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1. MODELOS MENTALES





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1. MODELOS MENTALES


1.1. Problemas

Si de algo podemos estar seguros es de que nunca
nos van a faltar problemas que debamos resolver, sean
propios o ajenos, sea cual sea la actividad profesional que
desarrollemos y sea cual sea la coyuntura econmica que
atravesemos nosotros o la sociedad en general. Es ms, lo
habitual es que ahora mismo podamos hacer una
interminable lista de problemas que demandan nuestra
atencin, muchos de ellos urgentes, otros importantes, y
con frecuencia de difcil solucin.
En realidad tenemos mucha suerte si podemos
enumerar nuestros problemas, e incluso ordenarlos por
urgencia o importancia. Si es as, es que nos hallamos en
un entorno duro, que se caracteriza precisamente
porque podemos definir nuestros problemas y por lo
tanto podemos empezar a imaginar con mayor o menor
acierto alguna posible solucin para ellos.
Por el contrario, en otras ocasiones debemos
abordar situaciones en un entorno blando, que se
caracterizan por una indefinicin de las caractersticas del
problema.
Dentro del grupo de problemas en un entorno duro
podemos situar por ejemplo el hecho de que nos damos
cuenta de que se ha acabado el cartucho de tinta negra
de la impresora. La solucin consiste simplemente en
comprar uno nuevo y cambiar el cartucho de tinta
agotado. El problema y la solucin se hallan bien
definidos.
Por el contrario dentro del grupo de problemas en
un entorno blando se hallan aquellas situaciones que
tienen una difcil enunciacin. Por ejemplo, las relaciones
entre el Jefe de Produccin y el Responsable de Calidad de
la empresa no han sido nunca tan fluidas como el Director
General deseara, y si bien en realidad no ha habido
conflictos, tal vez una relacin ms fluida entre ambos
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permitira un desarrollo ms rpido de la fabricacin de
los nuevos productos. Pero el Director General no puede
determinar si en realidad existe un problema y por lo
tanto no sabe como abordar esta situacin.
Tambin dentro del grupo de problemas de un
entorno blando podemos considerar el caso de que un
colaborador nos solicita un aumento de sueldo. En este
caso el problema se halla bien definido y el abanico de
respuestas no es muy amplio en realidad. Ahora bien,
antes de dar la respuesta hemos de valorar muchos otros
aspectos, adems de los puramente econmicos: lo
merece? se sentirn agraviados los otros empleados si le
respondemos afirmativamente? est en un grave apuro
econmico y por lo tanto puede ser un empleado desleal
en breve plazo? existen otras posibles alternativas?
podemos aplazar la decisin?.
Vamos a ver como podemos abordar desde una
perspectiva rigurosa y posiblemente nueva para el lector
tanto problemas en entornos duros como en entornos
blandos que renen una caracterstica significativa: su
complejidad.
Este libro no es una novela que pretende entretener
al lector sino que pretende serle de utilidad para mostrar
