4.

Administracin de cartera

Introduccin

Este material trata temas relacionados con la cobranza en las microfinanzas,
enfatizando la importancia de hacer una gestin preventiva para evitar el inicio de una
situacin de mora; tambin se especifican aspectos concernientes al cobro cuando
ocurren atrasos en el pago.
Por otra parte, se podr aprender ms acerca del comportamiento del cliente evaluando
su capacidad y voluntad de pago; se conocer qu es lo que respalda al microcrdito y
algunas polticas de cobro que pueden ser manejadas por las instituciones.
Para finalizar se tendr en cuenta, cmo el microempresario puede manejar
adecuadamente su microcrdito, evitando la mora, de tal manera que obtenga una
excelente vida crediticia.

Desarrollo temtico

1. Gestin de cartera de crditos y su recuperacin

1.1. Gestin preventiva
1.2. Gestin de cobranza morosa

2. Clasificacin del cliente: capacidad y voluntad de pago

3. Garantas

4. Polticas de cobro de acuerdo a los das de mora

5. Manejo adecuado del crdito















1. Gestin de cartera de crditos y su recuperacin


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Dentro de las microfinanzas cuando se habla de crditos, es importante recalcar que no
slo se trata de suministrar dinero, tambin involucra el seguimiento de la cartera hasta
lograr la recuperacin total del valor del monto prestado.

Cuando se administra una cartera el riesgo de no pago disminuye, puesto que si esta
es mal manejada pone en riesgo la estabilidad de cualquier organizacin.
En el microcrdito el analista tiene una gran responsabilidad en el manejo de su cartera,
por eso las entidades controlan y miden a travs de indicadores de seguimiento la
cartera vencida por analista, lo cual proporciona una mayor vigilancia que permite
conocer su desempeo mensual; as las metas del analista van ligadas al cumplimiento
de esta gestin, no debiendo superar el ndice de morosidad establecido por la entidad.
El diario El Universal informa que en Colombia existe una cartera vencida para
microcrditos que est llegando al 5.7%, siendo necesario tomar medidas que eviten
llegar a una crisis financiera; as que las entidades deben definir una meta inferior a
este ndice para poder disminuirlo sustancialmente.
Para evitar rebasar a esos extremos, es importante que la entidad acte y descubra qu
puede estar incrementando la cartera vencida, de tal manera que el Comit de Crdito
tome las precauciones de aprobacin necesarias; por ejemplo, si existe un rea o tipo




de negocio donde la gente tiende a no pagar, no se debe ofrecer crdito; aunque si se
decide hacerlo, se pueden trabajar montos pequeos o utilizar la figura de un aval.
Lo anterior hace parte de una gestin preventiva, por eso existen riesgos que se
pueden evitar cuando se conocen las tendencias del mercado o cuando se realiza un
buen anlisis de crdito.

1.1. Gestin preventiva

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Existen varios factores que hacen parte de una gestin preventiva que nacen durante
las diferentes etapas del microcrdito, van desde la promocin del crdito hasta el
desembolso del mismo; todo el personal debe estar involucrado y percibir a tiempo si
existen alertas que indiquen algn tipo de riesgo, por eso es fundamental que se tengan
en cuenta los siguientes aspectos:

El filtro inicial, sirve para detectar si el cliente cumple con todas las polticas de la
organizacin, un buen filtro durante el proceso de promocin hace que se capturen
clientes que la entidad desea.

En el momento de la visita se plantean las polticas de la entidad, se habla de los
atrasos en el pago y las consecuencias que esto tiene; as que cada cliente de
microcrdito conoce que la mora hace referencia a uno o ms das de atraso;
adems, que estuvo de acuerdo en aceptar las condiciones de la institucin y se




comprometi a cumplirlas. El haber hablado de estas polticas inicialmente, tiene un
peso enorme y permite que un cliente no se atrase en las cuotas.

Los anlisis cualitativo y cuantitativo dejan conocer cmo est el negocio y si el
cliente tiene la capacidad y la voluntad de pago.

Las referencias son claves, la persona encargada de llamarlas debe ser muy objetiva
y obtener la mayor informacin posible, incluyendo la antigedad del negocio y
hbitos de pago, si hay algn aspecto negativo lo mejor es no otorgar el crdito.

El comit al decidir si aprueba o no un crdito, no slo debe tener presente lo que
expone el analista, sino tambin las tendencias del mercado y la experiencia que han
adquirido con el pago moroso de ciertos sectores; por ejemplo, el Banco de la
Repblica en sus continuos reportes anuncia encuestas que reflejan lo que ocurre en
la actualidad; si se conocen estos factores se disminuye el riesgo al momento de
hacer una aprobacin. En el grfico 1 se muestra uno de los reportes mencionados:

Grfico 1. Factores que estn influyendo actualmente en el incremento del
riesgo de microcrdito


Fuente: Banco de la Repblica, encuesta sobre la situacin actual del microcrdito
en Colombia, septiembre de 2013. (Clavijo, Jaramillo, & Gmez, 2013)





El grfico muestra a travs de encuestas realizadas a las entidades intermediarias de
microcrdito vigiladas y no vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia
(SFC), que el factor ms influyente en el riesgo microcrediticio es el
sobreendeudamiento; despus la actividad econmica y por ltimo los bajos
requerimientos de aprobacin.
En el instante del desembolso, si la persona encargada de hacerlo percibe que el
analista no habl de las condiciones del crdito, si falta algn formato o se descubre
algn aspecto riesgoso por parte del cliente, como destinarlo a un propsito diferente
a las polticas de la institucin, es mejor detener el desembolso y tratar el caso
internamente para una toma de decisin conjunta, ya sea de aprobacin o
denegacin del crdito.

Decidir junto con el cliente la fecha ms conveniente para el pago de la cuota, de
acuerdo a la entrada de dinero del negocio.

Si el crdito ha sido desembolsado, el analista puede prevenir la morosidad al estar
pendiente en su zona de los cambios que ocurren, por ejemplo: si un negocio fue
cerrado, l llama al cliente para ubicarlo a tiempo, averigua el motivo del cierre y le
recuerda el pago de la deuda, no espera a que se le venza el plazo para hablar con
l.

Si es una cartera donde no hay mucho por cobrar, entonces el analista puede llamar
con anterioridad a los clientes para recordarles la fecha de vencimiento del pago.

El analista no debe aceptar cualquier tipo de cliente por la presin de las metas,
debido a que esto se ver reflejado posteriormente en el cobro de cartera.

El cliente debe ser motivado, recordndole que a medida que cumpla puntualmente,
tendr las puertas abiertas de la entidad para hacerle una renovacin.

Si por alguna razn el cliente est inconforme con el servicio prestado, es mejor
hablar con l y buscar soluciones al problema, esto ayudar a que l se sienta bien,
sea fiel a la entidad y pague puntualmente.











1.2. Gestin de cobranza morosa


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Lo ideal es que se realice una gestin preventiva para evitar un proceso del cobro de
cartera morosa, una entidad que ofrece productos de microcrdito siempre querr que
sus analistas coloquen crditos y no que pasen el tiempo cobrando, pues esto eleva los
costos de funcionamiento.

Si se presenta mora, el analista debe cumplir con las polticas de la entidad haciendo
seguimiento de cartera, lo cual incluye llamadas y visitas con carta, tanto al cliente
como al aval (en caso que lo tenga). Este seguimiento debe hacerse en las fechas
establecidas por la organizacin, aunque desde el primer da de mora se sugiere que el
analista llame al cliente.

El analista no debe dejar pasar das sin actuar ante una situacin de mora, porque se
puede mal acostumbrar al cliente y su ndice de cartera vencida ir en aumento cada
mes; es necesario recordarle al cliente el compromiso que se adquiri desde un inicio
con la entidad.

La cobranza en el microcrdito es diferente a cualquier otro tipo de segmento, debido a
que son crditos riesgosos por no contar con suficientes garantas para ser
respaldados; el hecho de abrir un proceso jurdico puede salir bastante costoso, por eso
la entidad debe actuar rpidamente.

Un cliente de la zona del analista que est en mora, puede crear en el sector una
cultura de no pago y esto no es conveniente para el futuro de la entidad; por eso al




existir atraso, el cliente deber pagar intereses sobre esa mora como elemento de
compensacin de costos y mecanismo de presin.

En caso que el cliente no pueda pagar el microcrdito en el momento, el analista debe
negociar con l en los mejores trminos para as llegar a un acuerdo de pago; si el
cliente sigue incumpliendo, el jefe de la sucursal o agencia, tambin debe involucrarse
en este proceso citando al microempresario a su oficina y estableciendo fechas con
acuerdos de pago por escrito. El analista debe estar muy pendiente en todo momento
que las fechas establecidas en los acuerdos sean cumplidas. Fijar fechas es
fundamental porque esto crea compromiso.

