Universidad Jos Carlos Maritegui

Carrera Profesional
ARQUITECTURA
Desarrollo Humano
MSc. Florencia Beatriz Herrera Crdova
Moquegua-2014
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Liderazgo
Liderazgo
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INDICE GENERAL
INTRODUCCIN
PRIMERA UNIDAD: EL LIDERAZGO
1. Liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Visin, Misin y Valores de todo lder
4. Estilos de liderazgo.
5. Atribtos del lder.
!. Liderazgo e inteligencia e"ocional
#. Liderazgo en las organizaciones.
SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO
1. $aradig"as sobre liderazgo
2. %eoras sobre los lderes e&icaces
3. %eora de la "oti'acin
4. Atoconce(to y liderazgo
5. Conoci"ientos de si "is"o co"o base del liderazgo
!. Liderazgo )tico
TERCERA UNIDAD: LIDERAZGO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO
1. *abilidades (ara la Co"nicacin
2. La +etroali"entacin en el (roceso co"nicacional
3. Coac,ing y liderazgo
4. Liderazgo y traba-o en e.i(o
5. Liderazgo de e.i(o/ t)cnicas
!. Liderazgo y "ane-o de con&lictos
CUARTA UNIDAD: OTROS MODELOS DE LIDERAZGO Y CREACIN DE UNA
CULTURA DE ALTO DESEMPEO
1. Liderazgo trans&or"acional o trans&or"ador
2. El E"(o0er"ent en el liderazgo
3. El Liderazgo estrat)gico
4. Creacin de na Cltra de alto dese"(e1o
5. El lder del ne'o siglo 2a "odo de e(logo3
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INTRODUCCIN
Los asntos realizados con el Liderazgo, ,an sido tratados con es(ecial inter)s, (or s
i"(ortancia en la "arc,a de las organizaciones.
En la indagacin bibliogr4&ica e&ectada, se ,a encontrado &erte )n&asis en las
reco"endaciones de actacin de los lderes, (ero lo central de todo, es el 'alor .e el
lder debe considerar, tal es, la (ersona, ss derec,os y deberes. Este en&o.e (redo"ina
en el (resente te5tos.
Los contenidos .e re6ne el (resente te5tos son (rodcto de na cidados co"(ilacin
.e se relaciona con as(ectos "edlares, ya sean en los (rinci(ios, en&o.es y &or"as
de actacin, 6tiles (ara el dese"(e1o o(erati'o e&iciente de los lderes7gerentes de las
organizaciones, los "is"os .e en todo "o"ento deben dirigirse ,acia resltados
e&icaces.
Los estdiantes, actales y 'irtales gerentes sociales, encontrar4n a. n tratado .e
los aydar4 en na co"(rensin cient&ica de lderazgo, as co"o a (otenciar ss
ca(acidades (rocedi"entales y a &ortalecer ss bases y actacin )tica en s rol co"o
lderes de las organizaciones de ser'icio.
8estro inter)s esta en .e el conoci"iento a(rendido (eda trans&erirse al traba-o, (or
ello se reco"ienda .e las estrategias y acciones (r4cticas .e a. se o&recen, se
(ongan en (r4ctica con denodado es&erzo, (ara contribir as en la e&icacia de nestras
organizaciones.
se ,a dado (rioridad al Liderazgo en las 9rganizaciones, antes .e al Liderazgo :ocial,
(ara lo cal se ,a consltado bibliogra&a actalizada y de (ri"era "ano, de la cal se
,a siste"atizado, res"ido y;o to"ado te5tal"ente t(icos, .e a nestro criterio son
los "4s i"(ortantes.
El te5to est4 organizado en catro nidades did4cticas< las dos (ri"eras (resentan
as(ectos &nda"entales sobre liderazgo< la tercera y carta co"(renden asntos de corte
"4s o(erati'o e instr"ental, todo ello desarrollado a (artir de los e-es centrales de la
natraleza de la "aestra en =estin del >esarrollo y =erencia :ocial.
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PRIMERA UNIDAD
EL LIDERAZGO
Contenidos
1. Lderes y liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Estilos de liderazgo.
4. ?nciones ad"inistrati'as del liderazgo.
5. >ireccin y liderazgo.
!. Atribtos del lder.
#. El liderazgo en las organizaciones.
O!eti"os es#e$%&i$os'
1. Analizar los di&erentes en&o.es sobre liderazgo.
2. @nter(retar las caractersticas generales del co"(orta"iento del lder.
3. >istingir los atribtos de liderazgo e&icaz y analizar el ne'o en&o.e de liderazgo
en las organizaciones.
4. Elaborar (er&iles sobre liderazgo e&icaz en concordancia con la realidad
organizacional.
PRESENTACIN
Esta (ri"era nidad de estdio, est4 orientada a (resentar te"as bicati'os y generales
sobre liderazgo considerados "edlares y b4sicos, (ara co"(render los te"as de los
sigientes ca(tlos< ta"bi)n (resenta asntos .e (royectan ,acia el liderazgo en las
actales organizaciones, in"ersas en na sociedad de ca"bio y co"(etiti'idad.
El con-nto de ideas a. siste"atizadas, ,an sido to"adas &nda"ental"ente de
Aarren Bennis, citado (or +o0an =ibson, Antonio Lcas Marn, :a"el ?alcn y
+obert 8. Lssier 2'er Bibliogra&a al &inal del te5to3.
!
EL LIDERAZGO
C) es el liderazgoD A .i)n se deno"ina lderD C) estilos de liderazgo se 'ienen
dandoD C) 'isin, "isin y 'alores debe as"ir el lderD
$roceda"os a res(onder estas y otras interrogantes.
(' SIGNI)ICADO DE LIDERAZGO
:obre liderazgo se ,an escrito "c,si"os artclos y te5tos donde se ,a &or"lado
distintas de&iniciones. 8o e5iste na de&inicin ni'ersal de liderazgo (or.e el
te"a es co"(le-o y al estdiarse de distintas "aneras se e"(lean o tilizan
de&iniciones di&erentes
ELiderazgo, es la in&lencia e-ercida en deter"inada sitacin, (ara la conseccin
de no o "4s ob-eti'os es(ec&icos "ediante el (roceso de la co"nicacin ,"ana.
El liderazgo es n &en"eno social, n ti(o de in&lencia, .e ocrre
e5clsi'a"ente en gr(os socialesE 2@dalberto C,ia'enato3
$or tanto, *+ in&*,en$i+, es na &erza (sicolgica .e inclye conce(tos co"o
(oder y atoridad, y se re&iere a las "aneras de introdcir ca"bios en el
co"(orta"iento de (ersonas o gr(os de (ersonas< eso .iere decir .e la in&lencia
(ede (resentarse de di'ersas "aneras, yendo de las &or"as "4s 'iolentas de
i"(osicin, ,asta &or"as sa'es de con'enci"iento y de di4logo.
El liderazgo es la ca(acidad de in&lir en las (ersonas (ara .e e-ecten lo .e
deben ,acer. El lder e-erce in&lencia en las (ersonas orientando ,acia ss
ob-eti'os, las (erce(ciones de los ob-eti'os de a.ellas.
E5isten 'arias clases de in&lencia, co"o/ la coaccin 2i"(osicin, "ando3, la
(resin co"o a"enaza, coercin< la (ersasin o conse-o, la sgestin o (ro(oner
algo sin &orzar a ace(tarlo y la e"lacin o i"itacin.
La de&inicin de liderazgo inclye dos di"ensiones/ la (ri"era es la ca(acidad
s(esta de "oti'ar a las (ersonas (ara .e ,agan a.ello .e debe realizarse. La
segnda es la tendencia de los sbordinados a segir a.ello .e (erciben co"o
instr"ento (ara consegir ss ob-eti'os y satis&acer las necesidades (ersonales.
En consecencia, el liderazgo se a(oya en dos as(ectos/ ningna (ersona (ede ser
lder, a "enos .e no logre .e las (ersonas ,agan lo .e ella (retende ,acer, ni
ser4 e5itosa, a "enos .e ss sbordinados o segidores la (erciban co"o "edio de
satis&acer ss as(iraciones (ersonales. El lder debe ser ca(az< los segidores deben
a(ortar 'olntad.
#
FEl liderazgo es el (roceso de in&lencia de lderes y segidores (ara alcanzar los
ob-eti'os de la organizacin "ediante el ca"bioG 2+obert 8. Lssier3
En esta de&inicin encontra"os n interesante en&o.e al asignar n (a(el
deter"inado a los segidores, lo .e no necesaria"ente son entes rece(tores< los
segidores ta"bi)n dese"(e1an &nciones de liderazgo cando es necesario y
ade"4s in&lyen en los lderes. Es (or ello .e en la de&inicin de Lssier se concibe
.e la in&lencia se da rec(roca"ente y no sola"ente del lder a ss sbordinados.
L%de-es . se/,ido-es
Lo dic,o no de-a de lado el .e el liderazgo i"(lica el e-ercer in&*,en$i+0 entendida
co"o (roceso de co"nicar ideas (or (arte del lder, obtener s ace(tacin y
"oti'ar a ss segidores y )stos en a.)llos. Las calidades (ara n liderazgo e&icaz
son id)nticas a las .e se re.ieren (ara ser ta"bi)n n segidor e&icaz. Hn ben
segidor, (iensa, (ro(one, discte y s&re, y el ben lder no "ani(la a los
segidores. Cando se tiene na (osicin directi'a se centa con "4s (oder (ara
in&lir en otras (ersonas, (ero ta"bi)n los benos segidores e-ercen in&lencia en
los de"4s. La ca(acidad de in&lir en otros, se (ede desarrollar. La in&*,en$i+
co"(rende el (oder, la (oltica, la negociacin, la ca(acidad (ara "oti'ar,
asi"is"o y (or ende tiene .e 'er con la relacin entre lderes y segidores.
Hn liderazgo e&icaz acde al saber, cando ga y cando sige, (or ello, los nos y
los otros interca"bian (a(eles en el (roceso de in&lencia.
1A 2,ien se **+3+ *%de-4
Lder es la (ersona .e centa con ,abilidad (ara in&lir en los de"4s< es la (ersona
.e sabe ca(tar el ideal, las necesidades, el entsias"o, la (roble"4tica, las
(ro(estas de los de"4s, as"irlos y enca"inarlos< es el .e encabeza las acciones,
en este caso, del ca"bio. Este conce(to ne'a"ente resalta la interaccin entre lder
y segidores, (ero en na relacin de di4logo.
Con'iene distingir ent-e *ide-+5/o $o3o $,+*id+d #e-son+* 2co"binacin
es(ecial de caractersticas (ersonales .e ,acen de n indi'ido n lder3 y
*ide-+5/o $o3o &,n$i6n 2deri'ado de la distribcin de la atoridad de to"ar
decisiones en na e"(resa3< el grado en .e el indi'ido de"estra calidades de
liderazgo de(ende no slo de ss (ro(ias caractersticas sino ta"bi)n de las
caractersticas de la sitacin en .e se encentra.
El liderazgo se e-erce en las di&erentes organizaciones as co"o en los gr(os, en las
co"nidades y en )stas &rente a los (roble"as sociales e5istentes, los lderes son
I
a.ellas (ersonas .e, con ss "aneras ini"itables, ins(iran con&ianza, acaban con
la deses(eracin, co"baten el "iedo, inician acciones (ositi'as y (rodcti'as,
(royectan lz, de&inen los ob-eti'os y descbren los &actores "4s brillantes. 2?.
*essel,ein3
:e (odra decir .e el car4cter del liderazgo de na sociedad, (ede deter"inar
sstancial"ente el "odo en .e le 'a a ir a esa sociedad en n a"biente de ca"bio.
1Los *%de-es n+$en o se 7+$en4
Los lderes e&icaces no slo nacen con cierta ca(acidad de liderazgo, sino .e
ade"4s la clti'an. As .e cierta ,abilidad natral (ede (resentar ciertas 'enta-as
o des'enta-as (ara n lder, (ero los lderes se &or"an con es&erzo, con traba-o y
ca(acitacin, es decir los lderes no nacen, se &or"an.
>e esta a&ir"acin se dedce .e todos so"os lderes y todos (ode"os serlo.
Cal.iera .e sea la sitacin de liderazgo natral en este "o"ento, la (ersona
(ede decidir in'ertir en el desarrollo de ss destrezas o de-ar .e (er"anezcan
co"o est4n.
El liderazgo es n te"a de gran actalidad .e e-erce in&lencia en toda clase de
(rogra"as de ca(acitacin, desarrollo y en el )5ito organizacional. La "ayora de
organizaciones est4n co"(robando las bondades de &or"ar lderes.
C+,s+s 2,e d+n *,/+- +* *ide-+5/o
El liderazgo a decir de Jon, A. AorK, Fnace directa"ente de la inteligencia,
.iz4s del (oder y caris"a (ersonales, del deseo y del co"(ro"iso y de na
'olntad de ,acer cosas .e los de"4s est4n "enos dis(estos a ,acerG, as
co"o del es&erzo y ca(acitacin.
L+s C+,s+s 2,e d+n *,/+- +* *ide-+5/o son:
El #-o*e3+ so$i+* "e'e al liderazgo, es decir la casa del liderazgo social,
son las in-sticias (ercibidas, las necesidades insatis&ec,as en los di'ersos
gr(os, en las co"nidades, en el lgar de traba-o.
El segndo ti(o de casa (ede deno"inarse la casa de 8s2,ed+ de *+
e9$e*en$i+ . *+ $o3#etiti"id+d0 donde directi'os, &ncionarios, -e&es o (ersonas
con cargos de res(onsabilidad, (erciben necesidades y se sienten "oti'ados a
"e-orar el ni'el de e&icacia, la (rodcti'idad y la rentabilidad< a. el claro
ob-eti'o (ede ser desarrollar na gestin e&icaz (ara c"(lir con la "isin
e"(resarial. A. (odra"os entonces, bicar n ne'o conce(to el de *%de-:
/esto-'
L
Con este en&o.e, en el (resente siglo, la (alabra lder inclye ya no slo al lder
social, sino a.)l .e tiene (oder y atoridad de gestin en la organizacin, en la
e"(resa, el .e de ningna &or"a le e5,i"e s res(onsabilidad de lder social,
ya .e el 'erdadero liderazgo, es a.el .e tiene signi&icacin social .e
rednda en el bene&icio de la sociedad, (es el 'erdadero liderazgo debe
condcir al ca"bio .e se tradce en na "e-ora social, 'ale decir, so$i+*3ente
si/ni&i$+ti"o'
;' CARACTER<STICAS GENERALES DEL L<DER
En t)r"inos generales, todo lder tiene .e ser (ortador de estas caractersticas/
:e desen'el'e en n 4"bito deter"inado ya sea (oltico, social, e"(resarial,
de(orti'o< no (ede darse en abstracto.
%odo lder se relaciona con ss segidores
$ara ser lder no necesaria"ente se re.iere de na atoridad &or"al, el
liderazgo e"erge del gr(o.
Est4 in"erso en el logro de n ob-eti'o, .e (ede relacionarse con el bien
co"6n o a la in'ersa, (or la cal (ode"os encontrar lderes (ositi'os o lderes
destrcti'os. Los lderes (ositi'os denotan rasgos co"o la 'i'encia de n
con-nto de 'alores, la ,onradez, la 'erdad< ,acen lo correcto, es decir a.ello
.e tiende al bien co"6n< est4n dotados e in&nden energa, segridad y &)<
e'itan el traicionar, el 'alerse de los de"4s en (ro'ec,o (ro(io, el "ani(lar o
el distorsionar la 'erdad. $oseen ca(acidades (ara la co"nicacin e&icaz as
co"o (ara la creati'idad, de"ostrando sie"(re el sentido )tico en s actar.
:on ca(aces de darse centa .e las (ersonas (re&ieren 'i'ir na 'ida dedicada a
na idea, a na casa, es "4s, necesitan tener n (ro(sito.
Los benos lderes &i-an na estrategias, saben "oti'ar al gr(o, desarrollan na
"isin y saben &ortalecer na cltra cor(orati'a, en res"en saben consegir
resltados, (ero de ca"bio
=' >ISIN0 MISIN Y >ALORES DE TODO L<DER
%odo ser ,"ano, y en (articlar los lderes, sin i"(ortar el ca"(o de accin en .e
se desen'el'a 2desde la &a"ilia ,asta las grandes cor(oraciones, (asando (or toda
clase de e"(resas y organizaciones sociales3 ,a de de&inir s tarea a (artir de na
'isin, de na "isin y de n cdigo de 'alores.
MC) signi&ican estos tres conce(tos trascendentales en la &ncin de todo a.el .e
(retenda in&lir en otros, es decir, .e (retenda con'ertirse en lderD
1N
L+ "isi6n debe entenderse co"o la ca(acidad de desarrollar n (royecto de &tro,
n se1o, n an,elo, n ob-eti'o trascendental .e se debe alcanzar. L+ 3isi6n es la
accin cotidiana .e de&ine la identidad y tarea de n indi'ido o gr(o 2.e (odra
res"irse en las (regntas/ .i)nes so"os y (ara .) esta"os en este "ndo3. En
otras (alabras, na "isin es la razn de ser o e5istir de dic,o indi'ido o gr(o y la
casa y &in de s acti'idad.
Los "+*o-es constityen el con-nto de (rinci(ios o reglas esenciales del -ego ba-o
las cales se 'an a giar las actitdes y condctas de las (ersonas y los gr(os. Las
ciencias sociales, de&inen los 'alores co"o (rinci(ios .e (er"iten la s(er'i'encia
de n gr(o, cal.iera .e sea )ste. Los 'alores son conce(ciones (r4cticas y
nor"ati'as .e, "ediante la sabidra colecti'a 2de la &a"ilia, la e"(resa, los
gr(os, etc)tera3 reglan la actacin de n gr(o. Es i"(ortante se1alar .e estos
tres conce(tos o di"ensiones constityen na "anera de (ensar y ,acer las cosas, es
decir, na cltra.
L+ "isi6n se genera a (artir de
la ,istoria y circnstancia (ersonal y &a"iliar del indi'ido,
la (erce(cin del "ndo interior y e5terior,
los 'alores (ro(ios,
el co"(ro"iso con no "is"o,
el co"(ro"iso con los de"4s,
el deseo de encontrar n destino "e-or.
L+ "isi6n se con'ierte en "isin cando
se inicia el ca"ino .e se ,a 'isalizado,
se con&a en la 'oz interior y se es congrente con ella,
se tiene &ortaleza y se act6a a (esar de las ad'ersidades,
se da y recibe al "is"o tie"(o,
se es res(onsable y co"(ro"etido con el logro de la "eta.
>isi6n: "e-orar el "ndo
8o (ede concebirse a n lder sin na 'isin de &tro. %odos los lderes, sin
i"(ortar s ni'el ni s ca"(o de accin, est4n o deben estar "oti'ados (or n
(royecto a &tro. >eben tener na idea inicial o n an,elo .e (retendan c"(lir
"4s adelante.
11
El lder 'erdadero nnca est4 satis&ec,o con ss ideas y 'isiones, sie"(re las
analiza, cestiona y enri.ece, generando as ne'os conce(tos .e i"(licar4n
ca"bios y retos ne'os cada 'ez "ayores. %odo lder 'isionario es n agente de
ca"bio.
La 'isin es (oderosa, (es es n se1o .e, (or contener dentro de s tareas
"odestas o grandiosas .e constityen n reto o an,elo, ani"a de "anera constante
la accin ,"ana. Con&cio di-o algna 'ez/ F8o i"(orta lo lento .e 'ayas,
sie"(re y cando no te detengasG
La 'isin debe contener (rinci(ios y 'alores )ticos .e 'ayan orientados al bienestar
del ,o"bre en lo indi'idal y en lo colecti'o, y .e (retendan y logren "e-orar este
"ndo tan necesitado de n ca"bio ,acia n (rogreso .e signi&i.e -sticia,
edcacin, e"(leo, solidaridad, desarrollo sstentable, etc)tera. La negacin de ello
sera n retroceso (ara la ,"anidad.
Cree"os, de esta "anera, .e el conce(to de "e-orar el "ndo no slo integra
nestra (ro(esta sino .e ade"4s constitye el co"6n deno"inador de toda 'isin
.e los lderes ,abr4n de segir co"o (royecto de realizacin &tra.
Misi6n: se-"i- + *os de3?s
%oda "isin es accin, tarea, es&erzo, co"(ro"iso y ,asta sacri&icio (ara aydar a
.e los de"4s crezcan y (ara (ro(orcionar a tra')s de nestra actacin n
bene&icio a otros, entendiendo desde lego .e si esto se logra, los bene&iciarios
sere"os nosotros "is"os. >ebe"os, (or tanto, 'i'ir a 'ida d4ndole a )sta n
sentido trascendente. 2VKtor ?ranKl3
%enga"os (resente el (ensa"iento del ,o"bre .e &e cali&icado co"o el "4s
i"(ortante del siglo OO, Albert Einstein, .ien di-o/ E:lo na 'ida 'i'ida (ara los
de"4s, 'ale la (ena ser 'i'ida.E
>+*o-es: $o3#+-ti- *+ "isi6n . *+ 3isi6n
Los 'alores son los ci"ientos de toda constrccin ,"ana. El "ndo (resente, est4
"arcando n retorno i"(ortante a los 'alores ,"anos, tanto sociales co"o
(rodcti'os. 8estro "ndo de"anda ,oy, con "ayor &erza .e nnca, na
con'i'encia "4s -sta, "4s res(etosa de la dignidad ,"ana, "4s solidaria y
&ndada en los 'alores tradicionales e in"tables .e nos ,an legado las grandes
religiones y las ci'ilizaciones "4s sabias de la antigPedad. Los 'alores con&or"an
las reglas o los (rinci(ios .e reglan el co"(orta"iento indi'idal y gr(al (ara
tener na con'i'encia ar"nica y (rodcti'a.
12
Ql reencentro del ,o"bre con la 'ida es(irital trascendente, la conciencia y
necesidad de la (az, la de&ensa de los derec,os ,"anos, la lc,a tenaz (or el 'alor
de la de"ocracia y los "odelos de calidad y ser'icio, (rodcti'idad, e5celencia,
e.idad interna y )tica en el traba-o .e (er"ean a toda clase de organizaciones,
constityen n "o'i"iento de re'aloracin de nestra 'ida en todas ss
di"ensiones.
Los 'alores, co"o di-i"os antes, son los ci"ientos de toda cltra ,"ana y, (or
tanto, de toda cltra organizacional, &a"iliar, de(orti'a, escolar, etc)tera. Los
'alores con&or"an los &nda"entos )ticos y los (rinci(ios &ilos&icos del RserS y del
R.e,acerS ,"anos.
El lder debe co"(artir/
Hna 'isin .e "e-ore este "ndo, y
Hna "isin .e i"(li.e ser'ir a los de"4s, a tra')s de la edcacin, la
ca(acitacin, la -sticia, la e.idad, la congrencia, la lealtad, el reconoci"iento,
el res(eto, la ,"ildad y el a"or, entre otros 'alores de la "is"a -erar.a.
@ntegrando todo lo antes se1alado en torno a la 'isin, la "isin y el cdigo de
'alores .e todo lder debe (oseer, (ode"os llegar a la sigiente conclsin/
Mi visin es mejorar este mundo,
mi misin es servir a los dems y mi principal
valor es compartir con otros
todo aquello que inspire el crecimiento integral
y social del ser humano.
(citado por Alonso Silicceo)
@' ESTILOS DE LIDERAZGO
Este te"a est4 to"ado de >aniel =ole"an, .ien nos dice .e las ideas a e5(oner,
son resltado de na in'estigacin .e t'o co"o ob-eti'o a"(liar la 'isin en
canto a la relacin entre los conce(tos de liderazgo e inteligencia e"ocional, cli"a
y dese"(e1o. Hn e.i(o in'estigador estdi datos de "iles de directi'os sobre el
liderazgo y cli"a en el traba-o, to"4ndolos co"o indicadores
El e.i(o e'al el crclo de in&lencia directa de cada directi'o (ara identi&icar s
cli"a. RCli"aS no es na ter"inologa a"or&a. 9riginal"ente de&inido (or los
(siclogos =eorge Lit0in y +ic,ard :tringer y (osterior"ente rede&inido (or
McCelland y ss colegas, se re&iere a seis &actores cla'es .e in&lyen en el
a"biente de traba-o de na organizacin/ &le5ibilidad o grado de libertad .e los
13
colaboradores sienten .e se les otorga (ara inno'ar sin brocracia< s sentido de
res(onsabilidad ,acia la organizacin< el ni'el de est4ndares .e se les &i-an< la
sensacin de .e el &eedbacK y la e'alacin .e reciben sobre s dese"(e1o es
adecado y se les reco"(ensa de &or"a -sta< la claridad .e las (ersonas de la
organizacin tienen acerca de s "isin y 'alores< y &inal"ente, el ni'el de
co"(ro"iso con n (ro(sito co"6n.
Los directi'os tilizan seis estilos de liderazgo, sin e"bargo slo catro de ellos
tienen consistente"ente, n e&ecto (ositi'o sobre el cli"a y los resltados.
+' E* Esti*o Coe-$iti"o
Este estilo de liderazgo crea n reino del terror, ate"orizando y des(reciando a
ss directi'os, bra"ando cada 'ez .e algno se e.i'ocaba en lo "4s "ni"o,
(or ello es &4cil co"(render (or.) de todos los estilos de liderazgo, el
coerciti'o es el "enos e&ecti'o en la "ayora de las sitaciones. M c"o el estilo
de liderazgo a&ecta al cli"a de la organizacinD.
La &le5ibilidad es lo (ri"ero en s&rir. La to"a de decisin desde arriba ,ace
.e las ne'as ideas nnca salgan a la lz. La (ersonas sienten .e no se las
res(eta< (lantean/ ara qu! voy a hacer sugerencias si a "inal van a pasar de
mis ideas#
A la 'ez, el sentido de res(onsabilidad desa(arece/ las (ersonas siendo inca(aces
de actar (or s (ro(ia iniciati'a, no se sienten Rde1osS de s traba-o y no
(erciben .e s dese"(e1o de(ende de ellos "is"os.
$l lidera%go coercitivo ta"bi)n tiene e&ectos negati'os sobre el siste"a de
reco"(ensa. La "ayora de los traba-adores con n ben dese"(e1o, son
"oti'ados (or algo "4s a (arte del dinero, bscan la satis&accin del traba-o
bien ,ec,o.
El estilo coerciti'o corroe tal orgllo, des,ace na de las ,erra"ientas b4sicas
del lder/ "oti'ar a las (ersonas de"ostr4ndoles co"o s traba-o enca-a en la
gran "isin .e todos en la organizacin co"(arten.
El estilo coerciti'o se debe tilizar con e5tre"a catela y en las (ocas
sitaciones en .e sea absolta"ente necesario, es .e en estos casos, el estilo
coerciti'o (ede aydar a ro"(er cost"bres (er-diciales (ara el negocio y
(rodcir n s,ocK .e obliga a las (ersonas a traba-ar de otra &or"a. Es sie"(re
a(ro(iado drante at)nticas rgencias.
:in e"bargo, si n lder de(ende 6nica"ente de este estilo o contin6a
14
tiliz4ndolo na 'ez .e la rgencia ,aya (asado, a largo (lazo el i"(acto de s
&alta de sensibilidad en la "oral y los senti"ientos de s e.i(o ser4 desastroso.
' E* Esti*o O-ient+do-
>e los seis estilos de liderazgo, el orientador es el "4s e&ecti'o "e-orando todas
las 'ariables de cli"a organizacional.
El lder orientador es n 'isionario< "oti'a a las (ersonas aclar4ndoles c"o s
traba-o enca-a en el (anora"a co"(leto .e conte"(la la organizacin.
Las (ersonas .e traba-an con lderes con este estilo entienden .e s traba-o
i"(orta y saben (or.). El liderazgo orientador ta"bi)n "a5i"iza el
co"(ro"iso ,acia los ob-eti'os y la estrategia de la organizacin. Al en"arcar
las tareas indi'idales dentro de na gran 'isin, el lder orientati'o de&ine los
est4ndares .e ,acen &ncionar en la realidad s 'isin.
*ay .e considerar el i"(acto de este estilo sobre la &le5ibilidad. Hn lder
orientador describe s (nto &inal, (ero general"ente de-a a las (ersonas "c,o
"argen (ara a'erigar s (ro(io ca"ino. Los lderes orientati'os otorgan a s
gente la libertad (ara inno'ar, e5(eri"entar y to"ar riesgos calclados.
>ado s i"(acto (ositi'o, el estilo orientati'o &nciona bien en casi cal.ier
sitacin. Es (articlar"ente e&ecti'o cando el negocio se "e'e sin r"bo.
Hna &igra orientati'a "ira ,acia n ne'o ,orizonte y 'ende a s e.i(o na
re&rescante 'isin a largo (lazo.
El estilo orientador, (otente co"o lo es, no &nciona en todas las sitaciones. El
(lantea"iento &racasa, (or e-e"(lo, cando el lder traba-a con n e.i(o de
e5(ertos con "4s e5(eriencia .e )l "is"o< (eden (ercibir al lder co"o
engredo o &era de onda. 9tra li"itacin/ si n gestor .e intenta ser orientati'o
se e5cede y act6a con de"asiado (rotagonis"o, (ede destrir el es(rit
igalitario necesario en n e.i(o e&ecti'o. An con estos (eligros, los lderes
seran inteligentes si se lanzaran a (robar el estilo orientati'o "4s a "endo
$' E* Esti*o A&i*i+ti"o
:i el lder coerciti'o obliga a R,az lo .e digoS, y el orientati'o (ide R'en
con"igoS, el lder a&iliati'o dice Rlas (ersonas son lo (ri"eroS. Este estilo de
liderazgo gira en torno a las (ersonas, .ienes lo e"(lean, 'aloran a los
indi'idos y ss e"ociones (or enci"a de las tareas y los ob-eti'os.
El lder a&iliati'o se es&erza (ara .e ss e"(leados est)n &elices y la relacin
15
entre ellos sea ar"nica. =estiona a tra')s del desarrollo de lazos a&ecti'os (ara
lego recoger los resltados de este (lantea"iento, (rinci(al"ente na &erte
lealtad.
El estilo ta"bi)n tiene n e&ecto "y (ositi'o sobre la co"nicacin. Las
(ersonas .e se encentran c"odas entre s ,ablan "c,o. Co"(arten ideas e
ins(iracin.
El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se "&an unos de otros, permitiendo
que los h'itos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen.
El lder da a las (ersonas la libertad de ,acer s traba-o de la &or"a .e a cada
no le (arezca "4s e&ecti'a.
En canto al reconoci"iento y reco"(ensa (ara el traba-o bien ,ec,o, el lder
a&iliati'o o&rece generosa"ente el &eedbacK (ositi'o. Este ti(o de &eedbacK tiene
na &erza es(ecial en el traba-o (or.e es (oco sal.
(odo ello hace que las pala'ras positivas del l&der a"iliativo, sean muy
motivadoras. ?inal"ente, los lderes a&iliati'os son "aestros del arte de clti'ar
el sentido de (ertenencia. A(arte de cidar las e"ociones de s gente, n lder
a&iliati'o (ede ta"bi)n atender a ss (ro(ias necesidades e"oti'as
abierta"ente.
A pesar de sus 'ene"icios, el estilo a"iliativo no de'e ser utili%ado de "orma
)nica. Su en&o.e basado en el elogio (ede (er"itir .e n dese"(e1o (obre
no se corri-a< los e"(leados (eden (ercibir .e la "ediocridad se tolera, (es
dado .e los lderes a&iliati'os rara"ente o&recen conse-os constrcti'os (ara
"e-orar, los e"(leados ,an de a'erigar c"o ,acerlo (or s solos.
Cando las (ersonas necesitan claras directrices (ara a&rontar ne'os retos, el
estilo a&iliati'o les de-a sin ti"n. Clara"ente, de(ender de"asiado de este
estilo (ede lle'ar a n gr(o al &racaso.
*os l&deres orientadores de"inen una visin, "ijan estndares y hacen que las
personas sepan cmo su tra'ajo est, contri'uyendo a los o'jetivos del grupo.
d' E* Esti*o P+-ti$i#+ti"o
@n'ierte tie"(o obteniendo las ideas y el a(oyo de las (ersonas, &o"enta la
con&ianza, el res(eto y el co"(ro"iso. Al de-ar .e los e"(leados tengan na
'oz en las decisiones .e a&ectan a ss ob-eti'os y a la &or"a en .e ,acen s
traba-o, el lder (artici(ati'o incre"enta la &le5ibilidad y la res(onsabilidad.
1!
Al escuchar las preocupaciones de los empleados, aprende lo que hay que hacer
para mantener la moral alta. >ado .e tienen n 'oto en la &i-acin de ss
ob-eti'os y los (ar4"etros (ara "edir s )5ito, las (ersonas .e traba-an en n
entorno (artici(ati'o tienden a ser "4s realistas, acerca de .) (eden y .e no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes y por ello no tiene
un impacto so're el clima tan alto como los otros estilos. Hna de las
consecencias "4s negati'as (eden ser las reniones inter"inables donde se
de-an re(osar ideas, el consenso se resiste y el 6nico resltado 'isible es la
&i-acin de &ec,as de "4s reniones. %al (lantea"iento (ede inclso acabar
e"(eorando los con&lictos.
Este estilo &nciona "e-or, cando el lder ta"(oco sabe c4l es la "e-or &or"a
de (roceder y necesita las ideas y orientacin de e"(leados ca(aces.
$l estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando
los empleados no estn "ormados o no tienen la in"ormacin su"iciente para
aportar opiniones vlidas. 8o ,ace &alta destacar .e en "o"entos de crisis no
son lo adecados (ara crear consenso.
e' E* Esti*o I3it+ti"o
$ste l&der "ija estndares de desempe+o e,tremadamente altos y los ejempli"ica.
Su obsesin es ,acer todo "e-or y "4s r4(ido, y e5ige .e todas las (ersonas de
s alrededor c"(lan estos criterios.
-pidamente identi"ica a las personas con 'ajos niveles de desempe+o y les
e,ige ms. :i no c"(len ss e5(ectati'as, los ree"(laza con (ersonas "4s
ca(aces. A (ri"era 'ista, (arece .e tal (lantea"iento "e-orara los resltados,
(ero no es as. .e hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo.
Mc,os e"(leados se sienten abr"ados (or las e5igencias de e5celencia y s
"oral cae. Las nor"as de traba-o deben estar claras (ara el lder, (ero no las
e5(lica con claridad, sino .e es(era .e las (ersonas se(an lo .e deben ,acer.
$l tra'ajo no es una cuestin de es"or%arse al m,imo para conseguir unos
o'jetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu! quiere el
lder. Al "is"o tie"(o, las (ersonas sienten .e el lder no con&a en ellas (ara
,acer s traba-o libre"ente o (ara to"ar iniciati'as (ro(ias. La &le5ibilidad y la
res(onsabilidad desa(arecen, y el traba-o se con'ierte en na serie de tareas
alta"ente &ocalizadas y rtinarias .e abrren a los e"(leados.
$n cuanto a las recompensas, el l&der imitativo no da "eed'ac/ so're el tra'ajo
1#
sino que se lan%a a tomar las riendas cuando le parece que algo esta "allando. 0
si el l&der se ausenta, las (ersonas sienten .e R,an (erdido el r"boS dado .e
est4n acost"brados a traba-ar -nto a n e5(erto .e &i-a las nor"as. El
co"(ro"iso e e'a(ora ba-o el r)gi"en de n lder i"itati'o, (or.e las (ersonas
no tienen la sensacin de estar traba-ando (ara consegir n ob-eti'o co"6n
$l planteamiento "unciona 'ien cuando todos los empleados estn motivados,
son muy competentes y1o necesitan poca direccin y coordinacin.
2omo todos los estilos de lidera%go, el estilo imitativo nunca de'e ser utili%ado
en e,clusividad.
&' E* Esti*o C+#+$it+do-
*os l&deres capacitadores ayudan a los empleados a identi"icar sus puntos
"uertes y d!'iles y los ligan a sus e,pectativas personales y de carrera.
Ani"an a ss e"(leados a establecer ob-eti'os a desarrollar a largo (lazo y les
aydan a crear n (lan (ara lograrlos. $ara lle'ar a cabo estos (lanes, establecen
acerdos con ss e"(leados res(ecto a s rol y res(onsabilidades, y dan "c,a
orientacin y &eedbacK.
*os l&deres capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados
tareas retadoras, incluso sa'iendo que las tareas no se harn con rapide%.
Est4n dis(estos a tolerar "ayores (roble"as a corto (lazo cando signi&ica na
e5(eriencia de a(rendiza-e dradera.
.e los seis estilos, el estilo capacitador es el que se utili%a con menos
"recuencia que todos los dems Mc,os lderes centan .e no tienen tie"(o en
n "ercado alta"ente e5igente (ara realizar na tarea tan lenta y tediosa co"o
ense1ar a otros y aydarles a crecer. :in e"bargo, a (artir de la (ri"era sesin,
re.iere nada o "y (oco tie"(o e5tra
Los lderes .e ignoran este estilo est4n (erdiendo la o(ortnidad de tilizar na
,erra"ienta "y (otente/ s, i3#+$to so-e e* $*i3+ . e* dese3#eAo es
tot+*3ente #ositi"o0 (es re.iere lle'ar a cabo n di4logo constante, y el
di4logo de este ti(o a&ecta en todas las 'ariables de cli"a (ositi'a"ente, (or
e-e"(lo, en la &le5ibilidad.
>e la "is"a "anera, el di4logo contino asegra .e las (ersonas se(an .) se
es(era de ellos y c"o s traba-o contribye a la 'isin o estrategia de la
co"(a1a. $or ello, a&ecta a la res(onsabilidad y la claridad.
1I
En canto al co"(ro"iso, la ca(acitacin ta"bi)n ayda a &o"entarla (or.e s
"ensa-e i"(lcito es Rcreo en ti, estoy a(ostando (or ti, y es(ero lo "e-or de tiS
El estilo ca(acitador &nciona es(ecial"ente bien cando los e"(leados son ya
conscientes de ss (ntos d)biles y tienen ganas de "e-orar s dese"(e1o.
%a"bi)n, el estilo 'a bien cando los e"(leados se dan centa de la relacin
entre el a(rendiza-e y s (ro(io (rogreso, cando la &or"a de ca(acitar es
dialgica.
El estilo ca(acitador no tiene "c,o sentido cando los e"(leados, se resisten a
a(render o a ca"biar s &or"a de actar. T es n desastre si al lder le &alta la
e5(eriencia y los conoci"ientos, (ara aydar a los e"(leados.
?inal"ente, los estdios sobre liderazgo ,an de"ostrado .e cantos "4s estilos
(ractica el lder, "e-or. Los lderes, .e ,an do"inado catro o "4s estilos U
sobre todo los estilos orientador, (artici(ati'o, a&iliati'o y ca(acitador7 tienen el
"e-or cli"a organizacional y el "e-or dese"(e1o "edido (or los resltados.
Los lderes .e obtienen los "e-ores resltados no de(enden 6nica"ente de n
estilo de Liderazgo en (articlar, sino .e tienden a tilizar la "ayora (ero de
&or"a ar"oniosa en &ncin a la sitacin.
En las sigientes nidades de estdio, se (resentar4 teoras relacionadas con los
estilos de liderazgo, lo cal aydar4 a co"(render "e-or esta te"4tica.
B' LOS ATRIBUTOS DEL L<DER
Este te"a trata de n con-nto concreto de atribtos .e todos los lderes, deben
clti'ar.
a3 Los lderes deben tene- ,n #-o#6sito 3,. de&inido0 na 'isin (articlar. Esta
es la di&erencia esencial entre liderar y dirigir< liderar signi&ica ,acer lo correcto,
"ientras .e dirigir signi&ica ,acer las cosas bien.
>e"asiadas organizaciones ,oy da est4n sobredirigidas y carecen de liderazgo
(or.e los altos "andos son "e-ores a la ,ora de ,acer (olticas, (r4cticas y
(rocedi"ientos, .e a la ,ora de crear na 'isin con'incente y .e abar.e la
totalidad de la organizacin. Son di-e$ti"os . no *%de-es. @ntentan consegir na
"ayor e&iciencia y n control "4s e&ecti'o sobre ss siste"as y estrctras.
Va"os a necesitar lderes .e se(an lo .e es real"ente i"(ortante (ara la
organizacin a largo (lazo. $ersonas con n se1o, na "isin, n (ro(sito
estrat)gico.
1L
b3 L+ $+#+$id+d de +-ti$,*+- $on $*+-id+d ,n+ "isi6n' Co"nicarla de "anera
sencilla (ero ta"bi)n con'incente y "oti'adora. $ersonas .e (edan decir la
'erdad sin ta(-os.
$ero (ara co"nicar na 'isin se necesita algo "4s .e (alabras. 8o es
cestin de dar discrsos, en'iar "e"orand"s y colgar a'isos en las o&icinas.
:e trata de "i"i- es+ "isi6n0 d%+ + d%+ 7 a(ro(iarse de ella7y dar n "ayor grado
de ca(acidad de decisin a todas las (ersonas .e traba-an en la organizacin
(ara i"(le"entarla y e-ectarla en todo lo .e ,agan.
c3 C-e+- $on&i+n5+ es ot-o +s#e$to "it+* de* *%de-' Los lderes tienen .e ser
sinceros en ss co"nicaciones y "ostrar .e se interesan. :e les debe
considerar (ersonas dignas de con&ianza. Es (or eso .e esa co"nicacin se
debe lle'ar a cabo cara a cara, "4s .e (or "edio de ,o-as in&or"ati'as o
'deos. El lder debe ser ca(az de dar y "antener la con&ianza y ello conlle'a,
(or s(esto, de"ostrar na gran co"(etencia, constancia y trans(arencia.
d3 Se- +--ies/+do' @ntentar ca"bios tanto co"o sea (osible. 8o se llegar4 a ning6n
sitio si no se intenta. >eben a(render de ss errores Es necesario ser ca(az de
conocer tantas sitaciones co"o sea (osible. %ener na es(ecie de
(redis(osicin general de cara a la accin. 8o slo re&le5in, ta"bi)n accin.
Hna co"binacin de a"bas es lo .e necesita"os.
e3 >esarrollar y $,*ti"+- *+s &,entes de *+ C$on"e-s+$i6n -e&*e9i"+D' %ener
(ersonas .e (edan decir la 'erdad sin ta(-os. T esas (ersonas son las .e
aydan al lder a 'er la necesidad de n ca"bio.
&3 Los lderes e&ecti'os no slo tendr4n .e crear na 'isin, tiene .e ser na
'isin con signi&icado, .e (onga a los traba-adores en el centro de las cosas y
no en la (eri&eria.
:i las e"(resas tienen na 'isin .e tenga sentido (ara la gente y .e (edan
co"(artir, nada (ede e'itar .e tenga )5ito< na 'isin co"(artida 'a a ser n
(nto de 'ictoria.
%iene .e ser na 'isin co"(artida. T la 6nica "anera de .e eso sea (osible
es .e tenga n signi&icado (ara todas las (ersonas in'olcradas en ella 2.e
todos la entiendan y la ,agan sya3.
En res"en y co"o atribto (rinci(al del lder est4 el (otenciar a otros lderes lo
.e signi&ica, en (ri"er lgar, crear las condiciones .e e5(andan la 7+i*id+d
de todos *os e3#*e+dos de to3+- de$isiones . $-e+- e* $+3io: signi&ica .e
2N
el lder debe aydar de "anera acti'a a ss segidores a alcanzar s "45i"o
(otencial de liderazgo.
RLos signos de n gran liderazgo a(arecen (rinci(al"ente entre los segidores.
MEst4n desarrollando s (otencialD MEst4n a(rendiendoDS.
>ebe ser lder ca(az de enrolar a los de"4s en na 'isin "oti'adora y llena de
signi&icado. Algien .e sea ca(az de nir a (artidarios (ara .e traba-en con )l.
E' LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
>e entre las di'ersas a(ortaciones y teoras de >aniel =ole"an, la re&erente a la
inteligencia e"ocional del ser ,"ano es la .e "4s )5ito ,a tenido y la .e "4s ,a
in&lido en otros in'estigadores drante los 6lti"os cinco a1os.
=ole"an ,a encontrado en ss in'estigaciones recientes .e los lderes "4s
e&ecti'os coinciden en n &actor &nda"ental/ todos ellos de"estran n alto ni'el
de inteligencia e"ocional. Este ti(o de inteligencia in&lye tanto en s actacin
co"o en ss co"(ro"isos, actitdes y condctas, los cales se agr(an en las cinco
di"ensiones sigientes/
Atoconciencia y atocrtica.
Atocontrol y atoreglacin de la condcta.
Moti'aciones trascendentes.
E"(ata.
Co"(ro"iso social.
+F A,to$on$ien$i+ . +,to$-%ti$+
MC"o i"(acta"os en los de"4sD
MEn .) as(ecto debe"os crecerD
Esta ca(acidad de atocrtica i"(lica ,onestidad e integridad, s(one, ade"4s,
el conoci"iento de nestras (ro(ias &erzas, debilidades, e"ociones,
necesidades, deseos e i"(lsos.
:e (ede obser'ar en algnos grandes lideres co"o =and,i, Martin Lt,er Ving,
y la "adre %eresa de Calcta, en los cales el creci"iento del yo est'o basado,
sobretodo, en t s ca(acidad de atocrtica, con la .e bicaban ss 4reas de
debilidad, y las do"inaban, (ara (oder e5(eri"entar na s(eracin constante.
21
F A,to$ont-o* . +,to--e/,*+$i6n de *+ $ond,$t+
Control sobre " "is"o
:er a"o de "is i"(lsos
>eri'a en (arte de la anterior y se re&iere a la ca(acidad del lder (ara o(tar (or
ss(ender o controlar ss e"ociones y co"(orta"ientos. : din4"ica se (ede
sintetizar en la ,abilidad de E(ensar antes de actarE 2el conocido ")todo de
contar ,asta 1N3, lo .e i"(lica n acto de to"a de conciencia, a(ertra y
,"ildad (or (arte de la (ersona o el lder. Esta atorreglacin se re&iere
ta"bi)n a la ,abilidad de controlar o redirigir estados de 4ni"o e i"(lsos
destrcti'os y a la tendencia a eli"inar la cost"bre de e"itir -icios
antici(ados.
>entro de esta di"ensin, es necesario contar con las sigientes ca(acidades/
a(ertra al ca"bio, ,"ildad, ,onestidad con no "is"o y co"odidad ante la
a"bigPedad, es decir, saber "ane-ar sitaciones bi(olares inde&inidas.
$F Moti"+$iones t-+s$endentes
MC) "e "oti'a en esta 'idaD
M:on "is "etas s(er&iciales o 'aliosasD
Esta di"ensin se re&iere a la energa, (ersistencia y tenacidad dirigidas al logro
de "etas trascendentes .e 'an "4s all4 del estats o el dinero. La "oti'acin,
co"o la entiende =ole"an, se tradce en na at)ntica (asin (or ob-eti'os
trascendentes, cargados de o(ti"is"o inclso en el caso de &alla o derrota, .e
ade"4s i"(lican n alto co"(ro"iso (ersonal, gr(al, institcional,
organizacional y ni'ersal.
dF E3#+t%+
$oner"e en los za(atos del otro
:entir con el otro y co"(renderlo
=ole"an no entiende la e"(ata slo en s conce(to tradicional, es decir, co"o
la ca(acidad de Esentir con el otroE, sino co"o la ,abilidad y 'irtd de entender
el entorno (sicolgico y e"ocional del ser ,"ano y de tratarlo de acerdo con
s (ersonalidad y ss reacciones e"ocionales. En este sentido, el lder debe
tener na gran sensibilidad intercltral, as co"o na ca(acidad de (erce(cin e
inticin "y desarrollada. La e"(ata as entendida (rodce en .ien la (osee
22
n (er&il edcador y generador de talento, as co"o na gran ca(acidad (ara
generar arraigo y lealtad (or (arte de ss segidores.
eF Co3#-o3iso so$i+*
Ca(acidad de relacin y 'inclacin
Co"(ro"iso &rente al gr(o y la co"nidad
Esta ca(acidad se re&iere al talento en el "ane-o de las relaciones ,"anas, as
co"o a la constrccin de redes de traba-o y a la ,abilidad de traba-ar en e.i(o.
=ole"an se1ala n talento en (articlar en esta di"ensin/ la ,abilidad de
encontrar 4reas y "etas co"nes y de constrir ra((ort, o contacto en la relacin
inter(ersonal. $ara lle'ar a cabo esta i"(ortante ,abilidad social se re.iere de
(ersacin y na gran e5(eriencia en el "ane-o y constrccin de gr(os.
G' EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Los lderes e&icaces in&lyen en los segidores (ara .e no (iensen en &ncin de
ss (ro(ios intereses, sino en los de la organizacin, nos lo se1ala Antonio Lcas
Marn. El liderazgo ocrre cando los segidores ace(tan la in&lencia de algien
.e los "oti'a a ,acer las cosas de "anera )tica y ben)&ica (ara ellos y la
organizacin. Los integrantes de la organizacin necesitan traba-ar en con-nto,
orientados ,acia n resltado .e deseen tanto el lder co"o los segidores, n
(or'enir deseado o n (ro(sito co"(artido .e los "oti'e a alcanzar ese resltado.
Los lderes tienen .e dirigir y, con la a(ortacin de los segidores, &i-ar ob-eti'os
.e s(ongan retos, ade"4s de ante(oner la res(onsabilidad (ara alcanzarlos.
Ba-o esta (re"isa y bicados en los ne'os retos de las organizaciones "odernas,
los lderes del (resente siglo, deber4n en&rentar 'arios (roble"as entre otros, el
c"o desarrollar la estrctra social de ss organizaciones (ara .e (edan generar
n "e-or ca(ital intelectal, es decir, los lderes deben (otenciar el ca(ital
intelectal, "c,as 'eces des(erdiciando en las organizaciones, (or ello, Aarren
Bennis 2estdioso del liderazgo en la )(oca conte"(or4nea3 se1ala/
FLo .e los lderes deben a(render a ,acer es desarrollar na ar.itectra social .e
ani"e a las (ersonas increble"ente brillantes, la "ayor (arte de las cales tienen
grandes egos, (ara .e traba-en -ntas con )5ito y des(liegen s (ro(ia
creati'idadG.
El "ayor reto (ara los lderes en el siglo OO@ consiste en saber c"o liderar la
&erza intelectal de ss organizaciones, es n reto esencial y es bastante di&erente
del reto al .e se en&rentaron los lderes del siglo OO.
23
$ara estos 6lti"os se trataba de n "ndo "4s lineal, en el cal las organizaciones
eran -er4r.icas y brocr4ticas, en ca"bio en el siglo OO@ se est4 a e5(eri"entando
n r4(ido ca"bio. T (ara (oder ,acer &rente al ca"bio, las organizaciones tendr4n
.e trans&or"arse.
El (a(el de la gente de recrsos ,"anos tendr4 .e ca"biar ta"bi)n a "edida .e
desarrollen estrategias (ara intentar entender y generar ca(ital intelectal. Van a
tener .e traba-ar "y de cerca con los altos directi'os, los (residentes e-ecti'os,
etc., (ara i"(lsar esta colaboracin creati'a dentro de la organizacin y con'ertir
las intenciones en realidad.
%odo el "ndo reconoce .e, debido a los r4(idos ca"bios .e est4n scediendo,
no slo los (residentes y e-ecti'os sino ta"bi)n los de"4s lderes dentro de la
institcin, en todos y cada no de los ni'eles, 'an a tener .e estar rein'ent4ndose
contina"ente a s "is"os y redise1ando s (a(el co"o lderes.
9tro te"a .e casi sie"(re se (asa (or alto es )ste/ los lderes del siglo OO@ tendr4n
.e asegrarse de .e ta"bi)n est)n contina"ente rein'entando la organizacin.
Con esto se .iere e5(licar .e, "4s .e redcir el ta"a1o de la organizacin, los
lderes tendr4n .e des(legar la creati'idad y el traba-o (ara recrear la e"(resa.
FEl "ndo se en&renta en la actalidad a na sitacin en la cal tene"os n e5ceso
de ca(acidad y na sobreo&erta a ni'el "ndial. T lo (eor del caso es .e 'a"os a
tener n e5ceso de ca(acidad drante al "enos .ince a1os "4s, ,asta .e los
(ases del tercer "ndo desarrollen lo s&iciente na clase "edia .e e"(iece a
co"(rar las "ercancas .e nos aydar4n a igalar la o&erta y la de"andaG, dice
Aarren Bennis.
+ecrear la co"(a1a de di&erentes &or"as (ara .e el (roble"a des(idos en (arte, se
'ea ali'iado. Esto est4 relacionado con la idea de ca(ital intelectal, (ero es na
'ersin "c,os "4s concreta. Los *%de-es tend-?n 2,e +#-ende- $63o $-e+- ,n
ento-no 2,e +$o!+ e* $+3io0 no $o3o ,n+ +3en+5+ sino $o3o ,n+
o#o-t,nid+d0 )sa ser4 la 6nica "anera de dirigir na organizacin en n "ndo
lleno de trblencias.
MC) ,ar4 .e algnos lderes tengan "c,o )5ito y otros &racasen en la
organizacin actalD
En (ri"er lgar, la ca(acidad de tener el s&iciente atoconoci"iento y atoesti"a
(ara (oder saber c4ndo se necesita n re(ertorio de co"(etencias di&erentes sin
sentirse a"enazado (or la necesidad de ca"biar, 'ale la (ena tener la ,abilidad (ara
diagnosticar .) ne'as cosas se re.ieren, ade"4s de la &le5ibilidad (ara as"ir
los ca"bios.
24
En segndo lgar es ,acer .e los l"ites, las &ronteras de la organizacin sean lo
s&iciente"ente y (er"eables (ara .e descbrir cosas ne'as y la 6nica "anera de
,acerlo es estar en contacto con los clientes, estar en contacto con la sociedad, con
el "ndo e5terior, ,aciendo .e las &ronteras de la organizacin sean lo
s&iciente"ente (er"eables y abiertas (ara consegir in&or"acin. Es (or eso .e
las (ersonas de la (eri&eria de las organizaciones son general"ente las "4s creati'as
y a "endo las "enos consltadas. *e a. n ne'o reto (ara los lderes, es decir,
el as"ir la co"nicacin ascendente y dialogal.
25
RESUMEN
>e&inido de "c,as "aneras, el liderazgo se lo entiende co"o n (roceso de
in&lencia de lderes y segidores, en "ta interaccin (ara alcanzar ob-eti'os de
ca"bio. El liderazgo nace &rente a la e5istencia de (roble"as sociales o ante la
b6s.eda de la e5celencia y co"(etiti'idad en las organizaciones.
