Plan de Empresas r01

Consideraciones
especiales
Estas indicaciones consideran
solo los puntos que no deben
quedar fuera de un plan,
considerando como el
objetivo del mismo, la
bsqueda de capital, mas que
el diseo del modelo
operativo de la empresa.
En base a mi
experiencia, no es
conveniente indicar el
manejo operativo de la
empresa en un plan
dirigido a personas
extraas a la misma.
Esto forma parte del
valor intransferible de la
empresa misma, de sus
fundadores y del
personal que en ella
labora.
Mayo 2000
Contenido
1
Para que se
hace un plan de
empresas
2
Que debe
contener el plan
de empresas
3
El modelo de la
empresa
4
Mercado
5
Personas y
organizacin
Para qu se hace un plan de empresa
Un plan de empresas es un mapa de lo que pensamos que ser el camino a seguir
desde un punto de partida hasta la meta fijada. Es un instrumento de autoevaluacin
indispensable para medir las expectativas sustentar las metas posibles de alcan!ar.
El plan es dinmico" por lo tanto puede cambiar debe esperarse que cambie"
incorporndo lo aprendido a lo largo de la continua exploracin del mercado la
prctica del negocio. #on la preparacin de un plan de empresas no solo se aprende a
fijar objetivos la manera de alcan!arlos" sino tambin como crear un proceso capa!
de generar rique!a distribuirla.
$a maor%a de los planes de empresas se reali!an con la finalidad de captar recursos"
comunmente en forma de capital. Por esto" considero que la parte operativa de la
empresa no debe ser divulgada a inversionistas" salvo aquella que represente un punto
de apoo para generar credibilidad.
&in un plan de empresas es poco probable
conseguir financiamiento mucho menos
medir el xito de las actividades. En el
mejor de los casos" si no sabemos donde
vamos" tampoco sabremos cuando
llegamos.
Escribir un plan de empresas es una labor
tediosa pero fascinante" sobretodo en paises
con grandes asimetr%as de informacin"
como #hile. Exige una gran dedicacin a
los detalles a la ve! que ejercita la
creatividad a la solucin de los problemas
detectados.
Un plan de empresas solo abre puertas.
Para hacer creible un futuro incierto debe
apoarse en supuestos serios" en riesgos
conocidos en fortale!as del equipo
gerencial o dirigente. &olo asi puede
sembrarse la semilla de una nueva empresa o
revigorisarse una existente.
Alicia Castillo Holley
Plan de empresas.
Parte I.
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com +
Partes del plan
Resumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
(lian!as Estratgicas
Producto o &ervicio
.dentificacin
-actores diferenciantes
Produccin Entrega
,ar/eting
0efinicin del mercado
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Estrategia de ventas
#anales de 0istribucin
Promocin" Publicidad
#ompetencia
1entajas competitivas
Equipo fundador
2rgani!acin
Experiencia o relaciones
personales
3ecesidades de #apital
#lculo
Estrategia de salida o
4ecuperacin de inversin
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
3egociacin del financiamiento
(nexos
Resumen
i el resumen no tiene un buen efecto, el plan de empresas
nunca se vender!, es decir, no atraer! potenciales
inversionistas. Es recomendable escribir el resumen primero
y luego ir armando todo el plan en detalle. Al terminar,
deber! revisarse el resumen de nuevo.
Objetivo: #onvencer al lector de proseguir
Longitud:
,enos de 5666 palabras o + pginas.
2raciones de menos de +6 palabras
Contenido:
7ases del plan de empresa
3ombre de la empresa" direccin contacto 8persona
encargada de contestar preguntas negociar9.
#apital requerido uso del mismo.
:ipo de empresa" industria o mercado en el que compite
breve resumen de lo que hace.
0escripcin de producto o servicio" resaltando ventajas
competitivas o diferencias con otros similares.
4esumen de la oportunidad a explorar 8datos de
mercado; tama<o" crecimiento competencia9. -uentes
de informacin para el clculo de las predicciones.
Equipo gerencial fundador sus calificaciones
acadmicas" profesionales caracter%sticas personales
relevantes a la empresas.
4esumen financiero 8resultados en = a<os" ventas"
activos" pasivos" valor de la empresa.9
&istemas de recuperacin de la inversin. #osecha o
salida de inversionistas.
Estilo:
0inmico" positivo real.
#uidadosamente editado" sin errores gramaticales ni
ortogrficos.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
Misin
Formato legal
Alianzas estratgicas
4egulaciones especiales
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Misin
$a misin de la compa<%a es su meta final. &i los
fundadores o socios no saben hacia donde se dirige" no
puede esperar que otros" en su sano juicio" quieran un%rsele.
2 como dec%a un antiguo profesor >si no sabes a donde vas"
nunca sabrs si llegaste?@ 3adie puede entender la misin
de una empresa como quienes la idearon.
Objetivo: 0efinir la mdula de la empresa"
su ra!n de ser.
Formato Legal
&e<ale la forma legal actual de la empresa 8sociedad de
responsabilidad limitada" sociedad annima" etc9 la
cantidad de socios o fundadores.
Alianzas estratgicas
.dentifique si posee algAn tipo de alian!as estratgicas o
convenios con clientes o distribuidores u otras empresas.
Ejemplos de misiones son:
"uestra meta es llegar a ser#
$a marca mas conocida en quesos bajos en
grasas,
$a empresa l%der en la manufactura y
mar&eting de repuestos de ruedas para patines,
$a agrupaci'n de mejores musicales folcloricos
de C(ile,
El sistema de ventas de tic&ets de cines por
internet mas utili)ado
Aspiramos a desarrollar una reputaci'n en el
mercado como los mejores en desarrollar y
proveer#
Eficiencia en producci'n
*ejor atenci'n postventa
$ograremos esto mediante el#
+esarrollo de nuevas tecnolog%as de
informaci'n
$a investigaci'n de mercados
Empaques innovadores
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com B
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
(lian!as estratgicas
Regulaciones especiales
Historia
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Regulaciones y permisos si se justi!ica
&i la empresa opera en industrias que requieran de permisos especiales
debe indicarse si a se han conseguido o en cuanto tiempo se estima que
estos se lograrn. En todo caso" es necesario manifestar un
conocimiento del proceso" pero no necesariamente una descripcin
detallada del mismo. 0ebe incluirse una lista de los permisos" as% como
tambin una descripcin breve de la manera en que las instituciones
regulan el ejercicio de la empresa.
,or ejemplo#
-btener la patente de expendio de bebidas alco(olicas
tomar! . meses y requerir! de un seguimiento de unas
/ (oras a la semana.
$a empresa posee todos los permisos necesarios para
funcionar y lleva un registro de todas las inspecciones
pertinentes reali)adas por tal instituci'n.
Historia
3tese que en esta parte solo es necesario resaltar los logros
de la empresa o los potenciales puntos fuertes. &i la
empresa no ha comen!ado a funcionar" se elimina la
historia" pero si existen indicios que permitan lograr una
maor credibilidad en el xito de la empresa" parte de esta
credibilidad puede lograrse al referirse al proceso de
creacin refinamiento de la idea del negocio. ,or
ejemplo# tenemos convenios firmados para la venta de los
primeros 011 productos.
En #hile" es poco probable
conseguir financiamiento
semilla para el inicio de los
negocios. Por lo tanto es
preferible determinar los
hitos mas fciles para
comen!ar a hacer funcionar
la empresa posteriormente
buscar el capital.
.ndique el a<o de creacin de
la empresa realice una peque<a rese<a de la fundacin
el camino recorrido@ tantos clientes, tantos empleados, tal
ao#Acote con la maor precisin los datos que sustenten
sus declaraciones.
En 5CCC exist%an en #hile D
incubadoras de empresas.
0e ellas" las mas conocidas a
travs de internet son
&antiago .nnova
8***.innova.cl9 Emprenet
8***.emprenet.com9 .
$os fondos -ontec" de
#orfo" financian proectos
de innovacin tecnolgica
8***.corfo.cl9
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
Historia
Producto o "ervicio
.dentificacin
-actores diferenciadores
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Historia #continuacin$
.ndique en que fase se encuentra la empresa 2por ejemplo3
establecimiento, crecimiento, expansi'n geogr!fica,
desinversi'n, etc4. &e<ale los ingresos histricos" por a<os"
semestres o trimestres. Estos ingresos pueden ser separados
por reas de ingreso" departamentos o como un consolidado.
Posteriormente" al identificar las finan!as de la empresa"
debern coincidir con sus aseveraciones.
-inalice el recuento histrico con la identificacin de la
necesidad de capital. Eustifique para que se necesita la
inversin en base a las necesidades detectadas que son
coherentes con el desarrollo de la empresa.
,or ejemplo# en este momento, la empresa se encuentra
preparada para#
$an)ar un nuevo producto
Expandir su !rea de servicio al cliente
5uscar aliados estrat6gicos
7nstalar una nueva estructura que permita cumplir con
nuestras proyecciones de ventas
Producto o "ervicio
$os productos o servicios son los generadores de ingresos para la
empresa. 0escr%balos en trminos fciles de entender. Por ejemplo" una
venta de comida rpida japonesa" no debe describirse como la venta de
sushi" a que se limita el concepto. &i son varios productos o servicios"
agrApelos de acuerdo a caracter%sticas comunes para que tengan maor
sentido al leerlos. &i no son agrupables" identifique primero al producto
o servicio que considera ms importante. En este caso" es necesario
identificar el porcentaje de ingresos relativos a los productos
individuales si esto es factible.
Factores di!erenciadores
(dems de identificar los productos o servicios" es
imprescindible identificar que hace al modelo exitoso
8independientemente si la empresa est funcionando aAn o
no9. El identificar los agentes diferenciadores fortalece el
plan brinda credibilidad a que para establecerlos es
necesario conocer el mercado 8clientes competencia9.
8Han identificado un nic(o9 8,ueden aprovec(arlo9
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com F
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Factores di!erenciadores
Produccin y Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
$os factores diferenciadores pueden ser#
,roductos o servicios nicos debido al uso de #
:na combinaci'n de pl!stico y celulosa
:na metodolog%a de captaci'n de clientes basada en el
telemar&eting,
:n sistema de financiamiento mas eficiente
y tenemos 2tendremos4 una ventaja competitiva
en el mercado debido a nuestra#
;ersatilidad en la producci'n,
*enores costos
Eficiencia
,atente
*arca
Produccin y entrega
Esta es" tal ve!" la parte ms vulnerable del plan de
empresas. 3o recomiendo describir con lujo de detalles las
operaciones en los planes de empresas. Por ejemplo"
podemos colocar el nAmero de items que salen" los tipos de
maquinarias los insumos necesarios para reali!ar ciertos
procesos de manufacturas" pero no el detalle de los
procesos. &i la empresa est funcionando" se demuestra el
conocimiento de las operaciones con los productos o
servicios terminados. &i la empresa no esta funcionando" es
mas dif%cil generar credibilidad en base a las esperan!as de
lograr las producciones de bienes o servicios" pero
generalmente los inversionistas estiman el doble del tiempo
estipulado en el plan para establecer un proceso por primera
ve!.
2tra informacin que debe contener esta seccin es acerca
del espacio f%sico los insumos bsicos o los proveedores
a identificados contactados. Es necesario incluir el
listado de activos con los que cuenta la empresa o varias
coti!aciones de futuras compras en los anexos.
-inalmente" en esta seccin se inclue el modo de llegar al
cliente. En la seccin siguiente se profundi!ar con respecto
a los canales de distribucin. Pero debe considerarse en las
operaciones la manera de llegar al cliente.
G.nclua un flujo de actividadesH
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
Mar%eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
El mercado
$os elementos del mercado son mu parecidos al plan de
mar/eting. &in embargo" es necesario explicar con detalle"
la necesidad del mercado que se est satisfaciendo. En la
sesin anterior se define el producto o servicio" en esta" se
establece la importancia de que exista ese producto o
servicio.
En U&(" los inversionistas consideran que el error mas
comAn en los planes de empresas se refieren al mercado.
0e los planes que son enviados a fondos de
inversionistas;
0eclaran que no tienen competencia o subestiman las
fortale!as de la competencia; I+ J
3o explican claramente la oportunidad; +D J
3o describen una ventaja competitiva sustentable; C J
<uente3 Capital Connection ;C= survey. 0>>>
on ejemplos de definiciones de mercado#
ervicios para $a industria automotri)
,roducci'n de materiales de escritura
+istribuci'n de productos diet6ticos
Consolidaci'n de bases de datos
ervicios de seguridad y alarmas dom6sticas
ervicios de representaci'n de empresas israelitas de
equipos de precisi'n
El tamao aproximado de este mercado es de tantos pesos
o d'lares 2al mayor o al detal4 durante el ao pasado 2o
el trimestre4, segn cite la fuente de informaci'n. e
espera un crecimiento de tantos por ciento o (asta tal
volumen de ventas 2al mayor o al detal segn indic'
antes4, de acuerdo a cite la fuente.
G&i ha reali!ado estudios de mercado" se<leloH
Recuerde incluir en esta seccin:
En qu mercado compite
Ku tama<o tiene
#ual es la tendencia
Esta informacin permite el anlisis de los
clientes la competencia@
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com L
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Per!il del cliente
Plan de Mar%eting
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Per!il del cliente
,uchos planes de empresas fallan en identificar con
precisin el perfil del cliente 8existente o potencial9. Esto
debe explicarse con el maor detalle posible" para poder
enla!ar esta informacin con las caracter%sticas del
mercado" de los productosMservicios ofrecidos la posicin
de la empresa con respecto a los competidores.
on definiciones de perfiles de clientes#
,rincipales mayoristas de frutas de la )ona de $a ;ega,
Artistas que no (ayan reali)ado ex(ibiciones,
7ndustrias comprometidas con el ambiente dentro del
sector forestal
Empresas de innovaci'n tecnol'gica que tengan
posibilidad de proteger su propiedad intelectual
+istribuidores de juegos interactivos
Es necesario a<adir informacin acerca del comportamiento
de este segmento que sustenten la oferta de nuestra
empresa" asi como tambin a quienes le compran estos
clientes actualmente cual es el valor a<adido de nuestros
productos.
,or ejemplo, en el caso de una consultora de servicios
ambientales#
Actualmente estos consumidores adquieren la
informaci'n de consultor%a ambiental de expertos
nacionales con credibilidad y acreditaci'n segn el
registro de Conama. e espera que este segmento
aumente en un .1 ? annual durante los pr'ximos @
aos, segn informaci'n del Conama e 7"E#
"uestra empresa ofrecer! un servicio que permitir!
manejar sistemas de producci'n limpia o preventiva asi
como tambi6n sistemas de tratamiento. $os actuales
consultores se enfocan nicamente en los sistemas de
tratamiento, por lo que el an!lisis integral de la
producci'n ser! exclusivo de nuestra empresa durante
un par de aos.
,osteriormente, ofreceremos el servicio de
benc(mar&ing o analog%as con empresas del rubro a
nivel internacional y la valoraci'n de la
implementaci'n de los sistemas de producci'n limpia.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de Mar%eting
Posicionamiento
Estructura de precios
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Mar%eting
.ndique las ventas que se desean lograr en F meses o 5 a<o"
el monto de cada venta promedio el nAmero de clientes
que decidan comprar sus productos. Explique la estrategia
de ventas para lograr estos objetivos" el posicionamiento
que se espera conseguir la estrategia comunicacional para
llevar a cabo su plan.
,or ejemplo#
,ensamos penetrar el mercado 2o onsolidarnos, si la
empresa ya (a penetrado el mercado4 en el segmento de
empresas pequeas con deficientes estructuras de
capital. Aendremos acceso a estas empresas a trav6s de
alian)as estrat6gicas con las . menores o mayores
instituciones financieras y ofreceremos nuestros
servicios a trav6s de un sistema de mar&eting directo#
,enetraremos el mercado de comidas r!pidas de onces
o meriendas mediante la ubicaci'n estrat6gica en
puntos de alto tr!fico y el uso de est%mulos para
facilitar la compra por impluso, tales como el olor de
nuestros panes dulces, impulsado al exterior a trav6s de
un sistema de ventiladores y el uso de vidrio que
permita ver el proceso desde el exterior.
Posicionamiento
El posicionamiento refleja por un lado la necesidad
insatisfecha o creada 8lado de los clientes9 por otro la
capacidad de la empresa para cumplir con la promesa de
satisfacer esa necesidad en una manera Anica. :%picamente"
el enunciado del posicionamiento conlleva a pensar en el
porqu los competidores 8actuales o potenciales9 no pueden
o no desean captar este segmento. $as declaraciones de
competir en base a calidad servicio no son vlidos si no se
especifica la manera de medir esta calidad servicio de
compararla con la que existe actualmente en el mercado.
,or ejemplo#
Competimos en rapide), reduciendo el tiempo de
servicio en un B1 ?
Competimos en precio, brindando un 0@ ? de menor
precio por productos similares
Competimos en versatilidad, permitiendo a nuestros
clientes alterar sus 'rdenes con un anticipo de BC (oras
en lugar de las CD (rs que exigen nuestros competidores
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com 56
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Es sumamente importante fijar el precio adecuado de acuerdo al
mercado" a que este tiene un impacto enorme en los ingresos.
)o en d%a" el precio lo fija el mercado" no los costos de
produccin. Para el consumidor un precio alto puede resultar
atractivo por ra!ones de estatus" nada ms. )e ah% el xito de
marcas como 4olls 4oce" pues estas marcas indican el poder
adquisitivo del comprador ms que cualquier otro atributo. Por
otro lado ha productos o servicios cuos precios puede estar
por debajo del costo aun as% no ser atractivo para el
consumidor.
La estructura de precios de&e re!lejar el precio 'ue est(
dispuesto a pagar el cliente o&jetivo)
Puede utili!arse el mtodo de valor percibido para fijar el
precio de venta;
Mtodo directo de precio) $os consumidores estiman el
precio que refleja la compra de cada producto o servicio de
la empresa. Para ello" se reali!a un estudio de mercado para
averigNar cuanto estn dispuestos a pagar los clientes
potenciales. &e recomienda este mtodo cuando no existen
productosMservicios que compitan con los que se ofrecen.
Mtodo directo de valor perci&ido) $os consumidores
asignan un porcentaje del valor percibido. Por ejemplo" se
les asignan 566 puntos para distribuir entre los
productosMservicios ofrecidos por las diversas compa<%as.
$os resultados indican un distribucin de B+" II += J a
tres compa<%as. &i el precio promedio del mercado es de O
5"666" entonces el precio calculado utili!ando el valor
percibido es de O 5.+C=" 5.666 D=6 respectivamente. Este
mtodo es mu Atil cuando existen l%deres en el mercado
conocidos por nuestros clientes objetivos. (l hacer nfasis
en la distribucin del puntaje podemos evaluar el valor con
maor precisin.
Mtodo de diagnstico) &e ofrecen una serie de atributos
los consumidores seleccionan la importancia del atributo
conjuntamente con el valor percibido de la satisfaccin de
cada atributo por cada compa<%a. &e calcula el promedio
ponderado de satisfaccin por importancia se asigna el
valor percibido para cada empresa de acuerdo al precio
promedio como se calcul en el caso anterior. Para hacer un
estudio de diagnstico" deben existir varios competidores
l%deres con diferentes posicionamiento. Este mtodo tambin
permite evaluar nichos por descubrir.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
*anales de +istri&ucin
Promocin, Pu&licidad
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
$a estrategia de ventas debe definir la fuer!a de ventas las
fortale!as de la misma" el proceso de ventas de compras
el tiempo estimado para lograr las primeras ventas pagos.
&on parte de la estrategia de ventas las condiciones especiales
que las favore!can 8descuentos" mar/eting relacional"
combos" beneficios por pronto pago relaciones con otros
productos o servicios9
*anales de +istri&ucin
El papel de la distribucin del producto Mservicio es
fundamental. &on mu pocos los consumidores que estn
dispuestos a buscar al producto exhaustivamente. 3o es
suficiente determinar quien es el pAblico meta" audiencia o
cliente" es necesario llegar a l. (l identificar el canal de
distribucin debe se<alarse el porqu se escogi este canal
cuales son las ventajas con respecto al alcance de clientes.
on ejemplos de la identificaci'n del canal de distribuci'n#
:tili)aremos nuestra propia fuer)a de venta que cuenta con
contactos y conocimiento de la industria del pl!stico 2para
una empresa que vende aditivos o m!quinas de estrusi'n4
Hemos acordado o estamos vendiendo a trav6s de una
cadena de supermercados orientada al consumidores del
segmento C0=C. 2para un nuevo tipo de bebida econ'mica4
Promocin, Pu&licidad
Es necesario identificar el propsito de la promocin.
7sicamente ha tres tipos de promocin;
Para crear la necesidad 8cuando se establece un mercado
o una subcategor%a nueva" por ejemplo" telefon%a
celular@ celulares para jvenes9
Para diferenciar los serviciosMproductos con respecto a la
competencia 8cuando se han identificado debilidades en
los competidores9
Para aumentar el uso 8cuando se es l%der en el mercado9
El plan de publicidad debe incluir los costos asociados" el
retorno en aumento de ventas los medios publicitarios
escogidos. ,encionar la agencia seleccionada e incluir el
proecto como anexo es recomendable. Es conveniente
mencionar la publicidad de la competencia o sustitutos e
identificar como se diferencia la empresa.
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com 5+
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
-entajas competitivas
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
*ompetencia
,encione a la competencia. Esta es una de las grandes
fallas de los planes de empresas. &i no considera
competidores directos" identif%que los sustitutos. (dems
de identificarlos se<ale sus ventajas con respecto a lo que
existe en el mercado.
,or ejemplo#
Competimos directamente con # nombre las
principales compa%as competidoras.
Actualmente no contamos con competencia
directa, pero existen alternativas a nuestros
productos o servicios en el mercado.
"uestro productos o servicios son nicos
por tales y cuales ra)ones yEo tenemos una
ventaja competitiva por tales o cuales
ra)ones, que nos diferencian de los dem!s
proveedores de productos o servicios
similares o sustitutos.
