Planeamiento Estrategico

1
Planeamiento Estratgico Planeamiento Estratgico Planeamiento Estratgico Planeamiento Estratgico Planeamiento Estratgico
Mdulo Unico Mdulo Unico Mdulo Unico Mdulo Unico Mdulo Unico
Carrera: Administracin de Empresas Carrera: Administracin de Empresas Carrera: Administracin de Empresas Carrera: Administracin de Empresas Carrera: Administracin de Empresas
P PP PProfesor: Lic. Beatriz Elida R rofesor: Lic. Beatriz Elida R rofesor: Lic. Beatriz Elida R rofesor: Lic. Beatriz Elida R rofesor: Lic. Beatriz Elida Rubio ubio ubio ubio ubio
Curso: 4 Ao Curso: 4 Ao Curso: 4 Ao Curso: 4 Ao Curso: 4 Ao
Ao: 2007 Ao: 2007 Ao: 2007 Ao: 2007 Ao: 2007
Salta Salta Salta Salta Salta
2
3
Educacin
A DISTANCIA
Autoridades de la Universidad Autoridades de la Universidad Autoridades de la Universidad Autoridades de la Universidad Autoridades de la Universidad
Canciller Canciller Canciller Canciller Canciller
Su Excelencia Reverendsima
Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO
Arzobispo de Salta
R RR RRector ector ector ector ector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG
Vice-R Vice-R Vice-R Vice-R Vice-Rector Acadmico ector Acadmico ector Acadmico ector Acadmico ector Acadmico
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID
Vice-R Vice-R Vice-R Vice-R Vice-Rector Administrativo ector Administrativo ector Administrativo ector Administrativo ector Administrativo
Ing. MANUEL CORNEJO TORINO
Secretaria General Secretaria General Secretaria General Secretaria General Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH
Delegado R Delegado R Delegado R Delegado R Delegado Rectoral del SEAD ectoral del SEAD ectoral del SEAD ectoral del SEAD ectoral del SEAD
Dr. OMAR CARRANZA
4
5
Indice General
Unidad I
El proceso de administracin estratgica ............. 19
1.1.- Introduccin ................................................. 19
1.2.- Qu es Estrategias?.................................. 19
1.3.- Modelo del Proceso de Administracin
Estratgica .................................................. 20
1.4.- Crticas a los Sistemas Formales
de Planeacin.............................................. 21
1.5.- Peligros en la toma de decisiones
estratgicas ................................................. 22
1.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo
Estratgico .................................................. 23
Unidad II
Misin y metas ..................................................... 27
2.1.- Visin General ............................................. 27
2.2.- Definicin del Negocio ................................. 27
2.3.- Visin y metas principales ........................... 28
2.4.- Filosofa Corporativa ................................... 28
2.5.- Grupos de Inters de la Corporacin ........... 29
2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia.......... 29
2.7.- Estrategia y tica ........................................ 31
Unidad III
Ambiente Externo ................................................. 33
3.1.- Visin General ............................................. 33
3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas........................ 33
3.3.- Grupos estratgicos dentro de
las industrias ............................................... 36
3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y
el Modelo de Grupos Estratgicos............... 37
3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin
de la industria .............................................. 37
3.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria.... 38
3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas 39
Unidad IV
Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y
habilidades ........................................................... 41
4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y
Diferenciacin.............................................. 41
4.3.- Los bloques genricos de formacin de la
Ventaja Competitiva .................................... 41
4.4.- Habilidades distintivas, recursos y
capacidades ................................................ 43
4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva ...... 44
4.6.- Por qu fracasan las compaas? ............. 45
4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja
competitiva .................................................. 46
Unidad V
Formacin de la ventaja competitiva mediante
estrategias a nivel funcional ................................. 49
5.1.- Visin general .............................................. 49
5.2.- Cadena de valor .......................................... 49
5.3.- Logro de eficiencia superior ......................... 50
5.4.- Logro de calidad superior ............................ 53
5.5.- Logro de innovacin superior ...................... 55
5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer
las necesidades del cliente.......................... 57
Unidad VI
Estrategia a nivel de negocios .............................. 61
6.1.- Visin general .............................................. 61
6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel
de negocios ................................................. 61
6.3.- Seleccin de una estrategia genrica
competitiva a nivel de negocios ................... 62
6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin
a nivel de negocios...................................... 65
Unidad VII
Estrategia a nivel de negocios y ambiente de
la industria ............................................................ 69
7.1.- Visin general .............................................. 69
7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas ........ 69
7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en
crecimiento .................................................. 70
7.4.- Estrategia en industrias maduras ................ 72
7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en
industrias maduras ...................................... 72
7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en
7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en
7.8.- Estrategia en industrias en decadencia ....... 76
6
Unidad VIII
La estrategia en el ambiente global ...................... 79
8.1.- Visin general .............................................. 79
8.2.- Obtener utilidades de la expansin global ... 79
8.3.- Presiones para el logro de reducciones en
costos para la capacidad de obtener
aceptacin local ........................................... 79
8.4.- Seleccin estratgica .................................. 80
8.5.- Seleccin del modo de ingreso.................... 82
8.6.- Alianzas estratgicas globales .................... 84
8.7.- Hacer que funcionen las alianzas
estratgicas ................................................. 85
Unidad IX
Integracin vertical, diversificacin y alianzas
estratgicas .......................................................... 87
9.1.- Visin general .............................................. 87
9.2.- Integracin vertical ...................................... 87
9.3.- Alianzas estratgicas como alternativas
para la integracin vertical ........................... 90
9.4.- Diversificacin ............................................. 92
para diversificar ........................................... 96
Unidad X
Formacin y reestructuracin de la corporacin ... 99
10.1.- Visin general ............................................. 99
10.2.-Adquisiciones vs. nuevas operaciones
internas como estrategias de ingreso .......... 99
10.3.-Adquisiciones: peligros y parmetros
para lograr el xito ..................................... 101
10.4.-Nuevas operaciones internas: peligros y
parmetros para lograr el xito .................. 101
10.5.-Joint Ventures como estrategia de ingreso 102
10.6.-Reestructuracin ....................................... 103
10.7.-Planeacin del portfolio: herramienta
administrativa requebrajada ...................... 105
Unidad XI
Diseo de la estructura organizacional ............... 109
11.1.-Visin general ............................................ 109
11.2.-El rol de la estructura organizacional ......... 109
11.3.-Diferenciacin vertical ............................... 110
11.4.-Diferenciacin horizontal ........................... 112
11.5.-Integracin y mecanismos integradores .... 115
Unidad XII
Diseo de sistemas de control estratgico ......... 119
12.1.-Visin general ............................................ 119
12.2.-Sistema de control estratgico .................. 119
12.3.-Control de mercado ................................... 121
12.4.-Control del rendimiento ............................. 121
12.5.-Control burocrtico .................................... 122
12.6.-Cultura organizacional ............................... 122
12.7.-Sistemas estratgicos de remuneracin .... 124
Unidad XIII
Adecuacin de la estructura y el control a la
estrategia............................................................ 127
13.1.-Visin general ............................................ 127
13.2.-Estructura y control a nivel funcional ......... 127
13.3.-Estructura y control a nivel de negocios .... 128
13.4.-Diseo de una estructura global ................ 130
13.5.-Estructura y control a nivel corporativo...... 131
13.6.-Fusiones, adquisiciones y estructura......... 132
13.7.-Nuevas operaciones internas y estructura 133
Unidad XIV
Implementacin del cambio estratgico: poltica,
poder y conflicto ................................................. 137
14.1.-Visin general ............................................ 137
14.2.-Poltica y poder organizacional .................. 137
14.3.-Conflicto organizacional ............................ 139
14.4.-Implementar el cambio estratgico ............ 141
7
Carrera: Carrera: Carrera: Carrera: Carrera: Administracin de Empresas
Curso: Curso: Curso: Curso: Curso: 4 Ao
Materia: Materia: Materia: Materia: Materia: Planeamiento Estratgico
P PP PProfesor: rofesor: rofesor: rofesor: rofesor: Lic. Beatriz lida Rubio
Ao Acadmico: Ao Acadmico: Ao Acadmico: Ao Acadmico: Ao Acadmico: 2007
1.- Objetivos
Generales:
Desarrollar una metodologa para implementar un sistema de
planeamiento estratgico en cualquier tipo de organizacin.
Generar en el alumno la capacidad necesaria para adoptar una con-
ducta estratgica de aplicacin en las actividades inherentes a la Admi-
nistracin.
Especficos:
- Identificar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fraca-
san.
- Identificar los factores que el contexto organizacional donde se formu-
lan estrategias.
- Entender la importancia del anlisis F.O.D.A. para determinar el perfil
de la organizacin deseada.
- Determinar las bases de la ventaja competitiva.
- Conocer el rol de las estrategias a nivel funcional en el logro de la
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
- Examinar los factores que debe considerar una compaa si desea
desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir
en forma efectiva en el mercado.
- Analizar cmo la estructura de la industria donde las compaas com-
piten afecta el nivel de rentabilidad y de su medio.
- Examinar las diversas formas en que las compaas pueden obtener
utilidades de la expansin global.
- Examinar las diferentes estrategias a nivel corporativo que siguen las
compaas con el fin de maximizar su valor.
- Analizar las estrategias que siguen las corporaciones diversificadas
con el fin de construir y reestructurar su portafolio de negocios.
- Analizar los aspectos que implica el diseo de una estructura para
satisfacer las necesidades de la estrategia de una compaa.
8
- Examinar los tipos de control y sistemas de remuneracin disponibles
para que las fuentes estratgicas moldeen y motiven el comporta-
miento con el fin de incrementar el desempeo organizacional.
- Abordar en conj unto l a formul aci n de una estrategi a y su
implementacin y examinar la parte poltica de ambas.
2.- Programa de la Asignatura
Parte I - Introduccin a la Administracin Estratgica
Unidad 1: El proceso de administracin estratgica
1.1.- Introduccin.
1.2.- Concepto de estrategia: El enfoque tradicional - Un nuevo enfo-
que.
1.3.- Modelo del proceso de administracin estratgica: Misin y me-
tas principales - Anlisis externo - Anlisis interno -Seleccin es-
tratgica - Estrategia a nivel funcional - Implementacin de la
estrategia - El ciclo de la retroalimentacin.
1.4.- Crticas a los sistemas formales de planeacin: Equilibrio en la
planeacin - Planeacin bajo incertidumbre - Planeacin tipo "to-
rre de marfil" - Intento estratgico versus ajuste estratgico.
1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas: Predisposiciones
del conocimiento - Pensamiento de grupo - Tcnicas para mejo-
rar la toma de decisiones.
1.6.- Los gerentes estratgicos y el liderazgo estratgico: Niveles de
administracin estratgica - Liderazgo estratgico.
Unidad 2: Misin y metas
2.1.- Visin general.
2.2.- Definicin del negocio: Compaa especializada - Compaa
diversificada.
2.3.- Visin y metas principales: Intento estratgico, visin y metas -
Maximizacin de la ganancia del accionista - El problema a corto
plazo - Metas secundarias.
2.4.- Filosofa corporativa.
2.5.- Grupos de inters de la corporacin: Los grupos de inters y la
exposicin de la misin - Anlisis del impacto de los grupos de
inters.
9
2.6.- El manejo corporativo y la estrategia: Metas de la gerencia ver-
sus metas del accionista - Asambleas de accionistas - La funcin
de la junta directiva - Planes salariales basados en la adquisicin
de acciones - La coaccin para la adquisicin y los compradores
corporativos - "Pldoras venenosas" y "paracadas dorados" -
"Compras apalancadas"
2.7.- Estratgica y tica: El propsito de la tica de los negocios -
Formacin del ambiente tico en una organizacin - Anlisis de
problemas ticos - Responsabilidad social de la corporacin.
Parte II - La Naturaleza de la Ventaja Competitiva
Unidad 3: El ambiente externo
3.2.- El modelo de cinco fuerzas: Competidores potenciales - Rivalidad
entre compaas establecidas - El poder de negociacin de los
compradores - El poder de negociacin de los proveedores - La
amenaza de los productos sustitutos - El rol del macroambiente.
3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias: El concepto de gru-
pos estratgicos - Implicaciones de los grupos estratgicos.
3.4.- Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo
estratgico: Modelos estticos en un mundo dinmico - Estructu-
ra de la industria y diferencias de la compaa.
3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin de la industria: I n -
dustrias embrionarias - Industrias en crecimiento - Recesin in-
dustrial - Industrias maduras - Industrias en decadencia - Varia-
ciones sobre el tema.
3.6.- Globalizacin y estructura de la industria: Las causas del cambio
global - Las consecuencias del cambio global.
3.7.- Contexto nacional y ventaja competitiva.
Unidad 4: Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilida-
des
4.2.- Ventaja competitiva: bajo costo y diferenciacin.
4.3.- Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva:
Eficiencia - Calidad - Innovacin - Capacidad de satisfaccin al
cliente.
10
4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades: Recursos y ca-
pacidades - El rol de la suerte.
4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imita-
cin - Capacidad de los competidores - Dinamismo de la indus-
tria.
4.6.- Causas del fracaso de las compaas: Inercia - Compromisos
estratgicos previos - La paradoja de caro.
4.7.- Formas de evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva:
Concentracin en los bloques de formacin de la ventaja compe-
titiva - Mejor desempeo industrial y benchmarking - Superacin
de la inercia.
Parte III - Estrategias
Unidad 5: Formacin de la ventaja competitiva mediante estrate-
gias a nivel funcional
5.2.- La cadena de valor.
5.3.- Logro de eficiencia superior: Economas de escala, efectos del
aprendizaje y la curva de experiencia - Fabricacin flexible y efi-
ciencia - Estrategia de marketing y eficiencia - Estrategia de ad-
ministracin de materiales, JAT y eficiencia - Estrategia de I&D y
eficiencia - Estrategia y eficiencia de los recursos humanos - In-
fraestructura y eficiencia.
5.4.- Logro de calidad superior: El concepto de ACT - Implementacin
de los programas ACT.
5.5.- Logro de innovacin superior: El alto ndice de fracaso en la inno-
vacin - Generacin de habilidades en la innovacin.
5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del
cliente: Satisfacer las necesidades del cliente.
Unidad 6: Estrategia a nivel de negocios
6.2.- Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios: Necesidades
del cliente y diferenciacin del producto - Grupos de clientes y
segmentacin del mercado - Decisin sobre las habilidades dis-
tintivas.
6.3.- Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de nego-
cios: Estrategia de liderazgo en costos - Estrategia de diferencia-
11
cin - Liderazgo en costo y diferenciacin - Estrategia de concen-
tracin - Estancamiento.
6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios:
Posicin competitiva - Efectos del ciclo de vida - Seleccin de una
estrategia de inversin.
Unidad 7: Estrategia a nivel de negocios y el ambiente de la industria
7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas: Encadenamiento - Fran-
quicia - Fusin horizontal.
7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento: Activos
complementarios - Barreras para la imitacin - Competidores
capaces - Tres estrategias de innovacin.
7.4.- Estrategia en industrias maduras.
7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: Proli-
feracin de productos - Reduccin de precios - Mantenimiento de
la capacidad sobrante.
7.6.- Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: Se-
alizacin de precios - Liderazgo en precios - Competencia libre
de precios.
7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras.
7.8.- Estrategia en industrias en decadencia: La severidad de la deca-
dencia - Seleccin de una estrategia.
Unidad 8: La estrategia en el ambiente global
8.2.- Formas de obtener utilidades de la expansin global: Transferen-
cia de habilidades distintivas - Realizacin de economas de loca-
lizacin - Desplazamiento descendente en la curva de experien-
cia.
8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capa-
cidad de obtener aceptacin local: Presiones para el logro de
reducciones en costos - Presiones para el logro de capacidad de
aceptacin local.
8.4.- Seleccin estratgica: Estrategia internacional - Estrategia
multidomstica - Estrategia global - Estrategia transnacional.
8.5.- La seleccin del modo de ingreso: Exportacin - Licenciamiento -
Franquicia - Joint ventures - Subsidiarias propias - Seleccin en-
tre modos de ingreso.
12
8.6.- Alianzas estratgicas globales: Ventajas y desventajas de las alian-
zas estratgicas.
8.7.- Claves para que funcionen las alianzas estratgicas: Seleccin
del socio - Estructura de la alianza - Manejo de la alianza.
Unidad 9: Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgi-
cas
9.2.- Integracin vertical: Creacin de valor mediante la integracin
vertical - Argumentos contra la integracin vertical - Costos buro-
crticos y los lmites de la integracin vertical.
9.3.- Alianzas estratgicas como alternativa para la integracin verti-
cal: Contratos a corto plazo y cotizacin competitiva - Alianzas
estratgicas y contratacin a largo plazo - Formas de edificar
relaciones de cooperacin a largo plazo.
9.4.- Diversificacin: Creacin de valor mediante la diversificacin -
Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin - Diversifica-
cin que disipa el valor - Diversificacin relacionada y no relacio-
nada.
9.5.- Alianzas estratgicas como alternativa para la diversificacin.
Unidad 10: Formacin y reestructuracin de la corporacin
10.2.- Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrate-
gias de ingreso: Barreras para el ingreso - Afinidad - Velocidad y
costos de desarrollo - Riesgos del ingreso - Factores del ciclo de
vida industrial.
10.3.- Adquisiciones: Peligros y parmetros para lograr el xito: Causas
de fallas en las adquisiciones - Parmetros para realizar una ad-
quisicin exitosa.
10.4.- Nuevas operaciones internas: Peligros y parmetros para lograr
el xito: El por qu del fracaso de las nuevas operaciones inter-
nas - Parmetros para el logro exitoso de una nueva operacin
interna.
10.5.- Joint ventures como estrategia de ingreso.
10.6.- Reestructuracin: Finalidades de la reestructuracin - Estrategia
de salida.
10.7.- Estrategia de retorno completo: Las causas de la decadencia
corporativa - Los pasos principales del retorno completo.
13
10.8.- Planeacin del portafolio: una herramienta administrativa resque-
brajada: La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston -
El problema con la planeacin del portafolio.
Parte IV - Implementacin de la Estrategia
Unidad 11: Diseo de la estructura organizacional
11.2.- El rol de la estructura organizacional: Formacin de bloques de
estructura organizacional - Diferenciacin, integracin y costos
burocrticos.
11.3.- Diferenciacin vertical: Problemas con las jerarquas altas - Cen-
tralizacin/descentralizacin.
11.4.- Diferenciacin horizontal: Estructura simple - Estructura funcio-
nal - Ventajas y problemas de una estructura funcional - Estruc-
tura multidivisional - Ventajas y desventaja de una estructura
multidivisional - Estructura matricial - Estructura de equipos por
productos - Estructura geogrfica.
11.5.- Integracin y mecanismos integradores: Formas de los mecanis-
mos integradores - Integracin y control.
Unidad 12: Diseo de sistemas de control estratgico
12.2.- Sistemas de control estratgico: La funcin de control estratgico
- Niveles de control - Una perspectiva de la teora de agencia
acerca del control organizacional - Costos burocrticos y siste-
mas de control organizacional.
12.3.- Control de mercado: Precio del mercado de acciones - Rendi-
miento sobre la inversin - Anlisis de los resultados a travs del
control de mercado.
12.4.- Control de rendimiento: Metas divisionales, funcionales e indivi-
duales - Resultados con el control del rendimiento.
12.5.- Control burocrtico: Estandarizacin - Resultados.
12.6.- Cultura organizacional: Cultura y liderazgo estratgico - La for-
macin del equipo de alta gerencia - Caractersticas de las cultu-
ras corporativas slidas - Tipos de sistemas de control.
12.7.- Sistemas estratgicos de remuneracin: Sistemas de remunera-
cin - Sistemas de incentivos de remuneracin grupales y
organizacionales.
14
Unidad 13: Adecuacin de la estructura y el control de la estrategia
13.2.- Estructura y control a nivel funcional: Fabricacin - Investigacin
y desarrollo.
13.3.- Estructura y control a nivel de negocios: Estrategias genricas a
nivel de negocios - Estrategia de liderazgo en costos y estructura
- Estrategia de diferenciacin y estructura- Implementacin de
una estrategia de diferenciacin combinada de diferenciacin y
de liderazgo en costo - Estrategia de concentracin y estructura.
13.4.- Diseo de una estructura global: Estrategia multidomstica y es-
tructura - Estrategia internacional y estructura - Estrategia global
y estructura - Estrategia transnacional y estructura.
13.5.- Estructura y control a nivel corporativo: Diversificacin no relacio-
nada - Integracin vertical - Diversificacin relacionada.
13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura.
13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura.
Unidad 14: Implementacin del cambio estratgico: poltica, po-
der y conflicto
14.2.- Poltica y poder organizacional: Fuentes de poltica organizacional
- Fuentes de poder - Efectos del poder y de la poltica en el
cambio estratgico - Manejo de las polticas organizacionales.
14.3.- Conflicto organizacional: Conflicto: Fuentes de conflicto - El pro-
ceso de conflicto organizacional - Manejo del conflicto en forma
estratgica - Estrategias de solucin de conflictos.
14.4.- Implementacin el cambio estratgico: Pasos en el proceso de
cambio - Determinacin de la necesidad del cambio - Determina-
cin de los obstculos para el cambio - Implementacin del cam-
bio - Evaluacin del cambio.
3.- Bibliografa
Bsica:
- Hill y Jones - Administracin estratgica - un enfoque integrado - Ed.
Mc. Graw Hill - 3ra. Edicin.
15
Complementaria:
- H. Mintzberg - J. Quinn - El Proceso Estratgico - 2 y/o 3 Edic. - Edit.
PPH Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
- Thompson y Strickland - Direccin y Administracin Estratgicas - To-
mos 1,2 y 3 - Edit. Irwin Mexico
- Hodge - Anthony y Gales - Teora de la organizacin - Un enfoque
estratgico - Edit. Prentice Hall - 5 Edic.
4.- Metodologa
1.- El estudio se desarrollar como lo propone el libro de texto bsico
mediante el estudio de un caso inicial, la interpretacin y el estudio
del marco terico y como ejercicio de auto evaluacin, la resolucin
de los temas de anlisis que figuran el final de cada unidad.
2.- Clases satelitales/Video conferencias (campus) y Clases tutoriales
(tutoras y delegaciones).
5.- Formas de Regularizacin
Examen parcial nico: Unidades: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9
1 (un) Recuperatorio.
16
17
"Administracin Estratgica"
Un Enfoque Integrado
Autores: Charles Hill y Gareth Jones
Editorial Mc Graw Hill
Resumen de la obra elaborado por la ctedra para guiar y
facilitar la comprensin del texto y el aprendizaje de los alum-
nos de la modalidad no presencial exclusivamente, debido a
las caractersticas particulares de la misma.
Lic. BEATRIZ ELIDA RUBIO
18
19
El proceso de administracin estratgica
1.1.- Introduccin
Tres grandes factores determinan el xito de una compaa (desempe-
o):
1.- LA INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA: ubicarse en una indus-
tria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga xito.
2.- EL PAIS DONDE SE LOCALIZA: el mercado se ha convertido en un
espacio global y muchas empresas pueden tener xito debido a que
estn situadas en pases que poseen una ventaja competitiva en
ciertas industrias.
