Ciencias Administrativas

Introduccin a la administracin y antecedentes histricos

1.1 Origen de la administracin
El hombre ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente. Infinidad de hechos histricos demuestran
que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci
en grupos para protegerse del medio ambiente.
Poco a poco, la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse para producir lo que necesitaba, aprendi de
los fracasos, tambin de sus xitos y gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en
generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo. Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua
o pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo
que deseaban. Y en la medida en que la tarea era ms difcil, requirieron una mejor organizacin. Surgieron entonces los
lderes que dirigan las operaciones.
Los esfuerzos organizados, bajo la direccin de personas a cargo de planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, han
existido desde hace miles de aos.
Las pirmides de Egipto y la Gran Muralla de China son pruebas tangibles de que desde mucho tiempo antes de la poca
moderna ya que se realizaban proyectos de enorme alcance, en los que intervenan decenas de millares de personas. Las
pirmides son un ejemplo especialmente interesante. La construccin de una sola pirmide requiri el trabajo de ms de
miles de personas durante aproximadamente 20 aos.
Otras prcticas administrativas tempranas se desarrollaron en el Siglo XV en la ciudad de Venecia, Italia, importante centro
de la economa y el comercio en aquella poca. Los venecianos desarrollaron una forma temprana de empresa comercial y
llevaban a cabo muchas actividades similares a las que realizan las organizaciones de hoy, tales como: la lnea de ensamble
que estandariz la produccin; un sistema de almacn e inventario para vigilar las reservas; las funciones de personal
(administracin de recursos humanos) necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo, y un sistema de contabilidad que les
permita llevar la cuenta de sus ingresos y sus costos. Estos ejemplos tomados del pasado demuestran que las
organizaciones han existido desde hace miles de aos y que la administracin se ha practicado durante mucho tiempo.
Egipto.
Por medio de los estudios realizados por James H. Breasted, fundador del instituto oriental de la universidad de chicago y
por otras autoridades en historia egipcia, como Max Weber y Michael Rostovtzeff, se conocen algunas interpretaciones de
los sistemas administrativos que tuvieron en ese pas hacia el ao 1300 a.C. Egipto tena una economa planeada, y, como
complemento, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido calificado por weber como burocrtico. Debido a
los medios de comunicacin martimos, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes
fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de un gobierno central que tena gran poder.
Conclusin: se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemticos.
China.
Tambin de oriente, en china, existen mltiples vestigios de administracin; aproximadamente hacia el ao 1000 a.C. Se
sita la constitucin de Chow, la que establece las siguientes reglamentaciones:
1.- Se refiere a la forma de organizar el gobierno del estado antes de empezar sus funciones.
2.- El gobierno debe definir claramente las funciones para evitar duplicidad en el trabajo.
3.- La cooperacin entre los miembros de una organizacin es indispensable.
4.- Los procedimientos utilizados en la administracin harn el trabajo ms eficiente.
5.- La formalidad de los elementos humanos ser un requisito primario.
6.- El control del gobierno, exigir el personal completo.
7.- Existirn sanciones para corregir las fallas en la administracin.
8.- Frecuentemente es necesario hacer ajustes, para valorar los resultados de la organizacin.

Otro erudito chino fue Confucio, quien leg reglas de administracin pblica:
1-. Ser obligacin de los gobernantes, conocer estas condiciones, anotar con mucho cuidado cules la naturaleza de los
problemas sociales, para entonces dedicarse a destruir las causas que los originan.
2-. Enfocarn los problemas, buscando siempre las ms amplias diferencias de opiniones y haciendo un estudio cuidadoso
de los hechos para tomar soluciones moderadas.
3-. Comprendern el concepto pblico, para lograr la mejor conduccin de los asuntos del gobierno, con un criterio amplio
que evite los favoritismos entre los funcionarios.
4-. Ser una preocupacin del gobierno, el mejoramiento econmico del pueblo.
Grecia.
En Grecia, son varios los autores que hacen mencin a diversos asuntos administrativos:
Scrates: habilidad para conducir un hogar.
Platn: enfatiza en la especializacin.
Aristteles: describe un estado y gobierno ideales
Pericles: necesidad de una seleccin de personal adecuada.
En suma, los griegos utilizaron buena administracin en el transcurso de su edad de oro y muchas de sus recomendaciones
prevalecen a travs del tiempo.
Roma.
Roma, reflejo e influencia griega, deriva principios y establece nuevos ideales administrativos, organizando el primer
estado con magisterios especficos:
1.- Magisterio de ganadera (magister pecoris).
2.-Magisterio del trabajo (magister operum).
3.- Magisterio de quiebras (magister auctionaris).
4.- Magisterio de educacin (ludimagistri).
5.- Magisterio de navegacin (magister navis).
6.- Magisterio de impuestos (magister societatis).

Amrica.
En Amrica, y en particular en Mxico, encontramos vestigios de administracin entre las diferentes corrientes indgenas,
sobresalen las acertadas direcciones de Tlacalel y de Netzahualcyotl, quienes con orden y prcticas adecuadas
condujeron a sus pueblos a mejores niveles de vida.
Tlacalel: fue un hbil administrador y actu como consejero de los tres gobernantes aztecas que consolidaron la
hegemona de ese pueblo: Izcatl, Moteculizoma Ilhuicamina y Axaycatl.
Netzahualcyotl: se aprecian sus dotes administrativas en la descripcin que realiza el autor Miguel Len Portillo, en su
libro imagen del Mxico antiguo
1.2 La administracin como disciplina social
La administracin es una disciplina social que se encarga de estudiar la forma en que las empresas de toda ndole obtienen
y emplean sus recursos con los que cuentan para el alcance los objetivos y de las metas.
Algunas posturas tericas afirman que la administracin se desprendi directamente de la economa durante el siglo XIX.
Los economistas clsicos como Adam Smith y John Stuart Mill fundamentaron la conceptualizacin, en cuanto a los
trminos de produccin, bienes, recursos y fijacin de precios.
El siglo XIX deton la evolucin de la administracin, ya que con el desarrollo de Revolucin Industrial, se desarrollaron las
empresas que demandaban la produccin a gran escala. La administracin se distingue de otras disciplinas porque su
carcter es:
Global: Su halla en cualquier grupo social y puede aplicarse en una escuela, en un sanatorio, en una empresa familiar, en
una tienda, etc.
Emprico: La administracin por ser prctica es un medio para alcanzar una finalidad.
Sistemtica. Aunque todas las fases del proceso administrativo presentan caractersticas, todas las partes se integran.
Ejercicio universal: Se aplica en los subsistemas de una organizacin.
Especificidad: La relacin que guarda con otras ciencias, mtodos y tcnicas la coadyuvan para el logro de objetivos, no
obstante la distingue su concrecin.
Interdisciplinaria: La administracin se vincula con todas ciencias, disciplinas, mtodos y tcnicas concernientes al trabajo.
Flexibilidad: El perfil maleable de la administracin permite adaptarse a todo tipo de grupo social, ya que es operativa.
Ejecucin: Su finalidad es cumplir con las demandas que la empresa solicita en pro de su beneficio.
1.3 Definicin de administracin
Definicin etimolgica.

ADMINISTRACIN





Definicin real.
Conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social
Si se quiere sintetizar: Es la tcnica de la coordinacin
Ad: hacia
Ministratio: minister
Funcin que se desarrolla bajo
el mando de otro.
Subordinacin u obediencia.
Minus
Ter
Magister
Magis
Ter
Funcin de preeminencia o autoridad.
1.4 Enfoques tericos de la administracin
Enfoques
Enfoque emprico o de situacin prctica.
Analiza la administracin desde el punto de vista prctico y real, cotidiano de situaciones o casos que han ocurrido en la
vida real, de esta forma se lleva al estudio de los tpicos "casos".
Las soluciones de cada caso es una situacin en particular la que no ser necesariamente la correcta para otro caso, por lo
tanto, lo ms que se puede hacer es intentar sacar, despus de varios anlisis de casos, conclusiones generales que puedan
ser correctas a la mayora de las situaciones que se puedan presentar.
En el enfoque emprico, los anlisis de casos reales aportan experiencia administrativa y adems proporcionan una suerte
de historia de la administracin la que sera til para no volver a cometer errores similares en el futuro.
Enfoque del comportamiento interpersonal.
Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el administrador realiza cotidianamente, que es
relacionarse con otras personas, o con un grupo de personas que estn en busca de un objetivo en comn.
Este enfoque es el punto de vista humano de la administracin y la psicologa juega un papel importante pues en las
relaciones humanas estn en juego muchos aspectos de personalidades, intereses personales y dinmica de grupo.
Entonces a partir de esto, la psicologa es parte necesaria del trabajo de un administrador y que va en el enfoque
operacional como asunto importante en las relaciones interpersonales.
Enfoque de comportamiento grupal.
El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo dentro de una organizacin y es estudiado por
la sicologa social y la sociologa.
Est muy ligado con el estudio del comportamiento de la organizacin entendiendo a la organizacin como el sistema
formado por un conjunto de relaciones de grupo dentro de la empresa.
En este enfoque, las relaciones interpersonales y la de grupo estn muy relacionadas pero no deben confundirse, as
mismo, es importante entender que dentro de la organizacin adems de personas, existen grupos de personas que se
relacionan entre s y es de vital importancia en la administracin.
Enfoque de sistemas sociales cooperativos.
El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los
fenmenos como sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el enfoque operacional
esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no todos los sistemas sociales son cooperativos como los
encontrados en una organizacin de una empresa. Este enfoque resulta ms amplio que los dos anteriores.
Enfoque de sistemas sociotcnicos.
En las organizaciones no solo existen las relaciones entre personas y grupo, tambin hoy ms que nunca, existe una
componente tecnolgica muy importante dentro de cualquier organizacin que genera un sistema sociotcnico que tiene
que ver con las relaciones de las personas con la tecnologa, es decir, cmo los sistemas tecnolgicos afectan a los sistemas
sociales.
Se sabe que el comportamiento de personas es afectado tambin por otras personas y grupos, pero tambin influye el
factor tecnolgico en esto, y si este efecto es negativo se debe buscar la manera de cambiar o modificar el sistema
tecnolgico para producir la armona necesaria.
Es claro que este enfoque de sistemas sociotcnicos debe estar incluido, pues afecta de manera significante a la
administracin y, en este, es causa de estudio de la ingeniera industrial.
Enfoque de la teora de decisin.
El anlisis de la teora de la administracin podra enfocarse como aspecto fundamental a la teora de la decisin, puesto
que lo que cotidianamente hace el administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias alternativas
la que ms convenga bajo un pensamiento racional y motivaciones de ndole econmica u otros que sean de importancia
para el caso en particular.
Recordando que en el enfoque operacional, se tienen todos los dems enfoques, la teora de decisiones va ms all al
incluir los aspectos sociales y sicolgicos tanto dentro como fuera de la organizacin.
Enfoque de centro de comunicaciones.
Este enfoque se considera a partir de la visin del administrador como un centro de comunicaciones anlogo a un
conmutador telefnico donde se recibe, almacena, elabora y disemina la informacin.
Esta idea va muy de la mano con el enfoque de teora de la decisin ya que bsicamente el administrador debe recibir y
procesar la informacin y luego de esto est en condiciones de tomar decisiones.
Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con trasladar este centro de comunicaciones a una
computadora con la aplicacin para la toma de decisiones que se vuelve sumamente conveniente.
El inconveniente de este enfoque para el enfoque operacional est en la estrechez del mismo al no tener una visin ms
amplia de relacin con los dems enfoques, no tiene el poder de clasificar el conocimiento administrativo a diferencia.
Por ejemplo, del enfoque de sistemas sociales o de comportamiento interpersonal.
Enfoque matemtico o de ciencia de la administracin.
Surge a partir de reconocer a la administracin como un sistema de modelos, de donde se infieren variables conocidas y
desconocidas y del anlisis y resultado deducir la decisin ms conveniente.
Por esto, el enfoque matemtico est muy ligado al enfoque de teora de la decisin. El enfoque matemtico es tambin el
punto de vista del anlisis de la investigacin de operaciones donde la concepcin fundamental est en que el proceso de
administracin y toma de decisiones es un proceso lgico que con una ayuda de trminos y smbolos se intenta el modelo
que ms se ajuste a la realidad y encontrar las metas seleccionadas.
Enfoque operacional.
Rene a todos los dems enfoques como un sistema que extrae informacin y conocimiento til de otras reas del
conocimiento. Sin embargo, como ncleo central se tiene el conocimiento en la administracin propiamente al y que tiene
relacin con temas propios de ella como, staff, patrones de departamentalizacin, reas de administracin y evaluacin
administrativa.
Tambin otros elementos que se derivan de otros campos como lo son la teora de sistemas, teora de decisiones,
motivacin, liderazgo, etc. Como puede verse, el enfoque operacional rene reas del conocimiento que son
universalmente aplicables a otras disciplinas que definitivamente son relevantes para nuestro caso, el de la administracin.
Teoras.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fbricas. Henry
Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:
1. Tcnicas (produccin).
2. Comerciales (compra, venta e intercambio).
3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital).
4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).
5. Contables (incluyendo estadsticas)
6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control).
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba quelas cinco primeras eran
bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su obra:"Administracin Industrial General" al anlisis de la sexta.
Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables
en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se
reparte en todos los niveles de la empresa.
Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn Max Weber, quien pensando que
toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquas
definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba
que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y
con una divisin del trabajo detallada explcitamente.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la
estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. La
divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la
divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto
y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre
productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica
textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las maquinas, y
contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, en el
barrio de Hawthorne de Chicago; El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin
industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres
libros a examinar los problemas: Humanos Sociales Polticos Derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la
industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca la eficiencia material aumento en los ltimos 2001 aos mientras que la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la
sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso
humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las
determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profunda como en el experimento de
Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista: El trabajo es una actividad tpicamente grupal
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. La tarea bsica de la administracin es
formar una elite capaza de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa de ser reconocida de acceder a
una comunicacin adecuada.
TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con
un mnimo de recursos utilizados.
La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos tericos de
la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, su
pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica.
Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin ms flexible y amplia. Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes
cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones
administrativas prcticas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar,
dirigir y controlar.
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por
la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba
por una excesiva descentralizacin de la autoridad. De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo
entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
Centralizacin.
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que
generalmente es quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica. La centralizacin ocurre cuando la autoridad es
retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Descentralizacin.
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en
los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin, procurando as un
aumento considerable de eficiencia.
TEORA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN
Formulado por Frederick Taylor, Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930,
que pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores.
La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de
los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin
del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de administracin
aplicables a todas las situaciones de la empresa.
La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos,
en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de
los obreros y la reduccin de los costos de produccin.
La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes de incentivos salariales y de
premios por produccin, basados en el tiempo estndar (eficiencia =100%) y en la conviccin de que el salario constituye la
nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de cargos y tareas hace nfasis en el trabajo
simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo aseguran la
eficiencia. Los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de
casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a
mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de Teora de la Mquina; la sper especializacin, que
robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre fue otra de los motivos de las crticas de esta teora.
TEORA DE LA BUROCRACIA
El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemn fue socilogo, abogado y
profesor de las universidades de Berln. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador del Modelo burocrtico. En su
investigacin, Weber, analiz distintas formas de autoridad, las que clasifico en:

Tipos de autoridad.
-Autoridad legal
-Autoridad tradicional
-Autoridad carismtica
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El concepto de
tradicin de Weber tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo
que es una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados.
Las caractersticas principales del modelo son:

* Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
o Estandarizar operaciones y decisiones.
o Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado.
o Facilitar la igualdad de tratamiento.
*La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento. *Sistemtica
especializacin del trabajo y especificacin de responsabilidades.
*Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales
para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
*Separacin completa entre propiedad y administracin.
*Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. La
jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas.

Por cierto existen ventajas y desventajas en el modelo burocrtico. Entre las ventajas se pueden sealar:
*Coherencia del empleado.
*Eliminacin de conflictos.
*Supervisin.
*Papel de la experiencia y los mritos.
*Especializacin.
*Continuidad en la organizacin.
Y entre las desventajas se mencionan:
*Excesivo formalismo.
*Los empleados no tienen inters por la organizacin.
*Los empleados son tratados de forma impersonal.
*Conformidad en el comportamiento.
TEORA ESTRUCTURALISTA
En este enfoque existen varios enfoques que se caracterizan por que consideran un conjunto de datos como un sistema de
interrelaciones, lo cual genera tambin una estructura mental a partir de esos datos o elementos.
Este enfoque plantea que las organizaciones de un mismo tipo deberan tener las mismas estructuras y las mismas metas.
En trminos generales, la teora organizacional no ha intentado hasta fechas recientes incorporar a su modelo ninguna
consideracin sistemtica de los diferentes tipos de organizacin.
De acuerdo a esta escuela cada teora es un modelo y las relaciones reales se aproximan ms al modelo cuanto mejor sea
este. De aqu que el concepto de estructura sea un concepto dinmico. El estructuralismo extiende el estudio sobre los
grupos de la teora de relaciones humanas, pasando de las relaciones entre grupos a las relaciones entre empresas y otras
organizaciones.
Los estructuralistas buscaron as la relacin entre la organizacin formal y la informal. La consideracin del entorno es
fundamental para comprender el estructuralismo.
Entre los principales exponentes se pueden mencionar a:
*Pearsons
*Etzioni
*Blau
*Gouldner
TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y
teoras apropiadas para situaciones especficas y que no funcionan para otras.
El problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que esta
teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin embargo, plantea que no existe ninguna
estructura ideal.
Se atribuye la propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), aun cuando son varios los autores y los
estudios que han aportado a esta corriente.

Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la Contingencia: /
*No hay una mejor forma de organizar.
*Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teora de las relaciones humanas hasta mitad
de los aos sesenta, y por la Teora de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta. Los aportes
tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teora de la administracin.



Enfoque sistmico de la empresa
2.1 Concepto y clasificacin del enfoque sistmico












El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de
planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos
de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan
funciones especficas.
Caractersticas del Enfoque de Sistemas:
* Interdisciplinario
* Cualitativo y Cuantitativo a la vez
*Organizado
*Creativo
*Terico
*Emprico
*Pragmtico

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es importante definir primeros los
objetivos del sistema y examinar los continuamente y, quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo
Enfoque clsico reduccionismo.
Reduccionismo: Descomponer, separar o reducir algo a
sus elementos fundamentales o simples. Taylorismo
Consecuencias: Diversidad de ciencias.
Pensamiento analtico anlisis: Descomponer el todo en
partes simples, solucionarlas o explicarlas y la suma
resultante de las anteriores se integran en una solucin o
explicacin del todo.
Mecanicismo: El principio de la relacin causa efecto es
necesario y suficiente, para explicar un fenmeno en
cambio en el enfoque tcnico es necesario pero no
suficiente para explicar un fenmeno.
Determinismo: Identificacin del comportamiento
mediante la identificacin del fenmeno (Estrictamente la
causa del fenmeno).
Enfoque sistmico sntesis.
Expansionismo: Todo fenmeno se hace parte de uno
mayor, visin orientada hacia el todo.
Consecuencias: Interrelacin de ciencias.
Pensamiento sistmico sntesis: El fenmeno que se
quiere explicar es visto como parte de un sistema mayor y
es explicado en trminos del papel que desempea en
dicho sistema.
Teleologa: Estudio de los fines o propsitos o la doctrina
filosfica de las causas finales. Atribucin de una finalidad
u objetivo a procesos concretos. La causa es una
condicin necesaria ms no siempre suficiente para que
se produzca el efecto.
Probabilismo: Estudia el comportamiento orientado al
logro de objetivos pero relacionado con las variables y
fuerza reciproca
Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:
Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y
Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar
y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As
mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de
una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud
requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos
y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos
viables en un tiempo determinado.
Diferencia del Enfoque de Sistema con el Enfoque Tradicional y otras reas del pensamiento como el Enfoque
Sistemtico:
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por
una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-
construccin entre l y el objeto observado, en un espacio y tiempo determinado, constituyndose dicha realidad en algo
que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada
observador concibe para s.
La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace posible ver a la organizacin
ya no como que tiene un fin predeterminado(por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha
organizacin puede tener diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la
variedad interpretativa. Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
La Ciberntica:
Es una ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicacin y controlen los organismos vivos, las mquinas y
las organizaciones; surge entre la ingeniera, la biologa, la matemtica y la lgica, estudiando todo ente que se comporte
como un ser viviente. El trmino ciberntica, que proviene del griego kybernes (timonel o gobernador), fue aplicado
por primera vez en 1948 por el matemtico estadounidense Norbert Wiener a la teora de los mecanismos de control. La
ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas por las cuales la informacin se transforma en la actuacin
deseada. Esta ciencia surgi de los problemas planteados durante la II Guerra Mundial al desarrollar los denominados
cerebros electrnicos y los mecanismos de control automtico para los equipos militares como los visores de bombardeo.
La ciberntica tambin se aplica al estudio de la psicologa, la inteligencia artificial, los servomecanismos, la economa, la
neurofisiologa, la ingeniera de sistemas y al de los sistemas sociales.
Teora General de los Sistemas:
Fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy alrededor de la dcada de 1920/1930, y se caracteriza por ser una teora de
principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teora General de Sistemas no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica. Segn Bertalanffy los fines principales de la Teora General de Sistema son:
Conducir hacia la integracin en la educacin cientfica.
Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las ciencias individuales.
Centrarse en una Teora General de Sistemas.
Tendencia general hacia una integracin en las varias ciencias, naturales y sociales.
Medio importante para aprender hacia la teora exacta en los campos no fsicos de la ciencia.
Teora de la Informacin:
Teora relacionada con las leyes matemticas que rige la transmisin y el procesamiento de la informacin. Ms
concretamente, la teora de la informacin se ocupa de la medicin de la informacin y de la representacin de la misma
(como, por ejemplo, su codificacin) y de la capacidad de los sistemas de comunicacin para transmitir y procesar
informacin. La codificacin puede referirse tanto a la transformacin de voz o imagen en seales elctricas o
electromagnticas, como al cifrado de mensajes para asegurar su privacidad. La teora de la informacin fue desarrollada
inicialmente, en 1948, por el ingeniero electrnico estadounidense Claude E. Shannon, en su artculo, A Mathematical
Theory of Communication (Teora matemtica de la comunicacin). La necesidad de una base terica para la tecnologa de
la comunicacin surgi del aumento de la complejidad y de la masificacin de las vas de comunicacin, tales como el
telfono, las redes de teletipo y los sistemas de comunicacin por radio. La teora de la informacin tambin abarca todas
las restantes formas de transmisin y almacenamiento de informacin, incluyendo la televisin y los impulsos elctricos
que se transmiten en las computadoras y en la grabacin ptica de datos e imgenes. El trmino informacin se refiere a
los mensajes transmitidos: voz o msica transmitida por telfono o radio, imgenes transmitidas por sistemas de televisin,
informacin digital en sistemas y redes de computadoras, e incluso a los impulsos nerviosos en organismos vivientes. De
forma ms general, la teora de la informacin ha sido aplicada en campos tan diversos como la ciberntica, la criptografa,
la lingstica, la psicologa y la estadstica.
Dinmica de sistemas:
Al hablar de dinmica de un sistema nos referimos a que las distintas variables que podemos asociar a sus partes sufren
cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento
vendr dado por el conjunto de trayectorias de todas las variables, que suministra algo as como una narracin de lo
acaecido en el sistema.
Es una metodologa ideada para resolver problemas concretos. Los campos de aplicacin de la dinmica de sistemas son
muy variados. Por ejemplo, para construir modelos de simulacin informtica, sistemas sociolgicos, ecolgicos y
medioambientales. Otro campo interesante de aplicaciones es el que suministran los sistemas energticos, en donde se ha
empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energticos. Se ha empleado tambin para problemas de
defensa, simulando problemas logsticos de evolucin de tropas y otros problemas anlogos.
Complejidad de un Sistema:
La complejidad de un sistema depende de las relaciones entre sus elementos y no como una propiedad de un elemento
aislado. La complejidad de un sistema se precisa como una propiedad intrnseca de los artefactos y no toma en cuenta la
percepcin de un observador externo.
La complejidad de un sistema nunca disminuir cuando las relaciones entre sus componentes aumenten.
La complejidad es solo un factor a aplicar para determinar el entendimiento del sistema y puede ayudar a pronosticarlo,
pero no es el nico elemento que se deba usar para medir el entendimiento del sistema.


Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados:
Sistemas Abiertos: Es aquel que presenta intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una
operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
Sistemas Cerrados: Es aquel que no tiene medio ambiente, es decir, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo
un sistema cerrado no es medioambiente de ningn otro sistema. No presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea
enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan
de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las maquinas.
Aspectos Estructurales y Funcionales de un Sistema:
Como ya es muy bien conocida la definicin de sistema, debemos mencionar que para que un sistema sea completamente
efectivo, este debe ser estar estructurado conjuntamente a un grupo de aspectos que a continuacin se mencionan:










Bucles de Retroalimentacin Positiva: Son aquellos en los que la variacin de un elemento se propaga a lo largo del bucle
de manera que refuerza la variacin inicial.
Bucles de Retroalimentacin Negativa: Son aquellos en los que la variacin de un elemento se propaga a lo largo del bucle
de manera que contrarreste la variacin inicial. Tiende a crear equilibrio.
Flujo de Informacin: Es el proceso mediante el cual la informacin sale de un emisor con destino a un receptor pasando a
travs de un canal o medio que es el que logra que se comunique cierta informacin entre dos o ms personas.
Estabilidad Dinmica: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de
materiales, energa e informacin.
Los Aspectos Estructurales comprenden:
Un Lmite
Unos elementos
Unos depsitos de reservas
Una red de comunicaciones e informaciones.

Los Aspectos Funcionales comprenden:
Flujos de energa
Informacin
Vlvulas que controlan el rendimiento del
sistema
Tiempos de duracin de las reservas
"Stokages"
Bucles de Informacin
Bucles de retroalimentacin (positivos y
negativos).

La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera
efectiva (mantenibilidad).
Homeostasis: Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto, este proceso
mantiene las condiciones internas constantes necesarias para la vida. El concepto de homeostasis fue introducido por
primera vez por el fisilogo francs del siglo XIX Claude Bernard, quien subray que "la estabilidad del medio interno es una
condicin de vida libre". El trmino homeostasis deriva de la palabra griega homeo que significa "igual", y stasis que
significa "posicin".
Entropa: Es la tendencia hacia la desorganizacin y la distribucin uniforme de los elementos de un sistema, lo cual implica
la anulacin de sus diferencias de potencial y por ende de su capacidad de trabajo, debido al desgaste que el sistema
presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico.
Neguentropa: Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organizacin improbables (entropa). Este fenmeno
aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energa extra para mantener sus
estados estables de organizacin e incluso desarrollar niveles ms altos de improbabilidad. La neguentropa, entonces, se
refiere a la energa que el sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y sobrevivir (Johannsen. 1975).
Sinergesis: Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su
comportamiento. La sinergesis es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o
componentes de un sistema (conglomerado).Este concepto responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es
igual ala suma de sus partes". La totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes componentes
(teleologa). En trminos menos esencialistas, podra sealarse que la sinergesis es la propiedad comn a todas aquellas
cosas que observamos como sistemas.
Variedad: Comprende el nmero de elementos discretos en un sistema (v = cantidad de elementos).
Races Filosficas del Pensamiento Sistmico:
El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos atrs, a partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing
Von Bertalanffy, quien cuestion la aplicacin del mtodo cientfico, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista
y causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. El
Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender
los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo
modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. El pensamiento sistmico
es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis,
comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera
inconexa. El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que
nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que
conforman la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno
del sistema definido. Las filosofas que enriquecen el pensamiento sistmico contemporneo son la fenomenologa de
Husserl y la hermenutica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y
de la misma fenomenologa de Husserl. El enfoque sistmico es la construccin de modelos. Un modelo es una abstraccin
de la realidad que captura la esencia funcional del sistema, con el detalle suficiente como para que pueda utilizarse en la
investigacin y la experimentacin en lugar del sistema real, con menos riesgo, tiempo y coste.
2.2 tica empresarial
La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza
moral que se plantean en el mundo de lo negocios. La gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las
conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.
La tica empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o econmicas puramente descriptivas (sin
pretensiones normativas) tales como la econometra o la historia econmica. Por otro lado, se diferencia de saberes con
pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economa poltica o la contabilidad. Todas las ciencias
con pretensiones normativas han de confrontar en algn momento sus supuestos normativos con preguntas como cul es
el fundamento de la pretensin normativa de esta ciencia? En qu certezas basa su pretensin de proponer criterios
justificados para la decisin y la accin? Son estos criterios universalmente vlidos? etc.
La tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios
morales aplicables a la vida econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el
mbito econmico en general y en cada una de las organizaciones, el anlisis de casos reales que ejemplifican la
responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o
procedimientos estandarizados de gestin basados en principios y valores ticos; el seguimiento y descripcin de la
importacin de estos cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las
propias organizaciones y su entorno.
Tambin se ocupa con frecuencia la tica empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el
mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensin de lo que es una
buena vida para un directivo, para el grupo de personas que forman una organizacin o para la sociedad ms amplia en que
la organizacin misma se integra.(1)
Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carcter personal de los directores tiene importancia
decisiva en el perfil tico de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los
mtodos de decisin corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las organizaciones estn a veces
por encima de las personas y los valores corporativos no tienen por qu identificarse con los valores personales de los
miembros de la organizacin. En definitiva, la tica empresarial tiene componentes -los organizacionales- que la distinguen
netamente de la tica individual.
Cuando se habla de institucionalizacin de la tica empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (cdigos,
documentos formales, programas de formacin, comits especficos, asesoras, procedimientos documentados de decisin,
sistemas de gestin, etc.) Mediante lo que se trata de hacer efectivos los valores o principios ticos de una organizacin. la
tica empresarial es, como hemos dicho, una tica de las organizaciones. (Mac Lagan, 1998: Lozano, 1999 p-51) y por ello
ha de adquirir un nivel de formalidad innecesario en la tica individual.
Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una tica empresarial pudiera proponer estarn dirigidos
a la organizacin y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en trminos organizativos.
Mientras la tica individual apela a la conciencia o a la razn de cada persona, la tica de las organizaciones ha de apelar al
equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones.
La tica individual y la tica organizacional no pueden separarse tajantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las
tareas en las organizaciones son personas concretas con su tica privada y sus convicciones personales sobre que se debe
hacer en cada momento. Adems, algunas de esas personas pertenecen a colegios o sindicatos profesionales, que imponen
a sus miembros normas deontolgicas estrictas a las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes
corporaciones han entendido que una organizacin responsable es algo ms que una suma de personas virtuosas y
profesionalmente ntegras.
As lo demuestra la historia de la tica corporativa, que en EEUU acumula ya varias dcadas. (2)
Hay muchas razones para plantearse la necesidad de una tica de las organizaciones como mbito de estudio especfico de
la tica aplicada. Una de las ms sobresalientes es que la tica corporativa ha de hacerse pblica; no puede quedar como
habitualmente sucede en las convicciones morales individuales, en el "fuero interno". Enfrentadas a sus responsabilidades,
las organizaciones no pueden albergar "sentimientos" morales (culpabilidad, vergenza, orgullo, sentido del deber) como
les sucede a las personas que han tenido alguna educacin moral. Las organizaciones han de responder a sus
responsabilidades con decisiones colectivas.
Razones para una tica de las organizaciones
Las razones por las que una tica organizativa se hace necesaria han sido destacadas por los estudios del desarrollo
corporativo en la era posindustrrial y poscapitalista. Se trata de las circunstancias que presionan en las empresas y que las
abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes organizaciones actuales estn sometidas a demandas
tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como trabajadores y accionistas se transforman.
Desde todos los lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones porque ellas tienen gran influencia
sobre las vidas de mucha gente y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las
organizaciones multinacionales tienen ms influencia, capacidad y poder que los estados.
Por eso ellas son el objeto de las presiones y las demandas de quienes se sienten de algn modo afectados o se erigen en
portavoces de los afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas
veces solo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las
empresas con nimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de actividades cuyas consecuencias negativas
pueden sufrir otros.
El que una organizacin deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los pases desarrollados hay legislacin
detallada, civil, penal, laboral, administrativa, mercantil, que especifica que responsabilidades tienen las personas y las
corporaciones. En los pases desarrollados hay adems sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las
responsabilidades legales cuando es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad
corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a imponerla. por ejemplo cuando atae a
hechos realizados fuera de las fronteras del pas de nacionalidad de la corporacin, cuando ninguna ley protege el bien
afectado o cuando el procedimiento de reparacin judicial es tan lento que resulta intil. en estos casos, y en muchos toros,
agentes externos e internos presionan directamente a la organizacin, en la medida que pueden para que se
responsabilicen de sus acciones, al margen de si tienen o no una obligacin legal de hacerlo. Esas presiones, que de algn
modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones, pueden conducir, cuando se
acumulan, a lo que podemos llamar "bancarrota moral" de esas mismas organizaciones. En cierto momento, una
organizacin que haya descuidado sus responsabilidades puede encontrarse ante una bancarrota de este tipo, y que
conduce a una bancarrota contable y que acaba por erosionar la confianza de los consumidores, los gobiernos, y los
mercados financieros. Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por anticipar esas demandas
asumiendo sus responsabilidades antes que sean planteadas como quejas, o antes que se produzca el dao. Esto es lo que
podemos llamar una actitud proactiva, para distinguirla de la actitud reactiva que se basa en responder a las demandas una
vez que han sido formuladas
2.3 El papel del administrador en organizaciones pblicas y privadas
El papel del administrador.
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la
rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para
actuar en el nivel operacional de la empresa.
Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la
empresa.
Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye
un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin,
etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber
cmo utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones
orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando
cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin. El trabajo del administrador profesional se nutre,
podramos decir (apoyar o manera de llevarse a cabo) a travs de teoras, tcnicas y prcticas administrativas, as mismo de
la experiencia personal. Tiene intima relacin con otros campos del saber humano.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las
riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas:
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la
tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo,
conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

Administracin en Empresas Pblicas
La administracin en empresas pblicas pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los
intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra integrada principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el
mismo. Por excepcin de algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "administracin pblica" (como
las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "administracin general" en los otros cuatro poderes o en
organismos estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros
estatales de salud, a la polica y a las fuerzas armadas. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados
por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la
funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.
Administracin en Empresas Privadas
La administracin en empresas privadas se sirve de la capacidad de convencer y entusiasmar para conseguir objetivos solo
dentro de organismos privados.
Caractersticas fundamentales de la administracin en empresas privadas que la diferencian de la administracin en
empresas pblicas:
-fines de lucro.
-mas responsable y libre.
-mas flexible
-mayor continuidad
-mayor especializacin
-ausencia de reglamentos rgidos
-es de carcter confidencial
-inversiones a corto plazo
-mayor simplicidad
-menor formalismo burocrtico
-facilidad de atender los deseos del consumidor
-mas receptiva
-menos compleja
-solamente se rige de actividades rentables.
reas funcionales
3.1 Mercadotecnia
Definicin de Mercadotecnia, Segn Expertos en la Materia:
Para la American Marketing Asociation (A.M.A.): "La mercadotecnia es una funcin de la organizacin y un conjunto de
procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos ltimos, de manera
que beneficien a toda la organizacin..."
Para Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia": "La mercadotecnia es un proceso social y administrativo
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes"

Para Jerome McCarthy, Premio Trailblazer de la American Marketing Asociation: "La mercadotecnia es la realizacin de
aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del
consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al
consumidor o cliente".
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos del Marketing": "La mercadotecnia es un sistema total de
actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y
distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin" .
Para John A. Howard, de la Universidad de Columbia: La mercadotecnia es el proceso de:
*Identificar las necesidades del consumidor.
*Conceptualizar tales necesidades en funcin de la capacidad de la empresa para producir.
*Comunicar dicha conceptualizacin a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa.
*Conceptualizar la produccin obtenida en funcin de las necesidades previamente identificadas del consumidor.
*Comunicar dicha conceptualizacin al consumidor
Para los consultores Al Ries y Jack Trout, autores del libro "La Guerra de la Mercadotecnia": El trmino mercadotecnia
significa "guerra". Ambos consultores, consideran que una empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho
ms tiempo al anlisis de cada "participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas, as
como un plan de accin para explotarlas y defenderse de ellas.
En sntesis, y complementando las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de mercadotecnia:
La mercadotecnia es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican
las necesidades o deseos existentes en el mercado para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el
intercambio de productos y/o servicios de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio.
Anlisis Estructural de la Definicin de Mercadotecnia:
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede identificar un conjunto de "elementos crticos" que conforman la
estructura bsica de la mercadotecnia, los cuales, revelan su verdadero alcance, como se detalla a continuacin:
1. La mercadotecnia es un proceso social y administrativo: Se considera un proceso social porque intervienen grupos de
personas, con necesidades, deseos y demandas. Segn Kotler, el punto de partida de la disciplina de la mercadotecnia
radica en las necesidades y deseos humanos
Adems, se considera un proceso administrativo, porque la mercadotecnia necesita de sus elementos bsicos, como son: la
planeacin, la organizacin, la implementacin y el control, para el desarrollo de sus actividades.
Ambas caractersticas bsicas y que forman parte de la "definicin de mercadotecnia", nos ayudan a recordar dos puntos
muy importantes:

a) La mercadotecnia es realizada por personas y dirigida hacia personas (proceso social): Este aspecto es fundamental para
no perder de vista la "humanizacin" de sus distintas actividades.
b) La mercadotecnia necesita ser administrada: Hoy en da no es suficiente tener ideas brillantes, hay que planificarlas,
organizarlas, implementarlas y controlarlas, para de esa manera, incrementar las posibilidades de xito y que la empresa
sea ms competitiva.
2. La mercadotecnia promueve el intercambio de productos de valor con sus semejantes: Intercambio es el acto en el que
alguien obtiene algo (p. eje. un producto o servicio) entregando alguna cosa a cambio (p. eje. dinero).
Segn Philip Kotler, para que el intercambio tenga lugar deben reunirse cinco condiciones: 1) Que existan al menos dos
partes, 2) que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte, 3) que cada parte sea capaz de comunicarse y
hacer entrega, 4) que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta, 5) que cada parte considere que es
apropiado o deseable negociar con la otra parte. Teniendo esto en cuenta, se puede llegar a la conclusin de que la
mercadotecnia promueve los procesos de intercambio para lograr la satisfaccin de todas las partes que intervienen en l.
3. La mercadotecnia es una funcin de la empresa: En un sentido amplio, una empresa est compuesta por diferentes
departamentos (p. ej. Finanzas, Recursos Humanos, Marketing, etc..); los cuales, realizan diversas funciones pero de una
forma coordinada entre s.
La mercadotecnia, por su parte, es una funcin porque comprende una serie de actividades (identificacin de
oportunidades, investigacin de mercados, formulacin de estrategias y tcticas, etc...) con objetivos propios, pero que
estn estrechamente interrelacionados con los otros departamentos, para de esta manera servir a los objetivos globales de
la empresa.
4. La mercadotecnia est orientada a la identificacin y satisfaccin de necesidades y deseos: Las necesidades estn
relacionadas con los satisfactores bsicos (alimento, abrigo, vivienda, seguridad), en cambio, los deseos tienen que ver con
los satisfactores especficos (por ejemplo: una hamburguesa Mc Donalds para saciar el hambre). Por tanto, una de las
tareas ms importantes de la mercadotecnia es identificar las necesidades y deseos que existen en el mercado, para luego,
satisfacerlos de la mejor manera posible con un producto o servicio, lgicamente, a cambio de una utilidad o beneficio.
5. La mercadotecnia evala la capacidad productiva de la empresa: Segn John A. Howard, una de las funciones de la
mercadotecnia consiste en conceptualizar las necesidades o deseos del mercado meta en productos o servicios de acuerdo
a la capacidad productiva de la empresa.
Para cumplir esta funcin, los mercadlogos necesitan evaluar las reales capacidades productivas de la empresa por 3
razones fundamentales: Asegurar la calidad, conocer el "tope" de su capacidad productiva y determinar los puntos de
equilibrio.
6. La mercadotecnia utiliza un sistema total de actividades comerciales: Un sistema es un conjunto de elementos que
actan e interactan entre s para lograr objetivos determinados en un periodo de tiempo especfico.
Entonces, la mercadotecnia es un sistema porque tiene un conjunto de elementos que actan e interactan entre s para
coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa.
7. La mercadotecnia debe cumplir las metas de la empresa para mantenerla en vigencia: Las actividades de
mercadotecnia se realizan para coadyuvar al logro de aquellos objetivos (a corto, mediano y largo plazo) que la empresa se
ha propuesto. Para ello, debe participar de forma sinrgica con todas las dems actividades (financiera, administrativa,
produccin, etc...).
8. La mercadotecnia se encarga de las relaciones con los clientes en beneficio de la organizacin: "No tenemos un
departamento de mercadotecnia: tenemos un departamento de clientes" afirma el Director General de Southwest Airlines,
Hell Kellner.
Esta afirmacin muestra la conviccin de una empresa orientada a mantener relaciones a largo plazo con sus clientes, lo
cual, es sin lugar a dudas, una de las actividades ms importantes de la mercadotecnia. En todo caso, el establecer vnculos
permanentes entre la empresa y los clientes con la finalidad de generar (si es posible) "clientes de por vida", es uno de los
objetivos ms importantes de la mercadotecnia moderna.

