Balanced Scorecard

1- Introduccin
La oferta crea su propia demanda propone la Ley de Say . Sin embargo desde hace unos aos la demanda ha dejado de
superar a la oferta en la mayora de los sectores; en consecuencia las organizaciones deben competir ofreciendo
productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y exigente , aspectos que sin dudas
reducen notablemente los mrgenes de utilidad al incrementar los costos de la cadena productiva .
Los cambios para las empresas tambin provienen del ambiente, el cual ha se vuelto ms turbulento. Por ello, las
organizaciones deben realizar esfuerzos extraordinarios para mantener sus fuentes de ventajas competitivas alejadas de
la de sus competidores, quienes ahora responden ms rpidamente a las innovaciones.
En este marco, las organizaciones deben valerse de nuevas herramientas para el anlisis competitivo, para ello primero
deben planificar la estratgica para luego focalizarse en la ejecucin, una habilidad que hoy requiere de una capacidad
especial para llevarse adelante. En otro orden, las tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban
vinculadas al anlisis del desempeo de los indicadores financieros sin tener en cuenta los distintos eslabones de la
cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.
En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser entendidos como la consecuencia de un
conjunto de acciones implementadas por la compaa como el buen trato al cliente interno y externo, la
implementacin exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar adelante los objetivos
estratgicos, todo lo cual impactar en los resultados financieros futuros.
La revolucin de la informacin y de la tecnologa de la informacin (IT) al extenderse por toda la economa, trajo
aparejado una notable reduccin en los costos para obtenerla, procesarla y transmitirla, transformando la manera en la
cual las empresas gestionan sus negocios . Este hecho incontrastable, permite a las organizaciones implementar nuevas
herramientas como la que vamos a describir en los prximos prrafos, el Balcanced Scorcared (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI).
El BSC puede ser un simple esquema de mediciones que monitoree el desempeo general de la organizacin o un
sofisticado sistema de planificacin y comunicacin por medio de indicadores claves alineados a la visin y la misin.
El CMI puede ser utilizado por grandes o pequeas empresas, con o sin fines de lucro, en organizaciones reguladas o
desreguladas, en compaas con altos beneficios o con prdidas. Las organizaciones que lo han comenzado a utilizar
muestran altos niveles de satisfaccin comparado con el mecanismo utilizado previamente; sin embargo, el punto
central est en capacidad que tengan los directivos en tomar la decisin de su implementacin.
Desde head consulting colaboramos en la confeccin del conjunto de herramientas que presentamos a continuacin.