3.- RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRE-
SA: es el determinante ms importante ya que posibilita que una
empresa pueda prosperar an en medios muy hostiles.
1.2.- Qu es Estrategias?
Enfoque tradicional. Chandler: "la determinacin de las metas y objeti-
vos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos
de accin y la distribucin de recursos para lograr esos propsitos".
Glueck: "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar
que se logren los objetivos bsicos de una empresa".
Enfoque nuevo: En contraste con lo anterior que supone que todas las
estrategias son planeadas, este enfoque sostiene que dentro de una or-
ganizacin pueden surgir estrategias exitosas sin una planeacin previa
como respuesta a circunstancias no previstas. La capacidad de una org.
Para producir estrategias emergentes depende de la cultura corporativa
fomentada por su estructura y sistema de control. La formulacin de es-
trategias intentadas es un proceso hacia abajo y la formulacin de estra-
tegias emergentes es un proceso hacia arriba.
Unidad I Unidad I Unidad I Unidad I Unidad I
20
1.3.- Modelo del Proceso de Administracin Estratgica
1.- Misin y metas principales
Proveen el contexto dentro del que se formulan y evalan las estra-
tegias.
La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el
qu debe hacer.
Las Metas principales especifican lo que la organizacin espera cum-
plir de mediano a largo plazo. En las organizaciones con fines de
lucro hay un orden jerrquico, en la cima la maximizacin de ganan-
cias del accionista, despus los objetivos necesarios para lograr el
primero: ocupar el primer lugar del mercado etc.
2.- Anlisis Externo
Consiste en identificar las oportunidades y amenazas del ambiente
operativo de la organizacin. Se deben analizar tres ambientes:
a.- Inmediato: evaluar la posicin competitiva de la organizacin,
sus mayores rivales y etapa de desarrollo industrial.
b.-Nacional: evaluar si facilita el logro de algunas ventajas competi-
tiva; sino desplazar parte de sus operaciones a otros pases que
s lo hagan.
c.- Macroambientales: examinar factores macroeconmicos, socia-
les, gubernamentales, ecolgicos, legales, etc.
3.- Anlisis Interno
Posibilita fijar las fortalezas y debilidades de una organizacin. Se
analiza las habilidades distintivas, recursos y capacidades. La gene-
racin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr
superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas,
mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.
4.- Seleccin Estratgica
Involucra generar una serie de alternativas estratgicas, comparan-
do debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (anlisis FODA).
Estas alternativas se evalan comparndolas respecto a su capaci-
dad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas
generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de nego-
cios, corporativo y global:
21
Estrategias a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales (Fabricacin, marketing, ma-
teriales, investigacin y desarrollo, RR.HH. etc.).
Estrategias a nivel de negocios: Son estrategias de posiciona-
miento que pueden utilizar las empresas para ganar una ventaja
competitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque).
Estrategias globales: La compaa expande sus operaciones ms
all de su pas (multidomstica, internacional, global y transnacional).
Estrategia a nivel corporativo: Determinacin del negocio (integra-
cin vertical, diversificacin, alianzas estratgicas, etc.).
5.- Implementacin de la estrategia
1.- Diseo de la estructura organizacional: adoptar la estructura
correcta, conocer si debe funcionar con una estructura alta o pla-
na, el grado de descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades y los mecanismos para integrarlas.
2.- Diseo de sistema de control: decidir como evaluar el desem-
peo y controlar las acciones de las subunidades.
3.- Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
lograr un ajuste, ya que diferentes estrategias y ambientes esta-
blecen exigencias distintas en una organizacin; exigen distintas
respuestas y sistemas de control.
6.- Manejo de Conflictos, las Polticas y el Cambio
Las luchas por el poder y las coaliciones forman los conflictos. El
cambio tiende a desatar tales luchas. Esto puede causar la inercia
organizacional. Analizar como manejar los conflictos para cumplir la
misin estratgica e implementar el cambio.
La Retroalimentacin indica que la Administracin Estratgica es un
proceso continuo. Se debe monitorear para determinar hasta que
punto se logran los objetivos y reafirmar las metas o sugerir cambios.
1.4.- Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin
a.- EQUILIBRIO EN LA PLANEACIN. Toda gran empresa tiene un
proceso formal de planeacin, por lo que sera sorprendente que la
planeacin sea una fuente de ventaja competitiva. Es necesaria para
22
obtener utilidades promedio, pero por s misma no podra lograr pro-
medios superiores basados en una ventaja competitiva.
b.-PLANEACIN BAJO LA INCERTIDUMBRE. El cambio es una cons-
tante. Hasta el mejor plan se derrumba si ocurren contingencias no
previstas. Por ello se intenta moldear el ambiente de una empresa y
utilizar un modelo para predecir posibles escenarios. Disear estra-
tegias para confrontar estos escenarios hace que los gerentes en-
tiendan la naturaleza dinmica y analicen los problemas en forma
estratgica.
c.- PLANEACIN TIPO TORRE DE MARFIL. Considera a la planeacin
una funcin exclusiva de la alta gerencia lo que puede generar planes
formulados al vaco (limitado conocimiento de las operaciones), ten-
siones entre el personal de planeacin y operativo. Corregir esto
implica incluir a todos los gerentes.
d.-INTENTO ESTRATGICO VS. AJUSTE ESTRATGICO. Un mode-
lo de ajuste estratgico implica concentrarse mucho en los recursos
existentes en una empresa y las oportunidades actuales y no lo su-
ficiente en crear nuevos recursos y capacidades para aprovechar
oportunidades futuras. El intento estratgico implica que la formula-
cin de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas
ambiciosas las que amplan la ca., y luego hallar la forma de generar
los recursos y capacidades para alcanzar esas metas. Estos no son
excluyentes. El primero es una adecuacin del ambiente externo con
los recursos y capacidades existentes, el otro se enfoca ms interna-
mente e implica generar nuevos recursos y capacidades.
1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas
El hecho que las decisiones se tomen en forma errnea se debe a:
- Predisposiciones del conocimiento: es muy difcil procesar gran-
des cantidades de informacin, entonces utilizamos mtodos prcti-
cos que ayudan a entender un mundo complejo pero que nos pueden
llevar a cometer errores sistemticos que surgen de una serie de pre-
disposiciones en la forma en que las personas toman decisiones. Ti-
pos:
- Predisposicin a las hiptesis: tienden a utilizar informacin con-
sistente con sus creencias previas e ignoran la informacin que las
contradiga.
23
- Intensificacin del compromiso: ocurre cuando las personas que
toman decisiones, habiendo comprometido recursos significativos
en un proyecto, comprometen an ms aunque la informacin indi-
que que el proyecto est fracasado.
- Razonamiento mediante analogas: usa analogas simples para
hallarle sentido a los problemas complejos. Tanta simplificacin pue-
de engaar.
- Representatividad: fundamentada en la tendencia a generalizar a
partir de un pequeo ejemplo o caso nico.
- Ilusin de control: estima excesivamente la capacidad de alguien
para controlar los sucesos (exceso de confianza).
- Pensamiento de grupo: Estos grupos se caracterizan por fuertes
presiones hacia la uniformidad, lo que hace que sus miembros eviten
el surgimiento de asuntos controvertidos. Generalmente el grupo se
une alrededor de una persona, la que filtra informacin y hace
racionalizaciones de los hechos de acuerdo con su decisin. El com-
promiso se basa en una evaluacin emocional y no objetiva del correc-
to curso de accin.
Tcnicas para mejorar la toma de decisiones
1.- Abogado del diablo: un miembro del grupo presenta todos los argu-
mentos que podran hacer inaceptable la propuesta. De esta forma
es posible concienciar de los posibles riesgos de la accin encomen-
dada.
2.- El estudio dialctico: quienes toman las decisiones desarrollan un
debate entre los defensores del plan y sus opositores con el prop-
sito de revelar problemas definidos, acciones recomendadas y supo-
siciones.
1.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo Estratgico
Niveles de administracin estratgica
- Nivel CORPORATIVO
Est Formado por el CEO, ejecutivos seor, la junta directiva y staff
corporativo. Su funcin consiste en vigilar el desarrollo de estrategias
para toda la organizacin; implica definir la misin y las metas, median-
24
te la definicin de los negocios donde debe estar, la distribucin de
recursos entre las diferentes reas y el aporte del liderazgo. Su res-
ponsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean
consistentes con la maximizacin de ganancias del accionista.
- Nivel de NEGOCIOS
Est formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro
de la organizacin y su staff de apoyo. En una empresa especializada
el nivel de negocios y el corporativo son los mismos. Su funcin estra-
tgica consiste en interpretar los planteamientos generales de direc-
cin del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas de
negocios especficos.
- Nivel FUNCIONAL
Estos gerentes asumen la responsabilidad de funciones especficas
de los negocios, RR.HH., MKTG, etc. que ayuden a lograr los objetivos
de los niveles anteriores. Suministran la mayor parte de la informacin
que posibilita formular estrategias realistas, adems entre sus funcio-
nes est la implementacin de estrategias.
Liderazgo estratgico
Se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la empre-
sa y la habilidad de motivar a los dems a participar de sta.
Caractersticas de los buenos lderes:
1.- Visin, elocuencia y consistencia: dar a la organizacin sentido de
direccin, elocuencia para comunicarla a los dems e influenciar a
las personas y articularla en forma consistente hasta que se haga
parte de la cultura organizacional.
2.- Compromiso: compromiso con su visin particular, muchas veces
involucra liderazgo mediante ejemplificacin.
3.- Mantenerse bien informado: los buenos lderes no operan en el
vaco. Desarrollan canales alternos para saber que ocurre dentro de
la organizacin para no depender de los canales formales, los que
pueden ser distorsionados por intereses propios.
4.- Disponibilidad para delegar: son delegados habilidosos. Recono-
cen que dar poder a los subordinados para la toma de decisiones es
una herramienta de motivacin.
25
Tmese el ejemplo de una empresa que recientemente haya cambiado su
estrategia. Identifquese si este cambio fue producto de un proceso de
planeacin formal o de una respuesta emergente a acontecimientos no
previstos ocurridos en el ambiente de la firma.
Actividad N 1
26
27
Misin y metas
2.1.- Visin general
Todas las decisiones estratgicas deben contar con el apoyo de los
grupos de inters: individuos que poseen algn derecho sobre la empre-
sa. Para ello, las empresas deben identificar e incorporar las exigencias
de estos grupos en la exposicin de la Misin.
Componentes de la Exposicin de la Misin
2.2.- Definicin del Negocio
El primer paso consiste en definir el negocio de la organizacin; cul es,
ser y debera ser el negocio de la organizacin.
Una empresa especializada (acztiva en un rea principal de actividad),
debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones:
1.- A quin satisface?
2.- Qu necesidades satisface?
3.- Cmo se satisfacen las necesidades? (habilidades distintivas)
El enfoque de Derek F. Abell hace nfasis en la necesidad de una defi-
nicin del negocio orientada al consumidor, esto le permite anticipar los
cambios en la demanda y en el ambiente, y determinar cul ser su nego-
cio en el futuro.
Una empresa diversificada (que consiste en administrar un conjunto
de actividades), debe definir su negocio en dos niveles:
- Nivel de negocios: Definicin orientada al consumidor.
- Nivel corporativo: Identificar cul es el valor que este le agrega a las
actividades que constituyen la empresa.
Unidad II Unidad II Unidad II Unidad II Unidad II
28
2.3.- Visin y metas principales
Consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr
(visin y metas principales).
- Intento estratgico: los gerentes deben establecer metas ambicio-
sas que amplen la organizacin (alcanzar liderazgo mundial), y luego
buscar estrategias para generar recursos y capacidades para lograr
esas metas.
- Maximizacin de ganancias: las empresas deben seguir estrategias
que incrementen al tope el rendimiento sobre la inversin, ya que un
alto RSI genera mayor demanda de acciones de la empresa; esta
demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorizacin
de capital.
Sin embargo maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a
largo plazo, favorece el recorte de gastos destinados a I&D, marketing
y nuevas inversiones de capital, lo que se traduce en falta de innova-
cin, inversin insuficiente y se pone en peligro el RSI a largo plazo.
Esto constituye un factor importante en la perdida a largo plazo de la
competitividad.
- Metas secundarias: deben disearse para equilibrar las considera-
ciones a corto y largo plazo. Estn relacionadas con las siguientes
reas:
1.- Participacin en el mercado.
2.- Innovacin.
3.- Productividad.
4.- Recursos fsicos y Finanzas.
5.- Desempeo y desarrollo del gerente.
6.- Desempeo y actitud del trabajador.
7.- Responsabilidad social.
2.4.- Filosofa Corporativa
Es un conjunto de valores, principios, ideales con los cuales se compro-
meten quienes toman decisiones estratgicas. La filosofa plantea la ma-
nera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refle-
ja el conocimiento de su responsabilidad social y tica. (ej. Credo de la
empresa).
29
2.5.- Grupos de Inters de la Corporacin
La exposicin de la misin es un compromiso formal de la empresa con
diversos grupos de inters, ya que permite a la organizacin incorporar los
derechos y exigencias de estos grupos de su toma estratgica de decisio-
nes y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo.
Las empresas, por lo general, no cuentan con recursos para satisfacer
las exigencias divergentes de todos los grupos de inters. Por consiguien-
te, deben realizar un anlisis del impacto de los grupos de inters, para
esto debe identificar los grupos de inters ms importantes y darles la
mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.
2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia
En las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes la
tarea de controlar la empresa y determinar estrategias que favorezcan
sus intereses y maximicen sus ganancias.
Metas de la gerencia vs. Metas del accionista
Muchos gerentes, motivados por deseos de estatus, poder, seguridad
laboral, e ingreso, caen en lo que se denomina derroche de cargo: utili-
zan su autoridad y control sobre los fondos de la empresa para satisfac-
cin propia, en vez de invertir de tal manera para aumentar la utilidad del
accionista. Tambin se conceden salarios excesivos a s mismos, o
hacen crecer a la empresa a travs de la diversificacin en reas en que
la misma conoce poco.
Mecanismos que limitan el accionar desleal de los gerentes
a.- Asamblea de accionistas. Se realizan una vez al ao y los accionis-
tas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia;
y proponer soluciones con mayora de votos como limitar estrategias
que siga la gerencia, cambiar y contratar personal clave, etc.
b.-Funcin de la junta directiva. Cumple una funcin de monitoreo y
evaluacin de las decisiones estratgicas; aplican sanciones cuando
stas no favorecen los intereses de los accionistas y puede contra-
tar, remunerar o despedir a los empleados.
30
Las amenazas de acciones legales por parte de los accionistas con-
tra los miembros de la junta directiva, constituyen un medio para
lograr que sta se independice de la gerencia de la empresa, y los
funcionarios del CEO.
Designar a los directores externos como presidentes de la junta, es
un medio para limitar la capacidad de los miembros internos, particu-
larmente del CEO, para ejercer control sobre la junta.
c.- Planes salariales basados en la adquisicin de acciones. De
esta manera los gerentes buscan mejorar la rentabilidad de la em-
presa en lugar de aumentar su tamao a travs de la diversificacin.
Crtica: se retribuye a la gerencia por los mejoramientos en los pre-
cios de las acciones, que muchas veces se deben a la coyuntura
econmica y no al esfuerzo administrativo.
d.-La coaccin para la adquisicin y los compradores corporati-
vos. Este procedimiento surge cuando los accionistas no obtienen
un apropiado RSI, y venden sus acciones en grandes cantidades, lo
que hace que el precio de las mismas caigan y que la empresa sea
susceptible de ser adquirida.
La amenaza de adquisicin es ms fuerte con los compradores cor-
porativos que son individuos o instituciones que adquiere grandes
bloques de acciones para tomar el poder de los negocios en compa-
as que siguen este tipo de estrategias.
e.- Pldoras venenosas y paracadas dorados. Las pldoras veneno-
sas son un medio para dificultar que el comprador adquiera la empre-
sa (Prima en las acciones-Sobrevaluar) los paracadas dorados son
contratos de trabajos que indemnizan generosamente a los gerentes
de alto nivel por la prdida de sus empleos en caso de que ocurra una
adquisicin.
f.- Compras apalancadas. Son una forma especial de adquisicin don-
de los propios ejecutivos de una empresa se encuentran entre los
compradores. El grupo gerencial emite bonos para obtener efectivo
para comprar acciones de la empresa. Esta deuda para financiar la
Directores Interiores
Brindan informacin especfica so-
bre la empresa. Pueden tergiver-
sar la informacin para favorecer
a la gerencia; y al estar subordi-
nados al CEO no lo critica.
Directores Exteriores
Dan objetividad a los procesos de
monitoreo y evaluacin. La lealtad
de la junta directiva es mayor ha-
cia el CEO que hacia los accionis-
tas.
31
compra apalancada limita el mal gasto del libre flujo de efectivo al
exigir que los gerentes desembolsen el pago de las deudas en vez de
invertir en diversificacin de bajo rendimiento y disminuir gastos ge-
nerales.
2.7.- Estrategia y tica
Cualquier accin emprendida por una empresa afecta el bienestar de
sus grupos de inters. Los gerentes, al elegir la estrategia a seguir deben
tener en cuenta no solo los beneficios econmicos que sta proporciona-
r, sino tambin sus implicaciones ticas.
El propsito de la tica de los negocios consiste en proporcionar a las
personas las herramientas para tratar la complejidad moral, a fin de iden-
tificar y analizar las implicaciones ticas de las decisiones estratgicas
antes de escoger un curso de accin.
Para ello es necesario crear un ambiente tico en la organizacin:
1.- Los altos gerentes, a travs del liderazgo, deben incorporar el com-
ponente tico dentro de los valores de la organizacin.
2.- Los valores ticos se deben incorporar en la exposicin de la misin.
3.- Los gerentes deben implementar sistemas de contratacin, despi-
dos e incentivos que reconozcan la importancia de respetar las nor-
mas ticas de la empresa.
La responsabilidad social de la corporacin implica que se compromete
a seguir cursos de accin que aumenten el bienestar de la sociedad y
mejorar el ambiente del trabajo.
32
Buscar el ejemplo de una compaa que est en conflicto porque no tuvo
en cuenta los derechos de uno de sus principales grupos de inters al
tomar una importante decisin estratgica.
Actividad N 2
33
Ambiente Externo
3.1.- Visin general
Dos determinantes bsicos del desempeo organizacional son el am-
biente industrial en el que compite la compaa y el pas donde se localiza.
Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa.
Oportunidades. Se dan cuando las tendencias ambientales generan el
potencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva.
Amenazas. Surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peli-
gro la integridad y rentabilidad del negocio de una empresa.
Industria. Grupo de empresas oferentes de productos o servicios que
son sustitutos cercanos entre s (satisfacen las mismas necesidades b-
sicas del consumidor).
3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas
Sirve para analizar en el ambiente de las industrias las fuerzas compe-
titivas e identificar las oportunidades y amenazas.
Cuanto ms fuerte sea cada una de las fuerzas, ms limitada estar la
capacidad de las empresas establecidas para aumentar los precios y ob-
tener mayores utilidades.
1.- Competidores Potenciales
Compaas que todava no participan en una industria pero tienen la
capacidad (tecnolgica, capital, etc.) de hacerlo si se deciden.
Las empresas establecidas en una industria imponen para los com-
petidores potenciales barreras de ingreso con el objeto de:
- Mantener a los rivales potenciales fuera de la industria.
- Mantener su participacin de mercado y generar utilidades.
Unidad III Unidad III Unidad III Unidad III Unidad III
34
Fuentes de barreras de ingreso
Lealtad a la marca. Preferencia de los consumidores por productos
de la empresas establecidas. Se logra a travs de publicidad de marca
y empresa, aval empresario, proteccin de la marca, calidad, servi-
cio post-venta, innovacin constante, etc.
Ventajas de costo absoluto. Disminuir los costos absolutos con
tcnicas superiores de produccin como patentes, procesos secre-
tos, control de insumos, acceso a capitales ms baratos, etc.
Economas de escala. Son ventajas de costos asociadas a compa-
as grandes. Implica reducir costos por fabricacin en serie, des-
cuento en compras por grandes volmenes, distribucin de CF en
gran cantidad y escala de publicidad.
2.- Rivalidad entre compaas establecidas
Rivalidad slida = amenaza = competencia, guerra de precios.
Rivalidad dbil = oportunidad = aumento de precios.
El grado de rivalidad depende de tres factores:
Estructura competitiva de la industria. Es la distribucin en canti-
dad y magnitud de las empresas en una industria. Las estructuras
varan de Fragmentadas (gran cantidad de Pymes y ninguna domi-
nante) a Consolidadas (domina una pequea cantidad de grandes
empresas-oligopolio-o una sola-monopolio-).
Condiciones de la demanda. La creciente demanda tiende a mode-
rar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin.
Cuando la demanda crece, las empresas pueden aumentar los in-
gresos sin apropiarse de la participacin en el Mk. De otras firmas.
La demanda declina cuando los consumidores abandonan el Mk. O
cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situa-
cin, una empresa solo puede crecer apropindose de la parte de
Industrias Fragmentadas
Bajas barrera de ingreso
Productos homogneos
Sobreoferta = reduccin de precios
Guerra de precios/desaparicin de emp.
Constituye una amenaza
Industrias Consolidadas
Empresas interdependientes
Competencia por calidad de producto
35
otra empresa. Por lo tanto la declinacin de la demanda constituye
una mayor amenaza.
Barreras de salida. Amenaza competitiva cuando declina la deman-
da industrial. Pueden ser barreras econmicas (Inversin en plata,
equipo sin usos alternativos y de difcil liquidacin; altos costos de
salida; dependencia de determinadas industrias), estratgicas (rela-
ciones entre unidades de negocios-apoyo), y emocionales (razones
sentimentales que lo unen a la industria).
3.- Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obli-
gan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor ser-
vicio.
Los compradores son ms poderosos cuando:
- Existen ms proveedores;
- cuando los compradores adquieren grandes cantidades;
- los proveedores dependen de los compradores en gran % de los
pedidos;
- pueden obligar a bajar los precios;
- amenaza de integracin vertical hacia atrs.
4.- Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn
en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, dismi-
nuyendo la rentabilidad de sta.
Los proveedores son ms poderosos cuando:
- El producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante
para la ca.
- La organizacin no es un cliente importante para los proveedores;
- Es costoso cambiar de abastecedor;
- Amenaza de integracin vertical hacia delante.
5.- La Amenaza de los Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares nece-
sidades del consumidor (caf, t, bebidas refrescantes; calman la
sed).
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza
competitiva, limita el precio que una organizacin debe cobrar.
36
El rol del macroambiente
Ambiente macroeconmico: determina la prosperidad y bienestar
general de la economa
- Tasas de crecimiento de la economa: nivel de consumo.
- Tasa de inters: Nivel de demanda e inversin.
- Tipo de cambio: Impacto en el mercado mundial.
- Tasa de inflacin: Riesgo, poder adquisitivo.
Ambiente tecnolgico: Obsolecencia e innovacin de productos.
Ambiente social: tendencia al bienestar (salud, ecologa, etc.).
Ambiente demogrfico: composicin de la poblacin.
Ambiente poltico y legal: tendencia a la desregulacin, disminu-
cin de barreras de ingreso.
