PLAN DE PROYECTO DE GRADO

DIAGNOSTICO, REDISEO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE

LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA
SANTANDER S.A.

HUGO GALVIS PINZON

1982625

Presentado a:
Comit de Proyecto de Grado

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FISICOMECNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2008

PLAN DE PROYECTO DE GRADO

Titulo:
DIAGNOSTICO, REDISEO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE
LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA
SANTANDER S.A.
Modalidad:
Prctica Empresarial desarrollada en Gran Empresa.
Autor:
Hugo Galvis Pinzn. Cdigo 1982625
Director de proyecto de grado:
MARIA DEL ROSARIO CASTELLANOS HERNANDEZ
Docente UIS-INSED
Ingeniera Industrial
Tutor designado por la Empresa:
LUIS FERNANDO CHACON MENDOZA
Ingeniero industrial
Administrador planta de incubacin y planta de bandejas
INCUBADORA SANTANDER S.A.

INTRODUCCIN
El departamento de Santander, es considerado en el plano nacional como una de las
regiones donde ms se ha desarrollado la industria avcola, posee cerca del 6.3 por ciento
del PIB nacional1 y ocupa adems el segundo lugar en la produccin de pollito de engorde
y huevo de mesa huevo comercial- 2; los santandereanos consumen diariamente
alrededor de 900 mil unidades de huevo, siendo los estratos 1al 5 los principales
consumidores, adems de la alta demanda existente por parte de las industrias de
repostera, panadera, pastas, etc. Por su parte, el consumo de carne de pollo en
Santander se estima diariamente en cerca de 85 mil kilos de carne de pollo, siendo los
consumidores bsicos los estratos 3, 4 y 5 3, razn por la cual hace al sector avcola un
rengln muy importante para el desarrollo de la regin.
El proyecto se realizara en la planta de incubacin perteneciente a la Incubadora
Santander empresa colombiana ubicada en diferentes regiones del pas que en ms de
sus 40 aos ofrece a nivel nacional e internacional varias lneas de productos de
excelente calidad a sus clientes. Por esta razn se requiere analizar e identificar los
procesos crticos para responder a una mayor productividad y a una filosofa empresarial
de mejoramiento continuo.

De esta manera se busca presentar a las directivas de la organizacin una propuesta de

rediseo de sus procesos productivos crticos pertenecientes a la planta de incubacin El
rediseo de procesos incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la medicin del
proceso y la localizacin del mismo.

Triangulacin de informacin presentada En: DANE, Informe de Coyuntura Econmica Regional,

Departamento de Santander, 2006. p.22
2

Departamento nacional de planeacin, Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social. En:

CONPES # 3468, Repblica de Colombia, Bogot D. C., (30 de abril de 2007); p.4-5
3

MOJICA P, Amilcar y PAREDES V, Joaqun. Caractersticas del sector avcola colombiano y su

reciente evolucin en el departamento de Santander. Banco de la Repblica, 2005. p.18-19

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1. RAZN SOCIAL
La razn social consignada en el Certificado de Existencia y Representacin Legal de la
Cmara de Comercio de Bucaramanga responde al nombre de Incubadora Santander
S.A, con NIT 890200474-5.
1.2. UBICACIN DE LA EMPRESA.
Incubadora Santander S.A tiene su domicilio principal en la ciudad de Bucaramanga,
departamento de Santander, Repblica de Colombia.
La sede principal de sus operaciones administrativas se localiza en la Carrera 28 No.
53-58 de Bucaramanga, PBX 6430036 donde esta la Direccin General de la
empresa.
La Planta de incubacin esta ubicada en el Km 6 va Girn
La sede de Lanza esta ubicado en el Km 5 va Palenque - Caf Madrid.
De igual manera existen mltiples granjas en diferentes reas rurales del Departamento
de Santander, en los municipios de Lebrija, Piedecuesta, Mesa de los Santos y Curit. En
la actualidad la Incubadora Santander es duea de todo su proceso productivo lo cual
incluye:
Granja de gallinas reproductoras
Planta de incubacin Produccin de pollito
Planta de alimento ALISSA
Planta de bandejas
Granjas de gallinas de raza ASP BROWN
Granjas de gallina de raza HUBBARD

1.3. RESEA HISTRICA

Empresa de Incubacin Avcola fundada el 17 de junio de 1962 por el mayor Diego Muoz
Rodrguez junto con el mdico veterinario de nacionalidad espaola Miguel Dies en la
ciudad de Santafe de Bogot; siendo inicialmente sus socios, la sociedad de los
Hermanos Meja, constituyendo al doctor Dies como Gerente y encargado de la direccin
tcnica

Inicialmente comienzan labores con siete mquinas incubadoras cuya capacidad era de
2.500 huevos por cada una y dos mquinas nacedoras con capacidad de 17.500 huevos;
los huevos incubados eran de gallinas reproductoras raza Cobb. El 2 de enero de 1963

nacen los primeros pollitos incubados, teniendo muy buena aceptacin en el mercado, y
desde este momento la demanda de pollitos que vende la empresa supera la capacidad
de produccin de la misma, la cual aumenta ao tras ao significativamente, tambin
abriendose a nuevos mercados en otras plazas como Bogot, por lo cual se requiri de un
cambio en la administracin vendiendo el Gerente sus acciones a la familia Montoya y
Serrano y Compaa.
Por tal razn, el hijo del mayor Diego Muoz, Enrique Muoz ingresa a dirigir la empresa
quien le da una transformacin debido a su amplia visin, efecto de su formacin en el
exterior y constituyndose hasta el dia de hoy en el Presidente de Incubadora Santander
S.A.
1.4. OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA
El objeto social de Incubadora Santander S.A. es:
La explotacin de la industria o negocio avcola en todos sus ramos, tales como
incubacin, cra, levante, engorde, ventas, compras, reventa, exportacin e
importacin de productos de aves.
La venta, reventa, compra, exportacin e importacin de productos, o de
subproductos, elaborados o no, provenientes de la actividad sealada en el punto
anterior.
La intervencin como asociada en otras sociedades comerciales o civiles, la
administracin de las mismas y la negociacin a ttulo oneroso de las partes de
intereses, cuotas o acciones.
Adquirir, tomar, enajenar, o suscribir acciones, partes de intereses, cuotas o derechos
y participar como socia en entidades financieras.
La produccin, importacin, exportacin y comercializacin de insumos para la
industria avcola.
1.5. MISIN
Incubadora Santander S.A, es una Empresa Santandereana dedicada a la produccin,
comercializacin y distribucin de productos avcolas.
En Incubadora Santander S.A. buscamos satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio del mercado.
Contamos con personal idneo y comprometido con la Organizacin y unos procesos
adecuados que buscan la preservacin del medio ambiente y garantizan la inocuidad de
nuestros productos.
1.6. VISIN
Incubadora Santander S.A continuara siendo considerada como la mejor empresa
colombiana proveedora de productos avcolas, manteniendo una posicin de liderazgo en
el mercado nacional e internacional y sus procesos cumplirn con toda la normatividad
legal y ambientan exigida por la ley logrando que sus productos sean conformes con
todos los requisitos de calidad e inocuidad exigidos por sus clientes.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa Incubadora Santander S.A. aplica la departamentalizacin funcional para su
organizacin, conformando una cadena jerrquica ininterrumpida desde la presidencia
hasta el ltimo nivel existente, esta jerarqua de autoridad lleva implcita el principio de
unidad de mando, segn el cual los subordinados deben responder ante un solo superior.
En cuanto a la coordinacin entre los diferentes departamentos funcionales la empresa
adopta el sistema de coordinacin jerrquica para dirimir los conflictos que se presenten
al interior de la organizacin, de igual forma el grado de centralizacin al interior de la
organizacin es alto en lo referente a la toma de decisiones, la figura 1 presenta el
organigrama general de la organizacin.
Debido a que la prctica empresarial se desarrollar en la planta de incubacin
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A., la figura 2 se presenta su
organigrama, dado que esta planta constituye un departamento funcional conserva los
mismos lineamientos administrativos generales que se esbozaron para toda la
organizacin.
1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS
Incubadora Santander S.A. es una empresa avcola duea de la red de la que forma
parte, presenta un grado de integracin vertical hacia atrs lo cual se evidencia en la
produccin de alimento (planta de alimento ALISSA) as como en la produccin de la
bandeja de cartn (planta de bandejas) usada en el empaque de huevos, de igual forma
posee una integracin hacia el mercado para lo cual cuenta con puntos directos de venta.
Incubadora Santander S.A. ofrece productos avcolas de alta calidad, estos son de
carcter tradicional y poseen gran aceptacin en el mercado. Se pueden dividir en
productos de incubacin y la lnea comercial. Incubadora Santander S.A. estableci una
alianza en la raza Hubbard estableciendo la marca HUBBARDISA, esta alianza le brind a
la empresa la exclusividad de la raza Hubbard.
1.8.1. Productos de la lnea de incubacin:
Pollito reproductor (abuelas): son aquellos que preservan la pureza de la raza
Hubbard, este pollito se vende vacunado y de un da de nacido.
Pollito Hubbard. Es el nombre que recibe aquel pollito que va a ser destinado a la
produccin de carne, se conoce como pollo de engorde o comercial, la raza de este
pollito es Hubbard el cual se vende vacunado y de un da de nacido.
Pollita ASP Brown: Conocida como pollita ponedora, es destinada para la produccin
de huevo de mesa o de consumo humano, es vendida vacunada y de un da de
nacida.
Huevo frtil: Conocido tambin como huevo incubable, se garantiza que es de raza
Hubbard.

