Manual U02 Ict2 PDF

I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A
C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I
[Gua del Participante]
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Introduccin a la Calidad Total II

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

Gua del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del
SENATI a nivel nacional.

SEGUNDA EDICIN
Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del
SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 Independencia
Lima Per.


ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II

UNIDAD
TEMTICA N 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

E ES ST TR RU UC CT TU UR RA A D DE EL L M M D DU UL LO O
I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I


HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD ............. 7
4.1. Libre Flujo de Ideas-Metapln ......................................................... 7
4.2. El Diagrama de Pareto ................................................................... 11
DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS ............. 17
4.3. El Histograma................................................................................ 19
EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA ......................................... 20
LA CALIDAD TOTAL ...................................................... 24
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD ..................................................... 24
5.2. LA LOGISTICA............................................................................ 25
ESQUEMA DEL SISTEMA LOGSTICO ........................................... 26
5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA ........................................ 27
5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA ............................................. 27
5.3. El Mantenimiento en la Prevencin de Problemas .......................... 27
5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................................... 28
. TRABAJO EN EQUIPO ..................................................... 29
6.1. Caractersticas del Trabajo en Equipo ............................................ 30
6.2. Los miembros de un Equipo .......................................................... 31
6.3. Caso de Estudio El Equipo de los Productos Nuevos .................. 32
6.4. Anlisis del Caso de Estudio .......................................................... 33
6.5. MOTIVACIN ............................................................................. 33
6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL ................... 37
. LIDERAZGO .................................................................. 39
7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER .......................................... 40
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ..................................... 40
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER ..................................... 42
7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ............. 42
7.5. EL PODER EST EN LAS PERSONAS ...................................... 43
7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS ...................................... 44
RESUMEN ............................................................................ 46
11. Glosario ....................................................................... 51
12. Bibliografa .................................................................. 60

N ND DI IC CE E D DE EL L M M D DU UL LO O


U UN NI ID DA AD D I II I: :
L LI ID DE ER RA AZ ZG GO O Y Y T TR RA AB BA AJ JO O E EN N E EQ QU UI IP PO O
H HE ER RR RA AM MI IE EN NT TA AS S D DE E G GE ES ST TI I N N D DE E L LA A
C
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A
L
L
I
I
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D
A
A
D
D


LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Conocer y definir la Cultura de la Calidad.
Conocer el concepto de Logstica y su estructura como sistema.
Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento Preventivo y
Productivo Total.
Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de xito en las
Organizaciones.
Conocer la definicin de Liderazgo y su aplicacin en la Calidad Total
Aprender a utilizar las Herramientas de Gestin de la Calidad

2. CONTEXTUALIZACIN
La Calidad Total ya no es una meta, es un
requerimiento mnimo de la existencia empresarial. Una
organizacin que no encamine sus objetivos a la bsqueda y
consecucin de ella es una empresa que se rezagar

Una de las condiciones indispensable para asegurar la
implementacin de una estrategia de Calidad Total consiste
en definir y entender con claridad significado de este
concepto. Los directivos que se propongan implementar la
Calidad Total como estrategia para competir, deben
entender cuando hablan de calidad o de mejorar la calidad
del producto o servicio.

En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger,
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia
definicin de lo que es".


En esta segunda Unidad Temtica exponemos
conceptos sobre la Cultura de la Calidad y su aplicacin en
las organizaciones exitosas. Se define el concepto de
Logstica y su estructura como sistema, actividades y
objetivos; asimismo, tratamos los beneficios de aplicar el
Mantenimiento Preventivo y Productivo Total, contraviniendo
el viejo enfoque tradicional reprelo cuando se dae.

Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en
Equipo, pilares fundamentales del xito en las
organizaciones, que les permiten alcanzar, mantener y
mejorar el nivel de competitividad, convirtindolas en
empresas lderes del mercado.

Por ltimo se presentan casos aplicados de cmo
utilizar las principales herramientas de Gestin de la
calidad, las que permiten solucionar un problema o mejorar
un proceso, para el personal operario, o tomar una decisin
acertada en caso se tratare de personal directivo de la
organizacin.

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS

3.1. CASO DE ESTUDIO
3.2 ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la
plataforma.


4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA
CALIDAD
4.1. LIBRE FLUJO DE IDEAS-METAPLN
Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se
convierta en TRABAJO DE EQUIPO. Es aplicable a los
procesos de identificacin, anlisis y solucin de problemas.

Propicia la participacin de los integrantes del grupo a
fin que todos pongan sus conocimientos en prctica y
generen IDEAS CREATIVAS.

Esta tcnica permite, entre otras cosas:

- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden
expresar ideas: el deseo de no asumir compromisos, falta
de confianza en uno mismo, temor al ridculo o a la crtica
frente a compaeros o jefes, dificultad para hablar en
pblico.
- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la
probabilidad de encontrar ideas tiles.
- Combinar ideas, mejorndolas y desarrollndolas.
-Economizar el tiempo, ya sea para identificar
problemas, determinar las probables causas o desarrollar
soluciones.
Secuencia de una reunin de trabajo
La reunin debe ser conducida por un director,
conocedor de las reglas de esta tcnica.

1 Exponer brevemente el problema, precisando lo ms
posible el objetivo de la reunin y estableciendo los
lmites del trabajo. Presentar el tema a travs de una
PREGUNTA MOTIVADORA, la cual debe quedar
ESCRITA de manera visible durante toda la reunin.


2 Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x
10 cm a cada integrante del grupo, de preferencia del
mismo color, para que POR ESCRITO, se anote en
cada tarjeta UNA idea clave o un planteamiento de
solucin con el menor nmero de palabras, (tal vez
solo una palabra) en "letra imprenta" y del tamao
ms grande posible.

3 Manifestar libremente las ideas e inquietudes
relacionadas con la pregunta y las opiniones vertidas
en la tarjeta; las cuales son ledas y mostradas una a
una, de ser necesario y a criterio del grupo, se hacen
breves y concretos comentarios ampliatorios o
complementarios. Todas las tarjetas son vlidas, no
se debe eliminar ninguna.

4 Las tarjetas, conforme son ledas, se van fijando en un
panel de tecnopor forrado en papel, puede usarse
alfileres para este fin. Se considera por separado toda
idea o aspecto nuevo. Las ideas similares o
relacionadas entre s se fijan en el tablero guardando
una inmediata vecindad o cercana, formando
BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidir a viva voz si tal
o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideas
relacionadas a un bloque en formacin.

5 Si no existiera consenso sobre la ubicacin de una
tarjeta se le coloca en lugar aparte, pero siempre
sobre el tablero y al final del trabajo. Teniendo a la
vista los bloques formados, se definir a cul de ellos
corresponde integrarlo.

6 Una vez terminada la conformacin de bloques de
ideas es necesario ponderarlos, es decir establecer
un orden de importancia. Para esto debemos
primero, y siempre por consenso, darle un nombre a


cada bloque de ideas, el cual se anotar en una
tarjeta de mayor tamao que las que sirvieron para
las ideas, colocndola sobre el bloque que
representa. Cada persona recibir un determinado
nmero de puntos, generalmente 5, los cules
repartir a cada bloque de ideas de acuerdo con sus
preferencias. Sobre la Tarjeta Ttulo aplicar los
puntos (que pueden ser pequeas etiquetas
autoadhesivas de un color cualquiera) quedando as,
y como sumatoria total de puntos ponderados en
todos los bloques.