Cada entidad tiene sus propias polticas, algunas apoyarn al analista desde el primer
da de mora en la cobranza del crdito; otras organizaciones dejan que el analista
maneje slo la situacin en los primeros das, claro est, con la supervisin de su jefe.
Es importante recordar que el trabajo en equipo es indispensable para la recuperacin
de cartera, por ejemplo: cuando un analista no ha logrado persuadir al cliente para que
pague, es mejor que otra persona lo contacte, esto dinamiza el cobro, de tal manera
que la cuota sea pagada en el menor tiempo posible. Un microcrdito que pase de 30
das de mora, difcilmente se podr colocar al da. El analista deber planear
alternativas para evitar que se llegue a un cobro jurdico.

Existen casos donde el cliente comunica que no puede ahorrar porque l est
acostumbrado al paga diario, el cual va diariamente al negocio y as le puede entregar
el dinero. En esta situacin y ante el no cumplimiento de los acuerdos de pago, el
analista con el consentimiento de su jefe podr establecer un plan con fechas en las
que el pasar ms seguido por el negocio para recibir los pagos parciales de la cuota
del cliente, lo cual resulta viable para la recuperacin del crdito, ms no para una
renovacin posterior.

Puede ocurrir que el cliente desaparezca; en ese caso, se deben llamar a las personas
de las referencias para lograr ubicarlo, hablar con l y averiguar qu ocurri, llegando a
un compromiso de pago. En ocasiones sucede que varios familiares del
microempresario que est en mora tambin son clientes de la organizacin, entonces
(dependiendo de las polticas de la institucin) se les pide que hablen con ese usuario
para que la institucin no cierre la posibilidad de crdito a ningn miembro de la familia.

En cuanto a las refinanciaciones y reprogramaciones, se pueden dar de acuerdo a las
polticas de la entidad y para casos especiales. A un cliente que se le otorgue esa
facilidad, es un cliente que quizs pagar el crdito, pero podr servir de ejemplo para
otros microempresarios que quieran hacer lo mismo, por eso estas acciones no son
recomendables; en la refinanciacin se puede dar el caso que el cliente quede otra vez
en mora, lo cual no es conveniente para la institucin.




La comunicacin con el cliente debe ser asertiva de acuerdo a su personalidad,
basando la negociacin en el respeto y no en la confrontacin.

Existen entidades que internamente califican al cliente de acuerdo a su forma de pago,
esto ayuda a decidir si al cliente se le puede hacer una renovacin o si es mejor
evitarla.

El jefe o gerente de la oficina debe estar pendiente de los listados de mora de cada
analista y preguntar cul es la gestin que ha realizado con cada cliente y tambin
acompaar al analista a cobrar cuando son casos difciles. Igualmente se observar,
cul fue el analista que hizo el crdito que presenta mora, para que de ser posible,
ayude a cobrarlo, debido a que pueden existir carteras heredadas de otro asesor.

El analista al rendir informe debe tener el listado y las cartas del seguimiento que ha
hecho en el caso de ser requeridas; si son llamadas, entonces coloca los detalles del
compromiso de pago establecido con el cliente; en el caso de no encontrarlo, indica
quien contest esa llamada y el parentesco con esa persona, sin entrar en detalles de
la deuda con otros individuos. Las cartas del seguimiento van con la firma de recibido;
si nadie est en el negocio o en la casa, la carta dejada como copia registra que el
cliente no se encontraba, indicando fecha y hora de la visita. Cabe agregar que al
cliente se le debe llamar o visitar en horas adecuadas.

La entidad usar diferentes tipos de cartas de acuerdo a los das de mora, con formatos
ya establecidos; estas invitarn a pagar la cuota, a acercarse a la oficina y pactar
acuerdos; irn informando los das de atraso y en qu proceso va el cobro del crdito.

Las organizaciones deben tener en cuenta los derechos de los clientes, como es el
caso de las entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia, las
cuales cuentan con parmetros de Proteccin al Consumidor Financiero con respecto a
la cobranza prejudicial.

2. Clasificacin del cliente: capacidad y voluntad de pago

Una manera de conocer mejor al cliente, cuando se hace referencia a la cobranza, es
clasificndolo bajo parmetros concernientes a la capacidad y a la voluntad de pago. El
artculo Mejores Prcticas en Estrategias de Cobranza muestra una interesante
categorizacin (Wittlinger, Carranza & Mori, 2008):






Con lo anterior, se demuestra que no todos los clientes son iguales, por lo tanto la
manera de cobrar debe ser de acuerdo a la actitud de cada uno de ellos, siendo
consecuentes con las polticas de cobranza de la organizacin.

Es un cliente que se puede colocar al da fcilmente a travs
de acuerdos; es probable que su atraso se deba a situaciones
de olvido, ya sea por no tener claro el reporte de fechas
estipuladas para el pago o decidi enviar a otra persona a
pagar la cuota y este no la cancel, etc.
Es aquel cliente que requiere de diferentes opciones por parte
de la entidad para poder solucionar el impase. En estos casos
se hacen negociaciones, utilizando la refinanciacin y las
reprogramaciones. Estos clientes no pueden pagar porque
tienen problemas econmicos surgidos por algn accidente,
catstrofe o malas decisiones de negocio.
Este caso se puede dar porque el cliente est inconforme con
el servicio prestado. Ante esta circunstancia se debe averiguar
cul es su incomodidad y resolverla rpidamente; si a pesar de
ello, el cliente insiste en que no va a pagar, entonces se acta
con una accin de cobranza ms fuerte, aunque tambin se
recomienda comenzar una accin judicial; pero la entidad de
acuerdo a sus procedimientos decide los pasos que considera
ms convenientes para este tipo de casos.
Son crditos que no fueron bien analizados. Se recomienda
comenzar con un cobro jurdico; aunque primero la entidad
debe averiguar si el cliente cuenta con solvencia econmica
teniendo en cuenta el monto del crdito otorgado, de no ser
as, al entablar un proceso podra salir costoso.




3. Garantas


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El recoger las garantas deteriora la imagen de la entidad, adems que puede ser
costoso, por eso siempre se tratar de negociar con el cliente. Sin embargo, las
garantas son un medio de presin para que el cliente pague el crdito.

En materiales de estudio anteriores se pudo observar que las garantas tomadas para el
respaldo del crdito, el analista las anota en el formato correspondiente y pueden ser
los electrodomsticos de la casa y los activos fijos del negocio; conocidas como
garantas prendarias.

Existen otros medios de presin, como son los fiadores o avalistas; en ocasiones
algunas instituciones exigen garantas reales como hipotecas o pignoraciones.

Los microcrditos generalmente no lo firma una sola persona, se pide que el cnyuge
tambin haga parte del crdito, esto con el fin de generar un mayor compromiso frente
al mismo, aunque puede haber excepciones.

Es necesario tener en cuenta que as como los plazos de cobro, las garantas
igualmente dependen de las polticas de cada institucin, pero es claro que los
documentos relacionados con las garantas deben estar completos, sin ninguna
enmendadura, con las descripciones requeridas y con las huellas y firmas pertinentes.




4. Polticas de cobro de acuerdo a los das de mora

Para los das de mora, cada entidad maneja el seguimiento de cobranza de la manera
que crea ms conveniente para el monto del crdito. A continuacin, se muestra un
ejemplo de los pasos que pueden seguir:

Los primeros 30 das:


El ltimo da del cierre de cada mes el indicador de cartera vencida debe ser bajo, de
acuerdo a las metas trazadas para alcanzar una cartera sana. Por tanto, es necesario
agilizar el cobro antes que finalice este periodo. Es importante lograr acuerdos de pago
por escrito con aquellos clientes que llevan varios das de atraso y que han incumplido
las fechas pactadas con el analista; adems estas personas deben acercarse a la
oficina y hablar con el jefe de la agencia o si es necesario, el jefe de la oficina har las
visitas pertinentes para lograr la recuperacin de la cuota.

Con una mora de 30 das el reporte del cliente en las centrales de riesgo le va
afectando, adems que internamente su calificacin tambin va bajando por cada da
de mora que pasa.
Paso 1: llamar al cliente desde el primer da de mora y preguntar qu da puede
pagar, entre ms rpido sea es ms conveniente. Se le recuerda la importancia de
pagar antes que se le venza el plazo de la cuota.
Paso 2: se visita al cliente, se le entrega la primera carta y se llama al aval para
informarle que el cliente no ha pagado.
Paso 3: si el cliente ha fallado a los acuerdos de pago, entonces se enva una
segunda carta al cliente y la primera carta al aval.
Paso 4: si la situacin contina sin respuesta positiva, se enva la tercera carta al
cliente y la segunda al aval. All se le pregunta por qu ha incumplido los acuerdos
de pago y le informa que debe hablar con el jefe de la sucursal, de lo contrario este
tendra que ir a visitarlo, as el cliente es consciente que su compromiso no es con el
analista sino con la entidad.





Hablarle al cliente acerca de lo que ocurre con su historial crediticio y los intereses de
mora, es fundamental para que este pague a tiempo y no vea perjudicada su hoja de
vida.

Despus de 30 das



Despus de 50 das

Este procedimiento denota la necesidad que el analista sea suficientemente claro con el
cliente desde un principio, ms exactamente en la visita inicial del estudio de crdito, all
se le habla acerca de estas polticas y se le pregunta si est de acuerdo.

En el microcrdito, la cobranza es rpida si se compara con otros segmentos, debido al
mismo riesgo que este tiene, as que el analista debe ser hbil en la recuperacin de
cartera, evitando estas ltimas instancias que desvan el propsito del microcrdito.

Las cartas enviadas van firmadas progresivamente por las personas involucradas en el
proceso, es decir la primera carta estar firmada por el analista, la segunda por el
analista y jefe de la sucursal, la siguiente por el gerente del segmento, hasta llegar a la
firma del abogado.

El analista estar involucrado en el proceso hasta la recuperacin total del crdito.
Paso 5: enva una ltima carta de cobro prejurdico, tanto al cliente como al
codeudor, all se recomienda que el jefe de la oficina realice la visita junto con el
analista, en este punto se puede verificar cuales son las garantas que respaldan el
crdito.
Paso 6: se puede enviar una carta que indique el retiro de las garantas y de ser
posible el jefe de la sucursal trata de hacer un ltimo compromiso de pago con el
cliente.
Paso 7: cuando definitivamente el cliente no paga, se toman acciones judiciales, los
papeles del cliente son entregados al abogado o al departamento responsable.




5. Manejo adecuado del crdito


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Un microempresario debe manejar su crdito para evitar los engorrosos procedimientos
de cobro, entendiendo que el microcrdito es una oportunidad de crecimiento, para ello
debe seguir las siguientes recomendaciones (Banca de oportunidades, 2012):

Cuando toma un prstamo sabe en qu lo va a invertir; esta inversin debe reflejarse
en su negocio, debido a que es la microempresa la que va a producir dinero para el
pago de la deuda. Si con el prstamo se da un cambio positivo en el negocio,
seguramente tendr mejores ventas y clientela, por lo tanto su negocio crecer.

Analizar si tiene la liquidez suficiente para pagar la cuota mensual y sus gastos,
debido a que al asumir el crdito se ve involucrado el futuro del negocio y la vida
crediticia. Este aspecto afecta tanto positiva como negativamente, dependiendo del
manejo que el microempresario le d a este compromiso.

Solicitar prestado el monto que puede pagar.

Al microempresario, un buen manejo de crdito le abrir puertas a otras instituciones;
el hecho que le ofrezcan varios productos financieros, no quiere decir que debe
tomar todas las opciones que se le presentan, porque esto tambin es
contraproducente, pudiendo llegar a un sobreendeudamiento.

En este punto, el analista es consciente de la capacidad de pago del cliente, evitando
que otros segmentos de la misma entidad le ofrezcan productos que afecten los
pagos normales de las cuotas.





Hacer un presupuesto y planear el pago, logrando puntualidad en el mismo.

El microempresario debe ahorrar y reducir gastos, de tal manera que si ocurre en su
negocio o en su vida personal un evento negativo, este no afecte la puntualidad de
sus pagos.

El empresario debe saber exactamente cul es su cuota y el saldo que le queda, con
el fin de programar su presupuesto.

No cubrir una deuda con la adquisicin de otro crdito.


































Referencias

Banca de las oportunidades. (2012). Cartilla de educacin financiera. Consultado el
20 de noviembre de 2013, en
http://www.bancadelasoportunidades.com/contenido/contenido.aspx?catID=301&conI
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Colombia. Consultado el 19 de noviembre de 2013, en
http://www.eluniversal.com.co/economica/cartera-vencida-de-microcreditos-genera-
alerta-financiera-en-colombia-138913
Clavijo, F. Jaramillo, J. & Gmez E. (2013). Reporte de la situacin actual del
microcrdito en Colombia. Consultado el 19 de noviembre de 2013, en
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/rem_sep_2013.pdf
Fotolia. (2004). Business people in a meeting at office. Consultado el 30 de
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http://co.fotolia.com/id/57889347
Wittlinger, B. Carranza, L. & Mori, T. (2003). Mejores Prcticas en Estrategias de
Cobranza. Consultado el 22 de noviembre de 2013, en
http://centerforfinancialinclusionblog.files.wordpress.com/2011/10/best-practices-in-
collections-strategies-spanish.pdf


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