Figura 1. Organigrama general de la empresa Incubadora Santander S.A.

Fuente: Tomado de manual de calidad de la empresa Incubadora Santander S.A.

Figura 2. Estructura organizacional de la planta de incubacin perteneciente a la

Incubadora Santander S.A.

Fuente: Documento interno Planta de incubacin INCUBADORA SANTANDER S.A

1.8.2. Definiciones de los procesos crticos.

Recepcin y almacenamiento: Es el proceso mediante el cual son recibidos los huevos
frtiles en la planta de incubacin, ver figura 3.
Asentamiento: Este proceso consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlo
en las bandejas de incubacin (bandeja plstica con capacidad para 42 huevos cada una)
Que se colocarn en los carros de cargue que luego se llevarn a las mquinas
incubadoras, ver figura 4.
Huevos no aptos para incubar: Son todos aquellos huevos que no pueden ser
incubados porque afectan la calidad del proceso, estos pueden ser entre otros,
perforados, acinturados, araa, huevos de peso inferior a 52 gramos. Estos huevos no
ofrecen las condiciones ptimas para que el embrin se desarrolle de forma normal.
Incubacin. Es el proceso en el cual se acelera el ciclo normal de un embrin.
Sometindolo a condiciones especiales y controladas de temperatura y humedad. Inicia
con el asentamiento que consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlos en
las bandejas que se colocarn en los carros de cargue que luego se llevarn a las
mquinas incubadoras que son aquellas destinadas para establecer unas condiciones
especiales y controladas de temperatura, humedad y volteo que permitan acelerar el ciclo

Figura 3. Diagrama de flujo en procesos de Recepcin y Almacenamiento de huevo frtil.

Fuente: Triangulacin de informacin de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

natural de un embrin de pollo, en esta permanece el huevo frtil seleccionado durante 18

a 19 das, bajo dichas condiciones de temperatura y humedad controladas. En la planta
de incubacin perteneciente a la Incubadora Santander S.A. se utilizan las marcas
Jamesway conocida como la J y las Robbins, las cuales tienen algunas diferencias
tcnicas entre si , pero cumplen con la misma finalidad.
1.8.3. Lneas de productos. Incubadora Santander S.A. ofrece la siguiente lnea de
productos:
Lnea de carne: En esta lnea se encuentran las reproductoras, el huevo frtil y el
pollito de engorde.
Lneas de huevo: La componen pollitas comerciales blancas y rojas y el huevo
comercial blanco y rojo (o comnmente llamado de mesa o de consumo humano).
Otras lneas: La empresa cuenta adems con ventas adicionales por concepto de
gallinaza, aves en fin de postura.
1.8.4. Servicio de incubacin
Se ofrece el servicio de incubacin (maquila) a incubadoras de la regin este servicio
comprende desde la recepcin del huevo frtil hasta el nacimiento de pollitos; este huevo
puede llegar en cajas plsticas o de cartn. Operativamente el servicio finaliza con la
entrega de los pollitos al cliente, quien se encarga de su transporte.
1.8.5. Productos comerciales:
Huevo comercial: es un huevo destinado para consumo humano, conocido tambin
como huevo de mesa, para la produccin de este huevo se emplean granjas donde se
levantan pollitas que en su mayora provienen de la misma empresa. Para su
clasificacin se recurre a la norma ICONTEC, la cual se basa en el peso del huevo
para establecer las diferentes categoras reseadas en el la tabla 1.
Tabla 1. Clasificacin de Huevo Incubadora Santander S.A.
Clasificacin
Peso
EXTRA
69 g.
AA
63 gr. a 68.9 gr.
A
56 gr. a 62.9 gr.
B
50 gr. a 55.9 gr.
C
45 gr. a 49.9 gr.
D
45 gr.
Fuente: Verdades sobre el huevo FONAV Septiembre 1999

Figura 4. Diagrama de flujo proceso de asentamiento.

Fuente: Triangulacin de informacin de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

 Compost o abono orgnico: el nombre de este compuesto orgnico es Abonissa, es

producto de gallinaza que resulta de los desechos diarios de las gallinas en etapa de
produccin que se encuentran en las granjas de la empresa.
Yemas: es un producto de aprovechamiento de las labores diarias de la empresa, es
destinado para las panaderas y pasteleras.
Huevo en Polvo: es uno de los productos innovadores que Incubadora Santander
S.A. ha decidido colocar en el mercado para establecer estrategias de crecimiento.
Este producto se destina para las panaderas, pasteleras y alimento para perros y
gatos principalmente.
Huevo Pasteurizado: este es producto que se encuentra an en etapa de
investigacin, pero es otro de los productos innovadores que apunta a las estrategias
de crecimiento comercial de la Incubadora Santander S.A. est pasterizando una
cantidad muy pequea, slo para conocer y empezar a familiarizarse con una
tecnologa que en algn momento tendr una demanda que justifique hacerlo en los
volmenes que se acostumbra manejar.
Adems de estos productos se encuentran en un gran nmero de subproductos que
Incubadora Santander S.A. comercializa como aprovechamiento de las labores diarias de
la empresa.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La incubadora Santander S.A reconoce y es consciente de que en la actualidad es preciso
consolidar la excelencia que la ha caracterizado durante ms de cuarenta aos, por tal
razn considera que existen deficiencias en algunos de sus procesos los cuales estn
generando prdida en la competitividad en los mercados nacionales e internacionales que
responda a la globalizacin de los mercados..
La empresa presenta inconvenientes al no lograr una cuota de produccin que cumpla
con las expectativas mencionadas por lo tanto su capacidad de incubacin es limitada; se
hace necesario entonces desarrollar o ejecutar un diagnstico, un anlisis y un rediseo
de los procesos productivos que respondan a las necesidades de la globalizacin de los
mercados.
2.1. IDENTIFICACIN DE LA SITUACIN ACTUAL
Todas las operaciones, sin importar cuan bien manejadas estn son capaces de mejorar.
El mejoramiento de operaciones es responsabilidad del administrador de Operaciones;
Incubadora Santander S.A. es una empresa con una trayectoria de ms de 40 aos en el
sector avcola colombiano ofreciendo productos de excelente calidad a sus clientes. Sin
embargo dado las actuales condiciones de competencia en el mercado interno y un
panorama nublado en el mercado internacional, se hace necesario redisear sus
procesos productivos con el objetivo de ganar eficiencia, ser ms productivos y obtener
as la ventaja competitiva.

El rea de produccin es sensible en todas las organizaciones debido a su propia

naturaleza intrnseca, como son los costos, calidad y confiabilidad del producto, rapidez
de la entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad de reaccionar ante cambios en la
demanda, flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos, entre otros. Por
su parte la Planta de Incubacin perteneciente a la INCUBADORA SANTANDER S.A. no
es ajena a cada uno de estos factores, razn por la cual desea redisear sus procesos
productivos en la planta de incubacin.
En la actualidad el asentamiento es un proceso crtico en cuanto a su configuracin, la
cual esta determinada entre otros factores por la organizacin interna de sus operaciones,
la ubicacin de los puestos de trabajo, los mltiples desplazamientos que tienen que
realizar los operarios de un puesto de trabajo a otro originando congestin y retrasos, la
cantidad de mano de obra que demanda el proceso, el tiempo que requiere para su
terminacin, las restricciones de espacio impuestas por las dimensiones propias de su
maquinaria y equipos utilizados (carros de incubacin).
Actualmente existen dos operaciones que se han convertido en recurso restrictivo de
capacidad como lo son las operaciones de huevo por el lado * y la operacin de, huevo
para la mesa** razn por la cual se presenta privacin en la siguiente operacin (corriente
abajo) mesa de asentamiento con raqueta conocida como chupas *** al interior de la
organizacin. Debido a esto la empresa se ha visto en la necesidad de contratar ms
personal de produccin conocido al interior de la organizacin como la cuadrilla de
adicionales para suplir de esta manera la falta de organizacin en sus procesos
productivos.
La planta de Incubacin para su funcionamiento en las actuales
circunstancias demanda 23 operarios fijos de los cuales 20 son operarios directos de
produccin y 3 son encargados del monitoreo de las mquinas as como de la vigilancia
general de las instalaciones, conocidos al interior de la organizacin como tableristas;
de igual manera en la actualidad se viene requiriendo de 10 operarios adicionales para las
labores de produccin; en otros trminos, se est empleando ms de un 30 por ciento en
mano de obra adicional.
La Planta de Incubacin perteneciente a la Incubadora Santander S.A. dispone
fundamentalmente de dos materias primas empleadas en el proceso de asentamiento y/o
incubacin, las cuales se muestran en las figuras 5 y 6 respectivamente. Cualquiera que
sea la materia prima utilizada en el proceso de asentamiento se presenta la situacin
*

Esta operacin consiste en sacar 12 huevos de las respectivas bandejas de cartn y depositarlos sobre la
bandeja de incubacin (plstica), procurando desechar aquellos huevos no aptos para el proceso de
incubacin
**

Consiste en llevar cartones de huevo a las mesas donde se esta realizando la operacin huevo
por el lado; tambin involucra llevar bandejas de cartn de huevo a las mesas de asentamiento
con raqueta.
***

Es un elemento neumtico utilizado por los operarios, este trabaja por medio de una bomba de
vaco que acta succionando el aire facilitando la sujecin de los huevos. Este elemento agiliza de
manera sustancial el proceso.

Figura 5. Macro-proceso: Pollo de raza HUBBARD

Fuente: Triangulacin de informacin de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

Figura 6. Macro-proceso: Pollo de raza ASP BROWN

Fuente: Triangulacin de informacin de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

antes descrita. La recepcin y almacenamiento de huevo frtil es un proceso crtico entre

otras causas a que debe ser realizado con sumo cuidado debido a que los embriones se
encuentran en una etapa de gestacin altamente sensible (golpes, exposicin a luz solar,
humedad, entre otros). En lo respectivo a la configuracin actual de este proceso cabe
decir que es un proceso intensivo en mano de obra, pues se estn empleando 4 operarios
debido a que no se usa un recurso que tiene la empresa (banda transportadora) lo cual
esta ocasionando que este recurso tenga un porcentaje de utilizacin muy bajo y se tenga
como resultado un recurso ocioso.

2.2. DATOS DE PRODUCCIN DE LA PLANTA DE INCUBACIN EN EL AO 2007

La produccin de la planta de incubacin perteneciente a la Incubadora Santander S.A.
en el ao 2007 bajo los parmetros actuales que caracterizan el proceso se puede
observar en las tablas 2 y 3.
Tabla 2. Datos de produccin de Hubbard para el ao 2007.
Error! Vnculo no vlido.

Pollito con las siguientes caractersticas: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumn endurecido y/o
pegajoso, luntico, hernia cerebral, cordn umbilical, codos rojos, duplicacin posterior, onfalitis, pollitos
pequeos, despatarrado.

Tabla 3. Datos de produccin de ASP para el ao 2007

Produccin ASP-BROWN 2007
Huevos Nacimiento Porcentaje Nacimiento Porcentaje
Incubados de pollito de
pollito
de pollito de
pollito
Mes
*Desecho
1
nacido de
2
nacido de 2
1

Total de No nacieron Porcentaje

pollitos
no nacieron
nacidos

Ene 1,045,119 733,284

Feb 525,637 359,884

70.16

Mar 1,001,580 634,470

Abr 693,319 399,922
May 780,294 436,642
Jun 1,022,664 638,976
Jul 473,708 332,688
Agos 1,042,337 704,474
Sep 694,091 477,666

1,106

0.11

6,294

740,684

304,435

29.13

68.47

538

0.10

3,950

364,372

161,265

30.68

63.35

1,459

0.15

5,024

640,953

360,627

36.01

57.68

664

0.10

2,414

403,000

290,319

41.87

55.96

560

0.07

3,975

441,177

339,117

43.46

62.48

1,591

0.16

2,293

642,860

379,804

37.14

70.23

167

0.04

2,777

335,632

138,076

29.15

67.59

965

0.09

5,546

710,985

331,352

31.79

68.82

694

0.10

3,511

481,871

212,220

30.58

Oct

951,576

554,172

58.24

1,684

0.18

5,172

561,028

390,548

41.04

Nov

658,920

486,040

73.76

527

0.08

2,483

489,050

169,870

25.78

Dic

443,796

242,984

54.75

554

0.12

1,607

245,145

198,651

44.76

Total 9,333,041

6,001,202

64.30

10,509

0.11

45,046

6,056,757

3,276,284

35.11

* Pollito con las siguientes caractersticas: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumn endurecido y/o
pegajoso, luntico, hernia cerebral, cordn umbilical, codos rojos, duplicacin posterior, onfalitis, pollitos
pequeos, despatarrado.

Fuente: Triangulacin de informacin de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

2.2.1 Anlisis Preliminar de los datos. Segn los datos suministrados en las tablas
anteriores se observa una predominancia hacia la incubacin de huevos de raza ASP con
un 62.91% anual y un 37.08% para la raza hubbard respectivamente. No obstante lo
anterior la raza ASP presenta 11.95 puntos porcentuales por debajo de la raza HUBBARD
en lo que respecta a Nacimientos de primera categora.
El porcentaje de no nacidos hace referencia a aquellos huevos que se sometieron a todo
el proceso de incubacin pero en los cuales el embrin en alguna etapa del proceso sufri
alguna alteracin que no permiti el nacimiento; entonces nos referimos a una materia
prima que ha absorbido todos los costos de produccin (mano de obra, energa elctrica,
gallinas reproductoras, entre otros) y de la cual no hemos obtenido un pollito de primera
categora. Este porcentaje asciende en la raza ASP-BROWN al 35.11% (anual) mientras
que en la raza HUBBARD se sita en el 19.89% (anual)

Tabla 4. Comparacin global 2007.

Comparacin Global 2007

ASP
cantidad de huevos incubados (en millones)

HUBBARD

9,333,041

5,502,227

64.30

76.25

0.11

2.66

35.11

19.89

Porcentaje Nacimientos de 1 categora

Porcentaje Nacimientos de 2 categora
Porcentaje no nacidos

3. ALCANCE Y LIMITACIONES
3.1 ALCANCE
Se har entrega de un diagnstico de los procesos crticos de la planta de incubacin
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A. como tambin de un rediseo y
mejoramiento de las mismas actividades.
Los procesos productivos de la planta de incubacin son:
1. Recepcin y almacenamiento del huevo frtil
2. Fumigacin
3. Asentamiento
4. Transferencia del huevo
5. Nacimiento
6. Cargue y monitoreo
7. Empaque y despacho
El rediseo y mejoramiento de cada uno de estos procesos requiere de mucho tiempo de
trabajo y permiten ejecutar por lo menos dos proyectos de grado. Por tal razn el alcance
del presente proyecto solo involucra el rediseo y mejoramiento de los siguientes
procesos crticos:
1. Recepcin y almacenamiento de huevo frtil
2. Asentamiento y/o incubacin
Finalmente se construir y documentaran indicadores de gestin para evaluar y controlar
la productividad de los procesos que se van a trabajar. De la misma forma se entregara
un plan de incentivo laboral con un sistema de sugerencias con la participacin de los
trabajadores para incrementar la productividad.

3.2. LIMITACIONES
Un obstculo para la empresa en el momento de implementar las mejoras que se
propongan sern las restricciones econmicas, ya que de acuerdo al tipo de mejora
propuesta la empresa tendr que realizar inversiones, por lo tanto dependiendo de la
cuanta de las mismas la empresa evaluar su viabilidad financiera de llevarlas a cabo.
Una segunda limitacin en todo proceso de mejora es la resistencia al cambio por parte
de todas las personas involucradas en dichos procesos; ms an cuando dichas
propuestas de mejora no provienen directamente de la alta direccin de la organizacin.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnstico, rediseo y mejoramiento de los procesos crticos de la planta de
incubacin perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnstico de los procesos crticos pertenecientes a la Planta de
Incubacin de la empresa Incubadora Santander S.A. para su respectivo anlisis y
mejoramiento.
Redisear y mejorar los procesos productivos crticos en la planta de incubacin
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.

Disear y documentar indicadores de gestin que permitan evaluar los procesos

crticos del rea de produccin en los procesos que se van a trabajar.
Plantear planes de incentivos grupales con base en los anteriores indicadores de
gestin.

Proponer un sistema de sugerencias y aprovechamiento de ideas por parte de los

empleados que aporte al mejoramiento de los procesos productivos.
5. ESTADO DEL ARTE
5.1. ASPECTOS SOCIOECONMICOS DE LA CADENA AVCOLA
El sector avcola ha sido uno de los sectores ms dinmicos de la agricultura colombiana
en los ltimas dos dcadas. Adicionalmente, existe un potencial de crecimiento para el
sector derivado, tanto de las posibilidades de expansin en el mercado interno, como del
resultante de la apertura de nuevos mercados en el exterior y de los avances logrados en
materia de productividad. Lo fue documentado y sustentado actualmente por Consejo
Nacional de Poltica Econmica y Social as:

5.1.1. Comportamiento General. La dinmica del sector avcola a lo largo de la

ltima dcada ha contribuido de manera importante al crecimiento general del
sector agropecuario*. En efecto, el valor de la produccin avcola (incluyendo aves
de corral y huevos) presenta una tasa media de crecimiento real de 4.4%, pasando
de 3.382.290 millones en el ao 2000 a 4.572.520 millones en el ao 2006 (Pesos
constantes de 2006).
Dicho crecimiento es marcadamente superior al presentado por el sector
agropecuario en su conjunto, el cual fue de 1.4%. La figura 7 muestra el
desempeo del sector avcola, en el cual se destacan las tasas de crecimiento
positivas y sostenidas a partir del ao 2000.
Figura 7. Tasa de Crecimiento de PIB Agropecuario .Vs. Crecimiento de la
Produccin Avcola.

Fuente: Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social # 3468, Repblica de Colombia,

Departamento Nacional de Planeacin, Bogot D. C., 30 de abril de 2007.
Como consecuencia de este desempeo, la avicultura ocupa el segundo lugar entre
las principales actividades de la economa agropecuaria nacional, despus de la
ganadera (carne y leche) y por encima de la caficultura. Como consecuencia de
este desempeo, la avicultura ocupa el segundo lugar entre las principales
actividades de la economa agropecuaria nacional, despus de la ganadera (carne
y leche) y por encima de la caficultura. As, la participacin promedio dentro del PIB
agropecuario entre 2000 y 2006 del sector avicultura fue de 11%, mientras su
participacin dentro del sector pecuario alcanz el 28%.
Los productos del sector han tenido comportamientos positivos durante el ltimo
sexenio, tanto en carne de pollo como en huevo, con indicadores de crecimiento
promedio real de 4.5% y 4.1% respectivamente. Dichos crecimientos se traducen en
*

La contribucin promedio del sector avcola al crecimiento del sector agropecuario ente 1997 y 2006 fue de
0.3 puntos porcentuales

incrementos en la demanda local, si se tiene en cuenta que las exportaciones del

sector son marginales.
A nivel continental, Colombia ocupa el sexto lugar en produccin de pollo (despus
de Estados Unidos, Brasil, Mxico, Canad y Argentina) y el cuarto en produccin
de huevo de mesa (despus de Estados Unidos, Mxico y Brasil).
5.1.2. Mercado Interno. La produccin de pollo se concentra en la Regin Central
del pas, integrada por los departamentos de Cundinamarca, Tolima, Huila y
Boyac (32%), seguida por los Santanderes (26%), Valle del Cauca (16%),
Antioquia (9%), Costa Atlntica (9%) y el Eje Cafetero (7%). La industria posee una
moderna infraestructura para el beneficio de las aves, compuesta por 62 plantas. De
acuerdo con la informacin de FENAVI, para el ao 2006 la produccin de pollo
alcanz las 849.557 toneladas, lo que equivale a un crecimiento de 11.4% con
respecto al ao 2005.
Por su parte, la produccin de huevo se desarrolla en la Regin Central (32%),
Santanderes (24%), Valle del Cauca (24%), Antioquia (12%), Eje Cafetero (4%) y la
Costa Atlntica (4%). En el pas existen 38 plantas de incubacin, cuya produccin
lleg en el 2006 a ms de 500 millones de pollitos y algo ms de 26 millones de
pollitas. Se estima que ms de 240 mil personas, en 300 municipios, derivan su
sustento de esta extensa cadena conformada por la incubacin, la produccin de
pollo y huevo, la agricultura del maz, la soya, el sorgo y la yuca, el sector de los
alimentos balanceados, la industria farmacutica veterinaria, la fabricacin de
equipos e implementos, las redes de fro, las salsamentarias y los restaurantes, y el
transporte de productos avcolas, incluido el de pollito y pollita de un da.
En cuanto al consumo de pollo, actualmente en Colombia ste se ubica alrededor
de 20 kilogramos per cpita anuales, el cual resulta relativamente bajo comparado
con el consumo anual de los pases con mayor consumo per cpita en el mundo
(Estados Unidos 43 Kg., Brasil 31 Kg. y Mxico 23 Kg.). Por su parte, el consumo
per cpita de huevo en Colombia es de 200 unidades, sustancialmente inferior al de
Japn (346), Mxico (327), China (290) y Estados Unidos (260). En esa medida,
existen posibilidades de expandir la produccin interna a travs de incrementos en
el consumo domstico.
5.1.3. Mercado Externo. Colombia se caracteriza por ser importador neto en
productos avcolas. En efecto, durante el periodo 2000 2006, el pas import en
promedio 8.560 mil toneladas de productos avcolas, dentro de las cuales
sobresalen la importacin de huevos, preparaciones avicultura*, pollo entero y pollo
troceado, las cuales tienen un peso importante en el volumen total de importaciones
realizadas por el pas durante este lapso de tiempo.
Es importante resaltar, que mientras entre 2000 y 2004 la tendencia de las
importaciones totales fue decreciente, al punto de llegar a volmenes mnimos en
*

La subpartida arancelaria 16.02.32.00.90 (preparaciones avicultura) incluye una variada gama de productos,
bien con valor agregado relevante en trminos de valor o con transformacin mnima. As mismo, se clasifican
bajo dicha partida la pasta de pollo y los trozos condimentados, sazonados o adobados

2004, a partir de 2005 la tendencia se revirti parcialmente. En efecto, en 2006 se

importaron 7.429 mil toneladas.
Por su parte, el volumen promedio de exportaciones realizadas por Colombia entre
2000 y 2006 fue de 2.354 mil toneladas. Los productos del sector que ms export
Colombia durante este periodo son huevo frtil, pollito de un da y huevos, los
cuales alcanzaron participaciones promedio con respecto al total exportado de 51%,
27% y 25%, respectivamente. Durante este periodo, el volumen de exportaciones
de Colombia se destin a los mercados de Ecuador y Venezuela. No obstante, la
tendencia de las exportaciones de productos de pollo ha sido decreciente durante el
periodo 2001 2006, al punto de llegar a un nivel de 52 toneladas en 2006. Sin
embargo, al comparar dicho volumen con las importaciones realizadas en igual
periodo, se obtiene un saldo negativo de la balanza comercial del pas con el resto
del mundo del orden de 6.207 mil toneladas. No obstante, si se observa el saldo
comercial a nivel de productos, se resalta el hecho de que Colombia ha sido
superavitario en pollito de un da y huevo frtil, principalmente durante el periodo
2000 2005, con saldos positivos promedio de 728 y 861 toneladas,
respectivamente.
El consumo aparente del pas, tanto de carne como de huevo, se ha incrementado a
lo largo de este perodo. * Este hecho podra sugerir la potencialidad que tiene el
mercado interno de abastecer la demanda de los consumidores domsticos. En
efecto, durante el periodo 2000 2006, el crecimiento promedio del consumo
aparente de carne y de huevo fue 6.4% y 4.3%, respectivamente. Adicionalmente,
tanto para carne de pollo como para huevo, el aumento del consumo aparente se
debe casi en su totalidad a produccin interna (99%) y menos del 1% a las
importaciones. Este hecho es consistente con la disminucin en los volmenes
exportados mencionados anteriormente.
5.1.4. Competitividad. Desde el punto de vista de la productividad, la avicultura
colombiana presenta parmetros que han alcanzado y superado los estndares
internacionales. Es as como hoy en da, un pollo requiere de 1.70 Kg de alimento
balanceado para producir 1.0 Kg de carne. Adicionalmente, en tan solo 38 das que
dura el ciclo de engorde, los animales pueden llegar a alcanzar hasta 2.2 Kg de
peso vivo. Por su parte, la mortalidad acumulada del ciclo no supera el 4.0%.
En materia de produccin de huevo de mesa, de cada 100 gallinas alojadas, 98
producen un huevo diario, durante su mxima productividad. As, una gallina roja
puede alcanzar los 330 huevos al ao mientras que una blanca puede superarla por
10 huevos, con un requerimiento de 1.65 Kg. de alimento para producir una docena
de huevos.4

El consumo aparente pas es el resultado de sumar a la produccin interna el volumen de importaciones y

descontar el volumen de produccin destinada a los mercados internacionales.
4

Departamento nacional de planeacin, Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social. En: CONPES #
3468, Repblica de Colombia, Bogot D. C., (30 de abril de 2007); p.3-6.

La Incubadora Santander S.A. no posee estudios en su planta de incubacin realizados

como proyectos de grado- en las reas de: rediseo de procesos, mejoramiento de
procesos, estudios de mtodos y tiempos, anlisis ocupacional de cargos, estudios de
seguridad industrial identificacin y evaluacin de factores de riesgo, panorama de
riesgos - anlisis y programacin de la produccin, entre otros.

6. MARCO TERICO
6.1. ANLISIS DEL PROCESO
Comprender el funcionamiento de un proceso cualquiera que este sea es de vital
importancia para garantizar la competitividad de una organizacin empresarial. Una
operacin que no se ajusta a las necesidades de la empresa la castigar cada minuto que
opere. A propsito del anlisis del proceso Chase, R.B, Jacobs, F.R, Aquilano, N.J nos
presentan los siguientes conceptos e tems a tener en cuenta para una mejor
conceptualizacion y puesta en prctica:
Qu es un proceso? Un proceso es cualquier parte de una organizacin que recibe
insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se espera sean de
mayor valor para la organizacin que los insumos originales.
Los resultados de un proceso pueden ser productos como es el caso de una tpica
industria metalmecnica una fbrica de calzado o quiz el de una planta de
incubacin, sin embargo el resultado de un proceso tambin puede ser un servicio
como puede ser el caso de una flota de transporte terrestre o un operador de
telefona (celular y/o fija).
El anlisis del proceso permite responder algunas preguntas importantes, como las
siguientes: Cuntos clientes por hora puede manejar el proceso?, Cunto tiempo
tomar prestarle un servicio a un cliente?, Qu cambios se necesitarn en el
proceso para ampliar la capacidad?, Cunto cuesta el proceso?. Un primer paso
en difcil, pero importante, en el anlisis del proceso es definir con claridad el
propsito del anlisis. El propsito es resolver un problema?, Es comprender
mejor el efecto de un cambio en la forma que se harn negocios en el futuro?.
Obviamente, la comprensin del propsito del anlisis es decisiva para determinar el
nivel de los detalles en el modelado del proceso. El anlisis debe mantenerse tan
sencillo como sea posible.
6.1.1 Diagrama de flujo del proceso. Estos describen las actividades entre las
estaciones de trabajo, en un intento por representar los flujos del proceso de
produccin total. Estos diagramas son adecuados para visualizar las etapas
consecutivas del proceso de conversin, permiten visualizar los transportes de
producto innecesarios, as como los contraflujos en la realizacin de una operacin,
ver figura 8.

6.1.2. Tipos de procesos. Resulta til clasificar los procesos para describir cmo
se disean. Al hacerlo con rapidez podemos mostrar las similitudes y diferencias
entre ellos. La primera forma de clasificar una tarea consiste en determinar si es un
operacin de una sola etapa o de mltiples etapas.
Figura 8. Smbolos del Diagrama de Flujo del Proceso
Flujos del material
Operaci
n

Almacenamiento
Inspeccin

Puntos
Demora

de
decisin

Fuente: Autor del proyecto.

Cuando se considera un proceso como una simple caja negra, con unos inputs
como entradas y unos outputs como salidas, este se clasifica como de una sola
etapa, en dicho caso todas las actividades que estn involucradas en el proceso se
eliminaran y su anlisis se realizara empleando un solo tiempo de ciclo para
representar la rapidez del mismo. Un proceso de mltiples etapas tiene diversos
grupos de actividades que estn vinculadas por medio de flujos. El trmino etapa se
utiliza para indicar que se han agrupado mltiples actividades para propsitos de
anlisis.

Un proceso de mltiples etapas puede amortiguarse internamente. Un Inventario de

reservas de existencias se refiere a un rea de almacenamiento entre las etapas, en
donde se deposita la produccin de una etapa antes de utilizarse en otra corriente
abajo. El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera
independiente. Si la primera etapa alimenta a la segunda sin ningn inventario de
reservas intermedio, entonces se puede suponer que las dos etapas estn
directamente vinculadas. Cuando un proceso est diseado de esta manera, los
problemas ms comunes que pueden ocurrir son el bloqueo y la privacin. El
bloqueo ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que
no hay ningn lugar para depositar el artculo que acaba de terminarse. La
privacin ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a
que no hay trabajo.
A menudo las actividades, las etapas e incluso los procesos completos operan en
paralelo. Por ejemplo, la operacin de dos actividades idnticas en paralelo
tericamente duplicara la capacidad. O tal vez puedan desempearse dos series
diferentes de actividades al mismo tiempo en la unidad que se est produciendo. Al
analizar un sistema con actividades o etapas paralelas es importante comprender el
contexto. Por ejemplo, en el caso en el cual los procesos paralelos representan
alternativas, un rombo debe mostrar qu flujos se desvan y qu porcentaje del flujo
se mueve en cada direccin.
En ocasiones dos o ms procesos terminan en un inventario de reserva de
existencias. Esto normalmente indica que los dos procesos hacen artculos idnticos
que van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el diagrama si
las producciones de las operaciones paralelos son diferentes.
Otra forma til de caracterizar un proceso consiste en verificar si fabrica para tener
existencias o sobre pedido.
El proceso de fabricar sobre pedido se activa nicamente en respuesta a un pedido
real. El inventario (tanto de produccin en proceso como de bienes terminados) se
mantiene al mnimo. En teora, estimamos que el tiempo de respuesta ser lento, ya
que es necesario terminar todas las actividades antes de que el producto se
entregue al cliente. Los servicios, por su naturaleza misma, a menudo utilizan
procesos de produccin sobre pedido.
En general, un proceso de fabricar para tener en existencia finaliza con el inventario
de bienes terminados; despus los pedidos del cliente se sirven de este inventario.
Un proceso de fabricar para tener en existencia puede controlarse con base en la
cantidad real o anticipada del inventario de bienes terminados. Por ejemplo, podra
establecerse un objetivo del nivel de existencias y el proceso se activara
peridicamente para mantenerlo. Los procesos de fabricar sobre pedido tambin se
utilizan cuando la demanda es de temporada. En este caso el inventario puede
crearse durante la temporada baja y utilizarse durante la temporada alta,
permitiendo as que el proceso avance a un ritmo constante a lo largo del ao.
Existe otro tipo de procesos denominados hbridos los cuales combinan las
caractersticas tanto de fabricar sobre pedido como de fabricar para tener en

existencia. En la forma hbrida ms comn se hace un producto genrico y se tiene

en existencia en algn punto en el proceso. Despus estas unidades genricas se
terminan en un proceso final basado en los pedidos reales.
Un mtodo final para clasificar un proceso es si se tiene o no un ritmo. El ritmo se
refiere al tiempo fijo del movimiento de estos artculos a lo largo del proceso. En un
proceso en serie, el movimiento de los artculos a lo largo de cada actividad (o
etapa) a menudo sigue un ritmo en alguna forma mecnica con el fin de coordinar la
lnea. Por ejemplo, una lnea de ensamble puede moverse cada 45 segundos. Otro
mecanismo utilizado es un reloj que cuenta hacia atrs la cantidad de tiempo que
queda en cada ciclo, cuando el reloj llega a cero, las partes se mueven
manualmente hasta la siguiente actividad.
La divisin del tiempo disponible para producir cierto producto segn la demanda del
cliente calcula el tiempo de ciclo requerido para un proceso.
6.1.3 Medicin del desempeo del proceso.
No existe una forma y/o un
procedimiento nico para medir el desempeo de un proceso en general; ms aun
vara de un sector industrial a otro, de una empresa a otra. Sin embargo, es
relevante comprender cmo se calcula una medida procedente de una organizacin
que sea objeto de estudio.
La comparacin de la medida de una organizacin con otra, es la que habitualmente
se conoce como punto de comparacin o benchmarking, es una actividad
importante. La medida le informa a una empresa si hay algn progreso hacia el
mejoramiento. La medida del desempeo del proceso le proporciona al
administrador de operaciones una medida de qu tan productivamente est
operando un proceso en la actualidad y de cmo est cambiando la productividad a
lo largo del tiempo. Frecuentemente los administradores de operaciones necesitan
mejorar el desempeo de un proceso o proyectar el efecto de un cambio propuesto.
Existen unas medidas tpicas que ayudan a visualizar el panorama anterior. Es
probable que la medida ms comn sea la utilizacin. Como se menciono
anteriormente la utilizacin es la razn del tiempo que se emplea realmente un
recurso, en relacin con el tiempo en que est disponible para ser utilizado. La
utilizacin siempre se mide en relacin con algn recurso; por ejemplo, la utilizacin
de la mano de obra directa o la utilizacin de un recurso que es una mquina. La
distincin entre productividad y utilizacin es importante.
Productividad es la razn de la produccin a los insumos. La productividad total del
factor por lo comn se mide en unidades monetarias, por ejemplo dlares, tomando
el valor en dlares de la produccin (como bienes y servicios vendidos) y dividiendo
entre el costo los insumos (material, mano de obra e inversin de capital). De
manera alternativa, la productividad parcial del factor se mide basndose en una
entrada individual, y la ms comn es la mano de obra.

La productividad parcial del factor responde preguntas como las siguientes: cunta
produccin podemos obtener de un determinado nivel de insumos?, cuntos
productos cualquiera que ellos sean se elaboran por cada operario que labora
en la planta?. La utilizacin mide la activacin real del recurso. Por ejemplo, cul
es el porcentaje de tiempo que realmente esta en operacin una mquina costosa?
La eficiencia es el uso racional de los medios recursos- con que se cuenta para
alcanzar un objetivo predeterminado, la eficiencia es la razn de la produccin real
de un proceso en relacin con algn estndar. Por ejemplo, una mquina diseada
para realizar bandejas -de cartn- para transporte de huevos a una tasa 20
bandejas por minuto. Si durante un turno cualquiera los operadores producen
realmente a una tasa de 26 bandejas por minuto, entonces la eficiencia de la
mquina es de 130 por ciento (26/20). Otra forma en la cual se utiliza el trmino
eficiencia es para medir la prdida o la ganancia en un proceso.
Por ejemplo, si se destinan 1000 unidades de energa a un proceso diseado para
convertir esa energa en otra forma de energa y el proceso slo produce 740
unidades de energa en la nueva forma, entonces se tiene una eficiencia del 74 por
ciento.
El tiempo de corrida es el tiempo requerido para producir un lote de partes, es
decir se calcula multiplicando el tiempo que se necesita para producir cada unidad
por el volumen del lote. El tiempo de preparacin de la mquina, es el tiempo
requerido para preparar una mquina con el fin de que haga un artculo particular.
Las mquinas cuyo tiempo de preparacin es largo por lo comn producirn las
partes en lotes.
Tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin de la mquina y del
tiempo de corrida para un lote de partes que se hacen en una mquina. En la
practica a menudo el tiempo de preparacin en mquina no esta incluido en la
utilizacin del proceso. En esencia, el tiempo de preparacin de mquina se define
como el tiempo de inactividad causado por una reparacin o alguna otra alteracin
del proceso. Esta suposicin sin embargo puede variar de una organizacin a otra,
de manera que es importante, cuando se compare la utilizacin de una mquina u
otro recurso con otra empresa, comprender exactamente como define la compaa
el tiempo de preparacin de la mquina.
Otro trmino relacionado es el Tiempo de Rendimiento, este tiempo incluye el que
realmente toma la produccin de una unidad, junto con el tiempo que sta espera en
una fila. La Tasa de Rendimiento es el ndice de productos que se espera
produzca el proceso a lo largo de cierto perodo de tiempo.
A menudo no se trabaja en las unidades 100% del tiempo a medida que avanzan a
lo largo de un proceso. Como con frecuencia hay alguna variacin en el tiempo de
ciclo de un proceso, se incorporan inventarios de reserva en el proceso para permitir
que las actividades individuales operen independientemente, por lo menos hasta
cierto grado.

La velocidad del proceso (tambin conocida como razn del rendimiento) es la

razn del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El tiempo de
valor agregado es el tiempo que el trabajo til se desempea realmente en la
unidad. Si se supone que todas las unidades que estn incluidas en la tarea son
actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los
tiempos de operacin de la actividad en el proceso.
La ley de Little dice que hay una relacin matemtica entre la tasa de rendimiento,
el tiempo de rendimiento y la cantidad de inventario de producto en proceso. Dicha
Ley estima el tiempo que el artculo pasar en el inventario de produccin en
proceso, lo que puede ser til para calcular el tiempo de rendimiento total para un
proceso. Si se utiliza la terminologa hasta ac definida la Ley de Little se define
como sigue:
Tiempo de rendimiento= Produccin en proceso / Tasa de rendimiento.
Esta frmula es vlida para cualquier proceso que este operando a una tasa
constante. La Ley de Little a menudo puede ayudar a diagnosticar el desempeo de
un proceso.
6.2. REDUCCIN DEL TIEMPO DE RENDIMIENTO DEL PROCESO
Los procesos crticos estn sujetos a la bien conocida regla de que el tiempo es
dinero. Por ejemplo, cuanto ms tiempo espere un cliente, es ms probable de que
cambie a otro proveedor. Cuanto ms tiempo permanezca el material en inventario,
mayor es el costo de la inversin. Por desgracia, los procesos crticos a menudo
dependen de recursos limitados especficos, lo que da como resultado cuellos de
botella. El tiempo de rendimiento puede reducirse en ocasiones sin comprar un
equipo adicional. Las siguientes son algunas sugerencias para reducir el tiempo de
rendimiento de una operacin que no requiere la compra de un nuevo equipo. A
menudo resulta apropiada una combinacin de ideas.
6.2.1. Desempear las actividades en paralelo. La mayora de los pasos en un
proceso de operaciones se desempean en secuencia. Un mtodo en serie
determina que el tiempo de rendimiento para todo el proceso sea la suma de los
pasos individuales ms el tiempo de transporte y de espera entre los pasos.
Si se utiliza un mtodo paralelo, es posible reducir el tiempo de rendimiento hasta
en un 80 por ciento y obtener un mejor resultado.
6.2.2. Cambiar la secuencia de las actividades. Los documentos y los productos
a menudo se transportan de un lado a otro entre las mquinas, los departamentos,
los edificios, etctera. Por ejemplo, un documento podra transferirse entre dos
oficinas varias veces para su inspeccin y firma. Si puede alterarse la secuencia de
algunas de estas actividades, es posible llevar a cabo gran parte del procesamiento
del documento cuando llega a un edificio por primera vez.

6.2.3. Reducir las interrupciones.

Muchos procesos se desempean con
intervalos relativamente grandes. Por ejemplo, las rdenes de compra slo pueden
expedirse cada tercer da. Los individuos que preparan los reportes que resultan en
rdenes de compra deben estar conscientes de los lmites de tiempo para evitar su
incumplimiento, ya que el tiempo mejorado en estos procesos puede ahorrar
muchos das de tiempo de rendimiento. 5
6.3. MEJORAMIENTO DE LAS OPERACIONES
Aun cuando un proceso este diseado y sus tareas planeadas y controladas, la labor del
administrador de operaciones no ha finalizado. Todas las operaciones sin importar cun
bien manejadas estn, son capaces de mejorar. De hecho, en los ltimos aos ha habido
un cambio notorio que hace del mejoramiento una de las responsabilidades primordiales
de los administradores de operaciones. Para lo cual Snack y colaboradores nos presenta
las siguientes definiciones:
6.3.1. Medicin y mejoramiento del desempeo. Antes de que la administracin
de la planta directivas de la empresa- puedan disear su enfoque al mejoramiento
de sus operaciones, se debe saber qu tan bien estn. La urgencia, direccin y
prioridades del mejoramiento se determinarn en parte porque el desempeo actual
de una operacin se juzgue bueno, malo o indiferente. Entonces, todas las
operaciones necesitan algn tipo de medida de desempeo como un prerrequisito
para el mejoramiento.
6.3.1.1. Medidas de desempeo. Medicin del desempeo es el proceso de
cuantificar la accin, donde medicin significa ese proceso de cuantificacin y donde
se supone que el desempeo se deriva de las acciones tomadas por la
administracin. Aqu, desempeo se define como el grado en el que una operacin
cumple con los objetivos de desempeo en cualquier momento, a fin de satisfacer a
los clientes.
Los cinco objetivos del desempeo ms comunes son: costo, rapidez, calidad,
flexibilidad y formalidad y son considerados como las dimensiones del desempeo
global que satisface a los clientes. Las necesidades y expectativas del mercado de
cada objetivo de desempeo varan. El grado en el que una operacin cumple sus
necesidades de mercado tambin vara con el transcurrir de los aos. La tabla 4
muestra algunas medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeo
de una operacin.
Los cinco objetivos de desempeo (calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo)
son en realidad una composicin de varias medidas ms pequeas. Por ejemplo, el
costo de una operacin se deriva de muchos factores que pueden influir la eficiencia
de compra, la eficiencia con que se transforman los materiales, la productividad del
5

CHASE, R; JACOBS, F.R y AQUILANO, N. Administracin de La Produccin y operaciones para una

ventaja competitiva . Mxico. D.F.: Mc GrawHill, 2004. p.114-131

personal, el cociente de personal directo entre personal indirecto, etctera. Estos

factores individuales dan una visin parcial del desempeo en el costo y muchos se
traslapan en trminos de la informacin que incluyen.
Cada uno da una perspectiva que puede ser til para identificar reas de
mejoramiento o bien para supervisar el grado de mejoramiento. Si una organizacin
considera que su desempeo en el costo no es satisfactorio, al desagregarlo en
eficiencia de compra, eficiencia de operacin, productividad del personal,
etctera, puede encontrar la causa del bajo desempeo. La tabla 4 muestra algunas
medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeo de una operacin.
Tabla 4. Algunas medidas parciales de desempeo tpicas.
Objetivo de desempeo
Calidad

Rapidez

Formalidad

Flexibilidad

Costo

Algunas medidas tpicas

Nmero de defectos por unidad
Nivel de quejas de los clientes
Nivel de desperdicio
Quejas por garanta
Tiempo medio entre fallas
Calificacin de la satisfaccin del cliente
Tiempo de entrega de una orden
Frecuencia de entrega
Tiempo de produccin real contra terico
Tiempo de ciclo
Porcentaje de ordenes entregadas tarde
Retraso promedio de las rdenes
Proporcin de productos en inventario
Desviacin media de la entrega prometida
Cumplimiento del programa
Tiempo necesario para desarrollar nuevos
productos/servicios
Rango de productos/servicios
Tiempo de preparacin de mquinas
Tamao del lote promedio
Tiempo para incrementar
Tiempo mnimo de entrega / tiempo promedio
de entrega
Variancia sobre el presupuesto
Utilizacin de recursos
Productividad de la mano de obra
Valor agregado
Eficiencia
Costo por hora de operacin

Fuente: Snack N., Chambers S., Harland C., Harrison A., Johnston R, Administracin de
Operaciones, 1 edicin, Mxico 1999, Compaa Editorial Continental, S.A. p.180.

6.3.2. Estndares de desempeo.

Una vez que una operacin mide su
desempeo mediante un montn de medidas parciales, necesita juzgar si ese
desempeo es bueno, malo o indiferente. Existen varias formas de hacerlo, cada
una incluye comparar el nivel actual logrado con algn tipo de estndar. Es comn
el uso de cuatro estndares.
6.3.3. Estndares histricos. Usar estndares histricos quiere decir comparar el
desempeo actual con el anterior. Los estndares histricos de desempeo son
efectivos al juzgar si una operacin mejora o empeora a travs del tiempo, pero no
indican si el desempeo se puede ver como satisfactorio.
6.3.4 Estndares de desempeo meta.
Los estndares de desempeo meta se establecen en forma arbitraria para reflejar
algn nivel de desempeo que parece adecuado o razonable. Los presupuestos
preparados por muchas organizaciones grandes son ejemplos de estndares de
desempeo meta.
6.3.5 Estndares de desempeo del competidor.
Los estndares de desempeo del competidor comparan el desempeo logrado de
la operacin con el que logran uno o ms competidores. La ventaja de los
estndares de desempeo del competidor es que relacionan el desempeo de una
operacin directamente con su habilidad competitiva en el mercado. En trminos de
mejoras estratgicas al desempeo, los estndares competitivos son muy tiles.
6.3.6 Estndares de desempeo absolutos.
Un estndar de desempeo absoluto se toma segn sus lmites tericos. Por
ejemplo, el estndar de calidad de cero defectos o el de cero inventarios son
estndares absolutos. Quiz nunca se logren en la prctica pero permiten que una
operacin se califique contra un lmite terico. 6
6.4. PROGRAMAS DE RECOGIDA Y APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS Y
SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES PARA MEJORAR LAS OPERACIONES E
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: SOIKUFU
Como dice Domnguez Machuca7, el convencimiento de que son los trabajadores los que
mejor conocen las distintas operaciones de produccin, hace que se les otorgue
participacin y protagonismo en cualquier proceso de mejora, instrumentando una serie
de mecanismos para aprovechar sus ideas y sugerencias en beneficio de la empresa y
del propio trabajador. La automatizacin de los procesos es considerada como una
segunda fase en la mejora de cualquier proceso, esta fase no debe ser abordada hasta
que se halla conseguido un nivel adecuado de mejoras en las actividades manuales, y ello
en base a las siguientes razones:
6

SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. y JOHNSTON, R. Administracin de

Operaciones. Mxico: Compaa Editorial Continental, S.A, 1999, p. 677-681
7

DOMNGUEZ MACHUCA Jos Antonio & otros. Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos
en la produccin y los servicios. Editorial McGrawHill, 1995. Pgina 237

 Las mejoras en el trabajo manual no necesitan interrumpir el funcionamiento de la

empresa.
El coste de mejorar el procesos manual es bastante bajo en comparacin con las
mejoras en automatizacin.
Cuando se hacen cambios en los trabajos manuales es ms fcil volver atrs si no son
satisfactorios. Esto es casi imposible en las inversiones en automatizacin.
Las mejoras de las maquinarias fracasan a menudo si antes no se han llevado a cabo
mejoras en las operaciones manuales, ya que una ejecucin inadecuada de estas
ultimas puede originar un mal funcionamiento de la mejor de las mquinas (tems
defectuosas, averas, etc)
6.5. MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Como dice Nestor Ral Ortiz8, el mejoramiento de procesos, consiste en buscar
alternativas con las cuales los procesos de la empresa puedan desarrollar de una forma
ms eficiente, permitiendo incrementar la productividad de la misma.
El mejoramiento en las empresas en el presente debe ser una labor continua ya que el
medio cambia todos los das, el entorno, los clientes, hay diversificacin de productos,
entre otros elementos, lo cual obliga a las empresas a mantenerse a la vanguardia con el
fin de poder ser competitivas.
Con el mejoramiento al tratar de conseguir una mejor utilizacin de los recursos, requiere
eliminar todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y
tiempo laboral, absolutamente esenciales para la produccin. El anlisis del despilfarro se
podr realizar por diferentes tcnicas como son: Por la puerta trasera (cuestionamiento
permanente), flujo pieza a pieza (simulacin) o por medio de un anlisis de las
condiciones actuales.
La empresa tendr la posibilidad de realizar dos tipos de mejoras:
Mejoras tipo parche: en este tipo de mejoras habrn problemas que queden ocultos, la
productividad es baja, se eliminan sntomas pero no causas y el despilfarro no es
eliminado completamente.
Mejoras reales: Cuando se realizan este tipo de mejoras se eliminan las causas del
problema, se incrementa la productividad, el despilfarro es eliminado, el proceso se
hace ms eficiente y el problema solucionado.
6.5.1. Fases del Mejoramiento de los procesos de la empresa
8

ORTIZ, Nstor Ral. Anlisis y mejoramiento de los procesos de la empresa. Bucaramanga: ediciones UIS,
1999.

Como lo menciona James Harrington9, existen cinco fases del MPE (Mejoramiento de
Procesos de la Empresa) a saber:
Fase 2: Comprensin del proceso
Definir el alcance del proceso
Elaborar el diagrama de flujo del proceso
Realizar los repasos del proceso
Solucionar diferencias
Actualizar la documentacin del proceso
Fase 3: Modernizacin
Identificar oportunidades de mejoramiento
Eliminar la burocracia
Eliminar las actividades sin valor agregado
Simplificar el proceso
Eliminar los errores del proceso
Estandarizacin
Documentar el proceso
Capacitar a los empleados
Fase 4: Mediciones y controles
Desarrollar mediciones y objetivos del proceso
Establecer un sistema de retroalimentacin
Realizar peridicamente la auditoria del proceso
Fase 5. Mejoramiento continuo
Calificar el proceso
Llevar a cabo revisiones peridicas de la calificacin
Definir y eliminar los problemas del proceso
Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientes
Benchmarking el proceso

Suministrar entrenamiento avanzado al equipo

6.6. ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO
Este trabajo suministra un diagnstico de los procesos crticos de produccin la planta de
incubacin perteneciente a la Incubadora Santander S.A., el cual nos enfocamos en parte
en el estudio de mtodos, el cual es una parte del estudio del trabajo, con el fin de
efectuar mejoras en al empresa, para aumentar su productividad. Para lo cual es
importante como lo mencionada Roberto Garcia Criollo 10 conocer el estudio de
movimientos el cual puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la
simplificacin del mismo. Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendr que ser

HARRINGTON H.James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogot: Mc GrawHill, 1993

