Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos Insumos Econmicos

Comercializacin

Recursos Humanos

Productos o servicios

Polticos
Jean ServanSchcriber

Sociales

CETED

Entorno

Finanzas

Produccin

Impactos en la Administracin

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovacin constante. CETED

Nueva frmula para el xito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

Eficiencia Transformacin Innovacin cambio

Hacer mejor las cosas. Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

xito
CETED

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

Cul es su valor de mercado?
Capital de los accionistas Capital financiero Seleccin y desarrollo del personal adecuado Capital humano Capital intelectual Conocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importante

Capital estructural

Vnculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Capital de los clientes

Capital organizativo

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Capital de la innovacin

Capital del proceso

Sistemas amables

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Verificacin y observacin

ENFOQUE MODERNO
Dcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgico
Anlisis dinmico

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO Reduccin de costos y aumento de la productividad Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros ENFOQUE MODERNO Crear nuevas bases para la eficacia de la direccin, los hombres y los recursos Apoyar lo financiero, pero nutrirse adems de otras fuentes para equilibrar la gestin

META:

VISION:

CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para su correcta actuacin. 2. Participar e implicar a todos en el proceso.

3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.

4. No slo considerar instrumentos de corte econmico financiero. 5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.

PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan. FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios. MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back. COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.

PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.

ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones especficas. CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para evaluar. EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin. ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes. CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro. RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios. PARTICIPACIN: de todos los miembros.

ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.

REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. 2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. 3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico. Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero? Proceso internos En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Clientes Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

VISIN Y ESTRATEGIA

Formacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?

ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin. Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.

LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar. Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero habra que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.

En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.

ORGANIZACIN Y PARTICIPANTES
Aunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al xito. Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin. Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos misioneros.

Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

Finanzas
ROE
Fidelidad del Cliente

Clientes

Entrega puntual de pedidos

Proceso internos

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

Formacin y Crecimiento

Habilidad de los trabajadores

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin

2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Crecimiento INDICADORES

% Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de:
clientes nuevos zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por:

clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribucin

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Inversiones INDICADORES

Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados

Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Productividad INDICADORES

% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc)

PERSPECTIVA FINANCIERA Optimizar el valor del accionista INDICADORES

Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente)

PERSPECTIVA del CLIENTE

PERSPECTIVA del CLIENTE Volumen de clientes INDICADORES

% Crecimiento de la Cuota de mercado
a nivel regional / comercal / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela

% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas

PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfaccin INDICADORES

En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratgico de precios % descuentos ofertados Evolucin de los precios

PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfaccin INDICADORES

CALIDAD % Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).

PERSPECTIVA del CLIENTE Fidelizacin INDICADORES

% Lealtad del cliente:
Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intencin de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales

% clientes que compran despus de una subida considerable de precios ndice de repeticin de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retencin del cliente

PERSPECTIVA del CLIENTE Rentabilidad X cliente INDICADORES

Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse). % Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Anlisis de mrgenes brutos Clculo neto de prdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribucin Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoracin de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

PERSPECTIVA del CLIENTE Optimizacin de plazo de entrega INDICADORES

% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica % reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa.

PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS

PROCESOS INTERNOS Procesos de innovacin INDICADORES

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada Margen Bruto procendente de Nuevos productos % de productos nuevos en relacin con la competencia

PROCESOS INTERNOS Procesos Operativos INDICADORES

Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: Rendimientos varios:
% de desechos % de uso de Inmovilizado

% de procesos sometidos a control estadstico de procesos Nmero de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspeccin Anlisis de Tiempos de Espera Anlisis de Tiempos de Cola Anlisis de Tiempo de Inactividad

PROCESOS INTERNOS Servicio de postventa INDICADORES

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos: Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia tcnica

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS

TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Tecnologias informaticas y sistemas INDICADORES

Nivel de avance tecnolgico
puestos TI / plantilla N de personas formadas en TI y SI N personas formadas en TI y SI / plantilla N de actividades automatizadas totalmente

Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Bases de datos estrategicas INDICADORES

Estructuracin Organizacin Accesibilidad Usabilidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Sistemas de calidad y auditoria de sistemas INDICADORES

Calidad del sistema de planificacin Nmero de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversin en auditora de sistemas Proporcin de sistemas certificados mediante ISO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Clima organizacional INDICADORES

Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Incentivos y retribucin INDICADORES

importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / N de empleados N premios-reconocimientos por ao Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribucin Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Motivacin y formacin INDICADORES

Nivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin con la formacin Inversin en formacin bruta Inversin en formacin / n ascensos Inversin en formacin / Gastos de personal N de sugerencias para mejoras de la organizacin N medio de horas de formacin por trabajador y ao ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado % personas con retribucin variable Rotacin externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formacin % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Gestin de Capital Intelectual INDICADORES

Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir aspectos como:
Nivel de adaptacin al cambio Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa Habilidades estratgicas que generan valor aadido etc.

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Financiera
Alcanzar los niveles de utilidad pretendidos

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar la productividad

Clientes

Mayor cuota cuota de Mayor de mercado mercado dentro de cupet

Aumentar la Aumentar la satisfaccin de los satisfaccin de clientes

los clientes

Crear relaciones duraderas con clientes.

Ser una empresa segura y confiable

Procesos Internos

Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento

Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Certificar la gestin por las normas ISO

Ser objetivo de mxima seguridad.

Incrementar los servicios de apoyo logstico.

Nuevos Mercados y clientes

Mejores Negocios

Eficiencia Operativa
Propiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el servicio

Mxima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad