CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

Semana 9: Anlisis de los procesos

1
Profesor:
Ing. Luis Olivera Montenegro

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
San Juan de Lurigancho, 28 Mayo del 2014
Objetivos

Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos
de proceso
Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos
Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y
simulacin de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores
procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con
eficacia
Administracin de procesos
USO DE LAS OPERACIONES
PARA COMPETIR
Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones
Administracin de proyectos
ADMINISTRACIN DE
PROCESOS
Estrategia de procesos

Anlisis de procesos
Rendimiento y calidad de los procesos
Administracin de restricciones
Distribucin de procesos
Sistemas esbeltos
AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS
PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN
EN CONTROLAR LAS PRIORIDADES
COMPETITIVAS:
Calidad, flexibilidad, tiempo y
costo
Estrategia de procesos
La serie de decisiones que se toman en
la administracin de los procesos para
que stos realicen sus prioridades
competitivas
Objetivos

Explicar un mtodo sistemtico para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y grficos
de proceso
Identificar sistemas de medicin para evaluar procesos
Describir los grficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y
simulacin de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores
procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con
eficacia
Ricardo Pino Jordn 6
Mtodo sistemtico para analizar procesos
2
Definir el
alcance
1
Identificar
oportunidades
6
Implementar
los cambios
5
Redisear el
proceso
4
Evaluar el
desempeo

3
Documentar
el proceso
1. Identificar oportunidades
1. Centrarse en 4 procesos centrales:

Relaciones con los proveedores
Desarrollo de nuevos servicios y productos
Surtido de pedidos
Relaciones con los clientes

2. Estudiar aspectos estratgicos
Brechas prioridades y capacidades competitivas
La posicin de la matriz de contacto es apropiada, concuerda con la estructura del
proceso?

Contribuyen a
agregar valor a los
clientes externos
2. Definir el alcance
Establece los limites del proceso que se analizar

Es un proceso principal o anidado?
Es un proceso estratgico, operativo o de apoyo o administrativo?

Sirve para determinar los recursos que la gerencia debe proveer
Proceso anidado que solo abarca a una persona?
Procesos centrales que necesita de un equipo de diseo o un equipo de
direccin?

3. Documentar el proceso
Debe contener:

Lista de insumos
Proveedores (internos y externos)
Productos y clientes (internos y externos)

Se puede presentar como un diagrama de flujo, o como algo ms detallado o
desglosado presentado en una tabla

Entender los pasos del proceso: uso de graficas, tablas y diagramas

Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto
con el cliente, complejidad y divergencia del proceso.

Tambin que pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en el que el
trabajo se pasa de un departamento a otro.
4. Evaluar el desempeo
Proceso
Medir bien
Proceso
Evaluar
Descubrir como
mejorarlo
Identificar mediciones: Un buen punto de partida son la prioridades competitivas:
Calidad
Satisfaccin del cliente
Tiempo para realizar todo el proceso
Costo
Errores
Seguridad
Mediciones ambientales
Entrega a tiempo
Recabar informacin sobre el desempeo actual y aplicar alguna tcnica
Para analizar tiempos de espera, muestreo del trabajo, anlisis de curvas de
aprendizaje, medicin de tasas de produccin, etc.
Caso Mc
Donalds
5. Rediseo del proceso
Anlisis del
proceso
Desconexiones o brechas
(desempeo real y deseado)
Anlisis de causas
(pasos ilgicos,
faltantes o superfluos)
Generacin de lista de
mejoras
Anlisis y seleccin de mejoras
(superen beneficios a costos)
Nuevo
diseo del
proceso
Documentar
Nuevo
proceso
6. Implementar los cambios
Elaborar un plan y llevarlo a cabo

Vences la resistencia al cambio: Siempre lo hemos hecho as, Ya lo hemos
intentado antes

Participacin generalizada de los involucradas

Nuevos puestos de trabajos

Inversin en alguna tecnologa

Seguimiento del nuevo proceso
Documentacin del proceso


1. Diagramas de flujos

2. Planos de servicio

3. Grficos de procesos
Inicio / Fin Operacin
Operacin manual
Base de datos
Decisin
Informacin
escrita
Almacenamiento
Diagramas de flujo
Es la representacin grfica, secuencial y escalonada
utilizando smbolos y flechas- de las actividades de un
proceso.
Inicio
Pesar materia prima
Agregar
reactor
Reaccin qumica
Sacar
muestra
Medir viscosidad
Viscosidad
OK?
Enfriar y descargar Fin
NO
SI
Ejemplo de diagrama de flujo
Diagrama de flujo de ventas de una empresa
de consultora
Los colores y sombreados se
pueden usar en pasos para
demostrar alta complejidad y
divergencia
La divergencia tambin comunica
cuando una flecha que sale de un
paso se divide en dos o ms flechas
que conducen a diferentes cuadros
Diagrama de flujo de los subprocesos
anidados de aceptacin del cliente y entrega del servicio
Diagrama de flujo del proceso
de surtido de pedidos que muestra la transmisin
de control entre departamentos
Permite a los
analistas de procesos
y gerentes ver la
organizacin
horizontal, en lugar
de vertical y las
fronteras entre
departamentos que
muestra un
organigrama tpico,
muestra como las
empresas producen
productos o servicios
por medio de
trabajos
internacionales, y
que permiten al
equipo de diseo ver
puntos de contacto
crticos entre las
funciones y los
departamentos.
Planos de servicio
Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que
muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto
con el cliente.
Proceso de
mostrador
Proceso de
trastienda
Usar colores en
los pasos de
mostrador para
mostrar el grado
de interaccin
del cliente
Grfico de procesos
Forma organizada de documentar todas las
actividades que realiza una persona o un
grupo de personas en una estacin de
trabajo, con un cliente, o al trabajar con
materiales
Grafico de procesos de admisin a la sala de urgencias
Costo anual de = Tiempo para desarrollar Costos variables Nmero de veces que se
mano de obra el proceso en horas por hora realiza el proceso por ao
Por ejemplo si el tiempo promedio para
atender a un cliente es de 4 horas, el costo
variable de $25 por hora y se atiende 40
clientes al ao, el costo de la mano de obra
es de $4000 por ao ( 4 horas /cliente x
$25/h x 40 clientes/ao)
Evaluacin del desempeo
Las mediciones y la informacin sobre el desempeo completan
la documentacin del proceso.

Herramientas para el anlisis de datos:

Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barras
Grficos de pareto

Evaluacin del desempeo
La Fiber Board Company fabrica forros para techos de
automviles, que son los componentes de fibra de vidrio que
forman parte interna del techo de los autos pasajeros. La
gerencia quiso identificar los defectos ms comunes y encontrar
la causa de estos :

Evaluacin del desempeo
Simulacin
Entrada
puerta
Barrera fila
Estacin de
trabajo cajero
Barreras clientes
atendidos
Entrada
puerta
Barrera fila
Estacin de
trabajo cajero 1
Estacin de
trabajo cajero 1
Estacin de
trabajo cajero
Uso de modelos que muestran los pasos del proceso y el cambio
dinmicamente a travs del tiempo.

Indicadores: tiempo de respuesta, filas de espera, utilizacin de
recursos.

Rediseo del proceso
Implementacin de cambios para mejorar el proceso,
generalmente se convoca al personal involucrado para que
aporte ideas y sugerencias.

Generacin de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia
de ideas:

1. Qu esta haciendo?
2. Cundo se hace?
3. Quin lo hace?
4. Donde se hace?
5. Como se hace?
6. Como se compara con las distintas mediciones?

Benchmarking
Procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y
productos de una empresa y compararlos con los de los lderes
de la industria.

Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

Benchmarking funcional: compara reas como administracin,
servicio a clientes y operaciones de ventas.

Por ejemplo Xerox compar su funcin de distribucin con L.L
Bean por que esta es una empresa reconocida como un lder
minorista en distribucin eficiente y atencin a clientes.

Benchmarking

Benchmarking interno: consiste en estudiar una unidad de la
propia organizacin que tenga un desempeo superior y usar
como parmetro.


Benchmarking
Mediciones tpicas del Benchmarking: costo por unidad,
perturbaciones del servicio por cliente (interrupciones), tiempo
de procesamiento por unidad, tasas de retencin de clientes,
ingresos por unidad, rendimiento de la inversin y niveles de
satisfaccin de los clientes, esta comparacin se realiza en 4
pasos:

Planificacin: identificar producto, proceso o servicio que se desea comparar, empresas modelos y determinar
las mediciones de desempeo, recabar datos.

Anlisis: Determinar la brecha entre el desempeo actual de la empresa e identificar las causas.

Integracin: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos .

Accin: Crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios; trazar planes de accin
y asignar tareas por equipos; implementar los planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de
comparacin a medida que se realizan las mejoras.

http://www.apqc.org Mediciones de Benchmarking


Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con el cliente
Costo total de colocar, procesar y dar seguimiento a los pedidos por cada
$1000 de ingresos
Costo del proceso para el sistema por cada $100 000 de ingresos
Valor de artculos de lnea de un contrato de venta que no se surten debido
a desabasto, como porcentaje de los ingresos
Porcentaje del valor de las ventas de bienes terminados que se devuelven
Tiempo promedio desde el recibo del contrato de venta hasta que se
informa a las reas de manufactura o logstica
Tiempo promedio en contacto directo con el cliente por articulo de lnea de
contrato de venta
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de surtido de pedidos
Valor de los embarques de la planta por empleado
Rotacin de inventario de bienes terminados
Tasa de rechazo como porcentaje del total de pedidos procesados
Porcentaje de pedidos devueltos por los clientes por causa de problemas de
calidad
Tiempo estndar de espera del cliente desde que se levanta el pedido hasta
su envo
Porcentaje de los pedidos enviados a tiempo
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios
Porcentaje de ventas debido a productos o servicios lanzados al ao
Costos del proceso de generar nuevos productos o servicios# por cada $
1000 de ingresos
Razn de proyectos que ingresan al proceso a proyectos que se terminan en
el proceso
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de mejoramiento de productos
o servicios existentes
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de nuevos productos o servicios
Tiempo para alcanzar la rentabilidad del proyecto de mejoramiento de
servicios o productos existentes
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con los proveedores
Costo del proceso de seleccionar proveedores y desarrollar y mantener
contratos por cada $ 1000 de ingresos
Nmero de empleados por cada $1000 de compra
Porcentaje de ordenes de compra aprobadas electrnicamente
Tiempo promedio para colocar una orden de compra
Nmero total de vendedores activos por cada $1000 de compras
Porcentaje del valor de los materiales comprados que estn certificados por el
proveedor
Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso auxiliar
Costo para el sistema de la funcin de finanzas
Porcentaje del personal de finanzas dedicado a auditoria
Costo total de los procesos de nmina por cada $1000 de ingresos
Nmero de empleados aceptados como porcentaje de las ofertas de empleo
Costo total del proceso de proveer, reclutar y seleccionar por cada $ 1000
de ingresos
Tasa promedio de rotacin de empleados
Caso Mc Donalds

Como evala Mc Donalds el desempeo de sus procesos?

Que lograron finalmente con la mejora de sus procesos?