El Manager al Minuto presenta la inquietud de un joven empresario despierto e inteligente

que buscaba una manera de liderazgo que fuera eficaz. Haba estado en diversos lugares,
como lo son pequeas ciudades y en capitales de poderosos pases. El joven escuch de un
lder en donde la gente le gustaba trabajar con l y que en conjunto con sus subordinados
conseguan grandes resultados en la empresa.
El joven telefone a la secretaria para concertar una entrevista, en la cual hubo un dilogo
con temas relacionados a su personal. El joven comenz: tiene usted con regularidad
reuniones previamente programadas con sus subordinados? El manager contest: s, las
tengo: el mircoles de cada semana, de las nueve a las once de la maana, en las cuales
escucho cmo mi personal examina y analiza lo que realiz durante la semana anterior, los
problemas que tiene y lo que an necesita llevar a trmino. Luego proyectamos los planes y
estrategias para la semana siguiente. Las decisiones que se toman en esas reuniones
responsabilizan tanto al manager como a los subordinados. El Manager al Minuto se
preocupa por su personal y por los resultados debido a que ambos van de la mano. Es un
lder participativo. El manager le sugiri al joven entrevistarse con su personal, a lo cual
este accedi y la secretaria le brind una hoja de papel con todos los nombres y telfonos
de los miembros de la empresa. El joven le pregunt dos veces por quin debera comenzar
a entrevistar y ste le contest: me ha pedido, y no una vez, sino dos, que tome una
decisin por usted. Francamente joven, es algo que me fastidia. No me haga repetir nada.
Elija un nombre y empiece ya, o vaya a otra parte a investigar como es un manager
eficiente. El joven decidi hablar con tres personas: Sr. Trenell, Sr. Levy y Ms. Brown.
El Sr. Trenell le habl del primer secreto del manager al minuto: la previsin de objetivos
al minuto. El manager le dedica tiempo al comienzo de una nueva tarea o responsabilidad.
Estas instrucciones u objetivos deben exponerse en un papel con un total de 250 palabras,
las cuales deben leerse en un minuto, el manager se queda con una copia con el propsito
de comprobar peridicamente la marcha de la tarea. Utilizan la regla proporcional de
ochenta-veinte por objetivo, es decir que el ochenta por ciento de los resultados realmente
importantes que consigue una persona proceden del veinte por ciento de sus previsiones de
objetivos.
EL joven visita al Sr. Levy (joven), el cual le revela el segundo secreto: los elogios al
minuto, los cuales ayudan a la gente a alcanzar su mxima eficacia. El mtodo consiste en
sorprender a los subordinados mientras realizan sus tareas de manera eficiente.
Obviamente, los elogios al minuto son eficientes cuando usted: le indica sin rodeos a los
miembros del personal su evaluacin del trabajo. Les elogia inmediatamente cuando lo
merecen. Les expresa, con acopio, lo que han hecho bien. Les comunica su satisfaccin por
la excelente labor que han realizado y les manifiesta de qu manera esto beneficia a la
organizacin y a las dems personas que trabajan en ella. Se detiene y guarda un momento
de silencio para que noten lo satisfecho que se siente usted. Les anima a seguir
procediendo del mismo modo. Les estrecha la mano y les da unas palmadas en la espalda
para que quede bien claro que usted apoya el xito de esas personas en la organizacin.
La tercera entrevista que realiz fue a la Sra. Brown, la cual le revela la el tercer y ltimo
secreto: reprimendas al minuto. Estas reprimendas brindan resultados cuando usted
expresa de antemano a los miembros del personal las tareas que habr de realizar en su rea
de trabajo. De usted trabajar de manera incorrecta recibe una reprimenda al minuto, las
cuales constan de dos partes. La primera parte: usted es reprendido inmediatamente y les
define lo que han hecho mal. Les comunica lo que piensa, en trminos inequvocos su
equivocacin. El Manager detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que
noten lo insatisfecho que se siente. Segunda parte de las reprimendas: les da la mano, y
alguna palmada para que se den perfecta cuenta de que usted se halla honestamente al lado
de ellos. Les recuerda la gran estima que le tiene y le reafirma que tiene un buen concepto
de ellos, pero que en este caso no puede elogiar su trabajo. Da a entender que cuando la
reprimenda se termin, se termin.
El libro concluye con que el joven que aspira ser un manager se convierte en uno de ellos.
A su estilo de trabajo se le aade la divulgacin del mtodo de liderazgo creando un plan de
bolsillo en las que resume la visin y misin de su empresa. Concertando entrevistas, a las
que el nuevo manager atiende con alegra y jbilo.






La intencin principal es que los managers, al aplicar estos mtodos, incrementen sus rditos
personales as como los de sus empleados; lo que viene a ser una respuesta a la Teora Z de la
administracin japonesa.
Los tres secretos planteados parten de la premisa de que las personas que se sienten
satisfechas de s mismas logran buenos resultados. Nada que no se haya dicho antes, claro. No
obstante, un Manager al Minuto (MAM) puede seguir esta ruta y conseguir buenos resultados
sin necesitar de mucho tiempo. Cmo es eso posible? Revelemos la receta.
1. Previsin de objetivos de un minuto: Esta es la base de la Direccin al Minuto. A partir de una
concreta definicin de necesidades, un MAM define con sus subalternos objetivos en menos de
doscientas cincuenta palabras (tienen que leerse en un minuto, naturalmente) y ambos se
quedan con una copia de la hoja para efectos de control. El resultado ser una larga lista? No,
como se desprende del Principio de Pareto el ochenta por ciento de los resultados provienen
del veinte por ciento de los objetivos.
1. Elogios de un minuto: Luego de definir los objetivos, un MAM solicita peridicos y detallados
informes de la evolucin del trabajo con el propsito de sorprender inmediatamente a las
personas mientras hacen algo bien! Es decir, dedicar pequeos elogios (nuevamente, de un
minuto) que dejan un buen sabor y un sentimiento de preocupacin por la otra persona. Se
trata de compartir la satisfaccin por el trabajo.
1. Las reprimendas de un minuto: En relacin con el secreto anterior, ante una equivocacin un
MAM acta con igual inmediatez: precisa exactamente cul ha sido el error y comparte los
sentimientos que le ha causado la falta, todo esto como sabemos- en un minuto. Por supuesto,
los treinta segundos finales corresponden a una reprimenda halagadora, que reafirme el buen
concepto y confianza mutua (que no un elogio).
Por supuesto, la referencia de un minuto -en muchos casos- es solo simblica, pues ms bien la
intencin es transmitir que ser un gerente no tiene por qu ser tan complicado. Estas tres
sencillas tcnicas han tenido amplia aceptacin, al punto que los managers de organizaciones
de la envergadura de Harvard University, Apple Computers y Texaco se estn beneficiando de
ellas: aumentando su productividad, satisfaccin laboral y prosperidad personal. Sin embargo,
solo conocer las tcnicas no es suficiente, el verdadero aprendizaje es usar el conocimiento.

Conclusin
La obra de El manager al minuto fue escrita por Ken Blanchard y Spencer
Johnson dirigido a aquellas personas que tienen sed de educarse en trminos de
liderazgo. Los autores han sido influenciados por varias enseanzas de diversos
maestros en el versado campo empresarial. Entre ellos estn: Dr. Gerald Nelson,
creador de la Amonestacin al Minuto (convertida en Reprimenda al Minuto); Elliot
Carlisle, por las enseanzas de que el manager que tienen tiempo para pensar y
planear; Thomas Connellan, por las enseanzas del modo de hacer claros y
comprensibles varios conceptos de la conducta; Paul Hershey, sus enseanzas
sobre como tejer las varias ciencias aplicadas de la conducta para obtener una tela
til; Vernon Johnson, por sus enseanzas sobre el Mtodo de la Intervencin en
Crisis, para el tratamiento de alcohlicos; Robert Lorbert, por sus enseanzas
sobre la aplicacin y el uso de conceptos de la conducta en los negocios y en la
industria; Kenneth Majer, por sus enseanzas sobre la previsin de objetivos;
entre otros.
La historia es una historia concisa y fcil de leer que demuestra tres mtodos
directivos muy prcticos: autocrtico, burocrtico y la Teora Z. La historia es rica
en simbolismos, como por ejemplo:
Las pequeas ciudades significan pequeos negocios
Las capitales de poderosos pases significan industrias grandes
01 dedicar un minuto diariamente al personal, y el personal es nuestro
capital ms importante
Joven significa manager sin experiencia
El viejo significa lder dotado de experiencias
Comienza con las experiencias de un joven, lo cual significa que los lderes
antiguos eran hombres
Culmina con que una joven solicita una entrevista con el nuevo manager, lo
cual significa que la mujer ha incursionado en las diversas empresas
En la obra se discute tres maneras distintas de liderazgo. Primero, lderes
bondadosos, en los cuales el personal pareca ganar mientras que las
organizaciones parecan perder, los lderes se auto nombraban demcratas, gustan
de colaborar en las empresas y a la gente, creen ser una persona considerada,
mantienen inters por la gente y dicen ser demcrata. Segundo tipo de liderazgo,
el manager duro, en donde las organizaciones parecan perder, los lideres crean
que eran buenos y los subordinados opinaban de forma distinta, el manager crean
ser hombre realista, los cuales slo pensaban en los beneficios, conocidos por
manager autocrtico. Tercer tipo de liderazgo, la Teora Z en donde se resume en
los tres pasos: previsin de objetivos, elogios al minuto y reprimendas al minuto.
En todo momento se recalca que: la calidad consiste simplemente en dar a la
gente el producto o el servicio que desea o necesita realmente y que una de las
provisiones de objetivos para el futuro es la de identificar y resolver sus
problemas.
Referencia
Blanchard, K., Johnson, S. (2003. El manager al minuto. Harpert Collins
Publishers, Inc.
NY.
OUCHI, W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge. 1981, Perseus. Recuperada en 15 de abril de 2007 de:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
Teora Z de Ouchi. Recuperada en 15 de abril de 2007 de:
http://www.cosodecu.org/documents/ TEORAS/sobre.htm