7 El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del
grupo transcribir, con redaccin simple y sencilla, el
resultado del trabajo dnde:

El ttulo es la pregunta motivadora.

Los subttulos son los nombres de cada bloque de ideas.

Los tems de cada subttulo son las ideas de cada
Tarjeta, las que eliminando repeticiones y
perfeccionando la redaccin, son copiadas
secuencialmente.

Esta etapa se efectuar inmediatamente despus
de cumplido el paso 6.


Caractersticas de la reunin, componentes y director del
grupo
1 El nmero de integrantes puede ser de 6 a 12
personas.

2 Deben ser convocados con antelacin, dndoles a
conocer los problemas a tratar.
3 Los participantes deben proceder de similares niveles
jerrquicos, pero de diferentes sectores vinculados al
problema.
4 La reunin no debera durar ms de 50 minutos.

5 Las intervenciones orales no deberan ser mayores a 1
minuto.

6 El director de la reunin es un miembro del grupo,
reconocido y respetado por todos, capaz de motivar,
animar y conducir la reunin.
El xito, es decir, arribar a planteamientos de solucin
eficaces, depende fundamentalmente de los participantes y
del director, ms que el mtodo mismo. (El instructor
desarrollar con carcter de demostracin esta herramienta
en 1 o 2 oportunidades para afianzar su manejo).


4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

QU SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

El Diagrama de Pareto es una grfica donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha, por medio de barras
sencillas despus de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en
honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)
quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza,
en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la


mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin
posea la menor parte de esta. Estableci as la llamada "Ley
de Pareto", segn la cual la desigualdad econmica es
inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que
separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una
grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema de los triviales para
que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos y mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las barras ms
largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora
general, que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un
aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los
casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables de el 20% de
los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas que tienen ms relevancia. Mediante la aplicacin
del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) se
demuestra que hay muchos problemas sin importancia
frente a solo unos graves.
La grfica es til al permitir identificar visualmente en
una sola revisin, tales minoras de caractersticas vitales a
las que es importante prestar atencin y de esta manera
utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una
accin correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de
Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver cmo la
utilizacin de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero
quien, constantemente, a la hora de resolver problemas solo


apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los
muchos triviales.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

PASO 1: Decida qu problemas se van a investigar y
cmo recoger los datos.
1) Decida qu clase de problemas son los que usted
quiere investigar.
Ejemplo: Objetos defectuosos, prdidas en trminos
monetarios, ocurrencia de accidentes.

2) Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos.
Ejemplo por tipo de defecto: localizacin, proceso,
mquina, trabajador, mtodo.
Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca
frecuencia en la categora "otros".

3) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y la
duracin de la recoleccin.
Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigacin.
Paso 2: Disee una tabla para conteo de datos, con
espacio suficiente para registrar los totales y los
datos.
Paso 3: Procese la tabla de conteo y calcule los
totales.

PASO 1 PASO 2 PASO 3
Tipo de defecto Conteo Total
Fractura
Rayado
Mancha
Tensin
Rajadura
Burbuja
Otros
IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII - II
IIIII - I
IIIII IIIII IIIII - IIII
IIII
IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIII
10
42
6
104
4
20
14
Total 200


Tabla para conteo de datos

Paso 4: Elabore una tabla de datos para el diagrama
de Pareto con la lista de defectos, los totales
individuales, los totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 5: Organice los tems por orden de acuerdo a la
cantidad de defectos registrados y llene la tabla de
datos.

Nota: El tem "otros" debe ubicarse en el ltimo
rengln, independientemente de su magnitud. Esto se debe
a que est compuesto de un grupo de defectos, cada uno de
los cuales es ms pequeo que el menor de los defectos
citados individualmente.

Tipo de
defecto
Nmero de
defectos
Total
acumulado
Composicin
porcentual
Porcentaje
acumulado
Tensin
Rayado
Burbuja
Fractura
Mancha
Rajadura
Otros
104
42
20
10
6
4
14
104
145
166
176
182
186
200
52
21
10
5
3
2
7
52
73
83
88
91
93
100
Total 200 --- 100 ---
Tabla para conteo de datos

Paso 6: Dibuje dos ejes y un eje horizontal
1. Ejes verticales.
a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde
0 hasta el total general (nmero total de defectos, en
nuestro ejemplo 200)
b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a
100%


2. Eje horizontal, divida este eje en un nmero de
intervalos igual al nmero de defectos considerados (es
nuestro ejemplo 7 incluyendo "otros")

Paso 7 : Construya un diagrama de barras,
empezando de izquierda a derecha, con los defectos
que mayor cantidad de registros tienen, siendo el
ltimo "otros".

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
0
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Porcentaje
Acumulado
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
0
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Porcentaje
Acumulado
Tensin Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros


Paso 8: Dibuje la curva acumulada, tomando como
datos los valores de la columna TOTAL ACUMULADO
O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los puntos
determinados con cualquiera de los datos de estas
columnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el
punto acumulado de "Fracturas" 176 es coincidente
con el 88% acumulado).
Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior
lado derecho de los intervalos.

Paso 9: Complemente el diagrama con informacin
importante; titulo; cifras significativas; nombre del
analista, tiempo de recoleccin de datos, etc.

Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS
CONCRETOS, nos permiten concentrarnos en los defectos
ms importantes y al analizar sus verdaderas causas (con el
diagrama causa -efecto ya estudiado por ejemplo) reducir
significativamente el total defectuoso. Si en este caso
solucionamos nicamente los defectos TENSIN Y RAYADO,
habramos reducido en un 73% el total de defectos.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
0
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Porcentaje
Acumulado
Tensin Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros
Nmero de unidades investigadas : 5000
Abril - Junio 28 1995


DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

Diagrama de PROBLEMAS

Aqu se analizan los resultados no deseables y no
deseados y lo que tratamos es determinar cules son los
principales problemas. El caso desarrollado es uno de este
tipo.
Los problemas podran ser por ejemplo:

En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,
reparaciones, procesamiento interno.
En costos: Prdidas por defectos, gastos incurridos
para compensacin, clientes insatisfechos, costo de mano
de obra en sobretiempo.En entregas: Escasez de inventario
(falta de stock), retraso en las entregas (falta de
oportunidad), demora en los pagos.

Diagrama de CAUSAS

En estos diagramas se analiza la importancia relativa
entre las diversas causas que originan el problema
seleccionado, de manera tal que podamos determinar la o
las causas principales.
Las causas podran ser:
Si el problema son los operarios: Turno, edad, sexo,
experiencia, destreza.
Si el problema son las mquinas: Repuestos,
herramientas, instrumentos de verificacin, antigedad.
Si el problema son las materias primas: Proveedor,
tamao de lote, puntualidad de entregas, etc.
Si el problema es mtodo operacional: Condiciones de
trabajo, claridad y precisin de las rdenes impartidas,
variacin del mtodo por carencia de manuales.


RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
No es conveniente que "otros" represente un
porcentaje alto. Esto nos indicar que no existe una
clasificacin apropiada y demasiados tems caen en
esta categora. Debe reclasificar e individualizarse con
plena identificacin los problemas o causas.
Las implicancias econmicas son muy importantes
para determinar los problemas o causas realmente
importantes.
Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe
afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de
poca importancia; de manera tal que nos quedamos
con aquellos pocos que son vitales.
Ejemplo de un Diagrama en trminos de costo.

Tipo de defecto Nmero
de
defectos
Composici
n
porcentual
S/. Costo
por
unidad
S/. Costo
total del
defecto
S/.
Porcentaje
del total
Punta astillada
Cuerpo rajado
Perno con rosca defectuoso
Angulo fuera de medida
Largo fuera de medida
99
13
52
09
36
47.4 %
6.2 %
24.9 %
4.3 %
17.2 %
38
20
05
15
58
3762
260
260
135
2088
58 %
4 %
4 %
2 %
32 %
TOTAL 209 100.0 % 6505 100 %

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Total de costos
de defectos
0
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Porcentaje
Acumulado
de costo
de defecto
Punta
astillada
Largo fuera
de medida
Perno con
rosca
defectuosa
1 - 28 Junio 1996
Unidades Evaluadas 2160
Cuero
relajado
Agulo fuera
de medida


4.3. EL HISTOGRAMA

El histograma es una grfica de barras que permite
describir el comportamiento de un conjunto de datos en
cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El
histograma permite que de un vistazo se pueda tener una
idea objetiva sobre la calidad de un producto, el
desempeo de un proceso o el impacto de una accin de
mejora.
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA: Para decidir
correctamente y detectar posibles anormalidades en los
datos se procede a lo siguiente para construir un
histograma:

Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el
dato mximo y el dato mnimo.

Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras. Ninguno
de ellos es exacto, esto depende de cmo sean los datos y
cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases,
debe ser aprox. Igual a la raz cuadrada del numero de
datos.

Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de
tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad
por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el
rango entre el numero de clases, LC= R/NC.

Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir
el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de
longitud LC.

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los
datos que caen en cada intervalo de clase.


Paso 6. Graficar el histograma.

Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de
clase y la altura sean las frecuencias de las clases.

EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA

Se tiene los siguientes resultados de la Evaluacin de la
Unidad 02 tomado a los alumnos de ITC2 del grupo 04:

ALUMNO NOTA
A 8.0
B 12.0
C 19.0
D 17.0
E 15.0
F 13.0
G 9.0
H 15.0
I 16.0
J 10.0
K 13.0
L 18.0
M 20.0
N 5.0
13.0


O 19.0
P 18.0
Q 16.0
R 9.0
S 17.0
T 18.0
U 14.0

Se requiere saber cual es la tendencia de lo aprendido, segn sus
calificaciones. Para ello se empleara un Histograma a partir de la tabla.

Solucion:
Paso 1: Determinar el rango de los datos.
Rango es igual al Dato Mayor (20) menos el Dato Menor (5)
R= 20 5 R= 15

Paso 2: Obtener los nmeros de clases o barras. Un criterio usado
frecuentemente es que el nmero de clases o barras debe ser
aproximadamente a la raz cuadrada del nmero de datos. Para nuestro
caso:
N de Clases o Barras = 22 ( nmero de alumnos) = 4.69
N de Clases o Barras = 4

Paso 3: Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el
nmero de clases.
Longitud de Clase o de la Barra = Rango / N de Clase = 15 / 4
Longitud de Clase o de la Barra = 3.75
L = 3
Paso 4: Construir los intervalos de clases o de las barras (en intervalos
iguales):
Intervalo de la Clase o Barra 1: ( Dato Menor - Dato Menor + L )
Intervalo de la Clase o Barra 2: ( Dato Menor + L +1 - Dato Menor + L +1 + L )
Intervalo de la Clase o Barra 3: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L )
Intervalo de la Clase o Barra 4: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 + L )

Para nuestro caso reemplazando cada uno de los valores:
Intervalo de la Clase o Barra 1: ( 5 - 8 )

Paso 5: Graficar el histograma:

Construimos las bases de las barras o
rectas de intervalos en el eje de las
coordenada x:
En el eje de coordenadas y se valora segn la
cantidad de alumnos por grupo formado
(frecuencia) estas sern las alturas de las barras:


Para determinar el tamao de las barras, se clasifica la
cantidad de alumnos segn sus calificaciones, segn se
muestra a continuacin:

Se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los
intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases o
la cantidad de alumnos para nuestro caso.


De todo esto podemos concluir que la mayora de
alumnos se encuentran ubicados en una buena zona de
calificaciones, es decir hay 16 alumnos entre las notas de 13
y 20. Calculando como promedio de nota para la mayora de
16.5..
Podemos implantar tutoras especializadas para los
casos con notas menores a 12 y as exigir aumenten su nota
a la promediada..


5. LA CALIDAD TOTAL
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado
del proceso se observa en la Gerencia General, en los
trabajadores de la empresa, en los socios estratgicos, en
los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la
publicidad para los productos de la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la
Calidad se enfocan hacia la satisfaccin completa del
consumidor, ya sea este interno o externo, como su
principal prioridad. En estas organizaciones cada uno acta
como si fuera un propietario. El camino hacia el xito son
las mejoras continuas, la autoevaluacin, la superacin
profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza
y armona.
En organizaciones con cultura de Calidad Total no se
buscan culpables. Cada error se considera como una
oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada
trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la
forma de solucionar los problemas y errores conjuntamente.
Una organizacin que est trabajando con la filosofa
de la Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los
errores como una gran oportunidad para el aprendizaje y
hace uso constante del benchmarking para compararse con
las empresas lderes. Con esto logra conocer el
comportamiento de los lderes mundiales, facilitando la
planificacin de metas razonables para alcanzar los niveles
ms altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados
inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a
mediano y a largo plazo, causados por el proceso de
mejoramiento continuo, son de mayor inters para la
organizacin, porque as se garantiza una atencin
constante a los retos. La cultura de la Calidad Total es la
mejor herramienta gerencial para enfrentar la integracin


regional y la apertura de fronteras. Una organizacin que no
se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda
seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos retos
futuros.

5.2. LA LOGISTICA

5.2.1. CONCEPTO
Parte de la administracin de
empresas que se encarga de la
adquisicin, control y uso de los
materiales para la produccin y
distribucin a los consumidores finales.

La esencia de la logstica radica en la
coordinacin de todas las actividades
involucradas en el flujo de materiales, de manera tal que
compras, control de inventarios, almacenaje, distribucin,
transporte, recepcin, manipulacin de materiales,
distribucin, planeamiento y control de la produccin,
operen bajo coordinacin inteligente, permitiendo reducir
costos, ahorrar tiempo y mejorar el proceso de produccin.

5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO

1. ADQUISICIONES.- Detecta las necesidades de la
empresa. Depende del control de produccin e inventarios o
de los usuarios, para que se pueda disponer el uso de
materiales o la renovacin oportuna de existencias.
2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de
los productos almacenados para comprar solo lo necesario y
evitar el almacenamiento por un largo periodo de tiempo, y
consecuentemente su deterioro, prdida u obsolescencia.
3. ALMACENES.- Conserva en condiciones ptimas las
existencias para su utilizacin (materias primas, productos
en proceso, productos terminados).