Los lderes co"o (ersonas .e tienen ca(acidad (ara in&lir en los de"4s, no slo
tienen in,erente esta ca(acidad, sino .e la clti'an con s es&erzo, ca(acitacin y
traba-o. :on (ortadores de caractersticas b4sicas y atribtos ad.iridos a lo largo de
s &or"acin.
%odo ser ,"ano y con "ayor razn los lderes, de&inen s tarea a (artir de na
'isin, de na "isin y de n cdigo de 'alores< la 'isin se relaciona con el
"e-orar el "ndo, la "isin en el ser'icio y los 'alores con todo a.ello .e ins(ire
el creci"iento integral y social del ser ,"ano.
En t)r"inos generales y co"o (rodcto de la in'estigacin es(ecializada se
destacan seis estilos de liderazgo .e 'an desde el coerciti'o ,asta el liderazgo
ca(acitador. Los lderes obtienen "e-ores resltados cando no de(enden
6nica"ente de n estilo en (articlar, sino cando tilizan la "ayora de acerdo a
la sitacin.
Los lderes e&icaces son (ortadores de n (ro(sito "y de&inido< tienen ca(acidad
(ara articlar na 'isin, crean con&ianza y clti'an la con'ersacin re&le5i'a.
Los lderes e&icaces co"binan en s .e,acer, la inteligencia racional con la
inteligencia e"ocional, siendo )sta, na condicin ,acia el liderazgo. La inteligencia
e"ocional in&lye en la actacin del lder, en ss actitdes y condctas< las cales
se agr(an en cinco di"ensiones< atoconciencia y atocrtica, atocontrol y
atorreglacin de la condcta, "oti'aciones trascendentes, e"(ata y co"(ro"iso
social.
El liderazgo en las organizaciones "odernas con-ga el traba-o del lder y
segidores ,acia el traba-o con-nto y el logro de resltados, es (or ello .e el lder
tiene .e (otenciar el ca(ital intelectal (resente entre ss segidores, as "is"o
rein'entar la organizacin des(legando sie"(re la creati'idad, 'iendo el ca"bio no
co"o na a"enaza sino co"o na o(ortnidad.

2!
A,toe"+*,+$i6n
Conclido el estdio de esta nidad res(onda las (regntas &or"ladas al inicio de
la "is"a.
$lant)ese otras interrogantes y res(ndalas ta"bi)n.
2#
SEGUNDA UNIDAD
PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO
Contenidos
1. $aradig"as de la teora del liderazgo
2. %eoras sobre los lderes e&icaces
3. %eora de la "oti'acin
4. Atoconce(to y Liderazgo
5. Conoci"iento de s "is"o co"o base del liderazgo
!. Liderazgo )tico
O!eti"os
1. :stentar los (rinci(ales (aradig"as del liderazgo.
2. Estdiar la teora sobre liderazgo e&icaz y la teora de la "oti'acin.
3. +econocer y e'alar la i"(ortancia del conocerse as "is"o e i"(licancias del
liderazgo )tico.
P-esent+$i6n
La segnda nidad est4 dedicada al estdio de n con-nto de teoras sobre liderazgo.
%iene co"o ob-eti'o general el (osibilitar el estdio y an4lisis integral de las "is"as, lo
.e (er"itir4 n "ane-o conce(tal .e aydar4 en la co"(rensin de este i"(ortante
te"a, dentro del estdio integral del liderazgo.
9&rece n (anora"a bastante interesante resltado de la indagacin y siste"atizacin de
la bibliogra&a (ertinente y "y en es(ecial de la conslta, res"en y ,asta e5traccin
de t(icos te5tales de la obra, Liderazgo, de +obert 8. Lssier
2I
PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO
C) en&o.es o (aradig"as se dan sobre el liderazgoD C4les son los lideres e&icacesD
C) actitdes (ede as"ir el lderD A .) se re&iere el atoconce(toD Ce i"(ortancia
tienen en el liderazgo el conocerse as "is"oD C4l es s (nto de 'ista al res(ectoD
(' PARADIGMAS SOBRE TEOR<A EL LIDERAZGO
Hna teora del liderazgo es na e,plicacin de alg)n aspecto relacionado con el
lidera%go3 las teor&as tienen valor prctico porque se utili%an para entender,
predecir y controlar mejor un lidera%go e,itoso. E5isten catro clasi&icaciones o
en&o.es (rinci(ales de la teora del liderazgo, incluyen la de rasgos, del
comportamiento, por contingencia y la integral. En esta seccin estdiare"os cada
clasi&icacin.
Hn (aradig"a de liderazgo es n planteamiento compartido que representa una
"orma "undamental de pensar, perci'ir, estudiar, investigar y entender el lidera%go.
Las catro (rinci(ales clasi&icaciones de la teora del liderazgo ya indicadas, en
con-nto re(resentan n ca"bio en el (aradig"a del liderazgo. En esta seccin
ta"bi)n conocer4 .) ca"bios ,an ,abido en el (aradig"a de la ad"inistracin y
del liderazgo.
+F E* #+-+di/3+ de *+ teo-%+ de -+s/os
Los (ri"eros estdios sobre liderazgo (artieron del s(esto de .e los lderes
nacen, no se ,acen. Los in'estigadores deseaban identi&icar el con-nto de caracte7
rsticas o rasgos .e distingen a los lderes de los segidores, o a los benos lderes
de los ine&icientes. Las teoras de rasgos del liderazgo intentan determinar
caracter&sticas distintivas que e,pliquen la e"icacia del lidera%go. *os
in'estigadores, bscando identi&icar n con-nto de rasgos co"nes a todos los
lderes e5itosos, ,an analizado rasgos &sicos y (sicolgicos o calidades, co"o
altos ni'eles de energa, cierta a(ariencia, agresi'idad, inde(endencia, (oder de
(ersasin y do"inio.
:lo los as(irantes .e (oseyeran los atribtos identi&icados recibiran (estos de
in&lencia. Visto desde el lado (ositi'o, si bien no se encontr na serie de atribtos
.e asegraran el trin&o del liderazgo, s se identi&icaron rasgos relacionados con el
ben dese"(e1o de los lderes.
F P+-+di/3+ de *+ teo-%+ de* $o3#o-t+3iento de* *ide-+5/o
2L
En la d)cada de los cincenta del siglo anterior, la "ayor (arte de las
in'estigaciones sobre liderazgo ,aba ca"biado s (aradig"a, (asando de
concentrarse en la teora de rasgos a en&o$+-se en *+s +$$iones $on$-et+s de* *%de-.
En la b6s.eda contina (ara encontrar el 6nico "e-or estilo de liderazgo (ara todas
las sitaciones, los estdiosos intentaron identi&icar las di&erencias entre el (roceder
de los benos lderes y el de los ine&icaces. 9tra sbcategora del liderazgo basado
en el co"(orta"iento se concentra en la natraleza del traba-o ad"inistrati'o. $or lo
tanto, las teoras del co"(orta"iento del liderazgo tratan de e,plicar ya sea los
estilos distintivos de los l&deres e"icaces, o 'ien, de"inir la naturale%a de su la'or.
La teora del co"(orta"iento de los lderes ,a (er"itido identi&icar dos
di"ensiones, el liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la gente.
Las teoras de los rasgos y del co"(orta"iento constityeron es&erzos (or
encontrar el "e-or estilo de liderazgo a(licable a todas sitaciones, (or ello se les ,a
deno"inado teo-%+s ,ni"e-s+*es de"ostr4ndose .e no ,ay tal estilo .e 'alga (ara
toda circnstancia.
$F E* #+-+di/3+ de *+ teo-%+ de* *ide-+5/o #o- $ontin/en$i+
Las teoras del liderazgo (or contingencia tratan de e,plicar el estilo adecuado de
lidera%go con 'ase en el l&der, los seguidores y la situacin. En otras (alabras. M.)
rasgos y;o condctas asegrar4n el )5ito del liderazgo a (artir de las 'ariables
sitacionalesD El (aradig"a de la teora del liderazgo (or contingencia destaca la
i"(ortancia de &actores sitacionales, co"o la ndole del traba-o realizado, el
a"biente e5terno y las caractersticas de los segidores. Hno de los ob-eti'os de
estas in'estigaciones es descbrir ,asta .) grado es igal o di&erente la labor .e
realizan los gerentes en distintos ti(os de organizaciones, ni'eles ad"inistrati'os y
cltras organizacionales.
dF P+-+di/3+ de *+ teo-%+ inte/-+* de* *ide-+5/o
Entre "ediados y &inales de la d)cada de los setenta, el (aradig"a co"enz a
orientarse ,acia la teora integral, o neocaris"4tica. Co"o lo indica el no"bre, las
teoras integrales del liderazgo tratan de com'inar las teor&as de rasgos, del
comportamiento y por contingencia para e,plicar por qu! ciertas relaciones de
in"luencia entre l&der y seguidores son "ruct&"eras. Bscan e5(licar (or.) los
segidores de algnos lderes se "estran dis(estos a traba-ar arda"ente e inclso
,acer sacri&icios (ara lograr los ob-eti'os del gr(o y la organizacin< o bien, de .)
&or"a los benos lderes in&lyen en el co"(orta"iento de ss segidores. Las
teoras identi&ican condctas y rasgos .e &acilitan la e&ecti'idad del lder y e5(loran
las razones (or las .e n "is"o (roceder del lder (ede tener e&ectos distintos en
3N
los segidores, seg6n las circnstancias.
eF De* #+-+di/3+ de *+ +d3inist-+$i6n +* #+-+di/3+ de *+ teo-%+ de* *ide-+5/o
Entre ad"inistradores y lderes ,ay algnas di&erencias, (es el #+-+di/3+ 7+
#+s+do de *+ +d3inist-+$i6n +* *ide-+5/o. En nestros das la &ncin de los
ad"inistradores est4 e'olcionando/ *os e9itosos -e$,--en + &o-3+s de *ide-+5/o
"e-d+de-+3ente de3o$-?ti$+s al co"(artir la res(onsabilidad de la direccin con
los e"(leados. En la actalidad los ad"inistradores deben dirigir y ad"inistrar. As,
deben segir con el "ane-o (ero en&ocarse en la direccin (ara lograr con )5ito

s
co"etido. $or lo general las "-eres son benas lderes (or.e se concentran

en la
gente y ss relaciones, nos co"enta +obert 8. Lsseir.
An.e ,e"os co"(arado a los ad"inistradores y lderes, no ol'ide"os .e los
lderes e5itosos ta"bi)n son benos ad"inistradores, y .e los ad"inistradores
e5itosos son benos lderes. A3os #+-+di/3+s se s,#e-#onen. Estereoti(ar de
"anera si"(lista a ad"inistradores o lderes (oco contribye a nestra co"(rensin
del liderazgo.
DI)ERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO'
Ad3inist-+$i6n Lide-+5/o
:e (ercibe co"o la (esta en (r4ctica de las
ideas del lder y de los ca"bios introdcidos
(or los lderes, as co"o el "anteni"iento y
ad"inistracin de la in&raestrctra
organizacional.
Co"(rende la articlacin de na 'isin
organizacional y la introdccin de grandes
ca"bios organizacionales< "oti'a al
(ersonal y a&ronte los as(ectos alta"ente
estresantes y (roble"4ticos de los a"bientes
e5ternos a las organizaciones.
:e orienta a las tareas 2cosas3 al dese"(e1ar
&nciones ad"inistrati'as co"o la
(laneacin, organizacin y control.
$laneacin. Establece ob-eti'os y (lanes
detallados (ara alcanzarlos.
9rganizacin e integracin de (ersonal.
>e&ine le estrctra (ara .e los e"(leados
realicen el traba-o en la &or"a en .e el
ad"inistrador desea .e se ,aga.
Control. :(er'isa los resltados y ado(ta
"edidas correcti'as.
$redecible. $lanea, organiza y controla
"ediante n co"(orta"iento co,erente. :e
(re&iere la estabilidad.
:e centra en la &ncin de direccin de
liderazgo inter(ersonal 2en la gente3.
>elinea directrices< (lantea na 'isin y las
estrategias necesarias (ara s logro.
@nno'a y (er"ite .e los e"(leados ,agan
s labor co"o deseen, sie"(re y cando d)
resltados acordes con la 'isin de la
e"(resa.
:e "oti'a e ins(ira a los e"(leados (ara .e
concreten la 'isin de la e"(resa en &or"a
creati'a.
:e realizan ca"bios inno'adores r4(idos,
.e no son "y (redecibles. :e (re&iere el
ca"bio
31
Los ad"inistradores ,acen las cosas
correcta"ente.
Los lderes ,acen las cosas correctas.
El )n&asis est4 en la estabilidad, el control, la
co"(etencia, el traba-o y la ni&or"idad.
El )n&asis est4 en el ca"bio, la delegacin
atribcin de &acltades, la colaboracin, la
gente y la di'ersidad.
El en&o.e es de na 'isin a corto (lazo,
e'asin de riesgos, el "anteni"iento y la
i"itacin.
El en&o.e es de na 'isin a largo (lazo,
as"iendo riesgos, inno'ando y creyendo.
%o"ado de/ +obert 8. Lssier
;' TEOR<A SOBRE LOS LIDERES E)ICACES
8o ,ay na ElistaE de rasgos ace(tada (or todos los estdiosos, y no todos los lderes
e&icaces (oseen todos los atribtos. En esta seccin ,ablare"os sobre a.ellos
rasgos .e centan con n sstento e"(rico slido. :i es .e na (ersona no es
&erte en cada no, no signi&ica .e no (eda ser n ben lder. :e (ede clti'ar
esos rasgos con alg6n es&erzo y ca(acitacin.
9bser'e en la &igra la lista de estos ne'e rasgos (ro(estos (or +obert Lssier
Do3inio
$l dominio, .e se lla"a lidera%go, es no de los dos (rinci(ales rasgos de la
dimensin emocional del "odelo. Los benos lderes desean oc(ar (estos
directi'os y as"ir res(onsabilidades. :in e"bargo, no son de"asiado atoritarios
ni san n estilo inti"idatorio. :i na (ersona no desea ser lder, es (robable .e no
sea n directi'o e&icaz. $or lo tanto, el rasgo de do3inio in&*,.e en todos *os
de3?s +t-i,tos -e*+$ion+dos $on *os ,enos *%de-es' $or e-e"(lo si se (resiona a
algien (ara .e as"a n cargo directi'o, es (robable .e no tenga la energa
s&iciente (ara c"(lir ss labores.
32
$ara alcanzar n (otencial de liderazgo (leno la (ersona debe desear ser, lder,
traba-ar (ara desarrollar ss ,abilidades y dis&rtarlo.
G-+n ene-/%+
%ienen e"(-e y traba-an arda"ente (ara lograr ob-eti'os. :on resistentes y toleran
bien la (resin< son entsiastas y no cladican< en&rentan, (ero no se derrotan ante la
ad'ersidad. Ade"4s, nadie los (ercibe co"o (re(otentes ni odiosos< tienen gran
tolerancia a la &rstracin, (es se es&erzan (or s(erar los obst4clos "erced a s
(re(aracin. %o"an la iniciati'a y crean "e-oras sin (edir (er"iso< no ,ay .e
decirles lo .e deben ,acer.
Con&i+n5+ en s% 3is3o
Los lderes "ani&iestan segridad en ss ca(acidades y &o"entan la con&ianza entre
ss segidores y ta"bi)n 'an in&lyendo en ellos.
La con&ianza en s "is"o se relaciona de "anera (ositi'a con la e&icacia y es n
indicador de .e se (ede a'anzar a ni'eles ad"inistrati'os "4s ele'ados, sin
e"bargo, los lderes tienen na con&ianza realista en s (ersona< los de"4s no los
(erciben co"o arrogantes EsabelotodoE .e ale-an a la gente.
Cienes (oseen acentada con&ianza en si "is"os, a "endo an.e no sie"(re,
ta"bi)n "ani&iestan &ertes rasgos de ajuste.
Lo$,s de $ont-o*
El locus de control se bica en n contino entre atribir el control del (ro(io
destino a razones e5ternas o internas. Los e9te-n+*i5+do-es 2segidores3 creen .e
no tienen control sobre s serte y .e s co"(orta"iento garda (oca relacin con
s dese"(e1o. Los inte-n+*i5+do-es 2lderes3 creen .e controlan s serte y .e s
co"(orta"iento in&lye en &or"a directa en s dese"(e1o. Los lderes as"en la
res(onsabilidad de lo .e son, de s condcta y (rodcti'idad, del dese"(e1o de s
nidad organizacional y tienden a orientarse ,acia el &tro, establecer ob-eti'os y
(re(arar (lanes (ara alcanzarlos. $or lo general, con&an en s "is"os y a(renden de
ss errores, en lgar de cl(ar a los de"4s o atribirlos a la "ala serte.
Est+i*id+d
La estabilidad, se asocia con la e&icacia y el a'ance ad"inistrati'os. Los lderes
estables controlan ss e"ociones, son segros y (ositi'os. :e ,a de"ostrado .e los
benos lderes entienden "y bien ss (ntos &ertes y d)biles, y se orientan ,acia
el "e-ora"iento (ersonal en lgar de (onerse a la de&ensi'a. Esto se asocia con los
33
benos lderes .e saben c4ndo dirigir y c4ndo segir
Inte/-id+d
La integridad se re&iere a n co"(orta"iento regido (or la ,onestidad y la )tica,
'irtdes .e ,acen a na (ersona digna de con&ianza. La ,onestidad se re&iere a la
sinceridad en contraste traste con el enga1o. La ,onestidad es casi sie"(re la "e-or
nor"a< "c,os creen .e la integridad es el acti'o "4s i"(ortante .e (ede
(oseer na (ersona. La integridad es n ele"ento i"(ortante del )5ito en los
negocios< las relaciones &ndadas en la con&ianza son la (arte "edlar de la
rentabilidad y sstentabilidad en na econo"a "ndial basada en los
conoci"ientos.
La ca(acidad (ara in&lir se basa en la integridad. Los segidores deben con&iar en
s lder. :i no lo consideran digno de con&ianza, le ser4 di&cil conser'ar la lealtad
de ss segidores obtener la coo(eracin y el a(oyo de ss colegas y s(eriores.
:i los segidores descbren .e s lder ,a "entido o .e los "ani(l de alg6n
"odo en bene&icio (ersonal, cl( a los de"4s (or na "ala decisin, se atriby el
traba-o de los segidores o cl( a algien de "anera in-sta o de&rad s
con&ianza, entonces dic,o dirigente (erder4 la credibilidad de ss segidores.
Inte*i/en$i+
Con la (alabra inteligencia aldi"os a la ca(acidad de razonar en &or"a crtica,
resol'er (roble"as y to"ar decisiones. Las e"(resas in'ierten "c,o en clti'ar s
ca(ital intelectal y, (ara tal e&ecto, ca(acitan a los e"(leados a &in de .e (iensen
en &or"a crtica y creati'a. :in e"bargo, la inticin, lla"ada ta"bi)n inteligencia
encu'ierta, es i"(ortante (ara el )5ito del liderazgo.
Inte*i/en$i+ e3o$ion+*' El cociente e"ocional es la ,abilidad (ara traba-ar bien con
la gente. Las e"ociones de la gente tanto dentro co"o &era del traba-o a&ectan las
relaciones ,"anas en el "is"o. El cociente e"ocional 2CE3 es ,oy da n te"a en
boga en la ad"inistracin, (or.e las e"ociones a&ectan el dese"(e1o en el traba-o.
:e dice .e/ FEl cociente intelectal 2C@3 te da el e"(leo, el CE te consige los
ascensos.E. *ay cinco co"(onentes en el CE/ la +,to$on$ien$i+ 2estar consciente de
ss e"ociones internas3, el 3+ne!o de *+s e3o$iones 2no (er"itir .e ss
e"ociones i"(idan la realizacin del traba-o3, 3oti"+-se ,no 3is3o 2ser o(ti"ista,
a (esar de los obst4clos, retrasos y re'eses3, la e3#+t%+ 2'er las cosas desde la
(ers(ecti'a de los de"4s y entender ss e"ociones3 y las 7+i*id+des so$i+*es
2constrir relaciones, res(onder a las e"ociones e in&lir en los de"4s3.
34
)*e9ii*id+d
La "le,i'ilidad es la ca(acidad de a-starse a di&erentes sitaciones. +ecerde .e
los lderes .e establecen ob-eti'os y tienen la ,abilidad de in&lir en los de"4s son
los .e generan el ca"bio. Los lderes necesitan "antenerse a la 'angardia en
canto a las enor"es "odi&icaciones del "ndo, y el rit"o del ca"bio segir4
aceler4ndose< :in &le5ibilidad, los lderes tendran )5ito slo en las (ocas sita7
ciones .e se aco"oden a s estilo de liderazgo. $or lo tanto, los benos lderes son
&le5ibles y se ada(tan a las circnstancias.
Sensii*id+d 7+$i+ *os de3?s
Consiste en considerar a los integrantes de n gr(o co"o indi'idos, entender s
(osicin en los (roble"as y la "e-or "anera de co"nicarse e in&lir en ellos. :er
sensible a otros re.iere e"(ata. En la actal econo"a "ndial las e"(resas
re.ieren lderes centrados en la gente, (es el )5ito &inanciero se basa cada 'ez "4s
en (r4cticas ad"inistrati'as en las .e se trata a los indi'idos co"o acti'os
'aliosos.
La &alta de sensibilidad es (arte del origen de "c,os &racasos entre los e-ecti'os.
Hno necesita tener ' "ostrar inter)s en los de"4s. La sensibilidad signi&ica no
ante(oner los intereses (ro(ios, y recordar .e, a "endo, canto "4s se da, "4s se
recibe. La sensibilidad es esencial cando se dese"(e1a la &ncin de liderazgo
negociador, ya .e el ob-eti'o del lder es in&lir en la contra(arte. :i la (ersona se
(reoc(a slo (or si "is"a y no entiende lo .e desea s interloctor,
(robable"ente no tenga "c,o )5ito.
R+s/os de ,n *ide-+5/o 3+* o-ient+do
@denti&i.e"os a.ellos rasgos .e condcen al &racaso del liderazgo, en
contra(osicin a los rasgos del liderazgo e&icaz.
Las razones (or lo .e los e-ecti'os &racasan son/
: estilo es inti"idatorio y ss sbordinados los consideran insensibles y
agresi'os.
:on &ros, distantes y arrogantes
>e&radan la con&ianza .e las (ersonas de(ositan en ellos
:on egoc)ntricos y (arecen de"asiado a"biciosos y sie"(re concentrados en el
traba-o sigiente.
%ienen (roble"as de dese"(e1o.
:e concentran de"asiado en los detalles y son inca(aces de delegar
35
res(onsabilidades o &or"ar n e.i(o.
Cienes (oseen estos o algnos de estos rasgos no lograron ,acer el ca"bio de
(aradig"a de la ad"inistracin al (aradig"a del liderazgo.
=' TEOR<A DE LA MOTI>ACIN
En este (nto es(ec&ica"ente se abordar4 la lla"ada F%eora de la Moti'acin del
LogroG.
Esta teora trata de e,plicar y predecir el comportamiento y el desempe+o con 'ase
en la necesidad que tiene una persona de o'tener logros, poder y a"iliacin. >a'id
McClelland, s ator 2d)cada de los carenta3, consider .e tene"os necesidades y
.e )stas nos "e'en a satis&acerlas. En consecencia, el co"(orta"iento est4
"oti'ado (or nestras necesidades. $lante .e las necesidades tienen s origen en
la (ersonalidad y se desarrollan en la "edida en .e interacta"os con el entorno.
%oda la gente tiene necesidad de logro, (oder y a&iliacin, (ero en grados di'ersos.
Hna de estas tres necesidades sele (redo"inar en cada (ersona y "oti'ar s
condcta.
La necesidad de loro !nL". Es a.el inter)s inconsciente (or lograr la e5celencia
"erced a es&erzos indi'idales< selen (resentar rasgos de locs de control interno,
con&ianza en s "is"os y gran energa. La gente con alta 2nL3 tiende a as"ir
res(onsabilidades en &or"a (ersonal (ara resol'er (roble"as. Est4 orientada a "etas
y se &i-a "etas "oderadas, realistas y alcanzables. Bscan los desa&os, la e5celencia
y la indi'idalidad< as"en riesgos calclados y "oderados< desean
retroali"entacin concreta sobre s dese"(e1o y traba-an intensa"ente.
+e&le5ionan en c"o realizar algo desacost"brado e i"(ortante y la &or"a de
(rogresar en s carrera. :e considera .e (ara rendir benos resltados, los lderes
deben tener necesidad "oderada de logro.
La necesidad de #oder !n$". Cienes tienen &erte n$ "estran inter)s inconsciente
(or in&lir en los de"4s y bscar (osiciones de atoridad, "ani&iestan el rasgo de
do"inio y tienden a "ostrar con&ianza en s "is"os y gran energa. :e caracterizan
(or.e desean controlar las sitaciones e in&lir en los de"4s, dis&rtan de la
co"(etencia cando (eden ganar 2no les gsta (erder3, bscan (osiciones de
atoridad y estats ele'ados. Las (ersonas con alta n$ selen ser a"biciosas y tener
"enor necesidad de a&iliacin. Est4n "4s concentradas en ,acer las cosas a s
"anera 2in&lir en otros3 .e en lo .e los de"4s (edan (ensar de ellas. :e a-stan
al (oder y la (oltica co"o ele"entos i"(rescindibles (ara e-ercer n ben
liderazgo. +inden benos resltados cando e-ercen n (oder socializado, es decir,
se aydan as "is"os y a los de"4s< &racasan cando e-ercen el (oder (ersonalizado
3!
es decir se 'alen de otros en bene&icio (ro(io.
La necesidad de afiliacin !n%". Es el inter)s inconsciente (or crear, "antener y
restablecer relaciones (ersonales estrec,as. Los .e "ani&iestan esta necesidad en
grado ele'ado (oseen el rasgo de sensibilidad ,acia los de"4s y na &erte e"(ata.
:elen "ostrarse "y interesados en lograr relaciones estrec,as con los de"4s,
desean agradarlos, dis&rtan "c,o las acti'idades sociales y bscan n sentido de
(ertenencia, (or lo .e se nen a gr(os y organizaciones. A(oyar, aydar y ense1ar
a los de"4s son as(ectos .e dis&rtan en general. Las (ersonas con alta nA se
(reoc(an "4s (or la o(inin .e la gente tiene de ellos .e (or ,acer las cosas a
s "anera 2in&lir en los de"4s3. :elen tener "enor necesidad de (oder y e'itan
e-ercer &nciones directi'as, (es desean &or"ar (arte del gr(o, "4s .e ser ss
lderes.
@' AUTOCONCEPTO Y LIDERAZGO
A continacin e5a"inare"os las actitdes .e los lderes tienen ,acia s "is"os. El
atoconce(to se re"iere a actitudes positivas o negativas que tiene la gente so're s&
misma. :i tiene n (nto de 'ista (ositi'o de s (ersona y se (ercibe co"o algien
co"(etente, tendr4 el rasgo (ositi'o de la con&ianza en s "is"o. Hn conce(to a&n,
la e"ectividad personal, es creer en la (ro(ia ca(acidad (ara dese"(e1arse en n
deter"inada sitacin. La e&ecti'idad (ersonal se basa en el atoconce(to y se asocia
bastante con el rasgo de la con&ianza en no "is"o, (es si sted considera .e
(ede ser e5itoso, con &recencia tendr4 con&ianza en s "is"o. *ay "c,o de cierto
en esta a&ir"acin F:i (iensas .e (edas, (odr4s< si crees .e no ni lo intentesG
Los benos lderes tienen actitdes (ositi'as con atoconce(tos acentados, son
o(ti"istas y est4n con'encidos de .e (eden "arcar na di&erencia (ositi'a.
1Q,H 7+$e- #+-+ des+--o**+- +$tit,des . ,n +,to$on$e#to 3?s #ositi"os4 El
co"(orta"iento y dese"(e1o corres(onder4n a la &or"a en .e se (erciba no
"is"o. Hno no (ede ser n ben lder o ben segidor si no tiene n atoconce(to
(ositi'o. El a"biente .e nos rodea in&lye en nestras actitdes. $or lo reglar no
e-erce"os control sobre nestro entorno, (ero (ode"os controlar nestras

actitdes.
$iense y

act6e co"o ganador y se con'ertir4 en no. Vere"os algnas ideas .e nos
aydar4n a "odi&icar actitdes y a "ani&estar

n atoconce(to "4s (ositi'os. A
continacin trans"iti"os lo .e nos (lantea +obert Lssier.
a. $rocre tener y "antener de "anera consciente na actitd (ositi'a y o(ti"ista.
:i no tiene na actitd (ositi'a, la casa tal 'ez se ,alle en ss (ensa"ientos y
condcta inconscientes. :lo "ediante n es&erzo deliberado "e-orar4 s
atoconce(to.
3#
b. %o"e conciencia de .e tener actitdes negati'as y (esi"istas ,acia los de"4s y
,acia s (ro(ia (ersona genera escasos bene&icios, si es .e a(ortan algno.
c. ?o"ente ideas o(ti"istas. Las (rebas cient&icas sgieren .e los (ensa"ientos
.e no tiene in&lyen en cada c)lla del cer(o. Cada 'ez .e (iensa de "anera
(ositi'a res(onden s cer(o, "ente y es(rit. $robable"ente se sienta "4s
"oti'ado y lleno de energa. *4blese en t)r"inos (ositi'os/ ,ar) n ben traba-o<
lo ,ar) a tie"(o, etc. +ecrra ta"bi)n a i"4genes "entales/ 'isalcese, (or
e-e"(lo, c"(liendo con alg6n ob-eti'o.
d. :i se descbre .e-4ndose o con ideas negati'as de cal.ier ndole, de-e de
,acerlo y as"a na actitd (ositi'a. Con el tie"(o, a "edida .e se 'el'a "4s
(ositi'o consigo "is"o, esto le (asar4 con "enor &recencia.
e. E'ite a la gente negati'a, en es(ecial a .ienes lo ,agan sentirse "al consigo
"is"o. J6ntese con (ersonas .e tengan n atoconce(to (ositi'o y siga el
e-e"(lo de las condctas (ositi'as .e "ani&iesten.
&. ?-ese "etas y c6"(lalas. M4r.ese ob-eti'os a corto (lazo .e (eda c"(lir.
El c"(li"iento de "etas es(ec&icas "e-orar4
,
s atoconce(to y lo aydar4 a
sentirse e5itoso.
g. Conc)ntrese en los benos resltados y no en el &racaso. :i c"(le cinco de seis
ob-eti'os, en&.ese en los cinco y ol'dese del otro. %odos co"ete"os errores y
e5(eri"enta"os alg6n re')s. Ainston C,rc,ill de&ini el )5ito co"o la
ca(acidad de ir de &racaso en &racaso sin (erder el entsias"o. La di&erencia entre
los benos y los "alos lderes es .e los e5itosos a(renden de ss
e.i'ocaciones< se rec(eran de la dece(cin y no (er"iten .e )sta los a&ecte en
el &tro. Lo *olts dice .e la &elicidad no es "4s .e tener "ala "e"oria (ara
las cosas desagradables .e le sceden a no.
,. Ace(te los c"(lidos. Cando algien lo elogie d) las gracias/ esto &ortalece el
atoconce(to. 8o diga cosas co"o Eno &e nadaE o Ecal.iera (odra ,aberlo
,ec,oE, (es con ello (erder4 la o(ortnidad de crecer.
i. 8o "enos(recie ss logros ni se co"(are con los de"4s. :i c"(le con n
ob-eti'o y dice Eera &4cilE, est4 siendo negati'o. :i se co"(ara con algien y dice
Ees "e-or .e yoE, est4 siendo negati'o. :in i"(ortar lo beno .e sea, sie"(re
,abr4 algien "e-or. $or lo tanto, conc)ntrese en ser lo "e-or .e (eda, en lgar
de de(ri"irse (or no ser el "e-or.
-. $iense (or s "is"o. Mani&ieste ss (ro(ias actitdes con base en las a(orta7
3I
ciones de los de"4s< no se li"ite a co(iar las actitdes de los otros.
K. :ea n "odelo (ositi'o. :i el lder tiene actitd (ositi'a, los segidores ta"bi)n
la tendr4n.
$ode"os o(tar (or ser o(ti"istas o (esi"istas, y (or lo general encontrare"os lo
.e bsca"os. :i sted bsca el lado beno de las cosas, .iz4 sea "4s &eliz y le
sa.e "4s (ro'ec,o a la 'ida MC) sentido tiene 'er las cosas negati'a"ente y ser
desdic,adosD An cando le scediera lo (eor, tendra .e elegir entre ser (ositi'o o
negati'o.
Cando las cosas no le salgan bien y se sienta "al, ,aga algo (or algien .e est)
(eor .e sted. Con esto se dar4 centa de .e lo syo no era tan terrible< y .e
canto "4s da, "4s obtiene estas reco"endaciones nos resltan "y interesantes y
"oti'adoras.
B' CONOCIMIENTO DE S< MISMO COMO BASE DEL LIDERAZGO
+F Cono$i3iento de si 3is3o
Cien sabe lo .e .iere (ede bscarlo en)rgica"ente. 8adie llega (or accidente a
ser n gran "aestro, (adre, 'iolinista o e-ecti'o de na cor(oracin.
:lo .ienes conocen ss debilidades (eden en&rentarse a ellas o inclso
s(erarlas. Los e-ecti'os cya carrera se estanca (or &alta de con&ianza en s
"is"os slo (eden reandar s trayectoria ascendente si identi&ican y atacan ss
debilidades.
A .ienes ,an identi&icado .) los "e'e a co"(ro"eterse de todo corazn no les
cesta traba-o "antenerse "oti'ados.
En estas a&ir"aciones no ,ay nada ne'o y, sin e"bargo, an.e son ob'ias, (ocas
(ersonas ,acen la in'ersin (ersonal (ara bene&iciarse de ellas.
Mc,as (ersonas in'ierten tie"(o y dinero (ara ad.irir las credenciales y destrezas
(ro&esionales necesarias (ara el )5ito. Los lderes in'ierten igal"ente en ss
destrezas ,"anas, en s ca(acidad de condcir. Hn 'ia-e intros(ecti'o, ya sea .e
se ,aga de na 'ez o en n largo (erodo de tie"(o, sienta los ci"ientos del )5ito.
Este 'ia-e co"(rende/
A(reciarse a s "is"o co"o (ersona de talento<
@denti&icar &allas (ersonales .e i"(iden la realizacin de todo el (otencial,
es(ecial"ente las debilidades .e se "ani&iestan co"o tendencias ,abitales<
3L
E5(resar "etas y as(iraciones (ersonal"ente "oti'adoras, sin contentarse con ir
a la deri'a sino con 'i'ir de acerdo con el (ro(io sentido de "agis<
>eter"inar .) re(resenta no, .) in&lencia .iere tener<
>esarrollar na 'isin general .e lo ge en el trato con los de"4s< y
Ad.irir el ,4bito de actalizarse con reglaridad, en e&ecto diaria"ente, en todo
lo anterior.
Cienes ad.ieren esta serie de destrezas (ersonales se ,acen "c,o "4s ca(aces
de adelantar na accin co"(ro"etida, en)rgica. @"agnese el (oder colecti'o de
"illares de (ersonas .e (osean estas destrezas (ersonales. $or &ortna todo el
"ndo (osee la ca(acidad de clti'ar las destrezas del liderazgo si ,ace la in'ersin
intros(ecti'a .e las desarrolla. 8adie .e carezca de ,abilidades t)cnicas sera tan
ingeno de entrar a na e"(resa creyendo .e 'a a tener )5ito/ M.i)n se i"agina
.e (ede ser n ben contador sin saber de contabilidad, o n ben abogado sin
,aber estdiado derec,oD :in e"bargo, so"os tan ingenos .e cree"os .e los
.e no se conocen a s "is"os 7ss 'irtdes, debilidades, 'alores y 'isin del
"ndo7 (eden a la larga alcanzar )5ito. A "edida .e el "ndo se ,ace "4s
co"(le-o y ca"bia "4s, se ,ace "4s claro .e slo .ienes tienen na ca(acidad
,onda"ente arraigada de a(rendiza-e contino tienen (osibilidad de sobrenadar en
el olea-e del ca"bio. Jose(, Badaracco, (ro&esor en la Escela de 8egocios de
*ar'ard, escribe sobre la i"(ortancia del ,4bito de la atorre&le5in. >es()s de
entre'istar a lderes cor(orati'os (ara entender c"o "ane-aron &eliz"ente las crisis
o "o"entos deter"inantes en ss co"(a1as, Badaracco conclye/
$eden ,acer na (asa en las tareas gerenciales .e cons"en s tie"(o y
e"(render n (roceso de indagacin interior 7 n (roceso .e "4s co"6n"ente se
realiza de carrera y no en n tran.ilo aisla"iento. $eden a,ondar "4s all4 de la
agitada s(er&icie de s 'ida cotidiana y reconcentrarse en ss 'alores y (rinci(ios
b4sicos. Hna 'ez re'elados, esos 'alores y (rinci(ios rene'an s sentido de
(ro(sito en el traba-o y act6an a "odo de tra"(oln (ara la accin (rag"4tica y
(oltica"ente astta. +e(itiendo el (roceso na y otra 'ez drante s 'ida de
traba-o, esos e-ecti'os logran (las"ar na at)ntica y recia identidad basada en s
(ro(ia co"(rensin de .) es lo correcto. T de esta "anera e"(iezan a ,acer la
transicin de gerentes a lderes.
:i el conoci"iento de s "is"o es crcial (ara el )5ito del lder, co"o lo ,an
sostenido Loyola, $eter >rcKer, >aniel =ole"an, Badaracco y otros, tene"os .e
re'isar nestras ideas sobre el liderazgo y c"o ayda"os a los lderes a
desarrollarse.
%odo liderazgo e"(ieza (or el liderazgo de s "is"o. Lo (ri"ero son las bases/ las
"etas y los 'alores, el conoci"iento de las (ro(ias &ortalezas y debilidades, y na
4N
(ers(ecti'a del "ndo. En segida 'iene el 'igorizante ,4bito diario de actalizar y
(ro&ndizar el conoci"iento de s "is"o, al "is"o tie"(o .e no se s"erge en
n "ndo en (er"anente e'olcin.
F E* "%n$,*o ent-e e* $ono$i3iento de s% 3is3o . e* H9ito
>aniel =ole"an ,a realizado na e5tensa in'estigacin en el ca"(o gerencial del
conoci"iento de s "is"o, y co"o resltado ,a escrito dos )5itos de librera/
E"otional @ntelligence y AorKing 0it, E"otional @ntelligence. =ole"an ,a
estdiado en (articlar c"o algnos altos e-ecti'os ,an trin&ado "ientras .e
otros ,an &racasado.
:abe"os lo .e es(era"os .e ,agan estos lderes/ se1alar na direccin y
establecer na 'isin< "oti'ar e.i(os (ara realizar "etas< sobre(onerse a los
obst4clos y (rodcir ca"bio (ara "e-orar. Las co"(a1as general"ente tienen
(rocedi"ientos (ara identi&icar los e"(leados inteligentes, talentosos y a"biciosos
con (otencial (ara as"ir &nciones de liderazgo. $ero esos ")todos de seleccin
no sie"(re &ncionan bien. Mc,as estrellas .e (ro"eten se destryen a s "is"as,
sin realizar -a"4s s te"(rano (otencial. 8adie entiende en realidad (or .) algnos
indi'idos de talento trin&an "ientras .e otros se estrellan y se .e"an, (or .) el
(ri"ero de la clase rara 'ez es el (ri"ero en la 'ida, ni (or .) el brillante -o'en
gerente no llega a director e-ecti'o. =ole"an ,a en&ocado s in'estigacin en este
ro"(ecabezas, y ss (erce(ciones no slo tienen 'alidez en el "ndo de los altos
e-ecti'os.
Canto "4s alto sea el cargo del indi'ido dentro de la e"(resa, tanto "enos
crticas (ara el )5ito son las destrezas intelectales y t)cnicas en co"(aracin con el
gr(o de ,abilidades .e =ole"an deno"ina Einteligencia e"ocionalE. ECando
co"(ar) a los rendidores estrella en altos cargos de liderazgo con los .e a(enas
bordean el (ro"edio, encontr) .e casi el LNW de la di&erencia entre nos y otros se
(oda atribir a &actores de inteligencia e"ocional "4s .e a ,abilidades
cogniti'asE. MT .) es la Einteligencia e"ocionalED %al co"o la entiende =ole"an,
co"(rende cinco co"(etencias b4sicas/
Cono$i3iento de s% 3is3o: la ca(acidad de reconocer y entender los (ro(ios
estados de 4ni"o, e"ociones y "oti'os.
A,todi-e$$i6n: la ca(acidad de controlar o ca"biar la direccin de i"(lsos y
estados de 4ni"o (er-diciales, la inclinacin a ss(ender -icios y a (ensar antes de
actar.
Moti"+$i6n: la (asin del traba-o (or "oti'os distintos del dinero o la (osicin.
41
E3#+t%+: la ,abilidad de entender la con&or"acin e"ocional de otras (ersonas.
Dest-e5+ so$i+*: la (ericia en el "ane-o de relaciones y la creacin de redes de
co"nicacin, la ,abilidad (ara encontrar n terreno co"6n y crear n ben
entendi"iento.
El res"en de cinco (ntos de =ole"an de&ine en gran (arte el E.)E, las condctas
b4sicas y caractersticas (ersonales de .ienes (oseen inteligencia e"ocional. El
")todo ade"4s debe ir "as all4 al identi&icar no slo el E.)E sino ta"bi)n el
Ec"oE/ n (rogra"a (ara crear esas ,abilidades. Las cales deben abarcar/
La ca(acidad de re&le5ionar siste"4tica"ente sobre ss debilidades, sobre todo
a.)llas .e se "ani&iestan co"o tendencias ,abitales<
Hna (ers(ecti'a "ndial integrada, na 'isin y n siste"a de 'alores<
Hn (ro&ndo res(eto (or el (r-i"o y (or toda la creacin<
Hn a(recio (or s "is"o co"o n ser .erido e i"(ortante<
Hn ")todo (ara considerar las alternati'as y to"ar las decisiones.
E' LIDERAZGO ITICO
*a !tica es el conjunto de normas que rige la conducta en t!rminos de lo que es o
no correcto. Hn ben co"(orta"iento se considera )tico y na condcta errnea
constitye na in&raccin a la )tica. +ecorde"os .e la integridad es n rasgo
i"(ortante de los lderes e&ecti'os, y la )tica y la con&ianza son (arte de la
integridad.
Los e"(leados .e no con&an en ss -e&es no 'an a ser e"(leados (rodcti'os ni
co"(ro"etidos. La )tica y la con&ianza no se (eden regla"entar, y s constrccin
es n (roceso .e debe co"enzar dentro de la organizacin. Los lderes .e insisten
todo el tie"(o en .e ,acen lo correcto, o .e dicen na cosa y ,acen otra, no
ins(iran con&ianza. *ablar es &4cil. $or tanto la )tica tiene .e ser esti"lada (or los
lderes .e son ,onrados y est4n dis(estos a reconocer ss errores. Los gerentes
e&icaces dirigen con s e-e"(lo y (re"ian la integridad de otros.
7 )+$to-es 2,e +&e$t+n e* $o3#o-t+3iento Hti$o
&asos ' actitudes de la #ersonalidad. El co"(orta"iento )tico est4 relacionado
con nestras necesidades indi'idales y rasgos de (ersonalidad. Los lderes con
rasgos de (ersonalidad de do"inio e"ocional tienen dos o(ciones/ sar el (oder
(ara s bene&icio (ersonal o socializarlo. $ara obtener el (oder y estar
conscientes res(ecto de los altos logros, algnas (ersonas se condcen de
"anera no )tica< asi"is"o, la gente irres(onsable a "endo no se dese"(e1a
42
con&or"e a la nor"a. Hna (ersonalidad agradable y sensible a otras (ersonas
(ede dirigir a la "ltitd a n co"(orta"iento )tico o no )tico< n alto
atoconce(to tiende a dirigir a la (ersona a ,acer lo .e cree .e es correcto y a
no segir la condcta carente de )tica de la "ltitd. =ente con inestabilidad
e"ocional y a.)lla con n locs de control e5terno, .e no ace(tan s
res(onsabilidad (ersonal (or s condcta 2dicen .e no es s cl(a3 son "4s
(ro(ensos a co"(ortarse de "anera no )tica. :er )tico es (arte de la integridad.
Des+--o**o 3o-+*' Hn segndo &actor .e a&ecta el co"(orta"iento )tico es el
desarrollo "oral, .e se re&iere a la di&erenciacin del bien y el "al y a escoger
el bien. 8estra ca(acidad (ara elegir lo correcto est4 relacionada con el ni'el de
desarrollo "oral. J+. t-es ni"e*es de des+--o**o 3o-+* #e-son+*. En el (ri"er
ni'el, #-e$on"en$ion+*, no elige la condcta correcta o incorrecta basado en el
inter)s (ro(io y las consecencias 2(re"io y castigo. E-. Miento a los clientes
(ara 'ender "4s (rodctos3. El segndo ni'el, $on"en$ion+*, no bsca
"antener las nor"as es(eradas y 'i'ir con&or"e a las e5(ectati'as de los de"4s.
E-"/ "iento (or.e ta"bi)n los de"4s lo ,acen. En el tercer ni'el,
#ost$on"en$ion+*, no ,ace n es&erzo (ara de&inir los (rinci(ios "orales,
inde(endiente"ente de la )tica del lder o del gr(o. E-"/ no "iento a los
clientes (or.e no debo ,acerlo. La "ayora de (ersonas se co"(ortan en el
segndo ni'el y en el tercero sola"ente en 2NW, nos indican las in'estigaciones.
L+ sit,+$i6n' El tercer &actor .e a&ecta el co"(orta"iento )tico es la sitacin.
Las sitaciones alta"ente co"(etiti'as y sin s(er'isin incre"entan la
(robabilidad de na condcta no )tica. Esto ocrre con "ayor &recencia cando
no ,ay n cdigo de )tica o na (oltica &or"al al res(ecto, cando no se castiga
el co"(orta"iento no )tico, y es es(ecial"ente co"6n cando se (re"ia.
$ara 'inclar los tres &actores .e en &or"a con-nta a&ectan el co"(orta"iento
)tico, necesita"os co"(render .e los rasgos y actitdes de la (ersonalidad y
nestro desarrollo "oral interact6an con la sitacin (ara deter"inar si na
(ersona se condcir4 en &or"a )tica o no.
C63o !,sti&i$+ *+ /ente e* $o3#o-t+3iento no Hti$o
La "ayora de las (ersonas entienden la di&erencia entre na condcta correcta y
otra errnea, y tienen conciencia de ello. $oca gente se 'e a s "is"a co"o
carente de )tica. %odos desea"os 'ernos en &or"a (ositi'a.
+e(ase"os a,ora 'arios (rocesos de (ensa"iento tilizados (ara -sti&icar n
co"(orta"iento no )tico.
L+ !,sti&i$+$i6n 3o-+* es el proceso de reinterpretar una conducta inmoral en
t!rminos de un propsito ms elevado, E-". Los terroristas del 11 de se(tie"bre
de 2NN1 "ataron gente inocente, co"o lo ,acen los bo"barderos sicidas en
@srael, (ero ellos creen .e la "atanza es (ara bien y .e ir4n al cielo (or ss
43
acciones. La gente sostiene .e se ,a co"(ortado de "anera no )tica 2"intiendo
acerca de n co"(etidor (ara da1ar s re(tacin, arreglando los (recios,
robando in&or"acin con&idencial, etc.3 (or el bien de la organizacin o de los
e"(leados.
Jsti&icaciones "4s &recentes/
>es(laza"iento de res(onsabilidad es el proceso de culpar a otros por la
conducta inescrupulosa de uno. $jm. To slo sega rdenes, "i -e&e "e di-o
.eX
>ilcin de la res(onsabilidad es el proceso en que un grupo se comporta de
manera no !tica y ninguno de sus miem'ros asume la responsa'ilidad. E-".
E%odos ace(ta"os sobornos es la &or"a en .e ,ace"os negociosG
Co"(aracin 'enta-osa es el proceso de compararse con otros que son
peores. E-"/ E?alto al traba-o diciendo .e estoy en&er"o, los de"4s lo ,acen
todo el tie"(o. Conta"ina"os "enos .e nestros co"(etidores.
>esatencin o indi&erencia a las consecencias es el proceso de minimi%ar el
da+o causado por un comportamiento no !tico. E-"/ E:i in&lo las ci&ras,
nadie saldr4 (er-dicado y si "e descbren, el castigo no ser4 "y &erte.
E

Atribcin de cl(a es el proceso de pretender que el comportamiento no
!tico "ue causado por la conducta de otra persona. E-"/ EMi co"(a1ero de
traba-o tiene la cl(a.
>esignacin e&e"stica es el proceso de 4maquillar4 decir .e se e"(learon
(alabras enga+osas o disimuladoras sena "e-or .e decir .e se minti.
E5isten nor"as si"(les .e (eden aydar en la to"a de decisiones correctas
.e e5,iba na condcta )tica, trate"os de indagarlas, re&orzarlas y di&ndirlas
con el ben e-e"(lo.
44
RESUMEN
+es(ecto a los (aradig"as sobre el liderazgo se (resentan catro clasi&icaciones o
en&o.es (rinci(ales .e inclyen, la de rasgos .e se re&iere a las caractersticas
(ro(ias del lder, la del co"(orta"iento o acciones concretas del "is"o, la de
contingencia .e se relaciona con la sitacin y la integral .e &siona a las
anteriores.
En relacin al estdio de liderazgo e&icaz, se destaca .e (resenta ne'e rasgos
entre los .e se encentra el do"inio, la energa, el locs de control interno, la
integridad, la &le5ibilidad, la con&ianza en si "is"o, la inteligencia e"ocional, entre
otros.
La teora de la Moti'acin del Logro est4 re&erida a e5(licar el co"(orta"iento y el
dese"(e1o en base a la necesidad de la (ersona (ara obtener logros< trata de
de"ostrar .e el co"(orta"iento del lder est4 "oti'ado (or di'ersas necesidades
co"o/ las de logro, las de (oder, y las de a&iliacin.
El conoci"iento de s "is"o es ta"bi)n base del liderazgo< co"(rende el saber lo
.e se .iere, las &ortalezas y debilidades, esto deter"inar el desarrollo de na
'isin general .e ga el co"(orta"iento del lder. El conoci"iento de s "is"o es
esencial (ara el )5ito del liderazgo en el (ensa"iento de estdiosos de la
ad"inistracin, de la (sicologa de la edcacin, .ienes ade"4s, incor(oran na
(er"anente e'alacin de lo .e deben ,acer los lderes, en la (r4ctica y dese"(e1o
de ss segidores, (es e5iste n 'nclo estrec,o entre el conoci"iento de s
"is"o y el )5ito.
La )tica co"o con-nto de nor"as .e rige la condcta en t)r"inos de lo .e es o
no correcto, es (arte del co"(orta"iento del lder e&icaz e ntegro y .e ins(ira
con&ianza en ss segidores. E5isten &actores .e a&ectan el co"(orta"iento )tico,
co"o rasgos y actitdes de la (ersonalidad, el ni'el de desarrollo "oral, y la
sitacin.
A,toe"+*,+$i6n
Conclido el estdio de esta nidad res(onda las (regntas &or"ladas al inicio de la
"is"a.
$lant)ese otras interrogantes y res(ndalas ta"bi)n.
45
4!
TERCERA UNIDAD
LIDERAZGO0 COMUNICACIN Y LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Contenidos
1. ,abilidades (ara la Co"nicacin
2. La +etroali"entacin en el (roceso co"nicacional
3. Coac,ing y liderazgo
4. Liderazgo y traba-o en e.i(o
5. Liderazgo de e.i(o/ t)cnicas
!. Liderazgo y "ane-o de con&lictos
O!eti"os
1. Analizar el (a(el de la co"nicacin en el (roceso de liderazgo e&icaz y (lanear
t)cnica"ente (rocesos co"nicacionales .e &o"enten la ,abilidad de la escc,a
acti'a.
2. @nter(retar la trascendencia de la retroali"entacin dentro de la co"nicacin y
liderazgo e&icaces, as co"o a(licar reco"endaciones t)cnicas.
3. $recisar la signi&icacin del coac,ing.
4. Analizar las i"(licancias del traba-o en e.i(o y "ostrar ,abilidad (ara "ane-ar
estrategias de a(licacin.
5. A(licar estilos constrcti'os en el "ane-o de con&lictos.
P-esent+$i6n
En esta nidad did4ctica, se ,ace n estdio de los t(icos 'inclados al te"a .e se
est4 estdiando y son la co"nicacin y el traba-o en e.i(o relacionados con el
liderazgo.
A (artir de esta (arte del te5to, se o&rece as(ectos de orden terico7(r4ctico, con el
ob-eto de .e se a(renda instr"entos 6tiles (ara el dese"(e1o (ro&esional.
Al igal .e en las anteriores nidades, a. se ,a to"ado co"o te5to b4sico de
conslta a +obert 8. Lssier, ,abi)ndose logrado siste"atizar, res"ir y aco(iar ideas
en &or"a te5tal.
Les in'ita"os a adentrarse en esta ne'a nidad de a(rendiza-e.
4#
LIDERAZGO0 COMUNICACIN Y LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
C) relacin e5iste entre co"nicacin y liderazgoD C) co"entario le "erece el dar
retroali"entacin dentro de la co"nicacinD C) es el Coac,ingD En los tie"(os
actales c"o entiende Hd. el traba-o en e.i(oD C) estrategias de liderazgo se (eden
i"(le"entar (ara &o"entar la creati'idad en los e.i(osD C4l de los estilos de "ane-o
de con&lictos re6nen "ayores 'enta-asD
(' JABILIDADES PARA LA COMUNICACIN
La co"nicacin es el proceso que consiste en transmitir in"ormacin y signi"icado
entre emisor y un receptor. *a 'erdadera co"nicacin ocrre slo cando todas las
(artes .e (artici(an en el (roceso entienden el "ensa-e desde el "is"o (nto de
'ista 2signi&icado3. :e ,a esti"ado .e en todos los ni'eles organizacionales, la
co"nicacin re(resenta (or lo "enos, #5 (or ciento de cada -ornada laboral. En
consecencia, toda (ersona e5itosa (artici(a de la co"nicacin : ca(acidad (ara
,ablar, leer y escribir in&lir4 de "anera directa en s trin&o (ro&esional. C,ester
Barnard sost'o .e la co"nicacin es el "edio a tra')s del cal se 'inclan los
integrantes de na organizacin (ara lograr n (ro(sito co"6n.
Re*+$i6n ent-e $o3,ni$+$i6n . e* *ide-+5/o
L+ $o3,ni$+$i6n e&i$+5 es ,n+ de *+s $+#+$id+des 3ed,*+-es de *os *%de-es0 (es
&or"a (arte de la estrategia de Liderazgo. Las in'estigaciones e"(ricas a(oyan la
creencia de .e los benos lderes ta"bi)n son co"nicadores e&icaces.
Casi todos los te"as tratados en el (resente te5to tienen s base en el liderazgo
e&icaz y en las estrategias de co"nicacin co"o (or e-e"(lo los lderes
dese"(e1an &nciones in&or"ati'as, y el ca"bio en el (aradig"a de la
ad"inistracin del liderazgo, co"(rende di&erentes ,abilidades de co"nicacin. La
(ersonalidad in&lye en el ti(o de co"nicacin a la .e se recrre/ los lderes )ticos
e ntegros se co"nicar4n de "anera abierta y ,onesta< (or s (arte, el e&ecto
$ig"alin e5ige co"nicacin de actitdes. %a"bi)n la co"nicacin 'ara en
&ncin del estilo de liderazgo/ el lder atocr4tico se co"nica en n solo sentido,
ya .e slo in&or"a a los e"(leados lo .e deben ,acer, "ientras .e el lder
de"ocr4tico recrre a la co"nicacin en dos sentidos, (es decide en e.i(o lo
.e se ,ar4 y c"o se ,ar4. $or lo de"4s, los lderes tilizan la co"nicacin (ara
"oti'ar a ss segidores.
Es "4s (robable .e tengan )5ito las organizaciones con siste"as de co"nicacin
4I
e&icaces. Hna (arte i"(ortante de la co"nicacin en las e"(resas es co"nicar la
"isin, 'isin y 'alores de la co"(a1a con el &in de .e todos los e"(leados
entiendan, en t)r"inos generales, lo .e la e"(resa trata de lograr
T-+ns3iti- 3ens+!es . d+- inst-,$$iones
Los ad"inistradores tilizan el (roceso de co"nicacin (ara trans"itir na gran
'ariedad de "ensa-es en &or"a (ersonal, tele&nica y escrita. Hna (arte i"(ortante
de s labor consiste en dar instrcciones, "ensa-es. Algna 'ez ,a escc,ado a
alg6n gerente decir/ EEso no es lo .e (edED Cando esto scede, (or lo reglar es
cl(a del gerente. Ta .e no s(o asegrarse de .e ss "ensa-es se entendieran
bien< (or ello es ne$es+-io #*+ne+- e* #-o$eso de t-+ns3isi6n de* 3ens+!e'
$laneacin del mensa(e. :igni&ica res(onder a estas (regntas y cyas res(estas
encierran la &or"a t)cnica de (laneacin de "ensa-es/
MC4l es el ob-eti'o del "ensa-eD @"(lica establecer n ob-eti'o (reciso/
@n&lir en algien, in&or"ar algo, e5(resar na e"ocin o todo lo anterior.
MC) resltado es(era de lo .e desea co"nicarD. >eter"ine con e5actitd
.) .iere decir (ara lograr s "eta.
MCi)n recibir4 el "ensa-eD @nclye a todos los .e necesitan recibir s
"ensa-e.
MC"o en'iar4 el "ensa-eD $lanea c"o trans"itir el "ensa-e de "odo .e
(edan entenderlo. Eli-a el ")todo adecado, acorde con el (6blico y la
sitacin. Co"o nor"a general, tilice canales de ti(o oral 2e5celentes (ara
co"nicar "ensa-es di&ciles y desacost"brados3, de ti(o escrito 2(ara
co"nicar "ensa-es sencillos y rtinarios dirigidos a "c,as (ersonas3 y
co"bnelos en el caso de "ensa-es i"(ortantes .e los e"(leados necesitan
atender y entender. $rocre, ade"4s, no e5cederse en detalles.
MC4ndo se trans"itir4 el "ensa-e7Y El tie"(o es &nda"ental. $or e-e"(lo,
si co"nicar el "ensa-e re.iere 15 "intos, no lla"e al e"(leado cinco
"intos antes de la ,ora de la salida. Agarde ,asta el da sigiente. *aga
na cita considerando el "o"ento adecado.
>nde se trans"itir4 el "ensa-eD >ecida c4l es el "e-or lgar, la o&icina, el
lgar de traba-o del rece(tor, etc. 8o ol'ide redcir al "ni"o los &actores de
distraccin.
En el $roceso de trans"isin de "ensa-es orales, (rocre no ,ablar de"asiado
4L
r4(ido cando trans"ita "ensa-es orales (or tel)&ono o en &or"a (ersonal.YY Los
(asos sigientes son "y 6tiles en el (roceso de trans"isin de "ensa-es orales y
nos lo (ro(one +obery 8. Lssier /
generar empat&a3
de"inir el o'jetivo de la comunicacin3
transmitir el mensaje3
veri"icar que el receptor haya entendido3
lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.
Comunicacin ' recomendaciones #or escrito. Con ayda de la tecnologa de
in&or"acin e @nternet, es (osible co"nicarse con cal.ier (ersona del "ndo
en tie"(o real. %oda 'ez .e el so del correo electrnico segir4 a"entando,
las ,abilidades (ara la co"nicacin escrita tienen "4s i"(ortancia .e nnca. T
(or tal razn, se ,a inclido algnos conse-os de redaccin si"(les, (ero
i"(ortantes, .e lo aydar4n a "e-orar esta destreza.
La desorganizacin es el "ayor (roble"a de redaccin. Antes de co"enzar a
escribir. &-ese n ob-eti'o de co"nicacin. $iense en el lector. MC) desea
.e )ste ,agaD Elabore n bos.e-o con letras o n6"eros .e inclya los
(rinci(ales (ntos .e desea trans"itir. Lego, escrbalos. En el (ri"er
(4rra&o deter"ine el (ro(sito de la co"nicacin. En los (4rra&os sigientes
se1ale el (ro(sito/ ,ec,os, ci&ras, etc. En el 6lti"o (4rra&o res"a los (ntos
(rinci(ales con todo claridad.
+edacte con la idea de co"nicar s "ensa-e, no de i"(resionar al rece(tor.
$rocre .e el "ensa-e sea bre'e y sencillo. En cada (4rra&o trate n solo
te"a.
Corri-a el traba-o cantas 'eces sea necesario. Me-ore las oraciones y (4rra&os
agreg4ndoles lo necesario (ara trans"itir el signi&icado co"(leto, eli"ine las
(alabras y &rases innecesarias.
Re$e#$i6n de 3ens+!es
El segndo (roceso de co"nicacin en .e (artici(an los lderes es la rece(cin
de "ensa-es. En *+s $o3,ni$+$iones o-+*es *+ $*+"e #+-+ entende- ien e*
3ens+!e es es$,$7+-' >e ,ec,o, no ser n ben escc,a es na de las cinco
grandes razones (or las .e los lderes &racasan< se necesita ser (aciente y (restar
atencin a los de"4s.
Las in'estigaciones de"estran .e el #5 (or ciento de los "ensa-es .e
escc,a"os los (ercibi"os en &or"a i"(recisa, y #5 (or ciento de lo .e
5N
escc,a"os bien, lo ol'ida"os (asadas tres se"anas. En (ocas (alabras, casi
nadie es ben escc,a. Un+ de *+s 7+i*id+des 2,e ne$esit+3os des+--o**+- 3?s
es s+e- es$,$7+-'
E* P-o$eso de -e$e#$i6n de 3ens+!es' Consiste en es$,$7+-0 +n+*i5+- .
+se/,-+-se de 7+e- entendido' $ara "e-orar las ,abilidades de escc,a se
reco"ienda (restar atencin concentr4ndose en lo .e dicen los de"4s y en los
"ensa-es no 'erbales .e e"iten al ,ablar. 9bser'e si s co"nicacin 'erbal y
no 'erbal son co,erentes entre s. *able slo cando sea necesario, de "odo .e
(eda escc,ar y E'erE lo .e los de"4s est4n diciendo, as "e-orar4 ss
,abilidades co"o escc,a.
Es$,$7+-' Es el (roceso de dedicar toda nestra atencin al e"isor del "ensa-e,
se debe escc,ar acti'a"ente y, (ara ello, le recorda"os .e tiene .e ,acer lo
sigiente/
P-este +ten$i6n' Cando algien lo interr"(a (ara ,ablar de-e de ,acer lo
.e estaba ,aciendo y ded.ele toda s atencin de in"ediato.
E"ite *+s dist-+$$iones' Mire a s interloctor. 8o de-e .e otras cosas lo
distraigan.
KConH$teseL $on e* inte-*o$,to-' Mientras la otra (ersona est) ,ablando, no
de-e .e s "ente di'age en asntos (ersonales, si lo ,ace, 'el'a a
concentrarse/ 8o des'e la atencin de la (ersona .e ,abla slo (or.e no le
gsta algo de s (ersona o (or.e no est4 de acerdo con lo .e acaba de
decir. :i el te"a es di&cil, no (ierda la concentracin< ,aga (regntas 8o
(iense en lo .e 'a a res(onder, li"tese a escc,ar.
8o se (reci(ite a ,acer conclsiones ni interr"(a
9bser'e los "ensa-es no 'erbales
*aga (regntas
%o"e notas. $arte del (roceso de escc,ar consiste en anotar los as(ectos
i"(ortantes (ara (oder recordarlos (osterior"ente y doc"entarlos cando
sea necesario.
%rans"ita el sentido. $ara .e la otra (ersona se(a .e sted est4 escc,ando
el "ensa-e debe recrrir a se1ales 'erbales, no 'erbales co"o ,acer contacto
'isal, sar e5(resiones &aciales adecadas, etc.
An?*isis' El an4lisis es el (roceso de (ensar, decodi&icar y e'alar el "ensa-e.
Cando el interloctor trans"ita s "ensa-e, sted debe analizarlo realizando lo
sigiente/
51
Piense . es$,$7e en &o-3+ +$ti"+: organice, sintetice, re'ise, inter(rete y
criti.e constante"ente. Estas acti'idades lo aydar4n a realizar n traba-o
e&icaz de decodi&icacin del "ensa-e.
Te-3ine de es$,$7+- +ntes de s+$+- $on$*,siones' Cando algien trata de
escc,ar y e'alar al "is"o tie"(o lo .e se di-o, sele (erder (arte o todo el
"ensa-e. $or lo tanto, debe escc,ar el "ensa-e co"(leto y des()s sacar las
conclsiones.
P-,e+ de *+ $o3#-ensi6n' La (reba de la co"(rensin es el (roceso de
retroali"entar al e"isor. Hna 'ez escc,ado el "ensa-e, o drante el "is"o si )ste
es e5tenso, ,aga lo sigiente (ara co"(robar .e lo ,a entendido/
P+-+&-+see: Cando (ara&rasea"os el "ensa-e de "anera correcta, le
co"nica"os a la otra (ersona .e la ,e"os escc,ado y entendido, as
(odre"os (ro(orcionar ideas (ro(estas y solciones, etc.
Ose-"e *+s seA+*es no "e-+*es' Al ,ablar, obser'e las se1ales no 'erbales de
s rece(tor. :i )ste (arece no entender lo .e sted dice, aclare el "ensa-e antes
de dar (or ter"inada la con'ersacin.
Es con'eniente re"arcar .e si el lder dedica "4s tie"(o en ,ablar .e en
escc,ar, lo "4s (robable es .e este &allando el (roceso co"nicacional.
;' RETROALIMENTACIN EN EL PROCESO COMUNICACIONAL
En la co"nicacin el dar retroali"entacin es n as(ecto (oco clti'ado, es (or
ello .e a. se le concede n lgar es(ecial, a &in de contribir en el
&ortaleci"iento de los atribtos del lder.
La retroali"entacin es el proceso de veri"icacin de los mensajes
5
y determinar si
se estn cumpliendo los o'jetivos. >ic,a deter"inacin es "y a"(lia. En esencia,
cada 'ez .e na (ersona en'a o recibe in&or"acin relacionada con el traba-o,
(ero .e in&lye en s dese"(e1o, est4 dando obteniendo retroali"entacin.
P+#e* de *+ -et-o+*i3ent+$i6n en *+ "e-i&i$+$i6n de 3ens+!es' $regntar,
(ara&rasear. y dar (ie a .e se ,agan co"entarios o sgerencias son &or"as de
retroali"entacin .e aydan a 'eri&icar si se ,a co"(rendido lo .e se ,a dic,o.
+ecerde .e cerciorarse de .e el rece(tor ,a entendido lo .e se le est4
co"nicando es la carta eta(a del (roceso de trans"isin del "ensa-e 2ya tratado3.
La retroali"entacin cando se dan y reciben "ensa-es, &acilita el dese"(e1o
laboral. Es na (arte esencial de la co"nicacin en el liderazgo.
52
$ara .e tenga lgar la co"nicacin, a"bas (artes deben co"(render el
signi&icado del "ensa-e. La "e-or "anera de asegrarse de .e esto ocrre es
obtener retroali"entacin del rece(tor del "ensa-e "ediante (regntas y (ar4&rasis
2,acer .e el rece(tor 'el'a a e5(oner el "ensa-e3.
$a#el de la retroalimentacin en el cum#limiento de ob(etivos. La
retroali"entacin ta"bi)n es esencial (ara conocer el a'ance del lder y la
organizacin en el c"(li"iento de ss ob-eti'os. $ara "edir el dese"(e1o se
recrre a la retroali"entacin. $ara .e sea e&icaz, darla y recibirla tiene .e ser n
(roceso contino. $or lo tanto, los lderes deben establecer ob-eti'os "ensrables y
concretos, y s(er'isar el (roceso (or "edio de la retroali"entacin.
)ecesidad de estar abierto a la retroalimentacin !crtica". $ara "e-orar el
dese"(e1o y salir a'ante en na organizacin, no debe estar abierto a la
retroali"entacin, co"6n"ente lla"ada cr&tica. El grado de dis(osicin de na
(ersona a ace(tar este ti(o de retroali"entacin de(ende de algnos de los rasgos de
(ersonalidad de los lderes e&icaces. @rnica"ente, los e"(leados .e "enos
dis(estos est4n a ca"biar y .ienes con "4s &recencia se resisten a recibir
retroali"entacin relacionada con el traba-o son los .e "4s la necesitan. Las
(ersonas insegras y .e sie"(re est4n a la de&ensi'a, y las .e tienen n locs de
control e5terno, selen no to"ar en centa la retroali"entacin sobre ss (ntos
d)biles. $ara "e-orar,

todos necesita"os solicitar retroali"entacin sobre nestro
dese"(e1o.
Cando llege el "o"ento de ser criticado recerde la &rase/ E:in dolor no ,ay
(rogresoE. :i desea "e-orar s dese"(e1o y (ro(iciar las o(ortnidades de realizar
na carrera e5itosa, bs.e na retroali"entacin sincera a este res(ecto. Hse la
retroali"entacin (ara "e-orar s dese"(e1o, nos reco"ienda +obert 8. Lssier.
Po- 2,H no &,n$ion+ *+ -et-o+*i3ent+$i6n'
Hna &or"a co"6n de ,acer a n lado la retroali"entacin es trans"itir n "ensa-e
co"(leto y lego s(oner .e )ste se ,a trans"itido en n conte5to de "to
entendi"iento, Hna segnda "odalidad es dar el "ensa-e co"(leto y des()s
(regntar/ EM%iene sted algna ddaDE $or lo general, esto no condce a la retro7
ali"entacin, (esto .e la gente tiende a no &or"lar (regntas. *ay, (or lo "enos,
catro benas razones (or las .e la gente no cestiona lo .e escc,a/
a. Los rece(tores consideran .e si lo ,acen los de"4s reconocen s ignorancia.
b. Los rece(tores real"ente son ignorantes sobre el asnto tratado. En ocasiones, el
rece(tor no entiende el "ensa-e o no sabe .) (regntar.
c. Los rece(tores no desean (oner en e'idencia la ignorancia del e"isor. Los
53
e"(leados no (regntan (or.e te"en .e, al ,acerlo, el -e&e (iense .e le est4n
sgiriendo .e ,izo n "al traba-o en la (re(aracin y trans"isin del "ensa-e.
d. Los rece(tores tienen barreras cltrales. En "c,os (ases asi4ticos, (or
e-e"(lo, se considera descort)s estar en desacerdo con el -e&e, de "odo .e
cando s s(erior les (regnta si entendieron el "ensa-e los e"(leados asi4ticos
res(onden sie"(re a&ir"ati'a"ente. En nestro caso "ayor"ente e5iste te"or
antes los -e&es.
La casa "4s co"6n de .e algnos "ensa-es no den (or resltado na
bena co"nicacin es la &alta de retroali"entacin .e asegre el entendi"iento
"to. $lantear adecada"ente las (regntas y el so de la (ar4&rasis (ede
aydarnos a asegrar .e el "ensa-e se trans"iti en &or"a correcta.
C63o otene- -et-o+*i3ent+$i6n so-e *os 3ens+!es
Las (rinci(ales reco"endaciones t)cnicas son/
Mant!ngase a'ierto
.
a

la retroalimentacin. 8o ,ay (regntas ociosas. Cando
algien (lantea na dda sted debe ser rece(ti'o, res(onder con (aciencia y
e5(licar las cosas con toda claridad.
Sea consciente de la comunicacin no ver'al. Aseg6rese de .e s
co"nicacin no 'erbal (ro(icie la retroali"entacin. $or e-e"(lo, si dice/ ELos
in'ito a .e "e ,agan (regntasE y

lego, cando algien le ,ace na (regnta,
lo "ira con desinter)s o se "estra i"(aciente, la (ersona entender4 es .e no
,ay .e (regntarle. %a"bi)n debe ser consciente y (ercibir los "ensa-es no
'erbales.
6aga preguntas. Cando trans"ita in&or"acin, (ara tener .e "odi&icarla o
re(etirla, debe a'erigar si )sta se entendi antes de e-ectar la accin. La
co"nicacin es res(onsabilidad tanto de .ien trans"ite el "ensa-e co"o de
.ien lo recibe.
Las (regntas directas .e se indicar4n si el rece(tor ,a estado escc,ando y si
entiende lo s&iciente co"o (ara res(onder de "anera directa. :i la res(esta no es
correcta, re(ita el "ensa-e, d) "4s e-e"(los o detalles. 9tra "anera de lograr la
retroali"entacin es &or"lando (regntas indirectas. :e (ede (regntar/ EMT
sted, .) o(ina de lo .e se di-oDE %a"bi)n (ede (lantear sitaciones ,i(ot)ticas.
+ecrra a la (ar4&rasis. El indicador de entendi"iento "4s (reciso es la (ar4&rasis,
y la &or"a en .e el lder se la (ida al rece(tor in&lir4 en s actitd.
54
Este ti(o de (regntas .e bscan na (ar4&asis deben dar co"o resltado na
actitd (ositi'a ,acia el "ensa-e y el e"isor, ya .e, al (lantearse as, se de"estra
inter)s (or el e"(leado y (or establecer na co"nicacin adecada.
=' COACJING Y LIDERAZGO
:e ,a considerado al coaching co"o la "4s reciente no'edad en el liderazgo.
El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para
mantener y mejorar el desempe+o. El coaching est4 dise1ado (ara "a5i"izar las
&ortalezas del e"(leado y redcir al "ni"o ss (ntos d)biles. E* coac*in +.,d+
+ 2,e *os *%de-es se $on$ent-en en *os o!eti"os0 des+--o**en s, $+#+$id+d de
$o3#-ensi6n inte-#e-son+* s,s +#tit,des . $o3#eten$i+s #+-+ des+--o**+- de
&o-3+ e&i$+5 *+ $+#+$it+$i6n Ment-en+3ientoF'
Los gerentes .e as"en el 'erdadero sentido del liderazgo consideran .e contar
con segidores e&icaces es (arte &nda"ental de s traba-o. El coac,ing da n &erte
i"(lso al dese"(e1o. 8e'e de cada 1N traba-adores .e ,an recibido este ti(o de
a(oyo lo conciben co"o na 6til ,erra"ienta de desarrollo.
El clti'o de ss ,abilidades (ersonales de coaching es (arte i"(ortante del
desarrollo de todo lder. 8o i"(orta si es o no gerente o director, n lder (ede
asistir a los de"4s, inclido s gerente. Esta (re(aracin es de es(ecial i"(ortancia
cando n ne'o e"(leado entra a traba-ar en la organizacin.
C63o d+- -et-o+*i3ent+$i6n $on &ines de coac*in
Cando la gente oye la (alabra coaching (iensa en atletas .e bscan el rendi"iento
y el "e-ora"iento constantes< sin e"bargo, t+3iHn *os +d3inist-+do-es deen
,s$+- e* ,en dese3#eAo . *+ 3e!o-+ $ontin,+s. Las t)cnicas (ara entrenar
atletas se ,an a(licado con )5ito en el "ndo de los negocios. :i algna 'ez t'o n
ben coach 2entrenador3, recerde c"o se co"(ortaba y c"o lo aydaba a sted y
a otros "ie"bros del e.i(o a "antener y "e-orar s rendi"iento.
A,ora "encionare"os algnas directrices .e lo aydar4n a ser n coach e&icaz.
Qstas &eron (ensadas (ara tilizarlas (rinci(al"ente con e"(leados .e realizan
na bena labor. Co"o en el caso de la de&inicin de coaching, a. el inte-Hs se
$ent-+ en 3+ntene- . 3e!o-+- e* dese3#eAo de 3+ne-+ $ontin,+'
Di-e$t-i$es tH$ni$+s #+-+ e* $o+$7in/
1. Establezca na relacin laboral de a(oyo.
2. Elogie y reconozca los ")ritos.
55
3. E'ite cl(ar y a(enar a otros.
4. Conc)ntrese en el co"(orta"iento no en la (ersona.
5. *aga .e los e"(leados e'al6en s (ro(io dese"(e1o.
!. 9&rezca retroali"entacin es(ec&ica y descri(ti'a.
#. $ro(orcione na retroali"entacin basada en el coac,ing.
I. 9&rezca "odelos y ca(acitacin.
L. +etroali"ente de "anera o(ortna, (ero &le5ible.
1N. 8o criti.e.
@' LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN EQUIPO: TICNICAS
Con la e5(resin Rtraba-o en e.i(oS sole"os re&erirnos a &or"as de colaboracin
.e abarcan n es(ectro "y a"(lio/ desde la "ta ayda entre dos -e&es de
seccin .e colaboran en n asnto .e a&ecta a ss nidades, (asando (or n
crclo de calidad, ,asta el traba-o con-nto de n co"it). 2Jos) Mara +odrgez3
1Q,H es ,n e2,i#o4
7n e.i(o es una unidad "ormada por dos o ms personas con ha'ilidades
complementarias, que se comprometen en un propsito com)n y "ijan o'jetivos y
,
e,pectativas de desempe+o comunes, de los cuales se responsa'ili%an. En (ri"er
lgar, los e.i(os se &or"an con dos o "4s (ersonas. Los e.i(os (eden ser
grandes, an.e casi todos selen ser (e.e1os< En segndo lgar, n e.i(o no es
si"(le"ente n gr(o de indi'idos renidos al azar. Hn e.i(o est4 co"(esto (or
(ersonas con ,abilidades .e se co"(le"entan. En tercer lgar, la gente de n
e.i(o co"(arte "etas co"nes, de las .e todos son res(onsables.
Co3#+-+$i6n de /-,#os . e2,i#os' 1C,?* es *+ di&e-en$i+4
%odos los e.i(os son gr(os, (ero no todos los gr(os son e.i(os. Hn gr(o es
si"(le"ente n con-nto de (ersonas .e traba-an -ntas. E* $on$e#to de e2,i#o
en/*o+ ,n sentido de 3isi6n $o3#+-tid+ . -es#ons+i*id+d $o*e$ti"+'
Mientras los gr(os se en&ocan en el dese"(e1o y "etas indi'idales, y con&an en
las ,abilidades indi'idales, los e.i(os tienen na "entalidad colecti'a .e se
en&oca en/
13 co"(artir in&or"acin, ele"entos de -icio y (ers(ecti'as<
23 to"ar decisiones .e a(oyan a cada indi'ido (ara .e &ncione "e-or en s
traba-o y,
33 re&orzar "ta"ente las nor"as de dese"(e1o indi'idal.
5!
Los "ie"bros de e.i(os tienden a co"(artir res(onsabilidades, "ientras .e los
"ie"bros de gr(os en ocasiones laboran n (oco "4s inde(endiente"ente,
"oti'ados "4s .e nada (or alcanzar "etas (ersonales.
El estilo de liderazgo en n gr(o tiende a ser -er4r.ico, "ientras .e en n e.i(o
es "4s (robable .e sea (artici(ati'o orientado a distribir atoridad. En n
e.i(o las "edidas de dese"(e1o crean na res(onsabilidad directa y los incenti'os
se basan en )l< en contraste, n gr(o se caracteriza (or el inter)s indi'idal. Los
e.i(os lc,an (or la igaldad entre los "ie"bros, en los "e-ores e.i(os no ,ay
EestrellasE indi'idales y todos los integrantes s(ri"en ss egos en (ro del bien de
todos.
Condi$iones ?si$+s #+-+ e* t-++!o en e2,i#o
Con&i+n5+ 3,t,+
La (ri"era base del traba-o en e.i(o es la con&ianza. Es n ingrediente b4sico
de cal.ier relacin ,"ana. :in con&ianza es di&cil i"aginar la coo(eracin.
La con&ianza es na realidad (sicolgica "y co"(le-a, .e (arece esca(arse a
la de&inicin. :abe"os c4ndo la senti"os, (ero cesta traba-o identi&icar s
contenido.
La con&ianza i"(lica, en (ri"er lgar, na e5(ectati'a/ la de .e la otra (ersona
actar4 de n cierto "odo. E-"/ cando es(era"os .e nos s"inistre el (edido
en las condiciones (re'istas.
En segndo lgar, la con&ianza encierra na cierta dis(osicin a as"ir el riesgo
de .e la otra (ersona actar4 del "odo (re'isto. Cando con&ia"os en otra
(ersona esta"os e"itiendo n -icio sobre dos clases de calidades de )sta/ s
talante "oral y s ca(acidad (ara la res(esta .e es(era"os de ella.
La con&ianza no se desarrolla en el 'aco, sino a tra')s de la co"nicacin
sincera y de la coo(eracin, (es estos son "odos de e5(resin y

bases de la
con&ianza .e e5igen ser clti'ados y (otenciados.
Co3,ni$+$i6n es#ont?ne+
:i se tiene con&ianza "ta, la co"nicacin es sincera, ya .e )sta i"(lica
trans"itir "ensa-es, actitdes, "etas, analizar errores, co"(artir na "isin, etc.
Co"nicar es algo "4s .e trans"itir in&or"acin, (es encierra los ele"entos
anteriores. *ay .e tratar de .e el co"(onente a&ecti'o de la co"nicacin no
oscrezca el "ensa-e.
5#
A#o.o 3,t,o
El a(oyo "to es la tradccin de la con&ianza y de la co"nicacin
es(ont4nea< es, a s 'ez, la base de a"bas. Estas tres condiciones est4n
enlazadas entre s en n circito cerrado. :i &alta na de ellas, el circito se
des,ace. El a(oyo "to co"(rende la reci(rocidad.
Co3#-ensi6n e identi&i$+$i6n $on *os o!eti"os de *+ o-/+ni5+$i6n
Los ob-eti'os son el ele"ento .e da nidad a la accin del e.i(o. :e1alan el
blanco al .e todos ,an de a(ntar. $or esta razn, es decisi'o .e los
co"(onentes del e.i(o los co"(rendan (lena"ente y se identi&i.en con ellos.
La &or"lacin de los ob-eti'os re.iere en&rentar 'arios asntos co"o/ la
di'ersidad de as(iraciones, la &alta de ,abilidad (ara &or"larlos t)cnica"ente.
T-+t+3iento de *+s di&e-en$i+s
En todo e.i(o srgen ine'itable"ente roces y "alentendidos .e, si no se
abordan adecada"ente, i"(ri"en rigidez a las relaciones, soca'an la con&ianza,
blo.ean la co"nicacin y (aralizan el a(oyo "to. Es natral .e sceda as.
Cada "ie"bro del e.i(o trae consigo as(iraciones, (re&erencias, actitdes y
estilos di&erentes. Es de es(erar, (es, .e ante los (roble"as .e ,an de
resol'er -ntos sr-an desacerdos. $ode"os inclso a&ir"ar .e estos
desacerdos, en (rinci(io, son (ositi'os. :on la e5(resin de (ticas di&erentes,
todas ellas "eritorias. Esta di'ersidad de (ntos de 'ista es lo .e da 'alor al
e.i(o y, al (ro(io tie"(o, lo .e ,ace di&cil s &nciona"iento.
BlaKe y Moton, atores es(ecializados en el asnto sgieren co"o t4cticas
b4sicas (ara el traba-o en e.i(o las sigientes/
7 $vitacin8 se tiliza &recente"ente y se -sti&ica in'ocando el dic,o de .e
Rel tie"(o cra todas las ,eridasS, lo cal slo (arcial"ente es 'erdad.
7 Suavi%acin8 se in'oca la lealtad, el es(rit de e.i(o, la colaboracin y la
necesidad de "antenerse nidos (ara Rli"ar as(erezasS, (ero el con&licto
contin6a actando sbyacente"ente.
7 Supresin8 se ,ace so del (oder (ara (ro,ibir .e las di&erencias a&loren.
7 2ompromiso8 cada (arte se (ri'a de algo por igual en bene&icio de la nidad,
(ero general"ente no .eda ningna (lena"ente satis&ec,a.
7 2on"rontacin8 el con&licto se aborda directa"ente y se e5(lora el (roceso
.e ,a tenido lgar entre las (artes a &in de localizar las &entes del con&licto,
aclarar "alentendidos y encontrar solciones "ta"ente satis&actorias.
5I
La eleccin de na o de otra de(ende, en cierto "odo, de las circnstancias. En
cal.ier caso, ,e"os de recalcar .e slo la $on&-ont+$i6n aborda
directa"ente las di&erencias y, consigiente"ente, sola"ente esta t4ctica llega a
las races del (roble"a. 2Jos) Mara +odrgez3
>ent+!+s de* t-++!o en e2,i#o:
La sinergia, co"(rende na coo(eracin creati'a de gente .e traba-a -nta
(ara alcanzar algo .e est4 "4s all4 de las ca(acidades de indi'idos .e
traba-an en &or"a aislada.
Los "ie"bros del e.i(o e'al6an a "endo lo .e (iensan nos y otros, lo
.e a"enta la (robabilidad de .e el con-nto no co"eta errores
i"(ortantes.
$eden contribir, y de ,ec,o lo ,acen, al "e-ora"iento e inno'acin
contnos.
La satis&accin con el traba-o es i"(ortante (or.e se asocia con otros
resltados (ositi'os en las organizaciones.
$ertenecer a n e.i(o (er"ite satis&acer "4s necesidades de las .e se
satis&acen cando se traba-a solo< entre ellas, la necesidad de a&iliacin,
segridad, atoesti"a y satis&accin con no "is"o.
Des"ent+!+s de* t-++!o en e2,i#o
Hn (roble"a co"6n es .e los integrantes se en&rentan a la (resin de
a-starse a las nor"as de dese"(e1o y condcta del gr(o. Hn "ie"bro de
e.i(o (odra 'erse aislado (or ser "c,o "4s (rodcti'o .e ss
co"(a1eros de traba-o.
El rec,azo de la res(onsabilidad indi'idal, conocida ta"bi)n co"o
,olgazaneo social, es otra di&icltad .e se ad'ierte con &recencia en los
gr(os. El ,olgazaneo social es la tendencia consciente o inconsciente de
algnos "ie"bros de e.i(o a no co"(artir las res(onsabilidades, al
abstenerse de realizar el es&erzo .e les corres(onde, cando no son
res(onsables indi'idal"ente (or el traba-o.
C+-+$te-%sti$+s de *os e2,i#os e&e$ti"os
Los e.i(os e&ecti'os son los .e c"(len con ss "etas de dese"(e1o en
canto a calidad, (rodcti'idad, rentabilidad, satis&accin y co"(ro"iso de los
e"(leados, dentro de &ec,as l"ite. >e acerdo con esto, n estdio ,a de&inido
la e&icacia del e.i(o co"o el logro de cuatro resultados de desempe+o8
innovacin1adaptacin, e"iciencia, calidad y satis"accin del empleado.
5L
Los e.i(os ada(tables o inno'adores son a.ellos .e (eden reaccionar con
ra(idez a las necesidades y ca"bios a"bientales con solciones creati'as. Los
e.i(os e&icientes (er"iten .e la organizacin alcance "etas con "enos
recrsos. La calidad consiste en la ca(acidad del e.i(o (ara alcanzar "e-ores
resltados con "enos recrsos y rebasar las e5(ectati'as de los clientes. La
satis&accin "ide la ,abilidad del e.i(o (ara "antener el co"(ro"iso y
entsias"o del traba-ador a contribir al es&erzo del e.i(o, no slo
c"(liendo las "etas del "is"o sino satis&aciendo las necesidades (ersonales
de ss "ie"bros.
Los e.i(os e&ecti'os ,acen (or s "is"os .e ss (royectos sean ta"bi)n
e&ecti'os, lo .e es el ob-eti'o &inal de los lderes de e.i(o. :eis son los
&actores .e se consideran &nda"entales (ara la e&icacia de los e.i(os/ las
nor"as del e.i(o, el liderazgo de e.i(o, co,esin e interde(endencia del
e.i(o, co"(osicin del e.i(o, estrctra del e.i(o y a(oyo organizacional.
:ola"ente analizare"os el liderazgo de e.i(o en el sigiente (nto.
B' LIDERAZGO DE EQUIPO: TICNICAS
Estdie"os lo .e (lantea +obert 8. Lssier.
An.e na "eta i"(ortante de na organizacin basada en e.i(os es .e ss
"ie"bros (artici(en en el liderazgo 2co"o en el caso de e.i(os .e se
atoad"inistran3, los lderes toda'a dese"(e1an n (a(el i"(ortante. A8n se
ne$esit+ e* *ide-+5/o #o-2,e0 en 8*ti3+ inst+n$i+0 +*/,ien se tiene 2,e
-es#ons+i*i5+- de* -es,*t+do de $+d+ +$$i6n 2,e se -e+*i$e' $or consigiente, en
lgar de eli"inar el (esto de lder del traba-o, los lderes tienen .e a(render a
dirigir en ne'as &or"as. :er n ben lder de e.i(o re.iere n ca"bio "ental y
de condcta en .ienes est4n acost"brados a laborar en organizaciones
tradicionales, donde los gerentes to"an todas las decisiones.
Las organizaciones basadas en e.i(os necesitan lderes .e est)n &a"iliarizados
con el (roceso del traba-o en e.i(o, .e (edan aydar en las e5igencias
inter(ersonales de los e.i(os. :i los lderes de e.i(o ,an de &or"ar "ie"bros
satis&ec,os, (rodcti'os y leales, deben reconocer .e no, todos saben c"o
dese"(e1arse en n e.i(o.
$ara &o"entar el desarrollo del es(rit de e.i(o, los lderes deben obser'ar con
atencin lo .e scede en )ste, ,acer a(ortaciones cando sea necesario, &o"entar
n cli"a de di4logo, con'ertir los obst4clos en o(ortnidades y 'erse a s "is"os,
al igal .e a los de"4s, co"o (arte del acer'o de conoci"ientos, ,abilidades e
ideas del e.i(o. :in n liderazgo e&ecti'o, los e.i(os (eden (erder el r"bo, ir
!N
de"asiado le-os o .edarse de"asiado cerca, (erder de 'ista s "isin y blo.earse
(or con&lictos inter(ersonales. En consecencia, los lderes dese"(e1an n (a(el
&nda"ental en la integracin de e.i(os e&ecti'os.
),n$i6n de* *%de- en *+ &o-3+$i6n de e2,i#os e&e$ti"os
>estacar el reconoci"iento al gr(o y las reco"(ensas.
@denti&icar y edi&icar con base en las &ortalezas del e.i(o.
=enerar con&ianza y na nor"a de traba-o en e.i(o.
Consolidar las ca(acidades del con-nto (ara .e antici(e y en&rente los ca"bios
de "anera e&ecti'a.
Con&erir atoridad al e.i(o (ara .e realice s labor con la "enor inter&erencia
(osible.
@ns(irar y "oti'ar al e.i(o (ara .e alcance ni'eles de dese"(e1o ele'ados.
+econocer las necesidades indi'idales y de e.i(o, y atenderlas de "anera
o(ortna.
Alentar y a(oyar las decisiones del e.i(o.
9&recer a los e.i(os n traba-o .e re(resente n desa&o y los "oti'e.
Las acciones de n lder de e.i(o (eden a(oyar o "atar la creati'idad del e.i(o,
a (esar de las "e-ores intenciones de la organizacin. Las sigientes son las
acciones &nda"entales .e n lder e"(rende (ara asegrarse de .e no destrye el
es(rit creati'o del e.i(o. Las sigientes son las catro res(onsabilidades
&nda"entales .e deben as"ir los lderes de e.i(os (ara "e-orar la creati'idad
de )stos.
Est-+te/i+s de *ide-+5/o #+-+ &o3ent+- *+ $-e+ti"id+d en *os e2,i#os
Asi/ne + *os inte/-+ntes *+s t+-e+s $o--e$t+s' Los "ie"bros de los e.i(os de
distintos gr(os &ncionales (oseen destrezas y ca(acidades di&erentes, (or lo
.e es res(onsabilidad del lder del e.i(o asegrarse de asignar las tareas .e
corres(ondan a la co"(etencia de cada .ien. Las (ersonas son "4s creati'as en
ca"(os en los .e se sienten "4s a gsto en 'irtd de s ca(acitacin, e5(e7
riencia o instrccin (re'ias.
DH +,tono3%+ + *os inte/-+ntes' Los "ie"bros de los e.i(os necesitan libertad
(ara (ensar y entregarse a (rocesos creati'os. Hn lder de e.i(o .e restringe
esta clase d acti'idad, o .e trata de "icroad"inistrar el (roceso, a,ogar4 la
creati'idad.
P-o#o-$ione tie3#o0 dine-o . ot-os -e$,-sos en &o-3+ +de$,+d+' An.e es
!1
res(onsabilidad de la direccin de la organizacin asignar el (res(esto del
e.i(o, el lder o gerente de )ste tiene la res(onsabilidad de ad"inistrar el
(res(esto na 'ez .e se ,a asignado. 9rganizar a n e.i(o (ara .e c"(la
con s labor e5ige .e )ste dis(onga de tie"(o y dinero s&icientes. La
creati'idad no es na acti'idad gratita. Los lderes deben estar dis(estos a
a(licar las (olticas de reco"(ensas y reconoci"iento al ni'el del e.i(o. En n
entorno estrctrado la creati'idad es (osible (ero di&cil, (or consigiente, los
lderes de e.i(o deben estar dis(estos a dar a los e.i(os el tie"(o .e
necesiten (ara dedicarse a e"(resas creati'as. Asi"is"o, el lder de n e.i(o
debe estar dis(esto a tilizar el dinero (ara crear a"bientes &sicos agradables y
a(oyar las acti'idades creati'as de ss "ie"bros.
P-ote$$i6n $ont-+ L*o2,e+do-es de $-e+ti"id+dL. Al (lanear y ad"inistrar a
n e.i(o el lder debe ser ca(az de detectar lo .e algnos acad)"icos ,an
lla"ado Eblo.eadores de creati'idadE, al &or"ar e.i(os con (ersonas .e
(ractican la lla"ada Frigidez &ncionalG 2idea de .e ,ay solo na &or"a de
,acer las cosas3.
9tro blo.eador de la creati'idad es la (r4ctica ad"inistrati'a de estrctrar los
debates en e.i(o de "odo .e i"(idan la "45i"a generacin de ideas (or todo
el gr(o, (or e-e"(lo, (er"itiendo .e los "ie"bros criti.en y -zgen las
ideas a(enas se e5(resan, sin escc,ar las &nda"entaciones del caso. $ara
e'itar .e sceda esto, tal 'ez los lderes debieran (os(oner la e'alacin de
ne'as ideas ,asta .e todas est)n en la "esa y alentar a otros "ie"bros del
e.i(o (ara .e ,agan lo "is"o. $ara crear n cli"a de creati'idad es necesario
e'itar la atocensra en los integrantes del e.i(o.
Los +t-i,tos ne$es+-ios de* *%de-
A"(liando este te"a (asa"os a (resentar los atribtos del lder analizados (or
*esseltein en la obra el lder del ?tro< te5tal"ente dice/
>irigir na co"nidad de indi'idos donde la atoridad debe "erecerse es na
arda tarea. $ocas (ersonas lo ,acen con )5ito (or.e es algo .e e5ige na
co"binacin insitada de atribtos/
2reer en uno mismo es la 6nica cosa .e le da a n indi'ido la con&ianza en s
"is"o (ara entrar en lo desconocido y (ersadir a otros (ara .e 'ayan donde
nadie ,a ido antes< (ero esto tiene .e estar co"binado con una duda
considera'le, con la ,"ildad (ara ace(tar .e a 'eces no (ede estar
e.i'ocado, .e otros ta"bi)n tienen ideas, y .e escc,ar es tan i"(ortante
co"o ,ablar.
!2
*a pasin por el tra'ajo (ro(orciona la energa y el en&o.e .e i"(lsan la
organizacin y .e sir'en de e-e"(lo (ara otros< (ero esto ta"bi)n tiene .e
co"binarse con lo o(esto, con la conciencia de que e,isten otros mundos,
(or.e el en&o.e (ede con'ertirse en anteo-eras, en inca(acidad (ara (ensar
"4s all4 del estrec,o terreno en .e no se desen'el'e. Los grandes lderes
encentran tie"(o (ara leer, (ara renirse con (ersonas .e no (ertenecen a s
crclo, (ara ir al teatro o (ara 'er (elclas, es decir, (ara entrar en otros
"ndos.
El lder debe amar a las personas, (or.e en na co"nidad de indi'idos,
a.)llos a .ienes los indi'idos les resltan na lata y na "olestia (eden ser
res(etados o te"idos, (ero no ser4n segidos de bena gana. :in e"bargo, este
atribto re.iere ta"bi)n s o(esto, la capacidad para la soledad, (or.e los
lderes tienen .e ser sinceros. 8o sie"(re es (osible co"(artir las (ro(ias
(reoc(aciones con algna otra (ersona. $ocos dar4n las gracias al lder cando
las cosas 'an bien, (ero "c,os lo cl(ar4n si las cosas 'an "al. Los grandes
lderes tienen .e "arc,ar solos de 'ez en cando. %ienen .e 'i'ir ta"bi)n a
tra')s de otros, deri'ando s satis&accin de los )5itos de los de"4s y dando a
esos otros el reconoci"iento .e ellos "is"os selen negarse.
$ara 'i'ir con esas (arado-as, se re.iere na gran &erza de car4cter. %a"bi)n
se re.iere tener &e en lo .e no est4 ,aciendo. El dinero solo no basta (ara
(ro(orcionar el "oti'o (ara ace(tar estas contradicciones. @nclso la a&icin al
(oder es ins&iciente (or.e el (oder s(ri"e las contradicciones en lgar de
"antenerlas en e.ilibrio. Los grandes lderes son (rodcto de las grandes
casas, (ero los lderes, en el "e-or de los casos, ta"bi)n generan grandes
casas. %riste"ente, (or carecer de na casa, nosotros ta"bi)n sole"os crear
na crisis, y no es lo "is"o en absolto. A "enos .e na e"(resa cree na
casa "4s a"(lia y "4s i"(ortante .e el enri.eci"iento de los accionistas,
tendr4 (ocos grandes lderes. Es "4s (robable .e los encontre"os en el ca"(o
de lo no lcrati'o. :i eso es as, entonces ese sector (ede sin e"bargo
con'ertirse en el ca"(o de entrena"iento (ara los negocios y .iz4 inclso (ara
la (oltica.
E' LIDERAZGO Y MANEJO DE CON)LICTOS
Hn con&licto e5iste sie"(re .e algien no est4 de acerdo y se o(one a otra
(ersona. En el traba-o el con&licto es ine'itable, (es la gente no 'e las cosas
e5acta"ente de la "is"a "anera, y ta"(oco debe ,acerlo. El )5ito de las
organizaciones se &nda en .e tan bien s(eran ss con&lictos.
Cont-+to Psi$o*6/i$o
%odas las relaciones ,"anas con&an en el contrato (sicolgico. El contrato
!3
(sicolgico lo constityen las e5(ectati'as i"(lcitas no escritas de cada
(artici(ante. En el traba-o, no tiene na serie de e5(ectati'as de los a(ortes con .e
contribir4 a la organizacin 2es&erzo, tie"(o, ,abilidades3, y lo .e )sta le
(ro(orcionar4 a no 2co"(ensaciones, (esto, satis&accin, etc.3. A "endo no
esta"os conscientes de nestras e5(ectati'as, sino ,asta .e no .edan satis&ec,as.
E* $on&*i$to s,-/e $,+ndo se -o3#e e* $ont-+to #si$o*6/i$o' El contrato
(sicolgico se ro"(e (or dos razones (rinci(ales/ 13 8o (lantea"os de "anera
s&iciente"ente e5(lcita nestras e5(ectati'as y no (regnta"os acerca de las
e5(ectati'as de las otras (artes< 23 :(one"os .e la2s3 otra2s3 (arte2s3 tiene2n3 las
"is"as e5(ectati'as .e nosotros. As .e, "ientras la gente satis&aga nestras
e5(ectati'as, todo anda bien, (ero cando no las satis&acen srge el con&licto. $or
ende, es i"(ortante co"(artir in&or"acin y negociar nestras e5(ectati'as
aserti'a"ente. >es()s de todo, Mc"o (ede sted es(erar .e los de"4s
satis&agan ss e5(ectati'as si no saben en .) consistenD
Con&*i$to . *ide-+5/o
Mc,os lderes est4n e5(estos constante"ente al con&licto. Las in'estigaciones
sgieren .e los ad"inistradores dedican alrededor de na .inta (arte de s tie"(o
al "ane-o de con&lictos. $or lo tanto, "ane-arlos de "anera constrcti'a es na de
las calidades de n ben liderazgo. La ca(acidad (ara resol'er con&lictos e-ercer4
e&ecto directo en s )5ito co"o lder.
E* $on&*i$to #,ede se- &,n$ion+* o dis&,n$ion+*' El con&licto es na (arte in,erente
de la acti'idad de las organizaciones. *ay .ienes lo consideran n en&renta"iento
y algo (er-dicial. Cando el con&licto no se resel'e bien re(ercte en &or"a
negati'a< y cando i"(ide la conseccin de los ob-eti'os organizacionales se
con'ierte en algo negati'o o en n con&licto dis&ncional. :in e"bargo, (ede ser
(ositi'o. E5iste n con&licto &ncional cando el desacerdo y la o(osicin
sstentan el logro de los ob-eti'os de la organizacin. El con&licto &ncional
a"enta la calidad de-as decisiones del gr(o y condce a ca"bios inno'adores. Lo
i"(ortante no es si el con&licto es negati'o o (ositi'o, sino c"o "ane-arlo en
bene&icio de la organizacin.
E* $on&*i$to #,ede est+- o-ient+do + *os #-o*e3+s o *+s -e*+$iones' El ca"ino a
segir (ara solcionar na discre(ancia de(ender4 del ti(o de con&licto de .e se
trate. La solcin de con&lictos relacionados con (roble"as se concentra en ,allar
na solcin .e resel'a la di&icltad .e gener el con&licto de "anera
satis&actoria (ara todas las (artes i"(licadas. El "ane-o de con&lictos en las
relaciones se en&oca en redcir la ,ostilidad y la descon&ianza. :in e"bargo, co"o
'i"os al abordar el te"a del coac,ing, es necesario concentrarse en la condcta y no
!4
en la (ersona< y se re.ieren benas ,abilidades de co"nicacin y
retroali"entacin (ara solcionar los con&lictos de la "e-or "anera.
Esti*os de 3+ne!o de $on&*i$tos
Cando en&rente n con&licto, (odr4 elegir entre cinco estilos de "ane-o de
con&lictos organizacionales. Los cinco se basan en dos di"ensiones de intereses/ el
inter)s en las necesidades de los de"4s y el inter)s en las necesidades (ro(ias.
Estilos de mane(o de conflictos
Alto inters
por las
necesidades
de los dems
Estilo complaciente en el
manejo de conflictos
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Estilo colaborador en el
manejo de conflictos
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Alto inters por las
necesidades de los
dems y por las
propias
Estilo negociador en el manejo de conflictos
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Poco inters
por las
necesidades
de los dems
y por las
propias
Estilo evasivo en el
manejo de conflictos
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo en el
manejo de conflictos
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
Mucho inters por
las necesidades
propias
+F Esti*o e"+si"o. El .e recrre al estilo e'asi'o en el "ane-o de con&lictos trata de
eldir en &or"a (asi'a el con&licto, en lgar de resol'erlo. Cando se elde a&rontar
el con&licto se "ani&iesta na condcta (oco aserti'a y no coo(erati'a. La gente
e'ade los con&lictos al negarse a ado(tar na (ostra, o esca(a al con&licto
retir4ndose &sica y "ental"ente, y co"o el con&licto no se resel'e, se crea na
sitacin de (erder7(erder.
L+ "ent+!+ del estilo e'asi'o es .e (ede "antener relaciones .e, de otra &or"a,
resltaran (er-dicadas al solcionarse el con&licto. L+ des"ent+!+ es .e el
con&licto no se resel'e. Absar de esta "odalidad condce a n con&licto interno en
la (ersona.
Uso +de$,+do de* esti*o e"+si"o en e* 3+ne!o de $on&*i$tos' Es con'eniente
recrrir al estilo e'asi'o cando/ 13 el con&licto es tri'ial< 23 no es n (roble"a .e
le interese "c,o resol'er< 33 la con&rontacin da1ara na relacin i"(ortante< 43
no se tiene tie"(o (ara resol'erlo< 53 los 4ni"os est4n caldeados. Cando no tenga
tie"(o (ara resol'er la discre(ancia o la (ersona (eda reaccionar en &or"a
!5
e"oti'a, debe en&rentarla des()s. :in e"bargo, no se debe e'adir contina"ente la
con&rontacin.
F Esti*o $o3#*+$iente. El .e recrre a este estilo en el "ane-o de con&lictos trata
de resol'erlos cediendo ante la otra (arte. Cien ado(ta esta "odalidad "ani&iesta
na condcta (oco aserti'a, (ero coo(erati'a. %rata de satis&acer al otro, sin
e"bargo, desatiende las (ro(ias necesidades al (er"itir .e la otra (arte se salga
con la sya. Con esto se crea na sitacin de ganar7(erder.
L+ "ent+!+ de este estilo es .e se conser'an las relaciones al ,acer las cosas co"o
desea el otro. L+ des"ent+!+ es .e (ede resltar contra(rodcente, (or.e la
(ersona co"(laciente (ede tener na "e-or solcin. Absar de este estilo sele
,acer .e algien se a(ro'ec,e de la (ersona co"(laciente, y a la larga se (ierde el
ti(o de relacin .e )sta trata de "antener.
Uso +de$,+do de* esti*o $o3#*+$iente' Es con'eniente recrrir al estilo
co"(laciente cando/ 13 al indi'ido le gsta ser segidor< 23 lo .e "4s le i"(orta
es "antener la relacin< 33 los ca"bios con los .e concerda la (ersona
co"(laciente no son i"(ortantes (ara ella, (ero s (ara la otra (arte< 43 se dis(one
de (oco tie"(o (ara solcionar el con&licto. A "endo )ste es el 6nico estilo .e se
(ede sar con n ad"inistrador atocr4tico, .e tiliza el estilo i"(ositi'o.
$F Esti*o i3#ositi"o. El .e recrre al estilo i"(ositi'o en el "ane-o de con&lictos
trata de resol'er las sitaciones "ediante n co"(orta"iento agresi'o (ara .e las
cosas se ,agan a s "anera. En este estilo, el co"(orta"iento es agresi'o y (oco
coo(erati'o, .ienes lo san son ca(aces de ,acer cal.ier cosa (ara satis&acer las
(ro(ias necesidades, si es (reciso, a e5(ensas de los de"4s. Los .e se i"(onen se
'alen de s atoridad, a"enazan, inti"idan y recrren al gobierno de la "ayora
cando saben .e tienen la batalla ganada.
L+ "ent+!+ del estilo i"(ositi'o es .e, cando .ien ado(ta esta estrategia se ,alla
en lo correcto, to"ar4 "e-ores decisiones, en lgar de tener .e negociar decisiones
.e reslten "enos e&icaces. L+ des"ent+!+ es .e absar de esta "odalidad
condce a la ,ostilidad y el resenti"iento en contra de .ien la e"(lea. Las
relaciones ,"anas de los i"(ositi'os selen ser "alas.
Hso adecado del estilo i"(ositi'o. Algnos ad"inistradores selen tilizar s
(osicin de (oder (ara obligar a los de"4s a ,acer lo .e desean .e ,agan.
Con'iene recrrir al estilo i"(ositi'o cando/ 13 debe ado(tarse na "edida
i"(o(lar relacionada con (roble"as i"(ortantes< 23 el co"(ro"iso de los de"4s
con la accin (ro(esta no es s&iciente (ara .e )sta se lle'e a cabo< en otras
(alabras, la gente no se resistir4 a ,acer lo .e sted desea .e ,aga< 33 no es
&nda"ental "antener benas relaciones, o 43 rge .e se resel'a el con&licto.
!!
dF Esti*o ne/o$i+do-' El .e recrre a este estilo en el "ane-o de con&lictos trata de
resol'er el con&licto "ediante concesiones aserti'as de to"a y daca. Este estilo
ta"bi)n se conoce co"o estilo de co"(ro"iso. Cando se tiliza este estilo ta"bi)n
se es "oderado en canto a aserti'idad y coo(eracin. As, (or "edio del
co"(ro"iso se genera na sitacin de Eyo gano en (arte y t6 ta"bi)nE.
L+ "ent+!+ de este estilo es .e el con&licto se resel'e con cierta ra(idez y se
conser'an las relaciones de traba-o. L+ des"ent+!+ radica en .e la negociacin a
"endo (rodce resltados contra(rodcentes, tales co"o no to"ar las "e-ores
decisiones. El abso de este estilo ,ace .e la gente (ida el doble de lo .e necesita
(ara obtener lo .e desea.