El no incluir in!ormacin acerca de la competencia
demuestra un poco conocimiento del mercado
-entajas competitivas
$as ventajas competitivas se basan en las necesidades de los
clientes que no son satisfechas por otros competidores o
sustitutos. $a ventaja competitiva ms atractiva para los
inversionistas es la propiedad intelectual" por lo tanto" si
existe una patente debe identificarse. 2tra ventajas
competitivas son la base de clientes" el conocimiento de
algAn proceso" una alian!a estratgica con un proveedor o un
distribuidor" un nicho inexplorado.
Riesgos
(l hacer una descripcin de las ventajas competitivas
tambin es necesario incluir los maores riesgos que se
perciben. Para cada riesgo debe se<alarse un plan de
contingencia general que permita solventarlo.
El plan de empresas es mas cre%ble si se estipulan las ventajas
los riesgos en base a la competencia las necesidades de
los clientes. &i se crea un nicho" es importante destacar
porqu los maores competidores no sern atra%dos por este
nicho.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
E'uipo !undador
.rganizacin
E/periencia o relaciones
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
E'uipo 0erencial o !undadores
Esta es una de las principales partes del plan de empresas lo
que diferencia a un plan de empresas de un proecto. En el
plan de empresas el equipo gerencial es de crucial
importancia. &on estas personas quienes deben demostrar que
son capaces de llevar a cabo el desarrollo de la empresa.
3o es necesario incluir a todos los empleados" pero s% a
aquellos claves. :ampoco es recomendable hacer una
descripcin detallada de todas las actividades que haan
reali!ado los miembros de la direccin de la empresa. &i es
importante hacer mencin de todas aquellas actividades que
permitan construir credibilidad por ser pertinentes a la labor
que reali!a. Por ejemplo" el gerente general debe tener
experiencia en la direccin de personal conocimientos
generales de gestin" pero no necesariamente conocer a fondo
los procesos internos. :ambin debe tener experiencia en
alguna empresa emergente" o" en su defecto" en la expansin
de alguna empresa en la que haa trabajado.
$a credibilidad del equipo se basa en ciertas caracter%sticas
de las personas que auden al inversionistas a dimensionar
las posibilidades de lograr los objetivos propuestos@
Por experiencia o por capacitacin"
Por contactos
Por conocimiento de los mercados o de la actividad que
cada persona v a desempe<ar.
-inalmente es necesario anali!ar el equipo como un conjunto"
en el cual" las fortale!as de las personas se complementen
creen sinerg%as" se pueda demostrar que el equipo puede
funcionar como un todo.
.nclua un organigrama para identificar quienes ocupan
posiciones claves en las siguientes reas; operaciones"
mar/eting" finan!as" recursos humanos. &i no cuentan con
una persona clave en alguna rea a desarrollar identifiquen su
perfil se<alen para cuando esperan contratarlo.
.nclua un directorio. ( veces es posible conseguir miembros
del directorio que apoen a un equipo dbil en algunas reas.
En las fases iniciales de la empresa es probable que no se
dispongan de recursos para el pago de los directores" pero es
posible negociar con ellos una peque<a parte de las acciones
a cambio de su participacin. Un resumen biogrfico de los
miembros del directorio es necesario como anexo.
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com 5B
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
1ecesidades de *apital
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
1ecesidades de capital
Esta es tal ve! la parte menos comprendida del plan.
(unque no es necesario contar con detalle el manejo
operativo de la empresa" si es necesario identificar el uso
del capital. $as necesidades de capital deben establecerse
Una buena manera de comen!ar a
establecer la estrategia financiera es
organi!ando los diferentes aspectos
en reas segAn un flujo lgico.
Podemos considerar cinco grandes
reas. $a oportunidad regula la
estrategia de la empresa
8administrativa financiera9" con lo
cual se determinan los requisitos de
capital" posteriormente se definen
las fuentes de los recursos la
estructura de negociacin" para
finalmente reconsiderar la
estrategia financiera.
de acuerdo a una
estrategia financiera.
Existen varias fuentes
de financiamiento
para una empresa. Es
necesario conocerlas
para poder seleccionar
la mas adecuada a la
realidad de la empresa
de sus fundadores.
El tipo de fuente de
capital determina en
gran parte la
estrategia financiera
determina su impacto
en los resultados
finales. Por ejemplo"
cuando se prepara un
plan para un banco o
institucin financiera
que tenga ciertas
regulaciones" es
preferible favorecer
ciclos largos" con
flujos constantes
con pago anuali!ado.
Para un fondo de
inversin por capital
de riesgo" en cambio"
los ingresos a corto
pla!o no son tan
importantes a que se
liquida la inversin
cuando se cierre el
fondo o se acabe la
empresa.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
*(lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
El clculo de las necesidades de capital se reali!a sumando
los flujos de caja negativos mas las inversiones. Es decir"
solo se suman los costos cuando la empresa aun no genera
suficientes ingresos como para poder mantenerse.. Por esto
es que el clculo de los ingresos es tan importanteH
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com 5F
#onclusin
(nexos
Modelo para determinar las
necesidades de capital
Una ve! que se ha determinado la
oportunidad del mercado la
estrategia para alcan!ar esta
oportunidad" tan claramente como
sea posible 8aunque despus pueda
cambiar9" el emprendedor puede
comen!ar a evaluar las
necesidades financieras en
trminos de ;

3ecesidades operativas
8capital de trabajo" para
mantener el flujo de las
operaciones9.
+irectas al proceso productivo
,ateria prima
,anufactura o servicio
directamente
&alarios premios
#apacitacin espec%fica
,ateriales de oficina
para el sistema de
produccin
7ndirectas al proceso productivo
(rriendos costos
asociados al sitio f%sico
de la empresa
&alarios comisiones
,ateriales de oficina
#onsultor%as
asesoramientos
Pastos de publicidad
3ecesidades para activos e
inversin 8generalmente
gastos de una ve!9
#reacin e .nstalacin
de la empresa
Equipos que puedan utili!arse varios a<os
&alarios de personal de investigacin desarrollo de
productos que puedan venderse varios a<os
#ompra de otros insumos que puedan utili!arse varios a<os
#ompra de inmuebles o remodelaciones
#on estas dos reas se establece un marco de referencia para identificar
creativamente las fuentes de capital" desarrollar un plan de obtencin
estructuracin de los acuerdos o negociaciones.
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
i se identifica en detalle el uso del capital,
se pueden establecer sistema de
financiamiento de guerrillas que disminuyen
las necesidades de capital sobretodo en las
etapas iniciales de las empresas
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Recuperacin de inversin
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Estrategias de salida o
recuperacin de la
inversin
&i se ha decidido que la mejor
manera de financiar esta
empresa es a travs del crdito"
los flujos debern tender a una
estrategia de crecimiento mas
seguro homogneo" aunque
ascendente. En este caso ha
que evaluar los pagos tanto en
principal como en intereses. Es
mu poco probable que un
banco financie una empresa
emergente. $o que
generalmente ocurre es que los
fundadores se hacen cargo de
la deuda en forma personal
toman este dinero para
colocarlo en su empresa.
En estos casos" se favorecern
estrategias que;
Peneren ingresos netos positivos en el corto pla!o
3o tengan grandes variaciones
,inimi!en el riesgo
$o mas seguro es que las empresas se financien por capital de riesgo o por
socios capitalistas" en estos casos tambin pueden existir variantes" sin
embargo" este tipo de inversiones favorecern estrategias que;
&e enfoquen en la maximi!acin del valor de la empresa" no en la
reparticin de los dividendos.
#apten posiciones de lidera!go no en la recuperacin del capital a
corto pla!o.
,inimi!en el riesgo" lo compartan o lo disminuan
&ean atractivas para otros inversionistas o empresas
2tras maneras de obtener financiamiento incluen;
#ompartir oficinas" banners publicidad
-actoring
$easing
-ondos estatales
4eali!ar alian!as estratgicas con otras empresas grandes
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
*(lculo !(cil:
El patrimonio a entregar ho en d%a representa la
proporcin del 1alor futuro de la inversin sobre
el 1alor futuro de la empresa.
Es imprescindible entonces llegar a un acuerdo
en la manera de valorar... una ve) negociada la
participaci'n no se cambia.. a menos que se
negocien bonos convertibles.. (%bridos entre
deuda y patrimonio...
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com 5L
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Recuperacin de inversin
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
(nexos
Estrategias de salida
$as estrategias de salida en el caso de inversiones por patrimonio se
encuentran ubicadas en estas opciones;
2P( 82ferta pAblica de acciones9
1enta a otra empresa
4ecompra de acciones
En todos estos casos es sumamente importante establecer el mecanismo de
valoracin que se v a utili!ar para calcular el valor de las acciones. Este
punto cobra particular inters cuando se trata de la recompra de acciones.
Ejemplos....
El inversionista podr! liquidar su inversi'n mediante una
salida a la bolsa cuando la empresa cuente con mas de
B11.111 afiliados. e estima que el valor de la empresa
para ese momento alcance los .@,111 millones de pesos.
e desarrollar! una campaa que permita identificar y
atraer a empresas relacionadas con la industria que
podr%an beneficiarse con la incorporaci'n de esta empresa
en su desarrollo vertical 2(acia delante F en el caso de
manufactura generalmente o (acia atr!s= en el caso de