9. La mercadotecnia es un instrumento para competir con otras empresas: Segn Al Ries y Jack Trout, todas las empresas
tienen un segmento que conquistar y competidores que vencer o de quienes defenderse [3]. Esta definicin, recuerda el
principio bsico de que ninguna empresa es una "isla"; por lo tanto, necesita interiorizarse de las caractersticas de sus
clientes y de las debilidades y fortalezas de sus competidores; para luego, establecer un plan de accin que le permita
posicionarse, defenderse y atacar.
3.2 Finanzas
Se entiende por finanzas a todas aquellas actividades relacionadas con el intercambio y manejo de capital. Las finanzas son
una parte de la economa ya que tienen que ver con las diferentes maneras de administrar dinero en situaciones
particulares y especficas. Las finanzas pueden ser divididas en finanzas pblicas o privadas dependiendo de quin sea el
sujeto que administre el capital: si un individuo particular o si el Estado u otras instituciones pblicas.
Si bien la actividad cambista y de intercambio de capitales existi desde siempre en las sociedades humanas, podemos decir
que el siglo XV, con el surgimiento del capitalismo es el momento central para poder hablar de finanzas tal como las
conocemos hoy en da. En este momento es en el cual aparecen los bancos, los cambistas, los intermediarios y otros
personajes o actores sociales responsables de este tipo de actividades. Al mismo tiempo, es el siglo XX el siglo en el que el
capitalismo pasa a centrar su atencin casi exclusivamente sobre las actividades financieras, volvindose estas ms
importantes que las industriales o mercantiles de otras pocas.
Las finanzas no son otra cosa ms que la administracin y la gestin de los capitales. En este sentido, para llevar a cabo las
finanzas de una empresa, de una institucin pblica o an las finanzas personales, es necesario contar con la capacitacin
especfica para el rea ya que muchas veces se requiere conocer conceptos, operaciones y procedimientos del rea
econmica. El objetivo principal de las finanzas es permitir que se mantenga ordenado el equilibrio entre los capitales
entrantes (inversiones o ganancias) y los salientes (depsitos o gastos). Mientras que la mayor parte de las instituciones,
empresas y compaas cuentan con un rea de finanzas con profesionales a cargo de tal actividad, muchas veces las
finanzas personales son asignadas por los particulares a individuos capacitados para llevarlas a cabo.
Las finanzas se preocupan principalmente de dos aspectos fundamentales:
a) Determinar las fuentes necesarias para obtener recursos.
b) Asignarlos eficientemente para los diversos usos mltiples y alternativos dentro de la empresa.
En otras palabras, trata de obtener dinero y crdito al menor costo posible, para lograr el mximo rendimiento u
optimizacin de recursos.
Las Finanzas, son el conjunto de actividades que ayudan al manejo eficiente del dinero, a lo largo del tiempo y en
condiciones de riesgo, con el fin ltimo de generar el mximo valor.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mxima aprovechamiento y administracin de los recursos financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento
- Planeacin financiera
- Relaciones financieras
- Tesorera.
- Obtencin de recursos
- Inversiones
2. Contralora
- Contabilidad general
- Contabilidad de costos
- Presupuestos
- Auditora interna
- Estadstica
- Crdito y cobranzas
- Impuestos
3.3 Produccin y operaciones
Produccin
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos
ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
Funciones:
1. Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta
todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas
de ingeniera, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo
brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de
mercadotecnia) tomando en cuenta las caractersticas del producto.
2. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de las
instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.
3. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas,
procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de
la planta.
4. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares
necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y
mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la
produccin como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin fijada.
5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos,
un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las ms
apropiadas.
6. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio
para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas
pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado
6. Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio. Es tambin un proceso de
produccin para el desarrollo de productos-
rea de Administracin y Operaciones:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su
sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los
cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los
inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o
propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Ms adelante puede contratar un administrador para que
lleve la operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
3.4 Capital humano
Se denomina capital humano al valor econmico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del
conjunto de la poblacin activa de un pas, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la
universidad o por experiencia. Son mltiples los factores que inciden en la productividad de los individuos y que explican,
por tanto, sus diferencias de rentas o salario; unos congnitos, como la fuerza fsica, la inteligencia, la habilidad, la
tenacidad, etctera, y otros adquiridos con el esfuerzo personal o la influencia del medio ambiente, como la formacin, la
sanidad, la familia, etctera; est, en tercer lugar, la mejor o peor suerte que uno pueda tener en la vida, un factor que en
ningn caso debe ser menospreciado.
Entre los elementos adquiridos que inciden de forma significativa en la capacidad productiva de los seres humanos en edad
laboral estn los gastos en sanidad y educacin. Como quiera que la atencin medico-sanitaria a la poblacin se presta en
muchos pases bajo el rgimen de servicio pblico, por sta y otras razones las investigaciones sobre capital humano,
llevadas a cabo en el mundo occidental durante la dcada de 1960 y siguientes, centraron su atencin en el anlisis de los
efectos de los gastos en educacin y la investigacin cientfica.
Contrariamente a lo que pensaron los economistas clsicos y muchos otros posteriormente, el desarrollo econmico
depende mucho ms de la calidad del factor trabajo (capital humano) que de la disponibilidad de tierra y recursos naturales
y el volumen de capital fsico. En su obra La riqueza de las naciones, Adam Smith (1776) subraya la importancia de la mejora
en la habilidad y destreza de los trabajadores como fuente de progreso econmico. Alfred Marshall (1890) hace hincapi en
la naturaleza a largo plazo de las inversiones en capital humano y el destacado papel que la familia desempea en su
creacin. El capital ms valioso de todos dice Marshall es el que se ha invertido en seres humanos. Pero fue sobre
todo en poca reciente cuando este tema comenz a suscitar inters. Sobre todo despus de las primeras publicaciones de
dos economistas prominentes: Theodore W. Schultz (1961) y Gary S. Becker (1964). La motivacin fundamental ha sido
probablemente como seala Becker el reconocimiento de que el capital fsico, al menos tal y como se mide
convencionalmente, explica slo una parte relativamente pequea del crecimiento de la renta de numerosos pases. La
bsqueda de explicaciones ms satisfactorias..., ha fomentado el inters por fenmenos menos tangibles, tales como el
cambio tecnolgico y el capital humano.
Detrs de este creciente inters por las inversiones en capital humano han estado sin duda la creciente dependencia de
ciertas capacidades profesionales de un buen nmero de industrias bsicas, el rpido crecimiento de los gastos en
educacin y la vieja preocupacin por hallar una explicacin a la desigual distribucin personal de la renta. Las conclusiones
ms importantes de las numerosas investigaciones empricas realizadas en diferentes pases sealan:
A) las inversiones en capital humano han tenido una notable incidencia en el crecimiento econmico;
B) las personas con mayores niveles de educacin y formacin ganan por lo regular ms dinero que los dems;
C) existe una relacin, normalmente inversa, entre paro y educacin, y
D) la desigualdad de la distribucin de la renta est positivamente correlacionada con la desigualdad en la educacin y otras
formas de aprendizaje.
A pesar de los numerosos trabajos tericos y, sobre todo, empricos que sobre el tema del capital humano se han realizado
en diferentes pases a partir de 1960, este tema sigue siendo objeto de controversia y suscita a menudo posiciones
encontradas. Frente a quienes sostienen que la acumulacin de conocimientos y la proteccin de la salud son factores
explicativos de la diferente productividad, el nivel de desarrollo econmico en los diferentes pases y la desigual
distribucin de la renta personal, no faltan quienes argumentan que la correlacin entre aptitud y capital humano se utiliza
para explicar fenmenos cuyas causas son ms profundas (diferencias socio-culturales, raza, sexo, familia, religin). Los
estudios sobre capital humano han puesto el acento en la educacin formal, la formacin en el trabajo y las migraciones,
pero hay otros factores de ms difcil medida, como la familia, que tienen una notable incidencia en la formacin de las
personas.
No todas las personas pueden disponer de recursos financieros (ni propios ni ajenos) para ejercitar la opcin entre
incorporarse al mercado de trabajo o continuar estudiando.
La mayor parte de las inversiones en capital humano elevan las retribuciones en edades avanzadas y las reducen en edades
tempranas. Pero las retribuciones observadas (u observables) no incluyen aspectos del trabajo a realizar, como la amenidad
o su naturaleza creativa, que el individuo s valora a la hora de realizar la eleccin. La tasa interna de rendimiento calculada
haciendo uso de las frmulas tradicionales es una estimacin sesgada por defecto (estimacin pesimista) de la verdadera
tasa.
Adems de su naturaleza a largo plazo, los estudios empricos sobre inversiones en capital humano muestran que la
dispersin de sus tasas de rendimiento, medida por la varianza, es mayor que en la generalidad de las otras inversiones
(productivas, financieras, etctera), y de ah que sus tasas de rendimiento deban ser ms elevadas de lo normal para
compensarle a los inversores el mayor riesgo al que estn expuestos.
Son bastantes los autores que ven en la capacidad individual el principal factor explicativo del xito econmico. Las
personas ms capaces son precisamente las que llegan ms lejos en la escuela y en la universidad, y ello potencia todava
ms su propia competencia personal. No se pueden comparar, en puridad, las rentas de las personas con mayor nivel de
estudios con las rentas de las personas que tienen menos estudios o carecen de ellos, debido a la desigualdad primigenia de
competencia entre ambos grupos de personas.
En su formulacin extrema, la anterior posicin sostiene que la educacin no sirve para mejorar nuestras propias
habilidades. Los ttulos universitarios sirven nicamente como seales informativas para identificar las personas de mayor
talento.
Capacidad y destreza que las personas adquieren a travs de sus inversiones en educacin y en formacin [Congdon y
McWilliams].
Capital humano. (En ingls: human capital ): Conjunto de recursos humanos que posee una empresa o sector. Se denomina
as debido a que sus conocimientos y aprendizaje posibilitan la obtencin de una renta o unos ingresos para la empresa.
Proceso administrativo
4.1 Concepto de proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende
varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y
las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin
como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir
de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la
parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el
organismo social

