INSTITUTO TECNOLGICO DE TIJUANA DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL Enero Junio 2014

Materia: Planeacin Financiera

Unidad 1: Planeacin y presupuesto

1.1 Presupuesto de capital 1.2 presupuesto de ventas 1.3 Presupuesto de gastos administrativos 1.4 presupuesto de produccin 1.5 Presupuesto de operaciones 1.6 punto de equilibrio.

Tiju n !" C" 2# De enero 2014

Planeacin financiera
In$ro%u&&i'n Con miras a sus objetivos, las organizaciones y empresas trazan planes donde detallan las acciones requeridas para cumplir con sus metas. Este proceso de elaboracin, puesta en marcha y seguimiento de los planes se conoce como planeacin o planificacin. La planeacin financiera busca mantener el equilibrio econmico en todos los niveles de la empresa, est presente tanto en el rea operativa como en la estrat!gica. La estructura operativa se desarrolla en funcin de su implicacin con la estrategia. Es necesario aclarar que la planeacin financiera no slo puede hacer referencia a ciertas proyecciones financieras que arroje los estados financieros de resultados y balances de un determinado indicador, sino que tambi!n comprende una serie de actividades que se desarrollan a diversos niveles" nivel estrat!gico, nivel funcional y nivel operativo de una empresa.

Unidad 1

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1"1 Pre(u)ue($o %e & )i$ * +in,er(i'n -ij . %i-eri% / & )i$ * %e $r 0 jo1 El presupuesto de capital es el proceso de planeacin y administracin de las inversiones a largo plazo de la empresa. #ediante este proceso los gerentes de la organizacin tratan de identificar, desarrollar y evaluar las oportunidades de inversin que pueden ser rentables para la compa$%a. &e puede decir, de una forma muy general, que esta evaluacin se hace comprobando si los flujos de efectivo que generar la inversin en un activo e'ceden a los flujos que se requieren para llevar a cabo dicho proyecto.

In,er(i'n -ij &e llama (nversin fija porque el Proyecto no puede desprenderse f cilmente de el sin que con ello perjudique la actividad productiva. )odos los activos que componen la (nversin fija deben ser valorizados mediante licitaciones o cotizaciones pro forma entregados por los proveedores de equipos, maquinarias, muebles, enseres, veh%culos, etc. Los precios para los edificios, obras civiles e instalaciones se pueden obtener sobre la base de las cotizaciones de las Empresas constructoras. Las (nversiones *ijas que tiene una vida +til mayor a un a$o se deprecian, tal es el caso de las maquinarias y equipos, edificios, muebles, enseres, veh%culos, obras civiles, instalaciones y otros. Los terrenos son los +nicos activos que no se deprecian. Los recursos naturales no renovables, como los yacimientos mineros, est n sujetos a una forma particular de depreciacin denominada agotamiento, que es la gradual e'tincin de la riqueza por efecto de la e'plotacin. La (nversin en activos fijos se recupera mediante el mecanismo de depreciacin.

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In,er(ion %i-eri% &e caracteriza por su inmaterialidad y son derechos adquiridos y servicios necesarios para el estudio e implementacin del Proyecto, no est n sujetos a desgaste f%sico. ,sualmente est conformada por )rabajos de investigacin y estudios, gastos de organizacin y supervisin, gastos de puesta en marcha de la planta, gastos de administracin, intereses, gastos de asistencia t!cnica y capacitacin de personal, imprevistos, gastos en patentes y licencias, etc. Para recuperar el valor monetario de estas (nversiones se incorporan en los costos de produccin el rubro denominado amortizacin diferida. En otras palabras la (nversin diferida que es un desembolso de la etapa Pre-.perativa, para su amortizacin sufre un prorrateo en varios periodos para efectos de c lculo del impuesto sobre las utilidades de las Empresas. Cuando se habla de intereses de pre-operacin, se refiere a los pagos que se realizan en la etapa Pre-.perativa del Proyecto y por lo general solo se halla representado por la cancelacin de intereses, por cuanto al no generar ingresos en esta primera etapa se solicita un periodo de gracia a la entidad financiera para no cancelar Capital sino solo inter!s. &i la etapa Pre-.perativa fuese muy amplia, podr%a darse el caso de amortizar el Capital en alg+n momento.

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&i el *inanciamiento es con Capital propio, el inter!s no constituye un desembolso efectivo, por lo tanto no se incurre en el rubro de (nversin diferida. Los intereses cargados durante el periodo de pre-operacin son parte componente de la (nversin diferida, en cambio los intereses generados despu!s de la puesta en marcha del Proyecto, llamado periodo de funcionamiento u operacin, forma parte del costo total. C )i$ * %e $r 0 jo El Capital de )rabajo considera aquellos recursos que requiere el Proyecto para atender las operaciones de produccin y comercializacin de bienes o servicios y, contempla el monto de dinero que se precisa para dar inicio al Ciclo Productivo del Proyecto en su fase de funcionamiento. En otras palabras es el Capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar el Proyecto, esto es financiar la produccin antes de percibir ingresos. En efecto, desde el momento que se compran insumos o se pagan sueldos, se incurren en gastos a ser cubiertos por el Capital de )rabajo en tanto no se obtenga ingresos por la venta del producto final. Entonces el Capital de )rabajo debe financiar todos aquellos requerimientos que tiene el Proyecto para producir un bien o servicio final. Entre estos requerimientos se tiene" #ateria Prima, #ateriales directos e indirectos, #ano de .bra directa e indirecta, /astos de 0dministracin y comercializacin que requieran salidas de dinero en efectivo. La (nversin en Capital de )rabajo se diferencia de la (nversin fija y diferida, porque estas +ltimas pueden recuperarse a trav!s de la depreciacin y amortizacin diferida1 por el contrario, el Capital de )rabajo no puede recuperarse por estos medios dada su naturaleza de circulante1 pero puede resarcirse en su totalidad a la finalizacin del Proyecto. La (nversin en activos fijos y diferidos se financia con cr!ditos a mediano y2o largo plazo y no as% con cr!ditos a corto plazo, ello significar%a que el Proyecto transite por serias dificultades financieras ante la cuant%a de la deuda y la imposibilidad de pago a corto plazo. Pero el Capital de )rabajo se financia con cr!ditos a corto plazo, tanto en efectivo como a trav!s de cr!ditos de los proveedores.

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La definicin contable del Capital de )rabajo se entiende como la asignacin de recursos *inancieros para activo corriente del Proyecto. Este concepto es v lido para Empresas que generan recursos a corto plazo, no tomando en cuenta la naturaleza del *inanciamiento ni las fuentes de procedencia que por lo general son de larga duracin. El Capital de )rabajo en el mundo *inanciero es la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes, que equivale a la suma total de los recursos *inancieros que la Empresa destina en forma permanente para la mantencin de e'istencias y de una cartera de valores para el normal funcionamiento de las operaciones de la Empresa. Esta concepcin, conlleva a entender que el Capital de )rabajo genera necesidades financieras de largo plazo, es decir ser financiado con recursos permanentes provenientes de *uente (nterna o e'terna.

3) 4 0.C - P.C El Capital de )rabajo est compuesto por tres cuentas principales como" E'istencias, E'igibles y 5isponibles cada uno de los cuales est n compuestos por un conjunto de elementos bien definidos.

1"2 Pre(u)ue($o %e ,en$ (

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Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades f%sicas y en u. m. 6unidades monetarias7. Para la elaboracin del presupuesto de ventas, se precisa determinar las unidades a vender de cada servicio y el precio de venta. Para conocer estos dos datos se han de estudiar las ventas de ejercicios anteriores y analizar si ha habido alg+n cambio relevante en nuestra estrategia o en los medios de que disponemos.

El presupuesto de ventas se establece inicialmente en unidades. ,na vez que se haya definido el presupuesto del costo de ventas , procedemos a valorizar el presupuesto de ventas sumando el presupuesto de compras de materia prima, mas el presupuesto de la mano de obra directa mas el presupuesto de los costos indirectos de fabricacin, dividendo sobre el volumen de produccin del periodo Presupuesto de una definicin de lo que se prev! vender y lo que se necesita gastar para alcanzar las ventas deseadas y obtener beneficios. 8 m!todos e'istentes para elaborar un presupuesto de ventas" /asto por unidad de venta

&implemente se toma el programa de ventas del pr'imo a$o y se asigna una cantidad de gasto para cada unidad de venta en concepto de promocin. 0 lo largo del a$o se hace coincidir el gasto de las ventas conseguidas con el fin de terminar el ejercicio dentro de los l%mites previstos.

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Este m!todo resulta +til para limitar el gasto y garantizar que los productos de mayor venta reciban m s apoyo promocional, evitando de esta forma que se malgaste el dinero. Porcentaje sobre el total de ventas de la empresa

&e toma como referencia el volumen de ventas de la empresa y se establece un porcentaje para gastos comerciales /astar igual que la competencia

#ediante este sistema una empresa intenta" -gastar lo mismo que un determinado competidor1 -conseguir una cuota de mercado equivalente El principal inconveniente de este m!todo consiste en que normalmente el objetivo en el que nos fijamos se basa en datos no actuales. /astos histricos

Para llevar a cabo este m!todo, solo basta con hacer una proyeccin de los gastos del a$o anterior en el siguiente. El inconveniente que plantea es que resultara dif%cil de crecer y aumentar las ventas si se contin+a gastando lo mismo que el a$o pasado. #!todo del coste estimado

Con este m!todo se puede llegar a realizar una estimacin de las necesidades de la empresa, de forma que se eval+an una a una y al final se suman. 0parentemente es el mejor m!todo ya que establece lo que se va a gastar en funcin de lo que se desea conseguir. Pero el problema est en que con !l se estableen unos presupuestos completamente prohibitivos.

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Ejemplo de presupuesto de ventas" El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa 0ccesorios 9ista,&.0.
Accesorios Vista, Presupuesto de Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, !!" Volumen Unidades en Precio Unitario de S.A. Ventas

Producto y #e$ion !artera" Este 'este Total )olsa de *ano" Este 'este Total Total )n$resos Ventas por

Venta Ventas Totales

2#$%000 241%000 % ",!!!

&12.00 12.00

&3%444%000 2%#(2%000 &',33',!!!

156%400 123%600 "!,!!!

&25.00 25.00

&3%(10%000 3%0(0%000 &(,!!!,!!! &13,33',!!!

2. Estime las ventas para el periodo similar de la gestin 2011 utilizando la t cnica de la tasa de crecimiento.

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+E,-./0 2010 PE1.'2' 3E0-4, 5u6 Enero 12000 7ebrero 14000 *arzo 16000 4bril 13000 *a8o 15000 9unio 14500 : #4500 i;0%032 9ulio;9unio<5=unio>i6 ;14500<514500>0%0326 ; 14500>464% 62 ; 14(64%62

+E,-./0 2011 PE1.'2' 9ulio 4gosto ,eptiembr e 'ctubre 0oviembr e 2iciembre

3E0-4, 5u6 14(64% 62 15443% 4( 15(3$% 6# 1644$% 6( 16($4% 02 1$51$% 1(

!on los siguientes datos 8 utilizando el m todo de pronstico de la tasa de crecimiento preparar el presupuesto de ventas para enero del 2011. P.4; 100% P.).;50% P.!.;#0 .34; 13? .-;3? PE1.'2' P1'2. 4 5u6 P1'2. ) 5u6 P1'2. ! 5u6 9ulio (000 4500 12000 4gosto (500 4600 12500 Unidad 1

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,eptiembre 10000 4$00 13000 'ctubre 11000 4$50 13500 0oviembre 11500 4#00 14000 2iciembre 12000 4(00 14500 i; 0%04( i; 0%014 i;0%032 E.2011; 12000<51200>i6 E.2011; 4(00<54(00>i6 E.2011; 14500<514500>i6

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1"2 Pre(u)ue($o %e 3 ($o( %e %4ini($r &i'n Podr%amos definir al presupuesto de gastos administrativos como el conjunto de gastos necesarios para mantener el ritmo operativo y administrativo de la empresa en los per%odos futuros. Cuando nos referimos al presupuesto de gastos, nos estamos refiriendo al presupuesto de aquellos gastos tradicionalmente conocidos como gastos de administracin, gastos de venta y gastos financieros. 0l control de gastos administrativos se considera la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo1 son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Los gastos de administracin son los gastos incurridos en la direccin general de una empresa en su conjunto, en contraste con los gastos de una funcin m s espec%fica, como la de produccin o la de ventas. Las partidas que se agrupan bajo este rubro, var%an de acuerdo con la naturaleza del negocio1 aunque por regla general, abarcan los sueldos de los empleados y otros gastos generales de oficina 5ebe ser lo m s austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Es un instrumento que me permite planear una serie de actividades enfocadas al manejo financiero y operativo dentro de la organizacin Estas actividades se pueden llevar a cabo en grande o peque$a escala, de acuerdo con lo que la empresa quiera financiar.

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C r &$er5($i& (6 :son gastos indirectos. :son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. :&e fija seg+n la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin &e clasificaran de la siguiente manera" &ueldos Cargas sociales &eguros 0mortizaciones #antenimiento de oficinas Papeler%a y +tiles de librer%a

Ejemplo de un presupuesto de gastos de una campa$a de mercadotecnia y publicidad

CONCEPTO Desembolso total autorizado Radio Peri%di&os Re'istas Tele'isi%( Asi)(a&i%( total

ENERO $135 $5# $!5 # # $135

FEBRERO $1 ! $$! # $1$# # $1 !

MARZO $15" # # # $15" $15"

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Estimado a gastar gracias al presupuesto administrativo" Enero" ;<=8 *ebrero" ;>=8 #arzo" ;>>? Presupuesto administrativo total" ;@<A?

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1"4 Pre(u)ue($o %e )ro%u&&i'n Estado financiero que nos muestra lo que cuesta producir, fabricar o elaborar determinados art%culos en un periodo pasado, presente o futuro. Es la transformacin del volumen de ventas en unidades de fabricacin. El presupuesto de produccin es el paso inicial en la estimacin de las operaciones de manufactura. &u elaboracin debe considerar los siguientes aspectos" La capacidad productiva de la planta. 5isposiciones y limitaciones financieras. 0ccesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etc. Bequerimientos y2o pol%ticas sobre inventarios.

C sicamente contamos con dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por un lado se puede fabricar slo lo que se necesita para cubrir el mercado y mantener una e'istencia preestablecida en inventarios, 6 presupuesto de produccin flexible7 y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante, continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido 6presupuesto de produccin rgido 7 permitiendo que en el inventario e'ista un movimiento hacia arriba o hacia abajo seg+n sea la temporalidad de las ventas. E'iste una reciprocidad en el manejo de los inventarios y de la produccin en donde si se elige trabajar con produccin fle'ible tenemos que predeterminar el inventario requerido lo que constituir%a un inventario r%gido, en tanto que si se desea que la produccin sea r%gida entonces el inventario se comportar de una manera fle'ible para absorber o cubrir seg+n sea el caso el diferencial entre lo producido y lo vendido. La finalidad del presupuesto de produccin, por lo tanto, es ayudar a que se alcance un e7ui*i0rio en$re *o 7ue (e )ro%u&e / *o 7ue (e ,en%e . Este presupuesto recoge cu ntas unidades de un )ro%u&$o deben ser fabricadas para cubrir las ventas previstas y las necesidades del inventario. El presupuesto de produccin, por lo tanto, desarrolla el siguiente &8*&u*o" unidades que se prev!n vender D las unidades que se pretenden tener en el inventario final E las unidades que se esperan en el inventario final 4 cantidad de total de unidades que deben producirse.
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Para lograr que un presupuesto de produccin sea eficiente, toda la empresa debe estar en sinton%a con los objetivos establecidos por la empresa. El presupuesto de produccin no es un par metro infle'ible, es, m s bien, una gu%a que se adapta a las influencias e'ternas que puedan e'istir. ,no de los objetivos del presupuesto de produccin es estabilizar la elaboracin de los productos, de manera de evitar los altibajos en esta, lo que trae como consecuencia estabilidad laboral y correcta utilizacin de la capacidad instalada de la planta. &in importar cual sea el m!todo que se utilice para especificar la pol%tica de inventarios, lo esencial es que" se establezcan pol%ticas definidas y se mantengan al d%a1 se asigne la responsabilidad por la planificacin y el control de inventarios a personas espec%ficas1 se desarrollen procedimientos para controlar y dar cuenta y razn de los inventarios1 y por +ltimo, se dise$e un sistema de informacin para comunicar a la administracin el estado de control de inventarios.

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Eje4)*o %e )re(u)ue($o %e )ro%u&&i'n6 Presupuesto de ventas" @.AFF.FFF unidades

Botacin (nventarios" &emestral 6G veces al a$o7 (nventario real al final del ejercicio anterior" HG8.FFF unidades. Botacin est ndar 4 G Botacin est ndar 4 (nventario Case G (nventario Case (nventario Case 4 HFF.FFF unidades 4 9entas @.AFF.FFF

L o0$en&i'n %e* Pre(u)ue($o %e Pro%u&&i'n (er8 i3u * 6 Presupuesto de 9entas 6D7 (nventario Case @.AFF.FFF unidades HFF.FFF G.>FF.FFF 6-7 (nventario (nicial HG8.FFF 1"9:9"000 uni% %e(

Pre(u)ue($o %e Pro%u&&i'n

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1"9 Pre(u)ue($o %e o)er &i'n Pre(u)ue($o La palabra presupuesto se compone de dos ra%ces latinas" pre, que significa antes de o delante de, y supuesto, que significa hecho, formado. Por tanto, presupuesto significa antes de lo hecho. En t!rminos generales, la palabra presupuesto adoptada por la econom%a industrial es Ila t!cnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estad%sticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatoriosI.

Pre(u)ue($o %e o)er &i'n Procedimiento de control y registro, aplicable a empresas con procesos que tienen dos o m s divisiones especificas, alcanzando un an lisis relativamente detallado. 0braham Perdomo #oreno.

I4)or$ n&i %e* )re(u)ue($o %e o)er &i'n6 El Presupuesto de operacin proporciona un plan global para un ejercicio econmico pr'imo. /eneralmente se fija a un a$o, con el objetivo de utilidad y el programa Consiste adem s en pronosticar sobre un futuro incierto, porque cuando m s e'acto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto de operacin es un plan integrador y coordinador, que e'presa en t!rminos financieros los objetivos de la empresa, coordinado para lograrlo.

Pre(u)ue($o( %e O)er &i'n In&*u/en La presupuestacin de todas las actividades para el per%odo siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de p!rdidas y ganancias proyectadas. Entre !stos podr%amos incluir" - 9entas. - Produccin. Compras. - ,so de #ateriales. - #ano de .bra y - /astos .peracionales

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Ejemplo de Presupuesto de operaciones

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1"# Pun$o %e e7ui*i0rio El procedimiento de punto de equilibrio o punto cr%tico desde el punto de vista contable, consiste en predeterminar un importe en el cual la empresa no sufra perdidas ni obtenga utilidades1 es decir, el punto en donde las ventas son igual a los costos y gastos. Luego entonces, el punto de equilibrio o punto cr%tico viene a ser aquella cifra que la empresa debe vender para no perder, ni ganar. Para poder obtener esa cifra es necesario reclasificar los costos y gastos del estado de p!rdidas y ganancias de la empresa en" Costos fijos Costos variables

0un cuando en realidad no hay costos fijos o variables precisos podemos establecer en general" Los costos fijos son aquellos que est n en funcin del tiempo1 ejemplo" las amortizaciones las depreciaciones en l%nea recta, sueltos, servicio de luz, servicio del tel!fono, renta, etc. Los costos variables son aquellos que est n en funcin de las ventas, es decir, que cuando hay ventas se ocasionan, tal es el caso por ejemplo del costo de las ventas, las comisiones sobre las ventas, el importe del impuesto causado sobre las ventas o ingresos, los gastos de empaque y embarque, etc.

;or4u* ) r )un$o %e e7ui*i0rio6

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,na de las caracter%sticas del procedimiento del punto de equilibrio es que nos reporta datos anticipados, adem s de ser un procedimiento fle'ible que en general se acomoda a las necesidades de cada empresa, de tal forma que es aplicable a empresas que trabajan con una o varias l%neas de venta. Eje4)*o %e )un$o %e e7ui*i0rio6

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Con&*u(i'n La planeacin financiera, por lo tanto, se encarga de aportar una estructura acorde a la base de negocio de la empresa, a trav!s de la implementacin de una contabilidad anal%tica y del dise$o de los estados financieros. /racias a la planeacin financiera, los directivos pueden cuantificar las propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos. En otras palabras, la planeacin financiera define el rumbo que tiene que seguir una organizacin para alcanzar sus objetivos estrat!gicos mediante un accionar armnico de todos sus integrantes y funciones. La implantacin de estos conceptos es importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan tomar decisiones vinculadas a la empresa 6como la concesin de cr!ditos, y la emisin o suscripcin de acciones7.

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;uen$e( 0i0*io3r8-i& ( 0braham Perdomo #oreno 6GFFF7" J0n lisis e interpretacin de estados financierosK, ed. )homson, #!'ico http"22LLL.mail'mail.com2curso-como-hacer-presupuestos-inversion2presupuestoproduccion http"22presupuestousm.ar.tripod.com2presupuestousm2id>.html http"22LLL.uas.m'2cursosLebct2presupuestos2lecA.htm

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