4. INVENTARIOS.- Es el control de las existencias
almacenadas para la adquisicin y transporte de las
remesas a fin de contar con ellas en el tiempo requerido,
lugar preciso y cantidades convenientes destinadas a la
produccin.
5. TRANSPORTE Y MANIPULACIN DE MATERIALES.-
Incluye los movimientos hacia la empresa o dentro de ella,
la distribucin fsica hacia los clientes, buscando un menor
costo, rapidez de entrega y calidad en el servicio.
6. COMUNICACIONES.- La Logstica cuenta con
elementos de comunicacin para procesar rdenes de
compra, informar sobre los materiales solicitados o los
medios de transporte a utilizar.
7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN.- Es
uno de los elementos ms importantes de la Logstica,
mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y
unidades a producir para cumplir con la demanda.
8. PERSONAL.- En el sistema logstico no todo se refiere
a facilidades fsicas como almacenes, medios de transporte
y comunicacin; tambin hay que incluir al personal que
acciona, dirige y trabaja dentro de l.

ESQUEMA DEL SISTEMA LOGSTICO


5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA

1. Definir caractersticas y especificaciones del material
que se requiere.
2. Determinar la cantidad a adquirir.
3. Ubicar proveedores.
4. Negociar precios y decidir.
5. Emitir rdenes de compra.
6. Transportar el material adquirido.
7. Recepcionar el material adquirido.
8. Aprobar el pago del material comprado.
9. Almacenar materias primas, productos en proceso y
productos terminados.
10. Preparar pedidos para su entrega final.
11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.

5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA

1. Reducir los costos de operacin: Costos de
adquisicin y uso de materiales a travs de
procedimientos rpidos y flexibles.
2. Reducir el costo de produccin y aumentar el margen
de utilidades: Precios de compra bajos.
3. Optimizar la inversin en inventarios en relacin al
monto de ventas: Alta rotacin de inventarios,
aumentando la eficiencia en el uso del capital de la
empresa.
4. Adquirir materiales y servicios de calidad.
5. Mejorar las buenas relaciones con los proveedores:
Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la
reduccin de gastos, continuidad en el abastecimiento y
calidad de la transaccin.

5.3. EL MANTENIMIENTO EN LA PREVENCIN DE PROBLEMAS
Los buenos hbitos de mantenimiento conducen a
identificar los problemas con rapidez y prevenirlos. Por


ejemplo, si los pisos y los equipos permanecen limpios,
pueden detectarse con facilidad algunos problemas como
fuga de aceite y fisuras; se facilita el desplazamiento de
piezas y materiales y se reduce el peligro de lesiones en los
trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si se organizan las
herramientas de modo que las ms usadas estn siempre a
la mano. Si las herramientas estn bien organizadas, es fcil
descubrir la falta de alguna. As mismo, un rea de trabajo
organizada minimiza el estiramiento de los brazos, las
flexiones o la fatiga.
Estos principios de mantenimiento pueden resumirse
como:

1. Un lugar para cada objeto.

2. Cada objeto bien visto.

3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.

4. Hay que anticipar los problemas.

5. El mantenimiento es tarea de todos.

5.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Los buenos hbitos de mantenimiento forman parte de
un enfoque proactivo para el mantenimiento de equipos


denominado "Mantenimiento Productivo Total" que
contradice al enfoque "reprelo cuando se dae".
El mantenimiento productivo total es un sistema que
involucra a todos los trabajadores en la tarea del
mantenimiento preventivo.
El mantenimiento productivo total hace que la
responsabilidad del mantenimiento de los equipos sea de
los trabajadores que operan dichos equipos. Los
trabajadores bien entrenados deben:
1. Comprender cmo funcionan las mquinas y estar
conscientes de las seales cuando algo anda mal.
2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario
(lubricar, ajustar tornillos, limpiar, etc.).
3. Inspeccionar las mquinas diariamente.
4. Efectuar reparaciones bsicas.
La frecuencia con que debe hacerse el mantenimiento
preventivo de los equipos y mquinas depende de su costo.
Se debe buscar un mantenimiento eficiente a costo mnimo.
El mantenimiento productivo total no elimina la
necesidad de contratar trabajadores de mantenimiento,
stos son necesarios para entrenar a los operadores y
ayudar a resolver problemas principales.
La meta del mantenimiento productivo total no slo es
mantener la operatividad de los procesos, sino tambin
mejorarlos continuamente.

6. TRABAJO EN EQUIPO
Las nuevas tendencias
laborales y la necesidad de reducir
costos llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una
forma de trabajo habitual.


Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones
modernas requiere talentos prcticamente imposibles de
encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms
planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una
interaccin mayor entre las personas, que solo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Un equipo se define como dos o ms personas que
interactan con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
Antiguamente, las empresas se constituan teniendo en
cuenta la jerarqua de sus miembros. Los Lderes de la
cima" conocan todas las respuestas y se encargaban de fijar
todas las metas. En la actualidad, las capacidades y
conocimientos corresponden a todos los miembros de la
empresa y las metas se determinan en conjunto.

6.1. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integracin armnica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Requiere que las actividades desarrolladas se realicen
en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en
equipo apunten a un objetivo comn.
Quienes creen que un equipo de trabajo deben
formarlo gente con formas de pensar y actuar
semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que
lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
ideas diferentes para que las decisiones de carcter
intelectual u operativo que tome la organizacin sean
las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones ms creativas.


Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada
uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,
delantero o matadora, levantadora), pero todos dirigen
sus energas hacia la consecucin de un mismo
objetivo.
No hay lugar para el intolerante.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades
y capacidades especiales y necesarias para el desempeo
armnico de su labor.

6.2. LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
Si furamos lo suficientemente honestos, muchos de
nosotros declararamos lo molesto que es trabajar con los
dems. Lo maravilloso que sera poder trabajar solos, sin
que nos importunaran los otros, sin necesidad de
convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de
otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "qu
interesante lo que dices", sin sentir que nos examinan,
escapando de interminables y repetitivas reuniones de
trabajo.
Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos
exige trabajar al lado de otros para obtener buenos
resultados. El problema aparece cuando no existe la
formacin adecuada para trabajar con los dems. Las
personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente
implementadas las herramientas existentes para la
comunicacin intergrupal.
Un buen paradigma del asunto es una orquesta
musical. En ella, lo que realmente importa es que los
intrpretes y artistas sepan tocar juntos.
Las motivaciones de un grupo son equivalentes a las
individuales: el deseo de seguridad, el de una coyuntura
econmica, prestigio y ver reconocidas las propias
cualidades. El desacuerdo entre el plano individual y el
cooperativo radica que en el ltimo lo importante es que las


motivaciones se amparen en perfecta armona psicolgica
con la comprensin que el buen ejercicio del trabajo
realizado en equipo avala los deseos, valores o
estimulaciones ntimas de cada miembro del equipo.
El factor ms importante del equipo y que no debemos
desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo
y su trato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad de
cooperacin con ideas, puntos de vista, y por qu no, que
opinen libremente en el rea laboral y extralaboral. Solo as
podr consolidarse su identidad.