ADMINISTRACION DINAMICA:
Planeacin Organizacin Direccin Control
Qu es lo que se quiere
hacer?
Que se va a hacer?

Cmo se va a hacer?

Verifica que se haga

Cmo se ah hecho?

4.2 Etapas del proceso administrativo
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la
organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el
hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas
actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.





PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn
mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar
esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define
una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para
controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va la organizacin y en que
deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Planificacin Organizacin Direccin Control
*Metas
*Objetivos
*Estrategias
*Planes
*Estructura
*Administracin de
recursos humanos.
*Motivacin
*Liderazgo
*Comunicacin
*Comportamiento
individual y de grupo


*Normas
*Medidas
*Comparaciones
*Accin
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin
se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son
gua para:

-Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
-Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
-Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada
una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen
de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar
plazos de entre cinco y diez aos.
Planes estratgicos y operativos
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan
Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
*Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
*Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales).
*Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para actividades
repetidas)
Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones
gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.
Estableciendo OBJETIVOS
*Convertir la visin en especficos blancos de accin.
*Crear normas para rastrear el desempeo.
*Presiona a ser innovadores y enfocados.
*Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.
Tipos de objetivos requeridos
*Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.
*Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica
necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems:
obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica.
Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para
realizar los planes futuros.

a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica
administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos
remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

Su importancia:
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo
lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores
que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera
representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto
antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe
ser", y "lo que es".
DIRECCIN
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener
stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas
actividades que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de
"ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten.

Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus
unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma
deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la
consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan
bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el
sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas.
Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como
la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de
control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn
claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y
polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y
otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica
forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y
pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin
es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso
administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas
Competitividad de la empresa
5.1 Fortalezas y debilidades de la empresa
En este apartado se identifican las fortalezas y debilidades del nuevo negocio, anlisis interno que va a resultar
determinante puesto que deber permitir verificar qu se va a saber hacer bien y qu se va a hacer mal (al menos, durante
la etapa preliminar de la nueva empresa).
El doble objetivo que se persigue con este ejercicio no es otro que el de, por una parte, rentabilizar al mximo los puntos
fuertes y, por otro, buscar las formas de mejorar o minimizar las debilidades reconocidas.
A continuacin se enumeran algunos ejemplos ilustrativos de fortalezas:
*fidelidad de los clientes, serias posibilidades atraccin de nuevos segmentos
*productos y servicios atractivos, innovadores y rentables
*localizacin accesible y cmoda para los clientes
*amplia gama de alternativas de distribucin
*precio muy competitivo
*equipo de profesionales cualificado, comprometido y fiel, etc.
Por lo que respecta a debilidades, a continuacin se enumeran algunos ejemplos ilustrativos:
*altos costes para atraer nuevos clientes
*productos y servicios anticuados
*el precio elevado es rechazado por numerosos clientes potenciales
*ubicacin del punto de venta con escasa visibilidad comercial
*escaso esfuerzo publicitario
*capacidades de gestin deficientes
*falta de experiencia comercial,
*ignorancia sobre las estrategias y precios de la competencia,
*reservas insuficientes
*infrautilizacin de las instalaciones productivas, etc.
5.2 Eficiencia y asignacin de recursos
Dado que los Recursos econmicos disponibles en cualquier Sociedad son escasos en relacin a las mltiples necesidades
que se debe satisfacer con ellos, es necesario determinar en qu cantidades y a qu usos se van a destinar los distintos
Factores Productivos.
Vale decir, la asignacin de Recursos consiste en resolver qu empleo el les dar a los distintos factores de la produccin y
qu cantidades de ellos se utilizarn en las distintas actividades.
Una asignacin ptima de los Factores Productivos es aquella que consigue producir la mayor cantidad de Bienes con el
mnimo de Recursos, lo que implica canalizar los Recursos productivos hacia aquellas actividades con las ms altas
rentabilidades.
Todo sistema econmico requiere el diseo de un mecanismo que le permita resolver este problema.
Para esto existen bsicamente dos mtodos/ permitir que la asignacin se realice por decisin de una autoridad central,
como en las economas socialistas centralizadas, o dejar que esta decisin se tome en ferina descentralizada por los miles
de agentes econmicos que participan en la Actividad Productiva, como ocurre en las economas de Mercado libre.
5.3 El papel del emprendedor en la competitividad de la empresa
Durante las ltimas dcadas la operacin de micro y pequeas empresas en un pas o una regin ha sido un tema que ha
ganado relevancia debido a su aportacin a la dinmica de la economa, en trminos de empleo y de producto (Busenitz,
Gmez y Spencer, 2000). Por ello, el proceso de creacin de empresas, definida con el trmino emprendimiento
(Entrepreneurship), se reconoce como el motor que impulsa la innovacin y genera el desarrollo econmico (Busenitz,
Gmez y Spencer, 2000).
Como tema de estudio el emprendimiento se ha abordado de una forma general como el proceso por medio del cual se da
inicio y se desarrollan empresas pequeas y medianas. Por otra parte y desde una perspectiva particular se observa como la
fundacin y el crecimiento de las empresas que generan nuevos productos para los mercados. En ambos casos el
argumento principal tras estos enfoques es que la operacin de las empresas es el factor que promueve el crecimiento
econmico (Busenitz, Gmez y Spencer, 2000). En el primer caso por la formacin de nuevas empresas y en el segundo
adems por la innovacin que genera. Ambos argumentos han servido para que varios pases hayan implementado
programas dirigidos a apoyar este proceso de emprendimiento, entre los programas ms consolidados se encuentran los de
Gran Bretaa, Francia, Blgica y Holanda (Evans y Leighton, 1989).
Con base en estos argumentos resulta evidente la importancia que tiene el anlisis del papel y las caractersticas que posee
el individuo que inicia una empresa o bien que inicia una nueva forma de disponer de los recursos a su alcance y que se
conoce como emprendedor. Por ello el objetivo de este documento es avanzar en la discusin acerca de las caractersticas
que, en la literatura se han identificado, posee un emprendedor y las implicaciones que esto tiene para los programas de
emprendimiento.
EL EMPRENDEDOR
En general, un emprendedor es caracterizado como el individuo que inicia una empresa y aun cuando la abandone pronto
es responsable por el concepto bsico del producto, por contratar al equipo inicial y por obtener al menos algn
financiamiento inicial (Lazear, 2002).
Si bien esta caracterizacin es til y ampliamente aceptada, se debe sealar que un emprendedor no slo es quien inicia
una empresa sino tambin quien genera una nueva forma de desplegar los recursos.
Por ello y para los fines de este trabajo debemos distinguir dos tipos de emprendimiento, entendido como la actividad del
emprendedor, el Emprendimiento Individual que est asociado a la creacin de nuevas empresas y el Emprendimiento
Corporativo el cual se da hacia el interior de las empresas (Stopford, y Baden-Fuller, 1994).
El origen del inters en el emprendedor, como sujeto de estudio, se relaciona con la respuesta a una pregunta importante
en la ciencia econmica: cul es origen de la empresa? Existen varios planteamientos para responder a esta pregunta; por
ejemplo, Ronald Coase (1937) argumenta que en ocasiones el mercado no es la solucin ms efectiva para producir un bien
o servicio.
El sistema de precios no es la nica forma de asignar los recursos necesarios para producir un bien o servicio. De hecho,
establece que existen dos mecanismos de asignacin de recursos: a travs del sistema de precios y a travs de un
emprendedor. Ambos mecanismos poseen dos caractersticas importantes: integran y coordinan los procesos de creacin
de valor (Coase, 1937).
Para sustituir los mecanismos de mercado, la actividad del emprendedor es dirigir y coordinar las actividades de los
propietarios de los recursos, que dan origen a un bien o servicio, este hecho es el que da origen a una organizacin. Lo
anterior implica que la empresa, como organizacin, no es propietaria de los recursos que despliega y carece de poder y
autoridad para asignarlos. En este sentido, un emprendedor est continuamente involucrado en la renegociacin de
contratos con los propietarios de los recursos, en trminos aceptables para las partes involucradas y que le permiten hacer
uso de dichos recursos (Alchian y Demsetz, 1972:777).
Esta renegociacin involucra un conjunto de derechos los cuales estn ligados con frecuencia a un bien fsico o un servicio, y
es el valor de estos derechos el que determina el valor de lo que es intercambiado (Demsetz, 1967). De esta manera existen
dos condiciones necesarias para la emergencia de la empresa:
1) es posible incrementar la productividad a travs de la orientacin de la produccin en equipo;
2) es econmico estimar la productividad marginal observando o especificando el comportamiento del insumo.
Una organizacin es un medio de lograr beneficios de una accin colectiva en situaciones en las cuales el sistema de precios
falla. Por lo tanto los propietarios de recursos incrementan su productividad a travs de la especializacin cooperativa, es
decir, de la implementacin de mecanismos que permiten la coordinacin entre los propietarios de los recursos (Alchian y
Demsetz, 1972: 777).
Adems, el desarrollo de estos mecanismos en las organizaciones les proporcionan algunas capacidades particulares para
crear y compartir conocimientos, lo cual les dan una ventaja distintiva sobre otras estructuras institucionales tales como los
mercados (Naphiet y Ghosal, 1998).
Se puede argumentar que una empresa tiene su origen a partir de la accin del emprendedor que coordina la actividad de
los propietarios de los recursos para producir un bien o servicio. Debido a esta implicacin y a los efectos que la creacin de
empresas tiene en una economa es relevante el papel de un emprendedor en la actividad econmica.
Distintas disciplinas han definido el trmino Emprendedor e incluso se identifican varios tipos de Emprendedores; sin
embargo, se ha llegado a reconocer que hay elementos semejantes en todas estas definiciones y por lo tanto en las
clasificaciones de los tipos de emprendedores. Estas semejanzas son: la capacidad de innovacin que se requiere para
realizar cambios en los patrones de empleo de los recursos, y la creacin de nuevas capacidades que brindan nuevas
oportunidades para posicionarse en los mercados (Stopford y Baden-Fuller, 1994). Podemos definir emprendedor como el
individuo con la capacidad de innovacin y de creacin de nuevas capacidades que le permiten realizar cambios en los
patrones de empleo de recursos y encontrar nuevas oportunidades para posicionarse en los mercados, adems de poseer
las habilidades que le permitan combinar talentos y dirigir a otros.
Con base en esta definicin se pueden identificar un conjunto de cinco atributos comunes en todos estos tipos de
emprendimiento: proactividad; aspiraciones superiores a los recursos actuales, orientacin al trabajo en equipo, habilidad
para resolver dilemas y capacidad para el aprendizaje (Stopford y Baden-Fuller, 1994).
Si bien la actividad del emprendedor se ha analizado con ms detalle en trminos de la creacin de nuevas empresas, existe
tambin lo que se denomina el Emprendedor corporativo el cual puede ser de tres tipos: el primero est asociado a la
creacin de nuevos negocios dentro de una organizacin ya existente; el segundo se refiere a la transformacin o la
renovacin de una organizacin ya existente. El tercero es cuando la empresa cambia las reglas de competencia imperantes
en una industria en la forma como lo ha sugerido Schumpeter (1934) (Stopford y Baden-Fuller, 1994). A partir de esta
diferenciacin es conveniente analizar en qu casos pueden presentarse estos dos tipos de emprendedor, el individual y el
corporativo.
EL EMPRENDEDOR CORPORATIVO
El cada vez ms intenso ambiente competitivo que enfrentan las empresas les ha llevado a buscar soluciones que les
permitan aumentar su competitividad o bien propiciar su entrada a nuevos mercados.
Una de estas soluciones es la creacin de organizaciones ambidiestras (ambidextrous) (Henderson y Kaplan, 2005).
Para el desarrollo de este tipo de empresas se emplean unidades cuyo objetivo es la entrada a un nuevo mercado, el
lanzamiento de un nuevo producto o la mejora de un proceso y que son independientes de la organizacin original. Algunas
de las razones para la creacin de estas unidades es eliminar los problemas de inercia y motivar la respuesta rpida.
(Henderson y Kaplan, 2005). Es en la formacin de estas unidades donde es til para las organizaciones identificar
emprendedores ya que son ellos quienes pueden llevar, con mayores probabilidades de xito estos proyectos.
Hay tres tipos de emprendimiento corporativo: El primero es la creacin de nuevos negocios dentro de una organizacin ya
existente, el segundo est asociado con la transformacin y la renovacin de las organizaciones, y el tercero requiere la
transformacin de la organizacin y tambin del ambiente competitivo de la industria en la que encuentra la organizacin
en algo diferente a lo que es ahora (Stopford y Baden-Fuller, 1994).
Estos tipos de emprendimiento comparten un conjunto de caractersticas que son: orientacin a trabajar en equipo, tener
aspiraciones superiores a los recursos con los que se cuentan, pro actividad, capacidad de aprendizaje y capacidad para
resolver dilemas (Stopford y Baden-Fuller, 1994).
Identificar estas caractersticas en los individuos a cargo de proyectos cuyo objetivo es generar una unidad que permita una
empresa ambidiestra le dara mayor probabilidad de xito a la unidad recin creada y por lo tanto una ventaja a la
organizacin.