El estilo negociador con'iene cando/ 13 los (roble"as son co"(le-os y a&ectan
cestiones &nda"entales, y no se a'izora na solcin sencilla y clara< 23 las (artes
tienen "4s o "enos el "is"o (oder, (ero .ieren solcionar los (roble"as en
&or"as distintas< 33 la solcin ser4 slo te"(oral y 43 el tie"(o a(re"ia.
eF Esti*o $o*+o-+do-. El .e recrre al estilo colaborador en el "ane-o de
con&lictos trata de resol'erlos aserti'a"ente dando na solcin .e satis&aga a"bas
(artes 2ta"bi)n se deno"ina estilo de solcin de (roble"as3. El estilo colaborador
se caracteriza (or n co"(orta"iento aserti'o y de coo(eracin. Co"(arado con los
e'asores y los co"(lacientes, .e se interesan (or las necesidades de los de"4s, y
con los i"(ositi'os, a .ienes slo les i"(ortan ss (ro(ias necesidades, al
colaborador le interesa encontrar la "e-or &or"a de resol'er el (roble"a y .e todas
las (artes .eden satis&ec,as. A di&erencia del i"(ositi'o, el colaborador est4
dis(esto a ca"biar si al ,acerlo (ede, encontrar na "e-or solcin. An cando
el negociar i"(lica "c,as 'eces el "ane-o de in&or"acin con&idencial, la
colaboracin se &nda en na co"nicacin abierta y sincera. Es el 6nico estilo .e
genera na sitacin de ganar7ganar.
L+ "ent+!+ de este estilo es .e sele lle'ar a la "e-or solcin del con&licto
"ediante n co"(orta"iento aserti'o. L+ des"ent+!+ consiste en .e, con este
estilo, se necesitan "4s ,abilidades y es&erzo (ara resol'er la discre(ancia, y to"a
"4s tie"(o resol'erla. En algnas sitaciones, co"o las "encionadas en el Eestilo
negociador de "ane-o de con&lictosE, es di&cil sar el estilo de colaboracin, lo
"is"o .e en los casos en .e los i"(ositi'os i"(iden .e se e"(lee. El estilo
colaborador o&rece el "ayor bene&icio al indi'ido, al gr(o y a la organizacin.
El estilo colaborador con'iene cando/ 13 se en&renta n (roble"a i"(ortante .e
e5ige na solcin (ti"a, an.e el co"(ro"iso d) (or resltado na sitacin
.e no llega a ser (ti"a< 23 la gente est4 dis(esta a ante(oner el ob-eti'o del
gr(o al inter)s (ersonal y los integrantes colaboran 'erdadera"ente< 33 es
i"(ortante "antener las relaciones< 43 cando se dis(one de tie"(o y 53 se trata de
n con&licto entre colegas.
!#
>e los cinco estilos, el "4s di&cil de tilizar con )5ito (or s co"(le-idad y ni'el de
destreza .e e5ige es el colaborador. Es (robable .e sea el "enos tilizado cando
las condiciones indican .e sera el "4s adecado.
RESUMEN
La co"nicacin co"o (roceso de trans"isin de signi&icados es na de las
ca(acidades "edlares del lder, de all .e las organizaciones con siste"as de
co"nicacin e&icaz, sean las "4s e5itosas.
El (roceso de co"nicacin co"(rende, 'arias eta(as, la de (laneacin (ara la
e&ecti'a trans"isin de "ensa-es, de la rece(cin de los "is"os donde se da la
escc,a acti'a, el an4lisis y la (reba de co"(rensin.
En la co"nicacin, la lla"ada retroali"entacin (er"ite 'eri&icar los "ensa-es
y deter"inar el c"(li"iento de los ob-eti'os. El lder -ega n rol i"(ortante en
este (roceso, ya .e e5isten n con-nto de &actores .e lo entor(ecen y .e (ara
ser sbsanados, el lder a(lica n con-nto de estrategias co"o el "antenerse
abierto en ,acer (regntas correcta"ente, la (ar4&rasis, etc.
El coac,ing es na i"(ortante t)cnica (ara a(ortar na retroali"entacin
"oti'adora y se orienta a "e-orar los dese"(e1os. E5isten directrices t)cnicas
(ara el coac,ing.
El traba-o de e.i(o es otra ,abilidad t)cnica del lder ya .e a tra')s de )ste, se
(ro(icia el logro de na "isin co"(artida y na res(onsabilidad colecti'a.
El traba-o de e.i(o re6ne na serie de condiciones b4sicas co"o/ la con&ianza
"ta, la co"nicacin es(ont4nea, el a(oyo "to y la co"(rensin de los
ob-eti'os de la organizacin.
El traba-o de e.i(o re6ne 'enta-as y des'enta-as, sin e"bargo los e.i(os
re.ieren de n liderazgo e&ecti'o .e se diri-a a &o"entar la nidad, la
creati'idad y la e&icacia. El lder .e se (ro(one &or"ar e.i(os e&icaces es
(ortador de n con-nto de atribtos co"o, el creer en si "is"o, la (asin (or el
traba-o, entre otros.
En toda organizacin la e5istencia de con&lictos e ine'itable y (or tanto los
lderes est4n e5(estos a en&rentarlos. E5isten cinco estilos de "ane-o de
con&lictos, el e'asi'o, el co"(laciente, el i"(ositi'o, el negociador y el
!I
colaborador< cada no o&rece 'enta-as y des'enta-as e5istiendo reco"endaciones
(ara el so adecado de ellos.
A,toe"+*,+$i6n
Conclido el estdio de esta nidad res(onda las (regntas &or"ladas al inicio de la
"is"a.
$lant)ese otras interrogantes y res(ndalas ta"bi)n.
!L
CUARTA UNIDAD
OTROS MODELOS DE LIDERAZGO Y CREACIN DE UNA
CULTURA DE ALTO DESEMPEO
Contenidos
1. Liderazgo trans&or"acional o trans&or"ador
2. El E"(o0er"ent en el liderazgo
3. El Liderazgo estrat)gico
4. Creacin de na cltral de alto dese"(e1o
5. El lder del ne'o siglo 2a "odo de e(logo3
O!eti"os
1. Analizar la signi&icacin y (roceso de liderazgo trans&or"acional (ara lego
di&erenciarlo del liderazgo transaccional y le'antar (ro(estas integrales
2. @nter(retar los alcances del e"(o0er"ent y (ro(oner &or"as de s(eracin de
los &actores .e obstaclizan s o(erati'izacin.
3. +econocer el en&o.e de liderazgo estrat)gico y analizar s a(licabilidad.
4. Mostrar ca(acidad (ara (ro(oner en la organizacin donde laboran, na cltra
de alto dese"(e1o organizacional.
P-esent+$i6n
La carta nidad tiene (or ob-eti'o (resentar los en&o.es "c,os "4s recientes del
liderazgo.
Al igal .e las anteriores nidades (resentan asntos conce(tales as co"o
acciones (r4cticas .e dar4n las bases (ara s i"(le"entacin.
Los contenidos a. renidos ,an sido to"ados &nda"ental"ente de >a'id
?isc,"an y de +obert 8. Lssier.
#N
EL LIDERAZGO TRANS)ORMACIONAL0 EL ESTRATEGICO
Y EN LA CRISIS
C) alcances y .e li"itaciones tiene el liderazgo trans&or"acionalD CZ liderazgo
considera Hd. .e es "4s e&icaz, el trans&or"acional o el transaccionalD $resente ss
razones. C) entiende (or E"(o0er"ent en el liderazgoD Lo considera 'iable,
(or.)D C"o se desarrolla el Liderazgo Estrat)gicoD Co"o crear na cltra de alto
dese"(e1oD Es (osible a(licar estos en&o.es en las organizaciones (6blicas de
ser'icioD
(' LIDERAZGO TRANS)ORMACIONAL O TRANS)ORMADOR
Con$e#t,+*i5+$i6n
El liderazgo trans&or"acional se centra en las ca(acidades trans&or"adoras de los
lderes, "4s .e en ss caractersticas (ersonales y en ss relaciones con los
segidores. :e conoce a los lderes trans&or"acionales (or "o'er y ca"biar cosas Ea
lo grandeE al co"nicar a ss segidores, a(ro'ec,ando los "4s altos ideales y
"oti'os de )stos, na 'isin es(ecial del &tro. *ay na con&ianza colecti'a de los
segidores en la 'isin del lder res(ecto a la organizacin y, en consecencia, est4n
dis(estos a realizar n es&erzo e5ce(cional (ara alcanzar las "etas
organizacionales. 2+obert Lssier3
E1 lder trans&or"acional in&lye (ara lograr el ca"bio de en&o.e de

los intereses
(ro(ios ,acia los intereses colecti'os. Estos lderes entienden la i"(ortancia de
ganar la con&ianza de los segidores, ya .e solo (or este "edio (odr4 crear en ellos
n &erte co"(ro"iso con los resltados .e se bsca obtener con la "isin. As%0
/ene-+n e3o$i6n . ene-/%+ +* $ent-+-se en e* &,t,-o'
E* *ide-+5/o t-+ns&o-3+$ion+* sirve para cam'iar el status quo, pues articula
para los seguidores los pro'lemas en el sistema actual y una visin convincente de
lo que podr&a ser una nueva organi%acin. *os lderes trans&or"acionales, en
consecencia ,s$+n t-+ns&o-3+- o $+3i+- *os "+*o-es0 $-een$i+s . +$tit,des
?si$+s de *os se/,ido-es0 de "anera .e est)n dis(estos a dese"(e1arse "4s all4
de los ni'eles "ni"os es(eci&icados (or la organizacin.
El lder trans&or"acional, lla"ado (or >a'id ?isc,"an co"o lder trans&or"ador
organiza todo ti(o de crsos de ca(acitacin, los ins(ira a dar lo "e-or de s "is"os,
crea siste"as de reconoci"iento, les delega (oder, se co"nica (eridica"ente con
ellos y los reta en &or"a constante a bscar ca"inos creati'os (ara satis&acer al
cliente y "e-orar la e&iciencia.
Es necesario "encionar .e &e el in'estigador -a"es Mac=regor Brns .ien, en
#1
1L#I introd-o, inicial"ente, el conce(to de liderazgo trans&or"ador/ se (resenta
cando el lder a(ela a los "4s altos 'alores "orales (ara giar a ss segidores
,acia n (ro(sito ele'ado. >e acerdo con este ator, el -e&e "o'iliza a los syos
,acia los ni'eles "4s altos de "oralidad y "oti'acin.
$osterior"ente, Bernard Bass realiz otras in'estigaciones .e conclyeron en
siste"atizar el conce(to del lder trans&or"ador, .e es el .e/
Ele'a el ni'el de conciencia de ss segidores sobre la i"(ortancia y el 'alor de
"etas idealizadas. Ayda a .e los "ie"bros de s e.i(o s(eren ss intereses
(ersonales, lle'4ndolos a elegir na casa noble co"o el bienestar del e.i(o o el de
la e"(resa.
As ta"bi)n, Bass de&ini las catro +$$iones o #-?$ti$+s .e todo lder
trans&or"ador debe lle'ar a cabo/
Esti"lacin intelectal, .e i"(lica &o"entar en ss e"(leados la creati'idad y
(ro(iciar la r(tra de es.e"as.
Moti'acin ins(iracional, .e se relaciona con la ca(acidad del lder (ara
co"nicar 'isiones trascendentales .e in'olcren a los de"4s.
Consideracin indi'idal, .e i"(lica na genina (reoc(acin (or las (ersonas,
e5(resada en el co"(ro"iso (or "oti'arlas, esti"larlas y (ro(iciar s
desarrollo.
@n&lencia idealizada, relacionada con la ,abilidad (ara ca(tar la ad"iracin de
ss segidores y .e estos se sientan identi&icados con dic,os ideales. Esto
i"(lica .e el lder act6e en &or"a ntegra, lo cal genera na ele'ada con&ianza
en )l.
Las catro acciones (r4cticas de liderazgo tienen n orden deter"inado y
constityen n crclo 'irtoso< el (ri"er (aso del lder es *+ esti3,*+$i6n
inte*e$t,+*' %odo liderazgo co"ienza ro"(iendo lo establecido, encontrando la
o(ortnidad (ara cestionar los es.e"as e5istentes y crear no ne'o. Cando se
obtiene la ne'a idea, se inicia la segnda (r4ctica/ la 3oti"+$i6n ins#i-+$ion+*, en
la .e el lder crea na 'isin de lo .e .iere lograr y (rocede a co"nicarla. En
tercer lgar, (ara consegir cal.ier "eta al traba-ar con (ersonas, el lder debe
(reoc(arse (or ellas y "oti'arlas constante"ente. Esta es la (r4ctica de la
$onside-+$i6n indi"id,+*. En conclsin, si el lder no es co,erente 7de"ostrando
con ,ec,os .e cree en ss (alabras7, ser4 di&cil .e in&lencie a ss segidores y
logre s co"(ro"iso. Esta 6lti"a es la (r4ctica de la in&lencia idealizada. >eci"os
.e estas catro condctas re(resentan n crclo 'irtoso (or.e, al (asar el (ri"er
ciclo, el lder consige "ayor in&lencia y genera n a"biente (ro(icio (ara la
#2
creacin de (ro(estas inno'adoras. Asi"is"o, las (r4cticas del crclo 'irtoso
,acen .e las (ersonas se sientan "4s co"(ro"etidas, lo cal ayda a crecer al
lder, a ss segidores y a la e"(resa. 2>a'id ?isc,"an3
At-i,tos de *os *%de-es t-+ns&o-3+$ion+*es o t-+ns&o-3+do-es
Hn ben liderazgo trans&or"acional re.iere ,abilidad (ara iniciar el ca"bio y
cestionar el status quo, reconocer las o(ortnidades (ara la organizacin y (ara
otros, y as"ir riesgos y esti"lar a otros (ara .e ,agan lo "is"o. El liderazgo
trans&or"acional re.iere ser ca(az de ins(irar na 'isin co"(artida. Los lderes
trans&or"acionales agr(an a otros alrededor de n se1o co"6n y son e5(ertos en
&or"ar na 'isin del &tro y atraer a otros (ara a'anzar ,acia ella.
>eben estar en condiciones de ser'ir de "odelos en la rta, es decir, dar el e-e"(lo
de co"(ro"iso con na 'isin y 'alores co"(artidos. Los lderes
trans&or"acionales entienden .e, (ara lograr .e ss segidores contribyan
(lena"ente al (roceso de trans&or"acin, tienen .e de*e/+- +,to-id+d en ellos y
o&recerles a(oyo (ara .e ,agan las cosas< esti3,*+- s, $-e+ti"id+d. e5,ortarlos a
reconsiderar las 'ie-as &or"as de ,acer las cosas y a ree5a"inar 'ie-os s(estos,
&o"entar la colaboracin, "oti'ar y re&orzar el co"(orta"iento (ositi'o, co"o la
identi&icacin y reconoci"iento de los logros de otros y celebrar las (e.e1as
'ictorias.
En todos los estdios sobre liderazgo trans&or"acional se ,a identi&icado la
$-e+$i6n . +-ti$,*+$i6n de ,n+ "isi6n co"o n co"(onente i"(ortante del
(roceso. Asi"is"o, la "ayora de los estdios ,an identi&icado la ace(tacin de las
"etas del e.i(o y el "odelo del co"(orta"iento adecado co"o ele"entos
&nda"entales del liderazgo trans&or"acional. A (artir de tales co"(orta"ientos los
in'estigadores s(onen .e los benos lderes trans&or"acionales (oseen los
sigientes atribtos/
:e conciben co"o agentes de ca"bio.
:on 'isionarios .e con&an "c,o en s inticin.
Corren riesgos, (ero no son te"erarios.
:on ca(aces de articlar n con-nto de 'alores "edlares .e gan s
co"(orta"iento.
$oseen ca(acidades cogniti'as e5ce(cionales y antes de actar analizan
"inciosa"ente las sitaciones.
Creen en la gente y "estran sensibilidad a ss necesidades.
:on &le5ibles y est4n abiertos a a(render de la e5(eriencia.
#3
En el sigiente cadro (ede 'erse en &or"a res"ida el co"(orta"iento de los
lderes trans&or"acionales.
Co3#o-t+3iento de *os *%de-es t-+ns&o-3+$ion+*es
Co3#onentes de* $o3#o-t+3iento Des$-i#$i6n
Creacin y articlacin de la 'isin Co"(orta"iento del lder .e se dirige a encontrar
ne'as o(ortnidades (ara la organizacin, la
&or"lacin, articlacin e ins(iracin de los
segidores con la 'isin de n "e-or &tro.
Modelo de &nciones Establecer n e-e"(lo (ara los segidores .e sea con7
grente con los 'alores y e5(ectati'as de la
organizacin.
?o"entar la Fad.isicinG de las "etas
organizacionales
Co"(orta"iento enca"inado a esti"lar y constrir el
traba-o en e.i(o entre los segidores y el co"(ro"iso
con "etas co"(artidas.
E5(ectati'as de alto dese"(e1o Co"(orta"iento .e trans"ite las e5(ectati'as del
lder de e5celencia cotidiana y dese"(e1o s(erior de
(arte de los segidores.
@nterca"bio (ersonalizado lder7
"ie"bro
Co"(orta"iento .e indica .e el lder con&a, res(eta
y tiene &e en cada segidor, ade"4s de .e se (reoc(a
(or ss necesidades (ersonales, no slo (or las de la
organizacin.
>elegacin de atoridad 2e"(o0er"ent3 Co"(orta"iento del lder .e "oti'a a los segidores
a F(ensar &era de los cartabonesG y a ree5a"inar
'ie-as &or"as y ")todos.
Co3#+-+$i6n ent-e e* *ide-+5/o t-+ns&o-3+$ion+* . e* *ide-+5/o t-+ns+$$ion+*
Los liderazgos trans&or"acional y transaccional son dos en&o.es di&erentes (ara
e5(licar la &or"a en .e ad"inistradores y e"(leados se in&lyen "ta"ente.
E* *ide-+5/o t-+ns+$$ion+* 'usca mantener la esta'ilidad, en lugar de promover el
cam'io, en una organi%acin mediante intercam'ios econmicos y sociales
regulares con los que se logran o'jetivos espec&"icos tanto para los l&deres como
para los seguidores. $l lder transaccional establece con'enios contractales
es(ec&icos con los segidores, es decir, les o&rece bene&icios .e satis&agan ss
necesidades y e5(ectati'as a ca"bio de .e c"(lan con deter"inados ob-eti'os o
realicen ciertas tareas.
#4
Es si"ilar a la &or"a de "anteni"iento de la cltra e"(resarial (or (arte del
liderazgo, .e act6a (ara re&orzar las estrctras, estrategias y cltra e5istentes en
na organizacin, as los lderes transaccionales .e aydan a "odelar estrategias y
estrctras, (re"ian los es&erzos y co"(ro"iso "ani&estados (or ss
sbordinados, y e"(renden acciones correcti'as (ara en"endar errores y recti&icar
des'iaciones de las e5(ectati'as, ade"4s de .e realizan na tarea ina(reciable (ara
alcanzar las "etas de dese"(e1o establecidas (ara la organizacin. Al ,acerlo, n
lder transaccional "ane-a las acciones cotidianas, co"nes, co"(rendidas en la
agenda de tantos lderes.
E* *ide-+5/o t-+ns+$$ion+* es distinto de* *ide-+5/o t-+ns&o-3+$ion+*' El (ri"ero
tiende a ser transitorio, el segndo es "4s dradero, en es(ecial cando el (roceso
de ca"bio est4 bien dise1ado e instr"entado. Los lderes transaccionales
(ro"e'en la estabilidad, en tanto .e los trans&or"acionales generan ca"bios
i"(ortantes tanto en los segidores co"o en las organizaciones. El liderazgo
trans&or"acional ins(ira a los segidores a s(editar el inter)s (ro(io al inter)s del
gr(o. El transaccional bsca satis&acer las necesidades indi'idales de los
segidores co"o reco"(ensa (or realizar na deter"inada o(eracin. $ese a estas
di&erencias, 'ale la (ena "encionar .e, $,+ndo *+s sit,+$iones *o e9i/en0 *os
,enos *%de-es 3+ni&iest+n t+nto 7+i*id+des de *ide-+5/o t-+ns+$$ion+* $o3o
t-+ns&o-3+$ion+*'
?ocaliz4ndonos en el liderazgo trans&or"acional ,ay acerdo entre los acad)"icos y
(ro&esionales res(ecto a .e, (ara .e se (rodzca n ca"bio e5itoso, se re.ieren
ciertas (r4cticas de liderazgo trans&or"acional Los as(ectos b4sicos .e se tilizan
&recente"ente (ara destacar estas (r4cticas inclyen la ,abilidad del lder
trans&or"acional (ara/
Cestionar el status quo y &or"lar na arg"entacin con'incente en &a'or del
ca"bio<
@ns(irar na 'isin co"(artida (ara el &tro<
$ro'eer n liderazgo e&ecti'o drante la transicin, y
*acer del ca"bio na (arte (er"anente e institcionalizada de la organizacin. A
(artir de lo e5(esto se (ede &or"lar n (roceso de trans&or"acin de catro
eta(as en&ocado en estos as(ectos .e se sgiere realizar (ara asegrar s
e-eccin e&icaz y e&iciente.
En el sigiente cadro "y bien siste"atizado (or +obert 8. Lssier (ede
a(reciarse las eta(as del Liderazgo %rans&or"acional, as co"o las acti'idades
.e co"(rende cada na de estas, con lo cal se tiene ele"entos (r4cticos de
o(erati'izacin.
#5
P-o$eso de t-+ns&o-3+$i6n
Et+#+s A$ti"id+des s,/e-id+s
1. $resentar na
arg"entacin
con'incente a &a'or del
ca"bio
7 @ncre"entar la sensibilidad a los ca"bios y a"enazas del
entorno
7 @niciar el ca"bio y cestionar el status quo.
7 Bscar o(ortnidades y as"ir riesgos
2. @ns(irar na 'isin
co"(artida
7 Alentar a todos a (ensar en n ne'o y "4s brillante
&tro.
7 @"(licar a otros en la 'isin y ,acer .e a'ancen ,acia ella.
7 E5(resar la ne'a 'isin en t)r"inos ideolgicos, no slo
econ"icos.
3. Encabezar la transicin 7 @n&ndir en los ad"inistradores na sensacin de rgencia
(or el ca"bio.
7 >elegar atoridad, brindar a(oyo, alentar la colaboracin y
&ortalecer a los segidores.
7 Aydar a los segidores a entender la necesidad del
7
ca"bio.
7 A"entar la con&ianza (ersonal y el o(ti"is"o de los
segidores.
7 E'itar la tentacin de n Eca"bio s6bitoE.
7 +econocer y en&rentar abierta"ente el co"(onente
e"ocional de la resistencia al ca"bio.
4. @"(lantar el ca"bio 7 @n&ndir y &ortalecer na Eactitd de grandeza en los
segidores, (or e-e"(lo, reconocer y celebrar los logros
7 Aydar a los segidores a .e consideren la ne'a 'isin
co"o na &ente de realizacin (ersonal.
7 Aydar a los segidores a .e 'ean "4s all4 de ss
intereses (ersonales.
7 Ca"biar los siste"as de reco"(ensa y (rocedi"ientos de
e'alacin.
7 @nstr"entar las inter'enciones de integracin de e.i(os y
ca"bios en el (ersonal.
7 8o"brar n gr(o de tarea es(ecial (ara .e s(er'ise el
a'ance.
7 Alentar a los ad"inistradores y -e&es s(eriores (ara .e
sir'an de "odelos en el ca"ino.
#!
;' EL EMPONERMENT EN EL LIDERAZGO
Merece trata"iento es(ecial dentro del liderazgo trans&or"acional el co"(onente de
2delegacin de atoridad3 o e"(o0er"ent, en razn a .e (resenta n con-nto de
obst4clos .e lo 'ienen li"itando abierta"ente.
En el liderazgo trans&or"acional, n ele"ento i"(ortante es el dar (oder, o delegar
atoridad, sin e"bargo, son "y (ocas las organizaciones .e lo ,an i"(le"entado.
M$or .)D. Conozca"os te5tal"ente la (ostra de >a'id ?isc,"an.
E3#oOe-3ent signi&ica literal"ente 4entrega de poder4. $eter BlocK ide este
t)r"ino (ara trasladar la to"a de decisiones a los ni'eles -er4r.icos "4s ba-os en la
organizacin, .e son los .e se ,allan "4s cerca al cliente. Los e"(leados, al
contar con "ayor atono"a, se sienten "4s "oti'ados y co"(ro"etidos. Esa
ca(acidad de decisin (er"ite, ade"4s, .e brinden n ser'icio "4s e&iciente al
cliente.
:i los bene&icios del e"(o0er"ent son "y claros, M(or .) no se i"(le"enta
"ayor"ente en nestro "edioD E5isten, (es, algnas barreras .e di&icltan s
i"(le"entacin/
a. A,toesti3+' La entrega de (oder re.iere de dos (ersonas, na .e entrege y
otra .e reciba. Cando las dos tienen (oca con&ianza en s "is"as, no se
lle'ar4 a cabo el tras(aso. A n -e&e con ba-a atoesti"a, el (oder &or"al le
genera na sensacin de 'ala y co"(etencia (ersonal .e le sir'e (ara cbrir
ss insegridades. Cando cede el (oder, (ierde la (osibilidad de sentirse
s(erior y de tener el control. $or otro lado, el sbordinado con ba-a atoesti"a
no desea as"ir "4s res(onsabilidades. Co"o se siente insegro e
inco"(etente, (re&iere .e s -e&e (iense .e los errores no son cl(a sya.
b. Te3o- + #e-de- e* #,esto' Lo (ri"ero .e (asa (or la "ente de n -e&e cando
le (iden .e entrene a s e"(leado y le ceda (oder es E"e .ieren des(edirE o
Esi "i sbordinado ,ace "i traba-o, M.) ,ar) yoDE. Cada da, las
res(onsabilidades se ,acen "4s co"(licadas. %ene"os "4s tareas y "enos
tie"(o (ara ,acerlas. $or eso, la labor de n -e&e o gerente es (ensar
estrat)gica"ente, detectar o(ortnidades de "e-ora, inno'ar, organizar y
"oti'ar< n lder no debe realizar las &nciones de ss colaboradores. As,
cando delega (oder, obtiene la o(ortnidad de ,acer traba-os de "ayor 'alor y,
en consecencia, ad.iere "ayor i"(ortancia dentro de la organizacin.
c. J?itos' Cando tene"os a1os en la torna de decisiones, se ,ace "y di&cil
ca"biar la rtina y entregar el (oder. 8estros e"(leados est4n tan ,abitados a
##
,acernos consltas, co"o nosotros a to"ar todas las decisiones. >ebe"os ,acer
n es&erzo (ara ca"biar estas condctas< .ienes deben e"(ezar y (ro(iciar el
ca"bio son (or s(esto, los -e&es. La (r5i"a 'ez .e n colaborador le
conslte .) ,acer, con'ierta la (regnta en n boo"erang y regr)sela<
(reg6ntele/
E
MC) ,aras t6D MC) decisiones to"arasDE. $asado alg6n tie"(o,
el colaborador "is"o entender4 el "ensa-e.
+ecerde .e el ob-eti'o del empo9erment es, -sta"ente, consegir .e los
segidores desarrollen al "45i"o ss ca(acidades y destrezas, de "odo .e sean
ca(aces de entender las sitaciones de &or"a ,olstica, de (ensar crtica"ente y de
encontrar ss (ro(ias res(estas.
Los lderes co"eten a "endo el error de ense1ar a ss sbordinados brind4ndoles
las res(estas a todas ss (regntas y acost"br4ndolos, de ese "odo, a ser
de(endientes. Hn 'erdadero lder trans&or"ador &o"enta .e s gente descbra ss
(ro(ias solciones.
