SEMINARIO:

ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN EN LA COMERCIALIZACIN

TEMA:
NEGOCIACIN EN YAKULT


INFORME FINAL PARA QUE OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES
COMERCIALES


PRESENTAN:

Alicia Andrea Linares Canch
Fanny Medina Caldern
Karla Estrada Donatti
Lucero Isabel Hernndez Gmez
J os Lus Martnez Carmona



CONDUCTOR DEL SEMINARIO

L.R.C. Ivett Guilln Morales
L.R.C. Eduardo Ponce Garca



Mxico, D.F. Septiembre 2009



INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACION



2
AGRADECIMIENTOS

AL I.P.N.

Por la institucin educativa que nos dio su nombre al permitir integrarnos a l y con ello nos brind la
oportunidad de desarrollarnos como profesionistas iniciado un camino hacia un futuro prometedor,
colocando en nosotros la inquietud para ser unos triunfadores y con principios slidos como son:
honestidad, lealtad, integridad y responsabilidad.


A LA ESCA TEPEPAN

Por forjar profesionales con espritu emprendedor e inculcarnos que lo importante no es esperar que
sucede, si no lo que podemos hacer que suceda. Hacindonos depositarios de conocimientos que en sus
aulas se generaron; permitir la realizacin y culminacin de nuestra carrera profesional y brindarnos en
cada momento la esperanza de ser cada da mejores.


A LOS PROFESORES.

Porque con paciencia y tenacidad compartieron con nosotros la riqueza de la sabidura y conocimiento
que en su momento adquirieron. Por la ayuda que nos brindaron para la realizacin de este proyecto y en
reconocimiento por habernos enseado que lo ms importante es no desesperarse y seguir insistiendo
hasta lograr el xito.



GRACIAS!














3
ABREVIATURAS


Fig.: figura.

ml. Mililitro.

mg. Miligramo.

lt. Litro.

DAFO: debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades.

Doc.: Doctor.

S.A.: Sociedad Annima.

C.V.: Capital variable.

Web: Documento o fuente de informacin, generalmente en formato HTLM.

E-mail: (correo electrnico), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes
rpidamente (tambin denominados mensajes electrnicos o cartas electrnicas) mediante sistemas de
comunicacin electrnicos.

Memo: Documento de carcter escrito, corto en extensin que tiene por fin inmediato informar (el
resultado de una reunin), solicitar (pedido de tiles) o recordar la realizacin de cualquier
actividad (reunin con ciertas personas, da de agasajo a funcionarios etc. Generalmente tiene uno o dos
prrafos nada ms.

Etc.: Etctera, del latn etctera, significa literalmente "y lo dems".

www.: World Wide Web (o la "Web") o Red Global Mundial es un sistema de documentos de hipertexto
y/o hipermedios enlazados y accesibles a travs de Internet.

C.C.: Clientas Compradoras.

fcs: Frascos.




4
NDICE


PRLOGO 10
INTRODUCCIN 12
CAPTULO 1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN 14
1.1. Los perfiles de la empresa 16
1.1.1 Aspecto subjetivo y aspecto objetivo de la empresa 17
1.1.2 Perfil funcional 17
1.2 Naturaleza de la negociacin 18
1.2.1 Tipologa de la negociacin 20
1.2.2 Tcnicas de la negociacin 20
1.3 Conceptos bsicos de la Filosofa, Misin y Visin en la empresa 21
1.3 Importancia de una misin en el negociacin 21
1.3.1.1 La visin vs la misin 21
1.3.1.2 Concepto de la Misin y Visin 21
1.3.1.3 Elementos de la declaracin de la misin 22
1.4 La comercializacin 23
1.5 Anlisis FODA de la empresa 24
1.5.1 Anlisis FODA: Fortalezas 25
1.5.2 Anlisis FODA: Debilidades 25
1.5.3 Anlisis FODA: Oportunidades 25
1.5.4 Anlisis FODA: Amenazas 25
1.5.5 Anlisis FODA: competencia 26
1.6. Comunicacin y liderazgo 26
1.6.1 El plan de comunicacin interna 26
1.6.2 Formacin en la comunicacin 27
1.6.3 Determinacin del contenido de la informacin. 27
1.7 Comunicacin en la negociacin 29
1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos. 29
1.7.2 2do. Planificar. 29
1.7.3 3ero. En la ejecucin. 30
1.8 Comunicacin efectiva 30
1.9 xito en la comunicacin del negocio 30
1.10 Fallas en la comunicacin 31
1.11 Tipos de comunicacin dentro de la organizacin 31
1.12 Definicin de liderazgo 32
1.12.1 Su importancia 33
1.12.2 Liderazgo en la organizacin 33
1.13 Comunicacin asertiva con los lderes 34


5
1.13.1 Los cuatro estilos bsicos 34
1.13.2 La ventaja del liderazgo 35
1.14 Definicin del lder 35
1.14.1 Caractersticas especficas que debera tener una persona que se considera lder 36
1.14.2 Cualidades - caractersticas del lder 36
1.14.3 Factores principales 36
1.14.4 Tipos de lderes 37
1.15 Cuadros comparativos 38
1.16 Estilos de liderazgo 39
1.17 El liderazgo y su importancia 39
1.18 Declogo de un lder 39
1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo 39
1.19 Fuentes de fortalezas internas 41
1.19.1 Autoestima 41
1.19.1.2 Caractersticas del trabajador desvalorizado 42
1.19.1.3 Caractersticas del trabajador autoestimado. 42
1.19.1.4 Caractersticas de la autoestima positiva. 43
1.20 Motivacin. 43
1.20.1 Elementos de la motivacin. 44
1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un lder. 45
1.21 Aplicacin del coaching. 45
1.21.1 Definicin. 45
1.21.2 Caractersticas del coaching. 46
1.21.3 Caractersticas del coach citadas por Hendricks. 46
1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching. 47
1.21.5 Fases del coaching. 47
1.21.6 Funciones del coach: 48
1.21.7 Elementos del coaching. 48
1.21.8 Coaching en las organizaciones. 48
1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching. 51
1.22 Control del liderazgo en las organizaciones 51
1.22.1 Coordinador de oficina. 53
1.22.2 Lder de proyecto. 53
1.22.3 Encargado de ventas. 53
1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas. 53
1.23 La autoridad del liderazgo en las organizaciones. 55
1.23.1 Elementos de la autoridad. 56
1.23.2 Tipos de autoridad 56
1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad. 57
1.24 Comunicacin interna y externa. 58


6
1.25 Ganancia directa. 58
1.26 Cultura organizacional. 59
1.27 Organizacin e integracin de la fuerza de ventas 59
1.28 Modelos de fuerza de ventas. 60
1.29 tica 60
1.29.1 Concepto de tica. 60
1.30 Definicin y enfoque de la tica empresarial. 61
1.30.1 Institucionalizacin de la tica empresarial. 62
1.31 Definicin de valores y responsabilidad 63
1.31.1 Importancia de los valores. 64
1.32 Cultura organizacional. 65
1.33 Definiciones de la cultura organizacional. 65
1.34 Definicin de poltica. 66
1.34.1 Definicin de manual de polticas. 66
1.34.2 Objetivo del manual de polticas. 66
1.34.3 Importancia de manual de polticas. 66
1.34.4 Ventajas de los manuales de polticas. 67
1.34.4.1Tipos de Manuales de Polticas. 67
1.34.5Contenido del Manual de Polticas. 67
1.35 Estrategia y tctica. 68
1.35.1 Definicin de estratega. 69
1.35.2 Definicin de tctica 70
Conclusiones 71
CAPTULO 2. NEGOCIACIN EN YAKULT 73
INTRODUCCIN 73
2.1 Naturaleza de la negociacin de yakult a nivel nacional e internacional 74
2.2 Perfil corporativo de la empresa Yakult 74
2.2.1Tipo de empresa 74
2.2.2 Sector productivo: industrial y comercial 74
2.2.3 Actividad o industria: produccin y comercializacin 74
2.3Antecedentes histricos de los inicios de Yakult 75
2.4Estructura empresarial Yakult 76
2.5Filosofa de Yakult 79
2.6 La visin de Yakult 79
2.7 La misin de Yakult 79
2.8 Productos Yakult 79
2.8.1 Beneficios casei shirota 80
2.8.2 Sofl un alimento lcteo fermentado 81
2.8.3 Yakult 40 LT 82
2.9 Nuestras sucursales en el rea metropolitana 83


7
2.10 Asignacin de la categora foshu a los productos Yakult 84
2.11 La comercializacin de Yakult en Mxico 85
2.11.1 Sistema de negociacin en Yakult 85
2.12 Observaciones acerca de la experiencia que ha tenido Yakult a nivel internacional 86
2.12.1 Red comercial en Yakult 87
2.13 Sistema de negociacin Yakult 88
2.13.1 Canal tree pack 88
2.13.2 Canal mayoreo (FIVE PACK) 89
2.13.3 Cadenas de tiendas de distribucin Yakult 89
2.14 Mapa de procesos de la negociacin 91
2.15 La negociacin de ventas a domicilio 91
2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio 92
2.16 Perfil para negociar con clientas compradoras 92
2.17 Organigrama del departamento de ventas a domicilio Yakult. 92
2.18 Anlisis DAFO para Yakult 94
2.19 Comunicacin y liderazgo aplicado en Yakult 95
2.20 Funcin de la comunicacin interna 95
2.20.1 Especificacin de la informacin 96
2.21 Importancia de comunicacin en la negociacin 96
2.22 Comunicacin vertical 97
2.23 Lderes y su comunicacin asertiva en Yakult 97
2.23.1 Lideres en el mercado de productos Proboticos. 98
2.24 Aplicacin del coaching en Yakult. 98
2.25 Control de liderazgo en las organizaciones Yakult 99
2.25.1 Funcin del gerente 99
2.25.2 Funcin del lder del proyecto. 100
2.25.3 Funcin del supervisor de ventas 100
2.25.3.1 Organizacin de la supervisin de ventas Yakult 101
2.25.4 Perfil de la clienta compradora. 101
2.25.4.1 Caractersticas de la clienta compradora 102
2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora. 102
2.26 Procedimientos de actividades del representante de vtas. a domicilio de la empresa Yakult. 103
2.27 Cdigo de tica Yakult. 103
2.27.1 Filosofa de Yakult. 104
2.27.2 Disposiciones generales de Yakult. 104
2.27.3 Cultura organizacional Yakult 105
2.27.3.1 Principios. 105
2.27.4. Valores de cultura organizacional 106
2.28 Valores y polticas importantes internos y externos de Yakult 106
2.29 Responsabilidad social. 108


8
2.29.1 Estrategias de Yakult. 109
2.29.2 Polticas de empleados Yakult. 111
2.29.3 Normas 111
2.29.4 Polticas de trabajo de ventas. 111
2.29.5 Polticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras. 112
2.30 Valores clientes 113
2.30.1 Actitud. 114
2.30.2 Empata 114
2.30.3 Competencia. 115
2.30.4 Sorprende a tus clientes. 115
2.30.5 Auto desarrollo. 115
2.30.6 J usticia. 116
2.31 Anlisis DAFO de clientas compradoras 117
2.31.1 Grfica de la DAFO de Yakult. 118
2.32 Oportunidad para la negociacin en el departamento ventas domicilio
para la ampliacin del mercado 119
Conclusiones 120
CAPTULO 3 CASO PRCTICO. NEGOCIACIN EN YAKULT. 121
3.1 Planteamiento del problema 121
3.2 Estrategias para la negociacin y restructuracin de reas de ventas domicilio 121
3.3 Tcticas de la negociacin en la reestructuracin de reas ventas domicilio 122
3.4 Objetivos planteados para la reestructuracin y ampliacin de rutas 123
3.5 Personal que realizar la actividad de restructuracin de reas 123
3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 124
3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuracin 125
3.6 Concepto de investigacin de reas en Yakult 126
3.6.1Sondeo de mercado 126
3.7 Sectorizacin 127
3.7.1 Sectorizacin Habitacional 127
3.7.2 Sectorizacin Comercial 127
3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorizacin 128
3.8 Concepto de proyeccin y desarrollo 128
3.9 Concepto de acompaamiento 128
3.10 Concepto de los patrones 270 en Yakult 129
3.11Cesin de clientes 132
3.12 Proceso de las tcticas para la estrategia 133
3.13 Gua de restructuracin 135
3.14 La negociacin en la restructuracin de rutas 137
3.15La planificacin estratgica en Yakult 138
3.15.1La misin estratgica en la reestructuracin de reas 139


9
3.16 La clienta compradora 141
3.16.1 Objetivo general 142
3.16.2 Objetivos especficos 142
3.16.3 Objetivos de venta 2009 143
3.17 Personal que realizar la actividad de restructuracin de reas 143
3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 145
3.18 Naturaleza de las reas administrativas 146
3.19 Prospectacin y reclutamiento de la clienta compradora 148
3.20 Informe Ejecutivo 148
3.20.1 Modelo de Informe Ejecutivo 149
Conclusiones 151
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 152
ANEXOS 153
GLOSARIO 166
BIBLIOGRAFIAS 169
































10
PRLOGO.

En este informe nos acercaremos en primera instancia al concepto de la negociacin, desarrollo y
conclusiones, que a su vez nos conducir a como implantar las estrategias y las tcticas mediante una
comunicacin fluida y habilidad para saber clasificar e identificar el tipo de negociacin y negociadores
con los que nos lleguemos a enfrentar.

El conocimiento pleno del tipo de proceso del negociador resulta de vital importancia para su adecuada
preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el
tipo de negociacin en la que se va a participar.

El hombre actual es un ser social para satisfacer sus necesidades, se relaciona con otros seres humanos,
teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de
desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una sociedad se llaman Relaciones
Humanas, y deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas, las
buenas relaciones humanas se logran a travs de una buena comunicacin y as tambin dependen de la
madurez humana que poseamos.

Las Relaciones Humanas son las encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales,
vnculos amistosos, basadas en ciertas reglas aceptadas por todos y fundamentalmente, en el
reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad,
hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos
a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.

En la actualidad existe una cantidad impresionante de empresas transnacionales, de organizaciones
intergubernamentales y no gubernamentales, en general, una cantidad enorme de grandes empresas que se
dedican a resolver o a brindar diversos servicios.

En la primera parte se desarrolla el cmo es?, Cmo debe ser el carcter de un negociador?, el concepto
de sus zonas de negociacin y sus elementos de trabajo. La negociacin es considerada para las empresas
la base de su existencia es por ello que en este mismo captulo tambin se abarca la parte de perfil
corporativo y sus sectores, con la finalidad de determinar y especificar la zona de trabajo del negociador.

Una forma de llevar una buena administracin, se logra por medio de los Lideres y la comunicacin que
existe entre su personal, se precisan los objetivos que deben tener los representantes de las empresas, as
como los de la empresa en estudio, acerca de su personal. La comunicacin es en todo momento esencial


11
para llegar a buenos acuerdos. A medida que intervienen ms personas se complica ms el proceso pues
entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y
niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del
proceso.

La tica se define como: principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de
la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral. Por lo que es esencial para la organizacin Yakult,
ya que los valores son esenciales, por lo que al personal se le darn las polticas y procedimientos que se
debern de seguir.

La segunda parte del informe se enfoca en una empresa en especfico, una que a primera vista puede
parecer pequea y enfocada en un solo producto, pero en realidad puede llegar a sorprendernos la
amplitud con la que sta cuenta. Hablamos de Yakult nza, la cual cuenta con divisiones desde la comida
y bebida como nos es muy familiar, hasta productos farmacuticos e incluso cosmticos. A lo largo de
este trabajo explicaremos desde sus orgenes hasta su desarrollo.

Se Observa las diferentes tcticas y estrategias que utilizara Yakult Donde las tcticas definen las
acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia mientas que la estrategia
marca la lnea general de actuacin.

El caso prctico se desarrolla en esta parta y se analiza la problemtica de las ventas a domicilio y el canal
de Distribucin. Debido a estas problemticas, se tomar una estrategia muy detallada para llegar a ms
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo ms importante incrementar las ventas. En la
actualidad se llevara un proceso ms amplio y estratgico para que nos lleve a los resultados idneos y se
cumplan los objetivos al 100%.





















12
INTRODUCCIN.
La capacidad negociadora es cada vez es ms importante. J ohn P. Kotter, un conocido profesor de la
Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno econmico era
muy estable, la cualidad ms importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin;
pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms importantes han pasado a ser el
liderazgo y la habilidad negociadora.
Las relaciones humanas vinieron a recuperar de manera definitiva el concepto de ser humano; la
comunicacin se dio para interactuar y sentirse mejor ah donde el liderazgo se redefini como forma de
comunicacin humana, es una relacin reciproca entre quien escoge ser lder y quienes deciden seguirlo.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

(Chiavenato, Idalberto)

En la sociedad moderna, puede describirse como alguien que lo conduzca, el lder de hoy, est obligado a
ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin
de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y
canalizar positivamente la inconformidad, as como de capacitar a otros para la accin.

Un lder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicacin en la organizacin. Es
importante la comunicacin para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al
cambio cultural en la organizacin. La comunicacin es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e
identidad corporativa.

La comunicacin es el intercambio simblico entre dos o ms personas, deber apuntalarse con un gran
esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los lderes deben lograr tambin que, la
funcin de la comunicacin se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las
estrategias de negocio, as con el manejo estratgico de la comunicacin los empresarios y directivos ante
la pregunta lujo o necesidad? no tendrn duda de responder la segunda opcin. Sin embargo, este slo
ser posible si el responsable de la comunicacin logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe
escuchar al cliente interno. Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser
comunicador en una organizacin.

Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribucin debe de existir mayor
comunicacin y los supervisores como lderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de
planeacin.


13

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas nos sealan
que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se
ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las
organizaciones modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de
informtica y capacidad de comunicacin, son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitosos y competitivos.

El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario,
si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma.

Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de
decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el
mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor
a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.

Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la
dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre
pedestales dbiles o falsos.

Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se
comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.



















14
CAPTULO 1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN.

El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos
elementos que componen su estructura. En las empresas grandes tenemos un proceso de negociacin
donde se involucran a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en
juego, a diferencia del resto de las empresas ms pequeas, en donde resulta fcil que la comunicacin y
otros procesos sean de encargado a subordinado por la corta lnea de jerarquas.

Se debe comprender, que negociar, es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera
saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en
un equipo de trabajo.

El negociar en equipo, tiene la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos
roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que
participa en este proceso, ya que la informacin, que las partes tienen, es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociacin, estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que
cada parte enfrenta el proceso y por esto ltimo, los aspectos ticos y morales, tendrn tambin su accin
en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de
ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada. En
suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de
negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea
igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.

La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de
evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de
solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:

Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos.
Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de
los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto
inicial de la negociacin.
Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para
ofrecer una solucin.






15
Zonas de Negociacin.

El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas
extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las
cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender
y hacer comprender lo que es negociable, de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociacin est limitado por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de
acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin
no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los
intereses (ganancias), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de
resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias.

El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo,
que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico.

Los intereses (apuestas), los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:
La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se
desea perder.
El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta.
El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son
inmediatas.

Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan
la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la
incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que
(A) moviliza en su relacin con (B) para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su
proyecto". Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es
la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra
accedido de no mediar la influencia del primero.



16
El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre
los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es
la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".

Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, y
oposicin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es
nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los
actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las
siguientes etapas o subprocesos:

1 Preparacin y planificacin de la negociacin.

2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro
negociador.

3 Proposiciones iniciales.

4 Intercambio de informacin.

5 Acercamiento de las diferencias.

6 Cierre de la negociacin.

Esto se ve con mayor claridad en la etapa en que se realiza el reclutamiento del personal y se les da los
cursos adecuados para que puedan llevar una negociacin efectiva con los clientes ya sea para negocios o
los hogares.

Para la empresa el compromiso que tiene con los consumidores o clientes finales de proporcionarle un
buen servicio o producto este siempre a su alcance aportndole los beneficios que requieren es su
prioridad. Es por ello que esta parte de la negociacin es su principal foco de atencin, siendo para ellos
un compromiso simple el ofrecer beneficios.

Las negociaciones no son siempre fciles o benficas pero lo que es cierto es que el beneficio siempre
debe de ser mutuo o al menos eso debera.

1.1. LOS PERFILES DE LA EMPRESA.

Los aspectos o perfiles que caracterizan a la empresa que son normalmente desarrollados por los distintos
autores son el perfil subjetivo, el perfil objetivo y el perfil funcional o la empresa como actividad. Sin
embargo hay autores que tambin desarrollan otros aspectos de la empresa.


17
En este caso nos concentraremos en el aspecto funcional de la empresa, sin embargo haremos una breve
mencin del aspecto subjetivo y objetivo, para tener un panorama ms completo.

1.1.1 ASPECTO SUBJETIVO Y ASPECTO OBJETIVO DE LA EMPRESA.

En el aspecto subjetivo se utiliza el trmino empresa como equivalente del empresario. Al darse esta
vinculacin cobra un papel importante la percepcin que los terceros tengan de qu o quin conforma la
empresa. Si bien la empresa puede ser titular de derecho, tambin ser sujeto de obligaciones con
respecto a terceros que deben ser protegidos por el ordenamiento.

Con base en lo anterior se pueden dar dos enfoques prcticos de este perfil, el primero sera otorgarle
personera jurdica a la empresa, en el caso en que sta sea desarrollada a travs de una persona fsica, en
este caso el empresario, para as distinguir a la empresa, en cuanto a sus obligaciones de las que le
corresponden a la persona del empresario, pero en su mbito personal. La segunda posibilidad que se nos
ocurre, y que cada da cobra ms fuerza incluso en nuestro pas a pesar de ser una economa de pequea
escala, sera en el caso de los grupos societarios. A diferencia del primer enfoque en el cual se pretenda
separacin, aqu lo que se busca es concentracin. En este caso, mediante la teora del levantamiento del
velo, podramos reunir en una nica empresa las sociedades que conforman el grupo, pues en la realidad
es el grupo como un todo lo que conforma una empresa en el sentido econmico arriba discutido.

El perfil objetivo de la empresa corresponde a lo que el Derecho ha desarrollado y llamado la hacienda.
Es decir, los bienes que ha organizado el empresario con el fin de lograr su objetivo econmico. Todo el
conjunto de bienes organizados por el empresario para la realizacin de los objetivos de la empresa
constituyen la hacienda
1
. Retomando lo dicho en el aspecto subjetivo, en el caso del empresario persona
fsica, la hacienda la conformar nicamente los bienes que ha destinado para lograr su cometido
empresarial, no as los bienes que no se puedan vincular a dicha actividad. En el caso de los grupos
sociales, la doctrina, especialmente en procesos de quiebras, ha ido desarrollando distintas posiciones en
cuanto a la reunin de los patrimonios de las distintas sociedades en un nico acervo con el fin de
satisfacer las obligaciones con sus acreedores.

1.1.2 PERFIL FUNCIONAL.

Llegamos de estar forma al perfil funcional de la empresa, o lo que es lo mismo, la empresa como
actividad. Bajo este perfil, se enfoca a la empresa como la actividad organizadora del empresario.
Fernando Mora define este perfil como un conjunto de actos organizados funcionalmente, realizados en
forma coordinada y organizada. Se incluye dentro del aspecto funcional todo lo relacionado con actos
de organizacin o de ejercicio de la empresa
i
.






18
Este enfoque incluso cuenta con soporte constitucional. En el artculo 46 de nuestra Carta magna, se
establece la libertad de comercio. Esta libertad de comercio se puede traducir en la facultad de los
individuos o grupos realizar actividades organizadas con el fin de producir bienes y servicios que puedan
ser llevados a un mercado y con los cuales obtengan un beneficio econmico.

Lo que se pretende con el perfil funcional de la empresa es determinar a sta mediante las actividades que
cumplan ciertas caractersticas, como seran su permanencia y especializacin. Es decir que la empresa,
segn este perfil, se va a dirigir a la produccin de determinados bienes o servicios en una forma
permanente. Las actividades en s no son importantes, ya que segn sea el enfoque de cada empresa ser
necesario desarrollar algunas actividades, mientras que para otros casos no. Lo que interesa es que todas
se den para conseguir las finalidades de la empresa.

Sin embargo este enfoque no es aceptado por la totalidad de la doctrina. J oaqun Garrigues es claro en
rechazarlo, por cuanto considera que concebir a la empresa como actividad es volver al punto de partida y
desconocer lo que se quiere definir, porque es precisamente la actividad del empresario y de sus colaboradores la que ha
creado la empresa como cosa distinta a esa actividad.
ii


1.2 NATURALEZA DE NEGOCIACIN.

Negociar implica desde resolver diferencias pblicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razn de
ser del diplomtico y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el
desacuerdo, cuando no existe una norma jurdica para regularla o medios para imponer su aplicacin,
cuando fracasan los medios pacficos de solucin de conflictos y cuando no es posible o conveniente
recurrir al uso de la fuerza.

La negociacin no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro
lado, la negociacin es el mtodo ms natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los
distintos agentes internacionales.

El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurdicas de gran importancia pero se
encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele
decirse que la diplomacia y la negociacin comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no
le conviene confiar excesivamente en l. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso
de negociacin.

La solucin de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia
y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la
negociacin.





19
Los mtodos de solucin de conflicto pueden clasificarse en:

A. Procedimientos polticos o diplomticos.
B. Negociacin.
C. Mecanismos jurdicos.

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solucin pacfica de
controversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los
buenos oficios, la mediacin, la investigacin, la consulta, la conciliacin y el arbitraje. Todos estos
sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por
dicha organizacin.

Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analiz por actores gubernamentales y no
gubernamentales a lo largo de las ltimas dcadas y estos alteraron los mtodos que los mismos utilizan
para resolverlos. En trminos generales puede decirse que los mtodos de carcter jurdico basados en el
establecimiento de normas y mecanismos formales ha declinado en favor de mtodos diplomticos o
polticos basados en la negociacin y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para
aumentar las de tipo cooperativo.

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociacin, como la investigacin, la consulta,
los buenos oficios, la discusin y la concertacin. Todos estos son a la vez una opcin y un componente
de la negociacin. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones
conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipologa de la negociacin enunciaremos sus
elementos esenciales.

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociacin se establezca son los siguientes:

Toda negociacin implica una interaccin o intercambio entre distintas partes que tienen como
objetivo obtener algo de las otras a cambio de tambin ceder algo. Por ello, es importante definir con
claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociacin.

Toda negociacin tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El
compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociacin de instancias como la
consulta o la investigacin.

En toda negociacin las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual
pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.



20
En toda negociacin debe haber una correlacin de fuerzas lo ms equilibradas posible.
La negociacin es el proceso ms personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y
siempre es importante la habilidad de los negociadores.

Por ello destacaremos algunas de sus caractersticas:

El negociador debe tener una formacin profesional y conocimientos profundos acerca de las tcnicas de
la negociacin y de la cuestin a tratar. Debe tener un carcter fro y reservado, no debe decir ms de lo
necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar
claramente el objetivo a la otra parte ni cunto est dispuesto a ceder. Debe tener control de s mismo y no
replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

1.2.1 Tipologa de la negociacin.

La negociacin se puede clasificar en dos categoras principales: la que se centra en la forma que adopta
la negociacin y la que se centra en el clima del conflicto o cooperacin que prevalece en ella. Para
definir la naturaleza de la negociacin se deben tener en cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociacin depende de varios factores:

dos o ms individuos involucrados.
uno o ms temas a tratar.
estrategias y posiciones monolticas o flexibles pblica o privada.
con intervencin de terceras partes (rbitro o mediador) o falta de obligacin para llegar a un
compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociacin por nica vez o peridica.

1.2.2 Tcnicas de la negociacin.

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en posiciones o
intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de
posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una
alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en
resolver los problemas de acuerdo a sus mritos.

Este mtodo se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que esto
le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo.


21
Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

1.3 CONCEPTOS BSICOS DE LA FILOSOFA, MISIN Y VISIN EN LA EMPRESA.

En lo referente a las acepciones filosficas, ha habido una mayor diversidad de afirmaciones y
definiciones. Entre las afirmaciones parece haber un comn denominador en cuanto al principio de
colocar al cliente como centro de atencin de toda la empresa.

La filosofa mantiene que la clave para alcanzar los objetivos empresariales consiste en determinar las
necesidades y deseos de los mercados objetivos.
La filosofa requiere dedicar la mayora del esfuerzo a descubrir los deseos de un pblico objetivo y a
crear los bienes y servicios que les puedan satisfacer.

1.3.1 Importancia de una misin en el negocio.

Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por
los siguientes motivos:

A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
Establecer una tnica general o clima organizacional.
Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y el curso de la
organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de
la organizacin.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin
de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.
Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos, de
tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados.

1.3.1.1 La visin vs la misin.

Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin. La declaracin
de la misin contesta la pregunta, Cul es nuestro negocio?, mientras que la visin contesta a; Qu
queremos ser?

1.3.1.2 Concepto de la Misin y Visin.

Uno de los aspectos fundamentales del xito de una empresa, es la claridad de su misin y visin.
Aclarar la visin para saber que queremos lograr con nuestra empresa, imaginndonos que tamao va a
tener (empleados, volumen de negocios, etc.) y qu posicin y actitud va a asumir en el mercado.


22
Fijarse una Misin para hacer foco en los servicios que va a prestar, nos permitir delinear los objetivos
de corto, mediano y largo plazo en forma eficaz, con el fin de hacer reales nuestros sueos.

Que queremos lograr con nuestra empresa.
Que tamao va a tener (empleados, volumen de negocios, etc.).
Que posicin y actitud en el mercado.
Qu servicios va a prestar.

1.3.1.3 Elementos de la declaracin de la misin.

A continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaracin de
la misin.

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados: Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar
objetivos econmicos?
Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas
fundamentales de la empresa?
Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?
Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la
empresa?

En nuestra metodologa, la misin del negocio es el punto de partida de la formulacin de la estrategia.
Esto podra parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de
nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misin, o bien
piensan que ya tienen una declaracin de misin bien establecida que no necesita estar ser revisada o
puesta en tela de juicio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificacin con una
reflexin sobre la declaracin de la misin, la primera reaccin es de decepcin o rechazo que es el
resultado de una mala interpretacin de lo que constituye la misin del negocio. Nuestra definicin de la
misin se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias
esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el
consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del negocio.



23
La segunda rea de controversia se encuentra implcita en la circularidad de las tareas de planificacin
estratgica. Uno podra sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y
las competencias esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la
estructura de la industria y una evaluacin de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin
embargo, dichos anlisis tambin requieren de la especificacin del alcance del negocio, lo cual define los
sectores cuya estructura industrial ser examinada y de las competencias nicas disponibles para le
empresa, lo que permite un examen del posicionamiento competitivo.

Definir los objetivos significa cuantificar nuestras aspiraciones, hacerlas medibles, y para eso ser
necesario definir el negocio: Cul va a ser el modelo de negocios? Vamos a obtener una ganancia
mediante el cobro de comisiones, mediante la venta de publicidad, o a travs de la oferta de productos y/o
servicios?

Por otro lado, debemos seleccionar y conocer la industria que vamos a formar parte, saber cul va a ser
nuestro mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento en el mismo (vamos a competir por precios
o por calidad?), las necesidades insatisfechas que venimos a cubrir, las variables de contexto que pueden
influir negativa o positivamente, y especificar las caractersticas de nuestros productos y/o servicios.

Tambin se debern definir el porcentaje del mercado que queremos lograr, la facturacin bruta a
alcanzar, la ganancia estimada y el punto de equilibrio (break-even en ingls), que es el momento en el
cual la empresa deja de tener prdidas y puede comenzar a obtener ganancias.

Definir el negocio.
Modelo.
Caractersticas del producto o servicio.
Mercado.
Estrategia y posicionamiento.
Contexto.
% de Participacin en el mercado.
Facturacin bruta.
Ingresos estimados.
Punto de equilibrio.


1.4 LA COMERCIALIZACIN.

Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia
con respecto a la comercializacin.

Creen que es solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.


24
El caso es que laproduccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema comercial
destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al
combinar produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas bsica: de forma,
de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad
significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las necesidades humanas. No hay necesidad por
satisfacer y por ende no hay utilidad.

La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se
produce y se ofrece.

Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.
Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.

Cmo definir la comercializacin?

La comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso
social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercializacin y macro
comercializacin.

La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin.

1.5 ANLISIS FODA DE LA EMPRESA.

El anlisis FODA, tambin conocido como DAFO o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats) por sus siglas en ingls, nos permitir explotar nuestras fortalezas y tomar ventajas de las
oportunidades que se nos presenten. Por otra parte, nos resguarda nuestros puntos dbiles de las
amenazas que surgirn en el mercado.

Adems, este anlisis nos permitir optimizar los recursos y desarrollar estrategias de marketing ms
eficaces, para que nuestro negocio pueda enfrentar con buenas alternativas el altamente competitivo
mercado actual.

Para ello, veremos desde una perspectiva interna nuestras fortalezas y debilidades, y desde una
perspectiva externa, las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado.

Perspectiva interna: Fortalezas y Debilidades.
Perspectiva externa: Oportunidades y Amenazas.
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).



25
1.5.1 Anlisis FODA: Fortalezas.

Para descubrir nuestras fortalezas, deberemos conocer cules son las ventajas competitivas que contamos
en nuestro mercado. Una forma de saberlo, es haciendo una lista de los productos y/o servicios que
tenemos intenciones de comercializar, con sus respectivos puntos fuertes.

Descubrir las ventajas competitivas.
Listar productos y servicios con sus respectivos puntos fuertes.

1.5.2 Anlisis FODA: Debilidades.

Ahora deberemos agregar una columna a la lista anteriormente mencionada, en la cual se escribirn los
puntos dbiles de los productos y/o servicios enumerados, pensando simultneamente, una estrategia para
protegerlos o para minimizar las consecuencias negativas que pueda traer aparejada esta debilidad.

Listar productos y servicios con sus puntos dbiles.
Pensar cmo protegerlos.
Ver qu se est haciendo mal y cmo mejorarlo.

1.5.3 Anlisis FODA: Oportunidades.

El siguiente paso es localizar las oportunidades que tenemos actualmente en el mercado, descubriendo
tendencias o posibles rumbos del mismo. Una vez ubicadas, se tendr que evaluarlas pensando cmo
podemos aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.

Descubrir tendencias.
Localizar las oportunidades.
Evaluar sus posibilidades.
Aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.

1.5.4 Anlisis FODA: Amenazas.

El ltimo paso consiste en revisar las amenazas que estamos enfrentando hoy, y que podremos llegar a
enfrentar en el futuro. Aqu entran en consideracin aspectos tales como la situacin macroeconmica,
leyes gubernamentales que puedan afectar nuestro mercado y, la competencia, tanto del exterior del pas
como local.

Competencia.
Obstculos financieros, tecnolgicos, etc.


26
Leyes gubernamentales.
Economa global.
Situacin macroeconmica.

1.5.5 Anlisis FODA: competencia.

En cuanto a la competencia, deberemos enumerar los cinco competidores ms cercanos, los competidores
indirectos, en qu difieren sus productos y/o servicios de los nuestros, y cules son sus fortalezas y
debilidades, tratando de aprender finalmente de sus estrategias de mercado.
Cules son los competidores directos.
Cules son los competidores indirectos.
Diferencia de sus productos con los nuestros.
Aprender de sus estrategias de mercado.

1.6. COMUNICACIN Y LIDERAZGO.

1.6.1 El plan de comunicacin interna.
Considerando la complejidad del fenmeno comunicativo en el mbito laboral o en los mbitos de
actividad, lo cierto es que el hecho de la comunicacin interna en todo tipo de entidades debe ser
entendida por los responsables de las mismas en trminos estratgicos, mediante el establecimiento, si se
considera oportuno, de un determinado plan que permita, a travs de medios facilitadores, conseguir los
objetivos que se planteen.
La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan estratgico de
comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que permita a travs de los medios y soportes
adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen
la organizacin.
Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:
El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta
direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la
introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin.
Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin. Los planes
de comunicacin deben basarse en una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los
gustos del equipo directivo. La auditora debe detectar los flujos de comunicacin, cules son sus
puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las
personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de
futuro deseable para la empresa.


27
Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones,
temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y
al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en
cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar,
transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de informacin que se desea
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la
puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se
aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto
es esencial en el plan de comunicacin.
Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin. Es necesario sensibilizar,
mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen
conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de
comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para
interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el
cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin
imprescindible para el xito del mismo.
Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistema de
seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas
con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder
disear acciones correctoras.

1.6.2 Formacin en la comunicacin.
Es necesario una mentalizacin previa de todos los agentes emisores (quienes imparten los cursos), acerca
del papel fundamental que desempea la organizacin. De poco sirve un buen mensaje con elaborados
medios, si la organizacin no toma conciencia de dichos aspectos de la gestin. El factor actitudinal es
base de gran parte de los problemas que plantea la comunicacin. La conclusin parece clara: hay que
formar a todos los miembros de la organizacin en comunicacin interna.

En base al Organigrama de los canales de distribucin, el personal de ventas deber hacer nfasis al
cliente--comprador del canal de distribucin al que pertenece, que es casa por casa; adems de respetar
otras reas.

Es importante dejar claro al cliente comprador que el producto, que se vende en tiendas y cremeras es
distribuido por el departamento de Three Pack.

1.6.3 Determinacin del contenido de la informacin.
El primer punto del que debe partir el plan de comunicacin interna, superada la fase de sensibilizacin,
es el referente al mensaje o contenido de la informacin que transmite, es decir, con los cursos que se les
imparte a los diferentes sectores de las ventas. Es necesario saber cules son aquellos asuntos que ms
interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.


28







Modelo de David Kenneth Berlo (1960)
Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice.
Segn Berlo, el objetivo fundamental de la comunicacin es convertir al hombre en un agente efectivo
que le permita alterar la relacin original que existe entre su organismo y su medio circundante. El
hombre se comunicara, entonces, para influir y afectar intencionalmente en los dems.

En el proceso de comunicacin podemos distinguir los siguientes componentes:

FUENTE DE COMUNICACION: corresponde a una persona o grupo de personas con un objetivo y una
razn para comunicar.

ENCODIFICADOR: corresponde al encargado de tomar las ideas de la fuente y disponerlas en un cdigo.

MENSAJ E: corresponde al propsito de la fuente expresado de alguna forma.

CANAL: corresponde al medio o portador del mensaje, al conducto por donde se trasmite el mensaje.

DECODIFICADOR: corresponde a lo que traduce el mensaje y le da una forma que sea utilizable por el
receptor.

RECEPTOR: corresponde a la persona o grupo de personas ubicadas en el otro extremo del canal y que
constituyen el objetivo de la comunicacin. Si no existe un receptor que responda al estimulo producido
por la fuente, la comunicacin no ha ocurrido.

Estos conceptos son inherentes a todo proceso de comunicacin, ya sea que se trate de una conversacin
entre dos personas, una conferencia, etc.

El carcter particular y las relaciones que se establezcan entre los diversos componentes dependern del
contexto en que la comunicacin tiene lugar. En la comunicacin interpersonal suele coincidir tanto la
fuente con el encodificador como el decodificador con el receptor.





29
1.7 COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN.

Una negociacin es una forma de comunicacin interpersonal. Los procesos de comunicacin, son
fundamentales para lograr las metas en una negociacin y para resolver conflictos, se examina el proceso
por el cual los negociadores comunican sus intereses, posiciones y metas. Se analiza que se comunican en
una negociacin y el cmo? se comunican las personas en una negociacin.

Otros principios que se plantean en la negociacin son:

Sencillez. Reducir las ideas a los trminos ms simples posibles.
Definicin. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.
Estructura. Presentar las ideas en una sucesin lgica, que posibilite al receptor su asimilacin y
razonamiento.
Repeticin. La reiteracin de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilacin.
nfasis. Destacar los aspectos que se consideren ms importantes.

De los procesos que tienen lugar en una comunicacin interpersonal, los cuatro que presentan un inters
especial en la negociacin cara-cara son: la transmisin, las preguntas, la escucha y el llamado lenguaje
gestual. Para lograr efectividad en la transmisin de un mensaje se recomiendan los siguientes
comportamientos.

1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos.

Clarificar lo que quiere conseguir.
Valorar si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponrselos con esa persona en
ese momento.

Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el
momento adecuado para decir lo que piensa.

1.7.2 2do. Planificar.
Tener en cuenta:

El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.
El lenguaje del receptor. Lo que probablemente est en posibilidades de entender.
Adapte sus palabras y expresiones a las caractersticas del receptor.



30
Si se piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adaptar sus expresiones a lo que
pueda entender el ignorante. El primer principio de una comunicacin efectiva, que lo importante no es
lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.

1.7.3 3ero. En la ejecucin:

Generar un clima favorable a la comunicacin. Evite expresiones que puedan generar irritacin o
comportamientos defensivos.
Mantener una coherencia entre lo que se piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se
puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es
necesario ser ms cuidadoso).
Ser realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicacin. No
pretenda obtener ms de lo que se puede. No sea obstinado.
Ser emptico, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser ms
efectivo en la transmisin de su mensaje.
Ser flexible, para modificar su propsito o mensaje, si fuera necesario.

1.8 COMUNICACIN EFECTIVA.

La importancia de la comunicacin efectiva para los lderes en la negociacin no se exagera, por un
motivo especfico: todo lo que un negociador hace incluye la comunicacin. No algunas cosas, sino todo.

Un negociador no puede tomar una decisin sin tener informacin (dada por la empresa por medio del
reclutador). Esa informacin debe comunicarse. Una vez que se toma una decisin, la comunicacin debe
darse de nuevo. De otra forma, nadie sabr que se tom una decisin.

La mejor idea, la sugerencia ms creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la
comunicacin que se dar por medio de juntas o conferencias; por tanto, los negociadores necesitan tener
habilidades de comunicacin efectiva. Podemos decir, que las habilidades de comunicacin inefectivas
pueden llevar a un flujo constante de problemas para los negociadores.

1.9 XITO EN LA COMUNICACIN DEL NEGOCIO.

Todos los lideres gerentes en la negociacin deben tener presente que una buena comunicacin es el
intercambio de pensamiento o de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuos o buenas
relaciones humanas. El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las clientas compradoras y los gerentes. Cada una de las distribuidoras tiene que ser
capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.




31
1.10 FALLAS EN LA COMUNICACIN.

La causa principal en las fallas de comunicacin reside generalmente en que no se sabe escuchar.
3
La buena comunicacin exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que se ha entendido perfectamente. La otra
persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En
su momento l tambin prestar la atencin debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general cuesta trabajo preguntar, evitamos
realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no ha quedado clara resulta an
ms difcil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le
ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio
que se pueda producir auto respondindose.

1.11 TIPOS DE COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
Dentro de la organizacin existen diferentes tipos de comunicacin son:

LA COMUNICACIN VERBAL: Es la utilizacin de la palabra apoyndonos en una serie de claves
paralingsticas como; la fluidez verbal, el volumen, la entonacin y el timbre de voz. Las claves
paralingsticas utilizadas de forma adecuada mejoran notablemente la comunicacin en el aula. Dentro
del aula tambin nos van a surgir "barreras" que en un momento dado nos van a distorsionar el mensaje
que estamos emitiendo en el aula. Este tipo de "barreras pueden ser: -Personales -Palabras inadecuadas -
No usar el tono adecuado -Cansancio, ruido, malestar, etc.

LA COMUNICACIN NO VERBAL: Tenemos dos clases, que son la proxmica y la kinsica. -la
proxmica es la distancia entre el emisor y el receptor. -la kinsica estudia la expresin facial y el
movimiento corporal. Estas dos tcnicas son las que nos permiten una comunicacin efectiva pero sin
utilizar la palabra. Usamos los gestos con las distintas partes del cuerpo como los ojos, manos, apariencia,
olor, tacto, etc.

LA COMUNICACIN ESCRITA: Nos va a permitir el observar mediante un texto, los conocimientos
lingsticos, vocabulario, la habilidad descodificadora, conocimiento de las tcnicas de lectura, etc.



32
Los malos Hbitos de la comunicacin corporal son:

El nerviosismo.
Inmovilidad.
Exageracin de algn gesto en particular.
Excesiva Gesticulacin.
Relajacin Extremada.
Actividad no integrada.
Expresin Facial fija.
Tics nerviosos.
Falta de sincronizacin entre palabras y gestos.

Lneas de comunicacin en la empresa

Vertical Lateral
Se realiza en direccin descendente y
ascendente, a travs de la cadena de
mando, con el propsito de aconsejar,
informar, dirigir, instruir y asegurar el
ptimo desempeo de los
colaboradores..Error! Vnculo no vlido.
Sigue el flujo de informacin en la
organizacin y entre los miembros del
grupo, suele ser para ofrecer un canal
directo de coordinacin y solucin de
problemas.

Cuadro 4 lneas de comunicacin

1.12 DEFINICIN DE LIDERAZGO.
Entendido como liderazgo. La direccin o gerencia debe impulsar la comunicacin interna en todos los
canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organizacin.

La comunicacin interna debe contar la voluntad de la direccin en impulsar los cambios. Hay una gran
relacin entre la comunicacin interna y los estilos de direccin. Si se analiza el proceso de dirigir
(cuadro 1), y se conviene que este comprende al menos la planificacin de objetivos, la toma de
decisiones, la solucin de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden
estar implicados en posiciones muy variadas, en funcin de su papel en el proceso de comunicacin. Hay
una correlacin muy estrecha entre un buen nivel de comunicacin interna y un estilo de direccin
participativo; por contra, los niveles ms bajos de comunicacin interna (en cantidad y calidad) estn
asociados a estilos de direccin autoritarios.

El liderazgo implica ejecutar acciones todas en beneficio de la propia empresa, un buen lder no puede
ocuparse de todas sus actividades y debe de emplear muy bien su tiempo, adems como tener habilidades


33
tales como saber delegar, saber lo que es importante y lo que no es, as como tener un excelente manejo
de prioridades.

Los lderes asignan tareas a su personal con el fin de que se llegue a las metas establecidas con la junta
directiva de la empresa. El lder adems debe contar con la capacidad reconocer y visualizar con el futuro
de los planteamientos, para con ello lograr las metas establecidas.

Es de suma importancia que el lder tenga la capacidad de planear una visin, una misin y objetivos as
como reconocer las fortalezas y debilidades reales de la empresa.

El liderazgo es la funcin de influir a los dems: las actitudes, conductas u habilidades de dirigir, orientar,
motivar, vincular, integrar y optimizar para lograr los objetivos deseados.

1.12.1 Su importancia.

La importancia del liderazgo en la negociacin es sumamente importante porque forma parte esencial de
la administracin, ya que las personas dedicadas al mbito de los negocios pasan mayor parte de su
tiempo planeando como van a desarrollar sus actividades, tambin existen personas metdicas que logran
organizar su tiempo de gran forma que alcanzan sus objetivos y los desarrollan plenamente.

La aptitud emocional es importante cuyo papel que representa es lograr que otros ejecuten sus respectivos
trabajos con mas efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: existe prdida de
tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y acumulacin de hostilidad, y apata.

1.12.2 Liderazgo en la organizacin.

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el
tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar
lderes para ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios: Cambios de
intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas
extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas.

Este cambio est llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantear sus estrategias, polticas y
mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn
pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de
comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y
conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo, creciente necesidad de
liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos. La
competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos formados por gerentes de
produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.


34
1.13 COMUNICACIN ASERTIVA CON LOS LDERES.

La Asertividad se define como aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y
pensamientos, en el momento oportuno, de una forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos
de los dems tanto en las juntas que se coordinan como fuera de ella.

1.13.1 Los cuatro estilos bsicos.

Esta teora clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos. Se origina de dos variables
que son: la cantidad de direccin (conducta labor) y apoyo socio emocional, (el lder debe proporcionar
al seguidor en una determinada situacin).

Estilo 1; Ordenar; el lder define el qu, cmo, cundo y dnde. La comunicacin bilateral admite que el
seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqu, pero que no tome decisiones.

Estilo 2; Persuadir; el lder permite la comunicacin bilateral; admite que el seguidor exponga sus puntos
de vista y pregunte los porqu pero no tome decisiones.

Estilo 3; Participar: la comunicacin es francamente bilateral. El lder y los seguidores, en interaccin,
toman decisiones y benefician a la organizacin, por ello, estimula peridicamente la organizacin en
todos sus niveles a travs de juntas de trabajo, as mismo fomenta el conocimiento del desarrollo de los
planes que se emplean en la empresa.

Estilo 4; Delegar; el lder confa las decisiones importantes en manos de los seguidores

Gestin por objetivos: Proporcionar a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados,
as como los indicadores de su consecucin. Estimulan a los colaboradores a reconsiderar sus propias
ideas. Enfatizan la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolucin de problemas.
Inspirador; Opera a modo de animador, motivando, y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de si
mismo y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

Consideracin individualizada; ofrece atencin personalizada a los miembros. Trata individualmente con
cada colaborador.

Carismtico; tiene sentido de misin y visin. Otorga a los colaboradores un sentido de propsito. Genera
respeto y confianza.






35
1.13.2 La ventaja del liderazgo.

Los lideres siempre han cumplido una funcin esencialmente emocional, nos dice Golemn (Autor del
best seller; la inteligencia emocional), el lder es la persona a quien los dems recurren en busca de la
conviccin y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar el reto o llevar a cabo una
determinada tarea. El lder es aquel que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.

Ventajas de la aplicacin de la inteligencia emocional en las empresas

Aumenta la motivacin y el liderazgo en el trabajador.
Las personas se sienten ms comprometidas con sus tareas cotidianas.
Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista.
Asciende la rentabilidad de la empresa.

Daniel Golemn afirm en 1999 que el xito que tuviera una persona en el mbito laboral estaba
ntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, poda trabajar, ser ms productivo y
desempearse mejor en equipo.

Golemn sugiere programas que duren mnimo seis (6) meses, donde los participantes tienen la
oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones de aprendizaje. Estas
actividades deben estar enmarcadas en un diagnstico supervisado por un profesional del rea. El
resultado final: alcanzar altos niveles de satisfaccin y efectividad.

1.14 DEFINICIN DEL LDER.

Lder es aquel que sabe como dirigir a la gente a su mejor esfuerzo. Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organizacin El lder nace o se hace, es alguien que nace con determinadas
caractersticas y carisma que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente. Estos
son los llamados lderes naturales.

Hay lderes circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos histricos han tenido la autoridad
para gobernar o dirigir estos lderes son electos para gobernar cierto periodo o funcin. Estos son los
llamados lderes formales.

El xito o fracaso de su funcin depender no solo de sus cualidades innatas sino de la capacidad que
tenga el individuo para aprender y desarrollar las caractersticas que le permiten ejercer el poder y lograr
el apoyo de sus subordinados.
El lder es una persona que trata de dirigir con la cooperacin la participacin espontnea y la buena
voluntad de las personas que dirige. Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un
proceso, que permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito.


36
El lder considera que el grupo, en su conjunto, tiene ms posibilidades que el acto para resolver los
problemas. Respeta al hombre y cree en el. Obtiene la cooperacin del grupo pro su competencia, su
paciencia, su tolerancia y la honestidad de sus propsitos. No da rdenes; da el ejemplo y estimula.

1.14.1 Caractersticas especficas que debera tener una persona que se considera lder.

Debe tener la capacidad de conducir a los dems empleados, esta capacidad debe desarrollarse de manera
continua, a medida de que transcurre el proceso, hasta a alcanzar determinado fin.

Debe estar consciente, Cul debera ser el proceso que se necesita para llegar al objetivo que est
proponiendo alcanzar la compaa?

Debe conocer los verdaderos propsitos, que quiere alcanzar la compaa, y en base a eso trabajar en el
logro de sus objetivos.

1.14.2 Cualidades - caractersticas del lder.

Congruencia entre palabras y hechos.
Creatividad e innovacin.
Capacidad para escuchar y comunicar.
Ser Visionario.
Mentalidad de servicio.
Habilidad tcnica.
Disposicin para compartir el crdito.
Habilidad para integrar al equipo de trabajo.
Saber delegar y facultar.
Ser proactivo.
Saber tomar decisiones.

1.14.3 Factores principales.

Sabe obtener el mximo de rendimiento con el mximo de buena voluntad. El lder obtiene esto gracias a
dos factores principales:

Su personalidad.
Su manera de dirigir.







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1.14.4 Tipos de lderes.
El lder autcrata

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.

El lder participativo

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los nsita a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El lder liberal o el lder que adopta el sistema de rienda suelta

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos
de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin.

La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores
que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.


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Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree que en la sociedad
dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado
para cada situacin.

1.15 CUADROS COMPARATIVOS.
DIFERENCIA ENTRE J EFE Y LIDER
J EFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

DIFERENCIA ENTRE LDER Y GERENTE

Los lderes Los Gerentes
se anticipan al cambio reaccionan al cambio
inspiran el compromiso a la misin
organizan a las personas y a los sistemas para
lograr la misin
Transforman entre paradigmas controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las persona - tienen empleados
- facultan autoridad son eficientes con los sistemas
- evalan en forma cualitativa

- delegan funciones

- piensan de manera global - miden en forma cuantitativa
- pueden no ser buenos gerente
piensan de manera lineal y pueden no ser buenos
lderes





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1.16 ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
lder lograr las metas trabajando con sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.

El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

1.17 EL LIDERAZGO Y SU IMPORTANCIA.

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el
tiempo ha crecido la necesidad encontrar lderes en la direccin de las empresas.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios.

Cambio de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de la competencia ya que varias
empresas poderosas han invadido mercados por las nuevas tecnologas que se presentan en la actualidad.

Este cambio ha llevado a las empresas ha realizar una reestructuracin de sus estrategias, polticas y
mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Las empresas estn pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de distribucin, mtodos de comercializacin, etc.
Exige liderazgo en las empresas para el logro de los objetivos. Creciente necesidad del liderazgo: esta
necesidad requiere a los lderes con capacidad de adaptacin a las demandas de cambio.

1.18 DECLOGO DE UN LDER.

Tener muy claro aquello en lo que cree.
Conocer la naturaleza humana.
Saber escuchar.
Alentar las opiniones contrarias.
Reconocer los puntos fuertes de los dems y comprometerse con ellos.
Ser congruente y hacer que las cosas sucedan (resultados).
Desarrollar un sistema propio de convicciones.
Conocer su propia mente.


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Saber y estar convencido de que el xito es un hbito.
La autoestima y la conciencia que el liderazgo requiere:

1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo.

El liderazgo centrado en principio se pone en prctica en cuatro niveles, de adentro hacia fuera.

1. Personal La relacin conmigo mismo.
2. Interpersonal Las relaciones e interacciones con los dems.
3. Gerencial La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo una tarea.
4. Organizacional
La necesidad de organizar a las personas: agruparlas, capacitarlas,
compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una
estructura, estrategia y sistemas acordes a ello que unidos se
lleguen a las metas la misin, visin.

Cada uno de estos niveles es necesario trabajar con ellos sobre la base de ciertos principios bsicos

Confiabilidad en el nivel personal:
Est basada en el carcter en lo que uno es como persona y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
Muchas personas buenas y honestas pierden gradualmente su confiabilidad profesional pues caen en la
rutina hasta convertirse en gente obsoleta dentro de las organizaciones. Otras piensan que no es necesario
desarrollar su carcter, y se conforman con saber usar tcnicas manipuladoras que pueden mostrar
algunos resultados en el corto plazo, pero luego no se los considerar dignos de confianza, ni demostrarn
sabidura en sus decisiones.

Confianza en el nivel interpersonal:
La confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a
nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano-tu ganas. Si dos personas confan
recprocamente, pueden disfrutar de una comunicacin clara, de empata, de sinergia y de una
interdependencia productiva. Si una de ellas es poco competente, el problema puede solucionarse con
capacitacin. Pero si tiene defectos en el carcter, entonces debe formular y cumplir compromisos para
as acrecentar su seguridad interior, perfeccionar sus habilidades y reconstruir relaciones de confianza.
Con respecto a los otros dos niveles de desarrollo dado la extensin acordada de la monografa solo sern
mencionados los requerimientos correspondientes:

Otorgar poder en el nivel gerencial
Alineamiento en nivel organizacional





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1.19 FUENTES DE FORTALEZAS INTERNAS.

Los principios son las leyes universales que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas. Son
parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humanos. Si sabemos como interpretarlos no nos
perderemos, ni nos confundiremos, ni nos aturdirn las voces y los valores en conflicto.

Fundamentar nuestra vida en principios correctos nos da una base firme sobre la cual sustentar nuestro
desarrollo en todas las reas. Esta base tiene cuatro dimensiones: seguridad, gua, sabidura y poder. No
centrarnos en principios, sino en bases alternativas como trabajo, placer, amigos, familia, dinero, etc. nos
debilita y desorienta.

Seguridad: representa nuestro sentido del valor propio, la identidad, la firmeza emocional, la
autoestima y la fortaleza personal.
Gua: Es la orientacin que recibimos en nuestra vida. Gran parte de ella proviene de los
patrones, principios y criterios que rigen nuestra toma de decisiones.
Sabidura: ella nos sugiere un sentido de equilibrio. Contempla el juicio, el discernimiento y la
inteligencia.
Poder: Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valenta para llevar algo a cabo. Tambin incluye
la capacidad para superar hbitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y ms
eficaces.

1.19.1 Autoestima.

Es la imagen que se tiene de uno mismo. La Autoestima tiene una poderosa influencia en el logro de
objetivos relacionados con la ocupacin, el oficio, la profesin. La relacin que existe entre las variables
Autoestima trabajo es, desde todo punto de vista, indisoluble.

Aceptando esto como cierto, podemos decir que la persona que trabaje desde su Autoestima, se
desempea de una manera diferente a aquella que lo hace desde su Desvalorizacin. En el plano de las
creencias, el Desvalorizado suele estar anclado, envuelto en una serie de creencias negativas con relacin
al trabajo.

1.19.1.1 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA AUTOESTIMA

Una persona con buena autoestima tiene como caracterstica.

Ambicin.
Poder.
Inteligente.
Humilde.
Comprensiva.

1.19.1.2 Caractersticas del trabajador desvalorizado.
Algunas de sus caractersticas ms resaltantes, en relacin con el marco laboral, son:

Trabaja sin tener claridad de rumbo, ignora su verdadera vocacin.
No respeta el tiempo propio ni el ajeno.
No confa en sus capacidades puesto que por lo general las desconoce.
Vive frustrado y presionado por el trabajo.
Tiende a la dependencia y pone su carga sobre cuanto hombro vea dispuesto.
Su estilo es la rutina.
Vive en la fantasa, en el "debe ser".
Su actitud es aptica y desinteresada, acta como si nada le importara realmente.
No persevera, abandona lo poco que logra iniciar.
Depende de otros, de sus decisiones y aprobacin, lo cual le resta autonoma y le hace sentirse
indigno, culpable y manejable.
No asume responsabilidades, evade el esfuerzo y responde con un tpico: "eso no me toca a m"
o un "yo no se nada de eso".
Establece relaciones conflictivas basadas en el inters y el utilitarismo.
Carece de control sobre su trabajo; su estado ms frecuente es la confusin y tiene mal relacin
consigo mismo, con las mquinas, los procesos y las personas.

1.19.1.3 Caractersticas del trabajador autoestimado.

Podramos decir que el trabajador Autoestimado:

Trabaja desde su vocacin, tiene un propsito claro y posee objetivos y metas definidos.
Valora su tiempo y su energa, por lo que elige con agudeza a qu dedicar su atencin y su
intencin.
Confa en sus potencialidades porque las conoce, e intenta cultivarlas a travs del
discernimiento, el estudio y la prctica. Usa lgica y tambin la intuicin.
Disfruta lo que hace ya que es consciente de que acta, no por obligacin, sino por eleccin
personal, lo cual lo lleva alejarse de lo que no le produce autntica satisfaccin.
Busca ser independiente, dentro de la normal interdependencia del mundo actual.
Crea sus circunstancias a travs de la accin inteligente, de la iniciativa y la creatividad.
Respeta la realidad y no niega los hechos; tiende a buscar las lecciones que se ocultan detrs de
lo que parece estar en contra.
Su actitud es entusiasta y resulta.
Es perseverante en sus intenciones.
Respeta el tiempo propio y el ajeno porque lo sabe valioso e irrecuperable.



43

Es relativamente autnomo en sus decisiones sin perder la apertura a las opiniones forneas.
Asume responsabilidades porque se cree capaz de manejarlas.
Se vincula honestamente con los dems, respeta sus ideas, estados emocionales y decisiones.
Controla su trabajo y mantiene armona consigo mismo, con las mquinas, con las personas y
con los procesos.

1.19.1.4 Caractersticas de la autoestima positiva.

Cree firmemente en ciertos valores y principios, est dispuesto a defenderlos an cuando
encuentre fuerte oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para
modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada.
Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirme
culpable cuando a otros le parece mal lo que halla hecho.
No emplea demasiado tiempo preocupndose por lo que halla ocurrido en el pasado, ni por lo
que pueda ocurrir en el futuro.
Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por
los fracasos y dificultades que experimente.
Se considera y realmente se siente igual, como persona, a cualquier otra persona aunque
reconoce diferencias en talentos especficos, prestigio profesional o posicin econmica.
Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos
con quienes se asocia.
No se deja manipular por los dems, aunque est dispuesta a colaborar si le parece apropiado y
conveniente.
Reconoce y acepta en s mismo una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas
como negativas y est dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena.
Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con
amigos, etc.
Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia generalmente
aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o divertirse a costa de los
dems.

1.20 MOTIVACIN

Es mover, conducir impulsar a la accin. Motivacin y Liderazgo son dos partes esenciales de una de las
principales tareas de un directivo (equipo y tiempo), la de crear que el equipo humano consiga que los
objetivos de su empresa se cumplan.



44
Segn Jack Welch Un lder debe conocer a sus tropas, tratarlos como colegas, estar en el campo de
batalla junto a su equipo, entender como su gente enfrenta los retos y obstculos que confrontan.


1.20.1 Elementos de la motivacin.

Hay tres elementos que un lder motivador debe considerar para mantener el equilibrio:

1. Las exigencias del trabajo (determinar los objetivos y problemas que implican).
2. Las exigencias del equipo (deben compartirse ideas y apoyarse mutuamente).
3. Las exigencias individuales (ayudar a todos a desarrollar su potencial).

Las personas se comportan de modo diferente en grupo, que individualmente. El problema es que como
grupos pueden irse a los extremos. Desde un comportamiento como muchedumbres histricas hasta
colectividades positivas que animen la integracin.

Sin embargo recordemos que:

Las ideas de un grupo son mejores porque son colectivas.
Pedir al grupo que contribuya en el trabajo y planeacin del mismo aumenta su nivel de
motivacin y de autoestima.
Hay que tomar en serio las crticas del personal.
Reuniones y celebraciones aumentaran el espritu del grupo.

Motivar a las personas es algo muy complicado, dado que cada una es diferente en si misma y requiere
de distintos motivadores. Hay que evaluar primero a los individuos considerando que sus necesidades no
son las mismas en alguien experimentado y con muchos aos de trabajo. De igual manera un individuo
quiere ver en su lder, diferentes caractersticas; una figura paterna, seguridad, capacidad a prueba. El
lder ha de ser tan flexible que el objetivo prioritario ser que a cada miembro del equipo le guste
trabajar con el.
Para evitar la desmotivacin, el lder debe intentar:

Reaccionar de manera comprensiva ante todo.
La entrevista; averiguar si el entrevistado se siente como parte del equipo, entrevistarlo y
eliminar cualquier incertidumbre o temor con una actitud positiva. Preguntar si desea modificar
algn aspecto del trabajo. Hacer lo posible por mejorara la situacin.
Hablar cara a cara. Las respuestas pueden no ser agradables. No debe perder la calma.
Establecer los motivos de su descontento lo ms concretamente posible y acordar una solucin.


45
Asegurarse de obtener la opinin sincera del entrevistado antes de terminar la platica para evitar
malos entendidos.
Enfrentar los problemas tanto dificultades personales y problemas laborales ya que son causas
potenciales de desmotivacin. No desdear las tensiones emocionales del personal aunque el
rendimiento sea bueno, porque a la larga, los problemas personales acaban por afectar el trabajo.
Abordar los problemas personales de las mismas maneras que las dificultades en el trabajo.
Analizar las causas de la desmotivacin. Estas pueden ser causadas por estrs, por problemas
emocionales o por dolencias fsicas.
Fomentar el trabajo en equipo. Cuando en algunos miembros del personal existe friccin hay
que trabajar para sustituir el enfrentamiento por la colaboracin, por ejemplo; hacer que
trabajen dentro de un equipo mas amplio, insistiendo en su cooperacin de equipo sin hacer
caso uno del otro. Otra manera es cambiar los roles de los individuos para que entiendan el
trabajo del otro. Si todo esto falla, separarlos par no perjudicar el trabajo de equipo.
Orientar al personal en caso de despidos; a los empleados se les permite que comenten y tengan
apoyo psicolgico para no complicar ms la situacin o comenten con gente de otras reas.

1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un lder.

Conocerse a si mismo y que tipo de estilo se maneja.
Se un buen gestor, esto es, colabora con los dems, se compromete con el trabajo, confa en las
personas, es leal con los colegas y evita las intrigas.
Una de las situaciones importantes es generar una cultura de la no culpabilidad. Hay que
aprender de los errores, para ello, preguntarse, qu sali mal, exactamente?, dnde y cundo?,
cules fueron las causas del fracaso?, cundo se apreciaron las disfunciones por primera vez?,
por qu no se tomaron medidas?, qu podra haber evitado el fracaso?

La cooperacin es el ingrediente bsico de una buena motivacin para ello es necesario mantener el
control y apoyar a los miembros del equipo sin lesionar la motivacin individual.

1.21 APLICACIN DEL COACHING.

1.21.1 Definicin.

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.





46
1.21.2 Caractersticas del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se enfocan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Tambin
tiene en cuenta los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas
y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible
y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de
la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase
en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.

1.21.3 Caractersticas del coach citadas por Hendricks.

Las caractersticas citadas por Hendricks Et. En 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas
comienzan a fallar o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta
tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin,
materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted
cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales
xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros
de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el
equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
Cundo?.


47
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar
preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados
con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar
la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la boca cerrada.
El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la
confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el
gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en
contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.

1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching.

Los coach mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de
interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coach creen que deben ser los
iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y
equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

1.21.5 Fases del coaching.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres
propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas,
Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.

Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.


48

Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que
desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y
obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y
asignando recurso los buenos coach promueven el xito.
1.21.6 Funciones del coach:

Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

1.21.7 Elementos del coaching.

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeo.

1.21.8 Coaching en las organizaciones.

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est
transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.



49
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera
son considerados inalcanzables.

El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su rol: Valores

Los coach son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana.

El desempeo superior.

Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones
ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coach creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.

Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coach comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:


50

Imponiendo su nivel de Gerente y lder para controlar, no es prctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeo superior o a la mejora continua.

Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:

Las personas comprenden que estn haciendo y porque es importante.

Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que
se esperan de ellos.

Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Aspectos que debe cumplir el Coach.

Amplio conocimiento de la organizacin.

Capacidad de crear una relacin y mostrarse como un modelo de confianza, desde la

credibilidad, honestidad, comunicacin asertiva, motivacin y direccin.

Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de sus clientes sobre los que acta, as
como los propios.

Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las
distintas situaciones que pueda plantear el cliente.

Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones afecto-causa que se dan en cualquier accin,
as como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.

Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da y no en las
grandes acciones empresariales.

Capacidad para captar y tener en cuenta las polticas y normas que rigen la cultura de la
organizacin, las cuales condicionan el contexto en el que pueden desarrollar su actuacin como
Coach.


51

Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales.
Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes".
Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

La conduccin de equipos triunfadores es el de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros
superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre
el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.


1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching.



LIDERAZGO
TRDICIONAL
LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campen.
PLANEACION
Anual / Trimestral /
Mensual.
Anual / Semanal / Diaria.
EJ ECUCIN VALORACIN
Diaria / Mensual /
Trimestral.
Diaria.
AJ USTES Mensual / Trimestral. Da da.
METAS
Cumplir las metas
impuestas por la empresa.
El liderazgo de la empresa en el
mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado.
Dirigido y ejecutado personalmente
con el apoyo de otras reas.


52
ENTRENAMIENTO
Ocasional, sin objetivos de
mediano y largo plazo.
Da da, con objetivos concretos
para cada persona y para el grupo y
orientado al desempeo.
ACOMPAAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para controlar,
supervisar y dar ordenes.
Diario, para observar crecimiento y
desarrollo y reformular planes de
accin.
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
Econmicos.
Econmicos, sistemas de motivacin
individualizados y desarrollo de
carrera.
SISTEMAS DE TRABAJ O Individualizado. Trabajo en equipo.

Cuadro 5 Servicios Profesionales de Coaching Ejecutivo y de Negocios

1.22 CONTROL DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

El liderazgo moral propicia la transformacin que convierte a los seguidores en lderes, as desarrollando
su potencial. Las organizaciones se basan en la idea de que el lder era el encargado de los subalternos y
que el xito de la organizacin dependa del control que el lder ejerciera sobre los seguidores. En la
primera etapa los subalternos son pasivos, no se espera que piensen por cuenta propia, sino que se limiten
a ser lo que se les pide. La segunda etapa de la lnea continua involucra a los subalternos de forma ms
activa en su trabajo. La tercera etapa corresponde al liderazgo de apoyo, lo cual representa un cambio
sustantivo en la forma de pensar, porque traslada la responsabilidad y la autoridad de los lderes a los
seguidores. El liderazgo de servicio representa una etapa posterior a la del liderazgo de apoyo, y en ella,
los lderes ceden el control y optan por servir a los empleados. Como se muestra a continuacin.

Responsabilidades del supervisor de ventas

Planeacin y presupuesto de ventas por sucursal.
Determinacin del tamao y estructura de la organizacin de ventas.
Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las clientas compradoras.
Distribucin de las clienta compradoras y establecimiento de las cuotas de ventas.
Comprensin, motivacin y direccin de la fuerza de ventas.
Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
Meditacin y evaluacin del desempeo de la clientas compradoras.
Monitoreo del mbito de la comercializacin.





53
1.22.1 Coordinador de oficina.

Acta ante el encargado de ventas de los departamentos de la sucursal es un liderazgo formal por lo cual
los encargados y representantes de ventas lo reconocen como lder lo respetan y buscan en solucionar sus
problemas de la sucursal.
1.22.2 Lder de proyecto.

Es aquella persona que sirve como asisten del coordinar y puede ser cualquier encargado de los
departamentos que sean capaces de solucionar problemas de la oficina en ausencia del coordinador por
lo regular es el encargado con mayor experiencia.

1.22.3 Encargado de ventas.

La funcin bsica del encargado de ventas es proporcionar el planeamiento, la organizacin, la
direccin, la coordinacin, y el control necesarios para identificar y para resolver metas de las ventas, y
para realizarse, o directamente o indirectamente, esas actividades necesarias para alcanzar indicaron
metas y objetivos para apoyar el plan de negocio y para obtener crecimiento sostenido de las ventas.

1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas.

Sentido comercial.

Iniciativa.

Sociabilidad.

Agresividad controlada.

Facilidad de expresin.

Habilidad para persuadir.

Espritu de servicio.

Confianza en si mismo.

Experiencia.




54

























Cuadro 6 Relaciones de comunicacin del lder /seguidor.

Control es el conjunto de medios a partir de los cuales el lder y el grupo aseguran la conformidad de sus
integrantes con las expectativas creadas y en consenso hacia los objetivos y las metas que el grupo
persigue. Son mecanismos mediante los cuales el lder tiene asegurado cierto comportamiento.

El control es una funcin que consiste en medir el desempeo individual y organizacional para asegurar
que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo con metas y planes,
mostrar donde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregirlas.

El control, la superacin y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. La energa del grupo
debe resultar en que las cosas se produzcan, no es efervescencia, como una ineficiente mquina de vapor.

ETAPA 1
CONTROL
ETAPA 2
PARTICIPACIN
ETAPA 3
DELEGACIN
ETAPA 4
SERVICIO
SEGUIDORES
LIDER
LIDERAZGO
AUTORITARI
O
SUBORDINADOS
OBEDIENTES
EMPLEADOS
COMPLETOS
LIDERAZGO
DE SERVICIO
ACTIVO
PASIVO
CONTROL CENTRADO EN
EL LIDER/ORGANIZACIN
CONTROL
CENTRADO EN EL
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
J UGADORES
EN EQUIPO
CONTRIBUCIONES
DE
RESPONSABILIDA
LIDERAZGO
DE APOYO
CONTINUACN DE LAS RELACIONES
LIDER/SEGUIDOR


55
El equipo con el cual trabaja el lder ha de tener cierta libertad para tomar decisiones, de tal manera que
se encuentre motivado para la tarea. Desde luego, a mayor participacin del equipo hay mayor perdida de
control por parte del lder. Sin embargo, si el lder es honesto la gente no pensar que el control pudiera
presentarse a la manipulacin.

Existen varias actitudes que el lder puede tomar y van desde la posibilidad de que el equipo participe
ampliamente, hasta cerrar la posibilidad. La sucesin de estas posiciones seria de mayor a menor
participacin del equipo.

El lder define los lmites y pide al equipo que tome la decisin.
El lder seala el problema, recibe sugerencias y toma la decisin.
El lder presenta una decisin tentativa sujeta a cambios.
El lder presenta ideas e invita hacer preguntas.
El lder vende la decisin.
El lder toma la decisin la anuncia.

Cada vez son ms numerosos los lderes que se abren a una mayor participacin de la gente con la cual
trabajan; saben que la participacin genera compromiso y la gente se dedica a la tarea con mayor inters.

1.23 LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
El liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de construir de forma slida nuestra autoridad, y
no as de nuestro poder. Se debe buscar liderar a un equipo de trabajo, mediante la aceptacin voluntaria
de la autoridad del Gerente por parte del equipo. Un gerente debe liderar y no gestionar su equipo de
trabajo, esto incluye lograr un equilibrio entre la asignacin de tareas y las relaciones humanas.
Las relaciones humanas dentro de la organizacin sern slidas cuando se conozca y se busque
eficazmente la satisfaccin de las necesidades de todos los integrantes de la misma. La autoridad, y en si
el liderazgo, estn por encima del poder y de la capacidad de gestin cuando se quiere generar una
sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma slida y sostenible.
Autoridad provine del latn autcratas, que se deriva del verbo augre, auctum, que significa acrecentar,
aumentar es concebida como la funcin social de hacer creer a la comunidad y a sus miembros.
Es el derecho a dar rdenes, esperando, razonablemente, que sean obedecidas. Dos teoras intentan
explicar el origen de la autoridad. La tradicional que mantiene que sta procede del puesto o rango. Las
rdenes sern obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posicin jerrquica superior en el
organigrama. La autoridad fluye de arriba abajo conformando un embudo. La alta direccin tiene ms
autoridad que las personas situadas debajo de l.

La autoridad es la facultad de que est investiga una persona, dentro de una organizacin, para dar
rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realizacin de aquellas acciones que


56
quin las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer.

La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo
ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin.

Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la desorientacin reinante es tal que se
confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulacin, la autoridad rectamente entendida con el
autoritarismo, y la sana democracia con la anarqua asambleara. Los detractores de la autoridad olvidado
han observacin sociolgica bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y
de economa social. Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva hasta el
consejo de administracin de una empresa all nos topamos con la observacin de hombres y mujeres
que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los dems. Por supuesto, como toda obra humana, el
ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupcin, como deca Aristteles "el
poder corrompe", pero ello no invalida su carcter de autentica exigencia social.

1.23.1 Elementos de la autoridad.

Sus elementos son los siguientes:

Mando; Ejercicio de la autoridad.
Delegacin; La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.

1.23.2 Tipos de autoridad.

Todos los directivos tienen por definicin autoridad sobre las personas a su cargo. Ello independiente de
la funcin que desempean en la organizacin. Cuando los directivos de unas organizaciones tienen
diversos estilos de conducir el liderazgo surgen conflictos. Tambin hay contradicciones entre equipos de
apoyo y de lnea debido a las reticencias o aceptacin de las sugerencias o consejos. Un tercer conflicto
es cuando la autoridad funcional entra en accin y se crean recelos o suspicacias frente a las autoridades
establecidas.

Los tipos de autoridad est formado como sigue:

1. Autoridad de lnea: solo la poseen los directivos cuyas actividades contribuyen directamente al
logro de los objetivos de la organizacin. Tiene dos aceptaciones :



57
La autoridad directa de cualquier directivo sobre sus subordinados inmediatos.
La autoridad de los gerentes responsables de la obtencin de bienes y servicios de la
organizacin.

2. Autoridad de apoyo (STAFF); autoridad auxiliar. Quienes la poseen asisten, aconsejan,
recomiendan a otros directivos de lnea. Facilitan las actividades de las organizaciones.

3. Autoridad funcional: la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos. Suele ser
adicional a la autoridad de lnea que ya posee.

1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad.

1. Autoridad de lnea
Ventajas
Mantiene el principio de unidad de mando.
Es simple y directa.
Permite una accin rpida.

Desventajas
Hace dependiente a la organizacin de pocas personas.
Necesita individuos multidisciplinarios.
Posibles sobrecargas de trabajo directivo.

2. Autoridad de apoyo
Ventajas
Permite la integracin de expertos.
Facilita decisiones mejor informadas.
Libera a los directivos de lnea de estar mal informados de cuestiones que no son de su
especialidad.

Desventajas
Potencialidad conflictiva ms elevada.
Dificulta la autoridad de partes de la organizacin.
Desconocimiento real de las operaciones de produccin.

3. Autoridad funcional
Ventajas
Facilita la coordinacin de actividades complejas.
Libera a los directivos de lnea de tareas rutinarias o especializadas.


58
Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en el ambiente.

Desventajas
Viola los principios de unidad de mando.
Complica el organigrama.
Requiere definiciones precisas de lmites y competencias.

1.24 COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA.

a) Comunicacin Interna en la direccin:

Se refiere al intercambio entre la gerencia de la organizacin y los pblicos internos, es decir, empleados.
Su funcin es hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia y que la gerencia
tambin sepa el pensamiento de los empleados. La comunicacin interna presenta difciles problemas en
una compaa grande, ya que debe ser transmitida por conducto de varios niveles de autoridad. En la
transmisin, el significado del mensaje con frecuencia es mal entendido. En ocasiones los supervisores y
trabajadores no interpretan la comunicacin en el sentido de la intencin de la gerencia, o sta no est
dispuesta a explicar polticas y acciones.

b) Comunicacin Externa:

Esta tiene que ver con los pblicos externos , es decir, consumidores, CC, representantes o distribuidores,
proveedores, agencias gubernamentales y legisladores, etc. Esta comunicacin involucra tres elementos:
el transmisor, el medio de comunicacin y el receptor. La efectividad de la comunicacin depende de
estos tres. Si el transmisor es incompetente o el mensaje poco claro, el receptor no entiende el significado
de la seal y ha fracasado el proceso de la comunicacin.

El objetivo de las Relaciones Pblicas es estimular a las personas o influir en ellas por medio de las
comunicaciones, creando actitudes favorables de los diversos pblicos hacia la organizacin, la respeten,
la apoyen y le presten ayuda en los momentos de confusin. En otras palabras son actividades de una
Industria, Asociacin. Corporacin, Profesin, Gobierno u otra organizacin, para promover y sostener
sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con
el pblico en general, para as adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad. Las actitudes
favorables de estos pblicos son indispensables para que la empresa subsista y adems se desarrolle.

1.25 GANANCIA DIRECTA.

Se obtiene al trmino de la distribucin del producto o servicio. La cual se realiza diariamente o segn lo
estipulado por la empresa.


59
1.26 CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura Organizacional es el conjunto compuesto de la filosofa, ideologa, valores, creencias,
actitudes y normas compartidas que se entretejen en una empresa.

Requisitos para vivir una Cultura Organizacional.

Establecer objetivos claros y comunes compartir la misin de la organizacin.
Incluir factores positivos creencias, valores y comportamientos, teniendo presente la filosofa
de la empresa.
Enriquecerla con la visin del futuro cultura de atencin y servicio al cliente.
Buscar superacin y Desarrollo a travs de la capacitacin y la actualizacin de
conocimientos.

Para garantizar la implementacin de una cultura organizacional se requiere:

Lder convencional del compromiso que tienen para la empresa y la sociedad.
Procesos de trabajos actualizados acorde a la cultura organizacional.
Personal Capacitado para llevar a cabo nuevos procesos de trabajo.
Cultura de Servicio y Atencin al Cliente Tener la actitud de servir para brindar un trato
adecuado a nuestros clientes (internos y externos).

Caractersticas de la cultura Organizacional:

La cultura se genera en los hechos y los ejemplos, no en las palabras as se hacen las
cosas.
La cultura se hereda, transmitir conocimientos y formar a nuevos integrantes.
La cultura crea formas de trabajo y genera el ambiente laboral Que se refuerza en todas
las personas de la empresa por lo que debe aprender como hacer las cosas y de no ser
compatible, buscar otras opciones de acuerdo a tu propia cultura.

1.27 ORGANIZACIN E INTEGRACIN DE LA FUERZA DE VENTAS.

Las organizaciones en la actualidad estn integrando sus sistemas de informacin para administrar y
gestionar los procesos; misionales, operativos y de apoyo; a travs de herramientas informticas que les
permitan visualizar la ejecucin de dichos procesos de manera transversal y en tiempo real para adoptar
acciones que prevengan los malos resultados y los desperdicios. Lo que llam Kaoru Ishikawa como: El
control a intervalos cortos.



60
Entonces porqu no pensar que la automatizacin de fuerza de ventas se puede integrar a la organizacin
de una manera transversal involucrando diferentes reas de la compaa con objetivos claros y con ayuda
de una herramienta informtica que cumpla con todos los mdulos requeridos para la adopcin de esta
estrategia y que permita revisar resultados parciales de la ejecucin del proceso de ventas, para realizar la
accin necesaria en el momento necesario.

1.28 MODELOS DE FUERZA DE VENTAS.

Existen cuatro modelos bsicos para estructurar e integrar la fuerza de ventas

Por territorios o zonas.
Organizacin por productos.
Organizacin por clientes.
Organizacin por combinacin o mezcla.

En todos los casos o tipos de comunicacin debe ser lo ms clara posible para no deslindarse de los
temas o que se preste a falsas interpretaciones.

1.29 TICA.

1.29.1 Concepto de tica.
La tica es una disciplina filosfica cuyo objeto de estudio es la moral, como el centro de atencin de la
tica tenemos que decir que esta conducta es una de las caractersticas propias del ser humano. La tica
es una disciplina particular de la filosofa. En la actualidad la podemos derivar de una u otra forma de la
axiologa, disciplina general que estudia los valores. Te acuerdas de la metafsica? Que estudia el ser y
la epistemologa al saber, la axiologa esta en ese mismo nivel, estudia los valores pero en su sentido
general. La tica como disciplina filosfica estudia (tericamente) la esencia de los actos humanos,
profundizando en ellos hasta encontrar el sentido y el rumbo propios de la moral humana buscando los
elementos culturales que nos ayudan a caracterizar como un acto valioso y bondadoso, es decir, la tica
pretende abstraer los criterios mas importantes para un anlisis reflexivo sobre la conducta moral de los
seres humanos.










61
LA TICA
UNA DISCIPLINA
PARTICULAR DE
LA FILOSOFA
TERICAMENTE LA MORAL
PRETENDE
ABSTRAER
LOS ACTOS HUMANOS
SU SENTIDO
GENERAL
MORAL
ELEMENTOS
CULTURALES
LOS CRITERIOS
BONDAD MALDAD
CIRCUNSTANCIAS
INTERNAS
EXTERNAS
ANALISIS REFLEXIVO
LA CONDUCTA
MORAL


MAPA CONCEPTUAL SOBRE DEFINICIN DE TICA
Diagrama 2 Definicin de tica segn J orge Gonzlez


1.30 DEFINICIN Y ENFOQUE DE LA TICA EMPRESARIAL.

La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas
de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios: la gestin empresarial, la organizacin
de una corporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La tica empresarial se
distingue, por un lado de las ciencias empresariales o econmicas puramente descriptivas (sin
pretensiones normativas), tales como la econometra o la historia econmica. Por otro lado, se diferencia
de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economa poltica, la
contabilidad o el derecho mercantil. Esta ltima distincin es mucho menos precisa que la primera. El
motivo es que todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algn momento sus
supuestos normativos ltimos, y esa confrontacin puede tener elementos comunes, zonas de interseccin
entre la poltica, la moral, la economa, el derecho, etc.



62
Un modo eficaz de sealar el mbito de la tica empresarial es recordar que como disciplina acadmica
suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida
econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito
econmico en general y en cada una de las organizaciones; el anlisis de casos reales que ejemplifican, o
ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la
investigacin y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de
gestin, basados en principios y valores ticos; el seguimiento y descripcin de la implantacin de estos
cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las
propias organizaciones y su entorno.

1.30.1 Institucionalizacin de la tica empresarial.
Institucionalizacin de la tica empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (cdigos,
documentos formales, programas de formacin, comits especficos, asesoras, procedimientos
documentados de decisin, sistemas de gestin, etc.) mediante los que se trata de hacer efectivos los
valores o principios ticos de una organizacin. Tanto los fundamentos como los valores, normas o
principios que una tica empresarial pudiera proponer estarn dirigidos a la organizacin, y en
consecuencia han de adoptar una forma que tenga sentido y sea eficaz en trminos organizativos.
Mientras la tica individual parte de los datos cientficos y filosficos disponibles sobre el carcter y la
naturaleza del ser humano individual, la tica empresarial deber contar con el conocimiento disponible
sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura, el tipo de racionalidad caracterstico, las formas de
relacin que establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc.), su evolucin y
funcionamiento, etc. Mientras la tica individual apela a la conciencia o a la razn de cada persona, la
tica de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los procesos que determinan
las decisiones y comportamiento de las organizaciones.

Los medios de institucionalizacin de la tica empresarial tratan de facilitar ese objetivo general, que
puede desglosarse en otros objetivos concretos de la institucionalizacin de la tica en esta organizacin:

Que los miembros de la organizacin conozcan y entiendan los propsitos y valores que este
considera propios.
Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia,
con los fines y modos de actuacin de la organizacin.
Que los miembros de la organizacin sepan qu se espera de ellos en cada momento (que tengan
claro qu esperan de ellos otros miembros de la organizacin y las personas ajenas a la misma
con quienes interactan en el desempeo de su tarea).
Que sepan tambin qu pueden esperar ellos mismos de los dems miembros de la organizacin,
generndoles la conduccin a seguir los valores para ser mejores da con da en lo que realizan.
Que todos puedan contribuir al proceso de reflexin, crtica y transformacin de los valores de
la organizacin. Esto se logra mediante los mecanismos que faciliten la deteccin de conductas


63
o actitudes incompatibles con los valores compartidos y su resolucin en el marco de la propia
organizacin.
Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la realizacin de los
valores comunes. Para ellos hay que conseguir que estn dentro de las redes de informaciones
formales e informales que constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la
organizacin y que tengan voz en los procesos de toma de decisin.

Desde todos estos lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a la organizacin porque esta tiene
una gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo
globalizado.

Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por anticipar esas demandas, asumiendo
sus responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el dao
(actitud proactiva).

As como podemos nota que la organizacin se encuentra con la necesidad de adoptar medidas proactivas
(anticipndose a los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensin y asuncin de sus
responsabilidades y transmitan esto a la sociedad. Esta necesidad genrica puede analizarse en sus
diferentes aspectos, y as suelen destacarse una serie de necesidades ticas de la organizacin. Por ello
Yakult adopta polticas a nivel empresa, empleados y clientes.

1.31 DEFINICIN DE VALORES Y RESPONSABILIDAD.

Para ir desarrollando los valores, polticas, lineamientos de la empresa esta pone en primera instancia la
naturaleza de los valores y la responsabilidad, estableciendo que la valoracin es la interaccin del sujeto
con el objeto (valor). Una persona al ir generando valores en su vida queda motivada para seguir con la
superacin de lo que realiza y el darle un valor a cada cosa o situacin tambin se adquiere subjetividad
lo que lleva a que cree valores sustentados. Y la responsabilidad que adquiera sea tomada de manera
comprometida con su eleccin y tenga mayores posibilidades de superacin.

Valores son los principios o convicciones que definen el comportamiento o estilo de la empresa en
relacin con los empleados y dems partcipes desde unos conceptos ticos generalmente aceptados.
Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los de la empresa, adquiere
sentido el trabajo que aquellos realizan. Es la sensacin de hacer algo que vale la pena, el sentido de la
empresa.

Una definida filosofa de empresa o estilo de direccin combinar en su comportamiento dos elementos:
la estrategia y los valores; tendr unas normas de conducta definidas y claras; justificar personalmente


64
los valores y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades ms all de los intereses de los
partcipes prximos.

En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la empresa.

1.31.1 Importancia de los valores

El personal trabaja motivado y desarrolla ms iniciativas si confa en nuestra organizacin y cree que lo
que hace merece la pena.

De aqu es fcil concluir que la empresa que adems del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona
al empleado este sentido de su actividad, lograr un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los
aspectos fundamentales de nuestra cultura empresarial.

Este sentido de la actividad muchas veces es difcil de asumir dentro de la empresa por el carcter
mercantil que al final persigue su actividad. Aqu est la importancia y la dificultad de lograr una
autntica cultura empresarial y un comportamiento tico de la profesin.
Nuestros Cdigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad empresarial con un
compromiso y lealtad mayor.

En concreto, nuestros Cdigos lograrn:

Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor identificacin personal
con el comportamiento y propsitos de la empresa.
Mejor seleccin y formacin del personal debido a que cuando los valores de nuestra empresa
son claros la seleccin, la promocin y la formacin del personal se determinan sobre unos
valores indiscutibles entre todos los partcipes de esta organizacin.
Mayor confianza y cooperacin ya que el trabajo en equipo y las iniciativas personales se
dirigirn hacia el inters general ms que a los logros aislados del propio departamento.
Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no discriminacin se
vern favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y por unos criterios de empresa
consecuentes con el estilo de la misma.
Facilita las decisiones cotidianas. Si nuestra empresa tiene unos valores y unas normas de
conducta firmes, a todos los empleados les ser ms fcil orientarse en sus decisiones y en su
trabajo normal.
Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y profesional.
Viabilizar un comportamiento tico basado en los valores corporativos.
Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los principios morales y
ticos.


65
1.32 CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la
decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de
la organizacin.
Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos.
1.33 DEFINICIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
El concepto cultura en su acepcin ms amplia es un trmino utilizado por las Ciencias Sociales tales
como, la Psicologa, Sociologa, Filosofa, Antropologa, Etnografa. As por ejemplo en la literatura
marxista contempornea existen diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el
resultado de la investigacin que alrededor de este problema se ha llevado a cabo en los ltimos 15 o 20
aos.
En Cuba los problemas tericos relacionados con la esencia, funcin, elementos, rasgos de la cultura,
siempre han tenido una dedicacin especial en la tradicin del pensamiento marxista. Desde los primeros
representantes que dedicaron atencin a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros mximos
dirigentes han reflexionado en este sentido. As:
Carlos Rafael Rodrguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma de vida" o ha suscrito la idea
de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero ms que conceptos compendiadores ha ofrecido
profundas reflexiones sobre el contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyeccin,
ideolgica, etc. (Carlos Rafael Rodrguez, 1990).
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de cultura fija ante todo no el
aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida social; la cultura es la calidad de la historia en un
momento dado de su desarrollo.
La cultura de una organizacin es un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la de la cultura
y la de la organizacin. (Smirchich, 1983)
En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropolgica o funcionalista, instrumento requerido para
la satisfaccin de necesidades o valores, la organizacin se entiende como principio bsico para la


66
consecucin de objetivos (...) en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas de la cultura
y de la organizacin como cristalizacin del entorno.
Si la cultura es desde la perspectiva ms relativista y dialctica, un mecanismo adoptivo, complejo de
elementos, la organizacin se entiende como diseo flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en
sistema, es decir, su optimizacin es contingente o dependiente de diversas opciones, de ajustes entre
partes.
Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y smbolos, la organizacin ha
sido tratada como red de significados e imgenes ms o menos compartida por el personal.
1.34 DEFINICIN DE POLTICA.
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas generales para canalizar el
pensamiento administrativo en direcciones especficas
1.34.1 Definicin de manual de polticas.
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es probable que se
presenten en determinadas circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua,
un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de
la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social.
1.34.2 Objetivo del manual de polticas.
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad
administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser
seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
1.34.3 Importancia de manual de polticas.
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la orientacin del personal y
tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malos
entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.


67
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
1.34.4 Ventajas de los manuales de polticas.
Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus cursos de
accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y solamente los
asuntos poco usuales requieren la atencin de altos directivos.
Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar
libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su
puesto nuevos empleados.
1.34.4.1Tipos de Manuales de Polticas.
Manuales Generales de Polticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones
generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales especficos de Polticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.
1.34.5 Contenido del Manual de Polticas.
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos
del manual previstos y mantener los controles indispensables.
ndice
Introduccin
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Organigrama
Declaraciones de Polticas


68
ndice
El ndice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden aadir
nmeros o letras del alfabeto como referencia.
Introduccin
Este apartado debe incluir una breve introduccin del manual de polticas. Tiene como propsito explicar
al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a travs de el, su alcance, como
usar este manual y cuando se harn las revisiones y actualizaciones.
Alcance
Debe enfocarse a una explicacin breve sobre la que abarca el manual de polticas.
Como usar el Manual
Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para sealar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones
respecto al manual de polticas.
Organigrama
En este apartado se representara grficamente la estructura orgnica.
Declaraciones de Polticas.
En este apartado se debern presentar por escrito, de manera narrativa las polticas por cada una de las
unidades administrativas de que se trate.
1.35 ESTRATEGIA Y TCTICA.

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma, con el fin
de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir estrategias tpicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa
del oponente.


69
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del
oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de
negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones.

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin. Las tcticas de
desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tcticas de presin tratan en cambio de
fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin
universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de
las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que
una organizacin realiza con su entorno".

Los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o revalidan lo que
evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de
Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J . Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido
a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los
objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para
disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que
puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".


1.35.1 Definicin de estratega.
La Estrategia
La estrategia es uno de los fenmenos que no solo se circunscribe a la guerra, la economa y el deporte,
sino que se manifiesta constantemente en cualquier contexto social. Por ejemplo; En el mbito


70
profesional un joven se propone alcanzar estudios de postgrado (Maestra) y traza su plan para poderlo
alcanzar; En el plano econmico una persona elabora su plan para la compra de una casa, auto, gimnasio,
etc., incluso en el plano familiar, una pareja planifica cuando y cuantos tener sus hijos.
Definicin
La estrategia es el proyecto o programa que se elabora sobre determinada base, para alcanzar el objetivo
propuesto.
1.35.2 Definicin de tctica
La Tctica
Mientras que la estrategia presupone la actuacin de los contrarios, mediante un anlisis terico que
permite establecer planes posteriores, la tctica es el conjunto de componentes que se integran para
satisfacer toda una serie de situaciones durante los enfrentamientos. La cual est dirigida a la utilizacin
racional de las posibilidades del atleta, y al aprovechamiento total de las deficiencias y errores del
contrario.
Definicin
La tctica es el proceso en que se conjugan todas las posibilidades fsicas, tcnicas, tericas,
psicolgicas y dems, para dar una solucin inmediata a las dismiles situaciones imprevistas y
cambiantes que se crean en condiciones de oposicin. (Ms.C. Alain Alvarez 2002).





















71
CONCLUSIONES CAPTULO 1


El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el
tiempo, es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico. Negociar implica desde resolver
diferencias pblicas hasta acordar compromisos comunes.

Un lder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicacin en la organizacin. Es
importante la comunicacin para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al
cambio cultural en la organizacin. La comunicacin es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e
identidad corporativa.

Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribucin debe de existir mayor
comunicacin y los supervisores como lderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de
planeacin. El propsito de la comunicacin es servir de base a los individuos para el logro y el
mantenimiento de la cooperacin necesarios para la realizacin de los objetivos de la empresa.

Se aplica el coaching ya que este es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo
de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo y este
comprende la forma de interactuar con las personas durante la negociacin

Un modo eficaz de sealar el mbito de la tica empresarial es recordar que como disciplina acadmica
suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida
econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito
econmico en general y en cada una de las organizaciones; el anlisis de casos reales que ejemplifican, o
ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la
investigacin y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de
gestin, basados en principios y valores ticos; el seguimiento y descripcin de la implantacin de estos
cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las
propias organizaciones y su entorno.

La importancia del personal que trabaja ms motivado, desarrolla ms iniciativas si confa en nuestra
organizacin y cree que lo que hace merece la pena. De aqu es fcil concluir que la empresa que adems
del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona al empleado este sentido de su actividad, lograra un
compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los aspectos fundamentales de nuestra cultura
empresarial.




72
La comprensin de los valores y filosofa de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,
contratacin de personas con capacidades diferentes, capacitacin de induccin y programas de
capacitacin, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y retroalimentacin.

Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a
nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa. Una manera de
sorprender al cliente es dndole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este tiene que ser
constante y adecuado









































73
CAPITULO 2 NEGOCIACIN EN YAKULT


INTRODUCCIN


El contenido de esta parte del informe nos muestra a grandes rasgos los detalles principales de la empresa
Yakult, que nos sern de ayuda para basarnos en ellos e ir desarrollando la solucin para su problemtica,
y as poder entregarle un estudio satisfactorio para que necesidad y este a su vez arroje resultados
ptimos para su negociacin.

Una de las principales problemticas de las ventas domicilio es el desvi del producto a otro canal
principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las
clientas compradoras. Adems que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta
compradora o es muy pequea su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el rea por lo que
ocasiona el desvo del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al
tener mucho producto se obligan a venderlo en cremeras y tiendas y no venderlo en su canal que es el
cambaceo.

Este desvi de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de reas o rutas por que
las cremeras o tiendas estn en sus mismas reas por lo que pierden venta con consumidores finales.
Tambin se ha afectado a consumidores finales que por tener reas o vivir lejos de las zonas no cuentan
con este servicio a domicilio.

Debido ha estas problemticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.




















74
2.1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN DE YAKULT A NIVEL NACIONAL E
INTERNACIONAL.

Al principio del captulo se habla de la negociacin y comercializacin que es fundamental para toda empresa, para
la empresa Yakult el compromiso que tiene con los consumidores finales de proporcionarle un buen
servicio y que el producto este siempre a su alcance aportndole los beneficios que requieren es su
prioridad. Es por ello que esta parte de la negociacin es su principal foco de atencin, siendo para ellos
un compromiso simple el ofrecer beneficios a su salud.

En el caso de las negociaciones cuando se vinculan dos o ms personas es necesario que exista, en el
caso de las ventas, un equilibrio y buena comunicacin entre vendedor y cliente, para que existan las
concesiones mutuas; o adjudicaciones de contrapartida para obtener beneficios de la venta del producto.
Las negociaciones no son siempre fciles o benficas pero Yakult, establece que estas se deben hacer con
el simple fin de beneficiar a nuestros vendedores y clientas finales.

2.2 PERFIL CORPORATIVO DE LA EMPRESA YAKULT.
En este capitulo es importante definir el perfil de la empresa Yakult, es tener el conocimiento del tamao
y el sector productivo de la empresa, este aspecto lo podremos ver a continuacin.

2.2.1 Tipo de empresa: Grande.

El tamao de la empresa est definido en base al Estudio de Estratificacin que la Secretara de
Economa Pblica, en donde se expresa que cuando una empresa cuente con ms de 250 empleados
laborando, se considerar como una empresa grande.

2.2.2 Sector productivo: Industrial y Comercial.

El sector al que pertenece est definido, en primera instancia porque producen y desarrollan tecnologas
que dan propiedades a sus productos. Siguiendo con el proceso de distribucin de los mismos, ya que
buscan alcanzar un mayor nmero de personas donde sea posible distribuir sus productos de manera ms
fcil y econmica.

2.2.3 Actividad o industria: produccin y comercializacin.

La empresa produce y comercializa el producto Yakult para el beneficio de sus clientes.






75
2.3 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS INICIOS DE YAKULT.

En 1930 El Dr. Minrou Shirota descubre el Lactobacillus casei Shirota y tras varias investigaciones y
selecciones logr fortalecerlos hacindolos resistentes a los jugos gstrico y biliar. As, a sugerencia de
su maestro el Doctor Kenzi Kimono los nombr Lactobacillus casei Shirota en honor a su nombre,
siendo este un lactobacilo que puede sobrevivir en el tracto digestivo e inhibir el crecimiento de bacterias
nocivas. Posteriormente, el doctor Monoru Shirota se dedico a desarrollar una bebida de buen sabor a la
que le pudiera adicionar el L. Casei Shirota: as en 1935 surge la bebida lctea fermentada Yakult. El Dr.
Shirota se dedic a difundir su consumo entre el pueblo japons, continuando sus investigaciones para
demostrar la evidencia cientfica sobre los beneficios del Lactobacillus casei Shirot.

El Dr. Minoru Shirota fallece a la edad de 82 aos, dejando como herencia a la humanidad, la gran
oportunidad de tener una mejor calidad de vida, a travs de la conservacin de su salud. El Dr. Shirota
fue dirigido por una gran dedicacin hacia la salud, su pasin, creatividad e incansable curiosidad
contina hoy da a travs del constante progreso de la empresa que la que fue fundador, Yakult.

El principio fundamental que mueve a Yakult para continuar investigando y desarrollando nuevos
productos es el mismo de nuestro fundador, el Dr. Minoru Shirota, partidario de la bsqueda de una vida
larga y saludable. Es por eso que en 1967, en Kunditachi-shi, Tokio, se funda el Instituto Central de
Investigaciones Microbiolgicas de Yakult. Con el fin de realizar estudios a favor de la salud humana.


Actualmente dicho instituto se encuentra investigando la
relacin ente el mundo de las bacterias y la salud, as como el
envejecimiento y las enfermedades principales de los adultos.


Imagen 1. Oficina central de Yakult en Nederland B.V. Handelsweg

Algunas de las investigaciones que se han llevado a cabo en el instituto son:

Desarrollo de productos de leche fermentada conteniendo Bifidobacterias.
Descubrimiento de efectos antitumorales del Lactobacillus casei Shirota.
Aislamiento de sustancias de retencin de humedad en la piel y antioxidantes SE en caldo de
cultivo de bacterias cido lcticas.
Demostracin de los efectos teraputicos de las Bifidobacterias en diarrea.
Adicin de una nueva rea de investigacin y pruebas de seguridad a Instituto Central Yakult.
Desarrollo de tcnicas para la produccin microbiana de cido hialurnico.
Descubrimiento en el aumento de la produccin de anticuerpos por Bifidobacterias.
Clonacin exitosa de genes de beta-galactosidasa de Bifidobacterias.


76
Descubrimiento de sustancias preventivas y curativas para la lcera gstrica en clulas
Bifidobacterias.
Demostracin del efecto de la administracin del Lactobacillus casei Shirota.
Bifidobacterium breve sobre Escherichia coli O157.
Lanzamiento al mercado de la nueva serie P-Zone para la proteccin de la piel.
Introduccin al mercado de la bebida lctea fermentada Yakult 400.























Imagen 2. Yakult en el mundo (diseo Yakult pgina de Internet)

Actualmente se comercializan nuestros productos en ms de 31 pases en Asia, Europa y Amrica.

2.4 ESTRUCTURA EMPRESARIAL YAKULT.

La empresa Yakult cuenta con una estructura basada principalmente en una junta directiva que dirige y
controla el poder del Presidente, y una serie de divisiones de acuerdo a su especializacin. La junta
directiva se encuentra por encima del presidente, el cual controla a su vez estas divisiones:
administrativa, venta de comida y bebida, de cosmticos, farmacutica, de negocios internacionales, de
produccin y de desarrollo de la investigacin.


77

La estructura es como se presenta en el siguiente cuadro:


Organigrama 1 de niveles jerrquicos Yakult Mxico.



78
Cada div4isin cuenta con sus subdivisiones:

Divisin Administrativa:
Departamento de Asuntos Generales.
Departamento de Personal.
Departamento de Finanzas y Contadura.
Departamento de Sistemas de Informacin.
Departamento de Control Logstico.

Divisin de Ventas de Comida y Bebida:
Departamento de Apoyo a Ventas.
Departamento de Gestin de Comida y Bebida.
Departamento de Entrega a Domicilio.
Departamento de Ruta de Entrega.
Departamento de Publicidad.
Sucursal.

Divisin de Cosmticos:
Departamento de Cosmticos.
Fbrica de Cosmticos Fujisawa.

Divisin Farmacutica:
Departamento de Coordinacin de Regulacin Farmacutica.
Departamento de Control de Productos Farmacuticos.
Departamento de Farmacuticos.
Departamento de Regulacin de la Informacin Farmacutica.
Fbrica Farmacutica Fuji Sosono.

Divisin de Negocios Internacionales:
Departamento de Negocios Internacionales.

Divisin de Produccin:
Departamento de Control de Produccin.
Departamento de Compras.
Fbricas.

Divisin de Desarrollo e Investigacin:
Departamento de Desarrollo.
Instituto Central de Investigaciones Microbiolgicas.


79
2.5 FILOSOFA DE YAKULT.
La empresa YAKULT tiene una filosofa que le ha permitido crear una imagen nica y tener una
importante posicin como Lder en el Mercado Nacional.

Lleva salud a domicilio al mayor nmero de personas

El propsito de nuestra empresa es contribuir el desarrollo de una vida saludable para la poblacin de
todo el mundo a travs de la investigacin en las ciencias de la vida.

2.6 LA VISIN DE YAKULT
Seguir siendo la empresa lder a nivel mundial en la venta e investigacin cientfica de productos que
contribuyan a la salud del pueblo. Mediante el concepto de medicina preventiva.

2.7 LA MISIN DE YAKULT
Ofrecer productos de excelente calidad basados en la investigacin cientfica que contribuya a fomentar
un estilo de vida saludable bajo los conceptos establecidos por el Shirota-ismo que son:

Prevencin: En ves de tratar las enfermedades cuando estas ocurren, nosotros debemos tomar
medidas preventivas para que la gente no llegue a adquirir esos males.
Intestinos saludables. El ser humano absorbe los alimentos mediante los intestinos. Al mantener
sus intestinos saludables, aseguran una vida mas sana y mas larga.
Precio razonable: Queremos que la mayora de la gente sea capaz de proteger sus intestinos y
tener una vida saludable a travs del consumo de Lactobacilus casei Shirota. Por eso el precio
debe ser accesible. Apoyado en un sistema de venta eficiente que asegure la calidad de nuestros
productos.

2.8 PRODUCTOS YAKULT

A continuacin se muestra los siguientes tipos de productos que comercializa Yakult.
Es un producto lcteo fermentado que aporta beneficios a nuestra salud. Cada frasco de Yakult contiene
ms de 8,000 millones de Lactobacillus casei Shirota que son capaces de llegar vivos a los intestinos
mejorando las propiedades de la flora intestinal.

Descripcin del producto Yakult se elabora a partir de leche descremada que se fermenta con el
Lactobacillus casei Shirota. Para su elaboracin se utilizan azcar y concentrados naturales de naranja y
limn, que junto con los productos resultantes de la fermentacin le otorgan su delicioso sabor.




80
Por cada frasco de 80ml
Contenido energtico 234 kJ (55 Kcal)
Protenas 1.00 g
Bacterias lcticas 100,000,000/ml
Lactosa residual 1.20 g
Glucosa (dextrosa) 0.16 g
Sacarosa 13.3 g
ndice glucmico 38.8 u
Sodio 9.6 mg
Potasio 38.4 mg
Grasa 0.02 g
Colesterol No detectado
Calcio 35.19 mg

Cuadro 1. Informacin nutrimental de frasco original Yakult

2.8.1 Beneficios Casei Shirota.

El Lactobacillus casei Shirota fortalece la flora intestinal, logrando mantenerla en equilibrio y con ello:

Ayudan a mejorar los movimientos intestinales:
Los L. casei cepa Shirota ayudan a regular los movimientos del intestino, promoviendo la
digestin y absorcin de los nutrientes y mejorando el trnsito intestinal.

Contribuyen a mejorar las defensas contra infecciones
Los L. casei cepa Shirota aumentan el nmero de bacterias benficas en el intestino y frenan la
reproduccin de bacterias nocivas, equilibrando la flora intestinal y eliminando microorganismos
patgeno, ayudando al cuerpo a defenderse contra infecciones.

Ayudan a reducir la formacin de sustancias txicas
Los L. casei sepa Shirota inhiben la reproduccin de bacterias nocivas que generan sustancias
txicas reduciendo la absorcin de estas sustancias por parte del cuerpo.

Contribuyen al sistema de inmunomodulacin
Los L. casei cepa Shirota ayudan a dominar las reacciones inmunolgicas excesivas (alergia,
inflamacin, etc.) y frenan el desarrollo de riesgo de infeccin y carcinognesis por sus defectos
de modulacin sobre el sistema inmune.



81

Imagen 3. Emplayado Yakult (five pack)


2.8.2 Sofl un alimento lcteo fermentado.

Yakult pionero en la investigacin de alimentos para la salud cre Sofl, un alimento lcteo fermentado
de consistencia suave, adems por ser elaborado con leche aporta calcio y protena.
Sofl es un alimento que puedes disfrutar en cualquier momento en sus tres deliciosos sabores, Natural,
Fresa y Manzana.

Sofl esta elaborado con leche descremada, preparados de fruta y fermentado con el Lactobacillus casei
Shirota (bacteria probitica) y el Streptococcus thermophilus.



Cuadro 2. Informacin Nutrimental de los diferentes Sabores

Beneficios de estos productos

Sofl contiene el Lactobacillus casei Shirota exclusivo de Yakult, el cual proporciona importantes
beneficios a tu salud por que te ayuda a:

Mejorar tu digestin.
Puede contribuir a mejorar la resistencia a infecciones gastrointestinales.
Cuidar tu salud.
Ayuda a prevenir el estreimiento.


82
Adems por ser elaborado con leche, Sofl aporta calcio y protena a tu dieta.

Sofl es un producto que puede ser considerado como alimento funcional, gracias a los estudios que ha
realizado el Instituto de Investigaciones Microbiolgicas de Yakult a lo largo de 27 aos.







Imagen 4. Presentacin del producto Yakult Sofl

2.8.3 Yakult 40 LT.

Es un producto Lcteo fermentado que contiene mas de 40,000 millones de Lactobacillus casei Shirota
que son capaces de llegar vivos al intestino mejorando las propiedades de la flora intestinal, adems no
contiene azcar y es bajo en caloras.

Yakult 40 LT se elabora a partir de leche descremada en polvo que se fermenta con el Lactobacillus casei
Shirota. Para su elaboracin se utiliza fructuosa, fibra diettica, fibra de soya y concentrados naturales de
naranja y limn, que junto con los productos resultantes de la fermentacin le otorga un delicioso sabor.


Contenido nutrimental


Cuadro 3. Informacin Nutrimental Frasco Yakult 40 LT





83
Recomendaciones de Yakult 40 LT

Yakult 40 LT es un producto diseado especialmente para adultos. Es recomendado para quienes
presenten Diabetes Mellitus, a personas con mucho estrs y para quienes cuidan su consumo calrico, ya
sea por salud o por esttica.

Tomar uno al da.
Mantenerlo en refrigeracin.
No congelar.
No calentar.




2.9 NUESTRAS SUCURSALES EN EL REA METROPOLITANA

Zona Oeste
1) Del Valle.
2) Observatorio.
3) Coyoacan.

Zona Sur
4) Padierna.
5) Tlahuac.
6) Xochimilco.

Zona Suroeste
7) Iztapalapa.
8) Nezahualcoyotl.
9) Zaragoza.
33) San Lorenzo.




Zona Centro
10) Plutarco.
11) Condesa.
12) Oceana.

Zona Este
13) Chalco.
14) Villada.
15) Los Reyes.

Zona Norponiente
16) 100Metros.
17) San Mateo.
18) Granjas.

Zona Toluca
19) Tenango.
20) Atlacomulco.

Zona Noroeste
21) Satlite.
22) Izcall.
23) Santa Mnica.

Zona Norte
24) Tulpetlac.
25) Tultitln.
26) Ecatepec.

Zona Noreste
27) Texcoco.
28) Teoloyucan.
29) Tecamac.

Zona Centro 2
30) Tepeyac.
31) Bosques.
32) Azteca.
Ver anexo 1 del Mapa de Sucursales.



2.10 ASIGNACIN DE LA CATEGORA FOSHU A LOS PRODUCTOS YAKULT.

Los alimentos FOSHU (Foods Specifed for Human Health, por sus siglas en ingls), son aquellos que
poseen beneficios apreciables hacia la salud y que han sido validados medica y nutricionalmente.

La designacin FOSHU tiene una base legal en la Ley para la Mejora de la Nutricin. Tales alimentos son
aprobados por el Ministerios de Salud y Bienestar si, (1) son alimentos procesados con ingredientes
activos los cuales "regulan la condicin fsica"; (2) tienen efectos validados cientficamente animales y
humanos; y (3) el etiquetado de mensajes de salud no representa ningn problema legal.

El carcter FOSHU fue establecido por primera vez en el mundo en 1991 con el objetivo de mantener y
promover la salud por medio de los efectos de alimentos ingeridos rutinariamente y como una medida
para reducir el uso de medicamentos.

La designacin FOSHU a la bebida Yakult fue otorgada en mayo de 1998. En el etiquetado se destacan
las propiedades de la bebida Yakult en su calidad de alimento FOSHU y que se sealan a continuacin:

"Las tres funciones del alimento son Nutricin, Sabor y Mantenimiento de la salud humana (manteniendo
el cuerpo en buena condicin)".

"La cepa Yakult Lb. casei cepa Shirota puede alcanzar los intestinos vivos y tener actividad en ese lugar".

"Qu tan efectivas son las bacterias benficas contra las bacterias nocivas en los intestinos?".

"Mil trillones de bacterias individuales de 100 diferentes variedades habitan el intestino. Existen tanto
bacterias benficas como nocivas. La cepa Yakult Lb. casei Shirota ayuda a promover el crecimiento de
lactobacilos y bifidobacterias benficas mientras suprime el crecimiento de bacterias nocivas tales como
Bacteroides y coliformes. El ambiente intestinal es mejorado a travs de las actividades de la cepa Yakult
y es mantenido en buena condicin".

"Cuando el intestino no trabaja normalmente, los nutrientes no son absorbidos por el cuerpo de manera
normal. En algunas ocasiones se pueden generar problemas de piel por la acumulacin de sustancias
dainas".









85
2.11 LA COMERCIALIZACIN DE YAKULT EN MXICO.

En 1981 nace Yakult Mxico atendiendo el servicio a domicilio y en 1982 inicio las ventas de Mayoreo y
Agencias, en 1990 modifica su envase de plstico a uno de poli estireno, en 1993 se inaugura la nueva
oficina matriz, en 1999 se reinaugura la planta de produccin en Ixtapaluca, en el 2002, la planta recibe la
certificacin HACCP y se introduce al mercado el producto Sofl, en el 2004 se inaugura la planta de
Guadalajara y para el 2007 se lanza al mercado un producto mas; Sofl para Beber y en el ao 2009 saca
al mercado un producto mas Yakult 40LT y hasta este momento Yakult Mxico cuenta con 32 sucursales
en el Distrito Federal y zona conurbada, 41 sucursales en diferentes estados de la Repblica Mexicana y
cinco agencias forneas.

Para la compaa Yakult los clientes son lo mas importante, por ello tenemos que mejorar todos los das
trabajando siempre con una orientacin a satisfacer sus necesidades y expectativas; de esta manera
debemos de realizar nuestro mayor esfuerzo para captarlos, mantenerlos y conservarlos, buscando da a
da su incremento con la filosofa comercial de Yakult.

Proyeccin de Ventas



2.11.1 Sistema de negociacin en Yakult

La red comercial esta organizada de la siguiente forma:

Ventas Domicilio.
Casa por casa, atendido por clientes compradores.
Ventas Mayoreo.
Atencin a tiendas de autoservicio y tiendas de convivencia.
Ventas Three Pack.
Atencin a centrales de abasto y creceras.
Ventas Forneas.
Atencin casa por casa, tiendas de autoservicio y conveniencia.
Ventas por agencia.
Concesin a particulares para distribuir los productos Yakult.




86
2.12 OBSERVACIONES ACERCA DE LA EXPERIENCIA QUE HA TENIDO YAKULT A
NIVEL INTERNACIONAL.

El crecimiento de Yakult a nivel mundial ha contribuido a que esta compaa sea denominada como el
lder mundial en probiticos. La compaa se ha extendido a lo largo de 28 pases desde 1964 que se
inaugur la planta de fabricacin en Taiwn, donde inici su expansin global introduciendo la bebida de
leche fermentada. Despus en 1968 abri su planta en Brasil, en 1969 en Hong Kong, en el 71 en
Tailandia y en Corea, siete aos despus en Filipinas, en 1979 en Singapur, en el 81 en Mxico y en
Guam, en 1990 en Indonesia, tres aos ms tarde en Australia y en 1994 en los Pases Bajos, siendo ste
el primer pas europeo. Gracias a la inauguracin de la planta en los Pases Bajos, entre 1995 y 1997
Yakult inici la expansin de sus operaciones en Blgica, Luxemburgo, Reino Unido y en Alemania.

La ampliacin de la compaa ha superado las barreras culturales y de lenguaje en su afn de llevar su
visin de la salud a la poblacin en general. Ha logrado que los consumidores se interesen ms en
mantener saludable el sistema digestivo. Yakult tiene una amplia variedad de bebidas y alimentos,
adems de cosmticos y productos farmacuticos en J apn, los cuales a partir de 1999 fueron aprobados
oficialmente por la Unin Europea iniciando su distribucin mediante Aventis Pharma en ese continente y
en Estados Unidos a travs de Pharmacia Corporation. Asimismo, tambin se distribuyen en muchos
pases ms en los cinco continentes.

Para hacer ms eficiente la expansin de los productos de Yakult en el mercado europeo, en 1994 se
estableci la primera fbrica en Almere, en Pases Bajos, iniciando as la produccin de Yakult y
facilitando su distribucin en este mercado. Por lo tanto, en enero de 2001 la fbrica se coloc bajo
supervisin de Yakult Europe B.V., la cual se encarga de las ventas y distribucin en Europa. Su principal
tarea es explorar nuevos mercados, apoyar las operaciones europeas e implementar una poltica
consistente con miras a la creacin de una fuerte imagen corporativa que tiene la capacidad de crear diez
millones de botellas a la semana para su distribucin en Europa.

El crecimiento y consolidacin de Yakult a nivel mundial se debe a la expansin de su mercado,
asimismo a los programas educativos y culturales que se han implementado en la mayora de los pases en
los que distribuyen los productos, haciendo de conocimiento pblico sus beneficios. Adems los talleres
que han logrado una mayor penetracin en el mercado de algunos pases, como es el caso del Reino
Unido. Tambin ha colaborado con algunas organizaciones internacionales, tales como UNICEF para
darse a conocer ms fcilmente entre la poblacin. Es substancial mencionar que el Centro de
Colaboracin que fue establecido en mayo de 2005 se encargo de consolidar la presencia del Grupo
Yakult en Europa. La importancia del sistema de distribucin actual (door-to-door), adems de la
excelente tecnologa instrumental y sobre todo el personal calificado han obtenido un rol activo en el
mercado internacional.



87
Uno de los pilares que han contribuido al xito de la compaa a nivel mundial, es el rea farmacutica, la
cual se encarga del desarrollo de medicamentos preventivos y curativos y la investigacin de cuestiones
de salud, haciendo nfasis en la prevencin del cncer.

Por otra parte, siguiendo con el desempeo internacional de Yakult, es necesario hacer mencin de pases
en los cuales ha sobresalido exitosamente. Algunos de estos son J apn, la cuna de la creacin de estos
productos. Tambin Mxico en donde la compaa fue clasificada como la segunda lder en el pas. En
este ao Yakult iniciar su distribucin en la India debido a una alianza estratgica con el grupo francs,
Danone. De igual manera en Vietnam y en Italia en los aos adyacentes. El presidente de la empresa
anunci en el Reporte Anual de 2006 que para el ao 2010, el objetivo principal ser la distribucin de los
productos Yakult en 45 pases abarcando todas las regiones del mundo. Esto es en reas de consolidar la
presencia de este consorcio a nivel internacional que gracias al buen desempeo obtenido hasta ahora ha
logrado incrementar sus ventas anuales notablemente y ser reconocida mundialmente.

2.12.1 Red Comercial en Yakult.



















Diagrama 1 de la Red Comercial de Yakult Mxico





Domicilio Mayoreo Three
Pack
Agencias
Sucursales
Foraneas
Mayoreo Cambaceo Central
de
Abasto
Tiendas
de
Autoser
vicio
Mayoreo Cambaceo
Mayoreo
Clienta
Compradora
Tiendas
de
Autoser
vicios
Menudeo
Clientes
Compradores
Tiendas
de
Autoser
vicios
Clientes
compradores
CONSUMIDOR FINAL


88
2.13 SISTEMA DE NEGOCIACIN YAKULT.

YAKULT implementa por medio de su personal de ventas, un sistema de negociacin ante sus canales de
distribucin, debido a que se maneja un producto perecedero, por la naturaleza de su producto y con una
caducidad no mayor a 30 das, es por ello que la negociacin con sus clientes se maneja minuciosamente
para evitar mermas y devoluciones.

YAKULT tiene la ventaja de que el producto es importante para su venta desde el momento de su
fabricacin, debido a que su formula y sus caractersticas fsicas, han sido nicas, por las cuales, es de
fcil desplazamiento en todos sus canales de distribucin.

Al distribuir los productos de Yakult con el cliente final se tiene:

Evitar mermas.
Evitar costos de ventas.
Evitar devoluciones.
Mayor distribucin con sus clientes finales.

2.13.1 Canal Treepack.

Este canal se basa por el sistema donde se toma en cuenta a mayoristas, lideres cremeros distribuidores, es
una negociacin detallada y minuciosa ya que con ellos se discute varios puntos como es el precio, el
volumen y la caducidad, este canal nace por naturaleza de que el producto que se desecha de otro canal a
punto de caducarse generalmente se le vende a estos. Su lugar de negociacin son en sus bodegas y
adaptamos sus polticas como fuentes de abastecimiento del canal, ya que es una negociacin 100%
comercial, ellos nos ponen sus polticas de ventas para proporcionarles sus mercancas, la idea muy
importante de esta negociacin para recurrir a estos intermediarios, es que nos ayuda a que el producto
que merma bastante y caduca, lo compran fcilmente y nos ayuda principalmente a reducir el canal para
llegar a nuestros clientes finales, atendemos a 500 mayoristas y estos a su vez atienden a 100,000
establecimientos por lo que nos reduce costos y es por ello que acudimos a negociar con estos
mayoristas.

La funcin de contacto radica en el supuesto de que representando a cierto numer de vendedores
intermediarios (mayoristas y lideres cremeros) puede absorber el costo de venta.

De las pequeas cantidades que el comprador adquiere a un distribuidor individual se presta con un costo
de margen de utilidad del mayorista que resulta mas bajo que aquel en que se recurrira si Yakult les
vendiera directamente a los detallistas.


89
Productos.

Se vende una presentacin de un paquete de 30 Yakult emplayados de tres; es decir, 10
paquetes de 3 en cada paquete por eso el nombre del canal de tree pack.
Este canal compra a grandes cantidades de unidades y las dividen en porciones mas pequeas
adecuadas para la reventa.
Sofl en consistencia slida charola de 20 vasos por sabor en sus 4 sabores.

2.13.2 Canal de mayoreo (Five pack).

YAKULT toma en cuenta este canal como mayoreo a las tiendas departamentales, autoservicios, tiendas
de conveniencia, supermercados e hipermercados, ya que por su naturaleza de negociacin nuestros
productos perecederos cuentan con caducidad y se toma en cuenta a este canal para abarcar en toda la
repblica a todo tipo de consumidor final de todos los niveles socio econmicos y solo estas tiendas
tienen acceso ya que ellas mismas asumen los costos de ventas y distribucin del producto.

Su negociacin con estas tiendas, ya esta establecida, por ello implementan sus polticas de precios y
cantidad de producto a comprar ya que Yakult maneja su poltica de no devolucin que ellos tienden a
aceptar.

Tiendas departamentales: se maneja una presentacin de five pack (5 Yakult por paquete), estas tiendas
ofrecen un mximo de servicio, tienen un volumen de venta que la organizacin departamental vende con
demostradoras (externas de Yakult) y estn situadas en un distrito comercial central, contando adems
con sucursales donde ellos se encargan de su distribucin directamente. Ya que con estas tiendas en el
2007-2008 tuvieron ventas de 7 millones de pesos un promedio 350 000 por sucursal se manejan estos
productos:

Yakult five pack (5 Yakult por paquete).
Se maneja Sofl slido en presentacin de 6 con 4 sabores surtidos.
Sofl para beber en presentacin de 6 con 3 sabores surtidos el pack.

Solo se toma en cuenta estos productos y se negocian sus promociones con una agencia y no con las
tiendas para su distribucin.

2.13.3 Cadenas de tiendas de distribucin Yakult.

Yakult negocia como un sistema de tienda en cadena como canal de distribucin, Yakult propone sus
polticas de ventas, ya que es producto de buena calidad, no como el de los mayoristas, es por eso que
pone sus polticas con este tipo de distribucin.


90
Aqu negociamos que la mercanca debe de estar estandarizada, tener un mercado amplio, anunciarla a
nivel nacional, aumentar sus precios y tener buena rotacin como grandes compradores, Yakult acepta
sus condiciones de precios y mrgenes de promocin para ellos, as como devoluciones, siempre y cuando
acepten nuestras polticas ya mencionadas, adaptarse a ellas y promocionarlas con sus clientes finales.

Supermercados: este se negocia como un establecimiento mayor, ellos adquieren grandes volmenes de
ventas; se manejan las mismas polticas con las cadenas la nica diferencia es que se maneja mas
volumen que la anterior.

La principal estrategia de este canal, es distribuir el producto a consumidores finales
donde no podemos llegar con nuestro principal canal de venta a domicilio y as cubrir
nuestra red de distribucin. Existen varios canales de venta donde puede adquirir ya
sea Yakult o Sofl, uno de ellos es la venta a domicilio, donde puede comprar
nuestros productos a travs de las Ladys Yakult o clientas compradoras, quienes lo
llevarn a las puertas de su hogar sin costo extra.


En Yakult tienen muchsima confianza en sus empleados, ya que las oficinas de la empresa no tienen
llaves, en este momento, es la segunda empresa ms admirada en Mxico, despus de BIMBO, en el ao
del 2006 comercializa ms de 3 millones de frascos de su producto diariamente, gracias a las estrategias
de venta que han sido adquiridas desde J apn.

El director de esta marca en Mxico Carlos Kasuga, menciona tambin que Yakult tiene en la actualidad
mucha competencia en el mercado, ya que cada da nuevos productos con la bacteria salen al mercado,
pero esta competitividad no les ha afectado, ya que tienen el liderazgo en la venta de sus productos, el
cual tiene el 80% del mercado, la competencia tiene solamente el otro 20%, gracias a esta competencia
Yakult ha tenido que desarrollar su logstica e inteligencia, llegando cada da a lugares ms lejanos, la
compaa ha tenido estas estrategias a corto y mediano plazo, la de llegar cada da a ms hogares
mexicanos y ofrecer su producto para beneficio de la salud de los mexicanos.

Nos cuenta el director de Yakult Mxico que la clave del xito de esta empresa est en: el bien ser, el bien
estar, el bien tener, combinando esto con los valores de la honestidad, la puntualidad y la limpieza, los
han llevado al xito.

Los valores anteriores se logran nicamente con la educacin, cosa que en Mxico an nos falta, en la
cual debemos de aprender los valores, puntualidad, honestidad, religin, actitud ante la naturaleza, actitud
ante la vida misma, algunos de estos valores se aprenden en el hogar, pero la mayora en nuestras aulas de
estudio, gracias a la combinacin de todo esto, Yakult es lder a nivel mundial, y es una empresa de xito.




91

2.14 MAPA DE PROCESOS DE LA NEGOCIACIN.




























2.15 LA NEGOCIACIN DE VENTAS A DOMICILIO.

Yakult organiza un servicio de venta llamada cambaceo o casa por casa esta tcnica de venta es muy
importante ya que no se genera publicidad impuestos y costo de ventas ni venta multinivel.

La venta a domicilio ha tenido mucho xito debido a la caracterstica y atributos de Yakult cuyas
ventajas se pueden exponer por la demostracin y distribucin del hogar, la venta a domicilio de Yakult
deja un bajo precio a la oferta personal cuya vendedora hace una visita por semana, la nica intermediaria
de este canal es una ama de casa que inicie su propio negocio en su colonia llamada clienta compradora
SISTEMAS DE
PLANIFICAR
SISTEMAS
DE HACER
SISTEMAS DE
VERIFICAR
SISTEMAS
DE ACTUAR
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS Y COMUNIDAD



ESTRATGICO

INVESTIGACION
DE MECADOS
PLANEACION
ESTRATEGIC
A
LIDERAZGO
COMPARACION
REFERENCIAL
MEJORA
CONTINUA





CLAVE

COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
PROBIOTICOS
GESTION DE
VEHICULOS
COMUNICACIN
CON EL CLIENTE
DIFUCION DE
BENEFICIOS DE
PRODUCTOS
PROBOIOTICOS
EVALUACION
COOPERATIV
MEDICION DE LA
SATISFACCION DEL
CLIENTE


SOPORTE AUDITORIA
TECNOLOGIAS
DE
INFORMACION
GESTION
DE
RECURSOS
HUMANOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS, Y COMUNIDAD SATISFECHOS


92
cuya actividad es atender un gran nmero de consumidores finales. Cabe recalcar que no son empleadas
de Yakult esto es muy importante ya que puede confundirse por las mismas clientas compradoras.

Este canal implica con una distribucin de almacenamiento y diversificacin en 33 agencias y sucursales
divididas en todo el distrito federal cada sucursal maneja un rea o parte determinada de la ciudad de
Mxico y rea metropolitana donde cuentan con aproximadamente 88 clientas compradoras por sucursal.

La negociacin con la clienta compradora

Yakult negocia con amas de casa, es una negociacin informal ya que consta de venderles la idea de que
es un negocio propio y que al vender nuestro producto implica una ganancia atractiva.

2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio.

Este canal es el ms importante para Yakult ya que por su naturaleza de producto y su filosofa de ventas
de hacer llegar la salud a las puertas de su hogar. Es llevar el producto hasta el consumidor final, y no
atraer la necesidad de ir hasta las tiendas de autoservicio u otro medio ya que esto se convierte en un
servicio extra y no ayuda a ampliar las ventas de manera rpida en este sector; es una mecnica muy
importante ya que ha llevado a crecer contundentemente a Yakult a nivel nacional, segn datos e
indicadores de ventas confirman estos resultados para la empresa.

2.16 PERFIL PARA NEGOCIAR CON CLIENTAS COMPRADORAS.

Antes de negociar con las amas de casa se identifica primero si cubre el perfil para negociar con ellas y
despus se le invita a formar parte de la distribucin en su colonia:

Una vez encontrada la clienta compradora se le da a conocer su relacin comercial de Yakult acerca de la
distribucin de los productos y se le informa de las polticas de ventas de Yakult, posteriormente se
negocia material a ocupar y a comprar para que realice su labor de distribucin.

2.17 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS A DOMICILIO YAKULT.

Es importante mencionar que nos enfocaremos a este departamento debido a que tiene un gran potencial y
que desafortunadamente se encuentra desatendido como se muestra en el siguiente figura:


93



Organigrama 2 Reestructurada por el equipo basada en el Organigrama Original del departamento de
ventas










94
2.18 ANLISIS DAFO PARA YAKULT.


De acuerdo al anlisis realizado, posteriormente se desarrolla las estrategias


DEBILIDADES

Las clientas compradoras no aplican las
polticas de ventas a domicilio, ya que en
ocasiones desvan el producto hacia otro
canal.
Falta de liderazgo del encargado de ventas
de cada sucursal, ya que no tratan de
manera formal a clientas compradoras y no
saben sus necesidades bsicas como amas
de casa.
No se ha abarcado al 100% la red de
distribucin por parte de las clientas Yakult.
Gama de productos Yakult limitada.
Factores sociales. No se cuenta con la
cultura de cuidar la salud y la nutricin, esto
queda fuera del alcance de Yakult por lo
que al momento de la venta puede resultar
difcil el convencimiento de los beneficios
del producto.
AMENAZAS

Los costos unitarios de los productos son ms altos
que los de otras marcas como puede ser, en el caso
de bonakult.
Incremento en las ventas de los productos
sustitutivos ya que las marcas blancas (por ejemplo,
activia flora, lalakult, etc.) se ponen al lado de los
productos de Yakult lo que hace que el cliente se
decida a escoger el de la competencia ya que es ms
barato y las caractersticas son muy similares a las
de Yakult.
Entrada de nuevos competidores indirectos con
costos ms bajos: como por ejemplo los yogurth`s
La investigacin y el desarrollo para nuevos
productos.


FORTALEZAS

Se ampla la venta de una manera ms
rpida.
No se tiene la necesidad de atraer hasta las
tiendas de autoservicio.
La tcnica de venta no requiere publicidad
No se pagan impuestos adicionales.
El costo de venta es mas bajo.

OPORTUNIDADES

Reestructuracin del departamento de ventas
domicilio incluyendo de manera mas formal a
clientas compradoras.

Captacin de nuevos territorios de ventas domicilio,
reclutando a ms clientas compradoras.

Ampliacin de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los clientes como
por ejemplo Yakult 40LT.

Campaas publicitarias acerca de la importancia del
cuidado de la salud y la difusin de los beneficios de
Yakult.


95
2.19 COMUNICACIN Y LIDERAZGO APLICADO EN YAKULT.

En su comunicacin Yakult se ha caracterizado por manejarla apropiadamente en cada uno de sus
departamentos y con cada una de las personas con las que se llega a relacionar. Este captulo
analizaremos en rea de ventas y el canal de ventas a Domicilio y la relacin de trabajo con las clientas
compradoras.

Se le explicara al cliente comprador la importancia que la empresa Yakult le da al servicio de casa por
casa, donde es importante atender el mayor nmero de clientes y que estos se beneficien por consumir el
producto (Yakult), recibindolo en las mejores condiciones de calidad.

El objetivo de este trabajo es desarrollar mediante la aplicacin de conceptos y mtodos, las competencias
administrativas de ventas, liderazgo e integracin de equipos, as como capacitacin constante de la
fuerza de ventas y en este caso de es con las clientas compradoras, as para optimizar los recursos
materiales, humanos y de tiempo, con la finalidad de generar mejores resultados a travs de un ciclo de
mejora continua.

En Yakult el lder debe saber escuchar y comunicarse efectivamente. El propsito de la comunicacin es
servir de base a los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperacin necesarios para la
realizacin de los objetivos de la empresa.

2.20 FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA.

Para Yakult es de gran importancia la comunicacin interna, por ello dentro de la misma contamos con
varias actividades como son:

Una junta general celebrada el segundo martes de cada mes en la oficina matriz, en donde se
exponen los avances de objetivos trazados e informacin de inters comn.
Reunin de las distintas reas en donde se proponen mecanismos para el mejoramiento del
trabajo.
Se realiza una sesin mensual en la que participan los Gerentes de las distintas reas con la
finalidad de revisar objetivos y planes de las mismas.

En Yakult este tipo de comunicacin se da por medio de:

Circulares.
Memorndums. (ver Anexos 2, 3, 4, 5).
Boletines. (ver Anexo 6).
Tableros de anuncios. (ver Anexo 7).



96
En este tipo de comunicacin los negociadores de Yakult dan cualquier tipo de informacin directamente;
es decir cara a cara, para evitar confusiones y malos entendidos.

2.20.1 Especificacin de la informacin.

En Yakult el modelo de comunicacin que se podra estar manejando en todas las reas derivara del
modelo de Berlo, esto es se ubica perfectamente cual es el mensaje a transmitir para abordarlo en los
diferentes sectores que se requiere y con la gente involucrada, de manera rpida, clara y eficaz.

2.21 IMPORTANCIA DE COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN.

Una adecuada comunicacin facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociacin. En
Yakult la comunicacin para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son
importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los
objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, estn
capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las
distribuidoras y de los gerentes o dueos de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores estn en
constante capacitacin, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.
La clienta compradora debe saber, que al consumidor final le agrada recibir el producto en ptimas
condiciones. Es importante pedirle a la clienta compradora que tenga un buen manejo del producto para
evitar mermar en sus ganancias.

Al momento de hacer cambios en la negociacin, las consecuencias inmediatas son:

Capacitar a las clientas compradoras con relacin a los nuevos productos.
Estructurar adecuadamente las zonas de trabajo de cada clienta compradora.

Consecuencias mediatas de nueva negociacin:

Captacin de nuevos clientes finales para el incremento de ventas de cada zona.

Las consecuencias de planear una negociacin a corto y mediano plazo, es hacer el sistema de ventas ms
eficiente por el personal, lo que permitira llegar a consumidores finales lejanos y llegar a mas hogares.

Esto debe resultar de que tambin se le den las debidas indicaciones a las clientas compradoras por parte
de los vendedores, tales como:

El personal de ventas le recordara al cliente - comprador los puntos importantes a la hora de entrega:



97
Mantener la cadena de fro (guardar los productos en refrigeracin).
Cuidar la presentacin del productos entregndolo previamente empaquetado.
Emplear franela hmeda (en caso de derramamiento de lquido).
Colocar las bolsas de gel para mantener la temperatura (Fro).

En este departamento de ventas una de las desventajas de la comunicacin puede ser que se corte esta,
debido a la rotacin de personal que pueda surgir en la zona de trabajo.

Una adecuada comunicacin facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociacin. En
Yakult la comunicacin para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son
importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los
objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, estn
capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las
distribuidoras y de los gerentes o dueos de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores estn en
constante capacitacin, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.

2.22 COMUNICACIN VERTICAL.

En cada uno de sus departamentos Yakult realiza la comunicacin en forma vertical, esto es, pasar
informacin de por jerarquas de la persona de mayor rango a la de menor rango con esto asegurando que
cada uno este entera en el tiempo preciso y de manera formal.

2.23 LDERES Y SU COMUNICACIN ASERTIVA EN YAKULT.

En Yakult los lideres en las negociaciones son personas asertivas que se comprometen y comprometen
toda su persona para lograr esta, tratan a los clientes de esta manera y as se logran buenas relaciones, lo
que provoca una mejora continua en los procesos de negociacin y cierre de ventas. Con esto no se quiere
decir que siempre se tenga la razn, si no que con esta manera de pensar todos los negociadores
comprenden las demandas del cliente que a la larga siempre tienen confianza en l.

El negociador efectivo cumple con las siguientes tareas:


Total conocimiento del producto.

Realizar un anlisis cuidadoso de la competencia.

Conoce muy bien a los clientes.

Revisa su estrategia comercial con frecuencia.

Enva peridicamente informacin.

Piensa positivamente, siempre en el xito.



98
Tiene un horario fijo para cada asunto.

Da un servicio que se distingue, un plus.


En Yakult para poder alcanzar los objetivos con la clienta compradora esta debe de tener la autoestima
muy alta, as como para llegar a las ventas pronosticadas, adems de existir motivacin de parte de Yakult
para impulsarlas y obtengan tambin sus logros.

Debido a estas responsabilidades, es indispensable que el supervisor sea un lder, ya que el tiene la
potencialidad de influencia para inducir a los seguidores (fuerza de ventas) a que cumplan con la tarea u
objetivos planteados.

Desarrollar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyeccin, capacitndolo sobre el proceso
de trabajo para la penetracin del mercado alternativo y la aplicacin del mismo, en empresas y negocios,
principalmente, en reas de menos de 200 piezas de venta.

2.23.1 Lideres en el mercado de productos Proboticos.

Yakult Mxico, hoy en da es orgullosamente el lder en el mercado de los productos Proboticos. Ya que
ostenta el 65% del mercado relacionado a estos tipos de productos, por esta razn la empresa Yakult es un
lder en este negocio desde hace casi treinta aos.

2.24 APLICACIN DEL COACHING EN YAKULT.

El coaching ms que ofrecer respuestas, se basa en la formulacin de preguntas que permiten
cumplir con los objetivos. El coaching es un elemento implementado en Yakult hace cuatro
aos.
Ensear con estrategias y recursos del cliente a entender el presente y a disear el futuro de la
negociacin en sus tres canales de distribucin, en este caso en el departamento de ventas casa
por casa.
Cuestionar las creencias limitadoras y reforzar las positivas a travs de la retroalimentacin, es el
resultado de explicar preguntas al cliente.
Estimular al cliente para que conozca sus valores y a vivirlos en el logro de objetivos.
Ayudar al cliente para que defina su (s) objetivo (s) y la manera de conseguirlo (s). Todo ello a
travs de la retroalimentacin de informacin por medio de los representantes de ventas que
previamente han sido instruidos en el coaching.

La organizacin de ventas Yakult ha ido adquiriendo desde la iniciacin mercadolgica una creciente
importancia y trascendencia .el supervisor de ventas Yakult (coordinador de oficina) Recibe y soluciona
queja s que transmite peticiones de los vendedores a su cargo, posee ms conocimientos, tiene ms


99
tcnicas y cuenta con mayor experiencia para poder servir de gua y liderar con su personal es el
responsable de toda la sucursal de 4 encargados y 4 representantes de ventas y alrededor de 88 clientas
compradoras adems tambin responsable en cuanto su xito o fracaso de la oficina o sucursal.

2.25 CONTROL DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES YAKULT.

2.25.1 Funcin del gerente.

En primer lugar en Yakult se sabe que es la persona que dirige, controla y organiza el departamento, est
formado para ser un verdadero lder.

Entre otras de sus funciones esta:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del
departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos
planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son
ms idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar a ser el nmero uno en un mercado de
prebiticos, mientras que los objetivos son ms precisos y a plazos ms cortos. Un objetivo sera
vender 200 piezas ms por cada clienta compradora en dos meses.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber
realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la
demanda real del mercado y considerando nuestra participacin en el mismo, podamos
pronosticar nuestras ventas. Dicho pronstico debe ser lo ms preciso posible porque de esto
depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier
otro compromiso con acreedores.
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien
conoce de primera mano el mercado y las zonas de ventas, tratar el mismo, es quien est llamado
a estructurar el departamento.
Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de desempeo.
Esto es as, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de
ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las
ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada
vendedor s sus zonas geogrficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la
sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.





100
2.25.2 Funcin del lder del proyecto.

Hace pareja administrativa del departamento de ventas que actan con las clientas compradoras en un
liderazgo informal por lo cual no pueden dar rdenes puesto que no son subordinados si no como su
nombre lo dice clientas compradoras por lo cual solo se encarga de guiar la venta por departamento y
negociar con ellas su compra de producto as mismo como de reclutar si hubiera una vacante y capacitar
como venderlo en casa en casa se debe de interesar por los problemas personales y familiares del
vendedor y las clientas compradoras y no como un supervisor si no de motivar a las clientas compradoras
en el aspecto organizativo corresponde en mantener el nmero de integrantes de su grupo hacer
reclutamientos y llevar planes de ventas con clientas compradoras y vigilar cobertura de territorios y
cargas de trabajo como reportes de ventas .

2.25.3 Funcin del supervisor de ventas.

Es un papel importante para la empresa debe de tener una imagen intacta ya que representa a la empresa
que negocia con las clientas compradoras diariamente reparte el producto con 18 a 20 seoras diariamente
se encarga tambin de comunicar todo a la clienta compradora, como planes de venta de campaas, rifas,
concurso de ventas y eventos as como sus logros por ventas no es un lder como tal ante las CC por que
no tiene la autoridad de solucionar sus problemas de ellas como el encargado, pero como se tiene
comunicacin diaria con ellas es el que ms confianza se tiene para sus problemas adems que negocia
venta y cobranza.

La estructuracin de la fuerza de ventas depende, principalmente, de la filosofa, caractersticas y
necesidades de Yakult. Incluyen de manera importante la cantidad y variedad de los productos que se
venden, la extensin geogrfica donde se ofrecen los mismos casa por casa.

Otros factores que intervienen son:

Los recursos monetarios de que dispone Yakult.
Las caractersticas del artculo que se maneja.
La experiencia y preparacin de las clientas compradoras.
Las caractersticas del mercado.

En Yakult la necesidad del personal de venta directa est determinada por diferentes factores:

Rotacin de personal.
Tasa de crecimiento de Yakult.
Mercado meta que se trata de cubrir.




101


2.25.3.1 Organizacin de la supervisin de ventas Yakult.

Organigrama 3 Reestructurado por el equipo basadas en el organigrama general de ventas

2.25.4 Perfil de la clienta compradora.
La capacidad de la clienta compradora (lady Yakult) es determinante para el xito en la venta, es por eso
que debe cumplir con ciertas cualidades y requisitos, con ello lograr una excelencia en su trabajo.

El resultado final estar presente en la fuerza de ventas, en su efectividad real.

Mujer de 25 a 49 aos.
Estado Civil: viuda, divorciada o madre soltera.
Resida dentro del rea.
Hijos mayores de 5 aos.
Registr en SHCP (Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico).
Apoyo de su esposo u/o pareja.
Disponibilidad de tiempo (mnimo 5 horas).
Que no realice otra actividad mercantil.
Salud optima (sin enfermedades crnicas).
Buena presentacin.
Casa propia o renta (mnimo 6 meses).
Nivel escolar primaria (que lea y escriba).


102
Documentacin (acta de nacimiento, comprobante de domicilio, credencial de elector,
fotografas, CURP).


Figura 1 Perfil de Clientas Compradoras del Manual de Induccin.

2.25.4.1 Caractersticas de la clienta compradora.

Tener conocimiento de los productos de Yakult.
Proporcionar informacin de los Yakult diariamente casa por casa.
Debe respetar los lmites del rea asignada.
Llevar un buen control de los clientes.
Contar con una ruta inteligente de distribucin.
Realizar diariamente la distribucin de los productos Yakult.
Comprar diariamente productos al representante de ventas.
Respetar poltica de cobranza.
Participar en forma entusiasta en los eventos y campaas que organiza Yakult.
Asistir puntualmente a las capacitaciones y juntas mensuales.
Mantener constante comunicacin con Yakult por medio del personal.
Respetar las polticas de precio.
Respetar la filosofa y polticas de Yakult.

2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora.

Ser un buen vendedor implica desarrollar al mximo esas cualidades y requisitos, entre los que se
encuentran:

Seguridad.
Simpata.
Empata.
Facilidad de palabra.
Responsabilidad.
Disciplina.
Cortesa.
Honestidad.
Expresin Corporal.
Saber escuchar.
Comunicacin efectiva.
Asertividad.

2.26 PROCEDIMIENTOS DE ACTIVIDADES DEL REPRESENTANTE DE VENTAS A
DOMICILIO DE LA EMPRESA YAKULT.

En una eleccin del estilo de liderazgo para crear una atmsfera de trabajo eficaz y obtener colaboracin
de buen grado en la realizacin de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la
tarea y el comportamiento en las relaciones. La eleccin del estilo del liderazgo depende de los
subordinados con los que se trate y el trabajo o tarea que se pretende realizar, siendo, por consiguiente
coyuntural y contingente, el lder dirige a las personas a su cargo dentro de la organizacin en el
cumplimiento de una tarea o trabajo especficos. Cuando el estilo liderazgo es el adecuado, las personas
rinden de buena forma en una atmsfera de trabajo eficaz.

Los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del lder, tal como son percibidos por los
dems. Es estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el lder es visto a travs de los
ojos del observador seguidor. Lo que importa no es como nos vemos a nosotros mismos, sino como nos
ven aquellos sobre quienes aspiramos a influir. El estilo de liderazgo viene determinado ms por el tipo
de relacin y atmsfera que el lder intenta crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona.
Aun ms importante, viene determinado en relacin a las respuestas subjetivas de colaborador al lder.

2.27 CDIGO DE TICA YAKULT.

Analizando las razones de Yakult para tener un cdigo de tica se puede deducir de manera sencilla, ya
que son necesarias debido a la cantidad de empleados que maneja esta institucin y se cumpla lo
establecido anteriormente. Las grandes organizaciones como Yakult estn sometidas a demandas y
relaciones de poder que no se daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial. Tales
demandas exigen como respuesta actitudes y compromisos de la organizacin como tal. Las demandas
nuevas provienen de los agentes externos a la organizacin: consumidores, competencia, agencias
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, etc. Por otro lado, las demandas tradicionales de
los que podemos llamar agentes internos, como trabajadores y accionistas, se transforman.

Para que Yakult ponga en prctica un sistema slido de valores, la direccin debe adaptarse
constantemente y comunicar estos a todos los restantes empleados, los cuales los aceptarn si significan
algo importante para ellos.

Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente mediante la actividad de la empresa.
Y para que esto exista el empleado tiene que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es
la que constituye la cultura de Yakult.

De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo ms importante de la direccin
Yakult. Aunque los valores no sean tangibles, si deben tener muy clara la idea de la filosofa que se
encierra detrs de ellos.

104

Los valores de Yakult son su filosofa y la forma de actuar de esta:

En general Yakult se preocupa por una cultura empresarial

Mantienen una filosofa clara y explcita de cmo quiere llevar su negocio.
La direccin Yakult presta mucha atencin a definir y organizar los valores para adaptarlos al
ambiente econmico y al negocio de la compaa y para comunicarlos al personal.
Todos los que trabajan en Yakult conocen y comparten estos valores.

Por ello el xito de Yakult se basa en su tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.

2.27.1 Filosofa de Yakult.

Este cdigo establece las normas bsicas de tica que debern guiar a nuestra empresa a cumplir con su
propsito de contribuir al desarrollo de una vida saludable para la poblacin de todo el mundo a travs de
la investigacin en las ciencias de la vida.

2.27.2 Disposiciones generales de Yakult.
La responsabilidad de los miembros de Yakult, es difundir y hacer que se acaten las polticas de tica de
la empresa, as como darlas a conocer a sus colaboradores externos, para as cerciorarse de que se
cumplan al margen lo establecido y su calidad no se disgregue.

Lo anterior debido a su base de xito cuando destac que la competencia no les afecta, pero s implica un
mayor reto en cuanto a logstica e inteligencia, porque cada vez llegan a lugares ms lejanos. El directivo
externo de Yakult fue el creador de un nuevo mercado gracias al desarrollo de la bacteria casei shirota, la
cual es un Probotico, es decir, que tiene la capacidad de llegar viva al tracto intestinal.
El directivo expuso que un elemento para el xito es su fuerza de ventas directas, una modalidad que se
adopt en J apn en 1963 y gracias a la cual la compaa apuntal su crecimiento en diferentes partes del
orbe.

Por ejemplo, en 1964 inauguraron su primera planta de produccin fuera de Asia. Despus de ese primer
punto de inflexin, las siguientes naciones con planta fueron Brasil, Hong Kong, Tailandia, Corea,
Filipinas, Singapur, Mxico (1980) e Indonesia.

Para el directivo, la empresa siempre han trato de innovar con productos nuevos, tal es el caso del Sofl.
Explic que el objetivo de Yakult en el corto y mediano plazos es tratar de llegar a ms hogares
mexicanos, para darles alimentos que signifiquen un beneficio para su salud.

105

Con dos plantas, una en Ixtapaluca, estado de Mxico, y otra en Guadalajara, J alisco, Kasuga explic que
tienen planes para la compaa en el futuro, pero debido a que la competencia suele copiarlos, no los
puede revelar.

Pendientes de Mxico

El directivo coment que el pas tiene tres grandes pendientes para salir adelante: educacin, campo y
trabajo. Detall que en mbito educativo, Mxico debe reforzar su nivel bsico y tener maestros y sueldos
de primer mundo, si realmente quiere salir adelante. No podemos tener a Mxico como un rbol si la raz
que es la educacin bsica- no es fuerte, expuso.

Afirm que, adems, el pas debe resolver su deuda con los campesinos, porque de lo contrario no podr
tener una base slida de crecimiento a largo plazo. En cunto a trabajo, externo que es vital para que la
gente pueda vivir dignamente y sin poner en riesgo su integridad. Insisti que la marca buscar entrar en
nuevos nichos y regiones del pas, a fin de ampliar su presencia y mantener a Mxico como uno de los
principales consumidores.

2.27.3 Cultura organizacional Yakult.

La cultura organizacional de Yakult est fuertemente influenciada por la cultura japonesa, por lo que para
la Direccin General es indispensable el equilibrio de la Gestin de los Procesos con la Gestin Humana,
para garantizar la generacin de valor para todos los grupos de inters, y est enmarcada en los principios,
visin, misin, valores y poltica financiera de gestin integral.

2.27.3.1 Principios.

Actuar en congruencia con los principios ticos de la organizacin.
El desarrollo de habilidades suaves (valores) y el liderazgo ejemplar como la base de una cultura
organizacional basada en valores.
La organizacin se compara con la familia, ya que ambos son un grupo de personas trabajando en
equipo para un objetivo compartiendo los mismos activos.
Los lderes como facilitadores de los recursos para el personal a su cargo como sus principales
clientes internos.
El aspecto humano como parte indispensable para la implementacin de estructuras dentro de la
organizacin.
Mantener una comunicacin abierta basada en polticas de confianza, respeto y el reconocimiento de
manera bidireccional.
Alto compromiso con los clientes, empleados, comunidad y sociedad, la mejora continua como
forma diaria de trabajo.
Reinversin de capital de los accionistas.
106

Armona de las actividades con el medio ambiente para crear un desarrollo sustentable.
Cultura caracterizada por el espritu de aprendizaje contino y mejores prestaciones para el personal,
como el activo ms importante.

2.27.4. Valores de cultura organizacional.

Orden: Respetar las polticas y reglas de la empresa al 100 %.
Imparcialidad: Trato justo equitativo para todos.
Resultados: Objetivos claros y medibles.
Autodesarrollo: Desarrollo de talento y plenitud humana.

2.28 VALORES Y POLTICAS IMPORTANTES INTERNOS Y EXTERNOS DE YAKULT.

Carlos Kasuga, presidente de una de las empresas ms importantes del mundo dict tras subrayar que
para tener calidad en los negocios, se requiere primero de una alta calidad moral, Carlos Kasuga Osaka,
presidente del Consejo Directivo de Yakult, S.A. de C.V., Ante la presencia de alumnos del Instituto de
Ciencias Econmico Administrativas, (ICEA), Carlos Kasuga destac que para alcanzar los objetivos
deseados en el mbito empresarial, se requiere de la adopcin de ciertos valores como: honestidad,
puntualidad, limpieza, responsabilidad y compromiso hacia uno mismo y nuestro negocio.

Honestidad: La honestidad es un valor humano de la persona que acta con respeto y justicia, razonando
sus acciones con rectitud, decencia y honradez. El honesto se respeta a si mismo y por los dems. La
honestidad es una cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en
la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma). Ser
honesto es ser genuino, autntico, objetivo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos
quienes estn en contacto con la persona honesta. Cualquier falta de honestidad por pequea que sea nos
puede afectar con nuestras amistades y con los grupos con quienes se comparte. Ser deshonesto es ser
falso, injusto y ficticio. La persona que dice una cosa y luego cambia de parecer por conveniencia o por
perseguir sus propios beneficios, crea una sombra de desconfianza, por lo que siembra sospechas de
injusticia y de falsedad.

Puntualidad: La puntualidad es una virtud de cuidado y precisin que caracteriza al hombre que cumple
exactamente lo que debe porque demuestra un verdadero inters y madurez sea cual fuera el aspecto. Por
lo tanto, el impuntual supone desconsideracin a los dems, poco respeto y que carece de palabra en sus
promesas. La falta de puntualidad demuestra en una persona, que es incapaz de imponerse una disciplina,
sea que desperdicia su tiempo o sea que abarca ms de lo que puede, sin disfrutar de las cosas ms
importantes de la vida. El que busca cualquier pretexto ante sus constantes incumplimientos manifiesta
una gran dosis de egosmo e inmadurez, pierde todo significado para aquel que sistemticamente llega
tarde a sus citas.

107

Limpieza: valor subjetivo que nos dice el orden que una persona tiene inculcado y por ende resulta el
nivel de su organizacin de sus actividades.

Responsabilidad: Se relaciona con la idea de respuesta, y se ejerce cuando cada persona ofrece una actitud
adecuada a las tareas que le corresponden. En su sentido ms profundo se asocia tambin con el respeto a
los compromisos que hacemos con los dems.

Compromiso: El compromiso consiste en un comportamiento responsable y en una economa sostenible.
Los empleados de Yakult trabajan diario en coordinar los objetivos ecolgicos con los objetivos
econmicos para garantizar el xito comercial a largo plazo.

El presidente de fabricadora de Productos Lcteos Fermentados, cuya venta es muy representativa para
Yakult en piezas diarias, consider a la UAEH como un semillero de jvenes universitarios que muestran
responsabilidad moral con su estado y su pas, por lo que los invit descubrir su potencial personal que
redundar en un Mxico ms competitivo.

Retos y alianzas

Los principales retos de Yakult son el Incremento anual en las ventas del 5% y el posicionamiento de sus
productos Proboticos en el mercado como productos que benefician el funcionamiento del aparato
digestivo de toda la familia a travs del consumo diario, mediante la campaa pregntale a tu mdico
qu es un Probotico?, el fortalecimiento del Centro de Colegios y Asociaciones Mdicas y la
publicacin de una revista mdica.

Estamos totalmente comprometidos con el constante incremento de las ventas de nuestros productos
prebiticos, la satisfaccin de nuestros clientes internos y externos, la mejora continua como forma diaria
de trabajo y el incremento del ROI y del ROS. Con nuestro Sistema Financiero de Gestin Integral
garantizamos la seguridad y bienestar de nuestro personal, la preservacin del medio ambiente y la
responsabilidad con la sociedad.

La comprensin de los valores y filosofa de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,
contratacin de personas con capacidades diferentes, capacitacin de induccin y programas de
capacitacin, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y Retroalimentacin.

La alianza estratgica ms importante de Yakult es la que tiene con el Gobierno y las empresas para la
difusin de una nueva cultura laboral y de calidad, abriendo las puertas de sus instalaciones para mostrar
las mejores prcticas de su Sistema de Gestin Integral, su cultura organizacional y su Sistema Integral
Administrativo ISOERP.

108

A travs de su Sistema Integral Administrativo ISOERP y con el soporte de programas de
mantenimientos preventivos y correctivos se asegura la oportunidad, confiabilidad y consistencia de toda
la informacin de la organizacin, as como el acceso apropiado para la toma de decisiones de los
usuarios. El Sistema Integral Administrativo ISOERP es un sistema interno que funciona sobre
plataformas en Internet, lo que permite un acceso ms rpido y seguro, desde cualquier lugar remoto. El
alcance de este sistema les permite concentrar la informacin relevante de todas las operaciones de la
organizacin y distribuirla en todos los niveles para su uso adecuado en la toma de decisiones. El know
how de dicho sistema consiste en que no tan solo se trata de un Sistema que permite obtener toda la
informacin que se genera de las actividades propias de la organizacin en tiempo real y en cualquier
lugar remoto, sino que el sistema fue diseado de manera tal que todos los sistemas de la organizacin
estn perfectamente interrelacionados y alineados con las metas de la organizacin, siendo unos,
elementos de entrada para los otros, es decir con enfoque sistmico y que por medio de la generacin de
indicadores facilita la oportuna toma de decisiones.

Los conocimientos relevantes que los diferencian y representan una importante ventaja sobre la
competencia son: Sistema Integral Administrativo ISOERP, Sistema de Venta de casa en casa, Centro
de Colegios y Asociaciones Mdicas, Espacio Interactivo Kensobi y Sistema de Mapeo y Zonificacin de
reas de Venta (ZRM).26 Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: Yakult

2.29 RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Las estrategias y mecanismos desplegados en pro del bienestar permanente de la comunidad mexicana
estn incluidos en cuatro programas:

Programa de apoyo a sectores vulnerable, el cual cuenta con dos lneas de accin.

Programa de oportunidad de empleo a personas con capacidades diferentes, que consiste en
la contratacin de personal con capacidades diferentes (al menos el 5% del personal) y est
abierta a la contratacin de ms personas.
Programa de impulso a amas de casa para la creacin de su propio negocio que dada la
naturaleza de la empresa y por medio de la venta de casa en casa en su colonia, se promueve
el autoempleo.

Programa de patrocinios: est orientado al soporte de actividades para fomentar la salud, ste
programa apoya sistemticamente con recursos econmicos y en especie a organizaciones
seleccionadas por su impacto y necesidad de apoyo.

Yakult en este programa tiene incluido a APAPPO (Asociacin Poblana de Apoyo a Personas con
Problemas Oncohematolgicos), DIF Estatal, Casa del Abuelo, Caritas, Cruz Roja y patrocinios al
deporte.
109


Programa de vinculacin y participacin con Asociaciones Mdicas: tiene como objetivo apoyar
a la difusin de las mejores prcticas y tendencias en el cuidado y prevencin de problemas de
salud en la comunidad poblana. Este programa cuenta con dos lneas de accin: El Centro de
Colegios y Asociaciones Mdicas (CCAM) y el uso del espacio interactivo Kensobi.

Programa de difusin de mejores prcticas: tiene como objetivo compartir las mejores prcticas
de operacin y negocio de la organizacin, con la finalidad de impulsar el desarrollo de la
comunidad.

Yakult es una empresa comprometida con la calidad desde hace varios aos, por lo que uno de los
principales compromisos que adquiere al ser ganadora del Premio Nacional de Calidad 2007 es la
difusin de sus mejores prcticas, razn por la que abre las puertas de sus instalaciones para que todas las
empresas interesadas en conocer su Sistema de Gestin Integral y su Cultura Organizacional, puedan
visitarlos.


Imagen 5 compaa Yakult Puebla

Adems de que Yakult cuenta con sus propias laboratorios de anlisis, lo que ayuda para que la
informacin de sus formulas y anlisis estn concentradas solo internamente y no se exponga a factores
externos o se disgregue.

2.29.1 Estrategias de Yakult.

Para conocer la forma en que sus mercados perciben el valor del servicio y de sus productos se aplica un
estudio sistemtico anual de posicionamiento, participacin de mercado y percepcin de valor en cuanto a
la comercializacin en los diferentes canales de distribucin, estos estudios incluyen el anlisis
110

geogrfico, demogrfico, anlisis de informacin pblica, focus group y entrevistas directas, permitiendo
no tan solo identificar necesidades comerciales, sino tambin personales, especialmente para el segmento
de clientes compradores. Esta informacin permite retroalimentar y mejorar el diseo de las campaas
comerciales y de difusin.

Los principales factores que determinan la preferencia de los clientes consumidores sobre sus productos
son: sabor, calidad en el producto, beneficios a la salud del consumidor y disponibilidad en el mercado.
Los competidores ms importantes y sus productos son: Nestl (Chamyto y LC1), Danone (Activia),
Alpra (Vivendi), Sigma Alimentos (Yoplus), Del Valle (Kultai), Chipilo (Bonacult), Lala (Lalakult y
Bio 4) y Lyncott (Yakin).

Los factores que dirigen el xito en relacin con sus competidores son:

Innovacin de productos.
Comercializacin de sus productos de casa en casa.
Beneficios de sus productos cientficamente comprobados.
Alianzas con el sector mdico.
Sistema Integral Administrativo ISOERP.
Espritu de mejora contina de todo el personal.

Por medio del Sistema Administrativo Integral ISOERPse atienden de manera oportuna y eficaz los
requerimientos de sus clientes, as como quejas, pedidos telefnicos, consultas (productos, saldos, venta y
de servicio), modificaciones a pedidos, solicitud de promocinales, solicitud de apoyo para el
mantenimiento y desarrollo de su negocio.

En el sistema de quejas y pedidos telefnicos, el cliente hace contacto con la organizacin va telefnica,
la Direccin de Calidad lo registra en el Sistema ISOERP, lo canaliza al rea correspondiente para su
solucin y el rea de Mercadotecnia da seguimiento puntual para verificar el cumplimiento hacia el
interior de la organizacin y hacia el exterior con el cliente, para recuperar su confianza en el caso de
quejas. Estos procedimientos se aplican en un plazo mximo de 1 da hbil a partir de la recepcin de la
queja y/o pedido.

Planeacin

A travs del Sistema de Planeacin Estratgica se define el rumbo estratgico de la organizacin, con
base en la metodologa FODA, dicha planeacin se realiza en el mes de Octubre de cada ao, donde el
Director General en equipo con el Nivel Directivo, revisan las necesidades y expectativas de los grupos
de inters, as como las tendencias y oportunidades de los mercados, el entorno poltico, social,
econmico y demogrfico y cambios e innovaciones en la tecnologa.
111

Cuando las estrategias que en el corto, mediano y largo plazo se han establecido, se revisan los Sistemas y
Procesos, as Como su interaccin, a travs del Sistema de Control y Seguimiento de los Sistemas, en
donde se asegura que el diseo de los sistemas y procesos y su interaccin es la adecuada para el logro de
la estrategia y los objetivos definidos por la Alta Direccin. Es responsabilidad de la Direccin de
Calidad medir el desempeo de los Sistemas a travs de los indicadores de efectividad y de eficiencia,
definidos en el Sistema de Planeacin Estratgica y Operativa, los cules dan la pauta para la revisin y
en su caso modificacin de la estrategia organizacional. La Direccin General revisa peridicamente el
desempeo de la organizacin a travs del Sistema ISOERPy en juntas mensuales con el Nivel
Directivo, los compromisos establecidos en la Planeacin Estratgica.

2.29.2 Polticas de empleados Yakult.

Para su mejor funcionamiento Yakult se base en los principios y normas relacionados con su cultura
organizacional con creencias Japonesas en donde estas se ponen en marcha.

2.29.3 Normas.

1. Uno mismo debe de crear su propio trabajo sin esperar que otra persona lo ordene.
2. El trabajo siempre debe verse positivamente y aportar soluciones.
3. Trabajar con honestidad y responsabilidad a cada actividad que se le asigne.
4. Debemos enfrentar mayores retos ya que los pequeos, empobrecen a la gente.
5. Debemos lograr el auto desarroll enfrentando trabajos difciles.
6. Cuando inicies un trabajo, conclyelo no lo abandones.
7. Moviliza a las personas que estn en tu alrededor.
8. Siempre debes de contar con un plan de trabajo por da, mensual y el anual.
9. Tu capacidad siempre debe de estar al 100% no la desperdicies.
10. Debes tener confianza en ti mismo y as lograras una fuerza y continuidad en tu trabajo.
11. No temas a los conflictos o las fricciones, son precisamente ellos los que originan el desarrollo.

Al sumar las creencias y valores del ser humano con las reglas y normas de una organizacin, se espera
una conducta aceptable la cual en el mbito laboral le permitir al personal ser parte de la cultura
organizacional de una empresa.

2.29.4 Polticas de trabajo de ventas.

1. Respetar con el perfil de la clientas compradoras.
2. Respetar las polticas de ventas segn el canal de venta se encuentre.
3. Nosotros no podemos ofertar el Yakult a ningn precio establecido.
4. Cumplir con el horario de oficina y de campo que parte de 14:00 a 15:15 hrs.; lapso que no
estarn en disposicin de la empresa.
112

5. Cumplir con el horario de trabajo no hacer cosas personal dentro del mismo.
6. No falsificar informacin.
7. No abandonar el horario de trabajo.
8. No usar los autos utilitarios para otra actividad.
9. Registrar la entrada y salida de su jornada de trabajo en los controles establecidos de lo contrario
se tomara como falta.
10. Cumplir con el plan de trabajo establecido.
11. Es obligatorio portar el uniforme completo como se detalla a continuacin.
Personal administrativo femenino de auxiliar hasta jefatura: saco y blusa color hueso falda
color verde, corbatn rojo, pauelo rojo y zapato cerrado.
Personal administrativo masculino hasta supervisores y encargados de ventas y jefaturas:
saco y corbata y zapato de vestir.
Representante de ventas: pantaln, camisa y chamarra de la empresa.
Promotor de ventas forneas: camisa y pantaln de la empresa.
12. Quede estrictamente prohibido instalar paquetes juegos o software sin licencia ni extraer
informacin de las computadoras para uso ajeno de la empresa.
13. Los telfonos instalados son nicamente para atender asuntos de trabajo.
14. Las personas que tengan un vehculo de la empresa tendrn la responsabilidad del cuidado,
limpieza y mantenimiento del mismo. Cualquier dao por negligencia o imprudencia deber ser
reportado por el responsable de la unidad.
15. El personal tiene estrictamente prohibido fumar dentro de la empresa a si como consumir
cualquier bebida embriagante ni venir con aliento alcohlico al inicio de su jornada de trabajo.
16. Cumplir con los materiales de entrega de artculos promocinales y no hacer mal uso de ellos.

2.29.5 Polticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras.

1. La relacin de empleados y clientas compradoras es solo comercial, es decir, no se permiten
amistades con las mismas, ni algn otro tipo de relacin que no sea laboral. Esto con la finalidad
de evitar que circunstancias que se originen dentro de este lleguen a afectar las ventas del
producto o colaboracin de la clienta.
2. Las clientas compradoras no deben de tener familiares dentro de Yakult. Por motivos antes
mencionados, adems de generar un mayor respeto entre las personas.
3. Respetar las polticas de ventas y de cobranza. Para que en determinado momento cualquiera
de estas no se vea mermada por el incumplimiento de los seguimientos y afecten sus ventas o
adquisiciones de las clientas compradoras.
4. No se puede cobrar ms de 2 facturas por la clienta compradora. Esto es con la finalidad de
evitar manejo de dinero en efectivo, adems de llevar un orden en la distribucin de facturas de
los vendedores.
113

5. No se puede abordar personal ajeno a los autos utilitarios en horario de trabajo. es decir,
que supervisores y vendedores que son los que estn expuestos a estas situaciones no tengan
relacin alguna con personas que son ajenas a la empresa para evitar malos entendidos.
6. Realizar las ventas casa en casa solamente. Las clientas compradoras debern seguir
nicamente sus rutas de trabajo y no afiliarse con ninguna institucin o establecimiento para la
venta de productos, para no romper la regla de manejo de tiempo.
7. No hacer cosas deshonestas en los patrones de trabajo. realizar este tipo de acciones solo
llevara a que yakult tome medidas precisas para el cumplimiento de los lineamientos del
personal y as evitar acciones innecesarias, que lo lleguen a perjudicar.
8. Respetar el horario de campo y no hacer cosas personales dentro del mismo. Una regla ms
relacionada con manejo de tiempo y respetar los principios establecidos para no acumular
pendientes o clientes sin visitar.
9. Cumplir honestamente con los principios de Yakult.

2.30 VALORES CLIENTES.

Yakult es una Compaa de Coinversin Mxico-J aponesa interesada en la formacin y desarrollo del
personal que labora en la empresa, con el propsito de mantenerse como una empresa lder en su
especialidad basada en 3 valores fundamentales:

La prioridad es el cliente.

TAMBIN QUIEREN QUE SE LES TRATE BIN!

Para lograrlo la fuerza de ventas se preocupa por llevar a cabo los siguientes puntos:

1. ATENCIN: Es una demostracin de respeto y cortesa, escuchando las necesidades del cliente.

2. SERVICIO: Es toda atencin tangible o intangible otorgada a un cliente para satisfacer sus
necesidades.

3. CLIENTE: Es toda aquella persona que compra productos o utiliza los servicios de un profesional.

Aunado a esto, se practican tambin las 4 reglas de la Atencin y Servicio Excepcional al cliente.






114



ACTITUD

COMPETENCIA


EMPATIA


SORPRENDE A
TUS CLIENTES


















Figura 2 Taller de Atencin y Servicio al Cliente. Yakult. Enero 2009.

2.30.1 Actitud.

La actitud, es como decido actuar y trasmitir mi estado de nimo a los clientes.

Comunica adecuadamente tu imagen.
Desarrolla un lenguaje corporal adecuado.
Contagia una buena actitud al cliente.

Ejemplo: A las clientas compradoras se les capacita para mantener una buena actitud con sus clientes, si
un da no pinta del todo bien en su mbito personal debe mostrar una buena imagen, dejar los problemas
en casa e iniciar sus labores de forma positiva, para ello tiene el apoyo del Encargado de Ventas
Domicilio.

2.30.2 Empata.

Tener empata con nuestros clientes es ponerse en sus zapatos, para comprender entender y conocer sus
necesidades.

Qu es lo que nuestros clientes quieren?
Qu es lo que nuestros clientes necesitan?
115

Qu es lo que nuestros clientes piensan?
Qu es lo que nuestros clientes sienten?

Ejemplo: En el caso de la apertura del mercado alternativo donde desea incursionar Yakult es necesario
que el encargado de Ventas Domicilio conozca las necesidades de la persona responsable, llmese
Director, Gerente o Encargado del establecimiento con la finalidad de lograr permitirle establecer un
stand de venta directa de los distintos productos de Yakult, para ello se trabaja en el desarrollo constante
con cursos y seminarios.

2.30.3 Competencia.

Al realizar nuestro trabajo busquemos otorgar un servicio mejor que el de ayer, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, con ello lograremos que se sientan satisfechos y complacidos con
nuestro servicio.

Recuerde que no basta ser COMPETENTE, en la actualidad tambin hay que ser COMPETITIVO.

Ms adelante en el cdigo de tica veremos que uno de los principales puntos en la organizacin Yakult
es: No hablar mal de la competencia, en lugar de ello se esfuerzan en le mejora constante de sus
productos con investigaciones acerca de los prebiticos que les permitan seguir mantenindose como
primer lugar en su giro.

2.30.4 Sorprende a tus clientes.

Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a
nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa.
Una manera de sorprender al cliente es dndole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este
tiene que ser constante y adecuado.

2.30.5 Auto desarrollo.

Cada vez que un empleado ingresa a la compaa recibe un mensaje de Director General de Yakult
Mxico como este:

En primer lugar, quiero darte la ms cordial Bienvenida a la gran familia Yakult. Desde este momento
gracias a tu esfuerzo y colaboracin podremos alcanzar cualquier objetivo planteado o resolver cualquier
asunto por difcil que este sea. Nuestra empresa busca mejorar da a da, con la idea de participar en la
construccin de una sociedad saludable; para conseguirlo, es necesario fortalecer nuestra filosofa de
ATENCION AL CLIENTE, buscando siempre anticiparnos a sus necesidades, incluso superando sus
propias expectativas. Para estar en posibilidades de enfrentar todos los retos, en Yakult te ofrecemos
116

constante capacitacin, la cual te permite contribuir con mayor eficiencia el logro de los objetivos de tu
funcin asignada y como consecuencia, al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es muy
importante recordar que la capacitacin no solo contribuye a tu formacin en el trabajo sino a tu
mejoramiento personal, por lo cual es de suma importancia tu activa participacin dentro del proceso
enseanza aprendizaje, no solo en las aulas sino tambin fuera de ellas, con actividades que
complementen y fortalezcan lo antes mencionado; entendiendo esto como un proceso dinmico en donde
se perfecciona lo actual y se busca la adaptacin a los cambios futuros, en otras palabras llegar al
AUTODESARROLLO. Es as como se trabaja diariamente en la mejora constante del personal.

2.30.6 Justicia.

Yakult como empresa te proporciona un medio favorable para que trabajes en armona con el apoyo de
tus compaeros y la aplicacin de la JUSTICIA por parte de los Directivos o J efes responsables de los
grupos de trabajo.

Este texto se refiere a que el poder debe ser respetado no solo por la jerarqua sino por el buen desempeo
de los altos mandos, gerencias o encargados ya que en muchas empresas el trato hacia los empleados no
es justo, sueldo bajo, exceso de carga de trabajo, largas jornadas de trabajo, etc.

Para Yakult lo ms viable para llevar acabo las estrategias de sectores para clienta compradoras, es poder
contar con sus valores integrados en sus cdigos de tica que son los ms favorable para de ah partir y
lograr sus objetivos.


















117


2.31 ANLISIS DAFO DE CLIENTAS COMPRADORAS (Resultados y grado de aceptabilidad
del concepto).





































DEBILIDADES

D1 Las clientas compradoras no aplican las
polticas de ventas a domicilio, ya que en
ocasiones desvan el producto hacia otro
canal.
D2 Falta de liderazgo del encargado de ventas de
cada sucursal, ya que no tratan de manera
formal a clientas compradoras y no saben sus
necesidades bsicas como amas de casa.
D3 No se ha abarcado al 100% la red de
distribucin geogrfica por parte de las
clientas Yakult.
D4 Gama de productos Yakult limitada.
D5 Factores sociales. No se cuenta con la
cultura de cuidar la salud y la nutricin, esto
queda fuera del alcance de Yakult por lo que
al momento de la venta puede resultar difcil
FORTALEZAS

F1 Se ampla la venta a domicilio de una manera ms
rpida y constante por la existencia de clientas
compradoras.
F2 No se tiene la necesidad de que el consumidor
final vaya hasta las tiendas de autoservicio a
adquirir el producto.
F3 La tcnica de venta a domicilio no requiere
publicidad.
F4 No se crean impuesto en las ventas por cambaceo.
F5 El costo de venta es ms bajo y fuerte en el canal
de distribucin a domicilio que en otros canales,
ya que no existen intermediarios.
F6 Cuenta con una formula patentada que ofrece
beneficios que no tienen los de la competencia.
F7 La investigacin y el desarrollo para nuevos
productos.

AMENAZAS

A1 Los costos unitarios de los productos son ms
altos que los de otras marcas como puede ser,
en el caso de Bonakult.
A2 Incremento en las ventas de los productos
sustitutivos ya que las marcas blancas (por
ejemplo, Activia flora, Lalakult, etc.) se
ponen al lado de los productos de Yakult lo
que hace que el cliente se decida a escoger el
de la competencia ya que es ms barato y las
caractersticas son muy similares a las de
Yakult.
A3 Entrada de nuevos competidores indirectos
con costos ms bajos: como por ejemplo los
yogurts.



OPORTUNIDADES

O1 Reestructuracin de reas geogrficas en el
departamento de ventas a domicilio incluyendo
de manera ms formal a clientas compradoras.
O2 Captacin de nuevos territorios de ventas a
domicilio, reclutando a ms clientas
compradoras.
O3 Ampliacin de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los clientes
como por ejemplo Yakult 40LT.
O4 Campaas publicitarias acerca de la importancia
del cuidado de la salud y la difusin de los
beneficios de Yakult
O5 Capacitacin de correccin de ventas a clientas
compradoras actuales.
O6 Constante crecimiento de colonias y casas
habitacin (Poblacin).
118


2.31.1 Grfica de la DAFO de Yakult.






D1

D2

D3

D4

D5 F1 F2 F3 F4 F5

F6

F7
A1


E3

A2


E3


A3


E3
O1

E1

O2


E2

O3


E2

O4


E4

O5
E1
O6



Estrategias:

E1: Acompaamiento de las clientas compradoras basados en la herramienta Patrn 75.

E2: Reestructurar la red geogrfica para las clientas compradoras para incrementar sus ventas.

E3: Estudios posteriores para nuevos productos en beneficios para la salud de los clientes.

E4: Campaas publicitarias posteriores a la generacin de ms productos para que la gente las conozca
observando sus beneficios y las adquieran.




119


2.32 OPORTUNIDAD PARA LA NEGOCIACIN EN EL DEPARTAMENTO VENTAS
DOMICILIO PARA LA AMPLIACIN DEL MERCADO.

Con base a este anlisis, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se pueden
implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploracin de nuevos mercados y reas
geogrficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,
etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo as como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por
clientas compradoras.

La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder
aprovechar la exploracin y explotacin de toda el rea geogrfica que no se abarca as como incrementar
nuevas formas de negociacin para estos mercados.

Consecuencias inmediatas de cambiar la forma de negociar:

Que el personal de ventas no se sienta capaz de enfrentar el nuevo mercado.
Exigencia de capacitacin.

Consecuencias mediatas:

Inters por participar en un nuevo proyecto.
Se crea expectativa de crecimiento dentro de la empresa.
Inters por aprender nuevas formas de negociar.
Conocer la dems rea conurbada del D.F. y rea metropolitana

En cuanto a la planeacin de las estrategias de negociacin, se determina como algo muy importante para
realizar un plan bien definido antes de salir al campo a conocer reas geogrficas, ya que en cuanto ms
conocimiento tenga los negociadores, mejor sabrn librar las objeciones de los clientes.

Esto nos puede dar los siguientes beneficios a corto mediano y largo plazo.

Una adecuada capacitacin para que el personal salga capacitado al campo.
Conocer mejor el mercado meta.
Da tiempo para analizar a la competencia.
Se revisa la estrategia comercial con frecuencia.
Incremento en las ventas.
Mayores incentivos para el personal.
Mayor satisfaccin del personal.
Crecimiento de la empresa.
120

CONCLUSIONES CAPTULO II

Con base al anlisis realizado, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se puedan
implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploracin de nuevos mercados y reas
geogrficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,
etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo, as como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por
clientas compradoras.

La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder
aprovechar la exploracin y explotacin de toda el rea geogrfica que no se abarca as como incrementar
nuevas formas de negociacin para estos mercados.

Se aplico la problemtica especfica de Yakult el cual su principal problema es el desvi del producto a
otro canal de distribucin. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener
mucho producto se obligan a venderlo en cremeras y tiendas y no venderlo en su canal que es el
cambaceo.

Con la informacin que se cuenta con las clientas compradoras, del personal de ventas y el antecedente
de la estrategia del mercado alternativo. Se explico sobre la estrategia ms efectiva a desarrollar, que es la
reestructuracin de las reas de cada clienta compradora.

Se implementarn las tcticas para llegar a una negociacin hacia las clientas compradoras para el
incremento de ventas en el canal ventas domicilio adems de poner en marcha las oportunidades
detectadas.

Antes que nada debemos de saber que para poder desenvolvernos bien en nuestro lugar de trabajo,
debemos de tener en cuenta que adems de las presiones y el ritmo de vida acelerado, la interactuacin
con los dems es otra fuente de estrs para muchas personas.

Aprender a defender los propios derechos sin agredir ni ser agredido, es una estrategia til para lograr
relaciones interpersonales ms relajadas y positivas y as poder vivir mejor y realizar nuestras labores
cotidianas con una conducta social acertada con nuestros compaeros de trabajo, y as mismo, tener
resultados satisfactorios para el crecimiento laboral.







121

CAPITULO 3 CASO PRCTICO. NEGOCIACION EN YAKULT.

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Una de las principales problemticas de las ventas domicilio es el desvi del producto a otro canal
principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las
clientas compradoras. Adems que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta compradora
o es muy pequea su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el rea por lo que ocasiona el
desvo del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener mucho
producto se obligan a venderlo en cremeras y tiendas y no venderlo en su canal que es el cambaceo.

Este desvi de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de reas o rutas por que
las cremeras o tiendas estn en sus mismas reas por lo que pierden venta con consumidores finales.
Tambin se ha afectado a consumidores finales que por tener reas o vivir lejos de las zonas no cuentan
con este servicio a domicilio.

Debido ha estas problemticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas
consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.

3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIN Y RESTRUCTURACIN DE REAS DE
VENTAS DOMICILIO.

Aunque la planeacin y la negociacin tienen lugar tanto en nivel corporativo como de gerencia media en
cada nivel se sigue cuatro pasos bsicos.

Conducir un anlisis de la situacin. Antes de desarrollar cualquier plan de accin, los encargados de
tomar las decisiones deben de entender la situacin actual y las tendencias que efectan el futuro de la
organizacin. En particular se evalan los problemas y oportunidades que representan y adicional mente
las fortalezas y las debilidades de la misma empresa.

Establecer objetivos. Con un anlisis completo de la situacin, quienes toman las decisiones deben
entonces de establecer los objetivos especficos. Objetivos que identifiquen el nivel de desempeo que la
organizacin espera alcanzar en una fecha determinada y futura, de acuerdo con las realidades de los
problemas y de las oportunidades del entorno y de las fortalezas y debilidades particulares de la firma.
Desarrollar estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos quienes toman las decisiones
deben desarrollar estrategias (acciones a largo plazo para lograr los objetivos) y programas (acciones
especificas a corto plazo para implementar las estrategias).

Suministrar coordinacin y control. A menudo los planes que son muy completos incluyen mltiples
estrategias y programas. Cada estrategia y programa puede estar bajo la responsabilidad de un gerente
122

diferente. En consecuencia, se debe desarrollar algn mecanismo para garantizar que la estrategia y los
programas se implementen de manera efectiva.

Con la informacin que se cuenta con las clientas compradoras y del personal de ventas y el antecedente
de la estrategia del mercado alternativo. Se har un recuento de las sucursales con un promedio de
clientas compradoras por sucursal y su nivel de ventas por cada una de ellas.

La estrategia a desarrollar y la ms efectiva seria la reestructuracin de las reas de cada clienta
compradora debido a que esta nos llevara a resolver cada punto problemtico que hay en la actualidad
con las Clientas Compradoras y en el mismo mercado. Y por consecuencia de expandir ms nuestro
mercado y aumentar la venta en cada sucursal, as como su nivel de ventas en el D.F. donde se concentra
la mayor parte de estas; los puntos a resolver se encuentran de la siguiente manera si se reestructura cada
rea de ventas de las C.C.

Se abarcara un 100% toda el rea geogrfica del DF y rea metropolitana.
Aumentar la red de clientas compradoras para mayor volumen de venta.
La C.C actual vera un apoyo del personal de yakult en su incremento de ventas y ganancias.
Reducir el desvi de producto a otro canal al ver la C.C mayor volumen de venta y ganancias
en su rea ya estructurada.
Aumentar las ventas contra ao pasado en el departamento ventas domicilio.
La correccin de venta por partes de la C.C a cumplir su rea al 100%.
Incrementa los consumidores finales en el servicio a domicilio.

3.3 TCTICAS DE LA NEGOCIACIN EN LA REESTRUCTURACIN DE REAS VENTAS
DOMICILIO.

Las tcticas a implementar en este proyecto ya estn establecidas en la actualidad solo que se llevara un
proceso ms amplio y estratgico para que nos lleve a los resultados idneos y se cumplan los objetivos
al 100%.

Las tcticas a ejecutar son patrones o expedientes de trabajo de la empresa que a continuacin se
describen detalladamente y que es importante saberlos ya que sern una herramienta primordial que el
personal de proyeccin y desarrollo llevara a cabo.

123

3.4 OBJETIVOS PLANTEADOS PARA LA REESTRUCTURACIN Y AMPLIACIN DE
RUTAS.

Objetivo general.

En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicacin de la estrategia de venta
en reestructuracin de rutas y ampliacin de reas en la mayora de las sucursales de D. F. y rea
metropolitana, teniendo en mente que el patrn de reclutamiento de clientas compradoras sea del
conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyeccin y desarrollo y este a su vez sea aplicado
como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como
un pilar para el crecimiento de la empresa y as mantenerla como lder en el mercado.

Objetivos especficos.

1. Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la poblacin
econmicamente activa inactiva para incrementar el nmero de clientes consumidores.
2. Ampliar el nmero de clientas compradoras para mas cobertura de rea geogrfica as poder
llegar has el consumidor final ms lejano.
3. Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyeccin y desarrollo,
capacitndolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigacin de reas
acompaamientos con clientas compradoras y la reestructuracin de reas principalmente en
las de menos de 200 piezas de venta.

Objetivos de venta 2009.

El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se
lleva acabo 5 objetivos de ventas.

Objetivo de Patrones de reclutamientos acompaamientos e investigacin de reas 200.
Objetivo de Clientas Compradoras nuevas y seminuevas con venta. En reestructurar las reas es
de 291.
Objetivo de Venta en reestructuracin de ventas, 287, 450 Piezas.
Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.
Objetivo de venta por Clienta Compradora nueva180 frascos.

3.5 PERSONAL QUE REALIZAR LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIN DE REAS.

Una parte fundamental para la realizacin de este plan es considerar que quienes lo llevaran a cabo sern
los Encargados de departamento, por lo que se ser necesario darles una capacitacin que los introduzca
al tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no
124

les afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de
capacitacin para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementacin de patrn de investigacin de
reas y acompaamientos con CC en el departamento de ventas domicilio, de manera definitiva.

Revisin, autorizacin y entrega de patrones de investigacin de rea y de reclutamiento patrn
270.
Capacitacin sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.
Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras
por concepto de reestructuracin de reas.

En la actualidad el encargado de ventas tiene como funcin primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las ventas a travs de la venta casa por casa as mismo tiene la
obligacin de reclutar en reas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de
reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco das lo que origina que la venta
de dicha rea se vea reflejada a mediano plazo.

En el primer paso de este proyecto que es la investigacin de rea debido a que primero se recabara
informacin de cada rea de las CC y esto lo har el personal de proyeccin y desarrollo donde estarn
trabajando segn la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes trabajo de los encargados
de ventas.

Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar reas y los involucrados por su
sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrn que
ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara; por lo cual se realizar una
programacin de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a
dirigir dicho proyecto.

Tambin se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a travs de una capacitacin que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar
dudas a nuestros clientes.

3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.

Ya que el personal responsable de este proyecto de inicio es el departamento de proyeccin y desarrollo
para los patrones de investigacin de reas y patrn 270, por tal motivo se organiza de la siguiente
manera:

Este es el personal responsable para aplicar la estrategia, cada uno tiene determinada la zona en la que se
llevar a cabo la aplicacin de la tctica y solamente se enfocarn a la investigacin de esa rea y
125

acompaamientos con clientas compradoras, adems estarn desligados con el rea de ventas u alguna
otra actividad dentro de cada sucursal, es decir sus actividades se enfocarn en la sucursal establecida.
Tambin son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto, por lo que cada zona se
ver como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el
proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.

En la actualidad el encargado de ventas tiene como funcin primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las estas a travs de la actividad casa por casa, as mismo tiene la
obligacin de reclutar clientes en reas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un
proceso de reclutamiento para un cliente nuevo, tarda en promedio cuarenta y cinco das lo que origina
que la venta de dicha rea se vea reflejada a mediano plazo. Por tal motivo se sugiere que al abrir la
posibilidad de explotar las reas de mercado tambin se vean involucrados en el proyecto los
encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrn que ser capacitados en cuanto a la
reestructuracin y tomar en cuenta sus ideas para verificar si son las adecuadas para el caso por lo cual se
realizar una programacin de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el
personal que va a dirigir dicho proyecto.

Tambin se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a travs de una capacitacin que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos dejar dudas a
nuestros clientes.

Durante la estrategia de reestructuracin de reas se estarn incorporando a esta actividad todas las
sucursales del Distrito Federal las cuales debern respetar los lineamientos que se han marcado dentro de
la actividad.

En la primera fase que es de octubre a diciembre se integraran 6 sucursales 2 por zona de 38, dando un
15% del total de las sucursales, debido a que este proceso se tomar como plan piloto y de dar los
resultados esperados se integrarn las dems sucursales.

Se empezar por las sucursales en las que se tengan menos clientas compradoras y su nivel de venta a
nivel sucursal sean las ms bajas.

Durante la estrategia se estarn incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las
cuales debern respetar los lineamientos que se han marcado dentro de la actividad.

3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuracin.

La primera etapa se llevar acabo en las tres zonas y se tomar como prueba piloto, y dependiendo de los
resultados de incremento de venta se tomaran las dems sucursales.
126

En la siguiente tabla se presentan las sucursales que ingresaran durante este ao a este proceso. En la
primera fase se integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, teniendo xito
se integrarn las dems sucursales como son:














Fgura 3 Las zonas y sucursales de la primera etapa piloto del 2009.

Tambin es importante realizar una calendarizacin para que veamos de qu forma estarn ingresando las
sucursales del Distrito Federal y rea metropolitana hacia la reestructuracin de reas, ya que esta debe
ser planeada y estructurada paso a paso para tener un mayor xito e incremento en las ventas.

Tcticas de reestructuracin.

Una de las tcticas de negociacin es implementar patrones de trabajo para los negociadores, y que al
momento de realizar las negociaciones tenga bien claro como se ejecutaran y el conocimiento de dichos
patrones, por ello se dar el concepto de estas tcticas a continuacin.

3.6 CONCEPTO DE INVESTIGACIN DE REAS EN YAKULT.

Este patrn de trabajo es una tctica interna que la empresa ejecuta para recabar informacin de reas o
rutas de las C.C para determinar su potencial de mercado, as como, el total de casas y negocios o
informacin diversa que nos permita saber el comportamiento de la venta especficamente del cambaceo.

3.6.1 Sondeo de mercado.

El sondeo de mercado es un elemento muy importante que tiene como objetivo, tomar una muestra para
conocer la aceptacin de los productos Yakult por parte de la poblacin, nivel socioeconmico, edad de la
127

poblacin en esa rea, frecuencia y cantidad de consumo, ausentismo; lo que ayudar a sectorizar de
mejor manera el rea, para pronosticar el potencial de mercado.

El procedimiento que se sigue es el siguiente:

1. El sondeo se realizar en 5 puntos estratgicos representativos del rea.
2. Se tomar como muestra en 10% del total de las casas, es decir, si el rea cuenta con 250 casas se
encuestaran 125 y se repartirn en esos 5 puntos estratgicos, quedando 25 casas por punto.
3. Si el rea fuera de menos de 1000 casas se tomar como muestra un mnimo de 125 casas.
4. Para iniciar el muestreo el encargado deber tocar la primera puerta y realizar las siguientes
preguntas En casa consumen Yakult?, Quin lo consume? Cada cundo lo compra y en qu
cantidad?, En qu costo lo compra?, etc.
5. Posteriormente se contarn dos casas y en la tercera casa se aplicar nuevamente la encuesta: y
as se har consecutivamente, en el caso que en la tercera casa no abran se registrara como
ausencia y se contarn nuevamente dos casa y en la tercera se tocar nuevamente hasta cumplir
con las 25 casas a encuestar, para pasar a los siguientes puntos estratgicos y cumplir con la
muestra de las 125 casas.

3.7 SECTORIZACIN.

La sectorizacin es una estrategia que se sigue para dividir el rea en 5 sectores, que tiene como objetivo
poder proporcionar una buena atencin al cliente consumidor y una mejor administracin de la Clienta
Compradora. (Ver anexo 8).

Para dicha sectorizacin se emplean los colores del programa hoy no circula, para identificar los
sectores y a los clientes.

Existen diferentes tipos de sectorizacin de acuerdo al tipo de rea y de mercado, los cuales se presenta a
continuacin:

3.7.1 Sectorizacin habitacional.

Dada que la naturaleza del mercado es habitacional y el servicio que se ofrece es de frecuencia semanal,
el rea se divide en 5 sectores (de lunes a viernes).

3.7.2 Sectorizacin comercial.

Esta se lleva a cabo donde existe una gran concentracin de negocios, donde se divide el rea en tres
sectores, buscando con ello una mejor atencin a este tipo de mercado, ya que el consumo en estas reas
128

es flotante y esto requiere que la frecuencia de visita a cada sector se incremente, con la finalidad de
generar mayor venta con los clientes flotantes y de comercios.

3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorizacin.

Nivel socioeconmico.

Debe existir una proporcin del nmero de casas para cada sector.
Se deben considerar como lmites naturales (barrancas, avenidas importantes, centros comerciales,
etc.).
Cuando existan tianguis dentro y fuera de los lmites de rea, se debe asignar el sector dos das antes
de su presencia, para garantizar un buen servicio y atencin al cliente.

Es importante sealar, que no existe un procedimiento y/o control exacto para sectorizar unidades
habitacionales, se recomienda adaptarse segn la necesidad, consultando con el coordinador de equipo.

Al realizar una adecuada sectorizacin, se logran obtener grandes ventajas, por ejemplo:

Realizar una adecuada administracin del rea, por parte de la clienta compradora.
Brindar un adecuado servicio al cliente final considerando la sectorizacin del rea.
Facilitar el recorrido del rea por parte de la clienta compradora.
Administracin de tiempo de la clienta compradora.
La clienta compradora podr lograr una mejor y mayor explotacin del rea.
Identificar fcilmente las necesidades de apoyo que requiera la clienta compradora.

3.8 CONCEPTO DE PROYECCIN Y DESARROLLO.

Es el departamento relacionado al 100% con la planeacin de ventas cuya actividad primordial es obtener
informacin y ejecutar las estrategias que se plantea en ventas para determinar los resultados obtenidos.
Este departamento cuenta con un presupuesto compartido con el de ventas ya que van de la mano y sirven
como prevencin de cualquier problema no planeado por la empresa. Esta situado en estructura
organizacional en el departamento de planeacin de ventas.

3.9 CONCEPTO DE ACOMPAAMIENTO.

Es una actividad de la empresa que ocupa el personal de ventas, proyeccin y desarrollo con cuyo
principal objetivo es recabar informacin en el comportamiento de la clienta compradora respecto a su
venta en el rea.

129

Este expediente se basa en acompaar a la clienta compradora toda la semana y ver la actividad que lleva
con los consumidores finales, su estrategia de venta y su mtodo de venta. Se aplica este patrn para:

1. Venta dudosa y falta de las polticas de ventas cambaceo.
2. Correccin de venta.
3. Sustitucin de clienta compradora.

En este caso para la estrategia nosotros determinamos que la reestructuracin de reas seria pieza clave
para ver y detectar el problema adems de conocer como se vende actualmente.

El proceso se lleva acabo de la siguiente manera:

1. Se realiza una entrevista por parte del lder de proyecto hacia la C.C
Nmero de clientes venta y agendas.
Si tiene ayudantes.
Venta fuera de rea.

2. Se realizan formatos de acompaamientos.
Reportes diarios de ventas de la C.C.
Entrega de producto.
Movimiento de producto (donde se detecta la venta dudosa por el formato de inventario).

3. Formatos de horarios
Reporte diario del producto cuando compra y cuanto vende.
ndice general de venta cuanto venden diario y a cuantos clientes.

4. Formatos de agendas
Reporte de clientes diarios.
Mapa punteado del rea de los clientes que tiene en la semana.

3.10 CONCEPTO DE LOS PATRONES 270 EN YAKULT.

Es un patrn interno de la empresa que se encarga especficamente de reclutar a una clienta compradora
de dicha rea donde se desocupe o quede vacante y este plan de trabajo lo ejecuta el personal de
proyeccin y desarrollo o el mismo encargado de ventas.

Este patrn es muy importante para la empresa ya que se encarga de reclutar a una clienta compradora
eficaz y que los resultados dependen especficamente de la venta que se genere de esa rea vacante por lo
que lleva un proceso muy detallado lo que es la promocin del producto casa por casa y el de buscar una
ama de casa idnea que cubra el perfil requerido para realizar la distribucin de los productos Yakult.
130

Prospectar.

Es el proceso de bsqueda de seoras que desean aceptar la oportunidad de realizar la distribucin de los
productos de Yakult. Las cuales tienen que cubrir un perfil determinado, dicha Prospectacin se realiza
casa por casa, despus de haber realizado la promocin y si se considera que la seora cubre el perfil se le
har el ofrecimiento de la distribucin. En caso de que no cubra el perfil se le preguntar a la misma
seora, si conoce alguna ama de casa que quiera aprovechar dicha oportunidad, despus de haber hecho la
prospectacin y contando como mnimo tres prospectos, que estn interesadas y que cubran el perfil se
llevar a cabo el reclutamiento.

La responsabilidad de encargado de proyeccin y desarrollo, es presentar el prospecto el cual ser filtrado
por el lder de proyeccin y desarrollo y /o el coordinador de oficina.

Reclutar.

Es el proceso donde se lleva a cabo la seleccin del ama de casa que va a realizar la distribucin de los
productos Yakult.

Como proceso del reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a cabo y como el
personal de Yakult lo deber realizar de la siguiente manera:

Investigacin de mercado.
Promocin y Prospectacin.

Se le reportar al lder de produccin la situacin del prospecto y en caso de considerarse viable, el lder
programa una entrevista. El da de la entrevista se le confirmaran sus datos personales indicndole de ser
posible que este presente su esposo. En la entrevista final, se le informara sobre:

Trayectoria de la empresa en nuestro pas.
Sistema de ventas cabeceo.
rea para distribuir.
Actividad de la clienta compradora.
Atencin y servicio al cliente.
Llenado de agenda de clientes.
Asistencia puntual a capacitacin y juntas.
Requisitos fiscales.




131

Promocin del producto.

Una parte fundamental es informar a la comunidad, las caractersticas y los beneficios de salud que
adquiere una persona al consumir diariamente Yakult y Sofl.

Ya que se gan el inters del cliente, se deber explicar con ms detalle los beneficios de consumir los
productos Yakult; se puede hacer con el apoyo de folletos de promocin.

Presentacin preliminar.

Tiene como objetivo generar una relacin de confianza con una breve presentacin personal. Durante la
promocin se deben realizar preguntas que capten la atencin del cliente como: Saba usted que
consumir alimentos en la calle puede generar infecciones gastrointestinales? Saba usted que los
Lactobacillus casei Shirota le ayudan a mejorar la digestin y usted los adquiere al tomar Yakult y Sofl?

Presentacin del producto.

Ya que se gan el inters del cliente, se deben explicar los beneficios de consumir los productos Yakult.
El objetivo principal es difundir las caractersticas y beneficios que obtienen las personas al consumir los
productos de Yakult, todos los das. Esta actividad adems permitir incrementar y mantener el nmero
de clientes cautivos para garantizar su ganancia econmica.

Ofrecimiento del Servicio.

Es el momento en que se informa que la empresa Yakult cuenta con un servicio de distribucin a
domicilio sin ningn costo extra, el cual se realiza una vez a la semana.

Cierre de venta.

Se recaban los datos del cliente para elaborar el pedido. Al levantar el pedido se sugiere anticiparse a la
informacin.

El cierre nunca se debe hacer por el precio ya que el cliente al inicio los comprar pero si el precio sube
ya no lo consumir, si se hace por amistad seguramente tendr problemas con ese cliente tales como: el
rechazo o la compra no ser constante, adems posiblemente solicitar el producto a crdito.

132

3.11 CESIN DE CLIENTES.

La cesin de clientes representa una etapa de la reestructuracin que se vuelve complicada cuando no hay
un buen trabajo previo (investigacin de rea, acompaamiento, negociacin, recuperacin de clientes y
venta), ya que, si no se realiza adecuadamente estos pasos nos traen como consecuencia la molestia por
parte de la clienta compradora y problemas futuros.

Es un patrn que ocupa la empresa interno, que consiste en ceder o ampliar la cartera de consumidores
finales que tenga cada clienta compradora en determinada rea reestructurada donde segn se tenga que
ceder clientas a otra clienta compradora y recuperar los clientes por medio del personal de ventas a la
clienta compradora afectada, este patrn se elabora como expediente por clienta compradora involucrada
en el rea reestructurada.

En la mayora de los casos nuestro trabajo previo no se realiza de manera adecuada ya sea en los apoyos,
la recuperacin o en la negociacin, si fallamos esto da como resultado el resentimiento expreso de
nuestros clientes compradores lo cual ocasiona ms adelante problemas como:

PIRATERIA: conservando clientes que deberan ser cedidos.

FALTAS A LAS POLITICAS.

ENFRENTAMIENTOS ENTRE DISTRIBUIDORAS.

DESCONCIERTO Y CANCELACIN DE NUESTROS CLIENTES FINALES.

Lo cual el personal de proyeccin y desarrollo debe obligarse a ser ms cuidadoso en nuestro trabajo
previo y buscar finalmente el momento ms adecuado para realizar dicha cesin de clientes en donde
podemos distinguir hasta el momento las siguientes:

Entre distribuidoras actuales.
Ente distribuidoras de nuevo ingreso (menos de un 1 ao).


133

Adems tenemos que considerar los aspectos generales que influyen en esta etapa.


FACTORES
INTERNOS
PERSONAL
Actitud.
Compromiso.
Motivacin.
Honestidad.
Experiencia.
Capacitacin.
CLIENTE COMPRADOR
Buen servicio.
Disposicin.
Honestidad.
Conformidad.
Salud.
Problemas personales.

FACTORES
EXTERNOS
FISICOS
Vacaciones.
Festivos.
Campaa.
ESTACIONALIDAD DEL
PRODCUTO
Buen servicio.
Disposicin.
Honestidad.
Conformidad.
Salud.
Problemas personales.

Cuadro 7 Factores internos y externos. Yakult Mxico.

3.12 PROCESO DE LAS TCTICAS PARA LA ESTRATEGIA.

Por lo tanto las tcticas a emplear son patrones que ya tiene identificados el departamento de la
planeacin de ventas por lo que se realiza por etapas.

El proceso es una forma sistemtica para que una organizacin intente controlar su estrategia por lo cual
Yakult lleva un proceso en sus tcticas para el logro de los objetivos planteados.

En la siguiente tabla se muestra el proceso que se llevar a cabo:







.

Figura 4 Proceso de tcticas y Estrategias Yakult.

Investigacin
de rea
Acompaamiento
Elaboracin de la
reestructuracin ante
losgerentesdezona
Cesin de Clientes
134

Esta es la manera en que se llevarn las tcticas a cabo para llegar a una negociacin hacia las clientas
compradoras para el incremento de ventas en el canal ventas domicilio, adems de poner en marcha las
oportunidades detectadas.

Estos objetivos pretenden ingresar un total de 515 patrones de trabajo en las diferentes sucursales de la
Empresa y obtener un incremento de venta de piezas contra el ao pasado en cada sucursal. La
calendarizacin va de acuerdo a cada sucursal por zona donde se comenzar una sucursal por zona.





Cuadro 8 Patrn de rutas de trabajo.










135

3.13 GUA DE REESTRUCTURACIN.

ACTIVIDAD DESARROLLO
1) Entrevista con la clienta
compradora.

(Se realizar en el domicilio
del cliente).
Conocimiento sobre el plan de trabajo:
Se acudir a visitar a la clienta compradora en compaa del
coordinador de oficina y se le dar una explicacin sobre su intencin
de reestructurar su rea, esto con la finalidad de optimizar el
aprovechamiento y mejorar diferentes aspectos de su distribucin,
como son: la administracin de su negocio y el servicio a sus clientes.
2) Inventario de rea
(expediente de rea).
Es la actividad inicial en la reestructuracin, se obtiene informacin
precisa del nmero de casas, tiendas, negocios.
Conteo de casas.
Sondeo de tiendas.
Al trmino de estas actividades se elaborar el mapa de rea en una
hoja tamao rota folio, una vez terminado se le sacara una copia
tamao reduccin. Con toda la informacin mencionada se proceder a
la elaboracin del expediente con los siguientes formatos:
Formato de expediente de rea.
Estadstico de rea.
Sondeo de tiendas.
Inventario de rea.
Gua roji.
Mapa rotafolio.
Mapa reduccin.
Por ltimo se marcara en el mapa de gua roji la primer propuesta de
reestructuracin lo cual estar basada en el nmero de casas
inventariadas y cortes naturales.
3) 2. Entrevista con la clienta
compradora (Se realizar en el
domicilio de ella).
En la entrevista se le comentar a la clienta compradora sobre el
acompaamiento que se realiza con ella, se llevar acabo en compaa
del coordinador de oficina y negociara el objetivo del mismo.
Durante esta actividad se aplicar el formato de entrevista que tiene
como finalidad el conocer informacin detallada de la clienta
compradora, as como tambin nos servir para conocer su situacin
actual de venta, estos datos sern necesarios para la realizacin del plan
de acompaamiento sin dejar de tomar en cuenta los horarios
proporcionados con anterioridad por la clienta compradora.
4) Acompaamiento.
El objetivo principal es conocer todo lo referente a las actividades
administrativas as como las actividades en campo de nuestra clienta
compradora ya que el resultado del mismo ser base para la elaboracin
del plan de accin. Es importante poner atencin en los siguientes
136

puntos:
Ubicacin fsica de los clientes finales, as como, tambin del da de
visita. Los clientes que se visiten y estn fuera de rea se anotar en el
reporte y los debern tener presente para cederlos a la clienta
compradora que le corresponda.
Frecuencia y cantidad de compra: Dentro del reporte diario de
acompaamiento y el formato de tiempos debern de anotarse las
cantidades de compra de Yakult y Sofl, as como, el nmero de visitas
ya que esta informacin nos servir para definir la primera propuesta de
reestructuracin y elaborar el plan de accin a seguir con nuestra
clienta compradora.
Supervisar el canal de entrega: Todos los clientes que no pertenezcan al
canal de distribucin casa por casa al trmino de este se analizar la
cantidad de venta destinada a dicho canal y se pondr dentro del plan
de accin la correccin de esta venta.
Comprobar la calidad del servicio: Es necesario observar durante la
entrega del producto la atencin y la calidad en el servicio que ofrece
nuestra clientas compradora adems de su imagen y presentacin
personal.
Analizar la administracin del negocio: Es importante observar si se
prepara con anticipacin su material y producto para la entrega con los
clientes finales (buen manejo de producto).
Elaboracin del expediente correspondiente al acompaamiento con la
clienta compradora: Ya concluido el acompaamiento se elaborar el
expediente de acompaamiento el cual deber contener reportes de
tiempos, mapa reduccin con punteado de clientes y agenda de clientes.
8) Reformacin con la clienta
compradora.
Capacitacin a clienta compradora: Para desarrollar la reformacin es
necesario considerar temas como: conocimiento de producto,
promocin y administracin de su negocio.
Recuperacin de clientes y venta: Localizar en el mapa (reduccin) las
manzanas que ceder a otra rea para ubicar a los clientes que
manifest en el acompaamiento y calcular el total de pedidos y venta a
recuperar, por lo cual debemos aplicar la formula de relacin de
clientes.
FORMULA: A= total de clientes a ceder / el 80% de clientes
encontrados/ 70% de clientes que compran/ 90% de clientes que
cancelan =B (total de pedidos a recuperar).
9) Sesin de clientes.
Una vez teniendo el nmero de pedidos y venta a recuperar se realiza la
promocin. Es importante que la clienta compradora este con el
encargado para que conozca el trabajo en campo.
137


Cesin de clientes: En esta actividad intervienen las dos clientas
compradoras y el encargado.
Terminado el proceso de recuperacin de clientes, venta y teniendo ya
la nueva clienta compradora del rea que surgi con la reestructuracin
debern ponerse de acuerdo sobre la agenda de trabajo.
La reubicacin de clientes: Se debern visitar a todos los clientes que
quedaron dentro del rea de la clienta y se le notificar el cambio del
da de visita, dando una explicacin a esto se pretende mejorar la
atencin y el servicio que le brindamos.
10) 4. Entrevista con la
clienta compradora.
Esta entrevista se realizar en el domicilio de la clienta en compaa del
coordinador de oficina en el cual se aplicar el cuestionario de
evaluacin de resultados para as dar por terminada la labor de
reestructuracin.
Cuadro 9 Realizado por el equipo.

3.14 LA NEGOCIACIN EN LA REESTRUCTURACIN DE RUTAS.

La negociacin entra muy claramente en la reestructuracin de reas ya que se pretende vender una idea a
las clienta compradora y es: que este proyecto es para que ellas tengan una mejor visin a su negocio y
sus propios clientes como darles un mejor servicio y mejorarle su venta. Ya que ellas no deben saber para
qu es esta estrategia porque al enterarse no negociaran en reestructurar sus reas y no sera asertivo
crear un conflicto con ellas.

Como la negociacin es un proceso de toma de decisiones conjunta para ver cmo llegamos a una
solucin, a travs de un acuerdo. Siempre hay barreras para llegar al si en cada una de estas tres
dimensiones. En cuanto a las personas una barrera comn es porque la otra parte no est de acuerdo con
la negociacin y otros pueden ser: que no tiene el nimo, la disposicin de estar de acuerdo con nosotros,
sospechan, no estn seguros que tengamos los mejores intereses presentes.

Incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan la predisposicin,
puede haber un obstculo real en la dimensin del problema. En otras palabras, tal vez ellos no vean la
manera de resolver este problema sin que ellos o nosotros perdamos.

Durante la realizacin de esta actividad utilizaremos varias tcticas que nos llevarn a lograr los objetivos
de negociacin entre ellas dar capacitacin de conocimiento de producto y de estrategia de cada patrn a
ejecutar para llevar a cabo los objetivos enmarcados en los patrones de cada proceso, ingresar a esta
estrategia a todas las sucursales del Distrito Federal pero por bloques, emplear el uso de estas tcticas de
presentacin en las sucursales nos llevar a cumplir los objetivos como se marcan a mediano plazo.
138

Por ltimo se tendr un diagrama de flujo en el cual estar explicado cada uno de los pasos que se
llevarn acabo para realizar la negociacin con C.C y consumidores finales. (Ver el Anexo nmero 9).

3.15 LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN YAKULT.

La planificacin es parte importante en Yakult y en base ha el curso, es tambin importante en este
proyecto por lo que ser necesario recordar algunos conceptos para retomar el caso prctico y el proceso
que lleva esta planificacin.

Podemos definir planeacin estratgica como la respuesta lgica a las necesidades de indagar en un
futuro incierto, complejo y cambiante. Por supuesto, tal respuesta no es fcil, principalmente como
consecuencia de las mltiples variables externas que interactan en el medio ambiente de las
organizaciones. Estas son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen control, pero si pueden y
deben responder mediante planes estratgicos. Un futuro incierto y cambiante se complica por la
interrelacin de las fuerzas y tendencias ambientales que proyectan fenmenos complejos de gran peso
cualitativo, ms cuando se analizan apropiadamente esos fenmenos, es posible construir escenarios
futuros que se adecuen a una organizacin y perfilen sus productos, sus clientes, su competencia y su
tecnologa. O sea, de la adecuada interpretacin de las fuerzas y tendencias del medio, depender la
calidad de respuesta al futuro, a partir del momento presente.

En particular, podemos decir, basndonos en el captulo IV que Yakult actualmente maneja el siguiente
cuadro esquemtico para reclutar y ampliar sus reas geogrficas como sistema de negociacin para
poder ingresar a ms consumidores finales a donde se presentan varios obstculos.

Este cuadro se propone mejorarlo de la siguiente manera:

NIVEL SOCIO ECONMICO: ya que hay muchas colonias de nivel alto y muy alto donde difcilmente
se puede contactar consumidores para negociar el servicio y mucho menos conseguir un ama de casa que
quiera vender nuestros productos de casa en casa.

ACCESOS A LA COLONIA: el difcil acceso en alguna colonia por la vigilancia es otro obstculo en la
negociacin ya que es imposible poder captar consumidores finales en estas con tales caractersticas.

ZONAS DE OFICINAS: Este es otro gran problema sobre todo en la prospectacin de clientas
compradoras donde hay que buscar alternativas en la planeacin sobre todo en la calendarizacin del
proyecto, un ejemplo claro de estas colonias sera como la delegacin Benito Jurez.

Para las clientas compradoras en la etapa de acompaamientos, la negociacin, desde la entrevista inicial
debe de ser muy acertada y manejarle la idea de que es para mejorar el servicio a sus clientes ya que
desde que inicia el acompaamiento ellas estarn a la ofensiva para saber que realmente se estar
139

haciendo ya que si no se negocia esta etapa efectivamente no sera posible llegar al objetivo al 100% de
recabar informacin sobre su rea, incluso hasta de abandonar la distribucin por una negociacin no
efectiva.

La planeacin es, simplemente una forma sistemtica para que una organizacin intente controlar su
futuro. Un plan es un enunciado de que la organizacin espera lograr, cmo hacerlo y cuando hacerlo. Las
firmas que se involucran con la planeacin creen que esta:

Estimula el pensamiento sistemtico acerca del futuro.
Encamina hacia el mejoramiento de coordinacin.
Establece estndares de desempeo para medir las tendencias.
Proporciona una base lgica para la toma de decisiones.
Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
Amplia la capacidad para identificar las oportunidades del mercado.

La planeacin de marketing as como en la negociacin, es el proceso sistemtico para desarrollar y
coordinar decisiones de marketing. En esencia, entonces, la planeacin brinda el marco de referencia
para implementar una orientacin hacia el mercado. Suministra el enfoque para la recopilacin de
informacin, y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tcticas y estrategias de la firma.

3.15.1 La misin estratgica en la reestructuracin de reas.

En la mayora de las organizaciones, una misin corporativa describe los propsitos generales que
persigue la organizacin y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la
organizacin a largo plazo.

Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implcito cuando una empresa trata de
alcanzar ms objetivos. Por ejemplo en base a Yakult que ha determinado el crecimiento en ventas como
una meta primaria puede encontrarse con que debe aumentar el recurso humano y acondicionar las
instalaciones de produccin pero en base a su estrategia de reestructuracin solo mejorara su sistema de
ventas sin invertir mucho.

El resultado de esta estrategia es:

Captar ms consumidores finales donde no se ha llegado.
Se ampla la red de distribuidoras lo que implica crecimiento de ventas.
Apoyo a clientas actuales para evitar el alto rota miento.
Se incrementaran las ventas en base al ao pasado en sucursales de poco crecimiento.
Mejorar el sistema de cambaceo.

140

El Dr. J ames W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Instituto Inc. Puntualiza:

Puede contemplarse la Planeacin Estratgica como el proceso de elegir el mejor camino entre dos
puntos. Los negocios de hoy son el punto A; Los negocios de maana, el B; La planeacin estratgica es
el examen de las rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el punto ptimo. La
verdad es que la buena planificacin va an ms all, porque tambin ayuda a establecer la ubicacin
del punto B.

Independientemente de las palabras que se utilicen, la idea central de lo que es la planeacin estratgica
se resume como sigue:

La Planeacin Estratgica es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y
la que desea para el futuro.

Con este concepto se busca producir informacin y bases de decisin para la alta direccin, de manera
que logre lo siguiente:

Conquistar una posicin ventajosa centrada en los clientes.
Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.
Definir lo que deber ser la organizacin en el futuro.
Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin.
Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
Establecer el camino ptimo entre la organizacin de hoy con la que debe ser en el futuro.

Conforme al contenido anterior de lo que es la planeacin estratgica y la informacin que produce, se
nota que instrumentarse gerencialmente es un proceso para buscar respuesta a tres preguntas totales:

Dnde estamos? (Posicionamiento actual).
A dnde vamos? (Posicionamiento descriptivo acorde las tendencias).
A dnde deberamos ir? (Posicionamiento normativo).

Al responder a estas tres preguntas, estaremos abarcando las tres dimensiones de la planeacin
estratgica.

Igualmente estaremos desarrollando un esfuerzo altamente creativo, tanto en su conceptualizacin
estratgica como en los niveles operativos especficos que permitirn llevar a cabo una transicin
ordenada entre la posicin que ahora tiene la organizacin y la que desea o debe tener en el futuro.


141

3.16 LA CLIENTA COMPRADORA.

La parte de analizar y seguimiento de los resultados las clientas compradoras parte de este plan, tambin,
ser necesario cambiar la actitud de servicio y crear una cultura favorable para que este sea de mejor
calidad atreves de la directriz que ha marcado la direccin de ventas con el siguiente modelo:

D + 3 C

Esta directriz, tanto en Yakult como en el equipo de trabajo, la llamaramos como otro patrn interno
llamado patrn P-75. Tiene como objetivo, aplicar y supervisar el servicio bsico que la clienta
compradora debe ofrecer a sus clientes.

La entrega de los productos no es igual a la distribucin de la mercanca. Hoy en da, hemos observado
que un gran nmero de clientas compradoras, definen como servicio al cliente final, entregar y cobrar el
producto. Sin embargo no comprenden; la cautivacin del cliente, su satisfaccin total y su
convencimiento para con la marca Yakult y los beneficios que brindan los productos. Esto ha originado
que el negocio de la clienta Compradora no tenga un crecimiento en el nmero de clientes, en el promedio
de venta y en el importe de sus Ganancias. Despus de la aplicacin del proyecto a finales de marzo con
las clientas compradoras fortaleceremos el hbito del servicio con visin de un xito futuro a las clientas
compradoras y a la empresa.

La formula de xito de reestructurara de reas D +3 C significa:

D es igual a los pequeos grandiosos tips de contacto, con un cliente nuevo y actual.

Saludar con semblante amable y cordialactitud positiva, respetuosa y agradable.

Realizar la actividad mostrando una imagen de higiene.

Llevar el producto hasta las manos del cliente..servir en el lugar de trabajo y en el domicilio
esto nos permite personalizar el servicio podemos agregar platicas positivas que vinculen la
amistad.
Cuidar y conservar la calidad de nuestros productos.

Respetar y reafirmar el horario de entrega (da y hora) al realizar pedido o tener un cliente, se
adquiere un compromiso de servicio.

Despedirse y agradecer cordialmente la compra al cliente.

142

3 C es igual a la calidad en el servicio y se forma por tres sentimientos que denotan un valor
agregado a la entrega de los productos.

Comunicacin, Crear empata y familiaridad con el cliente consumidor; entablar un contacto
agradable, saludo, platicas de informacin y comentarios, hacer sentir gusto por recibirnos al
cliente.

Confianza, Generar un vnculo de confianza con el cliente consumidor, que el cliente sienta el
inters de la clienta compradora en solucionar sus dudas y necesidades.

Complacencia, generar clientes totalmente satisfechos no solo del producto sino tambin del
servicio; que el cliente reciba productos y servicio de calidad lo har sentir satisfaccin de lo que
compra y como lo compra.

Una vez conociendo el servicio bsico que se debe utilizar para el cliente final, es importante revisar
como se est haciendo y practicar este procedimiento sencillo, que ha sido y es el xito de muchos
negocios y en este caso para Yakult.

Este patrn se har en base a las clientas compradoras nuevas y actuales que hayan sido involucrados en
esta estrategia conforme a la directriz.

Las comparaciones de desempeo debern hacerse con la frecuencia que sea necesaria, de manera que
los gerentes puedan tener la mejor oportunidad para poner en marcha el plan.

Los gerentes debern hacer la modificacin que se a necesaria para que la firma retroceda o avance en
procura de los logros de los objetivos de la estrategia.

3.16.1 Objetivo general.

En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicacin de la estrategia de venta
en restructuracin de rutas y ampliacin de reas en la mayora de las sucursales de D. F. y rea
metropolitana, teniendo en mente que el patrn de reclutamiento de clientas compradoras sea del
conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyeccin y desarrollo y este a su vez sea aplicado
como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como
un pilar para el crecimiento de la empresa y as mantenerla como lder en el mercado.

3.16.2 Objetivos especficos.

Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la poblacin
econmicamente activa inactiva para incrementar el nmero de clientes consumidores.
143

Ampliar el nmero de clientas compradoras para mas cobertura de rea geogrfica as poder
llegar has el consumidor final ms lejano.
Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyeccin y desarrollo,
capacitndolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigacin de reas
acompaamientos con clientas compradoras y la restructuracin de reas principalmente en
reas de menos de 200 piezas de venta.

3.16.3 Objetivos de venta 2009.

El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se
lleva acabo 5 objetivos de ventas.

Objetivo de Patrn 200 de reclutamientos para acompaamiento e investigacin de reas.

Objetivo de Clientas Compradoras nuevas en reestructurar las reas segn el patrn 291.

Objetivo de Venta en reestructuracin de ventas, 287, 450 Piezas.

Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.

Objetivo de venta por Clienta Compradora 200 frascos.

3.17 PERSONAL QUE REALIZAR LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIN DE REAS.

Una parte fundamental para la realizacin de este plan, es considerar que quienes lo llevaran a cabo sern
los encargados de departamento, por lo que se ser necesario darles una capacitacin que los introduzca al
tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no les
afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de capacitacin
para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementacin de patrn de investigacin de reas y
acompaamientos con clientas compradoras en el departamento de ventas domicilio, de manera
definitiva.

Revisin, autorizacin y entrega de patrones de investigacin de rea y de reclutamiento patrn
270.

Capacitacin sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.

Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras
por concepto de reestructuracin de reas.

144

En la actualidad el encargado de ventas tiene como funcin primordial realizar investigaciones de
mercado para lograr el aumento de las ventas a travs de la venta casa por casa as mismo tiene la
obligacin de reclutar en reas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de
reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco das lo que origina que la venta
de dicha rea se vea reflejada a mediano plazo.

En el primer paso de este proyecto que es la investigacin de rea debido a que primero se recabara
informacin de cada rea de las clientas compradoras y esto lo har el personal de proyeccin y
desarrollo donde estarn trabajando segn la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes
trabajo de los encargados de ventas.

Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar reas y los involucrados por su
sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrn que
ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara, por lo cual se realizara una
programacin de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a
dirigir dicho proyecto.

Tambin se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a travs de una capacitacin que actualice a
todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar
dudas a nuestros clientes.




















145

3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.

Ya que el personal responsable de este proyecto es el departamento de proyeccin y desarrollo para los
patrones de investigacin de reas y patrn 270, se organiza para su reestructuracin de la siguiente
manera:


Organigrama 4 Reestructurado por el equipo en base al organigrama original.

Este es el personal responsable para aplicar la estrategia cada uno tiene determinada la zona que se
llevara a cabo y sola mente se enfocaran a la investigacin de rea y acompaamientos con clientas
compradoras y estarn desligados con el rea de ventas u otra actividad dentro de cada sucursal estarn
ajeno a otra actividad que no sea la establecida.

146

Tambin son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto por lo que cada zona
severa como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el
proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.

Por lo que la negociacin estar liderada por el jefe de oficina quien se encargar de tomar la decisin
para negociar o no en dicho mercado. Durante la estrategia de mercado alternativo se estarn
incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las cuales debern respetar los
lineamientos que se han marcado dentro de la actividad de mercado alternativo. En la siguiente tabla se
presentan las sucursales que ingresaran durante este ao a este proceso (Ver anexo 1). En la primera fase se
integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, debido a que este proceso se
tomara como plan piloto y de dar los resultados se integrarn las dems su

3.18 NATURALEZA DE LAS REAS ADMINISTRATIVAS.

Administracin de rea

El encargado de ventas le enseara el rea y los limites (clientas compradoras), adems le explicara la
importancia de la sectorizacin, as mismo le indicar en el que da deber de atender a los clientes y el
potencial de ventas.

Con el conocimiento del rea se planean las rutas inteligentes de entrega, as ofrecer un mejor servicio.

Administracin de clientes.

El cliente comprador tendr el registro de la frecuencia de compra de los clientes apoyada de la misma
simbologa que a continuacin se describe:

Ausente

Rechazo de compra

Cancelacin

Cliente nuevo

No visito

Cliente visitado dos veces
15
147

Administracin de Producto

El cliente comprador recibir el producto directamente de la sucursal a la puerta de su casa, por lo tanto
debe revisarlo inmediatamente y confirmar su estado fsico; despus colocarlo en el refrigerador. El
producto que se llegase a quedar del da anterior tendr que entregarlo al da siguiente, debido a su
caducidad.

Administracin de ganancia

Es importante explicar a la clienta compradora que existen dos tipos de ganancia.
Ganancia directa: Se obtiene al momento de la distribucin del producto, la cual se realiza diariamente.
Ganancia por nota de crdito: se obtiene al cumplir con las polticas de comercializacin.

Pago oportuno de las facturas.
Alcanzar promedio mnimo de venta de 200 frascos.
Entrega de agenda de clientes dos veces por semana con informacin correcta.
Asistencia a juntas.
Respetar el sistema de ventas casa por casa, es decir, de acuerdo a las polticas para otorgar
pronto pago.

Administracin de tiempo

El encargado apoyar a la clienta compradora en su administracin de tiempo e intercala sus
responsabilidades de ama de casa con su actividad de cliente comprador, de tal modo que no se descuide
ninguna de las dos.

Asuntos gerenciales

Es importante que mientras el personal de ventas capacite al cliente comprador le recuerde que en las
entrevistas que sostuvo con el personal de la sucursal se le inform que era necesaria su participacin en
los programas de capacitacin.

Tambin ser necesaria su participacin puntual en las juntas mensuales que se organizan en la sucursal,
adems de los eventos de campaa y premiaciones.

Para el proceso trascendental el reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a
cabo y como personal de Yakult se lleva de la siguiente manera:

Investigacin de Mercados.
Promocin y Prospectacin.
148

Una vez que el encargado de proyeccin y Desarrollo cuente con la influencia necesaria, se le
proporcionarn los formatos correspondientes para iniciar el proceso de reclutamiento.

Se debe observar un mapa del rea y visualizar el lugar idneo para realizarlo, se recomienda que sea en
el centro del rea. Al realizar el reclutamiento es necesario considerar lo siguiente:

Que el reclutamiento de la clienta compradora inicie en el centro del rea para que ella la abarque
adecuadamente.

3.19 PROSPECTACIN Y RECLUTAMIENTO DE LA CLIENTA COMPRADORA.

Al finalizar la capacitacin el personal de ventas ellos contara con los conocimientos para realizar el
reclutamiento de las clientas compradoras de Yakult.

Prospectar.- es el proceso de la bsqueda de seoras que deseen aceptar la oportunidad de realizar la
distribucin de los productos Yakult. Las cuales tiene que cubrir un perfil adecuado.

Dicha prospectacin se realiza casa por casa, despus de haber realizado la promocin y si se considera
que la seora cubre el perfil se le har ofrecimiento de la distribucin.

Despus de haber hecho la prospectacin y contando con un mnimo de 3 prospectos, en este caso seoras
que estn interesadas, se llevara a cabo el reclutamiento.

La responsabilidad del encargado de proyeccin y desarrollo es presentar a un prospecto diario (seoras
que cubran el perfil) el cual ser filtrado por lder de proyeccin y desarrollo y el coordinador de la
oficina.

Reclutar: Es el proceso donde se lleva a cabo la seleccin del ama de casa que va a realizar la distribucin
de los productos Yakult.

3.20 INFORME EJECUTIVO.

Una vez que se realiza el entrenamiento de las clientas compradoras cada rea o Zona tiene que realizar
cada mes un informe ejecutivo para ver sus ganancias o sus prdidas en las ventas y de estas se derivan
las estrategias a tomar.

Los empresarios, los inversionistas, los acreedores, los accionistas exigen estar informados acerca de lo
que pasa en las diferentes Zonas de venta de Yakult.

149

Recordemos que segn el Cdigo de Comercio en su captulo III de la contabilidad mercantil, artculo 33,
fraccin (c) seala la preparacin de los estados financieros que se incluyan en la informacin financiera
del negocio. Tambin consideremos lo que seala la Ley General de Sociedades Mercantiles en el
captulo V de las Sociedades Annimas, seccin quinta que se refiere a la informacin financiera, en el
artculo 172 que a la letra dice Las sociedades annimas , bajo la responsabilidad de sus administradores,
presentarn a la asamblea de accionistas, anualmente un informe que incluya por lo menos.

Un informe de los administradores sobre la marcha de la sociedad en el ejercicio, as como sobre
las polticas seguidas por los administradores y, en su caso, sobre los principales proyectos
existentes.
Un informe en que se declaren y expliquen las principales polticas y criterios contables y de
informacin seguidos en la preparacin de la informacin financiera.
Un estado que muestre la situacin financiera de la sociedad a la fecha de cierre del ejercicio.
Un estado que muestre, debidamente explicados y clasificados, los resultados de la sociedad
durante el ejercicio.
Un estado que muestre, los cambios en la situacin financiera durante el ejercicio.
Un estado que muestre los cambios en las partidas que integran el patrimonio social, acaecidos
durante el ejercicio.
Las notas que sean necesarias para completar o aclarar la informacin que suministren los
estados anteriores.

3.20.1 Modelo de informe ejecutivo.

Cualitativa
Informacin
operacional
Informacin
estratgica
Cuantitativa
Estados
financieros
Presupuestos
Pasado Futuro
Cuadro 10 Realizada por el equipo.

El eje de las abscisas (x) representa el tiempo, mientras que en el eje de las ordenadas (y) se presenta el
tipo de informacin. En el cuadrante cuantitativa-pasado, se incluyen los Estados Financieros Bsicos, ya
que se limitan a informarnos de manera numrica la situacin de la empresa en el pasado. En este
apartado deben incluirse las notas en los estados financieros, el dictamen del auditor, el informe del
comisario y el anlisis financiero.

En el cuadrante cualitativa-pasado, se presenta la informacin operacional que no puede ser presentada en
los estados financieros bsicos, pero que tambin es sumamente relevante, como por ejemplo: unidades
fsicas producidas y vendidas (producto Yakult.), capacidad de la planta, indicadores de eficiencia y
150

desempeo, etc. Con esta informacin el usuario puede tener una base ms amplia sobre la marcha real
del negocio.

En el cuadrante cualitativa-futuro se incluye la informacin estratgica del negocio: planes, proyectos,
oportunidades y riesgos de la empresa. Esta informacin permite ampliar la perspectiva del usuario
ayudndole a visualizar hacia donde se dirige la compaa en el futuro previsible.

En el cuadrante cuantitativa-futuro se presentan los presupuestos de la empresa. Debido a que la
informacin presupuestal es una estimacin realizada por la administracin de lo que quiere realizar en el
futuro, esta informacin no se incluye en los estados financieros.

Se muestran los estados del mes solamente a la alta gerencia no as a los empleados de menor rango (Ver
anexos 10, 11, 12, 13, 14)










151

CONCLUSIONES CAPTULO III

Analizando detalladamente la informacin que Yakult proporciona para la elaboracin de este caso
prctico, podemos concluir que las estrategias y tcticas implementadas para su desarrollo y solucin a su
problemtica son las adecuadas, debido a que abarca los puntos esenciales y a los personajes que
intervienen se les agrega el plus de la capacitacin y expansin de sus rutas de trabajo para que
manifiesten los resultados esperados para la satisfaccin de este trabajo.

Realizando la reestructuracin del rea geogrfica para las ventas de las clientas compradoras se le traza
un nuevo camino a Yakult para la introduccin de nuevos productos en este canal siempre y cuando los
resultados sean ptimos con la realizacin de este proyecto durante el ao 2009 y 2010, lo cual lo
mantendra un paso adelante de su competencia y lo hace reestablecer o incrementar su nivel de vida
como empresa; Adems de que el personal de ventas se sentir con la mayor confianza de trabajar y
desenvolverse en su mbito de trabajo porque se le aportaron las herramientas necesarias para realizarlo.

Se considera de gran importancia realizar un sondeo para la empresa, para garantizar el trabajo en los
puntos de sectorizacin en todas sus formas, debido a que de esta forma se tiene un mayor control de las
ventas, los clientes finales y el terreno que se tocando para ello y poder tomarlo en cuenta para otros
proyectos; otro punto interesante es el acompaamiento con el que se pretende que el supervisor de ventas
este mejor relacionado con las C.C, con el fin de brindarles seguridad por una parte y por otro comprobar
a la empresa que su labor es considerable para aportar datos a la empresa tanto cualitativos como
cuantitativos de estas y su desempeo.

Cuando las estrategias y tcticas cumplan los objetivos planteados en el transcurso de este ao, que son:
ampliar las rutas de ventas, seguir dando el conocimiento a los consumidores finales de los productos
Yakult, capacitar personal y gente externa, reestructurar los departamentos de ventas de Yakult e
incrementar los niveles de ventas en el canal de distribucin ventas a domicilio, la empresa quedar
satisfecha por los resultados y tendr oportunidad de desarrollar nuevos proyectos, basndose o
retomando puntos de esta planeacin, porque esta es con el fin de formar bases slidas que puedan ser
tiles para sus fines futuros.










152


CONCLUSIONES GENERALES

Despus de haber realizado un estudio completo se reconoce la problemtica del canal de Distribucin a
Domicilio de Yakult que es la Falta de Distribucin del producto en algunos sectores del rea del D.F. y
el desvo de productos a otros canales de distribucin. Se puede concluir que las estrategias y tcticas
planteadas en la negociacin tendrn un gran xito, una vez aceptadas por la empresa Yakult.

Se estudi a la empresa iniciando por su Naturaleza, desarrollo y logros, para obtener el Por qu? a
pesar de que tiene capacidad financiera y un porcentaje de ventas suficiente para sobrevivir en el
mercado, no queda exento de prescindir de la utilizacin de medios promocinales y/o publicitarios e
investigacin para seguir compitiendo en el mercado de lcteos

El producto ha demostrado en sus caractersticas que tiene la calidad en cuanto a valor nutrimental, lo
cual permite a los clientes tener la absoluta seguridad de que le estn brindando una calidad de vida
excelente al consumirlo. Y el reestructurar por parte de Yakult su distribucin proporciona la garanta de
tenerlo siempre, a la hora que lo necesiten, en la puerta de sus hogares.

RECOMENDACIONES

1.- Se recomienda a la empresa Yakult implementar las estrategias en el tiempo ms prximo que le sea
posible para que no se disgreguen los resultados proyectados en esta negociacin.

2.- Dar seguimiento a las estrategias y tcticas recomendadas durante un periodo posterior de 12 meses,
para evitar se pierda el rol de capacitaciones a nuevas y actuales clientas compradoras y de observar
resultados ptimos continuar por tiempo indefinido con estas.














153



ANEXOS

Mapa de las Sucursales en el D.F.

































ANEXO 1

33
154



MEMORANDUM DE AUTORIZACIN


ANEXO 2


155


MEMORANDUM DE JUNTAS


ANEXO 3








156




MEMORANDUM DE APOYO POR ZONA

ANEXO 4











157




MEMORANDUN DE ALTA DISTRIBUIDORA


ANEXO 5






158



BOLETN INFORMATIVO YAKULT


ANEXO 6



159



TABLERO DE ANUNCIOS DE RECONOCIMIENTOS


ANEXO 7














160



SECTORIZACIN


































ANEXO 8


161

ANEXO 9




162

Metaglobal Resultado %logro
Funcionamiento
ptimo delos
equipos de
refrigeracin
Mantener la
temperatura
adecuadadel
producto
El no. deequipos
derefrigeracin en
ptimas
condiciones
Vehculos 21
Emico
Kashiwagi
21 20 95.2%
Cumplimiento de
los programas de
mantenimiento
Planeacin delos
mantenimientos de
las unidades
No. de
mantenimientos
realizados en el
mes
Vehculos 100%
Emico
Kashiwagi
54 54 100.0%
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I

N

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C
L
I
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N
T
E
Seguimiento a
reportedefallas en
vehculos en un
plazo mximo de3
das hbiles
Corregir las fallas
lo antes posible
paraevitar un dao
mayor
El no. dereporte
defallas contrael
no. queseles dio
seguimiento dentro
del plazo.
Vehculos 100%
Emico
Kashiwagi
23 19 82.6%
M
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N
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A
Informede
incidencias
vehiculares
(siniestros,
reclamo deplacas,
etc.)
Conocer las
incidencias
vehiculares
No. deincidencias Vehculos NA
Emico
Kashiwagi
NA 4 NA
U
S
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L
O
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C
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R
S
O
S
Anlisis del reporte
derendimiento de
gasolina
Medir los
rendimientos de
gasolina
Anlisis del reporte
derendimiento
Km/Lt del ISOERP
Vehculos NA
Emico
Kashiwagi
NA NA NA
92.6%
INFORME EJECUTIVO
DEPARTAMENTODE
VEHCULOS
reaalaque
afecta
Indicador
Mtodo de
medicin
I
N
C
R
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M
E
N
T
O

D
E

L
A
S

V
E
N
T
A
S
Directriz
MAYO
MetaIndividual
Objetivo del
indicador
Eficacia del departamento


ANEXO 10








Metaglobal Resultado %logro
M
E
J
O
R
A

C
O
N
T
I
N
U
A
Cumplimiento
del programade
mantenimiento
preventivo
Planeacin delos
mantenimientos de
las unidades
No. de
mantenimientos
realizados en el
mes
Calidad 100%
Emico
Kashiwagi
54 48 88.9%
rea que lo
mide
Indicador
Mtodo de
medicin
Directriz
MAYO
MetaIndividual
Objetivo del
indicador
163

Meta global Resultado %logro
Ruta 1 0 0 100.0%
Ruta 2 0 1 0.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 1 0.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 0 100.0%
Autoservicios Autoservicios 0 0 100.0%
Venta Directa Venta Directa 0 0 100.0%
Cremeros Cremeros 0 0 100.0%
Ruta 1 0 1 0.0%
Ruta 2 0 0 100.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 0 100.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 1 0.0%
Entrega de los
controles de
producto de
Distribuidores
mximo a las 18:30
hrs.
Poder cotejar el
armado de tarimas
con el control de
producto
Bitcora (no. de
das hbiles)
Crdito y
cobranza
100%
Vernica
Rivera
21 21 100.0%
Ruta 1 0 0 100.0%
Ruta 2 0 0 100.0%
Ruta 3 0 0 100.0%
Ruta 4 0 0 100.0%
Ruta 5 0 0 100.0%
Ruta 6 0 0 100.0%
81.8%
INFORME EJECUTIVO DEPARTAMENTO DE ALMACN
Eficacia del Departamento
0
Conservar la
temperautra
adecuada para el
producto
No. de incidencias
Direccin
Comercial
Distribuidores
I
N
C
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M
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O

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A
S

V
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T
A
S
Incidencias de los
representantes que
entreguen el
producto
maltratado
S
A
T
I
S
F
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C
C
I

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D
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C
L
I
E
N
T
E
Evitar las
incidencias de
producto en
resguardo
No. de incidencias
Directriz
MAYO
Objetivo del
indicador
0
0
0
Incidencias de
representantes que
dejan producto a
resguardo
Direccin
Comercial
Distribuidores
Mtodo de
medicin
Meta Individual
rea a la que
afecta
Indicador
Incidencias de los
representantes de
ventas que
rebasen el
indicador de
temperatura Yakult
10c y Sofl 8c
No. de incidencias
Direccin
Comercial
Distribuidores
Reducir el
producto
maltratado
M
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R
A

C
O
N
T
I
N
U
A





































ANEXO 11


164

Meta global Resultado %logro
Cubrir el 92%de
vacantes para
promotores
comerciales
Mantener la base de
promotores (20)
100%=dias hbiles x
20
Direccin de
personal
100%
Anglica
Huerta
400 330 89.7%
Cumplimiento en la
medicin mensual de
la rotacin de
personal
Conocer que
porcentaje de rotacin
de personal se tiene
mensualmente
(A+D/2)X100/PE)
Direccin de
personal
NA Edna Garca NA 1.14 NA
Cumplimiento en el
seguimiento a las
notificaciones y
requerimientos del
IMSS, Infonavit y
Junta de
Conciliacin y
Arbitraje
Canalizar
oportunamente y dar
un seguimiento a todo
tipo de notificaciones
para su resolucin
Bitcora de
seguimiento de avisos
y/o requerimientos
regulatorios
Direccin de
personal
100% Edna Garca 0 NA NA
Incidencias en el
pago de vales de
despensa el ltimo
da del mes
No tener nign retraso
en la dispersin de
vales de despensa
Fecha depsito Tesorera 0
Emico
Kashiwagi
0 0 100.0%
Edna Garca 0 NA NA
Anglica
Huerta
2 2 100.0%
Cumplimiento a 5000
horas hombre de
capacitacin al ao
Que todo el personal
reciba la capacitacin
correspondiente
segn programa de
capacitacion anual
Lista de asistencia a
cursos
Direccin de
personal
NA
Anglica
Huerta
NA 235 NA
Actualizacin del
programa de
Proteccin civil
Cumplir con el
requerimiento
regulatorio
Firma por parte de
Proteccin civil
Direccin de
personal
100% Edna Garca NA NA NA
Cumplimiento al
programa de
mantenimiento de
extintores
Mantener en ptimas
condiciones los
extintores
Revisin mensual Mantenimiento 1
Emico
Kashiwagi
1 1 100.0%
Cumplimiento al
programa de
capacitacin a los
guas del interactivo
Que los guas
conozcan su funcin
en caso de alguna
contingencia
Fecha real contra
fecha programada
Espacio
Interactivo
100%
Vianney
Mndez
1 1 100.0%
97.9% Eficacia de la Gerencia
INFORME EJECUTIVO
GERENCIA DE DIRECCIN DE
PERSONAL
S
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G
U
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B
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P
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S
O
N
A
L
Mantener
comunicacin ms
directa con el
personal
Cumplimiento en la
visita a sucursales
100%
M
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J
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R
A

C
O
N
T
I
N
U
A
Informe de actividades
Direccin de
personal
rea a la que
afecta
Indicador Mtodo de medicin Directriz
MAYO
Meta Individual
Objetivo del indicador
I
N
C
R
E
M
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V
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A
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C
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I
E
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T
E


ANEXO 12





165




ANEXO 13












166

GLOSARIO

Bifidobacterias: Esta bacteria se considero como una especie de Lactobacilus por
producir cido actico y cido lctico a partir del metabolismo de los
azcares (Weiss y Rettger, 1934 y 1938). A medida que se fue
profundizando en la investigacin, se descubrieron varias propiedades de
este microbio, probndose que era incapaz de reproducirse en presencia
de oxigeno. Por esta razn se clasific en un gnero anaerbico obligado
llamado Bifidobacterium,

Bifidobacterium: Es un gnero microbiolgico de bacterias Gram-positivas, anaerbicos,
no mtiles, con frecuencia ramificadas. Las Bifidobacterias son uno de
los mayores gneros de bacterias saprfitas de la flora intestinal, las
bacterias que residen en el colon. Ayudan en la digestin, y estn
asociadas con una menor incidencia epidemiolgica de alergias
(Bjrkstn et al., 2004) y tambin previenen algunas formas de
crecimiento de tumores (Guarner and Malagelada, 2003).

Saprfito: Es un organismo que vive de forma natural en el intestino;

Lactobacillus: Casei bacteria probitica, microorganismo anaerbico facultativo del
gnero Lactobacillus que se encuentra en el intestino as como en la
boca. Se trata de una bacteria productora del cido lctico, se emplea en
la industria lctea en la elaboracin de alimentos lcteos probiticos
(contienen microorganismos vivos que ejercen importantes efectos
fisiolgicos si se ingieren en cantidades adecuadas). Esta especie
particular de lactobacilo se ha comprobado que es muy resistente a
rangos muy amplios de pH y temperatura, siendo adems un
complemento al crecimiento de la L. acidophilus, un productor de la
enzima amilasa (una enzima digestiva de carbohidratos en la saliva y en
el jugo pancretico de mamferos). Se sabe que mejora la digestin, la
tolerancia a la leche y evita la diarrea

Escherichia coli (E. coli): Es quizs el organismo procarionte ms estudiado por el ser humano, se
trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos
animales y por ende en las aguas negras. Fue descrita por primera vez en
1885 por Theodore von Escherich, bacterilogo alemn, quin la
denomin Bacterium coli.


167

Cepa : En microbiologa y gentica, una cepa es una variante genotpica de una
especie o, incluso, de un taxn inferior, usualmente propagada
clonalmente, debido al inters en la conservacin de sus cualidades
definitorias. Existen sociedades cientficas en donde estas colecciones de
cultivos se almacenan en una gran diversidad de microorganismos y que
los difunden a peticin de los investigadores; en dichas colecciones, la
atribucin taxonmica de cada clon est perfectamente asegurada hasta
el nivel de cepa.

Coliformes: Designa a un grupo de especies bacterianas que tienen ciertas
caractersticas bioqumicas en comn e importancia relevante como
indicadores de contaminacin del agua y los alimentos.

Bacterias lcticas: Grupo de bacterias que utilizan carbohidratos lactosa como su
principal fuente de energa.

Fermentacin: Proceso en el que intervienen microorganismos en la descomposicin d
una sustancia en compuestos ms simples.

Lactosa: Azcar presente en la leche, se utiliza en la preparacin de alimentos
modificados para la alimentacin de los nios en el periodo de lactancia,
as como en la industria farmacutica.
.
Probiticos: Cultivo o mezcla de cultivos d microorganismos vivos, los cuales
aplicados al hombre le influyen benficamente por medio del
mejoramiento de las propiedades de la flora intestinal

Sistema inmunolgico: Complicado sistema del organismo, cuyos componentes de la
naturaleza celular, molecular y gentica proporcionando una defensa
contra los microorganismos y sustancias extraas as como clulas
aberrantes del organismo.

Protenas: Molculas que se encuentran formando una tres cuartas partes del
peso seco de las clulas del cuerpo. Las protenas son empleadas para
el crecimiento, mantenimiento y reparacin de las clulas del
organismo.

Sodio: Elementos metlicos de color blanco, suave y muy ligero que se
encuentra presente en la naturaleza.

168

Sacarosa: Azcar compuesta por fructuosa y glucosa. Se obtiene de la caa de
azcar.

Potasio: Sustancia metlico alcalino, blando y plateado abundante en la
naturaleza pero siempre en combinacin con otras sustancias.

Biotecnologa: Ciencia que est enfocada a los avances tecnolgicos.

Colesterol: Compuesto que se encuentra formando tejidos animales y hormonas.
s mismo se encuentra en diversos alimentos, en particular en los
que son ricos en grasas animales.

Carcinognesis: Es la formacin de cncer, de carcinoma o de cualquier otra neoplasia
maligna, y consiste en el crecimiento tumoral de los tejidos
incoordinados con las necesidades del organismo, de carcter maligno y
perturbador de las funciones biolgicas normales.

ndice glucmico: Es la medida del efecto que tienen los azucares sobre el nivel de
glucosa en la sangre.

Microorganismo: Organismo animal o vegetal no visibles a simple vista.

Enzima: Sustancias de naturaleza proteica que catalizan reacciones qumicas,
siempre que sea termodinmicamente posible (si bien no pueden hacer
que el proceso sea ms termodinmicamente favorable). En estas
reacciones, las enzimas actan sobre unas molculas denominadas
sustratos, las cuales se convierten en diferentes molculas, los productos.

Escherichia coli (E. coli): Es quizs el organismo procarionte ms estudiado por el ser humano, se
trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos
animales y por ende en las aguas negras.

Catlisis: Es el proceso a travs del cual se incrementa la velocidad de una
reaccin qumica. El proceso de catlisis implica la presencia de una
sustancia que hace parte del sistema y sin embargo la reaccin se puede
llevar a cabo sin ella. Esta sustancia se llama catalizador. Un catalizador
es una sustancia que aumenta la velocidad de una reaccin,
reaccionando, regenerndose y que puede ser recuperado al final de la
reaccin (el catalizador se fragmenta en pequeas partculas para
acelerar el proceso). Si retarda la reaccin, se llama inhibidor.
169

BIBLIOGRAFIA

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2. http://pdf.rincondelvago.com/liderazgo-y-comunicacion-de-las-organizaciones.html
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5. http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-centrado-principios/introduccion
6. http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml
7. http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml#autoetrabajo
8. http://docencia.udea.edu.co/edufisica/motricidadycontextos/modelos.pdf
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11. http://www.yakultpuebla.com.mx/documents/queesyakult.pdf
12. http://www.monografias.com/trabajos5/autoest/autoest.shtml
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nzc&hl=es&ei=ZntfSpabC4qoMPvQ-L8C&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1
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20. http://html.rincondelvago.com/etica-empresarial_4.html
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