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Posgrado en
Salud Social
y Comunitaria
Universidades que colaboran con el Posgrado
Universidad Catlica de Crdoba, Universidad de Buenos Aires,
Universidad de Morn, Universidad del Aconcagua,
Universidad del Salvador, Universidad Maimnides,
Universidad Nacional de Crdoba, Universidad Nacional de Cuyo,
Universidad Nacional de Entre Ros, Universidad Nacional de !a Plata
Universidad Nacional de !a Rio"a, Universidad Nacional de !u"#n,
Universidad Nacional de Rosario, Universidad Nacional de San $uan,
Universidad Nacional de %ucum#n, Universidad Nacional del Coma&ue,
Universidad Nacional del Nordeste, Universidad Nacional del Sur
HERRAMIENTAS PARA LA
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN LOCAL
Autoridades Nacionales
Presidenta de la Nacin
Dra. Cristina Fernndez de Kirchner
Presidenta 'onoraria del Conse"o Nacional de Coordinacin de Polticas Sociales
Dra. Alicia Margarita Kirchner
Ministro de Salud de la Nacin
Dr. Juan Luis Manzur
Secretario de (eterminantes de la Salud y Relaciones Sanitarias
Dr. Eduardo Mario Bustos Villar
Coordinador del Programa M)dicos Comunitarios
Equi*os de Salud del Primer Nivel de Atencin
Dr. Gustavo rsi
!niversidades "ue cola#oran con el $osgrado
Universidad Catlica de Crdoba
Universidad de Buenos Aires
Universidad de Morn
Universidad del Aconcagua
Universidad del Salvador
Universidad Maimnides
Universidad Nacional de Crdoba
Universidad Nacional de Cuyo
Universidad Nacional de Entre Ros
Universidad Nacional de !a Plata
Universidad Nacional de !a Rio"a
Universidad Nacional de !u"#n
Universidad Nacional de Rosario
Universidad Nacional de San $uan
Universidad Nacional de %ucum#n
Universidad Nacional del Coma&ue
Universidad Nacional del Nordeste
Universidad Nacional del Sur
i n d i c e
P o s g r a d o e n s a l u d s o c i a l c o ! u n i " a r i a
$r%logo ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ,
Consideraciones generales ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ -
$resentaci%n del &%dulo ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ..
!nidad ' La i&(ortancia de (lani)icar en salud ++++++++++++++++++++++++++++++++++ ./
!nidad * +denti)icaci%n , -erar"uizaci%n de (ro#le&as ++++++++++++++++++++ 0,
!nidad . $rogra&aci%n local ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ,-
Evaluaci%n ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ .1.
Ane/o 2 Guias &etodol%gicas , lecturas co&(le&entarias ++++++++++++++++ .3.
Glosario ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ .,,
Bi#liogra)0a General del M%dulo ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 1.3
$resentaci%n del M%dulo 1
7
E
Prlogo
l mundo actual vive una serie de paradojas. Por un lado la tecnologa ha
avanzado a una velocidad que no conocamos anteriormente a pesar de lo cual
los beneficios de la misma no llegan a todos por igual. La globalizacin con sus pro
y contras enfrenta a las comunidades ante un proceso que a veces las beneficia y
otras las avasalla. Ante estas realidades el sector salud se encuentra ante una serie
de desafos, lo que condiciona una obligacin tica hacia toda la comunidad y cada
uno de sus integrantes. !l Plan "ederal de #alud es una respuesta cuyo objetivo es el
dise$o de un nuevo modelo sanitario basado en la construccin de redes de atencin
y reconociendo su base principal en la estrategia de atencin primaria.
%onsidero as que el Programa de &dicos %omunitarios cumple un rol muy
importante en la concrecin de estos objetivos, ya que desde la atencin primaria
tomamos un enfoque comunitario con la conceptualizacin de que la salud es un
producto social, por lo tanto su abordaje debe ser intersectorial involucrando a
todos los actores de este producto.
!ste mdulo aporta las herramientas necesarias para cumplir la aplicacin de la
planificacin a nivel local, ya que todo esfuerzo que se realice si no se encuentra
sistematizado dentro de una programacin adecuada, no dar' los resultados que
esperamos. (rataremos mediante esta estrategia lograr las coberturas necesarias
que nos permitan una mayor equidad en la accesibilidad a la salud y un impacto
positivo mensurable que d cuenta del mejor uso de los recursos financieros que
destina el conjunto social al cuidado integral de la salud.
Adem's como dijimos anteriormente definiendo salud como un producto social las
acciones de planificacin deber'n hacerse en forma participativa de usuarios y
prestadores, responsables sectoriales, organizaciones comunitarias y entes locales
de cada espacio geogr'fico poblacional. #u participacin deber' darse en las
etapas
de diagnstico, programacin, ejecucin y evaluacin de las acciones a realizar.
%on este enfoque lograremos el real protagonismo de nuestra comunidad, la cual
ser' sujeto y no objeto de todas las actividades de salud, desarrollando su
autoestima y capacidad para ejercer el derecho a su salud.
Dr. Narciso Kestelman
Director del Postgrado en Salud Social y Comunitaria.
Universidad Nacional de Tucumn
Consideraciones
4enerales
$resentaci%n del M%dulo 1
11
11
Presentacin del mdulo
El presente mdulo es el cuarto de los diez que integran el Posgrado en Salud Social
y Comunitaria. En l se propone un trabajo sostenido a partir de la lectura,
interpretacin y aplicacin de conceptos, como as tambin de la in!estigacin de
temas espec"icos y su intercambio con los integrantes de su equipo de salud y
equipo tutorial.
Este mdulo aborda y propone e#plorar posibles respuestas a los siguientes n$cleos
problem%ticos&
2C%&o (lani)icar las intervenciones desde los e)ectores de salud (ara
resolver (ro#le&as , necesidades de la co&unidad4
2C%&o evaluar la e)icacia de las intervenciones de los servicios locales4
Para contribuir a la lectura, el estudio y el aprendizaje, 'emos organizado este
material en tres unidades did%cticas, mediante las cuales se desarrollar%n los
contenidos de manera progresi!a, a saber&
!nidad '5 La i&(ortancia de (lani)icar en salud.
!nidad *5 +denti)icaci%n , -erar"uizaci%n de (ro#le&as.
!nidad .5 $rogra&aci%n Local.
( continuacin se presentan los conceptos cla!e que se trabajar%n a lo largo de estas
tres )nidades did%cticas.
$lani)icaci%n estrat6gica , nor&ativa
Jerar"uizaci%n de (ro#le&as
$lani)icaci%n local (artici(ativa.
Mo&entos &etodol%gicos de la (lani)icaci%n local (artici(ativa.
(l igual que en los mdulos anteriores, para desarrollar estos conceptos cla!e, usted
encontrar% en este material&
*e#tos seleccionados y contribuciones especializadas sobre programacin
local y temas relacionados.
1+
1+
Posgrado en salud social co!uni"aria
(cti!idades orientadas a promo!er la integracin de los conocimientos
aprendidos mediante la lectura y el an%lisis de sus propias pr%cticas y las de la
comunidad en la que trabaja. Estas acti!idades ser%n de distinto tipo&
, (cti!idades de apertura en cada unidad, denominadas -acti!idades
iniciales..
, (cti!idades de campo y de e#ploracin en la comunidad y en su Centro de
Salud.
, (cti!idades de an%lisis, re"le#in y relacin en torno a los contenidos
trabajados.
, (cti!idades de integracin al cierre de cada unidad did%ctica.
Se espera que lo trabajado en estas acti!idades sea moti!o de intercambio
en las reuniones tutoriales y en los encuentros presenciales.
)n cuestionario de autoe!aluacin que tiene la intencin de o"recerle un
espacio para el seguimiento de su propio proceso de aprendizaje.
)n ane#o en el que se adjunta in"ormacin complementaria de la desarrollada
en cada unidad.
)na propuesta de acti!idad integradora "inal del mdulo que usted estar% en
condiciones de realizar una !ez que 'aya completado ste.
)na lista de bibliogra"a utilizada sobre los distintos temas tratados, bibliogra"a
complementaria y de pro"undizacin.
( su !ez, el desarrollo de los contenidos estar% acompa/ado por recursos did%cticos.
( continuacin le presentamos la tabla de iconos que le permitir%n identi"icar
r%pidamente los distintos recursos.
10
10
$resentaci%n del M%dulo 1
Actividades
7eco&endaciones
De)iniciones
Ms in)or&aci%n co&(le&entaria en el ane/o de este &aterial
+&(ortante
Encontrar &s in)or&aci%n en la 8e# de M6dicos Co&unitarios
(dem%s de los contenidos que integran este material y el ane#o, usted podr%
encontrar in"ormacin complementaria y ampliatoria en la p%gina 1eb del
Programa 2dicos Comunitarios.
5b"etivos generales del Mdulo
'erramientas *ara la
Plani6icacin y Programacin local
(l completar el cursado de este mdulo, usted estar% en condiciones de&
Comprender la necesidad del uso de la plani"icacin en el primer ni!el de
atencin como estrategia de inter!encin.
Posicionarse desde un en"oque estratgico en la pr%ctica comunitaria.
Le recordamos una vez
m's que este es su
material de trabajo.
Por lo tanto, le
sugerimos que a
medida que avanza en
la lectura anote dudas,
subraye aquellos te)tos
que considera
importantes, agregue
sus propios
comentarios, etc.
3ise/ar e implementar la programacin local considerando acciones
intersectoriales e interdisciplinarias y promo!iendo la participacin
comunitaria y la responsabilidad de todos los actores.
4rindar 'erramientas para el an%lisis y re!isin de la pr%ctica desde la
perspecti!a de la plani"icacin en salud.
15
!a im*ortancia de
*lani6icar en salud
!nidad '
17
17
7ntroduccin
!l buen piloto tiene necesidad de preocuparse del tiempo, de las estaciones, del
cielo, de los astros, de los vientos y de todo aquello que ata$e al arte del pilotaje si
ha de ser, en realidad, jefe de la nave *Platn, La +ep,blica-
2$ode&os antici(arnos a los hechos4 2Es (osi#le (ro&over situaciones
)avora#les , estar (revenido ante la adversidad en el ca&(o de la salud4
6a complejidad del campo de la salud determinado por "actores culturales, sociales,
polticos, econmicos, etc., 'ace necesario abordar los problemas de salud en "orma
integral, tanto para resol!erlos como para pre!enirlos, teniendo en cuenta aspectos
relacionados con el ambiente, las costumbres, la calidad de !ida, los modos de
produccin, la insercin social, etc.
Cada cultura produce su propia representacin acerca de la salud. E#isten procesos
colecti!os e indi!iduales que dan cuenta de qu es 7ser sanos7 o 7estar sanos7. Estas
di!ersas concepciones del proceso salud8en"ermedad8atencin, resultan en pr%cticas
muy di"erentes en los modos de cuidar y recuperar la salud para di"erentes
comunidades, "amilias o personas.
Cuando un equipo de salud se propone realizar acciones que sostengan y potencien
las 7causas de la salud7 de la poblacin del %rea program%tica o del ni!el local, se
est%n proponiendo trabajar en promocin y si, adicionalmente, ese equipo conoce los
problemas pre!alentes de salud de aquellas personas, el campo se ampla y puede
proponerse cmo 7priorizar la pre!encin y promocin7, cambiando el paradigma del
modelo de pr%ctica predominante, asistencial y medicalizado para trabajar desde la
salud y no slo ante la en"ermedad.
*eniendo en cuenta que este mdulo est% destinado a brindar 'erramientas
conceptuales y metodolgicas para mejorar la gestin de acciones en salud a ni!el
local, en esta primera )nidad did%ctica !amos a considerar el en"oque conceptual en
el que se sustentan estas acciones.
3e modo sinttico, se presentan los siguientes n#cleos $ro%le!&"icos para esta
primera )nidad de estudio&
29u6 conce(to de (lani)icaci%n en salud se utiliza o a(lica a nivel de los
e"ui(os de salud4
2 En "u6 &edida se desarrollan acciones #asadas en un (roceso de
(lani)icaci%n4
2:e &ane-a el en)o"ue estrat6gico (ara (lani)icar acciones de salud4
2:e utiliza la (rogra&aci%n local en los centros de salud4
19
19
Posgrado en salud social co!uni"aria
5b"etivos es*ec6icos
(l "inalizar el estudio de esta )nidad, usted estar% en condiciones de&
:econocer las !entajas de utilizar el en"oque estratgico en lo relacionado con la
salud comunitaria.
;denti"car la relacin entre la plani"icacin y la acti!idad asistencial cotidiana.
Promo!er la utilizacin de la plani"icacin estratgica en los equipos de salud.
Conocer las caractersticas b%sicas de la estrategia de municipios saludables.
Actividad +nicial
1. 6a plani"icacin est% presente en nuestras !idas. Si usted se detiene un
momento a pensar, obser!ar% que e#iste una plani"icacin y programacin de
acti!idades permanentemente. Por ejemplo, si tu!iera que organizar una
mudanza <cmo lo 'ara=.
6iste las acciones que piensa son $tiles para lle!ar a cabo.
>erarquice las acciones en un orden que considere adecuado y consigne el
criterio con el que las orden.
( medida que presentamos los contenidos de la )nidad podr% comparar los
pasos que list con los momentos del proceso de plani"icacin.
+. ('ora bien, le proponemos que re!ise las acciones que 'abitualmente se
realizan en su Centro de Salud y analice&
Cu%les "orman parte de una plani"icacin
Cu%les son espont%neas e impro!isadas
Compare y analice los procesos y resultados de unas y otras.
0. 6e proponemos que indague a alg$n miembro rele!ante de la comunidad
?por ejemplo& maestro, cura, concejal, etc.@ sobre los siguientes aspectos&
si conoce que se 'ayan plani"icado acciones desde su escuela, iglesia, etc.
si conoce la e#istencia de programas de salud nacionales o pro!inciales.
En caso de que la respuesta sea a"irmati!a sera importante preguntar&
Si cree que se 'a desarrollado una plani"icacin para adaptarlos a las
necesidades y a la realidad local.
%abe destacar que uno de los principales propsitos de esta actividad es
proponer la refle)in acerca de la importancia de valerse de instrumentos de
planificacin para alcanzar mejores logros.
1A
1A
!nidad '
.+ !a *lani6icacin en salud
3etenernos un momento en las tareas asistenciales y pensar en la plani"icacin y sus
procesos, puede parecernos lejano de nuestra realidad concreta, pero cada uno de
nosotros de alguna manera plani"ica sus acciones y la de otros, si tiene dudas piense
cuantas !eces "ue in"luida la 'istoria de su !ida, de su comunidad, de su jurisdiccin,
de nuestro pas y del mundo, por la instrumentacin de planes de distintos sectores
sociales.
6a situacin de salud de las comunidades, de las "amilias y de los indi!iduos,
tambin es in"luida por estos !ai!enes, los cuales, muc'as !eces, los a"ectan positi!a
o negati!amente sin que tengan la menor idea de por qu, desde donde y 'asta
cuando.
Es por eso que le proponemos interiorizarse en estos temas, analizarlos con sus
compa/eros y tutores para poder e!aluar como ciudadano y como agente de salud, el
impacto que los cambios polticos y sociales tienen en su labor cotidiana. Pero usted,
tambin es un actor que puede plani"icar o readecuar los planes y programas
planeados por otros, a la realidad de su comunidad. Por ejemplo la e"ecti!idad de la
poltica de medicamentos, programa :emediar, con"idencialidad del test de B;C,
programa de salud se#ual y procreacin responsable, etc.
Consideramos que desde el marco terico desde el cual 'agamos el diagnstico de
salud, de la participacin que la comunidad tenga y de los cursos de accin posibles
seleccionados depender%, en gran parte, el impacto que logremos en la solucin de
los problemas detectados.
.+.+ Poltica y Polticas de Salud
6a poltica est% presente en nuestras !idas como ciudadanos y como trabajadores de
la salud. Su de"inicin como 7arte, doctrina u opinin re"erente al gobierno de los
Estados7 no pro"undiza en las di"erentes dimensiones en que puede ser analizada&
como ciencia, como "iloso"a o como pra#is.
;niciamos el estudio de la presente )nidad de"iniendo el concepto de poltica y
polticas de salud. Estos conceptos nos ser!ir%n de marco de re"erencia para
comprender el tema central de la )nidad& la plani"icacin en Salud.
Podemos decir, de acuerdo con Diremberg, que 7el proceso por el cual algunos
problemas son !erdaderamente politizados, socialmente problematizados o como
suele decirse, colocados en la agenda p$blica, re"leja los !alores que una
sociedad prioriza. 3a cuenta de su 'istoria sociopoltica y depende,
"undamentalmente, del "uncionamiento de un campo de "uerzas donde los grupos,
mo!imientos, partidos, organizaciones e indi!iduos, seg$n sus posicionamientos
en la sociedad y sus di"erentes cuotas de poder, priorizan o seleccionan ciertas
Una *oltica es
un sistema de
*rinci*ios o
lineamientos
subyacentes,
o bien el
*laneamiento de
alg8n curso de
accin *ara la
o*eracin o
trans6ormacin de
un sistema social
tal como un
sistema de salud,
de educacin u
otro organismo
gubernamental+
.
1. 2atus,C. Poltica,
plani"icacin y gobierno.
;6PES. Caracas. 1A97.
+E
+E
Pueden verse as
las *olticas
*8blicas como un
con"unto de
acciones y
omisiones que
*onen de
mani6iesto una
determinada
modalidad de
7ntervencin del
Estado en
relacin con una
cuestin que es
de inter)s en
diversos actores
de la sociedad
civil+
cuestiones y tambin los modos de resol!erlas. 3esde esa perspecti!a, el Estado
es un actor m%s que inter!iene en una posicin pri!ilegiada dentro del campo de
"uerzas donde se dirimen cu%les son los temas y los modos para su resolucin.
Es decir, cu%les son las polticas p$blicas en un determinado momento. 3e este
modo, el proceso de "ormulacin de polticas es considerado una construccin
social donde inter!ienen di"erentes actores, que ser%n di"erentes seg$n el %mbito
o sector de que se trate.7
)n proceso poltico en salud es probable que comience cuando los rganos
sectoriales de Fobierno y los dem%s actores de la sociedad ci!il reconocen y
e!al$an las necesidades y demandas de los conjuntos sociales in!olucrados.
Gste es tambin un momento estratgico porque es cuando se desarrollan las
capacidades de negociacin, concertacin y liderazgo, cuestiones !itales para el
cumplimiento de la responsabilidad que les cabe a los rganos sectoriales de
gobierno.
Si desea pro"undizar sobre los temas re"eridos a la
concertacin, negociacin y liderazgo puede consultar los
te#tos que adjuntamos al presente mdulo.
Cualquier poltica de salud puede implementarse mediante una serie de planes y
programas, y estos pueden implementarse de maneras alternati!as de acuerdo a
las circunstancias.
Para refle)ionar con
su equipo de trabajo.
/La ine)istencia de
un programa nacional
de #alud
+eproductiva hace
tres a$os era una
simple omisin o una
poltica implcita de
privacin de
derechos0. /%u'l es
su opinin al
respecto0
En este conte#to las polticas de salud tienen dos objeti!os "undamentales&
Farantizar el derec'o a la salud que est% e#plcitamente considerado en la
3eclaracin )ni!ersal de los 3erec'os Cumanos, en el Congreso de
Constitucin de la Hrganizacin 2undial de la Salud ?H2S@ ?1AI9@ y en
nuestra Constitucin Dacional.
E!itar las inequidades en salud, entendiendo por ellas a aquellas di"erencias
injustas y e!itables.
)no de los ejes "undamentales para una buena poltica de salud, es tener en
cuenta el principio de la e'uidad, que no signi"ica la igualdad absoluta, sino
que implica un sis"e!a de (us"icia.
6e proponemos que !uel!a a leer lo trabajado en el 2dulo 1, )nidad + sobre
equidad y tica en salud. Si desea pro"undizar sobre el tema le sugerimos leer el
artculo& 6a salud y la equidad. Jundamentos conceptuales, de"iniciones,
propuestas de accin del 3r. >os 2aria Paganini que se encuentra en la p%gina
1eb del programa 2dicos Comunitarios.
En la actualidad nuestro *as cuenta con *olticas sanitarias, que cum*len con
las *remisas antedic&as y que est#n *lasmadas en el Plan 9ederal de Salud de
mayo de 1::0, consensuado con todas las *rovincias y que da el marco
necesario *ara el desarrollo de los *lanes y *rogramas de salud, tanto a nivel
*rovincial desde la visin macro de un sistema de salud &asta el nivel de cada
uno de los servicios de salud e instituciones de la sociedad civil, que tambi)n
deben desarrollar su *lani6icacin a nivel local+
.+1+ El valor de la *lani6icacin
1. (ntes de comenzar con el desarrollo de este punto, le proponemos
re"le#ionar sobre un caso concreto. Esto nos permitir% e!aluar la
importancia de la plani"icacin estratgica en el "uncionamiento del
sistema de salud.
(na es obsttrica y lle!a adelante un consultorio de salud reproducti!a
'ace dos a/os y medio en un Centro de Salud que tiene una poblacin a
cargo, estimada en IEEE personas. Ella tiene este dato porque
!oluntariamente rescat esta in"ormacin de un censo que realizaron
alumnos de la carrera de trabajo social en la localidad 'ace un a/o.
Concurren al centro apro#imadamente 19E mujeres a quienes atiende y
pro!ee anticoncepti!os en "orma regular. Cace dos meses que (na tiene
carpeta mdica porque est% embarazada y debe 'acer reposo. 6as mujeres
concurren para solicitar los anticoncepti!os y nadie sabe cu%les entregar.
(lgunos ya se terminaron y tampoco saben cmo y cu%ntos solicitar. 6a
en"ermera del turno tarde, la m%s preparada para poder dar una respuesta
a esta situacin problem%tica, est% prestada en una unidad m!il que
recorre zonas de la localidad !acunando a los menores de K a/os.
6a responsable del centro se pregunta&
a. <Por qu un solo pro"esional est% capacitado para manejar un programa=
b. <Por qu no conocemos todos la poblacin que est% includa en el
programa y dnde se registra=, < porqu nos quedamos sin insumos=
c. <Cmo 'acer para que esta situacin no se repita en el "uturo=
d. <Lu rol 'ubiese tenido cada uno de los actores si esta situacin 'ubiera
estado plani"icada=
e. <Lu responsabilidad 'ubiese tenido cada uno de ellos, en un proceso
de plani"icacin=
". <Lu 'abilidades le parece tendra que tener quien conduce o coordina=
6le!e sus opiniones a la acti!idad presencial y comp%rtalas con su grupo.
6a plani"icacin constituye la gua para el cambio dentro de un sistema social, el
proceso en !irtud del cual las decisiones actuales se relacionan con los "uturos
resultados deseados.
)*u+ i!$lica una $lani,icaci-n.
6a plani"icacin sera, seg$n (lan 3e!er, 7un proceso orientado a la accin por
medio del cual una institucin se adapta a los cambios tanto en su estructura
interna como en su ambiente e#terior7.
El proceso de plani"icacin requiere de un c%lculo actualizado de una realidad
cambiante, por lo que su car%cter din%mico es imprescindible.
Plani"icar consiste en identi"icar problemas ?actuales y "uturos@, "ijar prioridades
de inter!encin para implementar soluciones, determinar si stas est%n dentro de
la capacidad de accin de quien plani"ica, identi"icar los "actores que determinan
el estado de cosas consideradas insatis"actorias, establecer los cursos de accin
posibles, determinar responsabilidades de la ejecucin de las soluciones
propuestas y de"inir los procedimientos de e!aluacin ?anteriores y posteriores@
que permitan monitorear si el curso de accin seguido es el adecuado para el "in
perseguido y si los resultados est%n dentro de lo esperado
+
.
+. 3e C'orny (.,
Cuad. 2dicos Sociales,
70& +08II, mayo 1AA9
)Por 'u+ $lani,icar.
Seg$n Carlos 2atus, la plani"icacin es el c%lculo que precede y preside la
accin, no slo anticipa para pre!er las acciones sino tambien las gobierna,
adecu%ndolas a los obst%culos y circunstancias cambiantes, pero sin perder
de !ista el objeti!o.
Porque si no plani"icamos no tenemos manera de saber si estamos yendo o
no en la direccin correcta.
Sin plani"icacin, las acti!idades que realicemos pasan a ser una coleccin
de acciones independientes.
6a in"ormacin rele!ante incluye tanto datos internos como un an%lisis
e#'austi!o del conte#to. El proceso de plani"icacin debe plantearse
entonces desde una perspecti!a estratgica.
)Por 'u+ es i!$or"an"e $lani,icar desde la $ers$ec"i/a es"ra"+gica.
Sabemos que muc'as acciones se realizan por la salud de la poblacin, pero
<cu%les son y cmo pueden ser e"ecti!as=
2uc'as acciones son una prdida de tiempo y de recursos. Coy tenemos
bastantes e!idencias de inter!enciones e"icaces en el ni!el clnico. *ambin
estamos empezando a reunir e!idencias de e"ecti!idad en las inter!enciones
comunitarias. 6a idea es buscar resultados en salud de las acciones
implementadas y no solo seguir la inercia de lo que se 'ace sin reconocer si
alcanza o no a producir los cambios buscados.
3ebemos ser capaces de alcanzar resultados en el %mbito comunitario, como los
tenemos en parte en el ni!el clnico. Esto no puede realizarse simplemente por
introducir mtodos probados en otros %mbitos. :equiere de una inteligencia y
reconocimiento de los "actores cla!es para apro!ec'ar las oportunidades para la
accin.
Por esta razn, 'emos de introducirnos en el en"oque estratgico, que nos aporta
un pensamiento y mtodo de abordaje e inter!encin apropiados para nuestra
labor.
)a 'u+ se re,iere el en,o'ue es"ra"+gico.
En el pr#imo punto, a tra!s de un bre!e recorrido 'istrico, podremos
responder a este interrogante.
:etomando la acti!idad inicial analice& <En qu acti!idad cotidiana usted
cree que aplica una estrategia=
;ndique cu%l es y por qu cree que es una estrategia.
6e sugerimos que busque en un diccionario el signi"icado de la
palabra estrategia.
Con!erse con su grupo para ampliar el concepto.
.+3+ En6oque estrat)gico
7Ense/adle a mi 'ijo 'istoria, muc'a 'istoria, la 'istoria ense/a a pensar7
Dapolen ?17KA819+1@
)sted seguramente encontrar% en muc'as bibliogra"as a su alcance y en
di"erentes documentos nacionales o internacionales distintos cali"icati!os
re"eridos a la plani"icacin.
En una apretada sntesis esperamos pueda reconocer como los conceptos
modi"icados en el tiempo y con el aporte de di"erentes autores latinoamericanos
0
nos ayudan a comprender el porqu del desuso progresi!o de la plani"icacin
normati!a y el cambio 'acia una plani"icacin estratgica que tenga la dinamica
social y poltica y la plani"icacin participati!a cuya importancia se relaciona con
el tratamiento de las comunidades, poblaciones y grupos como sujetos plenos de
derec'os que deben ser escuc'ados y que deben participar de di"erentes maneras
para 'acer que las propuestas sean !iables.
( partir del a/o 1AKE, la Hrganizacin Panamericana de la Salud ?HPS@ inici el
mtodo CED3ES, que propulsaba una plani"icacin basada en un plani"icador
supuestamente e#terno es decir capaz de aplicar en "orma Mobjeti!aM las tcnicas
de la plani"icacin. Estaba basado pr%cticamente en la idea de la e"iciencia en la
utilizacin de los recursos con la intencin de analizar el costo bene"icio para
apoyar al proceso de de"inicin de las prioridades y de eleccin de tcnicas
program%ticas.
La caracter0stica de este (er0odo )ue la (lani)icaci%n nor&ativa "ue
a(unta#a a lograr un ca&#io social (oniendo 6n)asis en los )ines
(erseguidos , en los &edios necesarios (ara o#tenerlos. Analiza#a
l%gica , cuidadosa&ente un con-unto de (ro#le&as , (ro(on0a o#-etivos
a &ediano , largo (lazo.
0. 2atus,Carlos, (dis
Se/or Presidente,
Pomaire Ensayos,
Caracas, 1A97
2oreno E. y otros,
Calidad de la atencin
primaria, Ediciones
2agna, *ucum%n, 1AA9
*esta 2ario,
Pensamiento estratgico
y lgica de
programacin, HPS
Publicacin Do11,
Nas'ington, 1A9A ?el
caso de salud@
I. Diremberg H, y otros.
Programacin y
e!aluacin de proyectos
sociales, Paids +EE0
6a plani"icacin normati!a reconoce e"a$as interrelacionadas& diagnstico,
elaboracin del plan, ejecucin y e!aluacin. Estas etapas representan cortes
de"inidos, lineales y rgidos.
Se basa en una concepcin !erticalista, autoritaria, centralista, en manos de los
cuerpos tcnicos.
Se centra en reglas y normas relati!amente inmutables y era orientadora de la
accin del Estado en el sector p$blico. Pero su car%cter centralista y el escaso
inters en la opinin de los encargados de ejecutarla y la escasa consideracin de
los "actores m$ltiples y cambiantes en cada conte#to lle!aron progresi!amente a
su deterioro
I
.
Es en la d+cada de los 012 cuando el concepto de la plani"icacin e!oluciona
incorporando la coordinacin de los ser!icios de salud y la ampliacin de la
cobertura y como ejemplo surge el Plan 3ecenal de Salud de las (mricas de
1A7+.
( su !ez, en 1A75 el Centro Panamericano de Plani"icacin de la Salud
?PPPSOHPS@ publica un documento titulado 7Jormulacin de Polticas de Salud7
donde la plani"icacin se sale del %mbito puramente econmico para entrar en los
procesos polticos y sociales.
Esto signi)ic% un salto cualitativo i&(ortante de la (lani)icaci%n en salud
en relaci%n a la (ro(uesta del &6todo CENDE:.
Es en este perodo en el que se comienza a utilizar el en"oque estratgico en
salud.
Jue durante los a/os P7E que !arios pensadores
5
introdujeron en (mrica 6atina,
los conceptos y en"oques de la plani"icacin estratgica al campo de la salud.
2o!idos por el "racaso de los mtodos de la llamada plani"icacin normati!a,
intentaron desarrollar un pensamiento y una metodologa de plani"icacin acorde
con las nue!as corrientes de pensamiento que imperaban entonces, y que
produjeron tambin una reno!acin en el campo de la administracin de
empresas.
)no de los aspectos que estaba pr%cticamente ausente en los modos de 'acer
plani"icacin y gerencia entonces, era la !ariable poltica. 6o poltico se
consideraba separado de lo tcnico, constituyendo dos racionalidades que
di"cilmente se encontraban. 6os planes terminaban por ser m%s un documento
acerca de lo que deba 'acerse, que un instrumento $til para quienes deban
gobernar el presente. ( !eces se deca que determinado plan era bueno, pero que
'abia "racasado y no 'aba tenido el apoyo su"iciente de los polticos. El plan
dejaba a un lado estas cuestiones de la poltica.
!a esencia de cualquier *roceso de *lani6icacin es la de 6i"ar ob"etivos y desarrollar
los medios m#s adecuados *ara obtener el resultado buscado+ ; tanto una cosa
como otra de*enden sustancialmente de las variables relacionadas con el *oder+
Plani6icar no consiste en escribir buenos documentos sino en a*licar &erramientas
*ara trans6ormar una realidad, y *ara eso se necesita 6undamentalmente *oder,
esta es la dimensin *oltica que se incor*ora en el
llamado en6oque estrat)gico, y que desarrollaremos m#s adelante+
Por otra parte es el propio actor que elabora su plan, no puede considerarse ajeno
del sistema que est% analizando, sino que pertenece a l. Sus percepciones est%n
condicionadas por la posicin que ocupa en ese sistema, por sus propios
intereses, !alores y objeti!os.
De &odo "ue no ha, un diagn%stico o#-etivo de la realidad sanitaria ,
social; (or )uera de ella; sino "ue los actores (ertenecen a esa realidad
, la analizan desde donde estn con alg<n (ro(%sito de)inido.
Htra cuestin que 'a sido destacada por di!ersos autores en estos a/os
K
, es la
cuestin del $redo!inio de la incer"idu!%re3 Es decir, no tenemos certeza
acerca de los problemas que en"rentamos, de cmo los podremos resol!er, ni de
lo que pasar% en un "uturo cercano.
5. Carlos 2atus, 2ario
*esta, 4arrenec'ea
*rujillo.
K. (l!in *o""ler, ;lya
Prigogine y otros.
( menudo, se opera ingenuamente sobre la realidad. Se piensa que sta es como
un sistema y que si introduzco un cambio en una parte de esa realidad, por las
propiedades de totalidad y no sumati!idad de los sistemas, se producir%n cambios
en las dem%s partes del sistema y en el sistema como totalidad, siendo estos
cambios predecibles por 7leyes7 que imperan en el campo social. Pero sucede que
la realidad no se 7comporta7 como nosotros la predecimos, no sigue 7leyes7 o no
sabemos cu%les son esas 7leyes7.
La realidad social; "ue es el ca&(o de la salud (<#lica , de la salud
co&unitaria; en cual"uier nivel "ue la trate&os; tiene actores; es decir;
su-etos "ue (iensan; to&an decisiones; act<an; trans)or&an; o(onen
resistencia; ca(aces de &odi)icar la situaci%n "ue considera&os. =
estos actores se desenvuelven seg<n diversos intereses ca&#iantes
relacionados unos con otros. De &odo "ue ha,; (or e&(ezar; un
co&(le-o -uego de actores "ue vuelven incierto nuestro conoci&iento
de la realidad.
(dem%s de ello, no conocemos muy bien por qu se producen y reproducen los
problemas ni por qu es m%s e"ecti!a una inter!encin sanitaria. 6as
inter!enciones e#itosas en algunos pases no suelen serlo en otros, por
caractersticas locales que no conocemos bien. 6a complejidad de las tramas
sociales, !alores, percepciones culturales, intereses polticos y econmicos, etc.
est%n en la base de la mayora de los problemas signi"icati!os en el campo
sanitario. Si pensamos un poco en problemas como las adicciones, la !iolencia,
los accidentes laborales, la desnutricin, la tuberculosis, las en"ermedades
cardio!asculares, etc., podremos dar cabal cuenta de estas complejidades.
Jinalmente, un aspecto m%s que genera incertidumbre es la acelerada din%mica de
cambios que en"rentan las sociedades actuales, en los distintos planos&
econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos, ideolgicos. Ello 'a dado lugar a
que se considera el tiempo actual como un tiempo de bisagra y, carentes de
modelos de "uturos posibles 8no se sabe lo que !endr%8, se 'abla de la
indeterminacin como imagen de "uturo.
El an#lisis de situacin es el estudio *or *arte de un actor, de
aquello que es relevante *ara la accin+ No se trata entonces
que describamos una realidad con los datos dis*onibles, sino
de identi6icar los as*ectos que son im*ortantes *ara desarrollar
con )<ito nuestras acciones+ ; entre esos as*ectos la
identi6icacin y el an#lisis de los *roblemas, as como de los
6actores y 6uer=as que los condicionan, son de muc&o valor
*ara los ob"etivos que *ersigue el actor+
6a perspecti!a sectorial que predomina en los !iejos modelos de plani"icacin, es
limitati!a en su en"oque y, por el contrario, la perspecti!a situacional, centrada
en el problema que en"renta el actor, es co'erente con las necesidades que
en"rentan los decisores. 3e all que las nociones de problema y de situacin ser%n
centrales en este en"oque.
Actor social
(ntes de seguir, debemos considerar el concepto de actor social, que cobra
especial importancia dentro del en"oque estratgico.
3e la de"inicin de actor se desprende que ste tiene capacidad para tomar
decisiones. *ambin puede decirse que es un actor, en tanto lo que diga o 'aga
8o lo que deje de decir o 'acer8 tenga signi"icacin social. En otras palabras, que
sea tomado en cuenta por el entorno social. Somos actores en algunas situaciones
y en otras no, en algunas se nos presta atencin y contamos con alg$n recurso
para ejercer poder, mientras que en otras, en las que nuestra presencia o
actuacin no modi"ica la situacin, no somos actores.
$lani)icar; gestionar en el ca&(o de la salud; co&o en cual"uier otro
ca&(o; es to&ar decisiones; , s%lo tiene sentido si tene&os cierto
(oder (ara hacerlo; o si (ode&os acu&ular el (oder necesario.
Actor es toda
*ersona, gru*o o
institucin que
controla recursos
de *oder+
Para la implementacin del programa de salud reproducti!a en su %rea
program%tica&
<Luienes le parece que son los actores sociales in!olucrados=
<Lu poder tienen y cmo pueden in"luir en la implementacin del
programa sea en "orma "a!orable o perjudicial=
c+
Si no pensamos y actuamos estratgicamente, slo queda resignarnos a
depender de las variables del medio y de las estrategias de otros actores.
La idea de la estrategia
es ganar espacios para alcanzar resultados, y tales espacios deben ser
conquistados.
De lo anterior se deduce "ue los ele&entos co&unes a la (lani)icaci%n
estrat6gica son5
El reconoci&iento de la e/istencia de &s de un (unto de vista (ara
inter(retar la realidad; cada uno seg<n su (ro(io inter6s; donde el
consenso es )unda&ental (ara (oder coordinar las voluntades.
La ace(taci%n de "ue no e/isten le,es "ue (er&itan (rever los
resultados de &anera si&(le , en la &a,or0a de los casos las
(revisiones resultan &u, di)0ciles.
El (lani)icador de#e )or&ar (arte de lo (lani)icado; o sea "ue es un
actor social "ue act<a con condiciona&ientos , deter&inaciones. No
es sola&ente un o#servador e/terno al siste&a; sino alguien "ue
ocu(a (osiciones; tanto en el (roceso de (lani)icaci%n co&o en el
siste&a a (lani)icar.
E/iste; (or lo tanto; &s de una visi%n de la realidad actual , de las
(osi#les soluciones.
El 6/ito del (lan no se &ide (or la calidad t6cnica de la (ro(uesta sino
(or la ca(acidad de (roducir los resultados #uscados.
!os momentos de la *lani6icacin estrat)gica>
El proceso de plani"icacin es una articulacin din%mica de cuatro momentos que se
repiten constantemente, en cualquier orden con distinto contenido, en distintas "ec'as
y en conte#tos situacionales di!ersos. Es decir que es un proceso sin $rinci$io ni
"+r!ino de,inido3
Estos momentos son&
El !o!en"o e4$lica"i/o& que e#plora la realidad con las "ormas !erbales 7"ue7,
7es7 y 7tiende a ser7.
El !o!en"o nor!a"i/o& que se concentra en el dise/o para proponer como 7debe
ser7 nuestra realidad y asumir esa norma como un compromiso.
El !o!en"o es"ra"+gico& que articula dialcticamente el 7debe ser7 con el
7puede ser7.
El !o!en"o "&c"ico o$eracional& que es el momento de 7'acer7.
Estos momentos permiten abordar metodolgicamente los instrumentos pr%cticos de
la plani"icacin que le son m%s pertinentes pero de ninguna manera representan
cortes tan de"inidos, lineales o rigidos como sugiere el concepto de 7etapa7. Por el
contrario el mismo concepto de momento se/ala la complejidad dialctica de la
din%mica del proceso de plani"icacin.
Mo&ento
descri(tivo>
e/(licativo
?es@
Mo&ento
estrat6gico
?(uede ser@
Mo&ento
nor&ativo
?de#e ser@
Mo&ento
tctico
o(eracional
?hacer@
3ado que las nociones de problema y de situacin son centrales en el en"oque
estratgico, en la )nidad + nos centraremos en el an%lisis situacional ?momento
descripti!o8e#plicati!o@.
$ara )inalizar; (ode&os seAalar "ue5
La (lani)icaci%n estrat6gica se constitu,e en un &odelo conce(tual&ente
cr0tico de la (lani)icaci%n nor&ativa (or"ue considera "ue esta <lti&a5
No se (lantea el (ro#le&a del (oder (ol0tico co&o un recurso escaso.
:ostiene "ue e/iste una relaci%n lineal entre5
el diagn%stico los )ines los &edios seg<n el &odelo de un
siste&a cerrado.
Considera "ue la (lani)icaci%n es una teor0a del co&(orta&iento social
"ue se a(o,a en las relaciones sist6&icas causa>e)ecto asu&iendo
"ue el e)ecto es (redeci#le , constitu,e co&(orta&ientos.
Final&ente considera "ue el actor "ue (lani)ica est )uera o so#re la
realidad (lani)icada.
0E
0E
$rogra&ar5
signi6ica o6recer
una *ro*uesta
adecuada *ara
alcan=ar un ob"etivo
y consiste
6undamentalmente
en establecer el
con"unto de
acciones que se
deber#n reali=ar
y calcular los
recursos necesarios
*ara *oder
im*lementarlos
,
+
( partir de la "ormulacin del plan, se inicia el proceso de programacin sanitaria.
(unque el tema de programacin local ser% tratado en la )nidad 0 podemos decir
que&
la programacin es el instrumento para operati!izar y concretar los planes que
de!ienen de las polticas, destinado al uso racional de los recursos disponibles y al
ordenamiento de las acti!idades a realizar en procura del logro de los propsitos y
objeti!os dados.
!n (rogra&a es el docu&ento "ue descri#e; en )or&a ordenada en tie&(o ,
es(acio; todas las actividades "ue se desarrollarn en (rocura del logro del
(ro(%sito.
(ntes de continuar nos gustara aclarar qu !amos a entender por los conceptos& plan,
programa y proyecto. Ello nos permitir% compartir un cdigo com$n.
Plan 2 Programa 2 Proyecto
9
Por $lan se entiende un documento, generalmente producido por los ni!eles
centrales ?por ejemplo, gobiernos nacionales o pro!inciales@ que plantea
objeti!os prioritarios y e#plica un conjunto de directi!as generales ?polticas@ en
torno a los mismos, las alternati!as para alcanzarlos ?estrategias@ y los medios
para obtenerlos ?esquema general de asignacin de recursos@.
El $rogra!a 'ace re"erencia a un conjunto coordinado y ordenado de
propuestas que persiguen los mismos objeti!os y tienden a la atencin de
problemas espec"icos relacionados con algunos de los aspectos se/alados en el
plan. Do necesariamente los programas tendr%n temporalidad acotada, y aunque
se los implemente para perodos determinados, se les suele adjudicar
continuidad a lo largo del tiempo.
)n $roec"o es un conjunto interrelacionado de acti!idades para resol!er un
problema determinado en un espacio territorial yOo poblacional de"inido o, en
otros trminos, una inter!encin plani"icada con tiempo y recursos acotados.
7. Fobierno de *ucum%n.
Secretara de Estado de
Planeamiento. 3ireccin
de 2odernizacin.
2anual metodolgico
para la plani"icacin
estratgica. 2ayo +EEI.
9. Juente& Direnberg,
4ra1erman, :uiz ?+EE0@
Programacin y
E!aluacin de proyectos
sociales. 4uenos (ires,
Paidos.
Por ejemplo, Plan Jederal de Salud, Programa 2dicos Comunitarios, Proyecto
;ntegracin de (dolescentes en el barrio San >a!ier. Conceptualmente un plan, un
programa y un proyecto son lo mismo, pero con ni!eles di"erentes de especi"icacin.
*odo proyecto, programa o plan supone la presencia de sujetos, quienes obser!an una
realidad ad!ersa ?objeto@ y pretenden modi"icarla positi!amente. Por tanto todo
proyecto es subjeti!o. Esta subjeti!idad se e#presa tanto en el marco conceptual a
partir del cual se intenta comprender una realidad o modi"icar un problema, como en
la seleccin de los mecanismos que se piensan para modi"icarla.
Con lo !isto 'asta aqu le proponemos analizar un caso concreto&
El director del Centro de Salud QQ est% preocupado por la saturacin de
demanda en los consultorios, sin posibilidad de atender a todos los que
consultan cada da. Esta situacin !ena sucedindole pero empeor con el
asentamiento que se con"orm 'ace + meses dentro de su %rea de in"luencia.
2uc'as de las consultas son por patologas respiratorias y para control de
salud de ni/os.
Do dan abasto con la cantidad de turnos que entregan cada da por la ma/ana
temprano, queda siempre gente sin turnos y, por ende, sin atender.
( partir de la problem%tica planteada, <cu%les ser%n los pasos a seguir=
Consigna&
6a primera pregunta que nos 'aremos es desde d-nde $ar"i!os.
<Lu in"ormacin reunira=
<Cu%les ser%n los o%(e"i/os del cen"ro de salud. <Lu otros datos
buscara=
<Lu actores sociales est%n !inculados con este problema=
3eterminada la brec'a entre la situacin actual y la deseada, <qu
al"erna"i/as de acci-n considerara= Para responder a esta pregunta
considere, por un lado, qu se podra plani"icar desde la organizacin del
Centro de Salud y, por el otro, qu se podra plani"icar con la comunidad.
Sea cual "uere la alternati!a, una !ez implementada 'abr% que e/aluar el
grado en 'ue se lograron los o%(e"i/os $ro$ues"os5 <qu preguntas
"ormulara en esta etapa=
3e acuerdo a los resultados de esta etapa de e!aluacin se decidir% si seguir
con la estrategia en curso o cambiar de rumbo.
Seg$n el proceso que acabamos de describir, podemos decir que las decisiones
requieren&
3escripcin del problema.
Hbjeti!os.
(ctores inter!inientes.
(lternati!as.
Dormas de e!aluacin.
.+ 3+.+ Plani6icacin estrat)gica
!a *lani6icacin estrat)gica en salud se entiende como una 6orma de relacionar
los *roblemas y necesidades en materia de salud que *resentan los con"untos
sociales que viven en es*acios geogr#6icos delimitados, con los conocimientos
y recursos institucionales y comunitarios, de tal modo que sea *osible de6inir
*rioridades, considerar alternativas reales de accin, asignar recursos y
conducir el *roceso &asta la resolucin o control del *roblema+
6a plani"icacin estratgica no estipula que las decisiones que se tomen sean las
correctas ni de"initi!as, sino que ser%n tomadas con una !isin a "uturo y que su
!alor radica en que tambin contribuye a reconocer y corregir errores.
El desa)0o &s )uerte "ue su(one este ti(o de &etodolog0a es a(licar los
conoci&ientos de salud con la &a,or (artici(aci%n social , donde las
instituciones involucradas de)inan un en)o"ue integral en sus acciones de
(ro&oci%n; (revenci%n; curaci%n , reha#ilitaci%n.
.+3+1+ Administracin estrat)gica
6a operacionalizacin de la plani"icacin estratgica se incluye en un proceso m%s
amplio de ad!inis"racin es"ra"6gica, de los Centros de Salud y otras
instituciones y sistemas de salud ?por ejemplo una red de ser!icios@ cuyas "unciones
principales en los sistemas de salud son&
Conduccin
Programacin
Ferencia
9uncin de conduccin
6a conduccin en la plani"icacin estratgica requiere de "unciones como liderazgo,
concertacin, negociacin, cooperacin y el consenso buscando que en la toma de
una decisin, todos los actores sociales se sientan comprometidos.
Para el cumplimiento de las "unciones de conduccin dentro de la administracin
estratgica se requiere claridad respecto a la misin de la institucin.
6a misin es la razn de ser de la institucin, que se de"ine por su acti!idad principal
y el cuerpo de !alores que orienta su accionar.
!a 6uncin de conduccin es un e"e *rinci*al que se de6ine como> la ca*acidad
de *romover el consenso, articular es6uer=os y recursos *ara alcan=ar las
soluciones a los *roblemas+
Esta debe reconocer algunos elementos importantes como&
6a e#istencia de !arias !erdades que generan m%s de una opcin para la
solucin de un problema. (dem%s de saber que la incertidumbre, la dependencia
y la complejidad son elementos propios de los procesos sociales y, por ende, de
los procesos de salud.
Considerar permanentemente al conte#to social, poltico, econmico y cultural
no slo en el an%lisis de los problemas sino en la b$squeda de soluciones.
:elacionar las acciones de corto, mediano y largo plazo.
Crear condiciones de consenso, concertacin y negociacin.
Ja!orecer y desarrollar condiciones para una amplia participacin social.
:elacionar y e!aluar los momentos estratgicos y normati!os dando co'erencia
a las acciones.
9uncin de Programacin
El en"oque estratgico considera a la programacin como un elemento cla!e de la
administracin para la toma adecuada de decisiones, e"iciencia de recursos y el
establecimiento de un espacio propicio de negociacin. En esta concepcin la
programacin es el eje central en torno a la cual gira el proceso administrati!o en
general y donde se integran todas las acti!idades.
En la e-ecuci%n de las actividades de (rogra&aci%n intervienen
di)erentes actores sociales "ue tienen condiciones (ara (rogra&ar sus
acciones , a(ortar en la to&a de decisiones "ue a)ectan a la (o#laci%n
en su con-unto.
6a programacin es un proceso con di"erentes etapas, siendo ste tan "le#ible, que
permite la incorporacin de di"erentes saberes dentro de un marco de co'erencia
com$n en donde no debe estar ausente la aplicacin del en"oque epidemiolgico.
9uncin de 4erencia
6a "uncin de gerencia en este en"oque se re"iere a las "unciones de ejecucin y
constituye un punto "undamental para el logro de los objeti!os de la institucin en
donde la "le#ibilidad, la adaptacin, la creati!idad y la calidad son elementos que
conducen a esta nue!a concepcin de gerencia.
Bista de esta manera la "uncin de gerencia 'ace !iable y "actible el mejor uso de
los recursos para el logro de los objeti!os sociales que persigue la institucin en
donde la toma de decisiones se con!ierte en acciones e"ecti!as.
Para lograr desarrollar adecuadamente esta "uncin, la gerencia estratgica se !ale
de instrumentos como el liderazgo ejercido a tra!s de la persuasin, la
cooperacin y la aplicacin de cierta disciplina de desempe/o como normas,
reglamentos y rutinas que orienta al accionar del sistema y de sus estructuras.
<Por qu cree usted que consideramos importante que el proceso de
plani"icacin se organice desde una perspecti!a estratgica=
6e sugerimos que escriba sus respuestas en una 'oja aparte y las lle!e al
encuentro tutorial para discutirlas con sus compa/eros y su tutor.
.+3+3+ An#lisis y dise?o de estrategias
6a plani"icacin estratgica se apoya en una serie de instrumentos y tcnicas
necesarias para analizar la !iabilidad del plan ?si es posible realizarlo desde el punto
de !ista de las relaciones de poder y de otras condiciones importantes@ y para
construir !iabilidad al plan ?es decir, cmo 'acerlo !iable, posible a pesar de los
obst%culos@.
)na de las tcnicas utilizadas en el planeamiento estratgico es el an%lisis de
"ortalezas, oportunidades, di"icultades y amenazas ?tcnica JH3(@.
4%sicamente y a ni!el de un diagn-s"ico in"erno, las ,or"ale7as se re"ieren a las
condiciones o recursos que "a!orecen el desarrollo de acti!idades y el logro de
objeti!os. 6as de%ilidades, a las condiciones que entorpecen la realizacin de
acti!idades y el alcance de los objeti!os.
En un an&lisis e4"erno, las o$or"unidades aluden a los "enmenos o 'ec'os que
podran "a!orecer los resultados esperados y las a!ena7as apuntan a entender los
"actores, "enmenos o 'ec'os que podran obstaculizar el logro de los objeti!os.
(ntes de continuar le sugerimos leer el te#to y el ejemplo que se encuentra en
el ane#o del mdulo sobre el an%lisis JH3(.
En este modelo de *lani6icacin estrat)gica, y a trav)s de este an#lisis 95(A,
se busca organi=ar y asignar los recursos de manera consistente con los
ob"etivos de la *lani6icacin+ (e la t)cnica 95(A se deriva luego un *lan de
accin+ Se busca as o*timi=ar los recursos e<istentes y es *or eso que es
6undamental el consenso de los actores+
Htras tcnicas utilizadas en la plani"icacin estratgica son, por ejemplo&
2apa poltico.
:ed de eslabonamiento estratgico.
2ejor alternati!a de un acuerdo negociado ?2((D@.
3iagrama causa8e"ecto.
Rrbol de Problemas.
Jlujograma Situacional.
Priorizacin de problemas y situaciones rele!antes.
Esta "orma de plani"icar, como podemos obser!ar, parte de los determinantes
subyacentes a cualquier situacin, que !aran de acuerdo a los conte#tos ?que se
modi"ican r%pidamente@ y sus personas ?clase social, se#o, religin, cultura, etc.@,
es decir, toma al conte#to como eje, en oposicin al modelo normati!o casi !uelto
una receta uni!ersal.
Es i&(ortante tener en cuenta "ue cual"uier (roceso de (lani)icaci%n
tiene "ue ser )le/i#le a las situaciones e&ergentes , ser un continuo
#orrador de nuestras acciones.
Por esto la plani"icacin que realizamos desde el Centro de Salud y con la
comunidad, !a !ariando cada a/o porque la realidad y las personas a las que
asistimos cambian permanentemente, as como los problemas y las "ormas de
abordarlos.
Cuando se plani"ican acciones, se ir%n realizando ajustes seg$n los condicionantes
que se 'ayan presentado, porque Ssiempre aparecenT
6e proponemos que identi"ique en los siguientes ejemplos el tipo de
plani"icacin a implementar ?normati!a o estratgica@
:eanimacin cardiopulmonar
Educacin para la salud
;ntubacin
Erradicacin de basurales
Potabilizacin del agua
1+ !a *lani6icacin estrat)gica a nivel
local
Casta aqu !imos los conceptos de poltica p$blica, poltica de salud, plani"icacin,
plani"icacin en salud y programacin. ('ora necesitamos aplicar estas metodologas
a un %mbito geogr%"ico y operacional determinado que, en la b$squeda de equidad,
adecue los recursos e#istentes a las necesidades de la poblacin objeti!o y e!al$e la
necesidad de m%s o di"erentes recursos, para dar atencin y solucin a los cambiantes
problemas que plantea la din%mica social.
6a reiterada de"inicin de la prioridad de la salud en condiciones dignas y
uni!ersales y acordes a las posibilidades del conocimiento disponible y los medios
socialmente aportados requiere de una aplicacin racional que reorganice y reoriente
ser!icios, en"oques y pr%cticas. ;ntegrar la realidad compleja, plani"icar, programar,
proyectar y trabajar en equipo, permite que di"erentes !isiones del proceso salud
en"ermedad potencien la aplicacin de las normas en un marco estratgico que
!iabilice en un %mbito determinado, siempre singular, las polticas de"inidas en los
ni!eles centrales del poder poltico del sector.
Es decir que para comprender el signi"icado de la plani"icacin local como un
instrumento para conseguir equidad y justicia en salud es necesario re"le#ionar sobre
el %mbito en donde se debe realizar dic'a plani"icacin para que no sea un ejercicio
aislado ejecutado por el equipo de salud o por algunos de sus integrantes sino por el
contrario, que se trans"orme en una 'erramienta "undamental para otorgarle al sector
salud un rol primordial en el "ortalecimiento de la participacin comunitaria y la
intersectorialidad.
En este sentido, a partir de los U9E, principios de los UAE en la mayora de los pases
de la regin se "ormularon proyectos de reorganizacin y reorientacin
poltico8administrati!a de los sistemas de salud. 6a propuesta de realizar dic'a
reorganizacin y reorientacin de los sistemas nacionales de salud, en base a
procesos de descentralizacin y desarrollo local estu!o plasmada en la resolucin
QQ; de la QQ;; Con"erencia Sanitaria Panamericana de septiembre de 1A9K.
En base a esto surge la *ro*uesta de trans6ormacin de los sistemas
nacionales de salud en base al desarrollo de sistemas locales de salud @S7!5SA
como una t#ctica o*erativa *ara acelerar la a*licacin de la estrategia de APS y
sus com*onentes esenciales+
*eniendo en cuenta las di"erentes caracteristicas 'istrico8politico y tcnico
administrati!as de cada pas, su e#tensin geogr%"ica, la distribucin de la poblacin
y recursos debe aceptarse que los S;6HS !aran de pas a pas y de regin a regin.
En nuestro pas pueden ser, por ejemplo, municipios, departamentos, zonas o
regiones sanitarias. Como !eremos en el pr#imo punto, a pesar de las di"erencias, en
ambas propuestas pueden identi"icarse caractersticas comunes
A
.
( continuacin presentamos dos $ro$ues"as surgidas desde la oPs $ara $oder
,acili"ar la $lani,icaci-n o$era"i/a la !e(or i!$le!en"aci-n de la es"ra"egia
aPs5
6os Sistemas 6ocales de Salud.
6a propuesta de municipios saludables.
1+.+.+ !os Sistemas !ocales de Salud @S7!5SA
A. *e#to e#trado de >.2
Paganini y cols. 76os
sistemas locales de
salud7. Publicacin
cient"ica DV 51A HPS8
Nas'ington 1AAE.
El concepto de S;6HS est% ligado al tema de la descentralizacin del estado y a la
participacin social.
6a regionalizacin y la descentralizacin no son ideas nue!as en el %mbito de la
salud colecti!a, en la administracin y gerencia de los sistemas de salud.
E#isten antecedentes internacionales y nacionales a partir de la dcada de los PKE en
donde muc'os pases, tratando de lograr una mayor e"iciencia en la gestin de salud
y un mayor acercamiento de la administracin a los problemas locales, intentaron
regionalizar su territorio, es decir, identi"icar zonas geogr%"icas, en donde identi"icar
a toda la poblacin y sus necesidades y a partir de all lograr la reorganizacin y
coordinacin de todos los es"uerzos comunitarios y del estado para la mejor
utilizacin de los recursos para la salud.
Ejemplos de regionalizacin sanitaria y de desarrollo local se encuentran en !arias
pro!incias del pas. *al es el caso de las pro!incias de Deuqun, Salta, >ujuy,
*ucum%n y 4uenos (ires, entre otras.
Estas e#periencias toda!a contin$an constituyendo las bases para continuar la
descentralizacin y el desarrollo local en el pas lo que marca, a pesar de las
limitaciones y problemas de ejecucin, una interesante continuidad de polticas de
salud cuyo signi"icado y resultados deben ser e!aluados y analizados en pro"undidad.
3ebe aclararse que estas e#periencias de regionalizacin no llegaron a ser realmente
procesos totales de descentralizacin ya que no siempre se logr la decisin poltica
ni el %mbito social que posibilitara la debida trans"erencia de recursos y de
responsabilidad de la administracin.
Es a partir de mediados de la dcada de los W9E donde la mayora de los pases de la
:egin de las (mricas, acompa/ando a los procesos globales de renacimiento de la
democracia participati!a, de"inen la necesidad de apoyar estos procesos polticos con
una organizacin descentralizada de la gestin en salud.
Es decir; la descentralizaci%n de)inida co&o un (roceso de&ocrtico
(ol0tico de gesti%n del estado; tiene una res(uesta acorde con la (ro(uesta
de organizaci%n de la salud a nivel local; con la (ro(uesta de organizaci%n
de los :iste&as Locales de :alud ?:+L:@.
2%s concretamente, la propuesta de desarrollo de los S;6HS se la 'a denominado
con una t%ctica operacional para "acilitar la aplicacin de la estrategia de atencin
primaria y as a!anzar 'acia la equidad en salud con plena participacin.
!a estrategia de los S7!5S sera entonces una actuali=acin o*erativa de la
estrategia de Atencin Primaria dentro de un marco de desarrollo *oltico
democr#tico en un estado descentrali=ado+
(e6inida esta *ro*uesta de los S7!5S a nivel internacional con la coordinacin
de organismos como la 5rgani=acin Mundial de la Salud y la 5rgani=acin
Panamericana de la Salud @5PS B 5MSA, esta t#ctica o*erativa se &a a*licado
de diversas 6ormas en varios *ases del mundo y de la regin de las Am)ricas+
En nuestro *as donde coe<isten 3 subsectores en el sistema de salud @*8blico,
obras sociales, *rivadoA, y ademas e<isten di6icultades *ara el 6uncionamiento
de las redes de atencin, *ara la administracin descentrali=ada, *ara la
*artici*acin social, etc+, la *ro*uesta de S7!5S no 6uncion+
En la p%gina 1eb del programa mdicos comunitarios encontrar% bibliogra"a
sobre S;6HS.
IE
IE
1+.+1 !a *ro*uesta de los munici*ios saludables
!a estrategia de APS
avan=ar#
*rogresivamente
&acia la
descentrali=acin de
las acciones de
*revencin y
*romocin en 6orma
sistem#tica y
organi=ada+
(e esta manera, se
conseguir# que sean
los gobiernos locales
@*rimero las
*rovincias y luego
los munici*iosA
quienes
concentren sus
es6uer=os en
des*legar una
estrategia de
Atencin Primaria de
la Salud, as como
en acciones de
*romocin y
*revencin
desarrollando
*olticas saludables,
in6ormando y
modelando
conductas+ Se
buscar# que la
imagen ob"etivo de
los gobiernos
munici*ales no se
limite a garanti=ar
acceso sino a
alcan=ar
*rogresivamente los
ob"etivos de un
munici*io saludable+
@te<to del Plan
9ederalA
1E. Pedro 6an Entralgo,
1AK1& 6a Cistoria
Clnica. Cistoria y teora
del relato patogr%"ico.
11. Plani"icacin 6ocal
Participati!a. HPS8 1AAA.
Cace m%s de 15 a/os que se empez a plantear la necesidad de redireccionar las
pr%cticas relacionadas con el cuidado de la salud e#istente y con la pre!encin,
re"orzando las potencialidades de cada persona, propiciando respuestas di"erentes, de
car%cter colecti!o, como complemento del en"oque indi!idual de autocuidado y del
en"oque social de inter!enciones sobre la comunidad desde el campo de la Salud
p$blica. (parece un nue!o mo!imiento, el de la Promocin de la Salud que implica
el desa"o de poner en cuestin algunos paradigmas que 'an sostenido las ciencias de
la salud, esos 7saberes tericos y pr%cticos que 'an sido adoptados en la 'istoria para
la curacin de los seres en"ermos y preser!ar la salud de los sanos
1E
...7
La (ro&oci%n de la salud re"uiere de la interacci%n , el co&(ro&iso de los
actores sociales de un territorio; su&ndose todas las acciones de la
(o#laci%n tendientes a &e-orar las condiciones de vida , a sostener la
salud individual , colectiva.
6a promocin de la salud se de"ine como& 7el proceso que proporciona a las
poblaciones los medios necesarios para ejercer un mayor control sobre su propia
salud y as poder mejorarla
11
7.
Es una propuesta !%lida que posibilita y promue!e la recuperacin de la pr%ctica
comunitaria, ya que incluye en todo el proceso a los sujetos de las %reas de
responsabilidad, como eje indispensable para lograr equidad y en el marco de la
estrategia de la (PS.
El campo de accin de la promocin de la salud incluye poder elaborar polticas
p$blicas que re"uercen la salud, que construyan una intersectorialidad local para
propiciar la participacin comunitaria real y el desarrollo de 'abilidades personales.
6a implementacin de la estrategia de promocin de la salud implica
8necesariamente8 !ol!er al %mbito local, incluyndolo desde una perspecti!a
determinante en la toma de decisiones, no solamente en la situacin de
descentralizacin operati!a y en el mejor de los casos, econmica, sino desde la
plani"icacin participati!a, generando una interaccin de los actores sociales, que
puedan tomar decisiones y producir trans"ormaciones de las situaciones generadoras
de en"ermedad para esa comunidad.
Pensar en producir salud quiz% no sea una utopa sino un desa"o, en el que los
equipos de salud est%n con!ocados.
La acci%n co&unitaria co&o resultado de la (artici(aci%n social de todos
los sectores de un territorio; es una di&ensi%n )unda&ental en la "ue se
sustenta la (ro&oci%n de la salud , la (lani)icaci%n (artici(ativa.
6a participacin propicia 'acia el interior de quienes participan, la consolidacin de
un compromiso con la realidad de salud local, con la accin conjunta y con el
intercambio de opiniones y e#periencias planteadas en la di!ersidad que cualquier
grupo social tiene, accionando a partir de los puntos de encuentro o acuerdo,
constituyndo un grupo a partir de un modelo de participacin tambien compartido.
En otra dimensin, m%s 'acia el a"uera, la participacin comunitaria tiende a
empoderar a los actores sociales, quienes conjuntamente toman parte y deciden
acerca de la salud local, in!olucr%ndose en el an%lisis, plani"icacin y promocin de
la salud.
3esde la perspecti!a de la salud co!o $roduc"o social, cada comunidad, plantear%
un desa"o al sector. El proceso salud 8en"ermedad8 atencin de cada localidad estar%
determinado seg$n las condiciones de !ida. (nte semejante complejidad se 'ace
necesario con!ocar a todos los sectores locales.
El concepto de in"ersec"orialidad implica dise/ar dispositi!os de encuentro que
permitan el di%logo y accin permanentes entre el sector salud, los gobiernos locales
y regionales, el sector educacin, las organizaciones intermedias locales y la
comunidad en su totalidad. 6a accin intersectorial demanda respeto por la
di!ersidad de saberes y poderes, y es un paso imprescindible para poder analizar la
problem%tica de la salud local enmarcada en el "enmeno de una sociedad
"ragmentada que 'ace de la sociedad un conjunto de grupos aislados obstaculizando
la construccin participati!a de acciones en salud. 3eber%n conocerse las realidades
locales, los condicionantes de los principales problemas de salud, las potencialidades
locales para plani"icar acciones en salud y abrir nue!os escenarios de participacin
que permitan 7mantener y recuperar la salud7 y anticiparse a la produccin de da/os.
(nticipacin que implica conocer para comprender & cu%les son las posibilidades para
accionar de los sujetos de un %rea program%tica, de un barrio, de un municipio. Por
otra parte, el sostenimiento de las 7causas de la salud7 no podra lle!arse a cabo sin
considerar las representaciones, e#pectati!as y decisiones que la poblacin en su
conjunto e#prese. En este sentido se 'ace indispensable pensar en propiciar nue!os
espacios "ormales para el ejercicio de la participacin.
Co'erente con lo anterior, la estrategia de 2unicipios y Comunidades Saludables
busca "ortalecer acti!idades de promocin de la salud a ni!el local, como prioridad
en las polticas locales, propiciando espacios de participacin donde todos los
sectores construyan alianzas que permitan mejorar las condiciones de !ida, un
ambiente saludable y sustentable, en el marco de la estrategia de (PS.
El movimiento de munici*ios y comunidades saludables re*resenta una
concrecin a nivel local de los *ostulados de la *romocin de la salud+ !as
intervenciones en este marco se dirigen &acia los determinantes de la salud
m#s que &acia sus consecuencias e<*resadas en 6orma de en6ermedades,
6acilitando las condiciones *ara que las *ersonas *uedan me"orar su situacin
de vida+
Este mo!imiento encuentra su origen a "ines de la dcada del W7E en Canad% y
algunos pases europeos donde el concepto de ciudades saludables "ue sostenido en
estudios cienti"icos que !inculaban estrec'amente condiciones de !ida y ocurrencia
de problemas de salud. En 1A97 se cre a partir de la H2S el proyecto de 7ciudades
saludables7 basado en la doctrina de Promocin de la Salud ?Carta de Htta1a 81A9K@.
Actual&ente; en nuestro (a0s; 6sta es una (ol0tica de (ro&oci%n ,
(lani)icaci%n "ue se encuentra en &archa #a-o el i&(ulso del Ministerio de
:alud , A&#iente de la Naci%n , la 7e(resentaci%n de $:BM: en el (a0s.
)n municipio o comunidad comienza a ser saludable cuando sus organizaciones
locales y todos los ciudadanos adquieren un compromiso de accionar
participati!amente para mejorar las condiciones de salud de todas las personas que
'abitan all. (l tomar la decisin ya es saludable, independientemente de cu%l sea el
punto de partida, si se decide establecer dispositi!os que promue!an y garanticen la
participacin.
Entonces la $lani,icaci-n "erri"orial es i!$rescindi%le y ser% di"erente seg$n los
di!ersos territorios. S ser% com$n el 'ec'o de que los acuerdos se logren a partir de
la participacin y desde el principio del desarrollo de esta estrategia.
El sector salud ser% en un primer momento el que con!oque, asumiendo la iniciati!a
de la propuesta, pero sabiendo ser lo su"icientemente "le#ible como para ir
cambiando su posicionamiento para que las organizaciones locales se sumen en la
di!ersidad y logren el empoderamiento necesario que les permita producir acciones
saludables.
los as$ec"os cen"rales de la $ro$ues"a son los siguientes&
Es un proceso, no un estado a alcanzar, que parte de cada realidad local. Se
pone en marc'a en base a proyectos locales, que se lle!an a cabo seg$n la
di!ersidad de las realidades de cada comunidad, pro!isto de un gran dinamismo
ya que los actores son pro!ocados permanentemente por su propia 'istoria y
cultura, intereses, cambios polticos, sociales y econmicos locales y generales.
Su objeti!o es el de promo!er la salud, para pro!eer de 'erramientas a las
personas para sostener y recuperar la salud.
Se realiza en un espacio territorial determinado, de"inido no slo desde lo
geogr%"ico sino desde lo poblacional, administrati!o y poltico.
Se desarrolla con la participacin y compromiso de di!ersos actores locales,
como e#presin colecti!a de empoderamiento y toma de decisiones. Es un
proceso sinrgico de construccin de poder.
6os ele!en"os cen"rales de es"a es"ra"egia incluyen&
compromiso con polticas p$blicas saludables
participacin comunitaria
accin intersectorial
sustentabilidad
mo!ilizacin y gestin de recursos
"ortalecimiento de equipos tcnicos
El 2inisterio de Salud y (mbiente de la Dacin 'ace esta propuesta 'acia todo el
pas, la que es tomada y puesta en marc'a por aquellas comunidades que acuerdan
con esta estrategia, y se constituye una :E3 (:FED*;D( de 2unicipios y
Comunidades saludables, "ormalmente en el a/o +EE1, siendo esta poltica la
propuesta por el 2inisterio de salud y (mbiente, como una oportunidad para
"ortalecer la participacin y promo!er la salud comunitaria.
Esta RE( *romueve el intercambio de e<*eriencias entre munici*ios, *ro*icia
el di#logo, 6ortalece el desarrollo de *olticas saludables y brinda ca*acitacin
y asesoramiento+
E#iste una unidad coordinadora, "ormada por representantes de las cinco regiones
geogr%"icas de nuestro pas, encargada de e!aluar y acreditar las solicitudes de
ingreso a la :E3, adem%s de realizar acti!idades de di"usin y de articulacin con
otras redes yOo mo!imientos.
El rol del 2inisterio de Salud y (mbiente de la Dacin implica reorientar las
demandas que llegan desde los municipios, coordinar la asistencia tcnica,
monitorear y e!aluar los procesos de desarrollo y mo!ilizar recursos para asistencia
tcnica y para acti!idades de in!estigacin a ni!el local, todo esto a tra!s de la
implementacin de la coordinacin operati!a de la red.
6as %reas m%s abordadas por los municipios son&
acti!idad "isica y deportes
alimentacin y nutricin
escuelas de promotores de salud
microemprendimientos producti!os
salud ambiental
salud de la madre y el ni/o
salud se#ual y procreacin responsable
seguridad alimentaria
seguridad !ial
salud del adolescente, entre otros.
)cu&les son los %ene,icios de in"egrar la red.
(compa/amiento tcnico en terreno acerca de problem%ticas locales.
Participacin de espacios colecti!os de capacitacin y encuentro.
;n"ormacin actualizada.
Htorgamiento de subsidios para promocin de la salud.
;ntercambio y di"usin de e#periencias locales.
*rans"erencia de tecnologa.
)c-!o $uede un !unici$io o una co!unidad in"egrarse a la red.
)na !ez tomada la decisin de participar en esta estrategia de municipios saludables,
los pasos a seguir son los siguientes&
En!iar una nota del ;ntendente del municipio, dirigida a la coordinadora de la
:ed (rgentina de 2unicipios y Comunidades Saludables, solicitando la
incorporacin a la red.
( lo anterior se debe sumar un (cta de Compromiso suscripta por las
autoridades locales y la comunidad acti!a.
Por $ltimo, se sugiere presentar el compromiso al Consejo 3eliberante a tra!s
de la "irma de una :esolucin, la que tambin contribuye a otorgar un marco
legal y a dar sustentabilidad a las acciones.
Si desea mayor in"ormacin sobre las caractersticas de la propuesta y algunas
e#periencias de municipios por ser el %mbito m%s propicio para la aplicacin
de las metodologas de plani"icacin participati!a lo in!itamos a que !isite la
p%gina 1eb de 2dicos Comunitarios.
6e proponemos que a!erigXe si el municipio donde usted desarrolla sus
acti!idades "orma parte de la estrategia de municipios saludables.
Para ello le sugerimos que indague sobre los siguientes aspectos, en su Centro de
Salud o a ni!el municipal&
Si conocen qu es la estrategia de municipios saludables.
Si la conocen y no accedieron, puede solicitar que e#pliquen los moti!os.
Si no la conocen, puede indagar las razones.
Si la conocen, le podria preguntar&
En el marco de la estrategia de municipios saludables&
<Lu acti!idades se est%n realizando=
<Con quines=
<Con qu objeti!os=
Actividad de integraci%n de la !nidad '
Para "inalizar le proponemos que resuel!a la acti!idad integradora de la )nidad 1,
que puede trabajar solo o con sus compa/eros del Centro de Salud que tambin
cursan el posgrado. Es importante que realice su produccin por escrito para
trabajar luego con su tutor.
6as acti!idades que se presentan en este mdulo se ir%n integrando unas con
otras. Por ello, para ir a!anzando en la realizacin de la acti!idad "inal del
mdulo ?que consistir% en la realizacin de un proyecto local@ le pedimos, en
primera instancia, que re"le#ione sobre la importancia de considerar a la
plani"icacin como una 'erramienta "undamental de su que'acer diario,
entendiendo el proceso de plani"icacin como "le#ible y continuo.
Consigna&
1. Seleccione al menos tres problemas que 'ayan surgido en su Centro de Salud a
partir de la realidad de su %rea program%tica ?puede retomar los
rele!ados en mdulos anteriores@ y que a$n no 'ayan sido abordados para su
resolucin.
Priorice uno de esos tres problemas y delimtelo. >usti"ique.
Con qu otros actores plantearan los problemas para su priorizacin y
delimitacin.
Cmo imagina los pasos siguientes para realizar una plani"icacin que
apunte a resol!er el problema priorizado.
Lu actores considera que podran modi"icar las acciones que se planteen
en su plan ?tanto para "ortalecerlas como para obstaculizarlas@.
Lu situaciones entonces podra pre!er y por lo tanto tomar medidas.
+. ('ora elija un problema que desde su Centro de Salud se 'aya intentado
resol!er.
<Se desarrollaron acciones en base a una plani"icacin pre!ia=
<Lu concepto de plani"icacin en salud se utiliz para abordar el
problema=
<Se manej el concepto de plani"icacin estratgica=
<Se incluy a la comunidad en la plani"icacin=. <Por medio de que
acti!idades=
0. En el caso de que no se 'aya plani"icado, le pedimos que responda lo
siguiente&
<Lu 'ubiese sido distinto con una plani"icacin pre!ia= ?piense en
procesos y resultados@.
$resentaci%n del M%dulo '
I7
7denti6icacin y
"erarqui=acin
de los *roblemas
!nidad *
IA
IA
7ntroduccin
En la )nidad anterior nos abocamos a elaborar un marco conceptual general del tema
Plani"icacin.
En esta )nidad, en cambio, trabajaremos con el primer paso necesario para cualquier
plani"icacin& 6( E6ECC;HD 3E6 P:H46E2( con el que trabajaremos, su
jerarquizacin e identi"icacin, as como el an%lisis situacional que implica.
Caremos este trabajo considerando siempre dos ejes& la teora y los instrumentos que
nos permitir%n aplicarla.
6a e#plicacin de la realidad es uno de los primeros problemas con los que nos
en"rentamos al plani"icar. Como !imos en la )nidad 1, dic'a e#plicacin se llama
7diagnstico7. Si bien desde la plani"icacin normati!a se supone que es uno y $nicoY
desde un en"oque estratgico, 'emos reconocido que e#isten otros actores con
capacidad de e#plicar y plani"icar. 3e esta manera, no resulta tan e!idente que pueda
e#istir un diagnstico $nico, riguroso y objeti!o.
(s es como aparece la necesidad de la e#plicacin situacional.
<Lu e#plicamos=
;ntentamos e#plicar la realidad que nos rodea y es pertinente para la accin. Pero esta
e#plicacin debe cubrir tanto lo que es para nosotros como lo que es para los
destinatarios de nuestras acciones.
Por este moti!o, incluimos tambin los "undamentos del dise/o elaborado,
e#plicamos las di"icultades para construir la !iabilidad de nuestro dise/o y
e#plicamos lo que puede suceder en la ejecucin de nuestras decisiones.
El an%lisis situacional que !amos a desarrollar en la presente unidad did%ctica estar%
centrado en problemas espec"icos de salud y en el an%lisis de estas !inculaciones
respecto de dic'os problemas particulares.
6os siguientes son los n$cleos problem%ticos propuestos para esta unidad de estudio&
29u6 &etodolog0as se a(lican en los e"ui(os de salud (ara la
identi)icaci%n de (ro#le&as; la de)inici%n de (rioridades , la identi)icaci%n
de gru(os de riesgo4
2C%&o )or&ular correcta&ente el (ro#le&a4
2C%&o construir indicadores "ue (er&itan &edir el (ro#le&a4
2C%&o identi)icar las (rinci(ales causas o los )actores condicionantes del
(ro#le&a4
2Cul es el (eso relativo de dichos )actores en la co&unidad o el rea
(rogra&tica4
2C%&o (resentar el anlisis realizado4
2C%&o evaluar si las conclusiones son (ertinentes , de valor (ara la
ela#oraci%n del (lan de acci%n4
5E
5E
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
5b"etivoses*ec6icos
(l "inalizar el estudio de esta unidad usted estar% en condiciones de&
;denti"icar los elementos que componen un problema y las tcnicas para
detectarlos.
;denti"icar las principales tcnicas de rele!amiento de datos.
Establecer criterios para el establecimiento de prioridades.
(plicar tcnicas grupales, de consenso y participati!as para la de"inicin
de prioridades.
Seleccionar problemas teniendo en cuenta la participacin de la comunidad.
51
51
!nidad *
.+!aidenti6icacinde*roblemas
Como se/alamos en la unidad anterior, la identi"icacin y el posicionamiento del
actor que desarrolla el plan determina&
sus !aloraciones,
las percepciones,
los problemas que en"renta,
los objeti!os a alcanzar.
Por otra parte, el conocimiento de la misin del actor o la institucin in!olucrada
permite que la delimitacin del problema cobre sentido.
:epasemos entonces el concepto de misin&
+ecuerde que en
el &dulo 1,
2nidad 3, An'lisis
de situacin de
salud, ya hicimos
referencia a este
tema4 lo que aqu
presentamos lo
complementa.
!amisineslara=ndeserdelainstitucin,de6inida*orsuactividad*rinci*alyel cuer*ode2
valoresquelaorienta,yquedi6erencianesainstitucindeotras+ EselCqui)nessomosCyel2
C*araqu)estamosCdelaorgani=acin+%enerclaridad
res*ectodelamisinnosayudaade6inirelti*ode*roblemasquedebemosabordar+
('ora bien, no encontraremos problemas si no de"inimos claramente qu son.
Siguiendo a Carlos 2atus, un problema comprende cuatro elementos&
Es una realidad insatis"actoria.
3e"inida por un actor social.
Posible de cambiar.
Lue desa"a a la accin.
El primer aspecto que de"ine un problema es la e#istencia de una brec'a o separacin
entre&
la realidad que percibimos, y
las e#pectati!as, ideales o normas que consideramos adecuadas para esa
realidad.
El segundo aspecto nos indica, que los actores son los que de"inen los problemas, de
modo que las percepciones de la realidad y las e#pectati!as mencionadas en el
p%rra"o anterior son propias del actor en cuestin y no necesariamente compartida
por todos.
6a resolucin de un problema depende en parte de que los actores sociales lo
reconozcan como tal. 3e lo contrario, quedar% relegado o en el ol!ido
En otras palabras, lo que para un actor es un problema, para otro tal !ez no lo sea.
3el mismo modo, algunos problemas son legitimados o en"atizados por ciertos
actores sociales, mientras que son disminuidos o relegados por otros. 6os es"uerzos
por aumentar o disminuir esas brec'as en la opinin p$blica representan el es"uerzo
de los actores por imponer o buscar el apoyo a sus propias percepciones y
e#pectati!as.
La resoluci%n de un (ro#le&a de(ende en (arte de "ue los actores sociales
lo reconozcan co&o tal. De lo contrario; "uedar relegado o en el olvido.
El tercero y el cuarto aspecto nos ponen "rente a la cuestin de que los !erdaderos
problemas del actor son aquellos que pueden en alguna medida modi"icarse y que
constituyen un desa"o para su inter!encin. )na realidad que resulte ine!itable o
inmodi"icable para el actor ser% una !ariante que escapa al poder de ste y, por lo
tanto, a sus objeti!os de accin.
Podemos distinguir en el campo sanitario b%sicamente dos tipos de problemas&
de la poblacin
del sistema de salud
Siendo los primeros la razn de e#istencia del sistema de salud ?considerando a ste
como la respuesta social organizada para en"rentarlos@, resultan la base de nuestro
modelo de plani"icacin.
Actividad +nicial
Para completar este punto e introducirnos en esta )nidad le sugerimos que lea y
re"le#ione sobre una con"erencia del 3r. Carlos 2atus e#trada del artculo
7Plani"icacin, libertad y con"licto7, publicado por ;BE8P6(D, Benezuela, 1A95.
El objeti!o "ue "amiliarizar, de modo general, a los directores, asesores, je"es de
di!isin y departamentos del despac'o con los conceptos, criterios, mtodos y
conocimientos generales de la plani"icacin estratgica, en el marco de la
re"orma del sistema de plani"icacin en salud que emprendi el gobierno de
Benezuela en 1A95.
Si bien esta con"erencia se dict en otro pas, creemos que propone un an%lisis
interesante, de las implicancias de la plani"icacin para la gestin.
3nde estamos y qu podemos 'acer "rente a este panorama, donde por un
lado, constatamos la necesidad de plani"icar y por el otro la posibilidad de
plani"icar apoyada en todos estos a!ances de la ciencia, cotejemos realidad
y posibilidad, y !eamos dnde estamos, sin caer en la desilusin. Porque la
distancia es muy grande. En !ez de una plani"icacin moderna y "le#ible
que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos una plani"icacin
"ormalista, desligada de los problemas pr%cticos concretos, que tiene ese
sesgo abstracto de in!estigacin con el cual naci muy tecnocr%ticamente,
economicista, porque slo tiende a considerar las restricciones de los
recursos econmicos y a reducir los otros %mbitos de la realidad a
problemas econmicos, muy rgida, porque es incapaz de tratar con los
problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real, y, en
consecuencia, muy !ulnerable a los cambios de la realidad. *odos ustedes
saben lo que pas con el B; Plan de la Dacin. 4aj el precio del petrleo
y Benezuela se qued sin plan ni estrategia.
Es que los mtodos rgidos y simples estrec'an nuestras capacidades de
an%lisis. <Por qu plani"icamos en una "orma rgida, que cuando cambia el
precio del petrleo el pas se queda sin estrategia y sin plan= Esta sola "alla
denuncia la impotencia de la plani"icacin normati!a. Porque el actor que
plani"ica, en !ez de reconocer la incertidumbre y la complejidad de la
realidad, act$a como el a!estruz, esconde la cabeza en la tierra y dice& 7Do
'ay incertidumbre, ni 'ay tal complejidad y simplemente debo calcular el
"uturo con mi concepcin normati!a, aun si ello me obliga a adi!inar el
precio del petrleo7. Ding$n sistema !i!o se puede plani"icar con mtodos
muertos. El libro plan no tiene !ida "rente a la realidad. Esa plani"icacin
normati!a se 'a ido distanciando cada !ez m%s de la pr%ctica concreta de
las decisiones. Esa misma plani"icacin tradicional es la que al "inal se
trans"orma en un dolor de cabeza para la direccin poltica de un gobierno,
y le resulta inaccesible. <Lu direccin poltica de un gobierno puede
estudiar diecioc'o !ol$menes de un plan e intentar traducirlos en accin
concreta= (lgo "alla. Entre otras cosas, mientras un ministro lee el primer
!olumen y !a por la p%gina cincuenta y tres, ya la realidad cambi, ya no
est% leyendo algo que tenga que !er con la realidad. Pero el problema es
aun peor, porque antes de imprimirse la primera p%gina del libro8plan, ya
'aba cambiado la realidad. Entonces <por qu la direccin poltica de un
gobierno debera darle importancia a un plan que ya perdi su !igencia
para poder encauzar el proceso de toma de decisiones= <Por qu reemplazar
nuestro c%lculo in"ormal que, junto a nuestra e#periencia, nos permite
decidir en la absorbente coyuntura, por una plani"icacin est%tica y "ormal
que nos transporta 'acia una literatura sobre el "uturo que no guarda
relacin concreta con la din%mica de los problemas que en"rentamos=
Z, a propsito de problemas, justamente la plani"icacin normati!a elude el
concepto de problema. 6a plani"icacin tradicional, dado su origen de
in!estigacin tradicional, trabaja sistem%ticamente con la categora de
7sector7 y slo asistem%tica, parcial y secundariamente con la de
7problema7.
(s por ejemplo cuando los tcnicos que 'acen los planes !an donde el
ministro, el 2inisterio nos escuc'a, se encoje de 'ombros y dice 7muy
bien7. Pero nos dice 7muy bien7 porque no le 'emos tocado ning$n
problema concreto sobre el cual l tenga un posicin. Do es que est bien,
no es que est con"orme, no es qu est con!encido de que la agricultura
puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos 'ablando un
idioma que no le preocupa. Pero si nosotros creemos que la plani"icacin
se re"iere a cosas reales, a problemas concretos, y a'ora !amos donde el
2inisterio de (gricultura y le decimos& 72ire, nosotros creemos que el
problema del desarrollo agrcola de este pas se e#plica en el siguiente
U"lujograma situacionalU, el cual muestra en su e#plicacin sistmico8causal
seis Unudos crticosU que proponemos en"rentar con una operacin de
ampliacin de la "rontera agrcola7, por ejemplo. Probablemente no
podremos continuar la e#plicacin y la mano del ministro nos dar% el
7alto7. ('ora ya no ser% indi"erente y no dir% "%cilmente 7que est% bien7.
Por el contrario, actuar% con cautela porque la plani"icacin 7entr en su
terreno7, porque l trabaja con problemas, l no trabaja con el concepto de
sector, aunque comande un sector, l trabaja con problemas concretos, l
intenta solucionar problemas concretos, a !eces sin poderlo, o la mayora
de las !eces sin poderlo.
<Por qu la plani"icacin tiene que re"erirse a categoras etreas que
incomunican, que no moti!an y que 'acen indi"erentes a las personas que
tienen que tomar decisiones= Creo 'aber dic'o lo su"iciente en esta
primera parte para incitarlos al cambio y solicitar su !aliosa ayuda, porque
necesitamos sus capacidades creati!as. Creo que es ob!io que tenemos
grandes posibilidades con la re"orma del sistema de plani"icacin para
cerrar la brec'a entre lo que 'oy 'acemos y lo que la moderna teora de la
plani"icacin nos posibilita.
Duestra resistencia a los cambios
<3nde est% la di"icultad= Est% en la rutina y las redes de micropoderes
que se tejen alrededor de ella, est% en la comodidad, en el temor al cambio
y en la di"icultad de comprender algo nue!o. Pero estas dudas no las
e#presamos en primera persona, sino que acudimos a la "amosa
7resistencia cultural7... 7de los otros7. Luiero que se me entienda bien. Do
'ablo de ustedes, sino de nosotros, los plani"icadores, que 'emos sido
de"ormados y demolidos en una pr%ctica "rustrante. 6os oponentes al
cambio somos nosotros, 7no8so8tros7, repito, somos nosotros. El primer
problema que tenemos que resol!er aqu es cambiar nuestra idea de lo que
es plani"icacin, sumarnos a esta 7a!entura7, reno!arnos y luc'ar porque
la corriente de los 'ec'os no nos arrastre 'acia la rutina. Do digamos&
7aqu la gente tiene muc'o tiempo trabajando con el mtodo de
plani"icacin tradicional y ya no cree en ning$n mtodo. <Cmo lo !a a
sacar usted de esa idea=7. Cada cual debe responder por su propia
resistencia cultural, no es necesario que se re"ugie en la de los otros.
6a duda !erdadera es& 7yo tengo muc'o tiempo trabajando en
plani"icacin con el mtodo que usted llama normati!o, y ya no creo en la
plani"icacin. <*iene sentido cambiar de idea a'ora con este
7e#perimento7 de la plani"icacin situacional7= Zo s que muc'os de
ustedes ya tienen la respuesta, es la misma respuesta que 'emos
encontrado en todas las instituciones y en todos los ni!eles& 7estamos
dispuestos al cambio, pero esta !ez queremos que la plani"icacin sea
realmente participati!a, no impuesta desde arribaY queremos que la
plani"icacin se ajuste a nuestras necesidades pr%cticas7. Si cada uno
supera su propia resistencia al cambio, nuestra creati!idad solucionar%
todo. Do podemos dudar del #ito. Dosotros somos la corriente de los
'ec'os y de nosotros dependa si su "uerza nos ayuda o nos resiste. Esta es
la primera conclusin. El cambio comienza en nosotros, y slo nosotros
podemos construirle !iabilidad a esta re"orma. Z con esto cierro la primera
parte de la c'arla.
( partir de la lectura&
1. <Lu re"le#in le merece lo e#puesto=
+. <Lu relacin encuentra entre lo que dice el autor y lo que usted !i!e en su
pr%ctica 'abitual= Cite ejemplos.
Comparta sus re"le#iones con sus compa/eros de trabajo y tutor.
DCmoseidenti6icanlos*rinci*ales*roblemasde
saluddeuna*oblacinE
Para la identi"icacin de problemas pueden utilizarse y combinarse tcnicas
cuantitati!as y cualitati!as.
Entre las tcnicas cuantitati!as, podemos recurrir a&
6a consulta y el an%lisis de "uentes escritas& estadsticas o"iciales de
mortalidad y de morbilidad, registros de internacin y de consulta de
ser!icios locales.
6a aplicacin de encuestas o cuestionarios& de percepcin de salud, etc.
Entre las tcnicas cualitati!as, contamos con&
6a entre!ista a in"ormantes cali"icados& instrumento muy $til y r%pido, pero el
cual es necesario combinar con la in"ormacin que se 'aya recabado de
distintos in"ormantes ubicados en posiciones di"erentes en la red social local.
6as tcnicas grupales& como son los talleres o "oros comunitarios, los
grupos "ocales o a tra!s de tcnicas de consenso. 6as tcnicas grupales
permiten !alidar las opiniones indi!iduales a tra!s del juicio grupal.
6a propia obser!acin& buen instrumento para combinar con los anteriores.
Entrelast)cnicasgru*ales,last)cnicas*artici*ativassonaquellasenlascuales los2
*artici*antesnosloo*inansinoquedecidenlas*rioridadesyloscursosde
accinaseguir+
%)cnicasderelevamiento
( continuacin describiremos sucintamente las principales tcnicas de recoleccin
de datos, considerando que cada una de ellas puede utilizarse sola o combinadas en
distinto grado con relacin a las di"erentes instancias del proceso de an%lisis y
plani"icacin situacional. 6as tcnicas son&
a. Hbser!acin ". Cuestionario
b. Hbser!acin participati!a g. Frupo "ocal
c. Entre!ista '. *ormenta de ideas
d. Entre!ista abierta i. Joro comunitario
e. Encuesta
(escri*cindelast)cnicas
6as tcnicas de rele!amiento son modalidades pr%cticas para el abordaje del objeto
de conocimiento y pueden clasi"icarse de la siguiente manera&
cuantitati!as O cualitati!as
participati!as O no participati!as
En relacin con la mayor o menor sistematizacin del ambiente con"igurado en cada
tipo de tcnica y de acuerdo con el tipo de actos que se quieren obser!ar y registrar,
podemos clasi"icar las tcnicas de recoleccin de datos de la siguiente manera&
A&#ientes Actos no ver#ales Actos ver#ales orales Actos ver#ales escritos
7n6ormales 5bservacinsim*le
5bservacin*artici*ativa
Conversaciones
Entrevistaabierta
Reco*ilacindocumenta>
cartas,artculos,etc+
9ormales
noestructurados
5bservacin
sistem#tica
Entrevistacerradacon
*reguntasabiertas
Cuestionario
con*reguntasabiertas
9ormales
estructurales
%)cnicas
e<*erimentales
Entrevista*recodi6icada Cuestionario
estructurado
a+5bservacin
Consiste en 7!er7 y 7or7 'ec'os y "enmenos que se desean estudiar.
La o#servaci%n se convierte en t6cnica cient0)ica en la &edida en "ue5
'@ sirve a un o#-eto ,a )or&ulado de investigaci%nC
*@ es (lani)icada siste&tica&enteC
.@ es controlada siste&tica&ente , relacionada con (ro(osiciones
&s generalesC
1@ est su-eta a co&(ro#aciones , controles de validez , )ia#ilidad.
6a obser!acin puede adoptar di"erentes modalidades&
Seg$n los medios utilizados& sistem%ticaOsimple.
Seg$n la participacin del obser!ador& participati!aOno participati!a.
Seg$n el lugar donde se realiza& de campoOen laboratorio.
6as caractersticas "sicas del ambiente y de las personas, as como los rituales y
ciertos patrones de conducta, pueden ser apreciados por medio de la obser!acin.
2ediante esta tcnica, los 'ec'os se estudian sin la intermediacin del in"ormante,
que da su propia percepcin y posicin sobre la realidad, aunque ello no descarta la
propia subjeti!idad del obser!ador.
Es necesario que ste distinga claramente entre&
los 'ec'os obser!ados y
la interpretacin de stos.
6a obser!acin debe ser e#'austi!a, sin descuidar los detalles, al mismo tiempo que
es necesario seleccionar los aspectos rele!antes con"orme al propsito del estudio,
todo lo cual requiere entrenamiento.
El registro de los datos se realiza en di"erentes medios&
diario
cuaderno de notas
cuadros de trabajo ?que sir!en a la !ez como guas de obser!acin@
mapas
dispositi!os audio!isuales como c%maras y grabadoras.
b+5bservacin*artici*ativa
!at)cnicadenominadam#sa*ro*iadamenteCobservacin*ormediodela
*artici*acinCconsisteenca*tarlarealidadmediantelainclusindel
investigadorenelmediosocialdelob"etodeestudio+
2alino1s[i, quien primero sistematiz esta tcnica en sus estudios en las islas del
Pac"ico, deca& 76a meta es llegar a captar el punto de !ista del otro, su posicin ante
la !ida, comprender la !isin de su mundo7.
Ello implica contactos reales, no pasajeros, participar de la !ida comunitaria
obser!ando todo lo que ocurre en la !ida comunitaria.
:equiere actuar de modo que su presencia no aumente la distancia social que
necesariamente e#iste entre el in!estigador y los in!estigados, procurando con su
es"uerzo y acti!idad que los canales de comunicacin sean lo su"icientemente "luidos,
!eraces y operati!os. 3ebe alcanzar algo como una asimilacin intelectual a la
cultura que no le es "amiliar, logrando por este proceso de empata una "amiliaridad
con la sociedad que estudia, 'asta penetrar en el alma del otro 7y a tra!s de sus ojos
mirar el mundo e#terior y sentirnos a nosotros mismos como l debe sentirse a s
mismo7.
c+Entrevista
El contenido de muc'as mani"estaciones e#ternas de la cultura slo puede ser
comprendido mediante las declaraciones de los miembros de la comunidad, como
tambin es di"cil obtener de otro modo los !alores y la cosmo!isin. Se trata de
saber no slo el qu y el cmo, sino el porqu de la ocurrencia de tales 'ec'os.
!aentrevistaesunat)cnicadeinvestigacinsocialenlaqueuna*ersona
@entrevistadorAsolicitain6ormacinaotra@in6ormanteosu"etoentrevistadoA, *ara2
obtenerdatossobreun*roblemadeterminado+Presu*onelainteraccin verbalde2
dos*ersonasycom*rendedesdelaconversacinlibre&astala interrogacin2
estandari=ada+
d+Entrevistaabierta
6a entre!ista abierta consiste en el establecimiento de una comunicacin entre el
entre!istador y el o los sujetos entre!istados. En ella es necesaria la compatibilidad
entre la obtencin de los aspectos objeto de inters por parte del in!estigador y
inalterabilidad delas circunstancias 7normales7 en las que puede discurrir cualquier
con!ersacin en la !ida cotidiana.
En este tipo de entre!ista, el entre!istador tiene amplia libertad para las preguntas o
para sus inter!enciones, pero dando lugar a que el entre!istado con"igure el campo de
la entre!ista.
En este caso la entre!ista intenta, m%s que e#traer in"ormacin !erbal, el estudio del
comportamiento total del sujeto en el curso de la relacin establecidaY por ello
implica escuc'ar, !i!enciar y obser!ar ?4leger@.
Conestat)cnicasebuscacom*renderelob"etodeconocimientoatrav)sde las2
categorasde*ensamientoy*erce*cin*ro*iasdelentrevistado+%ambi)n se2
busca*ro6undi=arenelconocimientodeun*roblemaen*articular,que
*uedeserindagadoyanali=adoenelcursodelaentrevista+
Cuando la entre!ista es libre o no dirigida, el entre!istador debe crear una atms"era
"acilitadora, en la cual el sujeto se 'alle con libertad para e#presarse sin miedo, para
e#teriorizar desacuerdos, admiracin, disputa o consejo. En cambio el entre!istador
slo debe animarlo a 'ablar de un determinado tema.
6a entre!ista abierta puede ser "ocalizada ?por lo que tambin es llamada entre!ista
dirigida@. En este caso, el entre!istador tiene una lista de cuestiones a in!estigar
deri!adas del problema general que quiere estudiar. 3ic'a lista incluye los tpicos
que 'an de orientar la entre!ista, bajo la propia discrecin del entre!istador, que
podr% sondear e#plicaciones, moti!os, etc., pero sin sujetarse a una estructura
"ormalizada.
7n6ormantesclave
Es importante que se realicen entre!istas a los in"ormantes cla!e.
Sonaquellas*ersonasque,*orsuinsercinenlacomunidadyelrolque
desem*e?anen)sta,mane"anin6ormacindemuc&ovalor*araelestudio+
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
KE
KE
e+Encuesta
!aencuestaesunaentrevistacerradaquesea*licaaunamuestrade *ersonasconel2
*ro*sitodecuanti6icarlosdatosobtenidos+%ienela6ormade uninterrogatorio,enel2
cuallas*reguntasse*lanteansiem*reenelmismo ordenyse6ormulanenlosmismos2
t)rminos,sobrelabasedeun6ormulario
*reviamente*re*aradoyestrictamentenormali=ado+
En general, puede decirse que las preguntas deben ser estrictamente las necesarias y
pertinentes para medir las !ariables del estudio, no deben sugerir ni dirigir las
respuestasY el !ocabulario debe ser usual y directo, el orden de las preguntas debe
e!itar la contaminacin por in"luencia de las preguntas anteriores, etc.
6a tcnica de dise/o del instrumento requiere de un considerable entrenamiento, que
requiere a menudo la comparacin con otros instrumentos similares, la consulta de
e#pertos y di!ersas pruebas de !alidacin y con"iabilidad.
6+Cuestionario
El cuestionario es una tcnica en la que el "ormulario de encuesta es
autorrespondente, de modo que no requiere de un entre!istador.