El ejecutivo al minuto
INTRODUCCIN

Este libro trata de cmo llegar a ser un director ejecutivo eficiente mediante un sistema.
Nos cuenta la historia de un joven que quiere trabajar y legar a convertirse en un director ejecutivo
eficiente.
Para conseguirlo realiza una seria de entrevistas al personal de una divisin operativa donde le
ensean el sistema que utilizan.

1. LA BUSQUEDA
Comienza con la bsqueda de un joven, que quiere encontrar un director ejecutivo, con el que
trabajar para aprender y convertirse en un
futuro en uno de ellos.
Haba visto mucho ejecutivos <<duros>>, cuyas organizaciones parecan ganar mientras que su
personal pareca perder. Tambin
encontr a muchos ejecutivos <<bondadosos>>, cuyo personal pareca ganar mientras sus
organizaciones pareca perder.
Casi todos los ejecutivos del mundo daban la impresin de interesarse fundamentalmente o por los
resultados o bien por el personal.
Los ejecutivos que se interesaban por los resultados los llamaban <<autocrticos>>, mientras que
los ejecutivos que se interesaban
por el personal se les llamaba <<demcratas>>.
El joven llego a la conclusin de que ambos tipos de ejecutivos, tanto los autocrticos <<duros>>
como los demcratas <<bondadosos>>,
solo eran parcialmente eficientes, es decir, que eran solo medio ejecutivo.
El joven lo que buscaba era un ejecutivo eficiente.
Despus de una intensa bsqueda llegaron a sus odos historias sobre un ejecutivo que viva en
una ciudad cercana. Oy decir que a la gente
le gustaba trabajar con l y que conseguan grandes resultados.
Llen de curiosidad, concert una entrevista con l y fue a verle.


2. EL EJECUTIVO AL MINUTO
El joven fue al despacho del director ejecutivo a realizarle la entrevista para ver qu tipo de
ejecutivo era realmente.
El ejecutivo le dijo que realizaba reuniones una vez a la semana, donde su personal analizaba y
examinaba lo realizado la semana
anterior, los problemas y lo que tienen que seguir trabajando. Despus deciden los planes y
estrategias para la semana siguiente.
Las decisiones que toman en las reuniones responsabilizan tanto al ejecutivo como al personal.
Su principal objetivo es la eficiencia, por lo que estando organizados son mucho ms productivos.
Se preocupa por el personal y por los resultados, ya que, ambos van de la mano.
Le mostr un rotulo que le recuerda a una verdad practica.
"Las personas que se sienten satisfechas de s mismas logran buenos resultados"
Por lo que ayudando a las personas a sentirse satisfechas de s mismas es la clave para lograr un
mayor rendimiento en el trabajo.
La respuesta a la pregunta de qu clase de ejecutivo es, le responde que es un ejecutivo al minuto,
ya que necesita muy poco tiempo
para obtener muy buenos resultados de su personal.
El joven no lo crea, por lo que el ejecutivo le dijo que hablara con su personal para poder entender
mejor que es un ejecutivo al minuto.
El joven decidi hablar con tres personas, el seor Trenell, el seor Levy y la seora Brown.


3. EL PRIMER SECRETO: LA PREVISIN DE
OBJETIVOS DE UN MINUTO
El seor Trenell le explico el primer de los tres secretos de la direccin al minuto, es la previsin de
objetivos de un minuto que consiste
en fijar los objetivos que hay que satisfacer y exponer la previsin en una hoja de papel de no ms
de doscientas cincuenta palabras, ya que
debe poder leerse en un minuto.
Una vez fijado el director se asegura de que conocemos los medios adecuados para su realizacin,
es decir, que nos indica lo que espera
de nosotros.
Tambin hay que saber identificar y resolver por s mismos los problemas que nos puedan surgir
realizando nuestro trabajo.


4. RESUMEN: LA PREVISIN DE OBJETIVOS DE UN
MINUTO
Una previsin de objetivos de un minuto consiste en:
1. Concretar sus objetivos.
2. Prever los medios para su mejor realizacin prctica.
3. Escribir cada uno de sus objetivos en una sola hoja de papel sin emplear ms de doscientas
cincuenta palabras.
4. Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que lo haga.
5. Dedicar un minuto a observar como marcha su tarea.
6. Cerciorarse de que la realizacin prctica de su tarea concuerda con su objetivo.


5. EL SEGUNDO SECRETO: LOS ELOGIOS DE UN
MINUTO
El seor levy le explico el segundo secreto, que consiste en obtener buenos resultados si
consegua que su imagen de actuacin sea un
reflejo de la manera de hacer las cosas de su director.
Para ello le hara saber cuando su tarea era buena y cuando mala.
El director sigue sus actividades muy de cerca, y le hace de llevar detallados informes sobre la
marcha de su trabajo. Para intentar sorprenderle mientras hacia algo bien.
Tiene un lema que dice:
"Ayude a la gente a alcanzar su mxima eficacia. Sorprndala mientras hace algo bien".
Cuando sorprende a alguien que hace algo bien le dedica un elogio de un minuto, que significa que
al ver que un miembro del personal ha hecho algo bien, se pone en contacto con l y le comunica
la satisfaccin por haber realizado el trabajo correctamente, y de qu manera beneficia a la
organizacin y al resto de trabajadores.


6. RESUMEN: LOS ELOGIOS DE UN MINUTO
Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:
1. Dice sin rodeos a los miembros del personal que les dar su opinin sobre la marcha del trabajo.
2. Les elogia inmediatamente cuando lo merecen.
3. Les dice, con toda concrecin, lo que han hecho bien.
4. Les comunica su satisfaccin por la excelente labor que han hecho, y les explica de que manera
esto beneficia la organizacin y a las dems personas que trabajan en ella.
5. Se detiene y guarda un momento de silencio para que <<noten>> lo satisfecho que se siente.
6. Les estrecha la mano y les da unas palmadas en la espalda para que quede bien claro que
usted apoya el xito de esas personas en la organizacin.


7. LA APRECIACIN
El joven fue al centro de la ciudad para informarse sobre todas las dependencias de la compaa,
ya que, quera saber si realmente era la mejor direccin de empresas que haba.
Se reuni con la seora Gmez, a la que pregunto que cual era la divisin operativa ms eficiente
y mejor preparada del pas, la seor Gmez le contesto que la de nuestro Ejecutivo al minuto, es la
divisin operativa ms eficiente y mejor preparada de todas. Y de all salen los mejores directores
ejecutivos.


8. EL TERCER SECRETO: LAS REPRIMENDAS DE UN
MINUTO
La seora Brown le explico el tercer secreto, que consiste en que cuando los empleados cometen
un error importante, es decir, que si llevan haciendo cierto trabajo desde hace algn tiempo y
saben cmo hacerlo bien y cometen un error, el ejecutivo al minuto no tarda en comunicrselo y
hace que se sientan insatisfechos para que no vuelvan a cometer el mismo error.


9. RESUMEN: LAS REPRIMENDAS DE UN MINUTO
Las Reprimendas de un Minuto dan buen resultado cuando usted:
1. Dice al personal que les har saber si trabajan bien o mal.
Primera Parte De La Reprimenda:
2. Los reprende inmediatamente.
3. Les dice que es lo que han hecho mal.
4. Les comunica lo que piensa, en trminos inequvocos, sobre lo que han hecho mal.
5. Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que noten lo insatisfecho que se
siente.
Segunda parte de la Reprimenda:
6. Les da la mano, para que se den cuenta de que est al lado de ellos.
7. Les recuerda la gran estima en que los tiene.
8. Reafirma que los tiene en buen concepto.
9. Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se acab.


10. EL EJECUTIVO AL MINUTO SE EXPLICA
El joven volvi a ver al ejecutivo al minuto, le cont todo lo que haba aprendido y de lo sorprendido
que estaba por el sistema que utilizaban. El ejecutivo le dijo que la mejor manera de comprenderlo
es sabiendo por qu funciona.


11. POR QU DAN BUEN RESULTADO LAS
PREVISIONES DE OBJETIVOS DE UN MINUTO
Las previsiones de objetivos de un minuto dan buenos resultados porque el director ejecutivo les
fija los objetivos que hay que lograr y los medios para realizarlos, es decir, que el director a sus
trabajadores les dice el trabajo que tienen que realizar, como lo pueden realizar y lo que espera de
ellos.
Por lo que los empleados saben perfectamente que tienen que hacer y como lo tienen que hacer, y
aunque cometan algn error van a saber solucionarlo, por lo tanto consiguen buenos resultados.


12. POR QU DAN BUEN RESULTADO LOS ELOGIOS
DE UN MINUTO
Los elogios de un minuto dan buenos resultados porque el ejecutivo los satisface cuando ve que
hacen el trabajo bien hasta que lo hacen perfectamente, de este modo los trabajadores se sienten
contentos consigo mismos, es decir que se sienten satisfechos del trabajo realizado, ya que el
ejecutivo se lo hace saber para que sigan progresando en su trabajo.


13. POR QU DAN BUEN RESULTADO LAS
REPRIMENDAS DE UN MINUTO
Las reprimendas de un minuto dan buen resultado porque el ejecutivo los reprime cuando ve que
su trabajo no se realiza correctamente, es decir, que si cuando realizan el control del rendimiento
de cada semana, y ve que no se consiguen los objetivos fijados realiza una reprimenda de un
minuto al empleado dicindole que conducta a realizado mal y luego le satisface con un elogio para
que el empleado se sienta bien y sepa que es capaz de conseguir solucionar los problemas por s
mismo, por lo que se sienten satisfechos de su trabajo, aun habiendo recibido una reprimenda.

Al joven le termin cayendo bien el ejecutivo, y entenda porque a la gente le gustaba trabajar con
l, le ense un rotulo que haba creado para recordar el sistema de esta empresa, es que los
objetivos y las consecuencias influyen en el comportamiento del personal.

"Las previsiones de objetivos determinan ciertos comportamientos. Las consecuencias refuerzan
esos comportamientos".

El ejecutivo termin ofrecindole trabajo, y es algo que el joven llevaba esperando todo el tiempo, y
por supuesto acepto la propuesta.

El tiempo que haba invertido en l surti efecto. Porque finalmente sucedi lo inevitable.

El joven se convirti en un EJECUTIVO AL MINUTO.


14. EL NUEVO EJECUTIVO AL MINUTO
El joven se convirti en un Ejecutivo al Minuto no porque pensara y hablara como tal, sino porque
se comportaba como uno de ellos.

Fijaba objetivos de un Minuto.
Hacia elogios de un Minuto.
Daba Reprimendas de un Minuto.
Formulaba preguntas breves, que iban al fondo del asunto, deca la verdad, rea, trabajaba y
disfrutaba con su labor.
Y lo ms importante de todo, animaba a la gente que trabajaba con l a hacer lo mismo.


15. UN REGALO PARA USTED MISMO
Aos despus, el hombre mir hacia atrs recordando el momento en que conoci los principios
del Ejecutivo al Minuto.
Se alegraba de todo lo que haba conseguido gracias a lo que le enseo el Ejecutivo al Minuto.
Reparti libros con el sistema de trabajo del Ejecutivo a muchas personas para que lo aplicaran en
sus empresas.
Se senta satisfecho de s mismo, como persona y como ejecutivo, ya que estaba seguro de que
haba llegado a ser un director ejecutivo eficiente porque tanto su empresa como su personal se
haban beneficiado claramente de su presencia.


16. UN REGALO PARA LOS DEMS
La secretara le interrumpi, para comunicarle que haba una joven al telfono que deseaba
conocer el estilo de direccin del personal.
El joven se sinti complacido, ya que cada da eran ms las mujeres que se interesaban por el
mundo de los negocios.
La dijo que viniera cuando desear.
Pronto se encontr hablando con una joven a la que ensear sus secretos de gestin personal.
Solo la pidi una cosa, de que usted... Haga partcipes a los dems.


OPININ PERSONAL
Me ha parecido un libro muy interesante, que nos ensea a cmo llegar a ser un director ejecutivo
eficiente gracias al sistema que utiliza el EJECUTIVO AL MINUTO.
Nos hace ver que un director tiene que preocuparse tanto por los resultados como por el personal
que est a su servicio.
Tenemos que ser eficientes y sentirnos satisfechos de s mismos para lograr buenos resultados.