "ersonal
de mostrador "ara escuchar sus "roblemas.
1n esfuer$o "ersonal e(traordinario tambi#n "odrGa
dar como resultado maor res"onsabilidad o"ortunidad
mediante un "roceso conocido como reduccin de la diso
nancia cognoscitiva. 1n "rinci"io fundamental en "sicolo
gGa es Cue los individuos luchan "or reducir la incongruen
cia entre sus "ro"ias creencias su com"ortamiento&
entre sus e("ectativas de los dem+s el com"ortamiento
de #stos. Si a"licamos este "rinci"io a nuestro an+lisis del
esfuer$o& tiene una fuerte im"licacin. Cuando& segBn las
"olGticas organi$acionales las normas administrativas& los
individuos reali$an un maor esfuer$o del es"erado "ara
cum"lir con su trabaDo& surge una incongruencia. Como los
incentivos de la "ersona se basan en el cum"limiento de
una cantidad de trabaDo normalmente es"erada& la incon
gruencia slo "odrGa eliminarse con un menor esfuer$o o
con una maor res"onsabilidad. AunCue es mu comBn
Cue los com"aAeros de trabaDo digan a los obreros Cue
se esmeran m+s Cue su esfuer$o adicional es inace"table
"orCue hacen Cuedar mal al resto del gru"o& este m#todo
"ara reducir la disonancia es menos frecuente en "uestos
directivos. !n este nivel& el esfuer$o e(traordinario se con
sidera un indicador de com"romiso dedicacin Cue debe
fomentarse recom"ensarse.
Antes de abandonar el tema& Cueremos establecer la
diferencia entre esfuer$o e(traordinario e imagen e(traor
dinaria. !l "rimero se enfoca en meDorar el desem"eAo&
la segunda en incrementar el a"recio Qsin desem"eAoR. !l
obDetivo del "rimero es dar realce al Defe^ el obDetivo de la
segunda es im"resionar al Defe. Con base en su e(tenso
an+lisis de las relaciones efectivas entre Defe subalter
nos en las grandes em"resas& FacE %abarro Fohn Kotter
Q%abarro Kotter& 3448R sugieren varios lineamientos
relevantes "ara dirigir los esfuer$os en beneficio del Defe.
Como se indica en la tabla =.=& #stos incluen com"ren
der las "resiones "rioridades del Defe& asG como evaluar
sus "ro"ias necesidades fortale$as. !ste conocimiento le
AP/!,D.
aAF!
)abla =.= 'aneDo de la relacin con el Defe
AsegBrese de entender a su Defe& incluendo6
W Sus metas obDetivos
W Las "resiones Cue tiene
W Sus fortale$as& debilidades "untos ciegos
W Su estilo de trabaDo "referido
!valBese usted mismo& incluendo6
W Sus fortale$as debilidades
W Su estilo "ersonal
W Su "redis"osicin a de"ender en las figuras de autoridad
Desarrolle mantenga una relacin Cue6
W Satisfaga las necesidades los estilos de usted de su
Defe
W Se caracterice "or e("ectativas mutuas
W 'antenga a su Defe informado
W Se base en la confian$a la honestidad
W 1tilice de forma selectiva el tiem"o los recursos de su
Defe
?uente6 Ada"tado re"roducido con autori$acin de *arvard Business /evieI& de F. F. %abarro
F. P. Kotter& U'anaging the /elationshi" Iith Your BossV& mao:Dunio de 577<. Co"right 577<
"or *arvard Business School Publishing Cor"oration^ todos los derechos reservados.
audar+ a meDorar su desem"eAo al enfocar sus esfuer$os
"ara ma(imi$ar su influencia.
Legitimidad
Los actos Cue son congruentes con el sistema de valores
"revaleciente se consideran creGbles o legGtimos ante los
oDos de los dem+s miembros de la organi$acin. !sos actos
se ace"tan antes Cue cuestionarse o e(aminarse con deta
lle. Por ello& la legitimidad incrementa la ace"tacin&
esta Bltima es fundamental "ara la influencia "ersonal.
Los lGderes de las em"resas est+n atentos "ara defender
los "rinci"ales valores organi$acionales e instruen a los
reci#n llegados acerca de las formas adecuadas de "en
samiento de actuacin. Con frecuencia& los miembros
nuevos o los individuos e(ternos no com"renden el "a"el
crucial Cue desem"eAa la cultura de una organi$acin
en la articulacin defensa de su ra$n de ser. !l "ensa
miento convencional Cui$+ "are$ca "eculiar o arbitrario
antes de anali$arse tanto desde una "ers"ectiva histrica
como desde una estrat#gica.
Los directivos com"renden Cue un "rerreCuisito "ara
Cue su organi$acin se convierta en un lGder del mercado
es Cue se le "erciba como el Bnico Dugador dentro del
mercado Qno slo una em"resa m+s de com"utadoras& "or
eDem"loR. !llos luchan "ara crear una cualidad distintiva
Cue sea digna de recibir atencin "or "arte de la comu
nidad financiera& los em"leados los clientes "otenciales.
!sto tal ve$ im"liCue dar maor im"ortancia a la cali
dad& la economGa& el valor& el servicio& la lealtad hacia los
em"leados o la "artici"acin cGvica. !sta cualidad Bnica
ser+ la base del orgullo organi$acional interno de las "ro
ecciones e(ternas de e(celencia.
Al "rinci"io& esta "ers"ectiva se articula como la visin
de un lGder dominante Qcon frecuencia& el fundadorR se
institucionali$a como la cultura de la organi$acin QDeal
Kenned& 5793^ Peters& 5789^ Schein& 5777R. Por lo
general& se enfoca en los UcmoV los U"or Cu#V de hacer
negocios de manera UcorrectaV. Los valores se transmiten
mediante el mensaDe insistente de un lGder fuerte. Por eDem
"lo& *arold %eneen& de itt& insisti en Ubuscar los hechos
inamoviblesV^ )om Fones& de ,orthro"& destac Cue Utodo el
"ersonal de ,orthro" trabaDa en marEetingV^ Fohn DeButts&
de atJt& anunci a sus em"leados Cue Uel sistema es la solu
cinV^ !d /ust& de State ?arm& con frecuencia "regunta a
sus colegas UNcmo maneDarGa esto un buen vecinoPV.
A los miembros nuevos de una organi$acin se les
enseAa un com"ortamiento ace"table mediante historias
Qel ingeniero Cue trabaD durante 83 horas continuas "ara
sacar adelante un "roectoR& ritos Qceremonias de gradua
cin o de "romocinR sGmbolos Quniformes o el hecho
de Cue los directivos no cuenten con oficinas "rivadasR. !l
reci#n llegado inteligente ve m+s all+ de los estatutos for
males del "uesto& indagando res"uestas a "reguntas como
UNOui#nes son las Yvacas sagradasT de la em"resaPV& UNCu+l
es la forma m+s r+"ida de meterse en "roblemasPV& UNCu+l es
el origen del orgullo organi$acionalPV& UNOui#nes son los
h#roes cor"orativosPV& UNCu+les son las tradiciones vene
radasPV.
'uchas de las "r+cticas organi$acionales reCueridas
slo tienen sentido cuando se observan como un a"oo
simblico de los valores fundamentales. Por eDem"lo&
una gran em"resa aseguradora esti"ula Cue nadie "uede
ascender m+s all+ de cierto nivel& en ningBn de"arta
mento& a menos Cue cum"la con los reCuisitos "ara la
certificacin "rofesional de la industria aseguradora Qes
decir& el Asegurador de -ida CertificadoR. Los em"leados
Dvenes Cue trabaDan en el "rocesamiento de informacin&
contabilidad o administracin de "ersonal& Cue se moles
tan "orCue se les e(ige tomar clases sobre los detalles del
negocio de los seguros& "ierden el significado simblico
de este reCuerimiento. Los fundadores de la em"resa "en
saron Cue la clave organi$acional "ara el #(ito era una
fuer$a de trabaDo "rofundamente com"rometida con la
entrega del meDor "roducto& res"aldado con el meDor ser
vicio. Adem+s& creGan Cue la tendencia natural de algunos
individuos a identificarse m+s con los intereses de su "ro
"io de"artamento Cue con el negocio de los seguros debi
litaba este obDetivo cor"orativo. )emGan Cue gru"os orga
ni$acionales "erdieran de vista el obDetivo global. Por ello&
el com"romiso de tomar cursos sobre seguros se ha vuelto
sinnimo del com"romiso con la misin de la em"resa&
el com"romiso organi$acional es la "rinci"al evidencia del
avance organi$acional.
!sto no significa Cue alguien inconforme no "odr+
avan$ar en el mundo cor"orativo^ sim"lemente sugiere
Cue esa "ersona estar+ suDeta a un est+ndar m+s alto en
t#rminos de otras fuentes de "oder "ersonal& como la "eri
cia el esfuer$o. 1na conversacin durante una reunin
de revisin "ara determinar los ascensos en una em"resa
grande refleDa esta actitud6 U!n ocasiones no s# de dnde
"roviene& "ero es tan inteligente trabaDa tan arduamente
Cue no tenemos otra o"cin Cue ascenderloV.
1n resultado como #ste es menos siniestro m+s
racional cuando consideramos Cue las organi$aciones
detestan la incertidumbre& tanto en su entorno como en
su interior. Los valores las creencias Cue se ado"tan
audan a reducir la incertidumbre^ adem+s& brindan un
marco de referencia "ara inter"retar el com"ortamiento
de los dem+s& "ara comunicar un conDunto consistente de
"rioridades& "ara incrementar la eficiencia de las tran
sacciones inter"ersonales. Los individuos Cue no cum
"len con estas e("ectativas organi$acionales generan
UruidoV en el sistema. Su incongruencia "rovoca Cue la
comunicacin la interaccin se vuelvan "roblem+ticas&
a Cue& en lenguaDe comBn& sus com"aAeros Uno saben
de dnde "rovienenV. !n consecuencia& estos individuos
tienden a ser ignorados aislados. De hecho& FacE Welch&
Cuien recientemente fuera director eDecutivo de %eneral
!lectric& declar Cue los directivos de ge Cue Uhacen sus
nBmerosV& "ero Cue no se adhieren al sistema de valores
de la em"resa& no ser+n ascendidos como se hacGa en el
"asado.
Antes de abandonar el tema de la cultura organi$a
cional la legitimidad "ersonal& es im"ortante seAalar
Cue el an+lisis hasta ahora ha sido descri"tivo antes Cue
normativo. !s decir& hemos descrito lo Cue se reCuiere
"ara ganar "oder en una organi$acin& es"ecialmente un
"oder con valores organi$acionales slidos. !sto no signi
fica Cue la estricta conformidad sea correcta en el sentido
moral& o necesaria "ara el beneficio de largo "la$o de la
em"resa. De hecho& la evidencia sugiere Cue las organi
$aciones de #(ito tienen miembros Cue son ca"aces tanto
de ganar "oder al ada"tarse& como de utili$ar ese "oder
"ara ir en contra del sistema "revaleciente de creencias
Cue& en cierto modo& fue el res"onsable de Cue obtuvie
ran "oder QPascale& 579=R. Las incuestionables creencias
organi$acionales con frecuencia interfieren con la nece
saria ada"tacin de una com"aAGa& ante las cambiantes
condiciones com"etitivas regulatorias. Sin embargo& los
cuestionamientos tienen m+s #(ito cuando los "resentan
miembros cuo com"romiso con la organi$acin ha sido
el m+s leal. !l hecho de U"agar las deudasV genera legi
timidad& esta Bltima es un "rerreCuisito "ara la crGtica
efectiva.
!n resumen& hemos destacado cuatro fuentes del
"oder "ersonal& en el sentido de Cue son valiosos activos
organi$acionales atribuibles a los individuos no a los
"uestos Cue ocu"an o a los tGtulos Cue ostentan. !stas
caracterGsticas "ersonales tienen algo en comBn6 son
los antecedentes de la confian$a QDirEs ?errin& 3445^
*osmer& 577=R. La relacin entre confian$a "oder es
fundamental en la "ers"ectiva general del "oder de la
influencia Cue se ado"t en este ca"Gtulo. 1n significado
del t#rmino confiable es el de Uencontrarse "or encima de
la sos"echaV. Por ello& los individuos cuos com"aAeros
los consideran confiables son "osibles candidatos "ara
"uestos de "oder e influencia en las em"resas& a Cue
la autoridad organi$acional en sus manos ser+ menos
amena$ante. Como se observa en la tabla =.;& e(iste
una relacin directa entre las cuatro bases del "oder
"ersonal Cue hemos ana li$ado los reCuisitos "ara la
confian$a "ersonal. B+ sicamente& la fiabilidad de las
declaraciones& "romesas o com"romisos de un individuo
est+ en funcin de dos factores6 5. NOu# tan "robable es
Cue la "ersona sea ca"a$ de hacer lo Cue diceP 3.
NOu# tan "robable es Cue la "ersona haga lo Cue diceP
!n otras "alabras& las cuestiones de confian$a recaen en
evaluaciones del "robable desem"eAo con base en valo
raciones de las habilidades la motivacin. Por eso& las
em"resas hacen gran hinca"i# en colocar a individuos
con desem"eAo com"robado en "uestos de alta con
fian$a Ql#ase "oderR.
?1!,)!S D! P0D!/ D!L P1!S)0
,o todo el "oder surge de las caracterGsticas "ersonales.
)ambi#n la naturale$a del "uesto de las actividades
laborales desem"eAa un rol im"ortante. !sto se ilustra
"or la "r+ctica comBn en la maorGa de las em"resas de
"oner lGmites a lo Cue "ueden gastar los em"leados en
los "uestos de los distintos niveles Der+rCuicos& o a la
cantidad Cue "odrGan autori$ar como e(ce"cin. Cuatro
caracterGsticas im"ortantes de un "uesto e("lican su
"oder "otencial en una em"resa6 centralidad& fle(ibili:
dad& visibilidad relevancia Q?iol& 0TConnor Aguinis&
3445^ Kanter& 5787^ Pfeffer& 577HR. !stas caracterGsticas
se resumen en la tabla =.8.
AP/!,D.
aAF!
Centralidad
Con base en datos reunidos desde 577<& /ight 'anage
ment Consultants informa Cue Uel hecho de no lograr
establecer relaciones firmes un trabaDo de eCui"o ade
cuado con com"aAeros subalternos es la "rinci"al
causa del fracaso en el ;5 "or ciento de los nuevos
ascensos contratacionesV Q?isher& 344=R. Como sugiere
este estudio& una de las formas m+s im"ortantes de ganar
"oder en una com"aAGa consiste en ocu"ar una "osicin
de centralidad en una am"lia red de actividades de
relaciones inter"ersonales. Las redes son cruciales "ara
un desem"eAo efectivo "or un motivo convincente6 con
e(ce"cin de los trabaDos de rutina& nadie cuenta con toda
la informacin necesaria ni con los recursos "ara lograr
lo Cue se es"era de #l. De hecho& en una investigacin
sobre los determinantes del desem"eAo directivo efi
ca$ se encontr Cue un factor clave Cue distingue a los
individuos con un alto desem"eAo de aCuellos con un
baDo desem"eAo era la habilidad "ara entablar relaciones
informales "or medio de redes. Ouienes se encontraban
aislados en redes informales fueron inca"aces de reunir
)abla =.; /elacin entre las fuentes de "oder "ersonal la confian$a
?uentes De "oDer "ersonal
Pericia
!sfuer$o
Atractivo
Legitimidad
CaraCterGstiCa "ersonal relaCionaDa
Confiabilidad
/es"onsabilidad
Sim"atGa
Digno de ace"tacin
'otivacin6 NCum"lir+ sus com"romisosP
reCuisitos "ara ser Digno De Con?ian$a
*abilidad6 NPodr+ cum"lir con sus com"romisosP
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = 37<
)abla =.8 Determinantes del "oder del "uesto
CaraCterGstiCa
Centralidad
?le(ibilidad
-isibilidad
/elevancia
DesCri"Cin
Acceso a la informacin dentro de una red de comunicacin.
Cantidad de libertad concedida en un "uesto.
%rado en el Cue el desem"eAo es observado "or "ersonas influentes en la em"resa.
ADuste entre las actividades asignadas las "rioridades de la com"aAGa.
la informacin& com"rometer los recursos obtener el
a"oo necesario "ara reali$ar actividades im"ortantes
"oco comunes QKa"lan 'a$iCue& 579<^ S"arroIe&
Liden Kraimer& 3445R. Por otro lado& Cuienes contaban
con am"lias diversas redes sociales en su trabaDo gana
ban salarios m+s elevados tenGan m+s #(ito Cue Cuie
nes tenGan am"lios contactos "ero limitados QPfeffer
Konrad& 5775^ S"arroIe et al.& 3445R.
!l "oder se acumula mediante relaciones de redes
hori$ontales verticales de"endiendo de la ubicacin
las funciones de la "ersona dentro de la red. Las redes
hori$ontales vinculan a los "uestos con niveles similares
de autoridad& en tanto Cue las redes verticales incluen
"uestos con niveles distintos de autoridad. Cuanto m+s
central sea un "uesto res"ecto al fluDo de informacin a
lo largo de la red& m+s im"ortante sea la funcin "ara el
desem"eAo de los dem+s dentro de la red& m+s "oder se
obtendr+. A esta "ers"ectiva del "oder organi$acional
se le conoce como contingencias estrat#gicas QPfeffer&
577HR& la cual "lantea Cue la distribucin desi gual de
"oder en las organi$aciones se debe a Cue las unidades
los "uestos difieren en su ca"acidad "ara controlar con
tingencias estrat#gicas Q"or eDem"lo& el aseguramiento
de informacin& la "ericia& el financiamientoR& Cue son
cruciales "ara el desem"eAo efica$ de los dem+s. Pocas
actividades im"ortantes ocurren en aislamiento^ lo Cue
sucede en una unidad afecta a otra. Por consiguiente&
cuanto m+s generali$ado est# el efecto de las actividades
de un "uesto a trav#s de la organi$acin& maor ser+ su
base de "oder.
!l incremento del "oder de un "uesto mediante el
aumento de su centralidad dentro de una red de comuni
cacin o de fluDo de trabaDo es un m#todo mu distinto
res"ecto a las estrategias convencionales. Por lo regular&
los Dvenes ambiciosos miembros de una organi$acin
"iensan Bnicamente en t#rminos del incremento de su
"oder mediante su ascenso en la escalera organi$acional&
a Cue su"onen de manera eCuivocada Cue el "oder es
derecho e(clusivo de los "uestos Der+rCuicos. Si no reci
ben un ascenso tan r+"ido como lo desean& su"onen Cue
su ca"acidad "ara lograr lo "oco comBn est+ restringida.
Los em"leados sin e("eriencia e ineficaces se CueDan de
no contar con suficiente "oder formal "ara reali$ar su tra
baDo& ambicionan la influencia Cue eDercen los niveles
37H Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
su"eriores. !n contraste& los em"leados m+s inteligentes
se dan cuenta de Cue el "oder informal de las redes se
encuentra dis"onible "ara los individuos en todos los
niveles. Adem+s& com"renden Cue "or lo general el "oder
"ersonal informal antecede& no sigue& al "oder organi
$acional formal. 1n ascenso es sim"lemente el reconoci
miento formal& "or "arte de la alta direccin& de Cue un
individuo ha demostrado la ca"acidad de hacer su trabaDo
em"leando redes informales.
Las ventaDas de construir una base de "oder hori$on
tal se hicieron evidentes "ara Alan BreIer& directivo
de negocios en la divisin de suministros m#dicos de
*eIlettPacEard Qh"R& cuando sus iniciativas fueron blo
Cueadas "or los niveles directivos su"eriores. Alan sugiri
a un directivo de la divisin de instrumentos m#dicos Cue
los electrodos reutili$ables de los electrocardigrafos de
h" se rem"la$aran con electrodos desechables& los cuales
estaban teniendo maor ace"tacin. La res"uesta fue6 U!s
demasiado costoso efectuar el cambioV. Alan habGa rea
li$ado una am"lia investigacin sabGa Cue eso no era
cierto. 1na investigacin "osterior revel el "roblema real.
!l hombre Cue habGa audado a desarrollar los electrodos
desechables era +s"ero se habGa enfrentado a miembros
de la divisin de instrumentos. Ahora& estos Bltimos no
estaban dis"uestos a em"render una accin Cue lo hiciera
Cuedar bien.
Alan resolvi ese "roblema "idiendo al "ersonal de
su divisin Cue desarrollara un nuevo electrodo Quno Cue
no tuviera sobre sG el "eso de estar asociado con el eDecu
tivo indeseableR. Durante la eta"a de desarrollo& #l actu
en forma activa como mediador& manteniendo a sus cole
gas de otras divisiones al tanto de su "rogreso. Durante
esa fase se consideraron distintas sugerencias "ara hacer
meDoras. Des"u#s de forDar una am"lia base de a"oo "ara
el nuevo "roducto a lo largo de la organi$acin& no tuvo
dificultad "ara lograr Cue su segunda solicitud se a"robara
Q%elman& 579=R.
!ste eDem"lo ilustra los beneficios de establecer
am"lias redes de contactos organi$acionales. 1no de
los errores m+s grandes Cue los individuos cometen al
inicio de sus carreras como directivos es aislarse. !sos
individuos su"onen Cue el "rogreso de su de"artamento
es suficiente "ara avan$ar en la organi$acin. Como
resultado& concentran toda su atencin en entablar rela
ciones slidas con sus com"aAeros de trabaDo inmedia
tos. Si se reconsideran las organi$aciones en t#rminos de
estructuras hori$ontales& se observar+ lo aislada Cue se
encuentra una red de comunicacin dentro de un solo
de"artamento. !s im"ortante convertirse en un actor
central de la red de comunicacin de la organi$acin& no
slo en la red del de"artamento. !sto "uede lograrse al
comer Dunto con "ersonas de otros de"artamentos& leer
los informes anuales de todas las divisiones& ofrecerse
como voluntario "ara actividades interde"artamentales
buscar "uestos Cue incluan labores Cue reCuieran tra
baDo con otros de"artamentos.
!s im"ortante Cue los directivos Cue buscan formar
am"lias redes sociales com"rendan Cue las relaciones
sociales son mu distintas en diferentes entornos cultu
rales. !n es"ecGfico& las investigaciones revelan Cue los
miembros de distintas culturas difieren en t#rminos del
nBmero de amistades Cue suelen entablar en el trabaDo&
el grado en el Cue tal ve$ me$clen la$os sociales instru
mentales socioemocionales& la fuer$a duracin de sus
relaciones sociales& la "robabilidad de Cue formen redes
sociales ascendentes& laterales o descendentes Q'orris
Podoln Ariel& 3444R. Por eDem"lo& las relaciones de
negocios en !stados 1nidos se caracteri$an "or seguir
las normas del mercado Qdeben ser redituablesR. !n con
traste& las relaciones de negocios en China se caracteri
$an "or una orientacin familiar Qha Cue hacer lo nece
sario "or la organi$acinR. Las relaciones en Alemania se
rigen "or una orientacin legalburocr+tica Qactuar segBn
las reglasR& las relaciones en !s"aAa "or una orienta
cin de afiliacin Qsociabilidad amistadR Q'orris et al.&
3444R.
?le(ibilidad
1n reCuisito esencial "ara construir una base de "oder es
la fle(ibilidad o discrecin Qes decir& la libertad de eDercer
un Duicio "ro"ioR. Si una "ersona tiene "oca fle(ibilidad
"ara im"rovisar& "ara innovar o "ara demostrar inicia
tiva& encontrar+ sumamente difGcil ganar "oder Qe(ce"to
en situaciones "oco comunes en las Cue la obediencia
meticulosa a las reglas altera el sistema& como en el caso
de la reduccin de actividad de los controladores de tr+n
sito a#reoR. !l "oder se "ierde "orCue con frecuencia las
circunstancias se alteran m+s f+cilmente Cue lo Cue "ue
den cambiar los individuos o sus trabaDos "ara mantenerse
actuali$ados QPfeffer& 577HR. 1n "uesto fle(ible tiene "ocas
reglas o rutinas establecidas Cue regulan la forma como
debe reali$arse el trabaDo. Adem+s& cuando un directivo
necesita tomar una decisin no rutinaria& no es indis"en
sable obtener la a"robacin de un alto directivo. La fle(i
bilidad tiende a asociarse con ciertos ti"os de tareas labo
rales& en "articular con aCuellas Cue son mu variadas
novedosas Q*inings& *icEson& Pennings SchnecE& 578HR.
A Cuienes ocu"an estos "uestos se les asignan varios ti"os
de actividades& cada una de las cuales reCuiere eDercer un
considerable criterio "ersonal. Cuanto m+s rutinario sea el
trabaDo menos actividades se asignen a alguien& m+s f+cil
ser+ "rogramar con antici"acin el trabaDo "ara eliminar la
necesidad de a"licar un criterio "ro"io.
La fle(ibilidad tambi#n se correlaciona con el ciclo
de vida de un "uesto. !s mucho m+s difGcil convertir en
rutina las actividades nuevas Cue las antiguas. De manera
similar& la cantidad de reglas Cue rigen un "uesto tiende
a correlacionarse en forma directa con el nBmero de indi
viduos Cue lo han ocu"ado anteriormente. Puesto Cue el
obDetivo de las reglas es denunciar e(ce"ciones& cuanto
m+s antiguo sea un "uesto& maores son las "robabilida
des de Cue se haan descubierto e(ce"ciones.
La misma lgica se a"lica al ciclo de vida de un "ro
ceso de toma de decisiones. Cuanto m+s tiem"o se haa
reunido un gru"o "ara anali$ar una cuestin& m+s difG
cil ser+ obtener cierta cantidad de influencia sobre sus
decisiones& a menos Cue el "roceso de toma de decisio
nes se estanCue irremediablemente. !n la historia del gru"o
se toman "ronto las decisiones cruciales sobre la forma
en Cue se reali$ar+ el an+lisis& sobre cu+les evidencias se
estudiar+n sobre las alternativas relevantes. Por lo tanto&
"ara marcar una diferencia& es im"ortante ser un "artici
"ante desde el inicio.
1n indicador de la cantidad de fle(ibilidad inherente
a un "uesto es el sistema de incentivos Cue lo rige. Si a las
"ersonas Cue ocu"an un "uesto se les recom"ensa "or ser
confiables "redecibles& esto indica Cue la organi$acin
castigar+ a Cuienes utilicen el criterio "ersonal. Por otro
lado& si se recom"ensa a los individuos "or un desem"eAo
"oco comBn e innovador& se fomentar+ la libertad de cri
terio. 1n sistema de incentivos "or Udesem"eAo confia
bleV em"lea como criterio de desem"eAo la conformidad
con un conDunto de medios establecidos "ara eDecutar una
actividad& "or eDem"lo& un "rocedimiento detallado "ara
ensamblar un circuito electrnico. !n contraste& un sis
tema de incentivos "or Udesem"eAo fuera de lo comBnV
evita la consistencia a favor de la iniciativa. Por eDem"lo&
una em"resa "odrGa enseAar a sus vendedores la forma de
cerrar una venta& "ero al mismo tiem"o alentarlos "ara
Cue encuentren nuevas formas de hacer esa labor. Los
individuos Cue tienen una gran necesidad de "oder debe
r+n evitar un trabaDo Cue se riDa "or el criterio del desem
"eAo confiable& sin im"ortar lo atractivo Cue "are$ca en
otros as"ectos& a Cue #ste los des"oDar+ de un necesario
"rerreCuisito de "oder.
AP/!,D.
aAF!
-isibilidad
1n inteligente eDecutivo cor"orativo alguna ve$ aconseD
a un Doven as"irante egresado de la maestrGa en adminis
tracin6 ULa frmula "ara ascender en el trabaDo es un des
em"eAo e(celente multi"licado "or la visibilidadV. Como
es evidente& un mal desem"eAo mu visible& no conducir+
a un ascenso laboral^ sin embargo& el mensaDe real de este
conseDo es Cue un desem"eAo e(celente& "ero "oco cono
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = 37=
cido& tam"oco lo lograr+. !ste conseDo est+ res"aldado "or
un consultor de Chicago& Karolus SmeDda& a Cuien con
frecuencia se invita a las em"resas "ara entrenar a Dve
nes directivos Ucom"etentes "ero invisiblesV. U!l Defe me
dir+6 YKarolus& este chico es un e(celente em"leado& "ero
no es lo suficientemente visibleT. 'i trabaDo consiste en
lograr Cue esa "ersona se vuelva consciente de la necesi
dad de estar bien relacionadoV& comenta SmeDda Q%elman&
579=R.
1na medida de la visibilidad es el nBmero de "erso
nas con influencia con Cuienes normalmente se interac
tBa en la organi$acin. !sto auda a e("licar "or Cu# a
menudo los "uestos orientados hacia las "ersonas re"re
sentan m+s "oder Cue los orientados hacia la actividad.
Desde luego& los contactos con algunos miembros de la
organi$acin son m+s im"ortantes Cue con otros. !s suma
mente im"ortante Cue un "uesto fomente el contacto fre
cuente con los altos directivos& los res"onsables de tomar
decisiones los lGderes informales. !sto se logra mediante
la "artici"acin en "rogramas& reuniones conferencias
e(ternas o dentro de la em"resa. 'uchos Dvenes han ase
gurado una carrera mediante una "resentacin e(celente
en una convencin de asociaciones comerciales o en una
Dunta de conseDo.
Al reconocer este argumento& un Doven en#rgico
eDecutivo de una gran cor"oracin de Chicago a"rove
ch una o"ortunidad "ara im"resionar al "residente del
conseDo. Luego de un conDunto e(traAo de circunstancias&
se "idi al Doven eDecutivo Cue fungiera como secretario
en la Dunta directiva Cue tomara notas en la reunin de
accionistas. Asegur+ndose de llegar tem"rano& recibi a
cada uno de los asistentes a la sala del conseDo& luego
los "resent con todos los dem+s miembros "resentes.
!l hecho de Cue este Doven fuera ca"a$ de Cue todos se
sintieran a gusto Qsin mencionar el hecho de recordar los
nombres de un gran nBmero de desconocidosR im"resion
tanto al "residente del conseDo Cue luego le brind varias
o"ortunidades "ara Cue ascendiera con ra"ide$ dentro de
la organi$acin.
!ste eDem"lo seAala una diferencia im"ortante entre
la centralidad la visibilidad. !l "ro"sito de volverse cen
tral dentro de una am"lia red de comunicacin es "ar
tici"ar de un abundante fluDo de informacin "ara "oder
satisfacer las necesidades informativas de otras "ersonas.
!n contraste& desde el "unto de vista de la visibilidad&
ocu"ar un "uesto Cue "ermite interactuar con un gran
nBmero de "ersonas con influencia incrementa el "oder
al hacer Cue los logros sean m+s evidentes "ara Cuienes
asignan los recursos& como las actividades "referidas o los
ascensos deseados.
!l valor de la visibilidad se demuestra claramente en
el "uesto de una secretaria eDecutiva. Por eDem"lo& Fean C.
Fones& al trabaDar como secretaria eDecutiva del "residente
del conseDo de .ntel Cor"oration& decidGa diariamente
cu+ntas de las 53= llamadas telefnicas atenderGa %ordon
37; Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
'oore Cu# cantidad de cartas de una "ila de 8= cen
tGmetros de alto leerGa. !l "oder inherente a este rol de
filtro tambi#n se refleDa en el ascenso Cue logr en cuatro
aAos Kathleen Kallmer& Cuien se inici como secretaria
eDecutiva del "residente del conseDo de Beatrice Com"an&
Fames L. Dutt& se convirti en vice"residente asistente
QBaum Bre& 579;R.
Sin duda& la meDor forma de obtener visibilidad es "or
medio del contacto directo& la comunicacin cara a cara
es el medio con maor influencia "ara lograr esto. Los
directivos sin e("eriencia con frecuencia su"onen Cue
el cr#dito "or escribir un e(celente informe autom+tica
mente se da al autor^ "or desgracia "ara los buenos escri
tores& esto no siem"re sucede. Si un miembro de un gru"o
redacta un e(celente informe otro miembro ofrece una
mu buena "resentacin del documento ante un comit#
eDecutivo& es "robable Cue el "resentador reciba mucho
m+s cr#dito "or el trabaDo. Los ocu"ados eDecutivos tien
den a im"resionarse m+s "or lo Cue observan en una
reunin Cue "or lo Cue leen en sus oficinas. !llos tienen
menos distractores en las reuniones Qsin "ilas de material
"or leer ni interru"ciones de llamadas telefnicasR& una
evaluacin "ersonal ligeramente "ositiva de una "resen
tacin "uede convertirse en una evaluacin sumamente
"ositiva gracias a los movimientos de cabe$a a"robatorios
las sonrisas de otros eDecutivos "resentes en la reunin.
0tra o"ortunidad im"ortante "ara lograr visibilidad
es la "artici"acin en gru"os de trabaDo "ara la solucin
de "roblemas. Solicitar a alguien Cue "artici"e en estos
es"acios comunica a los dem+s Cue esa "ersona cuenta
con e("eriencia valiosa. Y algo aBn m+s im"ortante& si el
informe del gru"o de trabaDo es bien recibido "or los altos
directivos& su nombre estar+ asociado al gru"o res"onsa
ble del U"rogresoV. !m"leando el lenguaDe del modelo de
contingencias estrat#gicas& los res"onsables de solucio
nar "roblemas obtienen "oder al audar a otros a hacer
frente a la incertidumbre. Por eDem"lo& los gobernantes
cuos logros resaltan en forma notable desde una "ers
"ectiva histrica son aCuellos Cue "ro"usieron soluciones
durante graves crisis. /ecuerde Cue a Winston Churchill
se le reconoce "or haber a"oado a la %ran BretaAa a
sobrevivir durante la Segunda %uerra 'undial. !n menor
escala& en el conte(to de una em"resa& esta afirmacin es
igualmente verdadera. La visibilidad del desem"eAo de un
individuo es directamente "ro"orcional a la im"ortancia
de las labores desem"eAadas a la ace"tacin de las cau
sas defendidas.
1na fuente adicional de visibilidad es el reconoci
miento del nombre. Los funcionarios gubernamentales
elegidos "or votacin reconocen el valor de mantener sus
nombres "resentes frente al electorado& "or lo Cue colocan
carteles en los lGmites estatales munici"ales& asG como
en las entradas de las terminales del trans"orte "Bblico
dando la bienvenida a los viaDeros. !n las organi$aciones
e(isten o"ortunidades similares "ara incrementar la visi
bilidad. Por eDem"lo& si su oficina con regularidad envGa
informacin al "Bblico o a otros de"artamentos& intente
incluir una nota e("licativa firmada. Si usted es nuevo
en una em"resa& "res#ntese ante los dem+s miembros.
Si tiene una buena idea& comunGCuela "ersonalmente
de manera formal a las "artes im"licadas& elabore un
memorando de seguimiento. Si alguien logr algo im"or
tante recientemente& envGe una nota de felicitacin reco
nocimiento.
/elevancia
)odo esto nos lleva a la cuarta caracterGstica fundamental
de los "uestos con "oder& la relevancia& la cual im"lica
estar asociado a actividades Cue est+n directamente
relacionadas con los obDetivos temas centrales de una
organi$acin. Como lo e("res un directivo6 U'is cole
gas se interesan en mG "orCue las funciones Cue maneDo
son el fluido vital de la em"resa. DiriDo a Cuienes registran
las lecturas de los signos vitales^ "or consiguiente& mi "re
sencia en sus oficinas im"lica Cue ahG e(iste una cuestin
vital de un ti"o o de otro& Cue reCuiere atenderseV QKa"lan
'a$iCue& 579<& ". 54R.
1n reconocido socilogo organi$acional& Charles
PerroI Q5784R& argument Cue en una economGa avan
$ada orientada al consumo de "roductos& las ventas
el marEeting son los as"ectos medulares de la maorGa
de los negocios. Puesto Cue las dem+s actividades en la
organi$acin de"enden de los ingresos "or conce"to de
ventas& el trabaDo Cue desem"eAa el "ersonal de ventas
es el m+s relevante "ara los as"ectos fundamentales de la
su"ervivencia organi$acional.
Al "rofundi$ar en esta "ro"uesta general& Paul
LaIrence Fa Lorsch Q579;R identificaron la Ucuestin
com"etitiva dominanteV en las com"aAGas Cue em"lean
distintos ti"os de tecnologGa. La cuestin com"etitiva
dominante es la actividad organi$acional Cue a"arece
como la "rinci"al res"onsable de la ca"acidad Cue tiene
la em"resa "ara com"etir efica$mente frente a otros
miembros de su industria. Se encontr Cue las em"re
sas Cue em"lean una forma de tecnologGa de "roceso
de fluDo& como las refinerGas de "etrleo las "lantas
CuGmicas& eran las Cue m+s de"endGan de un marEeting
efectivo "or su considerable inversin de ca"ital su
reducida gama de "roductos. !n contraste& las com"a
AGas Cue em"lean una tecnologGa est+ndar de "roduc
cin masiva QlGnea de ensambleR& con una lGnea estable
de "roductos clientes establecidos& de"endGan m+s de
la eficiencia de sus "rocesos de "roduccin. Por Bltimo&
las em"resas de alta tecnologGa& o las com"aAGas Cue
fabrican "roductos diseAados "ara el cliente& tenGan m+s
#(ito cuando contaban con de"artamentos de investiga
cin desarrollo mu eficientes.
!ste "rinci"io general es el res"onsable de un
reciente cambio significativo en el "oder del de"arta
mento de recursos humanos de las grandes com"aAGas.
!n el "asado& los eDecutivos de recursos humanos ocu"a
ban el cGrculo e(terno en la estructura de "oder cor"ora
tivo. !ran res"onsables de un gru"o de es"ecialistas en
"ersonal Cue ocu"aban los "isos inferiores en el edificio
de las oficinas centrales. !n la actualidad& varios de ellos
se re"ortan directamente al director eDecutivo desem"e
Aan un "a"el im"ortante en las decisiones estrat#gicas. !l
motivo de este cambio dr+stico es Cue& con el incremento
de las adCuisiciones& las fusiones las desinversiones& las
em"resas deben basar sus decisiones estrat#gicas en los
recursos humanos& como buscar habilidades valiosas "ara
los "uestos esenciales& conservar el "ersonal clave des"u#s
de una fusin& resolver los "roblemas de recursos huma
nos Cue surgen al introducir una nueva tecnologGa o al
cerrar una "lanta& firmar acuerdos con los sindicatos de
la em"resa adCuirida QConner 1lrich& 577;R.
SegBn los e("ertos en negocios& Uel ascenso de la fun
cin de recursos humanos es el cambio m+s dr+stico en la
funcin administrativa desde Cue los eDecutivos financie
ros ascendieron al "oder en la d#cada de 57;4& durante la
Yera de los conglomeradosT& cuando la administracin de
los activos era el "roblema m+s acuciante en las organi$a
cionesV Q*oerr& 579=R.
!stos resultados tienen fuertes im"licaciones "ara la
relevancia de las tareas. 1n individuo Cue busca "uestos
influentes debe ser sensible a la relevancia de las activi
dades de su de"artamento "ara la em"resa. Por eDem"lo&
es menos "robable Cue obtenga influencia un ingeniero
de diseAo Cue trabaDa "ara una com"aAGa "etrolera& Cue
uno Cue trabaDa "ara una em"resa de electrnica^ los
investigadores de o"eraciones tendr+n maor influencia
dentro de com"aAGas con lGneas de "roductos establecidas
un "roceso de "roduccin de lGnea de ensamble. !s m+s
"robable Cue los es"ecialistas en com"utacin se sientan
con "oder en una em"resa de desarrollo de softIare Cue
en una com"aAGa aseguradora o de servicios "Bblicos. !n
estas Bltimas& la "rogramacin de com"utadoras se consi
dera como una funcin de a"oo& Cue slo tiene un efecto
indirecto sobre la rentabilidad.
!(isten otros indicadores de la relevancia de las acti
vidades asignadas& adem+s de su relacin con la cuestin
com"etitiva dominante de la em"resa. Por eDem"lo& el
"a"el o rol de re"resentante o defensor reviste "oder "or
Cue "ermite Cue un individuo se identifiCue con causas
im"ortantes. 0tro rol fundamental es el del evaluador.
Los "uestos designados "or la organi$acin como "untos
de verificacin im"lican "oder "or el hecho de Cue crean
de"endencia. La a"robacin controlada "or el "ersonal
Cue ocu"a estos "uestos es mu relevante "ara aCuellos
individuos Cue deben recibir un voto a"robatorio "ara
obtener recom"ensas organi$acionales.
!l rol del instructor o mentor de los nuevos miem
bros de una unidad de trabaDo es otro "uesto Cue entraAa
"oder& a Cue coloca al em"leado en una "osicin Cue
AP/!,D.
aAF!
"ermite reducir la incertidumbre de los reci#n llegados
meDorar sustancialmente su desem"eAo. !l "ersonal de
nuevo ingreso suele mostrarse a"rensivo valora Cue se le
oriente. Adem+s& el #(ito en el desem"eAo de esta funcin
des"ierta el res"eto la admiracin de los colegas Cue se
benefician de su ca"acitacin efectiva.
!n resumen& hemos anali$ado cuatro as"ectos de
los "uestos organi$acionales Cue son cruciales "ara ganar
"oder. Como se muestra en la tabla =.8& la centralidad
la relevancia fomentan la obtencin de "oder mediante
relaciones hori$ontales. !s decir& el "otencial de un "uesto
"ara ganar "oder se basa en la relacin Cue tiene con otros
"uestos actividades laterales dentro de la organi$acin.
!n cambio& la visibilidad la fle(ibilidad est+n vincula
das al "oder Der+rCuico. La fle(ibilidad refleDa la cantidad
de libertad Cue los su"eriores han conferido a un "uesto.
Los "uestos con estrecha su"ervisin no son mu Btiles
"ara establecer una base de "oder. 1n "uesto mu visible
"osee la$os estrechos con niveles m+s altos de autoridad&
"or lo Cue un desem"eAo sobresaliente en un "uesto asG
recibir+ maor reconocimiento& lo cual es un "rerreCuisito
im"ortante "ara el ascenso de un individuo en una orga
ni$acin.
hace grandes contribuciones a las organi$aciones. Por
consiguiente& nos enfocaremos en la manera de ganar
tanto influencia como "oder.
Sin embargo& no "odemos hablar de influencia sin
antes com"render el "oder& a Cue #ste es una "recon
dicin necesaria "ara la influencia. Las "ersonas con
influencia tienen "oder& "ero no todas las "ersonas
con "oder tienen influencia. La influencia en realidad
im"lica asegurar el consentimiento de los dem+s "ara
trabaDar Duntos en aras de alcan$ar un obDetivo. 'uchas
"ersonas con "oder no "ueden lograr esto& como lo
demuestra la inca"acidad habitual de los "residentes de
!stados 1nidos "ara convencer al Congreso de a"robar
lo Cue consideran una legislacin esencial. Las habilida
des "ara transformar el "oder en influencia de"enden de
conseguir el consentimiento de los dem+s en una forma
Cue genere a"oo com"romiso& en ve$ de resistencia
resentimiento.
!S)/A)!%.AS D! .,?L1!,C.A
!l "oder se convierte en influencia cuando el individuo
Cue se ubica como UblancoV ace"ta com"ortarse segBn
los deseos de Cuien detenta el "oder. Las estrategias de
influencia Cue utili$an los directivos "ara obtener consen
timiento se clasifican en tres grandes categorGas6 castigo&
reci"rocidad ra$n QAllen& 'adison& Porter& /enIicE
'aer& 5787^ Ki"nis& 5798^ Ki"nis& Schmidt WilEinson&
5794R. !n la tabla =.9 se listan estas estrategias el
m#todo directo e indirecto corres"ondiente. !n la tabla
=.7 se mencionan eDem"los es"ecGficos QCialdini& 3445^
'arIell Schmitt& 57;8R.
1sted Cui$+ tendr+ distintas reacciones ante estas
listas. Algunas estrategias tal ve$ le "are$can "articular
mente efectivas& en tanto Cue otras le "arecer+n inade
cuadas o incluso mani"uladoras o deshonestas. ,uestro
obDetivo al mencionarlas no es sugerir Cue todas las estra
tegias dentro de una categorGa deberGan utili$arse& sino
Cue "resentamos el conDunto com"leto de estrategias de
influencia "ara Cue usted seleccione de manera informada
aCuellas con las Cue se sienta m+s cmodo& "ara Cue se
d# cuenta cuando otros intenten influir en usted.
!stas tres estrategias de influencia de"enden de distin
tos mecanismos "ara obtener conformidad u obediencia.
)ransformacin del "oder en influencia
1na ve$ anali$ada la habilidad "ara ganar "oder& ahora
estudiaremos la transformacin del "oder en influencia.
!ste conce"to reCuiere Cue se com"renda la diferencia
entre "oder e influencia. Como se indic al inicio de este
ca"Gtulo& muchos libros de am"lia circulacin sobre este te
ma sugieren Cue el "oder es un fin en sG mismo. ,os
recuerdan los vieDos comerciales sobre el enclenCue de =4
Eilogramos& Cue se inicia en el fisicoculturismo "ara dar
un escarmiento a los bravucones Cue aca"araban la aten
cin de su novia.
!l obDetivo aCuG no es audar a las "ersonas a ganar
"oder "ara su "ro"io beneficio. Cuando el d#bil busca "o
der slo "orCue est+ cansado de estar baDo "resin& gene
ralmente se volver+ un tirano des"u#s de su ascenso. Sin
embargo& aCuG nos interesamos en audar a las "ersonas a
lograr lo e(ce"cional en las organi$aciones& reconociendo
Cue esto "or lo general reCuiere de influencia "olGtica. !l
bienintencionado& "ero "olGticamente ingenuo& rara ve$
)abla =.9 !strategias de influencia
estrategias
Castigo6 obliga a los dem+s a hacer lo Cue usted dice
/eci"rocidad6 sirve "ara Cue los dem+s Cuieran
hacer lo Cue usted dice
/a$n6 mostrar a los dem+s Cue es ra$onable
hacer lo Cue usted dice
'#toDo DireCto
5. Coercin Qamena$aR
<. ,egociacin QintercambioR
=. Presentacin de hechos
Qo necesidadesR
'#toDo inDireCto
3. .ntimidacin Q"resinR
H. Congraciamiento QobligarR
;. A"elacin a valores "ersonales
Qo metasR
)abla =.7 !Dem"los de estrategias de influencia
Castigo QCoerCin e inti'iDaCinR
?orma general6
Amena$a6
Presin social6
N)uviste suficienteP6
Carencia "ercibida "resin de tiem"o6
!vitar ocasionar sufrimiento a los dem+s6
reCi"roCiDaD QinterCa'bio CongraCia'ientoR
?orma general6
Promesa6
!stima6
!ntrega "revia6
0bligacin6
Com"romiso recG"roco6
USi haces `& recibir+s YV.
USi accedes& te recom"ensar#V.
ULa gente Cue valoras "ensar+ meDor Qo "eorR de ti si accedes
Qo no accedesRV.
U*ar# "or ti algo Cue te guste& asG Cue NharGas esto "or mGPV.
U'e debes obediencia "or los favores "asadosV.
QAunCue no di a entender Cue habrGa una obligacin en el futuroR.
U/eduDe mi oferta o "recio inicial& ahora es"ero Cue
sea recG"rocoV. QSin im"ortar lo irracional de mi
"ostura inicialR.
USlo me interesa un "eCueAo com"romisoV.
QPero des"u#s regresar# "or m+sR.
UZSi no haces `& te arre"entir+s[V.
USi no obedeces& te castigar#V.
U0tros miembros de tu gru"o han accedido& NCu# decidesPV.
USi accedes& deDar# de molestarteV.
USi no actBas ahora& "erder+s esta o"ortunidad
causar+s "roblemas a los dem+sV.
USi no ace"tas& otros saldr+n lastimados o "erDudicadosV.
AP/!,D.
aAF!
!scalamiento del com"romiso6
ra$n Q"ersuasin basaDa en heChos& neCesiDaDes o valores "ersonalesR
?orma general6
!videncia6
,ecesidad6
0btencin de metas6
Congruencia de valor6
*abilidad6
Lealtad6
Altruismo6
UOuiero Cue hagas `& "orCue es congruente
conKbueno "araKnecesario "ara. . .V
U!stos hechosKo"iniones de e("ertos demuestran
las ventaDas de mi "osicinKsolicitudV.
U!sto es lo Cue necesito^ Nme audar+sPV.
UAce"tar te "ermitir+ alcan$ar un obDetivo "ersonal im"ortanteV.
U!sta accin es congruente con tu com"romiso con `V.
U!sta iniciativa meDorarGa si "udi#ramos contar con tus
habilidades o e("erienciaV.
UYa Cue somos amigosKminorGa& Nhar+s estoPV.
U!l gru"o necesita tu a"oo& ha$lo "or el bien de todosV.
!l temor al castigo se basa en una amena$a "ersonal& la
cual "or lo regular surge de la autoridad formal. La forma
directa de este m#todo& la coercin& im"lica una amena$a
e("lGcita de im"oner sanciones si no se obedece la volun
tad del directivo. Al reconocer su vulnerabilidad ante las
sanciones controladas "or el Defe& los subalternos acceden
de mala gana. La amena$a& "or lo general& im"lica la nega
cin de los incentivos es"erados o la im"osicin de un
castigo.
La intimidacin es una forma indirecta de castigo&
a Cue la amena$a es slo im"lGcita. Detr+s de la soli
citud for$osa del directivo est+ la "osibilidad de recibir
sanciones organi$acionales "or la falta de cum"limiento&
aunCue la caracterGstica "redominante de la solicitud
es el estilo inter"ersonal intimidatorio. La intimidacin
"uede ado"tar varias formas^ "or eDem"lo& un directivo
Cue critica en "Bblico el informe de un subalterno& o
cuando se ignora de manera sistem+tica a un miembro
del comit# directivo durante las reuniones& o cuando los
altos eDecutivos inseguros asignan tareas im"osibles a los Dve
nes eDecutivos.
Los actos de intimidacin "or lo general van acom"a
Aados de un #nfasis es"ecial sobre la autoridad de Cuien
detenta el "oder. !l trabaDo suele asignarse en la oficina
del Defe& de manera mu formal& haciendo referencia a la
vulnerabilidad del individuo Q"or eDem"lo& haciendo men
cin de su baDo nivel en la DerarCuGa o de su escasa anti
gSedad en la organi$acinR. !sto "re"ara el terreno "ara
una amena$a im"lGcita Q"or eDem"lo6 USi las "ersonas no
est+n dis"uestas a trabaDar tiem"o e(tra en este "roecto&
las oficinas generales cor"orativas eDercer+n "resin sobre
nuestro "resu"uesto algunos de los em"leados de m+s
reciente contratacin saldr+n afectadosVR.
La intimidacin tambi#n se "resenta median te la
"resin de los com"aAeros. Los directivos Cue saben Cue
la maorGa de sus subalternos res"aldan una accin "ol#
mica "odrGan em"lear din+micas de gru"o "ara obtener
el res"aldo de la minorGa. !sto se hace avisando a la
maorGa Cue la decisin debe ser un+nime Cue es su res
"onsabilidad demostrar el lidera$go al garanti$ar el com
"romiso de todos los miembros^ o bien& el directivo "odrGa
a"licar "resin directa sobre los miembros del gru"o Cue
no han accedido& resaltando la necesidad de armonGa&
a"oo mutuo trabaDo "or el bien comBn.
La segunda estrategia obtiene la obediencia de los
dem+s mediante a"elacin a la norma de reci"rocidad.
La reci"rocidad funciona sobre el "rinci"io de satisfacer
el inter#s de ambas "artes. La forma directa de este enfo
Cue im"lica una negociacin en la Cue cada "arte obtiene
algo del intercambio. Al negociar& ambas "artes est+n
conscientes de los costos beneficios asociados con el
hecho de conseguir un acuerdo& su negociacin se basa
en alcan$ar un acuerdo Cue sea satisfactorio "ara ambos.
Sin embargo& congraciarse es m+s sutil& e im"lica utili$ar
la cordialidad recordar los favores del "asado "ara crear
obligaciones sociales. Cuando se reCuiere de obediencia o
a"oo& a los beneficiados se les recuerdan sus deudas.
La reci"rocidad se utili$a de varias formas dentro de
las organi$aciones& como llegar a acuerdos con lGderes
de o"inin influentes "ara Cue a"oen un nuevo "rograma&
solicitar a los subalternos Cue trabaDen tiem"o e(tra a cam
bio de un fin de semana largo& hacer "eCueAos favores al
Defe "ara "oder tomar "eriodos m+s largos de comida oca
sionalmente& negociar formalmente con los miembros
del "ersonal "ara lograr Cue ace"ten labores no deseadas
QCohen Bradford& 344<R.
AunCue las estrategias de castigo de reci"rocidad se
basan en el control Cue tiene el directivo sobre los resulta
dos Cue son valorados "or los dem+s& la din+mica de estas
estrategias es diferente. Las estrategias de castigo a"rove
chan el deseo natural del subalterno de evitar el dolor
las situaciones desagradables& en tanto Cue las estrategias
de reci"rocidad se em"lean "ara hacer Cue los subalternos
<44 Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
consideren deseables atractivos los resultados Cue desea
el Defe. La estrategia de castigo ignora los derechos de los
dem+s las normas de eCuidad& en tanto Cue la estrategia
de reci"rocidad enaltece ambos. 1n #nfasis en el castigo
"rovoca Cue se ignore la calidad de la relacin Cue e(iste
entre las "artes& en tanto Cue la reci"rocidad im"lica un
reconocimiento del valor del fortalecimiento de su inter
de"endencia.
!l tercer m#todo se basa en la habilidad "ersuasiva
del directivo. !n ve$ de buscar la obediencia al destacar
la naturale$a instrumental de su relacin con la "ersona&
este enfoCue a"ela a la ra$n. !l directivo argumenta Cue
la obediencia est+ garanti$ada ante las ventaDas de la soli
citud. ACuG& el obDetivo es audar a Cue los dem+s vean
"or Cu# sus ideas tienen sentido. !s m+s "robable Cue esto
suceda si el directivo se "ercibe como conocedor del tema
si sus caracterGsticas "ersonales son atractivas "ara el
individuo. !l m#todo directo de la "ersuasin se basa en
la naturale$a convincente de los hechos o las necesidades
Cue a"oan el caso. Se hace una declaracin convincente&
asociada a una solicitud es"ecGfica. Por eDem"lo6 USi el
turno a tu cargo no trabaDa tiem"o e(tra ho& "erderemos
b=&444 en "roductos. NPondr+s de tu "arte nos auda
r+s a resolver este "roblemaPV. !n la forma indirecta& el
Defe a"ela a los valores o las metas "ersonales del otro.
!sto "odrGa incluir el ser altruista& ser un miembro leal del
eCui"o& ser res"etado como un e("erto audar a man
tener la "lanta libre de sindicatos o mantener satisfechos
a los clientes.
Como en ocasiones la "ersuasin se confunde con la
mani"ulacin& aCuG es im"ortante distinguir entre las dos.
1na solicitud "ersuasiva es e("lGcita directa& en tanto
Cue un acto de mani"ulacin es im"lGcito engaAoso.
Ouien "ersuade res"eta la autonomGa de Cuien toma la
decisin confGa en su habilidad "ara Du$gar la eviden
cia en forma efectiva. !n contraste& Cuien mani"ula tiene
"oca consideracin "or las habilidades de Cuien toma la
decisin no confGa en Cue tomar+ buenas decisiones. Los
mani"uladores tienen los mismos obDetivos Cue los lGderes
autoritarios& slo Cue utili$an t+cticas m+s sutiles. Por lo
tanto& ante el observador casual& a menudo "arece Cue los
directivos mani"uladores utili$an un estilo de lidera$go
democr+tico. De hecho& en realidad son Udemocr+ticos
ficticiosV& a Cue mientras sus acciones "arecen demo
cr+ticas& ellos no tienen ninguna intencin de com"artir
el "oder. !m"lean el estilo democr+tico slo "orCue #ste
hace a los dem+s menos defensivos & "or consiguiente&
m+s vulnerables a sus iniciativas de "oder QDer& 5783R.
-!,)AFAS Y D!S-!,)AFAS
D! CADA !S)/A)!%.A
Como se muestra en la tabla =.54& cada m#todo tiene ven
taDas limitaciones QCuming& 579H^ 'ulder& Ko""elaar& de
Fong -erhage& 579;R. La estrategia de castigo genera una
)abla =.54
estrategia
De in?luenCia
Com"aracin entre las estrategias de influencia
"osibles
Cu+nDo utili$arla
W Desigualdad de
"oder& a favor
del influente
W !l com"romiso
la calidad no
son im"ortantes
W ?uertes limitaciones
de tiem"o
W -iolacin grave
W !l asunto no es
im"ortante "ara
el individuo
W Si el asunto fuera
im"ortante& habrGa
"ocas "robabilidades
de castigo
W Solicitud es"ecGfica
sin ambigSedades
W Probable resistencia
a la solicitud
ventaDas
"osibles
DesventaDas
"osibles
CueDas
Castigo W Accin r+"ida
directa
W /e"rime el
com"romiso
la creatividad
W .nseguridad
del Defe
W Provoca
resentimiento
W !s necesario
incrementar la
gravedad de
las amena$as
"ara mantener
la "resin
W -iolacin de
derechos
W -iolaciones #ticas
AP/!,D.
aAF!
/eci"rocidad W Partes mutuamente
de"endientes
W Cada "arte "osee
recursos valiosos
"ara la otra "arte
W )iem"o adecuado
"ara negociar
W !(isten normas
de intercambio
establecidas
W Las "artes se
consideran confiables
W !l com"romiso
con metas valores
generales no es
crucial
W Las necesidades
son es"ecGficas
de corto "la$o
W BaDa incidencia
de resentimiento
W ,o se "ide
Dustificacin
de la solicitud
W Provoca una
"ers"ectiva
instrumental
del trabaDo
Qe("ectativa de
recom"ensas
es"ecGficas
"or acciones
es"ecGficasR
W Alienta a la gente
a sentir Cue los
t#rminos de las
asignaciones
est+n abiertos
a la negociacin
W .nDusticia&
e("ectativas
frustradas&
mani"ulacin
/a$n W )iem"o adecuado
"ara un e(tenso
an+lisis
W 'etasKvalores
comunes
W Las "artes com"arten
res"etoKcredibilidad
mutuos
W Las "artes com"arten
una relacin continua
W Se reduce la
necesidad de
su"ervisin
W Se reCuiere de
mucho tiem"o
"ara crear
confian$a Qel
tiem"o aumenta
conforme se
incrementa el
nBmero de
individuosR
W Se reCuieren
metas valores
comunes
W Diferencia
de o"iniones&
"erce"ciones
de "rioridades
en conflicto
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = <45
accin inmediata& el trabaDo se reali$a e(actamente con
forme a las es"ecificaciones del directivo. Sin embargo&
la estrategia de castigo conlleva altos costos. De las tres
estrategias& es la Cue con seguridad "rovocar+ resisten
cia. A la maorGa de la gente no le agrada Cue la obli
guen a hacer algo. Los directivos eficaces em"lean este
m#todo con moderacin& reserv+ndolo "or lo general "ara
momentos de crisis o como Bltimo recurso cuando las
dem+s estrategias fallan. !s m+s adecuado "ara situacio
nes en Cue las metas de las "artes com"iten entre sG o
son inde"endientes. !ste m#todo Bnicamente es efectivo
cuando el individuo "ercibe Cue el directivo tiene "oder
la decisin de cum"lir su amena$a. De otra forma& la
"ersona sobre la Cue recae la influencia "odrGa considerar
al directivo como fanfarrn. Adem+s& las sanciones baDo
amena$a deben ser lo suficientemente severas como "ara
no considerar su desacato.
Cuando se em"lea en forma re"etida& el m#todo del
castigo genera resentimiento aislamiento& los cuales con
frecuencia "rovocar+n una actitud de o"osicin abierta o
encubierta. !n consecuencia& deber+n utili$arse am"lia
mente slo cuando el com"romiso e(istente del individuo
no sea crucial& cuando la actitud de o"osicin es ace"ta
ble Qel individuo "odrGa ser rem"la$ado en caso necesarioR
cuando es "osible una e(haustiva su"ervisin. Puesto
Cue estas condiciones tienden a re"rimir la iniciativa el
com"ortamiento innovador Qaun cuando se logre la obe
dienciaR& es "robable Cue el desem"eAo organi$acional se
vea afectado& a Cue los individuos afectados tendr+n "ocos
incentivos "ara comunicar a su su"ervisor los "roblemas
Cue surDan como resultado de las condiciones cambiantes.
La estrategia de reci"rocidad "ermite Cue el direc
tivo consiga obediencia sin generar resentimiento& a Cue
ambas "artes se benefician del acuerdo. Adem+s& debido a
la naturale$a instrumental del intercambio& no es necesa
rio invertir tiem"o en Dustificar las acciones del directivo.
/esulta m+s adecuada cuando cada "arte controla cierto
resultado valorado "or la otra "arte& cuando e(isten
reglas establecidas Cue regulan la transaccin& incluendo
cl+usulas "ara "resentar CueDas. .ncluso en estas condicio
nes& tales intercambios Qen es"ecial los acuerdos Cue no
se documentan de manera formalR reCuieren cierto grado
de confian$a. Si los individuos no han cum"lido acuer
dos anteriores& su credibilidad como "artes negociantes
ser+ dudosa. La reci"rocidad tambi#n es adecuada "ara
situaciones en las Cue el directivo Cue detenta el "oder
necesita Cue el individuo realice tareas es"ecGficas sin
ambigSedades. !n consecuencia& no se reCuiere ni de un
com"romiso de largo "la$o con las metas valores gene
rales& ni del uso am"lio del criterio "ersonal. !s suficiente
con un acuerdo "ara efectuar ciertas actividades conforme
a los t#rminos es"ecificados.
La "rinci"al desventaDa de este m#todo& cuando se
em"lea con frecuencia& es Cue genera una "ers"ectiva
sumamente instrumental del trabaDo. La otra "ersona
comen$ar+ a es"erar Cue cada solicitud est# abierta a
la negociacin Cue cada tarea concluida genere una
recom"ensa de igual valor. Como resultado& el m#todo
recG"roco tiende a debilitar el com"romiso interno& a
medida Cue los miembros asumen una orientacin
basada en c+lculos minimi$an la im"ortancia de traba
Dar arduamente "ara alcan$ar las metas organi$acionales&
sin im"ortar la ganancia "ersonal.
Las ventaDas desventaDas del tercer m#todo Qla
ra$nR son m+s com"licadas. !l obDetivo de la estrate
gia racional es una forma m+s elevada de obediencia& es
decir& un com"romiso internali$ado. AunCue el obDetivo
de la obediencia es un com"ortamiento ace"table& el com
"romiso reCuiere entendimiento comBn. !l com"romiso
de"ende de enseAar los "rinci"ios adecuados e("li
car las necesidades legGtimas "ara des"u#s confiar en la
buena intencin el Duicio de los subalternos "ara actuar
de manera adecuada. !n su forma ideal& el com"romiso
disminue la necesidad de su"ervisin& a Cue e(iste res
"onsabilidad& e incrementa la iniciativa& el com"romiso
la creatividad del subalterno. !ste enfoCue funciona
meDor cuando lo "eor Cue la otra "ersona "odrGa hacer
es recha$ar la solicitud& a Cue no tiene muchas ra$o
nes "ara daAar al directivo. Adem+s& el individuo deber+
sentir Cue e(isten "ocas "robabilidades de Cue el Defe
ocasione daAo& como suele ocurrir cuando el individuo
es com"aAero o Defe del directivo. Sin embargo& cuando
se trata de un subalterno& el directivo deber+ demostrar
su renuencia a de"ender de la coercin e intimidacin
"ara lograr la obediencia.
La "rinci"al desventaDa del enfoCue racional o basado
en la ra$n es la cantidad de tiem"o Cue se reCuiere "ara
generar la confian$a el entendimiento mutuo necesarios
"ara Cue o"ere de manera efectiva. !ste tiem"o se incre
menta conforme aumenta el nBmero de individuos im"li
cados. Adem+s& como el #(ito de esta estrategia reCuiere
Cue haa una congruencia entre las metas los valores
Qen ve$ de las recom"ensas o sanciones Cue una "ersona
controlaR& es difGcil a"licar este m#todo cuando las "artes
tienen orGgenes diferentes& son "artidarias de filosofGas
o"uestas o se les asignan res"onsabilidades en conflicto
Q"or eDem"lo& mantener la calidad versus cum"lir con
fechas lGmiteR.
!n sus estudios cl+sicos acerca de las estrategias de
influencia& Schmidt Ki"nis Q5798^ Ki"nis Schmidt&
5799R brindan evidencias claras Cue sustentan los mao
res beneficios del m#todo basado en la ra$n. A los indi
viduos Cue de"enden "rinci"almente de la ra$n la
lgica "ara influir sobre los dem+s& sus Defes los conside
ran mucho m+s eficaces tambi#n re"ortan baDos nive
les de estr#s laboral altos niveles de satisfaccin labo
ral. !n contraste& los individuos Cue utili$an de manera
"ersistente cualCuier otro m#todo "ara lograr sus metas
tienden a recibir calificaciones de desem"eAo m+s baDas&
a e("erimentar niveles m+s altos de estr#s "ersonal e
insatisfaccin laboral.
A "esar de Cue no e(iste evidencia definitiva& "arece
Cue se "odrGa sugerir una regla m+s general. Las estrategias
con nBmeros m+s altos de la tabla =.9 son m+s efectivas
Cue las estrategias con nBmeros baDos. !ste orden refleDa el
sistema global de valores re"resentado aCuG6 lo directo es
meDor Cue lo indirecto^ lo abierto es meDor Cue lo cerrado^
la negociacin es meDor Cue la intimidacin& las soli
citudes sinceras son meDores Cue los engaAos.
1na Dustificacin "ara esta conclusin es Cue es m+s
"robable Cue las estrategias con numeracin maor se
"erciban como Dustas e im"arciales& a Cue tienen m+s
"robabilidades de ir acom"aAadas de una e("licacin.
.nvestigaciones sobre el cambio organi$acional han demos
trado de manera consistente Cue las "ersonas est+n m+s
dis"uestas a cambiar cuando com"renden las ra$ones. Por
eDem"lo& en un estudio de 598 em"leados de siete em"re
sas& a Cuienes se habGa reubicado recientemente& consi
deraron Cue el "roceso era Dusto cuando com"rendieron
las ra$ones de esa accin& a "esar de Cue sentGan Cue su
traslado habGa sido desfavorable QDal& 577=R.
!s im"ortante seAalar cmo deben tomarse en cuenta
las "referencias culturales al elegir una estrate gia de
influencia. !n "rimer lugar& su estrategia de influencia
debe ser congruente con sus valores culturales "ersonales.
Segundo& debe ser congruente con los valores culturales
del individuo sobre el Cue se desea influir. )ercero& debe
ser congruente con el conte(to general en el Cue se da
la relacin. Como un caso e(tremo de estos tres factores
situacionales& imagGnese a un directivo Da"on#s tratando
de influir sobre un em"leado africano dentro de una
"lanta automotri$ alemana. Para ilustrar la im"ortancia
de la congruencia cultural& nuestros argumentos en rela
cin con las ventaDas desventaDas de estas tentativas de
influencia est+n claramente limitados "or normas cultura
les estadounidenses& incluendo las relaciones eCuitativas&
la comunicacin directa el individualismo. !n contraste&
los miembros de culturas Cue otorgan alto valor a la obliga
cin social serGan m+s "roclives a favorecer las estrategias
de influencia de reci"rocidad. Adem+s& las culturas Cue
enfati$an los m#todos de comunicacin indirecta& como
contar historias o hacer inferencias& tal ve$ "refieran las
estrategias indirectas "or encima de las directas. De igual
forma& los individuos Cue dan im"ortancia "articular a las
relaciones Der+rCuicas "odrGan sentirse m+s cmodos con
las estrategias de coercin Q)hom"son& 3445R.
A"licacin de la influencia ascendente6
1n caso es"ecial de la estrategia
de ra$onamiento
!(iste una forma "articular de influencia Cue reCuiere
de atencin es"ecial. !n el an+lisis de las Uestrategias de
influenciaV se su"uso Cue el intento de influencia im"li
caba a un com"aAero de trabaDo o a un subalterno. !l rol
Cue falta en este conDunto de obDetivos de influencia es
Uel de DefeV. De acuerdo con el "lanteamiento de Kanter
Q5787R Cue se anali$ anteriormente en este ca"Gtulo&
acerca de Cue el "oder organi$acional "uede medirse en
t#rminos del "ro"io control "ara efectuar Ue(ce"ciones a
la reglaV& es im"ortante e(aminar estrategias "ara obte
ner la a"robacin de solicitudes e(ce"cionales al eDercer la
influencia ascendente. Como recordar+& en la tabla =.5 se
mencionaron varias e(ce"ciones Cue los subalternos con
sideran como el resultado de tener un UDefe con "oderV&
incluendo acciones como interceder favorablemente en
beneficio de alguien en "roblemas& obtener un "uesto
deseado "ara un subalterno talentoso& lograr la a"roba
cin de gastos Cue rebasan el "resu"uesto. Considerando
el #nfasis Cue hemos dado al hecho de usar el "oder "ara
eDercer una influencia "ositiva constructiva en una orga
ni$acin& es im"ortante subraar los m#ritos de los directi
vos Cue utili$an su "oder "ara beneficiar a sus subalternos
al eDercer una influencia ascendente hacia el e(terior.
Si los subalternos "erciben Cue el "oder del lGder de su
unidad los "roteger+ del e(terior& de "resiones daAinas
Cue les audar+ a franCuear barreras organi$acionales
artificiales "ara Cue realicen bien su trabaDo& de manera
natural& ellos se sentir+n inclinados a fortalecer la base de
"oder de su Defe.
La sinergia en este "roceso de UganarganarV deberGa
ser evidente. Por desgracia& los medios "or los cuales los
Defes "ueden influir en forma efectiva sobre sus su"erio
res no son tan evidentes. 1n m#todo Cue est+ recibiendo
mucha atencin se denomina introduccin o venta de
un tema QDutton Ashford& 577<R. !ste m#todo dirige la
atencin hacia las cuestiones o los "roblemas Cue le "re
ocu"an a usted& sin im"ortar los otros asuntos Cue com"i
ten en tiem"o atencin ante los oDos de sus su"eriores.
Los temas Cue los ocu"ados lGderes creen Cue merecen
su atencin son aCuellos Cue "erciben como m+s im"or
tantes. Por lo tanto& una influencia ascendente efica$
im"lica Cue usted necesita convencer a su Defe de Cue el
tema es"ecGfico Cue usted defiende es tan im"ortante Cue
reCuiere de su atencin. La tabla =.55 contiene un resu
men de las estrategias clave Cue "ueden em"learse "ara
eDercer influencia ascendente mediante la introduccin
efectiva de un tema QDutton Ashford& 577<^ Dutton
Duncan& 5798R.
*a otra ra$n im"ortante "ara eDercer la influencia
ascendente. !n el e(ce"cionalmente com"leDo descen
trali$ado entorno cor"orativo actual& los Defes "oco infor
mados tienden a tomar malas decisiones. !n consecuen
cia& la em"resa como un todo se ve afectada& causando
des+nimo deses"eracin entre los subalternos sus
unidades. SegBn 'ichael 1seem& director del Center for
Leadershi" and Change 'anagement& con frecuencia los
subalternos "odrGan evitar o revertir las malas decisiones&
"ero "ermanecen callados. !n una entrevista acerca de su
libro Leading 1"6 *oI to Lead Your Boss So You Both
Win& 1seem diDo sin rodeos6 USi las "ersonas tienen miedo
de audar a sus lGderes a dirigir& los lGderes fracasar+nV
QBreen& 3445R. !ste autor ofrece varios conseDos "ara lo
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = <4<
AP/!,D.
aAF!
)abla =.55
"rinCi"io
Congruencia
?ormas de introducir o vender temas en forma ascendente
e("liCaCin
!l tema debe ser congruente con su "uesto sus funciones. 1na "ersona del de"artamento de
marEeting Cue trata de introducir un tema relacionado con las com"utadoras ser+ menos efica$
Cue un es"ecialista en inform+tica.
Conservar la credibilidad siendo honesto& abierto& directo no egoGsta. Demostrar Cue su inter#s
en el tema no obedece a una mera ganancia "ersonal. Los temas Cue "arecen basarse en el
egoGsmo son m+s difGciles de introducir.
%anar o mantener acceso a una am"lia red de comunicacin. 1tili$ar mBlti"les canales de
comunicacin& incluendo a las conversaciones cara a cara& los memorandos escritos& los
correos electrnicos& las conferencias& los recortes de "eridicos& etc#tera.
Seleccionar temas Cue sean com"atibles Cue est#n en armonGa con la organi$acin. !vitar temas
Cue contradigan la cultura de la em"resa.
!l tema debe ser susce"tible de solucin. DeDar claro Cue el tema "uede resolverse. 'ostrar Cue
e(isten alternativas de solucin. Los asuntos irresolubles no llaman la atencin.
SeAalar con claridad los beneficios Cue tendrGa a largo "la$o& "ara la em"resa o "ara el directivo&
ocu"arse de ese tema. Cuantos m+s beneficios "otenciales se "erciban& maor atencin recibir+
el asunto.
.dentificar la "ericia o habilidad t#cnica Cue se necesita "ara resolver el "roblema. !s m+s
"robable Cue los temas llamen la atencin si Cueda claro Cue la "ericia necesaria "ara resolverlos
reside en la em"resa& o aun meDor& Cue "ertenece al cam"o de accin del director o Defe.
SeAalar la res"onsabilidad Cue tienen los niveles directivos su"eriores "ara ocu"arse de ese tema.
Destacar las consecuencias negativas asociadas con ignorar el tema o deDarlo sin resolver.
Asegurarse de Cue el tema se "resente de manera resumida& en t#rminos emocionales "ositivos&
con datos de a"oo e informacin original. La informacin com"leDa e(tensa no llama la atencin&
"or lo Cue el tema deber+ e("licarse en t#rminos "recisos sencillos.
1nir temas similares con otros asuntos im"ortantes Cue interesen a los niveles directivos
su"eriores. SeAalar la relacin Cue e(iste entre el tema otros asuntos Cue a se han atendido.
!l tema deber+ ser a"oado "or otras "ersonas Cue audar+n a introducirlo en la agenda. Al crear
coaliciones con individuos Cue a"oan el tema& #ste ser+ difGcil de ignorar.
Presentar e introducir el tema en un foro "Bblico en ve$ de hacerlo en una reunin "rivada. Cuantos
m+s individuos escuchen sobre el asunto& es m+s "robable Cue llegue a la agenda del Defe.
Credibilidad
Comunicacin
Com"atibilidad
Ca"acidad de solucin
Beneficios
Pericia
/es"onsabilidad
Presentacin
Asociacin
Coaliciones
-isibilidad
?uente6 Ada"tado de Dutton Ashford& 577<.
Cue denomina Ulidera$go de fluDo ascendenteV. Para guiar&
uno "rimero debe decir lo Cue "iensa. Con mucha fre
cuencia las "ersonas Cue tienen buenas ideas o Cue tie
nen conocimiento de una decisin mal informada o de
un informe malinter"retado deciden Cuedarse callados.
1seem seAala Cue incluso se es"era Cue los oficiales de
la 'arina notifiCuen si alguno de sus su"eriores da una
orden incorrecta. !n segundo lugar& antes de guiar& uno
debe trabaDar en eCui"o. Cuando las im"licaciones de su
mensaDe e(iDan un cambio im"ortante de curso& es es"e
cialmente im"ortante trabaDar con aliados& sobre todo con
aCuellos Cue agreguen credibilidad a sus argumentos. !n
tercer lugar& se debe guiar& no o"onerse. Cuando se "lantea
un "unto de vista o"uesto& se debe mostrar el desacuerdo
sin ser desagradable. Al modelar una actitud abierta& de
a"oo confian$a& el eDem"lo del desacuerdo "odrGa ser el
mensaDe m+s im"ortante& es"ecialmente durante #"ocas de
<4H Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
mucho estr#s conflictos. !n cuarto lugar& si uno trata
de ser todo "ara todos& termina siendo nada "ara nadie.
Los su"eriores est+n m+s dis"uestos a escuchar malas
noticias de los subalternos Cue tienen un Duicio confiable
cua lealtad es incuestionable. )ratar de tener a todos
contentos o abarcar demasiado trabaDo "odrGa em"aAar la
ca"acidad de Duicio "rovocar Cue los dem+s cuestionen
su lealtad.
AC)1A/ D! 'A,!/A AS!/).-A6
,!1)/AL.aA/ L0S .,)!,)0S
D! .,?L1!,C.A
!n general& los directivos son m+s eficientes cuando "ien
san Cue las dem+s "ersonas son ra$onables& bien inten
cionadas motivadas. Por desgracia& en algunos casos&
estas su"osiciones han demostrado ser falsas. Cuando esto
sucede& es im"ortante estar listo "ara "rotegerse de esfuer
$os no deseados e inadecuados "or "arte de otros indi
viduos "ara influir sobre nuestras acciones. Por ello& no
slo es im"ortante a"render cmo influir en los dem+s de
manera efectiva& sino Cue tambi#n debemos a"render la
forma de "rotegernos contra los intentos indeseables "or
"arte de otros "ara influir sobre nosotros. Como diDimos
antes& la de"endencia unilateral es la antGtesis del faculta
miento. Si recordamos la figura =.5& los sentimientos de
falta de "oder son tan daAinos "ara el desem"eAo "ersonal
como lo es el uso e(cesivo flagrante del mismo. Por lo
tanto& es tan im"ortante ser h+bil "ara resistir intentos de
influencia no deseados como lo es influir sobre el com"or
tamiento de otras "ersonas en forma efectiva adecuada.
!sta habilidad es "articularmente relevante en situaciones
de trabaDo en las Cue es difGcil mantener una iniciativa "er
sonal frente a fuertes "resiones de o"osicin.
Las tablas =.9 =.7 contienen un im"resionante arse
nal de estrategias de influencia. NSer+ "osible neutrali$ar
el efecto de tal conDunto de herramientas tan bien desa
rrolladas concebidasP 'uchas "ersonas sucumben
ante estos intentos de influencia& a sea "orCue no est+n
conscientes de las din+micas sociales Cue afectan sus deci
siones& o "orCue se sienten obligadas a ceder sin o"oner
resistencia. Para evitar esta difGcil situacin& es im"ortante
desarrollar la habilidad de resistirse a los esfuer$os "or
controlar nuestro com"ortamiento. La asertividad incre
menta la autodeterminacin& obstaculi$ando las acciones
"rovenientes de Defes agobiantes& de un "ersonal de ven
tas mani"ulador de negociadores insistentes QCialdini&
3445R. !sto coincide con la tradicional teorGa sociolgica
de Cue el "oder es lo o"uesto a la de"endencia& de ahG
Cue el camino hacia el facultamiento im"liCue renunciar a
las restricciones im"uestas "or la de"endencia Cue limi
tan las o"ciones Q!merson& 57;3R.
La im"ortancia de evitar relaciones en las Cue los
individuos en "uestos de "oder intentan fomentar la
de"endencia en los dem+s ha sido el tema de investigacio
nes sobre los Uefectos t(icos de la tiranGa en las organi$a
cionesV QBies )ri""& 5779R. !n la tabla =.53 se "resenta
un resumen de las caracterGsticas de los Defes abusivos&
resultado de este estudio. Ante la tendencia de la maorGa
de los lGderes de tomar ventaDa en forma ocasional de su
"uesto de "oder& incluimos ese resumen como una herra
mienta "ara identificar las situaciones en las Cue el e(ceso
se ha convertido en la norma. A medida Cue analice
las siguientes estrategias "ara neutrali$ar intentos inade
cuados de influencia& tal ve$ le resulte Btil em"lear estas
caracterGsticas de las relaciones abusivas como un marco
de referencia.
AP/!,D.
aAF!
,eutrali$acin de las estrategias
de castigo utili$adas "or otras "ersonas
Las acciones coercitivas de intimidacin tienen el obDe
tivo de crear un deseCuilibrio de "oder mediante la susti
tucin de la interde"endencia "or la de"endencia. dsta es
la forma m+s "erDudicial de influencia & "or lo tanto& debe
resistirse de la manera m+s vigorosa directa "osible. Para
esto se "ueden em"lear varios enfoCues. Los siguientes
m#todos "odrGan considerarse una DerarCuGa de res"ues
tas Qcomen$ando con la "rimera avan$ando hacia las
siguientes& en caso necesarioR.
5. 1tilice el "oder com"ensatorio "ara con
vertir la de"endencia en interde"endencia.
!l "rinci"al motivo "or el Cue los individuos Qen
"articular los DefesR de"enden en gran "arte de la
amena$a del castigo como estrategia de influencia
se debe a Cue "erciben una ineCuidad en el "oder.
Como es evidente& el Defe dentro de una organi$a
cin tiene la Bltima "alabra& "ero cuanto maor sea
la discre"ancia "ercibida en el "oder& maor ser+ la
tentacin de mani"ular a Cuien carece de "oder.
!n la "rimera mitad de este ca"Gtulo se describie
ron varias t#cnicas "ara incrementar la base de
"oder. Sin embargo& cuando ocurre la e("lotacin&
a "as el tiem"o "ara "lanear la forma de incre
mentar la base de "oder. De manera ideal& usted
estar+ en "osicin de llamar la atencin de su Defe
)abla =.53 CaracterGsticas de los Defes abusivos
W Direccin minuciosa6 obsesionados con los detalles la "erfeccin.
W Direccin ambigua con entrega decisiva6 consideran todo como "rioridad& solicitan atencin inmediata meticulosa.
W Cambios bruscos de humor6 dan res"uestas im"redecibles.
W 0bsesin con la lealtad la obediencia6 U!st+s conmigo o en mi contraV.
W Derogacin de estatus6 critican a los subalternos en "Bblico& hasta el "unto de ridiculi$arlos.
W Acciones ca"richosas6 arbitrariedad e hi"ocresGa.
W !Dercen el "oder "ara obtener ganancias "ersonales6 se sienten con derecho de obtener el UbotGn de la victoriaV.
?uente6 Ada"tado de Bies )ri""& 5799.
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = <4=
hacia su de"endencia mutua& es decir& hacia su
interde"endencia. SeAale las consecuencias nega
tivas de no res"etar sus derechos o de Cue usted
actBe en forma coo"erativa. Como "arte de este
an+lisis& tal ve$ sea adecuado anali$ar medios m+s
ace"tables "ara satisfacer las demandas del Defe.
3. Confronte en forma directa al individuo
e("lotador. )odos los individuos& sin im"ortar su
trabaDo o estatus organi$acional& deben "roteger
sus derechos "ersonales. 1no de esos derechos es
ser tratado como un adulto inteligente& maduro
res"onsable. Para inter"oner una CueDa de manera
eficiente& los elementos clave incluen describir
el "roblema en t#rminos de com"ortamientos&
consecuencias sentimientos& "ersistir hasta ser
entendido hacer sugerencias es"ecGficas. !stas
t#cnicas "odrGan utili$arse en esta situacin "ara
destacar la gravedad de sus "reocu"aciones.
!n caso necesario& deber+ es"ecificar acciones
Cue est+ dis"uesto a em"render "ara detener el
com"ortamiento coercitivo. Por eDem"lo& delatar
alguna irregularidad im"licar+ "resentar una CueDa
ante un rgano de regulacin e(terno.
<. /esista en forma activa. Como Bltimo recurso&
deber+ considerar la "osibilidad de Uatacar el
fuego con el fuegoV. !videntemente& se trata de
una cuestin delicada^ sin embargo& e(isten algu
nos individuos Cue continBan "resionando a los
dem+s hasta Cue enfrentan una resistencia. PodrGa
reCuerirse una disminucin del ritmo de trabaDo& la
desobediencia deliberada de las rdenes o re"ortar
el "roblema a un directivo de nivel su"erior. De
nuevo& este "aso debe tomarse slo des"u#s de
Cue fallaron todos los dem+s esfuer$os "or o"o
nerse a las amena$as demandas.
,eutrali$acin de las estrategias
de reci"rocidad utili$adas "or otras
"ersonas
'uchas de las estrategias de "ersuasin Cue se utili$an
en las ventas en la "ublicidad caen en esta categorGa. !n
el mercado& su "reocu"acin ser+ evitar Cue lo timen.
!n el centro laboral& su "reocu"acin ser+ evitar Cue lo
mani"ulen. Las siguientes acciones& ordenadas Der+rCuica
mente& deberGan ser Btiles en cualCuiera de las dos situa
ciones. De nuevo& comience con la "rimera res"uesta
continBe con las siguientes& si fuere necesario.
5. Analice la intencin de cualCuier regalo o
actividad de favorecimiento. Cuando se ofrece
un favor o un regalo& deber+ considerar los moti
vos de Cuien los otorga& la "ertinencia del com"or
tamiento las consecuencias "robables. Deber+
hacerse "reguntas como las siguientes6 UN!s "roba
ble Cue Cuien obseCuia se beneficie de estoPV& UN!s
<4; Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
esta transaccin inadecuada& ilGcita o "oco #ticaPV&
UN!(iste una e("ectativa establecida o im"lGcita de
reci"rocidad& me sentirGa bien accediendo si el
regalo o el favor no se hubieran "resentadoPV. !n
resumen& cuando tenga duda acerca de los moti
vos del benefactor& haga "reguntas o rechace el
regalo.
3. Confronte a los individuos Cue utili$an t+cti
cas de negociacin mani"uladoras. Las t#cni
cas comunes utili$adas en estas situaciones son el
escalamiento de com"romisos QUSlo esto intere
sado en un "eCueAo com"romiso j"or ahorakVR
los com"romisos recG"rocos QU*e modificado
mi je(tremak "ostura inicial^ ahora es"ero Cue tB
jbaDo el es"Gritu de un Duego lim"iok tambi#n ofre$
cas un com"romisoVR. !l sim"le hecho de "oner
atencin a estos intentos de mani"ulacin aumen
tar+ su "oder en la relacin. !stable$ca Cue usted
no a"rueba la estrategia de mani"ulacin^ luego
"ro"onga un intercambio de alternativas& desta
cando los m#ritos del caso o del verdadero valor
del "roducto& "or encima de la habilidad de los
negociadores. !ntonces ser+ ca"a$ de remodelar el
"roceso de intercambio evitar Cue lo mani"ulen.
<. /ehBse negociar con individuos Cue em"lean
t+cticas de alta "resin. Si los "asos 5 3 fallan&
rehBse continuar la discusin a menos Cue se aban
donen las t#cnicas agresivas& como la im"osicin
de restricciones de tiem"o "oco ra$onables o el
#nfasis en el limitado suministro de un "roducto
o servicio. Si sos"echa Cue la din+mica del "ro
ceso de negociacin "odrGa estar em"aAando su
buen Duicio sobre el valor de un obDeto o sobre la
im"ortancia del asunto& "regBntese6 UN'e intere
sarGa este artGculo si e(istiera una oferta ilimitada
no hubiera restriccin de tiem"o "ara tomar la
decisinPV. Si la res"uesta es negativa& abandone
el "roceso de negociacin o concentre su atencin
en su ineCuidad. Al desviar su atencin del conte
nido al "roceso& usted neutrali$ar+ la ventaDa de un
negociador m+s "oderoso o con m+s e("eriencia.
Al negarse a continuar& a menos Cue se eliminen
las restricciones artificiales de tiem"o oferta&
usted "odr+ establecer t#rminos m+s Dustos de
intercambio.
,eutrali$acin de estrategias basadas
en la ra$n utili$adas "or otras "ersonas
AunCue las estrategias basadas en la ra$n son los intentos
m+s eCuitativos de influencia& "ueden crear o e(altar con
diciones de ineCuidad. Las siguientes "autas ordenadas
deber+n audarle a evitar estas situaciones6
5. !("liCue los efectos adversos Cue su ace"ta
cin eDercer+ sobre su desem"eAo. Con fre
cuencia& las grandes "rioridades de los dem+s son
secundarias "ara usted. !l hecho de Cue alguien
"resente un argumento legGtimo convincente
no significa Cue deba acceder a la solicitud. Por
eDem"lo& una solicitud "odrGa ser ra$onable& "ero
el momento en Cue se "resenta es inadecuado^ la
obediencia tal ve$ ocasione Cue no logre cum"lir
con una fecha lGmite o Cue ignore a sus clientes.
Deber+ anali$ar estas inCuietudes con el individuo
influente. Al reconocer la necesidad de la otra
"ersona& e("licar sus inCuietudes en relacin con
su obediencia luego audar a buscar alternati
vas& evitar+ saturarse de com"romisos sin ofender
a nadie.
3. Defienda sus derechos "ersonales. Si ha
em"leado el "aso 5 la "ersona Cue reali$a la
solicitud "ersiste& diriDa la discusin a sus derechos
"ersonales. Si con frecuencia los individuos acu
den a usted "or auda "orCue no saben adminis
trar bien su tiem"o o sus recursos& a"ele a su sen
tido de Dusticia^ "regBnteles si consideran correcto
Cue usted se atrase en su trabaDo "ara Cue ellos
"uedan salir de un a"uro. Los com"aAeros de
trabaDo tienen el derecho de solicitar su auda en
una situacin difGcil& "ero usted tambi#n tiene el
derecho de negarse cuando las solicitudes& incluso
ra$onables& lo coloCuen en una situacin de des
ventaDa o cuando se deban a la negligencia o la
de"endencia e(cesiva de los dem+s.
<. /ehBse firmemente cum"lir con la solicitud.
Si sus esfuer$os "or e("licar los motivos Cue le
im"iden ace"tar no funcionan& deber+ negarse fir
memente finali$ar la discusin. Algunas "erso
nas creen Cue su caso es tan a"remiante Cue les
cuesta trabaDo creer Cue los dem+s no ace"tar+n.
Si su com"aAero de trabaDo sigue sin ace"tar una
res"uesta negativa& "robablemente se deba a Cue
tal res"uesta no ha sido lo suficientemente firme.
Como Bltimo recurso& "odrGa tener Cue buscar el
a"oo de una autoridad su"erior.
AP/!,D.
aAF!
/esumen
!n la figura =.3 se destacan las dos habilidades anali$adas en
este ca"Gtulo6 ganar "oder la transformacin de "oder
en influencia. .niciamos con el an+lisis de las fuentes de
"oder& como los atributos "ersonales las caracterGsticas
del "uesto. !s necesario desarrollar ambos as"ectos si se
desea incrementar al m+(imo el "ro"io "otencial como
individuo "oderoso. )anto una "ersona fuerte en un
"uesto d#bil como una "ersona d#bil en un "uesto fuerte
se encuentran en desventaDa. De manera ideal& es necesa
rio ser una "ersona fuerte en un "uesto fuerte.
?igura =.3 'odelo de "oder e influencia
?uentes de "oder "ersonal ?uentes de "oder del "uesto
W Centralidad
W ?le(ibilidad
W -isibilidad
W /elevancia
%A,A/
P0D!/
W Pericia
W Atractivo "ersonal
W !sfuer$o
W Legitimidad
P0D!/ D!
1, .,D.-.D10
)/A,S?0/'AC.
2, D!LP0D!/
!, .,?L1!,C.A
Seleccin de una
estrategia adecuada "ara
influir en los dem+s
/es"uestas asertivas ante
intentos ina"ro"iados de
influencia "or "arte
de otros
.ncremento de la autoridad
a trav#s de una influencia
ascendente
.,?L1!,C.A
S0B/! L0S D!'>S
1n directivo debe establecer una base de "oder "ara
Cue el trabaDo se realice "ara obtener com"romisos en
relacin con obDetivos im"ortantes. Sin embargo& el "oder
sin influencia no es suficiente. Por consiguiente& hemos ana
li$ado la forma de convertir el "oder en influencia mediante
la seleccin de una estrategia de influencia adecuada su
eDecucin& de forma tal Cue se redu$ca la resistencia. !n
general& es m+s "robable Cue esto ocurra cuando los direc
tivos utili$an las estrategias con los nBmeros m+s altos de la
tabla =.9. La "ersuasin tiende a forDar confian$a a alentar
el com"romiso interno& en tanto Cue la coercin la inti
midacin reducen la confian$a& "roducen Bnicamente una
ace"tacin su"erficial fomentan el servilismo.
!l uso descontrolado del "oder tiende a incrementar
la resistencia entre los subalternos& lo cual& a la ve$& dete
riora la base de "oder del directivo. Adem+s& transforma
la naturale$a de la administracin de los subalternos "or
"arte del directivo. Cuanto maor sea la dominacin Cue
eDer$a un directivo sobre sus subalternos& m+s de"endien
tes se volver+n #stos de las iniciativas del "rimero. Como
resultado& los directivos tender+n a sobrevalorar su contri
bucin a las actividades de desem"eAo de sus em"leados
QUSin mG& estarGan "erdidosVR. !ste e(agerado sentido de la
im"ortancia "ersonal alienta el abuso del "oder Cue debi
lita la influencia del directivo e incluso "odrGa dar "ie a
Cue los dem+s e(iDan su renuncia. AsG "ues& el abuso del
"oder es destructivo& tanto a nivel organi$acional como
"ersonal.
Sin embargo& no es necesario abusar del "oder. Los
directivos& "or definicin& se encuentran ubicados en algBn
lugar "or encima del "unto medio en la DerarCuGa organi
$acional Qdesde el director eDecutivo en la cima hasta los
em"leados "or hora en la "arte inferiorR. Los directivos
Cue evitan la iniciativa Cue rehBsan asumir la res"on
sabilidad de sus acciones se ven a sG mismos como los
UconserDesV de la "ir+mide directiva Cue est+ sobre ellos.
SegBn su "erce"cin& su trabaDo consiste en combatir el
desorden en acatar rdenes. Sus actitudes com"orta
mientos refleDan los de sus Defes. !n contraste& los direc
tivos Cue se caracteri$an "or un alto nivel de iniciativa&
res"onsabilidad "ersonal e influencia se ven a sG mismos
como "residentes de la "ir+mide organi$acional Cue se
encuentra debaDo de ellos^ trabaDan dentro de restricciones
ace"tadas& "ero averiguan formas de hacer bien las cosas.
Asumen toda la res"onsabilidad "or el desem"eAo de sus
subalternos& asG como "or su com"romiso con su trabaDo
con su "ertenencia a la organi$acin.
La transformacin del "oder en influencia no slo
debe ir hacia abaDo Qes decir& hacia los subalternos en la
organi$acinR& sino tambi#n hacia arriba Qes decir& hacia
los Defes en la organi$acinR. Los intentos desatinados "or
influir de manera ascendente "odrGan minar r+"idamente
la carrera de un directivo& en tanto Cue una adecuada
influencia ascendente suele meDorarla notablemente.
Al audar a establecer la agenda de los altos directivos
Qintroduccin de un temaR al trabaDar "ara el #(ito de los
mismos Qbeneficiando al DefeR& la influencia de un direc
tivo aumenta de forma significativa. Sin embargo& al a"li
car estos dos "rinci"ios& los directivos deben encontrarse
motivados& no slo "or una sed de engrandecimiento "ro
"io& sino "or el deseo honesto de beneficiar a su em"resa
de fortalecer la "osicin de sus Defes.
!l conseDo del fallecido A. Bartlett %iamatti& e( direc
tor de la 1niversidad de Yale delegado de la Liga 'aor
de B#isbol& serGa una conclusin adecuada "ara este an+
lisis6 U!s mucho meDor concebir el "oder como el conoci
miento de cu+ndo no se debe utili$ar todo el "oder Cue
uno detentae ACuel Cue sabe cmo contener liberar
en forma efectiva el "oder descubree Cue #ste flue de
regreso hacia #lV Q5795& ". 5;7R.
La direccin efectiva dentro de una organi$acin im"lica
la ganancia de "oder el eDercicio sensato de la influencia.
Los siguientes son algunos lineamientos fundamentales
"ara ganar "oder6
5. .ncremente su "oder "ersonal en la em"resa
mediante las siguientes acciones6
f Desarrollar sus conocimientos habilidades
hasta el "unto de convertirse en un e("erto
reconocido.
f Aumentar su atractivo "ara los dem+s& "or
eDem"lo& "romoviendo los atributos de la amis
tad Qautenticidad& intimidad& ace"tacin& vali
dacin de la autoestima& tolerancia e intercam
bio socialR.
f Ser e(tremadamente confiable & cuando sea
adecuado& esfor$arse m+s de lo es"erado.
f .ncrementar su legitimidad adecuando sus
com"ortamientos decisiones con los valores
centrales de la organi$acin.
3. .ncremente la centralidad de su "uesto "or medio
de6
f Am"liar los contactos de su red de comunica
cin.
f 'antenerse al tanto de la informacin rele
vante.
f Actuar como fuente de informacin "ara otros.
<. .ncremente el alcance la fle(ibilidad de su tra
baDo "or medio de6
f /educir el "orcentaDe de actividades rutinarias.
f Am"liar la variedad novedad de las activi
dades.
f Concebir nuevas ideas.
f Partici"ar en nuevos "roectos.
f Partici"ar en las eta"as tem"ranas del "roceso
de toma de decisiones.
f Buscar trabaDos fuera de lo comBn orientados
al diseAo& en ve$ de trabaDos re"etitivos orien
tados al mantenimiento.
H. .ncremente la visibilidad de su desem"eAo laboral
"or medio de las siguientes acciones6
f Am"liar el nBmero de contactos Cue tiene con
miembros de la alta direccin.
f /eali$ar "resentaciones orales del trabaDo
escrito.
f Partici"ar en gru"os de trabaDo "ara la solucin
de "roblemas.
f .nvitar a los altos directivos "ara Cue le auden
a dar im"ortantes reconocimientos dentro de
su gru"o de trabaDo.
f !nviar notas "ersonales de felicitacin o notas
de "ortada "ara los informes o informacin Btil.
=. .ncremente la relevancia de sus labores "ara la
em"resa al6
f Convertirse en un coordinador interno o un
re"resentante e(terno.
f Brindar servicios e informacin a otras uni
dades.
f Su"ervisar evaluar actividades dentro de su
"ro"ia unidad.
f Am"liar el dominio de sus actividades labo
rales.
f Partici"ar en actividades centrales "ara las m+s
altas "rioridades de la organi$acin.
f Convertirse en instructor o fungir como men
tor de los nuevos miembros.
Los lineamientos generales "ara influir sobre
otras "ersonas de manera efectiva im"lican aDustar
su estrategia de influencia a las situaciones es"ecGfi
cas& actuar en forma asertiva cuando otras "ersonas
intenten influir sobre usted de manera ina"ro
"iada& facultar a otros individuos. !n general&
utilice las estrategias basadas en la ra$n con m+s
frecuencia Cue las estrategias de reci"rocidad&
las estrategias de reci"rocidad con m+s frecuen
cia Cue las amena$as de castigo. 1tilice m#todos
abiertos directos antes Cue m#todos indirectos
mani"uladores.
;. 1tilice las estrategias basadas en la ra$n cuando6
f !(istan "ocas restricciones de tiem"o.
f La iniciativa la innovacin sean vitales.
f !(ista una gran confian$a inter"ersonal.
f La relacin sea de largo "la$o.
f ,o e(ista un grave conflicto inter"ersonal.
f Las metas "ersonales sean congruentes&
ambas "artes las res"eten.
f Sea im"ortante "ara la otra "ersona com"render
los motivos "or los Cue se hace la solicitud.
8. 1tilice las estrategias de reci"rocidad cuando6
f Las "artes sean mutuamente de"endientes.
f !(istan reglas claras es"ecGficas "ara regular
los contactos inter"ersonales.
f !l com"romiso a largo "la$o hacia metas
valores comunes no sea im"ortante.
9.
7.
54.
55.
53.
!(ista tiem"o suficiente "ara alcan$ar acuerdos
satisfactorios.
1tilice las estrategias de castigo cuando6
f !(ista un gran deseCuilibrio de "oder entre las
"artes.
f !l com"romiso actual de la otra "ersona no sea
crucial.
f La calidad la innovacin no sean im"or
tantes.
f La o"osicin sea ace"table Q"or eDem"lo&
cuando e(ista "ersonal de rem"la$o& en caso
necesarioR.
f Sea "osible una gran su"ervisin.
f ,o e(istan otras o"ciones.
Para neutrali$ar las estrategias basadas en la ra$n
em"leadas "or otros6
f !("liCue las consecuencias negativas de
ace"tar.
f Defienda sus derechos.
f /ehBse firmemente cum"lir con la solicitud.
Para neutrali$ar las estrategias de influencia recG
"roca em"leadas "or otros6
f Analice el conte(to de cualCuier actividad Cue
im"liCue dar favores o regalos.
f Confronte a los individuos em"leando t#cnicas
de escalamiento o de com"romiso.
f ,o negocie con individuos Cue em"leen t#cni
cas agresivas.
Para neutrali$ar las estrategias de influencia de
castigo em"leadas "or otros6
f 1tilice "oder com"ensatorio "ara convertir la
de"endencia en interde"endencia.
f Confronte directamente al individuo Cue
intenta influir en usted.
f /esista en forma activa.
Para introducir temas en la agenda de sus su"erio
res6
f Seleccione temas o asuntos Cue sean congru
entes con su "uesto o sus funciones.
f Presente el tema en forma honesta sin
egoGsmo.
f ComuniCue el tema am"liamente.
f Seleccione un tema Cue sea com"atible con la
cultura organi$acional.
f Seleccione un tema Cue tenga solucin.
f Aclare los beneficios Cue se obtendr+n.
f .dentifiCue la "ericia necesaria.
f SeAale la res"onsabilidad Cue tiene la alta
gerencia en relacin con el asunto.
f Sea breve& utilice met+foras emocionales&
brinde datos de a"oo e informacin novedosa.
f -incule el tema con otros asuntos im"ortantes
similares.
f !ncuentre "artidarios con ideas afines.
f 1tilice foros "Bblicos.
f
AP/!,D.
aAF!
1, CAS0 O1! .'PL.CA P0D!/ ! .,?L1!,C.A
!l directivo de la "lanta de /iver Woods
*eritage a""liance com"an anunci recientemente sus "lanes "ara construir la f+brica de
river Woods& la cual rem"la$ar+ a las instalaciones "rinci"ales originales de la em"resa&
adacentes a sus oficinas centrales en edgemont. cuando anunci su nueva "lanta& la
em"resa declar Cue& en lo "osible& integrarGa al "ersonal de la f+brica de edgemont&
Cue los trabaDadores Cue no alcan$aran un lugar serGan transferidos a otras f+bricas de
*eritage en estados vecinos.
la gerencia de *eritage considera Cue river Woods ser+ la "lanta del futuro& a Cue
contar+ con nuevos m#todos de "roduccin& "rocesos con costos m+s baDos menores
reCuisitos de mano de obra. en un comunicado de "rensa reciente& el director general de
*eritage seAal Cue rem"la$arGan una de las "lantas menos automati$adas de la industria
con una f+brica Cue utili$ar+ nuevas formas de "roduccin nunca antes vistas en la manu:
factura de enseres dom#sticos.
*eritage a""liance tambi#n utili$ar+ la f+brica de river Woods "ara hacer un estudio
"iloto de una nueva estructura administrativa descentrali$ada. en el "asado& un vice"resi:
dente dirigGa las actividades de marEeting de la em"resa desde la oficina central. las o"e:
raciones de manufactura otros de"artamentos estaban baDo el control del vice"residente
general de la com"aAGa. en este arreglo funcional centrali$ado ninguna de las cuatro "lan:
tas de la em"resa contaba con un director general& sino Cue los de"artamentos de cada
"lanta se re"ortaban de manera directa a su contra"arte funcional en la oficina central
Q"or eDem"lo& el director de "roduccin& el director de ingenierGaR. en contraste& el nuevo
director de la "lanta de river Woods serGa el res"onsable de administrar todas las funcio:
nes a todo el "ersonal& con e(ce"cin de las +reas de marEeting de ventas.
e(iste un consenso general entre el eCui"o de niveles directivos su"eriores de Cue la
viabilidad a largo "la$o de la em"resa de"ende del #(ito de esta iniciativa. Sin embargo&
algunos de ellos se han mostrado "reocu"ados "or la difGcil tarea Cue enfrentar+ el director
general de river Woods. Se refieren es"ecGficamente al cambio de las lGneas funcionales de
comunicacin res"onsabilidad hacia un enfoCue a nivel de "lanta^ al reto de incrementar
las habilidades de los obreros de edgemont^ e("erimentar con las nuevas a"licaciones de
los "rocesos avan$ados de manufactura "ara el diseAo de "roduccin de enseres dom#s:
ticos^ enfrentarse a las inevitables CueDas de los em"leados de una "eCueAa ciudad&
Cuienes Cui$+ no se sientan satisfechos con sus nuevas tareas Cue "odrGan convertirse en
los catali$adores "ara la afiliacin sindical de la Bnica f+brica estadounidense de enseres
dom#sticos no sindicali$ada.
5. Si usted formara "arte del comit# de seleccin "ara el "uesto de director de "lanta de
/iver Woods& con base en lo Cue a"rendi en este ca"Gtulo sobre las fuentes de "oder
"ersonal& describa cu+les cree Cue serGan las caracterGsticas ideales de un candidato.
3. Si le ofrecieran el nuevo "uesto de director de "lanta de /iver Woods& con base en lo
Cue a"rendi en este ca"Gtulo sobre las fuentes de "oder "ersonal& NCu# medidas tomarGa
"ara asegurarse de Cue& como "rimer director general de la em"resa& contara con el "oder
necesario "ara cum"lir con sus obligacionesP
<. 1tilice la informacin sobre las estrategias de influencia Cue se describieron en la segunda
mitad de este ca"Gtulo estable$ca estrategias "ara los desafGos Cue "robablemente enfren
tarGa si ace"tara el "uesto de director de "lanta de /iver Woods.
!F!/C.C.0 PA/A %A,A/ P0D!/
/e"aracin de las fallas de "oder en los circuitos directivos
/osabeth Kanter Q5787R argumenta Cue gran "arte de lo Cue se considera Uadministracin defi
cienteV en las organi$aciones sim"lemente es resultado de individuos Cue "rotegen sus reduci
das bases de "oder. La autora "ro"one Cue& en ve$ de criticar a estos directivos calificarlos de
incom"etentes& se refuercen sus sentimientos de "oder "ersonal. Si resolvemos el "roblema real
de la "erce"cin de falta de "oder& es mu "robable Cue desa"are$can los sGntomas indesea
bles de un lidera$go inadecuado. !ste "unto de vista coincide con los "rinci"ios anali$ados en
este ca"Gtulo.
Actividad
!n este eDercicio se le "ide Cue aconseDe a individuos Cue se sienten carentes de "oder. Para cada
una de las siguientes situaciones& forme gru"os e("lore las o"ortunidades "ara incrementar la
base de "oder de estos tres individuos. Pre"+rese "ara dar un informe de sus recomendaciones.
situacin 56 su"ervisor de "rimera lGnea
Kate Shalene ha sido su"ervisora de "rimera lGnea durante seis meses. Se sentGa orgullosa de su
nuevo ascenso& "ero est+ sor"rendida al descubrir Cue cada ve$ tiene menos "oder. !ste "uesto&
en ve$ de ser un tram"olGn& se est+ convirtiendo cada ve$ m+s en un calleDn sin salida. Los
directivos con maor DerarCuGa tenGan a"ro(imadamente su misma edad es"eraban una e("an
sin de la em"resa Cue nunca se materiali$. !lla no era "arte fundamental de la organi$acin
sentGa Cue nadie se fiDaba en su "ersona& a menos Cue se eCuivocara. Se es"eraba Cue a"oara a
sus subalternos& "ero nunca le devolvGan el favor. Se es"eraba Cue ace"tara sus duras crGticas sin
contar con el a"oo de sus su"eriores. !n general& sentGa como si constantemente la estuvieran
U"resionando "or ambos ladosV. Su trabaDo estaba mu limitado "or reglas& asG Cue tenGa mu
"oca influencia en lo Cue hacGa o cmo lo hacGa. )enGa slo un control modesto sobre los "agos
o las "restaciones de sus subalternos& "ues el acuerdo sindical deDaba "oca fle(ibilidad. AsG Cue
sentGa Cue carecGa de "oder "ara recom"ensarlos o castigarlos en formas realmente significativas.
Como resultado& descubri Cue cada ve$ se volvGa m+s h+bil "ara im"oner reglas Cue con
siguieran Cue los subalternos hicieran lo Cue ella CuerGa. Se volvi cada ve$ m+s envidiosa de
cualCuier reconocimiento #(ito logrado "or sus subalternos& asG Cue tendi a aislarse de las
"ersonas de m+s alto nivel en la organi$acin de la informacin com"leta. Perdi su aficin
"or la informalidad se volvi cada ve$ m+s rGgida en el seguimiento de los "rocedimientos o"e
rativos establecidos. Como era de es"erar& sus subalternos se estaban volviendo m+s resentidos
menos "roductivos.
situacin 36 !Cui"o "rofesional
ShaIn Ouinn lleg a la organi$acin hace un aAo como e("erto en "ersonal. CreGa Cue serGa
una forma de lograr una gran visibilidad ante los directivos de "rimer nivel& "ero en ve$ de ello
se sinti aislado olvidado. Como em"leado de "ersonal& casi no tenGa autoridad "ara la toma
de decisiones& e(ce"to en su estrecha +rea de conocimiento. La maorGa de los sucesos de la
organi$acin ocurrGan sin su intervencin. La innovacin la actividad em"rendedora estaban
totalmente fuera de su alcance. 'ientras Cue algunos de los Defes de lGnea recibGan o"ortunida
des "ara su desarrollo "rofesional& nadie "arecGa "reocu"arse "or volverse m+s e("erimentado
ca"a$. Lo veGan slo como un es"ecialista. Como sus labores no reCuerGan Cue trabaDara con
los dem+s& tenGa "ocas o"ortunidades de cultivar relaciones Cue "udieran audarlo a establecer
contacto con alguien cercano a los altos niveles.
P/>C).C
A
Lo Cue le doli fue Cue varias veces habGan contratado a un consultor "ara Cue trabaDara en
"roectos Cue formaban "arte de su +rea. Pensaba Cue si era "osible Cue llevaran consultores
"ara hacer su trabaDo& entonces #l no serGa mu im"ortante "ara la organi$acin.
ShaIn se sentGa cada ve$ m+s "reocu"ado "or su territorio. ,o deseaba Cue otros intervi
nieran en su +rea de es"eciali$acin. )rat de demostrar su com"etencia ante los dem+s& "ero
cuanto m+s lo hacGa& m+s se le encasillaba como un es"ecialista& fuera de la corriente "rinci"al
de la organi$acin. !n es"ecial& sentGa Cue estaba "erdiendo terreno en su carrera.
situacin <6 alto eDecutivo
'a Phel"s ha ocu"ado altos cargos eDecutivos durante tres aAos. Cuando obtuvo el "uesto&
"ens Cue habGa alcan$ado su m+(ima meta "rofesional. Ahora no est+ tan segura. Con
sor"resa& descubri una enorme cantidad de limitantes a su discrecionalidad e iniciativa. Por
eDem"lo& habGa tantas demandas detalles asociados con el trabaDo& Cue nunca tenGa tiem"o "ara
"artici"ar en ningBn "lan a largo "la$o. ParecGa Cue siem"re habGa una crisis m+s Cue deman
daba su atencin. Por desgracia& la maorGa de las limitantes "rovenGan de fuentes Cue
estaban fuera de su control& como regulaciones gubernamentales& demandas de una maor res
"onsabilidad asignada "or el conseDo de directores accionistas& relaciones sindicales& estatutos
de igualdad de o"ortunidades& etc#tera. Se habGa creado una re"utacin de directiva e(itosa al
ser em"rendedora& creativa e innovadora& "ero ninguna de esas cualidades "arecGa ser adecuada
"ara las demandas de su trabaDo actual. Adem+s& como estaba tan ocu"ada en las o"eraciones&
cada ve$ se aleDaba m+s del fluDo de la informacin en la organi$acin. DebGa guardar la con
fidencialidad de algunos asuntos& lo cual "rovocaba Cue los dem+s no estuvieran dis"uestos a
com"artir informacin con ella. Sus asistentes tenGan la tarea de su"ervisar la em"resa darle
informacin& "ero a menudo sentGa Cue slo le decGan lo Cue ella CuerGa escuchar.
'a habGa em"e$ado a oGr rumores de Cue ciertos gru"os con intereses es"eciales estaban
e(igiendo Cue la se"araran del cargo. !n res"uesta& ella se volvi m+s dictatorial defensiva&
como consecuencia la organi$acin se volvi m+s conservadora orientada hacia el control.
Sinti Cue estaba atra"ada en una es"iral en descenso& "ero no encontraba la forma de revertir
esa tendencia. !lla "iensa6 USiem"re creG Cue el dicho Yha soledad en la cumbreT era slo una
met+foraV.
!F!/C.C.0 PA/A 1SA/ LA .,?L1!,C.A
D! 'A,!/A !?!C).-A
Los directivos reciben "oder formal en una organi$acin en funcin de su "osicin de autoridad.
Sin embargo& muchas veces descubren Cue esta autoridad no se traduce f+cilmente en influencia
real. !n "articular& cuando trabaDan con com"aAeros& descubren Cue es necesario desarrollar
relaciones informales mediante tratos& argumentos "ersuasivos& etc#tera. !stas relaciones for
man la base de influencia real en una organi$acin.
Actividad
Des"u#s de leer el siguiente caso& asuma los roles de los miembros del eCui"o de Ann. ?orme
"eCueAos gru"os lleven a cabo una discusin de eCui"o informal en la Cue diseAen un "lan
"ara influir en los colegas su"eriores de Ann "ara Cue a"oen su "ro"uesta. Primero& decidan
cu+l estrategia general de influencia Qo combinacin de estrategiasR es la m+s adecuada "ara
su situacin. Segundo& utilicen la tabla =.8 recomienden acciones es"ecGficas "ara "oner en
marcha su estrategia general. Pre"aren una "resentacin de sus sugerencias& incluendo Dustifi
caciones.
Ann Lman acaba de ser contratada "or Challenge Products Cor"oration Qc"cR como alta
eDecutiva de marEeting "ara la divisin de a"aratos electrnicos. Su e("eriencia en Pearces&
un im"ortante com"etidor& le habGa dado la re"utacin de ser una directiva creativa tra
baDadora. Su de"artamento en Pearces increment sus ventas al menos un 5= "or ciento
anual durante los cinco aAos anteriores& e incluso fue citada en un im"ortante artGculo de
Contem"orar 'anagement. !sta combinacin de com"etencia visibilidad fue lo Cue
atraDo la atencin de Fohn DilIorth& el director eDecutivo de Challenge. Fohn estaba "reocu
"ado "or la reduccin durante los dos Bltimos trimestres en las ventas de a"aratos electr
nicos& los cuales re"resentaban el "rinci"al negocio de c"c& no "odGa arriesgarse a "erder
"artici"acin de mercado.
!n el "asado& los "roductos de c"c habGan tenido una "artici"acin tan grande en sus mer
cados Cue& irnicamente& el marEeting no se consideraba mu im"ortante. !l +rea de "roduc
cin hacGa alarde de su alta calidad sus costos baDos^ el de"artamento de com"ras enfati$aba su
contribucin "or mantener baDos los costos& el +rea de ingenierGa destacaba la durabilidad de
sus diseAos. Como muchos decGan& los "roductos de c"c Use vendGan solosV.
Pero eso fue antes de Cue los "roductos de imitacin m+s baratos "rovenientes de Asia
inundaran las tiendas de descuento. c"c no "odGa es"erar m+s la gran lealtad del cliente& sim
"lemente "orCue era la marca m+s antigua& la m+s conocida la m+s confiable del anaCuel. Ann
estaba convencida de Cue& "ara Cue c"c siguiera siendo una em"resa com"etitiva& necesitaba
e("andir su lGnea de "roductos& ofreciendo m+s o"ciones a diferentes "recios. )ambi#n creGa
Cue era necesario e("andir la "roduccin "ara incluir UdiseAos de modaV Cue atraDeran al estilo
de vida moderno de los adultos Dvenes. !stas o"ciones reCuerirGan Cue la com"aAGa encontrara
nuevos canales de distribucin& como cat+logos de es"ecialidad "or correo& o la fabricacin de
"roductos gen#ricos "ara las marcas "rivadas de las tiendas de"artamentales.
!stos cambios tenGan ramificaciones de largo alcance "ara otros de"artamentos de c"c.
Por un lado& im"licaban Cue ingenierGa tendrGa Cue reducir su ciclo de diseAo& dar servicio de
asistencia a una gama m+s am"lia de "roductos& enfati$ar las caracterGsticas orientadas hacia el
cliente& antes Cue las funcionales. !ra "robable Cue estos cambios no agradaran al de"artamento
de "roduccin& el cual "rotegGa celosamente sus largas rachas de "roduccin basadas en "edidos
estandari$ados relativamente "ocos cambios en los modelos. )ambi#n enfati$aba la facilidad
de fabricacin ensamble. Adem+s& se "edirGa al de"artamento de com"ras Cue encontrara
nuevas alternativas de "roveedores de "artes no estandari$adas& lo cual harGa m+s difGcil obtener
descuentos sobre volumen asegurar la calidad.
Des"u#s de tres meses en el "uesto& Ann sinti Cue estaba "re"arada "ara mostrar a Fohn su
"ro"uesta. Presion a su eCui"o "ara dar los toCues finales antes de Cue Fohn se fuera dos sema
nas de vacaciones a LaEe )ahoe. ,o se dece"cion6 #l "ens Cue era una "ro"uesta triunfadora.
!staba emocionado listo "ara echar a andar el "roecto. Pero tambi#n era realista acerca de la
dificultad Cue enfrentarGa al convencer a otros de Cue esos cambios eran necesarios. Sin duda&
las contra"artes de Ann en "roduccin& com"ras e ingenierGa "ondrGan obDeciones. USer+ una
labor difGcil& "ero "ienso Cue tienes buenas ideasV& conclu. U'ientras esto fuera& me gustarGa
Cue diseAaras un "lan "ara obtener la coo"eracin de otros de"artamentos. Puedes contar con
mi a"oo general& "ero "or la cultura de esta organi$acin& no e(iste la costumbre de enviar
comunicados. )endr+s Cue arregl+rtelas "ara conseguir su a"oo de alguna otra formaV.
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = <5<
P/>C).C
A
!F!/C.C.0 PA/A ,!1)/AL.aA/ .,)!,)0S
D! .,?L1!,C.A ,0 D!S!AD0S
1n as"ecto im"ortante de volverse "oderoso e influente consiste en reducir la de"endencia
inadecuada. Por su"uesto& la interde"endencia social laboral es "arte integral de la vida de una
organi$acin. La maorGa de las formas de interde"endencia son naturales sanas. Sin embargo&
algunas veces los individuos intentan convertir la interde"endencia en de"endencia eDerciendo
una influencia ina"ro"iada. Su obDetivo es incrementar su "oder sobre los otros al crear un gran
deseCuilibrio de "oder.
Actividad
!n cada una de las siguientes re"resentaciones de roles& asuma el "a"el de una "ersona Cue
necesita resistirse a la influencia indeseable QBett o PatR. Antes de comen$ar con la re"resenta
cin de roles& re"ase las guGas de com"ortamiento relevantes& determine Cu# combinacin es la
m+s adecuada "lanee su estrategia "ara resolver este "roblema. ,o lea las descri"ciones de los
otros "ersonaDes QBill o LnnR. Des"u#s de la re"resentacin de roles& un observador designado
le dar+ retroalimentacin con la guGa del formato de retroalimentacin del observador QCue se
inclue el final del ca"GtuloR.
Bett& directora adDunta
1sted es la directora adDunta de CindTs& una franCuicia de comida r+"ida en una ciudad con
gran "oblacin escolar. 1sted es uno de los "ocos estudiantes em"leados Cue se Cued des"u#s
de graduarse& a Cue no estaba "re"arada "ara mudarse& de todas formas no habGa muchos
trabaDos en escuelas "rimarias. La "rimavera anterior a la graduacin& el dueAo le ofreci el
"uesto de directora adDunta. La o"ortunidad era "erfecta& a Cue la oferta aliviarGa la "resin de
conseguir "uestos de enseAan$a en los Cue no estaba verdaderamente interesada. Su trabaDo en
CindTs habGa motivado su inter#s en los negocios& en tanto Cue su e("eriencia "ara formarse
como maestra no habGa sido mu e(itosa. AunCue sus "adres no estaban mu contentos de haber
"agado durante aAos costosas colegiaturas en una escuela "rivada de humanidades "ara Cue
usted terminara Ucocinando hamburguesasV& sus sentimientos cambiaron cuando les e("lic las
o"ortunidades Cue tendrGa de "rogresar "osiblemente adCuirir una franCuicia. UAdem+sV& les
diDo& Uslo estar# en este "uesto durante tres aAos& des"u#s "odr# decidir si solicito el "uesto
de directora o busco nuevamente un em"leo como docenteV.
!s difGcil creer Cue han "asado dos aAos desde su graduacin. Bill& su Defe& ha hecho un
meticuloso trabaDo al audarla a entender los trucos del oficio de directivo. La ha hecho trabaDar
mucho& "ero tambi#n la ha ca"acitado. 1sted se siente en deuda con #l "or su auda. Se han
vuelto mu buenos amigos& aunCue sus ocasionales chistes groseros sus comentarios se(istas
con los em"leados durante el descanso en la trastienda la hacen sentir incmoda.
1na noche& des"u#s de Cue el resto del eCui"o se habGa ido a casa& est+ terminando su
trabaDo de oficina del dGa. Ouedarse hasta esta hora de la noche era la Bnica desventaDa
de su trabaDo. Fusto cuando estaba dis"uesta a a"agar las luces& llega Bill. ,o es inusual Cue
llegue a dar un vista$o a la hora del cierre. !s soltero& le gusta ir a Dugar bolos des"u#s del
trabaDo& algunas veces "asa "or el restaurante de camino a casa. 1sted se est+ "oniendo su
abrigo cuando #l le "ide Cue entre a su oficina& cierra la "uerta em"uDa una silla Dunto a usted.
UBett& he estado observando tu desem"eAo con atencin. )rabaDas arduamente. A los em"lea
dos les gusta tu estilo administrativo a mG tambi#n me agrada. Creo Cue tengo "osibilidades
de Cue me transfieran a una sucursal mucho m+s grande en Cincinnati. !starGa contento de
salir de esta "eCueAa ciudad tener m+s visibilidad al estar m+s cerca de las oficinas generales
cor"orativasV.
<5H Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
1sted comien$a a sentirse un "oco nerviosa al notar Cue #l acerca su silla hacia usted.
UPienso Cue tB serGas realmente un buen rem"la$o& "ero aBn no has com"letado tu "eriodo
como directivo adDunta. AsG Cue necesito "edir un "ermiso es"ecial a la "olGtica cor"orativa&
tendr# Cue hablarle bien de ti al dueAo. Sin embargo& e(iste cierto riesgo "ara mG& a Cue
el directivo regional es mu rGgido con las reglas& le he "edido Cue me recomiende "ara el
"uesto de Cincinnati. Sin embargo& esto dis"uesto a correr ese riesgo en ciertas condicionesV.
'ientras es"era una res"uesta& usted sabe mu bien hacia dnde se dirige esta conversacin.
Bill& directivo
Bett le atrae desde hace algBn tiem"o. La encuentra mu atractiva disfruta de su com"aAGa.
'uchas veces ha inventado e(cusas "ara tener "l+ticas "ersonales o estar a solas con ella. 1sted
cree Cue Bett tambi#n lo considera atractivo. Parece Cue se ha mostrado m+s amigable Bltima
mente. 1sted cree Cue Cuiere Cuedarse con su "uesto o Cue le est+ enviando seAales de Cue le
gustarGa llevar su relacin m+s all+ de los lGmites estrictamente "rofesionales& o ambas.
Adem+s& usted siente Cue ella le debe algo^ usted ha hecho un gran esfuer$o "ara ca"aci
tarla le ha insinuado al dueAo Cue "iensa Cue Bett "odrGa estar lista "ara un ascenso.
De 7644 a 86<4
Pat Sim"son& encargada de "r#stamos
1sted es miembro de una "eCueAa com"aAGa de "r#stamos "ara consumidores. !l eCui"o de
trabaDo est+ formado "or usted& otro em"leado una secretaria. !l mes "asado& una gran insti
tucin financiera adCuiri su em"resa e hi$o algunos cambios en el "ersonal. !l em"leado de
"r#stamos& con Cuien habGa trabaDado "or cuatro aAos& fue sustituido "or Lnn Fohnson. 1sted
Lnn se conocen desde hace aAos. De hecho& trabaDaron Duntas en la oficina de Ann Arbor
durante un aAo. Durante ese tiem"o& ambas eran solteras Duntas disfrutaron de la vida noc
turna en Detroit. Su"o Cue Lnn seguGa soltera Udisfrutando de la vidaV. !n contraste& usted se
cas hace tres aAos. OuerGa trabaDar con Lnn de nuevo& "ero se "reguntaba si la falta de inter#s
de usted en la vida nocturna local afectarGa su relacin. Lnn tenGa la re"utacin de ser ca"a$&
"ero "ere$osa. Se le conocGa "or ace"tar una gran cantidad de solicitudes de "r#stamos des
"u#s negociarlas o lisonDear a los colaboradores "ara Cue le audaran con el arduo "roceso
de verificacin de cr#ditos. 1sted se "regunta si esta "r+ctica tiene algo Cue ver con el hecho de
Cue el tGo de Lnn sea un socio fundador del banco.
Des"u#s de Cue Lnn llega& usted se im"resiona "or la diferencia en su actitud laboral
estilo de vida. UZOu# diferencia hacen los aAos[V& "iensa. 1sted su antiguo com"aAero de ofi
cina& Fim& est+n casados& "refieren trabaDar intensamente de las 7644 a las =65=& almuer$an
cuando es conveniente. 1sted Fim tienen una e(celente relacin de trabaDo& el volumen de
"r#stamos de su oficina crece de manera estable. .ncluso hubo alguna discusin sobre la "osibi
lidad de aumentar el tamaAo del eCui"o. !n contraste& Lnn "refiere las maAanas "ausadas Cue
comien$an en serio alrededor de las 546<4& almuer$os tan largos como siestas me(icanas& el
trabaDo aDetreado entre las H644 las 86<4 ".m.
1sted su es"oso est+n e("erimentando algunos "roblemas siente Cue es mu im"ortante
estar en casa "or las tardes. Su es"oso comen$ a asistir a clases nocturnas se va a la escuela a
las 9644 de la noche. !l "rograma educativo es una e("eriencia difGcil e intensiva de tres aAos.
Por desgracia& el nivel de estr#s a "arece ser inso"ortable. Cuando se Cueda en la oficina hasta
tarde& no slo no cenan Duntos& sino Cue slo se ven hasta des"u#s de clases& cuando ambos
est+n tan cansados Cue no tienen o"ortunidad de disfrutar tiem"o de calidad. La maorGa de los
fines de semana est+n dedicados a las tareas escolares.
Como el eCui"o de trabaDo es tan "eCueAo& la diferencia en los ritmos de trabaDo est+ creando
una situacin difGcil "ara usted. Lnn no funciona mu bien "or la maAana ha em"e$ado a
e("resar irritacin cuando usted sale corriendo de la oficina a la hora de cierre. pltimamente& su
relacin se ha vuelto tensa. 1sted maneDa la maorGa de los negocios Cue se hacen en la maAana&
come su almuer$o en su escritorio& termina su "a"eleo a m+s tardar a las =6<4. !n contraste&
%anar "oder e influencia Ca"Gtulo = <5=
P/>C).C
A
Lnn alcan$a su maor ritmo de trabaDo alrededor de las H644. Como las reglas de la com"aAGa
e(igen Cue se verifiCuen las a"robaciones de los "r#stamos de los dem+s& Lnn se vuelve irrita
ble cuando usted le dice Cue no se "uede Cuedar des"u#s de las =6<4 "ara verificar el trabaDo de
ella. Algunas tardes usted tiene Cue ceder se Cueda hasta las 8644 u 9644& "ero su es"oso se
molesta mucho. Cuando no se Cueda tarde& en la maAana encuentra una "ila de "a"eles sobre
su escritorio& esto dificulta sus reuniones con nuevos clientes. 'uchas veces Lnn ha tratado
de Cue usted haga las verificaciones en sus solicitudes de cr#dito& diciendo Cue la "resin de
nuevos negocios era demasiado grande.
ZAlgo tiene Cue cambiar[ 1sted decide ir a almor$ar con Lnn decirle cmo se siente.
Lnn Fohnson& encargada de "r#stamos
1sted ha laborado en esta em"resa durante 54 aAos& es mu buena en su trabaDo. Durante ese
tiem"o ha recha$ado ofertas de grandes instituciones financieras "orCue le gusta la fle(ibilidad
de trabaDar en una oficina "eCueAa. Adem+s& su familia go$a de una buena situacin econmica
no le "reocu"a ganar mucho dinero.
!n todas las dem+s oficinas& sus colaboradores han estado dis"uestos a adecuarse a su estilo
de trabaDo. La han reconocido como una de las meDores agentes de cr#dito de la em"resa Qtener
el a"ellido adecuado no lastima a nadieR& asG Cue hacen concesiones a su e(centricidad.
,o obstante& su nueva com"aAera de oficina Quna antigua amigaR es la e(ce"cin. Desde
Cue usted lleg& la relacin ha sido tirante debido a sus diferentes horarios. ,o entiende "or Cu#
no "uede haber m+s tolerancia "ara su estilo de trabaDo. Des"u#s de todo& usted hace el trabaDo
eso es lo Cue cuenta. Adem+s& sus solicitudes de auda son ra$onables^ otros colaboradores
siem"re han estado dis"uestos a audar.
Al "ensar acerca de la inminente discusin& se da cuenta de lo im"ortante Cue es "ara usted
Cue Pat cambie sus h+bitos de trabaDo se adecue a los suos. !n verdad& es"era "oder conven
cer a Pat de Cue se ada"te de Cue le aude cuando se atrase. UPara eso son los colaboradores
Q los vieDos amigosR& Nno es asGPV& usted medita de camino al trabaDo. Durante la charla& usted
"lanea subraar la "ertinencia de sus solicitudes. ,adie ha obDetado nunca tan vigorosamente^
N"or Cu# lo habrGa de hacer PatP Si eso no funciona& "iensa "ro"oner una negociacin. )al ve$
"odrGa hablarle bien de Pat a su tGo& uno de los fundadores de la em"resa. La carrera de Pat no
ha des"egado "recisamente& tal ve$ Cuiera cambiarse a una oficina m+s grande en una ciudad
de maores dimensiones. )al ve$ la asciendan a eDecutiva encargada de "r#stamos.
<5; Ca"Gtulo = %anar "oder e influencia
AC).-.DAD!S PA/A %A,A/ P0D!/
! .,?L1!,C.A
5. Seleccione a un amigo o com"aAero Cue se haa CueDado con usted de sentirse sin "oder
en un "uesto organi$acional. PodrGa tratarse de una "ersona Cue tenga un "uesto de
lidera$go relativamente insignificante en una organi$acin educativa o un "uesto
de nivel baDo en una organi$acin laboral. Oui$+s el individuo sienta Cue sus habi
lidades "ersonales rebasan los reCuerimientos del "uesto. Si#ntese con esa "ersona
ens#Aele la guGa "ara ganar "oder en una organi$acin. QPuede usar el cuestionario de
evaluacin al comien$o del ca"Gtulo como instrumento de diagnsticoR. Durante la con
versacin& diseAe un "lan de accin es"ecGfico "ara conseguir un "uesto meDor "ara
incrementar las bases "ersonales de "oder. Discuta los resultados de este "lan con su
amigo elabore un informe de su #(ito.
3. 1tilice las guGas de com"ortamiento "ara ganar "oder desarrolle un "lan "ara incre
mentar su "oder en un entorno laboral. Describa el escenario& incluendo los factores
Cue considere res"onsables de sus sentimientos de falta de "oder. 1tilice su "untuacin
en el cuestionario de evaluacin como auda "ara el diagnstico. ?ormule una estrategia
detallada "ara incrementar su "oder "ersonal del "uesto. .nforme sus resultados
describa los beneficios de ganar m+s "oder.
<. A trav#s del tiem"o& analice sus esfuer$os "ara influir en los dem+s. 1tilice el modelo de
las tres estrategias de influencia "ara catalogar sus estrategias. Piense "or Cu# utili$ar+
cada estrategia. N1tili$ de manera re"etida una o dos estrategias o vari su m#todo de
acuerdo a las circunstanciasP Lleve un registro de los resultados de cada intento. N)uvo
m+s #(ito con una de las estrategiasP Luego& seleccione a una "ersona a la Cue haa
intentado influir& con la cual haa tenido una relacin larga constante. Analice las
estrategias de influencia alternativas con esa "ersona "regBntele Cu# efecto tendrGa en
su relacin el uso frecuente de cada m#todo.
H. 0bserve al menos dos dramas realistas Q"elGcula& obra de teatro& serie de televisinR.
0bserve las estrategias de influencia Cue utili$an los diferentes "ersonaDes. NOu# forma
de influencia usan con maor frecuencia& "or Cu#P NAcaso ciertas "ersonas mostraron
"referencia "or alguna estrategia en "articularP Si es asG& Nestaba basada en atributos
"ersonales& roles de g#nero& relaciones con autoridad& u otros factores situacionalesP
NOu# tanto #(ito tuvieron esos intentos de influencia& Cu# efecto "rovocaron en las
relacionesP
=. .dentifiCue una relacin es"ecGfica en la Cue "or lo general se le "ide Cue realice activida
des Cue considera ina"ro"iadas. 1tilice las guGas relevantes "ara resistir la influencia no
deseada& formule la estrategia "ara res"onder de manera asertiva al siguiente intento.
*aga una re"resentacin de roles de este enfoCue con un amigo o colaborador e incor
"ore sus sugerencias. Des"u#s de llevar a cabo su "lan& informe el resultado. NCu+l fue la
reaccinP N)uvo #(ito al comunicar su "osicinP NSe alcan$ un acuerdo m+s Dusto res
"ecto a las interacciones futurasP Con base en esta e("eriencia& e(amine otras relaciones
en las Cue este enfoCue "odrGa ser adecuado.
APL.CAC
.2,
!l obDetivo de este eDercicio es audarlo a a"licar este conDunto de habilidades en la vida real
fuera del escenario del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com"or
tamiento Cue constituen la base de un desem"eAo eficiente de habilidades& meDorar+ aBn m+s
al a"licar esas guGas en un conte(to cotidiano. A diferencia de la actividad en el saln de clases&
donde la retroalimentacin es inmediata los dem+s lo "ueden audar con sus evaluaciones&
esta actividad de a"licacin de habilidades la deber+ reali$ar evaluar "or su cuenta. !sta acti
vidad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La "arte ..
le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas a cada "re
gunta. ,o "ase "or alto el "roceso com"leto al saltarse eta"as.
Parte .. Planeacin
5. !scriba cu+les son los dos o tres as"ectos de esta habilidad m+s im"ortantes "ara usted.
Pueden ser +reas de debilidad& las +reas Cue desea meDorar& o las +reas m+s relevantes
"ara un "roblema Cue est# enfrentando en este momento. .dentifiCue los as"ectos es"e
cGficos de esta habilidad Cue desee a"licar.
3. Ahora identifiCue el escenario o la situacin en donde usted a"licar+ esa habilidad. !sta
ble$ca un "lan de desem"eAo al anotar una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s
estar+ im"licadoP NCu+ndo lo har+P NDnde se llevar+ a caboP
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndo
NDndeP
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad. Defina
de manera o"erativa su desem"eAo de habilidades.
NOu# le indicar+ Cue se ha tenido un desem"eAo com"etenteP
Parte ... !valuacin
=. Cuando termine su "r+ctica& registre los resultados. NOu# ocurriP NCu+nto #(ito
obtuvoP NCu+l fue el efecto en los dem+sP
;. NCmo "odrGa meDorarP NOu# modificaciones harGa la "r(ima ve$P NOu# harGa diferente
en una situacin similar en el futuroP
8. /efle(ione acerca de toda su e("eriencia de a"licacin "r+ctica. NOu# a"rendiP NOu#
le sor"rendiP NOu# utilidad "odrGa tener esta e("eriencia a largo "la$oP
datos Com"arativos
>reas de habilidad
%anar "oder
Pericia QcaracterGsticas "ersonalesR
Atractivo inter"ersonal
!sfuer$o
Legitimidad
Centralidad QcaracterGsticas del "uestoR
-isibilidad
?le(ibilidad
/elevancia
1so de la influencia
5
7
3
54
<
55
H
53
=
5<
;
5H
8
5=
9
5;
58
59
57
34
35
/esistencia a la influencia 33
3<
3H
.ncremento de la autoridad 3=
3;
38
39
Puntuacin total
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
reactivo
Previa
evaluacin
Posterior
5. La m+(ima "untuacin i 5;9.
3. Las "untuaciones de los otros estudiantes de su clase.
5<H.7<imediai 5H3.7=
5H= o m+sicuartil su"eriori 5=H o m+s
5<; a 5HHisegundo cuartili 5HH a 5=<
53; a 5<=itercer cuartili 5<H a 5H<
53= o menosicuartil inferiori 5<< o menos
Clave de resultados
castigo
reactivoPuntuacin
5
H
8
54
5<
)otal
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
reciProcidad
reactivoPuntuacin
3
=
9
55
5H
)otal
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
ra$n
reactivoPuntuacin
<
;
7
53
5=
)otal
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
!strategia "rimaria de influencia Q"untuacin m+s altaR6
!strategia secundaria de influencia Qsegunda "untuacin m+s altaR6
,eutrali$acin de intentos de influencia no deseados
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
,eutrali$acin de las estrategias de castigo
gggggggggggg 5. 1tili$ "oder de contra"eso "ara convertir la de"endencia en interde
"endencia. QSe concentr en el valor del res"eto mutuo la coo"eracin.
SeAal las consecuencias negativas de la estrategia de castigo "ara ambas
"artes. !n caso necesario& sugiri alternativasR.
gggggggggggg 3. Confront directamente a los individuos Cue intentaban "resionar.
QCuestion el derecho a intimidar amena$ar. Plante lo Cue estaba
dis"uesto a hacer "ara detener las accionesR.
gggggggggggg <. !n caso necesario& se resisti de manera activa. QSi 5 3 fallaron& hi$o
lo necesario "ara detener intentos de castigo. /eduDo lo m+s "osible las
consecuencias de la resistencia en los dem+sR.
,eutrali$acin de las estrategias de reci"rocidad
gggggggggggg H. !(amin la intencin de cualCuier actividad de dar regalos o hacer favores.
Q*i$o "reguntas "ara determinar la motivacin detr+s de los favoresR.
gggggggggggg =. Confront "r+cticas de ofertas inDustas& "or eDem"lo& t#cnicas de escala
miento o de com"romisos recG"rocos. QCuestion t+cticas inDustas de nego
ciacin. !("lor reglas b+sicas alternativasR.
gggggggggggg ;. !n caso necesario& se neg a negociar con individuos Cue utili$aron t+cticas
de alta "resin. QSi H = fallaron& termin el "roceso de negociacinR.
,eutrali$acin de las estrategias de ra$n
gggggggggggg 8. !("lic el efecto negativo Cue tendrGa la obediencia sobre el desem"eAo.
QDescribi los efectos sobre las res"onsabilidades "ersonales en caso de
acceder a la solicitud. !n caso necesario& sugiri o"cionesR.
gggggggggggg 9. Defendi los derechos "ersonales. Q/eafirm su "osicin en forma asertiva&
haciendo hinca"i# en los derechos "ersonalesR.
gggggggggggg 7. !n caso necesario& se neg a acceder a la solicitud. QSi 8 9 fallaron&
termin la discusin en forma educada "ero firmeR.
Comentarios6
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
_
_
Diagnstico de un desem"eAo deficiente e incremento de
la motivacin
!valuacin del desem"eAo laboral
_
_
_
_
_
_
_
.ncremento de la motivacin meDoramiento del desem:
"eAo
Diagnstico de "roblemas en el desem"eAo laboral
'eDoramiento de las habilidades de los individuos
Promocin de un ambiente laboral motivador
!lementos de un "rograma efica$ de motivacin
/esumen
;
'otivacin
de los dem+s
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
!lectro Logic
_
_
_
Foe Chane
Shaheen 'atombo
_
_
D.A%,0S).CA/ P/0BL!'AS
D! D!S!'P!\0 LAB0/AL
'!F0/A/ LAS *AB.L.DAD!S
LAB0/AL!S D! L0S D!'>S
P/0'0-!/ 1, A'B.!,)!
D! )/ABAF0 '0).-AD0/
datos Com"arativos
_
_
<3<
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0
PA/A '0).-A/ A L0S D!'>S
Diagnstico De un Desem"eAo Deficiente
e incremento De la motivacin
tando un nBmero de la siguiente escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin
"reviaR. Sus res"uestas deben refleDar sus actitudes su com"ortamiento tal como son ahora& no
como desearGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarle a descu
brir su nivel de habilidad "ara motivar a los dem+s& con la finalidad de Cue aDuste el a"rendi$aDe
a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa terminado el cuestionario& utilice la clave de resul
tados Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habilidades anali$adas en
este ca"Gtulo Cue usted considera Cue deberGa dominar.
der el cuestionario& utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo "ara medir
orientar su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
PreviaPosterior
Cuando otra "ersona necesita ser motivada6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
<3H
gggggg 5. !nfoco un "roblema de desem"eAo estableciendo "rimero si se debe a falta de motivacin
o a escasa habilidad.
gggggg 3. !stable$co un est+ndar claro del desem"eAo es"erado.
gggggg <. 0fre$co dar entrenamiento e informacin& sin com"rometerme a reali$ar las actividades o
mismo.
gggggg H. So honesto directo al dar retroalimentacin del desem"eAo al evaluar las o"ortunida
des de "rogreso.
gggggg =. 1tili$o una variedad de recom"ensas "ara refor$ar los desem"eAos e(ce"cionales.
gggggg ;. Cuando se reCuiere disci"lina& brindo sugerencias es"ecGficas "ara el "rogreso.
gggggg 8. DiseAo actividades interesantes desafiantes.
gggggg 9. Do las recom"ensas Cue cada "ersona valora.
Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 7. 'e aseguro de Cue la gente se sienta tratada en forma Dusta eCuitativa.
!-AL1A
C.2,
gggggg 54. 'e aseguro de Cue la gente obtenga retroalimentacin o"ortuna de los individuos afectados
"or su desem"eAo en las actividades.
gggggg 55. Diagnostico con cuidado las causas del desem"eAo deficiente antes de tomar alguna accin
correctiva o disci"linaria.
ggggg 53. Audo a las "ersonas a establecer metas de desem"eAo Cue sean desafiantes& es"ecGficas
de duracin limitada.
gggggg 5<. Slo como Bltimo recurso reasigno o des"ido a un individuo Cue tiene un desem"eAo defi
ciente.
gggggg 5H. Cuando es "osible& me aseguro de Cue las recom"ensas valiosas est#n vinculadas a un buen
desem"eAo.
gggggg 5=. Sanciono cuando el esfuer$o est+ "or debaDo de las e("ectativas de las ca"acidades.
gggggg 5;. Combino o alterno las actividades& "ara Cue las "ersonas "uedan a"licar diferentes
habilidades.
gggggg 58. Pre"aro las cosas "ara Cue un individuo trabaDe con otros en un eCui"o donde todos se
a"oen entre sG.
gggggg 59. 'e aseguro de Cue la gente utilice est+ndares realistas "ara medir la Dusticia.
gggggg 57. 0fre$co elogios inmediatos otras formas de reconocimiento "or logros significativos.
gggggg 34. Determino si una "ersona tiene los recursos el a"oo necesarios "ara Cue tenga #(ito en
una actividad.
evaluacin Del Desem"eAo laboral
/es"onda a los siguientes enunciados& con base en su situacin laboral actual. Luego& consulte
la clave de resultados al final de este ca"Gtulo.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
!n desacuerdo
,eutral
De acuerdo
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
5. 'i su"ervisor o coincidimos en la calidad de mi desem"eAo.
3. Creo Cue tengo la ca"acitacin adecuada "ara desem"eAar las actividades de mi trabaDo
actual.
<. Creo Cue mis habilidades destre$as innatas son mu adecuadas "ara las res"onsabilida
des de mi trabaDo.
H. Creo Cue tengo los recursos las "rovisiones necesarios "ara reali$ar bien mi trabaDo.
=. !ntiendo las e("ectativas de mi Defe generalmente siento Cue son realistas.
;. Creo Cue las recom"ensas se distribuen de manera Dusta& con base en el desem"eAo.
8. Si tengo un buen desem"eAo& las recom"ensas las o"ortunidades dis"onibles "ara mG
son atractivas.
9. 'i su"ervisor dice Cue no me esto desem"eAando tan bien como debiera& "ero o
disiento de ello.
7. PodrGa hacer un trabaDo mucho meDor si tuviera m+s ca"acitacin.
54. Creo Cue mi trabaDo es mu difGcil "ara mi nivel de habilidad.
55. Creo Cue mi desem"eAo laboral est+ limitado "or la falta de suministros recursos.
53. Creo Cue las e("ectativas de mi Defe no son claras ni realistas.
5<. Creo Cue mi Defe tiene favoritismos al distribuir recom"ensas.
5H. ,o me atraen mucho las recom"ensas o"ortunidades dis"onibles "ara un alto rendi
miento.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <3=
.ncremento de la motivacin
meDoramiento del desem"eAo
Los gru"os de enfoCue organi$ados "or .ntermountain
*ealth Care QihcR& una em"resa "ara el cuidado de la
salud establecida en 1tah& Cue cuenta con m+s de 3<&444
em"leados& revel Cue la maorGa de los trabaDadores de
"rimera lGnea no abandonarGan sus em"leos a menos Cue
otro em"leador les ofreciera un incremento del 34 "or
ciento en su salario un aumento del <4 "or ciento en
"restaciones. !ste ti"o de com"romiso motivacin "or
el trabaDo es un activo sumamente valorado en nuestra
economGa actual. La maorGa de las organi$aciones luchan
"or retener a sus meDores em"leados motivarlos "ara
Cue tengan un alto rendimiento. Los comentarios de tres
de los em"leados de "rimera lGnea de ihc revelan Cue la
em"resa obtuvo su com"romiso gracias a su ambiente
laboral motivador gratificante& a los valores Cue suele
refor$ar Qentrevista con Alison 'acEeR.
U,unca habGa trabaDado en un lugar donde la gente se
"reocu"ara tanto "or sus em"leados. Y "or eso "odemos
dar la vuelta ofrecer lo mismo a nuestros clientesV.
UPienso Cue jihck es un sistema Cue se "reocu"a "or
sus em"leados & "or esa ra$n& "uede atraer a em"leados
con slidos conocimientos t#cnicos e("eriencia con el
trato con la genteV.
ULos valores Cue ihc re"resenta hacen Cue no me
Cuiera ir nuncaV Qbase de datos del cuestionario de o"i
nin de los em"leados de ihcR.
Los esfuer$os Cue ihc reali$a "ara crear un ambiente
de trabaDo con tanta motivacin han meDorado su atencin
clGnica sus utilidades. !n enero de 3444& 'odern *ealth
Care calific a ihc como el sistema de salud integrada
nBmero uno en !stados 1nidos. !l "residente director
general& William *. ,elson& atribue su #(ito clGnico el
reconocimiento nacional a sus em"leados Qinforme anual
de ihc& 5777R.
0rgani$aciones como ihc& Cue tienen em"leados mu
motivados com"rometidos& est+n bien eCui"adas "ara
com"etir en cualCuier mercado& a sea el del cuidado de
la salud o el de la industria "esada. Sin embargo& como
cualCuier habilidad distintiva& es difGcil obtener el com"ro
miso de los em"leados Qsi no fuera asG& no tendrGa un valor
com"etitivoR. !l centro de atencin de este ca"Gtulo es la
creacin de ambientes de trabaDo en donde los em"leados
sean mu "roductivos se sientan sumamente motivados.
Des"u#s de ganar su s#"timo tGtulo sin "recedente
como entrenador de la nba& se "regunt a Phil FacEson
Cu# m#todo utili$aba "ara motivar a los Dugadores "rofesio
nales de b+sCuetbol. UYo no motivo a mis Dugadores. 1sted
<3; Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
no "uede motivar a alguien& todo lo Cue se "uede hacer
es "roveer un entorno motivador& los Dugadores se moti
var+n solosV QFacEson& 3444R. Creemos Cue la imagen
del Udirectivo como entrenadorV la Umotivacin como
facilitacinV Cue sugiere esta entrevista con uno de los
entrenadores de maor #(ito en nuestro tiem"o ofrece el
marco adecuado "ara nuestro an+lisis. ,o im"orta si los
directivos trabaDan con un gru"o de em"leados del acero&
"rogramadores de cm"uto& artistas o Dugadores de b+s
Cuetbol& en todos los casos enfrentan el reto comBn de
"romover un ambiente de trabaDo motivador.
!n este ca"Gtulo se describe un "roceso de seis "asos
"ara alcan$ar esta meta. ,o obstante& "ara "re"arar el
terreno de nuestro an+lisis& comen$aremos con uno de
los "roblemas m+s molestos Cue enfrentan los directivos6
cmo identificar de manera correcta las causas subacen
tes del desem"eAo deficiente de un em"leado.
Diagnstico de "roblemas
en el desem"eAo laboral
Comen$aremos "or e(aminar la forma en Cue los direc
tivos desarrollan sus habilidades "ara diagnosticar "roble
mas en el desem"eAo laboral. Los su"ervisores tienden
a considerar Cue la causa de un desem"eAo laboral defi
ciente es la falta de motivacin QBitter %ardner& 577=R.
!s decir& cuando los em"leados no cum"len con sus e("ec
tativas de desem"eAo& los su"ervisores suelen considerar
Cue este resultado se debe a un esfuer$o insuficiente& Cue
muchas veces se manifiesta en t#rminos de falta de inter#s
o com"romiso. La tendencia a hacer su"osiciones acerca
de las causas de los hechos& sin efectuar un escrutinio& es
un eDem"lo de lo Cue los "siclogos denominan atribucin
Q/oss& 5788^ Choi& ,isbett ,oren$aan& 5777R. Como
los su"ervisores "or lo general creen Cue si trabaDan m+s
arduamente tendr+n un meDor desem"eAo& su"onen Cue
"ueden a"licar su "ro"ia e("eriencia a otros "uestos
ambientes de trabaDo. !l "roblema de este enfoCue "ara
detectar "roblemas es Cue conduce a soluciones sim"listas&
Cue evocan al siguiente "roverbio chino6 UPor cada cien
hombres Cue cortan las hoDas de un +rbol enfermo& slo
uno se inclina a ins"eccionar las raGcesV.
Consideremos un conDunto de condiciones laborales
cada ve$ m+s comBn& Cue ilustra la necesidad de Uincli
narse e ins"eccionar las raGcesV del inadecuado desem
"eAo laboral observado. Se estima Cue una tercera "arte
de los em"leados estadounidenses son asignados a hora
rios irregulares QCue muchas veces im"lican trabaDo noc
turnoR& conocidos como turnos laborales. !n un artGculo
reciente acerca de los retos Cue enfrentan los individuos
Cue trabaDan "or turnos& se cuenta la historia de un su"er
visor Cue buscaba la a"robacin del de"artamento de
recursos humanos "ara des"edir a un em"leado "orCue
no se Uenfocaba en su trabaDoV& a Cue a menudo vagaba
hablaba con los dem+s& en ocasiones se Cuedaba
dormido. La investigacin sobre trabaDadores "or turnos
sugiere la necesidad de ir m+s all+ de una e("licacin
sim"lista del com"ortamiento inace"table de ese traba
Dador& "lanteada como Udesem"eAo deficiente igual a baDa
motivacin com"romisoV. Por eDem"lo& los trabaDadores
"or turnos duermen dos o tres horas menos "or noche
Cue los trabaDadores diurnos& son cuatro o cinco veces
m+s "roclives a e("erimentar trastornos digestivos "orCue
consumen alimentos de baDa calidad a deshoras^ adem+s&
el 94 "or ciento de los trabaDadores "or turnos re"ortan
fatiga crnica& 8= "or ciento de ellos manifiestan sentirse
aislados en el trabaDo& el abuso de drogas alcohol es
tres veces maor entre los individuos Cue trabaDan "or tur
nos de manera "ermanente QPerr& 3444R.
Para evitar caer "resas de diagnsticos sim"listas mal
informados de los "roblemas en el desem"eAo laboral& los
directivos necesitan un modelo o un marco de referencia
Cue guGe su "roceso de indagacin. -arios acad#micos orga
ni$acionales Q"or eDem"lo& %erhart& 344<^ Steers& Porter
Bigle& 577;^ -room& 57;HR han resumido las determinan
tes del desem"eAo laboral de la siguiente manera6
Desem"eAo i habilidad s motivacin Qesfuer$oR
donde
*abilidad i a"titud s ca"acitacin s recursos
'otivacin i deseo s com"romiso
De acuerdo con estas frmulas& el desem"eAo es el
"roducto de la habilidad multi"licada "or la motivacin^
la habilidad es el "roducto de la a"titud multi"licada
"or la ca"acitacin los recursos^ la motivacin es el
"roducto del deseo del com"romiso. La funcin multi"li
cadora en estas frmulas sugiere Cue todos los elementos
son esenciales. Por eDem"lo& los em"leados Cue tienen una
motivacin del 544 "or ciento una habilidad reCuerida
"ara desem"eAar una actividad del 8= "or ciento "odrGan
mostrar un desem"eAo "or arriba del "romedio. Sin
embargo& si estos individuos tienen slo el 54 "or ciento
de la habilidad reCuerida& ninguna cantidad de motivacin
les "ermitir+ desem"eAarse de manera satisfactoria.
La a"titud se refiere a las habilidades destre$as inna
tas Cue el individuo a"orta a un trabaDo. dstas incluen
ca"acidades mentales fGsicas& aunCue "ara muchos "ues
tos orientados a la "ersona tambi#n im"lican caracterGsti
cas de la "ersonalidad. La maorGa de nuestras habilida
des inherentes "odrGan meDorar mediante la educacin
la ca"acitacin. De hecho& gran "arte de lo Cue llama
mos habilidad natural en los adultos "uede rastrearse a
e("eriencias "revias de meDoramiento& como el modela
miento de las habilidades sociales de los "arientes o de
los hermanos maores. Sin embargo& es Btil considerar a
la ca"acitacin como un com"onente se"arado de la habi
lidad& "uesto Cue re"resenta un mecanismo im"ortante
de meDoramiento del desem"eAo de los em"leados. La
habilidad debe conocerse durante el "roceso de selec
cin& al evaluar a los candidatos res"ecto a las habilida
des reCueridas "ara el "uesto. Si un candidato tiene defi
ciencias menores en las habilidades& "ero muchas otras
caracterGsticas deseables& se "odrGa utili$ar un "rograma
de ca"acitacin intensiva "ara incrementar su habilidad
"ara desem"eAar el trabaDo.
,uestra definicin de habilidad es m+s am"lia Cue la
maorGa. ,os enfocamos en la habilidad "ara el desem
"eAo& m+s Cue en la habilidad del suDeto. Por lo tanto&
nuestra definicin inclue un tercer com"onente situa
cional6 recursos adecuados. Con frecuencia& se coloca
a individuos sumamente ca"aces bien ca"acitados en
situaciones Cue inhiben el desem"eAo laboral. De manera
es"ecGfica& no se les dan los recursos Qt#cnicos& de "erso
nal& "olGticosR "ara desem"eAar las actividades asignadas
de manera efica$.
La motivacin re"resenta el deseo el com"romiso
de un em"leado "ara desem"eAarse& se manifiesta en
un esfuer$o relacionado con el trabaDo. Algunas "erso
nas desean reali$ar una actividad& "ero se distraen o se
desaniman con facilidad^ es decir& tienen un gran deseo&
"ero "oco com"romiso. 0tros se esfuer$an trabaDando
manifiestan una "erseverancia im"resionante& "ero su tra
baDo carece de ins"iracin. !stas "ersonas tienen un gran
com"romiso& "ero "oco deseo.
La "rimera "regunta de diagnstico Cue debe hacer el
su"ervisor acerca de un individuo con baDo rendimiento es
si las deficiencias en su desem"eAo se deben a la falta de
habilidad o a la falta de motivacin. Los directivos necesi
tan cuatro elementos de informacin "ara res"onder esa
"regunta Q'ichener& ?leishman -asEe& 578;R6
5. NOu# tan difGciles son las actividades Cue se asig
nan al individuoP
3. NOu# tan ca"a$ es el individuoP
<. NCon cu+nto ahGnco trata el individuo de tener
#(ito en el trabaDoP
H. NCu+nto ha meDorado el individuoP
!n t#rminos de estas cuatro "reguntas& la falta de
habilidad generalmente se asocia a actividades mu difG
ciles& a una baDa habilidad individual general& a demostra
ciones de un gran esfuer$o a la falta de "rogreso con el
"aso del tiem"o.
La res"uesta a la "regunta UNse trata de un "roblema
de habilidad o de motivacinPV tiene efectos de largo
alcance "ara las relaciones entre el directivo el subal
terno. Las investigaciones sobre este tema revelan Cue
los directivos tienden a "resionar m+s a una "ersona si
consideran Cue #sta no manifiesta intencionalmente el
desem"eAo es"erado& Cue cuando creen Cue la situacin
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <38
AP/!,D.
aAF!
se debe a fuer$as e(ternas e incontrolables. !n ocasiones&
los directivos Dustifican la eleccin de una estrategia de
influencia en#rgica con base en la actitud negativa del
subalterno& en su hostilidad hacia la autoridad o en su
falta de dedicacin.
Por desgracia& si la valoracin del directivo es inco
rrecta& relaciona el desem"eAo inadecuado con la habili
dad no con la motivacin& la res"uesta ante la creciente
"resin agravar+ el "roblema. Si los individuos Cue mues
tran un desem"eAo deficiente consideran Cue la adminis
tracin no es sensible a sus "roblemas QCue carecen de
recursos& de una ca"acitacin adecuada o de horarios labo
rales realistasR& "odrGan res"onder de manera contra"ro
ducente ante cualCuier t+ctica Cue busCue incrementar su
esfuer$o. !s mu "robable Cue desarrollen un "roblema
motivacional Qes decir& su deseo com"romiso disminui
r+nR en res"uesta a las acciones insensibles de U"uAo
de hierroV de la administracin. Al ver esta res"uesta& la
administracin "ensar+ Cue esto confirma su diagnstico
original& em"lear+ t+cticas de influencia aBn m+s inten
sas "ara for$ar la obediencia. !l cGrculo vicioso resultante
es sumamente difGcil de rom"er destaca el alto riesgo de
un diagnstico im"reciso de los "roblemas relacionados
con un baDo desem"eAo.
!n este ca"Gtulo e(aminaremos los dos com"onentes
del desem"eAo con maor detalle& comen$ando con la
habilidad. Anali$aremos las manifestaciones de la falta de
habilidad de motivacin& sus causas algunas sugeren
cias de soluciones. Dedicaremos m+s atencin a la motiva
cin& "uesto Cue la motivacin es m+s im"ortante "ara las
interacciones cotidianas del directivo el subalterno. Aun
cuando la habilidad tiende a "ermanecer estable durante
largos "eriodos& la motivacin fluctBa& "or lo Cue reCuiere
de vigilancia m+s cercana estimulacin frecuente.
'eDoramiento de las habilidades
de los individuos
La falta de habilidad de una "ersona "odrGa inhibir un
buen desem"eAo "or varias ra$ones. !s "robable Cue la
habilidad se haa evaluado de manera inadecuada durante
el "roceso de seleccin "revio a la contratacin& Cue los
reCuerimientos t#cnicos de un "uesto se haan incremen
tado de manera radical& o Cue una "ersona Cue se des
em"eAaba mu bien en un "uesto haa ascendido a un
"uesto de nivel m+s alto Cue es demasiado demandante.
Q!l "rinci"io de Peter establece Cue a las "ersonas "or lo
general se les asciende a un "uesto Cue est+ "or encima
de su nivel de com"etenciaR. Adem+s& es "robable Cue el
a"oo de recursos materiales humanos se haa reducido
a causa de los recortes del "resu"uesto organi$acional.
Como seAala OuicE Q5788& 5775R& los directivos
deben estar atentos a cualCuier signo de deterioro en la
habilidad de los individuos. A continuacin ha tres seAa
les de "eligro "ara los "uestos administrativos6
<39 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
5. /efugiarse en una es"ecialidad. Los directi
vos muestran signos de una habilidad insuficiente
cuando no res"onden a las situaciones mediante la
gestin directiva& sino retra#ndose en su es"ecia
lidad t#cnica. !sto suele ocurrir cuando los direc
tivos generales Cue se sienten inseguros se ocu"an
de "roblemas aDenos a su +rea de e("eriencia "eri
cia. Anthon Fa& en 'anagement and 'achiavelli
Q57;8R& llam UForge .V a este ti"o de directivo en
honor al re de .nglaterra& Cuien des"u#s de haber
asumido el trono continu "reocu"ado con los
asuntos de *anover& Alemania& de donde "rovenGa.
3. !nfocarse en el desem"eAo "asado. 0tra
seAal de "eligro consiste en medir el valor Cue uno
tiene "ara la em"resa en t#rminos del desem"eAo
"asado o sobre la base de est+ndares anteriores.
Algunos comandantes de caballerGa de la Primera
%uerra 'undial confiaron en su antiguo conoci
miento de cmo tener #(ito en cam"aAas milita
res & como resultado& fracasaron de manera irre
mediable en el combate mecani$ado. !sta forma
de obsolescencia es comBn en organi$aciones Cue
no logran modificar su misin en res"uesta a las
condiciones cambiantes del mercado.
<. !(agerar as"ectos de la funcin de lidera$go.
Los directivos Cue han "erdido la confian$a en
sus habilidades tienden a ser mu defensivos. A
menudo esto "rovoca Cue e(ageren un as"ecto
de su funcin gerencial. !s "robable Cue estos
directivos deleguen la maor "arte de sus res"on
sabilidades "orCue a no se sienten com"etentes
"ara desem"eAarlas bien. 0 "odrGan convertirse
en administradores rudimentarios& Cue e(aminan
cada detalle con tal "rofundidad Cue "ierden de
vista su valor "r+ctico. 0tros se convierten en
Uabogados del diabloV& "ero en ve$ de estimular la
creatividad& su negativismo obstaculi$a los esfuer
$os de cambiar los as"ectos familiares.
!(isten cinco herramientas "rinci"ales dis"onibles
"ara su"erar los "roblemas de desem"eAo deficiente
causados "or una falta de habilidad6 reabastecimiento&
reentrenamiento& reaDuste& reasignacin liberacin. Las
anali$aremos en el orden en el Cue el directivo deberGa
considerarlas.
1na ve$ Cue el directivo ha descubierto Cue la falta de
habilidad es la causa "rinci"al del desem"eAo deficiente
de alguien& se debe "rogramar una entrevista de revisin
del desem"eAo "ara e("lorar estas o"ciones& comen$ando
con el reabastecimiento el reentrenamiento. A menos
Cue el directivo cuente con una evidencia abrumadora
de Cue el "roblema radica en una falta de a"titud& serGa
"rudente su"oner en "rinci"io Cue se debe a falta de
recursos o de ca"acitacin. !sto da al subalterno el bene
ficio de la duda reduce la "robable reaccin defensiva
hacia un diagnstico de a"titud inadecuada.
La o"cin de reabastecimiento se enfoca en las
necesidades de a"oo del "uesto& Cue incluen al "erso
nal& el "resu"uesto la autoridad "olGtica. !l hecho de
"reguntar UN)iene todo lo necesario "ara desem"eAar este
trabaDo de manera satisfactoriaPV "ermite al subalterno
e("resar su frustracin "or no contar con un a"oo ade
cuado. Ante la tendencia natural de los individuos a atri
buir sus errores a causas e(ternas& los directivos deberGan
e("lorar con detalle las CueDas de sus subalternos acerca
de la falta de a"oo "ara determinar su valide$. AunCue
los em"leados e(ageren sus demandas& si usted inicia su
discusin acerca del baDo desem"eAo de esta manera& ellos
verGan en esa actitud un indicio de su voluntad "ara au
darlos a resolver el "roblema& antes Cue una seAal de insis
tencia "ara encontrar las fallas.
La siguiente o"cin menos amena$ante es el reen:
trenamiento. Las com"aAGas estadounidenses con m+s
de 544 em"leados tienen un "resu"uesto e(cedente de
b;4 mil millones destinados a la ca"acitacin formal. Por
im"artir esta ca"acitacin& las em"resas gastan bH3 mil
millones en entrenadores cor"orativos b5H&<44 millones
en entrenadores comerciales Q/eese& 5777^ )omlinson&
3443R. dste es un gasto considerable "ara las em"resas
estadounidenses& aunCue las ra$ones "ara tales gastos son
claras. !n "rimer lugar& la tecnologGa cambia con tal ra"i
de$& Cue las habilidades de los em"leados se vuelven obso
letas en "oco tiem"o. Se estima Cue el =4 "or ciento de las
habilidades de los em"leados caducan en un la"so de tres
a cinco aAos Q'oe Blodget& 3444R. !n segundo lugar& los
em"leados "or lo general ocu"an varios "uestos diferentes
a lo largo de sus carreras& cada uno de ellos demanda
diferentes habilidades. Por Bltimo& los cambios demogr+
ficos de nuestra sociedad conducir+n a una fuer$a laboral
cada ve$ m+s enveDecida. Para seguir siendo com"etitivas&
un nBmero cada ve$ maor de em"resas deben retener a
sus em"leados m+s antiguos.
Los "rogramas de ca"acitacin "ueden ado"tar diver
sas formas. Por eDem"lo& muchas em"resas est+n utili
$ando m+s tecnologGa de com"utadoras en la educacin&
como instruccin t#cnica interactiva Duegos de negocios
Cue simulan los "roblemas Cue e("erimentan los directi
vos con maor frecuencia en la organi$acin. ?ormas m+s
tradicionales de ca"acitacin incluen cursos universita
rios subsidiados seminarios de administracin o t#cnicas
Cue se im"arten en la misma com"aAGa. Algunas firmas
han e("erimentado con "ermisos sab+ticos "ara liberar a
los directivos o a los es"ecialistas t#cnicos de las "resio
nes del trabaDo& de manera Cue "uedan concentrarse en
su actuali$acin. !l ti"o de ca"acitacin con maor cre
cimiento es el Ua"rendi$aDe a distanciaV& Cue consiste en
la im"articin de cursos formales a trav#s de .nternet. Se
es"era Cue el a"rendi$aDe cor"orativo basado en la Web
alcance los b55 mil millones Q'oe Blodget& 3444R. !n
un informe reciente& el De"artamento de !ducacin de
!stados 1nidos revel Cue 5&;94 instituciones acad#mi
cas ofrecieron =H&444 cursos en lGnea en 5779 Qen los
cuales se inscribieron 5.; millones de estudiantesR. !sto
re"resent un incremento del 84 "or ciento con res"ecto
a 577= QBoehle& Dobbs Stam"s& 3444R.
!n muchos casos& el reabastecimiento el reentre
namiento son remedios insuficientes "ara un desem"eAo
deficiente. Cuando esto sucede& el siguiente "aso "or
e("lorar es el reaDuste del individuo con baDo desem"eAo
a las actividades Cue reali$a. 'ientras Cue el subalterno
"ermanece en su "uesto& se anali$an los com"onentes
de su trabaDo& se e("loran las diferentes combinaciones de
actividades habilidades Cue sirven "ara cum"lir con los
obDetivos organi$acionales Cue conforman un trabaDo
gratificante significativo. Por eDem"lo& se "odrGa llamar a
un asistente "ara Cue maneDe muchos de los detalles t#c
nicos del "uesto de un su"ervisor de "rimera lGnea& otor
gando asG m+s tiem"o al su"ervisor "ara Cue se concentre
en el desarrollo de su "ersonal o "ara Cue elabore un "lan
de largo "la$o lo "resente a la alta direccin.
Si es im"osible efectuar una revisin de la descri"cin
de un "uesto o si #sta resulta inadecuada& la cuarta alter
nativa consiste en reasignar a la "ersona con baDo rendi
miento& a sea a un "uesto de menor res"onsabilidad o a
uno Cue reCuiera menor conocimiento t#cnico o menos
habilidades inter"ersonales. Por eDem"lo& si a un es"ecia
lista de un hos"ital le resulta cada ve$ m+s difGcil mante
nerse al corriente de los nuevos "rocedimientos m#dicos&
"ero ha demostrado habilidades directivas& "odrGa ser trans
ferido a un "uesto administrativo de tiem"o com"leto.
La Bltima o"cin es la liberacin. Si el reentrena
miento la redefinicin creativa de las actividades labo
rales no funcionan si no e(iste la "osibilidad de una
reasignacin dentro de la em"resa& el directivo deberGa
considerar la "osibilidad de se"arar al em"leado de la
organi$acin. !sta o"cin suele estar limitada "or acuer
dos sindicales& "olGticas cor"orativas& consideraciones "or
antigSedad regulaciones gubernamentales. Sin embargo&
con frecuencia las "ersonas con baDo desem"eAo crnico&
Cue "odrGan ser des"edidas& continBan en la com"aAGa "or
Cue la direccin "refiere evitar una tarea desagradable &
en ve$ de ello& se decide mantener a estos individuos Uen
la bancaV& fuera del fluDo "rinci"al de actividades& donde
no ocasionen ningBn "roblema. Aun cuando esta decisin
est# motivada "or ra$ones humanitarias QU,o "ienso Cue
so"orte un des"idoVR& casi siem"re "roduce el efecto con
trario. Las acciones tomadas "ara "roteger a un em"leado
im"roductivo de la vergSen$a del des"ido slo dan "aso a
la humillacin de ser ignorado. !s evidente Cue el des"ido
es una medida dr+stica Cue no "uede tomarse a la ligera.
Sin embargo& al considerar esta o"cin& deben evaluarse
de forma cuidadosa las consecuencias Cue tiene "ara los
individuos im"roductivos sus colaboradores el hecho de
deDarlos "ermanecer en el trabaDo des"u#s de Cue las cua
tro acciones anteriores no han tenido #(ito.
!ste enfoCue de maneDo de los "roblemas de habilidad
se refleDa en la filosofGa de Wendell Parsons& director gene
ral de Stam"/ite. dl afirma Cue uno de los as"ectos m+s
desafiantes de la administracin es audar a los em"leados
a reconocer Cue no siem"re es "osible meDorar "rogresar
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <37
AP/!,D.
aAF!
en el trabaDo. Al res"ecto& aclara6 USi un em"leado baDa el
ritmo& trato de hablar con #l decirle cu+nto a"recio su
conocimiento e("eriencia& "ero tambi#n Cue su "roduc
cin ha decaGdo mucho. Si el suDeto est+ aburrido o no
"uedo ofrecerle un cambio& lo aliento a enfrentar el hecho
considerar la "osibilidad de hacer otra cosa con su vidaV
Q,elton& 5799R.
Promocin de un ambiente
laboral motivador
!l segundo com"onente del desem"eAo laboral es la moti
vacin. AunCue es im"ortante ocu"arse de la ca"acitacin
de las necesidades de a"oo de los subalternos& asG como
"artici"ar de manera activa en el "roceso de contrata
cin ada"tacin del "uesto "ara garanti$ar una a"titud
adecuada& la influencia de las acciones del directivo en
la motivacin cotidiana de sus subalternos es igualmente
vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiem"o
"ara incrementar fortalecer la motivacin de sus subal
ternos& lo Cue se refleDa en su esfuer$o e inter#s.
!n una de las contribuciones fundamentales "ara el
"ensamiento directivo& Douglas 'c%regor Q57;4R intro
duDo el t#rmino teorGa ` "ara referirse al estilo directivo
caracteri$ado "or una su"ervisin cerrada. La su"osicin
b+sica de esta teorGa es Cue la gente en realidad no desea
trabaDar con ahGnco o asumir res"onsabilidades. Por lo
tanto& "ara lograr Cue se realice el trabaDo& los directivos
deben eDercer coercin& intimidar& mani"ular su"ervisar
mu de cerca a sus em"leados. !n contraste& 'c%regor
favorece la teorGa Y de los em"leados& la cual sostiene Cue
#stos& en esencia& Cuieren hacer un buen trabaDo asumir
m+s res"onsabilidad^ "or lo tanto& la funcin de la adminis
tracin es audar a los em"leados a desarrollar su "oten
cial mediante la canali$acin "roductiva de su motivacin
"ara triunfar. Por desgracia& 'c%regor considera Cue la
maorGa de los directivos se adhieren a los "rinci"ios de
la teorGa ` acerca de los motivos de los trabaDadores.
!l su"uesto "redominio de la "ers"ectiva de la teo
rGa ` "lantea una serie interesante de "reguntas acerca de
la motivacin. NCu+l es el "ro"sito de enseAar habilida
des de motivacin a los directivosP NLos directores deben
a"render estas habilidades "ara audar a sus em"leados
a desarrollar su "otencialP 0 bien& Nestamos enseAando
estas habilidades a los directivos "ara Cue "uedan mani
"ular de manera m+s efica$ el com"ortamiento de sus
em"leadosP !stas "reguntas conducen naturalmente a
un conDunto m+s am"lio de temas concernientes a las
relaciones entre el em"leado la direccin. Su"oniendo
Cue un directivo se siente res"onsable de mantener un
nivel determinado de "roductividad& Ntambi#n es "osible
estar "reocu"ado "or las necesidades los deseos de los
em"leadosP !n otras "alabras& Nel inter#s "or el estado de
+nimo del em"leado la "roductividad de la em"resa son
com"atibles& o son mutuamente e(cluentesP
Los estudios contem"or+neos& asG como la e("eriencia
obtenida mediante los elogiados "rogramas de motivacin
organi$acional Q*arter& Schmidt *aes& 3443R& a"oan
la idea de Cue las inCuietudes acerca del estado de +nimo
el desem"eAo "ueden coe(istir. Como se observa en la
figura ;.5& los "rogramas de motivacin eficaces no slo
"ueden& sino Cue deben enfocarse en aumentar tanto la
satisfaccin como la "roductividad. 1n gran #nfasis en
la satisfaccin con "oco inter#s "or el desem"eAo re"re
senta una visin irres"onsable del "a"el de la gerencia.
Los dueAos de la com"aAGa contratan a los directivos "ara
velar "or sus intereses. !sto "rovoca Cue se considere a
los em"leados res"onsables de generar resultados satisfac
torios. Los directivos Cue enfati$an la satisfaccin e(clu
en el desem"eAo ser+n considerados individuos agrada
bles& "ero su estilo administrativo indulgente menoscaba
el desem"eAo de sus subalternos.
Bob KnoIling& e( director de un gru"o de agentes
de cambio interno en Ameritech& Cue se re"ortaba direc
tamente ante el director general& se uni a 1S West en
febrero de 577; como vice"residente de las o"eraciones
en red tecnologGa. Su nuevo "uesto consisti en dirigir
a m+s de 34&444 em"leados en un esfuer$o de cambio a
gran escala "ara meDorar el servicio "restado a los m+s de
3= millones de clientes de 1S West.
Cuando se le "regunt cu+l era el maor reto Cue
enfrentaban las em"resas& incluso las de maor #(ito&
res"ondi6 UPara mG& comien$a al convertir la cultura
del "rivilegio en una cultura de res"onsabilidad. !n mi
?igura ;.5 /elacin entre satisfaccin desem"eAo
d,?AS.S !, !L D!S!'P!\0
BaDo Alto
.ntegradora
d,?AS.S !,
LASA).S?ACC.2
,
Alto .ndulgente
BaDo ,egligente .m"ositiva
<<4 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
"rimera semana en el trabaDo jen 1S Westk de inmediato
me di cuenta de Cue nadie se habGa res"onsabili$ado del
esfuer$o de reingenierGa. Adem+s de eso& nadie se habGa
res"onsabili$ado de satisfacer las e("ectativas del cliente
o de adherirse a una estructura de costos. !ra ace"table
"asar "or alto los "resu"uestos. !l servicio estaba en mu
malas condiciones& est+bamos e(cediendo los gastos "re
su"uestados en m+s de b544 millones Qa "esar de todo& las
"ersonas conservaban sus em"leos seguGan recibiendo la
totalidad o "arte de sus bonosR. !ra mu "arecido a lo Cue
ocurrGa en Ameritech. Cuando los em"leados fracasaban&
los transferGamos a recursos humanos o los envi+bamos a
otro "aGs. Cuando llegu# a 1S West& sentG Cue estaba en la
misma mala "elGculaV Q)ich& 5778R.
1n fuerte #nfasis en el desem"eAo& sin tomar en cuenta
la satisfaccin& tambi#n es inefica$. !n este caso& en ve$
de ser indulgente& el directivo se im"one tiene mu
"oco inter#s "or la forma como se sienten los em"leados en
relacin con su trabaDo. !l Defe da rdenes los em"leados
deben acatarlas. Los em"leados e("lotados son em"lea
dos infelices& los em"leados infelices "odrGan buscar
em"leo con la com"etencia. AsG "ues& aunCue la e("lota
cin "odrGa incrementar la "roductividad en el corto "la$o&
sus efectos a largo "la$o "or lo general disminuen la "ro
ductividad "or un maor ausentismo& rotacin de "ersonal
& en algunos casos& incluso sabotaDe violencia.
Fim Stuart& Cuien administr varias em"resas antes
de ace"tar el "uesto de director eDecutivo del ?lorida
ACuarium en 577=& refle(ion sobre la manera en Cue
sus e("eriencias de vida lo convencieron de modificar su
estilo de lidera$go autoritario6
'is com"aAeros de clase en la escuela de nego
cios de *arvard acostumbraban llamarme el
general "rusiano6 durante muchos aAos& #se
fue mi enfoCue de lidera$go. Des"u#s& vivG una
serie de tragedias "ersonales contratiem"os
"rofesionales. 'i es"osa muri. 1na arriesgada
em"resa de "edidos "or correo Cue comenc#
se fue a la Cuiebra. !l universo estaba haciendo
un gran esfuer$o "or traer un "oco de humildad
a mi vida. !n ve$ de echar a andar otro nego
cio& ace"t# la oferta de un amigo de encabe$ar
el "roecto de un acuario en )am"a. Pas# los
siguientes seis aAos en un trabaDo Cue no me dio
"oder& dinero ni conocimiento. !sa situacin me
oblig a sacar a flote una "arte mu "rofunda de
mi ser. )erminamos trabaDando con un eCui"o
de "ersonas Cue tenGan un rendimiento tan alto
Cue "odGan haber caminado a trav#s de las "are
des. 'e "reguntaba "or Cu# de "ronto era ca"a$
de dirigir un eCui"o Cue era mucho m+s el+s
tico creativo Cue cualCuier eCui"o Cue hubiera
encabe$ado antes. La res"uesta6 en algBn lugar& en
medio de todas mis "ruebas& habGa em"e$ado a
confiar en mis colegas tanto como confiaba en
mG mismo. Q'cCaule& 5777R
Cuando los directivos no se muestran interesados ni
en la satisfaccin ni en el desem"eAo& ignoran sus res"on
sabilidades la informacin de Cue dis"onen. La negligen
cia resultante refleDa una falta de administracin. ,o e(iste
un lidera$go real& en el sentido de Cue los em"leados no
reciben ni "rioridades ni direccin. Parali$ados ante la
disuntiva de destacar el desem"eAo o la satisfaccin& Cue
consideran o"ciones mutuamente e(cluentes& los directi
vos no eligen ninguna. La negligencia resultante& si se les
"ermite continuar& "odrGa conducir en Bltima instancia al
fracaso de la unidad de trabaDo.
La estrategia de motivacin integradora destaca "or
igual el desem"eAo la satisfaccin. Los directivos efica
ces son ca"aces de combinar lo Cue "arecen ser fuer$as
rivales en "rogramas integradores sin#rgicos. !n ve$ de
ace"tar la nocin generali$ada de Cue las fuer$as rivales
se anulan entre sG& sacan "rovecho de la tensin entre los
elementos combinados "ara construir nuevos enfoCues de
manera creativa. Sin embargo& esto no significa Cue ambos
obDetivos "uedan satisfacerse "or com"leto en cada caso
es"ecGfico. Algunos beneficios desventaDas ocurren de
manera natural en las situaciones laborales. Sin embargo&
en el largo "la$o& a ambos obDetivos se les debe conceder
la misma im"ortancia.
La "ers"ectiva integradora de la motivacin "ro
"one Cue& aunCue no se "uede desestimar la im"or
tancia de Cue los em"leados se sientan bien con lo Cue
hacen con el trato Cue reciben& esta "reocu"acin no
debe ecli"sar la obligacin Cue tiene la administracin
de res"onsabili$ar a los individuos "or los resultados.
Los directivos deben evitar caer en la doble tram"a
de trabaDar "ara meDorar el estado de +nimo de los
em"leados o "resionar "or re sultados de corto "la$o
a e("ensas del com"romiso a largo "la$o. Los meDo
res directivos cuentan con un "ersonal "roductivo Cue
tambi#n se siente satisfecho con su ambiente laboral
QKotter& 577;R.
AP/!,D.
aAF!
!lementos de un "rograma
efica$ de motivacin
Ahora hablaremos del "rinci"al tema de este an+lisis6 un
"rograma "aso a "aso "ara crear un "roecto motivacional
integrador sin#rgico basado en la creencia de Cue los
em"leados "ueden tener un alto rendimiento sentirse
"ersonalmente satisfechos al mismo tiem"o. Los "rinci"a
les su"uestos de este marco de referencia se resumen en
la tabla ;.5.
!s Btil observar Cue las ideas "revalecientes entre los
estudiosos de las organi$aciones res"ecto a las relaciones
entre la motivacin& la satisfaccin el desem"eAo cambia
ron de manera notable durante las d#cadas "asadas. Cuando
los autores tomaron sus "rimeros cursos acad#micos en esta
materia& a"rendieron el siguiente modelo6
Satisfaccin t 'otivacin t Desem"eAo
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <<5
)abla ;.5 Princi"ales su"uestos de nuestro
marco de referencia
5. Los em"leados suelen comen$ar motivados. Por lo tanto&
la falta de motivacin es una res"uesta a"rendida& a
menudo fomentada "or malos entendidos o e("ectativas
"oco realistas.
3. !l "a"el de la direccin consiste en crear un ambiente
laboral de a"oo& de resolucin de conflictos& en el Cue
"revale$ca el valor de la facilitacin no el del control.
<. Las recom"ensas deben fomentar un alto rendimiento
del "ersonal& Cue sea congruente con los obDetivos de
la administracin.
H. La motivacin funciona meDor cuando est+ basada en el
autocontrol.
=. Los individuos deben recibir un trato eCuitativo.
;. Los individuos merecen una retroalimentacin honesta
o"ortuna sobre su desem"eAo laboral.
laboral. ,o slo anali$aremos con m+s detalle la vincula
cin lgica causal de estas variables centrales& sino tam
bi#n introduciremos varios factores adicionales Cue ahora
sabemos Cue deben incluirse en un "rograma com"leto
de motivacin. Por eDem"lo& al "rinci"io de este ca"Gtulo
introduDimos la idea de Cue el desem"eAo de los indivi
duos de"ende tanto de su motivacin como de su habi
lidad. !sto sugiere Cue necesitamos aAadir la habilidad
al modelo b+sico como un segundo factor Qadem+s de la
motivacinR Cue contribue al desem"eAo. Cada una de
las siguientes secciones de este ca"Gtulo introduce varia
bles adicionales Cue& al igual Cue la habilidad& necesitan
agregarse al modelo b+sico de cuatro factores. La tabla ;.3
ilustra los "rinci"ales bloCues de construccin del modelo
com"leto& en la forma de seis "reguntas de diagnstico&
organi$adas con res"ecto al modelo de motivacin de
Ucuatro factoresV. Se utili$ar+ un modelo Cue engloba
estas "reguntas "ara resumir nuestra "resentacin al final
del ca"Gtulo Qfigura ;.=R& en la seccin Pr+ctica de habili
dades Qfigura ;.8R se describir+ una herramienta de diagns
tico basada en estas "reguntas.
Sin embargo& en el transcurso de nuestra carrera&
hemos observado las siguientes crGticas a este "unto de
vista de Cue Ulas vacas contentas dan m+s lecheV en lo
Cue res"ecta al desem"eAo laboral.
!n "rimer lugar& conforme los investigadores recaba
ban datos longitudinales acerca de los factores de "redic
cin del desem"eAo& descubrieron Cue la lgica causal de
la satisfaccin& la motivacin el desem"eAo era errnea.
Por ra$ones Cue anali$aremos m+s adelante en este ca"G
tulo& ahora se cree Cue6
'otivacin t Desem"eAo t Satisfaccin
!S)ABL!C.'.!,)0 D!
!`P!C)A).-AS CLA/AS
D! D!S!'P!\0
Como se muestra en la tabla ;.3& los "rimeros dos elemen
tos de nuestro "rograma motivacional integral se enfocan
en el vGnculo motivacin t desem"eAo. Comen$amos
con la funcin Cue tiene el directivo de establecer e("ec
tativas claras& des"u#s hablaremos de su funcin de "er
mitir Cue los miembros de un gru"o de trabaDo satisfagan
tales e("ectativas.
!s im"ortante seAalar Cue no slo estamos hablando
de los em"leados Cue trabaDan "or horas. Con base en los
datos reunidos desde 577<& /ight 'anagement Consultants
inform Cue una tercera "arte de los directivos Cue cam
bian de em"leo fracasan en su nuevo "uesto durante los
"rimeros 59 meses Q?isher& 344=R. SegBn este estudio& el
"rinci"al conseDo "ara lograr un buen comien$o consiste
en "reguntar al Defe Cu# es lo Cue es"era e(actamente de
usted& cmo debe hacerlo. De hecho& e(iste una correla
cin negativa entre el nivel del "uesto de alguien dentro de
la organi$acin las "robabilidades de recibir una descri"
cin del "uesto o de las e("ectativas detalladas del desem
"eAo. Con mucha frecuencia la actitud del Defe es Use "aga
a la gente "ara Cue se"a sin Cue se le e("liCueV.
Los an+lisis acerca del establecimiento de metas
muchas veces hacen referencia a una conversacin
reveladora entre Alicia en el PaGs de las 'aravillas el gato
Cheshire. Al llegar a un cruce de caminos& Alicia "regunt
al gato cu+l debGa elegir. Como res"uesta& el gato "regunt
a Alicia hacia dnde se dirigGa. Al descubrir Cue Alicia no
tenGa en mente ningBn destino real& el gato le aconseD de
manera acertada Cue cualCuier decisin serGa buena. !s
!n segundo lugar& las correlaciones entre estas tres
variables fueron mu baDas& lo Cue sugiri Cue era necesario
aAadir una gran cantidad de factores a este modelo b+sico.
Por eDem"lo& ahora sabemos Cue un alto rendimiento "ro
duce una gran satisfaccin si los em"leados creen Cue
su organi$acin refuer$a el alto desem"eAo al vincularlo
eventualmente con recom"ensas valiosas. QUYo deseo `
es m+s "robable Cue obtenga ` si tengo un buen desem
"eAoVR. !n otras "alabras& el desem"eAo conduce a la satis
faccin cuando es evidente Cue las recom"ensas se basan
en el desem"eAo& en com"aracin con la antigSedad o la
"ertenencia. La adicin de este vGnculo entre desem"eAo
recom"ensas Qm+s comBnmente conocidas como resulta
dosR ha meDorado mucho nuestra com"rensin de las din+
micas organi$acionales asociadas al desem"eAo laboral& las
cuales se han incor"orado en un modelo meDorado6
'otivacin t Desem"eAo t
/esultados t Satisfaccin
!l resto de este ca"Gtulo es b+sicamente un recuento
de las meDoras Cue se hicieron durante las Bltimas d#cadas
a este modelo b+sico de Ucuatro factoresV de la motivacin
<<3 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
)abla ;.3 Seis elementos de un "rograma integrador de motivacin
'otivacin t Dese'"eAo
5. !stablecer metas moderadamente difGciles Cue sean com"rendidas ace"tadas.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos entienden ace"tan mis e("ectativas de desem"eAoPV.
3. !liminar obst+culos "ersonales organi$acionales "ara el desem"eAo.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos consideran Cue es "osible lograr esta meta o e("ectativaPV.
Dese'"eAo t /esultaDos
<. 1tili$ar las recom"ensas la disci"lina de manera adecuada "ara eliminar com"ortamientos inace"tables alentar un
desem"eAo e(ce"cional.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos creen Cue tener un alto desem"eAo brinda m+s recom"ensas Cue tener un desem"eAo
"romedio o baDoPV.
/esultaDos t satisfaccin
H. Brindar incentivos relevantes internos e(ternos.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos consideran Cue son valiosas las recom"ensas utili$adas "ara alentar un alto desem"eAoPV.
=. Distribuir las recom"ensas de forma eCuitativa.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos creen Cue los beneficios relacionados con el trabaDo se distribuen de manera DustaPV.
;. Dar recom"ensas o"ortunas una retroalimentacin es"ecGfica& "recisa honesta del desem"eAo.
*a Cue "reguntar6 UN!stamos sacando el maor "rovecho de nuestras recom"ensas al entregarlas de manera o"ortuna
como "arte del "roceso de retroalimentacinPV.
*a Cue "reguntar6 UNLos subalternos saben dnde se ubican en t#rminos de su desem"eAo actual o"ortunidades a largo "la$oPV.
AP/!,D.
aAF!
sor"rendente la frecuencia con Cue los su"ervisores violan
la nocin de sentido comBn de Cue es necesario asegu
rarse de Cue los individuos a su cargo no slo entienden
Cu# camino deben tomar& sino cu+l serGa el ritmo ace"ta
ble "ara recorrerlo.
Con esta "ar+bola en mente& los directivos deben
comen$ar a diagnosticar el clima motivacional de su
entorno laboral mediante la "regunta6 UN!(iste acuerdo
ace"tacin de las e("ectativas de desem"eAoPV. La base
de un "rograma de motivacin efica$ es un adecuado
establecimiento de metas QLocEe Latham& 3443R.
1na gran cantidad de estudios de desem"eAo gru"al
demuestran Cue el desem"eAo "romedio de los gru"os
Cue establecen metas es significativamente m+s alto Cue
el de los gru"os Cue no lo hacen. La teorGa del estableci
miento de metas sugiere Cue #stas se asocian a un meDor
desem"eAo "orCue movili$an esfuer$os& dirigen la aten
cin& alientan la "ersistencia el desarrollo de estrate
gias QSueChan 0ng& 3443R. La relevancia del estableci
miento de metas es tan conocida Cue se ha incor"orado
a numerosas herramientas formales de direccin& como
la administracin "or obDetivos Qa"oR. !l establecimiento
efica$ de metas tiene tres com"onentes fundamentales6 el
"roceso del establecimiento de metas& las caracterGsticas
de las metas la retroalimentacin.
1n tema comBn de este libro es6 ULa forma en Cue se
hacen las cosas es muchas veces tan im"ortante como lo
Cue se haceV. A"licado al "roceso del establecimiento
de metas& esto significa Cue se debe "ensar de manera
cuidadosa la forma en Cue se establecer+n las metas. La
m+(ima b+sica es Cue& "ara ser eficaces& las metas deben
ser tanto entendidas como ace"tadas. Al res"ecto& las
investigaciones revelan Cue es m+s "robable Cue los sub
alternos a"oen las metas si sienten Cue forman "arte del
"roceso del establecimiento de metas. Se ha demostrado
Cue el desem"eAo de los gru"os de trabaDo es maor
cuando los miembros eligen sus metas Cue cuando #stas
se les asignan QSueChan 0ng& 3443R.
!l "otencial motivacional de la eleccin de las metas
es es"ecialmente im"ortante si el ambiente de trabaDo es
desfavorable "ara el logro de obDetivos QLatham& !re$
LocEe& 5799R. Por eDem"lo& una meta "odrGa no concor
dar con la "r+ctica ace"tada& reCuerir nuevas habilidades
o em"eorar las malas relaciones entre los em"leados la
administracin. Para estar seguros& si las condiciones labo
rales "romueven en grado mu alto el logro de las metas&
tal ve$ los subalternos est#n dis"uestos a com"rome
terse a alcan$ar metas Cue no audaron a establecer. Sin
embargo& tal ace"tacin slo suele darse cuando la admi
nistracin demuestra una actitud general de com"rensin
a"oo. Cuando no manifiesta una actitud de a"oo& es
"robable Cue las metas im"uestas o las actividades asigna
das se consideren como demandas indeseables. Como
resultado& los subalternos cuestionar+n las "remisas en
las Cue se basan las metas o las actividades& cum"lir+n las
demandas de mala gana.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <<<
Algunas veces es difGcil "ermitir una am"lia "artici
"acin en el establecimiento de las metas de trabaDo. Por
eDem"lo& a menudo los directivos reciben instrucciones
en relacin con nuevas actividades o fechas lGmite Cue
se deben transmitir. Sin embargo& si los subalternos creen
Cue la administracin est+ com"rometida a ace"tar su "ar
tici"acin en todos los as"ectos discrecionales del control
de su unidad de trabaDo& estar+n m+s dis"uestos a ace"tar
las instrucciones Cue "rovienen de un nivel su"erior con
cernientes a los as"ectos Cue no son discrecionales de las
asignaciones laborales. Por eDem"lo& es "robable Cue una
unidad de "rogramacin inform+tica no tenga mucho Cue
decir acerca de cu+les "rogramas de a"licacin se asig
nar+n al gru"o o Cu# "rioridad se otorgar+ a cada nueva
actividad. Sin embargo& el directivo "odrGa solicitar la "ar
tici"acin de los miembros de la unidad en la decisin del
tiem"o Cue se asignar+ a cada actividad QUNCu+l serGa una
meta realista "ara com"letar esta actividadPVR o en la deci
sin de Cui#n debe hacer cada "arte del trabaDo QUNOu#
ti"o de "rograma te resultarGa desafiantePVR.
Si "asamos del "roceso al contenido& los estudios
demuestran Cue las caracterGsticas de la meta afectan
de manera significativa las "robabilidades de alcan$arla
QLocEe Latham& 3443R. Las metas eficaces son es"ecGfi
cas& coherentes con una dificultad a"ro"iada.
Las metas Cue son es"ecGficas son cuantificables& sin
ambigSedades conductuales. Las metas es"ecGficas redu
cen los malos entendidos acerca de Cu# com"ortamien
tos ser+n recom"ensados. Advertencias como Us# confia
bleV& UtrabaDa arduamenteV& Utoma la iniciativaV o Uha$ tu
meDor esfuer$oV son mu generales difGciles de medir &
"or lo tanto& tienen un valor motivacional limitado. !n
contraste& cuando se nombr a un nuevo vice"residente
de o"eraciones en una gran f+brica de acero del medio
oeste de !stados 1nidos& #l se fiD tres metas6 reducir la
devolucin de "roducto terminado en un 5= "or ciento
QcalidadR^ reducir el "eriodo "romedio de envGo en dos
dGas Qsatisfaccin del clienteR& res"onder a todas las suge
rencias de los em"leados durante las "rimeras H9 horas
Q"artici"acin de los em"leadosR.
Las metas tambi#n deben ser coherentes. 1na dili
gente asistente de la vice"residencia de un gran banco
metro"olitano se CueDa de Cue no "uede incrementar
el nBmero de informes Cue escribe en una semana la
cantidad de tiem"o Cue "asa Uen el "isoV tratando con
em"leados clientes. Las metas Cue son incoherentes Qen
el sentido de Cue son lgicamente im"osibles de cum"lir
de manera simult+neaR o son incom"atibles Qen el sen
tido de Cue ambas reCuieren tanto esfuer$o Cue no "ue
den cum"lirse al mismo tiem"oR crean frustracin eva
sin. Cuando los subalternos se CueDan de Cue las metas
son incom"atibles o incoherentes& los directivos deben ser
lo suficientemente fle(ibles como "ara reconsiderar sus
e("ectativas.
1na de las caracterGsticas m+s im"ortantes de las
metas es Cue tengan una dificultad a"ro"iada QKnight&
<<H Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
Durham LocEe& 3445R. !n t#rminos sencillos& las metas
difGciles des"iertan m+s motivacin Cue las f+ciles. 1na
e("licacin de esto se conoce como Umotivacin de logroV
QAtEinson& 5773^ Weiner& 3444R. SegBn esta "ers"ectiva&
los em"leados evalBan las actividades nuevas en t#rminos
de sus "osibilidades de #(ito de la im"ortancia del logro
antici"ado.
Con base slo en la "robabilidad "ercibida de #(ito&
uno tal ve$ "iense Cue Cuienes buscan #(ito elegirGan una
actividad f+cil de desem"eAar "orCue la "robabilidad de
#(ito es la m+s alta. Sin embargo& estos individuos tam
bi#n toman en cuenta en sus decisiones la im"ortancia de
reali$ar esa tarea. Alcan$ar una meta Cue nadie m+s "uede
alcan$ar no es recom"ensa suficiente "ara los individuos
altamente motivados. Para e("erimentar el #(ito& necesi
tan creer Cue un logro es significativo. Ante su deseo de
#(ito logro& es evidente Cue estos em"leados se sentir+n
m+s motivados "or metas desafiantes& "ero alcan$ables.
AunCue no e(iste algBn "ar+metro de dificultad
Bnico "ara todas las "ersonas& es im"ortante tener en
mente Cue las altas e("ectativas suelen "romover un des
em"eAo elevado& mientras Cue las baDas e("ectativas dis
minuen el desem"eAo QDavidson !den& 3444R. Como
diDo un directivo e("erimentado6 U0btenemos a"ro(ima
damente lo Cue es"eramosV. Warren Bennis& autor de
)he 1nconscious Cons"irac6 Wh Leaders CanTt Lead&
coincide con lo anterior. U!n un estudio con maestros de
escuela& se encontr Cue cuando tenGan e("ectativas altas
de sus alumnos& eso era suficiente "ara originar un incre
mento de 3= "untos en los cocientes intelectuales de sus
alumnosV QBennis& 579H& 344<R.
Adem+s de elegir el ti"o correcto de meta& un "ro
grama efica$ de metas tambi#n debe incluir retroali:
mentacin. La retroalimentacin brinda o"ortunidades
"ara aclarar las e("ectativas& modificar la dificultad de las
metas obtener reconocimiento. Por lo tanto& es im"or
tante ofrecer o"ortunidades de com"aracin a los indivi
duos "ara determinar cmo se est+n desem"eAando. !stos
informes de "rogreso a lo largo del camino son es"ecial
mente im"ortantes cuando el tiem"o Cue se reCuiere "ara
com"letar una actividad o "ara alcan$ar una meta es mu
largo. Por eDem"lo& la retroalimentacin es mu Btil "ara
"roectos como el desarrollo de un largo "rograma de
cm"uto o la recaudacin de un milln de dlares "ara
obras de caridad locales. !n estos casos& la retroalimenta
cin debe vincularse al cum"limiento de las eta"as inter
medias o a la terminacin de com"onentes es"ecGficos.
!L.'.,AC.2, D! 0BS)>C1L0S
PA/A !L D!S!'P!\0
1no de los ingredientes "rinci"ales de un "rograma efica$ de
metas es un ambiente laboral Cue brinde a"oo. Des"u#s
de establecer las metas& los directivos deben enfocarse en
facilitar el #(ito en el cum"limiento& al concentrarse
en el com"onente de la habilidad dentro de la frmula del
desem"eAo. Desde una "ers"ectiva de diagnstico& esto se
logra "reguntando6 UNLos subalternos sienten Cue es "osi
ble alcan$ar esta metaPV. La administracin debe audar
de muchas maneras6 asegurarse de Cue el em"leado tenga
la a"titud reCuerida "ara el "uesto& brindar la ca"acitacin
necesaria& ofrecer los recursos indis"ensables& alentar la
coo"eracin el a"oo de otras unidades de trabaDo. !s
res"onsabilidad del directivo lograr Cue las rutas Cue con
du$can hacia las metas seAaladas sean m+s f+ciles "ara los
subalternos.
!sta filosofGa directiva se "uede ilustrar f+cilmente
con los de"ortes. !n ve$ de asumir el "a"el del mariscal
de cam"o estrella Cue es"era Cue el resto del eCui"o lo
haga verse bien& el directivo facilitador se "arece m+s al
bloCueador trasero o al defensa Cue se es"eciali$a en el
bloCueo o Cue abre huecos en la defensiva del eCui"o con
trario. !n un eDem"lo de b+sCuetbol& este ti"o de lGder se
"arece al Dugador Cue se enorgullece m+s "or su nBmero
de "ases Cue "or la cantidad de "untos Cue anota.
Sin embargo& como ocurre con todos los lineamien
tos generales de administracin& los buenos resultados
"rovienen de una im"lementacin sensible e informada&
ada"tada a las circunstancias es"ecGficas. !n este caso& la
manera en Cue debe manifestarse este "a"el facilitador
varGa mucho entre los individuos& los escenarios organi$a
cionales las actividades. Cuando los subalternos creen
Cue es necesario un firme a"oo de la administracin& los
lGderes Cue no est+n conscientes de los obst+culos "ara
el desem"eAo& o Cue no han sido lo suficientemente
asertivos "ara eliminarlos& "robablemente ser+n "ercibi
dos como "arte del "roblema del em"leado& no como
una fuente de soluciones. Del mismo modo& cuando la
intervencin de la administracin no es necesaria o es"e
rada& los directivos Cue intervienen constantemente en
los detalles del desem"eAo laboral de los subalternos
ser+n considerados como entrometidos "oco confia
bles. !sta "ers"ectiva de la administracin est+ incluida
en la teorGa del lidera$go llamada UcaminometaV Q*ouse
'itchell& 578H^ v#ase tambi#n Schriesheim ,eider&
577;^ Shamir& *ouse Arthur& 577<R& Cue se ilustra en
la figura ;.3. La "regunta fundamental Cue "lantea es6
UNOu# tanta auda debe brindar un directivoPV. Como
res"uesta& el modelo "ro"one Cue el nivel de "artici"a
cin deberGa variar de acuerdo con Cu# tanto los subal
ternos necesitan desem"eAar una actividad es"ecGfica&
Cu# tanto es"eran en general& Cu# tanto dis"onen de la
auda de otras fuentes de la em"resa.
SegBn el modelo caminometa las "rinci"ales caracte
rGsticas de las actividades son la estructura la dificultad.
1na actividad mu estructurada& tal como lo refleDan el
grado de orden de direccin im"lGcitos& relativamente
f+cil de reali$ar& no reCuiere de una e(tensa direccin
administrativa. Si los directivos ofrecen demasiados con
seDos dar+n la im"resin de ser controladores& mando
nes o fastidiosos& a Cue& "or la misma naturale$a de la
actividad& los subalternos saben claramente lo Cue deben
hacer. Por otro lado& en el caso de una tarea difGcil sin
estructura& las instrucciones la am"lia "artici"acin de
los directivos en actividades de solucin de "roblemas se
"ercibir+n de forma constructiva satisfactoria.
!l segundo factor Cue afecta el grado adecuado de "ar
tici"acin de la administracin es la e("ectativa de los sub
alternos. !(isten tres caracterGsticas diferentes Cue afectan
las e("ectativas6 el deseo de autonomGa& la e("eriencia
la habilidad. Los individuos Cue a"recian su autonomGa e
inde"endencia "refieren directivos con un estilo de lide
AP/!,D.
aAF!
?igura ;.3 Partici"acin del lGder desem"eAo de los subalternos
!("ectativas de
los subalternos
QNcu+nta auda
deseanPR
Partici"acin del
lGder QNcu+nta
auda debo
brindarPR
Desem"eAo
satisfaccin de
los subalternos
CaracterGsticas
de la actividad
QNcu+nta auda
se necesitaPR
!structura
sistemas
organi$acionales
QNcu+nta auda
est+
dis"oniblePR
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <<=
ra$go mu "artici"ativo& a Cue les brinda maor libertad
"ara controlar lo Cue hacen. !n contraste& las "ersonas
Cue buscan la auda de los dem+s "ara tomar decisiones&
establecer "rioridades resolver "roblemas "refieren una
maor "artici"acin de los directivos.
La cone(in entre las habilidades de un em"leado&
los niveles de e("eriencia el estilo de administracin
"referido es directa. Los em"leados ca"aces e("eri
mentados sienten Cue necesitan menos auda de sus
directivos "orCue est+n ca"acitados de manera ade
cuada& saben cmo obtener los recursos necesarios&
son ca"aces de maneDar enredos "olGticos con sus contra
"artes en otras unidades. !llos a"recian a los directivos
Cue les delegan res"onsabilidades& "ero Cue de manera
"eridica verifican si reCuieren de auda adicional. Por
otro lado& "ara los em"leados relativamente nuevos o
con habilidades limitadas& es frustrante sentir Cue su
director no tiene tiem"o ni est+ interesado en escuchar
"reguntas b+sicas.
1n conce"to im"ortante del modelo caminometa
de lidera$go es Cue la "artici"acin de la administra
cin debe com"lementar& no du"licar& las fuentes de
a"oo de la em"resa. De manera es"ecGfica& los directi
vos deben brindar m+s UbloCueo de cam"oV en situa
ciones donde las normas Cue rigen al gru"o de trabaDo
no son claras& las recom"ensas organi$acionales "ara el
desem"eAo son insuficientes& los controles Cue rigen
el desem"eAo son inadecuados.
1na de las lecciones im"ortantes de este an+lisis
acerca del modelo caminometa es Cue los directivos
deben aDustar su estilo de direccin a las circunstancias
es"ecGficas& como las Cue se muestran en la tabla ;.<.
AunCue los directivos deberGan centrarse en facilitar el
logro de la tarea& su nivel de "artici"acin directa debe
estar en funcin de la naturale$a del trabaDo el a"oo
de la organi$acin& asG como de las habilidades la e("e
riencia de los individuos. Si los directivos son insensibles
ante tales factores& es mu "robable Cue algunos subal
ternos consideren la "artici"acin de los su"eriores como
una interferencia frente a sus deseos de e("lorar su "ro"io
estilo& en tanto Cue otros se sentir+n "erdidos.
!sta conclusin subraa la im"ortancia de Cue los
directivos com"rendan las necesidades e("ectativas de
sus subalternos. Bill Der& consultor lGder de negocios&
observ Cue los directivos eficaces generalmente "lantean
a sus subalternos tres "reguntas sencillas6 UNCmo va tu
trabaDoPV& UNOu# es lo Cue disfrutas m+s Cu# menosPV&
UNCmo "uedo audarte a tener #(itoPV. Al hacer estas
"reguntas se transmite un estilo de a"oo^ escuchar las
res"uestas "ermite a los directivos afinar su funcin faci
litadora.
/!?0/aA'.!,)0 D! L0S
C0'P0/)A'.!,)0S O1!
'!F0/A, !L D!S!'P!\0
!n referencia una ve$ m+s al modelo b+sico de motiva
cin de los Ucuatro factoresV& ahora des"la$aremos nues
tra atencin de los antecedentes del desem"eAo laboral
Qla relacin motivacin t desem"eAoR a sus consecuen
cias Qla relacin desem"eAo t resultadosR. 1na ve$ Cue
el directivo ha establecido metas claras Cue se han tra
$ado las rutas "ara alcan$arlas& el siguiente "aso de un
"rograma efica$ de motivacin consiste en alentar el logro
de la meta al relacionar de manera eventual el desem
"eAo con los resultados e(trGnsecos Qrecom"ensas dis
ci"linaR& fomentar los resultados intrGnsecos. Como el
#nfasis general de este libro es sobre el meDoramiento de
las habilidades directivas Cue se utili$an a diario& la maor
"arte de esta seccin se enfocar+ en la vinculacin del des
em"eAo con los resultados e(trGnsecos.
)abla ;.< ?actores Cue influen en la "artici"acin de los directivos
conDiciones aDecuaDas
"a/a una alta "a/tici"acin
conDiciones aDecuaDas
"a/a una baDa "a/tici"acin
Di/ectiva facto/es
!structura de la actividad
Dominio de la actividad
Deseo de autonomGa del subalterno
!("eriencia del subalterno
*abilidades del subalterno
?uer$a de las normas gru"ales
!ficacia de los controles las recom"ensas de la organi$acin
Di/ectiva
BaDas
BaDas
BaDas
BaDas
BaDas
BaDas
BaDas
Altas
Altas
Altas
Altas
Altas
Altas
Altas
<<; Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
La "regunta relevante de diagnstico aCuG es6 UNLos
subalternos sienten Cue tener un alto desem"eAo es m+s
gratificante Cue tener un rendimiento baDo o "romedioPV.
,uestro an+lisis acerca de este elemento im"ortante de un
"rograma motivacional efica$ se basa en dos "rinci"ios rela
cionados6 5. !n general& los directivos deben vincular las
recom"ensas con el desem"eAo no con la antigSedad en
la com"aAGa& 3. los directivos deberGan utili$ar la disci"lina
"ara e(tinguir com"ortamientos contra"roducentes usar
recom"ensas "ara refor$ar com"ortamientos "roductivos.
!m"leo de recom"ensas como
refor$adores
La siguiente es la clave "ara fomentar un alto rendimiento6
los com"ortamientos Cue afectan de manera "ositiva el
rendimiento deben refor$arse de forma eventual& mediante
el em"leo de recom"ensas mu deseadas. Cuando las
recom"ensas se vinculan con los com"ortamientos desea
dos& refuer$an Qfortalecen o incrementan la frecuencia deR
ese com"ortamiento QLuthans StaDEovic& 5777^ StaDEovic
Luthans& 3445R. Si una em"resa refuer$a a todas las
"ersonas "or igual& o sobre alguna base distinta del des
em"eAo& entonces es "robable Cue los individuos con alto
desem"eAo sientan Cue est+n recibiendo menos recom
"ensas de las Cue merecen. Por su"uesto& los individuos
con alto rendimiento son la clave "ara el #(ito de cualCuier
organi$acin. Por lo tanto& los esCuemas motivacionales
deben orientarse "ara mantener satisfecho a este gru"o de
em"leados. !sta observacin ha "rovocado Cue algunos
consultores organi$acionales utilicen las tasas de desem
"eAo de los individuos Cue abandonan una organi$acin
como indicadores del clima motivacional de la em"resa.
!d LaIler& una de las "rinci"ales autoridades en los
sistemas de recom"ensas& "one de relieve este as"ecto
cuando declara6 U'uchas veces los "rimeros sistemas
de recom"ensas de una organi$acin son es"ecialmente
im"ortantes "ara formar su cultura. /efuer$an ciertos
"atrones de com"ortamiento e indican Cu# tanto valora
la organi$acin a los distintos individuos. )ambi#n atraen
a cierto ti"o de em"leados& en "eCueAos detalles& indi
can Cu# es lo Cue re"resenta a la com"aAGa sus valoresV
QLaIler& 3444a& ". <7R.
!l "rinci"io de Cue las recom"ensas deben estar
vinculadas al desem"eAo seAala la necesidad de tener
cautela con la "r+ctica de algunas em"resas de reducir la
distincin entre los em"leados. Algunas com"aAGas U"ro
gresistasV han recibido considerable "ublicidad "or usar
"rogramas motivacionales Cue incluen instalaciones
recreativas& servicios de biblioteca& guarderGas atracti
vos "rogramas de adCuisicin de acciones "ara todos los
em"leados. !stas organi$aciones trabaDan intensamente
"ara reducir las distinciones de estatus6 llaman a todos sus
em"leados UsociosV o UasociadosV& eliminan los lugares
"rivilegiados de estacionamiento e instituen el uso de
un uniforme en la com"aAGa. AunCue e(isten beneficios
motivacionales evidentes cuando los em"leados sienten
Cue est+n recibiendo en esencia las mismas "restaciones
QgratificacionesR sin im"ortar la antigSedad o el nivel de
autoridad& esta filosofGa motivacional& cuando se lleva al
e(tremo o se "ractica de forma indiscriminada& corre el
riesgo de socavar la motivacin de las "ersonas con alto
rendimiento. !n una era de igualitarismo& los directivos
muchas veces ignoran el vGnculo vital entre el desem"eAo
las recom"ensas & como consecuencia& se les dificulta
atraer retener a los individuos Cue tienen un buen des
em"eAo QPfeffer& 577=R.
Por fortuna& muchas em"resas se dan cuenta de esta
falla. !n una encuesta& el H3 "or ciento de 53= organi$a
ciones anali$adas indic Cue habGan hecho cambios en su
"lan de remuneracin durante los Bltimos tres aAos "ara
establecer un vGnculo m+s adecuado entre el "ago el
desem"eAo Q'urlis Wright& 579=R. !stos encuestados
indicaron Cue un conDunto interesante de "resiones los
im"ulsaban a moverse en esta direccin. Los directivos
Dvenes con muchas res"onsabilidades insistGan en tener
un control m+s estricto sobre el desem"eAo de los em"lea
dos^ los eDecutivos estaban determinados a Ue("rimir el
dineroV durante los "eriodos de reduccin de recursos^
los directores de "ersonal estaban tratando de reducir el
nBmero de CueDas al dirigir su atencin en las decisiones
de "ago UinDustasV^ los em"leados trataban de eliminar lo
Cue consideraban discriminacin en el lugar de trabaDo.
1n eDem"lo de los m#todos creativos Cue las em"re
sas est+n utili$ando "ara establecer cone(iones m+s estre
chas entre el desem"eAo individual el salario inclue las
comisiones de ventas Cue hacen un seguimiento de satis
faccin del cliente^ los incrementos de salario ligados a la
obtencin de nuevos conocimientos& habilidades o com
"etencias demostradas^ la remuneracin de los directivos
con base en su habilidad "ara guiar a los nuevos miembros
de un gru"o "ara resolver "roblemas en las relaciones
intergru"ales^ la vinculacin del "ago de em"leados
clave con el logro de nuevas metas o iniciativas estrat#gi
cas de la em"resa Qaingheim Schuster& 577=R.
!n un reciente intento "or e(aminar el efecto de uno
de estos innovadores "rogramas de remuneracin& se llev
a cabo un estudio en el Cue se com"araron los costos de
"roductividad& calidad mano de obra de em"resas Cue
ofrecen salarios basados en las habilidades. Los resultados
indicaron Cue las com"aAGas Cue utili$aban este ti"o de
"lan de "ago tenGan una "roductividad =9 "or ciento m+s
elevada& costos de mano de obra 5; "or ciento m+s baDos
"or "ie$a fabricada& un nivel de calidad 93 "or ciento
su"erior en com"aracin con las com"aAGas Cue no utili
$aban ese ti"o de "lan Q'urra %erhart& 5779R.
Algunas veces las restricciones tecnolgicas dificultan
una vinculacin "erfecta entre el desem"eAo individual
las gratificaciones individuales. Por eDem"lo& los obre
ros Cue trabaDan en una lGnea de ensamblado de auto
mviles& o los CuGmicos Cue trabaDan en un "roecto de
investigacin en gru"o& tienen escaso control sobre su
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <<8
AP/!,D.
aAF!
"roductividad "ersonal. !n tales situaciones& las recom
"ensas ligadas al desem"eAo en el gru"o de trabaDo "ro
mover+n la cohesin colaboracin del gru"o& satisfar+n
"arcialmente las inCuietudes de los miembros acerca de
la eCuidad QLaIler& 5799& 3444bR. Cuando no es "osible
evaluar el desem"eAo de un gru"o de trabaDo Qturno de
trabaDo o de"artamento laboralR& es aconseDable considerar
un bono de desem"eAo "ara toda la em"resa. AunCue los
m#ritos los detalles t#cnicos de los sistemas de recom
"ensas organi$acionales "ara varios gru"os rebasan la
cobertura de este ca"Gtulo& los directivos deben vincular
las recom"ensas valiosas el buen desem"eAo al nivel
m+s adecuado de acumulacin QSteers et al.& 577;R.
!ste an+lisis de la unidad adecuada de medicin
gratificacin del desem"eAo nos recuerda la necesidad de
tomar en consideracin los valores culturales las e("ec
tativas. Por eDem"lo& los individuos "rovenientes de cul
turas colectivistas tienden a ver al gru"o como un blanco
adecuado "ara meDorar el desem"eAo Q%raham )revor&
3444^ ParEer& 3445^ )riandis& 577HR. !sto im"lica Cue&
adem+s de e(aminar los factores conte(tuales Cue "odrGan
dificultar la entrega de recom"ensas a trabaDadores en lo
individual& tambi#n es im"ortante tomar en cuenta las
diversas su"osiciones culturales acerca de cu+l es la unidad
de an+lisis adecuada Qel gru"o o el individuoR "ara medir
recom"ensar el desem"eAo. Si un directivo del de"arta
mento de ventas est+ "reocu"ado "or im"edir un declive
en los nuevos "edidos& Cue "or lo general se registra cada
aAo en la organi$acin durante un "eriodo fiDo de ocho
semanas& si tiene ra$ones "ara creer Cue los miembros
del de"artamento res"onder+n de forma favorable a un
"rograma de bonos durante ese "eriodo& aBn tiene Cue
decidir si el bono estar+ vinculado al desem"eAo del gru"o
o al desem"eAo individual. Si esta unidad de trabaDo en "ar
ticular est+ constituida "or una combinacin de individuos
con "ers"ectivas de valor colectivistas e individualistas& el
directivo deber+ buscar formas de incluir esas "ers"ectivas
conflictivas en el diseAo del "rograma de bonos.
)ambi#n es im"ortante seAalar Cue las recom"ensas
no financieras QCue a menudo se consideran "remiosR nece
sitan incluirse en un "rograma efica$ de refor$amiento del
desem"eAo. LaIler considera Cue las com"aAGas "odrGan
obtener el maor efecto motivacional de los "rogramas de
recom"ensas si siguen los siguientes conseDos6 5. entregar
"Bblicamente las recom"ensas^ 3. entregar "remios slo
ocasionalmente^ <. instaurar un "roceso de recom"ensas
con credibilidad^ H. mencionar en la ceremonia de entrega
de "remios a los ganadores anteriores& =. asegurarse de
Cue el "remio sea significativo dentro de la cultura organi
$acional QLaIler& 3444a& "". 838<R.
situaciones como el "ago del salario& los ascensos& etc#
tera. Los directivos tambi#n deben reconocer Cue sus
interacciones diarias con los subalternos constituen una
fuente im"ortante de motivacin. !s difGcil& incluso "ara
los directivos mu sensibles conscientes& entender "le
namente el efecto Cue tiene su actuacin en el com"or
tamiento en las actitudes de los subalternos. Por des
gracia& algunos directivos ni siCuiera tratan de observar
esos efectos. !l "eligro de esta falta de conciencia es Cue
tal ve$ "rovoCue acciones administrativas Cue en realidad
refuer$an com"ortamientos indeseables en sus subalter
nos. AlgBn autor llama a esto Ula insensate$ de recom"en
sar A mientras se es"era Cue ocurra BV QKerr& 577=R. Por
eDem"lo& un vice"residente de investigacin desarrollo
con baDa tolerancia al conflicto a la incertidumbre& sin
darse cuenta& "odrGa socavar el obDetivo confirmado de la
em"resa de desarrollar "roductos con un alto nivel crea
tivo al sancionar a los gru"os de trabaDo Cue no manifiestan
unidad o un conDunto claro consistente de "rioridades.
Adem+s& el directivo "odrGa reconocer la virtud del riesgo
& al mismo tiem"o& castigar el fracaso^ hacer hinca"i# en
la creatividad & simult+neamente& aniCuilar el es"Gritu de
un individuo generador de ideas. !stas acciones "rovoca
r+n Cue el gru"o de trabaDo evite los "roectos desafiantes&
su"rima el debate convierta en rutina el desem"eAo de sus
actividades.
Lo Cue se debe no se debe hacer "ara alentar a los
subalternos a tener m+s iniciativa& como se observa en
la tabla ;.H& demuestra el "oder de las acciones de los
directivos al modelar el com"ortamiento. Las acciones
las reacciones Cue tal ve$ "are$can insignificantes ante
los oDos del Defe a menudo tienen fuertes efectos refor$a
dores o de e(tincin en los subalternos. De ahG Cue se
afirme Cue Ulos directivos obtienen lo Cue refuer$an& no
lo Cue deseanV Ula gente hace lo Cue se revisa& no lo
Cue se es"eraV. De hecho& el "otencial refor$ador de las
reacciones de los directivos ante el com"ortamiento de
los subalternos es tan fuerte Cue se ha argumentando
Cue Ula meDor forma de cambiar el com"ortamiento de
un individuo en el lugar de trabaDo consiste en modificar
el com"ortamiento de su directivoV Q)hom"son& 5789& ".
=3R. Ante la gran influencia Cue los directivos tienen sobre
la motivacin de sus subalternos "ara alcan$ar un desem
"eAo "timo& es im"ortante Cue a"rendan a utili$ar las
recom"ensas los castigos de manera efica$ "ara "roducir
resultados "ositivos deseados de manera consistente.
1so adecuado de las recom"ensas
la disci"lina
Los "siclogos denominan Ucondicionamiento o"eranteV
al "roceso de vincular recom"ensas castigos con com
"ortamientos "ara Cue estos Bltimos tengan m+s o menos
"robabilidades de "ersistir QKomaEi& Coombs Sche"man&
577;R. !ste modelo utili$a una am"lia variedad de estra
tegias motivacionales Cue incluen la "resentacin o eli
!l "a"el de las acciones
de los directivos como refor$adores
1n "rograma motivacional efica$ va m+s all+ del diseAo
del sistema organi$acional de recom"ensas& incluendo
<<9 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
)abla ;.H %uGas "ara fomentar la iniciativa de los subalternos
lo Cue se /eco'ienDa hace/
Pregunte6 UNCmo vamos a hacer estoP N!n Cu# "uedo
contribuir a este esfuer$oP NDe Cu# manera usaremos este
resultadoPV. !sto im"lica su inter#s "or el trabaDo los resultados.
'uestre inter#s una actitud de e("loracin& haciendo
"reguntas diseAadas "ara obtener informacin de
los hechos.
'antener tanto como sea "osible el an+lisis la evaluacin
en manos de los em"leados al "reguntarles su o"inin sobre
diversos temas.
Presentar hechos acerca de las necesidades& los com"romisos&
las estrategias& etc#tera& de la organi$acin& Cue les "ermita
meDorar e interesarse en meDorar lo Cue se "ro"onen hacer.
Pedirles Cue investiguen o analicen con maor "rofundidad&
en el caso de Cue usted considere Cue han ignorado algunos
as"ectos o e(agerado otros.
Pedirles Cue regresen con sus "lanes des"u#s de haber
tomado en cuenta esos temas.
lo Cue se /eco'ienDa evita/
Sugerir Cue la actividad es com"leta res"onsabilidad
de los em"leados& Cue si fallan est+n solos. !l fracaso
individual im"lica un fracaso organi$acional.
Actuar como integrador& haciendo "reguntas tan r+"ido
como "uedan ser contestadas. Asimismo& evitar
"reguntas Cue reCuieran slo de res"uestas UsGV o UnoV.
/eaccionar a sus "resentaciones de forma emocional.
AP/!,D.
aAF!
Demandar un cambio o una meDorGa en un tono de vo$
"re"otente o de una forma a"arentemente arbitraria.
)omar sus documentos de "laneacin tacharlos&
cambiar las fechas o anotar Uno sirveV Dunto a ciertas
actividades.
/eformular sus "lanes a menos Cue sus esfuer$os
re"etidos no muestren meDora.
?uente6 /e"roducido con autori$acin de Simon J Schuster Adult Publishing %rou"& de Putting 'anagement )heories to WorE de 'arion S. Kellogg& revisado "or .rving Burstiner.
Co"right @ 5787 "or Prentice *all. )odos los derechos reservados.
minacin de refor$adores "ositivos o negativos& o bien& el
uso de ningBn refor$amiento. AunCue e(isten im"ortantes
diferencias tericas e("erimentales en estas estrategias&
como la Cue ha entre el refor$amiento negativo el cas
tigo& "ara el "ro"sito de nuestro an+lisis nos enfocaremos
en tres ti"os de res"uestas de los directivos ante el com
"ortamiento de los em"leados6 ninguna res"uesta Qigno
rarR& res"uesta negativa Qdisci"linaR res"uesta "ositiva
Qrecom"ensaR.
La estrategia m+s delicada Cue se transfiere del
laboratorio del "siclogo al ambiente de trabaDo del direc
tivo es la Uausencia de res"uestaV. !n t#rminos t#cnicos& lo
Cue los "siclogos llaman Ue(tincinV se define como un
com"ortamiento seguido "or ninguna res"uesta en abso
luto. Sin embargo& en la maorGa de las situaciones directi
vas& las "ersonas desarrollan e("ectativas acerca de lo Cue
es "robable Cue siga a sus acciones con base en su e("e
riencia "asada& historias de la oficina& etc#tera. !n conse
cuencia& lo Cue se entiende como ausencia de res"uesta& o
res"uesta neutra& suele inter"retarse como una res"uesta
negativa o como una res"uesta "ositiva. Por eDem"lo& si
un subalterno entra a su oficina CueD+ndose amargamente
de un com"aAero de trabaDo& usted intenta desalentar
este ti"o de com"ortamiento cambiando el tema o res"on
diendo con una vo$ baDa& ine("resiva montona& el sub
alterno "odrGa considerar esto como una forma de recha$o.
Si su secretaria tGmidamente deDa un informe retrasado en
su escritorio& usted ignora su com"ortamiento "orCue
est+ ocu"ado con otros asuntos& ella "odrGa sentirse tan
aliviada de no haber recibido un regaAo "or su retraso Cue
en realidad recibe un refor$amiento.
!stos eDem"los sencillos destacan un "unto im"ortante6
cualCuier com"ortamiento Cue se e(hibe en forma constante
enfrente de un Defe se est+ recom"ensando& sin im"ortar la
intencin del Defe QU,o Cuiero alentar ese ti"o de com"or
tamiento "or eso lo ignoro a "ro"sitoVR. Por definicin& si
un com"ortamiento "ersiste& se est+ refor$ando. Por lo tanto&
si un em"leado siem"re llega tarde o continuamente
entrega un trabaDo descuidado& el directivo debe "regun
tarse de dnde "roviene el refor$amiento "ara ese com"or
tamiento. !n consecuencia& en tanto Cue la e(tincin tiene
una funcin im"ortante en el "roceso de a"rendi$aDe cuando
se reali$a en condiciones estrictamente controladas de
laboratorio& es una t#cnica menos Btil en el escenario organi
$acional "orCue la inter"retacin de una su"uesta res"uesta
neutral es im"osible de controlar. Por lo tanto& el centro de
nuestro an+lisis ser+ el uso adecuado de estrategias disci"li
narias de recom"ensa& como se muestra en la figura ;.<.
!l enfoCue disci"linario im"lica res"onder de forma
negativa ante el com"ortamiento de un em"leado& con la
intencin de desalentar la incidencia futura de tal com
"ortamiento. Por eDem"lo& si un em"leado llega tarde
constantemente& el su"ervisor "odrGa sancionarlo con la
es"eran$a de Cue esta accin disminua la im"untualidad
del em"leado. Llamar la atencin a los subalternos "or no
obedecer las reglas de seguridad es otro eDem"lo.
!l enfoCue de recom"ensa consiste en asociar los
com"ortamientos deseados con consecuencias valoradas
"or el em"leado. Cuando un a"rendi$ com"leta un informe
de manera o"ortuna& el su"ervisor deber+ recom"ensarlo
"or su "rontitud. Si un alto eDecutivo toma la iniciativa de
resolver "or su cuenta un "roblema difGcil Cue reCuiere
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <<7
?igura ;.< !strategias modeladoras del com"ortamiento
Amonestacin /edireccin /efor$amiento
Disci"lina /ecom"ensa
]
Com"ortamiento
inace"table
4
Com"ortamiento
ace"table
n
Com"ortamiento
e(ce"cional
de mucho tiem"o& "odrGa recibir tiem"o adicional "ara dis
frutar algBn destino turGstico al final de un viaDe de nego
cios. Por desgracia& incluso recom"ensas tan sencillas como
#stas son la e(ce"cin no la regla. La doctora ,oelle
,elson& autora de un libro sobre el "oder Cue tiene el a"re
cio en el lugar de trabaDo Q344=R& seAala Cue& segBn datos
del De"artamento del )rabaDo de !stados 1nidos& la "rinci
"al ra$n "or la Cue las "ersonas renuncian a su em"leo es
"orCue no se sienten a"reciadas. Adem+s& hace referencia a
una encuesta de %allu"& cuo informe revel Cue el ;= "or
ciento de los em"leados afirmaron no haber recibido una
sola "alabra de elogio o reconocimiento durante el aAo ante
rior. Al refle(ionar acerca de estos datos& ,elson comenta
Cue incluso los em"leados m+s eficientes con m+s energGa
se sienten mal cuando no se les reconoce su buen trabaDo
slo reciben atencin cuando cometen errores.
)anto la disci"lina como la recom"ensa son t#cnicas
Btiles viables& cada una tiene su lugar en el re"ertorio
motivacional efica$ de un directivo. Sin embargo& como
se muestra en la figura ;.<& cada t#cnica est+ asociada con
diferentes metas de modelacin del com"ortamiento. La
disci"lina se debe utili$ar "ara erradicar com"ortamien
tos inadecuados. Sin embargo& una ve$ Cue el com"orta
miento del individuo ha alcan$ado un nivel ace"table& las
res"uestas negativas no im"ulsan el com"ortamiento hasta
un nivel e(ce"cional. !s difGcil alentar a los em"leados a
desem"eAar com"ortamientos e(ce"cionales a trav#s de
regaAos& amena$as o formas de disci"lina de este ti"o. La
"arte i$Cuierda de la figura ;.< indica Cue los subalternos
trabaDan "ara eliminar una res"uesta indeseable no "ara
ganar una recom"ensa anhelada. Los em"leados tienen
control "ara lograr lo Cue desean slo mediante el refor$a
miento "ositivo & "or lo tanto& mediante el incentivo de
alcan$ar un nivel de desem"eAo e(ce"cional.
!l #nfasis Cue se observa en la figura ;.< acerca de
hacer coincidir la disci"lina las recom"ensas con el com
<H4 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
"ortamiento inace"table ace"table& res"ectivamente&
destaca dos malos maneDos comunes de los "rinci"ios
del refor$amiento. !n "rimer lugar& nos auda a enten
der meDor "or Cu# los individuos de alto rendimiento con
frecuencia se molestan cuando sienten Cue Ula adminis
tracin es mu condescendiente con los individuos Cue
siem"re est+n echando a "erder las cosasV. Algunos direc
tivos& creendo Cue una buena "r+ctica administrativa
consiste en mostrarse siem"re o"timistas contentos&
desalentar interacciones negativas& tratan de subestimar la
gravedad de los errores al ignorarlos& al tratar de atenuar
las consecuencias re"arando ellos mismos las fallas& o al
alentar a los individuos de alto desem"eAo a ser m+s tole
rantes "acientes. 0tros directivos se sienten tan incmo
dos al confrontar los "roblemas de desem"eAo "ersonal
Cue est+n dis"uestos a "asar "or alto todos los errores& con
e(ce"cin de los m+s atroces.
AunCue ha mucho Cue decir acerca de los directivos
Cue tienen una actitud "ositiva dan a los individuos de
baDo desem"eAo el beneficio de la duda& su falta de ca"a
cidad "ara sancionar redirigir com"ortamientos inade
cuados conduce a dos resultados indeseables6 el estado de
+nimo de una unidad de trabaDo se ve seriamente amena
$ado& los com"ortamientos de las "ersonas con desem
"eAo deficiente no meDoran.
De la misma manera Cue a algunos directivos les
desagrada sancionar a los individuos con baDo desem
"eAo& a otros se les dificulta recom"ensar el desem"eAo
e(ce"cional. Como resultado& los subalternos se CueDan de
Cue al directivo Unada le satisfaceV. !sta segunda a"licacin
inadecuada de la estrategia de modelacin del com"orta
miento de res"uesta negativa es tan disfuncional como el
uso indiscriminado de las gratificaciones. !stos directivos
creen& de manera errnea& Cue la meDor forma de motivar
a la gente es mantener siem"re e("ectativas un "oco m+s
altas Cue el meDor desem"eAo de sus subalternos des
"u#s re"renderla "or sus im"erfecciones. !n el "roceso&
corren el riesgo de agotar a su eCui"o o& sin saberlo& alen
tar un rendimiento m+s baDo QUde todas formas nos van
a criticar& entonces& N"or Cu# trabaDar tantoPVR. Adem+s&
irnicamente& este m#todo crea una situacin com"etitiva
de autoderrota en la Cue los subalternos buscan los erro
res del Defe. ZY cuanto maores sean #stos& meDor[
Por desgracia& muchos directivos en realidad creen Cue
#sta es la meDor manera de administrar en cualCuier situa
cin. Definen su funcin como la de un U"erro oveDeroV&
Cue ronda el "erGmetro del gru"o& muerde las "e$uAas
de aCuel Cue comience a descarriarse. !stablecen un rango
bastante am"lio de com"ortamientos ace"tables des"u#s
limitan sus interacciones con los em"leados sancionando
a los Cue tras"asan los lGmites. !ste estilo administrativo
negativo e incone(o crea un ambiente de trabaDo desmo
rali$ante no fomenta un desem"eAo e(ce"cional. !n ve$
de ello& los em"leados se sienten motivados a Cuitarse del
camino del Defe a evitar hacer cualCuier cosa "oco comBn
o Cue no se haa intentado con anterioridad. La innovacin
la "artici"acin se e(tinguen& el desem"eAo mediocre
se vuelve no slo ace"table& sino deseable.
1na ve$ anali$adas las consecuencias de la a"licacin
inadecuada de las recom"ensas de la disci"lina& dirigire
mos nuestra atencin hacia el uso adecuado de las t#cni
cas "ara modelar el com"ortamiento. !l sello distintivo de
los directivos e(ce"cionales es su habilidad "ara "romo
ver un com"ortamiento fuera de serie en sus subalternos.
!sto se logra meDor al "oner en marcha un "roceso de
nueve "asos "ara modelar el com"ortamiento& el cual se
"uede a"licar a una am"lia gama de com"ortamientos de
los subalternos. !sos "asos "ueden a"licarse tanto "ara
convertir los com"ortamientos inace"tables en ace"ta
bles como "ara transformar com"ortamientos ace"tables
en e(ce"cionales. !st+n diseAados "ara evitar los efectos
daAinos Cue "or lo general se asocian con el uso inade
cuado de la disci"lina& tal como se anali$ en la seccin
anterior QWood Bandura& 5797R. )ambi#n aseguran el
uso adecuado de las recom"ensas.
!strategias "ara modelar
el com"ortamiento
AP/!,D.
aAF!
!n la tabla ;.= se muestran los nueve "asos "ara meDorar los
com"ortamientos& los cuales est+n organi$ados en tres gran
des iniciativas6 amonestacin& redireccin refor$amiento.
Como se observa en la figura ;.=& los "asos 5 al ; Qamonesta
cin redireccinR se utili$an "ara e(tinguir com"ortamien
tos inace"tables rem"la$arlos con otros ace"tables. Los
"asos H al 7 Qredireccin refor$amientoR se utili$an "ara
transformar com"ortamientos ace"tables en e(ce"cionales.
Cuando se a"lica una amonestacin& ha Cue tener
en mente un "rinci"io im"ortante6 la medida disci"lina
ria debe a"licarse inmediatamente des"u#s del com"or
tamiento inadecuado se centrar+ slo en el "roblema
es"ecGfico. dste no es el momento adecuado "ara traer a
colacin "roblemas aAeDos o acusaciones insustanciales.
La discusin deber+ dirigirse a eliminar el "roblema de
com"ortamiento& no a "rovocar Cue el subalterno se sienta
mal. !ste m#todo incrementa la "robabilidad de Cue el
em"leado asocie la res"uesta negativa con un acto es"e
cGfico& en ve$ de "ercibirlo como una evaluacin negativa
generali$ada^ de esta forma& se reducir+ la hostilidad Cue
suele surgir de una amonestacin.
!n segundo lugar& es im"ortante redirigir los com
"ortamientos inadecuados hacia canales a"ro"iados. !s
)abla ;.= %uGas "ara meDorar el com"ortamiento
Amonestacin
5. .dentifiCue el com"ortamiento inadecuado es"ecGfico. D# eDem"los. .ndiCue Cue la accin debe detenerse.
3. SeAale el efecto Cue tiene el "roblema en el desem"eAo de los dem+s& en la misin de la unidad& etc#tera.
<. *aga "reguntas acerca de las causas e("lore soluciones.
/edireccin
H. Describa los com"ortamientos o est+ndares es"erados. AsegBrese de Cue el individuo entienda est# de acuerdo en Cue
#stos son ra$onables.
=. Pregunte si el individuo cum"lir+.
;. Brinde a"oo adecuado. Por eDem"lo& elogie otros as"ectos del trabaDo& identifiCue beneficios "ersonales gru"ales del
cum"limiento^ asegBrese de Cue no e(istan "roblemas laborales Cue obstaculicen el logro de sus e("ectativas.
/efor$amiento
8. .dentifiCue recom"ensas Cue sean valiosas "ara el individuo.
9. -incule el logro de los resultados deseados con la meDora incremental continua.
7. /ecom"ense todas las meDoras en el desem"eAo en forma o"ortuna honesta Qincluendo el uso de elogiosR.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <H5
im"ortante Cue la gente Cue recibe una sancin cono$ca la
manera en Cue "odrGa recibir recom"ensas en el futuro.
!l "roceso de redireccin reduce la frustracin Cue
surge cuando las "ersonas sienten Cue ha "robabilida
des de Cue se les castigue sin im"ortar lo Cue hagan. Si
los com"ortamientos es"erados no Cuedan claros& tal ve$
los em"leados deDen de emitir el com"ortamiento inade
cuado& "ero se sientan "erdidos sin saber cmo meDorar.
Se debe tener en mente Cue la meta de cualCuier retroa
limentacin negativa deberGa ser transformar los com"or
tamientos inadecuados en adecuados& no slo castigar a
alguien "or causar un "roblema o "or "rovocar Cue el Defe
d# una mala im"resin. Los efectos negativos "ersisten
tes de una amonestacin desa"arecen con ra"ide$ si el
directivo comien$a a usar recom"ensas "ara refor$ar
com"ortamientos deseables "oco tiem"o des"u#s. !sta
meta slo se alcan$a si los em"leados saben cmo "ueden
recibir consecuencias "ositivas "erciben Cue las recom
"ensas dis"onibles son valiosas "ara ellos Qun tema Cue se
anali$ar+ con detalle m+s adelanteR.
Los directivos e("erimentados saben Cue tambi#n es
mu difGcil transformar los com"ortamientos ace"tables
en e(ce"cionales. Audar a un subalterno Ubueno& "ero
sin ins"iracinV a ado"tar la idea de tener maores as"i
raciones com"romiso "odrGa ser mu desafiante. !ste
"roceso comien$a en el "aso H QredireccinR al describir
"rimero en forma clara la meta o el com"ortamiento
deseado. La meta de los directivos h+biles es evitar tener
Cue e("resar cualCuier res"uesta negativa & en es"ecial&
evitar el a"rendi$aDe de "rueba error entre los em"leados
de nuevo ingreso. !sto se consigue al "resentar en forma
clara las e("ectativas al establecer en colaboracin los
obDetivos de trabaDo. Adem+s& serGa adecuado asignar un
guGa e("erimentado QmentorR& reconocido "or su desem
"eAo e(ce"cional& como un modelo a seguir o una caDa
de resonancia.
torio& el desem"eAo sufrir+ las consecuencias. !sto ocurre
es"ecialmente con ciertos individuos. Por eDem"lo& los
investigadores han descubierto Cue el nivel de satisfaccin
laboral re"ortado "or "ersonas mu inteligentes est+ estre
chamente ligado al grado de dificultad Cue encuentran al
desem"eAar su trabaDo Q%an$ach& 5779R. Adem+s& es "ar
ticularmente im"ortante "oner atencin a los resultados
intrGnsecos en situaciones en las Cue las "olGticas organi
$acionales no "ermiten un vGnculo estrecho entre el des
em"eAo la recom"ensa^ "or eDem"lo& en un sistema Cue
se basa "rinci"almente en la antigSedad. !n estos casos&
muchas veces es "osible com"ensar la falta de control
sobre los resultados e(trGnsecos al afinar la relacin entre
la "ersona el "uesto.
'otivacin de los trabaDadores mediante
el rediseAo del trabaDo
!l diseAo del trabaDo es el "roceso de hacer coincidir las
caracterGsticas del "uesto con las habilidades los intereses
de los em"leados. 1n modelo difundido de diseAo laboral
"ro"one Cue las dimensiones "articulares del "uesto oca
sionan Cue los trabaDadores e("erimenten reacciones "si
colgicas es"ecGficas llamadas UestadosV. A la ve$& estas
reacciones "sicolgicas "roducen resultados "ersonales
laborales es"ecGficos. !n la figura ;.H se muestra la rela
cin entre las "rinci"ales dimensiones del "uesto& los esta
dos "sicolgicos Cue "roducen& los resultados laborales
"ersonales Q*acEman 0ldham& 5794R. Diversos estu
dios em"Gricos han encontrado Cue las cinco dimensiones
centrales del "uesto Qvariedad de habilidades& identidad
de la actividad& im"ortancia de la actividad& autonomGa
retroalimentacinR tienen una relacin "ositiva con la
satisfaccin laboral.
Cuanto maor sea la variedad de habilidades Cue
utilice una "ersona al desem"eAar su trabaDo& m+s "erci
bir+ la actividad como significativa valiosa. De manera
similar& cuanto maor sea la o"ortunidad Cue tenga un
individuo de desem"eAar un trabaDo com"leto desde el
"rinci"io hasta el final Qidentidad de la actividadR cuanto
maor sea el efecto directo Cue tiene el trabaDo en la labor
o la vida de otras "ersonas Qtrascendencia de la actividadR&
m+s significativo ser+ el trabaDo "ara el em"leado. Por otra
"arte& cuando el trabaDo reCuiere de "ocas habilidades&
slo se desem"eAa "arte de una actividad& o "areciera
Cue tiene escasa re"ercusin en el trabaDo de los dem+s& la
im"ortancia Cue se le asigna suele ser baDa.
A maor autonomGa en el trabaDo Qlibertad de elegir
cmo cu+ndo hacer determinadas laboresR& maor res
"onsabilidad sienten los em"leados "or su #(ito fracaso.
!l aumento en la res"onsabilidad incrementa el com"ro
miso con el "ro"io trabaDo. La autonomGa se "uede fomen
tar estableciendo horarios de trabaDo fle(ibles& descentra
li$ando la toma de decisiones o eliminando de manera
selectiva los controles formales& como tocar una cam"ana
"ara indicar el comien$o el fin de una Dornada laboral.
?omento de resultados intrGnsecos
*asta ahora nuestro an+lisis de la relacin desem"eAo t
resultados se ha enfocado en los resultados e(trGnse:
cos& como el "ago del salario& los ascensos los elogios
Cue no est+n baDo el control del em"leado. Adem+s& el
"otencial motivador de una actividad se ve afectado "or
sus resultados intrGnsecos asociados& Cue el individuo
e("erimenta en forma directa como resultado del #(ito en
el desem"eAo de una tarea. dstos incluen sentimientos
de logro autoestima& el desarrollo de nuevas habilida
des. AunCue hemos dado maor im"ortancia a los resulta
dos e(trGnsecos& un "rograma motivacional com"leto debe
tomar en cuenta ambos ti"os de resultados.
Los directivos eficaces entienden Cue la relacin
entre la "ersona el "uesto tiene un fuerte efecto en el
desem"eAo del trabaDo. ,o im"orta cu+ntas recom"ensas
e(ternas controladas utilice el directivo& si los individuos
consideran Cue su trabaDo es "oco interesante e insatisfac
?igura ;.H DiseAo de "uestos altamente motivadores
D.'!,S.0,!S
C!,)/AL!S
D!L P1!S)0
!S)AD0S
PS.C0L2%.C0S
/!L!-A,)!S
/!S1L)AD0S
P!/S0,AL!S Y
LAB0/AL!S
-ariedad de habilidades
.dentidad de la actividad
.m"ortancia de la actividad
)rascendencia
e("erimentada
del trabaDo
W Alta motivacin
laboral interna
/es"onsabilidad
e("erimentada "or
los resultados del
trabaDo
W Alto desem"eAo
laboral de buena
calidad
W Alto nivel de
satisfaccin laboral
W BaDo ausentismo
rotacin
AP/!,D.
aAF!
AutonomGa
/etroalimentacin
Conocimiento de
los resultados reales
de las actividades
laborales
?uente6 *acEmanK0ldham& WorE /edesign& @ 5794. /eim"reso con "ermiso de Pearson !ducation& .nc. 1""er Saddle /iver& ,F.
Por Bltimo& cuanto maor sea la cantidad de retroa
limentacin Cue reciban los individuos acerca de Cu# tan
bien desem"eAan sus trabaDos& m+s conocimiento tendr+n
de los resultados. !l conocimiento de los resultados "er
mite a los em"leados entender los beneficios de los traba
Dos Cue desem"eAan. )al conocimiento "odrGa meDorarse
al aumentar el contacto directo Cue tienen con los clientes
o al ofrecerles retroalimentacin acerca de la manera en
Cue sus "uestos se aDustan contribuen a la o"eracin
general de la organi$acin.
Al destacar las dimensiones centrales del "uesto e
incrementar las eta"as "sicolgicas relevantes& la satis
faccin laboral de los em"leados tambi#n aumenta. La
satisfaccin laboral Qalta motivacin laboral internaR est+
asociada a otros resultados valorados "or la administra
cin& incluendo un desem"eAo laboral de alta calidad& un
elevado nivel de satisfaccin del em"leado con su trabaDo&
baDos niveles de ausentismo rotacin. Los em"leados
Cue tienen "uestos bien diseAados los disfrutan "orCue
son intrGnsecamente satisfactorios.
!ste an+lisis del diseAo laboral sugiere cinco guGas
de accin "ara los directivos& las cuales "odrGan audar a
incrementar los resultados "ersonales laborales desea
bles Qse resumen en la tabla ;.;R. La "rimera consiste en
combinar actividades. Por definicin& una combinacin de
actividades es una asignacin laboral m+s com"leDa desa
fiante^ reCuiere Cue los em"leados utilicen una gran varie
dad de habilidades& lo Cue "rovoca Cue el trabaDo "are$ca
m+s significativo con maores retos. Los directorios tele
fnicos de la antigua com"aAGa .ndiana Bell )ele"hone se
com"ilaban en 35 "asos a lo largo de una lGnea de ensam
blado. 'ediante el rediseAo del trabaDo& cada trabaDador
era res"onsable de com"ilar un directorio com"leto.
1n "rinci"io administrativo relacionado es el de for
mar unidades de trabaDo identificables& "ara "oder incre
mentar la identidad la trascendencia de la actividad. 94
em"leados se encargaban del trabaDo de oficina de una
gran com"aAGa de seguros& estaban organi$ados "or acti
vidades funcionales Q"or eDem"lo& abrir el correo& ingresar
informacin a la com"utadora& enviar comunicadosR. 1n
su"ervisor de cada +rea funcional asignaba el trabaDo con
base en la carga laboral del momento. Para crear niveles
m+s altos de identidad trascendencia de la actividad& la
em"resa reorgani$ al "ersonal de oficina en ocho gru"os
inde"endientes. Cada gru"o maneDaba todo el negocio
asociado con clientes es"ecGficos.
La tercera directri$ "ara meDorar los "uestos es esta
blecer relaciones con los clientes. 1na relacin con el
cliente im"lica un vGnculo "ersonal constante entre un
em"leado Qel "roductorR el cliente Qel consumidorR. !l
establecimiento de esta relacin "uede incrementar la
autonomGa& la identidad de la actividad la retroalimen
tacin. Piense& "or eDem"lo& en los em"leados de inves
tigacin desarrollo. AunCue ellos "odrGan ser los dise
Aadores de un "roducto& la retroalimentacin sobre la
satisfaccin de los clientes "or lo general se transmite
a trav#s de sus directivos o de una unidad se"arada de
relaciones con el cliente. !n Cater"illar& .nc.& se asignan
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <H<
)abla ;.; !strategias "ara incrementar el "otencial motivacional del trabaDo asignado
Combinar actividades
?ormar unidades de trabaDo identificables
!stablecer relaciones con los clientes
Aumento de la autoridad
Abrir canales de retroalimentacin
t
t
t
t
t
.ncrementa la variedad de las habilidades la im"ortancia de la actividad
.ncrementa la identidad la im"ortancia de la actividad
.ncrementa la autonomGa& la identidad de la actividad la retroalimentacin
.ncrementa la autonomGa& la im"ortancia la identidad de la actividad
.ncrementa la autonomGa la retroalimentacin
miembros de cada gru"o de la divisin de investigacin
desarrollo "ara Cue tengan contacto constante con sus
"rinci"ales clientes.
La cuarta sugerencia& aumentar la autoridad& se re
fiere a otorgar m+s autoridad a los em"leados "ara tomar
decisiones relacionadas con el trabaDo. Cuando aCuG habla
mos de UverticalV nos referimos a la distribucin del "oder
entre un subalterno su Defe. Conforme los su"ervisores
delegan m+s autoridad res"onsabilidad& sus subalternos
"ercibir+n Cue aumentan la autonomGa& la im"ortancia la
identidad de la actividad. *istricamente& los trabaDadores
de las lGneas de ensamble de automviles han tenido "oca
autoridad en la toma de decisiones. Sin embargo& en con
Dunto con un creciente #nfasis en la calidad& muchas "lan
tas ahora "ermiten Cue los trabaDadores aDusten su eCui"o&
rechacen materiales defectuosos Cue incluso interrum
"an la lGnea si se observa un "roblema im"ortante.
La Bltima sugerencia es la de abrir canales de retroa
limentacin. Los em"leados necesitan saber Cu# tan bien
o mal est+n desem"eAando su trabaDo si se es"era cual
Cuier clase de meDora. Por lo tanto& es im"erativo Cue
reciban retroalimentacin o"ortuna continua Cue les
"ermita hacer aDustes adecuados en su com"ortamiento &
asG& "uedan recibir las recom"ensas deseadas. !l m#todo
tradicional de garantGa de calidad en la industria estado
unidense es la de la Uins"eccinV. Se asigna un gru"o
se"arado de garantGa de calidad "ara verificar la calidad
de la "roduccin del eCui"o. La tendencia emergente es
asignar a los "roductores la res"onsabilidad de verificar
su "ro"io trabaDo. Si #ste no satisface los est+ndares de
calidad& corrigen el defecto de inmediato. Al seguir este
"rocedimiento& los trabaDadores reciben retroalimentacin
inmediata acerca de su desem"eAo.
1n m#todo diferente del diseAo de "uestos se enfoca
en hacer coincidir los Uintereses de vida mu arraigadosV
de los individuos con las caracterGsticas de su trabaDo
QButler Waldroo"& 5777R. Los Cue "ro"usieron este enfo
Cue argumentan Cue "or mucho tiem"o se aconseD a las
"ersonas Cue eligieran carreras basadas en sus habilidades
no en lo Cue les gustaba. !ste su"uesto se basa en la
idea de Cue los individuos Cue sobresalen en su trabaDo se
sienten satisfechos con #l. Sin embargo& los crGticos de esta
"ers"ectiva argumentan Cue muchos "rofesionales tienen
tan buen nivel educativo est+n tan orientados hacia los
logros& Cue son ca"aces de tener #(ito en casi cualCuier
trabaDo. !sto sugiere Cue las "ersonas "ermanecen en sus
<HH Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
"uestos "orCue "artici"an en actividades Cue son con
gruentes con sus m+s arraigadas "asiones emociones&
estrechamente vinculadas a su "ersonalidad.
Si se "onen de lado las diferencias entre los diver
sos m#todos "ara adecuar a los em"leados a su trabaDo& el
registro general de intervenciones "ara rediseAar "uestos
es im"resionante. !n general& las em"resas normalmente
informan un incremento sustancial en la "roductividad&
en la calidad del trabaDo en la satisfaccin del em"leado
QCue se refleDa en las tasas m+s baDas de ausentismoR. Por
eDem"lo& la Social Securit Administration& de !stados
1nidos& increment la "roductividad en un 3<.= "or ciento
en un gru"o de =4 em"leados^ %eneral !lectric registr
un incremento del =4 "or ciento en la calidad del "ro
ducto como resultado de un "rograma de rediseAo de
"uestos^ la tasa de ausentismo entre los o"e radores
de "rocesamiento de datos de )ravelers .nsurance dismi
nu un 3H "or ciento QKo"elman& 579=R.
!n resumen& los directores deben reconocer Cue
tanto los resultados e(trGnsecos como los intrGnsecos son
ingredientes necesarios "ara los "rogramas motivacionales
eficaces. Por eDem"lo& como la maor "arte de la gente
desea actividades interesantes desafiantes& los buenos
salarios la seguridad laboral no ser+n suficientes "ara
su"erar los efectos negativos Cue surgen cuando los indi
viduos sienten Cue sus habilidades est+n subutili$adas.
Adem+s& al reconocer Cue las "referencias individuales
"or los resultados varGan& los directivos no deben su"oner
Cue un "rograma de motivacin Cue refuer$a el desem
"eAo& Cue de"ende de los resultados de una evalua
cin limitada& ser+ ca"a$ de satisfacer las necesidades los
intereses de un am"lio gru"o de individuos. !sto nos lleva
al tema del valor de la recom"ensa.
S1'.,.S)/0 D! /!C0'P!,SAS
-AL.0SAS
1na ve$ Cue se estableci un vGnculo entre el desem"eAo
los resultados Qrecom"ensas disci"linaR como "arte
de un "rograma motivacional integral& ahora "asaremos
al eslabn final del modelo de los cuatro factores de la
motivacin6 resultados t satisfaccin. !n las siguientes
secciones anali$aremos los tres elementos restantes del
"rograma motivacional& tal como se muestra en la tabla
;.3. Se ha demostrado Cue cada uno de estos elementos
afecta la satisfaccin de los individuos con sus resultados
laborales & en conDunto& nos audan a entender la diferen
cia "rinci"al entre una recom"ensa un refor$ador.
La "robabilidad de Cue una Urecom"ensaV QasG deno
minada "or Cuien la daR refuerce realmente un com"orta
miento es"ecGfico de meDoramiento de desem"eAo de"ende
de la medida en Cue el destinatario de la recom"ensa6
5. realmente valore el resultado es"ecGfico^ 3. crea Cue el
"roceso de distribucin de la recom"ensa se maneD de ma
nera Dusta& <. reciba la recom"ensa de manera o"ortuna.
Comen$amos este an+lisis con la "regunta H de
diagnstico6 UNLos subalternos sienten Cue vale la "ena
esfor$arse "or las recom"ensas em"leadas "ara alentar el
alto rendimientoPV. 1no de los errores m+s grandes Cue
se "uede cometer al "oner en marcha un U"rograma de
recom"ensasV es dar "or hecho Cue los directivos entien
den las "referencias de sus subalternos. Por eDem"lo& aun
Cue se su"one Cue la maorGa de las "ersonas "refieren
remuneraciones en efectivo& segBn un estudio Cue reali$
la 1niversidad de Chicago en 344H& el desem"eAo meDora
mucho m+s r+"ido cuando se relaciona con recom"ensas
Cue no im"lican dinero en efectivo Q5H.; "or ciento de
aumento con el efectivo <9.; "or ciento con recom"en
sas de otro ti"oR QCooE& 344=& ". ;R. A nivel individual& la
CueDa del directivo& Cue se e("resa como Uentonces& NCu#
es"era FoeP Le di un bono& sigue CueD+ndose con otros
miembros del de"artamento contable de Cue no a"recio
su desem"eAo su"eriorV& indica a"arentemente un c+lculo
errneo de lo Cue Foe vale en realidad. !sta mala a"recia
cin tambi#n sugiere Cue el directivo necesita entender
meDor la relacin Cue e(iste entre las necesidades "ersona
les la motivacin "ersonal.
,ecesidades "ersonales
motivacin "ersonal
1na de las teorGas de motivacin m+s "erdurables se basa
en nuestra com"rensin cientGfica de las necesidades
humanas. PodrGamos clasificar las diferentes teorGas de las
necesidades humanas de"endiendo de si consideran Cue
esas necesidades est+n ordenadas en forma Der+rCuica. La
lgica de un modelo Der+rCuico de necesidades es Cue
la gente est+ motivada "ara satisfacer sus necesidades m+s
fundamentales^ es decir& slo cuando se haa satisfecho
una necesidad del nivel m+s baDo& se activar+ una de nivel
m+s alto. )al ve$ el eDem"lo m+s conocido de un modelo
de necesidades Der+rCuicas sea el Cue "ro"uso Abraham
'asloI Q5784R& Cuien "ostul cinco niveles de necesida
des& em"e$ando "or las fisiolgicas& seguidas "or las de
seguridad& "ertenencia& estima autorreali$acin. Cla
Alderfer Q5788R "ro"uso un modelo Der+rCuico m+s senci
llo Cue contenGa slo tres niveles o categorGas6 e(istencia&
relacin crecimiento. Al igual Cue 'asloI& Alderfer
"ro"uso Cue las necesidades satisfechas se vuelven inac
tivas hasta Cue un cambio es"ectacular en las circunstan
cias incrementa su relevancia. Por eDem"lo& un eDecutivo
de nivel medio Cue es des"edido durante una fusin hostil&
"odrGa descubrir de "ronto Cue su inter#s "or su crecimiento
"ersonal se ve o"acado "or una necesidad mu urgente de
seguridad. !l "roblema con las teorGas de necesidades Der+r
Cuicas es Cue& aunCue nos audan a entender los "rocesos
generales del desarrollo desde la infancia hasta la adulte$&
no son mu Btiles "ara entender los niveles de motivacin
cotidianos de los em"leados adultos. !n la tabla ;.8 se
com"aran esos modelos de necesidades Der+rCuicas.
1na "ers"ectiva alternativa se "uede encontrar en
el modelo de necesidades manifiestas de 'urra
Q'cClelland& 5785& ". 5<R. 'urra "ro"one Cue se "uede
clasificar a los individuos segBn la intensidad de sus diver
sas necesidades. !n contraste con los modelos Der+rCuicos&
donde las necesidades est+n ordenadas con base en su
fuer$a inherente Qel hambre es una necesidad m+s fuerte
Cue la autorreali$acinR& 'urra argumenta Cue los indi
viduos tienen necesidades divergentes muchas veces
en conflicto. !ste autor "ro"uso cerca de dos docenas de
necesidades& "ero estudios "osteriores sugieren Cue slo
tres o cuatro de ellas son relevantes "ara el centro labo
ral& como las necesidades de logro& afiliacin "oder.
0tra diferencia im"ortante de las ideas de 'urra es Cue
considera Cue estas necesidades son "rimordialmente
a"rendidas& m+s Cue heredadas& Cue son activadas "or
seAales "rovenientes del entorno. !s decir& si una "ersona
tiene una alta necesidad de logro& esto se manifestar+ o
se convertir+ en una fuer$a motivacional activa& slo si el
entorno incita com"ortamientos orientados al logro.
La necesidad de logro se define como Uel com"or
tamiento dirigido a com"etir contra un est+ndar de e(ce
lenciaV Q'cClelland& ArEinson& ClarE LoIell& 57=<& ".
555R. !sto sugiere Cue los individuos con una alta necesi
dad de logro se caracteri$arGan "or6 5. la tendencia a esta
blecer metas con dificultad moderada^ 3. un fuerte deseo
de asumir res"onsabilidad "ersonal en las actividades labo
rales^ <. la concentracin decidida de reali$ar una tarea&
H. un fuerte deseo de recibir retroalimentacin detallada
sobre el desem"eAo. !l nivel de la necesidad de logro Qalto
a baDoR de una "ersona ha demostrado ser un buen factor de
"ronstico del desem"eAo laboral. Adem+s& tiene una alta
correlacin con la "referencia del individuo "or un trabaDo
enriCuecedor con maor res"onsabilidad autonomGa.
AP/!,D.
aAF!
)abla ;.8
'asloI
Com"aracin de las teorGas
de las necesidades Der+rCuicas
alDe/fe/
Crecimiento
/elacin
!(istencia
Autorreali$acin
!stima
Pertenencia
Seguridad
?isiolgicas
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <H=
La segunda necesidad Cue "lantea 'urra& la necesi:
dad de afiliacin& im"lica el acercamiento con otros indi
viduos con la finalidad de sentirse seguro ace"tado QBirch
-eroff& 57;;& ". ;=R. Se ha sugerido Cue las "ersonas con
una elevada necesidad de afiliacin se caracteri$an "or6
5. un inter#s sincero "or los sentimientos de los dem+s^
3. la tendencia a avenirse a las e("ectativas de los dem+s& en
es"ecial a las de aCuellas "ersonas cua afiliacin valoran&
<. un fuerte deseo de reafirmacin a"robacin de los
dem+s. 1no es"erarGa Cue los individuos con una gran
necesidad de logro busCuen em"leos Cue brinden mucho
contacto inter"ersonal. !s Btil seAalar Cue& a diferencia de
la necesidad de logro& la necesidad de afiliacin no "arece
estar correlacionada con el desem"eAo laboral.
La necesidad de "oder com"leta el modelo de
'urra& re"resenta el deseo de influir en los dem+s
de controlar el entorno. Los individuos con una gran necesi
dad de "oder buscan "uestos de lidera$go tienden a influir
en otros de manera mu abierta directa. 'cClelland
Burnham Q344<R sugieren Cue e(isten dos manifestaciones
de la necesidad general de "oder. Los individuos con una
elevada necesidad de "oder "ersonal tienden a buscar "oder
e influencia "or su "ro"ia cuenta. Para ellos& el control& el
dominio la conCuista son im"ortantes indicadores de efi
ciencia "ersonal. !stos lGderes ins"iran a sus subalternos a
llevar a cabo "roe$as heroicas& "ero "ara beneficio del lGder&
no de la organi$acin. !n contraste& los individuos con una
gran necesidad de "oder institucional est+n m+s orientados
a utili$ar su influencia "ara alcan$ar las metas del gru"o
o de la organi$acin. 'cClelland describe a estos indivi
duos de la siguiente manera6 5. est+n interesados en la orga
ni$acin& se sienten "ersonalmente res"onsables del logro
de los "ro"sitos de la organi$acin^ 3. les gusta hacer el
trabaDo las actividades de manera ordenada^ <. a menudo
est+n dis"uestos a sacrificar sus "ro"ios intereses "or el bien
de la organi$acin^ H. tienen un firme sentido de la Dusticia
la eCuidad& =. buscan el conseDo de un e("erto no actBan
a la defensiva cuando se critican sus ideas.
1so de las teorGas de las necesidades
"ara identificar resultados valiosos
"ara el individuo
!l conocimiento de las teorGas de las necesidades auda a
los directivos a com"render si las recom"ensas organi$a
cionales son refor$adores valiosos "ara individuos es"ecG
ficos. !n t#rminos sencillos& si una recom"ensa satisface
una necesidad "ersonal activa& se "odrGa usar "ara refor$ar
com"ortamientos individuales deseados. !n la "r+ctica&
esto significa Cue los directivos necesitan entender Cu# es
lo Cue motiva a cada uno de sus subalternos. !n la tabla ;.9
se indica la dificultad de esta tarea. Los resultados de esta
investigacin destacan las diferencias en lo Cue los diver
sos ti"os de miembros de em"resas tienden a considerar
como los as"ectos sumamente motivadores de su trabaDo.
Por eDem"lo& mientras Cue& en "romedio& los em"leados
<H; Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
de este estudio asignaron el maor valor al UtrabaDo intere
santeV el valor m+s baDo a la Uauda com"rensiva "ara los
"roblemas "ersonalesV& se observan diferencias significati
vas en la "untuacin otorgada a estos dos resultados entre
las categorGas de g#nero& edad e ingreso. !n la columna
de la i$Cuierda& es f+cil detectar "referencias de resultados
igualmente disGmiles& e("resadas "or diferentes gru"os de
em"leados& "ara muchos de los otros beneficios recom
"ensas Cue las em"resas de negocios suelen utili$ar "ara
atraer& conservar motivar a los em"leados.
,o nos sor"rende Cue los individuos con distintos
"erfiles demogr+ficos econmicos tengan necesidades
diferentes & "or lo tanto& manifiesten diversas e("ectati
vas cuando llegan al centro laboral. La relevancia Cue tie
nen estos datos "ara las "r+cticas motivacionales eficaces
se "uso de manifiesto en una investigacin "aralela Cue
sugiere Cue los directivos no son es"ecialmente buenos
"ara "redecir la manera en Cue sus subalternos ordena
r+n los resultados Cue se indican en la tabla ;.9 QLeDue&
5794R. De forma m+s es"ecGfica& esta investigacin sugiere
Cue los directivos tienden a basar sus res"uestas a la "re
gunta UNCu# motiva a sus subalternosPV en dos su"uestos
errneos. !n "rimer lugar& su"onen Cue las "referencias
de sus subalternos son bastante homog#neas^ en segundo
lugar& consideran Cue sus "referencias "ersonales son simi
lares a las de sus subalternos. Sabiendo esto& los datos Cue
se muestran en la tabla ;.9 indican la facilidad con Cue los
directivos con cierto "erfil de g#nero& edad e ingreso inter
"retan errneamente de manera sistem+tica las "rinci"a
les necesidades de los subalternos Cue "resentan un "erfil
diferente. Adem+s& no es difGcil imaginar las circunstan
cias individuales Cue "rovocan Cue las "referencias de un
suDeto difieran de manera significativa de las de otros indi
viduos con un "erfil demogr+fico econmico similar. !n
resumen& estos datos indican Cue es im"ortante Cue los
directivos cono$can de manera "rofunda a sus subalternos
"ara Cue "uedan aDustar de manera adecuada las e("ecta
tivas de desem"eAo individual gru"al con los resultados
"ersonalmente relevantes.
La relevancia de contar con esta informacin es"e
cGfica se ilustra en el caso de un agente de bolsa Cue fue
ascendido a directivo de oficina "orCue la administra
cin en la oficina matri$ creGa Cue Uera el individuo m+s
calificado Cue m+s se lo merecGaV. Por desgracia& no le
"reguntaron si deseaba el ascenso^ su"usieron Cue& como
habGan trabaDado con ahGnco "ara "oder com"etir "ara los
"uestos gerenciales& todos los em"leados tenGan la misma
motivacin. Dos semanas des"u#s de recibir su Urecom
"ensaV "or un desem"eAo e(ce"cional& el gran vende
dor convertido en directivo estaba en el hos"ital "or una
enfermedad relacionada con el estr#s.
Los directivos eficaces obtienen informacin sobre las
necesidades los valores "ersonales a trav#s de "l+ticas
frecuentes de a"oo& generalmente informales& con sus
subalternos. Algunos directivos utili$an un m#todo Cue
consiste en anali$ar con sus subalternos cambios recientes
)abla ;.9 Lo Cue desean los em"leados& ordenados "or subgru"osc
toDos los
e'"leaDos
oficina no
calificaDo
'enos De <4
aAos
'enos De
b3=&444
b3=&445]
bH4&444
bH4&445]
b=4&444
'+s De
b=4&444
oficina calificaDo
'+s De =4 aAos
subalte/nos subalte/nos
)rabaDo interesante
/econocimiento "leno
del trabaDo reali$ado
Sensacin de estar
enterado de todo
Seguridad del "uesto
Buenos salarios
Crecimiento "rogreso
dentro de la organi$acin
Buenas condiciones de
trabaDo
Lealtad "ersonal con los
em"leados
Disci"lina moderada
Auda com"rensiva "ara
los "roblemas "ersonales
5
3
<
H
=
;
8
9
7
54
5
3
<
=
H
;
8
9
7
54
3
5
<
H
=
;
54
9
7
8
H
=
;
3
5
<
8
7
9
54
3
<
H
5
=
;
8
7
54
9
<
3
5
H
=
9
8
;
7
54
5
3
<
8
9
7
H
=
54
;
=
H
;
3
5
<
9
8
54
7
3
<
5
H
=
;
8
9
7
54
5
<
3
H
;
=
8
9
7
54
5
3
H
<
9
8
;
=
54
7
3
5
=
H
<
;
7
9
8
54
5
;
3
<
H
=
8
7
54
9
5
<
=
8
;
H
3
7
54
9
3
5
H
=
;
<
8
9
7
54
<
H
=
3
5
;
8
9
7
54
5
3
<
H
;
=
8
9
7
54
5
subalte/nos
"e/sonal De "e/sonal De
ob/e/os no calificaDos calificaDos
'eDio sin
ho'b/es
'uDe/es baDo sin ob/e/os alto sin
<5]H4H5]=4
AP/!,D.
aAF!
3
<
;
9
=
H
8
54
7
c0rdenado del 5 Qel m+s altoR al 54 Qel m+s baDoR.
?uente6 CortesGa de %eorge 'ason 1niversit. Los resultados "rovienen de un estudio de 5&444 em"leados& reali$ado en 577=.
im"ortantes en los roles o en las actividades laborales de
conocidos mutuos& incluendo un ascenso& cambios en las
tareas laborales& o la transferencia a un nuevo lugar o a
otra unidad de trabaDo. Las res"uestas Cue den los subal
ternos a las consecuencias de esos cambios& incluendo el
nivel salarial& ti"o de remuneracin Q"or eDem"lo& comi
sin de ventas contra salariosR& las e("ectativas de viaDes&
la res"onsabilidad de coordinar el trabaDo de otros& el nivel
de "resin asociado& a"rovechar antiguas habilidades o
a"render nuevas& un ambiente laboral individual u orien
tado a eCui"os& las o"ortunidades de ascenso& etc#tera& a
menudo brindan informacin sobre sus "referencias "er
sonales. Cuando "artici"e en "l+ticas como #sta& no olvide
Cue la informacin sobre los intercambios "referidos es
es"ecialmente Btil. !n teorGa& todos valoran todo& "ero
en la realidad debemos tomar decisiones& #stas refleDan
nuestras necesidades valores subacentes. AsG "ues& es
es"ecialmente revelador ver la manera en Cue alguien res
"onde ante la idea de Cue el nuevo "uesto de un colega
ofrece o"ortunidades de un meDor salario& "ero a e("ensas
de estar leDos de casa tres noches a la semana. 0 bien& la
o"ortunidad de "artici"ar en el diseAo de una nueva lGnea
de "roductos tambi#n im"lica m+s horas de trabaDo& mao
res niveles de estr#s "ersonal la "osibilidad de Cue el
hecho de no cum"lir con e("ectativas elevadas se refleDe
de forma negativa en los miembros del eCui"o.
Los datos Cue se re"ortan en la tabla ;.9 tambi#n son
im"ortantes "ara los individuos Cue deben determinar el
salario el "aCuete de "restaciones de toda una organi$a
cin. Al observar estos resultados& es f+cil encontrar dife
rencias entre las "untuaciones de los obreros el "ersonal
de oficina& trabaDadores calificados no calificados& asG
como entre los em"leados de nivel m+s baDo m+s alto. Al
reconocer la gran diversidad de "referencias de resultados
entre las diferentes DerarCuGas de em"leados en la mao
rGa de los grandes negocios& muchas em"resas& desde los
bancos de inversin como 'organ Stanle& hasta las com
"aAGas manufactureras como American Can& han e("e
rimentado con sistemas de incentivos Uestilo cafeterGaV
QAbbott& 5778^ LaIler& 5798R. 'uchos de los su"uestos
de este modelo surgen de relacionar la "ertenencia de un
individuo a la organi$acin el desem"eAo laboral con
los resultados Cue considera m+s valiosos& al "ermitir
Cue los em"leados "artici"en en el "roceso de aDuste. Al
utili$ar este modelo& los individuos reciben cierta canti
dad de cr#ditos de trabaDo Cue se basan en el desem"eAo&
la antigSedad o la dificultad de la tarea& luego "ueden
intercambiarlos "or una gran variedad de "restaciones&
incluendo "aCuetes de seguros meDorados& servicios de
"laneacin financiera& "lanes de ingresos "or disca"aci
dad& "restaciones "ara vacaciones m+s largas& rembolso de
colegiaturas "ara "rogramas educativos& etc#tera.
S!/ F1S)0 Y !O1.)A).-0
1na ve$ Cue se han determinado las recom"ensas adecua
das "ara cada em"leado& el directivo debe decidir cmo
distribuirlas QCro"an$ano ?olger& 577;R. !sto im"lica
cuestiones de eCuidad. CualCuier beneficio de las recom
"ensas valiosas se ver+ obstaculi$ado si los em"leados
sienten Cue no est+n recibiendo lo Dusto. La "regunta rele
vante de diagnstico en este caso es6 UNLos subalternos
consideran Cue los beneficios relacionados con el trabaDo
se distribuen de manera DustaPV. QComo en la seccin
anterior& aCuG nos referiremos Bnicamente a las recom"en
sas. Sin embargo& se a"lican los mismos "rinci"ios al uso
eCuitativo de la disci"linaR.
La eCuidad se refiere a la "erce"cin Cue tienen
los em"leados de la Dusticia de las recom"ensas. Las eva
luaciones de la eCuidad se basan en un "roceso de com
"aracin social en el Cue los em"leados com"aran de
manera individual lo Cue obtienen de la relacin laboral
QresultadosR con lo Cue a"ortan a la relacin laboral Qinsu
mosR. Los resultados incluen as"ectos tales como salario&
"restaciones adicionales& maor res"onsabilidad "resti
gio& en tanto Cue los insumos "odrGan incluir las horas de
trabaDo la calidad del trabaDo& asG como la escolaridad
la e("eriencia. La "ro"orcin de resultados e insumos se
com"ara con las "ro"orciones corres"ondientes de otros
individuos& a Cuienes se considera como un gru"o de
com"aracin adecuado. !l resultado de esta com"aracin
es la base de las creencias acerca de la eCuidad.
Si los trabaDadores e("erimentan sentimientos de
ineCuidad& aDustar+n a nivel conductual o cognoscitivo sus
"ro"ios insumos o resultados& o los de sus com"aAeros de
trabaDo. !n algunos casos& esto "uede "rovocar una dismi
nucin de la motivacin del desem"eAo. Por eDem"lo&
si los em"leados creen Cue se les "aga menos de lo Cue
merecen& tienen varias o"ciones. A nivel cognoscitivo&
"odrGan racionali$ar Cue en realidad no est+n trabaDando
con tanto ahGnco como "ensaban^ de esta manera& redu
cen el valor "ercibido de sus "ro"ios insumos. Como alter
nativa& "odrGan convencerse de Cue sus com"aAeros est+n
trabaDando con m+s em"eAo de lo Cue "ensaban. A nivel
conductual& los em"leados "odrGan solicitar un aumento
salarial Qaumentar sus resultadosR& o "odrGan disminuir sus
insumos al salir algunos minutos m+s tem"rano cada dGa&
al reducir su esfuer$o& al decidir no tomar un "rograma
o"cional de ca"acitacin o al dar e(cusas "ara no ace"tar
las actividades difGciles.
La trascendencia de este as"ecto de la motivacin
subraa la necesidad de Cue los directivos su"ervisen de
manera estrecha la manera en Cue los subalternos "erci
ben la eCuidad QFanssen& 3445R. !n algunos casos& estas
conversaciones "odrGan revelar "rocesos de com"aracin
errneos. Por eDem"lo& los em"leados "odrGan malinter
"retar el valor asignado a varios insumos& como la e("e
riencia contra la "ericia& o la cantidad contra la calidad^ o
bien& "odrGan tener "untos de vista "oco realistas acerca
de su "ro"io desem"eAo o del desem"eAo de los dem+s.
Se ha visto Cue la maorGa de la gente cree Cue sus habi
lidades de lidera$go son meDores Cue las de la maorGa de
las "ersonas.
Sin embargo& a menudo estas conversaciones reve
lan ineCuidades reales. Por eDem"lo& es "robable Cue en
la tarifa Cue gana "or hora un trabaDador no coincida con la
reciente meDora de sus habilidades o con el incremento
de sus res"onsabilidades laborales. !l acto de identificar
corregir ineCuidades legGtimas genera una lealtad un
com"romiso enormes. Por eDem"lo& un directivo de la
industria de la com"utacin sinti Cue un rival lo habGa
ignorado inDustamente "ara otorgar un ascenso. Al utili$ar
la "olGtica de "uertas abiertas de la em"resa& llev su caso
al nivel m+s alto. Des"u#s de una "rofunda investigacin&
la decisin se revoc el rival recibi una amonestacin. La
res"uesta del individuo fue6 UDes"u#s de Cue me "resta
ron su a"oo& nunca "odrGa abandonar la em"resaV.
Lo Cue nunca se debe olvidar acerca de la eCuidad
la Dusticia es Cue estamos tratando con "erce"ciones. !n
consecuencia& a sean "recisas o distorsionadas& legGtimas o
infundadas& en la mente de Cuien "ercibe son tanto "recisas
como legGtimas& mientras no se demuestre lo contrario. 1n
"rinci"io b+sico de la "sicologGa social "lantea Cue UaCue
llo Cue se "ercibe como real es real en sus consecuenciasV.
Por lo tanto& los directivos eficaces deben reali$ar constantes
Uverificaciones de la realidadV en las "erce"ciones Cue sus
subalternos tienen acerca de la eCuidad& mediante "reguntas
como las siguientes6 UNOu# criterios "ara los ascensos& los
aumentos de salario& etc#tera& cree usted Cue la administra
cin debe utili$ar m+s o menosPV^ U!n lo Cue se refiere a
otras "ersonas similares a usted en esta organi$acin& Nsiente
Cue sus actividades laborales& ascensos otros as"ectos son
adecuadosPV^ UNPor Cu# "iensa usted Cue Alice fue ascen
dida recientemente FacE noPV.
S1'.,.S)/0 D!
/!C0'P!,SAS 0P0/)1,AS
Y /!)/0AL.'!,)AC.2, P/!C.SA
*asta ahora& hemos hecho hinca"i# en Cue los em"leados
necesitan com"render ace"tar los est+ndares de desem
"eAo^ deberGan sentir Cue la administracin est+ trabaDando
arduamente "ara audarlos a alcan$ar sus metas de desem
"eAo& considerar Cue las recom"ensas internas e(ternas
son atractivas& creer Cue las recom"ensas las sanciones se
distribuen con Dusticia& deberGan sentir Cue esos resulta
dos se a"lican "rinci"almente con base en el desem"eAo.
)odos estos elementos son necesarios "ara un "ro
grama motivacional efica$& "ero no son suficientes. Como
seAalamos antes& un error comBn es su"oner Cue todas
las recom"ensas son refor$adoras. De hecho& el "otencial
refor$ador de una Urecom"ensaV de"ende de Cue en la
mente de Cuien la recibe est# vinculada con los com"or
tamientos es"ecGficos Cue desea fortalecer Cuien otorga
la recom"ensa. QUCuando me com"ort# de la manera `&
recibG el resultado Y& & "uesto Cue valoro Y& vo a re"e
tir `VR. La habilidad de Cuienes reciben la recom"ensa
"ara hacer esta cone(in mental refor$adora Qcom"orta
miento `resultado YR se relaciona con dos as"ectos sobre
la entrega de la recom"ensa6 5. el tiem"o Cue transcurre
entre la emisin del com"ortamiento deseable la rece"
cin de la recom"ensa& 3. Cu# tan es"ecGfica es la e("li
cacin sobre la recom"ensa. dstos son los dos Bltimos
com"onentes de nuestro "rograma motivacional. Por lo
tanto& la se(ta Bltima "regunta de diagnstico inclue
dos "artes. La "rimera es6 UN!stamos a"rovechando al
m+(imo nuestras recom"ensas al entregarlas de manera
o"ortuna como "arte del "roceso de retroalimentacinPV.
Como regla general& cuanto m+s "rolongado sea el
la"so entre el com"ortamiento deseado la entrega de
las recom"ensas& menor ser+ su valor de refor$amiento.
.ncluso en el caso de Cue el rece"tor valore en gran medida
el reconocimiento Cuien entrega la recom"ensa identi
fica con claridad los com"ortamientos Cue se "remian& si
la recom"ensa no se recibe inmediatamente des"u#s de
Cue se emita el com"ortamiento Qo se logre la metaR& el
valor refor$ador de la recom"ensa disminuir+.
De manera irnica& en el "eor de los casos& el hecho
de entregar una recom"ensa en el momento incorrecto&
en realidad& "odrGa refor$ar com"ortamientos no deseados.
0frecer a un subalterno un aumento de sueldo Cue merecGa
desde hace mucho tiem"o& durante una entrevista en la Cue
se CueDa acerca de la inDusticia del sistema de recom"ensas&
"odrGa refor$ar las CueDas m+s Cue el buen desem"eAo labo
ral. Adem+s& si no se entrega una recom"ensa cuando ocu
rre un com"ortamiento deseado& ser+ aBn m+s difGcil man
tener ese com"ortamiento en el futuro. Si los dueAos de un
nuevo negocio retrasan el cum"limiento de la "romesa de
otorgar o"ciones de com"ra de acciones al gru"o directivo
fundador "ara com"ensar sus salarios baDos sus semanas
laborales de 84 a 94 horas& la dis"osicin de los em"leados
"ara mantener ese ritmo de trabaDo con base en sueAos
"romesas "odrGa em"e$ar a disminuir.
La im"ortancia del momento adecuado se torna
evidente cuando uno considera todos los halla$gos de
investigacin Cue a"oan el valor del condicionamiento
o"erante como un sistema motivacional en el Cue los
resultados ocurren inmediatamente des"u#s de los com
"ortamientos. .magGnese lo "oco Cue sabrGamos acerca
de los "rocesos de modelacin del com"ortamiento si en
los e("erimentos con aves ratas Cue se describen en los
libros de te(to de "sicologGa& las bolitas de alimento cae
ran en la caDa varios minutos des"u#s de Cue ocurra el
com"ortamiento deseado.
Los directivos de la actualidad cuentan con varias
herramientas tecnolgicas Cue se "ueden utili$ar como
aceleradores de la retroalimentacin. Cuando *atim
)abDi era director general de -erifone& utili$ el correo
electrnico "ara refor$ar a"ortaciones im"ortantes.
U/ecientemente obtuvimos una ganancia significativa
en un mercado donde no habGamos tenido mucho #(ito.
Contra todas las "osibilidades& tratamos de conseguir
un gran cliente ganamos. Cuando su"e Cue habGamos
ganado Q esto tan com"rometido en la organi$acin Cue
el "ersonal ignora la DerarCuGa me envGa correos elec
trnicos con esa clase de noticiasR& mi "rimera reaccin&
adem+s de un gran regociDo& fue6 N"or Cu# ganamosP 'i
siguiente "regunta fue6 NCui#nes son las "ersonas clave
Cue hicieron la diferenciaP De inmediato envi# un men
saDe de felicitaciones. Los correos electrnicos las llama
das telefnicas Cue recibG fueron suficientes "ara humede
cer mis oDos. !so "ara mG es lo Cue nos hace funcionarV
QAdria& 3444^ ,elson& 3444^ )alor& 577=R.
Por desgracia& aunCue el momento "reciso es un fac
tor crucial "ara el "otencial refor$ador de una recom"ensa&
a menudo se ignora en la "r+ctica directiva cotidiana. !l
a"arato administrativo formal de muchas organi$aciones
a menudo retrasa durante meses la retroalimentacin de
las consecuencias del desem"eAo de los em"leados. !s
comBn Cue se restrinDan los an+lisis "rofundos del desem
"eAo laboral a entrevistas de evaluacin formales& las cua
les suelen llevarse a cabo cada seis o 53 meses. QU)endr#
Cue revisar este asunto de manera oficial m+s tarde&
asG Cue& N"or Cu# hacerlo dos vecesPVR. !l "roblema con
esta "r+ctica comBn es Cue el retraso resultante entre el
desem"eAo los resultados dilue la eficacia de cualCuier
recom"ensa o medida disci"linaria derivadas del "roceso
de evaluacin.
!n contraste& los directivos eficaces entienden la
im"ortancia de las recom"ensas inmediatas es"ont+
neas. 1tili$an el "roceso formal de evaluacin del desem
"eAo "ara hablar de sus tendencias a largo "la$o en el
desem"eAo& en la solucin de los "roblemas Cue afec
tan el rendimiento en el establecimiento de metas en
esa esfera. Sin embargo& no es"eran Cue estos an+lisis
generales "oco frecuentes alteren de manera significa
tiva la motivacin del em"leado. Por ello& confGan en
la retroalimentacin del desem"eAo breve& frecuente
sumamente visible. Al menos una ve$ a la semana buscan
alguna o"ortunidad "ara "remiar los h+bitos de trabaDo
deseables entre sus subalternos.
Peters Waterman& en su libro cl+sico .n Search of
!(cellence Q5799R& "onen de relieve la im"ortancia de la
inmediate$ al relatar la siguiente an#cdota sor"rendente6
!n sus inicios& ?o(boro necesitaba con urgencia
un adelanto tecnolgico "ara sobrevivir. 1na tarde&
a Bltima hora& un cientGfico lleg corriendo a la
oficina del "residente con un "rototi"o en o"era
cin. Atnito "or la elegancia de la solucin con
fundido sobre la forma de "remiarlo& el "residente
se inclin hacia delante en su silla& busc en casi
todos los caDones de su escritorio& encontr algo&
se inclin sobre el escritorio hacia el cientGfico
diDo6 UZ)ome[V. !n sus manos habGa un "l+tano&
la Bnica recom"ensa Cue tenGa al alcance. Desde
ese entonces& el "eCueAo "rendedor del U"l+tano
doradoV ha sido la distincin m+s alta "ara el logro
cientGfico en ?o(boro. Q"". 8485R
La conclusin "ara una administracin efica$ es clara6
las recom"ensas eficaces son recom"ensas es"ont+neas.
AP/!,D.
aAF!
Los "rogramas de recom"ensas se vuelven mu rutinarios
& en es"ecial los Cue est+n vinculados con los sistemas
formales de evaluacin del desem"eAo& "ierden su ca"aci
dad de entregar la recom"ensa de manera inmediata.
!(iste un segundo as"ecto crGtico del momento del
refor$amiento6 la consistencia en la entrega de las recom
"ensas. A la entrega de una recom"ensa cada ve$ Cue ocu
rre un com"ortamiento se le conoce como refor$amiento
continuo. La entrega de las recom"ensas de manera inter
mitente Qsiem"re se usa la misma recom"ensa& "ero no se
otorga des"u#s de cada com"ortamientoR se conoce como
refor$amiento "arcial o intermitente. !videntemente& nin
gBn m#todo es meDor^ ambos "oseen ventaDas desven
taDas. !l refor$amiento continuo es la forma m+s r+"ida
de establecer nuevos com"ortamientos. Por eDem"lo& si
un Defe "remia de manera consistente a un subalterno "or
escribir informes usando el formato "referido del direc
tivo& el subalterno ado"tar+ con facilidad ese estilo "ara
recibir m+s m+s recom"ensas eventuales. Sin embargo&
si el Defe de re"ente toma un "ermiso de ausencia larga&
el com"ortamiento a"rendido ser+ mu vulnerable a la
e(tincin& "uesto Cue se interrum"e el "atrn de refor$a
miento. !n contraste& aunCue el refor$amiento "arcial da
como resultado un a"rendi$aDe mu lento& #ste suele ser
mu resistente a la e(tincin. La "ersistencia asociada al
com"ortamiento del Dugador ilustra la naturale$a adictiva
del "rograma de refor$amiento intermitente. ,o saber
cu+ndo se recibir+ el siguiente refor$ador "reserva la idea
de Cue el gran "remio est+ slo a un intento m+s.
!sta informacin acerca del momento del refor$a
miento& Cue deriva de investigacin e("erimental& tiene
im"licaciones im"ortantes "ara una administracin efica$.
Primero& es im"ortante saber Cue los sistemas de refor$a
miento continuo son mu escasos en las organi$aciones&
a menos Cue est#n im"lGcitos de manera mec+nica en
el trabaDo& como en el caso del "lan de "ago "or "ie$a
o a destaDo. Pocas veces se recom"ensa a los individuos
cada ve$ Cue hacen una buena "resentacin o Cue mane
Dan de manera efica$ la CueDa de algBn cliente. Cuando
reconocemos Cue la maor "arte del trabaDo Cue no se
reali$a en la lGnea de ensamble de una em"resa general
mente se rige "or un "lan de refor$amiento intermitente&
entendemos algunos de los as"ectos m+s frustrantes de la
funcin de un directivo. Por eDem"lo& esto auda a e("li
car "or Cu# los nuevos em"leados "arecen tardar una
eternidad en entender cmo Cuiere el Defe Cue se hagan
las cosas. )ambi#n sugiere "or Cu# es tan difGcil e(tinguir
los com"ortamientos obsoletos& es"ecialmente los de los
em"leados m+s antiguos.
!n segundo lugar& ante la dificultad Cue enfrenta un
directivo "ara refor$ar de manera consistente los com
"ortamientos deseados de un nuevo em"leado Qo de un
em"leado al Cue se est+ amonestando& al Cue se intenta
redirigir o Cue est+ dentro de un ciclo de recom"ensasR&
usar un esfuer$o de eCui"o suele ser una buena idea.
Al com"artir sus obDetivos de desarrollo con otros indi
<=4 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
viduos con Cuienes interactBa el em"leado meta& usted
incrementa la "robabilidad de Cue los com"ortamientos
deseados se refuercen durante las "rimeras eta"as crGticas
de meDoramiento. Por eDem"lo& si un Defe de divisin est+
tratando de alentar a un nuevo integrante de su eCui"o
"ara Cue sea m+s asertivo& "odrGa alentar a otros miem
bros del eCui"o a res"onder de forma "ositiva ante los
grandes esfuer$os del reci#n llegado en las reuniones o en
conversaciones "rivadas.
!sto nos lleva a la segunda mitad de la se(ta "regunta
de diagnstico& relacionada con la "recisin de la retroa
limentacin6 UNLos subalternos saben dnde se ubican
en t#rminos del desem"eAo actual de las o"ortunida
des a largo "la$oPV. Adem+s del momento de la retroa
limentacin& su contenido afecta de manera im"ortante
su "otencial de refor$amiento. Como regla general& "ara
incrementar el "otencial motivacional de la retroalimen
tacin del desem"eAo& se debe ser mu es"ecGfico Qincluir
eDem"los siem"re Cue sea "osibleR. )enga en mente Cue
la retroalimentacin& "ositiva o negativa& es en sG misma
un resultado. !l obDetivo "rinci"al de dar a la gente
retroalimentacin acerca de su desem"eAo consiste en
refor$ar los com"ortamientos "roductivos e(tinguir los
contra"roducentes. Pero esto slo ocurre si la retroali
mentacin se enfoca en com"ortamientos es"ecGficos. A
modo de eDem"lo& com"are el valor del refor$amiento
de los siguientes mensaDes igualmente "ositivos6 U1sted
es un gran miembro de este eCui"o6 no "odrGamos seguir
adelante sin ustedV^ U1sted es un gran miembro de este
eCui"o. !n es"ecial& usted est+ dis"uesto a hacer lo Cue
sea necesario "ara cum"lir con las fechas lGmiteV.
!s "articularmente im"ortante Cue los directivos
den una retroalimentacin "recisa honesta cuando el
desem"eAo de una "ersona sea marginal o est# "or debaDo
del est+ndar. !(isten muchas ra$ones "or las Cue los direc
tivos son renuentes a Udecir las cosas como sonV cuando
tratan con "ersonas con baDo desem"eAo. !s desagradable
dar malas noticias de cualCuier clase. !s es"ecialmente
doloroso dar retroalimentacin negativa res"ecto al des
em"eAo de una "ersona. Por lo tanto& es f+cil Dustificar
la informacin negativa suavi$ada& en es"ecial cuando es
ines"erada& considerando Cue se est+ haciendo un favor
al rece"tor. !n la "r+ctica& "ocas veces es meDor Cue una
"ersona con baDo rendimiento no reciba retroalimentacin
detallada& honesta "recisa. Cuando la retroalimenta
cin es mu general o inclue seAales contradictorias& la
meDora es sumamente difGcil. Y si la "ersona realmente no
es adecuada "ara un "uesto en "articular& entonces nadie
se beneficia al retrasar un cambio en las res"onsabilidades
o alentar la bBsCueda de otras o"ortunidades de trabaDo.
Cuando los directivos no est+n dis"uestos a dar una
retroalimentacin negativa o "esimista& muchas veces se
debe a Cue no est+n dis"uestos a "asar el tiem"o suficiente
con los individuos Cue la recibir+n "ara audarles a enten
der sus deficiencias& "onerlos en "ers"ectiva& considerar
o"ciones e("lorar las "osibles soluciones. Algunas veces
es m+s f+cil transferir a un em"leado con un e("ediente de
baDo rendimiento o e("ectativas "oco realistas al siguiente
su"ervisor& Cue enfrentar el "roblema de manera directa&
brindar una retroalimentacin honesta constructiva&
audar al individuo a res"onder de manera adecuada. Por
lo tanto& muchos individuos consideran Cue la comunica
cin de a"oo de la informacin negativa del desem"eAo
es la habilidad directiva m+s difGcil de dominar Q& "or con
siguiente& la m+s a"reciadaR. Si usted est+ interesado en
"articular en "ulir esta habilidad& le recomendamos revi
sar las t#cnicas es"ecGficas descritas baDo el tGtulo U!m"leo
adecuado de recom"ensas disci"linaV.
/esumen
,uestro an+lisis del meDoramiento del desem"eAo laboral
se enfoc en la administracin de habilidades conductua
les directivas analGticas es"ecGficas. Primero se e(amin
la diferencia fundamental entre habilidad motivacin.
Des"u#s se comentaron varias "reguntas de diagnstico
"ara determinar si el desem"eAo inadecuado se debGa a
habilidades insuficientes. Se describi un "roceso de cinco
"asos "ara maneDar los "roblemas de habilidad Qreabaste
cimiento& reentrenamiento& reaDuste& reasignacin libe
racinR. Se introduDo el tema de la motivacin haciendo
hinca"i# en la necesidad de asignar igual im"ortancia a los
as"ectos de la satisfaccin del rendimiento. La "arte res
tante de este ca"Gtulo se enfoc en la segunda habilidad&
al "resentar seis elementos de un modelo integrador de la
motivacin.
!l resumen del modelo Cue se ilustra en la figura ;.=
Q su versin UdiagnsticaV& Cue se anali$a en figura ;.8 de la
seccin Pr+ctica de habilidadesR destaca el an+lisis de una
versin am"liada del modelo motivacional de los Ucuatro
factoresV b+sicos. !l modelo resultante integral subraa el
"a"el necesario de los diferentes com"onentes& asG como
la interde"endencia entre #stos. Los directivos h+biles
incor"oran todos los com"onentes de este modelo a sus
esfuer$os motivacionales& en ve$ de concentrarse slo en
un subconDunto favorito. ,o e(isten ataDos "ara una admi
nistracin eficiente. )odos los elementos del "roceso de
motivacin deben incluirse en un "rograma total e inte
grado "ara meDorar el desem"eAo e incrementar la satis
faccin laboral.
!l hecho de Cue el diagrama de fluDo comience con
la motivacin es im"ortante& "orCue hace e("lGcita nues
tra su"osicin de Cue los individuos en un inicio est+n
motivados "ara trabaDar arduamente desem"eAarse
bien. Debemos recordar Cue la motivacin se manifiesta
como un esfuer$o en el trabaDo& Cue ese esfuer$o est+
constituido "or deseo com"romiso. !sto significa Cue
los em"leados motivados tienen el deseo de iniciar una
actividad el com"romiso de reali$arla lo meDor "osi
ble. !l hecho de Cue su motivacin se mantenga con el
AP/!,D.
aAF!
?igura ;.= 'odelo integrador "ara aumentar la motivacin
<. /!?0/aA'.!,)0
W Disci"lina
W /ecom"ensas
5. '!)ASK!`P!C)A).-AS
W Ace"tadas
W Desafiantes es"ecGficas
W /etroalimentacin
H. !O1.DAD
W Com"araciones sociales
W !("ectativas "ersonales
'0).-AC.2,
Qesfuer$oR
D!S!'P!\0
/!S1L)AD0S
Qe(trGnsecos e
intrGnsecosR
SA).S?ACC.2,
3. *AB.L.DAD!S
W A"titud
W Ca"acitacin
W /ecursos
=. .'P0/)A,C.A
W ,ecesidades
"ersonales
;. 0P0/)1,.DAD
5 a ;6 Clave "ara las seis "reguntas de diagnstico de la tabla 3.
,ota6 5 a ;6 Clave "ara las seis "reguntas de diagnstico de la tabla ;.3.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <=5
tiem"o de"ende de los elementos restantes del modelo&
los cuales en realidad son am"lificaciones de las relacio
nes motivacin t desem"eAo& desem"eAo t resultados&
resultados t satisfaccin. !stos vGnculos cruciales del
"roceso motivacional se "odrGan resumir como "reguntas
"onderadas "or los individuos a Cuienes se les "ide Cue
trabaDen con m+s ahGnco& Cue cambien su rutina de tra
baDo& o Cue se esfuercen "or alcan$ar un nivel de calidad
m+s alto. Primero& Usi hago un maor esfuer$o& Ntendr#
"robabilidades de cum"lir con las e("ectativas de desem
"eAoPV. Segundo& UNmi nivel de desem"eAo im"orta en
esta organi$acinPV. )ercero& UNes "robable Cue la e("e
riencia de ser un individuo con un alto desem"eAo im"li
Cue una recom"ensa "ersonalPV.
Si iniciamos con la "arte i$Cuierda del modelo& obser
vamos Cue la combinacin de metas habilidades
determina la medida en la Cue el esfuer$o se convierte en
desem"eAo. !n la teorGa del UcaminometaV del lidera$go
se destaca la im"ortancia de aDustar el trabaDo correcto con
la "ersona correcta& asG como la de brindar los recursos
la ca"acitacin necesarios. !stos factores se deben com
binar con un establecimiento efica$ de metas Qentender
ace"tar metas con dificultad moderadaR si se desea Cue el
maor esfuer$o "rodu$ca un maor desem"eAo.
La siguiente seccin del modelo se enfoca en el refor
$amiento de un buen desem"eAo& en t#rminos tanto del
incremento de la frecuencia de com"ortamientos Cue
meDoren el desem"eAo& como en la vinculacin de los
resultados con el #(ito en el logro de las metas. !s im"or
tante recordar Cue& en general& las "ersonas est+n moti
vadas tanto "or los resultados e(trGnsecos como "or los
intrGnsecos. Adem+s& el directivo efica$ es e("erto en el
uso de una gama com"leta de herramientas "ara modelar
el com"ortamiento& Cue abarca desde la disci"lina hasta
las recom"ensas. AunCue nuestro an+lisis se concentr
m+s en las recom"ensas Cue en la disci"lina& cuando se
enfrenta el reto de brindar retroalimentacin del desem
"eAo constructiva& aunCue negativa& de desarrollar un
"lan conDunto "ara la correccin& la tabla ;.= ofrece
un conDunto de guGas Btiles.
!n lo Cue se refiere al segmento resultados t satisfac
cin del modelo& destaca la im"ortancia de la eCuidad "er
cibida el valor de la recom"ensa. Los individuos deben
creer Cue las recom"ensas ofrecidas son adecuadas& no
slo "ara su nivel de desem"eAo "ersonal& sino tambi#n en
relacin con las recom"ensas Cue obtienen otras "ersonas
UsimilaresV. !l valor subDetivo Cue los individuos atribuen
a los incentivos "or el desem"eAo refleDa su relevancia "er
sonal o "re"onderancia. Las recom"ensas con escaso valor
"ersonal "oseen baDo "otencial motivacional. !stos facto
res subDetivos se combinan con la o"ortunidad la e(acti
tud de la retroalimentacin "ara determinar el "otencial
general de motivacin de las recom"ensas.
Con base en sus "erce"ciones acerca de los resulta
dos& los em"leados e("erimentar+n diversos grados de
<=3 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
sa tisfaccin o insatisfaccin. La satisfaccin crea un
cGrculo "ositivo de retroalimentacin& el cual incrementa
la motivacin del individuo& Cue se manifiesta en un
maor esfuer$o. La insatisfaccin& "or otra "arte& dismi
nue el esfuer$o & "or lo tanto& reduce el desem"eAo
las recom"ensas. Si no se corrige& este "atrn "odrGa dar
como resultado ausentismo o rotacin de "ersonal.
!ste an+lisis est+ organi$ado alrededor de los modelos
las "reguntas de diagnstico fundamentales Cue sirven
como base "ara meDorar las siguientes habilidades6 5. diag
nosticar "roblemas de desem"eAo de manera adecuada^
3. iniciar las acciones "ara meDorar las habilidades indi
viduales& <. fortalecer los as"ectos motivacionales del
entorno laboral.
!n la tabla ;.3 se resume el "roceso "ara el diagns
tico adecuado de las causas de un baDo desem"eAo laboral
en seis "reguntas de diagnstico. Q!n la figura ;.8 de la
seccin Pr+ctica de habilidades se inclue una versin del
U+rbol de decisinV de estas "reguntasR.
Las guGas b+sicas "ara crear un ambiente de trabaDo
mu motivador son6
5. Defina de manera clara un nivel ace"table de desem
"eAo general o un obDetivo conductual es"ecGfico.
f AsegBrese de Cue el individuo com"rende Cu#
se necesita "ara cum"lir las e("ectativas.
f ?ormule metas e("ectativas en forma colabo
rativa& si es "osible.
f !stable$ca metas tan desafiantes es"ecGficas
como sea "osible.
3. Aude a eliminar todos los obst+culos "ara alcan
$ar los obDetivos de desem"eAo.
f AsegBrese de Cue el individuo cuente con infor
macin t#cnica& recursos financieros& "ersonal
a"oo "olGtico adecuados.
f Si sos"echa Cue la falta de habilidad est+ obstacu
li$ando el desem"eAo& utilice medidas correctivas
como el reabastecimiento& el reentrenamiento& el
reaDuste& la reasignacin o la liberacin.
f Ada"te su nivel de "artici"acin como lGder a la
cantidad de auda Cue una "ersona es"era nece
sita& tambi#n a la cantidad de auda dis"onible.
<. Logre Cue las recom"ensas la disci"lina de"en
dan de un buen desem"eAo o del acercamiento al
obDetivo de rendimiento.
f !(amine con cuidado las consecuencias conductua
les de no res"onder. Q.gnorar un com"ortamiento
rara ve$ se inter"reta como una res"uesta neutralR.
f 1se la disci"lina "ara e(tinguir com"ortamientos
inadecuados utilice recom"ensas "ara refor$ar
los com"ortamientos "roductivos.
H. Cuando se necesite disci"lina& ha Cue maneDarla
como una e("eriencia de a"rendi$aDe "ara el indi
viduo.
f .dentifiCue el "roblema es"ecGfico e("liCue
cmo debe corregirse.
f 1tilice las guGas de amonestacin redireccin de
la tabla ;.=.
=. )ransforme el com"ortamiento ace"table en
e(ce"cional.
f /ecom"ense cada nivel de meDora.
f 1tilice las guGas de redireccin recom"ensa de
la tabla ;.=.
;. 1tilice recom"ensas refor$adoras Cue sean valio
sas "ara el individuo.
f Permita la fle(ibilidad en la seleccin individual
de recom"ensas.
f Brinde recom"ensas e(ternas valiosas& asG como
trabaDo satisfactorio gratificante Qsatisfaccin
intrGnsecaR.
f Para Cue conserven su valor& las recom"ensas no
deben utili$arse en e(ceso.
8. -erifiCue a menudo las "erce"ciones de los sub
alternos en relacin con la eCuidad de la distribu
cin de las recom"ensas.
f CorriDa las "erce"ciones errneas relacionadas con
las com"araciones de eCuidad.
9. D# recom"ensas o"ortunas retroalimentacin
"recisa.
f /edu$ca el intervalo entre los com"ortamientos
la retroalimentacin del desem"eAo& incluendo
la entrega de recom"ensas o sanciones. QLa retroa
limentacin es"ont+nea modela meDor el com"or
tamientoR.
f /ealice evaluaciones es"ecGficas& honestas "reci
sas del desem"eAo actual las o"ortunidades de
largo "la$o.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <=<
AP/!,D.
aAF!
CAS0 /!LAC.0,AD0 C0, P/0BL!'AS
D! '0).-AC.2,
!lectro Logic
!lectro Logic QelR es una "eCueAa em"resa de investigacin desarrollo locali$ada en una "oblacin
escolar del medio oeste de !stados 1nidos& adacente a una im"ortante universidad. Su "rinci"al
misin es reali$ar investigacin b+sica desarrollar una nueva tecnologGa llamada U'u r+"ida& mu
"recisaV Qmrm"R. ?undada hace cuatro aAos "or Steve 'organ& "rofesor de ingenierGa el#ctrica e inven
tor de la tecnologGa& el est+ financiada "rinci"almente "or contratos gubernamentales& aunCue este
aAo "lanea comerciali$ar la tecnologGa los dis"ositivos mrm" con em"resas no gubernamentales.
!l gobierno est+ mu interesado en mrm"& a Cue meDorar+ la tecnologGa de radar& robtica
otras im"ortantes a"licaciones de defensa. *ace "oco& el recibi el contrato guberna:
mental m+s grande concedido a una "eCueAa em"resa "ara investigar desarrollar #sta
o cualCuier otra tecnologGa. Se acaba de com"letar la fase . del contrato& el gobierno
acord contratarla tambi#n "ara la fase ...
!n la figura ;.; se "resenta el organigrama de el. Actualmente cuenta con 8= miem:
bros& alrededor del 99 "or ciento de ellos "ertenecen al +rea de ingenierGa. !n la tabla
;.7 se inclue la DerarCuGa de los "uestos de ingenierGa. Se su"one Cue los Defes de eCui"o
se designan con base en su conocimiento de la tecnologGa mrm" en sus habilidades "ara
administrar "ersonal. !n la "r+ctica& el "residente de el selecciona cuidadosamente a estas
"ersonas a "artir de lo Cue algunos "odrGan considerar lineamientos arbitrarios6 la mao:
rGa de los lGderes de eCui"o fueron o son alumnos del "residente. ,o e(iste un marco de
tiem"o "redeterminado "ara ascender en la DerarCuGa. Sin embargo& los aumentos salaria:
les est+n directamente relacionados con las evaluaciones del desem"eAo.
?igura ;.; 0rganigrama de !lectro Logic
Presidente
-ice"residente
Director de
finan$as
Administracin .nfraestructura
De"artamento de ingenierGa De"artamento de fabricacin
!Cui"o
X5
!Cui"o
X3
!Cui"o
X<
!Cui"o
XH
!Cui"o
A
!Cui"o
B
!Cui"o
C
!Cui"o
D
<=H Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
)abla ;.7 Puestos reCuisitos de ingenierGa
"uesto
'iembro del eCui"o t#cnico
Alto miembro del eCui"o t#cnico
/eCuisitos
Licenciatura en ciencias e ingenierGa el#ctrica& maestrGa en
ciencias e ingenierGa el#ctrica
Doctorado& maestrGa en ciencias e ingenierGa el#ctrica con dos
aAos de e("eriencia industrial^ licenciatura en ciencias e inge:
nierGa el#ctrica con cinco aAos de e("eriencia industrial
Doctorado con dos aAos de e("eriencia industrial^ licenciatura
en ciencias e ingenierGa el#ctrica& maestrGa en ciencias e inge:
nierGa el#ctrica con siete aAos de e("eriencia industrial
Doctorado con e("eriencia adecuada en investigacin
Doctorado con e("eriencia adecuada en investigacin en
la industria
.ngeniero de investigacin
CientGfico de investigacin
Alto cientGfico de investigacin
Los t#cnicos trabaDan de manera directa con los ingenieros. !stas "ersonas "or lo
general cuentan con un di"loma de bachillerato& aunCue algunos tambi#n tienen estudios
universitarios. *an recibido ca"acitacin "ara el "uesto& aunCue algunos han asistido a
algBn "rograma de la universidad local sobre fabricacin de microtecnologGa. Los t#cnicos
desem"eAan las actividades triviales del de"artamento de ingenierGa6 eDecutan "ruebas&
construen tableros de circuitos& fabrican circuitos integrados mrm"& etc#tera. La maorGa
de ellos son em"leados de tiem"o com"leto Cue cobran "or hora.
!l eCui"o administrativo est+ com"uesto "or el Defe del eCui"o Qcon una maestrGa en
administracin de negocios de una universidad de renombreR& contadores& el director de
"ersonal& artistas gr+ficos& un agente de com"ras& un contralor de "roectos& editores
escritores t#cnicos& secretarias. !l "ersonal administrativo est+ integrado& en su maor
"arte& "or muDeres. )odos son em"leados Cue trabaDan "or hora& con e(ce"cin del lGder del
eCui"o& el director de "ersonal el contralor del "roecto. Los artistas gr+ficos& los editores
los editores t#cnicos son em"leados de medio tiem"o.
!l "ersonal de infraestructura est+ com"uesto "or el Defe del eCui"o el "ersonal de
mantenimiento. el est+ instalada en tres edificios diferentes la "rinci"al res"onsabilidad
del "ersonal de infraestructura consiste en garanti$ar el buen funcionamiento de las insta:
laciones de cada edificio. Adem+s& a menudo se les solicita "ara remodelar "artes de los
edificios conforme el eCui"o sigue creciendo.
el antici"a una gran cam"aAa de reclutamiento "ara meDorar el eCui"o en gene ral.
!n "articular& est+ buscando m+s ingenieros t#cnicos. Sin embargo& antes de arrancar
esta cam"aAa de reclutamiento& el "residente de el contrat a un consultor e(terno "ara
evaluar las necesidades de "ersonal& asG como el estado de +nimo la eficiencia general de
la em"resa. !l consultor ha estado observando a el durante casi tres semanas ha escrito
algunas notas sobre sus im"resiones observaciones de la em"resa.
,otas del consultor sobre las observaciones de !lectro Logic
.nstalaciones6 !lectro Logic QelR se locali$a en tres diferentes edificios. Dos son casas remo:
deladas otro es un antiguo edificio de escuela. Los directivos e ingenieros de nivel su"e:
rior se ubican en este Bltimo& los otros est+n re"artidos entre las dos "rimeras.
/euniones6 Cada semana se reali$an reuniones de "ersonal en el edificio "rinci"al "ara
anali$ar obDetivos& "ara elaborar revisar gr+ficas de avances.
.nteraccin social6 1n gru"o central de em"leados interactBa con frecuencia en acti:
vidades sociales como eCui"os de"ortivos fiestas. !l "ersonal administrativo celebra los
cum"leaAos en el trabaDo& en ocasiones asiste el "residente.
Asignacin del trabaDo6 Los ingenieros solicitan diversas actividades al "ersonal
de a"oo& el cual est+ integrado "or t#cnicos em"leados de la unidad administrativa.
!videntemente& el "ersonal utili$a su criterio al asignar "rioridades a las demandas de
trabaDo basadas en la buena relacin el desem"eAo del trabaDo.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <==
A,>L.S.
S
/otacin6 La rotacin m+s alta se da entre el "ersonal administrativo los t#cnicos.
Las entrevistas de salida con los ingenieros indican Cue abandonan el em"leo "or el estilo
Cue tiene la em"resa "ara maneDar las crisis& o "orCue buscan meDores o"ortunidades de
"rogreso "rofesional seguridad en organi$aciones m+s grandes& o "or los sentimientos
de frustracin Cue genera la UDerarCuGa de mandosV de la com"aAGa. Los ingenieros con
maores res"onsabilidades autoridad tienden a renunciar.
Salarios "restaciones6 !n general& los salarios en el son marginales& segBn los est+n:
dares nacionales locales. 1n "eCueAo gru"o de cientGficos e ingenieros reciben salarios
elevados un "aCuete de "restaciones mu atractivo& incluendo la o"cin de com"ra de
acciones. Los salarios las "restaciones "ara los nuevos ingenieros suelen estar vinculados
con el nivel de e("eriencia.
0ficinas e instalaciones6 Slo el "residente de el& el vice"residente el director de finan:
$as tienen sus "ro"ias oficinas. Los ingenieros est+n agru"ados "or "roecto en cubGculos.
*a mu "oca "rivacidad en estas +reas de trabaDo& el ruido de la im"resora com"artida
es una fuente de distraccin. !l Defe de administracin com"arte una de estas oficinas con
el director de "ersonal& el Defe de infraestructura el contralor de "roectos. 1na de las
tres secretarias Cue ha en cada edificio se ubica cerca del +rea de rece"cin. !l edificio
m+s grande tiene una sala de descanso "ara em"leados con tres m+Cuinas e("endedoras.
)ambi#n ha un "uesto de caf# t#. Los edificios m+s "eCueAos tienen slo una m+Cuina
de bebidas gaseosas en el +rea de rece"cin.
!ntrevistas del consultor con los em"leados
Des"u#s de hacer estas observaciones& el consultor concert entrevistas con una muestra
re"resentativa del "ersonal con la finalidad de elaborar una encuesta "ara todos los em"leados.
A continuacin se "resentan e(tractos de esas entrevistas.
Pat Klausen& alto miembro del eCui"o t#cnico
C0,S1L)0/6 NOu# as"ecto de !lectro Logic QelR le brinda la maor satisfaccinP
PA)6 !n realidad& disfruto el trabaDo. 'e refiero a Cue siem"re me ha gustado la inves:
tigacin& trabaDar con mrm" es una o"ortunidad increGble. !l sim"le hecho de trabaDar con
Steve Q"residente de el e inventor de mrm"R de nuevo es emocionante. *ace seis aAos fue
mi "rofesor de "osgrado. A #l realmente le gusta trabaDar cerca de su "ersonal QCui$+s
algunas veces demasiado cercaR. !n ocasiones& no necesito tanta su"ervisin.
C0,S1L)0/6 NCu+l es el as"ecto menos satisfactorio de su trabaDoP
PA)6 Oui$+s el hecho de Cue nunca esto totalmente seguro de Cue recibiremos finan:
ciamiento el mes siguiente& "or los "roblemas de "resu"uesto de la defensa el car+cter
"rovisional de nuestra investigacin. )engo una familia en Cui#n "ensar& este lugar no es
el m+s estable en t#rminos de su situacin financiera. )al ve$ esto cambie una ve$ Cue
ingresemos m+s en la "roduccin comercial. NOui#n sabeP
C0,S1L)0/6 1sted ha comentado algunos as"ectos generales "ositivos negativos
acerca de el. NPodrGa ser m+s es"ecGfico acerca de las e("eriencias cotidianasP NOu# es lo
bueno lo malo de trabaDar aCuG cada dGaP
PA)6 N!st+ seguro de Cue no se van a tomar re"resalias contra alguienP Bueno. !n
general no esto satisfecho con el hecho de Cue mu a menudo terminamos cambiando
caballos a la mitad del rGo& si usted me com"rende. Durante los siete meses "asados& tres
de mis ingenieros cuatro de mis t#cnicos fueron retirados de mi "roecto transferidos a
otros "roectos con fechas de entrega m+s cercanas Cue la mGa. Ahora esto frente a una
fecha de entrega inminente& se su"one Cue vo a tener m+s "ersonal. Pero tendr# Cue
dedicar tanto tiem"o a "onerlos al tanto Cue tiene m+s sentido Cue o termine el "roecto
solo. Por otro lado& Steve me dice constantemente Cue debemos com"rometernos con las
metas generales de el no slo con nuestras metas individuales. 1sted sabe& tenemos Cue
UDugar en eCui"oV& User buenos miembros de la familiaV. Sin embargo& es difGcil lidiar con
esto cuando se est+n venciendo los "la$os uno sabe Cue su "uesto est+ en Duego& no
im"orta si "artici"a en un eCui"o o no. ,o obstante& si uno so"orta esta clase de cosas
no se CueDa& las autoridades lo tratan bien. Sin embargo& me "arece Cue e(iste una forma
meDor de maneDar estos "roectos.
<=; Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
C0,S1L)0/6 NCu+les son los as"ectos "ositivos de su trabaDo diarioP
PA)6 Bien& es genial trabaDar con la gente de aCuG. Saben lo Cue hacen o "ueden a"ren:
der con ra"ide$. )iendo a ser sociable en realidad me gusta convivir con ellos. Fugamos
softbol b+sCuetbol Duntos& hacemos reuniones otras actividades. 'e gusta eso. )engo
buenos amigos aCuG eso sirve "ara Cue mis rdenes de trabaDo se llenen r+"ido& usted
sabe a lo Cue me refiero.
Bob Christensen& miembro del eCui"o t#cnico
C0,S1L)0/6 1sted diDo antes Cue Steve fue su asesor en su maestrGa en Ciencias. AsG
Cue lo conoce desde hace mucho tiem"o.
B0B6 SG& es cierto. Cono$co al "rofesor 'organ ra Stever hace casi ocho aAos. ?ue
mi "rofesor en la licenciatura des"u#s& "or su"uesto& fue mi asesor en el "rograma de
maestrGa de dos aAos& ahora he estado trabaDando con #l en !lectro Logic QelR desde hace dos
aAos.
C0,S1L)0/6 Al "arecer& le gusta trabaDar con Steve.
B0B6 Por su"uesto. Pero en realidad a no trabaDo directamente con #l. Lo veo en las
reuniones& "ero eso es todo.
C0,S1L)0/6 NAsG Cue no es su su"ervisor inmediatoP
B0B6 ,o& "ero "or la cantidad de tiem"o Cue "aso con mi su"ervisor& Steve bien
"odrGa serlo. 'i Defe o nos reunimos Cui$+ una ve$ cada tres semanas "or casi una hora
"ara ver si todo va bien& nada m+s. !l resto del tiem"o esto "or mi cuenta. Antes
hablaba con Steve cuando tenGa "reguntas& "ero ahora est+ tan ocu"ado Cue es difGcil
verlo^ es necesario hacer una cita con algunos dGas de antici"acin.
C0,S1L)0/6 N1sted "iensa Cue su su"ervisor trata a todo su eCui"o de esta formaP
B0B6 Para ser honesto& he escuchado algunas CueDas. De hecho& hace unos seis meses
la situacin estaba tan mal Cue algunos com"aAeros o tuvimos una reunin con #l.
Prometi Cue estarGa m+s cerca de nosotros lo estuvo& durante casi un mes. Des"u#s
comen$amos a elaborar una nueva "ro"uesta& asG Cue& una ve$ m+s& no ha estado dis"oni:
ble. !n realidad& nada ha cambiado. !stamos "or finali$ar ahora la "ro"uesta& es im"or:
tante Cue o lo vea le haga "reguntas. Algunos de los Bltimos borradores Cue le envi# los
devolvi& rescritos segBn su "ro"io estilo& sin ninguna e("licacin de los cambios. Algunas
veces "ienso Cue me trata como a alguien Cue no sabe nada& como si no estuviera ca"aci:
tado. Creo Cue su "uesto est+ en riesgo en este "roecto& "ero algunas veces "arece Cue
finge estar mu ocu"ado "ara evitar hablar conmigo.
Chris Chen& cientGfico investigador
C0,S1L)0/6 NOu# caracterGsticas debe tener una "ersona si Cuiere trabaDar como
cientGfico investigador en !lectro Logic QelRP
C*/.S6 Bien& sin duda& el conocimiento t#cnico es im"ortante. Cuando he entrevistado
a reci#n egresados universitarios "ara "uestos de nivel inicial& siem"re me intereso en el
"romedio Cue obtuvieron. 'e gusta ver "romedios de 54& si es "osible. Sin embargo& los
cientGficos investigadores e("erimentados suelen demostrar su conocimiento t#cnico en su
historial de "ublicaciones. AsG Cue leo sus trabaDos. )ambi#n "ienso Cue un cientGfico inves:
tigador tiene Cue motivarse a sG mismo& no buscar el elogio de los dem+s^ es"ecialmente
aCuG. SG uno desea Cue alguien le diga Cue hi$o un buen trabaDo& se Cuedar+ es"erando
mucho tiem"o. ,o tengo claro Cue los cientGficos investigadores en realidad recibamos el
a"oo Cue necesitamos del resto del "ersonal. A menudo las rdenes de trabaDo se "ierden
o se "os"onen "or alguna u otra ra$n. Parece Cue los altos miembros consiguen m+s t#c:
nicos Cue los cientGficos& desde luego obtienen maor atencin de Steve. Circula el rumor
de Cue estos individuos obtienen aumentos de salario m+s elevados Cue los cientGficos^ al
"arecer& "ara mantener los salarios en una tasa eCuilibrada rusted saber& se su"one Cue
ellos son m+s valiosos "ara la com"aAGa. Por su"uesto& todo mundo sabe Cue la maorGa
de los miembros de alto nivel son los estudiantes m+s antiguos de Steve& asG Cue #l los
cuida realmente bien. 1na de las cosas Cue en verdad me molesta es Cue necesito mante:
ner mi historial de "ublicaciones "ara conservar mis o"ciones de desarrollo de carrera. ,o
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <=8
A,>L.S.
S
obstante& las "ublicaciones son mal vistas "orCue Cuitan tiem"o del trabaDo. .ncluso me
han dicho Cue mi trabaDo no "uede ser "ublicado "or los derechos de autor o Cue el
De"artamento de la Defensa considera la informacin como clasificada. Sin embargo& si
alguien im"ortante trabaDa conmigo necesita "ublicar& entonces se le da todo el a"oo.
C0,S1L)0/6 Parece Cue est+ mu a disgusto con su trabaDo.
C*/.S6 ,o es tanto mi trabaDo. !n realidad& esto mu contento haci#ndolo6 es van:
guardista& des"u#s de todo. !l "roblema es Cue nunca esto lo suficientemente seguro
hacia dnde va el trabaDo. *ago mi "arte en un "roecto & a menos Cue salga a hablar con
otras "ersonas& nunca cono$co los resultados finales del "roecto total. !so es algo con lo
Cue uno a"rende a vivir aCuG6 formar "arte de un sistema Cue no es "articularmente
abierto.
'eg Conro& asistente del director administrativo
C0,S1L)0/6 *a estado aCuG "oco tiem"o& Nes correctoP
'!%6 !s verdad& "oco m+s de un aAo.
C0,S1L)0/6 NPor Cu# ace"t este trabaDoP
'!%6 Bueno& estaba en el Bltimo semestre de la universidad buscaba trabaDo& igual
Cue la maorGa de los alumnos Cue est+n a "unto de graduarse. 'i novio de ese entonces
rahora mi es"osor trabaDaba en !lectro Logic QelR se enter de Cue habGa un "uesto
vacante& asG Cue "resent# mi solicitud.
C0,S1L)0/6 NAsG Cue usted se es"eciali$ en negocios en la escuelaP
'!%6 0h& no. Yo me es"ecialic# en historia.
C0,S1L)0/6 NLe gusta su trabaDoP
'!%6 0frece muchas cosas. /ecibo un salario mu bueno "or lo Cue hago& esto
a"rendiendo mucho. Slo deseo Cue la com"aAGa me deDe tomar algunas clases del +rea de
administracin& como contabilidad. Los auditores hacen "reguntas mu difGciles. Steve dice
Cue deberGamos conseguir a un e("erto& aunCue o seguirGa siendo la res"onsable de
su"ervisar al "ersonal.
C0,S1L)0/6 N!(iste algBn as"ecto es"ecGfico de su trabaDo Cue realmente considere
satisfactorioP
'!%6 Bien& d#Deme "ensar. Creo Cue me gusta el hecho de Cue tengo Cue hacer muchas
actividades diferentes& asG Cue las cosas no me aburren. 0diarGa hacer lo mismo dGa tras
dGa. 'uchas veces vo a la biblioteca a hacer investigacin sobre diferentes temas& es
agradable& "orCue salgo de la oficina.
C0,S1L)0/6 NOu# no le gusta acerca de su trabaDoP
'!%6 Bien& muchas veces tengo la sensacin de Cue la direccin no nos toma en serio.
1sted sabe& los ingenieros "odrGan hacer su trabaDo bien sin nosotros& o al menos eso
creen. La estructura com"leta del de"artamento muestra Cue somos el de"artamento mul:
tiusos. Si alguien no encaDa en ningBn lugar& lo mandan aCuG. Oui$+s esto se deba en "arte
a Cue nuestro de"artamento est+ integrado "rinci"almente "or muDeres^ de hecho& he
escuchado Cue el 7= "or ciento de ellas desem"eAan funciones administrativas. Algunas
veces es difGcil trabaDar con los ingenieros "orCue tratan a uno como si no su"iera nada&
Cuieren Cue las cosas se hagan a su manera. !videntemente& los ingenieros obtienen el
dinero la consideracin & sin embargo& nosotros contribuimos bastante al eCui"o com:
"leto& como dirGa Steve. Pero las "alabras de elogio no son tan im"resionantes como las
acciones. Claro& tenemos nuestras fiestas de cum"leaAos& "ero aun eso "arece un "oco
condescendiente. /ara ve$ sabemos lo Cue sucede en el +rea de investigacin. *e "regun:
tado a varios ingenieros acerca de as"ectos es"ecGficos& ellos slo me observan con una
mirada vacGa me dan una res"uesta realmente sim"lista. 'e "arece Cue si uno realmente
Cuiere formar una familia& como dice el "residente& no "uede tratar a la gente del de"arta:
mento administrativo como un mal necesario.
P. F. %inelli& t#cnico
C0,S1L)0/6 Su"e Cue acaba de "asar su evaluacin de desem"eAo semestral. NCmo
le fueP
<=9 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
P. F.6 Como o es"eraba. Sin sor"resas.
C0,S1L)0/6 NConsidera Btiles estas evaluacionesP
P. F.6 Seguro. )rato de saber Cu# "iensa mi su"ervisor de mi trabaDo.
C0,S1L)0/6 N!s todoP
P. F.6 Bien& su"ongo Cue es una buena o"ortunidad de entender lo Cue desea mi su"er:
visor. Algunas veces no es tan claro durante el resto del aAo. Su"ongo Cue los Defes le "lan:
tean metas es"ecGficas antes de hablar conmigo& asG Cue #l es claro & "or lo tanto& o
tambi#n.
C0,S1L)0/6 NLe gusta lo Cue haceP
P. F.6 0h& sG. La meDor "arte es Cue no esto en el edificio "rinci"al no tengo Cue estar
a la altura de la gente Uim"ortanteV& usted sabe. *e oGdo de otros t#cnicos Cue esas "erso:
nas "ueden ser una verdadera molestia Qtratan de ser agradables todo& "ero en realidad
slo fastidianR. Ouiero decir& Ncmo "uede uno cum"lir con su trabaDo cuando el "residente
est+ observ+ndolo todo el tiem"oP Por otro lado& su"ongo Cue si el "residente sabe el
nombre de uno& eso es bueno en el momento de los ascensos los aumentos. Pero mi Defe
saca la cara "or sus t#cnicos^ gracias a #l tenemos un trato Dusto.
C0,S1L)0/. NPiensa Cue "odr+ "rogresar en !lectro Logic QelRP
P. F.6 NProgresarP NOuiere decir& convertirme en ingeniero o algo asGP ,o& en realidad
no deseo eso. )odos a mi alrededor me "resionan "ara Cue avance. )engo miedo de decir a
la gente cmo me siento en realidad "or temor a Cue decidan Cue no encaDo en este
entorno de alta tecnologGa. ,o deseo ser la UoveDa negra de la familiaV. 'e gusta estar
donde esto si los aumentos siguen llegando& me seguir+ gustando. 1na de mis hiDas
ingresar+ a la universidad el "r(imo aAo necesito el dinero "ara costear sus estudios.
)rabaDo muchas horas e(tra& en es"ecial cuando se acercan las fechas de entrega. Su"ongo
Cue la "risa al final de los contratos les "rovoca fuertes dolores de cabe$a a algunos& "ero
a mG no me im"orta. De otra forma& el trabaDo es mu lento& "ero al menos siem"re tengo
trabaDo. AunCue mi familia desearGa Cue mi horario fuera m+s "redecible.
C0,S1L)0/6 NPiensa Cue continuar+ trabaDando "ara elP
P. F.6 ,o esto seguro de Cuerer res"onder a eso. Digamos slo Cue los resultados de
mi evaluacin de desem"eAo fueron buenos Cue es"ero ver una meDorGa en mi salario. 'e
CuedarGa "or eso.
Chalida 'ontgomer& t#cnica
C0,S1L)0/6 !n general& Ncu+les son sus im"resiones acerca del trabaDo Cue desem:
"eAa en !lectro Logic QelRP
C*AL.DA6 Bien& siento Cue mi trabaDo es mu bueno& "ero tambi#n siento Cue desem:
"eAo actividades m+s bien aburridas tediosas. SegBn lo Cue dice mi su"ervisor& lo Cue
hago es lo Cue hacen los estudiantes de ingenierGa el#ctrica en su Bltimo aAo de clases.
Su"e Cue su "roecto final era hacer un tablero de circuitos& eso es lo Cue hago& dGa tras
dGa.
C0,S1L)0/6 NOu# le gustarGa hacerP
C*AL.DA6 Bien& serGa agradable "oder ofrecer algunas ideas "ara los diseAos de estos
tableros. S# Cue no tengo doctorado ni nada& "ero tengo mucha e("eriencia. Sin embargo&
como so t#cnica& los ingenieros en realidad no sienten Cue tenga mucho Cue ofrecer Qaun:
Cue construo los tableros al ver los diseAos s# cu+l har+ lo Cue el diseAador desea Cue
hagaR. )ambi#n me gustarGa su"ervisar a otros t#cnicos de mi de"artamento. 1sted sabe&
alguna clase de ascenso estarGa bien. De hecho& muchos t#cnicos me "reguntan cmo hacer
cosas & desde luego& o les audo& "ero ellos obtienen el cr#dito. Por aCuG& uno debe tener
un documento Cue diga Cue tiene estudios "ara Cue le "ermitan oficialmente audar a
otros.
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <=7
A,>L.S.
S
5. 1tilice las guGas de com"ortamiento la figura ;.= como au(iliares de diagnstico.
NCu+les son las fortale$as debilidades de !lectro Logic QelR desde una "ers"ectiva moti
vacionalP
3. NCu+les son los temas de accin de alta "rioridad Cue usted incluirGa en el informe de
consultorGa "ara Steve 'organ& "residente de elP C#ntrese en acciones es"ecGficas Cue
#l "odrGa iniciar "ara Cue se a"rovechen m+s las habilidades del "ersonal se "romueva
un entorno de trabaDo m+s motivador.
<;4 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
!F!/C.C.0S PA/A D.A%,0S).CA/ P/0BL!'AS
D! D!S!'P!\0 LAB0/AL
!l diagnstico adecuado es un as"ecto fundamental del maneDo efica$ de la motivacin. A
menudo los directivos se frustran "orCue no entienden las causas de los "roblemas de desem
"eAo Cue observan. )al ve$ e("erimenten con diferentes Utera"iasV& "ero la ineficiencia de este
"roceso de ensao error muchas veces slo incrementa su nivel de frustracin. Adem+s& los
malos entendidos Cue los acom"aAan aAaden tensin a la relacin entre el directivo el subal
terno. !sto suele em"eorar aBn m+s el "roblema de desem"eAo& lo Cue a la ve$ "rovoca Cue el
directivo recurra a medidas m+s dr+sticas& estableci#ndose asG una es"iral viciosa descendente.
!l modelo de diagnstico del desem"eAo de la figura ;.8 ofrece una forma sistem+tica
"ara Cue los directivos los subalternos seAalen con "recisin en colaboracin las causas de
la insatisfaccin de los "roblemas de desem"eAo. Se su"one Cue los em"leados trabaDar+n
arduamente tendr+n un buen rendimiento si el entorno laboral alienta estas acciones. !n
consecuencia& m+s Cue sacar conclusiones de Cue el mal desem"eAo se deriva de deficiencias
en la "ersonalidad o de una mala actitud& este "roceso de diagnstico sirve a los directivos "ara
enfocar su atencin en meDorar los sistemas de seleccin& diseAo del "uesto& evaluacin del
desem"eAo asignacin de recom"ensas. De esta manera& se e(aminan los "asos es"ecGficos
necesarios "ara alcan$ar las metas laborales las e("ectativas de la direccin& con la finalidad de
"recisar "or Cu# est+ fallando el desem"eAo de un em"leado.
!l subalterno con baDo rendimiento el directivo deben seguir el "roceso lgico de des
cubrimiento en el modelo& "aso a "aso. Deben comen$ar con un e(amen de las "erce"ciones
actuales del desem"eAo& asG como con la com"rensin de las e("ectativas de desem"eAo& "ara
continuar des"u#s a lo largo del modelo hasta Cue se haan identificado los "roblemas de rendi
miento. !l modelo se enfoca en siete de estos "roblemas.
A. Problema de "erce"cin. UN!st+ usted de acuerdo en Cue su desem"eAo est+ "or
debaDo de lo es"eradoPV. 1n "roblema de "erce"cin sugiere Cue el directivo el sub
alterno tienen diferentes "untos de vista acerca del nivel actual de desem"eAo de este
Bltimo. A menos Cue este desacuerdo se resuelva& es inBtil continuar con el "roceso de
diagnstico. !l "roceso entero de solucin de "roblemas se basa en la "remisa de Cue
ambas "artes reconocen la e(istencia de un "roblema Cue est+n interesadas en resol
verlo. Si no e(iste un acuerdo& el director se debe concentrar en resolver la discre"ancia
de "erce"ciones& incluendo la aclaracin las e("ectativas actuales Q"roblema =R.
B. Problema de recursos. UNCuenta con los recursos necesarios "ara desem"eAar bien
su trabaDoPV. La habilidad tiene tres com"onentes& #stos se deben e("lorar en el orden
Cue indica el modelo. !ste orden reduce las reacciones defensivas de un subalterno. !s
"robable Cue el desem"eAo deficiente "rovenga de la falta de a"oo de recursos. Los
recursos com"renden el material el a"oo de "ersonal& asG como la coo"eracin de
gru"os de trabaDo interde"endientes.
C. Problema de ca"acitacin. UNLa falta de ca"acitacin interfiere con su desem"eAo
laboralPV. !n ocasiones se "ide a los individuos Cue desem"eAen actividades Cue e(ce
den su nivel actual de habilidad o conocimiento. Por lo general& este "roblema se
resuelve mediante ca"acitacin o estudios adicionales.
D. Problema de a"titud. UNSiente Cue #ste es el trabaDo o la combinacin de actividades
laborales correctos "ara ustedPV. De los tres "roblemas de habilidad& #ste es el m+s difGcil
de resolver "orCue es el m+s b+sico. Si se han e("lorado& sin #(ito& las soluciones del
reabastecimiento Qbrindar recursos adicionalesR de reentrenamiento& entonces tal ve$
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <;5
P/>C).C
A
?igura ;.8 'odelo de diagnstico del desem"eAo
dste es un
"roblema de
P!/C!PC.2,.
H
,0
Q"asar a <R
NLa falta de habilidad se
debe a recursos inadecuados
"ara efectuar el trabaDoP
debe a una ca"acitacin
inadecuadaP
;
debe a una a"titud
inadecuadaP
8
,0
Q"asar a = o ;R
SM
,0
Q"asar a H o ;R
SM
,0
Q"asar a H o =R
SM
dste es un
"roblema de
/!C1/S0S.
dste es un
"roblema de
CAPAC.)AC.2,.
dste es un
"roblema de
AP).)1D.
A
B
3
,0
N!ste
"roblema
surgi "or
una habilidad
inadecuada
del subalternoP
=
SM
C
D
5
N)anto el Defe
como el
subalterno
coinciden en Cue
el desem"eAo de
este Bltimo
necesita
meDorarP
<
SM
NLa falta de motivacin
es el resultado de
e("ectativas "oco
entendidas o "oco
motivadorasP
!
,0
Q"asar a 9 o 7R
SM
dste es un
"roblema de
!`P!C)A).-AS.
?
,0
Q"asar a 8 o 7R
SM
dste es un
"roblema de
.,C!,).-0S.
%
,0
Q"asar a 8 u 9R
SM
dste es un
"roblema de
P/0'.,!,C.A.
N!ste
"roblema
surgi "or
una motivacin
inadecuada
del subalternoP
,0
Q"asar a 3R
9
SM
NLa falta de motivacin se
debe a Cue las recom"ensas
no est+n vinculadas con el
desem"eAo laboral o a Cue no
se distribuen de forma DustaP
7
NLa falta de motivacin es
el resultado de Cue las
recom"ensas dis"onibles "ara
los individuos con un alto
desem"eAo no son valiosas
"ara ellosP
se reCuieran medidas m+s dr+sticas& incluendo el reaDuste de los reCuisitos del "uesto
actual del em"leado& reasignarlo a otro "uesto o& en el Bltimo de los casos& liberarlo de la
organi$acin.
!. Problema de e("ectativas. UNCu+les son sus e("ectativas de desem"eAo "ara este
"uestoP NCu+les cree Cue son mis e("ectativasPV. !ste "roblema es consecuencia de una
comunicacin deficiente de las metas los reCuisitos del "uesto. !n algunos casos& las
metas "lanteadas difieren de las metas deseadas. !n otras "alabras& el em"leado trabaDa
hacia una meta& en tanto Cue el su"ervisor desea otra. !sto suele ocurrir cuando los
subalternos no "artici"an lo suficiente en el "roceso del establecimiento de las metas o
los est+ndares. Cuando esto origina e("ectativas irreales o im"uestas& la motivacin se
ve afectada.
?. Problema de incentivos. UNCree Cue las recom"ensas est+n vinculadas con su desem"eAo
en este "uestoPV. !l individuo no cree Cue el Udesem"eAo hace la diferenciaV& o bien& ha
recibido retroalimentacin refor$amiento insuficientes "or su desem"eAo. !l directivo
deberGa "reguntar6 UNCree Cue las recom"ensas se est+n distribuendo de manera eCuita
tivaPV. !sto brinda la o"ortunidad de discutir los criterios Cue utili$an los subalternos "ara
Du$gar la im"arcialidad. 'uchas veces se utili$an est+ndares no realistas.
<;3 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
%. Problema de "rominencia. UNSon atractivos los incentivos de desem"eAo "ara ustedPV.
La "rominencia se refiere a la im"ortancia Cue un individuo atribue a las recom"ensas
dis"onibles. 'uchas veces& los incentivos Cue se ofrecen "ara fomentar un desem"eAo
elevado no son mu valiosos "ara un individuo determinado. Los directivos necesitan
ser creativos al generar una am"lia gama de recom"ensas ser fle(ibles al "ermitir Cue
sus subalternos eliDan entre diferentes recom"ensas.
Actividad
0"cin 56
Lea el caso UFoe ChaneV & de manera individual& utilice el modelo de diagnstico Qv#ase la
figura ;.8R "ara identificar los "osibles "roblemas de desem"eAo. Des"u#s& discuta en "eCueAos
gru"os sus evaluaciones individuales formule "reguntas es"ecGficas Cue se deben "lantear a Foe
"ara identificar con "recisin& desde el "unto de vista de #l& los obst+culos "ara Cue logre un alto
desem"eAo. Por Bltimo& organice una lluvia de ideas "ara sugerir "osibles soluciones. Pre"+rese
"ara Cue su gru"o realice una re"resentacin de roles de una entrevista con Foe "ara solucionar
los "roblemas.
0"cin 36
A"liCue el cuestionario de evaluacin del desem"eAo laboral a varios em"leados. 1tilice la clave
de resultados Cue se inclue al final de este ca"Gtulo "ara clasificar los obst+culos Cue re"ortan
los encuestados "ara lograr un alto desem"eAo sentirse satisfechos. Luego& reBnanse en gru"os
"eCueAos& cada gru"o deber+ asumir el "a"el de un eCui"o de trabaDo Cue tiene la res"onsabi
lidad de anali$ar los datos del cuestionario Cue res"ondieron los em"leados. Analice los "atrones
Cue encuentren en los datos& asG como las "osibles soluciones a estos "roblemas& utili$ando las
guGas de com"ortamiento los modelos motivacionales del ca"Gtulo. Pre"are un informe sobre
su an+lisis recomendaciones "ara cambios es"ecGficos.
Foe Chane
Foe Chane se uni a una em"resa de arCuitectos hace dos aAos como dibuDante. )iene <= aAos
ha sido dibuDante desde Cue se gradu de una carrera t#cnica de dos aAos& des"u#s de estudiar
la "re"aratoria. Se cas tiene cuatro niAos. *a trabaDado "ara cuatro em"resas de arCuitectura
en el transcurso de 53 aAos.
Foe ingres con recomendaciones mediocres de sus Defes anteriores& "ero usted lo contrat
"orCue necesitaba auda urgente. Su em"resa ha tenido una carga de trabaDo sumamente ele
vada gracias a un auge en la industria de la construccin local. !l resultado es Cue muchas de las
"r+cticas Cue contribuen a un entorno laboral de a"oo bien administrado se han ignorado.
Por eDem"lo& usted no "uede recordar la Bltima ve$ Cue llev a cabo una revisin formal del
desem"eAo o Cue ofreci alguna orientacin de carrera. Adem+s& la tradicin de cerrar la oficina
tem"rano los viernes "ara festeDar una reunin social se abandon desde hace mucho tiem"o.
Por desgracia& la tensin en la oficina es mu elevada algunos dGas a causa de las grandes "resio
nes de tiem"o la falta del "ersonal adecuado. !l trabaDo nocturno durante los fines de semana
se ha vuelto la norma m+s Cue la e(ce"cin.
!n general& usted ha estado gratamente sor"rendido "or el desem"eAo de Foe. *asta hace
"oco& trabaDaba arduamente "roducGa un trabaDo de alta calidad. Adem+s& con frecuencia se
ofrecGa de manera voluntaria "ara reali$ar "roectos es"eciales& hacGa muchas sugerencias "ara
meDorar el entorno laboral& habGa demostrado "oseer grandes conocimientos "r+cticos del
negocio de la construccin de la arCuitectura. Sin embargo& durante los Bltimos meses& su
desem"eAo deca. Ya no se le ve tan entusiasmado con su trabaDo& muchas veces lo ha encon
trado soAando des"ierto sentado frente a su escritorio. Adem+s& ha tenido varias discusiones aca
loradas con arCuitectos acerca de las es"ecificaciones los "rocedimientos de diseAo adecuados
"ara "roectos recientes.
Des"u#s de uno de estos desacuerdos& usted alcan$ a oGr Cue Foe se CueDaba con un com
"aAero de trabaDo6 U,adie aCuG res"eta mi o"inin. Slo so un dibuDante de baDo nivel. S# tanto
como esos arCuitectos fanfarrones& "ero como no tengo un tGtulo& ignoran mis a"ortaciones&
esto atascado aCuG haciendo el trabaDo "esado. Para em"eorar las cosas& mi es"osa tuvo Cue
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <;<
P/>C).C
A
conseguir un em"leo "ara contribuir con los gastos de nuestra familia. Debo ser la "ersona
"eor "agada de esta em"resaV. Cuando un com"aAero le "regunt "or Cu# no conseguGa un
tGtulo universitario de arCuitecto& Foe res"ondi6 UN)ienes idea de cu+n difGcil es llevar el "an
a la mesa& "agar una hi"oteca en Seattle& trabaDar tiem"o e(tra& ser un buen "adre es"oso&
adem+s ir a la escuela nocturnaP Por favor& Zs# realista[V.
/es"onda a las siguientes aseveraciones con base en su situacin laboral actual.
!scala de evaluacin
5 )otalmente en desacuerdo
3 !n desacuerdo
< ,eutral
H De acuerdo
= )otalmente de acuerdo
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. 'i su"ervisor o estamos de acuerdo en la calidad de mi desem"eAo.
3. Siento Cue tengo la ca"acitacin adecuada "ara reali$ar mis actividades laborales actuales.
<. Creo Cue mis destre$as habilidades innatas concuerdan mu bien con las res"onsabili
dades de mi "uesto.
H. Creo Cue "oseo los recursos suministros adecuados "ara hacer bien mi trabaDo.
=. !ntiendo las e("ectativas de mi Defe & "or lo general& siento Cue son realistas.
;. Creo Cue las recom"ensas se distribuen de manera Dusta& con base en el desem"eAo.
8. Las recom"ensas o"ortunidades Cue "uedo recibir "or un buen desem"eAo son atracti
vas "ara mG en lo "ersonal.
9. 'i su"ervisor indica Cue no esto desem"eA+ndome tan bien como debiera& "ero no esto
de acuerdo.
7. PodrGa hacer un trabaDo mucho meDor si recibiera m+s ca"acitacin.
54. Creo Cue mi trabaDo es demasiado difGcil "ara mi nivel de habilidad.
55. Creo Cue mi desem"eAo laboral est+ obstaculi$ado "or la falta de suministros recursos.
53. Creo Cue las e("ectativas de mi Defe son "oco claras "oco realistas.
5<. Creo Cue mi Defe tiene favoritismos al asignar las recom"ensas.
5H. Considero Cue las recom"ensas o"ortunidades dis"onibles "ara los individuos con un
alto desem"eAo no son mu atractivas.
!F!/C.C.0 PA/A '0D!LA/
C0'P0/)A'.!,)0S .,AC!P)ABL!S
Shaheen 'atombo
1no de los as"ectos m+s desafiantes de la administracin es transformar los com"ortamientos
inadecuados en adecuados. Por lo general& los directivos no toman medidas suficientes "ara
transformar acciones negativas en "ositivas. Algunas de estas medidas insuficientes im"lican
su"oner Cue el hecho de ignorar los errores del em"leado har+ Cue desa"are$can^ "remiar los
as"ectos "ositivos del desem"eAo de un individuo con la es"eran$a de Cue esto lo anime a reen
cau$ar las energGas im"roductivas^ discutir los "roblemas en t#rminos generales vagos en una
reunin& con la intencin de Cue la "ersona im"roductiva Uentienda la indirectaV cambie^
enfadarse con un individuo demandarle Cue Use corriDaV.
<;H Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
Actividad
Ado"te el "a"el de Andre )ate en el siguiente caso. Des"u#s de leerlo& revise la guGa de com"or
tamiento Cue a"arece en el formato de retroalimentacin del observador al final del ca"Gtulo.
!n gru"os "eCueAos& determinen cmo resolverGan el "roblema. Pre"are una re"resentacin
de roles de su discusin con Shaheen 'atombo. Des"u#s de la discusin& los observadores
asignados dar+n retroalimentacin sobre su desem"eAo utili$ando el formato del observador
como guGa. A menos Cue se le asigne ese rol& no lea las instrucciones "ara Shaheen antes de la
entrevista.
Andre )ate& directivo
Shaheen ha sido miembro de su "ersonal slo "or tres meses. 1sted no sabe mucho de ella^
tan slo Cue es una madre soltera Cue recientemente ingres a la fuer$a laboral des"u#s de un
divorcio difGcil. A menudo llega de 54 a 34 minutos tarde en las maAanas. 1sted es director
de una oficina de relaciones mu aDetreadas con los clientes en una em"resa de servicios. Los
tel#fonos comien$an a sonar desde las 9644 a.m. Cuando ella llega tarde& usted tiene Cue con
testar el tel#fono esto interrum"e su agenda de trabaDo. !sta maAana usted est+ es"ecialmente
molesto. Shaheen lleva 3= minutos de retraso los tel#fonos suenan sin cesar. Como usted tiene
Cue contestarlos& le resultar+ mu difGcil terminar una tarea im"ortante "ara la fecha lGmite del
mediodGa. Cada minuto Cue "asa usted se molesta m+s.
'ientras est+ en medio de una conversacin telefnica es"ecialmente desagradable con un
cliente iracundo& mira "or la ventana ve a Shaheen dando "asos largos "ara llegar al edificio.
1sted "iensa6 U!sto es ridGculo& vo a "oner un alto a su im"untualidad. Oui$+ slo debo ame
na$arla con des"edirla si no se corrigeV. Des"u#s de una refle(in m+s "rofunda& se da cuenta
de Cue eso serGa im"r+ctico& es"ecialmente durante este "eriodo de reduccin de gastos&
luego de Cue se recha$ un aumento en las tarifas. Ante los rumores acerca de un "osible con
gelamiento en las contrataciones& usted sabe Cue ser+ difGcil cubrir cualCuier vacante.
Adem+s& Shaheen es una mu buena em"leada cuando est+ ahG. !s concien$uda tiene un
talento natural con los clientes molestos. Por desgracia& le ha tomado mucho m+s tiem"o de lo
es"erado a"render el "rograma de cm"uto "ara recu"erar informacin de las cuentas de los
clientes. Con frecuencia tiene Cue "oner las llamadas en es"era mientras "ide auda. !stas inte
rru"ciones han tendido a incrementar una relacin a de "or sG tensa con el resto del "ersonal
de la oficina. Le ha resultado difGcil encaDar socialmente^ los dem+s son mucho m+s Dvenes
han trabaDado Duntos durante varios aAos. Shaheen es la "rimera nueva contratacin desde hace
mucho tiem"o& asG Cue los otros no est+n acostumbrados a Cue ingrese un nuevo miembro. )res
"ersonas se han CueDado con usted "or las constantes interru"ciones de Shaheen. Sienten Cue
a causa de esto& su "roductividad disminuir+. Adem+s& "arece Cue ella es"era Cue todos deDen
lo Cue est+n haciendo cada ve$ Cue tiene una "regunta. !llos creGan Cue su carga de trabaDo
disminuirGa al contratar a una nueva "ersona& "ero ahora tienen sus dudas. Q!n el "asado& usted
tenGa tiem"o suficiente "ara ca"acitar al "ersonal de nuevo ingreso& "ero su Defe lo ha mantenido
ocu"ado en un gran "roecto durante casi un aAoR.
Shaheen entra a la oficina aturdida des"einada. )iene una e("resin de Ulo sientoV en su
cara. 1sted le indica con la mano Cue res"onda la lGnea telefnica "ar"adeante des"u#s gara
batea una nota en una libreta mientras termina su llamada6 UZ)e veo en mi oficina a las 53644
en "unto[V. !s momento de Cue vaa al fondo de la influencia "erDudicial de Shaheen en las
o"eraciones Cue& de otra forma& fluirGan con facilidad.
Shaheen 'atombo& miembro del "ersonal
Z-aa& Cu# maAana[ !l "adre de la niAera muri durante la noche& ella le llam del aero"uerto
a las ;6<4 de la maAana diciendo Cue estarGa fuera de la ciudad durante tres o cuatro dGas. )rat
de locali$ar a tres niAeras sustitutas Cue suelen estar dis"onibles& hasta Cue finalmente encontr
a alguien Cue "odGa cuidar a Keen& su hiDo de tres aAos. Des"u#s& Shala& su hiDa Cue estudia
"rimero de secundaria& se cambi de ro"a cinco veces hasta Cue estuvo segura de tener la a"a
riencia "erfecta "ara su "rimera foto del anuario. !s un milagro Cue Budd& su hiDo maor& se
levantara solo de la cama des"u#s de haber dormido Bnicamente cinco horas. Adem+s del fBtbol
el teatro& ahora se uni a un eCui"o de aDedre$& tuvo su "rimer torneo la noche anterior. NPor
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <;=
P/>C).C
A
Cu# tuvo Cue llevarse a cabo una noche antes de su e(amen final de fGsicaP !sta maAana usted
desearGa tener su talento natural "ara hacer tantas actividades. Cuando deD a los niAos& a tenGa
54 minutos de retraso. Luego ocurri ese a"aratoso accidente en la auto"ista Cue "rovoc los
embotellamientos de tr+nsito.
Cuando "or fin deD la ram"a de salida del centro& se "ercat de Cue llevaba casi 34 minutos
de retraso. UZDarGa todo "or un celular[V& gruA. UAunCue es "robable Cue "ara este momento
todas las lGneas de la oficina est#n ocu"adasV. 'ientras busca con deses"eracin un lugar de
estacionamiento en la calle& comen$ a sentir "+nico. UNCmo le vo a e("licar esto a AndreP
-a a estar furioso. !sto segura de Cue est+ molesto "or mis retrasos crnicos. Sobre todo& es
evidente Cue se siente dece"cionado "or mi falta de habilidades "ara el cm"uto& esto segura
de Cue los otros se han CueDado "or tener Cue entrenar a alguien nuevoV. 1sted est+ segura de
Cue una de las ra$ones "or las Cue obtuvo el trabaDo es "orCue habGa tomado un curso de com"u
tacin en la universidad local de la comunidad. Por desgracia& no fue de mucha auda "ara el
"rograma de cm"uto increGblemente com"leDo Cue utili$a en el trabaDo. QParece desafiar toda
convencin lgicaR.
UNOu# le vo a decir sobre mis continuos retrasos "ara llegar al trabaDoPV. Por desgracia& no
ha una res"uesta f+cil. UOui$+ meDore conforme los niAos o nos acostumbramos a esta nueva
rutina. !s mu difGcil deDar a los niAos en la "arada del autobBs con la niAera& trasladarme
en 34 minutos llegar Dusto a las 9644. 'e "regunto si me "ermitirGan llegar a las 96<4 slo
tomar media hora "ara el almuer$o. Ouedarme m+s tarde no funcionarGa "orCue ellos a"agan
las com"utadoras a las =644& a menos Cue hubiera trabaDo de oficina Cue "udiera hacer durante
media horaV.
NY Cu# decir de los "roblemas con la com"utadora con los otros miembros del "ersonalP
U)arde o tem"rano me va a reclamar todo eso. N!s mi cul"a no "ensar como una com"utadoraP
)al ve$ algunas "ersonas sean ca"aces de sentarse com"render este "rograma en un "ar de
horas& "ero o no. AsG Cue& Nes mi cul"a o deberGan darme m+s ca"acitacinP Ouisiera Cue los
dem+s no fueran tan cerrados estuvieran dis"uestos a audarme. 'e "regunto "or Cu# son
asG las cosas. Pareciera Cue tienen miedo de Cue me vuelva tan buena como ellos si com"arten
su e("eriencia conmigo. DesearGa Cue Andre tuviera m+s tiem"o "ara audarme a a"render los
trucos del oficio& "ero "arece Cue siem"re est+ en reunionesV.
UBien& Cui$+ vo a entenderlo esta maAana. ,unca habGa llegado tan tarde. )al ve$ estar#
de regreso en casa de tiem"o com"leto m+s tem"rano de lo "laneadoV.
<;; Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
AC).-.DAD!S PA/A '0).-A/ A 0)/0S
5. .dentifiCue una situacin en la Cue tenga la res"onsabilidad de otra "ersona cuo
desem"eAo est# significativamente "or debaDo de sus e("ectativas. 1tilice el cuestio
nario de evaluacin del desem"eAo laboral Cue se encuentra en la seccin Pr+ctica
de habilidades& "ara recabar informacin sobre la forma en Cue el individuo "ercibe la
situacin. !m"lee el modelo de diagnstico Q+rbol de decisionesR de esa seccin e iden
tifiCue es"ecGficamente los "roblemas de desem"eAo "ercibidos. Com"are estos resul
tados con sus "ro"ios "untos de vista de la situacin. Lleve a cabo una entrevista con
el individuo analice los resultados& enfati$ando las +reas de desacuerdo. Con base en
este an+lisis& formule un "lan de accin Cue ambas "artes ace"ten. Si detecta habilidades
inadecuadas& siga los "asos correctivos de reabastecimiento& reentrenamiento& reaDuste&
reasignacin liberacin. Si el "roblema es un esfuer$o insuficiente& utilice los "asos
de la amonestacin& redireccin recom"ensa Cue se estudiaron en este ca"Gtulo como
recurso "ara esta discusin. A"liCue este "lan durante un tiem"o des"u#s& informe
los resultados.
3. Piense en algBn as"ecto de su "ro"io trabaDo en el Cue sienta Cue el desem"eAo est+ "or
debaDo de sus e("ectativas Qo de las de otrosR. 1tilice el cuestionario de evaluacin del
desem"eAo laboral Qevaluacin de habilidadesR e identifiCue los obst+culos es"ecGficos
"ara meDorar el desem"eAo. Des"u#s& desarrolle un "lan "ara su"erar estos obst+culos&
incluendo la obtencin del com"romiso de los dem+s. Discuta su "lan con los indivi
duos Cue se ver+n afectados "or su im"lementacin estable$ca un conDunto de accio
nes Cue todas las "artes ace"ten. A"liCue el "lan durante un tiem"o des"u#s& informe
los resultados. NCu+nto #(ito obtuvo al hacer los cambiosP NSu rendimiento meDor
como se es"erabaP Con base en esta e("eriencia& identifiCue otros as"ectos de su trabaDo
Cue "odrGa meDorar de manera similar.
APL.CAC
.2,
<. .dentifiCue cuatro o cinco situaciones en las Cue suela manifestar un com"ortamiento
"unitivo. dstas "odrGan incluir a amigos& miembros de la familia o com"aAeros de tra
baDo. !(amine estas situaciones e identifiCue una donde el castigo Qdisci"linaR no est#
funcionando. 1tilice los lineamientos de la amonestacin& redireccin recom"ensa
con la finalidad de diseAar un "lan es"ecGfico "ara modelar el com"ortamiento de otro
individuo& de tal forma Cue "ueda comen$ar a "remiar acciones "ositivas. .nforme sus
resultados. Con base en esta e("eriencia& considere cmo "odrGa utili$ar esta estrategia
en otras situaciones similares.
H. 1tilice el modelo de seis "asos "ara crear un ambiente de trabaDo motivador Qv#ase la
tabla ;.3R& diseAe un "lan es"ecGfico "ara administrar una nueva relacin Q"or eDem"lo&
un nuevo subalternoR o una nueva fase en una antigua relacin Q"or eDem"lo& un amigo& un
miembro de la familia o un subalterno Cue est# "or comen$ar a trabaDar en un nuevo
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <;8
"roectoR. Anote las instrucciones es"ecGficas "ara llevar a cabo cada uno de los seis
"asos. Discuta su "lan con esa "ersona "ida sugerencias "ara meDorarlo. AsegBrese de
Cue sus "erce"ciones acerca de los as"ectos clave del "lan coincidan con las de la otra
"ersona. Ponga en marcha su "lan durante un tiem"o des"u#s& informe los resultados.
Con base en esta e("eriencia& identifiCue los cambios Cue serGan adecuados en situacio
nes similares.
?uente6 F. /ichard *acEman %reg /. 0ldham. WorE /edesign @ 5794. /e"roducido electrnicamente
con autori$acin de Pearson !ducation& .nc.& 1""er Saddle /iver& ,eI Ferse.
fuera del escenario del saln de clases. Ahora Cue se ha familiari$ado con las guGas de com
"ortamiento Cue constituen la base de un desem"eAo eficiente de habilidades& meDorar+ m+s
"robando esas guGas en el conte(to cotidiano. A diferencia de la actividad en el saln de clases&
donde la retroalimentacin es inmediata los dem+s "odrGan audarlo con sus evaluaciones&
esta actividad de a"licacin de habilidades la debe com"letar evaluar "or su cuenta. !sta
actividad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La "arte ..
le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas de cada
reactivo. ,o utilice ataDos al saltarse eta"as.
Parte .. Planeacin
PodrGan ser +reas de debilidad& las +reas Cue m+s desea meDorar& o las +reas m+s relevan
tes "ara un "roblema Cue est# enfrentando en este momento. .dentifiCue los as"ectos
es"ecGficos de esa habilidad Cue desee a"licar.
3. Ahora identifiCue el escenario o la situacin en donde a"licar+ esa habilidad. !stable$ca
un "lan de desem"eAo anotando una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s "artici
"ar+P NCu+ndo lo har+P NDnde se llevar+ a caboP
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad.
/edacte una definicin o"erativa del desem"eAo de la habilidad.
<;9 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
Parte ... !valuacin
=. 1na ve$ Cue haa com"letado la "arte 5& registre los resultados. NOu# "asP NCu+nto
#(ito obtuvoP NOu# efecto tuvo en los dem+sP
8. Al revisar toda la "r+ctica de la habilidad la e("eriencia a"licada& NCu# a"rendiP NOu#
le sor"rendiP NDe Cu# manera le audar+ esta e("eriencia en el largo "la$oP
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <;7
APL.CAC
.2,
datos Com"arativos
Diagnstico de un baDo desem"eAo aumento de la motivacin
Clave de resultados
>rea de habilidad
Diagnstico de "roblemas de desem"eAo
reactivo evaluacin
Previa
5
55
!stablecimiento de e("ectativas de metas3
53
?acilitacin del desem"eAo Qhabilidad "ara meDorarR<
5<
34
-inculacin del desem"eAo con las recom"ensas=
la disci"lina5H
;
5=
1tili$ar incentivos internos e(ternos relevantes8
5;
9
58
Distribuir las recom"ensas de manera eCuitativa7
59
Dar retroalimentacin o"ortuna directaH
del desem"eAo54
57
Puntuacin total
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Posterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
!valuacin "revia
7;.<<
54H o m+s
78 a 54<
74 a 7;
97 o menos
i
i
i
i
i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
i
i
i
i
i
!valuacin "osterior
54<.3<
553 o m+s
54H a 555
78 a 54<
7; o menos
<84 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
Desem"eAo laboral
Clave de resultados
Paso 56 .ngrese la "untuacin de cada lGnea a continuacin& como sigue6
Puntuacin regular6 .ngrese el nBmero de su res"uesta en la encuesta.
Puntuacin invertida6 /este el nBmero de su res"uesta a ; e ingrese el resultado.
reactivos
5.
3.
<.
H.
=.
;.
8.
Puntuacin
.nvertida
.nvertida
.nvertida
.nvertida
.nvertida
.nvertida
.nvertida
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
reactivos
9.
7.
54.
55.
53.
5<.
5H.
Puntuacin
/egular
/egular
/egular
/egular
/egular
/egular
/egular
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Paso 36 Combine sus "untuaciones de acuerdo con el ti"o de "roblema de desem"eAo.
Los "roblemas con "untuaciones maores Cue 8 son obst+culos "ara un alto desem"eAo.
Las "untuaciones totales su"eriores a =4 sugieren deficiencias generales significativas de
motivacin.
tiPo de Problema
de desemPeAo
Puntuaciones
de los reactivos
total de los
dos reactivos
Perce"cin
Ca"acitacin
A"titud
/ecursos
!("ectativas
.ncentivos
Prominencia de la recom"ensa
5. ggggggg
3. ggggggg
<. ggggggg
H. ggggggg
=. ggggggg
;. ggggggg
8. ggggggg
9. ggggggg
7. ggggggg
54. ggggggg
55. ggggggg
53. ggggggg
5<. ggggggg
5H. ggggggg
Puntuacin total
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
37.7H
<; o m+s
<4 a <=
3H a 37
3< o menos
'0).-AC.2, D! L0S D!'>S Ca"Gtulo ; <85
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
!Dercicios "ara modelar com"ortamientos inace"tables
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
Amonestacin
ggggggggg 5. .dentific el com"ortamiento inadecuado es"ecGfico. Dio eDem"los& indic Cue
el com"ortamiento debGa detenerse.
ggggggggg 3. .ndic el efecto Cue tendr+ el "roblema sobre el desem"eAo de los dem+s& la
misin de la unidad& etc#tera.
ggggggggg <. Plante "reguntas acerca de las causas anali$ soluciones.
/edireccin
ggggggggg H. Describi los com"ortamientos o est+ndares es"erados. Se asegur de Cue el
individuo com"rendiera Cue coincidiera en Cue son ra$onables.
ggggggggg =. Pregunt al individuo si estaba dis"uesto a obedecer.
ggggggggg ;. 0freci el a"oo adecuado. Por eDem"lo& recom"ens otros as"ectos del trabaDo
del individuo& identific los beneficios "ersonales gru"ales de obedecer& se
asegur de Cue no hubiera obst+culos legGtimos "ara el conocimiento de las
e("ectativas establecidas.
/efor$amiento
ggggggggg 8. .dentific recom"ensas Cue fueran valiosas "ara el individuo.
ggggggggg 9. -incul el logro de resultados deseables con una meDorGa continua creciente.
ggggggggg 7. /ecom"ens cualCuier meDora en el desem"eAo Qincluendo el uso del elogioR
de una manera o"ortuna honesta.
Comentarios
<83 Ca"Gtulo ; '0).-AC.2, D! L0S D!'>S
_
_
'aneDo de conflictos inter"ersonales
!strategias "ara el maneDo de los conflictos
_
_
_
_
_
_
Diagnstico del ti"o de conflicto inter"ersonal
Seleccin del m#todo adecuado "ara el maneDo de los
conflictos
/esolucin de confrontaciones inter"ersonales mediante
el m#todo de colaboracin
/esumen
8
'aneDo
de conflictos
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
!ducational Pension .nvestments
_
_
_
_
_
_
_
Problemas en la administracin de sss SoftIare
BradleTs Barn
Avocado Com"uters
Phel"s& .nc.
?reida 'ae Fones
NPodr+ encaDar LarrP
/eunin en la Com"aAGa 'anufacturera *artford
_
_
D.A%,0S).CA/ LA /AMa Y LA
?1!,)! D! L0S C0,?L.C)0S
1).L.aA/ !S)/A)!%.AS
AD!C1ADAS PA/A !L 'A,!F0
D! C0,?L.C)0S
/!S0L-!/ C0,?/0,)AC.0,!S
.,)!/P!/S0,AL!S '!D.A,)!
LA C0LAB0/AC.2,
_
datos Com"arativos
_
<8<
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0
PA/A 'A,!FA/ C0,?L.C)0S
tando un nBmero de la siguiente escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin "re
viaR. Sus res"uestas deben refleDar sus actitudes com"ortamiento tal como son ahora& no como
desearGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarle a descubrir su
nivel de habilidad "ara maneDar conflictos& con la finalidad de Cue aDuste el a"rendi$aDe a sus
necesidades es"ecGficas. Cuando haa terminado el cuestionario& utilice la clave de resultados
Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habilidades Cue usted considera Cue
deberGa dominar.
der el cuestionario& utilice la clave de resultados Cue se inclue final del ca"Gtulo "ara medir su
"rogreso. Si su "untaDe sigue siendo baDo en +reas es"ecGficas de habilidades& utilice las guGas de
com"ortamiento Cue se "resentan al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades& "ara guiar
su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdo
!valuacin
Previa
gggggg
ggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
<8H
Posterior
Cuando veo a alguien Cue est+ haciendo algo Cue necesita corregirse6
gggggg 5. !vito hacer acusaciones "ersonales atribuirlo a motivos egoGstas de la otra "ersona.
ggggg
gggggg
3. Cuando e("reso mis inCuietudes& las "resento como mis "roblemas.
<. Describo "roblemas en forma concisa en t#rminos del com"ortamiento Cue se "resent& sus
consecuencias mis sentimientos al res"ecto.
gggggg H. !s"ecifico las e("ectativas los est+ndares Cue se han violado.
gggggg =. *ago una "eticin es"ecGfica& detallando una o"inin m+s ace"table.
gggggg ;. Persisto en la e("licacin de mi "unto de vista hasta Cue la otra "ersona lo entiende.
gggggg 8. !stimulo la interaccin bidireccional al invitar al interlocutor a e("resar su "ers"ectiva a
hacer "reguntas.
gggggg 9. Cuando e(isten varias inCuietudes& trato los asuntos en forma creciente& comen$ando con
los sim"les f+ciles& "rogresando hacia aCuellos Cue son difGciles com"leDos.
Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
Cuando alguien se CueDa de algo Cue he hecho6
!-AL1A
C.2,
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Busco nuestras +reas comunes de acuerdo.
Demuestro "reocu"acin e inter#s genuinos& aun cuando no est# de acuerdo.
!vito Dustificar mis acciones "onerme a la defensiva.
Busco informacin adicional haciendo "reguntas Cue den informacin es"ecGfica descri"
tiva.
gggggg 5<. 'e concentro en un solo asunto a la ve$.
gggggg 5H. !ncuentro algunos as"ectos de la CueDa con los Cue "uedo estar de acuerdo.
gggggg 5=. Pido a la otra "ersona Cue sugiera com"ortamientos m+s ace"tables.
gggggg 5;. Alcan$o un acuerdo sobre un "lan de accin correctiva.
Cuando otras dos "ersonas est+n en conflicto o so el mediador6
gggggg 58. Admito Cue el conflicto e(iste lo trato como algo serio e im"ortante.
gggggg 59. Audo a elaborar una agenda "ara una reunin de solucin de "roblemas identificando los
asuntos Cue se discutir+n& uno a la ve$.
gggggg 57. ,o tomo "artido& sino Cue "ermane$co neutral.
gggggg 34. Audo a mantener la discusin centrada en el efecto Cue tendr+ el conflicto sobre el desem
"eAo laboral.
gggggg 35. 'antengo la interaccin centrada en los "roblemas m+s Cue en las "ersonalidades.
ggggg 33. 'e aseguro de Cue ninguna de las "artes domine la conversacin.
gggggg 3<. Audo a las "artes a generar mBlti"les alternativas.
gggggg 3H. Audo a las "artes a encontrar +reas en las Cue est#n de acuerdo.
7.
54.
55.
53.
estrategias "ara el 'aneDo de los conflictos
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
.ndiCue la frecuencia con Cue "one en "r+ctica cada uno de los siguientes com"ortamientos&
anotando el nBmero adecuado en el es"acio en blanco. !liDa un nBmero de la escala del 5 al =&
donde 5 significa Urara ve$V& < Ualgunas vecesV = Usiem"reV. Cuando termine de res"onder
el cuestionario& em"lee la clave de res"uestas Cue se inclue al final del ca"Gtulo& tabule sus
resultados.
5. Argumento mi "osicin de manera tena$.
3. Ante"ongo las necesidades de los dem+s a las mGas.
<. Busco un com"romiso Cue ambas "artes "uedan ace"tar.
H. ,o me involucro en conflictos.
=. .nvestigo los asuntos a conciencia de manera conDunta.
;. !ncuentro fallas en las "osturas de otras "ersonas.
8. Promuevo la armonGa.
9. ,egocio "ara obtener una "arte de lo Cue "ro"ongo.
7. !vito iniciar discusiones sobre temas controversiales.
54. Com"arto informacin de manera abierta con otros al resolver desacuerdos.
55. Disfruto al ganar una discusin.
53. !sto de acuerdo con las sugerencias de otros.
5<. Busco un "unto medio "ara resolver desacuerdos.
5H. %uardo mis verdaderos sentimientos "ara evitar resentimientos.
5=. ?omento el hecho de com"artir en forma abierta las "reocu"aciones los "roblemas.
5;. So renuente a admitir mis errores.
58. )rato de audar a evitar Cue los dem+s Use des"restigienV en un desacuerdo.
59. Destaco las ventaDas de Udar tomarV.
57. Animo a otros "ara tomar la delantera en resolver una controversia.
34. !("reso mi "osicin slo como un "unto de vista.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 <8=
,o slo es comBn Cue e(istan conflictos "or
diversos asuntos en los altos niveles directivos&
sino Cue tambi#n es valioso. )al conflicto brinda
a los eDecutivos un rango de informacin m+s
am"lio& un entendimiento m+s "rofundo de los
asuntos un conDunto m+s rico de "osibles solu:
ciones. j!n nuestro estudio de 54 aAosk encontra:
mos Cue la alternativa al conflicto no suele ser el
acuerdo& sino la a"atGa la falta de com"romiso.
!n los mercados din+micos& es m+s "robable Cue
las decisiones estrat#gicas de #(ito surDan en el
seno de eCui"os Cue "romueven un conflicto
activo am"lio sobre los asuntos& sin sacrificar la
ra"ide$. La clave "ara hacerlo consiste en mitigar
el conflicto inter"ersonal. Q!isenhardt& KahIaD
Bourgeois& 5778& "". 9H:9=R
1na de las "rinci"ales causas del fracaso en los negocios
entre las em"resas m+s grandes es Cue e(iste un acuerdo
e(cesivo entre los altos directivos. Por lo general& tie
nen ca"acitacin e("eriencia similares& lo Cue significa
Cue tienden a ver las situaciones de la misma manera
a buscar metas semeDantes. La falta resultante de tensin
entre las "ers"ectivas contendientes fomenta un clima de
com"lacencia. A menudo este "roblema se com"lica "or
Cue el conseDo administrativo no logra asumir un "a"el
de su"ervisin m+s intenso^ evitan los conflictos con el
eCui"o administrativo interno& Cue a"arenta estar unido
en las cuestiones fundamentales& mu confiado en sus
"uestos. Lo Cue se a"rende del estudio de las fallas en los
negocios es Cue con frecuencia los directivos consideran
la ausencia de desacuerdo como seAal de un buen lide
ra$go& cuando en realidad indica una falta de contacto con
los cambios significativos Cue ocurren en el mundo de los
negocios QArgenti& 578;R.
!l conflicto inter"ersonal es "arte esencial omni"re
sente de la vida organi$acional. De hecho& ante las ten
dencias actuales de los negocios hacia una fuer$a laboral
diversa& la globali$acin la fusin de em"resas& la forma
como las diferentes organi$aciones culturas maneDan
los conflictos es un factor de "ronstico del #(ito organi$a
cional cada ve$ m+s im"ortante QSebolt& Derr ,ielson&
577;^ )Dosvold& 5775^ 'emeth& 344HR. Las organi$a
ciones en las Cue e(isten "ocos desacuerdos en asuntos
relevantes& "or lo general& fracasan en ambientes com"e
titivos. Los miembros son tan homog#neos Cue est+n mal
eCui"ados o ada"tados a las condiciones cambiantes del
<8; Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
entorno& o son tan com"lacientes Cue no ven la necesidad
de meDorar su condicin actual. !l conflicto es el alma de
las organi$aciones vibrantes& "rogresistas estimulantes.
!nciende la creatividad& estimula la innovacin alienta
el meDoramiento "ersonal QBlacEard %ibson& 3443^
Pascale& 5774^ Wanous Yout$& 579;R.
!sta "ers"ectiva coincide& sin lugar a dudas& con la
filosofGa administrativa de AndreI %rove& e( "residente
de .ntel6 UParece Cue muchos directivos "iensan Cue es
im"osible enfrentar algo o a alguien sin rodeos& aun en
los negocios. !n contraste& nosotros en .ntel creemos
Cue la esencia de la salud cor"orativa consiste en mani
festar un "roblema en forma abierta tan "ronto como
sea "osible& incluso si esto "rovoca una confrontacin.
!l enfrentamiento de los conflictos es fundamental en la
administracin de cualCuier negocio. Como resultado&
la confrontacin Qenfrentar cuestiones en las Cue e(iste
desacuerdoR slo "odrGa evitarse "or cuenta riesgo del
directivo. La "olitiCuerGa en el lugar de trabaDo crece de
manera silenciosa en la oscuridad& como los hongos^ tam
"oco "uede so"ortar la lu$ del dGaV Q%rove& 579HR.
Sin embargo& ha suficientes "ruebas de Cue el con
flicto muchas veces "roduce resultados daAinos. Por
eDem"lo& algunas "ersonas tienen mu baDa tolerancia al
desacuerdo. Si esto se debe a antecedentes familiares& a
valores culturales o a caracterGsticas de la "ersonalidad&
entonces el conflicto inter"ersonal menoscaba la energGa
desmorali$a el es"Gritu. Asimismo& algunos ti"os de con
flicto& sin im"ortar su frecuencia& suelen "roducir resulta
dos disfuncionales& como los conflictos de "ersonalidad
las discusiones sobre asuntos Cue no "ueden modificarse.
Como se muestra en la figura 8.5& los acad#micos "or
lo general coinciden en Cue algunos conflictos son tanto
inevitables como ben#ficos en las organi$aciones eficaces
QBroIn& 579<R. Como se ilustra en esta figura& si se man
tienen constantes la naturale$a del conflicto un buen
nivel de solucin& "arece Cue cierto nivel de conflicto es
saludable "ara la maorGa de las em"resas.
S!,).'.!,)0S !,C0,)/AD0S
AC!/CA D!L C0,?L.C)0
Con esta observacin general en mente& es interesante
seAalar Cue un reconocido "siclogo estadounidense&
Abraham 'asloI Q57;=R& observ un alto grado de ambi
valencia res"ecto al valor del conflicto. Por un lado& indic
Cue los directivos a"recian intelectualmente el valor
del conflicto la com"etencia. Coinciden en Cue es un
ingrediente necesario del sistema de la libre em"resa. Sin
?igura 8.5 /elacin entre el nivel del conflicto los resultados organi$acionales
Positivos
/!S1L)AD0S
0/%A,.aAC.
0,AL!S
AP/!,D.
aAF!
,egativos
BaDo
,.-!L D! C0,?L.C)0S
Alto
embargo& sus actos muestran una tendencia a evitar con
flictos siem"re Cue sea "osible. !sta "ers"ectiva ambiva
lente del conflicto a"arece refleDada en el siguiente relato6
!n 579H& /oss Perot& multimillonario e(trovertido
forDado "or sG mismo& vendi !lectronic Data
Sstems QedsR a %eneral 'otors QgmR "or b3&=44
millones de inmediato se convirti en el accioni:
sta m+s grande de gm miembro del conseDo.
gm necesitaba la "ericia de eds "ara coordinar
su sistema de informacin masiva. /oger Smith&
"residente de gm & tambi#n es"eraba Cue el
es"Gritu fero$ de Perot revigori$ara la burocracia
de gm. Casi de inmediato& Perot se convirti en
un crGtico severo de las "olGticas "r+cticas de gm^
seAal Cue la com"aAGa tardaba m+s en "roducir
un automvil Cue lo Cue le tom al "aGs ganar la
Segunda %uerra 'undial. !n es"ecial criticaba
la burocracia de gm& afirmando Cue "romovGa el
conformismo a e("ensas de obtener resultados.
*acia diciembre de 579;& "arecGa Cue /oger
Smith estaba harto de la Urevigori$acinV de
Perot. Ya sea Cue sus crGticas fueran ciertas o fun:
cionales& el gigante de la industria automotri$ le
"ag cerca del doble del valor de mercado de sus
acciones Qb8=4 millonesR "ara silenciarlo trami:
tar su renuncia ante el conseDo. QPerot& 5799R
La tensin& al "arecer inherente& entre la ace"ta
cin intelectual de los m#ritos del conflicto el recha$o
emo cional cuando se e("erimentan en carne "ro"ia
se ilustra en un estudio cl+sico de toma de decisiones
QBoulding& 57;HR. Se formaron nu merosos gru"os de
directivos "ara resolver un "roblema com"leDo. Se les
diDo Cue un eCui"o de e("ertos Du$garGa su desem"eAo
en t#rminos de cantidad calidad de las solu ciones
generadas. Los gru"os eran id#nticos en tamaAo com
"osicin& e(ce"to Cue la mitad de ellos incluGa a un
Ucm"liceV. Antes de Cue el e("erimento comen$ara&
el investigador dio instrucciones a ese suDeto "ara Cue
inter"retara el "a"el de Uabogado del diabloV. !se indi
viduo rebatirGa las conclusiones del gru"o& for$arGa a
los dem+s a e(aminar de manera crGtica sus su"osicio
nes la lgica de sus argumentos. Al final del "eriodo
de solucin de "roblemas& se com"araron las recomen
daciones hechas "or ambos conDuntos de gru"os. Los
gru"os con Uabogados del diabloV tuvieron un desem"eAo
significativamente meDor en la actividad^ habGan gene
rado m+s alternativas& sus "ro"uestas se consideraron
como su"eriores. Des"u#s de un "eCueAo descanso& se
reagru" a los directivos se les diDo Cue reali$arGan
una actividad similar durante la siguiente sesin. Sin
embargo& antes de Cue comen$aran a discutir el siguiente
"roblema& se les dio "ermiso "ara eliminar a un miem
bro. !n los gru"os Cue incluGan un cm"lice& a #ste se le
"idi Cue se fuera. !l hecho de Cue cada gru"o de alto
rendimiento e("ulsara a su Bnica ventaDa com"etitiva&
"orCue ese miembro "rovocaba Cue los dem+s se sin
tieran incmodos& demuestra una reaccin mu comBn
ante el conflicto6 US# Cue tiene resultados "ositivos "ara
el desem"eAo de la organi$acin en general& "ero no me
gusta cmo me hace sentir en lo "ersonalV.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 <88
Creemos Cue gran "arte de la ambivalencia hacia el
conflicto se deriva de la falta de entendimiento de las cau
sas de #ste de las diversas formas "ara maneDarlo con
eficacia& asG como de la falta de confian$a en las "ro"ias
habilidades "ersonales "ara maneDar el ambiente tenso
emocionalmente saturado& caracterGstico de la maorGa
de las confrontaciones inter"ersonales. !s natural Cue un
individuo sin ca"acitacin o ine("erto evite las situacio
nes amena$antes & "or lo general& se reconoce Cue el con
flicto re"resenta la "rueba m+s severa de las habilidades
inter"ersonales de un directivo. La tarea de un directivo
efica$& "or lo tanto& consiste en mantener un nivel "timo
de conflicto& mientras mantiene los conflictos dirigidos a
obDetivos "roductivos QKell& 5784^ )homas& 578;R.
!sta "ers"ectiva del maneDo del conflicto est+
a"oada "or un estudio de 54 aAos Cue llev a cabo Kath
!isenhardt sus colegas de la 1niversidad de Stanford
Q!isenhardt et al.& 5778R. !n su artGculo de *arvard
Business /evieI re"ortaron6 U!l reto es alentar a los
miembros de los eCui"os directivos a discutir sin destruir
su habilidad de trabaDar DuntosV Q". 89R. NOu# hace esto
"osibleP Los autores identifican varias Ureglas de com"ro
miso claveV "ara el maneDo efica$ de los conflictos6
f
f
f
f
f
f
f
enfrentarlo& los directivos deben ser ca"aces de seleccionar
una estrategia adecuada "ara maneDar el conflicto. )ercero&
los directivos h+biles deben ser ca"aces de resolver los con
flictos inter"ersonales de manera efectiva& de manera Cue
los "roblemas subacentes se resuelvan las relaciones
entre los individuos en conflicto no se daAen. Ahora e(a
minaremos estas tres am"lias destre$as directivas.
Diagnstico del ti"o de conflicto
inter"ersonal
Puesto Cue e(isten muchos ti"os de conflictos inter"er
sonales& nuestra "rimera actividad "ara el desarrollo de
habilidades im"lica el arte de efectuar un diagnstico.
!n cualCuier ti"o de escenario clGnico& desde la medicina
hasta la administracin& se sabe Cue una intervencin efi
ca$ se basa en un diagnstico "reciso. La figura 8.3 "re
senta un sistema de clasificacin "ara diagnosticar el ti"o
de conflicto& con base en dos caracterGsticas fundamenta
les de identificacin6 la raG$ la fuente. Al entender la raG$
del conflicto& logramos a"reciar la esencia del desacuerdo
QCu# est+ alimentando el conflictoR& al conocer m+s sus
orGgenes o la fuente del conflicto& entendemos meDor
cmo comen$ Qla chis"a de fuegoR.
)rabaDar con m+s informacin& no con menos.
!nfocarse en los hechos.
Desarrollar mBlti"les alternativas "ara enriCuecer
el nivel de debate.
Com"artir metas acordadas en conDunto.
.nfundir humor al "roceso de decisin.
'antener una estructura de "oder eCuilibrada.
/esolver asuntos sin for$ar el consenso.
/AMa D!L C0,?L.C)0
!s comBn clasificar los conflictos en las organi$aciones
en t#rminos de si est+n enfocados "rinci"almente en las
"ersonas o en los asuntos Q!isenhardt et al.& 5778^ Fehn
'anni(& 3445R. !sta distincin im"lica "reguntarse lo
siguiente6 N!s #ste un conflicto "or una negociacin de
ideas& "ro"uestas& intereses o recursos antagnicosP& o bien&
Nse trata de un conflicto "or una dis"uta originada "or lo
Cue ha sucedido entre los individuos Cue intervienenP
1na de las ventaDas de la diferencia entre conflictos
enfocados en la "ersona los enfocados en el asunto es
Cue nos auda a entender "or Cu# algunos directivos
creen Cue el conflicto es el alma de su organi$acin& en
tanto Cue otros consideran Cue cada conflicto desgasta a
su organi$acin. Las investigaciones demuestran Cue los
conflictos enfocados en las "ersonas amena$an las rela
ciones& mientras Cue los conflictos basados en los asuntos
meDoran tales relaciones& siem"re cuando la gente se
sienta cmoda con #stos se sienta ca"a$ de maneDarlos
de manera adecuada QDe Dreu Weingart& 3443^ Fehn&
5778R. Por lo tanto& en general& cuando leemos acerca de
los beneficios del Uconflicto "roductivoV& los autores se
refieren al conflicto enfocado en un asunto.
AunCue& "or definicin& todos los conflictos inter"er
sonales im"lican gente& el conflicto enfocado en las
"ersonas se refiere al ti"o de confrontaciones U"ersonalesV
en las Cue e(iste un alto nivel de afecto donde tal ve$ la
reaccin emocional intensa se incremente "or la indigna
cin moral. Las acusaciones "or daAos& demandas de Dus
*asta ahora& hemos determinado lo siguiente6 5. el
conflicto inter"ersonal en las organi$aciones es inevitable^
3. los conflictos sobre asuntos o hechos meDoran la "r+c
tica administrativa^ <. a "esar de la ace"tacin intelectual
del valor del conflicto& e(iste la tendencia generali$ada
a evitarlo& H. la clave "ara incrementar el "ro"io nivel
de comodidad con el conflicto consiste en volverse ca"a$ de
maneDar todas las formas de dis"utas inter"ersonales Qtanto
los conflictos "roductivos como los im"roductivosR.
De acuerdo con nuestra orientacin del desarrollo de
habilidades& el resto de este ca"Gtulo se dedica a incremen
tar su confian$a basada en la com"etencia. Con base en
las numerosas investigaciones sobre este tema& "arece Cue
los individuos Cue maneDan los conflictos adecuadamente
deben ser diestros en el uso de tres habilidades esencia
les. Primero& deben ser ca"aces de diagnosticar en forma
"recisa los ti"os de conflicto& incluendo sus causas. Por
eDem"lo& los directivos necesitan entender la manera en
Cue las diferencias culturales otras formas de diversidad
demogr+fica "ueden originar conflictos en las em"resas.
Segundo& luego de identificar las fuentes del conflicto de
considerar el conte(to las "referencias "ersonales "ara
<89 Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
?igura 8.3 Clasificacin de diferentes ti"os de conflicto
/AMa D!L C0,?L.C)0
Asuntos
Diferencias
"ersonales
Personas
?1!,)! D!L
C0,?L.C)0
Deficiencias en
la informacin
AP/!,D.
aAF!
/oles
incom"atibles
!str#s
ambiental
ticia resentimientos son las marcas distintivas de los con
flictos "ersonales. !n consecuencia& #stos son sumamente
difGciles de resolver& los efectos Cue tienen a largo "la$o
en las relaciones inter"ersonales "odrGan ser devastadores.
Cuanto m+s dure este ti"o de conflicto& m+s grande ser+
el abismo entre las "artes m+s solidaridad mostrar+n los
"artidarios de uno otro lados.
1sted tal ve$ se "regunte Cu# tan "robable es Cue
llegue a estar realmente involucrado en una desagrada
ble confrontacin inter"ersonal. N,o es esto algo Cue slo
afecta a chiflados& iracundos e inseguros& Cue slo ace
en las "rofundidades de los individuos defensivos cerra
dosP AunCue la a"licacin efica$ de las habilidades Cue se
estudian en este libro deberGa disminuir la "robabilidad de
Cue sus relaciones inter"ersonales se enmaraAen en la red
de los conflictos "ersonales& la siguiente informacin es
aleccionadora.
!n res"uesta a la "regunta U!n general& NCu# "orcen
taDe de tiem"o administrativo se des"erdicia en resolver
conflictos de "ersonalidadPV& 'a( 'essmer& director gene
ral de Accountem"s& inform de una res"uesta "romedio
del 59 "or ciento en una gran muestra de em"resas& en
com"aracin con el 7.3 "or ciento de una d#cada anterior.
Lamenta el hecho de Cue alrededor de nueve semanas al
aAo del tiem"o administrativo se consuma con esta activi
dad im"roductiva QU!l Defe como +rbitroV& 577;R.
Si anali$amos el tema desde una "ers"ectiva dife
rente& en un artGculo reciente titulado UN)ener socios
es una mala ideaPV& se "ublicaron los resultados de una
encuesta de una revista cor"orativa en la Cue casi dos ter
cios de los dueAos de "eCueAos negocios encuestados afir
maron Cue& a "esar de los beneficios "otenciales& "referGan
no incor"orar a un socio "orCue habrGa un maor riesgo de
conflictos inter"ersonales. !n una segunda encuesta re"or
tada en este artGculo& investigadores de la 1niversidad de
'innesota descubrieron recelos similares en los negocios
familiares. Cerca de la mitad de la segunda generacin
de familiares Cue trabaDaban en este ti"o de em"resas tenGan
dudas acerca de las ventaDas de hacer una asociacin en su
negocio debido a Cue& una ve$ m+s& les "reocu"aba Cue
sus carreras em"resariales se deterioraran "or conflictos
inter"ersonales Q%age& 5777R.
'ientras Cue describimos los conflictos enfocados en
las "ersonas como dis"utas emocionales& los conflictos
enfocados en el asunto son m+s "arecidos a negociacio
nes racionales& las cuales "odrGan considerarse como Uun
"roceso de toma de decisiones inter"ersonales& mediante
el cual dos o m+s individuos acuerdan cmo asignar recur
sos escasosV Q)hom"son& 3445& ". 3R. !n los conflictos
basados en asuntos& los directivos negociadores "or lo
general actBan como agentes& re"resentando los intere
ses de su de"artamento& funcin o "roecto. AunCue los
negociadores tienen "rioridades en conflicto sobre cmo
se deben utili$ar los recursos escasos& en la maorGa de
las negociaciones cotidianas Cue ocurren dentro de una
organi$acin& los negociadores reconocen la necesidad de
llegar a un acuerdo amistoso Cue todas las "artes consi
deren Dusto. Como el resultado de la negociacin& si no
es Cue el "roceso mismo& suele ser de dominio "Bblico&
los negociadores reconocen Cue no e(isten negociaciones
de una sola ve$. 1n directivo veterano coment Cue sus
tratos con los dem+s se basan en una m+(ima sencilla6
U!s un mundo "eCueAo una larga vidaV& lo Cue signi
fica Cue no ha una ventaDa "ersonal de largo "la$o "ara
las ganancias de corto "la$o obtenidas a trav#s de medios
inDustos. La im"ortancia de la UraG$V del conflicto Cued
demostrada en un estudio longitudinal reali$ado con eCui
"os de trabaDo. Los eCui"os de maor #(ito tenGan "ocos
conflictos en las relaciones Qenfocados en las "ersonasR&
"ero muchos conflictos "or los "rocesos QenfoCue en el
asuntoR QFehn 'anni(& 3445R.
AunCue nuestro an+lisis del maneDo de conflictos se
basa "rinci"almente en la bibliografGa de las negociacio
nes& nuestro obDetivo consiste en "re"arar a los lectores
"ara las confrontaciones con alto contenido emocional&
donde los iniciadores sin ca"acitacin intentan transferir
su frustracin a alguien m+s& alegando Cue los motivos
egoGstas del ofensor o sus "r+cticas incom"etentes causan
grandes daAos. Ser el rece"tor de un Usor"resivo ataCue
"ersonalV es debilitante& de manera Cue lo m+s "robable
es Cue el agraviado "oco h+bil contraataCue& em"eorando
el conflicto con otras acusaciones o r#"licas defensivas.
Por eso& los mediadores e("erimentados coinciden en Cue
cuando un desacuerdo Use torna "ersonalV& a menudo se
vuelve im"osible de maneDar.
)abla 8.5 ?uentes de conflicto
Perce"ciones
e("ectativas
.nformacin errnea
distorsin de la informacin
'etas res"onsabilidades
!scase$ de recursos
e incertidumbre
Diferencias "ersonales
Deficiencias en la
informacin
.ncom"atibilidad de roles
!str#s ambiental
?1!,)! D!L C0,?L.C)0
Ahora "asamos de la com"rensin de la raG$ o el contenido
de un conflicto QNde Cu# se trataPR a la fuente u origen
del conflicto QNcmo se iniciPR. Los directivos& en es"e
cial aCuellos Cue se sienten incmodos con el conflicto&
muchas veces se com"ortan como si el conflicto inter
"ersonal fuera el resultado de defectos de "ersonalidad.
!tiCuetan a las "ersonas Cue con frecuencia se involucran
en conflictos como Ubusca"leitosV o Umala influenciaV e
intentan transferirlas o hacerlas a un lado como una forma
de resolver los desacuerdos. 'ientras algunos individuos
"arecen ser "roclives a crear "roblemas son desagrada
bles aun en las meDores circunstancias& en realidad slo
un "eCueAo "orcentaDe de los conflictos organi$aciona
les se deben a una Uactitud de amarguraV Q*ines& 5794^
Schmidt )annenbaum& 57;=R.
!sta "ro"uesta se a"oa en una investigacin sobre
evaluaciones del desem"eAo QLatham We(le& 577HR.
Se ha demostrado Cue los directivos suelen atribuir el baDo
desem"eAo a las deficiencias "ersonales de los em"leados&
como floDera& falta de habilidad o escasa motivacin. Sin
embargo& cuando se interroga a los em"leados acerca de
las causas de su baDo desem"eAo& "or lo general lo e("lican
en t#rminos de "roblemas en su entorno& como recursos
insuficientes o falta de coo"eracin de los com"aAeros. Si
bien en este caso es evidente una maniobra "ara defen
derse& la lGnea de investigacin sugiere Cue los directivos
necesitan evitar la tendencia a asumir Cue com"ortamien
tos negativos im"lican "ersonas negativas. De hecho& los
com"ortamientos +s"eros o agresivos& Cue en ocasiones
se observan en los enfrentamientos inter"ersonales& a
menudo refleDan las frustraciones de individuos Cue tie
nen buenas intenciones& "ero Cue no tienen habilidades
"ara maneDar e("eriencias emocionales intensas.
!n contraste con la teorGa del conflicto del defecto de
la "ersonalidad& en la tabla 8.5 "ro"onemos cuatro fuen
tes de conflictos inter"ersonales6 diferencias "ersonales&
deficiencias en la informacin& incom"atibilidad de roles
estr#s ambiental. Las diferencias "ersonales son una
fuente comBn de conflicto "orCue los individuos incor
"oran diferentes antecedentes a sus roles en las organi
$aciones^ sus valores necesidades han sido moldeados
"or diferentes "rocesos de sociali$acin& de"endiendo de
sus tradiciones culturales familiares& nivel de educacin&
cantidad de e("eriencia& etc#tera. Como resultado& sus
inter"retaciones de los acontecimientos sus e("ectati
vas acerca de las relaciones con los dem+s dentro de la
em"resa varGan de manera considerable. Los conflictos
Cue se derivan de necesidades valores "ersonales incom
"atibles son los m+s difGciles de resolver. A menudo llegan
a tener un alto contenido emocional a ado"tar conno
taciones morales. !n estas condiciones& un desacuerdo
acerca de lo Cue es correcto de hecho se convierte con
facilidad en una discusin m+s amarga acerca de Cui#n
tiene ra$n desde el "unto de vista moral.
!sta distincin entre el conflicto enfocado en las "er
sonas las diferencias "ersonales como fuentes de conflicto
"odrGa "arecer un "oco confusa. )al ve$ sea Btil considerar
las diferencias "ersonales como un conDunto de lentes Cue
cada miembro de la organi$acin usa "ara dar sentido a las
e("eriencias cotidianas "ara hacer Duicios de valor& en t#r
minos de lo Cue es bueno o malo& adecuado e inadecuado.
Como es "robable Cue estas conclusiones se conviertan en
creencias fuertemente arraigadas& Cue entren en conflicto
con las creencias igualmente arraigadas de los com"aAeros
de trabaDo& es f+cil ver "or Cu# "rovocan conflictos inter"er
sonales. Sin embargo& las "artes en una dis"uta aBn tienen
Cue tomar decisiones res"ecto al camino Cue seguir+ su
confrontacin& en t#rminos de si se enfocar+n en los asun
tos Q"or eDem"lo& "untos de vista en conflicto Cue refleDan
diferentes valores o necesidadesR o en las "ersonas Q"or
eDem"lo& cuestionamiento de la ca"acidad& determinacin&
ace"tacin& com"rensin& etc#teraR. Como los conflictos
Cue surgen de diferencias entre los individuos tienden "re
cisamente a enfocarse en las "ersonas& los directivos ca"a
ces de maneDar los conflictos necesitan entender esta dis
tincin analGtica "ara "oder audar a las "artes en dis"uta
a estructurar su conflicto en t#rminos de asuntos ofensivos
Q"roblem+ticosR& no de "ersonas ofensivas Qbusca"leitosR.
!sta observacin es es"ecialmente relevante "ara
los directivos Cue trabaDan en un entorno organi$acional
caracteri$ado "or una am"lia diversidad demogr+fica. NPor
Cu#P Se ha observado Cue6 5. una fuer$a laboral diversa
"uede convertirse en un activo em"resarial estrat#gico&
3. "ersonas mu diferentes tienden a involucrarse en
conflictos mu intensos& lo Cue "uede convertirse en un
"asivo em"resarial QLombardo !ichinger& 577;^ Pelled&
!isenhardt ìn& 5777R. Por el lado "ositivo& cuanto m+s
heterog#neo sea el "erfil demogr+fico de la "oblacin
de em"leados& m+s diversidad de e("eriencia o"inio
nes habr+ en la organi$acin QCo(& 577HR. SegBn varios
estudios de diversas organi$aciones QCo( BlaEe& 5775^
'orrison& 577;R& algunos de los beneficios del maneDo
efectivo de una fuer$a laboral diversa bien maneDada
Cue se citan constantemente son6
f
f
f
f
/educcin de costos al disminuir las tasas de rota
cin entre los em"leados de gru"os minoritarios.
'eDoramiento de las ca"acidades de creatividad
de solucin de "roblemas gracias a un rango m+s
am"lio de "ers"ectivas actitudes culturales.
Perce"ciones de Dusticia eCuidad en el lugar de
trabaDo.
'aor fle(ibilidad Cue influe de manera "ositiva
en la motivacin minimi$a el conflicto entre las
demandas laborales no laborales Q"or eDem"lo&
familia& intereses "ersonales& tiem"o libreR.
1n estudio reciente de eCui"os diversos demostr los
beneficios Cue a"ortan los nuevos em"leados con carac
terGsticas sociales diferentes. AunCue los gru"os diversos
e("resaron tener menos confian$a en su desem"eAo Cue
los gru"os homog#neos& mostraron un meDor desem"eAo
QPhilli"s& LilDenCuist ,eale& 3447R. Sin embargo& los
cambios ben#ficos suelen im"licar enormes desafGos. !l
antiguo adagio Cue re$a U"ara crear una chis"a ha Cue
frotar entre sG dos sustancias diferentesV& se refiere a la
idea de Cue una fuer$a laboral diversa fomenta la creatividad
la innovacin. !l adagio tambi#n nos recuerda Cue Ulas
chis"as nos "ueden daAarV. Por ello es es"ecialmente
im"ortante observar las causas de las diferencias inter"er
sonales "ara entender meDor "or Cu# los individuos de orG
genes mu diferentes con frecuencia se ven envueltos en
conflictos inter"ersonales debilitantes.
Para em"e$ar& los individuos Cue "rovienen de dife
rentes gru"os #tnicos culturales a menudo tienen "untos
de vista mu distintos acerca del valor la Dustificacin de
los conflictos inter"ersonales QAdler& 3443^ )rom"enaars&
577H& 577;R. Para e("resar esta observacin de manera
m+s am"lia& el conflicto es un evento definido en su
maor "arte de manera cultural QSillars Weisberg& 5798^
Weldon Fehn& 577=^ Wilmot *ocEer& 3445R& en el
sentido de Cue nuestros antecedentes culturales colo
rean nuestras ideas acerca de "or Cu# cosas vale la "ena
UlucharV lo Cue constitue Uuna "elea DustaV.
Adem+s& cuando los negocios cotidianos de una
organi$acin reCuieren de "ersonas con "erfiles demogr+
ficos mu diferentes "ara interactuar con frecuencia& es
"robable Cue sus interacciones se vean afectadas "or los
malos entendidos la desconfian$a Cue surgen de la falta
de com"rensin de la falta de reconocimiento de las
necesidades los valores de los dem+s. !l "otencial de un
conflicto daAino es aBn maor cuando las confrontaciones
im"lican a los miembros de gru"os maoritarios minori
tarios dentro de una em"resa. ACuG es donde los directivos
Usensibles a la diversidadV "odrGan ser Btiles al "lantearse
"reguntas tales como6 NAmbos "artici"antes "rovienen de
gru"os maoritarios de la organi$acinP Si uno de ellos
"ertenece a una cultura minoritaria& Nen Cu# medida se
valora la diversidad en la organi$acinP N!n Cu# medida
los miembros de estas culturas maoritarias minorita
rias entienden valoran los beneficios de una fuer$a labo
ral diversa "ara nuestra organi$acinP N!ste individuo o
gru"o minoritario en "articular ha tenido un historial de
conflictos dentro de la em"resaP Si es asG& Ne(isten "ro
blemas m+s generales res"ecto al reconocimiento de las
diferencias "ersonales Cue necesiten resolverseP
,o es difGcil imaginar de Cu# forma las diferencias
en las identidades "ersonales de los em"leados "odrGan
manifestarse en conflictos organi$acionales. Por eDem"lo&
si una em"resa estadounidense recibe una oferta mu
atractiva del gobierno de China "ara construir una gran
f+brica en ese "aGs& es mu "robable Cue un directivo
chino de <= aAos de edad de esa com"aAGa& Cue fue e(i
liado de China des"u#s de los disturbios de 5797 en la
Pla$a de )iananmen& se o"onga en forma terminante a
esa iniciativa. !ste eDem"lo ilustra un conflicto entre un
miembro maoritario uno minoritario de una organi$a
cin. )ambi#n eDem"lifica las dis"utas en las Cue las dife
rencias en la e("eriencia los valores "ersonales "rovocan
Cue una de las "artes a"oe una iniciativa "orCue es una
buena decisin de negocios& Cue la otra "arte se o"onga
"orCue se trata de una mala decisin moral.
Las deficiencias en la informacin constituen la
segunda fuente o causa de conflicto entre los miembros de
una organi$acin. !s "robable Cue no se reciba un men
saDe im"ortante& Cue se malinter"reten las instrucciones
de un Defe& o Cue Cuienes toman las decisiones lleguen a
conclusiones diferentes "orCue utili$an distintas bases de
datos. Los conflictos Cue se basan en informacin errnea
o en malos entendidos tienden a ser f+cticos^ "or lo tanto&
la aclaracin de los mensaDes "revios con la obtencin de
informacin adicional suelen resolver el conflicto. !sto tal
ve$ im"liCue redactar nuevamente las instrucciones del
Defe& corregir fuentes de datos contradictorias& o redistri
buir co"ias de mensaDes entregados errneamente. !ste
ti"o de conflictos es comBn en las em"resas& "ero tam
bi#n es f+cil de resolver. Como los sistemas de valores no
se ven amena$ados& tales confrontaciones tienden a ser
menos emocionales. 1na ve$ Cue la falla en el sistema de
informacin se re"ara& los individuos en conflicto "or lo
general "ueden resolver su desacuerdo con un mGnimo de
resentimiento.
AP/!,D.
aAF!
Por eDem"lo& uo"& .nc.& firm un acuerdo con 1nion
Carbide en 5798 Cue du"lic su fuer$a laboral. Los con
flictos acerca de los "rocedimientos o"erativos surgieron
de inmediato entre los em"leados originales los nuevos
"rovenientes de 1nion Carbide. !sto& combinado con
los conflictos tradicionales entre gru"os funcionales de la
em"resa& ocasion Cue uo" iniciara un nuevo "rograma de
ca"acitacin en el cual gru"os de em"leados se reunirGan
a discutir meDoras en la calidad. UDescubrimos Cue el "ro
blema fundamental era una falta de comunicacinV& diDo
un directivo de alto nivel. U,adie tenGa idea de lo Cue los
otros gru"os buscaban& asG Cue su"onGan Cue su forma de
trabaDo era la meDorV QCaudron& 5773& ". ;5R.
La com"leDidad inherente a la maorGa de las organi$a
ciones tiende a generar conflictos entre los miembros cuas
actividades son interde"endientes& "ero Cue desem"eAan
roles incom"atibles. !ste ti"o de conflicto se eDem"lifica
con las acostumbradas discre"ancias de metas entre el "er
sonal de lGnea de staff& las +reas de "roduccin ventas&
o marEeting e investigacin desarrollo Q. DR. Cada uni
dad tiene diferentes res"onsabilidades en la organi$acin &
como resultado& cada una otorga distinto nivel de "rioridad
a las metas organi$acionales Q"or eDem"lo& satisfaccin del
cliente& calidad del "roducto& eficiencia en la "roduccin
cum"limiento de las regulaciones gubernamentalesR. !sto
tambi#n es comBn en las em"resas cuas mBlti"les lGneas
de "roducto com"iten "or recursos escasos.
Durante los inicios de A""le Com"uter& la divisin A""le
.. re"resentaba gran "arte de los ingresos de la em"resa. Se
consideraba a 'acintosh& la divisin de nueva creacin&
como un "roecto es"eculativo insensato. La rivalidad natu
ral se agrav cuando un cam"en de las 'acintosh se refi
ri al eCui"o de A""le .. como una Udivisin de "roducto
aburrida e insG"idaV. Como este ti"o de conflicto surge "or
la incom"atibilidad fundamental de las res"onsabilidades de
los "uestos de los individuos en conflicto& a menudo slo se
resuelve con la mediacin de un su"erior comBn.
!s "robable Cue los conflictos "or incom"atibilidad
de roles se trasla"en con los Cue surgen de las diferencias
"ersonales o de las deficiencias en la informacin. Las dife
rencias "ersonales Cue los miembros a"ortan a una organi
$acin "or lo general "ermanecen inactivas hasta Cue un
catali$ador organi$acional las detona& como ocurre con las
res"onsabilidades de las actividades interde"endientes. 1na
ra$n "or la Cue los miembros a menudo consideran Cue
sus roles son incom"atibles es "orCue o"eran sobre bases
de informacin diferentes. !llos se comunican con distintos
gru"os de "ersonas& trabaDan con diversos sistemas de infor
macin reciben instrucciones de diferentes Defes.
0tra fuente im"ortante de conflicto es el estr#s indu:
cido "or el ambiente. Los conflictos Cue surgen "or
diferencias "ersonales roles incom"atibles se e(acerban
en gran medida "or un entorno estresante. Cuando una
organi$acin se ve for$ada a o"erar con un "resu"uesto
austero& es m+s "robable Cue sus miembros se vean im"li
cados en conflictos "or reclamo de +reas de com"etencia
solicitud de recursos. La escase$ tiende a disminuir la
confian$a& a incrementar el etnocentrismo a reducir
la "artici"acin en la toma de decisiones. dstas son las
condiciones ideales "ara incubar el conflicto inter"ersonal
QCameron& Kim Whetten& 5798R.
Cuando un gran banco del este de !stados 1nidos
anunci un im"ortante recorte& la amena$a a la seguri
dad de los em"leados fue tan grave Cue daA relaciones
laborales cercanas de mucho tiem"o. ,i las amistades
fueron inmunes a los efectos del estr#s causado "or la
escase$. Los antiguos cuartetos de golf los com"aAeros
de viaDe al trabaDo se desintegraron "orCue la tensin entre
los miembros era mu alta.
0tra condicin del entorno Cue "romueve el conflicto
es la incertidumbre. Cuando los individuos se sienten
inseguros de la "osicin Cue ocu"an en una organi$acin&
se vuelven mu ansiosos "ro"ensos al conflicto. !ste
ti"o de Uconflicto "or frustracinV muchas veces surge de
cambios re"etidos r+"idos. Si las actividades asignadas&
la filosofGa administrativa& los "rocedimientos de contabi
lidad las lGneas de autoridad cambian con frecuencia& a
los miembros se les dificulta hacer frente al estr#s resul
tante& es "osible Cue surDan conflictos agudos amargos
derivados de asuntos a"arentemente triviales. !ste ti"o de
conflictos suelen ser intensos& "ero se disi"an r+"idamente
una ve$ Cue el cambio comien$a a convertirse en rutina
los niveles de estr#s de los individuos disminuen.
Cuando una im"ortante f+brica de alimentos "ara
mascotas anunci Cue una tercera "arte de sus directivos
tendrGa Cue a"oar a un tercer turno nuevo& la temida
alteracin de las rutinas "ersonales familiares "rovoc
Cue muchos directivos "ensaran en enviar su currGculo
a otras com"aAGas. Adem+s& la incertidumbre en torno a
Cui#nes se "edirGa Cue trabaDaran de noche fue tan grande
Cue incluso el trabaDo administrativo rutinario se vio alte
rado "or las actitudes e(tremas la lucha interna.
Antes de concluir este an+lisis de las diferentes fuentes
de conflictos inter"ersonales& es Btil seAalar Cue la inves
tigacin fundamental de %eert *ofstede Q5794R& acerca
de los valores culturales& sugiere cmo las "ersonas de
cualCuier origen cultural "odrGan generar diferentes ti"os
de conflicto. Por eDem"lo& una de las "rinci"ales dimen
siones de los valores culturales Cue emerge de la investi
gacin de *ofstede es la tolerancia a la incertidumbre. !n
algunas culturas& como la Da"onesa& e(iste una gran eva
sin a la incertidumbre& en tanto Cue otras culturas& como
la estadounidense& son mucho m+s tolerantes a ese factor.
Al generali$ar a "artir de esos halla$gos& si una em"resa
estadounidense una Da"onesa crearan una com"aAGa con
Dunta en una industria conocida "or sus ventas altamente
vol+tiles Q"or eDem"lo& circuitos integrados de memoria de
corta duracinR& cabrGa es"erarse Cue los directivos Da"o
neses e("erimentaran un maor conflicto "rovocado "or
la incertidumbre& Cue sus contra"artes estadounidenses.
!n contraste& "uesto Cue la cultura estadounidense asigna
un gran valor al individualismo Qotra de las dimensiones
b+sicas de los valores culturales de *ofstedeR& se es"era
rGa Cue los directivos estadounidenses en esta em"resa
conDunta e("erimentaran un nivel m+s alto de conflicto
como resultado de la interde"endencia de funciones con
sus homlogos Da"oneses.
Para ilustrar cmo funcionan en realidad los diferentes
ti"os de conflicto en una organi$acin Cu# tan devastador
"odrGa ser su efecto en el desem"eAo de la em"resa& demos
un vista$o a los "roblemas Cue enfrent el ?irst Boston& uno
de los siete "rinci"ales bancos de inversiones Cue dominan
el mercado de ca"itales de ,ueva YorE. !sta res"etable
em"resa se involucr en un conflicto entre dos im"ortan
tes divisiones de ingresos6 la banca de inversin la banca
comercial. Des"u#s de la crisis en el mercado burs+til de
5798& la divisin de la banca de inversin& Cue fue la "ro
motora de las cuantiosas ganancias del ?irst Boston en la
d#cada de 5794 a trav#s de fusiones adCuisiciones& "idi
Cue los recursos se desviaran de la banca comercial Quna
lGnea no rentableR a la banca de inversin. )ambi#n solicit
la asignacin de costos de com"utacin sobre la base de
uso en ve$ de dividir los costos a la mitad& "uesto Cue la
banca de inversin no usaba mucho las com"utadoras. 1n
comit# de revisin& Cue incluGa al director general Qun nego
ciador "or tradicinR& revis el "roblema finalmente decidi
recha$ar las "ro"uestas de la banca de inversin. !sto "ro
voc la renuncia del director de la divisin de inversiones
de una "arte del "ersonal de nivel su"erior& incluendo a
siete es"ecialistas en a"alancamiento adCuisiciones.
!ste conflicto entre de"artamentos se e(acerb "or las
crecientes fricciones entre las subculturas en com"etencia
dentro de la organi$acin. !n la d#cada de 57=4& cuando
el ?irst Boston inici o"eraciones& estaba com"uesto "or
miembros de las clases "rivilegiadas de !stados 1nidos
Qlos llamados Ias"& "or las siglas de Ihite& Anglo:Sa(on&
Protestant& es decir& blancos& anglosaDones "rotestantesR&
su negocio surgi "rinci"almente a trav#s de la Ured de
vieDos conocidosV. !n la d#cada de 5784& el ?irst Boston
reclut a varios UniAos genioV innovadores& en su maorGa
DudGos& italianos cubanos. !stas "ersonas generaron for
mas innovadoras de hacer "aCuetes de fusiones adCuisi
ciones& Cue en la actualidad son el "rinci"al so"orte de los
negocios en el +rea de inversiones. Se trataba de "ersonas
menos aristocr+ticas& muchas incluso vestGan Deans en la
oficina. La tensin entre los nuevos UambiciososV la UvieDa
guardiaV marc muchas de las decisiones del ?irst Boston.
Como resultado de tales conflictos& el ?irst Boston
"erdi a varios integrantes clave de su "ersonal. ULos
desertores afirman Cue& conforme la em"resa crecGa& se
fue convirtiendo en un lugar menos agradable "ara tra
baDar& a Cue las luchas "olGticas internas ocu"aban dema
siado tiem"oV QUCatch a ?alling StarV& 5799R.
Seleccin del m#todo adecuado
"ara el maneDo de los conflictos
Ahora Cue hemos e(aminado varios ti"os de conflicto
en t#rminos de su raG$ de sus fuentes& anali$aremos los
m#todos comunes "ara maneDar conflictos de cualCuier
ti"o. SegBn se revel en el cuestionario de la evaluacin
"revia& las res"uestas de los individuos ante las confronta
ciones inter"ersonales tienden a agru"arse en cinco cate
gorGas6 coaccin& com"lacencia& evasin& com"romiso
colaboracin Q-olEema Bergmann& 3445R. !stas res
"uestas "ueden organi$arse a lo largo de dos dimensiones&
como se muestra en la figura 8.< Q/uble )homas& 578;R.
!stos cinco modelos de conflicto refleDan diferentes grados
de coo"eracin asertividad. 1na res"uesta coo"erativa
busca satisfacer las necesidades del individuo Cue interac
tBa& en tanto Cue una res"uesta asertiva se centra en las
necesidades de la misma "ersona. La dimensin de coo
"eracin refleDa la im"ortancia de la relacin& en tanto
Cue la dimensin de asertividad refleDa la im"ortancia del
asunto.
La res"uesta de coaccin Qasertiva& no coo"erativaR
es un intento de satisfacer las "ro"ias necesidades a costa
de las necesidades del otro individuo. !sto "odrGa lograrse
mediante el uso de la autoridad formal& de amena$as fGsi
cas& de t+cticas mani"uladoras o ignorando las demandas
de la otra "arte. !l uso descarado de la autoridad en la
"ro"ia oficina QUYo so el Defe& asG Cue lo haremos a mi
maneraVR o una forma similar de intimidacin& "or lo
general& demuestra una falta de tolerancia o de autocon
fian$a. !l uso de la mani"ulacin o de la ignorancia fingida
es un refleDo mucho m+s sutil de un estilo de lidera$go
egoGsta. Los lGderes mani"uladores a menudo a"arentan
ser democr+ticos al sugerir Cue las "ro"uestas conflic
tivas se transmitan a un comit# "ara una investigacin
m+s "rofunda. Sin embargo& se aseguran de Cue la com
"osicin del comit# refleDe sus intereses "referencias&
de tal manera Cue "are$ca ser una seleccin basada en
el m#rito& cuando en realidad es un acto autoritario. 1na
estrategia similar Cue usan algunos directivos consiste en
ignorar una "ro"uesta Cue amena$a sus intereses "erso
nales. Si el iniciador "regunta acerca de la distribucin
de su memorando& el directivo finge ignorancia& cul"a al
res"onsable del correo o a la nueva secretaria& des"u#s
sugiere Cue la "ro"uesta se redacte nuevamente. Des"u#s
de varios encuentros de este ti"o& los subalternos "or lo
general ca"tan el mensaDe de Cue el Defe no est+ interesado
en sus ideas.
!l "roblema con el uso reiterado de este m#todo
"ara el maneDo de los conflictos es Cue engendra hostili
dad resentimiento. AunCue es "robable Cue los observa
dores admiren intelectualmente a los lGderes autoritarios
o mani"uladores "orCue a"arentan conseguir un gran
arreglo& sus estilos directivos suelen generar una reaccin
violenta en el largo "la$o& conforme las "ersonas est+n
cada ve$ menos dis"uestas a absorber los costos emocio
nales& trabaDan "ara socavar la base del "oder del lGder
autoritario.
!l m#todo de com"lacencia Qcoo"erativo& no
asertivoR satisface los intereses de la otra "arte mientras
descuida los "ro"ios. Por desgracia& como ocurre en el
caso de los conseDos de administracin de em"resas fra
casadas Cue descuidan sus intereses res"onsabilidades
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 <9<
AP/!,D.
aAF!
?igura 8.< 'odelo bidimensional de los com"ortamientos
Q.m"ortancia de la relacinR
Asertivo
Coaccin Colaboracin

AS!/).-.DAD
Qintento "or
satisfacer los
"ro"ios interesesR
Com"romiso
,o asertivo
!vasin Com"lacencia
,o coo"erativo Coo"erativo
C00P!/AC.2,
Qintento "or satisfacer los intereses de la otra "arteR
?uente6 Ada"tado de /uble J )homas& 578;.
"ara com"lacer los deseos de la direccin& con esta estra
tegia generalmente ambas "artes U"ierdenV. La dificul
tad del uso habitual de ese m#todo es Cue se inclina "or
la "reservacin de una relacin amistosa a e("ensas de la
valoracin de los asuntos de manera crGtica de "roteger
los derechos individuales. !sto "odrGa traer como resul
tado Cue los otros se a"rovechen de uno& disminuendo
la autoestima al darse cuenta de Cue los dem+s lo est+n
utili$ando "ara lograr sus obDetivos& mientras uno fracasa
en lograr cualCuier avance "ersonal.
La res"uesta de evasin Qno coo"erativa& no aser
tivaR descuida los intereses de ambas "artes al esCui
var el "roblema "os"oner una solucin. dsta suele
ser la res"uesta de los directivos mal "re"arados en el
as"ecto emocional "ara maneDar el estr#s asociado con
las confrontaciones& o "odrGa refleDar el reconocimiento
de Cue una relacin no es lo suficientemente fuerte "ara
absorber los efectos de un conflicto intenso. !l uso re"e
tido de este m#todo ocasiona una gran frustracin en los
dem+s& a Cue "arece Cue los asuntos nunca se resuelven&
Cue los "roblemas verdaderamente difGciles se evitan "or
su alto riesgo de conflicto& mientras los subalternos Cue
se involucran en el conflicto son sancionados "or alterar
la armonGa del gru"o de trabaDo. Al "ercibir la sensacin
de un vacGo de lidera$go& muchos se a"resurar+n a lle
narlo& lo Cue "rovoca una gran confusin hostilidad en
el "roceso.
<9H Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
La res"uesta de com"romiso es un "unto interme
dio entre la asertividad la coo"eracin. 1n com"romiso
es el intento de obtener satisfaccin "arcial "ara las dos
"artes& en el sentido de Cue ambas reciben la "roverbial
Umedia taDadaV. Para lograr esto& se "ide a ambas "artes
Cue hagan sacrificios "ara obtener una ganancia comBn.
AunCue este m#todo tiene un gran atractivo "r+ctico "ara
los directivos& su uso indiscriminado es contra"roducente.
Si se "ide continuamente a los subalternos Cue Udividan la
diferenciaV& "odrGan concluir Cue sus directivos est+n m+s
interesados en resolver los conflictos Cue los "roblemas.
!sto genera un clima de conveniencia Cue alienta las Duga
rretas& como "edir hasta el doble de lo Cue uno necesita.
1n error comBn en las fusiones consiste en hacer un
hinca"i# e(agerado en el hecho de User Dustos con ambas
"artesV& al com"rometerse con "olGticas "r+cticas cor
"orativas contra"uestas& como el des"ido de miembros
sobrantes del eCui"o. Cuando las decisiones se toman
sobre la base de Ure"artir el dolor "or igualV o Uusar la
mitad de los "rocedimientos de ustedes la mitad de los
nuestrosV& m+s Cue sobre la base del m#rito& entonces la
armonGa toma "rioridad sobre el valor. ParadDicamente&
las acciones Cue se llevan a cabo en aras de Umantener la
"a$ entre las familias fusionadasV muchas veces terminan
siendo tan ilgicas e im"r+cticas Cue la unin emergente
est+ condenada a o"erar baDo una rutina de confusiones
conflictos internos constantes.
Q.m"ortancia
del asuntoR
!l m#todo de colaboracin Qcoo"erativo& asertivoR
es un intento de resolver "or com"leto los "roblemas de
ambas "artes. A menudo se le denomina modo de Usolu
cin de "roblemasV. !n este m#todo& el obDetivo consiste
en encontrar soluciones a las causas del conflicto& Cue sean
satisfactorias "ara ambas "artes& en ve$ de encontrar la falla
o cul"ar a alguien. De esta forma& ambas "artes "ueden
sentir Cue han UganadoV. !s la Bnica estrategia ganarganar
de las cinco Cue hemos mencionado. !l modo de evasin
deriva en "#rdida"#rdida& el de com"romiso& el com
"laciente el coactivo arroDan resultados de ganar"erder.
AunCue el m#todo de colaboracin no es idneo "ara todas
las situaciones& cuando se usa de manera adecuada tiene el
efecto m+s ben#fico "ara las "artes im"licadas6 fomenta las
normas de colaboracin confian$a& en tanto Cue admite
el valor de la asertividad^ adem+s& anima a los individuos a
Cue enfoCuen sus conflictos en los "roblemas en los asun
tos m+s Cue en las "ersonalidades. Por Bltimo& cultiva las
habilidades necesarias "ara el autocontrol& de manera Cue
Cuienes solucionan los "roblemas se sienten fortalecidos.
!l m#todo de colaboracin "ara la solucin de conflictos
"roblemas funciona meDor en entornos Cue a"oan la a"er
)abla 8.3
'#todo
5. Coaccin
tura& la franCue$a la igualdad. !n una entrevista reali$ada
a Steven Fobs cuando fund ,e`)& los editores de la revista
.nc. interrogaron al hombre Cue denominaron el Uem"ren
dedor de la d#cadaV sobre los "eligros de ser un Defe c#le
bre. jUDebe ser Btil atraer a las meDores mentes a su nueva
firma de com"utacin& "ero una ve$ Cue est+n ahG& Nno se
sienten intimidados "or trabaDar "ara una leendaPk
)odo de"ende de la cultura. La cultura de ,e`)
definitivamente recom"ensa el "ensamiento
inde"endiente& a menudo tenemos desacuerdos
constructivos Qa todos los nivelesR. A un nuevo
em"leado no le toma mucho tiem"o darse cuenta
de Cue las "ersonas se sienten bien al disentir en
forma abierta conmigo. !so no significa Cue no
"ueda estar en desacuerdo con ellos& sino Cue las
meDores ideas ganan. ,uestra actitud es Cue Cue:
remos lo meDor. ,o nos Cuedamos atascados en
Cui#n es el dueAo de la idea. Se elige la meDor
adelante. Q%endron Burlingham& 5797R
!n la tabla 8.3 se com"aran los cinco m#todos "ara el
maneDo de conflictos. !n esta tabla se e("onen los funda
AP/!,D.
aAF!
Com"aracin de los cinco m#todos "ara el maneDo de conflictos
obDetivo
Salirse con
la sua
Punto de vista
US# Cu# es lo Cue est+
bien. ,o cuestionen
mi Duicio o mi autoridadV.
?unda'ento
!s meDor arriesgarse
a generar algunos
sentimientos negativos
Cue abandonar un
asunto con el Cue
est+s com"rometido.
Los desacuerdos son
malos "or naturale$a
"orCue crean tensiones.
Posible resultado
1sted se siente Dustificado&
"ero la otra "arte se siente
derrotada "osiblemente
humillada.
3. !vasin !vitar tener
Cue enfrentar
el conflicto.
USo neutral en
ese asuntoV.
UD#Deme "ensarloV.
Udse es "roblema
de alguien m+sV.
UBusCuemos una
solucin con la Cue
ambos "odamos vivir&
"ara asG continuar con
nuestro trabaDoV.
UNOu# "uedo hacer "ara
Cue te sientas bien en
esta confrontacinPV.
U'i "ostura no es tan
im"ortante "ara
arriesgarnos a Cue surDan
sentimientos negativos
entre nosotrosV.
Udsta es mi "ostura&
Ncu+l es la tuaPV.
U!sto com"rometido
a encontrar la meDor
solucin "osibleV.
UNOu# surgieren los
hechosPV.
Los "roblemas inter"ersonales
no se resuelven& lo Cue
origina frustracin
a largo "la$o& manifestada
de diversas formas.
Los "artici"antes se
condicionan a buscar
soluciones r+"idas m+s
Cue eficaces.
!s "robable Cue el otro
se a"roveche de usted.
<. Com"romiso Llegar a un
acuerdo con
ra"ide$.
Los conflictos "rolongados
distraen al "ersonal de su
trabaDo generan
sentimientos adversos.
'antener relaciones
armnicas debe ser
nuestra "rioridad.
H. Com"lacencia ,o molestar
a la otra
"ersona.
=. Colaboracin /esolver el
"roblema en
conDunto.
Las "osturas de ambas
"artes son igualmente
im"ortantes QaunCue no
"or fuer$a igualmente
v+lidasR. DeberGa darse
la misma im"ortancia a la
calidad del resultado a la
eCuidad del "roceso de
la toma de decisiones.
!s mu "robable Cue el
"roblema se resuelva.
Adem+s& ambas "artes est+n
com"rometidas con la
solucin se sienten
satisfechas de haber sido
tratadas en forma Dusta.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 <9=
mentos de cada m#todo& incluendo su obDetivo& la manera
en Cue ese obDetivo se refleDa en t#rminos de la e("resin
de un "unto de vista& asG como su fundamento. Adem+s&
se resumen los "osibles resultados de cada m#todo.
)abla 8.< Com"aracin entre las
estrategias de negociacin
de maneDo de los conflictos
Distributiva
Com"romiso
Coaccin
Com"lacencia
!vasin
.ntegradora
Colaboracin
C0'PA/AC.2, D!L 'A,!F0
D! C0,?L.C)0S Y LAS
!S)/A)!%.AS D! ,!%0C.AC.2,
AunCue a hemos seAalado Cue no e(iste una corres"on
dencia "lena entre nuestro enfoCue sobre las confronta
ciones inter"ersonales la bibliografGa sobre las nego
ciaciones& creemos Cue nuestra e("licacin de los cinco
m#todos "ara maneDar conflictos "odrGa enriCuecerse
mediante la siguiente com"aracin QSavage& Blair
Sorenson& 5797^ Smith& 5798R. Las estrategias de nego:
ciacin "or lo general se clasifican de acuerdo con dos
"ers"ectivas generales6 la integradora la distributiva.
Dicho de manera concisa& las "ers"ectivas de la nego
ciacin funcionan como el valor o la actitud general Cue
ado"tan los adversarios& Cuienes circunscriben su con
Dunto de m#todos ace"tables "ara resolver sus diferencias
dan un significado a los resultados del "roceso de solu
cin de conflictos.
Los negociadores Cue se enfocan en re"artir un
Umismo "astelV refleDan una "ers"ectiva de negocia:
cin distributiva& en tanto Cue los Cue usan una "ers:
"ectiva integradora buscan formas de colaboracin "ara
Ue("andir el "astelV al evitar las "osturas fiDas e incom"a
tibles QBa$erman ,eale& 5773^ 'urnighan& 5773& 577<^
)hom"son& 3445R. 1na forma de ver esta distincin es
Cue la "ers"ectiva distributiva se concentra en las "untua
ciones relativas e individuales "ara ambos lados QA con
tra BR& mientras Cue la "ers"ectiva integradora se enfoca
en una "untuacin combinada QA n BR. Por lo tanto& los
negociadores distributivos asumen una "ostura adversaria
com"etitiva^ creen Cue una de las "artes "uede meDorar
slo a e("ensas de la otra "arte. !n contraste& los negocia
dores integradores utili$an t#cnicas de solucin de "roble
mas "ara encontrar resultados de UganarganarV. Les inte
resa encontrar la meDor solucin "ara ambas "artes& en ve$
de elegir entre las soluciones "referidas de una otra QDe
Dreu& Koole Steinel& 3444^ ?isher BroIn& 5799R.
Como se muestra en la tabla 8.<& cuatro de las cinco
estrategias "ara el maneDo de los conflictos son distribu
tivas "or naturale$a. 1na o ambas "artes debe sacrificar
algo "ara Cue el conflicto se resuelva. !l com"romiso ocu
rre cuando ambas "artes hacen sacrificios "ara encontrar
un "unto medio. Ouienes se com"rometen suelen estar
m+s interesados en encontrar una solucin r+"ida Cue
una solucin integradora. La coaccin la com"lacencia
demandan Cue una "arte abandone su "ostura "ara Cue el
conflicto se resuelva. Cuando los individuos en conflicto
evitan la resolucin& lo hacen "orCue su"onen Cue los cos
tos de resolverlo son tan altos Cue es meDor no intentarlo.
!strategias de
negociacin
!strategias
de maneDo de
conflictos
!l Umismo "astelV aBn e(iste& "ero los individuos Cue
intervienen "erciben los intentos de dividirlo como una
amena$a& asG Cue evitan las decisiones concernientes al
"roceso integral de distribucin.
?AC)0/!S D! S!L!CC.2,
1na com"aracin entre los m#todos alternativos
inevitablemente conduce a "reguntas tales como UNcu+l
es el meDorPV o UNcu+l debo em"lear en esta situacinPV.
AunCue& en general& el m#todo de colaboracin genera la
menor cantidad de efectos secundarios negativos& cada
m#todo tiene sus ventaDas. La "ertinencia de una estrate
gia administrativa de"ende de su congruencia con las "re
ferencias "ersonales con las consideraciones situaciona
les. Comen$aremos anali$ando el as"ecto m+s limitante6
NCu# tan cmodos se sienten los individuos en realidad
em"leando cada uno de los m#todos o las estrategias "ara
maneDar los conflictosP
Preferencias "ersonales
Como se observa en el cuestionario de estrategias "ara
el maneDo de los conflictos& Cue se inclue en la seccin
!valuacin de habilidades de este ca"Gtulo& es im"ortante
Cue cono$camos nuestras "referencias "ersonales "ara
maneDar los conflictos. Si no nos sentimos cmodos con
un m#todo en "articular& es "oco "robable Cue lo usemos&
no im"orta Cu# tan convencidos estemos de Cue es la
meDor herramienta dis"onible "ara una situacin conflic
tiva es"ecGfica. AunCue e(isten numerosos factores Cue
influen en nuestras "referencias "ersonales "ara maneDar
los conflictos& se han estudiado am"liamente tres correla
ciones de estas o"ciones6 la cultura #tnica& el g#nero la
"ersonalidad.
Las investigaciones acerca de los estilos de maneDo
de los conflictos re"ortan Cue la cultura #tnica se refleDa
en las "referencias individuales de las cinco res"uestas
Cue acabamos de e("oner QSebolt et al.& 577;^ Weldon
Fehn& 577=R. Por eDem"lo& se ha demostrado Cue los indi
viduos de las culturas asi+ticas tienden a "referir los estilos
no antagnicos de la com"lacencia la evasin Q/ahim
Blum& 577H^ )ing)oome et al.& 5775^ ìe& Song
StringfelloI& 5779R& a diferencia de los estadounidenses
los sudafricanos& Cuienes "refieren el m#todo de coac
cin Q/ahim Blum& 577H^ Sebolt et al.& 577;^ ìe et al.&
5779R. !n general& el com"romiso es el m#todo "referido
m+s comBn entre las culturas QSebolt et al.& 577;R& tal
ve$ "orCue el com"romiso "odrGa considerarse como la
alternativa menos costosa el m#todo Cue alcan$a con
maor ra"ide$ niveles de Dusticia ace"tables "ara ambas
"artes.
Las investigaciones sobre la relacin entre el estilo
"referido "ara el maneDo de los conflictos el g#nero
son menos claras. !n algunos estudios se informa Cue los
varones son m+s "roclives a utili$ar la res"uesta de coac
cin& mientras Cue las muDeres tienden a seleccionar el
m#todo del com"romiso QKilmann )homas& 5788^ /uble
Schneer& 577HR. !n contraste& otros estudios revelaron
Cue el g#nero tiene escasa influencia en las res"uestas "re
feridas de los individuos ante los conflictos QKorabiE& Baril
Watson& 577<R. Con base en una revisin de la bibliogra
fGa cada ve$ m+s abundante sobre los estilos de conflicto
el g#nero& Keashl Q577HR e(traDo cinco conclusiones6
5. !(isten "ocas evidencias de diferencias de g#nero
en las habilidades destre$as relacionadas con el
maneDo de los conflictos.
3. La evidencia sugiere Cue las e("ectativas del rol
del g#nero "arecen influir en el com"ortamiento
en las "erce"ciones del com"ortamiento en situa
ciones de conflicto es"ecGficas.
<. !s "robable Cue las influencias las normas Cue
no se relacionan con las e("ectativas del rol del
g#nero afecten al conflicto al com"ortamiento.
H. La e("eriencia el significado del conflicto "odrGan
diferir entre hombres muDeres.
=. Persiste la creencia de com"ortamientos vincula
dos al g#nero& aun cuando estos com"ortamientos
no se han detectado en las investigaciones.
!n resumen& e(iste la creencia generali$ada de Cue
las diferencias de g#nero se correlacionan con las "refe
rencias del estilo "ara el maneDo de los conflictos& "ero
esta "erce"cin est+ slo modestamente res"aldada "or
los resultados de investigaciones recientes.
La tercera correlacin de las "referencias "ersonales
considera el ti"o de "ersonalidad. 1na lGnea de investiga
cin sobre este tema vincula el estilo del maneDo de conflic
tos con tres distintos "erfiles de "ersonalidad QCummings&
*arnett Stevens& 5785^ Porter& 578<R.
La "ersonalidad "rotectora:altruista busca la gratifica
cin al "romover la armonGa con los dem+s aumentar su
bienestar& tiene "oco inter#s en recibir una recom"ensa
a cambio. !ste ti"o de "ersonalidad se caracteri$a "or con
fian$a& o"timismo& idealismo lealtad. Cuando los indivi
duos "rotectoresaltruistas enfrentan un conflicto& tienden
a "resionar "ara conseguir armonGa siendo com"lacientes
con las demandas del otro im"licado.
La "ersonalidad asertiva:directiva busca gratifica
cin mediante la autoafirmacin dirigiendo las activi
dades de los dem+s con claro sentido de haberse ganado
las recom"ensas. Los individuos con estas caracterGsticas
de "ersonalidad suelen tener confian$a en sG mismos& son
em"rendedores "ersuasivos. ,o es de sor"render Cue la
"ersonalidad asertivadirectiva tienda a desafiar a la o"osi
cin "or medio del m#todo de coaccin "ara el maneDo de
conflictos.
La "ersonalidad analGtica:autnoma busca la gratifi
cacin "or medio del logro de la autosuficiencia& la con
fian$a en sG mismo los ordenamientos lgicos. !ste ti"o
de "ersonalidad es "recavida& "r+ctica& metdica con
"rinci"ios. !stos individuos tienden a ser mu cautelosos
cuando enfrentan conflictos. Al inicio tratan de resolver
el "roblema de manera racional. Sin embargo& si el con
flicto se intensifica& "or lo general se retiran rom"en el
contacto.
AP/!,D.
aAF!
La ventaDa de la fle(ibilidad
!s im"ortante seAalar Cue ninguna de estas correlaciones
de las "referencias "ersonales es determinante^ sugieren
tendencias generales entre diferentes gru"os de "ersonas&
"ero no determinan "or com"leto las decisiones individua
les. Se trata de una aclaracin im"ortante "orCue& ante la
gran variedad de causas o formas de conflictos& se "odrGa
su"oner Cue un maneDo efica$ del conflicto reCuerirGa del
uso de m+s de un m#todo o m+s de una estrategia.
La investigacin sobre este asunto es reveladora. !n
un estudio cl+sico sobre este tema& se "idi a 3= eDecu
tivos Cue describieran dos situaciones conflictivas6 una
con resultados negativos otra con resultados "ositivos
QPhilli"s Cheston& 5787R. Luego& los incidentes se cla
sificaron en t#rminos del m#todo em"leado "ara maneDar
el conflicto. Como se muestra en la figura 8.H& hubo 3<
incidentes de coaccin& 53 de solucin de "roblemas& = de
com"romiso 53 de evasin. *a Cue reconocer Cue se
trata de una muestra mu "eCueAa de directivos& "ero es
digno de mencin el hecho de Cue hubiera casi el doble
de incidentes de coaccin Cue de solucin de conflictos&
casi cinco veces m+s Cue de com"romiso. )ambi#n es
interesante el comentario Cue hicieron los eDecutivos
acerca de Cue la coaccin el com"romiso tenGan las mis
mas "robabilidades de generar tanto buenos como malos
resultados& en tanto Cue la solucin de "roblemas siem
"re estaba ligada a resultados "ositivos& la evasin "or lo
general conducGa a resultados negativos.
!s notable Cue a "esar de Cue la coaccin tuviera las
mismas "robabilidades de generar tanto resultados buenos
como malos& fue sin duda el m#todo de maneDo de con
flictos m+s utili$ado. Como es evidente Cue este m#todo
no es su"erior en t#rminos de los resultados& uno se "re
gunta "or Cu# esos eDecutivos de alto nivel re"ortaron una
alta tendencia a utili$arlo.
?igura 8.H /esultados de la resolucin de conflictos segBn el ti"o de conflicto el m#todo
de resolucin
'd)0D0 D! /!S0L1C.2,
Comunicacin
).P0 D! C0,?L.C)0
!structura Personal
Coaccin
5 5 = = ; =
3< incidentes
Solucin de "roblemas
= 8
53 incidentes
Com"romiso
< 3
= incidentes
!vasin
5
Buenos resultados
5 5 = H
53 incidentes
'alos resultados
?uente6 @ 5787 "or )he /egents de la 1niversidad de California. /e"roducido de California 'anagement /evieI& vol. 35& nBm. H& con autori$acin de )he /egents.
1na "osible res"uesta es la ra"ide$. 1n estudio de las
estrategias de influencia "referidas "or m+s de <44 direc
tivos en tres naciones QKi"nis Schmidt& 579<R ofrece la
evidencia de esta su"osicin. !n ese estudio se re"ort
Cue cuando los subalternos se niegan o se muestran
renuentes a obedecer una solicitud& los directivos eDercen
su facultad de ordenar. Cuando se enfrenta la resistencia
de los subalternos& los directivos tienden a re"legarse en
el "oder su"erior e insistir en la obediencia. !ste "atrn
estaba tan arraigado& Cue los autores del estudio "ro"u
sieron una Ule de hierro del "oder6 cuanto maor sea la
discre"ancia del "oder entre la influencia la meta& maor
ser+ la "robabilidad de Cue se usen m+s estrategias directi
vas de influenciaV Q". 8R.
1n segundo halla$go destacado en la figura 8.H es
Cue algunos m#todos "ara maneDar los conflictos nunca se
utili$aron "ara ciertos asuntos. !n "articular& los directivos
no informaron de un solo caso de solucin de "roblemas
o de com"romiso cuando la fuente del conflicto residGa en
"roblemas de Gndole "ersonal. !stos m#todos se utili$aron
sobre todo "ara maneDar conflictos Cue im"licaban metas
incom"atibles sistemas conflictivos de recom "ensas
entre de"artamentos.
Se "ueden e(traer dos conclusiones de la investiga
cin acerca del uso de los diferentes m#todos "ara mane
Dar conflictos. Primero& ninguno de los m#todos sirve
"ara maneDar todos los ti"os de conflictos. Segundo& los
directivos enfrentan meDor los conflictos si se sienten
cmodos utili$ando diversos m#todos QSavage et al.&
5797R.
!stas conclusiones seAalan la necesidad de enten
der en cu+les condiciones es m+s efica$ cada t#cnica
)abla 8.H Coincidencia del m#todo de maneDo de conflictos con la situacin
'#todo de 'aneDo de con?lictos
coaccin
Alta
BaDa
Alto
'edia:alta
co'Placencia
BaDa
Alta
BaDo
'edia:alta
co'Pro'iso
'edia
'edia
.gual
BaDa
colaboracin
Alta
Alta
BaDo:alto
BaDa
evasin
BaDa
BaDa
.gual
'edia:alta
consideraciones situacionales
.m"ortancia del asunto
.m"ortancia de la relacin
Poder relativo
Limitacin de tiem"o
AP/!,D.
aAF!
"ara maneDar los conflictos. !ste conocimiento "ermite
aco"lar las caracterGsticas de un incidente de conflicto
con las t#cnicas de maneDo m+s adecuadas "ara esas
caracterGsticas. !n la tabla 8.H se resumen las circuns
tancias sobresalientes situacionales Cue se deben tomar
en cuenta.
Consideraciones situacionales
!n la tabla 8.H se identifican cuatro im"ortantes circuns
tancias es"ecGficas del incidente Cue se "odrGan utili$ar
al elegir el m#todo adecuado "ara maneDar el conflicto.
Las circunstancias se "ueden e("resar en forma de "re
guntas de diagnstico& acom"aAadas de eDem"los de res
"uestas Cue indican un grado alto o baDo.
5. NOu# tan im"ortante es el tema en dis"utaP
QAl ta6 sumamente im"ortante^ baDa6 no mu
im"ortanteR.
3. NOu# tan im"ortante es la relacinP QAlta6 crucial&
en curso& Bnica en su clase& de asociacin^ baDa6
transaccin de una sola ve$& "ara la Cue a e(isten
alternativas dis"oniblesR.
<. NCu+l es el nivel relativo de "oder o autoridad
entre los individuos en conflictoP QAlto6 de Defe a
subalterno^ igual6 com"aAeros^ baDo6 subalterno
a DefeR.
H. N!n Cu# medida el tiem"o es una limitante signi
ficativa "ara resolver el conflictoP QAlta6 se debe
resolver r+"ido^ baDa6 el tiem"o no es un factor
im"ortanteR.
La ventaDa de esta tabla es Cue "ermite evaluar
con ra"ide$ una situacin decidir si cierto m#todo de
maneDo de conflictos es adecuado. Como se indicar+ en
las siguientes descri"ciones& es im"ortante recordar Cue
no todos los as"ectos situacionales tienen la misma im"or
tancia al seleccionar un m#todo es"ecGfico.
!l m#todo de coaccin es m+s adecuado cuando un
conflicto im"lica valores o "olGticas cuando uno se siente
obligado a defender la "ostura UcorrectaV& cuando im"lica
la relacin entre un su"erior un subalterno& cuando
no es tan im"ortante mantener una estrecha relacin de
a"oo& cuando e(iste la sensacin de urgencia. 1n eDem
"lo de tal situacin serGa un directivo Cue insiste en Cue
un becario obede$ca las im"ortantes reglas de seguridad
de la em"resa.
!l m#todo de com"lacencia es m+s adecuado cuando
la im"ortancia de mantener una buena relacin de tra
baDo su"era todas las dem+s consideraciones. AunCue #ste
"odrGa ser el caso sin im"ortar su relacin formal con la
otra "arte& a menudo se "ercibe como la Bnica o"cin
"ara los subalternos de Defes "oderosos. La naturale$a de
los asuntos la cantidad de tiem"o dis"onible desem"e
Aan un "a"el secundario al determinar la eleccin de esta
estrategia. La com"lacencia es adecuada cuando los asun
tos no son vitales "ara los intereses de los im"licados el
"roblema se debe resolver r+"ido.
)ratar de establecer un com"romiso es m+s ade
cuado cuando los asuntos son com"leDos de im"ortancia
moderada& cuando no ha soluciones sencillas ambas
"artes tienen un fuerte inter#s en diferentes facetas del
"roblema. !l otro reCuisito situacional esencial es con
tar con el tiem"o necesario "ara la negociacin. !l caso
re"resentativo es una sesin de negociacin entre los
re"resentantes de la direccin de los trabaDadores "ara
evitar una amena$a de huelga. Si bien las caracterGsticas
de la relacin entre las "artes no son factores esenciales&
la e("eriencia demuestra Cue las negociaciones funcionan
meDor entre "artes Cue tienen el mismo "oder Cue est+n
com"rometidas en mantener una buena relacin a largo
"la$o.
!l m#todo de colaboracin es m+s adecuado cuando
los asuntos son cruciales& cuando es im"ortante mante
ner una relacin de a"oo entre com"aAeros& cuando no
e(isten restricciones de tiem"o. AunCue la colaboracin
tambi#n "uede ser un m#todo efectivo "ara resolver con
flictos entre un su"erior un subalterno& es im"ortante
seAalar Cue cuando un conflicto im"lica a iguales& el
m#todo de colaboracin es m+s recomendable Cue el de
coaccin o el de com"lacencia.
!l m#todo de evasin es m+s adecuado cuando uno
no corre riesgos en el asunto no ha una ra$n inter"er
sonal relevante "ara "artici"ar& sin im"ortar si el conflicto
im"lica a un su"erior& un subalterno o un com"aAero.
1n factor im"ortante es la e(istencia de restricciones de
tiem"o& a Cue esto incrementa la "robabilidad de usar
la evasin& "or defecto. AunCue serGan "referibles otras
estrategias Cue tengan altas "robabilidades de resolver
los "roblemas sin daAar relaciones& como el com"romiso
la colaboracin& #stas se descartan "or la "resin del
tiem"o.
Ahora& debemos admitir Cue #sta es una "ers"ectiva
mu racional de cmo seleccionar los m#todos adecuados
"ara resolver un conflicto. )al ve$ usted se "regunte si es
realista creer Cue& al calor de una confrontacin emocio
nal& el individuo retroceda haga este ti"o de evaluacin
deliberada sistem+tica de la situacin. !n realidad& como
com"artimos esta "reocu"acin es Cue estamos haciendo
tanto hinca"i# en un m#todo altamente analGtico "ara el
maneDo de conflictos. ,uestro obDetivo es "re"ararlo "ara
el maneDo efica$ de conflictos& lo Cue a menudo im"lica
su"erar las tendencias naturales& como "ermitir Cue un
estado sumamente emocional rebase la necesidad de
un an+lisis sistem+tico.
AunCue lo alentamos a Cue ado"te un m#todo ana
lGtico refle(ivo "ara resolver conflictos& esto no signi
fica Cue usted d# "or hecho Cue la otra "arte coincida
con su an+lisis de la situacin. Por eDem"lo& cuando en
los conflictos "artici"an individuos de tradiciones cultu
rales mu diferentes& es comBn Cue su falta de acuerdo
acerca de cmo resolver sus diferencias& o incluso sobre
la im"ortancia de resolverlas& im"osibilite su obDetivo de
alcan$ar una verdadera solucin en colaboracin. Como
varias de las herramientas de diagnstico "ro"uestas
"ara elegir los m#todos adecuados "ara maneDar los
conflictos tambi#n re"resentan as"ectos irreconciliables
entre los sistemas de valores culturales& es im"ortante
Cue en este "roceso de toma de decisiones se tomen en
cuenta las diferencias culturales entre los individuos
en dis"uta.
Si las "artes de un conflicto tienen "untos de vista
mu diferentes res"ecto al tiem"o& el "oder& la ambigSe
dad& las normas o la im"ortancia de las relaciones& cabe
es"erar Cue tengan dificultades "ara acordar el curso de
accin adecuado "ara resolver el conflicto Q)rom"enaars&
577HR. !n t#rminos sim"les6 si no se coincide en cmo
se llegar+ a un acuerdo& no es mu ben#fico discutir en
Cu# "uede consistir ese acuerdo. Por lo tanto& es"eramos
Cue nuestro an+lisis acerca de las diversas fuentes de dife
rencias en los "untos de vista le aude a ser sensible en
las situaciones en Cue es im"ortante aclarar su"osiciones&
inter"retaciones e("ectativas al inicio del "roceso de
maneDo del conflicto.
Para resumir esta seccin& ha dos factores funda
mentales Cue se deben tomar en cuenta al seleccionar
un m#todo o una estrategia de maneDo. Primero& su elec
cin de los m#todos alternativos se ver+ influida "or su
nivel de comodidad con las diversas "osibilidades Qlo Cue
llamamos su "referencia "ersonalR. !n general& las "re
ferencias "ersonales refleDan caracterGsticas individuales&
como la cultura #tnica& el g#nero la "ersonalidad. Sin
embargo& "uesto Cue el uso de mBlti"les m#todos "arece
ser un reCuisito "ara el maneDo efica$ de los conflictos& es
im"ortante Cue am"lGe su U$ona de comodidadV Cue se
vuelva com"etente en la a"licacin de la gama com"leta
de o"ciones. Cuanto m+s cmodo se sienta haciendo esto&
m+s "robable ser+ Cue considere seriamente el segundo
factor fundamental de eleccin6 aco"lar la estrategia de
maneDo del conflicto Cue eligi con los as"ectos situacio
nales sobresalientes& incluendo la im"ortancia del asunto
de la relacin& el "oder relativo las limitaciones de
tiem"o. Por Bltimo& es im"ortante Cue los individuos en
conflicto analicen sus ideas res"ecto al "roceso adecuado
"ara resolver sus diferencias& en es"ecial cuando "rovie
nen de entornos mu diferentes.
/esolucin de confrontaciones
inter"ersonales mediante el m#todo
de colaboracin
Ahora deDaremos el tema de cu+ndo usar cada uno de
los m#todos estudiaremos la forma de utili$ar adecua
damente el m#todo de colaboracin. Decidimos enfocar
nos en este m#todo "ara desarrollar nuestras habilidades
"or dos ra$ones. Primero& como se seAal a lo largo de
todo el an+lisis& la colaboracin es el meDor m#todo gene
ral. !n cierto sentido& los directivos eficaces consideran
este m#todo como su Uo"cin "or defectoV^ a menos
Cue e(ista una fuerte ra$n Cue los obligue a "robar
otra estrategia& usar+n #sta. !s im"ortante destacar el
hecho de Cue el m#todo de colaboracin es la Uo"cin
"or defectoV adecuada& tanto "ara conflictos enfocados
en el asunto como "ara los conflictos enfocados en las
"ersonas. Al "arecer& es mu natural "ensar en colabo
rar con alguien Cue tiene un "unto de vista diferente
res"ecto a un tema "roblem+tico. Sin embargo& cuando
alguien cuestiona su com "etencia su motivacin&
cuando se CueDa de su Ufalta de sensibilidadV o lo acusa
de ser inDusto& el hecho de colaborar con Uel enemigoV
"arece un acto "oco natural. !n ve$ de ello& la tenden
cia natural es UhuirV Qevitar o com"lacerR o Uatacar el
fuego con fuegoV QcoaccinR.
La segunda ra$n "or la Cue destacamos el m#todo
de colaboracin es Cue #ste es el m+s difGcil de llevar a la
"r+ctica de manera efica$& en cualCuier circunstancia. !n
el estudio de Ki"nis Schmidt Q579<R& anali$ado antes&
la maorGa de los directivos mostraron un a"oo general
"ara el m#todo de colaboracin& "ero cuando las cosas no
marchaban como ellos deseaban& regresaban a un m#todo
directivo. !n contraste& "ara los eDecutivos es bastante sen
cillo ceder o im"oner su voluntad& "ero resolver las dife
rencias de una forma verdaderamente colaborativa es un
"roceso com"licado desafiante. Como resultado& cuando
las condiciones indican Cue el m#todo de colaboracin es
el m+s adecuado& los directivos "oco h+biles a menudo
eligen los m#todos menos desafiantes. Para Cue desarro
lle su destre$a en el uso del m#todo de colaboracin& lo
Cue resta de este ca"Gtulo describe las guGas de com"orta
miento "ara resolver las confrontaciones inter"ersonales
en colaboracin.
!SO1!'A PA/A LA S0L1C.2,
D! P/0BL!'AS !,
C0LAB0/AC.2,
La adicin de Usolucin de "roblemasV a este tGtulo e(ige
una breve e("licacin. Cuando las dos "artes en con
flicto acuerdan trabaDar en colaboracin "ara encontrar
una solucin& en esencia est+n acordando com"artir una
actitud o un valor. Por eDem"lo& los individuos Cue deci
den colaborar no usarGan fuentes asim#tricas de ventaDa
Qcomo "oder& informacin& recursos& etc#teraR "ara for
$ar a la otra "arte a ace"tar una solucin unilateral. ,o
obstante& el desarrollo de habilidades reCuiere m+s Cue
un aDuste de la actitud6 necesitamos entender las com
"etencias reales reCueridas "ara la resolucin efica$ de
conflictos. dse es el beneficio de incor"orar el "roce so
de solucin de "roblemas al an+lisis del m#todo de cola
boracin. !l "roceso de solucin de "roblemas ofrece un
esCuema estructurado "ara un m#todo ra$onado& deli
berado ordenado "ara la resolucin de conflictos& Cue
"ermita a ambas "artes cum"lir su com"romiso de tra
baDar Duntos. Los m#ritos de este m#todo estructurado
son es"ecialmente Btiles cuando se a"lica a los conflictos
enfocados en las "ersonas. !n tales situaciones& es Btil
contar con un esCuema "ara organi$ar los "ensamientos
controlar las emociones.
Comen$aremos nuestra discusin del "roceso de
resolucin de conflictos en colaboracin mediante la
introduccin de un esCuema de seis "asos& ada"tados a
"artir de la bibliografGa sobre la negociacin integradora
Cue se describi con anterioridad QStroh& ,orthcraft
,eale& 3443R. Des"u#s usaremos este "anorama general
"ara desarrollar un conDunto m+s detallado de guGas "ara
la solucin de "roblemas.
5. !stablecer metas su"eriores. Para fomentar un
clima de colaboracin& las dos "artes en conflicto
necesitan enfocarse en lo Cue tienen en comBn.
!l hecho de hacer m+s evidentes sus metas com
"artidas de incrementar la "roductividad& reducir
costos& disminuir el tiem"o de diseAo o meDorar
las relaciones entre los de"artamentos& sensibi
li$a a las "artes acerca de los m#ritos de resolver
sus diferencias "ara evitar arriesgar sus metas en
comBn. !ste "aso se caracteri$a "or una "regunta
general6 UNOu# metas comunes nos brindan un
conte(to "ara estas discusionesPV.
3. Se"arar a las "ersonas del "roblema. 1na ve$
aclarados los beneficios mutuos Cue se "ueden obte
ner al resolver con #(ito el conflicto& es Btil centrar
la atencin en el asunto real inmediato6 solucionar
un "roblema. !s m+s "robable Cue las confrontacio
nes inter"ersonales generen satisfaccin mutua si
las "artes des"ersonali$an su desacuerdo mediante
la su"resin de sus deseos "ersonales de vengan$a
o de com"etitividad. !n otras "alabras& se considera
a la otra "arte como el defensor de un "unto de
vista no como un rival. !l individuo Cue soluciona
"roblemas dirGa6 Udsta es una "ostura irracionalV&
en ve$ de U)B eres una "ersona irracionalV.
<. !nfocarse en los intereses& no en las "ostu:
ras. Las "osturas son demandas o afirmaciones^ los
intereses constituen la ra$n Cue subace en las
demandas. La e("eriencia indica Cue es m+s f+cil
establecer un acuerdo en relacin con los intereses&
"orCue tienden a ser m+s generales multifac#ticos.
!ste "aso su"one la redefinicin la am"liacin de
los "roblemas "ara hacerlos m+s maneDables. Cuando
se e(aminan diferentes asuntos& los "artici"antes son
m+s ca"aces de entender los "untos de vista de los
dem+s de "oner sus ideas en "ers"ectiva. 1na afir
macin de colaboracin caracterGstica es6 UABdame a
entender "or Cu# defiendes esa "osturaV.
H. .nventar o"ciones "ara obtener ganancias
mutuas. !ste "aso consiste en generar soluciones
creativas "oco comunes. Al enfocar la atencin
de ambas "artes en una lluvia de ideas de alternati
vas& en soluciones en las Cue ambas "artes "odrGan
coincidir& la din+mica inter"ersonal cambia de
manera natural de basarse en la com"etencia a
basarse en la colaboracin. Adem+s& cuanto maor
sea el nBmero de o"ciones combinaciones "ara
e("lorar& maor ser+ la "robabilidad de encontrar
un "unto medio. !ste "aso se "odrGa resumir de la
siguiente manera6 UAhora Cue entendemos meDor
las "reocu"aciones los obDetivos subacentes del
otro& hagamos una lluvia de ideas "ara encontrar
formas de satisfacer nuestras necesidadesV.
=. 1sar criterios obDetivos "ara evaluar las alter:
nativas. Sin im"ortar Cu# tan colaboradores sean
los "artici"antes& lo m+s "robable es Cue e(istan
algunos intereses irreconciliables. !n ve$ de ver
los como o"ortunidades "ara someter a "rueba las
voluntades& es mucho m+s "roductivo determi
nar Cu# es Dusto. !sto reCuiere Cue ambas "artes
e(aminen la forma en Cue se Du$gar+ la eCuidad.
1n cambio en el "ensamiento de Uobtener lo Cue
CuieroV a Udecidir Cu# es lo m+s lgicoV fomenta
AP/!,D.
aAF!
una actitud abierta ra$onable. Alienta a las "artes
a evitar un e(ceso de confian$a o de com"romiso
con su "ostura inicial. !ste m#todo se caracteri$a
"or la "regunta6 UNCu+l es la forma Dusta "ara eva
luar los m#ritos de nuestros argumentosPV.
;. Definir el #(ito en t#rminos de ganancias rea:
les& no de "#rdidas imaginarias. Si un directivo
desea un 54 "or ciento de aumento recibe slo
el ; "or ciento& "odrGa considerar ese resultado
como una meDora del ; "or ciento o como un d#fi
cit del H4 "or ciento. La "rimera inter"retacin se
enfoca en las ganancias& la segunda en las "#rdidas
Qen este caso& en las e("ectativas no cum"lidasR.
!l resultado es el mismo& "ero la satisfaccin del
directivo varGa de manera sustancial. !s im"ortante
reconocer Cue nuestra satisfaccin con un resul
tado se ve afectada "or los "ar+metros Cue usamos
"ara Du$garlo. Al reconocer esto& Cuien soluciona
los "roblemas con base en la colaboracin facilita
la resolucin al Du$gar el valor de las soluciones
"ro"uestas en contra de est+ndares ra$onables.
!sta "ers"ectiva se refleDa en la "regunta6 UN!ste
resultado constitue una meDora significativa a "ar
tir de las condiciones actualesPV.
LAS C1A)/0 ?AS!S D! LA
S0L1C.2, D! P/0BL!'AS
!, C0LAB0/AC.2,
0bserve cmo el m#todo de solucin de "roblemas
fomenta la colaboracin al mantener el "roceso cen
trado en los "roblemas com"artidos en las solu:
ciones com"artidas. !s im"ortante recordar esto& en
es"ecial cuando se utili$a el m#todo de colaboracin
"ara resolver un conflicto centrado en las "ersonas.
Por el grado de dificultad inherente a esta actividad&
continuaremos em"leando el conte(to de conflicto
centrado en las "ersonas en el resto de nuestro an+li
sis. Para revisar informacin sobre el maneDo de con
flictos enfocados en los asuntos utili$ando diferentes
estrategias de negociacin& v#ase 'urnighan Q5773&
577<R )hom"son Q3445R.
*emos organi$ado nuestro an+lisis detallado de las
guGas de com"ortamiento alrededor de las cuatro fases del
"roceso de solucin de "roblemas6 5. identificacin
del "roblema& 3. generacin de la solucin& <. formula:
cin del "lan de accin acuerdos& H. im"lementacin
seguimiento. !n medio de un intercambio acalorado&
las "rimeras dos fases son los "asos m+s cruciales& asG
como los m+s difGciles de llevar a cabo de manera efica$.
Si usted es ca"a$ de llegar a un acuerdo res"ecto a cu+l
es el "roblema cmo intenta resolverlo& los detalles del
acuerdo& incluendo el "lan de seguimiento& surgir+n de
manera natural. !n otras "alabras& estamos otorgando
maor im"ortancia al desarrollo de habilidades en los
casos donde es m+s necesaria la destre$a "ara "oner en
marcha el "roceso.
)ambi#n hemos o"tado "or identificar guGas es"ecGfi
cas "ara la resolucin de conflictos "ara cada "artici"ante
de una dis"uta& a Cue& "or definicin& sus orientaciones
son discre"antes durante las eta"as iniciales de este "ro
ceso. 1na confrontacin di+dica im"lica a dos actores6 el
Cue inicia el Cue res"onde. Por eDem"lo& un subal
terno "odrGa CueDarse de no tener la misma o"ortunidad
"ara trabaDar tiem"o e(tra& o bien& el Defe de "roduccin
se "odrGa CueDar con el Defe de ventas "or los cambios
frecuentes en las es"ecificaciones de los "edidos. 1n con
flicto di+dico re"resenta un reto maor "ara los Cue res
"onden "orCue ellos tienen la res"onsabilidad de trans
formar una CueDa en una discusin encaminada a resolver
"roblemas. !sto reCuiere de mucha "aciencia confian$a
en uno mismo& "ues los iniciadores "oco h+biles suelen
comen$ar la discusin cul"ando "or el "roblema a Cuien
res"onde. !n esta situacin& el individuo encargado de
res"onder Cue carece de habilidades se mostrar+ natural
mente defensivo buscar+ una o"ortunidad "ara Uem"a
reDar el marcadorV.
Si esta din+mica de "erder"erder continBa& general
mente se reCuiere de un mediador "ara enfriar el con
flicto& restablecer la comunicacin constructiva& audar
a Cue las "artes reconcilien sus diferencias. La "resencia de
un mediador libera "arte de la "resin de Cuien res"onde
"orCue un +rbitro im"arcial auda a movili$ar la confron
tacin a trav#s de las fases de solucin del "roblema.
Las siguientes guGas ofrecen un modelo "ara re"resen
tar los roles del iniciador& del Cue res"onde del media
dor& de tal forma Cue "ueda solucionarse el "roblema. !n
nuestro an+lisis de cada uno de los roles& su"ondremos
Cue los otros "artici"antes en el conflicto no se est+n com
"ortando de acuerdo con las guGas "rescritas.
.niciador6 .dentificacin del "roblema
.:5 /econo$ca Cue el "roblema es suo. !s
im"ortante reconocer Cue cuando uno est+ molesto
frustrado& el "roblema es de uno no de la otra "ersona.
1sted "odrGa sentir Cue su Defe o un com"aAero son la
fuente de su "roblema& "ero su "reocu"acin inmediata
es resolver su frustracin. !l "rimer "aso "ara resolver
esto es reconocer Cue usted es res"onsable de sus senti
mientos. Su"onga Cue alguien entra a su oficina con un
"uro encendido sin "reguntar si est+ "ermitido fumar. !l
hecho de Cue su oficina va a oler mal "or el resto del dGa
"odrGa enfurecerlo& aunCue dicho olor no re"resenta un
"roblema "ara su hu#s"ed fumador. 1na forma de deter
minar Cui#n es el dueAo de un "roblema consiste en iden
tificar Cu# necesidades no se est+n satisfaciendo. !n este
caso& su necesidad de un ambiente de trabaDo lim"io no se
satisface& asG Cue la oficina olorosa es su "roblema.
Ace"tar Cue un "roblema es de uno& cuando se regis
tra una CueDa& reduce la actitud defensiva QAdler& /osenfeld
Proctor& 3445^ Alder /odman& 344<R. Para Cue usted
solucione su "roblema& el Cue res"onde no debe sentirse
amena$ado "or su "lanteamiento inicial del asunto. Al
comen$ar la conversacin con la solicitud de Cue el otro
le aude a resolver su "roblema& usted de inmediato esta
blece una atmsfera "ara la solucin. Por eDem"lo& usted
"uede decir6 UBill& Ntienes unos minutosP )engo un "ro
blema Cue necesito discutir contigoV.
"ara recordar cmo e("resar en forma efectiva el asunto6
U)engo un "roblema. Cuando tB haces `& resulta Y& o
siento aV. AunCue no recomendamos la memori$acin
de frmulas "ara meDorar nuestras habilidades de comu
nicacin& tener este modelo en mente le audar+ a iden
tificar tres elementos esenciales en su U"lanteamiento del
"roblemaV.
Primero& describa los com"ortamientos es"ecGficos
Q`R Cue re"resentan un "roblema "ara usted. !sto audar+
a evitar la tendencia a dar retroalimentacin evaluadora
"oco es"ecGfica cuando est+ molesto. 1na forma de hacerlo
es es"ecificar las e("ectativas o los est+ndares Cue se han
violado. Por eDem"lo& un subalterno "odrGa haber olvidado
una fecha de entrega "ara terminar una tarea asignada& su
Defe "odrGa encargarse gradualmente de actividades Cue
antes delegaba en usted& o un colega del de"artamento de
contabilidad "odrGa haber fallado en re"etidas ocasiones
al darle la informacin reCuerida "ara una "resentacin
im"ortante.
Segundo& determine las consecuencias es"ecGficas
observables QYR de esos com"ortamientos. !l sim"le hecho
de decir a los dem+s Cue sus acciones le est+n ocasionando
"roblemas suele ser un estGmulo suficiente "ara lograr un
cambio. !n ambientes con ritmos de trabaDo r+"idos& las
"ersonas suelen volverse insensibles al efecto de sus actos.
Su intencin no es ofender& sino Cue est+n tan ocu"ados
cum"liendo las fechas lGmite relacionadas con Ula entrega
del "roductoV Cue ignoran la sutil retroalimentacin nega
tiva de los dem+s. Cuando esto ocurre& dirigir su aten
cin hacia las consecuencias de sus com"ortamientos a
menudo los im"ulsa a cambiar.
Por desgracia& no todos los "roblemas se "ueden
resolver con esa facilidad. !n ocasiones& los ofensores
est+n conscientes de las consecuencias negativas de su
com"ortamiento & no obstante& "ersisten en #l. !n tales
casos& este m#todo aBn "odrGa ser Btil "ara alentar una
discusin encaminada a la solucin de "roblemas& a Cue
"lantea las "reocu"aciones de una forma inofensiva. !s
"robable Cue los com"ortamientos de Cuienes res"onden
est#n limitados "or las e("ectativas de su Defe o "or el
hecho de Cue su de"artamento aBn no cuenta con "er
sonal suficiente. )al ve$ Cuienes res"onden no sean ca"a
ces de modificar esas limitaciones& "ero este m#todo los
.:3 Describa en forma concisa su "roblema en
t#rminos de com"ortamientos& consecuencias
sentimientos. %ordon Q3444R "lante un modelo Btil
animar+ a discutirlas con usted "ara Cue "uedan resolver
Duntos el "roblema.
)ercero& describa los sentimientos QaR Cue e("e
rimenta como resultado del "roblema. !s im"ortante
Cue Cuien res"onde entienda Cue el com"ortamiento no
slo es inconveniente^ es necesario e("licarle cmo le
est+ afectando a nivel "ersonal al "rovocar sentimientos
de frustracin& enoDo o inseguridad. !("liCue cmo esos
sentimientos interfieren con su trabaDo& Cue le im"iden
concentrarse& congeniar con los clientes a"oar a su Defe&
o estar dis"uesto a hacer los sacrificios "ersonales necesa
rios "ara cum"lir con las fechas de entrega.
/ecomendamos usar este modelo de tres "asos como
guGa general. !l orden de los com"onentes "odrGa variar&
no se deberGan usar las mismas "alabras todo el tiem"o.
Por su"uesto& serGa mu montono si todos los miembros
de un gru"o de trabaDo iniciaran una discusin acerca de
un asunto inter"ersonal con las "alabras Utengo un "ro
blemaV. 0bserve cmo los elementos del modelo U`YaV
se usan de diferentes maneras en la tabla 8.=.
AP/!,D.
aAF!
<7<
intercambios entre las dos "artes en conflicto adCuieren
un tinte de vengan$a& cada una suele tener una "ers"ec
tiva diferente acerca de la Dustificacin de los actos de los
dem+s. Por lo general& cada uno cree Cue es vGctima de
la agresin del otro. !n los conflictos internacionales& las
naciones antagnicas a menudo creen Cue est+n actuando
en forma defensiva no ofensiva. De manera similar& en
los conflictos de menor escala& cada uno "odrGa tener
"erce"ciones distorsionadas de su "ro"io daAo de los
motivos del UofensorV QKim Smith& 577<R. Por lo tanto&
cuando e("onga su "roblema& evite los riesgos de hacer
acusaciones& inferir las intenciones o motivaciones& o atri
buir el com"ortamiento indeseable del Cue res"onde a la
incom"etencia "ersonal. !("resiones como Usiem"re me
est+s interrum"iendoV& Uno has sido Dusto conmigo desde
el dGa en Cue no estuve de acuerdo contigo en la reunin
del conseDoV Ununca tienes tiem"o "ara escuchar nues
tros "roblemas sugerencias "orCue administras mu
mal tu tiem"oV son buenas "ara iniciar una discusin&
"ero ineficaces "ara iniciar un "roceso de solucin de
"roblemas.
0tra clave "ara reducir una actitud defensiva con
siste en retrasar la "ro"uesta de una solucin hasta Cue
ambas "artes coincidan en la naturale$a del "roblema.
Cuando usted se molesta mucho "or el com"ortamiento
de alguien siente Cue es necesario "resentar una CueDa&
a menudo se debe a Cue la "ersona ha violado seriamente
su modelo ideal de roles. Por eDem"lo& "odrGa sentir Cue su
Defe debi haber sido menos dogm+tico escuchar m+s
durante una entrevista de establecimiento de metas. !n
consecuencia& usted "odrGa e("resar sus sentimientos en
t#rminos de descri"ciones sobre cmo se deberGa com"or
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8
.:< !vite e(traer conclusiones evaluativas
atribuir motivos al Cue res"onde. Cuando los
)abla 8.=
'odelo6
!Dem"los del m#todo U`YaV "ara "lantear un "roblema
U)engo un "roblema. Cuando haces ` Qcom"ortamientoR& resulta Y QconsecuenciasR& me siento aV.
!Dem"los6
)engo Cue decirte Cue me molesta QsentimientosR Cue hagas bromas acerca de mi mala memoria frente a otras "ersonas Qcom:
"ortamientoR. De hecho& me enoDo tanto Cue em"ie$o a traer a colacin tus errores "ara vengarme QconsecuenciasR.
)engo un "roblema. Cuando dices Cue estar+s aCuG a las seis "ara nuestra cita llegas des"u#s de las siete Qcom"ortamientoR&
la cena se arruina se nos hace tarde "ara ir al es"ect+culo Cue "laneamos QconsecuenciasR. 'e siento herido "orCue "arece
Cue no so tan im"ortante "ara ti QsentimientosR.
Los em"leados desean Cue la direccin se"a Cue hemos tenido dificultades Bltimamente "orCue no nos avisan con antelacin
las ocasiones en Cue necesitan Cue trabaDemos tiem"o e(tra Qcom"ortamientoR. )al ve$ esto e("liCue algunas de las CueDas la
falta de coo"eracin Cue han mencionado QconsecuenciasR. De cualCuier manera& Cueremos aclarar Cue esta "olGtica ha "rovo:
cado Cue muchos de los em"leados est#n mu resentidos QsentimientosR.
?uente6 Ada"tado de Adler& 5788.
tar la otra "ersona sugerir un estilo m+s democr+tico o
sensible.
Adem+s de "rovocar una actitud defensiva& la "rinci"al
desventaDa de iniciar la solucin de un "roblema con una
sugerencia de correccin es Cue im"ide el "roceso de solu
cin del "roblema. Antes de com"letar la fase del "lantea
miento& a se "as de inmediato a la fase de generacin de
soluciones& con base en la su"osicin de Cue uno conoce
todas las ra$ones las limitaciones del com"ortamiento
de la otra "ersona. Ambos generar+n soluciones meDo
res m+s ace"tables si "resentan su "lanteamiento del
"roblema lo anali$an a fondo antes de sugerir "osibles
soluciones.
.:H Persista hasta Cue el asunto se entienda.
*a momentos en los Cue el individuo Cue res"onde no
recibir+ o no reconocer+ con claridad ni siCuiera el men
saDe e("resado de la forma m+s eficiente. Su"ongamos&
"or eDem"lo& Cue usted com"arte el siguiente "roblema
con un com"aAero de trabaDo6
Algo me ha estado molestando necesito com"ar:
tir mis "reocu"aciones contigo. ?rancamente&
me siento incmodo QsentimientoR con tu uso
e(cesivo de groserGas Qcom"ortamientoR. ,o
me im"orta un ocasional UdemoniosV o Umal:
dita seaV& "ero las otras "alabras me molestan
mucho. pltimamente he estado evit+ndote Qcon:
secuenciasR& eso no es bueno "orCue interfiere
con nuestra relacin de trabaDo& asG Cue CuerGa
Cue su"ieras cmo me siento.
Cuando usted com"arte sus sentimientos en esta
forma no evaluativa& es "robable Cue la otra "ersona
entienda su "osicin tal ve$ trate de modificar su com
"ortamiento "ara satisfacer sus necesidades. Por otro lado&
e(isten muchas res"uestas a su comentario "oco satisfac
torias6
<7H Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
0e& actualmente todo mundo habla asG. Y
adem+s& tB tambi#n tienes tus errores& ZtB lo
sabes[ jSu com"aAero de trabaDo se vuelve defen:
sivo& racionali$a contraatacak.
SG& su"ongo Cue digo muchas malas "alabras.
)endr# Cue trabaDar en ello algBn dGa. jCom:
"rende el sentido general de su mensaDe& "ero
no advierte Cu# tan grave es el "roblema "ara
ustedk.
!scucha& si continBas enoDado "orCue olvid#
avisarte de la reunin del otro dGa& "uedes estar
seguro de Cue esto verdaderamente a"enado
de Cue no lo har# otra ve$. j)otal malentendidok.
*ablando de evitaciones& Nhas visto a Chris
BltimamenteP 'e "regunto si tiene algBn "ro:
blema. j!st+ desconcertado "or su frustracin
cambia el temak.
!n cada caso el com"aAero de trabaDo no entiende
o no Cuiere reconocer el "roblema. !n estas situaciones
usted debe reiterar su "reocu"acin hasta Cue se reco
no$ca como un "roblema Cue debe resolverse. De otra
forma& el "roceso de solucin del "roblema terminar+ en
este "unto nada cambiar+. Las afirmaciones re"etidas
"ueden ado"tar la forma de e("resar la misma frase varias
veces o de reiterar su "reocu"acin con diferentes "alabras
o eDem"los& Cue usted crea Cue "odrGan meDorar la com
"rensin. Para evitar introducir nuevas "reocu"aciones o
"asar de un modo descri"tivo a uno evaluativo& considere
la frmula U`YaV de retroalimentacin. La "ersistencia es
m+s efectiva cuando consiste en Uvariaciones de un temaV
m+s Cue en una Uvariacin de temasV.
.:= ?omente la discusin bidireccional. !s
im"ortante establecer un clima de solucin de "roble
mas al invitar a Cuien res"onde a e("resar o"iniones
hacer "reguntas. )al ve$ e(ista una e("licacin ra$onable
"ara el com"ortamiento "erturbador del otro^ la "er
sona "odrGa tener una visin radicalmente diferente del
asunto. Cuanto m+s "ronto se introdu$ca esta informa
cin a la conversacin& habr+ maores "robabilidades de
Cue se resuelva. Como regla general& cuanto m+s e(tensa
sea la declaracin inicial& m+s tiem"o se necesitar+ "ara
Cue las dos "artes resuelvan el conflicto. !sto se debe
a Cue cuanto m+s e(tensa sea la e("resin del "roblema&
ser+ m+s "robable Cue genere una reaccin defensiva.
Cuanto m+s hablemos& m+s e(altados nos sentiremos
m+s "robabilidad tendremos de violar los "rinci"ios de
una comunicacin de a"oo. Como resultado& la otra
"arte comien$a a sentirse amena$ada& em"ie$a a "lanear
mentalmente una refutacin o un contraataCue& deDa de
escuchar de manera em"+tica nuestras "reocu"aciones.
1na ve$ Cue esta din+mica se im"one en la discusin& el
m#todo de colaboracin suele descartarse en favor de la
com"lacencia o las estrategias de coaccin& de"endiendo
de las circunstancias. Cuando esto ocurre& es "oco "roba
ble Cue los actores lleguen a una solucin mutuamente
satisfactoria "ara su "roblema sin la intervencin de un
tercero.
.:; Administre su agenda6 )rate "roblemas
mBlti"les o com"leDos de manera creciente.
1na forma de abreviar su "lanteamiento inicial consiste
en tratar los "roblemas com"leDos en forma creciente. !n
ve$ de "lantear una serie de "roblemas al mismo tiem"o&
conc#ntrese desde el inicio en un "roblema sim"le o
rudimentario. Luego& conforme se logre com"render la
"ers"ectiva de la otra "arte se com"arta cierto #(ito
en la solucin del "roblema& "odr+ discutir temas m+s
desafiantes. !sto es es"ecialmente Btil cuando se trata de
resolver un "roblema con alguien Cue es im"ortante "ara
su desem"eAo laboral& "ero Cue no ha tenido una larga
relacin con usted. Cuanto menos familiari$ado est# con
las o"iniones la "ersonalidad del otro individuo& asG
como con los as"ectos situacionales Cue influen en su
com"ortamiento& m+s deber+ concebir la discusin "ara
la solucin del "roblema como una misin "ara conocer
los hechos establecer una buena relacin. !sto se rea
li$a meDor si concentra su "lanteamiento inicial como la
manifestacin es"ecGfica de un "roblema m+s general lo
"resenta de tal forma Cue aliente al otro a res"onder de
forma e(tensa. !ntonces usted "odr+ utili$ar esa retroa
limentacin inicial "ara adecuar el resto de su agenda.
Por eDem"lo6 UBill& tuvimos dificultades "ara lograr Cue el
"edido estuviera listo a tiem"o aer. NCu+l crees Cue fue
el "roblemaPV.
viduos com"arten al menos algunas metas "ersonales
organi$acionales& tienen algunos "rinci"ios directivos
fundamentales en comBn o"eran baDo limitaciones simi
lares. !stas similitudes "odrGan servir como "unto de "ar
tida "ara generar soluciones. !l m#todo m+s directo "ara
modificar el com"ortamiento ofensivo del otro consiste
en hacer una solicitud. La legitimidad de una solicitud
ser+ m+s evidente si est+ li gada a intereses comunes&
los cuales incluen valores com"artidos Qcomo tratar a los
colaboradores en forma Dusta cum"lir los com"romisosR
o limitaciones com"artidas Qcomo tener los informes a
tiem"o o"erar baDo restricciones "resu"uestalesR. !ste
m#todo es es"ecialmente efectivo cuando las "artes han
tenido dificultades "ara llevarse bien en el "asado. !n tales
situaciones& seAalar la manera en Cue un cambio en el
com"ortamiento del otro "odrGa afectar "ositivamente su
destino com"artido reducir+ la actitud defensiva6 UFane&
uno de los motivos "or el Cue todos nos esfor$amos tanto
"ara construir este eCui"o de auditorGa es el a"oo mutuo.
)odos estamos mu "resionados "ara terminar este tra
baDo "ara la fecha lGmite de entrega del tercer trimestre&
Cue es la "r(ima semana& "ara los otros miembros del
eCui"o es difGcil ace"tar tu renuencia a trabaDar tiem"o
e(tra durante esta urgencia. Como la distribucin de las
actividades del siguiente trimestre se ver+ afectada "or
nuestro desem"eAo actual& "or favor& N"odrGas reconside
rar tu actitudPV.
AP/!,D.
aAF!
Ouien res"onde6 .dentificacin del
"roblema
Ahora debemos e(aminar la fase de identificacin del
"roblema desde el "unto de vista del individuo Cue& se
su"one& es la fuente del "roblema. !n un escenario laboral&
"odrGa tratarse de un directivo Cue est+ haciendo deman
das "oco realistas& un nuevo em"leado Cue ha infringido
normas fundamentales de seguridad& o un com"aAero de
trabaDo Cue se est+ atribuendo el cr#dito "or las ideas Cue
usted gener. Las siguientes directrices "ara maneDar las
CueDas indican la manera de moldear el com"ortamiento
del iniciador "ara tener una e("eriencia fructGfera de solu
cin de "roblemas.
.niciador6 %eneracin de soluciones
.:8 !nfCuese en las similitudes como base
"ara solicitar un cambio. 1na ve$ Cue el "roblema
se entendi con claridad& la discusin debe dirigirse a la
fase de generacin de soluciones. La maorGa de los indi
con usted& no lo tome a la ligera. AunCue esto "are$ca
evidente& a menudo es difGcil concentrar la atencin en
los "roblemas de otros cuando uno est+ escribiendo el
informe de un "roecto im"ortante o est+ "re"ar+n
dose "ara una reunin Cue comen$ar+ en unos cuantos
minutos. !n consecuencia& a menos Cue la condicin
emocional de la otra "ersona e(iDa enfrentar el "roblema
de manera inmediata& es meDor fiDar una fecha "ara otra
reunin si las "resiones actuales del tiem"o le hacen
difGcil concentrarse.
/:5 !stable$ca un clima "ara la solucin con:
Dunta del "roblema al mostrar inter#s "re:
ocu"acin genuinos. Cuando una "ersona se CueDe
<7=
!n la maorGa de los casos& el iniciador estar+ es"erando
Cue usted estable$ca el tono de la reunin. La coo"eracin
se debilitar+ con ra"ide$ si reacciona de forma e(agerada
o se "one a la defensiva. .ncluso si no est+ de acuerdo
con la CueDa cree Cue carece de fundamento& necesita
res"onder con em"atGa al "lanteamiento del "roblema Cue
hi$o el iniciador. !sto se hace transmitiendo una actitud
de inter#s de sensibilidad mediante su "ostura& tono de
vo$ e("resiones faciales.
1no de los as"ectos m+s difGciles de establecer el
clima idneo "ara su discusin es res"onder en forma ade
cuada a las emociones del iniciador. Algunas veces usted
necesitar+ deDar Cue el individuo se desahogue antes de
tratar la "arte sustancial de una CueDa es"ecGfica. !n algu
nos casos& el efecto tera"#utico de e("resar las emociones
negativas al Defe ser+ suficiente "ara satisfacer a un subal
terno. !sto ocurre con frecuencia en los "uestos de gran
"resin& donde los tem"eramentos estallan f+ cilmente
como resultado del intenso estr#s.
Sin embargo& un arrebato emocional "odrGa ser mu
daAino "ara la solucin del "roblema. Si un em"leado
comien$a a e("resar ataCues verbales "areciera Cue est+
m+s interesado en la revancha Cue en solucionar un "ro
blema inter"ersonal& Cui$+ necesite interrum"irlo esta
blecer algunas reglas "ara resolver el "roblema en colabo
racin. Al e("licar con tranCuilidad a la otra "ersona Cue
usted est+ dis"uesto a discutir un "roblema genuino& "ero
Cue no tolerar+ ataCues "ersonales& determinar+ con ra"i
de$ las verdaderas intenciones del iniciador. !n la maorGa
de los casos& el em"leado se discul"ar+& imitar+ el tono
emocional de usted em"e$ar+ a hacer un "lanteamiento
Btil del "roblema.
/:3 BusCue informacin adicional esclare:
cedora del "roblema haga "reguntas. Como
se observa en la figura 8.=& los iniciadores no ca"acitados
suelen "resentar CueDas tan generales evaluativas Cue
no sirven como "lanteamientos Btiles del "roblema. !s
difGcil entender cmo se debe res"onder a un comentario
general vago& como Ununca me escuchas durante nues
tras reunionesV& seguido "or un comentario crGtico de
evaluacin& como Ues evidente Cue no est+s interesado en
lo Cue tengo Cue decirV. Adem+s de no dar descri"ciones
detalladas de sus acciones ofensivas& los iniciadores irrita
dos muchas veces hacen atribuciones acerca de sus motivos&
de sus fortale$as debilidades "ersonales& con base en
algunos incidentes es"ecGficos. Si ustedes dos van a trans
formar una CueDa "ersonal en un "roblema conDunto& deben
redirigir la conversacin& de acusaciones generales eva
luativas& a descri"ciones de com"ortamientos es"ecGficos.
!l "roblema es Cue cuando usted est+ confundido
sobre lo Cue considera acusaciones inDustas e inDustifica
das& es difGcil evitar defenderse. QUAh& sG& no habGa Cue
rido decir esto de ti antes& "ero a Cue has tocado el
temaeVR. La meDor forma de mantener su mente con
centrada en transformar un ataCue "ersonal en un "ro
blema identificado de manera conDunta es limitando sus
res"uestas a "reguntas. Si se dedica a "lantear "reguntas
esclarecedoras& conseguir+ informacin de meDor calidad
demostrar+ su com"romiso "ara resolver el "roblema
en conDunto.
Como se observa en la figura 8.=& una de las meDo
res maneras de lograr esto consiste en "edir eDem"los
QUN'e "odrGas dar un eDem"lo de lo Cue hice durante
alguna reunin de "ersonal Cue te haa hecho "ensar Cue
?igura 8.= 1so efectivo de "reguntas esclarecedoras "or "arte de Cuien res"onde
)ransformacin de las CueDase
De
%eneral
!valuativa
'otivos
ra$ones
1so de "reguntas esclarecedoras6
UNPodrGas darme un eDem"loPV.
UNA Cu# te refieres con este t#rmino o calificativoPV.
UN'e "odrGas audar a entender en Cu# basas tus conclusionesPV.
UNCu+ndo se convirti esto "or "rimera ve$ en un "roblema "ara tiPV.
UNOu# tan a menudo ha ocurrido estoPV.
.UNOu# acciones es"ecGficas te han hecho creer Cue esto tomando "artido en
este asuntoPV
UNCu+les fueron algunas de las consecuencias daAinas de mi decisinPV.
A
!s"ecGfica
Descri"tiva
Acciones
consecuencias
no estaba escuchando lo Cue decGasPVR. Al basar nuestra
discusin en los lineamientos del iniciador del m#todo
U`YaV& tal ve$ serGa Btil "edir eDem"los de sus acciones
ofensivas de sus consecuencias daAinas& asG como de
los sentimientos negativos QUN'e "odrGas dar un eDem"lo
es"ecGfico de los com"ortamientos Cue te "reocu"anPV&
UCuando hice eso& Ncu+les fueron las consecuencias es"e
cGficas "ara tu trabaDoPV& UNCmo te sentiste cuando ocurri
esoPVR.
Cuando una CueDa es grave & al mismo tiem"o&
com"leDa& es es"ecialmente im"ortante Cue se entienda
"or com"leto. !n estas situaciones& des"u#s de "lan
tear varias "reguntas esclarecedoras& verifiCue su nivel
de com"rensin al resumir los as"ectos "rinci"ales Cue
e("uso el iniciador "reguntando si su resumen es
correcto.
!n ocasiones es Btil "reguntar si ha CueDas adicio
nales6 UN*a otros "roblemas en nuestra relacin Cue te
gustarGa discutirPV. Si el iniciador est+ de mal humor& no
es un buen momento "ara indagar m+s^ usted no desea
alentar este ti"o de com"ortamientos. Pero si la "ersona
est+ verdaderamente interesada en meDorar su relacin&
si su discusin hasta ahora ha sido Btil si usted sos
"echa Cue el iniciador se est+ conteniendo no est+
hablando de temas realmente serios& debe investigar a
fondo. Con frecuencia las "ersonas comien$an CueD+n
dose de un "roblema menor "ara Utantear las aguasV. Si
usted estalla& la conversacin conclue los temas fun
damentales no se discutir+n. Sin embargo& si usted se
muestra rece"tivo "ara una discusin franca acerca de
los "roblemas& habr+ m+s "robabilidades de Cue surDan
los asuntos m+s serios.
/:< Coincida con algBn as"ecto de la CueDa.
dste es un as"ecto im"ortante& difGcil de ace"tar "ara
algunas "ersonas& a Cue se "reguntan cmo es "osi
ble coincidir en algo Cue ellos no creen Cue sea cierto.
)ambi#n "odrGan mostrarse "reocu"ados de refor$ar un
com"ortamiento de inconformidad. !n la "r+ctica& Cui$+s
este "aso sea la meDor forma de "robar si el Cue res"onde
est+ com"rometido a utili$ar el m#todo de colaboracin
"ara el maneDo del conflicto& en ve$ de los m#todos de
evasin& coercin o com"lacencia. Ouienes utili$an la
coaccin har+n rechinar sus dientes mientras escuchan al
iniciador& slo es"erando encontrar una falla Cue "uedan
usar "ara lan$ar un contraataCue. 0 bien sim"lemente
res"onder+n6 ULo siento& "ero o so asG. Sim"lemente te
tendr+s Cue acostumbrarV. Los com"lacientes se discul"a
r+n "edir+n "erdn. Los individuos Cue evitan los con
flictos reconocer+n coincidir+n con las "reocu"aciones
del iniciador& "ero slo de manera su"erficial& a Cue lo
Bnico Cue les interesa es terminar cuanto antes la molesta
conversacin.
!n contraste& los colaboradores demostrar+n su
"reocu"acin tanto "or la coo"eracin como "or la
asertividad al buscar los as"ectos en la "resentacin del
iniciador con los Cue genuinamente est#n de acuerdo.
Siguiendo los "rinci"ios de la comunicacin de a"oo&
descubrir+ Cue es "osible ace"tar el "unto de vista del
otro sin arriesgar su "ro"ia "ostura. Aun en el asalto
verbal m+s malicioso hostil Qel cual "odrGa ser m+s un
refleDo de la inseguridad del iniciador Cue una evidencia
de las incom"etencias de ustedR& "or lo general e(iste
algo de verdad. *ace algunos aAos& un Doven "rofesor
de una escuela de negocios& a Cuien se estaba evaluando
"ara un ascenso& recibi una evaluacin inDusta de uno
de sus colegas de alto nivel. Como el "rofesor sabGa Cue
ese suDeto estaba atravesando "or una crisis "ersonal&
"odrGa haber considerado la crGtica como irrelevante
tendenciosa. Sin embargo& una frase en "articular6 U!st+s
atorado en una lGnea estrecha de investigacinV seguGa
rondando su cabe$a. *abGa algo ahG Cue no "odGa igno
rarse. Como resultado de convertir un re"roche reivindi
cativo en una sugerencia v+lida& el Doven "rofesor tom la
"rinci"al decisin de su carrera Cue le "roduDo resultados
mu "ositivos. Adem+s& al dar cr#dito de forma "Bblica
al colega de alto nivel "or su sugerencia& fortaleci en
gran medida la relacin inter"ersonal.
!(isten varias formas en las Cue se "uede e("resar
el acuerdo con un mensaDe sin ace"tar sus ramificaciones
QAdler et al.& 3445R. 1sted "odrGa encontrar un elemento
de verdad& como ocurri en el incidente Cue se acaba de
relatar. 0 bien& "odrGa coincidir en "rinci"io con el "lan
teamiento6 U!sto de acuerdo en Cue los directivos debe
rGan dar un buen eDem"loV& U!sto de acuerdo en Cue es
im"ortante Cue los vendedores est#n en la tienda cuando
#sta abreV. Si no logra encontrar algo sustancioso "ara
coincidir con el otro& siem"re "odr+ "onerse de acuerdo con
la "erce"cin de la situacin del iniciador6 UBien& "uedo
entender "or Cu# "odrGa usted "ensar eso. Cono$co "er
sonas Cue de manera deliberada evaden sus res"onsabili
dadesV. 0 bien& "odrGa coincidir con res"ecto a los sen
timientos de la "ersona6 U!s evidente Cue nuestra "rimera
discusin le molest muchoV.
!n ninguno de estos casos usted est+ coincidiendo
necesariamente con las conclusiones o evaluaciones del
iniciador& ni est+ haciendo concesiones con res"ecto a su
"ostura^ usted est+ tratando de entender& de "romover la
solucin del "roblema no una discusin. Los iniciadores
suelen "re"ararse "ara una sesin de CueDas al catalogar
mentalmente toda la evidencia Cue a"oa su "unto de
vista. 1na ve$ Cue comien$a la discusin& introducen toda
la evidencia Cue sea necesaria "ara lograr Cue su argu
mento sea convincente^ es decir& continBan argumentando
hasta Cue usted est# de acuerdo. Cuantas m+s evidencias
se introdu$can& m+s general se volver+ la discusin m+s
difGcil ser+ comen$ar a buscar soluciones. !n consecuen
cia& establecer una base comBn de acuerdo es fundamen
tal "ara culminar la fase de identificacin del "roblema del
"roceso de solucin.
AP/!,D.
aAF!
Ouien res"onde6 %eneracin
de soluciones
/:H Pida sugerencias de alternativas ace"ta:
bles. 1na ve$ Cue se tiene la certe$a de haber enten
dido "or com"leto la CueDa del iniciador& se avan$a a la
fase de generacin de soluciones al "edir a este Bltimo Cue
recomiende formas de resolver el "roblema. !sto da lugar
a una im"ortante transicin en la discusin al des"la$ar
la atencin de lo negativo a lo "ositivo& del "asado al
futuro. )ambi#n comunica el res"eto "or las o"iniones del
iniciador. !ste "aso es un elemento clave en el "roceso de
solucin conDunta del "roblema. Algunos directivos escu
chan con "aciencia las CueDas de un subalterno& manifies
tan a"recio "or la retroalimentacin& aseguran Cue corre
gir+n el "roblema& des"u#s terminan la discusin. !sto
deDa al iniciador haciendo conDeturas acerca del resultado
de la reunin. N*abr+ tomado la CueDa con seriedadP N!n
realidad cambiar+P Si es asG& Nel cambio resolver+ el "ro
blemaP !s im"ortante eliminar esta ambigSedad al acor
dar un "lan de accin. Si el "roblema es es"ecialmente
grave o com"leDo& serGa Btil anotar acuerdos es"ecGficos
Cue incluan actividades "la$os& asG como "rogramar
una reunin de seguimiento "ara verificar el "rogreso.
Con frecuencia es necesario Cue los directivos funDan
como mediadores en una confrontacin QKarambaa
Brett& 5797^ Kressel Pruitt& 5797^ Stroh et al.& 3443R.
Si bien esto "uede ocurrir "or diversas ra$ones& en este
an+lisis su"ondremos Cue el directivo fue invitado a au
dar al iniciador al Cue res"onde a resolver sus diferen
cias. AunCue su"ondremos Cue el mediador es directivo
de ambos individuos& #sta no es una condicin necesaria
"ara las guGas Cue "ro"onemos. Por eDem"lo& un estilista
de un saln de belle$a se CueD con el gerente "or la forma
en Cue la rece"cionista favorecGa a otros estilistas con
maor antigSedad. De ser cierto& este hecho im"licarGa la
violacin de la "olGtica administrativa de distribuir a los
clientes Cue van llegando estrictamente sobre la base de
la dis"onibilidad de los estilistas& asG Cue el directivo con
sider Cue era necesario investigar la CueDa. Al hacerlo&
descubri una gran rivalidad entre los dos em"leados&
surgida "or desacuerdos frecuentes concernientes a la
cantidad de trabaDo Cue el estilista habGa tenido cierto dGa.
!l estilista "ensaba Cue la rece"cionista era descuidada al
elaborar los registros& en tanto Cue #sta consideraba Cue el
estilista tenGa la cul"a al olvidarse de entregar su hoDa de
registro una ve$ Cue terminaba de atender a un cliente.
Los "artici"antes consideraron Cue los "roblemas entre el
estilista la rece"cionista eran lo suficientemente graves
tan am"lios& Cue el gerente decidi llamar a ambas "ar
tes a su oficina "ara audarles a resolver sus diferencias.
!l obDetivo de los siguientes lineamientos es audar a los
mediadores a evitar los riesgos comunes relacionados con
ese rol& como se muestran en la tabla 8.;.
'ediador6 .dentificacin del "roblema
':5 /econo$ca Cue el conflicto e(iste "ro:
"onga un m#todo de solucin de "roblemas
"ara resolverlo. Cuando se solicita la "artici"acin de
un mediador& significa Cue los individuos en conflicto no
han logrado solucionar el "roblema. Por lo tanto& el "ri
mer reCuisito "ara una mediacin efectiva es establecer un
)abla 8.; Die$ maneras de fracasar como mediador
5. Des"u#s de haber escuchado el argumento brevemente& comience a comunicar de manera no verbal su incomodidad con
la discusin Q"or eDem"lo& inclGnese hacia atr+s en su asiento& comience a mostrarse inCuietoR.
3. ComuniCue su acuerdo con una de las "artes Q"or eDem"lo& mediante e("resiones faciales& "ostura& "osicin de la silla&
comentarios refor$adoresR.
<. Diga Cue usted no deberGa estar hablando acerca de este ti"o de cosas en el trabaDo o donde otros "odrGan escucharlo.
H. Desaliente la e("resin de las emociones. Sugiera Cue serGa meDor deDar la discusin "ara des"u#s& cuando ambas "artes
se haan tranCuili$ado.
=. Sugiera Cue ambas "artes est+n eCuivocadas. SeAale los inconvenientes de ambos "untos de vista.
;. A la mitad de la discusin& sugiera Cue tal ve$ usted no es la "ersona Cue deberGa audarlos a resolver ese "roblema.
8. -ea si "uede lograr Cue ambas "artes lo ataCuen.
9. 'inimice la gravedad del "roblema.
7. Cambie el tema Q"or eDem"lo& "ida un conseDo "ara resolver uno de sus "roblemasR.
54. !("rese lo desagradable Cue es "ara usted Cue las dos "artes est#n e("erimentando un conflicto Q"or eDem"lo& sugiera Cue
"odrGa afectar la solidaridad dentro del gru"o de trabaDoR.
?uente6 Ada"tado de 'orris SashEin& 578;.
esCuema de solucin de "roblemas. Para eso& es vital Cue
el mediador tome con seriedad los "roblemas Cue e(isten
entre los individuos en conflicto. Si consideran Cue tienen
un "roblema grave& el mediador no debe restarle im"ortan
cia. Comentarios como Ume sor"rende Cue dos "ersonas
inteligentes como ustedes no sean ca"aces de resolver su
desacuerdo^ tenemos cosas m+s im"ortantes Cue hacer
aCuG Cue ocu"arnos de asuntos tan insignificantesV har+n
Cue ambas "artes ado"ten una actitud defensiva Cue inter
ferir+ con cualCuier esfuer$o serio de solucionar el con
flicto. Si bien usted "odrGa desear Cue sus subalternos solu
cionen sus desacuerdos sin molestarlo& no es el momento
de sermones sobre autosuficiencia. %enerar sentimien
tos de cul"abilidad al sugerir errores "ersonales durante
una e("eriencia a de "or sG emocional& tenderGa a distraer
a los "artici"antes de las situaciones im"ortantes inmedia
tas. /ara ve$ esto conduce a la solucin del "roblema.
1na de las "rimeras decisiones Cue el mediador debe
tomar es si conviene reali$ar una sesin conDunta "ara
solucionar el "roblema u organi$ar "rimero reuniones
se"aradas con las "artes. Los criterios de diagnstico Cue
se mencionan en la tabla 8.8 sirven "ara evaluar las ven
taDas las desventaDas. Primero& Ncu+l es la "ostura actual
de los individuos en conflictoP N!st+n ambos conscientes de
Cue e(iste un "roblemaP N!st+n igualmente motivados
"ara trabaDar en la solucin del "roblemaP Cuanto m+s
similar sea la conciencia la motivacin de las "artes&
m+s "roductiva ser+ una sesin conDunta. Si e(iste una
grave discre"ancia en su nivel de conciencia de motiva
cin& el mediador deber+ esfor$arse "or reducirla a trav#s
de reuniones individuales antes de citar en conDunto a las
"artes en conflicto.
Segundo& Ncu+l es la relacin actual entre los "artici
"antesP NSu trabaDo e(ige Cue interactBen con frecuenciaP
N1na buena relacin de trabaDo es fundamental "ara su
desem"eAo laboral individualP NCmo era su relacin en
el "asadoP NCu+l es la diferencia de su estatus formal den
tro de la organi$acinP Como se diDo antes& las sesiones
conDuntas de solucin de "roblemas son m+s "roductivas
cuando "artici"an individuos con el mismo estatus Cue
necesitan trabaDar Duntos de manera regular. !sto no sig
nifica Cue no deban reali$arse reuniones conDuntas entre
un su"ervisor un subalterno& sino Cue se necesita tener
m+s cuidado al organi$ar dicha reunin. !n es"ecGfico& si
un Defe de de"artamento se ve envuelto en un conflicto
entre un em"leado un su"ervisor& deber+ asegurarse de
Cue el "rimero no "iense Cue esa reunin servir+ como
e(cusa "ara Cue los dos directivos ataCuen a alguien Cue
trabaDa "or hora.
Sostener reuniones de investigacin de hechos con
cada una de las "artes "or se"arado antes de organi$ar
una reunin conDunta es mu Btil cuando los individuos
tienen una historia de conflictos recurrentes& en es"ecial si
#stos deberGan haberse resuelto sin la auda de un media
dor. !ste historial a menudo sugiere Cue las "artes carecen
de habilidades "ara maneDar conflictos o resolver "roble
mas& o bien "odrGa deberse a un conDunto m+s am"lio de
cuestiones Cue est+n m+s all+ de su control. !n tales situa
ciones& sesiones individuales de entrenamiento "revias
a la reunin conDunta le "ermitir+n entender meDor las
AP/!,D.
aAF!
)abla 8.8
?actores
!leccin de un formato "ara la mediacin de conflictos
reuniones conDuntas
SG
SG
SG
SG
SG
SG
SG
SG
SG
SG
Pri'ero reuniones seParadas
,o
,o
,o
,o
,o
,o
,o
,o
,o
,o
Conciencia motivacin
W Ambas "artes est+n conscientes del "roblema.
W !st+n igualmente motivados "ara resolver el "roblema.
W Lo ace"tan a usted como legGtimo mediador.
,aturale$a de la relacin
W Ambos tienen el mismo estatus.
W Ambos trabaDan Duntos habitualmente.
W !n general& tienen una buena relacin.
,aturale$a del "roblema
W Se trata de un "roblema aislado Qno recurrenteR.
W La CueDa es im"ortante f+cil de verificar.
W Ambos coinciden en las causas b+sicas del "roblema.
W Ambos com"arten valores "rioridades de trabaDo.
verdaderas causas meDorar las habilidades de los indivi
duos "ara resolver sus diferencias. Dar seguimiento a estas
reuniones "rivadas con una sesin conDunta de solucin
de "roblemas& en la Cue el mediador adiestre a ambas "ar
tes mediante el "roceso de resolver sus conflictos& "odrGa
ser una e("eriencia de a"rendi$aDe "ositiva.
)ercero& Ncu+l es la naturale$a del "roblemaP NLa
CueDa es im"ortante en esencia es f+cilmente verificableP
Si el "roblema surgi "or un conflicto en las res"onsabili
dades de los "uestos las acciones de las dos "artes son
del conocimiento "Bblico& entonces una sesin conDunta
"ara la solucin del "roblema "odrGa comen$ar sobre la
base de la e("eriencia la informacin en comBn. Sin
embargo& si la CueDa se debe a diferencias en el estilo admi
nistrativo& en los valores& en las caracterGsticas "ersonales&
etc#tera& reunir a ambos inmediatamente des"u#s de Cue
se inter"uso la CueDa& "odrGa afectar de forma mu negativa
el "roceso de la solucin del "roblemas. Las CueDas Cue
"odrGan inter"retarse como amena$as a la imagen "ersonal
de una o de ambas "artes QNOui#n soP NOu# re"resentoPR
merecen un an+lisis individual detallado antes de convocar
a una reunin conDunta. Para evitar Cue los individuos se
sientan en la reunin como si estuvieran en medio de una
emboscada& usted deber+ discutir las CueDas "ersonales gra
ves con ellos de antemano en "rivado.
':< ?unDa como facilitador& no como Due$.
mediador manifiesta una marcada "referencia "ersonal a
favor de una de las "artes en una sesin conDunta de solu
cin de "roblemas& tal ve$ el otro sim"lemente se vaa.
Sin embargo& es m+s "robable Cue ese sesgo "ersonal surDa
en las conversaciones "rivadas con los individuos en con
flicto. !("resiones como UZno "uedo creer Cue #l en rea
lidad hiciera eso[V o U"arece Cue todos tienen "roblemas
en el trabaDo con Charlie BltimamenteV dan a entender Cue
el mediador est+ tomando "artido& cualCuier intento de
"arecer im"arcial en una reunin conDunta se inter"retar+
como una farsa "ara a"aciguar a la otra "arte. Sin im"ortar
Cu# tan bien intencionados o Dustificados "uedan ser esos
comentarios& destruen la credibilidad del mediador a
largo "la$o. !n contraste& los mediadores eficaces res"etan
los "untos de vista de ambas "artes se aseguran de Cue
se e("resen de manera adecuada las dos "ers"ectivas.
!n ocasiones no es "osible ser im"arcial en ciertos
asuntos. 1na "ersona "odrGa violar la "olGtica de la em"resa&
"artici"ar en una com"etencia "oco #tica con un colega& o
Cuebrantar un acuerdo "ersonal. !n tales casos& el reto del
mediador es se"arar la ofensa del ofensor. Si una "ersona
est+ claramente en el error& el com"ortamiento inadecuado
necesita corregirse& "ero de tal forma Cue el individuo no
sienta Cue su imagen o sus relaciones de trabaDo se han
deteriorado de manera "ermanente. !sto se logra con
maor eficacia cuando la correccin ocurre en "rivado.
H44 Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
':3 Al indagar la "ers"ectiva de ambas "artes&
mantenga una "ostura neutral res"ecto a los
im"licados& si no es Cue tambi#n de los asun:
tos. La mediacin efica$ reCuiere im"arcialidad. Si un
Cuando las "artes deben trabaDar en conDunto tienen
un historial de "roblemas inter"ersonales crnicos& a
menudo es m+s im"ortante enseAarles habilidades de
solucin de "roblemas Cue resolver un conflicto es"ecG
fico. !sto se logra cuando el mediador ado"ta el "a"el
de facilitador. !l "a"el de Due$ consiste en "resentar un
veredicto concerniente a un "roblema del "asado& no en
enseAar a las "ersonas a resolver "roblemas en el futuro.
Si bien es evidente Cue algunos conflictos im"lican accio
nes correctas e incorrectas& la maorGa de los "roblemas
inter"ersonales surgen "or diferencias en los "untos de
vista. !n tales situaciones es im"ortante Cue el media
dor evite sucumbir a Udar su veredictoV con comentarios
como Ubien& tB eres el Defe& dinos Cu# es lo correctoV& o
de manera m+s sutil& Ume "regunto si eso fue correctoV.
Cuando un mediador asume el "a"el de Due$ "one en
funcionamiento un "roceso incom"atible con la solucin
efica$ de "roblemas inter"ersonales. Las "artes se dedi
can a "ersuadir al mediador de su inocencia de la cul
"abilidad del adversario& m+s Cue a luchar "or meDorar su
relacin de trabaDo con la auda del mediador. Las "artes
im"licadas trabaDan "ara establecer hechos acerca de lo
Cue sucedi en el "asado m+s Cue "ara lograr un acuerdo
acerca de lo Cue debe ocurrir en el futuro. !n consecuen
cia& un as"ecto clave de la mediacin efica$ consiste en
audar a los im"licados a anali$ar diversas alternativas sin
una actitud de crGtica.
':H 'aneDe la discusin "ara asegurar eCui:
dad6 'antenga la discusin orientada en el
asunto& no orientada en la "ersona. !s im"or
tante Cue el mediador mantenga una atmsfera de solu
cin de "roblemas mediante la discusin. !sto no Cuiere
decir Cue las e("resiones emocionales fuertes deban su"ri
mirse. La gente a menudo asocia la solucin de "roblemas
efica$ con una discusin calmada mu racional de los
temas& asocia el ataCue "ersonal con las reacciones con
un alto contenido emocional. Sin embargo& es im"ortante
no confundir el afecto con el efecto. !s "robable Cue las
discusiones tranCuilas racionales no resuelvan los "ro
blemas& las e("resiones a"asionadas no tienen Cue ser
insultantes. !l as"ecto fundamental del "roceso es Cue
debe centrarse en los asuntos en las consecuencias
Cue tendrGa un conflicto "ersistente sobre el desem"eAo.
Aun cuando el com"ortamiento ofensivo de una de las
"artes surDa evidentemente de una "ersonalidad e(c#n
trica& la discusin del "roblema debe limitarse al com"or
tamiento. Las atribuciones de motivos o la generali$acin
de sucesos es"ecGficos a caracterGsticas "ersonales distraen
a los "artici"antes del "roceso de solucin del "roblema.
!s im"ortante Cue el mediador estable$ca mantenga
estas reglas del Duego.
)ambi#n es im"ortante Cue el mediador se asegure
de Cue ninguna de las "artes domine la discusin. 1n
eCuilibrio relativo en el nivel de intervenciones meDora
la calidad del resultado final. )ambi#n incrementa la "ro
babilidad de Cue ambas "artes ace"ten la decisin final&
"ues e(iste una alta correlacin entre los sentimientos
"rovocados "or el "roceso de solucin del "roblema las
actitudes ante la solucin final. Si una de las "artes tiende
a dominar la discusin& el mediador "odrGa audar a eCui
librar el intercambio al hacer "reguntas individuales m+s
directas6 UAhora Cue hemos escuchado el "unto de vista
de Bill acerca del incidente& NCu# "iensas tBPV. Udse es
un as"ecto im"ortante& Brad& vamos a asegurarnos de Cue
Brian est# de acuerdo& Ncmo te sientes& BrianPV.
antes en esta seccin& las "osiciones son demandas& en
tanto Cue los intereses son las necesidades& los valo
res& las metas o las "reocu"aciones Cue subacen en
las demandas. A menudo& la resolucin de conflictos se
ve obstaculi$ada "or la "erce"cin de Cue las "osicio
nes incom"atibles necesariamente im"li can diferencias
irreconciliables. La mediacin de tales conflictos "odrGa
lograrse al e(aminar los intereses Cue subacen en las
"osturas. !stos intereses son la fuer$a motri$ detr+s del
conflicto& esos intereses son los Cue las "ersonas& en
Bltima instancia& Cuieren satisfacer.
Corres"onde al mediador descubrir dnde convergen
los intereses dnde entran en conflicto. A menudo los
intereses "ermanecen t+citos "orCue no son claros "ara
los "artici"antes. Para hacer evidentes los intereses de las
"artes& haga "reguntas Cue indaguen U"or Cu#V. Por eDem
"lo& UNPor Cu# ellos ado"taron esa "osturaPV& UNPor Cu#
les interesa estoPV. Considere Cue tal ve$ no e(ista una
res"uesta sencilla Bnica a estas "reguntas. !s "robable
Cue cada una de las "artes re"resente varios elementos&
cada uno con un inter#s es"ecial.
1na ve$ Cue cada "arte ha e("resado sus intereses
subacentes& aBdelos a identificar +reas de acuerdo
reconciliacin. !s comBn Cue los individuos Cue "artici
"an en un conflicto intenso "iensen Cue se encuentran en
e(tremos o"uestos en todos los as"ectos& es decir& Cue no
tienen nada en comBn. Audarles a reconocer Cue e(isten
+reas de acuerdo reconciliacin a menudo "roduce un
cambio radical en la resolucin de conflictos aAeDos.
'ediador6 %eneracin de soluciones
':= !("lore o"ciones al concentrarse en los
intereses no en las "osturas. Como se seAal
Cue una ve$ Cue el "roblema se ha resuelto en "rinci"io&
los suDetos en conflicto "odr+n solucionar los detalles "or
sG mismos. 0 bien& el mediador tal ve$ su"one Cue& como
uno de los "artici"antes recomend una solucin Cue
"arece ra$onable susce"tible de "onerse en "r+ctica& el
otro estar+ dis"uesto a llevarla a cabo.
Para evitar estos errores& es indis"ensable "ermane
cer com"rometido en el "roceso de mediacin hasta Cue
ambas "artes haan acordado un "lan de accin deta
llado. 1sted "odrGa considerar la "osibilidad de utili$ar el
modelo familiar de "laneacin QCui#n& Cu#& cmo& cu+ndo
dndeR como una lista de verificacin "ara asegurarse
de Cue el "lan est+ com"leto. Si usted sos"echa Cue cual
Cuiera de las "artes est+ vacilante& necesita e("lorar el
asunto de forma e("lGcita QU)om& siento Cue no est+s tan
entusiasmado como Sue con este "lan. N*a algo Cue te
molestePVR.
Cuando est# seguro de Cue ambos a"oan el "lan&
verifiCue Cue est#n conscientes de sus res"ectivas res"on
sabilidades& des"u#s sugiera un mecanismo "ara su"er
visar el "rogreso. Por eDem"lo& "rograme otra reunin
formal o "ase a visitar a ambos individuos en sus oficinas
"ara obtener un informe del "rogreso. Sin menoscabar el
valor del acuerdo obtenido& "or lo general es recomen
dable alentar modificaciones de Ubuena feV "ara "reci
sar asuntos del "lan de accin Cue no se contem"laron.
Considere la "osibilidad de llevar a cabo una reunin de
seguimiento "ara festeDar el #(ito en la resolucin del con
flicto "ara discutir las Ulecciones a"rendidasV "ara situa
ciones futuras.
AP/!,D.
aAF!
/esumen
!l conflicto es un tema difGcil controvertido. !n la mao
rGa de las culturas tiene connotaciones negativas "orCue
va en contra de la nocin de Cue debemos convivir con los
dem+s siendo amables amistosos. AunCue muchos entien
den el valor del conflicto& se sienten incmodos confron
t+ndolo. Su incomodidad "odrGa ser el resultado de una
falta de com"rensin del "roceso del conflicto& asG como
de la falta de ca"acitacin "ara maneDar las confrontacio
nes inter"ersonales de manera efectiva. !n este ca"Gtulo
e(aminamos estos temas mediante la introduccin de
habilidades analGticas conductuales.
1n modelo resumido del maneDo del conflicto& Cue
se muestra en la figura 8.;& contiene cuatro elementos6
5. diagnstico de las fuentes del conflicto de las conside
raciones situacionales relacionadas^ 3. seleccin de una
estrategia adecuada "ara maneDar el conflicto& con base
en los resultados del diagnstico en combinacin con
las "referencias "ersonales^ <. la im"lementacin efica$
de la estrategia& es"ecialmente el "roceso de solucin del
"roblema en colaboracin& Cue deber+ conducir a H. al
#(ito en la resolucin del conflicto. 0bserve Cue el resul
tado final de nuestro modelo es la resolucin e(itosa de
los conflictos. De acuerdo con nuestra aseveracin inicial
de "roblemas son6 5. acuerdo sobre un "lan de accin&
3. seguimiento. Ambas se anali$ar+n dentro del conte(to
del "a"el del mediador& aunCue son igualmente im"ortan
tes "ara los otros roles.
1n error comBn de los mediadores ineficaces es Cue
terminan la discusin de manera "rematura& su"oniendo
':; AsegBrese de Cue todas las "artes entien:
dan a"oen "lenamente la solucin acor:
dada& estable$ca "rocedimientos de segui:
miento. Las Bltimas dos fases del "roceso de solucin
H45
?igura 8.; /esumen del modelo "ara el maneDo de conflictos
Diagnstico Seleccin .m"lementacin /esultado
)i"o QfuenteR
de conflicto
'#todo de
maneDo
de conflictos
Consideraciones
situacionales
Proceso de
solucin de
"roblemas en
colaboracin
/esolucin
del conflicto
Preferencias
"ersonales
de Cue el conflicto desem"eAa un "a"el im"ortante en las
organi$aciones& nuestra observacin final es Cue el obDe
tivo del maneDo efica$ de los conflictos es el #(ito en la
solucin de dis"utas& no la eliminacin de los conflictos.
!l elemento diagnstico del resumen de nuestro
modelo contiene dos com"onentes relevantes. Primero&
la evaluacin de la fuente o el ti"o de conflicto brinda
informacin de las Ura$onesV de una confrontacin. !l
conflicto "uede ser UcausadoV "or una gran variedad
de circunstancias& hemos considerado cuatro de ellas6
diferencias "ersonales irreconciliables& discre "ancias
en la informacin& incom"atibilidad de roles el estr#s
inducido "or el entorno. !stos Uti"osV de conflicto difie
ren tanto en su frecuencia como en su intensidad. Por
eDem"lo& a menudo ocurren conflictos basados en la infor
macin& "ero se resuelven f+cilmente "orCue los "artici
"antes enfrentan "ocos riesgos "ersonales en el resultado.
!n contraste& los conflictos surgidos "or diferencias en las
"erce"ciones en las e("ectativas suelen ser intensos
difGciles de mitigar.
!l segundo com"onente im"ortante del "roceso de
diagnstico consiste en evaluar los as"ectos situacionales
relevantes& asG como determinar el conDunto factible de
res"uestas. Los factores conte(tuales Cue consideramos
incluen la im"ortancia del asunto& la im"ortancia de la
relacin& el "oder relativo de los individuos en conflicto
el grado en el Cue el tiem"o es un factor limitante.
!l obDetivo de la fase de diagnstico del modelo es
elegir con sensate$ entre los cinco m#todos del maneDo de
conflictos6 la evasin& el com"romiso& la colaboracin& la
coaccin la com"lacencia. dstos refleDan diferentes gra
dos de asertividad coo"eracin& o la "rioridad Cue se
otorga a la satisfaccin de los "ro"ios intereses o de los
intereses de la otra "arte& res"ectivamente.
Como se muestra en la figura 8.;& las "referencias
"ersonales& Cue refleDan la cultura #tnica& el g#nero la
"ersonalidad de un individuo& desem"eAan un "a"el
fundamental en nuestra conce"cin del maneDo efica$
del conflicto. !l nivel de comodidad "ersonal al utili$ar
varios m#todos de maneDo de conflictos es un factor tanto
facilitador como limitante. Si nos sentimos cmodos con
un m#todo& ser+ m+s "robable Cue lo usemos en forma
efica$. Sin embargo& como los individuos Cue solucionan
efica$mente los "roblemas necesitan sentirse cmodos
usando diferentes herramientas& uno no debe ignorar una
herramienta adecuada sim"lemente "orCue su uso "odrGa
resultarle incmodo. Por esta ra$n& es im"ortante Cue
las "ersonas Cue maneDan conflictos am"lGen su U$ona de
comodidadV natural mediante actividades "ara desarrollar
habilidades.
Por eso decidimos enfocarnos& como se observa en la
figura& en el uso efectivo de un m#todo es"ecGfico "ara el
maneDo de conflictos& Cue es no slo la herramienta m+s
efectiva de usos mBlti"les& sino tambi#n la m+s difGcil de
usar de manera cmoda h+bil6 la solucin de "roblemas
en colaboracin. ,o se necesitan muchas habilidades "ara
im"oner la "ro"ia autoridad a alguien& "ara aleDarse de una
confrontacin& "ara dividir la diferencia entre los adversa
rios& o "ara abandonar la "ro"ia "ostura ante la mGnima
seAal de o"osicin. Por eso& a continuacin se describen
con detalle las guGas de com"ortamiento "ara resolver una
confrontacin inter"ersonal Cue im"lica CueDas crGticas
mediante el uso del m#todo de solucin de "roblemas.
!l maneDo efica$ de conflictos im"lica tanto elementos
conductuales como analGticos. !l "roceso analGtico inclue
el diagnstico de las verdaderas causas de un conflicto&
asG como entender las "rinci"ales consideraciones situa
cionales las "referencias "ersonales Cue necesitan
tomarse en cuenta al seleccionar el m#todo adecuado
"ara maneDar el conflicto. !l elemento conductual del
"roceso entraAa la im"lementacin de la estrategia ele
gida en forma efectiva "ara tener #(ito en una resolucin
del conflicto. La im"lementacin h+bil es es"ecialmente
relevante "ara el "roceso de solucin de "roblemas des
crito en este ca"Gtulo.
Las guGas de com"ortamiento "ara el diagnstico la
seleccin de los as"ectos del maneDo de conflictos inclu
en las siguientes6
5. /ecabe informacin acerca de las fuentes del con
flicto. .dentifiCue la fuente al e(aminar cu+l es la
raG$ del conflicto. Las cuatro fuentes o ti"os de
conflicto son las diferencias "ersonales Q"erce"cin
e("ectativasR& la informacin deficiente Qma la
informacin mala inter"retacinR& roles incom
"atibles Qmetas res"onsabilidadesR el estr#s del
entorno Qescase$ de recursos e incertidumbreR.
3. !(amine los as"ectos situacionales relevantes&
incluendo la trascendencia del asunto& la im"or
tancia de la relacin& el "oder relativo de los im"li
cados el grado en el Cue el tiem"o es un factor.
<. )ome en cuenta sus "referencias "ersonales "ara
el uso de varios m#todos "ara maneDar los conflic
tos. !stas "referencias tienden a refleDar elementos
im"ortantes de su identidad "ersonal& incluendo
la cultura #tnica& el g#nero la "ersonalidad.
H. 1tilice el m#todo de colaboracin "ara maneDar los
conflictos& a menos Cue las condiciones es"ecGficas
dicten el uso de un m#todo alternativo.
Las guGas de com"ortamiento Cue sugieren cmo
"oner en "r+ctica de manera efica$ el m#todo de cola
boracin Qen la solucin de "roblemasR "ara maneDar los
conflictos se resumen m+s adelante. !stas guGas se orga
ni$aron de acuerdo con tres roles. Para cada rol se es"e
cifican los lineamientos de las fases de identificacin del
"roblema de generacin de soluciones. Las guGas "ara las
fases del "lan de accin del seguimiento son las mismas
"ara los tres roles.
!vite e(traer conclusiones evaluativas atribuir
motivos al individuo Cue res"onde.
3. Persista hasta hacerse entender^ fomente la discu
sin bidireccional.
f /e"lantee las "reocu"aciones o d# eDem "los
adicionales.
f !vite introducir temas adicionales o deDar Cue
la frustracin amargue su tono emocional.
f .nvite al Cue res"onde a hacer "reguntas a
e("resar otro "unto de vista.
f
AP/!,D.
aAF!
<. 'aneDe la agenda con cuidado.
f )rate los diversos "roblemas de forma cre
ciente^ de lo sencillo a lo com"leDo& de lo f+cil a
lo difGcil& de lo concreto a lo abstracto.
f !vite estancarse en un solo asunto. Si se llega a
un calleDn sin salida& am"lGe la discusin "ara
incrementar la "robabilidad de un resultado
integrador.
%eneracin de soluciones
H. *aga una "eticin.
f !nfCuese en aCuellas cosas Cue tengan
en comBn Q"rinci"ios& metas& limitacionesR
como base "ara recomendar las alternativas
"referidas.
O1.!, /!SP0,D!
.dentificacin del "roblema
5. !stable$ca una atmsfera adecuada "ara la solu
cin conDunta del "roblema.
f 'uestre inter#s "reocu"acin genuinos. /es
"onda de manera em"+tica& aun si est+ en desa
cuerdo con la CueDa.
f /es"onda de manera adecuada a las emociones
del iniciador. Si es necesario& deDe Cue la "er
sona se desahogue antes de enfrentar la CueDa.
3. BusCue informacin adicional acerca del "ro
blema.
f *aga "reguntas Cue canalicen las e("resiones
del iniciador de lo general a lo es"ecGfico de lo
evaluativo a lo descri"tivo.
<. Coincida con algBn as"ecto de la CueDa.
f SeAale su dis"osicin a considerar la "osibilidad
de hacer cambios al estar de acuerdo en hechos&
"erce"ciones& sentimientos o "rinci"ios.
.,.C.AD0/
5. /econo$ca Cue el "roblema es suo.
f Describa de manera breve el "roblema en t#r
minos de com"ortamientos& consecuencias
sentimientos. QUCuando haces `& sucede Y&
me siento aVR.
f A"#guese a los hechos Q"or eDem"lo& utilice un
incidente es"ecGfico "ara ilustrar las e("ectati
vas o est+ndares Cue se violaronR.
H. Pida sugerencias recomendaciones.
f !vite debatir los m#ritos de una sola sugeren
cia^ organice una lluvia de ideas de mBlti"les
alternativas.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H4<
'!D.AD0/
5. /econo$ca Cue e(iste un conflicto.
f Seleccione el escenario m+s adecuado Qconferen
cia individual o en gru"oR "ara dar asesorGa o
investigar los hechos.
f Pro"onga un m#todo de solucin de "roblemas
"ara resolver el conflicto.
3. 'antenga una "ostura neutral.
f Asuma el "a"el de facilitador& no de Due$. ,o
reste im"ortancia al "roblema ni recrimine a los
im"licados "or su inca"acidad "ara resolver sus
diferencias.
f Sea im"arcial con los im"licados con los asun
tos Qsiem"re cuando no se haa violado nin
guna "olGticaR.
f Si se reCuiere una medida correctiva& #sta debe
a"licarse en "rivado.
<. 'aneDe la discusin "ara garanti$ar eCuidad.
f !nfoCue la discusin en la re"ercusin Cue
tendr+ el conflicto sobre el desem"eAo en el
efecto negativo Cue tendrGa si continBa.
f 'antenga la discusin orientada hacia el
asunto& no hacia la "ersona.
f ,o "ermita Cue ninguna de las "artes domine
la discusin. *aga "reguntas directas "ara man
tener el eCuilibrio.
H. !("lore las o"ciones enfoc+ndose en los intereses
Cue subacen en las "osturas e("resadas.
f !("lore las ra$ones detr+s de los argumentos o
las demandas de los individuos en conflicto.
f Aude a los im"licados a encontrar coinciden
cias en sus metas& valores "rinci"ios.
f 1se los "untos de coincidencia "ara generar
mBlti"les alternativas.
f 'antenga un estilo "oco crGtico.
)0D0S L0S /0L!S
Plan de accin seguimiento
5. AsegBrese de Cue todas las "artes coincidan a"o
en un "lan.
f AsegBrese de Cue el "lan sea lo suficientemente
detallado QCui#n& Cu#& cmo& cu+ndo dndeR.
f -erifiCue la com"rensin de cada accin
es"ecGfica el com"romiso.
3. !stable$ca un mecanismo de seguimiento.
f Determine "untos de referencia "ara medir el
"rogreso asegurar la res"onsabilidad.
f ?omente la fle(ibilidad "ara aDustar el "lan a las
circunstancias emergentes.
H4H Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
CAS0 /!LAC.0,AD0 C0, !L C0,?L.C)0
.,)!/P!/S0,AL
!ducational Pension .nvestments
!ducational Pension .nvestments Qe"iR& ubicada en ,ueva YorE& invierte fondos de
"ensin "ara instituciones educativas. !n 5799 dio em"leo a casi 8= "ersonas& 3=
de las cuales eran res"onsables de actividades reales de inversin. La em"resa maneD
a"ro(imadamente b5&344 millones en activos obtuvo una ganancia cercana a los
b3.= millones.
la em"resa fue fundada en 57;4 "or un gru"o de "rofesionales acad#micos Cue buscaban
controlar el destino de sus aAos de retiro. /ecabaron fondos de "ensin baDo el su"uesto
de Cue sus inversiones serGan constantes seguras. durante casi tres d#cadas en el nego
cio& su"eraron el acelerado cambio tecnolgico social& asG como la volatilidad econmica.
mientras tanto& resistieron o"ortunidades "ara Uvolverse grandesV & en ve$ de ello& se
mantuvieron con inversiones menos rentables& "ero relativamente m+s seguras.
dan /ichardson tiene el grado de maestrGa en administracin de em"resas "or Wharton
es uno de los fundadores originales de e"i. inici trabaDando en el de"artamento de inves
tigacin desde entonces ha "artici"ado en todos los de"artamentos. los dem+s socios&
cmodos con la naturale$a fle(ible "ero conservadora de dan& lo eligieron "ara el "uesto
de director general en la "rimavera de 578=. des"u#s de ello& dan fue conocido como Uel
gran reguladorV. trabaD arduamente "ara asegurar Cue todos los socios "artici"aran en
las decisiones "ara Cue las relaciones se mantuvieran firmes. con el "aso de los aAos&
se convirti en confidente de los dem+s eDecutivos mentor de la siguiente generacin. le
enorgullecGan sus Uhabilidades humanasV los em"leados de e"i buscaban su lidera$go
sus conseDos.
la filosofGa administrativa de dan se basa en el conce"to de lealtad Qhacia la organi$a
cin& hacia sus miembros hacia los amigosR. le gusta decir6 Umi "adre fue banCuero en un
"eCueAo "ueblo me decGa Ycuida a los dem+s ellos te cuidar+nT. suena trillado& lo s#& sin
embargo& creo firmemente en esa filosofGaV.
dan& a"oado "or los dem+s miembros fundadores de e"i& continu con la "r+ctica de
invertir en forma consistente segura& lo cual im"lic mantener "ortafolios de inversin
de baDo riesgo con ganancias moderadas. sin embargo& el crecimiento de e"i no los man
tiene al mismo ritmo de otras o"ortunidades de inversin. como resultado& dan& a rega
Aadientes& comen$ a considerar las ventaDas de un m#todo de inversin m+s arriesgado.
esta consideracin fue im"ulsada tambi#n "or las e("resiones de varios de los analistas
m+s Dvenes& Cuienes comen$aban a referirse a e"i como UaburridaV. algunos de ellos aban
donaban e"i "ara ocu"ar cargos en firmas m+s em"rendedoras.
1na tarde& dan "latic sobre esta cuestin con su com"aAero de tenis amigo de
muchos aAos& miEe /oth& Cuien tambi#n es agente de inversiones. des"u#s de terminar su
maestrGa en administracin en la 1niversidad de illinois& miEe se incor"or a una firma de
corredurGa financiera en nueva YorE& iniciando su carrera en el de"artamento de investiga
cin. sus logros en investigacin le brindaron el reconocimiento de toda la em"resa. todos
lo res"etaban "or sus conocimientos& su trabaDo #tico "or su misteriosa habilidad "ara
"redecir las tendencias. miEe sabGa Cu# hacer cu+ndo hacerlo. des"u#s de slo dos aAos
en el em"leo& lo ascendieron al "uesto de director de cartera. sin embargo& abandon esa
em"resa "ara buscar meDores o"ortunidades ha "asado los Bltimos aAos cambiando de
una com"aAGa a otra.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H4=
A,>L.S.
S
cuando miEe escuch las "reocu"aciones de dan sobre la imagen de e"i sobre la
necesidad de un enfoCue de maor em"uDe& sugiri a su amigo Cue lo Cue e"i necesitaba
era sangre nueva& alguien Cue "udiera infundir entusiasmo a la organi$acin& alguien como
#l. le coment a dan6 UYo "odrGa audar a Cue las cosas cambien. de hecho& he estado
desarrollando algunos conce"tos Cue serGan "erfectos "ara e"iV.
dan llev la idea de contratar a miEe a la siguiente reunin de "ersonal& aunCue la "ro
"uesta fue recibida con cautela esce"ticismo. Uclaro Cue ha tenido una brillante carrera
en "a"elV& diDo un socio directivo& U"ero nunca ha "ermanecido en un lugar lo suficiente
como "ara validar su #(ito. observa su currGculo. durante los Bltimos siete aAos ha traba
Dado "ara cuatro em"resas distintas& en cuatro "uestos diferentesV.
Ues ciertoV& diDo dan& U"ero todas sus referencias son buenas. de hecho& se le ha des
crito como una estrella naciente6 es em"rendedor "roductivo. es Dusto lo Cue necesitamos
"ara Cue nos aude a e("lorar nuevas o"ortunidadesV.
UPodr+ ser una "ersona en ascenso& "ero no me siento cmodo con su a"arente inca
"acidad "ara establecerseV& coment alguien m+s. Uno "arece demasiado leal o com"ro
metido con nada ni con nadieV.
otro socio agreg6 U1n amigo mGo trabaD con miEe hace tiem"o me coment Cue&
aunCue definitivamente es mu bueno& es un verdadero inconforme& tanto en t#rminos de
filosofGa de inversin como de estilo de vida. Nes esto lo Cue realmente Cueremos en e"iPV.
durante la discusin& dan defendi el historial laboral de miEe. en varias ocasiones
destac su im"resionante desem"eAo^ eludi las "reocu"aciones "or la re"utacin de miEe
al afirmar Cue era un amigo leal de confian$a. los dem+s socios ace"taron contratarlo&
sobre todo "or las recomendaciones de dan& aunCue con cierta renuencia. cuando dan
ofreci el trabaDo a miEe& le "rometi la libertad fle(ibilidad "ara o"erar un segmento del
fondo como #l lo deseara.
miEe ace"t el trabaDo desem"eA sus res"onsabilidades en e"i de manera
sobresaliente. de hecho& #l fue en gran "arte res"onsable del incremento del 5=4 "or
ciento en los activos administrados "or la com"aAGa. sin embargo& se "ag un "recio
"or este incremento. desde el dGa en Cue se incor"or& los analistas con "oca e("erien
cia disfrutaron mucho trabaDar con #l. les atraGa su estilo novedoso fresco& se sen
tGan motivados "or los es"ectaculares resultados. esto gener resentimiento entre los
dem+s socios& Cuienes "ensaban Cue miEe estaba "resionando demasiado "ara Cue se
modificaran las tradiciones "robadas de la em"resa. no era raro Cue surgieran fuertes
discusiones en las reuniones de "ersonal& donde uno u otro de los socios estuvieron a
"unto de estallar. durante este tiem"o& dan intent a"aciguar la situacin mantener
una atmsfera de confian$a lealtad.
miEe "arecGa indiferente a toda la agitacin Cue ocasionaba^ era o"timista acerca de las
o"ortunidades "otenciales de crecimiento. creGa Cue los circuitos integrados "ara com"u
tadora& la biotecnologGa la ingenierGa de l+ser eran las Uolas del futuroV. Por eso& CuerGa
dirigir su cartera de inversiones hacia estas tecnologGas emergentes. Ulas inversiones en
acciones de "eCueAas em"resas dentro de estas industrias& en conDunto con una estrategia
en#rgica o"ortuna en el mercado& deberGan generar un incremento del =4 "or ciento en el
desem"eAoV. dl obtuvo a"oo "ara esta idea no slo entre los miembros m+s Dvenes de e"i&
sino tambi#n entre los directivos de los fondos de "ensin Cue invertGan con e"i. miEe defen
dGa esta "ostura denigraba los m#ritos de la filosofGa tradicional. Udebemos arriesgar la
seguridad obtener un crecimiento real mientras "odamosV& comentaba miEe& Usi no lo hace
mos& "erderemos la confian$a de los inversionistas & "or Bltimo& los "erderemos a ellosV.
la maorGa de los altos directivos no estaban de acuerdo con miEe& a Cue afirmaban
Cue la maorGa de sus inversionistas "referGan la seguridad "or encima de todo lo dem+s.
tam"oco estaban de acuerdo con las utilidades "roectadas^ "ensaban Cue "odrGan Uregis
trar un aumento en el rendimiento sobre la inversin del 9 al 53 "or ciento& "ara luego
caer nuevamente al H "or ciento. mucho de"ende de los datos Cue se utilicenV. a menudo
le recordaban a miEe6 Uel m#todo fundamental de la em"resa es ofrecer fondos mutuos de
inversin seguros moderados "ara Cue inviertan los fondos de "ensin acad#micos. dsa
es la filosofGa Cue utili$amos "ara solicitar las inversiones originalmente& es el m#todo Cue
estamos obligados a mantenerV.
H4; Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
transcurrieron varios meses la discordia entre el gru"o de directivos se agudi$. la
frustracin de miEe "or la falta de a"oo de los socios comen$ a debilitar las o"eraciones
cotidianas de e"i^ em"e$ a criticar a sus detractores en conversaciones con los em"leados
m+s Dvenes. adem+s& asign a los em"leados del de"artamento de investigacin activi
dades relacionadas con inversiones tecnolgicas& distra#ndolos de investigar alternativas
m+s tradicionales. en forma gradual& "uso en "r+ctica sus ideas en relacin con su cartera&
lo Cue re"resentaba alrededor del <= "or ciento de los ingresos de e"i. esto afect la o"e
racin de otros directivos& a Cue el desem"eAo de sus fondos de"endGa de la informacin
o"ortuna de los investigadores de otro "ersonal de a"oo. los otros directivos se moles
taron bastante cuando el "ersonal de investigacin comen$ a anali$ar el rendimiento del
ca"ital de las diversas inversiones sobre una gr+fica Cue se e(hibGa abiertamente en la
"ared de la sala de Duntas.
en medio de una corriente de tensin Cue se e(tendGa con ra"ide$& uno de los socios
fundadores& tom Watson& se acerc a dan un dGa. de trato conservador& Watson es el socio
Cue recorre las oficinas Cue siem"re tiene tiem"o "ara detenerse conversar un "oco.
comen$ la conversacin.
Udan& hablo en nombre de la maorGa del "ersonal directivo cuando te digo Cue nos
encontramos bastante "reocu"ados "or el m#todo de miEe. nos hemos e("resado bas
tante bien "ara Cue miEe nos com"renda^ sin embargo& sus acciones desafGan todo lo Cue
hemos dicho. se trata de una cat+strofe Cue est+ "or sucederV.
Ucom"rendo tu inCuietud& tomV& res"ondi dan. Utambi#n esto "reocu"ado. tenemos
la o"ortunidad de atraer nuevos negocios mediante algunas de las ideas nuevas de miEe.
Y el "ersonal m+s Doven est+ mu contento de trabaDar en sus "roectos. sin embargo& ha
"rovocado una revueltaV.
tom coincidi. Ula verdadera cuestin es Cue e"i a no "resenta una imagen unificada.
miEe se encuentra atentando obstinadamente contra los obDetivos establecidos de nuestra
organi$acin. Y a algunos de nuestros clientes m+s antiguos& eso no les agradaV.
Ues cierto& tom. Por otro lado& algunos de nuestros clientes m+s nuevos se sienten mu
motivados "or el m#todo de miEe& su registro de logros es realmente im"resionanteV.
U-amos& dan. tB o sabemos Cue muchos e("ertos creen Cue el mercado se est+
sobrecalentando. las utilidades de miEe en el "a"el "odrGan Cuedar incineradas "ronto
si los d#ficit "resu"uestales comerciales no se revierten. no "odemos arriesgar la re"u
tacin de la em"resa en unas cuantas acciones tecnolgicas de alta volatilidad. dan& los
dem+s socios est+n de acuerdo. miEe debe a"egarse a la filosofGa a las "r+cticas adminis
trativas de esta organi$acin& o de lo contrario& Cue renuncieV.
/efle(ionando sobre la situacin& dan se dio cuenta de Cue enfrentaba el reto m+s
com"licado de su carrera. sentGa un com"romiso "ersonal mu fuerte "ara audar a Cue
miEe triunfara. no slo lo habGa contratado "or encima de las obDeciones de varios colegas^
le habGa audado "ersonalmente a a"render los UtrucosV en e"i. m+s all+ de ello& a dan le
"reocu"aba mucho la "romesa Cue le habGa hecho a miEe de Cue tendrGa la libertad fle(i
bilidad "ara desem"eAar los reCuerimientos del "uesto como #l Cuisiera. sin embargo& esta
fle(ibilidad claramente habGa ocasionado "roblemas dentro de e"i.
finalmente& dobleg+ndose ante la "resin de sus com"aAeros& dan convoc a miEe a
una reunin& es"erando encontrar alguna base "ara un entendimiento.
dan6 s# Cue conoces el ti"o de inCuietudes Cue los socios han e("resado res"ecto a
tus m#todos.
miKe6 su"ongo Cue has "laticado con tom. Bueno& tuvimos un "eCueAo desacuerdo al
"rinci"io de la semana.
dan6 la forma como lo comenta tom es Cue tB est+s desafiando intencionalmente los
obDetivos e insubordin+ndote.
miKe6 Bueno& es slo Cue Watson considera el cambio "rogresivo como un intento de
restarle "oder.
dan6 no es tan sim"le& miEe. cuando fundamos e"i& todos acordamos Cue una "osicin
conservadora era lo meDor. Y Dusto ahora& cuando los indicadores econmicos no se ven
mu fuertes& muchos e("ertos coinciden en Cue sigue siendo la meDor alternativa.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H48
A,>L.S.
S
miKe6 dan& Nde Cu# vas a de"ender& de las "redicciones o del desem"eAoP estas inCuie
tudes son slo nubes de humo "ara desviar la atencin del historial "or debaDo del "romedio
Cue tienen otros eDecutivos de cuenta. las antiguas creencias deben cambiarse finalmente
desecharse. Nde Cu# otra manera vamos a "rogresar a alcan$ar a nuestros com"etidoresP
dan6 esto de acuerdo en Cue necesitamos cambiar miEe& "ero de manera gradual. tB
tienes grandes ideas un magnGfico instinto& "ero no "uedes cambiar una em"resa con <4
aAos de antigSedad de la noche a la maAana. PodrGas audarme a "romover el cambio&
"ero est+s endo demasiado r+"ido^ los dem+s no "ueden seguir el "aso. la velocidad del
cambio es tan im"ortante como la direccin.
miKe6 Precisamente. Y a esta velocidad& no hace mucha diferencia con la direccin Cue
hemos tomado.
dan6 -amos& miEe. no seas tan cGnico. si tan slo deDaras de insistir Cue los dem+s vean
de cerca tu registro de desem"eAo e intentaras ver la situacin desde su "ers"ectiva& "odrGa
mos tranCuili$ar las cosas "or aCuG. Y entonces "odrGamos comen$ar a crear un consenso.
las emociones de miEe revelan su im"aciencia con el ritmo de la organi$acin& "or lo Cue
se altera.
miKe6 siem"re he admirado tu Duicio valoro tu amistad& "ero honestamente creo Cue te
est+s engaAando a ti mismo. Piensas Cue "uedes lograr Cue esta em"resa "are$ca "rogresista
Qsacudi#ndose su sosa imagenR sin asumir ningBn riesgo sin irritar a nadie. Nest+s interesado
en la a"ariencia o en la sustanciaP si buscas la a"ariencia& entonces contrata a algBn buen
elemento "ara el +rea de relaciones "Bblicas. si buscas la sustancia& entonces res"+ldame
rescribiremos el libro de informes. salta la cerca& dan& antes de Cue termines astillado.
dan6 miEe& sim"lemente no es tan f+cil. Yo no so e"i& sencillamente so su guardi+n.
sabes Cue aCuG tomamos las decisiones "or consenso^ #sa es la columna vertebral de esta
organi$acin. Para avan$ar& debe obtenerse la confian$a de los dem+s& es"ecialmente la
confian$a de los altos directivos. francamente& tu re"utacin como disidente hace difGcil
alentar la confian$a la lealtad hacia tus "lanes.
miKe6 conocGas mi estilo cuando me contrataste. N/ecuerdas cmo hiciste hinca"i# en
la "romesa de fle(ibilidad autonomGaP Ya no esto obteniendo eso& dan. todo lo Cue
recibo son reclamos& incluso aunCue est# trabaDando en cGrculos alrededor de tus conserva
dores amigos.
dan6 Bueno& eso "uede ser cierto. Pero tu e(travaganciae
miKe6 oh& claro. el auto de"ortivo& el estilo de vida de soltero& la oficina desordenada.
Pero& nuevamente& eso es a"ariencia& dan& no sustancia. el desem"eAo es lo Cue cuenta.
eso es lo Cue me ha llevado tan leDos& es mi boleto de salida. sabes Cue "odrGa entrar a
cualCuier em"resa de la ciudad escribir mi "ro"io "lan.
dan6 Bien& no ha motivo "ara ser tan arrebatado.
miKe6 N*onestamente crees Cue esto "odrGa salvarseP creo Cue no. tal ve$ sea momento
"ara mG de ir a otra "arte. en todo caso& Nno fue "or ello "or lo Cue me traDiste aCuGP
dan& sinti#ndose incmodo& desvGa la mirada de sus oDos la vuelve hacia el hori$onte de
nueva YorE. des"u#s de una larga "ausa& continBa& sin deDar de mirar "or la ventana.
dan6 no lo s#& miEe. siento Cue he fallado. mi grandioso e("erimento sobre el cambio
ha "olari$ado la oficina^ tenemos una guerra entre dos eD#rcitos ahG afuera. Por otro lado&
tB has hecho un trabaDo realmente bueno aCuG. e"i sin duda "erder+ una buena "arte de
sus clientes si nos abandonas. tienes seguidores leales& tanto entre los clientes como entre
el "ersonal. si abandonas esto& tambi#n ellos lo har+n& Dunto con la o"ortunidad de cam
biar nuestra imagen.
miKe6 es comBn en ti& dan& tomar esto en forma "ersonal. caramba& tomas todo de
manera "ersonal. incluso cuando te gano en el tenis. tu cora$n est+ en el lugar adecuado&
sim"lemente "arece Cue no "uedes dar el gol"e definitivo. tB o sabemos Cue e"i nece
sita un cambio de imagen. Pero "arece Cue aBn no est+ "re"arada "ara ello& & desde
luego& no esto dis"uesto a moverme con lentitud.
dan6 sG& Cui$+s asG sea. sim"lemente es difGcil rendirsee jlarga "ausak. Bueno& N"or
Cu# no "laticamos m+s sobre esto des"u#s de la rece"cin de esta nocheP -en ver+s a
Doanie a los niAos. adem+s& me muero "or mostrarte mi nuevo bote.
miKe6 no entiendo lo Cue ves en la navegacin. es una "#rdida de tiem"o& "ermanecer
"ere$osamente a la deriva de tranCuilas brisas.
dan6 %uarda tus comentarios "ara des"u#s& Ure de la velocidadV. debo "re"ararme
"ara la noche.
5. NCu+les son las fuentes del conflicto en este casoP
3. NOu# m#todos "ara el maneDo de conflictos utili$an los actores en esta situacinP NOu# tan
efica$ fue cada unoP
<. Con base en las guGas de com"ortamiento "ara el m#todo de colaboracin& NCu# "odrGa
haber hecho Dan "ara maneDar este conflicto de manera m+s eficienteP
A,>L.S.
S
!F!/C.C.0 PA/A D.A%,0S).CA/
LAS ?1!,)!S D! C0,?L.C)0
Problemas en la administracin de sss SoftIare
Para maneDar los conflictos inter"ersonales de manera efica$& es im"ortante estar consciente de
las seAales tem"ranas de advertencia. )ambi#n es indis"ensable com"render las causas suba
centes de los desacuerdos. !l conflicto Cue se ignora o Cue se maneDa sin eficacia& interfiere con
el desem"eAo del gru"o de trabaDo. 1na clave "ara maneDar los conflictos de forma adecuada es
reconocerlo en sus "rimeras eta"as com"render sus raGces.
Actividad
Lea los siguientes memorandos& fa(es& correos de vo$ mensaDes de correo electrnico. A
medida Cue analice cada uno de estos documentos& busCue evidencia de conflictos organi$a
cionales. .dentifiCue cu+les serGan los dos conflictos m+s im"ortantes Cue usted& en el lugar
de Chris Perillo& deberGa atender. .nicie su an+lisis de estos conflictos identificando las "roba
bles fuentes o causas. 1tilice la figura 8.3 como herramienta de diagnstico "ara identificar
el ti"o de conflicto& con base en su fuente en su raG$. Pre"+rese "ara "resentar su an+lisis&
Dunto con evidencia de a"oo "roveniente de los memorandos. Adem+s& com"arta sus ideas
res"ecto a la forma en Cue este an+lisis de las causas del conflicto influirGa en su m#todo "ara
resolverlo.
'emorandos& correos electrnicos& fa(es correos de vo$ recibidos en sss SoftIare
!L!'!,)0 56 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 )odos los em"leados
D!6 /oger Steiner& director eDecutivo
'e com"lace anunciar Cue Chris Perillo es el nuevo vice"residente de o"eraciones "ara
servicios de salud financieros. Chris ser+ res"onsable de manera inmediata de todas las
o"eraciones administradas anteriormente "or 'ichael %rant. Chris tendr+ res"onsabilidad
total del diseAo& desarrollo& integracin mantenimiento de softIare "ersonali$ado "ara
los sectores de salud financieroKbancario. !sta res"onsabilidad inclue todos los asuntos
t#cnicos& financieros de "ersonal. Chris tambi#n administrar+ nuestro "rograma de
so"orte e integracin de softIare "ara la fusin recientemente anunciada de tres grandes
organi$aciones de mantenimiento de la salud. Chris tambi#n ser+ res"onsable de nuestro
"roecto anunciado recientemente con un consorcio de bancos em"resas financieras Cue
o"eran en )an$ania. !ste "roecto re"resenta una o"ortunidad emocionante "ara nosotros&
la e("eriencia de Chris es la ideal "ara la actividad.
e internacionales "ara nuestro sector de aerolGneas& incluendo nuestro reciente trabaDo "ara
el consorcio !uro"ean Airbus.
!L!'!,)0 36 C0//!0 !L!C)/2,.C0
D!6*al *arris& vice"residente de relaciones "Bblicas comunitarias
contra sss SoftIare "or una "orcin del creciente negocio de desarrollo e integracin de soft
Iare. )anto %rant como /amos habGan trabaDado con sss SoftIare "or m+s de siete aAos.
%rant fungi recientemente como vice"residente de o"eraciones de toda la em"resa sss
SoftIare en dos sectores de la industria6 salud hos"itales& financiero bancario. /amos
lleva a 1niversal Business Solutions .nc. su e("eriencia es"ecial en el +rea en crecimiento de
la integracin el desarrollo internacional de softIare.
!L!'!,)0 <6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
Chris& s# Cue en tu "uesto anterior como directivo del gru"o en la divisin de servicios a aero
lGneas "robablemente conociste a la maorGa de los directivos de gru"o de la divisin de servi
cios de salud financieros& "ero "ens# Cue te gustarGa tener m+s informacin "ersonal acerca
de ellos. )odos se re"ortar+n directamente ante ti en el eCui"o de administracin.
maAana.
%ru"o X <6 William Chen& hombre de <5 aAos de ascendencia china& casado Qcon *arrietR& tiene
dos hiDos "eCueAos de su "rimer matrimonio. Le gusta el tenis es bastante bueno "ara
/ecientemente regres de una licencia "or "aternidad. *a reali$ado muchos viaDes relaciona
dos con los "roectos& a Cue habla tres idiomas. Le gusta el hocEe desde Cue "as un
su "ersonal.
%ru"o X =6 'arE 'c.ntre& cauc+sico de H= aAos& casado con 'ar )heresa& una eDecutiva del
sector bancario& no tiene hiDos. 'ucha e("eriencia en Alemania !uro"a 0riental. !st+ escri
P/>C).C
A
%ru"o X ;6 Fohn Small& cauc+sico de <9 aAos& recientemente divorciado. )iene tres hiDos Cue
%ru"o X 86 !ste "uesto est+ vacante desde Cue Fanice /amos se fue. /oger "iensa Cue debe
%ru"o X 96 'arcus *ar"er& afroamericano de H3 aAos& casado Qcon )amaraR& tiene dos
hiDos adolescentes. /ecientemente gan un "remio en un concurso de fotografGa local.
Se le considera un directivo fuerte Cue se lleva bien con sus com"aAeros Cue trabaDa
turnos largos.
Servicio a clientes6 Armand 'arEe& de <9 aAos& divorciado. Aficionado al b+sCuetbol. ,ativo de
Armenia. Anteriormente fue directivo de gru"o. )rabaD arduamente "ara establecer la lGnea
Directivo de oficina6 'ichelle *arrison& cauc+sica de H5 aAos& soltera. Creci en un rancho
todavGa monta a caballo cada ve$ Cue "uede. !s una administradora estricta.
!L!'!,)0 H6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6Wanda 'anners& directora del gru"o 3
C0,?.D!,C.AL Y /!S)/.,%.D0
AunCue s# Cue eres nuevo en el "uesto& creo Cue es im"ortante comunicarte cierta in
formacin Cue acabo de obtener en relacin con el trabaDo de desarrollo Cue terminamos
recientemente "ara ?irst ,ational .nvestment. ,uestro "roecto im"lic el desarrollo de soft
Iare de la administracin de activos "ara maneDar sus fondos internacionales. ?ue un "ro
ecto mu com"leDo "or los ti"os de cambio tan vol+tiles las herramientas de "roeccin
Cue tuvimos Cue desarrollar.
"or 1niversal Business Solutions .nc.& "ara ?irst ,ational .nvestment. 'e "arece evidente Cue
est+n mu satisfechos con el trabaDo Cue reali$amos. )erminamos el "roecto a tiem"o "or
debaDo del "resu"uesto. Oui$+ se"as Cue nos han invitado a concursar en varios "roectos
im"ortantes.
estar enterado.
!L!'!,)0 =A6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
AS1,)06
Chris Perillo
Paula S"rague& asistente eDecutiva de /oger Steiner
5= de octubre
Carta de c.a.r.e. Services Qco"ias ane(asR
!L!'!,)0 =B6 Co"ia de un fa(
C.A./.!.
344 'ain Street
344 'ain Street Los >ngeles& California 743<4
SSS SoftIare
5< 'iller Wa
!stimado /oger6
!sta carta es un seguimiento a nuestra conversacin des"u#s de la Dunta de conseDo de
anoche. A"recio sus comentarios durante la Dunta de conseDo acerca de la necesidad de elabo
rados sistemas de com"utacin dentro de las organi$aciones no lucrativas& es"ecialmente
a"recio su generosa oferta de Cue sss SoftIare nos brinde auda "ara resolver el "roblema
inmediato con nuestro sistema de contabilidad. Luego de Cue el conseDo vot a favor de
des"edir al consultor en inform+tica& esto mu "reocu"ada "or tener nuestros informes a
tiem"o "ara cum"lir con el ciclo de obtencin de fondos de estado.
Atentamente&
Fanice Poloci$Iic
Fanice Poloci$Iic
Directora eDecutiva
P/>C).C
A
!L!'!,)0 =C6 C0P.A D! 1,A CA/)A
SSS S0?)WA/!
5< 'iller Wa
Fanice Poloci$Iic
344 'ain Street
!stimada Fanice6
Atentamente&
/oger Steiner
/oger Steiner
!L!'!,)0 ;6 C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6*arr Withers& "ersonal t#cnico del gru"o ;
,uestro eCui"o est+ teniendo dificultades "ara cum"lir con el "la$o del = de noviembre "ara el
"roecto *alstrom. Kim& ?red& Peter& Koto& Susan& 'ala o hemos estado trabaDando en
el "roecto durante varias semanas& "ero estamos teniendo algunos "roblemas "odrGamos
nuestro directivo de gru"o& Fohn Small& est+ teniendo una relacin con 'ala. Por otro lado&
dis"onible recientemente "orCue han tenido Cue brindar cuidado a uno de sus hiDos. !l com
ausencia.
!L!'!,)0 86 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
Sin embargo& recientemente no ha logrado mucho "arece distante tenso en las conversa
ciones. *o le "regunt# acerca del calendario del "roecto me "areci Cue estaba a la defen
siva no en total control de sus emociones. !sto bastante "reocu"ado "or nuestro "roecto.
Por favor& ll+meme.
!L!'!,)0 96 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
!L!'!,)0 76 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
semanaP
P/>C).C
A
!L!'!,)0 546 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
!L!'!,)0 556 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola. *abla Lorraine Adams& del *os"ital Westside. LeG en Los Angeles )imes Cue usted ocu
"ar+ el "uesto de 'ichael %rant. ,o nos conocemos todavGa& "ero su divisin termin recien
temente dos grandes "roectos millonarios "ara Westside. 'ichael %rant o hablamos
acerca de una "eCueAa conversin de una "arte del softIare e(istente "ara Cue sea com"ati
ble con los nuevos sistemas. !l "roveedor original diDo Cue ellos harGan el trabaDo& "ero se han
estado retrasando& necesito moverme r+"idamente. NPodrGa ver si *arris Wilson& Chu *ung
Woo !lise Soto est+n dis"onibles "ara hacer este trabaDo lo antes "osibleP !llos "artici"aron
en el "roecto original trabaDan bien con nuestro "ersonal.
!L!'!,)0 536 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
fuera del ruedo me "regunto si mi carrera est+ en riesgo. Adem+s& me "reocu"a Cue no me
a"oen o Cue no me consideren seriamente "ara la vacante Cue deD la salida de Fanice.
!L!'!,)0 5<6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6Fos# 'artGne$& "ersonal t#cnico del gru"o 5
mada de Fohn Bisho"& de 1nited *os"ital& Cuiero asegurarme de Cue escuches mi versin de
la historia "rimero. *e estado trabaDando en un diseAo "ersonali$ado de sistema "ara garantGa
de calidad utili$ando una variacin del "roducto F< Cue desarrollamos hace algunos aAos.
fuerte discusin con su contralor. 'e "idi otro cambio maor. *e estado discutiendo en rela
cin con su fecha lGmite creo Cue este "roecto me est+ e(igiendo demasiado. Luego& Fim
Bisho" me "regunt si el sistema a estaba funcionando. Yo estaba alterado "or la discusin
con el contralor& asG Cue le hice un comentario sarc+stico. 'e mir de manera e(traAa
!L!'!,)0 5H ] !:'A.L
PA/A6 Chris Perillo
D!6Fohn Small& director del gru"o ;
Bienvenido a bordo& Chris. )engo muchas ganas de conocerte. Solamente CuerGa comentarte
algo acerca del sustituto de Fanice /amos. 1n miembro de mi "ersonal t#cnico& 'ala
conveniente.
!L!'!,)0 5= ] !:'A.L
PA/A6 Chris Perillo
"ens Cue tal ve$ CuerrGas tener una reunin inicial con algunos de tus directivos "ara verificar
su inter#s dis"osicin "ara reali$ar este ti"o de actividad. /oger a"reciarGa un correo electr
nico con tus ideas acerca de los asuntos a discutirse en esta reunin& consideraciones adicio
nales acerca de enviar "ersonal a )an$ania de cmo formar+s un eCui"o efica$ "ara trabaDar
en este "roecto. !l memorando del 5= de octubre Cue te envi# te dar+ la informacin Cue
necesitar+s "ara comen$ar a tomar estas decisiones.
!L!'!,)0 5;6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
AS1,)06
Chris Perillo
5= de octubre
Pr(ima reunin
Ouiero "onerte al dGa acerca del efecto Cue tuvo la broma se(ual de Fohn Small en la reunin
de "laneacin de la semana "asada. -arias em"leadas han estado francamente disgustadas
se han reunido de manera informal "ara hablar de ello. Decidieron hacer una reunin con toda
la gente "reocu"ada "or este ti"o de com"ortamientos en toda la em"resa. Pienso asistir& asG
Cue te mantendr# informado.
!L!'!,)0 586 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/2,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
AS1,)06
5= de octubre
Ascensos contrataciones e(ternas
Ascensos contrataciones e(ternas de este aAo& actuali$adas a la fecha
Qenero a se"tiembreR
/a$a
,ivel
Afro:!stadounidense
Cauc+sico americano Asi+tico *is"anonativo
4
Q4hR
4
Q4hR
5
Q<<hR
4
Q4hR
;
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
5
Q53hR
54
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
3
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
*
4
Q4hR
4
Q4hR
3
Se(o
'
4
Q4hR
4
Q4hR
5
)otal
4
4
<
P/>C).C
A
Contrataciones4
a nivel eDecutivo Q4hR
Ascensos a
nivel eDecutivo
4
Q4hR
Contrataciones3
a nivel
administrativo Q;8hR
Ascensos
a nivel
administrativo
8
Q99hR
Q;8hR Q<<hR
8 5 9
Q99hR Q53hR
5H 5H 39 Contrataciones54
a nivel
t#cnicoK
"rofesionalQ<;hR
Q35hR Q<;hR Q8hR Q4hR Q=4hR Q=4hR
/a$a
,ivel
Ascensos
a nivel
t#cnicoK
"rofesional
Afro:!stadounidense
Cauc+sico americano Asi+tico *is"anonativo
4 4 4 4 4
*
4
Se(o
'
4
)otal
4
Q4hR Q4hR
54
Q=4hR
Q4hR
3
Q54hR
Q4hR
H
Q34hR
Q4hR
4
Q4hR
Q4hR Q4hR
; 5H 34 ContratacionesH
a nivel no
administrativo Q34hR
Ascensos
a nivel no
administrativo
Q<4hR Q84hR
,A ,A ,A ,A ,A ,A ,A ,A
.nforme de clasificacin de em"leados de sss SoftIare al <4 de Dunio
/a$a
,ivel
,ivel
eDecutivo
,ivel
administrativo
,ivelK
t#cnico
"rofesional
,ivel
no
administrativo
)otal
Afro:!stadounidense
Cauc+sico americano Asi+tico *is"anoamericano
55
Q73hR
H<
Q74hR
=9
QH=hR
37
QH9hR
5H5
Q=;hR
4
Q4hR
3
QHhR
34
Q5=hR
33
Q<8hR
HH
Q59hR
5
Q9hR
3
QHhR
<8
Q39hR
H
Q8hR
HH
Q59hR
4
Q4hR
5
Q3hR
5H
Q55hR
H
Q8hR
57
Q9hR
4
Q4hR
4
Q4hR
5
Q5hR
5
Q3hR
3
Q5hR
*
Se(o
' )otal
53 555
Q73hR Q9hR
<954H9
Q87hR Q35hR
94 =4 5<4
Q;3hR Q<9hR
53 H9 ;4
Q34hR Q94hR
5H5547 3=4
Q=;hR QHHhR
,0)A6 !l eDercicio de sss SoftIare se utili$a con autori$acin. Co"right @ 577= "or Susan Schor& Fose"h Selt$er Fames Smither. )odos los
derechos reservados.
!F!/C.C.0S PA/A S!L!CC.0,A/
1,A !S)/A)!%.A AD!C1ADA
PA/A !L 'A,!F0 D! C0,?L.C)0S
,o todos los conflictos son iguales^ "or lo tanto& no se deben maneDar e(actamente de la misma
forma. Los directivos eficientes son ca"aces de evaluar con "recisin las verdaderas causas del
conflicto de com"aginar cada ti"o de conflicto con una estrategia de maneDo adecuada.
Actividad
Para cada una de las siguientes escenas breves& seleccione la estrategia de maneDo de conflictos
m+s adecuada. /emGtase a la tabla H "ara aco"lar los factores situacionales con las estrategias.
BradleTs Barn
1sted decidi llevar a su familia a un restaurante local es"eciali$ado en cortes de carne& BradleTs
Barn& "ara celebrar el cum"leaAos de su hiDo. 1sted es "adre soltero& "or lo Cue llegar a casa
del trabaDo a tiem"o "ara "re"arar una buena cena es mu com"licado. Al entrar al restaurante&
solicita a la anfitriona Cue le asigne una mesa en la seccin de no fumadores& a Cue su hiDa&
Shauna& es al#rgica al humo del tabaco. Cuando se dirige a su mesa& observa Cue el restaurante
est+ demasiado lleno "ara ser lunes "or la noche.
1na ve$ Cue usted sus hiDos se sientan han ordenado& su conversacin gira en torno a
los "lanes familiares "ara las siguientes vacaciones. !n medio de la conversacin general hace
una "eCueAa broma con su hiDo acerca de si es o no demasiado grande "ara usar Ula coronaV
durante la cena Quna tradicin familiar en los cum"leaAosR.
De re"ente& se "ercata de Cue su hiDa est+ estornudando Cue sus oDos comien$an a llorar.
-oltea alrededor observa un animado gru"o de "ersonas de negocios sentados en la mesa
de atr+s& todos est+n fumando. Su im"resin es Cue se encuentran celebrando algBn ti"o de
ocasin es"ecial. Al observar nuevamente a Shauna& se da cuenta de Cue debe hacer algo con
ra"ide$. Le "ide a su hiDo Cue acom"aAe a Shauna afuera mientras usted se a"resura hacia la
"arte de enfrente del restaurante encuentra a la anfitriona.
5. NCu+les son los factores situacionales sobresalientesP
3. NCu+l es la estrategia de maneDo de conflicto m+s adecuadaP
Avocado Com"uters
P/>C).C
A
Cuando el director de Avocado Com"uters enfrent "roblemas de "roduccin con su "lanta
automati$ada& lo contrat a usted& Cue se encontraba trabaDando "ara un com"etidor. !sto
im"lic un im"ortante aumento de sueldo la o"ortunidad de maneDar una "lanta de "roduc
cin de vanguardia. Adem+s& e(istGan mu "ocas directoras de "roduccin en Silicon -alle.
Actualmente lleva un aAo en el em"leo ha sido emocionante observar a su gru"o trabaDando
como eCui"o "ara resolver "roblemas& meDorar la calidad finalmente lograr Cue la "lanta fun
cione a toda su ca"acidad. !n general& Bill& el dueAo& tambi#n ha sido un beneficio. !s din+mico&
Dusto un lGder "robado en la industria. 1sted se siente afortunada de ocu"ar un "uesto codi
ciado& en una em"resa UestrellaV en una industria en crecimiento.
Sin embargo& e(iste un detalle Cue le molesta. Bill es verdaderamente riguroso en cuanto
a la lim"ie$a& el orden la a"ariencia. Ouiere Cue todos los robots est#n "intados del mismo
color& Cue los com"onentes dentro de las com"utadoras est#n alineados "erfectamente en un
entramado& Cue los trabaDadores utilicen batas lim"ias& Cue el "iso est# Utan lim"io como
"ara comer sobre #lV. A usted le molesta esta com"ulsin. UClaroV& "iensa usted& Ueso "odrGa
im"resionar a los clientes cor"orativos "otenciales cuando los invitemos a dar un recorrido "or
la "lanta de "roduccin& "ero& Nrealmente es tan im"ortanteP Des"u#s de todo& NCui#n observar+
alguna ve$ el interior de su com"utadoraP NPor Cu# les im"ortarGa a los clientes el color de los
robots Cue fabricaron su com"utadoraP Y Na Cui#n le gustarGa alguna ve$ celebrar un dGa de
cam"o dentro de una f+bricaPV.
*o es su "rimera entrevista de evaluacin anual de desem"eAo con Bill. Para "re"ararse
"ara la reunin& #l le envi un memorando seAalando las U+reas de fortale$aV las U+reas de "re
ocu"acinV. 1sted observa con orgullo el nBmero de rubros listados en la "rimera columna. !s
evidente Cue Bill est+ satisfecho con su trabaDo. Sin embargo& se siente un "oco ofendida "or el
Bnico rubro de "reocu"acin6 U/eCuiere mantener unas instalaciones m+s lim"ias& incluendo
la a"ariencia de los em"leadosV. 1sted medita sobre esta UfallaV& "ensando cmo res"onder en
su entrevista.
3. NCu+l es la estrategia de maneDo de conflicto m+s adecuadaP
Phel"s& .nc.
1sted es Phili" 'anual& director de ventas de la em"resa de "roductos "ara oficina Phel"s& .nc.
Su "ersonal vende "roductos sobre todo a "eCueAos negocios de la $ona metro"olitana de Los
>ngeles. Phel"s tiene un desem"eAo "romedio "ara un mercado en r+"ido crecimiento. !l nuevo
"residente de la com"aAGa& Fos# 0rtega& est+ eDerciendo mucha "resin sobre usted "ara Cue incre
mente las ventas. 1sted siente Cue el "rinci"al obst+culo es la "olGtica de e(tensiones de cr#dito
de la com"aAGa. Celeste& la Defa de la oficina de cr#dito& insiste en Cue todos los clientes nuevos
llenen una e(tensa solicitud de cr#dito. Los riesgos del cr#dito deben ser baDos^ los t#rminos del
cr#dito los "rocedimientos de cobran$a son infle(ibles. 1sted es ca"a$ de com"render su "unto
de vista& "ero considera Cue es "oco realista. La com"etencia es mucho m+s indulgente en sus
an+lisis crediticios^ e(tienden el cr#dito a riesgos m+s elevados^ sus t#rminos de cr#dito son m+s
favorables& son m+s fle(ibles en el cobro de "agos vencidos. Su "ersonal de ventas a menudo se
CueDa de Cue no est+n UDugando en igualdad de circunstanciasV contra la com"etencia. Cuando
usted comunic esta "reocu"acin a Fos#& #l diDo Cue CuerGa Cue usted Celeste arreglaran ese
asunto. Sus instrucciones no dieron muchas "istas acerca de sus "rioridades sobre esta cuestin.
USeguro& necesitamos incrementar las ventas& "ero la "eCueAa falla de negocios en esta +rea es la
m+s alta del "aGs& asG Cue tenemos Cue ser cuidadosos en no tomar malas decisiones crediticiasV.
1sted decide Cue es momento de tener una seria discusin con Celeste. *a muchos
intereses en Duego.
3. NCu+l es la estrategia de maneDo de conflictos m+s adecuadaP
!F!/C.C.0S PA/A /!S0L-!/ C0,?L.C)0S
.,)!/P!/S0,AL!S
La base "ara maneDar los conflictos consiste en resolver las confrontaciones intensas con una
gran carga emocional. *emos anali$ado los lineamientos "ara utili$ar el m#todo de colaboracin
Qen la solucin de "roblemasR "ara el maneDo de conflictos en esas situaciones. Si su"onemos Cue
el m#todo de colaboracin es el adecuado "ara una situacin en "articular& las directrices genera
les "odrGan ser utili$adas "or un iniciador& "or el individuo Cue res"onde o "or un mediador.
Actividad
A continuacin se describen tres situaciones Cue entraAan un conflicto inter"ersonal un des
acuerdo. Cuando termine de leer la descri"cin de los roles asignados& re"ase las guGas de com
"ortamiento res"ectivas. ,o lea ninguna de las otras descri"ciones de los roles& e(ce"to las Cue
se le haan asignado.
!n el "rimer eDercicio Q?reida 'ae FonesR& los estudiantes Cue re"resentar+n el "a"el de
?reida 'ae "racticar+n la a"licacin de las guGas "ara el "a"el del iniciador. !n el segundo eDerci
cio QNPodr+ encaDar LarrPR& los estudiantes Cue inter"retar+n el "a"el de la Defa de Larr& 'elissa&
"racticar+n los lineamientos de Cuien res"onde. !n el tercer eDercicio Q/eunin en la Com"aAGa
'anufacturera *artfordR& los alumnos designados "ara inter"retar el "a"el de Lnn Smith a"li
car+n los lineamientos "ara resolver conflictos entre subalternos. !n cada eDercicio se asignar+
un observador "ara Cue d# retroalimentacin de su desem"eAo a los int#r"retes de ?reida 'ae&
'elissa Lnn& mediante el formato "ara el observador Cue a"arece al final del ca"Gtulo.
?reida 'ae Fones
?reida 'ae Fones& asistente del director de o"eraciones de una sucursal
?reida 'ae Fones naci en la granDa de su abuela en %eorgia el 5 de Dunio de 57H7. ?ue la se(ta
de los 54 hiDos de %eorge !lla Fones. !l matrimonio Fones se mud a la ciudad de ,ueva YorE
cuando ?reida tenGa cuatro aAos& "orCue "ensaron Cue sus hiDos tendrGan m+s o"ortunidades
educativas "rofesionales en el norte del "aGs. Con la auda de algunos "rimos& se establecieron
en un a"artamento de cinco habitaciones en el Bron(. %eorge trabaD como conserDe en el hos
"ital Lincoln 'emorial& !lla trabaD como ama de llaves de medio tiem"o en un vecindario
cercano. %eorge !lla eran "adres conservadores estrictos^ vigilaban de manera estrecha las
actividades de sus hiDos les e(igGan Cue estuvieran en casa a cierta hora. !llos creGan Cue& como
eran afroamericanos& los niAos deberGan tener un meDor desem"eAo com"ortamiento Cue sus
com"aAeros "ara tener #(ito. Pensaban Cue la educacin de sus hiDos serGa el factor m+s im"or
tante en su #(ito como adultos.
!n se"tiembre de 57;<& ?reida ingres a la "re"aratoria 'emorial& una escuela "Bblica con
integracin racial. !l 84 "or ciento de los estudiantes eran cauc+sicos& el 34 "or ciento afroame
ricanos el 54 "or ciento his"anos. Cerca del ;4 "or ciento de los graduados ingresaban a la
universidad& de los cuales el H "or ciento eran hombres afroamericanos e his"anos. !n su Bltimo
aAo& ?reida fue la meDor alumna de su clase. De acuerdo con la normatividad de su escuela&
?reida se reuni con su conseDero con la finalidad de discutir sus "lanes "ara des"u#s de su gra
duacin. !l conseDero le diDo Cue considerara un entrenamiento en un cam"o U"r+cticoV como
ama de llaves& cocinera o costurera "ara Cue "udiera conseguir un em"leo.
%eorge !lla Fones se enfurecieron cuando ?reida les cont lo Cue su conseDero le habGa
recomendado. Su madre diDo6 UN,o ven lo Cue est+n haciendoP ?reida es la meDor alumna de su
clase le est+n "idiendo Cue se convierta en una obrera. !lla ha demostrado Cue tiene ca"aci
dad Cue sabe trabaDar meDor Cue cualCuiera de sus com"aAeros de clase& a "esar de eso le
dicen Cue no sea nadie en este mundo. !n realidad& no ha diferencia entre el norte %eorgia&
de donde "rovenimos& e(ce"to Cue en el sur no tratan de esconderlo. Ouieren Cue des"erdicie
su inteligencia "orCue es una muDer afroamericana no un hombre blanco. 'aAana ir# a su
escuela a hablar con el directorV.
Como resultado de la vista de la seAora Fones al director& ?reida recibi a"oo "ara solicitar
su ingreso a 54 universidades del este& cada una le ofreci una beca com"leta. !n se"tiembre
de 57;;& ?reida ingres a Werble College& una e(clusiva universidad "rivada "ara muDeres en
'assachusetts. !n 5784& ?reida se gradu con honores en historia. Decidi regresar a ,ueva
YorE "ara ser maestra de "rimaria en el sistema de escuelas "Bblicas de la ciudad. ?reida no
"udo obtener un "uesto de tiem"o com"leto& asG Cue trabaD como maestra sustituta. )ambi#n
se inscribi como estudiante de medio tiem"o en la !scuela de Posgrado en !ducacin de la
1niversidad de Columbia. !n 578= obtuvo su tGtulo de maestrGa en enseAan$a de la 1niversidad
de Columbia& "ero no "udo encontrar un trabaDo "ermanente en la docencia. La ciudad de
,ueva YorE estaba des"idiendo a los maestros habGa congelado las contrataciones "or "roble
mas financieros.
Con un sentimiento de frustracin acerca de su futuro como maestra& ?reida decidi obte
ner una maestrGa en administracin de em"resas. Pens Cue tendrGa m+s o"ortunidades en los
negocios Cue en la educacin. La Churchill Business School& una "eCueAa "restigiada universi
dad locali$ada al norte del estado de ,ueva YorE& ace"t a ?reida en su "rograma de maestrGa.
?reida com"let su maestrGa en administracin de em"resas en 5788 ace"t un "uesto
de baDo nivel en el .ndustrialist World BanE de Boston& en un "rograma de desarrollo gerencial
r+"ido. !l "rograma de tres aAos la introduDo a todas las facetas de las o"eraciones bancarias&
desde la atencin en las caDas la ca"acitacin en "r#stamos& hasta la administracin de o"era
ciones. )rabaD en diferentes sucursales de ,ueva .nglaterra. 1na ve$ Cue termin el "rograma&
se convirti en asistente del director de o"eraciones de la sucursal West S"ringfield.
Durante su segundo aAo en el "rograma& ?reida conoci a Fames WalEer& un Doven afroamericano
Cue estudiaba un doctorado en administracin de em"resas en la 1niversidad de 'assachusetts. La
asignacin de ?reida a West S"ringfleid "reci"it su decisin de casarse. 0riginalmente ellos habGan
"laneado hacerlo cuando Fames finali$ara su doctorado se "udiera mudar a Boston. !n ve$ de ello&
decidieron Cue "odrGa conseguir trabaDo en el +rea de S"ringfield*artford.
P/>C).C
A
?reida no slo era la "rimera "ersona afroamericana& sino tambi#n la "rimera muDer Cue
ocu"aba un "uesto eDecutivo en la sucursal de West S"ringfield. Durante el "rograma de ca"a
citacin& ?reida se sinti un "oco incmoda& aunCue tuvo un buen desem"eAo. *abGa otras
seis "ersonas afroamericanas en el "rograma& cinco varones una muDer& ?reida sinti a"oo
tranCuilidad al com"artir sus sentimientos con ellos. Los integrantes del gru"o "asaban gran
"arte de su tiem"o libre Duntos. ?reida tenGa la es"eran$a de Cue la ubicaran cerca de alguno de
sus com"aAeros de gru"o cuando la mandaran al Umundo realV. Sinti Cue aunCue "odrGa com
"artir sus sentimientos acerca del trabaDo con Fames& #l no "odGa a"reciar o entender las cosas de
manera tan com"leta como sus com"aAeros. Sin embargo& el miembro m+s cercano del gru"o se
locali$aba a casi 5;4 Eilmetros de distancia.
!l Defe de ?reida en S"ringfield era Stan Luboda& originario de ,ueva .nglaterra& de == aAos
de edad. ?reida sentGa Cue le daba un trato diferente en com"aracin con los dem+s a"rendices.
Siem"re la trataba de audar le dedicaba mucho tiem"o Qdemasiado& segBn ?reidaR "ara e("li
carle las cosas. !lla consideraba Cue la trataba como a una niAa no como a una "rofesionista
ca"a$ e inteligente.
U/ealmente me esto sintiendo frustrada molesta "or lo Cue est+ sucediendo en el bancoV&
le diDo a su es"oso. ULas "ersonas ni siCuiera se dan cuenta& "ero sus "reDuicios surgen en
todo momento. Siento como si siem"re tuviera Cue luchar slo "ara recibir un trato igualitario.
Luboda da a Paul Cohen m+s res"onsabilidad Cue a mG& ambos comen$amos al mismo tiem"o
con el mismo grado de ca"acitacin. dl se reBne con los clientes solo Luboda me ha acom"a
Aado a cada reunin Cue he tenido con los clientesV.
U'e ocurri lo mismo en la escuelaV& le diDo Fames. ULas "ersonas ni siCuiera se dan cuenta
de Cue lo hacen. !l otro dGa me encontr# con un "rofesor de mi comit# de tesis. Lo cono$co he
trabaDado con #l durante m+s de tres aAos. DiDo Cue CuerGa hablar conmigo acerca de un memo
rando Cue habGa recibido. Le "regunt# de Cu# se trataba me diDo Cue la oficina de registros
CuerGa saber "or Cu# me ausent# durante el semestre de "rimavera. DiDo Cue tenGa Cue firmar
algunos de ellos. 'e confundi con 'artin Fordan& otro estudiante afroamericano. Des"u#s se
dio cuenta de Cue no era a mG a Cuien buscaba& sino a Fordan. )odo lo Cue "ude "ensar es Cue
todos le debemos "arecer iguales. 'e sentG furioso. Oui$+ fue un error honesto de su "arte& "ero
siem"re Cue algo asG "asa& "asa a menudo& en realidad me molestaV.
UA mG me ocurri algo "arecidoV& diDo ?reida. U!staba usando la co"iadora& la secretaria
de Luboda estaba hablando con alguien en el "asillo. Se acababa de cortar el "elo estaba
diciendo Cue su "elo ahora se "arecGa al de ?reida rcorto ri$ador Cue tendrGa Cue hablar
conmigo acerca de cmo cuidarlo. Por suerte& le estaba dando la es"alda. 'e mordG los labios
continu# con mis asuntos. Oui$+ estaba tratando de ser agradable& "orCue s# Cue me vio "arada
ahG& "ero comentarios como #se no son agradables& son racistasV.
U,o s# Cu# hacerV& diDo Fames. U)rato de no "erder la "ers"ectiva. A menos Cue las "erso
nas interfieran con mi "rogreso& trato de Cue se me resbale. !s slo Cue tengo tanta energGa Cue
no tiene sentido des"erdiciarla en gente Cue no vale la "ena. Sin embargo& vivir en un entorno
racista no facilita las cosas. Las "ersonas no se dan cuenta de Cue est+n siendo racistas. Pero
muchas veces sus e("ectativas de los varones o las muDeres afroamericanas& o lo Cue sea& son
diferentes "or el color de su "iel o su g#nero. AunCue si les "reguntaras te dirGan Cue no. De
hecho& se sentirGan mu ofendidos si les das a entender Cue est+n siendo racistas o se(istas. !llos
no se consideran asGV.
ULuboda est+ interfiriendo con mi "rogresoV& diDo ?reida. ULa clase de e("eriencias Cue
tengo ahora tendr+n un efecto directo en el avance de mi carrera. Si las decisiones se toman
en funcin de Cue so afroamericana o muDer& entonces tienen "reDuicios raciales o de g#nero.
!s la misma clase de actitud Cue tuvo mi conseDero cuando estaba en la "re"aratoria& aunCue
no tan evidenteV. !n se"tiembre de 5794& ?reida decidi hablar con Luboda acerca de cmo la
trataba. Se reuni con #l en su oficina. USeAor Luboda& ha algo Cue Cuisiera discutir con usted&
me siento un "oco incmoda "orCue no esto segura acerca de cmo va a res"onder a lo Cue le
vo a decirV.
Stan Luboda& director de o"eraciones de una sucursal
Stan Luboda tiene == aAos de edad naci en ,ueva .nglaterra^ habGa administrado la sucursal
de S"ringfield durante m+s de una d#cada tenGa grandes la$os con una comunidad mu cerrada
del oeste de 'assachusetts. Stan sentGa Cue era liberal abierto& estaba orgulloso de haber
reclutado a ?reida 'ae Fones& una de las dos muDeres afroamericanas del "rograma de desarrollo
administrativo del .ndustrialist World BanE de Boston. Stan consideraba Cue su relacin laboral
con todos los asistentes directivos de la sucursal era cordial fluida. !structur el trabaDo de tal
forma Cue cada asistente de la gerencia ahora se es"eciali$a en una "arte del negocio.
*abGa asignado a Paul Cohen algunas cuentas establecidas le "idi Cue consiguiera nue
vos clientes^ "or otro lado& a ?reida 'ae Fones le asign el maneDo del im"ortante de"artamento
de "rocesamiento la su"ervisin de un gru"o de "ersonal de oficina contable. 'ientras
estaba almor$ando con su Defe %arland Smith& Cue venGa desde la oficina "rinci"al de Boston&
sali en la conversacin el tema de "or Cu# Stan habGa asignado a Cohen las actividades m+s
im"ortantes de contacto con los clientes& en tanto Cue Fones estaba trabaDando en las o"era
ciones internas.
U'ira %arland& tB sabes Cue no so una "ersona ingenua& Cue so mu abierto. Por eso
esto mu com"lacido de tener a ?reida 'ae en mi eCui"oV& afirm Luboda. USabes cmo fun
ciona el mundo. *a algunas cosas Cue se deben tomar con m+s calma Cue otras. *a algunas
actividades Cue le han dado m+s res"onsabilidades a Cohen& ha otras Cue le han asignado
m+s res"onsabilidades a Fones Cue a CohenV.
UN,o "iensas Cue la carrera de Cohen "rogresar+ m+s r+"ido Cue la de Fones como resul
tado de las actividades Cue les asignasPV& re"lic Smith.
U!so no es verdadV& diDo Luboda. ULa carrera de Fones no se daAar+ "or tener res
"onsabilidades diferentes a las de Cohen. Ambos necesitan las diferentes clases de e("eriencias
Cue est+n obteniendo& tB tienes Cue enfrentar la realidad de los negocios bancarios. !stamos
en un negocio conservador. Cuando hablamos con los clientes& necesitamos ganar su confian$a
asignamos a las meDores "ersonas en los "uestos "ara alcan$ar ese obDetivo. Si no ganamos su
confian$a& "odrGan caminar calle abaDo con nuestros com"etidores hacer negocios con ellos.
Sus servicios no son diferentes Cue los nuestros. !s un negocio com"etitivo en el Cue se necesi
tan todas las armas dis"onibles. -a a tomarle tiem"o a la gente cambiar sus actitudes acerca de
Cui#n les "resta dinero o dnde lo invierten. ,o "uedo cambiar los sentimientos de los dem+s.
!sto maneDando un negocio& "ero cr#eme& no tomarGa ninguna decisin Cue fuera en detri
mento del bancoV.
?uente6 Co"right @ Doctor 'artin /. 'oser. Profesor asociado de administracin& 1niversidad de
'assachusetts en LoIell& LoIell& 'A 459=H& martingmoserLuml.edu.
P/>C).C
A
NPodr+ encaDar LarrP
'elissa& 0ffice 'anager
1sted es directora de un eCui"o de auditorGa enviado a BangEoE& )ailandia& "ara re"resentar a
una im"ortante com"aAGa contable internacional con oficinas generales en ,ueva YorE. 1sted
Larr& uno de sus auditores& se trasladaron a BangEoE "ara reali$ar una o"eracin de auditorGa.
Larr es casi siete aAos maor Cue usted tiene cinco aAos m+s de antigSedad en la em"resa. Su
relacin se ha vuelto mu tensa desde Cue a usted la designaron recientemente como direc
tora de oficina. 1sted considera Cue recibi el ascenso "orCue logr establecer una e(celente
relacin de trabaDo con el "ersonal tailand#s con una am"lia gama de clientes internacionales.
!n contraste& Larr diDo a otros miembros del "ersonal Cue su ascenso sim"lemente refleDaba el
gran #nfasis de la em"resa en la accin afirmativa. dl ha tratado de aislarla de todo el "ersonal
masculino de contabilidad al centrar la "l+tica en los de"ortes& los centros nocturnos locales&
etc#tera.
1sted est+ sentada en su oficina& leendo algunos nuevos "rocedimientos de informe com
"licados Cue acaban de llegar de la oficina matri$. Su concentracin de "ronto se ve interrum
"ida "or un fuerte gol"e en la "uerta. Sin es"erar una invitacin "ara entrar& Larr irrum"e en
su oficina. !st+ visiblemente molesto& no es difGcil "ara usted sos"echar "or Cu# est+ de tan
mal humor.
1sted "ublic recientemente las asignaciones de auditorGa "ara el siguiente mes& "rogram
a Larr "ara un trabaDo Cue usted sabGa Cue no le gustarGa. Larr es uno de sus auditores de alto
nivel& la norma de la com"aAGa es Cue ellos obtengan las meDores asignaciones. !ste trabaDo en
"articular reCuerGa Cue "asara las siguientes dos semanas leDos de BangEoE& en un "ueblo leDano&
trabaDando con una com"aAGa cuos registros estaban evidentemente mal organi$ados.
Por desgracia& ante la escase$ de "ersonal& se habGa visto obligada a asignar a Larr varias de
estas aburridas auditorGas. Pero #sa no era la Bnica ra$n. /ecientemente usted recibi varias CueDas
del "ersonal subalterno Qtodos tailandesesR de Cue Larr los trataba de manera condescendiente.
SentGan Cue Larr siem"re estaba buscando la o"ortunidad de darles rdenes& como si fuera su
su"ervisor no un mentor e("erimentado Cue brinda a"oo. Como resultado& la oficina entera
funciona meDor cuando envGa a Larr fuera de la ciudad a un "roecto individual durante varios
dGas. !sto evita Cue entre a su oficina a decirle cmo hacer su trabaDo^ adem+s& en su ausencia& el
estado de +nimo del resto del eCui"o de auditorGa es significativamente m+s alto.
Larr cierra de un gol"e la "uerta comien$a a e("resar su enoDo sobre esta asignacin.
Larr& auditor de alto nivel
Z!n realidad lo tienen en la mira[ 'elissa intencionalmente est+ tratando de reducir su estatus
en la oficina. Sabe Cue las normas de la em"resa establecen Cue los auditores de alto nivel
deben obtener los meDores trabaDos. 1sted ha "agado sus cuotas ahora es"era Cue lo traten con
res"eto. Adem+s& #sta no es la "rimera ve$ Cue ocurre esto. Desde Cue la nombraron directora&
ha tratado de mantenerlo fuera de la oficina el maor tiem"o "osible. Pareciera Cue no Cuisiera
tener cerca a su rival de lidera$go. Cuando le "idieron Cue fuera a BangEoE& usted su"uso
Cue serGa el director de la oficina "or su antigSedad en la em"resa. !st+ convencido de Cue la
decisin de elegir a 'elissa es otro indicador de la discriminacin en contra de los hombres
blancos.
!n las reuniones de "ersonal& 'elissa ha hablado acerca de la necesidad de ser sensibles
con los sentimientos del "ersonal de oficina& asG como con los clientes en este escenario multi
cultural. UZY ella es Cuien "redica acerca de sensibilidad[ NOu# ha de mis sentimientosP ZPor
Dios[V& usted se "regunta. !sto no es m+s Cue un Duego directo de "oder. !s "robable Cue ella
se sienta insegura "or ser la Bnica muDer contadora en la oficina "or haber recibido un ascenso
"or encima de alguien con m+s e("eriencia. La decisin de mandarme fuera de la ciudad es un
caso claro de UoDos Cue no ven& cora$n Cue no sienteV.
Bien& "ues no va a ser tan f+cil. 1sted no va a obedecer ni a deDar Cue ella lo trate de manera
inDusta. !s la hora de la verdad. Si ella no est+ de acuerdo en cambiar esta asignacin discul
"arse "or la forma en Cue lo ha estado tratando& "resentar+ una CueDa formal ante su Defe en la
oficina de ,ueva YorE. !st+ "re"arado "ara enviar su renuncia si la situacin no meDora.
/eunin en la Com"aAGa 'anufacturera *artford
La Com"aAGa 'anufacturera *artford es la subsidiaria m+s grande de Connecticut
.ndustries. Desde finales de la Primera %uerra 'undial& cuando se fund& la 'anufacturera
*artford se convirti en el lGder industrial del noreste. !l "romedio anual de sus ventas
es de alrededor de b3= millones& con un crecimiento a"ro(imado del ; "or ciento anual.
Cuenta con m+s de 9=4 em"leados en "roduccin& ventas marEeting& contabilidad& inge
nierGa administracin.
Lnn Smith es el director general. *a estado en este "uesto un "oco m+s de dos aAos
es mu res"etado "or sus subalternos. )iene la re"utacin de ser firme& "ero Dusto. !studi
ingenierGa en la universidad& asG Cue tiene una mente t#cnica& con frecuencia le gusta caminar
"or el +rea de "roduccin "ara ver cmo marchan las cosas. )ambi#n es conocido "or enrollar
las mangas de su camisa "ara audar a resolver algBn "roblema en el taller. ,o est+ en contra de
codearse incluso con los em"leados del nivel m+s baDo en la DerarCuGa. Por otra "arte& trata
de dirigir una em"resa rGgida& los em"leados se a"egan bastante bien a las actividades Cue se
les asignan. )iene e("ectativas de un alto desem"eAo& es"ecialmente de los individuos Cue
ocu"an "uestos directivos.
/ichard *ooton es el director de "roduccin de 'anufacturera *artford. *a trabaDado en la
em"resa desde Cue tenGa 57 aAos& cuando laboraba en el muelle. *a "asado "or todos los niveles
ahora& a los =H aAos de edad& es el directivo con maor antigSedad. *ooton tiene sus "ro"ias
ideas de cmo deben maneDarse las cosas en "roduccin& est+ renuente a tolerar la interven
cin de cualCuiera& incluso la de Lnn Smith. Como ha trabaDado "ara la em"resa durante tanto
tiem"o& siente Cue la conoce meDor Cue cualCuiera& cree Cue en "arte es res"onsable de su
#(ito. Su meta "rinci"al es mantener el +rea de "roduccin funcionando sin "roblemas con
eficiencia.
B+rbara Price es la directora de ventas marEeting. Se uni a la com"aAGa hace 59 meses&
des"u#s de haber terminado su maestrGa en administracin de em"resas en Dartmouth. Antes
de regresar a la escuela "or su tGtulo de "osgrado& ocu" el "uesto de asistente del director de
marEeting en Connecticut .ndustries. Price es una em"leada mu meticulosa est+ ansiosa
de "rogresar. Su "rinci"al obDetivo& Cue nunca ha dudado en hacer "Bblico& es convertirse algBn
dGa en directora general. BaDo su direccin& las ventas de 'anufacturera *artford aumentaron el
aAo "asado& hasta alcan$ar niveles sin "recedentes.
ChucE Kas"er es el director regional de ventas de la $ona de ,ueva YorE. Se re"orta
directamente ante B+rbara Price. La regin de ,ueva YorE re"resenta el mercado m+s grande de
'anufacturera *artford& ChucE es el vendedor m+s com"etente de la com"aAGa. *a entablado
relaciones "ersonales con varios clientes im"ortantes en su regin "arece Cue algunas ventas
se deben tanto a ChucE Kas"er como a los "roductos de 'anufacturera *artford. ChucE ha
trabaDado "ara la em"resa durante 53 aAos& todos ellos en ventas.
!s viernes "or la tarde& maAana al mediodGa Lnn Smith viaDar+ a Co"enhague "ara asistir
a una im"ortante reunin con inversionistas e(tranDeros "otenciales. Se ir+ "or dos semanas.
Antes de irse& ha varios asuntos en la bandeDa de entrada de su correo Cue deben recibir aten
cin. Convoca a una reunin con /ichard *ooton B+rbara Price en su oficina. Fusto antes de
Cue la reunin comience& ChucE Kas"er llama "regunta si "uede estar "resente en la reunin
durante algunos minutos& "ues est+ en la ciudad tiene algo im"ortante Cue discutir con Lnn
Smith con /ichard *ooton. Smith le da "ermiso de asistir a la reunin& a Cue tal ve$ no habr+
otra o"ortunidad "ara reunirse con Kas"er antes del viaDe. La Dunta congrega& "or lo tanto& a
Smith& *ooton& Price Kas"er.
P/>C).C
A
Actividad
Se deben formar gru"os de cuatro individuos. Cada "ersona inter"retar+ el "a"el de uno de los
"ersonaDes del eCui"o administrativo de la Com"aAGa 'anufacturera *artford. Se asignar+ una
Cuinta "ersona "ara Cue actBe como observador d# retroalimentacin al final de la reunin&
mediante el formato de retroalimentacin del observador incluido al final del ca"Gtulo. !n las
figuras 8.8& 8.9 8.7 se re"roducen las cartas Cue recibi Lnn Smith Cue se describen en el
caso. Slo la "ersona Cue inter"rete a Lnn Smith deber+ leerlas& nadie leer+ las instrucciones
dirigidas a Cuienes inter"reten los "a"eles de los dem+s miembros del "ersonal. QLnn Smith
"resentar+ las cartas durante la reuninR.
?igura 8.8
). F. Ko""el& .nc.
Contadores generales
9<95 S"ring Street
*artford& Connecticut 4;538
54 de febrero de 3445
Sr. Lnn Smith
Director general
Com"aAGa 'anufacturera *artford
8H=4 Central Avenue
*artford& C) 4;559
!stimado seAor Smith6
Como lo solicit el mes "asado& a com"letamos la auditorGa financiera de
la Com"aAGa 'anufacturera *artford. !ncontramos Cue los "rocedimientos
contables el control fiscal son mu satisfactorios. Le adDunto un informe
m+s detallado de estas cuestiones. Sin embargo& durante nuestro e(amen
de los informes de la em"resa& descubrimos Cue el de"artamento de
"roduccin ha incurrido de manera constante en un e(ceso de costos
durante los dos trimestres anteriores. !l costo "or unidad de "roduccin
est+ a"ro(imadamente un = "or ciento "or arriba del "resu"uesto. Si bien
#ste no es un "roblema grave& considerando la solvencia de la em"resa&
consideramos Cue serGa "rudente atenderlo.
Atentamente&
). F. Ko""el
)FK6 srI
Lnn Smith& director general
*o llegaron tres cartas usted las considera lo suficientemente im"ortantes "ara "restarles
atencin antes de irse de viaDe. Cada carta re"resenta un "roblema Cue reCuiere accin inme
diata& usted necesita el com"romiso de miembros clave del "ersonal "ara resolverlos. A usted
le "reocu"a esta reunin& a Cue estos individuos no trabaDan mu bien en conDunto& como a
usted le gustarGa.
Por eDem"lo& es mu difGcil lograr Cue /ichard *ooton sea "reciso. Siem"re sos"echa de los
motivos de los dem+s tiene re"utacin de no tomar decisiones difGciles. !n ocasiones usted se
"regunta cmo alguien "uede convertirse en Defe de "roduccin de una im"ortante com"aAGa
manufacturera evadiendo asuntos controvertidos cul"ando a otros "or los resultados.
?igura 8.9
a0D.AC .,D1S)/.!S
;<88 Atlantic Avenue
Boston& 'assachusetts 43553
Sr. Lnn Smith
Director general
8H=4 Central Avenue
*artford& C) 4;559
!stimado seAor Smith6
* e m o s c o m " r a d o s u s " r o d u c t o s d e s d e 57 8 = & h e m o s e s t a d o m u
satisfechos de las relaciones con su "ersonal de ventas. Sin embargo&
Bltimamente hemos tenido un "roblema Cue reCuiere de su atencin. Su
re"resentante de ventas en la regin de Boston& Sam St. Clair& se ha
"resentado en nuestra em"resa al menos en tres ocasiones actuando
oliendo como si estuviera baDo la influencia del alcohol. ,o slo eso& sino
Cue nuestro Bltimo "edido se registr de forma incorrecta& "or lo Cue
recibimos las cantidades eCuivocadas de "roductos. !sto seguro de Cue no
es su costumbre "oner la re"utacin de su em"resa en manos de alguien
como Sam St. Clair& "or lo Cue le sugiero Cue asigne a otra "ersona "ara
cubrir esta regin. ,osotros no "odemos tolerar& esto seguro de Cue
ot r as em "r es as de Bos t on t am" oc o& es t a c las e de r el aci n. A unCue
consideramos Cue sus "roductos son e(celentes& nos veremos obligados a
encontrar otros distribuidores si no se toman las medidas necesarias.
P/>C).C
A
Atentamente&
'iles AndreI
Fefe de com"ras
!n contraste& B+rbara Price es mu directa. 1sted siem"re sabe dnde est+ ubicada. !l "ro
blema es Cue algunas veces no se toma el suficiente tiem"o "ara anali$ar un "roblema antes de
tomar una decisin. )iende a ser im"ulsiva se muestra ansiosa de tomar una decisin& a sea
buena o mala. Su m#todo general "ara resolver los desacuerdos entre de"artamentos consiste
en lograr sus com"romisos r+"idos. 1sted est+ es"ecialmente molesto "or el m#todo Cue utili$
"ara solucionar el "roblema de incentivar las ventas. 1sted estaba convencido de Cue debGa
hacerse algo "ara incrementar las ventas durante los meses de invierno. Con renuencia& accedi
al "rograma de incentivos "orCue no CuerGa desanimar su iniciativa. Sin embargo& no est+ con
vencido de Cue #se sea el camino correcto& a Cue& con franCue$a& no est+ aBn seguro de cu+l
sea el "roblema real.
ChucE Kas"er es un tG"ico director de ventas agresivo Usin com"romisosV. !s infle(ible e
intransigente. !s bueno en el cam"o "orCue consigue Cue el trabaDo se haga& "ero algunas veces
?igura 8.7
8H=4 Central Avenue
*artford& Connecticut 4;559
U1na subsidiaria de C0,,!C).C1) .,D1S)/.!SV
'emorando
PA/A6
D!6
?!C*A6
Lnn Smith& director general
B+rbara Price& su"ervisora general& ventas marEeting
SeAor Smith6
!n res"uesta a sus "reocu"aciones& hemos establecido varios "rogramas de
incentivos "ara nuestro eCui"o de ventas con la finalidad de incrementar las
ventas durante estos meses Cue& de acuerdo con lo Cue ha sucedido
anteriormente& son menos "roductivos. *emos establecido com"etencia entre
las regiones& el vendedor de la regin con maores ventas recibe un
reconocimiento en el boletGn informativo de la em"resa& asG como una "laca
grabada. .nstituimos el "remio de Uvacaciones en *aIaiV "ara el meDor
vendedor de la em"resa& asG como la entrega de bonos en efectivo "ara
cualCuier vendedor Cue consiga un "edido de un cliente nuevo. Sin embargo&
a "esar de Cue los incentivos em"e$aron a a"licarse el mes "asado& las ventas
no se han incrementado. De hecho& dos regiones han disminuido sus com"ras
en = "or ciento& en "romedio.
NOu# sugiere usted Cue hagamos ahoraP Anunciamos Cue los incentivos se
a"licarGan durante este trimestre& "ero& al "arecer& no han surtido efecto. ,o
slo eso& sino Cue no estamos en condiciones de sufragar los gastos con el
"resu"uesto actual & a menos Cue las ventas aumenten& estaremos en
nBmeros roDos.
Con "esar& recomiendo Cue abandonemos al "rograma.
deses"era al "ersonal cor"orativo "or su estilo Ue(tremosoV sin com"romiso. )ambi#n es mu
leal a su eCui"o de ventas& asG Cue usted est+ seguro de Cue se tomar+ en serio la CueDa acerca
de Sam St. Clair.
!n contraste con los estilos de estas "ersonas& usted ha tratado de em"lear un m#todo
integrador de solucin de "roblemas6 concentrarse en los hechos& tratar con igualdad las a"or
taciones de todos& mantener las conversaciones acerca de temas controvertidos enfocados
en el "roblema. Desde de Cue asumi el "uesto hace dos aAos& una de sus metas ha sido la de
"romover el trabaDo en eCui"o con su "ersonal.
j,ota6 Para m+s informacin acerca de cmo "odrGa tratar los asuntos de estas cartas en
su reunin de "ersonal& revise el m#todo de colaboracin de la tabla 8.3& asG como las guGas
de com"ortamiento del mediador al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades de este
ca"Gtulok.
/ichard *ooton& director de "roduccin
Las Bnicas veces Cue tuvo "roblemas im"ortantes con la "roduccin fue cuando los Dvenes
sabelotodo reci#n salidos de la universidad llegaron trataron de cambiar las cosas. Con sus
conce"tos de administracin cientGfica& aunados a su escasa ca"acitacin en relaciones huma
nas& "rovocaron m+s "roblemas Cue meDoras. Los meDores m#todos de "roduccin se han a"li
cado durante aAos en la em"resa& aBn no ha conocido a alguien Cue "ueda meDorar su
sistema.
Por otra "arte& usted res"eta a Lnn Smith como director general. Como tiene la e("e
riencia la ca"acitacin adecuadas& e interviene en la "arte de "roduccin de la organi$acin&
muchas veces le ha dado buenos conseDos ha mostrado un inter#s es"ecial. Sin embargo& gene
ralmente le deDa hacer lo Cue usted considera Cue es lo meDor "ocas veces establece m#todos
es"ecGficos "ara reali$ar las actividades.
Su m#todo general "ara enfrentar los "roblemas es evitar la controversia. Se siente inc
modo cuando el de"artamento de "roduccin se convierte en el chivo e("iatorio de los "roble
mas de la com"aAGa. Como se trata de un negocio de manufactura& "arece Cue todos tratan de
cul"ar al de"artamento de "roduccin de todos los "roblemas. Durante aAos consider Cue la
em"resa se estaba olvidando de lo Cue hace meDor6 la "roduccin en masa de algunos "roduc
tos estandari$ados. !n ve$ de ello& la tendencia de marEeting ventas es la de "resionar "ara
fabricar cada ve$ m+s "roductos& reducir los tiem"os de entrega& e incrementar la ca"acidad de
fabricar "roductos a la medida. !stas acciones han aumentado los costos& ocasionado retrasos
significativos en la "roduccin tasas de devolucin m+s altas.
j,ota6 Durante la "r(ima reunin& usted deber+ ado"tar el m#todo de evasin Cue se
describe en la tabla 8.3. Defienda su territorio& cul"e a los dem+s& evite ado"tar una "ostura
hacerse res"onsable de tomar una decisin controvertidak.
B+rbara Price& directora de ventas marEeting
1sted est+ ansiosa "or im"resionar a Lnn& "ues tiene en la mira un "uesto Cue Cuedar+ vacante
a finales del aAo en la casa matri$& Connecticut .ndustries. !sto significarGa un ascenso "ara
usted. 1na recomendacin "ositiva de Lnn Smith serGa de mucho "eso en el "roceso de selec
cin. Considerando Cue tanto 'anufacturera *artford como Connecticut .ndustries est+n
dominadas en su maorGa "or hombres& usted est+ satisfecha con el r+"ido avance en su carrera
es"era mantenerlo.
Actualmente le "reocu"a la sugerencia Cue hi$o Lnn Smith hace algBn tiem"o& de Cue
atendiera el "roblema de reduccin en las ventas durante los meses de invierno. 1sted "uso
en marcha un "rograma de incentivos mu recomendado "or un analista de la industria en
una conferencia de comercio a la Cue asisti recientemente. dste consiste en tres "rogramas de
incentivos se"arados6 5. com"etencia entre las regiones^ el vendedor de la regin con m+s ven
tas verGa su foto en el boletGn de la em"resa recibirGa una "laca grabada^ 3. unas vacaciones en
*aIai "ara el meDor vendedor de la com"aAGa& <. bonos en efectivo "ara los vendedores
Cue consiguieran "edidos de clientes nuevos. Por desgracia& estos incentivos no han funcionado.
,o slo las ventas no han aumentado en toda la em"resa& sino Cue han disminuido en "romedio
un = "or ciento en dos regiones. 1sted avis al eCui"o de ventas Cue los incentivos se a"licarGan
durante este trimestre& "ero si las ventas no meDoran& su "resu"uesto estarGa en nBmeros roDos.
1sted no "resu"uest los "remios& "ues es"eraba un incremento en las ventas maor Cue el
aDuste en el costo de los incentivos.
Por su"uesto& fue una mala idea Qno est+ funcionandoR deberGa eliminarse de inmediato.
1sted se siente un "oco avergon$ada "or este "roecto fallido& "ero es meDor detener las "#rdi
das "robar otra estrategia en ve$ de continuar a"oando un mal "roecto.
!n general& se siente mu segura tiene confian$a en usted misma. Considera Cue la meDor
manera de reali$ar el trabaDo es mediante la negociacin el com"romiso. Lo im"ortante es
tomar una decisin en forma r+"ida eficiente. Oui$+ no todo el mundo obtenga e(actamente
lo Cue desea& "ero al menos "uede cum"lir con su trabaDo. ,o ha blancos negros en este
negocio& sino Bnicamente UgrisesV Cue "ueden negociarse "ara evitar Cue el "roceso adminis
trativo se hunda a causa de la U"ar+lisis "or el an+lisisV. A usted le im"acientan los retrasos oca
sionados "or los estudios intensivos las investigaciones detalladas. Coincide con )om Peters6 la
accin es la marca de los directivos de #(ito.
j,ota6 Durante esta reunin& utilice el m#todo de com"romiso Cue se describe en la tabla
8.3. *aga lo Cue sea necesario "ara audar al gru"o a tomar una decisin r+"ida& de manera Cue
"ueda continuar con las demandas a"remiantes de su trabaDok.
P/>C).C
A
ChucE Kas"er& director regional de ventas
1sted no regresa a menudo a las oficinas generales de la em"resa "orCue sus contactos con los
clientes absorben la maor "arte de su tiem"o. %eneralmente trabaDa entre =4 ;4 horas a la
semana& se siente orgulloso del trabaDo Cue reali$a. )ambi#n siente una obligacin es"ecial con
sus clientes "ara darles el meDor "roducto dis"onible a la brevedad "osible. !ste sentido de la
obligacin "roviene no slo de su com"romiso con la com"aAGa& sino tambi#n de las relaciones
"ersonales Cue sostiene con muchos de los clientes.
pltimamente ha estado recibiendo cada ve$ m+s CueDas de sus clientes "or los retrasos
en las entregas de los "roductos de 'anufacturera *artford. !l tiem"o Cue transcurre entre el
momento de efectuar el "edido la entrega va en aumento& algunos de los clientes se han
visto mu "erDudicados "or los retrasos. 1sted interrog de manera formal al de"artamento de
"roduccin "ara descubrir cu+l es el "roblema. !llos le contestaron Cue est+n "roduciendo con
tanta eficiencia como les es "osible& no ven nada de malo en esas "r+cticas. .ncluso el asistente
de /ichard *ooton sugiri Cue #ste era otro eDem"lo de las e("ectativas "oco realistas de la
fuer$a de ventas.
,o slo las ventas se ver+n afectadas negativamente si esos retrasos continBan& sino Cue
su re"utacin con sus clientes se ver+ daAada. 1sted les "rometi Cue el "roblema se resolverGa
r+"idamente Cue los "roductos em"e$arGan a llegar a tiem"o. Sin embargo& como /ichard
*ooton es tan rGgido& usted casi est+ seguro de Cue no obtendr+ ningBn resultado al hablar con
#l. !s "robable Cue su subalterno haa co"iado esa actitud negativa de *ooton.
!n general& *ooton es un em"leado de "roduccin de la d#cada de 57;4 a Cuien el resto de
la em"resa est+ em"uDando hacia la nueva era. La com"etencia es diferente& la tecnologGa es
distinta& la administracin tambi#n& "ero /ichard se niega a cambiar. 1sted necesita tiem"os de
entrega m+s cortos& una gama m+s am"lia de "roductos la ca"acidad de fabricar a la medida
del cliente. Desde luego& esto im"licarGa m+s trabaDo "ara el +rea de "roduccin& "ero otras com
"aAGas est+n brindando esos servicios utili$ando el "roceso de administracin Dusto a tiem"o&
robots& etc#tera.
!n ve$ de atender los "roblemas reales& la casa matri$& con su caracterGstico estilo de arro
gancia& anunci un "lan de incentivos. !sto im"lica Cue ubican el "roblema en el cam"o& no en
la f+brica. !l "lan gener enoDo en buena "arte de su "ersonal^ ellos consideran Cue los est+n
"resionando "ara incrementar sus esfuer$os& cuando en realidad lo Cue sucede es Cue no reci
ben el a"oo de *artford "ara hacer su trabaDo. Desde luego& les agradaron los "remios& "ero la
forma en Cue el "lan se "resent los hi$o sentir como si no estuvieran trabaDando lo suficiente.
dsta no es la "rimera ve$ Cue usted ha cuestionado el Duicio de B+rbara& su Defa. Sin lugar a
dudas& ella es inteligente trabaDadora& "ero no "arece mu interesada en lo Cue "asa en el
cam"o. Adem+s& no suele ser mu rece"tiva ante las Umalas noticiasV Cue re"resentan las CueDas
del eCui"o de ventas de los clientes.
j,ota6 Durante esta reunin& use el m#todo de coaccin "ara el maneDo de conflictos
negociaciones Cue se describe en la tabla 8.3. Sin embargo& no sobreactBe su "arte& "orCue es
el director regional de ventas& si B+rbara continBa su r+"ido ascenso en la organi$acin& usted
"odrGa ocu"ar su "uestok.
H<4 Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
AC).-.DAD!S PA/A '!F0/A/
LAS *AB.L.DAD!S D! 'A,!F0 D! C0,?L.C)0S
5. Seleccione un conflicto es"ecGfico con el Cue est# mu familiari$ado. !m"lee el esCuema
"ara identificar las fuentes del conflicto Cue se estudiaron en este ca"Gtulo analice esta
situacin con cuidado. PodrGa ser Btil com"arar su "erce"cin de la situacin con la de
los observadores informados. NOu# ti"o de conflicto esP NPor Cu# ocurriP NPor Cu#
continBaP Luego& utilice las guGas "ara seleccionar una estrategia adecuada de maneDo
de conflictos e identifiCue el m#todo general Cue serGa el m+s recomendable "ara esta
situacin. Considere tanto las "referencias "ersonales de las "artes im"licadas como los
factores situacionales relevantes. N!s #ste el m#todo Cue las "artes involucradas han
estado usandoP Si no& intente introducir una "ers"ectiva diferente en la relacin e("li
Cue "or Cu# considera Cue serGa m+s fructGfera. Si las "artes han usado este m#todo& ana
lice con ellos "or Cu# no ha tenido #(ito hasta ahora. Com"arta la informacin acerca
de las guGas de com"ortamiento es"ecGficas o las t+cticas de negociacin Cue "odrGan
incrementar la eficacia de sus esfuer$os.
3. Seleccione a tres individuos Cue "rovengan de diferentes entornos culturales Cue ten
gan e("eriencia trabaDando en com"aAGas estadounidenses. Discuta con ellos las fuen
tes Qen es"ecial las diferencias "ersonalesR de los conflictos Cue han e("erimentado en
el trabaDo. PregBnteles acerca de sus "referencias al enfrentar situaciones conflictivas.
NOu# estrategias "refieren usarP NCmo intentan "or lo general resolver sus conflic
tosP NCu+les son los factores situacionales relevantes Cue influen en la forma en Cue
maneDan las situaciones conflictivas con individuos de otras culturas con individuos de
su "ro"ia culturaP Con la auda de estas tres "ersonas& identifiCue guGas de com"orta
miento es"ecGficas "ara maneDar un conflicto de manera m+s efica$ con otras "ersonas&
desde sus res"ectivas culturas.
APL.CAC
.2,
<. .dentifiCue una situacin en la Cue otro individuo manifieste un com"ortamiento Cue
necesite corregirse. 1tilice las guGas "ara el individuo Cue res"onde& en el marco de la
solucin de un "roblema en colaboracin elabore un "lan "ara anali$ar sus "reocu"a
ciones con esa "ersona. .nclua un lenguaDe es"ecGfico diseAado "ara e("resar su caso
de manera asertiva& sin ocasionar una reaccin defensiva. *aga una re"resentacin de
roles de esta interaccin con un amigo e incor"ore cualCuier sugerencia "ara meDorar.
*aga su "resentacin ante el individuo e informe sus resultados. NCu+l fue la reaccinP
N)uvo #(ito al eCuilibrar la asertividad con el a"oo la res"onsabilidadP Con base en
esta e("eriencia& identifiCue otras situaciones Cue considere Cue deberGan modificarse
siga un "rocedimiento similar.
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H<5
H. 0fr#$case a servir de mediador "ara resolver un conflicto entre dos individuos o gru"os.
1tilice las guGas "ara a"licar el m#todo de colaboracin en el caso del mediador& diseAe
un "lan de accin antes de intervenir. AsegBrese de considerar cuidadosamente si es
adecuado o no sostener reuniones "rivadas con cada una de las "artes im"licadas antes
de la sesin de mediacin. .nforme la situacin su "lan. NCmo se sintiP NOu# medi
das es"ecGficas funcionaron bienP NCu+l fue el resultadoP NOu# harGa diferenteP Con base
en esta e("eriencia& revise su "lan "ara usarlo en situaciones similares.
=. .dentifiCue una situacin difGcil Cue entraAe negociaciones. !sto "odrGa im"licar tran
sacciones en el trabaDo& en la casa o en la comunidad. /evise los lineamientos "ara la
negociacin integradora e identifiCue las t+cticas es"ecGficas Cue "lanea usar. /edacte
"reguntas res"uestas es"ecGficas a "osibles iniciativas de la otra "arte. !n "articular&
antici"e la manera en Cue "odrGa maneDar el hecho de Cue la otra "arte utilice una
estratega de negociacin distributiva. Programe una reunin de negociacin con la "arte
im"licada "onga en marcha su "lan. Des"u#s de la sesin& "latiCue de lo ocurrido con
un com"aAero de trabaDo o amigo. NOu# a"rendiP NOu# tanto #(ito obtuvoP NOu# cosas
harGa en forma diferenteP Con base en esta e("eriencia& modifiCue su "lan "re"+rese
"ara a"licarlo en situaciones similares.
esta actividad de a"licacin de habilidades la debe com"letar evaluar "or su cuenta. !sta acti
vidad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La "arte
.. le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas de cada
Parte .. Planeacin
es"ecGficos de esta habilidad Cue desee a"licar.
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
H<3 Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad.
/edacte una definicin o"erativa del desem"eAo de la habilidad.
Parte ... !valuacin
#(ito obtuvoP NOu# efecto "rovoc en los dem+sP
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H<<
APL.CAC
.2,
datos Com"arativos
'aneDo de los conflictos inter"ersonales
Clave de resultados
>rea de habilidad
.niciar una CueDa
reactivo
Previa
5
3
<
H
=
;
8
9
/es"onder a una crGtica 7
54
55
53
5<
5H
5=
5;
'ediar en un conflicto 58
59
57
34
35
33
3<
3H
Puntuacin total
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
evaluacin
Posterior
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
ggggggggggg
H<H Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
Clave de resultados Q, i =&444 estudiantesR
5. La m+(ima calificacin "osible i 5HH.
<. Datos obtenidos de m+s de =&444 directivos "racticantes estudiantes de escuelas de negocios.
!valuacin "revia
55<.34
533 o m+s
55H a 535
54= a 55<
54H menos
i
i
i
i
i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil su"erior
i
i
i
i
i
!valuacin "osterior
533.=7
5<< o m+s
53< a 5<3
55= a 533
55H o menos
!strategias "ara meDorar conflictos
Clave de resultados
CoaCCin
reaCtivo "untuaCin
5
;
55
5;
)otal
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
evasin
reaCtivo "untuaCin
H
7
5H
57
)otal
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
=
54
5=
34
)otal
Com"laCenCia
reaCtivo
3
8
53
58
)otal
"untuaCin
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
integraCin
reaCtivo "untuaCin
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
Com"romiso
reaCtivo
<
9
5<
59
)otal
"untuaCin
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
Princi"al estrategia "ara el maneDo de conflictos Q"untuacin m+s altaR6
Segunda estrategia "ara el maneDo de conflictos Qsiguiente calificacin m+s altaR6
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H<=
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
!Dercicios "ara resolver conflictos inter"ersonales
?ormato de retroalimentacin "ara el observador
"untuaCin
5 i BaDa
= i Alta
.niciador
ggggggggg /econoci Cue el "roblema era suo& incluendo los sentimientos.
ggggggggg !vit hacer acusaciones o atribuir motivos^ se a"eg a los hechos.
ggggggggg Describi el "roblema de forma breve Qcom"ortamientos& resultados& sentimien
tosR.
ggggggggg !s"ecific las e("ectativas o los est+ndares Cue se violaron.
ggggggggg Persisti hasta Cue hubo entendimiento.
ggggggggg ?oment una interaccin bidireccional.
ggggggggg Se a"ro(im a diversos asuntos de manera creciente Qde lo sencillo a lo com"leDo&
de lo f+cil a lo difGcilR.
ggggggggg A"el a las coincidencias entre los im"licados Qmetas& "rinci"ios&
limitacionesR.
ggggggggg *i$o una solicitud es"ecGfica de cambio.
!l Cue res"onde
ggggggggg !stableci un ambiente adecuado "ara resolver el "roblema en conDunto.
ggggggggg 'ostr "reocu"acin e inter#s genuinos.
ggggggggg /es"ondi adecuadamente a las emociones del iniciador.
ggggggggg !vit un com"ortamiento defensivo o reacciones e(ageradas.
ggggggggg Busc informacin adicional acerca del "roblema Q"as de lo general a lo es"ecG
fico& de lo evaluativo a lo descri"tivoR.
ggggggggg Se concentr en un asunto a la ve$ & de forma gradual& am"li el alcance de la
discusin^ busc una solucin integradora.
ggggggggg Coincidi con algunos as"ectos de la CueDa Qhechos& "erce"ciones& sentimientos o
"rinci"iosR.
ggggggggg Pidi sugerencias "ara hacer cambios.
ggggggggg Pro"uso un "lan de accin es"ecGfico.
'ediador
ggggggggg /econoci la e(istencia de un conflicto^ trat el conflicto a sus "artes con
seriedad.
H<; Ca"Gtulo 8 maneDo de conflictos
ggggggggg Desglos temas com"leDos& se"ar lo relevante de lo irrelevante^ comen$ con un
"roblema relativamente sencillo.
ggggggggg Aud a Cue los im"licados evitaran "osturas arraigadas al e("lorar intereses
comunes.
ggggggggg 'antuvo una "ostura neutral Qde facilitador no de Due$R e im"arcial hacia los
asuntos hacia las "artes involucradas.
ggggggggg 'antuvo las interacciones orientadas hacia los asuntos Q"or eDem"lo& seAal los
efectos Cue "odrGa tener el conflicto sobre el desem"eAoR.
ggggggggg Se asegur de Cue ninguno de los "artici"antes dominara la conversacin^ hi$o
"reguntas "ara mantener el eCuilibrio.
ggggggggg 'antuvo el conflicto en "ers"ectiva al destacar +reas de coincidencia.
ggggggggg Aud a generar mBlti"les alternativas& surgidas a "artir de metas& valores o "rin
ci"ios comunes.
ggggggggg Se asegur de Cue ambas "artes se sintieran satisfechas se com"rometi con la
resolucin "ro"uesta.
Comentarios
maneDo de conflictos Ca"Gtulo 8 H<8
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Parte ...
*abilidades gru"ales
c a " G t u l o s
9
?acultar a los dem+s
Delegacin
Poder com"artido
7
?ormacin de eCui"os e?ectivos trabaDo en eCui"o
!valuacin del desarrollo de eCui"os
)rabaDo en eCui"o
?omento del lidera$go efectivo de eCui"o
54
liderar el cambio "ositivo
Creacin de una desviacin "ositiva
'ovili$acin de las habilidades de los dem+s
!vaLuaCin D! habilidades
_
_
?acultamiento delegacin eficaces
!valuacin del facultamiento "ersonal
aPr!nDi$aD! D! habilidades
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Dilema directivo Cue se relaciona con el facultamiento
Significado del facultamiento
/aGces histricas del facultamiento
Dimensiones del facultamiento
Cmo desarrollar el facultamiento
?actores Cue inhiben el facultamiento
Delegacin del trabaDo
/esumen
9
?acultamiento
delegacin
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
_
an+Lisis D! habilidades
_
_
Cuidado de la tienda
Cambio en la cartera
Pr+C)iCa D! habilidades
_
_
_
!(ecutive Develo"ment Associates
?acultamiento "ersonal
Decisin de delegar
aPLiCaCin D! habilidades
_
_
?AC1L)A/ A L0S D!'>S
?AC1L)A/S! 1,0 '.S'0
D!L!%A/ !?.CAa'!,)!
datos Com"arativos
H<7
!vaLuaCin D! habilidades
C1!S).0,A/.0S D.A%,2S).C0S
PA/A !L ?AC1L)A'.!,)0 Y LA D!L!%AC.2,
?acultamiento delegacin e?icaces
"aso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados anotando
un nBmero de la escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin "reviaR. Sus res"ues
tas deben refleDar sus actitudes su com"ortamiento tal como son en la actualidad& no como
desearGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarlo a descubrir su
nivel de com"etencia "ara el facultamiento la delegacin& con la finalidad de Cue aDuste el
a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa terminado de res"onder el cuestionario&
utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de
habilidades Cue es im"ortante Cue domine.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
evaluacin
PreviaPosterior
!n situaciones donde tengo la o"ortunidad de invitar a otros a Cue "artici"en en la reali$acin
de un trabaDo6
gggggg gggggg 5. Audo a los dem+s a desarrollar destre$a "ersonal en su trabaDo al hacerlos "artici"ar "ri
mero en actividades menos com"leDas luego en otras m+s difGciles.
gggggg gggggg 3. Audo a Cue los dem+s se sientan com"etentes en su trabaDo al reconocer celebrar sus
"eCueAos #(itos.
gggggg gggggg <. Sirvo como eDem"lo de #(ito en el cum"limiento de las actividades.
gggggg gggggg H. .dentifico a otras "ersonas de #(ito Cue "odrGan servir como modelos a seguir.
gggggg gggggg =. A menudo elogio& aliento manifiesto a"robacin a los dem+s.
gggggg gggggg ;. Con regularidad do retroalimentacin el a"oo necesario a otras "ersonas.
gggggg gggggg 8. )rato de fomentar la amistad las interacciones informales.
gggggg gggggg 9. *ago hinca"i# en el efecto im"ortante Cue tendr+ el trabaDo de una "ersona en los dem+s
en las metas.
gggggg gggggg 7. )rato de dar toda la informacin Cue los dem+s necesitan "ara reali$ar sus actividades.
HH4 Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 54. Conforme adCuiero informacin relevante& la transmito a los dem+s de manera continua.
evaluacin gggggg 55. 'e aseguro de Cue las "ersonas cuenten con los recursos necesarios QeCui"o& es"acio
tiem"oR "ara tener #(ito.
gggggg 53. Audo a Cue los dem+s tengan acceso a los recursos necesarios Cue o no "uedo brindarles
directamente.
gggggg 5<. Audo a Cue los individuos se integren en eCui"os con la finalidad de incrementar su "ar
tici"acin.
gggggg 5H. Animo a los eCui"os a Cue tomen decisiones a Cue a"liCuen sus "ro"ias recomendaciones.
gggggg 5=. ?omento la confian$a siendo Dusto eCuitativo en mis decisiones.
gggggg 5;. Demuestro inter#s "reocu"acin "ersonal "or cada individuo con Cuien trato.
Al delegar el trabaDo a los dem+s6
gggggg 58. !s"ecifico claramente los resultados Cue deseo.
gggggg 59. !s"ecifico claramente el nivel de iniciativa Cue Cuiero Cue tomen los dem+s Q"or eDem"lo&
Cue es"eren instrucciones& Cue realicen "arte de la actividad luego informen& Cue com"le
ten la actividad luego "resenten un informe& etc#teraR.
gggggg 57. Permito la "artici"acin de Cuienes ace"tan indicaciones sobre cu+ndo cmo se har+ el
trabaDo.
gggggg 34. 'e aseguro de Cue la cantidad de autoridad Cue otorgo corres"onda a la cantidad de res
"onsabilidad "ara generar resultados.
gggggg 35. )rabaDo dentro de las estructuras organi$acionales e(istentes al delegar actividades nunca
ignoro a alguien al no informarle.
ggggg 33. .dentifico las restricciones limitaciones Cue las "ersonas enfrentar+n& "ero tambi#n brindo
el a"oo necesario.
gggggg 3<. 'antengo una res"onsabilidad "or los resultados& no "or los m#todos utili$ados.
gggggg 3H. Delego de forma continua& no slo cuando esto sobresaturado de trabaDo.
gggggg 3=. Cuando enfrento un "roblema& evito una delegacin ascendente al "edir a las "ersonas Cue
recomienden soluciones en ve$ de solicitar conseDos o res"uestas.
gggggg 3;. Aclaro las consecuencias del #(ito del fracaso.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
evaluacin del ?acultamiento "ersonal
!ste instrumento auda a identificar el grado de facultamiento Cue "osee en su trabaDo. Debe
res"onder los reactivos con base en su "ro"io trabaDo o& si est+ en la escuela& en las actividades
Cue reali$a como estudiante. Los siguientes enunciados describen las diferentes orientacio
nes Cue "ueden tener las "ersonas con res"ecto a su rol laboral. 1tilice la siguiente escala "ara
indicar Cu# tanto cree Cue los reactivos se a"lican a usted.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
8
!n desacuerdo
,eutral
De acuerdo
evaluacin
gggggg
gggggg
gggggg
5. !l trabaDo Cue reali$o es mu im"ortante "ara mG.
3. )engo confian$a en mis habilidades "ara reali$ar mi trabaDo.
<. )engo bastante autonomGa "ara determinar cmo efectBo mi trabaDo.
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 HH5
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
H. !Der$o un efecto significativo sobre lo Cue sucede en mi unidad de trabaDo.
=. ConfGo en Cue mis com"aAeros de trabaDo son com"letamente honestos conmigo.
;. 'is actividades laborales son "ersonalmente significativas "ara mG.
8. 'i trabaDo est+ dentro del alcance de mi com"etencia mis habilidades.
9. Puedo decidir cmo reali$ar mi "ro"io trabaDo.
7. )engo bastante control sobre lo Cue sucede en mi unidad de trabaDo.
54. ConfGo en Cue mis com"aAeros de trabaDo com"arten informacin im"ortante conmigo.
55. 'e im"orta lo Cue hago en el trabaDo.
53. !sto seguro de mis habilidades "ara efectuar con #(ito mi trabaDo.
5<. )engo muchas o"ortunidades de inde"endencia libertad en la forma de reali$ar mi
trabaDo.
5H. )engo mucha influencia sobre lo Cue sucede en mi unidad de trabaDo.
5=. ConfGo en Cue mis com"aAeros de trabaDo cum"lan las "romesas Cue hacen.
5;. !l trabaDo Cue reali$o tiene significado e im"ortancia es"eciales "ara mG.
58. Domino las habilidades necesarias "ara efectuar mi trabaDo.
59. )engo la o"ortunidad de utili$ar la iniciativa "ersonal "ara reali$ar mi trabaDo.
57. 'i o"inin cuenta en la toma de decisiones de mi unidad de trabaDo.
34. Creo Cue mis com"aAeros de trabaDo se "reocu"an "or mi bienestar.
aPr!nDi$aD! D! habilidades
'uchos libros de administracin est+n diseAados "ara
audar a los directivos a a"render a controlar el com
"ortamiento de los dem+s. Se enfocan en la manera en
Cue los directivos "odrGan meDorar el desem"eAo de los
em"leados& conseguir su obediencia o motivarlos "ara Cue
logren ciertos obDetivos. !ste libro tambi#n inclue habi
lidades Cue le audar+n a motivar a los dem+s a hacer
lo Cue usted desee Qv#ase el ca"Gtulo U'otivacin de los
dem+sVR o a ganar "oder e influencia sobre ellos Qv#ase el
ca"Gtulo U%anar "oder e influenciaVR. Sin embargo& el "re
sente ca"Gtulo se enfoca en una habilidad llamada facul:
tamiento Qem"oIermentR& en una forma es"ecial de
facultamiento denominada delegacin.
!l facultamiento se basa en un conDunto de su"osi
ciones Cue son o"uestas a las Cue normalmente hacen los
directivos. ?acultamiento significa dar libertad a las "erso
nas "ara reali$ar con #(ito lo Cue ellas deseen& en ve$ de
obligarlas a hacer lo Cue uno Cuiere. Los directivos Cue
facultan al "ersonal les retiran controles& restricciones
lGmites en ve$ de motivar& dirigir o estimular su com"or
tamiento. '+s Cue ser una estrategia de Uem"uDeV& en la
Cue los directivos inducen a los em"leados a res"onder
en formas deseables mediante incentivos t#cnicas de
influencia& el facultamiento es una estrategia Cue im"lica
UatraerV. Se enfoca en las formas en Cue los directivos
"odrGan diseAar una situacin laboral Cue vigorice brinde
motivacin intrGnseca a los em"leados. !n el conte(to de
dicha estrategia& los em"leados reali$an sus actividades
"orCue se sienten intrGnsecamente atraGdos "or ellas&
no "orCue e(ista un sistema de recom"ensas e(trGnseco o
"orCue se a"liCue una t#cnica de influencia.
Sin embargo& facultar a otros "odrGa conducirnos a
un dilema. Por un lado& las evidencias demuestran Cue los
em"leados con facultamiento son m+s "roductivos& est+n
m+s satisfechos son m+s innovadores^ tambi#n generan
"roductos servicios de maor calidad Cue los em"leados
sin facultamiento Q%reenberger Stasser& 5775^ Kanter&
579<^ SashEin& 5793& 579H^ S"reit$er& 5773R. Las orga
ni$aciones son m+s eficaces cuando e(iste una fuer$a
laboral con facultamiento QConger Kanungo& 5799^
%ecas& 5797& )homas -elthouse& 5774R. Por otro lado&
el facultamiento significa ceder el control "ermitir Cue
los dem+s tomen decisiones& estable$can metas& logren los
resultados reciban las recom"ensas. Significa Cue otros
individuos "robablemente recibir+n el cr#dito "or el #(ito.
Los directivos con una gran necesidad de "oder control
Qv#ase 'cClelland& 578=R enfrentan un desafGo cuando se
es"era Cue sacrifiCuen sus necesidades "ara el beneficio
de alguien m+s. !llos Cui$+ se "regunten6 UNPor Cu# otros
deberGan recibir los beneficios cuando o so el res"on
sableP NPor Cu# debo "ermitir Cue otros eDer$an "oder& e
incluso facilitar Cue adCuieran m+s "oder& cuando o natu
ralmente Cuiero recibir recom"ensas reconocimientoPV.
La res"uesta es Cue& aunCue facultar a los dem+s no
es ni f+cil ni natural Qno nacemos sabiendo cmo se haceR&
no necesariamente im"lica una gran cantidad de sacrificio
"ersonal. 1sted no necesita sacrificar las recom"ensas& el
reconocimiento o la eficacia Cue desea "ara ser un direc
tivo h+bil Cue confiere "oder. Por el contrario& mediante el
verdadero facultamiento& los directivos "ueden multi"licar
su "ro"ia eficacia^ ellos sus organi$aciones se vuelven
m+s eficientes de lo Cue serGan de otro modo. Sin embargo&
"ara la maorGa de los directivos& el facultamiento es una
habilidad Cue debe desarrollarse "racticarse "orCue& a
"esar de la gran notoriedad del conce"to de facultamiento
en la bibliografGa de am"lia circulacin& su "r+ctica real es
"oco frecuente en la administracin moderna.
!sta aseveracin est+ res"aldada "or una encuesta
nacional reali$ada "or la organi$acin Louis *arris& Cue
se "ublic el 59 de enero de 577< en Business WeeE.
SegBn esa encuesta& los sentimientos de im"otencia
enaDenacin de los em"leados registraron un marcado
aumento durante la d#cada de 5774 & segBn encuestas
m+s recientes de *arris& tales sentimientos no han dismi
nuido durante el siglo ((i Q!ncuesta *arris& 3443R. !l "or
centaDe de em"leados Cue res"ondieron afirmativamente a
las "reguntas de la tabla 9.5 ilustra esta tendencia.
!n este ca"Gtulo comen$amos anali$ando dimen
siones fundamentales del facultamiento & en "articular& la
manera de otorgarlo en forma efica$. !n la segunda "arte
de esta seccin anali$aremos una situacin es"ecial en la
Cue el facultamiento es esencial6 la delegacin de res"on
sabilidades. Concluimos con un modelo Cue resume el
facultamiento la delegacin& una lista de guGas de com
"ortamiento "ara facultar delegar con #(ito a los dem+s.
a"rendiaaD
e
dilema directivo Cue se relaciona
con el facultamiento
1no de los halla$gos meDor investigados durante las Blti
mas cuatro d#cadas en la ciencia de la administracin
las organi$aciones demuestra Cue cuando el ambiente es
"redecible estable& las em"resas "ueden funcionar como
unidades rutinarias& controladas mec+nicas. !n tales
condiciones& cabe es"erar Cue los em"leados sigan reglas
"rocedimientos& Cue manifiesten un com"ortamiento
formali$ado estandari$ado. Los directivos "ueden man
tener el control emitir rdenes acerca de la estrategia
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 HH<
tabla 9.5 encuesta sobre sentimientos de im"otencia enaDenacin
Pregunta
Ya no im"orta mucho lo Cue o "iense.
La maorGa de las "ersonas con "oder se a"rovechan de individuos como o.
A las "ersonas con autoridad realmente no les im"orta lo Cue me suceda.
'e deDan fuera de lo Cue sucede a mi alrededor.
5783
=4h
H<h
H;h
3=h
579=
;3h
;=h
;=h
H9h
5773
;3h
85h
85h
H9h
direccin Cue busca la organi$acin. Sin embargo& el
entorno de negocios moderno a menudo se describe uti
li$ando t#rminos como turbulencia& com"leDidad& velo:
cidad& com"etencia cambio revolucionario. !n estas
condiciones& las recomendaciones "ara lograr una direc
cin una organi$acin eficaces incluen contar con una
fuer$a laboral fle(ible& autnoma em"rendedora QDe%raff
LaIrence& 3443^ DrucEer& 5799^ Ouinn& 344=R& en ve$
de una Cue de"enda de la direccin el control de los
directivos. Algunos "rerreCuisitos "ara Cue las organi$a
ciones modernas logren un alto desem"eAo son una toma
de decisiones menos centrali$ada& una direccin menos
Der+rCuica un lidera$go menos autocr+tico.
Cuando los entornos son inestables e im"redecibles
Qcuando cambian mucho o en formas im"redeciblesR& las
organi$aciones deben ser m+s fle(ibles org+nicas. Se
es"era Cue los em"leados sean ada"tables manifiesten
gestin "ro"ia. Los directivos deben invitar a los dem+s a
"artici"ar en la toma de decisiones facilitar una am"lia
"artici"acin res"onsabilidad Q!isenhart %alunic&
577<^ LaIrence Lorsch& 57;8R. La fle(ibilidad de los
em"leados debe concordar con la fle(ibilidad del entorno
QAshb& 57=;R.
Sin embargo& nuestra "ro"ia investigacin ha demos
trado Cue en ve$ de volverse ada"tables& fle(ibles& aut
nomos con gestin "ro"ia& los individuos en entornos
com"leDos r+"idamente cambiantes tienden a com"ortarse
de manera o"uesta a como debieran hacerlo "ara tener
#(ito. )anto los directivos como los em"leados tienden
a volverse menos fle(ibles& menos ada"tables& menos
autnomos& m+s de"endientes& m+s estables& m+s rGgidos
m+s defensivos cuando enfrentan turbulencias cam
bios QCameron& Whetten Kim& 5798^ Cameron& Kim
Whetten& 5798^ Cameron& 5779R.
!n nuestra investigacin sobre cmo se administran
las organi$aciones cuando enfrentan decadencia& turbu
lencia& recortes de "ersonal cambios& identificamos 53
atributos o actitudes negativas& a los Cue llamamos Ula
docena suciaV. !n la tabla 9.3 se resumen estas actitudes
negativas.
la docena sucia
!ntre los atributos de la docena sucia se encuentra una
res"uesta de Urigide$ ante la amena$aV QStaI& Sandelands
HHH Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
Dutton& 5795^ WeicE& 577<R& en la Cue las "ersonas se
vuelven conservadoras cuando se enfrentan a la incerti
dumbre^ se retraen& ado"tan una actitud de auto"rotec
cin em"ie$an a confiar en antiguos h+bitos en com
"ortamientos "asados. Como reaccin a la "erce"cin
de una amena$a& hacen lo Cue saben hacer meDor o algo
Cue les ha funcionado en el "asado. A "esar de las nue
vas circunstancias& en las Cue es "oco "robable Cue los
antiguos com"ortamientos sean eficaces& se manifiesta un
com"romiso cada ve$ maor con el com"ortamiento habi
tual. Los individuos consideran menos o"ciones& buscan
informacin Cue confirme sus sesgos anteriores reducen
la am"litud de sus "ers"ectivas.
Adem+s& ha menos comunicacin entre los em"lea
dos. Cuando los individuos en las organi$aciones divulgan
informacin& se vuelven vulnerables al "oner en riesgo su
e("eriencia o ideas Cue no han com"robado. !sta sensa
cin de vulnerabilidad aumenta la sensacin de incerti
dumbre Cue "rovocan las condiciones cambiantes. !n
tales circunstancias& es menos "robable Cue los individuos
se conviertan en miembros de un eCui"o dis"uestos a con
tribuir "robar ideas nuevas e innovadoras. !l temor
el conflicto se incrementan& en tanto Cue la confian$a& el
+nimo la "roductividad disminuen. Conforme la leal
tad el com"romiso con la organi$acin disminuen& la
maorGa de las interacciones em"ie$an a caracteri$arse
"or el Umal humorV. La tendencia en esas circunstancias
es Cue los niveles su"eriores de la DerarCuGa organi$acional
tomen la maorGa de las decisiones im"ortantes& a Cue los
altos directivos sienten la creciente necesidad de tomar el
control las decisiones. Por otro lado& el "ersonal de nivel
Der+rCuico inferior se vuelve temeroso de tomar decisiones
sin obtener la a"robacin de un su"erior.
NCmo "odemos es"erar Cue una fuer$a laboral de
un entorno moderno cambiante desarrolle las caracte
rGsticas recomendadas "ara ser efica$& es decir& Cue sea
ada"table& fle(ible& autnoma con autogestinP Si las
"ersonas se vuelven m+s rGgidas resistentes en tiem"os
de incertidumbre& en ve$ de ser m+s inde"endientes
fle(ibles& Nde Cu# manera "odrGamos fomentar un desem
"eAo efica$P
La res"uesta a estas "reguntas es el uso del faculta
miento. Si los directivos son h+biles "ara conceder faculta
des a los em"leados& se contrarresta la inercia Cue im"ulsa
a las organi$aciones hacia las actitudes disfuncionales de
tabla 9.3 la docena sucia6 resultados del estr#s en las organi$aciones
atributo
Centrali$acin
/es"uesta de rigide$
ante la amena$a
P#rdida de la ca"acidad
de innovacin
Disminucin del +nimo
Ambiente "oliti$ado
P#rdida de la confian$a
Aumento de conflictos
Comunicacin restringida
?alta de trabaDo en eCui"o
P#rdida de lealtad
Los lGderes son
chivos e("iatorios
Pers"ectiva de corto "la$o
?uente6 Ada"tado de6 Cameron et al.& 5798.
e(Plicacin
La toma de decisiones se limita a los altos niveles Der+rCuicos. Se com"arte menos el "oder.
Predominan los com"ortamientos conservadores de auto"roteccin. Se recurre a los
vieDos h+bitos. *a una resistencia al cambio.
Se detiene el a"rendi$aDe "or ensao error. *a menor tolerancia a los riesgos
a la creatividad.
Dominan la lucha interna el mal humor dentro de la organi$acin. ,o es divertido.
Se organi$an dominan gru"os con intereses es"eciales. )odo se negocia.
Los lGderes "ierden la confian$a de los subalternos. Predomina la desconfian$a entre los
em"leados.
Surgen la lucha interna la com"etencia. Predomina el egoGsmo sobre el bienestar
de la organi$acin.
Slo las buenas noticias se transmiten a los altos niveles. La informacin no se distribue&
"ues se conserva "ara mantener el control.
!l individualismo la falta de cone(in inhiben el trabaDo de eCui"o. *a una falta de coordinacin.
Se disminue el com"romiso con la organi$acin con el lGder. Las "ersonas se dedican
a defenderse.
Se da una falta de lidera$go a Cue se critica a los lGderes& las "rioridades son "oco claras
la mentalidad se cierra.
Se ado"ta una mentalidad de crisis^ se evita la "laneacin a largo "la$o la fle(ibilidad.
a"rendiaaD
e
la docena sucia. Los em"leados se vuelven m+s eficaces
incluso cuando enfrentan tiem"os de "rueba. !l faculta
miento es la llave Cue activa el "otencial de una fuer$a
laboral de #(ito en una era de cambio catico condicio
nes com"etitivas crecientes.
Pero& NCu# es el facultamientoP NOu# significa ser un
em"leado facultadoP NCu+l es el conDunto de habilidades
directivas asociadas con el facultamientoP
significado del facultamiento
?acultar significa "ermitir^ audar a las "ersonas a desarro
llar un sentimiento de confian$a "ersonal^ audar a los
dem+s a su"erar sentimientos de im"otencia o indefen
sin& vigori$arlos "ara Cue em"rendan acciones^ sig
nifica activar la motivacin intrGnseca "ara reali$ar una
actividad. Los individuos Cue han recibido facultamiento
no slo "oseen los medios "ara lograr algo& sino Cue tam
bi#n tienen un conce"to de sG mismos distinto del Cue
tenGan antes de recibir el facultamiento.
!l facultamiento difiere del mero hecho de otorgar
"oder a alguien. Al igual Cue el facultamiento& el "oder
connota la ca"acidad de hacer cosas. Pero el "oder el
facultamiento no son lo mismo. !n la tabla 9.< se com"a
ran los conce"tos de "oder facultamiento& destacando
sus diferencias. Las "ersonas "ueden tener tanto "oder
como facultamiento. Sin embargo& aunCue uno "uede
otorgar "oder a alguien m+s& uno mismo debe ace"tar
el facultamiento. 1sted no "uede darme la facultad^ slo
"uede "ro"iciar las circunstancias "ara Cue o me faculte
a mG mismo.
Como se e("lic en el ca"Gtulo titulado U%anar "oder
e influenciaV& la adCuisicin del "oder se basa en diver
sos factores "ersonales en ciertos atributos del "uesto.
!n cada caso& es necesario Cue los dem+s recono$can el
"oder de usted& sigan su lidera$go ace"ten su influencia
"ara Cue usted tenga "oder. La fuente subacente de su
"oder son las dem+s "ersonas. Por eDem"lo& es "robable
Cue usted tenga "oder "orCue cuenta con m+s recursos o
a"oo "olGtico Cue otros. De esta forma& si uno recom"ensa
a otros& adCuiere "oder de recom"ensa^ de manera alter
nativa& si uno tiene la ca"acidad de "enali$ar o sancionar
a los dem+s como resultado de la "ro"ia fuer$a o a"oo&
entonces adCuiere "oder de coaccin. !s "robable Cue
el tGtulo o el "uesto otorguen "oder sobre otros& es decir&
"oder legGtimo. !l "oder e("erto reside en Cuien tiene
m+s conocimientos e informacin Cue los dem+s. 0 bien&
se adCuiere "oder de referencia cuando se tiene una "er
sonalidad atractiva o carism+tica. ?rench /aven Q57;4R
consideraron estos cinco factores como las "rinci"ales
bases del "oder. Sin im"ortar si #stos son los cinco Bnicos
factores o si e(isten otros& es "osible transmitir cada uno
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 HH=
tabla 9.< diferencias entre "oder facultamiento
Poder
?uente e(terna
A fin de cuentas& "ocas "ersonas lo tienen
La ca"acidad de hacer Cue los dem+s hagan lo Cue uno desea
0btener m+s im"lica Cuit+rselo a alguien
?omenta la com"etencia
?acultamiento
?uente interna
A fin de cuentas& todos "ueden tenerlo
La ca"acidad de hacer Cue los dem+s hagan lo Cue desean
0btener m+s no afecta lo Cue los otros tienen
?omenta la coo"eracin
de ellos a otra "ersona. De"enden de Cue los dem+s los
recono$can. !s "osible delegar cada uno a alguien m+s.
Sin embargo& en el caso del facultamiento& un indivi
duo "uede estar facultado incluso si nadie reconoce sus
atributos "ersonales o su "osicin. -Gctor ?ranEl& ,elson
'andela 'ahatma %andhi son eDem"los de individuos
Cue& a "esar de la ausencia de los atributos del "oder&
mantuvieron "lena facultad en circunstancias miserables
Qes decir& en "risin en ambientes intolerantesR. !sto
se debe a Cue la fuente del facultamiento es interna. Su
fuente est+ dentro del individuo no es el resultado de
la ace"tacin social& el a"oo "olGtico o de un tGtulo. Cada
Cuien lo ace"ta "ara sG mismo.
Adem+s& si o me vuelvo m+s "oderoso& eso gene
ralmente significa Cue usted se vuelve menos "oderoso.
Si o tengo el "oder de hacer Cue alguien haga lo Cue o
Cuiero& "ero eso no coincide con lo Cue usted Cuiere& mi
"oder el suo entran en conflicto. !n Bltima instancia&
"or eso relativamente "ocos individuos tienen "oder. !n
las organi$aciones el "oder est+ en manos de unos cuan
tos. Adem+s& las luchas de "oder son casi universales en las
em"resas e incluso en los gru"os "eCueAos. 1n "roblema
comBn consiste en Cui#n obtiene el "oder necesario "ara
hacer lo Cue Cuiere& esto casi siem"re genera conflic
tos. Los Duegos de "oder se convierten en un choCue de
voluntades o en una batalla "or ver Cui#n ganar+ rei
nar+ en forma su"rema. Por otro lado& cualCuier "ersona
"uede estar facultada sin afectar la "osicin o el estatus
de los dem+s. Sim"lemente& el facultamiento nos "ermite
lograr lo Cue elegimos. De hecho& es m+s "robable Cue
el facultamiento genere coo"eracin colaboracin antes
Cue conflictos.
raGces histricas del facultamiento
!l t#rmino facultamiento Qem"oIermentR se "uso de
moda en las d#cadas de 5794 5774& "ero desde enton
ces ha adCuirido la imagen de un conce"to ca"richoso e
incluso obsoleto QAbrahamson& 577;^ BlocE& 5798R. !n
nuestros cursos de consultorGa educacin "ara eDecuti
vos& al introducir el conce"to de facultamiento& muchos
directivos res"onderGan Ua lo "usimos a "ruebaV& o bien&
Ues un t#rmino de la d#cada de 5774& Nno es verdadPV.
HH; Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
Como el conce"to de facultamiento se ha utili$ado de
manera tan am"lia en tantos conte(tos diferentes& se
convirti en sinnimo de casi cualCuier "r+ctica directiva
relacionada con los em"leados. !l facultamiento lleg a
relacionarse con todo& desde la formacin de eCui"os
el es"Gritu em"rendedor& hasta un sistema fle(ible de
"restaciones. !l t#rmino se ha utili$ado tanto Cue "arece
Cue su significado "reciso se oscureci. Por lo tanto& tal
ve$ sea Btil e("oner una historia breve de las raGces del
facultamiento& a Cue de ninguna manera se trata de un
conce"to nuevo. !sto le audar+ a no confundir el facul
tamiento con otros com"ortamientos relacionados con la
direccin.
!l facultamiento tiene sus raGces en las disci"linas de
"sicologGa& sociologGa teologGa& data de hace siglos. !n
el cam"o de la "sicologGa& Adler Q5738R desarroll el con
ce"to de motivacin de dominio& "ara destacar la lucha
de las "ersonas "or ser com"etentes en el maneDo de su
mundo. Conce"tos similares introducidos hace varias
d#cadas incluen la motivacin de eficacia& una motiva
cin intrGnseca "ara hacer Cue las cosas sucedan QWhite&
57=7R^ la reactancia "sicolgica& Cue se refiere a tratar de
liberarse de las restricciones QBrehm& 57;;R^ motivacin
de com"etencia& la lucha "or enfrentar dominar desa
fGos Q*arter& 5789R^ causalidad "ersonal& el im"ulso "or
e("erimentar el libre albedrGo QDeCharms& 5787R. !n cada
uno de estos estudios& los conce"tos fundamentales son
similares a la idea del facultamiento Cue se anali$a en este
ca"Gtulo& es decir& la inclinacin de la gente a e("erimentar
el autocontrol& la liberacin la im"ortancia "ersonales.
!n sociologGa& las definiciones de facultamiento han
sido fundamentales "ara la maorGa de los movimientos
Cue reivindican derechos Q"or eDem"lo& derechos civi
les& derechos de la muDer& derechos de los niAosR Qv#ase
BooEman 'organ& 5799^ Solomon& 578;R& en los Cue la
gente organi$a cam"aAas "ara lograr la libertad el con
trol de sus "ro"ias circunstancias. Adem+s& gran "arte de
los escritos "ara resolver los "roblemas sociales a trav#s
del cambio social se han centrado fundamentalmente en
el facultamiento de gru"os de "ersonas QAlinsE& 5785^
'ar(& 59HHR. !s decir& las "ersonas buscan el cambio
social "ara lograr un maor acceso a una condicin de
facultamiento.
!n teologGa& los temas del libre albedrGo frente al
determinismo& la voluntad frente a la sumisin& la "redes
tinacin contra la fe el trabaDo& el humanismo frente al
"ositivismo han sido motivo de "ol#mica durante siglos.
!n sus raGces& todos son variaciones del tema del faculta
miento contra la indefensin. La bibliografGa m+s reciente
sobre la UteologGa de la liberacinV Q?riere ?aunde$&
5797R destaca la im"ortancia del facultamiento de los
individuos "ara Cue tomen el control de su destino& en
ve$ de estar "or com"leto a merced de los mandatos de
una fuer$a sobrenatural Cue controla todo. !sto no sig
nifica Cue Cuienes creen en un Ser Su"remo no "uedan
e("erimentar el facultamiento^ en ve$ de ello& las "erso
nas con facultamiento "oseen un sentimiento de dominio
"ersonal autodeterminacin con su fe en Dios.
!l facultamiento no es un conce"to nuevo^ ha a"are
cido en diversas formas a lo largo de la literatura moderna
de la administracin. Por eDem"lo& en la d#cada de 57=4&
la bibliografGa sobre administracin recomendaba Cue los
directivos debGan ser amistosos con los em"leados Qrelacio
nes humanasR^ en la d#cada de 57;4 se recomendaba Cue
los directivos fueran sensibles a las necesidades motiva
ciones del "ersonal Qca"acitacin de la sensibilidadR^ en la
d#cada de 5784 se sugerGa Cue los directivos debGan soli
citar auda a los em"leados Q"artici"acin de los em"lea
dosR^ en la d#cada de 5794 se aconseDaba Cue los directi
vos formaran eCui"os organi$aran reuniones QcGrculos de
calidadR^ en la d#cada de 5774 se recomendaba Cue los
em"leados se convirtieran en individuos em"rendedores
fle(ibles. )odas estas recomendaciones se relacionan con
el conce"to del facultamiento. Sin embargo& a "esar del
continuo #nfasis en diversas versiones de la "artici"acin
facultamiento de los em"leados& la ca"acidad de facultar
a los dem+s aBn no es comBn en el re"ertorio de habili
dades de la maorGa de los directivos. !s menos frecuente
observar el facultamiento Cue recomendarlo QOuinn
S"reit$er& 5778R.
tabla 9.H
dimensin
Autoeficacia
cinco dimensiones fundamentales
del facultamiento
e(Plicacin
Sensacin de com"etencia
"ersonal
Sensacin de eleccin "ersonal
Sensacin de tener re"ercusin
Sensacin de valor de la actividad
Sensacin de seguridad
Autodeterminacin
Consecuencia "ersonal
Significado
Confian$a
a"rendiaaD
e
Cuando los directivos son ca"aces de fomentar estos
cinco atributos en los dem+s& crean una condicin de alto
facultamiento o Cue facilita el hecho de Cue los dem+s
logren el facultamiento. Desde luego& nadie "uede obligar
a otra "ersona a Cue se faculte& "ero cuando se fomenta
un ambiente en el Cue est#n "resentes los cinco factores&
aumentan las "robabilidades de Cue la gente ace"te el
facultamiento. Los individuos con facultamiento no slo
"ueden reali$ar sus actividades con maor eficacia& sino
Cue tambi#n se "erciben de manera diferente a sG mismos^
se sienten m+s confiados& m+s libres& m+s im"ortantes
m+s cmodos en su trabaDo en su ambiente laboral.
Luego de e("licar las cinco dimensiones& daremos
guGas "ara fomentar cada una de ellas.
autoe?icacia
Cuando las "ersonas han recibido facultamiento& tienen
una sensacin de autoeficacia& es decir& sienten Cue
"oseen la ca"acidad la com"etencia "ara desem"eAar
una actividad con #(ito. Las "ersonas con facultamiento
no slo se sienten com"etentes& sino Cue tienen con:
fian$a en Cue "ueden desem"eAarse adecuadamente^
son m+s seguras de sG mismas& tienen una sensacin de
dominio "ersonal& creen Cue "ueden a"render crecer
"ara enfrentar nuevos retos Qv#ase Bandura& 5797& Bennis
,anus& 579=^ Conger Kanungo& 5799^ %ecas& 5797&
aimmerman& 5774R. Algunos autores creen Cue #ste es el
elemento m+s im"ortante del facultamiento& "orCue tener
un sentimiento de autoeficacia determina si las "ersonas
tratar+n "ersistir+n en el intento de reali$ar una activi
dad difGcil.
!s "robable Cue la fuer$a de la creencia Cue tie:
nen los individuos en su "ro"ia eficacia influa
incluso en si tratar+n de hacer frente a situacio:
nes determinadase Partici"an en actividades
se com"ortan con seguridad cuando se Du$gan
a sG mismos ca"aces de maneDar situaciones
Cue& de otro modo& resultarGan intimidantese
Las e("ectativas de eficacia determinan cu+nto
esfuer$o har+n "or cu+nto tiem"o "ersistir+n
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
dimensiones del facultamiento
!n uno de los meDores estudios em"Gricos acerca del facul
tamiento Cue se han reali$ado hasta la fecha& S"reit$er
Q5773R identific cuatro dimensiones del facultamiento.
Con base en la investigacin de 'ishra Q5773R& agregamos
una dimensin a su modelo. !n esta seccin e("licaremos
las cinco dimensiones fundamentales del facultamiento.
Para Cue los directivos faculten con #(ito a los dem+s&
deben encontrar estos cinco atributos en las "ersonas
Cue desean facultar. 1n facultamiento h+bil im"lica crear
sensaciones de6 5. autoeficacia^ 3. autodeterminacin&
<. consecuencia "ersonal^ H. significado& =. confian$a
Qv#ase la tabla 9.HR. Cuando est+n "resentes estas cinco
dimensiones del facultamiento& las evidencias em"Gricas
son mu claras6 los individuos tienen un meDor desem
"eAo las em"resas funcionan meDor Cue lo normal.
Ca"Gtulo 9 HH8
ante los obst+culos las e("eriencias adversas.
QBandura& 5788& "". 57<:57HR
,uestro colega /oger %oddard sus colaboradores
descubrieron Cue la sensacin de eficacia de los estu
diantes en el saln de clases Qlo Cue se conoce como
Ueficacia colectivaVR es el factor m+s "oderoso de "re
diccin del #(ito en la escuela Q%oddard& *o *o&
3443R. !s decir& cuando los estudiantes creen en sG mis
mos& cuando sienten confian$a en Cue tendr+n #(ito
cuando tienen fe en Cue el resultado ser+ e(itoso& mues
tran un desem"eAo significativamente m+s alto en su
trabaDo acad#mico. Sus calificaciones son m+s altas& sus
"untuaciones en "ruebas de matem+ticas lectura son
meDores& sus Gndices de ausentismo retrasos dismi
nuen. La eficacia colectiva es un factor m+s im"ortante
"ara determinar esos resultados Cue la ra$a& el g#nero& el
nivel socioeconmico& la com"osicin #tnica del gru"o
el hecho de asistir a una escuela grande o "eCueAa&
urbana o suburbana.
Se han reali$ado numerosas investigaciones sobre las
consecuencias de la autoeficacia su o"uesto& la im"oten
cia& en relacin con la salud fGsica "sicolgica. Por eDem
"lo& se ha encontrado Cue la autoeficacia es un factor rele
vante "ara su"erar fobias ansiedades QBandura& 579;R&
el abuso de alcohol drogas QSeeman Anderson& 579<R&
trastornos alimentarios QSchneider Agras& 579=R& adic
cin al tabaco QDiClemente& 579=R de"resin QSeligman&
578=R^ adem+s& se asocia con una maor tolerancia al
dolor Q,eufeld )homas& 5788R. La recu"eracin de las
enfermedades las lesiones& asG como de la "#rdida del
em"leo o los fracasos& es m+s efica$ m+s r+"ida entre
Cuienes han desarrollado un fuerte sentimiento de autoefi
cacia& "orCue "resentan m+s elasticidad a nivel fGsico "si
colgico& tambi#n "orCue son m+s ca"aces de modificar
los com"ortamientos negativos Q%ecas& Seff /a& 5799^
SchIalbe %ecas& 5799R.
Bandura Q5788R sugiri tres condiciones necesarias
"ara Cue las "ersonas tengan un sentimiento de auto
eficacia6 5. la creencia de Cue tienen la ca"acidad de
desem"eAar una actividad^ 3. la creencia de Cue son ca"a
ces de hacer el esfuer$o necesario& <. la creencia de Cue
ningBn obst+culo e(terno les im"edir+ Cue com"leten la
actividad. !n otras "alabras& las "ersonas se sienten facul
tadas cuando desarrollan un sentimiento de autoeficacia
al "oseer un nivel b+sico de com"etencia ca"acidad& al
estar dis"uestas a hacer un esfuer$o "or cum"lir con la
actividad& al no encontrar inhibidores abrumadores "ara
tener #(ito. '+s adelante sugeriremos formas de incre
mentar la autoeficacia.
autodeterminacin
Las "ersonas con facultamiento tambi#n tienen un
sentimiento de autodeterminacin. 'ientras Cue la
autoeficacia se refiere a un sentido de com"etencia& la
autodeterminacin se refiere a sentimientos de tener
una o"cin. UPoseer autodeterminacin significa e("e
rimentar un sentido de eleccin al iniciar regular los
"ro"ios actosV QDeci& Connell /an& 5797& ". =94R. Las
"ersonas se sienten autodeterminadas cuando "ueden
"artici"ar voluntaria e intencionalmente en las activi
dades& m+s Cue cuando se les obliga o se les "rohGbe
"artici"ar. Sus acciones son consecuencia de la libertad
la autonomGa "ersonales. Los individuos con faculta
miento tienen alternativas una sensacin de libertad^
"or consiguiente& se sienten res"onsables dueAos de
sus actividades Q/a""o"ort& SIift *ess& 579H^ /ose
BlacE& 579=^ Sta"les& 5774^ aimmerman& 5774R. Se ven
a sG mismos como iniciadores "roactivos. Son ca"a
ces de tomar la iniciativa "or su cuenta& tomar deci
siones inde"endientes "robar nuevas ideas QConger
Kanungo& 5799^ )homas -althouse& 5774& -ogt
'urrell& 5774R. !n ve$ de sentir Cue sus actos est+n
"redeterminados& Cue son controlados "or fuer$as e(ter
nas& o Cue son inevitables& ellos se consideran el centro
del control. !n cualCuier actividad o situacin& es "osi
ble "rovocar o incrementar un sentido de autodeter
minacin& de manera Cue la gente no necesita obtener
altas "untuaciones en el locus de control interno "ara
tener una sensacin de facultamiento.
Las investigaciones indican Cue un fuerte sentido de
autodeterminacin se relaciona con menor segregacin
en el entorno de trabaDo Q'addu(& 3443R& maor satis
faccin laboral Q0rgan %reen& 578HR& niveles m+s altos
de desem"eAo laboral QAnderson& *ellreigel Slocum&
5788R& maor actividad em"rendedora e innovado ra
Q*ammer -ardi& 5795R& altos niveles de "artici"acin
en el trabaDo Q/unon& 578<R menos tensin laboral
Q%emmill *eisler& 5783R. Las investigaciones m#dicas
han descubierto Cue los "acientes Cue Urecha$an el "a"el
"asivo tradicional e insisten en convertirse en "artici"an
tes activos de su "ro"ia tera"iaV se recu"eran m+s r+"ido
de enfermedades graves Q%ecas& 5797& ". 379R. Las "er
sonas a las Cue se auda a sentir Cue "ueden tener una
inDerencia "ersonal en lo Cue les sucede& incluso en rela
cin con los efectos de una enfermedad& tienen maores
"osibilidades de e("erimentar resultados "ositivos Cue
Cuienes carecen de ese sentimiento.
La autodeterminacin se relaciona m+s directa
mente con el hecho de tener o"ciones de los m#todos
utili$ados "ara reali$ar una actividad& la cantidad de
esfuer$o Cue se invertir+& el ritmo del trabaDo el lGmite
de tiem"o en el Cue se debe reali$ar. Los individuos con
facultamiento se sienten dueAos de las actividades "or
Cue "ueden determinar cmo se cum"len& cu+ndo Cu#
tan r+"ido se terminan. !l hecho de tener o"ciones es
el com"onente esencial de la autodeterminacin. '+s
adelante daremos sugerencias "ara fomentar la autode
terminacin.
consecuencia "ersonal
Las "ersonas con facultamiento sienten Cue cuando
actBan& "ueden generar un resultado. Piense en un
em"leo en una lGnea de ensamblaDe& donde un trabaDador
atornilla una tuerca& "ero si comete un error& otro obrero
de la lGnea lo corregir+. !ste individuo sentir+ Cue tiene
escasa influencia en el resultado del "roducto o Cue su
esfuer$o tiene "oco efecto sobre el "roducto final^ sentir+
"oco control "ersonal sobre el resultado. Por otro lado&
Cuienes se sienten ca"aces de tener una influencia "er
sonal consideran Cue sus esfuer$os "roducir+n un resul
tado. La consecuencia "ersonal es Ula creencia Cue tiene
un individuo& en un momento dado& res"ecto a su ca"a
cidad "ara reali$ar un cambio en la direccin deseadaV
Q%reenberger& Stasser& Cummings Dunham& 5797& ".
5;=R. !s la conviccin de Cue mediante los "ro"ios actos&
el individuo "uede influir en lo Cue sucede. Por lo tanto&
un sentimiento de consecuencia "ersonal se refiere a la
"erce"cin de un efecto.
Los individuos con facultamiento no creen Cue los
obst+culos del ambiente e(terno controlen sus accio
nes^ m+s bien& "iensan Cue esos obst+culos "ueden ser
controlados. )ienen un sentimiento de control activo&
Cue les "ermite alinear el ambiente con sus deseos& al
contrario de un control "asivo& en el Cue sus deseos
se alinean con las demandas del ambiente Qv#ase
%reenberger Stasser& 5775^ /a""o"ort et al.& 579H^
/othbaum& Weis$ Snder& 5793^ )homas -elthouse&
5774^ aimmerman /a""o"ort& 5799R. !n ve$ de ser
reactivos a lo Cue ven a su alrededor& los individuos con
un sentimiento de consecuencia "ersonal tratan de con
servar el mando sobre lo Cue ven. Para Cue los indivi
duos se consideren facultados& no slo deben sentir Cue
lo Cue hacen "roduce una consecuencia& sino Cue son
ca"aces de "rovocar el efecto "or ellos mismos. !s decir&
deben considerar Cue tienen el control "ara "rovocar
una consecuencia con la finalidad de Cue #sta se asocie
a un sentido de facultamiento.
)ener un sentimiento de consecuencia "ersonal se
relaciona con el locus de control interno Cue anali$amos
en el ca"Gtulo sobre el autoconocimiento Qusted res"on
di ese cuestionario al inicio del libroR. ,o obstante& a
diferencia de un locus de control interno& la sensacin
de consecuencia "ersonal "uede desarrollarse en rela
cin con una actividad es"ecGfica. Los directivos "ueden
audar a Cue otros desarrollen esta sensacin de tener
control sobre sus resultados laborales. !l locus de control
interno es un atributo de la "ersonalidad m+s fundamen
tal difGcil de modificar. !s decir& la maorGa de la gente
a desarroll una orientacin de locus de control interno
o e(terno& el cual caracteri$a su forma general de vivir.
Sin embargo& "ara lograr Cue los individuos tengan #(ito
en actividades es"ecGficas& los directivos Cue los facultan
los audan a desarrollar la creencia de Cue "ueden gene
rar un resultado deseado. '+s adelante "ro"ondremos
algunas ideas "ara fomentar el sentido de consecuencia
"ersonal.
Las investigaciones sobre el control "ersonal sugie
ren Cue los individuos est+n motivados intrGnsecamente
"ara buscar el control "ersonal QWhite& 57=7R. Luchan
"or mantener la sensacin de control de sG mismos
de sus situaciones. Por eDem"lo& se sabe Cue los "risio
neros de guerra hacen cosas e(traAas& como negarse a
comer ciertos alimentos& o a caminar "or determinado
lugar& o desarrollar cdigos secretos de comunicacin
con la finalidad de mantener la sensacin de control
"ersonal. Se necesita cierta cantidad de control "er
sonal "ara Cue los individuos mantengan un bienes
tar "sicolgico fGsico. Cuando los suDetos "ierden el
control "ersonal& generalmente los clasificamos como
dementes "sic"atas.
.ncluso una ligera "#rdida de control "ersonal "odrGa
ser daAina tanto fGsica como emocionalmente. Por eDem
"lo& se ha descubierto Cue la "#rdida de control "roduce
de"resin& estr#s& ansiedad& baDa moral& menor "roduc
tividad& agotamiento mental& indefensin a"rendida e
incluso un incremento en las tasas de mortalidad Qv#ase
%reenberger Stasser& 5775^ Langer& 579<R. Parece Cue
la sensacin de control "ersonal es necesaria "ara la salud
"ara el facultamiento. Sin embargo& incluso las "erso
nas con m+s facultamiento no son ca"aces de controlar
"or com"leto todo lo Cue les sucede. ,adie tiene "leno
control de los resultados en su vida. ,o obstante& el facul
tamiento sirve "ara Cue las "ersonas aumenten la cantidad
de resultados "ersonales Cue "ueden controlar. A menudo&
esto es una cuestin tanto de identificar +reas en las Cue
es "osible una consecuencia "ersonal& como de mani"ular
o modificar el ambiente e(terno "ara incrementar el con
trol sobre #ste.
a"rendiaaD
e
signi?icado
Las "ersonas con facultamiento tienen una sensacin de
significado. -aloran el "ro"sito o las metas de la acti
vidad en la Cue "artici"an. Sus "ro"ios ideales est+n
dares son congruentes con lo Cue hacen. La actividad
UcuentaV en su "ro"io sistema de valores. Los individuos
con facultamiento no slo se sienten ca"aces de generar
un resultado& sino Cue creen en lo Cue "roducen esto
tiene im"ortancia "ara ellos. .nvierten energGa "sGCuica o
es"iritual en la actividad& sienten Cue su "artici"acin
tiene un significado "ersonal^ al "artici"ar en la actividad&
e("erimentan una cone(in una integridad "ersonales
QBennis ,anus& 579=^ BlocE& 5798^ Conger Kanungo&
5799^ 'an$ Sims& 5797R. Por lo tanto& significado se
refiere a una "erce"cin de valor.
Las actividades llenas de significado crean la sen
sacin de "ro"sito& "asin o misin en las "ersonas.
0frecen una fuente de energGa entusiasmo& en ve$ de
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 HH7
consumirlos. Para la maorGa de las "ersonas& el sim"le
hecho de recibir un "ago& de audar a la organi$acin
a ganar dinero& o de reali$ar un trabaDo no crea la sen
sacin de significado. Para ello& algo m+s fundamental&
m+s "ersonal m+s lleno de valor debe vincularse con la
actividad^ en otras "alabras& debe asociarse con algo m+s
humano. Casi toda la gente Cuiere sentir Cue dedica su
tiem"o a algo Cue "roducir+ un beneficio duradero& Cue
har+ del mundo un meDor lugar o Cue est+ asociado con
un valor "ersonal.
0btener un beneficio "ersonal de una actividad no
garanti$a significado. Por eDem"lo& es "robable Cue servir
a los dem+s no brinde recom"ensas "ersonales& "ero tal
ve$ sea mucho m+s significativo Cue un trabaDo "or el Cue
se recibe un cuantioso cheCue de "ago. Por otro lado& la
"artici"acin en actividades Cue carecen de significado
crea disonancia molestia& "roduce la sensacin de falta
de com"romiso con el trabaDo. Las "ersonas se aburren
o se cansan. Se reCuieren otros incentivos& como reglas&
su"ervisin o "ago adicional& "ara lograr Cue las "ersonas
inviertan en su trabaDo. Por desgracia& estos incentivos
adicionales son costosos "ara las organi$aciones re"re
sentan gastos sin valor agregado Cue restringen la efica
cia la efectividad organi$acionales. A las em"resas les
cuesta mucho dinero demandar trabaDo Cue tenga "oco
o ningBn significado "ara los em"leados. La falta de sig
nificado "roduce enaDenacin& mientras Cue un trabaDo
significativo genera vigor estGmulo Qv#ase Brief ,ord&
5774^ *acEman 0ldham& 5794^ Kahn& 5774& )homas
-elthouse& 5774R.
Las investigaciones sobre el significado del trabaDo
revelan Cue cuando los individuos reali$an un trabaDo Cue
tiene significado "ara ellos& se com"rometen m+s con #ste
muestran maor "artici"acin^ adem+s& concentran m+s
su energGa "ersisten m+s en la bBsCueda de las metas
deseadas Cue cuando "erciben "oco significado. Las "er
sonas sienten maor emocin "asin "or su trabaDo se
"erciben m+s valiosas cuando est+n relacionadas con acti
vidades significativas. )ambi#n se ha encontrado Cue los
individuos Cue tienen la sensacin de significado son m+s
innovadores& tienen maor influencia en los altos niveles
Der+rCuicos son "ersonalmente m+s eficaces Cue Cuie
nes tienen "untuaciones baDas en el rubro de significado
del trabaDo QBramucci& 5788^ Deci /an& 5798^ Pratt
Ashforth& 344<^ S"reit$er& 5773^ -ogt 'urrell& 5774&
Wr$esnieIsEi& 344<R.
con?ianaa
Por Bltimo& los individuos con facultamiento tienen la sen
sacin de confian$a. ConfGan en Cue ser+n tratados con
Dusticia eCuidad. )ienen la seguridad de Cue& incluso si
ocu"an "uestos de baDo nivel Der+rCuico& el resultado final
de sus acciones ser+ de Dusticia bienestar& no daAo o
dolor. Por lo general& esto significa Cue confGan en Cue las
H=4 Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
"ersonas con autoridad o "uestos de "oder no les har+n
daAo ni los lastimar+n& Cue ser+n tratados con im"arcia
lidad. Sin embargo& incluso en circunstancias en las Cue
los individuos "oderosos no demuestran integridad ni Dus
ticia& las "ersonas con facultamiento logran conservar un
sentimiento de seguridad "ersonal. !n otras "alabras& con
fian$a significa tener una sensacin de seguridad "erso:
nal. )ambi#n im"lica Cue los individuos se colocan en una
"osicin de vulnerabilidad Qaand& 5783R& Cue tienen fe
en Cue& a final de cuentas& no sufrir+n ningBn daAo como
resultado de esa confian$a QBarber& 579<^ Deutsch& 578<^
Luhmann& 5787^ 'ishra& 5773R.
NCmo "uede una "ersona mantener la confian$a
una sensacin de seguridad& incluso cuando est+ atra"ada
en una circunstancia Cue "arece inDusta& no eCuitativa o
tal ve$ "eligrosaP Por eDem"lo& en sus intentos "or obte
ner la inde"endencia de .ndia& %andhi determin Cue
CuemarGa los "ases Cue el gobierno brit+nico reCuerGa
Cue "ortaran todos los nativos de la .ndia& "ero no asG los
ciudadanos brit+nicos. %andhi organi$ una reunin
anunci "Bblicamente su intencin de manifestar resisten
cia ante esta le al Cuemar los "ases de cada uno de los
indios Cue lo a"oaban. !n un incidente ahora famoso&
luego de Cue %andhi Cuemara varios "ases& la "olicGa bri
t+nica intervino gol"e+ndolo con macanas. A "esar de la
gol"i$a& %andhi continu Cuemando "ases. NDnde est+
la confian$a o el sentimiento de seguridad en este casoP
NCmo es Cue %andhi estaba facultado durante el "roceso
de ser gol"eado "or la "olicGaP N!n Cu# confiaba %andhiP
N)enGa facultamiento o noP !l sentimiento de seguridad
de %andhi no "rovenGa de las autoridades brit+nicas&
sino de su fe en los "rinci"ios Cue a"oaba. Su sentimiento
de seguridad estaba relacionado con su creencia de Cue
hacer lo correcto siem"re lleva& al final& a la consecuencia
correcta.
Los estudios sobre la confian$a revelan Cue los indivi
duos confiados son m+s a"tos "ara rem"la$ar la su"erficia
lidad las a"ariencias "or intimidad acciones directas^
son m+s a"tos "ara mostrarse abiertos& honestos con
gruentes Cue "ara ser engaAosos o su"erficiales^ est+n m+s
orientados a la bBsCueda tienen m+s autodeterminacin&
"oseen m+s seguridad "ersonal est+n m+s dis"uestos a
a"render. )ienen maor ca"acidad "ara establecer relacio
nes interde"endientes^ adem+s& muestran maor grado de
coo"eracin est+n m+s dis"uestos a asumir riesgos en los
gru"os Cue los individuos "oco confiados. Ouienes "oseen
confian$a muestran maor dis"osicin a tratar de llevarse
bien con los dem+s a contribuir en un eCui"o. )ambi#n
revelan m+s de sG mismos& son m+s honestos en su "ro"ia
comunicacin m+s ca"aces de escuchar con atencin
a los dem+s^ son menos resistentes al cambio son m+s
ca"aces de lidiar con traumas ines"erados Cue Cuienes
tienen baDos niveles de confian$a. Los individuos Cue con
fGan en los dem+s tienen maores "robabilidades de ser
dignos de confian$a de mantener altos est+ndares #ti
cos "ersonales Qv#ase %ibb %ibb& 57;7^ %olembieIsEi
'cConEie& 578=& 'ishra& 5773R.
Como los Uambientes de confian$a "ermiten a los indi
viduos abrirse florecerV Q%olembieIsEi 'cConEie&
578=& ". 5<HR& el facultamiento est+ mu vinculado con
el sentimiento de confian$a. Sentir Cue el com"orta
miento de los dem+s es congruente confiable& Cue la
informacin "uede mantener su car+cter confidencial
Cue se cum"lir+n las "romesas auda a desarrollar la sen
sacin de facultamiento en las "ersonas. Confiar en otros
"ermite Cue la gente actBe de manera segura directa&
sin des"erdiciar energGa en "roteccin "ersonal& tratando
de descubrir "lanes ocultos o Duegos "olGticos. !n resu
men& el sentimiento de confian$a "rovoca Cue los indivi
duos se sientan seguros.
revisin de las dimensiones
del ?acultamiento
!l tema "rinci"al de nuestro an+lisis hasta ahora ha sido
demostrar Cue fomentar los cinco atributos del faculta
miento en los individuos rla autoeficacia Qsensacin de
com"etenciaR& la autodeterminacin Qsensacin de elec
cinR& la consecuencia "ersonal Qsensacin de efectoR& el
significado Qsensacin de valorR la confian$a Qsensacin
de seguridadRr "roducen resultados mu "ositivos. Los
resultados de investigaciones relacionadas con cada una
de las cinco dimensiones del facultamiento indican Cue
ha ventaDas "ersonales organi$acionales cuando las "er
sonas se sienten facultadas. Por otro lado& e(isten conse
cuencias negativas cuando las "ersonas e("erimentan lo
o"uesto al facultamiento& como im"otencia& indefensin
enaDenacin. Audar a Cue las "ersonas tengan ciertos
sentimientos acerca de sG mismas de su trabaDo sirve "ara
Cue #stas sean m+s eficaces en los com"ortamientos Cue
manifiestan.
Algunos autores incluso afirman Cue el hecho de
audar a los dem+s a desarrollar esta sensacin de facul
tamiento es la raG$ misma de la eficacia directiva. Afirman
Cue sin esto& ni los directivos ni las organi$aciones "odrGan
tener #(ito a largo "la$o QBennis ,anus& 579=^ BlocE& 5798^
Conger& 5797^ Kanter& 579<^ Ouinn S"reit$er& 5778R. Sin
embargo& como estado "sicolgico& el facultamiento nunca
est+ baDo el control "leno del directivo. Los individuos "ue
den recha$ar la autoridad. De hecho& algunos estudiantes
cGnicos QaunCue "ocos directivos en activoR han afirmado
Cue facultar a las "ersonas es una decisin ingenua "orCue
muchas de ellas no ace"tar+n el facultamiento tratar+n
de UviaDar gratisV. Sostienen Cue muchos individuos
no desean el facultamiento.
Los su"uestos de esta teorGa no coinciden con la
e("eriencia Cue hemos tenido con miles de directivos en
activo ni con los estudios em"Gricos. Las "ersonas Cue no
desean "artici"ar o Cue recha$an las o"ortunidades de
facultamiento Qlos Cue UviaDan gratisVR se hacen notar en
los eCui"os o en los salones de clases cuando& "or eDem
"lo& no valoran el resultado asignado Qausencia de un sen
tido de valorR& cuando creen Cue alguien m+s "roduce el
resultado sin su influencia Qausencia de una sensacin de
consecuencia "ersonalR& o cuando creen Cue no "ueden con
tribuir Qausencia de autoeficaciaR. Por otro lado& cuando
est+n "resentes las cinco dimensiones del facultamiento&
casi todos "artici"an activamente. 1na investigacin de
*acEman 0ldham Q5794R revel Cue m+s del 94 "or
ciento de los em"leados tienen una elevada Ufuer$a de la
necesidad de crecimientoV& o el deseo de crecer contri
buir en su trabaDo. 0frecer o"ortunidades "ara el faculta
miento auda a res"onder a esta necesidad inherente de
crecimiento contribucin.
La sensacin de facultamiento est+ mu influida "or
las condiciones en Cue se encuentran las "ersonas. Por eso&
la siguiente seccin de este ca"Gtulo anali$ar+ las acciones
es"ecGficas Cue los directivos "ueden tomar "ara facultar
a los dem+s.
a"rendiaaD
e
cmo desarrollar el facultamiento
Los individuos tienen maor necesidad de facultamiento
cuando se enfrentan a situaciones Cue "erciben como
amena$adoras& confusas& demasiado controladas& coerciti
vas o aislantes^ cuando e("erimentan sentimientos incon
venientes de de"endencia o inadecuacin^ cuando sienten
re"rimida su ca"acidad "ara hacer lo Cue desean^ cuando no
est+n seguros de cmo deberGan com"ortarse^ cuando
sienten Cue alguna consecuencia negativa es inminente&
cuando sienten Cue no son recom"ensados ni a"reciados.
De manera irnica& la maorGa de las organi$aciones
grandes generan esta clase de sentimientos en las "ersonas&
"orCue& como seAal BlocE Q5798R& la burocracia alienta
la de"endencia la sumisin. Las reglas& las rutinas las
tradiciones definen lo Cue "uede hacerse& re"rimiendo
su"lantando la iniciativa el criterio. !n tales circunstan
cias& la organi$acin formal Q no el individuoR es Cuien
recibe facultamiento. Por lo tanto& en las organi$aciones
grandes& el facultamiento es es"ecialmente necesario.
,o obstante& el facultamiento tambi#n es fundamen
tal en ambientes fuera de las burocracias am"lias. Por
eDem"lo& los estudios demuestran efectos "ositivos del
facultamiento en el desarrollo infantil& en el a"rendi$aDe
escolar& en el maneDo del estr#s "ersonal en el cambio de
h+bitos "ersonales Qv#ase 0$er Bandura& 5774R.
A "esar de la utilidad Cue tiene el facultamiento en
muchos conte(tos& como en la vida escolar familiar&
nuestro an+lisis considera las maneras en Cue los directi
vos "odrGan facultar a las "ersonas con Cuienes trabaDan.
,os enfocamos en el facultamiento "rinci"almente como
una habilidad directiva& aunCue los individuos Cue inter
"retan otros roles& como los de "adres& maestros& entrena
dores& tutores amigos& tambi#n se "ueden beneficiar al
desarrollar las habilidades del facultamiento.
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H=5
Las investigaciones de Kanter Q579<R& *acEman
0ldham Q5794R& Bandura Q579;R& Ouinn S"reit$er
Q5778R& Wr$esnieIsEi Q344<R otros han dado como
resultado al menos nueve recomendaciones es"ecGficas
"ara fomentar el facultamiento& es decir& "ara crear una
sensacin de com"etencia& eleccin& efecto& valor seguri
dad. dstas incluen6 5. articular una visin metas claras^
3. fomentar e("eriencias de dominio "ersonal^ <. mode
lar^ H. brindar a"oo^ =. crear una activacin emocional&
;. dar la informacin necesaria^ 8. ofrecer los recursos
necesarios^ 9. hacer una cone(in con los resultados&
7. crear confian$a. Cada una de estas recomendaciones
se anali$a en la siguiente seccin. La figura 9.5 ilustra su
relacin con las cinco dimensiones centrales del facul
tamiento.
Algunas de estas recomendaciones son similares a las
guGas de com"ortamiento de los ca"Gtulos acerca del esta
blecimiento de relaciones mediante una comunicacin
de a"oo& ganar "oder e influencia& motivacin de los
dem+s. Como no e(iste un conDunto de habilidades "er
fectamente se"arado Bnico "ara comunicarse& influir en
los dem+s motivarlos& es inevitable cierto grado de tras
la"e. Por otro lado& el conte(to del facultamiento ofrece
una "ers"ectiva diferente acerca de los lineamientos Cue
le anteriormente.
articular una visin
metas claras
La creacin de un ambiente en el Cue los individuos "ue
dan sentirse con facultamiento reCuiere guiarlos mediante
una visin claramente articulada de hacia dnde se dirige
la organi$acin cmo "ueden ellos contribuir a encami
narla hacia ahG. )odos deseamos conocer el "ro"sito de las
actividades en las Cue "artici"amos& cu+l es el obDetivo final&
cmo embonamos en ese obDetivo. La "eor circunstancia
Cue "odemos e("erimentar es la de una total falta de direc
cin& en la Cue las "ersonas hacen lo Cue se les ocurre& o en
la Cue ningBn obDetivo comBn o meta es evidente. dsta
es la condicin cl+sica Qllamada anomiaR& Cue conduce al
caos e incluso a la muerte QDurEheim& 57;<R. Para evitar
esas condiciones caticas& se debe e("resar una visin clara
un conDunto establecido de metas "ara Cue el com"orta
miento sea congruente con los obDetivos organi$acionales.
Cameron Ouinn Q344;R& 'artin& ?eldman& *atch
SitEin Q579<R otros autores re"ortan Cue en varios estu
dios se confirma Cue la forma m+s efica$ de articular una
visin de forma clara vigori$ante consiste en utili$ar des
cri"ciones vGvidas& historias& met+foras eDem"los de la vida
real. !s decir& los individuos tienen m+s "robabilidades de
entender una "ers"ectiva si cuentan con elementos rela
?igura 9.5 relaciones entre las dimensiones las recomendaciones del facultamiento
Autoeficacia
Qcom"etenciaR
-isin valores
!("eriencias de dominio "ersonal
Autodeterminacin
QeleccinR
'odelar
QefectoR
Brindar a"oo
Significado
QvalorR
Activacin emocional
Confian$a
QseguridadR
Dar informacin
0frecer recursos
Cone(in con los resultados
Crear confian$a
cionados con el hemisferio derecho del cerebro Qintuitivo&
basado en im+genes e historiasR tambi#n con el hemis
ferio i$Cuierdo Qlogros basados en la lgica el ra$ona
mientoR. Las "ersonas no slo entienden la comunicacin
con m+s claridad cuando los mensaDes contienen historias&
eDem"los descri"ciones& sino Cue desarrollan m+s un sen
tido de autodeterminacin QU"uedo ver las alternativas dis
"oniblesVR& un sentido de consecuencia "ersonal QU"uedo
ver cmo influo en el resultadoVR una sensacin de signifi
cado QU"uedo ver "or Cu# esto es tan im"ortanteVR.
!l facultamiento tambi#n se incrementa al identificar
las metas conductuales es"ecGficas Cue audan a guiar el
com"ortamiento de los individuos cuando reali$an sus
actividades. Las metas es"ecifican los resultados desea
dos& asG como la res"onsabilidad. LocEe Latham Q5774R
identificaron los siguientes atributos de las metas m+s efi
caces& los cuales se conocen con el acrnimo smart Q"or
las siglas de S"ecific& 'easurable& Aligned& /eachable
)me:bound& es decir& metas es"ecGficas& medibles& alinea
das& alcan$ables con lGmite de tiem"oR6
f
f
f
f
f
Son es"ecGficas& lo Cue significa Cue son identifica
bles& conductuales observables.
Son medibles& "ues e(isten criterios "ara los resul
tados& los cuales "ueden evaluarse de manera
obDetiva^ gracias a esto& es "osible determinar el
nivel de #(ito de las metas.
!st+n alineadas& a Cue son congruentes con los
obDetivos generales la visin de la organi$acin.
Su cum"limiento contribue al bien m+s general
de la em"resa.
Son metas alcan$ables& "ues no est+n tan leDos
de la ca"acidad del individuo como "ara "rovo
car des+nimo en el meDor de los casos& o "ara ser
consideradas absurdas en el "eor de ellos. /ealista
no significa de f+cil logro& a Cue la investigacin
revela claramente Cue las metas difGciles Qlas metas
am"liasR son meDores motivadores de com"orta
miento "ronostican maores niveles de logro
Cue las metas f+ciles QLocEe Latham& 5774R.
)ienen lGmite de tiem"o& es decir& se es"ecifica
una fecha "ara su cum"limiento. Las metas Cue
no tienen un "unto de terminacin no son efica
ces^ la fecha de vencimiento debe ser clara.
Lo im"ortante es Cue los individuos reciben el facul
tamiento cuando se les brinda una visin clara del futuro
algunas metas de com"ortamiento es"ecGficas Cue auden
a es"ecificar cmo "ueden llegar ahG.
?omentar e`"eriencias
de dominio "ersonal
Bandura Q579;R encontr Cue lo m+s im"ortante Cue un
directivo "uede hacer "ara facultar a otros individuos es
audarles a e("erimentar dominio "ersonal durante un
desafGo o "roblema. Al reali$ar con #(ito una actividad&
vencer a un o"onente o resolver un "roblema& la gente
desarrolla una sensacin de "ericia. !l dominio "ersonal se
"uede fomentar al ofrecer a los individuos o"ortunidades
de reali$ar con #(ito actividades cada ve$ m+s difGciles& las
cuales& finalmente& conducen al logro de las metas desea
das. La clave consiste en comen$ar con actividades f+ciles
luego "rogresar con "eCueAos "asos hacia actividades m+s
difGciles hasta Cue el individuo e("erimente una sensacin
de dominio sobre un conDunto entero de "roblemas.
Los directivos "ueden lograr Cue los em"leados se
sientan cada ve$ m+s facultados si les audan a desarrollar
la conciencia de Cue "ueden tener #(ito. 1na forma de
hacer esto es dividiendo las grandes actividades asignar
les slo una "arte a la ve$. !l directivo es"era los "eCue
Aos #(itos Cue logran los em"leados& luego los resalta
celebra. Los trabaDos se van incrementando "ara Cue
las actividades se vuelvan m+s am"lias m+s com"leDas
conforme los em"leados dominan los elementos b+sicos.
A otras "ersonas se les da una maor res"onsabilidad en
la solucin de "roblemas conforme van teniendo #(ito al
resolver dificultades rudimentarias. Los directivos tam
bi#n "ueden ofrecer o"ortunidades "ara Cue los em"lea
dos diriDan o guGen a otros en un "roecto& una fuer$a de
tarea o un comit#.
Cuando los directivos ado"tan una estrategia de
"eCueAos triunfos& los individuos tienen o"ortunidades
de e("erimentar #(ito en "eCueAas actividades& aunCue
un reto m+s general "odrGa ser formidable QWeicE& 579HR.
Pueden ocurrir "eCueAos triunfos cuando los grandes "ro
blemas se dividen en unidades limitadas Cue se enfren
tan de manera individual. )al ve$ los "eCueAos triunfos
"are$can insignificantes en sG mismos& "ero generan la
sensacin de movimiento& "rogreso #(ito. !l reconoci
miento la celebracin de los "eCueAos triunfos generan
un im"ulso Cue "ermite Cue las "ersonas se sientan facul
tadas ca"aces.
Lee .acocca utili$ esta estrategia "ara transformar a
Chrsler Cor"oration& la cual estaba fracasando a "rinci
"ios de la d#cada de 5794. !l an+lisis de sus discursos diri
gidos a los altos directivos de Chrsler durante un "eriodo
de cinco aAos revel Cue a "esar de Cue Chrsler estaba
"erdiendo dinero& de Cue los costos eran demasiado altos
la calidad era un "roblema im"ortante& .acocca continuaba
celebrando los "eCueAos triunfos. Q!n la seccin An+lisis
de habilidades del ca"Gtulo ULiderar el cambio "ositivoV se
inclue la transcri"cin de esos discursosR. Por eDem"lo& #l
"or lo regular anunciaba cuando se ahorraba cierta can
tidad de dinero& cuando ocurrGa una meDora es"ecGfica&
cuando se contrataba a cierto eDecutivo de la com"etencia
o cuando recibGan un elogio "or "arte de algBn analista
de Wall Street& aunCue la em"resa "erdiera b5&444 millo
nes al aAo. Se dio gran #nfasis a los #(itos en "eCueAas
actividades& las cuales finalmente estaban dirigidas hacia el
maor reto de la em"resa6 la su"ervivencia. !n este caso&
los "eCueAos triunfos continuos "roduDeron un gran logro.
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H=<
a"rendiaaD
e
modelar
0tra forma de facultamiento consiste en modelar o
demostrar el com"ortamiento correcto Cue las "ersonas
deber+n reali$ar. Bandura Q5788R encontr Cue observar
a un individuo tener #(ito en actividades desafiantes
brinda un "oderoso Gm"etu a los dem+s al creer Cue ellos
tambi#n "ueden tener #(ito. !sto sirve "ara Cue las "er
sonas su"ongan Cue es "osible reali$ar una actividad& Cue
un trabaDo est+ dentro de sus habilidades Cue el #(ito es
"osible.
!l directivo "uede servir como modelo al demostrar
los com"ortamientos deseados. Sin embargo& tal ve$ no
sea "osible Cue un directivo modele los com"ortamien
tos deseados "ersonalmente a cada uno de los em"lea
dos^ Cui$+ no vea a un em"leado con la frecuencia sufi
ciente "ara mostrarle cmo cum"lir con el trabaDo o "ara
demostrar el #(ito con frecuencia. Como alternativa& los
directivos "odrGan llamar la atencin de sus em"leados
hacia otros com"aAeros Cue han tenido #(ito en circuns
tancias similares^ "odrGan lograr Cue las "ersonas se aso
cien con modelos de alto nivel o visibles Cue sirvan de
eDem"los a seguir& "odrGan brindar o"ortunidades "ara
Cue esos individuos de #(ito orienten a los em"leados.
)ambi#n "odrGan relacionar a los em"leados con mento
res& los cuales describir+n sus e("eriencias similares a las
de los em"leados.
!n otras "alabras& facultar a las "ersonas im"lica mos
trar eDem"los de #(itos "asados. !sto es congruente con
el modelo de a"rendi$aDe en el Cue se basa este libro. La
eta"a del an+lisis de habilidades del modelo de a"rendi
$aDe eDem"lifica com"ortamientos adecuados e inadecuados
en los Cue "artici"an otras "ersonas^ ofrece un modelo
Cue ha tenido #(ito al desarrollar la habilidad deseada.
!sta funcin de modelacin auda a fomentar una sen
sacin de facultamiento en los individuos Cue est+n tra
tando de desarrollar meDorar las habilidades directivas
al mostrar formas en las Cue dichas habilidades "ueden
lograrse con #(ito.
Piense en lo Cue sucede cuando se rom"e una barrera.
Por eDem"lo& en el atletismo de "ista cam"o& una ve$
Cue Fohn )homas rom"i la marca de salto de altura de
3.54 metros Cue /oger Bannister rom"i el r#cord de la
milla de cuatro minutos& otros atletas r+"idamente rom
"ieron esas marcas. Pero antes de Cue hubiera un "rimer
atleta Cue rom"iera esas barreras& #stas se consideraban
infranCueables. Se reCuiri Cue alguien demostrara Cue la
marca "odGa rebasarse "ara Cue los dem+s e("erimentaran
el facultamiento necesario "ara secundar ellos mismos ese
logro.
brindar a"oo
1na cuarta t#cnica "ara audar a los dem+s a e("erimen
tar el facultamiento consiste en brindarles a"oo social
emocional. Para Cue las "ersonas se sientan facultadas&
H=H Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
los directivos deberGan elogiarlas& alentarlas& e("resarles
su a"robacin& res"aldarlas brindarles seguridad. Kanter
Q579<R Bandura Q579;R encontraron Cue una "arte cru
cial del facultamiento consiste en contar con directivos
sensibles Cue brinden a"oo. Los directivos Cue desean
facultar a los em"leados deben encontrar formas de elo
giar su desem"eAo con regularidad. PodrGan escribir cartas
o notas a sus em"leados& a los miembros de su unidad o
incluso a sus familias& indicando Cue su trabaDo ha sido
sobresaliente. )ambi#n "odrGan dar retroalimentacin al
"ersonal acerca de sus ca"acidades com"etencias^ ofre
cer o"ortunidades "ara Cue los em"leados reciban a"oo
social de los dem+s al "oder formar "arte de un eCui"o o
una unidad social^ e("resar confian$a en los em"leados al
su"ervisarlos menos o al "ermitir Cue transcurran interva
los m+s largos antes de "edir Cue informen los resultados^
reali$ar con regularidad ceremonias donde se recono$can
los logros de los em"leados. PodrGa tratarse sim"lemente
de una cuestin de escuchar a los em"leados entender
sus sentimientos "untos de vista.
De esta manera& los directivos "ueden facultar a los
dem+s al transmitirles la idea de Cue los ace"tan& Cue
los valoran Cue son "arte integral de la misin o de los
obDetivos generales de la em"resa. !ste a"oo "uede "ro
venir del directivo o de los com"aAeros de trabaDo.
Cameron& ?reeman 'ishra Q5775R& "or eDem"lo&
describieron una diversidad de actividades de a"oo Cue
reali$ un directivo altamente efica$ Cue se vio obligado
a des"edir a varios em"leados cuando se emiti una
orden de recorte de "ersonal. !videntemente& los des
"idos reduDeron la confian$a de los em"leados& aumen
taron el esce"ticismo "rovocaron un sentimiento de
im"otencia. Como el anuncio vino desde la matri$& los
em"leados sintieron Cue habGan "erdido la ca"acidad de
controlar su "ro"io destino. !n "ocas "alabras& se sentGan
sin "oder. Des"u#s de los des"idos& el directivo se reuni
de manera individual con cada uno de los em"leados res
tantes "ara reafirmar su valor dentro de la organi$acin.
Les diDo de forma directa Cue se les consideraba recur
sos humanos valiosos "ara la com"aAGa. Se reali$ una
semana es"ecial denominada UConstruir con orgulloV en
la Cue se invit a gente e(terna Q"eriodistas& em"leados
de gobierno& familiares& estudiantesR a recorrer las ins
talaciones a dar retroalimentacin Qla Cue& "or cierto&
siem"re tom la forma de elogiosR a los em"leados "or
los "roductos servicios Cue generaban. Se llev a cabo
un almuer$o im"rovisado en las instalaciones& "ara reco
nocer celebrar los esfuer$os adicionales de un gru"o de
em"leados. A #stos se les asegur Cue recibirGan orien
tacin& ca"acitacin asesorGa cuando cambiaran las
funciones asignadas a sus "uestos o cuando hubiera una
fusin de "uestos como resultado del recorte. !n general&
este notable directivo trat de facultar nuevamente a su
fuer$a de trabaDo al brindar a"oo social emocional de
diversas maneras. Aud a brindar el a"oo Cue las "er
sonas reCuerGan "ara hacer frente a la incertidumbre Cue
result de este suceso incontrolable. Como se "rediDo&
los resultados del desem"eAo organi$acional e individual
no slo no se deterioraron des"u#s del recorte de "erso
nal& sino Cue& al contrario de lo Cue sucede en la maorGa
de las organi$aciones Cue sufren recortes& el desem"eAo
meDor.
activacin emocional
Activacin emocional significa rem"la$ar las emociones
negativas& como temor& ansiedad o malhumor& con emo
ciones "ositivas& como entusiasmo& "asin o antici"acin.
Para facultar a las "ersonas& los directivos tratan de fomen
tar un ambiente de trabaDo divertido atractivo. Se asegu
ran de Cue el obDetivo del trabaDo Cuede claro^ tambi#n se
aseguran de Cue el hemisferio derecho del cerebro de las
"ersonas Qel lado Cue controla las emociones las "asionesR
"artici"e en el trabaDo& al igual Cue el hemisferio i$Cuierdo
Qel lado Cue controla la lgica el an+lisisR^ adem+s& infun
den energGa "ositiva a su "ersonal. Bandura Q5788R encon
tr Cue la ausencia de una activacin emocional "ositiva
dificulta& si no im"osibilita& Cue los individuos se sientan
con "oder. BaEer& Cross Wooten Q344<R& "or otro lado&
encontraron Cue vigori$ar al "ersonal de forma "ositiva
meDora el desem"eAo de manera evidente& Cue esto es
incluso m+s im"ortante Cue ofrecer a la gente "uestos con
"oder o informacin es"ecial en su trabaDo. !s f+cil detec
tar la energGa "ositiva en las "ersonas. Al interactuar con
ciertos individuos sentimos cmo transmiten un senti
miento de vida vigor& mientras Cue otros transmiten una
energGa negativa. La activacin emocional se relaciona con
el hecho de convertirse en una fuente de energGa "ositiva
"ara los dem+s.
Son mu conocidas las celebraciones visibles de los
logros de los em"leados los eventos motivacionales
de em"resas de marEeting como 'ar Ka Cosmetics&
ShaElee Products AmIa. Sin embargo& la activacin
emocional no significa sim"lemente hacer anuncios con
fastuosidad& hablar m+s alto& escuchar discursos o generar
entusiasmo de manera su"erficial. !n ve$ de ello& es m+s
"robable lograr la activacin emocional cuando los indivi
duos hacen algo Cue est+ relacionado con los valores Cue
m+s a"recian. Para tener una sensacin de facultamiento&
los em"leados deben ver cmo el tra baDo Cue est+n
haciendo cada dGa se asocia con sus creencias b+sicas. Por
eDem"lo& tal ve$ los em"leados se sientan m+s entusiasma
dos al trabaDar en beneficio de la humanidad& "ara meDorar
la calidad de vida de las "ersonas& "ara el crecimiento
desarrollo "ersonales Cue "ara obtener una utilidad del 54
"or ciento "ara los inversionistas de una institucin. !sto
no Cuiere decir Cue los ingresos de los accionistas no sean
im"ortantes& "ero la activacin emocional est+ m+s aso
ciada con los valores "ersonales Cue con el rendimiento
de las em"resas.
Los directivos tambi#n "odrGan incrementar la
sensacin de facultamiento de los em"leados al reali$ar
reuniones sociales "eridicas "ara fomentar la amistad
entre los com"aAeros de trabaDo. PodrGan incluir ocasio
nalmente un chiste o una nota "ositiva en sus comunica
dos oficiales "ara relaDar la tensin^ utili$ar su"erlativos al
brindar retroalimentacin o describir #(itos Q"or eDem"lo&
decir Ue(celenteV en ve$ de UbuenoV^ Usor"rendenteV en
ve$ de Uace"tableVR^ asegurarse de Cue los em"leados ten
gan claro cmo re"ercutir+ su trabaDo en los clientes de la
com"aAGa^ o bien& audar a identificar amena$as e(ternas
o desafGos Cue deben enfrentarse.
La activacin emocional e(itosa a menudo se rela
ciona con los eCui"os de"ortivos. ChucE Coonradt Q579=R
observ Cue Ulas "ersonas estar+n dis"uestas a "agar "or
el "rivilegio de trabaDar con maor esfuer$o de lo Cue lo
harGan cuando les "agan "or elloV. !s decir& los individuos
realmente "agar+n dinero "ara trabaDar en un nivel m+s
demandante Cue en el nivel en Cue trabaDan cuando reci
ben un salario. *e aCuG un eDem"lo6
!n el negocio de alimentos congelados& a las "er:
sonas se les contrata "ara trabaDar en almacenes
refrigerados en condiciones de trabaDo terribles&
a tem"eraturas cercanas a cero grados. Pero los
sindicatos la Administracin "ara la Seguridad
la Salud 0cu"acional Q0ccu"ational& Safet
and *ealth Administration& oshaR han trabaDado
mucho "ara Cue esas condiciones sean m+s tole:
rables. Las em"resas est+n obligadas a suministrar
ro"a botas aislantes& a ofrecer bebidas calien:
tes dentro de cierta distancia de las +reas frGas
de trabaDo. Los em"leados deben tener un des:
canso de 54 minutos cada hora. !s difGcil lograr
Cue la gente trabaDe en ese ti"o de condiciones.
Sin embargo& cuando "asa una tormenta de nieve
"or las montaAas& seguida "or cielos claros
tem"eraturas baDas& ocurre un sBbito incremento
en el ausentismo de los em"leados& "articular:
mente entre los Dvenes. !n ve$ de Cuedarse en
casa "ara evitar las tem"eraturas de congelacin&
migran hacia los caAones locales "ara "robar el
nuevo famoso talco de nievee Con sus eCui:
"os de cientos de dlares& ace"tan feli$mente
una reduccin del "ago "or tomarse el dGa libre
la o"ortunidad de com"rar un "ase de bH4 "ara
"asar el dGa afuera& con la tem"eratura "or debaDo
del "unto de congelacin. !n las "endientes no
ha m+Cuinas e("endedoras de bebidas calien:
tes& nadie demanda un descanso de 54 minutos
cada hora. QCoonradt& 579=& ". 5R
AsG& las "ersonas en realidad terminan trabaDando m+s
arduamente& en "eores condiciones Q "agando "or ese "ri
vilegioR Cue cuando lo hacen en un trabaDo remunerado.
NPor Cu# sucede estoP NPor Cu# la recreacin "roduce una
energGa& un com"romiso una sensacin de facultamiento
como #sosP
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H==
a"rendiaaD
e
Parte de la e("licacin se relaciona con la activacin
emocional Cue "roducen diversas caracterGsticas de los
de"ortes. Por eDem"lo& toda recreacin tiene una meta
clara Qganar& su"erar una marca "ersonalR. Sin una
meta claramente definida& nadie se entusiasma. !sa meta
siem"re se com"ara contra un est+ndar Cue interesa a las
"ersonas Q"or eDem"lo& ganar el cam"eonato de la ncaa&
tirar en los bolos una lGnea de <44 "untosR. !n la recrea
cin& los sistemas de "untuacin retroalimentacin son
obDetivos& autodirigidos continuos. Por eDem"lo& en el
b+sCuetbol todos saben Cue un tiro libre siem"re vale un
"unto& Cue el ganador es el eCui"o Cue anota m+s canas
tas Cue nunca ha un momento en el Cue no se "ueda
conocer la "untuacin e(acta del Duego. 1na ra$n "or la
Cue a las "ersonas les entusiasma tanto ver los de"ortes
son los sistemas de marcacin retroalimentacin. !n la
recreacin se identifica claramente cuando algo se sale del
lGmite. )odos conocen la consecuencia de "atear un baln
de fBtbol soccer fuera de la lGnea& de batear una "elota de
b#isbol a la i$Cuierda de la tercera base& o de "isar m+s all+
de la $ona de salida en el salto de longitud. )odo esto est+
fuera de los lGmites todos saben Cue salirse del lGmite
detiene la accin.
Los directivos "ueden audar a facultar a las "ersonas
mediante la activacin emocional& no slo al actuar como
"orrista& al dar discursos carism+ticos al fomentar una
atmsfera de trabaDo divertida& sino tambi#n al a"rovechar
algunos de los "rinci"ios de la recreacin Cue "rovocan
emocin6 metas claras& "untuacin retroalimentacin
obDetivas& autodirigidas continuas& la definicin clara
de un com"ortamiento Cue se sale de los lGmites.
de Cue #ste reciba toda la informacin relevante "ara rea
li$ar una actividad. !l directivo Cue otorga el "oder de
manera continua "ondr+ a dis"osicin la informacin t#c
nica "ertinente los datos reco"ilados "or otras "ersonas.
!se directivo mantiene a los em"leados informa
dos acerca de lo Cue est+ sucediendo en otras +reas de
la em"resa Cue "odrGa afectarles& tambi#n acerca de las
reuniones "ara establecer "olGticas de los an+lisis de
alto nivel relacionadas con su +rea de res"onsabilidad. Se
"uede facilitar el acceso de los em"leados a las fuentes
Cue est+n m+s cerca de la informacin Cue necesitan Q"or
eDem"lo& "ersonal de alto nivel en la organi$acin& clien
tes o "ersonal de investigacin de mercadosR. Se "uede
com"artir la informacin histrica o de Uconte(toV con la
finalidad de facilitar a los em"leados un antecedente tan
am"lio como sea "osible. Los directivos deben asegurarse
de Cue los em"leados cuenten con informacin acerca de
los efectos Cue tiene su com"ortamiento sobre los dem+s
sobre las metas de la com"aAGa.
Desde luego& es "osible sobresaturar a las "ersonas
de informacin "rovocar ansiedad agotamiento men
tal con un e(ceso de datos. Sin embargo& de acuerdo con
nuestra e("eriencia& la maorGa de las "ersonas suelen
tener mu "oca informacin. !s m+s& si la informacin
es relevante en este conte(to& es menos "robable Cue
suceda la sobresaturacin. Por eDem"lo& S"reit$er Q5773R
descubri Cue las "ersonas Cue recibieron informacin
relevante sobre costos& clientes estrategias se sentGan sig
nificativamente m+s facultadas Cue Cuienes no la recibGan.
BlocE Q5798R coment6
Com"artir la maor cantidad de informacin
"osible es lo contrario a la idea "revaleciente
en la milicia de Cue slo aCuellos Cue Unecesi:
tan saberV deben estar informados. ,uestra meta
consiste en "ermitir Cue las "ersonas cono$can
nuestros "lanes& ideas cam bios tan "ronto
como sea "osiblee Si estamos tratando de crear
la idea de Cue cada Cuien es res"onsable del
#(ito de este negocio& entonces nuestro "ersonal
necesita informacin com"leta. Q". 74R
,uestra "ro"ia investigacin tambi#n confirma la
im"ortancia de dar informacin "ara incrementar el
facultamiento QCameron& ?reeman 'ishra& 577<R. !n
un estudio& "or eDem"lo& entrevistamos cada seis meses a
directores generales de em"resas grandes reconocidas&
"ara evaluar los cambios las estrategias organi$aciona
les Cue estaban utili$ando "ara enfrentar la disminucin
de los ingresos. !n una em"resa no se estaba logrando
mucho "rogreso "ara meDorar la situacin financiera. !l
director eDecutivo era mu cuidadoso de com"artir la
informacin sobre finan$as& "roductividad& costos e indi
cadores de la atmsfera de la em"resa Bnicamente con su
eCui"o de directivos de niveles su"eriores. ,adie m+s en
la em"resa tenGa acceso a esa informacin. Sin embargo&
dar in?ormacin
Kanter Q579<R consider a la informacin como una de
las Uherramientas de "oderV m+s im"ortantes "ara dirigir
una organi$acin. La informacin& es"ecialmente la Cue se
considera como fundamental o estrat#gica en una organi
$acin& "uede utili$arse "ara construir una base de "oder
"ara Cue una "ersona se vuelva indis"ensable e influente
en esa organi$acin. Por otro lado& cuando los directivos
dan a su "ersonal m+s informacin& en ve$ de menos& los
rece"tores obtienen una sensacin de facultamiento tie
nen maores "robabilidades de trabaDar de manera "roduc
tiva& e(itosa en armonGa con los deseos de la direccin.
!n realidad& el directivo incrementa su base de "oder al
incluir a los dem+s en la bBsCueda de resultados deseables.
Con m+s informacin& las "ersonas tienden a e("erimentar
maor autodeterminacin& control "ersonal confian$a. La
sensacin de facultamiento resultante aumenta la "robabi
lidad de Cue los subalternos no se o"ongan al directivo&
de Cue no se defiendan de su "oder o trabaDen "ara "rote
gerse. !n ve$ de ello& son m+s "roclives a colaborar con el
directivo Cue les otorg el facultamiento.
Por lo tanto& un directivo Cue desea incrementar la
sensacin de facultamiento de un em"leado se asegurar+
H=; Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
el cambio del director general de la em"resa "roduDo un
cambio dr+stico en la "olGtica de difusin de la informa
cin. !l nuevo director general em"e$ a dar informacin a
cada uno de los em"leados Cue deseara conocerla. ,ingBn
dato se consideraba como "osesin e(clusiva de los nive
les directivos su"eriores. Los barrenderos tenGan el mismo
acceso Cue los vice"residentes. !l facultamiento resul
tante Cue los em"leados e("erimentaron "rovoc resulta
dos es"ectaculares. Las meDoras iniciadas "or los em
"leados aumentaron dr+sticamente& surgieron sentimien
tos de confian$a com"romiso& el cambio financiero
hi$o Cue el "residente fuera considerado como un genio.
dste consider Cue su #(ito se debGa a su dis"osicin "ara
facultar a los em"leados al com"artir con ellos la informa
cin Cue reCuerGan "ara meDorar.
de autos en !stados 1nidos& Cuien describi su m#todo de
facultamiento al "ro"orcionar recursos6
,o vienen muchas "ersonas a ver nuestro taller
de re"araciones Qnuestra com"aAGa de segu:
ros Cuiere mantener el tr+nsito al mGnimoR& "ero
Cuienes lo hacen siem"re hacen comentarios
"ositivos acerca de su lim"ie$a. Y& de hecho& est+
im"ecable. NPor Cu#P PorCue aunCue los clientes
rara ve$ lo ven& nuestros t#cnicos sG lo hacen.
!llos viven trabaDan ahG todos los dGas. NDnde
le gustarGa "asar el dGaP N!n un lugar sucio o en
un lugar im"ecableP Pero no se trata Bnicamente
de est#tica. Si logramos Cue el ambiente de tra:
baDo de los t#cnicos sea m+s "rofesional& m+s
"lacentero m+s efica$& si les suministramos el
meDor eCui"o las meDores herramientas& "odre:
mos contratar a los meDores t#cnicose )odo esto
les da una ra$n adicional "ara trabaDar con noso:
tros en ve$ de irse con la com"etencia. QSeIell&
5774 ". =<R
1na de las ra$ones "or las Cue Carl SeIell ha tenido
tanto #(ito es Cue da a cada individuo todo lo necesa
rio "ara cum"lir con las metas deseadas. SeIell lo hace
tanto con los mec+nicos como con los meDores vendedo
res& no im"orta si su com"aAGa vende Cadillacs Le(us
o *undais %eos. SeIell no slo brinda los recursos
necesarios& sino tambi#n recursos Cue "roducen una sen
sacin "lacentera. !n resumen6 ULos recursos "roducen
facultamientoV.
a"rendiaaD
e
o?recer recursos
Adem+s de brindar informacin& el facultamiento tam
bi#n se fomenta al dar al "ersonal otro ti"o de recursos
Cue les auden a cum"lir sus funciones. !n este sen
tido& los directivos Cue dan facultamiento a los dem+s
actBan m+s como los bloCueadores de un eCui"o de fBtbol
Cue como mariscales de cam"o. Son menos directivos
comandantes Cue "roveedores de recursos Qconsiguen
tiem"o "ara lan$ar un "ase o entregar el baln en la
manoR eliminadores de obst+culos QbloCuean la lGnea
defensivaR. AsG& una de las misiones "rinci"ales de los
directivos Cue facultan es audar a los dem+s a cum"lir
con sus obDetivos.
Los directivos Cue intentan incrementar el faculta
miento del "ersonal al brindarles los recursos necesarios
garanti$an Cue los em"leados reciban una ca"acitacin
continua adecuada Cue tengan e("eriencias de desarro
llo. Brindan a"oo t#cnico administrativo suficiente "ara
asegurar el #(ito. Los directivos otorgan a los em"leados
el es"acio& el tiem"o o el eCui"o Cue& de otra forma& no
estarGa dis"onible^ se aseguran de Cue los em"leados ten
gan acceso a redes de comunicacin o inter"ersonales Cue
faciliten su trabaDo. )ambi#n "odrGan otorgar "oder a los
em"leados "ara Cue gasten dinero o recursos en activida
des Cue consideren im"ortantes.
Desde luego& serGa "oco realista su"oner Cue todos
"ueden tener lo Cue desean. 'u "ocas organi$aciones
de #(ito tienen recursos en e(ceso "ara distribuirlos a
voluntad. Sin embargo& los recursos m+s im"ortantes Cue
los directivos "ueden facilitar son aCuellos Cue audan a
la gente a controlar su "ro"io trabaDo su vida& es decir&
aCuellos Cue fomentan los sentimientos de autoeficacia
de autodeterminacin. Cuando los individuos creen Cue
tienen lo Cue necesitan "ara alcan$ar el #(ito Cue "oseen
la libertad "ara buscar lo Cue desean lograr& el desem"eAo
es significativamente meDor Cue cuando no dis"onen de
ese ti"o de recursos QS"reit$er& 5773R. 1no de los meDores
eDem"los del uso de recursos "ara el facultamiento "ro
viene de Carl SeIell& uno de los m+s e(itosos vendedores
coneìn con los resultados
1na de las lecciones im"ortantes Cue a"rendieron las
com"aAGas estadounidenses de manufactura como resul
tado de la llegada a su "aGs de las industrias Da"onesas de
automviles "roductos electrnicos& a finales de las d#ca
das de 5784 5794& es Cue los em"leados e("erimentan
maor facultamiento cuando "ueden ver los resultados
de su trabaDo. Por eDem"lo& a menudo era una sor"resa
"ara las com"aAGas estadounidenses Cue sus contra"artes
Da"onesas visitaran de forma habitual a los clientes en sus
casas o lugares de trabaDo& observaran cmo se utili$aban
los "roductos Cue elaboraban los em"leados recibieran
retroalimentacin directa de los usuarios finales. !sta
cone(in con el cliente final "rovocaba Cue los em"lea
dos se sintieran m+s facultados& adem+s de ser una fuente
valiosa de ideas "ara meDorar. Como se mencion en el
ca"Gtulo U'otivacin de los dem+sV& la im"ortancia de
vincular a los em"leados con los clientes fue confirmada
"or la investigacin de *acEman 0ldham Q5794R sobre
el diseAo el enriCuecimiento del "uesto. !sos investiga
dores encontraron Cue las "ersonas se sienten motivadas
en el trabaDo cuando "ueden interactuar con los clientes
finales "ara constatar los efectos de su trabaDo.
1na idea relacionada es otorgar a los em"lea dos
la autoridad "ara resolver "roblemas en el momento.
!studios reali$ados en ibm& ?ord 'otor Com"an& las
concesionarias de automviles Carl SeIell otras em"re
sas indicaron Cue "ermitir a los em"leados enfrentar las
"reocu"aciones de los clientes al momento en Cue se
registraba una CueDa influGa de manera "ositiva tanto en los
em"leados como en los clientes. Cuando a los em"leados
se les "ermitGa resolver "roblemas a discrecin& res"onder
de inmediato a la CueDa de un cliente& corregir un error en
ese momento& o com"rometer cierto nivel de recursos de
la em"resa "ara buscar la satisfaccin del cliente& no slo
aumentaba de manera dr+stica la satisfaccin de los clien
tes Quna meDora "romedio del <44 "or cientoR& sino Cue
los em"leados se sentGan tambi#n mucho m+s facultados.
!stos Bltimos recibGan la autoridad necesaria "ara estar
a la altura de su res"onsabilidad con la satisfaccin del
cliente& tenGan la o"ortunidad de influir en los resultados
de manera directa.
*acEman& 0ldham& Fanson Purd Q578=R sugirie
ron Cue otra forma mu efica$ "ara incrementar la moti
vacin la satisfaccin de los em"leados es la identidad
de la actividad& es decir& la o"ortunidad de cum"lir con
una actividad com"leta. Los individuos se frustran
sienten una falta de facultamiento cuando slo reali$an
una "arte de la actividad& cuando nunca ven el resul
tado de su esfuer$o& cuando no se les "ermite observar
el efecto Cue tiene su trabaDo. 1no de nosotros tiene un
colega Cue renunci a un em"leo mu lucrativo en una
"restigiosa em"resa de Wall Street "orCue se frustr al
no "oder ver los resultados de su trabaDo. De manera
habitual tenGa Cue reali$ar los "rimeros "asos de una
actividad en un trabaDo com"licado& "ara luego entregar
lo Cue habGa hecho a un alto eDecutivo& Cuien terminaba
el trabaDo recibGa la maor "arte del reconocimiento.
,o slo se le negaban las recom"ensas Cue merecGa&
sino Cue& algo m+s im"ortante "ara #l& era inca"a$ de
sentir Cue habGa reali$ado un trabaDo com"leto. ?altaba
la identidad de la actividad el sentimiento resultante
de facultamiento.
Contar con una identidad de la actividad im"lica
Cue los individuos "ueden "lanear& reali$ar actividades
evaluar el #(ito de sus esfuer$os. !s "osible evaluar los
efectos de lo Cue se logra& tambi#n el resultado. !n otras
"alabras& "ara Cue un individuo se sienta facultado& nece
sita saber si reali$ con #(ito el trabaDo asignado& si ese
trabaDo marc alguna diferencia en el #(ito general de su
unidad de trabaDo. Cuanto m+s clara sea la cone(in& m+s
facultados nos sentimos.
!n resumen& aclarar las cone(iones entre el trabaDo
de los individuos sus resultados efectos fomenta el
facultamiento& a Cue los auda a desarrollar un sentido
de autoeficacia Qse sienten m+s ca"aces com"etentesR
una sensacin de consecuencia "ersonal Qde tener un
efecto "ersonalR.
crear con?ianaa
1na t#cnica adicional "ara el facultamiento Cue se men
ciona aCuG consiste en generar un sentimiento de con
fian$a entre los em"leados hacia el directivo. !n ve$ de
estar a la defensiva ser desconfiados& los em"leados se
sienten seguros de Cue el directivo la organi$acin son
honorables. !sta confian$a auda a eliminar la incertidum
bre& la inseguridad la ambigSedad en las relaciones entre
em"leados directivos.
!(isten al menos dos ra$ones "or las cuales los indi
viduos se sienten m+s facultados conforme desarrollan
maor confian$a en su director. Primero& se evitan los
com"ortamientos desgastantes e im"roductivos asocia
dos con la falta de confian$a las sos"echas. Cuando las
"ersonas desconfGan unas de otras& no escuchan& no se
comunican con claridad& no se esfuer$an no colaboran.
Por otro lado& cuando e(iste confian$a& los individuos
son libres de e("erimentar& a"render contribuir sin
temor a las consecuencias. !n segundo lugar& los indivi
duos Cue son admirables honorables siem"re transmi
ten energGa "ositiva a otros los hacen sentir m+s ca"a
ces. Por eso& las universidades anuncian cu+ntos de sus
"rofesores han ganado el Pre mio ,obel& cu+ntos de
sus Dugadores de fBtbol americano han ganado el trofeo
*eisman& el nBmero de "rofesores destacados dentro de
su eCui"o docente en las escuelas de negocios& asG como
los logros notables de sus meDores alumnos. AunCue los
dem+s miembros de la universidad no tengan nada Cue
ver con los logros Cue se "ublican& logran una meDor
autoimagen una sensacin de fa cultamiento "orCue
est+n afiliados a la misma organi$acin. Por las mismas
ra$ones& fomentar la confian$a en un direc tivo auda
a los em"leados a desarrollar una sensacin de faculta
miento.
Para crear estos sentimientos de confian$a fiabilidad
son es"ecialmente im"ortantes cinco factores6 5. confia:
bilidad^ 3. eCuidad^ <. inter#s^ H. a"ertura =. com"e:
tencia. Los directivos generan confian$a & "or lo tanto&
"roducen facultamiento en los dem+s& conforme manifies
tan estas cinco caracterGsticas Cue est+n relacionadas con
la honorabilidad.
f
Confiabilidad. Los directivos Cue desean Cue su
"ersonal confGe en ellos necesitan mostrarse dig
nos de confian$a. !l com"ortamiento de los direc
tivos debe ser congruente& digno de confian$a
estable. Sus acciones deben ser congruentes con
sus "alabras con sus actitudes.
!Cuidad. Los buenos directivos tambi#n necesitan
ser Dustos no deben tomar ventaDa de nadie. !llos
son eCuitativos en sus acciones. Los em"leados
tienen claros los criterios Cue utili$a el directivo
"ara hacer Duicios& asG como la manera en Cue
a"lica esos criterios. Los directivos deben deDar en
f
f
f
f
claro cu+les son los est+ndares Cue utili$ar+n "ara
Du$gar a los em"leados& asegurarse de Cue esos
est+ndares se a"liCuen sin sesgos.
.nter#s. Los directivos deben mostrar "reocu
"acin "ersonal "or los dem+s lograr Cue cada
em"leado sienta Cue es im"ortante "ara el direc
tivo. Los directivos validan los "untos de vista de
sus em"leados evitan denigrarlos como indivi
duos. Cuando se reCuiere una correccin& los
directivos sensibles se concentran en el error o en
el com"ortamiento& no en las caracterGsticas "erso
nales del em"leado.
A"ertura. Los directivos Cue fomentan la con
fian$a son abiertos en sus relaciones. ,o e(isten
secretos daAinos& la informacin relevante se
com"arte abierta honestamente con los em"lea
dos. !sto no significa Cue un directivo no "ueda
mantener la confidencialidad& sino Cue los em"lea
dos no deben "reocu"arse "or agendas ocultas
Cue "odrGan afectarlos de forma negativa& "ues su
Defe es directo honesto.
Com"etencia. Los em"leados deben estar cons
cientes de la com"etencia de su director. ,ecesitan
tener la seguridad de Cue #ste tiene la ca"acidad&
la e("eriencia el conocimiento necesarios "ara
reali$ar las actividades resolver los "roblemas.
Sin alardear de su e("eriencia& los directivos h+bi
les ins"iran en sus em"leados la idea de Cue es
adecuado confiar en la habilidad la ca"acidad de
su lGder.
lo Cue uno hace. Y& vaa& eso no se "uede subes:
timar.
Lo m+s im"ortante en mi organi$acin es ser
honesto. ,o le diga tonterGas a nadie. DGgales lo
Cue es. Correcto& incorrecto o diferente. DGgales
la verdad.
)odo mi "ersonal est+ dedicado un 5=4 "or
ciento a audarse unos a otros. Como nadie lo
"uede hacer solo& necesitan mucho a los dem+s.
Y aCuG entra la a"ertura la confian$a. Se tiene
Cue hablar acerca de todo eso. ,o creo Cue uno
"ueda ir lograr algo sin hablar acerca de Cu#
barreras va a enfrentar al tratar de hacer un cam:
bio o establecer una nueva direccin.
Los directivos de #(ito transmiten a sus em"leados
una imagen de confiabilidad. Son aut#nticos& honorables
dignos de confian$a.
a"rendiaaD
e
re"aso de los "rinci"ios
del ?acultamiento
!n la tabla 9.= se resume la lista de acciones Cue hemos
anali$ado en las "+ginas anteriores& en relacin con las
nueve recomendaciones del facultamiento. .nclue una
lista de recomendaciones Cue los directivos "odrGan hacer
"ara facultar a otras "ersonas. Desde luego& no todas estas
sugerencias son relevantes en cada circunstancia o con
cada "ersona& "ero desarrollar la habilidad del faculta
miento de"ende& al menos en "arte& de conocer las alter
nativas dis"onibles "ara otorgar "oder a los dem+s saber
cmo llevarlas a la "r+ctica. !sta lista no es e(haustiva^
otras actividades "odrGan ser igualmente eficaces "ara
facultar a las "ersonas. Sin embargo& las nueve recomen
daciones las sugerencias relacionadas con cada una
re"resentan acciones Cue usted Cuerr+ "racticar cuando
trate de meDorar sus com"etencias "ara el facultamiento.
La seccin Pr+ctica de habilidades de este ca"Gtulo le
brinda la o"ortunidad de hacer esto.
Las investigaciones sugieren Cue los individuos con
facultamiento est+n m+s inclinados a facultar a los dem+s.
Por esa ra$n& incluimos un instrumento de evaluacin
al inicio de este ca"Gtulo& "ara medir el nivel de faculta
miento Cue tiene en su trabaDo. Sus "untuaciones en el
instrumento llamado Uevaluacin del facultamiento "er
sonalV indican Cu# tanto su trabaDo lo faculta en t#rmi
nos de autoeficacia& autodeterminacin& control "ersonal&
significado confian$a. Saber Cu# es lo Cue le brinda una
sensacin de facultamiento "odrGa serle Btil cuando "iense
en las formas en Cue usted "odrGa facultar a los dem+s.
'ediante el otro instrumento Cue res"ondi en la seccin
!valuacin de habilidades Qfacultamiento delegacin efi
cacesR "odr+ determinar en Cu# grado su com"ortamiento
auda a facultar a las "ersonas con las Cue trabaDa Cu#
!l "oder de crear confian$a en los em"leados se
observa en varios directores generales Cue fueron entrevis
tados res"ecto a lo Cue hicieron "ara lograr el #(ito en un
cambio organi$acional. Cada eDecutivo habGa maneDado
un recorte de "ersonal o habGa rediseAado su organi$acin
estaba tratando de mantener una fuer$a laboral sana
"roductiva en momentos difGciles. ,o se debe "erder de
vista el "a"el fundamental de la res"onsabilidad la con
fian$a en las habilidades directivas Qv#ase Cameron et al.&
577<& 'ishra& 5773R.
Si ellos no creen lo Cue les esto diciendo& si
"iensan Cue slo son tonterGas& no es"eren Cue
vaan m+s all+ hagan un maor esfuer$o. !llos
no har+n nada diferente^ no estar+n rece"tivos al
cambio a menos Cue entiendan confGen en Cue
las cosas de las Cue hemos hablado son verda:
deras. Pienso Cue la confian$a es la cuestin m+s
im"ortante.
1na ve$ tuve un Defe Cue diDo6 ULo Cue
haces habla mucho m+s fuerte Cue lo Cue dicesV.
Siem"re he tenido eso en el fondo de mi mente.
Lo creo. Las "ersonas observan cuidadosamente
tabla 9.= sugerencias "r+cticas "ara facultar a los dem+s
Articular una visin metas claras
W Crear una imagen del futuro deseado.
W 1tili$ar im+genes vGvidas lenguaDe emocional "ara describir la visin.
W .dentificar acciones estrategias es"ecGficas Cue conducir+n a la visin.
W !stablecer metas eficaces.
W Asociar la visin las metas con valores "ersonales.
?omentar e("eriencias de dominio "ersonal
W Dividir las actividades grandes en "orciones asignar una "arte a la ve$.
W Asignar "rimero las actividades sencillas des"u#s las difGciles.
W Destacar celebrar los "eCueAos triunfos.
W Am"liar cada ve$ m+s las res"onsabilidades del "uesto.
W 0torgar cada ve$ m+s res"onsabilidad "ara resolver "roblemas.
'odelar com"ortamientos e(itosos
W Demostrar la reali$acin e(itosa de las actividades.
W SeAalar a otras "ersonas Cue han tenido #(ito.
W ?acilitar la interaccin con otros modelos de roles.
W !ncontrar un orientador.
W !stablecer una relacin con un mentor.
Brindar a"oo
W !logiar& alentar& e("resar a"robacin reafirmar.
W !nviar cartas o notas de elogio a los miembros de la familia o a los com"aAeros de trabaDo.
W Dar retroalimentacin de manera regular.
W ?omentar actividades sociales informales "ara aumentar la cohesin.
W Su"ervisar menos otorgar m+s tiem"o.
W /eali$ar ceremonias de reconocimiento.
Activar emociones "ositivas
W ?omentar actividades "ara alentar la formacin de amistades.
W !nviar "eridicamente mensaDes divertidos.
W 1tili$ar su"erlativos en la retroalimentacin.
W Destacar la com"atibilidad entre los valores "ersonales im"ortantes las metas organi$acionales.
W Aclarar el efecto sobre el cliente final.
W ?omentar los atributos de la recreacin en el trabaDo6 metas claras& sistemas de registro efica$ de resultados de
retroalimentacin& com"ortamiento fuera de los lGmites.
Dar informacin
W Dar toda la informacin relevante "ara la actividad.
W Brindar continuamente informacin t#cnica datos obDetivos.
W )ransmitir informacin relevante entre unidades entre funciones.
W Permitir el acceso a la informacin o a "ersonas con altos niveles de res"onsabilidad.
QContinBaR
H;4 Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
QContinuacinR
evaluacin
W ?acilitar acceso a la fuente de informacin.
W Aclarar los efectos Cue tienen los actos sobre los clientes.
0frecer recursos
W Brindar ca"acitacin e("eriencias de desarrollo.
W Dar a"oo t#cnico directivo.
W Brindar el tiem"o& el es"acio o el eCui"o necesarios.
W %aranti$ar el acceso a redes de informacin relevante.
W 0torgar maor discrecin "ara utili$ar los recursos.
Cone(in con los resultados
W Brindar o"ortunidades "ara interactuar directamente con aCuellos Cue reciben el servicio o el "roducto.
W 0torgar autoridad "ara resolver "roblemas en el momento.
W Dar retroalimentacin inmediata& no filtrada directa acerca de los resultados.
W Crear una identidad "ara la actividad& con la o"ortunidad de reali$ar una actividad com"leta.
W Aclarar medir los efectos& asG como los resultados directos.
Crear confian$a
W 'ostrar confiabilidad congruencia.
W 'ostrar eCuidad Dusticia.
W 'anifestar inter#s "reocu"acin "ersonal.
W 'ostrar a"ertura honestidad.
W Demostrar com"etencia "ericia.
a"rendiaaD
e
tanto delega trabaDo de manera efica$. Se evalBa Cu# tanto
reali$a los com"ortamientos Cue se anali$aron con ante
rioridad& asG como Cu# tan efica$ es "ara delegar.
?actores Cue inhiben el facultamiento
Si los datos revelan Cue el hecho de facultar a las "ersonas
"roduce meDores resultados si se conocen las meDores
t#cnicas "ara incrementar el facultamiento& N"or Cu# es
tan "oco comBn el facultamiento en las em"resasP NPor
Cu# la maorGa de las "ersonas se sienten aDenas a su tra
baDo "oco com"rometidasP QCameron& Dutton Ouinn&
344<R. !n su libro sobre facultamiento directivo& Peter
BlocE Q5798R seAal Cue el facultamiento es mu difGcil
de lograr6
'uchos& cada ve$ m+s conscientes del "recio
Cue "agamos "or tener demasiados controles&
han creGdo Cue si algunos de estos controles se
eliminaran& se liberarGa una tremenda cantidad de
energGa "ositiva Cue estarGa al servicio de la orga:
ni$acin. AunCue esto ha ocurrido en muchos
casos& con gran frecuencia nuestros intentos "or
otorgar a los individuos maor res"onsabilidad
no han sido bien recibidos se han encontrado
con una renuencia "ersistente. 'uchos directi:
vos han tratado continuamente de abrir la "uerta
de la "artici"acin a los miembros de su "erso:
nal& slo "ara descubrir Cue #stos no desean atra:
vesarla. j!n un estudio de directivos a Cuienes se
les ofreci una res"onsabilidad total "or su +rea
de trabaDok& a"ro(imadamente el 34 "or ciento
ace"t la res"onsabilidad la incor"or a su
trabaDo^ cerca del =4 "or ciento de los directivos
"usieron a "rueba con cautela la sinceridad de la
oferta luego& durante un "eriodo de seis meses&
em"e$aron a tomar sus "ro"ias decisiones. La
"arte frustrante del esfuer$o es Cue el otro <4 "or
ciento se neg "or com"leto a tomar las riendas^
se aferr con fuer$a a su de"endencia continu
CueD+ndose de Cue los directivos de nivel su"e:
rior no hablaban en serio de Cue no contaban
con suficiente "ersonal o recursos "ara hacer
realmente el trabaDo^ las caracterGsticas Bnicas de
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H;5
su situacin "rovocaron Cue los esfuer$os "ara
crear una administracin "artici"ativa resultaran
infructuosos. Q". 5=HR
Como seAal BlocE& muchos directivos em"leados
se niegan a ace"tar el facultamiento& e incluso se mues
tran m+s renuentes a "ro"orcionarlo. 1na ra$n de esto
son las actitudes "ersonales de los directivos. Por eDem
"lo& diversas encuestas han e(aminado las ra$ones de los
directivos "ara no estar dis"uestos a facultar a sus em"lea
dos QBham& 5799^ ,eIman Warren& 5788^ Preston
aimmerer& 5789R. !stas ra$ones "ueden clasificarse en
tres categorGas generales.
cometidos "or los subalternos. !l ra$onamiento es6 esto
dis"uesto a facultar a los dem+s& "ero si lo hago& ellos
arruinar+n las cosas o tratar+n de adDudicarse el triunfo.
Por desgracia& cuando la gente trata de convertirse en
h#roe& cuando desea obtener toda la gloria o evitar Cue
"artici"en otras "ersonas& casi nunca logran lo Cue "odrGan
si a"rovecharan la e("eriencia la energGa de los dem+s.
Abundan los datos Cue demuestran Cue los eCui"os con
facultamiento tienen un meDor desem"eAo incluso Cue el
individuo m+s com"etente Qv#ase el ca"Gtulo U?ormacin
de eCui"os efectivos trabaDo en eCui"oVR.
necesidad de control
Los directivos Cue no facultan a los dem+s suelen tener
una gran necesidad de asumir el control& de dirigir
regular lo Cue sucede. Su"onen Cue la ausencia de una
direccin metas claras "or "arte del Defe& asG como la
"#rdida de control& "roducir+n confusin& frustracin
fracaso entre los em"leados. Sienten Cue la direccin de
los su"eriores es obligatoria. !s m+s& a menudo ven resul
tados dece"cionantes en las "alabras de aliento& los traba
Dos en eCui"o& los sistemas de sugerencias& los "rogramas
de enriCuecimiento de "uestos otras actividades correc
tivas QUlo "robamos no funcionVR. !l ra$onamiento es6
esto dis"uesto a facultar a las "ersonas& "ero reCuieren
instrucciones claras un conDunto de lineamientos "re
cisos^ de otro modo& la falta de instrucciones les crear+
confusin. AunCue es verdad Cue las metas claras las
instrucciones es"ecGficas meDoran el desem"eAo& las metas
fiDadas "or los "ro"ios individuos siem"re motivan m+s
Cue las metas establecidas "or alguien m+s. AsG& el "erso
nal mostrar+ un meDor desem"eAo si est+ facultado "ara
establecer sus "ro"ias metas& en ve$ de Cue el directivo las
im"onga como un "rerreCuisito del #(ito.
Desde luego& los ra$onamientos relacionados con
estos inhibidores "odrGan ser "arcialmente ciertos& "ero
im"iden Cue los directivos logren el #(ito asociado con un
facultamiento h+bil. .ncluso si los directivos demuestran
dis"osicin valentGa "ara facultar a los dem+s& el #(ito
aBn reCuiere de una im"lementacin h+bil. De hecho&
el facultamiento incom"etente suele disminuir m+s Cue
incrementar la eficacia de una organi$acin de sus
em"leados. Por eDem"lo& se ha visto Cue un facultamiento
incom"etente& como otorgar a los em"leados libertad sin
instrucciones claras o sin recursos suficientes& "rovoca
daAos "sicolgicos entre los individuos& Cue en ocasiones
se manifiestan como maor de"resin QAllo& Peterson&
Abrahamson Seligman& 579HR& maor estr#s QAverill&
578<R& un desem"eAo menos eficiente menor satisfac
cin laboral Q%reenberger et al.& 5797R& menor estado de
alerta e incluso una maor tasa de mortalidad QLanger
/odin& 578;R. Desde luego& estas consecuencias negativas
no slo est+n relacionadas con un facultamiento incom"e
tente. Sin embargo& se han observado en situaciones en
actitudes res"ecto
a los subalternos
Los directivos Cue evitan facultar a los dem+s a menudo
"iensan Cue sus subalternos no son lo suficientemente
com"etentes "ara cum"lir con el trabaDo& Cue no est+n
interesados en asumir m+s res"onsabilidades& Cue est+n
sobresaturados de trabaDo Cue son inca"aces de ace"
tar m+s res"onsabilidad& Cue reCuerirGan demasiado
tiem"o de ca"acitacin& o Cue no deberGan "artici"ar
en actividades o res"onsabilidades Cue comBnmente
desem"eAa el Defe. Piensan Cue el "roblema de la falta
de facultamiento reside en los em"leados no en ellos
mismos. !sto es caracterGstico de la diferencia cl+sica
entre la teorGa ` la teorGa Y Cue "lante "or "rimera
ve$ Douglas 'c%regor Q57;4R& Cue se describi en el
ca"Gtulo U'otivacin de los dem+sV. SegBn 'ac%regor&
la maorGa de los directivos se caracteri$an "or hacer
este ti"o de su"osiciones^ es decir& Cue los em"leados
tratan de evadir la res"onsabilidad Cue no se "uede
confiar en Cue tomar+n la iniciativa "ara reali$ar el tra
baDo. !l ra$onamiento es6 o esto dis"uesto a facul
tar a mi "ersonal& "ero ellos no Cuieren ace"tar la
res"onsabilidad. Por otro lado& como se seAal antes&
estas su"osiciones son m+s comunes en los directivos
Cue las utili$an como e(cusa "ara evitar facultar a los
em"leados. La gran maorGa de las "ersonas buscan el
facultamiento.
inseguridades "ersonales
Algunos directivos temen Cue si facultan a los dem+s&
"erder+n el reconocimiento las recom"ensas asociados
con el #(ito en el cum"limiento de las actividades. ,o
est+n dis"uestos a com"artir su e("eriencia o a Ucomer
ciar secretosV "or el temor de "erder el "oder o el "uesto.
,o toleran la ambigSedad& lo Cue "rovoca Cue crean Cue
deben conocer "ersonalmente todos los detalles de los "ro
ectos Cue les asignan. Prefieren trabaDar solos en las acti
vidades en ve$ de deDar Cue otros "artici"en& o no est+n
dis"uestos a absorber los costos asociados con los errores
las Cue el intento de facultamiento result inefica$ "oco
h+bil.
Por eDem"lo& cuando los directivos asociaron el facul
tamiento con com"ortamientos como Usim"lemente sol
tar al "ersonalV& negarse a aclarar las e("ectativas& abdi
car de la res"onsabilidad& carecer de reglas b+sicas& o dar
instrucciones ambiguas o incongruentes Qninguno de los
cuales corres"onde a un facultamiento h+bilR& los resulta
dos no slo fueron desalentadores& sino incluso daAinos.
Ante las consecuencias "sicolgicas fisiolgicas negati
vas "ara los em"leados de la falta de facultamiento o de
un facultamiento incom"etente& SashEin Q579HR calific al
facultamiento h+bil como un Uim"erativo #ticoV "ara los
directivos.
delegacin del trabaDo
!l facultamiento es m+s necesario cuando otras "ersonas
deben "artici"ar en el cum"limiento del trabaDo. Desde
luego& si un individuo reali$a una actividad "or su cuenta&
el hecho de saber cmo facultar a los dem+s es totalmente
irrelevante. Por otro lado& es im"osible Cue los directivos
realicen todo el trabaDo necesario "ara cum"lir la misin
de una em"resa& "or lo Cue el trabaDo la res"onsabilidad
"ara llevarlo a cabo deben delegarse en otras "ersonas.
Por lo tanto& todos los directivos necesitan facultar a sus
em"leados "ara "oder reali$ar las actividades de la orga
ni$acin. Sin la delegacin el facultamiento corres"on
diente& ninguna organi$acin o directivo "odrGa disfrutar
de #(ito a largo "la$o. La delegacin im"lica asignar tra
baDo a otras "ersonas& es una actividad inherente a todos
los "uestos directivos.
!n esta seccin estudiaremos la naturale$a de la
delegacin& asG como las formas en Cue la delegacin se
"uede reali$ar de manera m+s efica$. La delegacin "or
lo general se refiere a la asignacin de una actividad&
se enfoca en el trabaDo. Por otro lado& el facultamiento
"odrGa incluir actividades no relacionadas con el trabaDo&
emociones relaciones. Se vincula con la forma en Cue
las "ersonas "iensan acerca de sG mismas. Anteriormente
comentamos las formas en las Cue los directivos "odrGan
incidir en la sensacin de facultamiento de los individuos.
Ahora anali$aremos las formas en las Cue los directivos
"ueden cum"lir con el trabaDo de manera efica$ mediante
la delegacin con facultamiento.
Comen$aremos seAalando Cue& aunCue generalmente
los directivos "ractican la delegacin& no siem"re lo hacen
de manera com"etente. De hecho& uno de los grandes
maestros de la administracin& Lester 1rIicE Q57HH& ".
=5R& afirm Cue Ula falta de valor "ara delegar adecuada
mente& del conocimiento sobre cmo reali$arla& es una
de las causas m+s comunes de fracaso en las organi$acio
nesV. Adem+s& como seAal Leana Q5798R& los investiga
dores han "uesto "oca atencin a la delegacin se sabe
menos acerca de las relaciones entre la delegacin la
administracin efica$& Cue de otras habilidades directivas
comunes QLocEe SchIeiger& 5787R.
a"rendiaaD
e
ventaDas de la delegacin
con ?acultamiento
A"render a convertirse en una "ersona Cue delega de
manera com"etente Cue& al mismo tiem"o& "uede facul
tar a los dem+s tiene muchas ventaDas im"ortantes "ara
los directivos. Como es evidente& sirve "ara Cue los direc
tivos realicen m+s trabaDo del Cue "odrGan efectuar de otra
forma& sirve como una herramienta de administracin
del tiem"o "ara deDar libre a discrecin algo de este valioso
recurso. Por otro lado& si la delegacin ocurre slo cuando
los directivos est+n sobresaturados de trabaDo& aCuellos
en Cuienes se delegan las actividades "odrGan mostrarse
resentidos considerar Cue se les trata slo como obDetos
"ara lograr los fines de los directivos. !n tales casos e("e
rimentar+n una sensacin de falta de facultamiento. ,o
obstante& el uso h+bil de la delegacin con facultamiento
"odrGa traer beneficios significativos a las organi$aciones&
a los directivos los individuos a Cuienes se asignan las
actividades. !n la tabla 9.; se resumen estas ventaDas.
tabla 9.; ventaDas de la delegacin
-entaDa
)iem"o
Desarrollo
Confian$a
Com"romiso
.nformacin
!ficiencia
Coordinacin
e(Plicacin
.ncrementa el tiem"o discrecional del directivo
Desarrolla el conocimiento de las ca"acidades de aCuellos en Cuienes se delegan las actividades
Demuestra confian$a en Cuienes reciben las actividades delegadas
.ncrementa el com"romiso de Cuienes reciben las actividades delegadas
'eDora la toma de decisiones con meDor informacin
Aumenta la eficiencia la o"ortunidad de las decisiones
?omenta la integracin del trabaDo mediante la coordinacin del directivo
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H;<
La delegacin con facultamiento "odrGa audar a
desarrollar las habilidades el conocimiento de los sub
alternos& "ara aumentar su eficacia. PodrGa convertirse en
una t#cnica "ara alentar las e("eriencias de dominio "er
sonal. La delegacin tambi#n "odrGa utili$arse "ara demos
trar confian$a en la "ersona a Cuien se asigna la actividad.
'ishra Q5773R %ambetta Q5799R resumieron las investi
gaciones Cue revelan Cue los individuos cuos directivos
confGan en ellos son significativamente m+s eficaces Cue
los individuos con directivos Cue no confGan en ellos. La
delegacin con facultamiento "uede utili$arse "ara incre
mentar el com"romiso de los individuos Cue reciben el
trabaDo. Comen$ando con el estudio cl+sico de Coch
?rench Q57H9R acerca de la "artici"acin& los estudios han
demostrado de manera consistente una relacin "ositiva
entre el hecho de tener la o"ortunidad de "artici"ar en el
trabaDo la satisfaccin& la "roductividad& el com"romiso&
la ace"tacin del cambio el deseo de m+s trabaDo.
La delegacin con facultamiento tambi#n "odrGa uti
li$arse "ara meDorar la calidad de la toma de decisiones al
dar m+s informacin cercana a la fuente del "roblema Cue
la Cue tiene el directivo "or sG mismo. Delegar las activi
dades en aCuellos Cue tienen acceso directo a informacin
relevante "odrGa incrementar la eficiencia Qes decir& reCue
rir menos tiem"o menos recursosR& asG como la eficacia
Qes decir& tomar una meDor decisinR.
Por Bltimo& la delegacin con facultamiento "odrGa
incrementar la coordinacin e integracin del trabaDo
al concentrar la informacin la res"onsabilidad final a
trav#s de una sola fuente. !n otras "alabras& los directi
vos Cue facultan se aseguran de Cue no e(istan obDetivos
o"uestos en la delegacin Cue distintas actividades no
"rodu$can efectos contradictorios. Cuando una delega
cin con facultamiento se administra de manera com"e
tente& "roduce las cinco dimensiones del facultamiento6
una sensacin de com"etencia& de eleccin& de efecto& de
valor de seguridad.
Por otro lado& cuando la delegacin se reali$a de
manera inefica$& suelen "roducirse varias consecuencias
negativas Cue no slo inhiben el facultamiento& sino Cue
tambi#n deterioran la ca"acidad "ara cum"lir con el tra
baDo. Por eDem"lo& en ve$ de generar tiem"o libre& la dele
gacin inefica$ "odrGa reCuerir incluso m+s tiem"o "ara
su"ervisar& evaluar& corregir servir como mediador en los
desacuerdos entre los em"leados. !stos Bltimos tendrGan
Cue dedicar m+s tiem"o a la reali$acin de una actividad
ante la falta de conocimiento& e("eriencia o informacin.
!s "robable Cue los niveles de estr#s de conflicto inter
"ersonal se incrementen cuando las actividades& las res
"onsabilidades las e("ectativas no son mu claras. )al
ve$ los directivos no entiendan lo Cue realmente est+
sucediendo con los em"leados& "ierdan el control descu
bran Cue las metas Cue "ersiguen son incom"atibles con
el resto de la organi$acin. !sto "odrGa suscitar un caos
m+s Cue dar "aso a un trabaDo coordinado. Los subalternos
H;H Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
tambi#n tendr+n la e("ectativa de "artici"ar en todas las
decisiones& creer+n Cue cualCuier decisin Cue el direc
tivo tome "or sG solo ser+ autocr+tica e inDusta.
!n esta seccin se identificar+n las formas "ara culti
var los resultados "ositivos de la delegacin "ara evitar
los "osibles resultados negativos de una delegacin defi
ciente. !l facultamiento la delegacin deben vincularse
"ara el cum"limiento del trabaDo. Presentaremos guGas "ara
decidir cu+ndo delegar& en Cui#n delegar & finalmente&
cmo delegar.
decidir cu>ndo delegar
La delegacin con facultamiento im"lica decidir& en "ri
mer lugar& cu+ndo delegar las actividades en los dem+s
cu+ndo efectuarlas uno mismo. NCu+ndo se debe asignar
a los subalternos el diseAo el desem"eAo del trabaDo o
la toma de decisionesP Para determinar cu+ndo es m+s
"ertinente la delegacin& los directivos deben "lantearse
cinco "reguntas b+sicas Q-room Yetton& 578<^ -room
Fago& 578HR. Las investigaciones indican Cue cuando
la delegacin se basa en estas "reguntas& ha casi cuatro
veces m+s "robabilidades de lograr #(ito en los resultados
Cue cuando no se consideran tales interrogantes. )ambi#n
se "ueden a"licar esas "reguntas si el trabaDo asignado se
delega en un eCui"o o en un solo subalterno.
5. NLos subalternos cuentan con la informacin
o e("eriencia necesaria Qo meDorRP !n muchos
casos& los subalternos est+n realmente meDor cali
ficados Cue sus directivos "ara tomar decisiones
reali$ar las actividades& a Cue est+n m+s familiari
$ados con las "referencias de los clientes& los cos
tos ocultos& los "rocesos de trabaDo& etc#tera& "ues
est+n m+s cerca de las o"eraciones cotidianas.
3. N!l com"romiso de los subalternos es crucial
"ara tener #(ito en la im"lementacinP La "artici
"acin en el "roceso de toma de decisiones incre
menta el com"romiso con la decisin final. Cuando
los em"leados tienen cierta libertad "ara reali$ar
una actividad Qes decir& Cu# trabaDo hacer& cmo
cu+ndo hacerloR& "or lo general deben "artici"ar
en el "roceso de toma de decisiones "ara garan
ti$ar su coo"eracin. AunCue la "artici"acin "or
lo general incrementar+ el tiem"o reCuerido "ara
tomar una decisin& disminuir+ sustancialmente el
tiem"o necesario "ara llevarla a la "r+ctica.
<. NLas habilidades de los subalternos meDorar+n
con esta actividadP La delegacin "uede adCuirir
r+"idamente mala re"utacin en un eCui"o de
trabaDo si se considera como un mecanismo Cue
utili$a el Defe "ara deshacerse de las actividades
indeseables. Por lo tanto& la delegacin debe ser
una "r+ctica continua no utili$arse slo cuando
ha un e(ceso de trabaDo. Debe refleDar una filoso
fGa administrativa general Cue "onga de relieve el
desarrollo de los em"leados. 'eDorar las habilida
des los intereses de los subalternos deberGa ser
un motivo fundamental "ara la delegacin de las
actividades.
H. NLos subalternos com"arten valores "ers"ec:
tivas comunes con la direccin entre ellosP Si
los subalternos no com"arten un "unto de vista
similar entre sG con sus directivos& se "odrGan
"er"etuar soluciones inace"tables& medios inade
cuados errores rotundos. A la ve$& esto genera
la necesidad de una su"ervisin m+s estrecha
una vigilancia frecuente. !s crucial articular una
misin clara obDetiva "ara los subalternos. !n
"articular& los directivos deben tener claro "or
Cu# se reali$ar+ el trabaDo. Coonradt Q579=R des
cubri Cue a las "ersonas im"ortantes siem"re se
les dice "or Cu#& mientras Cue a los individuos
menos im"ortantes Bnicamente se les dice Cu#&
cmo o cu+ndo. !("licar a los subalternos "or
Cu# el trabaDo es significativo crea una "ers"ectiva
comBn.
=. N*a tiem"o suficiente "ara hacer un trabaDo de
delegacin efica$P Ahorrar tiem"o toma tiem"o.
Para evitar los malos entendidos& los directivos
deben dedicar tiem"o suficiente a e("licar la acti
vidad a anali$ar los "rocedimientos o"ciones
ace"tables. Debe haber tiem"o dis"onible "ara
una ca"acitacin adecuada& "ara "reguntas
res"uestas& "ara tener o"ortunidades de verificar
el "rogreso.
La delegacin con facultamiento de"ende de una
res"uesta afirmativa a cada una de las "reguntas anterio
res. Si no e(iste cualCuiera de estas condiciones cuando
se est+ considerando la delegacin& es menos "robable
Cue sea efica$. Se reCuerir+ m+s tiem"o& el resultado
ser+ de una calidad menor& se e("erimentar+ maor frus
tracin habr+ menor facultamiento. Sin embargo& una
res"uesta negativa a cualCuiera de las "reguntas ante
riores no necesariamente significa Cue nunca ser+ "osi
ble una delegacin efica$& a Cue los directivos "odrGan
modificar las situaciones "ara Cue los subalternos obten
gan m+s informacin& desarrollen "ers"ectivas comunes&
tengan el tiem"o necesario "ara delegarles actividades&
etc#tera.
gar+ el "roblema e("lorar+ las alternativas& o si tomar+
la decisin final. Los directivos tambi#n deben definir si
"artici"ar+n o no en las deliberaciones del eCui"o. !n la
figura 9.3 se "resenta un modelo Cue audar+ a los direc
tivos a decidir en Cui#n se deberGan delegar las actividades
Qen individuos o en eCui"osR& si el directivo debe ser un
"artici"ante activo en el eCui"o& en caso de Cue #ste se
forme.
La figura 9.3 se constru como un Udiagrama de
+rbolV Cue "ermite a un directivo hacer "reguntas & como
resultado de la res"uesta a cada una& des"la$arse a lo largo
del camino hasta seleccionar una alternativa final Q*uber&
5794& -room Fago& 578HR. *e aCuG cmo funciona6
Si usted es un directivo Cue debe determinar si
inclue a otras "ersonas en la reali$acin de una actividad
o en la toma de una decisin& deber+ anali$ar las res"ues
tas a la "regunta6 UNDebo alentar a otros a "artici"ar en la
actividad o a tomar la decisinPV. Si decide Cue los sub
alternos no "oseen informacin o habilidades relevantes&
Cue no es im"ortante su ace"tacin& Cue los miembros
del eCui"o no tendr+n un desarrollo "ersonal& Cue ha
"oco tiem"o& o Cue surgir+n conflictos entre los subalter
nos& deber+ res"onder UnoV a la "regunta. !ntonces& el
+rbol recomienda Cue usted deberGa reali$ar la actividad
o tomar usted mismo la decisin. Sin embargo& si usted
res"onde UsGV a la "regunta& entonces debe continuar con
la siguiente "regunta6 UNDebo dirigir a mis subalternos
"ara formar un eCui"oPV. /evise las cinco considera
ciones debaDo de esa "regunta luego continBe "or el
modelo. CualCuiera de las consideraciones debaDo de una
"regunta "odrGa dar lugar a una res"uesta negativa. La
alternativa con maor "artici"acin facultamiento con
siste en delegar el trabaDo en un eCui"o luego "artici"ar
como miembro dentro de #ste. Desde luego& la res"uesta
de menor facultamiento im"lica hacer el trabaDo usted
mismo.
a"rendiaaD
e
decidir cmo delegar
de manera e?icaa
Cuando se tom la decisin de delegar una actividad
se identific a a los em"leados adecuados "ara ello& ha
iniciado la delegacin con facultamiento. Los resultados
"ositivos de la delegacin con facultamiento de"enden de
Cue los directivos sigan los 54 "rinci"ios del "roceso.
5. Comen$ar con la finalidad en mente. Los direc
tivos deben e("resar claramente los resultados
deseados Cue se "retende obtener a "artir de la
actividad delegada. Ser claro acerca de lo Cue se
debe lograr "or Cu# es un reCuisito "revio nece
sario "ara la delegacin con facultamiento. De
hecho& a menos Cue el "ersonal se"a "or Cu# es
im"ortante una actividad Cu# se lograr+ al rea
li$arla& es "oco "robable Cue actBe. ,ingBn acto
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
decidir en Cuidn delegar
1na ve$ Cue los directivos deciden delegar una actividad&
deben considerar si incluir+n a un solo individuo o a un
eCui"o de subalternos. Si se toma la decisin de formar
un eCui"o& tambi#n es im"ortante decidir cu+nta autori
dad se otorgar+ a los miembros del eCui"o. Por eDem"lo&
los directivos deben determinar si el eCui"o slo investi
Ca"Gtulo 9 H;=
?igura 9.3 modelo "ara decidir cu+ndo delegar en un individuo o en un eCui"o
5. NDebo incluir a
otrosP
3. NDebo instruir a
mis subalternos
"ara Cue formen
un gru"oP
<. NDebo delegar
al gru"o la
autoridad "ara
la toma de
decisionesP
H. NDebo "artici"ar
en el gru"oP
Preguntas
Alternativa
adecuada
SM
,0
SM
,0
SM
,0
SM
,0
!Cui"o:
autodirigido
1sted toma
la decisin
Consulta con
otros& "ero usted
toma la decisin
Consulta con
el eCui"o& "ero
usted toma
la decisin
DeDa Cue el
eCui"o decida
Consideraciones .ncluir a otros
cuando
5. Posean informacin
o habilidades
relevantes.
3. Su ace"tacin
com"rensin sean
im"ortantes.
<. Pueda dar "or
resultado un
desarrollo "ersonal.
H. !l tiem"o no sea un
factor crucial.
=. ,o surDan conflictos.
?ormar un eCui"o
cuando
5. La interaccin aclare
o estructure el
"roblema.
3. La interaccin
incremente la
motivacin.
<. Los desacuerdos
"ermitan generar
meDores soluciones.
H. ,o surDan conflictos
disfuncionales.
=. !l tiem"o no sea un
factor crucial.
Delegar en el
eCui"o cuando
5. !l eCui"o se
desem"eAar+ en
forma com"etente
usted ahorre
tiem"o.
3. La motivacin entre
los miembros del
eCui"o aumentar+.
<. !(ista informacin
talento suficientes
entre los miembros
del eCui"o.
Partici"ar con el
eCui"o cuando
5. ,adie m+s "ueda
asumir el lidera$go
en el eCui"o.
3. !l eCui"o necesite
informacin Cue
slo usted "osee.
<. Su "resencia no
dificulte el fluDo libre
de ideas& de
informacin o de
sentimientos.
H. Su tiem"o se utilice
"roductivamente en
el eCui"o.
voluntario "ersiste a menos Cue est#n "resentes
estos dos elementos. ,o nos a"egamos al tra
baDo& la escuela& las actividades u otras labores a
menos Cue tengamos una idea de cu+les son los
obDetivos resultados Cue se "retenden. Como
mGnimo& los rece"tores de la delegacin inferir+n
o inventar+n un "ro"sito o resultado deseado& o
no reali$ar+n la actividad. Para garanti$ar Cue los
obDetivos Cue busca un directivo tambi#n sean
deseables "ara los dem+s& el directivo deber+ seAa
lar los beneficios "ersonales Cue se obtendr+n& la
cone(in Cue e(iste entre la reali$acin de la acti
vidad la misin de la organi$acin& o los valores
im"ortantes Cue re"resenta la actividad Q"or eDem
"lo& servicio& a"rendi$aDe& crecimientoR.
3. Delegar "or com"leto. Adem+s de los obDeti
vos deseados& los directivos deben es"ecificar
claramente las restricciones dentro de las cuales
se efectuar+n las actividades. )odas las em"resas
tienen reglas "rocedimientos& restricciones de
recursos o fronteras Cue limitan el ti"o de acti
vidades "ermisibles. !sto se debe aclarar cuando
se delega la actividad. !n "articular& los directivos
deben ser claros acerca de las fechas de entrega
el lGmite de tiem"o "ara "resentar los informes.
NCu+ndo se debe com"letar la actividadP& NCui#n
debe recibir el informeP Na Cui#n se asigna la
res"onsabilidadP ,o "uede darse el facultamiento
si los em"leados no saben cu+les son los lGmites.
Los directivos tambi#n deben es"ecificar con "re
H;; Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
cisin el nivel de iniciativa es"erado. ,inguna otra
omisin en el "roceso de delegacin causa m+s
confusin Cue no comunicar las e("ectativas res
"ecto al nivel de iniciativa es"erado o "ermitido.
Al menos son "osibles cinco niveles de iniciativa&
cada uno de los cuales "uede variar en t#rminos
del facultamiento dis"onible "ara los subalternos.
!stos niveles de iniciativa difieren en t#rminos de
la cantidad de control "ermitido sobre el marco
tem"oral el contenido de la actividad delegada.
Las cinco alternativas son6
f !s"erar a Cue se indiCue lo Cue se debe hacer.
Actuar Bnicamente des"u#s de haber recibido
instrucciones es"ecGficas. dsta es la forma de
delegacin de menor facultamiento "orCue no
"ermite iniciativa alguna "or "arte del subal
terno. ,o ha control sobre el marco tem"oral
Qes decir& cu+ndo se cum"lir+ la actividadR o el
contenido Qes decir& lo Cue debe hacerseR.
f Preguntar Cu# se debe hacer. Se otorga cierta
libertad a los subalternos "ara Cue tengan algBn
control sobre el marco tem"oral de la actividad&
"ero no sobre su contenido. Los subalternos
"odrGan "lantear ideas sobre la forma de reali$ar
la actividad& "ero como no se "uede hacer nada
sino hasta Cue el directivo otorgue su a"roba
cin& el facultamiento es mu restringido.
f /ecomendar& luego actuar. !sta alternativa
otorga maor facultamiento "orCue los subalter
nos tienen cierta libertad sobre el marco tem
"oral el contenido de la actividad delegada.
Sin embargo& son "osibles al menos tres ti"os
distintos de recomendaciones& cada una con
un distinto nivel de facultamiento. 1na consiste
en Cue los subalternos sim"lemente reBnan
informacin& la "resenten al directivo le "er
mitan decidir lo Cue se debe hacer. 0tra es Cue
los subalternos determinen cursos alternati
vos de accin "ara cada "arte de la actividad&
deDando Cue el directivo eliDa el curso Cue se
seguir+. 0tra "osibilidad es "lanear un curso de
accin "ara reali$ar toda la actividad lograr
Cue todo el "aCuete sea a"robado de inmediato.
Cada uno de estos ti"os de recomendacin se
relaciona con la adCuisicin "rogresiva de un
maor nivel de facultamiento.
f Actuar luego informar los resultados de
inmediato. Los subalternos tienen la libertad
de actuar "or su "ro"ia iniciativa& "ero deben
informar al directivo inmediatamente des"u#s
de terminar& "ara asegurar Cue sus acciones
sean correctas com"atibles con el resto del
trabaDo de la em"resa. Se "odrGa "ermitir a los
subalternos Cue realicen slo una "arte de la
actividad a la ve$& Cue informen los resultados
de cada eta"a individual. 0 bien& se les "odrGa
"ermitir Cue realicen toda la actividad& Cue
informen hasta Cue haan obtenido el resul
tado final. Desde luego& la Bltima alternativa es
la de maor facultamiento. Pero esto no ser+
"osible a menos Cue los subalternos "osean la
ca"acidad& la informacin& la e("eriencia o
la madure$ necesarias.
f
a"rendiaaD
e
.niciar la accin e informar slo de manera
rutinaria. Los subalternos reciben control com
"leto sobre el marco tem"oral el contenido
de las actividades asignadas. Slo se informa
"or rutina "ara mantener la coordinacin. Si
los subalternos tienen la ca"acidad& la informa
cin& la e("eriencia la madure$ suficientes&
este nivel de iniciativa no es slo el de maor
facultamiento& sino tambi#n el Cue tiene m+s
"robabilidad de generar un alto grado de
satisfaccin motivacin entre los em"leados
Q*acEman 0ldham& 5794R.
!s im"ortante Cue los directivos no olviden
Cue deben deDar mu claro cu+les de estos nive
les de iniciativa es"eran de sus subalternos.
<. Permitir la "artici"acin en la delegacin de las
actividades. !s m+s "robable Cue los subalternos
ace"ten las actividades delegadas& Cue las reali
cen de forma com"etente Cue e("erimenten el
facultamiento cuando audan a decidir Cu# acti
vidades les ser+n delegadas en Cu# momento.
!s "oco frecuente Cue los directivos "ermitan
Cue los subalternos eliDan "or com"leto esos
as"ectos& "ero el hecho de brindar o"ortunidades
"ara decidir cu+ndo se reali$ar+n las actividades&
cmo se determinar+ la res"onsabilidad& cu+ndo
comen$ar+ el trabaDo& o Cu# m#todos recursos
se utili$ar+n en el cum"limiento de las mismas
incrementa el facultamiento de los em"leados.
Dicha "artici"acin no deberGa ser mani"uladora^
es decir& las o"ortunidades "ara la "artici"acin no
deben ofrecerse Bnicamente "ara convencer a los
subalternos de las decisiones a tomadas. !n ve$
de ello& los directivos deben "romover la "artici"a
cin cuando los reCuerimientos de la actividad lo
"ermitan cuando los em"leados ace"ten logren
un desarrollo "ersonal.
Bernard Q57<9R formul una UteorGa de ace"
tacin de la autoridadV en la Cue "ro"uso Cue los
individuos ace"tar+n reali$ar+n las actividades
slo si se cum"len cuatro condiciones. Primero&
los subalternos deben entender lo Cue se les "ide.
Segundo& los subalternos deben darse cuenta de
Cue la actividad es congruente con el obDetivo
de la organi$acin. )ercero& los subalternos deben
creer Cue la actividad es com"atible con sus "ro
"ios intereses. Cuarto& los subalternos deben ser
ca"aces de desem"eAar la actividad.
La teorGa de Bernard destaca la im"ortancia de
la comunicacin bidireccional durante el "roceso
de delegacin. ,o slo se debe alentar a los sub
alternos a hacer "reguntas buscar informacin
relacionada con las actividades delegadas& sino
Cue tambi#n deben sentirse libres de e("resar sus
ideas acerca de los "ar+metros del trabaDo Cue va
a delegarse. !s"erar Cue los subalternos busCuen
res"uestas a "reguntas o dar guGas acerca de cada
as"ecto de la actividad delegada "odrGa eterni$ar
una de"endencia e(cesiva si el directivo res"onde
cada "regunta en forma detallada o da conseDos
continuos. Por otro lado& los directivos Cue est+n
siem"re dis"onibles "ara brindar asesorGa e inter
cambiar ideas fomentan una comunicacin bidi
reccional "romueven una atmsfera de a"ertura&
el intercambio "ermite Cue el "roceso de delega
cin otorgue facultamiento.
H. !stablecer la "aridad entre la autoridad la res:
"onsabilidad. La regla b+sica m+s antigua m+s
general de la delegacin consiste en adecuar la
cantidad de res"onsabilidad asignada a la canti
dad de autoridad Cue se confiere. Los directivos
generalmente asignan a los subalternos res"onsa
bilidad "ara el trabaDo sin otorgarles la discrecio
nalidad corres"ondiente "ara tomar decisiones
la autoridad "ara "onerlas en marcha. Si se "re
tende Cue los subalternos tengan #(ito& deben
tener tanta autoridad como reCuieran "ara cum
"lir con las actividades Cue se les asignan. 1na
"arte im"ortante del desarrollo de la sensacin de
autodeterminacin de control "ersonal Qas"ectos
fundamentales del facultamientoR consiste en asegu
rar Cue ambos factores coincidan. Desde luego&
los directivos tambi#n deben tener cuidado de
no delegar m+s autoridad Cue res"onsabilidad &
"or lo tanto& deben cuidarse de no otorgar a los
subalternos m+s autoridad& discrecin& recursos o
informacin de los Cue "uedan utili$ar. !sa discor
dancia conduce a la falta de res"onsabilidad& "osibles
abusos de "oder confusin en los subalternos.
Por eDem"lo& sin la res"onsabilidad necesaria& dar
a un niAo una "istola cargada o un billete de =4
dlares en una tienda de dulces "odrGa ocasionar
actos con resultados indeseables.
AunCue los directivos no "ueden delegar la
res"onsabilidad final "or las actividades delegadas&
sG "ueden delegar la res"onsabilidad "rinci"al.
!sto significa Cue& al final de cuentas& la res"on
sabilidad es slo del directivo. La cul"a final "or
un fracaso no "uede eliminarse. dsta es la res"on
sabilidad final. Por otro lado& los directivos "ue
den delegar la res"onsabilidad "rinci"al& lo Cue
significa Cue se "uede otorgar a los subalternos la
res"onsabilidad "ara obtener los resultados desea
dos a corto "la$o. Su res"onsabilidad es hacia el
directivo Cue les deleg la actividad. 0torgar a los
subalternos la res"onsabilidad "rinci"al es "arte
im"ortante de la delegacin con facultamiento.
=. )rabaDar dentro de la estructura organi$acional.
0tra regla general de la delegacin con faculta
miento consiste en delegar al nivel organi$acio
nal m+s baDo en Cue se "odrGa reali$ar un trabaDo.
Deben "artici"ar las "ersonas Cue est+n m+s cerca
del trabaDo real o de la decisin Cue se toma. Por
lo general& son Cuienes tienen el cBmulo de infor
macin m+s am"lia e(acta. Por definicin& esto
incrementa la eficiencia Qmenores costos de mano
de obra de aco"io de informacinR& a menudo
aumenta la eficacia QmeDor entendimiento de los
"roblemasR. !n tanto los directivos tengan una
visin general m+s am"lia de los "roblemas& es
m+s "robable Cue el conocimiento detallado nece
sario "ara cum"lir muchas actividades resida en
Cuienes ocu"an los niveles m+s baDos de la Derar
CuGa organi$acional.
Al delegar una actividad en forma descen
dente m+s de un nivel en una organi$acin& es
im"ortante Cue se siga la cadena organi$acional
de mando. !n otras "alabras& la delegacin debe
ocurrir a trav#s de los subalternos no alrede:
dor de ellos. Si un alto directivo evita la DerarCuGa
formal e ignora a un directivo "ara comunicarse
directamente con el subalterno de ese directivo&
este Bltimo Cueda sin autoridad. !l subalterno
ahora se vuelve res"onsable ante el directivo de
nivel su"erior& no ante su Defe inmediato. De esta
manera& se destrue el sistema com"leto de res
"onsabilidad. Para la delegacin con facultamiento
es im"ortante seguir la cadena de mando al tomar
en consideracin al "ersonal Cue ocu"a los niveles
de la DerarCuGa afectados con la delegacin.
!s indis"ensable informar a todos los individuos
afectados "or una decisin Cue se ha delegado una
actividad. !sto se a"lica tanto a la coordinacin
entre funciones como a la coordinacin Der+rCuica.
Si se ha delegado res"onsabilidad a un subalterno&
se debe notificar de ello a Cuienes "odrGan necesitar
la informacin& Cue "odrGan influir en los resulta
dos o Cue "odrGan "oner en marcha las recomen
daciones. Si ocurre una delegacin& "ero nadie se
entera& la autoridad Cueda anulada en esencia.
;. Brindar a"oo adecuado "ara las actividades
delegadas. Cuando se delega autoridad en los
subalternos& los directivos deber+n otorgar todo
el a"oo Cue sea "osible. Como vimos antes& esto
im"lica hacer anuncios "Bblicos "resentar cla
ramente las e("ectativas establecidas. )ambi#n
significa brindar informacin relevante recursos
de manera continua "ara audar a los subalternos a
reali$ar sus actividades. !n cuanto sea "osible&
deben transmitirse informes& recortes de "eridi
cos recientes& datos de clientes& artGculos e incluso
"ensamientos al a$ar relacionados con la actividad
delegada. !ste a"oo no slo sirve "ara reali$ar la
actividad& sino Cue tambi#n comunica inter#s
"reocu"acin "or los subalternos. Los directivos
deben audar a Cue estos Bltimos a"rendan dnde
obtener los recursos necesarios& "orCue el direc
tivo no debe ser la Bnica fuente del a"oo Cue
necesitan los em"leados.
)ambi#n es im"ortante acordar los lGmites del
uso de los recursos. Como no es "osible tener un
acceso ilimitado a los recursos& los directivos deben
deDar mu claro cu+l es el lGmite "ara el uso de #stos.
1na forma comBn "ara determinar los lGmites con
siste en elaborar un "resu"uesto o establecer un
conDunto de es"ecificaciones.
0tra forma de a"oo Cue los directivos
"odrGan utili$ar es el reconocimiento "Bblico
Q"ero no cul"arR. AunCue la res"onsabilidad "rin
ci"al se haa delegado& el hecho de seAalar los
errores o las fallas frente a los dem+s avergSen$a
a los em"leados& "rovoca una actitud defensiva&
fomenta la im"resin de Cue el directivo est+ tra
tando de evadir la res"onsabilidad& garanti$a Cue
los em"leados estar+n menos dis"uestos a tomar
la iniciativa en el futuro. La correccin de los erro
res& las crGticas al trabaDo la retroalimentacin
negativa sobre el desem"eAo de la actividad de los
subalternos debe hacerse en "rivado& donde haa
m+s "robabilidades de resolver los "roblemas
brindar ca"acitacin.
8. !nfocar la res"onsabilidad en los resultados. 1na
ve$ Cue se delegan las actividades se otorga la
autoridad& "or lo general los directivos debe
r+n evitar vigilar de cerca la manera en Cue los
em"leados reali$an las actividades. La su"ervisin
e(cesiva de los m#todos destrue las cinco dimen
siones del facultamiento6 la autoeficacia& la auto
determinacin& el control "ersonal& el significado
la confian$a. Des"u#s de todo& la meta "rinci"al
de la delegacin es el #(ito en una actividad& no
el uso de los m#todos "referidos del directivo. Para
estar seguros& no se deben tolerar medios daAinos
o "oco #ticos "ara la reali$acin de las activida
des& ni tam"oco m#todos Cue obstruan a otros
em"leados o Cue violen las reglas de la em"resa.
!n su maorGa& los directivos deben concentrarse
fundamentalmente en los resultados Cue logren
los em"leados& m+s Cue en las t#cnicas Cue se uti
li$an "ara lograrlos.
Con la finalidad de conservar la res"onsabi
lidad& debe haber un acuerdo sobre los niveles
ace"tables de desem"eAo. Los directivos deben
es"ecificar con claridad Cu# nivel de desem"eAo
se es"era& cu+l serGa un desem"eAo inace"table
Cu# reCuisitos se relacionan con el resultado.
Sin dichas es"ecificaciones& serGa difGcil Cue los
directivos no se "reocu"aran de los medios de
los fines. Al "ermitir Cue los subalternos tengan
iniciativa res"ecto a la forma en Cue enfrentar+n la
actividad& su sensacin de facultamiento aumenta&
tambi#n se incrementa la "robabilidad de Cue
sean innovadores originales.
9. Delegar de manera continua. !l momento ideal
"ara Cue los directivos deleguen es antes de Cue
tengan Cue hacerlo. !n ocasiones& cuando los
directivos tienen tiem"o "ara hacer el trabaDo
ellos mismos& lo hacen& aunCue el trabaDo "ueda
deba delegarse. De esto se derivan dos "roblemas.
Primero& la delegacin se convierte sim"lemente
en un m#todo "ara reducir la carga de trabaDo el
estr#s del directivo. Se olvida una de las ra$ones
"rinci"ales "ara la delegacin6 facultar a los sub
alternos. Los em"leados comien$an a sentir Cue
son Uv+lvulas de "resinV "ara los directivos& no
miembros valiosos del eCui"o. !n segundo lugar&
cuando ocurre la delegacin slo baDo "resin& no
ha tiem"o "ara ca"acitar& "ara brindar la infor
macin necesaria o "ara "artici"ar en discusiones
bidireccionales. La claridad de la asignacin de las
actividades "odrGa verse afectada. Los errores
las fallas de los em"leados aumentan& los direc
tivos se sienten tentados a reali$ar las actividades
"or sG solos "ara garanti$ar la calidad. Cuando los
directivos "os"onen la delegacin hasta Cue est+n
saturados de trabaDo& crean "resin sobre ellos
mismos "ara llevar a cabo actividades Cue "odrGan
delegar "ersonalmente & de esta manera& termi
nan "or incrementar su "ro"ia carga laboral.
0tra clave "ara la delegacin continua es
Cue los directivos deleguen tanto las actividades
agradables como las desagradables. !n ocasiones
los directivos guardan "ara ellos las actividades
Cue les gusta desem"eAar delegan el trabaDo
menos deseable a los subalternos. !s f+cil ver
las consecuencias daAinas Cue esto tiene en el
+nimo& la motivacin el desem"eAo. Cuando
los individuos sienten Cue slo se les toma en
cuenta "ara reali$ar el UtrabaDo sucioV& es menos
"robable lograr un seguimiento com"leto de las
actividades delegadas. Por otro lado& los directivos
no deben tener miedo de com"artir las activida
des difGciles desagradables con los subalternos.
a"rendiaaD
e
/e"resentar el "a"el de m+rtir al negarse a incluir
a otros en actividades desagradables o en el tra
baDo arduo crea e("ectativas "oco realistas en los
em"leados aGsla a los directivos. AsG "ues& la
delegacin congruente im"lica Cue los directivos
deleguen las actividades de manera continua
no slo cuando est#n sobresaturados& Cue dele
guen tanto las actividades agradables como las
desagradables.
7. !vitar la delegacin ascendente. AunCue es cru
cial Cue los subalternos "artici"en en el "roceso
de delegacin con la finalidad de recibir faculta
miento& los directivos deben evitar de manera
consciente la denominada delegacin ascendente&
en la Cue los subalternos buscan devolver la res
"onsabilidad de las actividades delegadas al su"e
rior Cue hi$o la delegacin inicial. Los directivos
Cue no logran evitar la delegacin ascendente
acabar+n ocu"ando todo su tiem"o en hacer el tra
baDo de los subalternos en ve$ del suo.
Su"ongamos Cue un em"leado va con un
directivo des"u#s de la delegacin le di ce6
U)enemos un "roblema. !sta actividad no est+
saliendo mu bien. NOu# me sugiere Cue hagaPV.
Si el directivo contesta6 U-eamos& no esto seguro.
D#Deme "ensarlo& le avisar# m+s tardeV& la acti
vidad originalmente delegada ahora ha "asado del
em"leado al directivo. Advierta Cue el directivo
"rometi informar al em"leado& es decir& conserva
la res"onsabilidad "rinci"al& el em"leado ahora
est+ en la "osicin de dar seguimiento al com
"romiso del directivo& es decir& de su"ervisarlo.
De esta manera& el subalterno se convierte en el
directivo& viceversa. Los directivos& con la es"e
ran$a de ser Btiles de a"oar a sus subalternos&
a menudo Cuedan atra"ados en la tram"a de la
delegacin ascendente.
1na forma de evitar la delegacin ascendente
consiste en insistir en Cue los em"leados tomen
siem"re la iniciativa "ara desarrollar sus "ro"ias
soluciones. !n ve$ de "rometer al em"leado
un informe de las deliberaciones del directivo&
una res"uesta m+s adecuada serGa6 UNCu+l es su
recomendacinPV& UNCu# alternativas "iensa Cue
deberGamos considerarPV& UNCu# ha hecho hasta
ahoraPV& UNcu+l "iensa Cue serGa un buen "rimer
"asoPV. !n ve$ de com"artir los "roblemas
"edir conseDos& se debe "edir a los em"leados Cue
com"artan las soluciones "ro"uestas o Cue "idan
"ermiso "ara "onerlas en marcha. Los directivos
deben negarse a resolver las actividades delega
das. Por eso es tan im"ortante es"ecificar el nivel
es"erado de iniciativa Qv#ase la regla 3R. !sto no
slo evita la delegacin ascendente& sino Cue
auda a los directivos a ca"acitar a los em"leados
"ara Cue se vuelvan com"etentes en la solucin
de "roblemas evita trabaDar en actividades en las
Cue alguien m+s tiene la res"onsabilidad "rin ci
"al. Ceder a la delegacin ascendente no faculta
a los subalternos& sino Cue los hace m+s de"en
dientes.
54. Aclarar las consecuencias. Los em"leados deben
estar conscientes de las consecuencias de las acti
vidades Cue se les delegan. !s m+s "robable Cue
ace"ten una delegacin Cue est#n motivados
a tomar la iniciativa si est+ claro cu+les ser+n las
recom"ensas "or el #(ito& cu+les ser+n las o"or
tunidades& Cu# efecto tendr+ en el cliente final
o en la misin de la organi$acin& etc#tera. De
manera es"ecGfica& los directivos deben audar a
los em"leados a entender la cone(in entre un
desem"eAo e(itoso las recom"ensas econmi
cas& las o"ortunidades de "rogreso& las o"ortunida
des de a"rendi$aDe desarrollo& el reconocimiento
informal& etc#tera. Desde luego& la maorGa de
las actividades delegadas es"ecGficas no dan lugar
a una recom"ensa directa del sistema formal de
recom"ensas. Sin embargo& asociar alguna con
secuencia deseable Qal menos una "almada en la
es"alda o una felicitacin en una reunin de "er
sonal& o algo tan im"ortante como un bono eco
nmico o un incentivoR incrementa el #(ito de la
delegacin.
Aclarar las consecuencias tambi#n "odrGa
servir "ara asegurar el entendimiento de Cue la
delegacin no slo im"lica el cum"limiento de
actividades& sino tambi#n el meDoramiento de las
relaciones "ersonales. Como resultado del cum"li
miento de las actividades se deben fortalecer las
relaciones con otros miembros de la organi$acin&
con el eCui"o o con el directivo en forma indivi
dual. !l cum"limiento de las actividades a costa
de daAar o destruir relaciones "roduce m+s costos
a largo "la$o de los Cue cualCuier organi$acin
"odrGa so"ortar. Por lo tanto& una consecuencia
deseable de cualCuier e("eriencia de delegacin
es el meDoramiento de las relaciones inter"ersona
les el fortalecimiento de la organi$acin.
re"aso de los "rinci"ios
de delegacin
Los 54 "rinci"ios Cue resumen cmo delegar& "recedidos
"or los cinco criterios "ara determinar cu+ndo delegar
las cuatro "reguntas "ara identificar en Cui#n delegar&
ofrecen guGas "ara garanti$ar Cue no slo los em"leados
e("erimenten una sensacin de facultamiento& sino Cue
tambi#n haa otras consecuencias "ositivas. De manera
H84 Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
es"ecGfica& los resultados de las investigaciones revelan
claramente Cue la delegacin con facultamiento tiene las
siguientes consecuencias6
f
f
f
f
f
f
f
Los subalternos ace"tan f+cilmente las actividades
delegadas.
Las actividades delegadas se reali$an con #(ito.
!l estado de +nimo la motivacin "ermanecen
elevados.
Las ca"acidades de solucin de "roblemas se
incrementan.
Los directivos dis"onen de m+s tiem"o.
Las relaciones inter"ersonales se fortalecen.
La coordinacin la eficacia organi$acionales
aumentan.
!n la figura 9.< se resumen las relaciones entre estos
"rinci"ios.
consideraciones internacionales
!l facultamiento la delegacin con facultamiento en
ocasiones se malinter"retan como un m#todo directivo
suave& como la revocacin de la res"onsabilidad "or "arte
de los lGderes& como una invitacin a los internos "ara
Cue maneDen la organi$acin como una manera de
deDar la "uerta abierta al caos. %eneralmente leemos en
los "eridicos en las revistas de negocios acerca de un
lidera$go firme& de los directivos visionarios de los Defes
Cue se hacen res"onsables. Ponemos mucha atencin
a los individuos Cue Use hacen cargo de la situacinV
Cue U"ermanecen al frente de las tro"asV. Con esta defi
nicin& el facultamiento no go$a de gran ace"tacin en
muchas culturas donde& "or eDem"lo& domina un #nfasis
en el universalismo& el individualismo& la es"ecificidad
la atribucin. Q/ecuerde Cue en el ca"Gtulo 5 a"rendimos
Cue el modelo de )rom"enaars j577;& 5779k clasifica a
las culturas con base en siete dimensiones6 universalismo
contra "articularismo& individualismo contra comunita:
rismo& neutralidad contra afectividad& es"ecificidad con
tra difusin& logro contra atribucin& control interno
contra e(terno& orientacin hacia el "asado& el "re:
sente o el futuroR.
!n ocasiones se considera Cue el facultamiento se
o"one a alguno de estos valores& a Cue el hecho de ser
congruente con las reglas los "rocedimientos Quniver
salismoR& en ve$ de alentar la e("erimentacin la
a"rendiaaD
e
?igura 9.< relaciones entre los "rinci"ios de una delegacin efica$
Decidir cu+ndo
Los subalternos tendr+n
la informacin necesaria.
!l com"romiso es crucial.
Se am"liar+n las
ca"acidades de los
subalternos.
Se com"arten valores
comunes.
Se dis"one de tiem"o
suficiente.
Decidir en Cui#n delegar
QalternativasR
,o incluir a nadie.
Consultar con otros
individuos& "ero decidir
solo.
Consultar con un eCui"o&
"ero decidir solo.
DeDar Cue el eCui"o decida.
Partici"ar como miembro
del eCui"o.
Decidir cmo
!m"e$ar con la finalidad
en mente.
Delegar "or com"leto.
Permitir la "artici"acin.
.gualar la autoridad con
la res"onsabilidad.
)rabaDar dentro de la
estructura.
Brindar a"oo.
!nfocar la res"onsabilidad
sobre los resultados.
Delegar de manera
continua.
/esultados eficaces de la delegacin
Actividades f+cilmente ace"tables.
!stado de +nimo motivacin elevados.
Coordinacin eficiencia organi$acionales.
'aores habilidades "ara la solucin de
"roblemas.
'+s tiem"o libre "ara los directivos.
/elaciones inter"ersonales m+s slidas.
d(ito en la reali$acin de la actividad.
!vitar la delegacin
ascendente.
Aclarar las consecuencias.
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H85
innova cin en eCui"o& "odrGa hacer menos deseable
al facultamiento. PodrGa considerarse Cue el hecho de
concentrarse en el desem"eAo individual Qindividua
lismoR m+s Cue en el esfuer$o de eCui"o o colectivo va
en contra del facultamiento. Partici"ar slo de manera
mu limitada en el ambiente laboral o en la actividad
asignada Qes"ecificidadR& en ve$ de inter"retar mBlti"les
roles establecer relaciones "rofundas con individuos
con los Cue uno trabaDa& tambi#n "odrGa considerarse un
com"ortamiento incongruente con el facultamiento la
delegacin facultada. 1n enfoCue en el estatus& el tGtulo
el "uesto tradicional QatribucinR& en ve$ de borrar
las fronteras Der+rCuicas enfocarse en el m#rito o en
la contribucin& tambi#n "arecerGa contradecir las metas
del facultamiento. Por lo tanto& "arecerGa Cue el faculta
miento es un conce"to m+s ace"table en las culturas
con una fuerte orientacin hacia el "articularismo& la
colectividad& la difusin el logro.
Por otro lado& los "rinci"ios del facultamiento de
la delegacin facultada& Cue hemos anali$ado en este
ca"Gtulo& son a"licables en la maorGa de las culturas& si
no es Cue en todas. !s un error creer Cue estos "rinci
"ios no funcionan efica$mente en las culturas orientales
igual Cue en las occidentales& en !uro"a occidental o en
Am#rica del Sur& en >frica o en las islas "olinesias. Los
"rinci"ios del facultamiento son relevantes "ara vieDos
Dvenes& hombres muDeres& e(tranDeros locales. !sto es
"orCue los cinco "rinci"ios del facultamiento est+n conec
tados con las necesidades humanas fundamentales Cue
trascienden culturas nacionales o #tnicas. Pr+cticamente
todos los individuos muestran un meDor desem"eAo en
un ambiente en el Cue6 5. se sienten ca"aces& confiados
com"etentes^ 3. e("erimentan libertad& discrecin
eleccin^ <. creen Cue "ueden hacer una diferencia& tener
un efecto lograr un resultado deseado^ H. e("erimentan
significado& valor un "ro"sito m+s elevado en sus activi
dades& =. confGan en Cue no ser+n daAados ni se abusar+
de ellos& sino Cue se les honrar+ res"etar+. !n otras "ala
bras& las claves "ara un facultamiento efica$ tambi#n son
claves "ara un desem"eAo humano efica$ a un nivel mu
fundamental. Los lGderes fuertes no son Ullaneros solita
riosV& sino individuos conocedores Cue saben cmo movi
li$ar a Cuienes dirigen administran. Por lo tanto& aunCue
deben tomarse en cuenta las diferencias individuales& el
ritmo "ara "oner en "r+ctica tanto el facultamiento como
la delegacin facultada "odrGa variar segBn las circunstan
cias& estos "rinci"ios de facultamiento son esenciales "ara
un desem"eAo directivo efica$.
los "rinci"ios del facultamiento directivo. Ante las cir
cunstancias turbulentas& com"leDas com"etitivas Cue
enfrentan muchas organi$aciones& los directivos "ocas
veces est+n dis"uestos a facultar a sus em"leados. Cuando
los directivos se sienten amena$ados& se vuelven rGgidos
tratan de controlar m+s a sus subalternos. ,o obstante& sin
em"leados facultados& las organi$aciones no "ueden tener
#(ito a largo "la$o. Por lo tanto& a"render a ser un direc
tivo con habilidades "ara el facultamiento es una ca"aci
dad fundamental "ara los individuos Cue "robablemente
enfrentar+n un entorno "oco interesado en "racticar el
facultamiento.
Se anali$aron nueve recomendaciones Cue los
directivos "ueden seguir "ara facultar a otras "ersonas.
)ambi#n se "lante una serie de "rinci"ios criterios
"ara garanti$ar una delegacin facultada& la cual "er
mite Cue los subalternos ace"ten meDor las actividades
delegadas& niveles m+s altos de motivacin +nimo&
incremento de la coordinacin la eficiencia& maor
desarrollo de los em"leados& m+s tiem"o dis"onible&
fortalecimiento de la relaciones #(ito en el desem
"eAo de las actividades. Crear una sensacin de facul
tamiento en los dem+s delegar las actividades de una
forma Cue faculte a los subalternos tambi#n "roduce
resultados deseables tanto "ara las com"aAGas como "ara
el "ersonal. Los em"leados facultados son m+s "roduc
tivos& m+s sanos a nivel "sicolgico fGsico& son "roacti
vos e innovadores& "ersistentes en el trabaDo& dignos de
confian$a& eficaces en sus relaciones inter"ersonales&
intrGnsecamente motivados& m+s com"rometidos Cue
los em"leados Cue no est+n facultados. La figura 9.H
ilustra las relaciones entre los diversos elementos del
facultamiento la delegacin.
Cuando usted trate de facultar a otros realice una dele
gacin facultada& Cuerr+ utili$ar las siguientes guGas. Para
garanti$ar el facultamiento de otros individuos& siga las
siguientes recomendaciones6
5. ?omente la autoeficacia un sentido de com"e
tencia al "romover e("eriencias de dominio "erso
nal al seAalar modelos e(itosos.
3. ?omente la autodeterminacin o un sentimiento
de eleccin "ersonal al brindar alternativas e infor
macin al "ersonal.
<. ?omente el resultado "ersonal o una sensacin de
efecto "ersonal al "ermitir Cue los individuos vean
las re"ercusiones Cue tiene su trabaDo en los usua
rios finales o en los afectados.
H. ?omente un significado o un sentido de valor al
aclarar la visin los valores& vincularlos con
algo Cue tenga un valor inherente.
/esumen
!l facultamiento significa audar a desarrollar en los
dem+s sensaciones de autoeficacia& autodeterminacin&
control "ersonal& significado res"onsabilidad. !l entorno
de negocios actual no es "articularmente com"atible con
?igura 9.H relaciones entre los elementos del facultamiento la delegacin facultada
evaluacin
%uGas "ara el
facultamiento
W !("eriencias de dominio
W 'odelamiento
W A"oo
W Activacin emocional
W .nformacin
W /ecursos
W Cone(in con los
resultados
W Confian$a
?acultamiento
e("erimentado
W Autoeficacia
W Autodeterminacin
W Consecuencia "ersonal
W Significado
W Confian$a
/esultados deseados
W Productividad
W Salud "sicolgica fGsica
W Proactividad e innovacin
W Persistencia en el trabaDo
W Confiabilidad
W !ficacia inter"ersonal
W 'otivacin intrGnseca
W >nimo com"romiso
elevados
a"rendiaaD
e
Delegacin
facultada
W Ace"tacin de la
actividad
W 'otivacin estado de
+nimo
W Coordinacin
eficiencia
W Desarrollo de los
subalternos
W )iem"o discrecional
W ?ortalecimiento de las
relaciones
W d(ito en el desem"eAo
Princi"ios de
la delegacin
W Decidir cu+ndo
delegar
W Decidir en Cui#n
delegar
W Decidir cmo
delegar
=. ?omente la confian$a o una sensacin de seguri
dad al brindar a"oo crear confian$a& sobre todo
siendo congruente& honesto& abierto Dusto.
;. Delegue el trabaDo de manera efica$ al utili$ar las
guGas del ca"Gtulo "ara determinar a Cui#n se debe
asignar el trabaDo cu+ndo debe delegarse.
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H8<
an+Lisis D! habilidades
CAS0S /!LAC.0,AD0S
C0, !L ?AC1L)A'.!,)0 Y LA D!L!%AC.2,
Cuidado de la tienda
!l 5 de enero& /uth Cummings recibi el nombramiento formal de directora de sucursal de la
tienda SaEs ?ifth Avenue en un suburbio de Denver. Su Defe& Ken *offman& le asign la siguiente
actividad en su "rimer dGa de trabaDo6 U/uth& te deDo a cargo de esta tienda. )u trabaDo consistir+
en administrarla "ara Cue se convierta en una de las meDores tiendas del sistema. )engo mucha
confian$a en ti& asG Cue no me dece"cionesV.
1na de las "rimeras cosas Cue hi$o /uth fue contratar a un asistente administrativo "ara
maneDar los inventarios. Como #sta era una "arte im"ortante del "uesto& estuvo de acuerdo
en "agar a su asistente un "oco m+s de lo Cue ganaban los vendedores al menudeo de alto
nivel. CreGa Cue al contar con un asistente administrativo tendrGa tiem"o "ara maneDar los
asuntos de marEeting& ventas de "ersonal& +reas Cue consideraba cruciales "ara Cue la
tienda tuviera #(ito.
Sin embargo& al cabo de una semana& recibi una llamada de *offman6 UDime& /uth&
escuch# Cue contrataste a un asistente administrativo "ara maneDar los inventarios. N,o
crees Cue eso sea un "oco riesgosoP Adem+s& creo Cue "agar a un asistente m+s Cue a
tu meDor vendedor est+ daAando el estado de +nimo en la tienda. 'e hubiera gustado
Cue consultaras esto conmigo antes de hacer el movimiento. !sto deDa un mal "recedente
"ara las otras tiendas& hace Cue "are$ca Cue no s# lo Cue est+ sucediendo en las sucur
salesV.
)res semanas m+s tarde& /uth a"areci en un "rograma local de mediodGa "ara ana
li$ar las nuevas tendencias de la moda. !lla habGa hecho un gran esfuer$o "ara "onerse
en contacto con los conductores del "rograma& "ens Cue una e("osicin "Bblica como
#sta incrementarGa la visibilidad de su tienda. AunCue el es"acio en televisin dur slo 54
minutos& ella estaba mu com"lacida con su desem"eAo con la o"ortunidad de tener una
a"aricin "Bblica.
'+s tarde esa noche& mientras estaba en su casa& recibi otra llamada de *offman6
UN,o conoces la "olGtica de SaEsP CualCuier a"aricin en televisin en nombre de la tienda
debe ser autori$ada "or la oficina "rinci"al. Por lo general& "edimos a re"resentantes de
la tienda matri$ Cue a"are$can en este ti"o de "rogramas "orCue "ueden hacer un meDor
"a"el al mostrar nuestra mercancGa. !stuvo mu mal Cue no notificaras a alguien de tus
intenciones. !sto "odrGa resultar mu embara$oso "ara mGV.
Fusto antes de Pascua& uno de los vendedores se acerc a /uth en la tienda. 1n cliente
habGa "edido Cue le cobraran a cr#dito a"ro(imadamente b<&444 de "orcelana "ara un
regalo de su es"osa. !l individuo habGa sido cliente de la tienda durante varios aAos /uth
lo habGa visto en diversas ocasiones& "ero las reglas de la tienda indicaban Cue no se "odGa
hacer un cobro a cr#dito "or m+s de b5&444& "or ninguna ra$n. .nform al cliente Cue no
estaba autori$ada "ara ace"tar un cargo a cr#dito "or esa cantidad& "ero Cue si #l visitaba
la tienda "rinci"al en Denver& tal ve$ el asunto se "odrGa arreglar.
'+s tarde ese dGa& *offman& iracundo& llam de nuevo6 UNOu# raos estabas "en
sando& /uthP *o vino un cliente a la tienda "rinci"al diDo Cue no le Cuisiste hacer una
venta "orCue el cargo era demasiado alto. NSabes durante cu+nto tiem"o ha sido nuestro
clienteP NSabes cu+nto dinero gasta en la tienda cada aAoP /ealmente es"ero Cue no lo
haamos "erdido como cliente "or tu error. !sto me molesta mucho. )ienes Cue a"render
a usar la cabe$aV.
H8H Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
/uth "ens en esa conversacin durante varios dGas finalmente decidi Cue necesi
taba ver a Ken *offman. Llam a su secretaria "ara solicitar una cita "ara el siguiente dGa.
5. NOu# lineamientos relacionados con el facultamiento viol Ken *offmanP NY cu+les viol
/uth CummingsP
3. NOu# lineamientos relacionados con la delegacin viol Ken *offmanP NY cu+les viol
/uth CummingsP
<. NOu# deben discutir /uth Cummings Ken *offman en su reuninP 'encione los temas
es"ecGficos de la agenda Cue deben tratar.
H. NOu# "reguntas deberGa hacer /uth a Ken "ara "oder adCuirir los elementos necesarios
de facultamientoP NOu# "reguntas debe hacer Ken a /uth "ara garanti$ar m+s el #(ito de
ellaP
=. Si usted fuera un consultor e(terno Cue asistiera a la reunin& NCu# conseDo darGa a KenP
NOu# conseDo darGa a /uthP
Cambio en la cartera
1sted es el Defe de una unidad de "ersonal Cue se re"orta ante el vice"residente de finan
$as. dl le ha "edido Cue elabore un informe sobre la cartera actual de la em"resa& Cue
inclua recomendaciones "ara modificar los criterios actuales de seleccin. *an surgido
dudas acerca de la eficiencia del sistema e(istente frente a las condiciones actuales del
mercado& est+n mu insatisfechos con las tasas de rendimiento.
1sted "lanea escribir el informe& "ero en este momento se siente confuso acerca de
Cu# enfoCue deberGa utili$ar. 1sted se es"eciali$a en el mercado de bonos le Cueda
claro Cue un conocimiento detallado del mercado burs+til& del cual carece& meDorarGa enor
memente el valor del informe. Por fortuna& cuatro miembros de su "ersonal son es"ecia
listas en distintos segmentos del mercado burs+til. !n conDunto& "oseen una gran cantidad
de conocimientos acerca de los detalles de las inversiones. Sin embargo& "ocas veces coin
ciden sobre cu+l es la meDor forma de lograr algo cuando se trata de filosofGa estrategias
de inversin.
1sted tiene seis semanas antes de la fecha de entrega del informe. *a em"e$ado a
familiari$arse con la cartera actual de la em"resa& la direccin le dio un conDunto es"ecG
fico de reCuisitos Cue cualCuier cartera debe cum"lir. Su "roblema inmediato es idear algu
nas alternativas a las "r+cticas actuales de la em"resa seleccionar las m+s "rometedoras
"ara hacer un an+lisis detallado en su informe.
an>lisis
5. N1sted debe tomar esta decisin soloP NPor Cu#P
3. Si usted res"ondiera a la "regunta UNDebo incluir a los dem+sPV en forma afirmativa& NCu#
alternativa de la figura 9.3 deberGa utili$arse "ara tomar una decisinP FustifiCue su elec
cin.
<. NCu+les son las consideraciones m+s im"ortantes "ara decidir Cui#n debe "artici"ar en
esta actividadP
H. Si va a invitar a "artici"ar a otros individuos& NCu# cantidad de facultamiento deben tenerP
NOu# harGa usted es"ecGficamente "ara lograr el nivel adecuado de facultamientoP
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H8=
Pr+C)iCa D! habilidades
!F!/C.C.0S PA/A !L ?AC1L)A'.!,)0
!(ecutive Develo"ment Associates
Su"onga Cue usted es 'ar Ann 0TConnell& directora general de !(ecutive Develo"ment Asso
ciates. Su em"resa reali$a colocacin& ca"acitacin desarrollo& "laneacin de carrera servicios
de bBsCueda de talentos "ara una gran cantidad de com"aAGas de ?ortune =44. 1sted ha estado
en la reunin del conseDo cor"orativo durante los Bltimos tres dGas en las 'ontaAas /ocosas
confGa en Cue su secretaria slo le enviar+ los mensaDes m+s im"ortantes o urgentes. 1sted "as
"or su oficina cuando iba camino a casa al regresar del aero"uerto el lunes "or la noche& slo
"ara revisar el correo sus mensaDes electrnicos. Adem+s de un conDunto de llamadas telef
nicas Cue res"onder& aCuG incluimos los mensaDes Cue su secretaria recu"er del archivo de su
correo electrnico de su bandeDa de entrada.
Actividad
5. Para cada mensaDe& bosCueDe de manera es"ecGfica el "lan Cue llevar+ a cabo "ara facul
tar con eficacia a otras "ersonas "ara resolver estos "roblemas. Determine Cui#n deberGa
"artici"ar& Cu# nivel de iniciativa se debe tomar& Cu# acciones "odrGa em"render usted
"ara garanti$ar el facultamiento& Cu# res"onsabilidad se debe asignar& etc#tera.
3. Anote las acciones Cue tomarGa en res"uesta a cada asunto. !n la siguiente "+gina se
inclue una hoDa de trabaDo "ara recordarle los as"ectos Cue debe tomar en cuenta mien
tras registra sus res"uestas.
<. Des"u#s de res"onder cada asunto& forme un eCui"o de estudiantes com"arta sus
"lanes. D# retroalimentacin a cada uno sobre lo Cue es es"ecialmente bueno& lo Cue
"odrGa meDorarse lo Cue "odrGa agregarse al "lan de accin de cada "ersona. !n "arti
cular& NCu# "rinci"ios de facultamiento est+n incluidos& cu+les se omitieron cu+les se
contradicenP
H8; Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
Solucin de "roblemas mediante la hoDa de trabaDo del facultamiento
Para cada mensaDe& escriba su "lan de accin. !ste "lan deberGa incluir res"uestas a las
siguientes "reguntas. ,o todas las "reguntas son relevantes "ara cada mensaDe& aunCue la
maorGa lo son& "ueden guiar su "lan de accin. Des"u#s de Cue haa redactado sus "ro"ias
res"uestas& forme un eCui"o de estudiantes^ cada uno debe com"artir su "lan con los dem+s.
Den retroalimentacin unos a otros sobre Cu# es es"ecialmente bueno& Cu# "odrGa meDorarse
Cu# "odrGa agregarse a cada "lan de accin.
5. NOui#n debe "artici"ar "ara resolver este asuntoP N?ormarGa usted un eCui"oP
3. NOu# ti"os de e("eriencias de dominio "ersonal "odrGan facilitarse a los individuos Cue
"artici"ar+nP NPodrGa usted modelar un com"ortamiento e(itosoP
<. NOu# clase de a"oo& informacin recursos se "odrGa darP
H. NDe Cu# manera "rovocar+ una activacin emocional crear+ confian$a en los dem+sP
=. NCu+les son las consideraciones "rinci"ales "ara decidir si debe delegar cada actividadP
"r>ctica
;. Si usted o"ta "or la delegacin& NCu# harGa "ara hacer lo siguienteP
Comen$ar con la finalidad en mente
Delegar "or com"leto
Permitir la "artici"acin
*acer corres"onder la autoridad con la res"onsabilidad
)rabaDar dentro de la estructura
Brindar a"oo
Conservar la res"onsabilidad
%aranti$ar una delegacin continua
!vitar la delegacin ascendente
Aclarar las consecuencias
'!'0
memorando interno
Centro de "rocesamiento de datos
?!C*A6 5= de Dunio
PA/A6 'ar Ann 0TConnell&
directora general
D!6/oosevelt 'onroe&
"ara el "ersonal de "rocesamiento de datos
Des"u#s de revisar la auditorGa del Bltimo trimestre& es evidente Cue est+ aumentando la
cantidad de CueDas Cue nuestro gru"o est+ recibiendo de individuos en toda la em"resa. !l
"roblema es evidente "ara nosotros. Sim"lemente se trata de Cue& en varios de nuestros
de"artamentos& han evolucionado diversos sistemas de softIare incom"atibles en los Bltimos
aAos& cada ve$ es m+s difGcil coordinar las actividades entre las diferentes unidades. Como
usted sabe& algunos datos se han tenido Cue ca"turar dos o tres veces en diferentes sistemas
a causa de esas incom"atibilidades.
!l "roblema es Cue nuestros em"leados& "or no mencionar a nuestros clientes& se sienten
cada ve$ m+s im"acientes "or la lentitud de nuestras entregas& cul"an "or com"leto a nues
tro gru"o "or el Ucuello de botellaV. Sin embargo& "ensamos Cue el creciente nBmero de CueDas
en la auditorGa trimestral es engaAoso& Cue nos distrae de la verdadera causa del "roblema.
Le enviamos este memorando "ara "edirle como gru"o Cue resuelva este "roblema lo m+s
"ronto "osible. Como mGnimo& deberGa tratarse el martes& en nuestra "r(ima reunin de "er
sonal. *asta ahora& el "ersonal Cue "rocesa los datos se ha res"onsabili$ado "or la lentitud del
"rocesamiento& aunCue en realidad es cul"a del sistema no de nuestra unidad.
!s"eramos tener noticias de usted el martes.
'!'0
memorando interno
De"artamente de recursos humanos
?!C*A6 5= de Dunio
PA/A6 'ar Ann
D!6Luc
'e emocion mucho el discurso Cue "ronunciaste en la reunin de la direccin la semana
"asada& en la Cue estableciste un nuevo reto "ara todos los altos eDecutivos. Con el nuevo
entorno com"etitivo Cue enfrentamos& la visin Cue "resentaste "ara nuestro futuro es tanto
emocionante como desafiante& creo Cue es un im"ortante "aso hacia delante. /ealmente
aclara los factores de #(ito fundamentales Cue deben im"ulsar nuestro negocio.
!n "articular& "ienso Cue tu directri$ "ara todos los altos eDecutivos de am"liar la visin en toda
la em"resa hasta sus "ro"ios subalternos es una buena manera de transmitir el mensaDe. Sin
embargo& en tu discurso hiciste una afirmacin Cue me "reocu"a. DiDiste6 UAnteriormente les
"ag+bamos con base en la generacin de nuevas cuentas& de los ingresos trimestrales& de
los Gndices de satisfaccin de los clientes del diseAo de nuevos "roductos. ,uestro nuevo
barmetro ser+ Cu# tan bien transmiten la visin en todas sus unidadesV.
?rancamente& esto confundida sobre cmo mediremos esta directri$. Como la "ersona
Cue tiene Cue a"licar los sistemas de evaluacin remuneracin& no esto segura de Cu#
criterios buscaremos o Cu# indicadores utili$aremos "ara determinar el #(ito. 'e temo Cue
"rovocaremos insatisfaccin si no delineamos algo es"ecGfico. ,uestro "ersonal& es"ecial
mente los Cue tal ve$ no muestren un buen desem"eAo& "ensar+n Cue es "uramente arbi
trario. N/ealmente "retendes Cue cambiemos los sistemas de evaluacin remuneracin
"ara incluir este nuevo criterioP NCmo sugieres Cue midamos un desem"eAo efica$P NOu#
deseas Cue o haga "ara a"oar tu aseveracinP N/ealmente era tu intencin hacer dicha
afirmacinP
!sto es algo urgente& "orCue tengo una reunin de "ersonal el martes "or la tarde& "rometG
tener una res"uesta "ara entonces. *e estado "os"oniendo este asunto hasta tener o"ortu
nidad de hablar contigo.
co"ia de una carta
'idIest State 1niversit
3H de mao
!stimada 'ar Ann 0TConnell6
!sto feli$ de haberme unido a !(ecutive Develo"ment Associates luego de varios aAos en
'idIest State 1niversit. Como usted sabe& deDar 'idIest State ha sido algo traum+tico "ara
mG& eso es lo Cue me motiv a hacerle una "eticin. !sto convencido de Cue la ra$n "or la
Cue no recibG un cargo "ermanente en 'idIest State es "orCue nunca hubo claridad res"ecto
a las e("ectativas sobre cu+les eran mis res"onsabilidades cu+les eran los criterios "ara el
#(ito.
S# Cue su em"resa es mu "rofesional Cue los em"leados tienen mucha libertad& "ero
siento la necesidad de Cue se estable$can algunos reCuisitos es"ecGficos "ara mi desem"eAo.
!sto seguro de Cue "uedo ser un buen elemento "ara su com"aAGa& "ero Cuiero saber con
claridad cu+les son sus e("ectativas.
Solicit# una cita con usted el "r(imo martes a trav#s de su secretaria. NSerGa tan amable de
es"ecificar un conDunto de res"onsabilidades e("ectativas "ara mi "uesto como instructor
del de"artamento de ca"acitacin desarrolloP Si es "osible& me gustarGa tenerlos "or escrito
"ara evitar cualCuier malentendido. !s"ero hablar con usted el martes.
Agrade$co su atencin.
Atentamente&
Lester ?rost
"r>ctica
'!'0
memorando interno
Ca"acitacin desarrollo
?!C*A6 Lunes "or la maAana
PA/A6 'ar Ann
D!6Pam
AS1,)06 0bligacin como Durado de )om Kinnir
S# Cue acaba de regresar& "ero tenemos un asunto urgente.
)om me notific a"enas esta maAana Cue fue seleccionado como integrante de un Durado
Cue Z"r+cticamente est+ secuestrado[ QNPuedes creerloPR -+lgame& 'ar Ann& esto no "odrGa
ocurrir en "eor momento. Siendo nuestro e("erto en costos basados en actividades& )om es
la Bnica "ersona Cue "uede enseAar el tema. Dir+s& Ncu+l es el "roblemaP !l "roblema es Cue
tenemos m+s de 544 a"rendices Cue vendr+n aCuG el viernes a un seminario& el seminario
aBn no est+ "re"arado. )om diDo Cue tiene algunas notas trans"arencias en su escritorio&
"ero habGa "laneado dedicar esta semana com"leta a diseAarlo "re"ararlo. ,o slo ninguno
de nosotros domina el tema& sino Cue ni siCuiera estamos seguros de Cu# informacin necesi
tamos& Cu# datos necesitan reco"ilarse& Cui#n tiene Cu#& cmo hacemos "ara sustituirlo.
Z,ecesitamos auda[ Contamos con este seminario "ara cum"lir con el "resu"uesto de este
trimestre estamos un "oco molestos con )om "or es"erar al Bltimo momento. NOu# ha
cemos ahoraP
Por cierto& NCu# tal las 'ontaAas /ocosasP
'!'0
memorando interno
De"artamento de colocacin
?!C*A6 Lunes "or la maAana
PA/A6 'ar Ann 0TConnell
D!6Aneil 'ishra
AS1,)06 Cierre de "lanta "endiente
)al ve$ te "erdiste las noticias del fin de semana. !n el "eridico se anunci Cue De troit
'anufacturing se ha a"egado a la "roteccin del ca"Gtulo 55 Cue est+n cerrando su "lanta de
)oledo. !sto significa Cue alrededor de H&444 "ersonas se Cuedar+n sin em"leo.
Si Cueremos ese negocio& tenemos Cue em"e$ar a movernos de inmediato. !star+n es"e
rando "ro"uestas de com"aAGas de colocacin la "r(ima semana. )enemos Cue elaborar
nuestra "ro"uesta& identificar al "ersonal& determinar un "resu"uesto tener lista una "resen
tacin en uno o dos dGas.
Suena como una e(celente o"ortunidad. Pasar# "or tu oficina maAana cuando regreses.
!n este eDercicio& usted tendr+ Cue identificar formas "ara incrementar el facultamiento de los
estudiantes Cue se gradBan este aAo en su "ro"ia institucin. Debe utili$ar los "rinci"ios de
facultamiento de este ca"Gtulo "ara identificar formas es"ecGficas "ara incrementar el faculta
miento de este gru"o de "ersonas. !n t#rminos "r+cticos& NCu# se "odrGa hacer "ara lograr un
facultamiento efica$P
AsegBrese de ir m+s all+ de slo identificar lo Cue los otros son ca"aces de hacer& lo Cue
"odrGa hacer la direccin o lo Cue hi"ot#ticamente "odrGa ocurrir. .dentifiCue factores mu "r+c
ticos realistas Cue "odrGan facultar a este gru"o de graduados. NOu# "odrGan hacer como
gru"oP NOu# "odrGa hacer ustedP NOu# res"onsabilidad "ersonal "odrGan asumir "ara su "ro"io
facultamientoP
,o trate este eDercicio como un caso hi"ot#tico o fant+stico. .dentifiCue realmente com"or
tamientos Cue "odrGa "oner en "r+ctica "ara incrementar el facultamiento. 1tilice las sugeren
cias del te(to& asG como otras Cue usted agregue a esas listas.
Ou# se "odrGa hacer "ara incrementar
el facultamiento de los graduados
Autoeficacia Qcom"etencia "ersonalR
Autodeterminacin Qeleccin "ersonalR
Consecuencia "ersonal Qefecto "ersonalR
Significado Qvalor "ersonalR
Confian$a Qseguridad "ersonalR
Ahora forme un eCui"o con tres o cuatro com"aAeros. Com"arta sus ideas con el gru"o.
Para cada dimensin del facultamiento& identifiCue las ideas m+s interesantes Cue usted escuche
de los miembros del eCui"o. Agregue al menos una idea nueva a su lista. )ambi#n determine
cu+ndo cmo "ondr+ en "r+ctica su lista. /ecurra a su eCui"o "ara es"ecificar com"ortamien
tos reales Cue "odrGa efectuar.
"r>ctica
Decisin de delegar
La delegacin es una de las habilidades directivas m+s engaAosas "orCue a"arentemente es mu
f+cil de reali$ar. Slo ha Cue decir a alguien lo Cue tiene Cue hacer lo har+& NcorrectoP Por des
gracia& los individuos mu h+biles "ara delegar no abundan& este eDercicio est+ diseAado "ara
audarle a determinar cu+ndo cmo delegar de manera m+s efica$. Para reali$ar este eDercicio
necesitar+ utili$ar el esCuema de trabaDo de la figura 9.3.
Para cada uno de los dos siguientes escenarios& "lantee las siguientes "reguntas6
f
f
f
f
NDebo incluir a otros o tomar o solo la decisinP
Si decido Cue otras "ersonas van a "artici"ar& Nles debo instruir "ara Cue formen un
eCui"o& o debo consultarlos individualmente tomar o solo la decisinP
Si formo un eCui"o& Ndebo delegar la autoridad "ara la toma de decisiones al eCui"o& o
debo consultar con el eCui"o "ero tomar o mismo la decisinP
Si delego la actividad en el eCui"o& Ndebo "artici"ar en #ste& o debo deDar Cue el eCui"o
decidaP
1na ve$ Cue haa tomado una decisin sobre cmo maneDar cada uno de estos dos escena
rios& forme un eCui"o de com"aAeros. Com"arta su decisin sus fundamentos con los miem
bros del eCui"o. Lleguen a un consenso res"ecto a la estrategia m+s adecuada "ara cada uno
de estos dos casos. Para hacer una com"aracin& al final del ca"Gtulo se inclue un an+lisis de
e("ertos "ara el caso de Usolicitud de urgenciaV. Slo se "resenta "ara enriCuecer la discusin
de su eCui"o. ,o se inclue un an+lisis com"arativo "ara el caso de Uguerra biolgicaV.
Solicitud de urgencia
1sted es su"ervisor general de una "lanta& se deben interrum"ir siete lGneas de "roducto& Cue
im"lican a cuatro de sus ocho encargados& "ara satisfacer una solicitud urgente de un cliente
im"ortante. 1sted naturalmente desea reducir la interru"cin tanto como sea "osible. ,o ha
"ersonal adicional dis"onible el lGmite de tiem"o "ara com"letar un nuevo "roecto est+ res
tringido. La f+brica es nueva es la Bnica "lanta industrial en una regin econmicamente
de"rimida& dominada "or la agricultura. 1sted "uede contar con todos "ara cum"lir con su
trabaDo. Los salarios de la "lanta son mu su"eriores a los salarios de las granDas& el trabaDo de
los em"leados de"ende de la rentabilidad de esta "lanta& Cue es el "rimer desarrollo industrial en
el +rea en 5= aAos. Sus subalternos son relativamente ine("ertos& los ha estado su"ervisando
de manera m+s estrecha Cue si la "lanta estuviera en una $ona industrial bien establecida sus
em"leados tuvieran m+s e("eriencia. Los cambios incluen slo "rocedimientos est+ndar son
rutinarios "ara alguien con su e("eriencia. La su"ervisin efica$ no im"lica ningBn "roblema.
Su "roblema es cmo re"rogramar el trabaDo "ara cum"lir con esta urgencia dentro del lGmite de
tiem"o con el mGnimo de interru"cin "ara las lGneas de "roducto e(istentes. Su e("eriencia en
estos asuntos debe "ermitirle idear una manera de cum"lir con la solicitud& "ero con la menor
interru"cin "osible de las lGneas de "roduccin e(istentes.
%uerra biolgica
1sted es el vice"residente eDecutivo de una "eCueAa f+brica de "roductos farmac#uticos. )iene
la o"ortunidad de concursar "or un contrato "ara el De"artamento de Defensa relacionado con
una guerra biolgica. !l contrato est+ fuera del alcance de su negocio^ sin embargo& "odrGa tener
una lgica econmica& a Cue "arte de la ca"acidad de una de sus "lantas est+ subutili$ada
los "rocesos de manufactura no son mu diferentes. 1sted redact el documento "ara acom"a
Aar la oferta& ahora tiene el "roblema de determinar el valor en dlares de la coti$acin Cue
"iensa Cue ganar+ el trabaDo "ara su com"aAGa. Si la oferta es demasiado alta& sin duda "erder+
ante alguno de sus com"etidores^ si es demasiado baDa& corre el riesgo de "erder dinero en el
"rograma. *a muchos factores Cue debe tomar en cuenta "ara tomar esta decisin& incluendo
el costo de las nuevas materias "rimas la carga administrativa adicional de relacionarse con un
nuevo cliente& sin mencionar los factores Cue "robablemente influan en las ofertas de sus com
"etidores& como cu+nto necesitan este contrato en "articular. *a estado ocu"ado reco"ilando los
datos necesarios "ara tomar esta decisin& "ero aBn e(isten varios factores desconocidos& uno de
los cuales im"lica al director de la "lanta donde se fabricarGan los nuevos "roductos. De todos
sus subalternos& slo #l "odrGa estimar los costos de ada"tar el eCui"o actual "ara su nuevo "ro
"sito& necesitar+ su coo"eracin a"oo "ara cum"lir con las es"ecificaciones del contrato.
Sin embargo& en una discusin inicial con #l& cuando se enter de la "osibilidad del contrato& se
o"uso con determinacin a la idea. Su e("eriencia no lo ha "re"arado es"ecialmente "ara eva
luar este ti"o de "roectos& asG Cue usted no se deD influir "or sus o"iniones. Por la naturale$a
de sus argumentos& usted infiere Cue su o"osicin era ideolgica m+s Cue econmica. /ecuerda
Cue alguna ve$ #l "artici" en una organi$acin local Cue a"oaba la "a$& Cue fue uno de los
m+s ac#rrimos o"ositores de la em"resa a las guerras de -ietnam del %olfo P#rsico.
aPLiCaCin D! habilidades
AC).-.DAD!S PA/A !L ?AC1L)A'.!,)0
Y LA D!L!%AC.2,
5. !nseAe a alguien Qsu cnuge& un colega o su DefeR a facultar a los dem+s a delegar de
manera efica$. .nclua los "rinci"ios de la tabla 9.= en su discusin. 1tilice sus "ro"ios
eDem"los.
3. !ntreviste a un directivo acerca de sus "r+cticas de facultamiento. )rate de determinar
lo Cue es es"ecGficamente efica$& lo Cue no funciona& lo Cue resulta condescendiente lo
Cue motiva a los dem+s a tener un buen desem"eAo. .dentifiCue a Cu# grado el directivo
conoce utili$a los "rinci"ios anali$ados en la seccin A"rendi$aDe de habilidades& de
este ca"Gtulo.
<. Piense en una situacin Cue usted enfrente ahora en la Cue le gustarGa recibir auda.
PodrGa tratarse de una actividad Cue desea lograr& de una decisin difGcil Cue tiene Cue
tomar& o de un eCui"o Cue Cuiere formar. AsegBrese de "ensar en algo Cue reCuiera la
"artici"acin de otras "ersonas. Anote acciones es"ecGficas Cue "odrGa em"render "ara
facultar a otros. NDe Cu# manera "odrGa audarles "ara Cue hagan lo Cue desean & al
mismo tiem"o& lograr Cue hagan lo Cue usted deseaP
H. Programe una reunin con un directivo Cue no sea mu bueno "ara facultar. Q!ncontrar
a esa "ersona no ser+ difGcil& "orCue muchos lGderes tienden a ser m+s autoritarios buro
cr+ticos Cue "roclives a facultarR. Como un estudiante Cue ha a"rendido ha "racticado
el facultamiento la delegacin& com"arta lo Cue usted a"rendi ofre$ca sugerencias
Cue "odrGan audar a ese directivo a meDorar.
a"licacin
vidad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La "arte
.. le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas de cada
?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, Ca"Gtulo 9 H9<
Parte .. Planeacin
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad. !labore
una definicin o"erativa del desem"eAo de la habilidad.
Parte ... !valuacin
H9H Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
datos Com"arativos
?acultamiento delegacin eficaces
Clave de resultados
>rea de habilidad
!("eriencias de dominio "ersonal
'odelamiento
Brindar a"oo
Activacin de emociones "ositivas
Dar informacin
0frecer recursos
0rgani$acin de eCui"os
%eneracin de confian$a
Delegacin del trabaDo
reactivos
5& 3
<& H
=& ;
8& 9
7& 54
55& 53
5<& 5H
5=& 5;
58 a 3;
Puntuacin total
evaluacin
PreviaPosterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5. La "untuacin m+(ima "osible i 5=;.
3. Las calificaciones de los otros estudiantes de su clase.
!valuacin "revia
537.=Hi
5<7 o m+si
5<4 a 5<9i
535 a 537i
534 o menos i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
i
i
i
i
i
!valuacin "osterior
5<9.4<
5H7 o m+s
5H4 a 5H9
537 a 5<7
539 o menos
Clave de resultados
>rea de habilidad
Autoeficacia Qcom"etenciaR
Autodeterminacin QeleccinR
Consecuencia "ersonal QefectoR
Significado QvalorR
Confian$a QseguridadR
reactivos
3& 8& 53& 58
<& 9& 5<& 59
H& 7& 5H& 57
5& ;& 55& 5;
=& 54& 5=& 34
'edia Qtotal l HR
ggggggggg
ggggggggg
ggggggggg
ggggggggg
ggggggggg
claves
deresultados
datoscom"arativos
Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2, H9=
Datos com"arativos Q, i H&=44 estudiantesR
>rea
de habilidad 'edia
;.5H
=.98
=.;5
=.74
=.=4
cuartil
suPerior
tercer
cuartil
segundo
cuartil
cuartil
inferior
Autoeficacia
Qcom"etenciaR
Autodeterminacin
QeleccinR
QefectoR
Significado
QvalorR
Confian$a
QseguridadR
;.8= o m+s
;.=4 o m+s
;.=4 o m+s
;.8= o m+s
;.3= o m+s
;.3= a ;.8H
;.44 a ;.H7
=.8= a ;.H7
;.44 a ;.8H
=.8= a ;.3H
=.8= a ;.3H
=.3= a =.77
=.44 a =.8H
=.=4 a =.77
=.44 a =.8H
=.8H o menos
=.3H o menos
H.77 o menos
=.H7 o menos
H.77 o menos
"r>ctica de *abilidades
decisin de delegar6 an+lisis de Usolicitud de urgenciaV
Pregunta an>lisis
NSe trata de un "roblema individual o de gru"oP
N*a un reCuisito de calidadP
N!l directivo cuenta con la informacin
necesariaP
N!l "roblema es estructurado
o no estructuradoP
NLos subalternos tienen Cue ace"tar
la decisinP
N*a "robabilidades de Cue los subalternos
ace"ten la decisinP
N)odos com"arten una meta en comBnP
N!s "osible Cue surDa un conflicto entre
los subalternosP
NLos subalternos cuentan con la
informacin necesariaP
De gru"o "orCue la actividad afecta
a los subalternos.
SG& "orCue uno es meDor Cue el otro.
SG& el directivo tiene e("eriencia.
!structurado& a Cue se reCuieren
cambios de rutina.
,o& "orCue no tienen o"inin
en la im"lementacin.
SG& "orCue ace"tan una su"ervisin
estrecha.
SG& todos desean Cue la em"resa
sea rentable.
,o& a Cue no han intentado
una alternativa "revia.
,o& los subalternos son ine("ertos.
Decisin6 *abr+ Cue tomar una decisin de manera individual si el tiem"o es el factor m+s im"or
tante. Si el factor m+s im"ortante es la ca"acitacin de los subalternos& habr+ Cue formar un eCui"o
"artici"ar en sus discusiones.
H9; Ca"Gtulo 9 ?AC1L)A'.!,)0 Y D!L!%AC.2,
"r>ctica de *abilidades
an+lisis de Uguerra biolgicaV
Pregunta an>lisis
NSe trata de un "roblema individual o de gru"oP
N*a un reCuisito de calidadP
N!l directivo cuenta con la informacin necesariaP
N!l "roblema es estructurado o no estructuradoP
NLos subalternos tienen Cue ace"tar la decisinP
N*a "robabilidades de Cue los subalternos
ace"ten la decisinP
N)odos com"arten una meta en comBnP
N!s "osible Cue surDa un conflicto entre
los subalternosP
NLos subalternos cuentan con la informacin
necesariaP
De gru"o& "orCue la actividad afecta
a muchos em"leados.
SG& "orCue una oferta "odrGa ser meDor
Cue otra.
,o& el directivo debe obtener la
informacin de otras "ersonas.
!structurado& a Cue im"lica rutinas
estandari$adas.
SG& "orCue "artici"ar+n en la
im"lementacin.
SG& tal ve$& "or el beneficio de la
em"resa.
,o& aunCue todos desean Cue la
em"resa sea rentable& algunos se
o"onen ideolgicamente a este ti"o
de negocios.
SG& a Cue los factores ideolgicos
"odrGan cobrar im"ortancia.
,o& los subalternos son ine("ertos.
Decisin6 *abr+ Cue tomar una decisin de manera individual& sin com"artir el "roblema con los
subalternos& des"u#s de obtener la informacin necesaria. 1sted "odrGa o no com"artir el "roblema
con los subalternos "ara anali$ar alternativas^ no obstante& usted debe tomar la decisin final.
claves
deresultados
datoscom"arativos
_
_
Com"ortamientos "ara el desarrollo de eCui"os
_
_
_
_
_
_
_
Desarrollo de eCui"os trabaDo en eCui"o
-entaDas de los eCui"os
Desarrollo de eCui"os
Liderando eCui"os
Afiliacin a un eCui"o
/esumen
7
?ormacin
de eCui"os
efectivos
trabaDo
en eCui"o
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
_
!l eCui"o elite del )allahassee Democrat
!l incidente de la caDa registradora
_
_
_
!Dercicio de diagnstico desarrollo de eCui"os
%anar la guerra del talento
!Dercicio del desem"eAo de eCui"o
_
_
datos Com"arativos
D.A%,0S).CA/ Y ?AC.L.)A/
!L D!SA//0LL0 D! !O1.P0S
?0/mAC., D! !O1.P0S
D! AL)0 D!S!mP!\0
?AC.L.)A/ !L L.D!/Aa%0
D! !O1.P0S
?0m!,)A/ LA A?.L.AC.,
!?.CAa A L0S !O1.P0S
_
_
_
H97
C1!S).0,A/.0S D.A%,2S).C0S
PA/A LA ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S
Paso 56 Antes de leer el material de este ca"Gtulo& res"onda a los siguientes enunciados anotando
un nBmero de la escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin "reviaR. Sus res"ues
tas deben refleDar sus actitudes su com"ortamiento tal como son en la actualidad& no como
desearGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarlo a descubrir su
nivel de com"etencia "ara formar eCui"os efectivos& con la finalidad de Cue aDuste el a"rendi$aDe
a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa terminado de res"onder el cuestionario& utilice la
clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habilidades
Cue usted considera Cue deberGa dominar.
der el cuestionario& utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo "ara evaluar
orientar su "r+ctica futura.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
PreviaPosterior
Cuando desem"eAo el rol de lGder en un eCui"o6
gggggg gggggg 5. S# como establecer credibilidad e influencia entre los miembros del eCui"o.
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 3. 'e com"orto de manera congruente con mis valores establecidos demuestro un alto
grado de integridad.
gggggg <. So claro consistente res"ecto a lo Cue deseo lograr.
gggggg H. )ransmito energGa "ositiva al ser o"timista al elogiar a los dem+s.
gggggg =. Construo una base de acuerdo comBn en el eCui"o antes de continuar con las activi
dades.
gggggg ;. Aliento oriento a los miembros del eCui"o "ara audarles a meDorar.
gggggg 8. Com"arto informacin con los miembros del eCui"o aliento la "artici"acin.
gggggg 9. !("reso una visin motivadora clara de lo Cue el eCui"o "uede lograr& Dunto con metas de
corto "la$o.
H74 Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
Cuando desem"eAo el rol de miembro del eCui"o6
!-AL1A
C.2,
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 7. Cono$co muchas formas de facilitar la reali$acin de actividades en el eCui"o.
gggggg 54. Cono$co varias formas "ara audar a establecer relaciones firmes cohesin entre los
miembros del eCui"o.
gggggg 55. Confronto audo a su"erar com"ortamientos negativos& disfuncionales o de bloCueo de
los dem+s.
gggggg 53. Desem"eAo el rol de facilitador "ara el cum"limiento de las actividades audo a entablar
relaciones de confian$a entre los miembros& de"endiendo de lo Cue el eCui"o necesite "ara
avan$ar.
Cuando deseo Cue mi eCui"o tenga un buen desem"eAo& sin im"ortar si so lGder o miembro6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 5<. Cono$co las diferentes eta"as Cue e("erimenta la maorGa de los gru"os durante su
desarrollo.
gggggg 5H. Audo a establecer e("ectativas obDetivos claros& tambi#n audo a Cue los miembros del
eCui"o se sientan cmodos entre ellos desde la formacin del eCui"o.
gggggg 5=. Aliento a los miembros del eCui"o "ara Cue se com"rometan tanto con el #(ito de este
Bltimo como con su #(ito "ersonal.
gggggg 5;. Audo a los integrantes del eCui"o a Cue se com"rometan con la visin las metas del
mismo.
gggggg 58. Audo al eCui"o a evitar el "ensamiento gru"al al asegurarme de Cue se e("resen diversas
o"iniones.
gggggg 59. So ca"a$ de diagnosticar a"rovechar las com"etencias fundamentales del eCui"o o las
fortale$as individuales.
gggggg 57. Aliento al eCui"o a meDorar continuamente a buscar innovaciones sobresalientes.
gggggg 34. Aliento el establecimiento de est+ndares de desem"eAo de resultados e(ce"cionalmente
altos& Cue e(ceden "or mucho las e("ectativas.
diagnstiCo de la neCesidad de formaCin de eCui"os
Se ha descubierto Cue el trabaDo en eCui"o influe de forma notable en el desem"eAo organi$a
cional. Algunos directivos dan cr#dito a los eCui"os "or audarlos a lograr resultados increGbles.
Sin embargo& los eCui"os no funcionan todo el tiem"o en todas las organi$aciones. Por lo tanto&
los directivos deben decidir cu+ndo deben formar eCui"os. Para determinar Cu# tan necesaria
es la formacin de eCui"os en su em"resa& res"onda el siguiente cuestionario.
Piense en una organi$acin en la Cue "artici"a Qo "artici"ar+R& Cue elabore un "roducto o
servicio. /es"onda estas "reguntas con esa em"resa en mente. Anote un nBmero en una escala
del 5 al = en el es"acio de la i$Cuierda^ 5 significa escasa evidencia^ = indica mucha evidencia.
Al final del ca"Gtulo se "resentan datos com"arativos.
5. La "roduccin ha disminuido o es menor a la deseada.
3. *a CueDas& rencores o des+nimo& o van en aumento.
<. *a conflictos u hostilidad entre los miembros& o van en aumento.
H. Algunas "ersonas est+n confundidas con las actividades asignadas& o sus relaciones con
otros individuos no son claras.
=. ?altan metas claras no ha com"romiso con las metas.
;. !s evidente la a"atGa o la falta de inter#s "artici"acin "or "arte de los miembros.
8. *a "oca innovacin& asuncin de riesgos& imaginacin o iniciativa.
9. Son comunes las reuniones ineficaces e ineficientes.
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 H75
7. Las relaciones laborales entre niveles unidades son insatisfactorias.
54. La falta de coordinacin entre funciones es evidente.
55. *a "oca comunicacin& las "ersonas tienen miedo de hablar& nadie escucha la informa
cin no se com"arte.
53. *a falta de confian$a entre los miembros tambi#n entre los lGderes "rinci"ales los
miembros.
5<. Se toman decisiones Cue algunos integrantes no com"renden o con las Cue no est+n de
acuerdo.
5H. !l "ersonal siente Cue no se recom"ensa el trabaDo bien hecho o Cue las recom"ensas se
a"lican de manera inDusta.
5=. ,o se alienta a los individuos a trabaDar Duntos "or el bien de la organi$acin.
5;. Los clientes los "roveedores no "artici"an en la toma de decisiones de la em"resa.
58. Las "ersonas trabaDan con demasiada lentitud ha mucha redundancia en el trabaDo Cue
se reali$a.
59. Se hace frente a los asuntos desafGos Cue reCuieren la "artici"a cin de m+s de una
"ersona.
57. Los individuos deben coordinar sus actividades "ara Cue el trabaDo se cum"la.
34. Se enfrentan retos difGciles Cue nadie "uede resolver o diagnosticar.
?uente6 Ada"tado de Diagnosing the ,eed for )eam Building& William %. Der Q5798R& )eam Building6 .ssues and
Alternatives& /eading& 'A6 Addison Wesle. /e"roducido con autori$acin de Addison:Wesle.
trabaDo en eCui"o
Cerca de la casa de uno de los autores de este libro& "arva
das de gansos canadienses "asan el invierno. -uelan sobre
la casa hacia un estanCue natural cercano casi todas las
maAanas. Lo Cue distingue a estas "arvadas es Cue los gan
sos siem"re vuelan alineados formando una -. La ra$n
de este "atrn es Cue el aleteo de los gansos al frente
crea una corriente ascendente "ara los gansos Cue vienen
detr+s. !ste "atrn en - incrementa en un 85 "or ciento
el alcance del vuelo de los gansos en forma colectiva& en
com"aracin con el vuelo de una sola ave. !n los vuelos
largos& des"u#s de Cue el ganso lGder ha volado al frente
de la - durante un tiem"o& se des"la$a hacia atr+s "ara
tomar otro lugar en la alineacin& donde es m+s f+cil volar.
0tro ganso asume el "uesto de lidera$go& donde el vuelo
es un eDercicio m+s e(tenuante. Si un ganso comien$a a
volar fuera de la formacin& no "asa mucho tiem"o antes
de Cue regrese a la -& "or la resistencia Cue e("erimenta al
no encontrar el a"oo del aleteo de los dem+s gansos.
0tra caracterGstica notable de estos gansos son los
fuertes gra$nidos Cue emiten al volar. Los gansos cana
dienses nunca vuelan en silencio. 1no siem"re sabe
cu+ndo "asan volando "orCue escucha sus gra$nidos. Sin
embargo& este sonido tiene una ra$n de ser. Lo "rodu
cen los gansos de la "arte trasera de la formacin "ara
alentar al ganso lGder. !l lGder no gra$na& slo los Cue lo
a"oan animan. Si a un ganso le dis"aran& se enferma o
sale de la formacin& dos gansos rom"en filas siguen al
ganso herido o enfermo hasta el suelo& "ermanecen con
#l cuid+ndolo& hasta Cue se encuentre bien "ara volver a
la "arvada o hasta Cue muere.
!ste interesante fenmeno sirve como met+fora "ara
nuestro ca"Gtulo sobre el trabaDo en eCui"o. Las lecciones
Cue nos enseAan los gansos al volar en forma de - audan
a resaltar los atributos im"ortantes de los eCui"os efecti
vos del buen trabaDo en eCui"o. Por eDem"lo6
f
f Los eCui"os efectivos funcionan tan bien Cue
crean su "ro"io magnetismo. Como los gansos&
los miembros del eCui"o desean "artici"ar en vista
de las ventaDas Cue reciben "or su adhesin.
AP/!,D.
aAF!
f Los eCui"os efectivos no siem"re tienen el mismo
lGder. Como ocurre con los gansos& los miembros
del eCui"o a menudo se alternan en asumir la res
"onsabilidad del lidera$go& de manera Cue #sta
se com"arte am"liamente conforme el eCui"o se
desarrolla con el "aso del tiem"o.
!n los eCui"os efectivos& los miembros se cuidan
a"oan entre sG. ,ingBn miembro es devaluado
o "oco a"reciado. A todos se les trata como "arte
integral del eCui"o.
Los eCui"os efectivos tienen miembros Cue alien:
tan animan al lGder& viceversa. Cada miembro
da recibe aliento.
!n los eCui"os efectivos e(iste una gran confian$a
entre los integrantes. Los miembros demuestran
integridad se muestran tan interesados en el
#(ito de los dem+s como en el "ro"io.
f
f
f
f
Los eCui"os efectivos tienen miembros interde:
"endientes. Como sucede en el caso de los gan
sos& la "roductividad la eficiencia de una unidad
entera est+n determinadas "or los esfuer$os coor
dinados e interactivos de todos sus miembros.
Los eCui"os efectivos audan a Cue sus miembros
sean m+s eficientes al trabaDar Duntos Cue solos.
Al igual Cue los gansos& los eCui"os efectivos se
desem"eAan incluso meDor Cue el miembro m+s
destacado del gru"o.
Como cualCuier met+fora corre el riesgo de llevarse
hasta el e(tremo& no Cueremos e(agerar las similitudes
entre los gansos canadienses los eCui"os de trabaDo. Sin
embargo& estos siete atributos de los eCui"os efectivos
son el nBcleo de este ca"Gtulo. ,os audar+n a identificar
formas de meDorar sus habilidades "ara dirigir un eCui"o&
"ara ser un miembro efica$ "ara fomentar los "rocesos
necesarios dentro de un eCui"o. ,uestra intencin es
identificar las t#cnicas las habilidades "robadas Cue le
audar+n a desenvolverse de manera m+s efica$ en los
entornos de eCui"o.
1na ra$n im"ortante de nuestro #nfasis en los
eCui"os es Cue a la maorGa de las "ersonas les resulta
divertido "artici"ar en ellos. *a algo inherentemente
atractivo en el hecho de trabaDar en un eCui"o. Consi
dere& "or eDem"lo& los dos anuncios Cue a"arecieron
Duntos en un "eridico metro"olitano^ ambos "retendGan
encontrar a una "ersona "ara cubrir el mismo "uesto. Los
anuncios se "resentan en la figura 7.5. AunCue ninguno
de los dos es negativo ni ina"ro"iado& los dos son notable
mente distintos. NOu# trabaDo elegirGaP N!n Cu# em"resa
"referirGa trabaDarP A la maorGa de las "ersonas les resulta
m+s atractivo el trabaDo con un enfoCue de eCui"o. !ste
ca"Gtulo est+ dedicado a audarle a tener #(ito en este ti"o
de trabaDo en eCui"o.
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 H7<
?igura 7.5 Anuncio laboral con un enfoCue de eCui"o otro con un enfoCue tradicional
,uestro eCui"o necesita un buen em"leado de
mantenimiento con diversas habilidades
,uestro eCui"o necesita un buen Dugador. pnase a
nuestro gru"o de em"leados de mantenimiento
con diversas habilidades& Cue trabaDan Duntos "ara
a"oar a nuestros eCui"os de ensamblaDe de
American Automotive 'anufacturing.
Buscamos una "ersona vers+til& Cue cuente con una
o m+s de las siguientes caracterGsticas6 habilidad
"ara instalar o"erar diversos ti"os de maCuina:
ria "ara soldar& conocimiento de soldadura '.%
de arco el#ctrico& dis"osicin "ara trabaDar en
"roectos detallados durante largos "eriodos&
conocimientos generales del "roceso de fabrica:
cin de automviles. .ndis"ensable dis"osicin
"ara a"render todas las destre$as necesarias "ara
dar mantenimiento. 1sted debe ser un verdadero
Dugador de eCui"o& contar con e(celentes habilida:
des inter"ersonales estar motivado "ara trabaDar
en un ambiente mu "artici"ativo.
!nviar currGculo a6
A''
)#cnicoKsoldador "ara mantenimiento
!m"resa lGder en manufactura automotri$ busca
t#cnicoKsoldador "ara mantenimiento. !l "uesto
reCuiere la ca"acidad de instalar o"erar diversos
ti"os de maCuinaria de soldadura un conocimien:
to general del "roceso de "roduccin de automvi:
les. Se solicita "ersonal graduado de la escuela
vocacional o con e("eriencia de < a = aAos en
un "uesto similar. Se ofrece salario com"etitivo&
"restaciones reembolso de colegiaturas.
!ntrevistarse el lunes ; de mao en el *olida .nn
South& <444 Sem"le /oad& de 7644 A.'. a 8644 P.'.
?avor de "resentar recibo de "ago como com"ro:
bante del Bltimo em"leo.
,'C
,ational 'otors Cor"oration
=5;7 Blane *ill Center
S"ringfield& .llinois ;3848
American Automotive 'anufacturing
A"artado "ostal ;5;
?t. Wane& .ndiana H9;4;
.nclua nBmero telefnico. /es"ondemos a
todos los as"irantes.
-entaDas de los eCui"os
,o im"orta si uno es directivo& em"leado& estudiante o
constructor& es casi im"osible evitar ser miembro de un
eCui"o. La maorGa de las "ersonas reali$an algBn ti"o de
trabaDo en eCui"o en su vida cotidiana. Casi todos somos
miembros de gru"os de discusin& gru"os de amigos& gru
"os de vecinos& eCui"os de"ortivos o incluso familias en
las Cue se reali$an actividades ocurren interacciones
inter"ersonales. !n otras "alabras& los eCui"os son gru"os
de individuos Cue reali$an actividades interde"endientes&
cuos com"ortamientos se ven influidos mediante la inter
accin& Cue se consideran a sG mismos como una enti
dad Bnica. Lo Cue anali$amos en este ca"Gtulo se a"lica
a la actividad de eCui"o en la maorGa de los escenarios&
aunCue nos enfocamos "rinci"almente en aCuellos Cue se
forman en las em"resas no en hogares& salones de clases
o en el mundo de los de"ortes. Sin embargo& los "rinci"ios
Cue aCuG se anali$an "ara el desem"eAo& el lidera$go
la "artici"acin efectiva son "r+cticamente los mismos en
todos estos escenarios.
Por eDem"lo& los eCui"os facultados& los gru"os de
trabaDo autnomos& los eCui"os semiautnomos& los
eCui"os autodirigidos& los eCui"os autodeterminados&
las tri"ulaciones& los "elotones& los eCui"os multifunciona
les& los eCui"os directivos& los cGrculos de calidad& los eCui
"os de "roectos& las fuer$as de tarea& los eCui"os virtuales&
los gru"os de res"uesta ante emergencias los comit#s
son eDem"los de las diversas manifestaciones del trabaDo
en eCui"o Cue se anali$a en la literatura acad#mica. Se
han reali$ado investigaciones sobre cada uno de estos
ti"os de entidades. ,uestro obDetivo consiste en audarle
a desarrollar las habilidades relevantes en la maorGa de
estas situaciones& a sea como lGder o como miembro del
eCui"o.
Desarrollar habilidades "ara trabaDar en colaboracin
con otros es im"ortante ante el enorme im"ulso Cue han
recibido los eCui"os durante la Bltima d#cada dentro de
las organi$aciones laborales. Por eDem"lo& el 87 "or ciento
de las em"resas de ?ortune 5444 informaron Cue utili$a
ban eCui"os de trabaDo autodirigidos& el 75 "or ciento
manifest Cue utili$aba gru"os de trabaDo de em"leados
QLaIler& 5779^ LaIler& 'ohrman Ledford& 577=R. '+s
de dos tercios de los estudiantes universitarios "artici"an
en un eCui"o organi$ado& casi nadie "uede graduarse
de una escuela de negocios sin "artici"ar en un "roecto de
eCui"o o en una actividad gru"al. Los eCui"os son comu
nes tanto en la vida laboral como en la escuela. !n otras
H7H Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
"alabras& "oseer la ca"acidad de dirigir administrar eCui
"os& asG como la de trabaDar en ellos& se ha convertido en un
reCuisito mu comBn en la maorGa de las organi$aciones.
!n una encuesta se descubri Cue la habilidad m+s solici
tada "ara incor"orarse a una com"aAGa era la ca"acidad de
trabaDar en eCui"o QWellins& Bham Wilson& 5775R.
.ncluso un famoso consultor directivo& )om Peters
Q5798R& asever lo siguiente6
N!(iste algBn lGmite "ara el uso de los eCui"osP
NPodemos encontrar lugares o circunstancias
donde una estructura de eCui"o no tenga sen:
tidoP La res"uesta es no& hasta donde o "uedo
determinar. !so es ineCuGvoco est+ destinado
a ser asG. !s "robable Cue algunas situaciones
se "resten m+s Cue otras a utili$ar una adminis:
tracin basada en eCui"os. Sin embargo& observo
Cue el "oder del eCui"o es tan grande Cue a
menudo es "rudente violar el sentido comBn
for$ar una estructura de eCui"o en casi cualCuier
actividad. Q". <4;R
1na ra$n del incremento en la "referencia "or el
trabaDo en eCui"o es Cue cada ve$ m+s datos indican meDo
ras en la "roductividad& la calidad el +nimo cuando se
utili$an los eCui"os. 'uchas em"resas han atribuido sus
meDoras en el desem"eAo directamente a la conformacin
de eCui"os en el lugar de trabaDo QCohen Baile& 5778^
%u$$o DicEson& 577;^ *amilton& ,icEerson 0Ian&
344<^ Kat$enbach Smith& 577<& Senge& 5775R. Por
eDem"lo& al utili$ar eCui"os en sus organi$aciones6
f
f
f
f
f
!l servicio de o"eradora de atJt en /ichmond incre
ment la calidad del servicio en un 53 "or ciento.
La "lanta de v+lvulas de Dana Cor"oration en
'innea"olis reduDo el tiem"o de entrega a clientes
de seis meses a seis semanas.
Las "lantas de %eneral 'ills Cue o"eraron con
eCui"os fueron un H4 "or ciento m+s "roductivas
Cue las "lantas Cue no contaban con este ti"o de
organi$acin.
1na "lanta te(til aument su "roductividad en 5H
"or ciento al ado"tar un sistema de "roduccin
basado en eCui"os.
AP/!,D.
aAF!
f
f
f
f
f
f
f
Shenandoah Life .nsurance Com"an& de /oanoEe&
-irginia& ahorr b344&444 anuales gracias a la
reduccin de necesidades de "ersonal& en tanto
Cue increment su volumen en un << "or ciento.
Westinghouse ?urniture Sstems aument su "ro
ductividad en un 8H "or ciento en tres aAos.
aal increment su "roductividad en un 34 "or
ciento& reduDo su "ersonal en un 54 "or ciento
reali$ un 54 "or ciento m+s de transacciones.
?ederal !("ress reduDo los errores en el servicio
un 5< "or ciento.
Carrier reduDo el tiem"o de carga descarga de
dos semanas a dos dGas.
La "lanta de -olvo en Kalamar disminu los
defectos en un 74 "or ciento.
La "lanta de %eneral !lectric en Salisbur& Carolina
del ,orte& increment su "roductividad en un 3=4
"or ciento en com"aracin con otras "lantas de ge
Cue fabrican el mismo "roducto.
La "lanta de cer+mica celular de Corning dismi
nu las tasas de defectos de 5&944 "artes "or
milln a 7 "artes "or milln.
!n la tabla 7.5 se describen las relaciones "ositivas
entre la "artici"acin de los em"leados en eCui"os diver
sas dimensiones de eficiencia de la em"resa de los traba
Dadores. LaIler& 'ohrman Ledford Q577=R encontraron
Cue entre las com"aAGas Cue utili$aban eCui"os de manera
activa& tanto la eficiencia organi$acional como la individual
estaban "or arriba del "romedio en situacin de meDora en
casi todas las categorGas de desem"eAo. Las com"aAGas sin
eCui"os o Cue los utili$aban con "oca frecuencia mostraron
una eficiencia "romedio o baDa en todas las categorGas.
Desde luego& el desem"eAo la utilidad de los eCui"os
"ueden verse afectadas "or una gran variedad de factores.
Los eCui"os no son intrGnsecamente eficientes slo "orCue
e(isten. Por eDem"lo& la historia de una "ortada de S"orts
.llustrated design al eCui"o de b+sCuetbol los Cli""ers de
Los >ngeles& de la nba& como el "eor eCui"o en la historia
de los de"ortes "rofesionales QLid$& 3444R& lo Cue demues
tra Cue el sim"le hecho de Cue un gru"o de "ersonas mu
talentosas se reBnan no significa Cue el resultado sea un
eCui"o efectivo. *acEman Q577<R identific un conDunto
de obst+culos comunes "ara el desem"eAo efica$ de un
eCui"o& como recom"ensar reconocer a los individuos
no al eCui"o& no mantener la estabilidad en la conforma
cin del eCui"o con el "aso del tiem"o& no otorgar auto
nomGa a los miembros del eCui"o& no fomentar la inter
de"endencia entre los integrantes del eCui"o no lograr
orientar a todos sus miembros. !n contradiccin con los
comentarios de Peters acerca de la utilidad universal de
los eCui"os& -eres"ei Q5774R observ lo siguiente6
Con demasiada frecuencia los directivos leen
las historias de #(ito ordenan a sus em"resas
ado"tar los eCui"os de trabaDo& D! .,'!D.A)0.
Sin embargo& #stos no siem"re funcionan e
incluso "odrGan ser la solucin eCuivocada "ara
la situacin en cuestin.
!l instrumento UDiagnstico de la necesidad de for
macin de eCui"osV& incluido en la seccin !valuacin
de habilidades de este ca"Gtulo& auda a determinar Cu#
tan efica$ es el desem"eAo de los eCui"os de trabaDo en los
Cue usted "artici"a Cu# tanto se reCuiere la formacin
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 H7=
)abla 7.5 !fecto de la "artici"acin en eCui"os sobre las organi$aciones los em"leados
Criterios de desem"eAo
Cambio del estilo administrativo "or uno m+s "artici"ativo
meDores "rocesos "rocedimientos organi$acionales
meDor toma de decisiones directivas
Aumento de la confian$a de los em"leados en la direccin
.m"lementacin meDorada de la tecnologGa
!liminacin de los estratos de su"ervisin directiva
maor salud seguridad
meDores relaciones entre sindicato direccin
Criterios de desem"eAo
Calidad de "roductos servicios
Servicios al cliente
Satisfaccin de los em"leados
Calidad de la vida laboral de los em"leados
Productividad
Com"etitividad
/entabilidad
Ausentismo
/otacin
Q, i H<7 de las em"resas de ?ortune 5444R
?uente6 .m"act of involvement in teams on organi$ations and IorEers& LaIler& !. !.& 'ohman& S. A.& J Ledford& %. !. Q5773R. Creating high "erformance organi$ations6 Practices and
results of em"loee involvement and total Cualit in ?ortune 5444 com"anies. /eim"reso con el "ermiso de Fohn Wile J Sons& .nc.
"orCentaDe Cue indiCa meDorGa
89
8=
;7
;;
;4
=4
H9
H8
"orCentaDe Cue indiCa un efeCto "ositivo
84
;8
;;
;<
;5
=4
H=
3<
33
de eCui"os. Con frecuencia los eCui"os Cue tardan dema
siado tiem"o en tomar decisiones& "odrGan ignorar accio
nes efectivas al volverse demasiado aislados& "odrGan
crear confusin& conflictos frustracin en sus miembros.
)odos alguna ve$ nos hemos sentido molestos "or "arti
ci"ar en un eCui"o ineficiente& en un eCui"o dominado
"or un solo individuo& en uno con miembros "ere$o
sos o en uno en el Cue se com"romete la calidad con tal
de obtener la a"robacin de todos. !l adagio de Cue Uun
camello es un caballo diseAado "or un eCui"oV ilustra una
de las muchas desventaDas de este ti"o de entidades.
Por otro lado& se han reali$ado muchas investigacio
nes "ara identificar los factores asociados con los eCui"os
con un alto desem"eAo. Para determinar la meDor manera
de formar dirigir eCui"os& se han estudiado factores
como la com"osicin del eCui"o Q"or eDem"lo& la hetero
geneidad de sus integrantes& el tamaAo del eCui"o& la fami
liaridad entre los miembrosR& la motivacin Q"or eDem"lo&
la "otencia del eCui"o& las metas& la retroalimentacinR& el
ti"o de eCui"o Q"or eDem"lo& eCui"os virtuales& tri"ulaciones
de aviacin& cGrculos de calidadR la estructura del eCui"o
Q"or eDem"lo& la autonomGa de los miembros& las normas&
los "rocesos de toma de decisinR Qv#ase las revisiones
H7;
e(haustivas de Cohen Baile& 5778^ %u$$o DicEson&
577;^ *acEman& 344<R. Slo en la Bltima d#cada se han
"ublicado varios miles de estudios acerca de los gru"os de
los eCui"os. Se han estudiado am"liamente los eCui"os
de trabaDo autodirigidos& los eCui"os de solucin de "roble
mas& los gru"os de tera"ia& las fuer$as de tarea& los gru"os
de crecimiento inter"ersonal& los eCui"os de "roectos de
estudiantes& entre muchos otros. Las investigaciones abar
can desde eCui"os Cue se reBnen slo una sesin hasta
aCuellos Cue se reBnen durante varios aAos. Con relacin
al ti"o de miembros& se han estudiado eCui"os conforma
dos "or niAos o "ersonas de edad avan$ada& "or altos eDe
cutivos u obreros& estudiantes o "rofesores& voluntarios o
"residiarios& atletas "rofesionales o infantes. Los an+lisis
han incluido una gran diversidad de factores "ara "redecir
el desem"eAo& como los roles de los miembros del eCui"o&
los "rocesos cognoscitivos inconscientes& la din+mica
de los gru"os& las estrategias de solucin de "roblemas& los
"atrones de comunicacin& las acciones de lidera$go& las
necesidades inter"ersonales& la cali dad de la toma de
decisiones& la innovacin la "roductividad Q"or eDem"lo&
Ancona CaldIell& 5773^ %ladstein& 579H^ Senge& 5775^
Wellins et al.& 5775R.
Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
,o dedicaremos m+s tiem"o en este ca"Gtulo a revi
sar la e(tensa bibliografGa relacionada con los eCui"os& ni
la gran cantidad de factores Cue se han relacionado con su
desem"eAo. !n ve$ de ello& nos concentraremos en algu
nas habilidades fundamentales Cue le audar+n a dirigir a
"artici"ar efica$mente en la maorGa de los eCui"os. !n "ar
ticular& nos enfocaremos en los eCui"os Cue deben cum"lir
con una tarea. PodrGa tratarse de un eCui"o de trabaDo en el
em"leo& un gru"o de estudiantes Cue "retenden desarrollar
un "roecto& un eCui"o es"eciali$ado Cue anali$a un asunto
o un eCui"o autodirigido en una em"resa de servicio. Sin
im"ortar la conformacin del eCui"o& usted Cuerr+ meDorar
sus habilidades "ara audar a convertirlo en una unidad de
alto desem"eAo. Primero nos concentraremos en audarle
a entender el desarrollo de los eCui"os la manera de diag
nosticar los "roblemas m+s comunes en cada una de las
cuatro eta"as de su desarrollo. Luego& le enseAaremos a
meDorar su ca"acidad "ara dirigir eCui"os en esas eta"as&
a convertirse en un integrante m+s efica$.
!F!'PL0 D! 1, !O1.P0 !?!C).-0
Para ilustrar algunos de los "rinci"ios Cue anali$amos en
este ca"Gtulo& describiremos brevemente uno de los esfuer
$os de eCui"o m+s efectivos Cue conocemos. Se trata del
eCui"o formado "ara "lanear e incrementar el a"oo logGs
tico a las tro"as de !stados 1nidos en la %uerra del %olfo
P#rsico de 5774 Q)ormenta del desiertoR& el conflicto ori
ginalmente motivado "or la invasin de .raE a KuIait. !l
general %us Pagonis fue designado lGder de ese eCui"o&
el cual se organi$ como resultado del anuncio del "re
sidente Bush de Cue !stados 1nidos enviarGa tro"as a
Arabia Saudita con la finalidad de confrontar la agresin
iraCuG en KuIait.
Las actividades Cue Pagonis enfrent eran intimidan
tes. !staba a cargo de la formacin de un eCui"o Cue
"udiera trans"ortar m+s de medio milln de individuos
sus artGculos "ersonales al otro lado del mundo con mu
"oca antici"acin. Sin embargo& trans"ortar a los indivi
duos era slo "arte del reto. A"oarlos una ve$ Cue lle
garan& llevarlos hasta la "osicin de un ataCue sor"resa&
a"oar sus "lanes de batalla luego llevarlos& con todo
sus eCui"os& de regreso a casa en un tiem"o r#cord fueron
desafGos aBn maores.
?ue necesario "lanear& trasladar servir m+s de 533
millones de comidas Quna cantidad casi igual a los alimen
tos Cue consumen todos los residentes de Woming
-ermont en tres mesesR. Se tuvo Cue bombear m+s o menos
la misma cantidad de gasolina Q5&<44 millones de galonesR
Cue se consume en 'ontana& DaEota del ,orte .daho
en un aAo& "ara abastecer a los soldados Cue conduDeron
vehGculos una distancia total a"ro(imada de 9< millones
de Eilmetros. ?ue necesario trans"ortar& coordinar& alimen
tar dar aloDamiento a car"interos& caDeros& se"ultureros&
trabaDadores sociales& m#dicos una enorme cantidad de
"ersonal de a"oo& adem+s de trasladar tanCues municio
nes. Se tuvieron Cue diseAar e instalar m+s de =44 nuevas
seAales de tr+nsito "ara audar a los individuos Cue habla
ban distintos idiomas a des"la$arse "or el terreno sin rasgos
sobresalientes de Arabia Saudita. Se "rocesaron clasifica
ron =44 toneladas de correo todos los dGas. Se negociaron
cum"lieron m+s de 84&444 contratos con "roveedores.
)odo el eCui"o automotor de color verde olivo Qm+s de
53&444 vehGculos con orugas 558&444 vehGculos con
ruedasR tuvo Cue "intarse de color caf#& "ara Cue "udiera
camuflarse en el desierto& luego "intarse nuevamente de
verde al enviarlo de regreso a casa. ?ue necesario ca"acitar
a los soldados "ara Cue se ada"taran a una cultura e(traAa
Cue no toleraba los momentos de relaDacin de los soldados.
Se tenGan Cue distribuir "rovisiones en diferentes lugares
sin "revio aviso& algunas de ellas detr+s de las filas enemi
gas& en medio del fragor de la batalla. !l control del tr+nsito
fue monumental& como lo demuestra un "unto de revisin
clave cerca del frente& donde "asaban 59 vehGculos "or
minuto& siete dGas a la semana& 3H horas al dGa durante seis
semanas. Se tuvo Cue trans"ortar& atender o detener a m+s
de ;4&444 "risioneros de guerra del bando enemigo.
Como la guerra termin mucho antes de lo "revisto&
se "resent un desafGo aBn m+s intimidante6 enviar todas
esas "rovisiones al "ersonal de regreso a casa. La maor
"arte del eCui"o& las municiones los alimentos tuvieron
Cue ser devueltos a casa "orCue habGan sido desem"acados&
"ero en su maorGa no habGan sido utili$ados. !so reCuiri
de una lim"ie$a "rofunda "ara eliminar los microorganis
mos volver a em"acar grandes cantidades de "rovisio
nes. Como los grandes contenedores habGan tenido Cue
dividirse en unidades m+s "eCueAas durante la guerra& se
reCuiri el doble de tiem"o "ara recolectar embarcar los
materiales desde Arabia Saudita de lo Cue se tardaron en
enviarlos all+. ,o obstante& el "ersonal estaba tan ansioso
de volver a casa al final de la cam"aAa& Cue la "resin "or
la ra"ide$ era al menos tanta como al inicio de la guerra.
!n "ocas "alabras& el eCui"o de Pagonis enfrent un con
Dunto de actividades Cue nunca antes se habGan reali$ado
en esa escala& debGa hacerlo en un tiem"o tan corto Cue
se considerarGa ridGculo si no se hubiera logrado.
Las habilidades de formacin de eCui"os de tra
baDo en eCui"o utili$adas "ara cum"lir con estas activida
des se detallan en el libro de Pagonis de 577<& 'oving
'ountains. Pagonis fue condecorado con la tercera estre
lla durante la )ormenta del desierto& "or su lidera$go
sobresaliente en el cam"o de batalla. dl aud a "lanear
a eDecutar la famosa Ucarrera finalV Cue tom al eD#rcito
iraCuG de Saddam *ussein com"letamente "or sor"resa.
La maorGa de los observadores ahora coinciden en Cue
fue el #(ito del eCui"o de logGstica lo Cue realmente gan
la %uerra del %olfo P#rsico "ara !stados 1nidos en 5775
salv decenas de miles de vidas& si no es Cue cientos
de miles. !n la siguiente seccin citamos e(tractos de la
descri"cin del funcionamiento de ese eCui"o "ara ilus
trar los "rinci"ios de la formacin e(itosa de eCui"os del
lidera$go efica$.
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 H78
AP/!,D.
aAF!
Sin im"ortar si usted desem"eAa el rol de lGder o de miem
bro del eCui"o& "ara desenvolverse de manera efica$ en
esas circunstancias es im"ortante entender Cue todos los
eCui"os "asan a trav#s de eta"as de desarrollo. !stas eta
"as ocasionan Cue la din+mica dentro del eCui"o cambie
Cue se modifiCuen las relaciones entre sus miembros& asG
como el com"ortamiento del lGder. !n esta seccin se des
criben las cuatro eta"as "rinci"ales Cue atraviesan los eCui
"os& desde las "rimeras eta"as del desarrollo Qcuando el
eCui"o aBn se est+ esfor$ando "or convertirse en una enti
dad coherenteR hasta una eta"a de desarrollo m+s maduro
Qcuando el eCui"o se ha vuelto una entidad altamente
efica$& con un funcionamiento refinadoR. Deseamos Cue
usted desarrolle la ca"acidad de diagnosticar la eta"a del
desarrollo de su eCui"o "ara Cue se"a Cu# ti"os de com
"ortamientos audar+n a meDorar el desem"eAo de #ste.
Desde los inicios del siglo (( e(isten evidencias de
"atrones "redecibles de desarrollo de los eCui"os QDeIe&
57<<^ ?reud& 5735R. De hecho& a "esar de la diversidad en
la com"osicin& los obDetivos la longevidad de los eCui
"os investigados en una am"lia gama de estudios& las eta"as
del desarrollo de los gru"os de los eCui"os han sido
sor"rendentemente similares QCameron Whetten& 579H^
*acEman& 344<^ Ouinn Cameron& 579<R. Las investi
gaciones indican Cue los eCui"os tienden a desarrollarse
durante cuatro eta"as se"aradas en secuencia. )ucEman
Q57;=R denomin esas eta"as como formacin& norma:
tividad& enfrentamiento desem"eAo. !stos t#rminos
aBn se utili$an am"liamente en la actualidad jla segunda
la tercera eta"as de )ucEman se invirtieron en este ca"G
tulo con base en el trabaDo de %reiner Q5783R de Came
ron Whetten Q5795Rk.
!n la tabla 7.3 se resumen las cuatro eta"as "rinci
"ales de desarrollo. Para Cue los eCui"os sean efectivos
"ara Cue sus integrantes obtengan los maores beneficios
de su afiliacin a ellos& los eCui"os deben atravesar las "ri
meras tres eta"as de desarrollo antes de alcan$ar la eta"a
H. !n cada eta"a "redominan desafGos "roblemas Bnicos&
"ero al diagnosticarlos maneDarlos adecuadamente el
eCui"o madura se vuelve m+s efectivo. Primero identi
ficaremos los "roblemas las "reguntas m+s comunes de
los miembros de los eCui"os en cada una de las eta"as&
luego identificaremos las res"uestas de la direccin Cue
sirven "ara Cue el eCui"o trascienda con #(ito esa eta"a
del desarrollo.
!)APA D! ?0/'AC.2,
Cuando los miembros del eCui"o se reBnen "or "rimera
ve$ son como una audiencia al inicio de un concierto. ,o
constituen un eCui"o& sino una congregacin de indivi
duos Cue com"arten un entorno comBn. Algo debe suce
der "ara Cue sientan Cue conforman una unidad cohesiva.
Por eDem"lo& cuando uno se reBne con un gru"o de "er
sonas "or "rimera ve$& es mu "robable Cue no se sienta
integrado con el gru"o de inmediato. )al ve$ surDan diver
sas "reguntas en su mente& como6
f
f
f
f
NOui#nes son estas "ersonasP
NOu# se es"era de mGP
NOui#n va a ser el lGderP
NOu# se su"one Cue suceder+P
Las "reguntas Cue los "artici"antes de un nuevo
eCui"o se "lantean con maor frecuencia se relacionan
con el establecimiento de un sentimiento de seguridad
)abla 7.3 Las cuatro eta"as del desarrollo de los eCui"os
eta"a
?ormacin
e("liCaCin
!l eCui"o se enfrenta a la necesidad de familiari$arse con sus miembros& su obDetivo sus fronteras. Se
deben forDar relaciones establecer la confian$a. !s necesaria una direccin clara "or "arte de los lGderes
del eCui"o.
!l eCui"o se enfrenta a la creacin de cohesin unidad& diferenciacin de los roles& identificacin de las
e("ectativas "ara los miembros el incremento del com"romiso. Se necesita Cue los lGderes del eCui"o den
retroalimentacin de a"oo Cue fomenten el com"romiso con la visin.
,ormatividad
!nfrentamiento !l eCui"o se enfrenta con desacuerdos& resistencia a la de"endencia con la necesidad de maneDar conflictos.
Algunos de los desafGos incluen las violaciones de las normas de las e("ectativas& asG como su"erar el
"ensamiento gru"al. Se reCuiere Cue los lGderes del eCui"o se concentren en el meDoramiento del "roceso&
el reconocimiento de los logros& el aumento de las relaciones de ganar:ganar.
Desem"eAo !l eCui"o enfrenta la necesidad continua de meDorar& innovar& trabaDar con ra"ide$ a"rovechar las habilidades
fundamentales. Se reCuiere Cue los lGderes del eCui"o "atrocinen las nuevas ideas de los miembros& coordinen
su im"lementacin alienten un desem"eAo e(traordinario.
direccin& orientacin comodidad en la nueva situacin.
!n ocasiones& los miembros del nuevo eCui"o "lantean
estas "reguntas& en tanto Cue otras veces no son m+s Cue
sensaciones generales de malestar o de estar desconecta
dos. La incertidumbre la ambigSedad tienden a "redo
minar mientras los individuos buscan algBn ti"o de enten
dimiento de estructura. Como el eCui"o aBn no tiene
una historia com"artida& no e(iste una unidad entre los
miembros. Por lo tanto& las relaciones inter"ersonales en
esta eta"a se caracteri$an "or6
f
f
f
f
Silencio
Autoconciencia
De"endencia
Su"erficialidad
AunCue algunos individuos ingresan a una situacin
de eCui"o con gran entusiasmo muchas e("ectativas&
"or lo general se muestran renuentes a demostrar sus
emociones a los dem+s hasta Cue se em"ie$an a sentir
relaDados. Adem+s& al no conocer las reglas los lGmites&
sienten Cue es riesgoso hablar o incluso hacer "reguntas.
Cuando el gru"o se reBne "or "rimera ve$& mu "ocos de
los miembros est+n dis"uestos a cuestionar activamente
al lGder& aunCue "revale$ca la incertidumbre. Cuando un
lGder hace "reguntas acerca de los miembros del eCui"o&
"ocas veces alguien toma la iniciativa "ara dar una res
"uesta. Cuando dan res"uestas& es "robable Cue #stas
sean breves. *a "oca interaccin entre los miembros del
eCui"o& la maor "arte de la comunicacin est+ dirigida
hacia el lGder o hacia la "ersona Cue est+ a cargo& cada
individuo generalmente "iensa m+s en sG mismo Cue en
el eCui"o. Las interacciones suelen ser formales reserva
das. Los com"ortamientos congruentes se ocultan en aras
de la auto"roteccin.
Los individuos no "ueden comen$ar a sentirse como
un eCui"o& sino hasta Cue se familiari$an con las reglas
los lGmites de su escenario. ,o saben en Cui#n confiar&
Cui#n tomar+ la iniciativa& Cu# constitue un com"orta
miento normal o Cu# ti"o de interacciones son adecuadas.
ABn no constituen un verdadero eCui"o& sino slo un
conDunto de individuos. Por lo tanto& la actividad en esta
eta"a est+ m+s enfocada en desarrollar al eCui"o mismo
Cue en "roducir un resultado. Audar a Cue los miembros
del eCui"o se sientan cmodos entre sG es "rioritario sobre
la reali$acin de las actividades. !n su "rimera eta"a de
desarrollo& un eCui"o enfrenta los siguientes ti"os de acti
vidades6
f
f
f
f
!sta eta"a "uede ser breve& "ero no es momento "ara
reali$ar una discusin libre abierta& ni una toma de deci
siones consensuadas "ara lograr un resultado. '+s bien
se reCuiere de direccin& claridad estructura. La "rimera
tarea consiste en asegurarse de Cue todos los miembros
del eCui"o se cono$can entre sG Cue se res"ondan sus
"reguntas. Como es "robable Cue en esta eta"a haa
"artici"acin relativamente escasa& los integrantes "odrGan
sentirse tentados a "reci"itarse o a omitir las "resentacio
nes las instrucciones. Sin embargo& los eCui"os tender+n
a actuar con tor"e$a "osteriormente si los retos de esta
eta"a no se maneDan de manera adecuada.
!n el caso del eCui"o de logGstica del %olfo P#rsico& la
"rimera tarea fundamental era la de asegurarse de estable
cer con claridad ciertos obDetivos& reglas& lGmites de tiem"o
recursos. Cada miembro del eCui"o tenGa Cue sentirse
cmodo con su "artici"acin6
!l eCui"o comen$ a trabaDar con un sen:
tido de urgencia redoblado. Pronto estuvieron
totalmente familiari$ados con el "lan Cue habGan
tra$ado. /+"idamente llegamos a un enten:
dimiento conDunto del Cue serGa nuestro "a"el
en la escena. ,uestra sesine tuvo mucho #(ito&
sobre todo "orCue desde el inicio establecimos
una estructura bien definida. )rabaDamos hacia
varias metas claramente e("resadas& habGa un
lGmite de tiem"o establecido "ara mantenernos
en la direccin correcta. Y& "or Bltimo& nuestras
diversas e("eriencias fueron com"lementarias.
,os necesit+bamos unos a otros lo sabGamos.
QPagonis& 577<& "". 93:9<R
AP/!,D.
aAF!
!)APA D! ,0/'A).-.DAD
1na ve$ Cue los miembros del eCui"o est+n orientados&
conocen con claridad las metas del eCui"o han ace"
tado su lugar en el mismo& el "rinci"al reto consiste en
crear una unidad cohesiva o un Usentimiento de eCui"oV.
!n la "rimera eta"a se aclaran las normas& las reglas las
e("ectativas& "ero tambi#n debe desarrollarse una cultura
de eCui"o im"lGcita& asG como relaciones informales entre
los miembros. La necesidad de transformar a un gru"o de
individuos Cue com"arten una meta comBn en una uni
dad altamente cohesiva es la motivacin Cue conduce al
eCui"o hacia una nueva eta"a de desarrollo& la eta"a de
la normatividad. Cuanto m+s interactBen los miembros
del eCui"o entre sG& m+s desarrollar+n com"ortamientos
"untos de vista comunes^ e("erimentar+n cierta "re
sin "ara cum"lir con las e("ectativas de otros miembros
del eCui"o& #ste em"e$ar+ a desarrollar un car+cter
una cultura "ro"ios. )odos hemos e("erimentado una
fuerte "resin de los com"aAeros& el eDem"lo m+s claro
de la din+mica en esta eta"a del desarrollo del eCui"o.
1na nueva cultura cohesiva influe en la cantidad de tra
H77
0rientar a los miembros res"onder las "re
guntas
!stablecer la confian$a
!ntablar relaciones con los lGderes
!stablecer claramente el obDetivo& las normas& los
"rocedimientos las e("ectativas
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
baDo Cue reali$a el eCui"o& su estilo de comunicacin los
m#todos utili$ados "ara resolver los "roblemas& e incluso
la vestimenta de sus miembros.
!n otras "alabras& el "rinci"al enfoCue de los miembros
del eCui"o deDa de ser la su"eracin de la incertidumbre de
la eta"a de formacin "ara des"la$arse hacia el desarrollo
de normas de un gru"o unificado. Las "reguntas tG"icas de
los miembros del eCui"o durante esta eta"a son6
f
f
f
f
NCu+les son las normas los valores Cue im"e
ranP
NCmo "uedo llevarme meDor con todos los
dem+sP
NCmo "uedo demostrar mi a"oo a los dem+sP
NCmo "uedo aDustarmeP
Durante la eta"a de normatividad& los miembros del
eCui"o se alegran de "artici"ar comien$an a valorar las
metas del eCui"o m+s Cue sus metas "ersonales. Las nece
sidades de los individuos se satisfacen a trav#s de los logros
en conDunto. !l eCui"o Q no el lGder o un solo integranteR
asume la res"onsabilidad de resolver los "roblemas& enfren
tar corregir los errores& asegurar el #(ito. La atmsfera
del eCui"o se caracteri$a "or los acuerdos la dis"osicin
"ara coo"erar. Los individuos e("erimentan sentimientos
de lealtad hacia el eCui"o las relaciones inter"ersonales
Cue m+s caracteri$an a los miembros del eCui"o incluen6
f
f
f
f
"reservacin del eCui"o Cueda "or encima de las decisio
nes adecuadas o de la reali$acin de actividades de alta
calidad. ,o ha suficiente diferenciacin ni desafGos "ara
el estado mental del eCui"o.
.rv Fanis Q5783R reali$ una investigacin en la Cue
describe a varios eCui"os de alto desem"eAo Cue en cierto
caso mostraron un desem"eAo eDem"lar& "ero Cue en otra
situacin actuaron de manera desastrosa. Su eDem"lo cl+sico
fue el gabinete del "residente Fohn ?. Kenned. !n el caso
de la crisis de misiles en Cuba& este eCui"o tom lo Cue se
considera una serie de decisiones acertadas& gracias a las
cuales se im"idi Cue la e( 1nin Sovi#tica colocara misiles
de guerra en la isla. !l asunto im"lic una confrontacin
riesgosa "or "arte de Kenned su gabinete ante las auto
ridades sovi#ticas. ,o obstante& se trata del mismo eCui"o
Cue antes habGa tomado decisiones desastrosas relacionadas
con el fiasco de BahGa de Cochinos& en el Cue el derroca
miento "laneado fallido del gobierno de ?idel Castro en
Cuba se convirti en una "esadilla logGstica& una confluen
cia de indecisiones una derrota vergon$osa "ara el mismo
eCui"o Cue "osteriormente tendrGa un alto desem"eAo.
NCu+l fue la diferenciaP NPor Cu# al mismo eCui"o
le fue tan bien en una circunstancia tan mal en otraP
SegBn Fanis se debi al "ensamiento gru"al& Cue general
mente ocurre cuando se desarrollan los siguientes atribu
tos en los eCui"os Cue se Cuedan atorados en la eta"a de
la normatividad6
f
Coo"eracin
Conformidad con est+ndares e("ectativas
'aor atraccin inter"ersonal
Pasar "or alto los desacuerdos
f
!sta eta"a de normatividad es el momento en Cue los
eCui"os efectivos alientan los roles Cue "ermiten entablar
relaciones. Se alienta la "artici"acin de todos los miem
bros del eCui"o #ste asume la res"onsabilidad de asegu
rarse de6
f
f
f
f
f
'antener la unidad la cohesin
?acilitar la "artici"acin el facultamiento
'ostrar a"oo a todos los miembros
Dar retroalimentacin sobre el desem"eAo del
eCui"o de sus integrantes
f
f
Sin embargo& en esta eta"a de desarrollo "odrGa sur
gir un "roblema im"ortante& en es"ecial cuando el eCui"o
se niega a avan$ar. Se trata de una inca"acidad cada ve$
maor "ara generar diversidad distintos "untos de vista
en el eCui"o. AunCue es "robable Cue los miembros se
sientan sumamente satisfechos con su unidad estrecha
mente vinculada& el eCui"o se arriesga a desarrollar un
"ensamiento gru"al QFanis& 5783R. !l "ensamiento gru"al
ocurre cuando la cohesin la inercia desarrolladas en un
eCui"o obstaculi$an el "aso de una buena toma de deci
siones o de una solucin adecuada de los "roblemas. La
=44
f
f
.lusin de invulnerabilidad. Los miembros se sien
ten seguros de Cue el #(ito "asado del eCui"o con
tinuar+ QUnuestro historial garanti$ar+ el #(itoVR.
!stereoti"os com"artidos. Los miembros dese
chan informacin contradictoria al desacreditar a la
fuente QUesta gente sim"lemente no sabe de estoVR.
/acionali$acin. Los miembros racionali$an des
echan las amena$as "ara dar "aso a un consenso
QU"or eso es Cue ellos no est+n de acuerdo con
nosotrosVR.
.lusin de moralidad. Los miembros "iensan
Cue& como individuos morales& no tienen "roba
bilidades de tomar decisiones eCuivocadas QUeste
eCui"o nunca tomarGa una mala decisin conscien
temente ni harGa algo inmoralVR.
Autocensura. Los miembros guardan silencio
acerca de temores tratan de reducir las dudas
tanto como sea "osible QUsi los dem+s "iensan de
esa forma& entonces debo estar eCuivocadoVR.
Presin directa. Se im"onen sanciones a los
miembros Cue e("loran "untos de vista diferentes
QUsi no est+s de acuerdo& N"or Cu# no abandonas
el eCui"oPVR.
Proteccin mental. Los miembros "rotegen al
eCui"o "ara Cue no se e("onga a ideas "erturba
doras QUno los escuches^ necesitamos mantener a
raa a los agitadoresVR.
f .lusin de unanimidad. Los miembros concluen
Cue el eCui"o debe haber alcan$ado un consenso
cuando ven Cue los miembros m+s elocuentes
est+n de acuerdo QUsi Dave 'elissa est+n de
acuerdo& debe haber un consensoVR.
!l "roblema del "ensamiento gru"al es Cue conduce
a los eCui"os a cometer m+s errores de lo normal. Por
eDem"lo& considere el siguiente escenario Cue se observa
comBnmente. Al no Cuerer cometer un grave error de Dui
cio& un lGder organi$a una reunin con su eCui"o. Durante
el "roceso de an+lisis de un tema& el lGder e("resa su "refe
rencia "or una o"inin. 0tros miembros del eCui"o& al Cue
rer actuar como miembros Cue brindan a"oo& "resentan
argumentos Cue Dustifican la decisin. 1no o dos miembros
sugieren alternativas& "ero son invalidados "or la maorGa.
La decisin se toma incluso con maor conviccin Cue lo
normal "orCue todos est+n de acuerdo& "ero las conse
cuencias son desastrosas. NCmo sucedi estoP AunCue el
lGder reuni al eCui"o "ara evitar tomar una mala decisin&
el "ensamiento gru"al en realidad aument la "robabilidad
de tomar una mala decisin. Sin el a"oo social del eCui"o&
el lGder "odrGa haber sido m+s cauteloso al "oner en mar
cha la decisin Cue #l "refiere& "ero Cue es incierta.
Para maneDar esta tendencia de desarrollar un "ensa
miento gru"al& el eCui"o debe "asar de la eta"a de norma
tividad a la de enfrentamiento^ debe desarrollar atributos
Cue fomenten la diversidad& la heterogeneidad e incluso
el conflicto en el "roceso del eCui"o. !n "articular& Fanis
hace las siguientes sugerencias "ara evitar el "ensamiento
gru"al6
f
!n otras "alabras& los eCui"os Cue atraviesan la eta"a
normativa se convierten en entidades cohesivas mu
integradas& esto "odrGa crear la tendencia a "reservar una
elevada "artici"acin buenos sentimientos a e("ensas de
todo lo dem+s. !s necesario tener un sentimiento familiar
cohesivo "ara unir a los miembros crear una identidad
singular^ sin embargo& esto "odrGa resultar desastroso si
se elimina informacin Cue es im"ortante& si se ignoran
"untos de vista o"uestos o si se castiga cualCuier manifes
tacin de inconformidad. Los eCui"os efectivos tambi#n
deben "asar al siguiente "eriodo de desarrollo& la eta"a de
enfrentamiento.
AP/!,D.
aAF!
!)APA D! !,?/!,)A'.!,)0
'ientras Cue la atmsfera confortable Cue generan los
miembros del eCui"o en la eta"a de la normatividad
"odrGa im"licar una cantidad e(agerada de acuerdo
homogeneidad& tambi#n "odrGa conducir al fenmeno
o"uesto. !s decir& una ve$ Cue los miembros em"ie$an
a sentirse cmodos en el eCui"o& a menudo em"ie$an a
e("lorar diferentes roles. Por eDem"lo& algunos "odrGan
inclinarse hacia la labor de facilitar las actividades& en
tanto Cue otros se inclinan hacia la construccin de rela
ciones. !sta diferenciacin de los roles de los miembros
invariablemente lleva al eCui"o a una eta"a de "osibles
conflictos de"endencia mutua& una eta"a de enfrenta
mientos Qo de tormentaR.
!l hecho de inter"retar diferentes roles ocasiona Cue
los miembros del eCui"o desarrollen distintas "ers"ectivas
e ideas Cue desafGan el lidera$go la direccin del eCui"o.
Pr+cticamente todo eCui"o efectivo atraviesa una eta"a en
la Cue los miembros cuestionan la legitimidad de la direc
cin& al lGder& los roles de los otros miembros del eCui"o&
las o"iniones o decisiones de los dem+s los obDetivos
de las actividades. *asta ahora& el eCui"o se ha caracte
ri$ado "rinci"almente "or la armonGa el consenso. Las
diferencias individuales se eliminaron con la finalidad de
crear un sentimiento de eCui"o. Sin embargo& esa condi
cin no durar+ mucho tiem"o sin Cue los miembros del
eCui"o se sientan incmodos "or "erder su identidad indi
vidual& de ocultar sus sentimientos o de re"rimir "untos
de vista diferentes. Por lo tanto& el #(ito a largo "la$o del
eCui"o de"ender+ de Cu# tan bien maneDe la eta"a de
enfrentamiento. Las "reguntas comunes Cue surgen en la
mente de los miembros del eCui"o son6
f
f
f
f
f
f
f
f
f
Designar evaluadores crGticos. Al menos un miem
bro del eCui"o debe ser asignado "ara desem"eAar
el "a"el de crGtico o evaluador de las decisiones
del eCui"o.
Alentar la discusin abierta. !l lGder no debe
e("resar una o"inin al inicio de una reunin del
eCui"o& sino Cue debe alentar la discusin abierta
de las distintas "ers"ectivas de los miembros.
?ormar subgru"os. PodrGan formarse varios
subgru"os en el eCui"o "ara desarrollar "ro"uestas
inde"endientes.
.nvitar a e("ertos e(ternos. !l obDetivo es Cue los
e("ertos e(ternos escuchen critiCuen el ra$ona
miento de las decisiones del eCui"o.
Designar un Uabogado del diabloV. !s recomen
dable designar al menos a un miembro del eCui"o
"ara Cue desem"eAe el rol de Uabogado del dia
bloV durante la discusin& si "arece Cue e(iste
demasiada homogeneidad en las o"iniones.
0rgani$ar reuniones "ara una segunda o"ortu:
nidad. !s conveniente meditar sobre la decisin
del eCui"o retomarla el dGa siguiente. Se debe
alentar la e("resin de los cambios de o"inin de
los miembros del eCui"o.
NCmo maneDaremos los desacuerdosP
NCmo "odemos tomar decisiones dentro del des
acuerdoP
NCmo comunicaremos la informacin negativaP
NOuiero seguir "artici"ando en el eCui"oP
1n antiguo "roverbio del 'edio 0riente afirma6
U)odos los raos del sol hacen un desiertoV. De manera
=45 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
similar& el desarrollo del eCui"o im"lica Cue ocurrir+n algu
nas "ugnas& Cue se e("erimentar+ cierto malestar Cue
habr+ Cue su"erar algunos obst+culos "ara Cue el eCui"o
"ros"ere. !l eCui"o debe a"render a enfrentar la adversi
dad& es"ecialmente aCuella Cue surge de sus "ro"ias filas.
Las tendencias hacia el "ensamiento gru"al deben atacarse
directamente. Si los miembros del eCui"o est+n m+s inte
resados en mantener la "a$ Cue en resolver los "roblemas
en reali$ar las actividades& el eCui"o nunca ser+ efectivo.
,adie Cuiere "ermanecer en un eCui"o Cue no "ermite la
individualidad la singularidad& Cue Cuiere conservar
la armonGa antes Cue cum"lir las metas. !n consecuencia&
a veces se sacrifica la armonGa cuando el eCui"o ataca los
"roblemas cum"le con los obDetivos.
Desde luego& los miembros del eCui"o no deDan de
interesarse unos "or otros& continBan com"rometidos
con el eCui"o su #(ito. ,o obstante& comien$an a tomar
"artido& descubren Cue son m+s com"atibles con algu
nos miembros del eCui"o Cue con otros& Cue se identifi
can m+s con ciertos "untos de vista. !sto "rovoca6
f
f
f
f
?ormacin de coaliciones o camarillas
Com"etencia entre los integrantes
Desacuerdo con el lGder
Actitudes Cue desafGan los "untos de vista de los
dem+s
"rovocar Cue se cuestionen las normas los valores del
eCui"o. Sin embargo& en ve$ de eliminarlos o de resistirse
a ellos& los eCui"os efectivos alientan a sus miembros a
convertir esos desafGos en sugerencias constructivas "ara
meDorar. !s im"ortante Cue los integrantes del eCui"o
sientan Cue son ca"aces de e("resar con legitimidad su
condicin Bnica su idiosincrasia "ersonal& en tanto Cue
#stas no sean destructivas "ara el eCui"o en general. Las
investigaciones han deDado claro Cue cuando los eCui"os
enfrentan dificultades o "roblemas com"leDos& son mucho
m+s efectivos si se manifiesta cierta heterogeneidad Cue
si todos los miembros actBan& creen ven las situaciones
de la misma manera QCam"ion& 'edsEer *iggs& 577<^
*acEman& 344<R. La diversidad es "roductiva "orCue
fomenta la creatividad& la individualidad las soluciones
a los "roblemas difGciles QCo(& 577HR. Se ha dicho Cue
Ulos eCui"os sim"lifican los "roblemas com"leDosV. Sin
embargo& en ocasiones& Ulos eCui"os tambi#n com"lican
los "roblemas sencillosV& de manera Cue la diversidad la
heterogeneidad no siem"re son adecuadas. De hecho& las
"rimeras dos eta"as del desarrollo de los eCui"os cum"len
el "ro"sito de reducir la diversidad la heterogeneidad.
Sin embargo& en esta eta"a& mantener la fle(ibilidad en el
eCui"o im"lica Cue se ace"te la tolerancia a la individua
lidad Cue se "romuevan los cambios las meDoras. La
filosofGa del general Pagonis res"ecto a la forma de mane
Dar las diferencias era alentar su e("resin6
La clave consiste en estar abierto a diferentes
e("eriencias "ers"ectivas. Si uno no es ca"a$
de tolerar distintos ti"os de "ersonas& es "oco
"robable Cue a"renda de distintos "untos de
vista. Los lGderes efectivos alientan las o"iniones
o"uestas& una fuente im"ortante de vitalidad.
!sto es es"ecialmente verdadero en la milicia&
donde las buenas ideas vienen en una variedad
increGble de Uem"aCuesV. QPagonis& 577<& ". 3HR
!n la eta"a del enfrentamiento& surge tensin entre
las fuer$as Cue em"uDan al eCui"o hacia la cohesin
aCuellas Cue lo em"uDan hacia una diferenciacin. Al
mismo tiem"o se fomentan la$os fuertes de unidad de
eCui"o& los individuos comien$an a diferenciarse entre sG
a ado"tar roles Bnicos. Se vuelven com"lementarios. Sin
embargo& esta com"lementacin de los roles en realidad
"odrGa fomentar la cohesin de eCui"o la "roductividad&
m+s Cue el conflicto& si el eCui"o6
f
f
f
f
Durante la )ormenta del desierto& "or eDem"lo& una
DerarCuGa militar relativamente rGgida& aunada a la urgen
cia de la misin Cue debGa reali$arse& im"idi im"ortan
tes desviaciones de las normas reglas establecidas^ sin
embargo& comen$aron a surgir "eCueAas aberraciones
cuando se desarroll el eCui"o de Pagonis. Los miembros
del eCui"o de logGstica "intaron logoti"os "ersonales
en algunos tanCues camiones& se asignaron nombres en
cdigo a las "ersonas a los lugares con un "oco de sar
casmo& los desafGos a los mandatos su"eriores se volvie
ron m+s comunes en las salas de reunin. !n ocasiones&
esta forma de "oner a "rueba las normas los lGmites es
Bnicamente la e("resin de una necesidad de individua
lidad& mientras Cue en otras situaciones es el "roducto de
fuertes sentimientos de Cue el eCui"o "odrGa meDorar. Las
"rinci"ales tareas o "roblemas Cue debe resolver el eCui"o
en esta eta"a son6
f
f
f
f
'aneDo de los conflictos
Legitimacin de e("resiones "roductivas de la indivi
dualidad
Convertir la resistencia a la de"endencia en interde
"endencia
?omentar los "rocesos de construccin de consenso
Los conflictos& la formacin de coaliciones la resis
tencia a la de"endencia crean condiciones Cue "odrGan
=43
.dentifica un enemigo e(terno Qno uno entre ellosR
como meta "ara la com"etencia
/efuer$a el com"romiso al reconocer el desem
"eAo de todo el eCui"o
'antiene claras la visin las metas su"eriores
Convierte a los estudiantes en maestros al hacer
Cue los miembros enseAen los valores la visin
del eCui"o a los dem+s
!l eCui"o de logGstica de Pagonis ilustra el valor de
las "rimeras tres sugerencias anteriores6 .dentificar un
enemigo e(terno& el reconocimiento a nivel de eCui"o
la visin.
Ante la "resencia del enemigo& nuestra fuer$a
era la fle(ibilidad& no slo como individuos sino
tambi#n como gru"o. Las organi$aciones deben
ser lo suficientemente fle(ibles "ara ada"tarse
aDustarse cuando su entorno cambia. Pero la fle(i:
bilidad "uede degenerar en caos ante la ausen:
cia de metas bien establecidase 1na ve$ Cue
todos en la organi$acin com"renden las metas&
entonces cada "ersona establece varios obDetivos
mediante los cuales alcan$ar+ esas metas dentro
de su "ro"ia esfera de actividade Cuando eso
funciona& meDoran la coo"eracin la unidad&
se reducen las "ugnas internas el rendimiento
insuficiente. QPagonis& 577<& ". 9<R
1n buen eDem"lo de la cuarta sugerencia anterior es
un "roceso utili$ado efica$mente "or èro( Cor"oration
"ara resolver la fuerte batalla contra los com"etidores
e(ternos& entre los Cue sobresale Canon. La figura 7.3
ilustra un "roceso Cue llev a cabo èro(& donde los
estudiantes se convertGan en maestros "ara garanti$ar la
instauracin de una visin "rocesos comunes en toda
la em"resa. Para asegurarse de Cue todas las unidades
todos los directivos estuvieran trabaDando en armonGa& la
em"resa se dividi en eCui"os familiares Der+rCuicos&
des"u#s se "uso en marcha un "roceso de cuatro eta"as6
5. A"render. Se discutieron se enseAaron los "rin
ci"ios& la visin los valores fundamentales.
3. A"licar. Se elaboraron "lanes de accin una
agenda de meDoras.
<. !nseAar. Se enseAaron los "rinci"ios las e("e
riencias de #(ito al siguiente eCui"o de familia de
la DerarCuGa.
H. .ns"eccionar. Se midieron vigilaron el desem
"eAo los "lanes de accin de este eCui"o de
familia de nivel Der+rCuico m+s baDo.
Los eCui"os fueron e("uestos a la informacin
deseada cuatro veces6 Cuando la a"rendieron& cuando
la a"licaron& cuando la enseAaron cuando la evalua
ron. Y algo m+s im"ortante6 Como los miembros del
eCui"o "artici"aron en enseAar a los dem+s& aument su
com"romiso con el eCui"o& incluso a la lu$ de los roles
diferenciados.
AP/!,D.
aAF!
!)APA D! D!S!'P!\0
La eta"a de desem"eAo im"lica eCui"os con un funcio
namiento sumamente efica$ eficiente. Como el eCui"o
ha resuelto los "roblemas inherentes a cada una de las
eta"as de desarrollo anteriores& es ca"a$ de trabaDar con
un alto nivel de desem"eAo. !l eCui"o ha su"erado
?igura 7.3 !l "roceso de diseminacin de èro(
%ru"o familiar 5 A"render A"licar !nseAar !valuar
%ru"o familiar 3 A"render A"licar !nseAar !valuar
%ru"o familiar < A"render A"licar !nseAar !valuar
Cada "ersona est+ e("uesta a la informacin
cuatro veces6
W Cuando se ca"acitan
W Cuando la a"lican
W Cuando la enseAan
W Cuando evalBan la a"licacin de otros
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 =4<
cuestiones de esce"ticismo& incertidumbre& falta de "ar
tici"acin& de"endencia egocentrismo& caracterGsticas
de la "rimera eta"a Qde formacinR. Ya logr aclarar su
misin& tener un com"romiso "ersonal con el eCui"o
mostrar un alto grado de lealtad moral^ tambi#n
su"er las tendencias hacia el "ensamiento gru"al de la
eta"a de normatividad. *a fomentado la diferenciacin
la variedad& su"er la resistencia a la de"endencia&
los conflictos& la "olari$acin la falta de armonGa carac
terGsticos de la eta"a del enfrentamiento. Ahora tiene el
"otencial de desarrollar los atributos de un eCui"o de
alto desem"eAo.
!n la tabla 7.< se "resenta una lista de atributos de
los eCui"os de alto desem"eAo& con base en un resumen
)abla 7.< Algunos atributos de los eCui"os con un alto desem"eAo
W /esultados del desem"eAo
Los eCui"os de alto desem"eAo generan resultados. Producen algo^ no slo discuten. Sin logros& los eCui"os se disuelven
se vuelven ineficaces con el "aso del tiem"o.
W Pro"sito visin es"ecGficos com"artidos
Cuanto m+s es"ecGfico sea el "ro"sito& habr+ maor com"romiso& confian$a coordinacin. Los individuos no trabaDan "ara
sG mismos& sino Cue trabaDan "ara los dem+s en la bBsCueda de un com"romiso com"artido. !l "ro"sito com"artido tambi#n
"odrGa ser igual Cue una visin motivadora de lo Cue el eCui"o debe lograr.
W /es"onsabilidad interna mutua
!l sentimiento de res"onsabilidad interna es mucho maor Cue cualCuier res"onsabilidad im"uesta "or un Defe o alguien
e(terno. 1n eCui"o de alto desem"eAo se caracteri$a "or la autoevaluacin la res"onsabilidad.
W Desa"aricin de las distinciones formales
Los miembros del eCui"o hacen lo Cue sea necesario "ara contribuir al trabaDo& sin im"ortar los tGtulos o "uestos anteriores.
La afiliacin al eCui"o los roles "redominan sobre el estatus e(terno.
W /oles laborales com"artidos coordinados
Los individuos siem"re trabaDan en coordinacin con los otros miembros del eCui"o. !l resultado deseado es un solo "roducto
gru"al& no un conDunto de "roductos individuales.
W La ineficiencia Cue conduce a la eficiencia
Como los eCui"os "ermiten com"artir "artici"ar en gran medida& una gran influencia mutua res"ecto a los "rocesos la
desa"aricin de los roles& los integrantes "odrGan ser ineficientes al inicio. Conforme el eCui"o se desarrolla& llegan a conocerse
entre ellos tan bien Cue son ca"aces de antici"ar los movimientos de cada uno& se vuelven mucho m+s eficientes Cue las
"ersonas Cue trabaDan de manera individual.
W Calidad e(traordinariamente alta
Los eCui"os "roducen resultados "or arriba de los est+ndares actuales de desem"eAo. Sor"renden deleitan a los diversos
interesados con niveles de calidad ines"erados nunca antes obtenidos. ,o se tolera la mediocridad los est+ndares de
desem"eAo son mu altos.
W 'eDoramiento creativo continuo
Los "rocesos las actividades de los eCui"os se caracteri$an "or innovaciones a gran escala "eCueAas meDoras continuas.
La insatisfaccin con el statu Cuo genera un constante fluDo de ideas nuevas& e("erimentacin bBsCueda del "rogreso.
W Altos niveles de credibilidad confian$a
!(iste una confian$a im"lGcita entre los integrantes del eCui"o& defienden a los miembros Cue no est+n "resentes entablan
relaciones de interde"endencia entre ellos. Las actividades las interacciones entre los miembros del eCui"o se caracteri$an
"or la integridad "ersonal la honestidad.
W Claridad de las com"etencias fundamentales
Los talentos Bnicos las ventaDas estrat#gicas del eCui"o de sus miembros son claros. Las formas en Cue estas ca"acidades
se "odrGan utili$ar "ara alcan$ar los obDetivos del eCui"o est+n bien entendidas. Se "resta escasa atencin a las actividades
e(traAas a las desviaciones de la misin central del eCui"o.
?uente6 Ada"tado de *acEman& 5774& 344<^ Kat$enbach Smith& 577<^ LaIler& 5779& 344<.
=4H Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
de la investigacin de Cohen Baile Q5778R& %u$$o
DicEson Q577;R& *acEman Q5774^ 344<R& Kat$enbach
Smith Q577<R& ParEer Q577;R& Yeatts *ten Q5779R.
!stos atributos son los Cue "roducen los beneficios men
cionados anteriormente en este ca"Gtulo Q"or eDem"lo&
aumento de la "roductividad& logros de calidad& ra"ide$
o reduccin de los costosR. !n general& los eCui"os son
ca"aces de lograr en las organi$aciones el enorme #(ito
Cue se informa en la bibliografGa Bnicamente si alcan$an la
eta"a de desem"eAo.
Desde luego& en la eta"a de desem"eAo el eCui"o no
est+ libre de enfrentar desafGos. Los "roblemas comunes
Cue suelen dominar a los miembros de los eCui"os de alto
desem"eAo son6
f
f
f
f
NCmo "odemos lograr Cue los miembros "ro
gresenP
NCmo "odemos fomentar la innovacin la crea
tividad continuasP
NCmo "odemos construir a "artir de nuestra
com"etencia fundamentalP
NCmo "odemos mantener un nivel alto de ener
gGa en el eCui"oP
DecidG "asar uno o dos dGas leDos de la oficina
central con un gru"o de "ersonas clave del
comando jel eCui"ok. A"rovechamos este breve
descanso de las actividades diarias "ara dar un
am"lio vista$o a lo Cue estaba haciendo nuestra
organi$acin. !stas sesionese nos brindaron la
o"ortunidad de trabaDar como gru"o& en forma
enfocadae Desde el "rimer dGa im"artG clases
abiertas de larga duracin& donde discutimos
escenarios "osibles soluciones. Planteaba una
"regunta al gru"o6 U)ienen un barco Cue atrac
en Ad Dammam esta maAana. !st+ listo "ara ser
descargado se descom"one la grBa Cue ha a
bordo. NCu+l ser+ nuestra res"uestaPV. !n forma
colectiva& el gru"o trabaDaba "ara llegar a varias
solucionese !stas sesiones de gru"o sirvieron
"ara muchos "ro"sitos Btiles al mismo tiem"o.
!videntemente& traDeron desafGos "otenciales a la
lu$ "ara Cue "udi#ramos estar meDor "re"arados
en caso de Cue se "resentarane Y algo igual:
mente im"ortante6 "romovieron una discusin de
colaboracin entre rangos disci"linas. QPagonis&
577<& "". 545& 588R
Adem+s de las relaciones multifac#ticas del com"ro
miso incondicional entre ellos& los miembros del eCui"o
de alto desem"eAo tambi#n asumen la res"onsabilidad en
forma individual "ara meDorar continuamente el eCui"o
sus "rocesos. Son comunes la e("erimentacin& el a"ren
di$aDe "or ensao error& las discusiones libres acerca de
nuevas "osibilidades la res"onsabilidad "ersonal de todos
"or meDorar el desem"eAo. !l eCui"o ado"ta com"orta
mientos Cue audan a fomentar "er"etuar esta eta"a de
desarrollo& como los siguientes6
f
f
f
f
AP/!,D.
aAF!
Las "reguntas de los integrantes del eCui"o en esta
eta"a cambian de est+ticas a din+micas. Des"la$an su foco
de inter#s del mero logro de los obDetivos hacia el cambio
el meDoramiento "ara lograr un desem"eAo e(traordina
riamente "ositivo. La meDora continua rem"la$a los logros
como un obDetivo clave. *asta este "unto& el eCui"o ha
estado tratando de maneDar resolver los asuntos Cue con
ducen a tres resultados fundamentales6 5. cum"limiento
de tareas u obDetivos^ 3. coordinacin e integracin de los
roles de los miembros del eCui"o& <. garanti$ar el bien
estar "ersonal de todos los integrantes. Ahora "uede diri
gir su atencin hacia el logro de un nivel de desem"eAo
"or encima del ordinario. Las relaciones inter"ersonales
de los miembros del eCui"o se caracteri$an "or6
f
f
f
f
!levada confian$a mutua
Com"romiso incondicional con el eCui"o
Ca"acitacin desarrollo mutuos
!s"Gritu em"rendedor
A"rovechar la habilidad fundamental
?omentar la innovacin la meDora continua
!nriCuecer las relaciones florecientes
Alentar los com"ortamientos diferentes Cue sean
"ositivos
!n esta eta"a& los miembros del eCui"o manifiestan
un sentimiento de res"onsabilidad mutua "reocu"acin
entre ellos conforme reali$an su trabaDo. Sus relaciones no
se limitan Bnicamente a reali$ar Duntos una actividad& sino
Cue se e(tienden "ara garanti$ar Cue cada uno a"renda&
se desarrolle meDore. !s comBn la auda el asesora
miento mutuos. Por eDem"lo& en el eCui"o de alto desem
"eAo del general Pagonis& los "artici"antes se enseAaban
audaban unos a otros de manera continua "ara volverse
m+s com"etentes.
!n esta eta"a los eCui"os m+s efectivos desarrollan
la ca"acidad de lograr un desem"eAo "or arriba de la
norma^ obtienen resultados e(traordinarios. Am"lGan
los lGmites de lo "osible "resentan com"ortamien
tos diferentes "ositivos. Por eDem"lo& luego de haber
atravesado las "rimeras tres eta"as del desarrollo en
la %uerra del %olfo P#rsico& el eCui"o de logGstica del
general Pagonis "as a una eta"a caracteri$ada "or
actividades Cue e(cedGan la norma. !n una ocasin&
Pagonis dirigi a dos miembros del eCui"o "ara Cue
generaran una solucin al "roblema de cmo "roveer
alimentos decentes a las tro"as de combate en las lGneas
del frente.
=4= ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
.maginen Cue han estado en algBn desierto re:
moto desolado durante semanas& o incluso
meses& consumiendo raciones de comida des:
hidratada o em"acada al alto vacGo. 1n dGa& sin
anunciarse& llega a su cam"amento un vehGculo
de a"ariencia e(traAa "intado con la leenda
UWolfmobileV. Los "aneles laterales se abren la
tri"ulacin sonriente ofrece cocinarle una ham:
burguesa. UNAcom"aAada de "a"asP NOu# tal
una Coca ColaPV. !l estado de +nimo meDoraba
en cada lugar donde llegaban los Wolfmobiles&
una "i$ca de hogar en el desierto. QPagonis&
577<& ". 537R
!ste incidente ilustra la "rinci"al o"ortunidad Cue
surge en la cuarta eta"a del desarrollo6 Audar a los miem
bros del eCui"o a e("andir su enfoCue de un sim"le logro
en su trabaDo mantener buenas relaciones inter"ersonales
a meDorar elevar el desem"eAo del eCui"o. !ste nivel
de desem"eAo "romueve una energGa "ositiva haciendo
im"osible Cue el eCui"o regrese alguna ve$ a un nivel de
desem"eAo menor.
1n eDem"lo del "oder de los eCui"os con alto desem
"eAo de sus efectos sobre los miembros es la historia Cue
nos cont nuestro amigo Bob Ouinn Q344=R& en la Cue un
alto eDecutivo de una im"ortante manufacturera e("resaba
la frustracin Cue sentGa "or su com"aAGa. U!l "roblema
con mi em"resaV& se lamentaba& Ues Cue no "uede tener
un desem"eAo de e(celenciaV. !l eDecutivo e("licaba su
frustracin al relatar el siguiente incidente.
1n dGa ocurri un "roblema im"ortante en la lGnea
de ensamble de su "lanta& "or lo Cue la lGnea tuvo Cue de
tenerse "ara hacer una re"aracin. !l "roblema era
grave reCuiri la "resencia de trabaDadores de diver
sos turnos. Como gesto de buena voluntad de su "arte&
el eDecutivo com"r el almuer$o Q"i$$a& salchichas
bebidas gaseosasR "ara todos los em"leados Cue esta
ban haciendo un esfuer$o adicional "or la em"resa.
/eali$aron el trabaDo con un alto nivel de calidad en
un tiem"o r#cord. )iem"o des"u#s& un re"resentante del
de"artamento de finan$as entr a la oficina del eDecutivo&
lan$ una hoDa de "a"el sobre el escritorio e(clam6
U,o "odemos "agar esta cuenta "or el almuer$o. 1sted
sabe Cue la "olGtica cor"orativa "rohGbe com"rar comida
"ara los em"leados con el "resu"uesto. ,o le rembolsa
remos esta facturaV. Desde luego& nadie "odrGa cul"ar
al re"resentante del de"artamento de finan$as& a Cue
slo estaba haciendo su trabaDo cum"liendo las reglas.
Sin embargo& el eDecutivo res"ondi atnito6 U'ire&
no "uedo hacer las mismas cosas Cue siem"re hemos
hecho es"erar resultados diferentes. De ve$ en cuando
debo violar las reglas si Cueremos alcan$ar la e(celencia
o un desem"eAo e(traordinario. !l hecho de invitar el
almuer$o a esos em"leados marc una diferencia. ?ue la
ra$n de nuestro #(itoV.
=4;
!l eDecutivo afirm6 U!ste incidente Bnicamente
demuestra Cue mi em"resa no "uede ser e(celente. ,o
toleran ser e(traordinariosV. ,uestro amigo Bob dio un
conseDo al eDecutivo^ sim"lemente le "ro"uso Cue se rin
diera obedeciera las reglas cum"liera con las e("ecta
tivas& Cue deDara de tratar de alcan$ar niveles e(traordina
rios de #(ito. ,o obstante& la res"uesta del eDecutivo fue
convincente eDem"lifica el "oder Cue tienen dos eCui"os
de alto desem"eAo en esta cuarta eta"a de desarrollo6
U,o "uedo deDar de intentarlo. 1na ve$ Cue e("eriment#
la e(celencia& el desem"eAo normal a no es suficiente
mente bueno. ,o "uedo detenerme deDar de luchar "or
obtener resultados e(traordinariosV.
Desde luego "or desgracia& no todos los eCui"os Cue
se encuentran en esta eta"a son sobresalientes& m+s bien
son escasos& aunCue el "oder la influencia Cue tienen
sobre sus miembros termina "or transformarlos. 1na ve$
Cue un individuo e("erimenta este ti"o de e(celencia&
el desem"eAo caracterGstico de las "rimeras tres eta"as del
desarrollo nunca volver+ a ser satisfactorio. !n las siguien
tes secciones se destacan algunas de las recomendacio
nes "ara alcan$ar estos niveles de #(ito e(traordinario&
mientras anali$amos las habilidades necesarias "ara dirigir
eCui"os "ara ser miembros eficaces de #stos.
Liderando eCui"os
!n los eCui"os altamente efectivos& el com"ortamiento de
los miembros es interde"endiente las metas "ersona
les est+n subordinadas al cum"limiento de la meta del
eCui"o. !(iste un com"romiso un deseo de "ertenencia
al eCui"o. Aun cuando los individuos est#n formalmente
designados como eCui"o& si actBan como tal "ara obte
ner cr#dito e(clusivo "ara sG mismos& "ara cum"lir sus
"ro"ios obDetivos en ve$ del obDetivo del eCui"o& o "ara
seguir siendo inde"endientes de los dem+s& entonces no
constituen un verdadero eCui"o& sin im"ortar el nom
bre con el Cue se les designe. AsG "ues& un reto fundamental
consiste en encontrar formas de crear los elementos de
un eCui"o efectivo Qinterde"endencia& eficiencia& mag
netismo& res"onsabilidad com"artida& energGa "ositiva&
aliento mutuo confian$aR cuando los individuos no han
tenido un com"romiso "revio entre ellos o hacia una acti
vidad en comBn.
Desde luego& un factor im"ortante "ara la creacin
de eCui"os efectivos es el "a"el del lGder. Sin embargo&
como seAal *acEman Q344<R& lo Cue marca la diferencia
no es el estilo del lidera$go. 'uchos estilos de lidera$go
"ueden ser eficaces& ninguno tiene ventaDas es"ecGficas
sobre los dem+s. '+s bien& son las ca"acidades habilida
des del lGder& o las herramientas t#cnicas Cue se "onen
en "r+ctica& las Cue determinan un desem"eAo eficiente o
ineficiente del eCui"o. ACuG destacamos dos as"ectos es"e
cialmente im"ortantes del lidera$go de los eCui"os. ,o slo
observamos estos dos as"ectos del lidera$go de eCui"os en
el general Pagonis& sino Cue tambi#n son considerados en la
literatura acad#mica como los factores cruciales "ara liderar
casi cualCuier ti"o de eCui"o Q!dmonson& 5777^ *acEman&
5774R. !l "rimero consiste en desarrollar credibilidad e
influencia entre los miembros del eCui"o. !l segundo es
establecer una visin metas motivadoras "ara el eCui"o.
D!SA//0LL0 D! LA C/!D.B.L.DAD
Los lGderes eficaces cuentan con el res"eto el com"romiso
de los miembros del eCui"o^ es decir& desarrollan credi
bilidad QKou$es Posner& 5798R. !stablecer la credibilidad
la ca"acidad "ara influir en los miembros del eCui"o son
los "rimeros retos fundamentales Cue enfrentan los lGde
res. !(ce"to en circunstancias e(traAas Q"or eDem"lo& en
una crisisR& dirigir un eCui"o mediante rdenes o el con
trol directo es mucho menos efica$ Cue dirigirlo mediante
la influencia el control indirecto QDrusEat Wheeler&
3444^ *acEman& 5798R. !n consecuencia& nos enfocamos
en las formas en Cue se "uede ser efica$ al trabaDar con
los miembros del eCui"o no en las Cue im"lican influir
en los miembros del eCui"o. Dar instrucciones& e("resar
metas o tratar de motivar a los miembros del eCui"o son
esfuer$os des"erdiciados si no se ha establecido credibili
dad res"eto. !l general Pagonis describi este desafGo de
lidera$go de la siguiente forma6
'e he encontrado una otra ve$& en los coman:
dos alrededor del mundo& Cue mis tro"as se
involucran m+s en su trabaDo se muestran m+s
motivadas cuando entienden se com"rometen
con las metas finales de la o"eracin. La ra$n
cuenta mucho m+s Cue el rango cuando se trata
de motivacin. Y la motivacin es la raG$ de todo
el "rogreso organi$acional. Con el "aso de los
aAos he desarrollado un estilo de lidera$go mu
distintivo. !l estilo de dirigir de %us Pagonis&
como el de todos los dem+s& es Bnico. !sto sig:
nifica Cue tengo Cue tomar decisiones. NPreferirGa
tener el meDor oficial de o"eracin de "uerto del
)abla 7.H
mundo& si se tratara de alguien Cue realmente
no conociera mi estiloP 0 bien& N"referirGa tener
al segundo meDor oficial de o"eracin de "uerto
del mundo Cue conociera bien mi estilo Cue
se sintiera cmodo con #lP La res"uesta es evi:
dente^ no "odrGamos "erder el tiem"o luchando
con nuestros "ro"ios sistemas. Y algo igualmente
im"ortante6 no "odrGamos "erder tiem"o "ara
Cue un nuevo elemento tratara de im"resio:
narme o caerme bien. ,ecesit+bamos un cuer"o
instant+neo de lGderes& fortalecido "or un frente
unido. ,ecesit+bamos saber Cue "odrGamos
de"ender uno del otro de manera incondicional.
,ecesit+bamos confiar en Cue la misin& no el
avance "ersonal& siem"re serGa lo "rimordial en
la mente de cada "artici"ante. QPagonis& 577<&
"". 89& 9HR
!n ca"Gtulos anteriores identificamos maneras de
aumentar la influencia Qca"Gtulo =R la confian$a Qca"Gtulo
9R de un directivo& ambos com"onentes de la credibilidad.
!n este ca"Gtulo seAalamos otros com"ortamientos es"e
cGficos Cue "odrGamos utili$ar "ara audar a establecer
credibilidad de lidera$go en un eCui"o. Desde luego& los
miembros del eCui"o no seguir+n a un individuo en el Cue
no confGan& Cue sea hi"crita o deshonesto& o Cue est#
motivado "or la ambicin "ersonal no "or el bienestar
del eCui"o. De hecho& Posner Kou$es Q5798R identifica
ron la credibilidad como el reCuisito m+s im"ortante "ara
un lidera$go efectivo. 1na ve$ Cue se ha establecido la
credibilidad& entonces se "ueden establecer metas "ara el
eCui"o& #ste ser+ ca"a$ de avan$ar hacia un alto des
em"eAo. Los siete com"ortamientos Cue se resumen en
la tabla 7.H son fundamentales "ara la formacin el
mantenimiento de la credibilidad la influencia entre los
miembros del eCui"o. AunCue tales com"ortamientos son
sencillos directos& e(isten muchas evidencias em"Gricas
Cue sustentan su eficacia Qv#ase Cialdini& 577=^ DrusEat
Wheeler& 3444^ *acEman& 344<^ Kat$enbach Smith&
577<^ Kramer& 5777^ 'an$ Sims& 5798^ )urner& 3444R.
AP/!,D.
aAF!
?ormas de fomentar la credibilidad en el lGder del eCui"o
Los lGderes de los eCui"os obtienen la credibilidad de los miembros cuando6
W Demuestran integridad& re"resentan autenticidad
manifiestan coherencia.
W Son claros congruentes
con lo Cue desean lograr.
W )ransmiten energGa "ositiva al ser
o"timistas corteses.
W onstruen una base de acuerdo entre los miembros del eCui"o antes de
avan$ar& enfoc+ndose en la reali$acinde las actividades.C
W aneDan los acuerdos desacuerdos entre los miembros del eCui"o al
utili$ar a"ro"iadamente argumentos unilaterales bila:'
terales Qunilaterales en las situaciones en Cue todos los miembros est+n de acuerdo^ bilaterales cuando no e(iste consensoR.
W Animan asesoran a los miembros del
eCui"o "ara Cue meDoren.
W Com"arteninformacin acerca del eCui"o& consideran "untos de vista de fuentes
e(ternas alientan la "artici"acin.
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 =48
5. Demostrar integridad. !l "rinci"al com"orta
miento Cue genera credibilidad de lidera$go es la
demostracin de integridad. Ser Gntegro significa
hacer lo Cue uno dice& com"ortarse de manera
congruente con sus valores& ser creGble en las
afirmaciones. Algunas "ersonas llaman a esto
Uactuar de acuerdo con lo Cue "redicanV o U"re
dicar con el eDem"loV. La credibilidad de"ende de
hacer Cue los miembros del eCui"o crean Cue el
lGder es digno de confian$a& Cue no e(isten agen
das ocultas o motivos no declarados& Cue el lGder
se com"orta con Dusticia eCuidad. Los indivi
duos Cue dicen algo "ero no actBan en consecuen
cia& Cue no son honestos en su retroalimentacin
o Cue no cum"len las "romesas son considerados
como faltos de integridad no son eficaces como
lGderes de eCui"os.
3. Ser claro congruente. !("resar certidumbre
acerca de lo Cue uno Cuiere hacia dnde va& sin
ser dogm+tico o necio& auda a generar confian$a
en los dem+s. Ser d#bil de car+cter o tener "un
tos de vista incongruentes inhibe la credibilidad.
!l electorado en muchos "aGses considera Cue sus
"olGticos tienen mu "oca credibilidad "orCue la
maorGa de los candidatos suelen hacer afirma
ciones incongruentes modifican sus o"iniones
de"endiendo de la audiencia QCialdini& 577=R. Por
otro lado& se "uede confiar en Cue las "ersonas
con credibilidad sean consistentes "redecibles.
Se dice Cue un "unto de vista a"asionado vale =4
"untos de ci. !sto se debe a Cue tener claridad
res"ecto a lo Cue uno Cuiere reduce la incerti
dumbre fomenta la claridad la congruencia
necesarias "ara ganar la confian$a de los miem
bros del eCui"o. !("resar refor$ar un "unto de
vista firme "ersistente es mucho m+s efica$ Cue
cambiar o"iniones o "referencias de"endiendo de
si los dem+s est+n o no de acuerdo con usted.
<. )ransmitir energGa "ositiva. 'antenerse o"timista
cort#s. La maorGa de los eCui"os no se desem
"eAan efectivamente cuando ha una atmsfera
de crGtica& cinismo o negatividad. Criticar a los
miembros del eCui"o& a los lGderes anteriores o a
gente aDena al eCui"o& o incluso ser crGtico de las
circunstancias del entorno& no suelen ser formas
efectivas "ara audar a Cue un eCui"o tenga un
buen desem"eAo. Los individuos los eCui"os se
desem"eAan meDor cuando e(iste energGa "ositiva
Qo"timismo& elogios& celebraciones de #(ito reco
nocimiento del "rogresoR. !sto no significa ser "oco
realista o sumamente ingenuo. '+s bien& significa
Cue cuando uno es considerado como una fuente
de energGa "ositiva entusiasmo& tiene maor
=49
credibilidad e influencia entre los miembros del
eCui"o. La gente se siente m+s atraGda "or fuer$as
"ositivas Cue "or negativas& "or la misma ra$n
Cue es m+s "roclive a decir UsGV a una solicitud a
la Cue ha accedido con anterioridad QCialdini& 577=R.
!s m+s "robable Cue los miembros del eCui"o se
com"rometan est#n de acuerdo con la agenda si
usted& como lGder& es agradable o"timista.
H. 1tili$ar atributos comunes reci"rocidad. Si
e("resa o"iniones en el eCui"o Cue son comunes
entre sus miembros& es m+s "robable Cue est#n de
acuerdo con sus afirmaciones "osteriores. Si Cuiere
alentar el cambio en el eCui"o& o dirigirlo hacia
un resultado Cue "are$ca riesgoso o incmodo&
comience "or e("resar o"iniones con las Cue los
dem+s miembros del eCui"o est#n de acuerdo.
PodrGa ser tan sencillo como Us# Cue todos tienen
agendas mu ocu"adasV o Utenemos una gran
diversidad de o"iniones acerca de este temaV. !ste
ti"o de afirmaciones funcionan "or el "rinci"io de
la reci"rocidad. Los miembros del eCui"o tender+n
a estar de acuerdo con usted si recibieron algo con
anterioridad& incluso si slo se trata de Cue usted
estuviera de acuerdo con su "unto de vista. 1na
ve$ Cue e("res Cue estaba de acuerdo con ellos&
"odr+ dirigirlos hacia las metas o los obDetivos Cue
los llevar+n m+s leDos o Cue "odrGan resultarles
incmodos o inciertos. Su credibilidad se habr+
establecido si sus afirmaciones iniciales se conside
ran congruentes con los valores las "ers"ectivas
de los dem+s miembros del eCui"o. dsta tambi#n
es una estrategia fundamental de las negociacio
nes efectivas.
=. 'aneDar el acuerdo el desacuerdo. Cuando
los miembros del eCui"o est+n inicialmente de
acuer do con usted& ser+ m+s efectivo utili$ar
un argumento unilateral. !s decir& "resente slo un
"unto de vista a"elo con evidencias. Cuando
los miembros del eCui"o tiendan a estar en des
acuerdo con usted& utilice argumentos bilatera
les. !s decir& "rimero "resente ambos lados del
caso luego muestre cmo su "ro"io "unto de
vista es meDor Cue la "ers"ectiva o"uesta. )enga en
mente Cue cuando los miembros del eCui"o est+n
de acuerdo con usted& las "rimeras aseveracio
nes Cue haga tendr+n m+s "eso se recordar+n
durante m+s tiem"o. Cuando est#n en desacuerdo
con usted& las Bltimas aseveraciones tendr+n m+s
"eso.
;. Alentar asesorar. Se ha encontrado Cue infundir
aliento a los miembros del eCui"o es uno de los
factores de "rediccin m+s "oderosos de un lide
ra$go efectivo. Alentar significa audar a los dem+s
a desarrollar valor Q"ara enfrentar la incertidum
bre& "ara su"erar el nivel de su desem"eAo actual
o "ara alterar el statu CuoR. Alentar a los miembros
del eCui"o no slo im"lica hacer elogios comen
tarios de a"oo& tambi#n im"lica hacer labores de
coaching brindar asesorGa. !l coaching& como se
e("lic en el ca"Gtulo H& significa audar a mostrar
el camino& dar informacin o conseDos& audar a
los miembros del eCui"o con los reCuerimientos
de trabaDo. ,o significa Cue el lGder del eCui"o se
vuelva controlador o se haga cargo de la situacin.
.m"lica Cue los asesores auden a los dem+s a
tener buen desem"eAo& aunCue ellos no "artici
"en activamente. !ntonces& un aliento efectivo es
mucho m+s Cue slo animar^ im"lica ofrecer tanto
comentarios de refor$amiento "ositivo como con
seDos direccin Btiles.
8. Com"artir informacin. Los lGderes de eCui"o creG
bles tienen conocimientos& "rinci"almente acerca
de las "referencias los talentos Cue residen en
el eCui"o acerca de la actividad Cue enfrentan.
0btener credibilidad significa llegar a entender las
"ers"ectivas de los miembros del eCui"o& adem+s
de conocer sus talentos recursos. Conocer bien a
los miembros del eCui"o es crucial "ara tener #(ito
como lGder. 1na forma de lograrlo es utili$ar el "rin
ci"io de Urevisin frecuenteV& Cue b+sicamente con
siste en hacer "reguntas verificar de manera habi
tual a los miembros del eCui"o "ara determinar los
niveles de acuerdo& los obst+culos& las insatisfaccio
nes& las necesidades los "roblemas inter"ersonales
o del eCui"o. La credibilidad tambi#n se fomenta
al tener conocimientos acerca de las actividades
el ambiente e(terno Cue enfrenta el eCui"o. !ste
ti"o de conocimiento se "odrGa obtener al desem
"eAar los roles de UembaDadorV Ue("loradorV del
eCui"o& re"resent+ndolo ante los individuos aDenos
obteniendo informacin de fuentes e(ternas. Sin
embargo& es im"ortante comentar Cue la credibili
dad aumenta cuando se com"arte el conocimiento.
Ser la fuente de donde los dem+s "ueden obtener
la informacin reCuerida incrementa la credibilidad
la influencia& de manera Cue el hecho de com
"artir es crucial. Desde luego& ningBn lGder "uede
ser e("erto en todos los temas relevantes "ara el
eCui"o& "ero los lGderes efectivos continuamente
incrementan e("anden su re"ertorio de conoci
mientos acerca del eCui"o su entorno.
Como afirm el general Pagonis6
'antener Qa los miembros del eCui"oR al tanto de
las acciones de uno& asG como de los fundamen:
tos de #stas& "one a todos en una base de igual:
dad de informacin. Creo Cue la informacin es
"oder& "ero slo si se com"artee Desde el inicio
habGa adCuirido el h+bito de introducir a Fohn
Carr en estas sesiones de informacin con cinc
Qel general SchIar$Eo"f otrosR "ara Cue "asara
mis dia"ositivas en el "roector. De esa forma
"ermanecGa tan informado actuali$ado acerca
de los "lanes de cinc como o. QPagonis& 577<&
"". 99& 5<5R
AP/!,D.
aAF!
!S)ABL!C.'.!,)0 D! '!)AS
US'A/)V Y D! '!)AS !-!/!S)
1na ve$ Cue los miembros del eCui"o tienen confian$a en el
lGder& entonces es "osible Cue este Bltimo identifiCue metas
Cue el eCui"o sea ca"a$ de lograr& asG como niveles de des
em"eAo al Cue los miembros "uedan as"irar. Kat$enbach
Smith Q577<R& en un sobresaliente estudio de eCui"os de
alto desem"eAo& refor$aron este "unto de vista6
Los meDores eCui"os invierten una tremenda can:
tidad de tiem"o esfuer$os e("lorando& mol:
deando acordando una meta Cue les "ertene$ca
en forma colectiva e individuale Con el sufi:
ciente tiem"o atencin sincera& invariable:
mente surgen una o m+s as"iraciones am"lias
significativas& Cue motivan a los eCui"os a encon:
trar una ra$n fundamental "ara su esfuer$o adi:
cional. Q". =4R
!(isten dos ti"os de metas Cue caracteri$an a los eCui
"os de alto rendimiento& los lGderes deben identificarlas
ado"tarlas. Las "rimeras se denominan metas smart las
segundas se conocen como metas !verest. !l obDetivo de
establecer metas claras es Cue cada integrante del eCui"o
res"onda de manera similar a la siguiente "regunta6 NOu#
estamos tratando de lograrP Los lGderes Cue e("resan
con claridad los resultados deseados "or el eCui"o tienen
maores "osibilidades de obtener un alto desem"eAo. De
hecho& el desem"eAo dirigido a metas siem"re e(cede al
desem"eAo Cue no se basa en metas QLocEe& 5774R. !n la
figura 7.< se ilustra este as"ecto.
La figura indica Cue cuando no se confieren metas
a los individuos QUdsta es la labor Cue te corres"onde.
*a$laVR& su desem"eAo suele ser baDo& mientras Cue la
maorGa de las "ersonas mostrar+n un nivel mGnimo de
desem"eAo aunCue no tengan la certe$a de cu+l es el
est+ndar Cue deben alcan$ar. Sin embargo& la asignacin
de una meta f+cil QU!l "romedio diario es de 54& "ero
basta con Cue hagas HVR conduce a un desem"eAo todavGa
m+s baDo. Las "ersonas tienden a trabaDar "ara cum"lir el
est+ndar establecido& cuando #ste es f+cil& no se esfuer
$an. !l establecimiento de metas generales QU*a$ tu meDor
?igura 7.<
BaDo
!l efecto de las metas sobre el desem"eAo
Desem"eAo
Alto
Sin metas
'etas
f+ciles
'etas generales
)i"o de meta
'etas difGciles
'etas S'A/) difGciles
?uente6 1niversidad de 'ichigan& Positive 0rgani$ational Scholarshi"6 Kim Cameron.
esfuer$oVR "roduce un meDor desem"eAo Cue las metas
f+ciles& "ero la asignacin de metas difGciles QUel "romedio
diario es de 54& "ero tB debes hacer 53VR conduce a nive
les mucho m+s altos de desem"eAo. ,o obstante& las metas
Cue "roducen los niveles m+s altos de desem"eAo son las
metas difGciles Cue reBnen cinco caracterGsticas. Las inicia
les smart identifican esos cinco atributos. Las metas smart
Q"or las siglas de S"ecific& 'easurable& Aligned& /eachable
)ime:bound& es decir& metas es"ecGficas& medibles& alinea
das& alcan$ables con lGmite de tiem"oR son6
f
f
f
ser letal. !l eCui"o de Pagonis ilustra esto de forma mu
adecuada6
,unca digo a un subordinado cmo alcan$ar
una meta es"ecGfica. Dictar los t#rminos a un
subordinado mina la innovacin& disminue
su dis"osicin "ara asumir la res"onsabilidad
de sus acciones& incrementa el "otencial "ara
la o"timi$acin de los recursos aumenta las
"robabilidades de Cue la orden sea disfuncional
si las circunstancias cambian de manera dr+stica.
,uestro "rimer mes en escena slo refor$ mi
sensacin de Cue nuestro eCui"o tendrGa Cue ser
increGblemente fle(ible. QPagonis& 577<& ". 557R
!l segundo ti"o de meta Cue establecen los lGderes
eficaces son las metas !verest& las cuales trascienden el
establecimiento de las metas normales. /e"resentan un
logro su"erior o e(traordinario& o un resultado "or arriba
de la norma. Su logro e(ige todo lo Cue los individuos
"ueden dar. De la misma manera en Cue se avista la
forma de llegar a la cima del monte !verest& una meta
!verest es clara convincente^ sirve como "unto focal
unificador& fomenta el es"Gritu de eCui"o& com"romete a
las "ersonas& genera entusiasmo energGa "ositiva. 1na
meta !verest es estimulante "orCue se conecta con una
"rofunda "asin. Las "ersonas la ca"tan de inmediato& sin
maores e("licaciones. 1na meta !verest es visionaria&
no slo t+ctica o estrat#gica& "rovoca una sensacin de
bienestar entre Cuienes "artici"an "ara alcan$arla. !(ige
un esfuer$o e(traordinario Cui$+s un "oco de suerte.
Algunos eDem"los de metas !verest son la meta Cue
se "lante *enr ?ord de democrati$ar la industria auto
movilGstica& "ara Cue sus em"leados "udieran adCuirir
un automvil en la d#cada de 5734^ la meta de 'asaru
.buEa de Cue Son se convirtiera en la firma Cue "usiera
fin a la imagen de la mala calidad de los "roductos Da"o
neses durante las d#cadas de 57;4 5784^ la meta Cue
f
f
!s"ecGficas6 La meta es clara& se identifican obDe
tivos est+ndares "recisos.
'edibles6 La meta se "uede evaluar cuantificar.
!l nivel del logro de la meta es evidente.
Alineadas6 La meta es congruente con las metas de
toda la organi$acin. !l "ersonal no busca sus "ro"ios
obDetivos de manera inde"endiente a su eCui"o.
/ealistas6 AunCue la meta es difGcil e incrementa
el desem"eAo& no es descabellada ni irreal.
Con lGmite de tiem"o6 Se establece un "la$o o una
fecha de terminacin& de manera Cue el logro de
la meta no Cueda abierto.
Considere la diferencia entre la declaracin de una
meta como Useremos los meDores de nuestra industriaV
la declaracin de una meta smart6 ULograremos una
meDora del = "or ciento en la entrega a tiem"o de nues
tros "roductos al final del trimestreV. !sta meta es m+s
motivadora "orCue es es"ecGfica& medible& alineada con
los resultados b+sicos& realista con un lGmite de tiem"o.
.ndica a las "ersonas algo f+cil de entender Cue deben
tratar de lograr. Sin embargo& es im"ortante recordar Cue
e(iste una diferencia entre "lantear metas motivadoras
e identificar los m#todos "ara alcan$arlas. Lo "rimero
es"ecifica el obDetivo& lo segundo es"ecifica los medios
"ara lograrlo. Plantear metas es crucial "ara tener #(ito
como lGder de un eCui"o. .dentificar los m#todos suele
=54 Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
estableci Steven Fobs en la d#cada de 5794 de Cue todo
habitante del mundo tuviera una com"utadora^ o la meta
Cue "lante Sam Walton en la d#cada de 5774 de Cue
Wal'art se convirtiera en la "rimera em"resa en reali$ar
o"eraciones "or billones de dlares.
Desde luego& los lGderes de eCui"o "ueden identificar
obDetivos generales tales como6 USeremos los nBmero 5 o
los nBmero 3 de nuestra industriaV o ULograremos clientes
544 "or ciento satisfechosV. !stas metas son difGciles de
lograr evidentemente e(ceden la norma. Sin embargo&
las metas !verest tienen un atributo mu im"ortante Cue
com"lementa este ti"o de enunciados. .lustraremos este
atributo mediante la siguiente cita de un al"inista Cue
finalmente logr llegar a la cima del monte !verest& des
"u#s de tres intentos fallidos6
!sa noche en la oscuridad del !verest me "ercat#
de algo. 'e di cuenta de Cue el verdadero triunfo
no tiene nada Cue ver con vencer a alguien
m+s& con ser el "rimero en cru$ar la lGnea o
con llegar a la cima. !l triunfo no tenGa nin:
guna relacin con algo e(terno& sino Cue era una
satisfaccin interna& una sensacin interna "ro:
funda de orgullo alegrGa. !l #(ito Bnicamente
se "uede evaluar dentro de nosotros mismos& "or
nosotros mismos. ,o tiene nada Cue ver con la
forma en Cue los dem+s "erciben nuestros logros.
Se relaciona con la manera en Cue "ercibimos
nuestros "ro"ios esfuer$ose !l #(ito no im"lica
estar de "ie en el "odio o recibir las felicitacio:
nes de los dem+s& o llegar a la cumbree im"lica
dar todo de uno mismoe Creo Cue en cualCuier
situacin de la vida& si uno da todo lo "osible&
realmente "uede tener #(itoe ,uestro obDetivo
en la vida no es su"erar a los dem+s& sino su"e:
rarnos a nosotros mismos& rom"er nuestras "ro:
"ias marcas& Cue el ho sea meDor Cue el aer&
hacer nuestro trabaDo con m+s fuer$a Cue antes.
Las "alabras de %andhi nos iluminan6 Uun gran
esfuer$o es una gran victoriaV.
Ahora entiendo Cue& "ara mG& esta idea del
#(ito est+ invertida. De hecho& un fin tradicional
Qllegar a la cima& ganar una medalla olGm"ica
de oro& volverse ricoR slo es una herramienta de
navegacin& un marcador Cue da direccin al "ro:
ceso. Para mG& el fin es una maor "rofundidad
am"litud de car+cter. 'ido esto en t#rminos
de una maor integridad& meDores habilidades de
comunicacin "ara hacer negocios& una maor
motivacin "ersonal "ara ser m+s fuerte. !n t#r:
minos m+s sencillos& mi meta es conocerme inter:
namente tener la maor conciencia "osible del
e(terior. !l "roceso& la e("eriencia& la lucha& las
lecciones ganadas a "ulso son fines en sG mismos.
QClarEe *obson& 344=& "". 5;9& 5;7R
Las metas !verest no son meros obDetivos generales&
sino Cue "oseen la ca"acidad de elevar el desem"eAo
humano "or arriba de la norma. Los individuos logran
lo Cue antes creGan im"osible. 0btienen logros "ersonales
Cue& de otra forma& no serGan factibles. Las metas !verest6
f
f
f
f
f
f
Ca"tan el com"romiso interno m+s "rofundo de
las "ersonas& a Cue est+n vinculadas con algo Cue
les im"orta mucho
/eCuieren un enorme esfuer$o un com"romiso
a"asionado
De"enden de una honestidad autenticidad "le
nas& a Cue no es "osible alcan$arlas con actitudes
artificiales o falsas
'otivan el a"rendi$aDe la sabidurGa& "ermitiendo
Cue las "ersonas a"rendan cosas nuevas acerca de
sG mismas de sus ca"acidades al tratar de alcan
$ar la meta
!nriCuecen las relaciones humanas "ositivas. !s
im"osible alcan$ar una meta !verest de manera
individual& a Cue reCuieren del a"oo de otras
"ersonas de la interde"endencia.
Conducen a los individuos m+s all+ de las "robabilida
des al +mbito de lo "osible& de manera Cue los niveles
de logro antes im"ensables se vuelven realistas
AP/!,D.
aAF!
Desde luego& identificar una meta de este ti"o no es un
"roceso autom+tico ni tam"oco f+cil. !ste ti"o de metas no
surgen sim"lemente de cualCuiera de nuestras ideas.
La maorGa de las "ersonas slo identifican unas cuantas
durante toda su vida. A menudo estas metas se relacio
nan con6 5. "roducir un beneficio humano "ara otros^
3. un valor "ersonal fundamental^ <. "roducir un efecto
Cue se e(tiende m+s all+ de lo inmediato& incluso durante
toda una vida^ H. virtudes tales como el amor& la fe& la
integridad& la com"asin& la es"eran$a& o =. generar una
reaccin en cadena& de manera Cue el logro se re"roduce
una otra ve$. Para establecer metas !verest es necesario
estar en contacto con los valores "ersonales& con la misin
o el "ro"sito b+sico en la vida con los elementos Cue
a"ortan un significado "rofundo. Las metas !verest sirven
"ara alcan$ar esas as"iraciones Bltimas.
!n resumen& ser el lGder efica$ de un eCui"o reCuiere
dos habilidades fundamentales6 5. desarrollar la credi
bilidad entre los miembros del eCui"o& 3. establecer
metas smart metas !verest "ara el eCui"o. AunCue #stas
evidentemente no son las Bnicas habilidades Cue "oseen
los lGderes eficaces& sin estas dos ca"acidades centrales es
"oco "robable Cue los eCui"os Cue dirigen logren el #(ito.
C0,S.D!/AC.0,!S
.,)!/,AC.0,AL!S
A lo largo de este libro hemos seAalado Cue los individuos
de diversas culturas manifiestan diferencias en valores
=55 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
orientaciones Q)rom"enaars& 577;& 5779R. Diagnosticar&
entender a"rovechar las diferencias individuales es
una habilidad crucial de los directivos com"etentes. Las
siete orientaciones de valores Cue identific )rom"enaars
re"resentan una herramienta Btil "ara ca"tar esas dife
rencias individuales. !s decir& usted "odrGa entender las
diferencias entre las "ersonas al evaluar Cu# tanto enfa
ti$an la orientacin hacia un valor sobre su o"uesto6 uni:
versalismo frente a "articularismo& individualismo frente
a comunitarismo& neutralidad frente a afectividad& es"e:
cificidad frente a difusin& logro frente a atribucin& con:
trol interno frente a control e(terno orientacin hacia
el "asado& el "resente o el futuro. !n el "rimer ca"Gtulo
del libro se ofrece una e("licacin m+s detallada de estas
dimensiones de valores.
!s "robable Cue las diferencias individuales reCuie
ran Cue se haga alguna modificacin a estos com"orta
mientos de lidera$go de eCui"o. Por eDem"lo& si usted
est+ dirigiendo un eCui"o con miembros de culturas Cue
suelen tener una orientacin colectivista en contraste con
una individualista Q"or eDem"lo& '#(ico& Fa"n& ?rancia&
?ili"inasR& los miembros del eCui"o es"erar+n "artici"ar en
la creacin en la articulacin de las metas. Se sentir+n
menos cmodos si las metas "rovienen de un solo lGder&
sin im"ortar la credibilidad e influencia de #ste. !n con
secuencia& la meta !verest las corres"ondientes metas
smart deben diseAarse con la "artici"acin activa de los
miembros del eCui"o. De manera similar& los miembros de
eCui"os de "aGses donde "redomina una cultura neutral
en contraste con una cultura afectiva Q"or eDem"lo& Corea&
China& Fa"n& ,ueva aelandaR "odrGan sentirse menos
motivados "or un lenguaDe lleno de su"erlativos "asin.
!s "robable Cue su orientacin hacia el cum"limiento de
las tareas los datos f+cticos afecte sus res"uestas al len
guaDe emocional. !n consecuencia& ser sensible a la forma
de "lantear su meta !verest audar+ a hacerla m+s moti
vadora.
Por otro lado& las diferencias de los valores cultu
rales entre distintas nacionalidades no son tan grandes
como "ara negar la eficiencia general de las dos habi
lidades fundamentales mencionadas anteriormente6 La
de forDar credibilidad la de establecer los dos ti"os de
metas. Los datos de miles de directivos de todo el mundo
a"oan la eficiencia de estas dos habilidades fundamenta
les en los lGderes de eCui"os& sin im"ortar las diferen
cias nacionales Qv#ase )rom"enaars *am"den)urner&
5779R. )al ve$ usted deber+ ser sensible ante la "osible
necesidad de modificar su com"ortamiento con base en
la com"osicin de su eCui"o^ sin embargo& la com"o
sicin del eCui"o no tendr+ una influencia tan fuerte
sobre la eficiencia como las habilidades de lidera$go Cue
usted demuestre. QPara una revisin de las influencias de
la com"osicin de los eCui"os& v#ase %u$$o DicEson&
577;R.
La maorGa de las veces no actuaremos como lGderes de
los eCui"os en los Cue "artici"amos. AunCue usted segu
ramente Cuerr+ "re"ararse "ara los roles de lidera$go
Cue asumir+ en el futuro& la maor "arte del tiem"o ser+
miembro activo de un eCui"o trabaDar+ "ara el bien
comBn del gru"o& en ve$ de ser la "ersona a cargo. Ser+
valioso "ara su eCui"o "or las contribuciones Cue realice
en los roles Cue no sean de lidera$go. Por fortuna& como
miembro de un eCui"o "odr+ ser al menos tan efectivo
como lo sea el lGder "ara tener un resultado sobre el
desem"eAo del eCui"o. La siguiente es una de las afir
maciones m+s sor"rendentes del general Pagonis cuando
revisaba los resultados de la )ormenta del Desierto& en rela
cin con el desem"eAo de su eCui"o& incluso cuando #l
no era el lGder activo6
'e enfrento a res"uestas de esce"ticismo& incluso
de incredulidad& cuando digo Cue no emitG ni una
sola orden durante la guerra en tierra. !sto es
a"enas ligeramente una e(tensin de la verdad.
SG& las "ersonas buscaron obtuvieron guGa. Pero
los individuos a mi cargo sabGan e(actamente lo
Cue debGan hacer en casi todas las circunstan:
cias concebibles. *abGan recibido entrenamiento
fueron motivados "ara "ensar "or sG mismos.
SentG Cue incluso "odrGan lidiar con lo inconce:
bible. QPagonis& 577<& ". 5H9R
Los miembros del eCui"o no slo eran guiados "or una
meta mu im"ortante un claro entendimiento de lo Cue
debGan lograr& sino Cue se habGan convertido en un eCui"o
con un desem"eAo e(traordinariamente alto gracias a los
roles Cue inter"retaron los miembros del eCui"o. Pagonis
lo describi de esta forma6 UA decir verdad& invertimos
menos tiem"o en la logGstica& m+s como directivos& re"a
radores& bomberos& confesores "orristas. Sim"lemente
no habGa nadie m+s alrededor "ara reali$ar esas funcio
nesV Q". 98R. !n esta seccin seAalamos dos habilidades
asociadas con la afiliacin a un eCui"o6 .nter"retar roles
ventaDosos dar retroalimentacin Btil a los dem+s. 1na
ve$ m+s& estas habilidades no son com"licadas& "ero se ha
encontrado Cue son altamente eficaces "ara audar a los
miembros del eCui"o a fomentar el #(ito de #ste Qv#ase
ParEer& 577;R.
/0L!S -!,)AF0S0S
Los eCui"os de trabaDo enfrentan dos retos "rinci"ales6
cum"lir con la actividad asignada lograr Cue los miem
bros del eCui"o se unan colaboren. Como miembro de
un eCui"o& "odr+ em"eorar o resolver los dos desafGos al
menos tanto como el lGder. )odos hemos formado "arte
de eCui"os Cue sim"lemente embonan con gran facili
dad& Cue son ca"aces de obtener resultados con ra"ide$
eficiencia& en los Cue es divertido "artici"ar. !sas din+
micas no suceden "or casualidad& sino Cue de"enden de
ciertos roles fundamentales Cue inter"retan los miembros
del eCui"o.
Se han reali$ado numerosas investigaciones acerca
del "oder de la "resin gru"al de la influencia Cue tie
nen los miembros de un eCui"o entre sG. Los e("erimen
tos cl+sicos de Solomon Asch Q57=5R fueron algunos
de los "rimeros en destacar la influencia Cue eDercen
unos miembros sobre otros. Los e("erimentos de Asch
demostraron& "or eDem"lo& Cue cuando otros miembros
del eCui"o e("resaban de manera verbal Cue estaban de
acuerdo con una declaracin Cue era evi dentemente
falsa Q"or eDem"lo& Uel gobierno federal controla el mer
cado de valoresVR& la "ersona observada tambi#n tendGa
a verbali$ar su acuerdo con la declaracin evidente
mente falsa. !l com"ortamiento de los miembros del
eCui"o influGa de manera dr+stica en el com"ortamiento
de los dem+s. Desde luego& la maorGa de los eCui"os no
o"era sobre la base de t+cticas de "resin directa& "ero
el desem"eAo del eCui"o "uede meDorar en gran medida
al hacer Cue sus miembros inter"reten ciertos roles Cue
facilitan la reali$acin de las actividades la cohesin
del gru"o.
!(isten dos ti"os "rinci"ales de roles Cue meDoran el
desem"eAo del eCui"o6 Los roles Cue facilitan las activi:
dades los roles Cue construen relaciones QSchein&
578;R. !s difGcil Cue los miembros de los eCui"os con
cedan la misma im"ortancia a ambos ti"os de roles& la
maorGa de las "ersonas tienden a contribuir m+s en una
de estas +reas Cue en la otra^ es decir& algunos miembros
del eCui"o tienden a enfocarse m+s en la actividad& mien
tras Cue otros se enfocan m+s en las relaciones. Los roles
Cue facilitan las actividades son aCuellos Cue audan al
eCui"o a lograr sus resultados u obDetivos. !n la tabla 7.=
se identifican los roles m+s comunes Cue facilitan las acti
vidades. dstos son6
AP/!,D.
aAF!
)abla 7.= /oles Cue facilitan la actividad
rol
Dar direccin
Buscar informacin
Dar informacin
!laborar
!(hortar
Su"ervisar
Anali$ar "rocesos
eDem"los
Udsta es la forma en Cue se nos indic Cue reali$+ramos nuestra actividadV.
U)odos anoten sus ideas luego com"+rtanlasV.
UNOu# Cuisiste decir con esoPV.
UNAlguien tiene m+s informacin acerca de estoPV.
UACuG ha algunos datos relevantesV.
UDeseo com"artir alguna informacin Cue "odrGa ser BtilV.
UCon base en tu idea& he aCuG una alternativa adicionalV.
U1n eDem"lo de lo Cue acabas de decir eseV.
U,os Cuedan slo 54 minutos& asG Cue necesitamos trabaDar m+s r+"idoV.
U,o "odemos renunciar ahora. !stamos cerca de finali$ar nuestra "ro"uestaV.
U)B ha$te res"onsable de la "rimera recomendacin o me encargar# de la segundaV.
UACuG ha algunos criterios Cue "odrGamos utili$ar "ara evaluar nuestro #(itoV.
UParece como si el nivel de energGa del eCui"o estuviera comen$ando a declinarV.
Ume he dado cuenta de Cue las muDeres est+n "artici"ando menos Cue los hombres en
nuestro eCui"oV.
Probar la realidad
*acer cum"lir
Sinteti$ar
U-eamos si esto es realmente "r+cticoV.
UNPiensan Cue esto es funcional& dados nuestros recursosPV.
U,os estamos em"e$ando a desviar en nuestros comentarios^ concentr#monos en la actividadV.
UAcordamos no interrum"ir a los dem+s& asG Cue sugiero Cue cum"lamos con lo acordadoV.
Ume "arece Cue #stas son las conclusiones a las Cue hemos llegadoV.
U!n resumen& llegamos a tres conclusioneseV.
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
Dar direccin. .dentificar formas de "roceder o
alternativas "ara buscar aclarar metas obDeti
vos.
Buscar informacin. *acer "reguntas& anali$ar
brechas de conocimiento& solicitar o"iniones&
creencias "untos de vista.
Dar informacin. Pro"orcionar datos& enunciar
hechos Duicios& destacar conclusiones.
!laborar. Construir sobre las ideas e("resadas "or
los dem+s^ dar eDem"los.
!(hortar. Solicitar a los miembros del eCui"o Cue
"ermane$can enfocados en la actividad "ara lograr
las metas del eCui"o.
Su"ervisar. -erificar el "rogreso& desarrollar medi
das del #(ito audar a mantener la res"onsabili
dad de los resultados.
Anali$ar el "roceso. Anali$ar los "rocesos los
"rocedimientos Cue utili$a el eCui"o con la finali
dad de meDorar la eficiencia cum"lir con los "la
$os.
Probar la realidad. !("lorar si las ideas "resenta
das son "r+cticas o factibles^ asentar los comenta
rios en la realidad.
*acer cum"lir. Audar a refor$ar las reglas de
eCui"o& refor$ar los est+ndares mantener los "ro
cedimientos acordados.
Sinteti$ar. Combinar ideas resumir las conclu
siones obtenidas "or el eCui"o^ audar a los miem
bros a entender las conclusiones Cue se han alcan
$ado.
Adem+s de abocarse a cum"lir con el trabaDo& los
eCui"os de alto desem"eAo muestran cierta cohesin
colaboracin inter"ersonal. !(iste una enorme canti
dad de evidencias Cue sugieren Cue los eCui"os de alto
de sem"eAo son cohesivos e interde"endientes& Cue
entre sus miembros e(iste un afecto "ositivo QCohen
Baile& 5778^ DrusEat Wolff& 5777^ %ull& Divine
Whitne& 577=^ 'ullen Co""er& 577H^ ParEer& 577;R.
Los roles de construccin de relaciones son aCuellos Cue
destacan los as"ectos inter"ersonales del eCui"o. Se enfo
can en audar a los miembros del eCui"o a sentirse bien
unos con otros& a disfrutar el trabaDo en eCui"o a man
tener una atmsfera libre de tensiones. !stos roles son
es"ecialmente im"ortantes cuando "revalece el desacuerdo&
cuando la tensin es elevada o cuando los miembros no
est+n contribuendo al desem"eAo del eCui"o. !n la tabla
7.; se identifican los roles m+s comunes "ara la construc
cin de relaciones6
f !l Cue brinda a"oo. !logia las ideas de los dem+s&
es amistoso seAala las contribuciones de los inte
grantes.
Armoni$ador. ?unge como intermediario cuando
e(isten diferencias entre los miembros& busca
"untos de acuerdo en las dis"utas entre las "ers
"ectivas en conflicto.
'itigador de la tensin. 1tili$a bromas el sen
tido del humor "ara reducir la tensin relaDar a
los dem+s.
!l Cue confronta. DesafGa los com"ortamientos
im"roductivos o "erturbadores^ auda a asegurar
com"ortamientos adecuados en el eCui"o.
Activador. 'otiva a los dem+s "ara Cue hagan un
maor esfuer$o^ demuestra entusiasmo.
!l Cue contribue al desarrollo. Auda a los
dem+s a a"render& crecer lograr^ es el miembro
del eCui"o Cue orienta asesora.
Creador de consenso. Auda a crear solidaridad
entre los miembros del eCui"o& alentan do los
acuerdos audando a Cue las interacciones sean
armnicas.
!m"+tico. /efleDa los sentimientos del gru"o
e("resa em"atGa a"oo hacia los dem+s.
f
f
f
!l desem"eAo de los roles Cue facilitan las actividades
auda al eCui"o a trabaDar en forma m+s eficiente efica$
"ara lograr sus obDetivos. Si no se cuenta al menos con un
miembro Cue muestre com"ortamientos Cue faciliten las
actividades& se reCuerir+ m+s tiem"o "ara lograr los obDe
tivos se dificultar+ la labor de mantenerse enfocados.
!n su "a"el como miembro del eCui"o& descubrir+ Cue a
veces es Btil inter"retar el rol de facilitador de las activida
des. !n ocasiones& lo m+s im"ortante Cue se "uede hacer
es mantener al eCui"o ocu"ado Uen la tareaV. !stos roles
son es"ecialmente im"ortantes cuando el "rogreso hacia
el cum"limiento de la meta es lento& cuando el eCui"o se
desvGa de su actividad& cuando e(iste "resin de tiem"o&
cuando la actividad es com"leDa o ambigua no est+ claro
cmo se debe "roceder& o cuando nadie m+s est+ au
dando al eCui"o a cum"lir con el trabaDo. ,o se necesita
ser un maestro en la actividad en cuestin "ara ser un
facilitador efica$ de los resultados. !n realidad& el sim"le
hecho de reconocer Cue el eCui"o necesita Cue se le faci
lite la actividad es "arte im"ortante de ser un miembro
efica$ del eCui"o. !n la maorGa de los eCui"os efectivos
e(isten varios miembros Cue desem"eAan estos roles de
facilitacin de las actividades.
=5H
f
f
f
f
)odos hemos estado en un eCui"o& o en una clase&
donde un com"aAero es gracioso& se relaciona activamente
con los dem+s o les brinda a"oo de manera es"ecial. !n
esas condiciones& la CuGmica del gru"o suele meDorar^ es
m+s f+cil trabaDar se disfruta m+s ser un miembro del
eCui"o^ e(iste cierto magnetismo energGa "ositiva. Las
"ersonas tienden a asumir m+s res"onsabilidad& colaboran
m+s hacen un maor esfuer$o "or encontrar resultados
consensuados. dstos son los resultados de desem"eAar
roles Cue construen relaciones. ,o est+n diseAados "ara
)abla 7.;
rol
!l Cue a"oa
Armoni$ador
/oles Cue construen relaciones
eDem"los
UZ)us ideas son sensacionales[V.
U/ealmente a"recio tu honestidad a"ertura. !s estimulanteV.
U!scucho Cue ustedes dos& en esencia& est+n diciendo lo mismoV.
ULos desacuerdos Cue se est+n e("resando no "arecen ser tan im"ortantesV.
U0igan amigos& Zvamos a animarnos[V. mitigador de la tensin
Confrontador
Activador
AP/!,D.
aAF!
U!sto me recuerda la nueva mesa de conferencias Cue com"ramos. Permite dormir a 53 "ersonasV.
UNOu# relacin tiene tu comentario con el tema Cue estamos anali$andoPV.
U,o est+s asumiendo tanta res"onsabilidad como los otros miembros del eCui"oV.
UZ)us ideas son magnGficas[V.
U!ste eCui"o es el gru"o m+s agradable en el Cue he "artici"ado desde hace mucho tiem"oV.
!l Cue contribue al desarrollo UN!n Cu# "uedo audartePV.
UPermGteme audarte un "oco con esoV.
Creador de consenso
!m"+tico
UParece Cue todos estamos diciendo b+sicamente lo mismoV.
UNPodrGamos al menos acordar el "unto nBmero 5& incluso si no estamos de acuerdo con el restoPV.
US# cmo te sientesV.
Udste debe ser un tema mu delicado "ara ti& de acuerdo con tu e("eriencia "ersonalV.
desviar la atencin de la actividad& sino Cue audan al
eCui"o a trabaDar en conDunto con maor #(ito.
Sin los roles Cue facilitan las actividades construen
las relaciones& los eCui"os tienen dificultades "ara lograr
un buen desem"eAo. Algunos miembros deben asegu
rarse de Cue los eCui"os cum"lan sus labores& en tanto Cue
otros deben garanti$ar Cue los miembros conserven la$os
inter"ersonales. Por lo general& no se trata de los mis
mos individuos & en ciertos momentos& distintos roles
"ueden volverse m+s dominantes Cue otros. La clave
consiste en lograr un eCuilibrio entre los roles orientados
hacia las actividades los roles de construccin de rela
ciones Cue se manifiestan en el eCui"o. !l fracaso de
muchos eCui"os se debe a Cue se vuelven unidimensio
nales Q"or eDem"lo& slo destacan el logro de la actividadR
no "restan igual atencin a ambos ti"os de roles.
Desde luego& cada rol tambi#n "odrGa ser desventa
Doso si se inter"reta de manera inadecuada o en circuns
tancias ina"ro"iadas. Por eDem"lo& la elaboracin tal ve$
serGa "erturbadora si el eCui"o est+ tratando de tomar una
decisin r+"ida^ la mitigacin de la tensin "odrGa ser
molesta si el eCui"o est+ tratando de lograr una actitud
seria^ la labor de hacer cum"lir "odrGa crear resistencia
cuando el eCui"o a est+ e("erimentando altos niveles de
"resin^ la construccin de consenso "odrGa ocultar ver
daderas diferencias de o"inin tensin entre los miem
bros del eCui"o. Sin embargo& incluso es m+s "robable
Cue los "artici"antes desem"eAen otros roles im"roduc
tivos en ve$ de desem"eAar en forma inadecuada roles
relacionados con las actividades o con las relaciones. Los
roles im"roductivos im"iden Cue el eCui"o o sus miem
bros logren lo Cue "odrGan lograr& al tiem"o Cue baDan
el +nimo destruen la cohesin. Se les conoce como
roles de bloCueo. SeAalamos algunos aCuG "orCue
cuando analice los eCui"os a los Cue "ertenece& Cui$+s
recono$ca la e(istencia de estos roles tenga la ca"aci
dad de confrontarlos. Algunos de los roles de bloCueo
m+s comunes son6
f
f
f
f
f
f
Dominador. *abla demasiado o interrum"e en
e(ceso.
Anali$ador e(cesivo. Anali$a minucias e(amina
cada detalle en forma e(agerada.
0bstructor. ,o "ermite Cue el gru"o llegue a una
decisin o finalice una actividad al desviar la dis
cusin& no estar dis"uesto a llegar a un acuerdo&
re"etir argumentos a su"erados& etc#tera.
SuDeto "asivo. ,o est+ dis"uesto a "artici"ar en
la actividad del eCui"o^ "ermanece al margen o
se niega a interactuar con los dem+s^ es"era Cue
otros hagan el trabaDo del eCui"o.
%enerali$ador e(cesivo. Lleva las cosas fuera de
"ro"orcin e(trae conclusiones infundadas.
Buscador de fallas. ,o est+ dis"uesto a ver los m#ri
tos de las ideas de los dem+s o critica a los otros en
e(ceso.
=5= ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
f
f
f
f
f
f
!l Cue toma decisiones "rematuras. )oma deci
siones antes de Cue se estable$can las metas& se
com"arta la informacin& se analicen las alternati
vas o se definan los "roblemas.
!l Cue "resenta o"iniones como hechos. ,o e(a
mina la legitimidad de las "ro"uestas considera
las o"iniones como verdades.
!l Cue recha$a. Acostumbra recha$ar las ideas
de"endiendo de la "ersona Cue las "lantea sin
considerar sus m#ritos.
!l Cue im"one el rango. 1tili$a el estatus& la
e("eriencia o el tGtulo "ara lograr Cue se ace"ten
las ideas& en ve$ de discutir anali$ar su valor.
!l Cue o"one resistencia. BloCuea todos los intentos
de cambio& meDora o "rogreso^ se muestra en des
acuerdo con una actitud negativa ante casi todas
las sugerencias de los dem+s miembros del eCui"o.
!l Cue desvGa la atencin. ,o "ermanece concen
trado en el tema Cue el eCui"o est+ anali$ando^
cambia el tema de discusin o hace comentarios
Cue desvGan la atencin de los as"ectos "rinci"ales.
mucho m+s f+cil brindar retroalimentacin "ositiva o elo
giar Cue audar a los dem+s a corregir su com"ortamiento
negativo o seAalar las desventaDas de los roles de bloCueo.
La maorGa de nosotros tenemos miedo de ofender a los
dem+s& de agravar el "roblema o de crear conflictos Cue
destruan la unidad del eCui"o. Q!n el ca"Gtulo donde
se habla de la creacin de relaciones "ositivas mediante
una comunicacin de a"oo se trata este tema de manera
detalladaR. AunCue no e(iste un conDunto de com"orta
mientos Cue sean efectivos en cualCuier situacin o con
todos los individuos& se ha encontrado Cue ciertos "rinci
"ios "ara dar retroalimentacin Qen es"ecial cuando #sta
es negativaR son mu eficaces QDeI& 5779^ *aes& 5778^
Yeatts *ten& 5779R. !sos "rinci"ios se resumen en la
tabla 7.8.
f
Cada uno de estos roles de bloCueo tiene el "otencial
de im"edir Cue un eCui"o cum"la de manera eficiente
efica$ su labor al deteriorar el estado de +nimo& destruir
el consenso& crear conflictos& obstaculi$ar el "rogreso
tomar decisiones mal informadas. Los miembros eficaces
de los eCui"os saben reconocer a los individuos Cue inter
"retan roles de bloCueo^ adem+s& confrontan aGslan a los
miembros disfuncionales& dan retroalimentacin a aCue
llos Cue est+n im"idiendo Cue el eCui"o tenga un desem
"eAo efectivo. La segunda habilidad fundamental de los
miembros del eCui"o consiste en conocer las formas m+s
eficaces de retroalimentar.
f
f
P/0P0/C.0,A/
/!)/0AL.'!,)AC.2,
,o es f+cil dar retroalimentacin a alguien Cue se est+
com"ortando en forma inadecuada o "erturbadora. !s
!nfocar la retroalimentacin en el com"orta:
miento m+s Cue en las "ersonas. Los individuos
"ueden controlar cambiar su com"ortamiento.
,o "ueden cambiar sus "ersonalidades o caracte
rGsticas fGsicas. Por eDem"lo& decir Usus comenta
rios no se relacionan con el temaV es m+s efectivo
Cue afirmar Ueres sumamente ingenuoV.
!nfocar la retroalimentacin en las observacio:
nes m+s Cue en las deducciones& en las des:
cri"ciones m+s Cue en los Duicios. Los hechos
la evidencia obDetiva son m+s dignos de confian$a
m+s ace"tables Cue las o"iniones conDeturas.
Por eDem"lo& el hecho de afirmar Ulos datos no sus
tentan tu argumentoV es m+s efectivo Cue decir
Usim"lemente no entiendes& NverdadPV.
!nfocar la retroalimentacin en el com"orta:
miento relacionado con una situacin es"ecGfica&
de "referencia con el UaCuG ahoraV& no en el
com"ortamiento abstracto o "asado. Las "erso
nas se sentir+n frustradas si no "ueden seAalar un
incidente o un com"ortamiento es"ecGfico al Cue
se hace referencia. !n forma similar& las "ersonas
no "ueden cambiar algo Cue a sucedi es Uagua
baDo el "uenteV. Por eDem"lo& decir UaBn falta Cue
)abla 7.8 /eglas "ara una retroalimentacin de eCui"o efectivo
retroalimentaCin efeCtiva
Se enfoca en el com"ortamiento
Se enfoca en observaciones
Se enfoca en descri"ciones
Se enfoca en una situacin o un incidente es"ecGficos
Se enfoca en el aCuG ahora
Se concentra en com"artir ideas e informacin
0frece retroalimentacin Cue es valiosa "ara Cuien la recibe
0frece retroalimentacin en el momento el lugar adecuados
retroalimentaCin no efeCtiva
Se enfoca en la "ersona
Se enfoca en inferencias
Se enfoca en evaluaciones
Se enfoca en situaciones abstractas o generales
Se enfoca en el "asado
Se concentra en dar conseDos
0frece retroalimentacin Cue libera emociones
0frece retroalimentacin cuando es conveniente
"ara Cuien la da& no "ara Cuien la recibe
=5; Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
f
f
f
f
est#s de acuerdo con el comentario de alguienV es
m+s efectivo Cue asegurar Usiem"re has sido un
"roblema en este eCui"oV.
!nfocar la retroalimentacin en com"artir ideas e
informacin m+s Cue en dar conseDos. !s conve
niente e("lorar alternativas en conDunto. A menos
Cue se reCuiera& ha Cue evitar dar rdenes e instruc
ciones directas. !n ve$ de ello& conviene audar a
Cue sean los mismos rece"tores los Cue identifiCuen
los cambios las meDoras. Por eDem"lo& "reguntar
UNcmo sugieres Cue resolvamos este estancamiento
continuemos avan$andoPV es m+s efectivo Cue
indicar Uesto es lo Cue debemos hacer ahoraV.
!nfocar la retroalimentacin en la cantidad de
informacin Cue el rece"tor "uede utili$ar& m+s
Cue en la cantidad Cue a uno le gustarGa otorgar.
La sobrecarga de informacin ocasiona Cue las "er
sonas deDen de escuchar. Por otro lado& la informa
cin insuficiente causa frustracin malos enten
didos. Por eDem"lo& decir U"arece Cue llegaron a
una conclusin antes de Cue se "resentaran todos
los hechosV es m+s efectivo Cue seAalar UaCuG ha
algunos datos Cue debe considerar aCuG ha m+s&
aCuG algunos m+s& otros m+sV.
!nfocar la retroalimentacin en el valor Cue "uede
tener "ara el rece"tor& no en la descarga emo:
cional Cue a uno le "ro"orcione. La retroalimen
tacin debe ser "ara el bien del rece"tor& no "ara
Cue uno desahogue su enoDo. Por eDem"lo& Udebo
decir Cue su charla e(cesiva me causa muchos "ro
blemas no es mu Btil "ara el gru"oV es mucho
m+s efectivo Cue decir Ute est+s com"ortando como
un necio eres una de las "rinci"ales causas de Cue
nuestro eCui"o no est# logrando ningBn "rogresoV.
!legir el momento el lugar de la retroalimenta:
cin "ara Cue los datos "ersonales se com"artan
en momentos adecuados. Cuanto m+s es"ecGfica
sea la retroalimentacin& o cuanto m+s se rela
cione con un conte(to es"ecGfico& m+s Btil ser+.
Por eDem"lo& afirmar Ume gustarGa "laticar con
usted acerca de algo durante el descansoV es m+s
efectivo Cue aseverar Uusted "iensa Cue su tGtulo
le da el derecho de obligar al resto de nosotros a
estar de acuerdo con usted& "ero slo est+ consi
guiendo enoDarnosV.
li$adas son efectivas en un conte(to global& serGa ingenuo
es"erar Cue todos los individuos reaccionen de la misma
forma ante los roles de los miembros del eCui"o.
Por eDem"lo& en culturas Cue enfati$an la afectividad
Qcomo .r+n& !s"aAa& ?rancia& .talia& '#(icoR& las confron
taciones "ersonales la demostracin de emociones son
m+s ace"tables Cue en culturas Cue son m+s neutrales
Qcomo Corea& China& Singa"ur& Fa"nR& donde las referen
cias "ersonales son m+s ofensivas. !l sentido del humor
la manifestacin de entusiasmo tambi#n son m+s ace"
tables en las culturas afectivas Cue en las neutrales. De
manera similar& es "robable Cue las diferencias de estatus
tengan un "a"el m+s dominante en las culturas orienta
das a la atribucin Q"or eDem"lo& /e"Bblica Checa& !gi"to&
!s"aAa& CoreaR Cue en las culturas orientadas a los logros
Qcomo !stados 1nidos& ,oruega& Canad+& Australia el
/eino 1nidoR& en las Cue el conocimiento las habilida
des tienden a ser m+s im"ortantes. A"elar a los datos a
los hechos en estas Bltimas tendrGa m+s "eso Cue en las
"rimeras. Por eDem"lo& tambi#n "odrGa surgir algBn malen
tendido en las culturas Cue consideran distintos esCuemas
tem"orales. 'ientras Cue algunas culturas consideran
esCuemas tem"orales de corto "la$o UDusto a tiem"oV Q"or
eDem"lo& !stados 1nidosR& otras utili$an esCuemas tem"o
rales del futuro o de largo "la$o Q"or eDem"lo& Fa"nR. Se
dice Cue Fa"n hi$o una "ro"uesta "ara com"rar el ParCue
,acional de Yosemite en California. Lo "rimero Cue envia
ron los Da"oneses fue un "lan de negocios de 3=4 aAos.
La reaccin de las autoridades de California fue6 U-aa&
eso significa 5&444 informes trimestralesV. !n otras "ala
bras& es "robable Cue diferentes gru"os culturales vean de
manera diferente la necesidad de movili$ar a un eCui"o
"ara la reali$acin de una actividad. Algunas culturas Q"or
eDem"lo& Fa"nR se sienten m+s cmodas cuando dedican
mucho tiem"o al fomento de relaciones antes de em"e$ar
a reali$ar un trabaDo.
AP/!,D.
aAF!
/esumen
)odos somos miembros de diversos eCui"os6 !n el tra
baDo& en la casa en la comunidad. Los eCui"os se est+n
volviendo cada ve$ m+s comunes en el lugar de trabaDo
"orCue se ha demostrado Cue son herramientas "oderosas
"ara meDorar el desem"eAo de los individuos las organi
$aciones. Por lo tanto& es im"ortante adCuirir habilidades
"ara dirigir "artici"ar en eCui"os. !s obvio Cue el sim"le
hecho de reunir a las "ersonas asignarles una actividad
no las convierte en un eCui"o. Los estudiantes con fre
cuencia se CueDan de una cantidad e(cesiva de trabaDo en
las escuelas de negocios& "ero en su maorGa no es verda
dero trabaDo de eCui"o& sino una e("eriencia re"etitiva de
reunir individuos asignarles una actividad. !n este ca"G
tulo revisamos tres ti"os de habilidades de eCui"o6 diag
nstico facilitacin del desarrollo de los eCui"os& liderar
un eCui"o ser un miembro efica$ de uno de ellos. !n la
figura 7.H se ilustra la relacin de estas tres habilidades
=58
C0,S.D!/AC.0,!S
.,)!/,AC.0,AL!S
!stas habilidades de los miembros de los eCui"os "odrGan
reCue rir alguna modificacin en distintos entornos
internacionales en los eCui"os com"uestos "or indivi
duos "rovenientes de distintas naciones Q)rom"enaars
*am"en)urner& 5779R. AunCue se ha descubierto Cue las
habilidades de los miembros del eCui"o "reviamente ana
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7
?igura 7.H *abilidades directivas de los eCui"os con alto desem"eAo
Liderar eCui"os
W Desarrollar credibilidad
W Articular una visin
W .nter"retar roles Cue faciliten la
actividad
W .nter"retar roles Cue "ermitan
entablar relaciones
W Pro"orcionar retroalimentacin
Desarrollo del eCui"o
W Determinar la eta"a de desarrollo
W ?omentar el desarrollo del eCui"o
un alto desem"eAo
!Cui"os de alto desem"eAo
W /esultados deseados
W Pro"sitos com"artidos
W /es"onsabilidad
W Distinciones difusas
W /oles coordinados
W !ficiencia "artici"acin
W Alta calidad
W 'eDoramiento creativo
continuo
W Credibilidad confian$a
W Com"etencias b+sicas
fundamentales con los eCui"os de alto desem"eAo. Sin
duda& se trata de tres habilidades Cue usted ha utili$ado
con anterioridad^ sin embargo& "ara ser un directivo h+bil
necesitar+ reafirmar su ca"acidad "ara a"licar de manera
com"etente cada una de estas actividades.
5. A"renda a determinar en Cu# eta"a est+ o"erando
su eCui"o con la finalidad de fomentar su desa
rrollo de inter"retar su rol de manera adecuada.
Cono$ca las caracterGsticas fundamentales de las
eta"as de formacin& normatividad& enfrenta
miento o tormenta desem"eAo.
3. Pro"orcione estructura claridad en la eta"a de
formacin& d# a"oo aliento en la eta"a de nor
matividad& inde"endencia e("loracin en la eta"a
de enfrentamiento o tormenta& fomente la inno
vacin las desviaciones "ositivas en la eta"a de
desem"eAo.
<. Cuando diriDa un eCui"o& "rimero desarrolle cre
dibilidad como "rerreCuisito "ara lograr Cue los
miembros lo sigan.
H. Con base en la credibilidad adCuirida& estable$ca
Dunto con los miembros dos metas "ara el eCui"o6
metas smart metas !verest.
=. Como miembro del eCui"o& facilite la reali$acin
de las actividades al alentar la "artici"acin de los
diferentes roles Cue se listan en la tabla 7.=.
;. Como miembro del eCui"o& facilite el desarrollo
de buenas relaciones al alentar la "artici"acin de
los diferentes roles Cue se listan en la tabla 7.;.
8. Al encontrar miembros Cue bloCuean el desem
"eAo del eCui"o con com"ortamientos "erturba
dores& confronte directamente el com"ortamiento
o aGsle al elemento "erturbador.
9. Pro"orcione retroalimentacin efectiva a los
miembros Cue obstruen el trabaDo del eCui"o& de
acuerdo con la tabla 7.8.
CAS0S O1! S! /!LAC.0,A, C0, LA
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S
!l eCui"o elite del )allahassee Democrat
Como "arte de su am"lia investigacin acerca de los eCui"os& Kat$enbach Smith Q577<& "".
;8:83R observaron la formacin de un eCui"o en el )allahassee Democrat& el Bnico "eridico
im"ortante Cue Cuedaba en )allahassee& ?lorida. A continuacin se describe la forma en Cue el
eCui"o& Cue se autonombr UeliteV& se desem"eA a lo largo del tiem"o. )odos los incidentes
los nombres son reales. Conforme lea la descri"cin& busCue evidencia de las eta"as de desa:
rrollo del eCui"o.
?red 'ott& director general del Democrat& reconoci jel deterioro de la rentabilidad la dis:
tribucin de la maorGa de los "eridicos metro"olitanosk antes Cue la maorGa de sus con:
tra"artes. !n cierto sentido& 'ott sigui el eDem"lo de Fim Batten& Cuien ado"t la Uobsesin
"or el clienteV como tema central de su esfuer$o de renovacin cor"orativa "oco des"u#s
de convertirse en el director general de Knight:/idder. AunCue el mercado local tambi#n
molde el "ensamiento de 'ott. !l Democrat era el Bnico "eridico de )allahassee e hi$o
dinero a "esar de su r#cord de servicio a clientes. Sin embargo& 'ott creGa Cue nunca habrGa
un crecimiento "osterior a menos Cue el "eridico a"rendiera a atender a los clientes de
maneras Umu su"eriores a las Cue "revalecGan en el mercadoV. La historia del eCui"o elite
en realidad comien$a con la formacin de otro eCui"o Cue incluGa a 'ott a sus subalternos
directos. !l gru"o directivo sabGa Cue no "odGan es"erar Cue im"erara una Uobsesin "or
el clienteV a trav#s de las enormes barreras Cue se"araban la "roduccin de la circulacin
de la "ublicidad& si antes no cambiaban ellos mismos. AdmitGan Cue todo se habGa vuelto
demasiado comBn "ara Cue ellos "artici"aran en Uluchas de "oder seAalamientosV.
Al organi$ar reuniones habituales los lunes "or la maAana& los miembros del gru"o
de 'ott comen$aron a Uconocer las fortale$as debilidades de los dem+s& a desnudar
sus almas a establecer cierto nivel de confian$aV. Lo m+s im"ortante de esto fue Cue lo
lograron al concentrarse en el trabaDo real Cue "odrGan hacer Duntos. Por eDem"lo& al "rin:
ci"io acordaron crear un "resu"uesto "ara Cue el "eridico funcionara como un eCui"o no
como un conDunto de individuos inde"endientes Cue desem"eAaban diferentes funciones.
Con el tiem"o& comen$ a notarse el cambio de com"ortamiento de los altos mandos.
Por eDem"lo& una de las muDeres Cue m+s adelante se uni al eCui"o elite observ Cue
la imagen de los directivos de nivel su"erior en sus reuniones los Ulunes "or la maAanaV
realmente marc una diferencia "ara ella los dem+s. U-i cmo sucedGa todo esto "ens#
YN"or Cu# est+n tan contentosPTV.
?inalmente& cuando los lGderes del eCui"o adCuirieron m+s fuer$a m+s confian$a& se
"lantearon una maor as"iracin6 crear un enfoCue en el cliente rom"er las barreras a
trav#s de la am"lia base del "eridico.
Sin embargo& un aAo des"u#s de establecer el nuevo jeCui"ok& 'ott se sentGa frustrado
e im"aciente. ,i el de"artamento de servicio a clientes& ni una serie de encuestas a"licadas
a los clientes& ni los recursos adicionales invertidos "ara atacar el "roblema& ni todas las
e(hortaciones de la direccin habGan logrado alguna diferencia. PersistGan los errores en
los anuncios los re"resentantes de ventas todavGa se CueDaban de no dedicar el tiem"o
suficiente a los clientes. De hecho& la nueva unidad se habGa convertido en otra barrera
organi$acional.
Las encuestas a"licadas a los clientes revelaron Cue demasiados anunciantes todavGa
consideraban Cue el Democrat no res"ondGa a sus necesidades Cue estaba mu "reocu"ado
"or sus "rocedimientos internos sus fechas lGmite. !l "ersonal del "eridico tambi#n
A,>L.S.
S
tenGa evidencias& adem+s de las encuestas. Por eDem"lo& en un caso& un anuncio escrito con
descuido lleg "or fa(^ en el anuncio "arecGa Cue Uuna rata habGa corrido "or toda la hoDaV.
,o obstante& el anuncio "as "or las manos de siete em"leados "robablemente hubiera
llegado a im"rimirse si no fuera literalmente ilegible. Como alguien coment6 U,o era el
trabaDo de nadie asegurarse de Cue estaba escrito con correccin. Si ellos sentGan Cue
su trabaDo era sim"lemente transcribirlo o "egarlo& sim"lemente lo "asabanV. !ste fa( en
"articular& conocido cariAosamente como Uel fa( de las huellas de rataV& lleg a simboli$ar
el desafGo esencial en el Democrat.
!n ese momento& 'ott leGa acerca de los "rogramas de calidad de 'otorola de la
meta de cero defectos. Decidi seguir el conseDo de Dunla" crear un eCui"o es"ecial de
em"leados encargados de eliminar todos los errores en los anuncios. 'ott ahora admite
Cue se sentGa esc#"tico de Cue el "ersonal de la lGnea frontal se "udiera convertir en un
eCui"o tan cohesivo como el Cue conformaban #l sus subalternos directos. Por eso asign
a Dunla"& su hombre de confian$a& como lGder del eCui"o Cue tom el nombre de elite& el
cual aludGa a la labor de eliminar los errores Qeliminate the errorsR.
1n aAo des"u#s& 'ott habGa vuelto a creer en los eCui"os. BaDo el lidera$go de elite& la
"recisin "ublicitaria& Cue nunca antes se habGa evaluado en el "eridico& se elev de forma
im"ortante "ermanecGa "or arriba del 77 "or ciento. Las "#rdidas a causa de los errores&
Cue antes alcan$aban los b54&444 al mes& disminueron casi a cero. Los re"resentantes de
ventas confiaban "lenamente en la ca"acidad del de"artamento de servicio a clientes&
deseaban tratar cada anuncio como si de ello de"endiera la e(istencia del Democrat. Y las
encuestas revelaron un enorme cambio "ositivo en la satisfaccin de los anunciantes. 'ott
consider Cue todo esto era un milagro.
Sin embargo& el trabaDo de elite se refleDaba m+s all+ de los nBmeros^ el eCui"o redi:
seA "or com"leto el "roceso mediante el cual el Democrat vendGa& creaba& "roducGa fac:
turaba los anuncios. Pero lo m+s im"ortante es Cue estimul aliment la obsesin "or el
cliente la coo"eracin multifuncional necesaria "ara Cue el "roceso siguiera adelante. !n
efecto& este eCui"o conformado "rinci"almente "or em"leados de mostrador& transform
una organi$acin com"leta con relacin al servicio a los clientes.
elite obtuvo muchos logros desde el inicio. 'ott asign al gru"o una meta de desem:
"eAo clara Qeliminar los erroresR una fuerte me$cla de habilidades Q53 de los meDores ele:
mentos de todos los de"artamentos del "eridicoR. Se com"rometi a continuar el a"oo
al "rometer& en la "rimera reunin& Cue UcualCuier solucin "ro"uesta se j"ondrGak en mar:
chaV. Adem+s& el movimiento de obsesin "or el cliente de Fim Batten aud a estimular a
la fuer$a de tarea.
Sin embargo& se reCuiri m+s Cue un buen inicio un tema cor"orativo de gran
alcance "ara lograr Cue elite se convirtiera en un eCui"o de alto desem"eAo. !n este caso&
los com"romisos "ersonales comen$aron a crecer ines"eradamente durante los "rimeros
meses& conforme el eCui"o trataba de enfrentar su desafGo. Al "rinci"io& los miembros del
gru"o "asaban m+s tiem"o seAal+ndose unos a otros en ve$ de detectar los errores de
"ublicidad. ,o fue sino hasta Cue uno de ellos mostr el famoso Ufa( de las huellas de rataV
cont la historia& Cue el gru"o em"e$ a admitir Cue todos Q no todos los dem+sR tenGan
la cul"a. 1no de los miembros recuerda6 U)uvimos algunas discusiones bastante fuertes. Y
hubo l+grimas en esas reunionesV.
La res"uesta emocional "re"ar al gru"o "ara la tarea Cue enfrentaban "ara convivir
unos con otros. Cuanto m+s se acercaban& m+s se enfocaban en el reto. elite decidi obser:
var cuidadosamente el "roceso com"leto mediante el cual se vendGa& creaba& im"rimGa
facturaba un anuncio. Des"u#s de hacerlo& el eCui"o descubri "atrones en los errores&
la maorGa de los cuales "odGan atribuirse a "resiones de tiem"o& una comunicacin defi:
ciente una actitud negativa.
!l com"romiso entre ellos "rovoc Cue elite e("andiera sus as"iraciones de forma con:
tinua. AunCue inici con la res"onsabilidad de eliminar errores& elite termin "or derribar
las barreras funcionales& rediseAar el "roceso com"leto de "ublicidad& refinar los est+n:
dares las mediciones "ara el servicio a clientes & "or Bltimo& logr transmitir su "ro"ia
marca de Uobsesin "or el clienteV a trav#s de todo el Democrat. Por eDem"lo& ins"irado en
un eCui"o de "roduccin comen$ a llegar al trabaDo a las H644 am& "ara aliviar las
"resiones de tiem"o Cue tendrGan m+s tarde en la Dornada laboral.
*asta el dGa de ho& el es"Gritu de elite vive en el Democrat. U,o ha un inicio ni un
finalV& afirma Dunla". UCada dGa e("erimentamos algo a"rendemos de elloV. !l es"Gritu
de elite convirti a todos en ganadores Qlos clientes& los em"leados& la direccin e incluso
los lGderes cor"orativos de Knight:/idderR. !l director general estaba tan im"resionado Cue
accedi a "agar "ara Cue los directivos de otros "eridicos de Knight:/idder visitaran al
Democrat a"rendieran de la e("eriencia de elite. Y& desde luego& las 53 "ersonas Cue
se com"rometieron entre sG con su "eridico eDercieron una influencia obtuvieron una
e("eriencia Cue ninguno de ellos olvidar+.
?uente6 )he )allahassee DemocratTs !lite )eam Kat$enbach&
Fon /. Douglas K. Smith Q577<R )he Wisdom of )eams.
*arvard Business School Press& "". ;8:83.
elite&
5. NCu+les fueron las eta"as de desarrollo del eCui"o eliteP .dentifiCue eDem"los es"ecGficos
de cada una de las cuatro eta"as de desarrollo en el caso.
3. NCmo e("lica Cue el eCui"o alcan$ara una situacin de alto rendimientoP NCu+les fueron
los "rinci"ales factores de "rediccinP
<. NPor Cu# el eCui"o de alta direccin de 'ott no alcan$ un alto nivel de desem"eAoP
NOu# faltaba en su eCui"oP NPor Cu# se necesitaba un eCui"o eliteP
H. *aga recomendaciones acerca de lo Cue 'ott debe hacer ahora "ara a"rovechar la e("e
riencia del eCui"o elite. Si se convirtiera en el consultor del )allahassee Democrat& NCu#
conseDo darGa a 'ott acerca de cmo formar eCui"osP
A,>L.S.
S
!l incidente de la caDa registradora
Lea la siguiente descri"cin "or su cuenta. Luego com"lete el eDercicio de dos eta"as& la
"rimera usted solo la segunda en eCui"o. !n cada eta"a ha un lGmite de tiem"o.
!l dueAo de una tienda a"enas habGa a"agado las luces cuando a"areci un hombre e(igiendo
dinero. !l dueAo abri la caDa registradora. !l contenido de la caDa fue recogido el hombre se
fue a toda "risa. /+"idamente se notific a la "olicGa.
Paso 56 Cuando termine de leer estas instrucciones& cierre su libro. Sin releer la descri"cin
del escenario& rescrGbalo de la forma m+s e(acta Cue sea "osible. Describa el incidente lo
meDor Cue "ueda utili$ando sus "ro"ias "alabras.
Paso 36 Su"onga Cue usted observ el incidente descrito en el "+rrafo anterior. '+s tarde&
un re"ortero le hace "reguntas acerca de lo Cue le "ara escribir un ar tGculo "ara el
"eridico local. /es"onda las "reguntas del re"ortero "or su cuenta. ,o hable con nadie
m+s acerca de sus res"uestas. Anote S& , o ,S en la columna de res"uesta. Como los
re"orteros siem"re est+n "resionados "or el tiem"o& no tome m+s de dos minutos "ara
reali$ar el "aso 3.
/es"uesta
S
,
,S
SG o verdadero
,o o falso
,o sabe& no ha forma de saber
Paso <6 !l re"ortero Cuiere entrevistar a todo su eCui"o Dunto. Como eCui"o& analicen las
res"uestas a cada "regunta lleguen a una decisin consensuada& es decir& una en la Cue
todo el eCui"o est# de acuerdo. ,o vote ni haga intercambios. !l re"ortero Cuiere saber lo
Cue ustedes acordaron. /ealicen la discusin de su eCui"o en 54 minutos.
Declaraciones acerca del incidente
UComo re"ortero& esto interesado en lo Cue sucedi en este incidente. NPodrGa decirme
Cu# ocurriP 'e gustarGa Cue res"ondiera las siguientes 55 "reguntasV.
Declaracin
Solo
!Cui"o
5. NA"areci un hombre des"u#s de Cue el dueAo a"ag las luces
de la tiendaP
3. N!l ladrn era hombreP
<. N!s verdad Cue el hombre no e(igi dineroP
H. !l hombre Cue abri la caDa registradora era el dueAo& Nver
dadP
=. N!l dueAo de la tienda recogi el contenido de la caDa regis
tradoraP
;. De acuerdo& entonces alguien abri la caDa registradora&
NcorrectoP
8. D#Deme entender& luego de Cue el hombre Cue e(igi dinero
recogi el contenido de la caDa registradora& NhuP
9. !n el interior de la caDa registradora habGa dinero& N"ero usted
no sabe cu+ntoP
7. N!l ladrn e(igi dinero al dueAoP
54. De acuerdo& en resumen& Nel incidente se refiere a una serie de
acontecimientos en los cuales slo tres "ersonas est+n im"lica
das6 el dueAo de la tienda& un hombre Cue le e(igi dinero
un miembro de la "olicGaP
55. PermGtame asegurarme Cue entiendo. N!s verdad Cue ocurrie
ron los siguientes sucesos6 Alguien e(igi dinero& la caDa regis
tradora fue abierta& se recogi su contenido un hombre sali
corriendo de la tiendaP
Cuando su eCui"o haa tomado una decisin terminen la su"uesta entrevista con
el re"ortero& el "rofesor dar+ las res"uestas correctas. Calcule cu+ntas res"uestas tuvo
correctas "or su cuenta luego calcule cu+ntas res"uestas correctas logr su eCui"o.
Adem+s& com"are su "ro"ia descri"cin del incidente con la descri"cin real de la escena.
NCmo le fueP NOu# tan e(acta fue su descri"cinP
5. NCu+ntos individuos lo hicieron meDor "or su cuenta Cue el eCui"o como un todoP Q!n
general& m+s del 94 "or ciento de las "ersonas no son tan efectivas como el eCui"oR.
3. NOu# cambios se necesitarGan "ara Cue la "untuacin de su eCui"o fuera aBn meDorP
<. NCmo e("lica el meDor desem"eAo de la maorGa de los eCui"os e incluso sobre los meDo
res individuosP
H. N!n Cu# condiciones los individuos obtendrGan meDores resultados Cue los eCui"os al
tomar decisionesP
!F!/C.C.0S PA/A LA ?0/'AC.2,
D! !O1.P0S !?!C).-0S
!Dercicio de diagnstico desarrollo de eCui"os
Para audarle a meDorar su ca"acidad de diagnosticar la eta"a de desarrollo de un eCui"o& "iense
en alguno al Cue "ertene$ca en la actualidad. Si forma "arte de un eCui"o en esta clase& selec
cinelo. )ambi#n "odrGa elegir uno de su trabaDo& su iglesia& su comunidad o de otra clase en la
escuela. /esuelva los tres "asos del siguiente eDercicio6
Paso 56 1tilice las siguientes "reguntas "ara determinar la eta"a de desarrollo en la Cue o"era
su eCui"o. Asigne una "untuacin "ara cada eta"a de desarrollo de su eCui"o. .dentifiCue cu+l
es la eta"a en la Cue "arece Cue o"era de manera m+s consistente.
Paso 36 .dentifiCue Cu# acciones o intervenciones llevarGan a su eCui"o a la siguiente eta"a de
desarrollo. !s"ecifiCue Cu# din+micas deben cambiar& lo Cue los miembros del eCui"o necesitan
hacer la manera en Cue el lGder "odrGa "romover un maor desarrollo.
Paso <6 Com"arta sus "untuaciones sugerencias con otros estudiantes de su clase& formando
gru"os "eCueAos& agregue al menos una buena idea del diagnstico de otro estudiante a su
"ro"io diseAo. !n este momento& utilice la siguiente escala "ara calificar a su eCui"o.
!scala de evaluacin
5 ,o es caracterGstico de mi eCui"o
3 ,o es mu caracterGstico de mi eCui"o
< CaracterGstico de mi eCui"o
H mu caracterGstico de mi eCui"o
P/>C).C
A
!ta"a 5
5. ,o todos tienen claros los obDetivos las metas del eCui"o.
3. ,o todos est+n "ersonalmente familiari$ados con los dem+s miembros del
eCui"o.
<. Slo unos "ocos miembros del eCui"o "artici"an activamente.
H. Las interacciones entre los miembros del eCui"o son mu seguras o un
"oco su"erficiales.
=. ABn no se ha establecido confian$a entre todos los miembros del eCui"o.
;. Parece Cue muchos miembros del eCui"o necesitan la direccin del lGder
"ara "artici"ar.
!ta"a 3
8. )odos los miembros conocen los obDetivos las metas del eCui"o est+n
de acuerdo con ellos.
9. Los miembros del eCui"o se conocen entre sG.
7. Los miembros del eCui"o son mu coo"eradores "artici"an activamente
en las actividades del eCui"o.
54. Las interacciones entre los miembros del eCui"o son amistosas& "ersonales
"rofundas.
55. Se ha establecido un nivel cmodo de confian$a entre los miembros del
eCui"o.
53. !n el eCui"o e(iste fuerte unidad& los miembros sienten Cue forman
"arte de un gru"o es"ecial.
!ta"a <
5<. Los miembros del eCui"o e("resan abiertamente los desacuerdos los
"untos de vista diferentes.
5H. !(iste com"etencia entre algunos miembros del eCui"o.
5=. Algunos miembros del eCui"o no cum"len con las reglas o las normas esta
blecidas.
5;. !(isten subgru"os o coaliciones dentro del eCui"o.
58. Algunos asuntos "rovocan desacuerdos im"ortantes cuando el eCui"o los
anali$a^ algunos miembros a"oan un "unto de vista otros a"oan el con
trario.
59. La autoridad o la com"etencia del lGder del eCui"o se cuestiona o se
desafGa.
!ta"a H
57. Los miembros est+n com"rometidos con el eCui"o coo"eran de manera
activa "ara meDorar su desem"eAo.
34. Los miembros del eCui"o se sienten libres de "robar nuevas ideas& e("eri
mentar& com"artir algo descabellado o hacer algo novedoso.
35. Los miembros del eCui"o manifiestan un alto nivel de energGa& las e("ec
tativas de desem"eAo son mu altas.
33. Los miembros del eCui"o no siem"re est+n de acuerdo& "ero e(iste un alto
nivel de confian$a cada "ersona recibe res"eto& de manera Cue los des
acuerdos se resuelven en forma "roductiva.
3<. Los miembros del eCui"o est+n com"rometidos a audarse unos a otros
"ara tener #(ito meDorar& de manera Cue ha "oco egocentrismo.
3H. !l eCui"o "uede tomar decisiones r+"idas sin sacrificar la calidad.
Puntuacin
Sume las "untuaciones de los reactivos de cada eta"a de desarrollo del eCui"o. Por lo general&
una eta"a sobresale claramente al tener las "untuaciones m+s altas. Las eta"as de los eCui"os se
"resentan en secuencia& asG Cue la eta"a con las "untuaciones m+s altas suele ser la dominante.
Con base en estas "untuaciones& identifiCue formas "ara movili$ar al eCui"o al siguiente nivel.
)otal de reactivos de la eta"a 5
)otal de reactivos de la eta"a 3
)otal de reactivos de la eta"a <
)otal de reactivos de la eta"a H
%anar la guerra del talento
!n este eDercicio formar+ eCui"os de seis miembros. Su eCui"o tendr+ un obDetivo general "or
lograr& cada miembro del eCui"o tendr+ obDetivos individuales. !l eDercicio se com"leta en siete
"asos^ com"letar los "asos del 5 al ; se llevar+ un total de =4 minutos.
Paso 56 !n su eCui"o& lea la escena de la siguiente "+gina acerca de lo difGcil Cue es atraer
retener a los em"leados talentosos en las em"resas del siglo ((i. !l obDetivo de su eCui"o es gene
=3H Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
rar dos ideas innovadoras& "ero factibles& "ara retener a los buenos "rofesores en el sistema de
escuelas "Bblicas. )endr+ 5= minutos "ara desarrollar las ideas.
Paso 36 Cuando todos los eCui"os finalicen la actividad& cada uno tendr+ dos minutos "ara
"resentar las dos ideas. !stas ideas se evaluar+n& se seleccionar+ un eCui"o ganador con base
en los siguientes criterios6
f
f
f
Oue las ideas sean factibles costeables.
Oue las ideas sean interesantes& innovadoras originales.
Oue las ideas tengan una buena o"ortunidad de marcar una diferencia si se llevan a la
"r+ctica.
Paso <6 Adem+s de la actividad en eCui"o& cada individuo deber+ re"resentar tres roles
durante la discusin. '+s adelante se "resenta la lista de los roles asignados. Los miembros del
eCui"o "ueden seleccionar los roles Cue deseen desem"eAar o el "rofesor "odrGa asignarlos. 1n
obDetivo de esta actividad individual es fomentar la "r+ctica de los roles Cue facilitan la actividad
o de los roles "ara crear relaciones en el escenario de un eCui"o& de manera Cue usted debe
tomar estas actividades con seriedad. Sin embargo& recuerde Cue tiene slo 5= minutos. Cuando
su eCui"o termine la actividad& cada miembro calificar+ la eficiencia de los dem+s res"ecto a Cu#
tan bien re"resentaron sus roles cu+nto audaron al eCui"o a cum"lir su tarea. )endr+ cinco
minutos "ara asignar las "untuaciones.
nombre del
miembro
del eCui"o roles
Dar instrucciones
!(hortar
*acer cum"lir
"untuaCin del desem"eAo
Q5R baDo : Q54R alto
retroalimentaCin del desem"eAo
5
P/>C).C
A
3 Buscar informacin
Dar informacin
!laborar
< Su"ervisar
Probar la realidad
/esumir
H Anali$ar "rocesos
Dar a"oo
Confrontar
= Armoni$ar
Liberar tensin
)ransmitir energGa
; Desarrollar
Crear consenso
'ostrar em"atGa
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 =3=
Paso H6 Cada miembro del eCui"o utili$ar+ el formato anterior "ara evaluar el desem"eAo
"ro"orcionar retroalimentacin a cada uno de sus com"aAeros del eCui"o. Cuando llene
el formato& asegBrese de enfocarse en Cu# tan bien desem"eA cada uno los roles asignados.
.dentifiCue al menos algo "eculiar Cue haa notado en el desem"eAo de cada miembro del
eCui"o "ara Cue "ueda dar retroalimentacin "ersonal a cada uno. /ecuerde Cue el obDetivo
general de este eDercicio es Cue usted "ractiCue la inter"retacin de roles efectivos en eCui"os
Cue d# retroalimentacin a los miembros del eCui"o. )ienen cinco minutos "ara esta actividad
de evaluacin.
Paso =6 Cuando cada eCui"o termine su actividad& se seleccionar+ a un re"resentante de cada
uno "ara formar un gru"o de evaluacin& el cual valorar+ la calidad de las ideas generadas "or
cada eCui"o. Como resultado de la deliberacin& se anunciar+ a un eCui"o ganador. Q0tros estu
diantes de la clase Cuerr+n observar calificar el desem"eAo de este eCui"o de evaluacin de
sus miembros al hacer su seleccinR. !l gru"o de evaluacin tendr+ 54 minutos "ara seleccionar
al eCui"o ganador.
Paso ;6 Los eCui"os se reunir+n nuevamente "ara una retroalimentacin "ersonal. Cada
miembro del eCui"o tendr+ tres minutos "ara dar retroalimentacin a los dem+s integrantes con
base en el formato de evaluacin "resentado. Se reCuerir+ un total de 34 minutos "ara dar esa
retroalimentacin.
Paso 86 /ealice una discusin en clase acerca de lo Cue observ en relacin con los roles
de los miembros del eCui"o. !n es"ecial& refle(ione acerca de su "ro"ia e("eriencia al tratar de
re"resentar esos roles de lo Cue& al "arecer& result m+s efectivo "ara facilitar la reali$acin
de la actividad "ara incrementar la cohesin del eCui"o.
!scenario del "roblema
1na "reocu"acin comBn entre los altos eDecutivos en la maorGa de las em"resas de la UvieDa
economGaV es cmo atraer retener el talento directivo. Con la es"eran$a de Cue la economGa
cre$ca al menos tres veces m+s Cue el mercado laboral en los "r(imos aAos& el desafGo consis
tir+ en encontrar colaboradores com"etentes. La llegada de las em"resas "unto com& de com
"aAGas con gran crecimiento de las em"resas de alto riesgo de alto rendimiento ha creado
un entorno increGblemente difGcil "ara las organi$aciones cua "rinci"al ventaDa com"etitiva es
el ca"ital intelectual el talento humano. Los ca$adores de talentos& las em"resas ca"italistas
e incluso los clientes de las com"aAGas est+n tratando a toda costa de atraer el talento direc
tivo. 1na encuesta reciente entre banCueros de inversin en Wall Street revel Cue m+s de la
mitad habGan recibido ofertas de em"leo de alguna em"resa de .nternet. Armadas con un ca"ital
de riesgo en dlares "lanes de negocios Cue "rometen ofertas "Bblicas& es f+cil ver "or Cu#
muchas em"resas est+n teniendo #(ito al robar el talento directivo a las com"aAGas tradiciona
les. ,o son raros los "lanes de remuneracin de siete cifras.
!n este entorno altamente com"etitivo& donde el ca"ital intelectual es mu valioso& consi
dere la dificultad Cue enfrentan las organi$aciones no lucrativas& los gobiernos locales o estatales&
las organi$aciones artGsticas o las instituciones educativas cuos "resu"uestos est+n restringidos
mu "or debaDo del mundo de altos "recios de la Unueva economGaV. NCmo com"etir+n "or
el talento cuando no "ueden a"ro(imarse a los salarios de las em"resas cua ca"itali$acin de
mercado e(cede el "roducto interno bruto de muchos "aGses africanosP
!n "articular& el sistema de educacin "Bblica estadounidense ha sufrido mucho en este
ambiente. !n la actualidad& !stados 1nidos gasta m+s "or cada niAo Cue ningBn otro "aGs& los
costos de la educacin est+n aumentando mucho m+s r+"ido Cue el Gndice de "recios al con
sumidor. Sin embargo& es bien sabido Cue m+s de una cuarta "arte de los alumnos de escuelas
"Bblicas abandonan los estudios antes de graduarse de bachillerato& de los Cue "ermanecen&
el "orcentaDe Cue a"rueba los e(+menes de habilidades es sumamente baDo Qen algunos distritos
escolares es menor al 54 "or cientoR. !l "romedio de "ermanencia de los maestros en escuelas
"Bblicas es menor de siete aAos va disminuendo r+"idamente conforme estos em"leados del
conocimiento logran encontrar "uestos en algBn otro lugar& donde ganan tres o cuatro veces
m+s Cue en una escuela. Agregue a eso las dificultades cada ve$ maores en las aulas& derivadas
=3; Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
de Cue muchos estudiantes "rovienen de hogares con un solo "adre& viven en circunstancias
econmicas marginales& reciben amena$as de violencia o "resentan un com"ortamiento "er
turbado^ todo ello "ermite entender "or Cu# la enseAan$a es una "rofesin difGcil& incluso si la
remuneracin fuera m+s alta.
Se han "ro"uesto numerosas alternativas& "ero "ocos han e(aminado a fondo el "roblema
de la atraccin retencin de maestros. Su trabaDo como eCui"o consistir+ en identificar dos res
"uestas a la siguiente "regunta6 NCmo "odemos atraer retener a los maestros en las escuelas
"Bblicas de !stados 1nidosP 1sted tal ve$ Cuiera tomar en cuenta lo Cue se est+ reali$ando en
sistemas escolares de otros "aGses o en sistemas escolares efectivos en !stados 1nidos.
!Dercicio del desem"eAo de eCui"o
!l obDetivo de este eDercicio es audarle a "racticar la din+mica de la formacin& el desarrollo el
desem"eAo efectivo de los eCui"os. La "arte m+s im"ortante de este eDercicio es Cue "racti
Cue el lidera$go la afiliacin a un eCui"o de manera efectiva& Cue determine con e(actitud la
eta"a del desarrollo de un eCui"o "ara Cue "ueda com"ortarse de manera adecuada.
Su "rofesor formar+ gru"os de cinco miembros. Su trabaDo como eCui"o consiste en crear
una estrella de cinco "untas tal como la dibuDaba cuando era niAo Qv#ase la figura 7.=R. 1sted
har+ esto con un tro$o de cuerda atada "or los e(tremos& formando un cGrculo. !l eDercicio se
debe reali$ar de la siguiente manera6
5. 1sted encontrar+ un "eda$o de cuerda de 5= metros en el "iso. Cada miembro de su
eCui"o rodear+ la cuerda la tomar+ con ambas manos. 1na ve$ Cue sostengan la cuerda&
no la "odr+n soltar sino hasta Cue el eDercicio haa terminado.
3. )endr+n cinco minutos "ara "lanear cmo formar+n la estrella& con los cruces a"ro"iados.
Durante este "eriodo de "laneacin nadie "odr+ moverse^ todos deber+n "ermanecer en
el lugar donde se encuentran. ,o se "ermite "racticar.
P/>C).C
A
<. 1na ve$ Cue termine la sesin de "laneacin de cinco minutos& a no "odr+n hablar en
vo$ alta. La actividad deber+ reali$arse en com"leto silencio. ,o "odr+ comunicarse ver
balmente con ninguno de los otros miembros de su eCui"o. Slo se "ermite la comunica
cin no verbal. /ecuerde& una ve$ Cue tome en sus manos la cuerda& no "odr+ soltarla.
H. Cuando el "rofesor d# la seAal& em"e$ar+n a moverse "ara formar la estrella de cinco
"untas. Cuando terminen& colocar+n la cuerda sobre el "iso& Dusto en el lugar en el Cue
se encuentran de "ie. 1na ve$ Cue la cuerda est# en el "iso& a no "odr+n arreglarla ni
moverla. La cuerda deber+ re"resentar con e(actitud la "osicin de los miembros de su
eCui"o.
=. !l "rofesor evaluar+ la calidad de sus resultados& luego se anunciar+ cu+l es el eCui"o
ganador.
?igura 7.= !strella de cinco "untas
Cuando terminen la actividad& res"ondan las siguientes "reguntas6
5. Como eCui"o& NCu# fue es"ecialmente efectivo Cu# no lo fue al "lanear la reali$a
cin de la actividad con antici"acinP
3. NOu# elementos de las eta"as iniciales del desarrollo de los eCui"os utili$aronP
<. NOu# ocurri con la din+mica de su eCui"o durante la actividadP NPasaron de una
eta"a a otraP NAl final lograron ser un eCui"o de alto desem"eAoP
H. NOu# roles de lidera$go de afiliacin al eCui"o inter"retaron usted sus com"aAe
rosP NCu+les fueron los m+s efectivosP
=. NCu+les fueron las diferencias entre los eCui"os Cue lograron la actividad con maor
ra"ide$ con el maor nivel de calidad el resto de ellosP
;. NOu# hicieron "ara com"ensar la im"osibilidad de comunicarse como eCui"o
durante la actividadP
8. NOu# desearGa hacer de manera diferente "ara ser m+s eficientes eficaces si tuviera
Cue hacer otra actividad con el eCui"oP
AC).-.DAD!S PA/A LA ?0/'AC.2,
D! !O1.P0S !?!C).-0S
5. !nseAe a alguien m+s cmo determinar en Cu# eta"a de desarrollo se encuentra un eCui"o
Cu# com"ortamientos son m+s efectivos en cada una.
3. Analice las caracterGsticas de un eCui"o al Cue "ertene$ca. Determine las maneras en Cue su
funcionamiento "odrGa meDorar. Con base en los atributos de los eCui"os de alto desem"eAo&
identifiCue Cu# se "odrGa hacer "ara meDorar su desem"eAo.
<. /ealice un an+lisis de roles de una reunin de eCui"o real en la Cue los miembros est#n tra
tando de tomar una decisin& de resolver un "roblema o de e(aminar un asunto. NOu# rol
desem"eA cada Cui#nP NCu+les miembros del eCui"o audaron m+sP NCu+les miembros del
eCui"o audaron menosP D# retroalimentacin al eCui"o sobre los roles Cue desem"eAaron^
indiCue cu+les roles faltaron Cu# meDoras "odrGan haber hecho al eCui"o m+s efectivo.
H. /edacte una declaracin de visin formal "ara un eCui"o Cue est# dirigiendo. AsegBrese de
Cue la visin "osea los atributos de la declaracin de visin efectiva vigori$ante anali$ados
en el ca"Gtulo. .dentifiCue es"ecGficamente lo Cue "odrGa hacer "ara Cue los miembros del
eCui"o se com"rometan con esa visin.
=. !labore un an+lisis "rofundo de un lGder efica$ Cue usted cono$ca. Conc#ntrese en "articular
en las formas en Cue ese lGder ha obtenido credibilidad Cue le "ermiten seguir influendo en
los miembros del eCui"o. .dentifiCue lo Cue los seguidores dicen acerca de la credibilidad& no
slo lo Cue dice el lGder. APL.CAC
.2,
;. !nseAe o asesore a alguien acerca de cmo convertirse en lGder efica$ de un eCui"o cmo
convertirse en un miembro efectivo del eCui"o. Demuestre o eDem"lifiCue las habilidades Cue
le enseAe a esa "ersona.
8. Piense en un eCui"o en el Cue usted "artici"a e identifiCue los servicios b+sicos Cue debe
"ro"orcionar& los servicios de desem"eAo Cue debe brindar& los servicios de entusiasmo
Cue "odrGa ofrecer a sus clientes si tratara no slo de satisfacer& sino tambi#n de sor"render
encantar.
esta actividad de a"licacin de habilidades la deber+ com"letar evaluar "or su cuenta. !sta
actividad consta de dos "artes. La "arte . le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La
"arte .. le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas de
cada reactivo. ,o utilice ataDos al saltarse eta"as.
Parte .. Planeacin
PodrGan ser +reas de debilidad& las +reas Cue m+s desea meDorar& o las +reas m+s relevantes
"ara un "roblema Cue est# enfrentando en este momento. .dentifiCue los as"ectos es"ecGfi
cos de esta habilidad Cue desee a"licar.
un "lan de desem"eAo anotando una descri"cin de la situacin. NOui#n m+s "artici"ar+P
NCu+ndo lo har+P NDnde se llevar+ a caboP
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad. /edacte
Parte ... !valuacin
=. 1na ve$ Cue haa com"letado la "arte .& registre los resultados. NOu# "asP NCu+nto #(ito
obtuvoP NOu# efecto "rovoc en los dem+sP
;. NCmo "odrGa meDorarP NOu# modificaciones harGa la "r(ima ve$P NOu# harGa diferente en
una situacin similar en el futuroP
8. Al revisar toda la "r+ctica de la habilidad la e("eriencia a"licada& NCu# a"rendiP NOu# le
sor"rendiP NDe Cu# manera le audar+ esta e("eriencia en el largo "la$oP
=<4 Ca"Gtulo 7 ?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0
datos Com"arativos
Clave de resultados
>rea de habilidad
Dirigir al eCui"o
Ser un miembro efica$ del eCui"o
Diagnosticar facilitar el desarrollo del eCui"o
reactivos
5a9
7 a 53
5< a 34
Puntuacin total
evaluacin
Previa
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
Posterior
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
3. Las "untuaciones de otros estudiantes de su clase.
7;.78imediai54H.48
54= o m+sicuartil su"eriori55< o m+s
79 a 54Hisegundo cuartili54; a 553
74 a 78itercer cuartili79 a 54=
97 o menosicuartil inferiori78 o menos
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
Segundo cuartil6
)ercer cuartil6
Cuartil inferior6
=H.33
84 o m+s
=< a ;7
<7 a =3
<9 o menos
?0/'AC.2, D! !O1.P0S !?!C).-0S Y )/ABAF0 !, !O1.P0 Ca"Gtulo 7 =<5
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S Y
DA)0SC0'PA/
A).-0S
_
_
_
!Dercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDor
de uno mismo
!scala de 'aCuiavelismo Qmach ivR
_
_
_
_
_
_
_
54
Liderar
el cambio
"ositivo
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
Cambio omni"resente creciente
La necesidad de marcos de referencia
)endencias hacia la estabilidad
1n marco de referencia "ara liderar el cambio "ositivo
/esumen
_
_
Declaraciones de visin cor"orativa
La transformacin de Chrsler "or Lee .acocca6 5787:579H
_
_
_
La meDor descri"cin de uno mismo
Agenda de un cambio "ositivo
_
_
AP/!,D!/ A C/!A/ 1,A
D!S-.AC.2, P0S.).-A !,
LAS 0/%A,.aAC.0,!S
D!SA//0LLA/ LA CAPAC.DAD
PA/A L.D!/A/ 1, CA'B.0
P0S.).-0
ADO1././ LA *AB.L.DAD PA/A
'0-.L.aA/ LAS CAPAC.DAD!S
D! L0S D!'>S C0, -.S)AS A
L0%/A/ 1, CA'B.0 P0S.).-0
datos Com"arativos
_
_
=<<
C1!S).0,A/.0S D! D.A%,2S).C0
PA/A L.D!/A/ 1, CA'B.0 P0S.).-0
Liderar eL cambio "ositivo
tando un nBmero de la escala de evaluacin en la columna i$Cuierda Qevaluacin "reviaR. Sus
res"uestas deben refleDar sus actitudes su com"ortamiento tal como son en la actualidad&
no como desearGa Cue fueran. Sea honesto. !ste instrumento est+ diseAado "ara audarlo a
descubrir su nivel de com"etencia "ara resolver "roblemas ser creativo& con la finalidad de
Cue aDuste el a"rendi$aDe a sus necesidades es"ecGficas. Cuando haa terminado el cuestionario&
utilice la clave de resultados Cue se inclue al final del ca"Gtulo& "ara identificar las +reas de habi
lidades anali$adas en este ca"Gtulo Cue usted considera Cue deberGa dominar.
!scala de evaluacin
5
3
<
H
=
;
!n desacuerdo
De acuerdo
!valuacin
PreviaPosterior
Cuando ocu"o un "uesto directivo Cue debe liderar el cambio6
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
=<H
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
5.
3.
<.
H.
=.
;.
8.
9.
7.
54.
55.
53.
)ransmito energGa "ositiva en los dem+s al interactuar con ellos.
S# cmo activar la energGa "ersonal en los dem+s.
!("reso com"asin hacia las "ersonas Cue enfrentan dolor o alguna dificultad.
Audo a "romover res"uestas com"asivas en los dem+s& siem"re Cue sea "ertinente.
Destaco un "ro"sito o significado m+s elevado relacionado con el trabaDo Cue diriDo.
Perdono a los dem+s "or el daAo Cue "rovoCuen o los errores Cue cometan.
'antengo altos est+ndares de desem"eAo& aunCue "erdono con ra"ide$.
!l lenguaDe Cue utili$o alienta acciones virtuosas en las "ersonas.
!("reso gratitud en forma frecuente notoria& incluso "or acciones "eCueAas.
'antengo un registro de lo Cue sale bien& no slo de lo Cue sale mal.
Con frecuencia do a otras "ersonas retroalimentacin "ositiva.
*ago hinca"i# en construir sobre las fortale$as no slo en su"erar las debilidades.
Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg
gggggg 5<. *ago muchos m+s comentarios "ositivos Cue negativos.
!-AL1A
C.2,
gggggg 5H. Com"aro mi "ro"io desem"eAo Qo el de mi gru"oR contra los est+ndares m+s altos.
gggggg 5=. Cuando comunico una visin& ca"to los sentimientos los "ensamientos de las "ersonas.
gggggg 5;. )rato de cerrar las brechas de abundancia6 la diferencia entre un buen desem"eAo uno
e(traordinario.
gggggg 58. !Dem"lifico integridad absoluta.
gggggg 59. S# cmo hacer Cue las "ersonas se com"rometan con mi visin de un cambio "ositivo.
gggggg 57. A"rovecho una estrategia de "eCueAos triunfos en todas mis iniciativas de cambio.
gggggg 34. *e desarrollado un "unto de vista de enseAan$a de temas Cue me interesan.
eDercicio de retroaLimentacin deL refLeDo de Lo meDor
de uno mismo
)odos "odemos recordar nuestros momentos e(traordinarios& aCuellos en los cuales sentimos
Cue se manifest lo meDor de nosotros& los dem+s lo confirmaron. !sos acuerdos est+n graba
dos en nuestra mente como momentos en los Cue nos sentimos vivos& en contacto con nuestro
ser m+s interno& en los Cue tratamos de desarrollar todo nuestro "otencial como seres huma
nos. Con el tiem"o& reunimos estas e("eriencias en una imagen de lo Cue somos cuando damos
lo meDor. Para integrar la meDor imagen de uno mismo& es im"ortante basarse en las "erce"cio
nes de nuestros seres Cueridos& Cuienes nos brindan informacin Bnica valiosa sobre nuestras
fortale$as talentos duraderos. !l eDercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDor de uno
mismo ofrece la o"ortunidad de recibir retroalimentacin res"ecto a Cui#nes somos cuando
hacemos nuestro maor esfuer$o. Para encontrar una e("licacin detallada de este eDercicio&
incluendo las investigaciones Cue sustentan su eficacia "ara audar a las "ersonas a convertirse
en meDores lGderes& consulte III.bus.umich.eduK"ositive. BusCue en las herramientas "os de
enseAan$a a"rendi$aDe.
!n este eDercicio obtendr+ informacin acerca de usted mismo& "roveniente de otras "er
sonas Cue lo cono$can bien. !n la seccin Pr+ctica de habilidades de este ca"Gtulo se le "edir+
Cue elabore el meDor autorretrato con base en esta retroalimentacin. !l "rimer "aso consiste en
reunir informacin& la cual obtendr+ de la siguiente manera.
.dentifiCue a 34 "ersonas Cue lo cono$can bien. Pueden ser colegas Qdel "asado o de la
actualidadR& amigos Qantiguos o recientesR& miembros de la familia& vecinos& com"aAeros de clase
o cualCuier "ersona Cue haa tenido un am"lio contacto con usted. Piense en aCuellas "ersonas
Cue le dar+n una o"inin honesta. Cuanto m+s diverso sea el gru"o& meDor. Asimismo& tome en
cuenta Cue& debido a las restricciones de tiem"o& es "robable Cue no todos "uedan res"onderle.
,ecesitar+ al menos 54 res"uestas "ara com"letar esta "arte de la actividad& de manera Cue
hable con un nBmero suficiente de individuos "ara garanti$ar al menos 54 res"uestas& "ero trate
de conseguir 34.
DiseAe la solicitud de retroalimentacin Qv#ase el eDem"lo m+s adelanteR envGela a las
34 "ersonas Cue haa elegido. Aun cuando esta solicitud le "are$ca e(traAa difGcil& la gente
suele considerar esta evaluacin como una actividad de "rofundo a"rendi$aDe& se sor"rende
al ver la buena dis"osicin de los dem+s a "artici"ar. Descubrir+ Cue& en realidad& este eDercicio
fortalecer+ muchas de sus relaciones.
?uente6 /oberts et al.& 344=.
muestra de una soLicitud de retroaLimentacin
"or correo eLectrnico
!sto tomando un curso en el Cue se me "ide Cue elabore un "erfil de mis fortale$as. Debo
"onerme en contacto con 34 "ersonas Cue me cono$can bien. 'e gustarGa invitarte a Cue me
c !sta evaluacin no est+ dis"onible en lGnea.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =<=
audes a resolver este eDercicio. Debo "edir a cada "ersona Cue relate tres historias en las Cue o
haa hecho el maor esfuer$o.
!sto reCuiere Cue "ienses en las veces Cue nos hemos relacionado Cue identifiCues las
situaciones en Cue he dado lo meDor de mG. .nclue algunos eDem"los "ara Cue o "ueda enten
der la situacin las caracterGsticas Cue describes. )e envGo algunos eDem"los adDuntos del for
mato Cue deben tener las historias. Slo utilG$alas como guGa.
!Dem"los de retroalimentacin6
5. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6 La habilidad "ara lograr Cue las "ersonas trabaDen en
conDunto e inviertan lo meDor de sG mismas en una actividad.
Por eDem"lo& recuerdo cuando6 )rabaD+bamos en el "roecto Al"ha& "ero est+bamos retrasados
nos sentGamos cada ve$ m+s estresados. !m"e$amos a enfocarnos Bnicamente en cum"lir con la fecha
lGmite. )B te diste cuenta de Cue no est+bamos haciendo un buen trabaDo detuviste al gru"o "ara
re"lantear nuestro m#todo. Preguntaste si slo CuerGamos cum"lir con el reCuisito o si realmente
CuerGamos hacer un trabaDo Btil e im"ortante. ,os recordaste de Cu# #ramos ca"aces& Cue cada uno
de nosotros "odGa contribuir "ara obtener un meDor resultado. A nadie del eCui"o se le habGa ocurrido
decir eso. Como resultado& terminamos antes de la fecha lGmite e hicimos un trabaDo del Cue todos nos
sentimos orgullosos.
3. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6 !star contento todo el tiem"o.
Por eDem"lo& recuerdo cuando6 Acab+bamos de "erder el Duego del cam"eonato de la liga todos
nos sentGamos mu tristes de"rimidos. )odos sabGamos Cue "odGamos haber Dugado meDor& nos
sentGamos mu tristes. )B nos animaste nos hiciste sentir meDor& no de forma su"erficial ni boba&
sino e("resando un "lacer genuino "or tener la o"ortunidad de Dugar de estar Duntos como amigos.
/ealmente te admiro "or ser ca"a$ de ver lo bueno en una situacin "or ser una "ersona tan "ositiva.
<. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6 La ca"acidad de "erseverar ante la adversidad.
Por eDem"lo& recuerdo cuando6 *abGamos rebasado la fecha lGmite "ara entregar un informe
im"ortante. ?ranE habGa renunciado nos hacGa falta "ersonal. !n ve$ de desanimarte& lograste una
concentracin Cue nunca antes habGa visto. Creo Cue trabaDaste H9 horas seguidas sin dormir. !staba
sor"rendido de Cue "udieras generar un "roducto de esa calidad en esas condiciones.
)u retroalimentacin "ara mG6 Por favor& dame tres eDem"los de fortale$as Cue haas obser
vado en mG& al com"letar las siguientes afirmaciones.
5. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6
Por eDem"lo& recuerdo cuando6
3. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6
<. 1na de tus "rinci"ales fortale$as es6
Por favor& envGame "or correo electrnico tus res"uestas antes de janotar una fechak. 'uchas
gracias "or tu coo"eracin. Des"u#s com"artir# contigo lo Cue haa a"rendido.
Cuando reciba esta retroalimentacin& en la seccin Pr+ctica de habilidades de este ca"Gtulo
obtendr+ la guGa necesaria "ara desarrollar una descri"cin de lo meDor de uno mismo.
?uente6 Ada"tado de Ouinn& Dutton S"reit$er& 344<.
escaLa de maCuiaveLismo Qmach ivR
A continuacin se "resentan varias aseveraciones. Cada una re"resenta una o"inin comBn&
aunCue no e(isten res"uestas correctas ni incorrectas. .ndiCue su grado de acuerdo o des
acuerdo con cada reactivo& utili$ando la siguiente escala. Al final del ca"Gtulo se incluen datos
com"arativos.
f<
f3
De acuerdo
=<; Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
f5
f5
f3
f<
!n desacuerdo
!-AL1A
C.2,
Si encuentra Cue los nBmeros "ara res"onder no indican adecuadamente su o"inin& utilice
el Cue est# m+s cerca de su forma de sentir.
5. ,unca ha Cue decir a nadie la verdadera ra$n "or
la Cue usted hi$o algo& a menos Cue sea Btil hacerlo.
3. La meDor forma de tratar con las "ersonas es decirles
lo Cue Cuieren escuchar.
<. Slo se debe actuar cuando se est+ seguro de Cue
es moralmente correcto.
H. La maorGa de las "ersonas& en esencia& son buenas
amables.
=. !s m+s seguro su"oner Cue todas las "ersonas
tienen un rasgo de maldad Cue #ste emerger+
cuando surDa la o"ortunidad.
;. La honestidad es la meDor "olGtica en todos los casos.
8. ,o ha e(cusa "ara mentir a alguien.
9. !n general& las "ersonas no trabaDan arduamente
a menos Cue se les obligue a hacerlo.
7. Des"u#s de todo& es meDor ser humilde honesto
Cue ser im"ortante deshonesto.
54. Cuando le "ide a alguien Cue haga algo "or usted&
es meDor admitir las verdaderas ra$ones de ello
no slo dar las ra$ones Cue tendr+n m+s "eso.
55. La maorGa de los individuos Cue avan$an en este
mundo llevan una vida intachable moral.
53. CualCuiera Cue confGe "lenamente en otra "ersona
se est+ buscando "roblemas.
5<. La "rinci"al diferencia entre la maorGa de los
criminales los dem+s es Cue los "rimeros son
bastante estB"idos "ara deDar Cue los atra"en.
5H. La maorGa de los individuos son valientes.
5=. !logiar a las "ersonas im"ortantes es una actitud
inteligente.
5;. !s "osible ser bueno en todos los as"ectos.
58. Barnum estaba eCuivocado cuando diDo Cue nace
un tor"e cada minuto.
59. !s difGcil avan$ar sin tomar ataDos "or aCuG "or all+.
57. Las "ersonas Cue sufren enfermedades incurables
deberGan tener el derecho de elegir Cue se les
indu$ca una muerte sin dolor.
34. La maorGa de las "ersonas olvidan la muerte de su "adre
con m+s facilidad Cue la "#rdida de una "ro"iedad.
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
f< f3 f5 5 3 <
?uente6 !scala mach iv& /. Christie et al.& U'achiavellianismV. !n Wrightsman&
L CooE& S. Q57;=R ?actor analsis and attitude.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =<8
La "alabra lidera$go a menudo se utili$a como un t#r
mino Cue abarca todo Cue describe casi cualCuier com
"ortamiento deseable de un directivo. UBuen lidera$goV
es a menudo la e("licacin "ara el #(ito de casi cualCuier
desem"eAo organi$acional "ositivo& desde un aumento en
el "recio de las acciones tendencias econmicas nacio
nales a la al$a& hasta la felicidad de los em"leados. Las
"ortadas de las revistas festeDan los logros notables de lGde
res& la "ersona de m+s alto rango casi siem"re es la Cue
recibe el cr#dito "or el #(ito o el fracaso. Se des"ide a
los entrenadores cuando los Dugadores no tienen un buen
desem"eAo& los directores eDecutivos "ierden sus em"leos
cuando los clientes eligen a un com"etidor& los "residen
tes son destituidos cuando la economGa decae. Por el con
trario& los lGderes a menudo reciben un estatus de h#roes
cuando sus organi$aciones tienen #(ito Q"or eDem"lo&
%andhi& Welch& BuffettR. !l lGder& como chivo e("iatorio
h#roe& es una imagen Cue est+ viva activa en la socie
dad moderna. Sin embargo& en t#rminos m+s racionales&
la maorGa de nosotros reconocemos Cue ha mucho m+s
detr+s del #(ito organi$acional Cue el com"ortamiento del
lGder& "ero tambi#n reconocemos Cue el lidera$go es una
de las influencias m+s im"ortantes "ara Cue las em"resas
logren un buen desem"eAo QCameron Lavine& 344;^
Pfeffer& 5779R.
Algunos autores han establecido una diferencia entre
los conce"tos de lidera$go administracin QKotter& 5777&
)ich& 577<& 5778R. !l lidera$go a menudo se describe
como lo Cue los individuos hacen en condiciones de cam
bio. Cuando las organi$aciones son din+micas est+n
"asando "or una transformacin& las "ersonas muestran
lidera$go. Por otro lado& la administracin tradicional
mente se ha asociado con el statu Cuo. 'antener la esta
bilidad es el trabaDo del directivo. Se dice Cue los lGderes se
enfocan en establecer direccin& iniciar el cambio crear
algo nuevo^ tambi#n se dice Cue los directivos se enfo
can en mantener la estabilidad& controlar la variacin
refinar el desem"eAo actual. !l lidera$go se asocia con el
dinamismo& la vivacidad el carisma^ la administracin
se relaciona con lo "redecible& el eCuilibrio el control.
Por consiguiente& el lidera$go a menudo se define como
Uhacer lo correctoV& en tanto Cue la administracin suele
definirse como Uhacer las cosas bienV.
Sin embargo& investigaciones recientes aclaran Cue
tales distinciones entre el lidera$go la administracin&
Cue tal ve$ fueron a"ro"iadas en d#cadas anteriores& a no
son Btiles QCameron Lavine& 344;^ Cameron Ouinn&
5777& Ouinn& 3444& 344HR. Los directivos no "ueden tener
=<9 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
#(ito si no son buenos lGderes& los lGderes no "ueden
tener #(ito si no son buenos administradores. Las organi
$aciones los individuos a no se "ueden limitar a mante
ner el statu Cuo a hacer las cosas bien& sin "reocu"arse
al mismo tiem"o "or hacer lo correcto^ tam"oco basta con
mantener el sistema estable si no se busca el cambio el
meDoramiento& ni con mantener el desem"eAo actual sin
crear algo nuevo& ni tam"oco es suficiente concentrarse
en el eCuilibrio el control sin enfocarse tambi#n en la
energGa el carisma. La administracin el lidera$go efi
caces& en gran medida& son inse"arables. Las habilidades
Cue se reCuieren "ara una tambi#n se reCuieren "ara el
otro. ,inguna organi$acin en el ambiente "osindustrial
e(cesivamente turbulento del siglo ((i sobrevivir+ sin
individuos ca"aces de "ro"orcionar tanto direccin como
lidera$go. Liderar el cambio administrar la estabilidad&
establecer una visin cum"lir con los obDetivos& rom"er
las reglas su"ervisar el cum"limiento& si bien son activi
dades "aradDicas& tambi#n son reCuisitos "ara tener #(ito.
Los individuos Cue son directivos eficaces tambi#n son
lGderes eficaces la maor "arte del tiem"o. Las habilidades
Cue se necesitan "ara ser lGderes administradores efica
ces son casi id#nticas.
Por otro lado& Ouinn Q344HR sugiere Cue ninguna "er
sona es lGder todo el tiem"o. !l lidera$go es una condicin
tem"oral en la Cue se e(hiben ciertas habilidades com"e
tencias. Cuando se demuestran& el lidera$go est+ "resente^
cuando no se demuestran& el lidera$go est+ ausente. !n
otras "alabras& sin im"ortar el tGtulo o el "uesto formal de
un individuo& #ste "uede actuar o no como lGder& de"en
diendo de los com"ortamientos Cue e(hiba. La maor
"arte del tiem"o& la gente no manifiesta com"ortamientos
de lidera$go. Las "ersonas eligen un estado de lidera$go
cuando deciden ado"tar cierto estado mental "oner en
"r+ctica algunas habilidades fundamentales.
!ntender Cue el lidera$go es un estado din+mico
tem"oral nos lleva a una redefinicin radical de
cmo "ensamos& actuamos desarrollamos el
lidera$go. Llegamos a descubrir Cue la maor
"arte del tiem"o& la maorGa de las "ersonas&
incluendo a los directores eDecutivos& "residen
tes "rimeros ministros& no son lGderes. Descubri
mos Cue cualCuier "ersona "odrGa ser lGder. La
maor "arte del tiem"o& ninguno de nosotros es
lGder. QOuinn& 344H6 ((R
!n este ca"Gtulo nos enfocamos en la actividad
m+s comBn Cue demuestra lidera$go6 liderar el cambio.
'ientras "artici"amos en esta tarea& es m+s "robable Cue
se manifieste el estado tem"oral de lidera$go. !s decir& a
"esar de la imagen heroica de los lGderes& todas las "er
sonas "odrGan desarrollar las habilidades necesarias "ara
liderar el cambio. ,adie naci como lGder ni carece de
las habilidades Cue lo "odrGan facultar como tal. )odos los
individuos "ueden Q la maorGa lo logranR ser lGderes en
algBn momento. Por otro lado& liderar con #(ito el cam
bio im"lica un conDunto de habilidades com"leDas difGci
les de dominar& de manera Cue se reCuiere auda "ara
lograrlo. !so se debe a las dificultades relacionadas con
el cambio.
La necesidad de marcos de referencia
Los marcos de referencia o teorGas audan a "ro"or
cionar estabilidad orden en un mundo de constante
cambio. Para ilustrar la im"ortancia de los marcos de
referencia& considere un e("erimento sencillo Cue reali$
el ganador del Premio ,obel& *erbert A. Simon. A los
suDetos e("erimentales se les mostr un tablero de aDe
dre$ con las "ie$as colocadas a la mitad de una "artida.
Algunos de estos individuos eran e("ertos Dugadores de
aDedre$& otros eran novatos. A todos se les "ermiti obser
var el tablero durante 54 segundos luego se retiraron
las "ie$as. Luego& se "idi a los suDetos Cue volvieran a
colocar las "ie$as en el tablero& tal como estaban antes
de retirarlas. !ste e("erimento se reali$ en una com"u
tadora& de manera Cue era mu sencillo retirar las "ie$as
del tablero generar muchos ensaos "ara cada "ersona.
Cada ensao mostraba una configuracin diferente de un
Duego de aDedre$& a la mitad de una "artida.
La "regunta Cue se investig era6 NOu# gru"o serGa el
meDor al volver a colocar las "ie$as de aDedre$6 los Dugadores
novatos o los e("ertosP Luego de mirar el tablero durante
54 segundos& NCu# individuos colocarGan cada "ie$a en
su ubicacin anterior con maor e(actitudP Se "odrGa dar
una e("licacin "ara cada gru"o. Por un lado& la mente de
los novatos no estarGa contaminada "or ideas "reconcebi
das. 0bservarGan el tablero con una mirada fresca. !sto es
similar a la res"uesta de la "regunta6 NCu+ndo es el meDor
momento "ara enseAar un nuevo idioma a una "ersona& a
los tres aAos de edad o a los <4P !l hecho de Cue los niAos
de tres aAos "uedan a"render un nuevo idioma mucho
m+s r+"ido Cue las "ersonas de <4 aAos sugiere Cue los
novatos en el aDedre$ tambi#n "odrGan ser meDores en esta
actividad "orCue no tienen ideas "reconcebidas. Por otro
lado& el argumento o"uesto "lantea Cue la e("eriencia
debe servir "ara algo& Cue la familiaridad de los Duga
dores e("erimentados con el tablero de aDedre$ deberGa
"ermitirles tener maor #(ito.
Los resultados del e("erimento fueron sor"renden
tes. Los novatos rem"la$aron con e(actitud las "ie$as
menos del = "or ciento de las veces. Los Dugadores e("e
rimentados colocaron las "ie$as de manera e(acta m+s
del 94 "or ciento de las veces. Cuando los Dugadores de
aDedre$ e("erimentados miraban el tablero& veGan "atro
nes familiares o lo Cue "odrGa llamarse marcos de refe
rencia. *icieron declaraciones como la siguiente6 U!so
se "arece a la defensa de Leningrado& e(ce"to Cue este
alfil est+ fuera de lugar estos dos "eones est+n aco
modados de forma diferenteV. Los Dugadores e("erimen
tados identificaban los "atrones con ra"ide$& luego
"onGan atencin a las "ocas e(ce"ciones en el tablero.
Los novatos& "or otro lado& necesitaban "oner atencin a
cada "ie$a como si todas fueran una e(ce"cin& a Cue
no tenGan ningBn "atrn Qo marco de referenciaR "ara
guiar sus decisiones.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54
AP/!,D.
aAF!
Cambio omni"resente creciente
,o es noticia Cue vivimos en un mundo din+mico& turbu
lento e incluso catico. Casi nadie tratarGa de "ronosticar
con cierto grado de certidumbre cmo ser+ el mundo den
tro de 54 aAos. Las situaciones cambian con demasiada
ra"ide$. Por eDem"lo& sabemos Cue la tecnologGa Cue e(iste
actualmente "ermite instalar una com"utadora com"leta
en un reloD de "ulsera& o inectar el eCuivalente a una
com"utadora "ort+til en el torrente sanguGneo. Se est+n
comen$ando a diseAar nuevas com"utadoras en mol#cu
las en ve$ de utili$ar obleas de silicio. La vida media de
cualCuier tecnologGa Cue se nos ocurra Qdesde com"u
tadoras com"leDas artefactos nucleares& hasta softIareR
es menor de seis meses. !s "osible re"roducir cualCuier
dis"ositivo en menos de medio aAo.
)al ve$ el ma"a del genoma humano sea una de
las fuentes m+s grandes del cambio& no slo "orCue
ahora "odemos modificar un "l+tano "ara convertirlo
en un medio "ara vacunar a la gente contra la malaria&
sino "orCue el desarrollo de rganos nuevos la regula
cin fisiolgica "rometen alterar de manera dr+stica el
estilo de vida de la "oblacin. *asta el momento en Cue
se escribe esto& se han "atentado m+s de 544 animales
com"letos. Las "atentes se dis"araron desde una cifra de
H&444 solicitudes en 5775 a unas 33&444 en 577=& hasta
la sor"rendente cantidad de =44&444 en 3449& se es"era
Cue el crecimiento e("onencial continBe. 'ientras Cue
en 57;= se reCuerGan 54 aAos "ara "roducir una alter
nativa gen#rica de un medicamento normal& "ara 5794
el tiem"o se reduDo a la mitad& "ara 5774 nuevamente
se reduDo a la mitad& "ara el 3444 era "osible "roducir
alternativas gen#ricas casi de cualCuier com"uesto farma
c#utico en a"ro(imadamente una semana. !n 5794 el
ensamble de 53&444 "ares de bases de adn tardaba casi un
aAo^ en 5777 tardaba menos de un minuto& hacia finales
del 3444 se "odGan ensamblar 5&444 "ares de bases en
menos de un segundo. !n la actualidad& las com"utadoras
tienen una configuracin Cue les "ermite secuenciar todas
las enfermedades im"ortantes en un solo dGa. NOui#n serGa
ca"a$ de "redecir los cambios Cue vendr+nP Por lo tanto&
el cambio no slo es omni"resente constante& sino Cue
casi todos "ronostican Cue escalar+ de manera e("onen
cial Qv#ase !nriCue& 3444R.
=<7
Los marcos de referencia tienen la misma funcin
"ara los directivos. Permiten aclarar las situaciones com
"leDas o ambiguas. Los individuos Cue est+n familiari$ados
con los marcos de referencia son ca"aces de maneDar las
situaciones com"leDas en forma efica$ "orCue "ueden res
"onder a menos e(ce"ciones. Los individuos sin marco de
referencia deben reaccionar a cada elemento de informa
cin como si fuera un evento Bnico o una e(ce"cin. Los
directivos de maor #(ito "oseen marcos de referencia
m+s Btiles en maor cantidad. Cuando enfrentan una
nueva situacin& no se sienten abrumados ni tensos& "ues
tienen marcos de referencia Cue les "ermiten sim"lificar
aclarar lo Cue resulta "oco familiar.
)endencias hacia la estabilidad
Las organi$aciones est+n diseAadas como marcos de referen
cia Cue "ermiten Cue las e(ce"ciones se maneDen en forma
efica$. Se es"era Cue logren crear estabilidad& continuidad
condiciones "redecibles^ tratan de restringir la maor canti
dad de cambio "osible. !s decir& las organi$aciones audan
a es"ecificar lo Cue se es"era de los em"leados& Cui#n se
re"orta a Cui#n& cu+les son las metas& Cu# "rocedimientos
se utili$ar+n& Cu# reglas se deben a"licar& cmo se reali$a
el trabaDo dem+s. !stos elementos tienen el "ro"sito de
reducir la ambigSedad de las condiciones cambiantes
de crear una situacin "redecible "ara los em"leados& con
la finalidad de Cue la incertidumbre del cambio ambiental
no los agobie. Los directivos est+n obligados a tratar de
garanti$ar Cue se fomenten condiciones de estabilidad.
Por lo tanto& liderar el cambio va en contra de la
necesidad comBn de asegurar situaciones "redecibles
constantes. .nterrum"e la "ermanencia del sistema "ro
voca m+s incertidumbre. Por consiguiente& la habilidad de
liderar el cambio va en contra del "ro"sito de las em"re
sas. Y algo todavGa m+s im"ortante6 liderar un cambio
"ositivo difiere del hecho de liderar el cambio habitual de
una organi$acin. !l cambio siem"re ser+ generali$ado
constante& "ero liderar un cambio "ositivo en las em"re
sas es "oco comBn difGcil& reCuiere de un conDunto de
habilidades es"eciales.
Para ilustrar la diferencia entre liderar un cambio
comBn un cambio "ositivo& considere el continuum
de la figura 54.5 QCameron& 344<aR& el cual inclue una
lGnea Cue muestra un desem"eAo normal saludable en
medio& con un desem"eAo inadecuado negativo a la
i$Cuierda& un desem"eAo e(traordinariamente "ositivo
a la derecha. La maorGa de las organi$aciones de los
directivos luchan "or mantener su desem"eAo en medio
del continuum. Las "ersonas las em"resas luchan "or
ser sanas& eficaces& eficientes& confiables& com"atibles
#ticas. A la mitad de la lGnea continua las situaciones son
m+s cmodas.
!n general& nos referimos al e(tremo i$Cuierdo del
continuum como una desviacin negativa. Decir Cue
alguien se ha UdesviadoV& "or lo general significa Cue nece
sita correccin o tratamiento. La maorGa de los direc
tivos hacen lo "osible "ara Cue las "ersonas Cue se han
desviado del camino se com"orten dentro de un rango
normal. Si no lo hacen& si continBan com"ort+ndose mal&
se les transfiere& castiga o des"ide. Con escasas e(ce"cio
nes Q"or eDem"lo& los atletas h#roesR& e(iste la misma
"resin hacia un com"ortamiento normal tanto en el lado
derecho del continuum como en el i$Cuierdo. La "resin
?igura 54.5 Continuum de desviacin "ositiva negativa
.ndividual6
?isiolgico
Qinvestigacin m#dicaR
Desviacin negativa
!nfermedad
!nfermedad
,ormal
Salud
Salud
Desviacin "ositiva
Bienestar
?luDo Psicolgico
Qinvestigacin "sicolgicaR
0rgani$acional directivo6
Qinvestigacin directiva organi$acionalR
.ngresos
!ficacia
!ficiencia
Calidad
dtica
/elaciones
Ada"tacin
,o rentable
.nefica$
.neficiente
Proclive a errores
Poco #tico
Conflictivo
/igide$ ante amena$a
/entable
!fica$
!ficiente
Confiable
dtico
Com"atible
Ca"a$ de enfrentar
%eneroso
!(celente
!(traordinario
Sin fallas
-irtuoso
Afectuoso
?loreciente
Brechas de d#ficit
?uente6 Cameron& 344<b.
Brechas de abundancia
=H4 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
siem"re se enfoca en hacer Cue las "ersonas se com"orten
en forma "redecible normal.
Por eDem"lo& "iense en individuos Cue cono$ca Cue
tengan un com"ortamiento con desviacin "ositiva en el
trabaDo Qcon un desem"eAo sin errores& Cue tienen #(ito
en todo lo Cue hacen siem"re son e(traordinariosR. Son
demasiado "erfectos "rovocan Cue otros se sientan inc
modos e incluso cul"ables. Son "ersonas Cue rom"en los
r#cords. Los acusamos de ser "resuntuosos. *a mucha
"resin "ara lograr Cue su desem"eAo vuelva a estar den
tro de un rango normal. La maor "arte del tiem"o insisti
mos en Cue los dem+s "ermane$can en un rango interme
dio. Por lo general& se considera Cue el hecho de ubicarse
en el lado derecho o en el i$Cuierdo del continuum es
contrario a las reglas.
A nadie le sor"rende Cue cono$camos mucho m+s
acerca del lado i$Cuierdo del continuum Cue del derecho.
Por eDem"lo& considere la lGnea su"erior de la figura 54.5&
"iense en su "ro"ia salud fGsica. Si se enferma& lo m+s
"robable es Cue reciba tratamiento de un m#dico "rofesio
nal Cue le "rescribir+ medicamentos o tera"ia hasta Cue
recu"ere una salud normal. Si est+ sano& deDa de visitar al
m#dico #ste deDa de tratarlo. A"ro(imadamente el 74
"or ciento de la investigacin m#dica se ha enfocado en
la manera de mover a las "ersonas del lado i$Cuierdo del
continuum QenfermedadR hacia la mitad del continuum
QsaludR. ,o obstante& todos saben Cue en el lado derecho
del continuum e(iste una condicin meDor Cue el solo
hecho de estar sano. Algunos eDem"los son las "ersonas
Cue "ueden correr una maratn& hacer H44 fle(iones o
com"etir a niveles de condicin olGm"ica. !llos se desvGan
"ositivamente en el continuum de la salud. !n la ciencia
m#dica se ha "uesto mucho menos atencin a la forma
de lograr Cue las "ersonas alcancen este estado de des
viacin "ositiva. Liderar un cambio "ositivo Qdesde el
"unto medio hacia el lado derechoR es m+s incierto Cue
liderar un cambio desde el lado i$Cuierdo hacia el "unto
medio.
De manera similar& la segunda lGnea de la figura se
refiere a la salud "sicolgica. A la i$Cuierda est+ la enfer
medad Qde"resin& ansiedad& crisis emocional& "aranoia&
etc#teraR en el medio se muestra un funcionamiento
"sicolgico normal Qser sano emocionalmente feli$R.
Seligman Q3443R inform Cue m+s del 77 "or ciento de
la investigacin "sicolgica de los Bltimos =4 aAos se ha
enfocado en el lado i$Cuierdo en el medio del conti
nuum& es decir& cmo tratar a los enfermos "ara llevarlos
a un estado de normalidad o de salud. Sin embargo& de
nuevo& tambi#n es "osible una condicin "sicolgica con
una desviacin "ositiva& Cue en ocasiones se caracteri$a
"or un estado de UfluDoV QCsiEs$entmihali& 5774R& en el
Cue la mente de las "ersonas est+ tan concentrada en una
actividad desafiante Cue "ierden la nocin del tiem"o& el
a"etito las influencias e(ternas& o e("erimentan emo
ciones es"ecialmente "ositivas Q?redricEson& 344<R& como
alegrGa& e(citacin o amor. La maorGa de las "ersonas en
algBn momento han estado Uen la $onaV& durante ese
tiem"o usan m+s su ca"acidad mental Cue en los momen
tos normales. !ste ti"o de situaciones re"resentan estados
"sicolgicos con una desviacin "ositiva. !(iste una nueva
corriente en "sicologGa Cue estudia los estados "sicolgi
cos con desviacin "ositiva& resumiremos sus halla$gos a
continuacin. Sin embargo& la maorGa de los directivos
de las organi$aciones intentan alentar un com"ortamiento
normal& no fomentar un com"ortamiento desviado. !sto
se ilustra en las lGneas inferiores de la figura 54.5& Cue se
refieren a las organi$aciones los directivos.
!n la figura se seAalan condiciones Cue van desde un
rendimiento "oco rentable& inefica$& ineficiente "roclive
a errores en el lado i$Cuierdo& hasta un desem"eAo renta
ble& efica$& eficiente confiable en el centro. !n su mao
rGa& los lGderes los directivos est+n a cargo de la res"onsa
bilidad de asegurar Cue sus em"resas o"eren en un rango
intermedio^ est+n consumidos "or los "roblemas los
desafGos Cue amena$an a sus organi$aciones desde el lado
i$Cuierdo del continuum Q"or eDem"lo& com"ortamiento
"oco #tico& em"leados o clientes insatisfechos& "#rdidas
econmicas& etc#teraR. La maorGa de los lGderes direc
tivos se conforman con lograr Cue sus organi$aciones se
ubiCuen en un "unto intermedio Qrentable& efica$& confia
bleR. De hecho& casi toda la investigacin organi$acional
administrativa se ha enfocado en cmo asegurar Cue
las em"resas se desem"eAen dentro de un rango normal.
,o contamos con un lenguaDe mu adecuado "ara des
cribir el lado derecho del continuum organi$acional. !n
ve$ de slo ser rentables& las em"resas con una desviacin
"ositiva "ueden luchar "or ser generosas& utili$ando sus
recursos "ara hacer el bien. !n ve$ de ser slo eficaces&
eficientes confiables& "odrGan luchar "or ser generosas&
"rs"eras e intachables.
!l lado derecho del continuum se conoce como enfo
Cue de abundancia del desem"eAo. !l lado i$Cuierdo
del continuum se denomina enfoCue del d#ficit del
desem"eAo QCameron Lavine& 344;R. Se ha "uesto
mucha m+s atencin en resolver los "roblemas& vencer
obst+culos& luchar contra los com"etidores& eliminar erro
res& obtener un rendimiento cerrar las brechas deficita
rias en ve$ de identificar los as"ectos de "ros"eridad Cue
dan vida a las organi$aciones o cerrar las brechas de abun
dancia. Por eDem"lo& Fim Walsh Q5777R encontr Cue "ala
bras como ganar& derrotar com"etencia han dominado
la "rensa de negocios durante las Bltimas dos d#cadas&
en tanto Cue "alabras como virtud& inter#s com"asin
rara ve$ a"arecen en ese conte(to. Por lo tanto& se conoce
menos acerca del lado derecho del continuum de la figura
54.5 de los conce"tos Cue lo caracteri$an. La maor
"arte de la investigacin sobre lidera$go& administracin
organi$aciones se ha interesado en la $ona i$Cuierda en
el centro del continuum. ,o obstante& es en el lado dere
cho donde la habilidad "ara liderar un cambio "ositivo se
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =H5
AP/!,D.
aAF!
vuelve relevante. !l estudio de este ca"Gtulo se enfocar+
en ese lado del continuum.
Concentrarse en el lado derecho de este Bltimo Qo
las brechas de la abundanciaR revela el llamado efecto
heliotr"ico& Cue es la tendencia natural de todo sistema
viviente a inclinarse hacia la energGa "ositiva Qhacia la
lu$ solarR a aleDarse de la energGa negativa. La ra$n
es Cue la lu$ es dadora de vida creadora de energGa.
La abundancia crea energGa "ositiva& una deficiencia no.
)odos los sistemas vivientes se inclinan hacia lo Cue les
da vida& de manera Cue los modelos del cambio basados
en la abundancia "ermiten Cue ocurra el efecto helio
tr"ico.
Por eDem"lo& en el caso de los individuos& el efecto
heliotr"ico "odrGa manifestarse fisiolgicamente como
el efecto "lacebo. Diversos estudios han demostrado Cue
si una "ersona cree firmemente Cue un medicamento
ser+ efica$& entonces #ste lo ser+. De hecho& esto "ro
duce el efecto deseado casi el ;4 "or ciento de las veces.
Psicolgicamente& el efecto heliotr"ico se manifiesta en
la forma del efecto Pigmalin. !s decir& el sistema biol
gico de una "ersona no slo res"onde ante sus "ro"ias
e("ectativas "ositivas& sino Cue las e("ectativas de otros
tambi#n son ca"aces de "roducir un efecto heliotr"ico.
1na gran cantidad de evidencia sugiere Cue cuando
alguien es"era cosas "ositivas de usted Qen es"ecial si esa
"ersona es im"ortante "ara ustedR& su com"ortamiento se
ver+ afectado de manera "ositiva.
!l efecto heliotr"ico tambi#n se manifiesta en las
emociones. 'uchos estudios han revelado Cue los indi
viduos con un estado emocional "ositivo una "ers"ec
tiva o"timista e("erimentan menos enfermedades acci
dentes^ de hecho& disfrutan de una vida m+s larga
con maor calidad. Las "ersonas de"rimidas& ansiosas o
enoDadas se enferman con maor frecuencia Cue la gente
feli$& alegre animosa& incluso cuando se les e("one a la
misma cantidad de virus de la gri"e^ tambi#n suelen estar
en el lugar incorrecto en el momento eCuivocado sufrir
accidentes.
!l efecto heliotr"ico se "uede manifestar en la visua
li$acin. Cuando las "ersonas se visuali$an a sG mismas
teniendo #(ito Qse imaginan gol"eando la "elota& su"e
rando un obst+culo& acertando en el blanco& dando la
res"uesta correcta o recu"er+ndose de una enfermedadR&
tienen significativamente m+s #(ito Cue cuando no lo
hacen. !l efecto heliotr"ico se e("lica con m+s detalle en
Cameron Lavine Q344;R.
a"reciacin& colaboracin& vitalidad significado en su tra
baDo. Se enfoca en crear abundancia bienestar humano^
fomenta la desviacin "ositiva^ reconoce Cue el cambio
"ositivo toca tanto al cora$n como a la mente.
1n marco de referencia "ara liderar
el cambio "ositivo
Liderar el cambio "ositivo es una habilidad directiva
Cue busca develar el "otencial humano "ositivo. !l cam
bio "ositivo "ermite Cue los individuos e("erimenten
=H3
cambio ocurri en un hos"ital de ,ueva .nglaterra& el
cual enfrent una crisis de lidera$go cuando el "o"ular
vice"residente de o"eraciones fue obligado a renunciar
QCameron Ca$a& 3443R. La maorGa de los em"leados
lo consideraban el directivo m+s innovador efica$ del
hos"ital un verdadero eDem"lo de energGa cambio "osi
tivo. Des"u#s de su renuncia& la organi$acin entr en el
caos. Los conflictos& los ataCues "or la es"alda& las crGti
cas los sentimientos adversos "enetraron en el sistema.
Con el tiem"o& un gru"o de em"leados "idi al conseDo
de administracin Cue rem"la$ara al "residente director
eDecutivo Cue habGa en ese momento con el vice"residente
Cue habGan des"edido. Se manifestaba "oca confian$a en
el lidera$go& el desem"eAo del hos"ital se estaba dete
riorando. Sus esfuer$os de cabildeo finalmente tuvieron
#(ito lograron Cue el "residente renunciara& Cue el
"o"ular vice"residente fuera recontratado como "resi
dente director eDecutivo.
Sin embargo& seis meses des"u#s de su regreso& las
difGciles circunstancias financieras del hos"ital conduDe
ron al anuncio de un recorte de "ersonal Cue reducirGa
la fuer$a laboral en un 54 "or ciento. !l hos"ital enfrent
millones de dlares en "#rdidas. !l "residente director
eDecutivo reci#n contratado tuvo Cue eliminar los "uestos
de algunas de las "ersonas Cue habGan a"oado su regreso.
Los resultados m+s "robables de esta accin serGan un
aumento en los efectos negativos del recorte6 "#rdida de
la lealtad el +nimo& "erce"ciones de inDusticia du"lici
dad& cul"as acusaciones. Con base en las investigaciones
sobre los efectos de los recortes de "ersonal& estaba casi
garanti$ada la continuacin del clima catico antagnico
QCameron& Whetten Kim& 5798R.
,o obstante& ocurri lo o"uesto. Luego de su regreso&
el nuevo "residente reali$ un esfuer$o concertado "ara
liderar un cambio "ositivo en la organi$acin& no slo
"ara maneDar el cambio reCuerido. .nstitucionali$ el "er
dn& el o"timismo& la confian$a la integridad. !n toda la
em"resa surgGan casi a diario historias de actos com"asivos
de amabilidad valor. 1n eDem"lo inclu a un enfermero
a Cuien se le diagnostic c+ncer terminal. Se inform Cue
cuando se corri la vo$ de la enfermedad de este hombre&
los m#dicos los miembros del "ersonal de todas las +reas
del hos"ital donaron sus dGas de vacaciones sus "ermisos
de ausencia "ara Cue #l continuara cobrando un salario
aunCue no "udiera trabaDar. !n forma irnica& los dGas Cue
se reunieron e("iraron Dusto antes de Cue muriera& asG
Cue nunca "erdi su trabaDo recibi un salario hasta el
Bltimo de sus dGas.
!Dem"lo de un caso. 1n eDem"lo de este ti"o de
Los em"leados tambi#n informaron Cue el daAo "er
sonal organi$acional "rovocado "or el recorte anunciado
Qamigos Cue "ierden su em"leo& reduccin del "resu
"uestoR se habGa "erdonado formalmente. Los em"leados
deDaron a un lado las rencillas continuaron hacia un
futuro o"timista. 1no de los indicadores fue el lenguaDe
utili$ado en toda la em"resa& Cue comBnmente incluGa
"alabras como amor& es"eran$a& com"asin& "erdn&
humildad& es"ecialmente en referencia al lGder Cue anun
ci las acciones del recorte.
!stamos en un mercado de atencin m#dica mu
com"etitivo& asG Cue nos hemos diferenciado
mediante nuestra cultura com"asiva de inte
r#se S# Cue suena trillado& "ero realmente
amamos a nuestros "acientese A las "ersonas
realmente les gusta mucho trabaDar aCuG& los
miembros de sus familias tambi#n nos a"reciane
.ncluso cuando tuvimos Cue "asar "or un recorte&
jnuestro lGderk mantuvo los niveles m+s altos de
integridad. dl habl con la verdad com"arti
todo. 0btuvo el a"oo de todos "or ser genuino
"or su inter#s "ersonale ,o fue difGcil "erdonar.
Q/es"uestas re"resentativas de una entrevista de
un gru"o de enfoCue de em"leados& 3443R
.ncluso la arCuitectura fGsica rediseAada del hos"ital
refleD su enfoCue "ositivo hacia el cambio al "ro"iciar una
atmsfera m+s humana "ara los "acientes comunicar el
virtuosismo de la organi$acin. Por eDem"lo& la seccin de
maternidad instal camas matrimoniales QCue no e(istGan
anteriormenteR "ara Cue los nuevos "a"+s "udieran dor
mir con sus es"osas en ve$ de sentarse en un silla toda la
noche^ se acondicionaron muchas habitaciones comuna
les "ara reuniones familiares de amigos^ se alfombraron
"asillos "isos^ se "ermiti la entrada de mascotas "ara
reconfortar alegrar a los "acientes^ se colocaron "in
turas originales en las "aredes Cue mostraban temas o"ti
mistas e ins"iradores^ todas las estaciones de enfermerGa
estaban dentro del cam"o de visin de las camas de los
"acientes^ se instalaron Dacu$$is en la seccin de mater
nidad& se "re"araban alimentos es"eciales "ara ada"tarse
a las "referencias diet#ticas de los "acientes& etc#tera. Los
em"leados indicaron Cue el lidera$go del cambio "ositivo
Qno slo la administracin del cambioR fue la clave "ara
la recu"eracin la "ros"eridad. Actividades& "rocesos
un lenguaDe es"eciales fueron "arte im"ortante de las
e("licaciones Cue dieron los em"leados "ara la renova
cin de la em"resa. La figura 54.3 ilustra el cambio finan
ciero relacionado con el enfoCue concentrado del hos"ital
en el virtuosismo.
AP/!,D.
aAF!
1n marco de referencia de cambio "ositivo. !n
este ca"Gtulo se revisan las cinco habilidades directivas
fundamentales las actividades reCueridas "ara liderar de
manera efica$ un cambio "ositivo. dstas incluen6 5. esta
blecer un ambiente "ositivo^ 3. crear la condicin "ara el
cambio^ <. articular una visin de abundancia^ H. generar
?igura 54.3 Desem"eAo econmico de un hos"ital des"u#s de un cambio "ositivo Qingresos en
milesR
H444
3444
Desem"eAo
econmico
4
]3444
]H444
];444
]9444
]54444
7H]= 7=]; 7;]8 78]9
AAo
79]7 77]4 44]5
dnfasis en el virtuosismo
de la em"resa
Qcambio "ositivoR
/educcin de "ersonal
?uente6 Cameron& Bright& J Ca$a& 344<.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =H<
?igura 54.< 1n marco de referencia de cambio "ositivo
!stablecer una atmsfera "ositiva
.nstitucionali$ar el cambio Alentar la dis"osicin
%enerar com"romiso Articular una visin
com"romiso con esa visin& =. institucionali$ar el cam
bio "ositivo QCameron 1lrich& 579;R. !n la figura 54.<
se resumen estos "asos se anali$an m+s adelante. Desde
luego& no todos los lGderes del cambio "ositivo son "resi
dentes directores eDecutivos& ni ocu"an "uestos o tGtu
los ostentosos. Al contrario& el lidera$go m+s im"ortante
demostrado en las organi$aciones "or lo general se "re
senta en de"artamentos& divisiones eCui"os& encarna
en individuos Cue se deciden a e("erimentar un estado
tem"oral de lidera$go Q'eerson& 3445^ Ouinn& 344HR.
!n otras "alabras& estos "rinci"ios se a"lican tanto al direc
tivo novato como al eDecutivo e("erimentado.
!S)ABL!C!/ 1,A A)'2S?!/A
C0, AC).)1D!S P0S.).-AS
!l "aso inicial m+s im"ortante al liderar un cambio
"ositivo consiste en allanar el terreno al establecer una
atmsfera Cue "ro"icie actitudes "ositivas. Como el cam
bio constante es comBn en todas las organi$aciones& la
maorGa de los directivos se enfocan casi todo el tiem"o
en los as"ectos negativos o "roblem+ticos del cambio. 1n
lGder Cue se enfoca en el cambio "ositivo es "oco comBn
valioso. ,o todos lo dominan& aunCue todos "ueden
lograrlo.
Baumeister& BatslavsE& ?inEenauer -ohs Q3445R
seAalaron Cue los sucesos negativos la retroalimenta
cin de desa"robacin eDercen una influencia maor
m+s "erdurable en las "ersonas Cue los eventos "ositivos
alentadores. Por eDem"lo& si alguien entra a su casa
roba b5&444& esto le afectar+ a usted m+s tendr+ efec
tos m+s duraderos Cue si alguien le envGa un regalo de
b5&444. Si tres "ersonas lo elogian "or su a"ariencia
=HH Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
una "ersona le critica& este Bltimo comentario tendr+
m+s "eso Cue los tres elogios. !n otras "alabras& de
acuerdo con la revisin de Baumeister de la bibliografGa
sobre el tema& Ulo malo es m+s fuerte Cue lo buenoV. Las
"ersonas tienden a "oner m+s atencin a los fenmenos
negativos Cue a los "ositivos& "or una buena ra$n.
.gnorar una amena$a negativa "odrGa costarle la vida^ no
atender a los acontecimientos negativos es "eligroso. Sin
embargo& ignorar una e("eriencia "ositiva "lacentera
slo "odrGa causar arre"entimiento. !n consecuencia& los
directivos las organi$aciones Qconstantemente confron
tados "or "roblemas& amena$as obst+culosR tienden a
enfocarse mucho m+s en lo negativo Cue en lo "ositivo.
Los directivos deben decidir conscientemente "oner
atencin al lado "ositivo "rs"ero del continuum de
la figura 54.5^ de lo contrario& las tendencias negativas
dominar+n sobre las "ositivas. !n otras "alabras& liderar
un cambio "ositivo im"lica ir en contra de la corriente.
,o es necesariamente algo natural^ reCuiere de habilida
des "r+ctica.
La afirmacin de 'ahatma %andhi ilustra la necesi
dad de una actitud "ositiva& aunCue sea difGcil de lograr6
'antenga sus "ensamientos "ositivos& "orCue
sus "ensamientos se convierten en sus "alabras.
'antenga sus "alabras "ositivas& "orCue sus
"alabras se convierten en su com"ortamiento.
'antenga su com"ortamiento "ositivo& "orCue
su com"ortamiento se convierte en sus h+bi
tos. 'antenga sus h+bitos "ositivos& "orCue sus
h+bitos se convierten en sus valores. 'antenga
sus valores "ositivos& "orCue sus valores se
convierten en su destino. Q%old& 3443R
Para establecer una atmsfera "ositiva en una
em"resa& los directivos deben instituir al menos tres con
diciones necesarias6 5. redes de energGa "ositiva^ 3. una
atmsfera de com"asin& "erdn gratitud& <. atencin
hacia las fortale$as a lo meDor del o interno.
Crear redes de energGa "ositiva
N*a estado con alguna "ersona Cue slo lo haga sentir bienP
N)ermina cada interaccin sinti#ndose m+s feli$& con m+s
energGa +nimoP !n contraste& Nconoce a alguna "ersona
Cue sea constantemente crGtica& negativa desalentadoraP
NPareciera Cue esas "ersonas acaban con su reserva de
energGa "ositivaP .nvestigaciones recientes han descubierto
Cue las "ersonas "ueden identificarse como Uindividuos Cue
infunden energGa "ositivaV o Uindividuos Cue infunden
energGa negativaV en sus relaciones con los dem+s QBaEer&
Cross Wooten& 344<R. Los individuos Cue infunden
energGa "ositiva son aCuellos Cue fortalecen crean vita
lidad en los dem+s. Los individuos Cue infunden ener
gGa negativa son los Cue debilitan los buenos sentimientos
el entusiasmo de las "ersonas las hacen sentir dismi
nuidas& devaluadas o agotadas. Las investigaciones revelan
Cue las "ersonas Cue infunden energGa "ositiva tienen un
desem"eAo alto& "ermiten Cue los dem+s tengan un meDor
desem"eAo audan a Cue sus organi$aciones logren m+s
#(ito& en com"aracin con las "ersonas Cue infunden ener
gGa negativa QBaEer et al.& 344<R. Las "ersonas Cue ago
tan la energGa de los dem+s tienden a ser crGticas& e("re
san "untos de vista negativos& no logran com"rometer a
los dem+s son m+s egoc#ntricas Cue las "ersonas Cue
infunden energGa "ositiva. Ser un individuo Cue infunde
energGa "ositiva se relaciona con ser sensible en las rela
ciones inter"ersonales& ser digno de confian$a& manifes
tar a"oo a los dem+s con sus comentarios& "artici"ar de
manera activa Q no "asivaR en las interacciones sociales&
tener un "ensamiento fle(ible tolerante& mostrar una
actitud "oco egoGsta. Ouienes infunden energGa "ositiva no
necesariamente son carism+ticos& frGvolos o sim"lemente
heroicos. !n ve$ de ello& son o"timistas magn+nimos&
los dem+s se sienten meDor al estar cerca de ellos.
Ahora e("licaremos "or Cu# esto es tan im"ortante al
liderar un cambio "ositivo. Wane BaEer Q3445R ha inves
tigado los ti"os de redes Cue e(isten en las organi$aciones.
La maorGa de los estudios investigan dos ti"os de redes6
las redes de informacin las redes de influencia. Si usted
es la cabe$a de una red de informacin& eso significa Cue
la informacin la comunicacin fluen a trav#s de usted
m+s Cue de nadie m+s. 1sted tiene acceso a una maor
cantidad de informacin Cue los dem+s. !videntemente&
Cuienes dirigen una red de informacin tienen un desem
"eAo m+s alto m+s #(ito en sus carreras Cue las "ersonas
a su alrededor. Lo mismo ocurre con los individuos Cue
dirigen redes de influencia. Las "ersonas influentes no
siem"re son las Cue tienen los tGtulos m+s "restigiosos&
sino las Cue "ueden influir en los dem+s "ara Cue las cosas
se hagan Qv#ase el ca"Gtulo = acerca del "oder la influen
ciaR. Sin embargo& estudios recientes descubrieron Cue las
redes de energGa "ositiva son mucho m+s "oderosas
"ara "ronosticar el #(ito Cue las redes de informacin o
las redes de influencia. De hecho& ser una "ersona Cue
infunde energGa "ositiva en una organi$acin "redice cua
tro veces m+s el #(ito Cue el hecho de liderar una red de
informacin o ser una "ersona con un tGtulo im"ortante o
un "uesto encumbrado. !n otras "alabras& la manifesta
cin de energGa "ositiva suele ser un elemento de "rons
tico mu "oderoso de #(ito "ersonal organi$acional.
Los directivos eficaces identifican a las "ersonas Cue
infunden energGa "ositiva luego se aseguran de Cue las
redes de "ersonal Cue se formen incluan a este ti"o de
individuos. Los individuos Cue infunden energGa "ositiva
se colocan en "uestos donde los dem+s "uedan interac
tuar con ellos recibir su influencia. Los resultados de
las investigaciones revelan con claridad Cue las "ersonas
Cue interactBan con Cuienes infunden energGa "ositiva se
desem"eAan meDor& al igual Cue los "ro"ios individuos Cue
infunden energGa "ositiva& asG Cue asegBrese de Cue usted
los dem+s tengan contacto frecuente con ellos. Adem+s
de formar redes de energGa "ositiva& los directivos eficaces
tambi#n fomentar+n la energGa "ositiva en los dem+s6 5. al
eDem"lificar o modelar la energGa "ositiva^ 3. al reconocer
recom"ensar a las "ersonas Cue modelan la energGa "osi
tiva& <. al brindar o"ortunidades "ara Cue los individuos
estable$can amistades en el trabaDo Qalgo Cue& "or lo gene
ral& genera energGa "ositivaR.
AP/!,D.
aAF!
=H=
%aranti$ar una atmsfera de com"asin&
"erdn gratitud
1n segundo as"ecto de una atmsfera "ositiva es la
demostracin adecuada de com"asin& "erdn gratitud
en las em"resas. !stos t#rminos "odrGan "arecer un "oco
melosos suaves Qincluso fuera de lugar en un an+lisis
serio del desarrollo de habilidades "ara el com"etitivo
mundo de los negociosR. Sin embargo& la investigacin
reciente ha revelado Cue estos factores son im"ortantes
"ara "ronosticar el #(ito organi$acional. Las em"resas
Cue obtuvieron las "untuaciones m+s altas en estos atri
butos tuvieron un desem"eAo significativamente meDor
Cue las dem+s QCameron& 344<bR. !s decir& cuando los
directivos fomentaron un com"ortamiento com"asivo
entre los em"leados& el "erdn "or los errores las fallas&
la gratitud resultante de sucesos "ositivos& sus em"resas
mostraron resultados sobresalientes en rentabilidad& "ro
ductividad& calidad& innovacin retencin de clientes.
Los directivos Cue refor$aron estas virtudes tuvieron m+s
#(ito al "roducir resultados tan im"ortantes.
Prestar atencin a estos conce"tos im"lica reconocer
sim"lemente Cue los em"leados tienen "roblemas huma
nos& es decir& sienten dolor& e("erimentan dificultades
enfrentan inDusticias en el trabaDo en su vida "ersonal.
Por eDem"lo& "iense en "ersonas Cue conoce& Cue actual
mente enfrentan una enfermedad familiar grave& Cue e("e
rimentan el fracaso de una relacin& Cue tratan con com
"aAeros de trabaDo o asociados hostiles desagradables& o
Cue enfrentan una sobrecarga de trabaDo agotamiento.
'uchas organi$aciones no "ermiten Cue los "roblemas
"ersonales se inter"ongan en el cum"limiento del trabaDo.
Los "roblemas humanos Cuedan en segundo "lano en
relacin con los "roblemas laborales. Sin im"ortar lo Cue
est# sucediendo a nivel "ersonal& las res"onsabilidades
las e("ectativas del desem"eAo se mantienen inalterables.
Sin embargo& "ara liderar un cambio "ositivo& los direc
tivos deben crear una atmsfera en Cue se recono$can
los "roblemas humanos donde "ueda darse la curacin
la recu"eracin. Como los cambios siem"re "roducen
dolor& malestar "erturbacin& los lGderes del cambio "osi
tivo son sensibles a los "roblemas humanos Cue "odrGan
sabotear muchos esfuer$os de cambio. Sin una reserva de
buena voluntad sentimientos "ositivos& casi todo falla.
Por lo tanto& develar la tendencia inherente de las "erso
nas a sentir com"asin& a "erdonar los errores a e("resar
gratitud auda a construir el ca"ital humano reservar lo
Cue se necesita "ara liderar con #(ito un cambio "ositivo.
NCmo "odrGa ocurrir esoP
Perdn. La maorGa de los directivos dan "or hecho Cue
Com"asin. Kanov sus colaboradores Q344<R des
cubrieron Cue la com"asin surge en las organi$aciones
cuando los directivos fomentan tres as"ectos6 la "erce"
cin colectiva& el sentimiento colectivo la res"uesta
colectiva. Cuando las "ersonas sufren o e("erimentan
una dificultad& el "rimer "aso es "ercatarse de lo Cue est+
ocurriendo o sim"lemente "ercibirlo. Por eDem"lo& e(iste
una regla de hierro en Cisco Sstems& donde se debe
notificar al director eDecutivo& Fohn Chambers& durante las
H9 horas "osteriores a la muerte o enfermedad grave de
cualCuier em"leado de Cisco o de algBn miembro de su
familia. !l "ersonal est+ al "endiente de los com"aAeros
Cue necesiten auda.
!l segundo "aso consiste en "ermitir la e("resin de
emociones colectivas. La "laneacin de eventos en los Cue
las "ersonas "uedan com"artir sentimientos Qcomo dolor&
a"oo o amorR sirve "ara crear una atmsfera de com"a
sin. Por eDem"lo& el funeral de un eDecutivo recientemente
fallecido& en el Cue el director eDecutivo llor& fue una seAal
"oderosa "ara los miembros de la organi$acin de Cue res
"onder en forma com"asiva al sufrimiento humano era
im"ortante "ara la organi$acin Q?rost& 344<R.
!l tercer "aso es la res"uesta colectiva. !sto significa
Cue el directivo debe asegurarse de Cue haa una res
"uesta adecuada cuando se necesite una sanacin o recu
"eracin. !n el recuento de los daAos de la tragedia del
55 de se"tiembre de 3445 se observaron muchos eDem
"los de com"asin Q de falta de com"asinR en las em"re
sas de todo el "aGs. AunCue algunos lGderes modelaron el
inter#s la com"asin en las res"uestas Cue dieron& otros
re"rimieron el "roceso de recu"eracin Qv#ase Dutton&
?rost& Worline& Lilius Kanov& 3443R.
el "erdn no tiene cabida en un entorno laboral. Ante los
est+ndares de alta calidad& la necesidad de eliminar errores
la obligacin de hacer las cosas Ubien desde la "rimera
ve$V& los directivos su"onen Cue no "ueden "ermitir Cue
los errores Cueden sin castigo. Piensan Cue "erdonar los
errores slo alentar+ a los em"leados a ser descuidados e
irrefle(ivos. Sin embargo& el "erdn los altos est+ndares
son com"atibles. !sto es "orCue el "erdn no es lo mismo
Cue discul"ar& condonar& e(cusar& olvidar& negar& minimi$ar
o confiar Q!nright Cole& 5779R. Perdonar no significa
absolver al ofensor de una sancin Qes decir& discul"arR o
afirmar Cue la ofensa est+ bien& Cue no es grave o Cue est+
olvidada Qes decir& condonada& e(cusada& negada o minimi
$adaR. ,o es necesario borrar el recuerdo de la ofensa "ara
Cue ocurra el "erdn. !n ve$ de ello& el "erdn en una
organi$acin inclue la ca"acidad de abandonar el resen
timiento& la amargura la cul"a Dustificadas& en su lugar
ado"tar enfoCues "ositivos de cara al futuro en res"uesta
al daAo QCameron Ca$a& 3443R.
Por eDem"lo& "uesto Cue las ofensas menores los des
acuerdos ocurren en casi todas las interacciones humanas&
es"ecialmente en las relaciones cercanas& la maorGa de
las "ersonas "ractican el "erdn. Sin el "erdn& las relacio
nes no "odrGan durar las organi$aciones se desintegra
rGan ante los altercados& los conflictos las hostilidades.
Por eDem"lo& una de las ra$ones del #(ito en la forma
cin de la 1nin !uro"ea fue el "erdn Q%lnn& 577HR.
*ablando en forma colectiva& los franceses& holandeses
brit+nicos "erdonaron a los alemanes "or las atrocidades
de la Segunda %uerra 'undial& asG como lo hicieron otras
naciones daAadas. De la misma forma& el "erdn recG
"roco demostrado "or !stados 1nidos Fa"n luego de la
Segunda %uerra 'undial auda a e("licar el floreciente
intercambio econmico social Cue se desarroll en las
d#cadas subsiguientes. Por otro lado& la ausencia de "a$
en ciertas regiones del mundo desgarradas "or la guerra
"odrGa e("licarse& al menos en "arte& "or la negativa de
las organi$aciones naciones de "erdonarse entre sG "or
invasiones "asadas Q*elmicE Petersen& 3445R.
La im"ortancia del "erdn dentro de las em"resas
las sociedades se eDem"lifica en la descri"cin Cue hi$o
Desmond )utu& ganador del Premio ,obel de la Pa$& de
Sud+frica des"u#s del a"artheid6
A fin de cuentas& uno descubre Cue sin el "erdn
no ha futuro. /econocemos Cue el "asado no
"uede rehacerse mediante el castigoe ,o tiene
ningBn caso e(igir vengan$a ahora& sabiendo Cue
esto serGa la causa de vengan$as futuras "or "arte
de los descendientes de los castigados. La ven
gan$a slo "roduce vengan$a. La vengan$a des
true a los Cue la e(igen a los Cue se into(ican
con ellae "or lo tanto& el "erdn es una necesi
dad absoluta "ara Cue el ser humano continBe su
e(istencia. Q)utu& 5779& ". (iii^ 5777& ". 5==R
=H;
!l "erdn se fomenta en las organi$aciones cuando
los directivos6
5. /econocen el trauma& el daAo la inDusticia Cue
los miembros de su organi$acin han e("erimen
tado& "ero definen la ocurrencia de sucesos dolo
rosos como una o"ortunidad "ara avan$ar hacia
una nueva meta.
3. Asocian los resultados de la em"resa Q"or eDem"lo&
sus "roductos serviciosR con un "ro"sito m+s
elevado Cue transmite un significado "ersonal a los
miembros de la organi$acin. !ste "ro"sito m+s
elevado rem"la$a un enfoCue en el o Q"or eDem
"lo& retribucin& autocom"asinR con un enfoCue
en un obDetivo m+s alto.
<. 'antienen est+ndares elevados comunican el
hecho de Cue el "erdn no es sinnimo de tolerar
los errores o disminuir las e("ectativas. Se valen
del "erdn "ara facilitar la e(celencia al rehusar
concentrarse en lo negativo enfocarse en lograr
la e(celencia.
H. Brindan a"oo al comunicar Cue el desarrollo el
bienestar de los seres humanos son tan im"ortan
tes en las "rioridades de la organi$acin como el
balance financiero. !ste ti"o de a"oo sirve "ara
Cue los em"leados observen un eDem"lo de cmo
su"erar el daAo.
=. Ponen atencin al lenguaDe& "ara Cue t#rminos
como "erdn& com"asin& humildad& valor amor
sean ace"tables^ este lenguaDe "ro"orciona una
base humanGstica sobre la cual ocurre la maor
"arte del "erdn.
1n an+lisis de los cambios e(itosos de varias orga
ni$aciones luego del trauma de un recorte revela Cue se
"usieron en "r+ctica los cinco "asos en la institucionali$a
cin del "erdn.
%ratitud. 0bservar actos de com"asin "erdn& sin
mencionar ser el rece"tor de ellos& crea un sentido de gra
titud en las "ersonas. La gratitud es crucial en las em"re
sas "orCue genera un com"ortamiento recG"roco& eCuidad
Dusticia Q"or eDem"lo& devolver un favor& hacer el bien a
cambio de recibir un bien& ser DustoR. Simmel se refi
ri a la gratitud como Ula memoria moral de la humani
dade si cada accin de agradecimientoe se eliminara de
manera re"entina& la sociedad Qal menos como la conoce
mosR se desmembrarGaV Q57=4& ". <99R.
Se ha visto Cue los sentimientos de gratitud tienen
efectos notables sobre el desem"eAo individual organi$a
cional. Por eDem"lo& !mmons Q344<R induDo sentimientos
de gratitud en los estudiantes al "edirles Cue llevaran
diarios como "arte de una actividad Cue durarGa todo el
semestre. A algunos estudiantes se les "idi escribir en
sus Udiarios de gratitudV todos los dGas o una ve$ "or
semana. !s decir& relataban "or escrito sucesos o inciden
tes Cue ocurrGan durante el dGa Qo la semanaR "or los Cue
se sentGan agradecidos. A otros estudiantes se les asign la
actividad de relatar "or escrito sucesos o incidentes Cue
fueran frustrantes& e incluso a otros se les "idi Cue des
cribieran acontecimientos o incidentes neutrales. A dife
rencia de los estudiantes Cue describieron frustraciones
sucesos neutrales& los estudiantes Cue tenGan diarios de
gratitud e("erimentaron menos malestares fGsicos& como
dolores de cabe$a& resfriados& etc#tera^ se sentGan meDor
con su vida como un todo^ eran m+s o"timistas acerca
de la siguiente semana^ mostraban estados de maor
alerta& atencin& determinacin energGa^ manifestaron
menos conflictos en su vida^ tuvieron m+s com"ortamien
tos altruistas hacia otras "ersonas^ tuvieron un sueAo de
meDor calidad e("erimentaron el sentimiento de estar
m+s conectados con los dem+s. Asimismo& faltaron menos
a la escuela& fueron m+s "untuales& el "romedio de sus
calificaciones fue m+s alto. Los sentimientos de gratitud
tuvieron un efecto significativo en su desem"eAo en el
saln de clases en su vida "ersonal.
'cCrat Childre Q344HR audaron a e("licar el
efecto "ositivo de la gratitud en la vida de las "ersonas.
!stos autores estudiaron el ritmo cardiaco de los indivi
duos al e("erimentar condiciones laborales estresantes
frustrantes& lo com"araron con los cambios Cue ocu
rrGan cuando se sometGa a los individuos a una situacin
de gratitud. !n la figura 54.H se observan las diferencias.
Durante los "rimeros 544 segundos& el "atrn err+tico
desordenado del latido cardiaco indica una situacin
de frustracin estr#s& mientras Cue los siguientes 544
segundos del "atrn de latido cardiaco muestran una
situacin de a"recio gratitud. !s f+cil observar "or
Cu# el desem"eAo la salud meDoran mediante la gra
titud.
!mmons tambi#n descubri Cue las e("resiones de
gratitud de una "ersona tienden a motivar a los dem+s a
e("resar gratitud& de manera Cue ocurre un ciclo virtuoso
Cue se "er"etBa a sG mismo cuando se e("resa la grati
tud. La gratitud "rovoca com"ortamientos "ositivos en los
dem+s Q"or eDem"lo& son m+s "roclives a "restar dinero&
a brindar a"oo com"asivo o a tener un com"ortamiento
de reci"rocidadR. Por eDem"lo& el hecho de Cue el mesero
escriba a mano UgraciasV en la factura del restaurante da
"or resultado "ro"inas un 55 "or ciento m+s altas& mien
tras Cue los trabaDadores sociales reali$an un 94 "or ciento
m+s de visitas si se les agradece haber ido Q'cCullough&
!mmons )sang& 3443R. La gente res"onde "ositivamente
a las e("resiones de gratitud. De esa manera& la gratitud
no slo auda a Cue las "ersonas se sientan bien& sino Cue
tambi#n les auda a hacer el bien.
Los directivos fomentan la gratitud en una em"resa
sim"lemente al e("resar gratitud con frecuencia de
forma evidente& incluso "or "eCueAas acciones sucesos&
al hacer un seguimiento de las actividades Cue salen
bien Qno slo de las Cue salen malR e("resar gratitud "or
AP/!,D.
aAF!
?igura 54.H
?/!C1!,C.A
CA/D.ACA
/itmos cardiacos en situaciones de frustracin de gratitud
?/1S)/AC.2, A%/AD!C.'.!,)0
74
94
84
;4
5 =4 544
)iem"o QS!%1,D0SR
5=4 344 5 =4 544
)iem"o QS!%1,D0SR
5=4 344
Patrones reales de frecuencia cardiaca Cue resultaron de la induccin de un estado de frustracin& seguido "or una situacin de gratitud.
?uente6 'cCrat Childre Q344HR U)he %rateful *eartV. !n !mmons& /. A. 'c Cullough& '. !. Qeds.R. )he Pscholog of %ratitude Q"". 3<43==R. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
ellas. ,o se necesitan "rogramas elaborados& slo agrade
cimientos frecuentes.
Prestar atencin a las fortale$as
a lo meDor de la "ersona
.dentificar las fortale$as de los individuos Qo lo Cue hacen
bienR luego construir sobre ellas es m+s ben#fico Cue
identificar las debilidades Qo lo Cue los individuos hacen
malR tratar de corregirlas. Por eDem"lo& los directivos
Cue "asan m+s tiem"o con sus em"leados m+s fuertes
Qen ve$ de hacerlo con los m+s d#bilesR logran el doble
de "roductividad. !n las em"resas donde los em"leados
tienen la o"ortunidad de Uhacer cada dGa lo Cue saben
hacer meDorV& la "roductividad es 5.= veces maor Cue en
las organi$aciones normales. Los em"leados Cue reciben
retroalimentacin sobre sus fortale$as son significativa
mente m+s "roclives a sentirse m+s com"rometidos a
ser m+s "roductivos Cue Cuienes reciben retroalimenta
cin sobre sus debilidades. Los estudiantes Cue reciben
retroalimentacin sobre sus talentos faltan menos a clases&
tienen menos retardos una "untuacin "romedio m+s
alta Cue los estudiantes Cue no reciben retroalimentacin
sobre sus talentos. Los buenos lectores meDoran m+s en
clases de lectura r+"ida& diseAadas "ara meDorar las habili
dades de lectura& Cue los malos lectores QClifton *arter&
344<R.
0tro eDem"lo del "rinci"io de Cue construir sobre las
fortale$as es m+s efica$ Cue con centrarse en su"erar
las debilidades es un estudio cl+sico del Duego de bolos
QKirschenbaum& 579HR. Para e("licar el estudio& su"onga
mos Cue decidimos llevar a un gru"o de "ersonas a Dugar a
los bolos& con la finalidad de audarles a meDorar sus "un
tuaciones en este Duego. Se "ide a todos Cue realicen tres
tiros& mientras se toma video de cada Dugador. Luego&
se "ide a todo el gru"o Cue "ractiCue el Duego durante
los siguientes seis meses "ara Cue meDoren sus "untuacio
nes. Sin embargo& "ara audarlos& les mostramos el video
de los tres Duegos Cue se grab. A la mitad del gru"o se
le muestran slo fragmentos del video donde reali$aron
=H9 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
buenos tiros o derribaron todos los "inos. A la otra mitad
del gru"o se le muestran slo fragmentos del video donde
no hacGan buenos tiros o no lograban derribar todos los
"inos. La mitad de las "ersonas tratan de a"rovechar lo
Cue hicieron bien la otra mitad trata de corregir sus erro
res. Des"u#s de seis meses de "r+ctica& se vuelve a reunir
a todas las "ersonas se les "ide Cue "artici"en en tres
Duegos m+s. DescubrirGamos Cue ha una diferencia esta
dGsticamente significativa entre los dos gru"os. 1n gru"o
tirarGa en forma significativa meDor Cue el otro. NCu+l "ro
nosticarGa usted Cue tendrGa el meDor resultadoP
La investigacin indica Cue Cuienes observaron sus
#(itos "asados Qvieron im+genes de cuando derribaron
todos los "inosR meDoraron mucho m+s Cue Cuienes
vieron im+genes de sus errores. !sto es "orCue cuando
iniciamos casi cualCuier actividad& b+sicamente come
temos errores. Sin embargo& tende mos a a"render
cmo hacerlo bien con el tiem"o. Solemos lan$ar los
bolos con maor "unterGa& a lan$ar la bola "or el lugar
correcto& a hacer tiros con efecto o a meDorar nues
tras habilidades "ara hablar en "Bblico& a "esar de Cue
cometamos muchos errores al "rinci"io. !n otras "ala
bras& enfocarse en lo "ositivo "roduce meDores resulta
dos Cue enfocarse en lo negativo. !l "roblema es Cue
la maorGa de las "ersonas& casi todo el tiem"o& tienden
a "oner atencin en lo Cue est+ mal& en los "roblemas&
en la retroalimentacin negativa o en los fracasos Cue
e("erimentan. Sin embargo& la investigacin demues
tra el "otencial de lo "ositivo.
1n resultado aBn m+s sor"rendente fue el de un estu
dio de eCui"os de directivos de nivel su"erior mientras
"artici"aban en la "laneacin estrat#gica "ara sus organi
$aciones. Losada *ea"h Q344HR estudiaron a ;4 eCui
"os de altos directivos Cue se reunieron "ara fiDar obDeti
vos& refinar "resu"uestos e identificar "lanes "ara el aAo
siguiente. !l estudio se enfoc en investigar "or Cu# algu
nos eCui"os sus organi$aciones tuvieron un meDor des
em"eAo Cue los otros. Los eCui"os incluidos en la investi
gacin estaban formados "or eDecutivos altos directivos
de cor"oraciones reconocidas.
Los eCui"os se clasificaron en tres gru"os a "artir
de seis medidas del desem"eAo& como la rentabilidad& la
"roductividad& la ca"acidad directiva& etc#tera. Los tres
gru"os fueron6 los Cue tuvieron buen desem"eAo& los
Cue tuvieron un desem"eAo "romedio los Cue tuvieron
un mal desem"eAo. Para e("licar las diferencias entre
los gru"os& se registraron anali$aron cuidadosamente los
"atrones de comunicacin de los eCui"os. !l factor m+s
im"ortante "ara "ronosticar el #(ito QCue fue cuatro veces
m+s "oderoso "ara "ronosticar el #(ito Cue cualCuier otro
factorR fue la "ro"orcin de comentarios "ositivos con
res"ecto a los comentarios negativos. Los comentarios
"ositivos son aCuellos Cue e("resan a"recio& a"oo& auda
o elogios. Los comentarios negativos e("resan crGticas&
desa"robacin o cul"a. Los resultados de la investigacin
fueron sor"rendentes. !n los eCui"os de alto desem"eAo&
la "ro"orcin de comentarios "ositivos negativos fue de
= a 5& es decir& se hicieron cinco veces m+s comentarios
"ositivos Cue negativos. !n los eCui"os de desem"eAo
"romedio& la "ro"orcin fue de 5 a 5. !n los eCui"os
de baDo de sem"eAo la "ro"orcin fue de 4.<; a 5. !n
otras "alabras& en los eCui"os de baDo desem"eAo hubo
tres comentarios negativos "or cada comentario "ositivo.
Lo Cue muestran estos resultados es Cue en los eCui
"os con un alto desem"eAo abundan los comentarios
"ositivos& en contraste con los comentarios negativos. Los
eCui"os efectivos ofrecen muchos m+s elogios a"oo Cue
los Cue no lo son. ,o es Cue la correccin las crGticas
est#n com"letamente ausentes Qno ha o"timismo e(ce
sivo ni lentes de color rosa todo el tiem"oR& sino Cue los
comentarios "ositivos su"eran a los negativos en una "ro
"orcin de = a 5. Los eCui"os Cue tuvieron un desem"eAo
intermedio tuvieron el mismo nBmero de comentarios
negativos "ositivos& los eCui"os Cue se desem"eAaron
mal tuvieron m+s comentarios negativos Cue "ositivos.
Por cierto& se ha encontrado la misma "ro"orcin en los
matrimonios e(itosos. Los matrimonios estables tambi#n
tienen una "ro"orcin de interacciones "ositivas de = a
5. Los matrimonios Cue terminan en divorcio tienen m+s
interacciones negativas Cue "ositivas Q%ottman& 577HR.
!videntemente& las habilidades directivas demostra
das "or los lGderes eficaces del cambio "ositivo consisten
en desviar su comunicacin hacia as"ectos "ositivos& en
hacer comentarios de a"oo en ve$ de comentarios nega
tivos correctivos. Sin embargo& recuerde Cue la "ro"or
cin no es de 544 a 5 o = a 4. !s decir& los comentarios
crGticos& de confrontacin o correctivos deben estar "re
sentes no "ueden ser ignorados. Sin embargo& los direc
tivos eficaces se enfocan mucho m+s en la comunicacin
"ositiva Cue en la negativa.
/etroalimentacin de lo meDor de la "er:
sona. 1na t#cnica Cue los directivos "ueden utili$ar
"ara incrementar los as"ectos "ositivos el enfoCue en las
fortale$as se denomina Uretroalimentacin de lo meDor
de la "ersonaV QOuinn& Dutton S"reit$er& 344<R. Se
trata de una t#cnica desarrollada utili$ada am"liamente
en la escuela de negocios de la 1niversidad de 'ichigan&
Cue recientemente fue ado"tada "or la escuela de nego
cios de *arvard& el 'assachusetts .nstitute of )echnolog
QmitR varias cor"oraciones im"ortantes. !st+ diseAada
"ara dar retroalimentacin a las "ersonas acerca de sus
fortale$as ca"acidades Bnicas. ,o es comBn Cue se d#
este ti"o de informacin a la gente& "ero al recibirla& los
individuos "ueden construir sobre sus fortale$as Bni
cas en forma "ositiva. La figura 54.= ilustra el ti"o de
retroalimentacin Cue resulta de este eDercicio.
Comience en la "arte inferior de la figura. La maorGa
de las "ersonas tienen muchas debilidades Q+reas Cue no
est+n desarrolladas& +reas en las Cue no est+n informadas
+reas en las Cue tienen "ocas habilidadesR. La maorGa
de los sistemas de retroalimentacin "ro"orcionan infor
macin sobre lo Cue son esas +reas cmo estamos en
com"aracin con las ca"acidades de otras "ersonas en esas
+reas. !st+n marcadas como debilidades en la figura
54.=. )ambi#n ha +reas en las Cue nos desem"eAamos
en forma com"etente. Lo hacemos bien& aunCue no de
manera sobresaliente& "ero lo suficientemente bien. Son
+reas de com"etencia. 1na tercera categorGa est+ cons
tituida "or +reas de habilidad bien desarrollada. )enemos
desem"eAo sobresaliente en algunas +reas^ tenemos habi
lidades o talentos es"eciales& nos desem"eAamos meDor
Cue la maorGa de las "ersonas. dstas son +reas de for
tale$a. ?inalmente& todos tenemos +reas Cue son Bnicas
"ara nosotros. Si no contribuimos con lo Cue tenemos o
no com"artimos nuestras ca"acidades o dones& nadie m+s
tendr+ la ca"acidad de hacerlo. ,uestro talento o habili
dad es es"ecial. ,os referimos a esta +rea como singulari
dad. Las investigaciones indican Cue a"rovechar nuestras
fortale$as singularidades "roduce m+s #(ito Cue trabaDar
arduamente su"erar las debilidades& aunCue estas Blti
mas sean m+s numerosas evidentes QClifton *arter&
344<R.
1sted "artici" en un "roceso de retroalimentacin
de lo meDor de la "ersona en la seccin de evaluacin "re
via de las habilidades en este ca"Gtulo. !n esta t#cnica se
"ide a cada lector Cue busCue a 34 individuos Cue sean
conocidos. Pueden ser amigos& com"aAeros de trabaDo&
vecinos o miembros de la familia. Se "ide a cada uno de
estos conocidos Cue escriba tres historias Cue res"ondan
a la "regunta UCuando me has visto desem"eAarme al
m+(imo& o cuando me has visto hacer una verdadera con
tribucin& NCu# fortale$as manifest#PV. !n otras "alabras&
las 34 "ersonas escriben tres historias acerca de cuando
el suDeto en cuestin mostr lo meDor de sG mismo. !sas
;4 historias identifican las fortale$as fundamentales los
talentos Bnicos del individuo& informacin Cue es inusual
e(tremadamente valiosa. La "ersona Cue recibe las
historias anali$a esta informacin la resume en unos
cuantos temas fundamentales. !sos temas re"resentan las
AP/!,D.
aAF!
?igura 54.= Debilidades& com"etencias& fortale$as singularidades "ersonales
Singularidades
?ortale$as
Com"etencias
Debilidades
fortale$as la singularidad de la "ersona. La retroalimen
tacin se "resenta en forma de incidentes e historias& no
en nBmeros o lGneas de tendencia& de manera Cue est+
relacionada directamente con los com"ortamientos Cue
la "ersona ha manifestado en el "asado& los cuales "ue
den re"etirse meDorar en el futuro. Ca"ta emociones
sentimientos& asG como actos intencionales. dstas son
las fortale$as singularidades sobre las Cue se "uede
construir meDorar. !ste ti"o de retroalimentacin ni
siCuiera menciona debilidades o errores. ,o motiva a los
individuos a su"erar +reas de deficiencia& sino Cue des
taca lo "ositivo los auda a desarrollar estrategias "ara
sacarle "rovecho.
Desde luego& ignorar "or com"leto las debilidades
las incom"etencias tam"oco es sano. !nfocarse e(clusi
vamente en lo "ositivo desestimar las debilidades im"or
tantes no es bueno "ara estar sano a la larga. !s slo Cue la
maorGa de los individuos de las em"resas se concentran
casi e(clusivamente en lo negativo tienden a ignorar&
o al menos a menos"reciar& lo "ositivo. La t#cnica de la
retroalimentacin de lo meDor de la "ersona es una forma
de contrarrestar esa tendencia.
"ocos& viven o trabaDan en una atmsfera organi$acio
nal "ositiva en la Cue "ueden "ros"erar e("erimentar
energGa "ositiva. Por lo tanto& el "a"el del lGder del cambio
"ositivo consiste en facilitar alentar esas caracterGsticas.
!n la tabla 54.5 se resumen algunos com"ortamientos
es"ecGficos Cue "odrGan "onerse en marcha.
Ser una fuente de energGa "ositiva construir redes
de energGa "ositiva conduce a niveles m+s altos de #(ito
"ersonal organi$acional. De manera similar& la e("resin
de com"asin& "erdn gratitud en las organi$aciones
==4 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
tambi#n se relaciona con un desem"eAo su"erior& tanto a
nivel "ersonal como organi$acional. Adem+s& enfocarse en
las fortale$as en los talentos Qcelebrar los #(itos& elogiar
lo Cue se hace bien& reconocer Cue las "ersonas hacen un
buen trabaDoR tambi#n "roduce un desem"eAo su"erior.
Por lo tanto& como "rimer "aso "ara liderar un cambio
"ositivo& establecer una atmsfera "ositiva es un reCuisito
fundamental. Sin ella& es casi seguro Cue la resistencia
la negatividad se convertir+n en los "rinci"ales obst+cu
los. La maorGa de las "ersonas tienden a concentrarse
en los "roblemas& desafGos as"ectos negativos asociados
con el cambio. Sin embargo& con una atmsfera "ositiva
es mucho m+s "robable Cue el cambio tenga #(ito. !n la
figura 54.; se muestra la relacin entre estos tres as"ectos
de una atmsfera "ositiva.
/ecibir retroalimentacin acerca de las fortale$as
los #(itos "roduce sentimientos de gratitud com"asin
Cue& a la ve$& "rovocan Cue las "ersonas adCuieran ener
gGa "ositiva. Cada factor afecta el desem"eAo de manera
directa& al igual Cue cuando se combina con otros factores.
/esumen. ,o todos los individuos& o tal ve$ mu
C/!A/ LA D.SP0S.C.2,
PA/A !L CA'B.0
Adem+s de establecer una atmsfera "ositiva& los indivi
duos deben sentir la necesidad de cambio entender su
im"ortancia urgencia. 1na atmsfera "ositiva es un fun
damento crucial& "ero liderar un cambio "ositivo im"lica
hacer "artici"ar a los individuos en el "roceso real de cam
bio. Por lo tanto& el segundo "aso "ara liderar un cambio
"ositivo es alentar la dis"osicin entre los Cue est+n im"li
cados en el cambio. Para ello& e(isten muchas t#cnicas&
"ero aCuG se mencionan tres.
)abla 54.5 !stablecimiento de una atmsfera "ositiva
5. Crear redes de energGa "ositiva.
W 1bicar a individuos Cue infunden energGa "ositiva en lugares donde los dem+s
"uedan interactuar con ellos recibir su influencia.
W 'odelar energGa
"ositiva.
W /econocer recom"ensar a los
individuos Cue infunden energGa "ositiva.
W Brindar o"ortunidades "ara Cue las "ersonas entablen
amistades cercanas en el trabaDo.
3. Asegurarse de establecer una atmsfera de
com"asin& "erdn gratitud.
W ?omentar la atencin colectiva hacia los
"roblemas humanos.
W ?acilitar la e("resin de
emociones colectivas.
W ?acilitar la res"uesta colectiva ante las dificultades&
el sufrimiento o el malestar.
W /econocer "Bblica "ersonalmente
los traumas el daAo.
W .dentificar resultados con "ro"sitos m+s elevados "ara Cue las
"ersonas traten de obtenerlos.
W 'antener est+ndares elevados ver hacia el
futuro des"u#s de los errores.
W Brindar a"oo "ersonal a los individuos
Cue han resultado daAados.
W Poner atencin al lenguaDe "ara Cue las "alabras Cue
e("resan virtuosismo se vuelvan ace"tables.
W !("resar gratitud con frecuencia de manera
evidente& incluso "or actos nimios.
W *acer un seguimiento de las actividades
Cue van bien Q no slo de lo Cue
va malR.
<. .dentificar dar retroalimentacin a las "ersonas "or sus
fortale$as com"etencias Bnicas.
W !stablecer un "roceso de retroalimentacin de
lo meDor de la "ersona.
W Pasar la maor "arte del tiem"o con los
em"leados Cue tengan un meDor desem"eAo.
W )rabaDar "ara a"rovecharlas fortale$as en ve$ de
enfocarse en su"erar las debilidades.
W *acer cinco comentarios "ositivos "or cada comentario
negativo al interactuar con los dem+s.
AP/!,D.
aAF!
?igura 54.; /elaciones entre factores en una atmsfera "ositiva
!nergGa "ersonal "ositiva
redes de energGa "ositiva
/etroalimentacin "ositiva sobre las
fortale$as lo meDor de la "ersona
Desem"eAo individual
organi$acional su"erior
!("resiones de gratitud&
com"asin "erdn
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 ==5
!st+ndares de modelos a seguir
com"aracin del desem"eAo actual
con los est+ndares m+s altos
1na forma de alentar la dis"osicin "ara el cambio es com
"arar los niveles actuales de desem"eAo con los est+nda
res m+s altos Cue usted "ueda encontrar. .dentificar Cui#n
m+s se desem"eAa en niveles es"ectaculares auda a
establecer un est+ndar al Cue el "ersonal "odrGa as"irar.
!sto sirve "ara identificar un obDetivo de o"ortunidad
se le conoce como est+ndar de com"aracin o bench:
marEing^ im"lica encontrar modelos a seguir& estudiarlos
con detalle luego "lanear cmo su"erar ese desem"eAo.
!l "rinci"io es Udis"arar frente al blancoV. .dentificar
modelos a seguir no significa co"iarlos^ significa a"render
de ellos su"erarlos. !l desem"eAo "laneado va m+s all+ de
los modelos^ de otra forma& el est+ndar de com"aracin
serGa slo un mimetismo. !(isten diversos ti"os de est+n
dares de modelos a seguir como "untos de com"aracin.
f
Cue antes se consideraban im"osibles ahora se vuelvan
realistas. !studiar a otras "ersonas Cue est#n haciendo el
mismo trabaDo meDor Cue usted "odrGa lograrse al invitar
a Cue #stas visiten la em"resa& organi$ar actividades de
a"rendi$aDe Qsim"osios coloCuiosR o conferencias& formar
eCui"os de estudio "rogramar visitas a otros sitios. !l
obDetivo es lograr Cue las "ersonas deDen de utili$ar anti
guas "r+cticas al a"render Cue "uede haber meDores for
mas.
.nstituir eventos simblicos
Los lGderes del cambio "ositivo deben seAalar& mediante
sGmbolos& el final de la antigua manera de hacer las cosas
el inicio de una nueva forma de hacerlas. !sto significa
Cue un evento marca el inicio de un cambio "ositivo o
un nuevo futuro. !l evento simblico debe ser tangible
claramente identificado con el cambio "ositivo.
Por eDem"lo& durante la d#cada de 5794& Chrsler
vivi dGas mu oscuros. La em"resa estaba en bancarrota
nadie sabGa con certe$a si #sta lograrGa sobrevivir. Lee
.acocca fue contratado como el nuevo director eDecutivo.
Decenas de miles de automviles estaban ociosos en el
Ubanco de ventasV Qel t#rmino de Chrsler "ara designar
los automviles estacionados en los lotesR es"erando "ara
ser vendidos. !n su "rimer discurso a "uerta cerrada con
los altos eDecutivos& .acocca anunci Cue se abolirGa el
banco de automviles. )odos los automviles del banco de
ventas se venderGan a U"recios mu baDosV. UPeroV& diDo&
UCuiero conservar uno. Ya saben lo Cue algunas "ersonas
hacen cuando terminan de "agar su hi"oteca6 la Cueman
en el DardGn delantero. ZYo Cuiero Cuemar este Bltimo
automvil en el DardGn delantero de las oficinas centrales&
"ara Cue todo el mundo se"a Cue se termin[V QCameron&
579=R. De hecho& se reali$ un evento simblico en el Cue
el Bltimo automvil del banco de ventas fue Cuemado& lo
Cue marc el inicio de un nuevo futuro baDo el mando de
.acocca.
!n ese mismo discurso& .acocca "idi a todos los altos
directivos Cue tomaran un tro$o de "a"el escribieran lo
Cue habGan logrado en Chrsler durante los Bltimos 53
meses. 1na ve$ Cue lo hicieron& les indic Cue rom"ieran
ese "a"el lo tiraran. )enGan Cue tomar otra hoDa de "a"el
escribir todas las cosas Cue iban a lograr en los siguien
tes 53 meses "ara la com"aAGa. .acocca les "idi Cue col
garan ese documento en uno de los muros de su oficina
Cue lo comentaran con sus com"aAeros de trabaDo. !n
forma simblica& .acocca estaba comunicando este men
saDe6 U)al ve$ tuvieron #(ito en el "asado& "ero es en el
futuro donde "ondremos nuestro #nfasisV. Las im+genes
simblicas comunicaron ese mensaDe de manera mucho
m+s "oderosa Cue el sim"le hecho de "lantearlo en un
discurso. Lo im"ortante es Cue las im+genes simblicas
se dirigen a los cora$ones a las mentes& ese recurso es
necesario "ara Cue ocurra un cambio "ositivo.
f
f
f
f
!st+ndares com"arativos& Cue im"lican com"arar
el desem"eAo actual con individuos u organi$acio
nes similares Q"or eDem"lo& UasG es como estamos en
relacin con nuestros meDores com"etidoresVR.
!st+ndares de metas& Cue "ermiten com"arar
el desem"eAo actual con las metas establecidas
"Bblicamente Q"or eDem"lo& UasG es como estamos
res"ecto de las metas Cue establecimosVR.
!st+ndares de meDoramiento& Cue im"lican
com"arar el desem"eAo actual con las meDoras del
"asado Q"or eDem"lo& UasG es como estamos en com
"aracin con nuestras tendencias de meDora del aAo
"asadoVR.
!st+ndares ideales& los cuales audan a com"arar
el desem"eAo actual con un est+ndar ideal o "er
fecto Q"or eDem"lo& U#ste es nuestro desem"eAo res
"ecto a un est+ndar de cero defectosVR.
!("ectativas de los gru"os de inter#s o "ar
tici"antes em"resariales& los cuales "ermiten
com"arar el desem"eAo actual con las e("ectativas
de los clientes& em"leados otros gru"os de inte
r#s Q"or eDem"lo& U#ste es nuestro desem"eAo en
relacin con la satisfaccin de las demandas de los
clientesVR.
La eleccin del est+ndar de com"aracin m+s ade
cuado de"ende& desde luego& de Cu# o"ortunidades e(is
ten& Cu# est+ndar es m+s legGtimo "ara los miembros de la
organi$acin Cu# est+ndar se considera alcan$able. !l
"ro"sito de estas com"araciones es resaltar las o"ortu
nidades dis"onibles al encontrar un nivel m+s alto de des
em"eAo demostrar la "osibilidad de alcan$arlo.
La identificacin de est+ndares com"arativos tambi#n
sirve "ara garanti$ar Cue se inclua nueva informacin&
nuevas ideas nuevas "ers"ectivas& Cue los est+ndares
Crear un nuevo lenguaDe
0tra forma de alentar una dis"osicin "ara el cambio es
audar a los miembros de la organi$acin "ara Cue em"ie
cen a utili$ar un lenguaDe diferente al describir las anti
guas realidades. Cuando se utili$a un nuevo lenguaDe&
las "ers"ectivas cambian. Por eDem"lo& una meta funda
mental "ara la divisin de "arCues tem+ticos de Disne
Cor"oration consiste en brindar el meDor servicio del
mundo. !l "roblema es Cue la maorGa de los em"leados
de los "arCues tem+ticos de Disne en los meses de verano
son estudiantes universitarios Cue trabaDan tem"oralmente
Cue no est+n mu interesados en ser barrenderos de "ar
Cues o caDeros de "uestos concesionados. Disne enfrenta
este reto al asegurarse de Cue a todos los em"leados nue
vos les Cuede claro Cue fueron contratados mediante una
convocatoria "ara hacer una audicin no "or el de"ar
tamento de "ersonal. !llos son miembros del re"arto& no
em"leados. -isten disfraces& no uniformes. Atienden a los
invitados miembros del "Bblico& no a turistas. )rabaDan
en atracciones& no en Duegos o galerGas. )ienen "a"eles
asignados dentro del es"ect+culo re"resentan "ersonaDes
Qincluso como guardias de seguridadR& no slo cubren un
"uesto. Durante las horas de trabaDo est+n sobre el escena
rio deben salir de #l "ara relaDarse& comer o sociali$ar.
La intencin de este lenguaDe alternativo es cambiar
la forma en Cue estos em"leados "erciben su trabaDo& colo
carlos en un estado mental Cue& de otra manera& no ado"
tarGan. !n Disne& los em"leados de verano est+n en el
negocio del es"ect+culo Qen el escenario& re"resentando
un "a"el& actuando "ara el "BblicoR. !l cambio del lenguaDe
auda a descongelar las antiguas inter"retaciones a crear
otras nuevas. 0tro eDem"lo es cnn. Cuando la cadena se
fund& los em"leados "agaban una multa de b544 si decGan
la "alabra e(tranDero. La ra$n6 en una organi$acin de
noticias de nivel mundial& nadie es e(tranDero. !l "ensa
miento global e(ige Cue el lenguaDe cambie& e(tranDero
se convirti en una "alabra "rohibida. Liderar un cambio
"ositivo reCuiere Cue "alabras o"timistas rem"lacen a las
"alabras "esimistas Cue se evite el lenguaDe Cue bloCuee
el "rogreso. Por eDem"lo& .ntel "rohGbe frases como Uno
"uede hacerseV& Uno funcionar+V& Ues igual a una idea Cue
a habGamos "robado antesV& Ununca se a"robar+V. !stas
frases son Uasesinas de la creatividadV e inhiben el cambio
"ositivo& la innovacin la meDora.
Bennis ,anus Q579HR observaron Cue los lGderes de
maor #(ito en la educacin& el gobierno& los negocios&
las artes la milicia son aCuellos Cue han desarrollado
un lenguaDe es"ecial. Lo m+s notable es la ausencia en su
vocabulario de la "alabra fracaso. !stos individuos sim"le
mente no se han "ermitido a sG mismos& ni han "ermitido
a los dem+s a su alrededor& ace"tar la "osibilidad del fra
caso. Se utili$an t#rminos alternativos como desacelera
cin tem"oral& salida en falso& mala inter"retacin& error&
situacin embara$osa& tro"ie$o& obst+culo& dece"cin o
asunto no e(itoso. !stos lGderes utili$an un lenguaDe alter
nativo con la finalidad de inter"retar la realidad "ara sus
organi$aciones& fomentar la dis"osicin "ara hacer nuevos
intentos alentar una inclinacin hacia un cambio "osi
tivo. !ste lenguaDe comunica el hecho de Cue el fracaso no
es una o"cin. !l #(ito est+ a la vuelta de la esCuina.
/esumen
La creacin de una dis"osicin es un "aso diseAado "ara
movili$ar a los individuos de la organi$acin a "artici"ar
activamente en el "roceso de cambio "ositivo. .m"lica algo
m+s Cue slo UdescongelarV a las "ersonas. *acer Cue la
gente se sienta incmoda es una recomendacin frecuente
"ara lograr Cue se "re"are "ara el cambio& con frecuencia
funciona. Sin embargo& hacer Cue las "ersonas se sientan
incmodas "or lo general im"lica "rovocar miedo& crisis o
condiciones negativas. Desde luego& no ha duda de Cue
el cambio tambi#n ocasiona un malestar. Las relaciones
inter"ersonales& el "oder el estatus& las formas rutinarias
de com"ortamiento se ven interrum"idos "or el cambio& de
manera Cue este Bltimo dista mucho de inter"retarse como
una condicin "ositiva. Por otro lado& liderar un cambio
"ositivo se enfoca en las formas de crear una dis"osicin
Cue des"ierte las motivaciones "ositivas en ve$ de resisten
cia "ro"orciona alternativas o"timistas en lugar de temor.
Los est+ndares de modelos a seguir& los sGmbolos "ositivos
el nuevo lenguaDe son tres formas "r+cticas de hacerlo&
tal como se resume en la tabla 54.3.
Desde luego& establecer una atmsfera "ositiva alen
tar la dis"osicin "ara el cambio es "oco "roductivo si no
e(iste una idea clara de hacia dnde se dirige el cambio
"ositivo. A esto se debe Cue la tercera eta"a en el marco
de referencia se refiera a articular una visin de abundan
cia clara motivadora.
AP/!,D.
aAF!
A/).C1LA/ 1,A -.S.2,
D! AB1,DA,C.A
!l cambio "ositivo rara ve$ ocurre sin Cue un lGder e("rese
una visin de abundancia Qv#ase la figura 54.5R. Por
abundancia nos referimos a una visin de un futuro "osi
tivo& una condicin "rogreso un legado Cue des"ierte
"asin en el "ersonal. !ste ti"o de visin auda a liberar
el "otencial humano& a Cue se relaciona con un deseo
humano b+sico6 reali$ar algo Cue marCue una diferen
cia& algo Cue trascienda la "ro"ia vida algo Cue tenga
un efecto duradero. Las visiones de la abundancia difie
ren de las visiones del logro de metas o de eficacia Qcomo
obtener cierto "orcentaDe de rendimiento& convertirse en
el nBmero uno en el mercado o recibir un reconocimiento
"ersonalR. '+s bien& se trata de visiones Cue se dirigen al
cora$n tambi#n a la mente.
Por eDem"lo& la visin de /ichard Bogomoln& el
director eDecutivo de ?inast Su"ermarEets en Cleveland&
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 ==<
)abla 54.3 Alentar la dis"osicin en los dem+s "ara lograr un cambio "ositivo
5. !stablecer est+ndares de modelos a seguir& com"arar el desem"eAo
actual con los est+ndares m+s elevados.
W Presentar a otras "ersonas similares
como est+ndares.
W 1tili$ar metas establecidas
como est+ndares.
W 1tili$ar meDoras del "asado
como est+ndares.
W 1tili$ar un ideal
como est+ndar.
W 1tili$ar las e("ectativas de
los dem+s como est+ndares.
3. .nstituir eventos simblicos "ara indicar el
cambio "ositivo.
W .nter"retar eventos o actividades como indicadores
del inicio de una nueva era.
W 'aneDar las inter"retaciones las im+genes mentales de los
incidentes "ara Cue refuercen el cambio deseado.
W Poner toda la atencin "osible al significadodel
cambio como su elemento m+s im"ortante.
<. Crear un nuevo lenguaDe Cue eDem"lifiCue
el cambio "ositivo.
W 1tili$ar "alabras asociadas con el cambio& Cue ca"ten
la imaginacin de las "ersonas.
W 1tili$ar un lenguaDe
ins"irador a"asionado.
W 1tili$ar "alabras Cue comuniCuen
refuercen un nuevo camino.
0hio& era meDorar la calidad de vida de los residentes de
las +reas "obres de Cleveland& Cuienes& de otra forma&
Dam+s habrGan tenido acceso a una tienda de comestibles
de "recios ra$onables. dl invirti en su"ermercados nue
vos modernos en los barrios urbanos "obres& llen los
anaCueles con comida de gru"os #tnicos Cue no era mu
comBn en las tiendas suburbanas& "ro"orcionando un
ambiente de seguridad lim"ie$a& mientras ofrecGa "re
cios com"etitivos frente a los de los centros comerciales
suburbanos. Las tiendas ?inast se han convertido en sitios
de reunin "ara barrios enteros& han dado ca"acitacin a
Cuienes habGan estado desem"leados "or largo tiem"o &
adem+s& se convirtieron en una inversin altamente ren
table "ara la com"aAGa QBollier& 577;R. Sin la declaracin
concisa del lGder de una visin de abundancia& las tenden
cias abrumadoras de franCuear los obst+culos& resolver los
"roblemas dar retroalimentacin negativa deDan fuera
los cambios "ositivos.
La maorGa de las em"resas cuentan con algBn ti"o
de declaracin de misin o han establecido metas& "ero
una declaracin de visin es algo diferente. Las visio
nes incluen valores "rinci"ios universales Cue guGan el
com"ortamiento^ "ro"orcionan un sentido de direccin^
audan a identificar lo Cue de"ara el futuro^ dan una idea
de las "osibilidades no slo de las "robabilidades^ evo
can un significado m+s "rofundo Cue las declaraciones de
misin o de metas. .nfunden o"timismo es"eran$a.
Por eDem"lo& las metas Cue "lantean un incremento
del 34 "or ciento en el rendimiento del ca"ital& un aumento
en la calidad del "roducto& res"uestas m+s o"ortunas a los
clientes o costos m+s baDos son valiosas e im"ortantes "ara
las organi$aciones& "ero no son visiones. Son eDem"los de
==H Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
metas Cue la organi$acin Cuiere alcan$ar. Las visiones&
"or otro lado& se enfocan en audar a Cue los individuos
"iensen en sG mismos en su futuro de forma diferente.
Poseen varias caracterGsticas im"ortantes Cue son funda
mentales "ara el "roceso del cambio "ositivo.
.ncluir as"ectos de los hemisferios
cerebrales derecho e i$Cuierdo
*ace muchos aAos& los neurociruDanos descubrieron Cue
el cerebro consta de dos hemisferios Cue en realidad
"ueden funcionar en forma inde"endiente cuando se
se"aran CuirBrgicamente. !l hemisferio i$Cuierdo con
trola el lado derecho del cuer"o& "ero tambi#n controla
las actividades cognoscitivas racionales como el "en
samiento secuencial& la lgica& la deduccin& el "ensa
miento num#rico& etc#tera. Actividades como la lectura&
la resolucin de "roblemas matem+ticos el an+lisis
racional est+n dominadas "or el "ensamiento del hemis
ferio i$Cuierdo del cerebro.
Por otro lado& el hemisferio derecho controla el lado
i$Cuierdo del cuer"o& asG como las actividades cognosci
tivas no racionales& como la intuicin& la creatividad& la
fantasGa& las emociones& las im+genes "ictricas la imagi
nacin. !s "robable Cue la com"osicin musical& el relato
de historias la creacin artGstica est#n mu relacionados
con el "ensamiento del hemisferio derecho del cerebro.
Desde luego& ninguno de los dos hemisferios o"era
en forma autnoma con res"ecto al otro& ambos ti"os de
actividad mental son necesarios "ara las tareas com"leDas.
Pero eso es "recisamente lo im"ortante. Las declaraciones
de visin de los lGderes deben incluir metas& obDetivos
"lanes de accin racionales Qcom"onentes del hemisferio
i$CuierdoR& asG como met+foras& lenguaDe colorido e imagi
nacin Qcom"onentes del hemisferio derechoR. Por desgra
cia& la maorGa de los directivos casi todas las em"resas
destacan el lado i$Cuierdo del cerebro en su declaracin
de misin o en sus documentos de "laneacin estrat#gica
Q"or eDem"lo& se enfocan en aumentar la "artici"acin de
mercado& en convertirse en el nBmero uno de la industria
o en elevar los est+ndares de calidadR. 'enos son los Cue
describen im+genes del futuro& utili$an lenguaDe e(citante
hablan a la imaginacin de los em"leados. !n la seccin
An+lisis de habilidades de este ca"Gtulo se incluen diver
sas declaraciones de visin cor"orativa "ara Cue usted
las analice. 0bserve las diferencias entre ellas res"ecto al
#nfasis Cue dan al "ensamiento del hemisferio derecho del
cerebro al del hemisferio i$Cuierdo.
La e("resin de la visin desde el "unto de vista del
hemisferio i$Cuierdo del cerebro se facilita al res"onder a
las siguientes "reguntas6
f
cho del cerebro. Los lGderes del cambio "ositivo "restan
atencin a ambos al e("resar sus declaraciones de visin.
Crear declaraciones de visin
interesantes
'urra Davis Q5785R "ublic un artGculo& ahora cl+sico&
acerca de Cu# hace Cue algunos ti"os de informacin se
consideren mu interesantes o "oco interesantes. SegBn
Davis& la verdad o veracidad de la informacin tiene "oco
Cue ver con ese Duicio. Lo Cue las "ersonas encuentran inte
resante de"ende de Cu# tanto la informacin contradice las
su"osiciones sostenidas d#bilmente desafGa el statu Cuo.
Si la nueva informacin es congruente con lo Cue a se
sabe& las "ersonas tienden a desestimarla consider+ndola
como derivada del sentido comBn. Si la informacin nueva
es evidentemente contradictoria con su"osiciones mu
arraigadas o si desafGa de manera contundente los valores
centrales de los miembros de la organi$acin& se considera
ridGcula& absurda o blasfema. La informacin Cue auda
a generar nuevas formas de ver el futuro& Cue desafGa el
estado actual de las cosas Q"ero no los valores centralesR se
considera interesante. Surgen nuevas ideas las "ersonas
se sienten atraGdas hacia la informacin "orCue las hace
"ensar& o "orCue descubren una nueva forma de "ensar.
Las declaraciones de visin Cue ins"iran son interesan
tes^ contienen desafGos estGmulos Cue confrontan alteran
las formas en Cue las "ersonas "iensan acerca del "asado
el futuro. ,o incluen mensaDes e(travagantes ni arrogan
tes& slo son "rovocativas. Por eDem"lo& /al"h Peterson&
director eDecutivo de C*3'*ill Quna gran em"resa
ambiental de ingenierGaR& indic Cue la Uinmortalidad
cor"orativaV era el obDetivo final de la com"aAGa& con lo
Cue CuerGa decir Cue la em"resa estaba en el negocio "ara
crear resultados Cue durarGan mucho m+s Cue la vida de
cualCuier individuo. Feffre SchIart$& director eDecutivo
de )imberland& la em"resa de ro"a cal$ado& ado"t una
visin relacionada con hacer el bien "ara desem"eAarse
bien Qel virtuosismo organi$acional es igualmente im"or
tante Cue la rentabilidad organi$acionalR. )om %loucer&
director eDecutivo de /euters& "lante la visin de Cue
/euters se convertirGa en la com"aAGa de m+s r+"ido creci
miento en el mundo. /oss Perot& mientras formaba "arte
del conseDo administrativo de %eneral 'otors& e("res su
visin de lo Cue gm serGa si #l estuviera al frente del timn.
UA "artir de este momento& los miembros del "ersonal
de gm lucharGan en el mercado& no entre ellos. A "artir de
ho& el "ersonal de gm trabaDarGa en conDunto utili$ando
sus cerebros& ingenios& ca"acidades creativas e iniciativa
como sustitutos del dinero. A "artir de ho& conforme gm
e("erimentara una transformacin& todos los sacrificios
em"e$arGan en la cima de la DerarCuGaV Q5799R.
Desde luego& estos eDem"los no tienen la intencin
de ilustrar las meDores declaraciones de visin& ni siCuiera
son declaraciones de visin Cue energicen en forma "er
sonal. Pero en cada caso& transmitieron un mensaDe fuerte
AP/!,D.
aAF!
f
f
f
f
NCu+les son nuestras fortale$as m+s im"ortantes
como organi$acinP NDnde reside nuestra ventaDa
estrat#gicaP
NCu+les son los "rinci"ales "roblemas obst+culos
Cue enfrentamosP NOu# est+ bloCueando el camino
de una meDora significativaP
NCu+les son los "rinci"ales recursos Cue necesita
mosP NOu# informacin se reCuiereP
NOui#nes son nuestros clientes "rinci"alesP NOu#
debe hacerse "ara res"onder a sus e("ectativasP
NOu# resultados mensurables lograremosP NCu+les
criterios debemos vigilarP
La e("resin de la visin desde el "unto de vista del
hemisferio derecho del cerebro se facilita al res"onder a
las siguientes "reguntas6
f
f
f
f
f
NOu# es lo meDor Cue "odemos lograrP NOu# re"re
senta el m+(imo desem"eAoP
NOu# historias o eventos "odemos comunicar "ara
caracteri$ar lo Cue re"resentamosP
NOu# met+foras o analogGas "odemos utili$ar "ara
identificar cmo ser+ el futuro de nuestra organi$a
cinP
NOu# sGmbolos son adecuados "ara audar a ca"tar
la imaginacin de las "ersonasP
NOu# lenguaDe colorido de ins"iracin "uede eDem
"lificar aCuello en lo Cue creemosP
Las declaraciones de visin m+s motivadoras Q"or
eDem"lo& el discurso de Churchill U,unca cedasV& el de
Kenned de U,o "reguntes lo Cue tu "aGs "uede hacer "or
tiV& el de 'andela U1n sueAo "or el Cue esto "re"arado
"ara morirV& el de 'artin Luther King U)engo un sueAoVR
contienen elementos del hemisferio i$Cuierdo del dere
===
motivador a los miembros de las organi$aciones mencio
nadas. Audaron a dibuDar una imagen mental. 1na de las
"rinci"ales ra$ones es Cue estas declaraciones de visin son
interesantes. .dentifican un mensaDe Cue interesa a las "er
sonas& "ero Cue desafGa la "erce"cin normal de las cosas.
Las declaraciones confrontan el statu Cuo re"resentan una
nueva forma de "ensar acerca de lo Cue la gente hace en las
organi$aciones todos los dGas. !l hecho de Cue sean intere
santes es lo Cue ca"tura la atencin la energGa "ositiva.
.ncluir "asin "rinci"ios
Las visiones eficaces se basan en los valores fundamenta
les Cue han ado"tado los miembros de la organi$acin&
"or los Cue sienten "asin. !ste ti"o de declaraciones de
visin incrementan el deseo de las "ersonas de afiliarse
a la organi$acin si tienen un gran inter#s en los "rinci
"ios b+sicos de la em"resa. Por lo tanto& los "rinci"ios Cue
se ado"tan en la visin deben ser "ersonales. 1na visin
concentrada en Uincrementar la "roductividadV es menos
ins"iradora vigori$ante Cue una visin basada en Ucam
biar la vida de los em"leadosV. USer rentablesV es menos
atractivo Cue Ulograr Cue las "ersonas se sientan felicesV.
Adem+s& este ti"o de "rinci"ios deben "lantearse utili$ando
su"erlativos. 0bserve la diferencia en los sentimientos Cue
le des"iertan las siguientes com"araciones6 Uun desem
"eAo fenomenalV contra Ue(itosoV^ o U"artici"ar a"asiona
damenteV contra Ucom"rometerseV^ o Uun crecimiento
e("losivoV contra Uun buen "rogresoV^ o U"roductos
sor"rendentesV contra UartGculos BtilesV. Las visiones Cue
se basan en las "rimeras frases "roducen m+s entusiasmo
"asin Cue las Cue se derivan de las segundas.
Considere como eDem"lo de este ti"o de lenguaDe la
declaracin de visin de Fohn Sculle& e( director eDecu
tivo de A""le Com"uter Com"an6
)odos "artici"amos en una travesGa "ara crear una
cor"oracin e(traordinaria. Las cosas Cue "reten
demos hacer en los aAos "or venir nunca antes se
habGan hechoe U1na "ersona& una com"utadoraV
continBa siendo nuestro sueAoe Sentimos "asin
"or cambiar el mundo. Oueremos hacer Cue las
com"utadoras "ersonales se conviertan en un estilo
de vida en el trabaDo& la escuela el hogar. !l "er
sonal de A""le modifica "aradigmase Oueremos
ser el catali$ador "ara descubrir formas nuevas en
Cue la gente "ueda hacer las cosase La forma de
A""le inicia con una "asin "or crear "roductos
sor"rendentes con un gran contenido de valor dis
tintivoe Para A""le hemos elegido caminos Cue
nos llevar+n a concebir ideas maravillosas con las
Cue aBn no hemos soAado. QSculle& 5798R
Los siguientes son dos conseDos es"ecGficos "ara
articular visiones ins"iradoras& a"asionadas centradas
en "rinci"ios6
==; Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
5. AsegBrese de Cue la declaracin de la visin
refuerce valores centrales Cue usted considere
im"ortantes. !n ve$ de enfocarse en los resulta
dos finales& como maor rentabilidad& maor "ar
tici"acin de mercado& medidas de satisfaccin
del cliente o el logro de una meta& la declara
cin de la visin debe relacionarse con algo fun
damental Cue des"ierte "asin en los individuos.
!s "robable Cue eso tenga una cone(in con el
"rogreso humano& las relaciones inter"ersonales
o un bien ulterior Qes decir& algo Cue hace Cue
valga la "ena vivirR. Se trata de cosas Cue su"e
ran la vida de una sola "ersona& algo Cue crea
un efecto de onda Cue se e(tiende m+s all+ de
la situacin inmediata. /esultados como audar
a la humanidad& audar a Cue la vida o el trabaDo
sean m+s gratificantes& acrecentar la libertad de
los individuos o meDorar la calidad de vida son
t#rminos m+s atractivos motivadores Cue los
Cue se refieren a resultados instrumentales. Las
"ersonas "ueden sentir "asin "or este ti"o de
as"iraciones.
3. La declaracin de la visin debe ser directa sen
cilla. 1n error comBn de los lGderes es Cue "lan
tean declaraciones de visin demasiado com"li
cadas& e(tensas multifac#ticas. La maorGa de
los grandes lGderes reconocen Cue slo tienen
tres o cuatro obDetivos "rinci"ales en mente.
Sus visiones sirven "ara enfocar a los dem+s.
/onald /eagan& 'ichael !isner QDisneR& FacE
Welch QgeR& Bill %ates Q'icrosoftR& Fim *acEett
QSteelcaseR son eDem"los conocidos de lGderes
Cue ado"taron "Bblicamente una visin sencilla
directa Qgeneralmente con slo tres o cuatro
com"onentes "rinci"alesR. Com"are esto con el
e( "residente director eDecutivo de Whirl"ool
Cor"oration& Cuien redact un documento
de 5= "+ginas "ara describir su visin "ara la
em"resa. Los em"leados se CueDaron de no
"oder entender con e(actitud lo Cue CuerGa o
hacia dnde se dirigGa la com"aAGa. Z!ra difGcil
firmar 5= "+ginas[ 1n antiguo directivo critic
el documento al afirmar6 UZSim"lemente tiene
demasiada visin[V. ,o fue sino hasta Cue la
declaracin de la visin se condens en cuatro
"untos fundamentales Cue los em"leados de la
organi$acin "udieron darle credibilidad.
1nir la visin a un sGmbolo
Las declaraciones eficaces de visin se asocian a un sGm
bolo. !sto es m+s Cue un evento simblico Cue auda a
alentar la dis"osicin "ara el cambio. '+s bien& las "er
sonas deben asociar la visin con algo tangible Cue vean
o escuchen. La visin no slo indica las e("ectativas
la direccin "ara los individuos en sus actividades coti
dianas& sino Cue se les debe recordar con regularidad
mediante la "resencia de un sGmbolo. !se sGmbolo "odrGa
ser un logoti"o& la frase de un discurso& una bandera& una
estructura fGsica o cualCuier obDeto Cue "ueda servir como
recordatorio de hacia dnde est+ llevando la visin a la
organi$acin.
!l cambio Cue hubo en ?ord 'otor Com"an des
"u#s de Cue William Cla ?ord se hi$o cargo se simboli$
mediante la reincor"oracin del valo a$ul de ?ord al edi
ficio de las oficinas centrales. Chrsler volvi a su logo
ti"o cl+sico en ve$ de la estrella de cinco "untas. 'alden
'ills reconstru una "lanta Cue habGa sido devastada "or
el fuego en la misma "ro"iedad "ara simboli$ar el com
"romiso humano la com"asin cor"orativa. Las estruc
turas de rem"la$o de las torres del World )rade Center
est+n dirigidas es"ecGficamente "ara simboli$ar un futuro
"ositivo e ins"irador luego de la devastadora tragedia.
Logoti"os como los arcos dorados& la "aloma de ,iEe o
'icEe 'ouse se "ublicitan de forma cuidadosa e incluso
se "rotegen& "or los mensaDes simblicos Cue comunican
acerca de las com"aAGas Cue re"resentan.
1no de los autores de este libro trabaD como decano
en una escuela de negocios del 'edio 0este de !stados
1nidos durante un tiem"o& una de sus res"onsabilidades
fundamentales era articular una visin motivadora vigo
ri$ante con la finalidad de establecer una nueva direccin
"ara la escuela. La visin Cue se "lante estaba enfocada
en resaltar la re"utacin de la escuela& en des"ertar un
es"Gritu em"rendedor de innovacin& en construir
un sentimiento de orgullo "or la e(celencia acad#mica.
Se "ronunciaron discursos acerca de estas as "iraciones
Qtodos hemos escuchado este ti"o de "l+ticasR& "ero los
discursos rara ve$ tienen un efecto duradero. Se necesi
taba un sGmbolo "ara lograr Cue la visin fuera real "ara
Cue sirviera como recordatorio constante. !se sGmbolo
fue la construccin de un nuevo edificio& diseAado "or
el arCuitecto m+s famoso del mundo. !l nuevo edificio
simboli$aba la meDor estructura de su clase Bnica en
su ti"o& significaba Cue la escuela serGa un lugar inno
vador& em"rendedor Bnico. !l orgullo de ser Bnico en el
mundo entero fue un mensaDe simblico im"ortante. Para
tener una idea de cmo un edificio "odGa servir como
sGmbolo de todo eso& observe el modelo final del edificio
en la figura 54.8.
Como se observa& este diseAo comunica men saDes
fuertes& tanto a los interesados internos como a los e(ter
nos. Se inter"ret como una re"resentacin del siglo ((i
no de los siglos (viii o (i( Qcomo la maorGa de los edificios
m+s antiguos de universidades estadounidensesR. Se uti
li$ "ara re"resentar la innovacin el es"Gritu em"ren
dedor. Comunica humanidad& comodidad e interaccin^
simboli$a movimiento& fluide$ dinamismo^ re"resenta
lo meDor de su clase. !l edificio fue diseAado "ara fomen
tar una gran cantidad de interaccin& re"resentando el
?igura 54.8 1n eDem"lo6 1n sGmbolo de
cambio organi$acional "ositivo
AP/!,D.
aAF!
hecho de Cue el a"rendi$aDe es "rinci"almente una acti
vidad social. )oca a la "ersona en su totalidad& tanto a las
emociones el es"Gritu& como al intelecto. !stimula el
"ensamiento e(traordinario QCameron& 344<bR. !n otras
"alabras& los discursos acerca de una visin no fueron
ni cercanamente tan "oderosos como un sGmbolo tangi
ble Cue "udieran e("erimentar diariamente Cuienes lo
veGan.
!n la tabla 54.< se resumen algunos com"ortamien
tos es"ecGficos Cue se "odrGan utili$ar "ara articular una
intensa visin de la abundancia.
%!,!/A/ 1, C0'P/0'.S0
C0, LA -.S.2,
1na ve$ Cue se ha e("resado esta visin de abundancia&
es necesario Cue los lGderes auden a los miembros de la
organi$acin a com"rometerse con esa visin& a adhe
rirse& a ado"tar la visin como "ro"ia a trabaDar "ara su
materiali$acin. La intencin de una visin es movili$ar
la energGa el "otencial humano de los individuos Cue la
llevar+n a cabo Cue se ver+n afectados "or ella. !ntre
las formas de generar el com"romiso con una visin
est+n las cuatro Cue se anali$an a continuacin. 0tras se
anali$an a "rofundidad en los ca"Gtulos sobre motivacin&
facultamiento trabaDo en eCui"o.
A"licar los "rinci"ios de la recreacin
ChucE Coonradt Q579=R identific un a(ioma intere
sante6 ULas "ersonas "agar+n "or el "rivilegio de tra
baDar m+s arduamente de lo Cue trabaDar+n cuando les
"aguenV. Piense en ello durante un minuto. ULas "er
sonas "agar+n "or el "rivilegio de trabaDar m+s ardua
mente de lo Cue trabaDar+n cuando les "aguenV. !n otras
"alabras& en ciertas circunstancias& los individuos est+n
)abla 54.< Articulacin de una visin de abundancia
5. Concentrarse en crear una desviacin "ositiva no
en corregir una desviacin negativa.
W Concentrarse en las "osibilidades
m+s Cue las "robabilidades.
W Concentrarse en un rendimiento e(traordinario es"ectacular&
no slo ganar o en ser considerado e(itoso.
3. .ncluir im+genes "ara el hemisferio i$Cuierdo al "lantear "reguntas
como las siguientes6
W NCu+les son nuestras fortale$as m+s im"ortantes
como organi$acinP
W N!n Cu# +reas tenemos
una ventaDa estrat#gicaP
W NOu# "roblemas obst+culos
im"ortantes enfrentamosP
W NOu# im"ide una
meDora significativaP
W NCu+les son los "rinci"alesrecursos
Cue necesitamosP
W NOu# informacin
se reCuiereP
W NOui#nes son nuestros
"rinci"alesclientesP
W NOu# se debe hacer "ara res"onder a
las e("ectativas de los clientesP
W NOu# resultados mensurables
alcan$aremosP
W NOu# criterios se
deben vigilarP
<. .ncluir im+genes "ara el hemisferio derecho al "lantear "reguntas
como las siguientes6
W NOu# es lo
meDor Cue "odemos lograrP
W NOu# re"resenta el
m+(imo desem"eAoP
W NOu# historias o sucesos "odemos relatar Cue
caractericen lo Cue re"resentamosP
W NOu# met+foras o analogGas "odemos utili$ar "ara identificar cmo ser+
el futuro de nuestra organi$acinP
W NOu# sGmbolos son adecuados "ara audar a ca"tar
la imaginacin de las "ersonasP
W NOu# lenguaDe colorido de ins"iracin"odrGa
eDem"lificar aCuello en lo Cue creemosP
H. Lograr Cue la visin sea interesante al
desafiar las "osiciones d#biles.
=. Asegurar la credibilidad de la
visin al demostrar6
W .ntegridad al adherirse a un
conDunto consistentede "rinci"ios.
W Conocimiento res"ecto a las
im"licaciones de la visin.
W !ntusiasmo "asin
"ersonal "or la visin.
W Asociacin con valores
"ersonales fundamentales.
W 1n mensaDe
directo sencillo.
W 1n lenguaDe emocionante
vigori$ante.
;. Asociar la visin con un sGmbolo "ara Cue las
"ersonas la recuerden constantemente.
W Crear im+genes visuales como logoti"os&
banderas o seAales.
W segurarse de Cue el sGmbolo visual se relaciona estrechamente con
la visin "ara Cue se convierta en un recordatorio con:A
stante.
m+s com"rometidos a hacer un trabaDo Cue de hecho les
cuesta dinero& Cue a hacer un trabaDo "or el Cue reciben
una remuneracin. !n ocasiones la gente est+ dis"uesta
a "agar "or trabaDar& mientras Cue no trabaDarGa si se le
"agara "or ello. NCmo es eso "osibleP N!n Cu# circuns
tancias se darGa ese casoP
Considere el siguiente eDem"lo hi"ot#tico. Su"ongamos
Cue vive en 1tah en "leno invierno & cuando llega al tra
baDo& descubre Cue el sistema de calefaccin est+ descom
"uesto. Cuando la tem"eratura desciende a 59qC& se "one
un abrigo. A los 5=qC se CueDa de Cue hace demasiado frGo
"ara trabaDar. A los 53qC se retira& seguro de Cue nadie
es"erarGa Cue trabaDara en semeDantes condiciones adver
sas. !ntonces se "one su atuendo "ara esCuiar de b<44&
toma sus esCuGes botas de b8=4 se enfila r+"idamente
hacia las "istas "ara "agar b8= "or un boleto de subida&
b3= de gasolina b<4 "or un almuer$o de comida cha
tarra. Pasar+ todo el dGa baDo una tem"eratura de 53qC
trabaDando mucho m+s intensamente al esCuiar de lo Cue
lo hubiera trabaDado en la em"resa& donde le estarGan
"agando. Si eso le suena e(traAo& considere las elevadas
tasas de ausentismo en las em"resas en las escuelas
cuando cae la "rimera nevada en las +reas de esCuiar&
o cuando las olas son altas en las ciudades cercanas a la
"laa o el "rimer dGa de la tem"orada de ca$a o "esca. La
gente regularmente elige "agar "ara trabaDar m+s ardua
mente de lo Cue trabaDarGa si se le "agara "or ello.
Bueno& dir+ usted& eso es "orCue es divertido. !s
diversin. Y tiene ra$n. Pero no ha ninguna ra$n "or
la Cue el trabaDo Cue se desem"eAa en un em"leo regular
no se caracterice "or los mismos "rinci"ios Cue la recrea
cin. !n otras "alabras& lo Cue ocasiona Cue las "ersonas
Cuieran "artici"ar en un trabaDo recreativo tambi#n "uede
ser lo Cue les causa estar igualmente com"rometidos con
su em"leo. 1n trabaDo recreativo tiene al menos cinco
caracterGsticas comunes QCoonradt& 579=R.
5. Las metas est+n claramente definidas.
3. !l registro de lo Cue sucede es obDetivo& autodiri
gido& auditado "or los com"aAeros com"arado
con un desem"eAo anterior.
<. La retroalimentacin es frecuente.
H. *a eleccin "ersonal^ las reglas son consistentes
no cambian sino hasta Cue la tem"orada ha ter
minado.
=. *a un ambiente com"etitivo.
Considere el Duego de fBtbol americano. Cada aAo&
la 1niversidad de 'ichigan atrae a un "romedio a"ro(i
mado de 54;&444 aficionados "or Duego& cada uno de
los cuales sabe e(actamente cu+l es la meta6 anotar m+s
"untos Cue el o"onente. ,o ha necesidad de un sistema
"eridico de evaluacin del desem"eAo& a Cue el marca
dor cambia slo cuando un eCui"o cru$a la lGnea de ano
tacin o "atea un gol de cam"o. ,o ha necesidad de adi
vinar cmo seguir adelante. La retroalimentacin no slo
es frecuente& sino continua. Si el reloD avan$a& detienen el
Duego. ,adie considerarGa Dugar si el tiem"o el marcador
no se revisaran continuamente. Dentro de las reglas del
Duego& cada "artici"ante aficionado tiene "osibilidades
de decisin. Los Dugadores "ueden ir a toda velocidad o
no^ los aficionados "ueden gritar o no^ el eCui"o "uede
correr con la "elota o dar un "ase. ,adie obliga a las "er
sonas a desem"eAar un rol Cue no desean. !(iste coordi
nacin control "orCue todos conocen las reglas #stas
no cambian. 1n fuera de Duego es un fuera de Duego& un
"rimero die$ es un "rimero die$& una anotacin es
una anotacin. Cuando un rece"tor se abre reali$a una
atra"ada sencilla en la $ona de anotacin& nadie imagina
rGa a un comit# de la ncaa deliberando acerca de cu+ntos
"untos vale esa anotacin. ,adie dirGa6 UAtra"ada f+cil^
mu abierta^ vale slo H.= "untosV. ,adie ace"tarGa eso
54;&444 "ersonas se volverGan locas. !n la recreacin&
las reglas sim"lemente no cambian. Adem+s& el ambiente
es de com"etencia& tanto contra un o"onente como con
tra el desem"eAo "asado. !l estGmulo de com"etir contra
algo es divertido. Fugar contra un o"onente Cue es mucho
menos h+bil ganarle 544 a 4 no es tan divertido.
A "esar de la motivacin el com"romiso asociados a
estos "rinci"ios& muchos lGderes no los a"lican de manera
consistente. ,o han establecido una visin clara "recisa^
no ha un sistema de evaluacin obDetivo Cue se admi
nistre "or sG solo. !l sistema de evaluacin se controla en
forma Der+rCuica Q"or los directivos con un nivel su"eriorR&
en ve$ de Cue sea continuo auditado "or los com"aAe
ros& como ocurre en la recreacin. Los criterios de eva
luacin son vagos se a"lican de manera inconsistente.
La retroalimentacin de la organi$acin a menudo slo
surge cuando se tabulan los estados de cuenta trimestra
les generalmente se enfoca en los errores. Con dema
siada frecuencia& la libertad "ersonal se restringe& como
lo demuestran las estructuras burocr+ticas elaboradas Cue
son comunes en la maorGa de las grandes com"aAGas.
Con frecuencia& los criterios de #(ito cambian a mitad del
Duego& en es"ecial si un nuevo directivo se hace cargo.
Adem+s& la maorGa de los em"leados nunca ven cmo
lo Cue reali$an contribue "ara alcan$ar la meta final& o
ganarle a un com"etidor.
Lo im"ortante es Cue una de las formas en Cue los
lGderes "ueden generar un com"romiso con la visin con
siste en6 identificar metas Cue sean claras congruentes
con la visin^ identificar los criterios Cue indicar+n el "ro
greso hacia el logro de la visin& Cue cada miembro de
la organi$acin "uede su"ervisar^ establecer mecanismos
"ara una retroalimentacin frecuente con los miembros
de la organi$acin^ dar a los individuos una eleccin "er
sonal la maor discrecin "osible^ "ermitir Cue las reglas
las e("ectativas del Duego sean consistentes estables^ e
identificar un est+ndar com"etitivo "ara evaluar el desem
"eAo. Al igual Cue el com"romiso con la recreacin& si el
com"romiso con la visin se basa en "rinci"ios similares&
tambi#n se volver+ firme duradero.
AP/!,D.
aAF!
%aranti$ar com"romisos "Bblicos
0tra forma bien documentada de resaltar el com"romiso
con una visin es hacer Cue las "ersonas declaren sus
com"romisos en vo$ alta& en "Bblico. Los individuos est+n
motivados a com"ortarse de manera congruente con sus
declaraciones "Bblicas QSalanciE& 5788R. La necesidad
interna de congruencia asegura Cue las declaraciones
"Bblicas ir+n seguidas "or acciones coherentes. Luego de
hacer "ronunciamientos "Bblicos& los individuos se mues
tran m+s com"rometidos e(hiben un com"ortamiento
m+s coherente con aCuello Cue declaran QBaEer& 3445^
Cialdini& 3444R.
Por eDem"lo& durante la Segunda %uerra 'undial&
los buenos cortes de carne eran escasos en !stados
1nidos. LeIin Q57=5R encontr Cue e(istGa una dife
rencia significativa entre el nivel de com"romiso de los
com"radores Cue "rometGan en vo$ alta com"rar cor
tes de carne m+s abundantes "ero menos deseados Q"or
eDem"lo& hGgado& riAones& sesosR el de Cuienes hacGan
la misma "romesa en "rivado. !n otra investigacin& los
estudiantes de una clase universitaria se dividieron en
dos gru"os. )odos los estudiantes establecieron metas
sobre cu+nto leerGan Cu# calificaciones obtendrGan en
los e(+menes. Slo a la mitad de los estudiantes se les
"ermiti e("resar esto en "Bblico al resto de la clase. A
la mitad del semestre& los estudiantes Cue habGan e("re
sado sus metas "Bblicamente meDoraron en "romedio
un 9; "or ciento. Los estudiantes Cue no e("resaron sus
metas "Bblicamente registraron una meDorGa "romedio
del 5H "or ciento.
Cuando la )ennessee -alle Authorit QtvaR inten
taba construir una "resa a finales de la d#cada de 57H4&
encontr Cue los granDeros locales se resistieron con vehe
mencia& a Cue la tierra se inundarGa. Para su"erar esta
resistencia conseguir el com"romiso de los granDeros
con el "roecto& tva los convirti en miembros del conseDo
Cue su"ervisarGa los trabaDos de construccin. !sos granDe
ros locales comen$aron a hacer declaraciones "Bblicas en
nombre del "roecto de la tva& con el "aso del tiem"o
terminaron mu com"rometidos con #l QSel$nicE& 57H7R.
Lo im"ortante es Cue los lGderes del cambio "ositivo
busCuen o"ortunidades "ara lograr Cue los dem+s hagan
declaraciones "Bblicas a favor de la visin o la re"lanteen.
La asignacin de individuos "ara Cue re"resenten la visin
con los gru"os e(ternos o con otros em"leados& o la for
macin de gru"os de discusin "ara Cue otros "uedan
audar a refinar o aclarar la visin son eDem"los de cmo
se "ueden fomentar o"ortunidades "ara declaraciones
"Bblicas con la finalidad de incrementar el com"romiso.
.nstituir una estrategia de "eCueAos
triunfos
Las "ersonas se com"rometen con el cambio cuando ven
el "rogreso o el #(ito logrados. )odos estamos m+s com
"rometidos con los ganadores Cue con los "erdedores.
Los aficionados asisten a m+s Duegos cuando su eCui"o
tiene una buena tem"orada Cue cuando tiene una mala
tem"orada. !l nBmero de "ersonas Cue afirman haber
votado "or un candidato ganador siem"re e(cede "or
un gran margen al nBmero real de votos reci bidos. !n
otras "alabras& cuando tenemos #(ito& o cuando se hace
algBn "rogreso& estamos m+s com"rometidos a res"on
der en forma "ositiva& a seguir ese camino a ofrecer
nuestro a"oo.
=;4 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
Los lGderes del cambio "ositivo brindan esta clase de
a"oo al identificar los "eCueAos triunfos Qestrategia Cue
se anali$ en el ca"Gtulo 3 acerca del maneDo del estr#s&
Cue se mencion en el tema de solucin de "roblemas
facultamientoR. !sta estrategia de los "eCueAos triunfos
"uede a"licarse a una gran variedad de actividades "ara
el desarrollo de habilidades& de manera Cue re"etiremos
"arte de su an+lisis. !l mensaDe "rinci"al es Cue identificar
hacer "Bblicos los "eCueAos triunfos crea com"romiso e
Gm"etu "ara el cambio deseado QWeicE& 5795R. Por eDem
"lo& hemos observado lGderes al comien$o de una nueva
iniciativa de cambio& Cue em"ie$an con cambios "eCue
Aos& como una nueva ca"a de "intura& eliminar los es"a
cios de estacionamiento reservados& agregar una vitrina
"ara e(hibir "remios& colocar una bandera& organi$ar actos
sociales con regularidad& instituir un sistema de sugeren
cias& etc#tera. Cada uno de estos "eCueAos cambios Q
cientos m+sR est+n diseAados "ara crear com"romiso con
el cambio visuali$ado.
!n otras "alabras& una estrategia de "eCueAos triun
fos est+ diseAada "ara "rovocar una sensacin de Gm"etu
al crear cambios menores r+"idos. La regla b+sica "ara
los "eCueAos triunfos es6 !ncontrar algo Cue sea f+cil de
cambiar. Cambiarlo. *acerlo "Bblico o reconocerlo "Bbli
camente. Luego& encontrar un segundo as"ecto Cue sea
f+cil de cambiar& re"etir el "roceso.
Los "eCueAos triunfos generan un com"romiso "or
Cue6 5. reducen la im"ortancia de cualCuier otro cam
bio QUno es gran cosa reali$ar este cambioVR^ 3. reducen
las demandas en cualCuier gru"o o individuo QUno ha
mucho Cu# hacerVR^ <. aumentan la confian$a de los "ar
tici"antes QUal menos "uedo hacer esoVR^ H. audan a evi
tar la resistencia o las re"resalias QUincluso si no est+n de
acuerdo& es slo una "eCueAa "#rdidaVR^ =. atraen aliados
crean el efecto de Cuerer unirse a los ganadores QUCuiero
estar relacionado con este #(itoVR^ ;. crean una imagen
de "rogreso QUlas cosas "arecen estar avan$andoVR^ 8. si
no funcionan& slo "rovocan un "eCueAo fiasco QUno hubo
un daAo im"ortante no tuvo efectos duraderosVR^ 9.
"ro"orcionan iniciativas en mBlti"les +reas QUla resisten
cia no "uede coordinarse u organi$arse en una sola +reaVR
QWeicE& 577<R.
Comunicar la visin
Los lGderes eficaces del cambio "ositivo comunican la
visin& luego la comunican otra ve$ otra ve$& luego
otra ve$. Si los lGderes deDan de comunicar la visin o si
cambian los temas cuando se dirigen a los miembros de
la organi$acin& #stos tienden a "ensar Cue la visin a no
es im"ortante. A menos Cue los lGderes e("resen la visin
de manera continua consistente& #sta "ierde su "oder&
el com"romiso se desgasta. Ser acusado de re"eticin es
mucho menos grave Cue ser acusado de negligencia. Se
reCuiere de la transmisin "ersistente continua del men
saDe de la visin& "ero sor"resivamente los lGderes fallan
en esto con frecuencia. Dan un discurso o entregan una
hoDa con la visin escrita^ luego "iensan Cue su trabaDo
est+ com"leto. !n realidad& a"enas ha comen$ado.
Por eDem"lo& nadie escuch a ,elson 'andela
hablar en Sud+frica sin Cue e("resara re"etidamente su
visin de la dignidad humana el trato igualitario "ara
todas las "ersonas. Para comunicar la visin tambi#n se
debe recurrir a diversos m#todos. !sto significa referirse
a la visin en declaraciones "Bblicas& boletines de noti
cias& celebraciones ceremonias& discursos& memorandos
e interacciones cotidianas. Los lGderes modelan la visin
con su com"ortamiento "ersonal. Al observar escuchar
al lGder& no debe haber dudas sobre lo Cue es la visin.
Por eDem"lo& Fan Carl$on& e( "residente de Scandinavian
Airlines QsasR& tom el control de la aerolGnea cuando #sta
registraba "#rdidas "or b34 millones al aAo. !n el "rimer
aAo increment los ingresos en b94 millones logr Cue
su em"resa fuera considerada Ula meDor aerolGnea del
mundoV "or la revista ?ortune. *e aCuG lo Cue diDo acerca
de comunicar su visin.
Los buenos lGderes dedican m+s tiem"o a la comu
nicacin Cue a cualCuier otra actividad. Desde mi
"rimer dGa en sas he hecho de la comunicacin&
en "articular con nuestros em"leados& una "rio
ridad. De hecho& durante el "rimer aAo "as#
e(actamente la mitad de mis horas de trabaDo
en el cam"o hablando con el "ersonal de sas.
Se corri la vo$ de Cue cada ve$ Cue se reunGan
tres em"leados& era "robable Cue a"areciera Fan
Carl$on em"e$ara a hablar con ellos.
Cuando comen$amos a reorgani$ar sas&
nuestros crGticos se mofaban de nuestros esfuer
$os como meras artimaAas "romocionales. Afir
maban Cue nos habGamos vuelto mu orienta
dos al marEeting& "ero en realidad no habGamos
incrementado nuestro "resu"uesto de marEeting
ni un centavo. '+s bien& est+bamos gastando
nuestro dinero m+s efica$mente en mensaDes
Cue se entendieran con facilidad. QCarl$on&
5798& "". 99& 73R
!n otras "alabras& se crea m+s com"romiso al a"li
car "rinci"ios del trabaDo recreativo& al brindar o"ortuni
dades "ara hacer declaraciones "Bblicas de com"romiso&
al instituir "eCueAos triunfos al comunicar la visin
AP/!,D.
aAF!
)abla 54.H Creacin de com"romiso con la visin
5. A"licar los "rinci"ios de la recreacin al
trabaDo asociado con la visin6
W Definir las
metas con claridad.
W segurarse de Cue las evaluaciones sean obDetivas& autodirigidas&
auditadas "or los com"aAeros Cue se com"aren con el A
desem"eAo anterior.
W Pro"orcionar retroalimentacin frecuente
Qo continuaR.
W Brindar o"ortunidades de
eleccin "ersonal.
W Asegurarse de Cue las reglas
sean consistentes Cue no cambien.
W ?omentar un ambiente
com"etitivo.
3. Brindar o"ortunidades "ara Cue las "ersonas se com"rometan
"Bblicamente con la visin6
W 0rgani$ar eventos donde la gente "ueda e("resar
verbalmente su com"romiso.
W Pedir a las "ersonas Cue enseAen a otros la
visin o Cue logren Cue se com"rometan con ella.
<. .nstituir una estrategia de
"eCueAos triunfos6
W !ncontrar algo Cue sea
f+cil de cambiar.
W
Cambiarlo.
W *acer "Bblico
el cambio.
W /e"etir el "roceso
muchas veces.
H. Comunicarla visin con
frecuencia6
W ,unca dar un discurso o hacer una
"resentacin sin mencionar la visin.
W Asegurarse de Cue todos los mensaDes
escritos hagan referencia a la visin.
W !vitar cambiar los
mensaDes.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =;5
am"liamente con frecuencia consistencia. Como se
resume en la tabla 54.H& en esencia& los lGderes logran
un com"romiso con lo Cue dicen& con lo Cue hacen
lo Cue recom"ensan& no necesariamente con lo Cue
desean.
.,S).)1C.0,AL.aA/ LA -.S.2,
!l reto final de los lGderes del cambio "ositivo es hacer
del cambio "arte de la vida cotidiana de la em"resa. Los
oficiales generales del eD#rcito estadounidense se refieren
a este "aso como Ucreacin de un Gm"etu irreversibleV&
es decir& ha Cue asegurarse de Cue el cambio "ositivo gane
tal im"ulso Cue no "ueda revertirse Q1.S. Arm& 344<R. !l
desafGo consiste en se"arar la visin del visionario& hacer
Cue otros se adueAen se conviertan en cam"eones del
cambio& crear "rocesos Cue refuercen el cambio "ositivo sin
tener Cue a"oarse continuamente en el lGder. !l obDetivo
es garanti$ar Cue incluso si el lGder se va& el cambio "osi
tivo continuar+ gracias al Gm"etu sostenible Cue gener.
Si Bill %ates fuera encarcelado "or com"etencia desleal& si
Fan Carl$on sufriera un accidente a#reo& si Lee .acocca
fuera atro"ellado "or un automvil o FacE Welch fuera
electrocutado "or un refrigerador defectuoso& 'icrosoft&
sas& Chrsler %eneral !lectric no darGan un solo "aso
atr+s. Los cambios "ositivos dirigidos "or estos lGderes
continuarGan "orCue a forman "arte de sus culturas orga
ni$acionales. Se institucionali$aron lograron un Gm"etu
irreversible.
Desde luego& la institucionali$acin de un cambio
no es un "roceso r+"ido& los cuatro "asos anterio
res "ara el cambio "ositivo Qestablecer una atmsfera
"ositiva& alentar una dis"osicin& e("resar una visin
generar un com"romisoR "rimero se deben com"le
tar con #(ito. Sin embargo& la institucionali$acin es el
"aso final necesario "ara Cue la em"resa logre con #(ito
un cambio "ositivo. NDe Cu# manera institucionali$an
los lGderes sus cambios "ositivosP Daremos tres conseDos
"ara lograrlo.
Convertir a los estudiantes en maestros
La maor "arte del tiem"o su"onemos Cue el lGder es el
res"onsable de e("resar la visin de abundancia& Cue
todos los dem+s la escuchan la ace"tan. Los maestros
enseAan lo Cue los alumnos necesitan a"render "ara
el e(amen. !l Defe indica la direccin los dem+s lo
siguen.
Sin embargo& los lGderes m+s eficaces ofrecen a
todos los em"leados la o"ortunidad "ara Cue mani
fiesten la visin o enseAen a los dem+s el cambio "osi
tivo deseado. !ste "roceso reCuiere Cue cada "ersona
desarrolle un U"unto de vista f+cil de enseAarV Q)ich&
5778R. Desarrollar un "unto de vista "ersonal f+cil de
enseAar significa Cue los individuos llegan a creer en
algo Cue "ueden e("licar Cu# es "or Cu#. !n otras
"alabras& las "ersonas llegan a un "unto en el Cue son
ca"aces de manifestar la visin con sus "ro"ias "alabras.
Se les brindan o"ortunidades de enseAar a los dem+s
lo Cue entienden "or cambio "ositivo. Se les "ide Cue
desarrollen su "ro"ia "ers"ectiva del cambio "ositivo en
una forma Cue se "ueda e("licar eDem"lificar a otros
individuos. Se les transforma de estudiantes u oentes a
maestros o visionarios.
.nvestigadores de ,ational )raining Laboratories en
Bethel& 'aine& desarrollaron una Uescalera de a"rendi
$aDeV Qv#ase la figura 54.9R. !n sus estudios encontraron
Cue las "ersonas recuerdan el = "or ciento de lo Cue escu
chan en una conferencia& el 54 "or ciento de lo Cue leen& el
34 "or ciento de lo Cue ven en un video& el <4 "or ciento
de lo Cue ven en una demostracin& el =4 "or ciento de
lo Cue discuten en un gru"o& el 8= "or ciento de lo Cue
a"lican el 74 "or ciento de lo Cue enseAan a los dem+s.
!s decir& al enseAar a alguien m+s acerca de la visin o
el cambio "ositivo Cue se busca& los individuos lo recuer
dan& se com"rometen con #l lo hacen "arte de su "ro"ia
agenda "ersonal.
1na manifestacin de este "rinci"io ocurri en
èro(& baDo el mando de /e( Kern& un lGder notable Cue
cambi "or com"leto a la em"resa a finales de la d#cada
de 5794 "rinci"ios de la de 5774. Kern se concentr
en institucionali$ar r+"idamente un "roceso de cambio
"ositivo al convertir a los estudiantes en maestros. Pas
un tiem"o com"artiendo su visin del cambio "ositivo
con su eCui"o "rinci"al de lidera$go. Luego "idi a esos
lGderes Cue a"licaran lo Cue habGan escuchado& es decir&
Cue llevaran a cabo agendas "ersonales de accin Cue
hicieran cambios "ersonales. Luego& algo m+s im"or
tante& les "idi Cue enseAaran la visin del cambio "osi
tivo a alguien m+s. NA Cui#n le enseAarGanP Al siguiente
nivel de lGderes en la em"resa. )ambi#n les "idi eva
luar o su"ervisar el cambio "ositivo& con la finalidad de
encontrar identificadores medibles& hechos memorables
datos concisos "ara asegurarse de Cue el cambio "osi
tivo realmente se estuviera "roduciendo. ?ue una forma
de evitar los discursos sin contenido. NOu# evaluaronP
Las agendas de accin los e("erimentos directivos
efectuados "or los lGderes a los Cue habGan enseAado. !l
"roceso continu hacia abaDo& a trav#s de todos los nive
les de la organi$acin. !n otras "alabras& cada "ersona
fue e("uesta a la visin cuatro veces6 cuando la a"rendi
de su lGder& cuando la a"lic& cuando la enseA a otros&
cuando la evalu. !n el transcurso de un aAo& èro(
logr resultados sor"rendentes. Se reconoce am"lia
mente Cue este "roceso fue fundamental "ara cambiar
"or com"leto a èro( como em"resa "ara colocar a
/e( Kern como uno de los grandes lGderes cor"orativos
del siglo ((i.
?igura 54.9 Las escaleras de a"rendi$aDe Qdel .nstituto ,)LR
/etencin del a"rendi$aDe
)asa "romedio
de retencin 8=
=4
<4
34
h
h
h
!nseAar a otros
74h
h
AP/!,D.
aAF!
*acer
%ru"os de discusin
Demostracin
54
=h
Conferencia
h
Leer
Audioviosual
A"oo de $ona
de entrenamiento
?uente6 )he Learning Stairs^ ntl .nstitute for A""lied Behavioral Science& 5475 South Bell street& <44& Arlington& -A 33343.
!sto es similar al "roceso utili$ado "or ciertas divisio
nes dentro de *eIlettPacEard. !stas divisiones reCuieren
ingenieros Cue dediCuen tiem"o al reclutamiento en las
universidades. Lograr Cue los ingenieros realmente reclu
ten a estudiantes de +reas como negocios& matem+ticas&
ciencias fGsicas& artes humanidades& asG como ingenie
rGa& es riesgoso "orCue los ingenieros no son reclutadores
ca"acitados. Sin embargo& la estrategia funciona "orCue
se "ide a los ingenieros Cue e("resen la visin& Cue elo
gien "Bblicamente a *eIlettPacEard Cue e("liCuen a
los candidatos interesados cmo funciona la com"aAGa.
Se "ide a los e( UestudiantesV de h" Cue se conviertan
en UmaestrosV. )al ve$ estos ingenieros no conven$an a
muchos candidatos novatos& "ero al manifestar el estilo
de h"& ellos mismos lo internali$an. Como resultado&
*eIlettPacEard tiene la tasa de rotacin de ingenieros
m+s baDa de la industria& una de sus "rinci"ales com"eten
cias reconocidas.
Construir ca"ital humano
Para Cue un cambio "ositivo tenga "oder duradero& "ara
Cue "erdure m+s Cue la vida del lGder& el "ersonal de toda
la organi$acin debe haber desarrollado la ca"acidad de
liderar la visin& de instituir el cambio "ositivo de conti
nuar baDo su "ro"ia iniciativa. !n otras "alabras& el ca"ital
humano bien desarrollado siem"re es el "rinci"al factor
de "rediccin del crecimiento del ca"ital financiero. !l
conDunto de habilidades del "ersonal es la "iedra angular
sobre la Cue se construe el #(ito organi$acional. ,inguna
com"aAGa "uede ganar dinero con el tiem"o sin un ca"ital
humano bien desarrollado Qes decir& em"leados ca"aces
h+bilesR. La institucionali$acin del cambio "ositivo ocu
rre cuando los individuos en toda la organi$acin desa
rrollan la ca"acidad de liderar un cambio "ositivo "or sG
mismos. Desde luego& esto "uede suceder de muchas for
mas& "ero un buen eDem"lo del "rinci"io fundamental lo
constitue una gran em"resa asi+tica en la Cue reali$amos
una investigacin.
!sta com"aAGa en "articular reCuiere Cue cada ve$
Cue un alto directivo recibe un ascenso& tome un "ermiso
de ausencia de tres meses. La "ersona realmente tiene Cue
deDar de trabaDar durante tres meses com"letos. Durante
uno de los meses& el eDecutivo debe estudiar intensa
mente #tica o religin luego "lasmar esa e("eriencia&
generalmente en un informe escrito. Durante otro mes se
"ide al individuo Cue estudie historia o a un "ersonaDe his
trico im"ortante Cue luego elabore un informe escrito.
!l tercer mes tiene Cue estudiar negocios& en t#rminos
generales. AsG Cue al final de los tres meses debe "re"arar
tres documentos. Si des"u#s de los tres meses el negocio
continBa funcionando sin fallas ni dificultades im"ortan
tes& entonces se le otorga el ascenso. !s decir& el ascenso
ocurre al final del "eriodo de ausencia de tres meses& no
antes. NPor Cu# una em"resa grande "ondrGa en "r+ctica
un sistema de ascensos tan e(traAo& a un costo un riesgo
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =;<
tan altosP NPor Cu# no sim"lemente enviar al directivo a
un "rograma de educacin "ara eDecutivos de una semana
de duracin en alguna universidadP
La ra$n es Cue esto forma "arte del "roceso "ara
institucionali$ar la visin de la em"resa. 1n valor funda
mental de la em"resa se relaciona con el desarrollo del
ca"ital humano& adem+s del ca"ital financiero el ca"ital
fGsico. Saben Cue el ca"ital humano es el motor directo
del #(ito a largo "la$o. Desde luego& la ausencia de tres
meses ofrece una o"ortunidad de desarrollo enriCue
cimiento "ersonales& adem+s de am"liar la "ers"ectiva.
Los altos eDecutivos deben estudiar religin o #tica "or
Cue todas las decisiones de negocios se basan en cierto
conDunto de valores o normas. La em"resa Cuiere asegu
rarse de Cue estas "ersonas inviertan su tiem"o en forma
inteligente mediante su "ro"io sistema de valores. Para
evitar la tram"a de ado"tar una orientacin a corto "la$o&
el estudio de la historia les auda a am"liar sus "untos de
vista a asegurarse de Cue no se re"itan los errores del
"asado. !studiar los "rinci"ios de los negocios sirve "ara
am"liar su base de conocimientos com"etencias. Sin
embargo& lo m+s im"ortante es Cue la ausencia de tres
meses es realmente una "rueba. !l valor fundamental
en esta com"aAGa es Cue debe desarrollarse el ca"ital
humano si se "retende lograr el #(ito& de manera Cue
el "ermiso de ausencia sirve como "rueba "ara saber si el
directivo realmente ha desarrollado a sus em"leados. Si
la organi$acin se desem"eAa con menos eficacia cuando
los subalternos est+n a cargo& entonces el directivo no
est+ "re"arado "ara recibir el ascenso. )odos los directi
vos tienen la res"onsabilidad de audar a desarrollar a los
dem+s "ara Cue se vuelvan tan com"etentes como ellos
"ara liderar el cambio "ositivo& los directivos son los
res"onsables de ese desarrollo.
Lo im"ortante es Cue la clave "ara garanti$ar Cue el
cambio "ositivo continBe consiste en contar con indivi
duos ca"aces. 0frecer a los miembros de la organi$acin
o"ortunidades de desarrollo& es decir& o"ortunidades "ara
incrementar su "ro"io conDunto de habilidades& es una
inversin a largo "la$o "ara el futuro de la em"resa "ara
el #(ito continuo del cambio "ositivo.
vuelve "arte de lo Cue las "ersonas se res"onsabili$an
de lograr. Cuando las medidas son claras& los individuos
tienden a res"onder a ellas. Si se evalBa a un alumno
con base en sus "untuaciones en el e(amen en clase&
"ero no con base en la lectura adicional Cue realice& lo
m+s "robable es Cue el alumno dediCue m+s tiem"o a
estudiar "ara los e(+menes Cue a leer material adicio
nal. !s slo hasta Cue se mide con un criterio distinto
Cue se logra cambiar el enfoCue. !n consecuencia& ins
titucionali$ar un cambio "ositivo significa identificar
m#tricas claras& establecer un sistema de medicin& e
identificar un hecho memorable Cue indiCue cu+ndo se
deber+ lograr el cambio.
1n eDem"lo de lo anterior es el enfoCue de Fan Carl$on
Q5798R "ara institucionali$ar su visin en Scandinavian
Airlines& una em"resa Cue alguna ve$ enfrent dificul
tades6
Los em"leados en todos los niveles deben
entender e(actamente cu+l es el obDetivo la
meDor manera de alcan$arlo. 1na ve$ Cue el
"ersonal del frentee haa asumido la res"on
sabilidad de tomar decisiones es"ecGficas& estos
em"leados deber+n contar con un sistema de
retroalimentacin "reciso "ara determinar si las
decisiones Cue est+n tomando son& de hecho&
las Cue conducir+n al logro de las metas generales
de la com"aAGae La necesidad de me dir los
resultados es "articularmente crucial "ara aCue
llos em"leados Cue afectan el servicio a clientes&
"ero Cue no tienen un contacto directo con ellos.
Los vendedores de boletos obtienen retroali
mentacin inmediata sobre el desem"eAo de su
trabaDo cientos de veces al dGa "or "arte de los
clientes a los Cue atienden. Sin embargo& otros
em"leados& como los Cue maneDan el eCui"aDe&
no tienen esas ventaDas. De hecho& car gar
descargar el eCui"aDe es "robablemente el tra
baDo m+s ingrato Cue tenemos en sase Los Cue
maneDan el eCui"aDe nunca tienen contacto con
el "asaDero & "or lo tanto& nunca obtienen retro
alimentacin "ositiva ni negativa. Ante esta falta&
necesitan metas claras otros medios "ara medir
Cu# tan bien est+n cum"liendo con sus obDetivos.
Q"". 549547R
Las claves "ara establecer m#tricas& medidas hechos
memorables eficaces "ara un cambio "ositivo son6
5. .dentificar dos o tres m#tricas o indicadores Cue
es"ecifiCuen el resultado Cue se debe lograr. Q1n
error comBn es medir demasiados factores. La
clave es enfocarse en unos cuantos as"ectos fun
damentalesR. ,o debe tratarse de m#tricas asocia
das con el esfuer$o o con los m#todos& sino Cue
'#trica& medicin& hechos memorables
1n tercer as"ecto de la institucionali$acin es el
establecimiento de una m#trica Qo un conDunto de indi
cadores es"ecGficos de #(itoR& mediciones Qo m#todos
"ara evaluar los niveles de #(itoR hechos memora
bles Qo est+ndares de com"aracin "ara determinar
cu+ndo ocurre un "rogreso detectableR. !stos tres fac
tores audan a asegurar la res"onsabilidad del cambio&
deDan en claro si ha "rogreso o no& "ro"orcionan indi
cadores visibles de Cue el cambio se logr con #(ito. !l
adagio Uuno obtiene lo Cue mideV es una ilustracin de
este "rinci"io. !l cambio se institucionali$a cuando se
=;H Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
se deben enfocar en los resultados. !n es"ecGfico&
deben referirse a los resultados deseados de la
visin de abundancia. !n sas Airlines una m#trica
inclue el tiem"o Cue transcurre entre la llegada
del avin a la "uerta de desembarCue la "rimera
maleta Cue se entrega en la banda de eCui"aDe.
3. Determinar un sistema de medicin. Se deben
reco"ilar datos a ciertos inter valos de tiem"o&
en formas es"ecGficas. !sto "odrGa consistir en
informes& encuestas o reuniones cara a cara. !n
sas se llevan bit+coras diarias del desem"eAo del
"ersonal Cue maneDa el eCui"aDe. !stas medidas
no se enfocan en las horas trabaDadas o en cu+n
tas maletas se maneDan& sino en los resultados
deseados& es decir& la e(actitud la ra"ide$ de
entrega.
<. !s"ecificar hechos memorables& lo Cue significa
Cue en cierto momento se habr+ logrado una can
tidad de "rogreso medible. Por eDem"lo& a fin de
mes& el tiem"o Cue tarda el "ersonal de eCui"aDe
meDorar+ un 5 "or ciento. Al final del aAo meDorar+
un 5= "or ciento. Los hechos memorables sim"le
mente crean un marco de tiem"o "ara hacer un
seguimiento del "rogreso real.
!n resumen& institucionali$ar una visin de abun
dancia un cambio "ositivo de"ende de hacer de #ste
"arte de la vida cotidiana del com"ortamiento habitual
Cue manifiestan los individuos en toda la organi$acin.
,ingBn cambio "ositivo "uede sobrevivir si de"ende Bni
camente del lGder. Por lo tanto& "ara garanti$ar el #(ito
en la institucionali$acin del cambio "ositivo habr+ Cue
em"render acciones como audar a las "ersonas a desarro
llar un "unto de vista f+cil de enseAar acerca del cambio
"ositivo brindarles o"ortunidades "ara Cue lo enseAen&
construir el ca"ital humano al desarrollar las habilidades
de lidera$go de los dem+s& e instituir m#tricas& medidas
hechos memorables "ara asegurar la res"onsabilidad. !n
la tabla 54.= se incluen com"ortamientos es"ecGficos Cue
est+n relacionados con esas estrategias.
/esumen
La maorGa de los modelos de cambio se concentran en
su"erar desafGos& vencer obst+culos resolver "roblemas.
!n este ca"Gtulo se identifica un modelo alternativo del
cambio& cua meta consiste en crear abundancia un cam
bio e(traordinariamente "ositivo. Presenta t#cnicas
conseDos diseAados "ara audarle a obtener lo meDor de
los seres humanos o el maor "otencial de los eCui"os
de las organi$aciones.
Liderar el cambio "ositivo Qes decir& a"untar hacia
obDetivos "ositivos o enfocados en la abundancia& no
hacia obDetivos basados en las deficiencias centrados en
los "roblemasR revela el efecto heliotr"ico. Para e("licar
este efecto& se "lantear+ la siguiente "regunta6 NOu# ocu
rre luego de un tiem"o si uno coloca una "lanta Dunto a
una ventanaP La res"uesta& desde luego& es Cue la "lanta
em"ie$a a inclinarse hacia la lu$& a Cue todo sistema
viviente muestra una inclinacin natural hacia la ener
gGa "ositiva Qhacia la lu$R una tendencia a aleDarse de la
oscuridad. !sto se debe a Cue la lu$ da vida transmite
energGa& todos los sistemas vivientes se inclinan hacia lo
Cue "romueve la vida.
Cuando una "ersona es ca"a$ de fomentar el cambio
"ositivo en las organi$aciones& activa el efecto heliotr"ico
logra resultados Cue& de otra manera& serGan im"osibles.
Algunas de las formas "ara "roducir el efecto heliotr"ico
AP/!,D.
aAF!
)abla 54.= .nstitucionali$acin de la visin creacin de un Gm"etu irreversible
5. Convertir a los estudiantes en maestros.
W Brindar o"ortunidades "ara Cue las "ersonas desarrollenun
"unto de vista f+cil de enseAar.
W Asegurarse de "edir a los
dem+s Cue articulen la visin "or sG
mismos.
3. Construir ca"ital humano.
W segurar o"ortunidades de ca"acitacin desarrollo "ara los dem+s&
con la finalidad de Cue "uedan convertirseen lGderes A
del cambio "ositivo.
W Alentar la formacin de redes
amistades Cue brinden a"oo.
<. .dentificar m#tricas& medicin hechos
memorables.
W Determinar cu+ndo se alcan$ar+
un "rogreso mensurable.
W Determinar cu+les ser+n los criterios
es"ecGficos"ara evaluar el #(ito.
W !stablecer cmo se determinar+ el
#(ito en el logro de la visin.
W 'antener la res"onsabilidad "or el
#(ito del cambio "ositivo.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =;=
?igura 54.7 'arco de referencia "ara liderar el cambio "ositivo
!stablecer una atmsfera "ositiva
W Crear redes de energGa "ositiva
W Asegurar una atmsfera de com"asin&
"erdn gratitud
W Construir sobre las fortale$as lo meDor de la
"ersona
Alentar la dis"osicin
W !stablecer est+ndares de modelos a seguir
W .nstituir sucesos simblicos
W Crear un nuevo lenguaDe
!("resar una visin de abundancia
W Concentrarse en una desviacin "ositiva
W .ncluir im+genes "ara los hemisferios derecho
e i$Cuierdo
W *acer Cue la visin sea interesante
W Asegurar la credibilidad de la fuente
W -incular la visin con un sGmbolo
Cambio "ositivo&
desviacin "ositiva&
desem"eAo
e(ce"cional
%enerar com"romiso
W A"licar los "rinci"ios del trabaDo recreativo
W Asegurar un com"romiso "Bblico
W .nstituir una estrategia de "eCueAos triunfos
W Comunicar la visin con frecuencia
.nstitucionali$ar la visin generar
un Gm"etu irreversible
W Convertir a los estudiantes en maestros
W Construir ca"ital humano
W !stablecer m#tricas& mediciones hechos
memorables
incluen fomentar el virtuosismo& la energGa "ositiva& las
fortale$as& los obDetivos de as"iracin un lenguaDe ins"i
rador. !ste efecto se ha demostrado de diversas maneras
dentro de las organi$aciones en los individuos Qa nivel
fisiolgico& "sicolgico& emocional& visual socialR Qv#ase
Coo"errider& 5774^ Cameron& 344<b& Bright& Cameron
Ca$a& 344;R. )al efecto tambi#n est+ documentado en un
estudio de Cameron Lavine Q344;R.
!n este ca"Gtulo se "resent un marco de referencia
sencillo f+cil de recordar "ara lograr el cambio "ositivo
"rovocar el efecto heliotr"ico. Se e("licaron cinco
conDuntos de habilidades actividades6 5. establecer
una atmsfera "ositiva& 3. alentar la dis"osicin "ara
el cambio& <. articular una visin de abundancia& H.
generar com"romiso con la visin& =. institucionali
$ar el cambio "ositivo. A continuacin se ofrecen guGas
de com"ortamiento es"ecGficas "ara im"lementar este
modelo del cambio.
!n la figura 54.7 se resume el conDunto de habilidades
necesarias "ara liderar un cambio "ositivo. Como el cam
bio es tan "enetrante en las organi$aciones& cada lGder debe
maneDar el cambio gran "arte del tiem"o. Sin embargo&
un cambio "ositivo va en contra de la corriente de las
tendencias de la maorGa de los lGderes. Las "reocu"acio
nes negativas enfocadas en los "roblemas consumen a
la maorGa de los lGderes los directivos. Liderar un cam
bio "ositivo reCuiere de un conDunto de habilidades dife
rentes. Las siguientes son guGas de com"ortamiento "ara
lograr un cambio "ositivo6
5. !stable$ca una atmsfera "ositiva al crear redes
de energGa "ositiva& al garanti$ar una atmsfera de
com"asin& "erdn gratitud& al identificar las
fortale$as com"etencias Bnicas de las "ersonas
"ara darles retroalimentacin al res"ecto.
=;; Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
3. Aliente la dis"osicin en los dem+s "ara buscar un
cambio "ositivo al establecer est+ndares de mode
los a seguir com"arar el desem"eAo actual
con los est+ndares m+s altos& instituir sucesos sim
blicos "ara seAalar un cambio "ositivo& crear un
nuevo lenguaDe Cue ilustre el cambio "ositivo.
<. !("rese una visin de abundancia al enfocarse
en la creacin de una desviacin "ositiva en ve$
de corregir la desviacin negativa^ inclua im+
genes de los hemisferios i$Cuierdo derecho
del cerebro^ logre Cue la visin sea interesante
al desafiar las su"osiciones sostenidas d#bil
mente^ garantice la credibilidad de la visin
del visionario.
H. %enere un com"romiso con la visin mediante la
a"licacin de los "rinci"ios del trabaDo de recrea
cin asociados con la visin^ brinde o"ortunidades
"ara Cue las "ersonas se com"rometan "Bblica
mente con la visin^ institua una estrategia de
"eCueAos triunfos^ comuniCue la visin con fre
cuencia.
=. .nstitucionalice la visin o genere un Gm"etu irre
versible al convertir a los estudiantes en maestros.
Para ello& aude a las "ersonas a desarrollar "un
tos de vista f+ciles de enseAar a Cue e("resen la
visin "or sG mismos^ construa ca"ital humano e
identifiCue m#tricas& mediciones hechos memo
rables del #(ito.
AP/!,D.
aAF!
CAS0S /!LAC.0,AD0S C0, LA
.'PL!'!,)AC.2, D! 1, CA'B.0 P0S.).-0
Declaraciones de visin cor"orativa
a continuacin se "resentan eDem"los de cuatro declaraciones de visin de lGderes de
em"resas reconocidas& con sede en estados 1nidos6 %oogle& toota& Fohnson J Fohnson
microsoft. en su momento& cada uno de los dirigentes de estas com"aAGas fue considerado
uno de los lGderes del cambio de maor #(ito en el mundo. analice sus declaraciones a
"artir de los "rinci"ios anali$ados en la seccin a"rendi$aDe de habilidades de este ca"G:
tulo. NOu# tan eficaces son cada una de estas declaraciones de visinP NOu# tan e(itosas
cree Cue serGan estas em"resas con base en las declaraciones de sus lGderesP
Lo Cue %oogle ha descubierto Cue es verdadero
5. !nfocarse en el usuario& todo lo dem+s vendr+ solo.
Desde el "rinci"io nos concentramos en ofrecer la meDor e("eriencia "osible "ara el usuario.
Ya sea Cue estemos diseAando un nuevo buscador de .nternet o una nueva meDora "ara la
a"ariencia de la "+gina "rinci"al& tenemos mucho cuidado en asegurarnos de Cue le sirvan a
usted no a una meta o a un resultado interno. La interfa$ de nuestra "+gina "rinci"al es clara
sencilla& las "+ginas se cargan al instante. ,unca hemos vendido los lugares en los resul:
tados de las bBsCuedas& la "ublicidad no slo est+ marcada claramente como tal& sino Cue
ofrece contenido relevante no "rovoca distraccin. Y cuando creamos nuevas herramientas
a"licaciones& creemos Cue deben ser tan eficientes "ara Cue usted no "iense Cue "odrGan
haberse diseAado de otra forma.
3. !s meDor hacer algo verdaderamente bien.
.nvestigamos. Con uno de los gru"os de investigacin m+s grandes del mundo enfocado de
manera e(clusiva en resolver "roblemas de bBsCueda& sabemos cmo hacer las cosas bien
cmo "odrGamos hacerlas meDor. 'ediante la iteracin continua de "roblemas difGciles& hemos
sido ca"aces de resolver asuntos difGciles ofrecer meDoras continuas a un servicio Cue a ha
hecho de la bBsCueda de informacin una e("eriencia r+"ida sin interru"ciones "ara millones
de "ersonas. ,uestra dedicacin al meDoramiento de las bBsCuedas nos auda a a"licar lo
Cue hemos a"rendido a nuevos "roductos& como %mail 'a"as %oogle. !s"eramos a"licar
el "oder de la bBsCueda en +reas Cue no se han e("lorado& audar a las "ersonas a tener
acceso usar aBn m+s la creciente informacin en su vida.
<. /+"ido es meDor Cue lento.
Sabemos Cue su tiem"o es valioso& de manera Cue cuando busca una res"uesta en la Web la
necesita de inmediato& nuestra meta es com"lacerlo. )al ve$ seamos los Bnicos en el mundo
Cue "odemos decir Cue nuestra meta es Cue la gente salga de nuestra "+gina lo m+s r+"ido
"osible. Al eliminar el e(ceso de bits btes de nuestras "+ginas al incrementar la eficiencia
de nuestro entorno de servicio& hemos roto muchas veces nuestras "ro"ias marcas de velo:
cidad& de manera Cue el tiem"o "romedio de res"uesta en una bBsCueda es de una fraccin
de segundo. !n cada "roducto Cue ofrecemos& "ensamos en la ra"ide$& a sea una a"licacin
mvil o %oogle Chrome& un buscador diseAado "ara ser lo suficientemente velo$ "ara la Web
moderna. Y seguimos trabaDando "ara lograr Cue sea todavGa m+s velo$.
H. La democracia en la Web funciona.
!l buscador %oogle funciona "orCue se basa en los millones de individuos Cue establecen
vGnculos en los sitios de .nternet "ara audar a determinar Cu# otros sitios ofrecen un conte:
nido con valor. !valuamos la im"ortancia de cada "+gina Web utili$ando m+s de 344 seAales
diversas t#cnicas& Cue incluen nuestro algoritmo "atentado Page/anE)'& el cual anali$a
cu+les son los sitios Cue han recibido m+s UvotosV de otras "+ginas como las meDores fuentes
de informacin. Conforme la Web crece& este m#todo meDora& a Cue cada nueva "+gina se
convierte en otra fuente de informacin en otro voto "or contar. Del mismo modo& estamos
trabaDando en el desarrollo de softIare "ara fuentes abiertas& donde la innovacin se lleva a
cabo mediante el esfuer$o colectivo de muchos "rogramadores.
=. 1sted no necesita estar ante su escritorio "ara reCuerir una res"uesta.
!l mundo es cada ve$ m+s mvil6 la gente Cuiere tener acceso a la informacin dondeCuiera
Cue est#& siem"re Cue la necesite. !stamos e("lorando nuevas tecnologGas ofrecemos
nuevas soluciones "ara servicios mviles Cue audan a las "ersonas de todo el mundo a
reali$ar varias actividades con su tel#fono& desde revisar su correo electrnico su agenda&
hasta ver videos& sin deDar de mencionar las mu diversas formas de tener acceso al buscador
%oogle en un tel#fono. Adem+s& es"eramos aAadir m+s innovaciones a los usuarios mviles
de todo el mundo con Android& una "lataforma mvil gratuita de fuente abierta. Android
brinda la a"ertura Cue "ermiti a .nternet entrar al mundo mvil. ,o slo beneficia a los con:
sumidores& Cuienes tienen m+s o"ciones e("eriencias mviles nuevas e innovadoras& sino
Cue tambi#n ofrece o"ortunidades de negocios a los "ortadores& fabricantes creadores.
;. 1sted "uede ganar dinero sin hacer ningBn daAo.
%oogle es un negocio. Las utilidades Cue generamos se derivan de la tecnologGa de bBs:
Cueda Cue ofrecemos a las em"resas de la venta de la "ublicidad Cue se e(hibe en nuestro
sitio en otros sitios de .nternet. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utili$an
AdWords "ara "romocionar sus "roductos^ cientos de miles de "ublicistas a"rovechan nues:
tro "rograma AdSense "ara colocar anuncios relevantes de acuerdo con el contenido de sus
sitios. Para asegurarnos de estar sirviendo a todos nuestros usuarios Qa sean anunciantes o
noR& contamos con un conDunto de "rinci"ios orientadores "ara nuestros "rogramas "r+cticas
de "ublicidad6
W ,o "ermitimos Cue los anuncios se muestren en nuestras "+ginas de resultados a menos
Cue sean relevantes "ara el lugar donde se "resentan. Adem+s& creemos con firme$a Cue
los anuncios "ueden brindar informacin Btil si& slo si& son relevantes "ara lo Cue usted
est+ buscando^ "or eso es "osible Cue ciertas bBsCuedas no incluan ningBn anuncio.
W Creemos Cue la "ublicidad "uede ser efectiva sin Cue necesariamente sea llamativa. ,o
ace"tamos anuncios Cue a"arecen de manera sBbita Q"o":u"sR& a Cue interfieren con su
necesidad de observar el contenido Cue solicit. *emos descubierto Cue los anuncios de
te(to Cue son relevantes "ara Cuien los lee dan "or resultado tasas mucho m+s elevadas
de clics Cue los anuncios Cue a"arecen de forma aleatoria. CualCuier anunciante& a sea
"eCueAo o grande& "uede a"rovechar este medio dirigido con suma "recisin.
W La "ublicidad Cue a"arece en %oogle siem"re se identifica claramente como UvGnculos "atro:
cinadosV de manera Cue no com"romete la integridad de nuestros resultados de bBsCueda.&
,unca mani"ulamos el orden "ara colocar a nuestros socios en los "rimeros lugares de
los resultados de bBsCueda& nadie "uede com"rar un meDor indicador de relevancia de la
"+gina. ,uestros usuarios confGan en nuestra obDetividad ninguna ganancia de corto "la$o
"odrGa Dustificar una traicin a esa confian$a.
8. Siem"re ha m+s informacin all+ afuera.
1na ve$ Cue fuimos ca"aces de listar m+s "+ginas html en .nternet Cue cualCuier otro servicio
de bBsCueda& nuestros ingenieros dirigieron su atencin a la informacin Cue aBn no era acce:
sible. !n ocasiones slo era cuestin de integrar nuevas bases de datos en las bBsCuedas& como
A,>L.S.
S
aAadir la bBsCueda de un nBmero telefnico una direccin& un directorio de negocios.
0tros asuntos reCuirieron un "oco m+s de creatividad& como la ca"acidad de buscar nuevos
archivos& "atentes& revistas cientGficas& miles de millones de im+genes millones de libros. Y
nuestros buscadores continBan indagando formas de llevar toda la informacin del mundo a
las "ersonas Cue buscan res"uestas.
9. La necesidad de informacin no tiene fronteras.
,uestra em"resa fue fundada en California& "ero nuestra misin consiste en facilitar el acceso
a la informacin de todo el mundo& en cualCuier idioma. Para ello& contamos con oficinas en
docenas de "aGses& mantenemos m+s de 5=4 registros de dominio& "ro"orcionamos m+s
de la mitad de nuestros resultados a individuos Cue viven fuera de !stados 1nidos. 0frecemos
la interfa$ de bBsCueda de %oogle en m+s de 554 idiomas& ofrecemos a los usuarios la "osi:
bilidad de restringir el contenido de los resultados escritos en su "ro"io idioma& deseamos
ofrecer el resto de nuestras a"licaciones "roductos en todos los idiomas "osibles. Con nues:
tras herramientas de traduccin& la gente "uede descubrir contenidos escritos al otro lado
del mundo en idiomas Cue no entiende. Con estas herramientas la auda de traductores
voluntarios& hemos "odido meDorar mucho tanto la variedad como la calidad de los servicios
Cue "odemos ofrecer incluso en los rincones m+s remotos del mundo.
7. 1sted "uede ser serio sin vestir un traDe.
,uestros fundadores crearon %oogle alrededor de la idea de Cue el trabaDo debe ser desa:
fiante& Cue el desafGo debe ser divertido. Creemos Cue las cosas grandiosas creativas se
vuelven "osibles con la cultura organi$acional correcta& eso no slo significa tener l+m"aras
de lava esferas de hule en nuestras oficinas. Se "one #nfasis en los resultados de eCui"o
en el orgullo "or los logros individuales Cue contribuen a nuestro #(ito general. .nvertimos
mucho en nuestros em"leados& individuos energ#ticos a"asionados de diversos orGgenes
con estilos creativos de trabaDo& Duego vida. )al ve$ nuestra atmsfera sea casual& "ero con:
forme surgen nuevas ideas en la fila del caf#& en una reunin de eCui"o o en el gimnasio& esas
ideas se negocian& se "rueban se "onen en "r+ctica a toda velocidad& Cui$+ se conviertan
en la "lataforma de lan$amiento de un nuevo "roecto destinado a difundirse mundialmente.
54. %randioso no es suficientemente bueno.
Consideramos Cue ser grandiosos en alguna actividad es el "unto de "artida no la finalidad.
!stablecemos metas Cue sabemos Cue aBn no "odemos alcan$ar& "orCue sabemos Cue al
estirarnos "ara alcan$arlas lograremos llegar m+s leDos de lo es"erado. 'ediante la innovacin
la re"eticin& deseamos ado"tar aCuello Cue funciona bien meDorar en formas ines"era:
das a "artir de ahG. Por eDem"lo& cuando uno de nuestros ingenieros se dio cuenta de Cue la
bBsCueda funcionaba bien al anotar las "alabras con la ortografGa correcta& se "regunt Cu#
"asarGa con los errores ti"ogr+ficos^ eso lo conduDo a crear un verificador de te(tos intuitivo
m+s Btil.
.ncluso si usted no sabe e(actamente Cu# es lo Cue est+ buscando& encontrar una res:
"uesta en la Web es nuestro "roblema no el suo. )ratamos de antici"arnos a las nece:
sidades Cue nuestra audiencia global aBn no ha e("resado& satisfacerlas con "roductos
servicios Cue estable$can nuevos est+ndares. Cuando lan$amos %mail& tenGa m+s es"acio de
almacenamiento Cue cualCuier servicio de correo dis"onible. !n retros"ectiva& ofrecer eso
"arece una necesidad evidente& "ero "orCue ahora contamos con nuevos est+ndares "ara el
almacenamiento del correo electrnico. dste es el ti"o de cambios Cue deseamos hacer&
siem"re estamos buscando nuevos lugares "ara establecer una diferencia. A fin de cuentas&
nuestra constante insatisfaccin con el estado actual de las cosas se convierte en la fuer$a
im"ulsora Cue est+ detr+s de todo lo Cue hacemos.
Actuali$acin6 !scribimos estas 54 ideas hace varios aAos. De ve$ en cuando revisamos la
lista "ara ver si aBn es v+lida. !s"eramos Cue lo sea o usted "uede indicarnos lo contrario
Qse"tiembre 3447R.
?uente6 1tili$ado con autori$acin de google.comKcor"orateKtenthings.html
=84 Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
'isin "rinci"ios guGa de )oota
!stablecidos en 5774& revisados en 5778 Q)raduccin del original en Da"on#sR..
5. *onrar el lenguaDe el es"Gritu de la le de cada nacin reali$ar actividades cor"orativas
abiertas Dustas "ara ser un buen ciudadano cor"orativo del mundo.
3. /es"etar la cultura las costumbres de cada "aGs& contribuir al desarrollo econmico
social mediante actividades cor"orativas en las comunidades.
<. Dedicarnos a ofrecer "roductos lim"ios seguros& a meDorar la calidad de vida en cual:
Cuier lugar mediante todas nuestras actividades.
H. Crear desarrollar tecnologGas avan$adas ofrecer "roductos servicios sobresalientes
Cue cubran las necesidades de los clientes en todo el mundo.
=. ?omentar una cultura cor"orativa Cue incremente la creatividad individual el valor del tra:
baDo en eCui"o& al mismo tiem"o honrar la confian$a el res"eto mutuos& asG como el
res"eto entre la fuer$a laboral la administracin.
;. Buscar el crecimiento en armonGa con la comunidad global mediante una administracin
innovadora.
8 )rabaDar con socios de negocios en la investigacin creacin "ara lograr un crecimiento bene:.
ficios mutuos estables de largo "la$o& mientras seguimos abiertos a nuevas sociedades.
A,>L.S.
S
Cinco "rinci"ios b+sicos de )oota
W Ser siem"re fiel a sus obligaciones& contribuendo asG a la em"resa al bienestar general.
W Ser siem"re estudioso creativo& luchando "or estar a la vanguardia de la #"oca.
W Ser siem"re "r+ctico evitar las frivolidades.
W Luchar siem"re "or crear una atmsfera hogareAa en el trabaDo& Cue sea c+lida amistosa.
W Ser siem"re res"etuosos de Dios& recordar ser agradecidos todo el tiem"o.
?uente6 III3.toota.co.D"KenKvisionK"hiloso"hKinde(.html
Fohnson J Fohnson
,uestro credo
Fames BurEe& Director eDecutivo
Creemos Cue nuestra "rimera res"onsabilidad es con los m#dicos& las enfermeras los
"acientes& con las madres con Cuienes utili$an nuestros "roductos servicios.
Al satisfacer sus necesidades& todo lo Cue hacemos debe ser de alta calidad.
Debemos luchar constantemente "or reducir nuestros costos "ara mantener "recios ra$onables.
Los "edidos de los clientes deben atenderse con "rontitud e(actitud.
,uestros "roveedores distribuidores deben tener la o"ortunidad de obtener una ganancia
Dusta.
Somos res"onsables con nuestros em"leados& los hombres
las muDeres Cue trabaDan con nosotros en todo el mundo.
)odos deben ser considerados como individuos.
Debemos res"etar su dignidad reconocer su m#rito.
Deben tener un sentimiento de seguridad en su trabaDo.
La remuneracin debe ser Dusta adecuada& las condiciones de trabaDo
deben garanti$ar lim"ie$a& orden seguridad.
Debemos estar atentos de las formas en Cue "odemos audar a nuestros
em"leados a cum"lir con sus res"onsabilidades familiares.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =85
Los em"leados deben sentirse libres de hacer sugerencias e("resar CueDas.
Debe haber igualdad de o"ortunidades "ara el em"leo& el desarrollo
el "rogreso de Cuienes est+n calificados.
Debemos tener una administracin com"etente&
sus acciones deben ser Dustas #ticas.
Somos res"onsables ante las comunidades en las Cue vivimos trabaDamos&
tambi#n ante la comunidad mundial.
Debemos ser buenos ciudadanos6 a"oar las buenas causas la caridad&
"agar nuestra "arte Dusta de im"uestos.
Debemos alentar las meDoras cGvicas una meDor salud educacin.
Debemos mantener en orden la "ro"iedad Cue tenemos el "rivilegio de utili$ar&
"rotegiendo el ambiente los recursos naturales.
,uestra res"onsabilidad final es ante nuestros accionistas.
!l negocio debe brindar un alto rendimiento.
Debemos e("erimentar con nuevas ideas.
Se debe reali$ar investigacin& desarrollar "rogramas innovadores "agar "or los errores.
Se debe com"rar eCui"o nuevo& "roveer nuevas instalaciones
lan$ar nuevos "roductos.
Se deben crear reservas "ara sostenernos en tiem"os adversos.
Cuando o"eremos de acuerdo con estos "rinci"ios&
los accionistas deber+n recibir un rendimiento Dusto.
?uente6 CortesGa de Fohnson J Fohnson.
'icrosoft
Bill %ates
!(tractos& 344H
'icrosoft se fund sobre la base de la innovacin nuestro futuro de"ende de ello. ,os
encontramos en una "osicin e(traordinaria "ara entregar un valor aBn maor a los clientes
mediante un am"lio conDunto de tecnologGas& diseAadas "ara Cue se com"lementen entre sG
con muchos "roductos servicios de terceros. A esto nos referimos "or innovacin integrada&
Cue es fundamental "ara nuestra estrategia de negocios.
Para im"ulsar la innovacin& 'icrosoft tiene un com"romiso de largo "la$o con la investigacin
el desarrollo. Lo Cue hemos invertido hasta ahora ha "roducido casi todos los "roductos de
#(ito Cue ofrecemos en la actualidad& ha creado un almac#n cada ve$ m+s valioso de "ro"ie:
dad intelectual. !n el aAo fiscal 344H solicitamos m+s de 3&444 "atentes de algunas de nuestras
innovaciones recientes. Durante el siguiente aAo& "laneamos obtener otras <&444 "atentes&
lo Cue nos convierte en uno de los maores "ro"ietarios de "atentes del mundo. ,uestras
innovaciones est+n dis"onibles "ara su uso general en los "roductos de otros mediante nues:
tros "rogramas de licencias de "atentes.
1n as"ecto fundamental de nuestra innovacin es la seguridad. '+s all+ de los avances en
WindoIs `P SP3& estamos desarrollando tecnologGas avan$adas Cue servir+n "ara aislar las
com"utadoras de los ataCues de .nternet "ara hacerlas m+s resistentes cuando sean ataca:
das. !stamos audando a los clientes a Cue mantengan sus sistemas actuali$ados con nues:
tros "rogramas m+s recientes m+s seguros.
Adem+s& estamos colaborando con otros lGderes de la industria "ara desarrollar m+s res"ues:
tas comunitarias eficaces ante las amena$as a la seguridad& trabaDamos estrechamente
con los gobiernos de todo el mundo "ara Cue los criminales cibern#ticos sean castigados.
'ediante este m#todo am"lio multifac#tico& nuestra meta consiste en "ro"orcionar meDoras
im"ortantes a la seguridad& audar a "reservar los beneficios de la tecnologGa "ara todos.
,uestra innovacin tambi#n se enfoca en o"ortunidades de mercado emocionantes en todos
nuestros negocios& las cuales creemos Cue tienen un gran "otencial de crecimiento durante
los "r(imos aAos.
Conforme innovamos en tecnologGa& tambi#n nos enfocamos en una eDecucin "recisa. !n
"articular& estamos trabaDando "ara entregar una e("eriencia sin igual al cliente a los socios.
!n toda la em"resa hemos creado nuevas formas de escuchar& de retroalimentar sistemas
de res"uesta Cue nos acerCuen m+s a los clientes Cue res"ondan con ra"ide$ de manera
adecuada. %racias a las tecnologGas automati$adas de re"orte de errores hemos identificado
la gran maorGa de los cola"sos de las com"utadoras los congelamientos notificados "or los
clientes& nuestro sistema de res"uesta de cam"o fortalecido ha resuelto favorablemente la
maorGa de los "roblemas no t#cnicos Cue informan los clientes.
'icrosoft com"ite de manera vigorosa siem"re lo har+. Al mismo tiem"o& estamos com"ro:
metidos en mantener relaciones "ositivas dentro de nuestra industria& incluendo a los com:
"etidores& a fomentar relaciones firmes con los gobiernos. )ambi#n estamos com"rometidos
en contribuir a Cue la tecnologGa sea m+s segura m+s f+cil de usar. )rabaDamos "ara audar
a "roteger la seguridad en lGnea de los niAos& "or eDem"lo& mediante nuestra sociedad con el
Centro .nternacional de ,iAos Perdidos !("lotados. !stamos "rofundamente com"rometi:
dos con los esfuer$os Cue hace la industria "or "roteger la "rivacidad en lGnea de las "ersonas&
luchar contra el "roblema del robo de identidad reducir la e"idemia de correo basura.
?uente6 /e"orte anual 344H. /e"roducido con "ermiso de 'icrosoft Cor"oration.
A,>L.S.
S
Primero res"onda las siguientes "reguntas "or su cuenta& luego forme un eCui"o con sus com
"aAeros com"artan sus res"uestas. Lleguen a un consenso res"ecto al orden de im"ortancia.
Paso 56 0rdene a las siguientes cuatro em"resas con base en las declaraciones de sus
famosos lGderes en relacin con sus em"resas QnBmero 5 i la meDor& H i la "eorR.
%oogle
5. NCu+l de las declaraciones de visin cree Cue
re"resenta el lidera$go "ositivo m+s efica$P
3. Con base en esas declaraciones& Ncu+l es
su "ronstico del #(ito futuro Cue tendr+
cada com"aAGa en los siguientes 54 aAos&
de la m+s a la menos e(itosaP .gnore el
estado de salud de la industria Q"or eDem"lo&
com"utadoras& automviles& softIare&
"roductos farmac#uticosR& "ronostiCue Cu#
futuro tendr+ cada com"aAGa dentro de su
"ro"ia industria a "artir de esas declaraciones.
<. NCu+l declaracin tiene la visin m+s
clara m+s ins"iradora "ara el futuroP
H. NCu+l declaracin cree Cue se ha
institucionali$ado m+s am"liamente
cu+l menosP
ggggg
ggggg
)oota
ggggg
ggggg
FJF
ggggg
ggggg
'icrosoft
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
ggggg
Paso 36 Con base en lo Cue se sabe acerca de liderar el cambio "ositivo& NCu# conseDo
darGa a cada uno de estos lGderes si tuviera Cue hacer sugerencias sobre la forma m+s efica$
"ara alentar dis"osicin "ara el cambio& "ara articular una visin de abundancia& "ara generar
com"romiso& etc#teraP
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =8<
La transformacin de Chrsler de Lee .acocca6 5787579H
dsta es una transcri"cin de algunos discursos de Lee .acocca dirigidos al eCui"o de direc:
tivos de alto nivel de Chrsler desde el momento en Cue se convirti en "residente director
eDecutivo de esa em"resa en 5787& hasta Cue se com"let la dr+stica transformacin en
579H. Las videograbaciones& Cue antes eran confidenciales& fueron com"iladas editadas
"or el "rofesor Kim S. Cameron& en la 1niversidad de 'ichigan& se utili$an "ara eDem"li:
ficar el lidera$go del cambio. .acocca "retendGa Cue estos discursos se dirigieran slo "ara
una audiencia interna de forma confidencial& no "ara la "rensa& los accionistas o el "Bblico
en general. !st+ estrictamente "rohibida la re"roduccin sin la autori$acin de la escuela
de negocios de la 1niversidad de 'ichigan.
La transcri"cin comien$a con el nuevo "residente de Chrsler& Paul Bergmoser& Cuien
e("lica el estado de la em"resa de la economGa en 5787. Luego "resenta a .acocca con
el eCui"o directivo "or "rimera ve$. La transcri"cin com"leta de ahG en adelante corres:
"onde a discursos de .acocca.
5787
Paul Bergmoser& "residente6
,o tengo Cue decirles Cue nos encontramos en un momento crGtico en la historia de la cor"ora
cin. ,o necesitan Cue les relate los "roblemas Cue estamos enfrentando. AunCue el volumen
la "enetracin en el mercado han baDado& nosotros estamos en contra del "rograma de "ro
duccin m+s costoso en la historia de Chrsler. 'ientras hacemos la "laneacin "ara el aAo
5794& no ha margen de error. ,uestra "rimera dia"ositiva de ho les ofrece una "ers"ectiva
de la situacin actual. 'uestra cmo nos estamos desem"eAando hasta ahora en 5787. DiDe
hasta ahora& "orCue el aAo no ha terminado aBn. !n la "resentacin Cue hicimos al gobierno&
"ronosticamos Cue "erderGamos b5&485 millones. !so es a"ro(imadamente lo Cue resultarGa
si activamos el banco de ventas& las im"ortaciones& si logramos la manufactura m+s eficiente
si cum"limos todos los com"romisos de aCuG al <5 de diciembre. !n algunas +reas estamos
llegando al obDetivo& en otras vamos "or debaDo. Por eDem"lo& nuestra "artici"acin de mercado
fue menor a lo Cue habGamos es"erado& en gran "arte& "orCue el mercado se volvi loco. Los
consumidores comen$aron a "erder la confian$a cuando nuestros "roblemas llegaron a los titu
lares de los "eridicos. !stamos viendo una economGa lenta& una inflacin de dos dGgitos&
altas tasas de inter#s Cue "resionan mucho tanto a los concesionarios como a los clientes al
menudeo. Se ha escrito se ha hablado mucho acerca de la crisis de Chrsler sus causas. Se
ha generado una gran cantidad de retrica "ara afirmar Cue la administracin "asada fue una
de las "rinci"ales causas de esa situacin. PermGtanme decirles cmo veo el asunto en este
momento. )odos ustedes han sobrevivido a reducciones de "ersonal reorgani$aciones cor"o
rativas. 1stedes son ahora& ante los oDos de los e(ternos& la nueva directiva. !so va "ara mG& o
so nuevo& "ero cada uno de ustedes es igualmente nuevo en t#rminos de la nueva cor"oracin
Chrsler. !n 5794 5795 se nos Du$gar+ "or lo Cue hagamos. *emos afirmado al gobierno al
mundo Cue #sos ser+n los aAos en Cue Chrsler se recu"erar+ de su "osicin actual de "#rdida
sin "recedentes. ,o viviremos "ara ver 5795 si no hacemos el trabaDo en 5794. AsG Cue& desde
mi "unto de vista& no sirve de nada mirar hacia atr+s cul"ar de los "roblemas a los directivos
anteriores. Permitan a .acocca a mG maneDar el "asado. 1stedes ser+n un #(ito o un fracaso
de"endiendo de lo Cue hagan en 5794.
-a a ser un aAo realmente duro& mu duro& Ztal ve$ el m+s duro en la historia de su vida
cor"orativa[ Si no sienten Cue desean estar en mi eCui"o en esta lucha& es meDor Cue vengan a
verme h+ganlo lo m+s "ronto "osible& "orCue esto contando con cada uno de ustedes "ara
hacer el meDor trabaDo Cue se haa hecho anteriormente. Si los obDetivos son demasiado ambi
ciosos& demasiado difGciles demasiado disci"linados& vengan a verme ahora& "orCue necesito
la auda de cada uno de ustedes. )engo confian$a en Cue "odemos lograrlo. Ahora& seAores&
"ienso Cue con el "aso del tiem"o las "ersonas van a mirar a este eCui"o directivo con res"eto
admiracin "or el trabaDo Cue haa hecho. dsta es la nueva cor"oracin Chrsler. Y Cuiero "re
sentarles al hombre Cue estar+ encabe$ando el lidera$go la direccin "ara Cue todos realice
mos nuestra actividad diaria& el "residente del conseDo& Lee lacocca. ZLee[
=8H Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
Lee .acocca& "residente director eDecutivo
Como diDe en mi declaracin inicial ante el Congreso& #ste no ha sido un aAo de cosecha "ara
mG& "ara Chrsler& "ara la industria automotri$ o "ara todo el "aGs. Y su"ongo Cue algunos
de ustedes deben sentirse igual. Como diDo Paul& "erdimos mucho dinero. '+s de mil
millones de dlares es mucho dinero. ,uestra "enetracin de mercado al momento est+ "or
debaDo de lo Cue "odrGamos llamar niveles de"lorables. Algunos de nuestros clientes& o tal ve$
deba decir& de nuestros e( clientes& a no tienen tanta confian$a en Cue lo vamos a lograr. Sin
embargo& ha algo bueno Cue decir acerca de 5787. Creo Cue ha sido un aAo en el Cue hicimos
m+s Cue slo sobrevivir. Se reduDeron nuestros costos fiDos. Procedimos a "oner en marcha un
"lan de "roducto Cue nos audar+ a tener un rendimiento "rovechoso. )omamos medidas "ara
meDorar nuestros m+rgenes de utilidad. !n "ocas "alabras& invertimos mucho tiem"o dinero
"ara nuestro futuro.
Primero& Cuisiera darles una evaluacin de lo Cue est+ sucediendo con nuestra solicitud
de "r#stamo de garantGac en Washington& en segundo lugar Cuiero am"liar el conce"to de la
U,ueva Cor"oracin ChrslerV Cue mencion Paul en su "resentacin. Se ha hablado mucho
acerca de nuestras o"ortunidades "ara conseguir una legislacin "or "arte del Congreso a
tiem"o "ara audar a Chrsler Cor"oration. Bien& Cuiero decirles las cosas de "rimera mano^
hasta esta tarde al menos& se ven bien. La situacin de la energGa es m+s confusa amena$adora
Cue nunca. Acabo de leer en el "eridico esta tarde Cue Arabia Saudita anunciar+ un incre
mento de seis dlares "or barril en el "recio del crudo. !so significa Cue los dem+s Cuerr+n un
aumento de siete u ocho& #sas son malas noticias. La continua crisis en .r+n^ los recortes de
"roduccin "or "arte de las dem+s naciones de la o"e"& Libia& .raC algunos otros& asG como la
falta de una "olGtica de energGa nacional slida ra$onable aCuG^ todo esto& en conDunto& es lo
Cue realmente "odrGamos llamar malas noticias& no buenas noticias. Pero lo Cue tenemos Cue
hacer es sobrevivir& m+s Cue eso& volvernos rentables tan "ronto como "odamos. Y& como diDo
Paul& no ser+ f+cil. De hecho& los "rimeros seis meses de 5794 ser+n un infierno total& en mi
o"inin& es meDor decirlo de esa forma. *abr+ desafGos demandantes Cue todos tendr+n Cue
enfrentar& al igual Cue o& en los siguientes meses. !sto me lleva al segundo asunto del dGa
Cue Cuiero tratar de forma breve.
Cuando digo Cue nosotros enfrentamos esos desafGos& Cuiero Cue se"an Cue UnosotrosV
significa ustedes o. Y se trata de la nueva cor"oracin Chrsler. Desde el dGa en Cue el
"residente Carter autorice el "rograma de "r#stamo de garantGa de Chrsler& comen$ar+ una
nueva era en Chrsler. Y no se eCuivoCuen& habr+ mucho Cue lograr a "artir de ese dGa. Se les
"edir+ mucho& se es"erar+ mucho de ustedes. Para comen$ar& tendremos Cue volver a lan$ar
a Chrsler. )enemos Cue reconstruir la confian$a& "rimero entre nosotros luego con el resto de
la familia Chrsler & lo m+s im"ortante& con nuestros clientes. Y esto no ser+ f+cil. Sin embargo&
las "rimeras seAales indican claramente Cue es factible. A "esar de un mercado floDo este aAo&
hemos logrado algunos resultados significativos "ositivos. )omamos ciento treinta mil "edidos
de vehGculos en noviembre. Activamos veinte mil de nuestro banco de ventas. cc Y tengo Cue
mencionar al banco de ventas una ve$ m+s& "orCue tal ve$ sea la Bltima ve$ Cue me escuchen
decirlo. !so est+ en su lecho de muerte. !n el camino hacia aCuG estuve "ensando Cue tenemos
"lanes "ara activar esos Bltimos die$ mil automviles a "recios mu castigados olvidar Cue
alguna ve$ los fabricamos. Y "ens#& Cuiero Cue conservemos uno. Y Cuiero hacer lo Cue hacen
cuando finalmente se termina de "agar una hi"oteca6 Cuemarla en el DardGn delantero. ZOuiero
Cuemar el maldito Bltimo automvil en el DardGn frente a la oficina central& "ara Cue todo el
mundo se"a Cue se termin[
Durante los siguientes 74 dGas& cada uno de los Cue estamos en esta sala tenemos Cue
fungir como vendedores. Y "ara eso& todo lo Cue tienen Cue hacer es entrar en uno de nuestros
automviles& e(hibirlo& mostrarlo a alguien. dsos son nuestros cuatro automviles nuevos&
A,>L.S.
S
cchrsler habGa solicitado al gobierno federal Cue garanti$ara sus "r#stamos bancarios& "orCue
la cantidad solicitada en "r#stamos era maor al valor de la com"aAGa en ese tiem"o.
ccel banco de ventas se refiere al e(ceso de inventario de automviles sin vender.
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =8=
ese mercado aBn es mu bueno& aunCue un "oco baDo. Y esos cuatro automviles Qsi ustedes
los han conducido BltimamenteR no slo son comerciales& sino Cue son automviles finos
de los Cue todos aCuG deberGamos sentirnos orgullosos. Son automviles atractivos. )ienen bue
nas caracterGsticas no suenan ni gotean tanto como sus "redecesores del aAo anterior. !n la
nueva cor"oracin Chrsler los fabricaremos meDor les daremos un meDor so"orte. Si no lo
hacemos& a nada m+s im"ortar+ de todas formas& no tendremos a Cui#n cul"ar sino a
nosotros. Lo Cue se reCuerir+ "ara hacer este ti"o de cosas& "ara mantenerlas como "romesas
no "ermitir Cue se conviertan tan slo en "alabrerGa de ventas& es un trabaDo duro dedicacin &
m+s Cue todo& la a"reciacin de Cue la nueva cor"oracin Chrsler es un eCui"o. 1n eCui"o Cue
discute abiertamente sus "roblemas e intercambia ideas con libertad acerca de cmo meDorar
nuestros esfuer$os Cue ace"ta de buena gana la res"onsabilidad de su desem"eAo. Lo Cue
se reCuerir+ "ara reconstruir la confian$a en esta com"aAGa es una "artici"acin activa en su
esfuer$o de su"ervivencia.
Durante los siguientes meses la nueva cor"oracin Chrsler "artici"ar+ en esfuer$os "or
conseguir una gran cantidad de ca"ital. Pero& con los "roductos Cue tenemos& con las meDoras
Cue hemos hecho& con los "lanes "ara el futuro& siendo tan e(citantes como creo Cue lo son&
ese dinero estar+ dis"onible "ara nosotros. Cuenten con ello. De hecho& lo Cue est+ sucediendo
en esta cor"oracin en este momento no tiene "recedentes en la historia de nuestra industria
tal ve$ tam"oco en todo el "aGs. Slo "i#nsenlo. La uaI est+ dis"uesta ahora a reabrir su
negociacin de contrato "ara "artici"ar en el esfuer$o de la nueva cor"oracin Chrsler "ara
hacerla rentable. !l alcalde Coleman Young afirm Cue Detroit est+ dis"uesto a ofrecer 5=4
millones de dlares en a"oo a Chrsler. !s"eramos un mGnimo de <44 millones de dlares
canadienses. Digo b<44 millones& "ero "odrGan ser hasta b5&344 millones "or o"eraciones en
Canad+& asG Cue "odemos ir en "rimera clase en un "ar de "rogramas Cue tenemos "laneados.
0tros estados con "lantas o"eraciones de Chrsler han e("resado su dis"osicin "ara audar&
su com"romiso alcan$a alrededor de cien millones de dlares. )enemos confian$a en Cue
los bancos Da"oneses restablecer+n nuestro contrato de carta de cr#dito con el Cue "odremos
continuar im"ortando vehGculos de 'itsubishi. )ambi#n estamos ofreciendo ahora& o deberGa
decir dentro de mu "oco& una oferta "referencial de acciones "ara los "roveedores concesio
narios de Chrsler. Si somos tan buenos como creemos& venderemos H44 millones de dlares
de acciones de inter#s variable a nuestra familia& "roveedores concesionarios. Si no somos
buenos vendedores& venderemos 344. AsG Cue el nBmero va de 344 a H44 millones de dlares.
Para mediados de enero discutiremos el "a"el Cue tendr+n los "roveedores los concesionarios
en esta oferta. Los esfuer$os de cabildeo Cue hicieron nuestros concesionarios en Washington
a nombre nuestro fueron nada menos Cue sensacionales creo Cue tendr+n una gran "artici"a
cin en el cambio de este Congreso.
Antes de Cue se vaan a casa "ara las fiestas& me gustarGa "edirles Cue hagan esto. !n
unos cuantos minutos& Cuiero Cue se "regunten& honestamente& Cu# han hecho "ara audar
a esta em"resa& su em"resa& durante los Bltimos 53 meses. !scrGbanlo. ,o luchen con ello.
Slo escrGbanlo. Luego& des#chenlo. Si Cuieren leerlo a su es"osa e hiDos& est+ bien& "ero luego
des#chenlo. Des"u#s de Cue lo haan hecho& la "arte m+s im"ortante es Cue consigan una hoDa
de "a"el lim"ia. Anoten lo Cue "lanean hacer "or su em"resa "or ustedes mismos& en los
siguientes 53 meses& en 5794. )endremos el voto de confian$a Cue necesitamos del gobierno.
Con seguridad& es decir& esto seguro. Luego de"ender+ de todos nosotros en la nueva familia
Chrsler el difundir esa confian$a& "rimero entre los Cue estamos en esta sala& luego difundirla
a todos los miembros de la familia & "or Bltimo& a la familia m+s grande de todas6 nuestros
clientes all+ afuera. Lo Cue esto diciendo es Cue tenemos todo lo esencial donde debe estar. Lo
b+sico est+ aCuG. Y lo m+s im"ortante6 tenemos a las "ersonas& el eCui"o& "ara hacerlo. D#Denme
aclarar Cue esta nueva Chrsler no es una bolsa con una me$cla de algunos "ar+sitos sociales
un "oco de talento nuevo "roveniente de otras cor"oraciones. ,o es nada de eso. !s un
nuevo unificado eCui"o Cue comien$a una nueva d#cada. /ecuerden& el dGa de AAo ,uevo& el
"rimero de enero comen$amos un "eriodo de 54 aAos.
1n "ensamiento final "ara todos ustedes. Alguien escribi una cancin de #(ito llamada
UWe are familV& Willie Stargell la ado"t como modelo "ara ins"irar a su eCui"o "ara ganar
=8; Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
el cam"eonato de la Serie 'undial. Bien& la ra$n "or la Cue lo menciono es Cue nosotros& la
nueva cor"oracin Chrsler& somos una familia. Si no& Ncmo es "osible recaudar 5&=44 millones
de dlares de las "ersonas interesadasP )enemos mucho Cue hacer& va a ser duro. Pero como
somos familia& lo "odemos lograr. AsG Cue eso es todo lo Cue tengo Cue decirles ho& adem+s de
desear una linda ,avidad a todos ustedes& Zcomencemos el AAo ,uevo con un Bang[
5794
'ientras la economGa se venGa abaDo a nuestro alrededor& armamos un "aCuete financiero "ara
recaudar m+s de 3&444 millones de dlares en fondos no garanti$ados. Armamos un "lan
o"erativo Cue mostr Cue "odGamos continuar como un negocio en crecimiento sin ninguna
auda gubernamental des"u#s de 579<. !l secretario 'iller el seAor -olcEer diDeron Cue& "or
mucho& fue el "aCuete m+s com"licado en toda la historia de los negocios de !stados 1nidos.
.nvolucr a los gobiernos de cinco naciones& gobiernos locales& m+s de H44 "restamistas todos
los "artici"antes de una com"aAGa industrial mu grande6 "roveedores& concesionarios& em"lea
dos accionistas. Armamos todo el "aCuete en un tiem"o r#cord. Dentro de las dos semanas
del vencimiento Cue nosotros mismos nos fiDamos& el De"artamento del )esoro& el ConseDo de
Pr#stamos de %arantGa algunos concien$udos consultores revisaron Q cr#anme Cue revisaron
mu bienR todos nuestros "lanes cada as"ecto de nuestros negocios. Y todos ellos vinieron
diDeron Cue les gust lo Cue vieron. ,o im"orta lo Cue haan leGdo en la "rensa& eso es lo Cue
ellos terminaron diciendo. Afirmaron Cue nuestro cdigo de "lan o"erativo era realista facti
ble. DiDeron Cue demostramos Cue "odGamos continuar como un negocio en crecimiento eso&
en t#rminos sencillos& es la ra$n "or la Cue nos dieron la garantGa. Las garantGas nos dan la
o"ortunidad de lucha Cue necesitamos "ara com"letar nuestro "rograma de reconstruccin.
'ientras tanto& necesitamos seguir haciendo bien todo lo Cue es esencial "ara nuestro
futuro. *ablamos acerca de lo Cue eso incluGa aCuG en diciembre "asado me gustarGa tomar
slo un minuto "ara mirar la ficha del informe ver cmo nos ha ido desde la Bltima ve$ Cue
nos reunimos como gru"o. Primero& hablamos acerca de las "ersonas. dsa es la fortale$a de
cualCuier organi$acin de negocios. Conservamos a casi todos& no a todos& "ero casi a todo
nuestro "ersonal de altos vuelos. *emos sido ca"aces de trasladar a algunos a "uestos clave&
como FacE WithroI en ingenierGa. *emos atraGdo a algunas "ersonas nuevas mu ca"aces en la
organi$acin "ara refor$ar a nuestro "ersonal actual. Don Dellerosa se incor"or como vice"re
sidente de diseAo. )rabaD# con #l durante mucho tiem"o. !s el meDor diseAador de automviles
com"actos del mundo. DicE DoI se uni al eCui"o como vice"residente eDecutivo de o"eracio
nes diversificadas. DicE estuvo a cargo de la "roduccin en la vI de !stados 1nidos antes de
eso estuvo en gm& donde fue el directivo de "lanta m+s Doven en su historia. Dave Platt se uni
como vice"residente de adCuisiciones suministros. dl tiene mucha e("eriencia. Se asegurar+
de Cue todos nuestros "roveedores cum"lan con sus metas de calidad. PodrGa continuar& "ero lo
Cue esto tratando de decir es Cue la direccin es fuerte.
Contamos con los "lanes "rogramas "ara cum"lir nuestros obDetivos& asG Cue es"ero Cue
todos en esta sala los cono$can los entiendan. )enemos un gran eCui"o directivo. Creo Cue es
el meDor en el negocio. )enemos el "rograma de ventas. !stamos meDorando la calidad. ?ord
gm tendr+n Cue alcan$arnos de ahora en adelante. )enemos las innovaciones Cue nos diferen
cian de la com"etencia. )enemos los "roductos Cue dan el valor Cue los clientes Cuieren ho.
AsG Cue& a "esar de las dificultades Cue surgieron& todos los obst+culos Cue se han "uesto en
el camino& nuestros "lanes finalmente est+n em"e$ando a cum"lirse. Ahora vemos la verdadera
lu$ del dGa.
!l ConseDo de Pr#stamos de %arantGa revis muchos factores cuando consider nuestra
solicitud6 "roecciones de costos& volumen de la industria& la carga de la deuda& los "lanes de
"roductos. Pero cuando habl# con ellos en "rivado& la consideracin m+s im"ortante de todas
fue si el eCui"o Chrsler tenGa las agallas& la ca"acidad la habilidad "ara com"letar este "ro
grama hasta el final colocar a Chrsler nuevamente como una em"resa rentable. !l individuo
Cue me "regunt eso es alguien a Cuien o admiro mucho& Paul -olcEer& de la /eserva ?ederal.
Pregunt6 UN!st+s realmente seguro de Cue tienes a las "ersonas correctas "ara lograrloPV. ,os
observaron mucho& a ustedes en realidad. 0bservaron lo Cue han logrado hasta ahora lo Cue
Cueda "or hacer. Deben haber visto ganadores en algunos de ustedes& "orCue decidieron "oner
A,>L.S.
S
el dinero del "aGs en manos de ustedes. Lo Cue es una gran a"uesta. Pusieron en riesgo 5&=44
millones de dlares.
5793
Buenas noches. Anunciamos nuestros resultados de 5795 esta maAana. Durante todo el aAo
"erdimos H8; millones. !sto es un "oco menos Cue lo Cue los analistas diDeron Cue "erderGa
mos. DiDeron Cue "erderGamos& de seguro& =44 millones. *ace un aAo Qsi slo se detienen a
"ensar lo Cue estaba en las noticias hace cuatro mesesR& todo el dinero inteligente de Wall Street
a"ostaba a Cue las escandalosas tasas de inter#s de -olcEer& la llegada del automvil YFT& la nueva
com"etencia de gm& el cola"so total del mercado de automviles camiones seguramente
acabarGa con Chrsler en 5795. dste serGa el aAo de su muerte. !l dinero inteligente se eCui
voc nuevamente& "orCue no slo sobrevivimos a la "eor de"resin en la historia de la industria
automotri$& sino Cue "ienso en Cue ustedes coincidir+n en Cue hemos salido de ella como una
em"resa m+s fuerte m+s com"etitiva.
Continuamos nuestro "rograma "ara reducir costos volvernos aBn m+s "roductivos en
5795. /eali$amos una cirugGa maor "ara tener nuestros costos baDo control. 0bservamos todas
nuestras o"eraciones& "lanta "or "lanta "uesto "or "uesto& durante los dos Bltimos aAos
hemos consolidado estas o"eraciones. Ahora hemos cerrado un total de 34 "lantas. /eduDimos
nuestros costos fiDos en mucho m+s de =44 millones de dlares en los Bltimos cuatro meses. Y
reduDimos nuestros em"leados asalariados a la mitad& de alrededor de H4&444 a 35&444. ,uestro
balance es ahora la mitad de lo Cue era hace dos aAos. -einte mil "ersonas estamos haciendo el
trabaDo de H4&444& "ero estamos vendiendo fabricando m+s automviles. NOu# raos est+ba
mos haciendo malP Desde el "rimer dGa de este aAo& hemos em"rendido varias acciones im"or
tantes "ara tener un colchn adicional de efectivo "ara salir de la recesin "roteger nuestros
"rogramas futuros. !l viernes "asado llegamos a un acuerdo "ara vender Chrsler Defense& el
negocio de tanCues& a %eneral Dnamics "or <H9.= millones de dlares. )engo Cue decirles&
damas caballeros& Cue la decisin fue mu difGcil. Chrsler Defense es una subsidiaria fuerte
con grandes "ersonas& muchas de las cuales trabaDaron "ara esta em"resa durante muchos
aAos. )enemos H4 aAos de historia vinculados con el negocio de los tanCues. ?ormamos "arte
del arsenal de la democracia en la Segunda %uerra 'undial. Puedo decirles Cue nuestra gente
diseA constru el meDor tanCue de batalla en todo el mundo. )enGan algunos "roductos
nuevos mu e(citantes rentables en el "i$arrn& tenGamos algunos de los meDores talentos
en esta organi$acin dirigiendo esa "arte del negocio. ,adie CuerGa ceder eso& "ero en el clima
econmico de ho& tuvimos Cue "onderar nuestro a"ego a esa com"aAGa contra la necesidad de
tener un colchn de efectivo sustancial con el cual sobrevivir a esta grave de"resin econmica
en la Cue estamos. ,uestro obDetivo es concentrarnos en automviles camiones. Por esta
ra$n obtuvimos el "r#stamo de garantGas& es "or eso Cue estamos aCuG. ,uestro trabaDo con
siste en fabricar los meDores automviles camiones& ganar a los Da"oneses& incluso slo "or
ser "atriticos& "ero #se es nuestro trabaDo.
dste es nuestro "roblema& e("uesto en la forma m+s sencilla Cue "uedo hacerlo. *o nos
cuesta e(actamente 8&744 dlares fabricar un automvil Chrsler "romedio los vendemos a
un "romedio de 8&=44 dlares. *o ganamos dinero "or medio del financiamiento Chrsler
en '#(ico la venta de refacciones. !s meDor Cue a"rendamos cmo hacer dinero con los
automviles los camiones "orCue& de nuevo& #se es nuestro negocio. )enemos Cue vivir dentro
de nuestros "resu"uestos en 5793& tan a"retados como est+n sin ningBn costo de m+s& Zeso
inclue a todos[
Ahora "ermGtanme terminar con esta nota. )odos hemos su"erado dos aAos infernales. S#
Cue todos nos sentimos de ese modo& lo s#. Pero Duntos hemos ubicado a Chrsler como un lGder
en la reconstruccin de la industria automotri$ estadounidense& tal ve$ de toda la industria
de este "aGs. Funtos hemos dado un eDem"lo de lo Cue los estadounidenses con determinacin
"ueden lograr al enfrentar una gran adversidad. !stamos al borde del #(ito. ,o estamos todavGa
ahG& "ero estamos en el verdadero borde del #(ito. Si la direccin& el sindicato& todos nuestros
em"leados& asG como los concesionarios los "roveedores continuamos trabaDando Duntos hacia
nuestras metas comunes& "odemos dar los toCues finales en lo Cue tal ve$ sea el meDor ca"Gtulo
en la historia de los negocios en !stados 1nidos.
579<
/ealmente estamos eCuilibrados& no im"orta lo Cue la economGa nos lance& no im"orta lo Cue
los Da"oneses o ?ord o %eneral 'otors nos lancen& no slo "ara continuar en el negocio& sino
"ara "ros"erar hacerlo realmente bien. )ambi#n les diDe a finales de Dulio& en una reunin con
el "residente Carter& Cue ahora somos dueAos nuevamente de nuestra em"resa. Anunci# Cue
est+bamos "agando los "r#stamos eso significa Cue estamos solos ahora& Cue "odemos tomar
nuestras "ro"ias decisiones Cue "odemos cometer nuestros "ro"ios errores.
)enemos Cue deDar atr+s todo esto de la calidad. *emos recorrido un camino mu largo.
La garantGa ha estado "or debaDo del <9 "or ciento en los Bltimos dos aAos nuestra calidad
ha aumentado& "ero como ustedes saben& se trata de la vGa r+"ida. ?ord est+ meDorando en lo
Cue le habGa salido mal^ gm nosotros no estamos tan bien como ellos& los Da"oneses todavGa
nos su"eran en todo. AsG Cue "odemos tener altas baDas& "odemos tener buenos motores
"odemos tener garantGas de cinco aAos "ensar en garantGas de 54 aAos& "ero tenemos Cue
deshacernos de "arte de estas tonterGas Cue estamos haciendo. )enemos algunos "roblemas&
"ero no "ienso Cue sean mu graves.
'e gusta "ensar Cue los funcionarios& el "rimer eCui"o& digamos Cue el eCui"o titular& es
lo suficientemente bueno "ara Cue cada uno de nosotros de los directivos de alto nivel tenga
mos die$ cargos. Puedo mirar alrededor de esta sala siento Cue 54 de ustedes son mis "rote
gidos. 'iro "ara ver lo Cue est+n haciendo. 'iro a su futuro llego a conocerlos bien& cuido de
ustedes& "orCue ustedes me cuidan a mG a la em"resa. A nuestro nivel& este nivel& todos est+n
en el eCui"o. )odos han recibido el mensaDe. ,adie cree Cue haa una antigua forma de hacer
las cosas. Bueno& se les dividi el trabaDo su tarea es la siguiente. !s una mu general& "ero es
lo Bnico Cue har+ Cue esta com"aAGa funcione. De las <44 "ersonas Cue est+n aCuG& cada uno
debe ace"tar a su cargo a 54 subalternos. )rescientos "or 54 son <&444& #se es el gru"o Cue
estamos observando. Los siguientes <&444 tienen Cue correr la vo$. dsa es la Bnica forma en la
Cue vamos a continuar construendo sobre el "rogreso Cue hemos logrado& hemos logrado un
"rogreso fant+stico. !s"ero Cue ustedes sientan Cue son "arte im"ortante de #l& "orCue lo son.
Cada uno mGrese mire dentro de sG. Cuando ustedes dirigen& un buen director es un multi"li
cador un motivador. !so es todo lo Cue es. Se "uede multi"licar a sG mismo& cada dGa& donde
sea Cue est#. Las "ersonas lo admiran las "ersonas trabaDan "orCue saben cu+l es su obDetivo&
salen em"uDan& lo hacen "orCue el Defe los est+ conduciendo motivando. Ahora& si ustedes
hacen slo eso& tendremos un gran aAo "or delante. 'ientras contamos los 3&444 millones de
dlares Cue regresan a casa& ustedes realmente estar+n sembrando la semilla de maG$ donde se
reCuiere. 'ulti"lGCuense 54 veces nada nos detendr+.
Cuando la "rensa me "regunt Cu# fue lo m+s im"ortante Cue obtuvimos en los Bltimos
cinco aAos& o res"ondG6 U'uchGsimas cosas. *a sido agotadorV. Pero hice algo. 'e di cuenta
de Cue ;44&444 "ersonas tiraban en la misma direccin. /emaban en la misma direccin. )odos
sintieron Cue estaban recibiendo lo Dusto& la vieDa igualdad del sacrificio. !s sor"rendente cmo
"odemos mover una montaAa. AsG Cue si ven a alguien em"uDando "ara otro lado& o Cue no
Cuiere estar en un eCui"o& lo tienen Cue alinear. )erminar# esta nota. Les aseguro Cue asG como
estamos "ag+ndoles "or haber reducido los costos de garantGa& "or lograr menos cambios de
ingenierGa una maor "artici"acin de mercado& el nuevo barmetro ser+ el desem"eAo Cue
tengan con su "eCueAo nido de 54 "ersonas. Algunos de ustedes& lo s#& tienen 34 o <4& "ero
comiencen con 54. 'e conformo con eso si todos aCuG se com"rometen a hacerlo.
579H
PensarGa Cue en los "r(imos cinco aAos comen$aremos una nueva era. )enemos Cue hablar de
innovacin en los "roductos& en el servicio en los "rocesos de manufactura. Creo Cue #sa va a
ser la clave del buen desem"eAo de esta cor"oracin. Creo Cue estamos en el umbral de hacer
Duntos grandes cosas. Pienso Cue siem"re Cue una em"resa& "or la ra$n Cue sea& declara 5&=44
millones de dlares en seis meses& debe sentirse mu orgullosa. Como diDo uno de los re"orte
ros U#se es su nivel m+(imoV. Dos analistas lo secundaron aer& diDeron6 UChrsler nunca vol
ver+ a ganar m+s de 944 millones de dlares en un "eriodo de tres mesesV. Lo hicieron "arecer
A,>L.S.
S
como si fuera un gol"e de suerte. Bueno& les vamos a enseAar Cue no es un gol"e de suerte. !s
verdad& ha sucedido "or el volumen& "or las me$clas afortunadas& "ero tambi#n "or el im"ulso
de las meDoras en la "roductividad en la calidad& "or tener los "roductos adecuados "ara el
mercado6 convertibles atractivos QminivansR )55= Cue son un #(ito.
Pero las dos +reas Cue no son im"ulsadas "or el mercado& sino "or la direccin de la
em"resa& son las dos en las Cue ustedes no lo est+n haciendo tan bien. Se trata de la calidad
la "artici"acin de mercado. La "artici"acin de mercado& si incluen a las )55=& est+ mu
bien. Pero no vamos a alcan$ar el 53 "or ciento. Y la calidad es dece"cionante. gm nos ha
alcan$ado. Los Da"oneses est+n mu "or delante de nosotros ?ord a nos deD atr+s. ,o les
Cuito nada a ustedes o a este eCui"o directivo& "ero tienen Cue ver la situacin com"leta ahora.
NPor Cu# en los dos as"ectos m+s duros& com"itiendo cabe$a con cabe$a diariamente en el mer
cado& incluso con restricciones voluntarias "or "arte de los Da"oneses& en contra de gm ?ord&
"arece Cue no "odemos lograr nuestros obDetivos de calidad& en la "artici"acin de mercado
estamos fallandoP Ahora& aunCue lo digo de esa manera& hemos recorrido un largo camino
desde hace tres aAos. ?rancamente est+bamos embarcando cosas de calidad inferior. Y ahora
ustedes "ueden estar orgullosos de lo Cue est+n embarcando. 'e alegra escucharlo& es"ero Cue
no lo hagamos todos los dGas& "ero me alegra escuchar de ve$ en cuando Cue cerramos una lGnea
"ara transmitir el mensaDe de Cue la calidad no slo es nuestra m+s alta "rioridad& sino Cue bien
"uede ser nuestra Bnica "rioridad en los siguientes 53 o 3H meses.
-amos a tener Cue unirnos con la nueva tecnologGa vamos a tener Cue eliminar un "uesto
de nosotros en electrnica de Chrsler& desde luego& incor"orar nuevos materiales com
"uestos de todos ti"os. !so est+ en nuestra lista de estrategias. Pregunt# a uno de nuestros 54
em"leados "rinci"ales "or Cu# no "uedo sim"lemente ordenar maAana& en una solicitud& un
automvil de"ortivo& Cue me gustarGa hacerlo en 3H meses. 1stedes dicen Cue no "ueden
hacerlo. Pregunto6 N"or Cu#P 'e dicen& no sabemos cmo hacerlo. Pero raos& es un automvil
se est+n vendiendo como "an caliente. N,o sabemos cmoP Bueno& "ues se tienen Cue "regun
tar N"or Cu# noP ,o "ueden decir Cue es "or dinero. )enemos mucho dinero si Cueremos hacer
algo asG. AunCue todos est+n reaccionando ante nuestra )55=& nosotros tenemos Cue reaccio
nar hacia ellos en algunos de estos mercados. ,o son "eCueAos nichos de mercado. Puede ser
el mercado del futuro "ara los Dvenes.
5. !n 5787& con la em"resa en tan malas condiciones la economGa tan decaGda& NCu# hi$o
.acocca "ara crear una atmsfera "ositivaP NOu# sGmbolos se utili$aronP NOu# "eCueAos
triunfos se identificaronP NOu# resulta interesante de su lenguaDeP
3. NDe Cu# manera .acocca consigui credibilidad en 5794P NOui#n era el enemigoP NOu#
resulta interesante de su lenguaDeP
<. NDe Cu# manera mantuvo .acocca una actitud "ositiva en 5793P NCu+l era la visin de la
com"aAGaP NOu# hechos simblicos se utili$aronP NCmo se desarroll el com"romisoP
H. NCmo se institucionali$ la visin de 579<P NDe Cu# manera eDem"lific "ersonalmente
.acocca los "rinci"ios Cue seguGaP
=. Ante el cambio dr+stico Cue e("eriment la em"resa en 579H& N"or Cu# .acocca no celebrP
NCu+l era su motivacinP NPor Cu# combina confrontacin reto en su mensaDe "ositivoP
!F!/C.C.0S S0B/! LA .'PL!'!,)AC.2,
D! 1, CA'B.0 P0S.).-0
La meDor descri"cin de uno mismo
!n la seccin !valuacin de habilidades de este ca"Gtulo se le "idi identificar a 34 "ersonas
Cue "udieran darle retroalimentacin de momentos en los Cue usted demostr su m+(imo
desem"eAo. Ahora Cue a obtuvo esa retroalimentacin acerca de sus fortale$as& Cuerr+ anali$ar
esos datos "ara crear la meDor imagen de usted mismo. Lea toda su retroalimentacin tome
notas acerca de los comentarios fundamentales. BusCue los denominadores comunes entre
los individuos Cue le "ro"orcionaron esa retroalimentacin. .dentifiCue temas en los Cue haa
encontrado similitudes vincBlelos con los eDem"los. )al ve$ le sea Btil usar una tabla como
la siguiente6
As"ectos comunesK)emas !Dem"los dados
5. Creativo
3.
5. DiseAador innovador
de
nuevos "roectos en
el trabaDo.
3. !ncontr nuevas soluciones
"ara "roblemas
aAeDos.
<. %ui al eCui"o "ara
Cue
se transformara
a sG mismo.
5.
3.
<.
5.
3.
<.
'i inter"retacin
'is ideas suelen ser
interesantes creativas.
)iendo a sugerir nuevas
ideas a mis
com"aAeros
de trabaDo. 'i m#todo
"ara
resolver "roblemas es
innovador.
P/>C).C
A
<.
Paso 56 Ahora& elabore un retrato de lo meDor de usted mismo& Cue inclua la sabidurGa Cue
demuestran los datos. .dentifiCue sus meDores momentos& asG como los atributos las ca"acida
des Cue manifiesta. /edacte al menos un "+rrafo en el Cue se describa en tercera "ersona& utili
$ando los datos sobre sus meDores momentos. A continuacin se "resentan algunas "reguntas de
refle(in Cue "odrGa considerar mientras describe su autorretrato.
f
f
f
f
f
f
NOu# a"rendi acerca de sus fortale$as singularidades fundamentalesP
NOu# le sor"rendi de la retroalimentacin Cue recibiP
NOu# circunstancias hacen surgir su meDor desem"eAoP
NCmo "retende dar seguimiento o a"rovechar esta retroalimentacinP
NOu# im"licaciones de carrera o de vida tiene esta retroalimentacinP
NOu# ha cambiado& o "odrGa cambiar& como resultado de esta retroalimentacinP
Anote sus conclusiones sus comentarios des"u#s de leer detenidamente la retroalimen
tacin. !scribirlo tendr+ un efecto de aclaracin de enfoCue& es "oco "robable Cue obtenga
esta clase de datos mu a menudo en su vida. ,o "ierda la o"ortunidad de crear algo significa
tivo "ara usted.
Paso 36 Lea la descri"cin de sus meDores momentos con un eCui"o de com"aAeros. Solicite
una retroalimentacin verbal acerca de lo Cue escribi. Con esto& sus com"aAeros le audar+n a
aclarar a es"ecificar sus maores atributos.
?uente6 III.bus.umich.eduK"ositive
Paso 56 Seleccione una organi$acin Cue "ueda diagnosticar. Si actualmente no trabaDa en una
em"resa& ni funge como voluntario ni dirige alguna& seleccione su "ro"ia escuela o universidad.
Su obDetivo consiste en identificar las fortale$as& las e("eriencias m+s elevadas eDem"los de
desviaciones "ositivas en la organi$acin& m+s Cue los "roblemas los retos. Las organi$aciones
no acostumbran reunir este ti"o de datos& "or lo Cue no se "regunta al "ersonal con frecuencia
esta clase de informacin. Sin embargo& en cada em"resa algo funciona bien. Cuando se les
induce a hacerlo& las "ersonas siem"re "ueden identificar hechos Cue son es"ectaculares en
su organi$acin. Adem+s& las "reguntas Cue hacemos el lenguaDe Cue utili$amos sirven "ara
determinar nuestra visin del futuro. Las "ersonas se sienten m+s cmodas dirigi#ndose hacia
un futuro incierto si traen consigo e"isodios del "asado. !sto es& cuando han e("erimentado
#(ito en el "asado& se muestran m+s dis"uestas a buscar una visin del futuro& sabiendo Cue han
logrado un #(ito e(traordinario en algBn momento anterior. ConfGan en Cue lo "ueden lograr
otra ve$.
A continuacin se incluen algunos eDem"los de "reguntas Cue usted debe hacer "ara diag
nosticar los as"ectos "ositivos de una organi$acin& un gru"o o incluso su "ro"ia familia.
f
f
f
f
f
f
f
f
La meDor de su g#nero6 "ngase en los $a"atos de los clientes. NOu# dirGan ellos Cue hace
de esta organi$acin la meDor Cue ha en su g#neroP
Carreras6 NOu# le gusta mucho de esta organi$acin Cue le hace desear venir a trabaDar
cada dGaP
Lidera$go6 NOui#nes son los lGderes en su organi$acin Cue usted admira m+s "or Cu#P
NOu# es lo Cue hacenP
Comunicacin6 NCu+ndo tuvo un intercambio e(tremadamente satisfactorio "roductivo
con alguien Cue le interese muchoP
)rabaDo en eCui"o6 NCu+ndo se ha sentido deleitado "or una coo"eracin un trabaDo en
eCui"o e(traordinarios en esta organi$acinP
Cultura6 NOu# es es"ecialmente divertido& vigori$ante& revitali$ante acerca de la cultura
organi$acionalP NOu# hace Cue se sienta activoP
As"iracin6 NCu+les son sus as"iraciones m+s altas en esta organi$acinP NOu# es"era real
menteP
)rabaDo6 NCu+l es el maor logro Cue ha visto en este trabaDoP NOu# se logr Cue haa
e(cedido las e("ectativas de todosP
Cuando haga este ti"o de "reguntas& detectar+ Cue la "ersona Cue res"onde muestra maor
entusiasmo& notar+ Cue se va liberando una energGa "ositiva. !sto contrasta con las "reguntas
m+s comunes utili$adas en el diagnstico organi$acional6
f
f
f
f
f
f
NCu+les son sus "rinci"ales desafGos "roblemasP
NCu+les son sus deficienciasP
NOu# resulta "roblem+tico "ara los individuos en esta organi$acinP
NOu# necesita arreglarseP
N!n Cu# +reas est+ "erdiendo sus obDetivosP
NOui#n tiene un meDor desem"eAo Cue usted "or Cu#P
DiseAe su "ro"io formato de entrevista "ara hacer un diagnstico "ositivo de una organi
$acin& un gru"o o una familia. 1tilice las "reguntas "ositivas anteriores como una guGa. !ntre
viste a una muestra re"resentativa del "ersonal de esa organi$acin Qo a todos los miembros de
su familiaR.
Paso 36 Ahora& escriba el eCuivalente de la meDor imagen de la organi$acin. Plantee las
siguientes "reguntas.
f
f
f
f
NCu+les son las fortale$as cualidades Bnicas de esta organi$acinP
N!n Cu# formas "odrGa sacar ventaDa de las com"etencias de la organi$acinP
NCu+l es la visin Cue im"ulsa a la organi$acinP
NOu# recomendaciones harGa "ara un cambio "ositivoP
Agenda de un cambio "ositivo
!scriba un "lan detallado "ara liderar un cambio "ositivo en una organi$acin en la Cue est# "ar
tici"ando. ,o necesita ser el lGder formal de esa organi$acin& a Cue la maor "arte del cambio
verdadero se inicia en lugares dentro de la organi$acin Cue no son la oficina del lGder. 'uchos
grandes lGderes sim"lemente a"rovechan las ideas agendas de su "ersonal.
Al elaborar su "lan& considere las siguientes "reguntas con ideas mu es"ecGficas viables. ,o
diga sim"lemente algo como Utratar# meDor a las "ersonasV. !so no es lo suficientemente es"e
cGfico no identifica una accin. !n ve$ de eso& diga Uelogiar# a alguien cada dGaV. !so es m+s
f+cil de reali$ar de medir.
5. N!n Cu# forma trabaDar+ "ara crear una atmsfera laboral "ositivaP NOu# har+ en rea
lidadP
3. NDe Cu# manera fomentar+ la dis"osicin en los dem+s "ara Cue busCuen un cambio
"ositivoP
<. NCu+l es su visin es"ecGfica de abundanciaP NCmo la comunicar+ "ara Cue sea ace"
tada vigori$ante "ara las "ersonasP
H. NCmo generar+ un com"romiso con esa visin entre los dem+sP Describa acciones
es"ecGficas.
=. NOu# har+ "ara institucionali$ar generar un im"ulso irreversible "ara su cambio "osi
tivoP
Ahora& identifiCue las actividades es"ecGficas Cue necesitar+ reali$ar "ersonalmente "ara
eDem"lificar modelar su cambio "ositivo. NCmo meDorar+ su "ro"ia credibilidadP
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =9<
P/>C).C
A
AC).-.DAD!S PA/A L.D!/A/
1, CA'B.0 P0S.).-0
5. !ncuentre a alguien Cue cono$ca bien Cue est# trabaDando en una organi$acin. !ns#
Aele los "rinci"ios "ara liderar un cambio "ositivo. 1tilice los conce"tos& "rinci"ios&
t#cnicas eDercicios "resentados en este ca"Gtulo. Describa lo Cue enseA registre los
resultados en su diario.
3. Brinde retroalimentacin "ositiva genuina de manera habitual consistente a uno o m+s
de sus colegas. *+galo al menos diariamente. 0bserve el grado en el Cue su relacin
cambia durante el mes siguiente.
<. /ealice un an+lisis sistem+tico de los sucesos Cue ocurren en su vida "or los Cue se
sienta agradecido. NOu# va bien Cu# hace Cue la vida valga la "ena vivirseP Considere
su trabaDo& familia& escuela vida social. Lleve un Udiario de gratitudV al menos "or un
semestre Qo un trimestreR. *aga anotaciones al menos una ve$ "or semana. 0bserve Cu#
otras cosas cambian en su vida en com"aracin con lo Cue hacGa antes de Cue escribiera
el diario.
H. .dentifiCue al menos a una "ersona en su cGrculo de conocidos Cue le infunda de energGa
"ositiva. Cuando est+ cerca de ella& sim"lemente se siente meDor. AsegBrese de interac
tuar con esa "ersona de forma frecuente continua.
=. .dentifiCue un modelo a seguir. !s decir& encuentre a una "ersona o una organi$acin
Cue sea Bnica al re"resentar lo meDor Cue ha en alguna categorGa. )rate de identificar Cu#
es lo Cue e("lica ese desem"eAo e(traordinario. NOu# factores "odrGan generali$arse "ara
los dem+s o "ara otros entornosP
;. !stable$ca una agenda de abundancia Cue as"ire a cum"lir este aAo. *+gala com"ati
ble con las "rioridades de su vida. !s"ecifiCue los com"ortamientos& los mecanismos de
informe los criterios de #(ito Cue establecer+. Com"arta este "lan con otros individuos
Cue cono$ca "ara Cue tenga el incentivo de seguirlo incluso des"u#s de haber terminado
esta clase.
=9H Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
8. .dentifiCue un sGmbolo Cue "ueda servir como recordatorio constante de su "ro"ia visin
de abundancia Qo la de su organi$acinR. Seleccione algo Cue transmita energGa "ositiva
Cue cada ve$ Cue lo vea "ueda recordarle Cue est+ buscando una visin significativa e
ins"iradora.
9. !stable$ca una relacin cercana con algBn mentor& Cue "uede ser alguien con Cuien
trabaDa o estudia. Su mentor "odrGa ser un "rofesor& un alto directivo o alguien Cue tenga
m+s e("eriencia Cue usted. !sa relacin debe fomentar su autoestima ser vigori$ante.
Sin embargo& asegBrese de Cue la relacin sea recG"roca no unGvoca.
vidad consta de dos "artes. La "arte 5 le audar+ a "re"ararse "ara a"licar la habilidad. La "arte
3 le servir+ "ara evaluar meDorar su e("eriencia. AsegBrese de anotar las res"uestas de cada
Parte 5. Planeacin
Circunstancias6
NOui#n m+sP
NCu+ndoP
NDndeP
APL.CAC
.2,
<. .dentifiCue com"ortamientos es"ecGficos Cue reali$ar+ "ara a"licar esta habilidad. !labore
Liderar eL cambio "ositivo Ca"Gtulo 54 =9=
Parte 3. !valuacin
=9; Ca"Gtulo 54 Liderar eL cambio "ositivo
datos Com"arativos
!valuacin de la direccin de un cambio "ositivo
Clave de resultados
SubeScalaS
Ca"acidad "ersonal "ara liderar un cambio "ositivo
*abilidad "ara movili$ar a los dem+s hacia un
cambio "ositivo
Ca"acidad "ara crear una desviacin "ositiva en las
organi$aciones
/eactivoS
3& <& =& ;& 8& 7& 54& 53& 5<& 5;& 58& 34
5& H& 9& 55
5H& 5=& 59& 57
3. Las "untuaciones de otros estudiantes de su clase.
!valuacin "revia
79.<<
54; o m+s
77 a 54=
73 a 79
75 o menos
!valuacin "osterior
i54=.3H
i55H o m+s
i548 a 55<
i77 a 54;
i79 o menos
i
i
i
i
i
media
cuartil su"erior
segundo cuartil
tercer cuartil
cuartil inferior
!Dercicio de retroalimentacin del refleDo de lo meDor
de uno mismou
!ste eDercicio no tiene una solucin o datos com"arativos. Las res"uestas variar+n entre los
estudiantes.
!scala de maCuiavelismo6 mach iv
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Clave de resultados
!sta escala mide la orientacin general de los individuos hacia el trato con otras "ersonas& es"e
cialmente el grado en el Cue tienden a mani"ular a los dem+s en situaciones inter"ersonales.
Puntuaciones altas en esta escala indican lo o"uesto a las cualidades necesarias "ara un lidera$go
efica$ del cambio "ositivo. !s decir& ser aut#ntico& genuino& o"timista& agradecido& humilde
con sensibilidad emocional son caracterGsticas de los lGderes eficaces del cambio "ositivo& aun
Cue esta escala mide el grado en Cue la gente es cGnica& desconfiada mani"uladora.
.,S)/1CC.0,!S6 Para calcular la "untuacin total& asegBrese de tomar en cuenta los
valores "ositivos negativos en la escala de res"uestas. Para calcular el total deber+ .,-!/)./
las "untuaciones de los siguientes reactivos. !s decir& f< se convierte en <& f3 se convierte
en 3& f5 se convierte en 5& etc#tera. .nvierta los reactivos <& H& ;& 8& 7& 54& 55& 5H 5;.
La "untuacin m+s baDa "osible es ;4& la m+s alta "osible es f;4. 1na "untuacin
de 4 es un "unto neutral.
Las tres subescalas de este instrumento son6
Du"licidad6
,egativismo6
Desconfian$a6
/eactivos 5& 3& <& ;& 8& 7& 54& 5=& 58
/eactivos =& 9& 53& 5<& 59& 57& 34
/eactivos H& 55& 53& 5H& 5; Qinvertir "untuacin6 H& 55& 5H& 5;R
Qinvertir "untuacin6 <& ;& 8& 7& 54R
Puntuacin "romedio6
Cuartil su"erior6
)ercer cuartil6
Segundo cuartil6
Cuartil inferior6
58.59
9 o m+s
59 a 7
38 a 57
39 o menos
A,>L.S.S D! *AB.L.DAD!S
La transformacin de Chrsler "or Lee .acocca6 5787:579H
!n una encuesta del 3444& "ublicada en 1SA )oda& Lee .acocca fue calificado como el meDor
vendedor de nuestros tiem"os. Los otros cinco& en orden& fueron6 Bill %ates& Bill Clinton& /onald
/eagan& 'ichael Dell )ed )urner. !n otras "alabras& .acocca fue considerado como la Cuin
taesencia de un eDem"lo de influencia "ositiva.
Algunos hechos Cue "odrGan ser Btiles "ara anali$ar el caso son los siguientes6
57876 !l nombre de la com"aAGa fue cambiado "ara seAalar en forma simblica una nueva
era. !l Ubanco de ventasV era sim"lemente un inventario e(cesivo& Chrsler realmente Cuem
el Bltimo automvil en el DardGn delantero de las oficinas centrales. dsta fue la "rimera ve$ en
la historia de !stados 1nidos en la Cue se solicitaron garantGas de "r#stamo& en el momento
del discurso no se habGa recibido a"oo de ningBn ti"o "or "arte del gobierno federal o del
Congreso. ?ue slo mediante la influencia "ersuasiva de .acocca Cue se otorgaron las garantGas
de "r#stamo.
57946 !l salario de .acocca era de 5 dlar al aAo. La ra$n6 "ara fomentar la credibilidad.
Considere cu+nto tiem"o .acocca em"le en sus discursos as"ectos del hemisferio derecho
del hemisferio i$Cuierdo del cerebro. Por lo general& des"edir "ersonal contratar a nuevos
em"leados crea un antagonismo con los trabaDadores actuales. NPor Cu# el anuncio de .acocca
tuvo el efecto contrarioP
57936 .acocca hace Cue una "#rdida de bH8; millones suene como una gran ganancia.
NCmoP NPor Cu# vendi el negocio de los tanCuesP NOu# hi$o con el dineroP NPag a los
acreedoresP )ransmiti un mensaDe fuerte6 UPondr# mi dinero donde est+ mi bocaV. NPor Cu# se
refiere al "atriotismoP
579<6 .acocca est+ increGblemente cerca del cliente& como "rueba su conocimiento del
"roblema de la a"ertura del ca". NPueden los directores eDecutivos realmente hacer esoP !ste
discurso tiene mucho Cue ver con institucionali$ar la visin. NCmo logra esoP
579H6 *asta entonces& ninguna em"resa habGa ganado m+s de b5&;44 millones en seis
meses. dse fue un logro increGble. !ntonces& N"or Cu# .acocca no celebraP dl est+ alentando la
dis"osicin "ara el cambio nuevamente& trata el cambio como un asunto cGclico& no como un
logro lineal de una sola ve$. Su es"osa muri en 579H^ se le "idi "ostularse "ara "residente&
luego "ara el Congreso^ "residi la celebracin de la !statua de la Libertad^ asG Cue Chrsler
titube "or el resto de la d#cada. Sin embargo& casi al final de 5774& .acocca nuevamente tom
las riendas logr otra transformacin dr+stica de una com"aAGa en hundimiento. Chrsler&
cuos e("ertos "rediDeron Cue no "odrGa sobrevivir la d#cada de 5774& se convirti nuevamente
en un icono de las em"resas automotrices. Sin embargo& una d#cada des"u#s de Cue .acocca
se fue& la com"aAGa fue vendida a Daimler& una em"resa alemana Cue fabrica los automviles
'ercedes Ben$. !l intento de fusionar estas dos em"resas automotrices fue tan desastroso Cue
todo el valor econmico de Chrsler Cued destruido durante los siguientes cinco aAos. Daimler
des"oD a Chrsler en 3448& en 3447 la em"resa se declar en bancarrota. Como vendi sus
"rinci"ales bienes a ?iat ese aAo& la bancarrota slo dur dos meses su futuro econmico es
es"eran$ador "ero aBn no est+ garanti$ado.
CLA-!S
D!/!S1L)AD0
S
DA)0SC0'PA/
A).-0S
Parte .-
a " # n d i c ! s
A
B
*abilidades es"ecGficas
de comunicacin
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
?ormulacin de estrategias utili$ando un estilo meDorado
r!ali$acin d! !ntr!vistas
/eali$acin de entrevistas generales
/eali$acin de entrevistas con "ro"sitos es"ecGficos
C
conduccin d! r!union!s d! trabaDo
Conduccin de reuniones "roductivas
a"/endi$aDe de habilidades
_
_
_
!laboracin de "resentaciones orales escritas
!lementos esenciales de las "resentaciones eficaces
/esumen guGas de com"ortamiento
"/+CtiCa de habilidades
_
_
*ablar como lGder
CGrculos de calidad en Battle CreeE ?ood
A
!laboracin de
"resentaciones
orales escritas
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
!LAB0/A/ P/!S!,)AC.0,!S
0/AL!S A)/AC).-AS Y
O1! CA1S!, 1,A B1!,A
.'P/!S.2,
!SC/.B./ D! 'A,!/A CLA/A
Y P!/S1AS.-A
/!SP0,D!/ D! ?0/'A
AD!C1ADA A P/!%1,)AS Y
/!)0S
_
_
=75
a"/endi$aDe de habilidades
!laboracin de "resentaciones orales
escritas
)alor Billingsle fue contratada como re"resentante de
ventas en A"e( Communications Cor"oration en 5783.
Con ca"acitacin trabaDo arduo& avan$ "or distintos
niveles de la organi$acin& "ara llegar finalmente a ocu:
"ar el "uesto de vice"residente de "ersonal. AunCue habGa
antici"ado Cue este "uesto reCuerirGa algunos aDustes&
estaba sor"rendida "or los desafGos Cue enfrent durante
sus "rimeras semanas en el cargo. )alor tenGa muchas
ideas acerca de cmo hacer Cue la divisin de "ersonal
funcionara con maor eficiencia& "ero casi de inmediato
se dio cuenta de Cue tenGa Cue convencer a los dem+s
de ado"tarlas. Adem+s& tenGa Cue establecer su "ro"ia
credibilidad& es decir& lograr Cue sus em"leados los inte:
resados e(ternos entendieran a"reciaran sus com"romi:
sos "ersonales su estilo administrativo.
Durante los "rimeros dGas en el "uesto& )alor tuvo
diversas o"ortunidades de comunicar su filosofGa sus
e("ectativas durante varias reuniones con los de"artamen:
tos de su divisin. Algunas de las reuniones fueron forma:
les& como cuando ella ace"t el cargo^ otras fueron m+s
informales& incluendo las reuniones "ara almor$ar con los
Defes de divisin. .nmediatamente des"u#s del anuncio de
su nombramiento& tambi#n escribi un comunicado a los
Defes de su divisin a sus em"leados& con la finalidad de
"lantear algunas ideas "ara Cue el de"artamento avan$ara.
!n memorandos "or se"arado& se dirigi al de"artamento
de desarrollo de "ersonal al de "restaciones financieras&
con la finalidad de "resentar un nuevo "roecto alentar:
los a hacer un gran esfuer$o tendente a desarrollar una
nueva "olGtica "ara los eCui"os de investigacin.
Luego& )alor comen$ una ronda de visitas con "er:
sonas Cue trabaDaban en su divisin. *abl en forma indi:
vidual con varios em"leados res"ondi a las "reguntas
"lanteadas "or gru"os informales. Se le "idi un informe
escrito sobre el +nimo de los em"leados de su divisin
"ara enviarlo al director eDecutivo cor"orativo. Los Bltimos
informes financieros emitidos "or la oficina del contralor
de la em"resa revelaron Cue las cifras trimestrales habGan
descendido en forma ines"erada^ "arecGa Cue ciertos cos:
tos se habGan elevado de manera dr+stica. )alor estaba
"reocu"ada modific un informe Cue habGa escrito
"ara una reunin "rogramada con los altos eDecutivos de
la regin "ara refleDar estos nuevos sucesos. '+s tarde&
habl con un gru"o de em"leados reunidos en la cafete:
rGa& en un esfuer$o "or a"aciguar sus temores acerca de
un recorte de "ersonal. !n otras instalaciones ubicadas en
un difGcil ambiente urbano& la actividad result m+s difGcil.
Los em"leados se mostraron abiertamente crGticos de la
em"resa cuestionaron gran "arte de la informacin Cue
ella les "resent. Des"u#s de estas reuniones& )alor tuvo
Cue ser oradora en una cena de la C+mara de Comercio.
)alor Billingsle estaba e("erimentando los desafGos
de la administracin en su nuevo "uesto. Durante sus "ri:
meras dos semanas habl con docenas de gru"os acerca
de una am"lia gama de temas^ escribi aBn m+s informes
memorandos. !n la maorGa de sus comunicados& no
slo "resentaba hechos& sino Cue transmitGa a"oo& seAa:
laba una nueva direccin& generaba entusiasmo& comu:
nicaba un sentido de inter#s& creaba buena voluntad
subraaba el valor del trabaDo en eCui"o. Algunas situa:
ciones reCuerGan mensaDes amables ceremoniosos^ otras&
en cambio& eran de confrontacin. Algunos mensaDes
trataban un material familiar^ otros reCuerGan de su ca"a:
cidad de encontrar las "alabras correctas "ara transmitir
sus ideas. Al final de las dos "rimeras semanas& )alor
comen$ a a"reciar la im"ortancia de las habilidades de
comunicacin.
Los directivos tienen Cue dominar los elementos b+si:
cos de la comunicacin "Bblica ser lo suficientemente
fle(ibles "ara ada"tarlos a diversas situaciones QBarrett&
5788^ 'ambert& 578;^ Peo"les& 5799^ Sanford Yeager&
57;<^ Wilco(& 57;8R. Al igual Cue )alor Billingsle& es
"robable Cue usted tenga Cue enfrentarse a muchos "Bbli:
cos diferentes mediante discursos documentos escritos.
Como ella& "robablemente descubrir+ con mucha ra"ide$
Cue su eficacia como directivo de"ende en gran "arte
de su ca"acidad de comunicarse con sus com"aAeros de
trabaDo clientes. Por desgracia& a menudo los nuevos
directivos carecen de estas habilidades. De acuerdo con
una encuesta reciente de im"ortantes reclutadores de
negocios& la maor deficiencia de los graduados universi:
tarios en la actualidad es la falta de buenas habilidades de
comunicacin oral escrita Q!ndicott /e"ort& 5773R. Los
investigadores han observado Cue los "rogramas de ca"a:
citacin elaborados son "oco eficaces si no se cuenta con
habilidades b+sicas& como la escritura Q'aruca& 577;R.
Considerando Cue las habilidades "ara e("resarse en
forma oral escrita son fundamentales "ara una buena
administracin& Cue muchos em"leados nuevos tambi#n
son relativamente d#biles en estas +reas& debemos "restar
atencin a la manera en Cue los directivos "odrGan desa:
rrollar estas dos habilidades esenciales. Primero nos enfo:
caremos en los ingredientes b+sicos de la buena comu:
nicacin& luego e(aminaremos los reCuisitos es"ecGficos
del habla de la escritura.
=73 A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
!lementos esenciales
de las "resentaciones eficaces
NCmo "uede alguien satisfacer todas las demandas de
comunicacin Cue enfrenta un buen directivoP !(isten
cinco "asos b+sicos "ara reali$ar "resentaciones eficaces&
Cue llamaremos las cinco reglas. !stas cinco reglas son
secuenciales& a Cue cada eta"a se construe sobre la ante:
rior. La buena comunicacin de"ende en gran "arte de la
dis"osicin la "re"aracin adecuada. Como se muestra
en la figura A.5& los "rimeros tres "asos im"lican "re"a:
racin^ el cuarto el Cuinto se enfocan en la "resenta:
cin oral o escrita. 1na "re"aracin adecuada es la "iedra
angular de una comunicacin efica$ QCollins Devanna&
5774^ %elles:Cole& 579=^ Wells& 5797R.
5. ?ormular una estrategia "ara la audiencia la oca:
sin es"ecGficas. !n esta eta"a se desarrollan los
obDetivos en relacin con la audiencia la situa:
cin.
3. Desarrollar una estructura clara. !sta eta"a tra:
duce la estrategia general en un contenido es"ecG:
fico.
<. Sustentar las ideas con eDem"los& ilustraciones
otro material ada"tado "ara la audiencia. !sto
refor$ar+ las ideas.
H. Pre"arar el material "ara crear un estilo de "resen:
tacin Cue enriCue$ca las ideas. La forma en Cue
se "resenten las ideas suele ser tan im"ortante
como lo Cue se "resenta.
=. Com"lementar la "resentacin con res"uestas
seguras e informadas a las "reguntas los desafGos.
!l desem"eAo en una discusin es"ont+nea de
libre fluDo o en un intercambio de memorandos
debe ser tan im"resionante e informativo como el
contenido Cue se "resenta.
A lo largo de este te(to hemos afirmado Cue el des:
em"eAo "ersonal efica$ de"ende de las habilidades& el
conocimiento la "r+ctica. !sto es es"ecialmente verda:
dero en el caso de la comunicacin. La clave "ara sentir
confian$a al hacer "resentaciones orales escritas es la
"re"aracin la "r+ctica. Si usted sigue los cinco "asos
b+sicos& estar+ "re"arado "ara transmitir mensaDes efica:
ces. !n las siguientes secciones se "resentar+n guGas es"e:
cGficas "ara im"lementar los cinco "asos.
!laborar una !strat!%ia
!s"!cM?ica
.dentifiCue su "ro"sito
'ichael Sheehan& un im"ortante consultor de comunica:
ciones cuos clientes incluen a los directores eDecutivos
de grandes em"resas a candidatos "residenciales& dice
Cue su regla "rinci"al "ara una comunicacin efectiva es la
siguiente6 UCono$ca su obDetivo& cono$ca a su audiencia.
Parece f+cil& "ero en realidad se trata del arte m+s difGcil
de la comunicacinV Q/eingold& 344HR. Con base en esta
recomendacin& antes de reunir informacin o escribir
notas& debe aclarar cu+l es su obDetivo general "ara hablar
o escribir. N!st+ tratando de motivar& informar& "ersuadir&
demostrar o enseAarP Si est+ dando informacin& demos:
trando una t#cnica o rindiendo un informe& su "ro"sito
general es comunicar. Cuando su "ro"sito es informar& le
interesa la transmisin retencin de ideas hechos. Por
otro lado& cuando intenta motivar a los em"leados "ara
lograr una maor "roduccin& convencer a los dem+s de
ado"tar sus ideas o estimular un sentimiento de orgullo en
la em"resa& su obDetivo general es "ersuadir. La "ersuasin
reCuiere del uso de un lenguaDe motivador argumen:
tos convincentes& asG como de ada"tarse a la audiencia.
Su obDetivo general afectar+ la forma en Cue estructura
su mensaDe cmo com"lementa sus ideas su estilo de
"resentacin. Por eso es im"ortante identificar "rimero su
obDetivo general.
1na ve$ Cue ha identificado su obDetivo general& debe
ser m+s f+cil determinar su obDetivo es"ecGfico Qv#ase la
figura A.3R. Para descubrir este Bltimo& "regBntese6 UNOu#
Cuiero Cue la audiencia a"rendaPV o UNOu# com"orta:
mientos o actitudes Cuiero Cue ado"te mi auditorioPV. Su
res"uesta "odrGa ser6 UOuiero Cue mi audiencia a"renda
los seis "asos de nuestro nuevo "rocedimiento de contabi:
lidadV o UOuiero Cue dediCuen m+s tiem"o a los clientesV.
Cada uno de estos enunciados e("resa un obDetivo es"ecG:
fico. Determina la manera en Cue ada"tar+ el resto de su
a"r!ndi$aD
!
?igura a.5 las cinco reglas "ara una "resentacin efectiva
?ormular una
estrategia "ara
la audiencia
es"ecGfica.
Combinar las
ideas con un
estilo de
"resentacin
enriCuecedor.
Com"lementar
las "reguntas
con res"uestas
informadas.
Desarrollar
una estructura
clara.
Sustentar las
ideas con
evidencia.
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A =7<
?igura a.3 determine su obDetivo
Su tema
Su obDetivo general
Su obDetivo
es"ecGfico
"resentacin de acuerdo con su audiencia las demandas
de la situacin.
Ada"te el mensaDe a la audiencia
es"ecGfica
!l #(ito de su comunicacin de"ende& en "arte& del enten:
dimiento la rece"tividad de su audiencia.
La clave "ara desarrollar un mensaDe adecuado "ara la
audiencia consiste en saber cu+l es el conocimiento de sus
rece"tores sobre el tema& su actitud hacia su mensaDe
las e("ectativas ante su "resentacin. Si los rece"tores a
saben lo Cue usted est+ tratando de enseAarles& se aburri:
r+n Cui$+ se vuelvan hostiles. Comience con lo Cue ellos
a saben& luego e(ti#ndase sobre eso. Si est+ enseAando
un nuevo "rocedimiento contable& comience con el Cue
su auditorio utili$a actualmente luego agregue "asos
nuevos. /ecuerde Cue la gente retiene mucha m+s infor:
macin si el material se relaciona con algo Cue a sabe& si
se re"lantea re"ite& si se refuer$a con au(iliares visua:
les si se limita a tres o cinco ideas nuevas. 1na audien:
cia motivada retiene m+s& asG Cue al inicio de su mensaDe
e("liCue el uso Cue "odrGan dar a la informacin.
)ambi#n es mu im"ortante considerar las actitu:
des de la audiencia hacia su mensaDe. Los rece"tores
hostiles no a"renden con tanta ra"ide$ como los rece":
tores dis"uestos. Si su audiencia es hostil& comience "or
fiDar metas realistas. Si trata de hacer demasiado& "odrGa
generar un efecto de bBmeran en el Cue la audiencia se
vuelve aBn m+s hostil. Ponga de relieve las bases comu:
nes al com"artir valores similares o metas "aralelas. Por
eDem"lo& "odrGa seAalar Cue el incremento de utilidades es
bueno "ara todos en la em"resa& o Cue de todos de"ende
Cue meDoren las condiciones de la "lanta.
!n el caso de tener una audiencia hostil o "oco com:
"rometida& es im"ortante desarrollar un mensaDe bidirec:
cional Qv#ase la tabla A.5R. Presente ambos as"ectos del
tema. 1tilice argumentos fuertes basados en evidencias
lgicas am"lias QS"rague Stuart& 577;R. !liDa un len:
guaDe neutral "ara desarrollar sus ideas. !n estas situa:
ciones tambi#n es im"ortante aumentar su credibilidad.
'u#strese calmado& Dusto& ra$onable bien informado.
1tilice el humor dirigido a usted mismo "ara relaDar la ten:
sin QS"rague Stuart& 577;R.
Satisfaga las demandas de la situacin
Las e("ectativas de los rece"tores acerca de su "resenta:
cin tambi#n son relevantes. La situacin con frecuencia
determina e("ectativas& como el nivel de formalidad.
Algunas situaciones claramente demandan "resentacio:
nes m+s formales. Si se es"era Cue usted se diriDa a un
tabla a.5 'ensaDes bidireccionales unidireccionales
Debe utili$ar mensaDes unidireccionales cuando6
W Su audiencia a est# a favor de su "osicin.
W Su audiencia& en general& no tenga un nivel educativo mu alto o no est# bien informada acerca del tema.
W 1sted reCuiera de un com"romiso "Bblico "or "arte de su audiencia.
Debe utili$ar mensaDes bidireccionales cuando6
W Su audiencia inicialmente est# en desacuerdo con su "osicin.
W Su audiencia& en general& tenga un alto nivel educativo o est# bien informada acerca del tema.
W Su audiencia e("erimente un efecto contrario a la "ersuasin acerca del tema.
Las investigaciones sugieren Cue la meDor forma de "resentar un mensaDe bidireccional consiste en dar "rimero los argumentos
Cue a"oan su "osicin. 0rganice esos argumentos em"e$ando con el m+s d#bil terminando con el m+s fuerte. Luego& "re:
sente el argumento de o"osicin. 0rganice los argumentos o"uestos comen$ando con el m+s fuerte terminando con el m+s
d#bil. De esta manera a"rovechar+ la tendencia de su audiencia a recordar lo m+s reciente Cue escuch6 su argumento fuerte
contra el argumento d#bil de la o"osicin.
?uente6 Ada"tado de S"roule& 5775.
=7H A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
conseDo directivo& debe "re"ararse con sumo cuidado.
Por otro lado& si se le "iden comentarios en el momento&
no es adecuado ni "r+ctico llevar un discurso "re"arado.
!n este caso& est+ "ermitido "resentar m+s comentarios
es"ont+neos. La comunicacin escrita tambi#n im"lica
ciertas e("ectativas. La invitacin a un dGa de cam"o de
la em"resa se "odrGa "ublicar en tableros de avisos& "ero
las invitaciones a una Dunta del conseDo directivo se envGan
de forma individual. Algunas situaciones son engaAosas.
Por eDem"lo& la televisin a menudo "arece informal^ sin
embargo& debe "ensar con detenimiento sus comentarios
cuando se incluan en este medio. Los banCuetes las
ceremonias "odrGan alentar una atmsfera informal
amistosa& "ero no se deDe engaAar. ,o se trata de situa:
ciones similares a las reuniones de dos "ersonas o de un
gru"o "eCueAo.
Los escenarios de las "resentaciones de negocios
"odrGan crear diversas restricciones Cue debe antici"ar.
Q/ecuerde Cue la dis"osicin la "re"aracin son claves
"ara una comunicacin efica$R. Considere los siguientes
sucesos Cue se "resentan comBnmente. La reunin est+
"or terminar& asG Cue debe condensar su "resentacin de
34 a cinco minutos. Pre"are una versin breve Cue desta:
Cue la informacin Cue servir+ "ara su estrategia. Des"u#s
de "resentar la "ro"uesta de comit# "ara cambiar los
"rocedimientos del servicio a clientes& Cue el comit# estu:
di durante tres meses& una "ersona influente Cue no es
miembro del comit# comunica el "lanteamiento de una
"ro"uesta com"etidora. Pre"+rese "ara res"onder crGticas
es"ecGficas de su "ro"uesta mientras mantiene un tono de
"rofesionalismo cordial.
!l lenguaDe tambi#n se ve afectado "or la situacin.
Las situaciones formales demandan enunciados con una
estructura m+s correcta un lenguaDe m+s formal. Las e("re:
siones coloCuiales una gram+tica menos rGgida "ueden
agregar soltura al entorno informal. Determine las e("ec:
tativas de su audiencia ada"te su lenguaDe a ellas. La
maorGa de los e("ertos coinciden en Cue su lenguaDe
debe ser un "oco m+s intenso Cue el de su audiencia.
ciento de nuestra "artici"acin de mercado. ,o obstante&
con tres cambios "odrGamos obtener m+s "roduccin & con
esto& generar < "or ciento m+s de utilidades aumentos
de sueldo en el siguiente aAo fiscal. Primero& reorgani$a:
mos Ba 3^ segundo& instalamos una "ista entre el cuarto
de "artes la lGnea de ensamblado& tercero& establece:
mos una cone(in telefnica entre el cuarto de "artes la
lGnea de ensamblado. PermGtanme dedicar unos minutos a
darles los detalles de cada cambio a e("licarles "or Cu#
estos cambios nos "ermitir+n ahorrar dineroV.
!sta introduccin ca"ta la atencin de su audiencia
"orCue "lantea la inmediate$ del "roblema muestra "or
Cu# est+n tan im"licados en lo Cue usted tiene Cue decir:
les. Al establecer el conte(to m+s general de maor com:
"etencia& usted intensifica las ra$ones "ara Cue lo escu:
chen contrarresta alguna "osible resistencia al cambio&
lo Cue es comBn en las organi$aciones.
a"r!ndi$aD
!
!liDa un "atrn de organi$acin adecuado
La organi$acin de un mensaDe es un as"ecto fundamen:
tal "orCue influe en la com"rensin del rece"tor. Los
a"rendices retienen m+s cuando los mensaDes est+n orga:
ni$ados. La organi$acin tambi#n afecta su credibilidad
como orador o escritor. 1na "ersona organi$ada tiene una
imagen m+s "ositiva Cue una Cue no lo es& la organi$a:
cin afecta el cambio de actitud. !s m+s "robable Cue su
audiencia se vea influida "or su "unto de vista si #ste se
encuentra organi$ado. Por Bltimo& un mensaDe organi$ado
tiene m+s "robabilidades de ser recordado "or Cuien lo
escucha & "or lo tanto& de influir en el rece"tor.
!(isten muchos "atrones de organi$acin entre los
cuales elegir Qv#ase la tabla A.3R. !n general& usted debe
ordenar sus "ensamientos con base en "rocesos continuos&
como tiem"o& direccin& relaciones entre causa efecto& o
secuencia de solucin de "roblemas& com"leDidad& es"a:
cio o familiaridad. 1na t#cnica relacionada consiste en
organi$ar su material como una serie de res"uestas a "re:
guntas comunes. 0tra t#cnica utili$ada con frecuencia es
la llamada de em"aredado e inclue tres "asos. Primero&
usted destaca las ventaDas del "lan. Segundo& evalBa en
forma realista los riesgos o las "reocu"aciones asociados
con #ste. )ercero& refuer$a los beneficios al mostrar cmo
se com"ensan los costos& cmo se "ueden reducir los ries:
gos "ro"oniendo salvaguardas o cmo se "odrGa su"erar la
resistencia al cambio.
Conforme "lanea su mensaDe& considere la orienta:
cin de su audiencia. La "rinci"al "regunta Cue se debe
"lantear es6 UNOu# es lo Cue "iensa o sabe mi audienciaPV.
Comience desde ese "unto& luego dirGDase hacia el conoci:
miento o "unto de vista deseado.
La comunicacin escrita la oral varGan en la cantidad
de informacin detallada Cue "uede comunicarse en un solo
esfuer$o. Como es "osible volver a leer un memorando
o un informe& el rece"tor no tiene Cue recordar toda la
informacin. Sin embargo& los discursos no "ueden vol:
=7=
d!sarroll! una !structura
clara
Comience con un "ronstico
!n general& una introduccin efica$ logra tres cosas. Pri:
mero& ca"ta la atencin de los Cue escuchan establece un
tono "ara el mensaDe. Segundo& ofrece a la audiencia una
ra$n "ara escuchar o leer. ?inalmente& les da un ma"a del
camino o un r+"ido esbo$o del mensaDe.
!n una reunin de su"ervisores& "odrGa iniciar su "l+:
tica sobre un nuevo "lan "ara lograr cambios en la "roduc:
cin de la siguiente manera6 UNSe dan cuenta de Cue no
hemos cambiado nuestro "roceso b+sico de "roduccin
en cuatro aAosP Durante ese tiem"o& siete nuevos com:
"etidores han entrado al mercado hemos "erdido 7 "or
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A
tabla a.3
!strat!gia
Cronolgica
!s"acial
Causal
"atrones comunes de organi$acin
!("licacin
!stablece el orden de los acontecimientos en una secuencia de tiem"o Qcomo "asado&
"resente futuro& o "rimer "aso& segundo terceroR.
0rdena las ideas "rinci"ales en t#rminos de distancia fGsica Qcomo norte& centro surR o
direccin entre uno otro Qcomo interno e(ternoR.
Desarrolla ideas a "artir de la causa Qcomo diagnosticar la enfermedad a "artir de sus
causasR hasta el efecto o los resultados causados Q"or eDem"lo& de los sGntomas a la
enfermedadR.
'enciona los as"ectos del tema Qcomo tamaAo& color& forma o te(turaR.
Sigue un "roceso de cinco "asos6
5. Ca"tar la atencin
3. 'ostrar una necesidad
<. Presentar una solucin
H. -isuali$ar los resultados cuando se im"lementa la solucin
=. Llamar a la accin "ara "oner en marcha la solucin
)em+tica
Secuencia motivada de 'onroe
?amiliaridadKorden de ace"tacin
0rden de indagacin
Pregunta:res"uesta
Problema:solucin
0rden de eliminacin
Comien$a con lo Cue la audiencia sabe cree& se dirige hacia ideas nuevas.
Desarrolla el tema en "asos& de la misma forma en Cue usted adCuiere la informacin o
resuelve un "roblema.
Plantea res"onde una serie de "reguntas de la audiencia.
Primero establece Cue e(iste un "roblema luego desarrolla un "lan "ara resolverlo.
.nvestiga todas las soluciones dis"onibles elimina de manera sistem+tica cada "osibilidad
hasta Cue Cueda slo una.
verse a escuchar. !s m+s im"ortante limitar la cantidad de
informacin Cue se "resenta en forma oral. NCu+ntas ideas
"uede transmitir en un discursoP La maorGa de los ora:
dores "refieren tres ideas "rinci"ales& "ero muchos rece":
tores "ueden recordar hasta cinco. !l lGmite a"ro(imado
de la memoria inmediata a corto "la$o de una "ersona es de
siete elementos de informacin en un momento dado.
Como la gente debe recordar lo Cue usted diDo "ara "oder
actuar en consecuencia& dividir su discurso en no m+s de
cinco "artes "rinci"ales deberGa "ermitir Cue sus ideas
sean f+ciles de recordar Q'iller& 57;8R. Si su "resentacin
es e(tensa& considere la "osibilidad de utili$ar au(iliares
visuales& como dia"ositivas de PoIerPoint o resBme:
nes escritos "ara refor$ar el mensaDe.
su mensaDe una ve$^ es fundamental Cue inclua seAales
durante su discurso. Deber+ indicar las "rinci"ales tran:
siciones entre las ideas& como6 UAcabamos de ver cmo
o"eran los dos ti"os est+ndar de almacenamiento de datos^
ahora veamos las ventaDas desventaDas de cada sistema
de almacenamientoV. !n la comunicacin escrita& las tran:
siciones se seAalan al se"arar& numerar o utili$ar viAetas
"ara resaltar la informacin. Puede dirigir la atencin de
sus lectores hacia las "alabras clave mediante it+licas o
negritas.
Conclua con un comentario
contundente
Dos im"ortantes conce"tos "sicolgicos trabaDan en la
comunicacin6 la "rimacGa la novedad. La "rimacGa es
la "rimera im"resin recibida la novedad es la Bltima.
La gente tiende a recordar lo "rimero lo Bltimo Cue lee
o escucha en los mensaDes. !s f+cil entender "or Cu# las
"artes m+s im"ortantes de cualCuier "resentacin son la
"rimera la Bltima im"resin Cue crean. !n su introduc:
cin& usted establece un sentimiento inicial Cue mati$a el
resto de la "resentacin& la im"resin creada durante
la conclusin influe en la evaluacin general Cue hace la
audiencia de su mensaDe. Como #stos son los segmentos
1tilice transiciones o seAales
"ara indicar su "rogreso
!s im"ortante Cue entregue a su audiencia un Uma"a
del caminoV al inicio de su mensaDe. ,o se detenga ahG.
ContinBe aud+ndolos a seguirlo a trav#s de su e("osi:
cin. Para hacer esto& seAale cuando est# cambiando
de una idea a otra resumiendo la "rimera luego anun:
ciando la siguiente. !sto es es"ecialmente im"ortante en
la comunicacin oral& a Cue la audiencia slo escuchar+
=7; A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
m+s im"ortantes de su "resentacin& reCuieren de maor
"re"aracin. Debe "lanear su mensaDe con el comien$o
el fin en mente& es decir& ha Cue considerar la declaracin
de su obDetivo es"ecGfico mientras desarrolla su introduc:
cin conclusin. Algunas "ersonas escriben la conclu:
sin "rimero& "orCue esto les "ermite organi$ar el resto
de su material "ara Cue flua en forma natural hacia la
conclusin.
Llegue al cierre al final de su discurso o mensaDe
escrito resumiendo sus ideas. La investigacin indica Cue
este ti"o de refor$amiento auda a los rece"tores a retener la
informacin. Por lo general& las "ersonas recuerdan menos
del 34 "or ciento de lo Cue escuchan o leen. Si "resenta
una vista "revia de la informacin en su introduccin& la
refuer$a en resBmenes internos luego la sinteti$a en la con:
clusin& incrementar+ las "osibilidades de Cue los rece"to:
res recuerden sus ideas.
Las Bltimas declaraciones Cue haga luego de su resu:
men deben crear una sensacin de cierre aAadir m+s
"robabilidades de recordar su mensaDe. !stas afirmaciones
"ueden ado"tar diversas formas. PodrGa incitar a la accin&
refor$ar el com"romiso de la audiencia hacia la accin o esta:
blecer sentimientos de buena voluntad Qv#ase la tabla A.<
"ara maores sugerenciasR. Por eDem"lo& "odrGa hacer hin:
ca"i# en la legitimidad al resaltar diversas citas de e("er:
tos& destacar el tema Uesto aCuG "ara audarV& "ronosticar
condiciones futuras& subraar la utilidad de su "ro"uesta
al destacar el efecto Cue tendr+ el resultado final o utili$ar
una e(hortacin emocional "ara incrementar el com"ro:
miso la lealtad.
sust!nt! sus id!as
!liDa diversos a"oos
!(isten muchas ra$ones "ara utili$ar materiales de
a"oo& o evidencia& conforme desarrolla su mensaDe. La
maorGa de las investigaciones concluen Cue el material
de a"oo hace una gran diferencia en el efecto Cue "ro:
vocan las ideas. !sto es verdad incluso si sus rece"tores
no lo conocen bien o si consideran Cue su credibilidad
es de moderada a baDa. NOu# ti"o de a"oo debe elegirP
!n la tabla A.H se ilustran algunos de los muchos ti"os
de materiales de a"oo dis"onibles. Los mensaDes tienen
m+s fuer$a cuando se elaboran sobre una diversidad de
materiales de a"oo. Por eDem"lo& es conveniente refor$ar
datos estadGsticos acerca del re"arto de utilidades con un
caso es"ecGfico& como la forma en Cue esos nBmeros afec:
tar+n a un em"leado en la lGnea de ensamble.
a"r!ndi$aD
!
Considere a su audiencia cuando eliDa
el a"oo
Los ti"os de materiales de a"oo Cue eliDa de"enden en
"arte de su audiencia. Si la evidencia es nueva "ara ellos&
tendr+ maor efecto. Las cintas de video& las grabaciones
o las fotografGas tambi#n tienen un efecto im"ortante. Las
tabla a.< ti"os de introducciones conclusiones
Cuando seleccione una introduccin o conclusin& "regBntese si #sta orienta a su audiencia hacia los obDetivos Cue usted "er:
sigue o si claramente indica el inicio o el final de su discurso.
5. /eferirse al tema u ocasin.
3. 1tili$ar una referencia "ersonal o un saludo.
<. Plantear una "regunta retrica.
H. *acer una declaracin asombrosa.
=. 1tili$ar una cita.
;. Contar una historia divertida.
8. 1tili$ar un eDem"lo.
9. Plantear un desafGo o una e(hortacin.
7. 1tili$ar el sus"enso.
54. A"elar al inter#s "ersonal del rece"tor.
55. 1tili$ar un au(iliar visual.
53. /eferirse a un incidente reciente.
5<. !logiar a la audiencia o a un miembro de la audiencia.
5H. /eferirse al orador anterior.
5=. Solicitar una accin es"ecGfica.
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A =78
tabla a.H
!Dem"los
ti"os de materiales de a"oo
Casos es"ecGficos Cue ilustran o aclaran una idea. Por eDem"lo& Unuestras "lantas de Detroit Sacramento
utili$an cGrculos de calidadV.
Datos estadGsticos Cifras Cue e("resan relaciones de magnitud& segmentos o tendencias. Por eDem"lo& Uactualmente un total del
<3 "or ciento de nuestra fuer$a laboral "artici"a en la toma de decisiones de cGrculos de calidad& eso re"re:
senta un incremento del 58 "or ciento res"ecto a los dos Bltimos aAosV.
)estimonios Las o"iniones o conclusiones de otras "ersonas& sobre todo de e("ertos. Por eDem"lo& Udes"u#s de estudiar
nuestras "lantas& el "rofesor *enr Wilson& de la escuela de negocios de *arvard& coment Cue los em"lea:
dos estadounidenses no se sienten motivados "or el gru"o. Conclu Cue& "or esa ra$n& no se "uede es"e:
rar Cue los em"leados estadounidenses res"ondan bien a los cGrculos de calidadV.
"ersonas Cue son mu dogm+ticas se ven m+s afectadas
"or la evidencia Cue las Cue no lo son tanto. La gente
tiende a creer en evidencias Cue coinciden con su "ro:
"ia "ostura m+s Cue con las Cue no concuerdan. AsG Cue su
"ostura inicial determina Cu# tanto considerar+n creGbles
las evidencias. Si sus rece"tores consideran Cue la fuente
o el ti"o de informacin son creGbles& su "resentacin ser+
m+s efica$ Qv#ase la tabla A.=R.
1tilice au(iliares visuales como a"oo
!(isten tantas ra$ones "ara utili$ar au(iliares visuales como
ti"os de ellos Qv#ase la tabla A.;R. Los au(iliares visuales
sirven "ara Cue los individuos "rocesen recuerden datos
QSeiler& 5785R. Adem+s de meDorar la com"rensin la
memoria& los au(iliares visuales "ueden incrementar el
efecto de "ersuasin de sus ideas si com"rometen a los
rece"tores activamente en el intercambio de comunica:
cin. Su credibilidad su ca"acidad de "ersuasin meDoran
mediante au(iliares visuales adecuados. Con estas funcio:
nes en mente& recuerde Cue los au(iliares visuales deben
ser sim"les& claros "rofesionales Qv#ase la tabla A.8R.
La finalidad de un au(iliar visual es meDorar su "resenta:
cin& no rem"la$arla ni actuar como distractor. Por des:
gracia& muchos "rofesionales ignoran esto tratan las "re:
sentaciones como e(hibiciones de trans"arencias& en las
cuales lo Cue se muestra en "antalla o los efectos de sonido&
no el "resentador& se vuelven el centro de atencin.
tabla a.= uso de materiales de a"oo
!(isten muchas investigaciones sobre el uso de materiales de a"oo o evidencias en las "resentaciones orales. Al "arecer& sur:
gen los siguientes "atrones6
5. Si su credibilidad es de baDa a moderada& tal ve$ las evidencias aumenten la eficacia de su "ersuasin.
3. Parece haber una diferencia mGnima entre evidencia emocional lgica.
<. !n general& es meDor utili$ar evidencia Cue no hacerlo.
H. Parece Cue e(iste "oca diferencia entre fuentes sesgadas fuentes obDetivas en su efecto final sobre la audiencia.
=. 1n buen discurso "uede meDorar la fuer$a de la evidencia cuando las fuentes se desconocen o tienen "oca credibilidad.
;. La evidencia "uede refor$ar la eficacia de la "ersuasin a largo "la$o.
8. La evidencia es m+s efica$ cuando los rece"tores no est+n familiari$ados con ella.
9. La gente es m+s "roclive a creer en evidencias Cue coinciden con su "ro"ia "ostura.
7. Las "ersonas mu dogm+ticas se ven m+s afectadas "or la evidencia Cue las menos dogm+ticas.
54. La evidencia "roduce un maor cambio de actitud cuando se da informacin sobre la calidad de la fuente.
55. Los oradores con baDa credibilidad se consideran m+s creGbles cuando citan evidencias.
53. !l uso de evidencias irrelevantes o fuentes de baDa calidad "ueden "roducir un efecto o"uesto al Cue "retende el orador.
?uente6 De Persuasion6 /ece"tion J /es"onsibilit& ;a. edicin "or Larson. @ 5773. /e"roducido con autori$acin de WadsIorth& una divisin de )homson Learning6 III.thomsonrights.com. ?a( 944
8<4:335=.
=79 A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
tabla a.; ?unciones de los au(iliares visuales
SegBn las investigaciones& el uso de au(iliares visuales efi:
caces en una "resentacin oral6
W *ace Cue la "resentacin sea =4 "or ciento m+s memorable.
W Aclara significativamente la informacin com"leDa o deta:
llada.
W Lo hace ver como una "ersona m+s "rofesional meDor
"re"arada.
W Acelera la toma de decisiones de gru"o.
W /educe el tiem"o de las reuniones hasta en un 39 "or
ciento.
W *ace Cue su mensaDe sea H< "or ciento m+s "ersuasivo.
?uentes6 0sborn J 0sborn& 5775& %ronbecE et al.& 5773.
cin de im+genes visuales sonidos desordenados e(ce:
sivos Cue distraen a la audiencia de su mensaDe estrat#:
gico. Seleccione diseAe los au(iliares visuales de manera
Cue refuercen su estrategia sus ideas "ara hacerlas m+s
claras. )enga en mente Cue cada ti"o de au(iliar visual
comunica informacin en forma distinta. !n general& los
au(iliares visuales como las trans"arencias& las fotogra:
fGas los carteles audan a Cue la audiencia se sienta
como usted. !nriCuecen la dimensin emocional de una
"resentacin. Por otro lado& los materiales descri"tivos o
escritos sirven "ara Cue la audiencia "iense como usted.
Las cifras los cuadros refuer$an los "rocesos cognosci:
tivos^ las fotogra fGas refuer$an los "rocesos afectivos.
1tilice tablas gr+ficas "ara resaltar las relaciones los
"atrones& no "ara comunicar datos detallados. Si es nece:
sario& distribua co"ias de cuadros tablas.
a"r!ndi$aD
!
Las gr+ficas asistidas "or com"utadora audan consi:
derablemente a com"lementar sus ideas "rinci"ales con
materiales visuales. Sin embargo& tambi#n facilitan la crea:
us! un !stilo '!Dorado
*asta este "unto& la "re"aracin de mensaDes orales
escritos es mu similar. Si "retende dar un discurso o
tabla a.8 lista de verificacin "ara el uso de au(iliares visuales
'ientras "re"ara sus au(iliares visuales& h+gase las siguientes "reguntas6
NPuedo evitar Cue el au(iliar visual se convierta en el as"ecto m+s im"ortante de mi discursoP NSer+ algo m+s Cue slo un
adornoP
NPuedo traducir cifras com"leDas en gr+ficas de barras o de lGneas "ara facilitar una maor com"rensinP
N'e siento cmodo al utili$ar el au(iliar visualP N*e "racticado con #l "ara Cue el hecho de usarlo sea natural no inte:
rrum"a el fluDo de ideas en mi discursoP
N!s lo suficientemente grande "ara Cue todos lo vean sin esfuer$oP
N)odo el material im"reso es breve nGtidoP
N!l au(iliar visual es colorido atractivoP Los estudios demuestran Cue el color incrementa el recuerdo de la informacin.
N'is au(iliares visuales son "rofesionales& es decir& lim"ios& atractivos "recisosP
N*ice los arreglos necesarios "ara usar au(iliares visuales es"eciales con antici"acinP
NPuedo utili$ar el au(iliar visual sin bloCuear la visibilidad de mi audiencia hacia #lP NSer# ca"a$ de mantener buen contacto
visual con mi audiencia mientras utili$o el au(iliar visualP
NPuedo evitar tener Cue estirar mi cuer"o "ara ver el material o agitar el au(iliar visual frente a mi rostroP
NPuedo evitar distraer a mi audiencia al mantener el au(iliar visual cubierto fuera de la vista antes des"u#s de usarloP
NOu# har# si el au(iliar visual no funcionaP N!sto "re"arado "ara contingencias ines"eradas& como una bombilla fundida del
"roector o una sala Cue no "ueda oscurecerseP
N*e "laneado con antici"acin la auda de voluntarios en caso de Cue se reCuieraP
NSe necesitar+ un seAaladorP
NLas gr+ficas estar+n aseguradas "ara Cue no las tenga Cue buscar en el "iso a la mitad de mi discursoP
N!sto utili$ando diversos au(iliares visuales "ara aumentar el inter#s de mi audienciaP
Si vo a utili$ar material escrito& N"uedo aDustarme a la distraccin Cue habr+ al momento de distribuirloP NPuedo com"etir
con las "ersonas Cue leer+n el material escrito en ve$ de escucharmeP
N'i vo$ ser+ m+s fuerte Cue el ruido de un "roector o de otro a"aratoP
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A =77
escribir un memorando& necesita desarrollar su estrategia
al identificar sus obDetivos& estructurar su mensaDe sus:
tentar sus ideas con evidencias. !l cuarto "aso reCuiere
Cue nos refiramos "or se"arado a los mensaDes orales los
escritos "orCue son formas de comunicacin con estilos
mu diferentes. ,os enfocaremos "rimero en las "resen:
taciones orales.
!stilo !n la co'unicacin
oral
Pre"are sus notas
Los "resentadores eficaces se distinguen "or una a"arente
falta de esfuer$o. Algunos oradores tienen tal dominio
de su material Cue "arece Cue est+n im"rovisando. Casi
todos "referimos ese estilo de conversacin Qv#ase la tabla
A.9R& "ero no se deDe engaAar "or las a"ariencias. *oras
de "re"aracin "r+ctica "receden al desem"eAo real.
Ya se describieron los tres "asos de la "re"aracin& "ero&
Ncmo se desarrolla la cuarta eta"a de la "re"aracin de
una comunicacin oralP
Des"u#s de considerar su estrategia& estructura sus:
tento de forma cuidadosa& debe "re"arar sus notas. Para
hacer esto& sim"lemente anote sus ideas fundamentales
tabla a.9 diferencias entre hablar en "Bblico
una conversacin
La sabidurGa "o"ular sostiene Cue dar un discurso es igual
Cue "laticar con otra "ersona. AunCue es verdad Cue la
maorGa de la gente "refiere un estilo de conversacin simi:
lar a hablar en "Bblico& e(isten al menos tres diferencias
im"ortantes entre dar un discurso sostener una conversa:
cin6
5. *ablar en "Bblico es una labor mucho m+s estructurada.
/eCuiere de una "laneacin un desarrollo m+s detalla:
dos. Se "ueden im"oner lGmites es"ecGficos de tiem"o&
el orador no tiene la ventaDa de ser ca"a$ de res"onder en
forma individual a Cuienes lo escuchan.
3. *ablar en "Bblico reCuiere de un lenguaDe m+s formal. !l
uso de e("resiones coloCuiales& Derga gram+tica defi:
ciente disminue la credibilidad del orador& incluso en las
situaciones de discursos informales. Los Cue escuchan
suelen reaccionar de forma negativa ante malas eleccio:
nes del lenguaDe. De hecho& muchos estudios demuestran
Cue ciertos ti"os de lenguaDe& como el obsceno& disminu:
en de manera dr+stica la credibilidad del orador.
<. *ablar en "Bblico reCuiere un m#todo diferente de trans:
misin. Se debe aDustar el volumen la "roeccin de la vo$
del orador& la "ostura debe ser correcta& se deben evitar
los ademanes h+bitos verbales Cue distraen.
?uente6 Ada"tado de Lucas& 5797.
en un bosCueDo sencillo& siguiendo los "atrones de orga:
ni$acin Cue haa elegido. Lo Cue haga a continuacin
de"ender+ de su m#todo de "resentacin. Con frecuencia&
usted utili$ar+ un estilo de conversacin Cue no reCuiere
memori$ar o leer el mensaDe^ a esto se le llama forma de
hablar im"rovisada. Las "resentaciones im"rovisadas son
adecuadas "orCue son naturales fle(ibles& se a"lican a
la maorGa de las situaciones. Para "re"ararlas& co"ie las
"alabras clave en tarDetas de notas "ara estimular la memo:
ria^ las "+ginas est+ndar a menudo distraen. !scriba citas&
datos estadGsticos o cualCuier informacin Cue reCuiera
"alabras e(actas o cifras. /esalte los lugares donde "re:
tenda utili$ar au(iliares visuales donde vaa a hacer
"ausas "ara las "reguntas o "resentar alguna e("osicin.
Para ensaar& re"ase el discurso& e("resando sus ideas en
un lenguaDe Cue "are$ca natural. )al ve$ descubra Cue
e("resa las ideas con distintas "alabras cada ve$. !so est+
bien. .ncrementar+ la calidad de conversacin de su dis:
curso "orCue sus "alabras ser+n m+s "ro"ias de un estilo
oral de la e("resin natural. Le audar+ a desarrollar
fle(ibilidad& "ermiti#ndole aDustarse a distintas "alabras
fluDos de ideas.
Si la ocasin es formal demanda "alabras e(actas
o una "rosa e(Cuisita& debe "re"arar un manuscrito "ala:
bra "or "alabra "ara memori$arlo o leerlo. Luego debe
ensaar con el manuscrito& tratando de lograr un fluDo en
el di+logo tan natural como sea "osible. !sta forma de
"resentacin es "oco comBn& "ero "odrGa reCuerirse
"ara anali$ar temas legales financieros& hacer anuncios
a la "rensa o conducir ceremonias es"eciales. De otra
manera& evite utili$ar libretos escritos o memori$arlos "or:
Cue esto interrum"e el fluDo natural del estilo conversacional
e interrum"e el contacto visual con su audiencia. Como
los manuscritos "rimero se elaboran de forma escrita&
"or lo general ado"tan el estilo de un lenguaDe escrito. A
menos Cue tenga "r+ctica como escritor de discursos& su
manuscrito sonar+ como un discurso escrito en ve$ de
oral Qv#ase la tabla A.7R.
PractiCue su "resentacin
!s adecuado Cue ensae su "resentacin en condiciones
simuladas Qen una habitacin similar& con una audien:
cia Cue le "ueda dar sugerencias "ara meDorarR. )ome el
tiem"o de su "resentacin "ara Cue se"a si es necesario
am"liar o recortar sus ideas. Las investigaciones revelan
Cue "racticar un discurso "or "eriodos breves durante el
transcurso de varios dGas es m+s Btil "ara reducir la ansie:
dad "ara meDorar la memoria Cue una "r+ctica concen:
trada. PractiCue el discurso "ara usted mismo durante
el desauno& en su descanso& mientras se dirige a una
reunin a media tarde antes de dormir. La "r+ctica dis:
tribuida es m+s eficiente arroDa meDores resultados Cue la
"r+ctica continua.
;44 A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
tabla a.7 diferencias entre los estilos orales escritos
NPor Cu# reconocemos de forma instant+nea un discurso memori$adoP NPor Cu# la transcri"cin de una reunin suena e(traAaP
La res"uesta a ambas "reguntas es Cue el estilo oral difiere del estilo escrito. Los discursos Cue se memori$an de los manuscri:
tos revelan su estilo escrito& las conversaciones Cue se leen revelan su estilo oral. !l estilo oral el estilo escrito difieren en lo
siguiente6
5. !l tamaAo "romedio de un enunciado es menor en las conversaciones Qunas 5; "alabrasR.
3. !l vocabulario es m+s limitado al hablar Cue al escribir. UYoV UustedV o UtBV conforman casi el 9 "or ciento de las "alabras Cue
se utili$an al hablar^ casi la mitad del vocabulario total Cue utili$amos al hablar inclue menos de =4 "alabras.
<. !l vocabulario hablado consiste de "alabras m+s cortas.
H. Los oradores utili$an m+s "alabras "ara referirse a ellos mismos como UoV& UmiV UnosotrosV^ los Cue escuchan califican
esto como m+s interesante.
=. Al hablar se utili$an m+s t#rminos calificadores Qcomo UmuchosV& UvariosV UdemasiadosVR t#rminos totalitarios Qcomo nin:
guno& nunca siem"reR.
;. Al hablar se utili$an m+s frases t#rminos Cue indican duda& como Ume "arece CueV& Ua"arentementeV& Uen mi o"ininV
Utal ve$V.
8. Al hablar se utili$an "ocas cifras e(actas.
9. Los oradores utili$an m+s e("resiones coloCuiales.
1na observacin final sobre el lenguaDe6 e(iste cierta evidencia de Cue el uso de un l#(ico diverso revela el nivel socioecon:
mico& las habilidades las similitudes "ercibidas del orador.
?uente6 Co"right 5789 de 0ral and Written Stle& "or L. !inhorn. /e"roducido con autori$acin de )alor J ?rancis %rou"& LLC. III.talorandfrancis.com.
a"r!ndi$aD
!
PractiCue utili$ando sus au(iliares
visuales
!sto le audar+ a acostumbrarse a maneDarlos a darle
cierta idea de cu+nto tiem"o durar+ su discurso con los
au(iliares visuales. Pre"+rese "ara lo ines"erado. NOu#
"asarGa si el ruido de un avin Cue en ese momento "asa
"or el cielo a"aga su vo$P NOu# "asarGa si de "ronto el
micrfono no funciona& se abre una ventana o si la sala
de "resentacin se vuelve e(tremadamente calurosaP
Com"ense las "eCueAas interru"ciones al disminuir su
velocidad& elevar un "oco el volumen de su vo$ con:
tinuar. Alentar+ a la audiencia a escuchar su mensaDe
en ve$ de distraerse moment+neamente. Para otras inte:
rru"ciones& una buena regla consiste en res"onder de
la misma manera Cue usted lo harGa si formara "arte de la
audiencia. OuGtese el saco si hace demasiado calor& cie:
rre la ventana& levante la vo$ si el auditorio no lo "uede
escuchar o haga "ausas "ara lograr Cue se ca"te una
idea com"leDa.
'ientras "ractica& "iense cmo canali$ar+ su ansiedad.
La maorGa de los oradores informan Cue se sienten ansio:
sos antes de hablar^ es normal. Para maneDar su ansiedad&
convi#rtala en energGa "ositiva. Pre"+rese con mucha anti:
ci"acin "ara el discurso Qdesarrolle sus ideas& sust#nte:
las "ractiCue la manera en Cue las e("resar+R. .ncluso
si est+ ansioso& tendr+ algo im"ortante Cue decir. )al ve$
sea Btil visuali$ar la situacin del discurso. Cierre los oDos&
rel+Dese "iense cmo se va a sentir cmo ser+n los
miembros de su audiencia mientras lo miran. !s"ere sen:
tir un "oco de "+nico moment+neo mientras se levanta
"ara hablar& "ero #ste desa"arecer+ conforme avance su
discurso. /ecuerde "ensar en sus ideas no en lo ner:
vioso Cue se siente. Conc#ntrese en el mensaDe. )ambi#n
recuerde Cue la ansiedad de hablar en realidad nunca se
elimina. 'uchos oradores e("erimentados aBn sienten
"+nico esc#nico. La ventaDa de la e("eriencia es Cue uno
a"rende a convertir la ansiedad en energGa entusiasmo.
!so le da una chis"a adicional mientras habla. ,unca diga
a su audiencia Cue est+ nervioso. !sto distraer+ la atencin
de sus ideas hacia su ansiedad. Por lo general& la audiencia
no "uede saber si un orador est+ nervioso& slo #l lo sabe
debe mantenerlo en secreto.
)ransmita un entusiasmo controlado
"or su tema
Cuando se reali$ una encuesta con 5&344 "ersonas
"idi#ndoles Cue identificaran las caracterGsticas de las
"resentaciones eficaces QPeo"les& 5799R& los resultados
contenGan adDetivos como fle(ible& coo"erativa& orientada
a la audiencia& agradable e interesante. Lo sor"rendente
de estos resultados fue Cue slo el Bltimo reactivo de la
lista de 53 caracterGsticas sobresalientes estuvo es"ecGfi:
camente relacionado con el contenido de las "resentacio:
nes. !sto sugiere Cue la e("licacin anterior acerca de un
formato efica$& aunCue necesario& no es suficiente "ara
garanti$ar el #(ito. !n otras "alabras& una "resentacin
;45 !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A
"oco concisa mal organi$ada seguramente "roducir+
una evaluacin negativa en general. Por otro lado& una
"resentacin bien organi$ada& mu lgica f+cil de seguir
Cue se transmite de manera inadecuada& tambi#n ser+
"oco a"reciada. !ste estudio sugiere Cue el estilo es e(tre:
madamente im"ortante en la comunicacin oral.
AAos de investigacin sobre la forma en Cue los estu:
diantes evalBan el desem"eAo de la enseAan$a en los
salones de clase han demostrado de manera consistente
Cue el sello de un buen maestro es el entusiasmo. Los estu:
diantes "erdonar+n otras deficiencias si es evidente Cue
al "rofesor le gusta mucho el tema est+ genuinamente
interesado en transmitir ese a"recio a los estudiantes. Lo
mismo ocurre con los e("ositores. Su "ostura& tono de
vo$ sus e("resiones faciales son im"ortantes indicadores
de su actitud. *able de "ie^ si es "osible& mu#vase en oca:
siones utilice ademanes "ara comunicar una actitud de
honestidad. /ecuerde Cue su audiencia se contagiar+ de su
entusiasmo.
AunCue el entusiasmo es im"ortante& debe ser con:
trolado. ,o confunda el entusiasmo con el esc+ndalo. 1na
buena regla es utili$ar tonos de vo$ e infle(iones vigoro:
sas& "ero adecuadas "ara una conversacin. !vite vocife:
rar o sermonear a su auditorio. AsegBrese de Cue "uede
ser escuchado con facilidad Cue su tono es lo suficiente:
mente em"+tico "ara transmitir con eficacia el significado.
!n general& su discurso debe "arecerse a una conversa:
cin animada o viva$.
1tilice la forma de transmitir su mensaDe
"ara enriCuecerlo
0tra clave "ara mantener la atencin del auditorio es una
transmisin efica$. !l contacto visual es la herramienta
m+s im"ortante "ara ca"tar la atencin de la audiencia.
!sto hace Cue los miembros de la audiencia se sientan
como si estuvieran "artici"ando en una discusin indi:
vidual casi "rivada con usted. !n la cultura occidental
se valora el hecho de ser directos honestos. 1na de las
e("resiones de estos valores es el contacto visual directo.
1n contacto visual efica$ im"lica mirar directamente a los
miembros de la audiencia& uno a la ve$& de manera alea:
toria al girar la cabe$a. !n general& cuanto m+s "eCueAo
sea el gru"o& m+s "odr+ mirar a cada "ersona. 'antener
el contacto visual tambi#n es la "rinci"al fuente de retroa:
limentacin de la audiencia durante su "resentacin. Si
su auditorio "arece confundido& tal ve$ deba detenerse
revisar sus ideas clave.
!s im"ortante utili$ar el es"acio fGsico los movimien:
tos del cuer"o "ara enriCuecer su mensaDe. /ecuerde Cue
las "resentaciones son como "elGculas& no como fotogra:
fGas. *a Cue alternar movimientos "ermanecer est+tico&
hablar escuchar& hacer "ensar. .ntercale su discurso
con el uso de la "i$arra& la demostracin& la "artici"acin
de la audiencia los au(iliares audiovisuales "ara Cue nin:
guna actividad ocu"e una "orcin maoritaria de la "re:
;43
sentacin. Agregue algBn condimento a su "resentacin al
incluir an#cdotas "ersonales& referencias a miembros del
gru"o& hechos inusitados& informacin vital e im+genes
vibrantes. Siem"re Cue sea adecuado& arregle el +rea del
"odio "ara "ermitir el movimiento fGsico^ esto le "ermitir+
seAalar ideas im"ortantes& indicar transiciones& establecer
contacto con una "ersona Cue haga una "regunta& resaltar
el inter#s de segmentos es"ecGficos de la audiencia& "ara
audar a los oentes a "ermanecer alerta al reenfocar su
atencin.
0tros as"ectos de es"acio fGsico afectan la calidad de
su "resentacin. De ser "osible& arregle el +rea del "odio
la forma en Cue se sentar+ el auditorio& "ara eliminar
cualCuier distraccin. !n entornos m+s Gntimos& agru"e a
los "artici"antes "ara Cue haa menos es"acio entre ellos.
!limine del "odio materiales innecesarios o de distrac:
cin& como eCui"o& letreros "antallas Cue no se utilicen.
'antenga sus au(iliares visuales cubiertos hasta Cue se
utilicen mantenga lim"ia la "i$arra. !nfoCue la atencin
de su auditorio en usted en su mensaDe.
PodrGa utili$ar el es"acio "ara comunicar intimidad o
distancia. 1bGCuese a"ro(imadamente a la mitad del audi:
torio de derecha a i$Cuierda en un "unto donde "ueda
mantener un contacto visual cmodo. Con esto en mente&
"odr+ alterar el estilo de su "resentacin de manera deli:
berada "ara incrementar el contacto con los miembros de
la audiencia. ColCuese m+s cerca si "retende establecer
intimidad o tensin^ al#Dese a una distancia m+s cmoda
cuando sus ideas sean neutrales.
Los ademanes tambi#n resultan Btiles en una "resen:
tacin. Deben "arecer es"ont+neos naturales "ara Cue
"uedan refor$ar su mensaDe& m+s Cue Cuitarle la atencin.
Deben ser relaDados& no rGgidos. 1tilGcelos "ara acentuar su
modo normal de e("resin. *asta cierto "unto& cuando
se concentre en su mensaDe no en sus movimientos& los
ademanes a"ro"iados saldr+n de manera natural. /ecuerde
Cue sus ademanes deben ser suaves& relativamente lentos&
ni demasiado baDos Q"or debaDo de su cinturaR& ni dema:
siado altos Q"or arriba de sus hombrosR& ni demasiado
am"lios Qa m+s de ;4 cm de su cuer"oR. Si utili$a un "odio&
"ermane$ca ligeramente atr+s o a un lado "ara Cue no
oculte sus movimientos de la visin de su audiencia. Las
reglas generales "ara los ademanes cambian conforme se
incrementa su audiencia. Debe ada"tarse a gru"os grandes
al hacer ademanes m+s evidentes o m+s notorios.
!vite cualCuier adem+n o movimiento Cue distraiga
de su mensaDe. Los movimientos irrelevantes& como hacer
sonar monedas en un bolsillo& Dugar con las notas& cambiar
de un "ie a otro& acomodarse el cabello o aDustarse los len:
tes& son molestos. De hecho& cualCuier movimiento Cue se
re"ita con demasiada frecuencia "rovoca una distraccin.
PractiCue utili$ando una variedad de movimientos del
cuer"o "ara ilustrar o describir& enumerar& agregar #nfasis
o dirigir la atencin. Para variar& algunos ademanes deben
incluir la "arte su"erior com"leta del cuer"o& no slo su
mano dominante.
A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
!stilo !n la co'unicacin
!scrita
Al igual Cue la comunicacin oral& la comunicacin escrita
es una habilidad Cue "uede a"renderse. La comunicacin
escrita sigue los mismos tres "asos de "re"aracin Cue la
comunicacin oral. !l escritor determina las estrategias&
la estructura el sustento antes de "lasmar sus ideas en el
"a"el. Al igual Cue sucede con las "resentaciones eficaces&
un buen escrito reCuiere de un an+lisis cuidadoso de la
audiencia de la situacin. !n un entorno de negocios&
Ucada documento es una res"uesta a un "roblema o una
o"ortunidad Cue reCuiere Cue se logre cierto consenso o
Cue se tome alguna accinV QPoor& 5773& ". <9R.
!(isten diferencias significativas entre los estilos de
comunicacin oral escrito. La comunicacin escrita&
aunCue carece de la dimensin inter"ersonal de la inme:
diate$& ofrece una enorme ventaDa sobre la comunicacin
oral6 "erdura. Los documentos escritos "ueden conser:
varse& estudiarse& du"licarse archivarse "ara el futuro.
!sto significa Cue& en esencia& son ca"aces de transmitir
informacin mucho m+s detallada. AunCue la comunica:
cin escrita ofrece estas ventaDas& tambi#n demanda dife:
rentes as"ectos del comunicador^ la comunicacin escrita
e(ige "recisin.
res al escritor. AunCue #stas tal ve$ no sean reacciones
lgicas& "ueden ocurrir & lo Cue es m+s im"ortante& blo:
Cuean la eficacia del emisor. )al ve$ "iense Cue una gra:
m+tica una "untuacin correctas no son vitales. Oui$+
no lo sean& "ero usted se arriesga cada ve$ Cue "resenta
un trabaDo escrito con descuido a otro lector. Considere la
cam"aAa de Charles Da "ara un "uesto en un gobierno
local. Sus volantes de cam"aAa& entregados de casa en
casa& llevaban la leenda6 U-ote "or Charles Da "ara el
consego escolarV. N1sted CuerrGa votar "or un hombre
Cue al "arecer no sabe escribir correctamente& "ara Cue
tome decisiones sobre asuntos acad#micos de las escuelas
de su vecindarioP La im"resin es Cue si usted no tiene
el tiem"o o la motivacin "ara revisar sus "ro"ios escri:
tos& no "ondr+ atencin a los detalles en el trabaDo de los
dem+s.
a"r!ndi$aD
!
Sea "reciso al describir los hechos
en sus escritos
!s im"ortante tener los hechos correctos. Si envGa un
memorando citando a una reunin& "ero registra una
fecha incorrecta "ara su reali$acin& sufrir+ las conse:
cuencias de incomodar a los dem+s. La "recisin es fun:
damental& "ero #se slo es el inicio. De"ende del escritor
construir enunciados Cue transmitan el mensaDe con toda
claridad al lector. 'uchas veces los escritores conocen los
hechos& "ero omiten im"ortantes detalles al escribirlos.
La omisin ocurre cuando usted conoce todos los hechos
o las circunstancias& mientras escribe& su"one Cue el
lector tambi#n los conoce. !scriba teniendo en mente al lec:
tor. !sto su"one Cue usted ha anali$ado Cui#nes son sus
lectores sabe Cu# informacin necesitan es"eran. NOu#
informacin b+sica es im"ortante Cue sus lectores cono$:
can "ara "oder entender su mensaDeP !n ve$ de iniciar con
la "arte central del mensaDe& "rimero d# los antecedentes&
como6 U!n res"uesta a su memorando del 3 de febrero& en
el Cue solicita correcciones a nuestra "olGtica sobre las Cue:
Das& hemos tomado tres acciones. PrimeroeV. Si no est+
seguro sobre Cu# incluir& "ida a alguien Cue no cono$ca
los detalles de la situacin Cue lea lo Cue escribi.
La ambigSedad es otra barrera "ara una escritura
clara. 'uchas veces escribimos como hablamos& constru:
endo frases como lo harGamos en forma oral. A diferen:
cia de los oradores& los escritores no tienen la "osibilidad
de utili$ar indicios no verbales "ara transmitir significa:
dos o asociaciones es"ecGficos. Como es "robable Cue los
lectores no tengan la "osibilidad de hacer "reguntas o de
recibir retroalimentacin inmediata& ellos mismos deben
determinar las asociaciones. Considere cmo la ambi:
gSedad "rovoca la falta de significado real "reciso en el
siguiente memorando6
La siguiente reunin del de"artamento est+
"rogramada "ara la "r(ima semana. 'att 0lsen
"idi a Leo /obinson Cue "re"are un informe
;4<
Desarrolle "recisin mec+nica
en su escritura
Su imagen "rofesional se Du$ga "or la a"ariencia de su
comunicacin escrita. )achones& borrones& errores ti"o:
gr+ficos o cualCuier otro descuido demerita su mensaDe
escrito& al igual Cue los ademanes tor"es "ueden distraer
la atencin de su mensaDe oral. )ambi#n se reCuiere
"recisin gramatical6 errores de ortografGa& de "untuacin
gramaticales son seAales de escritores con escasa educa:
cin. Desde luego& #sta no es la imagen Cue usted Cuiere
transmitir. )al ve$ cuente con la auda de una secretaria o
un em"leado de oficina "ara detectar corregir estos "ro:
blemas& muchas veces asG sucede. Sin embargo& cuando
firma o avala de alguna forma el "roducto final& slo usted
es res"onsable "or cualCuier error Cue #ste "ueda conte:
ner. !s esencial desarrollar el h+bito de revisar cuidadosa:
mente los borradores finales antes de firmarlos.
Las violaciones a las reglas gramaticales de "un:
tuacin "ueden afectar m+s Cue la credibilidad. )ambi#n
"odrGan interrum"ir a su lector. Si el lector se distrae "or
errores ti"ogr+ficos& gram+tica confusa o "ronombres
ambiguos& sus ideas "odrGan "erderse esos errores afec:
tarGan el efecto de su mensaDe. Algunos reclutadores
desechan currGculos Cue contienen errores de escritura.
Su ra$onamiento es Cue si los as"irantes a un "uesto no
se toman el tiem"o "ara leer cuidadosamente un breve
currGculo& tambi#n "odrGan ser descuidados en el trabaDo.
Algunos lectores se sienten insultados "or una gram+tica
deficiente^ otros se consideran autom+ticamente su"erio:
acerca de las elecciones del sindicato. Su informe
ir+ des"u#s de los anuncios. !legiremos nuevos
funcionarios en la siguiente reunin.
!ste comunicado no a"rueba el e(amen est+ndar de
escritura clara. Si el memorando se envi el viernes se
recibi el lunes& Nen Cu# semana ser+ la reuninP NOui#n
dar+ el informeP !l adDetivo "osesivo UsuV ocasiona con:
fusin& a Cue "odrGa referirse a 'att 0lsen o a Leo
/obinson. N!n Cu# UsiguienteV reunin ser+ la eleccin
de los funcionariosP NSer+ en la Cue se menciona en el
memorando o en otra Usiguiente reuninVP Como esto
"uede crear confusin& molestia "#rdida de tiem"o& un
comunicado escrito con tanto descuido "odrGa tener un efecto
adverso en la relacin entre el emisor los rece"tores& Cue
afectarGa su comunicacin "osterior. -isto de esa manera&
los memorandos Cue un directivo escribe de manera rutina:
ria son un factor im"ortante "ara maneDar las relaciones de
manera estrat#gica "roductiva.
La clave "ara la "recisin verbal en la escritura es la
claridad. Las "reguntas fundamentales Cue debe hacerse
son6 UNLa "alabra o frase transmite mi significado sin con:
fusinPV o UNcualCuier "ersona Cue lea este comunicado
"or "rimera ve$ "odrGa com"render las ideas de manera
directa sencillaPV. 1na "regunta secundaria es si el
mensaDe escrito comunica significados no intencionales
estimulados "or los significados connotativos de "alabras
o frases. !l efecto de connotaciones significativas una ve$
m+s subraa la im"ortancia de conocer a su audiencia
de estar consciente de lo Cue es a"ro"iado "ara una u otra
audiencia.
Preste atencin al tono
!l tono de su escritura est+ directamente relacionado con
su diccin o eleccin de "alabras. Por eDem"lo& com"are
estas dos declaraciones6 Unuestra com"aAGa adCuirir+ el
"roductoV Ulo com"raremosV. La segunda suena m+s
informal "orCue utili$a un "ronombre un suDeto t+cito.
!n general& las "alabras los enunciados m+s e(tensos
tienden a transmitir un tono m+s formal.
1tili$ar el nivel adecuado de formalidad en sus escritos
reCuiere Cue analice la naturale$a de la situacin de la
escritura. 1na invitacin a una rece"cin "ara el conseDo
directivo de una em"resa reCuiere un lenguaDe formal. Si
est+ escribiendo a e(traAos o a funcionarios de alta Derar:
CuGa& es m+s seguro ser formal. Cuando se comunica de
manera lateral o hacia abaDo de la DerarCuGa& muchas veces
"odrGa ser informal. Sin embargo& una carta "ara re"ren:
der a un subalterno debe redactarse en un tono formal.
!l tono de la escritura de negocios va m+s all+ de
su formalidad relativa. /efleDa la naturale$a del escritor
como "ersona & "or lo tanto& afecta los sentimientos del
lector hacia el escritor. Su efecto "uede ser significativo
a menudo ines"erado. Por eDem"lo& una carta sucinta
"odrGa inter"retarse como sarc+stica o de enoDo incluso si
el escritor no tenGa esa intencin. Considere a un cliente
Cue escribe una e(tensa carta e("resando sus "roblemas
con un "roducto. Ou# "ensarGa el cliente si le res"ondie:
ran de esta forma6 U%racias "or su carta del 53 de enero.
Siem"re disfrutamos tener noticias de nuestros clientesV.
AunCue esta res"uesta lleva im"lGcita la tram"a de la cor:
tesGa& "arece "oco sincera hasta sarc+stica. DifGcilmente
"arece Cue Cuien la res"onde le la carta del cliente Qno
dice nada acerca de su contenidoR o Cue haa disfrutado el
leerla. AunCue la res"uesta muestra "recisin mec+nica
con res"ecto a los hechos& el tono es ina"ro"iado "oten:
cialmente daAino "ara la relacin con ese cliente.
!n la maorGa de los casos& incluso las noticias dece"cio:
nantes se "ueden e("resar de manera "ositiva. Considere
a un em"leador Cue res"onde al as"irante a un "uesto con
el siguiente escrito6 U!n una em"resa tan res"etada como
la nuestra& rara ve$ tenemos el tiem"o "ara considerar soli:
citudes como la suaV. ,o slo se trata de malas noticias&
sino Cue& adem+s& el tono arrogante humilla al solicitante
/edacte mensaDes escritos con "recisin
verbal
Lograr una "recisin verbal no es lo mismo Cue lograr
una "recisin mec+nica o factual. La "recisin verbal se
basa en la e(actitud de las "alabras elegidas "ara e("resar
las ideas. !n un mundo ideal& las "alabras "odrGan dar el
significado e(acto Cue usted busca& "ero las "alabras no
"ueden re"roducir la realidad. '+s bien& las "alabras son
sGmbolos de obDetos e ideas. Agregue a esta re"resenta:
cin ine(acta los sutiles matices de significado del "ro"io
lector& "odr+ ver "or Cu# es difGcil lograr "recisin verbal.
Dicho de otra manera& una "alabra tiene dos niveles de sig:
nificado6 uno denotativo& es decir& el significado acordado
"or la maorGa de las "ersonas Cue utili$an la "alabra&
uno connotativo& Cue se refiere a la dimensin "ersonal del
significado Cue el rece"tor da a la "alabra.
La comunicacin de"ende de una me$cla de los
significados denotativos connotativos. Considere el
sustantivo %reen"eace. Su referencia denotativa es de
una organi$acin ambiental internacional es"ecGfica. !l
significado connotativo varGa am"liamente. Para muchos
ambientalistas& %reen"eace est+ al frente de una cru$ada
valiosa. Sin embargo& "ara algunos gobiernos em"resas&
la organi$acin es& en el meDor de los casos& una molestia.
dstas son las referencias connotativas de una sola "ala:
bra. Considere la dificultad "ara crear la me$cla correcta
de significados denotativos connotativos en documen:
tos com"letos. ,ecesita estar consciente de dos ti"os de
significados de las "alabras Cue utili$a. !s "robable Cue
a menudo recono$ca su "ro"io significado connotativo&
"ero Cue no est# consciente de cmo "odrGan reaccionar
los dem+s. AunCue con frecuencia la connotacin es un
asunto "ersonal& usted "odrGa tratar de Du$gar este signifi:
cado al "ensar desde el "unto de vista de sus rece"tores.
NCu+l ser+ su reaccin m+s "robableP
;4H A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
sin ninguna necesidad. 1na res"uesta con un tono m+s
"ositivo "odrGa ser6 ULeGmos su solicitud con inter#s& "ero
actualmente no tenemos un "uesto vacante en su es"ecia:
lidad. /eciba nuestros meDores deseos en la continuacin
de su bBsCuedaV. Las noticias siguen siendo malas& "ero el
tono educado muestra res"eto "or el as"irante "romueve
una imagen "rofesional de la com"aAGa.
Com"are el siguiente enunciado su versin m+s
"ositiva6 UAnte la fuerte demanda reciente& no "odremos
embarcar los artGculos Cue usted orden sino hasta el 5=
de DulioV UAunCue la demanda reciente ha sido mu ele:
vada& el 5= de Dulio "odremos embarcar los artGculos Cue
usted ordenV. 1na "eCueAa variacin en el fraseo cambia
un tono de indolencia "or uno de auda.
!n la maorGa de las situaciones de escritura de nego:
cios se debe ser cordial. *a Cue e("resar tacto amistad
acordes con la relacin con el lector. !sta actitud tendr+
un efecto "ositivo en la eleccin de "alabras& lo Cue a la
ve$ transmitir+ un tono a"ro"iado.
1na dimensin moderna de los escritos de nego:
cios& donde el hecho de no "restar atencin al tono ha
"rovocado muchos sentimientos negativos "#rdida de
tiem"o& es el correo electrnico. Por su naturale$a& el
correo electrnico alienta el intercambio r+"ido& en es"e:
cial cuando los em"leados ocu"ados enfrentan una ban:
deDa de entrada llena de mensaDes& muchos de los cuales
son im"rudentes o "oco claros. !l correo electrnico no
es una conversacin telefnica en la Cue el tono de vo$
otras seAales "ueden aclarar lo Cue se Cuiere decir
en la cual se leen los indicios orales de Cuien escucha.
Sin embargo& muchas "ersonas Cue se comunican "or
correo electrnico "arecen haber olvidado la diferencia.
,o establecen el conte(to de su mensaDe^ no dan la infor:
macin antecedente reCuerida^ no organi$an su mensaDe
tam"oco eligen las "alabras de forma cuidadosa "ara trans:
mitir un tono cordial. Al no tomarse el tiem"o "ara con:
siderar su mensaDe de"endiendo de la situacin del
rece"tor& Cuienes envGan mensaDes de correo electrnico
"odrGan transmitir tonos demandantes& ina"ro"iados o de
desa"robacin si sus solicitudes no se satisfacen con ra"i:
de$. !l antagonismo creado "or el tono inadecuado de los
mensaDes de correo electrnico "odrGa retrasar la solucin
del "roblema de negocios Cue se enfrenta& afectar de
manera negativa las relaciones de trabaDo de Cuienes se
comunican "or este medio.
conocimiento b+sico^ muchos manuales "rogramas de
cm"uto est+n dis"onibles "ara guiarle en el desarrollo
de estos formatos. Algunas em"resas cuentan con guGas de
estilo Cue describen con "recisin los formatos "ara todos
los documentos Cue re"resenten a la com"aAGa.
AunCue e(isten varios formatos ace"tables "ara la
comunicacin escrita& como las cartas de negocios& el lec:
tor debe ser ca"a$ de "ercatarse de la informacin es"ecG:
fica con un vista$o. !n la carta de negocios& esta informa:
cin inclue6 el su"uesto rece"tor de la carta& el remitente&
la direccin del remitente "ara recibir res"uesta& cualCuier
ane(o los rece"tores de las co"ias de la carta. )oda esta
informacin est+ se"arada del cuer"o de la carta debe
distinguirse con claridad.
Como el memorando tiene la intencin de comunicar
asuntos dentro de una organi$acin& su formato es dis:
tinto al de las cartas. !n ve$ del membrete de las cartas
de negocios& se utili$a un membrete de memorando. La
informacin b+sica tambi#n se obtiene de un vista$o.
La "arte su"erior del memorando debe incluir encabe$a:
dos tales como6 Para& De& ?echa Asunto. !n general&
los saludos las des"edidas no se consideran necesarios
dentro de la organi$acin.
Las "ro"uestas son mucho m+s e(tensas reCuieren
de atencin es"ecial a la informacin de a"oo& como
tablas& gr+ficas cuadros. Las meDores formas de re"resen:
tar dichos datos "ueden encontrarse en fuentes f+cilmente
dis"onibles sobre escritos de negocios.
CualCuiera Cue sea el formato final& e(iste un obDe:
tivo en toda la comunicacin de negocios escrita6 el men:
saDe debe ser sencillo& directo claro. CualCuier cosa Cue
interrum"a el movimiento del lector a trav#s de su escrito
limita su eficacia. CualCuier im"recisin Qfalla mec+nica&
omisin de hechos o una "alabra e(traAaR llama la aten:
cin hacia ella & al igual Cue un adem+n e(traAo en la
comunicacin oral& desvGa la atencin de sus ideas. Como
escritor& usted debe tratar de lograr una transmisin clara
directa de su mensaDe.
a"r!ndi$aD
!
co'"l!t! su
"r!s!ntacin al
r!s"ond!r a "r!%untas
d!sa?Mos
Pre"+rese cuidadosamente
"ara enfrentar las "reguntas
/es"onder a las "reguntas obDeciones es "arte vital del
"roceso de comunicacin "orCue "ermite interactuar
directamente con Cuienes lo escuchan. Podemos saber lo
Cue "iensan conocer sus res"uestas a nuestras ideas gra:
cias a sus "reguntas^ es una calle de dos sentidos.
La clave "ara formular res"uestas eficaces es la misma
Cue "ara desarrollar buenos discursos6 una "re"aracin
cuidadosa. Lea e(tensamente hable con e("ertos en
;4=
1tilice el formato adecuado
,os guste o no& las "rimeras im"resiones cuentan& incluso
en la comunicacin escrita. !l descuido sugiere Cue el
escritor no toma el mensaDe con seriedad^ los formatos
e(traAos o "oco convencionales indican Cue el escritor es
ignorante o "oco "rofesional. 1sted deberGa familiari$arse
con la distribucin fGsica de las cartas& los memorandos& las
"ro"uestas otros formatos escritos comunes en la comu:
nicacin de negocios. 0tros es"eran Cue usted "osea este
su cam"o. ,o lea solamente el material Cue sustenta su
"unto de vista& sino tambi#n lea lo Cue dice la o"osicin.
La meDor defensa suele ser una buena ofensiva& #sta no
es la e(ce"cin. Pida a sus colegas Cue critiCuen su mate:
rial& discuta sus "reguntas obDeciones con ellos& reco:
"ile documentos o "ruebas de a"oo. )ambi#n "uede
"racticar sus res"uestas. Comience "ensando lo Cue su
audiencia "odrGa "reguntar o encuentre a alguien Cue
est# en contra de su "ostura "Gdale Cue le "re"are una
lista de "reguntas. Luego& "ractiCue sus res"uestas a esas
"reguntas.
A "esar de sus meDores esfuer$os& "odrGa recibir una
res"uesta sumamente hostil de su audiencia. ,o tenga
miedo de mostrarse en desacuerdo con ellos. )al ve$ las
"ersonas no est#n de acuerdo con usted& "ero res"etar+n
su sinceridad. Si alguien le lan$a una "regunta difGcil& no
se discul"e ni salga del "aso con "alabrerGa dando una res:
"uesta inadecuada. Sea honesto directo^ si no conoce
la res"uesta& es meDor Cue lo diga. .nvGtelos a anali$ar el
"roblema m+s adelante d# seguimiento a esta invitacin.
La "r(ima ve$ Cue alguien le haga esa misma "regunta&
usted estar+ "re"arado.
3. Pienso Cue un sistema de administracin "or obDe:
tivos funcionar+ e incrementar+ la satisfaccin de
los trabaDadores Qdeclaracin de su "osturaR.
<. Baso mi "ostura en un conDunto de estudios Cue
se efectuaron en nuestra "lanta de ,eIarE el aAo
"asado. La "roduccin aument en un 4.= "or
ciento durante el "rimer mes & lo m+s im"ortante&
los trabaDadores re"ortaron maor satisfaccin
laboral. )ambi#n solicitaron menos dGas de "er:
miso "or enfermedad Qsustento "ara la "osturaR.
H. Si nuestra "lanta es similar a la de ,eIarE Q
"ienso Cue sG lo esR& entonces creo Cue nuestros
su"ervisores notar+n los mismos beneficios aCuG.
*asta Cue Foe "ueda darnos una ra$n "ara "er:
manecer con el sistema actual& "ienso Cue debe:
mos "robar el sistema nuevo. !stamos a favor de
obtener maor "roduccin maor satisfaccin
laboral Qsignificado de la refutacinR.
PractiCue este formato "ara incor"orarlo hasta Cue
se vuelva autom+tico. Construa su "ro"io caso mientras
res"onde a la obDecin. Como este formato racionalmente
afirma su "ostura& tambi#n incrementa su credibilidad.
Asimismo& aumenta las "robabilidades de Cue los dem+s
est#n de acuerdo con usted. /es"onda a las obDeciones de manera
ordenada
!n general& res"onda las "reguntas en forma tan concisa
como sea "osible. Divagar en las res"uestas lo har+ verse
evasivo o inseguro. )ambi#n sugiere inca"acidad "ara
"ensar en forma concisa. Puede res"onder a las obDeciones
en cuatro "asos6
5. /e"lantee la obDecin. !sto le da tiem"o de "en:
sar& muestra su inter#s asegura Cue todos entien:
den la "regunta. !l re"lanteamiento reconoce la
obDecin la aclara "ara todos en la audiencia.
3. !stable$ca su "ostura. *aga una declaracin con:
cisa directa de lo Cue cree "ara deDar en claro su
"ostura.
<. 0fre$ca sustento a su "ostura. dsta es la "arte
esencial de la res"uesta. D# evidencia Cue demues:
tre Cue su "ostura es la correcta.
H. .ndiCue el significado de su refutacin. 'uestre el
efecto de ado"tar su "ostura. 0fre$ca las ra$ones
"ara hacerlo.
Al seguir los cuatro "asos Cue describimos& una
buena res"uesta a una obDecin "odrGa ado"tar la siguiente
forma6
5. Foe "lante Cue un sistema de administracin "or
obDetivos no funcionarGa en nuestra f+brica "orCue
los su"ervisores no desean la intervencin del "iso
de corte Qreafirmacin de la obDecinR.
'antenga el control de la situacin
,ecesita eCuilibrar el hecho de ser sensible a la retroalimen:
tacin ser lo suficientemente fle(ible "ara res"onder a "re:
ocu"aciones legGtimas al evitar intercambios "rolongados e
im"roductivos. /econocer el derecho Cue tienen todos de
hacer "reguntas de ofrecer "osturas alternativas es im"or:
tante "orCue garanti$a el res"eto de los miembros de la
audiencia. Por otro lado& usted tambi#n tiene el derecho de
decidir lo Cue es relevante "ara su consideracin. ,o debe
"ermitir Cue uno o dos miembros de su audiencia determi:
nen el ritmo o la direccin de su "resentacin. !sto lo colo:
carGa en una "osicin de debilidad socavarGa su credibili:
dad. Si debe alterar su "ostura& asegBrese de Cue la maorGa
de sus rece"tores lo vean como un cambio res"onsable no
como un esfuer$o "or a"lacar la vo$ de una minorGa.
'antenga los intercambios en un nivel intelectual.
Las discusiones refutaciones "ueden degenerar en situa:
ciones ofensivas Cue sirven "oco. !s mucho m+s "robable
Cue ocurra una comunicacin efica$ cuando se im"one
la calmada vo$ de la ra$n Cue cuando usted riAe con su
audiencia.
Pronto a"render+ Cue los individuos no siem"re hacen
"reguntas slo cuando Cuieren informacin. Algunos bus:
can atencin^ otros tratar+n de sabotear su "ostura si "er:
ciben sus ideas como una amena$a. La "laneacin de estas
"osibilidades le dar+ m+s o"ciones^ la "revisin le "ermi:
tir+ res"onder de manera adecuada. PodrGa res"onder a
las "reguntas hostiles con m+s "reguntas& anulando los
;4; A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
argumentos de su interlocutor retomando la ofensiva.
0 bien "odrGa am"liar la discusin. ,o Cuede atra"ado en
una discusin con una "ersona. Aliente la "artici"acin de
otros "ara determinar si se trata de una "reocu"acin ais:
lada o de un asunto legGtimo. Por Bltimo& "odrGa e("resar
su dis"osicin "ara anali$ar asuntos es"eciales o detalla:
dos& "ero difiera la discusin e(tensa hasta el final de su
"resentacin.
1n as"ecto fundamental de la administracin es la comu:
nicacin& las "resentaciones formales son una herramienta
esencial de comunicacin. Por lo tanto& los directivos efi:
caces deben ser ca"aces de crear mensaDes informativos
"ersuasivos eficaces. 1sted "uede meDorar su forma de
hablar de escribir mediante la "re"aracin "r+ctica
constantes. !n este ca"Gtulo se han establecido varias guGas
Cue se basan en el modelo de las cinco reglas6
5. ?ormule una estrategia "ara la audiencia la oca:
sin es"ecGficas.
3. Desarrolle una estructura clara.
<. Sustente sus ideas con evidencias ada"tadas a su
audiencia.
H. PractiCue la "resentacin de su material con un
estilo Cue enriCue$ca sus ideas.
=. Com"lemente su "resentacin al res"onder efi:
ca$mente a "reguntas desafGos.
=. !liDa su "atrn de organi$acin de manera cuida:
dosa.
f Comience con lo Cue su audiencia a sabe o
"iensa.
f 1tilice la organi$acin "ara aumentar su credibi:
lidad.
f -aa de lo familiar a lo desconocido& de lo sencillo
a lo com"leDo& de lo vieDo a lo nuevo& o utilice
otro ti"o de "rocesos continuos "ara organi$ar sus
"ensamientos.
f ,o transmita m+s de tres a cinco ideas "rinci"ales
en una comunicacin oral.
;. 1tilice transiciones "ara seAalar su "rogreso.
8. Conclua con un comentario contundente.
f A"roveche una maor atencin de la audiencia
"ara concluir su mensaDe.
f Llegue a un cierre mediante el refor$amiento a
trav#s de un resumen de sus ideas.
f 1tilice sus Bltimas declaraciones "ara incitar
a la accin& refor$ar el com"romiso con la
accin o establecer un sentimiento de buena
voluntad.
a"r!ndi$aD
!
A"oo
9. !liDa diversos a"oos.
f !l a"oo m+s efica$ es el Cue no conoce su
audiencia.
f !l a"oo incrementa su credibilidad.
f Puede utili$ar una am"lia variedad de materiales
de a"oo.
7. Considere a su audiencia cuando eliDa el a"oo.
f Las evidencias nuevas los videos grabados en
vivo tienen maor efecto.
f La "ostura inicial de la audiencia determina
el grado en Cue considerar+ creGble la
evidencia.
f !s meDor utili$ar evidencias Cue no hacerlo.
54. 1tilice au(iliares visuales como a"oo.
f Los au(iliares visuales tienen un gran efecto
en la com"rensin retencin.
f Los au(iliares visuales tambi#n incrementan la
"ersuasin.
f 1tilice au(iliares visuales sencillos eficaces.
!strategia
5. .dentifiCue sus "ro"sitos generales es"ecGficos.
3. Ada"te el mensaDe a su audiencia.
f !ntienda sus necesidades& deseos& nivel de cono:
cimiento actitud hacia su tema.
f AsegBrese de Cue su enfoCue se centre en la
audiencia.
f Presente ambos as"ectos del tema si su audiencia
es hostil o no est+ com"rometida.
<. Satisfaga las demandas de la situacin.
f Las situaciones m+s formales demandan un lenguaDe
una estructura de enunciados m+s formales.
f Las situaciones informales "ermiten el uso de
e("resiones coloCuiales un lenguaDe menos
rGgido.
!stilo en la comunicacin oral
55. Pre"are sus notas.
f /ecuerde Cue el efecto crucial est+ en el estilo
de conversacin.
f La "resentacin informal reCuiere notas
limitadas combinadas con la "r+ctica de
entrega frecuente.
f Las situaciones formales demandan un fraseo
"reciso Cue reCuiere un discurso manuscrito o
memori$ado.
;48
!structura
H. Comience con un "ronstico de sus "rinci"ales
ideas.
f Ca"te la atencin de su audiencia mientras
em"ie$a.
f Pro"orcione una ra$n "ara escuchar o leer.
f !ntregue un bosCueDo del mensaDe "ara Cue ellos
"uedan darle seguimiento.
53. PractiCue su "resentacin.
f 1tilice la "r+ctica distribuida m+s Cue la "r+ctica
continua.
f PractiCue el uso de sus au(iliares visuales "re"+:
rese "ara lo ines"erado.
f Planee "ara canali$ar su ansiedad al hablar.
5<. )ransmita entusiasmo controlado "or su tema.
f Los oradores eficaces comunican emocin "or sus
temas.
f Su "ostura& tono de vo$ e("resiones faciales
indican su actitud.
f Su discurso debe "arecerse a una conversacin
animada.
5H. Logre Cue su audiencia "artici"e ofreci#ndole una
entrega efica$.
f !l contacto visual es la herramienta m+s esencial.
f 1tilice un es"acio fGsico el movimiento del
cuer"o "ara avivar su mensaDe.
f 1tilice el es"acio "ara comunicar intimidad o
distancia.
f 1tilice ademanes "ara acentuar su modo normal
de e("resin.
f !vite cualCuier movimiento Cue distraiga a la
audiencia de su mensaDe.
59. Preste atencin al tono.
f !l tono est+ directamente relacionado con la elec:
cin de las "alabras.
f ADuste el tono de su mensaDe a la formalidad de la
situacin.
f !l tono afecta los sentimientos de los lectores
hacia el escritor.
f La escritura debe e("resar una cordialidad a"ro:
"iada.
f !s "referible utili$ar frases "ositivas Cue negativas.
57. 1tilice el formato adecuado.
f 1sted es res"onsable de crear una im"resin de
"rofesionalismo.
f Las cartas de negocios& los memorandos las "ro:
"uestas tienen formatos es"eciales.
Com"lemento6 "reguntas res"uestas
34. Antici"e las "reguntas "re"are cuidadosamente
las res"uestas.
f !nsae res"uestas a "reguntas difGciles.
f 'aneDe a los rece"tores hostiles siendo honesto
directo.
35. /es"onda a las obDeciones en forma ordenada.
f /e"lantee la obDecin.
f !stable$ca su "ostura.
f 0fre$ca sustento "ara su "ostura.
f .ndiCue el significado de su refutacin.
33. 'antenga el control de la situacin.
f !Cuilibre las demandas de individuos es"ecGficos
con el inter#s del gru"o.
f 'antenga los intercambios a un nivel intelectual.
f Pre"+rese "ara algBn interrogador con agenda
"ersonal.
!stilo en la comunicacin escrita
5=. Desarrolle "recisin mec+nica en su escritura.
f Proecte una imagen "rofesional.
f Los errores "odrGan distraer a sus lectores "er:
turbar el efecto de su mensaDe.
5;. Sea "reciso al describir los hechos en su escritura.
f La "recisin garanti$a Cue su mensaDe sea
comunicado con claridad.
f La ambigSedad evita la "recisin factual.
58. Construa mensaDes escritos con "recisin verbal.
f Las "alabras no "ueden re"roducir la realidad.
f Considere los significados denotativos connota:
tivos de las "alabras mientras las escribe.
f La clave "ara la "recisin verbal es la claridad.
"/+CtiCa de habilidades
!F!/C.C.0S PA/A !LAB0/A/ P/!S!,)AC.0,!S
0/AL!S Y !SC/.)AS !?.CAC!S
*ablar como lGder
Como vimos en el caso inicial acerca de )alor Billingsle& de A"e( Communications& uno de
los "rinci"ales retos Cue enfrentan los lGderes es la necesidad de elaborar una am"lia gama
de "resentaciones. Los comunicadores eficaces deben tener la habilidad de informar de
ins"irar^ deben ser ca"aces de maneDar audiencias hostiles& asG como de im"resionar a e("er:
tos fomentar la confian$a en los novatos. Deben ser h+biles "ara crear consenso& indicar
nuevas direcciones e("licar temas com"leDos. !ste eDercicio de /ichard LinoIes& Cue aCuG se
"resenta ada"tado& ofrece la o"ortunidad de "racticar las habilidades orales en diversos temas
de lidera$go.
Actividad
Para "racticar la inter"retacin de este im"ortante rol de lidera$go& "re"are una "l+tica un
memorando acerca de uno de los siguientes temas. Su discurso debe durar de tres a cinco minu:
tos& a menos Cue se le indiCue algo distinto. Su memorando no debe e(ceder de dos "+ginas.
Debe crear un conte(to "ara su comunicacin& su"oniendo Cue desem"eAa un rol directivo en
una organi$acin conocida. Antes de comen$ar& e("liCue los detalles del contenido a su audien:
cia Qen un resumen oral o escritoR. !("liCue brevemente su "osicin organi$acional& la confor:
macin de la audiencia las e("ectativas Cue tiene la audiencia acerca de su "resentacin. QPara
el memorando& ane(e una "+gina con una declaracin de antecedentesR. !l contenido es"ecGfico
de su comunicacin es menos im"ortante Cue la forma en Cue se "re"are Cu# tan "ersuasiva:
mente lo comuniCue. Pre"+rese "ara res"onder "reguntas retos.
Al "re"arar su "resentacin& revise las guGas de com"ortamiento al final de la seccin
A"rendi$aDe de habilidades. La lista de verificacin de este eDercicio tambi#n le ser+ Btil. /ecibir+
retroalimentacin basada en los criterios del ?ormato de retroalimentacin del observador.
)emas "ara discursos de lidera$go
5. *acerse cargo de un gru"o establecido. !l orador es un director recientemente asig:
nado a un gru"o Cue ha trabaDado en conDunto baDo la administracin de otros directivos
desde hace algBn tiem"o.
3. Anuncio de un nuevo "roecto. !l orador anuncia una nueva em"resa a los miem:
bros de su de"artamento "ide Cue todos a"oen este esfuer$o.
<. Solicitud de un meDor servicio a los clientes. !l orador est+ motivando a todos los
em"leados "ara ser tan atentos serviciales con los clientes como sea "osible.
H. Solicitud de un trabaDo de e(celencia alta calidad. !l orador est+ motivando a
todos los em"leados a desem"eAar su trabaDo con el com"romiso de satisfacer los est+n:
dares m+s altos "osibles.
=. Anuncio de la necesidad de reducciones de costos. !l orador solicita Cue cada
Cuien busCue formas de reducir costos comen$ar inmediatamente a disminuir los gastos.
;. Celebracin "or un trabaDo bien hecho. !l orador felicita a un gru"o de "ersonas Cue
han trabaDado arduamente "or un largo "eriodo "ara lograr resultados sor"rendentes.
8. Calmar a un gru"o de "ersonas atemori$adas. !l orador intenta restituir la calma
la confian$a en aCuellos Cue sienten "+nico al enfrentar acontecimientos de negocios
"reocu"antes.
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A ;47
"r>ctica
9. !nfrentar una o"osicin desafiante. !l orador "resenta una "ostura "ersonal ante
una audiencia crGtica& incluso hostil.
7. 'ediacin entre "artes contrarias. !l orador funge como Due$ o +rbitro entre dos
gru"os Cue tienen una "ostura com"letamente o"uesta en un tema fundamental.
54. Asumir res"onsabilidad "or los errores. !l orador es el vocero de una institucin
cuos actos han "roducido un resultado desafortunado Cue afecta a la audiencia.
55. /e"rimir com"ortamientos inace"tables. !l orador habla con ciertos individuos Cue
no han logrado desem"eAarse a la altura de los niveles reCueridos.
53. Solicitud de concesiones es"eciales. !l orador "resenta el caso de una institucin
Cue busca ciertos derechos Cue deben ser autori$ados "or algBn organismo e(terno.
Lista de verificacin "ara desarrollar "resentaciones eficaces
5.
3.
<.
H.
=.
;.
8.
9.
7.
54.
NCu+les son mis obDetivos generales es"ecGficosP
NCu+l es el conte(to de mi comunicacinP Q'i audiencia& la situacin& etc#teraR.
NCmo abrir# cerrar# la comunicacinP
NCmo organi$ar# mi informacinP
NCmo obtendr# mantendr# la atencin de mi audienciaP
NOu# materiales de a"oo utili$ar#P
NOu# au(iliares visuales Qgr+ficas& cuadros& obDetos& etc#teraR utili$ar#P
NCmo ada"tar# la "resentacin a mi audienciaP
NOu# formato utili$ar# en mi "resentacinP
NOu# "reguntas o res"uestas es "robable Cue se "resentenP
CGrculos de calidad en Battle CreeE ?oods
1na herramienta administrativa mu difundida en Fa"n es utili$ada am"liamente "or las
em"resas estadounidenses. !n forma irnica& el estadounidense !dIard Deming fue el "ri:
mero en introducir el conce"to de Ucontrol estadGstico de calidadV& una herramienta adminis:
trativa& a los Da"oneses en los "rimeros aAos "osteriores a la Segunda %uerra 'undial. Los
Da"oneses combinaron estas ideas con la su"osicin de Cue el individuo Cue reali$a un trabaDo
es Cuien meDor sabe cmo identificar corregir sus "roblemas. Como resultado& los Da"oneses&
con la auda de Deming& desarrollaron el UcGrculo de calidadV. 1n cGrculo de calidad es un
gru"o de "ersonas Qgeneralmente alrededor de 54R Cue se reBnen en forma "eridica "ara ana:
li$ar desarrollar soluciones a "roblemas relacionados con la calidad& la "roductividad o el
costo de un "roducto.
!l obDetivo de este eDercicio es brindarle la o"ortunidad de hacer una "resentacin acerca de
este im"ortante tema.
Actividad
1sted es el director de "ersonal de Battle CreeE ?oods& una com"aAGa "roductora de cereales
"ara el desauno Cue ocu"a una "osicin de lidera$go. La "roductividad ha estado decaendo
en toda la industria& su organi$acin est+ comen$ando a sufrir los efectos de ello en la renta:
bilidad. !n res"uesta& el comit# eDecutivo cor"orativo le ha solicitado Cue realice una "resen:
tacin oral de 34 minutos Qo "re"arar un memorando de cinco "+ginasR sobre los cGrculos de
calidad QccR. !l comit# ha escuchado Cue su "rinci"al com"etidor ha im"lementado cc en
diversas "lantas& Cuiere escuchar su recomendacin acerca de si Battle CreeE ?oods debe
seguir su eDem"lo. La Bnica e("osicin "revia del comit# a los cc es lo Cue cada miembro ha
leGdo en la "rensa. 1tilice el siguiente material de referencia elabore una "resentacin acerca
de los cGrculos de calidad. !("liCue la estructura el "roceso de los cc& asG como sus ventaDas
desventaDas. La seccin final de la "resentacin debe incluir una recomendacin en cuanto a
la ado"cin de esa "r+ctica en las "lantas de la com"aAGa. Pre"+rese "ara hacer frente a "regun:
tas desafGos.
Al elaborar su "resentacin& consulte las guGas de com"ortamiento "ara "resentaciones
eficaces al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades la lista de verificacin del eDerci:
cio anterior. /ecibir+ retroalimentacin con base en el ?ormato de retroalimentacin del
observador.
1n vista$o a algunas evidencias
Los cGrculos de calidad& en general& "arecen estar haciendo una contribucin "ositiva a la calidad
de los "roductos& a las utilidades& al estado de +nimo e incluso a la asistencia de los em"leados
QDuBrin& 579=& "". 58H:59=R. La atencin generali$ada Cue han recibido los cc en los
aAos recientes ha "rovocado lgicamente Cue los hombres de negocios los investigadores
los evalBen. ACuG nos basaremos en varios ti"os de m#todos de evaluacin& mostraremos "ri:
mero la evidencia "ositiva luego la negativa.
/esultados favorables con los cc
*oneIell& una em"resa de alta tecnologGa en electrnica& se ha convertido en un "ionero en la
a"licacin de los cc en ,orteam#rica. Actualmente& *oneIell o"era varios cientos de cc en
!stados 1nidos. Por lo general& alrededor de media docena de trabaDadores de ensamblado se
reBnen cada dos semanas con un su"ervisor de "rimer nivel o un lGder de eCui"o. UCreemos Cue
este ti"o de "rograma administrativo "artici"ativo no slo aumenta la "roductividadV& afirma
Fose"h /iordan& director de *oneIell Cor"orate Productivit Services& Usino Cue tambi#n
meDora la calidad de la vida laboral de los em"leados. Los trabaDadores de lGnea sienten Cue "ar:
tici"an m+s en la accin. *emos encontrado Cue& como resultado& meDora la calidad de trabaDo&
el ausentismo se reduce. Con este ti"o de "artici"acin& en muchos casos hemos sido ca"aces
de incrementar la ca"acidad de una lGnea sin agregar herramientas o turnosV.
*oneIell utili$ el m#todo de cGrculos de calidad "ara maneDar el "roblema de ganar una
licitacin renovable "ara un contrato gubernamental. Udsta era una situacinV& relata /iordan&
Uen la Cue a habGamos reducido la tasa de recha$os& donde todo el a"rendi$aDe efectivamente
habGa dado avance al "rocesoV. !l "roblema se asign al cGrculo de calidad re"resentante de esa
+rea de trabaDo en "articular. U*icieron la sugerencia de automati$ar m+s el "roceso& lo Cue nos
"ermitGa meDorar nuestra "osicin com"etitiva en a"ro(imadamente un 34 "or ciento ganar el
contratoV.
!n un intento "or determinar si los cc resultaban adecuados "ara las em"resas estadouniden:
ses& un eCui"o de investigadores estableci un e("erimento de cam"o con duracin de un aAo
en una instalacin de fabricacin de "ie$as met+licas en una em"resa de "roductos electrnicos.
Se establecieron 55 cGrculos de calidad& con un "romedio de nueve em"leados de "roduc:
cin cada uno. !l desem"eAo se evalu mediante un sistema de su"ervisin com"utari$ado&
creado "or el sistema de informacin del desem"eAo de em"leados Cue a e(istGa en la em"resa.
Se tomaron medidas tanto de calidad como de cantidad. )ambi#n se evaluaron las actitudes de
los em"leados& utili$ando el m#todo de Calificacin Potencial de 'otivacin Qc"mR de la encuesta
*acEman:0ldham Fob Diagnostic.
!l "rinci"al resultado del "rograma de cc fue su efecto "ositivo en la tasa de recha$os&
como se muestra en la mitad su"erior de la figura A.<. )res meses des"u#s de Cue inici el "ro:
grama& las tasas de recha$o "er c+"ita de los "artici"antes en el cGrculo de calidad baDaron entre
un tercio un medio res"ecto a las tasas anteriores. Sor"resivamente& las tasas de recha$o del
gru"o de control se incrementaron durante el mismo "eriodo.
1na e("licacin Cue ofrecieron los investigadores "ara estos resultados es Cue los miem:
bros del cGrculo consideraron los temas de comunicacin interna como un as"ecto de alta "rio:
ridad. Por eDem"lo& uno de los "roectos iniciales efectuados mediante los cc fue meDorar los
manuales "rocedimientos de ca"acitacin& incluendo la traduccin de los materiales a la
lengua materna de los trabaDadores si #stos asG lo deseaban. La atencin cuidadosa "ara una
meDor ca"acitacin en los as"ectos fundamentales evit muchos errores.
Los miembros del cGrculo tambi#n cometieron menos errores. Adem+s& era menos costoso
reutili$ar o moldear las "artes defectuosas Cue fabricaron los miembros del cGrculo. La e("lica:
cin de estos resultados es Cue la ca"acitacin de cGrculos de calidad instrue a los em"leados a
"r>ctica
?igura a.< !fecto de los cGrculos de calidad sobre el desem"eAo las actitudes de los
em"leados
CA,).DAD D! /!C*Aa0S P!/ C>P.)A
3H4
334
344
594
5;4
5H4
534
544
94
;4
H4
34
4
Dunio Dulio agosto se"t. oct. nov. dic. enero
CGrculos de calidad
Sin cGrculos
CAL.?.CAC.2, D! LA !,C1!S)A
D.A%,2S).CA LAB0/AL CP'
554
54=
544
7=
74
9=
94
Primera "rueba Segunda "rueba
dar "rioridad a los "roblemas con base en el efecto econmico Cue tienen "ara la com"aAGa. Los
ahorros en costos generados "or la menor tasa de recha$o re"resentaron una utilidad del <44
"or ciento sobre el costo de la inversin en el "rograma.
!l efecto de los cc sobre el nivel de satisfaccin laboral de los "artici"antes fue igualmente
im"resionante. Los resultados Cue se muestran en la figura A.< indican Cue hubo un aumento en la
Calificacin Potencial de 'otivacin Qc"mR de los individuos Cue "artici"aron en los cGrculos& en
tanto Cue el gru"o de control mostr una disminucin. ,o hubo otros cambios en el ambiente
laboral Cue "udieran "rovocar un efecto en el gru"o e("erimental en forma distinta Cue al gru"o
de control. Por lo tanto& los investigadores conclueron Cue la meDorGa en las actitudes labora:
les de los em"leados "odGa atribuirse al "rograma de ca"acitacin en cGrculos a la actividad de
solucin de "roblemas. La caracterGstica laboral sobre la Cue m+s influ la actividad de calidad
fue la variedad de habilidades6 el grado en el Cue un "uesto reCuiere diversas habilidades.
/esultados negativos con los cGrculos de calidad
A "esar de los resultados favorables re"ortados& tambi#n ha habido muchos resultados negati:
vos. 1na revisin de los resultados de la "rimera eta"a de actividad de los cc en !stados 1nidos
revel Cue el 8= "or ciento de los "rogramas inicialmente e(itosos a no estaban en o"eracin
luego de algunos aAos. .ncluso LocEheed& uno de los "ioneros estadounidenses en em"lear este
m#todo& habGa disminuido su "artici"acin con cGrculos de calidad. /obert Cole& una autoridad
reconocida en el estudio de la fuer$a laboral Da"onesa& hi$o los siguientes comentarios "esimistas6
!l hecho es Cue los cGrculos no funcionan mu bien en muchas com"aAGas Da"onesas.
.ncluso en las "lantas reconocidas "or tener los meDores "rogramas o"erativos& la
direccin sabe Cue tal ve$ slo una tercera "arte de los cGrculos est+n funcionando
bien& una tercera "arte en el lGmite& la Bltima tercera "arte sim"lemente no con:
tribue. !n cuanto a la retrica del voluntariado& en numerosas em"resas& los tra:
baDadores claramente "erciben la actividad de los cGrculos como coercitiva. Las em"re:
sas ni"onas enfrentan una lucha continua "or revitali$ar la actividad de los cGrculos de
calidad "ara asegurarse de Cue no degenere en un com"ortamiento ritualista.
!n un estudio de cGrculos de calidad en 37 com"aAGas& reali$ado "or 'atheI %oodfelloI&
se encontr Cue slo ocho de ellas eran rentables en t#rminos de ganancias en "roductividad. !l
consultor administrativo Woodruff .mberman investig los 35 casos de cc Cue no tuvieron #(ito
encontr cuatro "rinci"ales causas del fracaso. Primero& en muchas com"aAGas a los em"lea:
dos les disgustaba intensamente la administracin. Su antagonismo lleg hasta los cGrculos de
calidad& Cue algunos em"leados "ercibGan como una treta de la direccin "ara reducir el tiem"o
e(tra la fuer$a laboral al incrementar la "roductividad.
!n segundo lugar& la maorGa de las organi$aciones hicieron un mal trabaDo al hacer la "re:
sentacin de los cc. !n ve$ de tener discusiones individuales con los em"leados& utili$aron
diagramas& folletos "resentaciones administrativas formales. Los trabaDadores se "reguntaban6
UNY o Cu# gano con estoPV.
)ercero& los su"ervisores elegidos "ara dirigir los cGrculos recibieron cierta ca"acitacin en
relaciones humanas din+mica de gru"os& "ero sintieron Cue mu "oca de esa informacin
satisfi$o las necesidades es"ecGficas de sus "ro"ios de"artamentos.
!n cuarto lugar& la maorGa de las 35 em"resas consideraban a los "rogramas de cc Bnica:
mente como una forma de meDorar la eficiencia de las t#cnicas de "roduccin. ,o se dieron
cuenta de Cue los cc no "ueden tener #(ito a menos Cue la alta direccin est# dis"uesta a cam:
biar su filosofGa "ara enfati$ar las buenas relaciones entre los em"leados& entre la administra:
cin la fuer$a de trabaDo. !sto Bltimo indica la im"ortancia de establecer las condiciones Cue
"ermitan Cue un "rograma de cGrculos de calidad tenga #(ito.
!lementos fundamentales de un "rograma e(itoso
Los "rogramas de cGrculos de calidad muestran alguna variacin de una em"resa a otra& sin
im"ortar si se dedican a la manufactura o a los servicios. Difieren con res"ecto a la frecuencia de
sus reuniones& cu+nta autoridad se otorga al lGder o su"ervisor del eCui"o& si e(iste un facilitador
de gru"o adem+s de un su"ervisor& cu+nta coordinacin e(iste con el de"artamento de control de
calidad. Con base en los Duicios de varios observadores& los "rogramas e(itosos tienen ciertos
elementos en comBn.
Los cGrculos de calidad funcionan meDor en em"resas donde a e(isten buenas relaciones
entre los em"leados la direccin. ,o es mu "robable Cue los cc tengan #(ito en las em"resas
donde e(isten fuertes conflictos entre el sindicato la administracin& o donde e(isten altos
niveles de desconfian$a entre los em"leados los directivos.
La direccin est+ com"rometida con el "rograma. Sin el com"romiso de los directivos de nivel
su"erior no es aconseDable iniciar un "rograma de cc. !n ve$ de eso& el director de un "roecto
de cGrculos de calidad "rimero debe elaborar informes acerca de otras com"aAGas donde los cc
haan tenido #(ito& "resentarlos a los directivos de alto nivel.
Los lGderes de los cGrculos de calidad utili$an un estilo de lidera$go "artici"ativo. Laurie
?it$gerald& un consultor de cc& defiende el conce"to del lGder como un UtrabaDador "ara los
miembrosV. Cuando el lGder del cGrculo asume un "a"el mu autoritario& los miembros "or lo
general no res"onden.
Seleccionar a las "ersonas el +rea correctas. Para Cue los cGrculos de calidad sean efectivos& el
director del "rograma tiene Cue ser entusiasta& "ersistente trabaDador. !l facilitador o lGder de
eCui"o debe ser en#rgico coo"erador. 0tro "aso im"ortante "ara lograr Cue el "rograma fun:
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A ;5<
"r>ctica
cione es la seleccin de un +rea de la em"resa donde uno "ueda es"erar coo"eracin entu:
siasmo de los "artici"antes.
Las metas de los "rogramas se establecen de manera e("lGcita. Los obDetivos deben aclararse "ara
evitar una confusin o e("ectativas irracionales del "rograma de cGrculos de calidad. !ntre las metas
de los "rogramas de cc se incluen meDorar la calidad del "roducto& aumentar la "roductividad&
meDorar las comunicaciones entre em"leados su"ervisores& disminuir los costos de "roductos&
meDorar la calidad de vida laboral "re"arar al "ersonal "ara actividades de su"ervisin futuras.
!l "rograma se anuncia adecuadamente en toda la em"resa. 1na ve$ Cue el "rograma se "one
en marcha& se debe difundir informacin al res"ecto am"liamente en toda la com"aAGa. 1na
meDor comunicacin causa menos resistencia menos rumores negativos acerca del "rograma.
!l contenido de la comunicacin debe ser abierto "ositivo.
!l "rograma comien$a crece lentamente. 1na introduccin gradual del "rograma sirve "ara
e("oner al "ersonal a nuevos conce"tos "ara reducir las dudas acerca de su "ro"sito m#rito
"otencial.
!l "rograma de cc se ada"ta "ara satisfacer las necesidades de la em"resa. 1na fuente sutil de
fracaso en algunos "rogramas de cc es el uso de un conDunto de "rocedimientos Cue no se aDus:
tan a las circunstancias locales. 1n "artici"ante de un cc cuo trabaDo es el "rocesamiento de
datos "odrGa tener dificultades "ara traducir un caso de la industria aeroes"acial. 1n com"ro:
miso factible es el de im"artir una ca"acitacin est+ndar como marco de referencia & a "artir de
ello& resolver los "roblemas es"ecGficos de la em"resa.
Los cGrculos de calidad se utili$an como m#todo "ara el desarrollo de los em"leados. 1n "ro:
"sito fundamental de estos cGrculos es fomentar el desarrollo "ersonal de los em"leados Cue
"artici"an. Si los directivos "retenden establecer un cc como herramienta "ara obtener una
ganancia "ersonal& ser+ meDor Cue no lo "ongan en marcha.
La direccin est+ dis"uesta a otorgar reconocimiento "ara las ideas Cue se originen en los
cGrculos de calidad. Si la direccin intenta mani"ular a los voluntarios de los cGrculos o Cuitarles
el cr#dito "or las meDoras& lo m+s "robable es Cue el "rograma tenga resultados adversos. Se
"erder+ m+s de lo Cue se ganar+.
La "artici"acin es voluntaria. Al igual Cue sucede con el enriCuecimiento de los "uestos
todas las formas de administracin "artici"ativa& la "referencia de los em"leados es un factor
im"ortante. Los em"leados Cue desean contribuir con sus ideas "or lo general se desem"eAan
meDor Cue los Cue son asignados arbitrariamente a los cGrculos de calidad.
Los logros de los cGrculos de calidad se reconocen como resultado del esfuer$o del gru"o& no
de los individuos. /econocerlos como gru"o disminue los alardes la com"etitividad& e incre:
menta la coo"eracin la interde"endencia dentro del gru"o o de"artamento. Los cGrculos de
calidad& no los em"leados en forma individual& deben recibir el cr#dito "or las innovaciones
sugerencias "ara meDorar.
Se brinda am"lia ca"acitacin. Los voluntarios del "rograma "or lo general necesitan cierta
ca"acitacin en las t#cnicas de conferencia o din+mica de gru"os. Como mGnimo& el lGder del
cGrculo necesitar+ habilidades en m#todos de "artici"acin en gru"o. De otra manera& terminar+
dando sermones acerca de temas como el meDoramiento de la calidad la "roductividad. Los
lGderes los "artici"antes tambi#n necesitar+n ca"acitacin en relacin con cualCuier m#todo
estadGstico o de solucin de "roblemas Cue se utilice. A continuacin se mencionan las ocho
"rinci"ales t#cnicas de solucin de "roblemas sus "ro"sitos.
5. La lluvia de ideas sirve "ara identificar todos los "roblemas& incluso aCuellos Cue est+n
m+s all+ del control de los miembros del cGrculo.
3. Se utili$a una hoDa de verificacin "ara registrar los "roblemas dentro de la esfera de
influencia de los cGrculos de calidad durante cierto "eriodo.
<. !l diagrama de Pareto ilustra gr+ficamente los datos de la hoDa de verificacin "ara identi:
ficar los "roblemas m+s graves& es decir& el 34 "or ciento de los "roblemas Cue ocasionan
el 94 "or ciento de los errores "rinci"ales.
H. 1n diagrama de causa efecto ilustra gr+ficamente el origen de un "roblema en "articular.
;5H A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
=. Los histogramas o gr+ficas de barras se elaboran "ara mostrar la frecuencia la magnitud
de los "roblemas es"ecGficos.
;. Los diagramas de dis"ersin o Ugr+ficas de saram"inV identifican las "rinci"ales +reas
de defectos& las cuales a"arecen como gru"os densos de "untos en las im+genes Cue
re"resentan a los "roductos.
8. Las gr+ficas tablas de control audan a su"ervisar el "roceso de "roduccin se com:
"aran con las muestras de "roduccin.
9. La estratificacin& Cue generalmente se logra al ins"eccionar los mismos "roductos de
diferentes +reas de "roduccin& hace aleatorio el "roceso de muestreo.
Se alienta la creatividad. Como se ilustr anteriormente& la lluvia de ideas o sus variaciones se
aco"lan en forma natural al m#todo la filosofGa de los cGrculos de calidad. 'antener una acti:
tud de Cue UcualCuier cosa se "uede hacerV es sumamente im"ortante& incluso si las ideas
generales se deben refinar m+s adelante. Si el lGder o los miembros cancelan las ideas a medio
"rocesar& la generacin de ideas se e(tinguir+ con ra"ide$.
Los "roectos se relacionan con las res"onsabilidades laborales actuales de los miembros. Los
cGrculos de calidad no son arenas "ara la es"eculacin acerca del trabaDo de los dem+s. Las "erso:
nas hacen sugerencias acerca de cmo meDorar la calidad del trabaDo "or el Cue a son res"onsa:
bles. Sin embargo& deben estar dis"uestas a incor"orar la informacin de clientes "roveedores.
Argumentos a favor en contra de los cGrculos de calidad
1n argumento im"ortante a favor de los cGrculos de calidad es Cue re"resentan un vehGculo efi:
ciente de baDo costo "ara liberar el "otencial de creatividad de los em"leados. !n el "roceso& se
logran los obDetivos altamente deseables& como meDoras en la calidad tanto de los "roductos
como de la vida laboral. De hecho& los cGrculos de calidad se consideran "arte de la calidad del
movimiento de la vida laboral.
0tra caracterGstica favorable de estos cGrculos es Cue todos los "erciben de manera "ositiva6
la direccin& los em"leados& los sindicatos los accionistas. Por lo tanto& una em"resa Cue con:
tem"le la eDecucin de dicho "rograma no tiene el riesgo de o"osicin interna ni e(terna. QSin
embargo& es concebible Cue haa o"osicin si la direccin no actBa a "artir de las sugerencias de
los cGrculos de calidadR.
Los cGrculos de calidad contribuen a la eficacia organi$acional de otra forma im"ortante.
*an surgido como m#todo Btil "ara desarrollar a directivos en el "resente en el futuro.
/ecientemente& una im"ortante firma de manufactura de cm"uto estableci un "rograma de
cGrculos de calidad. Luego de Cue el "rograma habGa estado o"erando durante dos aAos& el direc:
tor de ca"acitacin observ Cue los su"ervisores Cue eran lGderes de cGrculos de calidad se mos:
traban significativamente m+s seguros de sG mismos& tenGan m+s conocimientos eran m+s eCui:
librados Cue otros su"ervisores Cue asistGan a un "rograma de ca"acitacin regular. !l director
consider Cue la "artici"acin de los su"ervisores en los "rogramas las actividades de los cGrcu:
los de calidad habGa sido la "rinci"al causa de esta diferencia.
1na im"ortante crGtica de los cGrculos de calidad es Cue muchos no son efectivos en t#rminos
de costos. Adem+s& todavGa m+s "esimista es la crGtica de Cue los #(itos informados de los cc
"odrGan atribuirse a otros factores distintos al "rograma de cGrculos de calidad. 1na e("licacin es
Cue la atencin Cue la direccin "resta a los em"leados "odrGa ser la fuer$a detr+s del aumento de
la "roductividad la meDora del estado de +nimo Qel bien conocido efecto *aIthorneR. 0tra "osi:
ble e("licacin del #(ito de los "rogramas de los cGrculos de calidad es Cue las meDoras se deben
a una meDorGa en la din+mica de los gru"os en las t#cnicas de solucin de "roblemas. Por lo
tanto& no es necesario im"lementar un "rograma com"leto de cc "ara lograr estos beneficios.
1n argumento desalentador sostiene Cue los cGrculos de calidad tal ve$ no sean adecuados
"ara los em"leados estadounidenses. 'atsushita !lectric& usuario lGder del m#todo de cGrculos
de calidad en Fa"n& no utili$a los cGrculos en su "lanta de !stados 1nidos Qubicada en ChicagoR
"orCue considera Cue los trabaDadores estadounidenses no son com"atibles con las actividades
de cGrculos de calidad. )al ve$ la directiva de 'atsushita crea Cue los estadounidenses se cen:
tran demasiado en sG mismos "ara "oder orientarse hacia un gru"o.
!laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas A"#ndice A ;5=
"r>ctica
!s "osible demostrar Cue los cGrculos de calidad "rovocan fricciones confusin de roles
entre el de"artamento de control de calidad los mismos gru"os. A menos Cue la direccin
defina cuidadosamente la relacin de los cGrculos de calidad frente a frente con el de"artamento
de control de calidad& resultar+ inevitable mucha du"licacin de esfuer$os Q "or lo tanto& un
des"erdicio de recursosR.
La "artici"acin e(clusiva de voluntarios en los cGrculos de calidad "odrGa originar la "#r:
dida de ideas "otencialmente valiosas. 'uchas "ersonas no asertivas tienden a rehuir los com:
"romisos de "artici"acin en los cGrculos de calidad& a "esar de tener valiosas ideas "ara meDorar
el "roducto.
!s "robable Cue algunos em"leados Cue "artici"an de manera voluntaria en los cGrculos de
calidad lo hagan "or las ra$ones eCuivocadas. !l cGrculo de calidad "odrGa desarrollar la re"utacin
de ser Uuna buena forma de aleDarse de la lGnea moment+neamente disfrutar de un descanso
una buena charlaV. QPara contrarrestar el abuso del "rograma de los cGrculos de calidad& los
miembros del gru"o "odrGan su"ervisar la calidad de las a"ortaciones de cada uno de los miem:
bros de su "ro"io gru"oR.
%uGas "ara la accin
1n "aso estrat#gico inicial "ara im"lementar un cGrculo de calidad consiste en aclarar las relacio:
nes entre el cGrculo el de"artamento formal de control de calidad. De otra manera& el de"arta:
mento de control de calidad "odrGa "ercibir al cGrculo de calidad como una redundancia de sus
esfuer$os o una amena$a. 1n arreglo efica$ es Cue el cGrculo de calidad com"lemente al de"ar:
tamento de control de calidad^ asG& este de"artamento no estar+ suDeto a la "#rdida de autoridad.
La "artici"acin en el cGrculo de calidad debe ser voluntaria sobre una base de rotacin.
!n muchos casos& a un miembro del eCui"o "ronto se le terminar+n las ideas frescas "ara
una meDora de calidad. La rotacin de los "artici"antes dar+ lugar a la generacin de una mues:
tra m+s am"lia de ideas. La e("eriencia sugiere Cue el tamaAo del gru"o debe limitarse a nueve
miembros.
Los cGrculos de calidad deben organi$arse con base en un "rograma "iloto. Conforme los
cGrculos "rodu$can resultados ganen la ace"tacin de los directivos& asG como de los em"lea:
dos& "odrGan e("andirse mientras aumenta su demanda.
,o se debe hacer hinca"i# en las utilidades financieras inmediatas o en los incrementos de
la "roductividad como resultado de los cGrculos de calidad. !l "rograma debe verse como
un "roecto a largo "la$o Cue elevar+ la conciencia de calidad de la organi$acin. QSin
embargo& como se seAal en el informe de *oneIell& los resultados "ositivos inmediatos a
menudo est+n "r(imosR.
La administracin debe hacer buen uso de muchas de las sugerencias Cue resultan del
cGrculo de calidad& definir los lGmites de "oder autoridad del mismo. Por una "arte& si no se
ado"ta ninguna de las sugerencias del cGrculo de calidad& #ste "erder+ eficacia como agente del
cambio. Los miembros del cGrculo se desanimar+n al "ercibir su falta de influencia. Por otro
lado& si el cGrculo tiene demasiado "oder autoridad& se considerar+ como un cuer"o de gobierno
"ara efectuar un cambio t#cnico. !n tales circunstancias& el "ersonal "odrGa utili$ar el cGrculo
con fines "olGticos. 1n individuo Cue Cuiera lograr la autori$acin de una modificacin t#cnica
"odrGa tratar de influir en un miembro del cGrculo de calidad "ara sugerir esa modificacin
durante una reunin del gru"o.
La ca"acitacin en din+mica de gru"os los m#todos de administracin "artici"ativa son
es"ecialmente Btiles. )ambi#n "odrGa ser Btil designar a un facilitador de gru"o desde el "rinci:
"io Qun consultor interno o e(ternoR Cue aude al gru"o a desarrollarse con maor suavidad.
;5; A"#ndice A !laboracin d! "r!s!ntacion!s oral!s !scritas
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
!strategia
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
5. .dentific los obDetivos generales es"ecGficos.
3. Ada"t el mensaDe a las necesidades& las actitudes& el nivel de conoci:
miento otros as"ectos de la audiencia.
<. Cubri las e("ectativas de la audiencia utili$ando un lenguaDe un estilo
adecuados.
!structura
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
H. Comen$ con un adelanto de las ideas "rinci"ales cautiv el inter#s de
los miembros de la audiencia al darles una ra$n im"ortante "ara escuchar.
=. !ligi una estructura de organi$acin adecuada& "or eDem"lo& "as de lo
familiar a lo e(traAo& de lo sencillo a lo com"leDo.
;. 1tili$ transiciones& incluendo resBmenes internos "ara indicar el
"rogreso.
8. Conclu con un comentario contundente^ refor$ las ideas "rinci"ales&
resumi las acciones clave.
A"oo
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
9. 1tili$ una diversidad de informacin de a"oo& eDem"los otros recursos
"ara incrementar la credibilidad el entendimiento de las ideas "rinci"ales.
7. 1tili$ material de a"oo Qtanto de contenido como el formato de la evi:
dencia las ilustracionesR adecuado "ara la audiencia.
54. !m"le au(iliares visuales eficaces sencillos "ara aumentar la com"ren:
sin la retencin del mensaDe.
"r>ctica
!stilo en la comunicacin oral
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
55. 1tili$ notas "ara crear un estilo conversacional.
53. !s evidente Cue ensa la "resentacin& incluendo el uso de au(iliares
visuales& etc#tera.
5<. )ransmiti entusiasmo controlado "or el tema mediante el tono de vo$& la
"ostura las e("resiones faciales.
5H. Com"rometi al auditorio a trav#s de un contacto visual efica$& el arreglo
fGsico de la sala los ademanes adecuados.
!stilo en la comunicacin escrita
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
gggggggggg
5=. !l documento fue t#cnicamente "reciso& es decir& no contenGa errores Cue
modificaran el mensaDe.
5;. !l documento era "reciso en relacin con los hechos& es decir& el contenido
era e(acto.
58. La eleccin de "alabras "ermiti comunicar el mensaDe en forma clara sin
ambigSedades.
59. !l tono se aDustaba al tema a la audiencia Q"or eDem"lo& el grado de for:
malidad& las emociones& la franCue$aR.
57. 1tili$ el formato adecuado al ti"o de corres"ondencia.
Com"lemento6 "reguntas res"uestas
gggggggggg
gggggggggg
34. 'aneD las "reguntas los desafGos de manera refle(iva& es"ont+nea aser:
tiva.
35. /es"ondi a las obDeciones de manera ordenada^ "or eDem"lo& re"lante las
obDeciones& reafirm su "ostura& ofreci maor sustento "ara su "ostura&
e("lic la im"ortancia de su refutacin.
33. 'antuvo el control de la reunin al eCuilibrar las demandas de individuos
es"ecGficos con los intereses del gru"o& al mantener la discusin enfocada
en los temas.
gggggggggg
"r+ctica de habilidades
_
_
_
Planeacin reali$acin de entrevistas
)i"os es"ecGficos de entrevistas organi$acionales
a"rendi$aDe de habilidades
_
_
_
!valuacin del "rograma de induccin "ara em"leados
de nuevo ingreso
!ntrevista de evaluacin del desem"eAo con Chris
FaEobsen
!ntrevista "ara la seleccin de em"leados en Smith
?arle .nsurance
B
/eali$acin
de entrevistas
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
AD0P)A/ %1MAS %!,!/AL!S
PA/A !,)/!-.S)AS !?.CAC!S
APL.CA/ %1MAS AD!C1ADAS
PA/A !,)/!-.S)AS D! AC0P.0
D! .,?0/'AC.2,
1).L.aA/ %1MAS AD!C1ADAS
PA/A !,)/!-.S)AS D!
S!L!CC.2, D! !'PL!AD0S
.'PL!'!,)A/ %1MAS
AD!C1ADAS PA/A
!,)/!-.S)AS D! !-AL1AC.2,
D!L D!S!'P!\0
_
_
_
;57
a"rendi$aDe de habilidades
Planeacin reali$acin de entrevistas
Con e(ce"cin de las conversaciones& las entrevistas tal
ve$ sean el suceso Cue ocurre con m+s frecuencia como
forma de comunicacin QSincoff %oer& 579HR^ de
hecho& ocurren de manera habitual en las organi$aciones.
Los individuos se entrevistan "ara obtener un "uesto& "ara
reunir informacin desem"eAar su trabaDo& los direc
tivos entrevistan a los subalternos "ara revisar su desem
"eAo dar orientacin entrenamiento.
Las entrevistas son tan comunes Cue a menudo se
dan "or hecho. Las "ersonas consideran las entrevistas
como sim"les conversaciones durante las cuales se reco
"ila informacin. AunCue las entrevistas son similares a
las conversaciones& e(isten diferencias im"ortantes. 1na
entrevista es una forma es"eciali$ada de comunicacin
reali$ada "ara un obDetivo es"ecGfico relacionado con una
actividad QDoIns& SmeaE 'artin& 5794^ L"e$& 578=R.
De hecho& una ra$n "or la Cue algunos directivos no son
buenos entrevistadores es Cue tratan esta Ucomunicacin
intencionalV de manera demasiado casual& como si fuera
Bnicamente una conversacin. Como resultado de una
mala "laneacin de la falta de atencin "ara maneDar el
"roceso de entrevista& no logran cum"lir su obDetivo a
menudo aleDan al entrevistado en ese "roceso.
!stos resultados se ilustran en la siguiente entre
vista de consultorGa entre Foe -an 0rden& director de
servicios administrativos& Kle .senbarger& consultor
administrativo de su eCui"o de trabaDo QDuBrin& 5795R.
F0!6 Kle& "rogram# esta reunin contigo "or
Cue Cuiero hablar acerca de ciertos as"ectos de tu
trabaDo. 'is comentarios no son tan favorables.
KYL!6 Como tienes autoridad formal sobre
mG& su"ongo Cue no tengo eleccin. ContinBa.
F0!6 ,o so un Due$ leendo un veredicto
"ara ti. Ouiero tus comentarios.
KYL!6 Pero tB solicitaste la reunin^ con
tinBa con tus CueDas. Particularmente alguna con
fundamento. /ecuerdo una ve$ cuando est+
bamos almor$ando me diDiste Cue no te gustaba
Cue utili$ara un traDe caf# con camisa a$ul. Yo
"ondrGa eso en la categorGa de lo infundado.
F0!6 'e alegra Cue haas tocado el tema de
la a"ariencia. Pienso Cue das una im"resin "or
debaDo del est+ndar a los clientes. Se su"one Cue
un consultor debe verse im"ecable& en "articular
"or las tarifas Cue cobramos a los clientes. Con
frecuencia das la im"resin de Cue no "uedes com
"rarte buena ro"a. )us "antalones est+n abomba
dos "or el uso. )us corbatas est+n "asadas de moda
con frecuencia est+n manchadas de comida.
KYL!6 La em"resa "odr+ cobrar esas altas
tarifas& "ero el dinero Cue o recibo no me "er
mite com"rar ro"a elegante. Adem+s& no tengo
ningBn inter#s en tratar de im"resionar a los
clientes con mi atuendo. ,o he recibido ninguna
CueDa de ellos.
F0!6 Sin embargo& o "ienso Cue tu a"arien
cia debe ser m+s la de un hombre de negocios.
Ahora& hablemos de otra cosa. 1na auditorGa de
rutina a tu cuenta de gastos revela una "r+ctica
Cue considero ina"ro"iada. .ncluiste la cena de
un cliente en Dueves "or la noche& durante tres
semanas consecutivas& mientras Cue tu boleto de
avin indica Cue volviste a casa a las tres de la
tarde cada semana. !se ti"o de com"ortamiento
no es "rofesional. NCmo e("licas los cargos "or
estas cenas UfantasmaVP
KYL!6 !l boleto de avin "uede decir < ".m.&
"ero con nuestro im"redecible clima& el vuelo
bien "uede haber venido retrasado. Si como en
el aero"uerto& entonces mi es"osa no tendr+ Cue
correr el riesgo de "re"ararme la cena luego
des"erdiciarla. La comida es mu cara.
F0!6 Pero& Ncmo "uedes cenar a las tres de
la tarde en el aero"uertoP
KYL!6 Considero cualCuier alimento des"u#s
de la una de la tarde como cena.
F0!6 !st+ bien& "or ahora. Ouiero comentar
sobre tus informes "ara los clientes. 'anifiestan
mucho m+s descuido de lo ace"table. S# Cue eres
ca"a$ de reali$ar un trabaDo m+s meticuloso. -i
un artGculo Cue "re"araste "ara su "ublicacin
Cue era "rofesional de "rimera clase. Sin
embargo& en un informe escribiste mal el nombre
de la em"resa del cliente. !so es inace"table.
KYL!6 1na buena secretaria deberGa haber
notado ese error. Adem+s& nunca he afirmado
Cue sea ca"a$ de escribir informes "erfectos. *a
"ocas horas en un dGa de trabaDo "ara em"learlas
escribiendo informes.
;34 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
Las entrevistas eficaces no slo suceden. Al igual
Cue otras actividades de comunicacin con un obDetivo&
las entrevistas deben "lanearse eDecutarse de manera
adecuada. Para audarle a convertirse en un entrevista
dor efica$& esta seccin inclue una serie de guGas& orga
ni$adas de acuerdo con el esCuema Cue se muestra en
la figura B.5. Primero& "resentamos guGas generales "ara
"lanear reali$ar entrevistas. !stas guGas est+n dividi
das en dos eta"as6 la "laneacin de la entrevista su
reali$acin. Des"u#s de este an+lisis& ofreceremos guGas
m+s es"ecGficas "ara reali$ar entrevistas es"eciali$adas
con obDetivos limitados6 reunir informacin& seleccionar
em"leados nuevos revisar el desem"eAo de los subal
ternos.
forma es m+s f+cil& a Cue slo ha un miembro en su
UaudienciaV de entrevista. )ambi#n debe considerarse la
situacin en la Cue tendr+ lugar la entrevista. NLos "artici
"antes est+n baDo "resin de tiem"oP NPuede hacer arre
glos "ara Cue no lo interrum"anP
1na ve$ Cue haa determinado su obDetivo& desarrolle
una agenda. Piense Cu# ti"o de informacin necesita obte
ner de acuerdo con su obDetivo. A "artir de esto& escriba
una lista de temas Cue se deben cubrir en la entrevista.
AunCue estos temas no tienen Cue mencionarse en nin
gBn orden en "articular& Cui$+s usted Cuiera "onerlos en
orden de "rioridad.
AP/!,D.
aAF!
?ormular buenas "reguntas Cue faciliten
la revelacin de informacin
Las "reguntas surgen de su obDetivo de su agenda& son
los medios fundamentales "or los Cue se obtiene infor
macin en una entrevista. CualCuier entrevistador "uede
hacer "reguntas& "ero slo un entrevistador bien "re"a
rado hace "reguntas eficaces QaCuellas Cue consiguen la
informacin Cue se reCuiereR. AsegBrese de Cue las "re
guntas se e("resen con claridad Cue soliciten la infor
macin Cue usted desea. !s fundamental Cue se ada"te a
su entrevista. Plantee sus "reguntas en un lenguaDe Cue el
entrevistado "ueda entender en formas Cue meDoren su
relacin con esa "ersona.
Pueden utili$arse diferentes ti"os de "reguntas "ara
distintos efectos ti"os de obDetivos de aco"io de infor
macin. Las "reguntas abiertas& "or eDem"lo& UNcmo va
tu trabaDoPV o UNcmo ha afectado la nueva regulacin al
estado de +nimo del de"artamentoPV& ofrecen informacin
general. 1tilice "reguntas abiertas cuando Cuiera deDar al
entrevistado hablar sin restriccin. Permiten al entrevis
tado la libertad de discutir cmo se siente& cu+les son sus
"rioridades cu+nto sabe acerca de un tema. Por lo tanto&
las "reguntas abiertas son Btiles "ara establecer una buena
relacin. !s difGcil recordar las res"uestas a las "reguntas
abiertas& en "articular si el entrevistado no deDa de hablar.
Las "reguntas abiertas tambi#n consumen mucho tiem"o
& si se utili$an con demasiada frecuencia& dificultan Cue
el entrevistador controle la entrevista. Sin embargo& si
usted est+ buscando informacin am"lia general& haga
"reguntas abiertas.
Por otro lado& si necesita informacin es"ecGfica&
haga "reguntas cerradas. Las "reguntas cerradas& como
UNcu+l fue su Bltimo em"leoPV o UN"referirGa trabaDar en el
"roecto A o en el "roecto aPV& restringen las res"uestas
Cue el entrevistado "uede dar. Son adecuadas cuando el
tiem"o es limitado o cuando Cuiera aclarar un as"ecto de
una "regunta abierta. !n la tabla B.5 se sugiere cu+ndo
utili$ar "reguntas abiertas o cerradas.
PLA,!AC.2, D! LA !,)/!-.S)A
!stablecer el obDetivo la agenda
Como en cualCuier "roceso de comunicacin "laneado& es
necesario definir con claridad los obDetivos de la entrevista.
Al igual Cue en una "resentacin oral& en una entrevista
uno debe "reguntarse Cu# Cuiere lograr. NDesea reco"ilar
informacinP NPersuadirP NAconseDarP N!valuarP ,o slo
necesita considerar lo Cue desea lograr en t#rminos del
contenido de la entrevista& sino tambi#n debe tomar en
cuenta la relacin Cue desea establecer con el otro "arti
ci"ante. Considere Cui#n es su com"aAero de entrevista
cmo lo Cue usted diga afectar+ a la relacin a e(is
tente. !sto se asemeDa al "roceso de ada"tar el mensaDe a
su audiencia en una "resentacin oral& aunCue en cierta
?igura B.5 %uGas "ara entrevistas
eficaces
Siga las guGas generales "ara6
W Planear la entrevista
W /eali$ar la entrevista
.ncor"ore guGas es"ecGficas "ara6
W !ntrevista de reco"ilacin de informacin
W !ntrevista de evaluacin del desem"eAo
W !ntrevista de seleccin de "ersonal
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;35
)abla B.5 Cu+ndo utili$ar "reguntas abiertas "reguntas cerradas
1tilice "reguntas abiertas cuando Cuiera6
W Descubrir las "rioridades del entrevistado.
W Descubrir el marco de referencia del entrevistado.
W Permitir al entrevistado hablar sobre sus o"iniones sin restricciones.
W !valuar la "rofundidad del conocimiento del entrevistado.
W !valuar Cu# tan elocuente es el entrevistado.
1tilice "reguntas cerradas cuando Cuiera6
W Ahorrar tiem"o& energGa dinero.
W 'antener el control sobre la situacin de la entrevista.
W 0btener informacin mu es"ecGfica del entrevistado.
W Alentar al entrevistado a reconstruir un suceso es"ecGfico.
W Alentar a una "ersona tGmida "ara Cue hable.
W !vitar e("licaciones e(tensas del entrevistado.
W Aclarar una idea e("resada como res"uesta a una "regunta abierta.
?uente6 Ada"tado de DoIns& SmeaE 'artin& 5794.
Cuando "lanee sus "reguntas& "reste mucha atencin
a la forma de e("resarlas. A menudo& un entrevistador sin
"re"aracin har+ "reguntas difGciles de res"onder o Cue
im"edir+n res"uestas abiertas honestas. 1n eDem"lo es
la "regunta de doble contenido6
f
f
f
Si ha algo Cue harGa Cue se Cuedara& NCu# serGaP
Si usted no tuviera otra o"cin& m+s Cue usar este
sistema& Ncmo lo utili$arGa "roductivamenteP
NPor Cu# debemos ado"tar este "lan de seguros
cuando ninguno de los com"etidores lo ha ado"
tadoP
Cada una de estas "reguntas su"one una condicin
con la Cue el entrevistado "uede no estar de acuerdo&
luego se "ide al entrevistado Cue a"oe o defienda esa
condicin. La "rimera "regunta da "or hecho Cue el
entrevistado est+ buscando una ra$n "ara Cuedarse^ la
segunda su"one Cue el sistema "uede utili$arse en forma
"roductiva^ la tercera sugiere Cue algo est+ mal con el
"lan. )ales "reguntas "odrGan conducir a res"uestas hi"o
t#ticas Cue tal ve$ no refleDen la "ostura honesta del entre
vistado.
0tra "regunta "roblem+tica es la "regunta bi"olar
falsa. 1na "regunta bi"olar ofrece al entrevistado dos
o"ciones6 UN-ot usted a favor o en contra del contrato
sindicalPV. dsta "odrGa ser una "regunta "ertinente legG
tima. Sin embargo& su"onga Cue "lantea esta "regunta6
UN1sted a"rueba o desa"rueba trabaDar tiem"o e(traPV.
La maorGa de las "ersonas no a"rueban o desa"rueban
totalmente el tiem"o e(tra^ sin embargo& esta "regunta
obliga a los entrevistados a elegir entre o"ciones limi
tadas o falsas& ninguna de las cuales tiene "robabilidad
de re"resentar su verdadera "osicin acerca del tema.
Por lo tanto& si usted utili$a "reguntas bi"olares& asegB
rese de Cue las o"ciones Cue ofrece son las Bnicas dos
"osibles o"ciones^ de otra forma& obtendr+ informacin
ine(acta.
1n Bltimo ti"o de "regunta "roblem+tica es la
"regunta guiada& en la Cue se deDa saber al entrevistado
la res"uesta Cue usted Cuiere escuchar "or la forma en
Cue "lantea la "regunta6
f
f
f
N,o "iensa Cue utili$ar este "lan resolver+ los "ro
blemas Cue hemos tenidoP
N!st+ a favor de esta "olGtica& al igual Cue todos sus
com"aAeros de trabaDoP
Desde luego& usted Cuiere lo meDor "ara su familia&
No noP
Para un entrevistado astuto ser+ f+cil darse cuenta de
lo Cue usted Cuiere escuchar& asG Cue usted tiene la "osi
bilidad de obtener res"uestas sesgadas. *acer "reguntas
guiadas "uede ser Btil cuando se buscan res"uestas sesga
das. Por eDem"lo& la "regunta6 UDesde luego& usted Cuiere
lo meDor "ara su familia& No noPV serGa Btil en una entre
vista de ventas si el entrevistador trata de "ersuadir a un
;33 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
cliente "otencial "ara Cue com"re una enciclo"edia. Sin
embargo& si usted no es consciente de haber hecho una
"regunta guiada& no sabr+ si est+ recibiendo una res"uesta
sesgada& lo Cue "uede generar un serio "roblema. !n la
tabla B.3 se ofrecen formas de re"lantear estos tres ti"os
de "reguntas mal construidas.
!structurar la entrevista utili$ando
au(iliares de entrevista
Des"u#s de determinar el obDetivo la agenda& luego de
formular sus "reguntas& el siguiente "aso en la "re"aracin
de una entrevista es desarrollar la estructura. Para hacer
esto& necesita "ensar en tres cosas6 la guGa de la entrevista&
la secuencia de las "reguntas& las transiciones. La guGa
de la entrevista es un bosCueDo de los temas subtemas
Cue desea cubrir& "or lo general con "reguntas es"ecGfi
cas baDo cada encabe$ado. !n otras "alabras& es la versin
final de la agenda. Los formatos de guGas de entrevistas
alternativas se anali$ar+n m+s adelante.
'ientras elabora la guGa de la entrevista& tambi#n
necesita "restar atencin a la secuencia de las "regun
tas& es decir& cmo se interconectar+n. Los dos ti"os m+s
comunes de secuencias de "reguntas son la secuencia de
embudo la secuencia de embudo invertido.
La secuencia de embudo comien$a con "reguntas
generales luego avan$a hacia "reguntas cada ve$ m+s
es"ecGficas. La secuencia de embudo invertido modifica
AP/!,D.
aAF!
)abla B.3 /e"lanteamiento de "reguntas mal construidas
Pregunta de doble contenido
5. Si ha algo Cue harGa Cue se
Cuedara& NCu# serGaP
Problema
La "regunta ignora la ra$n detr+s
de la decisin del entrevistado e
im"lica Cue se "uede modificar.
meDor Pregunta
NPor Cu# desea abandonar nuestra
organi$acinP QPermita Cue el entrevistado
res"ondaR. N*a algo Cue "ueda hacer "ara
cambiar su o"ininP
NCu+les cree usted Cue son los beneficios
de este sistemaP QPermita Cue el
entrevistado res"ondaR. NCu+les cree
Cue son las desventaDas de este
sistemaP
NPiensa usted Cue debemos ado"tar este
seguroP QPermita Cue el entrevistado
res"ondaR. NCree Cue nos ofrece nuevos
beneficiosP QPermita Cue el entrevistado
res"ondaR. NAlgunos de nuestros com"eti:
dores lo han ado"tadoP
meDor Pregunta
N)rabaDa bien con otras "ersonasP
QPodrGa continuarse con un sondeo
adecuadoR.
NOu# "iensa acerca del contrato sindicalP
meDor Pregunta
NPiensa Cue este "lan ser+ Btil "ara
resolver los "roblemas Cue hemos
tenidoP
NCu+l es su actitud hacia esta "olGticaP
3. Si usted no tuviera otra o"cin&La "regunta evita un an+lisis abierto
m+s Cue usar este sistema&del sistema obliga al entrevistado
Ncmo lo utili$arGa "roductivamenteP a defenderlo.
<. NPor Cu# debemos ado"tar este
"lan de seguros cuando ninguno
de los com"etidores lo ha
ado"tadoP
La "regunta levanta la sos"echa de
Cue algo est+ mal con el "lan e(horta
al entrevistado a mostrarse sus"ica$
en ve$ de evaluar el "lan.
Pregunta biPolar falsa
5. NPrefiere trabaDar con otras
"ersonas o "refiere trabaDar soloP
3. NA"rueba o desa"rueba el
contrato sindicalP
Pregunta guiada
5. N,o cree Cue utili$ar este "lan
resolver+ los "roblemas Cue
hemos tenidoP
3. N!st+ a favor de esta "olGtica&
al igual Cue todos sus com"aAeros
de trabaDoP
<. Desde luego& usted Cuiere lo meDor
"ara su familia& No noP
Problema
La "regunta su"one Cue slo ha dos
o"ciones "osibles.
La "regunta su"one Cue slo ha
dos formas de ver el tema.
Problema
La "regunta identifica la res"uesta
es"erada& dificultando al entrevistado
mostrarse en desacuerdo.
La "regunta coloca al entrevistado en
la "osicin de tomar "artido con el lado
UcorrectoV.
La "regunta asocia la res"uesta con
una meta deseada Qobtener lo meDor
"ara la familiaR& dificultando al
entrevistado decir Cue no.
!ste "roducto ofrece algunas ventaDas
reales. NPodrGa concederme algo de su
tiem"o "ara hablarle de ellasP
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;3<
)abla B.< Secuencias de "reguntas de embudo de embudo invertido
!mbudo6 De lo general a lo es"ecGfico
NCmo se siente acerca de las nuevas regulaciones relacionadas con fumar en el edificioP
NSon Dustas estas regulacionesP
NDe Cu# manera estas regulaciones est+n reduciendo el tabaCuismo entre los em"leadosP
!mbudo invertido6 De lo es"ecGfico a lo general
NCmo est+n reduciendo el tabaCuismo entre los em"leados estas regulacionesP
NCree usted Cue estas regulaciones son DustasP
!n general& Ncmo se siente acerca de estas nuevas regulacionesP
1tilice la secuencia de embudo cuando6
W Ouiera descubrir el marco de referencia del entrevistado.
W Ouiera evitar dirigir al entrevistado.
W Ouiera am"liar al m+(imo su ca"acidad "ara sondear temas.
W !l entrevistado est+ dis"uesto a hablar acerca de esos temas.
1tilice la secuencia de embudo invertido cuando6
W Ouiera llegar a hechos es"ecGficos antes de las reacciones generales.
W Ouiera motivar a un entrevistado renuente.
W Ouiera activar la memoria del entrevistado.
?uente6 Ada"tado de DoIns et al.& 5794.
este orden& comen$ando con "reguntas es"ecGficas& "ara
luego avan$ar hacia "reguntas m+s abiertas hacia el final.
!n la tabla B.< se "resentan eDem"los de estas dos secuen
cias. Su decisin de Cu# secuencia utili$ar+ de"ende de lo
Cue Cuiera lograr en la entrevista. !n la tabla B.< tambi#n
se resumen las situaciones en Cue debe utili$ar cada una
de estas secuencias& de"endiendo de sus metas.
Luego de establecer la secuencia de sus "reguntas&
debe considerar Cu# ti"os de transiciones "odrGa utili$ar
"ara Cue el entrevistado lo siga. Las transiciones en una
entrevista desem"eAan la misma funcin Cue las tran
siciones en una "resentacin oral6 sirven "ara Cue los
escuchas se mantengan enfocados conscientes de la ubi
cacin del orador en t#rminos de la organi$acin general.
!s difGcil "re"arar con antici"acin las transiciones en las
entrevistas no estructuradas& aunCue un buen entrevista
dor recordar+ Cue las transiciones deben utili$arse cuando
ocurre un cambio de tema. 1na sim"le declaracin& como6
UYa veo lo Cue est+ diciendo acerca de esa situacin. NCree
Cue me "odrGa audar con otro temaPV& le "ermitir+ cam
biar de un tema a otro. )ambi#n "odrGa utili$ar un breve
resumen de las res"uestas del entrevistado "ara cerrar un
tema antes de "asar al siguiente.
Planeacin del entorno "ara meDorar
la relacin
La ubicacin de la entrevista "uede tener un efecto im"or
tante sobre la atmsfera el resultado. Si reali$a la entre
vista en su oficina o en la sala de Duntas de una em"resa&
crear+ una atmsfera formal. Por otro lado& si reali$a la
entrevista en un lugar m+s neutral& como un restaurante& el
clima ser+ m+s relaDado. La eleccin del entorno de"ende
de sus metas "ara la entrevista. Lo m+s im"ortante Cue
ha Cue recordar acerca del entorno es Cue& de ser "osi
ble& debe tratar de reali$ar la entrevista en un entorno Cue
fomente el ti"o de comunicacin Cue usted busca.
Antici"ar los "roblemas "re"arar
las res"uestas
Cuando se "re"are "ara una entrevista& debe considerar
Cu# ti"os de "roblemas "odrGa enfrentar. .magine cmo
res"onderGa el entrevistado a lo Cue usted tiene Cue
"reguntar "re"+rese "ara sus obDeciones "reguntas.
Considere la "ersonalidad del entrevistado cmo ten
dr+ usted Cue ada"tarse "ara "ermitir Cue el individuo se
e("lae o "ara controlar la tendencia de #ste a dominar.
;3H A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
Antici"e cu+nto tiem"o necesitar+ "ara hacer sus "reguntas
de cu+nto tiem"o dis"one el entrevistado. Cada entrevista
"lantear+ "roblemas Bnicos. Si "uede "lanear algunas de
estas situaciones& ser+ ca"a$ de maneDarlas meDor duran
te la entrevista real Cue si no las considera en absoluto.
!n la tabla B.H se "resenta una lista de verificacin
"ara audar a "re"arar una entrevista.
/!AL.aAC.2, D! LA !,)/!-.S)A
Combine una "re"aracin minuciosa con una eDecu
cin sensible. Como una entrevista es una situacin de
comunicacin inter"ersonal& en esta seccin revisaremos
brevemente el conce"to de comunicacin de a"oo a"li
cado a las entrevistas. Luego estudiaremos las tres eta
"as de la entrevista Qintroduccin& cuer"o conclusinR
anali$aremos las funciones de cada una. 0freceremos
sugerencias "ara desarrollar las habilidades necesarias
"ara reali$ar una entrevista en forma efica$. Por Bltimo&
comentaremos las formas "ara registrar la informacin de
la entrevista.
la entrevista en la introduccin& cuando em"ie$a a entablar
una buena relacin con el entrevistado. !n general& debe
tratar de establecer una atmsfera de comodidad a"er
tura& libre de incongruencias. Para mantener una atms
fera "roductiva de a"oo es necesario Cue constante
mente analice se ada"te a la interaccin conforme #sta
se desarrolla. Cuando sienta Cue a no ha una atmsfera
de a"oo& al#Dese del nivel de contenido de la entrevista
ocB"ese del nivel de relacin. Considere este e(tracto de
una entrevista "ara obtener informacin6
!,)/!-.S)AD0/6 %racias "or tomarse
tiem"o "ara hablar ho conmigo.
!,)/!-.S)AD06 0h& no ha "roblema&
NCu# "uedo hacer "or ustedP
!,)/!-.S)AD0/6 Bien& me estaba "re
guntando si "odrGa hablar un "oco acerca del inci
dente Cue ocurri en el "iso de ventas la semana
"asada. Primero& Ntiene idea de cmo comen$
todoP
!,)/!-.S)AD06 ,o& realmente no. Yo
estaba haciendo mi trabaDo& luego de "ronto& ahG
estaban los dos.
!,)/!-.S)AD0/6 Ya veo. N,o los escuch
discutir antes de Cue comen$aran a "elearP
!,)/!-.S)AD06 ,o& como le diDe& "arece
Cue em"e$ de la nada.
!,)/!-.S)AD0/6 N,o estaba usted
"oniendo atencinP
!,)/!-.S)AD06 NCmo iba o a saber Cue
iban a "elearP
AP/!,D.
aAF!
!stablecer mantener una atmsfera
de comunicacin de a"oo
La atmsfera de la entrevista se refiere al tono a la
atmsfera general en Cue ocurre la entrevista. 1na entre
vista& como cualCuier otro acto de comunicacin inter"er
sonal& deberGa ser una interaccin de a"oo en la Cue los
"artici"antes se sientan libres de comunicarse con "reci
sin. Como entrevistador& usted establece la atmsfera de
)abla B.H Lista de verificacin "ara la "re"aracin de una entrevista
5. NYa determin# mi obDetivo generalP
3. NYa anot# mis obDetivos es"ecGficos mi agendaP
aR NS# con e(actitud lo Cue deseo lograr en t#rminos del contenidoP
bR NS# con e(actitud lo Cue deseo lograr en t#rminos de la relacin con el entrevistadoP
<. N)odas mis "reguntas se relacionan con mis obDetivos con mi agendaP
H. N'is "reguntas est+n claramente "lanteadas en un lenguaDe Cue el entrevistado "ueda entenderP
=. N'is "reguntas est+n "lanteadas sin ningBn sesgoP
;. N!legG una estructura de entrevista adecuada "ara la situacinP
8. N!legG una secuencia de "reguntas adecuada "ara la situacin de entrevistaP
9. N.dentifiCu# "osibles transiciones "ara utili$arlas en la entrevistaP
7. N!legG un entorno fGsico adecuado "ara los temas "ara el entrevistadoP
54. NPlane# formas de enfrentar los "roblemas Cue "odrGan surgir durante la entrevistaP
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;3=
Para este momento& las "reguntas evidentemente
est+n comen$ando a irritar al entrevistado. !l entrevista
dor ha seguido insistiendo en un tema Cue el entrevistado
"iensa Cue a se trat lo suficiente. Ahora& el entrevistador
debe aleDarse de este asunto tratar de disminuir el males
tar del entrevistado antes de continuar.
!,)/!-.S)AD0/6 )iene ra$n. /ealmente
no estaba en la "osicin de antici"ar esta situa
cin. Sin embargo& tal ve$ "ueda describirme lo
Cue sucedi des"u#s de la "elea.
!s "robable Cue en este momento el entrevistado
dude en dar toda la informacin. )al ve$ el entrevistador
tendr+ Cue seguir refor$ando el a"oo de la relacin hasta
Cue el entrevistado se sienta cmodo "ara res"onder a las
"reguntas.
1na atmsfera de a"oo no se mantiene slo con
com"ortamientos verbales. !scuchar en forma analGtica
tambi#n es esencial "ara mantener la atmsfera de una
entrevista. Si usted no demuestra Cue est+ escuchando
res"ondiendo a lo Cue dice el entrevistado& #ste no
Cuerr+ seguir hablando con usted. !n general& debe
escuchar "ara lograr la com"rensin del contenido de
la entrevista& "ara sentir em"atGa "or el entrevistado
"ara evaluar la informacin los sentimientos QSteIart
Cash& 579=R.
Desarrollo del cuer"o de la entrevista
Por lo general& el cuer"o de la entrevista seguir+ la guGa de
la entrevista& Cue es una secuencia "redeterminada de "re
guntas. !(isten tres ti"os de guGas6 estructuradas& semies
tructuradas no estructuradas. Si la guGa de la entrevista es
estructurada& usted sim"lemente leer+ las "reguntas de la
guGa registrar+ las res"uestas del entrevistado. 1na guGa
semiestructurada inclue diversas "reguntas recomenda
das "ara cada tema. !ntonces el entrevistador selecciona
las "reguntas m+s adecuadas "ara un candidato es"ecGfico.
!n la tabla B.= se "resenta la guGa "ara una entrevista de
em"leo semiestructurada.
Si la guGa de entrevista es no estructurada& entonces
utili$ar+ la guGa slo como una agenda. Por eDem"lo& una
guGa de entrevista no estructurada "ara una entrevista de
renuncia al trabaDo "odrGa incluir sim"lemente unos cuan
tos temas "ara discusin& como6 UNOu# le gust Cu# le
disgust acerca del trabaDo de la em"resaPV& UN"or Cu#
se vaPV& UNalguna sugerencia "ara meDorarPV. !n "articular
en una entrevista no estructurada& el entrevistado nece
sitar+ Cue usted lo aliente "ara res"onder a sus "regun
tas de la forma m+s cabal "osible. Para alentar res"uestas
com"letas& usted deber+ seguir las res"uestas iniciales con
"reguntas de sondeo. !l sondeo de"ende directamente de
su ca"acidad "ara escuchar bien anali$ar el contenido
la informacin relacionada Cue el entrevistado le ofrece.
Las "reguntas de sondeo rara ve$ se "lanean con antici"a
cin "orCue usted no "uede "ronosticar cmo res"onder+
el entrevistado. 1sted Cuerr+ sondear cuando sienta Cue&
"or cualCuier ra$n& est+ recibiendo una res"uesta inade
cuada a su "regunta.
!l ti"o de sondeo Cue realice de"ender+ de las res
"uestas de su entrevistado del ti"o de informacin Cue
usted est# buscando. Si considera Cue la res"uesta es
su"erficial o inadecuada debido a la falta de informacin&
es recomendable utili$ar un sondeo de elaboracin&
como6
f
f
f
.ntroduccin de la entrevista
La comunicacin de a"oo comien$a de manera inme
diata en la introduccin& donde usted establece el tono
la atmsfera de la entrevista. Debe saludar al entrevistado
en una forma Cue aude a establecer una buena relacin.
Las im"resiones creadas en los minutos iniciales de una
entrevista son cruciales "ara su #(ito QSteIart Cash&
579=R. Por lo tanto& debe tratar de transmitir una im"re
sin tan favorable como sea "osible. Luego de saludar&
necesita motivar al entrevistado a "artici"ar con dis"osi
cin en la entrevista. Algunas formas comunes de lograr
esto incluen solicitar la auda del entrevistado o decirle
"or Cu# lo eligi como fuente de informacin. Por Bltimo&
la introduccin debe ofrecer orientacin res"ecto a la
entrevista com"leta. Debe decir al entrevistado6 5. el obDe
tivo de la entrevista^ 3. cmo audar+ #l o ella a satisfacer
ese "ro"sito& <. cmo se utili$ar+ la informacin obte
nida durante la entrevista. La introduccin debe terminar
con la transicin hacia el cuer"o de la entrevista. !l uso
de un enunciado de transicin& como Uahora& "ermGtame
comen$ar "or "reguntareV& o Uahora Cue usted com
"rende lo Cue suceder+ en los "r(imos minutos& "asemos
a las "reguntasV& indica al entrevistado Cue la entrevista
UrealV est+ a "unto de comen$ar.
UDGgame m+s acerca de ese temaV.
UNPor Cu# su"one Cue sucedi en esa formaPV.
UN!staba ocurriendo algo m+s en ese momentoPV.
Si necesita aclarar la informacin Cue da el entre
vistado& utilice un sondeo de esclarecimiento& como6
f
f
f
UNOu# significa "ara usted la satisfaccin laboralPV.
U1sted mencion no estar feli$ con esta "olGtica.
NPodrGa decirme es"ecGficamente Cu# as"ectos lo
hacen sentir asGPV.
UAnteriormente mencion Cue le gusta trabaDar
con otras "ersonas. NPodrGa darme un eDem"lo
es"ecGficoPV.
;3; A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
)abla B.= !Dem"los de "reguntas "ara una entrevista de em"leo
escolaridad
W NOu# es lo Cue le atraDo de su
carreraP
W NCu+l fue su e("eriencia m+s
satisfactoria en la universidadP
W NOu# materias le cost m+s
trabaDo dominarP
NPor Cu#P
W Si tuviera Cue em"e$ar de nuevo
sus estudios universitarios&
NCu# cursos tomarGaP
W NOu# "roblemas tuvo "ara
llevarse bien con otros estudiantes
con los "rofesoresP
W NOu# a"rendi de sus actividades
e(tracurricularesP
e(Periencia laboral
W NCmo obtuvo su em"leo actualP
W NOu# actividades ocu"aban
la maor "arte de su tiem"oP
W NOu# as"ectos de su trabaDo
le gustaban m+s cu+les menosP
W NCu+l ha sido su maor
frustracin su maor alegrGaP
W NOu# as"ectos le gustan
le disgustan de su su"ervisorP
W NOu# crGticas ha recibido
acerca de su trabaDoP
autoevaluacin
W Ou# sabe acerca de nuestra industria
o em"resaP
W NOu# le interesa acerca de nuestro
"roducto o servicioP
W NCu+l es su obDetivo de carrera
a largo "la$oP
AP/!,D.
aAF!
W NCu+les son sus maores fortale$as
debilidadesP
W NOu# ha hecho Cue haa demostrado
iniciativa dis"osicin "ara trabaDar
con esmeroP
W NOu# "iensa usted Cue determina el
"rogreso de un individuo en una buena
em"resaP
W NCu+les son sus "lanes "ara meDorar
a nivel "ersonal durante este aAoP
W NCu+les son las tres cosas m+s im"or:
tantes en su vidaP
)ambi#n se utili$a el sondeo refle(ivo cuando se
reCuiere una e("licacin o aclaracin. !s de naturale$a no
directiva "or lo general en #l se refleDa o re"ite algBn
as"ecto de la res"uesta Cue el entrevistado acaba de darle6
f
f
f
U!ntonces& N"iensa Cue esta "olGtica funcionar+PV.
UN!st+ diciendo Cue su su"ervisor no ofrece el ti"o
de su"ervisin Cue usted necesitaPV.
UN!s correcto su"oner Cue usted estarGa dis"uesto
a reubicarsePV.
Si el entrevistado no res"onde a su "regunta& Cui$+
deba utili$ar un sondeo de re"eticin. Sim"lemente&
"arafrasee la "regunta o re"Gtala "alabra "or "alabra. Si
Cuiere Cue el entrevistado continBe hablando libremente&
utilice el silencio "ara alentarlo a continuar. !l silencio
tiende a comunicar Cue usted es"era m+s del entrevistado.
Pero tenga cuidado de no es"erar demasiado6 d# al entre
vistado el tiem"o suficiente "ara "ensar& "ero no tanto
como "ara Cue se sienta incmodo. /es"uestas como Ua
veoV& UaD+V Ubien& continBeV son formas no directivas
no evaluativas de alentar al entrevistado a hablar. !n la
tabla B.; se resumen estos sondeos se indica cu+ndo
utili$arlos.
!l uso efica$ de las "reguntas de sondeo es tal ve$
la habilidad m+s im"ortante Cue un entrevistador "uede
desarrollar. )ambi#n es la m+s difGcil de desarrollar. Con
demasiada frecuencia un entrevistador termina una
entrevista "iensa acerca de todo lo Cue "odrGa haberse
discutido si hubiera reali$ado los sondeos adecuados. 0 tal
ve$ la entrevista fue inefica$ "orCue el entrevistador son
de temas irrelevantes & "or lo tanto& em"le demasiado
tiem"o reco"ilando informacin relativamente inBtil. 1n
entrevistador efica$ necesita a"render cu+ndo sondear
cu+ndo detenerse. Si usted ha hecho una "laneacin ade
cuada& estar+ consciente de los temas Cue desea cubrir
con Cu# "rofundidad. Siga los indicios de su entrevistado
su agenda "ara determinar cu+ndo Cu# tanto sondear
los temas.
Conclusin de la entrevista
La tercera eta"a de la entrevista es la conclusin. Para
concluir una entrevista& debe cum"lir cuatro "ro"si
tos. Primero& asegBrese de indicar e("lGcitamente Cue
la entrevista est+ a "unto de terminar. Diga algo como6
UBien& #sas son todas las "reguntas Cue tengoV o Uusted
ha sido de gran audaV. !sto sirve "ara Cue el entrevistado
entienda Cue si tiene alguna "regunta& es el momento
de hacerla. !n segundo lugar& trate de resumir la infor
macin Cue obtuvo. !sto sirve "ara verificar la e(actitud
de la informacin Cue acaba de obtener6 el entrevistado
)abla B.; )i"os de sondeos cu+ndo utili$arlos
W 1tilice un sondeo de elaboracin cuando una res"uesta "are$ca su"erficial o inadecuada de alguna manera6
!ntr!vistador6 NOu# ha hecho "ara ada"tarse a las res"onsabilidades de su nuevo em"leoP
!ntr!vistado6 Bueno& cada dGa enfrento un nuevo desafGo.
!ntr!vistador6 PlatGCueme algo m+s acerca de un desafGo es"ecGfico.
W 1tilice un sondeo de esclarecimiento cuando necesite aclarar la informacin Cue da el entrevistador6
!ntr!vistador6 NCmo se siente al trabaDar tiem"o e(traP
!ntr!vistado6 Bueno& algunas veces est+ bien.
!ntr!vistador6 NPodrGa decirme es"ecGficamente cu+ndo est+ dis"uesto a trabaDar tiem"o e(traP
W 1tilice un sondeo refle(ivo cuando Cuiera e("licacin o aclaracin& "ero de una manera no directiva6
!ntr!vistador6 AsG Cue& Ncmo se est+ ada"tando a sus nuevas res"onsabilidadesP
!ntr!vistado6 Bueno& cada dGa enfrento un nuevo desafGo.
!ntr!vistador6 NDe verdadP NAlgo nuevo cada dGaP
W 1tilice un sondeo de re"eticin cuando el entrevistado no res"onda a su "regunta6
!ntr!vistador6 NCu+l cree Cue sea el as"ecto m+s difGcil de su trabaDoP
!ntr!vistado6 Bueno& #sa no es una "regunta f+cil. 'i su"ervisor dice Cue tengo "roblemas "ara cum"lir con las
cuotas de "roductividad.
!ntr!vistador6 Pero& Ncu+l cree usted Cue sea el as"ecto m+s difGcil de su trabaDoP
W 1tilice el silencio cuando Cuiera alentar al entrevistado a seguir hablando6
!ntr!vistador6 NCree usted Cue debemos continuar nuestra "olGtica en relacin con el ausentismoP
!ntr!vistado6 SG& lo creo.
!ntr!vistador6 Q"ausa de 54 segundosR
!ntr!vistado6 SG& "ienso Cue es una buena "olGtica "orCuee
"uede corregir sus im"resiones si "arecen estar eCuivo
cadas. )ercero& "ermita Cue el entrevistado se"a lo Cue
va a suceder des"u#s6 N,ecesitar+n reunirse de nuevoP
N/eali$ar+ usted un informeP Por Bltimo& asegBrese de
seguir refor$ando la relacin al e("resarle su a"recio "or
el tiem"o "or sus Duiciosas res"uestas.
/egistro de la informacin
AunCue haa "laneado la entrevista "erfectamente haa
reali$ado todas las "reguntas los sondeos correctos& si no
logra recordar con "recisin la informacin obtenida& la
entrevista no "uede considerarse como un #(ito. Des"u#s
de todo& usted "re"ar conduDo la entrevista "ara obte
ner informacin& no sim"lemente "orCue deseaba conver
sar con alguien. !l "rimer as"ecto Cue necesita reconocer
res"ecto al recuerdo de la informacin de la entrevista
es sencillo6 la memoria no funcionar+ "or sG sola. Confiar
Bnicamente en la memoria deDa abierta la "osibilidad de
olvidar informacin o de reaDustarla "ara satisfacer sus
"ro"ias necesidades. .ncluso si resume la entrevista tan
;39
"ronto como termine& corre el riesgo de reinter"retar la
informacin en formas Cue se aleDan de la intencin del
entrevistado. Sin embargo& si resumir la entrevista es su
o"cin "referida& asegBrese de escribir su resumen inme
diatamente des"u#s de haber terminado. Adem+s& Cui$+
desee utili$ar su guGa de entrevista como base "ara elabo
rar el resumen6 revise sus "reguntas escriba las res"ues
tas del entrevistado.
1na meDor forma de recordar la informacin es
tomar notas durante la entrevista. AsegBrese de avisar al
entrevistado Cue lo har+. )ome las notas con la maor dis
crecin "osible& "ara no hacer sentir incmodo al entre
vistado. A"renda cmo escribir notas mientras mantiene
el contacto visual con el entrevistado. dsta es una habili
dad difGcil de dominar& "ero es "osible^ los "eriodistas la
utili$an a menudo con gran #(ito. Desarrolle su "ro"ia
taCuigrafGa "ara Cue& en realidad& tome notas no registre
la entrevista de forma literal. Si necesita una transcri"
cin literal de la entrevista& entonces es aconseDable uti
li$ar una grabadora. Primero& "regunte al entrevistado si
no tiene inconveniente en Cue se utilice una grabadora.
A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
'antenga la grabadora fuera de la vista si es "osible& "ara
Cue ni usted ni el entrevistado se sientan amena$ados "or
ella. 0tra forma "ara recordar la informacin de la entre
vista consiste en "edir a un segundo entrevistador Cue
"artici"e en la entrevista. Luego de la entrevista& hablar
con #l servir+ "ara com"robar los recuerdos de cada uno
acerca de lo Cue ocurri.
)i"os es"ecGficos de entrevistas
organi$acionales
La informacin "resentada en las secciones anteriores le
audar+ a "lanear a reali$ar casi cualCuier ti"o de entre
vista. Sin embargo& aCuG ha ciertos ti"os es"eciales Cue se
deben "lanear considerar. !n esta seccin describiremos
brevemente los ti"os m+s comunes de entrevistas organi
$acionales& a"licaremos los "rinci"ios descritos anterior
mente "ara los temas las circunstancias es"ecGficos.
Cuisiera averiguar Cu# tan bien recibido serGa ese cambio&
entonces hablarGa con los colegas en ve$ de hacerlo con
un e("erto.
La naturale$a de una entrevista "ara recabar infor
macin es tal Cue el entrevistado Cui$+ no se "ercate de
Cue est+ siendo entrevistado. Por lo tanto& es m+s difGcil
mantener al entrevistado concentrado en el tema atento
a sus "reguntas. '+s Cue en ninguna otra entrevista& como
entrevistador debe actuar de manera fle(ible ada"tarse
a su interlocutor. !liDa un entorno fGsico Cue aliente la
"l+tica fomente una atmsfera a"ro"iada. La secuencia
de embudo funciona bien en las entrevistas "ara recabar
informacin "orCue "ermite obtener de inmediato infor
macin general conocer los sentimientos del entrevis
tado res"ecto al tema. Sin embargo& el embudo invertido
"odrGa ser una meDor eleccin si debe entrevistar a varias
"ersonas acerca del mismo tema necesita ser consistente
al evaluar sus res"uestas.
AP/!,D.
aAF!
!,)/!-.S)AS PA/A 0B)!,!/
.,?0/'AC.2,
La entrevista "ara obtener informacin es la Cue se reali$a
con m+s frecuencia en las em"resas tambi#n es la Cue
m+s se "arece a una conversacin. )al ve$ deba reali$ar
este ti"o de entrevista cuando necesite reunir informa
cin sobre diversos hechos relacionados con un asunto o
audar a solucionar un "roblema. Si trata estas misiones
de bBsCueda de hechos como entrevistas& estar+ en una
meDor "osicin "ara recabar informacin "recisa Btil&
"orCue dedicar+ tiem"o a "lanear con antici"acin. Desde
luego& necesita seguir los "asos de "laneacin Cue se ana
li$aron antes6 determinar un obDetivo general elaborar
una agenda& desarrollar "reguntas la estructura de la
entrevista& "lanear el entorno antici"ar los "roblemas.
Asimismo& la entrevista "ara recabar datos es la
Bnica en la Cue "uede elegir al e("erto. !n otras entre
vistas organi$acionales& como la entrevista de seleccin
o la entrevista de evaluacin del desem"eAo& usted tiene
"ocas o"ciones res"ecto a los entrevistados. Sin embargo&
cuando Cuiere recabar informacin acerca de algBn tema
o "roblema& usted elige al entrevistado. !sta eleccin se
basa en dos factores6 Cui#n "uede darle la informacin
Cue necesita Cui#n est+ dis"uesto a hacerlo QStano
/einsch& 5793R. Con demasiada frecuencia& los entrevis
tadores hablan con los entrevistados Cue tienen la dis"o
sicin& "ero Cue no tienen la informacin necesaria. Por
eDem"lo& su"onga Cue su organi$acin est+ considerando
establecer un horario de trabaDo fle(ible Cue a usted le
asignaron la res"onsabilidad de escribir un re"orte de fac
tibilidad. AunCue Cui$+s obtenga algunas o"iniones inte
resantes de un colega acerca de las ventaDas de dicho hora
rio& serGa meDor si usted "udiera encontrar a un e("erto
en horarios fle(ibles "ara su entrevista. Por otro lado& si
!,)/!-.S)AS D! S!L!CC.2,
D! P!/S0,AL
La entrevista de em"leo se utili$a "ara audar a Cue los
miembros actuales de la em"resa eliDan a los nuevos miem
bros. Durante la entrevista de seleccin& el entrevistador
trata de evaluar si los candidatos a un "uesto se ada"tar+n
a la organi$acin si cuentan con las habilidades necesa
rias "ara el "uesto. Adem+s& el entrevistador a menudo
trata de "resentar favorablemente la organi$acin al
entrevistado. Las "reguntas Cue se hacen durante la entre
vista de seleccin se refieren a cuatro temas generales6
e("eriencia laboral "revia& escolaridad ca"acitacin&
caracterGsticas de "ersonalidad& actividades e intereses
relacionados. La naturale$a del "uesto el entrevistado
determinar+n Cu# temas destacar+n.
Como se observa en la tabla B.8& e(isten tres fuen
tes de informacin Cue debe revisar al formular "reguntas
"ara una entrevista de seleccin6
)abla B.8 !laboracin de "reguntas "ara una
entrevista de seleccin
1tilice la descri"cin del "uesto "ara elaborar "reguntas
acerca de habilidades relacionadas con la actividad laboral
acerca de caracterGsticas "ersonales.
1tilice el formato de evaluacin "ara la entrevista de selec:
cin "ara elaborar "reguntas Cue le auden a evaluar al
as"irante con base en los criterios generales de su em"resa
"ara contratar em"leados.
1tilice el currGculo la carta de "resentacin "ara elaborar
"reguntas acerca de las habilidades es"ecGficas de la e("e:
riencia laboral del as"irante.
5. /evise la descri"cin de "uesto "ara evaluar las
habilidades t#cnicas la e("eriencia Cue se reCuie
ren. /evise tambi#n el ambiente laboral "ara
determinar las cualidades "ersonales deseables.
Las "reguntas se formulan con base en estas
revisiones. !vite hacer Bnicamente "reguntas
gen#ricas.
3. Consiga el formato de evaluacin Cue utili$a su
em"resa "ara evaluar a los "osibles em"leados.
AsegBrese de Cue algunas de sus "reguntas se rela
cionen con los temas de ese formato de evaluacin.
Por eDem"lo& si uno de los temas en el formato es
la habilidad de comunicacin& haga "reguntas Cue
se refieran es"ecGficamente a ese tema. !n tal caso&
Cui$+ desee "reguntar al as"irante acerca de sus
habilidades de escritura cmo las ha utili$ado en
el "asado.
<. 0tra informacin Cue debe utili$ar "ara elaborar
"reguntas "ara una entrevista de seleccin es el
currGculo la carta de "resentacin del as"irante.
*a Cue leer cuidadosamente estos documentos.
Si e(isten la"sos entre los em"leos& ha Cue "re
guntar al as"irante al res"ecto. Si la informacin en
el currGculo es demasiado general& habr+ Cue hacer
"reguntas "ara obtener datos es"ecGficos. Cabe
recordar Cue la maorGa de las "ersonas escriben
el currGculo con un obDetivo en mente6 conseguir
una entrevista. Por lo tanto& la informacin tiende
a ser un resumen de todos los buenos as"ectos de
la carrera de esa "ersona hasta la fecha. Adem+s&
toda la informacin suele estar escrita en un len
guaDe brillante. !s necesario estar "re"arado "ara
indagar m+s all+ de ese lenguaDe con la finalidad
de obtener informacin aclaratoria. Por eDem"lo&
su"onga Cue se encuentra este "+rrafo en la carta
de "resentacin6 U)engo muchos aAos de e("e
riencia en "uestos de lidera$goV. !videntemente&
Cuerr+ "edir a este as"irante informacin m+s
es"ecGfica6 UNCu+ntos aAosPV& UNCu# clase de "ues
tos fueronPV& UNcu+les fueron sus res"onsabilida
des es"ecGficas de lidera$goPV.
Al elaborar "reguntas de entrevista& asegBrese de
incluir algunas Cue se enfoCuen en e("eriencias es"ecG
ficas. Por eDem"lo& "odrGa "reguntar algo como6 UNPuede
hablarme acerca de alguna ocasin en la Cue cum"li con
#(ito alguna meta Cue haa establecidoPV. !s "robable
Cue el entrevistado se muestre renuente a ser es"ecGfico&
"ero usted debe sondear hasta Cue le ofre$ca informacin
Btil es"ecGfica acerca de su com"ortamiento.
NPor Cu# la informacin conductual es tan im"or
tanteP 'uchos e("ertos creen Cue la meDor forma de "ro
nosticar el desem"eAo laboral futuro es evaluando el com
"ortamiento "revio. Si "uede averiguar cmo se com"ort
el entrevistado en situaciones reales en el "asado& Cue
;<4 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
haan sido similares a las Cue "robablemente enfrentar+
en su organi$acin& usted "odrGa determinar si su estilo
se aDusta a su em"resa si trabaDar+ bien con los dem+s
miembros.
AsegBrese de "lantear series balanceadas de "regun
tas6 "ida informacin tanto negativa como "ositiva& a Cue
esto le audar+ a obtener una imagen com"leta del entre
vistado a revelar sesgos ocultos. Por eDem"lo& des"u#s de
una "regunta "ositiva& tal ve$ "odrGa continuar con algo
como6 UBueno& ahora h+bleme de una ocasin en la Cue
no haa alcan$ado una meta Cue se "lanteV. De nuevo&
asegBrese de Cue la "ersona le d# informacin conductual
es"ecGfica.
!n conclusin& recuerde Cue su "rinci"al obDetivo en
una entrevista de seleccin es encontrar a un individuo
Cue est# calificado "ara un "uesto es"ecGfico en su organi
$acin. !n la tabla B.9 se detalla un "roceso de seis "asos
QCue se identifica con el acrnimo "eo"leR utili$ado "or
una em"resa im"ortante "ara audar a los entrevistadores
a cum"lir con su obDetivo. Luego se "resenta el modelo de
entrevista general delineado en la "rimera mitad de este
a"#ndice.
!,)/!-.S)AS D! !-AL1AC.2,
D!L D!S!'P!\0
La entrevista de evaluacin del desem"eAo "or lo general
forma "arte de un sistema de evaluacin "rofesional m+s
am"lio. La meta de este sistema es evaluar a un miembro
de una organi$acin a menudo dar retroalimentacin a
un subalterno sobre formas "ara meDorar su desem"eAo
en un "uesto. AunCue cada organi$acin difiere en los
detalles de la a"licacin del sistema de evaluacin del des
em"eAo& e(isten algunos as"ectos comunes.
Por lo general& antes de la entrevista de evaluacin
del desem"eAo& el subalterno& el su"erior o ambos "re"a
ran evaluaciones escritas. !(isten muchos ti"os de forma
tos de evaluacin& incluendo un formato de ensao& en
el Cue el directivo hace una descri"cin del trabaDo del
subalterno& sin un formato establecido^ las clasificaciones
de eleccin for$ada& en las Cue el directivo elige entre
muchos enunciados uno Cue describa al subalterno en
cierta +rea^ o una escala de calificacin gr+fica& en la Cue
el directivo califica al subalterno en diversas +reas en una
escala num#rica del 5 al 8. Sin embargo& en la maorGa de
los casos se le "edir+ Cue res"alde su evaluacin del subal
terno con informacin es"ecGfica concreta. Por eDem"lo&
si est+ utili$ando una escala de calificacin gr+fica e indica
Cue el em"leado se desem"eA de manera insatisfacto
ria& debe e("licar en t#rminos obDetivos "or Cu# hi$o esa
evaluacin. !l subalterno tiene derecho de saber& usted
tiene la res"onsabilidad de res"aldar sus decisiones con
evidencias.
!s res"onsabilidad del entrevistador "re"arar la
estructura de la entrevista de evaluacin del desem"eAo.
)abla B.9 ?ormato "ara una entrevista de seleccin Q"roceso
"eo"leR
P i Pre"aracin
5. /evisar la solicitud& el currGculo& las transcri"ciones otra informacin antece:
dente.
3. Pre"arar tanto "reguntas generales como individuales es"ecGficas.
<. Pre"arar arreglos adecuados en el ambiente fGsico.
! i !stablecer una buena relacin.
5. )ratar de Cue el as"irante se sienta cmodo.
3. )ransmitir un inter#s genuino.
<. Comunicar una actitud de a"oo con la vo$ los modales.
0 i 0btener informacin
5. *acer "reguntas.
3. Sondear.
<. !scuchar de manera cuidadosa.
H. 0bservar a la "ersona Qvestimenta& modales& lenguaDe cor"oralR.
P i Pro"orcionar informacin.
5. Describir o"ortunidades laborales "resentes futuras.
3. Presentar las caracterGsticas "ositivas de la com"aAGa.
<. /es"onder a las "reguntas del as"irante.
L i Llevar al cierre
5. Aclarar las res"uestas.
3. Brindar la o"ortunidad al as"irante de dar informacin final.
<. !("licar Cu# ocurrir+ des"u#s.
! i !valuar
5. !valuar si las habilidades t#cnicas se aDustan a los reCuisitos del "uesto.
3. Fu$gar cualidades "ersonales Qlidera$go& madure$& orientacin de eCui"oR.
<. *acer una recomendacin.
AP/!,D.
aAF!
!l entrevistador debe establecer un tiem"o un lugar
definidos "ara la entrevista& considerando los efectos Cue
estas decisiones tendr+n en la entrevista el entrevistado.
!l entrevistador debe decidir acerca del obDetivo general
de la entrevista la agenda. Los temas comunes Cue a
menudo surgen en las entrevistas de evaluacin del des
em"eAo incluen conocimiento del trabaDo& desem"eAo
laboral& metas del "uesto& metas o"ortunidades de
carrera& habilidades inter"ersonales.
!l as"ecto difGcil de la entrevista de evaluacin del
desem"eAo es Cue las "ersonas tienden a sentirse intimi
dadas al evaluar a los dem+s o al ser evaluadas de forma
individual. !s "robable Cue los dos "artici"antes en una entre
vista de evaluacin del desem"eAo se sientan a"rensivos.
Como entrevistador& necesita asegurar al entrevistado Cue
usted reali$a la entrevista de evaluacin del desem"eAo
como un medio de contribuir al desarrollo del entrevistado.
,o olvide Cue a la gente no le gusta Cue la critiCuen&
Cue usted deber+ eCuilibrar sus crGticas con reafirmacio
nes elogios.
Al reali$ar una entrevista de evaluacin del desem
"eAo debe decidir sus obDetivos de antemano. !ntonces&
los obDetivos dictar+n la forma de la entrevista. !n general&
ha tres ti"os de entrevistas de evaluacin Cue buscan
satisfacer obDetivos es"ecGficos Q'aier& 57=9R& un cuarto
ti"o "odrGa utili$arse "ara satisfacer mBlti"les obDetivos
QBeer& 5798R. !stos ti"os de entrevista se resumen en la
tabla B.7.
!l "rimer ti"o de entrevista de evaluacin se conoce
como entrevista de decir vender. !ste m#todo es eva
luativo. Primero& usted dice al subalterno cmo lo evalBa
luego le vende las formas Cue eligi "ara meDorar su
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;<5
)abla B.7 )i"os de entrevistas "ara evaluar el desem"eAo
!ntrevista de decir vender
Se utili$a Bnicamente "ara evaluacin. !l directivo informa al em"leado la evaluacin luego lo convence de Cue siga recomen:
daciones "ara meDorar.
!ntrevista de decir escuchar
Se utili$a Bnicamente "ara evaluacin. !l directivo informa al em"leado la evaluacin luego escucha sus reacciones a la eva:
luacin sin emitir Duicios.
!ntrevista de solucin de "roblemas
Se utili$a "ara contribuir al desarrollo de los em"leados. !l directivo no ofrece una evaluacin& sino Cue deDa Cue el em"leado
decida cu+les son sus +reas d#biles trabaDa con #l "ara desarrollar un "lan de meDora.
!ntrevista de modelo mi(to
Se utili$a "ara evaluar "ara contribuir al desarrollo de los em"leados. !l directivo inicia la entrevista con una sesin de solu:
cin de "roblemas conclue con un m#todo de decir vender m+s directo.
desem"eAo. !ste ti"o de entrevista se utili$a cuando
usted debe ser mu claro acerca de sus e("ectativas. !ste
formato tambi#n es efica$ con los em"leados Dvenes a
Cuienes se les dificulta autoevaluarse& con em"leados
mu leales o con aCuellos Cue se identifican mucho con
la organi$acin o con el evaluador& con em"leados Cue
no desean o"inar sobre la manera de cmo desarrollar su
trabaDo o "a"el en la organi$acin QDoIns et al.& 5794R.
Sin embargo& si desea "ermitir Cue el em"leado res
"onda a su evaluacin& debe utili$ar el formato de evalua
cin de decir escuchar. !n esta entrevista& "rimero se
dice al em"leado su evaluacin^ luego se escuchan sus
reacciones sin mostrar acuerdo ni desacuerdo. !l obDetivo
de esta entrevista es el de evaluar& "ero tambi#n el de
escuchar los "untos de vista del subalterno trabaDar
con #l "ara audarle a ace"tar su evaluacin. !scuchar
activamente con el obDetivo de audar al subalterno a
maneDar los sentimientos "rovocados "or la evaluacin
el desem"eAo "asado le audar+ a com"letar con #(ito
una evaluacin de decir escuchar. !ste ti"o de entre
vista funciona meDor con individuos Cue tienen una gran
necesidad de "artici"ar en su trabaDo& con entrevistados
Cue tienen casi el mismo estatus Cue el entrevistador
con subalternos con un alto nivel de escolaridad QDoIns
et al.& 5794R.
!l tercer ti"o general de evaluacin del desem"eAo es
la entrevista de solucin de "roblemas. !n esta entrevista&
evaluar a la "ersona a no es la meta& sino Cue el "a"el del
evaluador consiste en audar al em"leado a desarrollar un
"lan "ara meDorar su desem"eAo. Las deficiencias en el
desem"eAo est+n determinadas "or el subalterno& no "or
el su"ervisor. La meta del entrevistador es evitar Duicios
evaluaciones^ en ve$ de ello& debe ofrecer sugerencias
"ara solucionar los "roblemas definidos "or el entrevis
;<3
tado. 1sted forma una sociedad con el subalterno "ara
resolver los "roblemas Cue #l o ella mencionen.
Por Bltimo& si sus obDetivos son reali$ar una evalua
cin ofrecer coaching encaminado al desarrollo& "odrGa
elegir una entrevista de modelo me$clado QBeer& 5798R.
!n este ti"o de entrevista de evaluacin& usted comien$a
con un marco de referencia de solucin de "roblemas
termina la entrevista con un enfoCue m+s directo de decir
vender. De esta manera& "uede audar a Cue un subal
terno cum"la las metas de desarrollo ofrecer su "ro"ia
evaluacin "lan de desarrollo.
,o im"orta Cu# ti"o de entrevista eliDa& una entre
vista de evaluacin del desem"eAo debe contener todos
los elementos de una entrevista general6 entablar una
buena relacin orientar al entrevistado sobre el tema^
desarrollar el cuer"o de la entrevista con a"oo^ concluir
es"ecificando lo Cue va a suceder des"u#s. Adem+s& la
entrevista de evaluacin del desem"eAo suele incluir el
an+lisis de un "lan es"ecGfico "ara meDorar o cambiar.
AunCue muchas "ersonas consideran Cue las entrevistas
son un "roceso Cue sim"lemente sucede& hemos argu
mentado Cue las entrevistas eficaces reCuieren de "lanea
cin refle(in. Los "asos Cue se muestran en la figura
B.5 constituen un marco de referencia "ara meDorar sus
habilidades "ara reali$ar entrevistas. !l "rimer "aso& una
"re"aracin detallada& es esencial "ara tener #(ito en
una entrevista. La "laneacin im"lica tomar decisiones
res"ecto a los obDetivos& las "reguntas& la estructura& el
entorno las res"uestas a "roblemas "revistos. Durante
la entrevista real& trabaDe "ara establecer mantener una
atmsfera "roductiva de a"oo. )enga en mente Cue
A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
cada entrevista debe incluir introduccin& cuer"o con
clusin& Cue necesita desarrollar formas "ara registrar la
informacin Cue obtenga durante ella.
!(isten diversos ti"os de entrevistas organi$aciona
les& "ero las m+s comunes son la entrevista "ara recabar
informacin& la entrevista de seleccin de "ersonal la
entrevista de evaluacin del desem"eAo. Cada una tiene
distintos obDetivos medios es"ecGficos "ara lograrlos. Sea
fle(ible en cmo reali$a estas entrevistas. Al igual Cue en
cualCuier actividad de comunicacin& debe ada"tarse a la
situacin& a su "ersonalidad al individuo con el Cue est+
conversando.
!ntrevistar es una habilidad directiva vital. Cuando
una entrevista se reali$a adecuadamente& le dar+ infor
macin Cue de otra manera no "odrGa obtener. !ntonces
esta informacin "uede sustentar meDor las decisiones Cue
tome al desem"eAar su funcin en la organi$acin.
A continuacin "resentamos guGas de com"orta
miento generales "ara "lanear reali$ar entrevistas. !n
los formatos de retroalimentacin del observador inclui
dos en los eDercicios de la seccin Pr+ctica de habilidades&
se incor"oran guGas es"ecGficas "ara entrevistas es"eciali
$adas.
/eali$acin de la entrevista
;. !stable$ca mantenga una atmsfera de a"oo.
f Salude al entrevistado e inicie una conversacin
social breve.
f ?omente una atmsfera de comunicacin "ositiva
mediante el an+lisis la ada"tacin constantes del
"roceso de la entrevista.
f 1tilice habilidades eficaces "ara escuchar el
lenguaDe no verbal Qcontacto visual& "ostura ade
manesR "ara fomentar la coo"eracin.
8. .ntrodu$ca la entrevista.
f ComuniCue el obDetivo de la entrevista.
f DeDe en claro los roles del entrevistado del
entrevistador.
f !s"ecifiCue la estructura tem"oral de la entre
vista.
f .ndiCue cmo se utili$ar+ la informacin.
f 1tilice una transicin "ara seAalar el inicio de la
entrevista.
9. /ealice la entrevista.
f 1tilice la guGa de entrevista "ara maneDar el fluDo
de la conversacin.
f 1tilice las "reguntas de sondeo cuando se
reCuiera am"liacin o aclaracin.
f Sea fle(ible ada"table al fluDo de la entrevista.
7. Conclua la entrevista.
f SeAale Cue la entrevista est+ a "unto de terminar.
f /esuma la informacin Cue reco"il.
f Aclare los detalles o la informacin t#cnica.
f Describa lo Cue suceder+ como resultado de la
entrevista.
f ?ortale$ca la relacin al e("resar a"recio.
54. /egistre el contenido de la entrevista& utili$ando el
formato adecuado.
f !scriba un resumen inmediatamente des"u#s de
la entrevista.
f )ome notas durante la entrevista Qmanteniendo el
contacto visualR.
f Si es necesario& utilice una grabadora Qcon el "er
miso del entrevistadoR.
f Pida auda a un segundo entrevistador "ara meDo
rar su memoria.
AP/!,D.
aAF!
Planeacin de la entrevista
5. !s"ecifiCue sus "ro"sitos "lanee una agenda.
f Determine su obDetivo general6 obtener infor
macin& "ersuadir& disci"linar o evaluar.
f !labore una agenda& dando "rioridad a todos los
temas.
3. ?ormule "reguntas.
f Determine el ti"o de "reguntas Qcerradas o abier
tasR Cue ser+n congruentes con los obDetivos.
f /edacte "reguntas es"ecGficas "ara cada tema en
la agenda.
f 1tilice un lenguaDe adecuado en sus "reguntas.
f !vite "reguntas sesgadas o guiadas.
<. Desarrolle la guGa de la entrevista.
f Seleccione el formato adecuado6 estructurado&
semiestructurado o no estructurado.
f 1tilice la secuencia de "reguntas de embudo o de
embudo invertido.
f ?ormule enunciados de transicin entre los
temas.
H. Seleccione un ambiente Cue sea congruente con
sus obDetivos.
=. .dentifiCue dificultades "otenciales Cue "odrGan
ocurrir durante la entrevista desarrolle "lanes de
contingencia.
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;<<
"r+ctica de habilidades
!F!/C.C.0S PA/A /!AL.aA/ !,)/!-.S)AS
C0, 0BF!).-0S !SP!C.AL!S
!valuacin del "rograma de induccin "ara em"leados de nuevo ingreso
1sted trabaDa "ara una em"resa de electrnica de alta tecnologGa Cue fue adCuirida reciente
mente "or un gran cor"orativo de varios negocios. Su com"aAGa fabrica com"onentes "ara
eCui"o de comunicacin de alta tecnologGa "ara uso del gobierno. dste es un "eriodo emocio
nante& aunCue algo confuso& en la historia de la em"resa. La nueva matri$& beta Products& es
conocida como una em"resa ins"irada en el modelo Da"on#s6 hace hinca"i# en altos niveles en
"roductividad& adem+s del com"romiso la lealtad de los em"leados.
beta enviar+ a un eCui"o de administracin de recursos humanos a ins"eccionar su
organi$acin dentro de dos semanas. Con antici"acin& enviaron una lista de lo Cue Cuieren
revisar& incluendo su nuevo "rograma de induccin "ara em"leados. Su Defe& el vice"residente
de recursos humanos& le encomend la labor de "re"arar un informe de <4 minutos de duracin
acerca de este "rograma "ara la fuer$a de tarea de beta. !n es"ecGfico& le ha "edido entrevistar a
re"resentantes de diversos gru"os en su organi$acin "ara determinar sus "erce"ciones de los
m#ritos las deficiencias del "rograma.
Actualmente& cuando un em"leado nuevo ingresa a su organi$acin& es sometido a una
e(tensa sesin de induccin. Durante esta sesin& el nuevo em"leado se reBne con un miembro
del de"artamento de recursos humanos "ara a"render las "olGticas los "rocedimientos de la
com"aAGa& recibe el manual del em"leado. !sta sesin "uede durar de dos a tres horas& de"en
diendo de los "artici"antes. Al final de la sesin& al nuevo em"leado se le asigna un mentor& un
miembro del de"artamento de em"leados de nuevo ingreso Cue haa trabaDado en la em"resa
"or lo menos durante un aAo. !l "a"el del mentor consiste en audar al nuevo em"leado a fami
liari$arse con su trabaDo sus com"aAeros. Se es"era Cue el mentor se reBna con el nuevo
em"leado de manera m+s o menos regular al menos durante seis meses. La relacin "uede con
tinuar si ambas "artes est+n de acuerdo. !ste "rograma de induccin se ha utili$ado a"ro(ima
damente durante tres aAos& "ero nunca se ha evaluado de manera formal.
Actividad
Para com"letar esta actividad& usted "rogram entrevistas con diversos Defes de de"artamento&
mentores "ersonal en ca"acitacin. Pre"are la entrevista Cue reali$arGa con la "ersona Cue se
le ha asignado& con la finalidad de obtener informacin acerca del "rograma de induccin. Antes
de comen$ar esta actividad& revise las guGas de com"ortamiento "ara "lanear una entrevista efi
ca$ al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades. )ambi#n deber+ consultar las tablas B.5 a
B.< la B.;. !n "eCueAos gru"os& com"are sus "reguntas con otras. NOu# deD usted fueraP
NOu# "reguntas necesitan re"lantearseP NOu# ti"os de sondeos "odrGa necesitarP Des"u#s de
esta discusin& formen gru"os de tres "ersonas e intercambien roles como entrevistador& entre
vistado observador. ,o vea las siguientes descri"ciones de los roles mientras "lanea este eDer
cicio. Los observadores deben dar retroalimentacin utili$ando el formato de retroalimentacin
del observador.
Descri"ciones de roles "ara los entrevistados
Persona en ca"acitacin
Se acaba de enterar de Cue va a ser entrevistado acerca del "rograma de mentores en el Cue ha
estado "artici"ando durante los Bltimos tres meses. !st+ mu contento con el "rograma le
;<H A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
gustarGa Cue continuara^ de hecho& algBn dGa Cuisiera ser mentor de em"leados de nuevo
ingreso.
'uchos de sus amigos han seAalado Cue usted tiende a hablar mu r+"ido& a hablar dema
siado Cue suele dominar la conversacin. Se da cuenta de Cue cuando se "one nervioso o
"artici"a en un tema& realmente habla mucho. !n realidad& est+ nervioso "or esta entre vista
"orCue se encuentra mu involucrado en el "rograma ha escuchado rumores de Cue "odrGa ser
eliminado& considera Cue eso serGa terrible. /ealmente Cuiere Cue el entrevistador se"a cu+nto
ha a"rendido de su mentor de todo el "rograma de induccin. Lo Cue tiene Cue decir es
im"ortante se Cuiere asegurar de Cue el entrevistador escuche todos los as"ectos "ositivos Cue
usted tiene Cue decir acerca del "rograma.
Su actitud hacia el "rograma es "articularmente "ositiva "orCue contrasta con la e("e
riencia Cue tuvo en su trabaDo anterior. !n esa organi$acin a"enas le dieron una visin general
acerca de los beneficios de la em"resa mediante una "resentacin en video. Adem+s& como no
habGa un "rograma est+ndar de mentores& los nuevos em"leados se las tenGan Cue arreglar "or su
cuenta^ no se les daba una idea clara de lo Cue la com"aAGa es"eraba de ellos& como tam"oco
ninguna motivacin& no se alentaba ningBn sentido de "artici"acin en un esfuer$o de gru"o.
Como resultado& e(istGa gran confusin malos entendidos. ACuG& en contraste& usted a"recia
Cue ha "odido obtener res"uestas a sus "reguntas de una "ersona. !n general& considera Cue
este m#todo le "ermiti dominar su "uesto con mucha ra"ide$.
Fefe de de"artamento
Acaba de enterarse de Cue ser+ entrevistado acerca del "rograma de mentores& "iensa Cue no
se les "odrGa haber ocurrido un "eor momento. Acaba de "erder a uno de sus meDores
em"leados ha estado tratando de encontrar a alguien Cue lo rem"lace. /ealmente no le inte
resa dedicar tiem"o a "ensar en esta entrevista o "artici"ar en ella. PreferirGa utili$arlo en entre
vistas de em"leo "ara encontrar a un nuevo asistente.
De hecho& suele sentirse incmodo en entrevistas de cualCuier ti"o. Como es tGmido& este
ti"o de conversacin formal cara a cara siem"re lo hace sentir incmodo. ,o le im"orta tanto
cuando usted es el entrevistador Qal menos tiene cierto control sobre la situacinR& "ero cree Cue
nunca ha sido un buen entrevistado. Las "reguntas directas siem"re lo hacen sentir como si
estuviera en un Duicio^ como resultado& se retrae "arece Cue no Cuiere coo"erar o incluso Cue
est+ a la defensiva.
Piensa Cue el entrevistador deberGa hablar con "ersonas Cue est#n m+s directamente im"li
cadas en el "rograma. 1sted realmente no tiene mucho Cue ver con este Bltimo& a Cue slo
"one en contacto a las "ersonas. Al "arecer& el "rograma funciona bien& "ero sin duda el "erso
nal en ca"acitacin a"renderGa igual de r+"ido si buscara sus "ro"ios mentores. Sabe Cue muchos
miembros de su "ersonal sienten Cue el "rograma vale la "ena& asG Cue lo res"aldar+& aunCue lo
haga con renuencia. Sin embargo& "referirGa escribir una evaluacin del "rograma Cue tener Cue
hablar acerca de ello con una "ersona casi e(traAa.
'entor
Se acaba de enterar de Cue ser+ entrevistado acerca del "rograma de mentores& en el Cue ha
"artici"ado durante seis meses. Cuando se convirti en mentor "or "rimera ve$& se sentGa emo
cionado con las "osibilidades. Sin embargo& ahora la e("eriencia ha demostrado Cue el "rograma
es una "#rdida de tiem"o. Con demasiada frecuencia& el "ersonal en ca"acitacin utili$a a sus
mentores como a"oo& tanto en el trabaDo como en su vida social. !l "rograma ins"ira una
de"endencia Cue considera contra"roducente una "#rdida de tiem"o.
Se ha encontrado en la "osicin de tener Cue hacer "r+cticamente el trabaDo de los indivi
duos en ca"acitacin& "orCue se acostumbraron a confiar en su e("eriencia. *a "ensado Cue
esto sim"lemente tal ve$ sea el resultado de su "ro"ia "ersonalidad Qsiem"re est+ demasiado
dis"uesto a audarR& "ero tambi#n ha observado este com"ortamiento en otros mentores
em"leados en ca"acitacin.
Adem+s& no ha notado una diferencia significativa en la "roductividad entre los em"leados
Cue han "asado "or el "rograma los Cue no lo han hecho. !n realidad& a Du$gar "or el desarrollo
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;<=
P/>C).C
A
de las relaciones sociales& cree Cue "robablemente la "roductividad ha disminuido6 ha demasia
dos chismes errores& falta concentracin en las actividades.
Piensa Cue la com"aAGa deberGa abandonar el "rograma. AunCue una breve induccin
"odrGa ser Btil a los em"leados reci#n contratados& a no es "osible Dustificar m+s el tiem"o Cue
usted dedica al "rograma& con base en los resultados. .ncluso esta evaluacin del "rograma le
est+ Cuitando su valioso tiem"o.
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
.ntroduccin
5. !l entrevistador6
gggggggNdio un saludo amistosoP
gggggggNcomen$ a entablar una buena relacinP
gggggggN"lante el obDetivoP
gggggggNorient al entrevistadoP
gggggggNhabl de tomar notas o de grabar la entrevistaP
Cuer"o
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Cierre
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
<. !l entrevistador6
Nhi$o una reca"itulacinP
Nmantuvo o alent una buena relacin inter"ersonalP
Nindic lo Cue ocurrirGa con la informacinP
N"rogram otra reunin& si era "ertinenteP
Nagradeci al entrevistadoP
Nem"le una secuencia adecuada de "reguntasP
Nutili$ diversos ti"os de "reguntasP
Nutili$ resBmenes internos transicionesP
Nres"ondi al entrevistado con buenas "reguntas secundarias QsondeosRP
Nus el silencio cuando era a"ro"iadoP
Nmantuvo una buena relacin con el entrevistadoP
NmaneD bien al entrevistado "roblem+ticoP
Com"ortamientos no verbales
H. !l entrevistador6
gggggggNvisti ro"a adecuadaP
gggggggNmantuvo contacto visual con el entrevistadoP
gggggggNutili$ ademanes adecuadosP
gggggggNem"le un tono de vo$ adecuadoP
gggggggNmantuvo una buena "osturaP
gggggggNse veGa entusiasmado e interesado en lo Cue el entrevistado tenGa Cue decirP
;<; A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
ggggggg
ggggggg
Comentarios6
Ntom notas discretamenteP
Nevit "ausas verbales& como oh& mmmh& etc#teraP
!ntrevista de evaluacin del desem"eAo con Chris FaEobsen
.nformacin de antecedentes "ara Pat %inelli
1sted es vice"residente de la divisin de cr#ditos comerciales del ?irstbanE& un banco de tamaAo
mediano con licencia estatal. *a trabaDado en ?irstbanE durante cuatro aAos ha reali$ado
varias entrevistas de evaluacin del desem"eAo. Durante su estancia& ha incrementado las utili
dades de su divisin en un H= "or ciento. Su meta consiste en aumentar este nivel otro 5= "or
ciento antes de Cue termine el "r(imo aAo. Para hacerlo& necesita tener un "ersonal de cr#ditos
em"rendedor& din+mico dedicado Cue trabaDe "ara usted.
Chris FaEobsen lleva tres aAos trabaDando "ara ?irstbanE. dsta ser+ la "rimera revisin del
desem"eAo de Chris Cue usted haga& a Cue lo transfirieron a su de"artamento hace cinco meses
"ara cubrir el "uesto vacante Cue deD *elen Smith& Cuien habGa trabaDado en la divisin de
cr#ditos "ersonales. 1sted estuvo de acuerdo en la transferencia luego de revisar el currGculo
de Chris sus evaluaciones del desem"eAo anteriores. Chris "arecGa estar calificado "a ra el
"uesto& los informes de evaluacin del desem"eAo indicaron Cue la calificacin del trabaDo de
Chris iba de su"erior al "romedio hasta sobresaliente.
Por desgracia& usted est+ sumamente dece"cionada "or el desem"eAo Cue ha tenido Chris
en su de"artamento. Para ser un em"leado bancario tan antiguo& "arece estar mu "oco familia
ri$ado con los "rocedimientos el "rotocolo establecidos. La semana "asada asegur a una
clienta Cue no habrGa "roblema "ara obtener la a"robacin de su solicitud de cr#dito. !lla CuerGa
abrir una boutiCue en un edificio renovado en el centro de la ciudad. Sin embargo& el comit# de
revisin la recha$ "orCue el edificio no se aDustaba a las normas.
!(isten otras deficiencias en el desem"eAo de Chris. !n contraste con *elen& Chris "arece
no estar mu atento a los detalles. A menudo ignora informacin acerca de solicitudes de cr#
dito& ocasionando retrasos innecesarios en el "roceso. Adem+s& no "arece siCuiera ser ca"a$ de
cum"lir con su carga de trabaDo. 'aneDar el "a"eleo de rutina le toma el doble de lo es"erado
"arece totalmente desconcertado con el sistema de informacin com"utari$ado de su de"arta
mento. Debido a un ambiente de inversin favorable a la reciente a"ertura de un "arCue
industrial& la carga de trabaDo de su gru"o aument un =4 "or ciento res"ecto al aAo anterior.
1sted sim"lemente no "uede tolerar el hecho de tener Cue trabaDar m+s tiem"o "ara asegurarse
de Cue Chris haga las cosas bien desde la "rimera ve$.
Los as"ectos favorables de Chris incluen Cue es sumamente "untual Cue su asistencia ha
sido "erfecta. )ambi#n mantiene mu lim"ia su +rea de trabaDo se enorgullece de su a"ariencia.
Adem+s& como nativo de la comunidad lGder cGvico activo& tiene mu buenos contactos en la
comunidad em"resarial. )ambi#n es mu evidente Cue a todos les agrada Chris. !s Dovial agrada
ble. !s ocurrente aviva incluso la Dunta de "ersonal m+s rutinaria aburrida. Adora invitar a sus
com"aAeros de trabaDo a la hora feli$ des"u#s de la oficina. Por desgracia& a veces "ierde la "ers
"ectiva llega demasiado leDos. De hecho& usted se ha "reguntado cmo un es"Gritu libre como #l
termin en un em"leo en una institucin bancaria. Sin duda& su actitud choca con la "ersonalidad
de usted& Cue es m+s formal reservada& "ero no se "uede negar Cue #l tiene encanto clase.
!n general& Chris "arece tener mucho "otencial& "ero en el meDor de los casos su desem
"eAo laboral actual es slo "romedio Quna calificacin de Ulo es"eradoV en el formato de su
em"resaR. Sim"lemente no se ha a"licado en su nuevo "uesto. 1sted se "regunta si #ste es el
trabaDo correcto "ara #l o si tal ve$ no ha tenido la ca"acitacin adecuada. 1sted "as algBn
tiem"o integrando a Chris con el gru"o& asign a Fim& un veterano del de"artamento& "ara Cue
actuara como su mentor. Sin embargo& en retros"ectiva& el reciente auge de los negocios locales
ha im"edido Cue usted Fim auden a Chris "ara Cue a"renda a desenvolverse. Las Dornadas
laborales de usted "arecen estar llenas de reuniones con inversionistas locales "lanificadores
de la ciudad. Sin embargo& le molesta Cue Chris nunca haga "reguntas. Si necesita auda con los
as"ectos t#cnicos del "uesto& N"or Cu# nunca "ide audaP
P/>C).C
A
1sted "rogram la entrevista con Chris "ara ese dGa m+s tarde en su oficina. Sabe Cue su
revisin lo entristecer+ tal ve$ lo "onga a la defensiva. !videntemente& #l tiene altas as"iracio
nes "ara "rogresar en el banco ha recibido retroalimentacin mu "ositiva en el "asado. 1sted
tiene Cue "ensar en alguna forma "ara Cue #l meDore. Su de"artamento actualmente tiene "oco
"ersonal& asG Cue todos deben contribuir con su "arte.
'ientras "iensa en la desagradable res"onsabilidad Cue le es"era& refle(iona6 U-aa& real
mente e(traAo a *elen. Con ella nunca hubiera tenido este ti"o de conversacinV.
Actividad "ara Pat %inelli
Con la finalidad de "re"ararse "ara esta entrevista& com"lete un borrador del formato de evalua
cin del desem"eAo incluido en el Documento 5 Qel formato se "resenta des"u#s de la actividad
de ChrisR. Continuando con la "r+ctica est+ndar& usted entreg a Chris una co"ia en blanco del
formato le "idi Cue hiciera una autoevaluacin. Llevar+ su formato contestado a la entre
vista.
Des"u#s de Cue haa com"letado su borrador& identifiCue el ti"o de entrevista de evalua
cin del desem"eAo Cue considere m+s adecuada "ara esta situacin Qv#ase la tabla B.7R.
)ambi#n revise las guGas de com"ortamiento al final de la seccin A"rendi$aDe de habilidades.
Luego& formule una serie de "reguntas Cue sean congruentes con su estrategia general. Por
Bltimo& antici"e las "reguntas las obDeciones Cue Chris "odrGa "lantear "re"are las res"uestas.
Com"aren sus "lanes en "eCueAos gru"os hagan revisiones. 1tilice la lista de verificacin de
entrevista de la tabla B.H "ara guiar su discusin.
1na ve$ Cue termine su discusin en el "eCueAo gru"o& "re"+rese "ara reali$ar la entrevista
con Chris. ,o lea la informacin de antecedentes del rol de Chris antes de hacer la entrevista.
1n observador utili$ar+ el formato de retroalimentacin del observador "ara usted.
.nformacin de antecedentes "ara Chris FaEobsen
1sted ha trabaDado durante tres aAos en ?irstbanE& un banco de tamaAo mediano con licencia
estatal. Durante casi todo ese tiem"o trabaD en la divisin de cr#ditos "ersonales como agente
de "r#stamos. Le gustaba su trabaDo& sus clientes las "ersonas con las Cue trabaDaba. !s"eraba
Cue su "rimer movimiento dentro de ?irstbanE fuera un ascenso dentro de la divisin de cr#di
tos "ersonales. Sin embargo& hace cinco meses fue transferido a la divisin de cr#ditos comerciales
"ara sustituir a una em"leada Cue habGa ocu"ado ese "uesto durante 54 aAos. !n realidad& no
deseaba esa transferencia& "ero se "ercat de Cue ese movimiento& de hecho& lo colocarGa en una
meDor "osicin "ara el siguiente ascenso. Su anterior su"ervisor le indic Cue no tendrGa Cue
"ermanecer en ese "uesto durante mucho tiem"o si continuaba recibiendo buenas "untuacio
nes en sus formatos de evaluacin del desem"eAo& siem"re habGa recibido calificaciones sobre
salientes o "or arriba del "romedio. )ambi#n argument Cue usted realmente necesitaba entrar
en contacto con otros de"artamentos del banco trabaDar con otros directivos. Su nueva Defa&
Pat %inelli& se est+ convirtiendo en una estrella en el banco.
Cree Cue su nueva su"ervisora& Pat& ser+ bastante dura con usted. Se siente frustrado
molesto "orCue no cree Cue haa habido ningBn cambio en su esfuer$o o com"romiso. Desde
Cue lleg al de"artamento& la actitud de Pat hacia usted ha sido mu distante formal. Sabe Cue
Pat "iensa Cue la "ersona Cue usted sustitu era una e(celente colaboradora Cue contribu
mucho a la meta de Pat de lograr un 5= "or ciento de incremento en las utilidades este aAo. ,o
obstante& ella no es"erar+ Cue usted retome inmediatamente el trabaDo donde lo deD una vete
rana con 54 aAos de antigSedad en el "uesto.
Adem+s& est+ el "roblema de la ca"acitacin. !lla "rometi darle una induccin com"leta
cuando usted lleg& "ero en ve$ de eso le asignaron a Fim como mentor. dl "arecGa sincero e
interesado en audarle& le diDo Cue le hiciera "reguntas siem"re Cue necesitara auda. Sin
embargo& cuando usted "regunt acerca del "rocedimiento de solicitud de cr#dito del de"arta
mento& #l comen$ a hacerle sentir como un tonto "or reali$ar semeDantes "reguntas b+sicas& asG
Cue nunca m+s regres. Adem+s& Pat siem"re est+ en alguna reunin. 1sted se da cuenta de Cue
ella est+ traendo negocios im"ortantes "ara el banco& asG Cue considera ino"ortuno distraerla
con sus "reguntas b+sicas.
;<9 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
!sta falta de asistencia ha ocasionado Cue usted cometa algunos errores& los cuales se
deben "rinci"almente al cambio de "rocedimientos entre los de"artamentos de cr#ditos "erso
nales comerciales. 1sted tenGa mucha maor autonomGa autoridad en su antiguo "uesto& tal
ve$ "orCue los "r#stamos eran considerablemente menores. Adem+s& ha muchas m+s regula
ciones gubernamentales de las cuales "reocu"arse aCuG. )ambi#n e(traAa el contacto cercano
con las "ersonas Cue caracteri$aba a su "uesto anterior. dsa fue la ra$n "or la Cue ace"t su
"rimer trabaDo en el banco. 1sted siem"re ha sido alguien mu orientado hacia la gente se
siente mu satisfecho al "oder audar a los dem+s. Ahora& "arece Cue est+ embrollado en "a"e
les de trabaDo reuniones de comit#. Algunos dGas se arre"iente de haber ace"tado la oferta de
transferencia. ,o est+ seguro de Cue "or dar este "aso "ara "rogresar haa valido la "ena "erder
lo Cue disfrutaba en su "uesto anterior.
Actividad "ara Chris FaEobsen
Su entrevista con Pat est+ "rogramada en la oficina de ella. Con la finalidad de "re"ararse "ara
la entrevista& Pat le "idi com"letar una co"ia del formato de evaluacin del desem"eAo como
autoevaluacin. Antes de la entrevista& llene el formato del Documento 5. ,o lea la informacin
de los antecedentes del rol de Pat.
Documento 5 !ntrevista con Chris FaEobsen
!valuacin de desem"eAo del em"leado
DA)0S C0'PL!)0S
,0'B/! Chris FaEobsen
?!C*A D! ,AC.'.!,)0 33K;K;=
A\0S D! !'PL!0 <
1B.CAC.2, D! LA 0?.C.,A S1C1/SAL H D!PA/)A'!,)AL 7
D!PA/)A'!,)0 Comercial
)M)1L0 D! P1!S)0 AC)1AL Agente de cr#ditos
C2D.%0 D! C0,-!/S.2, <3
A\0S !, !L P1!S)0 AC)1AL ; meses
,p'. D! S!%1/.DAD S0C.AL ===<<7777
!SC0LA/.DAD Licenciatura en administracin de em"resas
Seleccione el enunciado& baDo cada una de las siguientes categorGas& Cue meDor describa al
individuo.
Calidad del trabaDo
!(celencia general de resultados con res"ecto a la "recisin& minuciosidad& confiabilidad& sin
su"ervisin cercana.
!(ce"cionalmente alta calidad. !(acto& "reciso r+"ido en forma consistente "ara
detectar errores en el trabaDo "ro"io de los dem+s.
!l trabaDo a veces es su"erior a lo es"erado "or lo regular e(acto. ,ecesitan reha
cerse detalles insignificantes. !l trabaDo en general cum"le con los est+ndares.
)rabaDador cuidadoso. ,ecesita rehacer una "eCueAa cantidad del trabaDo. Las
correcciones se reali$an en un tiem"o ra$onable. !n general& cum"le con los est+nda
res normales.
)rabaDa frecuentemente "or debaDo de una calidad ace"table. .nclinado a ser descui
dado. ,ecesita rehacer una cantidad moderada de trabaDo. La correccin toma tiem"o
e(cesivo.
P/>C).C
A
Su trabaDo con frecuencia es casi inservible. Casi nunca cum"le con los est+ndares
normales. Debe rehacer una cantidad e(cesiva de trabaDo.
Cantidad de trabaDo
Considere la cantidad de trabaDo Btil durante el "eriodo transcurrido desde la Bltima evalua
cin. Com"are la "roduccin de trabaDo Cue ha establecido "ara el "uesto.
La "roduccin e(cede los est+ndares en forma consistente. %eneralmente es un traba
Dador r+"ido. La cantidad de "roduccin es e(ce"cional.
'antiene una alta tasa de "roduccin. Con frecuencia e(cede los est+ndares. /eali$a
m+s del esfuer$o normal.
La "roduccin es regular. Cum"le con los est+ndares de manera consistente. )rabaDa
a una velocidad "romedio constante.
Con frecuencia entrega una cantidad de trabaDo menor a lo normal. Productor de baDo
rendimiento.
Su "roduccin es baDa de manera consistente. !m"leado e(cesivamente lento. Pro
duccin inace"table.
Coo"eracin
Considere la actitud del em"leado hacia el trabaDo& hacia los com"aAeros hacia los su"er
visores. N!l em"leado a"recia la necesidad de entender audar a resolver "roblemas con los
dem+sP
Siem"re congenia es coo"erativo. !ntusiasta alegremente servicial en las emergen
cias. Bien ace"tado "or los com"aAeros.
Coo"era bien. !ntiende cum"le con todas las reglas. Por lo general& demuestra una
buena actitud. Ace"tado "or los com"aAeros.
%eneralmente amable coo"erativo. Sigue rdenes& "ero a veces necesita recordato
rios. Se lleva bien con los com"aAeros.
*ace slo lo Cue se le solicita en forma es"ecGfica. A veces se CueDa acerca de seguir
instrucciones. /enuente a audar a los dem+s.
Poco amistoso no coo"era. Se niega a audar a los dem+s.
Conocimiento del em"leo
%rado en el Cue el em"leado ha a"rendido com"rende los diversos "rocedimientos del "uesto
sus obDetivos.
Com"rensin e(ce"cional de todas las fases. Demuestra un deseo inusual de adCuirir
informacin.
Conocimiento "rofundo en la maorGa de las fases. )iene inter#s "otencial "ara un
crecimiento "ersonal.
Conocimiento adecuado "ara un desem"eAo normal. ,o busca el desarrollo de
manera voluntaria.
Conocimiento insuficiente del "uesto. Se resiste a la crGtica a las instrucciones.
,inguna com"rensin de los reCuisitos del "uesto.
Confiabilidad
La confiabilidad del em"leado al desem"eAar las actividades asignadas en forma "recisa dentro
del tiem"o asignado.
!(ce"cional. Se le "uede deDar solo establecer+ sus "rioridades "ara cum"lir con las
fechas lGmite.
'u confiable. Su"ervisin mGnima necesaria "ara cum"lir con las actividades.
Confiable en la maorGa de las actividades. /eCuiere una su"ervisin normal. !m"leado
"roductivo.
;H4 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
,ecesita seguimiento frecuente. /eCuiere estGmulos e(cesivos.
Siem"re "os"one el trabaDo. /eCuiere un control fuera de toda "ro"orcin.
Asistencia "untualidad
Considere el registro del em"leado& su confiabilidad ca"acidad "ara desem"eAar el "uesto
dentro de las reglas de trabaDo de la unidad.
Cum"limiento entendimiento inusual de la disci"lina laboral. La rutina general
mente e(cede lo normal.
!(celente. Cum"le con las reglas ofrece voluntariamente su tiem"o cuando aumenta
la carga de trabaDo.
,ormalmente confiable. /ara ve$ necesita un recordatorio de las reglas ace"tadas.
,ecesita su"ervisin cercana en esta +rea. .nclinado a reincidir sin disci"lina estricta.
Poco confiable. Se resiste a las reglas normales. Con frecuencia desea "rivilegios
es"eciales.
Conocimiento de la "olGtica los obDetivos de la em"resa
Ace"tacin& com"rensin "romocin de las "olGticas los obDetivos de la com"aAGa en el +rea
de res"onsabilidad del "uesto del em"leado.
A"reciacin e im"lementacin "lena de todas las "olGticas. Ca"acidad e(traordinaria
"ara e("resar obDetivos alentar a los dem+s a cum"lir con #stos.
/efleDa conocimiento de casi todas las "olGticas relacionadas con el "uesto.
Com"rensin ace"table "ero bastante su"erficial de los obDetivos del "uesto.
Conocimiento limitado de las metas del "uesto o de la em"resa. 'entalmente res
tringido.
,o tiene suficiente informacin o com"rensin "ara "ermitir una eficiencia mGnima.
.niciativa Duicio
Ca"acidad e inter#s "ara sugerir desarrollar ideas m#todos nuevos^ el grado de sensate$ de
estas sugerencias decisiones normales.
)iene iniciativa e ingenio. Ca"acidad su"erior "ara "ensar en forma inteligente.
Con muchos recursos. Pensador claro& "or lo general toma decisiones inteligentes.
Bastante "rogresivo& con un sentido comBn normal. A menudo necesita motivacin.
/ara ve$ hace sugerencias. !s necesario su"ervisar sus decisiones antes de llevarlas a
cabo.
,ecesita instrucciones detalladas su"ervisin estrecha. )endencia a su"oner a
malinter"retar.
Potencial t#cnico o de su"ervisin
Considere la ca"acidad del em"leado "ara enseAar e incrementar las habilidades de los dem+s&
"ara motivar liderar& "ara organi$ar asignar trabaDo& "ara comunicar las ideas.
LGder consumado Cue "uede ganar el res"eto e ins"irar a los dem+s "ara desem"e
Aarse. Comunicador& "laneador organi$ador desenvuelto h+bil.
)iene la ca"acidad de logro dirige mediante el eDem"lo m+s Cue "or la t#cnica.
*abla escribe bien& "uede organi$ar "lanear con auda.
Bastante bien informado en temas relacionados con el "uesto& aunCue tiene algu
nos "roblemas "ara comunicarse con los dem+s. ,ada distintivo acerca de la "alabra
escrita o hablada.
Poca ca"acidad de im"lementacin. Parece "oco interesado en enseAar o en audar a
los dem+s. *+bitos orales de escritura descuidados.
.nca"a$ de ser obDetivo o de ra$onar con lgica. Poco elocuente de e("resin
for$ada.
;H5
P/>C).C
A
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B
Puntuacin general
!(isten cinco alternativas en cada categorGa. La "rimera alternativa vale = "untos& la Bltima
alternativa vale 5 "unto. ColoCue un nBmero del 5 al = Dunto a cada una de las alternativas
seleccionadas sume el total de la "untuacin de las nueve categorGas. Luego seleccione el
resultado general a"ro"iado.
Sobresaliente Qde H= a <7R
Por arriba de lo es"erado Qde <9 a <3R
!s"erado Qde <5 a 3<R
Por debaDo de lo es"erado Qde 33 a 5;R
.nsatisfactorio Qde 5= a 7R
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
.ntroduccin
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Cuer"o
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Conclusin
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Ndio al entrevistado la o"ortunidad de hacer sugerencias hacer "reguntasP
Nresumi la entrevistaP
Nes"ecific cu+ndo se reali$arGa la siguiente evaluacin del desem"eAoP
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Comentarios6
Ndio un saludo a"ro"iadoP
Nentabl una buena relacinP
Norient al entrevistado acerca de la entrevistaP
Nse refiri a tomar notasP
Nelogi las fortale$as del individuoP
Nse enfoc en "reocu"aciones es"ecGficasP
Ncom"ar las "erce"ciones de los "roblemasP
Nhi$o un sondeo "ara indagar causas subacentesP
Nlleg a un acuerdo acerca de las e("ectativas metas del desem"eAoP
Ndiscuti "lanes es"ecGficos de accin "ara meDorar las deficienciasP
Nhi$o referencias es"ecGficas al formato de evaluacinP
Nutili$ com"ortamientos no verbales "ara mantener una atmsfera abierta
una buena relacinP
Nevit el uso de e("resiones como UeehV UhmmVP
Nmantuvo una buena "osturaP
Nmantuvo contacto visualP
!ntrevista "ara la seleccin de em"leados en Smith ?arle .nsurance
Smith ?arle es una em"resa de seguros de r+"ido crecimiento ubicada en Peoria& .llinois. 0frece
lGneas de seguros generales& incluendo seguros de automviles& contra incendio de gastos
m#dicos. Se enorgullece de sus tarifas com"etitivas& de tener agentes con e(celentes relaciones
de ofrecer un servicio de reclamacin r+"ido. Los em"leados de la em"resa a"recian su "olGtica
de no des"edir "ersonal& de otorgar "agos "restaciones generosos& de tener cultura orientada
a la familia. Des"u#s de Cater"illar& es el em"leador m+s grande de la comunidad& una fuente de
orgullo de los em"leados.
Smith ?arle fue la "rimera com"aAGa en com"utari$ar el negocio de los seguros. Los agen
tes em"leados de reclamaciones reali$an gran "arte de sus negocios utili$ando com"utadoras
"ort+tiles en sus oficinas en el cam"o de trabaDo. Adem+s& los agentes los em"leados de
reclamaciones est+n comunicados entre sG con las oficinas regionales mediante una red. !sto
"ermite una r+"ida transferencia de informacin& incluendo cambios de tarifas& nuevas a"lica
ciones reclamaciones.
Para a"oar este sistema de cm"uto a gran escala& la em"resa ha instalado un eCui"o
inform+tico de vanguardia en sus 54 centros de oficinas regionales. Adem+s& la em"resa tiene un
gran de"artamento de desarrollo mantenimiento de softIare Cue ha du"licado su tamaAo en
los Bltimos cinco aAos ahora em"lea a 944 "rogramadores. !stos Bltimos& "or lo general& son
reclutados directamente de la universidad. AunCue no se reCuiere e("eriencia "revia& cualCuier
e("eriencia relevante "uede audar a los nuevos "rogramadores a ascender con ra"ide$ a los
"uestos directivos o t#cnicos su"eriores.
Los "rogramadores analistas utili$an lenguaDes de "rogramacin tG"icos "ara desarrollar a"li
caciones de cm"uto "ara el negocio de los seguros Q"or eDem"lo& nuevos formatos de solicitud
de clientes de maneDo de reclamacionesR& "ara el "ersonal de la oficina central cor"orativa Q"or
eDem"lo& registros de contabilidad de "ersonalR el "ro"io sistema de cm"uto Q"rocedimientos
controles internosR. Los "uestos de "rocesamiento de datos van de un diseAo e(tremadamente
t#cnico de redes de cm"uto com"leDas al mantenimiento de rutina de los "rogramas e(istentes.
)odos los "rogramadores de nuevo ingreso tienen Cue asistir a una escuela durante 5;
semanas& donde reciben induccin acerca de la em"resa del de"artamento de "rocesamiento
de datos& una actuali$acin r+"ida sobre los lenguaDes las herramientas de "rogramacin rele
vantes& donde conocen la cultura cor"orativa. Para satisfacer la fuerte demanda de a"licacio
nes de cm"uto& el de"artamento de "rocesamiento de datos fue autori$ado "ara contratar dos
gru"os de ;4 "rogramadores "or aAo.
Para atraer "rogramadores a la em"resa& Smith ?arle ofrece salarios iniciales "or encima
del "romedio ascensos r+"idos durante los "rimeros cinco aAos. Luego de eso& los individuos
"ueden continuar con la o"cin de una carrera t#cnica& lo Cue los conduce hacia un alto "uesto
de analista Cue "aga un salario a"ro(imadamente b54&444 "or arriba del "romedio en la indus
tria& o "ueden continuar con la carrera administrativa. !l alto desem"eAo consistente de la
em"resa su e("ansin continua del "rocesamiento de datos ofrecen una gran o"ortunidad de
ascensos hacia "uestos su"eriores.
1sted es F. /. *enderson& un em"leado con 34 aAos de antigSedad en Smith ?arle. Durante
los Bltimos 54 aAos ha trabaDado en el de"artamento de "ersonal& "rinci"almente entrevistando
a candidatos "ara "uestos en el de"artamento de "rocesamiento de datos. 1sted disfruta su
trabaDo Qel contacto constante con graduados universitarios Dvenes entusiastas es vigori$anteR&
"ero a veces considera Cue el horario de traslado es demasiado "esado.
Por eDem"lo& durante la siguiente semana usted viaDar+ a tres ciudades6 "rimero a Bloomington&
Cue est+ mu cerca& des"u#s a ,ueva 0rle+ns finalmente a Atlanta. Adem+s de las entrevistas
regulares de cam"o Cue usted ha "rogramado en esas +reas& ha recibido varios currGculos en res
"uesta a anuncios "ublicados en "eridicos locales. Al echar un vista$o a esas solicitudes& tres de
ellas llamaron su atencin& e hi$o arreglos "ara entrevistar a los tres as"irantes durante este viaDe.
Actividad
/evise los documentos 5 al = "re"are una lista de "reguntas Cue "lantearGa a estos tres as"iran
tes. 1tilice el formato de "laneacin de la guGa de entrevista Cue se inclue al final del ca"Gtulo
revise las "reguntas generales Cue deberGa hacer a los tres. Adem+s& elabore varias "reguntas
es"ecGficas Cue le gustarGa hacer a los candidatos Cue se le asignen& con base en sus currGculos
sus cartas de "resentacin.
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;H<
P/>C).C
A
/evise sus "reguntas "ro"uestas en gru"os "eCueAos. NOu# as"ectos "as "or altoP NOu#
"reguntas reCuieren re"lantearse o eliminarseP
1tilice las "reguntas Cue "iensa Cue son m+s adecuadas "re"+rese "ara reali$ar entrevistas
de seleccin con estos as"irantes en la clase. Antes de cada entrevista& "iense en las "reguntas Cue cada
as"irante "odrGa hacer res"ecto a la em"resa& la comunidad de Peoria& los "uestos es"ecGficos
dis"onibles. Adem+s& identifiCue sus U"untos de ventaV& es decir& las caracterGsticas es"ecGficas
de la em"resa& la comunidad los "uestos Cue considere Cue cada candidato encontrarGa m+s
atractivos. )ambi#n revise las guGas de com"ortamiento generales el m#todo "eo"le de seis
"asos "ara las entrevistas de seleccin Qtabla B.9R. /ecuerde6 el "roceso de entrevistas influe en
el contenido de la informacin intercambiada.
Des"u#s de la entrevista& dediCue unos minutos a evaluar la entrevista en cada uno de
los siete criterios de la guGa de la entrevista Q= i alta& 5 i baDaR. FustifiCue sus "untuaciones
con comentarios es"ecGficos. Luego d# un informe oral al observador asignado a su entrevista^
inclua una recomendacin. QSu"onga Cue el observador es el director de reclutamiento de su
em"resaR. Luego de su informe& con res"ecto a los criterios relacionados con la "ro"ia entrevista
Qen com"aracin con los antecedentes del rol asignadoR& discuta sus observaciones con el entre
vistado. Des"u#s de estos comentarios& el observador le dar+ retroalimentacin de su desem
"eAo como entrevistador utili$ando como guGa el formato de retroalimentacin del observador.
Documento 5 Anuncio de em"leo de Smith ?arle .nsurance
A. P1!S)0S -ACA,)!S
5. ProgramadorKanalista. -acantes "ara as"irantes "ara el "rocesamiento de datos en em"resa de
seguros de automviles de vida& "ara conseguir el "uesto de "rogramadorKanalista des"u#s
de com"letar el "rograma de ca"acitacin de 5; semanas. !sta "ersona ser+ ca"acitada en las
habilidades de "rogramacin necesarias& a sea "ara desarrollar "rogramas nuevos o "ara
revisar "rogramas de "rocesamiento de datos Cue auden a administrar m+s de 54 millones
de "li$as de seguros de automviles& de vida& contra incendios de gastos m#dicos.
3. Analista. -acante "ara as"irantes en ca"acitacin "ara a"oar o"eraciones de cm"uto obte
ner el "uesto de analista al concluir un "rograma de ca"acitacin de nueve meses. !l a"oo
"ara o"eraciones de cm"uto es res"onsable de brindar a"oo "ara las oficinas regionales de
"rocesamiento de datos& incluendo6 desarrollo de "rocedimientos o"erativos& desarrollo
maneDo de ca"acitacin& resolucin de "roblemas coordinacin "ara im"lementar sistemas
nuevos cambios im"ortantes en las oficinas regionales de "rocesamiento de datos.
B. !SP!C.AL.DAD!S C0,S.D!/ADAS
!stamos reclutando "ara tres de"artamentos de "rocesamiento de datos Q"rocesamiento de datos
de automviles& "rocesamiento de datos de seguros de vida a"oo a o"eraciones de cm"utoR&
cada uno con distintos reCuisitos& Cue son los siguientes6
5. Procesamiento de datos de automviles6 De "referencia& egresados de licenciaturas en
ciencias de cm"uto a"licadas& tecnologGa de cm"uto administracin de sistemas de
informacin& "ero se considerar+n otras licenciaturas con antecedentes acad#micos de 53 a
5= horas en inform+tica. !s mu im"ortante contar con un "romedio de calificaciones
general de <.4 Qsobre una calificacin m+(ima de H.4R.
Para el desem"eAo laboral es"erado& es im"ortante el an+lisis lgico& adem+s de habilidades
de solucin de "roblemas comunicacin. Los candidatos deben haber cursado C0B0L&
C& Cnn o Fava.
3. Procesamiento de datos de seguros de vida. Se ace"tan egresados de la maorGa de las licencia
turas Qes decir& matem+ticas& administracin o carreras relacionadas& ingl#s& mBsica cienciasR.
Los estudiantes deben tener un inter#s verdadero a"titudes "ara el "rocesamiento de
datos. Slo ser+n considerados los estudiantes con un "romedio de calificaciones general
de <.= Qsobre una calificacin m+(ima de H.4R.
;HH A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
<. A"oo "ara o"eraciones de cm"uto. Se ace"tan egresados de la maorGa de las licenciaturas
en administracin Qes decir& negocios& administracin de em"resas& finan$as& economGa& con
tabilidad& etc#tera& con antecedentes acad#micos de ; a 54 horas en inform+ticaR. De "refe
rencia& un "romedio de calificaciones general de <.4 Qsobre una calificacin m+(ima de H.4R.
Los estudiantes deben tener un inter#s verdadero a"titudes "ara el "rocesamiento de
datos.
C. /!O1.S.)0S D! C.1DADA,MA
Deben ser ciudadanos o residentes "ermanentes.
D. 1B.CAC.2,
!stos "uestos ser+n ubicados en las oficinas cor"orativas en Peoria& .llinois.
Documento 3 %uGa de entrevista "ara el "rocesamiento
de datos Q"dR
,omb/e Del aS"./a,te
?eC*a De e,t/e-.Sta
l1%a/
eSC1ela
"/omeD.o De Cal.?.CaC.2,
l.Ce,C.at1/a
Preguntas esPecGficas
al solicitante
*o/a
criterio enfoCue Preguntas generales
A"titudKDeterminar si
conocimiento la e("osicin la
retencin de un lenguaDe
de cm"uto de alto
nivel los m#todos de
desarrollo son
adecuados.
.nter#sK
e("eriencia
Determinar si el inter#s
registro de #(ito en
los estudios o trabaDo
en "D se han mantenido
Q"or m+s de 3 aAosR.
Ca"acidad
"ara trabaDar
con otras
"ersonas
Determinar el #(ito
"ara lograr resultados
en un esfuer$o de
eCui"o.
De los cursos de "D Cue ha
tomado& Ncu+l fue el m+s
ben#fico "or Cu#P !("licar
con detalle la actividad de
"D m+s difGcil Cue haa
enfrentado. NCmo se
calificarGa como
"rogramador "or Cu#P
NCmo se interes "or
"rimera ve$ en el "DP
NOu# le gusta m+s de esoP
NOu# le gusta menosP
NPodrGa dar un eDem"lo de
una e("eriencia relacionada
con "D Cue haa sido
satisfactoria "ara ustedP
N,o satisfactoriaP
NCu+l es su meta "rofesionalP
N)rabaDa meDor de manera
individual o en gru"oP
Describa una situacin
en la Cue haa trabaDado
como miembro de un
eCui"o. NOu# m#todo
utili$ "ara unir a las
"ersonas establecer
un m#todo comBn
"ara la actividadP
QContinBaR
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;H=
P/>C).C
A
QContinuacinR
criterio enfoCue Preguntas generales
NOu# m#todos utili$a
"ara lograr Cue las
"ersonas ace"ten
sus ideas o metasP
NCu+l ha sido un gran
obst+culo Cue haa
tenido Cue su"erar
"ara llegar adonde se
encuentra ahoraP
NConsidera Cue es un
individuo con iniciativa&
o se desenvuelve meDor
efectuando los "lanes
de los dem+sP
NPrefiere escribir un informe
o hacerlo de manera verbalP
NPor Cu#P NPiensa Cue sabe
escucharP NOu# cualidades
se reCuieren "ara saber
escucharP NCmo maneDa
una situacin cuando est+
e("licando algo la otra
"ersona no entiendeP
!n su o"inin& Ncu+les son
los "roblemas m+s difGciles
Cue un "rogramadorK
analista debe enfrentarP
NOu# fortale$as "articulares
"osee Cue le audan a
enfrentar esos "roblemasP
NOu# m#todos de diseAo
utili$a "ara crear un
"rogramaP Describa la forma
de utili$arlos. Describa el
"rograma m+s com"leDo
Cue haa escrito.
Preguntas esPecGficas
al solicitante
Com"romisoK Determinar nivel de
iniciativa#(ito "ara com"letar
las actividades en vista
de la com"leDidad&
la adversidad& la carga
laboral& el nivel de
conocimientos&
etc#tera.
Comuni
cacin
Determinar la calidad
de la e("resin oral
escrita.
Solucin de
"roblemasK
toma de
decisiones
Determinar si el
as"irante tiene
antecedentes de
desarrollo de
"roectos
relativamente
com"leDos.
0tros6 !stabilidad
'adure$
Lidera$go
A"ariencia "ersonal
Documento < CurrGculo
William L. *enderson ..
Cam"us
844 ,orth Camden X548
,ormal& .L ;58;5
Q<47R H=H];589
;H; A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
Casa
575= Western *ills
Arlington *eights& .L ;444H
Q<53R 3==]=8<9
0BF!C).-0
!SC0LA/.DAD
AnalistaK"rocesamiento de datos
.llinois Weslean 1niversit& Bloomington& .llinois
)Gtulo es"erado en 3448
!s"ecialidad6 Ciencias de cm"utoPromedio6 <.8=
Administracin de em"resasPromedio6 <.4<
Lista de decano& semestre de "rimavera 3448
/econocimiento aCm& semestre de "rimavera 3448
.LL.,0.S W!SL!YA, 1,.-!/S.)Y
'iembro de la fraternidad %amma /a Social Q< aAosR
Presidente de la clase Pledge^ actividades internas^ intramuros^
Presidente del conseDo^ comit# social.
'iembro del eCui"o de fBtbol -arsit Q3 aAosR
C!,)/AL S)A)!S .,S1/A,C!& Bloomington& .L
Programacin cor"orativa autosKdivisional
Puesto6 .nternado en "D
L0%/0S
!D1CA).-0S
D!S)ACAD0S
AC).-.DAD!S
!S)1D.A,).L!S
/!S1'!,
LAB0/AL
Qmedio tiem"o
durante la
universidadR
QveranosR
.LL.,0.S W!SL!YA, 1,.-!/S.)Y& Bloomington& .L
0ficina de Admisiones
Puesto6 Audante de consultorGa de admisiones
Laboratorio de cm"uto
Puesto6 Asistente de laboratorio
P/!'.!/ C*!CK P/.,)!/S& .,C.& Des Plaines& .L
Prensas de im"resin Q3 aAosR
Puesto6 Audante de im"rentaKo"eracin
S0?)WA/!& !)C.& Arlington *eights& .L
-entas& inventario& embarCues& "edidos& administracin "arcial
Puesto6 -endedor
P/>C).C
A
D.SP0,.B.L.DAD Funio de 3449
/!?!/!,C.AS/eferencias dis"onibles si se solicitan
Documento H CurrGculo
Bran !. Fensen
H<;H Peachtree Place
Lilburn& %eorgia <43H8
Casa QH4HR <959747
0BF!).-0LGder de "roectoKAnalista de sistemas con "otencial "ara su"ervi
sin
A,)!C!D!,)!SAntici"# el declive de los em"leos en el sector manufacturero me
ca"acit# en ciencias de cm"uto. Actualmente cuento con dos tGtu
los adDuntos cuatro aAos de e("eriencia intensiva. Ace"t# un "uesto
tem"oral en Cater"illar "ara obtener e("eriencia. La recesin econ
mica en el 'edio 0este aceler mi reubicacin en Atlanta. Ace"t# el
"uesto actual "ara am"liar mi e("eriencia. Ahora esto buscando un
"uesto de carrera "ermanente en una em"resa del 'edio 0este ubi
cada en una ciudad Um+s "eCueAaV. Ser# valioso "ara una com"aAGa
"rogresista. !sto mu motivado& tengo recursos& so vers+til& trabaDo
bien con otras "ersonas esto "re"arado "ara ace"tar res"onsabilidad.
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;H8
*A/DWA/!
S0?)WA/!
.B' <84& modelos <474!& <49<& <49H& H<H5^ .B' PCK`)^ H9;& PoIer
PC
*erramientas b+sicas6 KnoIledgeIare %A''A
Bases de datos6 .'SDLK.& DB..SOL& Access& 0racle
Comunicaciones6 .'S'?S& )S0.SP?
LenguaDes6 C& Cnn& Fava
/elacionados6 B)S& DDL)0& ?ileaid.'S& Datavatage& .'S0nline&
SP1?.& O'?& 0SK'-SÀ& F!S3& ?ileaid& Panvalet& .nfo"ac& SDS?& F!S
'aster& DesignK.& All.n0ne& Diagram 'aster& !(cel& Word& PoIerPoint&
DreamIeaver
Continental Service Cor"oration& 'acon& %eorgia QCor"orativoR
Analista de sistemas seniorKlGder de eCui"o
Planeacin guiada& c+lculos& an+lisis desarrollo de +reas "rinci"ales de
sistemas de facturacin .'B DBKDC. )iene una base de 3.= millones
de clientes se encuentra en H3 estados. 1so de la metodologGa de ciclo de
vida 'ethodK5. 1tilic# Pacdesign QYourdonR "ara diseAo de sistemas
Pacbase "ara cum"limiento de entregas generacin de cdigos.
Banco de la /eserva ?ederal& Savannah& %eorgia QCor"orativoR
LGder de "roectos Q54K4; a 4<K48R
Su"ervis# a ocho analistas "rogramadores mediante la im"lementacin
de un sistema de facturacin "ara distritos de la /eserva ?ederal dentro de
!stados 1nidos. Present# informes de estatus escritos orales& revisiones
del desem"eAo de em"leados& c+lculos "rogramas de "laneacin de
tiem"o "ara los directivos de nivel su"erior.
Q47K4= a 54K4;R
DirigG el desarrollo del sistema de facturacin .'S DBKDC. Analic# los
reCuisitos "ara "roducir diagramas de fluDo de datos modelo de datos
lgicos. Partici"# en la "resentacin del sistema en eCui"os. !labor# es"e
cificaciones del "rograma. .nvestigu# resolvG "roblemas de generacin
de cdigos. Brind# a"oo a otros miembros del eCui"o.
Q45K4= a 49K4=R
/ecibG el Premio al '#rito "or desem"eAo sobresaliente. DiseA#& "ro
gram# "rob# una interfa$ de contabilidad en todas las a"licaciones de
.B' la rama de 1niss. Di ca"acitacin a"oo durante las "ruebas
"aralelas la ace"tacin del sistema contable. /edirigG los esfuer$os de
instalacin "ara un mdulo de de"sito de contabilidad Cue estaba retra
sado. Brind# a"oo de "roduccin a un sistema de contabilidad Cue se
acababa de im"lementar.
Q4HK4H a 53K4HR
.nstal# un softIare contable de cinta. 'odifiCu# todos los FCL "ara los
est+ndares de distrito. .nstal# modifiCu# el sistema de entrega de tra
baDo. Document# e instruG a los usuarios acerca del sistema los resulta
dos de cada "uesto.
Q45K4H a 4<K4HR
DiseA#& escribG& "rob# document# "rogramas de sistema .'B DBKDC
utili$ados "ara re"ortar las cantidades en dlares de cheCues al salir de la
/eserva.
Cater"illar )ractor Com"an& Chicago& .llinois QCor".R
Programador
!`P!/.!,C.A
45K4H a 4<K48
4<K4< a 53K4<
Program#& "rob# document# "rogramas .'S DBKDC de es"eci
ficaciones de sistema de administracin de "ersonal material
Q"ara iniciarse en 45K4HR.
4HK78 a 4;K45
!SC0LA/.DAD
0"erario de comercio es"eciali$ado QBltimo "uesto "or recorte de
"ersonalR
.llinois Central College^ !ast Peoria& .llinois6 3445& AdDunto en Ciencias
A"licadas& )ecnologGa de Procesamiento de Datos& Bradle 1niversit^
Peoria& .llinois Q57795777R. AdDunto de tiem"o "arcial en 'anufacturing
B. S. .llinois Central College^ !ast Peoria& .llinois6 577=. AdDunto en
Ciencias A"licadas& )ecnologGa de 'anufactura.
Casado& un hiDo. Disfruto actividades al aire libre. 'u motivado.
/eferencias dis"onibles si se solicitan.
DA)0S
P!/S0,AL!S
Documento = CurrGculo
'ar Lnn Smith
<733 ,orth Blair Street
,ueva 0rle+ns& Louisiana 84558
Q=4HR 7H=];488
0BF!).-0S P/0?!S.0,AL!S
Puesto a nivel de ingreso en investigacin de inteligencia artificial con una em"resa industrial
"osterior ca"acitacin administrativa en dicha em"resa.
!SC0LA/.DAD
Dillard 1niversit& Divisin de Ciencias ,aturales& ,ueva 0rle+ns& LA.
)Gtulo en ciencias administrativas& es"ecialidad en matem+ticas con curso menor en
inform+tica& mao de 5777^ "romedio6 <.=9KH.4 QgeneralR& <.9HKH.4 Qes"ecialidadR
Cursos en matem+ticas6
C+lculo .& ..& ...
>lgebra moderna . ..
C+lculo avan$ado
Cursos en inform+tica6
?undamentos de cm"uto
An+lisis de sistemas
-ariables com"leDas
>lgebra real
>lgebra lineal
BAS.C
Pascal
P/>C).C
A
!cuaciones diferenciales
!stadGstica "ara ingenierGa
BAS.C avan$ado
?0/)/A,
*0,0/!S Y AC).-.DAD!S
Beca acad#mica universitaria& en las listas universitarias nacionales del decano& Sociedades
*onorarias Ka""a Beta Al"ha Beta Ka""a )au *onor& Sociedad de 'atem+ticas Ka""a Delta
Pi Coro de Conciertos de Dillard 1niversit.
!`P!/.!,C.A LAB0/AL
Com"uter Services& .nc.& 0"erador de sistemasK"rocesador de nminas& -erano& 3448.
r/ealic# res"aldos de sistema& verificacin de archivos& "rogramacin "rocesamiento de
nmina.
r-erifiCu# cifras de nmina "re"ar# declaraciones de im"uestos.
BlacE Com"uter 0"erators Association& 'aestra& 9K4;.
rPre"ar# al eCui"o de ciencias de cm"uto del sur de ,ueva 0rle+ns "ara una com"etencia
nacional.
/!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs A"#ndice B ;H7
!ste eCui"o Cued en "rimer lugar en dicha com"etencia.
!scuela "rimaria Washington& 'inicam"amento de -erano& 'aestra& 8K4; a 9K4;.
r!nseA# a los niAos cmo utili$ar com"utadoras softIare educativo.
Puntuacin
5 i BaDa
= i Alta
.ntroduccin
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Cuer"o
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Cierre
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Nofreci informacin organi$acional o del "uestoP
Ninvit a hacer "reguntasP
Nres"ondi las "reguntas del entrevistado en forma adecuada es"ecGficaP
Ninform cu+ndo cmo se "ondr+ en contacto con el entrevistadoP
Ndefini claramente la estructura de la entrevistaP
Nutili$ transiciones entre los temasP
Nhi$o "reguntas basadas en la informacin dis"onible las necesidadesP
Nreali$ un sondeo cuando fue necesarioP
Nsolicit eDem"los conductualesP
Ndio un saludo a"ro"iadoP
Nentabl una buena relacin P
Norient al entrevistado acerca de la entrevistaP
Nutili$ una transicin adecuada hacia el cuer"o de la entrevistaP
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
ggggggg
Comentarios6
Nse mostr seguro de sG mismoP
Niba vestido en forma adecuadaP
Nse e("res en forma a"ro"iadaP
Nactu con entusiasmoP
Nutili$ un estilo de lenguaDe adecuadoP
Nmantuvo contacto visualP
Nutili$ ademanes adecuadosP
;=4 A"#ndice B /!AL.aAC.2, d! !,t/!v.stAs
A"rendi$ADe de habilidades
_
_
_
_
Conduccin de reuniones eficaces6 guGa breve
"ara directivos "artici"antes de reuniones
Las = U"V de las reuniones eficaces
Sugerencias "ara miembros del gru"o
"r+cticA de habilidades
_
C
Conduccin
de reuniones
de trabaDo
0BF!).-0S PA/A
!L D!SA//0LL0
D! *AB.L.DAD!S
_
_
_
Pre"aracin conduccin de una reunin de eCui"o
en sss SoftIare
Diagnstico de roles
*oDa de trabaDo "ara evaluar reuniones
.'PL!'!,)A/ %1MAS PA/A
PLA,!A/ Y C0,D1C./
/!1,.0,!S !?.CAC!S
.,C/!'!,)A/ !L -AL0/ D!
LAS /!1,.0,!S A LAS O1!
S! AS.S)!
_
;=5
A"rendi$ADe de habilidades
Conduccin de reuniones eficaces6
guGa breve "ara directivos
"artici"antes de reuniones
Convertirse en un h+bil "laneador conductor de reunio
nes Qes decir& un administrador de reunionesR es un "rerre
Cuisito "ara la eficacia directiva organi$acional. *a varias
ra$ones "or las Cue esta habilidad es crucial. 1na se debe a
Cue los directivos "asan gran "arte de su tiem"o en Duntas.
!n un estudio de la com"aAGa <'& reali$ado a finales de
la d#cada de 5794& se descubri Cue las reuniones de tra
baDo ocu"an un gran "orcentaDe de la semana laboral de un
directivo. !stos investigadores encontraron Cue el nBmero
de reuniones se habGa du"licado durante los Bltimos 54
aAos. Conforme se asciende en la DerarCuGa& la necesidad
de organi$ar reuniones de trabaDo se incrementa sustancial
mente. Cuanto m+s alto sea el nivel del directivo& maor es
el nBmero de Duntas a las Cue #ste debe asistir Q<'& 577HR.
1na segunda ra$n es Cue las reuniones de trabaDo
re"resentan un costo im"ortante. !sta investigacin
encontr Cue la remuneracin de los directivos UCue slo
est+n ahGV casi se habGa tri"licado. A"ro(imadamente el
5= "or ciento del "resu"uesto de "ersonal de la maorGa
de las em"resas se utili$ "ara asuntos relacionados con
reuniones de trabaDo& en la Bltima d#cada estas deman
das han aumentado sustancialmente. Con organi$aciones
Cue tienen menos niveles Der+rCuicos Cue "onen #nfasis
en los eCui"os en el trabaDo de eCui"o& el nBmero de
reuniones ha crecido en forma e("onencial.
1na tercera ra$n es Cue las Duntas son el escenario
donde realmente se toman o revisan la maorGa de las deci
siones cor"orativas. Por lo tanto& el tema de la calidad de
las decisiones Qla cantidad de resultados Btiles de una
reuninR se vuelve crucial "ara el bienestar de la em"resa.
1n maestro h+bil de las reuniones es ca"a$ de U"roducirV
una Dunta de trabaDo Cue genere decisiones de alta calidad&
no sus decisiones& sino decisiones Cue realmente refleDan
las o"iniones del gru"o.
1na cuarta ra$n se relaciona con el conce"to de una
vida com"leta& en o"osicin a una vida de trabaDo. !n estos
tiem"os de organi$aciones sin fronteras& las habilidades Cue
son Btiles en el trabaDo tambi#n son Btiles fuera del +mbito
laboral. 'uchas "ersonas em"lean una "orcin sustancial
de su tiem"o en reuniones no orientadas al trabaDo. Por
eDem"lo& cualCuier trabaDo voluntario comunitario& las acti
vidades religiosas& o la "artici"acin en conseDos de arte&
"rogramas Duveniles asociaciones cGvicas reCuieren de
agradecemos a Dohn tro"man "or "re"arar esta seccin con
base en el material Cue los autores tenGan "ara las ediciones
anteriores.
muchas reuniones. 1n fracaso aCuG "uede tener gran efecto
en nuestra estructura social. /obert Putnam& de la 1niver
sidad de *arvard& desarroll una tesis acerca de la declina
cin del Uca"ital socialV en la sociedad estadounidense
QPutnam& 3444R. Al "arecer& las actividades colectivas est+n
en declive en una am"lia gama de organi$aciones. 1na de
las ra$ones es el "redominio de reuniones desorgani$adas
Cue frustran a los "artici"antes en ve$ de audarles a con
tribuir a las metas de la organi$acin. La gente "iensa Cue
sim"lemente no Cuiere des"erdiciar su tiem"o.
Puesto Cue las reuniones son una actividad tan difun
dida& tanto dentro como fuera de los entornos de trabaDo&
ser un h+bil administrador de reuniones tiene recom"ensas
im"ortantes& m+s all+ de las relacionadas con la organi$acin
de eCui"os. Las reuniones de gru"os& si se maneDan adecua
damente& "ueden generar decisiones de maor calidad Cue
las individuales. La frase Usi se maneDan adecuadamenteV
es la clave. Si no se administran de manera a"ro"iada& las
reuniones se convierten en la "#rdida de tiem"o cGvica
organi$acional su"rema. !n realidad& "ueden frenar a la com
"aAGa al generar "#simas decisiones cuando entran en Duego
factores "roblem+ticos como la insensate$ Q)uchman& 579HR&
el "ensamiento gru"al QFanis& 579<R& la "aradoDa de Abilene
Q*arve& 578HR& el modelo del bote de basura de eleccin
organi$acional QCohen& 'arch 0lsen& 5783R o el UsGndrome
de la rana hervidaV Q)ich Devanna& 579;R.
Las = U"V de las reuniones eficaces
Los administradores de reuniones eficaces conocen las
cinco eta"as de "re"aracin "ara llevar a cabo reuniones
de trabaDo6 5. "ro"sito^ 3. "artici"antes^ <. "laneacin^
H. "artici"acin& =. "ers"ectiva.
5. Pro"sito
!l "ro"sito se refiere a la ra$n "or la Cue se reali$a una
reunin. 1na reunin cum"le tres funciones6 hacer anun
cios& tomar decisiones efectuar lluvias de ideas. De estas
tres& slo las dos Bltimas son verdaderas ra$ones "ara organi
$ar una reunin. Cuando la informacin "uede transmitirse
mediante un memorando o una llamada telefnica& cuando
las "ersonas no est+n "re"aradas& cuando no "ueden asis
tir& cuando el costo de la reunin es m+s elevado Cue la
ganancia "otencial& cuando no e(iste ventaDa alguna "ara
sostener una reunin& #sta no se debe reali$ar Q<'& 577HR.
!n resumen& si no ha decisiones Cue tomar o no ha nece
sidad de organi$ar una lluvia de ideas& cancele la reunin.
Las reuniones "roductivas resultan de una buena
toma de decisiones de una buena lluvia de ideas. 1na
reunin se debe reali$ar cuando se a"liCuen una o m+s de
las siguientes condiciones6
;=3 A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
f
f
f
f
Com"artir informacin. Cuando toda la informa
cin reCuerida no est# en manos de una sola "er
sona& cuando se estimulen las ideas al reunir a las
"ersonas& cuando no est# claro Cu# informacin
se reCuiere o est+ dis"onible.
Construccin de com"romiso. Cuando los indivi
duos deban com"rometerse con un curso de
accin cuando est#n com"rometidos en su "la
neacin eDecucin.
Difusin de informacin retroalimentacin.
Cuando muchas "ersonas deben recibir el mismo
mensaDe en la misma forma& el correo electrnico
es lo m+s adecuado. Sin embargo& cuando el
asunto "rinci"al no es difundir informacin& sino
medir la reaccin dirimir un asunto& entonces
una reunin es mu Btil.
Solucin de "roblemas. Los gru"os su"eran el
desem"eAo de los meDores individuos al cum"lir
tareas com"leDas tomar decisiones de alta calidad
donde se necesiten diversas "olGticas o informacin.
Por lo tanto& se deben organi$ar reuniones "ara
maneDar "roblemas com"leDos establecer o"ciones
"ara decisiones mediante la lluvia de ideas.
3. Partici"antes
La segunda "& "artici"antes& se refiere a los individuos
invitados a asistir a una reunin. Para organi$ar una
reunin efica$& es im"ortante determinar el tamaAo& la
com"osicin las habilidades de los "artici"antes. Las
reuniones "ueden fracasar "or la asistencia de demasiados
o mu "ocos "artici"antes. Si una reunin es demasiado
grande& la discusin "odrGa ser su"erficial difusa^ en reali
dad& "ocos miembros tendrGan la o"ortunidad de "artici"ar.
Si una reunin es demasiado "eCueAa& no se com"artir+
suficiente informacin& los "roblemas no se resolver+n
adecuadamente. Los nBmeros nones de "artici"antes fun
cionan meDor "orCue los nBmeros "ares tienen maor "ro
clividad a ocasionar Cue el gru"o se "olarice.
La com"osicin de la reunin se refiere a las tres
"rinci"ales dimensiones duales6
f
f
f
*omogeneidadheterogeneidad
Com"etenciacoo"eracin
Actividad"roceso
1n gru"o homog#neo est+ com"uesto "or miembros
con antecedentes& "ersonalidades& conocimientos o valores
similares. Los gru"os homog#neos "roducen menos conflic
tos desacuerdos& "ero sus resultados "ueden ser anodinos
sin imaginacin. Por otro lado& los gru"os heterog#neos susci
tan maores diferencias entre los individuos& Cue conducen a
crGticas dis"utas& "ero tambi#n "otencialmente a soluciones
m+s novedosas com"leDas "ara los "roblemas.
/es"ecto a la dimensin de com"etencia coo"era
cin& las investigaciones sobre su efecto en las reuniones de
solucin de "roblemas son reveladoras. Los gru"os cuos
miembros trabaDan hacia una meta comBn Cue ado"tan
una "osicin coo"erativa se desem"eAan en forma m+s
efica$ sus miembros tienen niveles m+s altos de satis
faccin Cue los gru"os cuos miembros est+n luchando
"or satisfacer las necesidades individuales o Cue buscan
metas en com"etencia. Los gru"os coo"erativos tambi#n
demuestran una comunicacin inter"ersonal m+s efica$&
divisiones m+s com"letas de las tareas& maores niveles de
"artici"acin meDor desem"eAo en las actividades.
!n lo Cue se refiere a la dimensin de actividad "ro
ceso& las reuniones son m+s eficaces si cuentan con "artici
"antes Cue generen un eCuilibrio entre actividades "roce
sos. Los "artici"antes orientados a las actividades son Utodo
negociosV. )ienen "oca tolerancia "ara las bromas o "ara
discusiones de sentimientos amistades. La tarea se cum
"le en forma eficiente& "ero la satisfaccin "odrGa ser baDa.
Los "artici"antes orientados al "roceso enfati$an la "artici
"acin el es"Gritu de eCui"o. Son sensibles a los sentimien
tos a la satisfaccin de los "artici"antes. PodrGan sacrificar
los logros a favor de la alegrGa de los miembros. Q!sto suele
convertirse en una mala eleccin^ la maor satisfaccin "ro
viene de los logrosR. !n el caso de los "artici"antes en una
reunin& es aconseDable Cue no deDen de utili$ar su estilo
Qtarea o "rocesoR acostumbrado& sino Cue m+s bien Uhagan
lo Cue no se est+ haciendoV. Si ha demasiado "roceso& se
"odrGa enfati$ar la actividad. Si e(iste el "ensamiento de
Utodo "or la tareaV& entonces aAada un "oco de "roceso.
Las habilidades son las com"etencias Cue los "artici
"antes llevan a la reunin. Podemos "ensar en conDuntos
de habilidades generales es"ecGficas. !n general& los
cuatro conDuntos de habilidades gen#ricas Cue Cohen&
'arch 0lsen Q5783R identifican deben estar "resentes en la
reunin al mismo tiem"o. Primero est+n los Cue conocen
los "roblemas6 los "artici"antes Cue tienen cierto cono
cimiento del "roblema Cue se discute. !n segundo lugar
est+n los Cue a"ortan soluciones6 los "artici"antes Cue son
creativos e imaginativos& "ero Cue tal ve$ no cono$can
los "roblemas. !n tercer lugar est+n los controladores
de los recursos6 los "artici"antes Cue autori$an el dinero&
al "ersonal los recursos necesarios "ara la maorGa de
las decisiones& "or lo Cue es indis"ensable incluirlos. Por
Bltimo& est+n los Uencargados de tomar decisiones en
busca de trabaDoV6 los Uar$obis"os organi$acionalesV Cue
UbendicenV o confirman las decisiones. Si todos estos con
Duntos de habilidades coinciden en el mismo es"acio al
mismo tiem"o& el "roceso es bueno& la "robabilidad de
una decisin de alta calidad Qo"ortuna& creativa "artici
"ativaR es enorme. !n t#rminos de habilidades es"ecGficas&
el conocimiento es"ecGfico Cue "odrGa necesitarse en una
situacin "articular "odrGa evaluarse cuando se "lanea la
reunin& utili$ando la regla de las mitades& Cue se men
cionar+ m+s adelante en este ca"Gtulo. !s verdad Cue los
individuos "ueden du"licar sus funciones& satisfacer m+s
de una de estas categorGas. !so est+ bien. Slo asegBrese de
contar con todas.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;=<
AP/!,D.
aAF!
<. Planeacin
La tercera "& "laneacin& se refiere a la "re"aracin de la
agenda "ara la reunin. Con frecuencia& la Dustificacin
"ara una reunin es clara Q"or eDem"lo& necesitamos
determinar cmo llevar combustible a las tro"as en el
frenteR los individuos indicados est+n "resentes& "ero la
reunin todavGa "arece titubear& vagar sin rumbo& o es
inca"a$ de derivar en una decisin final. !n tales reunio
nes a menudo el lGder comien$a diciendo6 U)enemos un
"roblema Cue "ienso Cue todos necesitamos discutirV. La
su"osicin errnea del lGder es Cue& como e(iste un "ro
blema todos los "artici"antes lo entienden& la reunin
tendr+ #(ito. Por desgracia& es "robable Cue los "artici"an
tes lleguen a la reunin sin "re"aracin& descono$can
informacin esencial& no tengan claros sus roles es"ecGfi
cos se sientan confundidos acerca de cmo lograr el
obDetivo. A la inversa& Cuien "lanea la reunin "odrGa tra
tar de incluir demasiados temas en una sola reunin&
"rogramar numerosas "resentaciones& maneDar muchos
documentos& o cubrir demasiados negocios. Las investiga
ciones sugieren la e(istencia de ciertas reglas "ara "lanear
reuniones eficaces Q)ro"man& 577;R. La siguiente es una
lista de las m+s im"ortantes6
una agenda& deben enviarse a tres cuartas "artes del
tiem"o transcurrido entre las reuniones. Por eDem"lo& si
se "rograma una reunin semanal& el "aCuete se debe
enviar a"ro(imadamente dos dGas antes de la siguiente
reunin.
/egla de la agenda. Las agendas "ara las reuniones
deben escribirse con verbos activos o resBmenes de enun
ciados& no con una sola "alabra. !n ve$ de decir Uminu
tasV& "or eDem"lo& utilice Ua"robar minutasV. !n lugar de
Uinforme de "roduccinV utilice la frase Udeterminar "ro
grama de "roduccinV. !sto brinda claridad e Gm"etu "ara
los obDetivos de la reunin. !n la figura C.5 se ilustra este
"roceso.
en tres "artes6 5. "eriodo de inicio en el Cue se abarcan
los temas menos difGciles& mientras llegan los Cue vienen
demorados la gente comien$a a "artici"ar en el tema^
3. "eriodo de trabaDo arduo en el Cue se consideran los
temas m+s difGciles& <. "eriodo de descom"resin en el
Cue la reunin comien$a a disolverse. Los temas instruc:
tivos deben maneDarse en el "rimer "eriodo& los temas
de decisin deben incluirse en el segundo "eriodo los
temas de discusin deben tratarse en el tercer "eriodo.
dos a los "artici"antes de la reunin siem"re deben conte
ner resBmenes eDecutivos o memorandos de o"ciones. 1n
resumen eDecutivo resalta los as"ectos clave las conclu
siones del informe. 1n memorando de o"ciones resume
/egla de los tercios. )odas las reuniones se dividen
/egla de las mitades. )odos los temas de una agenda
"ara una reunin Cue se a"ro(ima deben estar en las
manos del "rogramador de la reunin a m+s tardar a la
mitad del intervalo de tiem"o entre la Bltima reunin
la siguiente. Si las reuniones se reali$an cada semana& la "er
sona Cue elabora la agenda debe reunir los temas "ara la
siguiente reunin a mediados de la semana. !sto "ermite
dedicar tiem"o "ara clasificar agru"ar los temas& mane
Dar algunos de los asuntos de manera individual fuera de la
reunin& elaborar distribuir la agenda corres"ondiente
con antici"acin. )ambi#n "ermite el aco"lamiento de
habilidades es"eciales& segBn se reCuieran "ara el cum"li
miento de la agenda.
/egla de resumen eDecutivo. Los informes envia
?igura C.5 La reunin semanal
5. A"robar minuta
3. Anuncios
Solicitud de nuevos escritorios
b5&444 cada uno a su cuenta
<. 1bicacin de retiro QaccinR
Ke West "arece meDor
Ha. Seleccin de vendedor QaccinR
1n vendedor nuevo de em"aCues
desea m+s negocios
Hb. !liminacin de los em"aCues
inservibles QaccinR
=. Permiso "ara embarcar QaccinR
N!mbarcar "arte con el desechoP
N0frecer un descuentoP
;. 'eDorar la calidad Q"ensarR
8. Levantar la sesin
?uente6 Fohn )ro"man.
3644]364=
364=]3654
agenda deben enfocarse en temas de la agenda actual.
!l tercio restante debe subdividirse en dos se(tos. 1no
de esos se(tos del tiem"o de la reunin debe em"learse
en temas de la agenda "asada su seguimiento. !l res
tante se(to de la reunin debe dedicarse a una lluvia de
ideas "ara el futuro. De esa forma se mantiene la con
tinuidad& los temas de la agenda no se "ierden entre
los huecos.
si la ronda habitual de UinformesV no ocurre. !n ve$ de
ello& la informacin contenida en los UinformesV se
reorgani$a en temas es"ecGficos& como anuncios& decisio
nes& lluvia de ideas.
macin& incluendo minutas de la reunin anterior
;=H A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
/egla de los se(tos. Alrededor de dos tercios de la
3654]365=
365=]363=
363=]36<=
/egla de los informes. Las reuniones avan$an meDor
NBasuraP N-ender en el e(tranDeroP NArreglarP
36<=]<644
<644]<6<9
<6<9]<6H4
/egla de los tres cuartos. Los "aCuetes de infor
alternativas Cue se deben anali$ar "ara decidir. !sto eli
mina la necesidad de maneDar muchas hoDas "ara encon
trar la informacin relevante em"lear el tiem"o de la
reunin revisando las hoDas del informe.
ser es"erados "ara em"e$ar& Cue los "artici"antes "ue
dan tener la certe$a de Cue la reunin terminar+ a cierta
hora.
deben tener tres caracterGsticas6 la relevancia de la agenda
Qla informacin registrada se relaciona con un tema de la
agendaR& la relevancia del contenido Qlas minutas se deben
escribir siguiendo la agenda "ara Cue sea m+s f+cil encon
trar el material "ertinente con una revisin r+"idaR el
enfoCue en la decisin Qlas minutas deben refleDar decisio
nes& conclusiones acciones acordadas& m+s Cue los "roce
sos "or los Cue se lleg a las decisionesR. Luego de anotar
un breve resumen de cada tema& deDe en blanco una lGnea
coloCue la accin o el resultado en un recuadro. ACuG es
donde se anotan los nombres& los tiem"os& etc#tera. AsG&
es f+cil Cue todos vean el tema fundamental.
!stas reglas de "re"aracin de reuniones audan a
asegurar Cue cuando los individuos lleguen a una reunin
#sta se inicie& habr+ una estructura un "lan "ara lograr
Cue la reunin sea "roductiva eficiente.
/egla de las minutas. Las minutas de las reuniones
una regla m+s es"ecGfica acerca de cu+ndo deben cubrirse
ciertos ti"os de temas de la agenda. Los temas de la agenda
se deben considerar en orden ascendente de controversia&
luego se debe dirigir la atencin a los temas de discusin
descom"resin. !n la figura C.3 se muestra una cam"ana
tG"ica de agenda "ara una reunin.
/egla de la cam"ana de la agenda. Se trata de
AP/!,D.
aAF!
temas de la agenda se deben anali$ar& los Cue no est#n
incluidos en la agenda no deberGan discutirse. !sta regla
auda a garanti$ar Cue los "artici"antes no desvGen el
rumbo de la reunin con temas tangenciales "ara los Cue
nadie se ha "re"arado o "ara los Cue no haa informacin
suficiente.
/egla de integridad de la agenda. )odos los
cilla6 comience a tiem"o termine a tiem"o. Siga un
horario en la "ro"ia reunin. !so asegura Cue se dediCue
un tiem"o adecuado a todos los temas de la reunin&
Cue Cuienes lleguen tarde no reciban la recom"ensa de
/egla de integridad tem"oral. !sta regla es sen
H. Partici"acin
La cuarta "& "artici"acin& se refiere al "roceso real de las
reuniones los m#todos utili$ados "ara asegurar Cue se
inclua a todos los "resentes.
?igura C.3 La curva de la agenda
).!'P0
D!D.CAD0
'inuta Anuncios )emas de
decisin
modestos
<
)emas de
decisin
moderados
H
)ema
m+s
difGcil
=
)emas de discusin )emas
"eCueAos&
triviales
8 5
?uente6 Fohn )ro"man.
3 ;
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;==
sentar a los "artici"antes entre sG& audarlos a Cue se
sientan cmodos Duntos& en es"ecial si se van a tratar temas
"ol#micos.
Presentar a los "artici"antes. !s necesario "re
!stablecer reglas b+sicas. Debe aclararse cu+nta
"artici"acin se es"era& Cu# variaciones de la agenda se
tolerar+n cmo se maneDar+ el tiem"o. !stablecer una
estructura "ara la reunin al inicio sirve "ara seguir el
orden de la reunin.
!stablecer reglas de decisin. Las reglas de decisin
son normas Cue "ermiten Cue los "artici"antes se sientan
cmodos. ,ecesitan establecerse al inicio de la reunin.
Como no ha reglas de decisin neutrales& los administra
dores de las reuniones "or lo general tienen Cue utili$ar
varias a la ve$ Quna actividad intelectual com"leDaR. Las m+s
comunes son la regla e(tensiva& la regla intensiva& la regla de
"artici"acin& la regla del e("erto la regla del "oder.
La regla e(tensa es la de la maorGa. Cada "artici
"ante en la reunin vota "or las alternativas& aCuellas
alternativas con una maorGa de votos son las Cue ganan.
Sin embargo& e(isten variaciones a esta regla Cue deben
seAalarse6
f
f
f
f
!l total m+s alto. Cuando se consideren m+s de
dos alternativas& tal ve$ ninguna obtenga maorGa
de votos. Se ado"tar+ la alternativa con el nBmero
m+s alto de votos.
-otacin de "rueba. Se toma un voto sin com"ro
miso "ara conocer los sentimientos de los "artici
"antes hacia las diversas alternativas. !sto "uede
suceder varias veces antes de Cue se llegue a una
decisin con la finalidad de deDar de tomar en
cuenta las o"ciones Cue no reciben a"oo.
Calificacin "onderada. Los "artici"antes de las
reu niones "ueden re"artir 544 "untos entre
las alternativas "ara medir la fuer$a de su a"oo.
Si e(isten cuatro alternativas& "or eDem"lo& un "ar
tici"ante "odrGa asignar 74 "untos a una = "un
tos a cada una de otras dos. La alternativa con m+s
"untos gana.
/ango. Las alternativas se ordenan aCuella Cue
recibe el "romedio m+s alto es la Cue se ado"ta.
!n la regla de "artici"acin& la "ersona o el subgru"o
Cue tiene Cue reali$ar alguna accin es Cuien elige o toma
la decisin. Su "artici"acin obligada les da una visin
"articular& Cue no siem"re es la meDor o"cin. Si se utili$a
la regla del e("erto& gana el "artici"ante Cue tiene a la le
o a la ciencia de su "arte. Pero ni la ciencia ni la le son
infalibles^ si se a"lica la regla del "oder& entonces el Defe
gana.
CualCuiera de estas reglas "uede funcionar& "ero las
decisiones de calidad con las maores ganancias Q& "or lo
tanto& con maor "oder de contactoR "or lo general "rovie
nen del consenso. !n este caso& consenso significa Cue se
toma una decisin Cue satisface& Cue "uede demostrar
Cue lo hace& cada una de las reglas6 satisface a la maor
cantidad de individuos con sentimientos intensos& a los
Cue deben actuar& a los e("ertos al Defe.
A veces es necesario "roceder Ucon base en "rinci
"iosV. AunCue no se logre llegar a un acuerdo en todos
los detalles es"ecGficos& es "osible coincidir en ciertos
"rinci"ios generales. Se ace"tan los "rinci"ios& en ve$
de la "ro"uesta com"leta. Por eDem"lo& usted su "areDa
"ueden deci dir Uen "rinci"ioV cenar comida italiana
el viernes "or la noche. Los detalles Q"or eDem"lo& si
saldr+n a un restaurante& o Cui#n cocinar+ en caso de
Cue decidan Cuedarse en casaR "odrGan "ermanecer sin
resolucin "or el momento& mientras se e("lora una
gama de detalles.
1tili$ar una variedad de medios. Para mante
ner el inter#s de los "artici"antes de la reunin& utilice
diversos medios "ara "resentar la informacin. La infor
macin im"resa& las trans"arencias& las dia"ositivas& los
rotafolios& los videos los diagramas de "i$arrn son Bti
les "ara mantener el inter#s e incrementar la eficiencia
con la Cue se "resenta "rocesa la informacin. Los
"artici"antes deben ser ca"aces de utili$ar al menos dos
de sus sentidos durante una reunin Q"or eDem"lo& la
vista el oGdoR.
Si se utili$a la regla intensiva& ganan los Cue mues
tran m+s inter#s. Por medio de la discusin& no del voto&
los individuos Cue tienen un sentimiento intenso "ueden
com"artirlo con el gru"o. Los gru"os tratar+n de ser tan com
"lacientes como sea "osible. Sin embargo& ocurren "roble
mas si la maorGa est+ mu interesada& "ero no Ulo m+s
interesada "osibleV& o si e(isten dos gru"os interesa dos
"rofundamente& "ero en forma distinta. Se reCuiere de
mucha imaginacin e intentos "or obtener una solucin
Cue com"la$ca tanto a los Cue no est+n mu convencidos
como a los Cue sG lo est+n.
;=; A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
ci"acin en una reunin debe ser eCuitativa entre todos
los asistentes^ esto no significa Cue todos deben hacer
e(actamente el mismo nBmero de comentarios. ACuellos
con m+s informacin o Cuienes tienen m+s inter#s en el
tema "artici"ar+n m+s. Sin embargo& es im"ortante con
trolar a Cuien "artici"e demasiado o a la "ersona Cue
domine la discusin& asG como alentar a Cuienes "odrGan
contribuir& "ero Cue no se sienten inclinados a hacerlo.
)ambi#n debe mantenerse la eCuidad entre distintos "un
tos de vista& "ara Cue los re"resentantes de un lado de
la discusin no la dominen. A continuacin "resentamos
formas de "romover la discusin entre los "artici"antes de
la reunin6
f
Alentar establecer la "artici"acin. La "arti
*aga "reguntas abiertas en ve$ de "reguntas Cue
"uedan contestarse con un UsGV o un UnoV.
f *aga "reguntas utili$ando el lenguaDe de los "arti
ci"antes en ve$ de utili$ar Derga o terminologGa
e(traAa.
Aliente a los asistentes a com"artir e("eriencias
"ersonales Cue se relacionen con el tema Cue se
est# tratando.
1tilice eDem"los de su "ro"ia e("eriencia "ara
aclarar ideas.
*aga contacto visual con Cuienes est+ hablando
resuma sus argumentos cuando terminen sus
declaraciones.
Pregunte a los miembros del eCui"o sus reaccio
nes a los comentarios de otros "artici"antes de la
reunin.
Cuando sea "ertinente& invite a los dem+s a res
"onder una "regunta Cue se le haga a usted.
/ecuerde Cue la comunicacin inclue dos face
tas6 la "arte de informe QinformacinR la "arte
de buena relacin Qcone(in sentimientosR.
AsegBrese de atender ambas "artes.
Como lGder asegBrese de facilitar la discusin m+s
Cue dominarla.
resumenR a los "artici"antes se les informa la manera en
Cue se est+ utili$ando su retroalimentacin "ara meDorar
las reuniones.
f
Sugerencias "ara miembros del gru"o
*asta ahora& en este an+lisis de la administracin efica$ de
las reuniones& nos hemos enfocado en el "a"el del admi
nistrador Qel Cue cita& "lanea sirve como UconductorV
de la reuninR. !ste rol es fundamental "ara el #(ito de
cualCuier actividad de gru"o. Sin embargo& los "artici"an
tes de las reuniones tambi#n son res"onsables de la efi
cacia de la reunin. !s im"ortante "ara cada "artici"ante
a"reciar el efecto de su contribucin& tanto en la forma
de moldear los resultados de las reuniones a corto "la$o&
como en la manera en Cue se ven afectadas las o"ortu
nidades de carrera a largo "la$o. !l #(ito de la reunin
es res"onsabilidad de todos los asistentes& e incluso de
Cuienes no est+n "resentes& en el sentido de Cue estos
Bltimos tienen la res"onsabilidad de hacer "Bblicos sus
"untos de vista con antici"acin. Las meDores reuniones
son aCuellas donde los administradores los otros "arti
ci"antes asumen alguna res"onsabilidad "or el lidera$go
de la reunin.
A continuacin se "resentan diversas guGas "ara con
tribuir a la eficacia de una reunin desde una "ers"ectiva
diferente de la de un directivo6
5. Determine si necesita asistir a la reunin. ,o
asista Bnicamente "orCue lo invitaron. Si tiene
duda acerca de si la agenda de la reunin le con
cierne& discuta con el organi$ador de la Dunta "or
Cu# cree Cue su "resencia serGa im"ortante. De
acuerdo con la regla de los tres cuartos& sabr+ en
detalle lo Cue se tratar+ de manera m+s o menos
es"ecGfica. !sta informacin deberGa audar.
3. Pre"+rese. ?amiliarGcese con la agenda "re"are
algBn informe o informacin Cue aude a Cue los
dem+s entiendan los asuntos. -aa "re"arado con
"reguntas Cue le auden a entender los temas.
<. Sea "untual. Ouienes llegan tarde no slo des"erdi
cian el tiem"o de los dem+s al retrasar la reunin
o al reCuerir resBmenes de lo Cue sucedi& sino
Cue tambi#n daAan la conformacin de un eCui"o
efica$ afectan el estado de +nimo.
H. Pida alguna aclaracin acerca de los "untos Cue
sean im"recisos o ambiguos. Con frecuencia des
cubrir+ Cue los dem+s "artici"antes tienen las mis
mas "reguntas& "ero Cue son demasiado tGmidos
"ara e("resarlas.
=. Al dar informacin& sea "reciso vaa al grano.
,o aburra a los dem+s con an#cdotas detalles
Cue agreguen "oco a su contribucin.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c
f
f
AP/!,D.
aAF!
f
f
f
f
las decisiones tomadas& las tareas asignadas& el "rogreso
alcan$ado& los as"ectos clave discutidos lo Cue se a"ren
di en la reunin. Se revisan los temas de accin Cue se
informar+n en la siguiente reunin. Aude a Cue los "arti
ci"antes tengan un sentimiento de logro "or haber inver
tido su tiem"o en la Dunta. )al ve$ sea un buen momento
"ara antici"ar la siguiente al determinar cu+ndo se distri
buir+n la minuta la agenda de la "r(ima reunin Cu#
"re"aracin se necesitar+.
/esumir. !s conveniente cerrar la reunin resumiendo
=. Pers"ectiva
La Bltima " es la "ers"ectiva. La "ers"ectiva nos hace
ver las reuniones desde la distancia. Significa evaluar cada
Dunta de trabaDo & cada cierto tiem"o& valorar las decisio
nes el "roceso de las series de reuniones. Al final de cada
una& "or eDem"lo& "odrGa utili$arse la metodologGa mdi
"ara hacer una evaluacin r+"ida sencilla. Se entrega
un hoDa de "a"el a cada "artici"ante se "ide a todos Cue
res"ondan debaDo de cada una de las tres letras '& D& ..
' significa UmantenerV Qlo Cue sali bien en la reunin
Cue debemos conservar o am"liarR^ D significa UdetenerV
Qlo Cue fue im"roductivo de esta reunin debe detenerse
o eliminarseR^ . significa UiniciarV Qlo Cue no sucedi en
esta reunin Cue deba iniciarseR. !s "robable Cue se reci
ban res"uestas irrelevantes Q"or eDem"lo& UmeDores bocadi
llosVR& "ero si se buscan "atrones serios de retroalimenta
cin& las reuniones "odrGan meDorarse constantemente. La
siguiente semana se entregan los resultados Qen forma de
;=8
;. !scuche. 'antenga contacto visual con Cuien est#
hablando& trate de descubrir las ideas im"lGcitas
detr+s de los comentarios. Sea sensible en cuanto
al efecto Cue tiene su com"ortamiento no verbal
sobre los oradores& como moverse en su asiento&
hacer dibuDitos o leer.
8. A"oe a los dem+s miembros del eCui"o. Siga las
guGas "ara la comunicacin de a"oo& recono$ca
construa a "artir de los comentarios de los dem+s.
QPor eDem"lo& UComo diDo Fane&eVR.
9. Asegure una "artici"acin eCuitativa. )ome la
delantera al incitar la "artici"acin de los dem+s&
"ara Cue se utilicen los talentos de todos. !sto es
es"ecialmente im"ortante si conoce la informa
cin esencial de "untos de vista es"ecGficos Cue no
se incluen en la discusin. !sto "odrGa rectificarse
al alentar a aCuellos Cue rara ve$ "artici"an. QPor
eDem"lo& UFim& tu unidad trabaD en algo similar el
aAo "asado. NCmo fue tu e("erienciaPVR.
7. *aga Cue los desacuerdos se basen en "rinci"ios.
Si es necesario estar en desacuerdo o cuestionar
los comentarios de los dem+s& siga las guGas "ara
un maneDo de conflictos con colaboracin inclui
das en el libro. Por eDem"lo& base sus comentarios
en "rinci"ios o valores comunes. QUdsa es una idea
interesante& Bill& N"ero cmo se relaciona con el
inter#s del "residente "or reducir costosPVR.
54. ActBe reaccione en una forma Cue meDore el
desem"eAo del gru"o. DeDe fuera sus agendas
"ersonales trabaDe a favor de las metas gru"ales.
Las reuniones de trabaDo son "arte im"ortante de la vida
organi$acional& sobre todo "ara los directivos. Pocas
iniciativas im"ortantes se forDan sin el esfuer$o e(tensivo
e intensivo de gru"os. Sin embargo& las reuniones son unos
de los as"ectos "eor logrados de la "artici"acin organi$a
cional. Para evitar reuniones mal administradas& se "re
sent el m#todo de las cinco U"V6
5. Pro"sito. 1tilice las reuniones "ara cum"lir con
los siguientes "ro"sitos6
f Decisiones
f 1n "roblema com"leDo reCuiere solucin utili
$ando la e("eriencia de varias "ersonas.
f !s necesario incrementar el com"romiso de los
miembros del gru"o con una decisin o con
ellos mismos.
f Lluvia de ideas
f Se deben e("lorar las ideas acerca de un "ro
blema& como6
f Causas Cue lo "reci"itaron condiciones de
"redis"osicin
f NCu+l es la raG$ del "roblemaP
;=9 A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
N*a formas m+s efectivas eficientes "ara
enfrentar este "roblemaP
f NCu+l es la evidenciaP
f NOu# demuestra esa evidenciaP
f Anuncios
f Se debe com"artir la informacin en forma
simult+nea entre diversas "ersonas.
3. Partici"antes. )ome decisiones res"ecto a Cui#n
a cu+ntas "ersonas invitar con base en lo siguiente6
f !l tamaAo del gru"o debe ser adecuado "ara la
actividad. QPara gru"os interactivos& cinco a siete
"artici"antes tienden a trabaDar meDorR.
f Debe buscarse un eCuilibrio entre individuos
con una fuerte orientacin a la actividad e indivi
duos con una fuerte orientacin a los "rocesos de
gru"os.
f Los individuos deben com"artir algunas metas o
valores comunes.
f )oda la e("eriencia el conocimiento relevantes
deben estar re"resentados.
f La com"osicin del gru"o debe refleDar las metas
de esta reunin. QLa homogeneidad alienta la
solidaridad el com"romiso^ la heterogeneidad
fomenta la creatividad la innovacinR.
f AsegBrese de contar con la asistencia de indi
viduos Cue tengan habilidades generales "ara
conocer solucionar el "roblema& controlar los
recursos tomar decisiones fundamentales.
<. Planeacin. Como "re"aracin "ara la reunin&
asegBrese de hacer lo siguiente6
f Pro"orcione es"acio fGsico adecuado& eCui"o
audiovisual& etc#tera.
f !stable$ca "rioridades al "oner en secuencia los
temas de la agenda asignar un tiem"o a cada
uno.
f Pre"are distribua una agenda antes de la
reunin o al inicio de #sta.
f !liDa la estructura del formato de toma de decisio
nes m+s adecuada "ara cada tema Q"or eDem"lo&
discusin de gru"o ordinaria& lluvia de ideas o una
de varias t#cnicas de construccin de consensoR.
H. Proceso. Al maneDar la din+mica de gru"os& es"e
cifiCue la duracin es"erada destaCue las activi
dades es"ecGficas de la siguiente forma6
f !stable$ca reglas b+sicas de "roceso& como la
forma en Cue se tomar+n las decisiones.
f Permita Cue los miembros se familiaricen Qsi es
necesarioR h+galos sentir cmodos.
f Cuando el "ensamiento crGtico sea im"ortante&
evite e("resar fuertes o"iniones "ersonales.
)ambi#n asigne la funcin de evaluador crGtico a
los miembros del gru"o.
f 'antenga el fluDo de la reunin al utili$ar mensa
Des informativos.
f
f
f
f
f
f
f
f
f
Aliente al gru"o a no desviarse de las tareas asig
nadas.
'aneDe la discusin "ara lograr una "artici"acin
eCuitativa.
Desaliente la evaluacin "rematura de ideas.
!vite el Uocio socialV al asignar res"onsabilidades
es"ecGficas enfati$ar la im"ortancia de las activi
dades de gru"o.
Desaliente la Uavaricia conce"tualV Qla de aCuellos
Cue o"tan "or un Uarreglo r+"idoVR.
Contrarreste la tendencia natural de los gru"os
"ara tomar decisiones riesgosas al hablar con
los "artici"antes antes de la reunin "ara "oder
detectar tendencias inducidas en la discusin.
QLa regla de las mitades auda a obtener esta
informacinR.
A"renda a lidiar con los miembros Cue inte
rrum"en utili$ando comunicacin de a"oo
habilidades de maneDo de conflicto mediante la
colaboracin.
Conclua la reunin resumiendo lo Cue se logr&
revisando las actividades haciendo arreglos "ara
reuniones "osteriores& si fuere necesario.
=. Pers"ectiva. !valBe cada reunin utili$ando la
metodologGa mdi Qmantener& detener e iniciarR al
"reguntar lo siguiente6
f NOu# sali bien en esta reunin Cue se deba man
tenerP
f NOu# fue im"roductivo Cue debamos detener o
eliminarP
f NOu# no sucedi en esta reunin Cue debamos
iniciar en el futuroP
;. 'iembros del gru"o. ?omente la din+mica
constructiva de gru"os como "artici"ante al hacer
lo siguiente6
f DediCue tiem"o a "re"ararse "ara la reunin
lograr un claro entendimiento de los obDetivos de
#sta.
f /es"ete a los otros miembros del gru"o llegando a
tiem"o deDando fuera las agendas "ersonales.
f !scuche a los dem+s miembros del gru"o& a"e
los& aclare construa sobre los comentarios de
los dem+s.
f Aliente la "artici"acin de todos los miembros.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;=7
AP/!,D.
aAF!
"r+cticA de habilidades
!F!/C.C.0S PA/A LA C0,D1CC.2,
D! /!1,.0,!S
Pre"aracin conduccin de reunin de eCui"o en sss SoftIare
Parte 5
/emGtase al eDercicio de los mensaDes recibidos en sss SoftIare Cue se inclue al final de esta
seccin. Asuma el "a"el de Chris Perillo. Como usted es nuevo en su "uesto& decide reali$ar una
reunin con algunos o todos sus subalternos directos maAana "or la tarde QmartesR. Ouiere
"onerse al tanto& asG como tratar temas de negocios Cue a"arecieron en su correo electrnico& en
sus mensaDes telefnicos en memorandos.
5. /evise cada uno de los 5; temas del eDercicio de los mensaDes recibidos en sss SoftIare.
!s el UnegocioV Cue debe tratar en esta reunin.
3. Determine el "ro"sito de la reunin& Cui#nes ser+n los "artici"antes de la reunin QCue
deben asistirR& el "lan Qescriba una agenda^ determine la duracin de la reuninR& el
"roceso Cue seguir+& utili$ando las guGas de com"ortamiento corres"ondientes.
Parte 3
<. Ahora seleccione a las otras nueve "ersonas Cue asistir+n a la reunin asGgneles roles
en el %ru"o de Servicios '#dicos ?inancieros. Cada miembro del eCui"o deber+ inter
"retar su rol asignado de manera realista& incluso si no e(iste mucha informacin es"e
cGfica al res"ecto en los memorandos. Cada miembro deber+ actuar como si estuviera
asistiendo a la "rimera reunin de eCui"o con un nuevo lGder. Cada uno deber+ estar
"re"arado "ara hacer recomendaciones en relacin con cada elemento incluido entre los
mensaDes acerca de su "a"el. !l eCui"o debe estar formado "or6
Chris Perillo& vice"residente
Bob 'iller& director del gru"o 5
Wanda 'anners& directora del gru"o 3
William Chen& director del gru"o <
Leo Fones& director del gru"o H
'arE 'c.ntre& director del gru"o =
Fohn Small& director del gru"o ;
'arcus *ar"er& director del gru"o 9
Armand 'arEe& director de servicio a clientes
'ichelle *arrison& administradora de la oficina
H. Cuando conclua la reunin& los observadores asignados dar+n retroalimentacin
mediante el uso de la *oDa de trabaDo "ara evaluar reuniones.
Diagnstico de roles
!ste eDercicio tiene la intencin de audarle a identificar "racticar el desem"eAo efica$ de roles
en las reuniones.
'+s adelante se "resenta un conDunto de roles organi$ados en tres categorGas. Como usted
est+ observando una reunin de eCui"o& marCue los roles Cue inter"retan los miembros del
eCui"o Cue est+ observando cada ve$ Cue hagan un comentario o muestren com"ortamientos
Cue coincidan con alguno de los roles Cue se mencionan a continuacin. Si est+ anali$ando a su
;;4 A"#ndice c reaL.aaC.2, De e,trev.stas
"ro"io eCui"o des"u#s de Cue termin su reunin& anote los nombres de los miembros del
eCui"o Dunto a los roles Cue inter"retaron. Q-#ase los ca"Gtulos sobre la construccin de eCui"os
efectivos trabaDo de eCui"o "ara obtener maor informacin acerca de esos rolesR.
/oles Cue facilitan las tareas
Pro"orciona direccin
Busca informacin
Da informacin
!labora
Coordina
Su"ervisa
Anali$a "rocesos
Prueba la realidad
.m"one
/esume
Pa"eles de "roceso Qconstruccin de relacionesR
A"oa
Armoni$a
Libera la tensin
-igori$a
Desarrolla
?acilita
Procesa
/oles de bloCueo
Anali$a en e(ceso
%enerali$a en e(ceso
Busca fallas
)oma decisiones "rematuras
Presenta o"iniones como hechos
/echa$a
1sa el rango
Domina
0bstrue
NOu# sugerencias tiene "ara meDorar el desem"eAo de los miembros del eCui"oP .dentifiCue
algunas sugerencias es"ecGficas "ara un meDor desem"eAo de los roles en la reunin. NOui#n
"odGa haber hecho m+s Cui#n "odGa haber hecho menosP NPor Cu#P
P/>C).C
A
*oDa de trabaDo "ara evaluar reuniones
!s im"ortante Cue a los individuos Cue "lanean reuniones& las conducen "artici"an en ellas se
les "ida "eridicamente Cue evalBen la eficacia del tiem"o em"leado en reuniones. La siguiente
hoDa de trabaDo se "odrGa utili$ar "ara ese "ro"sito.
Para obtener e("eriencia en la evaluacin de reuniones& utilice las siguientes "reguntas
"ara valorar la eficacia de un "roecto relacionado con el trabaDo o con la clase& o de una reunin
de "ersonal.
5. NCu+l es el obDetivo es"ecGfico de la reuninP
3. NA Cui#nes se invitP NCmo fueron convocadosP N?ue adecuada la forma en Cue se
anunci la reuninP QPor eDem"lo& cara a cara& "or correo electrnico& llamada de la
secretariaR.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;;5
<. NLa agenda Cue se elabor fue congruente con las siguientes reglasP
f /egla de la agenda Qutili$ar verbosR.
f /egla de los se(tos Qdedicar dos tercios a temas actuales& un tercio a temas "asados
otro a temas futurosR.
f /egla de los tercios Qun tercio "ara calentamiento& un tercio "ara trabaDar un tercio
"ara enfriarseR.
f /egla de informes jno e(istentes^ contenido reordenado en temas es"ecGficos Qanun
cios& toma de decisiones lluvia de ideasRk.
f /egla de cam"ana de la agenda Qagenda ordenada de acuerdo con un "roceso en
forma de cam"ana de Univel de dificultadVR.
f /egla de integridad tem"oral Qem"e$ar terminar a tiem"oR.
f /egla de minutas Qse asign a alguien la labor de llevar la minutaR.
H. NOu# se hi$o es"ecialmente bien al "re"arar esta reuninP
=. NOu# tanto se siguieron las reglas "ara un "roceso de reunin efica$ en este casoP
CalifiCue cada eta"a en t#rminos de su eficacia en la reunin del eCui"o.
5. /evisar el "ro"sito
3. Presentar a los "artici"antes
<. !stablecer reglas b+sicas
H. Presentar informacin
=. Asegurar la "artici"acin
;. /esumir conclusiones
.nefica$
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
!fica$
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
gggggggg
;. NOu# se "odrGa haber meDoradoP NOu# se omitiP
'emorandos& correos electrnicos&
fa(es correos de vo$ recibidos en sss SoftIare
!L!'!,)0 56 C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6
D!6
)odos los em"leados
'e com"lace anunciar Cue Chris Perillo es el nuevo vice"residente de o"eraciones "ara servicios
de salud financieros. Chris ser+ res"onsable de manera inmediata de todas las o"eraciones
administradas anteriormente "or 'ichael %rant. Chris tendr+ res"onsabilidad total del diseAo&
desarrollo& integracin mantenimiento de softIare "ersonali$ado "ara los sectores de salud
financieroKbancario. !sta res"onsabilidad inclue todos los asuntos t#cnicos& financieros de
"ersonal. Chris tambi#n administrar+ nuestro "rograma de so"orte e integracin de softIare "ara
la fusin recientemente anunciada de tres grandes organi$aciones de mantenimiento de la salud.
Chris tambi#n ser+ res"onsable de nuestro "roecto anunciado recientemente con un consorcio
de bancos em"resas financieras Cue o"eran en )an$ania. !ste "roecto re"resenta una o"ortu
nidad emocionante "ara nosotros& la e("eriencia de Chris es la ideal "ara la actividad.
;;3 A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
e internacionales "ara nuestro sector de aerolGneas& incluendo nuestro reciente trabaDo "ara el
consorcio !uro"ean Airbus.
!L!'!,)0 3 ] C0//!0 !L!C)/,.C0
D!6 *al *arris& vice"residente de relaciones "Bblicas comunitarias
contra sss SoftIare "or una "orcin del creciente negocio de desarrollo e integracin de soft:
Iare. )anto %rant como /amos habGan trabaDado con sss SoftIare "or m+s de siete aAos. %rant
fungi recientemente como vice"residente de o"eraciones de toda la em"resa sss SoftIare en
dos sectores de la industria6 salud hos"itales& financiero bancario. /amos lleva a 1niversal
Business Solutions .nc. su e("eriencia es"ecial en el +rea en crecimiento de la integracin el
desarrollo internacional de softIare.
P/>C).C
A
!L!'!,)0 <6 C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6 Paula S"rague& asistente eDecutiva de /oger Steiner
Chris& s# Cue en tu "uesto anterior como directivo del gru"o en la divisin de servicios a
aerolGneas "robablemente conociste a la maorGa de los directivos de gru"o de la divisin de
servicios de salud financieros& "ero "ens# Cue te gustarGa tener m+s informacin "ersonal
acerca de ellos. )odos se re"ortar+n directamente ante ti en el eCui"o de administracin.
maAana.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;;<
%ru"o X <6 William Chen& hombre de <5 aAos de ascendencia china& casado Qcon *arrietR&
tiene dos hiDos "eCueAos de su "rimer matrimonio. Le gusta el tenis es bastante bueno "ara
/ecientemente regres de una licencia "or "aternidad. *a reali$ado muchos viaDes relacio
nados con los "roectos& a Cue habla tres idiomas. Le gusta el hocEe desde Cue "as un
su "ersonal.
%ru"o X =6 'arE 'c.ntre& cauc+sico de H= aAos& casado con 'ar )heresa& una eDecutiva del
sector bancario& no tiene hiDos. 'ucha e("eriencia en Alemania !uro"a oriental. !st+ escri
%ru"o X ;6 Fohn Small& cauc+sico de <9 aAos& recientemente divorciado. )iene tres hiDos Cue
%ru"o X 86 !ste "uesto est+ vacante desde Cue Fanice /amos se fue. /oger "iensa Cue debe
%ru"o X 96 'arcus *ar"er& afroamericano de H3 aAos& casado Qcon )amaraR& tiene dos hiDos
adolescentes. /ecientemente gan un "remio en un concurso de fotografGa local. Se le consi
dera un directivo fuerte Cue se lleva bien con sus com"aAeros Cue trabaDa turnos largos.
Servicio a clientes6 Armand 'arEe& de <9 aAos& divorciado. Aficionado al baloncesto. ,ativo
de Armenia. Anteriormente fue directivo de gru"o. )rabaD arduamente "ara establecer la lGnea
Administradora de oficina6 'ichelle *arrison& cauc+sica de H5 aAos& soltera. Creci en un ran
cho todavGa monta a caballo cada ve$ Cue "uede. !s una administradora estricta.
!L!'!,)0 H6 C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6 Wanda 'anners& directora del gru"o 3
C0,?.D!,C.AL Y /!S)/.,%.D0
AunCue s# Cue eres nuevo en el "uesto& creo Cue es im"ortante comunicarte cierta informacin
Cue acabo de obtener en relacin con el trabaDo de desarrollo Cue terminamos recientemente
"ara ?irst ,ational .nvestment. ,uestro "roecto im"lic el desarrollo de softIare de la admi
nistracin de activos "ara maneDar sus fondos internacionales. ?ue un "roecto mu com"leDo
"or los ti"os de cambio tan vol+tiles las herramientas de "roeccin Cue tuvimos Cue desa
rrollar.
;;H A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
"or 1niversal Business Solutions .nc.& "ara ?irst ,ational .nvestment. 'e "arece evidente Cue
est+n mu satisfechos con el trabaDo Cue reali$amos. )erminamos el "roecto a tiem"o
"or debaDo del "resu"uesto. Oui$+ se"as Cue nos han invitado a concursar en varios "roectos
im"ortantes.
estar enterado.
!L!'!,)0 =A6 C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
Chris Perillo
Paula S"rague& asistente eDecutiva de /oger Steiner
5= de octubre
AS1,)06 Carta de c.a.r.e. Services Qco"ias ane(asR
!L!'!,)0 =B6 C0P.A D! 1, ?A`
c.a.r.e.
P/>C).C
A
344 'ain Street
SoftIare
5< 'iller Wa
sss
!stimado /oger6
!sta carta es un seguimiento a nuestra conversacin des"u#s de la Dunta de conseDo de anoche.
A"recio sus comentarios durante la Dunta de conseDo acerca de la necesidad de elaborados
sistemas de com"utacin dentro de las organi$aciones no lucrativas& es"ecialmente a"recio
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;;=
su generosa oferta de Cue sss SoftIare nos brinde auda "ara resolver el "roblema inmediato
con nuestro sistema de contabilidad. Luego de Cue el conseDo vot en favor de des"edir al
consultor en inform+tica& esto mu "reocu"ada "or tener nuestros informes a tiem"o "ara
cum"lir con el ciclo de obtencin de fondos de estado.
Atentamente&
Fanice Poloci$Iic
Fanice Poloci$Iic
Directora eDecutiva
!L!'!,)0 =C6 C0P.A D! 1,A CA/)A
S0?)WA/!
5< 'iller Wa
sss
Fanice Poloci$Iic
344 'ain Street
!stimada Fanice6
Atentamente&
/oger Steiner
/oger Steiner
!L!'!,)0 ; ] C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6 *arr Withers& "ersonal t#cnico del gru"o ;
,uestro eCui"o est+ teniendo dificultades "ara cum"lir con el "la$o del = de noviembre "ara
el "roecto *alstrom. Kim& ?red& Peter& Koto& Susan& 'ala o hemos estado trabaDando en el
"roecto durante varias semanas& "ero estamos teniendo algunos "roblemas "odrGamos
nuestro directivo de gru"o& Fohn Small& est+ teniendo una relacin con 'ala. Por otro lado&
dis"onible recientemente "orCue han tenido Cue brindar cuidado a uno de sus hiDos. !l com
;;; A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
ausencia.
!L!'!,)0 8 ] '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
Sin embargo& recientemente no ha logrado mucho "arece distante tenso en las conver
saciones. *o le "regunt# acerca del calendario del "roecto me "areci Cue estaba a la
defensiva no en total control de sus emociones. !sto bastante "reocu"ado "or nuestro
"roecto. Por favor& ll+meme.
!L!'!,)0 96 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
P/>C).C
A
!L!'!,)0 76 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
semanaP
!L!'!,)0 546 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
!L!'!,)0 556 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
*ola. *abla Lorraine Adams& del Westside *os"ital. LeG en Los Angeles )imes Cue usted ocu
"ar+ el "uesto de 'ichael %rant. ,o nos conocemos todavGa& "ero su divisin termin reciente
mente dos grandes "roectos millonarios "ara Westside. 'ichael %rant o hablamos acerca
de una "eCueAa conversin de una "arte del softIare e(istente "ara Cue sea com"atible con
los nuevos sistemas. !l "roveedor original diDo Cue ellos harGan el trabaDo& "ero se han estado
retrasando& necesito moverme r+"idamente. NPodrGa ver si *arris Wilson& Chu *ung Woo
!lise Soto est+n dis"onibles "ara hacer este trabaDo lo antes "osibleP !llos "artici"aron en el
"roecto original trabaDan bien con nuestro "ersonal.
!L!'!,)0 536 '!,SAF! D! C0//!0 D! -0a
fuera del ruedo me "regunto si mi carrera est+ en riesgo. Adem+s& me "reocu"a Cue no
me a"oen o Cue no me consideren seriamente "ara la vacante Cue deD la salida de Fanice.
!L!'!,)0 5<6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 'ichael %rant
D!6 Fos# 'artGne$& "ersonal t#cnico del gru"o 5
mada de Fohn Bisho"& de 1nited *os"ital& Cuiero asegurarme de Cue escuches mi versin
de la historia "rimero. *e estado trabaDando en un diseAo "ersonali$ado de sistema "ara garan
tGa de calidad utili$ando una variacin del "roducto F< Cue desarrollamos hace algunos aAos.
fuerte discusin con su contralor. 'e "idi otro cambio maor. *e estado discutiendo en
relacin con su fecha lGmite creo Cue este "roecto me est+ e(igiendo demasiado. Luego&
Fim Bisho" me "regunt si el sistema a estaba funcionando. Yo estaba alterado "or la discu
sin con el contralor& asG Cue le hice un comentario sarc+stico. 'e mir de manera e(traAa
!L!'!,)0 5H6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6 Fohn Small& director del gru"o ;
Bienvenido a bordo& Chris. )engo muchas ganas de conocerte. Solamente CuerGa comen
tarte algo acerca del sustituto de Fanice /amos. 1n miembro de mi "ersonal t#cnico& 'ala
;;9 A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
conveniente.
!L!'!,)0 5=6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6 Chris Perillo
D!6 Paula S"rague& asistente eDecutiva de /oger Steiner
"ens Cue tal ve$ CuerrGas tener una reunin inicial con algunos de tus directivos "ara veri
ficar su inter#s dis"osicin "ara reali$ar este ti"o de actividad. /oger a"reciarGa un correo
electrnico con tus ideas acerca de los asuntos a discutirse en esta reunin& consideraciones
adicionales acerca de enviar "ersonal a )an$ania de cmo formar+s un eCui"o efica$ "ara
trabaDar en este "roecto. !l memorando del 5= de octubre Cue te envi# te dar+ la informacin
Cue necesitar+s "ara comen$ar a tomar estas decisiones.
!L!'!,)0 5;6 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
Chris Perillo
5= de octubre
P/>C).C
A
AS1,)06 Pr(ima reunin
Ouiero "onerte al dGa acerca del efecto Cue tuvo la broma de car+cter se(ual de Fohn Small
en la reunin de "laneacin de la semana "asada. -arias em"leadas han estado francamente
disgustadas se han reunido de manera informal "ara hablar de ello. Decidieron hacer una
reunin con toda la gente "reocu"ada "or este ti"o de com"ortamientos en toda la em"resa.
Pienso asistir& asG Cue te mantendr# informado.
!L!'!,)0 586 '!,SAF! D! C0//!0 !L!C)/,.C0
PA/A6
D!6
?!C*A6
5= de octubre
AS1,)06 Ascensos contrataciones e(ternas
Ascensos contrataciones e(ternas de este aAo& actuali$adas a la fecha Qenero a se"tiembreR
,ivel
/a$a
Cauc+sicoAfro:Asi+tico *is"ano,ativo
americanoestadounidense
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
%#nero
*'
4 4
)otal
4 Contrataciones
a nivel
eDecutivo
Q4hR Q4hR
,ivel
Ascensos
a nivel
eDecutivo
/a$a
Cauc+sico Afro:Asi+tico *is"ano,ativo
%#nero
*'
)otal
Q4hR Q4hR
5
Q<<hR
4
Q4hR
;
Q4hR
4
Q4hR
5
Q53hR
54
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
3
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
4
Q4hR
3
Q4hR
5 < Contrataciones3
a nivel
administrativo Q;8hR
Ascensos
a nivel
administrativo
8
Q99hR
Q;8hR Q<<hR
8
Q99hR
5H
5
Q53hR
5H 39
9
Contrataciones54
a nivel
t#cnicoK
"rofesionalQ<;hR
Ascensos
a nivel
t#cnicoK
"rofesional
4
Q35hR
4
Q<;hR
4
Q8hR
4
Q4hR
4
Q=4hR Q=4hR
4 4 4
Q4hR Q4hR
54
Q=4hR
Q4hR
3
Q54hR
Q4hR
H
Q34hR
Q4hR
4
Q4hR
Q4hR
;
Q4hR
5H 34 ContratacionesH
a nivel no
administrativo Q34hR
Ascensos
a nivel no
administrativo
Q<4hR Q84hR
,D ,D ,D ,D ,D ,D ,D ,D
.nforme de clasificacin de em"leados QicoR de sss SoftIare al <4 de Dunio
,ivel
!Decutivo
Administrativo
)#cnicoK
"rofesional
/a$a
55
Q73hR
H<
Q74hR
=9
QH=hR
4
Q4hR
3
QHhR
34
Q5=hR
5
Q9hR
3
QHhR
<8
Q39hR
4
Q4hR
5
Q3hR
5H
Q55hR
4
Q4hR
4
Q4hR
5
Q5hR
%#nero
*'
55
Q73hR
5
Q9hR
)otal
53
<954H9
Q87hR Q35hR
94=45<4
Q;3hR Q<9hR
;84 A"#ndice c C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0
,ivel
,o
administrativo
)otal
/a$a
37
QH9hR
5H5
Q=;hR
33
Q<8hR
HH
Q59hR
H
Q8hR
HH
Q59hR
H
Q8hR
57
Q9hR
5
Q3hR
3
Q5hR
%#nero
*'
)otal
53H9;4
Q34hR Q94hR
5H5547 3=4
Q=;hR QHHhR
,0)A6 !l eDercicio de sss SoftIare se utili$a con autori$acin. Co"right @ 577= "or Susan Schor& Fose"h Selt$er
Fames Smither. )odos los derechos reservados.
C0,D1CC.2, De re1,.0,es De trabaD0 A"#ndice c ;85
P/>C).C
A
%L0SA/.0
A
actitud defensiva6 enfoCue en la defensa "ro"ia no en escuchar^
se "resenta cuando el individuo se siente amena$ado o castigado "or
la comunicacin. ". 3H;
algoritmo relacional6 t#cnica de eliminacin Cue combina los
atributos no relacionados en la solucin del "roblema al conectar
"alabras "ara for$ar la relacin entre dos elementos de un "roblema.
". 345
analogGas de fantasGa6 t#cnica sin#ctica "ara la solucin de "ro
blemas en la Cue los individuos se "reguntan6 U!n mis sueAos m+s
alocados& Ncmo desearGa Cue se resolviera este "roblemaPV. ". 57;
analogGas directas6 t#cnica sin#ctica de solucin de "roblemas en
la Cue los individuos a"lican hechos& tecnologGa e("eriencia "ara
resolver un "roblema. ". 57;
analogGas "ersonales6 recomendadas como "arte de la sin#ctica&
son com"araciones en las Cue los individuos intentan identificarse a sG
mismos como el "roblema "reguntarse6 USi o fuera el "roblema&
NCu# me gustarGaP& NCu# me satisfarGaPV. ". 57;
analogGas simblicas6 sGmbolos o im+genes Cue se im"onen en el
"roblema^ se recomiendan como "arte de la sin#ctica. ". 57;
atraccin6 tambi#n conocida como atraccin "ersonal& UagradoV
Cue se deriva de un com"ortamiento agradable de una a"ariencia
fGsica atractiva^ combinacin de com"ortamientos Cue generalmente
se asocian con las amistades Cue han demostrado contribuir al #(ito
directivo. ". 397
autoconocimiento6 conocimiento de la "ro"ia "ersonalidad e
individualidad. ". =8
autodeterminacin6 sensacin de Cue e(isten o"ciones. ". HH9
autoeficacia6 sentimiento facultado de "oseer la ca"acidad com
"etencia "ara desem"eAar una tarea con #(ito. ". HH8
autoevaluacin b+sica esencial6 conce"to Cue ca"tura los
as"ectos fundamentales de la "ersonalidad^ inclue las cinco dimen
siones de la "ersonalidad Qneurotismo& e(troversin& escru"ulosidad&
amabilidad a"erturaR. ". ;3
autonomGa6 libertad "ara elegir cmo cu+ndo reali$ar una activi
dad en "articular^ una de las caracterGsticas de un em"leo intrGnseca
mente satisfactorio. ". 5<5
B
bloCueos conce"tuales6 obst+culos mentales Cue restringen la
manera en Cue se define un "roblema Cue limitan la cantidad de
soluciones alternativas Cue& de otra manera& "odrGan tomarse en
cuenta. ". 59<
C
ca"ital humano6 habilidades com"etencias de un individuo QUS#
la res"uesta a la "reguntaVR. Com"are con el ca"ital social. ". 399
ca"ital social6 las cone(iones sociales de una "ersona QUCono$co a
alguien Cue conoce la res"uesta a esa "reguntaVR. Com"are con el
ca"ital humano. ". 399
caracterGsticas de la meta6 las metas eficaces son es"ecGficas&
coherentes con un nivel adecuado de desafGo. ". <<H
castigo6 estrategia de influencia Cue im"lica una amena$a& como la
negacin de las recom"ensas es"eradas o la im"osicin de un castigo.
,ormalmente "rovoca una res"uesta negativa en el subalterno un
rom"imiento en la relacin inter"ersonal. ". 379
centralidad6 atributo de un "uesto en el Cue el ocu"ante es un
miembro clave de redes informales de relaciones inter"ersonales
orientadas a la reali$acin de una tarea. !l acceso resultante a la infor
macin& los recursos el com"romiso "ersonal de los dem+s es una
fuente im"ortante de "oder. ". 37<
cGrculos de calidad6 "roceso de resolucin de "roblemas originado
en Fa"n& en el Cue los eCui"os se reBnen "ara anali$ar los "roblemas
hacer recomendaciones a la direccin. ". ;54
coaching o entrenamiento6 comunicacin inter"ersonal Cue uti
li$an los directivos al transmitir conseDos e informacin& o al estable
cer est+ndares "ara sus subalternos. ". 3H=
com"asin6 en una em"resa& la ca"acidad "ara "romover "erce"
ciones& sentimientos res"uestas de Gndole colectiva. ". =H;
%losario ;8<
com"etencia6 +reas en las Cue una "ersona tiene un buen desem
"eAo& no e(celente& "ero sG lo suficientemente bueno. ". =H7
com"etencia esencial6 suma de las habilidades Cue "osee un
miembro de un eCui"o& como sus conocimientos& estilos& "atrones de
comunicacin formas de com"ortamiento. ". =4H
com"etencia inter"ersonal6 habilidad "ara maneDar el conflicto&
conformar controlar eCui"os de alto desem"eAo& llevar a cabo
reuniones eficaces& ca"acitar aconseDar a los em"leados& ofrecer
retroalimentacin negativa de manera constructiva& influir en las o"i
niones de otros& motivar e infundir energGa a los em"leados. ". 5<4
com"romiso6 bloCueo conce"tual Cue resulta cuando un individuo
ado"ta un "unto de vista& una definicin o una solucin en "articular.
". 599
comunicacin bidireccional6 comunicacin resultante del res
"eto la fle(ibilidad. ". 3=<
comunicacin conDuntiva6 cone(in de res"uestas con mensaDes
"revios& de manera Cue la conversacin flue con libertad. ". 3=H
comunicacin de a"oo6 comunicacin Cue auda a los directi
vos a com"artir la informacin de manera "recisa honesta& sin "oner
en riesgo las relaciones inter"ersonales. ". 3H3
comunicacin de evaluacin6 aseveracin Cue emite un Duicio
acerca de otros individuos los cataloga& o califica su com"orta
miento. ". 3H9
comunicacin de validacin6 mensaDe Cue auda a la gente a
sentirse reconocida& com"rendida& ace"tada valorada. !s una comu
nicacin res"etuosa& fle(ible& bidireccional se basa en el comBn
acuerdo. ". 3=5
comunicacin descri"tiva6 descri"cin obDetiva de un suceso o
un com"ortamiento Cue reCuieren modificacin^ descri"cin de la
reaccin ante el com"ortamiento o sus consecuencias& la sugerencia
de una alternativa m+s ace"table. ". 3H9
comunicacin disuntiva6 se "resenta cuando las res"uestas
est+n desconectadas de lo Cue se diDo antes. !s el resultado de6 5. la
falta de o"ortunidades eCuitativas "ara hablar& 3. "ausas "rolongadas
en el discurso o antes de una res"uesta& o <. una situacin en la Cue
una "ersona decide el tema de conversacin. ". 3=H
comunicacin fle(ible6 el resultado de la dis"osicin del asesor o
conseDero "ara ace"tar la e(istencia de datos adicionales u otras alter
nativas& asG como de reconocer Cue otros individuos "odrGan ser ca"a
ces de hacer contribuciones im"ortantes tanto "ara la solucin del
"roblema como "ara la relacin. ". 3=3
comunicacin im"ro"ia o indirecta6 atribucin de un mensaDe
a una "ersona& gru"o o fuente e(terna desconocidos. Permite al emi
sor evadir la res"onsabilidad del mensaDe^ asG& el emisor no tiene Cue
invertir esfuer$o en la interaccin. ". 3==
comunicacin insensible6 falla "or "arte del emisor "ara reco
nocer los sentimientos u o"iniones del rece"tor. ". 3=3
comunicacin orientada hacia la su"erioridad6 mensaDe Cue
da la im"resin de Cue el emisor est+ informado mientras Cue los
dem+s son ignorantes& Cue es erudito en tanto Cue los dem+s no lo
son& Cue es com"etente mientras Cue los dem+s son incom"etentes& o
Cue es "oderoso en tanto Cue los dem+s son im"otentes. ". 3=5
comunicacin "ro"ia o directa6 declaraciones de las Cue una
"ersona se hace res"onsable& reconociendo Cue es la fuente del men
saDe^ indicacin de comunicacin de a"oo. ". 3==
comunicacin Cue invalida6 aCuella Cue niega a otra "ersona la
"osibilidad de contribuir a la comunicacin. ". 3=5
comunicacin res"etuosa6 consiste en tratar a los subalternos
como individuos valiosos& com"etentes e inteligentes al enfati$ar la
solucin conDunta del "roblema en ve$ de "roectar una "osicin
de su"erioridad. ". 3=3
comunicacin rGgida6 "roceso de comunicacin en el Cue #sta se
re"resenta como absoluta& ineCuGvoca o incuestionable. ". 3=5
conflicto enfocado en las "ersonas6 conflicto entre individuos
Cue tiene un origen "ersonal Q"or eDem"lo& el choCue de distintas
"ersonalidades o de estilos inter"ersonalesR. Com"are con el conflicto
enfocado en un asunto. ". <89
conflicto enfocado en un asunto6 conflictos inter"ersonales
Cue son sustanciales u orientados al contenido. -#ase el conflicto
enfocado en las "ersonas. ". <87
congruencia6 concordancia e(acta de la comunicacin verbal no
verbal con lo Cue siente "iensa un individuo. ". 3H8
constancia6 bloCueo conce"tual Cue resulta de ver un "roblema
Qes decir& enfocarlo& definirlo& describirlo o resolverloR de una sola
manera. ". 59;
consultorGa u orientacin6 comunicacin inter"ersonal Cue se
utili$a "ara lograr Cue los subalternos recono$can sus "ro"ios "ro
blemas& en ve$ de ofrecerles conseDo& direccin o una res"uesta
correcta. ". 3H=
creacin del Gm"etu irreversible6 consiste en asegurarse de Cue
llegue un momento en el Cue el cambio "ositivo se institucionalice
Cue no caiga en el olvido. ". =;3
creatividad con imaginacin6 la bBsCueda de nuevas ideas&
avances m#todos radicales "ara resolver "roblemas. ". 587
creatividad de incubacin6 bBsCueda de la creatividad mediante
el trabaDo de eCui"o& la "artici"acin la coordinacin entre indivi
duos. ". 595
creatividad de inversin6 bBsCueda del logro r+"ido de una meta
de com"etitividad. ". 595
creatividad "ara la meDora6 intento de meDorar las ideas e(isten
tes. ". 595
credibilidad de la fuente6 Duicio acerca del grado en el Cue se
"uede considerar creGble la informacin. Se relaciona con tres atribu
tos6 confiabilidad& e("eriencia dinamismo. ". =;;
cultura organi$acional6 valores su"uestos b+sicos Cue caracteri
$an a una organi$acin. Se refiere a los elementos b+sicos de una
em"resa& o Ula manera como se desenvuelveV. ". ;9
D
debilidades6 +reas en las Cue la "ersona est+ menos desarrollada e
informada o en las Cue manifiesta escasas habilidades. ". =H7
declaracin de visin6 documento de lidera$go Cue detalla los
valores "rinci"ios Cue guGan a la organi$acin& Cue brindan un
;8H %losario
sentido de direccin "osibilidades& Cue ins"iran o"timismo
es"eran$a de un futuro meDor. ". ==H
deficiencias en la informacin6 fallas en la comunicacin de la
organi$acin. Son comunes los conflictos Cue se basan en los malen
tendidos resultantes& aunCue son f+ciles de resolver. ". <95
delegacin6 accin de asignar la res"onsabilidad de las actividades
a los subalternos. ". HH<
desacreditacin6 accin de denigrar a alguien& o el sentimiento
Cue resulta de una comunicacin Cue demerita o hace sentir menos
al oente Cue amena$a su sentimiento de autoestima. ". 3H;
desem"eAo6 el "roducto de la habilidad multi"licada "or la moti
vacin. ". <38
desviacin contra el "ensamiento6 la inclinacin a evitar el
trabaDo mental& un indicador de bloCueo conce"tual de "asividad.
". 57<
desviacin negativa6 cambio hacia la enfermedad& el error& el
conflicto o as"ectos semeDantes^ "or lo regular& se considera como un
cambio hacia la $ona i$Cuierda de un continuum donde el desem"eAo
normal saludable se ubica en el medio. ". =H4
desviacin "ositiva6 cambio hacia la e(celencia& la "erfeccin& el
UfluDoV "sicolgico situaciones semeDantes& Cue "or lo regular se des
criben como un cambio hacia lo bueno en un es"ectro donde el
desem"eAo normal saludable se locali$a en el medio. ". =H5
diferencias "ersonales6 variaciones entre los valores las necesi
dades de los individuos Cue son "roducto de diferentes "rocesos de
sociali$acin. Los conflictos inter"ersonales Cue derivan de dichas
incom"atibilidades son los m+s difGciles de resolver "ara un directivo.
". <94
dignidad Q libertadR6 "rinci"io #tico de decisin Cue establece
Cue una decisin es correcta adecuada si res"eta la humanidad
b+sica de los individuos les brinda la o"ortunidad de tener maor
libertad. ". 8<
disci"lina6 estrategia de motivacin mediante la cual algBn direc
tivo reacciona de manera negativa ante el com"ortamiento indesea
ble de un em"leado& con la finalidad de evitar Cue #ste se re"ita. La
disci"lina "uede ser Btil hasta cierto "unto& "ero no motiva un desem
"eAo e(ce"cional. ". <<7
diseAo de trabaDo6 "roceso de aDustar las caracterGsticas del trabaDo
con las habilidades los intereses del em"leado. ". <H3
docena sucia6 los doce atributos negativos Cue se encuentran en
las em"resas Cue enfrentan decadencia& conflictos& reduccin de "er
sonal cambios. ". HHH
ace"tables "ara ambas "artes& en ve$ de tratar de encontrar la falta
al cul"able. De los m#todos "ara el maneDo de conflictos& #sta es la
Bnica estrategia Cue re"resenta una ganancia "ara las dos "artes. ".
<9=
enfoCue de com"lacencia6 res"uesta al conflicto Cue intenta
conservar una relacin inter"ersonal amistosa satisfaciendo las "re
ocu"aciones de la otra "arte mientras se ignoran las "ro"ias. Por lo
general& las dos "artes "ierden. ". <9<
enfoCue del d#ficit6 lado i$Cuierdo del continuum del desem"eAo&
Cue se caracteri$a "or conce"tos como la solucin de "roblemas la
obtencin de una ganancia^ ha recibido mucha m+s atencin Cue el
enfoCue de la abundancia& "ero resulta menos relevante "ara la habi
lidad de dirigir el cambio "ositivo. ". =H5
ensao6 t#cnica de relaDacin Cue sirve "ara "robar distintos escena
rios estresantes reacciones alternativas. ". 5H=
entrevista6 forma es"eciali$ada de comunicacin Cue se reali$a con
un "ro"sito es"ecGfico relacionado con la actividad. ". ;34.
eCuidad6 "erce"cin Cue tienen los em"leados acerca de la Dusticia
en la re"articin de las recom"ensas con base en la com"aracin
entre lo Cue obtienen de la relacin laboral QresultadosR lo Cue a"or
tan a #sta QinversinR. ". <H9
eCuilibrio de vida6 desarrollo de elasticidad en todas las +reas de la
vida "ersonal "ara controlar el estr#s Cue no "uede eliminarse.
". 5<H
escalera de a"rendi$aDe6 modelo desarrollado "or investigadores
de ,ational )raining Laboratories& en Bethel& 'aine& !stados 1nidos&
Cue califica la retencin del a"rendi$aDe. !n el nivel inferior& la gente
recuerda Bnicamente el = "or ciento de lo Cue escucha en una confe
rencia& en tanto Cue en el nivel m+s alto la gente recuerda el 74 "or
ciento de lo Cue enseAa a otros. ". =;3
esfuer$o6 im"ortante fuente de "oder Cue sugiere un com"romiso
"ersonal. ". 374
establecimiento de metas6 la base de un "rograma motivacional
efica$& el cual consiste en6 5. incluir a los em"leados en el "roceso de
establecimiento de metas& 3. establecer metas es"ecGficas& coherentes
desafiantes& <. brindar retroalimentacin. ". <<<
est+ndar de com"aracin o benchmarEing6 com"aracin de
los niveles actuales de desem"eAo con los est+ndares m+s altos dis"o
nibles& al encontrar el meDor modelo a seguir& estudiarlo con detalle
"lanear la forma de su"erarlo. ". ==3
est+ndares de com"aracin6 "ar+metros Cue "ermiten com"a
rar el desem"eAo actual con individuos u organi$aciones similares^ es
uno de los diversos ti"os de modelos a seguir. " ==3
est+ndares de las metas6 est+ndares Cue com"aran el desem
"eAo actual con las metas "lanteadas de manera "Bblica^ es uno de
los distintos ti"os de los meDores modelos a seguir. ". ==3
est+ndares de meDora6 "ar+metros Cue com"aran el desem"eAo
actual con las meDoras reali$adas en el "asado^ es uno de los distintos
ti"os de est+ndares de los meDores modelos a seguir. ". ==3
est+ndares ideales6 normas Cue com"aran el desem"eAo actual
con el est+ndar ideal o "erfecto^ es uno de los distintos ti"os de est+n
dares de los meDores modelos a seguir. ". ==3
%losario
!
elasticidad6 ca"acidad "ara maneDar el estr#s. ". 5<H
enfoCue de abundancia6 lado derecho del continuum del desem
"eAo& caracteri$ado "or conce"tos como la lucha "or la e(celencia
una actitud #ticamente virtuosa& lo Cue es es"ecialmente im"ortante
"ara la habilidad de dirigir un cambio "ositivo. ". =H5
enfoCue de colaboracin6 modo asertivo coo"erativo "ara la
resolucin de "roblemas& en res"uesta a un conflicto. Se enfoca en
encontrar las soluciones a "roblemas b+sicos asuntos Cue resultan
;8=
estereoti"o "erce"tual6 resultado de definir un "roblema me
diante el uso de "reconce"ciones basadas en e("eriencias& evitando
asG Cue el "roblema se vea de manera novedosa. ". 597
estilo cognoscitivo6 la manera en Cue un individuo reBne eva
lBa la informacin Cue recibe. ". 8H
estilo de a"rendi$aDe6 manera en Cue los individuos "erciben&
inter"retan res"onden a la informacin. !(isten cuatro ti"os de esti
los de a"rendi$aDe. ". 5<3
estrategia de eDecucin6 m#todo "ara el maneDo del estr#s Cue
crea un nuevo ambiente al eliminar los factores estresantes. ". 55;
estrategia de ganancias "eCueAas6 estrategia "ara Cue los
individuos maneDen el estr#s^ im"lica la celebracin del #(ito en cada
"aso& es"ecialmente aCuellos cambios Cue son f+ciles de llevarse a
cabo Cue ofrecen motivacin durante la reali$acin de un gran "ro
ecto. ". H=<
estrategia "roactiva6 m#todo "ara el maneDo del estr#s Cue inicia
la accin "ara resistir los efectos negativos del estr#s. ". 55;
estrategia reactiva6 m#todo "ara maneDar el estr#s& Cue enfrenta
los factores estresantes de manera inmediata& reduciendo asG sus efec
tos de forma tem"oral. ". 55;
estrategias de negociacin6 dos modelos o "ers"ectivas genera
les Cue se utili$an "ara resolver diferencias o "ara asignar recursos
escasos6 estrategias de integracin de distribucin. ". <9;
estr#s inducido "or el ambiente6 tensin Cue "romueve los
conflictos Cue es inducida "or factores organi$acionales& como la
limitacin del "resu"uesto o la incertidumbre causada "or cambios
r+"idos re"etidos. ". <93
eta"a de alarma6 res"uesta inicial al estr#s& Cue se caracteri$a "or
un aumento en la ansiedad& el temor& el sufrimiento o la de"resin.
". 55H
eta"a de desem"eAo6 eta"a de un eCui"o en la Cue #ste "uede
funcionar como una unidad altamente efectiva eficiente. ". H79
eta"a de enfrentamiento o tormenta6 eta"a de desarrollo del
eCui"o en la Cue los miembros cuestionan la direccin del eCui"o& al
lGder& los roles de los dem+s miembros los obDetivos de la actividad.
". H79
eta"a de formacin6 "rimera eta"a en el desarrollo del eCui"o& en
la Cue #ste se orienta hacia cada uno de sus miembros establece el
obDetivo con claridad. ". H79
eta"a de iluminacin6 en el "ensamiento creativo& la tercera eta"a&
Cue ocurre cuando se reali$a una intros"eccin se encuentra una
solucin creativa. ". 57=
eta"a de incubacin6 eta"a tem"rana del "ensamiento creativo
en la Cue la actividad mental inconsciente combina "ensamientos sin
relacin al buscar la solucin de un "roblema. ". 57=
eta"a de normatividad6 segunda eta"a de desarrollo de un
eCui"o& en la Cue se aclaran las e("ectativas& se conforma la identidad
del gru"o se aclaran ace"tan las normas. ". H79
eta"a de "re"aracin6 eta"a del "ensamiento creativo Cue inclue
la reco"ilacin de datos& la definicin del "roblema& la generacin de
alternativas el e(amen detallado de toda la informacin. ". 57=
eta"a de resistencia6 res"uesta al estr#s en la Cue "redominan los
mecanismos de defensa. ". 55H
eta"a de verificacin6 eta"a final del "ensamiento creativo en la
Cue la solucin creativa se evalBa en relacin con algBn "ar+metro de
ace"tabilidad. ". 57=
e("ectativas de los gru"os de inter#s6 est+ndar del meDor
modelo "osible en el Cue se com"ara el desem"eAo actual con las
e("ectativas de los clientes& los em"leadores o de otros gru"os de
inter#s. ". ==3
e("eriencias6 habilidad cognoscitiva Cue resulta de una ca"acita
cin una educacin formales& o Cue surge de la e("eriencia laboral^
es una fuente im"ortante de "oder en una sociedad tecnolgica. ".
399
?
factor de estr#s antici"atorio6 es"erar con ansiedad hechos des
conocidos& inciertos o desagradables. ". 534
factor estresante de tiem"o6 ti"o de generador de estr#s Cue se
origina "or tener mucho Cue hacer en "oco tiem"o. ". 558
factor estresante situacional6 ti"o de factor Cue genera estr#s&
Cue surge del ambiente o de las circunstancias del individuo& como
las condiciones laborales desfavorables. ". 559
factores estresantes6 estGmulos Cue causan reacciones fisiolgi
cas "sicolgicas en los individuos. ". 534
factores estresantes de encuentro6 ti"o de fuentes de estr#s
Cue son el resultado de conflictos inter"ersonales. ". 559
facultad de innovacin6 "ermite fomentar nuevas ideas entre los
individuos mediante m#todos como colocarlos en eCui"os distintos
a"artarlos& "or lo menos tem"oralmente& de la "resin normal de la
vida organi$acional. ". HH=
facultamiento Qem"oIermentR6 uso del "oder adCuirido "ara
entregar "oder a otros con la finalidad de lograr obDetivos^ "romueve
el eCuilibrio entre la falta de "oder el abuso de #ste. ". HH<
falta de cuestionamiento6 inca"acidad "ara formular "reguntas&
obtener informacin o buscar datos^ es un eDem"lo de bloCueo de
"asividad. ". 573
fle(ibilidad6 la libertad de eDercer el "ro"io Duicio run "rerreCui
sito im"ortante "ara adCuirir "oder en un "uestor "articularmente
en tareas mu variadas novedosas. ". 37=
fle(ibilidad de "ensamiento6 la diversidad de ideas o conce"tos
generados. ". 577
fluide$ del "ensamiento6 nBmero de ideas o conce"tos genera
dos en un tiem"o determinado. ". 577
fluDo6 estado "sicolgico en el Cue la mente de una "ersona est+ total
mente dedicada a una tarea desafiante& de manera Cue "ierde la nocin
del tiem"o& de sus necesidades fGsicas de las influencias e(ternas. ". =H5
fortale$a6 combinacin de las tres caracterGsticas de una "ersonali
dad mu resistente al estr#s6 control& com"romiso desafGo. ". 5<7
fortale$as6 +reas en las Cue un individuo tiene un desem"eAo sobre
saliente& talentos o habilidades es"eciales& en las Cue se desem"eAa
meDor Cue la maorGa de la gente. ". =H7
;8; %losario
%
generador de ideas6 "ersona Cue ofrece soluciones innovadoras a
los "roblemas. ". 348
gratitud6 en una organi$acin& la e("resin frecuente de agradeci
miento Cue lleva a un com"ortamiento recG"roco& a la eCuidad a la
Dusticia. ". =H8
tanto una maor "roductividad como un estado de +nimo elevado en
los em"leados. ". <<5
inteligencia emocional6 habilidad "ara controlar las "ro"ias emo
ciones "ara maneDar las relaciones con los dem+s. ". ;5
introduccin o venta de un tema6 estrategia de influencia Cue
dirige la atencin hacia las cuestiones o los "roblemas Cue "reocu"an
a Cuien los "ro"one& sin im"ortar los otros asuntos Cue com"iten en
tiem"o atencin ante los oDos de sus su"eriores. ". <4<
invertir la definicin6 herramienta "ara meDorar am"liar la defi
nicin del "roblema al invertir la manera en la Cue #ste se concibe.
". 578
*
habilidad6 el "roducto de la a"titud multi"licada "or la ca"acitacin
la o"ortunidad. ". <38
hitos6 "untos de com"aracin Cue determinan cu+ndo se "resenta
un "rogreso detectable. ". =;H
L
legitimidad6 conformidad con el sistema de valores "r+cticas de
una organi$acin& Cue incrementa la "ro"ia ace"tacin la influencia
Cue uno eDerce en dicha organi$acin. ". 373
lenguaDes de "ensamiento6 las diversas maneras en las Cue
"uede considerarse un "roblema& desde los lenguaDes verbales& no
verbales o simblicos& hasta la imaginacin sensorial o visual. !l uso
de un Bnico lenguaDe de "ensamiento indica un bloCueo de constan
cia. ". 598
liderar el cambio "ositivo6 habilidad directiva Cue se enfoca en
desencadenar el "otencial humano "ositivo& crear la abundancia el
bienestar& asG como reconocer Cue un cambio "ositivo im"lica tanto al
cora$n como a la mente. ". =H3
lidera$go6 condicin din+mica tem"oral Cue "uede desarrollar
demostrar cualCuiera Cue est# dis"uesto a ado"tar cierto estado men
tal "oner en "r+ctica ciertas habilidades com"etencias clave. ".
=<9
lGnea sensible6 frontera invisible alrededor de la "ro"ia imagen
Cue& si se ve amena$ada& evocar+ una fuerte reaccin defensiva. ". =9
lluvia de ideas6 t#cnica diseAada "ara audar a la gente a resolver
"roblemas al generar soluciones alternativas& evitando evaluarlas
recha$arlas de manera "rematura. ". 577
locus de control6 segunda dimensin de la orientacin hacia el
cambio^ "unto de vista "or el cual un individuo Du$ga el grado en el Cue
controla su "ro"io destino. ". 89
locus interno6 el "unto de vista de un individuo Cue atribue el
#(ito o el fracaso de un com"ortamiento en "articular a sus "ro"ios
actos. ". 89
.
identidad de la actividad o de la tarea6 atributo de un em"leo
Cue "ermite Cue el individuo lleve a cabo un trabaDo de "rinci"io a
fin. "". 5<5& H=9
ignorancia de las semeDan$as6 manifestacin del bloCueo del
com"romiso6 im"osibilidad de identificar semeDan$as en situaciones o
datos a"arentemente distintos. ". 597
ignorar res"onsabilidades6 negligencia de un directivo hacia el
desem"eAo la satisfaccin de los em"leados. )al carencia de lide
ra$go efica$ "odrGa "arali$ar a la unidad laboral. ". <<5
imaginacin fantasGa6 t#cnica de relaDacin Cue utili$a la visua
li$acin "ara cambiar el enfoCue de los "ro"ios "ensamientos. ". 5H=
im"ortancia de la actividad o de la tarea6 grado en el Cue el
desem"eAo de una actividad influe en el trabaDo o la vida de otras
"ersonas. Cuanto maor sea la im"ortancia& m+s significativo resulta
el trabaDo "ara el em"leado. ". 5<5
im"osicin6 e("lotacin de los em"leados "or "arte del directivo al
asignarles actividades destacando Bnicamente el desem"eAo& sin con
siderar su satisfaccin laboral^ "or lo regular& resulta desastrosa a largo
"la$o. ". <<5
incom"atibilidad de roles6 diferencia Cue genera un conflicto
entre los em"leados cuas tareas son interde"endientes& "ero cuas
"rioridades difieren "orCue sus res"onsabilidades dentro de la organi
$acin tambi#n difieren. La meDor solucin suele ser la mediacin de
un su"erior en comBn. ". <93
incongruencia6 incoherencia entre lo Cue se e("erimenta lo Cue
se observa& o incoherencia entre lo Cue se siente se e("resa. ".
3H8
indiferencia6 ti"o de comunicacin en la Cue no se reconoce la
e(istencia o la im"ortancia de la otra "ersona. ". 3=3
indulgencia6 #nfasis de un directivo en la satisfaccin del em"leado&
sin considerar su desem"eAo^ la atmsfera resultante im"ide la "ro
ductividad. ". <<4
innovacin6 cambios im"ortantes& visibles discontinuos^ avances.
". 58H
integracin6 estrategia de motivacin Cue enfati$a el desem"eAo
la satisfaccin laboral "or igual^ el hecho de "onerla en "r+ctica re"re
senta un desafGo "ara el directivo& aunCue el resultado "odrGa ser
'
madure$ de valores6 nivel de desarrollo moral Cue manifiestan
los individuos. ". ;7
marcos de referencia6 "atrones familiares Cue los directivos "ue
den em"lear "ara aclarar situaciones com"leDas ambiguas. ". =<7
mediciones6 m#todos "ara evaluar los niveles de #(ito. ". =;H
meDora continua6 cambios "eCueAos crecientes Cue inician los
miembros de un eCui"o. ". =4H
meDora de "rocesos6 eta"a en la administracin de "rocesos en
donde se modifica el "roceso mismo "ara fomentar el avance. ". H79
%losario ;88
metas coherentes6 uno de los factores Cue afectan el "otencial
motivador del establecimiento de metas^ es difGcil alcan$ar metas
incoherentes o incom"atibles. ". <<H
metas desafiantes a"ro"iadas6 uno de los factores Cue afectan
el "otencial de motivacin de las metas establecidas^ las metas difGci
les suelen ins"irar maor motivacin Cue las metas sencillas. ". <<H
metas es"ecGficas6 metas Cue son medibles& claras conductua
les. ". <<H
metas !verest6 metas Cue re"resentan un logro m+(imo& un des
em"eAo e(traordinario o un resultado Cue su"era la norma. ". =47
metas smart6 metas Cue son es"ecGficas& medibles& adecuadas& rea
listas con lGmite de tiem"o. "". H=<& =47
m#trica6 indicadores es"ecGficos de #(ito. ". =;H
modelo de necesidades manifiestas6 teorGa general de la moti
vacin Cue "lantea Cue los individuos "ueden clasificarse de acuerdo
con la fuer$a de sus diversas necesidades& las cuales suelen ser diver
gentes conflictivas. ". <H=
modelo Der+rCuico de necesidades6 teorGa general de la moti
vacin Cue establece Cue el com"ortamiento est+ orientado hacia la
satisfaccin de las necesidades& Cue #stas tienden a ordenarse en
forma Der+rCuica Qes decir& se deben satisfacer las necesidades de menor
nivel "ara Cue se "resenten necesidades de orden su"eriorR. ". <H=
motivacin6 combinacin del deseo el com"romiso Cue se
demuestra con el esfuer$o. ". <38
sucede con la orientacin individualista. !s una de las dimensiones
fundamentales Cue identifican diferencias culturales internacionales.
)ambi#n se conoce como comunitarismo. ". ;8
orientacin hacia el individualismo6 #nfasis en el o& en la sin
gularidad en la individualidad& en contraste con la orientacin hacia
el colectivismo. !s una de las dimensiones fundamentales Cue identi
fican diferencias culturales internacionales. ". ;8
orientacin hacia el logro6 #nfasis en los logros m#ritos "erso
nales como la base "ara "rogresar& en contraste con una orientacin
hacia la atribucin. !s una de las dimensiones fundamentales Cue
identifican diferencias culturales internacionales. ". ;8
orientacin hacia el "articularismo6 #nfasis en las relaciones
en las cone(iones "ersonales cercanas Cue gobiernan el com"orta
miento& en contraste con una orientacin hacia lo universal. !s una
de las dimensiones fundamentales Cue identifican diferencias cultura
les internacionales. ". ;8
orientacin hacia la afectividad6 #nfasis en la ace"tacin de la
demostracin abierta de los sentimientos las emociones& en o"osi
cin a una orientacin neutral. !s una de las dimensiones fundamen
tales Cue identifican diferencias culturales internacionales. ". 3;H
orientacin hacia la atribucin6 #nfasis en atributos tales como
la edad& el g#nero o los antecedentes familiares como la base "ara
"rogresar& en contraste con una orientacin hacia el logro. !s una de
las dimensiones fundamentales Cue identifican diferencias culturales
internacionales. ". ;8
orientacin hacia la es"ecificidad6 #nfasis en la se"aracin del
trabaDo& la familia& los roles "ersonales en la comunidad& en contraste
con la orientacin hacia la dis"ersin. !s una de las dimensiones fun
damentales Cue identifican diferencias culturales internacionales.
". ;8
orientacin hacia valores difusos6 #nfasis en la integracin del
trabaDo& la familia los roles "ersonales en la sociedad& en contraste
con la orientacin hacia la es"ecificidad. !s una de las dimensiones
fundamentales Cue identifican las diferencias culturales internaciona
les. ". ;8
orientacin neutral6 #nfasis en los enfoCues racional estoico
"ara la solucin de "roblemas& en contraste con una orientacin afec
tiva. !s una de las dimensiones fundamentales Cue identifican dife
rencias culturales internacionales. ". ;8
orCuestador6 "ersona Cue reBne gru"os interfuncionales el a"oo
"olGtico necesario "ara facilitar la im"lementacin de una idea crea
tiva. ". 348
,
necesidad de afiliacin6 deseo e("resado de contar con relacio
nes sociales. ". <H;
necesidad de control6 deseo de mantener un eCuilibrio satisfacto
rio entre "oder e influencia en las relaciones. ". H;3
necesidad de logro6 deseo e("resado de logro reconocimiento.
". <H=
necesidad de "oder6 deseo e("resado de eDercer control o
influencia sobre otros. ". <H;
nivel de conformidad6 segundo nivel de la madure$ de valores&
en el Cue el ra$onamiento moral se basa en obedecer a"oar las
costumbres e("ectativas de la sociedad. ". 84
nivel de "rinci"ios6 el tercero m+s elevado de los niveles de
madure$ de valores en el Cue un individuo distingue el bien del mal
mediante "rinci"ios internali$ados Cue "rovienen de la e("eriencia
"ersonal. ". 84
nivel egoc#ntrico6 "rimer nivel de la madure$ de los valores.
.nclue dos eta"as del desarrollo de valores& ra$onamiento moral
valores instrumentales& los cuales se basan en las necesidades o los
deseos "ersonales en las consecuencias de una accin. ". 84
P
"artici"acin6 "roceso real de las Duntas o reuniones de trabaDo& asG
como los m#todos em"leados "ara garanti$ar Cue en #stas interven
gan todos los "resentes. !s la "artici"acin de todos los individuos&
adem+s del lGder& en una actividad. ". ;==
"artici"antes6 individuos a Cuienes se invita a una Dunta o reunin
de trabaDo. ". ;=<
"asividad6 bloCueo conce"tual Cue se deriva del temor& la ignoran
cia& la autosatisfaccin o la "ere$a mental& no de malos h+bitos de
"ensamiento o de su"uestos inadecuados. ". 573
0
orientacin hacia el cambio6 ada"tabilidad de un individuo
hacia niveles siem"re crecientes de ambigSedad o turbulencia. ". ;3
orientacin hacia el colectivismo6 #nfasis en el "redominio de
gru"os& familias o de la colectividad& no en los individuos& como
;89 %losario
"atrocinador6 individuo Cue auda a brindar los recursos& el
ambiente la motivacin Cue necesita el creador de una idea "ara
trabaDar. ". 348
"ensamiento ambidiestro6 uso de los lados derecho e i$Cuierdo
del cerebro& caracterGstico de Cuienes resuelven los "roblemas de la
manera m+s creativa. ". 57<
"ensamiento del hemisferio derecho6 actividad mental Cue
se relaciona con la intuicin& la sGntesis& el Duego el Duicio cualita
tivo. ". 57<
"ensamiento del hemisferio i$Cuierdo6 actividad cerebral
relacionada con tareas lgicas& analGticas& lineales o secuenciales. ". 57<
"ensamiento gru"al6 uno de los "untos d#biles en la toma gru"al
de decisiones Cue ocurre cuando la "resin "or llegar a un consenso
interfiere con el "ensamiento crGtico. Cuando el lGder de la maorGa
"arece inclinarse "or una solucin en "articular& Cuienes disienten se
niegan a e("resar su "unto de vista. ". 34=
"ensamiento Danusiano6 im"lica tener "ensamientos contradic
torios al mismo tiem"o^ conce"cin de dos ideas o"uestas "ara Cue
sean verdaderas de manera concurrente. ". 579
"ensamiento vertical6 im"lica definir un "roblema de una sola
forma & des"u#s& seguir tal definicin sin desviarse hasta lograr la
solucin. ". 59;
"erce"cin colectiva6 caracterGstica de las em"resas com"asivas&
Cue se manifiesta cuando los directivos observan o "erciben Cue un
em"leado sufre o e("erimenta alguna dificultad. ". =H;
"erdn6 en una organi$acin& la ca"acidad "ara abandonar el resen
timiento Dustificado& la amargura la cul"a& "ara ado"tar un enfoCue
"ositivo de avance como res"uesta a la herida o al daAo. ". =H;
"ersonalidad ti"o A6 "ersonalidad difGcil& hostil& intensa suma
mente com"etitiva. ". 5H4
"ersonas Cue infunden energGa negativa6 individuos Cue
agotan los buenos sentimientos el entusiasmo de los dem+s& los
hacen sentir devaluados o criticados. ". =H=
"ersonas Cue infunden energGa "ositiva6 individuos Cue for
talecen a otros les infunden vitalidad ganas de vivir. ". =H=
"ers"ectiva6 evaluacin Cue se hace a distancia de una reunin de
trabaDo. ". ;=8
"ers"ectiva de integracin6 t+ctica de negociacin Cue se con
centra en las formas de colaboracin "ara Ue("andir el "astelV al evi
tar "uestos fiDos e incom"atibles. QContrasta con el enfoCue distribu
tivoR. ". <9;
"ers"ectiva distributiva de negociacin6 t+ctica de negocia
cin Cue reCuiere Cue ambas "artes sacrifiCuen algo "ara resolver el
conflicto^ im"lica dividir Uel "astelV. QCom"are con el enfoCue de
integracinR. ". <9;
"laneacin6 "re"aracin de la agenda de una Dunta o reunin de
trabaDo. ". ;=H
"regunta bi"olar falsa6 "regunta mal formulada Cue im"lica Cue
las o"ciones sean mutuamente e(cluentes cuando& de hecho& Cuie
nes res"onden son m+s "roclives a tener sentimientos entreme$clados
Q"or eDem"lo& Na"rueba o desa"rueba el tiem"o e(tra laboralPR. ". ;33
"regunta de doble contenido6 "regunta confusa Cue en reali
dad consiste en dos "reguntas Cue deberGan hacerse "or se"arado
"ara evitar Cue el entrevistado se confunda. ". ;33
"regunta guiada6 "regunta ca"ciosa de entrevista Cue inclue la
res"uesta deseada en la misma "regunta. AunCue resulta Btil en las
entrevistas de ventas& "odrGa generar res"uestas sesgadas en otro ti"o
de entrevistas. ". ;33
"reguntas abiertas6 "reguntas de entrevista diseAadas "ara obte
ner informacin general de los entrevistados6 cmo se sienten& cu+les
son sus "rioridades& cu+nto saben de un tema. Son Btiles "ara esta
blecer una buena relacin& aunCue "odrGan reCuerir de mucho
tiem"o. ". ;35
"reguntas cerradas6 "reguntas de entrevista diseAadas "ara obte
ner informacin es"ecGfica de los entrevistados al restringir sus res
"uestas. Son Btiles cuando el tiem"o es limitado cuando las res"ues
tas a las "reguntas abiertas necesitan aclaracin. ". ;35
"roceso6 conDunto secuencial de actividades& diseAado "ara guiar a
un resultado es"ecGfico. ". =7
"roceso de establecimiento de metas6 en este "roceso lo m+s
im"ortante es considerar Cue las metas& "ara Cue sean eficaces& deben
entenderse ace"tarse. ". <<<
"roceso de solucin de "roblemas6 m#todo de resolucin de
conflictos Cue se enfoca en identificar los "roblemas o asuntos suba
centes en ofrecer soluciones mediante la lluvia de ideas. ". <73
"rograma de entrevistas "ara la administracin de "er:
sonal6 reunin cara a cara& "rogramada con regularidad& Cue se lleva
a cabo entre el directivo sus subalternos. ". 3;5
"ro"sito6 ra$n "or la Cue se lleva a cabo una Dunta o reunin de
trabaDo& como com"artir informacin& establecer com"romiso& difun
dir informacin& resolver "roblemas o tomar decisiones. ". ;=3
/
ra$n6 estrategia de influencia Cue se basa en la "ersuasin Cue
recurre a la consideracin racional de los m#ritos inherentes a la soli
citud "ara lograr el cum"limiento. !s e("lGcita& directa no mani"ula.
". <44
reabastecimiento6 o"cin administrativa "ara resolver el "ro
blema de falta de habilidad Cue tiene el em"leado^ se enfoca en brin
dar el a"oo necesario "ara llevar a cabo el trabaDo. ". <37
reaDuste6 ada"tacin de los reCuerimientos de un "uesto de trabaDo
a las habilidades de un em"leado "ara asG meDorar un desem"eAo defi
ciente. ". <37
reasignacin6 cambio del "ersonal Cue no tiene buen desem"eAo
hacia "uestos Cue est+n m+s acordes con su nivel de a"titudes habi
lidades. ". <37
reci"rocidad6 estrategia de influencia mediante la cual un direc
tivo utili$a la negociacin como herramienta "ara lograr Cue un
subalterno cum"la. !ste m#todo o"era baDo el "rinci"io del inter#s
"ersonal el res"eto "or los valores de la relacin inter"ersonal. ".
<44
recom"ensa6 estrategia motivacional Cue une los com"ortamien
tos deseados con los resultados valiosos del em"leado. )al refor
%losario ;87
$amiento "ositivo ofrece m+s incentivos al em"leado "or un logro
e(ce"cional Cue las medidas disci"linarias. ". <<7
redes de energGa "ositiva6 gru"os interconectados de creadores
con vitalidad ganas de vivir. Se ha demostrado Cue el ser miembro
de estas redes incrementa m+s las "osibilidades de #(ito Cue "ertene
cer a una red de informacin o de influencia. ". =H=
redireccin6 "roceso Cue modela el com"ortamiento Cue surge
des"u#s de una re"rimenda^ ofrece al infractor la o"ortunidad de reci
bir una recom"ensa futura al modificar su com"ortamiento. ". <H5
reduccin6 bloCueo conce"tual Cue es el resultado del enfoCue
demasiado estrecho de un "roblema& de la eliminacin de muchos
datos relevantes o de su"osiciones Cue inhiben la resolucin del "ro
blema. ". 574
reentrenamiento6 herramienta administrativa "ara resolver el "ro
blema de baDo desem"eAo de un em"leado& la cual es es"ecialmente
necesaria en los ambientes laborales t#cnicos Cue cambian con ra"i
de$. ". <37
refor$ar6 cuando las recom"ensas se relacionan con los com"orta
mientos deseados se dice Cue se refor$aron dichos com"ortamientos
Qes decir& se incrementa su frecuenciaR. ". <H3
relaciones inter"ersonales "ositivas6 relaciones Cue generan
energGa "ositiva& Cue tienen consecuencias fisiolgicas& emociona
les& intelectuales sociales favorables. ". 3<9
relaDacin muscular6 t#cnica de relaDacin Cue consiste en liberar
la tensin de gru"os musculares sucesivos. ". 5HH
relevancia6 caracterGstica de un "uesto& cuas tareas se relacionan
m+s estrechamente con las metas com"etitivas dominantes de una
organi$acin & "or lo tanto& incrementan el "oder de Cuien lo ocu"a.
". 378
re"lanteamiento6 t#cnica "ara la reduccin del estr#s en la Cue se
redefine una situacin como maneDable. ". 5H=
re"rimenda6 m#todo "ara modelar el com"ortamiento& Cue se uti
li$a "ara transformar los com"ortamientos inace"tables en ace"tables^
la disci"lina debe reali$arse con "rontitud enfocarse en el com"orta
miento es"ecGfico. ". <H5
res"iracin "rofunda6 t#cnica de relaDacin Cue consiste en hacer
varias res"iraciones "rofundas de manera lenta sucesiva& "ara des
"u#s e(halar "or com"leto. ". 5H=
res"uesta colectiva6 caracterGstica de las em"resas com"asivas&
Cue se manifiesta cuando los directivos se aseguran de brindar una res
"uesta adecuada siem"re Cue se reCuiere sanar o restaurar una
situacin. ". =H;
res"uesta de amena$a:rigide$6 tendencia de casi todos los indi
viduos& gru"os organi$aciones a volverse m+s rGgidos& es decir& m+s
conservadores auto"rotectores& cuando se enfrentan a una ame
na$a. ". =7
res"uesta de asesorGa6 res"uesta Cue brinda direccin& evalua
cin& o"inin "ersonal o instrucciones. ". 3=8
res"uesta de com"romiso6 reaccin al conflicto Cue intenta
encontrar satisfaccin "ara ambas "artes al Udividir la diferenciaV. Si
se usa de manera continua& envGa el mensaDe de Cue resolver el con
flicto es m+s im"ortante Cue resolver el "roblema. ". <9H
res"uesta de desviacin6 res"uesta Cue dirige la atencin del
tema del emisor hacia uno elegido "or el oente^ se "resenta siem"re
Cue el oente cambia el tema. ". 3=9
res"uesta de evasin6 reaccin "oco coo"erativa "oco asertiva
ante los conflictos& la cual recha$a los intereses de ambas "artes al
deDar de lado el "roblema. La frustracin resultante "odrGa generar
luchas de "oder o Cue otros intenten llenar el vacGo de lidera$go. ".
<9H
res"uesta de sondeo6 res"uesta Cue formula una "regunta acerca
de lo Cue el emisor acaba de decir o acerca de un tema seleccionado
"or Cuien escucha. ". 3=7
res"uesta for$ada6 res"uesta asertiva "oco coo"erativa ante un
conflicto& Cue se vale del eDercicio de la autoridad "ara satisfacer las
"ro"ias necesidades a e("ensas de las aDenas. ". <9<
res"uesta refle(iva6 res"uesta Cue sirve "ara dos "ro"sitos6
5. confirmar un mensaDe Cue a fue escuchado& 3. comunicar la
com"rensin ace"tacin de la otra "ersona. ". 3;4
resultados e(trGnsecos6 recom"ensas sobre el desem"eAo& contro
ladas "or alguien aDeno al em"leado r"or lo general el su"ervisorr&
como el reconocimiento& la seguridad laboral o las condiciones favo
rables de trabaDo. QCom"are con los motivadores internosR. ". <H3
resultados intrGnsecos6 caracterGsticas laborales inherentes del
"ro"io trabaDo& sobre las Cue el directivo no tiene control alguno
Cue determinan si un em"leado en "articular considerar+ Cue su tra
baDo es interesante satisfactorio. QCom"are con los agentes de
motivacin e(ternosR. ". <H3
retroalimentacin6 informacin Cue "or lo regular reciben los
individuos "or "arte de sus su"eriores acerca de su desem"eAo en un
trabaDo. Conocer los resultados "ermite a los em"leados com"render
la forma en Cue su esfuer$o contribue a alcan$ar las metas de la
organi$acin. "". 5<5& <<H
retroalimentacin de lo meDor de la "ersona6 t#cnica de la
Cue dis"onen los directivos "ara fomentar una actitud "ositiva en el
"ersonal al brindarle retroalimentacin sobre sus fortale$as ca"aci
dades Bnicas& no en sus debilidades. ". =H7
revelacin de uno mismo6 accin de com"artir as"ectos ambi
guos o incoherentes de uno mismo con los dem+s^ "roceso necesario
"ara el crecimiento. ". =7
rol de mediador6 rol de maneDo de los conflictos& re"resentado "or
un tercero Cue interviene en un conflicto entre Uel iniciadorV el Cue
Ures"ondiV. ". <73
rol de Cuien res"onde6 en un modelo de maneDo de conflictos&
"a"el de la "ersona Cue "resuntamente es la fuente del "roblema del
UiniciadorV. ". <73
rol del iniciador6 en un modelo de maneDo de conflictos& "arte Cue
re"resenta el individuo Cue "lantea "rimero una CueDa ante otra "er
sona Cue es la Cue Ures"ondeV. ". <73
roles de bloCueo6 com"ortamientos Cue im"iden o inhiben el des
em"eAo efica$ de un eCui"o& o Cue menoscaban la efectividad de un
miembro del eCui"o. ". =5=
roles de construccin de relaciones6 aCuellos Cue enfati$an
los as"ectos inter"ersonales del eCui"o. ". =5<
;94 %losario
roles Cue facilitan las tareas6 "a"eles Cue desem"eAan aCuellos
Cue audan a Cue un eCui"o logre sus obDetivos. ". =5<
rom"erreglas6 individuo Cue rebasa los lGmites las barreras de la
organi$acin "ara garanti$ar el #(ito de la solucin creativa. ". 348
sondeo de re"eticin6 "regunta re"etida o "arafraseada Cue se
utili$a en caso de Cue el entrevistado no haa res"ondido de manera
directa la "rimera ve$. "". 3=7& ;38
sondeo refle(ivo6 res"uesta a un emisor "or medio del refleDo de
las "alabras de lo Cue #ste acaba de decir. !l obDetivo es aclarar el
mensaDe audar a Cue el emisor se sienta libre seguro "ara com
"artir m+s mensaDes. ". ;38
subdivisin6 se"aracin de un "roblema en "artes m+s "eCueAas.
". 344
S
secuencia de embudo6 secuencia de "reguntas de entrevista Cue
comien$a con "reguntas generales luego avan$a hacia "reguntas
m+s es"ecGficas. ". ;3<
secuencia de embudo invertido6 secuencia de "reguntas de
entrevista Cue comien$a con "reguntas es"ecGficas continBa con
"reguntas de Gndole m+s general. ". ;3<
sentimiento colectivo6 caracterGstica de las em"resas com"asi
vas& Cue se manifiesta cuando los directivos "ro"ician circunstancias
en las Cue los individuos "ueden com"artir sentimientos como el
sufrimiento& el a"oo o el amor. ". =H;
se"aracin de la figura el fondo6 habilidad de filtrar la infor
macin im"recisa& confusa o irrelevante& "ara Cue el "roblema
"ueda definirse con e(actitud se generen soluciones alternativas.
". 573
sin#ctica6 t#cnica "ara meDorar la solucin creativa de "roblemas al
"resentar algo Cue uno no conoce en t#rminos de algo Cue sG conoce.
". 57;
singularidad6 +reas en las Cue la "ersona tiene ca"acidades& dones&
talentos o habilidades es"eciales. ". =H7
sGntesis morfolgica6 "roceso de cuatro "asos Cue busca aumen
tar el nBmero de alternativas creativas dis"onibles "ara resolver el
"roblema. .m"lica la combinacin de diferentes atributos del "ro
blema de forma Bnica. ". 345
solucin analGtica de "roblemas6 m#todo de solucin de "ro
blemas Cue inclue cuatro "asos6 5. definir el "roblema^ 3. generar
soluciones alternativas^ <. evaluar seleccionar una alternativa& H.
"oner en "r+ctica la solucin hacer un seguimiento. ". 598
solucin creativa de "roblemas6 m#todo de solucin de "roble
mas Cue inclue cuatro eta"as6 "re"aracin& incubacin& iluminacin
verificacin. ". 57H
sondeo de aclaracin6 "reguntaQsR diseAadaQsR "ara aclarar la
informacin Cue brinda el entrevistado. ". 3=7
sondeo de elaboracin6 "reguntaQsR diseAadaQsR "ara "rofundi$ar
en un tema cuando el entrevistador res"onde con informacin su"er
ficial o inadecuada. "". 3=7& ;3;
sondeo de refle(in6 "reguntas no dirigidas Cue se utili$an
"ara "rofundi$ar en la informacin o aclararla^ generalmente re
fleDa o re"ite algBn as"ecto de la Bltima res"uesta del entrevistado.
". 3=7
)
tolerancia a la ambigSedad6 habilidad Cue tiene el individuo
"ara enfrentarse a situaciones ambiguas& im"redecibles o Cue cam
bian r+"idamente& en las Cue la informacin es incom"leta& "oco clara
o com"leDa. ". ;3
toma #tica de decisiones6 conDunto de "rinci"ios morales bien
desarrollados Cue se utili$an "ara tomar decisiones. ". 83
trabaDo recreativo6 trabaDo en el Cue la gente "artici"a voluntaria
mente debido a caracterGsticas como metas claramente definidas&
evaluaciones obDetivas& retroalimentacin frecuente& "osibilidades de
elegir& reglas consistentes un ambiente com"etitivo. ". ==7
1
universalismo6 "rinci"io #tico de toma de decisiones en el Cue la
decisin serGa correcta adecuada si todos se com"ortaran de la misma
manera en las mismas circunstancias. ". ;8
-
valores instrumentales6 aCuellos valores Cue "rescriben est+ndares
deseables de com"ortamiento o m#todos "ara alcan$ar una meta. ". ;9
valores "ersonales6 est+ndares del individuo Cue definen lo Cue
es bueno o malo& valioso o carente de valor& deseable o indeseable&
verdadero o falso& moral o inmoral. ". ;5
valores terminales6 aCuellos valores Cue designan los obDetivos o
las metas deseables "ara un individuo. ". ;9
variedad de habilidades6 atributo de un em"leo Cue a"rovecha
al m+(imo los talentos las habilidades individuales & asG& hace m+s
valioso e im"ortante el trabaDo. ". 5<5
visibilidad6 atributo de un "uesto "ara aumentar el "oder& Cue "or
lo general "uede medirse "or el nBmero de "ersonas con influencia
con las Cue normalmente se interactBa en la organi$acin. ". 37;
visin de la abundancia6 imagen de un futuro "ositivo& una con
dicin floreciente un legado "or el Cue la gente se "reocu"a a"asio
nadamente& Cue un lGder considera "ara favorecer el cambio "osi
tivo. ". ==<
%losario ;95
/!?!/!,C.AS
/efe/enc.As De LA .n)/0D1cc.2n
American 'anagement Association. Q3444R. 'anagerial sEills and
com"etence. !ncuesta ,acional elaborada "or la A'A& mar:
$o:abril de 3444. Q, i 735R
Andersen Consulting Com"an. Q3444R. SEills needed for the
e:business environment. Chicago6 Autor.
Bandura& A. Q5788R. A social learning theor. !ngleIood Cliffs&
,F6 Prentice *all.
Bass& B. Q5774R. *andbooE of leadershi"6 )heor& research& and
managerial a""lications& <a. ed. ,ueva YorE6 'acmillan.
Blimes& L.& K. Wet$Eer P. `honneu(. Q54 de febrero de 5778R.
-alue in human resources. ?inancial )imes.
Boat$is& /. !. Q577;R. ConseCuences and reDuvenation of com"e:
tenc:based human resource and organi$ation develo"ment.
!n /ichard Woodman William A. Pasmore Qeds.R& /esearch
in organi$ational change and develo"ment& vol. 7.
%reenIich& C)6 FA. Press.
Boat$is& /. !. Q3444R. Develo"ing emotional intelligence.
!n C. Cherniss D. %oleman Qeds.R& Develo"ment in emo:
tional intelligence. ,ueva YorE6 Bantam.
Boat$is& /. !. Q344=R. Self:directed change and learning as a nec:
essar meta:com"etenc for success and effectiveness in the
35st centur. !n /. Sims F. %. -eres Qeds.R& Kes to em"loee
success in the coming decades. West"ort& C)6 %reenIood
Publishing.
Boat$is& /. !.& S. S. CoIen D. A. Kolb. Q577=R. .nnovation in
"rofessional education6 Ste"s on a Dourne from teaching to
learning. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Boat$is& /. !.& D. Leonard& K. /hee F. -. Wheeler. Q577;R.
Com"etencies can be develo"ed& but not in the Ia Ie
thought. Ca"abilit& 36 3=:H5.
BrodbecE& ?. et al. Q3444R. Cultural variation of leadershi" "roto:
t"es across 33 countries. Fournal of 0ccu"ational and
0rgani$ational Pscholog& 8<6 5:=4.
BurnasEa& /. ?. Q578;R. )he effects of behavioral modeling training
u"on managersT behavior and em"loeesT "erce"tions.
Personnel Pscholog& 376 <37:<<=.
Cameron& Kim S. /obert !. Ouinn. Q344;R. Diagnosing and
changing organi$ational culture. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Cameron& K. S.& /. !. Ouinn& F. De%raff A. -. )haEor. Q344;R.
Com"eting values leadershi"6 Creating value in organi$a:
tions. ,ueva YorE6 !dIard !lgar.
Cameron& K. '. )schirhart. Q5799R. 'anagerial com"etencies
and organi$ational effectiveness. Documento de trabaDo&
School of Business Administration& 1niversit of 'ichigan.
Cameron& K. S. D. 0. 1lrich. Q579;R. )ransformational leader:
shi" in colleges and universities. !n F. Smart Qed.R& *igher
education6 *andbooE of theor and research. -ol. 3 Q"".
5:H3R. ,ueva YorE6 Agathon.
Cameron& K. S. D. A. Whetten. Q579HR. A model for teaching
management sEills. 0rgani$ational Behavior )eaching
Fournal& 96 35:38.
Cohen& P. A. Q579HR. College grades and adult achievement6
A research snthesis. /esearch in *igher !ducation& 346
395:375.
Co(& ). *. Q577HR. Cultural diversit in organi$ations6 )heor&
research& and "ractice. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Co(& ). *. /. L. Beal. Q5778R. Develo"ing com"etenc to man:
age diversit. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Curtis& D. B.& F. L. Winsor D. Ste"hens. Q5797R. ,ational "refe:
rences in business and communication education. Communi:
cation !ducation& <96 ;:5=.
Davis& ). W. ?. Luthans. Q5794R. A social learning a""roach
to organi$ational behavior. Academ of 'anagement /evieI&
=6 395:374.
%oleman& D. Q5779R. WorEing Iith emotional intelligence. ,ueva
YorE6 Bantam.
%reenberg& !. Q5777R. )ranscri"cin de emisin& ,ational Public
/adio 'orning !dition& 3; de octubre.
*anson& %. Q579;R. Determinants of firm "erformance6 An inte:
gration of economic and organi$ational factors. )esis de doc:
torado sin "ublicar& 1niversit of 'ichigan Business School.
*olt& F. Q57;HR. *oI children fail. ,ueva YorE6 Pitman.
*uselid& '. A. Q577=R. )he im"act of human resource manage:
ment "ractices on turnover& "roductivit& and cor"orate finan:
cial "erformance. Academ of 'anagement Fournal& <96
;H8.
*uselid& '. A. B. !. BecEer. Q5778R. )he im"act of high:"erfor:
mance IorE sstems& im"lementing effectiveness& and align:
ment Iith strateg on shareholder Iealth. Academ of
'anagement Best Pa"ers Proceedings6 5HH5H9.
Kat$enbach& F. /. Q577=R. /eal change leaders6 *oI ou can cre:
ate groIth and high "erformance in our com"an. ,ueva
YorE6 ,eI YorE )imes Business& /andom *ouse.
/efe/encias ;9<
Kolb& D. A. Q579HR. !("eriential learning6 !("erience as the source
of learning and develo"ment. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice
*all.
Latham& %. P. L. P. Saari& Q5787R. A""lication of social learning the:
or to training su"ervisors through behavioral modeling. Fournal
of A""lied Pscholog& ;H6 3<7:3H;.
Leonard& D. Q577;R. )he im"act of learning goals on self:directed
change in management develo"ment and education. )esis doc:
toral sin "ublicar& Weatherhead School of 'anagement& Case
Western /eserve 1niversit.
Luthans& ?.& S. A. /osenErant$ *. W. *ennesse. Q579=R. What do
successful managers reall doP An observation stud of manage:
rial activities. Fournal of A""lied Behavioral Science& 356 3==:
384.
'int$berg& *. Q578=R. )he managerTs Dob6 ?olElore and fact. *arvard
Business /evieI& =<6 H7:85.
'oorehead& B. Qs.f.R. htt"6KKIII.sno"es.comK"oliticsKsoa"bo(K
"arado(.as".
'oses& F. L. /. F. /itchie. Q578;R. Su"ervisor relationshi"s training6
A behavioral evaluation of a behavioral modeling "rogram.
Personnel Pscholog& 376 <<8:<H<.
,air& K. Q577HR. A higher standard of leadershi". San ?rancisco6
Barrett:Koehler.
Pfeffer& F. Q5779R. )he human eCuation6 Building "rofits b "utting
"eo"le first. Boston *arvard Business School Press.
Pfeffer& F. F. ?. -eiga. Q5777R. Putting "eo"le first for organi$ational
success. Academ of 'anagement !(ecutive& 5<6 <8:H9.
Porras& F. .. B. Anderson. Q5775R. .m"roving managerial effective:
ness through modeling:based training. 0rgani$ational Dna:
mics& 76 ;4:88.
Ouinn& /. !. Q3444R. Change the Iorld. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Ouinn& /. !. F. /ohrbaugh. Q579<R. A s"ecial model of effectiveness
criteria6 )oIards a com"eting values a""roach to organi$ational
analsis. 'anagement Science& 376 <;<:<88.
/hee& K. Q5778R. Fourne of Discover6 A longitudinal stud of learn:
ing during a graduate "rofessional "rogram. )esis de doctorado
sin "ublicar& Weatherhead School of 'anagement& Case Western
/eserve 1niversit.
/igb& D. Q5779R. 'anagement tools and techniCues. Boston6 Bain
and Com"an.
Smith& P. !. Q578;R. 'anagement modeling training to im"rove
morale and customer satisfaction. Personnel Pscholog& 376
<=5:<=7.
StaI& B. '.& L. Sandelands F. Dutton. Q5795R. )hreat:rigidit effects
in organi$ational behavior6 A multi:level analsis. Administrative
Science Ouarterl& 3;6 =45:=3H.
)ich& ,. '. Q577<R. Control our destin or someone else Iill.
,ueva YorE6 Doubleda.
)ich& ,. '. Q5777R. )he leadershi" engine. ,ueva YorE6 *ar"er
Business.
)rom"enaars& ?. C. *am"den:)urner. Q5779R. /iding the Iaves of
culture. 1nderstanding diversit in global business. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
1.S. 0ffice of the Com"troller of the Currenc. Q5774R. htt"6KKIII.
occ.treas.gov.
-ance& C. '. Q577<R. 'astering management education. ,eIbur
ParE& CA6 Sage.
-an -elsor& !. L. Fean Britain. Q577=R. Wh e(ecutives derail6
Pers"ectives across time and culture. Academ of 'anagement
!(ecutive& 76 ;3:83.
WeicE& K. !. Q577=R. SensemaEing in organi$ations. )housand 0aEs&
CA6 Sage.
Welbourne& ). A. AndreIs. Q577;R. Predicting "erformance of ini:
tial "ublic offering firms6 Should */' be in the eCuationP
Academ of 'anagement Fournal& <76 975:757.
Wheeler& F. -. Q5777R. 0rgani$ational and environmental su""orts
and o""ortunities for self:directed learning folloIing graduate
education. )esis de doctorado sin "ublicar& Weatherhead School
of 'anagement& Case Western /eserve 1niversit.
Whetten& D. A. K. S. Cameron. Q579<R. 'anagement sEill training6
A needed addition to the management curriculum. 0rgani$a:
tional Behavior )eaching Fournal& 96 54:5=.
/efe/enc.As DeL cAPM)1L0 5
Agor& W. *. Q579=R. .ntuition as a brain sEill in management. Public
Personnel 'anagement& 5H6 5=:3=.
Ale(ander& K. L. Q33 de febrero de 3444R. ,o 'r. ,ice %u for
Disne. 1SA )oda6 B5:B3.
Allan& *. F. WaclaIsEi. Q5777R. .nfluence behaviors and managerial
effectiveness in lateral relations. *uman /esource Develo"ment
Ouarterl& 546 <:<H.
All"ort& %.& /. %ordon P. -ernon. Q57<5& 57;4R. )he stud of values
manual. Boston6 *oughton 'ifflin.
All"ort& %.& P. -ernon %. Lind$e. Q57;4R. Stud of values. Boston6
*oughton 'ifflin.
Anderson& C. C. !. Schneider. Q5789R. Locus of control& leader
behavior& and leader "erformance among management students.
Academ of 'anagement Fournal& 356 ;74:;79.
AndreIs& K. Qse"tiembre:octubre de 5797R. !thics in "ractice.
*arvard Business /evieI6 77:54H.
Armstrong& S. F. Q3444R. )he influence of cognitive stle on "erfor:
mance in management education. !ducational Pscholog& 346
<3<:<<7.
Armstrong:Stassen& '. Q5779R. DoInsi$ing the federal government6
A longitudinal stud of managersG reactions. /evue Canadienne
des Sciences dTAdministration& 5=6 <54:<35.
Bar:0n& /. Q5778R. Bar:0n emotional Cuotient inventor6 1sers
manual. )oronto6 'ulti:*ealth Sstems.
Bernardi& /. Q5778R. )he relationshi"s among locus of control& "er:
ce"tions of stress& and "erformance. Fournal of A""lied Business
/esearch& 5<6 549.
Berscheid& !. !. *. Walster. Q5789R. .nter"ersonal attraction.
/eading& 'A6 Addison:Wesle.
Bigoness& W. %. BlaEel. Q577;R. A cross:national stud of manage:
rial values. Fournal of .nternational Business Studies& 386 8<7:
8=3.
BilsE& W. S. *. SchIart$. Q577HR. -alues and "ersonalit. !uro"ean
Fournal of Personalit& 96 5;<:595.
Bonnett& C. A. ?urnham. Q5775R. Who Iants to be an entre"re:
neurP Fournal of !conomic Pscholog& ;;6 53=:5<9.
;9H /efe/encias
Bono& F. !. ). A. Fudge. Q344<R. Core self:evaluations6 A revieI of
the trait and its role in Dob satisfaction and Dob "erformance.
!uro"ean Fournal of Personalit& 586 =:59.
Boone& C. B. de Brabander. Q5778R. Self:re"orts and C!0 locus of
control research6 A note. 0rgani$ational Studies& 596 7H7:785.
Boat$is& /. !. Q5779R. Self:directed change and learning as a neces:
sar meta:com"etenc for success and effectiveness in the 35st
centur. !n /. Sims F. %. -eres Qeds.R& Kes to em"loee suc:
cess in the coming decade. West"ort& C)6 %reenIood.
Boat$is& /. !. Q5793R. )he com"etent manager6 A model for effec:
tive "erformance. ,ueva YorE6 Wile.
Boat$is& /. !.& D. %oleman K. /hee. Q3444R. Clustering com"e:
tence in emotional intelligence6 .nsights from the !motional
.ntelligence .nventor. !n /. Bar:0n F. D. A. ParEer Qeds.R&
*andbooE of emotional intelligence Q"". <H<:<=3R.
San ?rancisco6 Fosse:Bass.
BroIn& ,. W. Q5778R. Descri"tion of "ersonalit similarities and dif:
ferences of a sam"le of blacE and Ihite female engineering stu:
dents. Pschological /e"orts& 956 ;4<:;54.
Budner& S. Q57;3R. .ntolerance of ambiguit as a "ersonalit variable.
Fournal of Personalit& <46 37:=4.
Cable& D. ). A. Fudge. Q577;R. Person:organi$ation fit& Dob choice
decisions& and organi$ational entr. 0rgani$ational Behavior
and *uman Decision Processes& ;86 37H:<55.
Cameron& K. S. /. !. Ouinn. Q344;R. Diagnosing and changing
organi$ational culture. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Cassid& S. Q344HR. Learning stles6 An overvieI of theories& models&
and measures. !ducational Pscholog& 3H6 H57:HHH.
Cavanaugh& %. ?. Q5794R. American business values in transition.
!ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice:*all.
Cervone& D. Q5778R. Social:cognitive mechanisms and "ersonalit
coherence6 Self:EnoIledge& situational beliefs& and cross:situa:
tional coherence in "erceived self:efficac. Pschological
Science& 96 5=;:5;=.
Chan& D. Q57;;R. Cognitive misfit of "roblem:solving stle at IorE6
A facet of "erson:organi$ation fit. 0rgani$ational Behavior and
*uman Decision Processes& ;96 57H:348.
Chenhall& /. D. 'orris. Q5775R. )he effect of cognitive stle and
s"onsorshi" bias on the treatment of o""ortunit costs in
resource allocation decisions. Accounting& 0rgani$ations& and
Societ& 5;6 38:H;.
Clare& D. A. D. %. Sanford. Q5787R. 'a""ing "ersonal value s"ace6
A stud of managers in four organi$ations. *uman /elations&
<36 ;=7:;;;.
Coleman& D.& %. .rving C. Coo"er. Q5777R. Another looE at the
locus of control:organi$ational commitment relationshi"6 .t
de"ends on the form of commitment. Fournal of 0rgani$ational
Behavior& 346 77=:5445.
Cools& !. *. -an den BroecE. Q3448R. Develo"ment and validation
of the Cognitive Stle .ndicator. Fournal of Pscholog& 5H6 <=7:
<98.
Cove& S. /. Q5797R. )he seven habits of highl effective "eo"le.
,ueva YorE6 Simon J Schuster.
Co(& ). *. Q577HR. Cultural diversit in organi$ations. San ?rancisco6
Barrett:Koehler.
Cromie& S.& .. Callaghan '. Fansen. Q5773R. )he entre"reneurial
tendencies of managers. British Fournal of 'anagement& <6 5:=.
DarroI& B. Q5; de noviembre de 5779R. 'ichael Dell. Com"uter
/eseller ,eIs6 53H:53=.
Dollinger& S. F.& ?. ). L. Leong S. K. 1licni. Q577;R. 0n traits and
values6 With s"ecial reference to o"enness to e("erience. Fournal
of /esearch in Personalit& <46 3<:H5.
!cEstrom& /. B.& F. W. ?rench *. *. *armon. Q5787R. Cognitive fac:
tors6 )heir identification and re"lication. 'ultivariate Behavioral
/esearch 'onogra"hs& 836 <:9H.
!lliott& A. L. /. F. Schroth. Q3443R. *oI com"anies lie6 Wh !nron
is Dust the ti" of the iceberg. ,ueva YorE6 CroIn Business.
!lsaed:!lEhoul& S. '. /. Buda. Q5778R. A cross:cultural com"ari:
son of value sstems of !g"tians& Americans& Africans& and Arab
e(ecutives. .nternational Fournal of Commerce and 'anage:
ment& 86 543:557.
!re$& A. ). A. Fudge. Q3445R. /elationshi" of core self:evaluations to
goal setting& motivation& and "erformance. Fournal of A""lied
Pscholog& 9;6 5384:5387.
?eist& %. F. ?. Barron. Q577;R. !motional intelligence and academic
intelligence in career and life success. Ponencia "resentada
en la /eunin de la American Pschological Association& San
?rancisco.
?isher& S. %.& W. D. K. 'acrosson '. /. Yusuff. Q577;R. )eam "er:
formance and human values. Pschological /e"orts& 876 5457:
543H.
?isher& S. %.& W. D. K. 'acrosson C. A. WalEer. Q577=R. ?./0:B6
)he "oIer of love and the love of "oIer. Pschological /e"orts&
8;6 57=:34;.
?reud& S. Q57=;R. Collected "a"ers Qvols. < HR. Londres6 *ogarth.
%illigan& C. Q5787R. WomenTs "lace in manTs lifeccle. *arvard
!ducational /evieI& H76 H<5:HH;.
%illigan& C. Q5794R. 'oral develo"ment in late adolescence6 A cri:
tiCue and reconstruction of KohlbergGs theor. *uman
Develo"ment& 3<6 88:54H.
%illigan& C. Q5793R. .n a different voice6 WomenGs conce"tions of self
and moralit. *arvard !ducational /evieI& H86 H95:=58.
%illigan& C. Q5799R. )Io moral orientations6 %ender differences and
similarities. 'errill:Palmer Ouarterl& <H6 33<:3<8.
%oleman& D. Q577=R. !motional intelligence. ,ueva YorE6 Bantam.
%oleman& D. Q5779R. What maEes a leaderP *arvard Business /evieI&
8;6 73:543.
YorE6 Bantam.
*aase& /. ?.& D. Yul Lee D. L. BanEs. Q5787R. Cognitive correlates of
"olchronicit. Perce"tual and 'otor SEills& H76 385:393.
*ammer& ). *. Y. -ardi. Q5795R. Locus of control and career self:
management among nonsu"ervisor em"loees in industrial set:
tings. Fournal of -ocational Behavior& 596 5<:37.
*arris& S. Q; de octubre de 5795R. KnoI ourselfP .tGs a "arado(.
Associated Press.
*arter& S. Q5774R. Causes& correlates& and the functional role of
global self:Iorth. !n /. F. Sternberg F. Kolligan Qeds.R& Com:
"etence reconsidered. Q"". ;8:78R. ,eI *aven6 Yale 1niver:
sit Press.
/efe/encias ;9=
*aes& F. C. W. Allinson. Q577HR. Cognitive stle and its relevance
for management "ractice. British Fournal of 'anagement&
=6 =<:85.
*enderson& F. C. Paul C. ,utt. Q5794R. )he influence of decision
stle on decision maEing behavior. 'anagement Science& 3;6
<85:<9;.
*endricEs& F. A. Qmao:Dunio de 579=R. Locus of control6 .m"lica:
tions for managers and accountants. Cost and 'anagement6
3=:37.
*eIett& ). ).& %. !. 0TBrien F. *orniE. Q578HR. )he effects of IorE
organi$ation& leadershi" stle& and member com"atibilit u"on
the "roductivit of small grou"s IorEing on a mani"ulative
tasE. 0rgani$ational Behavior and *uman Performance& 556
39<:<45.
Facobson& C. '. Q577<R. Cognitive stles of creativit6 /elations of
scores on the Kirton Ada"tation:.nnovation .nventor and the
'ers:Briggs )"e .ndicator among managers in the 1SA.
Pschological /e"orts& 836 55<5:55<9.
Fohnston& C. S. Q577=R. )he /oEeach -alue Surve6 1nderling struc:
ture and multidimensional scaling. Fournal of Pscholog& 5376
=9<:=78.
Fudge& ). A. F. !. Bono. Q3445R. /elationshi" of core self:evalua:
tions traitsrself:esteem& generali$ed self:efficac& locus of
control& and emotional stabilitrIith Dob satisfaction and Dob
"erformance6 A meta:analsis. Fournal of A""lied Pscholog&
9;6 94:73.
Fudge& ). A.& A. !re$& F. !. Bono C. F. )horeson. Q3443R. Are mea:
sures of self:esteem& neuroticism& locus of control& and general:
i$ed self:efficac indicators of a common core constructP Fournal
of Personalit and Social Pscholog& 9<6 ;7<:854.
Fudge& ). A.& A. !re$& F. !. Bono C. F. )horeson. Q344<R. )he core
self:evaluation scale6 Develo"ment of a measure. Personnel
Pscholog& =;6 <4<:<<5.
Kirton& '. F. Q344<R. Ada"tation:innovation in the conte(t of diver:
sit and change. Londres6 /outledge.
Kohlberg& L. Q57;7R. )he cognitive:develo"mental a""roach to
sociali$ation. !n D. A. %oslin Qed.R& *andbooE of sociali$ation
theor and research. Chicago6 /and 'c,all.
Kohlberg& L. Q578;R. 'oral stages and morali$ation& the cognitive:
develo"mental a""roach. !n ). LicEona Qed.R& 'oral develo":
ment and behavior. ,ueva YorE6 *olt& /inehart J Winston.
Kohlberg& L. Q5795R. !ssas in moral develo"ment& vol. 5. ,ueva
YorE6 *ar"er J /oI& "". H47:H53.
Kohlberg& L. /. A. /ncar$. Q5774R. Beond Dustice reasoning6 'oral
develo"ment and consideration of a seventh stage. !n C.
Ale(ander !. F. Langer Qeds.R& *igher stages of human deve:
lo"ment. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
Kolb& D. A.& /. !. Boat$is C. 'ainemelis. Q3444R. !("eriential
learning theor6 Previous research and neI directions. !n
/. F. Sternberg L. ?. ahang Qeds.R& Pers"ectives on cognitive&
learning& and thinEing stles. 'ahIah& ,F6 LaIrence
!rlbaum.
Kren& L. Q5773R. )he moderating effects of locus of control on "erfor:
mance incentives and "artici"ation. *uman /elations& H=6 775:
5453.
LicEona& ). Q578;R. Critical issues in the stud of moral develo"ment
and behavior. !n ). LicEona Qed.R& 'oral develo"ment and
behavior6 )heor& research& and social issues. ,ueva YorE6 *olt&
/inehart J Winston.
Liddel& W. W. Fohn W. Slocum Fr. Q578;R. )he effects of individual:
role com"atibilit u"on grou" "erformance6 An e(tension
of Schut$Ts ?./0 theor. Academ of 'anagement Fournal&
576 H5<:H3;.
LocEe& !. A.& K. 'cClear D. Knight. Q577;R. Self:esteem at IorE.
.nternational /evieI of .ndustrialK0rgani$ational Pscholog&
556 5:<3.
'asloI& A. *. Q57;3R. )oIard a "scholog of being. Princeton& ,F6
D. -on ,ostrand.
'ilgram& S. Q57;<R. Behavioral stud of obedience. Fournal of
Abnormal and Social Pscholog& ;86 <85:<89.
'iller& D.& '. ?. /. Kets de -ries F. '. )oulouse. Q5793R. )o" e(ecu:
tive locus of control and its relationshi" to strateg:maEing&
structure& and environment. Academ of 'anagement Fournal&
3=6 3<8:3=<.
'itchell& L. !. Q3443R. Cor"orate irres"onsibilit6 AmericaTs neIest
e("ort. ,eI *aven6 Yale 1niversit Press.
'oore& ). Q<4 de mar$o de 5798R. Personalit tests are bacE. ?ortune6
8H:93.
,eIton& ). A. Keenan. Q5774R. )he moderating effect of )"e A
behavior "attern and locus of control u"on the relationshi"
betIeen change in Dob demands and change in "schological
strain. *uman /elations& H<6 5337:53==.
,IachuEIu& S. L. S. S. F. -itell. Q5778R. )he influence of cor"orate
culture on managerial ethical Dudgments. Fournal of Business
!thics& 5;6 8=8:88;.
0T/eill& B. Q5777R. )he mechanic Iho fi(ed Continental. ?ortune&
5H46 58;:59;.
ParEer& -. K. Kram. Q577<R. Women mentoring Iomen. Business
*ori$ons& <;6 545:543.
Philli"s& F. S. %ull. Q5778R. /ole of goal orientation& abilit& need for
achievement& and locus of control in self:efficac and goal:set:
ting "rocesses. Fournal of A""lied Pscholog& 936 873:943.
Posner& B. F. Kou$es. Q577<R. -alues congruence and differences
betIeen the inter"la of "ersonal and organi$ational values.
Fournal of Business !thics& 536 <H5:<H8.
/est& F. /. Q5787R. /evised manual for the Defining .ssues )est6 An
obDective test of moral Dudgment develo"ment. 'innea"olis6
'innesota 'oral /esearch ProDects.
/ice& 'ichelle. Q5777R. /ugged mountains and lifelong connections6
Adrian 'anger. Australian CPA& ;76 <;:<8.
/ogers& C. /. Q57;5R. 0n becoming a "erson. Boston6 *oughton
'ifflin.
/oEeach& '. Q578<R. )he nature of human values. ,ueva YorE6 ?ree
Press.
/osenthal& /. Q5788R. )he P0,S )est6 'easuring sensitivit to non:
verbal cues. !n P. 'c/enolds Qed.R& Advancement on "scho:
logical assessment. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
/otter& F. B. Q57;;R. %enerali$ed e("ectancies for internal versus
e(ternal control of reinforcement. Pschological 'onogra"hs&
946 5:39.
;9; /efe/encias
/an& L. /. Q5784R. Clinical inter"retation of the ?./0:B. Palo Alto&
CA6 Consulting Pschologists Press.
Salove& P. F. 'aer. Q5774R. !motional intelligence. .magination&
Cognition& and Personalit& 76 59=:355.
Schein& !. *. Q57;4R. .nter"ersonal communication& grou" solidarit&
and social influence. Sociometr& 3<6 5H9:5;5.
Seeman& '. Q5793R. 0n the "ersonal conseCuences of alienation in
IorE. American Sociological /evieI& <36 38<:39=.
Snare& F. /. %. !. -aillant. Q579=R. *oI loIer: and IorEing:class
outh become middle:class adults6 )he association betIeen ego
defense mechanisms and u"Iard social mobilit. Child
Develo"ment& =;6 977:754.
SosiE& F. L. !. 'egerian. Q5777R. 1nderstanding leader emotional
intelligence and "erformance6 )he role of self:other agreement
on transformational leadershi" "erce"tions. %rou" and 0rga:
ni$ation 'anagement& 3H6 <;8:<74.
S"ector& P. !. Q5793R. Behavior in organi$ations as a function of
em"loeeTs locus of control. Pschological Bulletin& H86
H98:H97.
S"encer& L. '. S. '. S"encer. Q577<R. Com"etence at IorE6 'odels
for su"erior "erformance. ,ueva YorE6 Wile.
Sternberg& /. F. Q577;R. Successful intelligence. ,ueva YorE6 Simon J
Schuster.
Sternberg& /. F. L. ?. ahang Qeds.R. Q3444R. Pers"ectives on cogni:
tive& learning& and thinEing stles. 'ahIah& ,F6 LaIrence
!rlbaum.
SIeene& P.& D. 'c?arlin F. Cotton. Q5775R. Locus of control as a
moderator of the relationshi" betIeen "erceived influence and
"rocedural Dustice. *uman /elations& HH6 <<<:<H3.
)eoh& *. Y. S. L. ?oo. Q5778R. 'oderating effects of tolerance for
ambiguit and risE:taEing "ro"ensit on the role conflict:"er:
ceived "erformance relationshi"6 !vidence from Singa"orean
entre"reneurs. Fournal of Business -enturing& 536 ;8:95.
)imoth& A.& C. )horesen& -. PuciE ). Welbourne. Q5777R.
'anagerial co"ing Iith organi$ational change6 A dis"ositional
"ers"ective. Fournal of A""lied Pscholog& 9H6 548:533.
)rom"enaars& ?. Q577;R. /esolving international conflict6 Culture and
business strateg. Business Strateg /evieI& 86 =5:;9.
)rom"enaars& ?. C. *am"ton:)urner. Q5779R. /iding the Iaves of
culture. ,ueva YorE6 'c%raI:*ill.
)ubbs& W. Q577HR. )he roots of stress:death and Duvenile delinCuenc
in Fa"an6 Disci"linar ambivalence and "erceived locus of con:
trol. Fournal of Business !thics& 5<6 =48:=33.
-ance& C. '.& K. S. %roves& Y. PaiE *. Kindler. Q3448R.
1nderstanding and measuring linear:nonlinear thinEing stle
for enhanced management education and "rofessional "rac:
tice. Academ of 'anagement Learning and !ducation Fournal&
;6 5;8:59=.
Watson& D. Q3444R. 'ood and tem"erament. ,ueva YorE6
%uilford.
WeicE& K. !. Q577<R. )he colla"se of sensemaEing in organi$ations.
Administrative Science Ouarterl& <96 ;39:;=3.
WeicE& K. !. K. Sutcliffe. Q3444R. *igh reliabilit6 )he "oIer of
mindfulness. Leader to Leader& 586 <<:<9.
Wheeler& /. W. F. '. Davis. Q5787R. Decision maEing as a function
of locus of control and cognitive dissonance. Pschological
/e"orts& HH6 H77:=43.
Adler& C. '. F. F. *illhouse Q577;R. Stress& health& and immunit6 A
revieI of the literature. !n )homas W. 'iller Qed.R& )heor and
assessment of stressful life events. 'adison& C)6 .nternational
1niversit Press.
Adler& F. Q344=R. ' "rescri"tion for anti:de"ressive living. ,ueva
YorE6 /egan.
Adler& F. Q5H de Dunio de 5777R. Stress& ,eIsIeeE6 =;:;5.
Adler& -. Q5797R. Little control eCuals lots of stress. Pscholog )oda&
3<6 59:57.
American .nstitute of Stress. Q3444R. III.stress.orgK"roblem.htm.
Anderson& C. /. Q5788R. Locus of control& co"ing behaviors and "er:
formance in a stress setting6 A longitudinal stud. Fournal of
A""lied Pscholog& ;36 HH;:H=5.
Auerbach& S. '. Q5779R. Stress management6 Pschological founda:
tions. 1""er Saddle /iver& ,F6 Prentice *all.
Bal$er& W. K.& '. !. Dohert /. 0GConnor. Q5797R. !ffects of cogni:
tive feedbacE on "erformance. Pschological Bulletin& 54;6
H54:H<<.
Bandura& A. Q5778R. Self:efficac6 )he e(ercise of control. ,ueva
YorE6 W. *. ?reeman.
Bear& F. ?. *. Benson. Q5788R. A sim"le "scho"hsiologic tech:
niCue Ihich elicits the h"ometabolic changes in the rela(ation
res"onse. Pschosomatic 'edicine& <;6 55=:534.
Bell& C. /. Q5779R. 'anagers as mentors. San ?rancisco6 Barrett:
Koehler.
Benson& *. Q578=R. )he rela(ation res"onse. ,ueva YorE6 William
'orroI.
BramIell& S. ).& '. 'asuda& ,. ,. Wagner ). *. *olmes. Q578=R.
Pschosocial factors in athletic inDuries. Fournal of *uman
Stress& 56 ;.
BrocEner& F. B. '. Weisenfeld. Q577<R. Living on the edge6 )he
effects of laoffs on those Iho remain. !n F. Keith 'urnighan
Qed.R& Social "scholog in organi$ations6 Advances in theor
and research. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
Cameron& K. S. Q5779R. Strategic organi$ational doInsi$ing6 An
e(treme case. /esearch in 0rgani$ational Behavior& 346
59=:337.
Cameron& K. S. Q577HR. Strategies for successful organi$ational
doInsi$ing. *uman /esource 'anagement Fournal&
<<6 597:353.
Cameron& K. S.& S. F. ?reeman A. K. 'ishra. Q5775R. Best "ractices
in Ihite:collar doInsi$ing6 'anaging contradictions. Academ
of 'anagement !(ecutive& =6 =8:8<.
Cameron& K. S.& '. 1. Kim D. A. Whetten. Q5798R. 0rgani$ational
effects of decline and turbulence. Administrative Science
Ouarterl& <36 333:3H4.
Cameron& K. S.& D. A. Whetten '. 1. Kim. Q5798R. 0rgani$ational
dsfunctions of decline. Academ of 'anagement Fournal& <46
53;:5<9.
/efe/encias ;98
Cantor& ,. F. ?. Kihlstrom. Q5798R. Personalit and social intelli:
gence. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
Coddington& /. D. F. /. )ro(ell. Q5794R. )he effect of emotional fac:
tors on football inDur rates6 A "ilot stud. Fournal of *uman
Stress& ;6 <:=.
Coo"er& C. L. '. F. Davidson. Q5793R. )he high cost of stress on
Iomen managers. 0rgani$ational Dnamics& 556 HH:=<.
Coo"er& C. L. Q5779R. )heories of organi$ational stress. ,ueva YorE6
0(ford 1niversit Press.
Coo"er& '. F. '. '. Agen. Q5787R. A rela(ation techniCue in the
management of h"ocholesterolemia. Fournal of *uman Stress&
=6 3H:38.
Cordes& C. L. ). W. Doughert. Q577<R. /evieI and an integration
of research on Dob burnout. Academ of 'anagement /evieI&
596 ;35:;=;.
Cove& S. Q5797R. Seven habits of highl effective "eo"le. ,ueva
YorE6 Wile.
CoIle& C. Q5H de Dunio de 3444R. Stress:busters6 What IorEs.
,eIsIeeE6 ;4.
Curtis& F. D. /. A. Detert. Q5795R. *oI to rela(6 A holistic a""roach
to stress management. Palo Alto6 'afield Publishing Co.
Davidson& F. Q577=R. 'anaging our time. .ndiana"olis6 Al"ha
BooEs.
Davis& '.& !. !shelman '. 'cKa. Q5794R. )he rela(ation and
stress reduction IorEbooE. /ichmond& CA6 ,eI *arbinger
Publications.
Dee"aE& '. D. Q577=R. Creating health6 *oI to IaEe u" the bodGs
intelligence. ,ueva YorE6 *oughton 'ifflin.
DellbecE& '. S. ShatEin. Q5775R. Scientific research on the tran:
scendental meditation "rocess. ?airfield& .A6 'aharishi
.nternational 1niversit of 'anagement Press.
Der& W. %. Q5798R. )eambuilding. /eading& 'A6 Addison:Wesle.
!liot& /. S. D. L. Breo. Q579HR. .s it Iorth ding forP ,ueva YorE6
Bantam BooEs.
?arnham& A. Q8 de octubre de 5775R. Who beats stress and hoIP
?ortune6 85:9;.
?isher& C. /. %itelson. Q579<R. A meta:analsis of the correlates of
role conflict and role ambiguit. Fournal of A""lied Pscholog&
;96 <34:<<<.
?rench& F. /. /. /. D. Ca"lan. Q5783R. 0rgani$ational stress and
individual strain. !n A. F. 'arroI Qed.R& )he failure of success.
,ueva YorE6 A'AC0'.
?riedman& '. /. *. /osenman. Q578HR. )"e A behavior and our
heart. ,ueva YorE6 Kno"f.
?riedman& '. D. 1lmer. Q579HR. )reating t"e A behavior and our
heart. ,ueva YorE6 Alfred A. Kno"f& 9H:9=.
?riedman& '. Q577;R. )"e A behavior6 .ts diagnosis and treatment.
,ueva YorE6 KluIer Academic Publishers.
%ardner& *. Q577<R. 'ulti"le intelligences6 )he theor in "ractice.
,ueva YorE6 Basic BooEs.
%ittell& F.& K. Cameron S. Lim. Q344;R. /elationshi"s& laoffs& and
organi$ational resilience. Fournal of A""lied Behavioral
Science.
%oldberg& *. Q578;R. )he ha$ards of being male. ,ueva YorE6 ,ash.
YorE6 Bantam BooEs.
%ordon& A. Q57=7R. A da at the beach. Co"right @ 57=7 "or
Arthur %ordon. )odos los derechos reservados. /eim"reso
con "ermiso del autor. Publicado "or "rimera ve$ en /eaderTs
Digest.
%reenberg& F. Q5798R. Com"rehensive stress management& 3a. ed.
DubuCue& .A6 William C. BroIn Publishers.
%reenberger& D. B. S. Stasser. Q5775R. )he role of situational and
dis"ositional factors in the enhancement of "ersonal control
in organi$ations. /esearch in 0rgani$ational Behavior& 5<6
555:5H=.
%riest& F. *. et al. Q5787R. /unning as treatment for de"ression.
Com"arative Pscholog& 346 H5:=;.
*acEman& F. /.& %. /. 0ldham& /. Fanson K. Purd. Q578=R. A neI
strateg for Dob enrichment. California 'anagement /evieI&
586 =8:85.
*acEman& /. F. %. /. 0ldham. Q5794R. WorE redesign. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
*all& D. ). Q578;R. Careers in organi$ations. Santa 'nica& CA6
%oodear.
*endricEs& W. Q577;R. Coaching& mentoring& and managing. ?ranElin
LaEes& ,F6 Career Press.
*e"burn& %. C.& C. A. 'cLoughlin F. Barling. Q5778R. Co"ing
Iith chronic IorE stress. !n B. *. %ottlieb Qed.R& Co"ing Iith
chronic stress Q"". <H<:<;;R. ,ueva YorE6 Plenum.
*obson& C. F.& F. Kamen& F. S$osteE& C. '. ,ethercutt& F. W. )iedmann
S. WoDnaroIic$. Q5779R. Stressful life events6 A revision and
u"date of the Social /eadDustment /ating Scale. .nternational
Fournal of Stress 'anagement& =6 5:3<.
*olmes& ). *. /. *. /ahe. Q57;8R. )he social readDustment rating
scale. Fournal of Pschosomatic /esearch& 556 35<:359.
*olmes& ). *. /. *. /ahe. Q5784R. )he social readDustment rating
scale. Fournal of Pschosomatic /esearch& 5H6 535:5<3.
*ubbard& F. /. !. A. WorEman. Q5779R. *andbooE of stress medi:
cine6 An organ sstem a""roach. Boca /aton& ?L6 C/C Press.
.vancevich& F. D. %anster. Q5798R. Fob stress6 ?rom theor to sug:
gestions. ,ueva YorE6 *aIorth.
.vancevich& F. '. '. ). 'atteson. Q5794R. Stress J IorE6 A mana:
gerial "ers"ective. %lenvieI& .L6 Scott ?oresman.
Fourard& S. '. Q57;HR. )he trans"arent self. Princeton& ,F6 -on
,ostrand.
Fudge& ). A. F. !. Bono. Q3445R. /elationshi" of core self:evaluations
traitsrself:esteem& generali$ed self:efficac& locus of control&
and emotional stabilitrIith Dob satisfaction and Dob "erfor:
mance6 A meta:analsis. Fournal of A""lied Pscholog& 9;6
94:73.
Kahn& /. L.& et al. Q57;HR. 0rgani$ational stress6 Studies in role con:
flict and ambiguit. ,ueva YorE6 Wile.
Kahn& /. L. P. Bosiere. Q5773R. Stress in organi$ations. !n 'arvin
Dunnette L. '. *ough Qeds.R& *andbooE of industrial and
organi$ational "scholog Q"". =85:;=4R. Palo Alto6 Consulting
Pschologists.
KaraseE& /. A.& ). )heorell& F. !. SchIart$& P. L. Schnall& C. ?. Pie"er
F. L. 'ichela. Q5799R. Fob characteristics in relation to the
"revalence of mocardial infarction in the 1.S. *ealth
!(amination Surve and the *ealth and ,utrition !(amination
Surve. American Fournal of Public *ealth& 896 754:759.
;99 /efe/encias
Kat$enbach& F. /. D. K. Smith. Q577<R. )he Iisdom of teams.
Boston6 *arvard Business School Press.
Kobasa& S. C. Q5787R. Stressful life events& "ersonalit& and health6 An
inCuir into hardiness. Fournal of Personalit and Social
Pscholog& <86 5:53.
Kobasa& S. Q5793R. Commitment and co"ing in stress resistance
among laIers. Fournal of Personalit and Social Pscholog&
H36 848:858.
Kram& K. Q579=R. 'entoring at IorE. %lenvieI& .L6 Scott ?oresman.
Kuhn& A. /. D. Beam. Q5793R. )he logic of organi$ations. San
?rancisco6 Fosse:Bass.
LaEein& D. Q5797R. *oI to get control of our time and our life.
,ueva YorE6 'cKa.
LatacE& F.& A. F. KinicEi %. Prussia. Q577=R. An integrative "rocess
model of co"ing Iith Dob loss. Academ of 'anagement /evieI&
346 <55:<H3.
LaIler& !. !.& S. A. 'ohrman %. !. Ledford. Q5773R. !m"loee
involvement and total Cualit management. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Lehrer& P. '. Q577;R. )he *atherleigh guide to issues in modern
thera". ,ueva YorE6 *atherleigh Press.
Levinson& F. D. Q5789R. Seasons of a manTs life. ,ueva YorE6 Kno"f.
LeIin& K. Q57=5R. ?ield theor in social science. ,ueva YorE6 *ar"er
J /oI.
LiEert& /. Q57;8R. )he human organi$ation. ,ueva YorE6 'c%raI:
*ill.
LocEe& !. %. Latham. Q5774R. A theor of goal setting and tasE
"erformance. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
Lusch& /. ?. /. /. Ser"Eenci. Q5774R. Personal differences& Dob ten:
sion& Dob outcomes& and store "erformance6 A stud of retail
managers. Fournal of 'arEeting& =H6 9=:545.
'addi& S. S. C. Kobasa. Q579HR. )he hard e(ecutive6 *ealth under
stress. *omeIood& .L6 DoI Fones:.rIin.
'asten& A. S. '. F. /eed. Q3443R. /esilience in develo"ment. !n C.
/. Snder S. F. L"e$ Qeds.R& *andbooE of "ositive "scholog
Q"". 8H:99R. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
'c,ichols& ). F. Q578<R. )he case of the missing time. !vanston& .L6
,orthIestern 1niversit Kellogg School of Business.
'ednicE& '. ). Q5793R. Woman and the "scholog of achievement6
.m"lications for "ersonal and social change. !n *. F. Bernardin
Qed.R& Women in the IorEforce. ,ueva YorE6 Praeger.
'ilgram& S. Q57;<R. Behavioral stud of obedience. Fournal of
Abnormal and Social Pscholog& ;<6 <85:<89.
'int$berg& *. Q578<R. )he nature of managerial IorE. ,ueva YorE6
*ar"er J /oI.
'ishra& A. K. Q5773R. 0rgani$ational res"onses to crisis. )esis de
doctorado sin "ublicar& 1niversit of 'ichigan School of Business
Administration.
'ur"h& L. /. Q577;R. Stress management in IorE settings6 A critical
revieI of health effects. American Fournal of *ealth Promotion&
556 553:5<=.
,orthIestern ,ational Life .nsurance Com"an Q,,LR. Q5773R.
!m"loee burnout6 Causes and cures. 'innea"olis& ',6
Autor.
0rme:Fohnson& D. W. Q578<R. Autonomic stabilit and tran:
scendental meditation. Pschosomatic 'edicine& <=6 <H5:
<H7.
Peters& ). Q5799R. )hriving on chaos. ,ueva YorE6 Kno"f.
"eo"le first. Boston6 *arvard Business School Press.
Pilling& B. K. S. !roglu. Q577HR. An em"irical e(amination of the
im"act of sales"erson em"ath and "rofessionalism and mer:
chandise salabilit on retail buerGs evaluations. Fournal of
Personal Selling and Sales 'anagement& 5H6 ==:=9.
/ahe& /. *.& D. *. /man *. W. Ward. Q5794R. Sim"lified scaling
for life change events. Fournal of *uman Stress& ;6 33:38.
/osenthal& /. Q5788R. )he P0,S )est6 'easuring sensitivit to non:
verbal cues. !n P. 'c/enolds Qed.R& Advances in "schological
measurement. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
/ostad& ?. %. B. C. Long. Q577;R. !(ercise as a co"ing strateg for
stress6 A revieI. .nternational Fournal of S"ort Pscholog& 386
578:333.
Saarni& C. Q5778R. !motional com"etence and self:regulation in
childhood. !n P. Savoe D. F. Sluter Qeds.R& !motional
develo"ment and emotional intelligence. ,ueva YorE6 Basic
BooEs.
Schein& !. *. Q57;4R. .nter"ersonal communication& grou" solidarit&
and social influence. Sociometr& 3<6 5H9:5;5.
Sele& *. Q578;R. )he stress of life& 3a. ed. ,ueva YorE6 'c%raI:
*ill.
Shoda& Y.& W. 'ischel P. K. PeaEe. Q5774R. Predicting adolescent
cognitive and self:regulator com"etencies from "reschool
dela of gratification6 .dentifing diagnostic conditions.
Develo"mental Pscholog& 3;6 789:79;.
Siegman& A. W. ). W. Smith Qeds.R. Q577HR. Anger& hostilit& and the
heart. 'ahIah& ,F6 LaIrence !rlbaum and Associates.
Singh& F. Q577<R. Boundar role ambiguit6 ?acts& determinants& and
im"acts. Fournal of 'arEeting& =86 55:<4.
Singh& F. Q5779R. StriEing balance in boundar:s"anning "ositions6 An
investigation of some unconventional influences of role stressors
and Dob characteristics on Dob outcomes or sales:"eo"le. Fournal
of 'arEeting& ;36 ;7:9;.
Sorenson& '. F. Q5779R. BreaEing the chain of loI self:esteem. Stone
'ountain& %A6 Wolf Publications.
S"encer& L. '. S. '. S"encer. Q577<R. Com"etence at IorE6 'odels
for su"erior "erformance. ,ueva YorE6 Wile.
StalE& %. ). '. *out. Q5774R. Com"eting against time. ,ueva YorE6
?ree Press.
StaI& B. '.& L. Sandelands F. Dutton. Q5795R. )hreat:rigidit effects
in organi$ational behavior. Administrative Science Ouarterl&
3;6 =45:=3H.
Sternberg& /. Q5778R. Successful intelligence. ,ueva YorE6 Simon J
Schuster.
Stone& /. A. F. Deleo. Q578;R. Pschothera"eutic control of h"er:
tension. ,eI !ngland Fournal of 'edicine& 37H6 94:9H.
Sutcliffe& K. ). -ogus. Q344<R. 0rgani$ing for resilience. !n K. S.
Cameron& F. !. Dutton /. !. Ouinn Qeds.R& Positive organi$a:
tional scholarshi". San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
/efe/encias ;97
)hoits& P. A. Q577=R. Stress& co"ing& and social su""ort "rocesses6
Where are IeP What ne(tP Fournal of *ealth and Social
Behavior& <;6 =<:87.
)urEington& C. Q5779R. Stress management for bus "eo"le. ,ueva
YorE6 'c%raI:*ill.
-inton& D. !. Q5773R. A neI looE at time& s"eed& and the manager.
Academ of 'anagement !(ecutive& ;6 5:5;.
WeicE& K. Q579HR. Small Iins. American Pschologist& <76 H4:H7.
WeicE& K. !. Q577<aR. )he colla"se of sensemaEing in organi$ations.
WeicE& K. !. Q577<bR. )he K0/ e("eriment. Documento de trabaDo&
1niversit of 'ichigan School of Business Administration.
WeicE& K. !. Q577=R. SensemaEing in organi$ations. Beverl *ills&
CA6 Sage.
William& /. -. Williams. Q5779R. Anger Eills6 58 strategies to con:
trol the hostilit that can harm our health. ,ueva YorE6 *ar"er
Collins.
Wolff& *. %.& S. %. Wolf C. C. *are Qeds.R. Q57=4R. Life stress and
bodil disease. Baltimore6 Williams and WilEins.
Yogi& '. Q577HR. Science of being and art of living6 )ranscendental
meditation. ,eI *aven& C)6 'eridian BooEs.
/efe/enc.As DeL cAPM)1L0 <
Adams& F. L. Q3445R. Conce"tual blocEbusting6 A guide to better
ideas. Cambridge& 'A6 Perseus Publishing.
Albert& /. S. '. A. /unco. Q5777R. A histor of research on creati:
vit. !n /. F. Sternberg Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge6
Cambridge 1niversit Press.
Amabile& ). '. Q5799R. A model of creativit and innovation in orga:
ni$ations. !n L. L. Cummings B. '. StaI Qeds.R& /esearch in
0rgani$ational Behavior& 546 53<:5;8.
Basadur& '. S. Q5787R. )raining in creative "roblem solving6 !ffects
of deferred Dudgment and "roblem finding and solving in an
industrial research organi$ation. )esis de doctorado sin "ubli:
car& 1niversit of Cincinnati.
Ben:Amos& P. Q579;R. Artistic creativit in Benin Kingdom. African
Arts& 576 ;4:;<.
BlacE& F. S. *. B. %regersen. Q5778R. Partici"ative decision maEing6
An integration of multi"le dimensions. *uman /elations& =46
9=7:989.
BlasEo& -. F. '. P. 'oEIa. Q579;R. Creativit in advertising6
A Fanusian "ers"ective. Fournal of Advertising& 5=6 H<:=4.
Bodcombe& D. F. Q5788R. )he mammoth "u$$le carnival. ,ueva
YorE6 Carroll J %raf.
Cameron& K. S.& /. !. Ouinn& F. De%raff A. -. )haEor. Q344;R.
Com"eting values leadershi"6 Creating values in organi$ations.
,ueva YorE6 !dIard !lgar.
Chu& Y:K. Q5784R. 0riented vieIs of creativit. !n A. Angloff
B. Sha"iro Qeds.R& Psi factors in creativit Q"". <=:=4R. ,ueva
YorE6 Para"scholog ?oundation.
Cialdini& /. B. Q3445R. .nfluence6 Science and "ractice. ,eedham
*eights& 'A6 Alln and Bacon.
Collins& '. A. ). '. Amabile. Q5777R. 'otivation and creativit. !n
/. F. Sternberg Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge& 1K6
Cove& S. /. Q5779R UCreative orientationV. !(ecutive !(cellence& 56
5<:5H.
Crovit$& *. ?. Q5784R. %altonTs IalE. ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
CsiEs$entmihali& '. Q577;R. Creativit6 ?loI and the "scholog of
discover and invention. ,ueva YorE6 *ar"er Collins.
de Bono& !. Q57;9R. ,eI thinE. ,ueva YorE6 Basic BooEs.
de Bono& !. Q578<R. Co/) thinEing. Blanford& .nglaterra6 Direct
!ducational Services.
de Bono& !. Q5773R. Serious creativit. ,ueva YorE6 *ar"er Collins.
de Bono& !. Q3444R. ,eI thinEing for the neI millennium. ,ueva
YorE6 ,eI 'illennium Press.
De%raff& F. K. A. LaIrence. Q3443R. Creativit at IorE6 Develo"ing
the right "ractices to maEe innovation ha""en. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Dutton& F. !. S. F. Ashford. Q577<R. Selling issues to to" manage:
ment. Academ of 'anagement /evieI& 596 <78:H35.
!instein& A. Q5757R. ?undamental ideas and methods of relativit
theor& "resented in their develo"ment. Q@ 5757& %. *oltonR.
Documento in#dito.
!ttlie& F. !. /. D. 0TKeefe. Q5793R. .nnovative attitudes& values& and
intentions in organi$ations. Fournal of 'anagement Studies&
576 5;<:593.
?eldman& D. *. Q5777R. )he develo"ment of creativit. !n
/. F. Sternberg Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge& 1K6
?estinger& L. Q57=8R. A theor of cognitive dissonance. Stanford6
Stanford 1niversit Press.
?inEe& /. A.& ). B. Ward S. '. Smith. Q5773R. Creative cognition6
)heor& research& and a""lications. Cambridge& 'A6 '.)
Press.
%et$els& F. W. '. CsiEs$entmihali. Q578;R. )he creative vision6 A
longitudinal stud of "roblem finding. ,ueva YorE6 Wile.
%ladIell& '. Q344=R. BlinE. Boston6 Little& BroIn.
%oll& .. A. '. A. /asheed. Q5778R. /ational decision maEing and
firm "erformance6 )he moderating role of environment.
Strategic 'anagement Fournal& 596 =9<:=75.
%ordon& W. F. F. Q57;5R. Snectics6 )he develo"ment of creative
ca"acit. ,ueva YorE6 Collier.
*aIn& C. Qenero de 344HR. .f heGs so smart . . . ?ast Com"an6
;9:8H.
*eider& ?. Q57H;R. Attitudes and cognitive organi$ation. Fournal of
Pscholog& 356 548:553.
*ermann& ,. Q5795R. )he creative brain. )raining and Develo"ment
Fournal& <=6 55:5;.
*uds"ith& S. Q579=R. )he neurological correlates of creative thought.
)esis de doctorado sin "ublicar& 1niversit of Southern
California.
*att& F. Qfebrero de 5797R. )he odsse of an e(cellent man. .nc.6
;<:;9. Co"right @ 5797 "or %oldhirsch %rou"& .nc. /eim"reso
con "ermiso de los editores& <9 Commercial Wharf& Boston& 'A
43554.
.nteraction Associates. Q5785R. )ools for change. San ?rancisco6
Author.
;74 /efe/encias
Fanis& .. L. Q5785R. %rou"thinE. ,ueva YorE6 ?ree Press.
Fanis& .. L. L. 'ann. Q5788R. Decision maEing6 A "schological
analsis of conflict& choice& and commitment. ,ueva YorE6 ?ree
Press. Co"right @ 5788 "or the ?ree Press. /eim"reso con "er:
miso de )he ?ree Press& im"resin de Simon J Schuster.
Furan& F. Q5799R. Furan on "lanning management. ,ueva YorE6 ?ree
Press.
Koberg& D. F. Bagnall. Q344<R. )he universal traveler6 A soft sstem
guidebooE to creativit& "roblem solving& and the "rocess of
design. Los Altos& CA6 William Kaufmann.
Koestler& A. Q57;HR. )he act of creation. ,ueva YorE6 Dell.
Koo"man& P. L.& F. W. BroeEhuiDsen A. ?. '. Wierdsma. Q5779R.
Com"le( decision maEing in organi$ations. !n P. F. D. Drenth
*. )hierr Qeds.R& *andbooE of IorE and organi$ational "s:
cholog& vol. H Q"". <=8:<9;R. *ove& .nglaterra6 Pscholog
PressK!rlbaum.
Kuo& Y:Y. Q577;R. )oaistic "scholog of creativit. Fournal of Creative
Behavior& <46 578:353.
'aduro& /. Q578;R. Artistic creativit in a Brahmin "ainter commu:
nit Q'onografGa 5HR. BerEele6 1niversit of California Center
for South and Southeast Asia Cultures.
'arch& F. %. Q577HR. A "rimer on decision maEing6 *oI decisions
ha""en. ,ueva YorE6 ?ree Press.
'arch& F. %. Qed.R. Q5777R. )he "ursuit of organi$ational intelligence.
,ueva YorE6 BlacEIell.
'arch& F. %. *. A. Simon. Q57=9R. 0rgani$ations. ,ueva YorE6
Wile.
'arEoff& F. Q3 de noviembre de 5799R. ?or scientists using su"er:
com"uters& visual imager s"eeds discoveries. ,ueva YorE
)imes ,eIs Service& Ann Arbor ,eIs& D<.
'artindale& C. Q5777R. Biological bases of creativit. !n /. F. Sternberg
Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge& /eino 1nido6
'cKim& /. *. Q5778R. )hinEing visuall6 A strateg manual for "rob:
lem solving. Parsi""an& ,F6 Dale Semour Publications.
'c'illan& .. Q579=R. Progress in research on cor"orate venturing.
Documento de trabaDo& Center for !ntre"reneurial Studies&
,ueva YorE 1niversit.
'edaIar& P. B. Q57;8R. )he art of the soluble. Londres6 'ethuen.
'iller& S. F.& D. F. *icEson D. C. Wilson. Q577;R. Decision maEing in
organi$ations. !n S. /. Clegg C. *ard Qeds.R& *andbooE of
organi$ational studies Q"". 37<:<53R. Londres6 Sage.
'itroff& .. .. Q5779R. Smart thinEing for cra$ times6 )he art of solv:
ing the right "roblems. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
'umford& '. D.& W. A. Baughman& '. A. 'aher& D. P. Costan$a !.
P. Su"insEi. Q5778R. Process:based measures of creative "rob:
lem solving sEills. Creativit /esearch Fournal& 546 =7:85.
,aaE& P. /. F. '. Ketteringham. Q579;R. BreaEthroughs[ ,ueva
YorE6 /aIson Associates.
,emeth& C. F. Q579;R. Differential contributions of maDorit and
minorit influence. Pschological /evieI& 7<6 3<:<3.
,eIcomb& ). Q57=HR. An a""roach to the stud of communicative
acts. Pschological /evieI& ;46 <7<:H4H.
,icEerson& /. S. Q5777R. !nhancing creativit. !n /. F. Sternberg
Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge6 Cambridge 1niversit
Press.
0sborn& A. Q57=<R. A""lied imagination. ,ueva YorE6 Scribner.
Poincare& *. Q5735R. )he foundation of science. ,ueva YorE6 Science
Press.
/audse""& !. Q5795R. *oI creative are ouP ,ueva YorE6 Perigee
BooEsK%.P. PutnamTs Sons. Co"right @ 5795 "or !ugene
/audse"". /eim"reso con "ermiso del autor& "or mediacin de
DominicE Abel Literar Agenc& .nc.
/audse""& !. %. P. *ough. Q5788R. Creative groIth games. ,ueva
YorE6 Putnam.
/ibot& ). A. Q574;R. !ssa on the creative imagination. Chicago6
0"en Court.
/ile& S. Q5779R. Critical thinEing and "roblem solving. 1""er Saddle
/iver& ,F6 Simon J Schuster.
/othenberg& A. Q5787R. )he emerging goddess. Chicago6 1niversit
of Chicago Press.
/othenberg& A. Q5775R. Creativit& health& and alcoholism. Creativit
/esearch Fournal& <6 587:343.
/othenberg& A. C. *ausman. Q3444R. 'eta"hor and creativit. !n
'. A. /unco Qed.R& Creativit research handbooE& vol. 3.
CressEill& ,F6 *am"ton.
/ouEes& ,. Q5799R. Design snectics6 Stimulating creativit in design.
BerEele& CA6 Davis Publications.
Sco"e& !. !. Q5777R. A meta:analsis of research on creativit6
)he effects of instructional variables. Ann Arbor& '.6 Dissertation
Abstracts .nternational& Section A6 *umanities and Social
Sciences.
Scott& 0. F. Q578HR. )he creative ordeal6 )he stor of /atheon.
,ueva YorE6 Atheneum.
Siau& K. L. Q577=R. %rou" creativit and technolog. Fournal of
Creative Behavior& 376 345:35;.
Smith& %. ?. Q5779R. .dea:generation techniCues6 A formular of
active ingredients. Fournal of Creative Behavior& <36 548:5<<.
StarEo& A. F. Q3445R. Creativit in the classroom6 Schools of curious
delight. 'ahIah& ,F6 LaIrence !rlbaum.
Sternberg& /. F. Qed.R. Q5777R. *andbooE of creativit. Cambridge6
)ich& ,. Q579<R. Strategic human resource management. ,ueva
YorE6 Wile.
culture6 1nderstanding cultural diversit in business. Yarmouth&
'!6 ,icholas Breale Publishing.
)rom"enaars& ?. C. *am"den:)urner. Q344HR. 'anaging "eo"le
across cultures. 'anEato& ',6 Ca"stone Publishing.
)ushman& '. L. P. Anderson. Q5778R. 'anaging strategic innova:
tion and change. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
-an de -en& A. Q5778R. )echnological innovation& learning& and lead:
ershi". !n /. %arud& P. /attan ,aar a. Baruch Sha"ira Qeds.R&
)echnological innovation6 0versights and foresights.
Cambridge6 Cambridge 1niversit Press.
von 0ech& /. Q579;R. A EicE in the seat of the "ants. ,ueva YorE6
*ar"er J /oI.
-room& -. *. P. W. Yetton. Q578<R. Leadershi" and decision maE:
ing. Pittsburgh6 1niversit of Pittsburgh Press.
-gotsE& L. Q57;3R. )hought and language. Cambridge& 'A6 '.)
Press.
Wallas& %. Q573;R. )he art of thought. Londres6 C. A. Watts.
/efe/encias ;75
Ward& ). B.& S. '. Smith /. A. ?inEe. Q5777R. Creative cognition. !n
/. F. Sternberg Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge6
WeicE& K. !. Q5787R. )he social "scholog of organi$ing. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
WeicE& K. !. Q579HR. Small Iins. American Pschologist& <76
H4:H7.
WeicE& K. !. Q577=R. SensemaEing in organi$ations. Beverl *ills&
CA6 Sage.
Williams& W. '. L. ). Yang. Q5777R. 0rgani$ational creativit. !n /.
F. Sternberg Qed.R& *andbooE of creativit. Cambridge& 1K6
Wonder& F. F. BlaEe. Q5773R. Creativit !ast and West6 .ntuition ver:
sus logic. Fournal of Creative Behavior& 3;6 583:59=.
aeit$& P. Q5777R. )he art and craft of "roblem solving. ,ueva YorE6
Wile.
ahou& F. C. !. Shalle. Q344<R. /esearch on em"loee creati:
vit6 A critical revieI and directions or future research.
/esearch in Personnel and *uman /esources 'anagement&
336 5;=:358.
/efe/enc.As DeL cAPM)1L0 H
Argris& C. Q5775R. )eaching smart "eo"le hoI to learn. *arvard
Business /evieI& ;<6 77:547.
Athos& A. and F. %abarro. Q5789R. .nter"ersonal behavior. !ngleIood
Cliffs& ,F6 Prentice *all.
BaEer& W. Q3444R. Achieving success through social ca"ital. San
Barnlund& D. C. Q57;9R. .nter"ersonal communication6 Surve and
studies. Boston6 *oughton 'ifflin.
Beebe& S. A.& S. F. Beebe '. -. /edmond. Q577;R. .nter"ersonal
communication. Boston6 Alln J Bacon.
Boss& W. L. Q579<R. )eam building and the "roblem of regression6 )he
"ersonal management intervieI as an intervention. Fournal of
A""lied Behavioral Science& 576 ;8:9<.
Bostrom& /. ,. Q5778R. )he "rocess of listening. !n 0. D. W. *argie
Qed.R& )he handbooE of communication sEills. Londres6
/outledge.
BoIman& %. W. Q57;HR. What hel"s or harms "romotabilitP *arvard
Business /evieI& H36 5H.
BroInell& F. Q579;R. Building active listening sEills. !ngleIood Cliffs&
,F6 Prentice *all.
BroInell& F. Q5774R. Perce"tions of effective listeners. Fournal of
Business Communication& 386 H45:H5=.
Cameron& K. S. Q577HR. Strategies for successful organi$ational doIn:
si$ing. *uman /esource 'anagement Fournal& <<6 97:533.
Carrell& L. F. S. C. Willmington. Q577;R. A com"arison of self:re"ort
and "erformance data in assessing s"eaEing and listening com:
"etence. Communication /e"orts& 76 59=:575.
Council of Communication 'anagement. Q577;R. !lectronic com:
munication is im"ortant& but face:to:face communication is
still rated high. Communication World& 5<6 53:5<.
Cove& S. /. Q5797R. )he seven habits of highl effective "eo"le.
,ueva YorE6 Simon J Schuster.
CrocEer& F. Q5789R. S"eech communication instruction based
on em"loersT "erce"tions of the im"ortance of selected com:
munication sEills for em"loees on the Dob. Ponencia "resentada
en la /eunin de la S"eech Communication Association&
'innea"olis& 'inn.
Cu"ach& W. /. B. *. S"it$berg. Q577HR. )he darE side of inter"er:
sonal communication. *illsdale& ,F6 LaIrence !rlbaum.
Dutton& F. !. Q344<R. !nergi$e our IorE"lace6 *oI to create and
sustain high Cualit relationshi"s at IorE. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Der& W. %. Q5783R. Congruence. !n )he sensitive mani"ulator.
Provo& 1)6 Brigham Young 1niversit Press.
?redricEson& B. L. Q3445R. )he role of "ositive emotions in "ositive
"scholog6 )he broaden:and:build theor of "ositive emo:
tions. American Pschologist& =;6 359:33;.
%acEenbach& F. Q5779R. Pscholog and the .nternet6 .ntra"ersonal&
inter"ersonal& and trans"ersonal im"lications. ,ueva YorE6
Academic Press.
%eddie& ). Q5777R. 'oving communication across cultures.
Communication World& 5;6 <8:H4.
%ibb& F. /. Q57;5R. Defensive communication. Fournal of
Communication& 556 5H5:5H9.
%ittell& F. *. Q344<R. A theor of relational coordination. !n K. S.
tional scholarshi". San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
%ittell& F. *.& K. S. Cameron S. Lim. Q344;R. /elationshi"s& laoffs&
and organi$ational resilience6 Airline industr res"onses to
Se"tember 55th. Fournal of A""lied Behavioral Science& H36
<44:<37.
%lasser& W. Q57;=R. /ealit thera"6 A neI a""roach to "schiatr.
,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
%lasser& W. Q3444R. /ealit thera" in action. ,ueva YorE6 *ar"er
Collins.
%olen& S. Q5774R. A factor analsis of barriers to effective listening.
Fournal of Business Communication& 386 3=:<=.
%ordon& /. D. Q5799R. )he difference betIeen feeling defensive and
feeling understood. Fournal of Business Communication& 3=6
=<:;H.
%udEunst& W. B. S. )ing:)oome. Q5799R. Culture and inter"er:
sonal communication. ,eIbur ParE& CA6 Sage.
%udEunst& W. B.& S. )ing:)oome ). ,ishida. Q577;R.
Communication in "ersonal relationshi"s across cultures.
)housand 0aEs& CA6 Sage.
*aas& F. W. C. L. Arnold. Q577=R. An e(amination of the role of lis:
tening in Dudgments of communication com"etence in coIorE:
ers. Fournal of Business Communication& <36 53<:5<7.
*ane& W. -. Q5773R. Communication and inter"ersonal relations.
*omeIood& .L6 .rIin.
*anson& %. Q579;R. Determinants of firm "erformance6 An integra:
tion of economic and organi$ational factors. )esis de doctorado
sin "ublicar& 1niversit of 'ichigan Business School.
*argie& 0. D. W. Q5778R. Communication as sEilled "erformance. !n
0. D. W. *argie Qed.R& )he handbooE of communication sEills.
Londres6 /outledge.
;73 /efe/encias
*ea"h& !. D. F. !. Dutton. Q344;R. !mboding social interactions6
.ntegrating "hsiolog into the stud of "ositive connections and
relationshi"s at IorE. Academ of 'anagement /evieI Qen
"roceso de im"resinR.
*useman& /. C.& F. '. Lahiff F. D. *atfield. Q578;R. .nter"ersonal
communication in organi$ations. Boston6 *olbrooE Press.
*man& /. Q5797R. )he "scholog of dece"tion. Annual /evieI of
Pscholog& H46 5<<:5=H.
Fames& W.& citado en D. /. Laing Q57;=R. 'stification& confusion&
and conflict. !n .. Bos$ormena:,ag F. L. ?ranco Qeds.R&
.ntensive famil thera". ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
Kna""& '. L. A. L. -angelisti. Q577;R. .nter"ersonal communica:
tion and human relationshi"s. Boston6 Alln J Bacon.
Kramer& D. A. Q3444R. Wisdom as a classical source of human
strength6 Conce"tuali$ation and em"irical inCuir. Fournal of
Social and Clinical Pscholog& 576 9<:545.
Kramer& /. Q5778R. Leading b listening6 An em"irical test of Carl
/ogersT theor of human relationshi" using inter"ersonal
assessments of leaders b folloIers. Ann Arbor& '.6 Dissertation
Abstracts .nternational Section A6 *umanities and Social
Sciences& volumen =9.
Loomis& ?. Q57<7R. )he consultation room. ,ueva YorE6 Kno"f.
Losada& '. !. *ea"h. Q344HR. )he role of "ositivit and connecti:
vit in the "erformance of business teams. American Behavioral
Scientist& H86 8H4:8;=.
'aier& ,. /. ?.& A. /. Solem A. A. 'aier. Q578<R. Counseling& inter:
vieIing& and Dob contacts. !n ,. /. ?. 'aier Qed.R& Pscholog of
industrial organi$ations. Boston6 *oughton 'ifflin.
'c%regor& D. Q57;4R. )he human side of enter"rise. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
0uchi& W. Q5795R. )heor a. /eading& 'A6 Addison:Wesle.
/andle& C. W. Q57=;R. *oI to identif "romotable e(ecutives.
*arvard Business /evieI& <H6 533.
/eis& *. S. L. %able. Q344<R. )oIard a "ositive "scholog of rela:
tionshi"s. !n C. L. '. Kees F. *aidt. ?lourishing6 Positive
"scholog and the life Iell:lived Q"". 537:5;4R. Washington&
DC6 American Pschological Association.
/ogers& C. W. Q57;5R. 0n becoming a "erson. Boston6 *oughton
'ifflin.
/ogers& C. /. ?arson. Q578;R. Active listening. Chicago6 .ndustrial
/elations Center.
/osen& S. Q5779R. A lum" of cla. Communication World& 5=6
=9:=7.
SchnaEe& '. !.& '. P. Dumler& D. S. Cochran ). /. Barnett. Q5774R.
!ffects of differences in su"erior and subordinate "erce"tions of
su"eriorsT communication "ractices. Fournal of Business
Communication& 386 <8:=4.
Sieburg& !. Q57;7R. Dsfunctional communication and inter"ersonal
res"onsiveness in small grou"s. )esis de doctorado sin "ublicar&
1niversit of Denver.
Sieburg& !. Q5789R. Confirming and disconfirming organi$ational
communication. Documento de trabaDo& 1niversit of Denver.
S"it$berg& B. *. Q577HR. )he darE side of QinRcom"etence. !n William
/. Cu"ach Brian *. S"it$berg Qeds.R& )he darE side of inter"er:
sonal communication. *illsdale& ,F6 LaIrence !rlbaum.
Steil& L. K. Q5794R. Your listening "rofile. 'innea"olis6 S"err
Cor"oration.
Steil& L.& L. BarEer K. Watson. Q579<R. !ffective listening6 Ke to
our success. ,ueva YorE6 Addison:Wesle.
Sternberg& /. F. Q5774R. Wisdom6 .ts nature& origins& and develo":
ment. Cambridge6 Cambridge 1niversit Press.
Sno"sis Communication Consulting of London. Q5779R. )he human
factor6 ,eI rules for the digital IorE"lace. Londres6 Author.
S$ligi& A. D. '. F. Wallace. Q579<R. 0rgani$ational behavior and
human "erformance. %lenvieI& .L6 Scott ?oresman.
)ime. Q57 de Dunio de 3444R. !mbarrassing miscue6 <5.
)horton& B. B. Q57;;R. As ou Iere saing6 )he number one "rob:
lem. Personnel Fournal& H=6 3<8:3<9.
)riandis& *. C. Q577HR. Culture and social behavior. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
Wiemann& F. '. Q5788R. !("lanation and test of a model of commu:
nication com"etence. *uman Communication /esearch& <6
5H=:35<.
Wolvin& A. C. CoaEle. Q5799R. Listening. DubuCue& .A6 W. C.
BroIn.
/efe/enc.As DeL cAPM)1L0 =
Adler& P. S. S. KIon. Q3443R. Social ca"ital6 Pros"ects for a neI
conce"t. Academ of 'anagement /evieI& 386 58:H4.
Allen& /. W.& D. L. 'adison& L. W. Porter& P. A. /enIicE B. ). 'aer.
Q5787R. 0rgani$ational "olitics6 )actics and characteristics of
actors. California 'anagement /evieI& 336 88:9<.
Allinson& C. W.& S. F. Armstrong F. *aes. Q3445R. )he effects of
cognitive stle on leader:member e(change6 A stud of manag:
er:subordinate dads. Fournal of 0ccu"ational and
0rgani$ational Pscholog& 8H6 345:334.
Anderson& C.& 0. P. Fohn& D. Keltner A. '. Kring. Q3445R. Who
attains social statusP !ffects of "ersonalit and "hsical attrac:
tiveness in social grou"s. Fournal of Personalit and Social
Pscholog& 956 55;:5<3.
Agle& B. /.& ,. F. ,agaraDan& F. A. Sonnenfeld D. Srinivasan. Q344;R.
Does C!0 charisma matterP An em"irical analsis of the rela:
tionshi"s among organi$ational "erformance& environmental
uncertaint& and to" management team "erce"tions of C!0 cha:
risma. Academ of 'anagement Fournal& H76 5;5:58H.
Bacharach& S. B. Qmao de 344=R. 'aEing things ha""en b master:
ing the game of da:to:da "olitics. ?ast Com"an6 7<.
Baum& L. F. A. Bre. Qabril de 579;R. !(ecutive secretar6 A neI
rung on the cor"orate ladder^ but hitching her star to the boss
can IorE both Ias. BusinessWeeE6 8H.
/efe/encias ;7<
Bennis& W. B. ,anus. Q344<R. Leaders6 Strategies for taEing charge&
3a. ed. ,ueva YorE6 *ar"er Collins.
Bies& /. F. ). '. )ri"". Q5779R. )Io faces of the "oIerless6 Co"ing
Iith trann in organi$ations. !n /. '. Kramer '. A. ,eale
Qeds.R& PoIer and influence in organi$ations. )housand 0aEs&
CA6 Sage.
Bolman& L. %. ). !. Deal. Q5778R. /eframing organi$ations6 Artistr&
choice& and leadershi". San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Breen& B. Qnoviembre de 3445R. )ricEle:u" leadershi". ?ast Com"an6
84.
Buell& B. A. L. CoIan. Qagosto de 579=R. Learning hoI to "la the
cor"orate "oIer game. BusinessWeeE6 =H:==.
Bunderson& F. S. Q3443R. )eam member functional bacEground
and involvement in management teams. Academ of
'anagement Proceedings& 0B6 55:5;.
Bunderson& F. S. Q344<R. )eam member functional bacEground and
involvement in management teams6 Direct effects and the mod:
erating role of "oIer centrali$ation. Academ of 'anagement
Fournal& H;6 H=9:H8H.
BunEer& K. A.& K. !. Kram S. )ing. Q3443R. )he oung and the clue:
less. *arvard Business /evieI& 946 94:98.
Burt& /. S. Q5778R. )he contingent value of social ca"ital.
Administrative Science Ouarterl& H36 <<7:<;=.
Canfield& ?. !. F. F. La%ai"a. Q5784R. ?riendshi" e("ectations at dif:
ferent stages in the develo"ment of friendshi". Documento leGdo
en la reunin anual de la Southeastern Pschological Association&
Louisville.
Chiu& L. *. Q5783R. A cross:cultural com"arison of cognitive stles in
Chinese and American children. .nternational Fournal of
Pscholog& 96 3<=:3H3.
Chiu& L. Q3445R. Locus of control differences betIeen American and
Chinese adolescents. Fournal of Social Pscholog& 5396 H55:
H5<.
Choi& ..& /. !. ,isbett A. ,oren$aan. Q5777R. Causal attribution
across cultures6 -ariation and universalit. Pschological
Bulletin& 53=6 H8:;<.
Cialdini& /. B. Q3445R. .nfluence6 Science and "ractice& Ha. ed.
Boston6 Alln J Bacon.
Cohen& A. /. D. L. Bradford. Q344<R. .nfluence Iithout authorit6
)he use of alliances& reci"rocit& and e(change to accom"lish
IorE. !n B. '. StaI Qed.R& Pschological dimensions of organi:
$ational behavior& <a. ed. Q"". <=7:<;8R. !ngleIood Cliffs& ,F6
Prentice *all.
Conger& F. A. /. ,. Kanungo. Q5779R. Charismatic leadershi" in
organi$ations. )housand 0aEs& CA6 Sage.
Conner& F. D. 1lrich. Q577;R. *uman resource roles6 Creating value&
not rhetoric. *uman /esource Planning& 576 <9:H7.
Cuming& P. Q579HR. )he "oIer handbooE. Boston6 CB. Publishing
Co.
Dal& F. P. Q577=R. !("laining changes to em"loees6 )he influ:
ence of Dustifications and change outcomes on em"loeesT
fairness Dudgments. Fournal of A""lied Behavioral Science&
<56 H5=:H39.
Deal& ). !. A. A. Kenned. Q5793R. Cor"orate cultures6 )he rites
and rituals of cor"orate life. /eading& 'A6 Addison:Wesle.
De%eorge& /. ). Q5777R. Business ethics. 1""er Saddle /iver& ,F6
Prentice *all.
Dilenschneider& /. L. Q5774R. PoIer and influence6 'astering the art
of "ersuasion. ,ueva YorE6 Prentice *all.
Dilenschneider& /. Q3448R. PoIer and influence6 )he rules have
changed. ,ueva YorE6 'c%raI:*ill.
DirEs& K. ). D. L. ?errin. Q3445R. )he role of trust in organi$ational
settings. 0rgani$ation Science& 536 H=4:H;8.
Dutton& F. !. S. F. Ashford. Q577<R. Selling issues to to" manage:
ment. Academ of 'anagement /evieI& 59Q<R6 <78:H39.
Dutton& F. !. /. B. Duncan. Q5798R. )he creation of momentum for
change through the "rocess of strategic issue diagnosis. Strategic
'anagement Fournal& 9<Q<R6 387:37=.
Der& W. %. Q5783R. Congruence. !n )he sensitive mani"ulator.
Provo& 1)6 Brigham Young 1niversit Press.
!merson& /. '. Q57;3R. PoIer:de"endence relations. American
Sociological /evieI& 386 <5:H4.
!re$& A.& -. ?. 'isangi& D. !. Fohnson& '. A. LePine K. C. *alverson.
Q3449R. Stirring the hearts of folloIers6 Charismatic leadershi"
as the transferal of affect. Fournal of A""lied Pscholog& 7<6
;43:;5;.
?isher& A. Q8 de mar$o de 344=R. Starting a neI DobP DonTt bloI it.
?ortune6 H9.
?urman& W. Q3445R. WorEing models of friendshi". Fournal of Social
and Personal /elationshi"s& 596 =9<:;43.
%abarro& F. F. F. P. Kotter. Q5794R. 'anaging our boss. *arvard
Business /evieI& =96 73:544.
%abarro& F. F. F. P. Kotter. Q3448R. 'anaging our boss. !n
K. P. Cone& !. F. Cone& L. Bossid& F. F. %abarro F. P. Kotter
Qeds.R. 'anaging 1P& 3a. ed. Q*B/ Article CollectionR. Boston6
*arvard Business /evieI.
%ardner& F. Q5774R. 0n leadershi". ,ueva YorE6 ?ree Press.
%elman& !. Qse"tiembre de 579=R. Plaing office "olitics.
,eIsIeeE6 =;.
%iamatti& A. B. Q5795R. )he universit and "ublic interest. ,ueva
YorE6 Atheneum.
%rove& A. Q579<R. *igh out"ut management. Londres6 Souvenir
Press.
*inings& C. /.& D. F. *icEson& F. '. Pennings /. !. SchnecE. Q578HR.
Structural conditions of intraorgani$ational "oIer. Administra:
tive Science Ouarterl& 356 33:HH.
*oerr& F. Qdiciembre de 579=R. *uman resource managers arenTt cor:
"orate nobodies anmore. BusinessWeeE6 =9.
*ogg& '. A. Q3445R. A social identit theor of leadershi". Personalit
and Social Pscholog /evieI& =6 59H:344.
*osmer& L. ). Q577=R. )rust6 )he connecting linE betIeen organi$a:
tional theor and "hiloso"hical ethics. Academ of 'anagement
/evieI& 346 <87:H4<.
*osoda& '.& !. ?. Stone:/omero %. Coats. Q344<R. )he effects of
"hsical attractiveness on Dob:related outcomes6 A meta:analsis
of e("erimental studies. Personnel Pscholog& =;6 H<5:H;3.
Kanter& /. Q5787R. PoIer failures in management circuits. *arvard
Business /evieI& =86 ;=:8=. Co"right @ 5787 "or )he
President and ?elloIs of *arvard College. /eim"reso con "er:
miso de *arvard Business /evieI. )odos los derechos reserva:
dos.
Ka"lan& /. !. '. 'a$iCue. Q579<R. )rade routes6 )he managerTs
netIorE of relationshi"s Q)echnical /e"ort X 33R. %reensboro&
,C6 Center for Creative Leadershi".
;7H /efe/encias
Ki"nis& D. Q5798R. Pscholog and behavioral technolog. American
Pschologist& H36 <4:<;.
Ki"nis& D. S. '. Schmidt. Q5799R. 1"Iard:influence stles6
/elationshi" Iith "erformance evaluations& salar& and stress.
Administrative Science Ouarterl& <<6 =39:=H3.
Ki"nis& D.& S. '. Schmidt .. WilEinson. Q5794R. .ntraorgani$ational
influence tactics6 !("lorations in getting oneTs Ia. Fournal of
A""lied Pscholog& ;=6 HH4:H=3.
Korda& '. Q5775R. PoIer6 *oI to get it& hoI to use it. ,ueva YorE6
Warner BooEs.
Kotter& F. P. Q5788R. PoIer& de"endence and effective management.
*arvard Business /evieI& ==6 53=:5<;.
Labich& K. Q34 de febrero de 577=R. Kissing off cor"orate America.
?ortune& 5<56 HH:=3.
Langlois& F. *.& L. KalaEanis& A. F. /ubenstein& A. Larson& '. *allam
'. Smoot. Q3444R. 'a(ims of mths of beautP A meta:
analtic and theoretical revieI. Pschological Bulletin 53;6
<74:H3<.
LaIrence& /. /. F. W. Lorsch. Q579;R. 0rgani$ation and environ:
ment6 'anaging differentiation and integration. Boston6
*arvard 1niversit Press.
Leger& D. '. Qmao de 3444R. *el"[ .Tm the neI boss. ?ortune6
395:39H.
'arIell& %. D. /. Schmitt& Q57;8R. Dimensions of com"liance:
gaining strategies6 A dimensional analsis. Sociometr& <46 <=4:
<;H.
'a& /. Q5779R. PoIer and innocence6 A search for the sources of
violence. ,ueva YorE6 ,orton.
'cCall& '. '.& Fr. '. '. Lombardo. Q579<R. What maEes a to"
e(ecutiveP Pscholog )oda& 3;6 39:<5. Co"right @ 579<
"or Susse( Publishers .nc. /eim"reso con "ermiso de Pscholog
)oda.
'cClelland& D. C. D. *. Burnham. Q344<R. PoIer is the great moti:
vator. 'otivating Peo"le& 956 558:53;.
'echanic& D. Q57;3R. Sources of "oIer of loIer "artici"ants in com:
"le( organi$ations. Administrative Science Ouarterl& 86 <H7:
<;H.
'iller& /. Q579=R. )hree Iho made a difference. 'anagement
/evieI& 8H6 5;:57.
'orris& '. W.& F. '. Podoln S. Ariel. Q3444R. 'issing relations6
.ncor"orating relational constructs into models of culture. !n
P. C. !arle *. Singh Qeds.R& .nnovation in international and
cross:cultural management Q"". =3:74R. )housand 0aEs& CA6
Sage.
'ulder& '.& L. Ko""elaar& /. -. de Fong F. -erhage. Q579;R.
0rgani$ational field stud. Fournal of A""lied Pscholog& 86
=;;:=84.
'ulgan& %. Q5779R. Conne(it6 *oI to live in a connected Iorld.
Pascale& /. Q579=R. )he "arado( of Ucor"orate cultureV6 /econciling
ourselves to sociali$ation. California 'anagement /evieI&
386 3;:H5.
PerroI& C. Q5784R. De"artmental "oIer and "ers"ectives in indus:
trial firms. !n '. ,. aold& Qed.R& PoIer in organi$ations.
,ashville& ),6 -anderbilt 1niversit Press.
Peters& ). Q5789R. Smbols& "atterns& and settings6 An o"timistic case
for getting things done. 0rgani$ational Dnamics& 86 <:33.
Pfeffer& F. Q5788R. PoIer and resource allocation in organi$ations. !n
B. StaI %. SalanciE Qeds.R& ,eI direction in organi$ational
behavior. Chicago6 St. Clair Press.
Pfeffer& F. Q5795R. PoIer in organi$ations. 'arshfield& 'A6 Pitman.
Pfeffer& F. Q577HR. PoIer and influence in organi$ations. Boston6
*arvard Business School Press.
Pfeffer& F. A. Konrad. Q5775R. )he effects of individual "oIer on
earnings. WorE and 0ccu"ations& 596 <9=:H5H.
Schein& !. *. Q5777R. )he cor"orate culture survival guide6
Sense and nonsense about culture change. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Schmidt& S. D. Ki"nis. Q5798R. )he "erils of "ersistence. Pscholog
)oda& 356 <3:<<.
Shi""er& ?. F. !. Dillard. Q3444R. A stud of im"ending derailment
and recover of middle managers across career stages. *uman
/esource 'anagement& <76 <<5:<H=.
S"arroIe& /. ).& /. C. Liden '. L. Kraimer. Q3445R. Social netIorEs
and the "erformance of individuals and grou"s. Academ of
'anagement Fournal& HH6 <5;:<3=.
SteIart& ). A. Q59 de mao de 5773R. )he search for the organi$ation
of tomorroI. ?ortune6 73:79.
)edeschi& F. ). Q578HR. Attributions& liEing and "oIer. !n ). L. *uston
Qed.R& ?oundations of inter"ersonal attraction. ,ueva YorE6
Academic Press.
)hom"son& L. Q3445R. )he mind and heart of the negotiator. 1""er
Saddle /iver& ,F6 Prentice *all.
)riandis& *. Q577HR. Culture and social behavior. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
)ull& S. Q9 de febrero de 577<R. )he modular cor"oration. ?ortune6
54;:55H.
YuEl& %. Q3443R. Leadershi" in organi$ations& =a. ed. 1""er Saddle
/iver& ,F6 Prentice *all.
/efe/enc.As DeL cAPM)1L0 ;
Abbott& /. K. Q5778R. ?le(ible com"ensation6 Past& "resent& and
future. Com"ensation J Benefits 'anagement& 5<6 59:3H.
Adria& '. Q3444R. 'aEing the most of e:mail. Academ of
'anagement !(ecutive& 5H6 5=<:5=H.
Alderfer& C. P. Q5788R. A critiCue of SalanciE and PfefferGs e(amina:
tion of need:satisfaction theories. Administrative Science
Ouarterl& 336 ;=9:;83.
AtEinson& F. W. Q5773R. 'otivational determinants of thematic a""er:
ce"tionP !n C. P. Smith Qed.R& 'otivation and "ersonalit6
*andbooE of thematic content analsis. ,ueva YorE6 Cambridge
1niversit Press.
Bennis& W. Q579HR. )he four com"etencies of leadershi". )raining
and Develo"ment Fournal& <96 5=:57.
Bennis& W. Q344<R. 0n becoming a leader. Cambridge& 'A6 Perseus
BooEs %rou".
Birch& D. F. -eroff. Q57;;R. 'otivation6 A stud of action. 'ontere&
CA6 BrooEs:Cole.
/efe/encias ;7=
Bitter& '. !. W. L. %ardner. Q577=R. A mid:range theor of the
leaderKmember attribution "rocess in "rofessional service orga:
ni$ations6 )he role of the organi$ational environment and
im"ression management. !n '. F. 'artinEo Qed.R& Attribution
theor6 An organi$ational "ers"ective. Delra Beach& ?L6 St.
Lucie Press.
Boehle& S.& K. Dobbs D. Stam"s. Q3444R. )Io vieIs of distance
learning. )raining& <86 <H.
Butler& ). F. Waldroo". Qse"tiembre:octubre de 5777R. Fob scul"t:
ing6 )he art of retaining our best "eo"le. *arvard Business
/evieI6 5HH:5=3.
Choi& ..& /. !. ,isbett A. ,oren$aan. Q5777R. Causal attribution
across cultures6 -ariation and universalit. Pschological
Bulletin& 53=6 H8:;<.
CooE& A. Qmao de 344=R. 'oneGs a sure:fire motivatorr.snTt itP
Promotions and .ncentives6 =;:=7.
Cro"an$ano& /. /. ?olger. Q577;R. Procedural Dustice and IorEer
motivation. !n /. '. Steers& L. W. Porter %. A. Bigle Qeds.R&
'otivation and leadershi" at IorE. ,ueva YorE6 'c%raI:
*ill.
Davidson& 0. B. D. !den. Q3444R. /emedial self:fulfilling "ro:
"hec6 )Io field e("eriments to "revent golem effects among
disadvantaged Iomen. Fournal of A""lied Pscholog 9=6
<9;:<79.
?isher& A. Q8 de mar$o de 344=R. Starting a neI DobP DonTt bloI it.
?ortune6 =.
%an$ach& Y. Q5779R. .ntelligence and Dob satisfaction. Academ of
'anagement Fournal& H56 =3;:=<;.
%erhart& B. A. Q344<R. Com"ensation6 )heor& evidence& and strate:
gic im"lications. )housand 0aEs& CA6 Sage.
%raham& '. !. C. 0. )revor. Q3444R. 'anaging neI "a "ro:
gram introductions to enhance the com"etitiveness of multi:
national cor"orations Q',CSR. Com"etitiveness /evieI&
546 5<;:5=H.
*acEman& F. /. %. /. 0ldham. Q5794R. WorE redesign. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
*arter& F. K.& ?. L. Schmidt ). L. *aes. Q3443R. Business:unit:level
relationshi" betIeen em"loee satisfaction& em"loee engage:
ment& and business outcomes6 A meta:analsis. Fournal of
A""lied Pscholog& 986 3;9:387.
*ouse& /. F. ). /. 'itchell. Q578HR. Path:goal theor of leadershi".
Fournal of Contem"orar Business& <6 95:78.
FacEson& P. Q3444R. !ntrevista con Phil FacEson "or Bob Costas.
'S,BC.
Fanssen& 0. Q3445R. ?airness "erce"tions as a moderator in the curvi:
linear relationshi"s betIeen Dob demands& and Dob "erformance
and Dob satisfaction. Academ of 'anagement Fournal& HH6
54<7:54=4.
Fa& A. Q57;8R. 'anagement and 'achiavelli& an inCuir into the
"olitics of cor"orate life. ,ueva YorE6 *olt& /inehart J
Winston.
Kerr& S. Q577=R. 0n the foll of reIarding A& Ihile ho"ing for
B. Academ of 'anagement !(ecutive& 7Q5R6 8:5H.
Kerr& S. Q33 de Dulio de 577;R. /isE business6 )he neI "a game.
?ortune6 7H:78.
Kleiman& C. Q5H de Dunio de 344=R. AIards for IorEers get better as
the get "ersonal. Chicago )ribune6 3.
Knight& D.& C. C. Durham !. A. LocEe. Q3445R. )he relationshi" of
term goals& incentives& and efficac to strategic risE& tactical
im"lementation& and "erformance. Academ of 'anagement
Fournal& HH6 <3;:<<9.
KomaEi& F.& ). Coombs S. Sche"man. Q577;R. 'otivational im"lica:
tions of reinforcement theor. !n /. '. Steers& L. W. Porter %.
A. Bigle Qeds.R& 'otivation and leadershi" at IorE. ,ueva
YorE6 'c%raI:*ill.
Ko"elman& /. !. Qverano de 579=R. Fob redesign and "roductivit6 A
revieI of evidence. ,ational Productivit /evieI6 3<8:3==.
Kotter& F. Q= de agosto de 577;R. Kill com"lacenc. ?ortune6 5;9:
584.
Latham& %.& '. !re$ !. LocEe. Q5799R. /esolving scientific dis"utes
b the Doint design of crucial e("eriments b the antagonists6
A""lication to the !re$:Latham dis"utes regarding "artici"ation
in goal setting. Fournal of A""lied Pscholog& 8<6 8=<:883.
LaIler& !. !. Q5798R. )he design of effective reIard sstems.
!n F. Lorsch Qed.R& *andbooE of organi$ational behavior.
!ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
LaIler& !. !. Q5799R. %ainsharing theor and research6 ?indings and
future directions. !n W. A. Pasmore !. /. Woodman Qeds.R&
/esearch in organi$ational change and develo"ment Qvol. 3R.
LaIler& !. !. Q3444aR. Strategic "a. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
LaIler& !. !.& .... Q3444bR. Pa strategies for the neI econom. San
LeDue& A. ..& Fr. Q5794R. 'otivation of "rogrammers. Data Base& <6
=.
Levering& /. '. 'osEoIit$. Q34 de enero de 344<R. 544 best com:
"anies to IorE for. ?ortune& 5H86 538.
LocEe& !. A. %. P. Latham. Qse"tiembre de 3443R. Building a "racti:
call useful theor of goal setting and tasE motivation. American
Pschologist& =86 84=:858.
Luthans& ?. A. D. StaDEovic. Q5777R. /einforce for "erformance6 )he
need to go beond "a and even reIards. Academ of
'anagement !(ecutive& 5<Q3R6 H7:=8.
'asloI& A. *. Q5784R. 'otivation and "ersonalit& 3a. ed. ,ueva
YorE6 *ar"er J /oI.
'cCaule& L. Q5777R. ,e(t sto"the 35st centur. ?ast Com"an& 386
549:553.
'cClelland& D. Q5785R. Assessing human motivation. ,ueva YorE6
%eneral Learning Press.
'cClelland& D. C.& F. W. ArEinson& /. A. ClarE !. L. LoIell. Q57=<R.
)he achievement motive. ,ueva YorE6 A""leton:Centur:
Crofts.
'cClelland& D. C. D. *. Burnham. Q344<R. PoIer is the great moti:
vator. *arvard Business /evieI& 956 558:53;.
'c%regor& D. Q57;4R. )he human side of enter"rise. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
'ichener& *. A.& F. A. ?leishman F. F. -asEe. Q578;R. A test of the
bargaining theor of coalition formulation in four:"erson grou"s.
Fournal of Personalit and Social Pscholog& <H6 555H:553;.
'oe& '. ). *. Blodget. Q3< de mao de 3444R. )he EnoIledge
Ieb. Part H6 cor"orate e:learningrfeeding hungr minds.
'errill Lnch J Co.
'urlis& *. A. Wright. Q579=R. /eIarding the "erformance of the
eager beaver. Personnel 'anagement& 586 39:<5.
;7; /efe/encias
'urra& B. B. %erhart. Q5779R. An em"irical analsis of a sEill:based
"a "rogram and "lant "erformance outcomes. Academ of
'anagement Fournal& H56 ;9:89.
,elson& B. Q3444R. Are "erformance a""raisals obsoleteP
Com"ensation and Benefits /evieI& <36 <7:H3.
,elson& ,. Q344=R. )he "oIer of a""reciation in business6 *oI an
obsession Iith value increases "erformance& "roductivit& and
"rofits. 'alibu& CA6 'indLab Publishing.
,elton& S. Qmar$o de 5799R. 'otivating for success. ,ationTs
Business6 3=.
,eIs:%a$ette Qenero de 5798R6 ;.
ParEer& %. Q3445R. !stablishing remuneration "ractices across cultu:
rall diverse environments. Com"ensation J Benefits
'anagement& 586 3<:38.
Perr& '. Qenero de 3444R. WorEing in the darE. )raining 'edia
/evieI6 5<:5H.
Peters& ). /. *. Waterman. Q5793R. .n search of e(cellence. ,ueva
YorE6 Warner BooEs.
Pfeffer& F. Q577=R. Producing sustainable com"etitive advantage
through the effective management of "eo"le. Academ of
'anagement !(ecutive& 76 ==:85.
OuicE& ). L. Q5788R. Person to "erson managing. ,ueva YorE6 St.
'artinTs Press.
OuicE& ). L. Q5775R. 'otivation6 *el" our star "erformers shine even
brighter. Sales and 'arEeting 'anagement& 5H<6 7;.
/eese& S. QDulio de 5777R. %etting our moneTs Iorth from training.
Business and *ealth6 3;:37.
Schriesheim& C. A. L. L. ,eider. Q577;R. Path:goal leadershi"
theor6 )he long and Iinding road. Leadershi" Ouarterl&
86 <58:<35.
Shamir& B.& /. F. *ouse '. B. Arthur. Q577<R. )he motivational
effects of charismatic leadershi"6 A self:conce"t based theor.
0rgani$ation Science& H QHR6 =88:=7H.
StaDEovic& A. D. ?. Luthans. Q3445R. Differential effects of incentive
motivators on IorE "erformance. Academ of 'anagement
Fournal& H6 =94:=44.
Steers& /. '.& L. W. Porter %. A. Bigle. Q577;R. 'otivation and
leadershi" at IorE. ,ueva YorE6 'c%raI:*ill.
Sue:Chan& C. '. 0ng. Q3443R. %oal assignment and "erformance6
Assessing the mediating roles of goal commitment and self:effi:
cac and the moderating role of "oIer distance. 0rgani$ational
Behavior and *uman Decision Processes& 976 55H4:55;5.
)alor& W. C. Q577=R. At -erifone itTs a dogGs life Qand the love itPR.
?ast Com"an& 56 55=.
)hom"son& D. W. Q5789R. 'anaging "eo"le6 .nfluencing behavior.
St. Louis& '06 C. -. 'osb Co.
)ich& ,. Qabril de 5778R. Bob KnoIlingGs change manual. ?ast
Com"an6 8;.
)omlinson& A. Q3= de mar$o de 3443R. )JD s"ending u" in 1.S. as
Canada lags behind. Canadian */ /e"orter& 5=6 5:59.
)riandis& *. C. Q577HR. Culture and social behavior. ,ueva YorE6
'c%raI:*ill.
-room& -. Q57;HR. WorE and motivation. ,ueva YorE6 Wile.
Weiner& B. Q3444R. .ntra"ersonal and inter"ersonal theories of moti:
vation from an attributional "ers"ective. !ducational Pscholog
/evieI& 536 5:5H.
Wood& /. A. Bandura. Q5797R. Social cognitive theor of organi$a:
tional management. Academ of 'anagement /evieI& 5HQ<R6
<;5:<9<.
aingheim& P. K. F. /. Schuster. Q577=R. .ntroduction6 *oI are the
neI "a tools being de"loedP Com"ensation and Benefits
/evieI QDulio:agostoR6 54:55.
Adler& ,. F. Q3443R. .nternational dimensions of organi$ational
behavior& Ha. ed. Cincinnati& 0*6 South:Western.
Adler& /. B. Q5788R. Satisfing "ersonal needs6 'anaging conflicts&
maEing reCuests& and saing no. !n Confidence in communica:
tion6 A guide to assertive and social sEills. ,ueva YorE6 *olt&
/inehart J Winston.
Adler& /. B.& L. B. /osenfeld /. ?. Proctor. Q3445R. .nter"la6 )he
"rocess of inter"ersonal communication. ?ort Worth& )`6
*arcourt& .nc.
Alder& /. B. %. /odman. Q344<R. 1nderstanding human communi:
cation& 9a. ed. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
Argenti& F. Q578;R. Cor"orate colla"se6 )he causes and sm"toms.
,ueva YorE6 Wile.
Ba$erman& '. *. '. A. ,eale. Q5773R. ,egotiating rationall.
,ueva YorE6 ?ree Press.
BlacEard& K. F. %ibson. Q3443R. Ca"itali$ing on conflict6 Strategies
and "ractices for turning conflict into snerg in organi$a:
tions6 A managerTs handbooE. Palo Alto& CA6 Davis:BlacE
Publishing.
)he boss as referee. j!ncuesta de Accountem"sk Qse"tiembre de
577;R. C'A 'anagement Accounting 'aga$ine& 84Q8R6 <3.
Boulding& !. Q57;HR. ?urther reflections on conflict management. !n
/. L. Kahn !. Boulding Qeds.R& PoIer and conflict in organi$a:
tions. ,ueva YorE6 Basic BooEs.
BroIn& L. D. Q579<R. 'anaging conflict at organi$ational interfaces.
/eading& 'A6 Addison:Wesle.
Catch a falling star. Q3< de abril de 5799R. )he !conomist& 99:74.
Caudron& S. Q5773R. Subculture strife hinders "roductivit. Personnel
Fournal& 85Q3R6 ;4:;H.
Co(& ). *. BlaEe& S. Q5775R. 'anaging cultural diversit6 .m"lications
for organi$ational com"etitiveness. Academ of 'anagement
!(ecutive& =Q<R6 H=:=;.
Cummings& L. L.& D. L. *arnett 0. F. Stevens. Q5785R. /isE& fate&
conciliation& and trust6 An international stud of attitudinal dif:
ferences among e(ecutives. Academ of 'anagement Fournal&
5H6 39=:<4H.
De Dreu& C. K. W.& S. L. Koole W. Steinel. Q3444R. 1nfi(ing the
fi(ed "ie6 A motivated information:"rocessing a""roach to inte:
grative negotiation. Fournal of Personalit and Social Pscholog&
876 78=:798.
De Dreu& C. K. W. L. /. Weingart. Q3443R. )asE versus relationshi"
conflict6 A meta:analsis. Academ of 'anagement
Proceedings& C'6 B5:B;.
/efe/encias ;78
!isenhardt& K. '.& F. L. KahIaD L. F. Bourgeois .... QDulio:agosto de
5778R. *oI management teams can have a good fight. *arvard
Business /evieI6 88:9=.
?isher& /. S. BroIn. Q5799R. %etting together6 Building a relation:
shi" that gets to es. Boston6 *oughton 'ifflin.
%age& D. Qdiciembre de 5777R. .s having "artners a bad ideaP
.ndustrWeeE& %roIing Com"anies !dition6 H;:H8.
%endron& %. B. 0. Burlingham. Qabril de 5797R. )he entre"reneur
of the decade6 An intervieI Iith Steve Fobs. .nc.6 53<.
)he %' sstem is liEe a blanEet of fog. Q5= de febrero de 5799R.
?ortune6 H9:H7.
%ordon& ). Q3444R. Parent effectiveness training. ,ueva YorE6 )hree
/ivers Press.
%rove& A. QDulio de 579HR. *oI to maEe confrontation IorE for ou.
?ortune6 8H.
*ines& F. S. Q5794R. Conflict and conflict management. Athens6
1niversit of %eorgia Press.
*ofstede& %. Qverano de 5794R. 'otivation& leadershi"& and organi$a:
tion6 Do American theories a""l abroadP 0rgani$ational
Dnamics6 H3:;<.
Fehn& K. A. Q5778R. A Cualitative analsis of conflict t"es and dimen:
sions of organi$ational grou"s. Administrative Science Ouarterl&
H56 =<4:==8.
Fehn& K. !. A. 'anni(. Q3445R. )he dnamic nature of conflict6 A
longitudinal stud of intragrou" conflict and grou" "erformance.
Academ of 'anagement Fournal& HH6 3<9:3=5.
Karambaa& /. F. '. Brett. Q5797R. 'anagers handling dis"utes6
)hird "art roles and "erce"tions of fairness. Academ of
'anagement Fournal& <36 ;98:84H.
Keashl& L. Q577HR. %ender and conflict6 What does "schological
research tell usP !n A. )alor F. B. 'iller Qeds.R& Conflict and
gender. CressEill& ,F6 *am"ton Press.
Kell& F. QDulio:agosto de 5784R. 'aEe conflict IorE for ou. *arvard
Business /evieI& H96 54<:55<.
Kilmann& /. *. K. W. )homas. Q5788R. Develo"ing a forced:choice
measure of conflict:handling behavior6 )he '0D! instrument.
!ducational and Pschological 'easurement& <86 <47:<3=.
Kim& S. *. /. *. Smith. Q577<R. /evenge and conflict escalation.
,egotiation Fournal& 76 <8:HH.
Ki"nis& D. S. Schmidt. Q579<R. An influence "ers"ective in bargain:
ing Iithin organi$ations. !n '. *. Ba$erman /. F. LeIicEi
Qeds.R& Bargaining inside organi$ations. Beverl *ills& CA6 Sage.
KorabiE& D.& %. L. Baril C. Watson. Q577<R. 'anagersT conflict man:
agement stle and leadershi" effectiveness6 )he moderating
effects of gender. Se( /oles& 37Q=K;R6 H4=:H34.
Kressel& K. D. %. Pruitt. Q5797R. 'ediation research6 )he "rocess
and effectiveness of third "art intervention. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Latham& %. K. We(le. Q577HR. .ncreasing "roductivit through
"erformance a""raisal. /eading& 'A6 Addison:Wesle.
Lombardo& '. '. /. W. !ichinger. Q577;R. )he Career A/C*.)!C)
Develo"ment Planner. 'innea"olis6 Lominger Ltd.
'asloI& A. Q57;=R. !u"schian management. *omeIood& .L6
.rIin.
'emeth& C. F.& B. Personna$& '. Personna$ F. A. %oucalo. Q344HR.
)he liberating role of conflict in grou" creativit6 A stud in
tIo countries. !uro"ean Fournal of Social Pscholog& <H6
<;=:<8H.
'orris& W. '. SashEin. Q578;R. 0rgani$ational behavior in action.
St. Paul& ',6 West Publishing.
'orrison& A. '. Q577;R. )he neI leaders6 Leadershi" diversit in
America. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
'urnighan& F. K. Q5773R. Bargaining games6 A neI a""roach to stra:
tegic thinEing in negotiations. ,ueva YorE6 William 'orroI.
'urnighan& F. K. Q577<R. )he dnamics of bargaining games. 1""er
Pascale& /. Qfebrero de 5774R. Creating contention Iithout causing
conflict. Business 'onth6 ;7:85.
Pelled& L. *.& K. '. !isenhardt K. /. ìn. Q5777R. !("loring the
blacE bo(6 An analsis of IorE grou" diversit& conflict& and "er:
formance. Administrative Science Ouarterl& HH6 5:39.
Perot& *. /. Qfebrero de 5799R. *oI . Iould turn around %'.
?ortune6 H9:H7.
Philli"s& !. /. Cheston. Q5787R. Conflict resolution6 What IorEs.
California 'anagement /evieI& 356 8;:9<.
Philli"s& K. W.& K. A. LilDenCuist '. A. ,eale. Q3447R. .s the "ain
Iorth the gainP )he advantages and liabilities of agreeing Iith
sociall distinct neIcomers. Personalit and Social Pscholog
Bulletin& <=6 <<;:<=4.
Porter& !. *. Q578<R. 'anual of administration and inter"retation for
strength de"loment inventor. La Folla& CA6 Personal Strengths
Assessment Service.
/ahim& '. A. A. A. Blum. Q577HR. %lobal "ers"ectives on organi$a:
tional conflict. West"ort& C)6 Praeger.
/uble& ). F. A. Schneer. Q577HR. %ender differences in conflict:
handling stles6 Less than meets the eeP !n A. )alor F. B.
'iller& Qeds.R& Conflict and gender. CressEill& ,F6 *am"ton
Press.
/uble& ). K. )homas. Q578;R. Su""ort for a tIo:dimensional model
of conflict behavior. 0rgani$ational Behavior and *uman
Performance& 5;6 5H=.
Savage& %. ).& F. D. Blair /. L. Sorenson. Q5797R. Consider both
relationshi"s and substance Ihen negotiating strategicall.
Academ of 'anagement !(ecutive& <6 <8:H9.
Schmidt& W. *. /. )annenbaum. Qnoviembre:diciembre de
57;=R. 'anagement of differences. *arvard Business /evieI&
<96 548:55=.
Sebolt& P. '.& C. B. Derr ). /. ,ielson. Q577;R. LinEages betIeen
national culture& gender& and conflict management stles.
Documento de trabaDo& 1niversit of 1tah.
Sillars& A. F. Weisberg. Q5798R. Conflict as a social sEill. !n '. !.
/oloff %. /. 'iller Qeds.R& .nter"ersonal "rocesses6 ,eI direc:
tions in communication research. Beverl *ills& CA6 Sage.
Smith& W. P. Q5798R. Conflict and negotiation6 )rends and emerging
issues. Fournal of A""lied Social Pscholog& 586 ;<5:;88.
Stroh& L. K.& %. ,orthcraft '. ,eale. Q3443R. 0rgani$ational beha:
vior6 A management challenge& <a. ed. 'ahIah& ,F6 LaIrence
!rlbaum Associates.
;79 /efe/encias
)homas& K. Q578;R. Conflict and conflict management. !n
'. D. Dunnette Qed.R& *andbooE of industrial and organi$a:
tional "scholog. Londres6 /outledge and Kegan Paul.
)hom"son& L. Q3445R. )he mind and heart of the negotiator& 3a. ed.
1""er Saddle /iver& ,F6 Prentice *all.
)ing:)oome& S.& %. %ao& P. )rubisE& a. Yang& *. S. Kim& S. L. Lin
). ,ishida. Q5775R. Culture& face maintenance& and stles of
handling inter"ersonal conflict6 A stud in five cultures.
.nternational Fournal of Conflict 'anagement& 36 38=:37;.
)Dosvold& D. Q5775R. )he conflict "ositive organi$ation. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
)rom"enaars& ?. Q577HR. /iding the Iaves of culture6 1nderstanding
diversit in global business. ,ueva YorE6 .rIin.
-olEema& /. F. ). F. Bergmann. Q3445R. Conflict stles as indicators
of behavioral "atterns in inter"ersonal conflicts. Fournal of Social
Pscholog& 5<=6 =:5=.
Wanous& F. P. A. Yout$. Q579;R. Solution diversit and the Cualit of
grou" decisions. Academ of 'anagement Fournal& 56 5H7:
5=7.
Weldon& !. K. A. Fehn. Q577=R. !(amining crosscultural differences
in conflict management behavior6 Strateg for future research.
.nternational Fournal of Conflict 'anagement& ;6 <98:H4<.
Wilmot& W. W. F. L. *ocEer. Q3445R. .nter"ersonal conflict. ,ueva
YorE6 'c%raI:*ill.
ìe& F.& `. '. Song A. StringfelloI. Q5779R. .nterfunctional conflict&
conflict resolution stles& and neI "roduct success6 A four:cul:
ture com"arison. 'anagement Science& HH6 S573:S34;.
Abrahamson& !. Q577;R. 'anagement fashion. Academ of
'anagement /evieI& 356 3=H:39=.
Adler& A. Q5738R. 1nderstanding human nature. %arden Cit& ,Y6
%arden Cit Publishing.
AlinsE& S. D. Q5785R. /ules for radicals6 A "ragmatic "rimer for rea:
listic radicals. ,ueva YorE6 -intage BooEs.
Allo& L. B.& C. Peterson& L. Y. Abrahamson '. !. P. Seligman.
Q579HR. Attributional stle and the generalit of learned
hel"lessness. Fournal of Personalit and Social Pscholog& H;6
;95:;98.
Anderson& C.& D. *ellreigel F. Slocum. Q5788R. 'anagerial res"onse
to environmentall induced stress. Academ of 'anagement
Fournal& 346 3;4: 383.
Ashb& /. Q57=;R. Design for the brain. Londres6 Science Pa"erbacEs.
Averill& F. /. Q578<R. Personal control over aversive stimuli and its
relationshi"s to stress. Pschological Bulletin& 946 39;:<4<.
BaEer& W.& /. Cross '. Wooten. Q344<R. Positive organi$ational
netIorE analsis and energi$ing relationshi"s. !n K. S. Cameron&
F. !. Dutton /. !. Ouinn Qeds.R& Positive 0rgani$ational
Scholarshi" Q"". <39:<H3R. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Bandura& A. Q5788R. Self:efficac6 )oIard a unifing theor of beha:
vioral change. Pschological /evieI& 9H6 575:35=.
Bandura& A. Q579;R. Social foundations of thought and action6 A
social cognitive theor. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
Bandura& A. Q5797R. *uman agenc in social cognition theor.
American Pschologist& HH6 558=:559H.
Barber& B. Q579<R. )he logic and limits of trust. ,eI BrunsIicE& ,F6
/utgers 1niversit Press.
Bennis& W. B. ,anus. Q579=R. Leaders6 )he strategies for taEing
charge. ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
Bernard& C. .. Q57<9R. )he functions of the e(ecutive. Cambridge&
'A6 *arvard 1niversit Press.
BlocE& P. Q5798R. )he em"oIered manager6 Positive "olitical sEills at
IorE. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
BooEman& A. S. 'organ. Q5799R. Women and the "olitics of
em"oIerment. Philadel"hia6 )em"le 1niversit Press.
Bramucci& /. Q5788R. A factorial e(amination of the self:em"oIer:
ment construct. )esis de doctorado sin "ublicar& 1niversit of
0regon.
Brehm& F. W. Q57;;R. /es"onse to loss of freedom6 A theor of "s:
chological reactance. ,ueva YorE6 Academic Press.
Brief& A. W. ,ord. Q5774R. 'eanings of occu"ational IorE.
Le(ington& 'A6 Le(ington BooEs.
Bham& W. C. Q5799R. aa""[ )he lightening of em"oIerment. ,ueva
YorE6 *armon BooEs.
Cameron& K. S. Q5779R. Strategic organi$ational doInsi$ing6
An e(treme case. /esearch in 0rgani$ational Behavior&
346 59=:337.
Cameron& K. S.& F. !. Dutton /. !. Ouinn. Q344<R. Positive organi:
$ational scholarshi". San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Cameron& K. S.& S. F. ?reeman A. K. 'ishra. Q5775R. Best "ractices
in Ihite:collar doInsi$ing6 'anaging contradictions. Academ
of 'anagement !(ecutive& =6 =8:8<.
Cameron& K. S.& S. F. ?reeman A. K. 'ishra. Q577<R. 0rgani$ation
doInsi$ing and redesign. !n %. P. *uber W. %licE Qeds.R&
0rgani$ational change and design. ,ueva YorE6 0(ford
1niversit Press.
dsfunctions of decline. Academ of 'anagement Fournal& <46
53;:5<9.
Cameron& K. S. /. !. Ouinn. Q344;R. Diagnosing and changing
organi$ational culture. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Coch& L. F. /. P. ?rench. Q57H9R. 0vercoming resistance to change.
*uman /elations& 556 =53:=<3.
Conger& F. A. Q5797R. Leadershi"6 )he art of em"oIering others.
Academ of 'anagement !(ecutive& <6 58:3H.
Conger& F. A. /. ,. Kanungo. Q5799R. )he em"oIerment "rocess.
Academ of 'anagement /evieI& 5<6 H85:H93.
Coonradt& C. A. Q579=R. )he game of IorE. Salt LaEe Cit6 ShadoI
'ountain Press.
DeCharms& /. Q5787R. Personal causation and "erceived control. !n
L. C. Perlmuter /. A. 'ont Qeds.R& Choice and "erceived
control. *illsdale& ,F6 !rlbaum.
/efe/encias ;77
Deci& !. L. /. '. /an. Q5798R. )he su""ort of autonom and con:
trol of behavior. Fournal of Personalit and Social Pscholog&
=<6 543H:54<8.
Deci& !. L.& F. P. Connell /. '. /an. Q5797R. Self:determination in
a IorE organi$ation. Fournal of A""lied Pscholog& 8H6 =94:
=74.
De%raff& F. K. A. LaIrence. Q3443R. Creativit at IorE6 Develo"ing
the right "ractices to maEe innovation ha""en. San ?rancisco6
Fosse:Bass.
Deutsch& '. Q578<R. )he resolution of conflict6 Constructive and
destructive "rocesses. ,eI *aven& C)6 Yale 1niversit Press.
DiClemente& C. C. Q579=R. Perceived efficac in smoEing cessation.
Ponencia "resentada en la reunin anual de la American
Association for the Advancement of Science& Los >ngeles.
DrucEer& P. Qenero:febrero de 5799R. )he coming of the neI organi:
$ation. *arvard Business /evieI6 H=:=<.
DurEheim& !. Q57;HR. )he division of labor in societ. ,ueva YorE6
?ree Press.
!isenhart& K. '. D. Charlie %alunic. Q577<R. /eneIing the strate:
g:structure:"erformance "aradigm. /esearch in organi$a:
tional behavior. %reenIich& C)6 FA. Press.
?rench& F. P. /.& Fr. B. /aven. Q57;4R. )he bases of social "oIer. !n
D. CartIright A. aander Qeds.R& %rou" dnamics Q"". ;48:
;3<R. ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
?reire& P. A. ?aunde$. Q5797R. Learning to Cuestion6 A "edagog of
liberation. ,ueva YorE6 Continuum Publishing.
%ambetta& D. Q5799R. )rust6 'aEing and breaEing coo"erative rela:
tions. Cambridge& 'A6 Basil BlacEIell.
%ecas& -. Q5797R. )he social "scholog of self:efficac. Annual
/evieI of Sociolog& 5=6 375:<5;.
%ecas& -.& '. A. Seff '. P. /a. Q5799R. .nDur and de"ression6 )he
mediating effects of self conce"t. Ponencia "resentada en las
reuniones de la Pacific Sociological Association& Las -egas.
%emmill& %. /. W. F. *eisler. Q5783R. ?atalism as a factor in manage:
rial Dob satisfaction. Personnel Pscholog& 3=6 3H5:3=4.
%ibb& F. /. L. '. %ibb. Q57;7R. /ole freedom in a )0/. grou". !n
A. Burton Qed.R& !ncounter theor and "ractice of encounter
grou"s. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
%oddard& /. D.& W. K. *o A. W. *o. Q344<R. Collective efficac
beliefs6 )heoretical develo"ments& em"irical evidence& and
future directions. !ducational /esearcher& <<6 <:5<.
%olembieIsEi& /. ). '. 'cConEie. Q578=R. )he centralit of trust
in grou" "rocesses. !n C. Coo"er Qed.R& )heories of grou" "ro:
cesses. ,ueva YorE6 Wile.
%reenberger& D. B. S. Stasser. Q5775R. )he role of situational and
dis"ositional factors in the enhancement of "ersonal control in
organi$ations. /esearch in 0rgani$ational Behavior& vol. 5<&
Q"". 555:5H=R. %reenIich& C)6 FA. Press.
%reenberger& D. B.& S. Stasser& L. L. Cummings /. B. Dunham.
Q5797R. )he im"act of "ersonal control on "erformance and sa:
tisfaction. 0rgani$ational Behavior and *uman Decision
Processes& H<6 37:=5.
*acEman& F. /. %. /. 0ldham. Q5794R. WorE design. /eading& 'A6
Addison:Wesle.
*acEman& F. /.& %. /. 0ldham& /. Fanson K. Purd. Q578=R. A neI
strateg for Dob enrichment. California 'anagement /evieI&
586 =8:85.
*ammer& ). *. Y. -ardi. Q5795R. Locus of control and career self:
management among nonsu"ervisor em"loees in industrial
settings. Fournal of -ocational Behavior& 596 5<:37.
*arris& L. Q3443R. *arris Poll X<5. ,ueva YorE6 *arris .nteractive.
*arter& S. Q5789R. !ffectance motivation reconsidered6 )oIard a
develo"mental model. *uman Develo"ment& 356 <H:;H.
*uber& %. P. Q5794R. 'anagerial decision maEing. %lenvieI& .L6
Scott ?oresman.
Kahn& W. A. Q5774R. Pschological conditions of "ersonal engagement
and disengagement at IorE. Academ of 'anagement Fournal&
<<6 ;73:83H.
Kanter& /. Q579<R. )he change masters. ,ueva YorE6 Simon J
Schuster.
Langer& !. F. Q579<R. )he "scholog of control. Beverl *ills&
CA6 Sage.
Langer& !. F. F. /odin. Q578;R. )he effects of choice and enhanced
"ersonal res"onsibilit. Fournal of Personalit and Social
Pscholog& <H6 575:579.
LaIler& !. !. Q5773R )he ultimate advantage6 Creating the high
involvement organi$ation. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
LaIrence& P. F. Lorsch. Q57;8R. 0rgani$ations and environments.
*omeIood& .L6 .rIin.
Leana& C. /. Q5798R. PoIer relinCuishment versus "oIer sharing6
)heoretical clarification and em"irical com"arison on delegation
and "artici"ation. Fournal of A""lied Pscholog& 836 339:3<<.
LocEe& !. A. D. '. SchIeiger. Q5787R. Partici"ation in decision
maEing6 0ne more looE. !n B. '. StaI L. L. Cummings Qeds.R&
/esearch in organi$ational behavior& vol. 5 Q"". 3;=:<H4R.
Luhmann& ,. Q5787R. )rust and "oIer. ,ueva YorE6 Wile.
'addu(& F. !. Q3443R. Self:efficac. !n C. /. Snder S. F. L"e$&
*andbooE of "ositive "scholog Q"". 388:398R. ,ueva YorE6
0(ford.
'an$& C. C. *. Sims. Q5797R. Su"er:leadershi"6 )eaching others
to lead themselves. !ngleIood Cliffs& ,F6 Prentice *all.
'artin& F.& '. ?eldman& '. F. *atch S. SitEin. Q579<R. )he uniCue:
ness "arado( of organi$ational stories. Administrative Science
Ouarterl& 396 H<9:H=3.
'ar(& K. Q59HHR. !arl Iritings. !ditado traducido "or
). B. Bottomore. ,ueva YorE6 'c%raI:*ill.
'cClellend& D. Q578=R. PoIer6 )he inner e("erience. ,ueva YorE6
.rvington.
'ishra& A. K. Q5773R. 0rgani$ational res"onse to crisis6 )he role of
mutual trust and to" management teams. )esis de doctorado
sin "ublicar& 1niversit of 'ichigan.
,eufeld& /. W. F. P. )homas. Q5788R !ffects of "erceived efficac of
a "ro"hlactic controlling mechanism on self:control under
"ainful stimulation. Canadian Fournal of Behavioral Science& 76
33H:3<3.
,eIman& W. *. K. Warren. Q5788R. )he "rocess of management.
0rgan& D. C. ,. %reene. Q578HR. /ole ambiguit& locus of control&
and IorE satisfaction. Fournal of A""lied Pscholog& =76 545:
553.
0$er& !. '. A. Bandura. Q5774R. 'echanisms governing em"oIer:
ment effects6 A self:efficac analsis. Fournal of Personalit and
Social Pscholog& =96 H83:H9;.
844 /efe/encias
Pratt& '. %. B. !. Ashforth. Q344<R. ?ostering meaningfulness in
IorEing and at IorE. !n K. S. Cameron& F. !. Dutton /. !.
Ouinn Qeds.R& Positive organi$ational scholarshi" Q"". <47:
<38R. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Preston& P. ). W. aimmerer. Q5789R. 'anagement for su"ervisors.
Ouinn& /. !. Q344=R. Building the bridge as ou IalE on it.
Ouinn& /. !. %. S"reit$er. Q5778R. )he road to em"oIerment6
Seven Cuestions ever leader should consider. 0rgani$ational
Dnamics& 3=6 <8:H7.
/a""o"ort& F.& C. SIift /. *ess. Q579HR. Studies in em"oIerment6
Ste"s toIard understanding and action. ,ueva YorE6 *aIorth
Press.
/ose& S. '. B. L. BlacE. Q579=R. Advocac and em"oIerment6
'ental health care in the communit. Boston6 /outledge and
Kegan Paul.
/othbaum& ?.& F. /. Weis$ S. S. Snder. Q5793R. Changing the Iorld
and changing the self6 A tIo:"rocess model of "erceived con:
trol. Fournal of Personalit and Social Pscholog& H36 =:<8.
/unon& K. !. Q578<R. Some interaction betIeen "ersonalit vari:
ables and management stle. Fournal of A""lied Pscholog& =86
399:37H.
SashEin& '. Q5793R. A managerTs guide to "artici"ative manage:
ment. ,ueva YorE6 American 'anagement Association.
SashEin& '. Q579HR. Partici"ative management is an ethical im"era:
tive. 0rgani$ational Dnamics& 536 H:33.
Schneider& F. A. W. W. Agras. Q579=R. A cognitive behavioral treat:
ment of bulimia. British Fournal of Pschiatr& 5H;6 ;;:;7.
SchIalbe& '. L. -. %ecas. Q5799R. Social "schological conse:
Cuences of Dob:related disabilities. !n F. ). 'ortimer
K. '. Borman Qeds.R& WorE e("erience and "schological devel:
o"ment through life s"an. Boulder& C06 WestvieI.
Seeman& '. C. S. Anderson. Q579<R. Alienation and alcohol.
American Sociological /evieI& H96 ;4:88.
Seligman& '. !. P. Q578=R. *el"lessness6 0n de"ression& develo":
ment& and death. San ?rancisco6 ?reeman.
SeIell& Carl. Q5774R. Customers for life. ,ueva YorE6 PocEet BooEs.
Solomon& B. B. Q578;R. BlacE em"oIerment6 Social IorE in o""ressed
communities. ,ueva YorE6 Columbia 1niversit Press.
S"reit$er& %. '. Q5773R. When organi$ations dare6 )he dnamics of
individual em"oIerment in the IorE"lace. )esis de doctorado
sin "ublicar& 1niversit of 'ichigan.
Sta"les& L. *. Q5774R. PoIerful ideas about em"oIerment.
Administration in Social WorE& 5H6 37:H3.
StaI& B.& L. Sandelands F. Dutton. Q5795R. )hreat:rigidit effects in
organi$ational behavior6 A multilevel analsis. Administrative
Science Ouarterl& 3;6 =45:=3H.
)homas& K. W. B. A. -elthouse. Q5774R. Cognitive elements of
em"oIerment6 An inter"retive model of intrinsic tasE motiva:
tion. Academ of 'anagement /evieI& 5=6 ;;;:;95.
1rIicE& L. Q57HHR. !lements of administration. ,ueva YorE6 *ar"er
and Brothers.
-ogt& F. ?. K. L. 'urrell. Q5774R. !m"oIerment in organi$ations.
San Diego6 1niversit Associates.
-room& -. *. A. %. Fago. Q578HR. Decision maEing as social "rocess6
,ormative and descri"tive models of leader behavior. Decision
Sciences& =6 8H<:8;7.
-room& -. *. P. W. Yetton. Q578<R. Leadershi" and decision maE:
ing. Pittsburgh6 1niversit of Pittsburgh Press.
WeicE& K. !. Q5787R. )he social "scholog of organi$ing. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
WeicE& K. !. Q579HR. Small Iins. American Pschologist& <76
H4:H7.
WeicE& K. !. Q577<R. Colla"se of sense:maEing in organi$ations.
White& /. W. Q57=7R. 'otivation reconsidered6 )he conce"t of com:
"etence. Pschological /evieI& ;;6 378:<<<.
Wr$esnieIsEi& A. Q344<R. ?inding "ositive meaning in IorE. !n K. S.
tional scholarshi" Q"". 37;:<49R. San ?rancisco6 Barrett:
Koehler.
aand& D. !. Q5783R. )rust and managerial "roblem solving.
Administrative Science Ouarterl& 586 337:3<7.
aimmerman& '. A. F. /a""a"ort. Q5799R. Citi$en "artici"ation& "er:
ceived control& and "schological em"oIerment. American
Fournal of Communit Pscholog& 5;6 83=:8=4.
aimmerman& '. A. Q5774R. )aEing aim on em"oIerment research6
0n the distinction betIeen individual and "schological
conce"tions. American Fournal of Communit Pscholog& 596
5;7:588.
Ancona& D. %. D. CaldIell. Q5773R. Bridging the boundar6 !(ternal
activit and "erformance in organi$ational teams. Administrative
Science Ouarterl& 386 H=7:H97.
Asch& S. !. Q57=5R. !ffects of grou" "ressure u"on the modification
and distortion of Dudgments. !n *. %uet$EoI Qed.R& %rou"s&
leadershi"& and men. Pittsburgh6 Carnegie Press.
Cameron& K. S. D. A. Whetten. Q5795R. Perce"tions of organi$a:
tional effectiveness in organi$ational life ccles. Administrative
Science Ouarterl& 386 =3H:=HH.
Cameron& K. S. D. A. Whetten. Q579HR. 0rgani$ational life ccle
a""roaches6 0vervieI and a""lications to higher education.
/evieI of *igher !ducation& ;6 ;4:543.
Cam"ion& '. A.& %. F. 'edsEer A. C. *iggs. Q577<R. /elations
betIeen IorE grou" characteristics and effectiveness6
.m"lications for designing effective IorE grou"s. Personnel
Pscholog& H;6 93<:9=4.
Cialdini& /. B. Q577=R. .nfluence6 Science and "ractice& <a. ed.
%lenvieI& .L6 Scott ?oresman.
ClarEe& F. A. *obson. Q344=R. Above all else6 )he !verest dream.
)oronto6 SteIart Publishing.
Cohen& S. %. D. !. Baile. Q5778R. What maEes teams IorE6 %rou"
effectiveness research from the sho" floor to the e(ecutive suite.
Fournal of 'anagement& 3<6 3<7:374.
DeI& F. /. Q5779R. 'anaging in a team environment. West"ort& C)6
Ouorum.
/efe/encias 845
DeIe& F. Q57<<R. *oI Ie thinE. Boston6 *eath.
DrusEat& -. F. Wheeler. Q3444R. !ffective leadershi" of self:manag:
ing teams6 Behaviors that maEe a difference. Documento de tra:
baDo& Weatherhead School of 'anagement& Case Western
/eserve 1niversit.
DrusEat& -. S. Wolff. Q5777R. )he linE betIeen emotions and team
effectiveness6 *oI teams engage members and build effective
tasE "rocesses. Academ of 'anagement Best Pa"er
Proceedings& 0rgani$ational Behavior Division.
Der& W. %. Q5798R. )eam building6 .ssues and alternatives. /eading&
'A6 Addison:Wesle.
!dmonson& A. Q5777R. Pschological safet and learning behavior in
IorE teams. Administrative Science Ouarterl& HH6 <=4:<9<.
?reud& S. Q5735R. %rou" "scholog and the analsis of the ego.
Londres6 *ogarth Press.
%ladstein& D. Q579HR. %rou" in conte(t6 A model of tasE grou" effec:
tiveness. Administrative Science Ouarterl& 376 H78:=58.
%reiner& L. QDulio:agosto de 5783R. !volution and revolution as orga:
ni$ations groI. *arvard Business /evieI6 <8:H;.
%ull& S. '.& D. S. Divine D. F. Whitne. Q577=R. A meta:analsis of
cohesion and "erformance6 !ffects of level of analsis and tasE
interde"endence. Small %rou" /esearch& 3;6 H78:=34.
%u$$o& /. A. '. W. DicEson. Q577;R. )eams in organi$ations6
/ecent research on "erformance and effectiveness. Annual
/evieI of Pscholog& H86 <48:<<9.
*acEman& F. /. Q5798R. )he design of IorE teams. !n F. W. Lorsch
Qed.R& *andbooE of organi$ational behavior. !ngleIood Cliffs&
,F6 Prentice *all.
*acEman& F. /. Q5774R. %rou"s that IorE Qand those that donT tR. San
*acEman& F. /. Q577<R. )eams and grou" failure. Presentation at the
.nterdisci"linar College on 0rgani$ation Studies& 1niversit of
'ichigan& octubre.
*acEman& F. /. Q344<R. Leading teams. Cambridge& 'A6 *arvard
Business School Press.
*amilton& B. *.& F. A. ,icEerson *. 0Ian. Q344<R. )eam incentives
and IorEer heterogeneit6 An em"irical analsis of the im"act
of teams on "roductivit and "artici"ation. Fournal of Political
!conom& 5556 H;=:H78.
*aes& ,. Q5778R. Successful team management. Boston6
.nternational )hom"son Business Press.
Fanis& .. Q5783R. -ictims of grou"thinE. Boston6 *oughton 'ifflin.
Kat$enbach& F. /. D. K. Smith. Q577<R. )he Iisdom of teams.
Kou$es& F. B. Posner. Q5798R. )he leadershi" challenge. San
Kramer& /. '. Q5777R. )rust and distrust in organi$ations6 !merging
"ers"ectives& enduring Cuestions. Annual /evieI of Pscholog&
=46 =;7:=79.
LaIler& !. !. Q5779R. Strategies for high "erformance organi$ations.
LaIler& !. !. Q344<R. )reat "eo"le right. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
LaIler& !. !.& S. A. 'ohrman %. !. Ledford. Q577=R. Creating high
"erformance organi$ations6 Practices and results of em"loee
involvement and total Cualit management in ?ortune 5444
com"anies. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Lid$& ?. Q3444R. 1" and doIn in Beverl *ills. S"orts .llustrated&
73Q5;R6 ;4:;9.
LocEe& !. Q5774R. A theor of goal setting and tasE "erformance.
1""er Saddle /iver& ,F6 Prentice *all.
'an$& C. *. Sims. Q5798R. Leading IorEers to lead themselves6
)he e(ternal leadershi" of self:managing IorE teams.
Administrative Science Ouarterl& <36 54;:539.
'ullen& B. C. Co""er. Q577HR. )he relation betIeen grou" cohe:
siveness and "erformance6 An integration. Pschological
Bulletin& 55=6 354:338.
Pagonis& W. %. Q577<R. 'oving mountains. Cambridge& 'A6 *arvard
ParEer& %. '. Q577;R. )eam "laers and teamIorE6 )he neI com:
"etitive business strateg. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Ouinn& /. !. Q344=R. Building the bridge as ou IalE on it. San
Ouinn& /. !. K. S. Cameron. Q579<R. 0rgani$ational life ccles and
shifting criteria of effectiveness6 Some "reliminar evidence.
'anagement Science& 376 <<:=5.
Schein& !. *. Q578;R. What to observe in a grou". !n C. /. 'ill L.
C. Porter Qeds.R& /eading booE for human relations training.
Bethel& '!6 ,)L .nstitute.
Senge& P. Q5775R. )he fifth disci"line. ,ueva YorE6 Doubleda.
)ucEman& B. W. Q57;=R. Develo"mental seCuence in small grou"s.
Pschological Bulletin& ;<6 <9H:<77.
)urner& '. !. Qed.R. Q3444R. %rou"s at IorE6 Advances in theor and
research. ,ueva YorE6 LaIrence !rlbaum.
-eres"ei& '. A. Q59 de Dunio de 5774R. Yea& teamsP ,ot alIas.
.ndustr WeeE6 54<:54=.
Wellins& /. S.& W. C. Bham F. '. Wilson. Q5775R. !m"oIered
teams. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Yeatts& D. !. C. *ten Q5779R. *igh "erforming self:managing
IorE teams6 A com"arison of theor to "ractice. )housand
0aEs& CA6 Sage.
BaEer& W. Q3445R. Achieving success through social ca"ital. San
BaEer& W.& /. Cross '. Wooten. Q344<R. Positive organi$ational net:
IorE analsis and energi$ing relationshi"s. !n K. S. Cameron& F.
!. Dutton /. !. Ouinn Qeds.R& Positive organi$ational scholar:
shi"6 ?oundations of a neI disci"line Q"". <39:<H3R. San
?rancisco6 Barrett:Koehler.
Baumeister& /. ?.& !. BratslavsE& C. ?inEenauer K. D. -ohs. Q3445R.
Bad is stronger than good. /evieI of %eneral Pscholog& =6
<3<:<84.
Bennis& W. B. ,anus. Q579=R. Leaders6 )he strategies for taEing
charge. ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
Bollier& D. Q577;R. Aiming higher6 )Ient:five stories of hoI com:
"anies "ros"er b combining sound management and social
vision. ,ueva YorE6 Amacom.
843 /efe/encias
Bright& D. S.& K. S. Cameron A. Ca$a. Q344;R. )he ethos of virtuous:
ness in doInsi$ed organi$ations. Fournal of Business !thics& ;H6
3H7:3;7.
Cameron& K. S. Q579=R. .acoccaTs transformation of Chrsler^ !(cer"ts
from Lee .acoccaTs s"eeches to his to" management team&
5787:579H. Q!n "osesin del autor.R
Cameron& K. S. Q344<aR. !thics& virtuousness& and constant change.
!n ,. '. )ich A. /. 'c%ill Qeds.R& )he ethical challenge Q"".
59=:57<R. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Cameron& K. S. Q344<bR. 0rgani$ational virtuousness and "erfor:
mance. !n K. S. Cameron& F. !. Dutton /. !. Ouinn Qeds.R&
Positive organi$ational scholarshi"6 ?oundations of a neI dis:
ci"line Q"". H9:;=R. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Cameron& K. S. A. Ca$a. Q3443R. 0rgani$ational and leadershi" vir:
tues and the role of forgiveness. Fournal of Leadershi" and
0rgani$ational Studies& 76 <<:H9.
Cameron& K. S. '. Lavine. Q344;R. 'aEing the im"ossible "ossible6
Leading e(traordinar "erformance:)he /ocE ?lats stor. San
?rancisco6 Barrett:Koehler.
Cameron& K. S. /. !. Ouinn. Q5777R. Diagnosing and changing
organi$ational culture. /eading& 'A6 Addison:Wesle.
Cameron& K. S. D. 0. 1lrich. Q579;R. )ransformational leadershi"
in colleges and universities. *igher !ducation6 *andbooE of
)heor and /esearch& 36 5:H3.
effects of decline and turbulence. Administration Science
Carl$on& F. Q5798R. 'oments of truth. Cambridge& 'A6 Ballinger.
Christie& /. S. Lehman. Q5784R. )he structure of 'achiavellian ori:
entations. !n /. Christie ?. %eis Qeds.R& Studies in
'achiavellianism Q"". <=7:<98R. ,ueva YorE6 Academic Press.
Cialdini& /. B. Q3444R. .nfluence6 )he science of "ersuasion. ,ueva
YorE6 Alln J Bacon.
Clifton& D. 0. F. K. *arter. Q344<R. .nvesting in strengths. !n K. S.
tional scholarshi"6 ?oundations of a neI disci"line Q"". 555:
535R. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
Coonradt& C. Q579=R. )he game of IorE. Salt LaEe Cit6 ShadoI
'ountain Press.
CsiEs$entmihali& '. Q5774R. ?loI6 )he "scholog of o"timal e("e:
rience. ,ueva YorE6 *ar"er Perennial.
Davis& '. Q5785R. )hatTs interesting[ Philoso"h of the Social
Sciences& 56 <47:<HH.
Dutton& F. !.& P. F. ?rost& '. C. Worline& F. '. Lilius F. '. Kanov.
Qenero de 3443R. Leading in times of trauma. *arvard Business
/evieI6 =H:;5.
!mmons& /. A. Q344<R. Acts of gratitude in organi$ations. !n
K. S. Cameron& F. !. Dutton /. !. Ouinn Qeds.R& Positive orga:
ni$ational scholarshi"6 ?oundations of a neI disci"line Q"".
95:7<R. San ?rancisco6 Barrett:Koehler.
!nright& /. D. C. Cole. Q5779R. /esearching the "rocess model of
forgiveness Iithin "schological interventions. !n !. L.
Worthington Qed.R& Dimensions of forgiveness Q"". 5<7:5;5R.
Philadel"hia6 )em"leton ?oundation Press.
!nriCue& F. Q3444R. As the future catches ou. ,ueva YorE6 CroIn
Business.
?redricEson& B. L. Q344<R. Positive emotions and u"Iard s"irals in
organi$ations. !n K. S. Cameron& F. !. Dutton /. !. Ouinn
Qeds.R& Positive organi$ational scholarshi"6 ?oundations of
a neI disci"line Q"". 5;<:58=R. San ?rancisco6 Barrett:
Koehler.
?rost& P. F. Q344<R. )o(ic emotions at IorE6 *oI com"assionate
managers handle "ain and conflict. Cambridge& 'A6 *arvard
%lnn& P. Q577HR. )oIard a "olitics of forgiveness. American
!nter"rise& =6 H9:=<.
%old& ). Q3443R. 0"en our mind& o"en our life. S"ringfield& .L6
AndreIs 'c,eel Publishing.
%ottman& F. Q577HR. Wh marriages succeed and fail. ,ueva YorE6
Simon J Schuster.
*elmicE& /. %. /. L. Petersen. Q3445R. ?orgiveness and reconcilia:
tion6 /eligion& "ublic "olic& and conflict. Philadel"hia6
)em"leton ?oundation Press.
Kanov& F. '.& S. 'aitlis& '. C. Worline& F. !. Dutton P. F. ?rost.
Q344<R. Com"assion in organi$ational life. American Behavioral
Scientist6 5:=H.
Kirschenbaum& D. Q579HR. Self:regulation and s"ort "scholog6
,urturing and emerging smbiosis. Fournal of S"ort Pscholog&
96 3;:<H.
Kotter& F. Q5777R. Fohn Kotter on Ihat leaders reall do. Cambridge&
'A6 *arvard Business School Press.
LeIin& K. Q57=5R. ?ield theor in social science. ,ueva YorE6 *ar"er
J /oI.
Losada& '. !. *ea"h. Q344<R. )he role of "ositivit and connecti:
vit in the "erformance of business teams6 A nonlinear dnamics
model. American Behavioral Scientist& H86 8H4:8;=.
'cCrat& /. Childre& D. Q344HR. )he grateful heart. !n /. A. !mmons
'. !. 'cCullough Qeds.R& )he "scholog of gratitude Q"".
3<4:3==R. ,ueva YorE6 0(ford 1niversit Press.
'cCullough& '. !.& /. A. !mmons F. )sang. Q3443R. )he grateful
dis"osition6 A conce"tual and em"irical to"ogra"h. Fournal of
Personalit and Social Pscholog& 936 553:538.
'eerson& D. Q3445R. )em"ered radicals. Cambridge& 'A6 *arvard
Perot& *. /. Q5799R. A vision for %eneral 'otors. Documento interno
de la com"aAGa. %eneral 'otors Cor"oration& Detroit& '..
Ouinn& /. !. Q3444R. Change the Iorld. San ?rancisco6 Fosse:Bass.
Ouinn& /. !. Q344HR. Building the bridge as ou IalE on it. San
Ouinn& /. !.& F. !. Dutton %. '. S"reit$er. Q344<R. /eflected best:
self e(ercise6 Assignment and instructions for "artici"ants.
Center for Positive 0rgani$ational Scholarshi"& /oss School of
Business& 1niversit of 'ichigan. Product X 445B.
/oberts& L. '.& %. S"reit$er& F. Dutton& /. Ouinn& !. *ea"h
B. BarEer. Q344=R. *oI to "la to our strengths. *arvard
Business /evieI& 9<6 8=:94.
SalanciE& %. /. Q5788R. Commitment of control of organi$ational
behavior and belief. !n B. '. StaI %. /. SalanciE Qeds.R&
,eIs directions in organi$ational behavior. Chicago6 St. Clair
Press.
/efe/encias 84<
Sculle& F. Q5798R. A""leGs identit and goals. Documento interno de
la com"aAGa. A""le Com"uter& .nc.& Cu"ertino& CA.
Seligman& '. !. P. Q3443R. Authentic ha""iness. ,ueva YorE6 ?ree
Press.
Sel$nicE& P. Q57H7R. )-A and the grass roots. BerEele6 1niversit of
California Press.
Simmel& %. Q57=4R. )he sociolog of %eorg Simmel. %lencoe& .L6
?ree Press.
)ich& ,. '. Q577<R. Control our destin or someone else Iill.
,ueva YorE6 Doubleda.
)ich& ,. '. Q5778R. )he leadershi" engine. ,ueva YorE6 *ar"er
Collins.
)utu& D. Q5779R. Without forgiveness there is no future.
!n /. D. !nright F. ,orth Qeds.R& !("loring forgiveness.
'adison6 1niversit of Wisconsin Press.
)utu& D. Q5777R. ,o future Iithout forgiveness. ,ueva YorE6
Doubleda.
1. S. Arm Strategic Leadershi" Program. Q344<R. Personal commu:
nication. Boston& 'A.
Walsh& F. P. Q5777R. Business must talE about its social role.
!n ). DicEson Qed.R& 'astering strateg Q"". 397:37HR. Londres6
?inancial )imesKPrentice *all.
WeicE& K. !. Q5795R. Small Iins6 /edefining the scale of social "ro:
blems. American Pschologist& <76 H4:H7.
WeicE& K. !. Q577<& WinterR. Small Iins in organi$ational life.
Dividend6 34:3H.
S"roule& '. Q5775R. S"eechmaEing6 An introduction to rhetorical
com"etence. DubuCue& .A6 William C. BroIn.
Sanford& W. P. W. *. Yeager. Q57;<R. Princi"les of effective s"eaE:
ing& ;a. ed. ,ueva YorE6 /onald Press.
Seiler& W. F. Q5785R. )he effects of visual materials on attitudes& cred:
ibilit& and retention. S"eech 'onogra"hs& <96 <<5:<<H.
S"rague& F. D. Stuart. Q577;R. )he s"eaEerGs handbooE& Ha. ed. ?ort
Worth& )`6 *arcourt Brace College Publishers.
Wells& W. Q5797R. Communications in business& =a. ed. Belmont&
CA6 WadsIorth.
Wilco(& /. P. Q57;8R. 0ral re"orting in business and industr. 1""er
/efe/enc.As DeL APdnD.ce B
Beer& '. Q5798R. 'eetings6 *oI to maEe them IorE for ou. ,ueva
YorE6 -an ,ostrand /einholdt.
DoIns& C. W.& %. P. SmeaE !. 'artin. Q5794R. Professional inter:
vieIing. ,ueva YorE6 *ar"er J /oI.
DuBrin& A. F. Q5795R. *uman relations6 A Dob:oriented a""roach&
3a. ed. /eston& -A6 /eston Publishing Com"an.
Lo"e$& /. '. Q578=R. Personnel intervieIing. ,ueva YorE6 'c%raI:
*ill.
'aier& ,. /. ?. Qmar$o:abril de 57=9R. )hree t"es of a""raisal inter:
vieIs. Personnel6 38:H4.
Sincoff& '. a. /. S. %oer. Q579HR. .ntervieIing. ,ueva YorE6
'acmillan.
Stano& '. !. ,. L. /einsch& Fr. Q5793R. Communication in inter:
vieIs. 1""er Saddle /iver& ,F6 Prentice *all.
SteIart& C. F. W. B. Cash& Fr. Q579=R. .ntervieIing6 Princi"les and
"ractice& Ha. ed. DubuCue& .A6 BroIn.
/efe/enc.As DeL APdnD.ce A
Barrett& *. Q5788R. Practical uses of s"eech communication& Ha. ed.
,ueva YorE6 *olt& /inehart J Winston.
Collins& !. '. Devanna. Q5774R. )he "ortable 'BA. ,ueva YorE6
Wile.
Dubrin& A. F. Q579=R. Contem"orar a""lied management. Plano&
)`6 Business Publications& .nc.
!ndicott /e"ort. Q5773R. Baton /ouge6 Louisiana State 1niversit
Press.
%elles:Cole& S. Q579=R. )he com"lete guide to e(ecutive manners.
,ueva YorE6 /aIson.
%ronbecE& B. !.& et al. Q5773R. Princi"les of s"eech communication&
55a. ed. ,ueva YorE6 *ar"er Collins.
Lucas& S. Q5797R. )he art of "ublic s"eaEing& <a. ed. ,ueva YorE6
/andom *ouse.
'ambert& W. A. Q578;R. !ffective "resentation. ,ueva YorE6
Wile.
'aruca& /. ?. Q577;R. LooEing for better "roductivitP *arvard
Business /evieI& 8H6 7:54.
'iller& %. A. Q57;8R. )he "scholog of communication. Baltimore6
Penguin.
0sborn& '. S. 0sborn. Q5775R. Public s"eaEing. Boston6 *oughton
'ifflin.
Peo"les& D. A. Q5799R. Presentations "lus. ,ueva YorE6 Wile.
Poor& !. Q5773R. )he e(ecutive Iriter6 A guide to managing Iords&
ideas& and "eo"le. ,ueva YorE6 %rove Weidenfeld.
/eingold& F. Qoctubre de 344HR. )he man behind the curtain. ?ast
Com"an6 544:54H.
/efe/enc.As DeL APdnD.ce c
Cohen& '.& F. 'arch F. 0lsen. Q5783R. A garbage can model of orga:
ni$ational choice. Administrative Science Ouarterl& 586 5:5=.
DeBono& !. Q579=R. )he si( thinEing hats. Boston6 Little& BroIn.
De )ocCueville& A. Q59H5R. Democrac in America. ,ueva YorE6
Langle.
*arve& F. Q578H& SummerR. )he abilene "arado(. 0rgani$ational
Dnamics6 ;<:94.
Fanis& .. Q5783R. -ictims of grou"thinE. Boston6 *oughton 'ifflin.
Fanis& .. Q579<R. %rou"thinE6 Pschological studies of "olic deci:
sions and fiascoes. Boston6 *oughton 'ifflin.
Putnam& /. Q3444R. BoIling alone. ,ueva YorE6 Simon J Schuster.
/othman& F.& F. !rlich F. )ro"man. Q3444R. Strategies of communit
intervention& ;a. ed. .tasca& .L6 ?. !. PeacocE.
<' 'eeting 'anagement )eam. Q577HR. 'astering meetings.
,ueva YorE6 'c%raI:*ill.
)ich& ,. '. Devanna. Q579;R. )he transformational leader. ,ueva
YorE6 Wile.
)ro"man& F.& F. !rlich F. /othman. Q3444R. )actics of communit
intervention& Ha. ed. .tasca& .L6 ?. !. PeacocE.
)ro"man& F. !. Q577;R. !ffective meetings& 3a. ed. )housand 0aEs&
CA6 Sage.
)uchman& B. Q579HR. )he march of foll6 ?rom )ro to -ietnam.
,ueva YorE6 Kno"f.
84H /efe/encias
Gndice onom+stico
Los nBmeros de "+gina Cue van seguidos "or una UfV o una UtV se refieren a figuras tablas& res"ectivamente.
H7=
Abbott& /.& <H8
Acton& Lord& 39=
Adams& F.& 59<& 597& 57=
Adler& C.& 55=& 534& 5<5& 5<;& 5<8&
5<9& <95& HH;
Adler& P.& 399
Adler& /.& <7<& <78
Agras& W.& HH9
A. *. /obins& 83:8<
Albert& /.& 59H& 57=
Alderfer& Cla& <H=& <H=t
AlinsE& S.& HH;
Allan& *.& ;5
Allen& /.& 379
Allinson& C.& ;5& 374
Allo& L.& H;3
Amabile& ).& 57H& 34H
Amana /efrigeration Co.& 598
Ama$on& 353& 35<
American 'anagement Association& 8<
Ameritech& <<4:<<5
AmIa& H==
Ancona& D.& H7;
Anderson& C.& 89& 5<7& 397& HH9
Anderson& P.& 34H
A"e( Communications Cor"oration&
=73& ;47
A""le Com"uter .nc.& 353:35<& 39H&
<93& ==;
Argenti& F.& <8;
Argris& C.& 3H;
Ariel& S.& 37=
ArEinson& F.& <H=
Armstrong& ,.& <
Armstrong& S.& 8;& 88& 374
Arnold& C.& 3=;
Asch& S.& =5<
Ashford& S.& 588& <4<
Ashforth& B.& H=4
atJt& 93& 5<=& 59H& 373& H7=
AtEinson& F.& <<H
AtIater& L.& ;5
Auerbach& S. '.& 55<& 55H
Averill& F.& H;3
Agen& '.& 5H<
A
aal&
B
Bacharach& S.& 39<
Bagnall& F.& 345
BahGa de Cochinos& =44
Baile& D.& H7=& H7;& =4=& =5H
BaEer& W.& 3<9& H==& =H=& =;4
Bal$er& W. K.& 559
Bandura& A.& 5<& 5<7& <H5& HH8& HH9&
H=5& H=3& H=<& H=H& H==
Bannister& /oger& H=H
Bar:0n& /.& ;<
Barber& B.& H=4
Baril& %.& <98
BarEer& L.& 3<7& 3;4
Barling& F.& 55<& 5<;
Barnlund& D.& 3=5
Basadur& '.& 57H
Baum& L.& 37;
Baumeister& /.& =HH
Ba$erman& '.& <9;
Beal& /. L.& 33
Bear& F.& 5H<
Beatrice Com"an& 37;
Beebe& S. A.& 3<7
Beebe& S. F.& 3<7
Beer& '.& ;<5& ;<3
Bell& Ale(ander %raham& 598
Bell& C.& 5H<
Ben:Amos& P.& 343
Bennis& Warren& <& 39<& <<H& HH8& HH7&
H=5& ==<
Benson& *.& 5H<
Bergmoser& Paul& =8H
Bernard& C.& H;8& H;9
Bethune& %ordon& 75:73
Bies& /.& <4=
Bigle& %.& <38
Bigoness& W.& ;7
Billingsle& )alor& =73& ;47
BilsE& W.& ;7
Biondi& ?ranE& 39H
Birch& D.& <H;
BlacE& B.& HH9
BlacE& F. S.& 588
Blair& F.& <9;
BlaEe& F.& 343& <95
BlaEel& %.& ;7
BlanEs& 'aurice& 75
BlasEo& -.& 577
BlinE& 58H
BlocE& P.& HH;& HH7& H=5& H=;& H;5& H;3
Blodget& *.& <37
Blu Dot& 75
Blum& A.& <9;& <98
Boehle& S.& <37
Bogomoln& /ichard& ==<:==H
Bohr& ,iels& 57;
Bollier& D.& ==H
Bolman& L.& 399
Bono& F. !.& 87& 94& 95& 5<7
BooEman& A.& HH;
Boss& W.& 3;5& 3;<
Bostrom& /.& 3=;& 3=8
Boulding& !.& <88
Bourgeios& F.& <8;
BoIman& %.& 3<7
Boat$is& /. !.& 53& 5<& 5H& =9& ;5& ;<&
;=& 8=& 8;
Bradford& D.& <44
Bramucci& /.& H=4
BramIell& S. ).& 534
Breen& B.& <4<
Brehm& F.& HH;
Brett& F.& <79
BreIer& Alan& 37H
Brief& A.& H=4
Bright& D.& =;;
BrocEner& F.& 534
BroeEhuiDsen& F.& 58H
BrouIer& P. F.& =9
BroIn& L.& <8;
BroIn& S.& <9;
BroInell& F.& 3<7& 3H4& 3H;& 3=5& 3;4
Buda& /.& ;7
Buell& B.& 39<
Bunderson& F.& 399
BunEer& K.& 39=
Burlingham& B.& <9=
Burnham& D.& 39=& <H;
Burt& /.& 399
Bham& W.& H;3& H7=
Bosiere& P.& 55=& 558
Bre& F.& 37;
Brne& PatricE& '.& 75
C
Cable& D.& ;9& ;7
CaldIell& D.& H7;
Cameron& K. S.& 55& 5H& 5=& 5;& 58& =7&
;4& ;9& 559& 534& 5<5& 5<7&
587& 3<9& 3H4& <93& HHH& H=3&
H=H& H=;& H=7& H;5& H79& =<9&
=H4& =H5& =H3& =HH& =H=& =H;&
==3& ==8& =;;& =8H
Cam"ion& '.& =43
Canfield& ?.& 374
Cantor& ,.& 537
Ca"lan& /.D.& 558& 559& 5<5
Carl$on& F.& =;5& =;3& =;H
Carrell& L.& 3H7& 3H4
Caruso& D. /.& ;<
Cash& W.& ;3;
Caudron& S.& <93
Cavanaugh& %. ?.& ;7
Ca$a& A.& =H3& =H;& =;;
C*3'*ill& ===
Chambers& Fohn& =H;
Cheston& /.& <98
Childre& D.& =H8
Chiu& L.& 398
Choi& ..& 398& 399& <3;
Chrsler Cor"oration& H=<& ==3& ==8&
=;3& =8H:=94& =99:=97
Chu& Y:K.& 343
Churchill& Winston& 37;
Cialdini& /.& 59;& 599& 379& <4=& =48&
=49& =;4
Cisco Sstems& =H;
Clare& D. A.& ;7
ClarE& /.& <H=
ClarEe& F.& =55
Clifton& D.& =H9& =H7
C,,& ==<
Coats& %.& 374
Coch& L.& H;9
CocEcroft& Fohn& D.& 597
Coddington& /. D.& 534
Cohen& A.& <44
Cohen& '.& ;=3& ;=<
Cohen& P. A.& 53
Cohen& S.& H7=& H7;& =4=& =5H
Collins& !.& =7<
Collins& '. A.& 57H
Conger& F.& 397& HH<& HH8& HH9& HH7&
H=5
Connell& F.& HH9
Conner& F.& 378
Continental Airlines& 75:73
CooE& A.& <H=
Coolidge& Calvin& 588
Coonradt& ChucE& H==& H;=& ==8:==7
Coo"er& C.& 89& 55H& 538
Coo"er& '.& 5H<
Cordes& C. L.& 559& 534& 5H<
Corning& H7=
Council of Communication
'anagement& 3<7
Courtne& *enr& 348
Cove& S.& =7& 535& 537
CoIan& A.& 39<
CoIle& F.& 5<7
Co(& ). *.& 33& ;4& <95& =43
Cole& C.& =H;
Creon& King& 39=
CrocEer& F.& 3<7& 3=;
Cross& /.& H==& =H=
Crovit$& *.& 345
CsiEs$entmihali& '.& 59H& 57=& =H5
Cuming& P.& <44
Cummings& L.& <98& HH7
Cu"ach& W.& 3H;& 3=5
Curtis& F.& 54& 5H<
D
Dal& F.& <4<
Dana Cor"oration& 34;& H7=
Davidson& F.& 535& 538& 539
Davidson& 0.& <<H
Davis& 'urra& ===
Davis& ). W.& 5<& 87& 5H<& 5=7
DaIidoIic$& Bogdan& 39<
Deal& ).& 399& 373
De Bono& !dIard& 59H& 59;
DeButts& Fohn& 373
DeCharms& /.& HH;
Deci& !.& HH9& H=4
De Dreu& C.& <89& <9;
Dee"aE& '.& 5H<& 5H=
Mndice onom+stico 84=
De%eorge& /.& 39=
De%raff& F.& 55& 589& 587& 34H& HHH
Deleo& F.& 5H<
Dell Com"uter& 74& 353
Dell& 'ichael& 74& ==9
DellbecE& '.& 5H<
Derr& C.& <8;
Detert& /.& 5H<
Deutsch& '.& H=4
Devanna& '.& =7<& ;=3
DeI& F.& =5;
DeIe& F.& H79
DicEson& '.& H7=& H7;& =4=& =53
DiClemente& C.& HH9
Dilenschneider& /.& 39H
Dillard& F.& 39=
DirEs& K.& 37<
Disne Cor"oration& ==<
Disne& Walt& 594& 595
Disraeli& BenDamin& 3=3
Divine& D.& =5H
Dobbs& K.& <37
Dohert& '. !.& 559
Dollinger& S. F.& ;7
DoIns& C.& ;34& ;<3
DrucEer& P.& HHH
DrucEer& Peter& <& 8;
DrusEat& -.& =48& =5H
DuBrin& A.& ;55& ;34
Duncan& /.& <4<
Dunla"& Al& 39=
Dunn& Keith& 358:335
Durham& C.& <<H
DurEheim& !.& H=3
Dutt& Fames& L.& 37;
Dutton& F.& 35& =7& 55<& 5H5& 588& 3<9&
<4<& HHH& H;5& =H;& =H7
Der& W.& 5HH& 3H8& <44& <<;
?ord 'otor Co.& 8& 83& 58H& H=9& ==8
?ord& William Cla& ==8
?ranEl& -ictor& HH;
?redricEson& B.& 3<9& =H5
?reeman& S. F.& 5<5& H=H& H=;
?rench& F. /. /.& 8H& 558& 559& 5<5& HH=&
H;H
?reud& S.& =9& H79
?riedman& '.& 5H4& 5H5
?romm& !rich& =9
?r& Art& 599& 574& 573& 348
?urman& W.& 397
%ull& S.& =5H
%u$$o& /.& H7=& H7=& =4=& =53
.ntermountain *ealth Care& <3;
.vancevich& F.& 5<7
*
%
!
!Ba& 35<
!den& D.& <<H
!dison& )homas& <
!dmonson& A.& =48
!ichinger& /.& <95
!instein& Albert& 577
!isenhardt& K.& <8;& <89& <95
!isner& 'ichael& ==;
!lsaed:!lEhoul& S. '.& ;7
!merson& /.& <4=
!mmons& /.& =H8
!nright& /.& =H;
!nriCue& F.& =<7
!nron& 83& 35<
!Cuit ?unding& 83
!roglu& S.& 5<4
!shelman& !.& 5H<& 5=9
?
?arnham& A.& 539& 537& 5<5
?arson& /.& 3=;:3=8
?ederal !("ress& H7=
?eldman& D.& 598& 345& H=3
?errin& D.& 37<
?estinger& L.& 59;
?inast Su"ermarEets& ==<:==H
?inEe& /.& 59H& 57=& 344& 345
?irestone& 83
?irst Boston& <9<
?irst Chicago& 53<
?isher& C.& 558& 559& 37<& <<3
?isher& .rving& <
?isher& /.& <9;
?isher& S. %.& ;9& ;7
?leishman& F.& <38
?leming& Sir Ale(ander& 574
?oerstner& %eorge& 598& 599& 573
?ord& *enr& 5<;& 35<& =54
%abarro& FacE& 3;4& 375
%able& S.& 3<9
%acEenbach& F.& 3<7
%age& D.& <87
%alunic& D. C.& HHH
%ambetta& D.& H;H
%andhi& 'ahatma& 53<& 595& HH;& H=4&
=55& =<9
%an$ach& Y.& <H3
%ardner& *.& 537& <3;
%ardner& Fohn& 39<
%ates& Bill& ==;& =;3& =83:=8<& =99
%ecas& -.& HH<& HH8& HH9
%eddie& ).& 3=;
%ehr& ?ranE& 35;
%elles:Cole& S.& =7<
%elman& !.& 39<& 37H& 37;
%emmill& %.& HH9
%endron& %.& <9=
%eneen& *arold& 373
%eneral !lectric& 8<& 93& 58H& 59H& 373&
<HH& =;3
%eneral !lectric Aircraft& 5<;
%eneral 'ills& H7=
%eneral 'otors& ;:8& 5<3& 5HH& 39<&
<88& ===
%erhart& B.& <38& <<8
%et$els& F.& 59H
%iamatti& A. Bartlett& <49
%ibb& F.& 3H;& H=4
%ibb& L.& H=4
%illigan& C.& 83
%itelson& /.& 558& 559
%ittell& F.& 5<7& 3<9
%ladstein& D.& H7;
%ladIell& 'alcolm& 58H
%lasser& W.& 3==
%loucer& )om& ===
%lucEsman& LeIis& 39H
%lnn& P.& =H;
%oddard& /oger& HH9
%oldberg& *.& 5H5
%oleman& D.& 53& =7& ;3& ;<& ;H& ;=&
537& 5<4
%olembieIsEi& /.& H=4& H=5
%olen& S.& 3H4& 3H3
%oll& ..& 58H
%oodson& %ene& 34;
%oogle& =;9:=84
%ordon& !.& <7<
%ordon& /.& 3H;
%ordon& W. F. F.& 57;
%ottman& F.& =H7
%oer& /.& ;34
%raham& '.& <<9
%reenberg& !ric& 5=& 5<8& 5H<
%reenberger& D. B.& 5<5& HH<&
HH7& H;3
%reene& C.& HH9
%regersen& *.& 588
%reiner& L.& H79
%riest& F. *.& 5<8
%rove& A.& 397& <8;
%udEunst& W.& 3;H
*aas& F.& 3=;
*aase& /. ?.& 88
*acEett& Fim& ==;
*acEman& F. /.& 5<5& 5<3& <H3& H=4&
H=5& H=3& H=8& H=9& H;8&
H7=& H7;& H79& =43& =4=&
=4;& =48& ;55
*all& D. ).& 534
*amilton& B.& H7=
*ammarsEDold& Dag& 537
*ammer& ).& 87& HH9
*am"den:)urner& C.& 33& ;;& 559& 343&
=53
*ane& W.& 3H4
*anson& %.& ;& 3HH
*are& C. C.& 557
*argie& 0.& 3<7
*arnett& D.& <98
*arris& F. /.& 83& 8<
*arris& S.& =7& 93
*arter& F.& =H9& =H7
*arter& S.& 94& <<4& HH;
*arve& F.& ;=3
*arve& William& 57;
*atfield& F.& 3=;
*ausman& C.& 577
*aes& F.& ;5& 374
*aes& ,.& =5;
*aes& ).& <<4
*ea"h& !.& 3<9& 3=7& =H9
*eider& ?.& 59;
*eisler& W.& HH9
*ellreigel& C.& HH9
*elmicE& /.& =H;
*endricEs& W.& 89& 5H<
*e"burn& %.& 55<& 5<;
*eritage A""liance Com"an& <54
*ermann& ,.& 57<
*ess& /.& HH9
*eIlett:PacEard& 353& 37H& =;<
*icEson& D.& 588& 589& 37=
*iggs& A.& =43
*illhouse& F. F.& 55=& 534& 5<;& 5<8& 5<9
*inings& C.& 37=
*itler& Adolf& 59=& 3=<
*obson& A.& =55
*obson& C. F.& 557:534
*ocEer& F.& <95
*oerr& F.& 378
*ofstede& %eert& <93
*ogg& '.& 397
*olmes& ). *.& 557:534
*olt& F.& 3<
*onda& 595
*osoda& '.& 374
*ouse& /.& <<=
*out& ). '.& 558
*o& A.& HH9
*o& W.& HH9
*ubbard& F.& 553& 5<9
*uber& %.& H;=
*uds"ith& S.& 57<
*useman& /.& 3=;
*man& /.& 3H8
*ten& C.& =4=& =5;
F
FacEson& Phil& <3;
Fago& A.& H;H& H;=
Fames& William& 3=3
Fanis& ..& 34=& =44& =45& ;=3
FansE& Karl& 598
Fanson& /.& 5<5& H=9
Fa& Anthon& <39
Fehn& K.& <89& <94& <95& <9;
Fesus& 57;
Fobs& Steve& 594& 353& 39H& <9=& =55
Fohnson J Fohnson& 5<;& =;9& =85:=83
Fohnson Controls& 34;
Fohnston& C. S.& ;7
Fones& Fean C.& 37;
Fones& )om& 373
Fourard& S. '.& 5H5
Fudge& ). A.& ;5& ;3& ;9& ;7& 87:95& 5<7
Furan& F.& 58H
K
.
.acocca& Lee& H=<& ==3& =;3& =8H:=94&
=99:=97
.buEa& 'asaru& =54:=55
.deo& 594
.n Search of !(cellence& <H7:<=4
.ntel Cor"oration& 37;& <8;& ==<
.nteraction Associates& 57=
Kahn& /.& 55=& 558& H=4
KahIaD& F.& <8;
Kallmer& Kathleen& 37;
Kanov& F.& =H;
Kanter& /osabeth& 39H:39=& 39;& 399&
37<& <4<& <55& HH<& H=5& H=3&
H=H& H=;
Kanungo& /.& 397& HH<& HH8& HH9& HH7
Ka"lan& /.& 37H& 378
Karambaa& /.& <79
KaraseE& /. A.& 5<5
Kat$enbach& F.& 5;& 5HH& H7=& =4H& =4=&
=48& =47& =57
Keashl& L.& <98
KeEule& ?redrich& 574
Kelleher& *erb& 75& 375
Kelle& /. !.& =7
Kell& F.& <89
Kenned& A.& 373
Kenned& Fohn& ?.& H& =44& ===
KentucE ?ried ChicEen& 598
Kern& /e(& =;3:=;<
Kerr& S.& <<9
Kerr& William /olfe& 53<t
Kettering& Charles& 58=
Ketteringham& F.& 59=& 599& 597& 574&
573& 57<
Kihlstrom& F. ?.& 537
Kilmann& /.& <98
Kim& '. 1.& =7& ;4& 559& <93&
HHH& =H3
Kim& S.& <7<
KinicEi& A. F.& 534
Ki"nis& D.& 379& <43& <99& <74
Kna""& '.& 3H8
Knight& D.& 94& <<H
KnoIling& Bob& <<4:<<5
Kobasa& S.& 534& 5<7
Koberg& D.& 345
Koestler& A.& 598& 574
Kohlberg& L.& ;7:83& 8<
Kolb& D. A.& 53& 5H& 8=& 8;
Konrad& A.& 37H
Koole& S.& <9;
Koo"man& P.& 58H
Ko"elman& /.& <HH
KorabiE& D.& <98
Korda& '.& 39H
Kotter& Fohn& 39<& 399& 375& <<5& =<9
Kou$es& F.& ;9& =48
Kraimer& '.& 37H
Kram& K.& ;5& 5H<& 39=
Kramer& /.& 3=;& =48
Kressel& K.& <79
84; Mndice onom+stico
Kroc& /a& 594:595
Kuo& Y. Y.& 343
KIon& S.& 399
L
Labich& K.& 398
La%ai"a& F.& 397
Lahiff& F.& 3=;
LaEein& D.& 535
Langer& !.& HH7& H;3
Langlois& F.& 374
LatacE& F.& 534
Latham& %.& 5H& 5<3& <<<& <<H& <94&
H=<
Lavine& '.& =<9& =H5& =H3& =;;
LaIler& !.& 5HH& <<8& <<9& <H8& H7H&
H7=
LaIrence& K.& 589& 587& 34H& HHH
LaIrence& Paul& 378
Leana& C.& H;<
Ledford& %.& 5HH& H7H& H7=
Leger& D.& 39<
Lehman Brothers& 39H
Lehrer& P. '.& 55=& 539& 5<=& 5H<
Leonard& D.& 53
Leong& ?. ). L.& ;7
Levinson& F. D.& 534
LeIin& Kurt& 55<& =;4
LicEona& ).& 83
Liden& /.& 37H
Lid$& ?.& H7=
LiEert& /.& 559
Lim& S.& 5<7& 3<9
LocEe& !. A.& 94& 5<3& <<<& <<H& H=<&
H;<& =47
Lombardo& '.& 39=& <95
Long& B.& 5<=& 5<;& 5<8
Loomis& ?.& 3H4:3H5
L"e$& /.& ;34
Lorsch& Fa& 378& HHH
Los Angeles Cli""ers& H7=
Losada& '.& 3=7& =H9
LoIell& !.& <H=
Luhmann& ,.& H=4
Lusch& /. ?.& 5<4
Luthans& ?.& 54t& 5<& <<8
'
'acintosh Com"uter& 594& 34=
'addi& S.& 5<7
'addu(& F.& HH9
'aduro& /.& 343
'aier& A.& 3=;
'aier& ,.& 3=;& ;<5
'alden 'ills& ==8
'anagement and 'achiavelli& <39
'andela& ,elson& HH;& ===& =;5
'anni(& !.& <89& <94
'an$& C.& HH7& =48
'arch& F.& 58H& 58;& 589& 577& 344&
;=3& ;=<
'arEoff& F.& 599
'arloIe& David& 537
'artin& !.& ;34
'artin& F.& H=3
'artin 'arietta& 8<
'artindale& C.& 57<
'arIell& %.& 379
'ar(& K.& HH;
'ar Ka Cosmetics& H==
'asloI& A. *.& =9& <H=& <H=t& <8;
'asten& A. S.& 5<H
'asuda& '.& 534
'atteson& '. ).& 5<7
'a& /ollo& 39H
'aer& F.& ;3& 379
'a$iCue& '.& 37H& 378
'cCall& '.& 39=
'cCaule& L.& <<5
'cClear& K.& 94
'cClelland& David& 39=& <H=&
<H;& HH<
'cConEie& '.& H=4& H=5
'cCrat& /.& =H8
'cCullough& '.& =H8
'cDonaldTs& 594:595
'c%overn& %ordon& 37=
'c%regor& D.& 3=4& <<4& H;3
'c%uffeTs /estaurant& 358:335& 33;
'cKa& '.& 5H<& 5=9
'cKim& /.& 599
'cLoughlin& C. A.& 55<& 5<;
'c'illan& ..& 34H
'echanic& D.& 397& 375
'edaIar& P.& 57=
'ednicE& '. ).& 5<7
'edsEer& %.& =43
'errill& /oger& 348
'esa Petroleum& 5<;
'eerson& D.& =HH
'ichener& *.& <38
'icrosoft& 59H& 353& ==;& =;3& =;9&
=83:=8<
'ilgram& S.& 83& 534
'iller& D.& 87& 375
'iller& S.& 588& 589& =7;
'int$berg& *.& 5=& 558& 538
'ischel& W.& 5<4
'ishra& A.& 559& 5<5& HH8& H=4& H=H&
H=;& H=7& H;H
'itchell& ).& 83& <<=
'itroff& ..& 589
'oe& '.& <37
'ohrman& S.& 5HH& H7H& H7=
'oEIa& '.& 577
'oore& %ordon& 37;
'oore& ).& 93
'oorehead& Dr. Bob& H:=
'oral /esearch Center& 1niversit of
'innesota& 83& 77
'orcott& Wood& 34;
'organ& S.& HH;
'orris& '.& 8;& 37=
'orrison& A.& <95
'oving 'ountains& H78
'ulder& '.& <44
'ullen& B.& =5H
'umford& '.& 59H
'urlis& *.& <<8
'urnighan& F.& <9;& <73
'ur"h& L. /.& 5<=& 5<8
'urra& B.& <<8& <H=:<H;
'urrell& K.& HH9& H=4
0
0TConnor& /.& 559& 37<
0edi"us& 39=
0ldham& %. /.& 5<5& 5<3& <H3&
H=4& H=5& H=3& H=8& H=9&
H;8& ;55
0lsen& F.& ;=3& ;=<
0ng& '.& <<<
0rgan& D.& HH9
0rme:Fohnson& D.& 5H<
0sborn& A.& 577
0uchi& W.& 3HH
0verstocE.com& 75
0Ian& *.& H7=
0$er& !.& H=5
P
,
,anus& B.& 39<& HH8& HH7& H=5& ==<
,ational )raining Laboratories& =;3
,aaE& P.& 59=& 599& 597& 574&
573& 57<
,eale& '.& <95& <9;& <75
,eider& L.& <<=
,elson& Dr. ,oelle& <H4& <H7
,elson& William& *.& <3;
,emeth& C.& 34=
,eufeld& /.& HH9
,eIcomb& ).& 59;
,eIman& W.& H;3
,icholson& %eoffre& 348
,icEerson& F.& H7=
,icEerson& /.& 59H& 57=& 578
,ielson& ).& <8;
,isbett& /.& 398& <3;
,ishida& ).& 3;H
,ord& W.& H=4
,oren$aan& A.& 398& <3;
,orthIestern ,ational Life& 559
Pagonis& %en. %us& H78& H77&
=43:=4<& =4=:=48&
=47& =54& =53
ParEer& %.& =4=& =53& =5H
ParEer& -.& ;5& <<9
Parsons& Wendell& <37:<<4
Pascale& /.& 37<& <8;
Pauling& Linus& 573:57<
PeaEe& P. K.& 5<4
Pelled& L.& <95
Pe""eridge ?arms& 375
Perot& /oss& <88& ===
PerroI& Charles& 378
Perr& '.& <38
Peters& ).& ;3& 559& 3HH& 373& H7=
Peters& )om& <& 589& H37& H7=
Peterson& Peter& 39H
Peterson& /al"h& ===
Peterson& /. L.& =H;
Pfeffer& F.& ;& 8& 9& 559& 3HH& 399& 37<&
37H& 37=& <<8& =<9
Phili"s !lectronics& 53<
Philli"s& !.& <98
Philli"s& K. W.& <95
Pilling& B. K.& 5<4
Plutarch& =8
Podoln& F.& 37=
Poincare& *.& 57=
Polaroid& 35<
Polonius& =8
Poor& !.& ;4<
Porter& L.& 379& <38& <98
Posner& B. a.& ;9& =48
Pratt& '.& H=4
Preston& P.& H;3
Proctor& /.& <7<
Prudential Life .nsurance& 5<;
Pruitt& D.& <79
Prussia& %.& 534
Publilius Srus& =8
Purd& K.& 5<5& H=9
Putnam& /.& ;=3
/eagan& /onald& ==;& =99
/edmond& '.& 3<7
/edstone& Sumner& 39H
/eed& '. F.& 5<H
/eese& S.& <37
/eingold& F.& =7<
/eis& *.& 3<9
/est& F.& 83& 77
/euters& ===
/ibot& ).& 57=
/igb& D.& 9
/ile& S.& 58H
/odin& F.& H;3
/ogers& Carl& =9& 3H8& 3=;& 3=8& 3=9
/ohrbaugh& F.& 5;
/oEeach& '.& ;5& ;9:;7
/ose& S.& HH9
/osen& S.& 3<7
/osenfeld& L.& <7<
/osenman& /. *.& 5H4& 5H5
/osenthal& /.& ;=& 5<4
/ostad& ?.& 5<=& 5<;& 5<8
/othbaum& ?.& HH7
/othenberg& A.& 87& 579& 577
/otter& Fulian& =3& 94
/uble& ).& 8;& <9<& <98
/unco& '.& 59H& 57=
/unon& K.& HH9
/ust& !d& 373
/an& /.& HH9& H=4
/man& D. *.& 534
S
O
OuicE& ).& <39
Ouinn& /. !.& 9& 55& 5;& 58& ;9& 587&
HHH& HH8& H=5& H=3& H;5&
H79& =4;& =<9& =HH& =H7
/
/ahe& /. *.& 557:534
/ahim& '.& <9;:<98
/ainboI& Facob& 57H
/amse& Fose"h& 348
/andle& C.& 3<7
/a""o"ort& F.& HH9& HH7
/asheed& A.& 58H
/aven& B.& HH=
/a& '.& HH9
/atheon& 59=& 598& 597& 574& 34=
Saarni& C.& 537
SalanciE& %.& ==7
Salove& P.& ;<
Sandelands& L.& 35& =7& 55<&
5H5& HHH
Sanders& *arland& 598
SandusE& 0hio& 578:579
Sanford& D. %.& ;7& =73
SashEin& '.& HH<& H;<
Savage& %.& <9;& <99
Scandinavian Airlines& =;5& =;H
Schein& !. *.& 534& 373& =5<
Schmidt& !.& Fr.& <94
Schmidt& ?.& <<4
Schmidt& S.& 379& <43& <99& <74
Schmidt& W. *.& ;7
Schmitt& D.& 379
SchnaEe& '.& 3<7& 3H4& 3H8
Schneer& F.& <98
Schneider& F.& 89& HH9
Schriesheim& C.& <<=
Schuster& F.& <<8
SchIalbe& '.& HH9
SchIart$& Feffre& ===
SchIart$& S. *.& ;7
SchIeiger& D.& H;<
Scott& 0.& 598& 597
Scoular %rain Com"an& 5<;
Sculle& Fohn& 39H& ==;
Seeman& '.& 89& HH9
Seff& '.& HH9
Seligman& '.& HH9& H;3& =H5
Seiler& W.& =79
Sele& *.& 55H
Sel$nicE& P.& =;4
Senge& P.& H7=& H7;
Ser"Eenci& /. /.& 5<4
SeIell& Carl& H=8& H=9
Sebolt& P.& <8;& <9;& <98
ShaElee Products& H==
Shalle& C.& 589
Shamir& B.& <<=
ShatEin& S.& 5H<
Shenandoah Life .nsurance Co.& H7=
Shi""er& ?.& 39=
Mndice onom+stico 848
Shoda& Y.& 5<4
Siau& K.& 344
Sieburg& !.& 3H;& 3=5& 3=H
Siegman& A. W.& 5H4& 5H5
Sillars& A.& <95
Silver& S"ence& 59=& 598& 599& 597& 573&
57<& 34H& 34=:348
Simmel& %.& =H8
Sims& *.& HH7& =48
Simon& *.& 58H& 58;& 577& 344& =<7
Sincoff& '.& ;34
Singh& F.& 558& 559& 5<3& 5H<
Slocum& F.& HH9
SmeDda& Karolus& 37;
SmeaE& %.& ;34
Smith& D.& 5HH& H7=& =4=& =48&
=47& =57
Smith& %.& 59H
Smith& /.& <7<
Smith& /oger& <88
Smith& S.& 59H& 57=& 344& 345
Smith& ).& 5H4& 5H5
Smith& W.& <9;
Snder& S.& HH7
Social Securit Administration& 5<3& <HH
Sfocles& 39=
Solem& A.& 3=;
Solomon& B.& HH;
Sorenson& '. F.& 5<7
Sorenson& /.& <9;
SosiE& F.& ;5
SouthIest Airlines& 75& 35<& 375
S"arroIe& /.& 37H
S"encer& L. '.& =9& 5<4
S"encer& Perc& 59=& 598& 597& 574&
34H& 34=& 34;
S"encer& S. '.& =9& 5<4
S"it$berg& B.& 3<7& 3H4& 3H;& 3=5
S"rague& F.& =7H
S"reit$er& %.& HH<& HH8& H=4& H=5& H=3&
H=;& H=8& =H7
sss SoftIare& <4:H4& H54:H59&
;;4:;85
StaDEovic& A.& <<8
StalE& %.& 558
Stam"s& D.& <37
Sta"les& L.& HH9
StarEo& A.& 59H& 345
Stasser& S.& 5<5& HH<& HH7
StaI& B.& 35& =7& 55<& 5H5& HHH
Steers& /.& <38& <<9
Steil& L.& 3<7& 3H;& 3=5& 3=;& 3;4
Steinel& W.& <9;
Sternberg& /.& ;=& 8H& 537& 5<4& 58H&
597& 57H& 577& 3=;
SteIart& C.& ;3;
SteIart& 'artha& 83
SteIart& ).& 398
Stone& /.& 5H<
Stone:/omero& !.& 374
Stroh& L.& <75& <79
Stuart& D.& =7H
Stuart& Fim& <<5
Sue:Chan& C.& <<<
Sullivan& Barr& 53<
Sutton& C.& 83& 8<
SIift& C.& HH9
Sno"sis Communication Consulting of
London& 3<7
)utu& Desmond& =H;
)abDi& *atim& <H7
1
)
1licni& S. K.& ;7
1lrich& D.& 5=& 378& =HH
1nion Carbide& <93
1nited Chemical Com"an& 3;7:385&
388:389
10P .nc.& <93
1rIicE& Lester& H;<
1.S. Postal Service& 5H:5=
1.S. "ublic education sstem& =3;:=38
1S West& <<5
1seem& 'ichael& <4<
)allahassee Democrat& =57:=35
)edeschi& F.& 374
)ennessee -alle Authorit& =;4
)ennson& Alfred Lord& =8
)hoits& P.& 559
)homas& Fohn& H=H
)homas& K.& <89& <9<& <98& HH<& HH9&
HH7& H=4
)homas& P.& HH9
)hom"son& D.& <<9
)hom"son& L.& 374& <4<& <87& <9;& <73
)horton& B.& 3<7
<'& 93& 59=:597& 573& 57<&
34=:348& ;=3
)ich& ,.& 5;& 58& 34H& <<5& =<9&
=;3& ;=3
)imberland& ===
)immer& Fan& 53<
)ing& S.& 39=
)ing:)oome& S.& 3;H& <9;
)Dosvold& D.& <8;
)omlinson& A.& <37
)oota 'otors& 8& =;9& =85
)ravelers .nsurance Co.& 5<3& <HH
)revor& C.& <<9
)riandis& *.& 3;H& 39H& <<9
)rieber& ?ranE& 55=
)ri""& ).& <4=
)rom"enaars& ?.& 33& ;;& 89& 559& 343&
3=4& 3;H& 39H& <95& <74& H85&
=53& =58
)ro"man& F.& ;=3& ;=H
)ro(ell& F. /.& 534
)sang& F.& =H8
)schirhart& '.& 55
)uchman& B.& ;=3
)ucEman& B.& H79
)ull& S.& 398
)urEington& C.& 539
)urner& '.& =48
)ushman& '.& 34H
-
-an de -en& A.& 34H
-ance& C. '.& 5<& 5H& 8H
-angelisti& A.& 3H8
-ardi& Y.& 87& HH9
-asEe& F.& <38
-elthouse& B.& HH<& HH7& H=4
-eres"ei& '.& H7=
-erifone& <H7
-eroff& F.& <H;
-iacom& 39H
-inton& D.& 558
-ogt& F.& HH9& H=4
-ogus& ).& 5<7
-olvo& H7=
-on 0ech& /oger& 57;& 34;
-on )reitschEe& *einrich& 39<
-room& -.& 588& <38& H;H& H;=
-gotsE& L.& 598
Weisberg& F.& <95
Weisenfeld& B. '.& 534
Weis$& F.& HH7
Welch& FacE& 373& =<9& ==;& =;3
Weldon& !.& <95& <9;
Wellins& /.& H7=& H7;
Westinghouse ?urniture Sstems& H7=
Wheeler& F.& 53& 87& =48
Whetten& D. A.& 5H& =7& ;4& 559& <93&
HHH& H79& =H3
White& /.& HH;& HH7
Whitne& D.& =5H
Wiemann& F.& 3=H
WilEinson& ..& 379
William& /.& 5H4
Williams& -.& 5H4
Williams& W.& 59H& 57H
Willmington& S. C.& 3<7& 3H4
Wilmot& W.& <95
Wilson& Bill& 595
Wilson& D.& 588& 589
Wilson& F.& H7=
Wolf& Dr. SteIart& 539
Wolf& S. %.& 557
Wolff& *. %.& 557
Wolff& S. %.& =5H
Wonder& F.& 343
Wood& /.& <H5
Wooten& '.& H==& =H=
WorEman& !. A.& 553& 5<9
World )rade Center& ==8
Wright& A.& <<8
Wr$esnieIsEi& A.& H=4& H=3
`
W
WaclaIsEi& F.& ;5
Wagner& ,. ,.& 534
Wal:'art& 35<& =55
Wallas& %.& 57=
Walsh& F.& =H5
Walton& Sam& =55
Wanous& F.& <8;
Ward& *. W.& 534
Ward& ).& 59H& 57=& 344& 345
Warren& K.& H;3
Watson& C.& <& 3;4& <98
Watson& D.& 94
Watson& K.& 3<7
WeicE& K. !.& 35& =7& 55<& 5<<& 5<H&
5H5& 5H3& 588& 59H& 354& HHH&
H=<& =;4
Weiner& B.& <<H
Weingart& L.& <89
Weirdsma& A.& 58H
èro( Cor"oration& 5HH& 35<& =4<& =;3
ìe& F.& <9;& <98
ìn& K.& <95
Y
Yamaha& 595
Yammarino& ?.& ;5
Yang& L.& 59H& 57H
Yeatts& D.& =4=& =5;
Yetton& P.& 588& H;H
Yogi& '.& 5H<
Yout$& A.& <8;
YuEl& %.& 397
a
aand& D.& H=4
aeit$& P.& 589
ahou& F.& 589
aimmerer& ).& H;3
aimmerman& '.& HH8& HH9& HH7
aingheim& P.& <<8
849 Mndice onom+stico
Gndice analGtico
Los nBmeros de "+gina Cue van seguidos "or una UfV o una UtV se refieren a figuras tablas& res"ectivamente.
Abundancia& visin de& ==<:==H
AcertiDo de ShaEes"eare& 597& 574f 339
Acondicionamiento cardiovascular& 5<;t&
5<;:5<8& 5<8t
acth& en reacciones de estr#s& 55;
Actitud defensiva&
autoconocimiento & =7
comunicacin & 3H;
Administracin
como causa del estr#s& 55<:55H
definicin de& 5;& 58
lidera$go & 5;:58& 5;f& 59f
"or obDetivos& 5<3& <<<
Administracin del tiem"o. -#ase tambi#n
!str#s& maneDo del estr#s
clave de resultados& 5;H:5;=
efectiva
declaracin de "rinci"ios "ersonales &
53<:53H& 53<t
matri$ de lo urgente& lo im"ortante &
535:533
eficiente
cuestionario de administracin del
tiem"o& 53=
determinacin de "atrones& 53H:53=&
53Ht
reglas "ara todos& 53=:538
reglas "ara directivos& 538:539
eDercicio "ara evaluar la& 5=7:5;4
eliminacin de asesores con& 535:539
evaluacin de habilidades& 548:549
meDoramiento de la& 553:55<
Aislamiento& como mecanismo del estr#s& 55H
Agotamiento& como mecanismo del estr#s&
55H
Agresin& como mecanismo del estr#s& 55H
Algoritmo de relacin& solucin de
"roblemas& 343
Alicia en el "aGs de las maravillas& <<3:<<<
Alternativas& en la solucin analGtica de
"roblemas& 58H:589
Amabilidad& 94
Amonestacin& "ara modelar el
com"ortamiento& <H5& <H5t
An+lisis
de habilidades
obDetivo del& 57
"ara el autoconocimiento& 9H:99
"ara el facultamiento& la delegacin&
H8H:H8=
"ara el lidera$go& del cambio "ositivo&
=;9:=94
"ara el maneDo de conflictos& H4=:H47
"ara el maneDo del estr#s& 5H8:5=H
"ara la comunicacin& de a"oo& 3;;:3;9
"ara la motivacin& <=H:<;4
del eCuilibrio de vida& 5=;:5=9& 5=8f
solucin de "roblemas& 58H:589& 58=t&
355
A
AnalogGas& en la solucin de "roblemas& 57;
A"ertura& 94
A"licacin de habilidades
im"ortancia de la& 35
obDetivo de la& 34:35
"ara el autoconocimiento& 7=:7;
"ara el facultamiento la delegacin&
H9<:H9H
=9H:=9;
"ara el maneDo de conflictos& H<5:H<<
"ara el maneDo del estr#s& 5;5:5;<
"ara el "oder la influencia& <58:<59
"ara eCui"os& trabaDo de eCui"o&
=37:=<4
"ara la comunicacin& de a"oo& 38H:38;
"ara la motivacin& <;8:<;7
"ara la solucin de "roblemas& 333:33<
A"rendi$aDe
a distancia& <37
de habilidades& obDetivo del& 34
A"titud& <38
Asertividad& e influencia& <4H:<4=
As"iraciones& "lan de a"rendi$aDe& 73
Atraccin& como fuente de "oder& 397:374
Autoconocimiento& ;4:;5
actividades "ara desarrollar& 7=:7;
an+lisis de habilidades& 9H:99
a"licacin de habilidades& 7=:7;
as"ectos esenciales del& ;<f
autoevaluacin b+sica esencial & ;3&
87:93& 9<f
cambio& actitudes hacia el& 8;:87
definicin de& =8
dimensiones del& =8
diversidad & ;4
eficacia de la ca"acitacin "ara el& 95
enigma del& =9
estilo de a"rendi$aDe & 8H:8;
evaluacin de habilidades& H;:H8
evaluacin del& 78
guGas de com"ortamiento "ara el& 93
lGnea sensible & =9:;4
"r+ctica de habilidades& 97:7H
valores & ;=:8H
Autodeterminacin& HH9& H=5
Autoeficacia& HH8:HH9& H=5
Autoevaluacin b+sica esencial& ;5:;3&
87:95
AutonomGa& en el trabaDo& 5<5
Autoridad& "ara la toma de decisiones& 5<5
Au(iliares visuales& =79:=77& ;45
la constancia como& 59;:599
la "asividad como& 573:57H
la reduccin como& 574:573
revisin de& 57H
su"eracin de& 57H:577& 349
Budismo $en& 5H5
Bron versus )homas& 385:383& 388:389
B
BloCueoQsR conce"tualQesR
como obst+culos mentales& 349
definicin de& 59<
eDercicios "ara evaluar& 35=:335
el com"romiso como& 599:574
filtracin mental & 59<:59H
Cambio. -#ase tambi#n Lidera$go& "ara un
cambio "ositivo
actitudes hacia el& 8;:87
efecto sobre el estr#s& 559:557
institucionali$ar el
construir ca"ital humano "ara&
=;<:=;H
convertir a estudiantes en maestros&
=;3:=;<
m#trica& medicin& hechos memorables
"ara& =;H:=;=
la tolerancia a la ambigSedad & 88:89
locus de control & 89:87
maneDo del& H
"redicciones del& <
ritmo de cambio de Uagua turbulentaV& 88
Cam"en de las ideas& 348
Cam"o comunista de "risioneros& eDercicio
del& 9H:9=
Ca"acitacin& desem"eAo& <38
CaracterGsticas& en el "lan de a"rendi$aDe&
73:7<
Caso del tiem"o faltante& el& 5=4:5=H
Center for Leadershi" and Change
'anagement& <4<
Centralidad& como fuente de "oder&
37<:37=
Centrali$acin& facultamiento& HH=t
Chivo e("iatorio& facultamiento& HH=t
CGrculos de calidad& eDercicios "ara los&
;54:;59
"ara el desem"eAo& <85:<83
"ara el estr#s& maneDo del estr#s& 5;H:5;;
H9=:H98
=98:=97
"ara el maneDo de conflictos& H<H:H<8
"ara la comunicacin de a"oo& 38;:389
"ara la motivacin& <84
"ara la solucin de "roblemas& 33H:3<4
"ara los eCui"os& el trabaDo en eCui"o&
=<5
Coaccin& en el maneDo de conflictos& <9<&
<9Ht& <97& <99f
Cociente de inteligencia QciR& ;=& 537:5<4
Colaboracin
en el maneDo de conflictos& <9=:<9;& <74&
<75:H43
C
en el maneDo del estr#s& 539:5<4
Colectivismo& ;;t& ;8
Com"asin& lidera$go& =H=:=H;
Com"etencia emocional& ;3:;H
Com"lacencia& en el maneDo de conflictos&
<9<:<9H& <9=t& <97
Com"romiso
como bloCueo conce"tual& 599:574
en el maneDo de conflictos& <9H& <9=t&
<97& <97t
Comunicacin
bidireccional& 3=<
de a"oo& v#ase tambi#n !ntrevistas&
reali$acin de
an+lisis de habilidades& 3;;:3;9
a"licacin de habilidades& 38H:38=
atributos de la& 3H3:3HH& 3H<t
barreras "ara la& 3;H
clave de resultados& 38;:389
coaching orientacin "ara la&
3HH:3H;
comunicacin electrnica & 3<7
conDuntiva& 3=H:3==
consecuencias de una& inefica$& 3H3
consideraciones internacionales sobre
la& 3;<:3;H
descri"tiva& 3H9:3=4
efica$& im"ortancia de la& 3<7:3H4
entrevista de administracin de
"ersonal Qea"R& 3;4:3;<
escuchar res"onder& 3=;:3;4&
383:38<
es"ecGfica& 3=<:3=H
estudios de& 3<7:3H4
evaluacin de habilidades& 3<H:3<8
guGas de com"ortamiento "ara la&
3;=
igualitaria& 3=3
obst+culos "ara la& 3H;& 3H;t
orientada a "roblemas& 3=4:3=5
"r+ctica de habilidades& 3;7:38<
"recisin & 3H4:3H3
"ronunciacin inconsistente& 3H5t
"ro"ia& 3==:3=;
relaciones inter"ersonales & 3<9:3<7
validacin& 3=5:3=<
congruencia& 3H8:3H9
facultamiento& HHH& HH=
orientada a la su"erioridad& 3=5
orientada al "roblema& 3=4:3=5
Conclusiones& de una "resentacin& =78t
Concurso U!s innegable Cue el cliente merece
atencinV& 334
Condicionamiento o"erante& <<9
Confian$a& facultamiento& HH=t& H=4:H=5
Congruencia comunicacin& 3H8:3H9
Conocimiento& vida media del& 88
Consecuencia "ersonal& HH7& H=5
Constancia& como bloCueo conce"tual&
59;:599
Mndice analMtico 847
Control de la dieta& "ara combatir el estr#s&
5<8:5<9
Correo electrnico& tono "ara& ;4=
Creatividad solucin de "roblemas&
58H:347
Credibilidad trabaDo de eCui"o& =48:=47
Crisis de misiles en Cuba& =44
Cuenta bancaria emocional& 537
CulturaQsR. -#ase tambi#n Diversidad
afectividad en& 559
como factor de "rediccin en el estr#s&
559
comunicacin & 3H5
igualitaria& 559
Der+rCuica& 559
maneDo de conflictos & <74
"ersonal& "lan de a"rendi$aDe "ara& 73:7H
"oder & 39H
sensibilidad ante la& 333
trabaDo de eCui"o & =53
valores de las distintas& ;5:;<
DiseAo del trabaDo& <H3:<HH
Diversidad
autoconocimiento & ;5:;3& ;<f
crecimiento en el lugar de trabaDo& 93
diferencias individuales & 35:33
diferencias distinciones& ;4:;5
modelo de )rom"enaars la& 33
DalEon Shield& 83
Declaraciones de visin
com"romiso con& ==8:=;3
definicin de& ==H
eDem"los de& ===
inter#s "or las& ===:==;
"asin "rinci"ios "ara& ==;
sGmbolos "ara& ==;:==8
Definiciones& inversin de& 578:577
Delegacin. -#ase tambi#n ?acultamiento
an+lisis de habilidades& H8H:H8=
a"licacin de habilidades& H9<:H9H
clave de resultados& H9=
evaluacin de habilidades& HH4:HH3
guGas de com"ortamiento "ara& H83:H8<
momento "ara& H;H:H;=& H;;f
"r+ctica de habilidades& H8;:H94
"rinci"ios "ara la& H85f
"roceso de& H;=:H84 H;;f
relacin con el facultamiento& H8<f
ventaDas de la& H;<:H;H& H;<t
De"artamentos de recursos humanos& "oder&
378
Desacreditacin& comunicacin& 3H;& 3H;t
Desastre de 'ann %ulch& 354:353
Desem"eAo. -#ase tambi#n 'etas^
'otivacin
clave de resultados& <84:<85
com"ortamiento
disci"lina "ara& <<7:<H5
gerentes como refor$adores de& <<9
modelar meDorar el& <H5:<H3
recom"ensas "ara& <<9:<H5
deterioro de habilidades & <39
diagnstico de "roblemas& <3;:<39
guGas de com"ortamiento "ara& <=3:<=<
herramientas "ara meDorar las habilidades
"ara el& <39:<<4
meDoramiento del& <3;
"r+ctica de habilidades& <;5:<;;
resultados e(trGnsecos & <H3
turno laboral & <38
Desviacin& negativa "ositiva& =H4:=H5& =H;f
DilemaQsR
de decisin& eDercicio de& 9;:99
del m#dico& eDercicio del& =4& 544
Directivos. -#ase tambi#n Lidera$go& "ara el
cambio "ositivo^ Presentaciones
orales escritas
actitudes hacia los subalternos& H;3
como refor$adores& <<9
eDercicio de eficacia "ara& 39:37
habilidades esenciales de los& 7& 7t& 55t&
55:53
im"ortancia de las habilidades directivas&
;:8
inseguridades de los& H;3
necesidad de control de los& H;3:H;<
habilidades de trabaDo de eCui"o "ara los&
=58:=59
D
!fecto
heliotr"ico& sobre el cambio& =H3& =;=
Pigmalin& sobre el cambio& =H3
"lacebo& sobre el cambio& =H3
!Dercicio
UA trav#s del es"eDoV& 97:74
U!l cambio de la mareaV& 5H8:5=4
U!ncuentre a alguien m+sV& 3;;:3;8
de 'eDora en la clasificacin& 35;:358
"ara combatir el estr#s& 5<;:5<8
!l "risionero "rfugo& eDercicio del& H7:=4&
77:544
!l Cue res"onde& en el maneDo de conflictos&
<73:H45& H4<
!laboracin& utili$ada en la solucin de
"roblemas& 578
!lasticidad& "ara afrontar el estr#s& 5<H:5HH&
5<;t& 5H4t
!ncuesta de autoevaluacin b+sica esencial&
95
!nergGa& "ositiva negativa& =H=
!nfermedades& lesiones& 534& 5<4:5<5& 5<=
!nsao& "ara reducir el estr#s& 5H=
!ntrenamiento& en comunicacin& 3HH:3H;
!ntrevistaQsR
de administracin de "ersonal Qea"R&
3;4:3;<
de decir escuchar& ;<3
de decir vender& ;<5:;<3
de modelo me$clado& ;<3
de solucin de "roblemas& ;<3
definicin& ;34
evaluacin del desem"eAo& ;<4:;<3& ;<3t&
;<8:;H3
guGas de com"ortamiento "ara& ;<3:;<<
informacin conductual & ;<4
orientacin hacia el em"leado& ;<H:;<8
"laneacin de
entorno "ara& ;3H
falta de& ;34:;35
lista de coteDo "ara& ;3=t
obDetivo agenda "ara& ;35
"roblemas con la& ;3H:;3=
secuencias de embudo "ara& ;3<:;3H&
;3Ht& ;37
ti"os de "reguntas "ara& ;35:;3<& ;33t
"r+ctica de habilidades "ara& ;<H:;=4
reali$acin de. -#ase tambi#n
Comunicacin& de a"oo
atmsfera de a"oo "ara& ;3=:;3;
registro& ;39:;37
secciones de& ;3;
sondeo "ara& ;3;:;38& ;39t
reunin de informacin& ;37
seleccin de em"leo& ;37:;<4& ;<5t&
;H<:;=4
!Cuidad& recom"ensas& <H9
!Cuilibrio& en la vida& 5<H:5<=
!Cui"o elite& =57:=35
!Cui"os& trabaDo de
afiliacin a& =53:=59
am"liacin de obDetivos& =55
an+lisis de habilidades& =57:=33
a"licacin de habilidades& =37:=<4
clave de resultados& =<5
consideraciones internacionales "ara&
=55:=53& =58
desarrollo de& H7<
eta"a de desem"eAo& =4<:=4;& H79t&
=4Ht
eta"a de enfrentamiento Qo tormentaR&
=45 544 =4<& H79t
eta"a de formacin& H79:H77& H79t
eta"a de normatividad& H77:=45& H79t
!
desventaDas& H7;:H78
direccin de& =4;:=53
efecto de& H7;t
eDem"los de& H7<
en la guerra del %olfo P#rsico& H78&
=4=:=4;
evaluacin de habilidades& H75 H73
facultamiento & HH=t
guGas de com"ortamiento& =59
habilidades directivas "ara& =59f& =H3:=HH&
=H<:=HHf
metas "ara& =47:=55
"r+ctica de habilidades& =3<:=39
"resin gru"al& =5<
"ublicidad "ara& H7Hf
retroalimentacin en& =5;:=58& =5;t
roles
de bloCueo& =5=:=5;
de construccin de eCui"os&
=53:=5<
de construccin de relaciones& =5<&
=5H:=5=& =5=t
unidades de
atributos necesarios "ara& 34=
beneficios de& 5<5
elasticidad social & 5H<:5HH
en tiem"os de guerra& 539:537
identidad de la actividad & <H<:<HH
ventaDas de& H7H:H78& H7;t
!scala
de autoevaluacin b+sica esencial&
==:=;& 54<
de clasificacin de reaDuste social&
547:554& 557& 5;;
de locus de control& =3:=H& 87&
545:543
de 'aCuiavelismo Q'AC* .-R&
=<;:=<8
de tolerancia a la ambigSedad& =H:==&
89& 543
'ultifactorial de .nteligencia
!mocional& ;<
!scalera de a"rendi$aDe& =;3& =;<f& =;8f
!scru"ulosidad& 94
!sfuer$o& como fuente de "oder& 374:373
!stado de +nimo& facultamiento& HH=t
!st+ndar de com"aracin& ==3& ==Ht
!stereoti"o& como bloCueo conce"tual& 597
!stilo
cognoscitivo& ;5& 8H:8;& 8=t
estilo creativo & 8=:8;
estilo de conocimiento & 8H:8=
estilo de "laneacin & 8=
indicador de& =3
creativo& 8=:8;
de a"rendi$aDe
autoconocimiento & ;5:;3& ;<f
definicin& 8H
dimensiones del& 8H:8;
ti"os de& 8H:8;
de conocimiento& 8H:8=
de "laneacin& 8=
!strategias& "ara "resentaciones& =7<:=7=
!str#s. -#ase tambi#n Administracin del
tiem"o
an+lisis de habilidades& 5H8:5=H
a"licacin de habilidades& 5;5:5;<
clave de resultados& 5;H:5;;
crisis & 559& 557t
directivos incom"etentes & 55<
efectos "sicolgicos del& 55;:558& 55;f
elasticidad "ara el& 5<H:5HH
elementos "ositivos negativos del&
55<:55H
eliminacin de factores estresantes&
534:535& 535t
enfermedades& lesiones & 534& 5<4& 5<=&
5H5
estrategias de maneDo del& 55=:558
evaluacin de habilidades& 54;:555
factores estresantes antici"atorios
definicin de& 534
establecimiento de metas & 5<3:5<<
"riori$acin& 5<3
"eCueAos triunfos & 5<<:5<H
factores estresantes de encuentro
colaboracin & 539:537
definicin de& 559
inteligencia social emocional& 537:
5<4
factores estresantes situacionales
definicin de& 559:534
rediseAo del trabaDo & 5<4:5<3
fuentes de& 555& 558:534& 558t
guGas de com"ortamiento "ara& 5H;
meDoramiento del maneDo del& 553:55<
modelo del& 55=f
"r+ctica de habilidades& 5==:5;4
reacciones ante el& 55H:55=
t#cnicas tem"orales "ara la reduccin del&
5HH:5H=
!structura& "ara "resentaciones& =7=:=78
!ta"a
de alarma& del estr#s& 55H
de desem"eAo& en el desarrollo de eCui"os&
H79
de enfrentamiento Qo tormentaR& en el
desarrollo de eCui"os& H79& H79t&
=45:=4<
de formacin& del desarrollo de eCui"os&
H79:H77& H79t
de normatividad& del desarrollo de
eCui"os& =79t& H77:=45
de resistencia& del estr#s& 55H:55=
dtica& valores& 83
!valuacin
de habilidades
obDetivo de la& 57
"ara administrar el tiem"o& 548:549
"ara el autoconocimiento& H;:=;
HH4:HH3
=<H:=<8
"ara el maneDo de conflictos& <8H:<8=
"ara el maneDo del estr#s& 54;:555
"ara el "oder la influencia& 394:393&
<54
"ara eCui"os& trabaDo de eCui"os&
H74:H73& =57:=33
"ara la comunicacin& de a"oo&
3<H:3<8
"ara la motivacin& <3H:<3=
"ara la solucin de "roblemas& 5;9:58<
de la inteligencia emocional& ;=
"ersonal de habilidades directivas& 3H:39
!vasin& en el maneDo de conflictos& <9H&
<9=t& <97:<74
!(amen com"utari$ado& eDercicio del& 9=:9;
d(ito& organi$acional& ;
!(troversin& 8=:8;
?
?actores estresantes
antici"atorios& 558t& 534& 5<3:5<H
de encuentro& 559& 539:5<4
de tiem"o& 558:559& 558t
situacionales& 559:534& 5<4:5<3
?acultamiento. -#ase tambi#n Delegacin
an+lisis de habilidades& H8H:H8=
a"licacin de habilidades& H9<:H9H
atributos negativos Cue afectan el&
HHH:HH=& HH=t
autodeterminacin & HH9& H=5
autoeficacia & HH8:HH9& H=5
clave de resultados& H9=:H9;
con activacin emocional& H==:H=;& H;4t
confian$a & H=4:H=5
consecuencia "ersonal & HH7& H=5
consideraciones internacionales acerca del&
H85:H8H
definicin de& HH<
desarrollo del& H=5:H;5
dilema de los directivos con el& HH<:HHH
evaluacin de habilidades& HH4:HH3
guGas de com"ortamiento "ara el& H83:H8<
854 Mndice analMtico
inhibidores del& H;5:H;<
mediante el a"oo& H=H:H==& H;4t
mediante el fomento del dominio "ersonal&
H=<
mediante el modelamiento& H=H& H;4t
mediante la cone(in con los resultados&
H=8:H=9& H;5t
mediante la creacin de confian$a&
H=9:H=7& H;5t
mediante la informacin& H=;:H=8&
H;4t:H;5t
mediante los recursos& H=8& H;5t
metas smart "ara el& H=<& H;4t
"r+ctica de habilidades& H8;:H93
raGces del& HH;:HH8
relacin con la delegacin& H8<f
significado & HH7:H=4& H=5
sugerencias "r+cticas "ara el& H=7:H;5&
H;4t:H;5t
versus "oder& HH=:HH;& HH;t
?alta de cuestionamiento& como bloCueo
conce"tual& 573:57<
?igura del fondo& se"aracin de& 573
?iDacin& como mecanismo del estr#s& 55H
?le(ibilidad
como fuente de "oder& 37=
en el maneDo de conflictos& <98:<97
en la comunicacin& 3=3:3=<
en la solucin de "roblemas& 57=& 577
?luide$& solucin de "roblemas& 577
?ormato& "ara "resentaciones& ;4=
?ortale$a& estr#s& 5<7
U?uentes de "oder en "artici"antes de baDo
nivelV& 375
%
%ato Cheshire& <<3:<<<
%#nero& maneDo de conflictos& <98
%oogle& =;9:=84
%ratitud& lidera$go& =H8:=H9
%uerra
de Corea& 5H<
de -ietnam& 5H<
del %olfo P#rsico
eCui"o de Pagonis en la& H78& H77&
=43:=4<& =4=:=4;
eCui"os de trabaDo en la& 537
*
*abilidadQesR
an+lisis de&
obDetivo del& 57
"ara el autoconocimiento& 9H:99
H8H:H8=
=;9:=94
"ara el maneDo de conflictos& H4=:H47
"ara el maneDo del estr#s& 5H8:5=H
3;;:3;9
"ara la motivacin& <=H:<;4
a"licacin de
im"ortancia de la& 35
obDetivo de la& 34:35
"ara el autoconocimiento& 7=:7;
H9<:H9H
=9H:=9;
"ara el maneDo de conflictos& H<5:H<<
"ara el maneDo del estr#s& 5;5:5;<
=37:=<4
38H:38;
"ara la motivacin& <;8:<;7
"ara la solucin de "roblemas& 333:33<
a"rendi$aDe de&
obDetivo del& 34
de adhocracia& 5;:58
de clan& 5;:58
de DerarCuGa& 5;f& 58
de mercado& 5;f& 58
de relacin& desarrollo de& H
directivas
a"licables a la vida cotidiana& =
basadas en la investigacin& =
caracterGsticas de las& 7& 55
currGculo "ara meDorar& 53& 5=
definicin de& 9
desarrollo de& H:=
diversidad en& 35:33
eDercicios "ara evaluar& 3H:H<& 74:73
esenciales& 9:7
evaluacin "ersonal "ara& H3:H<
im"ortancia "ara los directivos& ;:8
lidera$go & =<9:=<7
meDoramiento de& 53
modelo de a"rendi$aDe "ara desarrollar&
5<:5H& 5Ht
=58:=59& =59f
ti"os modelos de& 59:57& 57f
evaluacin de
obDetivo de la& 57
"ara administrar el tiem"o& 548:549
"ara el autoconocimiento& H;:=;
HH4:HH3
=<H:=<8
"ara el maneDo de conflictos& <8H:<8=
"ara el maneDo del estr#s& 54;:555
"ara el "oder la influencia& 394:393&
<54
"ara eCui"os& trabaDo de eCui"os&
H74:H73& =57:=33
3<H:3<8
"ara la motivacin& <3H:<3=
"ara la solucin de "roblemas& 5;9:58<
"r+ctica de
obDetivo del& 34
"ara conduccin de reuniones& ;;4:
;85
"ara el autoconocimiento& 97:7H
"ara el desem"eAo& <;5:<;;
H8;:H93
=95:=9<
"ara el maneDo de conflictos& H54:H<4
"ara el maneDo del estr#s& 5==:5;4
"ara el "oder& <55:<5<
"ara entrevistas& ;<H:;=4
=3<:=39
3;7:38<
"ara la influencia& <53:<5;
"ara la motivacin& <;5:<;;
"ara la solucin de "roblemas& 35=:335
"ara las "resentaciones& ;47:;59
desem"eAo& <38
*ornos de microondas& 598& 597& 574
estrategias "ara& 379:<4H&t 379& 377t&
<45t
guGas de com"ortamiento "ara& <49:<47
intento de neutrali$ar la& <4H:<48
modelo de& <48f
"oder e& 379& <49
"r+ctica de habilidades& <55:<5;
uso inteligente de la& 39<
venta de temas en forma ascendente&
<4<:<4H& <4Ht& <49
.niciador& en el maneDo de conflictos& <73:<7=&
H5<
.nnovacin& facultamiento& HH=t
.nsensibilidad& en la comunicacin& 3=3
.nteligencia emocional QieR& ;<
caGda de las "untuaciones de la& 53
como factor de #(ito& ;5& ;3
com"aracin con el ci& ;H:;=
contra com"etencia emocional& ;=
definicin de& ;3
diversidad cultural e& 33
evaluacin de habilidades "ara& H8:H9
evaluacin de la& 78:77
habilidades de individuos con& ;<:;H
incremento de la& 3<
maneDo del estr#s e& 539:5<4
medida !O:.& ;<
refinamiento del conce"to de& ;5:;<
.ntroducciones& "ara una "resentacin& =78t
.nventario
de la "ersonalidad ti"o A& 549:547& 5;=
vocacional Strong:Cam"bell& ;3
.nversin& creatividad& 594f& 595& 593& 593f&
59<f
.nventario
de com"etencia emocional& ;<
'ultif+sico de la Personalidad de
'innesota& ;3
.nvestigacin& =& ;
"r+ctica de habilidades& =95:=9<
retroalimentacin de lo meDor de la
"ersona& =H7:==4
simbolismo & ==3& ==Ht
visin de la abundancia & ==<:==H&
==8:=;3& =;5t
cambio& escalamiento& =<7
administracin& 5;& 58& 59f
LGnea sensible& la& =9:;4
Lluvia de ideas& solucin de "roblemas&
577:344
Locus de control& ;3& 89:87
e(terno& 87
Logoti"os& visin& ==8
Lucha o huida& como mecanismo del estr#s&
55;
F
Fefes& abusivos& <4=t
K
L
Kai$en& 5==
.
.dentidad de las tareas o actividades& im"or:
tancia& 5<5& <H<:<HH& H=9
.luminacin& creatividad& 57=
.magen de uno mismo& la meDor& =95:=93
.maginacin
creatividad& 587:594& 594f& 593& 593f
fantasGa& "ara reducir el estr#s& 5H=
.m"lementacin& en la solucin de "roblemas&
588:589
.ncubacin& creatividad& 594f& 595& 593&
593f& 57=
.ndicador ti"o 'ers:Briggs& ;3
.ndiferencia& en la comunicacin& 3=3
.ndividualismo& ;8
.nfluencia
an+lisis de habilidades& <54
a"licacin de habilidades& <58:<59
Lealtad& facultamiento& HH=t
Legitimidad& como fuente de "oder& 373:37<
LenguaDe de "ensamiento& un solo& como
bloCueo conce"tual& 598
LenguaDe& "ara el cambio "ositivo& ==<& ==Ht
Liberacin de em"leados& <37:<<4
Lidera$go
"ara el cambio "ositivo. -#ase tambi#n
Declaraciones de visin
actitud "ositiva establecimiento de&
=HH:==4& ==5t
an+lisis de habilidades& =;9:=94
a"licacin de habilidades& =9H:=9;
clave de resultados& =98:=99
como "uesto tem"oral& =<9:=<7
definicin de& =<9
desviacin negativa "ositiva&
=H4:=H5& =H4f
enfoCues de& abundancia d#ficit&
=H5:=H3
est+ndares de com"aracin
QbenchmarEingR & ==3& ==Ht
evaluacin de habilidades&
=<H:=<8
guGas de com"ortamiento& =;;:=;8
identificacin de fortale$as& =H9:=H7
institucionali$acin
creacin de Gm"etu "ara& =;3
formacin de maestros "ara&
=;3:=;<
lenguaDe "ara& ==<& ==Ht
marcos de referencia & =<7:=H4&
=H3:=HH& =HHf& =;;f
"eCueAos triunfos & =;4& =;5t
'adure$ de valores& niveles eta"as de& ;7&
84:83
'agnetrn& 59=& 597& 574& 57H
an+lisis de habilidades& H4=:H47
a"licacin de habilidades& H<5:H<<
clave de resultados& H<=:H<8
consideraciones situacionales "ara&
<97:<74& <97t
deficiencias de informacin & <95:<93
diferencias "ersonales & <94:<95
diversidad cultural & <95:<93& <9;:<98
enfocadoQsR
en las "ersonas& <89:<87
en el tema& <87:<94
enfoCue
de ambivalencia del& <8;:<89
del conflicto& <94
estrategias de negociacin & <9=t
estr#s inducido "or el ambiente & <93:<9<
evaluacin de habilidades& <8H:<8=
fle(ibilidad en el& <98:<97
g#nero & <98
guGas de com"ortamiento "ara& H43:H4H
incom"atibilidad de roles & <93
inter"ersonales& <8;
m#todos "ara& <9<:<9;& <97:<75
modelo
"ara& H45:H43
`Ya "ara& <7<:<7H& <7;:<78& <7Ht
"r+ctica de habilidades& H54:H<4
"referencias "ersonales "ara el& <9;:<98&
H43
reglas de com"romiso "ara& <89
solucin de "roblemas en colaboracin &
<74:H4H
'eDoramiento creatividad& 594:595& 594f&
593& 593f
'etas. -#ase tambi#n 'otivacin^
Desem"eAo
caracterGsticas de las& <<H
eliminacin de obst+culos& <<H:<<;
establecimiento de& "ara reducir el estr#s&
5<3:5<<& 5<<f
!verest& =54:=55
"otencial motivador de& <<<
smart& "ara el facultamiento& H=<
smart& trabaDo de eCui"o& =47:=55
'arcos de referencia& lidera$go& =<7:=H4
'ediador& en el maneDo de conflictos&
<73:<7=
'edida !O:.& ;<
'ensaDes& unilaterales& bilaterales& =7H& =7Ht
'entores& 5H<:5HH& 378:379& H=H
'isin "rinci"ios& guGa de )oota& =85
'odelo
de las necesidades manifiestas& <H=:<H;
de )rom"enaars& 33& ;;:;8& ;;t
Der+rCuico de necesidades& <H=
`Ya& "ara el maneDo de conflictos&
<7<:<7H& <7Ht& <7;:<78
'otivacin. -#ase tambi#n 'etas^
Desem"eAo
an+lisis de habilidades& <=H:<;4
a"licacin de habilidades& <;8:<;7
'
Mndice analMtico 855
desem"eAo & <38:<39
diseAo del trabaDo & <H3:<HH
elementos de un "rograma "ara& <<5:<<H&
<<<t
evaluacin de habilidades& <3H:<3=
fomento de un ambiente de& <<4:<<5
guGas de com"ortamiento& <=3:<=<
incremento de la& <3;
modelo "ara incrementar la& <=5f
necesidades humanas & <H=:<H;
"r+ctica de habilidades& <;5:<;;
recom"ensas & <H=& <H;:<=5& <H8t
,
,anobombas& <
,eurotismo& 94
,otas Post:.t
im"ortancia del trabaDo en eCui"o "ara la
invencin de& 34;:348
invencin de& 59=
"artici"acin de ?r& 599& 574
su"eracin de estereoti"os "ara la
invencin de& 597& 573
0
0rgani$acin& "ara una "resentacin& =7=:=7;
0rientacin
hacia el cambio& ;3
sobre la comunicacin& 3HH:3H;
0rCuestador& 348& 347
P
Particularismo& ;;t& ;8& 34<
Patrocinador& de la creatividad& 348& 349
Patrn de res"uesta dominante& 35
Penicilina& 574
Pensamiento
desviacin contra el& como bloCueo
conce"tual& 57<:57H
gru"al& 34=& =44:=45& =43& =4H
Danusiano& solucin de "roblemas&
579:577
vertical lateral& como bloCueo
conce"tual& 59;:598
PeCueAos triunfos
com"romiso con el cambio & =;4& =;5t
eDercicio "ara evaluar los& 5==:5=;
estrategia de& 5<<:5<H
facultamiento & H=<
"ara "ersonalidades ti"o A& 5H3:5H<
solucin de "roblemas & 588
Peridico& eDercicio del& =5& 544:545
Perdn& lidera$go& =H;:=H8
Pericia& como fuente de "oder& 399:397
Personalidad
ti"o A& estr#s& 5<7:5H5
autoconocimiento& 87:94
Pers"ectiva& facultamiento& HH=t
Peso& estr#s& 5<;:5<8& 5<9
Planeacin& en el "lan de a"rendi$aDe& 7H
Planes recha$ados& 3;8:3;9
Poder
abuso del& 39=:39;& <49
an+lisis de habilidades& <54
a"licacin de habilidades& <58:<59
consideraciones internacionales acerca del&
398:399
construccin de la base "ara el& 39<
definicin de& 39;
del "uesto& fuentes de& 37<:379
en el de"artamento de recursos humanos&
378
falta de& 39<:39=
guGas de com"ortamiento& <49:<47
influencia & 379& <49
modelo de& <48f
necesidad de& 39;:399
"ersonal
como "iedra de avance& 39;
fuentes del& 399:37<& <48:<49
imagen negativa del& 39H
"ers"ectiva eCuilibrada del& 39<
"r+ctica de habilidades& <55:<5;
relacin con el Defe & 375t
Politi$acin facultamiento& HH=t
Pr+ctica de habilidades
obDetivo del& 34
"ara conduccin de reuniones de trabaDo&
;;4:;85
"ara el autoconocimiento& 97:7H
"ara el desem"eAo& <;5:<;;
H8;:H93
=95:=9<
"ara el maneDo de conflictos& H54:H<4
"ara el maneDo del estr#s& 5==:5;4
"ara el "oder& <55:<5<
"ara entrevistas& ;<H:;=4
"ara eCui"os& trabaDo de eCui"o& =3<:=39
"ara la comunicacin& de a"oo& 3;7:38<
"ara la influencia& <53:<5;
"ara la motivacin& <;5:<;;
"ara la solucin de "roblemas& 35=:335
"ara las "resentaciones& ;47:;59
Preguntas
abiertas& "ara entrevistas& ;35:;3<
bi"olares falsas& "ara entrevistas& ;33& ;3<t
cerradas& "ara entrevistas& ;35:;33
de doble contenido& "ara entrevistas& ;33&
;3<t
guiadas& "ara entrevistas& ;33:;3<
Premio 'alcolm Baldrige ,ational Oualit& 5HH
Pre"aracin& creatividad& 57=
Presentaciones& orales escritas
au(iliares visuales "ara& =79:=77& ;45
estilo "ara "resentaciones escritas&
;4<:;4=
estilo "ara "resentaciones orales& ;44:;43
estrategias "ara& =7<:=7=
estructura "ara& =7=:=78
guGas de com"ortamiento& ;48:;49
necesidad de& =73
"r+ctica de habilidades& ;47:;59
"untos de a"oo "ara& =78:=77
res"onder "reguntas sobre& ;4=:;49
Privilegio versus res"onsabilidad& <<4:<<5
Princi"io de Peter& el& <39
Priori$acin& 5<3
Problema
de las cinco figuras& 578
de los fsforos& 599f& 339
de los nueve "untos& 575f& 337
de los "atrones ocultos& 573f& 3<4
de nombrar el barco& 575f& 337
del "ing:"ong& 344:345
Programa ULive for LifeV& 5<;
Pronunciacin& inconsistente& 3H5t
Prueba
de definicin de temas& H9:=5& 77:545
de inteligencia Stanford:Binet& ;3
/ecom"ensas& "or el desem"eAo& <<8:<<9&
<H;:<=5& <H8t
/ecreacin& facultamiento& H==:H=;
/ecreacin& visin& ==8:==7& ==9t& =;5t
/ecursos& desem"eAo& <38
/edireccin& "ara modelar el com"ortamiento&
<H5:<H3
/ediseAo del trabaDo& "asos "ara el& 5<5:5<3
/eentrenamiento "ara el meDoramiento de
habilidades& <37
/efor$ar& "ara modelar el com"ortamiento&
<H5:<H3& <H5t
/egresin& como mecanismo del estr#s& 55H
/elaciones con el cliente& establecimiento de&
5<5
/elaDacin muscular& "ara reducir el estr#s&
5HH:5H=
/elaDacin "rofunda& 5H3:5H<
/elevancia& como fuente de "oder& 378:379
/e"lanteamiento& "ara reducir el estr#s& 5H=
/e"resin& como mecanismo del estr#s& 55H
/es"iracin "rofunda& "ara reducir el estr#s&
5H=
/es"onsabilidad contra "rivilegio& <<4:<<5
/es"uesta
con conseDo& 3=8:3=9
de desviacin& 3=9
de rigide$ ante la amena$a& =7& HHH& HH=t
de sondeo& 3=7:3;4
refle(iva& 3;4
/estricciones artificiales& como bloCueo con:
ce"tual& 574:575
/etroalimentacin
actitud "ositiva & ==5t
de lo meDor de la "ersona& =H7:==4
eDercicios "ara& =<=:=<;
en el "lan de a"rendi$aDe& 7<:7H
en el trabaDo& 5<5:5<3& <H9:<=5
en eCui"os& =5;:=58& =5;t
/euniones de trabaDo& conduccin de
reglas "ara directivos en
"artici"acin& ;==:;=8
"artici"antes& ;=<& ;=9
"ers"ectiva& ;=8& ;=7
"laneacin& ;=H:;==& ;=9
"roceso& ;=9:;=7
"ro"sito& ;=3:;=<& ;=9
reglas "ara los miembros del gru"o en&
;=8:;=7
"r+ctica de habilidades "ara& ;;4:;85
/evelacin "ersonal& =7:;4
/igide$& en la comunicacin& 3=5:3=3
/oles
de bloCueo& en eCui"os& =5=:=5;
Cue construen relaciones& en los eCui"os&
=5H:=5=& =5=t
Cue facilitan las actividades o tareas& en los
eCui"os& =5<:=5H& =5<t
/om"erreglas& 348
analGtica
eDercicios "ara evaluar la& 35=
#(ito de la& 348
limitaciones de& 589
modelo de& 58Ht
"asos en la& 58H:589
restricciones& 587t
un solo lenguaDe de "ensamiento&
598
a"licacin de habilidades& 333:33<
a"licacin de t#cnicas "ara la& 34<
clave de resultados& 33H:3<4
consideraciones internacionales "ara&
343:34<
creativa
ca"acitacin "ara& 59H:59=
como "rerreCuisito "ara el #(ito& 349
eDercicios "ara evaluar la& 35;:358&
334:335
eta"as del "ensamiento creativo&
57H:57=
fomento en los dem+s& 34<:34<& 34=t
im"edimentos "ara la& 589:587& 587t
m#todos "ara la& 587:59<
modelo de& 34Hf
"rinci"ios administrativos "ara la&
34H:347
creatividad& innovacin & 589
definicin de "roblemas& meDoramiento de&
57=:577& 349
en el maneDo de conflictos& <74:H4H
evaluacin de habilidades& 5;9:58<
generacin de alternativas "ara la& 577:
343& 577t
guGas de com"ortamiento& 349:347
"r+ctica de habilidades& 35H:335
Sondeo
de elaboracin& "ara entrevistas& ;3;& ;39t
de esclarecimiento& "ara entrevistas& ;3;&
;39t
de re"eticin& "ara entrevistas& ;38& ;39t
refle(ivo& "ara entrevistas& ;38& ;39t
Subdivisin& solucin de "roblemas&
344:345
)
)#cnica de Uem"aredadoV& en una
"resentacin& =7=
)eorGas ` Y& 3=4& <<4& H=5& H;3
)era"ia de realidad& 3==
)olerancia a la ambigSedad& ;3& 88:89
)ono& en una "resentacin& ;4H:;4=
)ormenta del desierto. -#ase %uerra del %olfo
P#rsico
)rabaDo "or turnos& <38
1
-
1niversalismo& ;;t& ;8
S
scam"er&
/
/a$n& como estrategia de influencia& 379t&
379& 377t& <44& <45t& <4<:<4H&
<4;:<48
/eabastecimiento& "ara el meDoramiento de
habilidades& <37
/eaDuste& "ara el meDoramiento de habilidades&
<37
/easignacin& "ara el meDoramiento de
habilidades& <37
/eci"rocidad& como estrategia de influencia&
379t& 379:<44& 377t& <45t&
<43:<4<& <4=:<4;
"ara la solucin de "roblemas& 578
Segunda %uerra 'undial& 5H<& 59=& 37;&
=H;& =;4
Sesgo de atribucin& <3;
Significado facultamiento& HH7:H=4& H=5
Silencio& en entrevistas& ;38& ;39t
Simbolismo& lidera$go& ==3& ==Ht
Similitudes& ignorar& como bloCueo conce":
tual& 597:574
Sin#ctica& solucin de "roblemas& 57;
SGntesis morfolgica& solucin de "roblemas&
345:343& 343t
Sistema de valores en com"etencia& 5;:58&
587
Soldados& 539:537& 5H<
Solucin de "roblemas. -#ase tambi#n
an+lisis de habilidades& 354:359
-alores
como fundamento& ;=
culturales& ;;:;8
dimensiones de& ;8:;9
instrumentales& ;9& ;7
organi$acionales esenciales& 373
"ersonales& ;9:;7
"rueba de est+ndares #ticos& 83
terminales& ;9:;7
toma #tica de decisiones & 83:8H
-alidacin de la comunicacin& 3=5:3=<
-ariedad de habilidades& en el trabaDo& 5<5
-enta de temas& como influencia& <4<:<4H&
<49
-erificacin& creatividad& 57=
-isibilidad& como fuente de "oder& 37=:378
853 Mndice analMtico

UploadedFile 130568684456875035

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

UploadedFile 130568684456875035

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

desarrollo

También podría gustarte