3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias
Grupos estratgicos: son grupos de empresas en los que cada firma
sigue la misma estrategia bsica de otras que conforman el grupo y dife-
rentes de los que buscan las empresas pertenecientes a otros grupos.
Mismas estrategias sobre canales de distribucin, segmentacin de mer-
cados, calidad, tecnologa, servicio al cliente, precios y publicidad, I&D.
Implicaciones de los grupos estratgicos
1.- Los competidores inmediatos de una compaa son los que se en-
cuentran dentro de su grupo estratgico. Los consumidores conside-
ran sus productos como sustitutos directos entre s. La amenaza
surge desde el interior del grupo estratgico.
2.- Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin contra-
ria sobre cada una de las fuerzas competitivas.
Los grupos propietarios tienen una posicin slida ante los comprado-
res, mientras que los grupos genricos tienen una posicin dbil, puesto
que carecen de patentes para sus productos.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones
de competir en un grupo estratgico diferente.
37
Existen barreras para la movilidad que inhiben el desplazamiento de
organizaciones entre grupos en una industria.
3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y
el Modelo de Grupos Estratgicos
Modelo esttico en un mundo dinmico. En muchas industrias la com-
petencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innova-
cin. La exitosa innovacin puede revolucionar la estructura de la indus-
tria. Una de las consecuencias ms comunes de la innovacin fue reducir
los costos fijos de produccin, disminuyendo de esta manera las barreras
de entrada y permitiendo la competencia entre nuevas Pymes con empre-
sas establecidas.
Despus de un perodo de turbulencia originado por la innovacin, la
industria se estabiliza en una nueva configuracin, y as los conceptos de
cinco fuerzas y de grupo estratgico de pueden aplicar de nuevo.
Estructura de la industria y diferencias de la compaa. Sugieren
que los recursos y capacidades individuales de una organizacin son de-
terminantes mucho ms importante de su rentabilidad que el mbito es-
tratgico al cual pertenece.
3.5.- Cambios competitivos durante
la evolucin de la industria
La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de
Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. El
modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar los
efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas.
a.- Industrias embrionarias. Es la que apenas comienza a desarrollar-
se. El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compra-
dores, altos precios y canales deficientes. Si el Know how para com-
petir es complejo y difcil de aprender, las restricciones de ingreso
pueden ser muy altas, la rivalidad se apoya en educar a los clientes,
38
abrir canales y perfeccionar el diseo del producto. La innovacin
hace a la falta de rivalidad y al dominio del Mk.
b.-Industrias en crecimiento. La demanda comienza a despegar, nue-
vos consumidores ingresan al mercado, los precios caen. La amena-
za de potenciales competidores es mayor en este punto. La rivalidad
tiende a ser baja ya que el rpido crecimiento en la demanda permite
que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades si despojar a
los competidores de la participacin en el mercado.
c.- Recesin industrial. Tarde o temprano la tasa de crecimiento se
desacelera. La demanda se acerca a niveles de saturacin, as que-
dan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte de
la demanda se limita al mercado de reposicin.
Aqu se intensifica la rivalidad de las compaas. Surge una excesiva
capacidad productiva, las firmas en consecuencia reducen los pre-
cios, esto conduce a la quiebra de las organizaciones ineficientes.
Todo esto disuade cualquier nuevo ingreso.
d.-Industrias maduras. El mercado est completamente saturado y la
demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o nulo. Aumen-
tan las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales
competidores. La competencia por la participacin en el mercado se
desarrolla bajando los precios. Para sobrevivir las empresas comien-
zan a concentrarse tanto en la minimizacin de costos como en la
creacin de la lealtad de la marca, as la amenaza de potenciales
competidores disminuye de manera considerable. Las barreras de
ingreso en esta etapa suministran a las organizaciones la oportuni-
dad de aumentar los precios y utilidades.
Muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se con-
vierten en oligopolios.
e.- Industrias en decadencia. El crecimiento se hace negativo por va-
rias razones, que incluyen sustitucin tecnolgica; cambios sociales,
demogrficos y competitividad internacional. Aumenta el grado de
rivalidad existente entre compaas establecidas. La demanda en
descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente, se
reducen los precios, provocando guerra de precios.
3.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria
Con relacin a la globalizacin de la produccin, se observa que las
empresas individuales de manera incrementar dispersan partes de sus
39
procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sa-
car ventajas de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de los
factores de la produccin. El objetivo es reducir costos e incrementar
considerablemente las utilidades.
En cuanto a la globalizacin de mercado, el mundo se aproxima a un
sistema en el que los mercados nacionales se estn fusionando dentro de
un enorme mercado mundial. Es la homogeneizacin de los gustos de los
consumidores mundiales.
Las causas del cambio global
A partir del final de la 2 guerra mundial disminuyeron las barreras im-
puestas a la libre circulacin de bienes, servicios y capital entre pases, y
se registraron cambios extraordinarios en las tecnologas de comunica-
cin, informacin y transporte. La innovacin tecnolgica ha favorecido
las comunicaciones etc.
Las consecuencias del cambio global
El cambio de mercados nacionales a globales intensific la rivalidad
competitiva de una industria a otra, generando disminucin de utilidades.
Ocurri lo mismo con la tasa de innovacin. Tambin ha creado enormes
oportunidades para que las compaas se apoyen en aquellos mercados.
3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas
El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener
importante relacin con su posicin competitiva en el mercado global.
Segn Porter, en ciertos mbitos existen cuatro determinantes bsicos
de la posicin competitiva de una nacin:
- La conduccin de los factores.
- La rivalidad entre las compaas.
- Las condiciones de la demanda local.
- Las empresas de apoyo y relacionadas.
40
Hllese un ejemplo de una industria que se haya hecho ms competitiva
en los ltimos aos. Identifquese las razones para el aumento de la pre-
sin competitiva.
Actividad N 3
41
Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades
4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciacin
Una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de uti-
lidad es mayor al promedio de su industria. El determinante fundamental
de este ndole es el margen de utilidad bruta de la empresa..
Par que el margen de utilidad bruta de la empresa sea superior al pro-
medio de la industria debe ocurrir:
El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa
promedio y su costo unitario equivalente.
El costo unitario inferior... y el precio equivalente.
Menor costo unitario y mayor precio unitario que...
Porter se refiri al bajo costo y a la diferenciacin como ESTRATEGIA
GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. Para lograr una ventaja competi-
tiva en la industria debemos optar por una estrategia de Bajo costo, dismi-
nuyendo los costos unitarios o por una de Diferenciacin, diferenciando
nuestros productos de los de la competencia, y agregndoles calor para
poder cobrar por ellos un precio mayor. Dimensiones para diferenciar el
producto: calidad, diseo, servicio post-venta, etc...
4.3.- Los bloques genricos de formacin
de la Ventaja Competitiva
Representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y logro de
diferenciacin.
1.- EFICIENCIA
Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar deter-
minado producto. Mientras ms eficiente sea una organizacin, me-
Unidad IV Unidad IV Unidad IV Unidad IV Unidad IV
42
nor ser el costo de los insumos requeridos. La eficiencia ayuda a
lograr una ventaja de bajo costo. Para lograr una alta eficiencia debe-
mos utilizar insumos de la forma ms productiva posible. Uno de los
componentes ms importantes de la eficiencia es la productividad
del trabajador.
Con el fin de lograr una alta productividad y eficiencia la empresa debe
adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiado.
2.- CALIDAD
Productos de calidad son los bienes y servicios que desempean la
funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien.
Generar productos de alta calidad da una reputacin de marca para
esos productos y permite que la empresa cobre un precio mayor. El
segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por
consiguiente menores costos unitarios originados por la calidad del
producto = calidad de la productividad.
Una mayor calidad del producto significa: que se pierde menos tiem-
po por trabajador revisando productos defectuosos, corrigiendo erro-
res, suministrando servicios adicionales, etc.
3.- INNOVACIN
Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera sobre los productos que sta genera. In-
cluye adelantos en los tipos de productos, proceso de produccin,
sistemas administrativos, estructuras y estrategias desarrolladas por
la empresa.
Aunque no todas las novedades tienen xito, las que lo alcanzan
pueden tener una fuente importante de ventaja competitiva.
La creacin exitosa proporciona algo exclusivo y esta exclusividad
puede permitir que la empresa se diferencie de sus competidores y
cobre un precio ms alto.
Un factor importante es el tiempo. Es decir, cuando la empresa cree
algo nuevo o exclusivo debe implementarlo a la mayor brevedad para
que de esta forma, cuando los competidores imiten ese trabajo inno-
vador, la empresa ya haya generado lealtad a la marca y su posicin
sea difcil de atacar por los imitadores.
4.- CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE
Para esto una empresa debe proporcionarles a sus clientes exacta-
mente lo que desean en el mismo momento que lo requieran, propor-
cionando el valor por lo que pag el cliente.
43
Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto ha-
cen parte del logro de la capacidad de satisfacer al cliente.
Otros aspectos importantes son:
- La personalizacin de los bienes y servicios de acuerdo con las
demandas individuales de los clientes.
- Hacer mnimo el tiempo de respuesta el cliente, el lapso que se
emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio.
- Diseo superior.
- Servicio post-venta.
Todos estos factores incrementan la capacidad de satisfacer al clien-
te, permiten que una empresa se diferencie de sus competidores,
genera lealtad a la marca y cobrar un precio superior.
4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades
Habilidades distintivas. Se refiere a la nica fortaleza que le permite
a una empresa lograr condicin superior de eficiencia, calidad, innovacin
o capacidad de satisfaccin al cliente.
Una empresa con habilidad distintiva puede asignar un precio superior a
sus productos o lograr costos menores, puede obtener un ndice de utili-
dad superior al promedio industrial.
Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes:
recursos y capacidades.
Recursos y Capacidades
Los recursos se refieren a los medios que la empresa utiliza para rea-
lizar su actividad. Pueden ser tangibles (terrenos, edificaciones, mquinas
etc.) o intangibles (marcas, patentes, know how etc.) los recursos deben
ser nicos (ninguna otra empresa los posee) y valiosos (ayuda a generar
una fuerte demanda de productos).
Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para
coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades
surgen de las formas como una empresa toma decisiones y maneja sus
procesos internos con el fin de lograr sus objetivos. Las capacidades son
44
intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su
interaccin, coordinacin y toma de decisiones dentro de un contexto
organizacional.
Una ca. Puede tener recursos nicos y valiosos pero si no posee la
capacidad de utilizarlos en forma efectiva, no podr crear o sostener una
habilidad distintiva. La empresa puede no necesitar recursos nicos y
valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre que tenga capa-
cidades que no posea ningn competidor.
Los recursos se copian ms fcilmente que las capacidades.
Estrategias y ventajas competitiva
El objeto bsico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva. Una
empresa necesita emplear estrategias que:
- Se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes.
- Generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posi-
cin competitiva a largo plazo.
Nota: Algunos de los fracasos estratgicos ms sorprendentes
han involucrado a organizaciones que se desviaron demasiado
de sus habilidades distintivas. Exxon: petrleo/muebles.
El rol de la suerte
Aunque la suerte puede ser la razn del xito de una empresa en casos
particulares, no es una explicacin conveniente de su constante xito. Se
necesita el esfuerzo consciente y el planteo de estrategias.
4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva
La respuesta depende de tres factores:
1.- Barreras para la imitacin
Son factores que dificultan a un rival copiar habilidades distintivas de
una empresa.
45
Cuanto ms tiempo emplee la competencia en copiar una habilidad
distintiva, mayor ser la oportunidad de la empresa imitada de esta-
blecer una fuerte posicin de mercado y reputacin, como de mejo-
rar su habilidad o crear otras, permaneciendo a la vanguardia de la
competencia.
a.- Recursos para la imitacin las habilidades distintivas ms fciles
de imitar son los recursos tangibles. Los recursos intangibles pue-
den ser un poco ms difcil de imitar (especialmente las marcas).
Son ms fciles de imitar el know how de marketing y menos el
tecnolgico.
b.- Imitaciones de capacidades: es ms difcil que copiar los recursos
ya que stas son invisibles a los agentes externos. Las capacida-
des raramente residen en un solo individuo, sino que son produc-
to de la manera como interactan muchos individuos, toman de-
cisiones, manejan los procesos.
2.- Capacidad de los competidores
Un determinante importante de la capacidad de los competidores
para imitar en forma rpida la ventaja competitiva de una empresa,
radica en la naturaleza de sus compromisos estratgicos previos;
por esto se entiende el acuerdo de una organizacin con una forma
particular de hacer negocios. Una vez que la empresa tiene un com-
promiso estratgico encontrar difcil responder a una nueva compe-
tencia si para llevarlo a cabo se requiere la ruptura de este acuerdo.
Entonces; mientras los rivales tengan prolongados compromisos pre-
vios, pueden retardarse en la imitacin y la ventaja competitiva
innovadora ser ms duradera.
3.- Dinamismo de la industria
La mayora de las industrias dinmicas tienden a ser aquellas con
una tasa de innovacin de productos, Ej. Electrodomsticos,
computadoras. Esto significa que los ciclos de vida del producto son
breves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria.
4.6.- Por qu fracasan las compaas?
Una empresa fracasada se define como aquella cuyo ndice de utilidad
es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus riva-
les.
46
Inercia. El argumento consiste en que las compaas se les dificulta
cambiar la estrategias y estructuras para adaptarse al cambio. Cambiar
las capacidades establecidas significa transformar su distribucin existen-
te de poder e influencia, lo que resulta en una resistencia al cambio que
provoca la inercia. La resistencia al cambio surge porque muchas empre-
sas temen que el cambio induzca a la crisis.
Compromisos estratgicos previos. No solo limitan la habilidad para
imitar a los rivales, sino que tambin pueden ocasionarle una desventaja
competitiva cuando estos compromisos previos la bloquean en un negocio
que se est reduciendo.
La paradoja de Icaro. Muchas empresas se deslumbran tanto con su
xito que se proponen realizar ms esfuerzo del mismo tipo como forma
de alcanzar fines futuros. Como resultado se puede hacer tan especializa-
da y dirigida desde su interior que pierde la visin de la realidad en el
mercado y de los requerimientos necesarios para lograr una ventaja com-
petitiva.
4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva
- Concentracin en los Bloques de formacin de la Ventaja Competitiva:
Desarrollar actividades que contribuyan al desempeo superior en esas
reas.
- Mejor desempeo industrial y Benchmarking: identificar el mejor des-
empeo industrial y adoptarlo, lo que implica hacer un seguimiento del
rendimiento de otras organizaciones mediante el Benchmarking: pro-
cese de medir una empresa con relacin a los productos, desempeo
y servicios de algunos de los competidores globales ms eficientes.
- Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de la
organizacin; para implementarlo utilizar un buen liderazgo, sensato
uso del poder, y los apropiados cambios de estructura organizacional
y sistemas de control.
47
Tmese el ejemplo de una compaa que haya sostenido su ventaja com-
petitiva durante ms de 10 aos. Identifquese la fuente de la ventaja
competitiva y elabrese una descripcin del por qu ha permanecido tanto
tiempo.
Actividad N 4
48
49
Formacin de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional
5.1.- Visin general
Se puede formar ventajas competitivas mediante estrategias a nivel
funcional dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
con el fin de lograr metas de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente.
5.2.- Cadena de valor
Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desa-
rrollar funciones para la creacin de valor.
Cada actividad de la cadena de valor agrega valor al producto.
Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica del
producto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con su
apoyo y servicio de post-venta.
Las actividades de apoyo son las tareas que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricacin y marketing.
- Administracin de materiales. Controla la transferencia de materiales
fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando
por las operaciones hasta la distribucin.
- Investigacin y desarrollo. Desarrolla nuevas tecnologas de produc-
tos y procesos.
- Recursos humanos. Asegura que la organizacin tenga la combina-
cin correcta de personas para el desempeo efectivo.
- Infraestructura de la compaa. Incluye estructura organizacional, sis-
temas de control y cultura de la firma.
Unidad V Unidad V Unidad V Unidad V Unidad V
50
5.3.- Logro de eficiencia superior
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para gene-
rar un producto determinado. Una firma eficiente posee mayor productivi-
dad que sus rivales y por la tanto menores costos.
Formas de lograr Eficiencia superior
Economas de escala. Constituyen reducciones de costos unitarios
asociados a una amplia escala de produccin. Distribuir los costos fijos
sobre un gran volumen de produccin permite que la ca. Reduzca los
costos unitarios. Al producir grandes volmenes se puede lograr una mayor
divisin de la mano de obra y de la especializacin.
Despus de alcanzar cierta escala mnima eficiente (EME) de produc-
cin existen pocas economas de escala adicionales, es decir que es difcil
obtener reducciones de costo adicionales.
Efectos del aprendizaje. Son ahorros en costos que surgen de apren-
der haciendo, los costos unitarios descienden a medida que los individuos
aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea.
Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms significativos en situacio-
nes en que una tarea tecnolgicamente compleja se repite y donde hay
mucho que aprender. Se ha sugerido que realmente son importantes en el
perodo inicial de un nuevo proceso y terminan despus de dos o tres
aos.
La curva de experiencia. Se refiere a las reducciones sistemticas de
costos unitarios observados en la vida de un producto. Los costos unita-
rios de fabricacin de un producto por lo gral. Disminuyen en cierta canti-
dad caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada del
producto.
Las economas de escala y los efectos del aprendizaje son la base del
fenmeno de la curva de experiencia. A medida que la empresa con el
paso del tiempo aumenta el volumen de produccin, puede obtener eco-
nomas de escala y efectos del aprendizaje.
51
Si una empresa desea ser ms eficiente debe tratar de llegar a la curva
de experiencia tan pronto como sea posible. La firma podra seguir una
vigorosa estrategia de marketing con reduccin de precios y promociones
de ventas.
Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experien-
cia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas.
Fabricacin flexible (produccin reducida) y eficiencia
Elabora una gran variedad de productos en una fbrica implica tiempos
de produccin ms cortos, lo que a su vez implica incapacidad para rea-
lizar economas de escala. La manera de aumentar la eficiencia y reducir
los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar
un bien estandarizado en grandes volmenes.
La fabricacin flexible ha sido diseada para:
- Disminuir tiempo de instalacin de equipos.
- Aumentar el uso de mquinas mediante mejor programacin.
- Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso.
Estas tecnologas permiten a la empresa que produzca una amplia va-
riedad de productos finales a un costo unitario similar al de un bien estan-
darizado.
Las clulas de maquinado flexible corresponde a otra tecnologa co-
mn de fabricacin flexible. Una clula de esta clase es una agrupacin de
diversos tipos de maquinaria, un operador comn de materiales y un con-
trolador centralizado de clulas de maquinado flexible.
Adems de reducir los costos y mejorar la eficiencia, las tecnologas de
fabricacin flexible permiten que las compaas individualicen los produc-
tos con relacin a las demandas exclusivas de los clientes.
Estrategia de marketing y eficiencia
A tener en cuenta:
Indices de desercin de clientes: porcentaje de clientes que abandonan
una compaa y se dirigen a los rivales. Se determinan por la lealtad de los
52
clientes, que a su vez estn en funcin de la habilidad de la empresa para
satisfacer sus necesidades. Cuanto ms tiempo conserve una organiza-
cin a un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias generadas
por ste las cuales se pueden comprar con los costos fijos, y menor el
promedio de costos unitarios de cada venta.
Otro beneficio econmico de la lealtad prolongada del cliente lo consti-
tuye la publicidad gratuita.
Una empresa puede disminuir los ndices de desercin:
- Generando lealtad a la marca.
- Satisfaciendo las necesidades.
Estrategia de administracin de materiales JAT y eficiencia
La administracin de materiales incluye actividades necesarias para hacer
que stos lleguen a las instalaciones de fabricacin mediante el proceso de
produccin, y lleguen al usuario final a travs de un sistema de distribucin.
La filosofa bsica del sistema Just in Time (JAT) consiste en economi-
zar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales
lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para ingresar al proceso
de produccin, y no antes. La desventaja de este sistema es que dejan a
la firma sin un fondo de reserva de inventarios.
Estrategia de I&D y eficiencia
La funcin de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al
disear productos fciles de fabricar. Esto se logra mejor a travs de equipos
multidisciplinarios que integren el personal de fabricacin y el de I&D, de ma-
nera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta.
Otra manera de obtener mayor eficiencia es mediante la innovacin
pionera de procesos.
Estrategia de Recursos humanos y eficiencia
Cuanto ms productivos sean los empleados, menores sern los costos
unitarios. La empresa debe inventar formas para incrementar la producti-
vidad del trabajador.
53
- Capacitacin del empleado: as los individuos ms calificados pueden
realizar tareas en forma ms rpida y precisa, mejorar los niveles de
habilidad y aumentar la productividad (rotar empleados internamente,
capacitacin fuera del trabajo, cursos por correspondencia, activida-
des en equipos).
- Equipos autogestionados: fuerza de trabajo ms flexible, los miembros
de la empresa pueden reemplazar a los compaeros ausentes. Asu-
men deberes administrativos. Se da un ahorro en costos por la elimi-
nacin de supervisores.
- Pago por desempeo: es importante qu tipo de desempeo se retri-
buir y cmo. El desempeo por equipo genera una fuerte motivacin
para que los individuos cooperen entre s en el logro de metas de
equipos.
5.4.- Logro de calidad superior
La calidad proporciona dos ventajas a la compaa: cobrar un precio
superior y aumentar la eficiencia.
Funcin de creacin de valor
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
Administracin de materiales
I&D
Recursos Humanos
Tareas bsicas
Generar compromiso con la eficiencia.
Facilitar la cooperacin entre funciones.
Seguir la curva de experiencia.
Implementar sistemas de fab. Flexible.
Dar alcance a la curva de experiencia.
Reducir desercin de la clientela.
Implementar sistemas JAT.
Disear productos de fcil fabricacin.
Buscar innovaciones de procesos.
Capacitacin.
Equipos autogestionados.
Pago por desempeo.
54
El concepto de ACT
Es una filosofa administrativa concentrada en el mejoramiento de la
calidad de productos y servicios de una firma, que adems enfatiza que
todas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. Se fundamenta
en la siguiente reaccin en cadena de cinco pasos:
1.- Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay
menor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso
del tiempo y de los materiales.
2.- Como resultado, mejora la productividad.
3.- Esto lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la
ca. aumente los precios.
4.- Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer
en el negocio.
5.- La compaa genera ms empleos.
Implementacin de los programas de ACT
- Generar el compromiso organizacional con la calidad. Educar a la
fuerza de trabajo sobre la importancia ACT.
- Concentracin en el cliente. Considerar al cliente como punto inicial
y saber que es lo que desean.
- Hallar formas para medir la calidad. Identificar el significado de la
calidad desde la perspectiva del cliente y disear un mtodo para su
medicin.
- Establecer metas y crear incentivos. Establecer una desafiante meta
de calidad y crear incentivos para lograrla.
- Solicitar input a los empleados. Se debe establecer un marco para
solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se
pueden hacer. Las malas noticias constituyen una mina de oro en
informacin.
- Identificar defectos y encontrar su origen. La fabricacin y adminis-
tracin de materiales tienen la responsabilidad bsica de este tema.
- Relaciones con el proveedor. Con el fin de disminuir las imperfeccio-
nes en los productos, una compaa debe trabajar con sus proveedo-
res para mejorar la calidad de las piezas suministradas.
- Diseo para fabricacin fcil. Cuanto ms pasos requiera el ensam-
blaje de un producto, mayor posibilidad de cometer errores habr.
55
- Eliminar barreras entre las funciones. El concepto de ACT requiere
que toda la organizacin se comprometa y coopere en forma sustan-
cial entre las funciones.
5.5.- Logro de innovacin superior
La innovacin exitosa de un producto o proceso proporciona a la com-
paa algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad
puede permitir que una organizacin cobre un precio superior o disminuya
su estructura de costos. Sin embargo, los competidores tratarn de imitar
las innovaciones exitosas cuando puedan superar las barreras para la
imitacin.
El alto ndice de fracaso en la innovacin se debe:
- A la incertidumbre, pues nadie puede pronosticar la demanda.
- Deficiente comercializacin, la tecnologa no se adapta apropiadamente
a las necesidades del consumidor.
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
I&D
Recursos Humanos
Tareas bsicas
Suministrar liderazgo.
Generar compromiso con la calidad.
Hallar formas de medir la calidad.
Establecer metas e incentivos
Acortar tiempos de produccin.
Encontrar origen de los defectos.
Concentrarse en el cliente.
Percepcin acerca de la calidad.
Racionalizar los proveedores.
Implementar en los prov. ACT.
Disear productos de fcil fabricacin.
Capacitacin.
Organizar equipos de calidad.
56
- No existe suficiente demanda.
- Lentitud para el lanzamiento de nuevos productos.
Generacin de habilidades en la innovacin (medidas para formar habi-
lidades en la innovacin)
- Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada. Esta-
blecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad.
- Integrar I&D y marketing. Identificar las necesidades no satisfechas
del cliente puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar
lugar a una exitosa innovacin de productos.
- Integrar fabricacin e I&D. La tarea crtica consiste en disear pro-
ductos que sean fciles de fabricar para disminuir costos de fabrica-
cin y generar menos oportunidades de cometer errores.
- Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Las compaas len-
tas en esta dimensin perdern liderazgo tecnolgico con relacin a
sus ms veloces competidores. Integracin multidisciplinaria entre I&D,
fabricacin y marketing.
- Administracin de proyectos. Consiste en la administracin general
del proceso de innovacin, desde la generacin del concepto original,
pasando por el desarrollo hasta la produccin final y disminucin. Re-
quiere tres habilidades importantes: capacidad de motivar la genera-
cin de ideas, seleccin de proyectos competitivos, habilidad de mini-
mizar el tiempo de lanzamiento.
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
I&D
Recursos Humanos
Tareas bsicas
Admin. gral. De proyectos facilitar la co-
operacin interdisciplinaria
Cooperar con I&D en el diseo de prod.
Suministrar informacin de mercados.
Crear nuevos productos y procesos.
Cooperar con las dems reas.
Contratar talentos.
57
5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer
las necesidades del cliente
Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del
cliente una ca. Debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que
lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa
no se comprometa con el proceso.
Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovacin forman parte
del logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente.
Para el logro de esta meta existen dos prerrequisitos:
Concentracin en el cliente
Liderazgo. La concentracin en el cliente debe comenzar en la cima de
la organizacin. Una exposicin de la misin que ponga a los clientes en
primer plano es una buena forma de enviar el mensaje a los empleados
sobre el enfoque deseado.
Actitudes del trabajador. Los trabajadores deben considerar al cliente
como punto central de su actividad.
Llevar a los clientes hacia la compaa. Escuchar a los clientes lo que
tienen que decir, llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentacin so-
bre los productos de la organizacin y crear sistemas de informacin que
comuniquen la retroalimentacin a las personas pertinentes.
Satisfacer las necesidades del cliente
Las compaas pueden suministrar un mayor nivel de satisfaccin si
personalizan el producto y si minimizan el tiempo empleado para corres-
ponder a las exigencias del cliente.
Personalizacin. Implica variar las caractersticas de un bien para ajus-
tarlo a las necesidades exclusivas del grupo de clientes o individuales.
Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en el
momento que lo necesitan requiere una rpida respuesta a sus exigen-
58
cias. Pueden generar lealtad a la marca y establecer un precio mayor para
el producto o servicio.
Esto requiere:
- Comunicar solicitudes rpidamente.
- Ajuste de horario de produccin.
- Sistema de informacin de apoyo.
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
I&D
Recursos Humanos
Tareas bsicas
Generar compromiso con el cliente.
Lograr personalizacin.
Lograr rpida respuesta al cliente.
Conocer al cliente.
Comunicar la retroalimentacin.
Rpido proceso.
Traer a los clientes al proceso de desa-
rrollo del producto.
Capacitacin enfocada en el cliente.
59
Hallar el ejemplo de una compaa considerada ampliamente excelente.
Identifquese la fuente de su excelencia y relacinela con el material ana-
lizado en este captulo. Presntese particular atencin al rol que desem-
pean las diversas funciones en la consolidacin de la excelencia.
Actividad N 5
60
61
Estrategia a nivel de negocios
6.1.- Visin general
El objetivo de esta unidad es considerar las estrategias a nivel de nego-
cios que una compaa puede utilizar para exportar su ventaja competitiva
y competir en una industria en una forma efectiva.
6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios
Para seleccionar una estrategia a nivel de negocio se debe tener en
cuenta las siguientes fuentes.
Necesidades del cliente y diferenciacin del producto. Las necesi-
dades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las
caractersticas de un producto o servicio. La diferenciacin del producto
es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos para
satisfacer las necesidades del cliente.
Grupo de clientes y segmentacin del mercado. Es la manera como
una compaa decide agrupar a los clientes, con base a sus preferencias,
para lograr una ventaja competitiva. Puede:
- Atender al cliente promedio.
- Atender diferentes grupos.
- Concentrarse en un segmento.
Decisin sobre las habilidades distintivas. Consiste en decidir cu-
les habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del clien-
te, como organizarlas y combinarlas.
Unidad VI Unidad VI Unidad VI Unidad VI Unidad VI
62
6.3.- Seleccin de una estrategia genrica
competitiva a nivel de negocios
Las empresas siguen una estrategia a nivel de negocios para una ven-
taja competitiva sobre sus rivales y obtener rendimientos superiores al
promedio.
1.- Estrategia de liderazgo en costos
- La meta que persigue es superar el desempeo de los competidores
generando productos de costo menor.
- No busca ser lder en diferenciacin, espera que los clientes deseen
una caracterstica o servicio para suministrarla/o.
- Requiere una gran participacin de mercado.
- Intentar alcanzar la curva de experiencia, y desarrollar habilidades de
fabricacin flexible para producir variedad de productos a bajo costo.
- Se requiere un control estricto de la produccin y el uso de presupuestos.
2.- Estrategia de diferenciacin
- La meta es lograr una ventaja competitiva al crear un producto perci-
bido por los cliente por ser exclusivo, y por satisfacer una necesidad de
tal manera que otros producto no pueden.
Ventajas del lder en costos (5 fuerzas)
- Amenaza de rivales: si aumenta la ri-
validad en precios, podr resistir mejor
a la competitividad, ya que puede co-
brar un precio menor.
- Proveedores poderosos: de ver me-
nos afectado, porque compra cantidades
grandes, aumentando el poder de nego-
ciacin.
- Compradores poderosos: se ver me-
nos afectado, pudiendo reducir el precio
- Productos sustitutos: si entran en el
mercado, el lder en costos reduce su
precio.
- Barrera de entrada: est dada por la
ventaja en costo.
Desventajas del lder en costos
- Sus economas basadas en la curva de
experiencia se vuelven obsoletas con los
cambios tecnolgicos.
- Los competidores pueden desarrollar ha-
bilidades para encontrar formas de pro-
ducir a bajo costo.
- Puede no tener en cuenta los cambios
en los gustos de los consumidores afec-
tar la demanda del producto disminuyen-
do la calidad de los insumos.
63
- La exclusividad permite incrementar los ingresos al cobrar un precio
superior, y superar el desempeo de los comp.
- Pueden crear ventajas racionales o emocionales.
- El precio lo determinan los clientes que perciben las cualidades dife-
renciales por las cuales vale la pena pagar.
- La empresa compita gastando recursos en el desarrollo de nuevos
productos.
- El diferenciador trata de mantener sus costos cerca de los del lder en
costos, controlando los costos que no contribuyen a su vent. Compe-
titiva, de tal manera que el precio de los productos no exceda lo que los
clientes estn dispuestos a pagar.
Combinacin de dos estrategias: liderazgo en costos y diferenciacin
- Las nuevas tecnologas de fabricacin flexible, basadas en el uso de
robots y clulas, permiten a las empresas seguir una estrategia de
diferenciacin para fabricar una variedad de productos a un costo menor,
semejante al lder en costos.
- Estandarizacin de piezas usadas en los productos finales.
- Ofrecer paquetes de opciones.
- Incorporacin de inventarios JAT.
- El control de calidad incrementa la reputacin de la empresa y permite
aumentar los precios.
- Las empresas que combinan las dos estrategias pueden cobrar un
precio superior al de lder en costos; y tener costos menores que el
Ventajas del diferenciador (5 fuerzas)
- Amenaza de rivales: Protege a la em-
presa al generar lealtad en la marca.
- Proveedores poderosos: Soporta me-
jor que el lder en costos los incremen-
tos en los precios de los insumos.
- Compradores poderosos: Al ofrecer un
producto exclusivo no tiene problemas.
- Productos sustitutos: Depende de la
capacidad de stos para satisfacer las
mismas necesidades y quebrantar la leal-
tad a la marca del prod. Diferenciador.
- Barrera de entrada: est dada por la
diferenciacin y la lealtad a la marca.
Desventajas del diferenciador
- No puede cargar un precio mayor que
aquel que establece el mercado.
- La capacidad de los competidores para
imitar y copiar la capacidad a LP de la
empresa diferenciadora para mantener su
exclusividad.
- El aumento en la calidad de los produc-
tos de todas las empresas disminuye la
lealtad de la marca.
- La diferenciacin basada en el diseo o
en las caract. fsicas pueden ser fcil-
mente imitadas.
64
diferenciador absoluto; logrando un nivel de utilidad igual o mayor que
las empresas que utilizan solo una estrategia genrica.
3.- Estrategia de concentracin
Est dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limita-
do de clientes. Un nicho en particular puede definirse geogrficamente,
por clientes o lneas de productos.
Se puede utilizar esta estrategia mediante un enfoque de diferenciacin
o de bajo costo ya que debido a la pequea magnitud de estas empresas
no lo hacen en forma simultnea.
Con este tipo de estrategia se dedica a productos hechos a medida en
pequeos volmenes, con lo que tiene una ventaja en costos, y deja al
mercado estandarizado de grandes volmenes al lder en costos. Adems
la concentracin en una pequea variedad de productos permite desarro-
llar innovaciones ms rpido que un diferenciador. Una ca. concentrada
apunta a consolidar la participacin en el mdo. en un segmento, y si triunfa
puede comenzar a atender cada vez ms segmentos y acabar con la
ventaja del diferenciador.
Estancarse en el medio
La empresa debe lograr un equilibrio entre los tres componentes de la
estrategia a nivel de negocios. Una organizacin de bajo costo no puede
perseguir un alto nivel de segmentacin como un diferenciador y suminis-
trar una amplia variedad de productos ya que esto aumentar sus costos
de produccin y perdera su ventaja en costos.
Ventajas del concentrador (5 fuerzas)
- Su habilidad distintiva la protege de sus
rivales.
- Tiene poder sobre los compradores ya
que estos no pueden conseguir lo mis-
mo en otra parte.
- Los potenciales ingresantes deben ven-
cer la lealtad del cliente.
- Permite obtener rendimientos superiores.
- La empresa est cerca de sus clientes.
Desventajas del concentrador
- Compra en pequeos volmenes.
- Sus costos pueden ser elevados.
- El nicho puede desaparecer debido al
avance tecnolgico o cambio en los gus-
tos.
- Es difcil el cambio a otros nichos.
65
Hay empresas que se estancaron en el medio porque:
- Hicieron selecciones de producto/mercado de tal manera que no pu-
dieron obtener o mantener la ventaja competitiva.
Para no perder el control de una estrategia genrica:
- Se debe asegurar que las decisiones que se toman con respecto a
producto/mercado/habilidad distintiva se orienten hacia una estrategia
competitiva especfica.
- La gerencia haga un monitoreo del ambiente de manera de mantener
las fuentes de ventaja competitiva de la empresa a tono con las cam-
biantes oportunidades y amenazas.
6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin
a nivel de negocios
Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en
trminos de hacer selecciones de productos/mercado/habilidades distinti-
vas para ganar una ventaja competitiva. Sin embargo existe una segunda
seleccin importante para llevar a cabo en el nivel de negocios: la selec-
cin del tipo de estrategia de inversin por seguir en apoyo a la estrategia
competitiva.
Una estrategia de inversin se refiere a la cantidad y tipo de recur-
sos (tanto humano como financieros) que deben invertirse para lo-
grar una ventaja competitiva.
Al decidirse por una estrategia de inversin, la empresa evala los ren-
dimientos potenciales de invertir en una estrategia genrica frente al costo
de desarrollarla.
Factores que determinan la eleccin de una estrategia de inver-
sin (dos)
Posicin competitiva: hay dos caractersticas para determinar la po-
sicin competitiva.
66
1.- Participacin en el mercado. A mayor participacin en el mercado,
ms fuerte es la posicin competitiva y mayores los rendimientos
potenciales de la futura inversin.
2.- Habilidades distintivas de la empresa. Si es difcil imitar la expe-
riencia en I&D, fabricacin, marketing, nombre de marca... la posi-
cin competitiva relativa de una empresa es fuerte y se incrementan
sus rendimientos a partir de la estrategia genrica.
Efectos del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida
est acompaada por un ambiente particular de la industria, que muestra
diferentes oportunidades o amenazas.
a.- Estrategias embrionaria. La apropiada estrategia de inversin es la
Formacin de participacin. El propsito es generar participacin en
el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva
para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma.
Deber atraer inversionistas externos.
b.-Estrategias de crecimiento. La tarea consiste en consolidar su po-
sicin y proveer la base necesaria para sobrevivir la prxima rece-
sin. As la estrategia de inversin apropiada es la de Crecimiento, la
meta es mantener la posicin competitiva en un mercado de rpida
expansin y si es posible aumentarla. Las firmas que se encuentran
en una posicin competitiva dbil se comprometen en esta etapa en
una estrategia de Concentracin en el mercado con el fin de conso-
lidar su posicin para reducir las necesidades de inversin.
c.- Estrategia de recesin. La demanda aumenta lentamente y se in-
tensifica la competencia por precios o caractersticas del producto.
Las empresas en posicin competitiva fuerte necesitan recursos para
invertir en una estrategia de Crecimiento de participacin con el fin
de atraer clientes de empresas dbiles que salen del mercado. Las
empresas que salen del mercado se involucran en una estrategia de
Cosecha o Liquidacin.
d.-Estrategia de madurez. Surge una estructura estratgica de grupo
en la industria, y las empresas aprenden a observar como reaccio-
nan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este pinto las
empresas buscan recogerlos frutos de sus inversiones previas.
En ambientes donde la competencia es grande debido a cambios
tecnolgicos o a bajas barreras de ingreso, las empresas adoptan
una estrategia de Sostener y mantener para apoyar sus estrategias
genricas. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva
de tal manera que sigan siendo los lderes del mercado. Adicionalmente
67
las empresas se desplazan para desarrollar en forma simultnea la
estrategia de bajo costo como de diferenciacin.
Cuando la empresa se protege de la competencia industrial puede
decidir exportar su ventaja competitiva al mximo al involucrarse en
una estrategia de Utilidades. Intenta maximizar los rendimientos ac-
tuales a travs de inversiones anteriores.
e.- Estrategias en decadencia. Las estrategias que se pueden adoptar
son:
- Concentracin en el mercado = de esta forma puede consolidar su
seleccin producto/mercado. Esto indica que la empresa intenta
darle un vuelco total a su negocio para poder sobrevivir a largo
plazo.
- Reduccin de Activos o cosecha = la empresa reduce al mnimo los
activos empleados en su actividad. Una empresa saldr de la in-
dustria una vez que coseche todos los rendimientos que pueda.
- Retorno completo = para empresas de posicin competitiva dbil.
- Liquidacin y desestimiento = la firma se desplaza para salir de la
industria por la liquidacin de sus activos por la venta de todo el
negocio.
Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios
Etapa del ciclo de
vida de la industria
EMBRIONARIA
DE CRECIMIENTO
DE RECESIN
DE MADUREZ
DE DECADENCIA
Posicin competitiva
DEBIL
Formacin de la participacin
Concentracin
Concentracin y cosecha/Liqui-
dacin
Cosecha o liquidacin/Desesti-
miento
Retorno completo
Liquidacin o desestimiento
Posicin competitiva
FUERTE
Formacin de la participacin
Crecimiento
Aumento de la participacin
Sostener o mantener o generar
utilidades
Concentracin
Cosecha
Reduccin de Activos
68
Buscar un ejemplo (o varios) de una compaa que siga una o ms de las
estrategias genricas a nivel de negocios. Qu estrategia utiliza? En
qu selecciones de producto/mercado/habilidad distintiva se basa? Cu-
les son sus ventajas y desventajas?
Actividad N 6
69
Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria
7.1.- Visin general
La bsqueda exitosa de una estrategia genrica depende de la selec-
cin adecuada de tcticas competitivas para responder a las acciones de
los rivales de la industria donde cada uno busca maximizar su propia
ventaja competitiva y rentabilidad.
7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas
Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran canti-
dad de compaas pequeas y medianas (alquiler de videos, restauran-
tes).
Factores que determinan la existencia de industrias fragmentadas:
- Falta de economas de escala.
- Bajas barreras de entrada (costos de apertura moderados)
- Ante los altos costos de fletes, la produccin regional es una forma
eficiente de satisfacer las necesidades del cliente.
- Para satisfacer las necesidades del cliente especializadas se requie-
ren pequeos lotes de productos.
De acuerdo a estos dos factores, las industrias fragmentadas pueden
seleccionar estrategias competitivas como la estrategia de concentracin
que consiste en especializarse en grupos de clientes, operar en segmen-
tos locales o regionales del mercado. Tambin pueden seguir estrategias
de bajo costo o diferenciacin
Con el propsito de crecer, consolidar sus industrias y convertirse en
lderes industriales utilizan tres estrategias importantes (que apoyan a las
estrategias genricas):
1.- Encadenamiento. Consiste en establecer redes de agencias comercia-
les interconectadas que funcionen como una gran entidad de negocio.
Unidad VII Unidad VII Unidad VII Unidad VII Unidad VII
70
Ventajas:
- Permite alcanzar liderazgo en costos.
- Obtener un alto poder de negociacin con los proveedores.
- Superar barreras de flete, disminuir costos de inventarios y
maximizar la capacidad de respuesta al cliente mediante centros
de distribucin regional.
- Lograr economas de escala al compartir habilidades administrati-
vas a lo largo de la cadena y disminuir gastos de publicidad.
2.- Franquicias. Es una relacin contractual entre un fabricante mayo-
rista y empresarios independientes que adhieren el derecho de po-
seer y manejar una operacin local.
Ventajas:
- Permite seguir el liderazgo en costos y diferenciacin en forma
simultnea.
- Permite que la calidad y los estndares sean altos.
- Disminuye la carga financiera de expansin y permite un rpido
crecimiento de la empresa.
- Permite lograr economas de compras, administracin y disminu-
cin y obtener ventajas de la publicidad a gran escala.
3.- Fusin horizontal. Consiste en la unin de pequeas empresas en
una industria con el fin de crear unas pocas grandes empresas.
Ventajas:
- Permite obtener economas de escala o asegurar un mercado na-
cional para un producto.
- Permite lograr ventajas de una estrategia de liderazgo de costos o
diferenciacin.
7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y
en crecimiento
Las industrias embrionarias son creadas por las innovaciones de em-
presas pioneras.
La empresa pionera inicialmente puede obtener altas utilidades ya que
puede ser la nica en la industria.
71
Las altas barreras a la imitacin permiten al innovador generar
barreras para el ingreso a travs de la lealtad a la marca y/o ven-
tajas en costos basadas en la experiencia.
Se concreta una alianza con una empresa que posee los activos
complementarios o competidor capaz, que resulte mutuamente be-
nfica, donde cada socio obtenga altas utilidades que no podra
obtener independientemente.
Se produce una rpida difusin de la tecnologa del innovador me-
diante la imitacin, al autorizar mediante licencia su tecnologa
puede participar en algunos beneficios de esta difusin.
Las altas utilidades motiva a los imitadores a ingresar en el mercado.
Este ingreso es ms rpido en la etapa de crecimiento de una industria y
puede ocasionar que el innovador pierda su posicin competitiva.
Factores que influyen en la seleccin de una estrategia de innovacin
1.- Activos complementarios: activos necesarios para desarrollar y
promocionar la innovacin y obtener una ventaja competitiva. Son
las competitivas instalaciones de fabricacin, el know how de marke-
ting, la fuerza de ventas, acceso a sistemas de distribucin y una red
de apoyo y posventa.
2.- Barreras para la imitacin: son factores que impiden que los riva-
les imiten las habilidades o las innovaciones de la empresa. Propor-
cionan al innovador tiempo para establecer una ventaja competitiva
y generar permanentes barreras para el ingreso en el mercado re-
cientemente creado. Ej.: proceso secreto, patentes.
3.- Competidores capaces: depende de la habilidad en I&D, investigar
cmo funciona el proceso de ingeniera y desarrollar el producto equi-
valente; al acceso a los archivos complementarios.
Tres estrategias de innovacin
Estrategia
Trabajar en for-
ma individual
Ingreso a una
alta alianza o
joint venture
Innovar una li-
cencia (dar a
otras empresas)
El innovador posee
todos los activos
complementarios?
Si
No
No
Probable dificultad
de las barreras para
la imitacin
Alta
Alta
Baja
Cantidad de
competidores
capaces
Pocos
Limitados
Mucho
72
7.4.- Estrategia en industrias maduras
Las industrias maduras se componen de unas pocas grandes empresas
cuyas acciones son altamente interdependientes de tal manera que el
xito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus
rivales.
Las acciones competitivas de cada empresa estimulan una respuesta
competitiva por parte de los rivales de su grupo estratgico y por parte de
las empresas en otros grupos que puedan verse amenazados por estas
acciones.
En una industria madura las grandes empresas tratan de estabilizar en
forma colectiva la competencia industrial sobrante o la competencia en
precios, que afectara a todas las empresas. De esta manera protegen
simultneamente su ventaja competitiva individual, sostiene e incrementan
la rentabilidad de la industria.
7.5.- Estrategias para impedir el ingreso
en industrias maduras
Proliferacin de productos: consiste en ajustar la variedad de produc-
tos para llenar una amplia variedad de nichos, creando as una barrera de
entrada de potenciales competidores.