2- Balanced Scorecard y Business Intelligence
El Balanced Scorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School Robert Kaplan y David
Norton. El BSC es una herramienta de gestin que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a travs de
una visin integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en una serie de objetivos medibles.
El Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de indicadores de gestin denominados Key Performance
Indicators -KPIs - que permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a partir de
variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos, fcilmente medibles, entendibles por todos los
miembros de la organizacin y alineados estratgicamente (SMART, por sus siglas en ingls). Como el plan estratgico
debe ser comunicado a todos los integrantes de la organizacin, el BSC tambin; as todos conocen su contribucin al
logro de la estrategia. Por otro lado, incorpora en las empresas la cultura de la medicin y de la gestin, poniendo el
foco en lo que se mide, se gestiona. Este punto nos lleva al desarrollo de otra capacidad clave dentro de la
organizacin, la comunicacin.
Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para monitorear la ejecucin de la
estrategia y analizar la consecucin de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos ltimos tienen su origen en la
visin y la misin y se relacionan con los factores crticos de xito. Ellas son las siguientes:
Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la creacin de valor para el accionista. Es la
perspectiva que analiza la organizacin desde el punto de vista de este ltimo actor. Por ende, debe responder la
siguiente cuestin: cmo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves son: Rentabilidad bruta, neta y operativa,
Rentabilidad sobre el patrimonio neto, ndice de endeudamiento, de liquidez, rotacin de crditos, etc.
Perspectiva de clientes: Se refiere a la creacin de valor y de diferenciacin para los clientes externos; esta perspectiva
se centra en la satisfaccin de este actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: cmo nos ven nuestros clientes
actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participacin de mercado, retencin de clientes (tasa de baja de
clientes activos, antigedad promedio e insatisfaccin de los que emigran), nuevos clientes, satisfaccin de los clientes,
entre otros.
Perspectiva de procesos internos: La inclusin de esta perspectiva se basa en el estudio de los procesos claves del
negocio. Los procesos representan el como se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos
crticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados financieros). Esta perspectiva plantea en
qu debe sobresalir la compaa. Dentro de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad
ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos externos, etc.
Perspectiva de aprendizaje e innovacin: La cuarta perspectiva alude a evaluar el clima imperante en la organizacin,
los cambios, las innovaciones y el crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben
preguntar Cmo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los indicadores que mejor determinan las
medidas de aprendizaje e innovacin son: % de horas de capacitacin sobre horas normales de la dotacin, nivel de
educacin sobre dotacin total, ndice de satisfaccin / motivacin de los empleados, etc.
Como puede observarse en el esquema que se presenta a continuacin, estas cuatro perspectivas estn
interrelacionadas entre si y todas responden al cumplimiento de la visin, misin y valores. Cada perspectiva rene un
conjunto de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos en la planificacin estratgica,
el benchmarking del sector y el valor alcanzado un ao atrs. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del
semforo para evaluar visualmente su desempeo. Si bien los indicadores y sus colores se deben interpretar dentro del
contexto en el que ocurren, se puede sealar que aquellos de color rojo requieren una rpida intervencin, los amarillos
deben ser analizados particularmente si hace un ao atrs eran verdes, en el sector son mejores y nuestro objetivo era
que su desempeo se fuera mejor.

El BSC, como condicin necesaria (no suficiente), es la base metodolgica para efectuar una gestin eficiente al
proponer los siguientes beneficios:
La organizacin se alinea alrededor de la estrategia como un eje transversal, siendo el tablero de comando, el
marco para focalizarse en ella.
Permite mostrar fcilmente las decisiones y los cambios claves que se necesitan para cumplir con la estrategia
de manera de movilizar con mayor dinamismo a la organizacin.
Establece un buen punto de referencia para poder justificar ms fcilmente la toma de decisiones.
Genera un constante flujo de realimentacin que permite evaluar el desempeo y el progreso en torno a la
estrategia definida.
Se pueden medir mejoras en muchos aspectos que no sean econmicos-financieros, pero que en algn
momento impactarn en esta dimensin.
Esta herramienta, que suele representarse grficamente por medio de diferentes dashboard, permite mejorar el nivel de
anlisis para facilitar la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. La idea de quienes disearon esta
metodologa fue simular un tablero de avin en la cual las diferentes mtricas tengan su representacin grfica para que
rpidamente se pueda advertir su performance. A continuacin se muestran algunos de los dashboard ms utilizados en
el mundo de los negocios.

Las caractersticas ms importantes de un tablero de control son las siguientes:

Incluye informacin relevante para dar una visin integral de la organizacin.
Los indicadores se vinculan entre s mediante una relacin de causa-efecto.
Los indicadores y sus mtricas reflejan los resultados del trabajo pasado y los beneficios futuros.
Incluye tanto mtricas econmicos-financieras como otras que no lo son.
Permite progresar a un anlisis de valores estadsticos pasados, presentes y efectuar proyecciones futuras.
Incluye mtricas para tomar decisiones que impactarn en el corto, mediano y largo plazo.
3- Alineamiento: Matriz de Impacto Estratgico
Como seala un estudio de la revista Fortune, el 90% de las empresas falla en la implementacin de las estrategias . Para
revertir este problema las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades como la ejecucin; en este sentido, el
principal objetivo del BSC es lograr una ejecucin exitosa de la estrategia.
En este marco, un tema central en la implementacin de la estrategia es el alineamiento. Cada una de las perspectivas
contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre s mediante relaciones de causa-efecto de manera de
alinearlos con los objetivos. Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratgico, tambin denominado
mapa estratgico. Su desarrollo, cuando se sustenta en el consenso del equipo, suele tener mayores probabilidades de
xito.
La implementacin de la Matriz de Impacto Estratgico se ha sealado como el mayor aporte del BSC porque ayuda a
comprender la coherencia entre los objetivos estratgicos y la manera de cmo se los alcanza. Esta herramienta juega
un rol protagnico dentro de la Planificacin Estratgica, siendo una de sus piezas claves. Para construir una matriz de
impacto estratgico se deben definir los siguientes seis puntos:

1. Objetivos estratgicos: estos deben ser slo los prioritarios y deben estar vinculados a travs de relaciones caua-
efecto representado en el modelo por las flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al
cumplimiento del siguiente objetivo, establecindose un efecto domin dado que la modificacin de una mtrica
produce cambios en otros indicadores, que a su vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa. En el
modelo que presentamos se supone que al aumentar las horas de capacitacin, se reducen las fallas de produccin, esto
aumenta la satisfaccin del cliente, el ndice de cobranzas y por lo tanto la rentabilidad operativa.
2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear el cumplimiento de los objetivos
estratgicos. Por ende, se los deben definir de manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el
total de clientes). Para evitar errores de interpretacin es conveniente elaborar un glosario con el significado de cada
uno de los conceptos para que todos acuerden, interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su
significado puede diferir entre sectores o miembros de una misma empresa.
3. Metas: Se los define como el nivel de desempeo a lograr (ej, mayor al 80%). Adems de ser alcanzable, debe ser
consistente con los dems indicadores.
4. Programas de accin, tambin denominados iniciativas claves a implementar para alcanzar los objetivos (buen trato
al cliente y empata).
5. Definicin de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a cabo el programa de accin (Gerencia de
atencin al cliente). Esta gerencia puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una de
las acciones o programas a implementar. Como luego veremos, esta herramienta se complementa con el anlisis en
cascada.
6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas que se deben cumplir para alcanzar la
meta propuesta.
A continuacin se muestra un mapa estratgico de ejemplo cuyo modelo se ha construido en forma genrica sin
vinculacin con alguna industria en particular. Este ejemplo se debe adaptar a las necesidades de cada organizacin en
particular. Desde head consulting ayudamos a las diferentes empresas a definir los objetivos, sus relaciones causa-
efecto, los indicadores y las metas a alcanzar. El mapa que a continuacin se presenta, por ende, debe ser interpretado
de este modo, evitando conclusiones generales.


Cabe destacar que al disearse un BSC con un mapa estratgico todos los objetivos no sern alcanzados en forma
simultnea, sino que ocurrirn en forma secuencial de manera que el tiempo es una variable crtica. Puede darse el caso
que, dependiendo del perodo de anlisis, algunos indicadores empeoren al principio para luego efectivamente mostrar
mejoras en su desempeo. En efecto, para poder cumplir a tiempo con las entregas se debe renovar la flota, ello implica
una inversin, que en el corto plazo afectar a la rentabilidad. Adems para aumentar la satisfaccin de los clientes se
propone como plan de accin definir un esquema publicitario en medios afectando la rentabilidad de corto plazo. Sin
embargo, es esperable que ambas acciones en conjunto con las dems, produzcan en el mediano plazo el cumplimiento
del objetivo de aumento de rentabilidad. Desde luego todas las acciones deben ser coordinadas y coherentes de manera
de evitar los tpicos conflictos de objetivos que se producen en las organizaciones.
Lo planteado en el prrafo anterior nos lleva a un tema sumamente relevante, la simulacin de escenarios. Por
definicin un escenario es un conjunto de circunstancias en torno a un suceso. Desde esta perspectiva, la simulacin de
escenarios plantea la posibilidad de analizar el impacto de los diferentes sucesos en un modelo artificial donde los
indicadores interrelacionados se van modificando uno a uno mostrando el cumplimiento o no de los objetivos
planteados. La simulacin permite disponer de informacin clave para la toma de decisiones al mostrar el
comportamiento modelo que tendrn los indicadores a lo largo del tiempo, lo cual permite hacer ajustes antes de
implementar los planes de accin.