6.3. CASO DE ESTUDIO EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS
Era martes y Mara Snchez tena que entregar al da
siguiente el informe que estaba preparando. Eso significaba
que el equipo de trabajadores tendra que reunirse para
plantear las recomendaciones y prepara la presentacin.
El equipo se haba formado para disear la
introduccin al mercado de un producto nuevo de la
empresa. Mara y el equipo tenan el encargo de
presentar recomendaciones para su promocin y
distribucin.
Desde el principio, el equipo no haba trabajado bien.
Eran frecuentes los choques porque todos tenan fuertes
personalidades. Pertenecan al mismo nivel jerrquico en la
empresa y ninguno haba sido nombrado lder.
Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una
lucha por conseguir el liderazgo. Mara estaba bastante
frustrada por el lento avance del equipo y por el ambiente
tenso que se generaba en las reuniones.
Cmo se las arreglaran los miembros del equipo para
trabajar lo bastante bien en la ltima reunin pendiente?
Mara se estremeca slo de pensar en lo que podra
ocurrir al sumar la presin de una fecha lmite. Adems de
todo esto, los otros miembros del equipo desmerecan el
trabajo de Mara y la calificaban como incompetente para
asumir un liderazgo, por su condicin de "mujer".


En realidad, ante tal situacin, Mara slo quera decirle
a su jefe que se senta mal e irse a su casa.

6.4. ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
1. Por qu tiene problemas el grupo de Mara Snchez?

2. Cul sera la solucin?

3. Cmo considera UD., la actitud de los compaeros de
Mara, al no aceptar su liderazgo?, Qu hara UD?

6.5. MOTIVACIN

Motivacin proviene de motivo y este del verbo latino
"movere", que significa "mover"; es decir, motivacin es una
fuerza motriz psicolgica.
Es el conjunto de razones que explican los actos de un
individuo.

6.5.1. Tipos de Motivaciones

1. Primarias.- Responden a los impulsos biolgicos
(saciar el hambre).
2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del
aprendizaje (comer en el restaurante "El Buen Sabor",
usar un pantaln de marca "Original").
3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben
satisfacerse pronto (hambre, sed).


4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una poca
posterior (prepararme en SENATI para ser un excelente
tcnico en Mecnica Automotriz).
5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos
es tener dinero o bienes (hago esto porque deseo un
aumento de sueldo).
6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos
es adquirir valores trascendentales (hago esto para
crecer como persona, para ser cada vez mejor).
7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo
empeo en mi trabajo porque quiero un ascenso).
8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve
determinada conducta involucra a dos o ms personas
(debemos esforzarnos para ser la empresa ms
competitiva de la regin).

6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES
Abraham Maslow explic las relaciones entre las
motivaciones y las necesidades humanas, estableciendo la
siguiente jerarqua:

Cada ser humano asciende por la escala, buscando
satisfacer desde las necesidades primarias hasta las
secundarias, de acuerdo al medio en el que vive.

Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada les
interesa. Su sistema motivacional es inconsciente por no


haber definido sus valores, metas u objetivos vitales. Un
aspecto importante es la concientizacin de las
motivaciones, que posibilita el progreso sobre la escala de
Maslow.

Por otro lado, la persona madura se siente motivada
con el dar y recibir", mientras que la inmadura slo se
siente motivada con el "recibir".
DECLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO
1. Siempre habr un maana mejor si tengo fe en
el trabajo que realizo.
2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar ms
de lo que se les exige.
3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis
capacidades y satisface la suprema ambicin de ser til.
4. Mi trabajo significa independencia psicolgica,
expresin de mi creatividad, estructuracin de mi
tiempo. Es tambin, fuente de experiencia profesional.
5. El prestigio autntico, slido, capaz de desafiar
los cambios de fortuna, se basa en la responsabilidad y
eficiencia.
6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de
dar. Prestar servicios valiosos es la va para lograr el
reconocimiento.


7. No puedo exigir si no tengo qu dar o no estoy
dispuesto a darlo. En principio, los ascensos suponen la
superacin personal y el buen rendimiento.
8. El hombre no puede encontrar su propia
plenitud si no la entrega de s mismo al quehacer social.
9. Las mquinas que no funcionan se enmohecen.
El ser humano est hecho para la actividad, el esfuerzo
regular y productivo.
10. El prestigio de mi institucin se basa en la eficacia
de su personal. Mi prestigio y su prestigio van de la
mano. Mi autorrealizacin coincide con el xito de mi
equipo.

6.5.3. TAREA DE APLICACIN

1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor
describan tu estado de nimo actual. Comenta con tus
compaeros respecto a la relacin que existe entre
tu estado de nimo y tu desempao en aula o taller.


2. Escribe tu historia motivacional centrada en los
intereses y propsitos que te han guiado a travs de los
aos hasta el presente y lo que esperas para el futuro.
...
.

3. Del declogo del trabajo, comenta el punto que te sea
ms significativo.
.
...
.

6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL
Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro
pilares bsicos para funcionar: personal, dinero, tecnologa
y organizacin.
La organizacin de la empresa es uno de los asuntos
que deben decidirse como parte de la administracin de la
Calidad Total.
Segn el tamao de la empresa se debe determinar qu
persona, rea o departamento tendr a su cargo la funcin
de administrar la Calidad Total. En muchos casos est
dentro del rea de produccin; en otros, es independiente.
Lo importante es su vinculacin con las dems funciones de
la empresa, es decir que haya COORDINACIN entre reas,
de modo que se logren mejores resultados a lo largo de
todo el proceso productivo, con el menor costo y esfuerzo
posibles. Este es el principio de una organizacin eficiente y
efectiva.
El concepto de Calidad Total requiere que la empresa
invierta ms en planeacin y menos en inspeccin y control.
Su enfoque subraya la prevencin de defectos y reconoce el


papel de todas las reas de la organizacin para lograr los
objetivos que demanda.
La buena organizacin de la empresa contribuye con la
prevencin de defectos, pues se requiere estrecha
coordinacin con el proveedor (compras), con el personal
(capacitacin, motivacin), con el rea de ingeniera
(diseo), con marketing (identificacin de necesidades del
cliente), con produccin (fabricacin del producto o
prestacin del servicio), con finanzas (requerimientos de
financiamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos
resultados.

Una organizacin es gil y contribuye con la Calidad
Total cuando:
1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma
efectiva y en medio del cambio permanente.
2. Valora la creatividad y flexibilidad.
3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.
4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto
plazo.
5. Puede buscar mercados globales, no slo mercados
internos.
6. Busca la innovacin de sus productos y servicios.
7. Produce sobre pedidos.
8. Mide la calidad al evaluar la satisfaccin del cliente.
9. Capacita constantemente a los trabajadores para
mejorar su desempeo.
10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y
los motiva siempre.


7. LIDERAZGO
Liderazgo es la cualidad de ser lder. El lder es la
persona que conduce un Equipo de Trabajo hacia el xito.
Aceptado por su carisma y servicio. Es el respaldo del
equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen
sus inquietudes, Iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el entusiasmo en el trabajo, el desarrollo
personal.
Es el artfice de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El lder logra que otros hagan. Es un motivador y debe
tener la capacidad de predecir las reacciones de la gente.
Sabe controlar las actividades hacia los objetivos
propuestos. El lder requiere autoridad y poder.
El poder es la base del impacto del lder sobre el
seguidor. Existen dos tipos de poder:
1. Poder de Posicin.- El lder ha llegado desde arriba.
Alguien que tiene un poder social superior le ha
conferido un cargo con poder.
2. Poder Personal.- La persona ha llegado a lder desde
abajo. Su poder es fruto de un reconocimiento que
determinadas personas y grupos manifiestan con
respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de
promocin social.


7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER

1. El lder es resultado de las necesidades de un
grupo.
2. El lder tiene el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
3. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa o ms brillante o mejor organizador.
El que posee ms tacto, quien sea ms agresivo o
ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
4. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones, segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder son llamadas
tambin carisma.
5. El lder distribuye el poder y la responsabilidad
entre los miembros de su grupo. Esta
distribucin juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo
que el grupo le otorga.
6. Es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los
productos, procesos, mquinas y todos los aspectos de la
organizacin. Pero ante todo, de las personas y equipo de
trabajo, que deben cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La
pregunta que surge inmediatamente es entonces Quin va


a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se
requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos
para una buena implementacin de la Calidad Total. Como
dice Stephen Covey: El lder es el cemento que mantiene
unida la Calidad Total; o la infraestructura sobre la cual
construimos la Calidad Total e incluso, el catalizador que
permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de
Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y
que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo
es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura
que se requiere y en consecuencia, no alcanzaremos nunca
los objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos
demanda el mercado.


7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER
El principal reto de un lder es conseguir que todos los
individuos que integran la organizacin participen
activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrando de muchos YO un NOSOTROS. Este
NOSOTROS es el que formar el equipo de trabajo que
lograr la misin institucional. Por tanto, la principal
responsabilidad del lder es antes que todo, definir una
Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda
la organizacin. A partir de esta Visin y Misin define una
poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre
que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a
disposicin de la organizacin sus conocimientos y
habilidades.
QUIERAN, motivacin para poner a disposicin sus
conocimientos y habilidades.
SEPAN, aprendizaje de esos conocimientos y
habilidades.
PUEDAN, creacin del ambiente adecuado para que
todos trabajen en armona, a fin que todos y cada uno de
sus seguidores pueda desarrollar en forma efectiva su rol.

7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo
diferente, que promueva la participacin del personal en el
mejoramiento continuo.
Una definicin apropiada es:
Un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientacin,
retroalimentacin, soporte y motivacin necesarios para
autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que


pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos.
En el estilo tradicional de administracin el Jefe se
encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las
decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es
decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en
funcin de los clientes y las necesidades de sus
colaboradores.
Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de su
libro Zapp) son:
Objetivos claves, valores y medidas de desempeo.
Entrenamiento en habilidades especficas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.

7.5. EL PODER EST EN LAS PERSONAS
En las empresas, el poder est en cada uno de los
trabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades bsicas,
los individuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados,
aportar ideas, tener prestigio por sus logros y realizarse
profesionalmente.
Un lder ensea el camino, prepara a la gente
delegando en un equipo que realiza la tarea. Acaparar es lo
contrario de delegar.
El acaparador siempre est atareado, corre de un lado a
otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el
trabajo mientras sus trabajadores estn relegados a la triste
tarea de cumplir con la rutina, desmotivndose cada vez
ms.
El lder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y
entrenar al personal, Pero es su equipo quien realiza el


trabajo; a diferencia del acaparador, que piensa si l no lo
hace, saldr mal.

7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
1. Por qu en el momento actual suele ser ms difcil la
funcin de liderazgo que en siglos pasados?

2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de
autoridad actual.

3 Mencione 03 ejemplos de lderes nacionales y 03. de
Internacionales

LECTURA: GENERAL MOTORS

La planta de General Motors en California sufri uno de
los peores rcords de relaciones laborales, baja
productividad, motivacin y, como consecuencia, productos
de calidad deficiente.
Sin embargo, slo dos aos despus de su reapertura
bajo el liderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT
VENTURE con General Motors, la planta fue aclamada
internacionalmente por su calidad y productividad de clase
mundial y sus armnicas relaciones laborales.
El xito de la transformacin se debi al nuevo espritu
de consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visin


compartida: "Juntos podemos construir los mejores
automviles en el mundo, mediante:

1. Mejoramiento continuo.
2. Desarrollo de todo el potencial humano.
3. Trabajo en equipo.
4. Un medio de vida estable.
5. Cada empleado es un GERENTE.

El ltimo punto significa que la nueva compaa emplea
lderes en la solucin de problemas en toda la organizacin,
para lo cual, ha invertido considerable dinero, tiempo y
esfuerzo en capacitacin y desarrollo del PERSONAL.


RESUMEN
La Calidad es la clave para lograr Competitividad
Con una buena Calidad es posible captar un mercado y
mantenerse en l.
La Calidad la determina el cliente
Es el cliente quien califica la calidad del producto o
servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser
tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un
valor relativo, en funcin del cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.
El Proceso de produccin est en toda la Organizacin
Proceso de produccin no es toda la lnea de
produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los
que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo
hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
La Calidad de los productos y servicios es resultado de
la Calidad de los procesos.
El Proveedor es parte de nuestro proceso
En el proveedor se inicia la calidad. Es agente de
nuestro proceso y debe ser considerado como parte de la
organizacin.
Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes
Internos
Cada individuo de la Organizacin toma conciencia que
tiene uno o ms clientes y proveedores internos, crendose
cadenas de proveedor-clientes internos dentro de la
organizacin.
La Calidad es lograda por las personas y para las
personas
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa
de capacitacin y entrenamiento.


Establecer la mentalidad de Cero Defectos
Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio en
todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor.
Cero defectos consiste en tener una actitud
sistemtica hacia el no error. Empleamos el uso comn de la
frase errar es humano. No se trata de perseguir a los
subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su
iniciativa. De lo que se trata es despertar la conciencia de no
equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS
desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos
consagran el error.
La Ventaja Competitiva est en la Reduccin de Errores
y en el Mejoramiento Continuo
La verdadera ventaja competitiva est en la reduccin
de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin
de costos. Con el resultado de Menores Costos se puede:
Es imprescindible la participacin de todos (Conciencia
colectiva)
Reducir errores slo ser posible con la participacin de
todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los
mandos directivos deben ser lderes capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora.
Requiere de una Nueva Cultura
En el concepto de Calidad Total todos piensan y todos
hacen
Ejemplo: Una empresa con 10 excelentes tcnicos que
piensan y 300 obreros que no piensan, no podr competir
con una empresa con 10 excelentes tcnicos y 300 obreros
que tambin piensan.
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los
productos, procesos, mquinas y todos los aspectos de la
organizacin. Pero ante todo de las personas y el equipo de


trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La
pregunta que surge inmediatamente es quin va a generar
o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos
para una buena implementacin de la Calidad Total. Como
dice Stephen Covey: El lder es el cemento que mantiene
unida la Calidad Total o la infraestructura sobre la cual
construimos la Calidad Total e incluso el catalizador que
permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de
Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y
que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo
es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura
que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los
objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos
demanda el mercado.
Una definicin apropiada de Lder es: Un estilo
administrativo que otorga a las personas el entrenamiento,
responsabilidad, autoridad, orientacin, retroalimentacin,
soporte y motivacin necesarios para autocontrolar y
mejorar continuamente su trabajo, a fin que pueda
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos
que las Organizaciones, al igual que los individuos, tienen
una personalidad: pueden ser rgidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas
caractersticas integran lo que llamamos Cultura de la
Organizacin.
Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto
de valores, creencias y principios compartidos entre los
miembros de una organizacin. Dicho conjunto de
caractersticas es lo que las diferencia.


QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra
englobar formas de colaboracin que abarcan un espectro
muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de
seccin que colaboran en un asunto que afecta a sus
unidades, pasando por un Circulo de Calidad, hasta el
trabajo conjunto de un Comit de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo
Un grupo se define como una colectividad de personas
con una caracterstica comn, como por ejemplo los
compaeros de trabajo, los lectores de una biblioteca o los
miembros de un club.
Un equipo es un grupo de personas con una misin u
objetivo comn que trabaja coordinadamente con la
participacin de todos los miembros bajo la direccin de un
lder para la consecucin de los intereses colectivos.
Ejemplo: el equipo de mecnico de un piloto de carreras o
un equipo de mejoramiento.
La misin de un equipo no se limita a una tarea
especfica, tambin se refiere a objetivos generales como el
desempeo de un proceso completo o desarrollo de nuevos
productos. Cuando se piensa en equipo y no
individualmente, cada persona se preocupa no slo por
hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo
mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene
problemas le proporciona ayuda porque quiere que el
trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la
organizacin implica que las personas basen sus relaciones
en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin
espontnea, la comprensin y la identificacin con los
objetivos de la organizacin. El trabajo en equipo requiere
habilidades para comunicar, colaborar, entender y pensar
con los dems.


RESUMEN

Control de
Calidad (QC)
Aseguramiento
De La calidad (QA)
Control de Calidad
Total (TQC)
Gerencia de Calidad
Total (TQM)
Reactivacin
Estabilidad
Mejoras
Incrementales
Revolucionario
Especificaciones del
producto
Registros de inspeccin
Procedimientos
ISO 9000, Admn. de Calidad
Capacitacin en confiabilidad
del producto
QC

QC
QA
QC
QA
TQC
Satisfaccin del cliente y partici
pacin del proveedor
Solucin estructurada de problemas
Mejoramiento continuo,
JIT/TQC
Actitud y comportamiento
Cambio cultural DFM
Estructuras QM QFD
Planeacin basada en el cliente
Supervivencia en el mercado
Presencia en el mercado

Liderazgo
en el mercado


8. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO
La Tarea o prctica debe resolverlo en la plataforma.

9. FORO TEMTICO
El foro debe resolverlo en la plataforma.

10. AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

11. GLOSARIO
Accin Correctiva
Accin tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable
existente para evitar su repeticin.
Accin Preventiva
Accin tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable
potencial, con el fin de evitar que se produzca.
Auditor de la Calidad
Persona calificada para efectuar auditorias de la
calidad.
Calibracin
La comparacin de un instrumento o sistema de
medicin de exactitud no verificada con un instrumento o
sistema de exactitud conocida para detectar cualquier
desviacin del comportamiento requerido.
Calidad
La totalidad de las caractersticas de un producto o
servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades
establecidas e implcitas.
Causas asignables de variacin
Son aquellas causas de variacin de un proceso que no
pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que


son necesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el
proceso a su comportamiento normal.
Causas no asignables de variacin
Conjunto muy grande de causas, cada una de las cuales
provoca pequea variacin en el proceso y aparecen en
forma aleatoria. Forman un sistema constante de causas
aleatorias, cada una de las cuales es responsable de una
pequea porcin de la variabilidad total.
Certificacin
Es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida
como independiente de las partes interesadas, mediante la
que se manifiesta la conformidad, solicitada con carcter
voluntario, de una determinada empresa, producto,
proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en
normas o especificaciones tcnicas.
Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que
lo firma, por ello, son requisitos bsicos de los Organismos
Certificadores la calidad, seriedad, independencia y
acreditacin.
Mediante la Certificacin se consigue que un
Organismo independiente sea quien atestige que el
sistema diseado e implantado en una empresa satisface los
requisitos establecidos en la Norma correspondiente (ISO
9001, ISO 14001) y que este es coherente con la poltica y
los objetivos definidos por la Organizacin.
La Certificacin del Sistema de Gestin comprende la
emisin del Certificado de correspondiente y la licencia de
uso de la Marca (Segn el Organismo) de Empresa
Registrada.
La Certificacin o registro de Empresa se puede considerar
como el reconocimiento formal de un sistema de calidad por
parte de terceros.
El CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESAS: Identifica la
conformidad del sistema de aseguramiento de calidad
respecto a un referencial reconocido internacionalmente
(ISO 9000). Es un certificado del sistema no del producto o


servicio.
Las normas son elaboradas con la cooperacin y consenso o
aprobacin general de todas las partes interesadas. Estn
basadas en resultados comprobados de la ciencia,
tecnologa y experiencia, con el objeto de proporcionar los
mximos beneficios a la sociedad, y son aprobadas por un
Organismo reconocido a nivel nacional, regional o
internacional.
Crculos de la Calidad
Grupos formados por un pequeo nmero de
empleados (menos de 10) y su Supervisor, que tienen como
objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad de su
trabajo.
Cliente
Destinatario de un producto provisto por el proveedor.
Cliente Externo
Persona u organizacin que recibe un producto o
servicio y que no es parte de la organizacin que lo provee.
Cliente Interno
Persona o departamento que recibe un producto,
servicio o informacin (Output) que sale de otra persona o
departamento de la misma organizacin.
Comprador
Cliente en una situacin contractual.
Conformidad
Cumplimiento de requisitos especificados.
Contratista
Proveedor en una situacin contractual.
Control de la Calidad
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o
servicio.
Costo de la no Calidad
Costos asociados con la provisin de productos o
servicios de baja calidad.
DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)


reas de identificacin y anlisis en las etapas de
planificacin estratgica, las cuales describen el entorno
que influye a la organizacin y su propia capacidad.
Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa
razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos
a la seguridad.
Diagrama de Causa-Efecto
Tambin se conoce como Diagrama de Espinas de
Pescado. Herramienta para analizar la fluctuacin de un
proceso, desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama
ilustra las causas y subcausas que afectan un proceso
determinado y producen un efecto (Sntoma). Es una de las
Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Dispersin
Representacin grfica que permite analizar la relacin
entre dos variables. Se representan dos conjuntos de datos,
en el eje X la variable independiente y en el eje Y la variable
que se supone depende de la anterior. El grfico puede
mostrar o no posibles relaciones entre ambas variables. Es
una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Flujo
Representacin grfica de los pasos de un proceso, que
se realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete
Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Pareto
Herramienta grfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la
ms hasta la menos significativa (Orden de frecuencia). Est
vinculado con el Principio de Pareto, que sugiere que la
mayor parte de los problemas de calidad provienen de
solamente algunas pocas causas. Es una de las Siete
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Modelo de autoevaluacin que permite analizar las
personas, los procesos y los resultados de una
organizacin.