Reduccin de precios: consiste en cargar inicialmente un alto precio al
producto y obtener utilidades a corto plazo, y luego disminuir agresiva-
mente los precios para generar participacin en el mercado y evitar el
ingreso de nuevas empresas.
Estas estrategias permite a las empresas ya establecidas en la industria
proteger los mrgenes de utilidad; bajar la curva de experiencia y obtener
economas de escala, ya que los costos caen junto con los precios. Si el
potencial competidor es fuerte, posee recursos para soportar cualquier
prdida a corto plazo y busca oportunidades de inversin rentable en otra
industria, puede no detenerse ante la amenaza de reduccin de precios.
73
Mantener la capacidad sobrante: consiste en mantener la capacidad
excedente productiva que sirve para advertir a los potenciales rivales que
si ingresan en su industria pueden tomar retaliaciones al incrementar la
produccin y reducir los precios hasta que el ingreso no sea rentable.
7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad
en industrias maduras
Sealizacin de precios: es el proceso por el cual las empresas mani-
fiestan sus intenciones a las otras sobre la estrategia de precios y cmo
competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos
de sus rivales; para realizar movimientos competitivos coordinados.
- Las empresas utilizan la sealizacin para anunciar que respondern
en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que les
amenacen (reducir los precios de manera agresiva).
Liderazgo en precios: el lder de la industria, al establecer precios crea
en forma implcita los estndares que seguirn otras empresas.
El liderazgo formal en precios en ilegal (leyes antimonopolios), pero se
pueden establecer sutilmente por imitacin. Se espera que las empresas
ms dbiles (en costos) lo establezcan, cuestin que las empresas fuer-
tes ganan ms y no deben bajar el precio.
Competencia libre de precios: consiste en utilizar la diferenciacin del
producto para detener a los potenciales participantes y manejar la rivali-
dad industrial para evitar se reduzcan los niveles de rentabilidad de la
empresa y de la industria. Es una competencia sobre la calidad percibida
y exclusividad de un producto, no sobre su precio. Estrategias competiti-
vas libres de precios fundamentadas en la diferenciacin del producto.
74
Control de la capacidad: las empresas pueden generar en forma co-
lectiva demasiada produccin (capacidad sobrante) de tal manera que
reducir el precio es la nica forma de salir de sta. As se produce la
competencia de precios entre las empresas para vender lo excedente.
Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de
produccin de la industria con el fin de evitar la acumulacin de una cos-
tosa capacidad sobrante. Para seleccionar estas estrategias se deben
analizar los factores que ocasionan la capacidad excedente como:
- Factores tecnolgicos: la introduccin de tecnologa duplica la capaci-
dad industrial.
- Factores competitivos: ingreso de nuevas empresas a la industria que
pronostican ascenso en la demanda.
- Dficit en la demanda.
Segmentos
de Mercado
Existentes
Nuevos
Existentes
Penetracin en el mercado
Consiste en ampliar la parti-
cipacin en el mercado ac-
tual del producto.
Implica grandes gastos en
publicidad para generar pre-
ferencia.
Desarrollo de mercado
Involucra sacar provecho de
la marca de una empresa de-
sarrollado en un segmento
de mercado al hallar nuevos
segmentos donde competir
para las productos de la em-
presa.
Explotar ventajas de diferen-
ciacin.
Nuevos
Desarrollo de productos
Consiste en la creacin de
nuevos productos o mejora-
miento de los mismos para
reemplazar los existentes,
mantener la diferenciacin y
generar participacin en el
mercado. Puede incluir la se-
alizacin del mercado para
los competidores.
Proliferacin de productos
Implica que todas las gran-
des empresas en una indus-
tria tienen un producto en
cada segmento y compiten
directamente para tener
clientes.
Permite una competencia
basada en la diferenciacin
de productos, no de precios.
Productos
75
Estrategias de control de capacidad
a.- Anticiparse a los rivales: consiste en pronosticar un gran aumento
de la demanda en el mercado del producto y luego dirigirse rpida-
mente a establecer operaciones en gran escala para satisfacer la
demanda pronosticada. Es riesgosa, ya que implica invertir recursos
en una estrategia genrica antes de que la extensin y la rentabilidad
del futuro mercado sean seguras.
b.-Coordinacin recproca: las empresas hallan en forma colectiva
medios indirectos para lograr una coordinacin tcita de manera que
todas sean conscientes de los efectos mutuos de sus acciones. Las
empresas pueden utilizar la sealizacin de mercados y hacer anun-
cios sobre sus niveles de produccin y sus pronsticos de demanda
industrial para generar un equilibrio de oferta y demanda industrial y
reducir los riesgos de la inversin.
7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras
En la etapa de la madurez la industria se consolida y abarca unas cuan-
tas grandes empresas obteniendo fortalezas con relacin a sus proveedo-
res y clientes. Las empresas para proteger su participacin en el mercado
y mejorar la calidad del producto siguen una estrategia de integracin
vertical.
Integracin vertical: consiste en controlar las relaciones con proveedo-
res y distribuidores para asegurar la habilidad de responder a cambios
inesperados en la demanda o adquirir insumos en forma oportuna y
confiable, as reducir costos y mejorar la calidad del producto.
La seleccin de una estrategia de distribucin depende de la compleji-
dad de un producto y la cantidad de informacin necesaria sobre su ope-
racin y mantenimiento. Ejemplo:
- Fabricantes de automviles usan franquicias por mayor control y alto
nivel de servicio posventa.
- Fabricantes de bienes de consumo duraderos usan red de distribuido-
res por mayor control de entrega, mejor cobertura de mercado y ma-
yores servicios posventa.
- Fabricantes de alimentos usan venta directa a minoristas.
76
7.8.- Estrategia en industrias en decadencia
En la etapa de decadencia se reduce la magnitud de todo el mercado, y
las industrias declinan debido al cambio tecnolgico, a las tendencias so-
ciales o a las transformaciones demogrficas.
La severidad de la decadencia
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, la competencia
tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuyen los
ndices de utilidad.
Los determinantes de la intensidad de la competencia son:
- Barreras de salida de la industria.
- Velocidad de la decadencia.
- Nivel de los costos fijos.
- Naturaleza popular del producto.
Reserva de demanda: es la demanda que permanece razonablemente
fuerte en algunos segmentos de la industria, a pesar de que se registre
una declinacin en general (tubos de vacio-transitores-electrodomsticos-
radares).
La competencia de precios puede ser menos intensa entre empresas
que atienden a reservas de demanda que dentro de toda la industria.
Seleccin de una estrategia
Luego de analizar la severidad del aumento en la intensidad competiti-
va, resultado de la decadencia, se selecciona la estrategia para enfrentar
a la decadencia:
1.- Estrategia de liderazgo: implica crecer en una industria en deca-
dencia al tomar la participacin de empresas que abandonan ese
medio. Se aplica cuando la empresa posee fortaleza distintiva para
capturar la participacin en el mercado y la velocidad de la declina-
cin y la intensidad de la competencia en la industria en decadencia
son moderadas.
77
2.- Estrategias de nichos: implica concentrarse en reservas de de-
manda de la industria, donde la demanda declina en forma ms lenta
que en toda la industria. Se aplica cuando la empresa posee fortale-
zas exclusivas relacionadas con los nichos donde la demanda per-
manece relativamente fuerte.
3.- Estrategias de cosecha: consiste en dejar de invertir en el negocio,
reducir todas las nuevas inversiones en bienes de equipo, publicidad,
I&D, y otras. Como resultado la empresa pierde participacin en el
mercado pero inicialmente optimiza el flujo de efectivo. Sin embargo
estos flujos comenzarn a declinar y en esta etapa es necesario
liquidar el negocio. Se aplica cuando la empresa desea salir de la
industria, las fortalezas de la empresa con relacin a las reservas de
demanda son pocas y la intensidad de la competencia es baja.
4.- Estrategia de desestimiento: consiste en vender rpidamente un
negocio a otro para recuperar la inversin neta, antes de que la
industria entre en fuerte decadencia. Se aplica cuando las fortalezas
relacionadas con las reservas de demanda son pocas y cuando hay
posibilidad de que la competencia en la industria en decadencia sea
intensa. La empresa debe tener habilidad para descubrir una indus-
tria en decadencia antes de que la situacin sea ms desfavorable y
para liquidar mientras los activos de la empresa tienen valor para los
dems.
78
Encontrar ejemplos de la forma como la competencia en un ambiente
industrial afecta a la estrategia de negocios seguida por una compaa o
un grupo de empresas.
Actividad N 7
79
La estrategia en el ambiente global
8.1.- Visin general
En esta unidad se considera la contribucin de la estrategia global al
proceso de generacin y sostenimiento de una ventaja competitiva.
8.2.- Obtener utilidades de la expansin global
La expansin global permite a las grandes o pequeas empresas incre-
mentar su rentabilidad en forma no viables a las empresas puramente
domsticas. Las empresas que operan internacionalmente pueden:
1.- Transferir habilidades distintivas: las empresas con habilidades dis-
tintivas valiosas pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas
a sus productos en mercados extranjeros donde los competidores
nativos carecen de stas.
2.- Realizar economas de localizacin: consiste en ubicar una actividad
de creacin de valor en el sitio ptimo y puede disminuir los costos de
creacin de valor o lograr que una empresa diferencie sus productos
y cobre un precio mayor.
3.- Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la empresa
que ms rpido se desplace hacia abajo en la curva de experiencia
obtendr una ventaja en costo sobre los competidores. Esto se logra
incrementando el volumen producido por planta tan rpido como sea
posible. Atender un mercado global desde un solo sitio es consisten-
te con una posicin de bajo costo.
8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos
para la capacidad de obtener aceptacin local
Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfren-
tan dos tipos de presiones:
Unidad VIII Unidad VIII Unidad VIII Unidad VIII Unidad VIII
80
Presiones para el logro de reducciones en costos
Con el fin de responder stas imposiciones una empresa necesita dis-
minuir los costos de creacin de valor mediante la produccin en serie de
un bien estandarizado en un lugar ptimo del mundo con el fin de realizar
economas de localizacin y en la curva de experiencia. Los productos
que atienden necesidades universales tienden a caer en esta categora
(azcar, acero, petrleo).
Presiones para el logro de capacidad de aceptacin local
Surge a partir de:
- Diferencias en los gustos de los consumidores: los mensajes de mar-
keting deben ajustarse para atraer los gustos de los consumidores
locales.
- Diferencias en infraestructura y prctica tradicionales: estos crea la
necesidad de ajustar los productos en forma apropiada ej.: EE.UU.
110 voltios, Europa 240 voltios.
- Diferencia en canales de distribucin: diferencia entre pases para una
misma industria.
- Exigencia de los gobiernos anfitriones: amenazas de proteccionismos,
reglas de contenido local que establecen que los negocios internacio-
nales se fabriquen a nivel local.
8.4.- Seleccin estratgica
Existen cuatro estrategias bsicas con el fin de ingresar en el ambiente
internacional. Lo apropiado de cada una vara con el grado de presiones
para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.
Presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local
Bajas
Altas
Presiones
en costos
Altas
Est. Transnacional
Est. Multidomstica
Bajas
Est. Global
Est. Internacional
81
1.- Estrategia Internacional: las cas. Tratan de crear valor al transferir
productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los
competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos.
Tienden a centralizar la funcin de desarrollo de productos a nivel
local. Tienden a establecer funciones de fabricacin y marketing en
cada pas grande donde realicen sus actividades. En la mayora de
las compaas internacionales la oficina principal conserva un estric-
to control sobre la estrategia de mercado y de productos. (Mc.
Donalds, IBM, Kellogg).
2.- Estrategia Multidomstica: Las compaas se orientan a lograr la
mxima capacidad de aceptacin local. Al igual que la anterior tien-
den a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doms-
tico a los mercados extranjeros. La diferencia es que las
multidomsticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de pro-
ducto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacio-
nales. Como resultado, no pueden obtener economas de escala ni
de localizacin por lo que poseen una estructura de altos costos.
3.- Estrategia Global: las compaas se concentran en el incremento
de la rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de
los efectos de la curva de experiencia y de las economas de locali-
zacin. Utilizan una estrategia de bajo costo. Las empresas globales
no tienden a ajustar su oferta a las condiciones locales. Esto se debe
a que el ajuste incrementara los costos. Prefieren comercializar un
producto estandarizado a nivel mundial para cosechar los beneficios
de las economas de escala.
4.- Estrategias Transnacional: Estas compaas tratan de lograr en
forma simultnea ventajas de bajo costo y de diferenciacin. Pero al
ser estas presiones contradictorias la empresa puede por ejemplo:
redisear sus productos para utilizar muchos componentes idnticos
y realizarlos en gran escala satisfaciendo la demanda global y reali-
zar economas de escala. (Caterpillar)
82
8.5.- Seleccin del modo de ingreso
a.- EXPORTACIN. Posibilita realizar economas en costos con base
en la curva de experiencia y de economas de localizacin al fabricar
el producto en un sitio centralizado y luego exportarlos a otros mer-
cados nacionales. Los elevados costos de transporte pueden hacer
que la exportacin no sea econmica. La imposicin de barreras
arancelarias por parte del gobierno de un pas puede hacer que la
estrategia sea muy riesgosa. La empresa puede delegar actividades
a los agentes locales pero sin la garanta de que acten en pro de los
intereses de la empresa.
b.-LICENCIAMIENTO. Es un convenio en el que el licenciado extranje-
ro compra los derechos para fabricar los productos de una empresa
en su pas por una tarifa negociada. Este aporta la mayor parte del
capital para poner en marcha la operacin.
Estrategias
Internacional
Global
Multidomstica
Transnacional
Ventajas
Transferencia de hab. dist. a mer-
cados extranjeros.
Explota la curva de experiencia y
economas de localizacin.
Habilidad para ajustar las ofertas
de acuerdo con la capacidad de
aceptacin local.
Explota la curva de experiencia y
economas de localizacin.
Habilidad para ajustar las ofertas
de acuerdo con la capacidad de
aceptacin local.
Cosechar beneficios del aprendi-
zaje global.
Desventajas
Falta de aceptacin del mercado
local Inhabilidad para realizar eco-
nomas de localizacin.
Fracaso para explotar la curva de
experiencia.
Falta de aceptacin del medio lo-
cal.
Inhabilidad para realizar econo-
mas de localizacin.
Fracaso para explotar la curva de
experiencia.
Fracaso al transferir habilidades
a mercados extranjeros.
Dificultades en la implementacin.
83
c.- FRANQUICIA. La compaa vende al concesionario derechos limita-
dos para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y
participacin en las utilidades. El concesionario debe cumplir estric-
tas reglas sobre la forma de realizar los negocios.
d.-JOINT VENTURES. La forma ms tpica 50/50, algunas empresas
han buscado tener una participacin mayoritaria de acciones 51/49
lo que la permite un control mayor estricto por parte del socio domi-
nante.
e- SUBSIDIARIAS PROPIAS. Es aquella en la que la empresa matriz
posee el 100% de las acciones. Una empresa puede establecer una
operacin completamente nueva o adquirir una firma establecida y
utilizarla para promover sus productos en el pas anfitrin.
Modo de
ingreso
Exportacin
Licenciamiento
Franquicia
Joint Ventures
Subsidiarias
Ventajas
- Economas De localizacin y
curva de experiencia.
- Bajos costos, riesgos y desa-
rrollo.
- Bajos costos, riesgos y desa-
rrollo.
- Acceso al conocimiento del so-
cio local.
- Participacin de costos y ries-
gos de desarrollo.
- Aceptacin poltica.
- Proteccin de la tecnologa.
- Economas de localizacin y
curva de experiencia.
- Compromiso estratgico global.
Desventajas
- Altos costos de transporte.
- Barreras comerciales.
- Problemas con agentes locales.
- Falta de control sobre la tecno-
loga.
- Falta de Economas de localiza-
cin y curva de experiencia.
- Inhabilidad de Compromiso es-
tratgico global.
- Falta de control de calidad.
tratgico global.
- Falta de control sobre la tecno-
loga.
- Falta de Economas de localiza-
cin y curva de experiencia.
tratgico global.
- Altos costos y riesgos
84
Habilidades distintivas y modos de ingreso. Depende de la natura-
leza de la habilidad distintiva, si sta proviene del know how tecnolgico; el
licenciamiento y joint ventures deben evitarse para no perder control de
esa tecnologa. Adems si una empresa percibe que su ventaja es slo
transitoria, y espera la rpida imitacin de los competidores podra auto-
rizarla rpidamente mediante licencias con el fin de lograr aceptacin glo-
bal antes de que se logre la imitacin.
Ahora, si la ventaja proviene del know how administrativo, el riesgo de
perder el control de sus habilidades administrativas ante los concesiona-
rios no es tan grande, ya que el activo valioso de estas firmas es su marca
y estn protegidas por leyes de registro.
Reducciones de costos y modo de ingreso. Mientras mayores sean
las presiones para reducir los costos, mayor ser el inters por utilizar una
combinacin de subsidiarias propias y exportacin, al fabricar en sitios
donde las condiciones son ptimas y luego exportar al resto del mundo.
8.6.- Alianzas estratgicas globales
Son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin pueden ser
competidores. Estas van desde una variedad de Joint Ventures formales,
hasta acuerdos a corto plazo para cooperar en un problema particular.
Ventajas
- Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero
- Compartir costos fijos y riesgos asociados al desarrollo de nuevos
productos o procesos
- Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa
podra desarrollar por s sola.
- Puede ayudar a una empresa a establecer estndares tecnolgicos
para su industria.
Desventajas
- Proporcionan a los competidores una va de bajo coso para obtener
acceso a una nueva tecnologa y mercado.
- Una empresa puede entregar ms de lo que obtiene a cambio.
85
8.7.- Hacer que funcionen las alianzas estratgicas
Seleccin del socio. El socio debe ayudar a la empresa a lograr sus
metas estratgicas, debe tener capacidades valiosas que sta no posea.
Debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la
alianza. No debe existir la probabilidad de que uno de los socios explote en
forma oportunista la alianza para lograr sus propios fines, expropiando el
know how y dando muy poco a cambio.
Estructura de la alianza. Una empresa se protege del oportunismo del
socio, estructurando la alianza de manera de dificultar la transferencia de
tecnol oga no desti nada al efecto, o i mponi endo cl usul as de
aseguramientos contractuales. Se puede acordar por adelantado el inter-
cambio de habilidades y tecnologa que cada uno desee, asegurando ganar
en forma equitativa.
Manejo de la alianza. Generar relaciones interpersonales puede crear
una red administrativa que ayuden a resolver problemas que surjan en
contextos ms formales. Adems es muy importante aprender de los so-
cios, difundiendo este conocimiento en toda la organizacin y reforzando
as la posicin competitiva de la empresa.
86
Hallar un ejemplo de una compaa multinacional que en aos recientes
haya cambiado su estrategia de multidomstica, internacional o global a
una alternativa transnacional. Identifquense las razones del cambio y los
posibles problemas mientras trata de modificar su orientacin estratgica.
Actividad N 8
87
Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas
9.1.- Visin general
Una empresa, al escoger rea de negocios donde pueda competir de
manera que maximice su utilidad a L.P. puede optar por integrarse verti-
calmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de
negocios.
9.2.- Integracin vertical
Integracin vertical se da cuando la empresa produce sus insumos (in-
tegracin hacia atrs o ascendente) o dispone de su propia produccin
(integracin hacia delante o descendente). Implica seleccionar en cules
etapas de valor agregado se debe competir.
Etapas en la cadena de produccin materia prima-consumidor:
Ascendente Descendente
En cada etapa se agrega valor al producto: cada empresa toma el
producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera
y vende el producto con un precio mayor a una empresa que se encuentre
en la etapa siguiente de la cadena.
Integracin completa: se da cuando la empresa produce todos los
insumos particulares necesarios para su proceso o cuando sale de toda
su produccin a travs de sus propias operaciones.
Integracin combinada: se da cuando la empresa compra a provee-
dores independientes adems de contar con organizaciones proveedoras
propias o cuando sale de su produccin a travs de agencias independien-
tes adems de contar con distribuidores propios.
Unidad IX Unidad IX Unidad IX Unidad IX Unidad IX
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ensamblaje Distribucin
Usuario
final
88
Ventajas de utilizar la integracin vertical
1.- Genera barreras para el ingreso para la nueva competencia: la
estrategia de integracin vertical es efectiva hasta el punto en que
limita la competencia en la industria de la empresa, permitiendo que
cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades. Esta estra-
tegia es importante aplicarla especialmente cuando los componen-
tes claves del producto contienen elementos patentados. La empre-
sa debe tener en cuenta los cambios de estndares para obtener las
ventajas de esta estrategia.
2.- Facilita inversiones en activos especializados:
Activos especializados: son activos que se disean para desarrollar
una tarea especfica, puede ser la pieza de un equipo, equipos espe-
cializados, know-how, o habilidades que un individuo o empresa ha
adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia (conocimiento
tecnolgico altamente especializado).
La estrategia de integrarse verticalmente en etapas adyacentes en la
cadena de valor facilita a la empresa invertir por s misma en equipos
especializados que le permitan reducir sus costos de fabricacin e
incrementar la calidad, o invertir en el desarrollo de conocimiento
tecnolgico especializado para desarrollar productos que se diferen-
cien mejor de los de sus rivales. Esto le proporcionar una ventaja
competitiva a nivel de negocios.
De la inversin en activos especializados podra resultar:
- Una situacin de dependencia mutua: se da cuando los negocios
del proveedor que realiza la inversin dependen de su nico cliente
que es la empresa que solicita tal inversin y al mismo tiempo la
empresa depende del proveedor por un insumo vital.
- El riesgo de retraso: que es la falta de confianza entre la empresa
y el proveedor, ya que ambos temen que el otro saque una ventaja
luego de realizada la inversin en activos especializados. Ej.: que la
empresa Ford adquiera poder de negociacin frente a su provee-
dor y quiebre los precios de los insumos; o su proveedor aumente
los precios.
Estos dos factores impiden que la empresa realice la contratacin y
que el potencial proveedor realice las inversiones requeridas, como
consecuencia se perdera el potencial de ganancias competitivas a
partir de la especializacin. Para prevenir tal prdida las empresas se
integran verticalmente.
89
3.- Protege la calidad del producto: la integracin vertical al proteger
la calidad del producto permite que la empresa se convierta en un
participante diferenciado en su actividad principal; y que genere la
lealtad de los consumidores y cobre un precio superior por sus pro-
ductos. Ej.: McDonalds en Mosc se integr verticalmente hacia
atrs estableciendo haciendas ganaderas y plantas de procesamien-
to de alimentos para mejorar la calidad de su producto. Kodak se
integr hacia delante para mantener los estndares requeridos de ss
de posventa para productos complejos.
4.- Programacin mejorada: la integracin vertical posibilita la
planeacin, coordinacin y programacin ms fciles en los proce-
sos adyacentes en la cadena de valor, esto permite que la empresa
responda mejor a los cambios de demanda, o lance ms rpido su
producto al mercado. La integracin hacia atrs permite reducir la
estructura de costos al eliminar la necesidad de mantener inventarios
excesivos (inventarios justo a tiempo).
Desventajas de la integracin vertical
1.- Desventaja en costos: aunque la integracin vertical se lleve a cabo
para obtener una ventaja en costos de produccin, puede constituir
una desventaja en costos si la empresa se compromete en la compra
de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes
externas de aprovisionamiento a bajo costo.
Las empresas proveedoras propias tienen altos costos operativos ya
que al no competir por pedidos no tienen incentivo para minimizarlos.
Este problema se puede reducir utilizando una integracin combina-
da, debido a que la necesidad de competir con proveedores indepen-
dientes puede producir presin para reducir la estructura de costos
de las empresas proveedoras propias.
2.- Cambio tecnolgico: cuando la tecnologa cambia en forma rpida,
la integracin vertical presenta el riesgo de sujetar la empresa a una
tecnologa obsoleta; puede perjudicar la habilidad de la empresa de
cambiar sus proveedores o sistemas de distribucin para ajustarse a
los cambios tecnolgicos.
3.- Incertidumbre en la demanda: cuando las condiciones de la de-
manda son inestables o impredecibles, es difcil lograr una estrecha
integracin entre las actividades integradas verticalmente entonces
se incurre en costos burocrticos. El riesgo es menor si se utiliza la
integracin combinada.
90
4.- Costos burocrticos y los lmites de la integracin vertical:
Costos burocrticos: son costos de hacer funcionar la empresa y que
incluyen los costos resultantes de la falta de incentivos de las empre-
sas proveedoras propias para reducir costos operativos, de la inca-
pacidad de ajustarse a los cambios tecnolgicos o por incertidumbre
en la demanda.
Los costos burocrticos son un lmite de la integracin vertical. La
empresa slo debe integrarse verticalmente cuando el valor creado
por tal estrategia excede los costos burocrticos asociados a la ex-
pansin de los lmites de la organizacin a nuevas actividades ascen-
dentes o descendentes.
Los costos burocrticos pueden ser menores si se utiliza la integra-
cin combinada en lugar de una completa.
para la integracin vertical
Alianzas estratgicas: son relaciones de cooperacin a largo plazo que
establecen las empresas con sus socios comerciales para obtener bene-
ficios asociados a la integracin vertical, sin tener que afrontar los costos
burocrticos. Esto no ocurre si los contratos son a corto plazo.
Contratos a Corto plazo y cotizacin competitiva
Contrato a corto plazo: es aquel que dura un ao o menos.
Estrategia de cotizacin competitiva: consiste en solicitar cotizaciones a
varios proveedores para producir una pieza, seleccionar al que presente
la cotizacin ms baja para adjudicarle un contrato a corto plazo.
El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a man-
tener bajos precios. Pero la falta de compromiso a largo plazo de la
empresa con sus proveedores individuales hace que stos se nieguen a
realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para
mejorar el diseo o calidad de piezas o mejorar la coordinacin entre la
empresa y sus proveedores.
91
Alianzas estratgicas y contrataciones a largo plazo
Contrato a largo plazo o alianza estratgica: constituye una relacin de
cooperacin a largo trmino donde una empresa se compromete a pro-
veer a la otra parte, y la otra empresa a su vez se responsabiliza a conti-
nuar comprndole a ese proveedor, ambos buscan en conjunto formas de
reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del pro-
ceso descendente de creacin de valor de la empresa. Estos contratos
largo plazo pueden sustituir a la integracin vertical formal ya que permite
a las partes evitar los costos burocrticos que resultan de la misma e
incrementar el valor agregado asociado a la integracin vertical.
Las alianzas estratgicas implican grandes inversiones en activos espe-
cializados por parte de los proveedores, estos les permite crecer con la
empresa a la que proveen.
Edificar relaciones de cooperacin a largo plazo
Las empresas pueden tomar medidas para asegurar que la relacin a
largo plazo funcione y disminuya la posibilidad de que un socio no cumpla
un acuerdo.
1.- Garanta de mutua dependencia: se da cuando dos empresas se
proveen de insumos mutuamente e invierten considerablemente en
activos especializados para tal fin, de esta manera cada socio tiene
una garanta que puede utilizar como seguro en contra del incumpli-
miento a previos acuerdos en precios por parte de la otra empresa.
2.- Contrato asegurado: es un acuerdo contractual a largo plazo mediante
el cual una empresa, se compromete a comprar insumos a otra durante
un perodo de tiempo determinado, tambin se puede comprometer a
participar en los costos de desarrollar activos especializados, para redu-
cir las inversiones de su empresa proveedora. De esta manera el provee-
dor se asegura de reducir la amenaza de la empresa de cambiarlo por
otro proveedor si no disminuye los precios de los insumos.
3.- Mantener la disciplina de mercado: consiste en aplicar sanciones
al socio si ste no cumple con su parte de la negociacin. Para ello
una empresa cuenta con dos recursos:
- Puede rehusarse a renovar el contrato.
- Puede utilizar una poltica de fuentes de aprovisionamiento parale-
las: establece un contrato a largo plazo con dos proveedores por
92
la misma pieza. El acuerdo advierte a los proveedores que si no
cumplen con el acuerdo, la empresa puede darle el negocio a otro.
La existencia de sanciones para el incumplimiento permite a la em-
presa reducir el riesgo de hacerse demasiado dependiente de un
socio ineficiente.
9.4.- Diversificacin
Las empresas optan por diversificar cuando tratan de generar recursos
excesivos con relacin a los necesarios para mantener una ventaja com-
petitiva en su negocio principal.
Diversificacin relacionada: se realiza en una nueva operacin de
negocios vinculada a las aplicaciones de negocios existentes de una em-
presa, mediante relaciones comunes de fabricacin, marketing, I&D, ad-
ministracin de materiales o tecnolgicas entre uno o ms componentes
de la cadena de valor de cada actividad. Ej.: Philip estableci relaciones
comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero.
Diversificacin no relacionada: se presenta en una nueva rea de
negocios que no posee una conexin evidente con ninguna de las reas
existentes de la empresa.
Creacin de valor mediante la diversificacin
La empresa diversificada puede crear valor a travs de tres estrategias:
1.- Adquisicin y reestructuracin: consiste en que una empresa efi-
ciente cree valor al adquirir empresas en otra industria que funcionan
en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Los me-
joramientos de la eficiencia pueden resultar de:
- Reemplazar el equipo de alta gerencia de la empresa adquirida por
uno ms agresivo , que est comprometido para salir de cualquier
activo improductivo y reducir los niveles de staff, y tambin para
seleccionar formas de mejorar la eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente de la unidad adquirida.
93
- Estimular al nuevo equipo de alta gerencia y dems empleados de
la empresa adquirida mediante incrementos de salarios relaciona-
dos con el mejor rendimiento de la unidad adquirida.
- Establecer desafiantes metas de desempeo, y sanciones (prdi-
da de empleo) para los miembros que fracasen en el logro de me-
joramientos de desempeos consistentes con estas metas.
Desventajas: las presiones para lograr los objetivos de desempeo
dentro de las empresas adquiridas puede llevar a sus gerentes a
buscar la maximizacin de utilidades a corto plazo.
2.- Transferencia de habilidades: la empresa puede crear valor al uti-
lizar sus habilidades distintivas existentes en una o ms de sus fun-
ciones de creacin de valor como fabricacin, marketing, I&D y admi-
nistracin de materiales con el fin de mejorar la posicin competitiva
del nuevo negocio. Tambin puede adquirir una empresa en un rea
de negocios diferentes y utilizar las habilidades de la empresa adqui-
rida que considere que pueden mejorar la eficiencia de sus existen-
tes funciones de creacin de valor.
Ventajas: la transferencia de habilidades exitosa permite establecer
una ventaja competitiva (disminuir los costos de creacin de valor,
generar una diferenciacin y un precio superior).
3.- Economas de alcance: surgen cuando dos o ms unidades de
negocios comparten recursos como instalaciones de fabricacin, ca-
nales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros.
Cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir me-
nos en las funciones compartidas, pudiendo utilizar mejor la capaci-
dad de las mismas y obtener economas de escala junto con las de
alcance.
Ventajas: ayuda a la empresa a alcanzar una posicin de bajo costo
y apoya de esta manera la estrategia de liderazgo de costos.
Desventajas: los costos burocrticos de la coordinacin necesaria
para obtener economas de alcance, con frecuencia superan el valor
que se puede crear. La estrategia de diversificacin basada en eco-
nomas de alcance slo se debe utilizar cuando al compartir se gene-
re una ventaja competitiva significativa en una o ms unidades de
negocios.
94
Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin
La diversificacin extensiva tiende a reducir, en lugar de mejorar, la
rentabilidad de la empresa; disipa el valor en lugar de crearlo. Esto se
debe a que los costos burocrticos de la diversificacin pueden exceder el
valor creado por la estrategia.
El nivel de costos burocrticos en la empresa diversificada est en fun-
cin de dos factores:
1.- Cantidad de negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios
en el portafolio de una empresa, ms difcil ser para la gerencia
corporativa mantenerse informada sobre cada uno de ellos. La so-
brecarga de informacin en empresas extensivamente diversificadas
da lugar a que las decisiones de la gerencia corporativa sobre distri-
bucin de recursos estn basadas en un anlisis superficial de la
posicin competitiva de cada unidad de negocios. Estas ineficiencias
incluyen la distribucin desfavorable de recursos de efectivo dentro
de la empresa y el fracaso de la administracin corporativa de esti-
mular y retribuir el comportamiento de bsqueda de utilidades por
parte de los gerentes de las unidades de negocios. Esto se traduce
en altos costos burocrticos.
2.- Coordinacin entre negocios: tanto la transferencia de habilidades
como el logro de economas de alcance exigen estrecha coordina-
cin entre las unidades de negocios, para lograrlo se puede incurrir
en costos burocrticos sustanciales. Estos tambin pueden resultar
de la incapacidad para identificar la nica contribucin de una unidad
de negocios que comparte recursos con otra en un intento de obte-
ner economas de alcance.
Lmites de la diversificacin: los costos burocrticos establecen un
lmite en la cantidad de diversificacin que se puede seguir en forma ren-
table. Para una empresa tiene sentido diversificar slo si el valor creado
por tal estrategia excede a los costos burocrticos asociados a la expan-
sin de los lmites de la organizacin que incorporen actividades de nego-
cios adicionales.
Cuanto mayor sea la cantidad de negocios dentro de la empresa y
mayor la necesidad de coordinacin entre estas unidades, mayor son los
costos burocrticos. El desempeo declina y para evitar esto la empresa
95
debe reducir su alcance a travs de desestimientos (desistir de los nego-
cios adquiridos).
Diversificacin que disipa el valor en lugar de crearlo
1.- Diversificacin para repartir riesgos: se da cuando se fusionan
fuentes de ingresos correlacionadas imperfectamente para crear una
corriente de ingreso ms estable que reduzca el riesgo de bancarro-
ta y favorezca los mayores intereses de los accionistas de la empre-
sa.
Desventajas:
- Representa un improductivo uso de recursos, ya que los accionis-
tas para eliminar los riesgos pueden diversificar sus propios
portafolios a un costo mucho menor que la empresa.
- La diversificacin corporativa no es una forma muy efectiva de
repartir riesgos, ya que si bien se espera que las actividades sigan
diferentes ciclos de negocios, protegiendo a la empresa de severas
fluctuaciones, puede ocurrir que estos negocios sufran una depre-
sin al mismo tiempo.
2.- Diversificacin para lograr mayor crecimiento: se da cuando las
empresas amplan sus negocios con el nico objetivo de crecer.
Desventajas: el crecimiento por s mismo no crea valor, por lo tanto
debe ser el subproducto, no el objetivo de una estrategia de diversi-
ficacin.
Diversificacin relacionada o no relacionada?
La diversificacin relacionada se prefiere a la diversificacin no relacio-
nada debido a que permite a que una empresa se comprometa en ms
actividades de creacin de valor y es menos arriesgada debido a que la
empresa se mueve en reas de negocios conocidas por la alta gerencia.
Si las capacidades de una empresa no son transferibles, entonces se
debe seguir una diversificacin no relacionada y slo puede crear valor al
seguir una estrategia de adquisicin y reestructuracin.
Si bien la diversificacin relacionada est vinculada a mayores benefi-
cios que la diversificacin no relacionada, la primera estrategia no es ms
rentable que la segunda. Esto es as debido a que la empresa no relacio-
nada no tiene que alcanzar un nivel de coordinacin entre las unidades de
96
negocios para obtener valor y por lo tanto afronta menores costos buro-
crticos que surgen del nmero de negocios en su portafolio. Mientras
que la empresa relacionada tiene alto costos burocrticos que surgen del
nmero de negocios de su portafolio y de la coordinacin entre las unida-
des para crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. Estos
altos costos eliminan los mayores beneficios.
La seleccin depende de una comparacin del valor agregado y los
costos burocrticos asociados a cada estrategia.
La empresa debe utilizar la diversificacin relacionada cuando:
- Sus capacidades se aplican a una amplia variedad de situaciones in-
dustriales y comerciales.
- Sus costos burocrticos no exceden el valor que puede crear.
La empresa debe utilizar la diversificacin no relacionada cuando:
- Sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas
y tiene pocas aplicaciones fuera de su negocio principal.
- La alta gerencia est capacitada para la adquisicin y reestructuracin.
- Sus costos burocrticos no exceden el valor que puede crear.
9.5.- Alianzas estratgicas como alternativas para diversificar
Las alianzas estratgicas pueden posibilitar a que las empresas obten-
gan muchos beneficios de la diversificacin relacionada sin tener que asu-
mir el mismo nivel de costos burocrticos. Sin embargo cuando se ingresa
en una alianza la empresa corre el riesgo de revelar la tecnologa clave a
su socio. Este riesgo puede minimizar si una empresa obtiene un acuerdo
asegurado por parte de su socio.
Estrategias
Diversificacin
relacionada
Diversificacin
no relacionada
Formas de crear valor
- Reestructuracin
- Transferencia de habilidades
- Economas de alcance
- Reestructuracin
Fuentes de costos burocrticos
- Cantidad de negocios
- Coordinacin entre negocios
- Cantidad de negocios
97
Hallar un ejemplo de una compaa cuya integracin vertical o estrategia
de diversificacin parezca haber disipado en vez de crear valor. Identif-
quese por qu se ha generado esta situacin y qu debera hacer la
empresa para rectificarla.
Actividad N 9
98
99
Formacin y reestructuracin de la corporacin
10.1.- Visin general
En esta unidad se considera los mritos relativos de los diferentes me-
dios que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas de
negocios.
Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente; las nue-
vas operaciones internas involucran iniciar un nuevo negocio desde el
principio; y las joint ventures bsicamente involucran comenzar una nueva
operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.
El segundo aspecto que se abordar en este captulo es la reestructu-
racin y se estudiarn las diferentes opciones estratgicas abiertas a las
compaas que siguen una estrategia de este tipo.
El tema final que se abordar corresponde a las tcnicas de planeacin
de porfolio, con el fin de ayudar a los gerentes a decidir que tipos de
pareas de negocios debe involucrarse una compaa.
10.2.- Adquisiciones vs. nuevas operaciones internas
como estrategias de ingreso
Ingresar en una nueva rea de negocios mediante la adquisicin involucra
comprar una compaa establecida (instalaciones, maquinaria y personal).
Ingresar en una nueva rea de negocios mediante una nueva operacin
interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones,
adquirir equipos, contratar personal, etc.
La seleccin entre ambas se encuentran influenciada por varios facto-
res
Barreras de ingreso. Una compaa encuentra difcil ingresar en una
industria mediante una nueva operacin interna, debido a gastos conside-
Unidad X Unidad X Unidad X Unidad X Unidad X
100
rables de ingreso. En contraste, al adquirir una empresa establecida, una
compaa puede evitar la mayora de las barreras de ingreso.
Afinidad. Cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con
las operaciones establecidas de una compaa., menores sern las barre-
ras para el ingreso y habr mayor probabilidad de que acumule experien-
cia con este tipo de negocio.
Los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia espec-
fica, necesaria para entrar en una nueva rea de negocios, al operar en un
campo totalmente nuevo.
El proceso de aprendizaje puede ser prolongado e involucrar costosos
errores antes de que la compaa comprenda completamente su nueva
industria. En el caso de una adquisicin, el negocio adquirido ya cuenta
con un equipo de gerencia que tiene experiencia acumulada de competir
en ese medio en particular (una compaa tambin compra el conocimien-
to y la experiencia).
Velocidad de costos de desarrollo. La nueva operacin interna re-
quiere aos en generar utilidades considerables. En contraste, la adquisi-
cin es una forma mucho ms rpida de establecer una presencia signifi-
cativa en el mercado y de generar rentabilidad. Cuando la velocidad es
importante, la adquisicin es el modo de ingreso favorable.
Riesgos del ingreso. El proceso de nuevas operaciones tiende a ser
incierto con una baja probabilidad de xito. Cuando una compaa hace
una adquisicin, obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el merca-
do conocido, y de esta manera reduce la incertidumbre.
Factores del ciclo de vida industrial. Ingresar mediante una nueva
operacin interna durante la etapa inicial del ciclo de vida industrial signi-
fica menores riesgos y costos de desarrollo, comparando con el ingreso
en un ambiente industrial maduro. La adquisicin tiende a constituirse en
el modo escogido en las industrias maduras.
101
10.3.- Adquisiciones: peligros y parmetros
para lograr el xito
Existe amplia evidencia que muchas adquisiciones no agregan valor a la
compaa adquirente, ms bien, a menudo acaban disipando ese valor.
Por qu fallan las adquisiciones
- Integracin: despus de llevarse a cabo una adquisicin, la compaa
compradora debe integrar el negocio adquirido a su propia estructura
organizacional. Cuando se intenta llevar a cabo la integracin, se pue-
den presentar muchos problemas (cambios de direccin).
- Sobreestimar los beneficios econmicos: las compaas sobreestiman
las ventajas estratgicas que se pueden derivar de la adquisicin y as
pongan ms por la compaa objetivo de lo que probablemente vale.
- Lo costoso de las adquisiciones: en el caso de ofertas disputadas,
la firma adquirente a menudo debe pagar una prima superior al valor
corriente de mercado de la empresa objetivo.
- Proyeccin inadecuada antes de la adquisicin: muchas cas deci-
den adquirir otras firmas sin analizar completamente los beneficios y
costos potenciales, han comprado una organizacin en dificultades.
10.4.- Nuevas operaciones internas:
peligros y parmetros para lograr el xito
Las compaas fundamentadas en trabajos cientficos, que utilizan su
tecnologa para crear oportunidades de mercado en reas relacionadas,
tienden a favorecer las nuevas operaciones internas como estrategia para
el ingreso.
Por qu fracasan las nuevas operaciones internas
- Escala de ingreso. El ingreso en gran escala en un nuevo negocios es
la mejor forma para que una operacin interna tenga xito.
- Comercializacin. Muchas nuevas operaciones internas correspon-
den a operaciones de alta tecnologa. Para tener xito, las innovacio-
nes basadas en la actividad cientfica deben desarrollarse teniendo en
cuenta los requerimientos del mercado.
102
- Implementacin deficiente. Apoyar muchos y diversos proyectos es-
tablece mayores demandas de flujo de caja para la compaa., hecho
que puede ocasionar que las mejores oportunidades sean privadas del
efectivo necesario para el xito.
Parmetros para el logro exitoso de una operacin interna
Una compaa debe adoptar un enfoque estructurado que administre
las nuevas operaciones internas. Una operacin de este tipo por lo gene-
ral comienza con I&D.
Para incrementar la posibilidad de xito, la empresa debe estimular
vnculos estrechos entre I&D y marketing, para satisfacer las necesidades
del mercado, y tambin una vinculacin entre fabricacin y I&D.
El criterio ms importante para evaluar una operacin durante sus pri-
meros cuatro a cinco aos corresponde al crecimiento de la participacin
de mercado en vez de tomar el flujo de caja o rentabilidad.
Finalmente, la asociacin de ingreso en gran escala con una mayor
rentabilidad a largo plazo sugiere que una compaa puede incrementar la
probabilidad de xito para una nueva operacin interna proyectada en
grande.
10.5.- Joint Ventures como estrategia de ingreso
Una joint ventures tiene sentido cuando una compaa puede incremen-
tar la probabilidad de establecer con xito un nuevo negocio al sumar
fuerzas con otra empresa. Las compaas comparten riesgos y costos
asociados con el nuevo proyecto.
Desventajas
- Corre el riesgo de revelar know how crtico a su socio, quien podra
utilizarlo para competir en forma directa con la compaa en el futuro.
- Los socios de la operacin deben compartir el control.
103
10.6.- Reestructuracin
Para qu reestructurar?
Una razn presentada durante los ltimos aos fue la sobrediversificacin
previa, muchas cas se diversificaron en exceso. A medida que declin el
desempeo, cay el precio de las acciones de muchas compaa
diversificadas hallaron sus principales reas de negocios bajo el ataque de
nueva competencia.
Un factor final es que las innovaciones en los procesos administrativos.
Y la estrategia han disminuido las ventajas de integracin vertical o de
diversificacin. En respuesta, las cas han reducido el alcance de sus
actividades mediante la reestructuracin y los desestimientos.
Estrategias de salida
Desestimiento. La mejor manera para que una ca. en lo posible recu-
pere por lo menos su inversin inicial en una unidad de negocios. La idea
consiste en vender la unidad de negocios al mayor cotizador. La venta de
una UEN a inversionistas independientes se denomina transferencia de
activos y tiene sentido cuando la unidad por vender es rentable. La venta
de la unidad a otra compaa se utiliza cuando sta puede venderse a una
empresa en la misma lnea de negocios de la unidad (el comprador est
dispuesto a pagar ya que podr incrementar el nivel de sus negocios). La
venta de una UEN a su gerencia es similar a una compra apalancada.
Cosecha y Liquidacin. Una estrategia de cosecha involucra detener
la inversin en una UEN con el fin de maximizar el flujo de caja de corto y
mediano plazo antes de liquidarla. Una estrategia de Liquidacin es la
menos atractiva de todas, pues exige que la firma de por perdida su inver-
sin en una unidad de negocios, frecuentemente a un costo sustancial.
Muchas compaas reestructuran sus operaciones, desistiendo por s
mismas de sus actividades diversificadas, debido a que desean concen-
trarse en el rea principal de sus negocios.
104
Las causas de la decadencia corporativa
- Administracin deficiente. Incompetencia absoluta, negligencia en
el desarrollo de las actividades principales, cantidad insuficiente de
buenos gerentes.
- Exceso de expansin. La mayor parte de esta diversificacin tiende a
concebirse en forma deficiente y agrega poco valor a la compaa
(incluye prdida de control y una incapacidad de afrontar las condicio-
nes de recesin).
- Controles financieros inadecuados. Consiste en una falla al asignar
responsabilidad de utilidades a quienes toman las decisiones claves
dentro de la organizacin puede estimular a los gerentes de mandos
medios para que empleen staff excesivo e intentan recursos ms all
de lo necesario.
- Altos costos. Los controles financieros inadecuados pueden generar
altos costos, fracaso para obtener economas de escala.
- Nueva competencia. Muchos negocios establecidos han fracasado
debido a que no responden rpidamente a tales amenazas.
- Cambios no previstos en la demanda.
- Inercia organizacional.
Pasos principales del retorno completo
- Cambiar el liderazgo. Puesto que el viejo liderazgo acarrea con el
estigma del fracaso. Ser capaz de tomar decisiones difciles, motivar a
los gerentes, escuchar puntos de vista.
- Redefinir el centro estratgico. Reevaluacin de la estrategia a nivel
de negocios.
- Ventas de activos y clausuras. Despus de redefinir su estrategia
central, una compaa debe desistir de muchos activos no deseados.
- Mejorar la rentabilidad. Mediante despidos, inversiones en maquina-
rias que ahorren costos, controles financieros, reduccin de productos
marginales, administracin de calidad total.
- Adquisiciones. Fundamentalmente para fortalecer la posicin com-
petitiva de sus operaciones centrales.
105
10.7.- Planeacin del portfolio:
herramienta administrativa requebrajada
La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston
El principal objetivo en ayuda a los gerentes seor a identificar los re-
querimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portfolio.
Este enfoque implica tres pasos importantes:
1.- Definir y evaluar las unidades estratgicas de negocios.
Al definir las UEN, los altos gerentes evalan cada una de acuerdo
con estos criterios: la participacin relativa de las UEN en el mercado
y la tasa de crecimiento industrial de las UEN. La participacin rela-
tiva en el mercado se define como la proporcin de la participacin de
una UEN en el mercado con relacin a la participacin en el mercado
que mantiene la mayor compaa rival en su industria. Se supone
que una UEN con una participacin relativa en el mercado mayor que
1 registra la mayor disminucin en la curva de experiencia y por
consiguiente, tendr una ventaja significativa en costos sobre sus
rivales. La tasa de crecimiento industrial de una UEN se evala de
acuerdo con sus rivales. La tasa decrecimiento industrial de una UEN
se evala de acuerdo con su condicin de si es ms rpida o ms
lenta que la tasa de crecimiento de toda la economa.
2.- Comparar las unidades estratgicas de negocios.
Se debe realizar la comparacin a travs de la matriz BCG funda-
mentada en dos dimensiones: la participacin relativa en el mercado
y el alto crecimiento.
La matriz se divide en cuatro clulas:
- Estrellas: UEN lderes en el portfolio. Tienen tanto fortalezas com-
petitivas como oportunidades de crecimiento.
- Signos de interrogacin: estn ubicadas en industrias de alto creci-
miento y as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y
crecimiento a largo plazo. Si se fomenta apropiadamente se puede
convertir en estrella. Exige considerables inyecciones de capital.
- Vacas lecheras: su fortaleza proviene de generar la mayor dismi-
nucin en la curva de experiencia. Son lderes en costos en la
industria. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de opor-
tunidades para la futura expansin, se presentan como fuente ge-
neradora de efectivo.
106
- Perros: poseen posicin competitiva dbil en industrias no atracti-
vas, se considera que ofrecen pocos beneficios a las empresas.
Pueden exigir considerables inyecciones de capital para mantener
su baja participacin en el mercado.
3.- Implicaciones estratgicas.
- El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para
apoyar el desarrollo de signos de interrogacin y para fomentar
estrellas.
- Los signos de interrogacin ms dbiles deben desistirse.
- La compaa debe salir de cualquier industria donde las UEN sea
perros.
- Un portfolio debe contener suficientemente estrellas y signos de
interrogacin para asegurar una perspectiva saludable de creci-
miento y utilidades para la ca. y suficientes vacas lecheras que
apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y ?.
El problema con la planeacin de portfolio
- El modelo es simplista (dos dimensiones).
- La conexin entre relativa participacin en el mercado y los ahorros en
costos no es tan directa como sugiere el BCG.
- No siempre las vacas lecheras generan efectivo.
- Trata a las unidades de negocios como independientes.
Tasa de
crecimiento
industrial
Participacin relativa en el mercado
Alta
Baja
Estrellas

Vacas Lecheras
$
Altas
Signos de interrogacin
?
Perros
P
Bajas
107
Encuntrese un ejemplo de una compaa que haya realizado una adqui-
sicin en la que aparentemente no cre ningn valor. Identificar y evaluar
de manera crtica la razn fundamental utilizada por la alta gerencia para
justificar la adquisicin en el momento de llevarla a cabo. Explquese por
qu fall posteriormente la adquisicin.
Actividad N 10
108
109
Diseo de la estructura organizacional
En este captulo se estudiar cmo una compaa debe organizar sus
actividades para crear el mayor valor. Se defini la implementacin de la
estrategia como la manera mediante la cual una compaa crea las dispo-
siciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma
ms efectiva. El diseo organizacional involucra seleccionar la combina-
cin de estructura organizacional y sistemas de control que permiten que
una firma siga su estrategia en forma ms efectiva.
11.2.- El rol de la estructura organizacional
Consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coor-
dinar las actividades de las diversas funciones para explotar en forma
completa sus capacidades y habilidades.
Con el propsito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre divisio-
nes, los gerentes deben disear mecanismos que les permitan comuni-
carse y compartir sus habilidades y conocimiento.
Formacin de bloques de estructura organizacional
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la
diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal
y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor.
Cuanto mayor sea la cantidad de funcionarios o divisiones distintas en una
organizacin y cuanto ms capacitada y especializadas sean estas reas,
mayor ser el nivel de diferenciacin.
Debe escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de decisiones en
la organizacin para controlar mejor las actividades de creacin de valor.
Unidad XI Unidad XI Unidad XI Unidad XI Unidad XI
110
La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar
las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
Una empresa debe crear una estructura organizacional que posibilite a las
diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir
una estrategia en forma efectiva (equipos interdisciplinarios)
En resumen, la diferenciacin se refiere a la forma como una compaa
se divide en partes -funciones y divisiones- y la integracin se refiere a la
,manera como se combinan las partes. Unidos, os dos procesos determi-
nan cmo operar una estructura organizacional y en qu medida podrn
los gerentes exitosamente crear valor a travs de sus estrategias selec-
cionadas.
Diferenciacin, integracin y costos burocrticos
Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales
se llaman costos burocrticos. Cuanto ms compleja sea la estructura,
mayores sern los costos burocrticos para manejarla.
11.3.- Diferenciacin vertical
El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las rela-
ciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en
todo los niveles de la compaa
El rea de control se define como la cantidad de subordinados que
maneja directamente un gerente.
Una estructura plana tiene pocos niveles jerrquicos y un rea de con-
trol amplia.
Una estructura alta, tiene muchos niveles y un rea de control relativa-
mente estrecha. Las compaas escogen la cantidad de niveles que nece-
sitan con base en su estrategia y las actividades funcionales necesarias
para lograrla. Por ejemplo, las empresas de alta tecnologa siguen una
estrategia de diferenciacin fundamentada en el servicio y la calidad, usual-
mente son planas, pues proporcionan a los empleados amplio arbitrio.
111
Problemas con las jerarquas altas
Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea
posible y siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mnima
de mando, el cual establece que una organizacin debe escoger una jerar-
qua con la mnima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lo-
grar su estrategia.
- Problemas de coordinacin. La existencia de muchos niveles impide
la comunicacin y coordinacin entre los empleados y las funciones e
incrementa los costos burocrticos.
- Distorsin de la informacin. Descendiendo en la jerarqua puede
malinterpretarse la informacin (mutilacin accidental o intencional).
Tambin la transmitida hacia arriba (se transmite la informacin que
mejora la propia permanencia de los empleados).
- Problemas de motivacin. Los gerentes en la estructura plana tienen
mucha ms autoridad, y la mayor autoridad incrementa la motivacin.
Adems cuando existen pocos gerentes su desempeo es ms visible.
- Cantidad de gerentes de nivel medio. Muchos niveles jerrquicos
implican la participacin de muchos gerentes de nivel medio, lo que es
costoso.
Centralizacin o descentralizacin?
Autoridad centralizada: es cuando los gerentes en los niveles superio-
res de la jerarqua organizacional retienen la autoridad para la toma de
decisiones ms importantes.
Autoridad descentralizada: cuando se delega a las divisiones, depar-
tamentos Funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organiza-
cin.
Delegar autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocrticos y evi-
tar problemas de comunicacin, los gerentes inferiores estn autorizados
a tomar decisiones sobre la marcha.
Las ventajas de la centralizacin es que facilita la coordinacin de las
actividades organizacin necesarias para seguir la estrategia de una com-
paa, las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organiza-
cin, permite un fuerte liderazgo.
112
11.4.- Diferenciacin horizontal
La diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de
tareas para lograr los objetivos de los negocios.
Aqu se analizan los tipos de estructuras que adoptan las compaas
1.- Estructura simple
Normalmente la utiliza la compaa pequea y empresarial.
- Pocos productos relacionados para un segmento especfico del
mercado.
- El empresario asume todas las actividades administrativas.
- La diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados
desempean mltiples deberes.
2.- Estructura funcional
Agrupan a personas con base en su experiencia comn o debido a
que utilizan los mismos recursos (I&D, marketing, RRHH, ventas,
etc.)
Ventajas: proporcionan a los gerentes mayor control a las activida-
des organizacionales.
Problemas con una estructura funcional
Problemas de comunicacin. Con una mayor diferenciacin, las di-
versas funciones desarrollan distintas orientaciones hacia los proble-
mas y dificultades que enfrente la organizacin.
Problemas de medicin. A medida que prolifera la cantidad de sus
productos, una compaa puede hallar difcil medir la contribucin de
un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general.
Problemas de ubicacin. Si una compaa produce en diversas reas
regionales, el sistema centralizado de control suministrado por la
estructura funcional ya no se ajusta a sta debido a que los gerentes
en las diversas regiones deben ser suficientemente flexibles para
responder a sus necesidades.
Problemas estratgicos. Las consideraciones estratgicas largo pla-
zo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver los
problemas de comunicacin y coordinacin. Como resultado, una
compaa puede perder direccin y no sacar ventajas de las nuevas
oportunidades.
113
3.- Estructura multidivisional
Posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional.
Cada lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece
en su propia unidad autosuficiente, con todas las funciones de apo-
yo.
La sede de staff de la direccin general corporativa es creada para
monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control finan-
ciero sobre cada una de las divisiones.
Ventajas de una estructura multidivisional.
- Control financiero corporativo ampliado. La rentabilidad de las
diferentes divisiones de negocios es claramente visible en la es-
tructura multidivisional
- Control estratgico ampliado. La estructura multidivisional libera
al staff corporativo de las responsabilidades operativas. Por tanto,
gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas estra-
tgicos y generar respuestas a los cambios ambientales.
- Crecimiento. Al reducir la sobrecarga de informacin en el centro,
el personal de la direccin general puede manejar gran cantidad de
negocios.
- Bsqueda vigorosa de la eficiencia interna. La eficiencia de las
divisiones puede observarse directamente y medirse en trmino de
utilidades.
Desventajas de una estructura multidivisional
- Establecimiento de la relacin de autoridad corporativa-
divisional. El problema radica en decidir cunta autoridad y control
asigna a las divisiones operativas y qu tanto nivel de autoridad
mantener en la direccin general.
- Distorsin de la informacin. Los gerentes de divisin pueden
optar por distorsionar la informacin que ofrecen a la alta gerencia
y presentar un panorama color de rosa.
- Competencia por los recursos. Las divisiones pueden competir
por recursos, y esta rivalidad evitar que se generen beneficios a
partir de la sinergia.
- Transferencia de precios. Competencia entre las divisiones por
rendimientos.
- Concentracin a corto plazo en I&D. Peligro de reduccin de
inversin en las divisiones para mejorar el desempeo financiero a
corto plazo.
- Costos burocrticos.
114
4.- Estructura matricial
En el diseo de matriz de productos, las actividades en el eje vertical
se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferencia-
cin familiar de tareas en las funciones como produccin, I&D e Inge-
niera. Adems, superpuesto a este modelo vertical se encuentra un
modelo horizontal basado en la diferenciacin por productos o pro-
yectos. Es una red compleja de relaciones de dependencia entre los
proyectos y las funciones.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de
funciones y un jefe de proyectos.
Los empleados de estas compaas tienden a ser altamente califica-
dos.
Requieren un mnimo de control jerrquico directo por parte de los
supervisores.
La estructura matricial puede hacer un mximo uso de las capacida-
des del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes
y aparecen otros nuevos.
Desventajas
- Alto costo burocrticos.
- El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz
significa gastar tiempo y dinero en el establecimiento de nuevas
relaciones de equipo.
- Es difcil manejar el rol del gerente de proyectos.
- Pueden ocurrir conflictos entre jefes.
5.- Estructura de equipos por productos
Como en la estructura matricial, las actividades de tareas se dividen
a lo largo de las lneas de productos o proyectos con el fin de reducir
los costos burocrticos e incrementar la capacidad de la gerencia
para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricacin. Los
especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios
permanentes.
6.- Estructura geogrfica
Aqu las regiones geogrficas se convierten en la base para la agru-
pacin de las actividades organizacionales. Esto le permite respon-
der a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos
de transporte.
Una estructura geogrfica suministra ms control que una estructura
funcional porque existen varias jerarquas regionales que asumen el
trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centraliza-
da.
115
La utilidad de la estructura matricial, de equipo por productos o geo-
grfica depende de la magnitud de la ca. y su variedad de productos
y regiones.
11.5.- Integracin y mecanismos integradores
Una organizacin debe integrarse al grado hasta el cual busca coordinar
sus actividades de creacin de valor y generar una interdependencia;
cuanto mayor sea el nivel de diferenciacin de la compaa, mayor ser el
nivel de integracin necesario para hacer que la estructura organizacional
funcione en forma efectiva.
Formas de los mecanismos integradores
Contacto directo. Consiste en determinar un contexto dentro del cual
los gerentes de diferentes divisiones o departamentos. Funcionales pue-
dan trabajar juntos para resolver problemas mutuos.
Roles de vinculacin interdepartamental. Consiste en dar a una per-
sona en cada divisin o funcin la responsabilidad de coordinar con la otra.
Estas personas pueden reunirse cuando sea necesario.
Comits de trabajo temporales. Cuando ms de dos funciones o divi-
siones comparten problemas comunes, se debe adoptar una forma ms
compleja de mecanismo integrador donde un miembro de cada funcin es
asignado a un comit de trabajo creado para resolver un problema espe-
cfico.
Equipos permanentes. Cuando los problemas son recurrentes se debe
establecer un mecanismo integrador permanente.
Roles integradores. Su nica funcin consiste en estimular la integra-
cin entre las divisiones.
Departamentos integradores. Ocurre en grandes y diversificadas cor-
poraciones y asesora a la direccin general.
Estructura matricial. Es un dispositivo de integracin cuando la dife-
renciacin es bastante alta.
116
Integracin y control
La meta consiste en decidir la ptima cantidad de integracin necesaria
para satisfacer las metas y objetivos organizacionales. Una empresa ne-
cesita manejar la estructura ms simple consistente con la implementacin
efectiva de su estrategia.
117
Hallar el ejemplo(s) de una compaa que recientemente haya cambiado
su estructura organizacional. Qu cambios hizo? Por qu? Qu efec-
to tuvieron estas transformaciones en el comportamiento de las personas
y de las subunidades?
Actividad N 11
118
119
Diseo de sistemas de control estratgico
Los sistemas de control estratgico permiten que los altos gerentes
apliquen monitoreo y evalen el desempeo de las divisiones, funciones y
empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo.
El control estratgico es el proceso de establecer los tipos apropiados
de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional
de una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratgicos evalen si
est logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capa-
cidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma
exitosa.
12.2.- Sistema de control estratgico
La funcin del control estratgico
Consiste en suministrar la informacin que necesita para controlar su
estrategia y estructura.
Una organizacin debe recoger informacin que le permita evaluar su
desempeo y aplicar el correctivo. Tambin debe compilar informacin
para evaluar la manera como funciona su estructura.
Disear un sistema efectivo de control estratgico requiere de cuatro
pasos:
1.- Establecer los estndares de desempeo.
2.- Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han
logrado los objetivos.
3.- Comparar el desempeo real frente al presupuestado.
4.- Iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se
est logrando.
Unidad XII Unidad XII Unidad XII Unidad XII Unidad XII
120
Niveles de control
El desempeo se mide en cuatro niveles en la organizacin:
- Corporativo: los gerentes estn ms interesados en las mediciones
generales y abstractas (desempeo organizacional, RSI, rotacin total
de la fuerza de trabajo).
- Divisional y Funcional: desempeo a nivel funcin.
- Individual.
Una perspectiva de la teora de agencia acerca del control organiza-
cional
Una relacin de agencia surge siempre que una parte delega autoridad
para la toma de decisin de control sobre los recursos a otra parte. Los
accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar en forma efi-
ciente recursos organizacionales; as los gerentes se convierten en agen-
tes de los accionistas.
Sin embargo delegar autoridad a los gerentes genera el problema de
determinar la responsabilidad por el uso de los recursos.
Cuando es difcil aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de un subor-
dinado y ste tiene el incentivo de seguir metas diferentes de los del
superior, existe un problema de gerencia.
Por consiguiente, el resto de los accionistas y gerentes en todos los
niveles consiste en:
1.- superar su desventaja de informacin y
2.- configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los
niveles inferiores de la organizacin.
Costos burocrticos y sistemas de control organizacional
Compilar informacin aumenta los costos burocrticos; una compaa
debe disear sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger la
informacin necesaria para controlar sus actividades de creacin de valor
al menor costo posible.
121
Los tipos de control van desde aquellos que miden el rendimiento hasta
los que miden y controlan el comportamiento organizacional.
12.3.- Control de mercado
Se basa en mediciones financieras objetivas del desempeo. El desem-
peo de una compaa se compara con el de otra en trminos del precio
del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversin.
- Precio del mercado de acciones. Constituye una medicin til del
desempeo de la compaa, porque se encuentra determinado por la
oferta y demanda en el mercado.
- Rendimiento sobre la inversin. Puede ser evaluado frente a otras
cas., y puede utilizarse como control de mercado por parte de los
accionistas y la alta gerencia.
12.4.- Control del rendimiento
Una compaa estima o pronostica objetivos apropiados para sus diver-
sas divisiones y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos
objetivos. Suministra una estructura de incentivos para motivar a los ge-
rentes en todos los niveles de la organizacin.
- Metas divisionales: estndares en ventas, productividad, crecimien-
to y participacin de mercado. Los gerentes divisionales utilizan estos
estndares para el diseo de la estructura organizacin.
- Metas funcionales: los cuatros bloques generadores de la ventaja
competitiva pueden servir como metas frente a las cuales se puede
evaluar el desempeo funcional de tal modo que se pueda aplicar
directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja
comp. de una ca.
- Metas individuales: siempre que el desempeo del empleado pueda
monitorearse y evaluarse en forma fcil, los controles del rendimiento
usualmente son apropiados.
122
12.5.- Control burocrtico
El control burocrtico se ejerce a travs del establecimiento de un am-
plio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o compor-
tamiento de las divisiones, funciones e individuos.
Estandarizacin
Se refiere al nivel que una compaa especifica los procesos de toma de
decisiones y coordinacin de tal manera que el comportamiento del em-
pleado sea pronosticable.
Reduce el problema de agencia debido a que especifica los comporta-
mientos requeridos de las divisiones, funciones o individuos.
Una organizacin puede estandarizar:
- Insumos. Puede controlar el comportamiento de las personas y los
recursos mediante la normalizacin de los insumos.
- Actividades de conversin. Consiste en programar las actividades
de trabajo de tal modo que se realicen en la misma forma cada vez.
- Producto. Consiste en precisar qu caractersticas de desempeo del
producto o servicio final debe existir.
A tener en cuenta
Los reglamentos restringen a las personas y generan un comporta-
miento estandarizado y pronosticable.
As damos los nuevos desarrollos llevan a reglas adicionales, con fre-
cuencia las antiguas reglas no se desechan, a la compaa se burocratiza
demasiado. En consecuencia las personas se vuelven inflexibles y lentas
para reaccionar a las cambiantes circunstancias.
12.6.- Cultura organizacional
La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especfica
de normas, estndares y valores compartidos por los miembros de una
organizacin que afectan la forma como desarrolla los negocios.
123
El valor de la cultura para una organizacin es su capacidad para espe-
cificar normas y valores que rijan el comportamiento del empleado y re-
suelvan el problema de agencia.
La socializacin es el trmino utilizado para describir cmo las perso-
nas aprenden la cultura organizacional.
Cultura y liderazgo estratgico
La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratgico que
proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organizacin.
El lenguaje comn que surge tpicamente en una organizacin, debido
a que las personas comparten las mismas creencias y valores, facilita la
cooperacin entre los gerentes; existe mayor probabilidad de comprome-
terse con las metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su
realizacin.
La formacin del equipo de alta gerencia
La constitucin del equipo de alta gerencia ayuda a determinar la direc-
cin estratgica de la compaa, y las personalidades y visin de los miem-
bros del equipo establecen las normas y valores que seguirn los gerentes
de nivel inferior.
Con gerentes que provienen de diferentes medios se reduce la amena-
za de inercia o de una toma de decisiones errnea.
Caractersticas de las culturas corporativas slidas
Los valores que predominan en las cas exitosas son:
- Valores que promueven un margen de accin,
- los valores provienen de la naturaleza en la misin de la organizacin,
- cmo manejar a la organizacin.
La gerencia debe seleccionar controles que suministren un marco de
referencia para monitorear, medir y evaluar con precisin si est logrando
o no sus metas y objetivos estratgicos. Los controles de mercado y de
rendimiento deben estar respaldados con el control burocrtico y la cultu-
ra organizacional con el fin de asegurar que la firma alcance sus metas.
124
12.7.- Sistemas estratgicos de remuneracin
Una organizacin debe decidir cules comportamientos desea retribuir,
adoptar en sistema de control para medir estos comportamientos y luego
articularlos con la estructura de compensacin.
Ahora se examinarn en detalle los tipos de sistemas de remuneracin
disponibles para los gerentes estratgicos.
1.- Sistemas de remuneracin individual
- Planes a destajo. A los empleados se les paga con base en una
cantidad determinada por produccin
- Comisiones. Se vincula con cantidad vendida.
- Bonos. Retribuyen el desempeo de los individuos claves de una
compaa (CEO, vicepresidente.)
2.- Sistemas de remuneracin grupales y organizacionales
- Bonos a nivel de grupo. Posibilita medir el desempeo del grupo y
ofrecer retribuciones con base a productividad.
- Sistema de participacin de utilidades. Retribuir a los empleados
con base a las utilidades que gana una compaa.
- Sistema de alternativas accionarias para empleados. Les permite a
los empleados comprar acciones a precios inferiores a los de mer-
cado, y as aprecian el capital a largo plazo.
- Bonos para la organizacin.
125
Hllese el ejemplo de una compaa que recientemente haya cambiado
uno o ms de sus sistemas de control de incentivos. Cules cambios
(por ejemplo, el control de rendimiento o cultura)? Por qu? Qu espe-
ra lograr con esta modificacin? Cmo afectar el cambio de sistema de
control la forma como opera su estructura?
Actividad N 12
126
127
Adecuacin de la estructura y el control a la estrategia
Se analizar cmo ajustar las diversas formas de estructura y control a
la estrategia.
13.2.- Estructura y control a nivel funcional
Fabricacin. Para incrementar la eficiencia, las empresas tambin han
hecho gran uso de los controles burocrticos y de rendimiento con el fin de
disminuir costos. Las actividades se encuentran estandarizadas, por ejem-
plo: insumos humanos (reclutamiento y seleccin, entrenamiento), el pro-
ceso laboral, el control de calidad.
El objetivo consiste en hallar el ajuste entre la estructura y el control y un
enfoque de ACT de tal manera que fabricacin desarrolle la habilidad
distintiva que la lleve a un grado superior de eficiencia y calidad.
Investigacin y desarrollo. La estructura y los sistemas de control
deben disearse de tal modo que suministren la coordinacin necesaria
para que los cientficos e ingenieros lancen productos al mercado en for-
ma rpida.
En la prctica tienen estructuras planas y descentralizadas que forman
equipos de cientficos. Esas est. proporcionan al personal de I&D la liber-
tad y autonoma para ser innovadores. Adicionar ms estratos jerrquicos
incrementara los costos burocrticos.
Con el fin de motivar a los equipos para que trabajen en forma efectiva,
el sistema de remuneracin debe estar vinculado a su desempeo.
Ventas. Usualmente posee una estructura plana en tres niveles (direc-
tor de ventas, gerentes de ventas regionales o de productos y personal de
ventas individual).
Unidad XIII Unidad XIII Unidad XIII Unidad XIII Unidad XIII
128
Estos empleados son difciles de monitorear. En vez de depender de la
jerarqua, la funcin de ventas usualmente emplea controles de rendi-
mientos (metas de ventas, satisfaccin al cliente) y burocrticos (informes
de las interacciones con clientes).
Los gerentes deben seleccionar la combinacin correcta de estructura
y mecanismos de control para permitir que cada funcin constituya al
logro de niveles superiores de eficiencia, calidad....
13.3.- Estructura y control a nivel de negocios
Estrategias genricas a nivel de negocios
Al implementar la estructura y sistema de control apropiados para cada
funcin, la compaa debe luego implementar las disposiciones
organizacionales de tal manera que todas las funciones se puedan mane-
jar juntas para lograr los objetivos de la estrategia nivel de negocios.
Estrategia de liderazgo en costos y estructura
El lder en costos escoge una estructura y sistemas de control que
tenga un bajo nivel de costos burocrticos.
En la prctica, la est. escogida es la funcional, se basa en un bajo nivel
de diferenciacin e integracin.
Continuamente evala si necesita ese nivel extra en la jerarqua y si
puede descentralizar la autoridad con el fin de mantener bajos los costos.
Con el fin de reducir ms los costos, tratan de utilizar las formas ms
fciles y econmicas de control: controles de rendimiento que posibilitan
aplicar un monitoreo y evaluar en forma estrecha el desempeo funcional.
Estrategia de diferenciacin y estructura
La organizacin diferenciada emplea una estructura ms compleja que
el lder en costos, en consecuencia, los costos burocrticos son altos y se
recuperan a travs de un valor mayor agregado a sus productos diferen-
ciados.
129
Una ca. debe depender ms de los controles de comportamiento y
normas y valores compartidos cuando sigue una estrategia de dif.
Implementacin de una estrategia combinada de diferenciacin y liderazgo
en costos.
Por una parte la empresa debe coordinar sus actividades alrededor de
fabricacin y administracin de materiales con el fin de implementar la
reduccin en costos. Por otra parte, tambin debe coordinar sus activida-
des alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciacin, como I&D o
marketing, para proteger su habilidad en innovacin o capacidad de satis-
facer al cliente.
Para muchas cas, la respuesta ha sido la estructura de equipos por
productos (ms econmica que la matricial) pueden acelerar el desarrollo
de productos y controlar sus costos operativos.
Estrategia de concentracin y estructura
Una compaa concentrada debe ejercer el control en costos. Debido a
que cierto atributo de sus productos a menudo proporciona a la compaa
concentrada su nica ventaja, una organizacin concentrada debe desa-
rrollar una habilidad exclusiva. La estructura y sistemas de control adop-
tado por la compaa deben ser econmicos de operar pero suficiente-
mente flexible para permitir que surja una habilidad distintiva.
La compaa concentrada adopta una estructura funcional para satisfa-
cer estas necesidades. Esta estructura posibilita ms control personal y
flexibilidad y reduce los costos burocrticos y estimula el desarrollo de una
habilidad distintiva.
Resumen. Las empresas estn dispuestas a afrontar los costos buro-
crticos de manejar la estructura organizacional y los sistemas de control
si stos incrementan su capacidad de crear valor a partir de la disminucin
de costos o del establecimiento de un precio superior para sus productos.
130
13.4.- Diseo de una estructura global
Estrategia multidomstica y estructura
Generalmente esta estrategia funciona con una estructura global; esta-
blece una divisin extranjera en cada pas o rea mundial donde opere. La
autoridad luego se descentraliza hacia gerentes en cada divisin extranje-
ra, y ellos disean la estrategia apropiada para responder a las necesida-
des del ambiente local. Tiene sentido (debido a las distancias) descentra-
lizar el control y transferir autoridad para la toma de decisiones a los
gerentes en las operaciones extranjeras. Los gerentes en la direccin
general global utilizan controles de mercado y rendimiento para evaluar el
desempeo de la divisiones extranjeras.
Puesto que las divisiones extranjeras tienen poco o ningn contacto
entre s, no se necesitan mecanismos integradores. Tampoco es necesa-
rio desarrollar una cultura organizacional global debido a que no existen
transferencias de personal o contratos informales entre los gerentes de
las diversas regiones.
Un problema con una estructura de rea global y una estrategia
multidomstica consiste en que la duplicacin de actividades especializa-
das genera costos.
Estrategia internacional y estructura
Esta firma usualmente slo agregan un departamento de operaciones
extranjeras a su estructura existente y continan utilizando el mismo sis-
tema de control. Los esfuerzos de adaptacin son mnimos.
En otro pas, la compaa establece una subsidiaria para manejar venta
y distribucin, entonces se establece un sistema de controles burocrticos
para mantener informada a la casa matriz de los cambios registrados en
ventas, requerimientos de piezas y otros.
Las operaciones internacionales se manejan como un negocio divisional
separado que controla las subsidiarias extranjeras que comercializan los
productos y decide cunta autoridad delegar a la gerencia extranjera.
131
Los gerentes en otros pases esencialmente se encuentran bajo el con-
trol de los gerentes de la divisin internacional, pudiendo generarse con-
flictos y falta de cooperacin.
Estrategia global y estructura
Una compaa se lanza a una estrategia global cuando comienza a
ubicar las actividades de fabricacin y dems tareas de creacin de valor
en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia, calidad e
innovacin. Debe hallar una estructura que pueda coordinar las transfe-
rencias de recursos entre la direccin general corporativa y las divisiones
extranjeras mientras proporciona el control centralizado que requiere una
estrategia global. La respuesta para muchas compaas consiste en una
estructura global de grupos por productos.
Estrategia transnacional y estructura
Las compaas adoptan estructuras matriciales globales, que les posi-
bilitan en forma simultnea reducir los costos al incrementar la eficiencia
y diferenciar sus actividades a travs de una innovacin superior y de una
mayor capacidad de satisfacer al cliente.
Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal
divisional amplio acceso a informacin acerca de los problemas locales.
13.5.- Estructura y control a nivel corporativo
A nivel corporativo una compaa necesita escoger la estructura
organizacional que le permita operar en forma eficiente varios negocios
(nivel ms bajo de costo burocrticos).
La estructura normalmente escogida es la multidivisional. La razn es
que cada divisin requiere los servicios de funciones de apoyo especiali-
zado a gran escala y que es necesario un staff corporativo de direccin
general para supervigilar y evaluar las operaciones divisionales.
132
Diversificacin no relacionada
Las cas., utilizan estructura multidivisional, y cada divisin se evala a
travs de estrictos criterios de rendimiento sobre la inversin.
La est. multidivisional permite que la compaa no relacionada maneje
sus negocios como un portfolio de inversiones, el cual se puede comprar
y vender a medida que cambian las condiciones de los negocios.
El uso de controles de mercado para manejar una firma significa que no
es necesaria la integracin entre sus divisiones. Entonces los costos bu-
rocrticos para manejar una compaa no relacionada son bajos.
Integracin vertical (I.V.)
La IV es una estrategia ms costosa de manejar debido a que se deben
coordinar los flujos secuenciales de recursos de una divisin a la siguiente. La
estructura multidivisional realiza tal coordinacin. Proporciona control centrali-
zado. El personal corporativo asume la responsabilidad de planear los contro-
les de mercado y burocrticos para estimular la transferencia eficiente de
recursos entre las divisiones. As los costos burocrticos aumentan.
Para manejar la comunicacin entre las divisiones, una compaa esta-
blece comits de tareas o equipos de trabajo para este propsito; tambin
puede establecer roles de vinculacin.
Diversificacin relacionada
Las divisiones comparten conocimientos, informacin, bases de clien-
tes y sobre investigacin y desarrollo para obtener beneficios a partir de
las economas de alcance.
La compaa necesita desarrollar una cultura corporativa que enfatice
la corporacin entre las divisiones y establezca metas corporativas.
13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura
El primer factor que dificulta el manejo de las nuevas adquisiciones es la
naturaleza de los negocios que adquiere una compaa. Si compra nego-
133
cios relacionados con los suyos existentes, debe hallar absolutamente
fcil integrarlos a su estructura corporativa. Los controles ya utilizados por
parte de la ca. relacionada se pueden adaptar a las nuevas divisiones.
Una compaa debe emplear gerentes que tengan la habilidad de reco-
nocer sinergias entre negocios aparentemente diferentes y as derivar
beneficios de las adquisiciones y fusiones.
Si la empresa obtienen negocios no relacionados y buscan manejarlos
slo como un portfolio de inversiones, no deben tener dificultades al ma-
nejar adquisiciones.
Si los gerentes tratan de integrar compaas no relacionadas con aque-
llas relacionadas, aplican tipos errneos de controles a nivel divisional, o
interfieren en la estrategia a nivel de negocios, el desempeo corporativo
se afecta cuando los costos burocrticos se elevan sbitamente.
13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura
La principal alternativa para crecer a travs de una adquisicin y fusin
es que una compaa desarrolle nuevos negocios en forma interna.
En el ncleo de este proceso de diseos debe estar la concientizacin
por parte de gerentes corporativos que la nueva operacin interna es una
forma de espritu empresarial. El diseo debe estimular la oportunidad y
recursos para desarrollar nuevos productos o mercados.
La gerencia debe escoger la estructura y controles apropiados para
manejar las nuevas operaciones. La compaa establece divisiones de
nuevas operaciones con el propsito de suministrar a los gerentes de
nuevas operaciones la autonoma para experimentar y asumir riesgos.
As, los controles de mercado y del rendimiento se consideran
inapropiados debido a que pueden inhibir el hecho de asumir riesgos;
debe tenerse cuidado al instituir controles burocrticos que limiten la liber-
tad de accin. Es importante utilizar mecanismos integradores como co-
mits de tareas y equipos de trabajo que proyecten nuevas ideas.
134
La nueva operacin interna consiste en adquirir pequeos negocios que
ya hayan desarrollado una habilidad tecnolgica y verter recursos en ellos.
135
Hallar un ejemplo (o varios) de una compaa que haya cambiado su
estructura y sistemas de control para manejar mejor su estrategia. Qu
problemas se presentan con su antigua estructura? Qu cambios hizo a
su estructura y sistemas de control? Qu efectos espera tener con estos
cambios en el desempeo?
Actividad N 13
136
137
Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y
conflicto
Una de las principales razones del fracaso de las compaas es su
incapacidad de cambiar y adaptarse a su nuevo ambiente competitivo
debido a la inercia organizacional. Dentro de las causas de la misma tene-
mos la paradoja de caro, las luchas por el poder y contiendas polticas en
la cpula de la organizacin, etc. la poltica y el conflicto influyen en el
proceso de toma de decisiones y en la seleccin de los objetivos
organizacionales.
14.2.- Poltica y poder organizacional
Desde una perspectiva racional, los gerentes estratgicos al formular la
misin corporativa y establecer las polticas y metas, luchan para maximizar
el bienestar de la corporacin. Esta visin supone que hay disponible infor-
macin completa y que no hay incertidumbre sobre los resultados, que los
gerentes siempre estn de acuerdo con las metas organizacionales y los
medios para lograrlas y que se toman las decisiones mediante un plan
calculado.
Desde la perspectiva poltica la toma de decisiones, las metas y obj. se
establecen a travs del regateo y concesin. Supone que slo hay infor-
macin seleccionada disponible, que las decisiones tienen lugar en medio
de la incertidumbre, que los resultados de las acciones son difciles de
predecir, que la seleccin de metas se vincula a los propios intereses del
individuo, que la seleccin estratgica nunca es correcta o errnea sino
mejor o peor y que los gerentes forman coaliciones para luchar por sus
intereses. Sin embargo el dejar que las personas sigan sus propios intere-
ses puede significar a LP favorecer los intereses de la organizacin es
decir, si se maneja la poltica con moderacin, puede constituir una herra-
mienta administrativa til para superar la inercia y generar el cambio es-
tratgico.
Unidad XIV Unidad XIV Unidad XIV Unidad XIV Unidad XIV
138
Fuentes de poder
1.- Habilidad para enfrentar la incertidumbre: una funcin o divisin
gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin o
divisin (ej. En la integracin vertical una divisin que controla el
aprovechamiento y calidad de insumos para otra divisin).
2.- Centralismo: es el grado al cual una divisin o funcin se encuentre
en el centro de las transferencias de recursos entre las divisiones (ej.
Ca. qumica, la divisin de qumicos especializados cuyas activida-
des son centrales para el proceso de produccin de todos los nego-
cios de la compaa.).
3.- Control sobre la informacin: una divisin es central tambin si se
encuentra en el centro del flujo de informacin. La informacin es un
recurso de poder ya que al darla o retenerla una divisin puede hacer
que otra se comporte de determinada forma (ej. Vtas. Puede contro-
lar a produccin).
4.- Irremplazabilidad: una funcin puede acumular poder en propor-
cin con el grado al cual no sean reemplazables sus actividades, no
se puedan duplicar (ej. compaa. Integrada verticalmente, las divi-
siones que aprovisionan, no son sustituibles).
5.- Control de las eventualidades: con el tiempo, la naturaleza de las
eventualidades oportunidades y amenazas) cambia. Las divisiones
que puedan abordar los problemas de la ca. y le permitan logras sus
objetivos, ganar poder.
6.- Control sobre los recursos: esta fuente de poder es la habilidad
para controlar y ubicar los recursos escasos. Es la que proporciona
a los gerentes del nivel corporativo su poder. Tambin proviene de la
capacidad para generar recursos en el futuro.
Efectos del poder y la poltica en el cambio estratgico
Influyen fuertemente en la seleccin de la estrategia y la estructura de
una empresa, ya que esta debe responder a las aspiraciones de las distin-
tas divisiones, funciones y gerentes, y a los cambios en el ambiente exter-
no.
El excesivo politiqueo y las luchas por el poder reducen la flexibilidad de
la compaa, causan inercia y erosionan la ventaja competitiva si las lu-
chas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposi-
ble, las divisiones comienzan a competir y tratan de maximizar sus propios
rendimientos.
139
14.3.- Conflicto organizacional
Puede definirse como una situacin que se presenta cuando el compor-
tamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional
bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro.
En el pasado se lo consideraba siempre negativo, pero si se maneja con
cuidado y hasta cierto punto puede incrementar el desempeo
organizacional. Seala la necesidad de cambio.
Fuentes de conflicto
1.- Diferenciacin: es la forma como una compaa divide la autoridad
y responsabilidad. Sus causas son:
a.- Diferencias en las orientaciones de las sub-unidades: ya que
las metas de las distintas funciones difieren (ej. Produccin: re-
duccin en costos; ventas: incremento en la demanda; I&D: inno-
vacin de productos).
b.-Inconsistencia en el status: Cuando algunas funciones llegan a
considerarse ms vitales que otras y hacen poco por adaptar su
comportamiento a las necesidades de otras funciones, bloquean-
do sus metas.
2.- Relaciones de tareas:
a.- Superposicin de la autoridad: Cuando dos funciones exigen
autoridad y responsabilidad para la misma tarea (ej. Ventas y
distribucin comparten instalaciones para compartir costos).
b.-Interdependencia de tareas: el trabajo de una funcin pasa a
otra funcin, si la primera no lo realiza bien, entonces la siguiente
tendr dificultades. Cuanto mayor sea la interdependencia, ma-
yor ser el potencial de discrepancia entre divisiones.
c.- Sistemas incompatibles de evaluacin: Si los sistemas de eva-
luacin de desempeo son no equitativos, generan conflictos.
3.- Escasez de recursos: las divisiones se resisten a transferir sus uti-
lidades a otras y pueden distorsionar la informacin con el fin de
retener los recursos.
140
El proceso de conflicto organizacional
Etapas:
1.- Conflicto latente: Es potencial y puede estallar cuando surgen las
condiciones apropiadas. Frecuentemente se activan por cambios en
la estrategia o estructura que afectan las relaciones entre divisiones.
2.- Conflicto percibido: Los gerentes se concientizan de las discrepan-
cias, descubren que las acciones de una funcin estn obstruyendo
las operaciones de su grupo.
3.- Conflicto sentido: Los gerentes reaccionan a la situacin y comien-
zan a personalizar el conflicto. Las opiniones se polarizan y se desa-
rrolla la mentalidad "nosotros vs. Ellos".
4.- Conflicto manifiesto: Cada grupo lucha por impedir el logro de me-
tas de la otra parte. Se puede manifestar en una agresin abierta
entre los altos gerentes. Circula informacin difamatoria sobre otras
divisiones.
5.- Consecuencias del conflicto: Si no se resuelve lleva a la decaden-
cia en el desempeo organizacional.
Manejo del conflicto en forma estratgica
Lo ideal es que los gerentes estratgicos intervengan en la etapa latente
y acten sobre la fuente del conflicto. Una ptima planeacin estratgica
realizada previamente puede prevenir muchos de los problemas posterio-
res y facilitar el proceso de cambio. Los gerentes deben intervenir en el
proceso de conflicto tan pronto como sea posible para que la discrepancia
no alcance la etapa sentida y menos an la manifiesta, ya que en esta
ltima el conflicto es difcil de resolver en forma exitosa.
Estrategia de resolucin de conflictos
1.- Uso de la autoridad: Cuando las reas no pueden resolver sus
dificultades, a menudo las transfieren a los gerentes corporativos,
quienes tienen la autoridad de imponer una solucin entre las partes
o pueden actuar como mediadores.
2.- Cambio de las relaciones de tareas: El objetivo es cambiar la inter-
dependencia entre divisiones para eliminar la fuente de la discrepan-
cia. Se puede reducir el grado de dependencia entre las partes o
incrementar la integracin entre las divisiones.
141
3.- Cambio de los controles: El conflicto tambin se puede manejar al
modificar los sistemas de control y evaluacin en la organizacin (ej.
En algunas ciencias se pueden desarrollar metas conjuntas entre
funciones y divisiones y crear sistemas de remuneracin basados en
el logro de esas metas).
14.4.- Implementar el cambio estratgico
Pasos en el proceso de cambios.
En las compaas modernas el cambio es el factor determinante y no la
estabilidad.
1.- Determinacin de la necesidad del cambio: Algunas veces el cam-
bio es obvio (cuando las divisiones luchan) pero otras veces los pro-
blemas se desarrollan gradualmente. Los gerentes estratgicos de-
ben reconocer que existe una brecha entre el desempeo deseado y
el real. Una vez identificada la fuente del problema, la gerencia debe
determinar el estado y futuro ideal de la compaa.
2.- Determinacin de los obstculos para el cambio: Analizar los
factores que causan inercia y evitan que la compaa logre su futuro
estado ideal. Estos obstculos pueden hallarse en cuatro niveles de
la organizacin: Corporativo, divisional, funcional o individual, como
por ejemplo; el cambiar la estrategia o estructura, el tipo de estructu-
ra utilizada, algunas culturas corporativas.
3.- Implementacin del cambio: Quines deben llevar a cabo el cam-
bio: los gerentes internos o consultores externos? Aunque los geren-
tes internos tienen mayor experiencia sobre las operaciones de la
empresa carecen de perspectiva ya que forman parte de la cultura
de la organizacin, adems pueden estar polticamente motivados y
tener un inters personal. Hay dos enfoques para la transformacin
: el cambio en lnea descendente est a cargo del CEO o el equipo de
alta gerencia y el cambio en lnea ascendente que es mucho ms
gradual y en el cual la alta gerencia consulta con los gerentes de
todos los niveles.
4.- Evaluacin del cambio: la compaa debe comparar la forma como
opera despus de implementar el cambio con previa manera de fun-
cionamiento. Se pueden utilizar ndices como cambios en los precios
del mercado de acciones o la participacin en el mercado, para eva-
142
luar los efectos de la transformacin de la estrategia. Es ms difcil
evaluar los efectos de los cambios en estructura ya que son ms
difciles de medir.
143
Tmese el ejemplo de una compaa que haya experimentado conflictos
o luchas polticas internas entre los gerentes o subunidades. Cul es la
fuente del problema? Qu efectos ha tenido en el desempeo
organizacional? Qu pasos emplea la organizacin para controlar o ma-
nejar el problema.
Actividad N 14
144
FICHA DE EV FICHA DE EV FICHA DE EV FICHA DE EV FICHA DE EVAL AL AL AL ALU UU UUA AA AACION CION CION CION CION
MODULO UNICO MODULO UNICO MODULO UNICO MODULO UNICO MODULO UNICO
Sr. alumno/a:
El Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, en su constante preocupacin por mejorar la
calidad de su nivel acadmico y sistema administrativo, solicita su importante colaboracin para
responder a esta ficha de evaluacin. Una vez realizada entrguela a su Tutora en el menor
tiempo posible.
1) Marque con una cruz
MODULO En gran medida Medianamente Escasamente
1. Los contenidos de los mdulos fueron
verdadera gua de aprendizaje.
2. Los contenidos proporcionados me ayu-
daron a resolver las actividades.
3. Los textos (anexos) seleccionados me
permitieron conocer ms sobre cada
tema.
4. La metodologa de Estudio (punto 4 del
mdulo) me orient en el aprendizaje.
5. Las indicaciones para realizar activida-
des me resultaron claras.
6. Las actividades propuestas fueron acce-
sibles.
7. Las actividades me permitieron una re-
flexin atenta sobre el contenido
8. El lenguaje empleado en cada mdulo fue
accesible.
CONSULTAS A TUTORIAS SI NO
1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades.
2) Para que la prxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la lnea de puntos)
1.- Para mejorar este mdulo se podra ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................
3) Evaluacin sinttica del Mdulo.
.......................................................................................................................................................................................................
Evaluacin: MB - B - R - I -
4) Otras sugerencias.............................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................
145
Este mdulo fue realizado en el Departamento de Diagramacin, Composicin y Diseo Grfico
del Sistema de Educacin a Distancia de la Universidad Catlica de Salta.
Texto y Diagramacin:
Mario Daniel Tolaba
-2007-

Planeamiento Estrategico

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planeamiento Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

También podría gustarte