Administracin de Proyectos con Excel

usando PERT/CPM
1
Carlos E. Azofeifa
2
Abstract
We present the Program Evaluation Review Technique and Critical Path Method
(PERT/CPM! that help to comprob and control pro"ects its have man# interrelations
activities! mediante la resoluci$n de un problema de la Administraci$n de Pro#ectos con
la a#uda de la ho"a electr$nica E%cel&
Resumen
'e presenta la t(cnica de la ciencia administrativa (PERT/CPM que a#uda a comprobar #
controlar aquellos pro#ectos que involucran muchas tareas interrelacionadas! mediante la
resoluci$n de un problema de la Administraci$n de Pro#ectos con la a#uda de la ho"a
electr$nica E%cel& En particular aplicamos la t(cnica de PERT/Costos en el control de los
costos del pro#ecto
Palabras clave
Ruta cr)tica! costos! administraci$n de pro#ectos! pert! incertidumbre&
*ntroducci$n
Cuando un administrador de un pro#ecto grande debe planear! programar # controlar un
gran n+mero de actividades en toda la administraci$n! en la ma#or)a de ellas! le es di,)cil
recordar toda la in,ormaci$n correspondiente al plan! programa # avance del pro#ecto&
Para estas situaciones se dispone de dos t(cnicas de la investigaci$n de operaciones con
una relaci$n mu# cercana- PERT! t(cnica de evaluaci$n # revisi$n de programas! # el
m(todo de la ruta cr)tica (CPM! estas t(cnicas a#udar.n al administrador de pro#ectos a
llevar a cabo estas responsabilidades& Estas t(cnicas se han utili/ado en una gran variedad
de pro#ectos! entre los que podemos mencionar-
*nvestigaci$n # desarrollo de productos nuevos # procesos&
Producci$n de pel)culas&
Construcci$n de plantas! carreteras # edi,icios&
*nstalaci$n de sistemas de in,ormaci$n administrativos&
0ise1o de embarcaciones mar)timas&
Reali/aci$n de campa1as publicitarias&
Mantenimiento de equipo grande # comple"o&
0ise1o e instalaci$n de sistemas nuevos&
En este traba"o no pretendemos hacer un estudio e%haustivo de estas t(cnicas! para ello
citamos muchas # buenas re,erencias&! sino m.s bien el ob"etivo principal es implementar
2
Este art)culo ,ue ,inanciado por el Pro#ecto 3o 4567A57228! inscrito en la 9icerrector)a de *nvestigaci$n
de la :&C&R
5
Pro,esor Escuela de Matem.tica :&C&R ; :&3&A
2
su aplicaci$n utili/ando la ho"a electr$nica E%cel& Toda la bibliogra,)a sobre M(todos
cuantitativos o *nvestigaci$n de <peraciones es pertinente a las t(cnicas citadas
anteriormente&

:n poco de historia
PERT # CPM se desarrollaron de manera independiente al ,inal de la d(cada de los a1os
86! desde ese tiempo estas t(cnicas han estado entre las t(cnicas de investigaci$n de
operaciones con m.s uso& PERT ,ue desarrollado por la Marina de los EE&::& para el
pro#ecto del misil Polaris! particularmente en el mane"o de tiempos inciertos de la
ma#or)a de las actividades& CPM en cambio se desarroll$ para pro#ectos industriales los
que generalmente se conoc)an los tiempos de actividad& =ell# de Remington # M& Wal>er
de 0upont Compan# crearon en 2?8@ esta t(cnica& CPM o,rec)a la opci$n de reducir los
tiempos de actividad mediante el aporte de m.s traba"adores o recursos generalmente a
un costo m.s alto& Aas versiones originales de estas t(cnicas ten)an algunas di,erencias
importantes! sin embargo tienen mucho en com+n # con el paso de los a1os se han
,usionado de modo gradual! de modo que las actuales versiones por computadora
combinan las me"ores caracter)sticas de ambos procedimientos& Como resultado nos
re,eriremos a estos procedimientos como PERT/CPM&
Uso de Excel en la Administracin de Proyectos
Aa potencia de las computadoras personales recientemente ha hecho posible que el
Administrador de Pro#ectos use ho"as de c.lculo para evaluar el riesgo de inversiones
,inancieras! evaluaci$n de pro#ectos! planes de retiro # otros tipos de decisiones de
negocios& Ao anterior se debe a la ,le%ibilidad # capacidad estad)stica de la ho"a de
c.lculo la cual la torna especial tambi(n para el desarrollo de los modelos de simulaci$n!
particularmente en el uso de la simulaci$n MonteCarlo! la cual se aplica a la t(cnica de la
ruta cr)tica& Aa aplicaci$n de PERT/CPM a los pro#ectos usando E%cel lo haremos
mediante la soluci$n de un problema aplicado-
Prolema A!licado
"
P7B Microship Co& 0ebe emprender un programa de mantenimiento # renovaci$n para
reparar # moderni/ar sus instalaciones para la ,abricaci$n de tabletas& Este pro#ecto
inclu#e seis actividades (A!C!C!0!E!D con las relaciones de precedencia mostradas en la
siguiente red&
ttttttt
Aas duraciones # costos estimados de las actividades vienen dadas en la siguiente tabla
E
Este problema es tomado del cl.sico- Billier/Aieberman! FInvestigacin de operacionesG& '(ptima
edici$n! de la secci$n de problemas del cap)tulo 26! p.gina 85E&
5
*3*C*<
A
C
C
0
E
D
D*3
Acti#idad 0uraci$n estimada Costo estimado
A
C
C
0
E
D
H semanas
5 semanas
I semanas
8 semanas
@ semanas
? semanas
JI56!666
J246!666
J8I6!666
JEH6!666
J8?6!666
JHE6!666
a Encuentre los tiempos m.s cercanos! m.s le"anos # la holgura de cada actividad&
KCu.l es el tiempo de terminaci$n m.s cercano del pro#ectoL
b :se E%cel para desplegar el presupuesto # el programa de costos basados en los
tiempos de inicio m.s cercanos para el pro#ecto en una sola ho"a de c.lculo&
c Repita el inciso anterior pero con base en los tiempos de inicio m.s le"anos&
d :se E%cel para mostrar una gr.,ica con los costos acumulados del pro#ecto
cuando todas las actividades inician en sus tiempos m.s cercanos o en los m.s
le"anos&
e 0espu(s de cuatro semanas! la actividad C termin$ (con un costo real de
J566!666! la actividad A lleva 86M (un costo real a la ,echa de J566!666 # la
actividad 0 lleva 86M (un costo real a la ,echa de J526!666& Elabore un in,orme
PERT/Cost despu(s de I semanas& K0$nde debe centrar su atenci$n el director del
pro#ecto para me"orar el desempe1o en costosL
En la siguiente tabla podemos observar todas las tra#ectorias # sus respectivas longitudes
a trav(s de la red de pro#ecto-
Trayectoria $on%itud
*nicioACEDinali/aci$
n
*nicioA0DDinali/aci$
n
*nicioC0DDinali/aci$n
HNIN@O 2@ semanas
HN8N?O 56 semanas
5N8N?O 2H semanas
'abemos que la duraci$n del pro#ecto no ser. ma#or que una tra#ectoria en particular! es
decir! la duraci$n estimada del pro#ecto es igual a la longitud de la ruta m.s larga! esta
tra#ectoria m.s larga se llama la ruta cr)tica& En este caso para el pro#ecto P7B
Microship Co!
Ruta crtica& 'nicioA())inalizacin
Duracin estimada del proyecto- 2* semanas.
En caso de tener redes peque1as de pro#ectos! este m(todo de encontrar todas las rutas #
determinar la ruta m.s larga es una manera bastante natural # c$moda para encontrar la
ruta cr)tica! sin embargo para pro#ectos grandes (ste no es un procedimiento e,iciente&
Para estos casos PERT/CPM utili/a un procedimiento m.s e,iciente&
E
Pro%ramando acti#idades indi#iduales
Recordemos que el tiempo de inicio m.s inmediato es el tiempo m.s cercano en que una
tarea posiblemente puede iniciarse! # el tiempo de terminaci$n m.s breve es el tiempo
m.s corto en el que una tarea posiblemente puede concluir& Aa regla para el tiempo de
inicio m.s cercano de una actividad es igual al ma#or de los tiempos de terminaci$n m.s
cercanos de sus predecesores inmediatos&
0e manera similar el tiempo de terminaci$n m.s le"ano es lo m.s tarde que pueda
concluirse una actividad! en tanto que permita que el pro#ecto se complete lo m.s pronto
posible! # el tiempo de inicio m.s le"ano es lo m.s tarde que pueda iniciarse una tarea!
pero ,inali/ando dentro de su +ltimo tiempo de terminaci$n& Aa regla para el tiempo de
terminaci$n m.s le"ano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio m.s
le"anos de sus sucesores inmediatos&
+otacin
T*CO tiempo de inicio m.s cercano para una tarea asignada&
TTCO tiempo de terminaci$n m.s cercano para una tarea asignada&
Estos tiempos se relacionan mediante la ecuaci$n-
TTCOT*C N duraci$n estimada de la tarea
T*AO tiempo de inicio m.s le"ano para una tarea asignada&
TTAO tiempo de terminaci$n m.s le"ano para una tarea asignada&
Estos tiempos est.n relacionados mediante la ecuaci$n-
T*AOTTA 7 duraci$n estimada de la tarea
Al%unas re%las !ara otener el T'C o el T'$&
'i una actividad solamente tiene un predecesor inmediato! entonces se tiene que
el T*C para una tarea es igual al TTC para el predecesor inmediato&
Para el caso en que una actividad tiene m.s de un predecesor se debe cumplir- el
tiempo de inicio m.s cercano de una tarea es igual al ma#or de los tiempos de
terminaci$n m.s cercanos de sus predecesores inmediatos& Aqu) se comien/a con
las actividades iniciales # se traba"a hacia delante en el tiempo hasta las
actividades ,inales para el c.lculo de los T*C # TTC&
El tiempo de terminaci$n m.s le"ano de una tarea es igual al menor de los tiempos
de inicio m.s le"anos de sus sucesores inmediatos& Para los c.lculos de los T*A #
TTA se comien/a con las +ltimas actividades hacia atr.s en el tiempo hacia las
actividades iniciales&

Para el c.lculo del T*C se cuenta el n+mero de periodos (semanas desde el momento en
que el pro#ecto comien/a! en e,ecto para las distintas actividades-
Actividad A- T*CO6
TTCO6Nduraci$n de H semanas OH
I
Actividad C- T*CO6
TTCO6N duraci$n de 5 semanas O5
Actividad C- T*COTTC de la actividad AOH
TTCOT*CNduraci$n de la actividadOHNIO26
Actividad 0- T*COMa%PTTC de la actividad C! TTC de la actividad AQOMa%P5!HQOH
0e igual manera se sigue ,.cilmente con el resto de los c.lculos& Por tanto! para el inciso
a usando E%cel se tiene-
Actividad Tiempo TIC TTC TIL TTL Holgura Ruta crtica
Comienzo 0 0 0 0 0 0
A 6 0 6 0 6 0 S
B 2 0 2 4 6 4 No
C 4 6 10 9 13 3 No
D 5 6 11 6 11 0 S
E 7 10 17 13 20 3 No
F 9 11 20 11 20 0 S
Final 20 20 20 20 0
Duracin del
proec!o
20
El tiempo m.s cercano para terminar el pro#ecto es de 56 semanas& El contenido de las
celdas en E%cel para los c.lculos anteriores se pueden ver en la siguiente tabla!
B C D E F " # $
Activida
d
Tiemp
TIC TTC TIL TTL Holgura Ruta crtica
3
Comienz
o 0 0 0 0 0 0
4 A 6 0 %D4&C4 %"4'C4
%($N)F7*F6
+ %"4'E4 %S$)#4%0*,-,*,no,+
5 B 2 0 %D5&C5 %"5'C5 %($N)F7+ %"5'E5 %S$)#5%0*,-,*,no,+
6 C 4 %(A.)E4+ %D6&C6 %"6'C6 %($N)F/+ %"6'E6 %S$)#6%0*,-,*,no,+
7 D 5 %(A.)E4*E5+ %D7&C7 %"7'C7 %($N)F9+ %"7'E7 %S$)#7%0*,-,*,no,+
/ E 7 %(A.)E6+ %D/&C/ %"/'C/ %&D13 %"/'E/ %S$)#/%0*,-,*,no,+
9 F 9 %(A.)E7+ %D9&C9 %"9'C9 %D13 %"9'E9 %S$)#9%0*,-,*,no,+
10 Final %E9 %E9 20 %D13
%"10'
E10
11
12
13 Duracin
proec!o
% %(A.)E4*E9+
Podemos observar que cada actividad con holgura cero pertenece a la ruta cr)tica de la
red del pro#ecto! por tanto cualquier retraso a lo largo de esta ruta retrasar. la
terminaci$n del pro#ecto a tiempo& <bserve que esta ruta cr)tica es la misma encontrada
anteriormente usando otro m(todo& Al principio se puede requerir m.s tiempo en la
8
elaboraci$n de la tabla anterior! que en los c.lculos hechos a mano! sin embargo! es m.s
did.ctico # bene,icioso aprender a ,ormar una tabla como la anterior&
Para el inciso b vamos a presentar la respuesta en una ho"a de c.lculo! dividida en tres
partes de manera hori/ontal& Esta plantilla de E%cel! para ,acilidad en los c.lculos se
tom$ de (Billier 5662! se observa que el presupuesto # el programa de costos est.n
basados en los tiempos de inicio m.s cercanos& :sted puede tambi(n elaborar sus propias
plantillas&
Modelo para
PERT/Costos

Duracin
e-!i0ada Co-!o- !ie0po Co-!o -e0anal -e0ana -e0ana -e0ana Se0ana
Ac!i1ida
d -e0anal e-!i0ado- co0ien2ode -u duracin 1 2 3 4
A 6 3420*000 0 370*000 70000 70000 70000 70000
B 2 31/0*000 0 390*000 90000 90000 0 0
C 4 3540*000 6 3135*000 0 0 0 0
D 5 3360*000 6 372*000 0 0 0 0
E 7 3590*000 10 3/4*2/6 0 0 0 0
F 9 3630*000 11 370*000 0 0 0 0


Co-!o -e0anal
proec!o 160000 160000 70000 70000

Co-!o
acu0ulado del
proec!o 160000 320000 390000 460000
.
.
.

-e0ana -e0ana -e0ana -e0ana -e0ana -e0ana
15 16 17 1/ 19 20
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
/42/547 /42/547 /42/547 0 0 0
70000 70000 70000 70000 70000 70000

1542/6 1542/6 1542/6 70000 70000 70000
2201429 2355714 2510000 25/0000 2650000 2720000
Ahora para el caso en que el presupuesto # el programa de costos se basa en los tiempos
de inicio m.s le"anos se tiene la ho"a de c.lculo-
H
Modelo para
PERT/Costos

Duracin
e-!i0ada Co-!o- !ie0po
Co-!o
-e0anal -e0ana -e0ana -e0ana -e0ana
Ac!i1ida
d -e0anal e-!i0ado- co0ien2o
de -u
duracin 1 2 3 4
A 6 3420*000 0 370*000 70000 70000 70000 70000
B 2 31/0*000 4 390*000 0 0 0 0
C 4 3540*000 9 3135*000 0 0 0 0
D 5 3360*000 6 372*000 0 0 0 0
E 7 3590*000 13 3/4*2/6 0 0 0 0
F 9 3630*000 11 370*000 0 0 0 0


Co-!o
-e0anal
proec!o 70000 70000 70000 70000

Co-!o
acu0ulado
del proec!o 70000 140000 210000 2/0000
. . .

-e0ana -e0ana Se0ana -e0ana Se0ana -e0ana
15 16 17 1/ 19 20
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
/42/547 /42/547 /42/5471/42/5471 /42/5471 /42/5471
70000 70000 70000 70000 70000 70000

1542/6 1542/6 1542/5471542/547 1542/547 1542/547
194/5712102/57 2257143 2411429 2565714 2720000
Model
para PERT/Costos
B C D E F "
Duracin

E-!i0ad
a Co-!o- 5ie0po Co-!o -e0anal Se0ana
Ac!i1ida
d -e0ana- e-!i0ado- Co0ien2o de -u duracin 1
6
A 6 420000 0 %D66C6 %S$)7)"3583E6*"359%3E6&3C6+*3F6*0+
7
B 2 1/0000 4 %D76C7 %S$)7)"3583E7*"359%3E7&3C7+*3F7*0+
/
C 4 540000 9 %D/6C/ %S$)7)"3583E/*"359%3E/&3C/+*3F/*0+
9
D 5 360000 6 %D96C9 %S$)7)"3583E9*"359%3E9&3C9+*3F9*0+
10
E 7 590000 13 %D106C10
%S$)7)"3583E10*"359%3E10&3C10+*
3F10*0+
11
F 9 630000 11 %D116C11
%S$)7)"3583E11*"359%3E11&3C11+*
3F11*0+
@
12

14

Co-!o
-e0anal
proec!o %S:(A)"6;"11+
15

Co-!o acu0u'
lado proec!o %"14
.
.
.
'e puede observar
en la ho"a
electr$nica de E%cel el programa de costos acumulados del pro#ecto cuando todas las
actividades inician en sus tiempos m.s cercanos o en los tiempos m.s le"anos&
PERT/Costos proporciona los costos totales del pro#ecto& Para la pregunta d se tiene

-e0ana Se0ana
19 20
%S$)7)73583E6*7359%3E6&3C6+*3F6*0+
%S$)7)<3583E6*<359%3E6&3C6+*
3F6*0+
%S$)7)73583E7*7359%3E7&3C7+*3F7*0+
%S$)7)<3583E7*<359%3E7&3C7+*
3F7*0+
%S$)7)73583E/*7359%3E/&3C/+*3F/*0+
%S$)7)<3583E/*<359%3E/&3C/+*
3F/*0+
%S$)7)73583E9*7359%3E9&3C9+*3F9*0+
%S$)7)<3583E9*<359%3E9&3C9+*
3F9*0+
%S$)7)73583E10*7359%3E10&3C10+*
3F10*0+
%S$)7)<3583E10*<359%3E10&3C10+*
3F10*0+
%S$)7)73583E11*7359%3E11&3C11+*
3F11*0+
%S$)7)<3583E11*<359%3E11&3C11+*
3F11*0+

%S:(A)76;711+ %S:(A)<6;<11+
%.15&714 %715&<14
4
Comparacin costos acumulados del
proyecto
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
1 4 7 10 13 16 19
semanas
C
o
s
t
o
s

a
c
u
m
u
l
a
d
o
s
tiempos ms
lejanos
tiempos ms
cercanos
'e puede observar en este gr.,ico de E%cel el programa de costos acumulados del
pro#ecto cuando todas las actividades inician en sus tiempos m.s cercanos o en los
tiempos m.s le"anos& Aa regi$n encerrada por las curvas se llama regin factible para el
costo del proyecto& El gr.,ico anterior sirve para supervisar los costos comparando los
costos reales a la ,echa con el presupuesto proporcionado por la curva superior del
gr.,ico& Pero como pueden ocurrir desviaciones del programa de traba"o planeado! este
m(todo para supervisar resulta inadecuado! por eso PERT/Costos debe generar in,ormes
peri$dicos centrados en el desempe1o del costo de cada actividad&

Presentamos ahora el in,orme e de PERT/Costos despu(s de I semanas con el ,in de que
el gerente del pro#ecto analice en qu( actividad debe centrar su atenci$n para me"orar el
desempe1o en costos&
Inorme PERT/Costo despu!s de " semanas para P#H
Micros$ip Co%
Ac!i1idad
Co-!o
pre-upue-!ario
=orcen!a>e
!er0inado
?alor
co0ple!ado
Co-!o real
a la @ecAa
EBceden!e
de co-!o a la
@ecAa
A 3420*000 50C 3210*000 3200*000 )310*000+
B 31/0*000 100C 31/0*000 3200*000 320*000
D 3360*000 50C 31/0*000 3210*000 330*000
5o!al 3960*000 3570*000 3610*000 340*000
?
0el in,orme anterior podemos deducir que el gerente debe centrar su atenci$n en la
actividad 0 pues (sta no ha terminado todav)a # adem.s su costo real ha superado su
presupuesto pro#ectado&
'ncertidumre en las duraciones de las acti#idades
Al darse las incertidumbres en el estimado preciso de las duraciones de las actividades
del pro#ecto se tiene la pregunta natural Kcu.l es la probabilidad de terminar el pro#ecto a
tiempoL En la pr.ctica resulta que la duraci$n de cada actividad se convierte en una
variable aleatoria con alguna distribuci$n de probabilidad&
Como #a sabemos PERT tom$ en cuenta esta incertidumbre haciendo el c.lculo de tres
estimaciones para la duraci$n de cada actividad-
:na estimaci$n m.s probable (m&
:na estimaci$n pesimista (p&
:na estimaci$n optimista (o&
Aa estimaci$n m.s probable estar. en el punto m.s alto de la distribuci$n de probabilidad
# las otras dos en los e%tremos& PERT supone que la ,orma de la distribuci$n de
probabilidad es una distribucin beta! suponiendo los siguientes estimados # usando la
plantilla de E%cel ! el siguiente gr.,ico nos proporciona la in,ormaci$n necesaria!

Plantilla para PERT con tres
estimaciones

5ie0po-
e-!i0ado-
SoDre la
ru!a Eu!a cr!ica
Ac!i1ida
d o ( p
2
Cr!ica
0edia 0edia
A 6 7 / 7 0411111 F = 324/333
B 1 245 5 246667 0444444 F
2
= 9469444
C 2 445 10 5 147777/ F
D 3 545 / 545 0469444
=)59%d+
%040022/
E 4 745 15 /41667 3436111 F donde
F 5 945 17 10 4 F d % 24
Aa misma plantilla con las ,$rmula se ver. as)-
B C D E F " #
Plantillas para PERT con tres estimaciones

5ie0po-
e-!i0ado-
SoDre la
ru!a
5
Ac!i1ida
o 0 p
2
Cr!ica
26
d 0edia
6 A 6 7 / %S$)C6%,,*,,*)C6&4FD6&E6+66+ %S$)C6%,,*,,*))E6'C6+66+G2+ F
7 B 1 245 5 %S$)C7%,,*,,*)C7&4FD7&E7+66+ %S$)C7%,,*,,*))E7'C7+66+G2+ F
/ C 2 445 10 %S$)C/%,,*,,*)C/&4FD/&E/+66+ %S$)C/%,,*,,*))E/'C/+66+G2+ F
9 D 3 545 / %S$)C9%,,*,,*)C9&4FD9&E9+66+ %S$)C9%,,*,,*))E9'C9+66+G2+
10 E 4 745 15
%S$)C10%,,*,,*
)C10&4FD10&E10+66+
%S$)C10%,,*,,*))E10'
C10+66+G2+ F
11 F 5 945 17
%S$)C11%,,*,,*
)C11&4FD11&E11+66+
%S$)C11%,,*,,*))E11'
C11+66+G2+ F
= %S:(AE4S$)#6;#11*,F,*F6;F11+

2
= %S:(AE4S$)#6;#11*,F,*"6;"11+

=)59%d+
%
%D$S5E4NHE()I11*I6*EA$<)I7+*
1+
donde
d % 24
<bserve que la ,$rmula apro%imada para de una distribuci$n beta es


H
I p m o + +
=
0e la misma manera! una ,$rmula apro%imada para la varian/a es dada por


5
5
H

=
o p

3$tese adem.s que la distribuci$n de probabilidad de la duraci$n del pro#ecto se

apro%ima por una distribuci$n normal cu#a media es igual a E5&4E # su variancia ?&H?! de
hecho esta probabilidad es solamente una apro%imaci$n de la verdadera probabilidad de
cumplir con la ,echa de entrega del pro#ecto! en nuestro caso supusimos que la ,echa de
entrega del pro#ecto es de 5I semanas& Aa apro%imaci$n obtenida di,iere
considerablemente de la probabilidad real debido a las estimaciones optimista #
pesimista! pues (stas est.n dirigidos a los puntos terminales de la distribuci$n de
probabilidad& Por lo general la probabilidad de ocurrencia de estos puntos es casi nula!
por ,ortuna buenas estimaciones para #
5
est.n computari/adas&
Tambi(n usted puede intentar conseguir otras probabilidades para otras cantidades! como
por e"emplo- E6! E8 # I6 d)as! # luego observar el comportamiento de la probabilidad&
Adem.s! como tambi(n se necesita la distribuci$n de probabilidad para el tiempo de
terminaci$n del pro#ecto! obtener esta distribuci$n! es casi siempre imposible! sobre todo
por las comple"as relaciones de precedencia entre las actividades& Por eso en la pr.ctica!
se usa la distribuci$n normal para apro%imar la distribuci$n del tiempo de terminaci$n
del pro#ecto& Para ello se necesitan las siguientes suposiciones-
a Aas tareas que resultaron cr)ticas utili/ando los tiempos de tarea esperados siguen
siendo cr)ticas! incluso variando los tiempos de terminaci$n reales de las
actividades&
22
b El tiempo de terminaci$n de cada tarea es independiente del tiempo de
terminaci$n de cualquier otra actividad&
c El tiempo de terminaci$n del pro#ecto sigue una distribuci$n normal con la media
# variancia calculadas en b&
Es +til mencionar que PERT no proporciona in,ormaci$n sobre el error al calcular la
probabilidad de terminar en un tiempo dado un pro#ecto& Algunas investigaciones han
proporcionado apro%imaciones anal)ticas m.s e%actas de esta probabilidad! sin embargo
resultan tambi(n m.s complicadas R4S& :na alternativa me"or # que se usa m.s
com+nmente en la pr.ctica es la t(cnica de simulaci$n! en particular la simulaci$n
MonteCarlo se puede implementar ,.cilmente en las ho"as de c.lculo! incorporando
adem.s los so,tware- TCr#stal Call # TRis> desarrollados para ser utili/ados en
ho"as electr$nicas de manera sencilla # ,.cil de entender& Este m(todo de simulaci$n
MonteCarlo es usado para me"orar la apro%imaci$n de PERT/CPM&
Por otra parte los gerentes no corren riesgos # proceden a reali/ar investigaciones de los
costos adquiridos por reducir la duraci$n del pro#ecto! esta .rea es especial para la
,ormulaci$n de modelos de programaci$n lineal
I
orientados a determinar que tareas
deben agili/arse para lograr un tiempo de conclusi$n deseado! # a qu( costo& Aas t(cnicas
a considerar se llaman tcnicas de trueque o de choque entre tiempo y costo! las ho"as de
c.lculo nos mostrar.n la aplicaci$n del m(todo CPM de choques entre tiempo # costo
para los pro#ectos& Esta secci$n tan singular merece un traba"o aparte debido sobre todo a
la cantidad de material que se debe considerar&
Conclusiones
A pesar de tener muchos a1os PERT/CPM es una de las t(cnicas de la *nvestigaci$n de
operaciones de m.s aplicaci$n ! sobre todo porque proporciona al director del pro#ecto el
marco b.sico para planear un pro#ecto! adem.s! proporciona la siguiente in,ormaci$n-
*denti,icaci$n de las actividades necesarias para llevar a cabo el pro#ecto&
Estimaci$n del tiempo que va a requerir cada tarea&
*denti,icar las actividades que preceden a otras&
*denti,icaci$n de la red del pro#ecto cu#o prop$sito principal es visuali/ar las
relaciones entre las actividades&
KCu.ndo iniciar una tarea si no ha# retrasosL
KCu.nto retraso se puede permitir en cada actividad sin demorar la terminaci$n
del pro#ectoL
Programar # presupuestar las tareas&
Encontrar la ruta cr)tica&
PERT/Costos
8
que investiga las maneras de reducir el tiempo de duraci$n del
pro#ecto con un costo adicional! planea! programa # controla los costos&
M(todos ,.ciles de entender # aplicar&
Mane"o de la incertidumbre&
I
Aa resoluci$n de estos problemas de programaci$n lineal se logran utili/ando 'olver! el cual se encuentra
en Berramientas/Complementos de E%cel! esta herramienta es bastante e,iciente # ,.cil de implementar&
8
M(todo de CPM&
25
A pesar de todo lo bueno que es PERT/CPM tiene algunas de,iciencias-
Ua vimos la ,orma no mu# e,iciente de calcular #
5
en las duraciones de las
actividades # por tanto tambi(n el c.lculo de la probabilidad de terminar a tiempo
el pro#ecto&
:na suposici$n de PERT/CPM es que una actividad no inicia hasta que todos sus
predecesores ha#an terminado! lo cual en la realidad a pesar de ser bastante
ra/onable! es tosca& 'abemos que ha# actividades que se pueden reali/ar
simult.neamente! lo cual a#uda a reducir el tiempo de duraci$n del pro#ecto&
Aunque algunas actividades se puedan traslapar! esto no invalida a PERT/CPM! en la
pr.ctica una cantidad peque1a de traslapes nos puede proporcionar la holgura necesaria
para poder compensar las demoras inesperadas que son inevitables en toda programaci$n&
'in embargo! PERT/CPM tiene una me"ora # e%tensi$n que incorpora el mane"o de
actividades que se traslapan! se llama el m(todo de diagramas de precedencias (PDM!
Este m(todo agrega a PERT/CPM ,le%ibilidad # se puede proceder de ,orma bastante
similar a PERT/CPM determinando tiempos de inicio m.s cercanos # m.s le"anos!
investigar el equilibrio del truque entre tiempo # costo! etc& El problema! como
mencionan Billier # Aiberman es que este m(todo casi no se conoce ni es tan usado como
el anterior& El lector interesado en el P0M puede consultar (Cadiru # Pulat 2??8& Es
natural que muchas me"oras # e%tensiones de PERT/CPM aparecer.n en los pr$%imos
a1os! pero lo m.s importante es ir poco a poco incorpor.ndolas a la Administraci$n de
Pro#ectos! con el ,in de ,amiliari/arse # adem.s apreciar sus bene,icios&
Por +ltimo PERT/CPM supone que todas las actividades disponen de todos los recursos
necesarios (personal! ,inanciamiento! equipo! etc para llevar a cabo satis,actoriamente el
pro#ecto& 'in embargo! en la realidad muchas veces se tienen recursos limitados # para el
gerente se convierte en un reto la asignaci$n de estos recursos a las distintas actividades&
Casi siempre esto es lo que se hace! # por tanto una ve/ asignados los recursos se puede
aplicar PERT/CPM como siempre& Ao ideal ser)a asignar recursos de manera que la
duraci$n del pro#ecto se minimice& Al respecto ha# investigaciones en este sentido! las
cuales se quedan ,uera del alcance de este art)culo! pero el lector interesado puede buscar
en internet material relacionado con el tema en cuesti$n&
Cibliogra,)a
2& Anderson! 'weene# V Williams& 2???& M(todos cuantitativos para los negocios&
Editorial Thomson& '(ptima edici$n& M(%ico&
5& A/arang! M V Wrac)a! E& 2??H& 'imulaci$n # an.lisis de modelos estoc.sticos!
McWraw7Bill& M(%ico&
E& Cadiru V Pulat& 2??8& Comprehensive Pro"ect ManagementX *ntegrating optimation
models! management principles! and computers! Prentice Ball& Englewood Cli,,s&
3ew Uor>&
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McWraw7Bill& M(%ico&
2E
8& Eppen! Would! 'chmidt! Moore V Weather,ord& 5 666& *nvestigaci$n de operaciones
en la ciencia administrativa& Prentice Ball& M(%ico&
H& Evans! Y V <lson! 0& 5665& *ntroduction to 'imulation and Ris> Anal#sis& Prentice
Ball& 3ew Yerse#&
@& Billier ! D& V Aieberman! W& 5666& *nvestigaci$n de operaciones& McWraw7Bill&
M(%ico&
4& Billier! D& Billier! M& V Aieberman W& 5666& M(todos cuantitativos para
administraci$n& :n en,oque # casos de estudio! con ho"a de c.lculo& McWraw7Bill&
M(%ico&
?& =amburows>i! Y& 2??5& Counding the distribution o, pro"ect duration in PERT
3etwor>s& <perations Reasearch Aetters! 25- p.g 2@755&
26& Mathur! = V 'olow! 0& 2??H& *nvestigaci$n de operaciones& El arte de la toma de
decisiones& Prentice Ball& M(%ico&
22& 3assir 'apag Chain& 5662& Preparaci$n # evaluaci$n de pro#ectos& Prentice Ball&
Cuarta edici$n& M(%ico&
2I