UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS
CURSO DIRECCION DE VENTAS
CODIGO 102608
GRUPO 12

JORGE ELIECER ECHAVARRIA

Tutor
FASE UNO- PROBLEMTICA DEL ESTUDIO DE CASO

PRESENTADO POR
MIREYA CHAPARRO

JULIO DE 2014

PASO 1. Realizar una Lectura comprensiva de los siguientes temas los cuales se encuentran en el
Entorno de conocimiento en la Unidad Uno Administracin de Ventas.
Antecedentes y concepto de la Administracin de Ventas:
La expresin administracin de ventas suele utilizarse muy a menudo, como sinnimo de
gerencia de mercadeo. El mercadeo, que algunas veces se llama distribucin, comprende
todas las actividades que se realizan para hacer llegar los bienes y servicios a los consumidores a
los intermediarios.
Son pocas las empresas que pudieran escapar a la necesidad de utilizar una fuerza de ventas. Una
compaa puede gastar mucho dinero en publicidad, pero si no cuenta con un grupo de
vendedores que siga el esfuerzo y cierre la venta, no se lograrn los objetivos de la organizacin;
Por ejemplo, existen compaas pequeas que no pueden invertir mucho dinero en publicidad y
otras que cuentan con artculos muy complejos que necesitan la explicacin de un vendedor.
Introduccin a la Direccin de Ventas:
La evolucin del mercado y de la empresa desde la Revolucin Industrial del siglo XVIII nos ha
llevado, desde una economa de produccin local en la que el factor condicionante era la baja
produccin, y por lo tanto la escasez, en la que el productor y el consumidor convivan y estaban
adaptndose uno a otro, hasta una nueva sociedad en la que la oferta va superando la demanda, en
la que los medios de transporte permiten distribuir los productos entre clientes lejanos y en la que
los medios de comunicacin de masas permite que se llegue a millones de consumidores. En este
momento aparece el marketing, se analizan los mercados, se buscan o crean necesidades, se
disean productos basados en esas necesidades del cliente.

Funciones Bsicas de la Direccin de ventas:

a. Determinacin de objetivos comerciales teniendo en cuenta las directrices
generales de la direccin de la empresa y no olvidando que para que unos
objetivos estn bien definidos tienen que ser, entre otras cosas, alcanzables. De no

ser as se estara engaando tanto al equipo de ventas como a la direccin creando

unas expectativas irreales.
b. Definicin de la estrategia de ventas de forma coordinada con otras reas de la
compaa, particularmente han de seguir la estrategias de producto definidas por el
departamento de marketing.
c. Organizacin de la estructura comercial definiendo su estructura, dimensin y
costes de la misma. Esta ha de ser adecuada tanto a los objetivos como a las
estrategias definidas.
d. Gestin del equipo de ventas, seleccionando y desarrollando el equipo humano.
Clave para el xito presente como futuro.
e. Seguimiento y control, buscando la mxima efectividad y el aprendizaje que
permitan una mejora continua.
La administracin de ventas y sus componentes:

Negociacin en ventas
Los nueve pasos de la negociacin de ventas siempre deben tenerse en cuenta y prepararse con
absoluta responsabilidad antes de la entrevista, (con la excepcin lgica del noveno) ya que es
sabido que no existen dos entrevistas iguales.

1) Preparacin de la entrevista: Debemos obtener la mayor informacin posible sobre el cliente

que vamos a entrevistar, para poder bocetar con antelacin el desarrollo de la entrevista.
2) Concertacin de la entrevista: Presentarse con nombre y apellido y a la empresa que
representamos, luego informar el motivo de la llamada e interesarlo en nuestro producto,
concertar una cita para ampliar la informacin, despedirse y hacer un recordatorio de nuestro
nombre el da y la hora de la cita.
3) Presentacin y toma de contacto: Hable con firmeza y claridad y mrelo a los ojos en forma
directa, no hable mirando hacia abajo o hacia arriba, tampoco lo haga paseando su mirada por
toda la estancia, cuando se siente hgalo en la forma ms cmoda posible para evitar moverse
demasiado mientras conversa, rompa el hielo hablando de cosas que sean del agrado del cliente,
indicios que usted ya detecto con anterioridad mientras esperaba que lo recibieran.
4) Deteccin de las necesidades y deseos: Lograda su atencin y despertado su inters, es
conveniente aplicar la tcnica del silencio, esto en ventas significa guardar silencio para que el
cliente nos manifieste sus necesidades respecto de nuestro producto.
Puede darse que las necesidades surjan espontneamente, si no, deberemos indagar realizando
preguntas puntuales sobre los negocios, sus proveedores, la produccin, la distribucin, sus
depsitos etc.
5) Argumentacin: Aqu lleg el momento de mostrar al cliente que el producto cubre sus
expectativas, por lo tanto vamos a argumentar sobre el producto presentando a este a la medida
de sus necesidades en un total acuerdo a lo que l nos expresara con anterioridad.
6) Tratamiento de las objeciones: Las objeciones son algo natural en toda negociacin, lo que
debemos diferenciar es: las verdaderas o sinceras de las falsas.
7) Cierre de la entrevista: Esto ocurre siempre luego del tratamiento de las objeciones, si hemos
rebatido acertadamente las objeciones el cliente enviar seales que el vendedor deber
interpretar de inmediato y proponer la compra con frases ms o menos as entonces si le parece
bien armamos el pedido inicial?

8) Despedida: Una vez producido el cierre ha finalizado la negociacin y la entrevista, sea en

forma positiva o negativa se debe despedir cordialmente agradeciendo el tiempo y la atencin
dispensada.
Recuerde que su mayor capital es su cartera de clientes activa y potencial.
Siempre deje una puerta abierta.
9) Anlisis de la entrevista: Por ltimo siempre realice un responsable anlisis de la entrevista y
el desarrollo de cada fase, detecte aciertos y errores, de estos ltimos no se lamente saque
conclusiones que le sean tiles en el futuro.
No olvide que de los errores tambin se aprende.
PASO 2. A partir de la lectura de los documentos anteriores y teniendo en cuenta cada estudiante
de manera individual debe responder a las siguientes preguntas que luego deben subir en un
documento en Word en el foro del entorno de trabajo colaborativo:
a) Que entendi por administracin con sus propias palabras construya el concepto y de igual
manera identifique sus componentes
R/: La administracin la defino como el proceso mediante el cual no solo se crean y se disean
estrategias, sino tambin en el que estas logren ayudar a mantener un clima en donde las personas
que las componen en un trabajo de equipo alcancen la eficiencia y la eficacia en los objetivos
trazados.
Referente a los componentes de la administracin, podemos mencionar la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control.
b) Cul es la relacin de las funciones bsicas de la administracin de ventas con el caso
Xerox?
R/: La relacin de las funciones bsicas de la administracin de ventas con el caso Xerox, est
ligada directamente con la forma en la que se implementaron estrategias con el fin de poder salir
a flote para posicionarse de nuevo en el mercado y ser de nuevo, despus de muchos aos, una
buena y la mejor opcin para los clientes. De este modo, la manera en la que se formularon un

programa de ventas y la interrelacin de la fuerza de ventas con las decisiones y procesos, que se
dan cuando se descentralizan la toma de las decisiones. Cuando se aplica el programa de ventas y
se le dan las oportunidades a personal idneo, dndole fin a la burocracia interna. Es de este
modo como la administracin de ventas ayuda y facilita a la aplicacin de estrategias que le
dieron valor agregado a sus productos.

c) Segn el caso Xerox en su proceso de Reingeniera Qu actores logran redireccionar la

empresa con criterios negociables?
R/: los actores que logran redireccionar la empresa con criterios negociables, estn basados en
que se redisearon los procesos; se las arreglaron sin burocracias e ineficiencias; redisearon
procesos para mejorar sus productos y adems se centraron en el desarrollo de productos de alta
calidad.

d) Dentro de los conceptos de Marketing Como logr la Empresa ajustar los precios sobre las
ventas para mantener su competencia en el mercado?
R/: Claramente, la ayuda de la fuerza de ventas fue fundamental, para ajustar los precios
contribuyeron varios factores como por ejemplo no ampliar la fuerza de ventas, sino capacitar a
la existente en todo el portafolio de sus productos sin tener que contratar personal especializado.
El haber reorientado sus estrategias competitivas y el programa de ventas, se lograron no solo
posicionamiento en el mercado en cuanto a la marca y a la calidad como tambin a ajustar los
precios referentes a la competencia.
PASO 3. Luego de responder las preguntas cada estudiante debe definir o plantear el problema
expuesto en el estudio de caso Xerox.
El problema realmente del caso Xerox est relacionado con la tarda implementacin de
tecnologas con fuerte potencial de crecimiento en sus mquinas que fueran competentes sobre
todo ante los japoneses quienes a principio de los ochenta tenan ventaja no solo en los equipos
sino en sus precios. Este atraso contribuyo a la reduccin de su participacin en el mercado.

PASO 4. A partir del planteamiento del problema expuesto por cada estudiante en la actividad
individual deben consolidar el planteamiento del problema que sea general y acorde con el
estudio de caso expuesto.
En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la
Corporacin Xerox donde se dio una discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba
identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron
estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo de los
ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos, y
el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los principales competidores en
el mercado, segn dichos parmetros. El problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de
recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes
eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.
PASO 5. ESTABLECE ALTERNATIVAS DE SOLUCION: Teniendo en cuenta la definicin del
problema el pequeo grupo colaborativo debe establecer diferentes alternativas de solucin al
problema.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa
de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean
venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba
desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso
computerizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no
era necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo
despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se
propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los
realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la
concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho

producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan
que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci
el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un
estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se
establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de
herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable
independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les
separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta
1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de
desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en
las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de
desarrollo de producto.

El benchmarking cobr popularidad en los aos ochenta, cuando Xerox lo emple para enfrentar
la fuerte competencia japonesa, logrando resultados extraordinarios. La corporacin, que haba
sido lder en el mercado con ms del 80% del mismo, haba descendido al 13%, llegando a una
situacin tan crtica, que se planteaba la posibilidad de su supervivencia.

A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM, Motorola y ATT, por
nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En la actualidad, existen miles de
empresas que avalan su uso, y son un fiel testimonio de modelos organizacionales producto de
este enfoque.

Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la empresa L.L.
Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia en distribucin.
Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de inventarios se traslad a Maine a visitar esta
compaa, recorriendo sus almacenes y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos

podan ir por los artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba hacerlo
en Xerox.

CONCLUSIONES

 Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento de

datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compaas
que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas.

Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga

hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de
principios de los ochenta.

REFERENCIAS
Rodrguez, I. Kster, I. (2008). Venta Personal y Direccin de Ventas (Funciones de la Direccin
de Ventas. P. 38 45)
Figueroa, F. (2009). Administracin de ventas tus decisiones hacen la diferencia
(Administracin de ventas P. 8 13)