Especificacin
Documento que establece los requisitos que un
producto o servicio deben cumplir.
Evaluacin
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de
procesos en base al cumplimiento de objetivos
preestablecidos y las caractersticas de productos y
servicios. La evaluacin no se realiza slo sobre el resultado
final obtenido, sino tambin sobre el proceso utilizado.
Evidencia Objetiva
Informacin cuya veracidad puede demostrarse, basada
en hechos y obtenida por observacin, medicin, ensayo u
otros medios.
GCT/GTC/GC/TQM
Gestin de la Calidad Total, Gestin Total de la Calidad,
Gestin de la Calidad, Total Quality Management. Nombres
comnmente utilizados para identificar la filosofa y
metodologa que tiene como meta principal la mejora de los
procesos, productos y servicios de una organizacin.
Gestin de la Calidad
Actividades de la funcin empresarial que determinan
la poltica de la Calidad, los objetivos y las
responsabilidades y que se implementan a travs de la
planificacin, el control, el aseguramiento y el
mejoramiento, en el marco del sistema de Calidad.
Gestin de la Calidad Total
Forma de gestin de un organismo centrada en la
Calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y
que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin
del cliente y a proporcionar beneficios para todos los
miembros del organismo y para la sociedad.
Grfico de Control
Grfico con una lnea lmite superior y una lnea lmite
inferior donde se representan los valores de alguna
medicin estadstica para una serie de muestras sucesivas.
El grfico incluye tambin una lnea central que corresponde


al valor medio de las observaciones. Es una de las Siete
Histograma
Representacin grfica de la distribucin de un
conjunto de observaciones en una serie de intervalos que
cubre el rango de los valores. Generalmente, el nmero de
observaciones en cada intervalo est representado por una
columna de altura proporcional. Es una de las Siete
Inspeccin
Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar
una o ms caractersticas de un producto o servicio y
comparar los resultados con los requisitos especificados,
con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada
una de esas caractersticas
ISO
International Organization for Standardization.
ISO 9000 (Internacional Standards Organization)
Conjunto de normas que certifican que una
organizacin dispone de un sistema de calidad acorde a una
serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la
misma.
Las Siete Herramientas de la Calidad
Herramientas de anlisis que permiten estudiar los
procesos con la finalidad de mejorarlos. Las siete
herramientas son: Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de
Inspeccin, Grfico de Control, Diagrama de Flujo,
Histograma, Grfico de Pareto y Diagrama de Dispersin.
Manual de la Calidad
Documento que enuncia la poltica y describe el
sistema de la Calidad de un organismo.
Mejora Continua
Actitud y disciplina que resulta del concepto que todo
se puede mejorar y que este trabajo nunca termina.
Mejoramiento de la Calidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin
de incrementar la efectividad y la eficiencia de las


actividades y de los procesos para brindar beneficios
adicionales al organismo y a sus clientes.
Misin
Propsito de la organizacin o equipo de mejora.
Muestreo aleatorio
Tcnica utilizada comnmente por la cual las unidades
que componen la muestra son seleccionadas de tal manera
que todas las combinaciones de unidades tienen la misma
chance de ser elegidas como muestra.
No Conformidad
No satisfaccin de un requisito especificado.
Norma
Una Norma es una especificacin tcnica o de gestin.
Es un documento preciso y autorizado con los criterios
necesarios para asegurar que el material, producto o
procedimiento es conforme con el propsito por el cual fue
concebido. Las normas son elaboradas con la cooperacin y
consenso o aprobacin general de todas las partes
interesadas. Estn basadas en resultados comprobados de
la ciencia, tecnologa y experiencia, con el objeto de
proporcionar los mximos beneficios a la sociedad, y son
aprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional,
regional o internacional
Organismo
Compaa, sociedad, firma, empresa o institucin, o
parte de estas, pblica o privada, que posee su propia
estructura funcional y administrativa.
Organizacin
Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas
segn una estructura jerrquica, a travs de la cual un
organismo cumple sus funciones.
PEVA (PDCA)
Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do -
Check - Act) la rueda de actividades interminables que lleva
hacia la mejora continua.
Plan de Calidad


Documento que enuncia las prcticas, los medios y la
secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean
especficas, de un producto, proyecto o contrato particular.
Planificacin de la Calidad
Actividades que establecen los objetivos y los
requisitos para la calidad, as como los requisitos para la
aplicacin de los elementos del sistema de la calidad
Planificacin estratgica
Proceso que permite a una organizacin definir su
Misin, describir su entorno, identificar sus principales
claves estratgicas y elaborar planes de actuacin.
Poltica de la Calidad
Orientaciones y objetivos generales de un organismo,
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el
nivel ms alto de direccin.
Procedimiento
Manera especificada de realizar una actividad.
Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre
s que transforman elementos entrantes (input) en
elementos salientes (output).
Proceso Fuera de Control
Estado de un proceso en el cual la medicin estadstica
que se est evaluando no est bajo control, es decir, las
variaciones entre los resultados de las muestras estn
afectadas por causas asignables.
Producto
Resultado de actividades o de procesos.
Proveedor
Organismo que provee un producto a un cliente.
Registro
Documento que provee evidencias objetivas de las
actividades efectuadas o de los resultados obtenidos.
Reingeniera
Rediseo de forma radical (en contraste con mejoras
incrementales) de procesos para aumentar la calidad y
velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes.


Normalmente estos cambios son consecuencia de la
creacin de nuevas tcnicas informticas.
Retrabajo
Accin tomada sobre un producto no conforme de
modo que satisfaga los requisitos especificados.
Satisfaccin del Cliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que
cumple con los requerimientos del cliente.
Servicio
Resultado generado por actividades en la interfaz entre
el proveedor y el cliente, y por actividades internas del
proveedor, con el fin de responder a las necesidades del
cliente.
Sistema de la Calidad
Organizacin, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implementar la gestin de la calidad.
Subcontratista
Organismo que provee un producto al proveedor.
Trazabilidad
Aptitud de reconstruir la historia, la utilizacin o la
localizacin de un producto por medio de identificaciones
registradas.
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/c
alidad/?letra=T


12. BIBLIOGRAFA

1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a travs del benchmarking:
Anlisis comparativo de la competencia para obtener ventajas
competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad.
Bilbao: Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Daz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestin
2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El sndrome del pajar, Madrid : Daz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cmo medir la satisfaccin del cliente: Desarrollo y
utilizacin de cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestin 2000, S.A.,
1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL
1993. -- (Cinco das : diario de economa y negocios. Libros de empresa
; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniera y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PREZ FERNNDEZ DE VELASCO, JOS ANTONIO. Gestin de la calidad
orientada a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :
AENOR, D.L.1999
11. ZADI, A.. QFD : despliegue de la funcin de la calidad. Madrid :
Daz de Santos, cop. 1993
12. wwwcalidad total2Bibliografa sobre calidad.htm

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