Estos son algnos #+sos #-?$ti$os #+-+ 3e!o-+- e* ni"e* de em#o+erment de n
traba-ador/
(' P%d+*e 2,e des$-i+ det+**+d+3ente tod+s s,s &,n$iones0 2,e es#e$i&i2,e
$+d+ ,n+ de s,s +$ti"id+des' :gi)rale .e identi&i.e las decisiones .e
debera to"ar en cada na de ellas. :(onga"os .e son treinta las decisiones
en las .e s colaborador est4 i"(licado.
;' D%/+*e +7o-+ 2,e -e*+te en 2,H $ondi$iones to3+ $+d+ de$isi6n' Algnas
decisiones las deber4 tornar solo, "ientras .e otras, en coordinacin con sted
y con otras 4reas de la e"(resa. Es s"a"ente (robable .e (re&iera la segnda
o(cin en la "ayora de los casos.
=' A7o-+ #-e/8nte*e 2,H de$isiones 2,e 3e!o-+-%+n e* se-"i$io +* $*iente o *+
#-od,$ti"id+d #od-%+ to3+- sin $ons,*t+- + n+die' A. se generar4 na
negociacin. Hsted deber4 decidir si s &ncionario est4 o no (re(arado (ara
as"ir ne'as res(onsabilidades. : (rinci(al labor ser4 tratar de .e el
segidor to"e (or s "is"o la "ayora de decisiones. $ara ello, re.erir4 de
(re(aracin. El di4logo con s sbordinado ser4 "y 6til, (esto .e clari&icara
las e5(ectati'as de a"bos. Asi"is"o, si no le cede (oder de decisin, s
sbordinado se enterar4 de (or.) no lo ,ace. : "eta es .e este to"e solo la
"ayor cantidad de deter"inaciones. En canto se ,alle (re(arado y ca(acitado,
(odr4 con&iar en s criterio. :i se e.i'oca algna 'ez, recerde los errores son
(arte del entrena"iento.
#I
@' M,$7+s "e$es0 *+s no-3+s . #o*%ti$+s de *+ e3#-es+ ost+$,*i5+n *+ s+*id+ de
-eso*,$iones' $regnte a s gente .) nor"as o (olticas ca"biara (ara agilizar
la to"a de decisiones.
+ecerde .e ,acer so del empo9erment i"(lica n (roceso. Es necesario .e
e&ect6e re'isiones a ss e"(leados y .e e'al6e .) ne'as res(onsabilidades
(eden ir as"iendo (rogresi'a"ente. A "edida .e (ase el tie"(o, ss
sbordinados crecer4n y, entonces, (odr4n as"ir "4s (oder. Este (roceso no
sola"ente ser'ir4 (ara "oti'arlos< ade"4s, sted "is"o (odr4 ser "4s (rodcti'o.
=' EL LIDERAZGO ESTRATIGICO
El En&o.e de liderazgo estrat)gico es el proceso de o"recer la direccin e
inspiracin necesarias para crear e implementar una visin, una misin y las
estrategias para lograr y respaldar los o'jetivos organi%acionales. Es (robable .e
las organi%aciones con n ben liderazgo estrat)gico ado(ten el en&o.e estrat)gico
correcto< centen con n e.i(o &erte, co"(ro"etido y a(oyador< identi&i.en y se
centren en los "ercados "eta< desarrollen y sostengan ss ca(acidades< y tengan
e5celentes relaciones con clientes y cons"idores. :in e"bargo la co"(le-idad del
entorno, as co"o la ra(idez de los ca"bios y la incertid"bre res(ecto al &tro,
actal"ente est4n di&icltando la tarea del liderazgo estrat)gico.
1C63o se des+--o**+ e* *ide-+5/o est-+tH/i$o4
Es (reciso segir estos (asos
Conce(talizar la 'isin, "isin y 'alores "edlares de la organizacin<
:(er'isar la &or"lacin de ob-eti'os, estrategias, (olticas y estrctras .e
tradzcan la 'isin, "isin y 'alores "edlares en decisiones de negocios<
Crear n a"biente y cltra (ara el a(rendiza-e organizacional e interca"bio
"to entre indi'idos y gr(os, y
:er'ir co"o a(oyo y "odelo de &ncin (ara el resto.
Co"o (ede 'erse todas acti'idades se (eden aco"odar al "arco de las
Ad"inistracin Estrat)gica.
El liderazgo estrat)gico asegra .e el (roceso de ad"inistracin estrat)gica se
realice con )5ito y lle'e a los resltados deseados (ara la organizacin. :e de&ine a
la ad"inistracin estrat)gica co"o el conjunto de decisiones y acciones empleadas
para "ormular, implementar estrategias espec&"icas para lograr una
correspondencia competitivamente superior entre la organi%acin y su am'iente
para en"rentar a la competencia de modo que se alcancen las metas
#L
organi%acionales. (-o'ert :. *ussier)
:e trata de n en&o.e de liderazgo .e i"(lica el +n?*isis de* +3iente inte-no .
e9te-no (ara identi&icar las &ortalezas y debilidades de na organizacin, as co"o
las a"enazas y las o(ortnidades .e o&rece el "edio. >es()s, se "estra na
de$*+-+$i6n de *+ "isi6n de dnde desea y necesita estar la e"(resa en el &tro en
'irtd de los resltados del an4lisis a"biental. La natraleza din4"ica del a"biente
e5terno de"anda .e la 'isin de na co"(a1a se 'el'a a e5a"inar en &or"a
(eridica (ara asegrar s (ertinencia. La declaracin de 'isin res(onde a la
(regnta/ EMC) desea ser o a .) as(ira con'ertirse la co"(a1aD. La 'isin
establece la base (ara el desarrollo de na de$*+-+$i6n de 3isi6n .e re&le-e los
'alores, las creencias, la cltra y el (ro(sito de la organizacin. La declaracin de
"isin res(onde a la (regnta/ EMCal es el (ro(sito de la organizacinD. @denti&ica
el alcance de las o(eraciones de na organizacin en t)r"inos de
(rodctos;ser'icios y "ercado.
A continacin, los o!eti"os de&inen los resltados es(ec&icos .e na
organizacin trata de lograr "ediante el c"(li"iento de s "isin. La &or"lacin
de *+ est-+te/i+ (ro(orciona los "edios .e (er"itir4n alcanzar los ob-eti'os. L+
i3#*e3ent+$i6n de *+ est-+te/i+ se da a lo largo de la ar.itectra b4sica de la
organizacin 2estrctra, (olticas, (rocedi"ientos, siste"as, incenti'os y gobierno3
con lo cal se logra .e las cosas scedan. La &ase &inal, *+ e"+*,+$i6n de la
estrategia, consiste en co"(arar los resltados es(erados con los reales des()s de
la &ase de i"(le"entacin. Analice"os bre'e"ente cada (arte de este "arco.
@' CREACIN DE UNA CULTURAL DE ALTO DESEMPEO
L+ $,*t,-+ se de&ine co"o la s"a total de creencias, actitdes, 'alores, s(estos y
&or"as de ,acer las cosas .e co"(arten los "ie"bros de na organizacin y .e se
ense1a a ss ne'os "ie"bros. Cada organizacin tiene s (ro(ia y (ecliar cltra,
.e se distinge (or ss (ro(ias creencias y &iloso&a sobre c"o en&ocar los
(roble"as y to"ar decisiones. La cltra de na organizacin se "ani&iesta en los
'alores y (rinci(ios .e los lderes (regonan y (ractican, en las actitdes y
condctas de ss e"(leados, en ss nor"as )ticas y en ss (olticas, en la ."ica
.e (er"ea s a"biente de traba-o y en las ,istorias .e la gente re(ite acerca de los
aconteci"ientos .e ocrren en la organizacin.
La cltra de na organizacin deter"ina s res(esta a los (roble"as de
s(er'i'encia de ss "edios interno y e5terno. Las res(estas res(ecto al a"biente
e5terno se re&le-an en la 'isin, "isin, ob-eti'os y estrategias centrales, as co"o en
la &or"a en .e se "iden los benos resltados de la organizacin.
IN
E* #ode- de *+ $,*t,-+
Hna cltra &ndada en 'alores, (r4cticas y nor"as condctales acordes con las
e5igencias de na bena instr"entacin estrat)gica "oti'a a la gente a realizar s
traba-o de "anera e&icaz y e&iciente. $or e-e"(lo, na estrategia de inno'acin de
(rodctos y liderazgo tecnolgico (ros(erar4 en na cltra en .e la creati'idad, el
ca"bio, el riesgo y el cestiona"iento del stats .o son te"as (o(lares.
Hna cltra con races (ro&ndas, .e corres(onda adecada"ente a la estrategia, es
na &r"la clara (ara s ben c"(li"iento. En este conte5to, la cltra c"(le
dos &nciones i"(ortantes en las organizaciones/ 13 genera nidad interna, y 23
coady'a a .e la organizacin se ada(te al a"biente e5terno.
+F Unid+d inte-n+' Es la cltra la .e (ro(orciona el siste"a de 'alores, seg6n el
cal debe o(erarse, y (ro"e'e na &erte identi&icacin de los e"(leados con la
'isin, "isin, ob-eti'os y estrategia de la organizacin. La condcta cltral"ente
a(robada (ros(era y se reco"(ensa, en tanto .e se desalienta e inclso se castigan
las condctas .e no gozan de dic,a a(robacin. 9(tar (or na cltra correcta
logra .e los e"(leados se sientan genina"ente "e-or con s traba-o, a"biente
laboral y "isin de la organizacin< los e"(leados se sienten "oti'ados (ara as"ir
el desa&o de alcanzar los ob-eti'os de la organizacin y traba-ar co"o e.i(o.
F Ad+#t+$i6n e9te-n+' La cltra deter"ina la re(esta de la organizacin a los
ca"bios en s a"biente e5terno. 9(tar (or los 'alores cltrales adecados (ede
asegrar .e na organizacin res(onda con ra(idez a las necesidades ca"biantes
de los clientes o acciones agresi'as de n co"(etidor.
$ara asegrar la sobre'i'encia a largo (lazo, la cltra de la organizacin debe
ta"bi)n esti"lar la ada(tacin al a"biente e5terno.
A (esar de la i"(ortancia de la cltra en la realizacin de la estrategia, no todas las
organizaciones (eden (res"ir de (oseer na &erte cltra. Las cltras &ertes
son n &actor .e contribye al logro de na 'enta-a co"(etiti'a, en tanto .e las
d)biles ,acen lo contrario.
C,*t,-+ dHi*' :e considera .e la cltra de na organizacin es d)bil cando ,ay
(oco acerdo sobre los 'alores y las nor"as .e rigen el co"(orta"iento de ss
integrantes< en otras (alabras, los "ie"bros no ,an re&le5ionado con s&iciente
(ro&ndidad en lo .e es i"(ortante (ara ellos. Esto (ede deberse a .e el lder no
,a articlado na 'isin clara (ara la organizacin o los integrantes no se ,an
co"(ro"etido con la 'isin del lder.
I1
C,*t,-+ &,e-te' Hna cltra &erte es ben)&ica (ara los resltados &inales de na
organizacin.
:e considera .e la cltra de na organizacin es &erte y co,esionada cando la
e"(resa realiza ss negocios de acerdo con n con-nto claro y e5(lcito de
(rinci(ios y 'alores. En esta cltra, la ad"inistracin dedica "c,o tie"(o a
trans"itir )stos, as co"o e5(licar la relacin .e gardan con s "isin y
estrategias. Ade"4s, estos 'alores son a"(lia"ente co"(artidos en toda la
organizacin, desde los altos directi'os ,asta los e"(leados de "4s ba-o ni'el.
En n intento (or "edir y canti&icar la cltra n estdio (ro(so n "odelo .e
se en&ocaba en las condctas y el lenga-e en el traba-o co"o "ani&estaciones de la
cltra en el lgar de traba-o. El "odelo "eda catro rasgos &nda"entales de la
cltra del negocio/ "isin, (artici(acin, ada(tabilidad y consistencia de la
co"(a1a. Los resltados re'elaron .e las e"(resas con "e-or dese"(e1o eran
&ertes en las catro 4reas "edidas. Esto es congrente con los (rece(tos
general"ente ace(tados (ara organizaciones con cltras &ertes 7organizaciones
.e selen ,acer (6blicas ss declaraciones de "isin, credo y 'alores .e destacan
la (artici(acin, ada(tabilidad y consistencia co"o nor"as de condcta de la
organizacin. Asi"is"o, se insta a los e"(leados a .e sen estos 'alores y
(rinci(ios co"o base de ss decisiones y otras acciones .e se (edan e"(render en
toda la organizacin. En las cltras &ertes los 'alores y las nor"as de condcta
est4n tan (ro&nda"ente arraigadas .e no ca"bian "c,o an.e n ne'o lder
as"a el control.
Hna cltra &erte es na 'aliosa aliada cando concerda con las e5igencias de na
bena a(licacin de la estrategia, (ero ta"bi)n es na ac)rri"a ene"iga cando no
es as. $or consigiente, na cltra &erte (or s sola no es garanta de lograr
resltados &rct&eros, a "enos .e "oti'e la ada(tacin a na ne'a estrategia y al
a"biente e5terno.
C+-+$te-%sti$+s de *+s $,*t,-+s de +*to dese3#eAo
Las caractersticas cla'e de este ti(o de cltra organizacional son/
+F Inst-,3entos 2,e -e&,e-5+n *+ $,*t,-+' Algnos de estos recrsos son las
cere"onias, ciertos s"bolos, ,istorias, cierto lenga-e y algnas (olticas. Las
cltras con n alto dese"(e1o ec,an a andar todos estos "ecanis"os al "is"o
tie"(o y (rodcen resltados e5traordinarios con (ersonas co"nes. Las e"(resas
con este ti(o de cltra realizan cere"onias en las .e se destaca lo .e 'alora la
e"(resa, reconocen y celebran a los e"(leados de gran dese"(e1o y aydan a crear
n 'nclo e"ocional entre todos los traba-adores. Ade"4s, en estas cltras los
I2
lderes relatan ,istorias a los ne'os e"(leados, .e ilstran los 'alores
&nda"entales de la co"(a1a y &o"entan na &or"a de (ensar ere )stos. %a"bi)n
recrren a s"bolos y n lenga-e es(ecializado, lo"o los le"as, (ara trans"itir
ideas y 'alores.
F M+-$+d+ o-ient+$i6n 7+$i+ *+ /ente' Las organizaciones con cltras de alto
dese"(e1o re&erzan s inter)s (or los e"(leados de "c,as "aneras. $ara este &in/
%ratan a los e"(leados con dignidad y res(eto.
Les conceden la s&iciente atono"a (ara .e obtengan n dese"(e1o
e5celente y (edan contribir a la co"(a1a.
Clti'an na relacin con los e"(leados basada en la interde(endencia y res(eto
"to.
Establecen relaciones e5clsi'as no a no con las (ersonas de "45i"o
rendi"iento.
Conceden "ayores res(onsabilidades a los "e-ores e"(leados.
@"(le"entan (rogra"as de ttora.
?este-an los logros de los e"(leados.
*acen .e los ad"inistradores de cal.ier ni'el sean res(onsables del
creci"iento y desarrollo de la gente .e est4 a s cargo.
Hsan na ga"a co"(leta de (re"ios y castigos (ara ,acer res(etar las nor"as
de alto dese"(e1o.
Alientan a los e"(leados (ara .e a(li.en s (ro(ia iniciati'a y creati'idad al
realizar s labor.
?i-an est4ndares de dese"(e1o razonables y claros (ara todos los e"(leados.
eF O-ient+$i6n + *os -es,*t+dos' Las cltras con alto dese"(e1o in'ierten "c,o
tie"(o y recrsos en asegrarse de .e a los e"(leados .e sobresalen o logran los
ob-eti'os de dese"(e1o se les reconozca y reco"(ense. >ise1an siste"as de control
(ara reco(ilar, analizar e inter(retar los datos re&erentes a la actacin del e"(leado.
A(lican "edidas cantitati'as de los benos resltados (ara identi&icar a los
traba-adores .e se con'ierten en actores e5itosos.
:i bien el an4lisis de na cltra orientada a resltados sele destacar lo (ositi'o,
ta"bi)n ,ay re&orzadores negati'os. En las cltras .e (ro"e'en n alto
rendi"iento, cando las nidades se dese"(e1an "al contina"ente, ss
ad"inistradores (ronto son ree"(lazados o rebicados. Ade"4s, se des(ide a los
traba-adores de ba-o rendi"iento, .e ,acen caso o"iso del acento de la cltra en
n dese"(e1o ele'ado. $ara a"inorar el so de re&orzadores negati'os, las
organizaciones de alto dese"(e1o contratan slo as(irantes "oti'ados y
I3
a"biciosos, cyas actitdes y )tica laboral concerden con na cltra de traba-o
orientada a los resltados.
dF Re$ono$i3iento de* *o/-o . *+ e9$e*en$i+' Las cltras de alto rendi"iento
crean na at"s&era donde ,ay na (resin constrcti'a (or ser los "e-ores.
Alcanzar la e5celencia re.iere na cltra cor(orati'a .e 'alore esta caracterstica
(or sobre todas las cosas y bs.e a(licar (rocesos .e redzcan los costos nitarios
a1o tras a1o, incrran en cero de&ectos, "e-oren la calidad del (rodcto y
(ro(orcionen n ser'icio e5traordinario al cliente. La ad"inistracin (ersige
(olticas y (r4cticas .e ins(iran a la gente a ,acer s traba-o lo "e-or .e (ede.
Hn e-e"(lo de na (r4ctica de ad"inistracin .e destaca el logro y la e5celencia es
la 'inclacin de los (ntos de re&erencia de la cltra con las "edidas de
dese"(e1o. Los "e-ores (ntos de re&erencia de la cltra son los .e se 'inclan
con resltados (re'ios y (osteriores .e la organizacin debe alcanzar, as co"o con
las creencias y acciones necesarias (ara lograr esos resltados. A., el (ensa"iento
es .e 'inclar n ca"bio en la cltra, (or e-e"(lo, con "e-ores resltados,
recordar4 a los gerentes la i"(ortancia de "ane-ar la cltra y se1alar4 el "odo "4s
e&iciente de lograrlo. Cando na organizacin tiene n dese"(e1o constante en s
ca(acidad "45i"a o cerca de ella, el resltado no slo es "4s )5ito, sino ta"bi)n
na cltra (er"eada con n es(rit de alto dese"(e1o.
B' EL L<DER DEL NUE>O SIGLO MA 3odo de e#%*o/oF
(omado de .avid ;ischman
I3+/%nese 2,e 7+n #+s+do $,+-ent+ +Aos . 2,e +7o-+ t-++!+ en ,n n,e"o e2,i#o'
1Q,H "e4 1A*/,ien *ide-+4 1C63o se -e*+$ion+ e* *%de- $on *+ /ente4 1C,?* es
s,esti*o4 1Q,H $,*t,-+ . 2,H +3iente se "i"en en *+ e3#-es+4 Res#onde-H + est+s
#-e/,nt+s 7+$iendo ,n+ #-o.e$$i6n + #+-ti- de *+ e"o*,$i6n de *+s teo-%+s de
*ide-+5/o +$t,+*es'
Al obser'ar la e'olcin de las teoras de liderazgo, 'e"os .e na de las (ri"eras
con-etras (lanteadas a co"ienzos del siglo 'einte &e la teora del =ran *o"bre, seg6n
la cal el lder es na es(ecie de ,)roe .e (osee caractersticas 6nicas e innatas .e la
"ayora de la gente no tiene ni (ede ad.irir< e-e"(los de esta clase de lder son
Aas,ington y C,rc,ill. Lego, a(arecieron otras teoras concentradas en la condcta
del lder, tales co"o la teora del lder atoritario y la del lder (artici(ati'o. A1os "4s
tarde, srgi el conce(to del l&der situacional, seg6n el cal el estilo del lder debe
ca"biar seg6n la tarea y el sbordinado. En 1L#I, Ja"es Mc=regor Brns sgiri la
teora trans"ormacional, .e &or"l al liderazgo co"o n (roceso "ediante el cal el
lder y los sbordinados se aydan "ta"ente en s creci"iento (ara llegar a n ni'el
s(erior de "oralidad y "oti'acin. Esta teora, .e &e (er&eccionada des()s (or
I4
Bernard Bass.
Co"o (ode"os 'er, la e'olcin de las teoras se inicia con la conce(cin del lder
,)roe 7.e tiene todas las res(estas y .e ,a nacido (ara "andar7 y ter"ina con n
liderazgo "4s ,"ilde, abocado a n (roceso de trans&or"acin trascendental .e
ayda a crecer a ss sbordinados. El lder trans&or"ador bsca el inter)s co"6n "4s
.e el (ro(io. Actal"ente, "c,as e"(resas a"ericanas ,an incor(orado la teora del
lidera%go servidor de +obert V. =reenlea&, .e (ro(one .e el 'erdadero ob-eti'o de n
lder es ser n ser'idor de la sociedad, de s co"nidad y, sobre todo, de ss e"(leados.
La esencia del liderazgo .e est4 e"ergiendo en nestros das la ,alla"os ya descrita en
el (almud8 4$l acero ro"(e las (iedras, (ero el &ego derrite el acero. El aga a(aga el
&ego, (ero las nbes absorben el aga. La te"(estad dis(ersa las nbes, (ero el ,o"bre
resiste la tor"enta. El "iedo con.ista al ,o"bre, (ero el 'ino ,ace desa(arecer el
"iedo. El se1o (ede con el 'ino y la "erte es el se1o s(re"o. $ero la caridad,
dice :alo"n, sal'a inclso de la "erteE.
El ,o"bre est4 'ol'iendo a ss races co"o ser ,"ano, orient4ndose ,acia el ser'icio,
la caridad y el a"or. Co"o "enciona el &rag"ento citado del (almud, la caridad 7es
decir, el ser'icio7 es el "45i"o (oder, y es en esa direccin ,acia donde se dirige el
liderazgo con "4s &erza.
En n congreso internacional sobre liderazgo, en el .e (artici(aron (restigiosos
acad)"icos, ,o"bres de negocios y consltores, se (lante la sigiente (regnta/
EMC4l es el ne'o rol del lder en esta )(ocaDE. ?e increble co"(robar .e las
res(estas de gran (arte de los asistentes coincida en .e el liderazgo debera estar
orientado a casas trascendentales, deba ser n liderazgo de ser'icio centrado en
a.ello .e es i"(ortante en la 'ida.
Ji" Collins 7coator del best seller Bilt %o Last, -nto a Jerry @. $orras7 escribi
ta"bi)n el libro <ood (o <reat, en el .e co"(ar i"(ortantes e"(resas
nortea"ericanas. Hno de ss ,allazgos consisti en .e los lderes de las e"(resas con
"e-or dese"(e1o en s estdio no &eron ni los &a"osos ni los ,)roes< (or cl contrario,
&eron, "4s bien, los de (er&il ba-o, ,"ildes< todos ellos co"(artan la gran
deter"inacin de &or"ar na gran co"(a1a. Estos eran indi'idos a"biciosos, (ero no
(osean intereses egoc)ntricos, sino inter)s en la organizacin. >e esta "anera, Collins
con&ir" la i"(ortancia de n liderazgo ser'idor, .e (asa (or enci"a de no "is"o y
.e se (royecta ,acia n (ro(sito noble. Cando el lder tiene este (er&il, contribye a
lograr la in&lencia idealizada en ss segidores.
Centan .e n gr(o de (ersonas .e trans(ortaba 'arias bolsas de oro de na orilla a
otra c,oc con na (iedra y s bote co"enz a ,ndirse. En n (ri"er "o"ento, cada
I5
no to" na bolsa (ara tratar de sal'ar el oro. $ero, lego, todos se dieron centa de
.e no las resistiran y las soltaron. :olo no de los n4&ragos consider la (osibilidad
de rescatarlas (ara tener "4s oro. Mientras ss co"(a1eros se acercaban a la orilla, )l
nadaba &orzosa"ente (or.e las bolsas le i"(edan "antenerse a &lote. En (ocos
"intos, el s-eto de las bolsas de oro se a,og, y los otros alcanzaron la orilla.
Mantenernos a &lote en el liderazgo de este ne'o siglo 'a i"(licar .e a(renda"os a
soltar las Ebolsas de oroE del (oder, del ego y del estats. Vere"os .e sin ellas
(ode"os ser "4s e&ecti'os y .e nos sentire"os "e-or con nosotros "is"os.
I!
RESUMEN
El liderazgo trans&or"acional o trans&or"ador i"(lsado en la 6lti"a eta(a del siglo
OO, se en&oca a bscar ca"bios y trans&or"aciones en los 'alores, creencias y
actitdes de los segidores (ara alcanzar la e&iciencia en las organizaciones. :e 'ale
de acciones (r4cticas co"o/ el est"lo intelectal, la "oti'acin, entre otros.
Los lderes trans&or"acionales se &or"an (ara e5,ibir atribtos .e le (er"iten
esti"lar la creati'idad, articlar las acciones con la 'isin de la organizacin, dar
(oder a los segidores, etc.
El lder trans&or"acional se di&erencia del lder transaccional en .e, el (ri"ero
bsca ca"bios radicales en el stats .o, "ientras .e el segndo (ro"e'e
ca"bios (ero "anteniendo la estabilidad, sin e"bargo, cando la sitacin lo e5ige,
los benos lderes (eden as"ir co"(orta"ientos co"(le"entarios.
El e"(o0er"ent o e"(odera"iento, es n co"(onente sstancial en el liderazgo
trans&or"acional< signi&ica entrega de (oder o delegacin de atoridad a los
sbalternos. En s o(erati'izacin se (resentan n con-nto de obst4clos .e
i"(iden s e&icacia y son, la atoesti"a, el te"or a (erder el (esto de traba-o, los
,4bitos etc. E5isten (asos (r4cticos (ara "e-orar el e"(o0er"ent.
El liderazgo estrat)gico centra s accin en la creacin e i"(le"entacin de na
'isin, na "isin y las estrategias (ara alcanzar los ob-eti'os organizacionales.
=arda estrec,a 'inclacin con la ad"inistracin estrat)gica, en tanto bscan la
e&icacia de las acciones estrat)gicas (ara actar co"(etiti'a"ente.
El liderazgo estrat)gico en la crisis es na corriente .e (ro(gna n en&o.e
(roacti'o, al (lanear estrategias y (lanes antici(4ndose a las crisis en las
organizaciones.
: instr"entalizacin establece/ la (laneacin (re'ia a la crisis, la e'alacin del
riesgo, el "ane-o de la crisis, la co"nicacin e&ecti'a, todo esto, i"(le"entado (or
n ben lder .e 'isaliza s "ane-o con n es&erzo de e.i(o.
La creacin de na cltra de alto dese"(e1o deter"ina na res(esta a los
(roble"as de s(er'isin interna y e5terna. La cltral en las organizaciones genera
na nidad interna y coady'a a .e se ada(te al a"biente e5terno. Las cltras de
alto dese"(e1o (ro(iciados (or liderazgo e&icaces, se orientan a re&orzar la cltra,
reconocen la orientacin ,acia las (ersonas, reconocen las logros y
&nda"ental"ente est4n orientados a resltados.
I#
A,toe"+*,+$i6n
Conclido el estdio de esta nidad res(onda las (regntas &or"ladas al inicio de
la "is"a.
$lant)ese otras interrogantes y res(ndalas ta"bi)n.
II
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IL