ventas al detalle o mayoristas4
*(lculo !(cil:
El patrimonio a entregar ho en d%a representa la
proporcin del 1alor futuro de la inversin sobre
el 1alor futuro de la empresa.
Es imprescindible entonces llegar a un acuerdo
en la manera de valorar... una ve) negociada la
participaci'n no se cambia.. a menos que se
negocien bonos convertibles.. (%bridos entre
deuda y patrimonio...
El equipo fundador
espera comprar las
acciones de los socios
inversionistas una ve)
alcan)ada nuestra
meta de expansi'n
regional. e estima que
la empresa contar!
con 0C oficinas propias
a lo largo de ur
America y se valorar!
la empresa segn un
mltiplo de ventas de
acuerdo a empresas
similares en el
mercado de capitales.
A la fec(a este mltiplo
se (a establecido en
0.D
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan Financiero
"upuestos
Estados Financieros
#onclusin
(nexos
Ejemplo de clculo de patrimonio para la negociacin
.nversin requerida del inversionista; O +"=66"666
Proecciones de ventas al a<o =; OB="666"666
.ngreso neto al =o a<o; O ="666"666
1aloracin al a<o =; O =6"666"666
82E2 ha que establecer el mtodo de valoracin9
:asa de retorno del inversionista; =6J al a<o
(<os estimados para su salida; =
#lculos;
Estimar el valor de la compa<%a al =o a<o. &upongamos un
mAltiple de 56 en base a un mAltiplo del ingreso neto de
acuerdo a las valoraciones aceptadas para una empresa similar.
1alor Q .ngreso neto R56
G/,@DC,./B H
4 1.@ I 20
1 G@1,111,11
@
$as valoraciones son rangos, no puntos espec%ficos pues (ay una
serie de factores que aumentan y disminuyen el valor de la
empresa. Este modelo d! una r!pida aproximaci'n
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com +6
#alcular el valor
presente de la compa<%a
usando el mAltiple la tasa
de retorno del
inversionista. &upongamos
una tasa exigida del =6 J.
. Q tasa de retorno requerida" 3
Q nAmero de a<os
&e calcula la proporcin
que la inversin tiene sobre
la empresa
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan Financiero
"upuestos
Estados Financieros
#onclusin
(nexos
Plan !inanciero
El plan financiero describe con nAmeros el modelo de la empresa.. #uanto
se espera generar " cuanto v a costar generar estos ingresos" en
consecuencia" si existe alguna utilidad.
$os estados financieros que se presentan en un plan de
empresas son;
2alance 0eneral
Estado de prdidas y ganancias
Flujo de caja
9 . S 85
futura 1aloracin
Q 1P
3
.D? H
G/,@DC,./B
GB,@11,111
H
presente ;aluaci'n
inicial 7nversi'n
Estos estados se presentan en
forma mensual al menos hasta
que se alcance el punto de
equilibrio" es decir" cuando los
ingresos permiten cubrir los
gastos m%nimos. Peneralmente
los planes de empresas
incluen proecciones
mensuales durante el primer
a<o o el primer a<o medio"
posteriormente se presentan en
forma anual.
Es recomendable destacar
los supuestos de los
estados financieros que
son relevantes al
momento de hacer los
clculos.
Por ejemplo;
Unidades de negocios
o tipos de clientes
3Amero de clientes
captados
Precio promedio por
cliente
#ostos fijos
#ostos variables por
cliente o costos
semivariables
Penetracin de
mercado
#omisiones
:asa de cambio si es
relevante
Partes del plan
4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados Financieros
*onclusin
3egociacin del financiamiento (nexos
Estados Financieros
Es conveniente hacer un anlisis de sensiblidad para
evaluar el efecto de los cambios en los supuestos sobre
los estados financieros " bsicamente" la rentabilidad
del negocio. (l cambiar los supuestos es posible
establecer planes de contingencia o reali!ar cambios
en la estrategia.
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com ++
*onclusin
$a conclusin de los estados
financieros debe indicar que la
empresa tiene un alto potencial
de;
Penerar un alto
retorno a travs de la
revalori!acin de la
empresa para el caso
de inversionistas por
capital de riesgo
Penerar suficiente
dinero en efectivo
como para pagar los
intereses el
principal adeudado en
el caso de prstamos
Este ejemplo explica como una empresa
ya constitu%da y sin grandes activos
puede captar la atenci'n de un
inversionista de capital de riesgo.....
1999 2 21
!otal ingresos
operati"os

1
#
$
%
&
#
1
'
(

2
#
1
9
'
#
'
(
(

!otal egresos
operati"os

1
#
(
)
#
(
&
2

1
#
2
1
'
#
9
)
$

Margen bruto

$
1
2
#
%
1
$

9
&
9
#
9
1
2

*+

)
9
(
#
(
)
2

9
&
9
#
9
1
2

*alor empresa
al 2
)#)12#9'
*alor de la
'#&))#'$9
empresa al
2(
!asa de
retorno
% ,
D6
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4esumen ejecutivo
Empresa
,isin
-ormato $egal
)istoria
Producto o &ervicio
.dentificacin
Produccin Entrega
,ar/eting
Perfil del cliente
Plan de ,ar/eting
Posicionamiento
#ompetencia
Equipo fundador
2rgani!acin
personales
#lculo
Plan -inanciero
&upuestos
Estados -inancieros
#onclusin
1egociacin del
!inanciamiento
Ane/os
1egociacin del
!inanciamiento
)abiendo escogido la
valoracin por flujos
descontados" se resume del
flujo de caja los aspectos
relevantes para el clculo de la
valoracin. Esta empresa
hubiese podido escoger un
mAltiplo de ventas o de
utilidad" pero no habiendo
empresas parecidas o en la
misma industria" este mtodo
hubiese sido controversial para
algunos inversionistas.
$as bases para la negociacin
se explicitan al terminar el plan
de empresas refuer!an lo
establecido en el resumen
ejecutivo...
&iguiendo el caso anterior....
Ane/os
&e anexan;
#urriculum vitae de
las personas claves
Estudios de mercado si son relevantes
Presupuestos de equipos si estos son sumamente costosos
#artas de intencin de compra si las hubiese
0ocumentos de apoo a la idea por parte de instituciones
o empresas sobretodo si se trata de empresas de
innovacin tecnolgica que pueden obtener algAn
incentivo por parte del estado
$a empresa est! valorada en C(G C.CB1 millones. e estima que
el inversionista adecuado adquiera entre el B1 y el B@ ? de las
acciones que existen actualmente, con una clara participaci'n en
el directorio, y un fortalecimiento del manejo operativo de la
empresa complementando al menos una de las gerencias
funcionales ya determinada o apoyando en la bsqueda y
selecci'n del personal adecuado para continuar el crecimiento
de la empresa. $a tasa de retorno para el inversionista estimada
es del /1 ?.
e prevee una salida a la bolsa al cabo del @ ao, para esa
fec(a, la empresa tendr! una valoraci'n de CHG D.JC@ millones.
'(licia #astillo )olle. ***.ventureslatinas.com +B
*uestionario de c3e'ueo
(ntes de entregar un plan de empresas asegArese de que constesta esta
preguntas...
5. T#ul es la misin de la empresaU 8el objetivo de la empresa9 T0e
qu manera piensan lograrlaU
+. T#ul es el mercado objetivoU T#uantos tipos de clientes existen 8por
ejemplo en empresas de internet quienes colocan publicidad son
clientes tambin9" como es la estructura del mercado 8ha muchos
participantes" ha sustitutos9U
I. T#ul es la manera de captar clientesU T#mo son los canales de
distribucin para llegar a ellosU
B. T0e donde generan ingresosU T#ul es el precio de sus productos o
serviciosU
=. TKu tienen de Anicos especialesU T#mo ven los clientes esta
ventaja comparativaU
F. TKuienes son las personas que estn detrs de la empresaU TKu
experiencia o capacitacin tienen 4E$(:.12 a la empresaU TKu
contactos tienen en la industria donde se desean insertarU T#uantas
personas estratgicas haU T#uales son los cargos de la gestinU
D. T#undo esperan comen!ar a generar ingresosU T#untos ingresos se
generan al primero" segundo tercer a<oU 8si no tienen los datos
exactos" estable!can un precio por tipo de producto o servico
multipl%quenlo por los clientes en cada fase9
L. T#ules son los costos asociados al desarrollo de la empresa durante
el primero" segundo tercer a<oU
C. T#unto capital estn buscando que J de la empresa esperan dar a
cambioU

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