Esmuy8tilenelestudiode*roblemasquegeneranresistenciaaser conversadosoque2
e<*onenalindividuoarevelaras*ectosdesuintimidadyen losque)stesesientem#s2
libredevolcarlosannimamenteenun6ormulario+ Son8tilesen*oblacionesurbanas2
conciertacostumbreares*onder cuestionarios+Porsu*uestoqueim*licanlectura2
com*rensivayusodelengua"e
sencillo,coloquial+
g+4ru*o6ocal
Es una modalidad de entre!ista que se aplica a !arias personas a la !ez, todas ellas de
caractersticas similares con respecto a la ndole de la in!estigacin. En un grupo
"ocal el moderador propicia una discusin que estimule a los participantes a
compartir sus percepciones e ideas sobre un determinado tpico. 6as sesiones 'acen
posible intercambios personales y discusiones sobre sentimientos, actitudes,
creencias, e#periencias y comportamientos, generando as in"ormacin pro"unda
sobre el tpico en cuestin.
K1
K1
!nidad *
&+%ormentadeideas
En la tormenta de ideas o brainstorming, el animador da la consigna de emitir el
mayor n$mero posible de ideas sin tener en cuenta, en una primera etapa, la
aceptabilidad o el !alor de stas y sin criticarlas, "orzando as a los participantes a
sobrepasar el ni!el de las ideas con!encionales para llegar a las ideas originales y
nue!as. ( ello se le a/ade en una sesin posterior la propuesta de !alorar, combinar y
re"inar en lo posible las ideas emitidas.
(qu pueden surgirnos dos inquietudes&
<Cmo realizar una buena tormenta de ideas=
<Cmo se 'ace para llegar a generar buenas ideas=
En principio es importante que realice una con el equipo antes de implementarla con
otros grupos.
Sin embargo, a !eces las tormentas de ideas producen tormentas sin utilidad y muc'o
aburrimiento en quienes la practican. Seg$n muc'os e#pertos, algunas sesiones
resultan aborti!as porque quien las organice o dirige no sigue unas sencillas reglas.
Pri!era regla5 En,a"ice la can"idad so%re la calidad
6o que se desea es generar tantas ideas como sea posible, 'aciendo una lista
e#'austi!a antes que escoger soluciones.
Su objeti!o es generar ideas, no discutirlasY eso !endr% despus.
Cada uno debe tener papel para escribirlas o debeaber un secretario que anote en una
pizarra o papel a la !ista de todos.
Si el grupo se empe/a en la discusin de una idea, !an a salir al "inal de la reunin
con lo mismo con que entraron. *odo lo que 'abr%n 'ec'o ser% de"ender lo que ya
crean, y nadie 'abr% aprendido nada nue!o.
(l en"atizar la cantidad y no la calidad 'acemos que aquellas personas que ya traan
una sola idea preconcebida deban pensar m%s all% de su criatura. (l generar una lista
en la que la gente pueda incluir sus propias ideas preconcebidas, tambin estamos
dando lugar al surgimiento de ideas adicionales, porque la tcnica as lo "omenta.
Segunda regla5 Sus$enda los (uicios
En la sesin de tormenta de ideas a nadie se le permite criticar una idea o discutirlaY
no es "actible. 2uc'as !eces el pasatiempo es 'ablar sobre lo que no !a a "uncionar,
lo cual es completamente in$til para desarrollar la creati!idad.
Cada idea e#presada durante la tormenta de ideas debe escribirse, no importa cu%n
tonta pueda sonar al principio.
K+
K+
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
Tercera regla5 No $onga l8!i"es
Cuanto m%s !ariadas y atre!idas las ideas, mejor. Es as como se logran las ideas m%s
no!edosas y $tiles. 6a creati!idad !iene de la disposicin de querer 7jugar7 y
considerar posibilidades alternati!as.
Cuar"a regla5 Sa'ue al gru$o de con"e4"o
( !eces "unciona muy bien !er un problema desde un %ngulo di"erente, pensar cmo
abordara el tema un e#perto conocido. Se podra pregunta al grupo& 7<Cmo creen
que resol!era el problema 4ill Fates=7, por ejemplo. Esto se llama tcnica del
des!o y suele dar buenos resultados, especialmente si el grupo est% paralizado o
poco producti!o.
*uin"a regla5 Ignore las (erar'u8as
6as personas no !an a generar buenas ideas en una sesin en la que saben que tienen
que complacer al je"e, as que todos en la sesin deben tener el mismo rango
jer%rquico.
Claro que alguien e!entualmente !a a tener que tomar la responsabilidad de
implementar las ideas. Pero quien e#pone el problema, el llamado due/o del
problema, !a a tener que esperar 'asta despus de la sesin para ejercer su
oportunidad y su poder de decisin.
i+9orocomunitario
Es una asamblea abierta a todos los miembros de una comunidad determinada.
Se anima a todos a e#presarse p$blicamente sobre un tema determinado, procurando
el mayor n$mero de opiniones. Se trata de una tcnica participati!a, considerando
que se respetan las opiniones y decisiones que sean consensuadas, aunque debe
asegurarse para ello una amplia representati!idad de los distintos grupos de una
comunidad.
K0
K0
!nidad *
1. Buel!a al problema que prioriz en la acti!idad integradora de la )nidad 1.
<Es un problema percibido por los distintos actores sociales de su comunidad= Si no
est% seguro, in!estguelo.
+. Para la in!estigacin del punto anterior elija la tcnica que le parezca m%s apropiada
para la comunidad que atiende su Centro de Salud.
0. <Ca utilizado en alguna oportunidad una o !arias de las tcnicas presentadas=
Si su respuesta es a"irmati!a&
a. <Cu%les utiliz=
b. <En qu instancia del proceso de an%lisis y plani"icacin situacional=
c. <Cu%l "ue el criterio que utiliz para su seleccin=
d. <Con qu objeti!oOs las seleccion=
e. <Encontr limitaciones en su aplicacin= <Cmo 'ubiese sido posible
superar o apro!ec'ar estas limitaciones=
!s interesante
que comparta
esta informacin
con los dem's
integrantes del
equipo de salud.
!llos pueden
aportar opiniones
y observaciones
que enriquecer'n
su registro.
1+(e6iniendo*rioridades
4ien, si 'emos podido identi"icar los problemas de nuestra comunidad, r%pidamente
nos aparacer% un interrogante&
<Estamos en condiciones de resol!erlos a todos=
3ado que las necesidades y demandas sociales son muy amplias y los recursos son
escasos, algunos problemas deber%n ser atendidos en "orma pre"erencial y otros ser%n
relegados o postergados. ( tal e"ecto, deber%n pre!erse criterios y mtodos de
discusin tcnico8poltica a "in de obtener el consenso necesario para de"inir las
prioridades.
La valoraci%n de la i&(ortancia de un (ro#le&a; en t6r&inos de
(erce(ciones , e/(ectativas; (uede realizarse &ediante t6cnicas de
(riorizaci%n.
Criterios*arade6inir*rioridades
6a de"inicin de prioridades es un proceso de !aloracin tcnico8poltica que est%
sujeto a ciertos criterios, algunos de los cuales tienen m%s importancia que otros.
Caracterizaremos a continuacin los m%s rele!antes.
Magni"ud5 cantidad de personas a"ectadas por el problema en trminos
absolutos y relati!os, as como su tendencia.
Gra/edad5 e"ectos sanitarios y sociales que produce el problema, lo que
implica !al orar la importancia de los da/os en trminos de secuela y
muertes. )na manera com binada de medir magnitud y gra!edad es mediante
indicadores como (BPP
1
y (B;S(
+
.
9ulnera%ilidad5 e"icacia y e"ecti!idad de las medidas de pre!encin y
tratamiento disponibles. Se re"iere a la posibilidad de que el da/o que se
quiere e!itar sea !ulnerable a las acciones que podemos implementar.
9ia%ilidad5 se puede medir en "uncin de la magnitud de los recursos
polticos, econmicos, e institucionales, para en"rentar el problema y la
disponibilidad de aqullos.
1. Como se de"ini en
el mdulo de
epidemiologa, los a/os
de !ida potencialmente
perdidos ?(BPP@
permiten medir
necesidades de salud
sobre la base de la
mortalidad, e#presada
en unidades de tiempo.
Contabiliza las muertes
prematuras, que se
de"inen como la
di"erencia entre la edad
real al momento de morir
y la esperanza de !ida a
esa edad en una
poblacin de baja
mortalidad.
+. (B;S( es un
indicador que contabiliza
los a/os de !ida
saludables que se pierden
debido a muertes
prematuras y a
discapacidad ?!ase el
glosario del mdulo de
epidemiologa@
Sinergia3 :elacin con los otros problemas& en polticas de pre!encin y
promocin, las consideraciones sobre el impacto social de las inter!enciones
constituyen un aspecto central en la de"inicin de prioridades. En ese sentido,
cobran rele!ancia algunos "actores de riesgo que son comunes a !arios
problemas y cuya modi"icacin tiene un impacto sanitario de m%s amplio
espectro.
Este criterio se mide seg$n que el problema en cuestin est !inculado
causalmente con otros problemas rele!antes o en el caso en que su solucin
tenga e"ectos sinrgicos que impactan en su modi"icacin.
Perce$ci-n /aloraci-n $or la co!unidad5 !isibilidad e inters que
presenta el problema para la poblacin y los actores rele!antes, por ejemplo
los medios de comunicacin. 6a percepcin de los riesgos por la comunidad,
los re"erentes cient"icos, el gobierno y los medios de comunicacin, in"luye
enormemente en la decisin sobre las prioridades y alcances de las
inter!enciones a realizar.
Cos"o:e,ec"i/idad5 compara los costos de las inter!enciones con los bene"icios
resultantes y se relaciona parcialmente con alguno de los criterios anteriores
?!ulnerabilidad y !iabilidad econmica@.
El an%lisis costoOe"ecti!idad permite de"inir prioridades entre problemas, pues supone
construir un indicador de e"ecti!idad com$n a !arios problemas ?por ejemplo,
(B;S(@, midiendo en consecuencia el costo requerido por las inter!enciones
necesarias para ganar un a/o de !ida saludable. 6os problemas que puedan ser sujetos
a inter!enciones de mejor relacin costoOe"ecti!idad ser%n prioritarios, seg$n este
criterio.
$regunta Escala
. DFu)cantidadde*oblacin @deese2
gru*osocialAesa6ectada *orel2
*roblemaE
a2!amayoria@m#sdelG:HA++++++++I b2
!amitad@0:alG:HA+++++++++++++++++G c2
Menosdelamitad@1:al3-HA+0 d2
Pocos@/al.-HA++++++++++++++++++++++1 e2
Muy*ocos@menosdel/HA++++++:
1 Res*ectodelacantidadde*oblacin
a6ectada>qu)tendenciase*rev)*ara el2
*r<imoa?o(teniendo en cuenta
los ltimos cinco aos y las oscilaciones
peridicas de algunas enfermedades).
a2Altamentecreciente+++++++++++++++++0 b2
!evementecreciente+++++++++++++++++3 c2
7nestable++++++++++++++++++++++++++++++++++++1 d2
Estable++++++++++++++++++++++++++++++++++++++. e2
(ecreciente+++++++++++++++++++++++++++++++:
3 DFu)*robabilidadtieneeste*roblema de2
ocasionarda?os@biolgicos, *sicolgicos2
ysocialesAim*ortantesE
a2Muyalta+++++++++++++++++++++++++++++++++++I b2
Alta++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++G c2
Media+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++0 d2
Ba"a+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++1 e2
Ninguna+++++++++++++++++++++++++++++++++++++:
0 DFu)*osibiliddese<istendereali=ar
accionesde*revencin*rimariaque
evitenlaa*aricindeeste*roblemaE
a2Muyalta++++++++++++++++++++++++++++++++++++0 b2
Alta++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3 c2
Media+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++1 d2
Ba"a+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++. e2
Muyba"as++++++++++++++++++++++++++++++++++:
/ DFu)*osibilidadesdesolucin
e<istendesdeel*untodevista
institucionaly6inancieroE (sumar
el puntaje asignado
a ambos aspectos)
+nstitucional
a2Muyalta++++++++++++++++++++++++++++++++++++0 b2
Alta++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3 c2
Media+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++1 d2
Ba"a+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++. e2
Muyba"as++++++++++++++++++++++++++++++++++:
Financiera
a2Ba"ocosto++++++++++++++++++++++++++++++++++0
b2Medianocosto+++++++++++++++++++++++++++3 c2
Altocosto+++++++++++++++++++++++++++++++++++1 d2
Muyaltocosto+++++++++++++++++++++++++++. e2
Noe<istenrecursos+++++++++++++++++++:
G DFu)gradodeinter)stienenlos
*artici*antes,delacomunidad, enla2
resolucindel*roblemaE
a2Muyaltas+++++++++++++++++++++++++++++++++++0
b2Alto++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3
c2Medio+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++1
d2Ba"o++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++.
e2Ninguno+++++++++++++++++++++++++++++++++++++:
E"em*lodemodelode*riori=acin
3
6a de"inicin de prioridades in!olucra la seleccin de los actores que !an a participar
en la priorizacin y el modo en que se 'ar% e"ecti!a dic'a participacin.
En municipios de la pro!incia de 4uenos (ires se utiliz el siguiente instrumento
para priorizar problemas en talleres de plani"icacin local participati!a ?P6P@ que
estu!ieron integrados por miembros de los Consejos 2unicipales de Salud&
ND
0 P:(C;6;H, C. H.
y B;:FH6;D;, 2ario&
76a plani"icacin local
participati!a aplicada al
desarrollo de sistemas
municipales de salud.
El programa Pro8salud
en la pro!incia de
4uenos (ires7. 3ireccin
Feneral de Plani"icacin,
2inisterio de Salud de la
Pro!incia de 4uenos
(ires, (rgentina. *rabajo
presentado en el
Seminario sobre
Plani"icacin Estratgica
en los Sistemas 6ocales
de Salud. Santiago de
C'ile, del 7 al 11 de
octubre de 1AA1.
1. :e!ea todos los problemas detectados a partir de su trabajo en los mdulos
anteriores. ( partir de ello&
+. <Lu criterios tendra en cuenta para el establecimiento de prioridades=
0. <Con quines lo realizara=
I. <Lu tcnicas grupales, de consenso y participati!as aplicara para la
de"inicin de prioridades=
5. 6e proponemos que luego utilice el modelo de priorizacin presentado y lo
complete para seleccionar un problema sobre el cual inter!enir.
Es interesante que comparta esta in"ormacin con los dem%s integrantes del
equipo de salud. Ellos pueden aportar opiniones y obser!aciones que
enriquecer%n su registro.
3+An#lisise<*licativodel*roblema
!na vez (riorizados los (ro#le&as ha, "ue analizar sus causas (ara de)inir
d%nde ha, "ue intervenir.
La identi)icaci%n de las causas del (ro#le&a , sus relaciones constitu,e
una #ase indis(ensa#le (ara el diseAo de las acciones.
6os riesgos para la salud no act$an de manera aislada. 6a cadena de acontecimientos
que lle!a a un resultado sanitario ad!erso comprende causas tanto inmediatas como
lejanas.
6os ,ac"ores in!edia"os act$an directa o casi directamente en el desarrollo de
en"ermedades y las causas lejanas se encuentran al comienzo de la cadena causal y
act$an a tra!s de !arias causas intermedias.
6os "actores que 'acen que una persona en"erme en un momento dado
probablemente tengan su origen en una compleja cadena de incidentes ambientales
que pueden 'aber comenzado a/os antes y estado sometidos a la in"luencia de
determinantes socioeconmicas m%s generales.
Por ejemplo, la sociedad y la cultura propician determinadas pautas como el consumo
de alco'ol, que a su !ez in"luyen en resultados como la cardiopata coronaria ?a
tra!s de procesos "isiolgicos como la agregacin plaquetaria@ o el aumento de
accidentes de tr%nsito pro!ocados por conductores alco'olizados.
C
5
N
S
E
C
U
E
N
C
7
A
S
C
A
U
S
A
S
PR5B!EMA
6os ,ac"ores de riesgo tambin pueden estar separados temporalmente de los
resultados, en ocasiones con muc'os decenios de di"erencia.
Por ejemplo, la insu"iciencia ponderal al nacer !a asociada a tasas mayores de
cardiopata coronaria, accidente cerebro!ascular, 'ipertensin y diabetes no
insulinodependiente, en la edad adulta.
)tilice el diagrama anterior para identi"icar las causas del problema que 'a
priorizado y las relaciones entre ellas.
%)cnicasdeidenti6icacindecausasyBo6actores de2
riesgo
E#isten di!ersas tcnicas de identi"icacin de causas yOo "actores de riesgoY a
continuacin describiremos algunas de ellas&
;r%ol de $ro%le!as
<iagra!a causa-e,ec"o
Flu(ogra!a si"uacional
a+Jrbolde*roblemas
Estat)cnica*uedesera(licada (ara5
Analizar una situaci%n con relaci%n a un (ro#le&a.
+denti)icar los (rinci(ales (ro#le&as en un conte/to deter&inado.
De)inir el (ro#le&a central de una situaci%n.
Eldise?odelJrbolde*roblemas*ermitevisualizar las relaciones entre el
(ro#le&a; sus causas , sus e)ectos.
Para elaborar el Rrbol de problemas se deben seguir los siguientes pasos&
1.;denti"icar los principales problemas de la situacin que se est% analizando.
+.Jormular en pocas palabras el problema central, que debe ser e#presado
como estado negati!o.
0.(notar las causas del problema.
I.(notar los e"ectos o consecuencias pro!ocados por el problema central.
5.Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y e"ecto en "orma
de un %rbol de problemas.
K.:e!isar el esquema completo y !eri"icar su !alidez e integridad.
b+(iagramadecausa2e6ecto
6o desarroll el doctor \. ;s'i[a1a en 1AKE, en el >apn, al darse cuenta de que el
resultado de un proceso no era predecible a menos que se consideraran los "actores
causales de este proceso y su interaccin. ;denti"icando las !ariables o causas que
inter!enan en el proceso se poda comprender el e"ecto que podra resultar de
modi"icar algunos de estos "actores o causas.
El diagrama tiene dos secciones5
En la $ri!era secci-n se ordenan todos los ,ac"ores causales que in"luyen en un
determinado e"ecto. Est% constituida por una "lec'a principal 'orizontal 'acia la que
con!ergen otras "lec'as en "orma diagonal, como ramas del tronco principal. Sobre
estas con!ergen otras "lec'as m%s peque/as, o subramas.
Para agrupar en ciertas categoras los grupos de causas o "actores principales, se
coloca el nombre en el comienzo de las "lec'as diagonales que llegan a la "lec'a
central.
P
:
H
4
6
E
2
(
Para identi"icar los "actores causales para "ormar este diagrama 'ay que tener claro el
problema y es "recuente que los participantes del equipo que !an a emplear esta
'erramienta, comiencen con una sesin de %rains"or!ing =llu/ia de ideas> para
identi"icar el problema y despus sigan con otra sesin que les sir!e para ano"ar los
di,eren"es ,ac"ores causales del problema.
C()S(S
)na !ez identi"icadas las causas, 'ay que agru$arlas $or ca"egor8as, empleando las
? ,lec@as diagonales, las que pueden ampliarse o modi"icarse, seg$n sea necesario.
Cay que asegurarse que todos los participantes comprenden cada causa en el
momento en que se apunta en el diagrama. Es bueno utilizar las seis $regun"as
%&sicas5
)Por 'u+.
)*u+.
)<-nde.
)Cu&ndo.
)*ui+n.
)C-!o.
Si una categora de causas empieza a predominar, es pre"erible presentarla como un
diagrama de causa8e"ecto separado.
7E
7E
Beamos un ejemplo de este tipo de diagrama&
c+9lu"ogramasituacional
Consiste en ela#orar una red causal del (ro#le&a; cu,os di)erentes nudos
e/(licativos se u#ican en distintos (lanos de la realidad.
El problema se describe en trminos de sus principales indicadores, los cuales se
ubican dentro de la columna correspondiente.
El plano causal m%s inmediato al problema es el de los @ec@os condicionan"es o de
las causas "%cticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al de!enir de los
'ec'os y que contribuyen a producir el problema.
Por detr%s de este plano "%ctico 'ay un plano de causas es"ruc"urales !ani,ies"as,
obser!ables por el analista.
3ic'o plano comprende los recursos "sicos e institucionales, los !alores, creencias,
costumbres, normas y otras estructuras que condicionan el de!enir de los 'ec'os y
que tienen mayor estabilidad que stos en la sociedad.
Por $ltimo, e#iste un plano de es"ruc"uras la"en"es o es"ruc"uras %&sicas o
,undan"es de la organizacin social, que determinan las caractersticas del plano de
las estructuras mani"iestas anteriormente mencionadas.
( medida que se pasa de los 'ec'os a las estructuras mani"iestas y de stas a las
latentes, a!anzamos 'acia causas de mayor complejidad y rigidez y por lo tanto m%s
di"ciles de modi"icar.
Por otro lado, las modi"icaciones en el plano de los 'ec'os son en general m%s "%ciles
de lograr, pero su duracin es e"mera en tanto se mantengan las estructuras que los
condicionan.
71
71
Beamos un ejemplo&
Pro%le!a5 Ele!ada morbimortalidad por diarrea en ni/os de la localidad #.
Ac"or5 >e"e del Centro de Salud de #.
Slo se mencionan algunas posibles relaciones causales como ejemplo.
Estructuras
#sicas
Estructuras
&ani)iestas
Eechos
condicionantes
Descri(ci%n del
(ro#le&a
E<clusinsocial
Modelo
&os*italoc)ntrico
9altadereddeagua
*otable 9altade2
desagKes cloacales
%errenosinundables
Escasamotivacindel
*ersonal
Consumodeaguay
alimentoscontaminados
Ba"autili=acindelCentro
deSalud Atencinenel2
centro limitadaala2
demanda es*ont#nea
Ba"a*revalenciade
lactanciamaterna
Elevadon8merode
consultasal&os*ital
*ordiarreas
Elevado*orcenta"ede
consultastardas %asade2
mortalidadin6antil *or2
diarreade<Ho
%asade&os*itali=acin
*ordiarrea
6a identi"icacin de las causas permite seleccionar /aria%les de es"udio de /alor
(es&idratacin
$ara el ,or!ulador de $ol8"icas relacionadas con su $osici-n co!o ac"or3
6os $asos que siguen son&
Ponderaci-n del $eso de las causas su $o"encial !odi,icaci-n
=cuali o cuan"i"a"i/o>3
<is"ri%uci-n de las causas3 Ello, si corresponde, permite la di"erenciacin de la
poblacin objeti!o o grupos meta.
Ponderacindel*esodelascausasydesu
*otencialmodi6icacin
Es importante destacar que si la causa en cuestin a"ecta a su !ez a otros problemas,
su resolucin tendr% e,ec"os sin+rgicos3 Por ejemplo, si se trabaja sobre las causas de
la en"ermedad coronaria, el "actor de riesgo tabaquismo es causa, a su !ez, de otros
problemas, como el c%ncer de pulmn, otras en"ermedades pulmonares, adiccin,
rec'azo social, etc.
En cuanto a la potencial modi"icacin de la causa, se considera de utilidad analizar,
no slo la /ia%ilidad "+cnicaA es decir la e#istencia de in"er/enciones e,icaces
e,ec"i/as, sino tambin la /ia%ilidad econ-!icaA cul"uralA $ol8"icaA e"c3
En este sentido, la posibilidad de modi"icarlo se re"iere al actor que lle!a adelante
este plan y e!entualmente su capacidad para con!ocar otros actores.
(istribucindelascausas
Es muy importante describir cmo se distribuyen las causas en la poblacin o en
sectores de sociedad, a e"ectos de identi"icar distintos gru$os !e"a o $o%laci-n
o%(e"i/oA como !imos antes en el mdulo +.
(nalizadas ya las causas y las relaciones del problema priorizado, pondere el peso de cada
una de ellas y de"ina sobre qu causas inter!endra y por qu.
Actividad de integraci%n de la !nidad *
En las acti!idades anteriores prioriz un problema y analiz sus causas. *ambin eligi
las causas sobre las cuales inter!enir.
( partir de ello, y como acti!idad de integracin de la )nidad +, lo in!itamos a leer
nue!amente otra parte del artculo de Carlos 2atus, 7Plani"icacin, libertad y con"licto7,
que 'emos sintetizado, de lo publicado por ;BE8P6(D, Benezuela, 1A95.
Creemos que es un te#to muy signi"icati!o, ya que trata sobre los aspectos de la
plani"icacin que 'emos estado trabajando.
%omparta esta
informacin con
sus compa$eros
de trabajo en el
%entro de #alud y
complete, si lo
considera
necesario, sus
respuestas con sus
sugerencias y
opiniones.
LoS FuN<AMENToS <E LA PLANIFICACI-N SITuACIoNAL
ALGuNAS CoNSI<ErACIoNES GENErALES So%rE LA
PLANIFICACI-N ESTrAT+GICA3
Pri!era consideraci-n5 Plani,ica 'uien go%iernaA quien tiene la capacidad
de decidir y la responsabilidad de conducir. Esto no se re"iere a los
gobernantes en s, sino a quienes ejercen el gobierno de su propia accin,
quienes tienen capacidad de decidir y responsabilidad de conducir aunque se
trate de un ambiente peque/o y micro.
(unque ustedes plani"iquen en un %mbito restringido, ustedes estar%n
limitados por m$ltiples recursos escasos que atra!iesan las distintas
dimensiones de la realidad. Z tendr%n que lidiar con tales restricciones. Pero
no podr%n 'acerlo bien si no amplan el concepto de plani"icacin con el cual
operan. Si ustedes re"le#ionan sobre su pr%ctica de 7gobierno7 en un 'ospital,
o en una direccin de este ministerio, notar%n que de 'ec'o 'an empleado
intuiti!amente el concepto de situacin. *ambin !er%n a'ora que nunca
pudieron restringirse al c%lculo econmico o a una apreciacin tcnica sobre el
%mbito de la saludY sino que tambin, de 'ec'o, 'an practicado el c%lculo
situacional, considerando simult%neamente m$ltiples recursos escasos.
Segunda consideraci-n5 La $lani,icaci-n se re,iere al $resen"e porque se
plani"ica en "uncin del an%lisis actual, del 'oy, y es en el presente cuando se
toman las decisiones sobre la plani"icacin. <Cmo entra el "uturo en escena=
*omando 'oy la decisin para que tenga e"icacia en el "uturo y no en el
presente.
*odo lo que 'ace la plani"icacin para simular el "uturo es muy $til, pero es
slo un producto intermedio cuyo producto "inal es la decisin que debo tomar
'oy. Pero la decisin de 'oy no puede ser racional si no trasciende el presente,
porque lo que ocurre despus o ma/ana es lo que le da e"icacia a mi decisin.
Por ejemplo, si 'oy estimo el d"icit de !i!iendas en un milln de unidades, y
plani"ico diez a/os para construir un milln de !i!iendas, esa decisin
resultar% ine"icaz si a lo largo de los diez a/os ese d"icit crece 'asta un milln
cuatrocientos mil !i!iendas. Si no simulo este problema 'acia el "uturo, no
puedo tomar una decisin racional 'oy, y lo que ocurre despus e#presa la
ine"icacia de la decisin que tome 'oy.
En consecuencia, la plani"icacin se re"iere al presente y esto le da un gran
sentido pr%ctico, liber%ndola del sentido libresco que tu!o 'asta a'ora.
Tercera consideraci-n5 La $lani,icaci-n e4ige un c&lculo si"uacional3
6a plani"icacin supone un c%lculo complejo, y ese c%lculo est% a"ectado por
m$ltiples recursos escasos que cruzan muc'as dimensiones de la realidad.
6a plani"icacin se re"iere a un c%lculo situacional complejo que cruza los
cuatro momentos de la plani"icacin.
En consecuencia, la plani"icacin es necesariamente un c%lculo situacional
complejo, y ste debe estar estrictamente ligado a la accin en el presente, o
no es plani"icacin. Puede ser literatura sobre el "uturo, puede ser "uturologa
y como normalmente los planes tradicionales se 'acen con muc'o atraso,
puede ser 'istoria, pero no plani"icacin. Para que sea y 'ablemos de
plani"icacin, este c%lculo situacional complejo tiene que preceder y presidir
la accin concreta.
Cuar"a consideraci-n5 La $lani,icaci-n se re,iere a o$or"unidades a
$ro%le!as reales3 Si uno dice por ejemplo& 7el 'ospital donde trabajo es un
caos7 no estamos e#presando un problema real sino una sntesis abstracta de
una sumatoria de problemas concretos que s son reales. Por ello es sus"ancial
'ue "odos los ac"ores $ar"ici$en en la de,inici-n de B$ro%le!aB en su
iden"i,icaci-n3
6as categoras de oportunidad y problema son esenciales en la plani"icacin
situacional. 6os problemas reales no se re"ieren a relaciones abstractas que
intelectualizamos como sntesis global.
Esto nos obliga a dedicar una buena preocupacin terico8metodolgica para
establecer guas pr%cticas sobre cmo se precisan problemas, cmo se analizan
problemas, cmo se e#plican problemas, qu son problemas !erdaderos y
problemas "alsos y cmo los distintos actores sociales !aloran los problemas.
Porque, lo que es problema para m, puede que sea oportunidad para otro.
Por supuesto que as nos alejamos de la categora de 7diagnstico7.
El diagnstico se 'a di"undido como la b$squeda de la !erdad una, $nica y
cient"ica. Es interesante que la categora de diagnstico la crearan ustedes, los
mdicos, para propsitos espec"icos de salud, y "uera e#trada de la medicina
'acia la plani"icacin. Pero no "ue un buen trasplante. En la situacin 'ay
distintos actores sociales, que tienen distintos planes, persiguen distintos
objeti!os y est%n insertos en "orma distinta en la realidad. )stedes no pueden
poner de acuerdo a estos actores sociales, como en una junta mdica, Do e#iste
una 7!erdad7 $nica para ellos. Es como si unos mdicos tu!ieran inters en
que el en"ermo muriera y otros en que !i!iera. Es que en el sistema
poltico8social lo que es !ida o es muerte es una cuestin relati!a de puntos de
!istaY no puede resol!erse en las ciencias.
(s, es muy importante, desde el punto de !ista de la plani"icacin situacional,
que yo e#plique la realidad no slo como la !eo, sino que me ubique en la
autorre"erencia del otro e intente comprender su e#plicacin distinta a la ma.
Si yo debo en"rentarme con el otro, porque es mi oponente y tengo que sortear
los obst%culos polticos que me presenta, no puedo atribuirle mi e#plicacin y
mi racionalidad.
Do interesa, en este momento, si creo que su e#plicacin es mala, es
e#tremista, es derec'ista, o es ine"icaz. Do interesan los cali"icati!os que
pueda asignarle. 6o que interesa es que su e#plicacin es la que lo mue!e a
tener un plan distinto al mo, y lo mue!e a la accin que me obstaculiza.
2i obligacin, en trminos de plani"icacin situacional, es entender su
e#plicacin e incluirla en mi e#plicacin de la realidad. 6a e#plicacin del
7otro7 es parte do la realidad que debo e#plicar, o es parte de la situacin.
*uin"a consideraci-n5 La $lani,icaci-n es inse$ara%le de la gerencia3
6a $nica "orma para que la plani"icacin "uncione es que responda a las
necesidades de quien gerencia.
Si administro un 'ospital, ello supone tambin la plani"icacin de su gestin.
3ebemos rec'azar la idea de que el director del 'ospital no plani"ica, sino que
simplemente opera, ejecuta y nada m%s administra.
En realidad, plani"ica bajo restricciones m%s se!eras que la plani"icacin
directi!a, que es m%s libre. )semos estos trminos& plani"icacin operacional
?en la base@ y plani"icacin directi!a ?de sntesis global@. El primer principio
que relaciona ambos tipos de plani"icacin es que la plani"icacin directi!a no
puede tener sentido sin la plani"icacin operacional. El segundo principio
apunta a que la plani"icacin operacional, normalmente, se realiza bajo
"enoestructuras constantes. Do es de la esencia de la plani"icacin operacional,
en un 'ospital o un ambulatorio, proponer la ampliacin de las capacidades de
produccin de los ser!icios. 6a plani"icacin operacional se re"iere, m%s bien,
a cmo lograr el m%#imo de e"icacia dadas las acumulaciones sociales que a'
est%n dadas, como edi"icios, instalaciones mdicas, dotaciones de recursos, etc.
Pero es una plani"icacin su"icientemente compleja y, sin ella, la plani"icacin
directi!a que calcula bajo "enoestructuras y genoestructuras !ariables no
podra operar, quedara como una l%mpara c'ina colgada del tec'o y sin
"uncin alguna. Porque, al "inal, el objeto del plan de salud es lo que se 'ace y
se propone 'acer en cada una de las unidades operacionales que prestan
ser!icios a la poblacin. H el sistema articula plani"icacin operacional con
plani"icacin directi!a o, nue!amente, se trans"orma en un libro. Puede que
sea un libro m%s interesante, porque la plani"icacin situacional es m%s
interesante que la plani"icacin normati!aY pero si la trans"ormamos en un
libro, nue!amente, tampoco 'emos logrado muc'o, sal!o en el campo de una
mejor literatura. La $lani,icaci-n es una ,or!a de organi7aci-n $ara la
acci-n3 Es"e es un $un"o crucial 'ue di,erencia la $lani,icaci-n "radicional
de la es"ra"+gica3 6os planes tradicionales contienen a !eces en su literatura
muc'as buenas ideas y recomendaciones, pero se concreta en operaciones y
slo incluye 7operaciones7. El actor que plani"ica no puede autorrecomendarse
medidas, slo debe decidir operaciones. El plan situacional es un conjunto de
operaciones que responden a una "orma concreta de produccin. Cada
operacin supone un responsable de su dise/o, ejecucin, control y re!isin
seg$n las circunstancias. Cada operacin es una misin encargada a alguien
que controla un medio organizati!o de produccin. Z todas las operaciones
que con"orman el plan constituyen una opcin. Z todas las operaciones que
con"orman el plan constituyen una opcin de organizacin global, una
distribucin de "unciones y de responsabilidades de coordinacin y un
ordenamiento de la asignacin de recursos. En este sentido el plan situacional
se parece m%s a la "ormalidad estricta de un presupuesto por objeti!os que a la
literatura imprecisa del plan normati!o que se autorrecomienda acciones y
polticas que no sume como dise/o operacional.
Se4"a consideraci-n5 La $lani,icaci-n si"uacionalA $or de,inici-nA es
necesaria!en"e $ol8"ica3 Do se puede ignorar el programa poltico, porque,
uno de los recursos que restringen nuestras capacidades de produccin social
de acciones, son las restricciones de poder. *ambin pueden ser los !alores, las
culturas internalizadas en los actores de estos procesos, los conocimientos, etc.
En la plani"icacin situacional lo poltico no es un dato e#terno, ni un marco
restricto que le !iene de "uera. 6a plani"icacin situacional internaliza las
cuestiones polticas como !ariables y trata de operar con ellas. Esto supone
que el intento de sistematizar la plani"icacin poltica tiene una "uerte dosis de
arte, de e#periencia y de intuicin. Pero, de todas maneras, 'ay muc'os
aspectos sistematizables de la plani"icacin poltica, as como no todo es
sistematizable en la plani"icacin econmica.
6o importante de reconocer aqu es que si en alguna medida no sistematizamos
la plani"icacin poltica, no puede 'aber una buena interaccin entre e"icacia
econmica, y la plani"icacin no puede ser totalizante, no puede ser situacional
y no puede identi"icarse con el proceso de gobierno. Z si la plani"icacin no es
situacional, es casi imposible impedir que el c%lculo poltico y el c%lculo
econmico sigan caminos paralelos, con el consecuente desperdicio de
oportunidades polticas abiertas en el proceso econmico. Za no es posible un
mtodo de gobierno.
S+$"i!a consideraci-n5 La $lani,icaci-n nunca se re,iere a adi/inar el
,u"uro3 6a adi!inanza no es trabajo de plani"icadores. Pero, en cambio, la
plani"icacin debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles
7!ariantes7, que escapan a nuestra !oluntad y poder.
6a plani"icacin estratgica propone algo muy elemental que !iene de las
concepciones antiguas de plani"icacin& trabajar con 7escenarios de c%lculo7.
)n 7escenario de c%lculo7 del plan se con"orma por una determinada
articulacin de opciones y !ariantes. Duestra obligacin es tener un plan y una
estrategia para !arios escenarios que se ubiquen dentro de los e#tremos
aparentemente posibles.
oc"a/a consideraci-n5 El $lan es B!odularB3 Esto signi"ica que la
plani"icacin tiene unidades o clulas que pueden ir modi"ic%ndose. 6a unidad
celular del plan es la o$eraci-n3
<Lu es una operacin= Es la aplicacin de recursos o insumos a la produccin
de un resultado que altere la situacin. Do se trata slo de recursos
econmicos, ni de resultados estrictamente econmicos, se trata de la
aplicacin de recursos escasos en la situacin para lograr como resultado un
cambio de la situacin. Pero se trata de recursos genricos, porque pueden
re"erirse a recursos de poder, recursos econmicos, conocimientos, etc. Es un
complejo de recursos el que requiere la produccin de una operacin y, a su
!ez, esa operacin produce e"ectos sobre todas las dimensiones de la realidad.
3e paso, debo decir que otro de los prejuicios que 'emos asimilado
acrticamente apunta a que el gasto corriente es malo y la in!ersin es buena.
)na de las bondades del concepto de operacin es que no prejuicia sobre ello
y nos obliga a e!aluar la operacin como tal, como una relacin de insumos y
productos que puede ser e"icaz o ine"icaz con independencia de su connotacin
como gasto corriente o in!ersin, porque 'ay despil"arro tanto en el gasto
corriente como en la in!ersin y, muc'as !eces el despil"arro del gasto
corriente est% inducido por una mala localizacin de la in!ersin, por un mal
dimensionamiento de la in!ersin, o por una mala concepcin del dise/o de la
in!ersin. 6a realizacin de las in!ersiones tiene que acti!arse en
"uncionamiento y para acti!arse en "uncionamiento se necesitan dotaciones
concretas regulares de recursos que son gastos corrientes. La o$eraci-n es la
unidad celular del $lanA se con,or!a $or una agru$aci-n co@eren"e de
accionesA con las cuales el ac"or 'ue $lani,ica in"en"a al"erar la realidad3
B No/ena consideraci-n5 La $lani,icaci-n no es !ono$olio de noso"rosA
nuestro plan en"renta oponentes que tambin plani"ican. 6a idea central de la
plani"icacin estratgica consiste en considerar que, adem%s de nosotros, 'ay
otros actores en la realidad que tambin plani"ican con objeti!os distintos a los
nuestros. Do tenemos el monopolio de la capacidad para plani"icar como
supone la teora tradicional, donde el estado es el $nico actor que plani"ica y
no reconoce la e#istencia de oponentes. Daturalmente, si no 'ay oponentes,
plan y dise/o normati!o pueden ser idnticos. Pero, en la plani"icacin
situacional, en imprescindible contar tanto con la resistencia acti!a y creati!a
de oponentes, como con la ayuda de posibles aliados ganados en la
concertacin de objeti!os mediados e inmediatos.
('ora bien, si el actor que plani"ica coe#iste en la realidad con otros actores
que tambin plani"ican, el proceso de e#plicar la realidad se complica y el plan
e#ige el momento estratgico. Surge as la necesidad de e#plicar
situacionalmente la realidad. Esta nue!a "orma de diagnosticar consiste en
precisar la realidad, no slo a partir de nuestra !isin, sino adem%s en la !isin
de 7los otros7.
<Luines son los otros actores=, <qu producen=, <cmo ellos e#plican esa
misma realidad=, <qu planes tienen=
Porque, a'ora, el cumplimiento del plan no se resuel!e simplemente en la
poltica econmica, sino en la luc'a poltica.
Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los otros no tiene #ito.
6a resistencia a nuestro plan no es pasi!a, es estticaY el plan se realiza por un
actor que luc'a dentro de esta corriente del ro de los 'ec'os que nos empuja
con su "uerza arrollante. Esa corriente del ro somos todos, como actores que
se es"uerzan por conducir la realidadY nosotros imprimimos la "uerza a esa
corriente. Por eso, en muc'os casos, el plan es una 7contracorriente7 y supone
alg$n grado de con"licto.
B <+ci!a #l"i!a consideraci-n5 La $lani,icaci-n no !anda so%re el
"ie!$o ni se de(a rigidi7ar $or +l3 El problema de tiempo en la plani"icacin
es un tema "ascinante y de muc'as aristas. Por un lado, en pocos das, el plan
comprime el tiempo para simular la realidad m%s all% del presente. Pero
tambin juega con el eje del tiempo, mo!indose desde el presente 'acia el
pasado y el "uturo. En otros casos, el tiempo es una !ariable crtica de
optimizacin. ( su !ez, la idea de la plani"icacin en distintos plazos surge del
'ec'o de que estos espacios de tiempo son interdependientes.
*enemos que 'acer en distintos plazos la simulacin del "uturo para aprender
sobre la racionalidad presente de nuestras decisiones. 6a plani"icacin
situacional opera en cuanto instancias temporales articuladas y "ormalizadas.
a@ 6a plani"icacin en la coyuntura, como el intento de sistematizar en el da a
da el c%lculo que precede y preside la accin, y que, para ser racional,
requiere de los planes en plazos m%s largos&
b@ 6a plani"icacin (nual Hperati!a, o el plan de accin anual, que propone
una re"erencia direccional o un "aro direccional para la plani"icacin en la
coyuntura, pero que, a su !ez, requiere de re"erencias direccionales m%s
distintas en el tiempo para "undar su propuesta anual&
c@ 6a plani"icacin para el perodo de Fobierno, o de mediano plazo, que
marca las trayectorias y objeti!os que ser!ir%n de gua para la plani"icacin
anual y en la coyuntura& y
d@ 6a plani"icacin a largo plazo y muy largo plazo, cuya "uncin es anticipar
el "uturo que queremos crear y all plasmar nuestros sue/os realizablesY esta
plani"icacin en 'orizontes muy largos sir!e de "aro direccional para la
plani"icacin de mediano plazo.
El plan de plazo m%s largo es la medida del !alor direccional del plan de plazo
m%s corto. ( su !ez, el plan de plazo m%s corto es la medida de la accin
concreta que permite !alorar la ejecucin de los planes de plazos m%s
e#tensos.
( medida que los plazos se alargan, nuestros objeti!os son m%s estables, y en
el corto plazo son m%s cambiantes. ('ora bien, plani"icar a tra!s del tiempo
y en di!ersos plazos no tiene el signi"icado de una apuesta a "ec'a "ija sobre
"uturo.
6a plani"icacin tradicional centra el problema en el arte de dise/ar dentro de
lo posibleY el mejor plan es el que tiene el mejor dise/o, el dise/o m%s
co'erente. Pero, el problema de la plani"icacin comienza con el dise/o, no
termina con el dise/o. Por eso e#iste el momento estratgico y el momento
t%ctico8operacional. 6a plani"icacin tambin comprende el c%lculo que
permite 'acer las cosas& ese c%lculo es interno en la plani"icacin situacional y
est% "uera del %mbito de la plani"icacin normati!a.
( partir de la lectura, le proponemos que&
1. (nalice y discuta las consideraciones del te#to ledo con su equipo de trabajo y
tutor.
+. Proponga ejemplos relacionando estas consideraciones con su propia pr%ctica
pro"esional.
$ esen ac %n de M%du o '
7A
r t i l l
Programacin local
!nidad .
91
91
7ntroduccin
En la )nidad + nos detu!imos en la identi"icacin y delimitacin del problema ?an%8
lisis situacional@.
Cemos entre!istado a in"ormantes que 'an enriquecido nuestro diagnstico con su
percepcin de los problemas de los cuales carecemos de registro en los ser!icios.
Pudimos reconocer en "orma participati!a, 'abiendo con!ocado a la comunidad, a
sus actores rele!antes, a los grupos prioritarios, cuales son entre las necesidades sen8
tidas y los problemas de salud que identi"ican los equipos de salud, los que de"inimos
como prioritarios en "orma conjunta.
En la presente )nidad a!anzaremos en los momentos de la plani"icacin local selec8
cionando los cursos de accin m%s adecuados y posibles.
6os siguientes son los n#cleos $ro%le!&"icos para esta )nidad de estudio&
2C%&o ela#orar un (rogra&a de tra#a-o (ara llevar a ca#o con la (artici>
(aci%n del e"ui(o de salud; de la co&unidad; otros sectores de servicios;
instituciones o distintos actores del es(acio local4
2Cules son los #ene)icios de involucrar a la co&unidad en la (rogra&a>
ci%n4
2Cules son las di)icultades &s )recuentes durante el &o&ento de la e-e>
cuci%n4
29u6 (rocedi&ientos (er&iten resolver estas di)icultades4
29u6 i&(lica evaluar dentro de los (rocesos (artici(ativos4
5b"etivos es*ec6icos
(l "inalizar el estudio de esta )nidad, usted estar% en condiciones de&
Elaborar una programacin local participati!a en la que inter!engan el equipo
de salud y los distintos actores e instituciones de la comunidad.
Seleccionar los procedimientos m%s apropiados para la ejecucin de las acti!i8
dades programadas, reconociendo las di"icultades que pueden aparecer y la
"orma de abordarlas.
)tilizar la e!aluacin como "uente de aprendizaje para repensar las acciones en
base a la in"ormacin rele!ada en di"erentes momentos del proceso.
9+
9+
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
Actividad +nicial
:etome la acti!idad de integracin de la )nidad + y responda a las siguientes
consignas&
<Luines deberan participar en la resolucin del problema planteado=
<Cmo imagina la participacin local en este problema=
*omando como re"erencia al menos dos e#periencias en programas desa8
rrollados en su comuna analice la participacin de los distintos actores
sociales en ellos, identi"icando las estrategias usadas.
Comparta con su tutor y compa/eros lo rele!ado.
En la p%gina 1eb del Programa en Salud Social y Comunitaria encontrar% los
siguientes te#tos&
<Lu es el desarrollo local= de Sueli 6. Couto :osa
1
.
Participacin y estrategias para el desarrollo sostenible de >ames 2eado1cro"t
)ni!ersity o" S'e""ield publicado por el ;nstitut ;nternacional de Fo!ernabilitat
de Catalunya.
Momento normativo
Es el momento de elaboracin del programa de inter!enci]n local. ( partir de la
caracterizacin del per"il epidemiolgico de la poblacin, de los grupos de riesgo, de
la cuanta, organizacin y capacidad resoluti!a de los recursos disponibles y median8
te la administracin del conocimiento debe buscarse la solucin m%s apropiada para
cada situacin de salud. Esta tarea deber% ser el producto de un trabajo participati!o
de an%lisis y discusin de normas y estrategias por parte del equipo de salud, con par8
ticipacin acti!a de la comunidad.
Las hi(%tesis e/(licativas acerca de la causalidad de los (ro#le&as in)lu,e
en los cursos de acci%n "ue se seleccionan , tienen relaci%n con el &arco
te%rico desde el cual &e a(ro/i&o al (ro#le&a.
1. Sueli 6. Couto :osa es
3octora en Sociologia,
pro"esora uni!ersitaria y
consultora del PD)3
para el %rea de desarrollo
local sostenible.
Por ejemplo& 'ay deteccin de mujeres B;C positi!as embarazadas& puedo !er el pro8
blema como una mera responsabilidad indi!idual de personas promiscuas o como un
problema de salud indi!idual, comunitario y de salud p$blica, con un en"oque de
derec'os 'umanos que puede poner en marc'a los dispositi!os mdicos, sociales,
"amiliares, para el tratamiento de la mujer durante y despus del embarazo, y del
recin nacido, seg$n los que en ese momento "ijen las normas que !an incorporando
el conocimiento cient"ico disponible.
!a seleccin de los cursos de accin tendr# en cuenta la *riori=acin de los
*roblemas y la seleccin de los cursos de accin seg8n criterios de 6actibilidad,
tecnologa dis*onible, tecnologa de conocimiento o instrumental, viabilidad cul2
tural, social, econmica, *oltica, tem*oral+
Estas alternati!as para resol!er los problemas con!iene que sean discutidas a la luz
de las normas de atencin actualizadas y de la organizacin de ser!icios de la juris8
diccin de que se trate. Podemos de"inir las normas como -un conjunto de pautas
e#plcitas que reglan las acti!idades del equipo de salud, quienes deben participar
acti!amente en su elaboracin y actualizacin..
Estas normas pueden ser duras y blandas&
6a norma dura es aquella en donde e#iste poco campo de modi"icacin por
parte de los ni!eles locales, siendo un buen ejemplo las normas de !acunacin,
con sus esquemas aprobados en base al conocimiento cient"ico y consensos de
e#pertos.
6as normas blandas pueden ser modi"icadas seg$n las caractersticas de
la poblacin, de los indi!iduos, de los recursos e#istentes, de las pautas cultura8
les etc.
)n buen ejemplo de estas $ltimas es la norma de control de la embarazada, las con8
sultas por 'ora mdica etc. En la actualidad se utilizan Fuas de atencin clinica.
Los cursos de acci%n de#ern seleccionarse de co&<n acuerdo , teniendo
en cuenta los o#-etivos (riorizados , los recursos dis(oni#les ?t6cnicos;
hu&anos; )isicos; )inancieros;@ de alli se des(rendern las acciones concre>
tas "ue intentarn dar soluci%n al (ro#le&a de salud (riorizado , (er&itirn
el cu&(li&iento de las &etas (revistas.
Puede surgir como objeti!o alguno cuya concrecin no depende de las posibilidades
de accion de los ser!icios de salud y sus equipos& el problema es la pobreza, el pro8
blema son las madre solteras, el problema son las !i!iendas inadecuadas
3esde salud se pueden acompa/ar iniciati!as y orientar gestiones intersectoriales
donde se puedan plantear soluciones a corto y mediano plazo para estos problemas,
gra!es, estructurales y multi"acticos. *odos ellos desde "uera del sector lo impactan
"uertemente, est%n relacionados directamente con la salud de la poblacin.
Entonces cuando se tiene conocimiento su"iciente sobre la realidad y que se quiere
modi"icar sobre la situacin de salud que e#iste, se realiza un plan de trabajo de acti8
!idades programadas orientadas a dar soluciones a los problemas diagnosticados.
Es imaginar y ordenar los di"erentes pasos de una accin "utura, para llegar a una
nue!a situacin que se busca alcanzar a re!s de un conjunto ordenado de acti!ida8
des.
Se trata de conseguir una solucin a los problemas de salud de la comunidad, con
determinados recursos y dentro de un plazo determinado.
El programa de trabajo se plantea para dejar claramente e#presado el camino que se
seguir% desde el problema de salud 'asta la solucin seleccionada como la m%s apro8
piada. Como se trata de resol!er problemas o necesidades con la participacin de la
comunidad a"ectada, al seleccionar la solucin que se pondr% en pr%ctica es recomen8
dable tener en cuenta que sta debe poseer ciertas caractersticas&
Ser posible de lle!ar a cabo, contando con los recursos que e#isten y dentro de
los plazos "ijados. 3entro de esta condicin es importante considerar que los
equipos de salud y personas in!olucradas en el programa, deben ser capaces de
dirigirlo y lle!ar a cabo todas las acti!idades, consiguiendo asesoras o presta8
cin de ser!icios en los casos en que sea necesario.
(yudar a obtener la participacin de la comunidad, es decir, que resulte moti!a8
dora, mo!ilizadora y que con!oque a la incorporacin de la mayor cantidad de
actores y sectores con presencia en la localidad. Para desarrollar esta condicin
es indispensable que la solucin sea elegida con el acuerdo de los di"erentes
participantes.
:esultar m%s e"icaz para abordar el o los problemas de salud priorzados, no
slo porque apunte con mayor e#actitud a la solucin de ellos, sino porque
bene"icie a mayor n$mero de personas, pueda mantenerse e incluso multiplicar8
se a tra!s del tiempo y aporte adem%s, a la solucin de otros problemas. En
este sentido, se priorizan aquellas soluciones, que act$an m%s globalmente sobre
la situacin e#istente, contando "recuentemente con impactos no esperados o
que no corresponden e#clusi!amente a la solucin de un problema determinado.
Ser socialmente aceptada por las personas de la comunidad, porque no contrara
o !iolenta sus !alores, percepciones y e#plicaciones sobre el mundo sino, por el
contrario, resulta co'erente y puede ser integrada con su cultura y tradiciones.
Estar cient"icamente "undada, es decir que incorpore los aportes de la tecno8
loga, adecu%ndose a las condiciones y recursos que o"rece la realidad en que se
act$a.
2uc'as !eces los equipos de salud y la comunidad lle!an a cabo diagnsticos parti8
cipati!os que aportaran importantes elementos para la programacin, sin embargo,
stos no se utilizan, perdindose los es"uerzos realizados y rest%ndose recursos a un
trabajo inno!ador.
A su /e7 $ara iden"i,icar o$ciones de in"er/enciCn $uede u"ili7ar alguna de las
siguien"es "+cnicas5
E!aluacin de planes implementados
(n%lisis de e#periencias locales y e#ternas
4$squeda de e!idencias de salud p$blica
Construccin de escenarios
(n%lisis JH3(
Construccin del %rbol de objeti!os a partir de un %rbol del problema ?nudos cr8
ticos@
Cacer un programa de trabajo en conjunto con la comunidad, asegurar% la mejor uti8
lizacin del diagnstico participati!o. 3e este modo las propuestas de soluciones a
los problemas quedar%n organizadas en tareas posibles de lle!ar a cabo con los recur8
sos disponibles y quedar%n claros los compromisos que adquieren los di"erentes acto8
res sociales o sectores que participan.
Poner por escrito el programa de trabajo, correctamente planteado, "acilitar% la orga8
nizacin y e!aluacin posterior de las acciones.
Con6eccionando un *rograma de traba"o
Cuando ya se tiene un conocimiento su"iciente sobre la realidad que se desea modi"i8
car, sobre la situacin de salud que e#iste, los recursos con que se cuenta para 'acer8
lo y adem%s, se 'a pensado en posibles soluciones, es necesario elaborar un programa
de trabajo para lle!ar a cabo con la participacin del equipo de salud, la comunidad,
otros sectores de ser!icios, instituciones o distintos actores del espacio local.
!a reali=acin en con"unto 2equi*os de salud y comunidad2 de una *rograma2
cin escrita de las actividades orientadas a dar soluciones a los *roblemas
diagnosticados, asegura el me"or a*rovec&amiento de los recursos y la conti2
nuidad de un *roceso de *lani6icacin local con car#cter *artici*ativo, en el que
se d) cabida a las as*iraciones y se com*rometan claramente los a*ortes de
los di6erentes actores y sectores+
Cay que tener presente que cualquier programa o conjunto de acti!idades que se
organice contribuye no slo a la solucin de problemas espec"icos y concretos de la
comunidad, sino a mejorar tambin su calidad de !ida en general. Este $ltimo objeti8
!o se consigue muc'o mejor si los programas de los distintos centros de salud est%n
inscritos dentro de un plan de salud local o comunal ?distrital o una denominacin
seg$n cada realidad@, elaborado conjuntamenteY ste "acilita la coordinacin, apro!e8
c'amiento de recursos y organizacin de las tareas en el ni!el local.
El plan de salud local ?comunal, distrital u otra acepcin@ se 'a planteado como un
requerimiento de los actuales tiempos, para responder a las necesidades de desarrollo
descentralizado, a partir de las caractersticas y necesidades propias de cada espacio
local.
!os elementos de un *rograma de traba"o
)n programa de trabajo se elabora para alcanzar soluciones a los problemas de salud
priorizados en el diagnstico participati!o. Considerando que ste es el punto de par8
tida del programa es recomendable de"inir o presentar pre!iamente, tambin por
escrito, el problema de la comunidad que da origen a la accin, aunque este paso no
corresponde estrictamente al programa sino que es resultado del diagnstico.
E#isten algunos elementos b%sicos para la "ormulacin de cualquier programa de tra8
bajo, independientemente del car%cter que ste tenga. Partiendo del reconocimiento
del programa de trabajo que nos re"erimos, corresponde a un proceso participati!o de
desarrollo de mejores condiciones de salud de la poblacin, cabe insistir en que la
de"inicin y determinaciones sobre cada uno de estos elementos b%sicos debe 'acerse
con metodologas de trabajo participati!o, que permita recoger e incorporar las ini8
ciati!as e intereses de los di!ersos actores sociales y tcnicos que concurren a este
proceso.
Entre los ele!en"os %&sicos $ara la ,or!ulaci-n de un $rogra!a de "ra%a(o,
'abra que mencionar los siguientes&
Hbjeti!os
Poblacin objeti!o
(cti!idades
:ecursos
Plazos
:esponsables
E!aluacin
Los o%(e"i/os
3an cuenta del "in o resultado que se espera alcanzar con la accin programada. 6os
objeti!os correctamente "ormulados deben apuntar, sin lugar a dudas, a la solucin
del problema priorizado, e#presando con e#actitud las trans"ormaciones que se pre8
tenden lograr sobre las situaciones e#istentes. )na de"iciencia "recuente en la "ormu8
lacin de objeti!os est% relacionada con el car%cter e#cesi!amente amplio o !ago con
que se plantea, di"icultando su "uncin como orientadores del proceso concreto y la
e!aluacin posterior.
Se de"ine una situacin8objeti!o, de la que se construye un -%rbol. similar y con los
mismos elementos que el %rbol de problemas, para "acilitar su an%lisis. Este incluye
la modi"icacin que se espera 'acer sobre las causas y los e"ectos o cambios positi8
!os que traera esta modi"icacin. En este procedimiento es "undamental identi"icar
los -nudos crticos., es decir, las causas principales que permiten la superacin del
estado de cosas, ya que est%n determinando la presencia de otras dentro de una cade8
na causal. Para producir los cambios que requiere alcanzar la situacin8objeti!o, es
necesario dise/ar las operaciones del plan, actuando sobre los nudos crticos. Se de"i8
nen entonces los responsables de cada operacin, de su seguimiento y el presupuesto
necesario para lle!arlas a cabo.
:elacin de los objeti!os con los nudos e#plicati!os del problema
El %rbol de problemas se trans"orma en un ^rbol de objeti!os a partir de las causas
modi"icables m%s importantes.
/%mo se elabora el 5rbol de 6bjetivos a partir del 5rbol de Problemas0
Se re"ormula el problema con!irtindolo en un objeti!o. El problema que estaba
"ormulado como una condicin negati!a es re"ormulado en "orma de condicin
positi!a para el "uturo.
6as relaciones causaOe"ecto del Rrbol de Problemas, se trans"orman en relacio8
nes mediosO"ines, en el Rrbol de Hbjeti!os.
El Rrbol de Hbjeti!os se elabora con una !isin de conjunto separada e inde8
pendiente del Rrbol de Problemas.
Esta tcnica permite identi"icar categoras de medios y de "ines y en la intersec8
cin de medios y "ines se pueden encontrar soluciones alternati!as.
6os criterios principales para la e!aluacin y seleccin de las alternati!as son la
e"icacia y la racionalidad.
Por otra parte, los objeti!os deben ser&
Claros, redactado con sencillez en trminos precisos y comprensibles.
Cualquier persona que lea el programa, debe poder 'acerse una idea e#acta del
cambio que se desea lograr, sin dejar lugar para interpretaciones subjeti!as.
Alcan7a%les, es decir, deben e#presar cambios y procesos posibles de realizar.
Para elaborar objeti!os alcanzables ?o !iables@ es "undamental tener en cuenta
los recursos y tiempo de que se dispone, analizando los "actores e#ternos que
pueden obstaculizar su logro.
O%ser/a%les, signi"ica que la modi"icacin de la situacin que se e#presa en el
objeti!o presenta ciertas caractersticas ?indicadores@ cuyo cambio puede ser
percibido ?ejemplo& m%s organizaciones sociales, acciones coordinadas entre los
sectores y actores, cambio del ambiente etc.@.
Medi%les, los cambios obtenidos no slo pueden ser obser!ados, sino medidos
de manera objeti!a ?cuantitati!amente, en ci"ras o cualitati!amente, porque los
procesos se dan de manera di"erente, m%s rica o m%s de acuerdo a las necesida8
des de los participantes, en este caso se deben de"inir al programar los criterios
que indicar%n cambios cualitati!os@.
(l 'acer un programa de trabajo, es necesario de"inir o%(e"i/os 'ue "ienen dis"in"o
alcance&
El o%(e"i/o general o "er!inal, que debe re"lejar claramente y con precisin la
situacin "inal a la que se quiere llegar.
6os o%(e"i/os es$ec8,icos o in"er!edios que e#presan los logros parciales o los
pasos que se ir%n concretando a tra!s del programa, para llegar al objeti!o
general.
La $o%laci-n o%(e"i/o
Es el conjunto de personas al que se destina la poltica, los bene"iciarios directos.
3ada la distribucin del problema y de sus causas en la poblacin, pueden identi"i8
carse di"erentes grupos de poblacin objeti!o con "actores y ni!eles de riesgo di"e8
rentes, para cada uno de los cuales se destinan acciones espec"icas.
Las ac"i/idades
Para producir los cambios que requiere alcanzar la situacin8objeti!o, es necesario
dise/ar las operaciones y acciones del plan, actuando sobre los nudos crticos. Se
de"inen entonces los responsables de cada operacin, de su seguimiento y el presu8
puesto necesario para lle!arlas a cabo.
Se 'ace un an%lisis de control o gobernabilidad, determina con claridad las causas
que est%n bajo el control de los distintos actores, permitiendo establecer con claridad
un plan de accin ?de responsabilidad de los actores que plani"ican@ y un plan de
demandas ?que debe ser negociado con otros actores sociales, instituciones o autori8
dades@.
Dna o$eraci-n se carac"eri7a $or5
)tilizar y combinar !ariables bajo el control o alguna in"luencia del actor
Fenerar un producto que pro!oca un resultado
;mpactar sobre una o m%s causas del problema
Dna o$eraci-n es una RELACIN =/er gr&,ico>
Recursos-$roduc"os-resul"ados-reali7aci-n-cali,icaci-n
!as o(eraciones
son los mdulos
b#sicos y *r#cti2
cos de la *lani6i2
cacin, est#n
destinadas a
alterar uno o
varios nudos cr2
ticos, *ueden
desagregarse en
acciones, tienen
un res*onsable
bien de6inido
En un *rograma *artici*ativo se debe considerar que las actividades sean reali2
=adas con la intervencin de miembros de los distintos sectores y actores, quie2
nes asumir#n diversas 6unciones y res*onsabilidades de acuerdo a las carac2
tersticas o com*etencias, teniendo en cuenta al mismo tiem*o, que la distribu2
cin de actividades debe 6acilitar el *roceso de coordinacin de actores y con2
solidacin del equi*o intersectorial y comunitario+
AE
AE
Para un mejor ordenamiento del programa de trabajo, las acti!idades pueden ser
agrupadas por lneas de accin determinadas por los di!ersos %mbitos en que se desa8
rrollar%n las tareas ?ej.& capacitacin, organizacin, comunicacin u otras@ o por eta8
pas, de"inidas por objeti!os espec"icos a alcanzar en distintos perodos durante la
implementacin del programa ?ej.& primera etapa& consolidacin de un equipo inter8
sectorialY segunda etapa& diagnstico participati!o de la situacin de salud, etc.@.
3e cualquier manera las ac"i/idades de%en "ener una co@erencia in!edia"a con
los o%(e"i/os es"a%lecidos, es decir, debe analizarse si con los resultados de su ejecu8
cin se logra a!anzar 'acia los objeti!os. Esta co'erencia, debe ser e!aluada perma8
nentemente durante el perodo en que se lle!a a cabo el programa.
:elacionado con las acti!idades, 'ay un elemento que no se incluye siempre en los
programas de trabajo, el !+"odo, es decir la "orma en que se realizar%n las acti!ida8
des. En algunos casos, especialmente en aquellos en que la "orma en que se realiza la
accin ayuda o entorpece el logro de los objeti!os del programa ?en las de car%cter
educati!o, por ejemplo@, es "undamental describir con claridad el mtodo que se
usar% ?ej.& metodologa de taller, capacitacin a partir de la e#periencia@.
Los recursos
6os recursos incluyen todos los elementos requeridos para lle!ar a cabo cada una de
las acti!idades del Programa. Es "recuente que los programas intersectoriales y parti8
cipati!os pueden mo!ilizar y potenciar di!ersos recursos que e#isten en las di!ersas
instituciones y organizaciones que act$an en la comunidad.
6os recursos pueden ser&
Ma"eriales, las cosas concretas y palpables que ser%n utilizadas en la ejecucin.
Comprenden bienes, equipos, instrumentos e insumos, que es necesario recolec8
tar, adquirir, arrendar o construirY
Hu!anos, se re"ieren al n$mero y caractersticas ?per"il o competencias@ de las
personas necesarias para la ejecucin de las distintas acti!idades. En ocasiones
se cuenta con las personas dispuestas a participar en las distintas tareas, pero
stas no poseen manejo sobre tcnicas espec"icas que se deben aplicar. En este
caso deben considerarse recursos para capacitarlas, en otras ocasiones se 'ar%
necesario contratar ser!icios especializados que no est%n presentes o no pueden
ser desarrollados adecuadamente en el equipo que ejecuta el programaY
Financieros, es decir, recursos econmicos, monetarios con los que se necesita
contar. 6os recursos "inancieros pueden ser obtenidos a tra!s de aportes, "inan8
ciamiento p$blico o de otras "uentes que apoyan la realizacin de programas
que contribuyen al desarrollo y bienestar de la poblacin ?internacional, "unda8
ciones o empresas@, prstamos, etc.
A1
A1
(l programar deben identi"icarse todos los recursos necesarios para la realizacin de
las acti!idades del Programa, no solo de aquellas acti!idades directamente relaciona8
das con el logro de los objeti!os y productos, sino tambin de las tareas de apoyo que
permiten la implementacin y desarrollo del programa ?administracin y gestin,
di"usin del programa, transporte, etc.@.
)na !ez especi"icados los recursos necesarios, deben ser cuanti"icados e#pres%ndolos
en su !alor monetario ?costo@. Este c%lculo anticipado de los costos totales constituye
el $resu$ues"o requerido por el programa, que 'abitualmente se ane#a al documento
de programacin.
(l 'acer el presupuesto es con!eniente iden"i,icar las di/ersas ,uen"es de ,inancia-
!ien"o con que se cuenta o a las que se pueden acceder.
)na buena programacin que considere el detalle de las acti!idades que se realizar%n
a tra!s del programa, no debiera representar mayores di"icultades para la cuanti"ica8
cin de recursos en el presupuesto a tra!s de la cotizacin de precios. Sin embargo,
e#isten algunas medidas que ayudan a la precisin del presupuesto y al ajuste de este
en la "utura etapa de ejecucin&
3etallar al m%#imo los recursos necesarios para cada acti!idad, aunque para
la presentacin del presupuesto se clasi"iquen en grupos m%s generales
?ej. insumos, equipos, recursos 'umanos@.
Considerar los gastos que representar%n las acti!idades y ser!icios de apoyo
necesarios para la realizacin del Programa.
;ncluir en el presupuesto un tem de impre!istos, que contribuir% al "inancia8
miento de aquellas necesidades que se detecten durante la ejecucin, a la !ez
que permitir%n "inanciar "luctuaciones de precios. El tem de impre!istos no
debera e#ceder al 7_ del presupuesto total.
Los $la7os
Considerando la duracin total del Programa, debe de"inirse el tiempo de desarrollo y
trmino para la realizacin de cada acti!idad o conjunto de tareas.
(l 'ablar de las acti!idades, dijimos que stas pueden ser agrupadas por etapas orien8
tadas a la consecucin sucesi!a de objeti!os espec"icos del programa. En este caso,
se 'ace necesario "ijar plazo a las di!ersas etapas, detallando las acti!idades que
comprende, con sus respecti!os tiempos.
3urante la programacin, se ordenan secuencialmente las di"erentes etapas yOo acti!i8
dades, present%ndolas gr%"icamente en un cronograma o Carta Fant que tambin se
ane#a al documento de programacin. En la Carta Fant se ubican las unidades de
tiempo ?semanas, meses, a/os@ en las columnas y en las lneas las etapas yOo acti!i8
A+
A+
dades, se/alando en las cuadrculas correspondientes la ubicacin de la acti!idad en
el tiempo del programa.
E"a$as ac"i/idades
Ea E"a$a5 Consolidaci-n e'ui$o in"ersec"orial
1. Con!ocatoria
+. Degociacin de trabajo conjunto
0. Hrganizacin del equipo
2eses
1 + 0 I 5 K 7 9 A 1E 11 1+
Los res$onsa%les
Es decir las personas, equipos de trabajo, grupos, instituciones u organizaciones que
estar%n a cargo de coordinar, realizar y rendir cuentas de cada una de las acti!idades
comprometidas en el programa de trabajo.
Se 'ace necesario combinar criterios de idoneidad y establecimiento de oportunida8
des para el desarrollo de potencialidades de los distintos actores, creando las estructu8
ras que permitan la mayor e"iciencia, "le#ibilidad y oportunidad de intercambio entre
los miembros del equipo ejecutor que desempe/an di"erentes "unciones y tareas.
La claridad con "ue se de)inan , acoten las res(onsa#ilidades de los di)e>
rentes (artici(antes en el &o&ento de la (rogra&aci%n; (er&itir (revenir
con)lictos (osteriores.
2uc'as !eces, al de"inir responsables se e!idencian %reas en que se requiere capaci8
tacin para los miembros del equipo del Programa, en torno a contenidos orientados
a desarrollar capacidades de gerencia& gestin, conduccin yOo administracin de pro8
gramas o proyectos sociales. Esta capacitacin puede ser o"recida por algunos miem8
bros o sectores del propio equipo que cuenten con "ormacin tcnica en el tema o a
tra!s de apoyo e#terno si no se da el caso anterior.
La e/aluaci-n
3esde el momento en que se programa el trabajo debe plantearse claramente c-!o se
!edir&n los logros 'u+ as$ec"os "endr&n i!$or"ancia en la re/isi-n an&lisis
del $roceso 'ue se @a lle/ado a ca%o. ;nteresa destacar que la e!aluacin, especial8
mente cuando se re"iere a un proceso participati!o, no es una simple -medicin de la
cantidad de productos o tareas e"ectuadas.. 6a e!aluacin se 'ace en di"erentes
momentos para analizar la accin conjunta& cmo se percibe el trabajo realizado, qu
posibilidad de aprendizaje y crecimiento o"rece a las personas y al grupo del equipo
A0
A0
ejecutor y cmo aporta al logro de los objeti!os del programa o proyecto.
Pensando en la e!aluacin, es importante de"inir al 'acer el programa&
qu aspectos interesa e!aluar criterios de e!aluacin ?cuantitati!os y cualitati8
!os@, re"erencias para determinar los logros
cmo, con qu instrumentos o tcnicas, determinando los indicadores de e!alua8
cin que se utilizar%n
en qu momentos
quines participar%n en las di"erentes e!aluaciones ?actores, estructuras, perso8
nas@
!a determinacin de res*onsables de actividades es un momento que requiere
de es*ecial a*ertura y dis*osicin de los diversos sectores y actores, *or cuan2
to la distribucin de 6unciones de autoridad suele constituir una 6uente de con2
6licto 6recuente en el desarrollo de *rogramas *artici*ativos e intersectoriales+
3eterminar estos elementos de e!aluacin al programar es de gran importancia, ya
que ello permitir% orientar con mayor precisin el programa 'acia el logro de los
objeti!os desde el inicio. Por el contrario, cuando se determinan criterios, indicadores
e instrumentos de e!aluacin despus que ya el programa est% en marc'a ?muc'as
!eces cuando se llega al momento de la e!aluacin@, se 'ace solo una medicin de lo
que pas, di"icultando mantener la re"erencia de lo que el equipo del programa se
'aba planteado como necesario o deseable.
Programa de traba"o
*
( continuacin, se o"rece el ejemplo de un programa de trabajo resumido, con algu8
nas de sus acti!idades, con el "in de presentar la "orma en que se integran y relacio8
nan los elementos de programacin que se 'an descrito. Este ejemplo 'a sido adapta8
do de los Planes Comunas de Salud 1AAI81AAA del Ser!icio de Salud Hsorno,
:ep$blica de C'ile.
+. Plani"icacin local
Participati!a.
2etodologas para la
promocin de la salud en
(mrica y el Caribe.
1AAA. H.P.S.
No!%re del Progra!a5 -3i"usin de las 2edidas de Promocin de Salud.
D%icaci-n5 Comuna de Hsorno, Q :egin, C'ile
O%(e"i/o general& 2ejorar el ni!el de conocimientos relacionados con promocin de
la salud en la comuna.
O%(e"i/os es$ec8,icos5
2ejorar la coordinacin entre el 3epartamento de Salud, instituciones relacio8
nadas con salud, las de otros sectores y organizaciones sociales, para el desarro8
llo de acciones orientadas a di"undir el concepto y medidas de promocin de
salud.
:ealizar diagnstico acerca de los conocimientos de la poblacin en torno a la
promocin de salud.
3i"undir masi!amente contenidos conceptuales y medidas concretas de promo8
cin de salud.
Actividades
Recursos Plazos Responsables Evaluacin
Reunin trimestral
entre instituciones de
salud y de otros sec2
tores *ara *rogramar
y evaluar acciones
orientadas a di6undir
la
estrategia de *romo2
cin de salud+
Encuesta de conoci2
mientos sobre *ro2
mocin de salud, a
a*licar a la *oblacin
de la comuna en
general+
L Materiales de tra2
ba"o *ara reunio2
nes+
L 7nstalaciones
L Re*resentantes
de las diversas ins2
tituciones y organi2
=aciones
L 9ormularios de
encuesta+
L Encuestadores de
instituciones y orga2
ni=aciones+
L Comisin y
equi*o *ara
*rocesamiento de
datos+
.a+ Reunin,
octubre .--G
Mar=o .--,
(irector de Salud
Comunal
Comisin
7nterdisci*linaria
(ocumento27n6orme
de resultados de la
encuesta+
(ocumento27n6orme
de resultados de la
encuesta+
continuacin
Actividades
Recursos Plazos Responsables Evaluacin
Programas radiales
de Promocin de la
Salud+
L Es*acios radiales
contratados+
L Equi*o *ara *ro2
7nicio diciembre
.--G
Comisin
7nterdisci*linaria
En diciembre de
.--,, a trav)s de>
4uiones de los
gramacin y reali2 *rogramas
=acin de reali=ados+
*rogramas radiales+ (ocumento
evaluacin de comi2
sin encargada+
Educacin en escue2
las a alumnos y a*o2
derados+
L Programas educa2
tivos *ara cada
gru*o+
L Materiales de
a*oyo *ara reali=ar
educacin+
L Monitores ca*aci2
tados
7nicio abril .--, (e*artamentos de
Salud y Educacin
del munici*io+
En diciembre .--,,
a trav)s de>
Evaluaciones de
cada %aller
educativo reali=ado+
(ocumento de
evaluacin general
de la comisin encar2
gada+
( partir de los problemas rele!ados en la )nidad +, le proponemos que constru8
ya el %rbol de objeti!os.
3e"ina acciones u operaciones que est%n bajo su gobernabilidad y otras que
requieren del apoyo de otros actores.
Elabore un plan de accin en "orma participati!a con sus compa/eros del equi8
po de salud y representantes de la comunidad de su %rea program%tica.
Encontrar% un te#to sobre "ormulacin de proyectos en el ane#o del mdulo.
6o in!itamos a leer el siguiente te#to que trata sobre la importancia de la par8
ticipacin de la comunidad en la programacin.
APOR"ES dE LA E4PERIENCIA
0
PROgRAMACIN
-Programas comunitarios y satis"accin de usuarios.
6a participacin de la comunidad en la programacin, logra una mayor
ad'esi!idad a los programas, entre otros "actores porque las aspiraciones y
e#pectati!as de la poblacin "orman parte de los criterios orientadores de
los programas. 3e esta manera, se o"rece un ser!icio de mayor calidad y
mejor !alorado por los usuarios, para quienes constituye una respuesta m%s
e#acta y reconocida como propia, a sus necesidades.
Esta condicin 'a estado muy presente en programas de ampliacin de
cobertura o mejoramiento de !i!iendas para la poblacin de bajos ingresos.
Comunidades constituidas esencialmente por emigrantes 'acia grandes cen8
tros urbanos, con"orman zonas peri"ricas de crecimiento desordenado, en
los que la autoconstruccin en base a materiales recolectados en calles por
los integrantes de la misma "amilia es una "orma com$n de resol!er el pro8
blema 'abitacional.
E#isten di!ersas e#periencias regionales, en las que proyectos comunitarios
de residentes de barrios 'an sido apoyados por uni!ersidades, organismos
gubernamentales o instituciones solidarias. 3e esta manera se 'a mejorado
la construccin de !i!iendas, centros y 'abilitacin comunitaria, conside8
rando las decisiones de la poblacin a la 'ora de elegir terrenos, ubicacin,
determinar distribucin y organizacin del territorio, trazado del barrio o
para plani"icar la dotacin de in"raestructura.
El desarrollo de estos programas de car%cter participati!o, no slo 'a mejo8
rado la !aloracin de los ser!icios recibidos, aumenta el compromiso de los
usuarios y "a!orece su organizacin para inter!enir en otros aspectos que
inciden en el mejoramiento de su calidad de !ida& urbanizacin, mejora8
miento del entorno, respuesta a rentistas, capacitacin en la legislacin rela8
cionada con el tema "eO, ley de alquiler u otras@.
Programas de este tipo se 'an desarrollado, por ejemplo en :o de >aneiro
`Ja!ela do Fato` o en ciertos barrios de 4uenos (ires.
0. Plani"icacin local
Participati!a.
2etodologas para la
promocin de la salud en
(mrica y el Caribe.
1AAA. H.P.S .
1. <Lu re"le#in le merece el te#to precedente=
+. <Conoce e#periencias de este tipo en su comunidad o regin=. En caso de que
su respuesta sea a"irmati!a, <que resultados 'an obtenido=
Comparta sus re"le#iones con su equipo de trabajo y tutor.
Momento estrat)gico
En el momento estratgico, se da gran importancia al an%lisis sobre la posicin y
potencialidades que o"recen los di!ersos actores sociales in!olucrados en la solucin
del problema, identi"icando quines son ?grupos e instituciones presentes@, su posible
moti!acin "rente al plan ?positi!a 8de colaboracin8 o negati!a 8de resistencia8@,
capacidad o "uerzas con que cuentan para su accin. 6uego se determina la trayecto8
ria u orden en que deben realizarse las operaciones que se 'an de"inido, para terminar
'aciendo un an%lisis de las !ulnerabilidades del plan, "rente a las que se proponen
acciones alternati!as.
En el momento estratgico se realiza un an%lisis de !iabilidad y se dise/a una estra8
tegia para construitrle !iabilidad al proyecto.
El an%lisis de !iabilidad incluye tres aspectos&
9ia%ilidad ins"i"ucional ?Hbst%culos culturales y organizacionales. E#igencias
organizati!as y capacidades actuales. :ecursos disponibles. Biabilidad de pro8
yectos que mejoren las capacidades organizacionales !iabilidad de cambios nor8
mati!os@
9ia%ilidad $oli"ica ?;nters propio en la propuesta. Capacidades de accin.
("inidad con otros actores. E"ectos polticos y sociales de la propuesta.
;ntereses y capacidades de los dem%s actores. Posible intensidad de aplicacin
de sus "uerzas ?a "a!or o en contra@.
9ia%ilidad econ-!ica ?E#igencias econmicas de la poltica en sus distintas
"ases. :ecursos disponibles. Posibilidad de aumentar los recursos disponibles.
Consecuencias econmicas de la propuesta.
En el an%lisis de !iabilidad el "actor m%s importante a tener en cuenta es el poltico.
)n 'erramienta utilizada es el !a$a $ol8"ico3
Estrategia
Es la teora del
movimiento &acia
el ob"etivo,
donde el criterio
de decisin de
cada movimiento,
es obtener el
m#<imo de liber2
tad de "uego des2
*u)s de cada
decisin y res2
*uesta del o*o2
nente+ @4abordA+
!a esencia de la
estrategia es la
luc&a *or la liber2
tad de accin
@4ral+ Beau6reA+
El &a(a (ol0tico es5
!na herra&ienta diseAada (ara analizar las di&ensiones (ol0ticas en la
)or&ulaci%n de (ol0ticas , (ara ad&inistrar el a&#iente (ol0tico.
!n (rocedi&iento l%gico , )or&al "ue (rovee a los )or&uladores de (ol0ti>
ca de a,uda (rctica (ara diseAar estrategias "ue haga (osi#le alcanzar
sus o#-etivos.
Sobre mapa poltico incluimos in"ormacin en el ane#o del mdulo.
( su !ez la construccin de !iabilidad se elabora a partir del an%lisis anterior y se
seleccionan las estrategias necesarias para acumular recursos de poder y neutralizar
el poder de los actores que se oponen.
Entre estas estrategias podemos mencionar las siguientes&
Coo$"aci-n& b$squeda de ad'esin sin conceder nada a cambio ?situaciones de
indi"erencia o neutralidad@
Negociaci-n& ;ntercambio de "a!ores ?situaciones de intereses di"erentes@
Con,ron"aci-n& :elacin de "uerzas ?situaciones de intereses irreconciliables@
Concer"aci-n5 Construccin de proyectos compartidos ?con!ergencia de intere8
ses@
Para el dise/o de estrategias se suele utilizar como 'erramienta el an&lisis FOdA3
Para el plan de accin que ya elabor, responda las siguientes preguntas&
1. <Cu%les son las restricciones que pueden inter"erir en la cumplimiento del
dise/o normati!o del plan de accin=
+. <Lu obst%culos se deberan superar=
0. <Lu elementos in"luyen sobre la construccin de !iabilidad=
I. <Cmo podemos construirle !iabilidad al proyecto=
Momento t#ctico o*eracional
El momento t%ctico operacional corresponde a la e(ecuci-n y a la e/aluaci-n
6os momentos anteriores, e#plicati!o, normati!o y estratgico, son c%lculos, no tras8
cienden al actor que plani"ica, constituyen an%lisis, dise/os y simulaciones que no
perturban la situacin real. En los momentos pre!ios 'emos razonado, 'emos pensa8
do, 'emos 'ec'o c%lculos, 'emos dise/ado, pero no 'emos producido 'ec'os u ope8
raciones que incidan en el cambio situacional. Pero, tiene que llegar el momento en
que todo este an%lisis acumulado debe con!ertirse en una accin concreta, en un ope8
rador de cambio. 6a $nica utilidad de todos los momentos anteriores est% en su cone8
#in como c%lculo de apoyo al momento decisi!o de la accin.
Es entonces que durante este momento ?re"erido al -'acer.@ se lle/a a ca%o la acci-n
$lani,icada, poniendo en pr%ctica las estrategias elegidas para obtener los resultados
que se esperan.
*iene dos su%!o!en"os5
gerencia de las o$eraciones& sistema que permite la descentralizacin de las
acti!idades y "acilita una mayor participacin. En l se determinan una direc8
cin y responsables para cada uno de los objeti!os del proyecto, estructurando
una gerencia modular que "acilita el trabajo de acuerdo a las "unciones, entendi8
das de manera m%s global que las tareas.
Con"rol an&lisis de la ges"i-n& que se realiza durante el desarrollo del pro8
yecto y luego de su "inalizacin. Para lle!arla a cabo es necesario contar con
mecanismos e instrumentos adecuados para recabar in"ormacin que permita el
monitoreo, la super!isin y la e!aluacin, elementos que constituyen el sistema
de control.
E"ecucin del *rograma
Ejecutar es 'acer, se $one en !arc@a el $rogra!a de "ra%a(o ela%oradoA es e!i8
dente que para realizar las acti!idades propuestas es necesario contar con los recur8
sos necesarios, para lo cual en muc'as ocasiones se debe esperar para la obtencin de
"inanciamiento antes de comenzar a ejecutar, esto demanda e#tremo cuidado con el
"in de pre!enir los problemas que se puedan originar para disminuir los "racasos. En
algunos momentos es necesario re!isar la plani"icacin para adecuarla a los recursos
e#istentes.
Esta etapa de ejecucin se realiza de manera conjunta con los di"erentes actores
1EE
1EE1
sociales y suele ser un momento que genera di"icultades debido a las relaciones de
los participantes, un elemento para disminuir esta amenaza lo cons"i"ue la negocia-
ci-n adecuada o$or"una la i!$le!en"aci-n de !ecanis!os de coordinaci-n
consul"a en la "o!a de decisiones $ara 'ue "odos los ac"ores se sien"an su,i-
cien"e!en"e re$resen"ados3
(e6inicin de roles y 6unciones
Se mencionaba que un primer paso para la ejecucin del programa de trabajo es orga8
nizarse m%s apropiadamente para el cumplimiento de las tareas.
Hrganizarse no slo signi"ica estar dispuestos a actuar unidos, es ordenar, distribuir
"unciones y tareas de manera que cada una de las partes o personas pueda entregar su
mejor aporte para el logro de los objeti!os comunes, actuando en interdependencia y
armona con los dem%s componentes.
6a organizacin necesita de la distribucin de papeles y "unciones entre los di!ersos
integrantes del grupo. 6a distribucin clara, transparente y democr%tica de "unciones
al interior de un grupo, asegurar% que las asignaciones recaigan en las personas m%s
idneas y que ellos cuenten en el "uturo con la con"ianza y reconocimiento del resto
para ejercer adecuadamente sus "unciones.
El e-ercicio de las )unciones; su(one sie&(re una ar&on0a con los intereses
co&unes; un reconoci&iento de la (ertenencia al gru(o , la interde(enden>
cia con los de&s &ie&#ros; ninguna de las (ersonas "ue cu&(le una )un>
ci%n en un e"ui(o de tra#a-o est li#erada de rendir cuenta de ella al resto
de los integrantes del gru(o e-ecutor.
En el sector salud, los miembros del equipo de cada establecimiento integran y com8
plementan mutuamente sus di!ersas acti!idades, "unciones y aportes espec"icos en
los programas de salud, cuyos objeti!os comparten.
Entre las ,unciones que se encuentran 'abitualmente en un equipo que lle!a a cabo
un programa de trabajo o proyecto com$n, 'abra que se/alar&
Coordinaci-n del $rogra!a de "ra%a(o& incluye "unciones como organizar,
administrar, dirigir y super!isar el cumplimiento de las tareas. ( tra!s de la
"uncin de coordinacin, se aseguran y administran los recursos necesarios para
implementar el proyecto, a!anzando 'acia sus objeti!os. (lgunos equipos di!i8
den estas "unciones al ser asignadas.
Mane(o de los recursos ,inancieros& normalmente incluye participar en las ges8
tiones que ayudar%n a obtener esos recursos. Esta es una tarea delicada, que crea
suspicacias y a !eces con"lictos y por tanto debe realizarse con muc'a transpa8
1E1
1E11
rencia, tanto en el manejo de los "ondos como en la rendicin de cuentas sobre
ellos. El equipo de salud, por ejemplo, puede lle!ar consigo limitaciones propias
de su "ormacin, situacin institucional e 'istoria, tales como& burocracia, rigi8
dez institucional, condiciones laborales insu"icientes, programacin centraliza8
da, poco apoyo de los directi!os y autoridades u otras que se puedan detectar en
los di"erentes espacios locales.
"areas es$ec8,icas de,inidas en el $rogra!a5 desarrolladas por equipos de tra8
bajo o unidades responsables de ellas, los que muc'as !eces cuentan con su res8
pecti!o encargado. Luienes ejecutan un programa de trabajo determinan los
equipos que consideran necesario seg$n los grupos de acti!idades que se propo8
nen realizar, por ejemplo& di"usin y comunicacin, mantencin de relaciones
p$blicas, tareas espec"icas se/aladas en el programa de trabajo, etc.
"areas de a$oo5 que no apuntan directamente al logro de los productos u obje8
ti!os del programa, pero son indispensables para el buen desarrollo y continui8
dad del trabajo. Entre ellas se pueden se/alar algunas labores administrati!as
menores, de mantencin de la in"raestructura y equipos en caso necesario, secre8
tara, abastecimiento, etc.
(i6icultades m#s 6recuentes
En el momento de la ejecucin se dan !arias condiciones que pueden inter"erir en el
grupo de trabajo& se inicia el camino 'acia los objeti!os, lo que indica que ya deben
comenzar a !erse resultados. 6a accin conjunta se 'ace m%s estrec'a y continuaY y
es en este perodo cuando -sale. el grupo 'acia una realidad que siempre presentar%
aspectos desconocidos.
6as di,icul"ades que con mayor "recuencia se le presentan al equipo que realiza un
programa participati!o en el momento de la ejecucin, se originan generalmente por&
La in"eracci-n de los !ie!%ros del gru$o e(ecu"or, entre los que se pueden
dar con"lictos de poder, por di"erencias de estilos y ritmos de trabajo o por con8
"rontacin de conocimientos, !alores y e#pectati!as. Este tipo de problemas se
da con "recuencia al comenzar un trabajo conjunto entre el equipo de salud y la
comunidad, cada uno de estos grupos presenta sus limitaciones, sus aportes y
sus puntos de !ista que quiere 'acer pre!alecer. 6a organizacin apropiada, con
una clara de"inicin de "unciones, autoridad y "ormas de coordinacin, contribu8
ye a pre!enir estos con"lictos.
desa(us"es en"re lo $rogra!ado las $osi%ilidades 'ue e4is"en en la reali-
dad. Estos usualmente se presentan ya que la realidad es cambiante y din%mica.
Es "recuente en la implementacin del trabajo comunitario en salud tener que
modi"icar programas, por ejemplo, porque la organizacin yOo disposicin de la
1E+
1E+1
comunidad que se encuentra en la realidad es muc'o menor
de lo que se esperaba. 6a realizacin cuidadosa del diagnstico y de la progra8
macin ayudan a pre!enir este desajuste.
El monitoreo es
un con"unto de
actividades orga2
ni=adas *ara la
deteccin cons2
tante de *istas
sobre el desem2
*e?o o marc&a de
una 6uncin o *ro2
grama+ Esto *er2
mite guiar en
6orma *ermanente
la accin, *ara
que se desarrolle
con los m)todos
m#s a*ro*iados
en 6uncin de los
ob"etivos *reesta2
blecidos+ 9acilita
la correccin *re2
co= de desviacio2
nes del *rograma+
El desa,8o 'ue signi,ica en,ren"ar a un !edio desconocido. Za que en la pr%c8
tica 'abr% que actuar o interactuar con personas desconocidas 'asta este
momento, trabajar en situaciones y ambientes -nue!os.. 6os equipos de salud
cuyos miembros, en su mayora, 'an trabajado por largos perodos estableciendo
contactos m%s bien con personas aisladas que con la comunidad, muc'as !eces
sienten temor de en"rentar a este actor desconocido, al que se puede suponer de
antemano en una actitud con"rontacional, agresi!a o poco moti!ada.
Caber 'ec'o un buen proceso de insercin en la comunidad ?relacin de con"ianza@ y
contar con un diagnstico amplio, que entregue el m%#imo de in"ormacin de los dis8
tintos aspectos de la comunidad, puede pre!enir estas di"icultades.
Evaluacin> monitoreo y su*ervisin
6lamamos !oni"oreo a la !igilancia permanente de la ejecucin.
2ediante el monitoreo es posible detectar aspectos relacionados al proceso, tales
como el suministro de insumos b%sicos y el cumplimiento de normas de atencin y
algunos resultados parciales que permiten apreciar en que medida se mantiene la
direccionalidad del programa 'acia el logro de los objeti!os "ormulados.
El valor del monitoreo radica sobre todo en la *osibilidad de "u=gar acerca de la
adecuacin de los *rocesos y a*ortar elementos *ara introducir correcciones y
a"ustes o*ortunos+ Este *roceso de evaluacin continua o *eridica, *or su 6ines,
6orma *arte de la 6uncin gerencial y es res*onsabilidad del *ersonal encargado de
la e"ecucin, de manera que *uede cali6icarse como una evaluacin interna+
El monitoreo constante de las acti!idades realizadas, permite ajustar permanentemen8
te el programa para el logro de sus objeti!os. El !oni"oreo o,rece una $osi%ilidad
de a$rendi7a(e $er!anen"e del e'ui$o de "ra%a(oA a "ra/+s de su $ro$ia $r&c"i-
ca3
Como el objeti!o del monitoreo es la deteccin de pistas sobre la marc'a del proyec8
to, las acti!idades de monitoreo estar%n orientadas a esta pesquisa y control& obser!a8
cin, consulta, re!isin de in"ormes y documentos, e intercambio de opinionesY reco8
giendo in"ormacin relacionada tanto con el programa que se monitorea, como con
los cambios que se producen en el conte#to `o en el medio` en que ste se desarro8
lla.
*al !ez, para entender con m%s claridad el concepto, sir!a pensar en la pantalla de
un monitor, la cual !a entregando se/ales para detectar el "uncionamiento de aquello
que se obser!a ?por ejemplo, la marc'a del corazn@.
E#iste la tendencia a pensar que el monitoreo es una acti!idad que slo debe ser
e"ectuada por los tcnicos, sin embargo, tambin puede ser participati!o, cuyo prop8
sito es que el grupo que ejecuta un programa de trabajo, en su conjunto de"ina y
detecte la "orma en que est% "uncionando o cmo se est% desarrollando la accin, ase8
gurando su co'erencia con las de"iniciones iniciales y el resguardo de los intereses y
aportes de los di!ersos actores sociales que participan.
Precisamente para lograr estos objeti!os debe ser -un conjunto de acti!idades organi8
zadas., tal como se se/ala en la de"inicin.
Esto "uiere decir "ue de#e e/istir un (lan de &onitoreo ela#orado con ante>
rioridad; el "ue de#e de)inir con (recisi%n; a lo &enos5 "u6 in)or&aci%n se
utilizar; #a-o "u6 &6todos; con "u6 instru&entos , "ui6nes sern encarga>
dos de hacerlo.
Entre los ins"ru!en"os u"ili7ados para realizar el monitoreo, se cuentan las pautas o
matriz de monitoreo, dise/adas para el registro de la in"ormacin, "acilitan la obser8
!acin, el an%lisis sobre la proyeccin de las acciones y su impacto en el proceso de
trans"ormacin de la realidad que se intenciona con el programa.
Para con"eccionar estos instrumentos, el equipo a cargo del proyecto ?o quienes estn
designados para ello@, determina los di!ersos aspectos que le interesa monitorear o
controlar, entre los cuales se incluye 'abitualmente una cuanti"icacin del a!ance de
las tareas o acti!idades, utilizacin de los recursos, "uncionamiento del grupo respon8
sable, obser!aciones generales.
E-e&(lo de una &atriz de &onitoreo
4rado de cum*limiento seg8n lo *rogramado
0-25% 26-50% 51-75% 76 -100% PRESUPUES! P"A#!S
$1% $2% $&% $'% P!R A()*)+A+ % ,AS! PR!,RA-A+!.
REA")#A+!
% A*A/(E
A()*)+A+
@.A (i6icultades atribuibles al equi*o
@1A Avances atribuibles al equi*o
@3A (i6icultades atribuibles al entorno
@0A Avances atribuibles al entorno
6os aspectos que al grupo de trabajo le parezcan m%s importantes de reconocer y
analizar durante la ejecucin de su programa deben quedar por escrito, de esta mane8
ra se "acilitar% la re!isin, re"le#in y sistematizacin del proceso que se lle!a a cabo
y la e!aluacin "inal del programa.
Para cada uno de los aspectos identi"icados, se deben seleccionar dos o tres indicado8
res, que ser%n los que a juicio del equipo del programa, e#presan mejor las "ormas y
ni!eles de calidad, con que se desarrollan estos aspectos durante la ejecucin del pro8
yecto.
E(e!$lo de indicador de !oni"oreo
(specto a monitorear& -Hportunidad de los controles en embarazadas de un %rea pro8
gram%tica..
;ndicadores&
(e6inimos su(er>
visi%n como el
an#lisis de *roble2
mas y logros en el
*roceso de aten2
cin, destinado a
mantener o me"o2
rar el desem*e?o
de los servicios en
los as*ectos del
desarrollo de las
actividades, as
como el bienestar
y ca*acitacin del
*ersonal+ Bien
entendida la
su*ervisin debe
ser una actividad
ca*acitante, moti2
vadora y en6ocada
a la solucin de
*roblemas+
_ de controles de primera !ez antes de la semana diecisis ` "uente de 'istoria
clnica8 carnet perinatal.
Cantidad promedio de controles realizados durante el embarazo 8 "uente de 'is8
toria clnica8 carnet perinatal.
Como el monitoreo es tambin un "acilitador para guiar el aprendizaje durante el
ejercicio de una "uncin, se debe considerar adem%s espacios que permitan el inter8
cambio de opiniones y el an%lisis de situaciones, a los integrantes del equipo ejecutor.
6os aprendizajes tambin se dar%n en torno a los procesos propios del equipo que lo
lle!a a cabo, como en relacin al medio y otros actores sociales con quienes se coor8
din.
Htra "orma de e!aluacin durante la ejecucin es la su$er/isi-n.
Comparte el mismo objeti!o del monitoreo, ya que est% orientada a comprobar que las
acti!idades se realicen de manera ptima, considerando la persona responsable,
momento, lugar y condiciones de acuerdo a la programacin. Esta !eri"icacin per8
mite identi"icar los aciertos, errores o des!iaciones en la ejecucin de un programa de
trabajo.
2ediante la tarea de super!isin se busca promo!er un trabajo compartido y estimu8
lante entre los que realizan la tarea de super!isin y los restantes miembros del equi8
po de salud ya que no debe, en lo posible y dentro de un marco tico, generar medi8
das puniti!as.
!a su*ervisin debe ser co&erente con los ob"etivos institucionales y a*rovec&ar la
instancia como ca*acitacin en servicio o *ara detectar n8cleos *roblem#ticos
cuya solucin *uede re6or=arse desde la ca*acitacin yBo la revisin de la *rogra2
macin reali=ada+
Es 'abitual que durante la ejecucin de un programa se realicen super!isiones -ordi8
narias., es decir, con una "recuencia determinada durante la programacin de acti!i8
dades. *ambin, en casos que lo requieran, pueden e"ectuarse super!isiones de car%c8
ter e#traordinario, como una "orma de aportar a la solucin de una situacin de
urgencia o al estudio de un momento crtico.
!a su*ervisin es un *rocedimiento t)cnico, que *osibilita com*arar el grado de
im*lementacin de un *rograma con lo establecido en su dise?o o con las normas
t)cnicas cuando sea *ertinente+ Conocer estas di6erencias, 6acilita las recomenda2
ciones y ada*taciones necesarias *ara me"orar la calidad de las acciones, mante2
niendo la orientacin &acia los ob"etivos *ro*uestos+
6a super!isin se constituye tambin en un momento de aprendizaje o de creacin, a
tra!s del intercambio del -e#perto tcnico. y la persona responsable de realizar las
acti!idades, quien contar% con una e#periencia que debe ser integrada para un mejo8
ramiento global de los procedimientos.
6a super!isin es uno de los medios m%s e"icientes de comunicar y controlar la
cobertura, los est%ndares de calidad y aprender acerca de los problemas pr%cticos y
resol!erlos durante la ejecucin del programa. ( pesar de ello es uno de los ser!icios
de apoyo que se realizan de una manera menos e"ecti!a por la poca rele!ancia que se
le da en los programas que trabajan con marcada escasez de recursos.
Cuando la tarea de super!isin debe realizarse a ni!el de centros de salud, no siem8
pre se dispone de personal dedicado e#clusi!amente a esta tarea de manera que debe
pensarse en la super!isin como una "uncin de los equipos de conduccin interme8
dia, como sera el propio director del Centro de Salud o directi!os de los ser!icios de
conduccin regional o zonal que pueden solicitar la cooperacin de personal de los
ni!eles de mayor complejidad.
As por ejemplo para supervisar las tareas de enfermera de un %entro de #alud, el
director del 'rea puede solicitar la colaboracin de una enfermera del hospital de
referencia que conozca los programas que se implementan.
6a super!isin en los ser!icios de salud no debe dejar de e!aluar la e#istencia de la
informacin correspondiente a&
Cartogra"a del %rea de responsabilidad del ser!icio.
Poblacin general.
D$mero de ni/os menores de 5 a/os y de embarazadas que se esperan controlar
en el ser!icio.
D$mero de ni/os y embarazadas que se est%n controlando en el ser!icio. ?Su
porcentaje respecto al punto anterior es el indicador de cobertura@.
(cti!idades programadas para lograr las metas propuestas y grado de desarrollo
de las mismas.
3urante su plani"icacin, se utilizan pautas de programas y calendarios. Se realiza en
base a guas de super!isin que de"inen, acotan y orientan los procedimientos y
aspectos a super!isar, e!itando des!iacin de los objeti!os y "acilitando el posterior
proceso de sistematizacin y uso de la in"ormacin recogida. Es posible tambin que
para el momento de an%lisis y recomendaciones e#ista un "ormulario que "acilite la
presentacin del in"orme con los resultados y propuestas, a partir de la super!isin.
6a super!isin posee un car%cter muc'o m%s tcnico que el monitoreo incluye a
quienes poseen mayor e#periencia en el %mbito de las tareas super!isadas, ya que el
super!isor debe ser capaz de sugerir medidas "actibles y de aplicacin inmediata para
mejorar procedimientos o resol!er problemas. Feneralmente la super!isin es reali8
zada por un agente e#terno al equipo local o por un ni!el jer%rquicamente superior.
Puede 'acerse directamente, super!isando a las personas encargadas de la ejecucin o
de manera indirecta, re!isando los registros o documentos elaborados con resulta8 dos
y antecedentes de las acti!idades. 6a super!isin se realiza con"orme a criterios o
normas tcnicas y debe incluir un componente "ormati!o.
1. :etome el plan de accin con"eccionado y del cual 'a analizado su !iabilidad.
('ora elabore con su equipo del Centro de Salud la "orma en que se realizar%
el monitoreo y la super!isin.
+. 6o in!itamos a leer el siguiente te#to sobre las di"icultades en la ejecucin.
EFECDCIN
Dificultades en la ejecucin
)na di"icultad "recuente durante el momento de la ejecucin se deri!a de las
relaciones entre los participantes. Esta di"icultad se !e aumentada en proyectos
participati!os e intersectoriales que requieren del acuerdo entre in tereses
y racionalidades muy di!ersas.
)n importante elemento para disminuir esta amenaza lo constituye la
negociacin adecuada y oportuna y la implementacin de mecanismos de
coordinacin, consulta y toma de decisiones, en las que los di"erentes
actores se sientan su"icientemente representados.
6a participacin de todos es especialmente importante "rente a situacio8
nes nue!as, cambios en el desarrollo del proyecto o problemas. En estos
casos es necesario realizar an%lisis compartidos, con integrantes de la
comunidad, equipos tcnicos, representantes polticos y otros sectores o
instituciones in!olucradas en el proceso local.
(lgunos procedimientos que 'an permitido resol!er con "acilidad este
tipo de di"icultades tienen que !er con&
1. 3e"inir con claridad los %mbitos de competencias y "unciones, a partir
de lo que se analiza o e!al$a peridicamente y el desempe/o de los
di!ersos actores.
+. 3eterminacin clara de ios mecanismos de intercambio de in"orma8
cin sobre la situacin de salud local y las determinaciones "rente a
situaciones emergentes.
0. Consolidacin y ampliacin de la legitimidad del equipo mi#to y multi8
sectorial encargado del desarrollo del proyecto, lo que se logra
"undamentalmente pro"undizando la participacin comunitaria e imple8
mentando el "uncionamiento de instancias de gran
representati!idad, como es la asamblea comunitaria.
I. Sistematizacin de las di!ersas reglas y mecanismos de "uncionamien8
to, considerando que estos deben tener la "le#ibilidad su"iciente como
para no burocratizar o di"icultar los procesos.
5. Contar con adecuados sistemas de in"ormacin y de e!aluacin de las
decisiones y acciones.
6a generalidad de los procesos multisectoriales desarrollados en los dis8
tintos pases de la :egin, 'a implementado medidas de este tipo para
"acilitar su desarrollo.
Ejemplos de relaciones de este tipo se encuentran en proyectos intersec8
torales, realizados por el Consejo 2unicipal de Salud de San Jemando,
4uenos (ires, 1AA0 o Proyecto C:;SE, (yuntamiento de Cuimanguillo,
*abasco, 2#ico.
( partir del te#to precedente, discuta con su equipo de trabajo y tutor sobre&
1. Ejemplos de su pr%ctica 'abitual, en el que 'ayan aparecido di"icultades
en la ejecucin de un proyecto determinado.
+. 6os procedimientos propuestos para resol!er este tipo de di"icultades.
!a evaluacin *artici*ativa
En los procesos participati!os la e!aluacin es un momento de re"le#in en donde el
equipo de salud y la comunidad, despus de 'aber decidido y lle!ado a pr%ctica un
programa de trabajo recorre y repiensa la e#periencia.
3urante la e!aluacin se analizan los resultados de lo que se ejecut, se re!isan los
procesos, sus causas y consecuencia determinando el impacto que tu!o el desarrollo
del $rogra!a $ar"ici$a"i/o "an"o en el logro de los o%(e"i/os $lan"eados co!o de
la o$ini-n de los usuarios del ser/icio3
El in"orme "inal de la e!aluacin no slo sir!e para di"undir la e#periencia, tiene gran
!alor para el grupo ejecutor del programa como "uente de aprendizaje y reconoci8
miento de una nue!a realidad local que se !a trans"ormando por la ejecucin del pro8
grama, en un nue!o con/ir"i+ndose en un nue/o diagn-s"ico 'ue $er!i"ir& el ini-
cio de un nue/o $roceso $ara seguir !e(orando la calidad de /ida3
Por otra parte, la e!aluacin sir!e para di"erentes $ro$-si"os&
2edir el grado de cumplimiento de los objeti!os se/alados al dise/ar el progra8
ma ?general y espec"icos@ y los "rutos o productos logrados con la accin. Esta
es una e!aluacin de resultados.
:e!isar qu aspectos de la pr%ctica 'an resultado apropiados para "acilitar el tra8
bajo y cu%les podran mejorarse ?organizacin, utilizacin de recursos, etc.@.
Esta es una e!aluacin de procesos.
E#aminar el marco en el que se 'a dado el programa, identi"icando los "actores
"a!orables y los obst%culos que 'a o"recido. Esta es una e!aluacin cualitati!a.
En un proceso participati!o la e!aluacin es sobre todo un momento de aprendi8
zaje del grupo, a tra!s de la re"le#in y an%lisis de la accin realizada, que per8
mitir% mejorar una pr%ctica "utura.
Za que la e!aluacin sir!e a tan importantes propsitos, es de !ital importancia que
los equipos de salud la incorporen en sus di!ersos programas del trabajo comunitario,
realizando esta labor en conjunto con la poblacin usuaria. Es probable que el equipo
de salud sea quien cuente con las mejores condiciones para moti!ar, conducir y edu8
car en mtodos de e!aluacin a los integrantes de la comunidad, durante el desarrollo
de esta tarea.
DCu#ndo evaluarE
6a e!aluacin se 'ace tanto del dise/o como de la ejecucin de un programa, deno8
min%ndose de distinta manera&
E/aluaci-n e4-an"e& e"ectuada antes de ejecutar el programa o proyecto. (porta
con el conocimiento de la realidad en que se operar% y la seleccin de la mejor
alternati!a de inter!encin, que presente el costo mnimo. En proyectos, la e!a8
luacin e#ante se re"iere principalmente a la calidad de los proyectos, !iabilidad
yOo "actibilidad.
E/aluaci-n de $roceso o ,or!a"i/a& realizada durante la ejecucin. (cent$a un
propsito "ormati!o, ya que analiza la pr%ctica a tra!s del di%logo y consulta
entre los participantes. Permite adem%s, e"ectuar los ajustes que requiere la eje8
cucin del programa o proyecto.
E/aluaci-n de resul"ados& que tiene lugar al "inalizar el programa, algunos la
denominan e!aluacin e#8post. Su propsito es conocer los resultados obtenidos
con la inter!encin realizada a tra!s de la percepcin y satis"accin de la
poblacin, grado de cumplimiento de los objeti!os y productos obtenidos.
E/aluaci-n de i!$ac"o& que tambin se realiza despus de concluido el progra8
ma. Su propsito es conocer el impacto sobre los indicadores de salud, requiere
de un tiempo muc'o mayor. El impacto de acciones de promocin de salud
sobre la salud de la poblacin es posible medirlo solo en el mediano y largo
plazo. 3e a' la importancia de establecer precisas e!aluaciones de resultados.
(unque la e!aluacin se da en los distintos momentos de la plani"icacin local parti8
cipati!a, nos re"eriremos a la e!aluacin "inal de un programa de trabajo, que puede
ser de resultados o impacto.
DFu) evaluarE
En una e!aluacin se contesta a di!ersas preguntas, cuyas respuestas permiten alcan8
zar los propsitos de la e!aluacin que ya se 'an mencionado. ( continuacin se
plantean, a modo de ejemplo, algunas preguntas que podran contestarse, buscando
11E
11E1
entregar pistas a los equipos para que ellos de"inan el marco de sus propias e!alua8
ciones.
Sobre el grado de cu!$li!ien"o de los o%(e"i/os&
O%(e"i/os $lan"eados3 <Est%n relacionados con el problema de salud priorizado
en el diagnstico= <Cabra posibilidad de lograrlos= <Cubo que modi"icar o
agregar objeti!os=
Logro de es"os o%(e"i/os. <Lu porcentaje de los objeti!os se logra= <Cmo
in"luyen estos logros sobre el problema que se quera abordar=
Elecci-n del $ro%le!a3 <Jue acertada= <Cabra sido mejor priorizar otros pro8
blemas de salud de la poblacin=
Logros no es$erados en el diseGo del $rogra!a <Lu a!ances u objeti!os que
no se 'aban planteado en el programa se lograron con el proceso=
I!$ac"os so%re los $ro%le!as de salud3 <En qu mejor la situacin de salud
con la implementacin del programa, teniendo como re"erencia el diagnstico
epidemiolgico y el participati!o=
Sobre as$ec"os de la $r&c"ica del e'ui$o&
Ac"i/idades 'ue se reali7aron. <Lu aportaron para lograr los objeti!os= <Se
de"inieron al programar o despus=
M+"odos de "ra%a(o u"ili7ados. <Jacilitaron el desarrollo de las acti!idades, la
participacin de la comunidad, la relacin con otros grupos=
Organi7aci-n del e'ui$o. <Jue la m%s apropiada= 6as personas y grupos,
<cumplieron oportunamente sus compromisos= <Cmo se sintieron con sus tare8
as=
D"ili7aci-n de los recursos. <3ej con"orme a todos los participantes= <Cubo
claridad en el manejo de los recursos= <Se cumplieron los compromisos de
aportes=
Sobre el !arco en el 'ue se desarroll- el $rogra!a&
Relaci-n en"re el $rogra!a el con"e4"o real. <Lu ajustes "ueron necesario
'acer al programa dise/ado al aplicarlo a la realidad=
Incor$oraci-n de o"ros sec"ores. <Cubo integracin de sectores o actores loca8
les que no se consideraban en la programacin= <Lu e"ectos tu!o este 'ec'o=
di,icul"ades3 <Cu%les "ueron las mayores di"icultades para desarrollar el progra8
ma, deri!adas del medio en el que se actu=
Facili"adores3 <Lu aspectos de la ejecucin se 'icieron m%s "%ciles gracias a
las condiciones encontradas en el medio en que se actu=
111
1111
Para rescatar y apro!ec'ar el a$rendi7a(e del e'ui$o&
<Lu "ue lo positi!o y lo negati!o de la e#periencia realizada=
<Lu aprendieron los participantes en relacin al dise/o y ejecucin de proyec8
tos locales de salud o con respecto a procesos participati!os en general=
<Cu%ntas personas= <Con qu acciones=
<Lu otra capacitacin espec"ica se realiz durante el proceso= <( quines=
<Cu%ntas personas=
<Lu a!ances o trans"ormaciones se pudieron constatar en la accin de las di"e8
rentes personas o grupos participantes=
<Lu sugerencias se 'aran al dise/o y ejecucin de otro programa similar en el
"uturo=
<( quines se quisiera transmitir las ense/anzas de la e#periencia= En estos
di"erentes %mbitos, las preguntas buscan recoger antecedentes sobre el programa
que se lle! a cabo en el aspecto cuantitati!o, es decir, en"atizando la medicin
de los logros, acti!idades o recursos del programa en n$meros o relaciones
numricas ?tasas, porcentajesY ej. n$mero de acti!idades realizadas, porcentaje
en que se lograron los objeti!os, cantidad de recursos gastados@.
Sin embargo, *ara la evaluacin de *rogramas con en6oques *artici*ativos que
*onen el )n6asis en lo que ocurre a las *ersonas e"ecutantesBbene6iciarias del *ro2
yecto2 es 6undamental incluir una revisin de los as*ectos cualitativos, es decir, los
que se relacionan con los *rocesos que tuvieron lugar en las *ersonas, gru*os o
equi*os que *artici*aron @*or e"+, los cambios que se *ueden atribuir al *rograma
desarrollado, las *erce*ciones y o*iniones de la gente involucrada, los a*rendi=a2
"es que se &an obtenidoA+
Con respecto a la di"erencia entre los dos tipos de e!aluacin, cabe destacar que el
car&c"er cuan"i"a"i/o o cuali"a"i/o se !ani,ies"a en dos $lanos&
En la recolecci-n de los da"os& utilizando para ello instrumentos adecuados que
permitan recabar la in"ormacin requerida en cada caso y "acilite su procesa8
miento. Por ejemplo, para el propsito de una e!aluacin cuantitati!a, ser% de
muc'o mayor utilidad aplicar tcnicas de recoleccin como el censo, encuestas
o entre!istas estructuradas con categoras preestablecidas, utilizando instrumen8
tos de registro co'erentes, como "ormularios o planillas. Estas modalidades de
recoleccin de in"ormacin permiten despejar los datos que puedan e#presarse
en base a ci"ras y relaciones numricas.
En el caso de e!aluaciones cualitati!as, debe priorizarse el uso de tcnicas de
recoleccin que "a!orezcan la e#presin m%s amplia de las personas que
11+
11+1
e!al$an, tales como entre!istas con preguntas abiertas, 'istorias de !ida, grupos
"ocales, tcnicas proyecti!as ?dibujo, teatro, etc.@ y participati!as en general.
6os instrumentos de registro seleccionados, a la !ez, permiten captar con el
m%#imo detalle las e#presiones espont%neas del grupo e!aluador, pueden apli8
carse "ormatos para cuestionarios de preguntas abiertas, pero resulta de gran uti8
lidad contar con instrumentos como grabadoras, c%maras "otogr%"icas y de "il8
macin, etc.
En el $rocesa!ien"o an&lisis de la in,or!aci-n5 tambin e#iste di"erencia
entre ambos en"oques y con "recuencia se presentan inco'erencias entre ambos
momentos de la e!aluacin si no e#iste claridad pre!ia acerca de sus objeti!os y
criterios. El n"asis del an%lisis en la e!aluacin cuantitati!a, est% puesto en
mtodos estadsticos, que permiten presentar relaciones de datos numricos, los
que sir!en de base a las conclusiones y comentarios.
En la e!aluacin cualitati!a en tanto, se prioriza en an%lisis de elementos que resultan
iluminadores del desarrollo y proyeccin del proceso que se 'a !i!ido. En este caso
es a$n m%s importante determinar pre!iamente los criterios, indicadores o categoras
que ser!ir%n de re"erencia en el momento del procesamiento de datos, para trascender
el solo relato o descripcin de e#periencias y lograr el propsito m%s amplio de la
e!aluacin, es decir, el aprendizaje y proyeccin de la e#periencia e!aluada. Estos
criterios e indicadores ser%n de"inidos en cada proceso, de acuerdo a los objeti!os,
condiciones y caractersticas presentes en su desarrollo.
A manera de ejemplo, se podra se$alar, si un criterio de evaluacin se refiere al
tipo de relaciones que establecen los diversos actores sociales de un proceso y su
evolu7 cin, habra que definir indicadores que contengan esa informacin, tales
como pro7 puestas, fundamentaciones y actitudes frente a la distribucin de cargos o
funciones, capacidades y dificultades para el trabajo en equipos constituidos por
diversos acto7 res, etc.
El an%lisis de la in"ormacin debe dar clara cuenta de las di"icultades, "acilitadores y
potencialidades presentes en el proceso, incluyendo los puntos de !ista de las perso8
nas y grupos participantes en la e!aluacin.
DCmo evaluarE
En el momento de una e!aluacin participati!a es muy importante recoger las opinio8
nes y reacciones que 'an tenido los di!ersos grupos y personas que inter!inieron en
el programa de salud. 6as e#presiones de los bene"iciarios, pertenecientes al equipo
ejecutor o no, permitir% determinar la legitimidad del programa e integrar las !isiones
de los di!ersos actores sociales acerca de lo que se 'a 'ec'o y de lo que est% por
'acer.
110
1101
6a recoleccin de la in"ormacin puede 'acerse desde distintas ,uen"es, por ejemplo&
Reuniones de e/aluaci-nA $rogra!adas organi7adas con ese ,in, lo que
supone 'aber de"inido los aspectos y criterios de e!aluacin ?qu preguntas se
responder%n@. En ellas debe garantizarse que todas las opiniones de los partici8
pantes cuenten con las mismas posibilidades de ser e#presadas y acogidas.
In,or!an"es seleccionados en una !ues"ra, "uente que se usa generalmente
cuando la poblacin bene"iciaria del programa es muy ampliaY en este caso 'ay
que tener cuidado que la muestra sea representati!a y cubra los di"erentes gru8
pos o sectores de participantes, asegurando que la 'eterogeneidad no sea tan
grande como para di"icultar el ordenamiento de las conclusiones.
Regis"ros reali7ados duran"e la e(ecuci-n, que pueden re"erirse no slo a
aspectos cuantitati!os ?e#presiones en n$meros, estadsticas sobre resultados,
acti!idades realizadas o recursos utilizados@, sino tambin a aspectos cualitati8
!os ?descripcin de procesos, narraciones de los di"erentes participantes desde
su ubicacin en el proceso@.
Asi&is&o los instru&entos; t6cnicas , &6todos utilizados en el diagn%stico
(artici(ativo (ara conocer la realidad de la situaci%n de salud; (ueden servir
durante la evaluaci%n (artici(ativa (ara conocer la nueva situaci%n creada;
identi)icando las trans)or&aciones "ue se han (roducido.
(l utilizar estas di!ersas "uentes es posible y aconsejable aplicar instrumentos que
permitan combinar mtodos cuantitati!os y cualitati!os de e!aluacin.
DCon qu) evaluarE
Para que la e!aluacin cumpla realmente con su objeti!o, la in"ormacin recogida no
puede ser !aga o general, sino concreta, espec"ica y clara. Para lograr estas carac8
tersticas es muy importante elegir o 'acer los instrumentos m%s apropiados para
recoger la in"ormacin deseada. Estos deben contener los indicadores m%s adecuados
para medir aquella in"ormacin que se desea e!aluar.
Para que sir!an a su propsito, los indicadores se diseGan en relaci-n a los o%(e"i-
/os 'ue se $lan"earon en el $rogra!a.
Por ejemplo, si un objeti!o del programa es el de -capacitar en tcnicas que permitan
a'orrar recursos a las "amilias., deber%n determinarse indicadores que permitan
conocer cambios relacionados con&
D$mero y caractersticas de las personas capacitadas.
Due!as tcnicas en que "ueron capacitados los bene"iciarios del programa
?<Cu%les y cu%ntas= <Con qu pro"undidad= <3urante cu%nto tiempo= <Por
cu%ntas sesiones=@.
!os indicadores
re*resentan
caractersticas,
*ro*iedades o
situaciones que
se *ueden
observar y medir
durante el desa2
rrollo de un *ro2
grama o *royec2
to+ (an cuenta
de las
trans6ormaciones
@de las *ersonas
o del medioA que
*uedan &aberse
*roducido inten2
cionadamente a
*artir del *rogra2
ma *ara avan=ar
&acia sus ob"eti2
vos, de esta
manera, *ermi2
ten conocer y
medir los cam2
bios
atribuibles a la
intervencin rea2
li=ada+
:ecursos que 'an podido a'orrar las "amilias con el conocimiento y manejo de
estas nue!as tcnicas ?alimentarios, energticos, "inancieros u otros@.
!a de6inicin de los indicadores que demostrar#n el grado en que se logran los
ob"etivos con la im*lementacin del *rograma es una tarea clave *ara la eva2
luacin y es la que &abitualmente obtiene la mayor dedicacin de los equi*os
durante el dise?o de un *rograma+ Conviene usar una cantidad su6iciente de
indicadores *ara un mismo conce*to que se mide, de esta manera disminuye
el riesgo de obtener resultados errados, a causa de indicadores *oco con6ia2
bles o mal elegidos+
Cada equipo responsable de "ormular y ejecutar un programa o proyecto ?equipo de
salud y usuarios@ dise/a o adapta sus instrumentos de e!aluacin, teniendo en cuenta
el car%cter del programa de salud que e!aluar%, los aspectos de aqul que le interesa
conocer ?productos obtenidos, procesos de interaccin o relacin de las personas y
grupos, "inancieros, administrati!os u otros@, las caractersticas y e#periencias de las
personas que participan en la e!aluacin, etc.
Los instru&entos "ue &e-or sirven (ara hacer una evaluaci%n de carc>
ter cuantitativo son las estad0sticas , los registros "ue (er&iten e/(re>
sar en n<&eros los datos "ue se desea o#tener ?(roductos; recursos;
actividades u otros@.
Los instru&entos "ue se usan (ara evaluaciones de carcter cualitativo
de#en )acilitar la re)le/i%n , e/(resi%n de los (artici(antes en relaci%n a
los te&as "ue se eval<an; co&o la o#servaci%n; a(reciaci%n , anlisis de
los (rocesos en su totalidad. +nstru&entos a(ro(iados (ara este )in (ue>
den ser entrevistas; tra#a-o con gru(os )ocales; din&icas de discusi%n
gru(al.
DFui)n eval8aE
En trminos generales, la e!aluacin de un programa puede ser 'ec'a por di"erentes
personas. *ambin puede e#istir una au"oe/aluaci-n realizada solo por los usuarios
o comunidad que participa en el programa o proyecto, la que pre"erentemente debe
ser recogida e integrada con la e!aluacin general.
Htro tipo de e!aluacin es la e/aluaci-n e4"erna al equipo del programa, que es rea8
lizada solo por tcnicos, en alguna materia espec"ica o general del programa. (qu
es importante considerar el aporte de las distintas disciplinas y metodologas de e!a8
luacin ?%rea de las ciencias sociales, econmicas, de la salud p$blica y otras@.
DFu) &acer con la in6ormacinE
Procesa!ien"o de los da"os
)na !ez que se 'an aplicado los instrumentos de e!aluacin se ordena la in"ormacin
recogida para 'acer un documento que permita, a cualquier persona que lo lea, 'acer8
se una clara idea del proceso !i!ido por el grupo y sus principales ense/anzas. Puede
ser que durante este ordenamiento surja la necesidad de completar o aumentar los
datos obtenidos, en este caso 'ay que realizar esta tarea para integrar luego los datos
en un in"orme "inal.
di,usi-n de la e4$eriencia a "ra/+s del in,or!e ,inal
Es con!eniente que este in"orme "inal de e!aluacin sea oportuno y su"icientemente
di"undido, que est al alcance de todas las personas que participaron en el proceso,
que sea distribuido a las autoridades locales, a los ser!icios p$blicos e instituciones
que act$an en la comunidad, en especial a los que participaron en un trabajo intersec8
torial en el marco del programa realizado y, a todas aquellas personas o grupos que el
equipo ejecutor considere que es de inters 'acrselo llegar ?ej. otros equipos de
salud que deseen realizar trabajo comunitario de car%cter participati!o, instituciones
solidarias del sector salud que trabajen programas similares@.
Cuando se trata de proyectos apoyados con "ondos solidarios o p$blicos, es "unda8
mental 'acer llegar al organismo "inanciador este in"orme, adecu%ndolo si es necesa8
rio a los requisitos o "ormas que l demande.
An&lisis a$rendi7a(eA $ara !e(orar la e4$eriencia ,u"ura
Este in"orme "inal de la e!aluacin no solo sir!e para di"undir la e#periencia. Para el
grupo ejecutor del programa de salud tiene gran !alor como "uente de aprendizaje y
de reconocimiento de la nue!a realidad local que se 'a trans"ormado por la accin
del programa. Se con!ierte as en un nue!o diagnstico, que permitir% dar inicio a un
nue!o proceso para seguir mejorando las condiciones de !ida de la comunidad.
A(o,ndose en este nuevo diagn%stico; ser (osi#le (lantearse o#-eti>
vos "ue (ueden estar orientados a5
Adecuar recursos.
Corregir errores.
Ada(tar nor&as; (rocedi&ientos , t6cnicas a la realidad local.
+&(ulsar nuevas e/(eriencias.
Desarrollar ca(acidad institucional.
Desarrollar el e"ui(o.
Esta#lecer de&anda.
Encontrar% un modelo para la e!aluacin de los sistemas locales de salud
en la p%gina 1eb de 2dicos Comunitarios.
Se da un proceso permanente que interelaciona los di"erentes momentos de la
siguiente manera&
Conoci&iento Convocatoria
Diagn%stico (artici>
(ativo
$rogra&aci%n
Evaluaci%n E-ecuci%n
Es im*ortante tener *resente que todo el *roceso de *lani6icacin local *artici2
*ativa es una o*ortunidad *ara a*render en con"unto sobre una realidad com2
*artida> los que tienen m#s in6ormacin o conocimiento lo *onen a dis*osicin
del gru*oM la conduccin del traba"o se &ar# de manera democr#ticaM el gru*o
buscar# en con"unto las me"ores estrategias y m)todos *ara desarrollar su
accin, sin *erder el sentido ni la 6inalidad de lo que est# &aciendo+ Al mismo
tiem*o, el an#lisis de los resultados de la accin e"ecutada y de los desa6os,
entrega continuamente elementos *ara me"orar las condiciones y calidad de
vida+
)n proceso de plani"icacin local participati!a, constituye un aporte signi"icati!o del
sector salud y de los di"erentes actores sociales que inter!ienen en l, al desarrollo
local.
3e"ina la metodologa de e!aluacin para su proyecto. (dem%s recuerde determi8
nar&
qu aspectos e!aluar%
criterios de e!aluacin ?cuantitati!os y cualitati!os@, re"erencias para determi8
nar los logros
cmo, con qu instrumentos o tcnicas, determinando los indicadores de e!a8
luacin que se utilizar%n
en qu momentos
quines participar%n en la e!aluacin
En el ane#o del mdulo encontrar% un ejemplo de plani"icacin y pro8
gramacin intersectorial desde un ser!icio de salud.
Actividad de integraci%n de la !nidad .
Como acti!idad de integracin de la )nidad 0 le presentamos un caso para ana8
lizar y discutir con su equipo de trabajo&
En su Centro de Salud peridicamente 'ay casos de diarrea en ni/os y adultos.
En el $ltimo a/o 'ubo !arias 'ospitalizaciones en el 'ospital de re"erencia dada
la gra!edad de los mismos.
*ambin aument el uso de antibiticos por in"ecciones de piel, imptigos, y se
agot el stoc[ de 'ierro, por la pre!alencia de anemia en mujeres y menores de
5 a/os.
Cuando la rotacin de residentes y una pasante de ser!icio social se acercaron a
demandar m%s medicamentos el 3irector del Centro propuso 'acer un diagnsti8
co m%s preciso de la situacin.
(ll !ieron que el KE_ de la poblacin del %rea de responsabilidad del Centro de
Salud tena agua potable intra domiciliaria y !i!a en El (lto, el otro IE_ no
dispona si no de canilla p$blica ubicada a distancias !ariadas de las !i!iendas
de los 0 principales barrios& Billa >ardn, 4arrio *ec'os, y 4arrio 6uj%n.
6a poblacin del lugar es de un total apro#imado de 1E.EEE 'abitantes, con un
5E_ de menores de 19 a/os. 6a recoleccin de basura era + !eces por semana en
el (lto y err%tica en los otros 0 barrios, de donde pro!ena la mayor parte de su
consulta.
El arroyo cercano era usado como lugar de juego y de ba/o por muc'os c'icos y
tambin era destino de la basura, cuando en !erano, el olor ante la "alta de recolec8
cin, molestaba a algunos. Cay animales sueltos& perros, caballos, gallinas.
El Centro de Salud tiene un programa de control de crecimiento y desarrollo y uno
de control de embarazo, no 'aba rec'azo de demanda por el es"uerzo de los miem8
bros del equipo, pero perdan casos que no regresaban a controles de salud ni de
en"ermedad. Do saban quienes inasistan, pero crean que no eran demasiados.
Se 'aban enterado de 'ospitalizaciones cuando llegaban con una nota del 'ospital
pidiendo medicamentos o cuando alguna !ecina que !ena con sus c'icos le conta8
ba. Pocos 'aban sido deri!ados a 'ospitalizar por el Centro de Salud.
( partir del caso presentado le proponemos que responda a las siguientes pregun8
tas&
<6e resulta muy e#tra/a esta situacin=
<Conoci, trabaj o trabaja en alg$n Centro de Salud de estas caractersticas,
ubicado en zona similar=
<Conoce las caractersticas del barrio de donde pro!ienen los pacientes que
usted asiste, los ni/os de la escuela a la cual concurre para apoyo de educa8
cin para la salud= <Como puede medir la gra!edad del problema=
<Lu opinan la poblacin y los in"ormantes cla!es=
6os organismos presentes, ;glesia, Club, Escuela, Centro recreati!o, <se 'an
reunido con el Centro de Salud para analizar que pasa= <Seria util=
;ndique cu%l de las siguientes considerara la mejor opcin&
1. Citar a las madres de los c'icos en"ermos de diarrea, imptigo y otras pato8
logas del $ltimo trimestre y darles un curso de 'igiene, alimentacin, lac8
tancia materna y !acunas.
+. :e!isar los datos, !er de donde eran los c'icos 'ospitalizados. <Se controla8
ban en el Centro de Salud= <quin los atendi en el Centro de Salud y no
detect la gra!edad=
0. E#plicar a residentes y pasantes que usen con mejor criterio los medica8
mentos y que los 7estiren7 un poco 'asta que llegue del :emediar, el
4otiqun de este mes.
I. Pedir a los residentes que ubiquen en el mapa que est% en el consultorio,
de donde eran los ni/os 'ospitalizados y si 'ubo alg$n "allecido de donde
era. Con esa in"ormacin ya podan actuar mejor.
5. *ener en cuenta que no se poda resol!er el problema porque como 'ay
elecciones el ;ntendente se enojara muc'o si 'ablamos de diarreas, basura,
agua potable, ya que 'a prometido 'ace muc'os a/os dar solucin. Este es
su cuarto perodo.
K. Con!ocar a personas rele!antes de la comunidad& la directora de la escue8
la, la del >ardn, el Presidente de la Sociedad de Jomento, madres y
padres del Club, y otros miembros interesados en el problema y compartir
la problem%tica.
7. Esperara las elecciones y 'ablara con el nue!o intendente para que d la
solucin.
9. Como la demanda los supera, esperara los nue!os nombramientos que
prometi el 3irector de aona Sanitaria, pedira re"uerzo del 4otiqun al
:emediar y que la aona mande una (sistente Social que !ea que puede
'acer.
A. (nalizara en el Centro de Salud, con todo el personal qu est% pasando
en los registros, <Jigura esta realidad= <Eran ni/os en control= <El "ic'e8
ro cronolgico est% acti!o= <Luin es responsable de re!isarlo para
detectar inasistentes= <Cuanto 'ace que no nos reunimos con las promo8
toras de salud del barrio >ardn que tanto 'aban ayudado, por qu no
seguimos trabajando con promotoras en los otros barrios= <Cu%nto 'ace
que no se re$ne el equipo de salud= <Jueron los residentes y pasantes
incorporados a los programas y trabajan conocindolos=
1E. Cara un ateneo con residentes y pasantes y los actualizara en los temas&
diarrea, anemia e incluira parasitosis, con lo que estara demostrando que
sospec'o que est%n implicadas en las anemias debido al mal saneamiento
ambiental disponible.
11. Como este Centro de Salud est% a"iliado a la C%tedra de Salud (mbiental
de la Jacultad de la :edencin, de la !ecina pro!incia de Sumaria, les
pedira que en!en un residente m%s por rotacin y que consideraran la
1+E
1+E1
posibilidad de pro!isin de un ca/n de proyeccin, para mejorar la tec8
nologa de las clases que damos, a residentes y madres.
En muc'os lugares se 'an usado y usan algunas de las estrategias mencionadas.
<Cu%les seleccion usted como adecuadas=.
<Cu%les son poco $tiles para el problema detectado, aunque puedan
ser!ir a otros "ines=
<Lu tomara en cuenta de la !iabilidad poltica=
<Cmo mejorara la opcin que seleccion= ( la opcin que usted eligi
<qu le agregara=
Es importante que discuta sus respuestas con su equipo de trabajo y su tutor.
Evaluaci%n
1+0
1+01
Evaluaci%n
(l 'aber trabajado en las distintas acti!idades del mdulo, )d. se encuentra en
condiciones de realizar la e!aluacin correspondiente. (l igual que en los
mdulos anteriores, en esta oportunidad le proponemos&
)na autoe!aluacin, que es un cuestionario de seleccin m$ltiple.
)na acti!idad de integracin del mdulo, que contiene 0 ?tres@ items.
El primero consiste en la elaboracin del programa de trabajo a partir
de la in"ormacin reunida a lo largo del mdulo por medio de las
acti!idades
En el segundo debe elegir entre tres problemas presentados y
proponer un plan de accin.
El tercer items propone elaborar un in"orme respecto de acti!idades
no plani"icadas en el Centro de Salud y que requeriran ser
plani"icadas ?pre!ia discusin con su equipo de trabajo@.
6e pedimos que entregue la acti!idad de integracin del mdulo una !ez
completada a su tutor.
Autoevaluaci%n
Cues"ionario de selecci-n !#l"i$le
( continuacin le presentamos un cuestionario de seleccin m$ltiple,
que como le anticipamos en la presentacin del mdulo, le permitir%
comprobar el grado de apropiacin de los conceptos desarrollados.
)sted deber% indicar con una cruz ?#@ la opcin correcta.
E3 Cu&l de los siguien"es 8"e!s se considera co!o $ol8"ica5
a. 6a toma de decisin de acciones por parte del gobierno.
b. 6as bases de un partido poltico como propuesta necesaria
para las acciones
c. El planeamiento de alg$n curso de accin para la operacin
o trans"ormacin de un sistema social.
d. 6a propuesta de los di"erentes partidos polticos antes de
una eleccin.
1+I
1+I1
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
H3 Las $ol8"icas de salud $ueden i!$le!en"arse $or5
a. Elaboracin de un presupuesto "inanciero.
b. 3e"inicin de la cantidad de ser!icios de salud necesarios.
c. Planes y programas.
d. C%lculo de los recursos 'umanos que son necesarios para la
atencin de las personas.
I3 La $lani,icaci-n es5
a. )n proceso orientado a la accin por medio del cual una
institucin se adapta a los cambios tanto en su estructura
interna como en su ambiente e#terior.
b. Es el c%lculo que precede y preside a la accin, ya que no
solo anticipa para pre!er las acciones sino tambin las
gobierna, adecu%ndolas a los obst%culos y circunstancias
cambiantes sin perder de !ista el objeti!o.
c. Dinguna es !erdadera.
d. 1 y + son !erdaderas.
J3 El !+"odo CEN<ES $ara la $lani,icaci-n sani"aria propona&
a. )n plani"icador e#terno para que aplique en "orma objeti!a
las tcnicas de la plani"icacin con la idea de lograr la
e"iciencia en la utilizacin de los recursos con la intencin
de analizar el costo bene"icio para priorizar y elegir las
tcnicas program%ticas.
b. )na plani"icacin estratgica de acuerdo a las prioridades
de"inidas.
c. )na plani"icacin que de"ina las lneas de accin cuando la
realidad sanitaria y social se encuentra en un marco general
con predominio de incertidumbre.
d. a, b y c son !erdaderas.
1+5
1+51
Evaluaci%n
K3 6os momentos de la $lani,icaci-n es"ra"+gica son&
a. E#plicati!o.
b. Dormati!o.
c. *%ctico operacional.
d. Estratgico.
e. (lgunos son "alsos.
". a,b,c y d son correctas.
?3 ;ndique cual de las siguientes de"iniciones corresponden a
Proec"oA Progra!a Plan5
a. )n 3ocumento que describe en "orma ordenada en tiempo
y espacio todas las acti!idades que se desarrollar%n en
procura del logro del propsito. & ..............
b. )n documento que plantea los objeti!os prioritarios y
e#plica un conjunto de directi!as generales ?polticas@ en
torno a los mismos las alternati!as para alcanzarlos
?estrategias@ y los medios para obtenerlos ?esquema
general de asignacin de recursos@............................
c. )n conjunto de acti!idades interrelacionadas para resol!er
un problema determinado en un espacio territorial y o
poblaciones de"inidas o, en otros trminos, una inter!encin
plani"icada con tiempo y recursos acotados......
13 Para la selecci-n de los cursos de acci-n se debe tener
en cuenta&
a. 6a priorizacin de los problemas.
b. 6a tecnologa disponible.
c. Biabilidad social, cultural y econmica.
d. a y b son correctas.
e. todas son correctas.
1+K
1+K1
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
L3 (lgunos de los cri"erios $ara la selecci-n de las o$ciones de
in"er/enci-n son&
a. E!aluacin de planes implementados.
b. (n%lisis de e#periencias locales y e#ternas.
c. 4$squeda de e!idencias de salud p$blica.
d. Construccin de escenarios.
e. (n%lisis JH3(.
". a y b son correctas.
g. *odas son correctas.
M3 Para elaborar un $rogra!a de "ra%a(o se deben tener en cuenta&
a. Hbjeti!os, recursos y e!aluacin.
b. Poblacin objeti!o, acti!idades y plazos.
c. Hbjeti!os, poblacin, acti!idades, recursos, plazos,
responsables y e!aluacin.
d. a y b son correctas.
E23 Para lle!ar a cabo las ac"i/idades de un $rogra!a es
necesario contar con&
a. :ecursos materiales, 'umanos y "inancieros.
b. :ecursos de administracin, de gestin y di"usin.
c. :ecursos econmicos, 'umanos y administrati!os.
d. a y b son correctas.
EE3 Seg$n Carlos 2atus, un $ro%le!a comprende cuatro
ele!en"os. 3os de ellos son&
a. Es una realidad insatis"actoria.
b. 3i"icil de cambiar.
c. 3e"inida por un actor social.
d. Lue condiciona la accin.
e. a y c son correctas.
a8 6a plani"icacin local participati!a es...................................
b8 6as !entajas de la realizacin en conjunto 8equipos de salud
y comunidad8 de una programacin escrita de las
acti!idades orientadas a dar soluciones a los problemas
diagnosticados son................................................................
que son b%sicos en la estrategia de atencin primaria de la
salud y promocin de salud. Ellos son......................................
1+7
1+71
Evaluaci%n
EH3 6e proponemos que complete las siguientes "rases.
c8 6a plani"icacin local participati!a incorpora dos conceptos
Encon"rar& la cla/e de correcci-n al ,inal del !-dulo3
Actividad de integraci%n del M%dulo 1
( tra!s del desarrollo de los contenidos del mdulo y de las propuestas de
acti!idad seguramente 'a reunido un caudal de in"ormacin y 'a desarrollado
una e#periencia pr%ctica, que lo 'abilitar% para en"rentar esta instancia "inal de
e!aluacin. 6e recomendamos que apro!ec'e toda la in"ormacin rele!ada y
recupere todos los conceptos utilizados durante el trabajo con este material.
Le recorda!os 'ue una /e7 co!$le"ada la ac"i/idad de%e en"regarla a
su "u"or3
Consigna de trabajo&
1. ( lo largo de las distintas )nidades del mdulo "ue elaborando y
completando una plani"icacin local. ;ntegre todo lo trabajado en el
mdulo y elabore la plani"icacin para presentar a su tutor.
+ecuerde que la programacin que presenta debe tener bien claro los
objetivos, el plan de accin con todos sus componentes, y la metodologa de
evaluacin a implementar.
+. ( partir de lo trabajado en este mdulo, elija uno de los tres problemas
que a continuacin presentamos y proponga una plani"icacin para
resol!erlo&
a@ Problema de accesibilidad 'oraria, turnos escasos.
b@ (dolescentes embarazadas que desertan de la escuela ?cursan EF4 1 o
+@. c@ El agua de un monobloc[ cercano es -turbia., y se 'an presentado
muc'os casos de diarrea en sus 'abitantes.
1+9
1+91
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
6a plani"icacin que elabore deber% contemplar&
Hbjeti!os
Plan de accin propuesto
Propuesta de e!aluacin
0. 3iscuta con sus compa/eros y tutor&
a. <Lu cosas deberan plani"icarse estratgicamente desde su Centro
de Salud que 'oy no se plani"ican=.
b. <Lu situaciones podran e!itarse con esta plani"icacin=.
c. Elabore un in"orme con la in"ormacin rele!ada en los puntos a y b.
1+A
1+A1
Evaluaci%n
ClAvE dE CorrECCi%n
Cuestionario de autoevaluaci%n
$regunta res(uesta correcta
. c
1 c
3 d
0 a
/ 6
G a+ *rograma, b+ *lan, c+ *royecto
, e+ todas son correctas
I g+ todas son correctas
- c
.: d
.. e
.1 a+ !a *lani6icacin local *artici*ativa
es una &erramienta, que *ermite
a las *ersonas y a la comunidad
conocer su realidad, e<*licarla en
con"unto, sinti)ndose ca*aces de
actuar sobre ella+ 7m*lica un *ro2
ceso continuo de involucrarse
*ara el diagnstico, la *rograma2
cin de actividades la e"ecucin y
evaluacin+
b+ !a reali=acin en
con"unto 2equi*os de salud y
comunidad2 de una *rogramacin
escrita de las actividades orienta2
das a dar soluciones a los *roble2
mas diagnosticados, asegura el
me"or a*rovec&amiento de los
recursos y la continuidad de un
*roceso de *lani6icacin local con
car#cter *artici*ativo, en el que
se d) cabida a las as*iraciones y
se com*rometan claramente los
a*ortes de los di6erentes actores
y sectores+
c+ Partici*acin comunitaria+
7ntersectorialidad+
$ esen ac %n de M%du o '
101
r t i l l
Ane/o
4uas metodolgicas y
lecturas com*lementarias
Ane/o
100
1001
Perspectiva de las
0unciones t1cnicas
Perspectiva de la
2erencia
5btencin de resultados *or medio
del *ro*io es6uer=o
5rientacin *rioritaria a la
*ro6esin y t)cnicas de traba"o
Acceso a in6ormacin e instrumentos
de traba"o *or *roceso interno
Control de las tareas *or una
*ers*ectiva de e"ecucin racional
Presiones de corto *la=o *ara las
tareas *revisibles
%raba"o normalmente rutinario y
racionalmente *revisible
%endencia a adquirir una *ers*ectiva
de la organi=acin limitad
@*arroquialA y sectorial
Relaciones &umanas internas,
altamente centradas en gru*os de
re6erencia es*ec6icos
Comunicacin inter*ersonal
normalmente restringida a un ba"o
n8mero de interlocutores
%raba"o *otencialmente evaluado *or
categoras es*ec6icas, visibles y de
corto *la=o
5btencin de resultados *or medio
del es6uer=o de otros
5rientacin *rioritaria a ob"etivos y
resultados del traba"o colectivo
Acceso a in6ormacin sobre todo
*or an#lisis de las relaciones de la
organi=acin @inter6asesA y su
ambiente
Control de la tareas con una
*ers*ectiva de decisin y o*cin
Presiones *ara *reocu*arse
tambi)n con *ers*ectivas de
mediano y largo *la=o
%raba"o 6ragmentado, intermitente e
im*revisible
%endencia a adquirir una
*ers*ectiva de la organi=acin
basada en 6actores de conte<to
e<terno
Relaciones &umanas variadas y
basadas en relaciones "er#rquicas
internas y *ersonas y gru*os
e<ternos
Comunicacin inter*ersonal
intensa, diversa y con alto n8mero
de interlocutores
%raba"o *otencialmente evaluado
*or categoras ambiguas y con
im*acto de mediano y largo *la=o
Unidad .
!ectura com*lementaria .
.
Pers*ectiva de la gerencia en contra*osicin
a las 6unciones t)cnicas
1. 2anuales operati!os
Palte#& Bolumen 1 y + ,
Serie CSP8)D;, HPS,
H2S y Jundacin N.
\ellog, Nas'ington,
3.C.& 1AAK
10I
10I1
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
Mitos sobre cualidades b#sicas y su6icientes *ara el
e"ercicio de 6unciones gerenciales
(ualidades

-itos sobre la
su0iciencia
Patrones de
recluta4iento
consecuentes
Realidades sobre la
insu0iciencia
Buen sentido
Autoridad del
cargo
Calidad de la
decisi%n
Conoci&iento de
(rocedi&ientos
#urocrticos
El buen sentido es la
cualidad central del gerente+
!a visin del sentido com8n
y la e<*eriencia son
su6icientes *ara la
administracin e6iciente de
una organi=acin+
!a autoridad del cargo es
6uente de legitimidad y
*oder su6iciente *ara
in6luenciar *ersonas y
obtener los
com*ortamientos
administrativos deseados+
!a calidad t)cnica de la
decisin *oltica es la base
*rinci*al *ara obtener el
consenso y *ara una
res*uesta adecuada del
medio organi=acional+
7m*lementacin e6iciente es
la consecuencia t)cnica y
natural de una buena
decisin *oltica+
El conocimiento de la
Nm#quina administrativaO o
sea, el dominio de los
*rocedimientos
administrativos normalmente
usados en una
organi=acin, es su6iciente
*ara alcan=ar los resultados
deseados+
Personas ra=onables,
inca*aces de riesgos
indebidos y con gran
e<*eriencia de traba"o+
Personas &#biles en el uso
del *oder y de la autoridad y
con visin de mando+
Pro6esionales ca*acitados y
de com*etencia
com*robada en el e"ercicio
de 6unciones t)cnicas,
t*icas de la organi=acin
que *retende dirigir+
Personas con e<*eriencia
en el e"ercicio de 6unciones
burocr#ticas y conocedoras
de leyes, normas y
*rocedimientos
administrativos *ertinentes+
Buen sentido y e<*eriencia
son requisitos *ara todas
las 6unciones im*ortantes+
!a com*le"idad de los
sistemas organi=acionales
modernos e<ige &abilidades
gerenciales que e<cedan a
las que *ueden ser
a*rendidas *or el buen
sentido y la e<*eriencia+
El com*ortamiento
administrativo de un
individuo es *roducto de un
con"unto inmenso de
6actores internos y e<ternos
a su medio de traba"o y
gran *arte de ellos,
incontrolable *or la
autoridad "er#rquica+
!a im*lementacin es un
*roceso de la misma
naturale=a y susce*tible de
las mismas in6luencias
t)cnicas y *olticas, como la
6ormulacin de directrices+
!a ca*acidad t)cnica del
dirigente es im*ortante, *ero
la calidad de la decisin no
garanti=a una im*le2
mentacin e6iciente+
El conocimiento de
*rocedimientos burocr#ticos
es una ayuda *ara la accin
e6iciente en el status quo
administrativo, *ero *oco
tiene que ver con la
ca*acidad de decisin e
innovacin que constituyen
las &abilidades gerenciales
modernas+
Princi*ales di6erencias entre &abilidades gerenciales
y de lidera=go
,erentes $5ue se desarrollaron
en la pr6ctica 2erencial sin
ad5uirir 7abilidades de lideraz-
2o%
"8deres $5ue se desarrollaron
en el e9ercicio del lideraz2o
pero sin pr6ctica 2erencial en
2randes or2anizaciones%
Se relacionan con las *ersonas de
acuerdo a los *a*eles que
desem*e?an en la organi=acin+
Prestan atencin al signi6icado que
las tareas individuales tienen *ara
los resultados, concentr#ndose en
ob"etivos, estructuras y *ersonas+
Procuran ser *r#cticos,
incentivando a los 6uncionarios a
actuar seg8n el curso
*redeterminado+
Usan datos e investigaciones como
base de *revisin y accin, es *or
eso que necesitan de escenarios y
de *rogramacin *ara visuali=ar
nuevas o*ortunidades+
Procuran ser m#s analticos,
racionales y menos emotivos y, *or
lo tanto, son m#s tolerantes *or
tener menos convicciones como
6ruto de *asiones+
Creen que con6lictos, emociones
no controladas y acciones
irracionales conducen a la
ine6iciencia y al desastre
organi=acional+
7ntentan cambiar a las *ersonas a
trav)s de los *rocesos
organi=acionalesM creen que
modi6icando los *rocesos, se
modi6ican las decisiones+
%emen al caos y a la
desorgani=acin y creen que es
im*erativo im*oner orden *or
medio de controles 6ormales+
Se relacionan con las *ersonas de
6orma intuitiva y em*#tica+
Prestan atencin al signi6icado de
las tareas individuales,
concentr#ndose m#s en ideas y
*ersonas y en crear realidades a
*artir de esas ideas+
Usan imaginacin y visin *ara
de6inir 6uturas alternativas y, *or lo
tanto, indican m#s r#*idamente
nuevas *osibilidades de desarrollo+
Procuran no esconder sus
emociones y, *or lo tanto, *oseen
estilos m#s dram#ticos e
im*revisibles+
Parecen m#s cmodas tratando
con emociones y con6lictos+
7ntentan cambiar a las *ersonas a
trav)s de sus *ro*ias emociones y
sentimientos+
Ace*tan im*er6ecciones con m#s
tranquilidad y creen en el desarrollo
a trav)s de la armoni=acin y
equilibrios 6r#giles y tem*orales+
Pueden caer en la tram*a del
*ro*io entusiasmo> valori=an su
ca*acidad de contagiar a otros con
sus *ro*ias ideas+
Son inconsistentes en la
consecucin de resultadosM se
muestran m#s vulnerables a
6actores que a6ectan su autoestima,
alternando *erodos de gran
entusiasmo con *erodos de
de*resin+
Pueden caer en la tram*a del
control e<cesivo> valori=an los
controles sobre s mismos, sobre
otros gerentes y los subordinados+
Saben calcular y mani*ular
com*ortamientos *ara obtener
resultados @a veces, las *ersonas
no tienen conocimiento de esa
mani*ulacinA+
'acen el "uego *oltico de manera
de6ensiva, sin revelar claramente
que se est#n de6endiendo *ara
garanti=ar lo m#<imo *osible el
traba"o de equi*o+
Pueden, a veces, *ercibir a los
subordinados como rivales y
o*ositores+
Poseen m#s el sentido de
*ertenecer a una organi=acinM
*er*etuar y 6ortalecer su
organi=acin es una ra=n de
orgullo y suceso *ersonal+
Miden el )<ito y la satis6accin
*ersonal *or la ca*acidad de
introducir cambios mediante un
*lan *reelaborado, donde se
controlan 6actores diversos,
inclusive com*ortamientos
individuales+
'acen el "uego *oltico de 6orma
agresiva buscando conquistar
es*acios de *oder, estableciendo
claramente qui)n *uede ganar o
*erder+
%ienden a ver a sus subordinados
m#s como 6uente de a*oyo y de
lealtad+
Poseen m#s el sentido de
*ertenecer a un gru*o de *ersonasM
6ortalecer el gru*o es m#s
im*ortante que conservar
estructuras y *rocesos
organi=acionales+
Miden el )<ito y la satis6accin
*ersonal *or la ca*acidad de
agregar y com*rometer un gran
n8mero de *ersonas con ideales
comunes+
!ectura com*lementaria 1
An#lisis 95(A
+
+. Cerramientas meto8
dolgicas de e!aluacin
de proyectos participati8
!os. :ed argentina de
municipios y comunida8
des saludables.
