LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL DESEMPEO DE INSTITUCIONES DE

ALTO GOBIERNO: LA EXPERIENCIA DEL GABINETE DE CRISIS EN BRASIL

Eduardo Bogado Tabacman
El Alto Gobierno se caracteriza por desarrollar tareas de alta complejidad y gestionar una infinita
variedad de temas, con multiplicidad de dimensiones. En su gestin se incluyen consideraciones de
orden econmico, diplomtico, poltico, moral y legal entre otros. La gestin del conocimiento es clave
para el cumplimiento de su misin.
La definicin de prioridades estratgicas implica un ejercicio que incluye mltiples variables en juego
en el escenario nacional e internacional. Los grandes temas de cada da, que son instalados en la agenda
pblica, por su real importancia o por razones polticas, exigen disponer rpidamente de informacin
relativa a diversos actores, sectores o regiones. La funcin de comunicacin orientada a posicionar la
perspectiva del gobierno ante el congreso, los medios de comunicacin y la ciudadana demandan
conocimientos e informaciones que deben ser capturados por el centro de gobierno en tiempo real.
1

Monitorear el desempeo global del gobierno, otra de las funciones tpicas del Alto Gobierno, implica
absorber informacin sobre la diversidad de programas y proyectos implementados por los ministerios.
Lograr la coherencia de las polticas pblicas exige coordinar transversalmente a travs de la
multiplicidad de instituciones pblicas y de actores no gubernamentales involucrados en su
formulacin e implementacin. El creciente volumen de las tareas del Alto Gobierno, la demanda por
un gobierno ms abierto, la participacin ciudadana y en general el mayor involucramiento de actores
privados en la gestin pblica, aumentan la complejidad de los procesos que deben enfrentar los
centros de gobierno.
Si bien tambin existen actividades en el Alto Gobierno que pueden ser consideradas rutinarias y
estandarizadas tales como protocolo, administracin financiera o gestin de expedientes, las tareas que
demandan nuevos conocimientos y soluciones inditas e innovadoras son significativas. El tema que
nos ocupa es reflexionar sobre cul es la gestin de recursos humanos ms adecuada en ambientes
complejos y creativos, como los que caracterizan a los centros de gobierno.
La dicotoma entre conocimiento explotador y explorador es til para pensar la estrategia de
adquisicin de conocimientos ms adecuada para la gestin del Alto Gobierno. Por el contrario, la
exploracin se refiere a la bsqueda y adquisicin de nuevos conocimientos. El aprendizaje explotador
ha sido definido como aquel que se refiere al desarrollo de conocimientos basados en el refinamiento
de la experiencia, reutilizacin de rutinas existentes, agregando conocimientos a la base existente. El
aprendizaje explorador es considerado ms relevante para instituciones de Alto Gobierno porque
permite enfrentar situaciones inditas y complejas con soluciones innovadoras, en cuanto que el
conocimiento explotador es ms til para situaciones que requieren perfeccionar y refinar un
emprendimiento ya consolidado.
Cmo potenciar el conocimiento explorador? Cierto tipo de redes sociales son especialmente
relevantes para promover el conocimiento explorador. La literatura sobre el tema resalta
particularmente la incidencia de las redes denominadas dbiles, de baja densidad y con huecos
estructurales, para incorporar conocimientos de tipo explorador, que son analizadas detalladamente en
esta ponencia. Al exponer a los funcionarios a una mayor diversidad de informacin y conocimientos,
les permite ser ms creativos. Finalmente, determinadas prcticas de recursos humanos,

1
A comparative analysis of government offices in OECD countries. Meeting of Senior Officials from Centres of
Government on Using New Tools for Decision-Making: Impacts on Information, Communication and Organisation.
Istanbul, 7-8 October 2004


2

particularmente aquellas que promueven la participacin, la autonoma y una cultura organizacional
igualitaria, pueden contribuir a que los funcionarios desarrollen esas redes dbiles de vital importancia
para el Alto Gobierno. Esta es la conexin clave entre gestin de recursos humanos, redes y gestin de
conocimientos para un desempeo ms efectivo del Alto Gobierno.
En esta ponencia estudiamos desde esta perspectiva la experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil, una
institucin en el seno del Alto Gobierno que se dedica a coordinar la accin de instituciones del estado
y la sociedad civil, para enfrentar situaciones de crisis que exigen la intervencin de una pluralidad de
actores. En este tipo de instituciones se ponen de manifiesto de manera extrema las mltiples
dimensiones de la compleja tarea que desarrollan los centros de gobierno, por lo que se constituye en
un caso de especial inters como objeto de estudio. La experiencia del Gabinete de Crisis confirma la
relevancia de la gestin de recursos humanos en promover redes dbiles y conocimiento explorador,
clave para una gestin eficiente del Alto Gobierno.
REVISION DE LA LITERATURA
Exploracin y explotacin
Desde la publicacin en 1991 del trabajo pionero de J.M. March los conceptos de exploracin y
explotacin han tenido aplicacin en diversos mbitos del anlisis organizacional como la toma de
decisiones, la innovacin tecnolgica, el diseo organizacional, la supervivencia de las empresas y
tambin en el aprendizaje organizacional.
La exploracin se refiere a la bsqueda y adquisicin de nuevos conocimientos. El aprendizaje
explotador ha sido definido como aquel aprendizaje que se refiere a bsqueda de conocimientos a nivel
local, refinamiento de la experiencia y reutilizacin de rutinas existentes (Baum, Li, and Usher, 2000),
innovacin tecnolgica dirigida a mejorar productos ya existentes en el mercado (He and Wong, 2004)
o conocimientos que se adquieren sobre una trayectoria tecnolgica existente (Benner and Tushman,
2002). En la explotacin una organizacin est replicando una accin pasada, acumulando experiencia
y movindose sobre la curva de aprendizaje, aunque agregando conocimientos a la base existente
(Gupta et al., 2006). En estas definiciones, la explotacin implica un cierto tipo de aprendizaje, siendo
este el criterio que tiende a prevalecer en la literatura.
March planteaba la llamada trampa de la competencia. Cuando la institucin adquiere y perfecciona
una determinada competencia, aumenta la posibilidad de que contine realizando esa actividad
(Levinthal y March, 1993). La explotacin tiende al xito en el corto plazo y a ms explotacin. Eso le
permite ser bueno en una determinada tecnologa o prctica y que cualquier alternativa sea considerada
inferior, dejando de lado la exploracin de nuevos conocimientos. Una de las preocupaciones centrales
de March (citado en Augier y Kreiner, 2000) y un tema que ha sido debatido en este mbito es el
balance entre explotar lo que ya se sabe y explorar lo que se puede llegar a saber. March consideraba
que ambas formas de conocimiento son esenciales para la supervivencia a largo plazo de la
organizacin. Un balance, sin embargo, es fundamental, con la combinacin adecuada de ambas
estrategias.
Esta combinacin adecuada es particularmente relevante en las instituciones de Alto Gobierno. La
trampa de la competencia puede tener un efecto devastador en instituciones en las que la adquisicin de
nuevos conocimientos para hacer frente a ambientes complejos y cambiantes es fundamental para el
cumplimiento de su misin. Una estrategia con nfasis exclusivo en aprendizaje explotador puede
socavar la base de conocimientos de las instituciones tornndola obsoleta y rgida para hacer frente a
los desafos. La aversin al riesgo, la inercia y la inflexibilidad pueden paralizar a las instituciones de
Alto Gobierno.


3

Las redes sociales
La red es un conjunto de actores conectados por un conjunto de vnculos. Los contactos de un actor en
la estructura social y las interacciones que le ofrece, generan ciertas ventajas en trminos de obtencin
de informacin. La dimensin estructural de las redes sociales se refiere al patrn de conexiones entre
los diversos actores, incluyendo quienes y como estn conectados (Burt, 1992). Las llamadas redes
completas incluyen relaciones entre todos los actores de un grupo dado. Las redes egocntricas
consisten en el conjunto vnculos con las personas conocidas por un determinado actor, denominado
ego.
En la literatura sobre el tema, adems de la dimensin estructural de las redes, se han apuntado otras
dimensiones. Nahapiet y Ghoshal (1998) han agrupado las distintas facetas de las redes sociales en tres
componentes: estructural, relacional tambin denominado afectivo- y cognitivo. Las redes afectivas se
refieren al tipo de relaciones personales que los actores desarrollan a travs de su historia de
interacciones, e incluyen la confianza, normas sociales y el sentido de identificacin entre otros. Las
redes cognitivas se refieren a las representaciones compartidas, interpretaciones y sistemas de
significados entre las partes.
Relevancia de las redes dbiles para incorporar conocimiento explorador
Las redes estructurales pueden caracterizarse por vnculos fuertes y densos que son ms apropiados
para compartir conocimientos con mayor especificidad y profundidad (Kang, 2007), que segn la
conceptualizacin de March (1991) corresponden al tipo de aprendizaje explotador.
De la misma manera, Coleman (1988) argumenta que las conexiones densas permiten a los empleados
obtener conocimiento redundante ya existente entre los participantes de la red- pero profundo en
ciertos dominios especficos del conocimiento, y lo ilustra con el ejemplo de cientficos sociales que
pueden informarse de las ltimas investigaciones en su rea a travs de la interaccin intensa con
colegas.
Estas redes tambin pueden ser dbiles y de baja densidad, las que son ms apropiadas para acceder a
conocimiento nuevo y diverso. Granovetter (1973) ha sido el que concibi la idea de los vnculos
dbiles. As lo explica,
La informacin nueva fluye en mayor medida a los individuos a travs de vnculos dbiles que a
travs de vnculos fuertes. Como nuestros amigos ms cercanos tienden a moverse en los
mismos crculos que nosotros, la informacin que reciben es igual a aquella que nosotros ya
conocemos.
Las amistades con las que no existen vnculos estrechos, conocen a personas que no conocemos,
y as reciben ms informacin nueva. Eso ocurre en parte porque nuestros conocidos son
personas menos parecidas a nosotros que nuestros amigos cercanos y en parte porque pasan
menos tiempo con nosotros () Ellos por lo tanto, pueden ser mejores fuentes cuando
necesitamos ir ms all de lo que nuestro propio grupo conoce, como para obtener un trabajo o un
servicio escaso. Esto es as mismo que nuestros amigos tengan ms inters en ayudarnos que
nuestros conocidos (Granovetter, 1973, p.33)
Como se observa en la figura 1 el individuo posicionado en la red 1 dispone de ms vnculos dbiles,
reflejados en las lneas de puntos, por lo que tiene las ventajas de acceso a informacin mencionadas.
Burt (2004) extendi el argumento de los vnculos dbiles, considerando que los huecos estructurales
constituyen el aspecto relevante. Los huecos estructurales son vacos en la estructura de relaciones
sociales que se producen entre grupos que permanecen desconectados. Las organizaciones o individuos
que hacen el papel de puente, denominados brokers, conectando los grupos que de otra manera

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permaneceran desconectados se potencian significativamente con la riqueza de informaciones e ideas
que pueden captar al ocupar esos huecos estructurales, particularmente cuando la informacin a la que
de esta manera se accede es no-redundante, informacin de la que no disponan los brokers. Las
opiniones y el comportamiento son ms homogneos dentro que entre grupos, de tal manera que las
personas u organizaciones que conectan estos grupos tienen acceso a maneras alternativas de pensar
que les da ms opciones para seleccionar y sintetizar ideas. Nuevas y buenas ideas emergen de la
seleccin y sntesis en los huecos estructurales entre grupos.
En la figura 2 se observa que en la red A el actor central est conectado con todos los dems, pero estos
no estn conectados entre s. Esta desconexin configura los huecos estructurales que son aprovechados
por el actor central que hace de puente. En la red B existe conexin entre todos los actores, no
existiendo por lo tanto huecos estructurales. Existe, sin embargo hueco estructural entre la red A y B.
En este caso dos actores hacen el puente entre ambas redes.
Se ha desarrollado un amplio debate en la literatura con relacin a las ventajas y desventajas de los
vnculos fuertes y dbiles (Adler y Kwon, 2002; Leana y Van Buren, 1999; Walker, Kogut, y Shah,
1997; Uzzi, 1997; Hansen, 1999; Gargiulo y Benassi, 2000).
Las conexiones densas y fuertes que pueden mejorar las oportunidades de acceder a conocimientos
especficos y de manera profunda, es decir el aprendizaje explotador, pueden tener un efecto negativo
al encerrar a los empleados en crculos sociales limitados. Los vnculos fuertes y densos, adems,
pueden estar asociados a una falta de autonoma de los miembros para desarrollar vinculaciones
externas y en ciertas circunstancias pueden producir efectos negativos, como desestimular la
innovacin en la medida en que no existe apertura a ideas de afuera y crea un ambiente de seguridad
entre los miembros del grupo, que incide como factor de inercia y aversin al riesgo (Adler y Kwon,
2002; (Leana y Van Buren, 1999). Walker, Kogut, y Shah (1997) consideran que los huecos
estructurales tienen mayor valor en las primeras fases de formacin de una red, ya que en esa etapa el
valor de la informacin es clave. Sin embargo, en la medida en que se consolida la red, las relaciones
densas, estables y cooperativas se tornan ms valiosas. Uzzi (1997) que estudi la industria de
confecciones de Nueva Cork considera que los conocimientos especficos donde los detalles son
significativos, son ms fcilmente transferibles entre empresas que tienen relaciones estrechas.
Hansen (1999) que estudi proyectos de desarrollo de productos en una gran empresa electrnica
considera que los vnculos dbiles aceleran los proyectos de desarrollo de productos cuando el
conocimiento no es complejo, pero el conocimiento complejo requiere vnculos frecuentes y densos.
De la misma manera, las vinculaciones dbiles y de baja densidad, pueden ser un obstculo cuando se
requiere la cooperacin. Es el caso sealado por Hansen (1999) para quien los vnculos dbiles y
dispersos son efectivos para la bsqueda de conocimientos pero no cuando se tratar de transferir
conocimientos complejos. Gargiulo y Benassi (2000) quienes estudiaron la subsidiaria de una empresa
multinacional fabricante de computadoras sealan que redes ricas en huecos estructurales pueden
ayudar a encontrar los conocimientos para identificar nuevas oportunidades pero pueden ser un
obstculo cuando se trata de implementar la cooperacin necesaria para aprovechar esas oportunidades.
Adems, los actores vinculados por lazos de reciprocidad, en redes fuertes y densas, pueden continuar
manteniendo relaciones que ya no son ventajosas, por un efecto inercial, dificultando cultivar nuevas
relaciones (Gargiulo Benassi, 2000).
En general tiende a prevalecer en la literatura la idea de que las redes estructurales fuertes y densas
promueven el aprendizaje explotador, en cuanto que las redes dbiles y de baja densidad, promueven el
aprendizaje explorador. Sin embargo, tambin ha surgido una corriente (Baum, Liere y Rowley, 2007)
que sostiene que una combinacin de redes densas y con huecos estructurales, denominada hbrida, es
ms eficiente ya que incorpora las ventajas de ambos tipos de redes.

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Prcticas de recursos humanos para promover redes dbiles
El proceso de aprendizaje organizacional que se desarrolla dentro y entre organizaciones tiene lugar en
el contexto de relaciones sociales. Estas relaciones, denominadas redes sociales pueden promover o
inhibir el aprendizaje organizacional segn la manera en que se configuren. En la medida en que las
configuraciones de redes sociales pueden ser influenciadas por determinadas prcticas de recursos
humanos, la gestin de recursos humanos se torna relevante para el aprendizaje organizacional.
Una vertiente importante de esta literatura ha estudiado la incidencia de las prcticas de recursos
humanos en la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional, pero prescindiendo de la
consideracin de las redes sociales como variable mediadora (Yahya y Goh, 2002; Arthur y Kim, 2005;
Song, Almeida y Wu, 2003; Currie y Kerrin, 2003; Haesli y Boxall, 2005; Rodrguez Perez y Ordez
de Pablos, 2003; Minbaeva, 2004; Sparkesa y Miyakeb, 2000; Oltra, 2005; Kankanhalli,2005).
Esta revisin de la literatura se focaliza en los autores que han incorporado desde perspectivas tanto
tericas como empricas los tres factores y su interrelacin: prcticas de recursos humanos, redes
sociales y conocimiento. Nos interesan solamente las prcticas de recursos humanos que pueden
orientarse a incidir directamente en la configuracin de redes sociales, como un factor mediador entre
las prcticas de recursos humanos y las modalidades de aprendizaje organizacional consistentes con los
objetivos de la institucin.
Estos trabajos son antecedentes inmediatos de este estudio (Leana y Van Buren, 1999; Cabrera y
Cabrera, 2005; Kang, Morris, y Snell, 2007; Collins y Smith, 2006). Los estudios mencionados son en
su mayora de naturaleza terica, con excepcin del de Collins y Smith (2006), que es una
investigacin emprica, lo que nos indica el carcter incipiente de esta lnea de investigacin.
El concepto de gestin de recursos humanos que aqu utilizamos es ms amplio que el tradicionalmente
considerado, y es equivalente al concepto de gestin de personas (Wright, Dunford, y Snell, 2001) para
incluir todas las prcticas orientadas a las personas que puedan incidir en los objetivos de la empresa o
institucin.
Cabrera y Cabrera
Cabrera y Cabrera (2005) consideran que las distintas formas de capital social -estructural, afectivo y
cognitivo- pueden inducir a los empleados a compartir conocimientos. A continuacin identifican las
distintas prcticas de recursos humanos que pueden incidir en potenciar el capital social. En particular
analizan extensamente las prcticas de recursos humanos orientadas a que las personas compartan
conocimientos y particularmente aquellas orientadas a incidir en el capital social, y de esa manera en el
intercambio de conocimientos. Entre ellas menciona el diseo del puesto de trabajo que afecta las redes
estructurales al establecer las interdependencias, la frecuencia de interaccin y el flujo de informacin
requerido entre diferentes posiciones en la estructura de cargos, incidiendo directamente de esta manera
en la configuracin de las redes.
El diseo del trabajo en torno a equipos ofrece a los empleados la oportunidad de trabajar de cerca con
otros y estimula compartir conocimientos, especialmente cuando existen incentivos con base en
resultados alcanzados por el equipo. La interaccin permite fortalecer las redes estructurales y
cognitivas facilitando el flujo de conocimientos.
Los equipos transversales a las diferentes funciones de la empresa e interdisciplinarios incrementan la
interdependencia y la interaccin en el mismo sentido. Las comunidades de practicantes, representan
otra manera de organizar las interacciones en el trabajo que pueden ser muy efectivas para incrementar
las redes sociales, cognitivas y estructurales. Estas comunidades son creadas con el objetivo de que
personas con determinado perfil en cuanto a habilidades y conocimientos, puedan conectarse virtual o

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presencialmente para producir conocimientos sobre determinados temas. Es una manera de generar
redes para gestionar conocimientos.
Las prcticas de reclutamiento y seleccin pueden fortalecer las redes afectivas, particularmente las
normas compartidas y la identificacin con el grupo. Estas prcticas deben considerar los valores de los
candidatos de tal manera que sean consistentes con los valores de la organizacin. Las habilidades de
comunicacin tambin deben considerarse en el proceso de seleccin, ya que apuntan a fortalecer las
redes.
La capacitacin transversal consistente en capacitar a los empleados en otras competencias adems de
las vinculadas a su ocupacin principal puede facilitar la interaccin entre individuos de diferentes
reas funcionales. Los programas de orientacin y socializacin son muy tiles para ayudar a los
empleados a adquirir los valores de la organizacin y las normas compartidas.
La confianza es uno de los elementos claves que constituyen las redes afectivas. Las prcticas de
recursos humanos que pueden aumentar la confianza son la comunicacin abierta, la justicia en el
proceso de decisiones, y el apoyo percibido de colegas de trabajo, supervisores y la organizacin. El
ambiente de igualitarismo creado con la disminucin de los niveles jerrquicos atena las barreras de
status, promueve el sentido de pertenencia y responsabilidad de los empleados, facilita la
comunicacin, apuntando tambin a fortalecer la confianza.
La ubicacin de los empleados bajo el mismo techo aumenta la comunicacin, la frecuencia de
interacciones, la familiaridad, el sentido de comunidad y por lo tanto el capital social en sus distintas
formas. Las evaluaciones de desempeo que valorizan el intercambio de conocimientos, los incentivos
vinculados a compartir conocimientos, la participacin en el proceso de toma de decisiones y la
compensacin basada en los resultados alcanzados por el grupo y la empresa son otras prcticas
sugeridas por Cabrera y Cabrera(2005) vinculadas al fortalecimiento de redes que motiva
comportamientos favorables a compartir conocimientos.
Leana y Van Buren
Leana y Van Buren (1999), consideran al capital social organizacional como un facilitador del capital
intelectual. Este capital social organizacional est conformado por la confianza y la capacidad de
asociacin, que es el poder de actuar en funcin de objetivos colectivos (figura 3).
Los autores identifican a las prcticas de empleo como el mecanismo primario a travs del cual el
capital social organizacional es fomentado o desalentado dentro de la firma. Las prcticas de empleo
pueden ofrecer un medio efectivo de gerenciamiento del capital social organizacional, extrayendo su
valor para la organizacin y sus miembros.(p. 538).
Los autores consideran que inversiones en capacitacin, seguridad en el puesto de trabajo, y relaciones
en el trabajo y de aprendizaje cooperativos, sirven para construir relaciones estables, de largo plazo,
tambin denominadas relacionales, en oposicin a transaccionales que son de corto plazo (figura 2).
Los llamados salarios de eficiencia, superiores a los del mercado, y las polticas de compensacin
basadas en el desempeo del grupo tambin contribuyen en el mismo sentido. Pero considera que no
solamente a travs de interacciones directas sino a travs de normas se puede construir el capital social.
Las polticas de seleccin de personal as como de compensacin pueden ayudar a construir capital
social en la medida en que en esas polticas se tienen en cuenta que los valores de las personas sean
consistentes con los de la organizacin. Las polticas de promocin pueden actuar en el mismo sentido
enviando seales acerca de los valores que son importantes para la organizacin, as como por la
influencia que las personas promocionadas pueden tener en el resto de la organizacin. Otra prctica de
recursos humanos que los autores consideran que pueden substituir las relaciones estables son reglas y
procedimientos que definen la estructura social en trminos de posiciones antes de que personas. En la

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medida en que las posiciones son altamente especificadas permiten la estabilidad ante la inestabilidad
de las personas, manteniendo de esta manera el capital social.
Kang
Kang et al. (2007) han planteado tambin la conexin entre las tres variables y consideran que
determinadas prcticas de recursos humanos ayudan a construir relaciones sociales entre empleados
mejorando la oportunidad, motivacin y capacidad de acceder y movilizar conocimientos. Kang et al.
(2007) han mostrado como diferentes prcticas de recursos humanos son necesarias segn los modelos
de redes y el tipo de aprendizaje adoptados (figura 11). Al disear estas propuestas, ha seguido el
enfoque configuracional de la gestin estratgica de recursos humanos en el sentido que las prcticas
de recursos humanos se refuerzan y complementan de manera consistente para lograr determinados
objetivos.
Las prcticas de recursos humanos propuestas por Kang et al.(2007) se estructuran alrededor de tres
ejes oportunidad, motivacin y capacidad- con base en el criterio de que el desempeo es funcin de
tres componentes: (1) El diseo de la estructura de trabajo que determina el contenido, amplitud,
interdependencia, y autonoma de los trabajos, determinando las oportunidades que los empleados
tienen de interactuar con otros para el cumplimiento de sus tareas (2) la estructura de incentivos, que
incluye salarios, evaluacin de desempeo, y seguridad del empleado que son mecanismos para
influenciar la motivacin de los empleados para buscar y absorber conocimientos; y (3) el desarrollo de
capacidades a travs de la seleccin y capacitacin que incide en las habilidades de los empleados para
entender y combinar nuevos conocimientos.
Para administrar el modelo cooperativo, constituido por redes estructurales fuertes y densas, enfocadas
al aprendizaje explotador, Kang et al. (2007) proponen estructuras de trabajo interdependientes que
promuevan relaciones frecuentes y densas entre los empleados. Las prcticas de recursos humanos que
apuntan en este sentido son el trabajo basado en equipos, la rotacin de puestos de trabajo y la
inclusin de socios externos en el staff.
La confianza generalizada, elemento constitutivo de las redes afectivas, necesario en el modelo
cooperativo, puede ser apoyada con iniciativas que fortalecen el espritu de clan y los objetivos y
valores compartidos. Entre esas prcticas Kang et al. (2007) mencionan seleccionar a los socios que
tengan valores consistentes con los de la organizacin, de tal manera a asegurar que haya motivaciones
y expectativas comunes entre las partes. Los programas de socializacin y las comunidades de
practicantes apuntan en el mismo sentido. Los sistemas de desempeo que enfatizan los resultados
colectivos, como las evaluaciones centradas en los equipos, los sistemas de evaluacin de 360 grados y
la fijacin de objetivos de manera participativa, los procedimientos de queja y resarcimiento, y los
sistemas de compensacin colectivos como participacin en las ganancias y participacin con acciones
tambin fortalecen el espritu de clan.
En cuanto a promover las redes cognitivas basadas en esquemas de comprensin y conocimiento
comunes Kang et al. (2007) proponen el desarrollo amplio de habilidades y menciona como prcticas
de recursos humanos, los programas de orientacin, las mentoras y la capacitacin en el lugar de
trabajo.
En relacin al modelo emprendedor, conformado por redes estructurales dbiles y de baja densidad, y
confianza didica, que apoyan el aprendizaje explorador, Kang et al. (2007) proponen prcticas de
recursos humanos consistentes en estructura de trabajo flexibles como equipos temporales basados en
proyectos, puestos de trabajo definidos con amplitud, discrecin y auto-direccin, equipos transversales
a las reas funcionales, sistemas basados en resultados colectivos, pago por conocimiento o pago por
reputacin, desarrollo de carreras mltiples, formacin polivalente o generalista, capacitacin

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transversal, rotacin de puestos de trabajo y archivo de informes sobre cmo hacer y bases de datos
electrnicas.
Collins y Smith
Collins y Smith (2006) han estudiado como las prcticas de recursos humanos afectan el clima social
organizacional, que viene a ser equivalente a las redes sociales o capital social e incluye la confianza,
las normas de cooperacin y los cdigos y lenguajes compartidos. La investigacin concluye que las
prcticas de recursos humanos basadas en alto compromiso organizacional que inciden en la confianza
son los incentivos basados en grupos y la capacitacin, y las oportunidades de desarrollo del personal
que permiten comunicacin e interaccin. Adems, las prcticas de recursos humanos basadas en el
compromiso organizacional como polticas de promocin interna, rotacin de puestos de trabajo y el
trabajo en equipo aumentan la interaccin y por lo tanto tambin inciden en la posibilidad de que se
desarrollen relaciones de confianza (figura 12).
La cooperacin, el otro elemento estudiado por Collins y Clark (2006), es definida como las normas
organizacionales que enfatizan el esfuerzo personal hacia los resultados de grupo antes que los
resultados individuales. Especficamente el diseo de trabajo en equipo y las compensaciones basadas
en la organizacin motivan a los empleados a concentrarse en los resultados del equipo y la
organizacin, aumentando as la vigencia de valores y objetivos compartidos que facilitan la
cooperacin.
Los cdigos y lenguaje compartidos, el tercer aspecto, incluyen un conjunto de trminos, smbolos y
maneras de entender que permiten a los individuos comunicarse efectivamente. Oportunidades de
desarrollo personal como la capacitacin transversal y la mentora facilitan el desarrollo de un lenguaje
comn al exponer a los empleados a la jerga y perspectiva de las diferentes reas funcionales de la
empresa. Prcticas de recursos humanos que demuestran una poltica de inversin en los empleados
como capacitacin, eventos sociales con todos los empleados, oportunidades de promocin interna
aumentan el grado de entendimiento entre los empleados y grupos, fortaleciendo este tercer aspecto de
las relaciones sociales estudiado por los autores.
Collins y Clark (2003) consideran que las redes sociales de los equipos de alta gerencia son una
ventaja competitiva. En un estudio de empresas de alta tecnologa muestra como determinadas
prcticas de recursos humanos como las evaluaciones de desempeo y el sistema de remuneracin
pueden crear los incentivos para que los gerentes construyan sus redes internas y externas, al vincular
directamente los parmetros de desempeo y los incentivos financieros a los logros obtenidos en la
construccin de redes. La capacitacin de los gerentes para adquirir habilidades en construccin de
redes y la utilizacin de los gerentes ms experimentados como mentores de los ms nuevos en esta
materia son otras prcticas que considera relevantes.
LA SAEI Y EL GABINETE DE CRISIS EN BRASIL
La Secretaria de Acompaamiento y Estudios Institucionales (SAEI) es una unidad dependiente del
Gabinete de Seguridad Institucional que acta directamente dentro de la Presidencia de la Repblica
del Brasil, como Gabinete de Crisis. Esta organizacin tiene la particularidad de que sus directivos han
reflexionado y estudiado la organizacin en cuanto a la gestin de recursos humanos, la gestin del
conocimiento y la cultura organizacional. Estos estudios se han reflejado en documentos de trabajo y
artculos presentados en seminarios y publicados en revistas que constituyen una fuente valiosa para
este estudio.
2


2
Varios estudios sobre esta experiencia fueron presentados por altos directivos de la institucin (Cunha Couto; Rolim
Bilich; Goncalves; y Vitalino) en IX Conferencia del CLAD realizada en Guatemala en noviembre del 2006.

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La necesidad de la institucin surgi cuando una crisis de proporciones demostr las falencias del
gobierno para responder eficazmente a situaciones crticas,
El Gabinete de Crisis naci cuando se produjeron los incendios forestales de Roraima en mayo
de 1998 y nos dimos cuenta que un equipo de bomberos argentinos estaba combatiendo el fuego
en el lugar mucho antes que los gobiernos federal, estatal y municipal brasileos se pusiesen de
acuerdo sobre las responsabilidades de cada uno. (J. A. Cunha Couto, comunicacin personal,
19 de Marzo de 2007).
En este contexto, el Gabinete de Crisis fue creado dentro de la Presidencia de la Repblica hacia fines
de los aos 90. Su funcin va mas all de captar informacin y de producir informes. Es tambin la de
coordinar directamente a los actores involucrados en una crisis.
La creacin de la SAEI se da en el contexto de una serie de modificaciones en la estructura del
gobierno federal que se inici a fines de los aos 90
3
y que incluy la creacin del Sistema Brasilero
de Inteligencia (SISBIN) y su organismo principal la Agencia Brasilea de Inteligencia (ABIN),
organizacin de carcter civil, que concentra la mayor parte de los recursos humanos y materiales
asignados a la labor de inteligencia. El SISBIN tambin incluye organismos de inteligencia en las
Fuerzas Armadas y en los Ministerios, pero el sistema es predominantemente civil, al contrario de los
organismos de inteligencia existentes en perodos histricos anteriores que fueron disueltos. La
consulta a la sociedad civil sobre poltica de inteligencia as como los debates pblicos que tuvieron
lugar caracterizan al nuevo sistema de inteligencia. La SAEI recibe informaciones de la ABIN y un
representante de la ABIN participa de la SAEI.
La ABIN, a pesar de tener autonoma, tambin pas a depender del Gabinete de Seguridad
Institucional, cuyas funciones se fortalecieron significativamente. El Gabinete de Seguridad
Institucional (GSI) fue ampliando sus competencias a lo largo del perodo y se transform en el
centralizador de los flujos de informacin provenientes de varios rganos federales y en el centro de
gestin de crisis en las reas de seguridad interna y externa. A pesar de que la ABIN es definida
legalmente como el rgano central del sistema, en la prctica su subordinacin al GSI aument el poder
de agenda de la Presidencia de la Repblica sobre las prioridades de trabajo de obtencin y anlisis de
informaciones, al mismo tiempo que redujo la autoridad de la ABIN sobre los dems rganos
participantes (Cepik, 2005).
Se pueden distinguir dos facetas principales en el trabajo de la SAEI.
4
La primera est relacionada con
la intervencin en el manejo de la crisis, que es cuando formalmente se activa el Gabinete de Crisis y la
segunda es la prevencin de las crisis. Cuando se activa el Gabinete de Crisis, el equipo de la SAEI se
refuerza con funcionarios que son comisionados desde otras instituciones pblicas, as como se
constituye formalmente el Gabinete de Crisis con representantes de los ministerios y agencias pblicas
involucradas.
La conformacin del Gabinete de Crisis tiene lugar cuando emerge una problemtica que involucra a
varios ministerios y agencias de nivel jerrquico equivalente, que no cuentan con un organismo de
coordinacin y no pueden actuar de manera aislada. En estos casos, cuando no existe un mbito
alternativo eficiente de coordinacin, la Presidencia de la Repblica decide asumir responsabilidad

3
Sobre estos cambios Cepik (2005) considera que la ley que cre el SISBIN continu una tradicin de definiciones
bastante genricas acerca de las competencias legales de las agencias de inteligencia en el Brasil, pero tambin fue el
resultado de diversas iniciativas legislativas presentadas por los partidos de izquierda y por el gobierno Fernando Henrique
Cardoso, negociaciones internas en el Poder Ejecutivo y presiones de la sociedad civil a lo largo de la dcada de 1990.
4
La SAEI cumple adems otras funciones especficas como el assentimiento previo relacionado a la propiedad de tierras
por parte de extranjeros en la frontera, en las que no nos detendremos, por tener una relevancia menor para esta
investigacin.

10

directa en la gestin de la crisis. Entonces, la SAEI es el organismo dentro de la Presidencia de la
Repblica y bajo la autoridad del Gabinete de Seguridad Institucional indicado para asumir
directamente la responsabilidad sobre la crisis.
El Gabinete de Crisis se caracteriza por responder a una situacin que plantea un desafo al gobierno y
crea un sentido de urgencia. Por lo tanto, necesita producirse de manera inmediata una coordinacin de
todos los actores involucrados para enfrentar la crisis. Se ocupa de una variedad de situaciones de crisis
con exclusin de las de carcter econmico y poltico. Es importante sealar como menciona Cunha
Couto, que todos los dems rganos de la Presidencia, de una forma u otra estn tambin encargados de
gerenciar crisis, y quien asume el liderazgo depende del contexto y circunstancias especficas propios
de cada situacin.
En cuanto a su faceta de preparacin y prevencin de las crisis, la SAEI realiza una labor continua de
identificacin de temas potenciales de crisis, promueve estudios, desarrolla un acercamiento y
relacionamiento con los principales expertos y representantes de instituciones relacionadas a la
cuestin, promueve seminarios, organismos de coordinacin y todo aquello que puede ser considerado
como prevencin o preparacin para el gerenciamiento de la crisis.
Las crisis
Un episodio donde intervino el Gabinete de Crisis fue el asesinato de la religiosa Dorothy Stang en
2003 en la ciudad de Anap, en Par, que desencaden un proceso de agudizacin de los conflictos en
el rea rural relacionados a la tenencia de la tierra y la proteccin del medio ambiente. El Gabinete de
Crisis fue organizado con representantes del Ministerio de Defensa, la Polica Federal y la Polica
Rodoviaria Federal, estos dos ltimos dependientes del Ministerio de Justicia. El Ministerio de
Desarrollo Agrario por medio del Instituto Nacional de Colonizacin y Reforma Agraria particip para
coordinar las acciones para la legalizacin de la tenencia de las tierras, y el Ministerio del Medio
Ambiente con recursos del Instituto Brasileiro del Medio Ambiente para fiscalizar las madereras y
proteger las unidades de conservacin. En este caso el Gabinete de Crisis actu en tres niveles:
nacional, regional y local para acompaar y coordinar las acciones (Cunha Couto, 2006, b).
La SAEI convertida en Gabinete de Crisis ha abordado tambin temas tales como la huelga de los
camioneros, un movimiento a nivel nacional con vastas repercusiones en la economa; las inundaciones
ocurridas en el ao 2.004; la amenaza de la gripe aviar; el problema del polonio, substancia radiactiva,
aparentemente utilizada para dar muerte a un ex espa ruso, la toma de la hidroelctrica de Tucuru por
pobladores afectados por la construccin de la obra, y la ayuda humanitaria a las vctimas del reciente
terremoto en Hait.
Aprendizaje Explorador
Cuando se plante la creacin de la SAEI las caractersticas organizacionales de la nueva institucin
fueron diseadas,
De inmediato, surgieron diversas interrogantes. El gabinete tendra un equipo permanente o
constituido para cada crisis, con un nuevo grupo de funcionarios? Qu tipo de profesional
deba integrar el equipo? Qu hara la unidad cuando no estuviese gestionando una crisis?
Cul es el punto ms apropiado del organigrama del Planalto para ubicar el organismo (Cunha
Couto, 2006, b, p.2)
Puesto que su misin no es reemplazar a los dems organismos gubernamentales sino lograr coordinar
una respuesta ms eficaz, el staff de la SAEI es reducido, oscilando entre 15 y 25 funcionarios. Una
situacin particular hace con que el promedio de permanencia de los funcionarios en la SAEI sea de
aproximadamente 3 aos. La Presidencia de la Repblica no cuenta con funcionarios propios sino
comisionados desde otras instituciones del estado, y su estada en la Presidencia es temporal. La SAEI

11

como organismo radicado en la Presidencia conforma su personal con recursos humanos provenientes
de diversas carreras del servicio civil. La SAEI por lo tanto, no cuenta con polticas de reclutamiento y
seleccin de personal.
En el caso de la SAEI existen dos tipos de capital humano, el que sera el ncleo de empleados y los
aliados externos. Los empleados del ncleo aportan conocimientos y habilidades esenciales para la
institucin y de alto valor para los objetivos de la SAEI. Los aliados externos aportan conocimientos
muy valiosos, pero que no son especficos de la SAEI dadas las necesidades cambiantes generadas por
la dinmica de las crisis.
La misin planteada implica que el desafo para la SAEI cambia de forma imprevisible y de acuerdo a
las crisis desencadenadas en el pas (Rolim Bilich, 2006, p.1). Esto plantea, que adems de las
capacidades y conocimientos en una especialidad especfica, el personal de la SAEI deba desempear
un rol de articulador y gestor de conocimientos.
No tena sentido tambin crear un equipo diferente para cada crisis, porque la variabilidad de los
temas haca que fuese ms relevante el rol de gestor y articulador, que el conocimiento
especializado en un campo determinado. El personal de la SAEI deba tratar con un amplio
repertorio de conocimientos e informaciones (), adems de anticipar problemas relacionados
a temas crticos en que hay necesidad de que se perciban las tendencias y derivaciones de los
hechos analizados (Cunha Couto (a, 2006, p.5)
Esta realidad de la SAEI hace que el desarrollo de redes sociales y el aprendizaje organizacional
explorador estn planteados en la agenda de la SAEI, no necesaria o nicamente como una estrategia
organizacional, sino como consecuencia de la naturaleza misma de la tarea planteada en la que la
diversidad de sus miembros () la flexibilidad de sus acciones y actividades, la necesidad de
integracin de unidades diferenciadas () exige que los funcionarios sean creativos no pudiendo
restringirse a conocimientos o sistemas convencionales (Rolim Bilich, 2006, p.1).
La SAEI est obligada por su misin a abordar nuevos campos de conocimiento para enfrentar
problemticas nuevas que van ms all de las competencias especficas de las instituciones
gubernamentales ms importantes, como los ministerios. Su misin es actuar como puente entre las
organizaciones del estado para movilizar conocimientos y coordinar acciones. No puede circunscribirse
como organizacin a refinar y perfeccionar un dominio especfico del conocimiento. No existe para la
SAEI ninguna ventaja en limitarse a un enfoque explotador del conocimiento. Cuando surge la
amenaza de la gripe aviar, la SAEI debe inmediatamente hacer frente a este desafo y embarcarse en la
exploracin, buscando socios con los conocimientos requeridos. En este sentido, la trampa de la
competencia, sealada por March, es fundamental que sea evitada (Levinthal y March, 1993) porque
por su misin la SAEI debe abordar continuamente nuevas temticas. La SAEI est obligada a
emprender la exploracin fundamentalmente a travs de socios externos, dentro y fuera del mbito del
Estado, ya que no dispone internamente de todos los conocimientos.
En sus relaciones con los socios externos la SAEI persigue un tipo de aprendizaje predominantemente
explorador, aunque no exclusivamente. Cuando el tema es la bsqueda de conocimiento sobre polonio,
por ejemplo, el aprendizaje es explorador, porque se busca externamente, y se trata de un conocimiento
nuevo que la institucin no posee internamente.
Los socios externos poseen conocimientos que son significativos para la institucin dada la naturaleza
de la SAEI, como gestora de conocimientos y articuladora de colaboracin entre diversas entidades,
que no dispone internamente de toda la gama de conocimientos para hacer frente a distintas situaciones
de crisis. Los temas abordados son cambiantes y en consecuencia no siempre son los mismos los socios
cuyos conocimientos son requeridos. La SAEI realiza el seguimiento de aproximadamente 20 temas
con un total de 50 subtemas con potencial de crisis.

12

Las competencias requeridas por los empleados guardan relacin principalmente con la capacidad de
bsqueda de conocimientos y de promocin de la articulacin y de la colaboracin entre diversos
actores pblicos y privados para hacer frente a la crisis. La labor que realiza este grupo no puede ser
externalizada porque es una funcin esencial para la institucin.
La SAEI tiene dos coordinaciones. El trabajo de bsqueda de conocimientos es realizado por la
Coordinacin de Acompaamiento. En este contexto tambin se inserta la labor de la Coordinacin de
Estudios, que trabaja con socios que son centros universitarios e institutos que posean notoria
especializacin en los temas de inters de la SAEI, de modo a desarrollar eventos conjuntos e
intercambio de conocimientos.
5

Por todas las caractersticas mencionadas anteriormente predomina en la SAEI el aprendizaje
explorador. Sin embargo se verifican variaciones que son importantes considerar.
Hay temas que son persistentes, como por ejemplo, la cuestin indgena. Siendo un tema que se
mantiene por un largo perodo, si bien en una fase inicial, pudo haber sido objeto de un aprendizaje
explorador, en la medida que se incorpora el conocimiento dentro de la institucin, se torna un
aprendizaje explotador. El trabajo con los socios externos continua, aunque intercambios continuos con
los mismos socios pueden considerarse como un rea de transicin entre aprendizaje explotador y
explorador.
Tambin ocurre que un tema, por ejemplo el polonio, puede ser totalmente nuevo para la SAEI, pero
despus de incorporarse al staff permanente de la institucin una ingeniera nuclear, el aprendizaje deja
de ser exclusivamente explorador, al disponerse internamente una base de conocimientos significativa.
El carcter explorador no implica necesariamente la creacin de conocimiento, sino la bsqueda
externa, de un conocimiento que no est disponible internamente.
La lnea divisoria entre conocimientos existentes y conocimientos nuevos no siempre es clara. El tema
de frontera por ejemplo es antiguo, pero el tema de la expulsin de los brasileos que viven en Bolvia,
cerca de la frontera con Brasil, es nuevo. Dentro de un tema antiguo, ha surgido un sub-tema nuevo. En
este caso, hay elementos de exploracin y de explotacin.
Sin embargo, en el balance entre aprendizaje explorador y explotador, predomina claramente el
explorador, por las propias caractersticas de la Secretara. Siendo uno de los principales objetivos de la
SAEI, la prevencin y gerenciamiento de crisis, surgen constantemente temas nuevos, o se tratan
temas antiguos pero que en cada etapa adquieren una configuracin diferente, dada la complejidad de
los procesos y la diversidad de actores y factores involucrados. Por otro lado, la alta rotacin hace que
si bien, un tema pudo haber sido conocido por la SAEI como entidad, se trata de un tema nuevo para
los individuos recin integrados a la institucin, porque sobre todo el conocimiento tcito se pierde,
como mnimo parcialmente, con la salida de los funcionarios. En una institucin, en que
aproximadamente un tercio del staff cambia cada ao, y el promedio de permanencia es de tres aos,
este factor es significativo.
Prcticas de recursos humanos para incidir en el enfoque explorador
En este estudio se analizan las prcticas de recursos humanos, y como ellas facilitan la formacin de
redes con huecos estructurales y dbiles. Estas redes facilitan el aprendizaje explorador de vital
importancia para que la SAEI pueda cumplir su misin. Primeramente se analizan las prcticas clave de
recursos humanos en la SAEI orientadas a la formacin de redes con huecos estructurales y dbiles y

5
La SAEI tambin asume responsabilidades en el acompaamiento de asuntos pertinentes a la Secretara Ejecutiva de la
Cmara de Relaciones Exteriores y Defensa Nacional y la Secretara Ejecutiva del Consejo de Defensa Nacional (Rolim
Bilich, 2005).


13

posteriormente se analiza cmo estn conformadas las redes en la SAEI a travs del estudio de una red
relacionada con la crisis desencadenada en la hidroelctrica de Tucurui.
Las prcticas de recursos humanos identificadas en este estudio, utilizadas por la SAEI para promover
las redes dbiles y de baja densidad son las siguientes:
1- Los puestos de trabajo definidos con amplitud, discrecin y auto-direccin dentro de un concepto de
estructura de trabajo flexible.
2- Los equipos transversales a las reas funcionales
3- La formacin polivalente.
4- La fijacin de objetivos de manera participativa
5- La cultura favorable a compartir conocimientos
Estas prcticas de recursos humanos son consistentes con la promocin de redes dbiles y de baja
densidad y aprendizaje explorador y han sido mencionadas por autores como Kang et al. (2007) y
Cabrera y Cabrera (2005) en relacin a la configuracin de redes sociales.
Diseo flexible de los puestos de trabajo. En la SAEI los puestos de trabajo estn definidos con
amplitud, y otorgan discrecionalidad y auto-direccin para posibilitar libertad de accin a los asesores
que no necesitan autorizacin para contactar en representacin de la institucin con actores externos.
Los asesores tienen competencias amplias para adoptar iniciativas, permitiendo cierto grado de
decisin. De esta manera los empleados tienen ms posibilidades de construir redes con una variedad
de socios externos, para encarar problemas y oportunidades que emergen:
Los asesores tienen libertad de accin para buscar y desarrollar relaciones de cooperacin con
actores relevantes, intercambiar informacin con especialistas, participar en grupos de estudios
y organizaciones de tal manera que puedan adquirir los conocimientos de acuerdo a las
demandas a las que hace frente la SAEI (J.A. Cunha Couto, comunicacin personal, 19 de
Marzo de 2007).
La Secretara promovi de esta manera un diseo flexible de la estructura de trabajo consistente con la
necesidad de desarrollar redes dbiles, de baja densidad y con huecos estructurales, lo que se traduce en
la bsqueda de conocimiento amplio y diverso a travs de multitud de socios.
Equipos transversales. La SAEI utiliza los equipos transversales a las reas funcionales, en la medida
en que los asesores y coordinadores, con distintas funciones trabajan en equipo e interactan de
diversas maneras. Uno de los espacios es la reunin diaria general llamada Buen da,
El Secretario, diariamente, despus de la reunin con el Gabinete de Seguridad Interna rene a
todos e implementa una comunicacin de doble mano donde ambas partes ofrecen
informaciones y todos tienen un cuadro ms claro de los trabajos, realizaciones, problemas,
planes y actitudes desarrollados en el GSI. Esa actividad sirve tambin para mejorar la
integracin y facilitar el intercambio de experiencia entre los asesores (Rolim Bilich, 2006, p.3).
De esta manera, los funcionarios acceden a la comprensin de varios dominios del conocimiento, lo
que les permite desarrollar las capacidades para conectarse con socios externos con diversas reas de
especializacin.
Policompetencia. Otra prctica de recursos humanos es la promocin de la policompetencia ayudado
por los sistemas informticos de gestin de conocimiento, como el mdulo de acompaamiento y el de
geocrisis (L.F. Gonalves, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). La informacin es
compartida a travs de estos mecanismos entre todos los asesores y la informacin sobre una crisis
dada es archivada y est disponible para ser utilizada por los mismos funcionarios o por otros que le

14

sucedan en el futuro. Esto ayuda a los asesores a identificar los conocimientos que los colegas o los
aliados externos poseen y les permite entender la conexin entre su dominio de conocimiento y los
otros con los cuales necesita interactuar.
Prcticas participativas. Las prcticas participativas promueven el protagonismo y la iniciativa de los
empleados para el logro de la misin de la institucin. Repensar SAEI es una actividad anual de
evaluacin y planificacin participativa,
La actividad es organizada en tres o cuatro actos, siendo el primero destinado a la realizacin
por los asesores de un balance y resultados alcanzados durante el ao. En una segunda fase, se
dan las discusiones sobre los procesos y los programas que no alcanzaron los resultados
esperados, siendo esta etapa un importante paso para la planificacin futura. En un tercer
momento las coordinaciones presentan sus planes para el ao siguiente con el establecimiento
de metas (Rolim Bilich, 2006, p.8).
La cultura SAEI. La cultura de la institucin acta como un elemento importante para inducir en los
funcionarios un comportamiento favorable a compartir conocimientos. Los directivos se han empeado
en elaborar y difundir una visin y valores de la institucin que destaca el igualitarismo, el
relacionamiento informal, la ausencia de reglas y las normas favorables a compartir conocimientos.
Los directivos han formulado y difundido esta visin y valores de manera sistemtica, internamente, y
hacia el exterior a travs de artculos y documentos de estudios, varios de ellos presentados en
seminarios internacionales, entre ellos en todos los congresos de la CLAD desde el ao 2001. Las
diversas prcticas de la organizacin son interpretadas dentro de esta visin.
El clima de igualitarismo e informalidad atena la estructura jerrquica, da un sentido de pertenencia y
responsabilidad a los empleados, y disminuye las barreras de status, creando un ambiente mucho ms
favorable para la autonoma y la iniciativa por parte de los funcionarios,
Pienso que el primer paso para el establecimiento de una cultura SAEI, fue la ubicacin fsica
de los integrantes de la Secretara en un ambiente nico de trabajo, la adopcin de un layout que
privilegi la aproximacin entre los funcionarios, estableciendo un cuo informal en ese
contacto (Cunha Couto, a, 2006, p.5).
La sala de trabajo tiene el diseo de una sala de redaccin de un peridico. Todos estn en una sala,
incluyendo el Secretario que es la mxima autoridad, as como los dems directivos. No existen los
cubculos compartimentados que son tpicas de otras oficinas inclusive en el Palacio de Planalto, sede
de la Presidencia de la Repblica. Tampoco se observa una oficina amplia separada para el jefe de la
entidad.
Este diseo fsico tiene dos efectos: en primer lugar promueve la comunicacin entre los empleados y
en segundo lugar crea un ambiente de igualitarismo.
La ausencia de reglas es el otro aspecto enfatizado en la visin de los directivos,
(...) las relaciones de poder en la SAEI fueron establecidas de forma diferente e innovadora. La
necesidad de reglas bien definidas () no fue el foco principal establecido en la Secretara
durante su estructuracin, considerando que su vocacin es la articulacin. Al contrario, hubo
un desestmulo a la creacin de reglas fijas por que se entenda que, al tratar con situaciones tan
diversas, la imposicin de un reglamento podra daar o limitar la accin de los colaboradores
durante una crisis o en el da a da de trabajo. En ese contexto, el primer paso fue no establecer
reglas. (Cunha Couto, 2006, a, p.7).

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Estas prcticas de recursos humanos crean las condiciones para que los individuos tengan la autonoma
y los incentivos para desarrollar contactos externos y construir redes consistentes con el aprendizaje
explorador.
Redes sociales
Las prcticas de recursos humanos de la SAEI, descriptas en el apartado anterior, contribuyen a la
creacin de redes dbiles y de baja densidad, fundamentales para el aprendizaje explorador, segn la
hiptesis de este estudio. En esta seccin se desarrolla como efectivamente la SAEI implementa estas
redes y se estudia con la tcnica de anlisis de redes, la configuracin de una red especfica, la
desarrollada con motivo de la crisis desatada en la hidroelctrica de Tucurui.
La SAEI est constantemente empeada en crear vnculos con expertos en distintos temas con los
cuales pueda abordar las problemticas que se presentan. La principal funcin del staff es generar esos
contactos y obtener los conocimientos rpidamente.
Es impresionante como personas que estn en el mismo tema en distintas instituciones pblicas no se
conocen (Rolim Bilich, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). Esto indica la existencia de
redes de baja densidad y con huecos estructurales y el rol de broker que la SAEI desempea
conectando personas e instituciones que de otra manera permaneceran desvinculadas. Las relaciones
son no redundantes como revela la falta de contacto que se verifica con frecuencia entre los socios de la
SAEI. Este tipo de relaciones es ms apropiado para obtener conocimientos nuevos y diversos, y son
consistentes, como hemos mencionado anteriormente, con las teoras de Granovetter (1973) y Burt
(1992).
En ciertos casos las relaciones se han creado al haber compartido una experiencia comn en el pasado.
En la SAEI trabajan funcionarios que pertenecen a diversas instituciones pblicas, ya que su funcin en
la SAEI es transitoria. Estos funcionarios mantienen vnculos con colegas de trabajo en sus
instituciones de origen. La frecuencia de los contactos pudo haber disminuido drsticamente, pero los
lazos se mantienen. Se da est situacin entre personas que han trabajado en la misma institucin o
departamento en donde se crean lazos que permanecen a lo largo del tiempo. Ocurre esto tambin con
funcionarios que han estudiado en la Academia Diplomtica o en instituciones estatales orientadas a
formar especialistas en un rea especfica. En determinado momento, en funcin del tema de inters de
la SAEI, estas personas son contactadas y se constituyen en socios externos, en la bsqueda de
conocimiento por parte de la SAEI. Estos contactos podran ser calificados como dbiles debido a que
la frecuencia de contactos es baja.
Hay otras formas de desarrollar relaciones dbiles y de baja densidad. Tenemos herramientas
secretas. Todos aceptan venir a la Presidencia a tomar un caf. (J.A.Macedo Soares, comunicacin
personal, 19 de Marzo de 2007). Generalmente los especialistas se sienten honrados en ser consultados
por un organismo de la Presidencia de la Repblica sobre un tema de su especialidad. No prevalece
aqu una relacin jerrquica. Los beneficios esperados por los actores, aunque no inmediatamente,
probablemente influyen en su comportamiento.
Directivos de la SAEI con frecuencia dictan conferencias en otras instituciones del Estado. Siempre
llevo una caja de tarjetas personales y les distribuy a todos. En algn momento en el futuro, puedo
estar contactando alguna de esas personas en funcin de una crisis (J. A. Macedo Soares,
comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). Funcionarios de la SAEI con vasta trayectoria, tienen
una riqueza de vinculaciones. Personas senior tienen la capacidad de obtener la informacin con
mucha velocidad, por la riqueza de contactos que han acumulado (J. A. Macedo Soares, comunicacin
personal, 19 de Marzo de 2007).

16

Relaciones permanentes y frecuentes no seran consistentes, con la naturaleza cambiante de los
problemas que debe atender la SAEI, situaciones que demandan nuevos conocimientos y nuevos
contactos, o en los que la relacin con los actores externos oscila, siendo ms intensa en perodo de
crisis, disminuyendo posteriormente en la medida en que decrece su importancia. Tambin entre los
socios externos se producen substituciones cuando hay cambio de gobierno, y muchas de las
contrapartes de la SAEI en los distintos niveles de gobierno son reemplazados en sus cargos por
miembros del nuevo equipo de gobierno. Esto refuerza la idea de que las redes sociales que desarrolla
la SAEI con sus socios externos son dbiles y de baja densidad. No son relaciones permanentes,
frecuentes y densas, ya que estn en funcin de una coyuntura.
El anlisis de redes sociales permite echar luz sobre la configuracin efectiva de las redes y cotejar con
las observaciones mencionadas anteriormente. Para ello se procedi al anlisis de una red especfica, la
que fue desarrollada en la fase de preparacin y prevencin del conflicto existente en torno a la
hidroelctrica de Tucurui, que posteriormente desemboc en la toma de la hidroelctrica por parte de
los pobladores afectados por la construccin de la obra. Se trata de una red egocntrica, es decir una red
que est compuesta por todos los contactos de una persona, denominada ego en la terminologa del
anlisis de redes, en este caso el coordinador de la crisis, con otros individuos, denominados alters.
Forman parte de la red del ego adems todas las vinculaciones existentes entre los alters.
La visualizacin de la red en el Grfico 1, permite concluir que se trata de una red de baja densidad,
donde hay muchos alters que no tienen contacto entre s y por lo tanto existen huecos estructurales.
Esto se visualiza en el anlisis de la densidad de la red. El ego, el coordinador de la crisis, es el nmero
1 en la tabla 1. De los 306 pares de relaciones potenciales en la red de ego, solo existen 62, siendo la
densidad por lo tanto de apenas de 20.6 %. En la red tambin se observa que existen 8 componentes
dbiles, es decir, 8 grupos que estn conectados internamente entre s pero que externamente estn
solamente conectados a travs del ego.
Brokerage es el nmero de pares de individuos que no estn conectados entre s y que solamente se
pueden conectar indirectamente a travs del ego, que est por definicin conectado con todos. En este
caso vemos que hay 122 pares que estn en esta situacin.
La tabla 1 trae tambin el anlisis de las redes egocntricas de los dems actores, del 2 al 19. Debe
considerarse que estas otras son redes egocntricas segn los datos aportados por el actor 1, el
coordinador de la crisis. Se observa que en general siguen una tendencia inversa. La densidad es ms
alta y la capacidad de actuar como broker es menor.
En la medida en que la proporcin de otros individuos que tambin tienen vnculos con el alter es
mayor, ms redundante es la conexin del ego con ese alter. En la tabla 2 se observa que solamente el
6% de los dems miembros de la red tienen contacto con alter 7, por lo tanto la conexin del ego con
ese alter no es redundante. De la misma manera, se puede observar que esta variable llega en el caso de
los dems actores hasta el 39%, por lo que se concluye que el ego cuenta con muchas vinculaciones no
redundantes. Esta es una de las medidas desarrolladas por Burt (1992) para medir la presencia de
huecos estructurales.
La intensidad de la relacin entre el ego y cada alter define si los vnculos son fuertes o dbiles. En este
caso el ego respondi a un cuestionario, sobre su relacin con cada alter, indicando es una escala de
Likert de 1 a 5 la intensidad de la relacin. Las lneas ms gruesas en el grfico 2 reflejan mayor
intensidad en la relacin. El grfico 2 revela una relacin intensa del ego, el coordinador de la crisis,
con varios de sus alters. Algunos de estos alters estn al interior de la SAEI. No obstante, se observa
tambin la presencia de vnculos dbiles, que en la teora de Granovetter (1973) son clave para
intercambiar conocimientos, ya que la informacin proveda por las personas ms cercanas
generalmente es similar a la que el ego ya posee.

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En resumen, se constat en la crisis de la hidroelctrica de Tucurui, la existencia de redes dbiles y de
baja intensidad, en consistencia con la hiptesis de que estas redes son promovidas por las prcticas de
recursos humanos implementadas por la SAEI.
CONCLUSIONES
En el estudio de caso realizado se demuestra que la gestin de recursos humanos puede promover
configuraciones de redes que son ms apropiadas para promover el tipo de aprendizaje explorador, de
acuerdo a las predicciones de la teora.
Las prcticas de recursos humanos identificadas como relevantes coinciden con las mencionadas en la
literatura. Este estudio muestra como se da la interrelacin entre prcticas de recursos humanos y redes
sociales en un caso concreto, en una organizacin pequea, aunque inserta en un mbito institucional
ms amplio. Se describe el nexo entre prcticas de recursos humanos y redes sociales, en el contexto de
aprendizaje organizacional, en un caso concreto. Esto abre el camino para futuras investigaciones que
incluya a organizaciones con un perfil ms convencional.
Esta investigacin no incluy el funcionamiento del ncleo interno de funcionarios de la SAEI y del
tipo de aprendizaje organizacional correspondiente, centrndose en las prcticas de recursos humanos,
redes sociales y aprendizaje explorador que caracterizan la actuacin de la SAEI en su accionar con los
aliados externos. Sin embargo, existen redes internas, la red de los funcionarios de la SAEI es una de
ellas, que interacciona con las otras redes y que tiene sus propias caractersticas en trminos de
aprendizaje organizacional. La ausencia de anlisis de la interaccin de las redes internas, que
generalmente son densas y fuertes, con las otras redes, es una limitacin de este trabajo y adems una
lnea de investigacin abierta, particularmente a la luz de los estudios recientes que sostienen que las
combinaciones hbridas de redes densas y fuertes con redes dbiles y de baja densidad, podra ser una
fuente de ventaja competitiva por encima de las redes que enfatizan exclusivamente uno u otro tipo de
redes. Esto tambin plantea implicancias en trminos de las prcticas de recursos humanos, ya que
algunas de ellas podran incidir en cierto tipo de redes y otras en otro tipo de redes, e inclusive algunas
podran tener efectos positivos o contradictorios en ambos a la vez.

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RESEA BIOGRAFICA

Eduardo Bogado Tabacman, especialista en gobernabilidad. Master en Sociologa Poltica por la
Pontificia Universidad Catlica de San Pablo, Brasil. Trabajos: El rol de los sistemas de verificacin
independientes en la evaluacin de la calidad de gestin en los gobiernos locales de Amrica Latina.
Eduardo Bogado Tabacman. XIV Congreso del CLAD. 2009; Geografa y economa en el Paraguay.
Un enfoque municipal. Eduardo Bogado Tabacman y Guillermo Parodi. Economa y Sociedad. Ao 2,
No. 5, octubre 2001


22

Casilla de Correo 1788
Asuncin
Paraguay
Tel: 595-981409381
Email: eduar2010@gmail.com

TABLAS Y GRAFICOS

Figura 1
Redes Dbiles - Granovetter (1973 )

Figura 2
Huecos estructurales (Burt)


Red 1
Red 5
Red 2
Red 4
Red 3

23

Grfico 1
Red egocntrica del coordinador de la crisis de Tucurui
Ego


Grfico 2







Ego

24

Tabla 1




Tabla 2

Restriccin didica
2 0.39 11 0.06

3 0.39 12 0.00
4 0.39 13 0.00
5 0.39 14 0.00
6 0.39 15 0.00
7 0.06 16 0.00
8 0.11 17 0.39
9 0.06 18 0.39
10 0.06 19 0.39



RESUMEN
La gestin de recursos humanos en el desempeo de instituciones de Alto Gobierno: la
experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil
El Alto Gobierno se caracteriza por desarrollar tareas de alta complejidad, gestionar una infinita
variedad de temas con multiplicidad de dimensiones y coordinar de manera transversal instituciones del
estado y sociedad civil. Las redes que conectan los funcionarios del Alto Gobierno a su entorno
constituyen el canal para captar informaciones y conocimientos que son de vital importancia para una
gestin adecuada. Dentro de la dicotoma entre conocimiento explotador y explorador, consagrada en la

25

literatura sobre teora organizacional, el conocimiento explorador es considerado ms relevante para
instituciones de Alto Gobierno porque permite enfrentar situaciones inditas y complejas con
soluciones innovadoras, en cuanto que el conocimiento explotador es ms til para contextos que
requieren perfeccionar y refinar un emprendimiento ya consolidado.
La literatura sobre el tema resalta particularmente la relevancia de las redes denominadas dbiles, de
baja densidad y con huecos estructurales, para incorporar conocimientos de tipo explorador. Al exponer
a los funcionarios a una mayor diversidad de informacin y conocimientos, les permite ser ms
creativos. Determinadas prcticas de recursos humanos, particularmente aquellas que promueven la
participacin, la autonoma y una cultura organizacional igualitaria, pueden contribuir a que los
funcionarios desarrollen esas redes dbiles de vital importancia para el Alto Gobierno. En esta
ponencia estudiamos desde esta perspectiva la experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil, una
institucin en el seno del Alto Gobierno que se dedica a coordinar la accin de instituciones del estado
y la sociedad civil, para enfrentar situaciones de crisis que exigen la intervencin de una pluralidad de
actores. La experiencia del Gabinete de Crisis confirma la relevancia de la gestin de recursos humanos
en promover redes dbiles y conocimiento explorador, clave para una gestin eficiente del Alto
Gobierno.