4- Anlisis en Cascada
La confeccin de un BSC depende de las necesidades de cada organizacin en particular, pudiendo cada una de ellas
elegir el nivel de profundidad con la que analizar la informacin. En efecto, cada indicador a su vez puede contener sub-
indicadores, de manera que el no cumplimiento de uno de estos nos permita determinar donde se encuentra el
problema. Esto se conoce en la literatura como anlisis en cascada. A modo de ejemplo, si las proyecciones de venta no
se cumplen, estas pueden estar influenciadas porque una determinada zona no alcanza el objetivo; por ende los planes
de accin deben focalizarse para resolver los problemas existentes en la zona especfica, en un canal determinado o en
un vendedor especfico. En otras palabras, permite encender las alarmas antes que el problema explote y sea ms difcil
resolverlo.
El siguiente tablero de ejemplo muestra el comportamiento de las ventas por zonas en dos escenarios diferentes,
aunque en ambos el promedio ponderado de aumento de las ventas respecto al ao anterior es el mismo (1.8%). En el
escenario 1 se observa que la zona centro, con una participacin en el total de ventas muy baja (5%) es la que tiene una
leve prdida de ventas respecto al ao anterior, mientras que el resto de las zonas muestran tasas cercanas al promedio,
a veces por encima y otras por debajo, pero siempre positivas. En el escenario 2, se observa que la principal zona (con
una participacin del 60%) es la que muestra la peor performance. Este desempeo es compensado por un crecimiento
extraordinarios en las ventas de la zona Centro (una regin marginal). En conclusin, mientras que los dos escenarios
muestran un crecimiento promedio del 1.8% respecto al ao anterior, en el primer escenario las tasas son similares y la
prdida se produce en una zona marginal; en el escenario dos, la zona ms importante muestra un opaco desempeo.
El anlisis en cascada permite indagar con mayor profundidad para precisar donde se produce el problema o se est
escondiendo un problema potencial. En el escenario uno tenemos un decrecimiento en el canal mayorista de la zona
marginal, mientras que en el escenario dos, ambos canales de la principal regin de ventas muestran tasas negativas de
crecimiento en las ventas. Esto nos lleva a seguir profundizando por vendedor (tambin puede ser por producto o tipo
de cliente). En efecto, en el escenario 1 los vendedores 1 y 2 del canal mayorista de la zona centro son los que estn en
problemas. En el segundo escenario, excepto el vendedor 4 del canal minorista de la zona sur (la principal), el resto
muestra prdidas de ventas respecto al ao anterior. Por ende, los esfuerzos se deben focalizar en tratar de modificar
las conductas de quienes estn mostrando resultados negativos.

Tablero por zona, Canal de distribucin y Vendedor


Muchas organizaciones tienen para cada una de las reas un tablero de comando con una gran cantidad de indicadores y
subindicadores, que alimentan el cuadro general alineado al Cuadro de Mando Integral que posee slo los indicadores
claves. Puede ocurrir que un indicador puede ser muy bueno en trminos generales, pero puede estar escondiendo
alguna luz de alarma en una determinada zona (sur en el escenario 2), canal (ambos) o vendedor (1, 2, 3, 5 y 6). Adems
es importante que las reas manejen una mayor cantidad de indicadores que sirvan para alertar y anticipar, a los efectos
de eviten en el futuro el mal desempeo general de la compaa. Por ende, cada gerencia especfica debe tener un
tablero donde sintetiza los principales indicadores de desempeo de su rea. Este tablero debe estar alineado con el
Cuadro de Mando Integral de la organizacin.
En head consulting poseemos los conocimientos tcnicos para elaborar, en forma conjunta con vuestra organizacin, un
tablero de control para cada una de las reas con todos los indicadores y subindicadores necesarios para un control de
gestin eficaz.