2inisterio de Salud y
(mbiente de la Dacin.
:a"aela, Santa Je sep8
tiembre +EEI.
El an%lisis JH3( permite identi"icar y jerarquizar los "actores e#ternos e internos
que a"ectar% o pueden condicionar la realizacin de un proyecto o de una tarea
espec"ica.
Estos "actores siempre tienen sus aspectos positi!os y sus aspectos negati!os, tal
como puede obser!arse en la siguiente tabla&
:a(t!Res inteRn!s :a(t!Res e;teRn!s
As(ectos
$ositivos
As(ectos
Negativos
95R%A!EPAS 5P5R%UN7(A(ES
(EB7!7(A(ES AMENAPAS
El an%lisis JH3( propone la identi"icacin y an%lisis de las ,or"ale7asA o$or"unida-
desA de%ilidades a!ena7as de una situacin en particular.
6as o$or"unidades a!ena7as son "actores e#ternos que pueden condicionar la rea8
lizacin o desempe/o de una tarea. Se trata de identi"icar estos "actores con la inten8
cin de trabajar aquellos "actores que son percibidos como amenazas para trans"or8
marlos en oportunidades.
6as ,or"ale7as de%ilidades son "actores internos, en este caso, "actores percibidos
como internos a las personas que integran los Equipos *utoriales y se identi"ican con
preguntas tales como& <Lu soy capaz de 'acer= <Lu es lo que me cuesta= <Lu es
lo que no me gusta 'acer= <Lu !entajas reconozco para la realizacin de esta tarea=
3el cruce de los ,ac"ores con sus res$ec"i/os as$ec"os surgen las siguien"es co!%i-
naciones&
!P!Rtunidades a-enazas
Fortalezas
De#ilidades
P5%ENC7A!7(A(ES R7ES45S
(ESA975S !7M7%AC75NES
6as $o"encialidades implica combinar las "ortalezas identi"icadas con las opor8
tunidades del conte#to. 3e esta manera se potencia el desarrollo e implementa8
cin del trabajo. Esta articulacin permite identi"icar las m%s prometedoras lne8
as de accin.
6as li!i"aciones est%n determinadas por la combinacin de las debilidades per8
cibidas y las posibles amenazas que pueden aparecer durante el desarrollo de las
tareas a lo largo del Posgrado. Este cruce de !ariables debe ser tenido en cuenta
como ad!ertencia.
6os riesgos son situaciones producto de la combinacin de las amenazas y "or8
talezas internas, generadas por una situacin del conte#to. ;ndican la e#istencia
de "actores e#ternos que pueden a"ectar la implementacin de las tareas. En este
sentido, es necesario tener continuamente presente cu%les son los riesgos posi8
bles a la 'ora de desarrollar nuestro trabajo.
:!Rta"ezas !P!Rtunidades
Plan Estrat)gico *ara Ra6aela
@PERA .--,21::0> Sustentabilidad
de la visin+
Alto nivel de *artici*acin
comunitaria construccin de
ciudadana+
Recursos t)cnicos locales
altamente ca*acitados+
%raba"o intersectorial e
interdisci*linario+
9oro de la Calidad de Qida>
regularidad de las reuniones de
manera sostenida+
Alto com*romiso y res*aldo
*oltico de las autoridades locales
a la estrategia Munici*ios
Saludables+
E<*eriencias sistemati=adas+
Sentido de identidad y
*ertenencia local+
Alian=as estrat)gicas con
Universidades+
Creacin de la Subsecretara de
Salud y Ambiente Munici*al @dic
1::3A> salud *8blica como
*rioridad del *rograma *oltico
7ngreso a la Red Argentina de
Munici*ios y Comunidades
Saludables como miembro
titular
9ortalecimiento de la APS como e"e
central de la *oltica *8blica de
salud local+
Reali=ar evaluaciones de
evidencia de e6ectividad de las
acciones y *royectos
desarrollados+
Recursos &umanos altamente
com*rometidos con la estrategia
MCS
A*oyo y res*aldo de la
comunidad local y sus 6uer=as
vivas
Asistencia t)cnica y 6ortalecimiento
de los recursos &umanos locales
via MSA!
de<i"idades a-enazas
9alta de evaluaciones de las accio2
nes desarrolladas en el marco de
munici*ios saludables+
Ba"o nivel de convocatoria de veci2
nos+
6os desa,8os indican la potencialidad que brinda el conte#to. 6os desa"os pue8
den ser incorporados al proceso de trabajo para trans"ormarlos en potencialida8
des internas.
Si bien estos "actores `"ortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas8 se identi"i8
can en un momento particular ?por ejemplo, al comienzo del trabajo@, es importante
tener en cuenta que pueden !ariar y modi"icarse a lo largo del tiempo.
E"em*lo Matri= 95(A
95(A> Ra6aela saludable
0
0. Cerramientas meto8
dolgicas de e!aluacin
de proyectos participati8
!os. :ed argentina de
municipios y comunida8
des saludables.
2inisterio de Salud y
(mbiente de la Dacin.
:a"aela, Santa Je sep8
tiembre +EEI
Unidad 3
!ectura com*lementaria .
0
9ormulacin de *royectos
(e6inicin y caractersticas de un Proyecto
6os proyectos constituyen una de las "ormas de plani"icar y se proponen como una
solucin a problemas espec"icos particulares, dentro de una situacin social dada.
Entre los ele!en"os 'ue carac"eri7an a un $roec"o se pueden citar las siguientes&
un conjunto interrelacionado de acti!idadesY
objeti!os o productos claramente de"inidosY
perodos de tiempo limitados, "initos, espec"icos y con metas claramente esta8
blecidasY
en trminos generales, disponibilidad de recursos y estructura propiaY
gastos claramente atribuibles al proyecto y con un presupuesto a"ectado al
mismoY
un cuerpo normati!o que le es propioY
en general, no producen inter"erencia con la acti!idad regular de las institucio8
nes o ser!icios que los ejecutanY
una !inculacin o relacin con "enmenos de inicio o despegue para la solucin
de un problema espec"ico, con el supuesto de que una !ez concluida su realiza8
cin, si quedan acti!idades residuales, stas ser%n incorporadas a las estructuras
regulares.
6a ausencia de algunos de estos aspectos no implica que un proyecto pierda car%cter
de tal.
6a preparacin de un proyecto requiere la constitucin de un grupo de trabajo, "un8
cionalmente creado, encargado de lle!ar a cabo una serio de "unciones
tcnico8administrati!as que dar%n como resultado un proyecto o programa documen8
to. El indi!iduo o grupo en cargado de la "omulacin del proyecto puede pertenecer a
las estructuras estables de la institucin o bien ser especialmente designado para ello,
en razn de la naturaleza del problema y la necesidad de conocimientos espec"icos.
En un (roceso (artici(ativo de#en intervenir los (ro(ios interesados en la
I 2oreno, Elsa. Fua de
"ormulacin de proyec8
tos. Proyecto )D;:8
)D* 1AA9.
1IE
1IE1
soluci%n del (ro#le&a; la co&unidad; as0 co&o re(resentantes de diversas
disci(linas necesarias (ara el a#orda-e del (ro#le&a.
Eta*as de un Proyecto
Esta es la primera etapa en la "ormulacin de un proyecto y es en s una "uncin
compleja. Supone una generacin de in"ormacin o produccin de datos espec"icos,
resumidos y ordenados que luego deber%n ser comparados y analizados.
Este an%lisis de la situacin8problema conlle!a elementos descripti!os, e#plicati!os,
e!aluati!os y pronsticos y da origen a una conclusin, modelo o teora que "uncio8
nar% a manera de 'iptesis, o diagnstico de situacin.
El diagnstico de situacin es una importante etapa en la "ormulacin de proyectos
pues permite instrumentar, "undamentadamente, las etapas posteriores. 6os datos que
se recogen est%n re"eridos al problema espec"ico, a los recursos e#istentes destinados
a solucionarlo y a los "actores que lo condicionan.
3el problema se dar%n los indicadores m%s rele!antes, la 'istoria del mismo, re"eren8
cias sobre gestiones pre!ias de coordinacin o acuerdos e#istentes o proyectados, su
magnitud y situacin actual as como sus tendencias o pronsticos de su e!olucin
probable o espont%nea. 3e los recursos que 'asta entonces est%n destinados a a"rontar
el problema se analizar%n aspectos tales como& cuanta, organizacin y sistemas
decisorios, programas y polticas e#istentes, utilizacin de los mismos, pautas de tra8
bajo, etc.
6os principales "actores condicionantes a ser tenidos en cuenta estar%n re"eridos a&
caractersticas de las poblaciones y sus tendencias en aspectos estructurales y din%mi8
cos, las particularidades polticas, econmicas y culturales del %mbito social en el que
el problema se presenta y las caractersticas ecolgicas !inculadas causalmente al
problema.
Pro*sitos y 5b"etivos
6os propsitos del proyecto e#presan la situacin que se quiere alcanzar con respecto
al problema o a los "actores que lo condicionan. Puede incluirse tambin alg$n enun8
ciado respecto al ordenamiento de recursos destinados a darle solucin.
Para la e#presin de los propsitos puede usarse indicadores, en la medida que stos
muestren sensibilidad y especi"icidad respecto a las situaciones que pretenda cambiar
el proyecto.
6os objetivos son propsitos generalmente cuanti"icados, en n$mero de acti!idades a
cumplir o indicadores. Pueden "omularse objeti!os generales y espec"icos, de corto y
mediano plazo dependiendo del tipo de proyecto y su complejidad. En todos los
casos los objeti!os deben e#presar&
poblacin o parte del ambiente sobre la que actuar% el proyectoY es sinnimo de
1I1
1I11
cobertura y se e#presa en porcentaje de poblacin sobre la que se cumplir%n las acti8
!idadesY
delimitar el %rea geogr%"ica del proyecto o %rea program%ticaY
precisar el tiempo de duracin del proyecto.
6as metas e#presan acti!idades a cumplir en perodos en perodos m%s reducidos que
el total del proyecto. (s por ejemplo, para un proyecto anual pueden "ijarse metas
trismestrales, cuatrimestrales, etc.
Antecedentes y "usti6icacin del Proyecto
En este punto puede se/alarse el origen, conte#to y rele!ancia del proyecto, respon8
diendo a las siguientes cuestiones&
<Cu%l es el problema a resol!er= <Por qu se necesita el proyecto=
<Cmo el proyecto permitir% alcanzar los objeti!os=
<Luin o quines est%n interesados en el proyecto=
<Luines participaron en la "ormulacin del proyecto=
(dem%s puede agregarse in"ormacin acerca del programa del cual el proyecto "orma
parte y las acti!idades preparatorias realizadas.
Estrategias
6as estrategias e#presan un en"oque de organizacin, gerencia entrega de ser!icios u
organizacin de los recursos que se estima es la "orma m%s adecuada para lograr el
cumplimiento de los objeti!os y e!itar obst%culos. 3ic'o de otra "orma, es el camino
alternati!o elegido como el m%s adecuado para lograr los objeti!os.
Actividad
(ccin o conjunto de acciones que se dise/an para lograr un objeto de"inible y men8
surable. Ejemplos de acti!idades son la construccin de letrinas, la capacitacin de
un grupo de comunidad, la "ormacin de una cooperati!a, etc.
%areas
6as tareas son acciones realizadas para lograr el cumplimiento de una acti!idad. (s
por ejemplo, la capacitacin de un grupo comunidad requiere una serie de tareas pre8
!ias tales como el dise/o del curso, la preparacin del material docente, la contrata8
cin de los instructores, etc.
1I+
1I+1
Plan de traba"o
El plan de trabajo debe describir, para cada objeti!o, las acti!idades a realizar, las
tareas, las metas, los resultados, los recursos necesarios y los responsables de cada
acti!idad. En trminos generales puede decirse que el plan de trabajo pro!ee la in"or8
macin b%sica del proyecto.
El plan de trabajo debe incluir un Cronograma de (cti!idades que se/ale las "ec'as
tentati!as en que se realizar%n las acti!idades pre!istas. Para su elaboracin puede
usarse un gr%"ico de barras que permita objeti!izar el inicio y "inalizacin de cada
acti!idad o tarea. (lgunos proyectos m%s complejos usan otro tipo de gr%"icos.
Presu*uesto
6as necesidades de recursos precisadas en el Plan de *rabajo deber%n traducirse en
los recursos "inancierosn necesarios en tiempo y "orma. En todos los casos se aconse8
ja que se agregue al c%lculo de recursos la llamada -justi"icacin de los insumos.,
donde se aclarar% como se estimaron las ci"ras solicitadas para cada uno de los
rubros.
Para los proyectos en que participan di!ersas instituciones, deber%n di"erenciarse los
recursos seg$n "uente de "inanciamiento.
5rgani=acin
En este captulo deber% describirse la organizacin elegida para la ejecucin, monito8
reo y e!aluacin del proyecto. En todos los casos deber%n e#presarse cu%les son las
atribuciones y las responsabilidades de cada uno de los que participan en el proyecto.
*ambin es con!eniente es este captulo precisar cu%les son los mecanismos o espa8
cios de comunicacin, deliberacin y concertacin entre los di"erentes actores de
manera que se asegure la gestin participati!a de los proyectos.
Evaluacin
6a e!aluacin tiene por objeto reconocer y e!entualmente medir los logros y "racasos
del proyecto en relacin con sus objeti!os.
/8u evaluar0
El proceso de e!aluacin incluir%&
la e!aluacin de resultados,
la e!aluacin de los procesos que lle!aron a esos resultados y
la e!aluacin del uso de los recursos.
1I0
1I01
En la e!aluacin de resultados o de impactos, deber%n precisarse los indicadores a
usar para medir en qu medida se 'an logrado objeti!os.
En la e!aluacin de procesos se medir% si se 'an realizado las acti!idades programa8
das en tiempo y "orma as como tambin todos aquellos "actores e#ternos pertinentes
que 'ubieran tenido in"luencia en los resultados obtenidos.
6a e!aluacin de los recursos empleados en la realizacin las acti!idades, correspon8
de a la llamada e!aluacin de la estructura. Esta permite conocer la cuanta, organi8
zacin y oportunidad de los recursos 'umanos, "sicos y "inancieros utilizados duran8
te la realizacin del proyecto.
/%u'ndo evaluar0
Como el propsito de las e!aluaciones es orientar decisiones que mejoren la gestin
del proyecto, es recomendable que stas se realicen en "orma peridica a lo largo de
la implementacin de manera que sea posible la introduccin de modi"icaciones si
son necesarias.
En los proyectos sociales la e!aluacin de los resultados slo podr% realizarse si 'a
transcurrido el tiempo necesario para que el impacto social sea perceptible. En cam8
bio puede e!aluarse en plazos cortos durante la implementacin, la e"iciencia de la
gestin y la satis"accin de los bene"iciarios.
PREGU!"#
<=si(as (!-P"e-entaRias
.+2 DFui)n *ro*oneE DFu) caractersticasE
DFu) e<*erienciasE
7(EN%797CAC7RN
1+2 DCu#l *roblemaE DPor qu) es im*ortanteE PR5B!EMA
3+2 DFu) trata de lograrseE DCu#l es la metaE
DFu) &ay que ir logrando *ara
alcan=arlaE
5B$E%7Q5S
0+2 DFui)n se bene6iciar#E C5MUN7(A(
/+2DCmoE @Dqu) accionesEA DCu#l es la innovacinE ME%5(5B
ES%RA%E47AS
G+2 DCmo del cmoE
@DCmo se llevar#n a cabo las
accionesEA
AC%7Q7(A(ES
1II
1II1
continuacin
,+2 DCu#ndoE PR54RAMAC75N
I+2DFu) se necesitaE DCon qui)nesE RECURS5S
DCu#ntasE 'UMAN5S
D(e qu) ti*oE MA%ER7A!ES
DCon qu)E 97S7C5S
D(ndeE 97NANC7ER5S
DCu#ntoE
DCu#nto tengoE
DCu#nto necesitoE
-+2 DCmo organi=ar los recursosE DFui)n ser# res*onsable 5R4AN7PAC7RN
de qu)E
DFui)n tendr# autoridad *ara
qu) y sobre qui)nE
DFu) debe comunicarse, cmo,
cu#ndo, qui)nE
.:+2 DCmo sabr) que alcan= DFu) *reguntas deber#n EQA!UAC75N
los ob"etivosE res*onderseE
DFu) evidencias voy a buscar
@cantidad y calidadAE
DCmoE
DFui)nE
DCon qu) 6recuenciaE
D(ndeE
DFu) &ar) si las cosas resultan
bienE
DFu) &ar) si las cosas resultan
malE
..+2 DFu) se &ar# *ara que C5N%7NU7(A(
e<ista continuidadE
1I5
1I51
!ectura com*lementaria
1
E"em*lo de *lani6icacin y *rogramacin intersectorial
desde un servicio de salud
*eniendo en cuenta que uno de las premisas de accin de la (PS es la accin inter8
sectorial le proponemos un ejemplo de plani"icacin y programacin intersectorial
desde un ser!icio de salud.
Este e-e&(lo &uestra co&o la actuaci%n ante necesidades o (ro#le&as
(lanteados en este caso (or la escuela; lleva a una indagaci%n (ro)unda de
los deter&inantes conte/tuales del (ro#le&a a(arente. Co&o un Fice#ergG
tiene ocultas las causas , sin conocerlas , develarlas; , sin (rogra&ar
acciones intersectoriales se hace di)0cil dar soluci%n e)ectiva al (ro#le&a
(lanteado (or la escuela. No todas las causas #sicas son resorte de salud
, educaci%n; (ero su conoci&iento &e-ora la calidad de las soluciones "ue
se encuentran (ara dar res(uesta integral; intersectorial a la (ro#le&tica
(lanteada; teniendo en cuenta la de)inici%n del (ro#le&a; el anlisis de la
situaci%n; la estrategia "ue se selecciona (ara a#ordarlo; etc.
Para comenzar recordemos que estando en un ser!icio de salud y debiendo solucio8
nar algunas situaciones concretas o bien a los "ines de promocionar la salud o pre!e8
nir las en"ermedades se debe desarrollar una ad!inis"raci-n es"ra"+gica como una
forma de relacionar los problemas y necesidades en salud de los conjuntos sociales
que viven en espacios geogr'ficos determinados, con los recursos, institucionales y
comunitarios que se disponen, de tal modo que sea posible definir prioridades, con7
siderar alternativas reales de accin, asignar recursos y conducir el proceso hasta la
resolucin o control del problema.
Pre!io al dise/o del plan de accin o programa y tal como !imos en la )nidad +
debemos considerar los siguientes momentos&
1.8 (n%lisis de situacin
+.8 3e"inicin de objeti!os
0.8 Jijacin de premisas estratgicas
:ecin aqu comenzamos con el dise/o de programas.
Pro"undizando lo desarrollado en la )nidad +, daremos algunas $re!isas $ara cada
uno de ellos&
+ 4ello, (. -Elaboracin de
Proyectos Participati!os..
3ocumento elaborado para
Programa de Pre!encin
;ntegral de las (dicciones.
Fobierno de la Pro!incia de
4uenos (ires 8Secretara de
Pre!encin y (sistencia de las
(dicciones. +EE1.
.+2 An#lisis de situacin
En el an%lisis de la situacin debemos contemplar&
(n%lisis del Entorno
(n%lisis ;nterno
Comprender el Entorno
Conocer internamente a la organizacin
3ise/ar las Estrategias apropiadas
3ise/ar programas
El an%lisis de situacin supone&
:ecopilar antecedentes objeti!amente ?'ec'os, datos, situaciones@
:ecogerlos y e#plicitarlos cuali y cuantitati!amente.
;nterpretarlos ?analizarlos y pronunciarse sobre si son oportunidades, amenazas,
"ortalezas, debilidades o responsabilidades sociales en la perspecti!a de la pro8
pia organizacin@
(lgunos "+r!inos 'ue se de%en "ener en cuen"a son&
<a"os5 Son e#presiones numricas de una misma !ariable, por ejemplo, ndices
de desempleo, desercin escolar, criminalidad, etc.
Hec@os5 Es un conjunto de datos sobre un mismo tema correspondiente a distin8
tos momentos en el tiempo. Contando con !arios datos es posible establecer un
'ec'o. Por ejemplo& si los ndices de desempleo de dos a/os consecuti!os regis8
traron un incremento, se puede detectar el 'ec'o de que la desocupacin 'a cre8
cido en "orma sostenida.
Si"uaciones5 Son conceptos deri!ados de !arios 'ec'os analizados en conjunto
que contemplan dos o m%s !ariables relacionadas. Por ejemplo, si relacionamos
el incremento sostenido de la desocupacin con el incremento de los ndices de
desnutricin in"antil, es posible deri!ar una situacin potencialmente des"a!ora8
ble en trminos de oportunidades de desarrollo, para un signi"icati!o sector de la
comunidad.
Reco$ilar an"eceden"es o%(e"i/a!en"e signi"ica en primer trmino ser realistas
en la obtencin de la in"ormacin y adoptar, como criterio general, que el
diagnstico debe basarse en la in"ormacin y los conocimientos usados 'abitual8
mente, y en las perspecti!as y estrategias de los principales actores y agentes
inter!inientes, incluida la opinin de la comunidad.
Recogerlos e4$lici"arlos cuali cuan"i"a"i/a!en"eA signi"ica que el diagns8
tico debe basarse en el contacto con quienes tienen capacidad de realizar an%li8
sis cualitati!os m%s que cuantitati!os, a$n cuando algunos an%lisis cuantitati!os
y series estadsticas ser%n necesarias para elaborar de"iniciones.
In"er$re"ar los datos obtenidos es una tarea propia del ni!el de conduccin que
deber% encontrar el signi"icado real y concreto de los indicadores, e!aluando
pre!iamente cuales ser%n de utilidad para alcanzar los objeti!os de la organiza8
cin.
1+2 (e6inicin de ob"etivos
Para lograr un mejor entendimiento de la metodologa desarrollaremos un ejemplo
pr%ctico que considera la situacin de la calidad de !ida de los ni/os en una escuela
del %rea de responsabilidad del ser!icio de salud. Simult%neamente iremos planteando
acti!idades para que usted pueda ir programando acciones en base al problema de"i8
nido en la )nidad +.
Gu8a $ara la iden"i,icaci-n selecci-n del $ro%le!a5
a.8 ;denti"icar elOlos actorOes que plani"icaOn& es un equipo interdisciplinario con los
responsables del establecimiento escolar, del %rea del ser!icio ZZ.
b.8 ;denti"icar el tema general ?macro8problema@ que se presenta como aspecto a ser
inter!enido& %alidad de vida de los ni$os de la escuela 99
c.8 ;denti"icar !arios problemas asociados al tema general& Ej.&
:. ;ajo nivel de aprendizaje
1. &alestar docente
<. Alta repitencia
=. Alto desgranamiento escolar
3. Alto ausentismo.
>. ?i$os desnutridos
d.8 (nalizar el %mbito de gobernabilidad delOlos actorOes que plani"icaOn, la prioridad
poltica y el ni!el de incidencia de cada uno de los problemas utilizando la !a"ri7 de
$riori7aci-n selecci-n de $ro%le!as3
6istar los problemas asociados al tema general.
(nalizar cada uno seg$n&
5mbito de gobernabilidad. capacidad que tiene el equipo de gestin o la organi8
zacin ejecutora para incidir en un problema espec"ico.
Poblacin afectada. es necesario recolectar y analizar in"ormacin que permita
tener un ni!el de cuanti"icacin de la poblacin a"ectada por el problema.
Prioridad del problema. es el !alor que le otorga el mayor decisor poltico
?director mdico, docente, etc.@ a cada problema enunciado.
?ivel de @ncidencia. es el peso que tiene cada problema en la generacin de los
otrosY se analiza 'acindonos la siguiente pregunta& /#i modificamos el proble7
ma : en qu medida se modificar'n los otros problemas0
e.8 (signar un determinado peso a cada enunciado basado en la in"ormacin que se
tiene y con el consenso del equipo de trabajo&
(lto& 0
2edio& +
4ajo& 1
Dulo& E
6uego se suman las ponderaciones de cada enunciado y se registra en la $ltima
columna *ver tabla ?A :-
El orden de prioridad se establece considerando que son de mayor prioridad aquellos
que tienen el !alor m%s alto en la sumatoria.
enun(iad!
de PR!<"e-as
P!<"a(in
a:e(tada
a-<it! de
,!<eRna<i"idad
PRi!Ridad
PaRa
"a P!"iti(a
in(iden(ia
entRe "!s
PR!<"e-as
su-at!Ria PRi!Ridad
Problema $
Ba"o nivel de
a*rendi=a"e
Ni?os de /
a .0 a?os
: 3 . 0 3
Problema %
Alto
Ausentismo
7dem : 3 1 / 1
Problema &
Ni?os
desnutridos
7dem 3 3 3 - .
En el ejemplo, el problema ni$os desnutridos tiene prioridad :, con altos %mbitos de
gobernabilidad, prioridad para la poltica de salud ZZ e incidencia o motricidad
sobre los otros problemas. Por esta razn, el problema de la desnutricin ser% el
generador del programa y punto de inicio de la plani"icacin.
3e"inimos el problema o sea lo describimos y e#plicamos&
!lto n"mero de ni#os de $ a %& a#os' (ue )resentan s*ntomas de desnutricin'
)ertenecientes a familias con N+, (ue residen en el rea de res)onsa-ilidad del
servicio .. y (ue estn inscri)tos en la escuela //
Construimos los indicadores, ejemplos&
D$mero de ni/os de 5 a 1I a/os que est%n inscriptos en la escuela QQ.
D$mero de ni/os que asisten a la escuela QQ y que pertenecen a "amilias con
D4;.
D$mero de ni/os de 5 a 1I a/os que asisten a la escuela QQ y que presentan
sntomas de desnutricin.
Elijo los indicadores seg$n su pertinencia, su sensibilidad y rele!ancia.
Se cuanti"ican y se establece la l8nea de %ase que son los !alores desde donde parte
el programa.
E4$licaci-n del $ro%le!a
El propsito de esta parte del proceso es identi"icar las causas o los "actores que pro8
ducen el problema en "orma directa, indirecta o estructural. 6a metodologa a utilizar
es la de llu!ia de ideas.
)na !ez que se tiene el listado de "actores e#plicati!os, a cada uno de ellos se lo cla8
si"ica en alguna de las siguientes categoras& estructural, indirecto o directo.
0actores directos son aquellos que producen en "orma inmediata y sin media8
cin, el problema. Son 'ec'os sociales que se generan en "orma continua.
0actores indirectos son aquellos que inciden a tra!s de los "actores directos.
En este ni!el se ubican los actores sociales y los recursos con que se cuenta.
0actores estructurales son las caractersticas del modelo econmico, social,
poltico y cultural del pas o regin donde se produce el problema.
Por ejemplo& Para el problema BAlto n,mero de ni$os de 3 a := a$os, que presentan
sntomas de desnutricin, pertenecientes a familias con ?;@ que residen en el 'rea
del servicio CC y que est'n inscriptos en la escuela 99D se procede a listar las posi8
bles causas o "actores e#plicati!os y se los clasi"ica en estructural, indirecto o direc8
to.
Fac"ores e4$lica"i/os del $ro%le!a seg#n la llu/ia de ideas Ca"egor8a
1. >e"e de "amilia desempleado indirecto
+. *rabajos con baja remuneracin indirecto
0. Frupo "amiliar numeroso indirecto
I. Escasa o nula cultura alimenticia estructural
15E
15E1
5. 2ala alimentacin de los ni/os directo
K. Escaso apro!ec'amiento de los recursos naturales indirecto
7. Cierre de "abricas en la zona indirecto
9. Jalta de alternati!as en las economas regionales estructural
A. E#ceso de o"erta de mano de obra indirecto
1E. (usencia de polticas de plani"icacin "amiliar estructural
11. 4ajo ni!el educati!o de los je"es de 'ogar indirecto
1+. (usencia de comedores in"antiles yOo escolares, etc. indirecto
<eli!i"aci-n del &!%i"o de acci-n del $rogra!a
Se delimita el %mbito de accin del programa identi"icando los "actores e#plicati!os
que pertenecen al %mbito de incidencia del equipo de conduccin.
Dormalmente, los "actores e#plicati!os sobre los cuales el equipo de conduccin
puede inter!enir DH son los "actores estructurales, sino m%s bien, los "actores indi8
rectos yOo directos.
Para seleccionar del total de "actores e#plicati!os aquellos sobre los cuales el equipo
de conduccin puede trabajar se deber%n tomar en cuenta los siguientes criterios&
3isponibilidad de recursos organi7a"i/os& es decir, los recursos 'umanos,
logsticos, "sicos, tecnolgicos, etc.
3isponibilidad de recursos econ-!ico-,inancieros& es decir, con qu presu8
puesto cuenta el ser!icio para inter!enir sobre los "actores e#plicati!os.
Poder $ol8"ico& es decir, el grado de poder que tiene el equipo de conduccin
para modi"icar la realidad descripta por los problemas.
)na !ez realizado este ejercicio, el listado de "actores e#plicati!os se reduce sensi8
blemente porque a'ora slo se incluye a aquellos "actores sobre los cuales el Equipo
de salud puede inter!enir.
Por ejemplo. Al listado de :1 factores e)plicativos se le aplic los criterios para
delimitar el 'mbito de accin del programa y se obtuvo el siguiente listado reducido.
;!%i"o de acci-n del $rogra!a
1. >e"e de "amilia desempleado
+. 4ajo ni!el educati!o de los je"es de 'ogar
0. 2ala alimentacin de los ni/os escuela QQ
I. (usencia de comedores in"antiles yOo escolares
151
1511
En)er&edades #acterianas
Ane/o
Seleccin de "actores crticos
3entro del %mbito de accin del programa corresponde seleccionar los "actores
crticos, es decir, los "actores que tengan mayor peso en la produccin del problema.
Para ello, se analizar% el ni!el de incidencia que cada uno de los "actores e#plicati!os
tiene con respecto a los otros mediante el uso de la matriz de identi"icacin de "acto8
res crticos. ?Ber *abla DV +@&
:a(t!Res
e;P"i(ati*!s
de" PR!<"e-a
:a(t!R 1 :a(t!R 2 :a(t!R & >>>> :a(t!R n
9actor .
9actor 1
9actor 3
+
+
+
9actor n
Modo de u"ili7aci-n de la Ta%la NN H
1. 6istar en las columnas y en las "ilas los "actores e#plicati!os que est%n dentro
del %mbito de accin del programa.
+. (nalizar la incidencia de cada "actor sobre los otros. 6a pregunta cla!e es&
/#i se modifica el factor :, en qu medida se modificar' el factor 1, < y n0
0. Establecer !alores consensuadamente en el equipo a cada "actor, seg$n su
incidencia sobre los otros. (lto& 0, 2edio& +, 4ajo& 1 y Dulo& E.
Ejemplo& Ma"ri7 de iden"i,icaci-n de ,ac"ores cr8"icos del $ro%le!a
:a(t!Res
e;P"i(ati*!s
de" PR!<"e-a
?e:e de :a-i-
"ia dese-P"e-
ad!
<a?! ni*e"
edu(ati*!
de "!s ?e:es
de @!,aR
-a"a a"i-en-
ta(i!n de "!s
niA!s es(> ;;
ausen(ia de
(!-ed!Res
in:anti"es B.!
es(!"aRes
t!ta"
$e6e de 6amilia
desem*leado
: 1 : 1
Ba"o nivel educativo
de los "e6es de &ogar
1 1 : 0
Mala alimentacin
de los ni?os esc+ SS
: : 3 3
Ausencia de
comedores
in6antiles yBo
escolares
: : 3 3
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
15+
15+1
6uego de aplicar la matriz de identi"icacin de "actores crticos sobre los cuatro "ac8
tores que constituyen el %mbito de accin del programa, resulta que los ,ac"ores cr8-
"icos son&
4ajo ni!el educati!o de los je"es de 'ogar.
2ala alimentacin de los ni/os de la escuela QQ.
(usencia de comedores in"antiles yOo escolares.
Relaci-n en"re $ro%le!as o%(e"i/os
)na !ez que el equipo 'a identi"icado los macroproblemas o problemas de "ondo, los
'a medido apropiadamente con indicadores se 'ace necesario con!ertirlos en objeti8
!os.
6os problemas como tales tienen una carga negati!a en su enunciado. Si le quitamos
ese aspecto negati!o y lo ponemos en positi!o tenemos un objeti!o.
Beamos algunos ejemplos&
2ala calidad educati!a en la escuela municipal ?macroproblema@
2ejorar la calidad educati!a de la escuela municipal ?objeti!o general del pro8
grama@
4ajo ni!el de aprendizaje de los ni/os ?problema@
Ele!ar el ni!el de aprendizaje de los ni/os ?objeti!o espec"ico 1@
Ele!ado ni!el de ausentismo de los ni/os ?problema@
3isminuir los ni!eles de ausentismo de los ni/os ?objeti!o espec"ico +@
Ele!ado porcentaje de ni/os desnutridos ?problema@
3isminuir el porcentaje de ni/os desnutridos ?objeti!o espec"ico 0@
Ferar'u8a de o%(e"i/os
Como 'emos podido apreciar en los ejemplos antes presentados, entre los problemas
e#iste una relacin causa 8 e"ecto. Esta relacin "ue ad!ertida en ocasin de 'acer el
an%lisis de situacin y "ue tomada en cuenta para clasi"icar los "actores e#plicati!os
en estructurales, indirectos y directos.
6uego de desec'ar los "actores e#plicati!os estructurales por no ser del %mbito de
gobernabilidad del Equipo de Conduccin, nos quedamos con los "actores crticos
directos o indirectos.
6os "actores directos producen, causan o e#plican el macroproblema en "orma inme8
diata. ( su !ez, los "actores crticos directos son ocasionados por los "actores indirec8
tos.
150
1501
Ane/o
3e esta manera podemos construir una "igura que se conoce como 'rbol de proble7
mas, la cual tiene en la cima el macroproblema, en la lnea inmediata in"erior, los
"actores crticos directosY en la lnea in"erior siguiente se encuentran los "actores crti8
cos indirectos. Podramos seguir a!anzando en la relacin de causalidad y tendramos
problemas cada !ez m%s concretos.
Si a los problemas representados en el %rbol los ponemos en positi!o tendremos lo
que se conoce como &r%ol de o%(e"i/os.
El objeti!o correspondiente al macroproblema es el o%(e"i/o general del $rogra!a.
Para solucionar el macroproblema debo resol!er antes los "actores crticos directosY
stos puestos en positi!o constituyen los co!$onen"es del $rogra!a.
Para resol!er los "actores directos debo solucionar los "actores indirectosY stos
e#presados en positi!o son los o%(e"i/os es$ec8,icos del $rogra!a. Para concretar
los objeti!os espec"icos es necesario realizar acti!idades. ( su !ez, las ac"i/idades
se descomponen en "areas.
En consecuencia, podemos ad!ertir la siguiente (erar'u8a de o%(e"i/os en un progra8
ma&
Hbjeti!o general
Componentes
Hbjeti!os espec"icos
(cti!idades
*areas
Cabe aclarar, que seg$n el grado de generalidad del macroproblema se pueden pre8
sentar o no los tres primeros ni!eles de jerarqua de objeti!os. Si el macroproblema
es muy general, seguramente se !eri"icar% la e#istencia de un objeti!o general, com8
ponentes y objeti!os espec"icos. En cambio, si el macroproblema es muy concreto,
puede darse que solo se presenten un objeti!o general y objeti!os espec"icos.
15I
15I1
Posgrado en Salud Social Co!uni"aria
E(e!$lo de ;r%ol de Pro%le!as
-ala calidad de vida de los niCos 5ue asisten a la escuela ;;
.+ Ba"o nivel de a*ren2
di=a"e de los ni?os
1+ Elevado nivel de
ausentismo de los
ni?os
3+ Elevado *orcenta"e
de ni?os desnutridos
.+.+ Elevado *orcenta"e
de ausentismo del
*ersonal docente
1+.+ 9alta de servicio
munici*al de trans2
*orte
3+.+ Ba"o nivel educati2
vo de los "e6es de
&ogar
.+1+ Escase= de aulas 1+1+ 9alta de canali=a2
cin del Arroyo
;;
3+1+ Ausencia de un
comedor escolar
E(e!$lo de ;r%ol de O%(e"i/os
-e9orar la calidad educativa de los niCos 5ue asisten
a la escuela ;;
.+ Elevar el nivel de
a*rendi=a"e de los
ni?os
1+ (isminuir el nivel
de ausentismo de
los ni?os
3+ (isminuir el *orcen2
ta"e
de ni?os desnutridos
.+.+ (isminuir el ausen2
tismo del *ersonal
docente
1+.+ 7m*lementar un
servicio munici*al
de trans*orte de
alumnos
3+.+ Me"orar el nivel
educativo de los
"e6es de &ogar
.+1+ Crear aulas 1+1+ Canali=ar el Arroyo
;;
3+1+ Crear un comedor
escolar
En este ejemplo llegamos hasta el nivel de objetivos especficos.
Cons"rucci-n de indicadores !e"as del $rogra!a
*odo componente ?tambin, los objeti!os espec"icos@ debe estar asociado con un
enunciado de meta a alcanzar ?resultados@ y con uno o algunos indicadorOes que per8
mitaOn o "aciliteOn el monitoreo y la e!aluacin "inal de los programas.
6as metas ?de resultados@ deben contener&
)n enunciado del resultado a lograr.
6a poblacin que se atender%.
6a delimitacin geogr%"ica.
El tiempo en que se espera lograrlo.
Ejemplos&
Co!$onen"e E5 OEle!ar el ni!el de aprendizaje de los ni/os..
Me"a de resul"ado5 &ejorar el promedio general de los EF ni$os que
asisten a la escuela 99 llev'ndolo de <,=F actual a >,FF en = a$os.
Indicador5 -Promedio general de todos los ni/os que asisten a la escuela
QQ..
Co!$onen"e H5 -3isminuir el ni!el de ausentismo de los ni/os..
Me"a de resul"ado5 Llevar la tasa de ausentismo promedio diaria de los
EF ni$os que asisten a la escuela 99 de 3>G actual a 3G en 1 a$os.
Indicador5 -*asa de ausentismo promedio diaria de todos los ni/os que
asisten a la escuela QQ..
Co!$onen"e I5 -3isminuir el porcentaje de ni/os desnutridos..
Me"a de resul"ado5 Llevar el porcentaje de ni$os que asisten a la escue7
la 99 en canal @@@ de desnutricin del :FG actual a FG en : a$o4 los de
canal @@ del <FG actual a 3G en 1 a$os y de canal @ del 3FG actual a
:FG en = a$os.
Indicador5 -Porcentaje de ni/os que asisten a la escuela QQ en canal ;,
;; y ;;; de desnutricin..
Produc"os $res"aciones
*al como se se/al antes, reconocemos que para alcanzar los objeti!os
espec"icos es necesario desarrollar acti!idades y para concretar estas
acti!idades, a su !ez 'ace "alta ejecutar tareas.
Como consecuencia de las acti!idades desarrolladas dentro de cada obje8
ti!o espec"ico pueden surgir bienes o ser!icios. ( estos bienes
o ser!icios generados por las acti!idades los llamaremos $roduc"os.
Por otra parte, algunas acti!idades pre!n la entrega directa de bienes
o ser!icios a la poblacin bene"iciaria del programa. ( estos bienes
o ser!icios que entregamos a los bene"iciarios los llamaremos $res"acio-
nes.
Beamos un ejemplo&
Co!$onen"e I& Hisminuir el porcentaje de ni$os desnutridos
O%(e"i/o es$ec8,ico 0.+.& %rear un comedor escolar
Ac"i/idad I3H3E.& Hise$ar el proyecto de comedor escolar
Produc"o& 2n dise$o de un comedor escolar
Ac"i/idad I3H3H.& !jecutar la obra del comedor escolar
Produc"o& 2n comedor escolar construido
Ac"i/idad I3H3I3& Asignar recursos humanos para la atencin del comedor escolar
Produc"os& 1 cocineras seleccionadas, Personal de la escuela con funciones asigna7
das en el comedor
Ac"i/idad I3H3J.& Atender de lunes a viernes el comedor escolar
Pres"aciones&
EF desayunos por da o =FF por semana, durante :a$o escolar
EF almuerzos por da o =FF por semana, durante :a$o escolar
Cabe destacar, que toda acti!idad genera un producto o un ser!icio, pero no todo pro8
ducto es necesariamente una prestacin. 6as prestaciones son bienes o ser!icios que
llegan directamente a la poblacin bene"iciaria.
Me"as del $rogra!a3 <is"in"os "i$os
Seg$n el 3iccionario de la :eal (cademia Espa/ola, meta es el -fin a que se dirigen
las acciones o deseos de alguien.. Por lo tanto, en trminos de plani"icacin nos est%
se/alando adnde queremos llegar.
6a literatura de la plani"icacin reconoce los siguientes tipos de metas&
de resultado
"sicas
de cobertura.
a> Me"as de resul"ado& ya 'emos mencionado anteriormente este tipo de metas, por
cuanto los componentes y los objeti!os espec"icos siempre deben estar asociados
a una meta de resultado.
Ejemplo&
Co!$onen"e E& Ele!ar el ni!el de aprendizaje de los ni/os
Me"a de resul"ado& &ejorar el promedio general de los EF ni$os que asisten a la
escuela 99 llev'ndolo de <,=F actual a >,FF en = a$os.
Me"as ,8sicas& son la cantidad total de bienes yOo ser!icios que deben generar las
acti!idades del componente en un perodo ?productos@ o las que se entregan directa8
mente a la poblacin bene"iciaria ?prestaciones@
Ejemplo&
Co!$onen"e I& 3isminuir el porcentaje de ni/os desnutridos.
O%(e"i/o es$ec8,ico I3H.& Crear un comedor escolar.
Me"as ,8sicas&
)n dise/o de un comedor escolar
)n comedor escolar construido
+ cocineras seleccionadas
9E desayunos por da o IEE por semana, durante 1 a/o escolar
9E almuerzos por da o IEE por semana, durante 1 a/o escolar
%> Me"as de co%er"ura& es el porcentaje de la poblacin total que ser% bene"iciado
con respecto a cada objeti!o espec"ico.
Ejemplo&
Co!$onen"e I5 3isminuir el porcentaje de ni/os desnutridos.
O%(e"i/o es$ec8,ico I3H35 Crear un comedor escolar.
Me"a de co%er"ura& 1EE_ de los ni/os de 5 a 1I a/os que asisten a la escuela QQ.
Selecci-n de l8neas de acci-n
)na !ez construido el %rbol de objeti!os, el equipo de conduccin deber% seleccionar
las lneas de accin estratgicas sobre las cuales considera que se debe trabajar.
Fr%"icamente, esta tarea consiste en seleccionar las ramas del %rbol que se consideran
estratgicas para la consecucin del objeti!o general.
Para ello proponemos, el uso de una matriz de seleccin de lneas de accin ?*abla
DV 0@ Esta matriz permite e!aluar cuales de los objeti!os espec"icos son estratgicos
de acuerdo a los siguientes 0 criterios&
a@ Costo Poltico
b@ Costo Jinanciero
c@ Contribucin a la solucin del problema general
Modo de u"ili7aci-n de la Ta%la NN I
1@ 6istar en las "ilas los objeti!os espec"icos del programa, o sea, la tercera lnea
del %rbol de objeti!os.
+@ 6istar en las columnas los criterios de seleccin.
0@ (nalizar la importancia de los criterios para cada objeti!o espec"ico, o sea, si
nos proponemos alcanzar este objeti!o <Lu costo poltico asumiremos= <Lu
costo "inanciero deberemos a"rontar= <Cu%nto contribuir% a la solucin del
macroproblema=
I@ Establecer !alores consensuadamente en el equipo a cada criterio&
?(@ Costo Poltico& ?E@ b bene"icioY ?1@ b 4ajoY ?+@ b 2edio y ?0@ b (lto
?4@ Costo Jinanciero& ?E@ b subsidio o donacinY ?1@ b PrstamoO4ajoY
?+@ b 2edio y ?0@ b (lto
?C@ Contribucin a la solucin del macroproblema& ?E@ b DuloY ?1@ b 4ajoY
?+@ b 2edio y ?0@ b (lto
5@ Sumar algebraicamente los puntajes asignados en cada columna, con"orme a la
siguiente e#presin ?( c 4 ` C@. 6os !alores posibles oscilan entre `0 y cK.
K@ :an[ear los distintos objeti!os estratgicos asignando el primer lugar al objeti8
!o con el puntaje m%s bajo y as sucesi!amente.
accin
$a% (osto
Pol8tico
$<% (osto
:inanciero
$(% (ontribucin a la
solucin del proble4a
2eneral
Punta9e
$aD<-(%
RanEin2
1 : 1 : 3T
. 1 1 . 0T
1 1 1 1 /T
3 3 1 0 GT
: . 1 2. 1T
: . 3 21 .T
3el uso de la matriz de seleccin de lneas de accin surge que el equipo prioriza
como ejes estratgicos para la solucin del problema de la mala calidad educati!a a&
0.+. Crear un comedor escolar
0.1. 2ejorar el ni!el educati!o de los je"es de 'ogar
1.1. 3isminuir el ausentismo del personal docente
Si !ol!emos al gr%"ico de %rbol de objeti!os podemos apreciar cuales son -las ramas.
elegidas por el Equipo de salud e interdisciplinario. Cemos sombreado con gris los
componentes y objeti!os espec"icos seleccionados.
-e9orar la calidad educativa de los niCos 5ue asisten
a la escuela ;;
'. Elevar el nivel de
a(rendiza-e de los
niAos
*. Dis&inuir el nivel de
ausentis&o de los
niAos
.. Dis&inuir el (orcenta>
-e de niAos desnutri>
dos
.+.+ (isminuir el ausentis2
mo del *ersonal
docente
1+.+ 7m*lementar un servi2
cio munici*al de
trans*orte de alumnos
3+.+ Me"orar el nivel edu2
cativo de los "e6es de
&ogar
.+1+ Crear aulas 1+1+ Canali=ar el Arroyo
;;
3+1+ Crear un comedor
escolar
Con este ejercicio el equipo desec'a, al menos inicialmente, encarar la solucin del
problema por el lado de la implementacin de un ser!icio de transporte municipal o
de la creacin de aulas o la canalizacin del arroyo ZZ.
Pro$ues"a de cursos de acci-n al"erna"i/os
)na !ez que el equipo 'a seleccionado las lneas de accin corresponde que para
cada objeti!o espec"ico propongan cursos alternati!os para alcanzarlos. Es decir, el
equipo debe o"recer al intendente un c$mulo de alternati!as ?al menos dos por cada
objeti!o espec"ico@ para que ste pueda elegir cu%l camino seguir.
Cablamos de cursos alternati!os en sentido estricto. H sea, si el Equipo de salud
selecciona la alternati!a ( no puede ejecutar simult%neamente la 4. 6os cursos alter8
nati!os de accin pueden di"erir signi"icati!amente en costos polticos, en costos
"inancieros, etc.
Para ello sugerimos que el equipo realice una llu!ia de ideas y la o"rezca al
;ntendente para que ste decida cu%l camino seguir.
Por ejemplo&
O%(e"i/o es$ec8,ico I3H3 Crear un comedor escolar
Cursos alternati!os&
(. 3ise/ar y construir el comedor con Hbra P$blicas 2unicipales.
4. 3ise/ar y construir el comedor con una empresa pri!ada.
C. 3ise/ar con un pro"esional del 2unicipio y construir con una empresa pri!ada.
O%(e"i/o es$ec8,ico I3E. 2ejorar el ni!el educati!o de los je"es de 'ogar.
Cursos alternati!os&
(. 3ise/ar y ejecutar un curso para adultos con un equipo municipal.
4. 3ise/ar y ejecutar un curso para adultos con equipos pro!inciales ?;P(P@.
1KE
1KE1
C. 3e"inir caractersticas de los "uturos bene"iciarios y elegir el pro!eedor del
curso.
O%(e"i/o es$ec8,ico E3E. 3isminuir el ausentismo del personal docente,
Cursos alternati!os&
(. 3ise/ar un mecanismo que premie el presentismo completo,
4. (plicar estrictos controles de ausentismo de acuerdo a las normas !igentes.
C. Compensar alto presentismo con otros bene"icios ?!acaciones, puntaje, etc.@.
Cons"rucci-n de la Fic@a de Progra!a
)na !ez que el equipo de conduccin 'a realizado este trabajo est% en condiciones de
presentar al intendente sendas "ic'as de Programa en las cuales resume los datos
esenciales de la o"erta program%tica.
En esta Jic'a, el ;ntendente contar% con la siguiente in"ormacin&
Hbjeti!o Feneral
Componentes del programa
Hbjeti!os espec"icos
4ene"iciarios
2etas de :esultado para el objeti!o general, los componentes y los objeti!os
especd"icos
El >e"e del ser!icio e#plicitar% su !isin, de"inir% las premisas estratgicas del Sistema
de salud para los pr#imos I a/os y de"inir% sobre cu%les programas se tra8 bajar%. En
este momento la o"erta program%tica se con!ierte en programas a dise/ar y luego
ejecutar.
Siguiendo el ejemplo del Programa -?@I6# A LA !#%2!LA. presentamos la "ic'a
de Contenidos 4%sicos del Programa&
1K1
1K11
FICHA <E PROGRAMA
*ariables Pro2ra4a
FniCos a la escuelaG
#-etivo
GeneralCo&(onentes del
(rogra&a
#-etivos es(ec0)icos
Bene)iciarios
Metas de 7esultado
Me"orar la calidad educativa de los ni?os que
asisten a la escuela SS+
.+ Elevar el nivel de a*rendi=a"e de los ni?os
1+ (isminuir el nivel de ausentismo de los ni?os
3+ (isminuir el *orcenta"e de ni?os desnutridos
.+.+ (isminuir el ausentismo del *ersonal
docente
.+1+ Crear aulas
1+.+7m*lementar un servicio munici*al de trans2
*orte de alumnos
1+1+ Canali=ar el Arroyo ;;
3+.+ Me"orar el nivel educativo de los "e6es de
&ogar
3+1+ Crear un comedor escolar
I: ni?os que asisten a la escuela SS
.+ Me"orar el *romedio general de los I: ni?os
que asisten a la escuela SS llev#ndolo de
3,0: actual a G,:: en 0 a?os+
1+ !levar la tasa de ausentismo *romedio diaria
de los I: ni?os que asisten a la escuela SS
de /GH actual a /H en 1 a?os+
3+ !levar el *orcenta"e de ni?os que asisten a la
escuela SS en canal 777 de desnutricin del
.:H actual a :H en . a?oM los de canal 77 del
3:H actual a HH en 1 a?os y de canal 7 del
/:H actual a .:H en 0 a?os+
Algunas *remisas estrat)gicas
*radicionalmente se 'a considerado a la estrategia como el conjunto sistem%tico de
ideas y medios para conseguir los "ines u objeti!os, sin embargo, se trata de un con8
cepto errado. En base a este concepto, si se acepta que los "ines u objeti!os determi8
nan los medios y por lo tanto la -estrategia. a desarrollar, 'abr% tantas estrategias
como "ines u objeti!os a alcanzar.
6a pregunta que cabe entonces es& <%u'l es la estrategia de la organizacin o pro7
yecto central=
!s decir, debe haber una sola estrategia para la organizacin, de manera que las
partes estn subordinadas al todo y e)ista un sistema.
Esto nos conduce a un concepto m%s amplio de estrategia que un mero acto de plani8
"icacin sistem%tica de acciones para alcanzar un "in determinado.
En su concepto m%s amplio, la estrategia supone el acabado conocimiento de la situa8
cin, escenario o sector sobre el que se actuar%, la de"inicin de los !alores, pre"eren8
cias y responsabilidades sociales, el dise/o de una misin y establecer en grandes
rasgos las polticas o caminos elegidos para cada %rea del escenario planteado.
Es, en de"initi!a, establecer en general las polticas para toda la organizacin, escena8
rio o sector, de manera que todas las %reas y protagonistas del mismo !ayan en ese
sentido.
3e esta "orma la estrategia pasa a ser un concepto central donde con"luyen el
diagnstico, la estructura, las capacidades, la e!aluacin y el proceso de retroalimen8
tacin.
6a Estrategia tiende a permanecer in!ariable durante largos perodos. E#presa la
direccin que la Hrganizacin 'a de tomar.
Do tiene dimensin de tiempo, e#iste 'asta que se decide cambiarla. Enumera los
principios "ilos"icos ?creencias o !alores@ que "undamentar%n las propuestas de la
organizacin.
<e"er!inaci-n de la ,iloso,8a o es"ra"egia del $lan
Constituye aquellos puntos b%sicos, permanentes, inspiradores y caractersticos del
resto del plan, siendo esta "iloso"a la estrategia que !iene a e#plicarlos.
Con"orma la parte esencial del plan y mani"iesta las ideas, actitudes constantes y
prioridades que de"inen el en"oque que singulariza a la organizacin en cuestin.
La )iloso)0a es el &arco , gu0a (ara el resto de la (lani)icaci%n estrat6gica5
o#-etivos; (ol0ticas , (lanes de acci%n.
Constituye el patrn o molde en el que se insertan dic'os elementos. Se compone de
la misin y las pre"erencias estratgicas o lneas generales de accin para cada parte
de la organizacin y para de"inirla es necesario pre!iamente, precisar cuales son los
!alores de la conduccin.
<e,inici-n de los 9alores de la Conducci-n
Est%n representados por las Pre"erencias para la Hrganizacin y las
:esponsabilidades Sociales que orientan el pensamiento y el accionar de los m%#i8
mos responsables institucionales.
6as pre"erencias, est%n re"eridas a la !isin particular y propia que de la organizacin
en su conjunto, as como de sus partes, tienen los responsables de conducirla y se
reduce a responder a dos preguntas "undamentales& qu tipo de organizacin quere8
mos y cmo queremos que sean cada una de las partes que la con"orman.
6as responsabilidades sociales se relacionan con el posicionamiento que esa organi8
zacin debe ocupar en el conte#to de la sociedad que la contiene, porque de ella
surge su e#istencia y razn de ser.
Para determinar con la mayor precisin posible, los !alores de la conduccin, pode8
mos recurrir a un instrumento metodolgico que nos permita sacar a la luz y sistema8
tizar el pensamiento de quien tiene la m%#ima responsabilidad institucional en cada
caso.
Ese instrumento metodolgico es la entre!ista personal que puede ser complementa8
da con un cuestionario que se entrega pre!iamente al entre!istado con el objeto que
ste tenga con anticipacin una idea bastante apro#imada de las principales lneas
conceptuales por las que transitar% la mencionada entre!ista.
Es"a%lecer la Misi-n
)na !ez de"inidos los !alores de la conduccin y analizada y e!aluada la in"orma8
cin e#istente del entorno, se est% en condiciones de determinar la 2isin de la
Hrganizacin, que es un objeti!o de orden superior y "inalista.
Para alcanzar la 2isin, debemos tener una !isin realista de "uturo que nos indique
el camino a seguir, debiendo sta satis"acer las aspiraciones de la organizacin y estar
en concordancia con sus recursos.
La misin es la postura con que la organizacin enfrentar' al escenario determinado
por la realidad.
Pre,erencias Es"ra"+gicas
Son las normas o reglas de"inidas para toda la organizacin, es decir, para todas las
%reas que la componen. *odas las partes de la organizacin se encaminar%n en esa
direccin.
3e"ine qu tipo de organizacin se pretende, qu tipo de organizacin no se quiere,
cu%les son los caminos para lograrlo y cu%les son los caminos que no se elegir%n.
!se conjunto de reglas constituye la poltica de la organizacin, porque fueron
esta7 blecidas para toda en su conjunto.
(ise?o de *rogramas
;niciamos esta etapa con los programas priorizados por la autoridad de salud y con
los !alores y estrategias de"inidas para el dise/o de los programas.
('ora procederemos a realizar las siguientes tareas&
3e"inicin de las acti!idades y tareas necesarias para lograr los objeti!os
espec"icos.
3eterminacin de plazos ?"ec'as de inicio y de "inalizacin@ y responsables para
cada acti!idad.
3eterminacin de los recursos 'umanos necesarios para dic'o logro.
Estimacin de los costos de cada programa.
<e,inici-n de ac"i/idades "areas
Para el logro de un objeti!o espec"ico es necesario realizar acti!idades. ( su !ez, las
acti!idades se concretan mediante tareas. 6a di"erencia est% en el ni!el de detalle que
implica cada una de ellas.
( continuacin ejempli"icamos para el objeti!o espec"ico 0.+. del programa -Di/os
a la Escuela.
Por ejemplo&
Progra!a $riori7ado& O?i$os a la !scuelaP O%(e"i/o
es$ec8,ico I3H3& Crear un comedor escolar Ac"i/idad
I3H3E3& 3ise/ar el proyecto de comedor escolar. Tareas&
(signacin un arquitecto para el dise/o del proyecto.
Con"eccin de planos y cmputos mtricos.
6icitacin de la obra.
Seleccin de una empresa para la construccin.
Ac"i/idad I3H3H3& Ejecutar la obra del comedor escolar.
Tareas&
(cta de iniciacin de trabajos.
Super!isin de la obra.
Certi"icacin de "inal de obra.
Ac"i/idad I3H3I3& (signar recursos 'umanos para la atencin del comedor escolar.
Tareas&
Con!ocatoria para la seleccin de + cocineras.
Seleccin de + cocineras.
(signacin de "unciones ?dentro del comedor escolar@ al personal docente,
administrati!o y de maestranza de la escuela QQ.
Ac"i/idad I3H3J3& (tender de lunes a !iernes el comedor escolar.
Tareas&
Plani"icacin y compra de alimentos.
Preparacin del desayuno y atencin a los 9E ni/os que asisten a la escuela QQ.
Hrdenamiento del mobiliario y limpieza de utensilios.
Preparacin del almuerzo y atencin a los 9E ni/os que asisten a la escuela QQ.
Hrdenamiento del mobiliario, limpieza de utensilios y limpieza del comedor.
:endicin de cuentas a las autoridades municipales.
Es"i!aci-n de $la7os $ara las "areas ac"i/idades
Htro aspecto de "undamental importancia es la asignacin de plazos. )na !ez que se
'an determinado las tareas y acti!idades corresponde identi"icar la "ec'a de inicio y
la "ec'a de "inalizacin de las mismas.
Es importante para el dise/o del programa conocer los tiempos pre!istos para la rea8
lizacin de cada acti!idad y poder lograr as conocer la secuencia de ellas. El crono8
grama de acti!idades permitir% tambin saber los plazos necesarios para programar y
aportar los recursos "inancieros necesarios.
Para esta tarea usaremos el 3iagrama de Fantt, que muestra en "orma muy compren8
sible la secuencia de acti!idades y el tiempo que requiere la ejecucin de cada una de
ellas. 3ic'o diagrama tambin nos permitir% corregir o controlar los tiempos de eje8
cucin del programa.
Ejemplo&
(R!n!,Ra-a de e?e(u(in de "!s (!-P!nentes de" PR!,Ra-a
CM$NENHE +nicio Fin ' D AI * D AI . D AI 1 D AI
Elevar el nivel de ddBmmBaa ddBmmBaa
a*rendi=a"e de los
ni?os
(isminuir el nivel de ddBmmBaa ddBmmBaa
ausentismo de los
ni?os
(isminuir el ddBmmBaa ddBmmBaa
*orcenta"e de ni?os
desnutridos
En el diagrama podemos !er que el Programa -NiGos a la EscuelaP se lle!ar% a cabo
en un plazo de I a/os y que los componentes del mismo est%n secuenciados dentro
del plazo mencionado.
Este mismo diagrama puede construirse con acti!idades y tareas, es decir, con mayor
ni!el de detalle. Se recomienda trabajar a ni!el de tareas.
Con respecto a la unidad de medida de tiempo, se recomienda para el primer a/o una
apertura mes a mes y a partir del segundo a/o una "recuencia anual.
CRONOGRAMA <E EFECDCIN <E ACTI9I<A<ES <EL COMPONENTE
-3isminuir el porcentaje de ni/os desnutridos, en el primer semestre del a/o.
ACH+V+DADE: 'J &es *J &es .J &es 1J &es KJ &es LJ &es
(ise?ar el *royecto
de comedor escolar
E"ecutar la obra del
comedor escolar
Asignar recursos
&umanos *ara la
atencin del
comedor escolar
C&lculo del $resu$ues"o "o"al del $rogra!a
)na !ez determinados los plazos, corresponde distribuir los costos, tanto de los
recursos 'umanos como "sicos, a tra!s del tiempo. 6a importancia de esta tarea
radica en conocer en qu momento ser%n necesarios los recursos y contribuye a una
presupuestacin m%s a"inada.
Para realizar esta tarea sugerimos el uso de las siguientes + planillas que permiten
!isualizar la cronologa del gasto como as tambin de las tareas y acti!idades.
El (resu(uesto total del (rogra&a es la (revisi%n )inal del costo "ue tiene la
e-ecuci%n total del &is&o. :e calcula &ediante la su&a de los costos de
cada uno de los co&(onentes; es decir (or la su&a total del costo de las
actividades "ue integran a cada uno de 6stos.
C&lculo del cos"o "o"al e incre!en"al de un $rogra!a
En primer lugar, resulta necesario establecer la di"erencia entre costo total e incre8
mental. Por costo incremental entendemos todas aquellas erogaciones que e#ceden al
gasto presupuestado para las unidades ejecutoras de cada programa. Es decir, corres8
ponde analizar las ejecuciones presupuestarias del a/o anterior
?e inclusi!e de otros a/os precedentes@ y determinar si la ejecucin del programa que
se est% analizando se lle!ar% a cabo con presupuesto tradicionalmente asignado a la
unidad ejecutora.
Si esta $ltima no tu!iera presupuesto asignado para las tareas o acti!idades que se
est%n estudiando y correspondiera asignarle un costo adicional en concepto de recur8
sos 'umanos ?partida E11@, insumos ?partida E1+@ o bienes de capital ?partida E51@,
dic'o costo adicional es lo que denominamos cos"o incre!en"al.
Por otra parte, la suma de las partidas tradicionalmente asignadas a la unidad ejecuto8
ra constituye lo que denominaremos cos"os @undidos.
6a sumatoria de los costos 'undidos m%s los costos incrementales, para cada una de
las partidas nos da el cos"o "o"al.
Cabe aclarar que tradicionalmente las reparticiones gubernamentales no trabajan un
presupuesto por programa sino por unidad de organizacin y componente del gasto.
Esto di"iculta la medicin del costo por programa pero genera una oportunidad para
comenzar a imponer la pr%ctica de la presupuestacin por programa y la presupuesta8
cin plurianual.
Por ejemplo, si para la realizacin de una acti!idad necesitamos incurrir en un gasto
e#traordinario de e1.EEE de papelera solamente imputable al programa, decimos que
el costo incremental del programa es de J:.FFF, el costo hundido es de J F y el costo
total es de 1 %.222.
Si para la realizacin de una acti!idad ya se !iene gastando en ejercicios anteriores
e 9EE y no 'ace "alta ning$n gasto adicional, decimos que el costo incremental del
programa es de e E, el costo 'undido es de e 9EE y el costo total es de e 9EE.
Si para la realizacin de una acti!idad ya se !iene gastando en ejercicios anteriores
e9EE y es necesario un gasto adicional de eKEE, decimos que el costo incremental del
programa es de e KEE, el costo 'undido es de e 9EE y el costo total es de e 1.IEE.
( continuacin presentamos un ejercicio de an%lisis y c%lculo del costo de una acti!i8
dad pre!ista en el ejemplo desarrollado.
Ac"i/idad I3H3E3& 3ise/ar el proyecto de comedor escolar
Tie!$o5 AE das
Tareas&
(signacin un arquitecto para el dise/o del proyecto
Con"eccin de planos y cmputos mtricos
6icitacin de la obra
Seleccin de una empresa para la construccin
Produc"os5
)n comedor escolar dise/ado
)na empresa constructora seleccionada
Recursos @u!anos5
1 arquitecto AE dasOpersona para proyecto, cmputo, presupuesto, ejecucin de
planos y seleccin de o"ertas. ?empleado a contratar en forma e)terna a la
planta funcional mediante rgimen de locacin de servicios-
+ tcnicos I5 dasOpersona para proyecto, con"eccin de pliegos licitatorios.
*empleados pertenecientes a la planta funcional con la consideracin de una
e)tensin horaria diaria del =3G-
1 abogado 0E dasOpersona para con"eccin de pliego licitatorio, control del acto
licitatorio, e!aluacin de o"ertas. *empleado perteneciente a la planta funcio7
nal con e)tensin horaria del K3G-
1 secretario AE dasOpersona para tr%mites !arios, armado y !enta de pliegos y
dem%s tr%mites licitatorios. *empleado perteneciente a la planta temporaria
funcional sin e)tensin horaria-
Recursos !a"eriales =insu!os e in/ersiones>5
a@ )na o"icina tcnica de la 2unicipalidad1 ?ya e#istente@
b@ Jotocopias, artculos de librera y gastos de papelera ?incremental@
Cos"o de Rec3 Hu!anos5 total J :F.3FF,FF
Se deduce de e K.EEE,EE *costo incremental de personal :-
e +.EEE,EE *costo hundido de personal 1-
e 1.EEE,EE *costo hundido de personal <-
e 1.5EE,EE *costo hundido de personal =-
Cos"o de Rec3 Ma"eriales5 total J :F.3FF,FF
Se deduce de e E,EE ?corresponde a concepto a, ya e#istente@
e 1.975,KE ?corresponde a concepto b, incremental@
1 En rigor, los bienes durables deberan imputarse como costo del programa por el
!alor de mercado de su uso ?alquiler@.
3ado el ni!el de desarrollo de la contabilidad p$blica en los municipios resulta poco
pr%ctico Pretender imputar de esta manera de modo tal que se sugiere tomar como
nulo el costo de estos bienes cuando ya est%n siendo usados en el Sistema de salud
Cos"o de Ac"i/idad I3H3E3 3ise/ar el proyecto de comedor escolar Q EH3I1KA?2
('ora podemos clasi"icar el costo total del programa por costos actuales y costos
incrementales, de la acti!idad 0.+.1&
RRHH Recursos F8sicos To"ales
Cos"os ac"uales5 I.5EE,EE I.5EE,EE
Cos"os incre!en"ales5 K.EEE,EE 1.975,KE 7.975,KE
Cos"os To"ales5 1E.5EE,EE 1.975,KE 1+.075,KE
Si procedemos de esta manera para cada acti!idad, mediante la sumatoria llegaremos
al costo por objeti!o espec"ico. Si sumamos el costo de cada objeti!os espec"ico lle8
garemos al costo del componente. Si sumamos el costo de cada componente, obten8
dremos el costo del programa.
<is"inci-n en"re in/ersi-n inicial cos"os de ,unciona!ien"o
Cuando se presupuesta el costo de los recursos materiales se 'ace necesario distin8
guir entre in!ersin inicial y costos de "uncionamiento.
6a in!ersin es un gasto que se realiza de una sola !ez en la !ida del programa y
generalmente est% asociada a la compra de bienes durables como& edi"icios, !e'cu8
los, mobiliario, equipamiento de o"icina, etc.
En cambio, los costos de "inanciamiento son erogaciones en las cuales se incurre "re8
cuentemente como ser& combustible para !e'culos, gastos de mantenimiento de edi8
"icios, reparaciones, gastos de papelera, etc.
Iden"i,icaci-n de las ,uen"es de ,inancia!ien"o
Con estos datos debemos a'ora preguntarnos sobre las "uentes que utilizaremos para
la "inanciacin de los programas y quienes ser%n los responsables de su ejecucin.
17E
17E1
Estos datos ser%n aportados por la m%#ima autoridad de decisin poltica junto a los
responsables del %rea "inanciera de la 2unicipalidad.
Ejemplo&
Costo Total del Programa 1 3%$.455'$&
Costo 'undido 195.EEE,EE
Costo incremental 0E.K00,5I
0uentes de 0inanciamiento 1 3%$.455'$&
Presupuesto municipal actual, partida E11 1+E.EEE,EE
Presupuesto municipal actual, partida E1+ +E.EEE,EE
Presupuesto municipal actual, partida E51 I5.EEE,EE
Crdito 4anco ;nteramericano de 3esarrollo +E.EEE,EE
Subsidio Fob. de *ucum%n ` dto DV 1+5KOI5 7.EEE,EE
Cooperadora escolar 0.K00,5I
Cronogra!a de resul"ados del $rogra!a
En este punto mostramos una tabla que ayudara a "uncionarios y asistentes a tener
una r%pida idea de los logros pre!istos en el desarrollo del programa. Esta 'erramien8
ta "acilita el control de gestin por parte del ;ntendente y de la ciudadana.
Ejemplo&
CRONOGRAMA <E RESDLTA<OS <EL PROGRAMA5
O<is!inuir el $orcen"a(e de niGos desnu"ridosP
BJEH+V:
E:$EC+F+C: 'J &es *J &es .J &es 1J &es
(isminuir el
ausentismo del
*ersonal docente
%asa de
ausentismo igual
al ,H
Crear aulas 1 aulas
adicionales
&abilitadas
1 aulas
adicionales
&abilitadas
BJEH+V:
E:$EC+F+C: 'J &es *J &es .J &es 1J &es
7m*lementar un %rans*orte
servicio munici*al en
munici*al de 6uncionamiento
trans*orte de
alumnos
Canali=ar el .::: m+ de arroyo
Arroyo ;; canali=ado
Me"orar el nivel .:: "e6es de &ogar
educativo de con *rimaria
los "e6es de &ogar com*leta
Crear un comedor Comedor escolar I: desayunos y I: desayunos y
escolar &abilitado almuer=os *ara almuer=os *ara
ni?os de la ni?os de la
escuela escuela
Fic@a de Progra!a
( continuacin presentamos un instrumento de sntesis en el cual se !uelcan las
!ariables m%s sensibles de cada programa.
FICHA <E PROGRAMA
9aria%les Progra!a5 ONiGos a la EscuelaP
5b"etivo 4eneral
1...'
Com*onentes del
*rograma
5b"etivos es*ec6icos
1...*
Me"orar la calidad educativa de los ni?os que asisten
a la escuela SS+
.+ Elevar el nivel de a*rendi=a"e de los ni?os
1+ (isminuir el nivel de ausentismo de los ni?os
3+ (isminuir el *orcenta"e de ni?os desnutridos
.+.+ (isminuir el ausentismo del *ersonal docente
.+1+ Crear aulas
1+.+ 7m*lementar un servicio munici*al de
trans*orte de alumnos
1+1+ Canali=ar el Arroyo ;;
3+.+ Me"orar el nivel educativo de los "e6es de &ogar
3+1+ Crear un comedor escolar
Bene6iciarios
1....
Metas de Resultado
1...1
Unidad e"ecutora
1...K
Marco "urdico
institucional
1...L
Presu*uesto
Actores involucrados
1...M
7m*actoBim*acto
social
1...N
1...O
I: ni?os que asisten a la escuela SS
.+ Me"orar el *romedio general de los I: ni?os que
asisten a la escuela SS llev#ndolo de 3,0: actual a
G,:: en 0 a?os+
1+ !levar la tasa de ausentismo *romedio diaria de
los I: ni?os que asisten a la escuela SS de /GH
actual a /H en 1 a?os+
3+ !levar el *orcenta"e de ni?os que asisten a la
escuela SS en canal 777 de desnutricin del .:H
actual a :H en . a?oM los de canal 77 del 3:H actual
a HH en 1 a?os y de canal 7 del /:H actual a .:H
en 0 a?os+
(ireccin de 5bras *ublicas munici*ales,
(ireccin de Accin Social de la munici*alidad y
*ersonal docente de la escuela SS
5rdenan=a munici*al NT ,I:1B:0
U 0.1+3I-,I,
Asociacin de *adres de la escuela SS
Coo*eradora de la escuela SS
Personal docente de la escuela
Me"oramiento de Qalores Nutricionales en I: ni?os
Me"oramiento del rendimiento escolar en I: ni?os
En la "ic'a, no se debe ol!idar de se/alar la unidad e(ecu"ora de cada $rogra!a3
Es imprescindible de"inir qu "unciones y responsabilidades tendr% cada uno de ellos
en la ejecucin del programa y sobretodo en la toma de decisiones relacionadas con
la gestin del mismo.
Htra !ariable cla!e es el marco legal que regir% al programa. (qu debe e#presarse en
"orma clara cu%les son los instrumentos institucionales que autorizan las erogaciones
del patrimonio municipal, as como la asignacin de los recursos 'umanos y tcnicos
necesarios para el proceso de plani"icacin, ejecucin y control del programa.
Jinalmente, debemos enunciar el i!$ac"o es$erado en la reali7aci-n del $rogra-
!a3
El impacto es la medida de la modi"icacin que su"ren los !alores iniciales de los
indicadores que dieron origen al problema ?lnea de base@. En $ltima instancia indaga
sobre las condiciones de !ida de la poblacin bene"iciaria del programa.
9ormulacin del *rograma
6a "ormulacin del programa es un momento "undamental de la plani"icacin, en sta
se sistematiza todo el trabajo realizado en los momentos anteriores. Se redacta el
documento de trabajo, el cual ser% presentado a las autoridades y a la comunidad. En
l se re"lejar%n los compromisos que asume la m%#ima autoridad, el plazo que se
toma para alcanzarlos, los costos que implicar%n su ejecucin y las acti!idades y tare8
as necesarias.
Contamos, adem%s, con un instrumento de sntesis que es la Jic'a de Programa en la
cual se presentan las !ariables m%s sensibles de cada programa.
El documento deber% contar de los siguientes puntos&
In"roducci-n5 en ella se presentan las premisas estratgicas de la m%#ima autoridad.
An&lisis si"uacional5 en esta parte se presentan todos los macroproblemas prioriza8
dos y su descripcin. Es "undamental, que en esta parte del documento se e#ponga la
lnea de base para cada problema. En un ane#o se puede adjuntar las llu!ias de pro8
blemas, las matrices de priorizacin y las de "actores crticos, los %rboles de proble8
mas.
O%(e"i/os& en esta parte se presentan los objeti!os, los componentes y los objeti!os
espec"icos. :esulta crucial que en esta parte se se/alen e#presamente las metas de
resultado para cada programa. En un ane#o se puede adjuntar los %rboles de objeti8
!os, las matrices de seleccin de lneas de accin.
Progra!as. En esta parte se incluir%n todas las "ic'as de programas, una planilla con
el costo incremental por cada programa discriminado por partidas presupuestarias y
un cronograma de resultados.
ACH7 BJEH+V: EP$L+C+H: +M$L+C+H:
!ectura com*lementaria 3
Ma*a *oltico
K
El 2apa Poltico es una 'erramienta dise/ada para analizar las dimensiones polticas
en la "ormulacin de polticas y programas de salud y para el planeamiento de accio8
nes para administrar el ambiente poltico.
Es reconocido que muc'as decisiones, planes y programas sanitarios su"ren e"ectos
que a menudo determinan su !iabilidad o sus alcances dados por actores polticos,
grupos de inters, burocracia y otras "ormas de poder.
El 2apa Poltico es un procedimiento lgico y "ormal que pro!ee a los "ormuladores
de poltica de ayuda pr%ctica para dise/ar estrategias que 'aga posible alcanzar sus
objeti!os.
E#isten !arias !ersiones del 2apa Poltico, una de las m%s completas es la dise/ada
por Mic@ael Reic@, de la Escuela de Car!ard, que consta de K pasos&
E3 An&lisis de las consecuencias de la $ol8"ica o $rogra!a
?en el ambiente poltico@
Hi(o de +&(acto +denti)icaci%n Duraci%n +ntensidad
Econmico
7nstitucional
Bene6iciados
Per"udicados
H3 O%(e"i/o de los ac"ores
?listado de los actores y sus objeti!os e#plcitos e implcitos@
5 3r. >orge Parodi
4ernardi Consultor
Principal . 6ic. 2ario
Birgolini 8 Consultor
;nternacional. 2inisterio
de Salud P$blica.
:ep$blica Hriental del
)ruguay. Programa
J(SOSalud.
I3 Ma$a de Posiciones
?de los actores@
$7G7E:+:HA
EN CNH7A
+ND+FE7ENHE A FAV7
CN:E7VAD7
+ND+FE7ENHE
EN CNH7A
J3 Red de relaciones $ol8"icas
?Fra"icar las relaciones entre los actores@
K3 An&lisis de ca!%ios $re/isi%les
en la organizacin
en el ambiente organizacional
en el ambiente poltico
D+MEN:+NE: HENDENC+A: GE7MEN DE CAMB+ E+$H. $LA!:+BLE
5rgani=acional
Econmica
%ecnolgica
Social
Poltica
(emogr#6ica
?3 <iseGo de es"ra"egias de ca!%io
Estrategias simblicas que apuntan a cambios de percepcin
Estrategias positi!as que apuntan a acumular poder
Estrategias negati!as para neutralizar el poder de otros
Glosario
17A
17A1
4losario
.
Actividades y *roductos
6as ac"i/idades son acciones que permiten generar un producto determinado y por lo
general son repetiti!as aunque no continuas.
6os $roduc"os son los resultados concretos de las acti!idades desarrolladas y seg$n
su materialidad se distinguen en bienes ?productos materiales@ y ser!icios@
Pueden 'aber productos intermedios que sean insumos de otra acti!idad.
El resultado que arroja la utilizacin de los productos es el e"ecto de la inter!encin.
+ef.. %ohen y "ranco, :LL<
Actor social
Es una persona, grupo o institucin que controla recursos de poder signi"icati!os para
inter!enir en una situacin dada.
)n actor se caracteriza porque sus acciones, e#presiones u omisiones, tienen
rele!ancia social.
An#lisis Costo 2 Bene6icio
*odo proyecto implica costos. Cuando los resultados y costos del proyecto pueden
traducirse en unidades monetarias, su e!aluacin se realiza utilizando la tcnica del
(n%lisis Costo84ene"icio ?(C4@.
En la mayor parte de los proyectos sociales, los impactos no pueden ser !alorados en
moneda, por lo que la tcnica m%s adecuada es el (n%lisis Costo8E"ecti!idad ?(CE@.
El ACR compara los bene"icios y los costos de un proyecto particular y si los
bene"icios e#ceden a los costos da un elemento de juicio inicial que indica su
aceptabilidad. Si los costos superan a los bene"icios, el proyecto debe ser en principio
rec'azado.
El (C4 analiza cada momento o "ase del proyecto y luego analiza la totalidad.
6a "rmula b%sica del (C4 es&
4ene"icios
;n!ersin c Costos
13r. >orge Parodi
4ernardi Consultor
Principal . 6ic. 2ario
Se 'a adaptado esta "rmula para su aplicacin a proyectos del %rea social&
;n!ersin c Costos de "uncionamiento
D$mero de bene"iciarios
Birgolini 8 Consulto r
;nternacional. 2inisterio
de Salud P$blica.
:ep$blica Hriental del
)ruguay. Programa
J(SOSalud.
An#lisis Costo 2 E6ectividad
El (n%lisis Costo E"ecti!idad ?(CE@ constituye una tcnica analtica que compara los
costos de un proyecto con los bene"icios resultantes, no e#presados en la misma
unidad de medida. 6os costos son usualmente traducidos a unidades monetarias, pero
los bene"iciosOe"ectos son 7!idas sal!adas7, 7a/os de !ida saludables ?(B;S(@7 o
cualquier otro objeti!o rele!ante.
Cuando es di"cil e#presar los bene"iciosOe"ectos en unidades cuantitati!as, basta con
presentarlos seg$n su ordenamiento.
:ossi, Jreeman y Nrig't 'ablan de comparar los costos de un proyecto con los
bene"icios resultantes.
Para Co'en sera m%s correcto decir que el objeti!o es establecer relaciones entre
costos y bene"icios y comparar los costos pro!ocados por "ormas alternati!as, de
alcanzar los objeti!os propuestos.
Luade sostiene que el (CE puede pro!eer no slo la in"ormacin de los menores
costos para alcanzar cierto objeti!o, sino que puede proporcionar datos sobre los
costos o precios de lograr di"erentes objeti!os, o conjunto de objeti!os, mediante
di"erentes sistemas alternati!os. Luien toma las decisiones puede as estar mejor
preparado para elegir entre las distintas posibilidades sobre la base de un sistema de
pre"erencias.
)n requisito b%sico de la comparabilidad es que tengan la misma poblacin objeti!o.
El (CE tiene algunas restricciones tales como&
Do pueden 'acerse generalizaciones mec%nicas de sus resultados, 'ay que tener
siempre en cuenta el problema de las economas y deseconomas de escala que
resultan de la e#pansin de los proyectos.
El (CE no permite comparar proyectos con objeti!os di"erentes, a menos que
se los 'omogeneice a tra!s de un com$n denominador, como puede ser la
probabilidad de que generen resultados iguales.
El an&lisis cos"o-e,ec"i/idad comprende una serie de e"a$as. Estas son&
3e"inicin del problema operati!o y de los objeti!os3
;denti"icacin de las soluciones alternati!as al problema.
;denti"icacin y c%lculo de los costos de cada alternati!a.
;denti"icacin y c%lculo de la e"ecti!idad de cada alternati!a.
(n%lisis de los costos, la e"ecti!idad y costo8e"ecti!idad de cada alternati!a.
(n%lisis de sensibilidad.
191
1911
Jrbol de Problemas
El Rrbol de Problemas es una tcnica que puede ser aplicada para&
(nalizar una situacin dada en relacin a un problema
;denti"icar los principales problemas en un conte#to determinado
3e"inir el problema central de una situacin dada.
El Rrbol de Problemas en su dise/o permite !isualizar las relaciones entre el
problema, sus causas y e"ectos.
Para elaborar el Rrbol de Problemas se deben seguir los siguientes $asos 5
;denti"icar los principales problemas de la situacin que se est% analizando.
Jormular en pocas palabras el problema central, el que debe ser e#presado
como estado negati!o.
(notar las causas del problema.
(notar los e"ectos pro!ocados por el problema central.
Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a e"ecto en "orma de
un %rbol de problemas
:e!isar el esquema completo y !eri"icar su !alidez e integridad.
Para anali7ar el $ro%le!a se debe&
Jormular el problema como un estado negati!o
Escribir un solo problema por tarjeta
;denti"icar problemas e#istentes ?no los posibles, "icticios o "uturos@
)n problema no es la ausencia de una solucin, sino un estado e#istente
No &ay vacunas
No &ay de6ensas en la *oblacin
7ncorrecto Correcto
19+
19+1
Jrbol de 5b"etivos
/%mo se elabora el 5rbol de 6bjetivos a partir del 5rbol de Problemas0
Se re"ormula el problema con!irtindolo en un objeti!o. El problema que estaba
"ormulado como una condicin negati!a es re"ormulado en "orma de condicin
positi!a para el "uturo.
6as relaciones causaOe"ecto del Rrbol de Problemas, se trans"orman en relaciones
mediosO"ines, en el Rrbol de Hbjeti!os.
El Rrbol de Hbjeti!os se elabora con una !isin de conjunto separada e
independiente del Rrbol de Problemas.
Esta tcnica permite identi"icar categoras de medios y de "ines y en la interseccin
de medios y "ines se pueden encontrar soluciones alternati!as.
6os criterios principales para la e!aluacin y seleccin de las alternati!as son la
e"icacia y la racionalidad.
Con6licto
Se entiende por con"rontaciones entre estrategias opuestas. Es una balance entre
"uerzas con"rontadas.
(iagrama de causa 2 e6ecto
6o desarroll el 3r. \. ;s'i[a1a en 1AKE en >apn, al darse cuenta que el resultado
de un proceso no era predecible a menos que se considerara los "actores causales de
este proceso y como interaccionaban. ;denti"icando las !ariables o causas que
inter!enan en el proceso, se poda comprender el e"ecto que podra resultar de
modi"icar algunos de estos "actores o causas.
El diagrama tiene dos secciones&
En la primera seccin se ordenan todos los "actores causales que in"luyen en un
determinado e"ecto. Est% constituida por una "lec'a principal 'orizontal 'acia la que
con!ergen otras "lec'as en "orma diagonal, como ramas del tronco principal.
Sobre estas con!ergen otras "lec'as m%s peque/as, o subramas. Para agrupar en cier8
tas categoras los grupos de causas o "actores principales, se coloca el nombre en el
comienzo de las "lec'as diagonales que llegan a la "lec'a central.
190
1901
Estas categoras se acostumbra designarlas por las 7K 2Us7 que seran las siguientes&
2iembros de la organizacin
2ateriales
2todos
2aquinarias y equipos
2edioambiente
2iscel%neos
Para comenzar a identi"icar los "actores causales para "ormar este diagrama, 'ay que
tener claro el problema y es "recuente que los participantes del equipo que !an a
emplear esta 'erramienta, comiencen con una sesin de 4:(;DS*H:2;DF ?!@,
para identi"icar el problema, y despus otra seccin que les sir!e para anotar los
di"erentes "actores causales del problema.
)na !ez identi"icadas las causas, 'ay que agruparlas por categoras, empleando la K
2Us ?o cinco o cuatro u otras@, las que pueden ampliarse o modi"icarse, seg$n sea
necesario.
Cay que asegurarse que todos los participantes comprenden cada causa en el
momento en que se apuntaba en el diagrama. Es bueno utilizar las seis preguntas
b%sicas&
<Por qu=
<Lu=
<3nde=
<Cu%ndo=
<Luin=
Si una categora de causas empieza a predominar, sera pre"erible presentarla como
un diagrama de causa 8 e"ecto separado.
(iagrama de 4antt
El 3iagrama de Fantt consiste en una matriz de doble entrada en la que se anotan en
las lneas, las di"erentes acti!idades que componen un programa o un proyecto y en
las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollar%n esas acti!idades.
)na barra 'orizontal "rente a cada acti!idad, representa el perodo de duracin de la
misma. 6a longitud de la barra indica las unidades de tiempo, se/alando la "ec'a de
inicio y la "ec'a de "inalizacin de la acti!idad.
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
:e&anas :e&anas :e&anas :e&anas :e&anas :e&anas :e&anas
19I
19I1
Proceso de cons"rucci-n del <iagra!a de Gan""
Lis"ado ordena!ien"o de ac"i/idades3
El primer paso consiste en establecer la lista de acti!idades ordenadas seg$n 'an de
ser ejecutadas.
Es"i!aci-n del "ie!$o de duraci-n de cada ac"i/idad3
3eber% estimarse el perodo que lle!a cada acti!idad para su realizacin. Como la
ejecucin de las acti!idades incluye dos !ariables estrec'amente ligadas& tiempo y
recursos, se debe tener presente la real disponibilidad de recursos 'umanos,
materiales, "inancieros, etc. y la posibilidad de desarrollar la acti!idad en el tiempo
pre!istoY por lo que se estara construyendo un calendario operati!o.
Cons"rucci-n del gr&,ico3
En este tercer paso la tarea principal es la construccin del gr%"ico teniendo presente
el calendario operati!o, construyendo barras 'orizontales cuya longitud representa la
duracin en el tiempo de cada acti!idad indicada. 6a mnima unidad de tiempo en
este gr%"ico es la semana.
Este proceso y como interaccionaban. ;denti"icando las !ariables o causas que
inter!enan en el proceso, se poda comprender el e"ecto que podra resultar de
modi"icar algunos de estos "actores o causas.
Hie&(o
Actividades
195
1951
E6icacia
Es la capacidad para cumplir las metas establecidas, es decir, la obtencin de
resultados pre!istos.
Hperacionalmente, la e"icacia, es el grado en que se alcanzan los objeti!os y metas
de las polticas, programas y proyectos, en la poblacin bene"iciaria, en un perodo
determinado, independientemente de los costos que ello implica.
6a e"icacia mide la probabilidad de que un indi!iduo o poblacin se bene"icie de una
determinada inter!encin sanitaria, bajo condiciones ideales de actuacin. Se
establece 'abitualmente en "orma e#perimental y tiene !alidez uni!ersal.
E6ectividad
6a e,ec"i/idad constituye la relacin entre los resultados y el objeti!o. En "orma m%s
genrica, se dice que 7e"ecti!idad es un trmino que se usa "recuentemente para
e#presar el logro concreto o las acciones conducentes a ese logro concreto de los
"ines, objeti!os y metas deseadas7 ?6opez, 1A95@. 6a e"ecti!idad tiene dos
dimensiones seg$n los "ines perseguidos& Es la medida del impacto o el grado de
alcance de los objeti!os.
6a e"ecti!idad pretende medir la probabilidad de que un indi!iduo o poblacin se
bene"icie de una determinada inter!encin sanitaria, pero en las condiciones reales de
aplicacin. Su !aloracin no tiene alcance uni!ersal.
6a di"erencia entre e"icacia y e"ecti!idad ser% tanto mayor cuanto m%s se alejen las
condiciones reales de las ideales. Por ejemplo, el tratamiento de la tuberculosis puede
tener una e"icacia del A5_, pues A5 de cada 1EE en"ermos tratados con
poliquimioterapia se curan. Do obstante, si en la pr%ctica slo se diagnostican el 1E_
de los casos nue!os de la en"ermedad, se trata correctamente al 9E_ de los
diagnosticados y el 5E_ cumplen con el tratamiento, la e"ecti!idad de un programa
de luc'a contra la tuberculosis quedar% limitada a un mero 0,9_ ?que sale de
multiplicar E,A5 Q E,1E Q E,9E Q E,5E b E,E09@.
6as !ariaciones en las tasas de utilizacin muestra que para bastantes moti!os de
ingreso 'ospitalario y de inter!encin quir$rgica, no e#iste consenso acerca de cu%l
es la tasa apropiada ?Hrt$n :ubio, @. Por otra parte, la e"ecti!idad de los ser!icios
sanitarios puede e#plorarse por los desenlaces ad!ersos e!itables, como por ejemplo
las muertes innecesariamente prematuras y sanitariamente e!itables ?2;PSE@. Htros
indicadores de e"ecti!idad son los (BPP y los (B;S( o (B(3.
19K
19K1
E6iciencia
El an%lisis econmico moderno acepta la e"iciencia como un principio rector que se
sustenta en el principio de que los indi!iduos eligen buscando ele!ar su
producti!idad y aumentar as los bienes y ser!icios disponibles.
6a e"iciencia es la capacidad para lograr los mejores resultados posibles, con recursos
limitados y una utilizacin m%s racional para la obtencin de los resultados
requeridos.
Es la relacin que e#iste entre los insumos utilizados y los productos que se est%n
alcanzando o se alcanzaron "inalmente con su ejecucin. En otras palabras, es la
cantidad de es"uerzos en trminos econmicos, materiales y 'umanos que se
in!ierten en la produccin de cada unidad que con"orma las metas del programa o
proyecto.
6a e"iciencia relaciona los bene"icios medidos por la e"ecti!idad, con los costos que
supone obtenerlos. El cociente entre bene"icios y costos de un programa concreto de
luc'a contra la 'ipertensin debe ser comparado con otras modalidades de luc'a
contra la 'ipertensin y con otros programas encaminados 'acia problemas sanitarios
di"erentes e, incluso, 'acia cuestiones no sanitarias.
Escenarios
Es un instrumento de la plani"icacin que contiene la descripcin de una situacin
"utura, junto con un esquema de los sucesi!os e!entos que la con"orman, desde una
situacin base a una "utura.
6os escenarios son construidos en un set de im%genes alternati!as ?usualmente 0 I@
y cada una de ellas corresponde a una combinacin interna, co'erente, de supuestos
basados en !ariables e#plicati!as.
El objeti!o del mtodo de escenarios es "ormular conjeturas con mayores
"undamentos sobre&
Juturos alternati!os
Situaciones "uturas para posibles acciones
Consecuencias de las posibles acciones
Para introducir el concepto de escenarios, necesitamos "ijar los conceptos de opcin y
de !ariante.
2atus llama 7opcin7 a una alternati!a de produccin social o de cambio situacional,
en que un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una
trayectoria.
6lama 7!ariante7 a una alternati!a de produccin social o de cambio situacional,
197
1971
donde el actor no tiene la capacidad de decidir o escoger una trayectoria, e#istiendo
la posibilidad de que esa alternati!a est en control de otro actor o de nadie.
Por ejemplo. Para un titular de c'tedra el equipamiento que tendr' un servicio
hospitalario de su especialidad puede ser una variante, pero para un jefe de servicio
puede ser una opcin.
El concepto de opciones y de !ariantes, es usado en el momento de construccin de
!iabilidad para se/alar que todo actor social busca reducir sus !ariantes y aumentar
sus opciones.
Es particularmente $til el concepto de !ariante, en especial aquellas que tienen alta
probabilidad de ocurrir, o aquellas otras que no son probables, pero cuya ocurrencia
tendra un e"ecto des!astador que podra ser mejor si nos tomara pre!enidos.
Para estas !ariantes de peso es que se usan las tcnicas de escenarios que consisten,
en sntesis, en preparar una trayectoria basada en un 7si7 condicional, algo as como
re"le#ionar acerca de 7qu 'aramos si...7
Esta tcnica es un recurso de c%lculo costoso ya que es necesario desarrollar un plan
de contingencia para en"rentar cada escenario que identi"iquemos, por eso es
"recuente que se usen muy escasas y a !eces una sola !ariante y que se "ije para ella
un !alor pesimista o de piso y un !alor optimista o de tec'o. Son escenarios que no
necesariamente se espera que se produzcan, pero s que cubran una "ranje en la que
e#ista una probabilidad alta de que la realidad se desplace.
Es de destacar el uso "recuente de la tcnica de escenarios en el sector salud, a tra!s
de los planes de emergencia 'ospitalarios, para por ejemplo en"rentar grandes
cat%stro"es.
+ef.. Modet &ichael, :LEK 7 ;ezold %lement y Puentes %ristina 7 6P# :LL<
Estrategia
6a estrategia es pensar el plan en accin interactuando con los distintos actores
sociales y con las circunstancias que ninguno de los actores controla. Es la "orma en
que un actor es capaz de sortear los obst%culos que le plantean los dem%s actores
sociales para alcanzar su situacin objeti!o.
Es la teora del mo!imiento 'acia el objeti!o, donde el criterio de decisin de cada
mo!imiento es obtener el m%#imo de libertad de juego despus de cada decisin y
respuesta del oponente ?Fabord@. 6a esencia de la estrategia es la luc'a por la liber8
tad de accin ?Fral. 4eau"re@.
Para Bon \lause1itz, la t%ctica es el uso de la "uerza en el encuentro y la estrategia
es el uso del encuentro en el objeti!o de la guerra.
Es un conjunto de t%cticas o decisiones condicionales que determinan la accin de
cada actor con relacin a su plan y las posibles contingencias.
199
1991
Evaluacin
6a e!aluacin es un proceso encaminado a determinar objeti!amente la pertinencia,
e"iciencia, e"icacia e impacto de todas las acti!idades, a la luz de los objeti!os
propuestos, con el propsito de proponer las correcciones o reajustes necesarios de
modo que contribuya a la toma de decisiones para establecer modi"icaciones en la
accin y mejorar las acti!idades que se 'ayan en marc'a.
6a e!aluacin no debe ser concebida como una acti!idad aislada y autosu"iciente.
Ella "orma parte del proceso de plani"icacin de la poltica social, generando una
retroalimentacin que permite elegir de acuerdo a e"icacia y e"iciencia.
Se 'a dic'o que 7si plani"icar es introducir organizacin y racionalidad en la accin
para el logro de determinadas metas y objeti!os, la e!aluacin es una manera de
!eri"icar esa racionalidad, midiendo el cumplimiento o perspecti!a de cumplimiento
de los objeti!os y metas pre!iamente establecidos y la capacidad para alcanzarlos7
?(nder8Egg@.
Cay di"erentes modelos de e!aluacin que deri!an tanto del objeto a e!aluar, como
de la "ormacin de quienes realizan la tarea. 6o constante es, por un lado, la
pretensin de comparar un patrn de deseabilidad o sea la imagen 8 objeti!o 'acia la
cual se orientan las acciones con la realidad y por otro lado la preocupacin por
alcanzar e"icazmente los objeti!os planteados.
E/aluaci-n segui!ien"o
6a e!aluacin debe distinguirse del segui!ien"o. Este $ltimo es el e#amen continuo
o peridico que e"ect$a la administracin, en todos sus ni!eles jer%rquicos, de la
manera en que se est% ejecutando una acti!idad. Con ello se busca asegurar que la
entrega de insumo, los calendarios de trabajo, los productos esperados, se con"ormen
a metas establecidas y que otras acciones que son necesarias progresen de acuerdo
con el plan trazado7 ?HD) 1A9I@.
El seguimiento o monitoreo es una acti!idad gerencial interna, que se realiza durante
el perodo de ejecucin y operacin. 6a e!aluacin puede lle!arse a cabo antes,
durante o despus de concluir la acti!idad propuesta. Por otro lado la e!aluacin
puede ser interna o e#terna.
Ti$os de e/aluaci-n
En la construccin de tipologas de e!aluacin es posible distinguir las tradiciones de
di"erentes disciplinas, cuando las races se encuentran en la economa, la distincin
cl%sica es entre e!aluacin e# ante y e# post.
E/aluaci-n e4 an"e5
6a e!aluacin e4 an"e se realiza pre!io al comienzo del programa o proyecto,
tomando en cuenta "actores anticipados en el proceso decisorio.
19A
19A1
*iene por "inalidad proporcionar criterios racionales para una decisin cualitati!a.
Por ejemplo si el programa o proyecto debe o no implementarse. *ambin permite
ordenar los proyectos seg$n su e"iciencia para alcanzar los objeti!os perseguidos.
*anto el (n%lisis Costo 8 4ene"icio ?(C4@ como el (n%lisis Costo 8 E"ecti!idad
?(CE@ son metodologas aptas para la e!aluacin e# ante.
E/aluaci-n e4 $os"5
6a e!aluacin e4 $os" se lle!a a cabo cuando el programa o proyecto ya est% en
ejecucin o 'a concluido y las decisiones se adoptan en base de los resultados
e"ecti!amente alcanzados.
Es necesario distinguir la situacin de los proyectos que est%n en curso, de aquellos
que ya 'an concluido. (mbos tipos de proyectos se e!al$an buscando obtener
elementos de juicio, para la adopcin de decisiones cualitati!as ? por si o por no @ y
cuantitati!as !inculados a una cuestin de grado.
En los proyectos en ejecucin, lo cualitati!o tiene que !er con la decisin de si
continuar o no con el proyecto sobre la base de los resultados obtenidos 'asta ese
momento. Si se justi"ica seguir con su ejecucin aparece la dimensin cuantitati!a,
que a su !ez presenta dos opciones& mantener la "ormulacin original o introducir
modi"icaciones.
En los proyectos terminados se presenta una situacin an%loga. 6o cualitati!o tiene
que !er con el uso "uturo de la e#periencia realizada.
E#isten dos alternati!as& la decisin de que s 'ay que seguir implementando este
tipo de proyectos, la que se adopta cuando los bene"icios generados en todas sus
dimensiones superan los costos, o que no 'ay que 'acerlo, cuando se presenta la
situacin in!ersa, en la que los costos superan a los bene"icios.
Si la respuesta es a"irmati!a e#isten dos posibilidades& que los proyectos "uturos
utilicen igual "ormulacin por entenderse que sta es la m%s e"iciente o que deba
reprogramarse la "ormulacin, para asignar mejor los recursos a los "ines.
6a e!aluacin e# post en el an%lisis temporal permite di"erenciar e!aluacin durante
la realizacin del proyecto ?e!aluacin de procesos@ y el despus ?e!aluacin de
impacto@
E/aluaci-n de $rocesos
3etermina la mediada en que los componentes de un proyecto contribuyen o son
dis"uncionales a los "ines perseguidos. Se realiza durante la implementacin y por
tanto a"ecta a la organizacin y a las operaciones.
4usca detectar debilidades que se dan en la programacin, administracin, control,
para corregirlas oportunamente, disminuyendo as los costos deri!ados de la
ine"iciencia.
1AE
1AE1
E/aluaci-n de i!$ac"o
6a e!aluacin de impacto busca apreciar en qu medida el proyecto alcanza sus
objeti!os y cu%les son sus e"ectos secundarios pre!istos y no pre!istos.
Htra "orma de clasi"icar las e!aluaciones es en "uncin de quin la realiza.
E/aluaci-n e4"erna
Es la realizada por personas ajenas a la organizacin y o proyecto.
E/aluaci-n in"erna
Se lle!a a cabo dentro de la organizacin gestora del proyecto.
E/aluaci-n !i4"a
Es la que busca combinar la e!aluacin e#terna y la interna
E/aluaci-n $ar"ici$a"i/a
Este tipo de e!aluacin incorpora a los bene"iciarios.
6os elementos que se deben e!aluar en el desarrollo de un programa o proyecto est%n
condicionados por la "ase en que se encuentran. Estas "ases son& diagnstico, dise/o,
implementacin, ejecucin y e!aluacin "inal.
E/aluaci-n de la ,ase de diagn-s"ico
El diagnstico de un programa o proyecto es la "ase con que se inicia su desarrollo y
consiste en el reconocimiento que se realiza en el terreno mismo donde se proyecta
ejecutar una accin determinada, de los sntomas o signos reales de una situacin
problem%tica.
E/aluaci-n del diseGo
Su objeti!o es obser!ar detenidamente que el producto del dise/o responda a la
necesidad y a las circunstancias que lo originaron, que las acciones que se
emprender%n para cambiar positi!amente una situacin problem%tica, tienen
posibilidades razonables de #ito y que los medios de que se dispone para emprender
esas acciones son los adecuados para su ejecucin.
E/aluaci-n de i!$le!en"aci-n
6a "ase de implementacin es el periodo durante el cual se realizan todas las
gestiones necesarias para poner en marc'a el programa o proyecto.
(lgunos de los elementos a ser e!aluados son los siguientes&
:ealizacin de las tareas y acti!idades organizati!as dentro de los plazos
pre!istos en la cantidad programada y con la calidad esperada.
1A1
1A11
3isponibilidad de los ::CC ejecutores del proyecto.
3isponibilidad de recursos materiales y tcnicos.
3isponibilidad de recursos "inancieros
<is$oni%ilidad de recursos ,inancieros
E/aluaci-n de la e(ecuci-n
6a e!aluacin durante la "ase de ejecucin debe re"erirse a cuatro aspectos
"undamentales& propiedad, idoneidad, e"ecti!idad y e"iciencia.
Pro$iedad5 es la capacidad real que tiene un programa o proyecto de modi"icar la
situacin problem%tica que le dio origen.
Idoneidad5 se entiende la con"iabilidad que e#iste de que las acciones puestas en
ejecucin, lograr%n alcanzar los objeti!os y metas propuestas.
E,ec"i/idad5 Se desprende de la medicin del grado en que los objeti!os y metas 'an
sido alcanzados y de la medida en que ello se 'a logrado como producto de las
acciones emprendidas por el programa o proyecto.
E,iciencia5 Es la relacin que e#iste entre los insumos utilizados y los productos que
se est%n alcanzando o se alcanzaron "inalmente con su ejecucin.
La e/aluaci-n en $ro!oci-n de la salud
En polticas de $ro!oci-n de la salud la e!aluacin est% sujeta a ciertos aspectos
metodolgicos, que con!iene destacar&
3ebe e#plicitarse el modelo terico que sustenta la inter!encin. <Cu%les son los
componentes esenciales de la inter!encin= y <cu%les los mecanismos causales por
los que se espera que "uncione=
( menudo las inter!enciones pretenden cubrir comunidades enteras y ello tiene
implicancias para de"inir el tama/o del estudio y el grupo de control.
Puede ser necesario emplear encuestas comunitarias para la medicin de ciertos
cambios y ello puede e"ectuarse a tra!s de muestras longitudinales o bien
trans!ersales repetidas
+ef.. Promocin de la #alud, una antologa 7 6P# Pub. %ient. 33K 7 %ohen y "ranco *:LL<-
Estructuras
<6sicas
Estructuras
-ani0iestas
@ec7os +escripcin del
Proble4a
1A+
1A+1
9lu"ograma situacional
Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos di"erentes nudos
e#plicati!os, se ubican en distintos planos de la realidad.
El problema se describe en trminos de sus principales indicadores que se ubican
dentro de la columna correspondiente.
El plano causal m%s inmediato al problema es el de los hechos o de las causas
"%cticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al de!enir de los 'ec'os y
que contribuyen a producir el problema.
Por detr%s de este plano "%ctico, 'ay un plano de causas estructurales manifiestas,
obser!ables por el analista. 3ic'o plano comprende los recursos "sicos, institucionales,
!alores, creencias, umbres, normas y otras estructuras que condicionan el de!enir de
los hechos y que tienen mayor estabilidad que stos en la sociedad.
Por $ltimo e#iste un plano de estructuras latentes o estructuras b%sicas o "undantes
de la organizacin social, que determinan las caractersticas del plano de las
estructuras mani"iestas anteriormente mencionadas.
( medida que se pasa de los 'ec'os a las estructuras manifiestas y de stas a las
latentes, a!anzamos 'acia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto m%s
di"ciles de modi"icar.
Por otro lado, las modi"icaciones en el plano de los hechos son en general m%s
"%ciles de lograr, pero su duracin es e"mera en tanto se mantengan las estructuras
que los condicionan.
+eferencias ;ibliogr'ficas. &atus, %arlos :LE3, :LEK 7 %astellanos, Pedro Luis :LEK
95(A
El JH3( es una 'erramienta de an%lisis estratgico, que permite analizar elementos
internos o e#ternos de programas y proyectos.
Se representa a tra!s de una matriz de doble entrada, en la que el ni!el 'orizontal se
analizan los "actores positi!os y los negati!os.
En la lectura !ertical se analizan los "actores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los "actores e#ternos, considerados no controlables.
6as For"ale7as son todos aquellos elementos internos y positi!os que di"erencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
6as O$or"unidades son aquellas situaciones e#ternas, positi!as, que se generan en el
entorno y que una !ez identi"icadas pueden ser apro!ec'adas.
6as <e%ilidades son problemas internos, que una !ez identi"icados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
1A0
1A01
6as A!ena7as son situaciones negati!as, e#ternas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario dise/ar
una estrategia adecuada para poder sortearla.
En sntesis&
las ,or"ale7as deben u"ili7arse
las o$or"unidades deben a$ro%ec@arse
las de%ilidades deben eli!inarse y
las a!ena7as deben sor"earse
MATRIS FO<A
:A(!RES )/ER/!S
(ontrolables
F7HALEQA:
? R @
:A(!RES EHER/!S
/o (ontrolables
$7H!N+DADE:
? R @
DEB+L+DADE:
? > @
AMENAQA:
? > @
9uentes de in6ormacin
6as "uentes de in"ormacin pueden ser& personas, documentos, in"ormes, arc'i!os,
etc., que sir!en para lograr el conocimiento de una situacin y para la !eri"icacin
posterior de 'ec'os y actuaciones.
7ndicadores
6os indicadores son instrumentos que sir!en para describir una situacin social,
colaboran en la medicin de los cambios de una situacin dada y en esbozar algunas
tendencias. Se trata de instrumentos para el seguimiento y e!aluacin de los e"ectos
de una acti!idad, mediante el uso de estadsticas elementales en un sistema complejo
de relacin, que "acilita una in"ormacin concisa y comprensi!a sobre un aspecto de
la realidad social.
Por ejemplo& la tasa de mortalidad in"antil ?estadstica elemental@, es un buen
indicador ?in"ormacin concisa@ del estado de salud general de una poblacin
?sistema complejo@
3esde un punto de !ista metodolgico, los indicadores constituyen el m%#imo grado
de operacionalizacin para el control emprico.
6a construccin y uso de indicadores, e#ige resol!er algunos problemas b%sicos&
Lue 'aya estadsticas de base disponibles y "idedignas.
Lue 'aya "idelidad de los indicadores en relacin con lo que se analiza.
Lue los indicadores sean signi"icati!os, puesto que un indicador en s mismo
tiene un signi"icado ambiguo y este signi"icado depende de un conte#to
terico 8 conceptual.
2%s espec"icamente, los indicadores de salud son !ariables susceptibles de medicin
directa, que e!al$an uno o m%s espectros del ni!el de salud de una comunidad o
poblacin determinada.
En el %mbito de la promocin de la salud, se 'a sugerido que se debera centrar la
atencin en Bindicadores $osi"i/os de saludB, cuanti"icables, que midan las
conductas saludables y las condiciones del entorno global que promue!en la salud.
Por el contrario los Bindicadores nega"i/os de saludB, son los que se ocupan de la
mortalidad, la en"ermedad y la carencia de salud.
(unque en la pr%ctica se suelen realizar es"uerzos para cuanti"icar los indicadores,
sto no siempre es posible. Con "recuencia se necesitan indicadores cualitati!os con
!istas a e!aluar, por ejemplo, el ni!el de participacin de la poblacin y la propia
percepcin de su estado de salud.
6a base terica de los indicadores reside en re"le#iones sociales que 'an distinguido
entre 7racionalidad "uncional7 y 7racionalidad sustancial7, relacionando la primera
con los indicadores econmicos y la segunda con los indicadores sociales.
En el caso de la racionalidad "uncional se trata de ma#imizar el resultado, es decir,
lograr la mayor cantidad de unidades de un !alor deseado con la menor in!ersin
posible.
( la nocin de racionalidad sustancial no le interesa la cantidad de unidades de !alor
creadas por una decisin tomada, sino la mayor o menor calidad de esas unidades.
Cuando se dice de los indicadores sociales que introducen lo cualitati!o en lugar de
lo cuantitati!o, no implica un rec'azo a lo numrico, sino que los datos numricos no
tienen sentido considerados en s mismos. 6as ci"ras adquieren signi"icado cuando se
las relaciona con su entorno.
6os indicadores se di"erencian al menos en "uncin del tipo de in"ormacin que
producen. 6a distincin m%s simple es aquella que puede 'acerse entre indicadores
de medios e indicadores de objeti!os.
E#isten autores que 'an clasi"icado a los indicadores sociales de la siguiente "orma&
Indicadores de !ediosA que caracterizan la inter!encin en una cierta %rea
social, por ejemplo& n$mero de mdicos por 'abitantes.
Indicadores de $roduc"o, que caracterizan los e"ectos cuantitati!os de una
inter !encin, por ejemplo& n$mero de inter!enciones quir$rgicas.
Indicadores de es"ado, que caracterizan la situacin actual de un %rea social,
por ejemplo& tasa de mortalidad in"antil.
Indicadores de e,icacia in"erna, que relacionan los indicadores de producto
con los indicadores de medios, por ejemplo disminucin de la tasa de
mortalidad in"antil como consecuencia de un gasto realizado en la captacin
precoz de las embarazadas de grupos de riesgo.
Indicadores de e,icacia e4"erna, que relacionan los indicadores de estado con
los de producto, por ejemplo disminucin de la tasa de mortalidad por
en"ermedades cardio!asculares como consecuencia de campa/as de promoci
y salud cardio!ascular.
En la identi"icacin y construccin de indicadores debe 'acerse re"erencia a la
disponibilidad de los datos, las "uentes correspondientes, periodicidad, cobertura,
con"iabilidad, etc.
!nea de Base
Se entiende como lnea de base o punto de re"erencia, la medicin y descripcin
objeti!as realizadas sobre un estado e#istente de la realidad, antes de tomar una
decisin para modi"icarlo.
6a lnea de base sir!e como punto de re"erencia con"orme al cual se puede medir lo
logrado.
:epresenta un componente del trmino 7diagnstico de situacin7. Este $ltimo
incluye, no slo el an%lisis trans!ersal de las condiciones e#istentes, sino tambin una
apreciacin de los cambios con respecto a la e!olucin del tiempo.
Ma*a Poltico
El 2apa Poltico es una 'erramienta dise/ada para analizar las dimensiones polticas
en la "ormulacin de polticas y programas de salud y para el planeamiento de
acciones para administrar el ambiente poltico.
Es reconocido que muc'as decisiones, planes y programas sanitarios su"ren e"ectos
que a menudo determinan su !iabilidad o sus alcances dados por actores polticos,
grupos de inters, burocracia y otras "ormas de poder.
El 2apa Poltico es un procedimiento lgico y "ormal que pro!ee a los "ormuladores
de poltica de ayuda pr%ctica para dise/ar estrategias que 'aga posible alcanzar sus
objeti!os.
E#isten !arias !ersiones del 2apa Poltico, una de las m%s completas es la dise/ada
por la Escuela de Car!ard, que consta de K pasos&
1. (n%lisis de las consecuencias de la poltica o programa ?en el ambiente
poltico@.
+. 2apa de Posiciones ?de los actores@.
0. Hbjeti!o de los actores ?listado de los actores y sus objeti!os e#plcitos e
implcitos@
I. :ed de relaciones polticas ?Fra"icar las relaciones entre los actores@
5. (n%lisis de cambios pre!isibles en la organizacin, en el ambiente
organizacional, en el ambiente poltico.
K. 3ise/o de estrategias de cambio
a. Estrategias simblicas que apuntan a cambios de percepcin
b. Estrategias positi!as que apuntan a acumular poder
c. Estrategias negati!as para neutralizar el poder de otros
Metas
6a meta es la e#presin cuantitati!a de los propsitos e#presados en el objeti!o.
Signi"ica de"inir y e#presar dnde, en qu cantidad, en qu plazo y buscando qu
resultados.
Se puede por tanto decir, que una meta es un objeti!o temporal y cuantitati!amente
dimensionado.
6a de"inicin de las metas incluye la determinacin del conjunto de personas al que
se destina el proyecto, lo que se denomina poblacin 8 objeti!o, grupo "ocal,
poblacin 8 meta o grupo 8 meta.
)na meta debe reunir al menos 7 requisitos&
3ebe ser $recisa, por lo que tiene que estar enunciada en trminos concretos,
utilizando un lenguaje directo y e!itando conceptos !agos o ambiguos.
3ebe ser !edi%le, lo que signi"ica que tiene que contener criterios de cantidad,
los que podr%n ser medidos por medio de cierto n$mero de indicadores.
3ebe de ser alcan7a%le, lo que signi"ica que debe de ser posible su logro en
relacin al entorno al que se re"iere.
3ebe tener un $er8odo de duracin, lo que signi"ica que debe ser alcanzada en
un espacio de tiempo predeterminado.
3ebe de ser co@eren"e, implica que debe de tener una relacin directa con el
objeti!o del que "orma parte.
3ebe de representar un re"o, esto es que para alcanzarla se necesita una dosis
de es"uerzo que obliga a emplear a "ondo la capacidad de trabajo.
3ebe ser realis"a, en relacin a los medios disponibles.
*oda meta al "ormularse debe incluir criterios cuantitati!os as como par%metros que
permitan analizar su ni!el de calidad en relacin a la situacin problem%tica que la
genera.
6os sistemas de ser!icios de salud est%n orientados a cumplir una "inalidad social,
que es de"inida por la orientacin que suministra la poltica de Fobierno, sea la
contenida en un proyecto nacional, o la resultante de negociaciones con las di!ersas
corrientes de inters que participan en el proceso poltico del pas.
6a co'erencia y consistencia entre la poltica global de gobierno y la de salud es
ineludible para el cumplimiento de la mayora de los propsitos.
En la construccin de metas re"eridas a Promocin de la Salud, con!iene e"ectuar un
adecuado balance entre aquellas que apuntan a la salud en positi!o ?por ejemplo,
mejorar el estado nutricional, promo!er la acti!idad "sica, la recreacin, etc.@ con las
que apuntan a la pre!encin de en"ermedades espec"icas.
M)todo
Etimolgicamente mtodo signi"ica 7camino 'acia algo7. 3e a' que el mtodo pueda
de"inirse como el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos, "ijados de antemano, de manera !oluntaria y re"le#i!a, para alcanzar
un cierto "in que puede ser material o conceptual.
6os mtodos mejoran la utilizacin de los medios para acceder al conocimiento de la
realidad, a "ijar de antemano una manera de actuar racional y e"icaz, pero por s
mismos no lle!an al conocimiento, un mtodo es un camino, un modo de
apro#imacin y no un conjunto de certezas. Ding$n mtodo es un camino in"alible.
Metodologa
6a metodologa es el estudio de los mtodos utilizados para la adquisicin del
conocimiento cient"ico o de los procedimientos empleados para la trans"ormacin de
la realidad. En este $ltimo caso se trata de los mtodos utilizados por las di"erentes
tecnologas.
Si bien se 'abla de la metodologa en trminos generales, algunos suelen distinguir
entre la metodologa general, como parte de la lgica, de la epistemologa o de la
teora del conocimiento y las metodologas especiales ligadas a un saber particular,
como por ejemplo las matem%ticas, las ciencias sociales, etc., lo que alude a los
procedimientos que utiliza una determinada disciplina.
Metodolgico
Se dice de aquello relati!o o perteneciente a una metodologa.
Negociacin
Proceso que surge cuando se pretende alcanzar un objeti!o y ste es pretendido por
otros actores con !ariaciones en cuanto al tipo, amplitud o trascendencia de las
acciones para alcanzarlo.
6a negociacin puede obser!arse tambin cuando los actores tienen di"erentes
objeti!os.
6a negociacin busca como resultado obtener apoyo para alcanzar el objeti!o
renunciando a partes del mismo o cambiar algunas acti!idades a cambio del apoyo o
neutralidad de los otros actores sociales.
6a negociacin comprende una serie de instancias o pasos, que algunos autores 'an
sistematizado&
Binculacin& Es la negociacin de la agenda. Se trata de alinear las energas de
los actores para en"rentar la situacin, partiendo de un problema com$n.
3e"inicin& ;mplica de"inir el objeto de la negociacin y el conjunto de reglas
de juego. Ello supone diagnosticar qu quieren y qu pueden las partes respecto
al problema objeto de la negociacin.
(cuerdos alternati!os& En esta instancia se construye el paquete de cl%usulas o
acuerdos parciales generando las posibilidades y en"oques de accin conjunta.
Compromiso& Es la etapa de la terminacin y rati"icacin. Supone concertar los
intercambios m$ltiples de accin resultantes del acuerdo.
+ef.. 6P#. %apacidad de negociacin en el sector salud, :LL<.
5b"etivos
Conce$"o
Se entiende por objeti!o la e#presin cualitati!a de ciertos propsitos, que se
especi"ican e#presamente y que se desean alcanzar con la realizacin de la poltica,
plan, programa o proyecto.
Constituye el punto central de re"erencia para entender la naturaleza espec"ica de las
acciones a realizar.
6os objeti!os se e#presan como resultados "inales y no como tareas y acti!idades y
son por tanto, la situacin que se desea obtener en un determinado perodo, mediante
la utilizacin de los recursos y la implementacin de las acciones pre!istas.
%i*os de 5b"etivos
Se distinguen !arios tipos de objeti!os&
Glo%alesA Princi$ales e In"er!edios
El objeti!o global puede asimilarse al concepto de propsito, que es la "inalidad
$ltima que con"orma el marco re"erencial del programa y que ubica el mismo en una
intencionalidad m%s amplia.
Suele e#presarse en trminos de salud en positi!o. Por ejemplo& 72ejorar la salud de
los adolescentes7
Hbjeti!os principales son los que se quieren alcanzar con relacin al problema. Por
ejemplo 7disminuir el consumo de tabaco, alco'ol y drogas7
6os objeti!os intermedios, son los que apuntan a modi"icar las causas o "actores de
riesgo y otros condicionantes de la situacin. Por ejemplo& 7Controlar los procesos de
comercializacin de las drogas 3isociar la imagen del consumo con la autoestima7
<e resul"ado de sis"e!a
Se entiende por objeti!os de resultado los que buscan modi"icar alg$n %rea de la
realidad a tra!s del impacto del programa o proyecto.
Son objeti!os de sistema los que se re"ieren a los intereses propios de la
organizacin 8 sistema, que tiene a su cargo la "ormulacin y puesta en pr%ctica del
programa o proyecto.
Originales deri/ados
6os objeti!os originales constituyen el propsito central del programa o proyecto.
6os objeti!os deri!ados surgen como consecuencia del propsito central del
programa o proyecto.
+EE
+EE+
Generales es$ec8,icos
6os objeti!os generales suelen ser !agos y por ello de di"cil ejecucin y e!aluacin.
6os objeti!os espec"icos son la traduccin de los objeti!os generales, en objeti!os de
mayor concrecin y operacionalidad. Son m%s sensibles a los sistemas de e!aluacin.
El conjunto de objeti!os adopta la "orma de cascada, desde los objeti!os m%s
generales a los m%s espec"icos, lo que implica que deben de poseer co'erencia
lgica en la desagregacin y congruencia entre la lgica deducti!a y la realidad.
Tnicos !#l"i$les
Es usual que los programas y proyectos tengan m%s de un objeti!o y que stos sean
de naturaleza di"erente. 6a lgica subyacente a la e#istencia de programas y
proyectos con objeti!os m$ltiples, es que stos en alguna medida son
complementarios. Gsto implica que la consecucin de uno incrementa la probabilidad
de alcanzar otros.
Co!$le!en"ariosA co!$e"i"i/os e indi,eren"es
6os objeti!os son complementarios cuando el logro de uno "a!orece la probabilidad
de lograr otros.
Son competiti!os cuando lograr alguno implica sacri"icar o di"icultar el logro de los
otros.
Son indi"erentes cuando la consecucin de uno no altera la probabilidad de tener
#ito con los dem%s.
In!edia"os !edia"os
;nmediatez o mediatez, son criterios relati!os que dependen de la naturaleza,
caracterstica, escala y "ines perseguidos por el programa o proyecto.
)na de"inicin rigurosa de tales trminos resulta di"cil, pero la e!aluacin e#ige
medir el grado en que se est%n alcanzando los objeti!os. Por ello puede decirse que
los objeti!os inmediatos son los que pretenden alcanzarse en el corto plazo y los
mediatos son los que pretenden alcanzarse en el mediano o largo plazo, de un
programa o proyecto.
5*cin
2atus llama 7opcin7 a una alternati!a de produccin social o de cambio situacional,
en que un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una
trayectoria.
6a identi"icacin de opciones y los mecanismos de e!aluacin de las mismas para la
toma de decisiones suele estar en la pr%ctica poco sistematizada.
+E1
+E1+
Por ejemplo, la eleccin de una terapia se realiza 'abitualmente siguiendo alguno de
estos mtodos&
;nduccin& ( partir de e#periencias propias o ajenas, o la e#tensin de conceptos
corrientes de los mecanismos de la en"ermedad, se llega a la terapia que parece
act$a.
Seduccin& Sobre la base de las recomendaciones de pro"esores, colegas, anuncios o
!isitadores mdicos, puede aceptarse por "e un tratamiento.
Cipottico8deducti!o& Sobre la base del an%lisis prospecti!o de los ensayos clnicos
aleatorios, dise/ados para establecer la e"icacia de los tratamientos, pueden
seleccionarse las terapias m%s e"icaces. Pueden consultarse bases de datos
espec"icas.
Pers*ectiva
El trmino $ers$ec"i/a se emplea para indicar la estimacin de una situacin "utura,
"undada en suposiciones o c%lculos 'ec'os sobre el rumbo probable de los
acontecimientos por !enir.
Plan
Es la suma de programas que buscan objeti!os comunes, ordena los objeti!os
generales y los desagrega en objeti!os espec"icos, que constituir%n a su !ez los
objeti!os generales de los programas. 3etermina el modelo de asignacin de recursos
resultante de la decisin poltica.
El plan escalona las acciones program%ticas, incluye la estrategia esto es, los medios
estructurales y administrati!os as como las "ormas de negociacin, coordinacin y
direccin.
El plan es en sntesis un conjunto organizado de "ines, objeti!os, metas,
instrumentos, medios y recursos para lograr el desarrollo de un %rea o de un sector
determinado.
Poblacin ob"etivo
Es el conjunto de personas al que se destina una poltica o programa, como
bene"iciarios directos.
3ada la distribucin en la poblacin del problema que se quiere atacar y de las
causas o "actores de riesgo, pueden identi"icarse di"erentes grupos de poblacin
objeti!o con "actores y ni!eles de riesgo di"erentes, para cada uno de los cuales
con!iene destinar acciones espec"icas.
+E+
+E++
Es importante destacar que en polticas de promocin de la salud las acciones no se
orientan solamente a quienes tienen el "actor de riesgo o son m%s susceptibles de
tenerlo, sino tambin a la poblacin m%s amplia que puede desarrollar actitudes y
conductas saludables, as como lderes de opinin o grupos de in"luencia que "aciliten
la pre!encin y la adquisicin de comportamientos apropiados.
Prioridades
3ado que los recursos son escasos por de"inicin, no todos los problemas pueden ser
atendidos al mismo tiempo y es necesario establecer un orden de prelacin que
permita distribuir racionalmente los recursos.
Ello puede signi"icar que algunos problemas ser%n atendidos pre"erentemente y otros
ser%n relegados o postergados. ( tal e"ecto deben pre!erse criterios y mtodos de
discusin poltica a "in de obtener el consenso necesario.
Cri"erios $ara de,inir $rioridades
6a de"inicin de prioridades es un proceso de !aloracin poltica que est% sujeto a
ciertos criterios alguno de los cuales tiene m%s importancia que los otros.
Magni"ud5 cantidad de personas a"ectadas por el problema en trminos absolutos y
relati!os y su tendencia, este criterio puede ser medido por la carga global de la
en"ermedad, a tra!s de indicadores tales como (B(3 o (B;S(.
Gra/edad5 e"ectos sanitarios y sociales que produce el problema, lo que implica
!alorar la importancia de los da/os en trminos de secuela y muertes, este criterio
puede ser medido por los mismos indicadores que el anterior.
9ulnera%ilidad5 la e"icacia y e"ecti!idad de las medidas de pre!encin y tratamiento
disponibles.
9ia%ilidad5 se puede medir en "uncin de la magnitud de los recursos polticos
econmicos, e institucionales, para en"rentar el problema y la disponibilidad de los
mismos.
Relaci-n con los o"ros $ro%le!as5 en polticas de pre!encin y promocin, las
consideraciones sobre impacto social de las inter!enciones constituyen un aspecto
central en la de"inicin de prioridades. En ese sentido cobran rele!ancia algunos
"actores de riesgo que son comunes a !arios problemas y en cuyo caso su
modi"icacin tiene un impacto sanitario de m%s amplio espectro.
Este criterio se mide seg$n que el problema en cuestin est !inculado causalmente
con otros problemas rele!antes o cuya solucin tenga e"ectos sinrgicos impactando
en la modi"icacin de los mismos.
+E0
+E0+
In"er+s de la co!unidad5 !isibilidad y !aloracin que tiene el problema para la
poblacin y los actores rele!antes, por ejemplo medios de comunicacin.
Cos"o:e,ec"i/idad5 compara los costos de las inter!enciones con los bene"icios
resultantes y se relaciona parcialmente con alguno de los criterios anteriores
?!ulnerabilidad y !iabilidad econmica@.
El an%lisis costoOe"ecti!idad permite de"inir prioridades entre problemas pues supone
construir un indicador de e"ecti!idad com$n a !arios problemas, por ejemplo
(B;S( 8 (B(3, midiendo en consecuencia el costo requerido por las
inter!enciones necesarias para ganar un a/o de !ida saludable.
6os problemas que puedan ser sujetos a inter!enciones de mejor relacin
costoOe"ecti!idad ser%n prioritarios, seg$n este criterio.
Mecanis!o $ara de,inici-n de $rioridades
6a de"inicin de prioridades in!olucra la seleccin de los actores a participar y el
modo en que se 'ar% e"ecti!a esa participacin.
E#isten di"erentes modelos de discusin de prioridades, algunos desde el %mbito
gubernamental ?Poder Ejecuti!o, Parlamento@, como por ejemplo el caso de Colanda
y otros con una amplia participacin de la poblacin, como el caso de la e#periencia
de Hregon en )S(.
En tales casos se 'an empleado tcnicas de rele!amiento y de b$squeda de consenso,
como por ejemplo& encuestas, mtodo 3elp'i, juicio grupal ponderado, etc.
Problema
En trminos generales, un problema social es una situacin social de desequilibrio,
desajuste, desorganizacin o "alta de armona, que obliga a su an%lisis ante una
posible instancia de inter!encin.
Siguiendo a 2atus, un problema comprende cuatro elementos&
Es una realidad insatis"actoria
3e"inida por un actor social
Posible de cambiar
3esa"a a la accin
6os problemas sociales son los que constituyen las cuestiones inquietantes que se dan
en el seno de una sociedad y con relacin a los cuales se tiene conciencia de la
necesidad de encontrarle soluciones.
+EI
+EI+
El an%lisis de un problema de salud comprende el estudio del problema sanitario en
s mismo y el de sus aspectos estructurales.
Estas !ariables contribuir%n a determinar el tipo de acciones de salud y el modo en
que stas deber%n ser implementadas.
6os pasos para la de"inicin de un problema son&
1@ ;denti"icar la carencia o con"licto por la carencia de algo esencial.
+@ ;denti"icar y analizar todas las !ariables que in"luyen en la situacin insatis"acto8
ria en estudio.
0@ (nalizar las interrelaciones e#istentes entre ellas con el propsito de determinar
relaciones de causalidad que e#pliquen la esencia del problema.
3e"inir el problema es "undamental para la "ormulacin de toda poltica y dic'a
de"inicin depende "inalmente de un conjunto de respuestas adecuadas y e#'austi!as
a una serie de preguntas igualmente adecuadas y e#'austi!as.
Claro est% que, el tipo y naturaleza de muc'as de las preguntas necesarias para
de"inir correctamente un problema !aran de acuerdo con la situacin espec"ica que
se est% analizando.
Es la respuesta correcta a las preguntas la que nos permite de"inir correctamente las
causas del problema y construir un %rbol de alternati!as de polticas de pre!encin.
6os resultados globales del an%lisis pueden resumirse gr%"icamente en un cuadro de
relaciones de causa y e"ecto como el siguiente&
CDA<RO <E RELACIN <E CADSA Y EFECTO
Si"uaci-n insa"is,ac"oria
?1@ Cada ni!el representa el 7e"ecto7 del ni!el in"erior y la 7causa7 del ni!el superior.
Cuando se analiza el tema de los '%bitos de conducta, como determinantes de las
polticas de pre!encin y promocin de la salud, la claridad y precisin en la
identi"icacin y descripcin de los problemas de salud es una parte importante de su
propia solucin.
+E5
+E5+
6a determinacin del problema implica necesariamente separar el conjunto de causas
!inculadas a '%bitos y costumbres de las personas y que pueden ser razonablemente
superados y a costos relati!amente menores, mediante polticas de pre!encin y
promocin. En este sentido es necesario separar entre polticas de pre!encin y otro
tipo de polticas de salud ?sanitarias, 'ospitalarias, asistenciales, etc.@.
*odo problema integra al menos una causa. Cablar de causa signi"ica que un suceso
( puede ser la causa de un suceso 4 y que pueden e#istir condiciones que establecen
cone#iones entre dos tipos de sucesos.
3entro de la problem%tica de la causalidad social, se 'abla de condiciones necesarias,
su"icientes, contribuyentes, contingentes y alternati!as.
)na condici-n necesaria signi"ica que la aparicin de un suceso o "enmeno de tipo
( constituye una condicin necesaria para la aparicin de un "enmeno o suceso de
tipo 4.
)na condici-n su,icien"e es la que siempre es seguida por el "enmeno del que es
causa.
)na condici-n con"ri%uen"e es la que aumenta las probabilidades de que ocurra un
determinado "enmeno, pero no lo 'ace seguro.
Si las condiciones bajo las cuales un determinado "enmeno es causa contribuyente
de un "enmeno dado, se llaman condiciones con"ingen"es3
6as condiciones al"erna"i/as se dan cuando e#iste una multiplicidad de causas
contribuyentes.
Por $ltimo cabe destacar que los problemas pueden ser analizados desde un en"oque
lineal, donde ( puede ser causa y 4 e"ecto o desde un en"oque de causalidad circular,
e#presin sta que se utiliza para designar el proceso de "ortalecimiento recproco de
causa 8 e"ecto.
Programa
El trmino programa 'ace re"erencia a un conjunto de proyectos relacionados y
coordinados entre s, que persiguen los mismos objeti!os. Establece las prioridades
de la inter!encin, identi"ica y ordena los proyectos, de"ine el marco institucional y
asigna los recursos a utilizar.
3esigna el propsito inmediato que la poltica de pre!encin y promocin busca por
s mismo, es decir con sus propios productos, recursos y acti!idades en un perodo de
tiempo dado.
Para contribuir signi"icati!amente al logro de la poltica general, un programa debe
"ormar parte de un co'erente proceso integrado de accin. 3e no ser as, el impacto
de las polticas y de los programas se !er%n limitados.
+EK
+EK+
)n programa es un proceso, y no un punto de llegada, que en general corresponde a
los proyectos. Es la descripcin de una situacin deseada y satis"actoria que nos
gustara e#istiera al "inal de un conjunto de proyectos, acti!idades y acciones. En
otros trminos, es una poltica en mo!imiento con muc'os actores.
6a secuencia del $roceso de $rogra!aci-n !ista en grandes componentes, puede
comprender las siguientes acti!idades&
;denti"icacin de problemas
6istado de prioridades
;denti"icacin de conocimientos y tecnologas disponibles
Estimacin de recursos requeridos
Jactibilidad ?costos, disponibilidad, e"icacia@
(djudicacin de responsabilidades
3e"inicin de programas conjuntos
Presupuesto
Super!isin, control y e!aluacin
En el programa se objeti!izan las polticas a tra!s de un conjunto de proyectos y
acti!idades necesarias para su instrumentacin.
6os programas como tales, en tanto objeti!acin de las polticas deben incluir los
siguientes elementos&
)n ordenamiento de los proyectos y acti!idades
)n cronograma de objeti!os concretos a lograr
)na identi"icacin de los recursos necesarios ?insumos o inputs@
;mplica costos econmicos
;mplica un an%lisis de la realidad
*iene una secuencia ?puede preceder, seguir o ser paralela a otras acti!idades@
(lguien es responsable de lle!arla a cabo.
6os riesgos de un programa surgen de los "actores e#ternos, por ejemplo& !ariables
e#genas, e!entos, decisiones, condiciones, supuestos que est%n m%s all% del control
de los agentes decisorios y que no obstante, pueden a"ectar el logro de las metas, la
ejecucin de los proyectos, la adecuada ejecucin de las acti!idades y la oportuna
entrega y utilizacin de los insumos.
(dministrar un programa b%sicamente implica planear la accinY ponerlo en
"uncionamiento, asignar recursos ?'umanos, materiales, "inancieros y otros@ a las
distintas tareasY super!isar sistem%ticamente las acti!idades y controlar los progresos
del programa, ajust%ndolo a las circunstancias y e!entos impre!istosY lograr el
+E7
+E7+
objeti!o de"inidos en el programa dentro de los marcos y lmites acordados y
acotados de calidad, costo, tiempo y recursos.
6a administracin de un programa al igual que la gerencia de cualquier otra
institucin, proyecto, o cualquier tipo de organizacin p$blica o pri!ada, es un
proceso que implica el manejo adecuado de un conjunto de !ariables interconectadas
e interdependientes que constituyen el marco b%sico del proceso gerencial.
Estas !ariables son& estrategia, estructura, sistemas, conocimientos, equipo 'umano,
liderazgo.
Promocin de la salud
Es el proceso mediante el cual los indi!iduos y las comunidades est%n en condiciones
de ejercer un mayor control sobre los determinantes de la salud y de ese modo,
mejorar su estado sanitario.
Constituye una estrategia que !incula a la gente con su entorno, combinando la
eleccin personal con la responsabilidad social, con la mira de crear un "uturo m%s
saludable.
(barca a toda la poblacin en el conte#to de su !ida cotidiana e implica una
cooperacin estrec'a entre todos los sectores de la sociedad, incluido el gobierno.
Constituye una estrategia poltica y un en"oque orientado a la comunidad y su
entorno, re"orzando los estilos de !ida saludables, el desarrollo de 'abilidades
personales y las capacidades de las personas para in"luir sobre los "actores que
determinan su salud.
Esta estrategia se 'a resumido en la "rase& 7conseguir que las opciones m%s
saludables sean las m%s "%ciles de elegir7.
6a promocin de la salud implica trabajar con la gente, en el %mbito de la comunidad
localY est% encaminada 'acia las causas de la salud, tanto inmediatas como
subyacentesY se ocupa tanto del indi!iduo como del medio ambienteY en"atiza las
dimensiones positi!as de la salud e in!olucra a todos los sectores de la sociedad.
+ef. 6P# Pub. %ient. ?A 33K
Pros*ectiva
*rmino creado por Fastn 4erger para designar el estudio del "uturo lejano.
Es una disciplina que tiene por objeto la e#ploracin del por!enir en la es"era de las
ciencias 'umanas, partiendo de la situacin actual y teniendo en cuenta las causas
tcnicas, cient"icas, econmicas y sociales, de los cambios de la sociedad
contempor%nea.
+E9
+E9+
6a prospecti!a se di"erencia de las proyecciones, en que el "uturo al que 'ace
re"erencia, es considerado m%s all% de lo que puede estimarse como simple
e#trapolacin de tendencias 'ec'a a partir de los datos conocidos del presente.
Proyecto
Es el conjunto de acti!idades que se proponen se realicen de manera articulada entre
s, con el "in de producir determinados bienes o ser!icios capaces de satis"acer
necesidades o resol!er problemas.
El proyecto es el componente o unidad mas peque/a y operati!a dentro del proceso
de plani"icacin y constituye el eslabn "inal de dic'o proceso, "orma parte de un
programa y puede realizarse con independencia de otros proyectos. Posee
comparati!amente el m%#imo grado de concrecin yOo especi"icidad con respecto a
un plan o un programa.
Re'uisi"os $ara la ,or!ulaci-n de un $roec"o3
)n buen dise/o de proyecto debe especi"icar los elementos esenciales que se
requieren para crear un sistema de seguimiento, para la ejecucin del proyecto y la
e!aluacin consecuti!a de los e"ectos o impactos del mismo ?J(H@
)n proyecto bien "ormulado debe e#plicar lo siguiente&
:azones por las que se necesita realizar el proyecto ?"undamentacin@. (
qu "in contribuir% el logro de los objeti!os del proyecto ?"inalidad@. Lu
se espera obtener del proyecto en caso de que tenga #ito ?objeti!os@. (
quin !a dirigido el proyecto ?bene"iciarios directos e indirectos@.
Lu debe producir el proyecto para crear las condiciones b%sicas que permitan
la consecucin del objeti!o ?productos@.
Con qu acciones se generar%n los productos ?acti!idades@.
Lu recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objeti!o
propuesto ?insumos@.
Luin ejecutar% el proyecto ?responsables y estructura administrati!a@.
Cmo se ejecutar% el proyecto ?modalidad de operacin@.
En cu%nto tiempo se obtendr%n los productos y se lograr%n los objeti!os
pre!istos ?calendario@.
Cu%les son los "actores e#ternos que deben e#istir para asegurar el #ito del
proyecto ?pre8requisitos@.
+EA
+EA+
Regulacin
6a regulacin sanitaria es el conjunto de normas jurdicas, cient"icas, tcnicas,
administrati!as y "inancieras e instrumentos de !igilancia y control, que regulan y
controlan las acciones de los sectores p$blico, mi#to y pri!ado de la salud, pudiendo
tener %mbito de accin en otros sectores de la acti!idad del Estado.
6as "unciones del estado en el campo de la salud pueden comprender los siguientes
aspectos& "inanciacin, pro!isin de bienes y ser!icios y regulacin.
El Estado puede inter!enir en la regulacin de la o"erta yOo de la demanda en la
salud, como por ejemplo en la regulacin de la cantidad y calidad de los recursos
asignados al sector o en lo re"erente a polticas de precio, sistemas de pago etc.
6a participacin del Estado en materia de regulacin puede !ariar desde un mnimo
de inter!encin en sal!aguarda de la salud de la poblacin en general ?control de
epidemias@ 'asta una "uerte inter!encin en el comportamiento de todos los agentes.
Solidaridad
Concepto que aparece en el siglo Q;Q y e#presa la !inculacin y cooperacin entre
indi!iduos y grupos.
Principio "undamental de la seguridad social que tiene por objeti!o la ayuda mutua
entre personas o grupos, basado en la redistribucin de obligaciones en "uncin, por
ejemplo de poder adquisiti!o y riesgo.
Suceso
Es una entidad abstracta que se caracteriza por ocurrir o no.
%endencia
Es la e!olucin del !alor de una !ariable en el tiempo y su proyeccin "utura
Tendencia ,uer"e5
Jenmeno que puede ser reestablecido en le tiempo predeciblemente.
Ej. urbanizacin.
)ni!ersalidad y "ocalizacin
2etodolgicamente, los impactos de una poltica social determinada deberan abarcar
a toda la poblacin que posea ciertas caractersticas de"inidas. En las polticas socia8
les se obser!a una tensin entre la "ocalizacin y la uni!ersalizacin de los impactos
o bene"icios de la misma.
+1E
+1E+
Por uni!ersalidad se entiende que todos los ciudadanos que tengan ciertas
condiciones y cumplan con ciertas caractersticas, ser%n bene"iciados con el impacto
de determinada poltica social.
6a tensin antes mencionada se presenta en (mrica 6atina a partir de la dcada de
los 9E, como consecuencia de la crisis y se caracteriza por un aumento de la
selecti!idad pre!iamente e#istente en el acceso a los bene"icios de las polticas
sociales. Esta caracterstica se presenta 'oy como dominante y se requiere introducir
una cierta racionalidad en el proceso de "ormulacin de polticas sociales, no slo por
la escasez de recursos a asignar, sino tambin con relacin a la rede"inicin del
sujeto de las propias polticas sociales.
Ello signi"ica que es indispensable manejar la in"ormacin necesaria acerca de cmo
se !an a gastar los recursos, en qu y por quin.
Se debe mejorar la e"icacia en el uso y la asignacin de los recursos y se deben "ijar
prioridades de asignacin de los mismos para e!aluar, controlar y "ormular
programas y proyectos sociales.
Qisin
El concepto de !isin lo introducen 4ennis y Danus a"irmando que es el desarrollo
de una imagen mental sobre un "uturo posible, a"irman que es una 7percepcin de un
"uturo realista, creble y atracti!o y que puede ser tan !ago como un sue/o o tan
preciso como una meta o las instrucciones para cumplir una meta7.
6a !isin representa una percepcin global, 'olstica, del "uturo deseado, que otorga
al plan una direccionalidad orientada por una !oluntad trans"ormadora, no solo de la
realidad actual, sino de la realidad "utura que determina el escenario m%s probable.
7)na B;S;HD es un enunciado apremiante, inspirador del "uturo pre"erido que los
autores y aquellos que suscriben a la !isin desean crear7 ?4ezold, Clement@.
6a !isin representa la utopa posible que se pretende para el largo plazo, que
permite una direccionalidad del plan de mediano plazo para alcanzar los propsitos
$ltimos.
6a identi"icacin de la !isin o momento direccional, cumple la "uncin de precisar
el sentido general y la direccin 'acia donde se mue!e una determinada "uerza
social.
En el proceso tcnico 8 poltico de plani"icacin, se trabaja con el concepto de
situacin 8 objeti!o.
6as situaciones 8 objeti!o de"inidas para di"erentes 'orizontes de tiempo suponen una
serie de e!entos altamente deseados que se encuentran articulados entre s.
6a situacin 8 objeti!o es un resultado o situacin que se desea alcanzar.
3entro del proceso de plani"icacin este momento alcanza gran signi"icacin, ya que
se espera de l b%sicamente, que pueda ser!ir para "ijar la direccin general y el
+11
+11+
sentido en que busca desplazarse en el tiempo una determinada "uerza social.
El concepto !isin !iene de la (dministracin Estratgica y se re"iere b%sicamente al
car%cter comunicacional de una determinada situacin 8 objeti!o.
6a construccin de una Bisin utiliza el mtodo de escenarios y se basa en la
aplicacin de tcnicas de consenso, a partir por ejemplo de una 6lu!ia de ;deas en el
%mbito de un taller.
( partir de la identi"icacin de una serie de !ariables cla!es, los participantes son
conducidos a responder a preguntas como stas&
<Lu situacin de salud se desea alcanzar=
<Cu%l es el mejor "uturo que podra crearse=
<Luines son capaces de crear ese "uturo=
Etc.
+ef.. ;ezold %lement 7 6P# #erie de @nformes ?A 1, ?oviembre :LL<
$resen ac %n de M%du o '
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t i l l
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Autores
Dr. Narciso Kestel&an
Pro6esor titular de la c#tedra de Salud *8blica+ 9acultad de Medicina+ UN%+
(irector del Postgrado en Salud Social y Comunitaria+ Universidad Nacional
de %ucum#n
Dr. J.M. $aganini
(irector del Centro 7nterdisci*linario Universitario *ara la Salud+ Universidad
Nacional de !a Plata
Dra. Mar0a Luisa Ageitos
Asesora Programa M)dicos Comunitarios+
Consultora de PNU(
Lic. Mario Virgolini
4erente de *romocin de la Salud 2 Programa Qiga 2 Ministerio de Salud y
Ambiente de la Nacin
Cola#oradores5
(ra+ Qiviana Crivelli @UN%A
(ra+ Mnica Mal) @UN%A
(ra+ Noem Passarell @UN%A
(r+ 'oracio Pracilio @UN!PA
Editora
(ra+ Mariela Rossen
DiseAo didctico
!ic+ Eleonora Sansosti
Coordinaci%n (edag%gica
!ic+ Claudia !#=aro
Asesora&iento acad6&ico
(ra+ Mara !uisa Ageitos
Acad+ Abra&aam Sonis
Corrector , cola#orador
Pablo 9antini
DiseAo gr)ico e i&(renta
Cristi#n 9)vre V Asoc+
Agradeci&ientos
Agradecemos el a*oyo y la colaboracin brindados *or la 5rgani=acin
Panamericana de la Salud+
Material de distribucin gratuita de uso e<clusivo *ara
alumnos del Posgrado en Salud Social y Comunitaria+
Registro de la *ro*iedad intelectual>
Mdulo 0> &erramientas *ara *lani6icacin y *rogramacin
local B Narciso Westelman +++ Xet+al+Y M con colaboracin de
Qiviana Crivelli y otros M edicin literaria a cargo de Mariela
Rossen+ 2 .a ed+ .a reim*+ 2 Buenos Aires > Ministerio de
Salud de la Nacin, 1:.:+
1.0 *+ > il+ M 3:<1. cm+
7SBN -/:23I2::.G2.
.+ Salud Ambiental + 1+ Medio Ambiente+ 7+ Westelman, Narciso
77+ Crivelli, Qiviana, colab+ 777+ otros, colab+ 7Q+ Rossen, Mariela,
ed+ lit+
C(( 3G3+,
9ec&a de catalogacin>.-B:.B1:.: