DIRECCION DE PROYECTOS

Administracin de los Riesgos del Proyecto

Mg. Samuel Oporto Daz 1 /34

Tabla de Contenido
1. Gestin de los Riesgos del proyecto Planificacin de la gestin de riesgos. Identificacin de riesgos. Anlisis cualitativo de riesgos. Anlisis cuantitativo de riesgos. Planificacin de la respuesta a los riesgos. Seguimiento y control de riesgos.

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GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

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Gestin de los Riesgos del Proyecto

Incluye los procesos necesarios para planificar las gestin de riesgos
Los riesgos en los proyectos se presentan por la incerteza de ciertos eventos. Involucra la anticipacin y el tratamiento de los riesgos del proyecto. Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas).
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Procesos

Procesos
Planificacin de la gestin de riesgos. Cmo

enfocar, planificar y ejecutar la gestin de riesgos Identificacin de riesgos. Determinar y documentar qu riesgos pueden afectar el proyecto. para realizar otros anlisis, evaluando la probabilidad de ocurrencia.

Anlisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos Anlisis

Determinar amenazas.

cuantitativo
opciones y

de
acciones

riesgos.
para

Analizar

numericamente el efecto de los riesgos

Planificacin de la respuesta a los riesgos.

reducir las

Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los

riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.
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Riesgo
Riesgo: Es una situacin que si ocurriese afectara adversamente el proyecto - es un problema potencial
Todos los proyectos tienen riesgos Algunos desaparecern Algunos se convierten en los problemas que exigen atencin Algunos se convierten en |crises| y destruyen proyectos

Los riesgos que ocurren, no son los riesgos. . . Son los problemas !
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Problema o Riesgo?

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Problemas, Riesgos
Problema Situacin est ocurriendo e impactando el proyecto. Solucionable, requiere accin inmediata Descubierto (normalmente de forma reactiva) durante en el curso del proyecto.
Ejemplo No disponibilidad de la infraestructura para la instalacin del HW Falta de recursos necesarios para el inicio de cierta actividad Atrasos en el cronograma

Riesgo Situacin que puede ocurrir y causar impacto en el proyecto. Gerenciable Puede y debe ser identificable previamente Puede ser transformado en un problema.
Ejemplo Alza del dlar (en contratos vinculados al dlar) Modificaciones en la legislacin del sector Inviabilidad tecnolgica (equipos no compatibles)
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Componentes de los Riesgos

Componentes de los riesgos: Evento de riesgo. Probabilidad de ocurrencia. Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia. Criticidad del nivel de control.
Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo. Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto

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Graduacin de la probabilidad
Total certeza que no va ha ocurrir Total certeza que va ha ocurrir

0.0

1.0

Escala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta

Escala Cardinal: Lineales (.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ), No lineales (.05/ .10/ .25/ .70/ .95)
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Importancia
La gestin del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar, analizar y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el inters del equipo de proyecto. La gestin del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar el xito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.

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Madurez de la gestin de proyectos

1 = Bajo nivel de madurez
rea de conocimiento
Alcance Tiempo Costos

5 = alto nivel de madurez

Telecomunicaciones Sistemas de informacin
3.25 3.03 3.20

Ingeniera / Construccin
3.52 3.55 3.74

Manufactura de alta tecnologa

3.37 3.50 3.97

3.45 3.41 3.22

Calidad
Recursos humanos Comunicaciones Riesgo Obtencin

2.91
3.18 3.53 2.93 3.33

3.22
3.20 3.53 2.87 3.01

2.88
2.93 3.21 2.75 2.91

3.26
3.18 3.48 2.76 3.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. Assessing Project Management Maturity, Project Management Journal (March 2000).
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Beneficios de la gestin de riesgos

100% 80% 80% 60% 60% 40% 20% 0% 47% 47% 43% 35%

6%

Anticipar/evitar problemas

Compromiso en reuniones con clientes

*Kulik, Peter and Catherine Weber, Software Risk Management Practices 2001, KLCI Research Group (August 2001).
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Mejorar la habilidad para negociar

Reducir sobre costos

Reducir retrasos en la planificacin

Prevenir sopresas

Ninguno

Riesgo negativo
Una definicin de diccionario del riesgo es la posibilidad de prdida o dao
El riesgo negativo supone comprender potenciales problemas que podran ocurrir en el proyecto y cmo podran impedir el xito de proyecto. La gestin del riesgo negativa se parece una forma de seguro es una inversin.

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Riesgo positivo
Los riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas buenas, a veces se les llama oportunidades.
Una definicin general de riesgo del proyecto es una incertidumbre que puede tener un efecto negativo o positivo en los objetivos de proyecto. La meta de la gestin de riesgo del proyecto es minimizar los riesgos negativos (-) potenciales y maximizar los riesgos positivos (+) potenciales.

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Riesgos
Riesgos. Son los efectos acumulativos de cambios de un eventos incierto, que ocurre y afecta negativamente o positivamente el proyecto.

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Utilidad del riesgo

Utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad de satisfaccin o placer que se puede recibir por un pago potencial.
La utilidad del riesgo es decreciente para las personas que son adversas al riesgo. Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta para el riesgo y su satisfaccin aumentan cuando ms pagos puede recibir. Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrio entre riesgo y pago.

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Funcin utilidad del riesgo

Adverso al Riesgo Neutral al riesgo Propenso al riesgo

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Planificacin de la Gestin de Riesgos

Es decidir cmo llevar aborda y llevar a cabo las actividades de la gestin de riesgos.
La planificacin de riesgos mejora las posibilidades de xito de los otros procesos de la gestin de riesgos. Este proceso debe hacerse al inicio del proyecto.

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Planeamiento de riesgos
Los riesgos en los proyectos se originan en la incerteza que est presente en todos los proyectos (nuevos o en curso)
Con el actual escenario de los mercados, con alta competitividad, tecnologa avanzada y duras restricciones econmicas, el riesgo asume proporciones significativamente mayores Quien no arriesga no gana.
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Planificacin de la gestin de riesgos

La salida principal de la planificacin de la gestin de riesgos es el plan de gestin de riesgos un plan que documenta los procedimientos para manejar el riesgo a lo largo del proyecto. El equipo de proyecto debe repasar los documentos de proyecto y entender los puntos de vista de la organizacin y del patrocinador hacia el riesgo.
El nivel de detalle varia con las necesidades del proyecto.

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Plan de gestin de riesgos

Metodologa
Roles y responsabilidades Presupuesto y cronograma Categoras de riesgo Probabilidad e impacto de los riesgos Documentacin de riesgo

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Planes
Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomar si un evento de riesgo identificado ocurre.
Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.

Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o la organizacin para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.

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Fuentes comunes del riesgo en TICs

Varios estudios muestran que los proyectos TICs comparten fuentes comunes de riesgos.
Criterio de xito
Compromiso del usuario Apoyo de gerencia ejecutiva Clara declaracin de necesidades Planificacin apropiada Expectativas realistas Identificacin de los hitos del proyecto Personal competente Propiedad Visiones y objetivos claros Personal trabajador Total

Importancia Relativa
19 16 15 11 10 9 8 6 3 3 100

Categoras de riesgos
Riesgo de la estructura / proceso
Riesgo de tecnologa Riesgo de mercado Riesgo financiero Riesgo de personal

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Categora de los Riesgos

tcnico

Los riesgos organizacionales, tcnicos y externos usualmente acarrean riesgos de costos y de cronograma (gerencia de proyectos) Los factores de riesgo son interdependientes: Un riesgo tcnico de diseo de la solucin puede elevar los riesgos de costos del cronograma Un intervalo muy corto para una prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo tcnico posterior Es importante identificar la categora correcta para decir una respuesta correcta.
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Estructura de desglose de riesgo

Una estructura de desglose de riesgo es una jerarqua de categoras de riesgo potenciales para un proyecto.
Es similar a la estructura analtica del proyecto (EAP) pero usado para identificar y categorizar riesgos. Enumera las categoras y sub-categoras donde pueden surgir los riesgos. Son diferentes dependiendo del tipo de proyecto y del tipo de empresa.

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Estructura de desglose de riesgos

IT Project

Business

Technical

Organizational

Project Management

Competitors

Hardware

Executive support

Estimates

Suppliers

Software

User support

Communication

Cash flow

Network

Team support

Resources
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Estructura de desglose de riesgos

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Condiciones Potenciales de Riesgos (-)

Knowledge Area Integration Scope Time Cost Quality Risk Conditions Inadequate planning; poor resource allocation; poor integration management; lack of post-project review Poor definition of scope or work packages; incomplete definition of quality requirements; inadequate scope control Errors in estimating time or resource availability; poor allocation and management of float; early release of competitive products Estimating errors; inadequate productivity, cost, change, or contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc. Poor attitude toward quality; substandard design/materials/workmanship; inadequate quality assurance program Poor conflict management; poor project organization and definition of responsibilities; absence of leadership Carelessness in planning or communicating; lack of consultation with key stakeholders Ignoring risk; unclear assignment of risk; poor insurance management Unenforceable conditions or contract clauses; ad versarial relations

Human Resources Communications Risk Procurement

Matriz de Impacto
Los riesgos se priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto
El mtodo tpico es la matriz de probabilidad e impacto. Probabilidad del riesgo: alta, moderada, baja Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad

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Matriz de Impacto

Las probabilidades se deben de adaptar a los umbrales de riesgo de la organizacin

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Identificacin de Riesgos
La identificacin de riesgo es el proceso de comprender que potenciales eventos pueden causar dao o mejorar un proyecto particular.
Es el proceso para determinar cual es la probabilidad de que un riesgo puede afectar el proyecto y por otro lado documentar sus caractersticas.

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Identificacin de Riesgos
La identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo por que nuevos riesgos pueden ser conocidos conforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida

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Tcnicas y Herramientas
Las herramientas y tcnicas de identificacin de riesgo incluyen: Brainstorming (tormenta de ideas) Tcnica Delphi Entrevistas Identificacin de la causa Anlisis de FODA

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Tormenta de Ideas
Es una tcnica mediante la cual un grupo intenta generar ideas o encontrar una solucin para un problema especfico mediante la generacin de ideas espontneas y sin juicio. Un facilitador experimentado debe llevar la sesin de tormenta de ideas. Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear mal tormenta de ideas. La literatura de psicologa muestra que los individuos producen un mayor nmero de las ideas trabajando solos que mediante la tormenta de ideas. Los grupos afectados a menudo inhiben generacin de idea.

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Tcnica Delphi
La tcnica Delphi. es usado para derivar en consenso de expertos, los expertos participan de forma annima. Proporciona entradas independiente y annimas con respecto a eventos futuros. Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos del proyecto, las respuestas son resumidas y enviadas de nuevo a los expertos para un nuevo anlisis. En algunas rondas de este proceso se puede llegar al consenso. Evita que los gurus influyan en las decisiones de las personas

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Entrevistas
Entrevistar es una tcnica buscar hechos mediante la coleccin de informacin mediante: Reuniones cara a cara Telfono Correo electrnico Chart
Entrevistar personas con experiencia de proyecto similares es una herramienta importante para identificar riesgos potenciales. Siempre prepare su entrevista
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Identificacin de las causas

Es una investigacin de las causas esenciales de los riesgos.
Permite refinar la definicin de riesgo y permite agrupar los riesgos por causas. Use la tcnica de espina de pescado.

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Anlisis FODA
El anlisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas ) tambin puede se usado durante la identificacin de riesgos.
Ayuda a identificar los riesgos positivos y negativos que aplican a un proyecto.

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Registro de riesgo
La salida principal del proceso de identificacin de riesgo es una lista de riesgos identificados y otra informacin necesaria para iniciar la creacin del registro de riesgo. El registro de riesgo es: un documento que contiene los resultados de varios procesos de administracin de riesgos. una herramienta para documentar eventos de riesgo potenciales e informacin relacionada.
Eventos de riesgo se refieren a eventos especficos e inciertos que pueden ocurrir en beneficio o perjuicio del proyecto.
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Contenidos de registro de riesgo

1. Un nmero de identificacin para cada evento de riesgo. 2. Una categora para cada evento de riesgo. 3. El nombre de cada evento de riesgo. 4. Una descripcin de cada evento de riesgo. 5. La categora bajo que cada evento de riesgo ocurrido. 6. La causa principal de cada riesgo. 7. Disparadores para cada riesgo (indicadores o sntomas) 8. Respuestas potenciales a cada riesgo. 9. El dueo de riesgo o persona responsable del riesgo. 10. La probabilidad e impacto de la ocurrencia del riesgo. 11. El estado de cada riesgo.
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Ejemplo del registro de riesgo

No. Categor a Riesgo Descrip cin Categor a Causa Principa l Dispara dor Potenci al Respue stas Dueo del Riesgo Probabil idad Impacto Estatus

R44

R21 R7

2 3

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Anlisis Cualitativo de Riesgos

Es el proceso para priorizar los riesgos identificados y tomar las acciones necesarias
El anlisis cualitativo est basado en la opinin, en la intuicin y en la experiencia, para estimar la probabilidad de ocurrencia de potenciales riesgos y medir la intensidad de las pedidas o ganancias potenciales Es simple, intuitiva, rpida y econmica.
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Anlisis Cualitativo de Riesgos

Evala la probabilidad e impacto de los riesgos identificados para determinar su magnitud y prioridad.
Las herramientas y tcnicas para la cuantificacin de riesgo incluyen: Matriz probabilidad / impacto Seguimiento de los 10 tems de riesgo superior Juicio de expertos

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Matriz de probabilidad / impacto

La matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo Vs el impacto relativo de ocurrir el riesgo.
Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto, medio o bajo, en trminos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese. Tambin pueda calcular factores de riesgo: Los nmeros que representan el riesgo total de eventos especficos basados en su probabilidad de ocurrencia y en las consecuencias sobre el proyecto si es que ocurren.
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Matriz de probabilidad / impacto

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Matriz de probabilidad / impacto

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Riesgos Tecnolgicos

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Matriz de probabilidad / impacto

Probabilidad
Muy alta

Mod Baja Baja Baja Baja

Muy bajo

alta Mod mod Baja Baja

bajo

alta Mod mod mod Baja

Moder.

alta alta Mod Mod Baja

alto

alta alta alta alta mod

Muy alto

Alta
Moderada Baja Muy Baja

Impacto
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10 tems de riesgo superior

El seguimiento de los tems de riesgo superior (Top Ten Risk Item Tracking) es una herramienta de anlisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto.
Establezca una revisin peridica de los diez tems de riesgo superior. Liste los riesgos identificados, prepare el ranking inicial, indique el nmero de veces que el riesgo apareci en la lista sobre el periodo de tiempo, presente un sumario del progreso hecho para resolver el riesgo.
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10 tems de riesgo superior

Monthly Ranking Risk Item Inadequate planning Poor definition of scope Absence of leadership This Month 1 2 Last Month 2 3 Number Risk Resolution of Months Progress 4 3 Working on revising the entire project plan Holding meetings with project customer and sponsor to clarify scope Just assigned a new project manager to lead the project after old one quit Revising cost estimates Revising schedule estimates

Poor cost estimates Poor time estimates

4 5

4 5

3 3

Juicio de los expertos

Muchas organizaciones dependen en los sentimientos intuitivos y experiencia pasada de expertos para ayudar a identificar potenciales riesgos para proyecto.
Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio, bajo con o sin tcnicas sofisticadas.

Tambin pueda ayudar a crear y controlar una lista de revisin o una lista de los riesgos de baja prioridad pero que an no se ha identificado como riesgos potenciales.

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Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Luego del anlisis cualitativo frecuentemente se continua con un anlisis de riesgo cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.
Proyectos grandes y complejos que alcanzan el borde de la tecnologa frecuentemente requieren una anlisis de riesgo cuantitativo extenso.
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Anlisis cuantitativo de riesgos

Las tcnicas principales incluyen: Anlisis de rbol de decisin Simulacin Anlisis de sensibilidad

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Los rboles de decisin

Un rbol de decisin es un tcnica de anlisis por diagramas usado para seleccionar el mejor curso de accin en situaciones resultados futuros inciertos.
El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una probabilidad de evento de riesgo y el valor monetario del evento de riesgo. Se puede dibujar un rbol de decisin para ayudar a encontrar el EMV.

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Ejemplo de rbol de decisin

Simulacin
La simulacin usa un modelo o representacin de un sistema para analizar el comportamiento o desempeo del sistema.
El Anlisis de Monte Carlo simula muchos resultados de un modelo para proporcionar una distribucin estadstica de los resultados calculados. Para usar una Simulacin de Monte Carlo, se debe tener: tres estimaciones (frecuentemente, pesimista y optimista) una estimacin de la probabilidad de estimar entre: ms probable y el valor optimista.
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Anlisis de Monte Carlo

1. Evale el rango para las variables a ser consideradas 2. Determine la distribucin de probabilidad de cada variable. 3. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribucin de probabilidad. 4. Corra un anlisis determinstico o pase por el modelo. 5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribucin de probabilidad de los resultados del modelo.

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Ejemplo Anlisis de Monte Carlo

Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad es una tcnica usada para presentar los efectos del cambio de una o ms variables en el resultado.
Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los pagos mensuales para un prstamo se darn proporciones o perodos de inters diferentes del prstamo, o para determinar puntos uniformes de la rotura basado en suposiciones diferentes. Software de hoja de clculo, tal como Excel, es una herramienta comn para realizar anlisis de sensibilidad.

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Anlisis de sensibilidad para

determinar el punto de rotura

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Anlisis cuantitativo de riesgo

Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25

Probabilidad

0.90 0.70

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

0.50 0.30
0.10

0.10

0.30

0.50
Impacto

0.70

0.90

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Anlisis cualitativo de riesgo

Criticidad = Probabilidad x Impacto;
Probabilidad

Alto Riesgo > 0.1

0.90
0.70 0.50 0.30 0.10

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

0.10

0.30

0.50
Impacto

0.70

0.90

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Cuadrante de Riesgos
Primer cuadrante. Alto impacto / alta probabilidad Ningn proyecto sobrevive con riesgos en niveles crticos en el largo plazo Acciones de mitigacin, son mandatorias para la salud del proyecto.

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Planificacin de la Respuesta a los riesgos

Despus de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cmo responder a ellos.
Las estrategias dependen si el riesgo es positivo o negativo. Se puede hacer uso de rboles de decisin para evaluar la respuesta ms apropiada
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Estrategias de respuesta a riesgos (-)

Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos negativos: Evitacin del riesgo. Aceptacin del riesgo Transferencia del riesgo Mitigacin de riesgo

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Evitacin del riesgo

Se intenta: Cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenaza aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo relajar el objetivo que est en peligro. Ejemplos: Ampliacin del cronograma, reduccin del alcance, aclaracin de los requisitos

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Transferencia del riesgo

Implica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta a un tercero. Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestin no lo elimina. Se usa frecuentemente cuando existe exposicin al riesgo financiero. Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Uso de seguros Garantas El riesgo de Certificados de garanta variacin de precios se intenta que lo Contratos especficos
asuma el proveedor
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Mitigacin de riesgos
Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Reduccin de la probabilidad de ocurrencia Adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los daos. Adoptar procesos menos complejos Realizar ms pruebas Seleccionar un proveedor estable Desarrollo de prototipos Reduccin del impacto del riesgo. Diseo de sistemas redundantes, para fallas del sistema original
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Estrategia de mitigacin riesgos

Estrategias de respuesta a riesgos (+)

Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos positivos: Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se concrete.
Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un tercero para capturar la oportunidad. Mejorar el riesgo. Mejorar el tamao de la oportunidad incrementando la probabilidad o el impacto. Aceptar el riesgo
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Riesgos residuales y secundarios

Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios.
Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que todas las estrategias de respuesta se han implementado.

Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en prctica una respuesta a un riesgo.

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Seguimiento y control de riesgos

Es el proceso para: identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, seguir a los riesgos identificados y los de la lista de supervisin analizar los riesgos existentes. Seguir a las condiciones que disparan las contingencias. Seguir a los riesgos residuales Revisar la ejecucin de respuestas a los riesgos

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Seguimiento y control de riesgos

Involucra ejecutar el proceso de gestin de riesgos para responder a eventos de riesgo. Las soluciones alternativas (workarounds) son las respuestas no planeadas para eventos de riesgo que deben ser ejecutados cuando no existe ningn plan de contingencia. Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son: Cambios requeridos. Acciones preventivas y correctivas recomendadas. Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestin del proyecto y los activos de procesos de la organizacin.
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Software para la gestin de riesgos

El registro de riesgos se pueda crear en Word o Excel como parte de una base de datos.
Software de la gestin de riesgos ms sofisticado, tales como herramientas de simulacin de Monte Carlo ayudan a analizar los riesgos de proyecto.

El grupo de inters de gestin de riesgos de PMI www.risksig.com tiene una lista detallada de los productos de software para asistir en la gestin de riesgos.

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Resultados de la gestin de riesgos

A diferencia del manejo de crisis, una buena gestin de riesgos del proyecto a menudo pasa inadvertida.
Los proyectos bien administrados parecen ser casi fciles, pero una gran cantidad de trabajo va dentro del proyecto. Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer que sus trabajos parezca fciles y reflejen los resultados de proyectos bien administrados.

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