Reclutar Millennials: el gran reto de las compaas

mexicanas
Publicado el 21 Agosto 2014 Autor: Page Personnel
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa,
actualmente los Millennials representan aproximadamente una cuarta
parte de la poblacin en Mxico. Esta joven generacin, nacida entre
1982 y 2002, trae consigo ideas y perspectivas frescas que les permiten
innovar en el mundo laboral; sin embargo, tambin tienen valores,
objetivos y prioridades diferentes a las actuales generaciones a cargo de
las organizaciones.

Page Personnel ha identificado que esta situacin plantea un nuevo reto
para las empresas que deben reclutarlos y desarrollar relaciones laborales productivas y de largo plazo.

Los Millennials se caracterizan por particularidades como el poseer las ltimas innovaciones tecnolgicas,
tener una necesidad por estar conectados constantemente a internet, ser egocentristas, tener relaciones
estrechas con sus marcas favoritas y, al mismo tiempo, priorizar el cuidado de su entorno y el medio
ambiente.

Sylvain Namy, Director Ejecutivo de Page Personnel, comenta: "Los Millennials ya se han abierto paso en
las empresas, el ao pasado el 15% de todas las contrataciones que realizaron las compaas en Mxico
fueron de recin egresados de universidades, casi el doble que hace dos aos. A mediano plazo, se estima que
esta cifra aumentar hasta en un 25%, por lo que las empresas deben empezar a adaptar sus estrategias de
reclutamiento a las personalidad de esta generacin."

En el mbito laboral, se ha encontrado que a los Millennials les gusta ser incluidos en la toma de decisiones
importantes, as como saber que estn aportando un valor agregado a la empresa. Buscan que los lderes de las
organizaciones los formen como personas y sean sus guas a lo largo de su carrera profesional.

En contraste, el cambiar de un trabajo a otro es usual en la bsqueda de un crecimiento profesional acelerado
y un balance total entre el trabajo y la vida personal.

"Para reclutar Millennials con xito, principalmente se debe entender que sus prioridades no son las mismas
que las de la Generacin X o los Baby Boomers. Ellos buscan flexibilidad de horarios, trabajo en equipo,
dinamismo constante y siempre toman la oportunidad de negociar, ya que no les gusta sentirse subestimados
por su edad," explica Sylvain Namy.

El contratar este talento joven tiene claros beneficios, ya que su adaptacin a la cultura corporativa es mucho
ms rpida, tienen hambre de aprender y combinan el desarrollo de procesos antiguos con innovaciones que
generan oportunidades de crecimiento para las empresas.

Page Personnel se especializa en el reclutamiento de profesionales para mandos intermedios a gerencias
junior, con el objetivo de garantizar que las empresas detecten y recluten al mejor talento disponible en el
mercado y que este, a su vez, se coloque en posiciones estratgicas.

Claves del Desarrollo de Capital Humano
Ante la posibilidad de conocer las perspectivas de la lnea gerencial de estas cuatro
consultoras internacionales, les consultamos respecto a cules son las claves para lograr un
efectivo desarrollo del Capital Humano.
Cabe destacar en este punto, que la clave coincidente fue la importancia de alinear la
estrategia del negocio con la del desarrollo humano dentro de la empresa. As lo plantea
Enrique Babis, Director de la prctica Human Resources Services de
PricewaterhouseCoopers en Buenos Aires: "Las acciones de desarrollo de capital humano
deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave
comprender su estrategia, desafos y factores crticos de xito. Esto nos permitir identificar
mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor
impacto y ecuacin costo-beneficio."
Otras claves que plantea Gustavo Bertolini, Gerente de Producto para Argentina & Chile de
Accenture, fueron:
1. Un buen esquema de medicin del desempeo y del potencial de las personas que
componen la organizacin.
2. Un plan de desarrollo bien estructurado pero simple, que llegue hasta el nivel de cada
individuo.
3. Polticas claras, una buena comunicacin y un estricto esquema de seguimiento de las
acciones definidas.
Karin Camps, Human Resources Director de KPMG Argentina, coincide con el punto 2 que
menciona Bertolini, respecto a "contar con polticas de desarrollo de carrera corporativas,
lo que posibilita contar con presupuesto para el desarrollo de actividades.
"Si bien valoramos el factor humano y pedaggico en toda capacitacin, la tecnologa es un
socio," explica Camps.
"Asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y
las polticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los
requerimientos que les plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en
las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le requieran
una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para
ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no
tcnicas o soft."
Enrique Babis agrega que "cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en
acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de
manera coherente las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo,
competencias, etc."
Por otro lado, Rodolfo Paparini, Gerente Human Capital Advisory Services de Deloitte,
explica que "hoy las compaas se encuentran mucho ms enfocadas a los resultados y al
cumplimiento de los objetivos, que netamente al tema del Capital Humano, en general.
Porque hay una necesidad de mercado, porque necesitan ser rentables y dems. Es crucial
entonces el balance entre estos dos aspectos, que no son excluyentes entre s, sino que
puede ser perfectamente compatible."
Concretando acciones
"Nuestro modelo de desarrollo posee tres elementos principales: el plan de carrera, el plan
de formacin y el mentoring", comenta Bertolini. Asimismo, "cada rea de especialidad
dentro de nuestra organizacin (workforce) tiene caminos predefinidos de acceso hacia
posiciones de mayor responsabilidad. Existen pautas claras respecto de qu caractersticas
debe demostrar una persona para ser promocionada, as como caminos alternativos que
permiten adecuar la carrera a las expectativas e intereses de cada individuo."
Respecto al plan de formacin, nos dice que "responde tanto a las necesidades de cada nivel
en la carrera, como a las exigencias del mercado." Finalmente, el "esquema de mentoring
permite que cada persona cuente con la gua de un profesional de su rea, con mayor
experiencia, que lo orienta en la planificacin de su carrera y lo acompaa a lo largo de las
diversas etapas."
Camps nos explica que el modelo que utilizan en KPMG "est bsicamente amparado en
los conceptos anteriores." Hace hincapi en que, si bien "la tecnologa y los
procedimientos son indispensables para alcanzar los resultados que nos exige el mercado",
entienden que el xito de cualquier proyecto depende fundamentalmente de la flexibilidad y
de la capacidad de sus profesionales. "Esto se logra a travs del fortalecimiento del
aprendizaje continuo con el objetivo de que la educacin y las experiencias sean medibles
dentro de un sistema de competencias. Actualmente hemos desarrollado polticas concretas
de capacitacin tcnica, en combinacin con programas de Coaching para todo el personal
de direccin de la Firma, y programas de seleccin de futuros lderes."
Por su parte, Paparini subraya que "las empresas se han estado dedicando
fundamentalmente a los extremos de una secuencia que implica la administracin del
Capital Humano. Esa secuencia es: atraer recursos, ubicar ese recurso (en que posiciones
los colocamos), el desarrollo del mismo (para que pueda crecer), y definitivamente la
retencin. Pero creo que el nfasis, fundamentalmente, est en los extremos, tanto en atraer
como en retener. Creo que estamos bastante delgados en lo que significa el desarrollo
interno de la persona, es decir, en la ubicacin y en el desarrollo de la persona. Una de las
acciones concretas es: no trabajar en esta forma lineal de los extremos, sino trabajar de otra
forma.
"Pero por otro lado, creo que las empresas hoy, y sobre todo creo que en Argentina, nos
merecemos hacer una reflexin y un anlisis profundo, y tomar acciones concretas sobre lo
que significan los valores que van a guiar a la organizacin. Entonces, es a partir de los
valores que van a guiar a la organizacin, los principios culturales que vamos a tener en
relacin con el Capital Humano."
Retomando, el nuevo paradigma sugerido por Paparini, el mismo radica en "el hecho de
desarrollar, de ubicar y de conectar.
"Entonces, si nosotros hemos desarrollado, ubicando y conectado a la persona, no
necesitamos preocuparnos por atraer y por retener; porque la persona va a estar dentro hasta
que realmente se sienta totalmente satisfecha, y la organizacin va a seguir trabajando para
eso.
"Pensar en una organizacin que realmente cuide su Capital Humano es comenzar a
cimentar de nuevo los objetivos estratgicos sobre valores que no sean enunciativos sino
que sean valores vivenciales," afirma Paparini.
"Una vez que resuelven su tema del balance entre los resultados y las personas, realmente
se convierte en una estrategia competitiva para el crecimiento; este me parece un tema
crucial como una accin concreta. Entonces, creo que pensar en una organizacin que
realmente cuide su Capital Humano, es comenzar a cimentar de nuevo los objetivos
estratgicos sobre valores que no sean enunciativos sino que sean valores vivenciales."
Qu importancia y relacin tiene la tecnologa en estas
acciones
"Mucha", afirma Camps. "Cuando el tiempo y el espacio son un problema, la tecnologa
cumple un rol clave. La mayora de nuestros profesionales trabajan en locaciones del
cliente, a veces a una distancia importante de nuestras oficinas. Tambin en ocasiones
deben viajar, lo que hace imposible citarlos a cursos in house o comprometer su presencia
en cursos o capacitaciones externas. Si bien valoramos el factor humano y pedaggico en
toda capacitacin, la tecnologa es un socio. Tenemos desarrollados cursos on-line que
han funcionado muy bien en este sentido, como as tambin lo ms avanzado en tecnologa
de conexin remota", agrega.
Por su parte, Bertolini coincide con la explicacin anterior. Adems considera que "el
principal desafo es capturar y adecuar los contenidos a las necesidades de la empresa, y
contar con los procesos necesarios para planificar, ejecutar y monitorear el aprendizaje."
"La tecnologa es un herramienta que nosotros podemos utilizar para estos tres aspectos que
hemos mencionado: para desarrollar, para ubicar y para conectar", establece Paparini. "En
el desarrollo estoy hablando de mucho ms que de cursos presenciales, ni siquiera de cursos
de e-Learning. Dentro del desarrollar, la tecnologa puede cumplir una especie de apoyo o
de aporte, pero en experiencias reales, vivenciales, donde quien va aprendiendo lo hace
como en los viejos procesos de los maestros antiguos, al lado de otro; y hoy la tecnologa
va acelerando; es un acelerador de procesos. Entonces, para el desarrollo, la tecnologa me
ayuda."
Las infaltables "Tendencias"
Gustavo Bertolini nos comenta: "todos los aos, Accenture lleva a cabo un estudio con el
objetivo de relevar las principales prioridades de los ejecutivos de las empresas ms
relevantes en los principales mercados del mundo. En esta oportunidad, se entrevistaron
425 ejecutivos senior de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia , Italia, Espaa,
Japn y Canad. De una lista de 45 temas crticos de negocio, 35% respondi que su
prioridad es Atraer y retener personas capacitadas; el 33% que su prioridad es Instalar
cambios culturales y de actitud en los colaboradores; seguido de un 28% para Mejorar el
desempeo de las personas; y 26% para Desarrollar capacidades de liderazgo en los
empleados.
"El gran desafo de las organizaciones sigue siendo llevar estos conceptos a la prctica, para
lo cual necesitan invertir ms y mejor en las reas de Recursos Humanos."
Karin Camps afirma que "es estimulante observar cmo desde el rea de RR.HH. se
reclama una vuelta al sentido comn, a la preocupacin real y no nominal sobre el
individuo, y a la vitalmente necesaria conexin de la gestin de personas con la gestin del
negocio. Creo que la tendencia fundamental es sta, aquella en la que los costos producidos
por las actividades del rea de Recursos Humanos son considerados inversin y no gasto."
Enrique Babis expone que "las prcticas que tienden a ser ms valoradas y utilizadas son
las de gestin por competencias (con enfoque pragmtico), coaching, on the job training y
programas de formacin en liderazgo y habilidades gerenciales. El rol de la lnea en los
procesos de desarrollo tiende a ser cada vez ms relevante.
"Otra tendencia interesante, es que las compaas comienzan a medir con indicadores
especficos su gestin de desarrollo para seguir su propia evolucin y/o compararse con
otras empresas. Como ejemplo de indicadores utilizados podemos mencionar: cantidad de
horas de capacitacin anual, puestos gerenciales cubiertos internamente, rotacin en
puestos clave."
"Nuestro modelo de desarrollo posee tres elementos principales: el plan de carrera, el plan
de formacin y el mentoring", comenta Bertolini.
Rodolfo Paparini concluye diciendo respecto a las tendencias en CH: "un poco las hemos
venido mencionando; es decir, creo que la tendencia tiene que ver con este cierre de las
conclusiones, cmo las empresas tienen que buscar un balance entre la atencin en los
resultados y la gente; comenzar a utilizar sus valores no como una cuestin enunciativa,
sino como desarrollo estratgico y competitivo; cmo las personas comienzan a percibir
que son tratados, no slo atrados y slo retenidos, sino que son desarrollados en todo lo
que son sus inquietudes tanto profesionales como personales.
"Las empresas que van a poder crecer, que van a poder administrar mejor su Recurso
Humano, sus talentos y dems, son aquellas empresas que van a poder ofrecerle a las
personas que saque su pasin y su potencialidad por hacer las cosas. La pasin seduce a las
personas y es lo que hace que las cosas sucedan."

Carreras Tecnologicas
Unidad 1 La Gestion estrategica del capital humano
1.1 Que es la gestion estrategica?
1.2 El proceso de la gestion estrategica.
1.3 El papel de la gestion del capital humano en la creacion de una ventaja competitiva.
1.3.1 Administracion estrategica de la gestion del capital humano.
1.3.2 Desafios estrategicos de la gestion del capital humano
1.4 Creacion del sistema de Gestion del capital humano.
1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeo.
1.4.2 Traduccion de la estrategia en politicas y practicas de capital humano.
1.4.3 Uso del tablero de control.
1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano.
1.6 Desafios competitivos de la gestion del capital humano.
Unidad 2 Planeacion estrategica del capital humano
2.1 Concepto e importancia de la planeacion del capital humano.
2.2 Etapas del proceso de planeacion del capital humano.
2.2.1 Premisas y pronosticos.
2.2.2 Evaluacion y perspectivas a futuro.
2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.
2.2.4 Inventario de competencias del capital humano.
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.
2.3 Desarrollo del capital humano.
Unidad 3 Proceso de integracion de personal.
3.1 Anslisis y descripcion de puestos.
3.1.1 El puesto desde la perspectiva de la organizacin.
3.1.2 Concepto y utilidad del analisis de puestos (tradicional y con base en competencias).
3.1.3 Analisis de puesto y entorno legal.
3.1.4 Usos de la informacion del analisis de puestos.
3.1.5 Tecnicas y metodos para recolectar informacion.
3.1.6 Pasos del analisis de puesto.
3.1.7 Redaccion de descripciones y especificaciones de puesto.
3.1.8 Los trabajadores flexibles.
3.2 Reclutamiento.
3.2.1 Proceso de reclutamiento.
3.2.2 Fuentes y medios de reclutamiento.
3.2.3 Costo del reclutamiento.
3.2.4 Elaboracion de la hoja de solicitud y currculo vitae.
3.3 Seleccion.
3.3.1 Aspectos legales Seleccion.
3.3.2 Elementos y proceso de seleccion.
3.3.2.1 Tipos de pruebas.
3.3.2.2 Entrevista a candidatos.
3.3.2.3 Examen medico.
3.3.2.4 Otros.
3.4 Contratacion.
3.5 Induccion.
3.5.1 Importancia Induccion.
3.5.2 Aspectos jurdicos Induccion.
3.5.3 Programa de induccion.
Unidad 4 Capacitacion y desarrollo de capital humano.
4.1 Antecedentes de la capacitacion y desarrollo.
4.2 Aspectos legales capacitacion y desarrollo.
4.3 Deteccion de necesidades de capacitacion y desarrollo.
4.4 Metodos y tecnicas de capacitacion y desarrollo.
4.5 Tecnicas modernas de capacitacion y desarrollo.
4.5.1 Capacitacion y desarrollo en la diversidad.
4.5.2 Capacitacion y desarrollo a distancia.
4.6 Elaboracion de planes y programas de capacitacion.
Unidad 5 Evaluacion del desempeo del capital humano.
5.1 Beneficios de la evaluacion del desempeo.
5.2 Proceso de evaluacion.
5.3 Metodos de evaluacion.
5.4 Consecuencias de la evaluacion del desempeo.
5.5 Gestion analisis y retroalimentacion del rendimiento.
Unidad 6 Compensaciones o remuneracion.
6.1 Factores basicos para determinar remuneracion.
6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones.
6.3 Remuneracion basada en competencias.
6.4 Otros criterios de remuneracion.
6.5 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales.
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