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El plan de crecimiento de una hora
Cmo una hoja de papel puede elevar el nivel de nuestro negocio
por Joe Calhoon

RESUMEN EJECUTIVO
Es fcil estar muy ocupados en el trabajo y a la vez volvernos
completamente improductivos. Es como caminar sin llegar a
ningn lado. Para evitar esto, es preciso que nos valgamos de
un plan para seguir adelante. En otras palabras, un proceso
simple y rpido que funcione.
La mayora de los procesos de planificacin son demasiado
complicados. Es muy difcil aplicarlos en el mundo real. Un
mejor enfoque es reservar una hora para desarrollar el plan de
crecimiento y la estrategia que utilizaremos.
Una vez que hayamos aprendido a desarrollar nuestro plan de
crecimiento en una hora, estaremos equipados con todo lo
necesario para que el negocio crezca y crezca.

El proceso de planificacin de 1 hora

Hay cinco razones por las que las compaas no suelen plani-
ficar con frecuencia:
1. La mayora de las sesiones de planificacin generan docu-
mentos muy largos como para tener un uso prctico.
2. Algunas personas consideran que las largas sesiones de
planificacin son una prdida de tiempo.
3. La planificacin suele convertirse en tarea de la lite de la
compaa.
4. Con frecuencia, la planificacin genera documentos que
jams se usarn.
5. Los planes complicados tienen muy poca o ninguna
incidencia en el desempeo de la organizacin.
Para evitar estos problemas, hay una mejor manera de
proceder, es decir, contar con un proceso de planificacin tan
directo que este se pueda terminar en slo una hora. Luego,
todo el mundo regresa a su trabajo. En vez de generar un
documento, se genera una hoja de papel que todo el mundo
pueda utilizar a la hora de tomar las decisiones diarias. La idea
es enfocarse en los problemas clave.
La sesin de planificacin de una hora est integrada por las
siguientes partes:
A dnde queremos que llegue nuestro equipo?: 25 minutos
Los primeros 25 minutos deben ser empleados en refinar y
replantear los planes a largo plazo. Esto supone ocuparse un
poco de los cuatro elementos que conforman el ncleo del
negocio.
Visin: 6 minutos
La visin es una descripcin concisa del futuro ideal de la
organizacin. Debe ser estimulante, evaluable y posible.
Debemos aprovechar este tiempo para mejorar la visin de la
compaa. Algunos ejemplos:
- "Ser la aerolnea preferida en todo el mundo", Delta
Airlines.
- "Ser la principal compaa de alimentos y ofrecer alimentos
nutritivos y sabrosos en todo el mundo", Heinz.
- "Tratar nuestro equipo con respeto, nuestros clientes como
si fueran familia y ofrecer la mejor barbacoa del pas", Jack
Stack Barbeque.
Para escribir nuestra propia visin, debemos responder las
siguientes preguntas:
1. Cmo queremos que sea nuestra organizacin?
2. Qu estamos ofreciendo en trminos de productos y
servicios?
3. A qu clientes o mercados les estamos sirviendo?
4. Cul es el alcance geogrfico del negocio?
Una vez que hayamos respondido estas cuatro preguntas,
podemos pasar a pulir y refinar la visin con el fin de llegar a
algo muy estimulante.
- "Somos el proveedor de soluciones telefnicas ms confia-
ble de todo Kansas".
- "Nuestra visin es convertirnos en el principal proveedor
de soluciones de marketing en lnea a los negocios del
Medio Oeste".
Las mejores visiones siempre son medibles en trminos cuan-
titativos. Hay un nmero especfico al que queremos llegar.
Este nmero puede variar dependiendo del negocio: ingresos
brutos, ganancias, ingresos por empleado o cualquier otro
criterio aplicable. Contar con un sistema de medicin es
importante porque nos permite determinar si hemos tenido
xito o no.
Misin: 6 minutos
La misin es aquello que le queremos brindar a los clientes. Es
un enunciado en el que establecemos incluso la razn de ser de
la compaa. Una misin clara permite que todo el mundo se
El plan de crecimiento de una hora 2


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mantenga enfocado en lo realmente importante. Algunos
ejemplos:
- "Organizar la informacin de todo el mundo y hacerla
universalmente accesible y til", Google.
- "Crear recuerdos que duren toda una vida", Cruise
Holidays of Kansas City.
- "Lograr que la gente que est lejos de casa se sienta entre
amigos y realmente querida", Marriott.
Para escribir el primer borrador de nuestra misin, debemos
pensar en el valor que le ofrecemos a los clientes y completar
el siguiente enunciados: "Ayudar a nuestros clientes a...".
Algunas ideas:
- "Ayudar a nuestros clientes a escoger su vehculo ideal".
- "Ayudar a nuestros clientes a planificar su retiro".
- "Ayudar a nuestros clientes a disfrutar de una experiencia
libre de estrs al proveerles un vehculo de alquiler confiable
y seguro".
Peter Drucker sugiere que una buena misin debe ser lo
suficientemente concisa como para que se pueda imprimir en
una camiseta. El reto es crear algo corto y a la vez interesante.
Y, ms importante an, la misin debe tomar en cuenta a los
clientes. La razn de ser de las grandes organizaciones es
servir a sus clientes.
Valores: 6 minutos
Los valores tienen que ver con nuestro cdigo de conducta y
establecen cmo se deben tratar entre s los miembros del
equipo y cmo se deben comportar ante los clientes. Los
valores siempre le dan empuje al desempeo y a los resultados
de la organizacin.
- "Nos comprometemos a brindarle a los empleados un lugar
de trabajo estable y que le ofrezca a todos las mismas
oportunidades de aprender y crecer personalmente. Fomen-
tamos la creatividad y la innovacin para mejorar la
efectividad de Southwest Airlines. Pero por sobre todo, los
empleados recibirn dentro de la organizacin el mismo
respeto que se espera que estos le brinden al cliente".
- "Enfocados, amistosos, divertidos y justos", J. Schmid.
Para escribir nuestra declaracin de valores, debemos empezar
por escoger entre tres y siete de las siguientes posibilidades:
- Responsabilidad: ante los resultados y hacer lo que se
espera que hagamos.
- Compromiso: altos estndares de calidad.
- Creatividad: generar ideas y pensamientos originales.
- Excelencia: hacer nuestros mejores esfuerzos.
- Equidad: evitar los parcialismos.
- Diversin: fomentar un ambiente de juego.
- Integridad: cumplir con lo que decimos.
- Lealtad: las situaciones difciles no son ms que oportunida-
des.
- Pasin: ser muy entusiastas.
- Respeto: estimar las habilidades de los dems.
- Servicio: cumplir con las expectativas del cliente.
- Trabajo en equipo: trabajar productivamente.
- Actitud positiva: ser til y constructivo.
- Balance entre trabajo y vida personal: lograr un buen
balance.
- Generosidad: ofrecer nuestro tiempo y talento gratuita-
mente.
- Autoridad: permitir que los dems escojan y acten.
- Amistad: estar bien dispuestos.
Objetivos: 7 minutos
Los objetivos son la medida de nuestro xito y de nuestro
desempeo organizacional. Los objetivos se pueden medir
desde varios puntos de vista: clientes, empleados y financie-
ramente. Para escribir los objetivos:
1. Determinar qu vamos a medir. Debe ser sencillo y directo.
2. Especificar cmo lo mediremos. Esto nos llevar cierto
tiempo, as que debemos ser pacientes.
3. Establecer hacia dnde queremos llegar con cada
medicin.
Por ejemplo, una tabla de objetivos podra ser la siguiente:

Medir Cmo medir Objetivo
Satisfaccin Encuesta 70 +
Cliente
Cuota de
mercado
% del negocio 60%
Productividad Ingresos por
empleado
US$ 150 mil
Empleados
Satisfaccin Cuestionario de
evaluacin
3,2
Ingresos
brutos
Anuales US$ 1,5
millones
EBITDA Anuales US$ 200 mil
Finanzas
Deuda Dlares 0
Dnde estamos en estos momentos?: 10 minutos
Debemos reservar los siguientes 10 minutos para determinar la
situacin en la que estamos e identificar todos los problemas
que deben ser resueltos para poder seguir adelante. El princi-
pio 80/20 sugiere que siempre hay un desbalance entre lo que
hacemos y lo que obtenemos. Lo que debemos tratar de hacer
en estos diez minutos es establecer cules son los asuntos ms
importantes que est encarando la organizacin en estos
momentos. En otras palabras, debemos tratar de identificar el
20% de los problemas que llevarn directamente a 80% del
crecimiento futuro.
En general, slo hay ocho tipos de problemas comerciales.
El plan de crecimiento de una hora 3


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Cada uno de estos se divide luego en tres:
1. Recursos humanos:
- Empleados sin formacin incapaces de desempearse
correctamente.
- Falta de un sistema de responsabilidades.
- Empleados poco comprometidos con la organizacin.
2. Recursos fsicos:
- Tecnologas inadecuadas o desactualizadas.
- Falta de los equipos ms adecuados para hacer el trabajo.
- Espacios mal utilizados que encarecen la estructura.
3. Recursos financieros:
- Falta de estados financieros oportunos.
- Dinero de reserva insuficiente.
- Un sistema de presupuestos inadecuado.
4. Ingresos necesarios:
- Los costos estn aumentando ms rpido de lo esperado.
- Prdidas debido a una poltica de precios incongruente.
- Falta de un control interno de gastos.
5. Innovacin:
- Lnea de productos envejecida que necesita ser refrescada.
- Un servicio al cliente menos que aceptable.
- Muy pocas fuentes de ingreso como para soportar los
altibajos de las ventas.
6. Marketing y ventas:
- Falta de agentes de ventas experimentados.
- Poco uso de los medios sociales en cuanto canales de
venta.
- Una marca desactualizada que necesita ser modernizada.
7. Productividad:
- Productos vendidos requieren demasiado reprocesamiento.
- Desconexin entre el departamento de ventas y el de
atencin al cliente.
- Demasiados errores en el centro telefnico de atencin al
cliente.
8. Responsabilidad social:
- Falta de espritu de grupo.
- Falta de un programa de retribucin a la comunidad.
- Falta de inters en causas que valen la pena.
Ahora debemos tratar de:
1. Revisar esta lista y hacer una lista de entre cinco y diez
problemas que se deben resolver con el fin de que la
compaa pueda crecer.
2. Jerarquizar la nueva lista en orden de importancia.
3. Empezar a pensar en las estrategias que se pueden aplicar
para resolver cada uno de los problemas. Debemos guardar
esta lista porque pronto la necesitaremos.
Cmo llegaremos desde aqu hasta all?: 25 minutos
En la ltima parte de la sesin de planificacin debemos esta-
blecer las estrategias y prioridades que determinarn el camino
de la compaa: quin har qu y cundo.
Estrategias: 15 minutos
Las estrategias son el camino que seguir la compaa durante
los meses siguientes. Las estrategias son la parte ms impor-
tante del plan de crecimiento por varias razones:
- Nos obligan a concentrarnos en las reas que determinan el
crecimiento de la compaa.
- Constituyen la ruta que debemos seguir con el fin de
alcanzar nuestra visin y cumplir con la misin.
Una buena plantilla para escribir las estrategias del negocio es:
Clarificar nuestras
opciones estratgicas
para
Especificar el objetivo que
tenemos en mente
- Incrementar nuestro espacio fsico e invertir en tecnologa
para mejorar el ambiente de trabajo.
- Asegurarnos de que la gente ms adecuada est en puestos
de liderazgo y modernizar el sistema de recompensas para
incrementar los niveles de compromiso de los empleados.
- Conseguir una lnea de crdito en un banco para incremen-
tar nuestra estabilidad financiera.
Por lo general, la mejor manera de desarrollar las estrategias es
sentarnos y crear nuestra propia matriz. El siguiente es un
ejemplo de una matriz de estrategias de recursos humanos:

Recursos humanos
Opciones estratgicas
para Objetivo
Contratar gente ms
calificada
Integrar un equipo ms
capaz
Colocar las personas ms
adecuadas en los puestos
ms adecuados.
Expandir nuestra
capacidad de servicio
Crear programas de
liderazgo
Aumentar el compromiso
de los empleados
Ofrecer formacin en las
oficinas
Fortalecer el equipo
gerencial
Rotar gente entre varios
puestos gerenciales
Mejorar la retencin de
empleados
Mejorar los programas
de incentivos
Reclutar gente ms capaz
para el equipo de ventas
Ahora debemos hacer una matriz para cada problema que est
encarando la compaa.

El plan de crecimiento de una hora 4


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Prioridades: 10 minutos
Ha llegado el momento de establecer las prioridades. La mayo-
ra de los planes de crecimiento se olvidan de las prioridades.
Esto es lamentable porque:
- Las prioridades constituyen un punto focal para que los
empleados alcancen los objetivos que le permitirn crecer a la
compaa.
- Las prioridades ofrecen la oportunidad de que los emplea-
dos profundicen y fortalezcan su carcter.
- Las prioridades pueden determinar las acciones especficas
que se requieren para lidiar con los problemas de la
organizacin.
La plantilla bsica para establecer las prioridades del plan de
crecimiento es esta:
Se comienza con
un verbo
Se hace medible Se termina con una
fecha
1. Comenzar con un verbo: lo ideal es que muestren acciones
completas. Algunos verbos que se pueden usar son:
"terminar", "completar" y "hacer".
2. Debe ser medible: y observable. Debemos ser capaces de
saber cundo se llevo a cabo una prioridad. Si esto no es
posible, entonces no es lo suficientemente especfico. Si
podemos decir cundo se complet algo, entonces tambin
podemos decir cunto se ha progresado.
3. Terminar con una fecha: porque las mejores organiza-
ciones prefieren actuar antes que paralizarse.
4. Asignarle la prioridad a una persona: que se debe asegurar
de que la tarea sea terminada.
Algunos ejemplos de prioridades:
- Greg contratar un nuevo representante de ventas el 14 de
junio.
- David renovar nuestra pgina Web el 4 de julio.
Los planes de crecimiento suelen carecer de prioridades. Pero
estas son un componente fundamental porque convierten las
estrategias en acciones diarias.
El documento como tal

La verdadera importancia de este plan de una hora es que le da
vida al plan de crecimiento de la compaa. Una buena manera
de mantenerlo actualizado es seguir el siguiente patrn:
1. Planificar durante una hora y establecer las prioridades de
los siguientes 30 a 90 das.
2. Hacer durante los siguientes 30 a 90 das aquello que
planificamos.
3. Tras 30 a 90 das, hacemos una pausa y evaluamos los
resultados.
4. Celebrar nuestro progreso y empezar de nuevo.
Una vez al ao podemos reunir a todo el mundo para actualizar
la visin, la misin, los valores y los objetivos de la compaa.
Pero tambin sirve reunirse una hora cada cierto tiempo para
replantear las prioridades y celebrar.
(Ver ejemplo en la siguiente pgina)



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Ttulo original: The One Hour Plan for Growth
Editorial: Wiley
Publicado en: Noviembre de 2010
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El plan de crecimiento de una hora 5


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Plan de crecimiento de Arnie's Pizza
Visin Estrategias Prioridades
Convertirnos en el principal proveedor
de pizzas de masa gruesa de la nacin y
aumentar nuestras ganancias en 25%
cada ao.
Misin
Crear una experiencia gastronmica
memorable.
Valores
Integridad, Respeto, Pasin, Actitud
positiva, Excelencia, Trabajo en equipo
y Servicio.
Objetivos
- Mejorar el ao que viene en 10% la
satisfaccin del cliente.
- Mejorar el ao que viene en 10% la
satisfaccin del empleado.
- Aumentar la rentabilidad de la
compaa en 15% durante el ao fiscal
2011.
- Buscar 10 futuros lderes para
aumentar nuestro liderazgo.

Compromiso del equipo
Aumentar los niveles de compromiso, ofrecer
ms retroalimentacin e incrementar las opor-
tunidades de reconocimiento para mejorar la
satisfaccin del cliente.
Recursos humanos
Ofrecer una mejor formacin profesional y
asegurarnos de que la gente correcta est en el
puesto correcto para que el equipo profundice
an ms en los valores.
Productividad
Comparar nuestros sistemas con los sistemas
de otras compaas de clase mundial y desa-
rrollar sistemas de primera clase para maximi-
zar la eficiencia de nuestras operaciones.
Marketing y ventas
Lograr que nuestros clientes se vuelvan
fanticos de nuestra comida; crear sinergias
que conlleven ventas futuras; y mantener el
programa de premios al cliente actual para
maximizar las oportunidades de ventas.

>Reuniones de 1 hora con seis unidades de
negocios para el 12/3 para comunicar la
Visin, la Misin y los Valores:
- Georgina debe organizar las reuniones hacia
el 31/1
- Ed debe desarrollar un esquema general
hacia el 31/1
>Lanzar un nuevo sitio Web hacia el 1 de
mayo:
- Ideas a David el 31/1
- Sitio de prueba desarrollado por Fred
- Sitio de prueba disponible el 28/2
- Retroalimentacin el 15/3
- Fred y David trabajan en la versin 2
- Sitio debe estar operativo el 15/4
>Comenzar a usar las tarjetas de felicita-
cin el 15/2:
- Henry las disea para el 12/1
- Rob las aprueba el 26/1
- ltima versin para el 1/2
- Enviarlas el 10/2
>Lanzar un nuevo programa de lealta del
cliente hacia el 1 de julio:
- J ohn busca ideas hasta el
J ohn desarrolla el primera borrador hacia el
1/3
- La gerencia lo revisa hasta el 15/3
- Los empleados lo revisan en las reuniones de
trabajo
- Segundo borrador para el 1 de mayo: J ohn
- Impresin de material para el 15/5: Louise
- Distribucin de material para el 15/6 Louise
- Entrenamiento del personal para el 15/6 J ohn
- Lanzamiento para el 1/7: Lester

Un ejemplo