GARCIA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo, Ingeniera de mtodos. Mxico D.F.: Mc Graw Hill, S.A.
1998. p. 25-31
10

necesario el cambiar el mtodo de trabajo porque no es solamente la habilidad con que

un operario cuenta para realizarlo, lo que seala su ndice de productividad.
Todo nuevo mtodo a pesar de ser ms fcil parece a primera vista ms difcil, esto se
debe a que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador hasta que ste se
acostumbre y tome un nuevo ritmo de trabajo.
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: Mejorar los
procesos, procedimientos y la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as como
el diseo del equipo e instalaciones. Por otro lado, economizar el esfuerzo humano para
reducir la fatiga innecesaria, adems de ahorrar en el uso de materiales, mquinas y
mano de obra. Igualmente aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo
a fin de hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el desempeo de las labores.
7. METODOLOGIA
ETAPA 1
En esta etapa se pretende conocer los procesos productivos de la Planta de
Incubacin perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A para obtener de
esta manera una comprensin global de todas sus operaciones.
Se realizar un anlisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
concernientes a la planta de incubacin.
Formalizacin de la prctica Proyecto ante la Universidad y la empresa-.
ETAPA 2
Observacin directa y recoleccin de informacin cuantitativa acerca de los procesos
actuales de la planta de incubacin en cada una de sus operaciones.
Anlisis y rediseo de los procesos actuales y de las operaciones subprocesos- que
las conforman de la planta de incubacin, con el objetivo de identificar aquellos que
son crticos, para realizar propuestas de mejora a los mismos.
Se aplicaran las teoras de la economa de movimientos y desplazamientos de
Gilberth y Ralph Barnes.
Se realizara un estudio de mtodos y tiempos de los procesos crticos de la planta de
incubacin.

ETAPA 3
Capacitacin a los empleados que forman parte de los procesos crticos en la planta
de incubacin para que valoren la importancia de las actividades que desempean y
conocer sus sugerencias y propuestas de mejora a los procesos.
Suministro de material didctico a los trabajadores de la planta de incubacin para
reforzar su compromiso y buena actitud ante el cambio.
Formulacin de la propuesta del rediseo de los procesos que se identificaron como
crticos para la planta de incubacin.
ETAPA 4
Creacin de indicadores de gestin.
Se utilizar tcnicas y teora de los incentivos grupales con base en los indicadores de
gestin
Se aplicaran las teoras de indicadores de gestin en los diferentes procesos crticos
de las planta.
8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
8.1. INSTITUCIONES INTERESADAS
Las instituciones que intervendrn durante la realizacin de esta prctica sern
INCUBADORA SANTANDER S.A. que es la directamente interesada en la realizacin y la
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER.
8.2. RECURSOS HUMANOS Y FISICOS
Los recursos humanos que estarn disponibles para el desarrollo del presente proyecto,
son la Directora de Recursos Humanos, el Administrador de la planta de incubacin y la
planta de bandejas y un estudiante de ltimo semestre de Ingeniera Industrial.
En cuanto a recursos fsicos se cuenta con la planta de incubacin que es directamente
donde se va a realizar la prctica empresarial.
8.3. PRESUPUESTO
El presupuesto para la realizacin de la prctica empresarial se muestra en el Anexo 1.
8.4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Las actividades realizadas durante el desarrollo de la prctica empresarial son
programadas de acuerdo a la metodologa y se presentan en el Anexo 2.
8.5. FUENTES DE FINANCIACIN
Para la realizacin de esta prctica empresarial se recibir un auxilio al practicante por
parte de la INCUBADORA SANTANDER S.A. durante 6 meses.

9. POSIBLE ESTRUCTURA DEL PROYECTO

INTRODUCCIN
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO DE GRADO
1.1. Objetivos
1.1.1 Objetivo General
1.1.2 Objetivos Especficos
1.2. Justificacin
1.3. Descripcin general de Incubadora Santander S.A
1.3.1. Razn social
1.3.2. Ubicacin de la empresa
1.3.3. Resea histrica
1.3.4. Objeto social de la empresa
1.3.5. Misin
1.3.6. Visin
1.3.7. Estructura Organizacional
1.3.8. Productos y servicios
2. MARCO TERICO
2.1. Anlisis del proceso
2.2. Tipos de procesos
2.3. Medicin del desempeo del proceso
2.4. Productividad y eficiencia de los procesos
2.5. Reduccin del tiempo de rendimiento de los procesos
2.6. Mejoramiento de las operaciones
2.7. Mejoramiento de los procesos
DESARROLLO DEL PROYECTO
3. DIAGNOSTICO DE PROCESOS
3.1. Conocimiento general de la empresa
3.2. Diagnstico preliminar del proceso de recepcin y almacenamiento de huevo
Diagnstico preliminar del proceso de asentamiento
3.3. Caracterizacin de la maquinaria y equipo actual de la Planta de Incubacin
3.4. Productividad y rendimiento actual de la planta de incubacin
4. RESIDEO DE PROCESOS
4.1. Anlisis y documentacin de los procesos crticos del rea de incubacin
4.2. Rediseo y documentacin de los procesos crticos
4.3. Medicin de los procesos crticos
4.4. Propuesta de redistribucin del rea de asentamiento
4.5. Propuesta sobre tecnologa avanzada en el rea de incubacin
5. INDICADORES DE GESTIN PARA LA PLANTA DE INCUBACIN
5.1. Identificacin de factores para la construccin de los indicadores
5.2. Manejo y documentacin de estadsticas
5.3. Construccin de los indicadores
5.4. Manejo y aplicacin de los indicadores
5.5. Propuesta de plan de incentivos grupales basado en los indicadores de gestin

BIBLIOGRAFIA
1. COLOMBIA AVCOLA FENAVI-FONAV. Bogota, 1997. Pgina 13.
2. CONSEJO NACIONAL DE POLTICA ECONMICA Y SOCIAL # 3468, Repblica de
Colombia, Departamento Nacional de Planeacin, Bogot D. C., 30 de abril de 2007.
3. CHASE, Richard B, JACOBS, F.Robert, AQUILANO, Nicholas.J Administracin de La
Produccin y operaciones para una ventaja competitiva. Dcima edicin, Editorial Mc
Graw Hill, 2004. Pginas 114-133.
4. DOMNGUEZ MACHUCA Jos Antonio. & otros. Direccin de operaciones. Aspectos
tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, 1995.
Pginas 231-237.
5. GAITHER Norman y FRAZIER Greg, Administracin de produccin y operaciones.
Thomson Editores, 2000. Pginas
6. GARCA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo Ingeniera de Mtodos Editorial Mc
Graw Hill Interamericana Editores, S.A., 1998. Pginas
7. MORALES Jos Antonio. Salarios, estrategia y sistema salarial o de competencias
8. NIEBEL, Benjamn, Ingeniera Industrial; mtodos, tiempos y movimientos: Editorial
Alfa Omega, Mxico, 1990. Pginas
9. ORTIZ, Nstor Ral. Anlisis y mejoramiento de los procesos de la empresa.
Ediciones UIS, 1999. Pginas
10. SLACK Nigel. CHAMBERS Stuart., HARLAND Christine., HARRISON Alan.,
JOHNSTON Robert. Administracin de Operaciones. Primera edicin, Mxico 1999,
Compaa Editorial Continental, S.A. Pginas
11.VARGAS, N. Administracin moderna de sueldos y salarios. Editorial Mc Graw Hill,
1994. Pginas

Anexo 1: Presupuesto
PRESUPUESTO
Unidad
Valor unitario
MATERIALES
Resmas de papel carta
Block de notas
Carpetas
Ganchos legajadores de
pasta
A-Z
Lapiceros
Portaminas
Resaltadores
Tinta para impresin
Computador porttil
Impresora
CD-RW
DVD-RW
Horas de internet
Libros
Fotocopias
Memoria USB 2 Gigas
Cmara digital con
filmadora
TRANSPORTE
Transporte
Bucaramanga-Girn
Mensual
ALIMENTACIN
Almuerzo y refrigeracin
PERSONAL
Un estudiante en prctica
IMPREVISTOS
Imprevistos
TOTAL

Valor total

2
2
10
2

$8.000
$3.500
$1.400
$1.200

$16.000
$7.000
$14.000
$2.400

4
3
2
4
4
1
1
10
5
400
11
700
1
1

$6.000
$800
$4.500
$1.500
$50.000
$2.000.000
$200.000
$1.500
$2.500
$1.200
$50
$100.000
$700.000

$24.000
$2.400
$9.000
$6.000
$200.000
$2.000.000
$200.000
$15.000
$12.500
$480.000
$500.000
$35.000
$100.000
$700.000

$69.000

$414.000

190 das

$10.000

$1.900.000

6 meses

$414.000

$2.484.000

$800.000

$800.000
$9.921.300

Anexo 2: Cronograma
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

julio

1sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem

Diagnostico, Rediseo y
Mejoramiento de los
procesos crticos de la
Planta de Incubacin

Generalidades del
proyecto
Marco Terico
Diagnstico de Procesos
Rediseo de Procesos
Indicadores de Gestin
para la planta de
Incubacin.