Direccin Comercial II- Prs.

Cruz Roche y Martnez Castro

Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINMICAS
5.1. LA DINMICA DEL MERCADO
Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a lo
largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con
las de los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de vida ya sea del
mercado, del tipo o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los
apartados que siguen se tratar en primer lugar del ciclo de vida del producto y las
fuerzas o factores que actan sobre el mismo.
5.1.1. El modelo del ciclo de vida del !od"c#o
Este concepto parte del desarrollo, en las primeras dcadas del siglo !!, de la
llamada por los bi"logos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, #$ a%os despus,
sintetiza magistralmente el fil"sofo de la biolog&a Elliott 'ober en los genes mutan, los
organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan.
En otras palabras, la teor&a sinttica privilegia un proceso (la selecci"n natural)
operando en un nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de
individuos (los organismos).
En este caso, los organismos son los productos, cuya evoluci"n vital se puede medir a
travs de la curva de ventas. *a e+istencia de unas necesidades bsicas en los
consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van
evolucionando en el tiempo, sustituyndose unos a otros de forma sucesiva, es la
e+plicaci"n del ciclo de vida del producto. ,hora bien, esta afirmaci"n no debe
entenderse con carcter mecanicista ya que, como se%ala 'ober, los organismos
compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio
ciclo de vida, acelerndolo, acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los
casos.
*a utilizaci"n de este enfoque biol"gico supone aceptar que-
*os productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
'us ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
*os beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de forma
diferente segn se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad
(.ooz, ,llen y /amilton 0nc. 1234), debido en parte a la presi"n de la
competencia sobre los precios.
*as condiciones del mercado var&an por los que los productos e+igen
estrategias de mar5eting, financieras, de producci"n, aprovisionamiento y
personal diferentes.
*a forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1,
en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus
ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento
al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento
disminuye debido a la saturaci"n de los mercados, inicindose, por ltimo, una ca&da
en las ventas, como consecuencia de la aparici"n de un nuevo producto que cubre de
manera ms satisfactoria las necesidades de los consumidores.
#
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
$i%"!a 1: El Ciclo de vida del P!od"c#o
'e pueden distinguir cuatro fases- introducci"n, crecimiento, madurez6saturaci"n y
declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las
de madurez y saturaci"n.
En la etapa de i&#!od"cci'& las ventas son reducidas y su crecimiento lento. *a
creaci"n de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que
el producto an es poco conocido. 'u duraci"n depende de la comple7idad del
producto, de su grado de novedad, de su adaptaci"n a las necesidades del
consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra. *os beneficios son
negativos.
En la etapa de c!ecimie&#o, la demanda empieza a acelerarse y el tama%o del
mercado total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por
el mercado, la inversi"n es cuantiosa para financiar la e+pansi"n tanto del sistema
productivo como de la comercializaci"n, y aumentan las empresas competidoras
atra&das por el incremento rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen
alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida
En la etapa de mad"!e( y saturaci"n del mercado, la demanda apenas crece y, si lo
hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposici"n del producto y de
formaci"n de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta
fase se reducen los costes de fabricaci"n, se ofrece una gama ms amplia de
producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad
empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios
totales.
En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los
consumidores, que ya empiezan a ser atra&dos por nuevos productos que satisfacen la
misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia las ventas
descienden. *a oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que
producen el producto as& como su gama, la competencia intensa reduce los precios y
la rentabilidad. 'e plantea la eliminaci"n del producto y su sustituci"n por una
innovaci"n.
$
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El cuadro 4 recoge las caracter&sticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a
crecimiento, segmentaci"n, tecnolog&a, beneficios y competencia.
C)ADRO *: CARACTER+STICAS DE LAS $ASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROD)CTO
,'8E9T: 0;T<:=>990?; 9<E90@0E;T: @,=><EA6
',T><,90?;
=E9*0BE
<atio de crecimiento
del mercado
.a7o ,lto Begetativo ;egativo
9ambio en el ratio
de crecimiento
8eque%o 'e incrementa con
rapidez, despus
ms despacio
8eque%o6nulo =ecrece con rapidez
;mero de
segmentos
@uy pocos ,lgunos =e algunos a
muchos
8ocos
9ambios
tecnol"gicos en el
dise%o del producto
@uy grandes Crandes *igeros *igeros
.eneficios totales ;egativos 8ositivos crecientes 8unto ms alto 6
empiezan a
descender
8ositivos a
negativos
.eneficios por
unidad
;egativos 8unto ms alto 'e inicia el
descenso
8ositivos a
negativos
Cash!low ,ltamente negativo ;egativo ,ltamente positivo 8ositivo
Bentas .a7as <pido crecimiento *ento
crecimientoDestabiliz
aci"n
=isminuyen
9ostes de
producci"n
,ltos @s ba7os
(econom&as de
escala y de
e+periencia)
,lcanzan su nivel
ms ba7o
'e elevan
9lientes 0nnovadores
(escasos)
8rimeros
adoptadores y
primera mayor&a
@ercado masivo Eltima mayor&a 6
<ezagados
9ompetencia Escasa o
ine+istente.
@onopolio
Entrada de
competidores que
imitan el producto, lo
me7oran o reducen
precios. :ligopolio
*a competencia se
estabiliza. 9uotas de
mercado estables.
9ompetencia
monopol&stica D
aumenta la
competencia
9ompetidores van
saliendo del
mercado. :ligopolio.
,umenta la
competencia
0nformaci"n
fundamental
0dentificar las
posibilidades de uso
del producto y
descubrir su
debilidades
,tenci"n a la
posici"n de la
marca. .squeda de
nuevas
oportunidades de
segmentaci"n
,tenci"n a posibles
me7oras del
producto. ,lerta ante
la competencia y los
posibles signos de
declive del producto
0dentificaci"n del
momento en que el
producto deber ser
abandonado
0F= 9orrecciones
tcnicas
0niciar el desarrollo
del producto
sucesor del actual
=esarrollar
peque%as variantes.
<educir costes.
<etirar toda la 0F=
de la inversi"n inicial
Guente- ,daptado de 9ruz <oche, 0. (122$)- Gundamentos de @ar5eting, ,riel Econom&a, p. 13# y 'antesmases, @
(122H)- @ar5eting. 9onceptos y Estrategias, 8irmide, p. IJ3.
*os ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duraci"n distinta, segn cul
sea la velocidad a que se produce la innovaci"n en la soluci"n de las necesidades de
los consumidores. ,s&, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal
%
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo
de vida en funci"n de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.
'i el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida
internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de
innovaci"n de las industrias locales y los niveles de difusi"n de los productos en los
mercados menos desarrollados, se puede ir e+tendiendo el ciclo de vida, mediante la
superposici"n de ciclos sucesivos en los pa&ses de menor nivel de desarrollo. ,s&, por
e7emplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas
de los pa&ses ms desarrollados, se pueden vender en los pa&ses de menor desarrollo.
(>n e7emplo se ha visto en el Tema K).
'in embargo, cabr&a preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un
modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construcci"n
te"rica. *os intentos de contrastaci"n emp&rica, como es el traba7o de <in5 y 'Lan
1
,
realizados en diversos sectores han llevado a la identificaci"n de hasta doce modelos
diferentes. ;o obstante, las investigaciones emp&ricas ponen de manifiesto que el
modelo denominado clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con
mayor frecuencia.
En Espa%a, una investigaci"n realizada por Molanda 8olo
4
para seis productos de
consumo duradero (frigor&ficos, autom"viles de turismo, mquinas de afeitar,
televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en l&neas generales, el perfil de las
ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas
de crecimiento variables de unos a%os a otros. ;o obstante, se%ala que el ciclo de
vida no permite hacer previsiones a7ustadas a corto plazo, por los cambios en la
calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores
(televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automticas frente a
manuales) y acelerar la reposici"n. Tambin el impacto de variables ambientales como
el precio, el nivel de renta y las e+pectativas pueden ser causa de oscilaciones
importantes sobre la tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo.
8ara la utilizaci"n del ciclo de vida como predictor de la evoluci"n de las ventas a largo
plazo es preciso establecer hip"tesis sobre el nivel de saturaci"n del mercado (qu
cantidad de producto marcar&a la saturaci"n del mercado) y tambin sobre cundo
aparecer la innovaci"n que, al satisfacer me7or la necesidad cubierta, propiciar el
declive de las ventas del producto. *a realizaci"n de estas predicciones tiene un alto
contenido sub7etivo.
5.1. *. $"e!(a, de#e!mi&a&#e, del ciclo de vida del !od"c#o
'iguiendo el planteamiento de @unuera (1223-1J$), se pueden identificar tres grupos
de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las
ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura J.
#
Rin&' D.R. y ()an' *.E.: +Pro,uct li-e cycle research: a literature re!ie).. *ournal o- /usiness
Research' !ol. 0' n1 %' #202' "g. $$$.
$
Polo' 3.: Desarrollo ,e nue!os ro,uctos: alicaciones a la economa esa4ola. 5ni!ersi,a, ,e
6aragoza' #277.
8
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
El !oce,o de adoci'& - di.",i'& de la, i&&ovacio&e,.
El proceso de difusi"n, por el que el consumo o la utilizaci"n de un producto se
e+tiende en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema H,
por lo que aqu& nos centraremos en el proceso de adopci"n (y, aunque esta
separaci"n no resulta e+cesivamente ortodo+a, es til a efectos pedag"gicos). *a
evoluci"n de la demanda de nuevos productos est determinada por el proceso de
adopci"n, es decir, por las etapas por las que los consumidores pasan desde que
tienen noticia del nuevo producto hasta que deciden comprarlo. Este proceso puede
resumirse en cinco fases-
1. Co&ocimie&#o. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el
nuevo producto e+iste, pero sin tener ms informaci"n ni buscarla.
4. I&#e!/,. En este momento el individuo busca informaci"n del nuevo producto,
plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todav&a si
conviene adquirirlo.
J. Eval"aci'&. Es un 7uicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el
nuevo producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las venta7as y los
inconvenientes de la compra. 'i la evaluaci"n es positiva, el individuo normalmente
prueba el producto.
I. P!"e0a. En algunos casos se permite probar el nuevo producto Ns"lo durante un
tiempo prefi7adoN para reducir los riesgos econ"micos y personales y para facilitar
la decisi"n de compra al interesado. 'i la prueba le resulta satisfactoria, la compra
ser ms probable.
#. Adoci'&. El individuo Nsatisfecho con la prueba, si sta ha e+istidoN se decide a
comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de adquirir otros
productos sustitutivos.
*a #a,a de adoci'& de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va
difundindose en un mercado. ,l representar grficamente los porcenta7es
acumulados de poblaci"n que han ido adoptando nuevos productos, se obtienen
curvas de formas muy parecidas en todos los casos. *a diferencia estriba en el tiempo
requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un determinado nivel. *a mayor
o menor rapidez del proceso de adopci"n depende de los siguientes factores-
- El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una
decisi"n de compra, que luego le de7e insatisfecho).
- *a venta7a relativa sobre otros productos.
0;E'T,.0*0=,= =E *,
=E@,;=,
Binculada al proceso de adopci"n y
difusi"n de las innovaciones
0;E'T,.0*0=,= =E *,
:GE<T,
;O de participantes y relaciones de
poder entre ellos, dinamismo de las
empresas, de sus ob7etivos y
estrategias
8<:9E': =E 9,@.0:
TE9;:*?C09:
Evoluci"n de los costes, nuevos
materiales, nuevos productos que
de7an obsoletos los anteriores....
5
Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
- *a simplicidad relativa del nuevo producto.
- *a compatibilidad con bienes previamente adoptados.
- *a duraci"n de la prueba.
- *a facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.
- El esfuerzo comercial realizado por la industria- grado de rivalidad, inversi"n de los
competidores y presupuesto de cada empresa en 0F=, publicidad, vendedores...
*os individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es
posible diferenciar a las personas en funci"n del momento en que deciden adquirir la
novedad. <ogers
J
identific" cinco categor&as de consumidores, que sucesivamente
van acogiendo el nuevo producto- innovadores, adoptadores iniciales, primera
mayor&a, mayor&a tard&a y rezagados. 'u aparici"n a lo largo del tiempo se a7usta a
una distribuci"n normal, tal como muestra la Gigura I.
FIGURA 4: TIP! "# C$!U%I"R#! A$T# &A A"PCI'$ "# $U#V! PR"UCT!
*os i&&ovado!e, son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos
y entusiastas, capaces de asumir el riego impl&citoP pero suponen un porcenta7e muy
minoritario, que no supera el JQ de la sociedad. , continuaci"n se deciden los
ado#ado!e, i&iciale,, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia
sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues
ronda el 1J,#Q de la poblaci"n. 8osteriormente el nuevo producto es adoptado por la
ma-o!1a i&icial, una categor&a ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone
la tercera parte del mercado. 9on igual tama%o luego es el turno de la ma-o!1a #a!d1a,
un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovaci"n est
ampliamente aceptada en la sociedad. Ginalmente, los !e(a%ado, Nque constituyen el
1HQ de la poblaci"nN acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi
todo el mercado.
En otros pa&ses se ha observado que los individuos ms innovadores son aqullos con
mayor categor&a profesional, nivel de ingresos, educaci"n y clase socialP adems son
personas ms 7"venes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de
comunicaci"n, residentes en entornos urbanos, etc.
%
R9:ER(' E. M. ;#27%<: Diffusion of Innovations. %
r,
e,ition. =e) 3or&: The >ree Press.
?
innovadores
adoptadores
iniciales
primera
mayora
mayora
tarda
rezagados
34%
34%
16%
13,5% 2,5%
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
El cuadro # presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre los
consumidores segn su mayor o menor propensi"n a la innovaci"n.
Cuadro (: PRI$CIPA&#! CARACT#RI!TICA! "# &! A"PTA"R#! "#
$U#V! PR"UCT!
B,<0,.*E' 0;G*>ME;TE'
0;;:B,=:<E' <EA,C,=:'
Edad ms 7"venes ms vie7os
0ngresos ms altos ms ba7os
;ivel de instrucci"n ms alto y ms especializado ms ba7o y menos especiali6
zado
9lase social ms alta ms ba7a
:cupaci"n ms prestigiosa menos prestigiosa
@edios y fuentes de informa6
ci"n
mayor e+posici"n, a ms me6
dios y a fuentes ms variadas
lo contrarioP y ms confianza
en las fuentes personales
Crado de cosmopolitismo ms contactos no locales esencialmente contactos
locales
/abitat >rbano <ural
<especto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los
innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los
adoptadores tempranos y mayor&a temprana, la madurez las dos mayor&as y el declive
a los rezagados.
La i&e,#a0ilidad de la o.e!#a.
*a estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de
crecimiento del mismo. El proceso de evoluci"n de los mercados competitivos permite
identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes-
@ercados embrionarios- 'e caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero ba7o de
competidores y competencia poco intensa. *a falta de e+periencia produce una
elevada tasa de fracasos. 'e trata de empresas pioneras de las que sobreviven- las
que logran imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen
mantener situaci"n de monopolio durante un per&odo de tiempo suficiente.
@ercados en desarrollo- @oderaci"n de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse
segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de
empresas con carteras diversificadas, con econom&as de escala conseguidas a partir
de la estandarizaci"n de productos de calidad elevada.
@ercados maduros- Tendencia a la concentraci"n de empresas que sirven los
principales segmentos del mercado. :portunidad para las especialistas, con estrategia
foco, en los segmentos no servidos.
El !oce,o de cam0io #ec&ol'%ico
Ma sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovaci"n,
los cambios tecnol"gicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a
modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que
de7an obsoletos a los que les anteceden. >n caso espectacular ha sido el de los pen6
drives que han acortado notablemente la vida de los 9=s, al ofrecer mayor capacidad
y fle+ibilidad de prestaciones.
5.*. ADAPTACI2N DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOL)CI2N DEL
MERCADO
0
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
*os planteamientos de la evoluci"n de las ventas, la situaci"n competitiva y las
caracter&sticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las
empresas a desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. , ellas se
dedica este apartado.
E,#!a#e%ia, a!a me!cado, e& la .a,e de i&#!od"cci'&
El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de
mercado y en la rentabilidad futura. *a asociaci"n entre el momento de entrada y la
cuota de mercado puede analizarse en la base de datos 80@'
I
. , partir de esa fuente,
<obison y Gornell
#
e+aminaron JK1 mercados maduros de bienes de consumo, en
donde la cuota de mercado se repart&a por trmino medio de la siguiente forma-
pioneros (J$Q), seguidores (41Q) y ltimos en incorporarse (1#Q). ,dems, en los
mismos mercados maduros se contrast" que el K$Q de los l&deres hab&a sido pionero,
mientras que entre los no l&deres s"lo el I$Q hab&a sido pionero. *a opci"n de
incorporarse al mercado como pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones
estratgicas. En el cuadro K se resumen algunas de ellas.
Cuadro ): Venta*as de incor+orarse al ,ercado co,o +ionero o co,o seguidor
80:;E<: 'EC>0=:<
1. 8rimera elecci"n de los segmentos y del
posicionamiento en ellos
1. 9apacidad para tomar venta7as en los
errores de posicionamiento del pionero
4. =efine las reglas de 7uego en la calidad
ofrecida, el nivel de precios, la forma de
distribuci"n, los servicios post6venta, etc.
4. 9apacidad para tomar venta7as en los
errores del producto del pionero
J. Benta7as en la distribuci"n (dise%o del
canal, red de vendedores...), sobre todo en
bienes industriales, comple7os o caros
J. 9apacidad para aprovechar los errores
comerciales del pionero
I. Econom&as de escala y efecto
e+periencia, que es ms importante en
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado
I. 9apacidad para adquirir las ltimas
tecnolog&as
#. ,ltos costes de cambio para los primeros
clientes. 9onstituyen una desventa7a al ser
dif&ciles de aceptar las me7oras
tecnol"gicas, pero a la vez constituyen una
venta7a porque los clientes logrados sern
todav&a ms reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
#. 9apacidad para aprovechar los recursos
limitados del pionero
H. Gacilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce
;o obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues
influyen muchos otros factores. 8or e7emplo, la compa%&a pionera en redes
informticas N0.@N fue seguidora de 9ommodore, Tandy y ,pple en el mercado de los
ordenadores personales, pero logr" el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los
ochenta.
8
PIM( ;Pro-it Imact Mar&et (trategy< es una @ase ,e ,atos realiza,a en Esta,os 5ni,os ,es,e rinciios
,e los setenta' Aue recoge in-ormacin ,e unas 85B coma4as' Aue oeran en cerca ,e %.BBB uni,a,es
estratCgicas ,e negocio. >un,amentalmente se ,e,ica a me,ir cmo a-ectan las ,i-erentes estrategias
emresariales a la renta@ili,a, ,e los negocios y cmo in-luyen los -actores cometiti!os y ,el entorno.
5
R9/I=(9=' D.T. y >9R=EEE' C. ;#275<: +(ources o- Mar&et Pioneer F,!antages in Consumer
:oo,s In,ustries.' *ournal o- Mar&eting Research' !ol. $$' n1 %' . %B5-#0.
7
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, partir de un e+tenso anlisis de las 80@' Nen los mercados en crecimientoN, se han
podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de +ito, en funci"n del
momento de incorporaci"n a la industria-
1. Pio&e!o:
- Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica).
- ,mplia l&nea de productos (con rpidas adiciones yDo modificaciones).
- .uena calidad de los productos (dise%o, tecnolog&a, control de calidad, etc.).
- Guertes inversiones promocionales.
*. P!ime!o, ,e%"ido!e,:
- Entrada a mayor escala que los pioneros.
- 'uperioridad de recursos de mar5eting frente al pionero
- <educci"n de los precios
- @e7ora de la tecnolog&a, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias
con segunda generaci"n tecnol"gica).

3. 4l#imo, ,e%"ido!e,:
- Especializarse en mercados perifricos o nichos.
En funci"n de sus ob7etivos estratgicos el pionero puede seguir tres estrategias-
e&e#!aci'& ma,iva5 &ic6o o de,c!emado. E+iste penetraci"n masiva cuando su
aspiraci"n es mantenerse como l&der en cuota de mercado en el mercado total. ;icho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento espec&fico del
mercado, abandonando los restantes. 8or ltimo, una estrategia de descremado se
caracteriza por recuperar la inversi"n en investigaci"n y desarrollo y mar5eting lo antes
posible y abandonar el mercado cuando la presi"n de las nuevas empresas
competidoras obligue a la ba7a de precios y mrgenes.
El pionero tiene como principal ob7etivo de mar5eting i&c!eme&#a! el co&ocimie&#o
del !od"c#o - el de,eo de com!a de los consumidores. 8ara ello, es necesario que
el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea
genrica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es
importante tambin que la distribuci"n sea e+tensiva como forma de llegar al mayor
nmero posible de puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente
estimulados para presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo.
,mpliar la variedad de la gama del producto es tambin importante, ya que permitir
llegar a mltiples segmentos de consumidores. 8or ltimo, las promociones de ventas
deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas
gratuitas, posibilidad de devoluci"n, garant&as, etc., como forma de reducir el riesgo de
la prueba.
El pionero debe propiciar un !7ido de,a!!ollo del me!cado, lo que supone
incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios
reducidos que facilitan la penetraci"n del producto puede ser una estrategia adecuada,
si se pretende permanecer en los mercados. 'i por el contrario, el ob7etivo es una
presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una
pol&tica de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van
reduciendo). *as facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el
industrial, facilitan la rpida penetraci"n en los mercados. En mercados industriales
conviene ofertar instalaci"n, servicio, ingenier&a, etc., como forma de reducir los costes
de cambio de tecnolog&a e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas
e+istentes.
2
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E,#!a#e%ia, e& la .a,e de c!ecimie&#o:
En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el l&der es an el pionero o al
menos uno de los primeros en entrar. El ob7etivo que persigue es mantener la posici"n
de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos
competidores.
,parentemente, el o08e#ivo del l1de! de ma&#e&e! c"o#a de me!cado !ela#iva puede
parecer un ob7etivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente
competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones-
*a dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de
nuevos competidores, la fragmentaci"n de los mercados en segmentos
nuevos y la innovaci"n permanente en productos, hace que sea dif&cil
mantener la cuota.
8ara mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al
mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de
mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.
El mantenimiento de cuota relativa como ob7etivo a perseguir por los l&deres, supone-
Re#e&e! a lo, clie&#e, ac#"ale,, lo que supone estimular la repetici"n de
compra. 9on esta finalidad es preciso-
1) %antener la satis-acci.n / la lealtad de los clientes actuales, lo
que se puede obtener a travs de acciones como la me7ora permanente
de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar
los beneficios ofrecidos a los clientes yDo reducir los costes, me7orando
la distribuci"n mediante relaciones ms directas con los principales
distribuidores (5ey account managers), incrementando el servicio
postventa, etc.
4) #sti,ular / si,+li-icar las co,+ras re+etidas, mediante la
prevenci"n de las roturas de stoc5s en la distribuci"n, reduciendo los
tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y
reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo
plazo, sistemas de pedido automtico, etc.).
J) Reducir el atracti0o del ca,bio de ,arca- para lo que se puede
desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado ms
desprotegidos, e+tensi"n de la l&nea de producto con incorporaci"n de
nuevos productos dirigidos a segmentos espec&ficos, ofrecer venta7as
en precios o en promociones.
E,#im"la! la dema&da ,elec#iva e& &"evo, clie&#e, 9!ime!a ma-o!1a)-
para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no s"lo retener clientes
antiguos, sino tambin lograr una parte considerable de las nuevas
incorporaciones. 8ara ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias-
#. Posiciona,iento si,ilar al de los restantes co,+etidores- a travs
de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos ms
desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las
marcas rivales con atributos ms atractivos (estrategia de
confrontaci"n), o mediante competencia en precios buscando costes
inferiores que permitan superar en precios a los rivales.
$. Posiciona,iento di-erenciado -rente a o-ertas co,+etidoras-
consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribuci"n
en los que no estn presentes los rivales. En este sentido, se pueden
plantear estrategias de e+pansi"n a nuevos mercados con mltiples
marcas, construir un nuevo canal de distribuci"n en el que no hay
#B
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoci"n
para posicionarse en segmentos espec&ficos.
'in embargo, no todas las empresas pueden ser l&deres, ni siquiera tiene
aspiraciones de convertirse en l&deres. ,lgunas aspiran a ser una peque%a pero
rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no estn
cubriendo. Esta e,#!a#e%ia de &ic6o es una de las pocas opciones que los
peque%os, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. 'i la empresa
consigue construir una peque%a pero rentable cuota de mercado, evitando la
competencia directa con rivales ms poderosos, podr sobrevivir al estancamiento
de los mercados en la fase de madurez.
8or otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros ob7etivos ms
ambiciosos- crecer en cuota de mercado y desplazar al l&der, o al menos, ser un
competidor importante en el mercado total. 8ara estas empresas, denominadas
a,i!a&#e,, el ob7etivo bsico es i&c!eme&#a! c"o#a de me!cado !ela#iva.
El aspirante tiene dos opciones bsicas-
1. Ca+turar co,+ras re+etidas o de sustituci.n +ro0enientes de otros
co,+etidores. 8ara ello, tendr que ofrecer venta7as competitivas a travs
de las variables de mar5eting, tales que inciten al cambio de marca. Entre
los instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las venta7as en
producto, dise%o, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas
que induzcan al cambio, redes de distribuci"n me7ores, promoci"n en
punto de venta, superar en servicio postventa, etc.
4. 'i el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn
competidor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede
centrar en conseguir una alta cuota de ,ercado entre los nue0os
co,+radores. 0ncluso, esta estrategia puede ser viable cuando el
mercado total es heterogneo y fragmentado y el l&der tiene una posici"n
s"lida en uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es
di-erenciar la oferta del aspirante.
*os o08e#ivo, del a,i!a&#e son-
1. 9apturar compras repetidas del l&der a travs de la me7ora del
posicionamiento en el segmento principal del l&der y mediante la
diferenciaci"n tecnol"gica en su segmento principal.
4. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayor&a y mayor&a
tard&a mediante la me7ora del posicionamiento en otros segmentos y la
diferenciaci"n y posicionamiento en segmentos todav&a poco
desarrollados.
E,#!a#e%ia, a!a me!cado, mad"!o,:
*a mayor&a de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son
productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de
compra frecuente o que se limitan a la reposici"n si son bienes de consumo duradero.
;o obstante, la aceleraci"n del cambio tecnol"gico est llevando a un acortamiento de
las etapas de madurez como consecuencia de la aparici"n en los mercados de
innovaciones sustitutivas.
En la gesti"n de muchas empresas e+iste una obsesi"n por establecer los ob7etivos en
trminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos
ob7etivos se hacen especialmente dif&ciles de conseguir cuando el mercado entra en la
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos
por el crecimiento vegetativo de las ventas.