5- Herramientas de Business Intelligence (BI)
Adems del BSC existen otras aplicaciones y procesos que permitan transformar datos desestructurados en informacin
estructurada y til para la empresa. Entre las ms comunes podemos citar a:
Query & Reporting: Esta es una herramienta configurable para la elaboracin de informes y listados a partir de la
informacin extrada de datawarehouses y datamarts. Este instrumento adquiere un rol protagnico cuando la
informacin contenida en el BSC es insuficiente y es necesario profundizar en los anlisis.
Cubos OLAP, On Line Analytical Processing: Son una herramienta que maneja y combina complejas bases de datos
relacionales utilizando un servidor intermedio con datos multidimensionales precalculados para agilizar la explotacin
de datos. La ventaja de utilizar esta herramienta est dada no slo por su facilidad de manejo sino tambin por la
posibilidad de analizar un mismo problema desde diferentes perspectivas en forma rpida y dinmica.
Datamining: Son herramientas de extraccin de conocimiento a partir de informacin contenida en las bases de datos
de la empresa para identificar patrones ocultos, desviaciones y correlaciones, presentada de manera sencilla y accesible.
Esta aplicacin incorpora tecnologas basadas en redes neuronales, rboles de decisin, reglas de induccin, anlisis de
series temporales o visualizacin de datos, etc..
En el mundo de los negocios estas piezas claves componen el denominado Business Intelligence (BI). Un sistema de BI se
debe configurar en torno a diferentes variables: cul es la informacin necesaria y relevante para la toma de
decisiones?, cul es el formato y composicin de los datos a utilizar?, de dnde proceden y cmo se gestiona el trfico
de dichos datos? El BI supone la transformacin de los datos relevantes de la compaa primero en informacin y luego
de analizarlo, interpretarlo y sintetizarlo correctamente, en conocimiento , hoy sinnimo de ventaja competitiva. En las
organizaciones, el conocimiento se encuentra en documentos, bases de datos, rutinas, procesos, normas, etc.; a veces
de manera explcita pero tambin muchas veces en forma tcita en las mentes de sus miembros. El objetivo de la
implementacin de un BI es explicitar ese conocimiento, comunicarlo y generar nuevos aprendizajes organizacionales.


6- Reflexiones Finales
El BSC de este modo se introduce como un proceso de cambio permanente contribuyendo significativamente a la
mejora continua, focalizando y alineando a todos los miembros de la organizacin detrs de las estrategias y objetivos.
Permite evaluar el desempeo general de la organizacin y la contribucin que cada uno produce. No slo ayuda a
enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento, sino que proporciona una visin sistmica y
acta como integrador para una serie de programas inconexos como pueden ser calidad, reingeniera de procesos o
customer service. Por otro lado, mediante el uso de indicadores, define las reglas de juegos para analizar de forma
precisa la marcha del negocio y por lo tanto buscar una gestin eficiente de las actividades de la organizacin.


Utilizacin del Balance Scorecard en la Industria Minera en Chile
En la actualidad la industria minera est sufriendo una transformacin, de ser una industria orientada fuertemente a las
innovaciones tecnolgicas en produccin y a la reduccin de costos, a una estrategia basada en la creacin de valor a
largo plazo.
En este contexto un sistema de control de gestin como Balanced Scorecard (BSC) cobra real relevancia, en especial por
que permite poner en ejecucin la estrategia, haciendo participe de este proceso a toda la organizacin.
La presente investigacin analiz la utilizacin de BSC en esta industria en nuestro pas. La poblacin investigada se
centr principalmente en las 17 compaas miembros del Consejo Minero, que agrupa a las medianas y grandes
compaas productoras de cobre y oro. La metodologa consisti en la realizacin de una encuesta con la finalidad de
rescatar el conocimiento objetivo del uso, tratamiento e implementacin de esta herramienta de control de gestin.
En forma complementaria a este estudio , se dise un BSC para una compaa de tamao mediano, desplegando los
objetivos tcticos de dos niveles de la estructura organizacional.
Las principales conclusiones de esta investigacin detect el bajo grado de utilizacin de BSC, el poco conocimiento que
posee la industria sobre esta herramienta, la escasa vinculacin entre compensacin individual y el logro de objetivos,
adems de baja relacin entre el proceso de presupuestacin con el logro de objetivos de largo plazo.
Otra conclusin relevante tiene relacin con aquellas compaas que si utilizan BSC, tienen relativamente bien
superadas las debilidades mencionadas, y tienen bien implementada la estrategia. 1. Objetivo del Estudio y situacin
actual del Balance Scorecard en Chile
El objetivo es determinar el impacto positivo que pueda tener para la industria minera nacional, la implementacin del
modelo de control de gestin estratgico, Balanced Scorecard (BSC), de reconocida utilizacin en el mundo y con un alto
potencial de masificarse aun ms. BSC es una metodologa probada que permite traducir la visin y estrategia del
negocio en un conjunto balanceado de indicadores claves de desempeo. La estrategia debe ser desglosada en un
conjunto de objetivos estratgicos, relacionados en una relacin causa-efecto a travs de cuatro perspectivas diferentes:
financiera, de los clientes, de los
procesos internos y de futuro e innovacin. Los indicadores contenidos en estas perspectivas, constituyen mtricas para
cuantificar y posteriormente monitorear los objetivos estratgicos previamente establecidos.
Muchas empresas estn actualmente adoptando el BSC para potenciar sus estrategias de medicin y gerenciamiento. El
Gartner Group estima que por lo menos el 40% de las US Fortune 1000 Companies, han implementado una nueva
filosofa de management, el BSC. Bain Consulting en su encuesta de CEOs acerca de prcticas gerenciales, estima la
penetracin de BSC en un 60% en las compaas en USA y en un 50% en Europa.
Muchas de las organizaciones que adoptaron esta herramienta no estaban satisfechas con su performance previo; o
eran empresas claramente no rentables, con prdidas operativas sustanciales; o la empresa era rentable solo en
trminos marginales, y sin generar un retorno adecuado del capital empleado.
2. Concepto Balanced Scorecard
Balanced Scorecard es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de
un conjunto de medidas de actuacin. La figura 1, muestra un modelo genrico de BSC, destacando como punto de
partida en el centro, el establecimiento de la estrategia, a continuacin se sealan las 4 perspectivas ya mencionadas y
en la periferia se muestran las etapas ms importantes de proceso de implantacin. Es importante destacar, que adems
de lo mencionado BSC, es muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin y para que los objetivos de cada
empleado sean coherentes y alineados con los de la compaa.

Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de H. Rohm. A Balancing Act. Perform Measurement in Action.
En la actualidad existen una serie de antecedentes para argumentar que el grado de utilizacin de BSC en nuestro pas es
bajo. La industria minera no est lejos de esta premisa, solo unas cuantas empresas tendran implementada esta
herramienta.
Bain & Company Inc3, realiz en 2001, una encuesta anual a 451 ejecutivos senior de todo el mundo, relacionada con la
utilizacin, satisfaccin y efectividad de 25 herramientas gerenciales de amplio uso durante el ao 2000. Las tres
herramientas ms utilizadas fueron: Planificacin Estratgica (76%), Establecimiento de Misin y Visin (70%) y
Benchmarking (69%), las que se mantuvieron en la misma ubicacin de la encuesta realizada en 1999.
Las proyecciones del grado de utilizacin de BSC para el ao 2001, suben desde el 36% logrado el ao 2000, a un 51%
para el 2001.
No obstante la riqueza cclica de corto plazo no crea prosperidad de largo plazo. Ms an los precios del cobre elevados
no necesariamente se reflejaran en los precios de las acciones de las compaas productoras de cobre. Esta es la
dicotoma que enfrenta la industria, porque los inversionistas perciben que el sector est haciendo muy poco, muy tarde
para reorganizarse para enfrentar los desafos del nuevo milenio. Para los inversionistas hay otros sectores ms
rentables donde invertir el capital.
Segn la revista Fortune, para una empresa tpica Fortune 100, los impactos econmicos de adoptar la metodologa de
BSC, se estiman incrementos en los ingresos de entre un 15% y un 30%.
La industria minera debe complementar su perspectiva de gestin, basada en una estrategia fuertemente centrada en
los incrementos de Produccin y en la Innovacin Tecnolgica, que le han permitido una reduccin importante de sus
costos de operacin, esencialmente por sinergias y economas de escala, a costa de un elevado nivel de inversiones, a
una estrategia basada en la creacin de valor, de manera de generar una rentabilidad atractiva para los inversionistas,
an en ciclos de precios bajos del metal.
3. Encuesta a la Industria Minera
Se consider al Consejo Minero, asociacin que agrupa a las 17 compaas medianas y grandes de la minera metlica de
nuestro pas, como poblacin para realizar la investigacin.
El diseo de la encuesta fue basada en la metodologa de Bain Company, realizada para investigar la utilizacin de
herramientas estratgicas en la industria mundial y en un estudio realizado por People Soft en conjunto con la
consultora Symnetics 6 (subsidiaria de Balanced Scorecard Collaborative) en Argentina, para determinar el uso de
management estratgico, con foco en BSC.
Se recogi informacin de 14 de las 17 compaas mineras encuestadas, lo que da una validez estadstica mayor al 90%
de confianza. Las encuestas fueron respondidas por ejecutivos de las reas de Finanzas y de Control de Gestin.
Se disearon 2 tipos de encuestas:
Una encuesta diseada para aplicar a empresas que tienen implementado el Sistema de Gestin Balanced Scorecard.
El objetivo que persigue la encuesta es: demostrar que en aquellas empresas en donde se ha implementado el BSC, se
sienten beneficiados y satisfechos con la utilizacin de esta herramienta en el mbito del mejoramiento de
rentabilidades junto con el desarrollo y compromiso del capital humano con la empresa.
La otra est dirigida a empresas que no poseen el Sistema BSC, el objetivo que persigue la encuesta es: conocer el
grado de utilizacin de sistemas de control de gestin, la definicin de la estrategia, conocimiento de sta por parte de
toda la organizacin, uso de KPI no financieros y las consecuencias de no tener implementado BSC, y el incentivo de
implementar a futuro esta herramienta.
4. Resultados de la Encuesta

El nivel de utilizacin de esta herramienta es bajo, slo 2 compaas (aproximadamente un 15%) tiene implementado
BSC. El resto de las compaas encuestadas tienen un conocimiento mediano a bajo. Con relacin a que si las compaas
tenan definida su estrategia, slo un tercio de ellas posean una completa definicin de ella. Esto indicaba que del 33%
que la tena bien definida, solo la mitad de ellas tenan operacionalizada y en accin la estrategia, a travs de BSC.

Del mismo modo como en algunos casos la estrategia esta definida pero no est puesta en accin a travs de toda la
organizacin, los objetivos son mediana y bajamente conocidos por todos los niveles de la organizacin. Existen
numerosos canales de difusin para transmitir informacin a la organizacin, pero deben ser utilizados para comunicar
los objetivos estratgicos de la compaa, pese a esta deficiencia existe un alto grado de compromiso de parte de los
trabajadores.

Las 2 compaas que tienen implantado BSC, recomiendan su utilizacin, y aquellas que no lo poseen, lo implementara.
Esto se explica, ya que la encuesta consisti en mostrar y explicar esta herramienta, slo despus de esta capacitacin se
consult respecto a si utilizaran esta herramienta, la respuesta fue positiva en forma unnime. Slo las 2 compaas que
utilizan BSC, tienen incentivos a sus rentas ligados al cumplimiento de objetivos, cubriendo estos incentivos a gran parte
de la organizacin, a diferencia del resto de la compaa donde los incentivos slo se entregan a los niveles superiores
de la organizacin.

Las compaas que utilizan BSC lo llevan implantado hace aproximadamente 3 aos, y su tiempo de implantacin fue
entre 6 y 12 meses y los equipos del proyecto de implantacin, estaban compuestos en promedio por 4 personas
internas y 2 consultores externos. En general la introduccin de BSC slo conllev a realizar adecuaciones parciales a los
procesos internos. Todas las personas entrevistadas (6) de estas 2 compaas evaluaron esta herramienta como buena y
muy buena.
5. Diseo de un BSC para una Compaa
La empresa que se utilizar como ejemplo de implantacin es la Empresa Minera de Mantos Blancos, Divisin
Mantoverde, productora de ctodos de cobre de propiedad de Angloamerican plc, compaa de capitales sudafricanos
con faenas mineras a travs de todo el mundo. Mantoverde esta ubicada en la III regin, a 50 km al sur-este de Chaaral.
Sus ventas actuales son de aproximadamente US$ 100 millones anuales.
5.1 Modelo Propuesto de Implantacin

La figura, muestra como disear un BSC a travs de una secuencia de pasos, partiendo de la definicin de la estrategia,
apoyados por herramientas de anlisis competitivo (Porter, anlisis FODA, cadena del valor, etc). A continuacin se
refiere a la definicin de metas (apoyados por herramientas tal como benchmarking). Luego muestra la etapa de
modelamiento, usando tecnologas de informacin, donde los ERP constituyen una fuente muy valiosa de informacin.
Finalmente asocia una compensacin supeditada al logro de los objetivos.
5.2 Objetivos Estratgicos

La tabla muestra la descomposicin de los objetivos estratgicos, sus ndices de medicin, sus metas y las iniciativas para
apoyar el cumplimiento de stos. A continuacin en la tabla 3, se despliegan estos objetivos estratgicos, a niveles
tcticos, de modo de que estos objetivos tcticos se alineen a los objetivos estratgicos, esto es lo que llaman Kaplan y
Norton, hacer de la estrategia el trabajo de todos. Como complemento de lo anterior, se recomienda construir el mapa
estratgico, inicialmente a nivel de objetivos estratgicos, para facilitar su construccin. Este mapa muestra claramente
las relaciones causa-efecto entre los objetivos de las 4 perspectivas del BSC5.
5.3.- Despliegue de Objetivos
1. Debido al xito que han tenido las compaas en todo el mundo con la implantacin de BSC, incluidas las 2 compaas
mineras chilenas, es plenamente factible una utilizacin ms masiva de esta herramienta.
2. La mayora de las compaas encuestadas tienen definida su estrategia, requisito necesario para implantar un modelo
de control de gestin, pero el conocimiento de la estrategia es bajo dentro de la organizacin, y como consecuencia
tambin lo es su grado de implantacin.
3. La mayora de los encuestados dice conocer el BSC, pero su grado de preparacin y conocimiento de esta metodologa
es de moderado a bajo.
4. Un requisito fundamental para tener una implantacin exitosa en la industria minera, es el compromiso total y un
efectivo liderazgo por parte de los altos ejecutivos.
5. Vincular el pago de compensaciones individuales al logro de objetivos cuantificables, no es una prctica habitual en la
minera. Cuando existe estaprctica, solo involucra a la alta direccin.
6. Todas las compaas tienen establecido un proceso de presupuestacin, pero ste no tiene una clara vinculacin con
el logro de los objetivos estratgicos.
En general BSC tiene una baja utilizacin en esta industria, ya esta herramienta es relativamente nueva. Las perspectivas
de un mayor uso, estn supeditadas a superar la brecha del conocimiento (que se est dando, ya que en el ltimo
tiempo se han masificado los seminarios y consultoras relacionados al tema).
Junto a lo anterior, en la medida que una o dos compaas adicionales, a las ya existentes, implementen BSC, por un
efecto contagio, es muy factible que se masifique rpidamente Otro hecho relevante, est relacionado con la
estructura organizacional; slo aquellas compaas que utilizan efectivamente BSC, tienen definido claramente un cargo
a nivel gerencial de Control de Gestin. En el resto de las compaas esta funcin est inserta dentro de otras
responsabilidades, principalmente en las reas de finanzas.