Balanced Scorecard

A principio de la dcada de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de
Balanced Scorecard, concepto que se podra traducir algo as como Libreta de Calificaciones
Balanceada.

Los sistemas integrados con informacin congruente entre las diferentes aplicaciones han sido un sueo
desde el inicio de los mismos sistemas computarizados. En un comienzo, dado que los sistemas
simplemente reflejaban hechos histricos de la compaa e inicialmente se incorporaban a las empresas
para evitar la contratacin de mayor recurso humano, no se tomaban decisiones basadas en esta
informacin.

Posteriormente se vio la necesidad, dada la duplicidad de informacin en los diferentes sistemas de una
empresa, de iniciar proyectos de integracin, bien sea mediante la construccin de sistemas que
efectuaran esta integracin, o mediante la implementacin de sistemas ya integrados. En varios artculos
hemos hablado sobre las bondades de cada una de estas estrategias.
En la actualidad contamos con muchas instalaciones de sistemas integrados, buena parte aportadas por el
llamado problema del ao 2000, que incit a que se instalaran aplicaciones ERP con cifras de crecimiento
asombrosas, haciendo ventas histricas en empresas como SAP, BAAN, BPCS y JDEdwards entre otros.
Sin embargo, se sigue en algunos casos con la mentalidad del reflejo histrico de los hechos, y poco fruto
se obtiene del esfuerzo de implementacin que se extiende por ms de 12 meses y con valores de costo
por encima del milln de dlares americanos para implementaciones pequeas, y algunas con costos por
encima de los cien millones de dlares.
El ERP hace que la informacin de base, la operativa, est cubierta casi en su totalidad, con la posibilidad
de sistematizar todas y cada una de las operaciones cotidianas de las empresas. Algunas versiones de las
aplicaciones ERP incluyen adicionalmente herramientas que facilitan la planeacin tctica, es decir,
manejo del flujo del dinero en el corto plazo e inclusive el anlisis presupuestal mes a mes. Sin embargo,
todos adolecen en darle a las personas que deben tomar decisiones un conjunto de cifras que les permita
medir el estado del negocio en cualquier momento.
Tradicionalmente se han conocido ndices financieros como los de liquidez y solvencia. Indices de
productividad en las fbricas, o de efectividad en ventas en las empresas comerciales. Inclusive en
algunas industrias se manejan estadsticas sobre el nivel de satisfaccin de pedidos de clientes y razones
de compra repetida de los mismos. Sin embargo, estas medidas por lo general son tomadas de manera
independiente y no permiten un adecuado anlisis de interaccin entre las mismas, si es que la hubiere.
A principio de la dcada de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de Balanced
Scorecard, concepto que se podra traducir algo as como Libreta de Calificaciones Balanceada. El
concepto en trminos de los autores lo describen como las agujas en la cabina de un avin; le dan al
gerente informacin compleja que se puede analizar con una mirada. El piloto de un avin debe poder
tomar, con base en la informacin que recibe del tablero, decisiones importantes para la seguridad del
vuelo y de sus pasajeros.
De la misma manera se debe entonces construir una serie de manecillas e indicadores que le permitan a
un Gerente de una empresa tomar las decisiones que mantengan el nivel competitivo de la misma.
Adicionalmente, la informacin de estos indicadores no es independiente. Kaplan y Norton hacen nfasis
en la interrelacin de las diferentes medidas de desempeo, y exigen de un sistema de libreta de
calificaciones balanceada que provea estos enlaces.
Se divide en cuatro captulos los ndices que se deben definir:
Cmo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
En qu debemos ser excelentes? (perspectiva interna)
Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y aprendizaje)
Cmo nos ven los accionistas? (Perspectiva financiera)
Desde la perspectiva del cliente, debemos poder entender cmo nos ven los clientes, si estamos
cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeo, servicio y costos. Lo ms importante
es poder identificar si el cliente percibe valor a travs de nuestras transacciones con l. Para que la libreta
de calificaciones pueda operar adecuadamente, se deben entonces definir objetivos para el tiempo,
calidad, desempeo y servicio y traducir estos objetivos en medidas concretas.
Las medidas sobre el servicio al cliente son importantes, pero se deben poder traducir en medidas sobre
factores internos en los cuales la empresa debe ser excelente para poder cumplir con la expectativa del
cliente. Las medidas para los factores internos deben nacer de los procesos que tienen mayor impacto en
la satisfaccin del cliente, procesos que impacten el tiempo de proceso, la calidad, habilidad de los
empleados y productividad por ejemplo.
Las metas para el xito cambian permanentemente, por lo que los dos conjuntos de medidas anteriores
deben complementarse con un conjunto que permita medir la capacidad de la empresa para aprender e
innovar. La competencia global intensa exige que las empresas estn mejorando continuamente.

Desde la perspectiva financiera, es importante determinar cmo nos ven los accionistas, y como perciben
su inversin en la empresa. Las medidas de desempeo financiero indican si la estrategia de la compaa,
su implementacin y su ejecucin estn aportando al estado de resultados. Las metas financieras tpicas
tienen que ver con rentabilidad, crecimiento y el valor percibido por el accionista.
La libreta de calificaciones entonces presenta, en un nico reporte, muchos de los elementos
aparentemente separados en una compaa y que intervienen en los objetivos de desempeo diario. Al
presentarlos en conjunto permite determinar las causas y los efectos de los aconteceres diarios. Se
determinan relaciones entre los componentes de las cuatro perspectivas pudindose hacer a una mejor
idea sobre el funcionamiento general de la compaa.
Ya con los sistemas ERP en sitio y con informacin de varios meses, se pueden establecer mecanismos de
extraccin de informacin para estos indicadores de tal manera que todas las maana se pueda emitir un
diagnstico con los signos vitales de la empresa.
Existen mltiples herramientas para la generacin de esta informacin, desde simples generadores de
reportes, hasta analizadores de tendencias en data marts. Sin embargo, el proceso ms complejo de la
implementacin de una libreta de calificaciones es la determinacin de los factores a medir.