una forma de solucionar problemas que tiene su base
terica en los principios del siglo XX y que se ha ido
desarrollando como disciplina a lo largo de todo ese siglo.
As pues descartados los aspectos ldicos del libro, debo
de rogar al lector que seleccione y escriba a continuacin
un problema que le preocupa especialmente. Puede
tratarse de un problema profesional o personal porque las
aplicaciones del contenido de este libro no se limitan a
uno de estos aspectos.
No es conveniente que en este punto plantee
problemas filosficos sobre las causas del bien o el mal, ni
problemas trascendentales sobre quienes somos, donde
vamos y de donde venimos, ni sobre aspectos en los que
no tiene posibilidad real de actuar, como el hambre y la
paz en el mundo o lo cortos que son los das en invierno.
Tampoco es conveniente que plantee en este punto
un problema de optimizacin, como por ejemplo la
distribucin en planta de las mquinas del taller para
minimizar el recorrido de los materiales. Los problemas de
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optimizacin de procesos ya disponen de un amplio grupo
de tcnicas que nos por permiten abordarlos con muchas
garantas de xito. Para este tipo de problemas no
necesita este libro sino un clsico manual de organizacin
de la produccin. En resumen, le ruego que escoja un
problema que le afecte directamente y cuya solucin no
pueda hallarse en una hoja de clculo ms o menos
grande.
Tal vez necesite algunos ejemplos: Mi jefe ignora
todas mis sugerencias, Mi mujer siempre quiere ir de
vacaciones a la playa y yo quiero ir a la montaa, Nunca
empezamos las reuniones de trabajo puntualmente, Mi
mujer no me deja ver el ftbol en mi casa con los
amigos, Mis compaeros de trabajo fuman, No
encuentro pareja que me aguante dos tardes, ...
Todos estos ejemplos tienen en comn que existe
una situacin real diferente de la situacin deseada
por nosotros, y nosotros podemos actuar y hacer algo al
respecto. Tal vez ya hemos probado de corregir esta
situacin y nuestras gestiones no han dado ningn
resultado o bien han empeorado an ms la situacin.
Imagnese, por tomar un smil, que ahora con este
libro va a aprender a conducir, nicamente le pido en este
momento que imagine el destino final de un hipottico
viaje. As podr ir encajando con ms facilidad todos los
aspectos que vamos a ir viendo. Como es lgico cuando
llegue al final del libro podr valorar si lo que ha ledo
(normas de circulacin, mecnica, lectura de mapas,
seales de trfico,..) le es de utilidad, como espero, en su
proyectado viaje.
Por eso debe de escoger un problema sobre el que
pueda actuar, y no plantearse imposibles viajes en coche
hasta otro continente, o bien trayectos que se hacen con
mucha ms facilidad tomando el metro o el autobs.
Adelante pues. Concntrese unos minutos y escoja
uno de sus problemas. Uno slo. Escrbalo a continuacin.
Puede hacerlo en lpiz si le horroriza escribir en un libro o
poner un papelito amarillo que se despega sin dejar
marca. Escoja el mtodo que prefiera y hgalo ahora.

PROBLEMA:
.
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Es importante antes de continuar con el libro,
dedicarle unos minutos a este punto. Nos servir cuando
vayamos avanzando para valorar si el libro nos ha sido de
utilidad.
Si ya tiene algunas soluciones en mente, hayan sido
probadas con anterioridad o no, escrbalas a continuacin.
Al final veremos si siguen siendo vlidas y debemos
insistir, o bien si hemos hallado una o varias mejores
alternativas.

SOLUCIONES:

1)

2)

3)

Si llegado hasta este punto el lector no es capaz de
encontrar o concretar algn problema que le afecte
personalmente o profesionalmente, puede optar por
escoger un problema que conozca bien que afecte a
alguna persona muy prxima a l sea en su trabajo, en su
familia o entre sus amigos. Intente definirlo sobre temas
o aspectos en los que sea posible imaginar alguna
solucin que podamos llevar a la prctica.
Si a pesar de esto sigue sin hallar ningn problema,
por favor no prosiga en la lectura del libro. Siga
disfrutando de sus vacaciones o de su jubilacin. Guarde
el libro y retome este punto cuando algn problema se
cruce en su camino, lo cual puede tener la seguridad que
ocurrir antes o despus.


1.2. Nuestros conocimientos

Los licenciados de cualquier disciplina disponen de
suficiente formacin acadmica para abordar los
problemas en entornos duros ya que a lo largo de sus
aos de estudio se les ha valorado con exmenes donde
hay un enunciado escrito en una hoja y se le ha pedido
que halle un resultado o respuesta correcta. Eso es lo que
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saben hacer y lo hacen en general muy bien, o se les
puede pedir que lo hagan. En su defensa hay que decir
que para la mayora de situaciones que deben abordar
entre las 9 de la maana y las 5 de la tarde esta
formacin les es de gran utilidad.
Los licenciados son conscientes de que la formacin
que adquirieron en la universidad no suele ser muy
adecuada a sus necesidades actuales, y adems la que
fue adecuada se qued obsoleta ya hace muchos aos,
pero una buena especializacin en su campo profesional
unida a algunos aos de experiencia les dota de suficiente
bagaje para no hacer barbaridades con demasiada
frecuencia. No lo confesarn, pero saben muy bien que
cualquier licenciado recin salido de la universidad podra
hacer su mismo trabajo tcnico con un rendimiento no
mucho peor, o incluso tal vez mucho mejor.
No obstante, en determinadas situaciones estos
profesionales demuestran todo su valor para la empresa.
Con frecuencia son situaciones en las que no se ha
declarado oficialmente un problema, y por lo tanto no se
demanda una solucin. Una empresa puede tener un
problema de obsolescencia en su gama de productos, que
nadie osa cuestionar ni en pblico ni en privado,
simplemente porque nadie parece percibir un problema en
esto. Ante esta situacin el Jefe de Produccin, el menos
indicado de la empresa para abordar la cuestin, en vez
de plantearlo en el Comit de Direccin, puede optar por
suscribirse a algunas revistas sobre innovacin
tecnolgica de su sector y animar a otros jefes que hagan
lo mismo ya que as el precio de la suscripcin es ms
bajo. No ser necesario esperar mucho tiempo para ver
aparecer alguna idea nueva, que el propio Jefe de
Produccin puede plantear en cualquier reunin formal o
informal: has visto en la revista que han empezado a
fabricarse .... Sin duda el mrito final le ser atribuido al
Jefe de Desarrollo de Nuevos Productos, pero a cambio
todos conservarn su empleo durante algo ms de
tiempo.
En el campo mdico, cualquier traumatlogo puede
abordar sin grandes vacilaciones una fractura. Una simple
exploracin y la ayuda de una radiografa le van a indicar
el alcance de la fractura y no tendr grandes dudas por lo
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que hace a la intervencin que debe realizar. Ahora bien
cuando en la consulta del mdico el paciente le explica
que en ocasiones siente fuertes nauseas, el mdico tendr
ante si un extenso campo de posibilidades que van desde
los trastornos fisiolgicos hasta los aspectos puramente
psquicos. O tal vez es una simple excusa para no acudir
durante algunos das al trabajo.
Aunque no faltan ejemplos de estrepitosos y
trgicos desastres imputables nicamente a una
incorrecta aplicacin de los conocimientos tcnicos,
podemos decir que, es relativamente fcil y fiable
solucionar problemas en entornos duros, que son aquellos
donde el problema y la solucin se pueden definir bien, y
donde ambos se hallan prximos y muy vinculados. En
cambio es difcil plantear los problemas que existen en
entornos blandos, que son aquellos otros donde no
tenemos certeza de su existencia, y donde adems la
conexin entre la posible solucin y el problema es
necesariamente difusa y distante.


1.3. Nuestra experiencia

Miremos por la ventana. Una rpida ojeada a
nuestro entorno nos indica que el 99% de las actividades
productivas no requieren conocimientos acadmicos.
Requieren una cierta experiencia en el desarrollo de la
labor.
As podemos ver al taxista, que acaba de tomar un
pasajero, como est mentalmente imaginando la ruta ms
rpida a su destino teniendo en cuenta la previsible
congestin del trfico en aquel momento en algunas zonas
de la ciudad. Lo sabe porque lleva todo el da al volante,
y porque hace meses o aos que circula por la ciudad y
conoce los hbitos de sus habitantes, las zonas que se
hallan en obras, los recientes cambios de sentido de
algunas calles, etc. Sin duda hallar una solucin
razonable al problema que se le plantea: ir con rapidez
desde su situacin actual a la que le indica el pasajero.
Un poco ms all observamos al jardinero con una
mquina segando una amplia zona de csped, lo hace de
forma ordenada para evitar pasar en dos ocasiones por el
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mismo lugar, ya que de esta forma completar antes la
tarea, y adems evita colisionar con los aspersores del
riego automtico que ya fue detectando en anteriores
jornadas de trabajo. De tanto en tanto detiene la
mquina, se agacha sobre ella y realiza algn ajuste que
no podemos observar bien, y despus prosigue su tarea.
Sin duda est realizando una eficiente labor.
A unos cientos de metros observamos la actividad
de una gasolinera cuyos empleados atienden a los
clientes, realizando una tarea ciertamente rutinaria, pero
que su buen conocimiento de las instalaciones hace que
se desarrolle con fluidez y celeridad.
Tambin podemos imaginar las tareas domsticas
que nos esperan cuando lleguemos a casa, desde poner
en marcha la lavadora, programar el vdeo, preparar la
cena, cambiar un fluorescente fundido, descargar los
emails, arreglar la manecilla de la puerta de la terraza,
etc. Sin duda para estas tareas, autnticos problemas, no
utilizaremos los conocimientos acadmicos sobre
electricidad o economa que podamos tener. Echaremos
mano de la experiencia.
No obstante, en el mundo actual el valor de la
experiencia es cada vez ms efmero. Una lavadora tiene
una vida media de unos pocos aos, y la nueva va a tener
nuevas y diferentes prestaciones. Si sustituimos el
aparato de vdeo por uno nuevo o por un DVD veremos
que nuestra experiencia con el antiguo vdeo no nos es de
ninguna utilidad. En el campo de la informtica domstica
los cambios son tan rpidos y bruscos que ya nadie nos
quiere aceptar el antiguo ordenador, ni regalado !.
Por cierto, si observamos de nuevo por la ventana
veremos al mismo taxista que vuelve a pasar por delante
nuestro con el mismo pasajero que tom el taxi ya hace
un buen rato. Podremos ver tambin que el jardinero ha
ido a buscar a un mecnico porque la mquina segadora
se ha parado y no sabe como ponerla en marcha, y
posiblemente alcancemos a ver la discusin entre un
empleado de la gasolinera y un cliente porque al parecer
le ha puesto un tipo de gasolina inadecuada.
El taxista no sabia que ayer empezaron unas obras
que han cortado la calle un poco ms adelante y cambiado
otras calles cercanas de direccin, el jardinero no conoce
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bien la maquina segadora porque hoy le han dado una
nueva y ms moderna, y al empleado de la gasolinera
nadie le inform de un cambio que han hecho la pasada
noche en el orden de los surtidores de gasolina.
La experiencia es un instrumento muy potente que
se utiliza en la resolucin de una gran inmensidad de
problemas. No podemos ni debemos prescindir de ella.
No podemos menospreciar el uso de nuestra experiencia
en muchas ocasiones, pero sin duda no es un recurso que
cada vez est siendo menos fiable.


1.4. Nuestra intuicin

Adems de los conocimientos y de la experiencia
disponemos de otro instrumento para solucionar
determinados problemas, se trata de la intuicin.
Hay muchas situaciones que se nos presentan por
primera vez, y por lo tanto no podemos acudir a la
experiencia, y adems por su naturaleza no tiene sentido
utilizar conocimientos tcnicos.
Pensemos por ejemplo que, por el motivo que sea,
deseamos atravesar una autopista por la que circulan
coches a gran velocidad. Desde luego no disponemos de
datos fiables de la velocidad y distancia de los vehculos
que se aproximan, ni instrumentos o tiempo para calcular
el momento exacto en el que debemos cruzar. Tampoco
tenemos una experiencia a la que acudir, ni parece un
buen recurso en este caso. As pues, si tenemos un
motivo imperioso para cruzar la autopista deberemos de
acudir a nuestra intuicin, y que la suerte nos acompae.
En el mbito profesional tambin acudimos con
alguna frecuencia a nuestra intuicin, y por cierto en
igualdad de condiciones con nuestros conocimientos o
nuestra experiencia.
Por ejemplo, el responsable de los crditos de una
oficina bancaria valora para conceder un crdito los datos
financieros del cliente aplicando sus conocimientos
profesionales, adems su experiencia le permite valorar
aspectos como el destino que el cliente desea dar al
importe del crdito, y tambin utiliza su intuicin al ver el
comportamiento del cliente cuando negocia el tipo de
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inters. As su intuicin le dice que en general un cliente
que no discute en absoluto o no se queja mnimamente de
que el tipo de inters es muy alto es porque no tiene
intencin de devolver el crdito. No importan nicamente
los datos financieros del cliente o la coherencia del
proyecto al que piensa aplicar el crdito.
Por desgracia en el mbito profesional no suele ser
bien valorado este instrumento, y as prcticamente en
todas las ofertas de empleo podemos observar como se
busca a una persona con unos determinados
conocimientos y con frecuencia se aade que se valorar
la experiencia en puestos similares del candidato. Sera
impensable que adems la oferta de empleo aadiese
alguna referencia a que se tendr en cuenta la intuicin
del posible candidato al puesto de trabajo.
En defensa de la intuicin hemos de tener en
cuenta que es muy posible que el futuro de las sociedades
desarrolladas se cimiente ms en la intuicin y las
habilidades personales que en los conocimientos y la
experiencia. El motivo es que nicamente una pequea
proporcin de actividades productivas totales de una
sociedad desarrollada requieren conocimientos
acadmicos, y adems el porque el valor de la experiencia
en las actividades profesionales tiende a descender
rpidamente por el acelerado cambio tecnolgico en que
vivimos. As pues no hemos de sorprendernos si la
seleccin de personal para un puesto de trabajo valora no
solo conocimientos y experiencia, la tambin la intuicin
del candidato en el sentido de su aptitud para enfrentarse
a situaciones nuevas.
De hecho un repaso a las decisiones clave que
hemos tomado a lo largo de nuestra vida nos revelar que
muy pocas fueron tomadas en base a nuestros
conocimientos del tema ni a nuestra intuicin.
Repasemos. Cuando el da de nuestra (primera)
boda dijimos el Si, quiero adquirimos formalmente un
compromiso mayor que la compra de un piso, o la
solicitud de una hipoteca a 20 aos, y marc un rumbo en
nuestras vidas de una trascendencia mayor que el da que
decidimos hacer tales o cuales estudios. No existe una
disciplina acadmica que nos prepare para tomar esta
decisin, y desde luego no tenamos experiencia sobre el
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tema. Seguramente nos casamos por amor, que es una
forma elegante de decir que utilizamos al 100% nuestra
intuicin para vislumbrar que haba una afinidad personal
duradera y una estable comunin de gustos e intereses.
Despus decidimos tener hijos, y como no en esa
trascendental decisin utilizamos de nuevo el instrumento
menos prestigiado, la intuicin. Llegaron los hijos y otra
vez nos enfrentamos a los problemas cotidianos como
escoger un colegio para ellos, y sin utilizar para nada ni
nuestros conocimientos o nuestra experiencia, nos
apoyamos exclusivamente en la intuicin.
Despus de este alegato de la intuicin, veamos
alguna de sus limitaciones como instrumento para ayudar
en la resolucin de problemas. Ciertamente la intuicin se
apoya en los modelos mentales de la realidad que hemos
ido construyendo desde pequeos, y en base a estos
modelos mentales obtenemos una propuesta basada en lo
que llamaremos intuicin.
El primer problema que nos enfrentamos es que los
modelos mentales que construimos se basan en la
percepcin de la realidad. As, al recuperar un juguete
nuestro de cuando ramos nios es normal que nos
parezca que ha disminuido de tamao, pero en realidad el
objeto es el mismo y son nuestras manos las que son
ahora de mayor tamao. Pero nuestra percepcin es que
las manos han sido siempre iguales y por lo tanto es el
juguete el que ha disminuido su tamao. Lo mismo
sucede con la visita a una habitacin o casa en la que
habitamos siendo nios. En nuestros recuerdos tena
techos altsimos y era muy espaciosa, y ahora vemos que
tiene un tamao ms bien pequeo.
Nuestra intuicin se basa en modelos mentales
construidos sobre nuestra percepcin de la realidad, que
es subjetiva porque nosotros somos el centro y la unidad
de medida de esa percepcin.


1.5. Test de percepcin

En este punto podemos hacer una valoracin de su
intuicin, que no de sus conocimientos y de su
experiencia. Para ello le propongo responder a un
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pequeo cuestionario. No contiene trampas ni extraos
fenmenos, simplemente es una prueba para valorar de
forma rpida y sencilla su percepcin de la realidad.
Necesitar unos 3 minutos para responder a las 6
preguntas de este cuestionario. Le aconsejo que anote las
respuestas en un papel. Encontrar las respuestas
correctas y las correspondientes explicaciones en un
anexo al final de este libro.

Cuestin 1. El dibujo siguiente muestra una situacin
imposible, ya que el agua slo puede salir del depsito
segn vemos en la parte derecha o segn vemos en la
parte izquierda. Indique cual de ambas opciones considera
correcta.
A. Derecha
B. Izquierda


Cuestin 2. El dibujo siguiente muestra un velero
avanzando veloz por el mar. Considera usted que este
dibujo es bsicamente correcto?.
A. Es correcto
B. No es correcto

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Cuestin 3. La veleta es un instrumento que nos indica la
direccin de donde proviene el viento. Observando con
atencin la imagen del campanario podemos decir que el
viento proviene:
A. de la derecha
B. de la izquierda








Cuestin 4. Paseando por el campo a primera hora de la
noche con nuestros prismticos especiales de visin
nocturna, que nos muestran los objetos calientes ms
claros y los fros ms oscuros, observamos la imagen
siguiente.
A. Es un toro en un cercado.
B. No se, es otra cosa.








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Cuestin 5. La imagen siguiente muestra una lupa donde
el objeto observado se halla invertido. Considera que es:
A. Una imagen manipulada
B. Una imagen real



Cuestin 6. El dibujo nos muestra dos farolas de jardn,
cada una con su correspondiente sensor de encendido
automtico (la cajita negra). El funcionamiento de un
sensor es muy simple, al oscurecer el sensor detecta que
hay poca luz y enciende la bombilla, y al amanecer el
sensor detecta luz y apaga la bombilla. Indique en qu
posicin instalara usted el sensor.
A. Como la farola de la izquierda.
B. Como la farola de la derecha.











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Las secuencia de respuestas correctas es: ABB BBB.
Puede hallar una detallada explicacin en el primero de los
anexos.
Ms adelante veremos que para crear un
modelo de una situacin real necesitamos tener
una correcta percepcin de esa realidad. Cuando
partimos de una percepcin de la realidad correcta el
modelo es til para simular el efecto de diferentes
acciones previstas, y en cambio cuando nuestra
percepcin no es la correcta el modelo nos ayuda a
percibir mejor la realidad.
Un buen sistema de valorar nuestra intuicin es
observar y tratar de explicar el comportamiento de
algunos sistemas fsicos ms sencillos.
As por ejemplo todos sabemos que una lupa
amplifica las imgenes, y observamos que a medida que
alejamos la lupa del objeto esta amplificacin es cada vez
mayor. Esto coincide con nuestras expectativas y no
plantea ningn problema. Ahora bien si seguimos alejando
la lupa del objeto observamos que la imagen aparece
invertida. Esto contradice nuestra intuicin y deberemos
acudir a nuestros conocimientos de fsica para esclarecer
el aparente misterio.















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Tenemos a mano otras muchas situaciones que
ponen a prueba nuestra intuicin y los modelos mentales
que la soportan.
As pues en base a nuestros modelos mentales
esperamos que la realidad sea o se comporte de una
determinada forma, y reciben el nombre de
comportamientos contraintuitivos aquellos que reflejan
una dinmica opuesta a nuestras expectativas.
Paseando por la playa encontramos tres grandes y
preciosas conchas marinas. Al llegar a casa y con nuestra
mejor intencin damos una de ellas a uno de nuestros
hijos y las otras dos al otro. La respuesta en vez de ser de
alegra general (y tal vez un par de besos y gracias
pap) es una queja violenta del hijo que solo ha recibido
una de las conchas donde lo menos que omos es un
sincero: Te odio. Y el otro coge las dos conchas y se
marcha corriendo sin dar las grcias ante la expectativa
que vayamos a cambiar de opinin y dejarle solo con una
cocha. Terrible no?


1.6. Percepcin dinmica de la realidad

Cuando alguien no entiende un fenmeno en
absoluto lo que va a ver ser su propio modelo mental,
segn Peter B. Vaill. As para los mayas y los aztecas los
conquistadores eran dioses qu otra cosa sino?, para un
indgena de las selvas indonesias un fusil es una lanza.
Hecho real: para un nio de pocos aos el abuelo habla
por un telfono que tiene atado a una cuerda para que no
se le pierda.
El lenguaje de los humanos tambin nos ayuda a
percibir la realidad segn unos patrones o modelos
mentales. As la palabra amor aparece por primera vez en
el siglo XVIII. de qu hablaban los jvenes de la edad
media? cmo podan casarse por amor en vez de hacer
matrimonios de conveniencia?. As pues las palabras o el
lenguaje configuran nuestra percepcin de la realidad.
Hemos visto como podemos utilizar nuestros
conocimientos, experiencia e intuicin para abordar con
un cierto xito los problemas que en el mbito profesional
y personal se nos presentan.
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Ahora bien podemos analizar porqu fallan estos
potentes instrumentos, o sencillamente porqu no son
suficientes para abordar con ms xito los problemas.
La primera opcin es que fallan porque los
conocimientos no son suficientes y hemos abordado el
problema sin la preparacin necesaria. Tambin es posible
que el fallo se haya producido porque nuestra experiencia
en el tema no era suficiente, como hemos descubierto al
ver los resultados. Sobre la intuicin slo podemos
argumentar tras un error que el modelo mental que
tenamos no ha parecido coincidir con la realidad. Pero en
las situaciones que los conocimientos acadmicos eran los
necesarios y nuestra experiencia era la adecuada
podemos preguntarnos honestamente sobre las causas del
fracaso y buscar las soluciones en otro mbito.
Si ante la atona de las ventas de nuestra empresa
decidimos bajar los precios para ser ms competitivos y
atraer nuevos clientes, estamos aplicando seguramente
nuestros conocimientos de marketing y finanzas. Adems
es posible que esta misma tctica la hayamos aplicado en
ocasiones anteriores con xito. Y nuestra intuicin no
muestra ninguna alerta especial. As pues actuamos
bajando los precios. Hemos utilizado todos los
instrumentos que disponemos y parece ser que el xito
est garantizado. Aumentaremos las ventas entre un 20 y
un 30%.
Ahora bien, es posible que la realidad nos
sorprenda y observemos una cada en las ventas del 40%.
Al buscar una explicacin a este extrao fenmeno
podemos descubrir que nuestros competidores alarmados
ante nuestras anteriores bajadas de precios decidieron
investigar una nueva tecnologa que finalmente les ha
permitido grandes ahorros de costes que no haban
repercutido en los precios finales hasta ahora, pero
nuestra bajada de precios ha sido el detonante que les ha
obligado a bajar sus precios hasta cifras que nosotros no
podamos ni imaginar. Y hemos quedado prcticamente
fuera del mercado.
Nuestra percepcin de la realidad sigue en muchos
casos el patrn que se utiliza en las universidades.
Creemos disponer de un enunciado claro del problema y
disponer de todos los datos necesarios para resolverlo. Ni
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uno ms ni uno menos. Pero la realidad es mucho ms
rica y compleja, de forma que nosotros solo percibimos en
general de ella una mnima parte.
Por este motivo sera necesario disponer de una
percepcin completa de la realidad para valorar mejor la
dinmica que una accin nuestra puede desencadenar.
Por desgracia en la evolucin natural de los
hombres no ha sido necesaria esta capacidad o
caracterstica, y el resultado es que hoy slo unas pocas
personas disponen de forma natural de la capacidad de
percibir la realidad de forma mucho ms completa que el
resto. Destacan de los dems en general por su sentido
del humor que con frecuencia acaba transformado en
cinismo cuando son mayores. Pero a pesar de ello las
valoramos porque son personas que avanzan las
consecuencias a largo plazo de las decisiones que
tomamos hoy.
Aunque no disponemos de la capacidad innata de
nadar, la verdad es que podemos aprender, y aunque no
poseemos la capacidad de volar, la verdad es somos
capaces de desplazarnos miles de kilmetros por el aire.
As pues podemos suplir estas caractersticas naturales si
seguimos un cierto mtodo, y tambin si utilizamos
algunos instrumentos adicionales, en nuestro caso los
ordenadores.
Veamos un sencillo ejemplo: Queremos saber el
total de la expresin 4564 + 2511 + 4321 + 604 para lo
cual podemos hacer un calculo mental directo con estos
mismos datos o bien podemos utilizar un sencillo y
conocido mtodo que consiste en:
1) colocar un punto en los miles
y 2) colocar los datos de forma vertical alineada
como se muestra en la figura.
Seguro que utilizando este
mtodo resolveremos nuestro problema
con mucho menos esfuerzo.
Podemos ir un poco ms all y
utilizar una mquina de clculo o los
ordenadores para este cometido, en
concreto en este caso podemos utilizar
una hoja de clculo, tal y como se
muestra en la figura.
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No hay duda que utilizando
este instrumento podremos llegar
a la solucin con ms seguridad y
rapidez.
As pues, a modo de
resumen del captulo, podemos
ver como de forma permanente
estamos ocupados en resolver
grandes y pequeos problemas,
y para ello utilizamos todos
nuestros conocimientos tcnicos
y nuestra experiencia, tanto sea
en el mbito profesional como en
el personal. Los resultados suelen
ser bastante positivos, o al menos no son
extremadamente negativos. En un entorno de acelerado
dinamismo y complejidad tanto los conocimientos como la
experiencia nos muestran cada vez con ms frecuencia
sus limitaciones.
Utilizamos la intuicin o el conjunto de habilidades
personales que tenemos para abordar los problemas que
no pueden ser resueltos en base a los conocimientos o la
experiencia. No obstante, as como sabemos precisar
bastante bien los limites que tienen nuestros
conocimientos (si somos ingenieros no sabemos
medicina), y nuestra experiencia (lo hemos visto antes o
no), es muy difcil saber los lmites de nuestra intuicin.
La intuicin se apoya en modelos mentales que nos
hemos elaborado poco a poco y de forma fragmentada, y
por ello al no conocer los lmites de nuestra intuicin no
podemos tener la seguridad de que estamos acertado o
errando en las decisiones que tomamos en base a nuestra
intuicin.
En este entorno tan cambiante han ido
demostrando su gran vala un conjunto de tcnicas y
herramientas que nos pueden permitir adquirir una
percepcin dinmica de la realidad que nos permita
disponer de unas reglas claras de decisin frente a la
complejidad.