El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente
complicada que se denomina .a,e de #"!0"le&cia. ,l producirse el estancamiento en
las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas
se encuentran con previsiones de e+pansi"n apoyadas en las e+periencias de
crecimiento anterior, y en consecuencia, estn realizando o han realizado inversiones
de carcter e+pansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado,
provocando capacidad de producci"n ociosa e incremento de los costes. ,dems, el
estancamiento de las ventas 7unto a ob7etivos de crecimiento propios de etapas de
crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de mar5eting
para alcanzar los ob7etivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad
en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales,
incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas
en trminos de beneficios. 8or estas razones se suele producir un proceso de
eliminaci"n de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.
*as empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen
nuevas oportunidades. En un mercado estancado el ob7etivo bsico es mantener cuota
de mercado, mediante la retenci"n de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya
que para ganar cuota de mercado habr&a de realizarse quitndoles clientes a los
competidores, para lo que habr&a que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo
que posiblemente no ser&a rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las
cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una
reducida rivalidad. El l&der consigue una alta rentabilidad mediante ba7os costes y unos
menores gastos de mar5eting unitarios.
'in embargo, el anlisis anterior es e+cesivamente simple. En muchos mercados
maduros e+isten amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las
preferencias de los consumidores, aparici"n de productos sustitutivos, regulaciones
que protegen a los consumidores, entrada de competidores e+tran7eros, etc. E+isten
tambin oportunidades como son la me7ora de los productos con nuevos beneficios, la
reducci"n de los precios de las materias primas, componentes, subcontrataci"n, etc.

*as fuentes fundamentales de venta7a competitiva son los costes ba7os y
diferenciaci"n mediante la me7or calidad percibida del producto o servicio. *as
estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de e+pansi"n
del volumen de ventas.
*a estrategia de ,anteni,iento de cuota se basa en que como la etapa de madurez
puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es ms
interesante ma+imizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la
cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. *as acciones antes e+puestas
dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacci"n de los
consumidores son las adecuadas para esta estrategia. 9omo los mercados estn muy
fragmentados y divididos en mltiples segmentos, los l&deres se e+pansionan mediante
segundas marcas de flanqueo.
*a estrategia de e1+ansi.n del 0olu,en de 0entas intenta evitar los efectos
per7udiciales del estancamiento de las ventas. 8ara ello, se pueden realizar las
siguientes acciones-
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Tema 5: Estrategias Cometiti!as Din"micas
1. 0ncrementar la penetraci"n aumentando la proporci"n de usuarios, atrayendo a
los no usuarios y convirtindolos en consumidores.
4. Estrategia de e+tensi"n de uso- aumentando la tasa de consumo medio entre
usuarios.
J. E+pansi"n del mercado- incorporando nuevas reas geogrficas (e+portaci"n)
o nuevos segmentos de mercado.
E,#!a#e%ia, a!a me!cado, e& declive:
*a ca&da en las ventas viene provocada por los avances tecnol"gicos, la demograf&a
del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparici"n de
productos sustitutivos que satisfacen me7or la necesidad cubierta.
9uando caen las ventas, lo me7or es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados
y abandonar la actividad al aparecer las prdidas. , veces, la empresa err"neamente
considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de mar5eting
mayor, y tan s"lo consigue aumentar las prdidas.
*a estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan
abandonar el sector. 'in embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan
estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer ms tiempo en el mercado.
En los casos en que es dif&cil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia
agresiva de reducir costes, y de adquisici"n de otras marcas.
*os mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la
reducci"n de tama%o se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en
el caso del l&der. En estos casos, los procesos de absorci"n de otras marcas y de
reducci"n de costes pueden ser una alternativa recomendable.
En empresas no l&deres debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su
participaci"n, o bien de especializaci"n en un nicho de mercado que sea
suficientemente rentable.
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