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FACTORES PARA LA SELECCIN DE UN ERP: UN CASO EN UNA JOINT-

VENTURE INTERNACIONAL

Bernab Escobar Prez, Silvia Fresneda Fuentes, Antonio Lobo Gallardo

bescobar@cica.es
fresneda@cica.es
alobo@cica.es

Universidad de Sevilla

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Avenida Ramn y Cajal, 1
41.018 Sevilla

RESUMEN:

La motivacin que nos llev a realizar este trabajo es triple. En primer lugar, por la importacia de los
sistemas denominados Enterprise Resources Planning (ERP) para la gestin empresarial, sobre todo, en las
grandes compaas. En segundo, por el volumen de la inversin que por trmino medio implican. En tercero por
las elevadas tasas de fracaso que se siguen produciendo en la implantacin de los sistemas de informacin, lo
que ha hecho que en la literatura est aceptada la necesidad de incorporar criterios adicionales a los puramente
tcnicos y econmico-financieros, los denominados factores soft.

La consideracin de estos factores se hace ms necesaria si cabe, en organizaciones complejas como las
originadas por de la unin de varias empresas con lgicas de funcionamiento y culturas diversas (fusiones, Joint-
Ventures).

Por ello, pretendemos analizar a travs de la realizacin de un estudio de caso longitudinal, el papel que
juegan algunos factores organizativos e individuales durante el proceso de negociacin, eleccin, diseo e
implantacin de un sistema ERP en una Joint-Venture internacional nacida de la unin de dos empresas
multinacionales -francesa y germanoestadounidense- del sector del automvil, con sede en Mxico.

Como principal conclusin, se ha puesto de manifiesto cmo tales factores, entre los que destacan la
implicacin de los responsables, la instrumentalizacin de las relaciones personales, la similitud entre las
culturas y su mestizaje y el proceso de negociacin entre los responsables del proyecto y los propietarios; han
influido en la evaluacin de los proyectos de alternativos, as como en la eleccin de SAP R/3 como solucin y
su posterior desarrollo e implantacin.

PALABRAS CLAVE: Sistemas ERP, Joint-Venture, evaluacin, cultura organizativa.


1. Introduccin.

Los sistemas ERP para la gestin empresarial se estn imponiendo, fundamentalmente,
en las grandes compaas, debido a su capacidad para automatizar e integrar sus distintos
procesos de negocio. Entre sus principales ventajas podemos destacar la posibilidad de
compartir datos por toda la empresa y permitir el acceso on-line a los mismos, as como
extender las mejores prcticas y difundir el conocimiento a lo largo de la organizacin.

En los ltimos aos, estos sistemas han absorbido un importante volumen de
inversiones, como lo demuestran las ventas de los principales proveedores a nivel mundial:

Grfico 1: Ventas de sistemas ERP en 1998:


2
Fuente: Gartner Group.

Por otra parte, siguiendo a Devine y otros (2000), los contables estn asumiendo de
forma creciente un rol decisivo en el desarrollo, medida e implantacin de los procesos de
evaluacin, seleccin y diseo de los sistemas ERP que luego van a utilizar, debido tanto a la
magnitud de los recursos invertidos, como a las elevadas tasas de fracaso que se siguen
produciendo. No obstante, la evaluacin de los sistemas de informacin (en adelante, SI)
sigue constituyendo un problema puesto que no existe un nico mtodo vlido para evaluar
las inversiones en SI. A este respecto, se ha puesto de manifiesto la necesidad de incorporar el
anlisis y estudio de factores organizativos e individuales en el diseo e implementacin de
los SI de cualquier compaa.

Esta necesidad se hace especialmente latente en aquellas estructuras organizativas
resultantes de la unin de varias empresas -fusiones, adquisiciones, Joint-Ventures-, en las
que se identifican diversas lgicas de funcionamiento. En stas adquieren mayor importancia
la comprensin y gestin de los factores individuales y culturales, pues de ello depender en
gran parte el xito de dichas uniones y de todas las iniciativas que dentro de ellas se
emprendan, incluidas las relativas a los SI.

De todos estos tipos de concentraciones hemos elegido una Joint-Venture
internacional (en adelante JVI) debido a su creciente importancia en el mundo de los
negocios, que como sealan Groot y Merchant (2000) desde 1985 su nmero ha aumentado en
torno a un 27% anual. El carcter internacional le viene dado bien porque las nacionalidades
de las matrices sean distintas, bien porque operen en ms de un pas. En la JVI elegida que
denominaremos SPECTRUM, confluyen estas dos circunstancias.

En este trabajo nos proponemos mediante la realizacin de un estudio de caso
longitudinal, analizar la influencia que en el proceso de eleccin, diseo e implantacin de un
SI para el rea financiero-contable de una JVI han tenido los factores organizativos culturales
y individuales. La utilizacin de esta metodologa permite al investigador sumergirse en la
poblemtica analizada durante un largo perodo temporal y acceder a fuentes de informacin
como las conversaciones informales, la observacin de las relaciones interpersonales y del
estilo de direccin. Con la evidencia obtenida a travs de estas fuentes, hemos podido conocer
mejor:

a. El entorno en el que se encuentra inmersa SPECTRUM.
b. El sector en el que SPECTRUM desarrolla su actividad: cuotas de mercado, la
nacionalidad del capital mayoritario, las polticas o estrategias de actuacin, etc.
c. Las expectativas depositadas y los objetivos a cumplir con la creacin de
SPECTRUM.
d. Las culturas organizativas de cada una de las matrices y la propia de SPECTRUM
Mxico, as como las culturas nacionales existentes en SPECTRUM y los motivos
que provocan el enfrentamiento entre ellas.
0
1000
2000
3000
4000
5000
SAP
ORACLE
PEOPLE SOFT
JD EDWARDS
BAAN
3
e. El funcionamiento del rea administrativa -procesos decisionales, flujos y SI-,
normas de actuacin, polticas de calidad, la distribucin en planta y los procesos
de produccin.
f. La existencia de relaciones informales y polticas.

Por ltimo, hemos de sealar que la triangulacin de los datos obtenidos ha facilitado
una mejor comprensin del comportamiento humano que escapa del alcance de las tcnicas
cuantitativas.

2. Factores Organizativos e Individuales en la Evaluacin de Sistemas.

A pesar de la importancia de los SI, su evaluacin econmica no ha sido tratada
suficientemente. Segn Escobar (1997) han sido diversas las tcnicas utilizadas para realizar
dicha evaluacin: (1) Modelos Econmicos -Anlisis Coste-Beneficio; -VAN, TIR, Pay-Back,
etc.-; (2) Tcnicas Cualitativas tales como los modelos estratgicos, el anlisis del valor,
interpretativos y los polticos; (3) Conjuncin ambos modelos: Return on Management, el
Balanced Score Card y los mtodos basados en las puntuaciones.

No obstante, a pesar de la multiplicidad de tcnicas de evaluacin econmica las tasas de
fracaso en la implantacin de SI siguen siendo elevadas. Martinsons y Chong (1999) en un
estudio realizado en USA sobre el xito en la implantacin de SI, demuestran que del 60% de
proyectos que fracasan, slo un 10% es achacable a factores tcnicos, lo que pone de
manifiesto la importancia de los factores organizativos e individuales.

Por ello, resulta necesario evaluar no slo el SI, sino tambin la organizacin en que se va
a implantar estrategia, estructura formal e informal, caractersticas del personal, etc.-; y su
entorno -propietarios, tecnologa, ambiente sociopoltico-. Adems, como mencionamos
anteriormente, la consideracin de la cultura adquiere mayor importancia, si cabe, en las JVI
al entremezclarse directivos procedentes de distintos pases y compaas lo que conlleva la
existencia culturas de diferente naturaleza y procedencia.

La cultura es una variable ms que forma parte y est presente en todos los procesos
de gestin y direccin de una organizacin (Harrison, 1993), que puede identificarse con el
denominado conocimiento tcito, entendido ste como el conjunto de factores intangibles que
incluyen creencias personales, experiencias y valores. Al hablar de culturas es posible
distinguir bsicamente entre nacional y organizativa. La primera se define como: "el conjunto
de creencias, actitudes, normas, roles, y valores encontradas entre aquellos que hablan un
lenguaje particular, los cuales han vivido durante un perodo de tiempo en una regin
geogrfica especfica" (Triandis,1995, p. 6). Por su parte, la cultura organizativa es un rasgo
diferenciador, reflejo de las creencias, valores, virtudes y comportamientos compartidos y
aceptados; de la forma en la organizacin opera; de su ambiente poltico y su personalidad
(Sims, 2000).

En el caso de las JVI, los individuos se relacionan en principio con quienes son afines
demogrficamente hablando (edad, sexo, raza, nacionalidad, educacin, idioma), pero tambin
tendern a asociarse con aquellos que pertenezcan a la misma matriz. En consecuencia, se
produce un acercamiento entre aquellos individuos con culturas nacionales y/o organizativas
similares.


4
3. El Caso de SPECTRUM.

En este caso se analiza el impacto que los factores organizativos, bsicamente la(s)
cultura(s), e individuales han tenido sobre la eleccin, el diseo y la implantacin de un
sistema ERP en una JVI.

SPECTRUM se dedica a la manufactura de componentes elctricos para automviles.
Es el resultado de una JVI entre dos empresas multinacionales del sector elctrico, una
francesa -JOINT- y otra germanoestadounidense -VENTURE-
1
. La primera es lider en el
sector y la segunda, bsicamente est enfocada hacia el consumo domstico, y llevaba ms
tiempo operando en la zona centro-norte del continente americano, por lo que se produce una
sinergia de conocimientos.

El horizonte temporal de la sociedad que surge de la JVI es de seis aos, de los que
han transcurrido casi tres. Durante los tres primeros las direcciones Financiera, de Calidad, de
Compras e Ingeniera-Desarrollo son responsabilidad de JOINT. Por su parte, la Presidencia,
Produccin, Marketing y Recursos Humanos recaen en miembros de VENTURE. En los tres
ltimos aos se invertirn estas funciones. Al final de dicho perodo, SPECTRUM debe ser
absorbida por una de las matrices, cuestin que queda premeditadamente sin concretar.

SPECTRUM tiene plantas en USA y Mxico
2
, siendo esta ltima en la que vamos a
centrar nuestro anlisis. Esta divisin debe remitir su informacin a la central de SPECTRUM
en USA y a JOINT en Europa. Fue elegida porque en ella se mezclan varias culturas -
corporativas e individuales-, y porque de su comprensin e integracin depende en gran
medida el xito de cualquier SI.

El anlisis de SPECTRUM se ha realizado desde principios de 1998 hasta la
actualidad. Hemos recopilado la informacin a travs de las siguientes fuentes de evidencia:

a. Realizacin de entrevistas semiestructuradas al cuerpo directivo y personal de
menor categora profesional, tanto de las dos matrices como de SPECTRUM.
Algunas de ellas fueron en persona, y otras se realizaron a travs de telfono,
correo electrnico y videoconferencias.

b. Revisin de documentacin interna confidencial y pblica. Entre ella, destacamos:
Informes Financieros anuales tanto de JOINT como de VENTURE,
correspondientes a los perodos 1997, 1998 y 1999; Plan de Negocios de
SPECTRUM, presupuestos semestrales y forecast de SPECTRUM desde
diciembre de 1998, informes sobre la viabilidad tcnica y financiera de las
diferentes alternativas del sistema a implantar, elaborados por el Gerente de
Sistemas y el Director Financiero de SPECTRUM y, por ltimo, el diseo del
proyecto en SAP R/3.

c. Consulta de pginas WEB, anlisis de informacin sectorial y observacin no
participante.


1
Venture posee el 50,01% del capital y Joint el resto, por lo que se puede decir que la participacin es igualitaria.
2
Actualmente el volumen de facturacin de la Divisin Mxico es un 10% del de la estadounidense, pero para finales del 2002 se espera se
eleve esta proporcin hasta un 50%.
5
En el caso de SPECTRUM hemos podido distinguir tres etapas bsicas:

a. Gestacin. Durante un ao, la Direccin General fue ejercida por el Director de
Marketing, de nacionalidad mexicana que fue transferido desde JOINT despus de
permanecer seis meses en Europa en los que fue formado en su cultura organizativa. No
obstante, sus funciones como Director General se limitaban a la representacin legal e
institucional de SPECTRUM, llevndose a cabo el resto de las tareas propias de este nivel
en la divisin estadounidense. Por su parte, la Direccin Financiera era ejercida desde
Europa por un Controller de Gestin de nacionalidad espaola de JOINT, que fue
encargado de realizar el estudio de viabilidad econmica de SPECTRUM y de
confeccionar los presupuestos y proyectos de inversin necesarios.

b. Implantacin. En agosto del 98, SPECTRUM haba comenzado sus operaciones y se
haba incorporado como Director Financiero el Controller antes mencionado. Durante un
ao aproximadamente, la produccin se realiza de forma provisional en una planta de
JOINT, establecida en Mxico desde hace varios aos y que se dedica a la fabricacin de
componentes no elctricos para automviles. Por ello, los SI son los de JOINT,
bsicamente, para aprovechar los existentes ahorrando as en costes y facilitando el
reporting a JOINT. En estas fechas se analizan las necesidades y planifican los SI
necesarios para la gestin de SPECTRUM.

c. Explotacin. En junio del 99, una vez concluida la planta definitiva de SPECTRUM, se
realiz el traslado de todo el material y se comienza a producir en ella. En julio se remite
el primer reporting independiente a la central de JOINT, adjuntndose los comentarios del
Director Financiero en Mxico, con esto la planta pasa a ser divisin segn la lgica
organizativa de JOINT. Por otro lado, hemos de mencionar que en agosto se incorpor el
Director General, que aunque es un empleado europeo de JOINT, procede de la planta que
SPECTRUM tiene en USA.

En cuanto a los SI, como ya hemos sealado, durante la etapa de gestacin,
SPECTRUM aprovecha los de JOINT en su planta, tanto a nivel financiero como de
produccin, logstica y calidad. En estas fechas el reporting se diriga a la matriz en USA,
elaborndose los informes usando los esquemas de JOINT, por un lado, y los de VENTURE,
por otro. Actualmente los flujos de informacin externos son los representados en Grfico 1.

INSERTAR GRFICO 1

A este respecto, JOINT consolida internamente al 50% la informacin procedente de
las divisiones estadounidense y mexicana, que le llega en su formato y elaborada segn sus
manuales de procedimientos. Por su parte, VENTURE la recibe segn sus normas y
principios y consolidada al 100% por el Departamento Financiero de SPECTRUM USA.

Es misin del Director Financiero la confeccin y comunicacin mensual de la
informacin, tanto a JOINT como a SPECTRUM USA, en los dos formatos requeridos.
Bsicamente su contenido es: Informacin histrica mensual de Finanzas, Calidad,
Produccin, Ventas y Recursos Humanos; Comparacin con el presupuesto que anualmente
se revisa cada semestre; Comparacin con el Forecast
3
.

3
Presupuesto actualizado con un horizonte temporal de tres meses que no representa un compromiso formal, sino ms bien una expresin
de las intenciones sobre los objetivos.

6
Como puede observarse en el reporting no existe realmente una JVI, ya que la
informacin debe elaborarse en dos formatos diferentes el de JOINT y el de VENTURE, se
aplican diferentes criterios contables de valoracin (precio de adquisicin y valor de
reposicin, respectivamente), las estimaciones de amortizaciones y provisiones tambin
difieren. Todo esto, unido a las diferencias entre los aos fiscales
4
, supone una gran prdida
de tiempo, de recursos y de esfuerzos que se podran dedicar a otras tareas.

Para solventar este problema, en febrero de 1999, antes del traslado a la nueva planta,
se constituy el Departamento de SI, dependiente jerrquicamente de la Direccin Financiera.
La primera contratacin fue la de un Gerente de Sistemas de nacionalidad mexicana,
Licenciado en Sistemas de Informacin y Computacionales que se encarg de disear e
implantar la infraestructura de comunicaciones internas y externas. A partir de entonces, ste
y el Director Financiero mantienen reuniones con los departamentos para fijar las necesidades
de informacin a satisfacer.

Despus del traslado en septiembre de 1999, se contrat a un Ingeniero de Sistemas.
Durante todo este perodo, SPECTRUM Mxico sigui utilizando los SI de la planta
mexicana de JOINT, mientras se decida el sistema ERP a implantar. Para ello se tendi una
lnea telefnica privada entre dicha fbrica y la nueva planta de SPECTRUM la distancia
fsica entre ambas era de unos 300 Km-. Esta situacin no poda alargarse en el tiempo, ya
que a parte del elevado coste de esta solucin transitoria, se produca una dependencia total de
JOINT, hasta el punto que a principios de cada mes, al realizar las operaciones de cierre y
remitir la informacin haba que esperar a que desde JOINT se activase el sistema y se les
autorizase, lo que aumentaba los retrasos y el descontento del personal.

Como consecuencia, el SI adquiere un carcter prioritario para todas las reas de la
empresa, decidindose aplicar en primer lugar en la de Contabilidad y Finanzas. Despus de
unos estudios preliminares, cuatro eran las opciones ERP entre las que elegir: SAP R/3, JD
Edwards, BAAN y Man Man. De ellos, se descartaron JD Edwards porque no se tena
experiencia previa en JOINT, y BAAN porque se haba implantado en una de sus divisiones
latinoamericanas, ponindose de manifiesto, adems de su elevado coste, que no permita una
aplicacin gradual, por lo que aparecan inconvenientes como un deficiente anlisis de las
necesidades informativas , un perodo de adaptacin elevado, un gran coste de capacitacin de
personal, etc. En consecuencia, quedaban SAP R/3 y Man Man.

Aqu surgieron importantes discrepancias entre SPECTRUM Mxico y USA. Por un
lado, el personal de Mxico prefera SAP R/3, ya que algunos como el Director Financiero, de
SI y el responsable de Contabilidad, lo conocan. Adems, esta solucin se vislumbraba como
la ms idnea para las necesidades presentes y futuras del Departamento Financiero ya que se
facilitaba la implantacin de otros mdulos para produccin, logstica, ventas, etc.,
permitiendo una integracin completa de todas las reas de la organizacin, posibilitando la
reduccin de costes, la eliminacin de duplicidades en la informacin, el acceso a la
informacin on-line y la reduccin de tiempos. Por otro lado, se saba que JOINT iba a
comenzar a implantarlo a partir de septiembre de 1999 y VENTURE ya lo estaba utilizando.
Por su parte, SPECTRUM USA vena utilizando ya el mdulo financiero de SAP R/3 y se
estaban replanteando ampliarlo a las reas de produccin, calidad, logstica, ventas,
distribucin y recursos humanos- para las que usaban Man Man-.


4
Para Joint el ao fiscal coincide con el natural, sin embargo para Venture, comienza en septiembre y acaba en agosto.
7
A pesar de que todo apuntaba a elegir SAP R/3, desde el principio hubo una oposicin
muy clara por parte de SPECTRUM USA y de VENTURE, bsicamente porque la propuesta
provena de SPECTRUM Mxico y haba sido defendida por personal procedente de JOINT.
Tras una ronda de reuniones en Indiana (USA) y realizar el estudio de factibilidad econmica
-en el que SAP R/3 apareci con menor costo y mayores ahorros-, y teniendo en cuenta la
aparicin de sinergias positivas con su eleccin, la decisin se decant por esta solucin. Para
ello, se contrat a una compaa consultora que se encarg del diseo y adaptacin a los
requerimientos informativos de la Direccin Financiera. Durante esta etapa, se produjeron
enfrentamientos entre el personal de dicha direccin y de la consultora, motivados por el
riesgo asociado al SI. No obstante, sigue habiendo reticencias en SPECTRUM USA, ya que
utilizan Man Man por considerarlo el ms apropiado, no obstante la iniciativa de imponer esta
solucin fracas ante el rechazo enrgico del Director Financiero de SPECTRUM Mxico.

El SI se implantant en el rea financiera y su funcionamiento es correcto desde el
punto de vista tcnico. No obstante, en el resto de la empresa an no se ha implantado. No
hemos podido determinar los motivos de esta demora, la fecha prevista era enero de 2000, tan
slo se ha constatado una oposicin tanto de JOINT, como de VENTURE y de SPECTRUM
USA que ha trado consecuencias negativas, ya que los mdulos estn diseados de forma
integrada, con lo que el rea financiera tiene que nutrirse de informacin procedente de
logstica, produccin y ventas de forma manual, teniendo adems que compatibilizar los datos
suministrados por las aplicaciones de dichas reas con el lenguaje y los procedimientos de
SAP R/3, lo que supone una prdida de tiempo y de recursos considerable.

En otro orden de cosas, en septiembre de 2000 el Director Financiero volvi a Espaa,
no habindose nombrado hasta la fecha un sustituto, lo que supone que sus funciones se estn
realizando desde SPECTRUM USA. En octubre, el Director General se traslad a Francia y el
Tesorero y el Jefe de Contabilidad, de nacionalidad mexicana, dejaron la empresa.

Esto est repercutiendo negativamente en la marcha de los departamentos financieros
y de SI puesto que de los componentes del grupo que lideraba el proyecto slo queda en
SPECTRUM el Gerente de Sistemas. Por otro lado, el nuevo responsable del proyecto es el
Director General y Financiero que procede de SPECTRUM USA y fue su principal detractor.

Todo lo anterior, unido a la aversin al riesgo de los mexicanos, al escaso inters por
parte de la direccin y a la inexistencia de un control directo; ha provocado que se vuelva a la
situacin de partida en tanto que la informacin se elabora sin cumplir los manuales de
procedimientos financieros, pero se ha generado un ambiente de trabajo bastante negativo y se
ha augudizado el tradicional rechazo a lo extranjero.

En lo referente a las culturas nacionales que coexisten en SPECTRUM se pueden
categorizar en funcin de los rasgos definitorios identificados por Hosftede y Bond (1988)
5
y
a la intensidad con la que stos aparecen en cada una de ellas (Devine y otros, 2000):

Factores Mexicana Estadounidense Europea
Individualismo 30% 91% 55%
Aversin a la incertidumbre 82% 46% 70%
Distancia del poder 81% 40% 40%
Masculinidad 69% 62% 52%


5
No hacemos referencia al quinto rasgo -orientacin a largo plazo vs. corto plazo- por no haber sido cuantificado por Hofstede (1984).
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Analizando el significado de estos rasgos en nuestro estudio, podemos decir que:

a. La apreciacin del individualismo hace que en SPECTRUM USA se potencie el trabajo
individual, establecindose recompensas por logros personales. Por el contrario, los
mexicanos tienen tendencia a trabajar en equipo.

b. Cuando la aversin al riesgo es mayor los procesos de evaluacin y de recompensas se
vuelven ms ambiguos, y aumenta el estrs en el trabajo. Coincidiendo con Hofstede y
Bond (1988), la poblacin mexicana tiene una fuerte aversin a asumir responsabilidades,
busca seguridad y estabilidad e intenta evitar todo aquello que pueda perturbarles.
Tomando en cuenta las cifras, la diferencia existente entre los mexicanos y europeos es
pequea (12%), no obstante, se detectan considerables diferencias de comportamientos
entre unos y otros.

c. Cuando un grupo acepta una distribucin no equitativa del poder, los subordinados
participan menos en la toma de decisiones y la presupuestacin. Existe una similitud
importante entre la cultura estadounidense y la europea, pero ambas difieren
ostensiblemente de la mexicana, lo que se traduce en el mantenimiento de las distancias
entre el personal de administracin y los directores. Incluso dentro de esta categora los de
nacionalidad mexicana se sienten inferiores a los europeos y estadounidenses.

d. Al imperar la masculinidad se concede menos importancia a la calidad de vida, llegndose
a vivir para trabajar. Aqu hay ms similitud entre la cultura mexicana y estadounidense,
quiz por la proximidad geogrfica y porque para gran parte de los mexicanos, la forma de
vida de sus vecinos es un hecho a imitar. Esta circunstancia evidencia la relacin amor-
odio entre las dos culturas. Ambos colectivos confieren ms importancia al status que a la
calidad de vida, adems, los mexicanos conceden gran importancia a la pertenencia a una
determinada clase social y entienden que se alcanza mayor status si se llega a vivir como
estadounidenses.

Como consecuencia, la cultura organizativa de SPECTRUM Mxico es una mezcla de
las nacionales de Mxico, USA, Europa y de las organizativas de JOINT y VENTURE. No
obstante, se detecta un predominio de la cultura de JOINT, consecuencia de que durante los
tres primeros aos de la vida de SPECTRUM Mxico se ha adoptado en las principales reas
de la corporacin la filosofa de gestin de JOINT, en lo que se refiere al sistema de
produccin, la procedencia del personal cualificado, la distribucin del espacio, los crculos
de calidad y los SI. La filosofa JOINT se fundamenta en cinco pilares bsicos que se inculcan
a sus miembros tras un perodo de aprendizaje en una escuela creada a tal efecto: Integracin
con los proveedores, calidad total, innovacin constante, implicacin del personal y sistema
de produccin de JOINT. En toda la planta se encuentran grficos en los que se ponen de
manifiesto. As, podemos encontrarnos pizarras en las que se comunican ndices de defectos,
sugerencias realizadas por trabajadores, diferentes etapas o fases de la lnea de produccin en
la que se encuentra cada operario, objetivos alcanzados por centro de responsabilidad, etc.

Lgicamente, a pesar de esa preponderancia se producen conflictos entre SPECTRUM
Mxico y USA, lo que en SI ha ocasionado: Demora en la implantacin de soluciones
apropiadas, rencillas y disputas entre las divisiones al elegirlo, rechazo de las imposiciones
desde SPECTRUM USA y trabajar con dos sistemas paralelos que cumplen la misma funcin.

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Por otro lado, el choque entre la cultura organizativa y mexicana evidenci la
necesidad de acercarlas para conseguir los objetivos. No obstante, a veces no ha sucedido as,
llegando los mexicanos a trabajar de forma autnoma, sin respetar las normas formales e
informales. Todo ello ha llevado al establecimiento de un sistema de supervisin directa. En
concreto, antes de la llegada del Director Financiero a Mxico, los mexicanos enviaban los
informes mensuales a JOINT elaborando los datos aproximndose al presupuesto hecho desde
Europa, lo que se manifest durante una visita en la que ste observ la carencia de registros y
la inobservancia de los manuales de procedimientos. Por tanto, se actuaba autnomamente,
sin aceptar las polticas institucionales. Esta situacin cambi con la llegada del Director
Financiero, quien consigui que se utilizase el SI, siempre realizando una supervisin estricta.

Por otro lado, en la fase del desarrollo y diseo de SAP R/3 para el rea financiera, se
han observado tambin una serie de conflictos internos, entre los que destacan:

a. Rechazo mayoritario a la actuacin del personal SI, provocado por el cambio de situacin
y el miedo a que unos individuos se puedan introducir en los ordenadores y
controlarnos.

b. Oposicin frrea del personal del rea financiera hacia el equipo enviado por la consultora
para disear y capacitar en el manejo de SAP R/3.

c. No asimilacin de la cultura empresarial, lo que se ha visto favorecido al no enviar a
ningn mexicano para formarse a la escuela de JOINT en Europa.

Para solventar estos problemas se ha recurrido a la capacidad mediadora del equipo
directivo. En otros casos, la solucin ha sido impuesta por la autoridad jerrquica. No
obstante, a pesar del esfuerzo conciliador realizado, en la planta se observa una lucha
continua: (1) Externa entre las divisiones de Mxico y USA; (2) Interna, por el choque
cultural existente. sta se agudiza por la transitoriedad de los directores forneos en la planta,
ya que slo vinieron por tres aos, para montar la planta y ponerla en funcionamiento.

4. Anlisis de los Resultados.

En SPECTRUM hemos podido observar cmo las JVI permiten conseguir importantes
sinergias al compartir conocimientos y experiencia, as como los riesgos asociados a la
inversin, lo que permite aumentar los beneficios de las matrices. No obstante, tambin
surgen problemas derivados de la diversidad cultural existente, que afectan a cuestiones
bsicas como el idioma, estilos de direccin y cognitivos, la personalidad propensin a la
asuncin de riesgos, actitud hacia compartir informacin, relaciones personales- y otras
variables demogrficas, como la edad y el sexo, etc.

La preferencia de los mexicanos por trabajar en equipo refleja su aversin al riesgo y
su miedo a tomar decisiones individuales y cometer errores. Esto dificulta encomendarles
tareas y ha obligado a establecer una frrea supervisin directa que era burlada cada vez que
los directores Financiero y/o General se ausentaban de la planta. En este sentido, los
mexicanos mantienen las distancias con los superiores en general, y con los forneos en
particular, y su comportamiento es servil, lo que causa desconfianza en sus superiores.

Por otra parte, se intenta conseguir una integracin de los mexicanos en la empresa,
introduciendo modificaciones con respecto a la cultura originaria de JOINT. Se ha habilitado
10
un comedor comn para mandos y operarios. A pesar de no haberse reservado rea para los
directores, los mexicanos se distancian, asignando de manera informal una mesa para ellos.
Cuando algn director se ha sentado a comer con personal jerrquicamente inferior ha tenido
que desistir ante la incomodidad observada en ellos. En este mismo sentido, para conseguir
establecer un ambiente igualitario, todo el personal debe vestir un uniforme. Al principio se
respet la norma, pero a medida que transcurra el tiempo, los mexicanos de administracin
comenzaron a ir sin l para diferenciarse del personal de la lnea. Por otro lado, gran parte de
los mexicanos intentan imitar los comportamientos de los estadounidenses, dndole
importancia a poseer un determinado coche, a hablar ingls y a cambiar su nombre en
castellano por su sinnimo en ingls. Todo ello refleja la influencia de la cultura USA sobre
Mxico, llegando a un grado de colonizacin bastante considerable.

En cuanto a la evaluacin y seleccin del SI, inicialmente para el rea Financiera en
SPECTRUM, hemos detectado las siguientes cuestiones principales:

a. La estructura accionarial de SPECTRUM hace pensar en una JVI igualitaria, pero en la
prctica est dominada por JOINT, lo que puede explicarse tanto por su mayor
experiencia en el sector, como por otras cuestiones como haber albergado la planta
provisional de SPECTRUM Mxico en sus instalaciones, cedido la utilizacin de su SI y,
por ltimo, implantado sus procedimientos, entre los que se encuentran los de evaluacin
y seleccin de inversiones en SI.

En los SI esta desigualdad ha ocasionado duplicidad de informes que SPECTRUM
Mxico tiene que remitir a JOINT y a VENTURE, al no existir comparabilidad entre su
informacin econmico-financiera. Esto ha supuesto una excesiva dedicacin de las
personas a la elaboracin y comunicacin de la informacin, descontento del personal,
aparicin de errores, etc.

Lgicamente, solventar estos problemas requiere tomar decisiones ms polticas que
eficientes desde el punto vista econmico, sobre todo, para vencer la resistencia al
cambio. En esta clave pueden entenderse el cambio de funciones en SPECTRUM a los
tres aos entre el personal directivo provenientes de JOINT y de VENTURE y la
indeterminacin de su propietario final. Por otra parte, esta ltima cuestin podra
entenderse como un intento de mantener motivado al personal y de potenciar del
sentimiento de pertenencia a SPECTRUM y no a sus matrices.

b. Los conflictos culturales detectados han surgido tanto por la heterogeneidad de las
culturas nacionales que cohabitan, como por la influencia que stas han tenido sobre la
nueva cultura organizativa que se intenta crear, basada fundamentalmente en la de JOINT.
En este sentido, hemos detectado conflictos que nacen bsicamente del rechazo a los
extranjeros. As, aunque formalmente se acaten las decisiones superiores, se observa una
crtica constante a las propuestas procedentes de los gringos
6
. A este respecto, recordemos
que antes de la llegada del Director Financiero europeo, no utilizaban el SI y no se
revisaban presupuestos.

Para vencer esta resistencia, se ha hecho un esfuerzo considerable por parte de los
expatriados en Mxico, sobre todo los europeos con culturas nacionales ms prximas,
por comprender y adaptarse a la cultura mexicana.

6
Trmino despreciativo utilizado en Mxico para denominar a todo aqul de nacionalidad estadounidense.
11
En el mbito organizativo, se ha intentado aumentar la participacin de los mexicanos
en los procesos decisionales venciendo su natural aversin al riesgo, pero con poco xito.
Sus aportaciones fueron escasas tanto en la fijacin de objetivos y en la presupuestacin,
como en el diseo de la nueva aplicacin en SAP R/3, aunque en esto ltimo tambin ha
influido la falta de profesionales competentes.

c. SPECTRUM Mxico concede una gran importancia a la decisin de inversin en SI, ya
que est dedicando un volumen considerable de recursos a las tecnologas de la
informacin. Como consecuencia, su Departamento Financiero del que depende la funcin
SI, ha puesto gran nfasis en el desarrollo de los mtodos de medicin de sus resultados
para justificar estas inversiones.

Para ello, actualmente se emplean adems de los criterios econmico-financieros
clsicos y los tcnicos -accesibilidad a la tecnologa, compatibilidad con los SI existentes-,
otros denominados soft -aparicin de sinergias de conocimientos, grado de integracin con
los SI de las matrices, experiencias previas en otras divisiones, etc.-.

A pesar del resultados de estos anlisis la eleccin de una solucin u otra se ha visto
influida por factores polticos y sociales (Hochstrasser, 1994). Los motivos polticos son
muy importantes en el contexto de las JVI, ya que en ellas confluyen una pluralidad de
dueos, en este caso dos -JOINT y VENTURE-, entre los que a veces surgen conflictos de
poder que se resuelven al margen de la racionalidad. As, en la reunin celebrada en USA
para elegir el SI, el estudio de factibilidad realizado por SPECTRUM Mxico es
soslayado, imponindose, en un principio, el criterio de VENTURE y SPECTRUM USA.

Una de las razones subyacentes a dicha negativa inicial es el origen de la propuesta,
que naci de SPECTRUM Mxico y ms concretamente de personal procedente de
JOINT. La supremaca estadounidense sobre europeos y mexicanos ha influido
negativamente en SPECTRUM Mxico desde su constitucin, provocando a veces
situaciones discriminatorias, sobre todo con los mexicanos.

La decisin final de implantar SAP R/3 fue tomada por el Director Financiero de
SPECTRUM Mxico, quien basndose en el anlisis realizado y en contra de
SPECTRUM USA, se arriesg an sin el respaldo de parte de su equipo, por considerar
que era la solucin ms satisfactoria para la organizacin. Esta falta de apoyo se produjo a
pesar de que esta eleccin aseguraba en parte su permanencia, ya que los miembros del
equipo tenan experiencia previa con l.

d. Para reducir la resistencia del personal de SPECTRUM Mxico al nuevo SI, se ha
empleado un sistema mixto (top down y bottom up), ya que es una iniciativa de la alta
direccin y se ha procurado que los empleados participen activamente en ella (Robbins y
Stylianou, 1999; Trepper, 1999). Esta circunstancia refleja uno de los principales ejes de
la cultura de SPECTRUM Mxico, pero detectamos problemas en el desarrollo de las
actividades. Aunque los mexicanos participaban en los procesos de planificacin y diseo,
finalmente al confeccionar el presupuesto, tomar una decisin y establecer los
requerimientos del SI, eran los directores General y Financiero quienes realizaban las
tareas y elaboraban la informacin que deberan suministrar los subordinados, sin su
ayuda. Se trata, por tanto, de una situacin en que se quiere potenciar la participacin y los
interesados no lo desean por su aversin al riesgo y a asumir compromisos.

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e. Los rasgos personales y profesionales del promotor -Director Financiero- han resultado
claves para la eleccin final del SI. A parte de poseer conocimientos tcnicos, ha sido de
gran utilidad su capacidad para liderar el grupo interdisciplinar de desarrollo y resolver los
conflictos que aparecieron durante el diseo, entre el personal del departamento financiero
y los consultores externos (Hildebrand, 1996). A esta circunstancia ha ayudado la buena
relacin existente entre ste y sus subordinados, ya que a pesar de ser extranjero, se ha
visto facilitada por la afinidad entre su cultura nacional espaola- y la mexicana, la
utilizacin de un lenguaje comn y la pertenencia a la misma divisin.

5. Consideraciones Finales.

En este trabajo mediante el desarrollo de un estudio de caso longitudinal en una JVI,
hemos podido constatar cmo los factores organizativos e individuales, han influido de forma
determinante en el proceso de evaluacin y seleccin entre varias alternativas, de un sistema
ERP en SPECTRUM y en su posterior implantacin y desarrollo.

Por otro lado, merece especial mencin cmo el importante choque entre las culturas
que confluyen en SPECTRUM Mxico, junto con la imposicin de la decisin de implantar el
SI por parte de los propietarios, pudieron causar su fracaso. En esta situacin, la actitud de los
responsables del proyecto result determinante, ya que a pesar de que los estudios previos de
factibilidad tcnica y econmico-financiera sugeran la implantacin de SAP R/3, lo cual se
vea reforzado por la sinergia que supona utilizar una aplicacin conocida por el personal
clave de las funciones financiera y de SI, tuvieron que negociar in extremis con los
propietarios que eran partidarios de otra solucin.

A pesar de que existen grandes diferencias entre las culturas nacionales y
organizativas que confluyen en SPECTRUM Mxico, la implantacin del SI fue facilitada de
forma importante por la similitud entre la cultura nacional mexicana y la del pas de origen
del responsable del proyecto, lo que propici la instrumentalizacin por su parte de las
relaciones interpersonales con el objetivo de reducir la resistencia al proceso de cambio
motivado por la introduccin del SI.

Hemos podido comprobar como se ha producido un mestizaje entre las distintas
culturas que cohabitan en SPECTRUM Mxico, establecindose una convivencia entre los
mecanismos de control formalizados que pretenden implantar los propietarios de forma
coherente con su estilo de direccin, aunque cada uno pretende imponer los suyos, y los no
formalizados ms propios de la idiosincrasia mexicana. Prueba de ello es la resistencia inicial
del personal a seguir las normas de funcionamiento explcitas dictadas por la direccin.

Por ltimo, destacar la importancia del grupo que lideraba el proyecto. Su desaparicin
ha hecho que la solucin elegida, a pesar de su adecuacin a las necesidades y de la
aceptacin suscitada en un prinpicio, corra grave riesgo de constituir un sonado fracaso.

6. Bibliografa.

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Managers: Interim Findings on the Effect of National Culture among other Factors.
Comunicacin presentada al IV International Management Control Systems Research
Conference. University of Reading.
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VENTURE (USA)
Reporting SPECTRUM
Formato Venture
Consolidado
SPECTRUM USA
SPECTRUM Mxico
JOINT (Francia)
Reporting SPECTRUM
Formato JOINT
Sin consolidar
Reporting SPECTRUM Mxico
Formato JOINT
Reporting
Formato
JOINT y
VENTURE